ENTRETIENS SUR LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL A LA POSTE

__________________________________________________________________________________ DQVT - MVDA- 16/12/2013 – Entretiens QVT Page 1 sur 17

Direction de la Qualité de Vie au Travail

ENTRETIENS SUR

LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL A LA POSTE

DE JUIN 2013 A NOVEMBRE 2013

SYNTHESE

Un travail d’investigation a été mené par la D.QVT de juin à octobre 2013 auprès d’une quarantaine de

personnes : responsables opérationnels et fonctionnels du Courrier (Siège, Directions nationales, DOTC,

PIC, PDC ) et du Corporate, de responsables RH du Courrier, de la Banque Postale et de l’Enseigne.

L’objectif n’était pas d’effectuer une nouvelle étude de fond ou de se substituer aux démarches déjà

menées (notamment Grand dialogue), mais plutôt de compléter ces éléments par la vision de

responsables de terrain quant à leurs priorités et besoins.

La synthèse présentée ci-après n’a pas la prétention de traduire le point de vue de l’ensemble des

postiers sur la question de la qualité de vie au travail. Elle n’est que le reflet de l’opinion d’une petite

partie d’entre eux, mais le travail d’investigation s’est voulu suffisamment approfondi pour servir de

révélateur sur un certain nombre de sujets.

Les enseignements de ces entretiens :

Des représentations largement partagées

Pour beaucoup, la QVT est synonyme d’accord QVT, ce dernier devant, selon eux, servir de référence.

Toutefois, certains relèvent les difficultés de mise en œuvre de cet accord, en raison notamment du

foisonnement des actions.

Au-delà des termes de cet accord, sont surtout rappelées comme « les essentiels de la QVT » les

conditions matérielles minimales et les relations avec la hiérarchie ainsi que la nécessité de poursuivre

les actions dans les domaines de la santé et de la sécurité (mise à niveau de la réglementation, CHSCT) et

de dissiper le sentiment d’insécurité sur l’avenir du Courrier qui fragilise la création d’un climat favorable

à la QVT.

Au rang des priorités, reviennent le plus souvent la réduction des sources de stress et de mal-être

(isolement, impact des réorganisations, surcharge de travail, détérioration de la vie privée), la

professionnalisation des managers (écoute, accompagnement des collaborateurs, importance accordée

autant à la manière d’obtenir des résultats qu’aux résultats eux-mêmes…) ainsi que la mise en place de

conditions de travail décentes.

Sont citées également dans les actions à mettre en œuvre, le développement de l’employabilité des

collaborateurs (qui favorise la qualification et la responsabilisation du personnel), une communication


crédible et forte afin de sensibiliser et de relayer les actions menées et, enfin, l’identification, l’animation

et le soutien d’une filière QVT.

La hiérarchisation des besoins

Des entretiens menés, il ressort que la qualité de vie au travail dépend pour chacun de sa situation.

L’analyse montre alors qu’une graduation est à effectuer entre les besoins des postiers. En effet, si les

conditions de travail minimales ne sont pas présentes (en termes d’hygiène ou de sécurité), des

actions en faveur de la convivialité, par exemple, n’auront que très peu d’effet. Apparaissent ainsi, à la

base de la pyramide des besoins des postiers, d’une part, le désir de bénéficier d’un travail stable (cela

concerne les CDD, intérimaires, alternants mais aussi les personnes en reclassement suite aux

réorganisations qui n’aspirent qu’à trouver une activité professionnelle fixe) et, d’autre part, l’exigence

de conditions de travail décentes.

Peuvent alors être menées des actions améliorant l’intégration, le lien social ainsi que la reconnaissance

et l’estime de soi pour enfin aboutir à des actions favorisant l’épanouissement professionnel.


Des réalisations constatées.

Localement, beaucoup de choses se font dans les domaines de l’amélioration des conditions de travail

(rénovation et équipement des sites, évolution des matériels afin d’éviter les TMS, réflexion sur le bon

usage des outils numériques…), de l’organisation du travail (mise en place d’organisations innovantes,

aménagement des positions de travail pour des personnes à aptitude réduite ou en souffrance

physique…), des relations de travail (actions visant à une meilleure connaissance mutuelle, à l’entraide,

à l’enrichissement du dialogue social et à la réduction des conflits) , ou du soutien des personnes ou des

managers de proximité (accompagnement collectif et individuel, cellules d’écoute sur les RPS,

intervention sur les pratiques à risques, aides financières..)

Des attentes vis-à-vis de la Direction de la QVT

Est attendu d’une Direction de la QVT qu’elle définisse ce qu’est la QVT et ce qu’elle n’est pas, et dans le

même temps, la manière de l’évaluer, les indicateurs à mettre en place…

Le besoin d’un état (des lieux régulièrement remis à jour) des actions et réalisations dans le domaine

de la QVT à La Poste et dans les autres entreprises est fréquemment cité. S’exprime, à travers cela, le

souhait de bénéficier de l’expérience des autres, d’échanger sur des pratiques utiles ou d’expérimenter

de nouvelles actions.

S’y ajoute le souhait de pouvoir faire remonter les difficultés au plus haut niveau, obtenir des soutiens

notamment par le biais d’une filière QVT reconnue et professionnalisée dont le périmètre s’étendrait

au-delà des seules notions de prévention des risques en matière de santé et de sécurité.

Enfin, est évoqué le besoin d’un changement culturel propice à la mise en place d’une réelle politique

QVT. En effet, le fait que le CAP constitue une priorité et que la QVT ne soit pas encore inscrite dans les

objectifs des managers (critère de performance sociale par exemple) ne favorise pas la mise en œuvre

d’actions par des managers insuffisamment sensibilisés à cette problématique.

L’AIDE DE LA DQVT

Définition de la QVT

Évaluation objective de la

QVT

État des lieux interne et

benchmark externe

Aide financière pour

expérimenter

Soutien auprès des décideurs

Échanges d’expérience internes et externes

Soutien et animation filière QVT

Évolution de la culture


ENTRETIENS SUR LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL

DATE : DE JUIN 2013 A NOVEMBRE 2013

Verbatims Régions :

Côte d’azur, Beauce-Sologne, Pas de Calais, Ile de France, Ouest, Isère-Savoie, Aquitaine

Entités :

PPDC, PDC, DOTC, PIC, directions nationales du Groupe et de la Direction du Courrier, Directions du Siège Métiers

Courrier, Enseigne, Banque et SF

Fonctions :

1. Responsable Qualité PDC

2. Responsable RH de PDC

3. Responsable vie au travail à la DRH DOTC

4. Responsable vie au travail DN (DO2P)

5. Infirmière DOTC

6. Contrôleur opérationnel de DOTC

7. DRH DISIT

8. DRH DOTC

9. DRH DN (DO2P)

10. Directrice commerciale DISIT

11. Directeur de PIC (IDF)

12. Responsable RH Banque Postale

13. Responsable santé sécurité au travail PIC

14. Chargé de projet DSI Centrale

15. Responsable SST au Courrier

16. DE PDC province

17. Consultant qualité à l’Enseigne

18. Infirmière Siège

19. Directeur PIC (IDF)

20. Chef de projet DRL

21. Directeur à la DRL

22. Enquêteur (direction de la sécurité et sureté Courrier)

23. Directeur à la direction de la Sureté Groupe

24. Organisateur

25. DGC

26. DE PDC Province

27. Responsable Traitement en PIC

28. Directeur d’une Plateforme industrielle d’Aide Courrier

29. Responsable RH Services financiers

30. Responsable médiation Banque Postale

31. Consultante en management, responsable de zone, Courrier

32. Consultante en management, Courrier Lyon

33. Responsable communication DOTC

34. Responsable vie au travail DOTC

35. Directeur Traitement à la DI du Courrier

36. Directeur distribution DI Courrier

37. Responsable SST à l’Enseigne

38. DRH DOTC Province

39. DET (Enseigne)

40. Directeur de Campus (Université du Courrier)

41. Directeur de PIC Province

42. Chef de projet DSI Courrier


1. Que représente la QVT pour vous ?

1-1 un travail, un avenir

� « Il est nécessaire d’avoir une stratégie qui ouvre l’entreprise sur l’avenir, un réel projet permettant

d’éviter les inquiétudes des agents sur leur avenir ».

� « Les RPS qui sont liés à un problème de société peuvent être amplifiés par une absence de stratégie ».

1-2 un travail qui n’aggrave pas la santé des personnes

� « La QVT, c’est ce qui va agir sur l’amélioration des conditions de travail : c’est réduire les accidents du

travail, l’inaptitude, permettre l’intégration des inaptes… ».

� « Nous devons vivre mieux et longtemps au travail, donc nous avons besoin de préserver notre santé,

notre bien-être et notre sécurité. Sans que cela coûte trop cher à l’entreprise (inaptitude, pénibilité).

� C’est faire de La Poste une entreprise en bonne santé. »

� « La santé est la 1ère étape de la QVT »

1-3 L’ambiance de travail avec les collègues, le N+1, les clients

� La relation avec la hiérarchie

o « La confiance du N+1 est primordiale pour la QVT : c’est pouvoir s’exprimer, s’organiser avec

souplesse ».

o « Les bonnes relations avec le N+1 et le N+2 sont essentielles».

o « Je m’entends bien avec mes collègues. Le souci, c’est mon chef. Les relations ne sont pas bonnes. Le

contenu du travail n’est jamais valorisé. Il n’y a aucune reconnaissance ».

o « Ma difficulté réside principalement dans les relations avec mon hiérarchique. J’ai été victime de

harcèlement et maintenant, c’est un autre collègue qui est dans la même situation. J’en ai parlé au RH

de proximité mais n’ai pas voulu monter un dossier car je crains que cela se retourne contre moi. »

o « On rencontre le plus souvent des gens qui veulent bien faire leur travail. En 11 ans à LP, j’ai

rencontré peu de « fumistes ». C’est une petite minorité sur laquelle les managers se focalisent. . On

est alors dans un système de défiance ! Mais il faut faire attention à ce que cette minorité ne gêne pas

les autres. C’est aussi le rôle du manager : non pas de changer à tout prix les «personnes négatives »

mais d’empêcher qu’elles provoquent une mauvaise ambiance ».

� La relation avec les collègues ou les collaborateurs

o « J’aimerais avoir plus de temps de réflexion avec mon équipe : cela me ressource ».

o « J’aimerais avoir plus de temps pour pouvoir « plancher » sur mes sujets avec d’autres ».

o « Retrouver un collectif de travail est essentiel car actuellement chacun travaille pour soi.

o « L’entreprise a besoin que les postiers retrouvent une culture postale et une solidarité.

o « Le problème de la communication institutionnelle notamment, c’est le déni de la réalité et des

difficultés. Les postiers ne se retrouvent pas dans cette communication. »

� La relation avec les clients

o « Dans les bureaux de poste, il y a des personnes qui ont un travail vraiment difficile (relations avec

des clients de passage, des clients exigeants, des problématiques sociales, des incivilités ».

o « Parce que la communication sur « 100% réception choisie » a été insuffisante, les guichetiers se

retrouvent face à des clients mécontents».

1-4 Des conditions matérielles

� « La QVT, c’est d’abord des conditions de travail décentes. Je vois lors de mes déplacements, des

établissements où le ménage est bâclé depuis des semaines, les toilettes sont sales. On ne peut pas laisser

les gens travailler dans ces conditions. Le minimum est d’avoir une hygiène correcte ».

� « Les conditions de travail sont différentes selon les établissements de la plaque : le bureau central

(PPDC) est moderne mais nous avons de petits sites avec des conditions de travail pénibles : bâtiments

anciens, pièce étroite, pas de fenêtre, pas de luminosité, donc les gens ne perçoivent pas la QVT de la

même façon ».

� « Les priorités ce sont d’abord les conditions de travail : locaux corrects, matériel, éclairage car cela crée

les irritants. »

� « Essentiellement les conditions matérielles : en tant que COP, je suis amenée à beaucoup me déplacer

dans les établissements et les trajets se font en voiture non climatisée (alors que nous sommes dans le


sud !). Les commerciaux par exemple sont obligés de se changer avant de voir un client tellement ils sont

en sueur. Il y a eu plusieurs malaises. Un jour, ce sera l’accident ».

� « Un GPS serait également un plus quand on ne connait pas encore les établissements ».

� « Je souffre du dos et ai demandé un ordinateur portable moins lourd pour mes déplacements qui sont

nombreux…sans succès malgré l’avis du médecin du travail. »« En milieu rural, il y a des établissements

qui n’ont même pas une porte de secours ! Ce sont deux mondes différents entre l’établissement principal

et certains sites dont le matériel est entreposé dans la rue, qui n’ont pas de parking, avec une pente pour

descendre dans la salle de distri… avec les risques d’accident que cela suppose… ».

� « Le discours sur la QVT est difficile à faire passer quand les gens n’ont pas l’essentiel ».

Quelques irritants

� « Il y a beaucoup d’irritants provenant de Post Immo ou de la DTC : absences de réponses, délais

importants, peu d’orientation-clients, difficultés quand on est en locatif car c’est au chef d’établissement

de tout prendre en charge »

� « C’est insupportable de voir les outils informatiques tomber en panne quand on est face au client. C’est

très souvent le cas à l’Enseigne».

� « Les ratios de gestion des stocks de produits à vendre ne prennent pas en compte les réalités du

terrain : on est très fréquemment en rupture de stocks.»

� « Les efforts de productivité sont parfois reportés sur d’autres : par exemple, nous recevons beaucoup

de colis en bureau. Auparavant, un service était chargé de débarrasser les cartons. Maintenant c’est le

chef d’établissement qui doit s’en charger ! ».

Le malaise des fonctionnels

� « Nous qui sommes en service de direction, nous sommes à part. Nous avons moins de services que les

établissements. Comme nous sommes des cadres ou cadres supérieurs, on ne dit rien…et il ne se passe

donc rien ». Ce qui est « marrant », c’est que l’on nous demande de faire passer des messages,

recommandations… qui ne s’appliquent pas à nous ! Nos conditions de travail ne sont pas bonnes. Nous

ne sommes pas exemplaires ».

Equipement, matériel notamment pour les personnes en mobilité :

� « Le fait d’être mobile devrait amener à réfléchir à nos besoins de matériels : le PC portable est essentiel

si on doit se déplacer sur plusieurs sites. »

� « Tout ce qui permet de faciliter l’accès au réseau (wi-fi…) et ne plus avoir besoin de se mettre à 4 pattes

sous le bureau pour trouver un câble ! »

� « Pour les gens qui se déplacent, faciliter les choses : accepter que tu prennes un taxi quand tu trimballes

tes dossiers et ton PC et que tu rentres à 22h sans que l’on te fasse de remarques parce que tu as pris un

taxi »

Transport, logement

� « La QVT passe aussi par le transport pour accéder à son travail ».

� « L’important pour les agents, c’est comment je viens au travail, comment je me loge à proximité du

travail ».

� « Le temps de trajet doit être raisonnable ».

Avis positifs montrant l’importance accordée aux conditions de travail : � « Toutefois, je reconnais que je suis avantagée par rapport à d’autres collègues notamment en

établissement : proximité géographique, horaires de travail, congés quand on veut, samedi sans travail… »

� « Nous à la DISIT nous sommes des privilégiés :

- Nous avons de super locaux.

- Bien desservis par les transports.

- Un cadre de vie super.

- Des horaires qui permettent de concilier Vie P et VP (beaucoup d’horaires variables).

- Des outils informatiques qui permettent de travailler de chez soi. ».

1-5 La QVT, c’est l’accord QVT

� « C’est tout ce que l’on trouve dans l’accord. L’accord montre que l’entreprise s’intéresse à cela. Avant on

n’entendait pas parler de QVT notamment dans les réorganisations. C’est une démarche appréciée. »

� « L’accord QVT est la base de la QVT. A partir de l’accord, on travaille sur un plan d’actions ».


� « Toutefois, le nombre d’accords augmente nos difficultés à suivre tous les dossiers RH ».

1-6 Adéquation vie privée-vie professionnelle

� « La vie au travail « bouffe » la vie privée. Le « fini-parti » est générateur d’accident de travail ».

� « L’équilibre vie privée-vie professionnelle qui permet d’organiser son travail avec souplesse pour avoir

par exemple des activités permettant un équilibre personnel. Par exemple pour moi, le sport me permet

d’évacuer le stress. Si je n’en fais pas, je garde le stress mais en plus, je vais prendre du poids donc me

sentir mal dans mon corps ». � « L’éloignement de la famille n’est pas raisonnable et pose des problèmes psychologiques ».

� « Beaucoup sur le terrain ne savent pas ce qu’est la QVT surtout quand il s’agit de revenir sur les congés

pour participer à une réunion téléphonique ! ».

� La conciliation vie privée-vie professionnelle n’est pas toujours respectée ni même bien vue. En tant que

mère de famille, je me suis vue refuser un poste pour une « indisponibilité » plus supposée que réelle. »

1-7 Le contenu du travail � « Le contenu du travail joue sur la QVT s’il est intéressant avec une certaine autonomie et la possibilité

d’échanger avec les collègues ».

� « Je note une dégradation du contenu de mon travail qui me démotive car avant le travail d’un COP était

certes de contrôler mais aussi de faire des préconisations. Je rendais un rapport avec les aspects positifs

et à améliorer, les préconisations. Ce rapport était repris par la DAS concernée et les recommandations

étaient diffusées dans les établissements. On faisait un travail qui servait et était reconnu. Maintenant je ne

fais plus de rapport, ni de recommandations, je remplis seulement une grille. »

� « Pour pouvoir rendre le travail intéressant, j’accompagne les établissements sur les Palmes pour les

motiver, les aider avant le contrôle ».

� « Il faut également prendre en compte le fait qu’il y a une différence entre le travail réel et le travail

prescrit. Par exemple les réunions que je mène avec mon équipe ne sont pas prises en compte dans mon

temps de travail.»

1-8 La charge de travail � « Pour moi, c’est moins de travail, une possibilité à un moment donné de dire stop et être entendu -

Pouvoir tirer la sonnette d’alarme. Donc avoir un hiérarchique à l’écoute ».

� « Eviter la pression et le stress liés à une surcharge du travail ou à des objectifs inatteignables (délais

intenables…) ». « C’est faire en sorte de ne plus avoir le nez dans le guidon ».

� « J’ai beaucoup trop de travail. Je n’ai même plus le temps de voir mes collaborateurs. La QVT pour moi

passe par une charge moins importante».

� « Certains DE et encadrants sont trop sollicités : on leur demande trop d’actions en trop peu de temps ».

� « En tant que directeur d’établissement, je travaille 6 jours sur 7 avec une amplitude de 9h à 19h. C’est

vraiment difficile. »

� « Le problème c’est de travailler dans l’urgence : j’ai trop de travail et pas de priorités clairement

définies».

1-9 Sens du travail � « Plus que la quantité, c’est le problème des priorités qui changent tous les jours. Le pire, c’est quand on a

déjà une tonne de choses à faire, et que l’on doit tout lâcher pour traiter un 2ème dossier puis on change de

priorité et c’est un 3ème.».

� « Une fille de l’équipe m’a dit : on a besoin de savoir où l’on va ! »

� « OK pour les rushs mais pas tout le temps. Cela dévalorise tout le travail que tu fais ».

1-10 Evolution professionnelle

� « Les promotions sont vécues comme inéquitables, ce qui ne sert pas la QVT. »

� « Une meilleure vision dans les promotions serait utile ». « Il faut donner des promotions même si l’on

doit pour cela baisser le niveau des effectifs (travail sur la masse salariale). Avoir un fonctionnement en

masse salariale permettrait ainsi d’envisager des promotions. Or aujourd’hui, on dit à un agent, tu auras

une promotion si tu es compétent et s’il y a un poste. Où est la logique ?»

� « Les RAP, c’est pour sauver les apparences. Les postes sont réservés. Donc cela génère de la

démotivation. Il faudrait un système transparent et équitable ».

Apprentissage :

� « La QVT : c’est continuer à apprendre, à intégrer des savoirs ».


2. Quelles sont les priorités pour vous ?

2-1 Eviter un travail qui détériore la santé

2-1-1 limiter le mal-être ou le stress

� Du à l’isolement

o « Concernant les managers, on note des remontées de mal-être, d’isolement, de situation de stress. ».

o « On fait beaucoup pour les agents mais ce sont des cadres qui se suicident ».

o « Beaucoup de cadres sont isolés, peu soutenus. Surtout les responsables de petits sites qui

s’investissent beaucoup avec des horaires épouvantables, mais sont peu reconnus, peu soutenus. Ce

ne sont parfois que des facteurs qualité qui encadrent une dizaine de facteurs sans presque jamais

voir personne (RQ, ou RH sont sur le site principal) ».

o « Les managers de proximité sur des petites entités, c’est la cible prioritaire car il y a un vrai malaise.

Ils ont besoin d’appui, d’entraide. »

� Du aux réorganisations

o « Les regroupements en plaque ont généré un grand malaise. Certains responsables se sentent mal

positionnés. Ils passent de DE à N-1 de DE. Certaines personnes sont repositionnées dans des équipes

alors qu’ils n’ont pas les compétences (mais seulement un niveau de grade). Beaucoup cherchent des

solutions pour partir à la retraite. Toutefois, certains vont devoir rester pour des raisons uniquement

financières. »

o « Il est absolument nécessaire d’accompagner les personnes lors d’un changement, d’une

réorganisation. Lors du changement des attributions de mon équipe, certains n’avaient plus rien à

faire et ont commencé à déprimer ».

� Du à la quantité de travail

o « Je voudrais éviter la précipitation, d’avoir le nez sur le guidon, le traitement sans cesse de cas

individuels. Je voudrais prendre le temps d’échanger et de discuter avec mon équipe ».

o « Je souhaite éviter de transmettre mon stress à l’équipe ».

o « Le respect des horaires (trop de travail) qui favorise l’équilibre vie privée – vie professionnelle ».

2-1-2 Limiter les accidents et les maladies professionnelles / renforcer la sécurité

� « L’urgence ce sont les accidents du travail et les maladies professionnelles »

� « La 1ere cause des AT à l’Enseigne : 35% par des agressions humaines puis 25% à cause des chutes de

plein pied. »

� « Les basiques SST doivent être respectés »

� « Mettre le bureau aux normes sécurité. Il y a une réelle inertie. Avant l’arrivée de l’organisme

vérificateur, un électricien est passé pour « cacher les prises ». Malgré les mails, relances, rien n’a été fait

pour résoudre le problème de sécurité. »

� « Concernant une rampe sans garde-fou pourtant obligatoire pour ne pas tomber du quai, rien n’est fait.

On parle de normes…alors qu’on en est loin !.. C’est signalé. »

� « Régler les problèmes de sécurité de certains bureaux (rallonges électriques), des sky-domes (trappes

de désenfumage / aération) qui ne s’ouvrent pas donc il n’y a pas d’aération…est une véritable priorité ».

2-2 Avoir des conditions de travail décentes (voir partie 1)

� « Que le minimum réglementaire soit respecté ».

� « On n’a jamais considéré les conditions de travail comme une réelle priorité ».

� « Penser aux personnes qui doivent se déplacer sans arrêt et leur faciliter le travail (transport,

hébergement, prise en charge en amont des frais, souplesse…)

2-3 La professionnalisation des managers

Des managers de proximité

� « La professionnalisation des managers qui doivent travailler sur l’employabilité des collaborateurs est

une priorité»


� « Un Accompagnement individualisé (ou coaching) pour les managers est essentiel car c’est le métier le

plus difficile : les problèmes humains sont complexes et ingrats. Ce serait un vrai gain que d’avoir une

écoute d’un professionnel, d’un psychologue. Cela leur permettrait de réfléchir sur leur lien avec le travail

et cela permettrait d’avoir un appui pour avoir une vision moins anecdotique des problèmes. »

� « Il est nécessaire de changer les postures managériales. Pour y arriver, il est nécessaire de travailler

auprès des managers, mais aussi des OS et des agents »

� « Concernant les basiques SST, c’est un problème managérial ? C’est aux managers de faire respecter les

règles, de trouver des solutions. Par exemple, si l’on prend les chaussures de sécurité : le matériel existe

mais les chaussures ne sont pas portées. Or les chutes de plein pied représentent 1/3 des accidents de

travail » � « On peut constater à La Poste, un manque de turn over des DE et N-1 par rapport aux autres entreprises.

Chacun veut rester dans un périmètre « en adéquation » avec sa vie privée C’est vrai que les groupes B

n’ont pas assez d’accompagnement pour bouger. C’est vrai que nous avons des situations, des ambiances

pourries dans certains établissements qui persistent et s’enkystent car personne ne bouge…et le

changement se fait aussi et d’abord par le haut ».

Aux dirigeants

� « Un accompagnement serait important pour les dirigeants de haut niveau (DOTC, DAS…) qui n’ont pas

toujours conscience que leurs problèmes personnels, leurs conflits intérieurs, peuvent générer du stress

pour eux et pour leur équipe. »

� « Si un patron est « tranquille dans sa tête », il aura plus facilement une vision humaine et cela infusera

jusqu’au plus bas de l’échelon. Si ce n’est pas le cas, cela « démonte » l’ensemble du service. Je sais de quoi

je parle. Je l’ai vécu ».

� « On ne pense pas assez aux dirigeants et à leur impact sur les équipes. Il y a une vraie responsabilité de

l’entreprise que de choisir des personnes évalués uniquement sur les résultats quelle que soit la manière

dont ils procèdent, sans les accompagner, les assister. Jamais on ne leur dit qu’ils doivent se questionner

eux-mêmes ».

2-4 Renforcer l’employabilité des collaborateurs

� « La mission de la QVT : donner à son personnel des éléments de bien-être personnel mais aussi les

amener à se responsabiliser, se qualifier ».

� « Au courrier, le trafic baisse. Il y a un moment où il faudra changer de fonction, de lieu…Il faut amener les

personnels à se prendre en main, à se créer un parcours professionnel… »

2-5 Communiquer fortement

« Communiquer sur les actions menées pour montrer au personnel que l’on s’occupe d’eux. C’est reconnaître leur

valeur. Il faut faire comprendre que c’est un investissement et non une charge et ce que l’on gagne quand on fait

de la prévention. Toutefois, on ne peut communiquer que sur une réalité ».

3. Qu’avez-vous déjà mis en œuvre ?

1. Santé

� Sur les RPS : cellule d’écoute

o « Aujourd’hui, on est dans le curatif : on attend d’avoir mal pour réagir. L’idée est de

prévenir : un numéro de tel dédié 7j/7 et 24h/24. L’information est envoyée à tous les agents

et ceux qui ont un problème personnel ou professionnel peuvent appeler. A l’autre bout, il y a

des psy. S’il y a risque de suicide ou harcèlement, ils demandent à la personne de lever la

confidentialité afin de prévenir le directeur. Certaines personnes vivent dans une misère

sociale que l’on n’imagine pas. »

o « Lorsqu’il y a une enquête après une TS, c’est très lourd et donc onéreux. Il vaut mieux

anticiper»

o La DEX IDF a mis en place un numéro vert depuis avril 2012 avec l’IAPR (72 sollicitations +

70 entretiens en face à face : épuisement professionnel, conflits inter-personnels, agressions

et menaces, conseils à l’encadrement.).


� Sur les TMS : Programme « MUSKA » contre les TMS (gestes et postures) avec un outil de l’ARACT :

Etat des lieux des TMS ; Cartographie de chaque poste et de ses risques ; Cotation des postes les plus

à risque ; mise en œuvre des solutions.

� Ateliers de sensibilisation sur :

o Sommeil et rythmes

o Chrononutrition

o Avec intervention d’experts ( ex. JP Brun)

� Sensibilisation encadrants et représentants du personnel sur le harcèlement

� Création d’un poste de préventeur sur la PIC car 155 Intervention pompiers en 2012 et 121 accidents

du travail en 2011 et 90 en 2012.

� Salles Zen (fauteuil relaxant ou massant … )

� Expérimentation ASPTT (sophro, pilate, massage, diététique…)

2. Sécurité � L’EVRP (évaluation des risques professionnels) met en évidence les besoins et les risques

� Mise en place « halte aux pratiques à risque » : 5 Actions définies et méthodologie proposée

� Journée « prévention » avec COFIROUTE : « Ils sont très en avance sur les risques professionnels

(chutes,…) »

� Séminaires « accidentologie » pour les encadrants avec gendarmes, CARSAT, CPAM…

� Des Dossiers de mise en œuvre clé en mains pour les DE du Courrier sur :

o Etude d’impact vie au travail

o Pénibilité

o Passeport-palmes

o Incivilités externes

o Aptitude réduite (en cours)

o RPS

� Incivilités à l’Enseigne : reporting depuis mi-2011 permettant de connaitre les causes d’incivilités,

guide du manager en juin 2012, plan actions 2013-2015 avec 6 chantiers majeurs (dont la formation

aux incivilités pour les personnes en contact avec les clients, prévention et sanction des incivilités,

recherches sur l’équipement et l’ambiance des bureaux, prise en compte des bureaux à forte tendance

sociale,)

3. Intégration des personnes inaptes ou en souffrance physique � Voiture avec boite automatiques : 9 véhicules pour 9 personnes en souffrance physique ou en phase

curative

� Internalisation de la sécurité : 27 postes créés dont 2/3 des personnes en inaptitude (inaptitude de

50%)- Economie de 800 KE

� Insertion des personnes handicapées sourdes

4. Lutte contre l’absentéisme � Des ateliers sur le présentéisme permettant aux managers de mieux comprendre les raisons de

l’absentéisme

� Programme « Oui aux CA » et accord des demandes de temps partiels choisis en PIC

� Actions diverses (Appel de tous les agents éloignés du service toutes les semaines afin de les tenir

informés de la vie de l’entreprise ; fiche individuelle de règles de droit remise à tous les agents avec

leurs noms sur la fiche ; communication aux OS et encadrants sur le coût d’une absence, Présentation

en CHSCT du TOP 14 des agents les plus absents, les plus malades du centre avec commentaires…)

5. Organisation du travail :

� 240 nouvelles organisations testées en PDC : TOP 6 : o Distri Mix : le facteur travaille en mixte avec une pause repas. Il réalise ou non des travaux

intérieurs. Il peut effectuer de la distribution à 100% ou complète son activité avec de la collecte ;

o Distri Diss : les travaux intérieurs et extérieurs sont dissociés ;


o Distri Liv : une sacoche (tournée préparée) est livrée au facteur à proximité de sa zone de

distribution. Il réalise de la distribution et peut avoir une activité de collecte ;

o Distri Bin : la distribution ou le trajet pour aller vers le lieu de distribution se fait en binôme ;

o Distri Vag : le départ en distribution se fait en plusieurs vagues ;

o Distri Plus : la durée moyenne d’organisation est augmentée (35H en 5 jours avec repos glissants

par exemple).

� Projet ELAN (lean) au Courrier (pour tous les établissements volontaires) permettant de réorganiser

l'espace pour réduire le risque d'accidents, diminuer les ports de charges, supprimer les manipulations

multiples, diminuer les déplacements, améliorer l’environnement de travail, améliorer la communication

et de fait permettant de réduire l’accidentologie, la pénibilité, les TMS, l’absentéisme

� Concernant les PIC, près de 2 millions d’Euros sont consacrés en 2013/2014 à l’amélioration des

conditions de travail grâce à la mise en place de matériels permettant l’amélioration de l’ergonomie,

la réduction de bruit, la réduction de la pénibilité ou des accidents de travail, l’adaptation de poste pour

des personnes à mobilité réduite…

o Table d’oblitération : amélioration de l’ergonomie pour le travail debout/assis. Permettre à des

personnes à mobilité réduite de réaliser une activité de production.

o Amélioration Ergonomique du dépileur MTI GF : aide pour les interventions du pilote machine

pour manipuler le courrier sur le dépileur.

o Alimentation automatique en Bacs vides sur machines MTI GF : suppression de la pénibilité au

niveau du poste de chargement manuel des bacs vides de la MTI GF.

o Kit « Hauteur de Vol » sur MTI PF Solystic : diminution des efforts des opérateurs lors de la

récupération du courrier dans la machine.

o Sirène Démarrage des machines MTI PF Solystic : amélioration du bruit d’ambiance lors du

démarrage des machines.

o Engins de manutention pour sécuriser le changement de batterie : réduction des efforts et des

risques d’accidents lors du remplacement des batteries des engins de manutention.

o D’autres projets sont en cours d’études : Gerbeurs/ Dégerbeurs de CE30 ; chariot navette pour

TTF, études ergonomiques des organisations physiques des chantiers…

� Intégration de la dimension QVT en amont des projets : exemple de l’ESC et de l’ESCI à l’Enseigne.

� Dans une PIC, l’organisation a été repensée et des process ont été mis en place par rapport aux besoins

des agents souhaitant changer d’horaires (200 personnes).

� Une organisation managériale dans une PIC avec des encadrants référents par domaines d’activité

(qualité, ressources, vie au travail). Le cadre référent en Ressources s’occupe du suivi des gens, de la

discipline, promotion, formation…Le cadre référent sur la Vie au travail s’occupe de convivialité,

communication, conditions de travail à améliorer, prévention…

� Mise en place des UAC (petites équipes) pour le méca. en PIC : création de petites équipes de 6 personnes

avec un pilote prod qui anime et monte en compétence une équipe d’agents qu’il choisit.

L’absentéisme a été réduit d’environ 40% et la performance de l’équipe augmentée.

� Mise en place d’une flexibilité des horaires pour une équipe de fonctionnels.

6. Les reclassements / réorientations

� Dispositif Cap Guichetier passerelle pour le Courier et le Colis : recrutement de 15 000 personnes.

� Outil informatique pour les conseillers mobilité (Enseigne et Banque Postale).

� Accompagnement des cadres de l’Enseigne en reclassement par un cabinet externe (en expérimentation).

� Espace Conseil Carrière au Courrier permettant aux cadres de travailler sur leur projet professionnel.

� Reclassements à la DRL : fermeture de 10 PIAC de 500 personnes : aucun conflit et OK social signé par

toutes les OS (engagement de reclassement de tous les salariés à partir des souhaits individuels et non à

partir des postes).


7. Conditions de travail � «A la Banque postale, la Direction a identifié 65 points noirs (immobiliers/locaux) dont 8 problèmes de

nettoyage. 73% des points noirs ont été résolus (rénovation des locaux, nettoyage des sanitaires… mais

également mise en place de salles Zen, salles de repos…)».

� Travail sur les locaux insalubres de l’Enseigne: rénovation de 300 sites insalubres pouvant entrainer la

fermeture de l’établissement. Il reste encore 25 sites. 7 millions d’euros en 2013 ont été consacré à la

réhabilitation de sites.

8. Relations dans le travail

« Dans certains endroits les conditions de travail sont difficiles (exemple d’une plateforme TGV en plein vent

atteignant parfois les -15 degrés) pourtant la QVT est bonne car l’entente entre personnes est excellente »

8-1 Mieux se connaître, s’entraider ou réduire les conflits

� Les « vis ma vie »

« Il y avait des tensions entre services (cabine/facteurs). Le DE a proposé un « vis ma vie » : l’agent de cabine qui

ira en distri va peut-être voir la préparation nécessaire les difficultés du facteur et le facteur comprendra les

contraintes de la cabine. Une meilleure compréhension mutuelle engendre plus respect »

Echanges « vis ma vie » avec plusieurs établissements

« J’anime le réseau FQ et je démarre un « vis ma vie pour les FQ de la plaque : « facteurs des villes » et « facteur

des champs ». Cela a commencé par l’élaboration d’un annuaire téléphonique de tous les FQ.

Pour le moment ce n’est que des échanges de bonnes pratiques. »

« On utilise beaucoup le « vis ma vie » afin de faire découvrir nos métiers pendant une semaine et ensuite la

personne choisit de rester ou non. »

� Les Communautés :

o La communauté de management existe depuis 4 ans.

L’objectif est de créer un espace d’échanges pour les managers afin d’améliorer leurs pratiques managériales. Par

exemple un kit sur la messagerie a été décidé par la communauté et travaillé ensuite par un groupe de travail.

Nous organisons un séminaire de 2 jours par an puis des groupes de travail et des moments d’échanges en dehors.

L’idée est de renforcer la transversalité.

Par exemple, le séminaire a eu lieu il y a un mois et a été décidé de travailler

- sur les critères d’évaluation de la performance collective dans la part variable. Cela démarre par

une formation théorique puis une réflexion en groupe pour aboutir à la fin de l’année à

l’intégration des critères dans la part variable.

- Comment intégrer les activités menées dans des groupes projets (ou dans des structures

transverses) dans les objectifs annuels

o Création d’une communauté managériale

avec séminaire annuel festif, donnant le sens et permettant de travailler sur les attitudes qui correspondent à des

valeurs :ex : les 10 E « écoute, empathie… ».

o Création d’amicales du personnel (loi 1901)

« La nôtre intervient pour l’ensemble de la Direction. Elle est née alors que ceux du site de Bordeaux (5 fois moins

nombreux) se sentaient moins bien traités que leurs collègues de Nantes. L’objectif était de renforcer les synergies

et de partager en dehors du travail.

L’association est financée par la Direction en partie et a un financement autonome (machines à café…). Elle

propose des activités de loisirs type CE. Des heures sont octroyées aux actifs de l’association par exemple pour

monter l’arbre de Noël…. »

o L’amicale des facteurs Financement par les ristournes sur le CA des machines à café.


16 abonnements annuels pour le Rugby dont 2 uniquement pour les encadrants & des places de cinéma pour ceux

qui ne souhaitent pas assister aux matchs de rugby.

Gestion à plusieurs notamment les OS.

Possibilité de faire bénéficier aux personnels de loisirs divers.

� Les séminaires de cohésion

« Cohésion de l’équipe commerciale : 2 journées dans l’année pour la direction commerciale Cette

année on a utilisé du gospel. L’année dernière, c’était du théâtre avec la compagnie de théâtre de La

Poste ».

� Les Rencontres déjeuner ou dîner terrain du directeur et des agents

« Je le fais 1 fois/mois avec 6 agents, cadres…ceux qui le souhaitent »

� Ateliers d’échanges et participation

o « J’incite fortement les Conseillers en évolution professionnelle à mettre en place des moments

de travail en commun avec des managers. Des ateliers type CODEV sont organisés pour mes

animateurs car ils sont tout le temps en entretien individuel et cela leur permet de développer le

collectif. »

o « Il est important de changer de modalités de travail et d’avoir des moments d’échanges avec des

pairs ».

o « Nous avons mis en place des groupes d’écoute encadrants et agents pas seulement sur les

irritants mais aussi pour co-construire les actions ?

� Convivialité

o Animations « conviviales » dans les PIC : visite des familles le dimanche avec chacun qui apporte

quelque chose à manger… ou avant-première d’un film, d’une pièce de théatre…. journée Afrique,

Maghreb….organisation de tournoi sportifs, sorties (kart, bowling), journée développement

durable…

o Tombola pour octroyer les vieux ordinateurs

o Jeux : Baby-foot dans la salle de repos…

� Médiation o Poste créé en juin à la Banque Postale afin de servir d’interface dans les situations individuelles

complexes (mobilité géographique, inaptitude médicale, frustration, mal-être au travail,

problèmes psychiques ou comportementaux, réintégration après une absence longue…). En lien

avec la Médiation au niveau Groupe et avec la direction de la Sécurité Groupe.

8-2 Le management

� Accompagnement des nouveaux managers par un référent : programme « trait d’union » de

l’Enseigne pendant les 6 premiers mois de la prise de fonction.

� Charte managériale élaborée avec les 80 encadrants.

� Travail sur le « manager idéal ».

� Ateliers divers intra ou inter DOTC.

� Questionnaire sur amélioration de la QVT des managers de la DOTC (fonctionnels et opérationnels).

� Agora des managers (DIRCOM ET DGC) : réunion mensuelle entre managers avec recensement

préalable des thèmes auprès des encadrants.

� Ateliers divers sur le management.

� Accompagnements individuels et collectifs (CODIR…).

8-3 Dialogue social � Création d’un trombinoscope des membres du CHSCT.

� ETC sur le droit syndical porté par la ligne managériale pour faciliter le dialogue et mieux

comprendre le rôle de chacun.

� Utilisation des CNSST : « Nous sommes précurseurs dans l’utilisation des CNSST (commission

nationale de sécurité et santé au travail) : La CNSST n’a aucune prérogative juridique. Toutefois, nous

l’utilisons comme lieu de débat sur les enjeux juridiques. On en fait une instance d’orientation

politique ».


9. Environnement de travail

Le budget Vie au Travail a permis le rééquipement des sites (refaire la salle de repos, équipements pour les

pauses ainsi que des tables extérieures pour déjeuner, meubles pour salles de pause / mobilier de travail…)

ou l’achat de petit matériel (frigo américain pour avoir de l’eau fraiche, Karcher pour nettoyer voiture…)

10. NTIC � Réflexion sur le bon usage de la messagerie : étude interne en cours sur la volumétrie.

� Bonnes pratiques sur utilisation des outils numériques, des réunions efficaces.

� Mise en place d’un espace collaboratif : une plateforme dédiée aux 45 conseillers qui permet de

partager documents et information et questions et bonnes pratiques et co-construire, ouvrir

discussions…Cela marche bien, mais il y a un prérequis : confiance et bienveillance. Cela a réduit les

mails car il y a beaucoup d’informations sur la plate-forme.

� Outil collaboratif mis en place sur la gestion des documents « doc accès facile pour tous à la bonne

information ».

11. Autres � Irritants : « Innovaction » : ambassadeurs porte-parole d’une équipe chargé d’identifier les irritants,

de prioriser et de proposer des solutions ».

� Cartographie des temps de trajet et travail sur rapprochement domicile (travail en centre de

proximité).

� Les promotions. « Elles sont vécues comme inéquitables. Maintenant, on envoie la liste des RAP et les

postes ouverts sur la PIC à tous les agents à leur domicile ».

� La mise en place d’une filière vie au travail en établissement avec une vision large (QVT) et non

technique.

� Communiquer beaucoup notamment en période de changement afin de rassurer les personnes et

d’éviter les rumeurs.

4. Que souhaiteriez-vous mettre en œuvre ?

1- Organisation du travail � « Dans l’OK QVT, il est prévu 2 jours de repos par semaine : c’est une bonne initiative car les facteurs y

attachent beaucoup d’importance »

� « Travailler sur la baisse de la pénibilité ».

� Horaires de travail : « mener une vraie réflexion sur les horaires de travail pour les femmes par exemple :

que serait l’organisation idéale pour les femmes jeunes, moins jeunes… »

� « Rédiger un guide de l’activité de chaque métier afin que les nouveaux aient un guide de l’ensemble des

procédures ».

� « Envisager une réflexion poussée sur l’internalisation des activités afin de préserver l’emploi ou

employer des personnes inaptes »

� « Il faudrait mettre en place noir sur blanc (car ça se fait localement mais en off) une prise de fonction

plus tardive pour certains postiers qui ont des crèches, garderies qui ouvrent plus tard. Il faut aussi

penser à la garde alternée : des papas ou maman ont leurs enfants une semaine sur 2, rien n’est envisagé

pour ces situations. »

� Une plateforme informatique « guichet unique » qui permette aux entités opérationnelles de tracer les

demandes (RH, immobilier, SI…)

� Du télétravail pour encadrants en PIC (travail sur entretiens, évaluation, dossiers...)

2- Prévention / santé au travail � « Dans OK QVT on parle de visite médicale tous les ans. Pour les personnes en nuit, c’est 2 fois par an. Or

le médecin refuse de faire plus de 2 nuits par mois (soit moins de 100 par an alors qu’il en faudrait 1000

rien que pour la nuit) »

� « Travailler sur le présentéisme : création d’une prime d’assiduité comme cela existe dans facteur

d’avenir pour ceux qui sont présents en fin d’année à la PIC (18 nov au 13 janvier) »

� « Avoir un psy 1 fois par semaine »

� « Du codéveloppement pour les managers isolés »


� « Mettre en place des ateliers nutrition pour les facteurs avec des fruits pour le bureau (budget vie au

travail) »

� « Mettre en place des réunions pluridisciplinaires en matière de santé au travail et de façon plus générale

en matière de QVT »

� « Comprendre le fonctionnement du comité médical qui semble réellement en dehors des réalités ».

� « Réfléchir sur comment grader le lien avec les personnes en arrêt maladie : feuille de chou de la vie de

l’établissement ? »

� Réflexions, bonnes pratiques, sur l’absentéisme.

� Ligne verte ou cellule écoute.

� « Nous avons besoin d’un médecin du travail ».

3- Le management

� Un véritable accompagnement des managers dans leur quotidien. Les aider à évaluer les RPS par

exemple ou la mise en place des règles de SST. Les RRH qui viennent d’être nommés doivent monter en

compétence sur l’évaluation des risques professionnels, le document unique….

LP devrait donner aux infirmières formées à la santé au travail un vrai rôle d’accompagnateur. »

� Travailler sur les postures managériales :

o Mettre en place des ateliers de travail d’encadrants autour de sujets tels que l’absentéisme (choix

sujet, test, retours 1 an après).

o « Choisir des managers qui veulent manager et non des personnes qui n’aiment pas le

management. Un manager doit passer 80% de son temps avec son équipe. L’erreur est de garder

ceux qui ne savent pas faire car ils ont peur. Il faut partir de ce que veulent les gens. »

o « Il faut les faire changer de postes régulièrement ».

o « Comment faire évoluer les encadrants qui ne sont pas faits pour manager ? Les formations au

management sont techniques. Le problème est comportemental. Est-ce possible de les faire

changer ? »

� Une évaluation annuelle différente o « Le Système d’évaluation des personnes est trop axé sur le N+1. On devrait avoir une évaluation

objective (du résultat client, de la satisfaction client ; des collaborateurs). La satisfaction du client

et des collaborateurs est plus importante pour l’entreprise que la satisfaction du hiérarchique ».

o « un système d’évaluation intégrant des objectifs en matière de QVT, des objectifs collectifs et

non seulement individuels ».

� Un travail sur la culture : « Sensibiliser les managers et les DRH à la santé au travail, à la QVT ».

� La mobilité : « Certaines entreprises offrent des « pack mobilité » dignes de ce nom avec maison,

déménagement, école des enfants et même un boulot pour le conjoint !»

4- Environnement � « Une crèche intégrée car cela permettrait de créer un véritable attrait de la PIC ».

� « Plus de lignes de transport en commun (rôle des DRG) ».

� « Une conciergerie pour le personnel de la PIC »

5- Convivialité � « Développer les actions de convivialité est un de nos programmes»

� « je voudrais mener des actions sur la convivialité (avec comme prix, par exemple, la participation à un

atelier de cuisine) ».

6- Communication � « Travailler sur de la vidéo (support de communication). Comme chez Cofiroute sur la prévention. Des

films existent sur les risques routiers mais peu de choses existent sur les risques « chutes »

7- Liens /relations / échanges � « Des échanges inter-CSRH (via le RERS) pour se connaître et mutualiser les expertises »


� « Travailler sur les comportements : Outil et travaux pour détecter pourquoi les gens ne sont pas en

phase. Regarder ce qu’il est possible de mettre en place. »

� « Travail sur la cohésion de mon équipe ».

� « Il y a beaucoup de groupes d’écoute mais peu de restitution. Il faut mettre en place une méthodologie de

retour et de mise en œuvre des actions ».

� « Un « vis ma vie » avec Post Immo afin qu’ils comprennent nos difficultés »

8- Dialogue national et local � « Il n’y a aucun relais entre la CNSST et les CHSCT locaux. Le CHSCT est l’instance juridique officielle (code

du travail). La CNSST n’est qu’une commission de travail interne qui n’a aucune reconnaissance juridique

mais qui impulse le travail SST national sauf que rien ne redescend directement auprès des CHSCT. Il

faudrait une coordination entre les secrétaires de tous les CHSCT et cette instance pour un relais des

travaux, ce serait plus cohérent et bien plus efficace surtout qu’au niveau du Siège, il est question que la

CNSST se réunisse tous les 2 mois maintenant ».

9- Mettre en place une filière QVT � « Il faut mettre en place des personnes ayant une vision large de la QVT et non seulement une vision

technique ou réglementaire ».

� « Il faut une direction indépendante des RH, intégrant la santé, la sécurité au travail et pourquoi pas

d’autres dimensions de la QVT, avec un directeur présent en COMEX et dans les CODIR des directions ».

� « Il est important d’avoir des éléments qualitatifs et non seulement quanti. Ce qui suppose d’analyser en

profondeur les dossiers, de rencontrer les personnes … cela demande du monde « professionnel » ? C’est

pour cela que nous expérimentons la mise en place d’une filière vie au travail dans les établissements ».

� « Nous avons besoin d’une véritable animation en matière de QVT, de soutien, d’échanges de pratiques ».

10- Travailler sur la reconnaissance � « Comment valoriser le travail et la QVT : c’est une problématique de la reconnaissance (non financière).

Les médailles, diplômes, les « haies d’honneur » ont plus d’importance qu’on ne le croit. »

11- Divers � « Un vrai état des lieux de ce qui se fait en QVT ».

� « Réflexion sur le bon usage de la messagerie ».

� « Covoiturage : Il faudrait voir comment le développer ».

� « Mettre en place des passerelles inter-métiers »

� « Avoir un vrai Comité d’entreprise »

� « Revoir la prime de mobilité pour les fonctionnels qui deviennent opérationnels car ceux qui changent

sans arrêt peuvent toucher la prime mais les opérationnels qui sont sur ce type de poste depuis des

années ne touchent rien ».

5. En quoi la direction de la QVT pourrait-elle vous aider ?

Expérimentations � Le sujet préoccupant est l’employabilité des collaborateurs car il est difficile de sortir du métier.

� Il faudrait travailler sur la mobilité et notamment des expérimentations de mise à disposition de

personne. Nous le faisons beaucoup mais c’est toujours dans le même sens.

� « Il faudrait travailler sur le bassin d’emploi en mobilité inter-métiers. Peut-être en fixant des objectifs

aux Métiers ? L’idée d’une semaine de « vis ma vie » serait à reprendre ».

� « Formation simple d’animation : des réunions d’expression pour les managers ».

Réflexions � Mettre en place un groupe de travail sur l’évaluation. Trouver des indicateurs différents de l’AT et CM.

� « Réflexion sur l’inaptitude avant que l’inaptitude ne devienne permanente. S’intéresser aux inaptitudes

temporaires ».

Communication � Mettre en place une communication forte avec des moyens vidéos.


� Pour amorcer l’envie de faire, montrer une méthode facile à mettre en œuvre avec des témoignages de

managers qui disent avec des mots simples comment ils ont faits pour associer le personnel.

Echanges / Soutien � Echanges d’expériences internes et externes.

� Transversalité inter-métiers.

� D’animation afin de se sentir moins seul.

� De soutien. Mettre en place un référent par métier par exemple ?

� Travailler sur les bonnes pratiques (REX, témoignages, écueils à éviter, documents, résultats, indicateurs

de mesure..) et un kit clé en main ?

Culture � Travailler sur la culture, le changement de posture des managers mais aussi des agents et des OS.

� Sensibiliser le COMEX pour que l’on parle de QVT. Choisir un thème, une action en 2014, ex : la

responsabilisation pénale des dirigeants ?

Autres � « Proposer aux postiers les vieilles voitures de La Poste (comme pour les ordinateurs) ».

� « Avoir du matériel adapté à la taille (ex pour les vélos) et informer les agents si cela n’est pas possible en

expliquant pourquoi ».

� « Assouplir les règles RH : Ex : ne pas faire de faux appels à candidature si je sais qui je recrute car

j’estime que ce n’est pas transparent. Lors de distorsion fonctionnelle, ne pas obliger les personnes à

repostuler sur leur poste ».

6. Quels pourraient être les freins au développement de la QVT ?

Les managers / la culture � « Le fait que la QVT ne soit pas dans les objectifs des managers. Mais ce n’est pas facile à mesurer ».

� « Organisation hiérarchique laissant peu de marge de manœuvre ».

� « Les managers sont tellement obnubilés par la QS, les restes, la FTP, les tournées à découvert qu’ils ne

pensent pas au reste. La QVT n’est pas suivie, jugée. On n’en tient donc pas compte. Ce n’est pas prioritaire

pour un manager ».

� « En matière d’organisation du travail, on fixe une organisation, des objectifs et on fait entrer le

personnel nécessaire dans ce cadre. Il faudrait penser autrement et partir des réalités, des besoins des

agents pour monter une organisation ».

� « Apprendre à mieux discuter avec les OS. On devrait rencontrer les OS au moins une fois par jour quand

on est en établissement ».

Le CAP « Les limites de la QVT, ce sont les contraintes du CAP emploi. L’activité augmente (la force de travail externe a

doublé en 3 ans) mais la charge de travail augmente et génère du stress. »

Des conditions de travail minimales « On ne peut pas parler de QVT quand les conditions minimales ne sont pas réunies »

Documents

ENTRETIENS SUR LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL A LA POSTE