사람, 프로세스, 기술의 상호 유기적인 조화를 통한 IT 역량 강화 · 2015-07-16 · CMMI(Capability Maturity Model Integration) 특집 연재 2005년 11월호

CMMI(Capability Maturity Model Integration) 특집 연재 2005 년 11 월호

IT 프로세스의 효과적 운영을 위한 조직 구조 및 프로세스 자동화

사람, 프로세스, 기술의 상호 유기적인 조화를 통한 IT 역량 강화

소프트웨어 개발이나 시스템 통합(System Integration, SI) 업계를 중심으로 기업의 정보시스템 조직에서 요즘 가장 중요하게 대두되고 있는 이슈 중의 하나가 프로세스 개선(Process Improvement, PI) 활동이라고 할 수 있다. 프로세스 개선 활동은 다음과 같은 목적을 달성하기 위해 기업에서 프로세스 기반의 변화 전략을 수행하기 위한 활동이다.

프로세스의 정의/적용/심사/개선 활동을 통한 소프트웨어 품질 향상

소프트웨어 개발 프로젝트의 성숙도 향상을 통한 프로젝트 가시성 확보

소프트웨어 개발과 관련된 개인의 능력에 의한 성과보다는 기업차원의 능력 향상 등

그러나 프로세스 개선 활동을 추진하려는 기업에서는 이러한 프로세스 개선 활동을 어디서부터 시작하여야 할 지, 향후 활동을 어떻게 유지, 발전시켜 나가야 하는지, 그리고 경영층 및 개발 조직을 설득하고 참여를 유도하기 위해서는 무슨 활동을 수행해야 하는 지에 대해 파악하기가 쉽지 않다.

초기의 이러한 궁금증에 대한 명확한 해결 없이 임기응변(Ad hoc)식으로 접근하다 보면 수많은 시행착오를 겪게 되며, 이러한 시행착오는 해당 기업의 경영층이나 소프트웨어 개발 조직의 인원들로 하여금 프로세스 개선 활동 자체에 대해 불신을 낳게 하는 원인이 되곤 한다.

우리는 지난 10 월호에서 최근 국내 많은 기업들이 IT 역량 강화를 위해 도입하고 있는 CMMI 모델에 대해서 알아 보았다. CMMI 는 프로세스 관점의 모델이다. 지속적인 프로세스 개선을 통해 IT 조직의 역량을 강화해 나가는 로드 맵을 제시해 준다. 그런데 IT 조직이 역량을 강화해 나가기 위해서는 프로세스 외에도 중요한 요소가 더 있는 데, 그것이 바로 사람(People)과 기술(Technology)이다. 즉, IT 조직이 효과적으로 운영되어 최고의 성과를 발현하기 위해서는 IT 조직에서 근무하는 사람과 프로세스 그리고 기술이 상호 유기적으로 조화를 이루어야 한다. 물론, CMMI 모델에서도 프로세스 개선 활동을 보다 체계적으로 수행하기 위한 조직 구조 및 각 조직 별 주요 역할 그리고 프로세스 자동화 기반에 대해 언급하고 있다. 그러나 CMMI 모델에서 제시하는 프로세스에 대해서도 이해가 어려운 상황에 프로세스 개선을 위한 조직 구조나 프로세스 자동화와 관련한 사항들을 모델 내에서 발췌하여 해당 조직에 적용하는 것은 그리 쉽지 않은 일이다. 따라서, 이번 호에서는 CMMI 모델을 기반으로 하여 프로세스 개선 활동을 수행할 때에 고려해야 할 조직 및 프로세스 자동화 기반 구조에 대해 알아 보고자 한다.

IT Business Journal Page 1


프로세스 개선 조직 구성

성공적인 프로세스 개선 활동을 위해서는 먼저 프로세스 개선 활동을 수행하기 위한 프로세스 개선 조직(EPG, Engineering Process Group)을 구성하고, 프로세스 개선 조직을 통해 프로세스 개선 활동의 시작에 필요한 제반 정보를 수집하며 이를 기반으로 향후 프로세스 개선 활동 결과를 공유할 수 있는 인프라를 구축함으로써, 프로세스 개선 활동을 체계적으로 수행해 나갈 수 있게 된다.

기업에서 일어나는 대부분의 품질 활동들은 해당 추진 팀의 노력만으로는 성공하기가 상당히 힘들다. 이는 대부분의 품질 활동이 해당 기업 구성원의 전반적인 참여가 반드시 요구되는 활동이거나 기업의 문화를 변화시키려는 활동이 대부분이기 때문이다.

프로세스 개선 활동도 다른 품질 활동과 마찬가지로 추진 기업에서의 기존 문화를 개선하기 위한 활동이므로 프로세스 개선 활동 초기부터 프로세스 개선 활동의 성공을 위해 기업 내 다양한 인원들을 참여 시킬 수 있는 제도를 만들거나, 경영층의 확고한 의지를 보일 수 있도록 하여야 한다.

프로세스 개선을 위한 관련 조직을 구성하는 활동은 프로세스 개선 활동의 시작이다. 초기에 프로세스 개선 활동과 관련된 조직들을 정립하고 이들의 책임과 역할을 정의하는 것으로, 이후 본격적인 프로세스 개선 활동을 추진할 수 있도록 한다는 의미에서 매우 중요한 활동 중의 하나라고 할 수 있다.

프로세스프로세스 개선개선 관련관련 조직조직 역할역할

<그림 1> 프로세스 개선 관련 조직 및 역할

Management Steering Group (MSG) Enablers

Engineering Process Group (EPG) Facilitators

Technical Working Group (TWG) Doers

출처 : Fundamental of S/W Process Improvement, Bill Hefley

프로세스프로세스 개선개선 관련관련 조직조직 역할역할

<그림 1> 프로세스 개선 관련 조직 및 역할

Management Steering Group (MSG) Enablers

Engineering Process Group (EPG) Facilitators

Technical Working Group (TWG) Doers

출처 : Fundamental of S/W Process Improvement, Bill Hefley

프로세스 개선 관련 조직을 구성하기 위해서는 다음과 같은 세부 활동을 수행한다.

프로세스 개선 스폰서 선임

기업에서 프로세스 개선 활동을 추진하기 위해서는 프로세스 개선 활동을 위한 스폰서 (후원자)를 제일 먼저 선임하여야 한다. 프로세스 개선 스폰서는 프로세스 개선 활동 범위 내에 포함되는 조직의 경영층(임원) 중에서 프로세스 개선 활동에 적극적인 관심을



표명하는 사람이 적당하다.

프로세스 개선 스폰서는 해당 기업의 프로세스 개선 활동 전반에 대한 책임을 지고, 기업의 최고 경영층과 프로세스 개선 활동과 관련한 정기적인 의사소통 채널을 가지게 되는 데, 구체적인 자격조건 및 역할은 <표 1>에서 정의하고 있는 것과 같다.

<표 1> 프로세스 개선 스폰서의 자격 조건 및 역할

구 분 설 명

자격 조건 • 스폰서는 프로세스 개선 활동 추진 조직 내의 인원이어야 함

• 스폰서는 해당 기업에서 예산권 및 집행권을 가진 관리자 중에서 선임

• 스폰서는 경영층과 단독으로 프로세스 개선 활동에 대해 논의하고 설득할 수 있는

해당 조직의 임원이 적당

사전 지식 • 스폰서는 프로세스 개선 활동의 필요성이나 당위성에 대해 충분히 이해

• 스폰서는 프로세스 개선 활동에 필요한 투자 금액이 어느 정도인지 파악

• 스폰서는 프로세스 개선 활동이 어느 정도의 시간을 요구하는 지를 이해

• 스폰서는 프로세스 개선 활동에 적극적으로 참여하기 위한 자신의 향후 역할에 대해

이해

• 스폰서는 전반적인 프로세스 개선 활동 방법에 대해 이해

주요 역할 • 프로세스 개선 활동의 착수 시점을 결정

• 프로세스 개선 활동의 목표 및 기대 사항을 최종적으로 결정

• 프로세스 개선 활동의 위험 요소를 파악하고 이에 능동적으로 대처

• 프로세스 개선 활동에 필요한 예산을 확보하고 프로세스 개선 조직을 구성

• 프로세스 개선 조직에 대한 책임과 역할 정립

• 프로세스 개선 활동에 고객과 개발 조직의 참여를 적극적으로 유도

• 기업 내 변화를 관리

• 프로세스 개선 활동의 진척도에 대해 검토

• 프로세스 개선 활동 성과에 대한 검토 및 보상

Management Steering Group(MSG) 구성

MSG 는 프로세스 개선 활동을 추진하는 기업 내에서 프로세스 개선 활동과 관련된 경영층의 협의체라고 생각할 수 있다. 국내 환경에서는 프로세스 개선 활동을 위해 별도의 MSG 를 구성하는 것 보다는 일반적으로 임원들이 참석하는 사업 전략 회의나 임원 회의 등을 활용하여 MSG 에서 수행하는 역할을 대신하면 별 무리가 없을 것이다.



Engineering Process Group(EPG) 구성

EPG 를 구성하기 위해 제일 먼저 수행하는 활동은 EPG 리더를 선임하는 것이다. EPG 리더는 해당 기업 내에서 프로세스 개선 활동을 책임지고 리드해 나갈 수 있어야 하므로 주로 다음과 같은 사항을 고려하여 선정한다.

- 프로세스 개선 활동 결과에 대한 확신 여부

- 해당 기업 내의 다양한 영역에서의 직무 수행 경험 보유

- 탁월한 의사소통 능력 보유

일반적으로 EPG 리더를 편의상 품질 관련 부서장으로 임명하는 경우가 많다. 이러한 경우에는 프로세스 개선 활동 자체의 추진력이나 기존 품질 관련 활동과의 시너지 효과 등과 같은 긍정적인 면도 있지만, 개발 관련 조직과의 의사소통이 원활하지 못한 단점도 있다. 그 동안의 품질 활동이 형식적인 측면으로 많이 치중되었던 기업이나 아예 품질 관련 조직이 없는 기업에서는 개발 조직에서 신뢰를 받고 있는 인원을 EPG 리더로 임명하는 것이 오히려 프로세스 개선 활동 자체를 기업 전체적으로 확산하고 개발 조직 중심의 프로세스 개선 활동을 추진하는 데 도움이 될 것이다.

그러므로 EPG 리더 선정은 해당 기업의 품질 마인드 확산 여부, 기존의 품질 활동에 대한 인식 등을 고려하여 품질 관련 부서장으로 할 지, 아니면 개발 관련 조직에서 책임자를 선정할 지를 결정하는 것이 바람직하다.

EPG 는 기업 내 프로세스 개선 활동 대상 조직의 변화를 리드하는 역할을 수행하여야 한다. 그러므로 프로세스 개선 활동 대상 조직 내의 관련된 모든 영역의 대표자들이 참여하여야 하며, 선발된 대표자들은 각 영역의 인원들에게 신뢰를 줄 수 있는 사람이어야 한다. 그리고 선발된 대표자들은 프로세스 개선 활동에 대한 사전 지식이나 경험보다는 오히려 해당 영역의 문제점에 대한 솔루션을 제시할 수 있는 전문성이 더욱 요구된다.

EPG 의 규모는 프로세스 개선 활동을 추진하는 기업의 규모에 따라 차이가 많이 나기 때문에 일률적으로 몇 명 정도가 요구된다고 말하기가 쉽지 않으나, 일반적으로는 해당 기업의 EPG 와 품질보증 관련 팀의 예산을 합하였을 때, 기업 전체 예산의 3~8% 정도를 차지할 수 있도록 하는 것이 보편화되어 있다.

<그림 2>는 대형 시스템 통합(SI) 업체나 대규모 조직에서 EPG 를 구성하는 방법을 설명하고 있으며, 여기서는 해당 기업 내 총괄 EPG 를 두고, 그 하위에 사업부문별 혹은 주요 영역별로 전문 EPG 를 가져가는 복수 EPG 의 구성에 대해 설명하고 있다. 복수 EPG 로 구성할 경우에 총괄 EPG 는 하위의 EPG 들을 지원할 수 있는 최소한의 인원을 유지한다.

그러나 기업의 규모가 대규모 조직이 아닌 경우에는 <그림 2>에서의 복수 EPG 보다는



기업 내 EPG 를 1 개 팀으로 구성하고 기존 품질보증 조직이나 기획 조직을 활용하는 단일 EPG 형태가 더 효율적이라고 할 수 있다. 이 경우의 EPG 인원은 최소 3~4 명에서 최대 7 명 정도가 적당하다.

<그림 2> 복수 EPG 구성

총괄 EPG

A 사업부EPG

B 사업부EPG

C 사업부EPG

D 사업부EPG

Sub-EPG Sub-EPG

Sub-EPG

<그림 2> 복수 EPG 구성

총괄 EPG

A 사업부EPG

B 사업부EPG

C 사업부EPG

D 사업부EPG

Sub-EPG Sub-EPG

Sub-EPG

<표 2>는 지금까지 설명한 프로세스 개선 관련 조직 별 구성 시기와 각 조직의 주요 역할을 보여준다.

<표 2> 프로세스 개선 관련 조직 별 수행 역할

구 분 구성 시기 주요 역할

MSG 프로세스 개선

초기 단계

• 기업의 비즈니스 측면에서의 비전 및 전략과 프로세스 개선 활동의

비전 및 전략간의 일관성을 유지할 수 있도록 조정

• 프로세스 개선 활동 계획서 승인

• 프로세스 개선 활동을 위한 인적 및 물적 자원 지원

• EPG 활동 지원

• 프로세스 개선 활동 추진 시 발생하는 주요 이슈 및 위험요소 해결

EPG 프로세스 개선

초기 단계

• 기업의 표준 프로세스를 정립하고, 프로세스 데이터베이스를 운영

• 기업 내 프로세스 개선 활동을 리드

• 기업 내 다양한 계층 및 프로세스 개선 관련 조직과 의사소통

• 표준 프로세스에 대한 교육 및 이행 방법 지도

• TWG 지원

TWG 프로세스 개선

실행 단계

• 기업의 표준 프로세스 개발 시, 전문 지식 제공 및 직접 참여

• 표준 프로세스의 파일럿 적용 및 개선 효과 파악



프로세스 개선 관련 현황 파악

프로세스 개선 관련 현황 파악은 향후 추진될 프로세스 개선 활동과 관련하여 해당 기업에서 이미 수행된 프로젝트(예를 들어, ISO 9001 인증, 품질 보증 체계, 소프트웨어 측정 프로그램 등) 및 관련 산출물의 현황과 현재 추진 중에 있는 유사 프로젝트에 대해 조사하는 활동이다. 이는 프로세스 개선 활동에 필요한 기업 내 자산을 활용하고, 현재 진행 중인 다른 프로젝트와의 역할 및 범위 조정을 통해 시너지 효과를 거둘 수 있도록 하기 위함이다.

프로세스 개선 관련 현황 파악을 위해서는 다음과 같은 세부 활동을 수행한다.

사내 유사 활동 파악

사내 관련 자산 확인

사내 유사 활동 파악

EPG 는 기업 내에서 수행되었거나 현재 수행 중인 활동 중에서 프로세스 개선 활동과 관련이 있는 활동이 어떠한 것들이 있는 지를 파악한다. 일반적으로 프로세스 개선 활동과 관련이 있는 것으로는 다음과 같은 활동들이 포함된다.

ISO 9001 등과 같은 품질경영시스템 유지/개선 활동

경영 혁신 차원에서 수행하는 비즈니스 프로세스 리엔지니어링 활동

Zero Defect 를 지향하는 6 시그마 활동 등

만약 위에서 언급한 활동들을 기업에서 이미 수행하고 있는 경우에는 이들 활동과의 업무 범위나 역할 등을 조정할 필요가 있다. 원칙적으로 이들 활동들은 프로세스 개선 활동과 지향하는 바가 유사하기 때문에 굳이 별도의 활동으로 수행할 필요는 없으며, 이러한 활동에 프로세스 개선 활동의 개념을 접목하여 기존의 활동을 유지 발전시킬 수 있다. 다만 기업의 상황에 따라 기존 활동에 대한 직원들의 불신이 팽배해져 있거나, 이들 활동의 효과가 미미할 경우에는 분위기 쇄신 차원에서 이들 활동을 프로세스 개선 활동으로 통합하여 새롭게 시작하는 것도 도움이 될 것이다.

그러나 일반적으로는 기존의 활동과 프로세스 개선 활동을 병행하여 가져가는 것은 바람직하지 않다. 물론 기업마다 나름대로의 사정으로 인하여 기존에 수행하던 활동을 하루 아침에 중단하고 새롭게 프로세스 개선 활동을 시작한다는 것이 어렵다는 것은 알고 있지만, 그렇다고 유사한 활동을 동시에 수행한다는 것은 기업 차원에서도 중복 투자의 위험이 있으며 개발 조직에도 부담만 안겨주는 형태가 되기 쉽기 때문에 기존 활동과 프로세스 개선 활동을 통합하여 추진하는 것을 권장한다.

또한, 프로세스 개선 활동을 추진함에 있어 프로세스 개선 활동의 세부 개선 과제로



추진될 수 있는 다음과 같은 활동과 관련하여서도 현재 제도화되어 있는 부분을 파악할 필요가 있다.

소프트웨어 개발 방법론 정립

PMO(Project Management Office) 조직 운영

테스트 센터 운영

품질보증 활동

이들 활동들은 프로세스 개선 활동의 세부 개선 과제로 추진될 수 있는 것들이기 때문에 현재 기업 내에서 이러한 제도가 이행되고 있는 경우 이들의 전문성을 그대로 활용하면서 프로세스 개선 활동 결과가 반영될 수 있도록 이들을 향후 TWG 로 활용하는 것이 바람직하다.

사내 관련 자산 확인

EPG 에서 수행하는 사전 조사 활동 중 하나는 프로세스 개선 활동과 관련하여 이미 기업 내에서 구축하고 활용 중인 소프트웨어 프로세스 자산 현황을 파악하는 것이다. 일반적으로 소프트웨어 프로세스 자산에는 다음과 같은 것들이 포함된다.

기업의 표준 업무 절차

소프트웨어 개발 방법론

관련 템플릿 및 양식

수집된 측정 데이터

업무 수행관련 자동화 시스템 등

프로세스 개선 활동은 기업의 문화를 바꾸는 어떻게 보면 다소 지루하고 광범위한 활동이다. 그러므로 완전히 무에서 출발하기 보다는 기존에 구축된 기업의 자산을 활용하는 것이 훨씬 더 효율적이다. 이런 측면에서 초기에 사내 관련 자산을 파악하는 것은 프로세스 개선 활동의 효율성을 높이는 데 기여할 수 있다.

<그림 3>은 외국의 소프트웨어 프로세스 자산 구축 사례이다. 이를 참고로 하여 기업 내 관련된 자산이 어떤 것들이 있는 지를 확인하면 향후 프로세스 개선 활동을 수행하는 데에 많은 도움이 될 것이다.



<그림 3> 소프트웨어 프로세스 자산 구축 사례<그림 3> 소프트웨어 프로세스 자산 구축 사례

이렇듯 파악된 소프트웨어 프로세스 자산은 다음 항목을 포함하는 관리 대장 형식으로 목록을 정리하여 관리하는 것이 좋다.

소프트웨어 프로세스 자산 명

해당 소프트웨어 프로세스 자산 설명

소프트웨어 프로세스 자산 구분(앞에서 정의한 5 가지 구분)

해당 소프트웨어 프로세스 자산의 오너(Owner)

관련 CMMI 프로세스 영역

프로세스 개선 리포지토리 내 저장 위치 등

프로세스 개선 리포지토리 구축

프로세스 개선 리포지토리 구축 활동은 기업 내의 프로세스 개선 활동의 진행 상황 및 활동 결과를 저장하고 관리하기 위한 저장소를 만드는 것이다.

프로세스 개선 활동의 결과로써 많은 데이터 및 산출물이 생성되게 되는데 이들 결과물을 체계적으로 분석하고 활용하기 위해서는 프로세스 개선 활동 수행 초기부터 이들의 연관 관계 및 유형을 미리 파악하여 구조화할 필요가 있다. 이는 프로세스 개선



활동 자체가 일회성 활동이 아니라 향후에도 지속적으로 운영되어야 하기 때문으로 매우 중요한 활동이다.

그리고 CMMI Level 2 에 도달한 기업의 경우에는 특히, CMMI Level 3 달성을 위해서도 소프트웨어 프로세스 자산 라이브러리(PAL, Process Asset Library)의 구축이 필요하게 되는 데, 초기에 리포지토리를 구조적으로 구축하게 되면 향후에도 그대로 활용할 수 있으므로 여러모로 바람직하다고 할 수 있겠다.

프로세스 개선 리포지토리 구축을 위해서는 다음과 같은 세부 활동을 수행한다.

프로세스 개선 리포지토리 개념도 작성

리포지토리 구축

프로세스 개선 리포지토리 개념도 작성

EPG 는 프로세스 개선 활동 결과 및 수행 데이터를 관리하기 위해 프로세스 개선 리포지토리를 구축하고, 향후 프로세스 개선 활동 추진 시 활용할 수 있도록 하여야 한다. 일반적으로 프로세스 개선 리포지토리를 구성하는 방법은 소프트웨어 프로세스 자산을 중심으로 하는 방법과 CMMI 의 프로세스 영역을 중심으로 하는 방법의 2 가지 종류가 있으며, 해당 기업의 특성에 따라 선택할 수 있다. <그림 4>는 이러한 2 가지 유형의 리포지토리를 구성하는 방법을 보여준다.

<그림 4> 프로세스 개선 리포지토리 개념도

[[소프트웨어소프트웨어 프로세스프로세스 자산자산 중심중심]]

정책 및 방침

1차 분류

표준 업무절차

관련 양식

교육 자료

자동화 도구

프로젝트 사례

측정 데이터

요구사항 관리

프로젝트 관리

협력업체 관리

2차 분류

요구사항 관리

1차 분류

프로젝트 관리

협력업체 관리

측정 및 분석

품질보증

형상관리

2차 분류

정책 및 방침

표준 업무절차

관련 양식

교육 자료

자동화 도구

프로젝트 사례

측정 데이터

[CMMI [CMMI 프로세스프로세스 영역영역 중심중심]]

<그림 4> 프로세스 개선 리포지토리 개념도

[[소프트웨어소프트웨어 프로세스프로세스 자산자산 중심중심]]

정책 및 방침

1차 분류

표준 업무절차

관련 양식

교육 자료

자동화 도구

프로젝트 사례

측정 데이터

요구사항 관리

프로젝트 관리

협력업체 관리

2차 분류

요구사항 관리

1차 분류

프로젝트 관리

협력업체 관리

측정 및 분석

품질보증

형상관리

2차 분류

정책 및 방침

표준 업무절차

관련 양식

교육 자료

자동화 도구

프로젝트 사례

측정 데이터

[CMMI [CMMI 프로세스프로세스 영역영역 중심중심]]

첫 번째 방법은 소프트웨어 프로세스 자산을 중심으로 리포지토리를 구축하는 방법으로 자산의 성격이 유사한 산출물 별로 구축하는 것이다. 기업 전체적으로 총괄



관리하거나 프로세스 심사 활동에는 용이하지만, 실무자 차원에서 프로세스 개선 활동 결과를 활용하는 데 불편한 점이 있다. 이의 1 차 구조화 항목에는 다음과 같은 것들을 포함한다.

정책 및 방침

소프트웨어 표준 업무 절차

관련 템플릿 및 양식

교육 자료

자동화 도구

타 프로젝트 사례

수집된 측정 데이터 등

두 번째 방법은 CMMI 에서 정의한 프로세스 영역별로 관련 소프트웨어 프로세스 자산을 저장하는 것으로 첫 번째 방법과는 그 특징이 반대라고 생각하면 될 것이다.

CMMI Level 2 프로세스 영역

CMMI Level 3 프로세스 영역

CMMI Level 4 및 5 프로세스 영역 등

프로세스 개선 추진 기업의 소프트웨어 업무 프로세스가 CMMI 의 프로세스 영역과 유사한 경우에는 “CMMI 프로세스 영역 중심” 방법으로 프로세스 개선 리포지토리를 구축하면 소프트웨어 개발자와 같은 실무자 측면에서는 프로세스 개선 활동 결과를 쉽게 활용할 수 있기 때문에 이 방법을 권장한다.

반면에 프로세스 개선 활동 결과가 CMMI 의 프로세스 영역별로 명확하게 구분하여 작성되지 않고 통합하여 작성될 경우(예를 들어, 기업 내에서 소프트웨어 개발 관련한 정책이나 방침을 하나만 개발하는 경우)에는 “소프트웨어 프로세스 자산 중심” 방법을 권장한다.

리포지토리 구축

EPG 는 앞에서 언급한 프로세스 개선 리포지토리 개념도에 따라 리포지토리를 구축하고 이에 대한 접근 권한을 설정하여 관리한다. 그리고 해당 기업에서 지식관리 시스템이나 이와 동등한 시스템을 보유하고 있을 경우에는 별도의 프로세스 개선 리포지토리룰 구축하지 않고 이를 활용할 수 있다. <표 3>은 프로세스 개선 리포지토리에 대한 접근 권한을 정의한 것이다.



<표 3> 프로세스 개선 리포지토리 접근 권한

접근 권한 사 용 자

읽기(Read) 쓰기(Write)

MSG O X

EPG O O

TWG O X

기업 내 관련 인원 O X

기타 프로세스 자동화 시스템

프로세스의 효율적 이행을 위해서는 프로세스 개선 리포지토리를 구축하는 것 이외에도 프로세스를 지원하는 자동화 시스템이 필요하다. CMMI 모델에서는 명시적으로 자동화 시스템을 요구하고 있지는 않지만 각 각의 프로세스 영역에서 제시하는 요건들을 충족해 나가기 위해서는 자동화 시스템의 도입이 필요하다. <표 4>는 CMMI 각 단계별 프로세스 영역에 따른 자동화 시스템을 보여준다.

<표 4> 프로세스 자동화 시스템

CMMI Level 프로세스 영역 자동화 시스템

요구사항 관리 요구사항 추적성 관리 도구

프로젝트 계획 수립 견적 모델 프로젝트 관리 시스템

회계 시스템 프로젝트 관리 시스템 프로젝트 감시 및 통제

Time Sheet IT 감사 도구

공급업체 관리 시스템 요구사항 추적성 관리 도구 공급업체 관리

프로젝트 관리 시스템

측정 및 분석 통계 패키지 데이터 수집 도구

프로세스 및 제품 품질보증 IT 감사 도구

2

형상관리 형상관리 시스템

요구사항 개발 CASE Tool 프로토타이핑 도구

기술 솔루션 CASE Tool 프로토타이핑 도구

제품 통합 일반적인 개발 도구 프로토타이핑 도구

검증 및 확인 인스펙션 및 테스트 도구

지식관리 시스템 그룹웨어

3

조직 프로세스 중점 관리

통계 패키지



<표 4> 프로세스 자동화 시스템

CMMI Level 프로세스 영역 자동화 시스템

조직 프로세스 정의 프로세스 모델링 도구

조직 교육관리 교육관리 시스템

IT 감사 도구 프로젝트 관리 시스템 통합 프로젝트 관리

그룹웨어 일반적인 개발 도구

위험관리 위험관리 시스템 프로토타이핑 도구

의사결정 분석 및 해결 통계 패키지

IT 감사 도구 통계 패키지 조직 프로세스 성과 관리

프로세스 모델링 도구

4

정량적 프로젝트 관리 인스펙션 및 테스트 도구 통계 패키지

프로토타이핑 도구 통계 패키지 조직 혁신 및 적용 관리

프로세스 모델링 도구 지식관리 시스템

5

원인 분석 및 해결 프로세스 모델링 도구 통계 패키지

자동화 시스템은 업무를 보다 효율적으로 수행하는 데, 많은 도움을 준다. 그러나 자동화 시스템을 도입하거나 구축하였다고 해서 이 자체가 프로세스 개선 활동에 대한 리더십을 증진시켜 준다거나 조직 구성원들에게 동기를 부여해 준다거나 나아가서 조직의 문화를 변화시켜 준다거나 하는 것은 아니다. 게다가 프로세스가 잘못 설계되어 있는 경우에는 오히려 잘못된 결과의 생성을 촉진시키게 될 것이다.

따라서 자동화 시스템을 도입하거나 구축하기 전에 반드시 염두에 두어야 하는 것은 해당 조직 환경에 적합한 프로세스를 정의하여야 한다는 것이다. 정의된 프로세스를 지원할 수 있는 자동화 시스템이 되어야지 자동화 시스템에 프로세스를 맞추는 것은 오히려 업무 효율성을 저하시키는 결과를 초래하기 때문이다.

이제 우리는 CMMI 기반의 프로세스 개선 활동을 성공적으로 수행하기 위한 관련 조직을 구성하고 프로세스 자동화 시스템 기반을 구축하는 방법을 이해하였다. 따라서, 지금부터는 CMMI 모델을 기반으로 우리 조직에 최적화된 프로세스를 정의하고 정의된 프로세스에 따라 이행 활동을 수행해 나가면 된다.

그런데 막상 프로세스를 이행해 나가는 과정에서 여러분들은 예상치 못한 난관에 부딪히게 될 것이다. 그것은 바로 프로세스 이행의 주체인 조직 구성원들의 저항이다.

프로세스 개선 활동은 기업의 프로세스를 개선함과 동시에 궁극적으로는 조직의 문화를 변화시켜 나가는 활동이다. 프리쳇앤어쏘씨에이츠(Pritchett & Associates)의 사장이자 변화관리 전문가인 프리쳇에 따르면 조직에 어떠한 변화가 시도될 때 이를



수용하는 사람은 전체의 20% 정도이며 50%는 방관하고 나머지 30%는 아예 거부한다고 한다. 변화에 대해 저항하는 가장 주요한 원인은 변화되는 사항에 대해 잘 모르는 데서 오는 두려움 때문이므로 프로세스 개선 활동을 수행하는 데에 있어 이러한 저항을 최소화하기 위한 전략적인 접근 방법이 필요하다.

따라서 다음 호에서는 변화에 대한 조직 내 저항을 최소화함으로써 프로세스 개선 활동을 보다 성공적으로 수행하기 위한 전략적 접근 방법과 변화를 관리하는 방법을 알아보고 이에 따라 실제 성공적으로 프로세스 개선 활동을 수행한 국내 사례를 살펴 보기로 하겠다. <끝>.


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사람, 프로세스, 기술의 상호 유기적인 조화를 통한 IT 역량 강화 · 2015-07-16 · CMMI(Capability Maturity Model Integration) 특집 연재 2005년 11월호