Entwicklung und Realisierung einer Positionierungsstrategie

für Museen

- Dargestellt am Beispiel der Hansestadt Rostock -

Arbeit zur Erlangung des Titels

Master of Business Administration

vorgelegt an der FH Elmshorn Hochschule der Wirtschaft Studiengang Master of Business Administration Sommersemester 2010 Verfasserin: Dr. phil. Sybille Bachmann Matrikel-Nr. 03840

Erstgutachter: Prof. Thomas Gey

Zweitgutachter: Dr. Lars Binckebanck

Rostock/Elmshorn, 10. September 2010

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Inhaltsverzeichnis Einleitung 2 1. Positionierung als strategischer Prozess 3

1.1 Begriffsbestimmung und strategische Einordnung 3 1.2 Besonderheiten einer Positionierung von Museen 7 1.3 Prozess der Positionierung 13 1.4 Positionierungsempfehlungen aus dem theoretischen Ansatz 14

2. Positionierungsbaustein Umfeldanalyse 15 2.1 Gesellschaftliche Trends 15 2.2 Markttrends und Marktanalyse 18 2.3 Regionales Umfeld M-V und Hansestadt Rostock 28 2.4 PESTEL-Analyse für die Rostocker Museen 37 2.5 Positionierungsempfehlungen aus der Umfeldanalyse 39

3. Positionierungsbaustein Unternehmensanalyse 43 3.1 Die Rostocker Museumslandschaft – Eine Bestandsaufnahme 43 3.2 Personal und Finanzen 52 3.3 Marketing 54 3.4 Zukunftsprojekt Darwineum 55 3.5 SWOT-Analyse für die Museen der Hansestadt Rostock 57 3.6 Positionierungsempfehlungen aus der Unternehmensanalyse 59 4. Positionierungsbaustein Zielgruppenpotential 60 4.1 Der „Museumsmensch“ 61 4.2 Räumliche Zielgruppen 65 4.3 Soziale Zielgruppen 70 4.4 Lebensalterzielgruppen 76 4.5 Bedürfnisorientierte Zielgruppen 80 4.6 Zielgruppe Touristen 83 4.7 Positionierungsempfehlung aus der Zielgruppenanalyse 88 5. Fokussierte Positionierung 89 5.1 Unternehmensziele 89 5.2 Unternehmens- und nutzengeprägte Positionierungen 95 5.3 Die Frage der Entwicklung einer Marke 99 5.4 Branding 102 5.5 Marketing-Mix 109 5.6 Die touristische Vermarktung von Museen 122 5.7 Stakeholder-Management 126 6. Schlussgedanken 131 7. Literaturverzeichnis 135

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Einleitung

Die Hansestadt Rostock ist das wichtigste Oberzentrum im Bundesland Mecklen-burg-Vorpommern, ein bedeutendes Wirtschafts- und Wissenschaftszentrum mit überregionaler Bedeutung und touristischer Anziehung. Die Stadt hat eine der wich-tigsten bundesdeutschen Kreuzschifffahrthäfen. Eine entsprechende kulturelle Infra-struktur ist erforderlich.

Durch Initiativen von Vereinen wurde von 2006 an das Konzept einer „Kulturstadt 2018“ entwickelt. Die Jahreszahl zielt auf das 800-jährige Stadtjubiläum. Die Idee wurde seitens der Stadtverwaltung 2008 als Ziel aufgegriffen.

Ganz in diesem Sinne legte die Stadtverwaltung im August 2009 ein seit vielen Jah-ren gefordertes Zukunftskonzept für die Rostocker Museen vor. Das 72-seitige Papier entsprach im Aufbau gängigen Richtlinien für ein Museumskonzept und war als Aus-gangspunkt für die künftige Arbeit gedacht, sozusagen als grobe Richtlinie, die es im Verlaufe des Umsetzungsprozesses zu konkretisieren gelte. Dieser Ansatz reichte der Gemeindevertretung (Bürgerschaft) nicht aus, sie forderte die Erarbeitung weitergehender Aussagen ein, insbesondere zu Fragestellungen wie:

• Alleinstellungsmerkmale der Museen • Einordnung der Rostocker Museen in die Museumsentwick-

lung des Landes Mecklenburg-Vorpommern • Standortentscheidungen • Marketing.

Aufgrund der Kritikpunkte des politischen Raumes wurde das von Museumsfachleu-ten erarbeitete Museumskonzept der Stadtverwaltung, das sich schwerpunktmäßig mit den Inhalten der einzelnen Museen beschäftigt, lediglich als Entwurf begriffen und nicht beschlossen. Der Auftrag an die Verwaltung lautete: Vertiefung des Kon-zeptes um die o .g. fehlenden Aspekte.

Die Masterarbeit möchte sich dieser Vertiefung widmen und insbesondere zu einer weiteren Positionierung der Rostocker Museen sowie ersten Ansätzen für ein Marke-tingkonzept beitragen.

Aus Sicht der Vf. können Museen trotz ihres Non-Profit-Charakters betriebswirt-schaftlich als „Dienstleistungsbetriebe“ betrachtet werden, wodurch Dienstleis-tungsmarketing als Anregung für die Arbeit ins Blickfeld rückt. Besucherorientierung wird zum Kernelement eines Museumsmarketings. Zugleich geht es aber auch um das Erreichen der allgemeinen und eigenen Museumsziele, um die Legitimation und Ab-sicherung der Existenz von Museen. Dennoch sollten Museen zugleich Serviceein-richtungen für Interessierte sein. Ebenso können selbst Sammlungs- und For-schungsziele mit Marketing verbunden werden.

Letztlich sind die Museen in der Hansestadt Rostock als Instrument zu begreifen und zu entwickeln, mit dem sich Bürger ihre Kulturlandschaft bewusst aneignen, als Pro-dukt sowohl der Geschichte als auch gegenwärtigen Handelns.

Die Umsetzung eines vertieften Museumskonzeptes kann in der Hansestadt Rostock zur weiteren eigenen Identitätsfindung beitragen und damit auch zur Stärkung von Zukunftsorientierung und -verantwortung.

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1. Positionierung als strategischer Prozess

1.1 Begriffsbestimmung und strategische Einordnung

Positionierung ist der vereinfachte Begriff für eine fokussierte Positionsstrategie. Als „Väter“ der Positionierungsmodelle (engl. positioning) gelten Kurt Lewin und Bernt Spiegel mit ersten wissenschaftlichen Veröffentlichungen in den 1960-er Jah-ren. Anfang der 1970-er Jahre veröffentlichten dann die amerikanischen Marketing-experten Al Ries und Jack Trout eine 3-teilige Artikelserie mit dem Titel „The Positi-oning Era“ und prägten damit den Begriff. Buchveröffentlichungen folgten und sorg-ten dafür, dass positioning schließlich breite Beachtung fand. Zunächst vor allem im Marketing. Hier gehörten Positionierungsstrategien bei der Produktentwicklung oder bei einem Produkt-Relaunch zum Alltag. Im engeren Umfeld der Unternehmens-kommunikation hingegen wurde das Positionierungskonzept wenig beachtet. (Vgl. Klenk 1996, S. 18 f.). Allerdings steckt in dem methodischen Ansatz zur Steuerung des Unternehmensimages ein großes Potenzial für die Unternehmensplanung.

Al Ries und Jack Trout waren der Auffassung, dass am Anfang der Positionierung ein Produkt bzw. eine Dienstleistung, eine Firma oder Institution stehen könne. Sie hat-ten ihre Erkenntnisse und Theorien auf Basis jahrelanger Erfahrung und mit vielen Beispielen aus der Praxis entwickelt und stellten fest: Positionierungen können nicht nur für Produkte, sondern auch für Dienstleistungen, Unternehmen, Personen, Städ-te oder gar Nationen entwickelt und umgesetzt werden. Letztlich gehe es um die Me-thode der Platzierung eines „Produktes“ im Bewusstsein potentieller Kunden. (Vgl. Ries/Trout 1981, S. 19)

Im Vordergrund steht somit nicht die Veränderung eines Produktes, sondern die Platzierung eines bereits vorhandenen Produktes in den Köpfen der Kunden. Kot-ler/Bliemel definieren wie folgt: „Positionierung ist das Bestreben des Unterneh-mens, sein Angebot so zu gestalten, dass es im Bewusstsein des Zielkunden einen besonderen, geschätzten und von Wettbewerbern abgesetzten Platz einnimmt.“ (Kotler/Bliemel 1999, S. 496) Unter dem Gesichtspunkt der Markenführung betrachtet: „Die Positionierung ist die hohe Schule des Marketings. Sie zielt auf die aktive Gestaltung der Stellung einer Marke im jeweils relevanten Markt ab.“ (Esch 2008, S. 152) Hans Domizlaff erkann-te bereits 1939, dass „das Ziel der Markentechnik die Sicherung einer Monopolstel-lung in der Psyche der Verbraucher“ ist (Domizlaff 1939, S. 59).

Positionierung bringt immer eine Konzentration auf eine bzw. wenige Eigenschaften mit sich. Gefragt ist die Entwicklung eines oder mehrerer Alleinstellungsmerkmale, die für den Kunden relevant sind, eine Abgrenzung von der Konkurrenz ermöglichen und langfristig verfolgt werden können. (Esch 2008, S. 155) Das Alleinstellungsmerkmal, USP (Unique Selling Proposition) genannt, oder auch

komparativer Konkurrenzvorteil (KKV), stellt ein unverwechselbareres Nutzenange-bot (Einfach- oder Mehrfachnutzen) eines Produktes bzw. ein „einzigartiges Nutzen-versprechen“ (Übersetzung) dar. Der englische Ausdruck wurde von Rosser Reeves eingeführt. Ein Alleinstellungsmerkmal sollte laut Reeves so beschaffen sein, dass es den Nutzen des zu vermarktenden Produkts von den Produkten der Wettbewerber abhebt. Wesentlich sei dabei, dass das Produkt auch halten müsse, was die Werbung verspricht. Anderenfalls werde der Erfolg nicht von Dauer sein. (Vgl. Reeves 1961/1963)

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Generell sind Positionierungen mittels folgender (Unternehmens-)Besonderheiten denkbar: Produkt/Leistung, Innovation, Qualität, Verfügbarkeit, Aktualität, Design, Bekanntheitsgrad, Referenzen/Kundenzufriedenheit, Service, Mitarbeiter, Standort, Distribution, Corporate Identity. Doch nicht alle Unterschiede sind von Bedeutung oder Wert, nicht jeder Unterschied bietet eine Basis für Positionierung. „Eine Positionierung ist dann am stärksten, wenn ein Produkt (Ware, Institution, Firma etc.) im Bewusstsein ihrer Zielgruppe einen bestimmten Begriff in alleiniger Stellung besitzt.“ (Seemann o. J., S. 24) Für die Positionierung sind immer nur solche Unternehmenseigenschaften maßge-bend, die für die Zielgruppen subjektiv wichtig sind und zugleich das Unternehmen von der Konkurrenz relevant differenzierend abgrenzen. Entscheidende Eigenschaf-ten können auch immaterielle, emotionale Erlebniswerte sein, wie Prestige, Innovati-onskraft oder gesellschaftliche Verantwortung, sofern diese von den Zielgruppen als relevant wahrgenommen werden.

Folgende Ansätze für Positionierungsstrategien können abgegrenzt werden:

• Positionierung auf Basis von Unternehmensmerkmalen • Positionierung auf Basis von echten Vorteilen, Problemlösungs-

kompetenz oder Bedürfnisbefriedigung • Positionierung gegen einen oder mehrere Mitbewerber • Positionierung durch Distanzierung • Positionierung auf Basis einer Kombination dieser Ansätze. (Vgl. Klenk 2008, S. 17 f.)

Zentral für eine erfolgreiche Positionierung sind die Faktoren Angebotsnutzen, Ziel-gruppenstruktur und Alternativangebote der Konkurrenz (vgl. Halstenberg 1996, S. 178 f.). Positionierung kann somit als wettbewerbsdifferenzierte und zielsegmenttypi-sierte Akzentuierung der wesentlichen Nutzenmerkmale eines Angebotes verstanden werden (vgl. ebd., S. 179)

Trotz aller Nuancen treffen sich Positionierungsdefinitionen in einem Punkt: Dem Finden und Ausfüllen einer Lücke im Markt. Es handelt sich somit um eine Nischen- oder Einzigartigkeits-/Alleinstellungsstrategie. Dabei soll nicht die Nische für ein real existierendes Produkt gefunden werden (Marktlücke), sondern für Charakteristika, die einem bestimmten Produkt zugeordnet werden können. Positionierung kann so-mit als Zuordnung von Merkmalen zu Vergleichsobjekten durch die potentiellen Kunden im Zielmarkt angesehen werden. (Vgl. Ries/Trout 1981, S. 79 ff.)

Positionierung ist letztlich kontrollierte Imagebildung, d.h. aktive Planung, Gestal-tung und Kontrolle des eigenen Images am Markt. Es ist der Prozess der Entwick-lung, Kommunikation und Verankerung eines gewünschten Images in den Köpfen der Hauptzielgruppen eines Unternehmens – mit dem Ziel daraus Wettbewerbsvor-teile zu erzielen.

Alle kommunikativen Instrumente und Maßnahmen müssen sich inhaltlich und tak-tisch der Positionierung unterordnen und werden in ihrer Zielrichtung letztlich durch sie definiert. Doch wie gelingt es in einer kommunikationsüberfluteten Gesellschaft („overcom-municated society“) überhaupt noch Gehör zu finden? (Ries/Trout 1981, S. 5ff.) Al-lein in Deutschland gibt es ca. 54.000 beworbene Produkte. Ein bundesdeutscher Haushalt bekommt über 30.000 neue Marken und Produkte pro Jahr angeboten. Über 1.000 Marken in Deutschland investieren über 1,5 Mio. Euro in Werbung. Und dennoch: Fast 70 Prozent aller Werbekampagnen führender Markenartikler führen

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zu keiner messbaren Umsatz- oder Marktanteilssteigerung. (Vgl. Mayer de Groot 2004. Zit. In: Klenk 2008, S. 19) Damit gewünschte Botschaften bei den unterschiedlichen Zielgruppen erinnert wer-den, müssen sie erst mal dort ankommen. Aber: Auf Grund der schier unendlichen Flut von Reizen und Botschaften schützen und verschließen sich Zielgruppen vor zu vielen Informationen. Unternehmen dringen mit ihren Informationen immer weniger im erhofften Umfang in das Bewusstsein der erhofften Empfänger ein. Um diesen Schutzwall zu überwinden, empfehlen Ries und Trout den Einsatz von „oversimpli-fied messages“, übervereinfachten Botschaften. (Vgl. Ries/Trout 1981, S. 7 ff.).

Ziel einer erfolgreichen Positionierung ist somit, in den Köpfen der Adressaten durch den Einsatz einer stark vereinfachten Kernbotschaft eine relevante Position zu beset-zen. Ein Unternehmen soll sich hiernach auf eine Idee, ein Schlagwort konzentriert, mit dem es sich bei seinen Kernzielgruppen klar und positiv, relevant differenzierend von Wettbewerbern abgrenzt. (Vgl. Klenk 2008, S. 19)

Positionierung darf zugleich nicht verwechselt werden mit Aktivitäten, die sich aus-schließlich auf Kommunikation beschränken. Die strategische Einordnung für eine Unternehmenspositionierung sieht vielmehr wie folgt aus:

(nach Klenk 2008, S. 8) Es geht also um mehr als nur darum, ein positives Image aufzubauen oder die Be-kanntheit zu steigern. Positionierung ist in erster Linie eine Unternehmensstrategie. Als solche beeinflusst sie das gesamte unternehmerische Denken und Handeln, durchdringt alle Unternehmensbereiche und hat Auswirkungen auf strategische und taktische Richtungsentscheidungen. Die Positionierung am Markt muss somit auch eine Stimmigkeit mit den eigenen Grundwerten, Kompetenzen und der Unternehmensvision aufweisen:

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Fazit zum Positionierungsbegriff

Positionierung als fokussierte Positionsstrategie stellt eine umfassende Unter-nehmensstrategie dar, die alle Bereiche eines Unternehmens integrieren muss. Im Kern geht es um die Platzierung eines Produktes im Bewusstsein potentieller Kunden, um die Konzentration auf ein kundenrelevantes Nutzenversprechen bzw. Alleinstellungsmerkmal. Die zu suchende Nische ist nicht als Produkt- oder Marktlücke zu begreifen, son-dern als besondere Charakteristika des Angebotes. Bei der Positionierung gilt es, zielgruppenrelevante Unternehmenseigenschaften zum Zwecke einer kontrollierten Imagebildung herauszuarbeiten, umzusetzen und zu kommunizieren. Sinnvoll ist dabei die Konzentration auf eine Idee, eine vereinfachte Kernbotschaft, durch die eine Differenzierung von Wettbewerbern bei den Kernzielgruppen erfolgen kann. Positionierung ist sowohl als unternehmerische Gesamtstrategie als auch als lau-fender Prozess zu begreifen.

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1.2 Besonderheiten einer Positionierung von Museen

Wesensmerkmale einer Unternehmenspositionierung können in Folgendem gesehen werden:

• bewusste Orientierung auf Kundeninteressen hin • Ausrichtung aller Aktivitäten auf den Markt • Anpassung der Unternehmensorganisation an die Ziele dieser Aktivitäten • systematische Marktsuche und Markterschließung • Denken in Systemen.

Geht es um eine Positionierung von Museen, stellt sich die Frage: Gelten diese Regeln des kommerziellen Marketings auch für Unternehmen bzw. Organisationen, deren Ziel nicht die Gewinnmaximierung ist? Als These soll gelten: Ersetzt man den durch Marketing angestrebten finanziellen Erfolg durch sozialen oder kulturellen Erfolg, ergibt sich, dass Marketing auch auf nichtkommerziellen Gebieten zu Gewinn führen kann, der sich letztlich sogar finan-ziell auswirken kann (Eintrittsgelder, Sponsoring).

Dreht es sich bei „klassischem Marketing“ primär um Absatz- und Gewinnmaximie-rung, liegt das Ziel von Marketing im Non-Profit-Bereich im Erreichen sozialer Ziele. Der Teilbereich des Marketing, der sich ausschließlich sozialen Zielen, konkret gesell-schaftlichem Bewusstseinswandel, zuwendet, wird Social Marketing genannt, für den kulturellen Bereich Kulturmarketing. Hinter dieser Ausweitung des Anwendungsbe-reichs von Marketing steht nicht zuletzt ein sich verstärkender Wettbewerb um Gunst und Zuwendung des Publikums auch unter den öffentlichen und privaten nichtkom-merziellen Organisationen. Ursachen dafür sind die wachsende Zahl nichtkommer-zieller Anbieter, teilweise gestiegene Ansprüche an ihre Leistungserstellung und knapper werdende finanzielle Mittel, gerade im öffentlichen Bereich.

Für Museen gelten dabei klare Festlegungen seitens des International Council of Mu-seums (ICOM): „Institutionen, die in erster Linie auf Gewinn ausgerichtet sind, wi-dersprechen dem von ICOM definierten Museumsbegriff und gelten nicht als Muse-um“!!! (Deutscher Museumsbund 2006, S. 6)

Ein Museum wird nach ICOM definiert als eine „gemeinnützige, ständige, der Öf-fentlichkeit zugängliche Einrichtung, im Dienste der Gesellschaft und ihrer Entwick-lung, die zu Studien-, Bildungs- und Unterhaltungszwecken materielle Zeugnisse von Menschen und ihrer Umwelt beschafft, bewahrt, erforscht, bekannt macht und ausstellt“ (ebd., S. 5). Die englische Fassung lautet: “A museum is a non-profit making permanent institu-tion in the service of society and of its development, open to the public, which ac-quires, conserves, researches, communicates and exhibits, for purposes of study, education and enjoyment, the tangible and intangible evidence of people and their environment.” (ICOM 2004, S. 1) Die deutsche Fassung übersetzt den Begriff „non-profit making permanent instituti-on“ mit „gemeinnützig“. Die „Standards für Museen“ verwenden den Begriff „ge-meinnützig“ im Sinne von „nicht auf Gewinn ausgerichtet“. Der Begriff „purposes of … enjoyment” wurde mit „Unterhaltungszweck” übersetzt. Treffender sind die Beg-riffe „Freude“, „Spaß“ oder „Genuss“. Die Formulierung “the tangible and intangible evidence“ sollte entsprechend auch im deutschen Sprachraum weiter gefasst werden als „materielle und immaterielle Zeugnisse“.

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Welch breites Verständnis das ICOM von Museen besitzt, zeigt sich im Zusammen-hang mit der EXPO 2010, die vom 1. Mai - 31. Oktober 2010 unter dem Motto „Better city, better life“ in Shanghai stattfindet. Das ICOM präsentiert sich auf 108 m² um-fassend unter dem Thema „Museums, heart of the city“. Der internationale Muse-umstag wurde am 16. Mai unter dem Motto „Museums for social harmony“ veran-staltet. ICOM verfolgt folgende Ausstellungsziele auf der EXPO:

Die Bundesrepublik Deutschland verfügt über mehr als 6.000 Museen und damit eine vielfältige Museumslandschaft. Dennoch ist der Begriff „Museum“ bisher recht-lich nicht geschützt. Daher legte der Deutsche Museumsbund 2006 „Standards für Museen“ vor, die erstmals eine klare Aufgabenbeschreibung und Standardwerte für qualifizierte Museumsarbeit als Orientierung formulierten. Die Aufgaben werden in Folgendem gesehen:

„Museen bewahren und vermitteln das Kultur- und Naturerbe der Menschheit. Sie informieren und bilden, bieten Erlebnisse und fördern Aufgeschlossenheit, Toleranz und den gesellschaftlichen Austausch. Museen arbeiten nicht gewinnorientiert. Sie sind der Beachtung und Verbreitung der Menschenrechte – insbesondere des Rechts auf Bildung und Erziehung – sowie der daraus abzuleitenden gesellschaftlichen Werte verpflichtet. Dabei beschränken sie sich nicht auf die historische Rückschau, sondern begreifen die Auseinandersetzung mit der Geschichte als Herausforderung für die Gegenwart und die Zukunft. Die spezifischen Kernaufgaben der Museen sind: Sammeln, Bewahren, For-schen, Ausstellen, Vermitteln. Museen nehmen diese Aufgaben treuhänderisch für die Gesellschaft wahr. Sie dokumentieren die Natur sowie die kulturellen und materiellen Zeugnisse der Menschen im Sinne eines Archivs für die folgenden Gene-rationen. Die Museumsarbeit fördert die Fähigkeit, die Sammlungen zu interpretie-ren und zum Lernen sowie zur Unterhaltung zu nutzen.“ (Deutscher Museumsbund 2006, S. 5)

http://www.icom-deutschland.de/client/media/330/world_expo_icom_eng.pdf

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Mit Beginn der 1990-er Jahre begann eine Diskussion zum Management kultureller Organisationen, die bis hin zu spezifischen Anforderungen für Museen ging. Ende des Jahrzehnts gewann das Thema weitere Bedeutung aufgrund der Verselbständigung vieler öffentlich verwalteter Museen in neuen Rechts- und Betriebsformen. Neue Strukturen ermöglichten Museen größere Handlungsfreiheiten und schafften Anreize wirtschaftlich zu handeln. Gleichzeitig verstärkte sich der Druck wirtschaftlich zu handeln, nicht zuletzt weil die Verselbständigung der Museen eine Reaktion auf die Finanznot der öffentlichen Hand gewesen ist: „Wirtschaftliches Denken und Handeln ist das Gebot der Stunde“, stellte der Kulturausschuss der Kultusministerkonferenz 1996 zur Lage der Museen fest. (Vgl. Dauschek 2002, S. 1)

Mit der Anforderung effizientere Strukturen aufzubauen, mehr Einnahmen zu erwirt-schaften und verstärkt Öffentlichkeitsarbeit zu betreiben, verbreitern sich die bishe-rigen Aufgaben und Ziele von Museumsarbeit. Mit der Einführung von Manage-mentmethoden stellt sich zunehmend die Frage, welche der bisherigen Hauptaufga-ben (Sammeln, Bewahren, Forschen, Ausstellen, Vermitteln) die wichtigste Aufgabe und damit das Ziel darstellen soll. Zumal jedes dieser Ziele jeweils andere Strukturen und Verfahren der Aufgabenerfüllung verlangt:

Aufgaben- / Zielschwerpunkt Ressourcenschwerpunkt Bewahrung von Kulturgut (Sammeln, Bewahren)

Erweiterung, Bewahrung, Erarbeitung der Sammlung

Bildung (Ausstellen, Vermitteln)

Ausstellungen, Veranstaltungen, museumspädagogische Aktivitäten,

Öffentlichkeitsarbeit Forschung

(Forschen, Veröffentlichen) Sammlung, Forschung, Veröffentlichung

Damit wird klar: Die Frage nach dem Ziel eines Museums und dessen Festlegung be-stimmt nicht nur die Planung von Strategien und Strukturen, sondern zugleich die Funktion des Museums und damit seine Positionierung in der Öffentlichkeit. Die Zielsetzung drückt zugleich das Selbstverständnis des jeweiligen Museums aus. Mit der Festlegung seines Ziels bestimmt ein Museum, an welchen öffentlichen Diskursen es sich beteiligen und auf welchem Markt es sich bewegen möchte. Die Öffentlichkeit wiederum (Publikum, staatliche Träger, Förderer, Wirtschaftssponsoren) belegt als Nachfrager, inwiefern sie die Ziele des Museums für gesellschaftlich relevant hält.

Museen sind neben dem Bildungsmarkt zugleich auf dem Freizeitmarkt tätig. Neben der Kulturvermittlung geht es auch um die Befriedigung typischer Freizeitbedürfnis-se. Somit könnten sich Museen als Anbieter kultureller Freizeitbildung positionieren. Freizeitbildung zeichnet sich durch eine Verknüpfung von typischen Freizeitmotiven (Unterhaltung, Entspannung, Geselligkeit) und typischen Bildungsmotiven (Erweite-rung des eigenen Wissens/Horizontes) aus.

Innerhalb der Positionierung als Edutainmentinstitution (Bildung + Unterhaltung) können zwei grundlegende strategische Stoßrichtungen verfolgt werden: Eine Presti-gestrategie und eine Erlebnisstrategie (vgl. Terlutter 2000, S.265 f.). Eine Prestigestrategie ist nur umsetzbar, wenn ein Museum oder Exponate einen gu-ten Ruf haben. Bei dieser Strategie muss auch das weitere Angebot (Servicebereiche) an Exklusivität und Hochwertigkeit orientiert sein. Hinsichtlich der Besuchergruppen würden vor allem Bildungs- und Prestigeorientierte angesprochen werden.

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Bei einer Erlebnisstrategie müsste das Kulturangebot einen hohen Freizeit- und Un-terhaltungswert aufweisen. Hierbei müsste das Museum eine Begegnungsstätte wer-den, die sich durch abwechslungsreiche Möglichkeiten psychischer und physischer Aktivität auszeichnet. Darüber hinaus sollte ein ausgereiftes und flexibles Informati-onssystem entwickelt werden, das die individuellen Bedürfnisse der Besucher be-rücksichtigt. Besucher mit geringer Vorbildung oder einem geringen Informationsin-teresse müssten genauso den Eindruck einer individuellen Bereicherung erhalten wie gut gebildete oder interessierte Besucher.

Als Erfolgsrezept gelten generell vor allem didaktisch durchdachte Ausstellungsar-rangements, umfangreiche pädagogische Programme, gute Bewirtung in anspruchs-voller Umgebung, ein ausgesuchtes Warenangebot im Museumsshops, ein stets freundliches und aufgeschlossenes Museumspersonal. Ein solches besucherorientier-tes und besucherfreundliches Museumsmanagement soll das Interesse am Museum beim Publikum wecken. Besucherorientierung soll dabei gleichberechtigt neben der Orientierung an Standards der Fachwelt stehen. (Vgl. Terlutter 2000, S. 143).

Museumsmarketing ist dabei noch längst keine Selbstverständlichkeit. So sind die Anforderungen an ein Museum für Wulf Herzogenrath nur umsetzbar, wenn ungewöhnliche Maßnahmen ergriffen werden, "die intelligent, witzig und nachhaltig wirksam sind". Thomas Deecke dagegen warnt vor Populismus und meint, dass die Museen in Ge-fahr stünden, "zu einem Teil der Spaßgesellschaft zu verkommen", gegen die sie ein "Refugium" der Gegenwelt sein sollen. Er hält es für verkehrt, "dem Museum jene inzwischen verbreitete Marketing-Methodik überzustülpen, die ebenso gut für Mar-garine, Autos oder Unterwäsche angewendet wird". Heinrichs schrieb zu dieser Position: „Jede Orientierung des Angebots an den Wün-schen und Bedürfnissen des Publikums wird hier als Abschied von der Autonomie der Kunst, als Vermassung von Kultur oder einfach als Quotendenken nach dem Muster der privaten Rundfunkanstalten gesehen.“ Köthe fügt hinzu, dass Kunst nicht gleich ausverkauft werde, "wenn die Garderobie-ren freundlich sind, wenn das Ticketing vereinfacht wird und Anzeigen in jenen Zei-tungen geschaltet werden, die von der Mehrzahl der Zuschauer gelesen wird". Statt durch Marketing eingeengt zu sein, meint Heinrichs, dass Kultur ein einzigarti-ger Freiraum sei, Ziele zu definieren, die im Marketing Unterstützung finden. Schneede weist auf die Tendenz der Museen hin, sich in einer Spannung zwischen Erlebnispark und Bildungsstätte zu bewegen: „Sein gesellschaftliches Gesicht scheint das Museum nur wahren zu können, wenn es sich permanent von innen heraus zu erneuern vermag, ohne seine verpflichtende Tradition aufzugeben.“ (alle Zitate: Klinke 2000, Pkt. 5) Nur eines erscheint unumstritten: Besucherinteressen und Dienstleistungsgedanke dürfen die wissenschaftliche und bildungspolitische Arbeit nicht beeinträchtigen.

Die Vielschichtigkeit des Museums und damit die vielfältigen Möglichkeiten einer partiellen Umwandlung in ein Serviceunternehmen verdeutlicht das Modell von Hooper-Greenhill (1994, S. 51), entnommen aus Seemann (o. J. S. 8):

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Marketing-Management für Museen als Nonprofit-Organisationen kann mit Kot-ler/Andreasen als “analysis, planning, implementation, and control of programs designed to create, build, and maintain beneficial exchange relationships with tar-get audiences for the purposes of achieving the marketer‘s objectives” definiert wer-den (Kotler/Andreasen 1991, S. 38).

Birgit-Katharine Seemann betont ebenfalls den strategischen Prozess: „Um Marketingansätze sinnvoll in museumsinterne Arbeitsprozesse zu integrieren, muss eine globale Strategie für die jeweilige Sammlung entwickelt werden. Nur so kann langfristiger Erfolg und effektives Arbeiten gewährleistet werden. Dabei muss, ausgehend von der Formulierung des Grundauftrags (Oberziel), zunächst eine Analyse durchgeführt werden, die in die Formulierung der Ziele (qualitativ und quantitativ) mündet. Erst dann kann eine Strategie geplant werden, auf deren Basis ein konkretes Programm (z. B. im Ausstellungs-, Ankauf- oder Event- bzw. Füh-rungsbereich) entsteht. Am Ende des strategischen Vorgehens steht die Realisie-rung, die Ausdruck und Produkt des gesamten Planungs- und Strategievorgehens ist. Übergeordnet ist ein ständiger Controllingprozess, der dafür sorgt, dass die Maßnahmen und Programme aktuell und an die kontinuierlichen Veränderungen, die die Museen und die Gesellschaft durchlaufen, angepasst bleiben.“ (Vgl. Seemann o. J., S. 12f.)

Die Positionierung von Museen steht nicht allein im Raum, sondern bedarf der Ein-ordnung in das Standortmanagement. Zur Stärkung eines Ortes braucht es der Posi-tionierung im Hinblick auf die Vision mit einem klaren Profil. Standortmanagement wiederum muss als kooperatives Führungskonzept entwickelt und umgesetzt werden, mit dem Ziel, standortspezifische Kräfte zu mobilisieren, zu bündeln und auf gemeinsame Ziele hin auszurichten (Stadt- und Regionalmarketing).

Dabei benötigt jeder Standort Grundwerte als Orientierung und Klammer in Gesell-schaft, Wirtschaft und Kultur:

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• Werte in Bezug auf sozial verantwortliches, ethisches und wirtschaftliches Handeln

• Verhalten gegenüber internen und externen Anspruchs-, Interessen- und Zielgruppen

• Regeln bzw. Grundsätze und Leitbilder in Bezug auf interne Anspruchsgrup-pen innerhalb des Standortes.

Fazit Besonderheiten der Positionierung von Museen

Museen sind Kultur- und Bildungsinstitutionen, Forschungseinrichtungen, Sach-zeugen-Archive und zweckrationale Organisationen. Das Produkt des Museums ist kultureller Nutzen. Marketing ist dabei das Mittel, dieses Produkt nach außen zu bringen und Effizienzsteigerungen zu erzielen. Zur Erreichung dieses Ziels sind Marketingstrategien der Wirtschaft anwendbar. Diese sollten jedoch nicht kopiert, sondern auf den speziellen Auftrag der Museen abgestimmt werden. Bei Museen geht es nicht um Absatz- und Gewinnmaximie-rung, sondern die Erreichung sozialer Ziele, somit Kultur- und Sozialmarketing. Ziel des Managements kann es nur sein, ein Museum marktfähig zu machen, ohne dass der ursprüngliche Auftrag verloren geht. Besucherinteressen und Dienstleis-tungsgedanke dürfen die wissenschaftliche und bildungspolitische Arbeit nicht beeinträchtigen. Das Schwerpunktziel eines Museums (Bewahren, Bilden, Forschen) bestimmt dessen Funktion und damit Positionierung. Die Positionierung von Museen steht nicht allein im Raum, sondern bedarf der Einordnung in das Standortmanagement (Stadt- und Regionalmarketing).

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1.3 Prozess der Positionierung

Im strategischen Positionierungsprozess geht es um die Findung, Festlegung und Re-alisierung einer Position, die möglichst lange Vorteile im Wettbewerb bietet. Wesent-liche Schritte einer strategischen Positionierung sind:

• die strategische Analyse der aktuellen Positionierung am Markt • der Vergleich der Positionierung mit konkurrierenden Unternehmen • die Definition der geplanten Positionierung und der damit zu erreichen-

den Ziele • gezielte Aktivitäten in den Bereichen Marketing und Kommunikation, um

die gewünschte Positionierung zu erreichen.

Basis dieser Strategie muss die Analyse sein. Konkret geht es um eine Markt- und Umfeldanalyse (PESTEL, Porter’s 5 Forces) sowie Analyse der eigenen Stärken und Schwächen in Verbindung mit Chancen und Risiken von Museen am Markt (SWOT). In der Praxis kreuzen sich dabei die unterschiedlichen Analysefelder, bedingt durch den hohen Grad an Vernetzung und Komplexität von Museen:

Positionierung stellt einen Prozess strategischer Ausrichtung dar. In diesem Prozess sind die einzelnen Schritte miteinander verbunden und jeweils rückgekoppelt, so dass de facto ein strategischer Kreislauf Situationsanalyse – Ziele – Strategie – Maßnahmen - Controlling – (neue) Situationsanalyse entsteht. Jede Positionierung muss somit nicht nur einmal erreicht, sondern laufend abgesichert, d.h. immer wie-der neu erworben und manchmal auch verändert werden. Hinzu kommt die Einbet-tung in finanzpolitische Ziele des Unternehmens.

Wer sich auf dem Museumsmarkt positionieren will, muss nach Exzellenz streben, sei es hinsichtlich Qualität, Preis, Service, Kundenorientierung oder kulturel-lem/sozialem Wert. Spezialisierung ist gefordert. Die Auseinandersetzung mit den Bedürfnissen der Kunden, dem öffentlichen Auftrag von Museen sowie den Möglich-keiten der eigenen Einrichtung muss im Zentrum der Betrachtungen stehen.

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Hinzu kommt die Aufgabe, die Positionierung sowohl nach innen als auch nach au-ßen zu kommunizieren und erlebbar zu machen. Die Entwicklung eines Marketing-Mix und einer Stakeholder-Strategie müssen ebenso selbstverständlich werden wie eine Einordnung in die Positionierung des gesamten Standortes im Rahmen des Stadt- und Regionalmarketings.

1.4 Positionierungsempfehlungen aus dem theoretischen Ansatz

Die Rostocker Museen sollten sich als serviceorientierte Dienstleister verstehen, die Besucher ins Zentrum von Strategie und Marketing stellen, ohne den gesellschaftli-chen Museumsauftrag zu vernachlässigen (Sammeln, Bewahren, Forschen und Vermitteln). Besucherorientierung und Umsetzung der Standards der Fachwelt müssen eine Einheit bilden. Im Rahmen der kulturellen Freizeitbildung ist für die Rostocker Museen sowohl die Prestigestrategie (hervorragende Objekte/Museen) als auch die Erlebnisstrategie (Freizeitwert/Begegnungsstätten) als mögliche Zielrichtungen zu untersuchen bzw. anzustreben. Die Positionierung ist als gesamtstrategischer Unternehmensprozess zu begreifen und unter Einbeziehung aller Beteiligten umzusetzen.

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2. Positionierungsbaustein Umfeldanalyse

2.1 Gesellschaftliche Trends

Trendentwicklungen sind Veränderungen im Denken und den Wertvorstellungen der Verbraucher. Megatrends beschreiben bedeutende gesellschaftliche Veränderungs-prozesse bzw. verändern eine Gesellschaft für 30-50 Jahre. Megatrends ziehen Kon-sumententrends nach sich, die für einen Zeitraum von ca. 10 Jahren anhalten. (Vgl. Deckers/Heinemann 2008)

Zu wichtigen gesellschaftlichen Trends, die insbesondere für den Museumsbereich relevant sind, können gezählt werden:

• weitere Globalisierung bei gleichzeitiger Rückbesinnung auf die Region: neue Herkunftsmärkte für Tourismus, aber auch neue Konkurrenzziele für Touris-mus; Regionales als Identitätsstiftung

• demografischer Wandel: Abnahmen und Alterung der Bevölkerung (und da-mit potentiellen Museumsbesucher) bei zunehmendem sich jünger Fühlen (sog. Downaging); Work-Life-Balance; Förderung von Familien; Anerken-nung von Deutschland als Einwanderungsland

• Wandel der Arbeitswelt: Angst vor Arbeitslosigkeit und sozialem Abstieg (Wegbrechen der Mitte); Zunahme von Leistungsdruck sowie prekärer Be-schäftigung

• Sozio-kultureller Wandel: Dominanz der Dienstleistung; Wissensgesellschaft; Lebenslanges Lernen; Selbstmanagement; Wertewandel; Entstehung von Sinnmärkten

• Medialisierung des Lebens: Dominanz von Fernsehen, Internet und Handy; soziales Netz Web 2.0

(Vgl. u. a. Opaschowski, Bertelmann-Stiftung, Prognos, Ullrich/Wenger)

Als weitere, für die Rostocker Museen relevante Entwicklungen können gesehen wer-den:

• mehr neue künstliche Erlebniswelten • mehr Inlands-, Wellness-, Senioren-, Kreuzfahrt-, Themenpark- und Städte-

tourismus • Reisebüros als Erlebnisvermittler • mehr Nichtreisende (aus Geldnot) - mehr Sparreisende • weiter zunehmende Verstädterung • weiterhin kulturelle Spaltung der Gesellschaft, mehr inszenierte Kultur (z.B.

Musikfestivals, Events, besondere Kunstausstellungen) und Massenkultur • Neubestimmung der Lebensqualität: Gut leben statt viel haben, lieber gesund

und glücklich als reich. (Opaschowski 2008)

Der gegenwärtige Wandel von Werten basisiert im Verlust von Sicherheit, zuneh-mender Orientierungslosigkeit und fehlender Sinnstiftung. Gewissheiten haben sich aufgebraucht. Religion, Staat, Philosophie und Wirtschaft geben nicht mehr vor, wer der Mensch ist, was er soll und was zu tun ist. Der Verlust von Identität führt zu einer neuen Suche. Dass der Mensch auf Sinn hin angelegt ist (Viktor Frankl, Dritte Wiener Schule der Psychotherapie), ist zwar nichts Neues (Frankl 1946), aber nach einer in-tensiven Konsumphase und der eingetretenen Krise wandelt sich das Bewusstsein erneut und rückt Werte wieder in den Mittelpunkt. Der Lebensweg wird zur Sinn-

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Suche, mit dem Ziel Erfüllung zu finden. (Vgl. Tiedemann 1993, Brandl 1997, Opa-schowski 2006, Precht 2007)

Eine Rückkehr zur Verantwortungsethik (Weber 1968, Jonas 1984, Spaemann 2001) kündigt sich ebenfalls an, als Antwort auf Verunsicherung und Vertrauensverlust. Verantwortung könnte zu einem Schlüsselbegriff für die Zukunft werden. Gemeint sind dabei Verantwortung füreinander (Gemeinschaft), die Umwelt (Ökologie) und das Wohl der zukünftigen Generationen (ökologische, ökonomische, soziale Nachhal-tigkeit). UN-Generalsekretär Kofi Annan erklärte bereits 2002: „Verantwortung ist der Schlüsselbegriff für die Zukunft der Welt.“ (Annan 2002)

Dieser Wertewandel führe letztlich auch zur Entstehung von „Sinnmärkten“: „Zukunftsmärkte werden immer auch Sinnmärkte sein - bezogen auf Familie und soziale Beziehungen, Gesundheit und Natur, Kultur und Bildung. Wertebotschaften statt Werbebotschaften heißt dann die Forderung der Verbraucher, die sich auch als eine Generation von Sinnsuchern versteht.“ (Opaschowski 2006) Der Trend hin zu Sinnmärkten ist demzufolge sowohl Ausdruck eines Wandels von Werten als auch Indikator für die weitere Bedeutungszunahme von Werten. Konsu-menten streben zunehmend nach Selbstverwirklichung und persönlichem Erfah-rungsgewinn. Die Suche nach Orientierung, Halt, Beständigkeit, Zugehörig-keit/Heimat und damit Sinn verstärkt sich gerade in immer komplexer werdenden gesellschaftlichen Verhältnissen.

Beim „Sinnmarkt“ Tourismus geht es um Unterwegssein und Selbstveränderung, die Erfüllung der Sehnsüchte nach Gegenwelten, Anti-Alltag und neuer Langsamkeit so-wie bewusstseinserweiternde Erlebnisse. Der Trend geht vom Erholungs- und Erleb-nisurlaub zum Entfaltungsurlaub mit neuer Erfahrungskultur. „Der recht homogene Tourismusmarkt wird sich in den bereits bestehenden Pauschaltourismus und den neuen Sinntourismus aufspalten, der künftig noch mehr Marktanteile (ca. 25 bis 40 Prozent der Urlauber) gewinnen wird.“ (http://www.new-communication.de/ neues/top-news/sinnmaerkte-1-kw-08-eva.html)

Die Stärkung der regionalen Identität sowie die Vergewisserung des kulturellen Erbes als Stabilisierungsfaktor werden immer wichtiger („Sinnmarkt“ Regionalität). Für diese Aufgabe sind Museen geradezu prädestiniert. Sie können in besonderer Weise identitätsstiftend wirken. Das Kennenlernen von Land und Leuten sowie regionaler Kultur ist dabei ein entscheidender Grundpfeiler. Museen als Teil einer attraktiven und lebendigen Kulturlandschaft einer Stadt haben das Potential, nicht nur Touristen anzuziehen, sondern auch den Charakter einer Kommune mit zu prägen. Eine Stadt wie Rostock kann durch ihre Kulturangebote weiter attraktiv werden als Studien- und Arbeitsort für Kreative. Auch bei Industrie-ansiedlungen spielt das Kultur- und Bildungsangebot eine nicht zu unterschätzende Rolle. Unternehmen wissen: In einer Kulturstadt leben in der Regel viele kreative Menschen, wodurch es leichter wird, qualifizierten Nachwuchs zu gewinnen.

Auch im politischen Raum sind „Werte“ und „Bildung“ als Zukunftsthemen ange-kommen. Bundeskanzlerin Angela Merkel bekräftigte im Juni 2010, Deutschland zur Bildungsrepublik machen zu wollen. Ausgerufen wurde das Ziel 2008 im Zusam-menhang mit dem 60. Jahrestag der „sozialen Marktwirtschaft“. Die Bundeskanzlerin erklärte zum einen: „Wohlstand für alle heißt heute Bildung für alle.“ Und zum ande-ren: „Marktwirtschaft braucht Werte.“ (Welt online 13.06.2008) Die „Bildungsrepu-blik Deutschland“ (BRD) wurde 2009 in das Regierungsprogramm von CDU/CSU und FDP aufgenommen.

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Fazit aus der Trendanalyse Gesellschaft

Die sich neu entwickelnden Sinnmärkte Tourismus, Bildung und Regionalität er-öffnen für Museen beachtliche Chancen. Angebote müssen sowohl auf neue inter-nationale Herkunftsmärkte als auch auf veränderte einheimische Zielgruppen abgestimmt werden. Dabei ist die Suche der potentiellen Besucher nach Lebens-qualität, Gemeinsinn, Identität und Entfaltung zu berücksichtigen. Wertebot-schaften sind zu entwickeln und zu leben. Museen können Erfahrungskultur bieten und zu Entfaltungsurlaub beitragen. Die Aneignung der eigenen Kulturlandschaft durch die Bürger zur Orientierung in der Gegenwart kann vertieft (regionale) Identität stiften und Zukunftsverantwor-tung (Werte) stärken.

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2.2 Markttrends und Marktanalyse für die Rostocker Museen

Der Gesamtmarkt Museen kann auf Basis einer von der UNESCO vorgegebenen Kategorisierung differenziert werden. Grundlagen hierfür sind inhaltliche Schwer-punkte von Museen:

1. Museen mit volkskundlichem, heimatkundlichem oder regionalge-schichtlichem Sammlungsschwerpunkt: Volkskunde, Heimatkunde, Bau-ernhäuser, Mühlen, Landwirtschaft, Orts- und Regionalgeschichte

2. Kunstmuseen: Kunst und Architektur, Kunsthandwerk, Keramik, Kirchen-schätze und kirchliche Kunst, Film, Fotografie

3. Schloss- und Burgmuseen: Schlösser und Burgen mit Inventar, Klöster mit Inventar, historische Bibliotheken

4. Naturkundliche Museen: Zoologie, Botanik, Veterinärmedizin, Naturge-schichte, Geowissenschaften, Paläontologie, Naturkunde

5. Naturwissenschaftliche und technische Museen: Technik, Verkehr, Berg-bau, Hüttenwesen, Chemie, Physik, Astronomie, Technikgeschichte, Humanmedi-zin, Pharmazie, Industriegeschichte, andere zugehörige Wissenschaften

6. Historische und archäologische Museen: Historie (nicht traditionelle Orts-geschichte), Gedenkstätten (nur mit Ausstellungsgut), Personalia (Historie), Ar-chäologie, Ur- und Frühgeschichte, Militaria

7. Sammelmuseen mit komplexen Beständen: Mehrere Sammlungsschwer-punkte aus den Bereichen 1–6 und 8

8. Kulturgeschichtliche Spezialmuseen: Kulturgeschichte, Religions- und Kir-chengeschichte, Völkerkunde, Kindermuseen, Spielzeug, Musikgeschichte, Braue-reiwesen und Weinbau, Literaturgeschichte, Feuerwehr, Musikinstrumente, wei-tere Spezialgebiete

9. Mehrere Museen in einem Gebäude (Museumskomplexe): Mehrere Museen mit unterschiedlichen Sammlungsschwerpunkten, die im gleichen Gebäude un-tergebracht sind.

( Vgl. Staatliche Museen zu Berlin 2008, S. 18) Die Verteilung der Museen nach Museumsarten in der Bundesrepublik sah 2008 wie folgt aus:

(Staatliche Museen zu Berlin 2008, S. 19)

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Die Verteilung der Besuche nach Museumsarten in der Bundesrepublik ergab 2008 dieses Bild:

(Ebd. S. 19)

Die Anzahl der Museumsbesuche und Sonderausstellungen nach Museumsarten führte 2008 zu folgenden Zahlen:

(Ebd. S. 20)

Für das Jahr 2005 sahen die Zahlen wie nachfolgend aus:

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Staatliche Museen zu Berlin 2006, S. 18

Als museale Wachstumsmärkte können somit Kunstmuseen, Historische Museen und Kulturhistorische Spezialmuseen gelten.

Im Bereich der Museumslandschaft gab es in den letzten Jahren einen Trend in Richtung dezentrale Museen, insbesondere hin zu Industriemuseen. Es entstanden Museen und Kultureinrichtungen an historischen Orten, zumeist ehemaligen Fabrik-anlagen, zur Dokumentation von Spezialthemen. Beachtenswert zugenommen hat auch die Zahl der Zweig- oder Filialmuseen, in denen mit Beständen eines „Mutter-hauses“ neue Kulturzentren geschaffen oder ausgelagerte Themen behandelt werden. Auch innerhalb klassischer Sammelgebiete ergeben sich heute neue Objektgruppen, zum Beispiel Fotografie, Video und Holographie für Kunstmuseen. Hand in Hand damit geht die ständige Erweiterung des Begriffs „Museumsobjekt“. Eine neuere Entwicklung ist schließlich, dass zunehmend privatwirtschaftliche Unternehmen ei-gene Sammlungen zu ihrer Firmengeschichte oder zum Umfeld ihrer Produkte, oft auch Kunstsammlungen einrichten. Desgleichen werden Ausstellungen von und in privaten Unternehmen gemacht. Themenparks sind eine weitere Entwicklung hin zu einem erlebnisorientierten Zugang zu Gesellschaft, Politik, Naturwissenschaft und Technik. (Vgl. alle Angaben Dauschek 2002, Freericks/Brinkmann 2003, Freericks 2006, John/Dauschek 2008)

Öffentlich wirksam werden Museen in erster Linie durch ihre Ausstellungen, langfris-tige Dauerausstellungen sowie kürzere Wechselausstellungen. Letztere waren lange Zeit eher gelegentliche Maßnahmen, machen heute jedoch einen großen Teil der Ak-tivitäten der meisten Museen aus. Ein überwiegender Teil der verfügbaren Arbeits-kraft und Finanzmittel wird daher in die Wechselausstellungen investiert. Mehr und mehr besinnen sich viele Museen wieder auf die Präsentation ihrer Dauerausstellung und Schätze in den eigenen Depots. Bei der Konzeption der Ausstellungen haben sich neue Fragestellungen und Gewichtungen ergeben: So dokumentieren Völkerkunde-museen heute auch die aktuelle Lage ferner Völker, die Eigenständigkeit ihrer Kultu-ren und die Auswirkungen von Kolonisierung, Globalisierung, kultureller Nivellie-rung und Umweltzerstörung. Geschichtsmuseen legen inzwischen Wert auf Alltags-kultur und Arbeitswelt, Kunstmuseen wiederum erklären künstlerische Techniken

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sowie gesellschaftliche und wirtschaftliche Zusammenhänge. Naturkundemuseen zeigen Lebenszusammenhänge und Umweltgefährdung. (Vgl. ebd.)

In der Museumspräsentation gab es gravierende Veränderungen. Bei heutigen Ausstellungen wird immer mehr Gewicht auf ihre Gestaltung gelegt, um dadurch ein intensives Erleben sowie Kenntnisse und Einsichten in die zu vermittelnden Inhalte geben zu können. Neue Technologien eröffnen auch Museen neue Möglichkeiten, ihre Exponate und deren Umfeld zu erklären. Besonders zu beachten ist - im Rahmen ei-ner Erlebnisstrategie - die Möglichkeit und Notwendigkeit des „Lernens in den Er-lebniswelten”:

Freericks 2003

Fünf Merkmale sind kennzeichnend für die Entwicklung von Erlebniswelten zu Lern-orten und ihre Institutionalisierung in der Museumspraxis:

• Erlebniswelten als Lernorte erweitern den Lernbegriff, indem sie den seit der Industrialisierung und „Verschulung“ zunehmend dominierenden kog-nitiven Lernbegriff erneut stärker mit den Begriffen und Formen des emo-tionalen und handlungsorientierten Lernens „ganzheitlich“ verbinden.

• Freizeit mit „Freizeiterlebnisorten“ erhält den Rang einer neuen Säule im Bildungswesen.

• Die besondere Funktion erlebnisorientierter Lernorte ist das Wecken von Interessen als Voraussetzung und Anregung für längerfristige, interessen-gesteuerte Lernprozesse zum Erwerb von Kompetenz.

• Die Neuprofilierung des pädagogischen Paradigmas „Arrangieren und Be-raten treten vor Unterrichten und Dozieren“ erhält im Museumsbereich eine hohe Priorität. Die Förderung von selbst gesteuertem „informellem“ Lernen wird wichtiger als die Kursgestaltung.

• Gut inszenierte Events erweisen sich als eine wirksame pädagogische Stra-tegie. Sie aktivieren in einer Gesellschaft von Spezialisten und Singles kommunikatives Lernen in Gruppen.

(Vgl. Nahrstedt 2002)

Damit kommt der Begriff „Edutainment“ (Bildung und Unterhaltung) erneut in den Blick. Kulturelle Grundversorgung und Eventkultur ergänzen sich bzw. Events wer-den Teil der kulturellen Grundversorgung. Konnte man bisher feststellen, dass sich

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Museen und Freizeit- bzw. Themenparks eher skeptisch gegenüberstanden, weil die einen für den „Spaß“, die anderen für das „beschwerliche Lernen“ zuständig waren, so lässt sich mittlerweile feststellen, dass sich bei beiden ein Wandel vollzieht: Längst gehören zu Museen Events wie Lange Nächte, Theateraufführungen, Internationale Museumstage und Konzerte. Und längst findet man in Themenparks Bildungsele-mente. Beide bieten Ebenen erlebnisorientierten Lernens:

Der Wunsch, Schwellenängste von Nichtbesuchern zu überwinden und das Museum für neue Zielgruppen zu öffnen, steht im Mittelpunkt dieser Aktivitäten. In der Regel werden diese mit Hilfe der Museumspädagogik geplant und durchgeführt. Eventkul-tur muss also für die Besucherorientierung der Museen nutzbar gemacht werden, damit Museen nicht nur einem Trend nachlaufen, um die Besucherzahlen zu halten und Marktanteile zu sichern. Zur Analyse der Markttrends muss eine Marktanalyse hinzukommen, denn die Strategie eines Unternehmens muss sich an dem umrissenen Umfeld orientieren. Daher soll nach der Analyse von gesellschaftlichen und Markttrends ein Blick auf das Konzept der Wettbewerbskräfte von Michael E. Porter (1980) weitere Elemente für eine Positionierung ermöglichen.

Das Modell dient der Analyse der auf ein Unternehmen wirkenden Triebkräfte. Auf Grundlage dieser Informationen können Maßnahmen zur gezielten Beeinflussung oder Nutzung einzelner Aspekte getroffen werden. Folgt man dem Modell ergibt sich die Notwendigkeit einer Berücksichtigung folgender Faktoren:

• Zulieferer • Kunden • Wettbewerber in der Branche • neue Wettbewerber • Ersatzprodukte/-leistungen.

Politik ist als neuer Faktor hinzu-zufügen.

Freericks/Brinckmann 2003, S. 8

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Der Begriff Lieferanten steht hier für alle Bezugsquellen der zur Erbringung einer Leistung erforderlichen Inputs. Im Falle der Rostocker Museen zählen hierzu neben Sachversorgern (Medienanbindung, Café, Werbung) auch Besucher“lieferanten“ wie Kitas, Schulen, Berufsschulen, Hochschulen, Weiterbildner, Reiseveranstalter, Hotels und Fachgremien.

Die Kunden/Besucher der Rostocker Museen haben eine sehr große Beeinflussungs-macht: Museen verursachen hohe Fixkosten, zugleich kann ihr Besuch jederzeit durch Substitute ersetzt werden. Konkret ist die Bedeutung der Rostocker Museen im Einzelnen sowie in ihrer Gesamtheit durch die potentiellen Kunden noch nicht voll erkannt.

Die Konkurrenz zwischen bestehenden Wettbewerbern am Standort Rostock soll im Rahmen dieser Arbeit vernachlässigt werden, weil es um ein strategisches Konzept für alle Museen der Stadt in einer Einheit geht. Die Konkurrenz zu Wettbewerbern in der Region ist vor allem durch die moderne Umgestaltung bestehender Einrichtun-gen gegeben.

Mecklenburg-Vorpommern hat insgesamt eine vielfältige Museumslandschaft. Die Spannbreite der mehr als 200 Museen reicht von der Vor- und Frühgeschichte sowie der klassischen Archäologie bis zur Gegenwart, vom kostbaren Meisterwerk bis zu den Zeitzeugen einfachen Lebens. Dominierend in der Museumslandschaft sind die heimat- und kulturgeschichtlichen Museen mit den unterschiedlichsten Sammlungs-profilen. Zu nennen sind die Kulturhistorischen Museen in Stralsund und Rostock sowie die Stadtmuseen in Güstrow, Wismar und das Regionalmuseum in Neubrandenburg. Die Technikgeschichte des Bundeslandes M-V mit dem Schwer-punkt Verkehrsgeschichte wird im Technischen Landesmuseum an den Standor-ten Schwerin und Wismar dargestellt.

Besuchermagneten von nationalem und internationalem Rang sind • das Staatliche Museum Schwerin mit der Gemäldegalerie und den Schlös-

sern in Güstrow, Ludwigslust und Schwerin, eine europäische Schatzkammer der Herzöge

• die Ernst Barlach Stiftung in Güstrow • das Pommersche Landesmuseum in Greifswald, eine Kunstsammlung von

europäischem Rang mit ca. 200 hochkarätigen Gemälden vom Barock bis zur Moderne

• das Deutsche Meeresmuseum in Stralsund mit Ozeaneum und Nautineum • das Historisch-technische Informationszentrum Peenemünde, interna-

tional anerkannt als Wiege der Raumfahrt. Nicht nur die in M-V beheimateten Anfänge der modernen Raketentechnik unter Leitung von Wernher von Braun werden dargestellt, sondern auch ihr Missbrauch durch die Nationalsozialisten.

• das Archäologische Landesmuseum in Groß Raden, eine rekonstruierte sla-wische Siedlung der Obotriten auf den Resten einer Ringburg

• das Deutsche Bernsteinmuseum in Ribnitz-Damgarten, das Bernsteinzent-rum der Bundesrepublik Deutschland, verbunden mit einer der größten Ver-kaufsausstellungen.

• die Kunsthalle Rostock für zeitgenössische Kunst.

Der Wettbewerbsdrucks durch neue Wettbewerber ist in den letzten Jahren enorm gestiegen und wird weiter ansteigen. Andere Städte haben es trotz hoher Anfangsin-vestitionen verstanden, ihren Museumsbereich neu zu positionieren und zu moderni-sieren. Genannt seien:

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Das für 15 Mio. Euro erbaute und 2007 fertig gestellte NaturErlebnisZent-rum Müritzeum in Waren, auch „Haus der 1000 Seen“ genannt, beher-bergt Deutschlands größtes Aquarium für einheimische Süßwasserfische sowie Ausstellungen mit Exponaten aus der Naturhistorischen Landessammlung. Ein Streifzug durch Wald, Moor und Wasserwelten ist möglich.

Das Ozeaneum in Stralsund als weiterer Standort des Deutschen Meeresmuse-ums ist Norddeutschlands größter Muse-umsneubau (60 Mio. Euro) und wurde 2008 als größtes Meeresmuseum Deutschlands eröffnet. Das Museum er-hielt im Mai 2010 vom Europäischen Mu-seumsforum den Preis „Europas Museum des Jahres 2010“.

Als weitere Großprojekte in Mecklenburg-Vorpommern sind geplant:

Das phanTECHNIKUM® in Wismar wird auf 2.300 qm Ausstellungsfläche Technikgeschichte durch die vier Elemente Feuer, Erde, Wasser und Luft darstellen. Es steht unter dem Motto „schauen, mitmachen, erfinden, entdecken“. Die Eröff-nung des ca. 15,5 Mio. Euro-Projektes ist für 2011 vorgesehen. Das Technische Landesmuseum geht mit seinem Projekt neue Wege: Phantasie und Bildung, Technik und Erlebniswelt sollen miteinander verbun-den, Informationen vermittelt, kreatives Denken angeregt werden. Das „Mitmach-Zentrum“ wird durch seine interaktive Ausstellung und durch Kreativwerkstätten zu einer neuen, lebendigen Einrichtung werden. Dabei kommt der Ausstellung die Auf-gabe zu, durch einen Blick in die Geschichte und in die Gegenwart kreative Ideen vor-zustellen sowie durch Experimente und Modelle zum Mitmachen anzuregen. In den vier Abteilungen Feuer, Wasser, Erde und Luft kann der Besucher zum Entdecker werden.

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Das Kunstmuseum Ahrendshoop mit einer Sammlung der Werke der Künstler-kolonie soll 2012 eröffnet werden. Seit dem ausgehenden 19. Jahrhundert hielten sich Künstlerinnen und Künstler na-hezu aller bedeutenden Strömungen der Zeit in Ahrenshoop und in den benachbarten Küstenregionen bis zu den Inseln Hiddensee, Rügen und Usedom auf. Ahrenshoop war nach Worpswede bei Bremen in den 1920-er und 1930-er Jahren die bedeutends-te Künstlerkolonie Norddeutschlands. Ein dichtes Netz schöpferischer Kontakte ent-stand. Dieses Netzwerk, dessen lebendiges Zentrum der Künstlerort Ahrenshoop bis heute ist, hat mehr als 350 Gemälde und Arbeiten auf Papier hinterlas-sen, vornehmlich der Künstler der Gründergeneration. Die Arbeiten befinden sich heute bereits in den Sammlungen des Förderkreises und der Gemeinde Ahrenshoop. Nur selten können sie gezeigt werden, da ein geeignetes Haus fehlt. Zumeist befinden sich die Arbeiten deshalb im Depot oder gehen als Leihgaben an die Ausstellungshäuser der in der EUROART zusammengeschlossenen europäischen Künstlerkolonien oder andere Institutionen. Das Kunstmuseum Ahrenshoop soll zu ei-nem Ausstellungs-, Begegnungs- und For-schungszentrum des Künstlerortes, einer landmark der Region und - im internationalen Kontext - zu einem europäischen Kul-turportal werden. Die Sammlungen, Dokumente und Autographen sollen zusammen-geführt, erschlossen und mit der Einrichtung des Kunstmuseums Ahrenshoop einer breiteren Öffentlichkeit zugänglich gemacht werden.

Die Bedrohung der Rostocker Museen durch Ersatzprodukte bzw. Ersatzleistungen (Substitute) ist als hoch einzuschätzen, da es sowohl auf dem Freizeit- als auch Bil-dungsmarkt neben den Museen vielschichtige Angebote gibt, bei gleichzeitig be-schränkter Zeit für den Konsumenten. Genannt seien Theater und Kino, in Rostock aber vor allem auch Strand und Natur, der Zoologische Garten und Karl’s Erlebnis-hof, „das beliebteste Ausflugsziel in M-V.“

Auf 25.000 m² gibt es den größten Bauernmarkt Deutschlands, einen Gutspark mit Großschach, Riesen-Mikado, Outdoor-Sodoku, Hufei-senwerfen, BocciaTiershows. Des Weiteren finden sich ein Schmetter-lingspark, wechselnde Ausstellungen, ein Erdbeermuseum, eine Udo-Lindenberg-Galerie und ein Traktormuseum. Kreativwerkstatt, Ku-schelfabrik und Maislabyrinth laden zum selber entdecken ein. Hof-

Feste, Kinder-Bauernhof und zahlreiche Kinderspielplätze sprechen Familien an. Sai-sonbedingt gibt es Events wie Groß-Skulpturen aus Eis.

Der Einfluss von Politik und Interessengruppen ist im Bereich der Rostocker Museen nicht zu unterschätzen, seien es Gesetze und Richtlinien für Museen, Museumsshops oder Gastronomie, Entscheidungen der Bürgerschaft zu Finanzen und Inhalten der Museen oder die starke Lobby von Vereinen mit eigenen Konzepten und hoher medi-aler Präsens.

Das bisher Aufgezeigte lässt sich grafisch wie folgt zusammenfassen:

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Fazit aus der Markttrend- und Markt-Analyse

Die Rostocker Museen sind auf den musealen Wachstumsmärkten Kunstmuseen, Historische Museen und Kulturhistorische Spezialmuseen gut vertreten. Die Sparte der hohe Besucheranteile aufweisenden Heimat- und Volkskundemuseen ist ebenfalls vertreten. Reine Natur- und Technikmuseen verlieren hingegen in der Besuchergunst, so dass eine Spezialisierung oder gar Neugründung in diese Richtung wenig sinnvoll erscheint. Museen bedürfen heute einer Angebotskombination von Lernen und Erlebnis auf hohem qualitativem Niveau. Nur erlebnisorientierte Lernorte werden am Markt eine Chance haben. Selbst Events dürfen sich Museen nicht verschließen, als ein-ziges Instrument wären sie jedoch ungeeignet. Neue Vermittlungstechnologien und die Rückbesinnung auf in den Depots Vorhandenes eröffnen Entwicklungs-spielräume auch für die Rostocker Museen. Die Museumslandschaft in Mecklenburg-Vorpommern ist äußerst vielfältig, eben-so wie das Angebot von Substituten im Freizeit- und teilweise Bildungsbereich. Im Gegensatz zur Hansestadt Rostock haben andere Städte ihre Museen bereits neu positioniert und modernisiert. Zahlreiche Museumsneubauten ziehen Besu-cher an. Der Rostocker Nachholbedarf ist dringend in Angriff zu nehmen.

Neueinsteiger Ozeaneum Müritzeum

phanTechnikum Kunstmuseum Ahrendshoop

Luftfahrtmuseum Peenemünde

Zulieferer Dienstleister für Servicebereiche

Kitas (Berufs-)Schulen

Hochschulen Weiterbildner

Reiseveranstalter Hotels

Fachgremien

Kunden Kita-Kinder

Schüler Studenten Touristen Einwohner Fachleute

Weiterzubildende

Ersatzprodukte Ostsee, Strand, Wald,

Meckl. Seenplatte Theater, Kino, Freizeit-

einrichtungen Karl’s Erlebnishof

Politik Gesetze

Verordnungen Landesregierung

Bürgerschaft Fördervereine

Wettbewerber in der Branche Technisches Landesmuseum Staatliche Museen Schwerin

Ernst Barlach Stiftung Pommersches Landesmuseum

Archäologisches Landesmuseum

Informationszentrum Peenemünde

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Als weitere Handlungserfordernisse werden gesehen:

• Eingehen von strategischen Allianzen mit Lieferanten, Kunden und Mitbewerbern

• Sicherstellung der Versorgung der Besucher in außergewöhnlichem Am-biente durch Vorwärtsintegration oder Verpachtung

• Bieten von Anreizen und Zusatznutzen für Kunden • Verlagerung von Besuchsentscheidungen auf andere Einflussfaktoren als

den Preis • Aufbau direkter Beziehungen mit Kunden • Erhöhung des Markenimages der einzelnen Museen sowie Aufbau einer

gemeinsamen Dachmarke • Eingehen von Allianzen mit komplementären Produkten und Dienstleis-

tungen • Mitbestimmung der Branchenstandards • Hervorhebung der Unterschiede zu Substituten • Eintritt in den Markt der Substitute • Differenzierung der eigenen Museen.

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2.3 Regionales Umfeld Bundesland M-V und Hansestadt Rostock

Zur Umfeldanalyse gehört auch die Analyse von Stadt und Bundesland, in dem sich die Museen befinden. Im Dynamik-Ranking der Initiative Neue Soziale Marktwirt-schaft in Kooperation mit der Wirtschaftswoche, durchgeführt vom Institut der deut-schen Wirtschaft Köln Consult GmbH, belegte M-V 2006 den 9. Platz, 2007 den 14. Platz, 2008 den 2. Platz und 2009 den 3. Platz. Wo Mecklenburg-Vorpommern punk-tet und wo nicht, zeigt folgende Übersicht:

www.bundeslaenderranking.de/2009 Im Bestandsranking gelangte das Bundesland jedoch nur auf Platz 14:

www.bundeslaenderranking.de/2009

M-V punktet neben seiner Entwicklungsdynamik vor allem mit seiner wunderbaren Natur, ausgezeichneten touristischen Angeboten sowie einer wachsenden Gesund-heitsindustrie. Das Bundesland ist bereits Tourismusland Nr. 1 unter den 16 Bundes-ländern. Fast jährlich werden Übernachtungsrekorde aufgestellt, so auch 2009:

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Fischer 2010

Das touristische Ziel bedarf entsprechender kultureller Angebote, die bereits heute zu beachtlichen Besucherzahlen führen:

Fischer 2010

Mecklenburg-Vorpommern bietet nicht nur beste natürliche Voraussetzungen für Erholung, sondern auch für Genesung. Nach ernormen Investitionen in den letzten Jahre gehört das Land zu den leistungsfähigsten und modernsten Regionen für Tou-rismus und Gesundheitstourismus in Europa. Insgesamt 58 Heilbäder, Seeheilbäder, Seebäder, Luftkurorte und Erholungsorte erfüllen die strengen Kriterien des Landes-kurortgesetzes. Dazu kommen national und international herausragendes wissen-

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schaftliches Know-how und Life-Science-Technologien, ebenso wie gesunde Ernäh-rungsangebote, moderne Wellness-Einrichtungen unter Nutzung natürlicher Heil-kräfte wie Sole, Moor, Wasser und Kreide sowie asiatische und europäische Komple-mentärmedizin. Der Gesundheits- und Wellness-Sektor zählt heute zu den moderns-ten und leistungsfähigsten in Europa.

Die Gesundheitswirtschaft ist ein stark expandierender Markt. Sie gehört mit einer gut ausgebauten Gesundheitsinfrastruktur schon jetzt zu den wichtigsten Wirt-schaftszweigen Mecklenburg-Vorpommerns. In Mecklenburg-Vorpommern arbeiten derzeit 86.000 Menschen in der Gesundheitswirtschaft, rund 5.000 Mitarbeiter sind in 66 Vorsorge- und Reha-Kliniken beschäftigt, die zu den modernsten Einrichtungen in Deutschland zählen. Qualifizierung des Personals und Qualität des Angebotes sind die Orientierungspunkte beim weiteren Ausbau der Gesundheitswirtschaft. Seit Mitte der 1990-er Jahre werden in Mecklenburg-Vorpommern die deutschland-weiten Trends im Gesundheitstourismus mit bestimmt. (Vgl. http://www.regierung-mv.de/Gesundheitsland_MV/index.jsp)

Mecklenburg-Vorpommern - auf dem Weg zum Gesundheitsland Nr. 1 in Deutsch-land - profitiert nicht nur von seinen natürlichen Wettbewerbsvorteilen reizarmes Klima und intakte Landschaften. Als zentraler Ansprechpartner und Dienstleister für Life Science, Biotechnologie und Biowissenschaften vernetzt BioCon Valley® die Kompetenzen von Unternehmen, Universitäten, Hochschulen und Forschergruppen aus den Bereichen Medizin, Medizintechnik und Pharmazie. BioCon Valley® betreibt Gründerzentren als Starthilfe für junge Unternehmen, initi-iert und unterstützt Projekte, die zur wirtschaftlichen und wissenschaftlichen Profi-lierung des Standortes M-V beitragen. Unter dem Dach von BioCon Valley® ist das Projektbüro Gesundheitswirtschaft der zentrale Ansprechpartner für Clustermana-gement, Transfernetzwerke, Ernährungswirtschaft und Qualitätsstandards. Es unter-stützt den Gesundheits- und Wohlfühlsektor des Landes durch Projekte zum Ge-sundheitstourismus, Medical Wellness, Prävention und zur Rehabilitation. Bei den im Juni 2010 beginnenden neuen Zielvereinbarungen des Bildungsministeri-ums M-V mit den Hochschulen des Landes soll ein übergreifender Landesschwer-punkt Gesundheitswissenschaften abgesichert werden.

Eine Positionierung bzw. Vision für das Land M-V unter Berücksichtigung bestehen-der Potenziale könnte nach Auffassung der Vf. aus vier Komponenten bestehen:

• Tourismusland (klassischer Tourismus, maritimer Tourismus bis hin zur Was-serfliegerei, Gesundheitstourismus, Bildungstourismus, Seniorentourismus)

• Gesundheitsland (Hochschul- und Versorgungsmedizin, Reha, Kuren, Wellness) • Kulturland (Kultur- und Bildungslandschaft) • Innovationsland (Bildung, Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen).

Die Positionierungselemente hängen dabei eng miteinander zusammen: M-V ist be-reits jetzt bei den 16 Bundesländern Tourismusland Nr. 1, nicht zuletzt aufgrund des Gesundheitstourismus. Der Tourismus wiederum bedarf einer starken Kulturland-schaft. Für diese Entwicklungen sind sowohl Fachkräfte als auch höchste technische Standards und Neuerungen erforderlich.

Die aus den vier Elementen bestehende Vision wurde durch die Vf. erstmals am 25.11.2003 auf der DGB-Landeshochschulkonferenz M-V geäußert und damals noch von Landespolitikern belächelt. Inzwischen sind die Ziele Tourismus- und Gesund-heitsland allseits anerkannt. Beim Tourismus hat es M-V bundesweit bereits ge-schafft und erreichte mehrere Jahre den Spitzenplatz.

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Bezüglich des Gesundheitslandes ist M-V auf dem besten Wege. Die Forderung nach dem Innovationsland M-V wurde schließlich im Juli 2009 auf dem „Baltic Sea Region InnoReg“-Workshop der IHK Rostock ebenfalls erhoben. (MVregio 20.07.2009) Beim Kulturland gibt es Nachholbedarf, zugleich aber auch zahlreiche Ansätze. Bei der Eröffnung des „Wismarer Stadtgespräches“ am 05. September 2008 gab die Berliner Kulturpublizistin Adrienne Goehler das Stichwort: „MV braucht ein Kultur-parlament“. Heraus gekommen ist ein „Wismarer Manifest“ zu „Kunst und Kultur als Kraftwerk der Erneuerung“. Das Manifest konfrontiert das reiche kulturelle Po-tential mit der Profillosigkeit von M-Vs Kulturpolitik. Es sieht Kunst und Kultur als Medium, um „den Menschen Glauben an ihre eigene Kraft“ zurück zu geben. Neugier und Kreativität, Weltoffenheit und Eigeninitiative sollen gestärkt werden. So müsse künstlerisches Talent und kulturelles Interesse auch schon unter Kindern und Ju-gendlichen gefördert werden. Kultur wird dabei nicht als Subventionsbetrieb sondern als nachhaltige Investition gesehen. Daher müsse auch die Gegenwartskunst beson-ders beachtet werden. Es seien Künstlerinnen und Künstler, die vor Ort vielfach für neue Perspektiven sorgten. Sie bringen Talente ins Land und vertreten das „Kultur-land MV“ draußen. Da es „keine erkennbare Kulturpolitik“ gebe, sollten nun Bürge-rinnen und Bürger Eigeninitiative ergreifen, um Kunst und Kultur öffentlich Gehör zu verschaffen. Die Mecklenburger AnStiftung soll dazu ein Kulturparlament ins Le-ben rufen, das allen Interessierten Plattformen für Mitdenken und Mitreden gibt. (Vgl. www.anstiftung-mv.de)

Im Städte-Ranking 2009 der Initiative Neue Soziale Marktwirt-schaft in Kooperation mit der Wirtschaftswoche belegte Rostock mit 91,5 Punkten Platz 37 von insgesamt 50 untersuchten Groß-städten und holte damit zum Vorjahr um 3 Plätze, ein Jahr zuvor schon um 9 Plätze auf. Die Gesamtbewertung für jede Stadt setzt sich aus den aktuellen Daten (Niveau-Ranking) sowie den Ver-änderungen im Zeitraum 2003-2008 (Dynamikranking) zu-

sammen. Beim Niveau-Ranking kam Rostock mit 36,4 Punkten wie im Vorjahr auf Platz 45, beim Dynamikranking mit 55,1 Punkten auf Platz 7. Die Zusammenfassung lautet: „Hafenstadt mit überraschend hoher Wirtschaftsdynamik - jedoch noch Wohlstandsdefizite“.

Im Einzelnen:

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Rostock weist eine hervorragende Struktur auf, durch die Gewerbeentwicklung weiter gesichert wird. Die Stadt verfügt über gut ausgebildete Arbeitskräfte aufgrund der hohen Ausbildungsdichte sowie zum Teil lange Berufserfahrung. Auf der anderen Seite stellen die geringen Arbeitskosten in Verbindung mit den geringen Einkommen und der vorletzten Realsteuerkraft keinen Vorteil dar, bedenkt man die daraus resul-tierende Abwanderung von Fachkräften sowie erhebliche Transferleistungen, die durch die Kommune erforderlich sind und sie in ihren Investitionsmöglichkeiten be-hindern. Städte stehen heute in Konkurrenz zu anderen Städten um Investitionen und finanz-kräftige Einwohner. Dies erzeugt Stadthierarchien in globalem Maßstab. Eine attrak-tive Positionierung und Vision der Stadt entscheidet mit über die Qualitäten, die dort entstehen können. Diese Visionen sind integraler Teil der Politik und Ökonomie nicht nur der Metropolen, sondern auch kleinerer Städte und Regionen. Spätestens seit

www.insm-wiwo-staedteranking.de/2009_stadt_rostock.html

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den 1990-er Jahren konkurrieren Städte über die von ihnen propagierten Stadtvisio-nen nach den Spielregeln medienästhetisch aufbereiteter Attraktivität.

Die seitens der Vf. 2006 aus der Landesvision Tourismus-, Gesundheits-, Kultur- und Innovationsland abgeleitete Vision für die Hansestadt Rostock als einer „Kultur- und Innovationsstadt“ hat sich 2008 mit dem sog. „Kulturstadt 2018“-Konzept zur Hälfte durchgesetzt. Die 2005 vorgeschlagene Umbenennung von Rostock in „Universitäts- und Hansestadt“ ist zwar - im Gegensatz zu Greifswald - formal nicht erfolgt, hat sich jedoch allgemein durchgesetzt, bis hin zu Begrüßungsfahnen vor dem Rathaus mit der Aufschrift „Willkommen in der Universitäts- und Hansestadt Rostock“. Die von Stadtplanern ausgearbeitete Vision für die Hansestadt Rostock lautet: „Ros-tock – die Ostsee-Regiopole mit Weitblick“. Die genannte Vision ist in den „Leitlinien zur Stadtentwicklung“ verankert. Das Gesamtleitbild wird darin wie folgt beschrie-ben (Stand 05.02.2009):

„Rostock gestaltet als größtes Oberzentrum und zentraler Wirtschaftsstandort des Landes Mecklenburg-Vorpommern und bedeutendes Zentrum an der Ostsee die Entwicklung im baltischen Raum mit. Die Hansestadt profiliert sich zur Regiopole im Ostseeraum und baut auch in Zukunft ihren unverwechselbaren Charakter als florierende, kreative und tolerante Universitäts- und Hafenstadt noch weiter aus. Sie steuert aktiv die Prozesse und Ziele der internationalen und europäischen Ko-operation sowie die Agenda 21 mit. Rostock gewährt allen Einwohnerinnen und Einwohnern Chancengleichheit, meistert die Herausforderungen des demografi-schen Wandels und des Klimaschutzes und profiliert ihr Image als grüne Stadt am Meer.“ (www.rostock.de)

Als bisher entwickelte Elemente einer Vision für die Hansestadt Rostock lassen sich in den Leitlinien zur Stadtentwicklung finden:

Fasst man diese Charakteristika und Ziele zusammen, so ließe sich der Slogan von „Traditio et Innovatio“ (Tradition und Erneuerung) perfekt anwenden, doch dieses Leitbild ist bereits durch die Universität Rostock besetzt. Dennoch sind Tradition und Innovation die wesentlichsten Kennzeichen der 1218 gegründeten Universitäts- und Hansestadt Rostock.

Rostock ist das Wirtschaftszentrum Nr. 1 im Nordosten Deutschlands. In der Stadt befindet sich die mit Abstand beliebteste Universität Ostdeutschlands. Die Region ist Tor zum Ostseeraum, der eine wirtschaftlich aufstrebende Region Europas darstellt. Bundesweit führende Positionen nimmt die Stadt auf den Gebieten Bio- und Medi-zintechnik sowie in der Tourismus- und Gesundheitswirtschaft ein. Rostock ist ein

34

bedeutender Anlaufhafen für Kreuzfahrtschiffe, im Juni 2010 legten erstmals vier Riesen gleichzeitig an. Das Bundesland wird als künftige Boomregion eingeschätzt.

Der 2006 entwickelte Ansatz einer „Region Rostock“ hat sich durch viele Beteiligte weiterentwickelt, bis hin zum neuen wissenschaftlichen Begriff der Regiopole. Mit dem Begriff der Raumordnung und Stadtplanung werden Städte außerhalb von Metropolregionen bezeichnet, die als regionale Entwicklungsmotoren dienen. Der Begriff setzt sich aus Regio (Region) und polis (Stadt) zusammen. Mit ihm sollen vor allem Großstädte abseits der Metropolen charakterisiert werden, die in eher ländlich geprägten Regionen Zentren mit eigenem Entwicklungspotential darstellen. Der Beg-riff Regiopole wurde am Fachbereich Architektur, Stadtplanung, Landschaftsplanung der Universität Kassel in einem Forschungsprojekt in Zusammenarbeit mit der Industrie- und Handelskammer zu Rostock, dem Amt für Raumordnung und Lan-desplanung Mittleres Mecklenburg/Rostock und der Hansestadt Rostock entwickelt. Die Kriterien für eine Regiopole sind:

Auf der Raumordnungsministerkonferenz im Juni 2009 haben sich die Bundesländer dafür ausgesprochen, die Aufnahme des Begriffs Regiopole als offizielle Kategorie der Raumordnung zu prüfen. Das 1. Nationale Regiopolen-Forum fand im Oktober 2009 in der IHK zu Rostock statt. Vertreter u. a. aus Kiel, Cottbus, Würzburg, Ulm und Re-gensburg vereinbarten die Gründung eines Regiopolen-Netzwerkes im Jahr 2010.

Regiopolen erschließen als Entwicklungsmotoren durch Dynamik, Innovationskraft und Lebensqualität sowie ihrem Verflechtungsraum neue Potenziale und Qualitäten. Im Wettbewerb der Regionen entfalten Regiopolen wirtschaftliche Anziehungskraft. Zusätzlich geht es aber auch um imagebildende Faktoren. Standortentscheidungen von Investoren und Zuzugswilligen werden zunehmend nach der Qualität einer Stadt vorgenommen. Dazu gehören unter anderem Kultur, Architektur, soziale Qualitäten sowie Bildungsmöglichkeiten. (Vgl. http://www.pressebox.de/pressemeldungen/ihk-industrie-und-handelskammer-rostock/boxid/ 299405und Kultur)

Als aktuelles Projekt im Rahmen der Regiopole-Konzeption wurde im Juni 2010 die Ausrichtung der Hansestadt Rostock als wirtschaftliches, soziales, wissenschaftliches und kulturelles Zentrum des Landes diskutiert. Der Regiopolstatus soll dabei im Fi-nanzausgleich berücksichtigt werden. (Vgl. http://www.rostock-heute.de/stadt-umland-enwicklung-regiopole/7952)

Aring / Reuter 2008

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Fazit aus der Regional- und Stadtumfeldanalyse

Das Bundesland M-V hat sich in europäischem Maßstab als Region für Tourismus und Gesundheit positioniert. Die dadurch ins Land kommenden Besucher, aber auch Fachkräfte sind als Potential für die Rostocker Museen aktivierbar. Neben dem Tourismus- und Gesundheitsland kann sich M-V auch als Kultur- und Inno-vationsland positionieren. Das reiche kulturelle Potential ist durch eine profilierte Kulturpolitik auszuschöpfen. Die Hansestadt Rostock mit ihrer hohen Wirtschaftsdynamik stellt eine boomen-de Region zwischen europäischen Metropolen dar. Sie ist ebenfalls in den Berei-chen Tourismus und Gesundheit gut positioniert. Städte und Regionen konkurrie-ren heute über Stadtvisionen. Für die Hansestadt Rostock könnte dies (passend zur Landesvision) „Kultur- und Innovationsregiopole“ sein.

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Die auf die Rostocker Museen wirkenden Trends können stichwortartig somit wie folgt zusammengefasst werden:

Megatrends • Globalisierung mit Regiona-

lisierung • demografischer Wandel mit

Downaging • Individualisierung + neuer

Gemeinschaftssinn • Sehnsucht nach Orientie-

rung, Zugehörigkeit, Au-thentizität

• Selbstverwirklichung • Selbststeuerung • Web 2.0 • Gesundheit

Regionalumfeld M-V • Tourismus- und Gesund-

heitsland Nr. 1 in Dt. • Innovationsbranchen wie

Windkraft, Life Science (Lebenswissenschaft), Bio-technologie, Luft- und Raumfahrt

• krisensichere Gesundheits-wirtschaft

Stadtumfeld Rostock • 1. Regiopole Deutschlands • Tor zum Ostseeraum • Verkehrsknotenpunkt • älteste Universität Nord-

europas • grüne Stadt am Meer • bundesweit führend bei Bio-

u. Medizintechnik, mariti-mer Technologie, Wind-energie, Luft-/Raumfahrt

• bedeutender See- und Kreuzfahrthafen

Ökonomische Trends • lebenssituative statt Mas-

senprodukte • Back to Basic • strategische Allianzen bzw.

Coopetition statt Konkur-renz

• Public Private Partnership

Rostocker Museen

Politische Trends • Bildungsrepublik Deutsch-

land • neue Verantwortungsethik

füreinander (Gemeinschaft), die Umwelt (Economics) und zukünftige Generatio-nen (Nachhaltigkeit)

• Rückbesinnung auf soziale Marktwirtschaft

Branchentrends

• Orte der Geschichte und Identitätsstiftung

• Events als Teil der kulturel-len Grundversorgung

• Industriemuseen an histori-schen Orten

• Zweigstellenstruktur • Multimedia • Dauerausstellungen aus

Depotbeständen plus exzel-lente Wechselausstellungen

• interkulturelle Kompetenz • Stadtwikis

Wettbewerbstrends • erlebnisorientierte Lernorte

als Zugang zu Gesellschaft, Politik, Naturwissenschaf-ten und Technik

• ganzheitliche Lernangebote (kognitiv, emotional, hand-lungsorientiert)

• Freizeiterlebnisorte als neue Säule im Bildungswesen

• Ausdifferenzierung der Mu-seumslandschaft mit Kon-zentration auf Alleinstel-lungsmerkmale

Konsumententrends • Genuss (Entschleunigung)

+ Verantwortung (Nachhal-tigkeit)

• ethisch korrekter Konsum • selbst gesteuertes Lernen • spielerische Weltaneignung • neue Sehgewohnheiten • Lust am Denken / Hinter-

fragen • Produkte des Nahen und

Vertrauten (Identität) • Ortswechsel als Gegenwel-

ten zur Alltagswelt • Entfaltungsurlaub • Gesundheitstourismus

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2.4 PESTEL-Analyse für die Rostocker Museen

Für die Museen der Hansestadt Rostock kann folgende umfeldorientierte PESTEL-Analyse vorgenommen werden:

P - Politische Faktoren • Instabilität auf Bundesebene (wiederholte Koalitionsprobleme), auf Landesebene (erwar-

teter Regierungswechsel 2011) und auf kommunaler Ebene (erhoffter Wechsel des Bür-germeisters 2012 in Rostock)

• bundespolitisches Ziel einer Bildungsrepublik Deutschland • Programme für Lebenslanges Lernen und ständige berufliche Fort- und Weiterbildung • kulturpolitische Vorgaben für Museen • Vorgaben der Kommunalaufsicht bezüglich „freiwilliger Aufgaben“ wie Kultur • Richtlinienkompetenz der Bürgerschaft (z. B. Museumskonzept) bei gleichzeitiger Hand-

lungskompetenz des Oberbürgermeisters (Umsetzung/Nichtumsetzung von Beschlüssen) und teilweise starkem Lobbyismus für einzelne Einrichtungen

• Entscheidung des Museumsbudgets durch die Bürgerschaft • Entscheidung über rechtliche Trägerschaft und Betreibung von Museen durch die Bür-

gerschaft • Entscheidung über Eintrittsgelder/Gebühren durch die Bürgerschaft (derzeit weitgehend

kostenfrei) • Landesschwerpunkte Tourismus, Gesundheitswirtschaft und Gesundheitswissenschaft

E - Ökonomische Faktoren • strukturelle Verschuldung des Bundeshaushaltes mit Folgen für die Kommunen (z.B. Ver-

ringerung von Zuweisungen und Investitionsmitteln) • Reduzierung der Finanzzuweisungen mit Auslaufen Solidarpakt II • Umsetzungspflicht gesetzlicher Leistungen (z.B. SGB, Hartz IV) • Vergütungen nach Tarifvertrag in stadteigenen Kultureinrichtungen • Zielvereinbarungen mit kommunalen Unternehmen • strukturelle Verschuldung der Hansestadt Rostock 2001 - 2008 mit Auswirkungen für sog.

freiwillige Aufgaben wie Kultur sowie Investitionsmöglichkeiten • wirtschaftlich dynamische Region mit sich vermindernder (noch immer hoher) Arbeitslo-

sigkeit • geringes Einkommensniveau in der Hansestadt Rostock und dadurch geringe Kaufkraft • geändertes Konsumentenverhalten in Richtung auf Lebensqualität • befürchtete Inflation und/oder höhere Besteuerung • Entzug von Geld aus dem Wirtschaftskreislauf mit der Folge Kaufkraftverlust • Investitionen des Landes in Rostocker Bildungslandschaft

S - Soziologische Faktoren • Zunahme von Komplexität, Internationalisierung und Regionalisierung • Sinnkrise mit Orientierungslosigkeit bei Lebensentwürfen • gefühlte Unsicherheit • Wertewandel • Risiko- und Erlebnisgesellschaft • demografischer Wandel (älter werdende Bevölkerung, die sich jünger erlebt) • zunehmende Brüche in Erwerbsbiografien • Wegbrechen der Mitte bei der Einkommensverteilung • hoher Stellenwert von lebensbegleitender Bildung (Wissensgesellschaft) • Anpassung des Lebensstils an die jeweilige Situation • vermehrte Freizeit und Mobilität großer Teile der Bevölkerung • neue Sehgewohnheiten und Erwartungen des Publikums • neue technische Möglichkeiten von Darstellung und Vermittlung

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• gewandelte Interessen und Wahrnehmungsgewohnheiten der Besucher • Bedeutung der Emotionen und des Handelns für heutiges Lernen bzw. Rückgewinnung

eines „ganzheitlichen Lernens mit Kopf, Herz und Hand“ (Pestalozzi) • Trend zu Museen als Erlebnis- und Lernorte für die ganze Familie, für Singles wie Freun-

desgruppen, Vereine wie Belegschaften • Verwandlung des Internets zum interaktiven Web 2.0 und sozialen Medium

T - Technologische Faktoren • Weiterentwicklung von EDV, Internet und Multimediamöglichkeiten • Verbreitung sog. Stadtwiki, Suchanfragen bei Google mit lokalem Bezug, als neuem Nutz-

wertmodell (Reiseführer, Stadtmagazin, Heimatzeitung). • weitere Professionalisierung im wissenschaftlichen und museumspädagogischen Bereich • Erfordernis von Managementmethoden in Museen

Ö - Ökologische Faktoren • Durchsetzung des Prinzips der Nachhaltigkeit bei allen Prozessen • Erwartung einer Vorbildfunktion L - Rechtliche Faktoren • Bundes- und Landesgesetze sowie Verordnungen • Kommunalverfassung M-V • Gesetze und Verordnungen für Museen z.B. über Alkoholausschank in

Museumsräumlichkeiten • spezifische Rechtsnormen für Non-Profit Organisationen und Museen • Veränderungen im Arbeits- und Sozialrecht, Steuer- und Wirtschaftsrecht • Sicherheitsvorgaben • Ethische Richtlinien für Museen (Code of Ethics for Museums) der ICOM von 1986/2001

Eine Wichtung der Faktoren wird wie folgt vorgenommen:

39

2.5 Positionierungsempfehlungen aus der Umfeldanalyse

Die aktuelle Krise ist als Chance für Veränderungen zu begreifen und mit dem Mut zur Investition in zukunftsfähige Entwicklungen zu verbinden.

Globalisierung kann und muss zur Erschließung neuer Herkunftsmärkte führen. Eine verstärkte Internationalisierung stellt zugleich erhöhte Qualitätsanforderungen an Museen hinsichtlich Attraktivität, interkultureller Kompetenz und besucherorientier-ter Dienstleistungen, nicht zuletzt aufgrund der immer besseren Vergleichbarkeit von Angeboten. Die neue Verbindung von Genuss und Verantwortung eröffnet ernorme Spielräume für Museen. Dabei sind Auswahl und Darstellung von musealen Exponaten an kon-krete Lebensstile und die neue Alterungskultur anzupassen, was neben einer diffe-renziert gestalteten Dauerausstellung vor allem mittels attraktiven Wechselausstel-lungen umgesetzt werden kann. Dies würde auch der Sehnsucht nach Individualisie-rung entgegenkommen. Standardangebote werden zukünftig uninteressant, modula-re Konzepte wiederum an Bedeutung gewinnen und Nischen zunehmen.

Die Sehnsucht nach Dazugehörigkeit könnte durch die Erweiterung und Neugestal-tung von Netzwerken erfolgen, in die Besucher, Interessierte und Fachpartner einbe-zogen werden, was zugleich dem Dienstleistungsgedanken (Museumsservice, Mobili-tätsfrage) entsprechen würde. Netzwerke könnten durch digitale Gemeinschaften, Fördervereine und Fachkooperationen gebildet werden.

Der Sehnsucht nach Sinn kann durch Museen sowohl mittels persönlichem Erfah-rungsgewinn entsprochen werden als auch durch die Vermittlung historischer Werte und individueller Herkunftsidentität. Selbstverwirklichung wiederum wäre möglich durch aktive Einbeziehung des Besuchers in die Ausstellung oder – als weitergehen-des Angebot – Einbindung in einen Förderverein.

Museen erfüllen touristische Sehnsüchte nach Gegenwelten und Anti-Alltag. Sie bie-ten das Genießen neuer Langsamkeit und können den Trend zu Entfaltungsurlaub unterstützen. Hinzu kommt: Nichts ist ehrlicher als Originale (Authentizität).

Die Zunahme eines neuen Verantwortungsbewusstseins eröffnet Museen die Chance einer verbesserten Zusammenarbeit mit Unternehmen, nicht zuletzt weil Social Capi-talism und Corporate Social Responsability inzwischen zu einem neuen Geschäfts-modell zur Schärfung einer Marke geworden ist. Dies ist gerade angesichts klammer kommunaler Kassen für Kultursponsoring zu mobilisieren.

Museen können einen wesentlichen Beitrag zur veränderten Rolle von Medien leis-ten, konkret zu einer aufklärenden und spielerischen Weltaneignung, zur Lust am selber Denken und Hinterfragen. Digitale Literatur-Points können historische Quel-len für jeden erlebbar machen, ohne dass das Original, das z.B. in einer Vitrine liegt, geöffnet werden muss.

In einem Gefühl von Orientierungs- und Heimatlosigkeit wird Geschichte weiterhin Konjunktur haben. Für Identitätsfindung und Selbstvergewisserung in der globali-sierten Welt werden Geschichte und Kultur zu bedeutenden Bezugspunkten. In Mu-seen können Geschichte und Kultur in die Gegenwart geholt werden. In diesem Zu-sammenhang werden die Stärkung der lokalen Identität und Vergewisserung des kul-turellen Erbes als individuelle Stabilisierungsfaktoren immer wichtiger. Die Rostocker Museen sind tief in der Geschichte und Entwicklung der Stadt verwur-zelt. Daher können sie in besonderem Maße identitätsstiftend wirken. Dieser Ansatz

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bedient auch die neue Bedeutung und Chance für Lokales und Regionales, bei gleich-zeitiger globaler Vernetzung. Der eigene Ort des Arbeitens und Lebens wird zuneh-mend zu einem zentralen Merkmal persönlicher Lebensqualität. Ein mit entscheidender Faktor für die Umsetzung ist das Internet. Heute haben be-reits ein Viertel aller Suchanfragen bei Google einen lokalen Bezug. So genannte Stadtwikis verbreiten sich und stellen ein neues Nutzwertmodell dar (Reiseführer, Stadtmagazin, Heimatzeitung). Hier besteht Aufholbedarf seitens der Hansestadt Rostock.

Seit 2002 wird weltweit die These debattiert, dass die Kreativwirtschaft die Indust-riewirtschaft ablösen werde. Kreativwirtschaft blühe dort, wo es Technologie, Talent und Toleranz gibt. Wirtschaft und Gesellschaft müssten in die „Kreativökonomie“ geführt werden, mit den „Creative Industries“ entstünden neue Arbeitsplätze. So je-denfalls lautet die Theorie des US-Wirtschaftsprofessors Richard Florida in seinem 2002 erschienenen Buch „The Rise of the Creative Class. And How It’s Transforming Work, Leisure and Everyday Life“ (Der Aufstieg der Kreativen Klasse. Und wie sie Arbeit, Freizeit und Alltag verändert). Alle seitdem geführten Debatten führen zu ei-nem Schluss: Von der Innovationsfähigkeit von Regionen hängt deren Zukunft ab.

Weshalb es so große Unterschiede zwischen der Zukunftsfähigkeit der Regionen gibt, untersuchte 2007 das Berlin-Institut für Bevölkerung und Entwicklung in der Studie „Talente, Technologie und Toleranz – Wo Deutschland Zukunft hat“. Analysiert wur-den die Voraussetzungen für die Herausbildung einer kreativen Wirtschaft, einer Ge-sellschaft, in der sich gleichermaßen Talente, Technologie und Toleranz entfalten können. In Anwendung auf die konkreten Verhältnisse entwickelte das Berlin-Institut den folgenden

41

Hamburg entwickelte aus der Studie das Konzept der Talentstadt. Oldenburg wandte die Theorie der drei Ts im Konzept Übermorgenstadt an und gewann damit den Preis „Stadt der Wissenschaften 2009“ - gegen den Mitbewerber Rostock. Berlin wiederum beteiligt sich am INTERREG-Projekt „Creative Metropoles: Public Policies and In-struments in Support of Creative Industries“ (Kreative Metropolen: Öffentliche Poli-tik und Instrumente zur Unterstützung Kreativer Wirtschaft). Im Zeitraum Oktober 2008 bis September 2011 erhalten die 11 beteiligten Städte Riga, Helsinki, Oslo, Tal-lin, Vilnius, Stockholm, Warschau, Birmingham, Amsterdam, Barcelona und Berlin 2,44 Millionen Euro, um „ein gut funktionierendes, gezieltes, flexibles und effizientes öffentliches Unterstützungssystem für Kreativwirtschaft zu errichten“. (Baltic Metropoles News 17.10.2008)

Die Hansestadt Rostock verfügt bisher nicht über eine klar formulierte Vision und Mission. Eine Debatte über die 3 Ts und ihre konkreten Möglichkeiten für die Stadt würde neue Entwicklungspotentiale eröffnen. Als weitere Denkanregungen werden vorgeschlagen:

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Positionierungsempfehlungen aus der Umfeldanalyse

Die Positionierung der Rostocker Museen bedarf einer Orientierung an der Positionierung

bzw. Vision der Hansestadt Rostock sowie des Bundeslandes Mecklenburg-Vorpommern.

Wesentliche Entwicklungs- und Erfolgspotentiale der Rostocker Museen liegen in der Neupo-

sitionierung ihres gesellschaftlichen Aufgabenverständnisses in Richtung kultureller Freizeit-

bildung sowie ihres visuell-ästhetischen Kulturbeitrags. Sie sollten ein alternatives Wahrneh-

mungs- und Unterhaltungsangebot zur massenmedialen Bilder- und Informationsflut unter-

breiten und die Gesellschaft mit kulturellen Werten und Forderung der Teilhabe aller an Kul-

turbesitz und Kulturgebrauch versorgen.

Aus der weiteren Individualisierung und Differenzierung der Kunden in jeweils konkreten

Lebenssituationen ergibt sich, dass künftig alle Märkte Nischenmärkte werden. Dies fordert

die Rostocker Museen weiter heraus, sich konsequent auf Alleinstellungsmerkmale zu kon-

zentrieren.

In diesem Prozess können die Museen einen Sinn und Identität stiftenden Platz bei der weite-

ren Entwicklung Rostocks zu einer Regiopole im Ostseeraum einnehmen. Besonderer Erfolg

dürfte in der Verbindung von Tradition und Zukunft in einem erlebnisorientierten Lernort

liegen. Als Leitmotiv bietet sich „Zukunft aus Tradition“ an, mit Unterthemen wie: „Wo man

sich selbst begegnet“ und „Wo sich der Horizont erweitert“.

M-V bestimmt bereits bundesweit die Trends im Gesundheitstourismus, der zugleich eines

hohen Niveaus bei Innovation und Kulturangeboten bedarf. Die altehrwürdige Hansestadt

Rostock mit der ältesten Universität Nordeuropas, Life Science, Biotechnologie, Windener-

gie-, Luft- und Raumfahrtzentren könnte als Baltische TTT-Regiopole sowie Kultur- und In-

novationsstadt zu einem Markenzeichen werden.

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3. Positionierungsbaustein Unternehmensanalyse

3.1 Die Rostocker Museumslandschaft – Eine Bestandsaufnahme

Das 2009 von der Verwaltung der Hansestadt Rostock vorgelegte Museumskonzept benennt vier Museen:

• das Kulturhistorische Museum • die Kunsthalle Rostock • das Schifffahrts- und Schiffbaumuseum • das Heimatmuseum Warnemünde.

Aus Sicht der Vf. gehören weitere nicht kommunale Einrichtungen in die Betrach-tung, da sie für ein Gesamtkonzept „Rostocker Museumslandschaft“ unerlässlich sind. An dieser Stelle sei der folgende Überblick gestattet:

Das Kulturhistorische Museum im Stadtzentrum Das 1859 gegründete Museum, eines der äl-testen in Mecklenburg-Vorpommern, befin-det sich im historischen Kloster zum Heiligen Kreuz und somit in einem exklusiven Ambi-ente. Es beherbergt eine der umfangreichsten kunst- und kulturgeschichtlichen Sammlun-gen M-Vs, von Malerei über Grafik bis hin zu Kunsthandwerk, Münzen, Möbeln, Militaria und Archäologie. Darüber hinaus stellt das Museum eines der wichtigsten Zentren für die Dokumentation bürgerlicher Kulturge-schichte im Bundesland dar. Als einmalig gelten die reichen Sammlungen zur Geschichte und Kultur der traditionsreichen Hansestadt Rostock vom Mittelalter bis zur Neuzeit. Die Besucherzahlen sind insbe-sondere nach ersten Sanierungsarbeiten gestiegen und pegeln sich bei 50.000 pro Jahr ein:

(Museumskonzept 2009, S. 12) Erläuterung: Das Kröpeliner Tor als Standort der Dauerausstellung Stadtgeschichte wurde am 12.09.2004 geschlossen. 2004 hatte das Gesamtmuseum wegen Personalmangels in der Aufsicht halbtags geschlossen.

19579

6243

22378

6241

19944

6810

23122

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32542

51451

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0

10000

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60000

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Kröp.Tor

Kloster

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Die Ausstellungsfläche ist unzureichend um alles zu präsentieren, so dass mit Hilfe wechselnder Sonderausstellungen immer Anderes gezeigt wird. Auf diese Weise kön-nen Besucher bei jedem Besuch Neues entdecken. Als absolutes Alleinstellungsmerkmal gilt der im Besitz des Museums befindliche Nachlass von Bernhard A. Böhmer, ein Teilbestand von Kunstwerken aus der Aktion „Entartete Kunst“. Der Nachlass ist deutschlandweit der einzige bis heute erhaltenen Bestand. In naher Zukunft soll in der August-Bebel-Straße (derzeit Standort für Schifffahrtsge-schichte) ein zweiter Standort des Kulturhistorischen Museums entstehen. Dies ist die Empfehlung einer Expertenkonferenz, die davon ausgeht, dass ein Museum an zwei Standorten funktionieren werde (Entfernung 15 Fußminuten). Zeitgleich hat die Stadt einen Wettbewerb ausgelobt, der von der Europäischen Union gefördert wurde. Darin ging es um eine mögliche Umgestaltung des ehemaligen Schifffahrtsmuseums und des Vorplatzes unter dem Gesichtspunkt einer eng vernetzten Museumsland-schaft in der Innenstadt. Die Siegerentwürfe zeigten, dass das Gebäude auch in seiner derzeitigen Form erhalten und aufgewertet werden kann. (Vgl. Norddeutsche Neueste Nachrichten vom 21.05.2010)

In direkter Nähe, in einem der sog. Professorenhäuser im Klos-terhof, befindet sich das Kempowskiarchiv. Der Schriftsteller Walter Kempowskis (1929-2007), geboren in Rostock, ist durch seine autobiografisch geprägten Romane der Deutschen Chronik bekannt und gilt als einer der bedeutendsten deutschen Autoren der Gegenwart. Als leidenschaftlicher Archi-var schuf Kempowski im Zusammenhang mit seiner schriftstel-lerischen Arbeit eine Sammlung, die zum einen seinen Schreib-prozess dokumentiert, zum anderen zugleich Geschichte und

Geschichten aufbewahrt. Des Weiteten sind zahlreiche Gegenstände, die in Kem-powskis Romanen Erwähnung finden, zu besichtigen. Die Hansestadt Rostock verfügt mit dem Kempowskiarchiv über eine einmalige Sammlung, die sowohl Literaturfreunde als auch Geschichtsinteressierte anspricht. Neben einer Dauerausstellung von Archivgegenständen werden wechselnde Einzel-themen präsentiert. Ein Leseraum sowie ein Versammlungsraum vervollständigen das Angebot.

Ebenfalls unmittelbar vor dem Kloster befindet sich in einem anderen Professoren-haus die Galerie Klosterformat mit einem Konzept, das Besucher des Kulturhisto-rischen Museums anspricht und zugleich Konkurrenz für ein eigenständiges Muse-umscafé und einen Museumsshop darstellt.

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Unmittelbar vor dem Klosterhof befindet sich

Die Zoologische Sammlung der Universität Rostock im Stadtzentrum Die 1775 gegründete Zoologische Sammlung ist Teil des Lehrstuhls für Allgemeine und Spezielle Zoologie am Institut für Biowissenschaften der Universität Rostock. Viele Sammlungsstücke sind von internationaler Bedeutung für Forschung und Lehre auf dem Gebiet der Artenvielfalt und der Evoluti-onsforschung. Darunter befinden sich etwa 500 Holotypen. Das sind Referenzstücke für die erste Beschreibung und Benennung von Tierarten. Zu den Besonderheiten der Sammlung zählt der bekannte Rostocker Pfeilstorch von 1822. Sein Fund leitete einen Paradigmenwechsel ein: Der Fernzug der Vögel wurde endlich bewiesen. Der Bestand wird heute gezielt auf die im Hause be-triebene Forschung hin erweitert, besonders Vö-gel und Fische unter den Wirbeltieren, Krebse, Borstenwürmer, Weichtiere und an-dere Meerestiere unter den Wirbellosen. Das historische Material wird für die Biodi-versitätsforschung aufbereitet und verfügbar gemacht. Der Ausstellungsraum im Erdgeschoss präsentiert jährlich wechselnde Ausstellun-gen. Die historische Sammlung ist auf ca. 200 m² in der zweiten Etage untergebracht. Hier finden sich viele Präparate ohne zusätzliche Informationen von Einzellern bis Säugetieren nach wissenschaftlichem System geordnet. Wissenswertes über die seit 1775 bestehende Lehr- und Schausammlung sind bei Führungen erhältlich. Ob nun Wissenschaftliches, Aktuelles aus der Tierwelt, Kulturgeschichte, Geschichten um Tiere oder Menschen, die diese Tiere gesammelt und geschenkt haben - wer am Le-ben in seiner Vielfalt interessiert ist, ist in der Zoologischen Sammlung genau richtig.

Nur fünf Fußminuten vom Klosterhof entfernt findet sich die nächste Ausstellung:

Das Kröpeliner Tor im Stadtzentrum Das um 1270 gebaute Tor war eines der vier großen Stadttore, das zur Verteidigung der Stadt Rostock diente. Der 54 Meter hohe gotische Backsteinbau mit vier Staffelgiebeln ist Teil der Wehranlagen, die im 13. und 14. Jahrhundert errichtet wur-den. Das Tor liegt an der Westseite der Stadt und damit an der wichtigen Handelsstraße nach Wismar und Lübeck. Diesem Umstand verdankt es seine Höhe. Das sechsgeschossige Bau-werk sollte Handelsreisenden die Bedeutung der Stadt vermit-teln. Nach umfangreichen Restaurierungsarbeiten (1966-1969) beherbergte das Kröpeliner Tor das Museum zur Stadtgeschich-te. Seit der Schließung des Tores im September 2004 ist das Kul-turhistorische Museum (Kloster zum Heiligen Kreuz) nicht mehr in der Lage, eine Dauerausstellung zur Stadt- und Kulturgeschichte Rostocks zu präsentieren. Gegenwärtig betreibt der Geschichtswerkstadt Rostock e.V. ein stadtgeschichtliches Begegnungszentrum. Geboten werden eine Dauerausstellung zur Geschichte der Ros-tocker Stadtbefestigung und wechselnde Ausstellungen zu zeitgeschichtlichen The-men. Torführungen und thematische Stadtführungen ergänzen das Angebot. Ziel-gruppen orientiert werden Seniorennachmittage und historische Schülerprojekte durchgeführt. Bibliothek und Lesecafé stehen allen Besichern offen. Das Tor bildet gleichzeitig den Abschluss der Kröpeliner Straße, der heute beliebtes-ten Flaniermeile Rostocks.

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Zwar kein Museum im eigentlichen Sinne, aber für jeden Interessierten zugänglich ist das Wossidlo-Archiv im Stadtzentrum des Instituts für Völkerkunde der Uni-versität Rostock. Prof. Dr. hc. Richard Wossidlo (1859-1939) gilt mit bis zu zwei Millionen Belegen als einer der erfolgreichsten Sammler der geistigen und literarischen Volkskultur. Er schuf vor allem die Grundlagen für das Mecklenburgische Wörterbuch und war ein Pionier der volkskundlichen Feldforschung. Das Wossidlo-Jahr 2009 des Landes M-V hat den Wissenschaftler neu ins Bewusst-sein gerückt und wurde zu einem vollen Erfolg. Höhepunkte waren eine Landesaus-stellung in zwei Städten, eine Wanderausstellung an neun Standorten, drei themati-sche Sonderausstellungen, eine künstlerische Installation. Hinzu kamen weit mehr als 50 Veranstaltungen mit Vorträgen und niederdeutschen Programmen, mehrere Buchpublikationen und zwei filmische Dokumentationen. (Vgl. http://www.mvregio.de/mvr/255012.html) Unter dem Dach des Wossidlo-Archivs befinden sich folgende Archive • der Nachlass von Richard Wossidlo, • das Mecklenburger Wörterbuch • das Archiv zur maritimen Kultur der südlichen Ost-

seeküste • das Archiv zur ländlichen Volksarchitektur (Baum-

garten-Archiv) • das Mecklenburgische Volkslied-Archiv • das Agrarethnographisches Archiv • das Mecklenburgisches Flurnamen-Archiv • der Atlas der deutschen Volkskunde (ostdeutsche

Gebiete) • das Tonarchiv. (Vgl. www.volkskundearchiv@uni-rostock.de)

Am 25. Juni 2010 begann die Digitalisierung aller Dokumente, die ab 2012 unter www.wossidia.de ins Internet gestellt werden. Auch andere Archive, z.B. von Muse-en, sollen später an die Wossidia angedockt werden. Die in niederdeutsch verfassten Notizen sollen langfristig ins Hochdeutsche und Englische übersetzt werden, um ih-nen noch mehr Aufmerksamkeit zu verschaffen. Die DFG (Deutsche Forschungsge-meinschaft) misst dem Archiv nationale Bedeutung zu. Daher werden die Unterlagen ebenfalls verfilmt und im Oberrieder Stollen bei Freiburg, dem nationalen Gedächt-nis der Bundesrepublik Deutschland eingelagert. Die Silberhalogenidfilme haben eine Haltbarkeit von 500 Jahren. (Vgl. Norddeutsche Neuste Nachrichten vom 26./27.06.2010, S. 19)

Das Hausbaumhaus im Stadtzentrum Das älteste Hausbaumhaus aus der Zeit der Hanse um 1490, ein Kaufmannshaus, beeindruckt mit gestaffeltem Backsteingiebel und ist das einzige in Rostock erhaltene Haus, das als architektonische Besonderheit einen Hausbaum aufweist. Dieser aus Eichenholz gefertigte Stamm ruht im Keller auf einem riesigen Findling und steht nahezu in der Hausmitte. Er dient dazu, die Las-ten aus den als Speicher genutzten Böden auf den Fundamentstein zu übertragen. Dies war notwendig, weil die mit Hilfe einer Winde gehievten Kaufmannswaren eine wechselnde statische Last verursachten. Ein auf diesem Hausbaum aufliegender Un-terzug mit abstützenden Streben verteilt die gesamte Last der Speichergeschosse. Die

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Statik dieser außergewöhnlichen Zimmermannskonstruktion macht den besonderen Denkmalwert aus. Ähnliche Gebäude sind noch in Greifswald und Stralsund zu fin-den. Nach umfassenden Restaurierungsarbeiten nutzen heute die Städtischen Muse-en das Hausbaumhaus (2. von rechts) für Veranstaltungen und Ausstellungen. 1983 wurde das Hausbaumhaus zum „Haus der Architekten“ erklärt und im Jahr 2002 von der Deutschen Stiftung Denkmalschutz (DSD) übernommen. 2004 wurde es umfangreich saniert und wiedereröffnet. Heute ist es auch Sitz des Ortskuratori-ums Rostock der DSD.

Das Hausbaumhaus kann wochentags besichtigt werden. Des Weiteren finden in unregelmäßigen Abständen Vorträge, Ausstellungen und Veran-staltungen statt. Ebenso können drei historische Räume für feierliche Anlässe gemietet werden. Das Haus hat Eingang gefunden in das Deutsche Museumsverzeichnis unter www.deutsche-museen.de.

Die Dokumentations- und Gedenkstätte der BStU („Stasi-Knast“) im Stadtzentrum In der ehemaligen Untersuchungshaftanstalt der Bezirksverwaltung Rostock der Staatssicherhit der DDR befindet sich eine Forschungsbibliothek zur DDR-Geschichte sowie die Dokumentations- und Gedenkstätte der Bundesbehörde für die Staatssicherheitsunterlagen (BStU). Letztere um-fasst den historischen Gefängnistrakt und eine Ausstellung zur Struktur und Arbeitsweise des MfS im Bezirk Rostock, zu den Ver-hältnissen in der Stasi-Untersuchungshaft und den Ereignissen im Herbst 1989. Au-ßerdem gibt es einen Leseraum mit zahlreichen Dokumenten und Publikationen. O-riginalfilme (auch Stasi-Lehrfilme), Tondokumente von Verhören und Dienstkonfe-renzen und Musterakten von Inoffiziellen Mitarbeitern (IM) sind zugänglich. Die Ge-denkstätte ist Teil des Dokumentationszentrums des Landes M-V für die Opfer deut-scher Diktaturen. Die Mitarbeiter der Rostocker Außenstelle der BStU begleiten Schulprojekte, bieten Überblicks- und thematische Führungen (auch in englischer Sprache) durch die Dokumentation- und Gedenkstätte an. Außerdem organisieren sie Vorträge, Zeitzeugengespräche und Wanderausstellungen.

Die Kunsthalle am Schwanenteich im Stadtteil Reutershagen Die Kunsthalle ist 1968/69 als Ausstellungszweckbau errichtet worden. Das in der Tradition des Bauhauses errichtete Gebäude stellt den ersten und einzig gebliebenen Neubau eines Kunstmuseums in der DDR (1949 -1990) dar. Der Bau, der heute denkmalgeschützt ist, erfolgte in Verbindung mit den seit 1965 stattfindenden Kunst-biennalen der Ostseeländer. Durch ein vielschichtiges Ausstellungsprogramm erarbeitete sich die Kunsthalle einen international sehr guten Ruf. Als fast einziges Haus in der DDR präsentierte die Kunsthalle immer wieder auch westeuropäische, amerikanische oder japanische Kunst. Gleichzeitig erwarb die Kunsthalle mit 200 Skulptu-ren, 560 Gemälden und 6.000 grafischen Blätter

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einen gewichtigen Sammlungsbestand zur nord-ostdeutschen Moderne des 20. Jahr-hunderts. Die Sammlung wurde bis 1989 angelegt und enthält expressionistische Ma-lerei u. a. von Carl Lohse, Bernhard Kretzschmar und Egon Tschirch. Zur Kunst der Neuen Sachlichkeit zählen Hauptwerke der Rostocker Malerin Kate Diehn-Bitt aus den 1930-er Jahren. Die Teilsammlung Usedomer Malerei umfasst neben wichtigen Werken Otto Niemeyer-Holsteins den größten Museumsbestand an Gemälden Otto Manigks. Ab 1985 ist dann in den Substanzerhalt des Gebäudes kaum investiert worden. Seit Beginn der 1990-er Jahre wurde der langjährige Sanierungsstau zu einem Hemmnis auch für eine inhaltliche Weiterentwicklung. Seit dieser Zeit existiert zugleich eine langjährige öffentliche Debatte über das inhaltliche Profil des Hauses sowie seine Betreibung. Im März 2009 erfolgte schließlich die Übergabe der Betreibung für drei Jahre an den Verein „Pro Kunsthalle“. Schwerpunkte der Kunsthalle sind:

• zeitgenössische Kunst und Klassiker der Moderne, speziell aus dem Ostsee-raum und dem Nordosten Deutschlands

• Malerei, Grafik, Skulptur des 20. und 21. Jahrhunderts aus dem Osten Deutschlands (Dauerausstellung)

• Öffnung der vorhandenen Sammlung • museumspädagogische Arbeit (z.B. Schülerausstellungen).

Es gibt einen kleinen Museumsshop und ein Café mit Blick auf den Schwanenteich. Die Besuchszahlen haben sich 2008 im Vergleich zu 2005 verdoppelt. Seit dem Jahr 2006 liegt der Besuch der Kunsthalle Rostock stabil bei rund 30.000. Die Besucher-spitze 2007 resultierte aus einer besonderen Sonderausstellung (Christo). Die Kunst-halle zählt zu den am besten besuchten Museen zeitgenössischer Kunst in Mecklen-burg-Vorpommern:

(Museumskonzept 2009, S. 14)

(Museumskonzept 2009, S. 14) Das Profil des Hauses scheint noch nicht eindeutig zu sein, denn im Internet findet sich folgende „Anekdote: In Berlin gibt es eine >Kunstmeile<, eine Straße, auf der durch Schilder die wichtigen Kunsthäuser Deutschlands mit Telefonnummer, Ort aufgezeigt werden. Auf der Rückseite dieser Schilder steht immer die Charakteristik für das Gebäude, für was es bekannt ist. Auf dem Schild der Rostocker Kunsthalle steht Folgendes: Ein Fragezeichen und >no message!<“. (http://www.qype.com/place/178596-Kunsthalle-Rostock)

Der Betreiberverein hat jedoch eine Vision, an deren Umsetzung er arbeitet:

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„Wir wollen in den nächsten zwei bis drei Jahren das Kunstzentrum am Schwanen-teich für moderne und zeitgenössische Werke in M-V werden.“ Zukunftstraum ist ein zweites Gebäude, in dem die Sammlung der Kunsthalle mit unterkommen könnte. Des Weiteren ist ein Parkplatz geplant, zu dem eine Busspur führen soll, damit auch auswärtige Besucher kommen können. Das Haus soll ein Verweilzentrum werden. Für die weitere Attraktivität der Kunsthalle hat das Vorha-ben der Hansestadt Rostock den Schwanenteichpark umzugestalten erhebliche Be-deutung, auch wenn das Projekt einen langen Zeitraum umfassen soll. In den nächs-ten 20 Jahren wird das Areal erneuert, das nicht nur ein Naturparadies darstellt, sondern auch ein Gartenkunstdenkmal. Hierzu wurde im Mai 2010 eine 30 Punkte umfassende denkmalpflegerische Zielstellung vorgelegt. Skulpturen- und Staudengarten werden neu gestaltet, mit Sitzbereichen, zwischen denen Kunstobjekte zu finden sein werden. Über zwei Aussichtsplattformen sollen die Besucher in den nächsten Jahren direkt zum Wasser kommen.

Das Schifffahrts- und Schiffbaumuseum im Stadtzentrum und in Schmarl Das Schifffahrts- und Schiffbaumuseum verteilt sich derzeit auf zwei Standorte: Im Gebäude August-Bebel-Straße befinden sich die Geschichte der Schifffahrt im Ostsee-raum, Schiffsmodelle und Kapitänsbilder. Auf dem Traditionsschiff in Schmarl sind die Geschichte des Schiffbaus in Rostock und M-V sowie Großprojekte in den Außen-anlagen zu sehen. Die Schifffahrtsgeschichte am Standort August-Bebel-Straße wird durch einen Verein präsen-tiert. Ständige Ausstellungen sind: Schifffahrt und Schiffe im Wandel der Zeiten, Rostocker Häfen, Technische Flotte, Handelsflotte, Hoch-seefischerei sowie Marine. Es gibt einen Mon-tagstreff, Konferenzen, Workshops, Schulange-bote sowie Konzerte, Betriebstreffen, Feierlich-keiten sowie eine Societätsregatta für Kinder.

In naher Zukunft soll dieser Standort aufgegeben werden. Die weitere Zukunft für die Darstellung der Museumsobjekte ist derzeit offen.

Das Traditionsschiff vom Typ „Frieden“ (das ehe-malige 10.000 Tonnen Frachtschiff „Dresden“) wurde im Juni 1970 als Schiffbaumuseum eröffnet und ist seit 2003 Bestandteil des IGA-Parks. In jenem Jahr fand eine Internationale Gartenbau-ausstellung statt, in deren Zusammenhang das Außengelände neu gestaltet wurde und Umbauten auf dem Schiff erfolgt sind. Auf dem Schiff ist die Schiffbaugeschichte des Landes zu sehen, vom Bau des slawischen Einbaums bis hin zum Bau von stählernen Frachtschiffen. Der Besucher findet das Diorama einer Stralsunder Segel-schiffswerft, eine Schiffszimmermannswerkstatt des 18. Jh., das Modell des ersten See gehenden eisernen Schraubendampfers Deutschlands von 1851 sowie Darstellun-gen zum Neubeginn der Werftindustrie nach 1945. Ein weiterer Schwerpunkt ist die Darstellung des Schiffbaus der DDR mit Betriebsab-läufen auf der Werft und Erzeugnissen der Werften und Zuliefererbetriebe. Es gibt ein Flächenmodell der Rostocker Neptun-Werft, eine Sammlung verschiedener Schiffsantriebsmaschinen.

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Besucher können sich über die Geschichte der Deutschen Seereederei informieren, sowie zur Gegenwart von Schiffbau und Schifffahrt an der deutschen Ostseeküste. Zukunftsorientierte Technologien in beiden Bereichen werden ebenso dargestellt wie die Entwicklung der Werften seit 1990 und der Meeresforschung in der Ostsee. Schiffshospital, Mannschaftskabinen, Mannschaftsmesse und Kommandobrücke runden das Erlebnis ab. Im Außenbereich liegen das Hebeschiff „1. Mai“, der Schwimmkran „Langer Hein-rich“ sowie das Betonschiff „Capella“, das 1945 im Rahmen der „Transportflotte Speer“ hergestellt wurde. Aufgrund kriegsbedingten Stahlmangels wurde Beton-schiffbau in großem Maße betrieben. Seit 1988 befindet sich die Capella im Besitz der Städtischen Museen der Hansestadt Rostock. Sie wurde 1992 - 95 restauriert. 2007 wurde eine historische Bootswerft errichtet und damit die Attraktivität des Mu-seumsfreigeländes erhöht. Den Besuchern wird ein Schiffbauplatz präsentiert, auf dem sie historischen Bootsbau mit authentischen Werkzeugen erleben und in ausge-wählten Bereichen sogar selbst ausprobieren können. Durch Schauvorführungen werden Arbeitsmethoden und Arbeitsschritte im Holzschiffbau gezeigt. Besucherzahlen weisen einen eindeutigen zeitlichen Schwerpunkt in den touristisch stark frequentierten Sommermonaten aus. Die höchsten Zahlen werden im August erreicht, doch auch Vor- und Nachsaison (April/Mai und September/Oktober) weisen noch signifikante Besuchszahlen aus. Trotz der erheblich verbesserten Wegführung durch Hinweisschilder an den Zufahrtsstraßen und erheblich gesteigerter Marke-tingmaßnahmen konnte das Besucheraufkommen auch 2008 nicht erhöht werden und lag bei rund 24.000 Besuchern:

(Museumskonzept 2009, S. 15)

Erläuterung: Die Besuchszahl für 2001 umfasst den Zeitraum Januar - Ende Juli. Danach hatte das Museum, bis zur Eröffnung der IGA wegen des Umbaus des Schiffes geschlossen. Die Zahlen zur IGA wurden nicht separat ausgewiesen. Im Jahre 2004 beziehen sich die Be-sucherzahlen auf den Zeitraum von Ostern bis Jahresende.

In dem im Mai 2009 vorgelegten Museumskonzept der Hansestadt Rostock bleibt die Frage des künftigen Standortes des Schifffahrts- und Schiffbaumuseums offen. Es müsse erst die grundsätzliche Ausrichtung geklärt werden. Konkret geht es um die Frage, ob die Technikgeschichte samt Luftfahrt und Straßenbahn gezeigt werden soll. (Vgl. Norddeutsche Neustes Nachrichten vom 26.09.2009)

Eine Expertenkonferenz zeigte sich im Mai 2010 wenig enthusiastisch bezüglich des von der Hansestadt Rostock geplanten Maritimen Technikmuseums, dessen größtes Ausstellungsstück das Traditionsschiff werden soll. Es sei wichtig, Alleinstellungs-merkmale und ein klares Profil herauszuarbeiten. Mit dem sich im Aufbau befinden-den und durch das Land geförderten phanTechnikum in Wismar sowie dem Luft-

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fahrtmuseum in Peenemünde gäbe es bereits zwei starke Konkurrenten in M-V. Über den möglichen Standort des Maritimen Technikmuseums - und damit verbunden des Traditionsschiffes - haben sich die Experten nicht geäußert. Nach wie vor beharren Interessenvertreter auf einer Verlegung des Schiffes in den Rostocker Stadthafen. Somit ist die Zukunft des Schiffbau- und Schifffahrtsmuseums bezüglich Inhalt und Standort derzeit offen.

Das Heimatmuseum Warnemünde Es befindet sich in einem 1767 erbauten Fischerhaus. Auf ca. 220 qm werden Expo-nate und Informationen über Fischerei und Seefahrt, Lotsenwesen und Seerettungs-dienst sowie die Entwicklung von Warnemünde zum Badeort ausgestellt. Zudem können Besucher durch das Haus selbst einen Eindruck über den Lebensstil der Warnemünder Ende des 19. Jh. erlangen.

Das Heimatmuseum, dessen Betreibung in die Hand eines Vereins gelegt wurde, versteht sich neben seiner Bedeutung für den Fremdenverkehr als wesentlicher Teil der Geschichtskultur des Ortes.

Zentrale Themen von Sonderausstellungen sind regionalgeschichtlich und samm-lungsbezogen orientiert. Schwerpunkte werden in folgenden Themen gesehen:

• Handwerk in Warnemünde • Maritime Volkskultur an der Ostseeküste • Badegeschichte bis zur Gegenwart • Schutz der Ostseeküste • Kindheit in Warnemünde • Sitten – Gebräuche –Aberglaube.

Die Besucherentwicklung der letzten Jahre ist als überaus positiv zu bewerten. Seit der Wende 1990 sind erstmalig wieder 2007 und 2008 über 10.000 Besucher gezählt worden. Die Gründe für diese positive Ent-wicklung liegen in Sonderveranstaltungen (Vorträgen, Lesungen, Kinderveranstaltun-gen etc.), der erhöhten Medienpräsenz so-wie einer beginnenden Werbestrategie und Öffentlichkeitsarbeit. In diesem Zusam-menhang ist jedoch zu beachten, dass dies alles nur mit ehrenamtlichem Engagement erfolgte, weitere Steigerungen somit an die Grenze des persönlich Machbaren stoßen.

Fazit Bestandsaufnahme Rostocker Museen

Die Museumslandschaft Rostock ist vielfältig und reich an Einrichtungen, welche Alleinstellungsmerkmale bereits besitzen oder entwickeln können. Das städtische Museumskonzept sollte alle Einrichtungen, auch die nicht kom-munalen, in einem Gesamtkonzept berücksichtigen, um Synergieeffekte zu generieren und eine Leitidee für alle Museen umzusetzen.

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Besucher gesamt weiblich männlich

(Museumskonzept 2009, S. 16)

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3.2 Personal und Finanzen

Mit der politischen Wende im Oktober 1990 setzte ein drastischer Kürzungsprozess bei Personal und Finanzen der Städtischen Museen der Hansestadt Rostock ein. Dies entzog den Einrichtungen de facto die Basis für ihren gesellschaftlichen Auftrag. Der-zeit hat die Ausstattung mit finanziellen und Mitteln und qualifiziertem Personal ei-nen Punkt erreicht, der weitere Kürzungen ausschließt, sofern die Museen fortgeführt werden sollen.

Im Zeitraum 1992 - 2005 wurde das Personal der Städtischen Museen um 73,1 % re-duziert, allein 2002 - 2005 betrug der Stellenabbau 46,5 %. Im September 2010 ging die einzige Kunsthistorikerin, die sich auch in Fachkreisen einen Namen gemacht hatte, in Rente. Ein Ersatz ist nicht vorgesehen.

(Museumskonzept 2009, S. 10) Die Hansestadt Rostock gibt derzeit pro Einwohner 1,40 Euro für ihre Museen aus. Konkret sah die Finanzierung durch die Stadt (Verwaltungshaushalt) für die vier kommunalen Einrichtungen im Jahr 2009 wie folgt aus:

Kulturhistorisches Museum Rostock (mit Personalkosten, ohne Verzinsung und Abschreibung) 1.226.400 Euro

Kunsthalle Rostock (seit 1.03.2009 beim Verein pro Kunsthalle e.V.) rund 566.0000 Euro

Zuschuss an die IGA 2003 GmbH für das Schiffbau- und Schifffahrtsmuseum Rostock 970.000 Euro

Zuschuss an den Museumsverein Warnemünde für das Heimatmuseum Warnemünde 103.014 Euro

(Vgl. Museumskonzept 2009, S. 11)

Diese Zahlen spiegeln mehrere Tatsachen wider:

• die allgemeine Finanznot der Gemeinden • die Einordnung von Museen in den Bereich der freiwilligen Leistungen von

Kommunen • das Nichterkennen der Wirtschaftspotentiale von Kunst und Kultur • die geringe Verankerung der Rostocker Museen im politischen Entscheidungs-

raum.

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Im Zuge der Kommunalwahlen 2009 haben bei Fragen zum Kulturkonzept der Han-sestadt Rostock bis zur 800-Jahr-Feier der Gründung der Stadt lediglich kleine poli-tische Parteien und Wählergruppen Museen genannt, nicht jedoch die großen Partei-en CDU, Linke und SPD:

Überparteilich bemerkenswert ist der die Anerkennung von Kultur als Bestandteil des gesellschaftlichen Lebens und weitgehende Ablehnung der Formel von der „frei-willigen Aufgabe“ einer Kommune. Ebenso werden partnerschaftliche Finanzie-rungsmodelle genannt, von einer Kulturraumumlage bis hin zu Public Private Part-nership-Modellen. Die Stadt selbst hat das Potential ihrer Einrichtungen erkannt und möchte bis 2018 beachtliche 22,7 Millionen Euro investieren, davon 9,2 Mio. als Eigenanteil.

Fazit Personal und Finanzen

Sowohl die personelle als auch finanzielle Ausstattung der Rostocker Museen ist derzeit unzureichend. Bei gleich bleibender Höhe wäre lediglich der Erhalt des bisherigen Museumsniveaus, jedoch keine Weiterentwicklung möglich. Soll Kultur die Entwicklung von Tourismus, Gesundheitswirtschaft, Unterneh-mensansiedlungen, Wirtschaft und Wissenschaft weiterhin unterstützen, sind zusätzliche Mittel erforderlich. Diese dürfen nicht nur Investitionen in Gebäude umfassen.

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3.3 Marketing

Dem Außenstehenden fällt sofort auf: Es gibt für die Rostocker Museen weder ein einheitliches Erscheinungsbild noch ein gemeinsames Auftreten. Jede Einrichtung scheint für sich allein zu kämpfen. So haben die einzelnen Einrichtungen auch sehr unterschiedliche Internetauftritte, lediglich bei Kunsthalle und Kulturhistorischem Museum gibt es eine gemeinsame Gestaltet.

Während das Museumskonzept der Hansestadt von der Entwicklung einer Dachmar-ke spricht, wird dies vom privaten Betreiber der Kunsthalle strikt abgelehnt. Das städtische Konzept ist ebenfalls widersprüchlich: So sollen sich einerseits „die vier einzelnen Museen noch stärker als bisher als Einzelmarken präsentieren und ihre Angebote unter diesen Gesichtspunkten präzisieren, sich zugleich aber auch ihre Entwicklung im Rahmen eines Netzwerkes >Museumslandschaft Rostock< mitein-ander koordinieren.“ An anderer Stelle wird von einer „Dachmarke Museumsland-schaft Rostock“ gesprochen. In der Frage „starke Einzelmarken in einem Netzwerk oder eine Dachmarke“ ist eine zügige Entscheidung zu treffen, denn Marken als Träger immaterieller Informationen entscheiden wesentlich über den Erfolg von Marketing. Die Marke(n) bedarf (bedür-fen) jedoch zuerst einer inhaltlichen Substanz.

Am 1. Juni 2010 nahm eine neue Rostocker Gesellschaft für Tourismus und Marke-ting mbH ihre nicht unumstrittene Arbeit auf. Sie möchte die >Marke „Rostock & Warnemünde“< stärken, als Tochtergesellschaft von Rostock Business, einer Wirt-schaftsfördergesellschaft. Von daher verwundert es nicht, dass Fragen des Kultur-marketings im Konzept der neuen Gesellschaft bisher keine Rolle spielten. Zunächst sollen lediglich die Aufgaben der bisherigen Tourismuszentrale Rostock und Warnemünde, ein städtischer Eigenbetrieb, übernommen werden, konkret das Gastgeberverzeichnis, der Sales Guide zur jährlichen Hanse Sail und die Zimmer-Buchungsmaschine auf www.rostock.de. Ab 2011 möchte die Gesellschaft auf Messen auftreten, Veranstaltungen organisieren, Kampagnen durchführen, Kooperationen eingehen und ein Marketingkonzept auf den Tisch legen. Zunächst einmal sollen grundlegende Daten zu Zielgruppen, deren Bedürfnisse und die Alleinstellungs-merkmale von Rostock und Warnemünde erarbeitet werden. Auf dieser Basis soll ein Marketingkonzept folgen, das die Maßnahmen zur Bewerbung der Destination Ros-tock & Warnemünde aufeinander abgestimmt zusammenstellt. Um dieses Ziel zu er-reichen, sollen Rostocker und Warnemünder Tourismusbetriebe eine „freiwillige“ Umlage zahlen. Wer sich dem nicht anschließt, wird nicht beworben. (Vgl. Rostock startet Marketingoffensive 2010, S. 9) Für die kommunalen Kultureinrichtungen scheint bei diesem Ansatz kein Platz zu sein. Ebenso skeptisch sprachen sich zahlreiche Unternehmen der Tourismusbranche aus. Damit steht ein Erfolg des neuen Marketingansatzes für Rostock und Warne-münde derzeit noch auf tönernen Füßen, ganz zu schweigen vom Kulturmarketing.

Fazit zur Marketingbestandsaufnahme

Die bisher durch jede einzelne Einrichtung vorgenommene Vermarktung sollte in eine Hand gelegt werden, ein einheitliches Corporate Design erhalten, ohne die Spezifik des jeweiligen Hauses zu vernachlässigen. Die Entwicklung einer Corpora-te Identity unter einer Leitidee ist zügig zu beginnen. Neben einem einheitlichen Museumsmarketing sollte ein Kulturmarketing für die Hansestadt Rostock entwickelt werden, in enger Zusammenarbeit mit dem Touris-mus- und Wirtschaftsmarketing.

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3.4 Zukunftsprojekt Darwineum

Mit mehr als 530.000 Besuchern gehört der Zoo Rostock zu den beliebtesten Tou-rismuszielen Norddeutschlands. Er wurde als „Familienfreundliche Einrichtung“ ausgezeichnet. Mit 56 ha Parklandschaft handelt es sich um den größten Zoo an der deutschen Ostseeküste, mit 111 Jahren auch der traditionsreichste. 1.700 Tiere kön-nen beobachtet werden, Erfahrungsstationen laden zum spielerischen Ausprobieren ein, Veranstaltungen für die ganze Familie sowie Abenteuerspielplätze runden das Angebot ab. Eines der größten Zukunftsprojekte der Hansestadt Rostock, neben der Erweiterung des Hafens und dem Bau eines neuen Theaters (bis 2018), ist die Errichtung eines Darwineums im Zoologischen Garten bis zum Frühjahr 2012.

Bisher erfolgte keine Einordnung des Vorhabens in das Museumskonzept der Stadt. Aus Sicht der Vf. handelt es sich jedoch um die in Rostock am besten umgesetzte Entwicklung des Konzeptes „Erlebnisorientierte Lernorte“. Das Darwineum hat das Potential internationale Bedeutung zu erlangen und Besucher „nur deshalb“ nach rostock und ins Land zu locken.

Worum handelt es sich genau? Das Darwineum soll eine Zeitreise durch die menschliche Entstehungsge-schichte erfahrbar machen. Ausgehend von Darwins Evolutionstheorie sollen die erdzeitliche Entwicklungsgeschichte und die kultu-relle Evolution des Menschen vor Augen geführt werden. Dafür wird auf einem ehemaligen Schieß-platz neben dem Zoo ein Erweiterungsbau errichtet, der „Geschichte, Mensch und Tier unter einem Dach

vereint“. Es wir „eine einzigartige Kombination aus einer lebendigen zoologischen Sammlung und musealen Ausstellung“. (http://www.rostock-heute.de/darwineum-rostock/5806) Das ca. 27 Mio. Euro schwere Investitionsvorhaben wird maßgeblich aus dem Euro-päischen Fonds für regionale Entwicklung (EFRE) finanziert. Gorillas und Orang-Utans würden ihre neue Heimstätte in einem abgesenkten 500 Quadratmeter großen Tropenhaus finden. Es soll in zwei Ausstellungsbereiche eingebettet und von einer großzügigen 8.000 Quadratmeter umfassenden Außentieranlage umgeben werden. 5.000 Quadratmeter davon werden die Auslauffläche der Gorillas bilden. Den Orang-Utans wird ein Tummelplatz von etwa 3.000 Quadratmetern zur Verfügung stehen. In zwei interaktiven, dreidimensional ausgestatteten Ausstellungskomplexen wird der Besucher erfahren, wie nah der Mensch mit den Menschenaffen verwandtschaft-lich verbunden ist. Im 1.300 Quadratmeter großen ersten Ausstellungsbereich, der „Bibliothek des Le-bens“ soll die Entstehung des Lebens auf der Erde veranschaulicht werden. Auf ei-

56

nem evolutionsgeschichtlichen Lehrpfad wird diese Entwicklung im Zeitraffer nach-gezeichnet. In fächerförmig um einen zentralen Innenraum gelegten Themenkabinet-ten wird der Besucher in verschiedene Erdzeitalter eintauchen und Überraschendes entdecken können.

In einem Raum etwa, wird man sich mittels einer dreidimensionalen Projektion, als inmitten einer Dinosauriergruppe stehend, fühlen. Im Zentrum der kreisförmig ange-legten Bibliothek soll eine Urzelle stehen. Sie wird mit einer fünf Meter breiten Multi-touch-Oberfläche ausgestattet sein. Auf dieser wird dann der Ursprung aller Lebewe-sen interaktiv vermittelt. Über den Namensgeber der Einrichtung, Charles Darwin, wird der Besucher natür-lich ebenfalls viel erfahren können. In multimedialen Logbüchern sollen Stationen seiner Forschungsreisen nachempfunden werden können. Im 400 Quadratmeter großen dritten Ausstellungsbereich werden sich ein Tagungs-zentrum, ein Kino, ein Shop sowie eine gastronomische Einrichtung befinden. Das „Forschungslabor“ wird Kernstück des letzten Abschnittes sein. Hier sollen die Po-tenziale der modernen Forschung zur Anschauung gebracht werden. Zentrales Ele-ment dieses Labors wird eine begehbare Stammzelle sein. Hier wird sich der Besu-cher, indem er verschiedene Gencodes zusammenlegt, selbst als Forscher betätigen können.

Im Mai 2010 fand die 12. Klassik-Nacht zugunsten der Menschenaffen statt. Die jährlichen Benefizkonzerte wurden stets dazu genutzt, über den Entwicklungsstand der Aktion „Schaffen für die Affen“ zu informieren. Ins-gesamt gelang es dem Zoo bisher Spenden in Höhe von einer Mio. Euro zu sammeln. Selbst ein spezielles Bier gibt es in dem neben dem Zoo liegenden Brauhaus. (Vgl. zu allen Angaben http://www.rostock-heute.de/de/darwineum- rostock/ - /5806) Im Juni 2010 wurde die 11. Rostocker Zootour reali-siert, eine Fahrradtour zur Unterstützung des Darwi-neums (www.nordkurier.de 14.06.2010)

Fazit zum Zukunftsprojekt Darwineum

Das Darwineum sollte in die Gesamtstrategie für die Rostocker Museen aufgenom-men werden. Es erfüllt alle Maßstäbe eines erlebnisorientierten Lernortes und wird zu einem internationalen Anziehungspunkt, der Besucher auch zu anderen Museen der Stadt führen kann. Das Darwineum reiht sich in das Landesprojekt „Wie tickt Natur. Erlebniswelten in M-V“ ein. Hierzu gehören auch das Ozeaneum Stralsund, das Mürizeum Waren und der Nationalpark Königsstuhl auf Rügen. Die Rostocker Museen sollten dem Beispiel einer übergeordneten, zusammenfassenden und zugleich orientierenden Idee folgen.

57

3.5 SWOT-Analyse für die Museen der Hansestadt Rostock Eine erste Zusammenfassung der Rostocker Museumslandschaft sieht wie folgt aus:

Museum Schwerpunkt / Alleinstel-lungsmerkmal

Eigentums-verhältnisse

Betreibung

Kulturhistorisches

Museum

Kunst-, Kultur-, Stadtgeschichte Meck.-Vorp. und HRO /

Sammlungen mit teilweise in-ternationaler Bedeutung; Böh-

mer-Nachlass „Entartete Kunst“

Hansestadt Rostock

Hansestadt

Rostock

Stadtgeschichtliches Begegnungszentrum

Kröpeliner Tor

Stadtgeschichte / lebendiges Museum

Hansestadt Rostock

Verein

Kempowski-Archiv

Werkarchiv des Schriftstellers Walter Kempowski / regionale Familiengeschichte nationaler

Bedeutung

Gebäude: WIRO Ausstellung:

Kempowski Stif-tung „Haus Krei-enhoop“/Nartum

Verein

Wossidlo-Archiv Volkskultur / nationale Bedeutung

Universität Rostock

Universität Rostock

Zoologische Samm-lung

Tierpräparate / Lehr- und Schausammlung mit Stücken von internationaler Bedeutung

Universität

Rostock

Universität Rostock

Hausbaumhaus Architektur / nationale architek-tonische Bedeutung

Deutsche Stiftung Denkmalschutz

Deutsche St. Denkmalschutz

„Stasi“-Gedenkstätte

(Knast)

DDR-Geschichte + Struktur u. Arbeitsweise MfS / U-Haft der

„Stasi“ mit internationalem Potential

Gebäude: Univer-sität /Ausstellung:

BStU

Bund (BStU)

Kunsthalle Rostock

Zeitgenössische Kunst, Klassi-ker der Moderne / Kunst der DDR u. des Ostseeraums von

internationaler Bedeutung

Hansestadt Rostock

Verein

Schifffahrts- und Schiffbaumuseum

Geschichte von Schifffahrt und Schiffbau im Ostseeraum / größ-

tes schwimmendes Museum Deutschlands, einzige Darstel-

lung von Schiffbaugeschichte in Europa

IGA GmbH Hansestadt Rostock

IGA GmbH

Verein

Heimatmuseum Warnemünde

Regionalgeschichte und Volks-kunde / älteste Volkskunst-

sammlung von M-V

Hansestadt Rostock

Verein

Darwineum „lebendige“ Evolution / Evolu-tionspark von internationaler

Ausstrahlung

Hansestadt Rostock

Hansestadt Rostock

Aus dem bisher Genannten ergibt sich die nachfolgende Analyse der Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken für die Rostocker Museen:

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59

3.6 Positionierungsempfehlungen aus der Unternehmensanalyse

Wachstum im Museumsbereich wird zukünftig weniger im Museumsneubau, son-dern vielmehr durch Qualitätsverbesserung stattfinden. Die Gründung neuer Museen (geplantes Technikmuseum) sollte kein Positionierungsziel sein. Zugleich können qualitative Neuprofilierungen für Zielgruppen als Neugründung empfunden werden. Das im Zoologischen Garten Rostock entstehende Darwineum, das zunächst nur den Menschenaffen angemessene Unterkunft bieten sollte, dann aber mit einem erlebnisorientierten Lernort-Ansatz verbunden wurde, erfüllt diese Herangehensweise. Ähnliches ist für das derzeitige Museum für Schiffbau- und Schifffahrtsgeschichte als Marineum denkbar.

Die Museen sollten wesentlich stärker als bisher als Herzstück der Stadt- und Regionalidentität sowie Bürgeranliegen begriffen werden.

Räumlich erscheint eine Konzentration auf innerstädtische Ereigniszonen als sinnvoll, was andere Standorte nicht ausschließt, sofern ein Gesamtkonzept vor-liegt. Ein innerstädtischer Museumsrundgang könnte ebenso wie eine kultu-relle Uferzone mit musealen Großobjekten zu einem Besucherhighlight werden.

Die Rostocker Museen verstehen sich laut Museumskonzept als „Wissenschafts- und Edutainmenteinrichtungen“. Anstelle der Orientierung an „bildender Unterhaltung“ (Edutainment) und damit Freizeitindustrie ist eine Orientierung am Konzept „Erlebnisorientierte Lernorte“ empfehlenswert. Museen bieten wie keine andere Bildungseinrichtung Anschauung von und Ausei-nandersetzung mit originalen Kunstwerken und historischen Objekten. Emotionen, die durch originale Objekte geweckt werden, können an kaum einem anderen Ort so erfahren werden. Das Museum ist ein Lernort besonderer Art. Es geht darum, Inte-resse zu wecken und Kompetenz zu entwickeln. Das objektzentrierte Bildungspoten-tial als Bezugspunkt macht die Spezifik des Museums aus, die es aus dem Freizeitsek-tor heraushebt. Auf der Bildungsebene ist daher ein neues, erweitertes Verständnis für Bildungsangebote erforderlich. Ein Leitmotiv könnte Wissenschaft als Aben-teuer sein.

Die Abstimmung der Ausstellungen der einzelnen Häuser ist zu gewährleis-ten, damit sich einerseits Alleinstellungsmerkmale nicht gegenseitig aufheben und andererseits ein Zusammenhang zwischen den Häusern erkennbar wird.

60

4. Positionierungsbaustein Zielgruppenpotential

Museen und weitere Freizeitangebote konkurrieren um Besucher, konkret deren Aufmerksamkeit und Sympathie. Um erfolgreich zu sein bedarf es der Differenzie-rung sowie des zielgruppengerechten Marketings, denn:

www.valuecom.de

„Wer sind unsere Besucher?“ Die Beantwortung dieser Frage ist für das Marketing von Museen von großer Bedeutung, denn „je besser der jeweilige Kulturbetrieb die Gruppen kennt, mit denen er in Austauschbeziehungen steht bzw. in Zukunft kom-men möchte, um so besser kann er auf sie reagieren“ (Klein 2008, S. 60).

Gängige Zielgruppenbestimmungen erfolgen: • sozio-demographisch

Alter, Geschlecht, Familienstand, Religion etc. • sozio-ökonomisch

Beruf, Einkommen, Haushaltsgröße, Ausbildung etc. • geographisch

Nationen, Ortsgröße, Stadt-Land-Verteilung etc. • psychographisch

Persönlichkeitsmerkmale wie Einstellungen, Motive, Ansprüche etc. • verhaltensbezogen

Mediennutzung, Markentreue, Preisverhalten, Einkaufsstättenwahl etc.

Laut Florian Allgayer und Jochen Kalka reiche dies jedoch angesichts der vielfältigen Marken- und Medienangebote nicht mehr aus, um die gewünschten Kunden zielge-nau zu erreichen (vgl. Allgayer/Kalka 2007, S. 9). Daher bedürfe es der Lebensstil-modelle, die den Vorteil haben, dass sie sich nicht nur auf soziodemografische Anga-ben konzentrieren, sondern auch psychografische und verhaltensorientierte Merkma-le umfassen. „Unter Lebensstil wird eine relativ stabile, reflexive (d.h. auf ständigen Überlegun-gen/Entscheidungen basierende) Lebensform eines Individuums verstanden, in dem es seine politischen, kulturellen und ästhetischen Vorstellungen vor allem symbo-lisch (d.h. durch entsprechende Kleidung, Redewendungen, Wertvorstellungen, Sprachgewohnheiten usw.) ausdrückt“ (Klein 2008, S. 60).

Diesen Ansätzen soll im Folgenden nachgegangen werden.

61

4.1 „Der Museumsmensch“

So wie es DAS Museum nicht gibt, gibt es auch nicht DEN Museumsbesucher. Die neun Museumsarten (vgl. Abschnitt 2.2) bedienen unterschiedliche Besuchertypen und -interessen. Dennoch haben Soziologen versucht, die regelmäßigen Museumsbesucher zu be-schreiben. Unter diese Gruppe fallen laut Hermann Schäfer „formal überdurch-schnittlich gebildete Menschen mit gehobenem Einkommen, die sich mit großer Ei-genmotivation für kulturelle Themen interessieren, in Freundeskreisen oder För-dervereinen von Museen aktiv sind oder zumindest die jeweils aktuelle, in Presse und Öffentlichkeit viel besprochenen Sonderausstellung sehen wollen“ (Schäfer 2005, S. 394). Nora Wegner hat in ihrem Aufsatz „Besucherforschung und Evaluation in Museen“ (2010) versucht, die Ergebnisse verschiedener Studien zusammenzutragen und Ge-meinsamkeiten und Unterschiede von Museumsgängern herauszuarbeiten. Danach gehen Frauen und Männer gleichermaßen ins Museum, wobei Frauen häufiger in Kunstmuseen anzutreffen sind, Männer hingegen eher in Technikmuseen (vgl. Wegner 2010, S. 113). Hinsichtlich des Alters von Museumsbesuchern lässt sich eine zunehmende Alterung der (Individual-) Besucher feststellen. Insbesondere bei kul-turgeschichtlichen Museen und Kunstmuseen gibt es einen ausgeprägten „Ü 50“-Anteil. Technik- und Naturkundemuseen ziehen weiterhin viele Eltern mit Kindern an, wodurch der Altersdurchschnitt in diesen Museen niedriger ist (vgl. ebd., S. 116). Museumsbesucher sind überdurchschnittlich gut gebildet. Bei einer 1996 durchge-führten Befragung verfügten 80 % über Abitur, der Akademikeranteil lag bei 45 %, im Vergleich zu einem Anteil von 10 % in der Bevölkerung (vgl. ebd., S. 117). Unter den Akademikern befanden sich doppelt so viel Geistes- und Sozialwissenschaftler wie Naturwissenschaftler und Ingenieure. Vor allem in Kunstmuseen ist der Anteil an Besuchern mit Hochschulabschluss besonders hoch, in Freilichtmuseen vergleichs-weise gering. (Vgl. ebd., S. 118).

Der bevorzugte Museumstyp entsprach bei Befragungen von Museumsbesuchern bei den meisten Befragten dem gerade besuchten Museumstyp. Unter den Kunstmuse-umsbesuchern machten zwei Drittel, unter den anderen Museumstypen 40 % eine solche Angabe (vgl. ebd., S. 118). Dies bedeutet zugleich, dass ein Drittel der Kunst-museumsbesucher lieber in andere Museen geht und 60 % der Befragten in den gera-de besuchten Museumstyp gehen, obwohl sie andere Museumsarten bevorzugen. Wer ein Museum besucht, ist also oft auch gegenüber anderen Museumsarten aufge-schlossen. Laut einer Befragung von 1990 stellen am ehesten Naturkunde- und Tech-nikmuseen sowie Kunst- und Kulturgeschichtsmuseen gegenseitig Besuchsalternati-ven dar (vgl. ebd.).

Eine Bevölkerungsbefragung aus dem Jahr 2004 ergab, dass 35 % nie ins Museum und weitere 46 % maximal ein Mal pro Jahr ins Museum gehen. Demnach besucht nur jeder Fünfte mehrmals pro Jahr ein Museum (vgl. Rombach 2007, S. 117). In-wieweit die Befragten einen Veranstaltungsbesuch im Museum (z.B. im Rahmen ei-ner „Langen Nacht der Museen“) als Besuch werten, lässt sich den vorliegenden Da-ten nicht entnehmen. Zwei Studien, die außerhalb von Kultureinrichtungen durchgeführt wurden (so ge-nannte Nichtbesucherstudien), ergaben, dass sich mehr als ein Drittel der Befragten zu Kunstmuseen hingezogen fühlt, dass sich zwischen 20 und 25 % aber auch für Na-turkundemuseen, technische Museen und kulturgeschichtliche Museen interessieren (vgl. Wegner 2010, S. 119).

62

Hinsichtlich der Häufigkeit von Wiederbesuchen wiegt der Faktor Bildung am stärks-ten (vgl. ebd., S. 120). Die meisten regelmäßigen Besucher weisen Kunstmuseen mit 60 % auf, vor Kulturgeschichtsmuseen mit 40 %, Naturkundemuseen mit 30 % sowie Freilicht- und Technikmuseen mit rund 20 % (vgl. ebd., S. 121).

Wegner belegt anhand von Studien, dass die Mehrheit des Publikums in Begleitung ins Museum geht, der Museumsbesuch somit mehrheitlich als ein gemeinsames Er-lebnis gesucht wird. Zugleich lag der Anteil an unbegleiteten Besuchern in Kunstmu-seen bei immerhin 40 % und in kulturgeschichtlichen Museen bei 30 % (vgl. ebd., S. 122). Naturkundemuseen und Technikmuseen werden nur selten allein besucht, da-für häufig von Familien, die teilweise mehr als die Hälfte der Museumsbesucher ausmachen (vgl. ebd., S. 122 f.). Im Hinblick auf soziale Netzwerke ist interessant, dass die Bereitschaft alleine ins Museum zu gehen mit zunehmendem Alter steigt (vgl. ebd., S. 123).

Der „Museumsmensch“ ist von wesentlicher Bedeutung, denn: „Eine Steigerung von Besuchszahlen kann grundsätzlich auf zwei Wegen realisiert werden: zum einen durch eine Vermehrung der Besucheranzahl und zum anderen durch eine erhöhte Besuchsaktivität eines unveränderten oder nur unwesentlich vergrößerten Besu-cherkreises“ (Laukner 2008, S. 15). Tania Laukner hat sich in ihrer Dissertation mit der Kundenbindung befasst, denn: „In gesättigten Märkten, wozu der Freizeitmarkt und insbesondere auch der Muse-umsbereich zu zählen sind, ist die Gewinnung neuer Besucher sehr schwer und mit hohen Kosten verbunden. Es kann bis zu fünfmal soviel kosten, einen neuen Besu-cher zu akquirieren als einen alten zu halten“ (Ebd., S. 16).

Laukner entwickelte zehn „Klebstoffe der Besucherbindung“:

1. Attraktivität und Unverwechselbarkeit der Exponate und deren Insze-nierung: Dazu zählen eine abwechslungsreiche und einzigartige Ausstellung so-wie eine interessante Präsentation.

2. Umfang und Vielfalt der Ausstellung: Dazu zählen das Vertiefen der Aus-stellung und der Umstand, beim vorherigen Besuch nicht alle Objekte gesehen haben zu können.

3. Verbundangebote: Dazu zählen Museumsshops und -cafés. 4. Innen- und Außenarchitektur: Dazu zählen die positive Gestaltung der Aus-

stellungsräume und die Gestaltung des Museumsgebäudes. 5. Vergünstigungen: Dazu zählen beispielsweise angebotene Führungen oder er-

mäßigte Eintrittspreise. 6. Personale Elemente: Dazu zählen besucherfreundliche und serviceorientierte

Mitarbeiter. 7. Regionale Identifikation: Dazu zählen die Nähe zur Wohnung, eine gute Er-

reichbarkeit oder der Stolz auf das Museum. 8. Externe Anlässe: Dazu zählen der gemeinsame Besuch mit anderen Personen

oder besondere Veranstaltungen. 9. Positive Erlebnisse: Dazu zählen beispielsweise angenehme vorherige Besuche

oder die regelmäßige Beschäftigung mit Kunst. 10. Direkt gerichtete Aufmerksamkeit: Dazu zählen beispielsweise positive Me-

dienberichterstattungen oder die Aufmerksamkeit durch Plakate, Flyer und Pas-santen.

(Vgl. Laukner 2008, S. 236).

63

Bei der Frage nach den Gründen für Wiederbesuche zeigten sich die folgenden Top Ten:

1. abwechslungsreiche Sonderausstellung 2. angenehmer vorheriger Besuch des Museums 3. regelmäßige Beschäftigung mit Kunst 4. einzigartige Sonderausstellung 5. abwechslungsreiche Dauerausstellung 6. interessante Präsentation der Ausstellungsstücke der Sonderausstellung 7. besucherfreundliche Museumsmitarbeiter 8. vorheriger Besuch war ein Erlebnis 9. interessante Präsentation der Ausstellungsstücke der Dauerausstellung 10. einzigartige Dauerausstellung

(Laukner 2008, S. 183)

Tanja Laukner ermittelte fünf Gruppen von Wiederbesuchern, bei denen die Gründe für den Wiederbesuch deutlich voneinander abweichen:

• „Leidenschaftliche“ (27,8 %) regelmäßige Beschäftigung mit Kunst; Besuch mit anderen Personen, Ein-

bringen in Gespräche über das Ausstellungsthema; vorheriger Besuch war ein Erlebnis; Anziehungspunkte in der Museumsumgebung

• „Langfristig mit dem Museum Verbundene“ (20,1 %) es ist ein Muss 1-2 Mal im Jahr das Museum zu besuchen; Stolz auf das Mu-seum; Besitz einer Jahreskarte; Kombi-Ticket; persönliche Ansprache / Ein-ladung des Museums; ermäßigter Eintritt; Nähe zu Wohnung/Arbeitsstätte; freier Eintritt

• „Nach Abwechslung Suchende“ (19,6 %) positive Gestaltung der Ausstellungsräume; angebotene Führung; Veranstal-tung des Museums; abwechslungsreiche Ausstellung; Museumsgebäude; angenehmer vorheriger Besuch

• „Beständige“ (17,4 %) beim Vorbesuch konnten nicht alle Objekte der Austellung gesehen werden; Vertiefen der Ausstellung, Besuch des Museumsshops, Besuch des Muse-umscafés, serviceorientierte Mitarbeiter

• „Anspruchsvolle“ (15,1 %) interessante Präsentation der Ausstellung, einzigartige Ausstellung, positive Berichterstattung in den Medien, Aufmerksamkeit durch Plakate/Flyer, Aufmerksamkeit als Passant, Öffnungszeiten, gute Erreichbarkeit, besucher-freundliche Mitarbeiter

(Laukner 2008, , 263)

Bei Laukners Umfrage zeigt sich, dass die größte Gruppe der Wiederbesucher zwi-schen 60 und 69 Jahre alt ist (31,4 %). Die Gruppe der über 50-Jährigen macht ins-gesamt 65,5 % der Besucher aus. Die Wiederbesucher verfügen insgesamt über ein hohes Bildungsniveau (39,7% haben einen Hochschulabschluss) und kommen aus dem Museumsort oder der näheren Umgebung (68,2 %). Des Weiteren kann festge-stellt werden, dass die Mehrheit der Befragten verheiratet (54,9 %) ist. Etwa ein Drit-tel besuchten das Museum mit ihrem (Ehe-) Partner und etwa ein Viertel mit Freun-den/Bekannten. (Vgl. Laukner 2008, S. 268).

Damit ergibt sich bei Laukner ein ähnliches soziodemografisches Bild von Museums-besuchern, das auch Schäfer aufzeigt. Demnach sind Museumsbesucher „formal

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überdurchschnittlich gebildete Menschen mit gehobenen Einkommen, die sich mit großer Eigenmotivation für kulturelle Themen interessieren, in Freundeskreisen oder Fördervereinen von Museen aktiv sind oder zumindest die jeweils aktuelle, in Presse- und Öffentlichkeit viel besprochene Sonderausstellung sehen wollen“ (Schä-fer 2005, S. 394).

Für die Rostocker Museen sind der Vf. keine detaillierten Studien bekannt, dennoch gibt es Angaben im Museumskonzept der Hansestadt Rostock von 2009:

Das Kulturhistorische Museum Rostock zeige eine stabile Besucherstruktur. Der An-teil von erwachsenen Einzelbesuchern liege stabil bei rund 57 %, der Anteil von er-wachsenen Gruppenbesuchern wuchs 2006-2008 von 17 auf 24 %. Das belege den wachsenden Stellenwert des Museums für den Rostock-Tourismus. Der Anteil von Kindern, Schülern und Studenten in Gruppen und einzeln sei ebenfalls stabil, 2008 habe sich insbesondere die Zielgruppe der Schüler und Studenten vergrößert. Das Kulturhistorische Museum Rostock richte sich mit seinen Angeboten an breite Zielgruppen aus Region, Bundesland und Ausland. Die Besucher gehörten allen Al-tersstufen und Bevölkerungsgruppen an. Von zunehmender Bedeutung für das Kul-turhistorische Museum Rostock sei der Kreuzfahrttourismus, insbesondere aus dem englischsprachigen Ausland (USA) sowie Japan. Hinsichtlich des Traditionsschiffes waren touristische Erstbesucher, die mit einem Pkw anreisen und überwiegend aus den neuen Bundesländern stammen, die größte Besucherklientel. Das Heimatmuseum Warenmünde konnte im Jahre 2008 mittels Förderung des Bundes eine Reihe von museumspädagogische Kinderveranstaltungen sehr erfolg-reich durchführen. Danach fehlten die Finanzmittel für die Veranstaltungsreihe. Der Bedarf in Schulen und Kindergärten sei vorhanden, so dass nach alternativen Mög-lichkeiten gesucht werden müsse. Touristen seien in den Sommermonaten die wich-tigste Besucherklientel des Heimatmuseums. Mit einigen Hotels habe sich eine sehr gute Zusammenarbeit entwickelt, da der „Besuch im Heimatmuseum“ in Komplettar-rangements aufgenommen wurde. In zunehmendem Maße werde der Kreuzliner-Tourismus mit den in Warnemünde verbleibenden Tagesgästen auch eine stetig wachsende Besucherquelle für das Heimatmuseum. Mit den betreuenden Agenturen sind vereinzelt Verträge geschlossen worden, die den Besuch des Museums in ihre Besichtigungsprogramme eingebunden haben. Insbesondere die Darstellung der Wohn- und Lebensweise mit der authentischen Einrichtung mache das Haus für die Besucher aus Übersee in vielfältiger Hinsicht interessant.

Positionierungsempfehlungen zum „Museumsmenschen“

Der „Museumsmensch“, d.h. der regelmäßige Museumsbesucher, zeigt in vielen Stu-dien das Muster eines starken Überhangs älterer, formal hoch gebildeter und über-wiegend weiblicher Personen. Diese Zielgruppe ist zu pflegen, da Besucherstabilität und sogar Wachstum ermöglicht werden. Im Hinblick auf die zukünftige Entwicklung wäre dies als Schwerpunkt jedoch nicht empfehlenswert. Diese Zielgruppe wird zu-dem ohne große Marketingmaßnahmen den Weg ins Museum finden. Allerdings sind die „Klebstoffe“ für den Wiederbesuch von Museen zu berücksichtigen.

Bedeutsam ist die Erkenntnis, dass, wer ein Museum besucht, oft auch gegenüber anderen Museumsarten aufgeschlossen ist. Dies unterstreicht nochmals den Ansatz kooperierender Museen, die in einer Stadt auch unter einer Dachmarke auftreten könnten.

65

4.2 Räumliche Zielgruppen

In räumlicher Hinsicht sollen die Zielgruppen sowohl die Rostocker Bevölkerung als auch die der Region und der ausländischen Besucher umfassen. Einheimische Besu-cher und Touristen werden sich mit hoher Wahrscheinlichkeit dabei prozentual in etwa die Waage halten, wie die statistischen Zahlen für die Bundesrepublik es aus-drücken:

Museumsart Einheimische Besucher

in % Touristen

in % Volkskunde- und Heimatmuseum

60,1

39,9

Kunstmuseum 51,6 48,4 Schloss- und Burgmuseum 36,6 63,4 Naturkundliche Museen 51,3 48,7

Naturwissenschaftliche und technische Museen

47,3 52,7

Historische und archäologische Museen

50,8 49,2

Sammelmuseen mit komplexen Beständen

53,0 47,0

Kulturgeschichtliche Spezialmuseen

47,5 52,5

Mehrere Museen in einem Museumskomplex

45,5 54,5

(Staatliche Museen zu Berlin 2009, S. 24)

Folgendes Bild könnte sich ergeben:

Die Region sollte weiter gefasst werden als die so benannte Region Rostock, die ne-ben der Hansestadt Rostock auch Güstrow und Bad Doberan umfasst. Da alle Orte in M-V in relativ kurzer Zeit erreichbar sind, sollte das gesamte Bun-desland in Betracht gezogen werden, hier vor allem alle lohnenswerten Ausflugszie-le, an denen Besucher auf die Rostocker Angebote aufmerksam gemacht werden könnten:

http://www.auf-nach-mv.de/karte

Besucher aus der Hansestadt Rostocker

Besucher aus der Region

Überregionale nationale Besucher

Internationale Besucher

66

Dass eine Auswahl getroffen werden muss, belegt die Karte unter Einbeziehung der Museen:

Wie sich in der Studie von Fischer 2010 zeigt, gibt es hinsichtlich des bundesweiten Interesses für Mecklenburg-Vorpommern als touristisches Ziel noch zahlreiche Po-tentiale. Die meisten Besucher des norddeutschen Bundeslandes halten sich auch in Rostock auf, so dass dieses Potential zugleich als relevant für die Museen betrachtet werden kann. Erhebliches Neupotential ergebe sich in Nordrhein-Westfalen, Nieder-sachen, Bayern, Baden-Württemberg:

Fischer 2010

http://www.auf-nach-mv.de/karte

67

Laut einer Reiseanalyse der Forschungsgemeinschaft Urlaub und Reisen wächst das Reisezielinteresse an M-V stetig. Während sich im Jahr 2003 nur 14,8 % der West-deutschen, aber 34 % der Ostdeutschen für M-V als Reiseziel innerhalb der nächsten drei Jahre interessierten, sind es für den Zeitraum 2009-2011 bereits 22,1 % der Westdeutschen und 45,1 % der Ostdeutschen. Besonders beachtenswert ist der hohe Realisierungsgrad: 61 % haben in den vergangenen Jahren das Interesse auch umge-setzt. Damit hat M-V den höchsten Realisierungsgrad der deutschen Bundesländer. (Marketing-Manual MV 2009, S. 10)

Geografisch befindet sich Rostock in einer äußerst günstigen Position, so dass es ein Drehkreuz im Ostseeraum darstellt. Rostock Business, die Wirtschaftsfördergesell-schaft formuliert „Südwesten trifft Nordosten. Und zwar in Rostock“ (http://www.rostock-business.com/wirtschaftsstandort-rostock/lage-infrastruktur .php) Die Autobahnen A 19 und A 20 haben eine direkte Anbindung an das gesamte euro-päische Fernstraßennetz. Rostock verfügt über den einzigen Tiefseehafen an der deutschen Ostseeküste. Es gibt tägliche Fährverbindungen nach Skandinavien, ins Baltikum und saisonal bis nach Russland. Für einen Kurztrip mit der Fähre in den skandinavischen Raum gibt es verschiedene Angebote. „Scandlines“ fährt ins dänische Gedser und schwedische Trelleborg. „Superfast“ steuert von Rostock die finnische Hauptstadt Helsinki an.

http://www.rostock-port.de/Schiffsverkehr.2.0.html Von den Zielorten aus können zahlreiche Sehenswürdigkeiten erreicht werden:

• Rostock – Gedser (Dänemark) � Roskilde (Vikingerschiffe), Insel Møn (Kreidefelsen, Hügelgräber), Knuthenborg Safaripark, Kopenhagen

• Rostock – Trelleborg (Norwegen) � Nyköping (Mittelalterzentrum), Louisiana (Museum of Modern Art)

• Rostock – Helsingborg (Norwegen) • Rostock – Helsinki (Finnland).

Erstmals seit August 2010 gibt es ein Test-Angebot für Fußgänger zwischen Rostock und Dänemark, konkret dem Rostocker Zoo bzw. Stadtzentrum sowie dem Mittelal-

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terzentrum in Nykøping. Eine neue saisonale Bus-Fähr-Verbindung Rostock – Ged-ser und jeweilige Weiterfahrten soll beide Regionen noch besser miteinander verbin-den. Die Sommermonate 2010 gelten als Markterkundungsphase. Das Angebot findet innerhalb des EU-Projektes Interface statt, für das ein EU-Etat in Höhe von 1,2 Mio. Euro zur Verfügung steht. Mit dem Programm sollen Reisen innerhalb des südlichen Ostseeraumes über Grenzen hinweg auch ohne Auto wieder attraktiver werden.

Der Flughafen Rostock-Laage verbindet nach Köln/Bonn, München, Stuttgart jeweils wiederum mit Anbindung an die internationalen Drehkreuze:

http://www.rostock-airport.de/de/fluggaeste-und-besucher/flugplan

Die Direktflugziele Köln, Stuttgart, München, Zürich und Kopenhagen haben für Ros-tock nicht nur geschäftliche, sondern auch touristische Bedeutung, stellen sie doch in umgekehrter Richtung eine schnelle Verbindung an die hoch im Trend stehende Ost-seeküste dar. Die Direktziele Mallorca und Griechenland stellen eher eine Einbahn-straße und keine für Rostocker Museen zu erschließende Werberegionen dar. Glei-ches gilt aus Sicht der Vf. auch für die Umsteigeverbindungen.

Die Statistik weist bei Übernachtungsgästen aus dem Ausland für 2009 die Her-kunftsländerschwerpunkte Schweden, Polen und Dänemark auf, also genau die Des-tinationen der Fähren. In letzter Zeit zugenommen haben Übernachtungsgäste aus Belgien, Österreich und den Niederlanden, die per Autobahn oder Flugzeug kommen dürften. Mit 9 % liegt der Anteil ausländischer Besucher in Rostock weit über dem Landesdurchschnitt. (Vgl. www.mvregio.de/nachrichten_region/hro/378849.html)

Rostock-Warnemünde zählt zu den bedeu-tendsten Kreuzfahrthäfen Deutschlands. Für 2010 wird ein Rekordjahr erwartet. Weit über 350.000 Reisende werden bei den 113 ange-meldeten Anläufen von 33 Hochseekreuzfahrt-schiffen zu Passagierwechseln oder Landaus-flügen an und von Bord gehen. 26 Kreuzfahrt-reedereien schicken ihre Schiffe mit insgesamt

69

rund 200.000 Urlaubern aus aller Welt in Rostocks Ostseebad. Damit ist Warne-münde auch in diesem Jahr das beliebteste deutsche Reiseziel für internationale Kreuzfahrttouristen und -reedereien. (Vgl. http://www.rostock-port.de/ kreuzschiff-fahrt.html)

Eine Studie der Universität Rostock aus dem Jahr 2008 belegt, dass mit nur einem Kreuzfahrtschiff die Kaufkraft pro Tag statistisch um 250 TEUR in der Region steigt. Diese Summe werde durchschnittlich für alle Einkäufe sowie Dienstleistungen mit Ausflügen ausgegeben. Rund 40 Euro gibt danach allein jeder Landgänger bei Ein-zelhändlern und Gastronomen aus, plus das Geld für die Ausflüge. Auch die Reede-reien bezahlen für die Dienstleistungen des Hafens. Die HERO GmbH (Rostock Port) geht davon aus, dass für das Paket Liegeplatz, Lotsen, Makler sowie andere Dienst-leistungen je nach Größe des Schiffes und Anzahl der Passagiere zwischen 20 - 30 TEUR pro Liegetag in Rostock bleiben. (Ostseezeitung 04.08.2010)

Positionierungsempfehlungen räumliche Zielgruppenpotentiale

Auf der Ebene der räumlichen Marketingstrategie ist die „Reichweite“ festzulegen. Als lokale Strategie ist das Marketing in der Hansestadt Rostock selbst sowie der Region Rostock durch ein einheitliches Museums- und Kulturmarketing qua-litativ und quantitativ zu stärken. Regional sollte im gesamten Bundesland M-V neben den gängigen Medien ins-besondere über die wichtigsten Ausflugsziele und Museen Zugang für eigene Marketingmaßnahmen gefunden werden. Die Einbindung in ein Landeskultur- und Tourismusmarketing muss selbstverständlich werden. Die überregionale Strategie könnte sich auf die Bundesländer konzentrieren, aus denen bereits jetzt ein hohes Touristenaufkommen für M-V zu verzeichnen ist, sowie auf die, bei denen ein hohes Neupotential vorhanden ist (Nordrhein-Westfalen, Niedersachen, Bayern, Baden-Württemberg). Die europäische Strategie sollte sich auf die Ostseeanliegerländer konzentrie-ren, konkret die direkten Fähr- und Flugziele. Eine Weltmarktstrategie wäre gegenüber den Herkunftsländern der Kreuz-schifffahrt-Touristen (Schwerpunkte USA, Japan) möglich, konkret über die ent-sprechenden Reiseagenturen.

70

4.3 Soziale Zielgruppen

In der sozialen Perspektive sind die klassischen Besucher eines Museums Angehörige des Bildungsbürgertums der Mittel- und Oberschicht. Dabei ist die Zugehörigkeit zu dieser Gruppe keineswegs automatisch gleichbedeutend mit Finanzstärke. Wohlha-bende Menschen zählen zudem nicht per se zum Bildungsbürgertum und auch ärme-re Menschen können die Ideale des Bildungsbürgertums leben. Angehörige bildungs-ferner Schichten sind dagegen besonders schwer als Museumsbesucherinnen und Museumsbesucher zu gewinnen. Als Zielgruppenpyramide würde sich ergeben:

Bildung ist nicht der einzige Ansatzpunkt. Soziale Milieus fassen Gruppen von Gleichgesinnten zusammen, die jeweils ähnliche Werthaltungen, Prinzipien der Le-bensgestaltung, Beziehungen zu Mitmenschen und Mentalitäten aufweisen: „Der soziologische Milieubegriff fasst Gruppen zusammen, die sich hinsichtlich ihrer Werthaltungen, Prinzipien der Lebensgestaltung, Beziehungen zu Mitmenschen und Mentalitäten ähneln. …Diejenigen, die dem gleichen sozialen Milieu angehören, in-terpretieren und gestalten ihre Umwelt in ähnlicher Weise und unterscheiden sich dadurch von anderen sozialen Milieus. Kleinere Milieus, zum Beispiel Organisati-ons- oder Stadtviertelmilieus, weisen darüber hinaus häufig einen inneren Zusam-menhang auf, der sich in einem gewissen Wir-Gefühl und in verstärkten Binnenkon-takten äußert." (Hradil 2001, S. 425)

Für die Bundesrepublik Deutschland entwickelte Sinus Sociovision die sog. Sinus-Milieus. Sie beschreiben die Lebenswelt eines Menschen. Danach sind Unterschiede bei Lebensstilen für Konsum- und Markenpräferenzen bedeutsamer als sozioökono-mische Lebensbedingungen. Soziale Zugehörigkeit wird heute weniger von schicht-spezifischen Kriterien geprägt als von Gemeinsamkeiten im Lebensstil. Das Modell erfasst die Tiefenstrukturen sozialer Differenzierung, ist aber zugleich kein starres System, sondern ändert sich mit dem gesellschaftlichen Wandel, so dass es regelmä-ßig aktualisiert wird. Für 2009 galt:

Bildungsferne Schichten

Bildungsnahe Schichten

Bildungsbürgertum

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Die Kurzcharakteristika der sozialen Milieus und ihr derzeitiger prozentualer Anteil an der Gesamtbevölkerung zeigt diese Übersicht:

www.sociovision.de/uploads/tx.../informationen_2009_01.pdf

Sinus-Milieus sind Basis-Zielgruppen für das strategische Marketing. Sie sind in ei-nem umfassenden Informationssystem verankert, das für eine Zielgruppenoptimie-rung genutzt werden kann.

Heiner Barz hat 2004/05 die kulturellen Interessen der verschiedenen Sinus Millieus untersucht und dabei in Bezug auf die Museen folgendes Bild entworfen:

72

Nach dieser Studie sind bei den Museumsbesuchern hinsichtlich der sozialen Milieus • Etablierte, Postmaterielle, Experimentalisten stark überrepräsentiert • Konservative überrepräsentiert • Hedonisten, Moderne Performer durchschnittlich repräsentiert • Traditionsverwurzelte, Konsum-Materialisten, DDR-Nostalgiker, Bürgerliche

Mitte stark unterrepräsentiert.

Fasst man die vier bei den Museumsbesuchern überrepräsentierten Milieus zusam-men, so ergibt sich ein Anteil an der Gesamtbevölkerung von 34 %. Allerdings besu-chen nur 13,1 % im Jahr 2005 tatsächlich Museen:

Etablierte Postmaterielle Experimentalisten Konservative Anteil an

Bevölkerung (2009)

10 %

10 %

9 %

5 %

Anteil an Museums-besuchern

(2005)

3,5 %

4,9 %

2,5 %

2,2 %

Die Differenz von rund 20 % kann als anzusprechendes Besucherpotential gewertet werden. Für die Ansprache sind folgende Anhaltspunkte mit nutzbar:

Etablierte genießen den Luxus, den sie sich leisten können, achten aber auf Nach-haltigkeit, erwarten Service und haben den Wunsch nach Entlastung. Kunst, Kultur, individuelles Reisen, oft auch Golf, Tennis gehören zum Lebensgenuss und geben den Rahmen für gesellschaftliches und berufliches Networking.

Barz 2007, S. 11

73

Postmaterielle haben anders als Etablierte auch in härteren Zeiten die genussori-entierte „toskanische“ Grundhaltung bewahrt: Aufgeschlossenheit für das Schöne, Luxus, Unterhaltung und Kultur, Networking mit Gleichgesinnten. Geblieben ist die Freude an hochwertigem Konsum, gewachsen das Bedürfnis nach Luxus. Dinge, die das Leben verschönen (Kunst, Kleidung, Wohnung, Garten), gehobene Artikel des täglichen Bedarfs, edel essen gehen und reisen sind auch Entschädigung für die viel-fältigen Stresssituationen im beruflichen und privaten Alltag. Experimentalisten sind Multimedia-Kinder. Gleichzeitig interessieren sie sich für Musik, Kunst und Kultur, für entsprechende Filme und Bücher, exotische Szenen, Welten und Kulturen. Ihr Konsumstil ist sehr spontan, ihre Preissensibilität ist ge-stiegen. Konservative interessieren sich für klassische Kunst und die Hochkultur (Theater, Oper, Museen), unternehmen Kulturreisen und verfolgen (besorgt) das Zeitgesche-hen in Politik, Wissenschaft und Wirtschaft. (Vgl. www.sociovision.de)

Die soziale Lage der vier Milieus sieht wie folgt aus:

Etablierte

Postmaterielle Experimentalisten Konservative

Alter

ab 30, Schwer-punkt 40-60

Anfang 30 – „Best Agers“

junges Milieu, Schwerpunkt unter

35 Jahre

Schwerpunkt ab 60 Jahre

Bildungs-niveau

Überdurch-schnittlich

hohe bis höchste Formalbildung

gehobene Ab-

schlüsse; Azubis, Schüler, Studenten

akademische Abschlüsse; Volksschule mit qualifiz. Berufsausbil-

dung Haushalts-

größe meist verheiratet 3 und mehr Per-

sonen

größere Haushal-te mit Kindern

viele Singles

2-Personen

Berufe

leitende Ange-stellte, höhere Beamte, Selbst-ständige, Unter-nehmer, Freibe-

rufler

Qualifizierte und leitende Ange-stellte, Beamte, Freiberufler,

Schüler, Studen-ten

mittlere Angestell-te, kleine Selbst-ständige und Frei-berufler, auch Ar-beiter (Jobber)

hoher Anteil im Ruhestand, höhere Ange-stellte u. Be-amte, Selbst-ständige, freie

Berufe

Einkommen

hohe und höchste Einkommen, häu-

fig Vermögen

hohe Einkom-men, z. T. grö-ßere Vermögen

hoher Anteil ohne eigenes Einkom-men; dennoch

überdurchschnitt-liches Haushalts-nettoeinkommen durch gut situierte

Elternhäuser

meist gehobe-nes Einkom-mensniveau, teilweise grö-ßere Vermö-

gen

zusammengestellt nach www.sociovision.de Für die jeweiligen Zielgruppen gibt es unterschiedliche Ansprechmöglichkeiten, als Beispiel seien die Milieus mit dem meisten Museumspotential genannt:

74

Das Lebensstilmodell wiederum bezieht sich auf Lebensstile und Trends, unterliegt somit größeren Veränderungen, bietet jedoch Ansatzpunkte für die Konkretisierung von Zielgruppen. "Unter Lebensstil wird ein relativ stabiles, regelmäßig wiederkeh-rendes Muster der alltäglichen Lebensführung verstanden - ein ´Ensemble’ von Wertorientierungen, Einstellungen, Deutungen, Geschmackspräferenzen, Handlun-gen und Interaktionen, die aufeinander bezogen sind.“ (Geißler 2002, S. 126) Es gibt eine breite Debatte sowie zahlreiche Lebensstilmodelle, die an dieser Stelle nicht behandelt werden können. Hier soll lediglich der Verweis darauf erfolgen, dass das Modell der sozialen Milieus nicht die einzige Herangehensweise sein muss, und dass auch Lebensstile im Marketing als Segmentierungsinstrumente eingesetzt wer-den können. Jede Gesellschaftsgruppe und jeder Lebensstil-Typus hat unterschiedli-che Bedürfnisse und Anforderungen, reagiert unterschiedlich auf Marketingbotschaf-ten und hat ein individuelles Konsumverhalten.

Unter dem für Museen relevanten kulturspezifischen Lebensstil versteht Terlutter „eine Menge von miteinander verbundenen Aktivitäten, durch die das Verhalten der Besucher von Kulturinstitutionen ein spezifisches Profil bekommt“. (Terlutter 2000, S. 43) Zur Aufteilung des Marktes nach dem Lebensstil-Modell wendet der Autor die Clusteranalyse an und schlägt folgende drei relevante Segmente vor:

• Erlebnisorientierte • Bildungs- und Prestigeorientierte • Kulturmuffel.

(Vgl. ebd.)

www.21-kom.de/ index.php?id= soziale milieus_nachhaltigkeit

75

Positionierungsempfehlungen soziale Zielgruppenpotentiale

In erster Linie ist die klassische Besuchergruppe des Bildungsbürgertums zu aktivieren, ohne andere Zielgruppen zu vernachlässigen. Für bildungsnahe so-wie bildungsferne Schichten müssten Museumspädagogik und Werbung ver-stärkt eingesetzt werden.

Hinsichtlich der sozialen Milieus der Museumsbesucher sollten bundesweite Analysen beachtet werden. Eine Konzentration auf die vier bei Museumsbesu-chen überrepräsentierten sog. Sinus-Milieus könnte bereits beachtliches Poten-tial freisetzen. Das Marketing sollte verstärkt an diesen Zielgruppen ausgerichtet werden. Damit würden qualifizierte und leitende Angestellte, Beamte, Freiberuf-ler, Schüler und Studenten in den Mittelpunkt gerückt werden. Service, Nach-haltigkeit und Networking wären zu beachten. Als Kommunikationskanäle kä-men Tageszeitungen, Fachzeitschriften, lokale Netzwerke und das Internet in Frage, wobei die Gestaltung ansprechend, innovativ und intelligent erfolgen müsste.

Eine eigenständige Erhebung sozialer Milieus und Lebensstile der Besucher der Rostocker Museen dürfte sich als kompliziert und aufwändig erweisen. Daher sollte vor Ort der direkte Kontakt gesucht werden, sei es durch Gespräche am Einlass, Besucherbücher, bei Veranstaltungen oder mittels sozialer Netzwerke im Internet. Trotz der Verzerrungen, die durch ein solch „unsystematisches“ Vorgehen entstehen, kann die direkte Nähe zu den Besuchern zugleich positive Effekte z.B. hinsichtlich der Kundenbindung oder des Images hervorrufen.

76

4.4 Lebensalterzielgruppen In verschiedenen Lebensaltern sind Menschen unterschiedlich gut für Museumsbe-suche ansprechbar, in Anhängigkeit von den Orientierungen in den jeweiligen Le-bensphasen.

Im Kindesalter ist die Ansprechbarkeit für Museen gut, wenn Kinder hierzu angelei-tet werden. Erhalten sie in dieser Phase entsprechende Impulse durch Eltern, Schule oder sonstige Dritte, stehen sie oftmals für ihr gesamtes weiteres Leben Museen po-tentiell aufgeschlossen gegenüber. Fehlen solche Impulse in der Kindheit, wird es schwierig, diese Menschen später für Museen zu gewinnen. In der Jugendphase lässt das Interesse für Museen meist schlagartig nach. Nur wer in der Kindheit bereits stark für Museen interessiert wurde, bleibt bisweilen als Interes-sent erhalten. Dies gilt bis in das junge Erwachsenenalter hinein. Im mittleren Lebensalter nimmt das Interesse an Museen wieder deutlich zu. Aller-dings sind die „busy midlifers“ häufig durch Beruf und Familie so stark eingebunden, dass sie museale Angebote nur beschränkt wahrnehmen können. Andererseits bringt sie gerade die Elternrolle zu Museumsbesuchen. Dies ist auch davon abhängig, ob sie selbst als Kinder positiv an Museen herangeführt wurden. Im höheren Lebensalter, wenn Menschen nicht mehr so sehr von Beruf und Familie vereinnahmt werden, nimmt die Wahrnehmung musealer Angebote deutlich zu.

Das altersmäßige Zielgruppenschema sieht in etwa wie folgt aus:

In die Überlegungen zu Lebensalterzielgruppen ist auch der demografische Wandel mit einzubeziehen. Die Bevölkerung wird nicht nur insgesamt älter, sie nimmt auch zahlenmäßig ab, somit auch das Besucherpotential aus der Region, dem Bundesland und der gesamten Bundesrepublik. Bereits das Halten aktueller Besucherzahlen stellt somit eine Herausforderung dar. Neue Besucher können entweder durch neue Besu-cherschichten oder eine verstärkte touristische Erschließung der Museen akquiriert werden. Torsten Widmann von der Cologne Business School widmete sich 2007 speziell den Auswirkungen des demografischen Wandels auf den Tourismus, mit folgenden Schlussfolgerungen:

• die Gesamtzahl der Reisenden wird beachtlich abnehmen • die Anzahl der Reisenden im Alter von 40 - 60 wird massiv abnehmen • die Reisenden im Alter ab 75 Jahre werden zahlenmäßig stetig wachsen • der Familienurlaub in veränderter Konstellation wird bedeutsam bleiben.

Ältere

Busy midlifers

Junge Erwachsene

Jugendliche

Kinder

77

Die Daten im Einzelnen:

Widmann 2007, S. 15

Widmann 2007, S. 17

78

Widmann 2007, S. 21

Daraus ergeben sich folgende Trends:

Widmann 2007, S. 23

Widmann 2007, S. 29

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Die sog. Best Ager stellen gegenwärtig unter den Zielgruppen das Segment dar, das die größte Bedeutung für Rostock als touristische Destination hat, insbesondere auch, weil es Überschneidungen zwischen den für den deutschen Quellmarkt definierten Best Agern und der internationalen Klientel in den Segmenten internationaler Städ-tetourismus, Fähr- und Kreuzfahrttourismus sowie Segeln & Yachting gibt. Hinzu kommt Gesundheitstourismus, der Best Ager ins Land führt.

Positionierungsempfehlungen Lebensalterzielgruppen

Es muss ein besonderes Anliegen sein, Kinder an Museen heranzuführen. Kinder sind für Museen interessierbar und erhalten in dieser Entwicklungsphase eine Prägung für ihr ganzes Leben. Es ist daher darauf zu achten, dass Ausstellungen gezeigt werden, die auch den Bedürfnissen von Kindern entgegenkommen, für diese verständlich, interessant und möglichst interaktiv sind. Die Ausstellungen müssen zudem durch museumspädagogische Programme ergänzt werden. Beson-dere Bedeutung kommt bereits der Zusammenarbeit von Museen mit Kitas und Schulen zu.

Die Bedürfnisse aktiver älterer Menschen müssen deutliche Berücksichtigung fin-den, da sie sowohl national als auch international quantitativ eine Hauptzielgrup-pe darstellen, die zudem über die erforderliche Zeit und Muße für Museumsbesu-che verfügt, oftmals auch über den finanziellen Rückhalt.

Die gezielte Ansprache von Jugendlichen sowie Menschen mittleren Alters wird nur mit hohem Aufwand an Museumspädagogik und Werbung möglich sein. Er-folg versprechend könnte die Ansprache von Familien sein, wodurch beide Alters-gruppen erfasst werden.

Die vorgesehene differenzierte Ansprache von Zielgruppen setzt ein verstärktes Engagement in Museumspädagogik und Marketing voraus. Dem muss mit einer Neupositionierung der Rostocker Museen sowie personeller Aufstockung Rech-nung getragen werden.

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4.5 Bedürfnisorientierte Zielgruppen

Als wichtigste Motive für einen Museumsbesuch sehen Kecskes/Wagner/Wolf (2004, S. 320):

• Allgemeinbildung • Erfahrung des Spektakulären • Erfahrung von Überraschungen.

Als wichtigste Barrieren sehen die Autoren: • den Eintrittspreis (entfällt für Rostock teilweise) • limitierte Freizeit für andere Zwecke • Antizipation der Ermüdung.

Insgesamt dominieren bei den Besuchern informations- und entspannungsorientierte Motive. Neu sind bewusstseinserweiternde Motive aus den sog. Sinnmärkten, wie Bildung, Tourismus, Regionalität und Selbstmanagement. Gesucht werden u. a. Ori-entierung, Werthaltigkeit, Anti-Alltag, neue Langsamkeit, Sinn. In diesem Zusam-menhang ist ein enormes Bedürfnis nach Kultur, Emotion und Bewusstseinserweite-rung zu verzeichnen. (Vgl. Abschnitt 2.1)

Bei der Analyse bedürfnisorientierter Zielgruppen darf das Bedürfnismodell von Ab-raham Maslow nicht fehlen. In diesem Modell richtete Maslow sein Augenmerk auf elementare menschliche Bedürfnisse. Für den Museumsbereich stellte Birgit-Katharine Seemann fest: „Diese Theorie hilft zu verstehen, wie sich z. B. Ausstellungs-, Präsentations- und Eventangebote in die Ziele und Pläne der potenziellen Museumsbesucherinnen und -besucher einfügen lassen. Für den Museumsbereich ist es relevant, dass sich das Bedürfnis nach Entwicklung und Entfaltung der Persönlichkeit, das in Zusammen-hang mit Museumsbesuchen und der Beteiligung an musealen Aktivitäten steht, erst dann Aktivitäten nach sich zieht, wenn die Bedürfnisse der Stufen 1- 4 – jedenfalls zum Teil – befriedigt sind.“ (Seemann o. J., 21)

Die Autorin ist der beachtenswerten Auffassung, dass „die Museen bis heute große Möglichkeiten der Bedürfnisbefriedigung ungenutzt lassen. Die Befriedigung phy-

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siologischer Bedürfnisse (in erster Linie Hunger und Durst) könnte im Museum durch die Einrichtung einer adäquaten Cafeteria oder eines Bistros erreicht werden. Auch soziale Bedürfnisse, gekoppelt mit dem Bedürfnis nach Wertschätzung, könn-ten durch Aktivitäten im Förderverein und eine intensive Einbindung von Mitglie-dern des Fördervereins erfolgen. Die Museen könnten ihre Attraktivität auf der Ba-sis der elementaren Bedürfnisbefriedung erheblich optimieren.“ (Ebd., S. 22)

Nicht unerwähnt bleiben soll die potentielle Zielgruppe der sog. LOHAS. Die Abkürzung steht für „Lifestyle of Health and Sustainability“ (Lebensstil der Ge-sundheit und Nachhaltigkeit). In den USA wurde das Phänomen im Jahr 2000 erst-mals von dem Soziologen Paul Ray in dem Buch The Cultural Creatives: How 50 mil-lion are changing the world beschrieben. Der Begriff hat sich durchgesetzt für einen Lebensstil und Konsumententyp, der durch sein Verhalten Gesundheit und Nachhal-tigkeit fördern möchte. Was LOHAS verbinde, sei die Integration bisher als wider-sprüchlich angesehener Bedürfnisse wie Nachhaltigkeit und Genuss, Umweltorientie-rung und Design, Ethik und Luxus. Häufig handelt es sich um Personen mit über-durchschnittlichem Einkommen. LOHA-Konsumenten sind z. B. Natur- und Out-door-Urlauber, Kunden von Bioläden und Biosupermärkten.

LOHAS vernetzen sich zunehmen, z. B. über www.karmakonsum.de. Dessen Logo drückt Motive und Einstellungen treffend aus.

Sinus Socio Vision und Karma Konsum gaben im Juni 2009 gemeinsam eine Studie unter dem Titel „LOHAS: Mehr als Grean-Glamour. Eine sozio-kulturelle Segmen-tierung“ heraus.

Begriff und Konzept sind zugleich umstritten, da Kritikern die Verknüpfung von be-wusstem, oft hochwertigem Konsum mit Nachhaltigkeit zweifelhaft erscheint (Geden 2008). Dennoch geht selbst Ernst & Young in einer Studie von einer Verdopplung innerhalb der nächsten 10 Jahre auf ein Drittel der deutschen Bevölkerung aus. Dies sei in den USA bereits Realität. (Vgl. www.valuecom.de)

Als eine Untergruppe der LOHAS zeichnen sich die PARKOS, Partizipative Konsu-menten, ab. PARKOS sind LOHAS mit einer hohen Affinität zu neuen Medien und dem Web 2.0.

In Anlehnung an LOHAS wird der Lebensstil des Einfachen Lebens auch als LOVOS („Lifestyles of Voluntary Simplicity“ – Lebensstil der freiwilligen Einfachheit) be-zeichnet. Die Motive beider Lebensstile überschneiden sich, wobei LOVOS einen be-wussten Konsumverzicht anstreben. In den Vereinigten Staaten existiert zudem der Begriff Scuppie für „socially conscious upwardly-mobile people“.

(Vgl. Busse 2006; Wenzel/Rauch/Kirig 2007; Ernst & Young 2007; Hartmann 2009)

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Positionierungsempfehlungen bedürfnisorientierte Zielgruppen

Museen können in besonderer Weise den sog. Sinnmarkt bedienen. Bedürfnisse nach Information, Allgemeinbildung, Überraschung und Spektakulärem sind auf hohem Niveau erfüllbar. Entspannung und Bewusstseinserweiterung finden eine ideale Kombinationsmöglichkeit. Dem Wunsch nach Orientierung, Anti-Alltag, neuer Langsamkeit kann in Museen voll entsprochen werden. Diese Angebote sind in der gesamten Kommunikation zu verdeutlichen.

In Bezug auf Museen dürfte es zu Überschneidungen der sog. LOHAS-Zielgruppe mit den sozialen Milieus der Etablierten, Postmateriellen und Experimentalen kommen, so dass Werbeansätze für diese Gruppen auch LOHAS erreichen könnten.

Spezialausstellungen zu Gesundheits- und Nachhaltigkeitsthemen würden LOHAS in besonderer Weise ansprechen. Gäbe es dann noch eine ansprechende Museumsgastronomie mit vegetarischen und Bioprodukten sowie Veranstaltun-gen in gepflegtem musealem Ambiente, bei denen zugleich Netzwerke geknüpft und gepflegt werden können, wären weitere Anziehungspunkte nicht nur für LOHAS geschaffen.

Bedürfnisorientierte Marketingansätze dürften geeignet sein, bis auf die Gruppe der Kinder alle Alters- und Sozialgruppen anzusprechen.

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4.6 Zielgruppe Touristen Mecklenburg-Vorpommern hat sich als Urlaubsregion in Deutschland erfolgreich positioniert. Ein breit gefächertes Angebot für Erholung im, am und auf dem Wasser wird geboten. Hinzu kommt die Attraktivität von Bäderarchitektur, Gutshäusern und Schlössern. Für M-V ist der Tourismus so wichtig wie für kein anderes Bundesland, denn mit 8,5 % trägt er zum Volkseinkommen bei (Bundesdurchschnitt 3,8 %). Mit fast 15.000 Übernachtungen je 1.000 Einwohner hat das Land die mit Abstand höchste Tourismusintensität bundesweit. (Vgl.http:// www.regierung-mv.de/ cms2/Regierungsportal_prod/Regierungspotal/de/wm/Themen/ Tourismus/index. jsp)

Die wichtigsten Entscheidungsfaktoren für die Wahl eines Urlaubszieles sind nach mehreren Untersuchungen Landschaft, Klima, Erholungsmöglichkeiten sowie Flair und Atmosphäre einer Destination. In diesen Bereichen ist M-V gut aufgestellt, den-noch gibt es bei Dienstleistung, Service und Angebot noch Reserven. Durch die er-heblichen Investitionen der letzten Jahre in Beherbergungsstätten und touristische Infrastruktur hat die Marke "Urlaub in Mecklenburg-Vorpommern" in weiten Teilen einen Qualitätsstandard erreicht, der über dem Bundesdurchschnitt liegt. (Vgl. ebd.)

Das hohe Tourismusaufkommen stellt ohne Zweifel ein beachtliches Potential für Kultur und Museen dar. Für beide Bereiche gilt: Es muss gelingen, aktuelle Entwick-lungen, Herausforderungen und Chancen zu prognostizieren und durch zielgruppen-gerechte Angebotsentwicklung frühzeitig zu profilieren.

Den Tourismus kann man segmentbezogen und branchenbezogen unterteilen. Da-durch werden unterschiedliche Bedürfnisse berücksichtigt:

Auf einige der genannten Segmente und Branchen wird nachfolgend eingegangen: Familienreisen Mehr als 30 % der Urlauber in M-V sind Kinder, auf der Insel Rügen sogar 45 %. Fa-milien bleiben mit 13 Nächten im Durchschnitt länger in M-V als andere Urlauber mit rund 10 Nächten. Daher stellt sich die Tourismusbranche verstärkt auf die Be-dürfnisse von Kindern ein. Nach der Reiseanalyse 2010 der Forschungsgemeinschaft Urlaub und Reisen (F.U.R) ist Mecklenburg-Vorpommern das beliebteste Reiseziel deutscher Familien. Um diese Marktposition zu halten, führte M-V 2010 ein Gütesie-gel für Familienurlaub ein. Die neue Qualitätsmarke „Familienland MV“ wird vom Landestourismusverband gemeinsam mit dem Wirtschaftsministerium unterstützt. (Vgl. http://www.regierungmv.de/cms2/Regierungsportal_ prod/ Regierungspor-tal/de/wm/Themen/ Tourismus.jsp)

Segmentbezogener Tourismus

Kinder- und Jugendtourismus Familientourismus Seniorentourismus Single-Tourismus Paar-Tourismus

Branchenbezogener Tourismus

Radtourismus Gesundheitstourismus Maritimer Tourismus Kreuzfahrttourismus

Kulturtourismus Städtetourismus

Kongress- und Tagungstourismus Golftourismus

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Über 10 % der Familien mit Kindern unter 14 Jahren wählen M-V als Urlaubsziel. Der Nordosten belegt damit einen Spitzenplatz noch vor der Türkei (8,2 %), Italien (8%), Spanien (7,9 %) sowie den Bundesländern Bayern und Schleswig-Holstein (je 6,4 %). Etwa jeder dritte Gast in M-V kommt mit Kindern. Der Anteil der Wiederho-lungsurlauber ist bei Familien besonders hoch, da Familien auf Vertrautes setzen. 28% sind Stammgäste und weitere 54 % kommen alle paar Jahre wieder nach M-V. (Vgl. www.mvregio.de 03.08.2010)

Kinder- und Jugendreisen Kinder- und Jugendreisen gehören in M-V zu den erfolgreichsten Reisesegmenten. Mit 11,3 % Anteil am Gesamttourismus ist diese Sparte bereits ein bedeutender tou-ristischer Wirtschaftsfaktor. Etwa 2,4 Mio. Übernachtungen werden jährlich gezählt. Als erstes Bundesland entwickelte M-V bereits 2003 ein Qualitätsmanagement für Jugendreisen. Auf der Internationalen Tourismusbörse 2007 in Berlin wurde das Land mit dem 1. Platz für das beste jugendtouristische Angebot in Deutschland beim Wettbewerb der Weltjugendtourismusorganisation FIYTO ausgezeichnet. Kinder- und Jugendreisen nach Mecklenburg-Vorpommern sind im jährlich erscheinenden Katalog "Auf nach McPom" zu finden sowie direkt im Internet unter www.McPom.com buchbar. (Vgl. http://www.regierungmv.de/cms2/ Regierungspor-talprod/Regierungsportal/de/wm/Themen/Tourismus.jsp)

Radtourismus in MV M-V wurde 2007 laut ADFC-Radreiseanalyse zum 7. Mal die beliebteste Radreisere-gion Deutschlands. Die abwechslungsreiche Landschaft von der Ostseeküste bis zur Mecklenburgischen Schweiz bietet ideale Bedingungen für den Radtourismus. Der Radwanderer können das Land auf 7 Radfernwegen mit einer Gesamtlänge von rund 2.300 Kilometern sowie 21 Rundrouten zwischen 100 und 400 Kilometern Länge er-kunden. Etwa 130 Gastbetriebe bieten fahrradfreundliche Unterkünfte und Dienst-leistungen an. Derzeit gibt es in M-V 20 Unterkünfte, die den ADFC-Kriterien "Bett & Bike" entsprechen. Eine ADFC-Analyse zeigte, dass im Radtourismus deutschlandweit geschätzte fünf Milliarden Euro Umsatz erzielt werden. Im Durchschnitt würden rund 1.170 Euro für eine Radreise ausgegeben werden. Radtouristen sind somit auch wirtschaftlich eine wichtige Zielgruppe für den Tourismus in M-V. Aus diesem Grund wird der Radtou-rismus in der Tourismus-Konzeption des Landes als einer der strategischen Haupt-märkte der touristischen Entwicklung bezeichnet. (Vgl. ebd.)

Gesundheitstourismus Nach enormen Investitionen gehört M-V zu den leistungsfähigsten und modernsten Regionen für Gesundheitstourismus in Europa. Insgesamt 58 Heilbäder, Seeheilbä-der, Seebäder, Luftkurorte und Erholungsorte erfüllen die strengen Kriterien des Landeskurortgesetzes. Hinzu kommen herausragendes wissenschaftliches Know-how, Life-Science-Technologien, gesunde Ernährungsangebote und moderne Well-ness-Einrichtungen unter Nutzung natürlicher Heilkräfte wie Sole, Moor, Wasser und Kreide. M-V hat sich zum Ziel gesetzt, Gesundheitsland Nr. 1 in Deutschland zu werden. Durch Kooperation von Universitätskliniken, Krankenhäusern, Reha-Einrichtungen und Hotels erhält der Kunde ein Gesamtangebot mit gewünschter Kernkompetenz. Seit Mitte der 1990-er Jahre werden in M-V die deutschlandsweiten Trends im Ge-sundheitstourismus mit bestimmt. Die Gesundheitswirtschaft ist ein stark expandierender Markt. In M-V wird erstmals ein Gesundheitsatlas erstellt. Der Branchenführer soll Unternehmen der Gesund-heitswirtschaft erfassen (z. B. Reha-Kliniken, Medical Wellness Hotels, Medizintech-

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nik- und Pharmaunternehmen). Kunden, Gäste, Patienten und potentielle Wirt-schaftspartner erhalten auf diesem Wege eine Übersicht über die vielfältigen Produk-te und Dienstleistungen. (Vgl. ebd.) Kreuzfahrttourismus Rostock-Warnemünde ist neben Kiel wichtigster deutscher Kreuzfahrthafen. Hierfür ausschlaggebend sind die Nähe zu Berlin, die kurze Hafeneinfahrt und der gute Ser-vice. Warnemünde selbst ist bei Kreuzfahrtpassagieren beliebt. Die Gäste aus Über-see genießen den Charme und das maritime Flair Warnemündes mit dem Alten Strom, dem Leuchtturm, der Mole und der Promenade. Sie entdecken die Sehens-würdigkeiten der historischen Rostocker Innenstadt sowie Schönheiten der Umge-bung. Für die Hansestadt Rostock und das Umland sind die Passagiere eine wichtige Zielgruppe für den lokalen Einzelhandel, die Gastronomie und Sehenswürdigkeiten. (Vgl. ebd.)

Städtetourismus Der Trend zu Kurzreisen im Städtetourismus setzt sich allmählich durch, so bleiben Touristen im Seebad Warnemünde durchschnittlich 3 Tage, in Rostock 2,5 Tage. Dies bedeutet, dass die längerfristigen Ostseeurlauber nicht direkt in der Hansestadt ihr Domizil aufschlagen. (Vgl. www.mvregio.de/nachrichten_region/hro/378849.html) In Bezug auf dieses Segment ist für Rostock die Entwicklung zu einer Einkaufsstadt bedeutsam. Lübeck wurde bereits eingeholt, aber noch gehen Rostocker Käufer nach Berlin oder Hamburg. Auch Touristen sind nicht vollauf mit dem Angebot zufrieden. Eine Diplomarbeit von Irina Klemkow (Universität Greifswald) empfahl der Hanse-stadt Rostock im Dezember 2009, die Einzelhandelsstandorte in den sog. 1 b-Geschäftslagen zu stärken, beispielsweise die Geschäfte in der Langen Straße. Ebenso sollte die Bebauung der Nordseite auf dem Neuen Markt vorangetrieben werden. Die Autorin geht zudem davon aus, dass der Glatte Aal bebaut wird und Rostock somit weitere Einkaufsflächen erhält. (Ostseezeitung 02.12.2009)

Kulturtourismus Über den Typus "Kulturtourist" ist im qualitativ-empirischen Sinn wenig bekannt. Es liegen keine genauen Erkenntnisse darüber vor, wie sich das Segment des "Kulturtou-risten" eingrenzen lässt, welche Motivationen diese Urlauber bewegen und welche Aktivitätsmuster sich vollziehen (Heinze 1999, S. 5). Es gibt jedoch erkennbare Nach-frage- und Markttrends. Eine Studie über das touristische Attraktivitätspotential von Kultursegmenten in Eu-ropa unterstreicht die Wichtigkeit von musealen Einrichtungen. Dabei weist die Ma-lerei mit 75 %, gefolgt von der Architektur mit 72 %, die größten Attraktivitätspoten-tiale für Kulturtouristen auf (Dettmer 2000, S. 36). Auch das Interesse an Museen und musealen Einrichtungen zeigt deutliche Wachstumstendenzen. Kulturtouristen sind durch folgende Merkmale charakterisiert (Richards 2001, S. 51):

• Kulturtouristen weisen einen höheren Bildungsgrad und ein höheres durch-schnittliches Einkommen auf

• Kulturtouristen stammen meist aus der Mittelklasse, wo Kulturgenuss zur Stärkung der sozialen Position eine Rolle spielt

• Kulturferien/-reisen entwickeln sich zunehmend zu Zweiturlauben und Kurz-reisen

• „Den Horizont erweitern" sowie "Lernen" und "Neue Erfahrungen machen" stehen an vorderster Stelle der Motivation für einen Kultururlaub.

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Die Gruppe der Kulturtouristen zählt zur wichtigsten, weil kaufkräftigsten touristi-schen Zielgruppe. Entsprechend hoch ist auch ihr Anspruch an die Qualität des An-gebots. (Vgl. Becker/Steinecke 1997, S. 22). „Museumstouristen sind gebildete Ange-hörige der Mittelklasse und frönen ihrem Interesse auf Kurz- und Städtereisen mit dem Ziel, zu lernen und Erfahrungen zu machen.“ (Weber 2005)

Im Gegensatz zum „Museumsmenschen“, der dem älteren Publikum zuzurechnen ist, lässt sich beim Kulturtourismus der gegenteilige Trend verzeichnen. Junge Menschen sind eine sehr wichtige Gruppe innerhalb der Kulturtouristen und zugleich wichtige Multiplikatoren, die künftiges Besucherverhalten beeinflussen. In der Österreichi-schen Atlas Studie 2004 waren fast 40 % der Kulturtouristen unter 30 Jahre alt und über 20 % im Alter von 30-40 Jahren (Richards 2004). Der Kunst- und Kulturtourismus in M-V konzentriert sich bisher auf Bäderarchitek-tur, Backsteingotik, Schlösser und Herrenhäuser mit ihren Parks. Gefördert wird die-ses Segment durch klassischen Städtetourismus, z. B. in die Altstädte von Wismar und Stralsund als Weltkulturerbestätten der UNESCO. Hinzu kommt M-V als Fest-spielland.

Incoming-Tourismus Hinsichtlich des Besuchs ausländischer Touristen wurde ein Kompetenznetzwerk Incoming Tourismus (KIT) gegründet, das 2004 ein Strategiepapier zur Internatio-nalisierung des Tourismus in M-V entwickelte. Hiernach sollen 3 Strategien verfolgt werden:

• Ausschöpfung der „nahe liegenden Potentiale“, d.h. der Gäste aus den Nachbarländern sowie ausländischer Gäste in unmittelbarer Nähe zu M-V, z.B. durch Kombiangebote für Touristen in Hamburg und Berlin

• Aufbau eines spezifischen Images, Steigerung der Bekanntheit und passender Angebote für europäische und nordamerikanische Reisende

• Erschließung des neu entstehenden Marktes der Reisenden aus dem Raum Asien/ Pazifik im Rahmen von Rundreisen durch Nordeuropa bzw. den Ost-seeraum.

(Landestourismuskonzept 2004, S. 35)

Das Landestourismuskonzept M-V (2004, S. 37) empfiehlt das nachfolgende Portfo-lio für das Bundesland:

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Für Museen erscheint folgende Präzisierung hinsichtlich touristischer Zielgruppen möglich:

Positionierungsempfehlungen Zielgruppe Touristen

Das auf touristische Zielgruppen zu richtende Museumsmarketing sollte sich an die Zielgruppen des touristischen Landesmarketings halten.

Eine Schwerpunktsetzung auf Familien mit Kindern würde eine Investition in die Zukunft sowohl der Tourismusbranche als auch der Museen bedeuten. Eltern mit Kindern sind gute Multiplikatoren: Nicht nur ihre Kinder können später mit der eigenen Familie M-V als Reiseland bevorzugen, auch Freunde der Eltern oder Kinder werden häufig mitgebracht.

Kulturtourismusmarketing sollte neben dem Marketing zum Urlaubsland M-V einen eigenen Stellenwert erhalten. Eine Profilierung gegenüber anderen Küstenregionen bedarf verstärkt einer Ori-entierung auf Thementourismus wie eben auch den Kulturtourismus. Städte- und Kulturtouristen sind die Premium-Zielgruppen für Museen.

Best Ager über 60 Jahre Kultur-, Stadt- und Aktivreisen � ansprechbar für Gesundheitsangebote Erwachsene Paare zwischen 30 und 59 Jahre, keine Kinder Stadt- und Aktivreisen � ansprechbar für Gesundheits- und Kulturangebote Familien unter 60 Jahre alt, mindestens ein Kind unter 18 Jahren Stadt- und Aktivreisen � ansprechbar für Edutainmentangebote Kinder und Jugendliche zwischen 7 und 25 Jahre Gruppen-Aktivreisen � ansprechbar für Edutainmentangebote Business-Gäste Lebenszyklus übergreifend Congresses- und Eventreisen � ansprechbar für Kulturangebote Junge Singles und Paare unter 30 Jahre, keine Kinder Eventreisen � ansprechbar für Stadt- und Aktivangebote

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4.7 Positionierungsempfehlungen aus der Zielgruppenanalyse

Die Zielgruppe der regelmäßigen Museumsbesucher („Museumsmensch“), zumeist ältere, formal hoch gebildete und mehrheitlich weibliche Personen, ist zu pflegen, da Besucherstabilität und Wachstum ermöglicht werden.

Lokal und regional ist das Augenmerk auf die Einwohner der Hansestadt Rostock, der Region Rostock sowie des gesamten Bundeslandes M-V zu richten. Die Einbin-dung der Museen in ein Landeskultur- und Tourismusmarketing muss selbstver-ständlich werden. Überregional sollte eine Konzentration auf die Bundesländer er-folgen, die bereits touristische Hauptquellen für Rostock/M-V sind, ebenso wie Bundesländer mit einem hohen Neupotential. Auf europäischer Ebene ist die Kon-zentration auf die Ostseeanliegerländer empfehlenswert, konkret die direkten Fähr- und Flugziele. Eine Weltmarktstrategie wäre gegenüber den Herkunftsländern der Kreuzschifffahrt-Touristen möglich.

Die klassische Besuchergruppe des Bildungsbürgertums ist zu aktivieren, ohne an-dere Zielgruppen zu vernachlässigen. Für bildungsnahe sowie bildungsferne Schichten sind Museumspädagogik und Werbung verstärkt einzusetzen. Unter sozialem Gesichtspunkt könnte eine Konzentration auf die bei Museumsbesuchen überrepräsentierten Sinus-Milieus der Postmateriellen, Etablierten sowie Experi-mentalisten beachtliches Potential freisetzen. Damit würden qualifizierte und lei-tende Angestellte, Beamte, Freiberufler, Schüler und Studenten in den Mittelpunkt gerückt werden.

Besonderes Anliegen muss es sein, Kinder an Museen heranzuführen. Eine strate-gisch angelegte Partnerschaft zwischen Museen und Kitas/Schulen wird hierfür entscheidend sein. Die Bedürfnisse älterer Menschen müssen deutliche Berücksich-tigung finden, da sie sowohl national als auch international quantitativ eine Haupt-zielgruppe darstellen, die zudem über die erforderliche Zeit und Muße für Muse-umsbesuche verfügt (Best Ager). Die gezielte Ansprache von Jugendlichen sowie Menschen mittleren Alters wird nur mit hohem Aufwand an Museumspädagogik und Werbung möglich sein. Erfolg versprechend könnte die Ansprache von Famili-en sein, wodurch beide Altersgruppen erfasst werden.

Bedürfnisorientierte Marketingansätze dürften geeignet sein, alle Alters- und Sozi-algruppen anzusprechen.

Das auf touristische Zielgruppen zu richtende Museumsmarketing sollte sich an die Zielgruppen des touristischen Landesmarketings halten. Eine Schwerpunktsetzung auf Familien mit Kindern würde eine Investition in die Zukunft sowohl der Touris-musbranche als auch der Museen bedeuten. Kulturtourismusmarketing sollte neben dem Marketing zum Urlaubsland M-V einen eigenen Stellenwert erhalten. Die Profilierung gegenüber anderen Küstenre-gionen bedarf verstärkt einer Orientierung auf Thementourismus wie den Kultur-tourismus.

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5. Fokussierte Positionierung

5.1 Unternehmensziele Vor der Implementierung einer spezifischen Marketingstrategie für Museen muss die Frage nach den Zielen gestellt werden. Ziele stellen Grundlage und Ausgangspunkt für die Ableitung von Strategien dar. Das Zielsystem eines Museums ist nur bedingt mit dem eines gewinnorientierten Unternehmens vergleichbar, da es sich am Grund-auftrag eines Museums ausrichten muss:

• Mission: Das Oberziel ist im Falle des Museums Sammeln, Bewahren, Forschen, Vermitteln.

• Leistungswirkungsziele haben direkt das Erreichen der Mission zum Inhalt. • Leistungserbringungsziele sind konkrete Angebote wie Beratungsgespräche, Kon-

zerte, Ausstellungen, Verbessern der Sammlung. • Potenzialziele beschreiben die Optimierung von Potenzialen wie Personal und

Finanzen sowie Verfahren und Prozesse zur Leistungserbringung. • Formalziele beinhalten generelle Wertvorstellungen über die Wirkungserzielung

oder Leistungserbringungsziele. (Vgl. Seemann o. J., S. 16) Für Museen schlägt Seemann (o. J., S. 18 f.) folgenden Zielkatalog vor, der in Gänze auf die Rostocker Museen angewandt werden kann:

Die konkreten Unterziele wären:

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Inhaltliche Ziele für die städtisch verantworteten Museen könnten sein:

Kulturhistorisches Museum • Positionierung als Museum für Kunst- und Kulturgeschichte mit weiterer Pro-

filierung als Forschungseinrichtung unter Ausbau der Sammlung • Entwicklung zu einem Zentrum der regionalen Kulturgeschichte mit überregi-

onaler Bedeutung • Darstellung der Kulturgeschichte von der Reformation bis zur Gegenwart • Zusammenarbeit in regionalen, überregionalen und internationalen Netzwer-

ken, z. B. Union of the Baltic Cities oder Europäische Route der Backsteingo-tik.

Kunsthalle • Positionierung als Museum für moderne Kunst • Erlangung nationalen und internationalen Ansehens durch Sonderausstellun-

gen • Entwicklung von mittel- und langfristigen Kooperationen und Partnerschaften

mit großen Museen und Ausstellungshäusern zur Erlangung von Planungssi-cherheit sowie Ermöglichung von Ausstellungshighlights.

Schifffahrts- und Schiffbaumuseum • Neuaufstellung als Museum für maritime Geschichte (Marineum) mit dem

Herzstück Traditionsschiff als herausragendem technischen Denkmal • Konzentration auf Seefahrertradition, Schifffahrtsgeschichte und Schiffbau • Verzicht auf ein weiteres umfassendes Technikmuseum, da in Wismar ein

Landestechnikmuseum entsteht, sich das Ozeaneum in Stralsund auf Meeres-tiere und Fischerei konzentriert, das Nautineum in Dänholm Ausstellungs-zentrum für Meeresforschung, Gewässerkunde, Seewasserstraßen und Hydro-graphie ist, Karlskrona den Schwerpunkt auf die Marinegeschichte legt und Peenemünde sich der Luftfahrtgeschichte widmet

• Einbeziehung der Schiffbauindustrie seit 1990, der Schifffahrt mit Handels-schifffahrt, Fähren, Kreuzfahrt, Marine, technischer Flotte, Sport- und Frei-zeitschifffahrt, Yachthäfen und Bootswerften

• ggf. Darstellung von Hafenumschlagstechnik, Nautik und Kommunikation (Satellitennavigation, Simulatoren) sowie Meerestechnik (Offshore) und Mee-resforschung

• Treffpunkt für Seefahrer und Amateurfunker • Ausbau der Zusammenarbeit mit den technischen Fakultäten der Universität

Rostock, dem Institut für Ostseeforschung (Stiftung) und dem Technologie-park Warnemünde

• Entscheidung des zukünftigen Standortes des Traditionsschiffes und Errich-tung eines landseitigen Anbaus

Heimatmuseum Warnemünde • Etablierung als Volkskundemuseum • Konzentration auf Warnemünder bzw. Fischerort-Geschichte im Rahmen ei-

ner Dauerausstellung in Kombination mit jährlich wechselnden Themen • Konzentration auf das denkmalgeschützte Gebäude, seine Authentizität und

eigene Stimmung sowie Positionierung als romantischer Ort mit Erlebnisqua-lität

• Entwicklung zu einem Ort vielfältiger kultureller Begegnungen (Lesungen, Vorträge, Musik).

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Der Errichtung eines Zentraldepots für die Sammlungen der vier Museen, wie sie das Museumskonzept der Hansestadt Rostock vorsieht, ist ebenso zuzustimmen wie der Zusammenführung von Sammlungsverwaltung und restauratorischen Aufgaben in einer gemeinsamen Organisationsstruktur. Die Möglichkeiten einer weiteren Entlas-tung des wissenschaftlichen Personals von museologischen und technischen Aufga-ben in der Sammlungsverwaltung sind auszuschöpfen, so dass weitere Potentiale für wissenschaftliche Kernaufgaben und Ausstellungsarbeit frei werden. Exkurs Standort Schiffbau- und Schifffahrtsmuseum Seit Jahren wird der Standort des Museums in Frage gestellt. Solange keine Ent-scheidung getroffen ist, wird eine Weiterentwicklung der Einrichtung unmöglich sein. Aus Sicht der Vf. muss der Entscheidung zum Standort eine Klärung der inhalt-lichen Museumsziele (z. B. Entwicklung zu einem Marineum) voraus gehen, da diese Ziele Auswirkungen u. a. auf den Flächenbedarf haben.

Standort IGA-Gelände Standort Stadthafen

Folgende Vorteile und Probleme des jeweiligen Standortes sind derzeit erkennbar:

Standort IGA-Gelände Schmarl

Standort Stadthafen

Vorteile

• Gesamtnutzfläche 4.900 m² landseitig • 300 m Kaikante, 150 m lange Seebrücke • vorbildlich ausgebauter landseitiger An-schluss (Kaikante, Versorgungsleitungen, Steganlagen)

• Anlegen von Fahrgastschiffen an der Mu-seumspier

• 2007 erfolgter Nachbau einer historischen Bootswerft auf ca. 1.500 m²

• Platz für alle schwimmenden Großobjekte (Schwimmkran Langer Heinrich, Hebe-schiff 1. Mai, Betonschiff Capella) und Großexponate (Anker, Winden, Schiffs-schrauben, Maschinen)

• Einbindung in IGA-Gelände und damit Verbindung von kultureller Bildung mit Erholung

• Möglichkeiten zum Ausbau des Museums

Vorteile

• fußläufige Erreichbarkeit im Rostocker Altstadtbereich; regionale und überregio-nale Verkehrsanbindung

• vielfältige Synergieeffekte (Innenstadtmu-seen, Museumshafen, Gastronomie)

• Vorhandensein einer großen zusammen-hängend gepflasterten Fläche, geprägt von einer sanierten, denkmalgeschützten Kranbrücke

• Möglichkeit eines räumlich geschlossenen Museumskomplexes

• Vorhandensein von im Grundsatz ausrei-chenden Kaikanten und Freiflächen

• sanierte nördliche und westliche Kaikante • Liegeplätze für Schiffe mit Tiefwasserbe-

reich bis zu 5,50 m • Museumshafen, der bereits von histori-

schen Booten als Liegeplatz genutzt wird

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und Errichtung eines Museumskomplexes • Vorhandensein entsprechender planeri-scher Grundlagen mit B-Plan Uferzone Schmarl

Probleme

• schlechte Verkehrsanbindung; Erfordernis großräumiger und lokaler Ausschilderung sowie besucherfreundlicher Anbindung des Museums an den ÖPNV

• Entwicklung neuer touristischer Schwer-punkte in Innenstadt und Warnemünde

• Randlage des Museums im Freizeitangebot der Stadt

• geringste zu erwartende Wachstumsraten an diesem Standort

• erweitertes Marketingkonzept im Rahmen eines Gesamtkulturmarketings erforderlich

• Neubau des musealen Multifunktionsge-bäudes mit 2.000 m² Bruttogeschossfläche bisher nicht umgesetzt (2001 beschlossen)

• Saisonbetrieb mit eingeschränkten Öff-nungszeiten im Winter; Nichtannahme abendlicher Veranstaltungen

• Beschränkung des Gastronomieangebotes auf Sommermonate aufgrund geringen Be-sucheraufkommens

Probleme

• fördergeldbedingte Bindung der Großflä-che für den Zweck Großveranstaltungen (25 Jahre)

• Eingriff in die geförderte Platzfläche • Reduzierung der städtischen Veranstal-

tungsfläche • zu gewährleistender öffentlicher Zugang

zum Gebäude des Hafenkapitäns mit Tra-ditionszimmer

• Verletzung der festgelegten durchgehen-den Begehbarkeit der Kaikante in einer Breite von ca. 12 m

• Verletzung der festgelegten Nutzung der Kaikante für Wassersport

• festgeschriebene Bebauung nur durch kleinteilige punktartige Gebäude

• Herstellung von technischen Anschlüssen, Rammen von Dalben, Errichtung von Steganlagen

• Eingriff in den derzeitigen Liegeplatz des Kulturschiffes „MS Stubnitz“ mit Anpas-sung der Anschlüsse

• stadträumliche Eingriffe (Uferbebauung, Sichtachsen nach Gehlsdorf)

• Verringerung der Attraktivität der Stadt-teile Groß Klein und Schmarl (bisheriger Standort)

• erforderliche Nachnutzung des Geländes im IGA-Park

Die Entscheidung zum Standort bedarf somit folgender Klärungen:

• inhaltliche Ausrichtung und Entwicklung des Museums • räumliche Konzentration der Rostocker Museen im Innenstadtbereich oder

Schaffung mehrerer kultureller Standorte oder Entwicklung einer Erlebnis-Ufer-Meile vom Rostocker Stadthafen bis nach Warnemünde mit Verteilung von musealen Großobjekten

• stadtplanerische bzw. stadtgestalterische Auswirkungen • bau- und förderrechtliche Bestimmungen • Neugestaltung des IGA-Geländes in ein Naherholungs-, Veranstaltungs- und

Erlebnisgelände (ohne Museum) • finanzielle Auswirkungen der Varianten.

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Positionierungsempfehlungen Unternehmensziele

Die Ziele für die Rostocker Museumslandschaft sollten nicht zu hoch gesteckt werden. Bereits solide ausgestattete bzw. finanzierte Museen sind bei der aktuel-len Finanzlage der Hansestadt Rostock erstrebenswert.

Es sollte eine weitere Profilierung aller Rostocker Museen unter Hervorhebung ihrer Alleinstellungsmerkmale erfolgen.

Dienstleistungs- und Besucherorientierung sie das Konzept erlebnisorientierter Lernorte sind verstärkt in den Vordergrund zu rücken, ohne die generellen Muse-umsziele zu vernachlässigen.

Auf die Errichtung eines Technikmuseums mit Luftfahrt- und Straßenbahnge-schichte sollte die Hansestadt Rostock verzichten, jedoch die Umgestaltung des Schifffahrts- und Schiffbaumuseums zu einem Marineum anstreben. Dies ließe sich in die Museumslandschaft M-V mit Ozeaneum, Nautineum, Müritzeum und Darwineum einordnet.

Des Weiteren werden vorgeschlagen: • als Unternehmensvision (Langfristziel):

Branchengeltung im Ostseeraum binnen 10 Jahren • als Unternehmensmission (Daseinszweck):

Bewahrung des kulturellen Erbes und Fortschreibung des kulturellen Ver-ständnisses.

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5.2 Unternehmens- und nutzengeprägte Positionierungen Die in der Wirtschaft anzutreffenden Positionierungsansätze „unternehmens- und nutzengeprägt“ (Hätty 1989, S. 201 ff., Burkhardt 1997, S. 91 ff., S. 129 ff.) differen-zierte Achim Burkhardt wie folgt:

in Anlehnung an Burkhardt 1997, S. 379

Eine unternehmensgeprägte Positionierung trägt eher selbst beschreibenden Charak-ter und stellt Produkte, Services, Innovation, Leistungsfähigkeit in den Vordergrund. Eine nutzengeprägte Positionierung hingegen geht eher von den Zielgruppen aus und fokussiert sich auf deren Bedürfnisse und Nutzenerwartungen.

Für Museen erscheint eine Positionierung in Richtung permanenter Innovation und laufenden Wandels wenig zielführend, auch wenn diese Komponenten nicht zu ver-nachlässigen sind. Ebenso dürfte für Rostocker Museen eine Positionierung als Glo-bal Player unerreichbar sein. Aus diesem Grund soll das Modell in Anlehnung an Burkhardt 2010 wie folgt für die Rostocker Museen angepasst werden:

• museumsgeprägt: themenbasiert / preisbasiert / servicebasiert • nutzengeprägt: sachlich-funktional / emotional / gesellschaftlich-sozial.

Eine museumsgeprägte Positionierungsstrategie setzt am Kern der Leistung an. Im Mittelpunkt stünden Inhalte der Museen, wie Themen, Preisgestaltung und Service-angebote, jedoch noch nicht der Nutzen dieser Angebote für den Besucher. Themenbasierte Positionierung

In einem übersättigten Markt ist das Fokussieren der Themen, mit denen die einzel-nen Museen auftreten, von entscheidender Bedeutung. Die Alleinstellungsmerkmale im regionalen und internationalen Umfeld sind zu betonen, denn nur so ist die Wett-bewerbsfähigkeit gegeben. Dies gilt für alle Zielgruppen. Für die Zielgruppe Touristen kommt hinzu: (Sonder-)Ausstellungen sind temporär, touristische Kommunikation hingegen langfristig. Die Thematisierung und Fokussie-rung auf die jeweilige Sammlung eröffnet sich als Lösung für das Problem der unter-schiedlichen Zeithorizonte in den beiden "Welten" Museen und Tourismus.

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Die thematische Schwerpunktsetzung der vier städtischen Rostocker Museen wurde im vorhergehenden Abschnitt zu den Zielfestlegungen vorgenommen. Unter Hinzu-nahme weiterer Museen/Sammlungen kann im Sinne einer themenbasierten Fokus-sierung die folgende Empfehlung vorgenommen werden:

• Kulturhistorisches Museum: Regionale Kunst-, Kultur- und Stadtgeschichte • Schifffahrts- und Schiffbaumuseum: Maritime Geschichte (Marineum) • Kunsthalle: Zeitgenössische Kunst und Klassiker der Moderne (Landes-

zentrum) • Heimatmuseum Warnemünde: Volkskunde und Fischerortsgeschichte • Zoologischer Garten: Evolution (Darwineum) • Dokumentations- und Gedenkstätte der BStU: Diktatur und Demokratie („Sta-

si-Knast“) • Kempowskiarchiv: Regionale Familiengeschichte • Zoologische Sammlung: Lehr- und Schausammlung Tierpräparate mehrerer

Jahrhunderte.

Die themenbasierte Fokussierung führt zur Entwicklung starker Einzelmuseen/ Sammlungen als Basis für eine gelingende Vermarktung im Rahmen des Stadt-, Re-gional- und internationalen Marketings. Zugleich wäre die Bündelung der themati-schen Vielfalt unter einem Gesamtthema nicht nur empfehlenswert, sondern aus Sicht der Vf. sogar unumgänglich für eine gelingende gemeinsame Vermarktung aller Rostocker Museen. Konkret böten sich Dachthemen an wie:

Rostocker Zeitreisen Zukunft aus Tradition

Abenteuer Kultur Abenteuer Mensch & Kultur.

Ein solches „Dachthema“ würde eine themenbasierte Gesamtfokussierung darstellen.

Preisbasierte Positionierung

Bei einer preisbasierten Positionierungsstrategie steht der Preis im Mittelpunkt der Kommunikationsbemühungen und des Imageaufbaus. Eine solche Strategie entsprä-che weitgehend den von Porter angesprochenen Preis-Mengen-Strategien (vgl. Porter 1990, S. 62 ff.). Mögliche Ausprägungen wären Dauerniedrigpreisprogramme und eine Politik der Sonderangebote. Eine preisbasierte Positionierung würde aus Sicht der Vf. die spezifischen Aufgaben eines Museums außer Acht lassen. Die vier kommunalen Museen sind in Rostock mit Ausnahme von Sonderausstellungen zwar eintrittsfrei, aber diese Entwicklung ist bundesweit bereits nicht mehr einzigartig und daher keine zukunftsfähige Alleinstel-lungspolitik. Die Unterstreichung der Eintrittsgeldfreiheit in der Positionierung ist zugleich empfehlenswert, um Hemmschwellen für den Museumsbesuch abzubauen. Hier wäre eine Verbindung zu einer gesellschaftlich-sozialen Positionierung unter dem Stichwort „Freier Zugang zu Bildung und Kultur“ herstellbar.

Servicebasierte Positionierung

Ansätze für eine servicebasierte Positionierungsstrategie würden Serviceangebote sein, die den Angeboten der Wettbewerber überlegen sind. Kern einer solchen Positi-onierung wäre das Selbstverständnis als Dienstleister im Non-Profit-Bereich. Im Vordergrund müsste eine konsequente Besucherorientierung stehen, wobei Besu-cher nicht nur die Besucher der Ausstellungen wären, sondern auch Fachkollegen,

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Weiterbildungseinrichtungen, Medien etc.. Zu einer solchen Positionierung würden herausragende museumspädagogische Programme, die Zusammenarbeit mit Bil-dungsträgern, Service für Forschungseinrichtungen genauso zählen wie Besucherser-vice in puncto Erreichbarkeit, Versorgung (Café, Restaurant) und Umgebung. Eine derartige Positionierung ist aus Sicht der Vf. derzeit noch nicht möglich. Auch wenn Besucherorientierung und Servicegedanke in die Rostocker Museen Einzug gehalten haben, ist ein Alleinstellungsmerkmal in dieser Richtung nicht erkennbar und für Museen wohl auch generell schwer erreichbar. Eine nutzengeprägte Positionierungsstrategie richtet sich auf Problemlösungen für den Kunden/Besucher.

Sachlich-funktionale Positionierung

Bei dieser Positionierungsstrategie stünde der sachlich-funktionale Nutzen der Mu-seen im Zentrum der Kommunikation. Hier käme der Nutzen „Wissen und Bildung“ in Betracht. Eine Konzentration auf diese Positionierung könnte beim Empfänger der Kommunikation das Bild vom schwer verständlichen Museum für Eliten erzeugen oder verstärken und damit Eintrittsbarrieren erhöhen.

Gesellschaftlich-soziale Positionierung

Bei dieser nutzengeprägten Positionierung stehen gesellschaftlich-soziale Anforde-rungen sowie verbraucher-politische Forderungen im Vordergrund. Die gesellschaft-liche Verantwortung der Museen würde hervorgehoben werden. Konkret könnte dies die Befriedigung der Bedürfnisse nach Anti-Alltag, Orientierung, Besinnung, Muße neuer Langsamkeit sowie Selbstentfaltung sein. Museen könnten in einer solchen Kommunikation auf eine Kombination von Entspannung und Bewusstseins-/ Persön-lichkeitserweiterung setzen.

Emotionale Positionierung

Eine nutzenorientierte emotionale Positionierungsstrategie setzt auf mögliche emoti-onale Erlebnisse, bei Museen z.B. auf das „Abenteuer Geschichte“ oder „Sinnesaben-teuer“ und Exklusivität. Da Museen insbesondere über ihre konkreten Inhalte (Themenangebote) Besucher-anreize schaffen, empfiehlt sich aus Sicht der Vf. die themenbasierte Positionierung als Ausgangsbasis. Sie sollte um die Nutzenorientierung auf emotionaler sowie gesell-schaftlich-sozialer Ebene ergänzt werden (kombinierte Positionierung).

In Praxi könnte zur weiteren Verstärkung der Positionierung das o. g. Dachthema zusätzlich durch einen einprägsamen Slogan ergänzt werden. Eine derartige Kernbot-schaft würde eine weitere Abgrenzung gegenüber Wettbewerbern ermöglichen. Dies jedoch nur, sofern ein unverwechselbarer Nutzenvorteil dargestellt ist und der Slogan die Zukunft mit im Auge hat. (Vgl. http://www.werben-mit-erfolg.com/ Positionie-rung-per-Slogan.html; http://www.slogans.de)

Ebel und Al-Sibai nennen Kriterien für die Beurteilung eines Slogans:

Inhalt Trifft der Slogan das Thema und die Inhalte, die kommuniziert werden sollen?

Assoziation Ruft der Slogan eine direkte Assoziation mit dem Unter-nehmen hervor?

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Differenzierung Bewirkt der Slogan eine ausreichende Differenzierung vom Wettbewerb?

Klang Ist der Slogan einprägsam, klingt er gut? Verständlichkeit Ist der Slogan in sprachlicher Hinsicht verständlich? Identifikation Dient der Slogan nicht nur der Kommunikation nach außen,

sondern auch der internen Kommunikation und Identifika-tion?

Ebel / Al-Sibai 1999

In neuerer Literatur wird davon gesprochen, dass ein Slogan im herkömmlichen Sin-ne nicht ausreichen würde, sondern auch darstellen müsse, in welche Richtung sich das Unternehmen mit seinem Leistungsportfolio und seinen Produkten entwickeln möchte. Statt des Begriffs Slogan wird der Begriff Wachstums-Turbo verwandt. (Vgl. Kalkbrenner 2008) Aus Sicht der Vf. sollte bereits der Slogan die künftige Entwick-lung eines Unternehmens mit enthalten, weshalb es keiner begrifflichen Neuschöp-fung bedarf. Dennoch kann die o. g. Tabelle ergänzt werden um:

Leistungsversprechen Trifft der Slogan eine Aussage zum Leistungsprofil?

Aus Sicht der Vf. könnte ein Slogan wie

„Leidenschaft für Wissbegierige“ „Entdecke die Museen – Entdecke dich selbst“

„Wo sich der Horizont erweitert“

die Kernkompetenz der Rostocker Museen widerspiegeln, Emotionen ansprechen und sowohl intern als auch extern Zukunftsausrichtung und Nutzenversprechen er-kennen lassen.

Empfehlungen zur unternehmens- und nutzengeprägten Positionierung

Für die Rostocker Museen eignet sich eine kombinierte unternehmens- und nutzengeprägte Positionierung in Form einer emotional-gesellschaftlich-sozialen Themenorientierung. Dieser Ansatz sollte für jedes einzelne Museum genauso wie für einen Museumsverbund gelten.

Für die verstärkte Wahrnehmung der Rostocker Museen als Einheit sowie die Schaffung eines gemeinsamen Auftritts erscheint die Bündelung der Vielfalt der einzelnen Museumsthemen unter einem Gesamtthema unumgänglich. Als Vorschlag werden unterbreitet: Rostocker Zeitreisen, Zukunft aus Tradition, Abenteuer Kultur und Abenteuer Mensch & Kultur.

Des Weiteren ist eine Positionierungsverstärkung mittels Slogan empfehlenswert, der eine Kernbotschaft vermittelt, Emotionen anspricht sowie ein Leistungs- und Nutzenversprechen zum Ausdruck bringt. Als Diskussionsvorschlag werden unterbreitet: Leidenschaft für Wissbegierige, Entdecke die Museen – Entdecke dich selbst und „Wo sich der Horizont erweitert“.

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5.3 Die Frage der Entwicklung einer Marke

„Die Königin der Produktpositionierung ist die Marke.“ (Renker 2009, S. 10) „Die Frage, ob die Führung einer oder mehrer Dienstleistungen unter einer Marke Ziel führend ist, gehört zu den zentralen markierungspolitischen Problemstellungen im Dienstleistungsmarketing.“ (Meffert/Bruhn 2009, S. 272) Längst sind auch Museen gezwungen sich im Markt der Freizeit- und Bildungsland-schaft mit ihren Angeboten zu behaupten. Aufmerksamkeit, Ansehen, Besucherzu-spruch und Weiterempfehlung hängen in hohem Maße davon ab, wie tief und nach-haltig ein Museum im Bewusstsein der Zielgruppen verankert ist. Eine Marke kann einem Museum helfen, Qualitäts- und Leistungsversprechen sowie Vertrauen in den Köpfen von Nutzern und potenziellen Besuchern zu verankern. Hartmut John und Bernd Günter sehen eine starke „Affinitäten zwischen Marken-wesen und Museumswelt“ sowie „strukturelle Schnittmengen“. Sie meinen: „Museen sowie starke Marken sind ›Systeme‹, die:

• auf Dauer, Kontinuität und Nachhaltigkeit angelegt sind; • für ihre perspektivisch gesicherte Entwicklung einer wohl austarierten

Balance zwischen Kontinuität und Wandel bedürfen; • bei ihren Zielgruppen hohes Vertrauen und erhebliche Glaubwürdigkeit

genießen; • Geschichte, Tradition und ›Gedächtnis‹ besitzen und • über Individualität und Singularität verfügen.

(John/Günter 2008, S. 6)

Stefano Pace und Armando Cirrincione gingen 2005 noch weiter als sie untersuchten, ob und inwieweit eine Museumsmarke die Rezeption von Kunstwerken beeinflusst. Sie kamen zu dem Schluss: „The museum brand does not operate only as an aid to select the museum to visit, but it affects at a deeper level, by influencing the meaning of the artwork itself.“ Denn der Besucher “does not have a clear framework of meaning, s/he meets difficulties in defining either ex ante and ex post the meaning of the good. In this circumstance the brand plays a role of meaning anchor, by pro-viding a hub used by subject in her/his meaning construction.” (Ebd., S. 24)

John und Günter empfehlen: „Museen, denen die Werkzeuge und Methoden des Marketings nicht mehr fremd sind – Leitbild (Missions & Visions), Marktsegmentie-rung, Targeting (Zielgruppen-Auswahl nach Attraktivität), Positionierung u. a. –, sollten sich damit auseinandersetzen, ob und inwieweit für sie eine Markenstrategie sinnvoll und Erfolg versprechend ist – eine Strategie, mit der … für die Angebote des Museums eine Vorzugs- oder sogar Alleinstellung am Markt aufgebaut, abgesichert und - wenn möglich - noch ausgebaut werden soll.“ (Ebd., S. 9)

Grundlegende Weichen für eine solche Entwicklung werden durch die Wahl der Mar-kenarchitektur und Markenstrategie gestellt. Mit dieser Strukturentscheidung schreibt das Museum fest, „wie und mit welcher Gewichtung bestimmter Werte es sein Produktangebot gestalten will“ (Kotler/Bliemel 2001, S. 759)

Folgende Möglichkeiten stehen für die Rostocker Museen zur Verfügung:

Strategie Merkmale Dachmarke Zusammenfassung sämtlicher Leistungen unter einer Marke

Markenfamilie Führung mehrerer Leistungen unter einer Marke; ähnli-che/konsistente Marketingmixstrategien für die Leistungen;

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konstante Qualität und Ähnlichkeit der Leistungen Einzelmarken Führung jeder Dienstleistung im Programm unter einer eigenen

Markenbezeichnung Mehrmarken Marktbearbeitung mit mehreren, parallel auf dem Absatzmarkt

ausgerichteten Marken (nach Bruhn 2009, S. 272 f.)

Eine Einzelmarkenstrategie für ein Museum würde bedeuten, dass jede Leistung eine eigene Marke bilden würde, d.h. alle Kern- und Serviceleistungen wie Ausstellungen, Museumspädagogik und Veranstaltungen hätten eine eigenständige Marke. Dies er-scheint unrealistisch.

Auch die Markenfamilienstrategie ist „eine für Museen wohl eher selten geeignete Option. Nur wenige Museen dürften neben dem Ausstellungsbereich über zusätzli-che, hinreichend eigenständige und gewichtige >Geschäftsfelder< verfügen, z.B. ei-nen profilierten Forums-/Veranstaltungsbereich für kulturelle und/oder künstleri-sche Programme, die wirkungsvoll mit einer erfolgreichen Leit- oder >Pioniermar-ke< zusammengefasst und >im Sinne eines übergeordneten Nutzenversprechens bzw. einer Nutzenklammer geführt< werden können.“ (John/Günter 2008, S. 20)

Für ein Museum käme eher die Dachmarkenstrategie in Betracht: „Bei der Dachmar-ken-Strategie wird das komplexe Ensemble ›Museum‹ als Ganzes zur Markenbot-schaft - unmittelbares Umfeld, Gebäude- und Innenarchitektur, kommunikativer Auftritt, das gesamte Bündel der Kern- und Serviceleistungen bis hin zur Ausstrah-lung und Atmosphäre.“ (Ebd., S. 21) Markenaufbau und -etablierung erfordern erhebliche und nachhaltige Investitionen, sowohl in das einzelne Museum als auch in abgestimmte, kontinuierliche und systematische Kommunikationsleistungen. Die Platzierung von vier Museumsmarken am bereits übersättigten Markt, d.h. für jedes einzelne der Rostocker kommunalen Museen, erscheint der Vf. als unrealistisch. Dies wäre wahrscheinlich nur mit je ver-schiedener privater Trägerschaft möglich. Zweckmäßiger, Erfolg versprechender und zukunftsorientierter erscheint die Her-ausbildung einer gemeinsamen Strategie für alle kommunalen Museen, die im besten Fall auch die Einbeziehung nicht städtischer Einrichtungen ermöglicht. Dies würde der Profilierung der einzelnen Museen zugleich nicht entgegenstehen, vielmehr wäre diese als Substanz für einen Museumsverbund/eine gemeinsame Marke sogar erfor-derlich.

Als Beispiele können die Dachmarkenstrategie MUSEUMSUFERFRANKFURT der Stadt Frankfurt am Main (vgl. www.mfk-frankfurt.de/ .../ frankfurt/.../ Dachmar keMuseumsuferPDFneu_1_.pdf) sowie die Wiedererkennungsstrategie der Stadt Lü-beck die LÜBECKER MUSEEN (vgl. www.hl-live.de) herangezogen werden.

Kern der Frankfurter Markenidee sind die beiden Mainufer. Dabei handelt es sich um 13 Museen in unmittelbarer Nähe zum Main sowie 13 Museen im weiteren Stadt-raum. Als Marke soll die „gesamte Museumslandschaft unter einem Dach“ entwickelt werden. Ziel ist es, mit Hilfe einer übergreifenden Dachmarke, den Bekanntheitsgrad und die Besucherzahlen der Frankfurter Museen zu erhöhen, insbesondere durch Gewinnung neuer Zielgruppen unter den Gelegenheitsnutzern. Allein 2009 nahm Frankfurt hierfür 10 Millionen Euro in die Hand. (Vgl. ebd.)

600 TEUR haben Lübecker Stiftungen für einen einheitlichen Auftritt der Museen der Stadt bereitgestellt. Den Museumsverbund symbolisiert fortan ein gemeinsames

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Logo: Eine perspektivisch komplexe Figur, unterstützt durch den Schriftzug “die LÜ-BECKER MUSEEN”.

Für Rostock nutzbar sind die Ideen „Kultur am Wasser“ sowie gemeinsamer Auftritt aller Museen der Stadt bzw. Entwicklung einer Dachmarkenstrategie.

Berit Sandberg hat nur jenen Einrichtungen eine „gezielte Markenpolitik“ empfohlen, die „mit angemessenem finanziellen Aufwand eine unverwechselbare Markenidenti-tät entwickeln können“ (John/Günter 2008, S. 23). Eine gezielte Markenpolitik in die langfristigen strategischen Überlegungen der Positionierung einzubeziehen, dürf-te danach nur für eine Minderheit von Museen innerhalb eines realistischen Hand-lungshorizonts liegen. Die Durchsetzung einer Marke würde ca. 20 Jahre dauern.

„Für ein deutlich größeres Segment von Museen ist es jedoch durchaus sinnvoll und gewinnbringend, den Branding-Ansatz und dessen Bausteine für eine schärfere Pro-filierung und klarere Positionierung zu nutzen.“ (Ebd.) Denn: „Der moderne Kul-turmanager muss die Techniken der strategischen Markenführung beherrschen, sonst hat er keine Chance, sich im heutigen Kulturbetrieb zu behaupten. … … Die Vorteile und positiven Effekte des Brandings überwiegen dessen Risiken und Prob-leme für Museen deutlich.“ (Ebd., S. 23 f.)

Die Ziele, die mit einer Markenstrategie bzw. einer daran angelehnten Profilierungs- und Positionierungsstrategie verbunden werden, sind:

Universität Paderborn, Institut für Medienwirtschaft www.morgsys.de/

.../Marketing,%20Finanzierung%20und%20Werbung%20%5B26.01.09%5D.pdf

Empfehlungen zur Frage der Markenentwicklung

Die Marketingstrategie für die Rostocker Museen sollte auf dem Branding-Ansatz basieren. Dieser ist für eine schärfere Profilierung und klarere Positionierung zu nutzen. Bei der Umsetzung dieses Ansatzes kann die Entwicklung einer Marke für alle Rostocker Museen langfristig mit ins Auge gefasst werden, muss jedoch kurz- und mittelfristig nicht im Vordergrund stehen.

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5.4 Branding

„Branding umfasst alle konkreten Maßnahmen zum Aufbau einer Marke, die dazu geeignet sind, ein Angebot aus der Masse gleichartiger Angebote herauszuheben und die eine eindeutige Zuordnung von Angeboten zu einer bestimmten Marke er-möglichen.“ (Esch 2008, S. 208)

Auf diese Maßnahmen soll nachfolgend eingegangen werden, unabhängig davon, ob sich die Hansestadt Rostock für eine Markenstrategie entscheidet oder nicht. Nach Auffassung der Vf. ist der strategische Ansatz unabhängig vom Ziel einer Markenent-wicklung vom Grundsatz her im Rahmen der Positionierung umzusetzen.

Wichtige Elemente des Branding sind:

• der Markenname • das visuelle Erscheinungsbild (Corporate Design) in Form von Farbe,

Bild/Zeichen (Logo), Typographie und Layout • die Gestaltung der Kommunikation (Integratives Kommunikationskonzept).

Markenname

Die Hansestadt Rostock strebt in ihrem (noch nicht beschlossenen) Museumskonzept aus dem Jahr 2009 die Bildung einer Dachmarke mit dem Namen Rostocker Muse-umslandschaft an. Wird an diesem Ansatz festgehalten, so erscheint der Vf. eine kürzere Fassung in Form von Rostock Museen/Rostock Museums als prägnanter. Dieser Vorschlag be-wegt sich dicht am Bisherigen und ermöglicht eine Kooperation mit der bestehenden Marke Rostock Business (Wirtschaftförderung).

Bereits im Abschnitt 5.2 wurde die Entwicklung eines Dachthemas vorgeschlagen, unter dem sich alle Rostocker Museen inhaltlich vereinen ließen. Die Vorschläge hierzu lauteten: Rostocker Zeitreisen, Zukunft aus Tradition, Abenteuer Kultur und Abenteuer Mensch & Kultur. Ein solches Dachthema böte sich prinzipiell auch als Markenname an. Zur konkreten regionalen Einordnung wäre in diesem Fall Rosto-cker Zeitreisen der Vorzug zu geben. Eine derartige Namensgebung böte neben der sachlichen Prägung (Stadt) auch Raum für Emotionen (Abenteuer/Entdeckungen).

Ein Vergleich der Vorschläge sieht wie folgt aus:

Rostocker Museumslandschaft

Rostock Museen

Rostocker Zeitreisen

Juristisch verwendbar?

+

+

+

International umsetzbar?

+

+

+

Unverwechselbar? + + + Einfach

Aussprechbar?

+

+

+

Einprägsam? - + + Emotional? - - +

Besucher kommen in Museen nicht ausschließlich aufgrund des fachlichen Gehalts von Ausstellungen und erhofftem Erkenntnisgewinn. Angesprochen und zu einem

103

Besuch animiert werden Besucher vor allem durch den Kontext, der Fakten und In-halte gewichtet und sie auf eine besucherrelevante Bedeutungs- und Assoziations-ebene hebt. Museen mit ihren Sammlungs- und Institutionsgeschichten bieten be-sonders gute Voraussetzungen und Anknüpfungspunkte, um den Markenkern in ei-nen positiven semantischen Kontext einzubetten, der Faszination ausstrahlt. Derarti-ge Bedeutungskontexte, die an Bekanntes, an vorhandenes Wissen und an Erfahrun-gen anknüpfen, enthalten das „Virus des Neuen“, des Außergewöhnlichen oder Ein-zigartigen. (Vgl. John/Günter, S. 10)

Rostocker Zeitreisen kann eine solche Assoziationsebene hervorrufen und entspräche in besonderer Weise den Rostocker Angeboten:

• Kulturhistorisches Museum: Zeitreise in Kunst-, Kultur- und Stadtgeschichte sowie ein altes Kloster

• Schifffahrts- und Schiffbaumuseum: Zeitreise in die maritime Geschichte und auf ein DDR-Frachtschiff

• Kunsthalle: Zeitreise in die Klassiker der Moderne und den einzigen Muse-umsneubau der DDR

• Heimatmuseum Warnemünde: Zeitreise in eine Fischerortsgeschichte und ein altes Fischerhaus

• Zoologischer Garten: Zeitreise in die Evolutionsgeschichte • Dokumentations- und Gedenkstätte der BStU: Zeitreise in DDR-Geschichte

und einen Untersuchungsgefängnis der Staatssicherheit • Kempowskiarchiv: Zeitreise in Familien- und Schriftstellergeschichte • Zoologische Sammlung: Zeitreise in jahrhundertealte Lehr- und Schausamm-

lung von Tierpräparaten.

Die Nichtverwendung des Begriffes „Museum“ kann dazu beitragen, bestehende Bar-rieren abzubauen und neue Zielgruppen zu erreichen.

Corporate Design

Hinsichtlich der zu verwendenden Farben sollte auf die Rostocker Stadtfarben blau, weiß, rot zurückgegriffen werden, da so die Identifikation mit der Stadt unterstrichen wird. Dies kann zu einer besseren Wiedererkennung beitragen.

Bei Typographie und Layout empfiehlt sich die Übernahme des Corporate Designs der Hansestadt Rostock, damit Stadt- und Museums-/Kulturmarketing zu einer Ein-heit werden.

Bezüglich des Logos sollte nach Ansicht der Vf. nicht das der Stadt verwendet wer-den, da nicht alle Museen in kommunaler Trägerschaft sind und das Logo keinen mu-seumsspezifischen Bezug besitzt. Um die Aussagekraft des zu wählenden Logos zu verstärken, empfiehlt sich die Schaffung eines Wort-Bild-Logos.

Frankfurt am Main hat folgende Wort-Bild-Marke entwickelt:

Die Lübecker Museen entschieden sich ebenfalls für eine Wort-Bild-Marke:

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Die Besonderheit: Das Bild differenziert sich nach dem jeweiligen Museum und jedes Haus wird im Namen und Inhalt benannt:

http://www.die-luebecker-museen.de/

In dieser perspektivenreichen Form spiegelt sich die Vielschichtigkeit der Lübecker Museumslandschaft prägnant wider. Aus der Vielheit der einzelnen Museen hergelei-tet, visualisiert das Logo zugleich deren Zusammenhalt. Ausgangspunkt ist die Muse-umslandschaft auf der Altstadtinsel - das Logo kann als abstrahierende Silhouette dieser Museumslandschaft in diesem räumlichen Zusammenhang gelesen werden. (Vgl. www.hl-live.de) Selbst die Ansprache einer einzigen Zielgruppe ist auf diese Weise möglich:

Gestaltung der Kommunikation (Corporate Communications)

Kommunikation übernimmt mehrere Funktionen:

Information Übermittlung von Informationen an relevante Zielgruppen, mit dem Ziel, eine verständnisvolle Einstellung im Hinblick auf die Museen und ihre Situation zu erzielen

Image Aufbau bzw. Änderung eines bestimmten Vorstellungsbildes von den Museen im Urteil der Öffentlichkeit

Führung Beeinflussung der relevanten Öffentlichkeit im Hinblick auf die Positionierung der Museen

Kommunikation Zustandebringen von Kontakten zwischen den Museen und rele-vanten Zielgruppen (z.B. Verbände, Parteien, Kirchen, Land)

Existenzerhaltung glaubwürdige Darstellung der Notwendigkeit der Museen (in Anlehnung an Weis 2007, S. 496):

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Um die Effektivität der Kommunikation zu erhöhen, ist eine integrierte Kommunika-tion als strategisches Konzept vorteilhaft. Integrierte Kommunikation bezeichnet den Prozess der allumfassenden und vernetzten, zugleich zielgerichteten Kommunikation. Sie umfasst Analyse, Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle (= Mana-gement) der gesamten internen und externen Kommunikation von Unternehmen, Organisationen oder Personen mit dem Ziel, eine konsistente und aufeinander abge-stimmte Unternehmenskommunikation zu gewährleisten.

Besonders zu beachten ist die Tatsache, dass ohne die Identifikation nach innen keine schlüssige Außenwirkung möglich ist. Erforderlich ist somit ein hoher Grad an Über-einstimmung zwischen den Zielen des Museums und den Auffassungen des Perso-nals. Dies setzt flache Hierarchien und hohe Eigenverantwortlichkeit der einzelnen Mitarbeiter voraus. (Vgl. Seemann o. J., S. 27)

Mit der Kommunikationspolitik wie Öffentlichkeitsarbeit, Werbung und Verkaufsför-derung wird sich im Abschnitt 5.5 „Marketing-Mix“ näher beschäftigt. An dieser Stel-le wird auf die Instrumente Markensteuerrad und Corporate Identity verwiesen. Markensteuerrad

Das sog. Markensteuerrad, das auch zur Verständigung über die eigene Positionie-rung beitragen kann, beantwortet Fragen wie „Wer bin ich?“, „Was biete ich?“, „Wie bin ich?“, „Was vermittle ich?“. Dies führt zur Frage und Darstellung der Kompetenz der Marke/Dienstleistung, ihrem Nutzen für den Kunden bzw. ihrer Glaubwürdig-keit, der Tonalität der Marke sowie dem Markenbild. (Vgl. Esch 2008, S. 100-106)

Auf der Identitätsebene „Wer bin ich?“ (Kompetenz der Marke) kann sich ein Muse-um/Museumsverbund als (Qualitäts-)Anbieter ausgewählter Museumsarbeit/ Aus-stellungen darstellen, ebenso wie als besucherfreundlich, innovativ oder herausfor-dernd. Auf der Ebene der Markenleistung „Was biete ich an?“ (Markennutzen) kann ein Mu-seum/ein Museumsverbund eine Marke/ein Dienstleister werden wollen, die/der hochwertige Museumsarbeit, anregende Lern- und Freizeitangebote, anspruchsvolle Unterhaltung und/oder Weiterbildung bietet. In Hinblick auf die emotionale Ausstrahlung der Marke „Wie bin ich?“ (Tonalität) kann sich ein Museum/Museumsverbund als aufgeschlossen, sympathisch, familien-freundlich darstellen. Hier können die fachlichen Kompetenzbereiche um subjektive Aspekte und Erlebnisqualitäten bereichert werden, die ein Museum zur „Persönlich-keit“ machen. Auf der Ebene des Markenbildes „Wie trete ich auf?“ (Markenbild) ist das visuelle Erscheinungsbild gemeint, konkret die optischen Botschaften und Reize sowie das konsistente Verhalten gegenüber den Zielgruppen. Als Markensteuerrad kann für den angestrebten Verbund der Rostocker Museen entworfen werden:

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Vielfalt & Spezialisierung

Einzigartigkeit & Auftritt im Verbund

Regionalität &Internationalität

Fachlichkeit & Interdiszi-

plinarität

traditionell & zukunftsorientiert

verständlich & innovativ

partnerschaftlich & vernetzt

weltoffen & tolerant

mehrfache Exzellenz

traditionelle Kern-

kompetenzen

überlegene Vielfalt

moderne Lernorte

Netzwerk

Konzentration

Transparenz

Modernität

Internationalität

soziales Engagement

Kompetenz Kompetenz der Markeder Marke

TonalitTonalit äätt

KundennutzenKundennutzenBegrBegr üündung ndung

GlaubhafGlaubhaf --tigkeittigkeit

MarkenbildMarkenbild

Als „Markenpersönlichkeit“ für den Rostocker Museumsverbund kann gesehen wer-den (in Anlehnung an das MUSEUMSUFERFRANKFURT- Modell, vgl. www.mfk-frankfurt.de/ .../ frankfurt/.../ DachmarkeMuseumsuferPDFneu_1_.pdf): Die Verinnerlichung einer solchen Strategie bei den Mitarbeitern sowie die Umset-zung nach außen erfordern einen ganzheitlichen Ansatz, der sich mittels Corporate Identity umsetzen lässt:

Erlebnismöglichkeit

Information, Wissen

Bildung für Erwachsene und Kinder

Kunst- und ästhetischer Genuss

Treffpunkt, Kommunikation

Freizeitangebot, Erholung, Besinnlichkeit Spaß, Unterhaltung

Kennenlernen historischer und zeitgenössischer Kunst

Kulturregiopole Rostocker Museen

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Corporate Identity

CI hat die Aufgabe, die verschiedenen und unterschiedlichen Kommunikationsmög-lichkeiten so zu koordinieren und zu integrieren, dass eine bestimmte Identität erzielt wird. Damit soll eine eindeutige Positionierung erfolgen sowie die Mitarbeiter best-möglich integriert werden. Corporate Identity wendet sich somit an interne und externe Zielpersonen. Die CI umfasst alle Formen des Erscheinungsbildes eines Unternehmens einschließlich des visuellen Auftritts (Design, Markenbild etc.), der Wertvorstellungen, des Verhaltens der Mitarbeiter/innen, der Einstellung gegenüber der Umwelt.

Als Definition einer Corporate Identity speziell für Museen eignet sich der Ansatz von Dreyer/Swieter: „Corporate Identity ist die strategisch geplante und operativ einge-setzte Selbstdarstellung und Verhaltensweise eines Museums nach innen und außen auf der Basis einer festgelegten Institutionsphilosophie, einer langfristigen Institu-tionszielsetzung und eines definierten Soll-Images, mit dem Willen, alle Instrumente des Museums in einheitlichem Rahmen nach innen und außen zur Darstellung zu bringen. Ziele der Corporate Identity sind die Entwicklung einer aus dem Selbstver-ständnis abgeleiteten Museumsidentität sowie der Aufbau eines spezifischen Muse-umsimages, die der Positionierung in der Gesellschaft und am Markt dienen.“ (See-mann o. J., S. 25)

Integrierte Kommunikation erhöht Akzeptanz und Glaubwürdigkeit bei Besuchern. „Die Corporate Identity kreiert die Museumspersönlichkeit.“ (Ebd.) Zur Realisierung der CI stehen folgende Gestaltungsmöglichkeiten (Identitäts-Mix) zur Verfügung:

• Corporate Design (Erscheinungsbild) • Corporate Behaviour (Verhalten) • Corporate Communications (Kommunikation).

Ziel der CI ist es, alle Kommunikationsmöglichkeiten so zu integrieren, dass eine be-stimmte, auf ein spezielles Museum/einen Museumsverbund zutreffende Identität aufgebaut wird. Durch ein eigenes, unverwechselbares Profil und Auftreten am Markt kann sich ein Museum/Museumsverbund gegenüber Mitarbeitern, Kunden und Wettbewerbern eindeutig positionieren. Die Zielsetzung des Corporate Identity Konzeptes kann wie folgt dargestellt werden (angelehnt an Weis 1999, S. 457, entnommen Seemann o. J., S. 26):

Corporate Communications

Anzeigen, Plakate, Flyer, Kataloge, Mitteilungen des Fördervereins,

PR-Maßnahmen

Corporate Behavior

Führungsstil, Umgangston,

Personalentwicklung, Hilfsbereitschaft,

Informationsbereitschaft, Konferenzstil, Kritikfähigkeit

Corporate Design

Grafische Maßnahmen, Museumsgebäude, Innengestaltung,

Produkte, Dienstleistungen

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Zielsetzung der Corporate Identity

Empfehlungen zum Branding

Unabhängig davon, ob die Hansestadt Rostock sich für die Entwicklung einer Mar-ke für ihre Museen entscheidet, empfiehlt sich Branding als strategisches Umset-zungsinstrumentarium für eine vertiefte Positionierung.

Als möglicher Name für die einheitliche Vermarktung werden Rostock Museum sowie Rostocker Zeitreisen vorgeschlagen. Hinsichtlich der Farben sollte auf die Stadtfarben blau, weiß, rot zurückgegrif-fen werden. Für das Logo empfiehlt sich eine Bild-Schrift-Marke. Das Bild könnte in einer Silhouette der Stadt/Museen, die Schriftmarke im Namen bestehen, evtl. ergänzt um einen Slogan wie Leidenschaft für Wissbegierige oder „Wo sich der Horizont erweitert“. Schrift und Layout sollten zur Verstärkung der gemeinsamen Identität vom Auf-tritt der Stadtverwaltung übernommen werden.

Unter diesen Gesichtspunkten ergäbe sich folgende Gesamtpositionierung: Rostock Museum/Rostocker Zeitreisen ist die Dachmarke (Können) für wissbegie-rige Menschen (Motiv/Selbsteinschätzung der Zielgruppe), die Spaß am Entdecken haben (Versprechen der Marke). Rostock Museum/Rostocker Zeitreisen bewahrt kulturelles Erbe und schreibt kulturelle Verständnisse fort. Rostock Muse-um/Rostocker Zeitreisen präsentiert sich als soziales Gedächtnis sowie Akteur im gegenwärtigen kulturellen Prozess der Gesellschaft. Rostock Museum/Rostocker Zeitreisen bietet vielfältige Orte des Erlebens und Erfahrens, des Lernens und der kulturellen Öffentlichkeit, wo Menschen sich darüber verständigen, wie ein Leben in Zukunft aussehen sollte.

Die Entwicklung eines Markensteuerrades kann zur Selbstverständigung über die angestrebte Positionierung beitragen. Zur Absicherung eines einheitlichen Auftretens der Rostocker Museen als Verbund und/oder Marke ist eine Corporate Identity zu schaffen und zu leben.

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5.5 Marketing-Mix Viele Menschen denken bei dem Begriff Marketing sofort an Werbung, Werbespots in Radio und Fernsehen, bunte Plakate, Kataloge und Broschüren oder Anzeigen in Ma-gazinen und im Internet. Doch Marketing ist weit mehr als Werbung.

Marketing kann als ein komplexer Prozess verstanden werden, der viele verschiedene Bereiche umfasst. Marketing ist ein ganzheitlicher Ansatz und eine bewusst am Markt orientierte Führung des gesamten Unternehmens. D.h. es werden alle Unter-nehmensaktivitäten gezielt auf den Markt bzw. den Kunden ausgerichtet. Marketing beschäftigt sich im klassischen Sinne mit den folgenden vier Hauptgebieten:

• Produktpolitik • Preispolitik • Kommunikationspolitik • Distributionspolitik

Diese 4 Punkte werden auch als die 4 P des Marketings bezeichnet, aufgrund der eng-lischen Begriffe Product, Price, Promotion; Place. In der Anwendung dieser 4 P spricht man vom Marketing-Mix:

Da der Bereich Service eine immer größere Rolle spielt, wird in der aktuellen Marke-tingliteratur häufig noch ein fünfter Punkt hinzugefügt:

• Servicepolitik

Die Bereiche des Marketing-Mix sollen nachfolgend für die Rostocker Museen näher betrachtet werden:

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Produktpolitik (Leistungs-Mix)

Der Leistungs-Mix beinhaltet alle Entscheidungen bzw. Maßnahmen, die das Pro-dukt- und Leistungsangebot betreffen, wie die Wahl der Produkte/Leistungen, Neu-entwicklungen bzw. Neueinführungen, Abänderungen sowie die Herausnahme von Produkten/Leistungen aus dem Programm. (Vgl. Klein 1996, Meffert7Bruhn 2009, S. 245-250).

Das Angebot eines Museums setzt sich, so McLean (1997), aus fünf Bestandteilen zu-sammen:

• Museumsgebäude mit sämtlichen Einrichtungen • Objekte, Sammlungen und Ausstellungen • Kataloge, Texte und Tafeln • Museumsprogramme • Museumsservice wie Rezeption, Einkaufsmöglichkeiten, Verpflegung.

Hinzu kommt aus Sicht der Vf. der Bestandteil:

• Studiensammlungen und Magazine, Archive, wiss. Kolloquien.

Die Produktpolitik bestimmt die Inhalte von Ausstellungen. Damit können der (Mar-ken-)Name des Museums bewusst akzentuiert und/oder bestimmte Museumssparten gezielt besetzt werden. Die konkreten produktpolitischen Maßnahmen richten sich auf die Gestaltung des formalen Angebotes und des Zusatzangebotes und können rea-lisiert werden als:

• Produktinnovation, d.h. das Museum sucht neue Angebotsideen und entwi-ckelt neue Angebotsformen

• Produktvariation, d.h. ein bereits vorhandenes Leistungsangebot des Muse-ums wird hinsichtlich Qualität und Präsentation modifiziert

• Produktelimination, d.h. bestimmte Teile eines Leistungsangebotes werden aufgegeben.

Als Ebenen des Leistungsangebotes können somit betrachtet werden:

• Kernangebot = Nutzen und Vorteile, die ein Museumsbesuch verspricht • formales Angebot = greifbarer, materieller Gegenstand, der den gewünschten

Nutzen vermittelt, d.h. das Museumsgebäude, die Exponate und die dazugehö-renden Informationen

• Zusatzangebot = besondere Leistungen, die zusätzlich zum formalen Angebot erstellt werden, um dieses attraktiver zu gestalten.

Preispolitik (Preis-Mix)

Ein wesentliches Instrument ist die Preispolitik. Sie wird einerseits von Erlösabsich-ten bestimmt, kann aber andererseits Besucher entweder zum Eintritt in ein Museum ermutigen oder sie davon abhalten. Preispolitische Instrumente wären Rabatte für Kinder, Schüler, Studenten, Senioren und Gruppen oder Jahreskarten und spezielle Besucherzeiten.

Preispolitik bezieht sich auf alle Maßnahmen, mit denen Einfluss auf die Preise von Produkten und Dienstleistungen genommen wird. Die aktive Preisgestaltung ist all-gemein ein Kennzeichen gewinnorientierter Unternehmen. Staatliche und städtische Museen bzw. Sammlungen haben hingegen einen öffentlichen Auftrag. Aus diesem

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Grunde sind sie in ihrer Preisgestaltung nicht vollkommen autonom sind. Ihre Preis-politik muss sich auch nach sozialen und kultur-politischen Kriterien richten. Ein-trittspreise haben daher in der Regel für ein Museum nur geringe ökonomische Funk-tion und stellen keine wesentlichen Faktoren der Kosten-Erlös-Situation dar. Die in der Wirtschaft üblichen Preisbildungsverfahren können auf den Museumsbereich nicht übertragen werden.

Nicht zuletzt aus diesem Grunde hat sich die Hansestadt Rostock 2005 für das Kon-zept der „Entgeltfreiheit mit der Möglichkeit der Entgelterhebung für besonders aufwändige Ausstellungen“ entschieden, das 2008 und 2010 verlängert wurde. Da-nach ist der Eintritt in die städtischen Museen weitgehend kostenfrei, Ausnahmen stellen Sonderausstellungen und Veranstaltungen dar.

Das Konzept der Stadt geht sowohl hinsichtlich steigender Besucherzahlen als auch finanziell auf, wie der am 09.06.2010 beschlossenen Vorlage 2010/BV/0860 „Zweite Änderung der Entgeltordnung der Städtischen Museen der Hansestadt Rostock“ zu entnehmen ist.

Danach stiegen ab 2005 die Besucherzahlen in beachtenswerter Weise:

Ebenso positiv war das Finanzergebnis:

Dennoch wurde am Beispiel eines Museums das Szenario Beibehaltung der Entgelt-freiheit oder Wiedereinführung von Entgelten mit entsprechender Personaleinstel-lung nochmals analysiert. Auch diese Prognose führte zur erneuten Annahme des Konzeptes der weitgehenden Entgeltfreiheit (Ausnahme Sonderausstellungen).

Deutlich wurde seit 2005 der enge Zusammenhang zwischen Eintrittsentgelt und Spenden. Je höher die Eintrittsgelder, je geringer die Spendenbereitschaft. Die Spen-den erfolgen in der Regel am Ende des Besuches und sind somit Ausdruck der Zu-friedenheit mit der Ausstellung bzw. dem Besuch.

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Kulturhistorisches Museum Prognose der finanziellen Auswirkungen 2010 -2011

Kostenorientierte Preisbildungsverfahren der Wirtschaft können im Museumsbereich zugleich dennoch Anwendung finden: Intern zur Bewertung der eigenen Arbeit im Rahmen der Kosten-Leistungs-Rechnung, extern zur Errechnung einer Grundlage für besucherbezogene Subventionsforderungen an Stadt und Land.

Obwohl der Einsatz preispolitischer Maßnahmen im Museums-Marketing von ledig-lich untergeordneter Bedeutung ist und ein Großteil der Rostocker Museen bis auf besondere Leistungen entgeltfrei ist, sind dennoch Möglichkeiten einer aktiven Preisgestaltung gegeben:

• zeitliche Differenzierung von Eintrittspreise: unterschiedliche Preise an ver-schiedenen Wochentagen

• mengenmäßige Differenzierung: Verbilligung für mehrmalige Besuche • personelle Differenzierung: zielgruppenorientiert • Kombination des Eintrittspreises mit anderen Serviceangeboten • erhöhte Eintrittspreise für Sonderausstellungen • erhöhte Eintrittspreise für Vorträge von Fachleuten zu Spezialthemen oder

Museumsführungen unter fachkundiger Anleitung • indirekte Kostenorientierung: Abdeckung eines Teils der Kosten durch Ein-

richtung eines Verkaufstandes zum Verkauf von Repliken, Reproduktionen, Souvenirs.

Kommunikationspolitik (Promotion)

„Kommunikationspolitik eines Dienstleistungsunternehmens ist die Gesamtheit der Instrumente und Maßnahmen der marktgerichteten, externen Kommunikation (z.B. Anzeigenwerbung), der innerbetrieblichen, internen Kommunikation (z.B. Mitarbei-terzeitschrift, Intranet) und der interaktiven Kommunikation zwischen Mitarbei-tenden und Kunden (z.B. Kundenberatungsgespräch).“ (Bruhn 2008, S. 199)

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Mit der Kommunikationspolitik werden die Außenwirkung des Museums wesentlich mitbestimmt sowie die anvisierten Zielgruppen gezielt angesprochen. Zur Kommuni-kationspolitik gehören Öffentlichkeitsarbeit, Werbung und Verkaufsförderung.

Im kommerziellen Marketing zählt eine Reihe von Maßnahmen mit Aktionscharakter zur Verkaufsförderung. Diese Maßnahmen richten sich an Außendienst, Handel und/ oder Endverbraucher. Im Bereich des Museums spielen Überlegungen zum Einsatz von verkaufsfördernden Maßnahmen kaum eine Rolle. Doch auch in diesem Punkt muss weiter gedacht werden.

Als Zusatzangebot verkaufen Museen nicht selten Kataloge, Bücher, Modelle und Nachbildungen. In diesem Bereich sind Verkaufsfördermaßnahmen möglich. Die Pa-lette reicht hier von der besucherfreundlichen Präsentation des Angebotes im Ein-gangsbereich bis hin zu Überlegungen, die Repliken in der Nähe des Originals zum Kauf anzubieten. Bei diesen Maßnahmen ist selbstverständlich der atmosphärischen Besonderheit eines jeden Museums Rechnung zu tragen.

Die unkonventionellen Methoden des amerikanischen Museumsmarketing sind all-gemein bekannt. So konnten beispielsweise amerikanische Baseballfans bei einem Baseballspiel heiß begehrte Karten für die Cezanne-Retrospektive im Philadelphia Museum of Art gewinnen, wenn das Los auf ihre Sitznummer fiel. Und sie hatten die Möglichkeit, im Museum einen Baseball oder eine Baseball-Mütze mit einem Cezan-ne-Schriftzug zu kaufen. Mehr als 6.000 Bälle wurden zu einem Stückpreis von knapp DM 15,- verkauft. „Kunst macht Spaß, so lautet die Botschaft", erklärte die Museumsleitung das Konzept (art 9/1996, zit. in: Heinze 2008, S 90) In Rostock wäre Ähnliches bei entgeltpflichtigen Museumsleistungen durch die Ver-knüpfung mit dem FC Hansa Rostock sowie den Piranhas (Eishockey) möglich, wenn auch in geringerer Dimension. Als besondere Veranstaltungen und damit Promotion könnten verstetigt bzw. neu aufgebaut werden:

1. eine jährliche Lange Nacht des offenen Denkmals und Museums (Beispiel Hansestadt Stralsund) zur Verbindung von Denkmalgebäuden und Museen (in Rostock bisher getrennt in „Tag des Offenen Denkmals“ sowie „Lange Nacht der Kultur“; die Lange Nacht der Kultur sollte zugleich beibehalten werden)

2. ein jährlicher Museumsmarkt (Puppen- und Spielzeugbörse) 3. ein jährlicher kultureller Aktionstag für Jugendliche 4. museumspädagogische Angebote für besondere Zielgruppen 5. offene Angebote für Jugendliche und Zusammenarbeit mit Schulen 6. Verstärkung von Kleinkunst, Musik und Vorträgen im Museum.

Distributionspolitik (Placement)

„Der Begriff >Distributionspolitik< ist in der Literatur meistens mit der Verteilung von Sachgütern verbunden.“ (Meffert/Bruhn 2009, S. 334) Bei der wirtschaftlichen Distributionspolitik geht es letztlich darum, das richtige Produkt am richtigen Ort zur richtigen Zeit und im richtigen Zustand zur Verfügung zu stellen. Für Museen gehören somit zur Distributionspolitik der Ort (Museum und Ausstel-lungsräume), die Art der Präsentation, der Weg der Erlangung von Eintrittskarten, die Möglichkeit eines kulturellen Treffpunkts.

Das Leistungsangebot des Museums ist standortgebunden. Der Museumsbesucher muss zum Angebot kommen. Andere kulturelle Veranstaltungen (Theater, Konzert,

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Film) können mittels elektronischer Medien am Aufenthaltsort des Nutzers stattfin-den, ohne dass allzu viel vom erwarteten Nutzen für ihn verloren geht. Im Fall einer elektronischen Vermittlung des musealen Leistungsangebotes würden hingegen we-sentliche Elemente des Nutzenensembles entfallen, da sich der volle Nutzen erst aus der realen Konfrontation von Museumsbesucher und Exponat (bzw. Gesamtheit der Exponate einer Ausstellung) im Gebäude selbst ergibt. Der besondere Reiz eines Mu-seumsbesuchs besteht darin, dass der Besucher in seinem Rezeptionsverhalten relativ frei ist und die Art und Menge der aufzunehmenden Informationen selbst bestimmen kann. So kann er einzelne Exponate oder ganze Räume einfach aus seiner Betrach-tung ausklammern, er kann dort solange verweilen, wie ihn sein Interesse festhält, er kann den Weg durch das Gebäude nach eigenen Vorstellungen wählen. (Vgl. http://www.museumsmarketing.de/mark_instrumente_6.html)

Um den Einsatz verschiedener Instrumente zielgruppen- bzw. besucherorientiert zu gestalten, sollte sich das distributionspolitische Vorgehen darauf konzentrieren, das Leistungsangebot des Museums nach bestimmten Auswahlkriterien in stark reduzier-tem Umfang zu den potentiellen Museumsbesuchern zu bringen. Als bisher praktizierte Beispiele sind zu nennen:

• Wanderausstellungen in verschiedenen Stadtteilen • ein mobiles Museum, das an zentralen urbanen und ländlichen Punkten

Station macht (z. B. Museumsbus) • museale Exponate in Schalterhallen von Banken und Versicherungen • lebensraumorientierte Ausstellungen in Kantinen, Großraumbüros etc. • ausleihbare Museumskoffer.

Mit „Museumskoffern“ werden Kunst, Kultur und Geschichte mit Hilfe von selbst gestalteten und gesammelten Objekten für alle Sinne "begreifbar" gemacht. Mit ihrer faszinierenden Ästhetik wecken die Koffer nicht nur bei Kindern Begeisterung, auch Erwachsene werden zur Phantasie und zum Nachdenken angeregt. Die transportab-len "Museen im Kleinen" werden in Thüringen unter anderem in Schulen, in Museen und in Institutionen der Erwachsenenbildung erfolgreich angewendet. Die Idee ge-wann 2007 den bundesweiten Hochschulwettbewerb „Geist begeistert“ des Deutsche UNESCO Kommission e.V.

Teilangebote haben die Aufgabe Aufmerksamkeit und Interesse für das Gesamtange-bot zu wecken. Angesprochen ist damit zugleich die Notwendigkeit, die distributions-politischen Maßnahmen mit kommunikativen zu verknüpfen und kreativ mit der Angebotskonzeption abzustimmen.

Beim „Verkauf“ des Leistungsangebotes als Gesamtheit oder Teil tritt das Museum als „Anbieter“ dem tatsächlichen oder potentiellen Museumsbesucher als „Käufer“ gegenüber, auf direkte Weise ohne Zwischenschaltung einer vermittelnden Instanz gegenüber. Um den „Verkauf“ des musealen Leistungsangebotes zu steigern, ist je-doch eine Unterstützung durch „Absatzhelfer“ zu organisieren. Im kommerziellen Marketing sind dies Handelsvertreter, Makler, Agenturen, im Mu-seumsbereich spielen diese Rolle die Touristeninformationsbüros, Hotels, Reisever-anstalter. Aufgabe des Museums-Marketings ist es, weitere kreative Maßnahmen zu entwickeln.

Nachfolgend ist der Entscheidungsprozess für den Einsatz von Marketinginstrumen-ten/Marketing-Mix aufgezeigt, unter Anwendung des Konzeptes von Clemens Renker (2009, S. 280):

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Marketingziel (Wunschorte)

Marketingstrategien (Wege)

Kunden, Lieferanten, Anspruchsberechtigte

Angebotspolitik (Herz)

Vertriebspolitik (Pipeline)

Kommunikationspolitik (Sprachrohr)

Produktpolitik • vielseitige (Sonder-) Ausstellungsangebote

• anerkannte Forschung • exzellente Sammlung • attraktive Präsentation • beachtenswerte Muse-umspädagogik

• Bildungsprogramme

Sortimentspolitik • Museumsgebäude und -räume

• Objekte, Sammlungen • Ausstellungen • Kataloge, Texte, Tafeln • Museumsprogramme • Magazine, Archive • wiss. Kolloquien • Führungen

Preispolitik • kostenfreie Grundangebote • kostenpflichtige Zusatzangebote • Spenden statt Eintritts-entgelt

• zeitliche, mengenmäßi-ge, personelle Differen-zierung bei Eintrittsent-gelten

Vertriebswege • Museumsgebäude • Internetportal • kooperierende Schulen • kooperierende Unternehmen wie Reiseveranstalter, Hotels

• Partnerschaften mit kultu-rellen Einrichtungen

• Direktansprache • Wanderausstellungen(en) • mobiles Museum (lebens-raumorientierte Teilausstel-lungen)

• Foren und Netzwerke • Museumsshop

Vertriebsakteure • Pressestelle der Stadt • Marketingabteilung der Mu-

seen • Mitarbeiter • Fördervereine • touristische Partner wie Rei-

seagenturen, Flughafen, Ho-tels

• Touristinformation • Tourismuszentrale Stadt und

Region • Besucher

Vertriebslogistik • Pressestelle(n) • Druckerei(en) • Werbeagentur(en)

Öffentlichkeitsarbeit • Web-Auftritt einschließ-

lich Social Media (digita-le Gemeinschaften)

• Fundraising • Kulturveranstaltungen • Medien • Broschüren, Flyer, Kata-

loge • Vorträge, Führungen

Werbung • regionale/überregionale

Print- Rundfunk- und Fernsehmedien sowie in Zielgruppengebieten

• Fachzeitschriften • Gegenstände für Muse-

umsshop • Cross-over-Produkte

Verkaufsförderung • Tourismusmessen • Rabatte bei Zusatzleis-

tungen • Sonderaktionen • Events wie Lange Nächte

(Kultur, Offenes Denk-mal)

• Kleinkunst im Museum • Puppen-/Spielzeugbörse

Entscheidung über

Marketing-Mix

optimalen, integrierten Instrumente

Einsatz der Marketing-

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Letztendlich soll der Besucher zufrieden das Museum verlassen und ein weiteres Mal kommen. Noch besser wäre es, wenn er anderen von einem positiven Erlebnis erzäh-len würde. Dieser Gedanke führt zur Erweiterung der 4 P’s um den Servicegedanken. Servicepolitik und Besucherorientierung

Die betriebswirtschaftliche Kundenorientierung ist im Museumsbereich als Besu-cherorientierung zu verstehen. Sie muss die Basis des Marketingkonzepts sein, das für jedes Museum und alle seine Abteilungen verbindlich ist. Sowohl der ideelle Be-reich, in dem sich Zweck und Aufgaben des Museums konkretisieren (Ausstellungen, Führungen, Vorträge, Workshops etc.), als auch der kommerzielle Bereich, in dem Serviceleistungen angeboten werden (Veranstaltungen, Museums-Shop, Catering, Vermietung von Räumen etc.) müssen dem Besucher verpflichtet sein.

Besucherorientierung ist keine freiwillige Zusatzleistung. Sie wird nur als integrativer Bestandteil des Museumskonzepts funktionieren. Will sich ein Museum/Museums- verbund am Marketinggedanken orientieren, muss es/er sich weitgehend nach be-triebswirtschaftlichen Grundsätzen (re-)organisieren. Dazu wären auch Änderungen hinsichtlich Selbstverständnis, Aufgaben und Qualifikation des Personals sowie ggf. Trägerschaft und Rechtsform der Einrichtung erforderlich, um nur die wichtigsten Aufgaben zu benennen. (Vgl. Bosch-Schairer 2004)

Während die kommerzielle Besucherorientierung in Deutschland bekannt und par-tiell eingeführt ist, bringt sie im ideellen Bereich neue Museumstypen und Ausstel-lungsformen hervor, die sich von bisherigen Konzeption und Erscheinungsbildern von Museen unterscheiden. Ein Beispiel wäre die erlebnisorientierte Präsentation. Dabei werden Exponate in narrativen Kontexten vermittelt ("story telling"), der Er-lebnisfaktor wird durch Inszenierungstechniken und Medieneinsatz erhöht. So bietet das 2003 eröffnete City Museum of Washington D.C. nahezu allen Alters- und Inte-ressengruppen vielfältige, unterschiedlich komplexe Zugangswege, von der Multime-diashow über den kursorischen oder ausführlichen Besuch der interaktiven Ausstel-lung bis hin zur wissenschaftlichen Arbeit in der Bibliothek und der Teilnahme an museumspädagogischen Angeboten. (Vgl. ebd.)

Nachfolgend soll gesondert auf das Produkt „Bildungsprogramme“ sowie die Marke-tinginstrumente „Internet“ und „Museumsshop“ eingegangen werden. Exkurs: Bildungsprogramme im Museum

In Museen können Geschichtsbilder oder behauptete Bedeutungen von Kunstwerken sowie historischen Ereignissen mittels kritischer Kontextualisierung vor Augen ge-führt werden. Dies ermöglicht Museen, über die gewohnten Angebote hinaus weiter-führende Bildungsprogramme anzubieten, die auch dem Erwerb von Zusatzqualifika-tionen im Berufsleben dienen können.

So gibt es ein am Historischen Seminar der Universität Zürich angesiedeltes Weiter-bildungsprogramm „advanced studies in applied history“: Nachdiplomstudiengänge, an denen Teilnehmer aus verschiedenen Berufen Zusatzqualifikationen (mit Zertifi-katen) erwerben. In praxisnaher Weise werden dort strategische Potentiale der histo-rischen Methode erschlossen, die in vielen Berufsfeldern einsetzbar sind. Histori-sches Denken und Kenntnisse, die durch einen anwendungsorientierten Umgang mit Fragestellungen aus dem Bereich der Geschichte erworben werden, können als Medi-um zur Entwicklung verschiedener Kompetenzen genutzt werden. Spezialisten aus unterschiedlichen Disziplinen sowie Praktiker gestalten das Studienprogramm in Ko-

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operationen mit Museen und zahlreichen kulturellen, wirtschaftlichen, politischen Einrichtungen im In- und Ausland (vgl. http://www.mas-applied-history.uzh.ch) Eine ähnliche Kooperation zwischen dem Historischen Institut der Universität Ros-tock und den Rostocker Museen wäre denkbar.

Durch spezielle Bildungsangebote für Migranten könnten die Rostocker Museen ei-nen wichtigen Beitrag in der Integrationspolitik leisten. Nicht nur Migranten selbst würden die Zielgruppe für derartige Bildungsmaßnahmen darstellen. Auch das Per-sonal von Ämtern und Behörden, Mitarbeiter von gesellschaftlichen Gruppen, die mit Migranten und Integrationsaufgaben zu tun haben, kämen für Bilddungsmaßnahmen und Schulungen in Betracht. Themen und Inhalte wären dabei vielfältig: Vom Wissen über deutsche Geschichte, Kunst und Kultur bis hin zur Vermittlung von Wissen über Länder und Kulturen, aus denen die Zuwanderer kommen.

In Museen kann in besonderer Weise – an originalen Objekten und historischen Zeugnissen – die eigene und fremde Kultur erläutert sowie Verständnis vermittelt werden. Kulturinstitutionen und Museen müssen sich der Frage stellen, wie sie die neue Zusammensetzung der Gesellschaft reflektieren und wie sie darauf reagieren.

Ebenso bedeutsam sind spezielle Programme für Kinder und Jugendliche. Lübeck hat mit seinem Programm „Jugend ins Museum“ drei Säulen entwickelt, die für Rostock übertragbar wären:

• „Unterrichtspakete für Schulen“: Integration von Museen als außerschulische Lernorte in den Unterricht; Anbieten von getesteten Unterrichtsangeboten für verschiedene Fächer und Altersstufen, die mit dem Lehrplan abgestimmt sind und in allen Schularten zum Einsatz kommen können

• „Schüler führen Schüler“: Ausbildung von Schülern zu Museumsbegleitern (Angebot für 8. – 10 Klassen) mit dem Ziel der Vermittlung von Wissen durch Gleichaltrige, da so die Motivation des Lernens bei Kindern erhöht wird; Ein-satz bei bestimmten Aktionstagen in den Museen sowie eigenen kleinen Füh-rungen in regelmäßigen Abständen; Kurdauer: 2 Jahre

• „Wahlpflichtkurs Museumskunde“: Vermittlung von Arbeitstechniken, die Schüler für ihre Zukunft benötigen; Anwendung bei Gesamtschulen in Klasse 9 und 10; Ermöglichung von Erfolgserlebnissen durch selbstständige Erarbei-tung von Informationen und Präsentationen mit Rückmeldung

(Vgl. http://www.die-luebecker-museen.de) Exkurs Internet

Durch das Internet hat sich auch das Konzept der Markenführung stark verändert. Das Web 1.0 führte die Instrumente Vertrieb und Kommunikation auf einer Platt-form zusammen. Das Web 2.0 (sog. Mitmachweb) bedarf einer neuen Sicht auf die Marke. Soziale Aspekte stehen dabei im Vordergrund. Konsequenzen für die Marken-führung 2.0 sind:

• Notwendigkeit einer glaubwürdigen sozialen Identität der Marke • Neuwichtung des Marketingetats • Neuverständnis der Deutungsmacht.

Die eigene Webseite, d.h. die der einzelnen Museen als auch des Museumsverbun-des ist der Online-„Anker“. Jeder Besucher findet zentrale Informationen mit langer Halbwertzeit über die Marke und den Museumsverbund.

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Das Blog ist das Online-Tagebuch und die Zentrale im Mitmach-Web. Hier kann das Museum/der Museumsverbund über aktuelle Projekte und Ideen berichten sowie Markengeschichten liefern. Das Blog lebt durch Neuigkeiten und die Möglichkeit, aktiv daran teilzuhaben - als Redakteur, Autor oder Kommentator. So entsteht eine facettenreiche soziale Identität der Marke. Das Wiki ist das Herz des kollektiven Gedächtnisses und des Schlüsselwissens rund um das Museum/die Museen und die Marke. Das Wiki lebt ebenfalls durch aktive Beteiligung. Über Webseite, Blog und Wiki haben Museen jederzeit die volle Kontrolle, wenn die-se auf dem eigenen Server liegen.

Anders ist es bei den nachfolgenden online-Medien. Hier besteht keine vollständige Kontrolle, weil der Zugriff auf den externen Server fehlt. Das Potenzial ergibt sich aus den unendlich vielen und schnellen Vernetzungsmöglichkeiten. Über Xing, das business netzwerk, werden insbesondere Geschäftskontakte rund um B2B gefunden und gepflegt, können Interessensgruppen betreut und Mitstreiter ge-wonnen werden. Hier sind Empfehlungen und ein fachlicher Diskurs möglich. In Fo-ren und Gruppen können wertvolle Tipps und Anregungen gegeben und erhalten werden. Über Twitter - einem micro-blogging-Dienst – können Kurznachrichten versandt werden sowie aktuelle Hinweise, Tipps und Links zu anderen Informationen im Netz. Via Facebook - dem digitalen sozialen Netzwerk – können persönliche Nachrichten gesandt und Meinungsaustausch (sowie Meinungsmache) betrieben werden; Fans und „Freunde“ lassen sich akquirieren, auch für Marken. In Youtube - dem Videoportal - können Videos über die Museen und die Marke ein-gestellt werden, welche die Netzgemeinde einladen, Erfahrungen mit der Marke zu veröffentlichen. Flickr, die externe Fotodatenbank eignet sich zur Veröffentlichung und Weitergabe von Fotos, Bildern und Graphiken.

Es gibt beständig zunehmende Möglichkeiten, sich digital mitzuteilen und zu vernet-zen (Mr. Wong, MySpace, StudiVZ …). Entscheidend für die erfolgreiche Markenfüh-rung sind

• die Auswahl der richtigen Online-Medien • die adäquate Nutzung der Online-Medien.

Ein Standardkonzept für die Markenführung im Internet gibt es nicht, wohl aber aus-gereifte Werkzeuge für eine schlüssige Markenführung. (Vgl. alle Angaben Theßenvitz 2010)

Sowohl die einzelnen Museen als auch der geplante Verbund können selbst für eine günstige Positionierung im Internet sorgen. Zunächst einmal kann bei Google der Inhalt der das Muse-um/den Verbund betreffenden ersten 30 Suchtreffer analysiert werden, d.h. die ersten 3 Seiten. Finden sich veraltete Seiten, sind selbige zu aktualisieren. Finden sich negative Sei-ten, ist dafür Sorge zu tragen, dass die Auswahl der ersten 30 Seiten durch gewünsch-ten Inhalt bestimmt wird. Dies kann auf folgenden Wegen erreicht werden:

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• Anlegen einer Website unter dem Namen des Museums/Museumsverbundes bei den Domains „.de“ oder „.com“.

• Anlegen eines Blogs auf den Namen des Museums/Museumsverbundes • Erstellen und Freigeben eines Profils auf Facebook oder Xing, da die dort erstell-

ten Profile unter den ersten Suchtreffern angezeigt werden • Anlegen eines Wikipedia-Artikels, da auch diese stets an besonders bevorzugter

Stelle erscheinen (bei dem Eintrag darf es sich nicht um einen Werbetext handeln, sondern nur um sachliche lexikalische Informationen)

• Erstellen von Einträgen in stark frequentierten Datenbanken • Erstellen regelmäßiger Online-Pressemeldungen, denn auch sie finden sich oft-

mals unter den ersten 30 Suchtreffern.

Eine Erfolgskette im Internetauftritt könnte wie folgt aussehen:

Der Besucher • wird im Museum auf die Webseite hingewiesen und zum Erstbesuch der Seite

Besuch angeregt • wird zum Besucher der Webseite • wird durch ständige aktualisierte Inhalte zum erneuten Besuch der Seite ani-

miert und ist dadurch über aktuelle Aktivitäten informiert.

Die Webseite • überzeugt mit Inhalt oder Incentive die Besucher sich anzumelden • wird ständig aktualisiert • lädt durch redaktionell aufgearbeiteten Inhalt zu Diskussionen ein und schafft

dadurch erneuten Impuls zum Besuch der Webseite • lädt durch Aktionen und exklusiven Inhalt den Webseite-Besucher ein, sich

auch auf anderen Plattformen mit dem Museum zu verbinden (Social Media) • erreicht durch die beschriebenen Aktivitäten den Interessierten öfter und kann

so schneller auf aktuelle Aktivitäten oder Diskussionen des Museums hinwei-sen, die sich auf der Webseite wieder finden

• steigert Bekanntheit durch aktuellen Inhalt und Social Media-Aktivitäten.

Die Öffentlichkeit • wird größer durch die Potenzierung und Social-Media-Netzwerke sowie gene-

relle Aktualität.

In Kurzform kann folgender Kreislauf erreicht werden: Museumsbesucher werden zu Web-Seiten-Besucher. Diese verbinden sich zusätzlich in Social Media und vergrößern die Öffentlichkeit. Diese wiederum geniert neue Mu-seumsbesucher. Exkurs Museumsshop

Zu einem ganzheitlichen Museumserlebnis gehört auch ein Verkaufskonzept, das auf keinen Fall ein bloßes Anhängsel sein sollte. Ein Museumsshop braucht eine präzise Aufgabe innerhalb der Kommunikationsstrategie. Ansatzpunkt sollte der Gedanke sein, dass sich der Kaufakt im Museumsshop als ein Verinnerlichungsprozess des Er-lebten darstellt. Besucher möchten etwas mitnehmen, eine Erinnerung an das The-ma. Kaufen und Verinnerlichen ist eine Grundfunktion innerhalb eines Museumsbe-suches. Das Bedürfnis entsteht dabei nicht erst am Schluss eines Besuches.

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Der Inhalt des Shops muss zwingend mit dem Inhalt des Museums übereinstimmen. Anzubieten wären Gegenstände, über welche Besucher reden wollen, die sie zeigen möchten, auf die sie stolz sind und die eine erneute Beschäftigung mit dem Inhalt des Museums/der Ausstellung ermöglichen. Der Shop muss genauso kompetent gestaltet sein wie die Ausstellung/das Museum.

Hans Walter Hütter und Sophie Schulenburg haben 2004 eine umfassende Studie zum Thema vorgelegt, in der sie u. a. feststellen: „Zur Erfüllung der Museumsaufgabe, Wissen zu vermitteln, kann ein gut bestückter Museumsshop mit einem Sortiment, das sich an den Inhalt und Objekten der Aus-stellung orientiert, eine wichtige Ergänzungsfunktion übernehmen. Mechandi-singprodukte können Bezüge zu Themen, Objekten, Fotos und Medien in den Aus-stellungen transportieren. Je enger die Produkte, die aus dem Museumsshop mitge-nommen werden, thematische Nähe zum Vermittlungsinhalt des Museums haben, umso tiefer und länger kann die Erinnerung an den Museumsbesuch, auch die Aus-einandersetzung mit den Inhalten nachwirken. … … Nicht der eigentliche Besuch des Museumsshops muss vordergründig eine erneute Beschäftigung mit dem Museum auslösen, sondern die Informationen, die sich aus dem im Museumsshop gekauften Produkt ergeben, weisen auf die Einrichtung in ihrer Gesamtheit hin. Hierdurch ist gezielt eine Möglichkeit gegeben, Kunden lang-fristig zu binden. … Museumsshops sind damit nicht nur Bestandteil eines ganzheitlichen, zeitgemäßén, besucherorientierten Museumskonzeptes, sondern helfen beim Marketing, bei der Öffentlichkeitsarbeit und Vermittlung von Inhalten. Damit sind Läden oder Ver-kaufstellen und die in ihnen verkauften Merchandisingprodukte konstitutive Be-standteile moderner Museen. In einem ganzheitlichen Museumskonzept soll einer-seits ein Museumsshop nicht mehr fehlen, andererseits darf er nicht als singuläre Einrichtung, als Insellösung geplant und geführt werden, sondern sollte unbedingt integrierter Bestandteil der Einrichtung sein.“ (Hütter/Schulenburg 2004, S. 7f.)

Folgende Angebote wären denkbar

• historische oder historisierende Souvenirs: Nachprägungen, Nachdrucke, maß-stabsgerechte Modelle

• informierende Souvenirs: Flyer, Broschüren und DVDs, historische Pläne, Bücher • Souvenirs speziell für Kinder und Jugendliche: Luftballons mit Museumsmoti-

ven, Puzzles, maßstabsgerechte Modelle, historische Jugendliteratur • praktische Souvenirs: Einkaufsbeutel, Tassen, Gläser, T-Shirts/Pullover mit Mu-

seumsmotiven, Kalender mit Fotos oder Grafiken von Museumsstücken, Postkar-ten, Briefmarken mit Museumsmotiven

• Souvenirs zum Essen und Trinken: Likör, Bier in Spezialabfüllungen, Schokola-de/ Pralinen mit Museumsetikett, Spezialitäten je nach Museumsthema.

Klar muss sein: Geld verdienen ist nur ein Endeffekt. Im Kauf manifestiert sich zual-lererst die Begeisterung für das Museum. Letztlich geht es um eine Art „Austritts-geld“. Ein Shop muss konsequent publikumsorientiert sein, so wie die Ausstellung. Ist ein Museumsshop Indikator für die Publikumsorientierung eines Museums, so drückt der Umsatz pro Besucher die Begeisterung aus, die im Museum entstanden ist.

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Empfehlungen zum Marketing-Mix

Für ein Museums-Marketing ergibt sich die Konsequenz, verstärkt produkt- und kommunikationspolitische Instrumente einzusetzen. Dies vor allem, um nachhal-tig positive Veränderungen beim musealen Leistungsangebot und beim erlebten oder erwarteten Nutzen zu bewirken, sowie die kulturellen Bedürfnisse auf der individuellen Bedürfnisskala höher zu positionieren.

Bei der Distributionspolitik sollte die Präsentation von Teilangeboten ins Auge gefasst werden (Mobiles Museum, Museumskoffer, museale Exponate in lebens-raumorientierten Präsentationen). So könnte Aufmerksamkeit und Interesse für das Gesamtangebot bei bisher unerreichten Zielgruppen erlangt werden. Die dist-ributionspolitischen Maßnahmen sind mit kommunikativen zu verknüpfen und mit der Angebotskonzeption abzustimmen.

Kostenorientierte Preisbildungsverfahren können im Museumsbereich zur inter-nen Kosten-Leistungs-Rechnung sowie extern zur Errechnung von Subventions-forderungen angewandt werden.

Die Service- bzw. Besucherorientierung ist als Grundlage für das Marketing unab-dingbar und zugleich Ausgangspunkt für den Museumserfolg.

Der dargestellte Marketing-Mix kann sowohl auf jedes einzelne Museum als auch den Museumsverbund angewandt werden.

Besonderes Augenmerk sollte auf die Neuentwicklung von Bildungsprogrammen des Museumsverbundes für verschiedene Zielgruppen, die Schaffung eines ge-meinsamen Internetauftritts aller Rostocker Musen unter Einschluss der Social Media sowie die Verbesserung der Museumsshops gerichtet werden.

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5.6 Die touristische Vermarktung von Museen „Tourismus und Museen" ist ein wesentliches Thema im Museumsmarketing. Im Wettbewerb von Destinationen und (Bundes-)Ländern erlangen Museen als Teil ei-nes Gesamtangebots eine wachsende Bedeutung: „Ein reiches kulturelles Angebot stellt eine große Attraktion für Reisende dar. Aus touristischer Sicht ist ein Museum ein Kulturangebot und bietet eine touristische Dienstleistung an.“ (Bandi/Müller o. J., S. 2) „In der jüngsten Vergangenheit hat sich gezeigt, dass touristische Attraktio-nen, wie es auch Museen sind, wichtige Angebotsbestandteile darstellen und bei der Positionierung von Ferienorten am Markt verwendet werden.“ (Müller 2008)

Beim Thema „Museum und Tourismus“ ist nicht nur an den Museums- und Kunst-touristen zu denken (siehe Abschnitt 4.6), sondern insbesondere an Touristen, die aus anderen Motiven die Hansestadt Rostock besuchen, im Rahmen ihres Aufenthal-tes jedoch für einen Museumsbesuch empfänglich sind bzw. zu selbigem angeregt werden können. „Die Zukunft des Museumstourismus hat schon begonnen“ – diese These stellten John, Schild und Hike jüngst auf (2010, S. 108)

Der zeitgemäße Museumstourismus ist eine Mischung aus mehreren Erfolgsfaktoren. Für die touristische Aufmerksamkeit von Museen sind sowohl die Museumsarchitek-tur, eine interessante Ausstellungspolitik als auch die Dienstleistungsqualität und Professionalität der einzelnen Angebote von zentraler Bedeutung. Die Produkte müs-sen dem (inter-)nationalen Gast ein harmonisches Gesamterlebnis bieten.

Bei einer Marketing-Verbindung von Museum und Tourismus gilt es, Notwendigkei-ten und Voraussetzungen des jeweiligen Systems gegenseitig zu berücksichtigen und Kooperationsmodelle zu entwickeln, bei denen

• Museen mögliche Entwicklungsfelder für die Professionalisierung ihrer touris-tischen Vermarktung erkennen

• Tourismuswerbung Museumsangeboten integriert.

In einer solchen Verbindung kann es zu einer „Umformatierung von hochkulturellen Positionsgütern zu marktgängigen Gütern des (kulturtouristischen) Konsums“ kom-men. Doch Hartmut John stellt hierzu fest, dass dies auch „erheblichen Gewinn“ mit sich bringen würde: „Und zwar für die große Mehrheit derjenigen, die sich in geringerem Maße für Kultur interessieren, sie weniger verstehen und daher seltener wahrnehmen. Gerade der Kulturtourismus kann dazu beitragen, dass Kultur für diese Menschen ein lebendiger Teil ihres Lebens und selbstverständliche Praxis ihres Alltags wird.“ (John/Schild/Hieke 2010, S. 31)

Einzelmaßnahmen für eine Verknüpfung von Museen und Tourismus wären unter anderem:

• enge Kooperation zwischen Museums- und Tourismusakteuren • Förderung des Museumsbewusstseins bei Tourismusanbietern und Bevölke-

rung • Förderung der tourismusbezogenen Kundenorientierung im Museumsbereich • Themenmarketing • Vernetzung der verschiedenen Tourismussegmente (z.B. Radtour/Kanutour

zu Museen von M-V, Kombination Tagungs-/Kongresstourismus mit Muse-umsbesuch)

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• Verfügbarkeit von Museumsangeboten in touristischen Buchungszentralen sowie im Internet

• Einbeziehung der Bevölkerung als Gastgeber für Verwandte und Bekannte in das Tourismus-, Kultur- und Museumsmarketing durch gezielte Information

• Entwicklung einer landestypischen Gastronomie.

Die bewusste Einbindung der Bevölkerung in das Marketing ergibt sich aus der Fest-stellung, dass für ca. 45 % der Kulturtouristen die persönliche Empfehlung von Freunden und Bekannten die Hauptquelle der Entscheidung ist. (Richards 2004). Hinzu kommt, dass Einwohner ihre Besucher oftmals selbst ins Museum führen.

Im touristisch-gastronomischen Bereich hat M-V noch einigen Nachholbedarf. Wäh-rend Berlin mit dem Eisbein, Thüringen mit der Rostbratwurst, die Pfalz mit dem Saumagen und Bayern mit der Weißwurst in Verbindung gebracht werden, gibt es eine derartige Positionierung für Mecklenburg-Vorpommern noch nicht. Gedacht wird oftmals an Fisch, aber dies wäre kein Alleinstellungsmerkmal. Hierfür käme aus Sicht der Vf. das Wild in Betracht. Wild in Museumsgaststätten würde die Attraktivität und Besonderheit des Besuches weiter unterstreichen. Hinzu käme die Notwendigkeit zielgruppenorientierter Angebote wie vegetarische und Ka-lorien reduzierte (Diät-)Gerichte und halbe Portionen. Eine Mehrsprachigkeit des Menüangebotes sollte selbstverständlich sein.

Themenmarketing sollte nach Auffassung der Vf. zum inhaltlichen Schwerpunkt des Museums- und Tourismusmarketings werden. Die branchenbezogene Orientierung des Tourismus stellt de facto eine solche Themenorientierung dar:

• Natur und Aktiv: Natur, Wandern, Radwandern, Camping, Ferien auf dem Lande, Wasserwandern und Aktivurlaub

• Städte und Kultur: Städte- und Kulturtourismus, Veranstaltungen, Burgen, Schlösser und Museen

• Gesundheit und Wellness: Gesundheitsreisen, Wellness, Beauty, Kur.

Die langfristig gültigen Themenmarken sollten nach Auffassung der Vf. mit ergän-zenden, wechselnden Jahresthemen verbunden werden. Diese Jahresthemen, abge-stimmt zwischen Tourismus- und Museumsbereich, würden die Geschlossenheit des Angebotes und ein Leitmotiv weiter unterstreichen.

Jahresthemen könnten national/international wettbewerbsfähige regionale Themen, Events etc. unterstützen, touristische Trends aufgreifen und größere Zielgruppen aufmerksam machen. Die Jahresthemen würden jedoch einen intensiven Einsatz von Marketingetats, Events, Medienarbeit etc. erfordern.

Selbst wenn eine Initiierung von touristischen Jahresthemen derzeit nicht umsetzbar sein sollte, bieten sich Jahresthemen für die Rostocker Museen an, die von allen Mu-seen auf ihre je spezifische Weise umgesetzt werden. Würden sich diese Jahresthe-men zudem in kulturellen Angeboten wie Theater und Lesungen wieder finden, könn-ten interessante kulturelle Paketangebote entstehen. Hinzu käme die Möglichkeit einer Kombination von gastronomischen und kulturellen Events in musealem Ambi-ente, was auch zu neuen Touristen/Museumsbesuchern führen könnte.

Im Rahmen eines Themenmarketings sollte es zu einer Themenkooperationen von Museen und Sammlungen kommen, die, wie mit einem „roten Faden“ verbunden, zu verschiedenen Themen Angebote und Anlässe schaffen, um Bestehendes in neue

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Rahmen zu setzen. Das Zielpublikum für Themenangebote sind Reiseveranstalter, Reisejournalisten und Special Interest Tourists.

Die Schaffung eines interregionalen Museumspasses für die Museen von M-V im Rahmen einer touristischen Vermarktung (auch in Verbindung mit einem M-V-Ticket der Deutschen Bahn, vergleichbar der ThüringenCard) wäre zu prüfen. Für den Besucher würde die Region mit ihrem Gesamtangebot wahrgenommen und nicht die einzelnen Leistungsträger. Erforderlich wäre eine regionale Vernetzung in Ange-botsentwicklung, Vermarktung und Vertrieb.

In ihre Marketingmaßnahmen sollten Museen folgende touristische Marketingin-strumente mit aufnehmen bzw. sich an ihnen beteiligen:

• Messestände • Marketingkooperationen mit touristischen Partnern (Deutsche Zentrale für

Tourismus, Deutsches Küstenland e.V. Baltic Sea Toursimus Forum, Bäder-verband, Landurlaub e.V., Deutsche Bahn, DEHOGA, Golfverband M-V)

• Kooperation mit Fluggesellschaften • Cross-Marketing-Partnerschaften (Fluggesellschaften, Scandlines, BioConval-

ley, NDR, TV Rostock, Hinstorff-Verlag) (Vgl. Marketing Manual MV 2009)

Museums- und Tourismusbranche könnten gemeinsam • gesellschaftliche Bühnen bieten (Befriedigung des Wunsches nach Geselligkeit,

Zugehörigkeit, Nähe / Bühnen für wichtige persönliche Ereignisse) • Kampagnen und Events veranstalten (neue Attraktionen schaffen / Schnittstelle

Kultur – Wirtschaft – Tourismus nutzen / breit kommunizieren in Feuilletons, Reiseseiten)

• ungewöhnliche Emotionen vermitteln (unvergessliche Momente schaffen / Aner-kennung und Prestige vermitteln / Erinnerungen produzieren)

• Allianzen mit anderen Partnern bilden (Kundenkontakte vielfältig nutzen / Wer-beansprache in entspanntem Ambiente / Allianzen zwischen Tourismusanbietern und regionalen Unternehmen).

Letztlich erforderlich wäre ein Management für Museumstourismus als Schnittstelle zwischen Museen, touristischen Leistungsträgern und den Zielgruppen. Als Aufgaben ergäben sich unter anderem:

• Identifikation der relevanten Partner • Koordination der Handlungsfelder und umzusetzenden Projekte • Unterstützung bei der Professionalisierung der Anbieter • Einbindung weiterer relevanter Umsetzungspartner.

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Empfehlungen zur touristischen Vermarktung von Museen

Museumstourismus gilt als ein Zukunftsmarkt. Dabei müssen Museumsarchitek-tur, Ausstellungspolitik, Dienstleistungsqualität und Professionalität der einzel-nen Angebote ein harmonisches Gesamterlebnis bieten.

„Tourismus und Museen" sind im Museumsmarketing zusammen zu denken. Museumsangebote ermöglichen eine Fülle von Schnittstellen zu touristischen Leistungen und Aktivitäten. Cross-Over Angebote mit touristischen Produkten wie Erholung, Naturerleben, Wellness sowie ein hochwertiges Hotellerie- und Gaststättenangebot sind die Grundlage für erfolgreiche museumstouristische Strategien.

Sowohl im Tourismus als auch bei den Museen sollte ein Themenmarketing statt-finden, möglichst aufeinander abgestimmt. Die langfristig gültigen Themenmarken sollten mit ergänzenden Jahresthemen verbunden werden, national/international wettbewerbsfähige regionale Themen, Events usw. unterstützen, touristische Trends aufgreifen und größere Zielgruppen aufmerksam machen. Durch die Aufnahme von Jahresthemen in kulturelle Angebote könnten interes-sante Paketangebote entstehen. Hinzu käme die Möglichkeit einer Kombination von gastronomischen und kulturellen Events in musealem Ambiente.

Die Schaffung eines interregionalen Museumspasses für die Museen von M-V ist anzuregen, verbunden mit Verkehrsunternehmen.

Museums- und Tourismusbranche könnten gemeinsam gesellschaftliche Bühnen bieten, Kampagnen und Events veranstalten, ungewöhnliche Emotionen vermit-teln, Allianzen mit anderen Partnern eingehen.

Als Schnittstelle zwischen Museen, touristischen Leistungsträgern und Zielgrup-pen wäre ein Management für Museumstourismus erforderlich.

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5.7 Stakeholder-Management Museen sind Systeme mit einem hohen Grad von Vernetzung und unterschiedlichen Arten sowie Inhalten von Austauschbeziehungen zwischen den einzelnen, ihnen an-gehörenden Interessen- und Anspruchsgruppen. Daraus ergeben sich zwangsläufig unterschiedliche, teilweise stark variierende Beziehungsinhalte und Beeinflussungs-effekte.

Zur Umsetzung einer effektiven Marketingstrategie muss sich jedes Museum seiner individuellen Eingebundenheit in ein System von Interessen- und Anspruchsgruppen (Stakeholder) bewusst sein. Für den Ausdruck „Stakeholder“ existiert keine adäquate Übersetzung. „To have a stake“ bedeutet „interessiert sein, Anteil haben“.

Zentral sind die Adressaten der Aktivitäten eines Museums: Die tatsächlichen und potenziellen Museumsbesucher, dann die Sponsoren und die allgemeine Öffentlich-keit. An Anlehnung an Kotler’s Generic Marketing (vgl. Kotler/Andreasen 1991) ist davon auszugehen, dass das Marketing von Non-Profit-Organisationen neben der strategischen auch eine politische Komponente berücksichtigen muss. Konkret sind eine ganze Reihe von weiteren Stakeholdern in das strategische Management einzu-beziehen, und zwar im Sinne eines zielgerichteten Beziehungsmanagements. Dies betrifft u. a. organisationsinterne Gremien und Gruppen und die Politik, ebenso wie mögliche Gegner.

Museen hängen auch finanziell von ihrem Umfeld ab. Neben den (kultur-) politischen Interessen gibt es die Interessen von Förderern und Spendern, die Erwartungen des Publikums und nicht zuletzt die Erwartungen der allgemeinen, Steuern zahlenden Öffentlichkeit. Entscheidend für Inhalte und Finanzspielräume von Museen ist, ob und wie diese unterschiedlichen Gruppen in den Zielfindungsprozess und die Umset-zung der Ziele einbezogen werden.

Das „Beziehungsgeflecht“ der Ziel- und Interessensgruppen eines Museums ist somit vielschichtig. Zu den Protagonisten gehören Politik, Verwaltung und andere öffentli-che Träger, welche die Kulturpolitik definieren und Subventionen vergeben. Hinzu kommen Kapitalgeber, Sponsoren, Förderer sowie Meinungsführer und Medien. Hauptgruppe sind die (Einzel und Gruppen-)Museumsbesucher. Auch die breite Öf-fentlichkeit ist als Stakeholder zu betrachten, denn sie ist Empfängerin der kulturel-len Botschaft der Museen.

Eine umfassende Corporate Identity (siehe Abschnitt 5.4) sollte sich an alle diese Ad-ressaten richten. Sie sind nach Bedeutung zu gewichten und zielgruppengerecht an-zusprechen (Stakeholderansatz), um die Leistungsfähigkeit der Museen abzusichern. Beim Stakeholder-Ansatz handelt es sich um Zielgruppenarbeit, mit den Schwer-punkten Produkt- und Kommunikationsstrategie.

Eine dieser Strategien richtet sich an Wirtschaftsunternehmen und findet dabei ein relativ offenes Ohr bei den potentiellen Partnern, zumindest eine generelle Unter-stützung: ,,Kultur ist kein austauschbares, ersetzbares oder kurzfristig verzichtbares Konsumgut, Kultur ist eine andauernde Investitionspflicht" – so steht es im Schwe-riner Manifest ,,Zur Kultur in Deutschland drei Jahre nach der Wiedervereinigung", verabschiedet vom ,,Kulturkreis der deutschen Wirtschaft im BDI" Ende 1993.

Eine Grobeinteilung der wichtigsten Konzepte und Modelle der Kulturfinanzierung ergibt sich nach den Kategorien Stärkung der Eigeneinnahmen und Erhöhung der Einnahmen aus Fremdquellen. Instrumente zur Stärkung der Eigeneinnahmen sind

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Preis- und Programmpolitik, Sponsoring, Merchandising. Konzepte bzw. Instrumen-te zur Erhöhung der Einnahmen aus Fremdquellen umfassen Fundraising, Challenge Funding, Mäzene und Stiftungen, Public-Private-Partnership, Förder- und Träger-vereine, ehrenamtliche Arbeit. (Vgl. Heinze 1999, Kapitel 2). Den beiden Gruppen von Modellen und Konzepten liegen jeweils andere Gestaltungs-ziele zugrunde. Die erste Gruppe folgt dem Gedanken einer Steigerung der Eigenleis-tungen, die den Anteil der Selbstfinanzierung (Finanzierung aus Marktumsätzen) erhöhen sollen. Bei den Einnahmen aus Fremdquellen handelt es sich um freiwillige Zuwendungen von außen, denen ein allgemeines gesellschaftliches oder spezifisch kulturelles Engagement von Privatpersonen oder gesellschaftlichen Institutionen zugrunde liegt. (Ebd.)

Heinze verweist speziell auf das Modell des Public-Private-Partnership (PPP) als ei-ner Perspektive gemeinsamer Innovation von Kultur und Wirtschaft (vgl. ebd., S. 31). Bei diesem Konzept gehe es, im Gegensatz zum Kultursponsoring, nicht um Unter-nehmensinteressen, sondern um die Realisierung gemeinwohlorientierter Ziele in Stadt und Region auf Basis einer umfassenden kulturellen Entwicklungspolitik, die sich sowohl auf die Kulturinfrastruktur als auch auf kulturelle Aktivitäten richte.

Die Überlegungen zur Kulturförderung durch Unternehmen ließen sich laut Heinze (2008) unter das Konzept Corporate Community Investment (CCI) subsumieren, d.h. die Förderung unternehmensfremder Tätigkeiten, die für die Gesellschaft von hoher Bedeutung sind (soziale Aufgaben, Kunst und Kultur, Ökologie und Umwelt-schutz u. a.) als strategisches Konzept der Unternehmensphilosophie und Unterneh-mensführung. In den USA, Großbritannien oder auch Frankreich sei CCI ,,längst zum integralen Bestandteil der Unternehmenspolitik geworden" (Heinze 2008, S. 114).

In einer sozial und ökologisch orientierten Marktwirtschaft werden von den Unter-nehmen über die Bereitstellung von Produkten und Dienstleistungen die Bereitschaft und der Wille zur Übernahme von Verantwortung für das Gemeinwesen im Sinne eines Corporate Citizenship erwartet. Diese Ansprüche können sie z.B. durch Maß-nahmen zur Kulturförderung umsetzen.

Corporate Citizenship (CC) meint das unternehmerische Engagement im Gemeinwe-sen, das mehr ist als bloße Charity (Wohltätigkeit). Das Unternehmen investiert nicht nur Geld, sondern auch Erfahrungen und Fachwissen sowie Zeit, Kontakte und Be-ziehungen der Mitarbeiter. Das Unternehmen profitiert durch höhere Mitarbeitermo-tivation, geringere Fluktuation, einfachere Personalbeschaffung und verbesserte Au-ßendarstellung. Somit gilt laut Frank Maaß, Institut für Mittelstandsforschung Bonn: "CC ist weder reiner Altruismus noch ein reines Marketinginstrument. Corporate Citizen verstehen es, gesellschaftliches Engagement mit der eigenen Geschäftstätig-keit zu verbinden.“ Unternehmensberater Bernhard von Mutius meint: „Der qualifi-zierte, selbstständig denkende und handelnde Mitarbeiter wird nicht in einer Ge-gend leben und arbeiten wollen, deren soziale Infrastruktur immer weniger stimmt und immer mehr zerfällt." Für Unternehmen werde es zu einer Überlebensfrage, für ihre Standorte soziale Verantwortung zu übernehmen, in ihrem Einzugsgebiet soziale Beziehungen aufzubauen und zu pflegen. „Wir konnten nachweisen, dass Unterneh-men, die CC betreiben, signifikant häufiger als andere Gewinnsteigerungen erzielen konnten“, erklärte Frank Maaß. (Vgl. http://www.upj-online.de/index/84339).

Ergänzt wird das CC-Konzept durch die Idee von der Corporate Social Responsibility (CSR) für Unternehmen. Nach der Definition des EU-Grünbuchs aus dem Jahr 2001, das die europäischen Rahmenbedingungen zur sozialen Verantwortung der Unter-nehmen definiert, geht es um ein Konzept, wonach die Gesamtperformance eines Un-

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ternehmens daran gemessen werden sollte, in welchem Maße sie zu wirtschaftlichem Wohlstand, Umweltqualität und Sozialkapital beiträgt, ein "Konzept, das den Unter-nehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren." (Grünbuch 2001, S. 30)

Gelegentlich ist auch von einem Drei-Säulen-Modell beziehungsweise der Triple Bot-tom Line die Rede, die die Leistung eines Unternehmens nicht nur nach ihren finan-ziellen Ergebnissen, sondern auch dem Verhalten im sozialen und ökologischen Be-reich misst. (Herchen 2007, S. 32 f.) Die Ergebnisse können für große Unternehmen u. a. im jährlichen Dow Jones Sustainability Index abgerufen werden (http://www.sustainability-index.com).

Derartige Entwicklungen im Selbstverständnis von Unternehmen sind konsequent für eine gezielte Ansprache durch Museumsverantwortliche zu nutzen, um gemein-same Projekte in Gang zu setzen. In der vom Kulturausschuss des Deutschen Städtetages am 23.10.1997 in Hanau ver-abschiedeten Erklärung zu ,,Kulturpolitik und Bürgerengagement (abgedruckt in den Kulturpolitischen Mitteilungen, Nr. 78, III/1997) werden die Kultureinrichtun-gen des Weiteren aufgefordert, ,,sich durch eine bürgerorientierte Unternehmens-philosophie Freunde in der Bevölkerung zu schaffen, die nicht nur als Besucher zur Nutzung, sondern als Förderer zu privatem Engagement bereit sind" (Heinze 2008, S. 60). Der private Einsatz umfasst neben der materiellen Hilfe (Mäzene, Sponsoren, Stiftungen) vor allem „die intellektuellen und sozialen Kompetenzen der Bevölkerung als Ressourcen von Kulturpolitik“ (ebd.). Als Quintessenz der Erklärung wird eine Umorientierung öffentlich geförderter Kultureinrichtungen verlangt:

„Öffentliche Kultureinrichtungen sollten:

• sich die vielfach vorhandene kulturelle, künstlerische und soziale Kompetenz der Bürgerschaft zunutze machen;

• engagierten Bürgern die Möglichkeit zur gestaltenden Mitwirkung in Kultur-einrichtungen geben;

• die freiwillige und ehrenamtliche Mitarbeit von Bürgern suchen und fördern; • über ein zeitgemäßes Fundraising nicht nur die Finanzierungsstruktur

verbessern, sondern auch ihre Verankerung in der Bevölkerung stärken (Friend-Raising)." (Ebd.)

Die Freizeitmarktprognosen nennen Museen als einen Gewinner der nächsten Jahre. 1992 interessierten sich ca. 20 % der Bevölkerung für einen Besuch, 2000 waren es ca. 38 %. Eine weitere Steigerung bis zum Jahr 2020 auf 55 % wird vorausgesagt. (Reinhardt 2007, S. 267) Diese Entwicklung werde sich auch positiv auf das Ehren-amt auswirken.

Vor diesem Hintergrund haben Fördervereine und Freundeskreise für Museen ausge-zeichnete Zukunftsperspektiven. Das bürgerschaftliche Engagement kann sich zum zweiten Stützbein neben dem Staat entwickeln. Eine an den Sinus-Milieus orientierte Studie kommt zu folgendem Ergebnis für Ansprachemöglichkeiten:

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www.21-kom.de/...Milieus/Soziale_Milieus_und_Engagement.pdf

Lobbyarbeit in Richtung politischer Entscheidungsträger (z.B. Kulturausschuss, Bür-gerschaft, Kreistag, Landtag) könnte folgende Punkte umfassen:

• Aufbau und Pflege eines dauerhaften Beziehungsnetzes • laufende Aufbereitung fundierter Informationen • regelmäßiger Informationsaustausch • Vorbereitung möglichst konkreter Verbesserungsvorschläge mit Eigenleis-

tungen • Bildung von strategischen Partnerschaften und Bündelung der Aufgaben • Bildung eines Gesamtnetzwerkes (Kulturbüro) • Förderung von Institutionen statt Projekten.

Eine weitere Stakeholdergruppe sind die Rostocker Künstler (Akademisch ausgebil-dete Berufskünstler, Hobby-Künstler). Die Wechselwirkung zwischen den Rostocker Museen und den in der Stadt/Region beheimateten Künstlern stellt einen wichtigen Aspekt der Positionierung und Stakeholderarbeit dar. Die Einbeziehung der Künstler kann erfolgen über:

• Ausstellungen professioneller Künstler • Unterstützung bei Ausstellungen außerhalb des Museums • Einbeziehung in museumspädagogische Vermittlungsarbeit • Ausstellungen von Hobbykunst.

Eine Zusammenarbeit zwischen Museen und der sog. KulturKreativWirtschaft unter Nutzung der begonnenen Bundesinitiative ist anzustreben.

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Empfehlungen zum Stakeholder-Management

Stakeholder sind in das strategische Management im Sinne eines zielgerichteten Beziehungsmanagements einzubeziehen. Der Stakeholder-Ansatz soll sowohl zur Verankerung von Museen in der Gesellschaft beitragen als auch zu deren finanziel-ler Absicherung.

Die Beschäftigung mit Zielgruppen als strategischer Aufgabe des Corporate-Identity-Prozesses erfordert eine Abwägung zwischen den Interessen der einzelnen Stakeholder.

Lobbyarbeit bei politischen Entscheidungsträgern, Public Private Partnership zwischen öffentlichen und privaten Trägern sowie Corporate Citizenship und Corporate Social Responsability gehören zu den tragfähigen Konzepten. Mit der Umsetzung darauf basierender Konzepte und Projekte verfolgen Unternehmen zugleich eigene Ziele, so dass eine Win-Win-Situation entstehen kann.

Das Ehrenamt engagierter Bürger ist zu ermöglichen und die Zusammenarbeit mit Künstlern vor Ort zu gestalten.

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6. Schlussgedanken

Die vorgelegte Arbeit hat sich den von der Bürgerschaft der Hansestadt Rostock ein-geforderten Vertiefungen zu einem von der Verwaltung vorgelegten Konzept zur Entwicklung der Rostocker Museen gewidmet. Bedarf bestand insbesondere an

• der Herausarbeitung von Alleinstellungsmerkmalen der Rostocker Museen • der Einordnung der Rostocker Museen in die Museumsentwicklung des

Landes Mecklenburg-Vorpommern • einer Inhalts- und Standortentscheidung für das Traditionsschiff • Marketingansätzen.

Festzustellen ist, dass die Mehrzahl der Museen der Hansestadt entweder bereits über Alleinstellungsmerkmale verfügen, die verstärkt kommuniziert werden müssten oder, wo dies noch nicht der Fall ist, ausreichend Potential zur Herausarbeitung der-artiger Merkmale besitzen. Somit sind alle Voraussetzungen für eine besser wahr-nehmbare Positionierung am Markt gegeben.

Die Rostocker Museen lassen sich inhaltlich aufgrund ihrer Alleinstellungsmerkmale hervorragend in die Museumslandschaft von Mecklenburg-Vorpommern einordnen, was zugleich zahlreiche Kooperationen im Bundesland ermöglicht. Hingegen sollten Gedanken von thematischen Doppelungen (Technikmuseum zu teilweise bereits bestehenden Themen) aufgegeben werden. Vielmehr wäre das Augenmerk auf die Entwicklung von Darwineum und einem Marineum zu richten, da sie das Landeskonzept in besonderer Weise ergänzen (würden).

Hinsichtlich der offenen Standortfrage für das Traditionsschiff verweist die Arbeit auf die Notwendigkeit einer vorherigen Entscheidung zu inhaltlichen Zielen des Muse-ums, die den Platzbedarf bestimmen werden, ebenso wie auf zahlreiche weitere Vor-aussetzungen. Die beiden seit Jahren debattierten Varianten wurden mit ihren Vor-teilen und Problemen gegenüber gestellt.

Hinzuweisen ist letztlich auf die Möglichkeit von insgesamt vier Varianten der räum-lichen Einordnung der Rostocker Museen:

• Konzentration im Innenstadtbereich (Innerstädtischer Museums- und Samm-lungsrundgang)

• Beibehaltung mehrerer gleichrangiger Standorte (Stadtteilentwicklungsansatz) • Schaffung einer Museumsmeile von der Innenstadt über den Rostocker Stadt-

hafen bis nach Warnemünde (Erlebnis- und Ereignisansatz) • Kombination von Varianten (Interessensausgleichsansatz).

Die Entscheidung zu diesen Varianten sollten Stadtverwaltung und Politik gemein-sam mit Betroffenen, Beteiligten und Interessierten (Stakeholder-Ansatzes) treffen.

Marketingfragestellungen hat sich die Arbeit mit einem umfassenden strategischen Herangehen genähert, beginnend bei der Definition von Positionierung und ihren Besonderheiten für den Museumsbereich, über die Umfeld- und Unternehmensana-lyse bis hin zur Zielgruppenanalyse sowie konkreten Positionierungs- und Marke-tingvorschlägen.

Aus zeitlichen Gründen ausgespart wurden Überlegungen zur Implementierung des Marketingansatzes als erforderliche Managementaufgabe (Planung, Organisation, Personal, Finanzen, Zeitrahmen etc.) sowie zum Marketing-Controlling.

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Bei der Weiterentwicklung der Rostocker Museumslandschaft geht es um die Schaf-fung attraktiver, erlebnisorientierter Lernorte. Das Lernen in Erlebniswelten ist kog-nitiv, emotional und handlungsorientiert zu ermöglichen.

Alle Rostocker Museen müssen verstärkt berücksichtigen, dass der Museumsbesuch ein Erlebnis mit allen fünf Sinnen ist und dies in ihren Konzepten umsetzen. Erleb-nisvermittlung muss genauso hoch bewertet werden wie die Bildungsvermittlung, das Unterhaltungsbedürfnis der Besucher ist ernst zu nehmen und der Museumsbesuch zum Erlebnis zu gestalten. Erlebnisse setzen Ereignisse voraus, die aber erst durch Erkenntnisse zur persönlichen Erfahrung werden. Museen können Ereignisse schaf-fen, die wünschbare Erlebnisse begünstigen und Hilfestellung geben für die Erkennt-nis, damit sie zur Erfahrung wird.

Die Vf. schätzt ein, dass für das Kulturhistorische Museum und die Kunsthalle eine Lernort-Prestigestrategie möglich wäre, konkret als kulturhistorisches Spezialmuse-um sowie als Kunstmuseum. Beide Museumsarten sind zugleich Wachstumsmärkte in der Branche. Für das Darwineum und ein eventuell entstehendes Marineum ist eine Erlebnisstra-tegie denkbar. Für alle weiteren Rostocker Museen erscheint derzeit keine gesonderte Strategie über die Festigung ihres Alleinstellungsmerkmals, die Berücksichtigung der Besucherori-entierung und die Entwicklung zu Lernorten hinaus, möglich/erforderlich zu sein.

Für alle Rostocker Museen wird eine kombinierte unternehmens-/nutzenorientierte Positionierung in Richtung einer „emotional-gesellschaftlich-sozialen Themenpositi-onierung“ empfohlen. Diese Positionierung sollte im Rahmen einer Verbundstrategie für alle Rostocker Museen umgesetzt werden, mit dem langfristigen Ziel der Entwick-lung einer Dachmarke.

Der konkrete Vorschlag lautet: Zur emotionalen Verstärkung einer solchen Positionierung sollte zusätzlich zu einem Schrift-Bild-Logo ein Slogan verwandt werden, wie z. B. „Leidenschaft für Wissbegie-rige“ oder „Wo sich der Horizont erweitert“:

Vorschlag Verbale Positionierung der Rostocker Museen

Rostocker Zeitreisen ist die Dachmarke für wissbegierige Menschen, die Spaß am Entdecken haben. Rostocker Zeitreisen bewahrt kulturelles Erbe und schreibt kul-turelle Verständnisse fort. Rostocker Zeitreisen präsentiert sich als soziales Ge-dächtnis sowie Akteur im gegenwärtigen kulturellen Prozess der Gesellschaft. Rostocker Zeitreisen bietet vielfältige Orte des Erlebens, Erfahrens und Lernens sowie der kulturellen Öffentlichkeit, wo Menschen sich darüber verständigen, wie ein Leben in Zukunft aussehen sollte.

Rostocker Zeitreisen

Leidenschaft für Wissbegierige

Logo

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Die gemeinsame Positionierung der Museen sollte durch ein nach innen und außen wirkendes Leitbild ergänzt werden. Als erste Elemente werden vorgeschlagen:

Leitbildelemente für die Museen der Hansestadt Rostock

• Kulturelles Erbe und gesellschaftspolitischer Wegbereiter Bogen von der Vergangenheit in die Gegenwart bis zur Zukunft Bewahrung des kulturellen Erbes als übergeordnetes Ziel Vermittlung von Werten als bildungs- und gesellschaftspolitischer Beitrag Sammeln, Bewahren, Forschen, Ausstellen, Vermitteln als zentrale Arbeitsfelder

• Strategische Identität zwischen Hansestadt Rostock und ihren Museen

moderne, offene, zukunftsorientierte Stadt zentrale Rolle von Kultur/Kunst Museen als Motor und Promotor dieser Positionierung Verankerung in der Rostocker Bevölkerung und der Region internationale Partnerschaften und Netzwerke

• Museen der Stadt als Einheit gemeinsame Sammlungspolitik, abgestimmte Ausstellungsprogramme, Koordination der personellen, finanziellen und infrastrukturellen Ressourcen modernes Museumsmanagement unter Berücksichtigung betriebswirtschaftli- cher Betrachtungsweisen

• Strategische Allianzen enge Zusammenarbeit mit anderen Kultureinrichtungen in M-V Beteiligung an Landeskulturkonzept/Landestourismuskonzept

• Besucherorientierung Besucher stehen im Vordergrund

• Kulturhistorisches Museum • Kunsthalle • Darwineum • Stasi-Gedenkstätte • Marineum • Heimatmuseum • weitere beteiligte Museen/Sammlungen (jeweils mit ihrem Selbstverständnis in Kurzfassung)

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In Anlehnung an das Modell von Klaus Schmidt (2003, S. 55) wird für den Rostocker Museumsverbund folgende ganzheitliche Positionierung vorgeschlagen:

Vision

Verantwortlichkeit, Zuverlässigkeit, Vertrauenswürdigkeit, Zukunftsorientierung, Offenheit

Bewahrung des kulturellen Erbens und Fortschreibung des kulturellen Verständnisses

Branchengeltung im Ostseeraum binnen 10 Jahren

Werte

Mission

Substanz Ausdruck Differenzierungsfaktoren

Alleinstellungen Fachwissen/Exzellenz Vielfalt/Spezialisierung

Interdisziplinarität Netzwerk

Cross-Selling-Partner

Kompetenz

Professionalität Qualifikation Fokussierung Kreativität Dynamik

Kundennutzen

exzellenter Bildungs-, Erlebnis- und Lernanbieter sowie Forschungsanbieter

Leistungs- versprechen

Relevanz, Wissenserlangung, Lernen, Selbstentfaltung, Identitätsfindung

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Eidesstattliche Erklärung In Kenntnis der Strafbarkeit der Abgabe einer falschen eidesstattlichen Erklärung versichere ich Folgendes an Eides statt: Die vorliegende Arbeit habe ich ohne unzulässige Hilfe Dritter und ohne Benutzung anderer als der angegebenen Hilfsmittel angefertigt. Die aus Quellen direkt oder indi-rekt übernommenen Daten, Zitate und Konzepte sind unter Angabe der Quelle ge-kennzeichnet. Die Arbeit wurde bisher weder im In- noch Ausland in gleicher oder ähnlicher Form einer anderen Prüfungsbehörde vorgelegt. Rostock, den 10. September 2010