Enterprise Resource Planning

Enterprise Resource Planning

Negyedév Mérnöki InformatikaBBTE, Matematika és Informatika

Feltárás/kiértékelés (5. fejezet)

Költségek:

C - számítógépekB - adatokA - emberekköltségeit említettük

ahhoz hogy az ROI-ban pozitív legyen a mérleg, a megtakarítások nagyobbak kell legyenek ezeknél

Felkészülés (5. fejezet)

Eredmények:

1. Megnövekedett forgalom

jobb vevői kiszolgálás/vevők megtartása pontos szállítás versenytársaknál rövidebb idő alatti

szállítás megfelelő idő biztosítása a szállításhoz


2. Közvetlen termelékenységnövekedés(a tartható ütemezés miatt)

alkatrészek összehangolása az összeszerelésnél (elkerülhető a hatékonyságvesztés és az üresjárat)

csökken a szállítmányok mérete, megosztott tételek, vészhelyzeti átirányítások

csökkennek a nem tervezett túlórák


2. Közvetlen termelékenységnövekedés(a tartható ütemezés miatt)

alkatrészek összehangolása az összeszerelésnél (elkerülhető a hatékonyságvesztés és az üresjárat)

csökken a szállítmányok mérete, megosztott tételek, vészhelyzeti átirányítások

csökkennek a nem tervezett túlórák


3. Csökkent vásárlási költség megalapozottabb ütemezések a

beszállítók felé, növekedett “látótávolság” a tervezésben

kikerül a megrendelés-elindítás-beszerzés üzemmódból

felszabadul a beszerző a sürgősségi szállítások alól

egyszerűbb papírmunkaitt szoktak a legtöbbet megtakarítani


4. Kisebb készletállomány jobb keresletirányítás ütemezések megalapozottsága alacsonyabb készeletek

általában ez az első négy tétel jelentős, de még vannak más előnyök is


5. Kisebb elhasználódás jobban kezelhető műszaki változások előreláthatóbb események kisebb készletek

6. Csökkent minőségromlás stabilabb környezet/kevesebb selejt hajrá kiküszöbölése


7. Kevesebb túlsúlyos rakomány kimenő szállítmányok határideje jobban

tartható kevesebbszer kell expressz fuvarra

költeni mert minden időben van

8. Az éves fizikai leltározás kiküszöbölése nem kell leállni leltározáshoz állandóan naprakész a leltár


9. Csökkent helyigény kisebb raktár elegendő nem kell bővíteni az üzemet10. Jobb cash flow alacsonyabb készletállomány miatt

könnyebb a beszerzett nyersanyagokat és az elvégzett munka költségét készpénzre váltani

11. Közvetett munkaerő megnövelt hatékonysága/jobb közérzet


Felelősség

ki kell vállalja a felelősséget a költség-haszon elemzés elkészítésére? felső vezetés (nincs konszenzus) középvezetés (a felsővezetés már tudja

mi az ERP nem kell nekik ezt eladni) közös vállalkozás – ez a jó módszer:

mindegyik elemzést az készíti el aki felelős lesz a megvalósításért


Felelősség

a közös munka együttműködéshez vezet a különböző vezetők között: konszenzus+ keresztfunkcionalitás

pénzügyileg óvatos kell lenni az előrebecsléssel, inkább bele kell venni a bizonytalan költségeket is


Példa a költség-haszon elemzésre:

legyen egy kitalált vállalat ami a következő paraméterekkel rendelkezik:

évi forgalom 500 millió dollárlétszám 1000, üzemek száma 2, elosztóközpontok száma 3, gyártás és összeszerelés, sokfajta variációval rendelkező termék, nyereség 10%, munkaköltség 25 mil dollár, vásárlási volumen 150 mil dollár, értékesített termékek költsége 300 milló, jelenlegi készletek 50 millió


egy egy hónapos késés a bevezetésben kb 1 millió dolláros költséggel jár, ez egy fontos adat mert segít az ERP/ES időbeli bevezetéséhez sürget az idő segít prioritizálni erőforrások elosztása

(3 paraméter: munka, idő, erőforrás)





Felkészülés (5. fejezet)A megtérülés (benefits) tételei:


(WIP: work in progress)



Contingency: előre nem látott nehézségekre tervezett pénz.


A megvalósítás siettetéséhez nemcsak az időt lehet kitolni hanem az erőforrások növelésével is. Lehet hogy a vállalat többet spórol úgy, hogy felvesz egy embert pár hónapra mintha kitolná az időtartamot.

Időben ki van tolva a megtérülés: a költségek hamarabb vannak mint a haszon. A készpénzállományt elsősorban a raktár csökkentése növeli meg.



Második költség-haszon elemzés ugyanerre a cégre: amikor a cég csak az ERP-t vezeti be, ES nélkül

Itt is nagyon jó eredményeket lehet elérniaz ERP/ES együttesen jobb eredményeket ada csak ERPnél is kell szoftver, legalább az ellátási lánchoz (előrejelzés/tervezés)






Kis vállalatoknál az a probléma, hogy nem rendelkeznek elegendő erőforrással ahhoz hogy bevezessék egyszerre az ES/ERP-t

Nagy vállalatoknál az a probléma, hogy egységesíteni akarnak mindent, esetleg több alvállalatot és ez nagyon nehéz – jobb ha csak egyenként alkalmazzák rájuk az ES/ERPt


1. Egy ilyen formátumú költségelemzés megfelel a vállalatoknak

2. A költségekbe nincs beleszámolva a vezetésnek járó többlet-fizetés a munkáért

3. Az egész vállalat részt kell vegyen a költség-haszon elemzés kidolgozásában (ne gondolják azt hogy ez egy készletcsökkentés)

4. céltartalék (contingency)


Döntéshozatal arról, hogy indulhat-e a projekt vagy nem

startvonal-oktatásfeltárás-kiértékelésjövőkép-nyilatkozatköltség-haszon elemzés

ez alapján meg lehet hozi a döntést


Kérdések: készek vagyunk-e a projekt

finanszírozására? hiszünk a költség-haszon számadataiban? elkötelezetten támogatjuk a pénzügyi részt? készen állnak az erőforrások? megfelelőek az emberek a csapatokban? van elegendő tartalék? (átcsoportosítás,

munkaforrás felszabadítás) megvan az elkötelezettség?


Kérdések: készek vagyunk-e prioritások

szempontjából? el tudjuk végezni ezt+a mindennapi

feladatokat is? ki tudjuk küszöbölni a nem alapvető

prioritásokat? tartani a magas (2) prioritást 1.5 évig? érzelmileg készen vagyunk? hiszünk-e a jövőképben?


Írott dokumentum (projektokirat)

akik kialakították a költség-haszon leírást, alá kell írják

segít hogy fontos legyen a projekt

ki kell tenni több helyre a cégben

lehet rá hivatkozni


Megvalósítási ellenőrzőlista

Részletezi a “járt utat” ez a sikeres ERP/ES alkalmazáshoz

vezető út minden pontot teljesíteni kell, akkor

garantált a siker a bevezetésben minden fejezet végén lesz ezután

ilyen ellenőrzőlista



A projekt elindítása (6. fejezet)

A projekt szervezeti felépítése új csoportok több ideiglenes munkakör

A projektvezető Ő vezeti az ERP team-et irányítja a megvalósítást 4 követelménynek kell eleget tegyen


Követelmények a projektvezetővel szemben:1. teljes munkaidős kell legyen

ha a cégnek több mint 100 alkalmazottja van akkor kell egy teljes munkaidős ember erre a projektvezetői posztra

2. legyen a vállalat egyik dolgozójanem jó ha külső ember

1. nem olyan bonyolult az ERP2. nehéz megismerni a vállalatot egy külsősnek3. kivülálló marad a külsős ember


Követelmények a projektvezetővel szemben:3. termelési tapasztalattal kell rendelkezzen

kulcsfontosságú szerepe legyen a termék előállításában: design, értékesítés, termelés, beszerzés, tervezés (ne legyen ITs): szuggerálja hogy ez a termelésirányítással kapcsolatos nem csak egy számítógépes programmal

A projekt elindítása (6. fejezet)4. legyen a legjobb a rendelkezésre álló munkatársak

közül (pl. osztályvezető)

értékesítési és adminisztrációs vezető logisztikai vezető vevőszolgálati vezető termelési vezető termelési műszaki vezető beszerzési vezető ellátási lánc vezetője gyártási műszaki vezető anyagbeszerzési vezető disztribúciós vezető


szerszámgépeket gyártó cég: pl. az összeszerelési osztály vezetője egy nagyon megfelelő ember.

Van amikor a magasabb cégvezetés nem akarja ezt az embert elengedni, de fontos hogy mégis egy ilyen ember legyen ott, ha fel kell venni valakit a helyére akkor felveszik


Követelmények a projektvezetővel szemben:5. legyen veterán!

olyan munkatárs aki már régóta dolgozik a vállalatnál és már bizonyítottismerje jól a vállalatot és a dolgozóit (bizalom) (5 év vagy több a vállalatnál kivéve ha nagyon új a vállalat)

6. tudjon bánni az emberekkeljó kommunikációs képesség




A projekt elindítása (6. fejezet)Mivel foglalkozzon a projektvezető az ERP sikeres megvalósítása után? már felvettek valakit a régi munkahelyére más kezdeményezések (lean manufacturing) visszatérhetnek a régi pozicióba vagy

magasabb pozicióba

a vállalatigazgató kell felajánlja a munkát nekitervezni a projekt utáni jövőt is számára

A projekt elindítása (6. fejezet)A projektteam

Ez a csoport vállalja a felelősséget a rendszer bevezetéséért

Kevés teljesmunkaidős tag, inkább részmunkaidősök

projektvezető helyettesek és rendszermunkatárs

osztályvezetők 15-20 fős csapat megfelelő

a példának felhozott 1000 fősvállalatnál


A projektteam feladatai:



A projektteam összetétele:



Ha van valamilyen más, az ERP bevezetésével konkurrensen zajló folyamat a cégnél (pl. minőségbiztosítás bevezetése) akkor úgy kell rá tekinteni mint a projekt részére, a bizottságok át kell fedjék egymást

A team hetente tart értekezletet ami rövid, lényegre törő ahol nem oktatás vagy konszenzusépítés folyik


Egy ilyen megbeszélés témái:1. projektütemezés helyzete2. adott problémákkal foglalkozó

munkacsoportok jelentése3. szoftver bővítés4. vállalati igényhez kötődő funkcionalitás5. problémák azonosítása – új

munkacsoport a problémához6. ütemezés megvalósítása


Felfele delegálás

ha az egyik osztályvezető nem tud jelen lenni a megbeszélésen, felfele delegál azaz az ő osztályának a vezérigazgató-helyettese megy el helyette

csak döntéshozatalra képes emberek vannak a gyűlésen, nézőközönség nincs

A projekt elindítása (6. fejezet)Végrehajtó irányítóbizottság

felső vezetőkből állők biztosítják a sikeres végrehajtásthavonta 1/2szer tartanak ülésta projektteam vezetője is részt vesz, ő a kapcsolat a projektteammelelsősorban a projekt helyzetével foglalkoznak, előrehaladással az ütemtervhez képestlemaradások – milyen plusz erőforrás kell?kombinált ERP/Es bevezetés esetén ők a kapcsolat az EPR és az ES teamek között



Végrehajtó irányítóbizottság

csak ők határozhatnak arról hogy lassítani kell a bevezetéstennek a csoportnak van végső felelőssége ami az ERP/ES bevezetését illetiennek a csoportnak van egy vezetője, akit fáklyavivőnek neveznek – ő vállalja a legtöbb felelősséget


A fáklyavivő

legjobb ha a vezérigazgatóha ez nem lehetséges akkor az egyik helyettese: pénzügy vagy működési igazgatóságtóla projektvezető neki jelentő a hangadó, erőt képvisel a szolgáltatókkal folytatott tárgyalásokban


Ez a standard struktúra (nagyobb vállalatoknál válik be jól: 200-1000 fő)

kis vállalatoknál (-200)a két team összeolvasztható

sok üzemből álló társaságok-nál több project team is lehet


Szükség van-e teljes munkaidős projektvezetőre mindegyik üzemben?

ha nagy üzemekről van szó, amik nagyjából az összes funkciót ellátják (értékesítés, beszerzés, gyártás, számvitel, …) akkor igen, másképp elég részidős legyen


több üzemből álló cég ERP/ES teamje:

minden üzemneksaját csapata van


ERP/ES egyszerre történő bevezetéseesetén két párhu-zamos team kell:

az ES sok más jellegű technikai problémát old meg


Spin-off munkacsoportok

ad-hoc jellegűegy konkrét problémát oldanak meg azután feloszlanak (toldalékszoftver kiválasztása, moduláris anyagszámlázás szerkezetének kialakítása, …)egy-két hétig működnek




Ez a szervezeti forma

végrehajtó irányítóbizottságprojekt teamspin-off munkacsoportok+ az oktatás (következő fejezet)

segít elkerülni az időpocsékolástoptimális (a járt úthoz tartozik)

A projekt elindítása (6. fejezet)Szakmai útmutatás

külsős szakértő akit kérdezni lehet (tanácsadó)A minősítésű vállalatnál szerzett tapasztalatotkulcsfigura volt ott a bevezetésben

nem kell nagyon sok konzultáció mert akkor átvesz egy vezető szerepet ami nem jó (mert külsős és nem marad a vállalatnál)




A projekt elindítása (6. fejezet)Teljesítési célkitűzések

konkrét és részletes teljesítési célok:csökkentjük az anyag és alkatrészhiányt legalább 90%al (termelékenység-növekedés)csökkentjük a nem tervezett túlórák számát 75%al (termelékenység-növekedés)együttműködést alakítunk ki az elkövetkező 18 hónapban a beszállítókkal (beszerzési költségek csökkenése)


Teljesítési célkitűzések

lehetőséget adnak arra hogy konkrétan mérni lehessen a sikerességetösszekötődnek a pénzbeli eredményekkel



Documents

Enterprise Resource Planning