Ensayo Peter Senge

7/24/2019 Ensayo Peter Senge

1/8

Ensayo la quinta disciplina

INTRODUCCION

De acuerdo a la problemtica existente dentro de las organizaciones, podemosobservar la enorme necesidad de crear dentro de ellas una cultura de cambio,abierta al aprendizaje.

Cuando hacemos referencia a la capacidad para enfrentar los problemas, nohablamos de tener una receta de cocina que nos diga paso por paso que hacercomo reaccionar en cada situacin que se presente, por el contrario al hablar deun enfoque abierto al cambio, nos referimos a toda una Cultura de prendizaje!,una cultura en la cual el factor humano est" dispuesto a aprender, esteaprendizaje no solamente debe ser individual pero no existe aprendizajeorganizacional sin aprendizaje individual.

#eter $enge habla del concepto de %rganizaciones &nteligentes como aquellasdonde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados quedesea, se presentan nuevos ' expansivos patrones de pensamiento, donde laaspiracin colectiva queda en libertad, ' la gente continuamente aprende aaprender en conjunto.

(n el presente trabajo, se pretende difundir un poco ms el concepto de quintadisciplina, ' por lo tanto el de organizaciones inteligentes.

dems de comprobar si es posible generar el concepto de organizaciones queaprenden mediante la aplicacin de la quinta disciplina.


2/8

LA QUINTA DISCIPLINA

Concepto.

#eter $enge, que es el autor de "ste t"rmino, maneja indistintamente losconceptos quinta disciplina ' pensamiento sist"mico.

(l pensamiento sist"mico )es una disciplina para ver las estructuras! quesub'acen a las situaciones complejas, ' para dise*ar cambios de alto ' bajoapalancamiento! +$enge, --/

De acuerdo a lo anterior, de aqu0 en adelante se manejaran los conceptos1 quintadisciplina ' pensamiento sist"mico en forma indistinta.

2a quinta disciplina est integrada por cuatro elementos, haciendo de "stos enconjunto toda una estructura coherente

#ara poder hablar de la quinta disciplina debemos conocer dichos elementos, acontinuacin se hace referencia a cada uno de ellos.3 Dominio #ersonal1 (sta disciplina habla principalmente de tener una visinpropia ' objetiva.3 4odelos 4entales1 Dichos modelos, nos dicen que todos aquellossupuestos que tenemos implantados en nuestra mente, provocan una graninfluencia sobre como comprendemos ai mundo ' como actuamos ante lasdiversas situaciones que se presentan.3 Construccin de una visin compartida1 (sta disciplina, hace referencia a laimportancia de crear una visin que se comparta, en lugar de imponer una 'aestablecida ' en la que tal vez no todos est"n de acuerdo, esto es, si todos nosenfocamos a un punto planeado en conjunto el resultado va a ser el que se busca' adems con menor esfuerzo, es decir, se trabajar con ma'or eficiencia.3 prendizaje en equipo1 (ste tipo de aprendizaje, implica aprender areconocer todos aquellos factores que provocan las deficiencias en el aprendizaje.

$enge, denomina al pensamiento sist"mico, como la quinta disciplina, 'a que laconsidera la piedra angular de las cinco disciplinas del aprendizaje. (stas serelacionan con un cambio de enfoque, que busca ver la totalidad en lugar de verslo alguna o algunas partes.

5etomando el concepto de pensamiento sist"mico, $enge dice que slo secomprende un sistema viendo el todo ' no cada elemento individual!, esto es, sideseamos resolver un problema debemos conocer ' estudiar e2 entorno en dondese desenvuelve dicho problema.


3/8

(n muchas ocasiones, nos concentramos tanto en el problema espec0fico, quedejamos de lado las dems reas de la organizacin, ' al descuidar "stas,perdemos la perspectiva completa de la empresa, perdiendo as0 tal vez laoportunidad, de detectar la causa real del problema que tratamos de resolver.

2a experiencia nos demuestra, que gran parte de los problemas surgen fuera delrea donde se detectan, ' una forma de encontrar el punto donde surgen losproblemas, es la aplicacin del pensamiento sist"mico.

2a clave del pensamiento sist"mico es el apalancamiento, es decir, hallar el puntoespec0fico, donde se puedan producir mejoras significativas que nos lleven a lasolucin ptima de los problemas (n la ma'or0a de las situaciones, es necesariocomprender la complejidad de los detalles que las rodean.

2a prctica de6 pensamiento sist"mico comienza con la comprensin de unconcepto simple llamado feedbac7! o )retroalimentacin!, que muestra como losactos pueden reforzarse o contrarrestarse ' equilibrarse entre s0). 8 $enge --/.

(l problema con la aplicacin de "ste concepto +la retroalimentacin/, es lalimitacin que como pensadores tenemos, 'a que desde peque*os nos ense*an apensar de un modo lineal, cuando en realidad son c0rculos causales los queexisten.

Cuando se domina el pensamiento sist"mico, se abandona la idea de que debehaber un solo individuo que responda, la retroalimentacin nos indica que laresponsabilidad se comparte, 'a que los problemas son generados dentro de todoun sistema.

(l pensamiento sist"mico, nos indica la importancia que tiene el ver una situacinen su totalidad, ver cada factor como parte integrante de un sistema, a fin de noperder la visin del objetivo final.

Leyes de la Quinta Disciplina.

2a quinta disciplina como todas las disciplinas se rige por una serie de le'es,mismas que facilitan la aplicacin de "sta ' que a continuacin se explican1

1. Los p!o"le#as de $oy se de!i%an de las &soluciones' de aye!.Con frecuencia no sabemos de dnde vienen los problemas o cual es la causa de"stos, basta ver los actos pasados para saber, que esas acciones fueron lama'or0a de las veces las que los desencadenaron.

Cuando tomamos una decisin para la solucin de alguna problemtica, tratamosde ver los pros, +as contras ' las consecuencias que dicha decisin va a acarrearen un futuro, pero aun cuando llegamos a la conclusin de que es la mejoralternativa, 'a que estudiamos ampliamente todas ' cada una de las posibles


4/8

soluciones ' que contamos con una amplia visin, no podemos asegurar que elproblema se ha'a acabado o cortado de ra0z, tampoco podemos saber si elproblema slo se traslada a otra rea u otro tiempo.

2o ms dramtico de "sta situacin, es que las personas que tratan de resolver un

problema ho', no son las mismas que resolvieron los problemas pasados9 estodificulta la deteccin de las causas ' por lo tanto complica la solucin de dichoproblema.

( Cuanto #)s se p!esiona* #)s p!esiona el Siste#a.$e dice que, cuanto ms esfuerzo se da en realizar una accin para mejorar unasituacin problemtica, ms es el esfuerzo que se requiere.

$i analizamos un poco lo anterior, podemos encontrar que la relacin que presentael esfuerzo realizado con los resultados es vital Cuando queremos mejorar unasituacin empleamos un gran esfuerzo pero a medida que vamos obteniendoresultados notamos que "ste no es suficiente.

dems al recibir mejoras en las situaciones por las acciones que realizamossiempre queremos obtener ms.

+. La conducta #e,o!a antes de e#peo!a!.#or lo general la retroalimentacin es un poco tardada, es decir, podemos realizaruna accin ' no recibir respuesta de inmediato, )existe una demora entre elbeneficio de corto plazo ' el perjuicio de largo plazo) +$enge --/.

(sto nos da la idea de que al tomar una decisin podemos pensar que es la mejor' tal vez as0 sea, pero al no recibir respuesta inmediata efectuamos otro acto quepuede provocar una consecuencia desfavorable, se puede decir que debemostener paciencia ' visin para poder determinar que es io que puede suceder ' quetanto debemos esperar una respuesta.

(stamos de acuerdo en que cuando pase un tiempo prudente ' no recibamosrespuesta o la respuesta recibida no sea la esperada debemos tomar cartas en elasunto para implementar medidas correctivas ' as0 obtener resultados favorables.$in embargo, en ocasiones nos apresuramos ' modificamos nuestra conducta 'acciones antes de saber que respuesta se va a obtener o si definitivamente no seva a recibir.

$enge nos da un ejemplo mu' claro de la vida cotidiana, "l nos habla de cuandonos ba*amos ' buscamos obtener una temperatura adecuada del agua, enmuchas ocasiones al sentir que "sta est mu' caliente abrimos precipitadamentela llave del agua fr0a ' al no recibir respuesta inmediata la abrimos ms ' el aguase enfr0a demasiado, :qu" es lo que sucede;, cuando abrimos la llave del aguafr0a, la respuesta tarda en llegar algunos segundos ' la persona se desespera 'abre ms la llave obteniendo la suma de las respuestas es decir, el aguaefectivamente si se enfr0a pero la segunda accin la enfr0a todav0a ms ' por lotanto necesitamos corregir nuevamente el resultado :cmo;


5/8

llave del agua caliente o cerrando un poco la llave del agua fr0a, sin embargocaemos de nuevo en el mismo error, esto se da porque no sabemos elfuncionamiento o no conocemos realmente el sistema.

-. El ca#ino )cil lle%a al #is#o lu/a!.

(l hecho de que se aplique una accin 'a conocida para la solucin de unproblema similar a otro 'a presentado, no garantiza que sea la solucin correcta oadecuada.#or el contrario la insistencia en manejar o aplicar soluciones conocidas, mientrasque los problemas persisten o empeoran, es lo que $enge llama #ensamientoasist"mico.

(stamos de acuerdo en que se deben tomar en cuenta las soluciones que sedieron en el pasado a los problemas, mismos que nos pueden servir comoantecedente para la solucin de los problemas actuales pero slo comoantecedente.:#or qu" no poder aplicar la misma solucin a dos problemas similares;#recisamente por eso porque slo son similares, no existen problemasexactamente iguales, 'a que nos encontramos en otro tiempo adems de que enla totalidad de las situaciones problemticas interviene el factor humano ' comosabemos cada individuo es diferente a los dems, no existen personas iguales,por lo tanto cada situacin requiere un tratamiento diferente.

0. La cu!a puede se! peo! que la ene!#edad.$e dice que en ocasiones aplicar una solucin fcil puede resultarcontraproducente, esto es, podemos tener varias alternativas ' tal vez por falta detiempo, informacin, capacidad e incluso hasta falta de nimo, no se estudian"stas ampliamente ' se toma una decisin a la ligera.

=ue pasa con lo anterior, puede ser que un problema que pudo solucionarsetotalmente e incluso cortarse de ra0z, por lo precipitado de la decisin puedevolverse a>n ms grande.

?n ejemplo claro es cuando se presenta una situacin problemtica provocada oque se sospecha fue provocada por un empleado ' tal vez a la ligera se despide a"ste cre'endo as0 que el problema 'a se acabo, pero el problema sigue ' ademsse tiene que contratar a otro empleado, gastar en capacitacin ' finalmente elproblema subsiste 'a que el anterior empleado no era la causa >nica delproblema, tal vez si influ' pero existen otros factores que tambi"n intervienen

. Lo #)s !)pido es to #)s lento.Cuando existe un crecimiento acelerado, lo primero que hace el sistema esdisminuir el ritmo de la marcha, esto es para tratar de equilibrar o compensar lassituaciones.?n ejemplo mu' com>n es cuando mi produccin es excesiva ' m0 demanda no vaal mismo ritmo, tratar" de disminuir el ritmo en la produccin ' esto nos puedeacarrear un problema similar que el de la regadera, 'a que si en un determinado


6/8

momento no preveo que la demanda va a aumentar aceleradamente osimplemente va a aumentar ' mi oferta no va al mismo ritmo de crecimiento puedoperder muchos de mis clientes ' oportunidades mu' valiosas

2. La causa y el eecto no est)n p!34i#os en el tie#po y el espacio.

(fectos1 $0ntomas ms obvios que indican la existencia de problemas. Causas1&nteraccin del sistema sub'acente que es la ms responsable por la generacinde los s0ntomas) +$enge --/.

Cuando la le' nos dice que la causa ' el efecto no estn prximos en el tiempo, serefiere a lo que 'a hab0amos mencionado, estamos esperando la respuestainmediata de alguna accin siendo que "sta se puede dar mucho despu"s eincluso pueden presentarse varias respuestas en tiempos indistintos.

clarando un poco ms "sta le' podemos decir que una decisin tomada en "stosmomentos para resolver un problema, puede ser la causa de otro problema en unfuturo 'a que se presentarn efectos que tal vez no sean favorables.

>n cuando estas le'es tienen una relacin entre s0, "sta particularmente serelaciona con la primera le'.

5. Los ca#"ios peque6os pueden p!oduci! !esultados /!andes* pe!o las7onas de #ayo! apalanca#iento a #enudo son las #enos o"%ias.(l pensamiento sist@mico ense*a que los actos peque*os ' bien focalizados aveces producen mejoras significativas ' duraderas, si se realizan en el sitioapropiado! + $enge --/.

(sto es lo que podemos denominar el principio de la palanca, 'a que si se detectae6 punto clave del problema, se puede obtener mejores resultados con un menoresfuerzo, por lo tanto la eficiencia aumentar.(l >nico inconveniente de "sta le' es que las zonas de alto apalancamiento nosiempre son tan evidentes para la ma'or0a de los integrantes de la organizacin

8.Se pueden alcan7a! dos #etas apa!ente#ente cont!adicto!ias.$eg>n $enge se pueden alcanzar dos metas si se est dispuesto a esperar unamientras se concentra todo el esfuerzo en la otra. #arecer0a un poco descabellado"ste concepto, pero si tomamos en cuenta que cada parte por separado forma unsistema ' se analiza como un todo, las medidas, acciones, decisiones, etc9 que setomen sern encaminadas a un objetivo com>n, mismo que para ser alcanzadonecesita de la consecucin de diversas metas que en muchas ocasiones puedencontradecirse entre s0, pero si se est trabajando para un fin ' se pone todo elesfuerzo en una misma direccin, por lgica todas las metas se van a ircumpliendo durante el desarrollo de6 trabajo.

19. Di%idi! un eleante po! la #itad no /ene!a dos eleantes peque6os.(n ocasiones se puede creer que si tomamos slo parte del problema va a serms fcil de resolver puesto que es un problema ms peque*o, sin embargo estoes totalmente falso 'a que el problema no se hace ms peque*o, simplemente se


7/8

est viendo una peque*a porcin del total de "ste.2o anterior no a'uda a la solucin del problema, por el contrario hace ms dif0cil"sta, 'a que al no tener una perspectiva completa de la situacin no se puedeatacar el problema totalmente ' por lo tanto falta informacin ' piezas clave paraobtener resultados satisfactorios, todo esto provoca tan slo p"rdida de tiempo '

oportunidades.

11. No $ay Culpa.Aeneralmente buscamos culpables en terceras personas, un agente externo alcual poder culpar de nuestros problemas, lo cual es totalmente errneo 'a quenosotros ' la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema.

Conclusi3n

l aplicar la quinta disciplina dentro de una organizacin, podremos prevenirproblemas futuros, 'a que si se toma una adecuada decisin, el d0a de ma*ana"sta no va a tener consecuencias desfavorables.

(sto se da, cuando se capacita a los integrantes de la organizacin para tener unavisin ms amplia, de modo que se puedan planear correctamente las actividadesque deben realizarse para alcanzar los objetivos.

?na medida razonable ' efectiva, es hacer que participen los empleados, en elplanteamiento de los objetivos ' la fijacin de las metas organizacionales

#ara lograr esto se deben integrar equipos de trabajo. Debemos desarrollar unsentido de conexin, el esp0ritu de trabajar juntos como parte de un sistema,donde cada parte afecte a las dems ' sea afectada por ello, ' donde el conjuntosea ma'or que la suma de sus partes!.

?na vez integrados los equipos de trabajo, la capacitacin debe ser constante 'aque, el aprendizaje debe ser continuo.Dicha capacitacin deber integrar cada una de las reas componentes de laquinta disciplina, sin embargo el punto clave debe ser una visin amplia 'compartida, tomando en cuenta el tiempo ' al problema como parte de un sistema,obteniendo as0 una perspectiva completa, enfocndonos al punto deapalancamiento sin dejar de ver el todo

Ba planteada la forma de aplicacin de la quinta disciplina, se puede comprenderque la importancia que tiene "sta, es fundamental para las organizaciones en"stos tiempos tan dif0ciles.

Como tiempos dif0ciles, podemos entender que existe mucha competencia en elmercado $e desarrolla una serie de situaciones problemticas que provocan undesequilibrio en la estabilidad de la organizacin, mismo que pone en riesgo la


8/8

permanencia de las organizaciones.

(s por eso, que d0a con d0a muchas organizaciones fracasan ' desaparecen, sinantes encontrar una solucin viable a sus problemas.Cuando se aplica el pensamiento sist@mico, se pierde menos tiempo en la

solucin de tos diversos problemas, adems de prevenir futuras situaciones quepongan en riesgo la estabilidad de la organizacin ' por lo tanto mantener un nivelcompetitivo aceptable, para alcanzar el "xito. De "sta manera ser posible cumplirlos objetivos planteados con ma'or eficiencia ' calidad9 obteniendo as0organizaciones inteligentes).

Documents

Ensayo Peter Senge