2
Curso: Ensayo de Tesis
Grupo 4:Luis GarcaRonald GutarraSuleyka TongProfesora: Kelly
Rojas
Conformacin de Equipos de Trabajo ExitososLuis Garca, Ronald
Gutarra & Suleyka Tong La creacin de equipos de trabajo con y
sin jerarqua es algo que se da todos los das y de manera implcita
en las compaas. Ejemplos tenemos varios como equipos de seguridad,
equipo de ventas, equipos de servicio al cliente, etc. y a la vez
estos pueden conformar reas que brinden soporte a otros equipos,
por tal motivo es muy importante que estos equipos trabajen de
manera armnica y comprometida, para as mantener el trabajo en el
mejor desarrollo del mismo. Es por eso que tambin es importante
evaluar quien sera la persona lder de este proyecto o equipo y
verificar que pueda obtener el mximo potencial del mismo. Entre las
palabras que se encuentran en la formacin de equipos tenemos jefes
y lderes, y las diferencias de ambas definiciones son marcadas. El
Jefe tiene autoridad en un grupo determinado mientras el Lder es
seguido por el grupo reconocindolo como su jefe u orientador (1).
La frase a continuacin describe muy claramente el pensamiento de
cada uno: El jefe piensa y siente aqu mando yo; el lder se inspira
convencido de que aqu sirvo yo (2), por lo que se puede inferir que
no todo Jefe es un Lder y viceversa pero en la realidad no se toman
estas caractersticas en cuenta y terminan ubicando en esa posicin a
un jefe o gerente, sin tener en cuenta que tenga las suficientes
habilidades para poder motivar a este equipo. El tener una
jefatura, implica necesariamente que tendr estas caractersticas
necesarias para llevar al xito al equipo de trabajo encargado? El
jefe o gerente que trabaja bien, podr llevar a su equipo a que haga
lo mismo? Estas son preguntas que muchos se hacen pero que al
parecer no llegan a concretar una respuesta adecuada. Este ensayo
pretende evaluar las caractersticas que debe de tener un equipo de
trabajo exitoso y como el lder influye en l.El ser humano busca
siempre la satisfaccin de sus necesidades y en la Figura 1 se
muestra la pirmide de Maslow en donde se detalla las diferentes
jerarquas de necesidades y dentro de un equipo de trabajo, tambin
se encuentran necesidades pues al trabajar en armona y concordancia
se puede satisfacer las necesidades de cada individuo. Hay que
tener en cuenta que cada individuo tendr niveles de satisfaccin
diferentes, es decir, que mientras algunos piensen que se est
trabajando bien, otros por el contrario pensarn que no es
suficiente y piensan que el trabajo se puede mejorar. Es ah donde
el lder debe de orientar al grupo para que puedan tener una misma
visin y sobretodo dar a conocer los objetivos de los mismos. En el
Cuadro 1 se detalla el esquema director de los comportamientos del
mando.Estos comportamientos o lineamientos que debera tener el lder
del equipo son de suma importancia, pues esta es el inicio de la
formacin de un buen trabajo dentro del equipo. Es aqu donde empieza
la comunicacin, se aclaran responsabilidades, funciones y metas, y
sobretodo es donde se afinan las tcticas para cumplir con las
estrategias y objetivos. Ahora, si ya comenz este equipo de trabajo
a conocerse y a trabajar como tal, cmo hacer para que este equipo
sea efectivo? Definitivamente el lder debe considerar los
siguientes requisitos bsicos detallados en la Figura 2. Si el lder
no logra aclarar estos tres puntos en el momento del inicio del
equipo de trabajo, difcilmente podr hacerlo ms adelante y en
consecuencia no lograr obtener el mximo potencial del mismo.
Aclarando un poco ms el panorama, tambin se puede definir que el
grupo de trabajo debera de tener ciertas caractersticas que lograrn
que sean efectivos. En la Figura 3 se describe estas
caractersticas. Todas las empresas buscan que sus reas den la mayor
rentabilidad posible y en el menor plazo, es decir, equipos de
trabajo eficaces, pero si no existe una interrelacin entre los
miembros del equipo y no logran conformarse como tal, no se lograr
el inters ni desarrollo del proyecto y en consecuencia, no ser
sostenible en el tiempo. El lder tiene que detectar estas barreras
y lograr que exista una armona con todos los implicados en el
proceso pues si no se involucra debidamente a las partes, estas no
lograrn llevarlo a la realidad y menos al xito. El lder tiene que
comenzar con el involucramiento de las reas y de esta forma poder
entender cules son las diferentes realidades y puntos de vistas del
equipo a liderar. La capacitacin adecuada es la decisin ms adecuada
ya que minimizar los tiempos de resultados. El lder del equipo debe
de tener claro que si el mismo no comprende el trabajo de otras
reas, no podr transmitir el mensaje adecuado a sus pares o
subordinados y menos motivarlos a ejecutarlos. Un Lder del equipo
debe de ser proactivo y curioso para as poder tener el conocimiento
necesario pero lo que se observa en la realidad es que existe mucho
temor a preguntar pues hay una mala percepcin de que si se pregunta
es porque no tiene las capacidades para asumir esa responsabilidad.
Definitivamente, el lder no nace sabiendo y esto no significa que
tenga todas las respuestas para los diferentes problemas que puedan
suscitarse dentro de su equipo pero si es necesario que tenga la
claridad de cmo podra resolverlo o que personas seran las ms idneas
para ayudar a encontrar la solucin. Vignale (2014) indic que Quien
ya lleg o quiere llegar a ejercer un liderazgo efectivo debe ser un
gran comunicador y que esta es la base para poder conectar con sus
seguidores de manera genuina, productiva y sostenible, por lo
tanto, es importante que el Lder sea el que d primer paso en buscar
oportunidades para establecer atencin y empata en la formacin del
equipo de trabajo. Con esto demostrar que existe una real
preocupacin por su equipo y fortalecer la relacin. Cuando el equipo
comienza a sentir involucramiento y se sienten una unidad, es que
comienza el real equipo de trabajo.Palomo (2010) indic que para
detectar un buen trabajo en equipo hay que considerar las 10 Cs, la
cual se detalla en la Figura 4 y dentro de las 10 Cs se observa la
Comunicacin, la cual se describi anteriormente como parte
importante al momento de describir los comportamiento de mando ya
que al no existir una adecuada comunicacin al equipo, podra no
haber un a real cohesin del mismo. El Lder debe de entender que la
comunicacin es la base de la formacin del equipo pero es importante
el desarrollo de las otras nueve Cs, ya que todas se complementan e
interrelacionan. La C que corresponde a Confianza se debe de
considerar fundamental en la formacin de los equipos de trabajo,
pues el equipo debe tener la seguridad y libertad de comunicar a
sus pares, las opiniones del trabajo realizado ya sea positivo o
negativo, y a su vez el equipo debe tener la amplitud de aceptar
tanto las felicitaciones como las opiniones a mejorar. Se debe,
como lo sugiere la Figura 5, ir desarrollndose las 10 Cs de acuerdo
a como avance el equipo, si una de ellas no avanza, la formacin de
un equipo slido no ser posible.En conclusin, es entendible la
necesidad de buscar la mxima eficiencia de los equipos de trabajo y
que la total responsabilidad de que esto se lleve a cabo en el
Lder. Pero que esto a su vez requiere ms tiempo y recursos de lo
que las empresas estn dispuestas a realizar, por lo que es
importante que las empresas brinda las herramientas al lder para
afianzarse, de lo contrario, no ser posible sacar el mximo
potencial del mismo. La curva de aprendizaje es importante y la
capacitacin es parte del mismo, as como el relacionamiento con el
equipo de trabajo por lo que las grandes empresas deben aprender a
respetarlas y de esta manera evitar cortar el mismo con la idea de
que el menor tiempo es mejorar la productividad. La comunicacin y
la confianza es la base de la formacin del equipo de trabajo y es
importante que el Lder tenga la iniciativa, entre los pares se debe
de fomentar la misma, logrando as tener el mismo lenguaje para de
esta manera llegar a la cohesin y el logro de los objetivos. Adems,
la buena comunicacin en el equipo eleva el nivel de motivacin ya
que se cubre una de las satisfacciones que el ser humano siempre
busca que es la satisfaccin laboral, sin que esto tenga
necesariamente relacin con el tema salarial.El liderazgo en un
equipo de trabajo es fundamental pero este no significar nada si
finalmente no damos el espacio que los lderes requieren para formar
los cimientos de un buen equipo de trabajo, lo que lleva a un
periodo probablemente ms largo de lo que las empresas esperan. Este
es un costo que se debe de evaluar si se quiere lograr mejores
retornos de la inversin en periodos ms duraderos.
Referencias1. Diferencias entre el Jefe y Lder. La Figura del
antilder. (2011). Recuperado el 15 de Junio del 2011, de
http://es.slideshare.net/fipajuelo/tema-2-diferencia-entre-jefe-y-lider2.
10 diferencias entre ser jefe y ser lder. Management Journal.
Recuperado de
http://www.managementjournal.net/top-management/liderazgo/10-diferencias-entre-ser-jefe-y-ser-lider3.
Vignale V. (2014, 18 de agosto). Liderando por obligacin o por
conviccin. Gestin. Recuperado de
http://blogs.gestion.pe/cafeinaparatucarrera/2014/08/liderando-por-obligacion-o-por-conviccion.html
4. Palomo M.T (2010). Liderazgo y Motivacin de Equipos de Trabajo.
En ESTC (Ed.). El Trabajo en Equipo (pp. 152-153). Madrid,
Espaa.
Figura 1. Jerarqua de necesidades de Maslow. La pirmide
representa los niveles de necesidades, as como el orden de
importancia. Tomado de Liderazgo y motivacin de equipos de trabajo,
por M.T. Palomo, 2010. Madrid: ESTC Editorial. (p. 92)
Objetivo ComnSentido de pertenenciaNormas
Figura 2. Requisitos de los equipos de trabajo.Tomado de
Liderazgo y motivacin de equipos de trabajo, por M.T. Palomo, 2010.
Madrid: ESTC Editorial. (p. 140)
EFICACIAEFICIENCIANORMASClaridad de ObjetivosCompetencia
TcnicaSolucin del ProblemaComunicacinPertenenciaRecompensasClaridad
Funcional
Figura 3. Caractersticas de los equipos efectivos. Tomado de
Liderazgo y motivacin de equipos de trabajo, por M.T. Palomo, 2010.
Madrid: ESTC Editorial. (p. 142)
Figura 4. Las 10 Cs del trabajo en equipo. Tomado de Liderazgo y
motivacin de equipos de trabajo, por M.T. Palomo, 2010. Madrid:
ESTC Editorial (p. 153)
ESQUEMA DIRECTOR DE LOS COMPORTAMIENTOS DEL MANDO
1. Definir con claridad los objetivos de la unidad.2. Verificar
que los colaboradores perciben que los objetivos son: Motivadores.
Alcanzables. Divisibles. Relevantes. Especficos.3. Hacer participar
a los colaboradores en cmo pueden contribuir a la consecucin de los
objetivos de la unidad.4. Indagar qu recompensas sern
satisfactorias para cada uno y las posibilidades de disponer de
ellas.5. Acordar con los colaboradores los niveles de rendimiento
requeridos.6. Proporcionar la ayuda necesaria (formacin, apoyo
personal, recursos adicionales).7. Hacer el seguimiento de los
procesos de trabajo.8. Crear sistemas simples de medida (tiempo,
cantidad, costes).9. Prever incentivos frecuentes de escasa
cuanta.10. Reforzar los xitos utilizando las recompensas valoradas
por cada uno.
Cuadro 1. Esquema director de los comportamientos del mando.
Tomado de Liderazgo y motivacin de equipos de trabajo, por M.T.
Palomo, 2010. Madrid: ESTC Editorial. (p. 117)
[Type text]
