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Information

zum Entlohnungsmodell

Stand 07/2012


Das Entlohnungsmodell auf einen Blick

Modell „NEU “ *** Modell „Zeitlohn“

100 % Grundvergütung

19 %*

Leistungsprämie (Note 2,0)

11 %**

Zielerreichungsprämie (Zielerreichung 100 %)

* Die Leistungsprämie kann zwischen 0 und 38 Prozent schwanken ** Die Zielerreichungsprämie kann zwischen 0 und 22 Prozent schwanken *** Werte bei Einführung des Modells: Grundvergütung 85 %, Leistungsprämie 10 %,

Zielerreichungsprämie 5 %. Aufgrund allgemeiner Lohnerhöhungen erfolgten auch entsprechende Anpassungen im Entlohnungsmodell.

Zur besseren Verständlichkeit, wurde die Grundvergütung im Laufe der Zeit in eine 100-%-Basis umgewandelt.

Grundvergütung + Leistungsprämie + Zielerreichungsprämie = Bruttolohn

100 % Zeitlohn (= Basislohn)


Inhalt Das Entlohnungsmodell auf einen Blick ................................................................................. 2 Inhaltsverzeichnis ......................................................................................................... . .... 3 II. Komponenten des tempus Entlohnungsmodells............................................... ................ 5

1. Zusammensetzung der Vergütung.......................................................... ............. 5 2. Grundvergütung................................................................................... ................ 5 3. Leistungsprämie........................................................................................ ........... 5 4. Zielerreichungsprämie......................................................................................... 6

III. Fragen im Zusammenhang mit dem Entlohnungsmodell................................................... 9

1. Wie ist die Handhabung bei neuen Mitarbeitern?..... ............................................. 9 2. Welche Rolle spielt die Gewichtung der Ziele?.... ................................................. 9 3. Welcher Betrag ist für Urlaubsgeld, Weihnachtsgeld, Lohnfortzahlung, Verdienstbe-

scheinigung, Arbeitslosengeld oder staatliche Zuschüsse maßgebend?......................................................................................................... 9

4. Wie wird die Lohnumfrage zukünftig durchgeführt?............................................... 9 5. Können Prämien einfach gestrichen werden, wenn es der Firma

schlecht geht?..................................................................................................... 10 6. Bleibt die Einteilung in A-, B- und C-Mitarbeiter gleich? ...................................... 10 7. Objektivität der Mitarbeiterbewertung.................................................................. 10 8. Wie sieht die Bewertung von Krankheit aus? ...................................................... 11 9. Wie werden Nachkommastellen bei der Mitarbeiternote gehandhabt?................ 11 10. Wie werden die Prämien von Mitarbeitern berechnet, die keine

Jahresziele haben?............................................................................................. 11 11. Wer legt fest, ob und zu wie viel Prozent ein Ziel erreicht ist?............................. 11 12. Führt das Modell nicht zu Rücksichtslosigkeit, Egoismus, Erreichen

der Ziele um jeden Preis, ....? ............................................................................. 12 13. Jobrotation/Flexibilität – Wie wird gewährleistet, dass jeder die

gleichen Chancen erhält? ................................................................................... 12 14. Führt das Entlohnungsmodell auf Vorgesetztenebene nicht zu einem

enormen Planungsaufwand? .............................................................................. 12 15. Die Note des Vorgesetzten ist jetzt entscheidend. Wird die Note, die

der Vorgesetzte von seinen Mitarbeitern im Rahmen der Vorgesetztenbewertung erhält auch einmal berücksichtigt?................................ 13

16. Gibt es eine Schiedsstelle, bei der über strittige Punkte entschieden wird (Mitarbeiterbenotung, Zielerreichung)?........................................................ 13

Anlagen Anlage 1: Leistungsbeurteilungsbogen Mitarbeiter ................................................... 14 Anlage 2: Zeitplanung tempus Zieleprozess 2013.................................................... 16 Anlage 3: Beispiel zur Bewertung der Krankheitstage .............................................. 17


I. Warum variable Entlohnung?

Unser Ziel ist, Mitarbeiter zu Mit-Unternehmern zu machen. Dies gilt in zweifacher Hin-

sicht. Zum einen möchten wir Mitarbeiter, die „etwas unternehmen“ im Sinne von selbst-

ständig handeln. Zum anderen sollte auch das Anreizsystem „unternehmerisiert“ werden,

das heißt die Entlohnung muss an den Unternehmenserfolg gekoppelt werden. Bei tempus

gab es ein ganzes Bündel an Maßnahmen, um aus Mitarbeitern Mit-Unternehmer zu ma-

chen. Ein Bereich gehörte bisher noch nicht dazu: das Entlohnungssystem. Das Ziel des

Entlohnungsmodells ist es, proaktives Verhalten der Mitarbeiter zu fordern und zu fördern

und somit einen weiteren Schritt auf dem Weg vom Mitarbeiter zum Mit-Unternehmer dar-

zustellen.

Gemeinsam mit dem Betriebsrat hat die Geschäftsleitung die nachfolgenden Anforderun-

gen definiert, die unser Entlohnungsmodell erfüllen muss:

• Honorierung der Mitarbeit bei:

- Jobrotation

- Flexibilität

- Weiterbildungsbereitschaft

- Zieleprozess

- ...

• Mitarbeiter sollen die Möglichkeit haben, ihren Verdienst zu steigern

• Stärkere Motivation der Mitarbeiter

• Unterstützung bei der Suche/dem Halten von Mitarbeitern

• Förderung von Leistungsdenken

• Honorierung der Leistungen im Hinblick auf Firmenziele

• Größere Transparenz und Fairness

Zur Verdeutlichung sei hier noch einmal angemerkt, dass es nicht das primäre Interesse

der Geschäftsleitung war, durch die Einführung eines neuen Entlohnungsmodells die Per-

sonalkosten zu senken. Primäres Interesse des Unternehmens ist es, Geld entsprechend

des Beitrages eines Mitarbeiters zu den Unternehmenszielen zu verteilen.


II. Komponenten des tempus Entlohnungsmodells 1. Zusammensetzung der Vergütung

Die Vergütung des Arbeitnehmers setzt sich wie folgt zusammen:

- Grundvergütung

- Leistungsprämie

- Zielerreichungsprämie

2. Grundvergütung

Die Grundvergütung ist die Basis, woraus sich die Leistungs- und die Zielerreichungs-

prämie berechnen.

3. Leistungsprämie

Die Leistungsprämie wird zu Beginn des Jahres pro Mitarbeiter individuell und zwar in Ab-

hängigkeit von der Note im Rahmen der Mitarbeiterbeurteilung (Anlage 1) errechnet:

Note Prämie in %

der Grund-vergütung

1,0 38,00 1,1 36,10 1,2 34,20 1,3 32,30 1,4 30,40 1,5 28,50 1,6 26,60 1,7 24,70 1,8 22,80 1,9 20,90 2,0 19,00 2,1 17,10 2,2 15,20 2,3 13,30 2,4 11,40 2,5 9,50 2,6 7,60 2,7 5,70 2,8 3,80 2,9 1,90 3,0 0,00


Auszahlung

Die Mitarbeiterbeurteilung findet jedes Jahr gegen Jahresende statt. Aus dieser Beurtei-

lung ergibt sich die Leistungsprämie, die bis zur nächsten Beurteilung maßgeblich ist. Hat

z.B. ein Mitarbeiter die Note 1,70, so erhält er monatlich 24,70 % Leistungsprämie für das

gesamte folgende Jahr.

4. Zielerreichungsprämie

Nachdem erfolgreiches Handeln immer auch zielorientiertes Handeln verlangt, ist die Ziel-

erreichung Teil des Entlohnungsmodells. Der genaue Ablauf des Zieleprozesses ist in An-

lage 2 dargestellt.

Es war uns wichtig, dass der „Egoismus“ bei der Erreichung individueller Ziele nicht dazu

führen darf, dass die Kollegialität leidet. Aus diesem Grund haben sich Geschäftsleitung,

Abteilungsleiter und Betriebsrat geeinigt, die Zielerreichung zu einem geringeren Prozent-

satz als die Mitarbeiternote in das Entlohnungsmodell aufzunehmen.

Die Honorierung der Zielerreichung wird nach der folgenden Tabelle vorgenommen.

Zielerreichung Prämie in % der Grund-

vergütung 200 % (Maximalwert) 22,00 190 % 20,90 180 % 19,80 170 % 18,70 160 % 17,60 150 % 16,50 140 % 15,40 130 % 14,30 120 % 13,20 110 % 12,10 100 % (Planwert) 11,00 90 % 9,90 80 % 8,80 70 % 7,70 60 % 6,60 50 % 5,50 40 % 4,40 30 % 3,30 20 % 2,20 10 % 1,10 0 % (Minimalwert) 0,00


Bei tempus gibt es für jedes Ziel insgesamt drei Messgrößen:

- Der Planwert (100 %) ist das eigentliche Ziel

- Der Maximalwert (200 %) ist der Wert, der erreicht wird, wenn alles optimal läuft.

- Der Minimalwert (0 %) ist der Wert, der erreicht wird, wenn es ganz schlecht läuft.

Beispiel für Plan-, Maximal- und Minimalwert

Die Versandabteilung beschließt, ihren Servicegrad (Lieferbereitschaft) auf 98 % zu

verbessern. Würde alles optimal laufen, glaubt man auf 99 % Servicegrad zu kommen.

Der Vorjahreswert von 95 % kann, da ist man sich sicher, auf jeden Fall gehalten werden.

Die 98 % wären in diesem Beispiel der Planwert, die 99 % wären der Maximalwert und die

95 % wären der Minimalwert.

Es wird eine der Herausforderungen in den nächsten Jahren sein, diesen Zieleprozess

weiter auszubauen, um einerseits den Beitrag des einzelnen Mitarbeiters im Hinblick auf

die Unternehmensziele noch mehr zu honorieren und andererseits aber dafür nicht das

Teamdenken und die Kooperationsbereitschaft zu opfern.


Beispiel zur Berechnung der Zielerreichungsprämie:

Ziel-Nr. Gewichtung Zielerreichung Bewertung 1 10 0 % 0 2 30 50 % 15 3 20 100 % 20 4 30 200 % 60 5 10 150 % 15 110 %

Ausschnitt aus der Tabelle Seite 7

Auszahlung

Von Januar bis Dezember jeden Jahres werden monatlich 10 % Zielerreichungsprämie

ausbezahlt. Am Jahresende wird die Zielerreichungsquote ermittelt. Bei Übererfüllung des

Zieles wird eine Nachzahlung geleistet. Liegt der Zielerreichungsgrad unter 100 %, wird

der zuviel ausbezahlte Betrag mit zukünftigen Prämien (gleich welcher Art) verrechnet.

Das muss mit dem Vor-gesetzten festgelegt werden

Das ergibt sich rechnerisch

Zielerreichung Prämie in %

der Grund-vergütung

200 % (Maximalwert) 22,00 190 % 20,90 180 % 19,80 170 % 18,70 160 % 17,60 150 % 16,50 140 % 15,40 130 % 14,30 120 % 13,20 110 % 12,10 100 % (Planwert) 11,00 90 % 9,90 80 % 8,80 70 % 7,70 60 % 6,60 50 % 5,50 40 % 4,40 30 % 3,30 20 % 2,20 10 % 1,10 0 % (Minimalwert) 0,00

Die 110 % sind letztlich der Wert, der für die Abrechnung im Januar des Folgejahres ent-scheidend ist. Es kann also durchaus sein, dass manche Ziele zu 0 % erreicht wurden und andere zu 200 %.


III. Fragen im Zusammenhang mit dem Entlohnungsmode ll

Im Zusammenhang mit der Umsetzung des Entlohnungsmodells stellen sich viele Einzel-

fragen. Die nachfolgenden Fragen und Antworten sollen helfen, Unklarheiten zu beseiti-

gen.

1. Wie ist die Handhabung bei neuen Mitarbeitern?

Wenn Arbeitsverträge mit neuen Mitarbeitern ausgehandelt werden, muss darauf hin-

gewiesen werden, aus welchen Elementen sich die Entlohnung bei tempus zusammen-

setzt. Für die ersten 6 Monate wird der Lohn folgendermaßen ausbezahlt:

100 % Grundvergütung

19 % Leistungsprämie

11% Zielerreichungsprämie

= Brutto-Monatslohn

Am Ende der 6 Monate wird dann eine Mitarbeiterbewertung durchgeführt. Diese Bewer-

tung ist Basis für die Eingruppierung bis zur nächsten Bewertung aller Mitarbeiter am Jah-

resende.

2. Welche Rolle spielt die Gewichtung der Ziele?

Durch die Gewichtung der Ziele soll deutlich gemacht werden, dass es wichtige und weni-

ger wichtige Ziele gibt. Wie sich diese Gewichtung in der Bewertung niederschlägt, ver-

deutlicht die Beispielrechnung auf Seite 8.

3. Welcher Betrag ist für Urlaubsgeld, Weihnachtsge ld, Lohnfortzahlung, Verdienst-

bescheinigung, Arbeitslosengeld oder staatliche Zus chüsse maßgebend?

Für alle diese Leistungen gilt der jeweilige Brutto-Monatslohn. Bescheinigungen beziehen

sich immer auf die Gegenwart, d.h. den derzeitigen Verdienst.

4. Wie wird die Lohnumfrage zukünftig durchgeführt?

Bei tempus wird einmal pro Jahr eine Lohnumfrage durchgeführt. Diese Frage nach den

Wunschlöhnen ist unabhängig von der Leistungs- und Zielerreichungsprämie und wird in

bestehender Weise auch in Zukunft durchgeführt.


5. Können Prämien einfach gestrichen werden, wenn es der Firma schlecht geht?

Geschäftsleitung und Betriebsrat haben die Prämien gemeinsam so festgelegt. Wenn es

Änderungen geben soll, dann kann dies immer nur in Absprache mit dem Betriebsrat er-

folgen. Somit ist gewährleistet, dass auch in schwierigen Zeiten keine Willkür herrscht.

6. Bleibt die Einteilung in A-, B- und C-Mitarbeite r gleich?

Die Einteilung in die Kriterien A, B und C hat nichts mit dem Entlohnungsmodell zu tun.

Den Maßstab anzupassen wurde im Rahmen der Strategietage entschieden.

Für Sie ist wichtig, dass lediglich die Note und nicht die Einteilung in A-, B- und C-

Mitarbeiter maßgeblich für die Entlohnung ist.

7. Objektivität der Mitarbeiterbewertung

Bei der Mitarbeiterbewertung gibt es messbare und nicht messbare Punkte. Gibt es für die

Bewertung von Flexibilität, Verbesserungsvorschlägen und Jobrotation eine Vorlage (z.B.

3 Verbesserungsvorschläge = Note X, 5 Verbesserungsvorschläge = Note Y etc.), ist die

Objektivität gewährleistet.

Beispielsweise die Mitarbeit im Verbesserungsprozess hat viele Aspekte. Einfach zu sa-

gen wer ... Verbesserungsvorschläge macht ist sehr gut, wäre unseres Erachtens nicht

richtig. Mitarbeit im Verbesserungsprozess heißt auch, dass jemand an TPM-Aktivitäten

teilnimmt, Verbesserungen/Veränderungen gegenüber aufgeschlossen ist etc. Die Ge-

schäftsleitung ist bemüht, klare Spielregeln und Richtlinien zu erarbeiten, so dass sicher-

gestellt ist, dass die Notengebung nachvollziehbar und transparent ist. Außerdem finden

jedes Jahr vor der Mitarbeiterbeurteilung Gespräche mit allen Beurteilenden statt. Dort

werden die Bewertungsmaßstäbe diskutiert, um ein Höchstmaß an Objektivität zu erhal-

ten.


8. Wie sieht die Bewertung von Krankheit aus?

Wenn jemand krank ist und trotzdem bezahlt wird, entstehen der Firma Kosten. Diese

Kosten müssen in irgendeiner Art in die Bewertung einfließen.

In der Vergangenheit war es so, dass angedacht war, nur die Krankheit in einem bestimm-

ten Jahr zu bewerten. Dies hätte zur Konsequenz, dass einmalige Erkrankungen sehr

stark ins Gewicht fallen und sofort die Note nach unten drücken. Aus diesem Grund hat

man versucht, die Krankheit über mehrere Jahre zu verteilen, um so zu verhindern, dass

ein einmaliger Ausreißer die Bewertung „runterzieht“. (Beispielrechnungen siehe Anlage 3)

9. Wie werden Nachkommastellen bei der Mitarbeitern ote gehandhabt?

Wenn jemand z.B. die Note 1,65 hat, dann wird nicht auf- oder abgerundet, sondern es

wird genau mit der rechnerischen richtigen Note die Prämie ermittelt.

10. Wie werden die Prämien von Mitarbeitern berechn et, die keine Jahresziele ha-

ben?

10 % unserer Mitarbeiter haben keine Jahresziele. Der Grund dafür ist, dass sie entweder

keinen eigenen Gestaltungsspielraum haben, mit der Bearbeitung von Jahreszielen über-

fordert wären oder eine Hilfstätigkeit verrichten (Postdienst, Gärtner). Für Mitarbeiter, die

keine Jahresziele haben gilt, dass die Prämie aufgrund der Leistungsbeurteilung einen

Anteil von 30 % (19 % + 11 %) hat. Das heißt die Note 2,0 mit 100 % Prämie entspricht

dann 30 % der Lohnsumme, die Note 1,0 entspricht 60 % der Lohnsumme und die Note

3,0 entspricht 0 % der Lohnsumme.

11. Wer legt fest, ob und zu wie viel Prozent ein Z iel erreicht ist?

Die Bewertung der Zielerreichung erfolgt gemeinsam durch Mitarbeiter und Vorgesetzten.

Das letzte Wort hat der Vorgesetzte.


12. Führt das Modell nicht zu Rücksichtslosigkeit, Egoismus, Erreichen der Ziele um

jeden Preis, ...?

Das Entlohnungsmodell ist primär gemacht, um gute Leistung zu honorieren und nicht um

schlechte Leistung zu bestrafen. Wenn man sich einmal ausrechnet, wie wenig beispiels-

weise die Zielerreichung Auswirkungen auf den Gesamtlohn hat, so erwarten wir eigent-

lich, dass niemand sich wegen ein paar Prozent Zielerreichung hin oder her mit Kollegen

streitet, sondern Probleme partnerschaftlich bereinigt. Wir haben es mit intelligenten Mit-

arbeitern zu tun, die alle sehr wohl in der Lage sind zu entscheiden, was richtig und wich-

tig ist. Es ist oftmals im Leben so, dass unterschiedliche Prioritäten von Bedeutung sind

(z.B. Termine und/oder Kosten). Manchmal muss man abwägen, was einem wichtiger ist.

So ist es auch mit den Zielen.

Natürlich wird die Arbeit mit Zielen und die Honorierung bestimmter Kriterien im Rahmen

der Notengebung dazu führen, dass man intensiv über Leistung diskutiert und sich Fragen

stellt: „Was ist Leistung?“, „Welche Leistung verdient die Note 1?“, „Welche Leistung ver-

dient die Note 2?“ etc. Dies jedoch ist ganz im Sinne der Firma. Es geht letztlich nicht dar-

um, jemanden zu bestrafen. Es geht letztlich darum, klar zu machen welche Anforderun-

gen wie honoriert werden. Die Mitarbeiter entscheiden selbstständig, was sie an Leistung

zu bringen bereit sind.

13. Jobrotation/Flexibilität – Wie wird gewährleist et, dass jeder die gleichen Chan-

cen erhält?

Bei dem Entlohnungsmodell wird Ihre Bereitschaft bewertet. Wenn Sie Jobrotation vorzie-

hen oder flexibel arbeiten möchten, so werden wir von Firmenseite alles tun, um Ihnen das

zu ermöglichen. Sollte dies aus technischen oder zeitlichen Gründen nicht möglich sein,

kann man Sie dafür nicht verantwortlich machen.

14. Führt das Entlohnungsmodell auf Vorgesetztenebe ne nicht zu einem enormen

Planungsaufwand?

Jobrotation ist für die Firma sehr hilfreich, insbesondere in Verbindung mit der Bereit-

schaft, flexibel zu arbeiten.

In allen Bereichen bei tempus wird es immer wichtiger, schnell zu reagieren. Deshalb ist

es sehr wichtig, dass wir noch flexibler und noch schneller werden. Dass z.B. Jobrotation

Planung bedeutet und somit auch Aufwand darstellt, steht außer Frage. Aber es ist not-

wendig, um unsere Kunden zufriedenzustellen. Dafür ist uns keine Anstrengung zu viel.


15. Die Note des Vorgesetzten ist jetzt entscheiden d. Wird die Note, die der Vorge-

setzte von seinen Mitarbeitern im Rahmen der Vorges etztenbewertung erhält,

auch einmal berücksichtigt?

Es ist angedacht, das Modell in genau diese Richtung zu erweitern. Es wäre durchaus

denkbar, dass sich die Note des Vorgesetzten zur Hälfte aus der Note von seinem Vorge-

setzten und zur anderen Hälfte aus der Note von seinen Mitarbeitern zusammensetzt.

16. Gibt es eine Schiedsstelle, bei der über stritt ige Punkte entschieden wird (Mitar-

beiterbenotung, Zielerreichung)?

Der Vorgesetzte ist verantwortlich für die Bewertung seiner Mitarbeiter. Gleiches gilt für die

Bewertung der Ziele.

Wenn sich jemand ungerecht behandelt fühlt, kann er sich genau wie in der Vergangenheit

an den Betriebsrat wenden, der dann das Gespräch mit dem Vorgesetzten suchen wird.

Dies ist nicht anders als bisher. Wenn ein Mitarbeiter eine Lohnerhöhung wollte, so lief

dies über den Tisch des Vorgesetzten. Hatte dieser etwas dagegen, kam es zu keiner Er-

höhung. Durch die neu geschaffenen Kriterien soll der ganze Vorgang transparenter ge-

macht werden, so dass die Fairness erhöht wird.


Anlage 1


Rückseite Leistungsbeurteilungsbogen Mitarbeiter


Anlage 2


Anlage 3 Beispiel zur Bewertung der Krankheitstage Ausschnitt aus dem Leistungsbeurteilungsbogen:

Note 5

Note 4

Note 3

Note 2 Note 1

Note

Krankenstand (ohne Arbeits- unfälle)

Durchschnittlich über 10 Tage krank

Durchschnittlich 9 – 10 Tage krank




Jahr Krankheitstage* dies erzeugt die Note

4 Jahre Ø Krankheitstage

Note in der Beur-teilung

2002-2005 0 1 (0+0+0+0):4 = 0 1 2006 0 1 (0+0+0+0):4 = 0 1 2007 0 1 (0+0+0+0):4 = 0 1 2008 5 2 (0+0+0+5):4 = 1,25 1 2009 10 4 (0+0+5+10):4 = 3,75 2 2010 10 4 (0+5+10+10):4 = 6,25 3 2011 15 5 (5+10+10+15):4 = 10 4 2012 1 1 (10+10+15+1):4 = 9 4

*ausgenommen Arbeitsunfälle und Wegeunfälle von/zur Arbeitsstelle

Die Tabelle zeigt, dass durch die Betrachtung des 4-Jahres-Durchschnitts in der Mehrzahl der Fäl-

le eine Verbesserung der Note erreicht wurde. Somit wird eine Glättung der Ausreißer bewirkt.

Beispiel:

Ein Mitarbeiter hat in allen anderen Bewertungskriterien die Note 2,0.

Im Kriterium „Krankenstand“ hat er die Note „x“. Die Gesamtnote seiner Mitarbeiterbeurteilung

würde sich wie folgt ändern:

Die Note im Kriterium „Krankenstand“ verändert somit die Gesamtnote nicht signifikant.

Note

„x“

Gesamtnote

Mitarbeiterbeurteilung

1 1,93

2 2,00

3 2,07

4 2,14

5 2,21

Von Note 2 zu Note 5: Unterschied 0,21

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