農會總幹事領導風格對於農會員工行為表現之影響：以高屏地 …農會總幹事領導風格對於農會員工行為表現之影響：以高屏地區三個農會為例

農會總幹事領導風格對於農會員工行為表現之影響：以高屏地區三個農會為例

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農會總幹事領導風格對於農會員工行為表現之影響

：以高屏地區三個農會為例

曾玉惠*

摘要

本研究旨在探討曾經瀕臨信用部被接收、或信用部已被強制接管合併之農會，其

接任之總幹事領導風格對於農會員工行為表現之影響。本研究採深度訪談法及參與觀

察法，以高雄縣一個革新經營有卓越績效的農會及屏東縣兩個沒有信用部卻能重新出

發、穩定經營的農會為研究對象，透過對 3 位農會總幹事及 16 位農會員工的深度訪

談及觀察進行資料蒐集，並以紮根理論方法分析資料。

研究結果顯示，農會面臨經營危機時，農會總幹事的領導得宜為決定組織能永續

經營的最大因素。沒有任何一種領導方式適用於所有情境，因地制宜才能發揮領導效

能。願景型威權式的領導風格對於改善農會員工工作表現及對領導者接受與否有正面

的影響，員工在領導者之領導之下，表現較積極，能創造超越目標的顯著績效，並能

將農會變革成學習型組織。

參與型家長式的領導風格對員工之工作動機、工作表現、工作滿足及對領導者接

受與否有正面的影響，容易激發員工之組織承諾，但業績平穩，可再加強執行力以提

高經營績效。

員工自我發展導向的民主式團隊領導對員工之工作動機、工作表現及對領導者接

受與否有正面的影響，領導者以人性化的管理及走動式管理完全不給員工壓力，執行

績效在穩定中逐步成長，但未能將農會引導成學習型組織，員工自我成長的意願及表

現尚有改善空間。

關鍵詞：農會總幹事、領導風格、員工行為表現

壹、緒論

一、研究背景與動機

80 年代以前，鄉村地區之金融流通幾乎全靠農會與郵局，由於農會的服務項目較多，除了存錢、貸款之外，尚有農業資材供銷、推廣教育、農民保險等，對於鄉村

居民的生活便利性、農民農業技術的提昇及農家生活的改善，有相當大的貢獻。

* 行政院農業委員會高雄區農業改良場助理研究員

研究論文

農業推廣文彙第 55 輯

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金融市場自由化後，多家銀行陸續成立，許多農會信用部面臨前所未有的競爭，

頓時爆發財務危機，突顯出競爭力嚴重不足。面臨農會體系金融風暴，體制較健全的

農會皆能安然度過不受影響，經營不善或資產被掏空的部份農會，信用部被迫由政府

指定的金融機構接管合併；至於「留校查看」的農會彷彿驚醒的睡獅，多數會奮發圖

強，強烈的危機意識激發領導人以破釜沈舟之決心重整內部組織並改善經營策略，認

真的尋找商機、開拓市場，一段時日後也交出亮麗的成績，宣示農會的永續經營。

農會以服務農民、造福鄉村居民為主，並擔任政府與農民之間的橋樑，宣導及執

行農業政策，因此農會的存在有其必要性。農會缺乏任何一個部門都會影響正常運作，

所以為維持農會永續經營，須有睿智的領導人創新經營、創造業績以提升競爭力。對

於信用部曾瀕臨被接管合併或已被接管合併，而在短期內卻能逐漸改善農會財務，除

了自給自足甚至有盈餘的農會，究竟有那些成功的因素？是因為經營策略奏效？還是

因為農會總幹事領導風格擄獲部屬的忠心及激發共識？或是農會另有財源…？

研究者因職務關係一直與農會有業務上之接觸，依多年來協助並輔導推廣工作的

經驗，發現農會領導人為影響組織運作的關鍵因素，故引發以困境中努力經營、身負

再造農會使命之農會總幹事為研究範疇之動機。

觀察國內知名企業家的領導方式皆獨具風格，例如王永慶中央集權式的領導風格，

重視紀律和績效，組織嚴謹；鴻海董事長郭台銘屬於相對獨裁式的領導風格，宏碁電

腦董事長施振榮則是相對民主式的領導風格，三人對於自己的企業，自創業至今，都

展現了高效能的領導作用。組織領導人在不同的發展階段、不同情境需採取不同的領

導風格以發揮領導效能（陳慶瑞，1995；蔡培村、武文瑛，2004；黃靖文，2009），此為引發以農會總幹事領導風格為研究範疇之動機二。

二、研究目的

基於上述研究背景與研究動機，本研究於高屏地區選擇信用部曾經瀕臨被接收合

併，或已被接收合併之三個農會為研究對象，具體之研究目的為：（一）探討農會總幹事之領導風格。（二）探討農會總幹事領導風格對於農會員工行為表現之影響。（三）彙整研究發現供農政單位研擬輔導計畫之參考。

貳、文獻探討

五百年前，馬基維利（Niccol Machiavelli）提出了這個問題：領導人究竟是受追隨者愛戴，還是讓追隨者畏懼比較好？他的結論是，如果你無法兩者兼具（沒有幾個

人能做得到），讓人畏懼是比較有效的（史考特、史努克 Scott A. Snook，2008）。


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多數專家同意將領導者的風格大致分為兩種基本類型：一是人員導向型領導風格; 二是工作導向型領導風格。人員導向型風格的領導者傾向參與式領導，他們強調減低

緊張，使工作愉快。而工作導向型的領導者專注於闡明應完成的工作，並強調各司其

職。事實證明，沒有一個人是絕對於其中之一種，沒有哪一種風格在管理績效上有絕

對的優勢。

一、領導者的能力及人格特質

史杜迪爾（R. M. Stogdill）自 1904 年~1947 年，首次完成有關領導特質的 124筆研究文獻，歸納出五項與領導才能有關的個人因素為：能力、成就、責任、參與、

地位（Stogdill, 1969.）。史氏接續歸納 1948 年~1970 年間有關領導特質的相關文獻計163 篇，將領導者的特性分成六類：身體特徵、社會背景、人格、智慧、與任務有關的特徵、社會特徵（Stogdill, 1974）。表 1 史杜迪爾兩次領導特質研究歸納表

特質能力1.適應環境的能力（adaptable to situation）2.社會環境的警覺性（alert to social environment） 3.雄心壯志與成就取向（ambitions and achievementoriented） 4.果決力（assertive） 5.合作力（cooperative） 6.決策力（decisive） 7.獨立性（dependable） 8.支配性（dominate） 9.活力（energetic） 10.堅忍（persistent） 11.自信（self-confident） 12.壓力承受力（tolerant of stress） 13.責任承擔（willing to assume responsibility）

1.聰穎（clever） 2.概念技能（conceptually skilled） 3.創造力（creative） 4.交際技巧（diplomatic and tactful ）5.語言流暢性（fluent） 6.有關團體任務的知識（knowledgeable about group task） 7.組織行政能力（organized administrative ability） 8.說服力（persuasive） 9.社會技巧（socially skilled）

資料來源：蔡培村、武文瑛，2004。

對於任何一個組織的興衰關鍵，張勳誠（2002）認為均在於能否「看清未來、尋求定位、勾勒願景、創造有利態勢，進而帶領組織變革」，而這些都是領導者無可推

諉之責任。領導者的能力及人格特質有 11 項如下：1.兼顧自己及同仁的專業充實、2.掌握知人之謀、3.了解人性，善用增強物、4.知幾，知微知彰，知柔知剛、5.掌握時機、節奏和手順、6.具備敏銳度、洞察力以及決斷力、7.善於溝通、協調以及解決和製造衝突、8.擁有清晰表達力，企業行銷力以及自然流露的親和力、9.誠實面對問題，勇於決策、10.關懷、體恤、授權、11.進退之間的智慧。

中國石化集團公司經濟師周新民（2009）對領導者必須具備的基本能力，看法雷


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同。他認為一般說來，一個領導者至少應有以下 14 種能力：思維能力、判斷能力、決策能力、駕馭能力、應變能力、用人能力、組織能力、學習能力、創新能力、理財

能力、籌劃能力、包容能力、溝通能力、感召能力等。

除了具備上述 14 種能力，領導者的核心能力要具體表現於「四高四力」上。四高指的是：把握政治方向和宏觀形勢，履行政治職責的能力為高標準；推動領導，履

行工作職責的能力為高水平；推動變革，履行創新職責的能力為高效率；加強自我修

養，履行表率的職責能力為高品味。概括來說就是政治辨別力、工作推動力、持續創

新力及自我提升力。這四大核心能力，軟硬結合，總體平衡。政治辨別力和自我提升

力是“軟能力”，而工作推動力和持續創新力是“硬能力”（周新民，2009）。

至於女性主管之領導風格與特質，與女性領導人共事之同事與部屬發現有七個構

面，分別為「愉悅工作環境」、「實事求是」、「情緒管理」、「求進步」、「資源分享」、「大

我為重」、「互動與鼓勵」（林逸顥，2005）。

女性較偏向以部屬為中心與協調的領導方式，團隊激勵、授權等方面運用得當，

特別是有生育、教養經驗的女性主管，顯得較有耐心與善解人意，尤其在溝通協調的

過程，採用比較多的民主和參與的方式；較常以鼓勵、公開表揚的方式，在團隊之間

形成標竿學習，引導組織成員互動、互信，形成良性競爭，製造具向心力的團隊氣氛

（簡淑貞，2006）。

誠如美國第一夫人艾蓮娜的名言：「女人就像一個茶包，直到她泡在熱水裡，你

根本不知道她有多強。」女性領導人要擁有自知之明，思考自己是誰，決定扮演的角

色，考量工作性質適切與需要，還要有個人的獨特性，如個人性格、涵養與偏好，才

有令人信服的永久自信魅力。

二、領導者之權限

對於組織領導之道研究最為透徹的大思想家，在中國歷史非韓非子莫屬。法家韓

非子的領導思想，可分為領導者自身的修養和領導方法兩大部分。在領導者自身的修

養方面，他認為領導者必須保持「虛靜之心」，心中空無一物，始能容下萬物。「不以

智累己，不以利累心，寄治亂於法術，託是非於賞罰，屬輕重於權衡」，這一段話，

蘊涵了許多領導的基本原則（黃光國，1999）。

法家綜合佛家和道家「虛靜之心」的概念，在權力的使用上，了解「大丈夫不可

一日無權」，也要了解權力空虛之本質，不可得意忘形，濫用權力。另一方面，所擁

有的權力與其負的責任必然互相匹配。有權無責，則紀律廢弛；有責無權，則心生怨

尤（黃光國，1999）。

領導和權力通常是息息相關，蔡培村、武文瑛（2004）認為權力本質上兼具權威


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與影響力的雙重意涵，「權力」是指在控制必須的資源上，具有影響他人的能力，而

且包括其所不願意做的事。領導者必需掌握某些能夠滿足被領導者的資源，方能影響

被領導者。領導者的權力來源有五種，主要是由法蘭屈和雷文（French & Raven，1959）所提出，領導者影響部屬的能力可能來自正式地位的職權，也可能是來自個人的能力

或特別技術。傅連奇、芮文（J.R.French＆B.Raven）所提的法職權、強制權、參照權、專家權

與獎賞權為學者使用最多的類型分類，是一般公認權力的類型學，魁訥和依斐思

（Greene ＆ Elffers, 1998）也提出相同的觀點，詳述於下： 1.法職權（legitimate power）：領導者因為在組織中佔有某一職位，依組織的規章而獲致的權力，必須有其它權力的配合。

2.獎賞權（reward power）：領導者因為能予以屬下金錢、地位、或其他獎賞而擁有之權力，是一種最現實而能夠改變他人行為之權力。

3.強制權（coercive power）：領導者能夠以懲罰或其他力量脅迫屬下從事某種工作的權力。強制權的使用，很容易引起屬下恐懼，強制權的濫用，必然引起屬下的反

感。聰明的領導者最好是將此種權力「備而不用」。 4.專家權（expert power）：領導者因為擁有個人特殊的能力、技術或專業知識所

產生的權力，使追隨者心甘情願的服從指揮。 5.參照權（referent power）：參照權是成員基於認同領導者所擁有令人欣羨的個人

特質所產生，例如領導者有過人的能力、智慧與不凡的氣質等，被領導者因受到他的

影響而參照或模仿領導者的行為模式（蔡培村、武文瑛，2004）。

三、領導者對被領導者的掌握及對策

張勳誠（2002）認為領導者坐擁象徵權力的位子，應該善用資源以發揮功能。領導者處理工作問題時必須注意幾個原則：1.抓重點的工作原則－集中精力來抓重點工作，而不必事事親躬。2.攻難點的工作原則－在部屬遇到難點時，要認真追查，並將問題解決於無形或將危機消除於萌芽狀態。3.跟蹤熱點的工作原則－必須緊跟追熱點，並把他當成當前的重點工作來看待。否則，有可能因此而失去一次良好的發展機會或

經受一場嚴重的經營危機。4.消除盲點的工作原則－要經常檢討工作、廣開言路，並注重相關行業的信息收集分析。5.開放的觀念－廣開思路，放寬視野，積極捕捉新信息，新知識、新技術（陳岳雲，2007）。

四、台灣知名企業家領導風格

國內有許多成功的知名企業家各有獨特的領導風格，在許龍君（ 2004）所著「台灣世界級企業家領導風範」一書中所列舉的九位台灣世界級企業家，有自行艱困創

業者如台塑企業王永慶，也有出身豪門、克紹箕裘的企業第二代如裕隆企業嚴凱泰，


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出身背景不同，領導風格各異，然而他們卻都是成功者的典範：辜振甫－溫文儒雅，用人際關係「發電」，長袖善舞的「經貿大使」。王永慶－領導兼管理，專制卻合理，求本、求根的「勤儉帝王」。張榮發－宗教信仰塑造和善的組織氣氛與組織文化，從獨裁漸進民主的航運巨擘。許文龍－宏觀豁達，有所為有所不為，不愛上班的「壓克力之父」。高清愿－以和、善帶人，將心比心的「學甲皇帝」。張忠謀－知識驚人，個性嚴謹，具智謀型將帥風範的「半導體教父」。施振榮－人文寬厚，溫情主義，講求群龍無首的電腦界群龍之首。郭台銘－雄才偉略，挑戰逆境，具帝王胸懷的台灣科技首富。嚴凱泰－隨著時空因素的變化，在不同階段中知所轉型，年輕、帥氣的「五年級」

企業新貴。

九位成功的企業家各有特質並獨樹一幟，一直是尋求事業創新經營者學習的對象。

農會經營之事業雖無法與企業相提並論，但農會領導人能學習企業經營者之優點以彌

補個人不足之處，也是一種土法煉鋼的學習方法。除了個人特質無法學習與改變，組

織變革、領導技巧、人際關係、創新經營及經營策略等，都有可取之處。

四、農會總幹事領導風格國內相關研究

國內有關農會總幹事領導風格之相關研究不多見，黃雪娟（2007）於「農會總幹事領導風格對農會經營影響之研究-以屏東地區各級農會為例」論文中，發現農會總幹事領導風格對農會經營績無直接關係，但會間接影響農會經營績效。黃世榮（2004）於「農會總幹事領導風格與組織效能之研究」論文中，發現農會總幹事有效之領導型

式主要為關懷取向或高倡導高關懷，領導風格與組織效能間具直接或間接關係，主要

是受領導情境因素之影響。

參、研究設計與實施

一、研究方法

本研究採紮根法（grounded method）為理論導向，主要研究方法是深度訪談法（in-depth interview）及參與觀察法（participant observation）。藉由深入訪談之內涵瞭解實況及其背後代表的意義，描述轉型經營農會之總幹事對於「人」、「事」的「領

導」。

二、研究架構

本研究從農會總幹事之個人特質與能力及領導行為出發，透過與研究參與者的深

度訪談，深入探討三位總幹事的領導風格、對員工行為表現之影響、與員工之人際關


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係及互動情行，並比較相同與相異點、和文獻交叉比對驗證研究分析。

三、研究工具

研究工具為依據訪談大綱設計之問卷，在確定選擇的三個研究樣本農會後，研究

者先拜訪三位農會總幹事，獲得總幹事肯首後，再以方便取樣，選擇研究參與者，每

個農會五~六名員工，三個農會計十六人。取得正式同意後，即開始進行研究。

四、研究期程

對於田野資料之蒐集，分四個階段，每一個階段各有重點任務：（一）第一階段：研究暖身期（2009 年 3 月~2009 年 4 月）

此階段主要工作是一一拜訪被選為研究參與者的三個農會總幹事及農會員工，開

宗明義告知研究之目的與方法，以爭取研究參與者共同參與研究之意願。。（二）第二階段：研究行動期（2009 年 4 月~2009 年 6 月）

依研究設計嘗試先行於三個農會各訪問 1~2 位平日較有互動或熟識之研究參與者，由深度訪談所獲得之訊息，依研究目的修正研究設計與訪談大綱，使訪談內容能

更聚焦。並於平日或利用公餘時段至現場觀察研究參與者之工作情形及人際互動概

況。（三）第三階段：研究重點期（2009 年 7 月~2009 年 10 月）

確定訪談大綱及開放式問題後，與研究參與者約定時間，依序拜訪作深度訪談並

請受訪者填寫開放式問卷。一邊訪談蒐集資料，並同時進行分析，然後再繼續做進一

步的資料蒐集，再加以分析。（四）第四階段：補充資料期（2009 年 11 月~2009 年 12 月）

針對資料不完整或遺漏的地方進行選擇性或補充性的資料蒐集，以裨補闕漏。

五、研究對象

（一）主要的研究對象

研究參與者含三位農會總幹事及十六位農會員工計十九位，其中有九位先後完成

兩次的訪談，以便作參與者檢驗，合計完成 28 人次訪談資料收集。十九名研究對象包括五位男性及十四位女性；年齡介於 31 歲至 60 歲，教育程度介於高中與研究所之間；服務年資為 3 年至 31 年不等。

（二）資料提供者

佐證資料商請農會業務相關人士提供，必要時請臺灣省農會、高雄縣政府、屏東

縣政府、高雄縣農會及屏東縣農會協助提供相關之文書資料。

六、研究場域


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本研究之研究場域包含蒐集資料開始至結束，實地觀察、訪談或獲取文件的地點，

計有高雄縣一個農會－以 A 農會稱之，總幹事為男性，上任前農會信用部瀕臨被政府強制接收，目前正常運作，有兩處農會分部，員工計 57 人。屏東縣兩個農會，以B農會及C農會稱之，總幹事皆為女性，上任前農會信用部因經營不善或資產被掏空，已被政府強制接收，兩家農會都有經營生鮮超市；B 農會經營兩個生鮮超市，員工計24 人；C 農會經營一個生鮮超市及一家農民診所，員工計 32 人。

七、資料蒐集方法（一）資料來源

本研究主要以訪談、開放式問卷調查、文件分析、檔案紀錄與人工製品為資料來

源。 1.訪談每位研究參與者每次的訪談時間約三十分鐘至一小時。訪談的地點主要由研究參

與者決定。 2.文件的應用本研究使用之文件應用含信函、會議議程、通知與紀錄及事件報告等；行政文件

如計畫書、進度報告、評鑑資料、內部文件、剪報及刊登於傳播媒體之文章等。 3.檔案紀錄包括：過去一段時間農會之組織結構圖、預算表、營運收支表及資產負債表。並

蒐集農會業務評鑑資料、農會出版品及各項獎懲紀錄，做為佐證資料。 4.直接觀察實地訪問個案研究的場所，如農會辦公室、超市、集貨場、共同運銷場地或辦理

活動之場所。 5.人工製品含自製產品、儀器設備或其他物質。

（二）本研究以半結構訪談為主透過事先擬好之訪談大綱進行訪談，訪談過程中若發現值得探究的現象，也會加

以詢問，並將參與觀察及深入訪談之內容和現場動靜詳細書寫觀察紀錄。

八、資料整理與分析（一）資料轉錄

每次訪談結束，當日立即將訪談檔案及筆記轉換成逐字稿，並以訪談時間依序鍵

入電腦存檔，再進行資料整理與分析。（二）資料編碼

本研究資料整理以「個人特質」、「個人能力」及「領導行為」三個研究向度為主


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軸，依編碼資料類別將訪談逐字稿歸類編碼。（三）資料引用與代碼

引用之訪談資料以同一農會受訪者有兩位以上有相同或類似的看法，資料代碼以

英文大寫及阿拉伯數字編碼，如「OB」表示「現場觀察」、「IN」表示「深度訪談」、「日期」僅列年月日，如「981010」為 98 年 10 月 10 日、「農會」以英文大寫 F 表示、「農會總幹事」以英文大寫 GM 表示，如 GMA 即為 A 總幹事、「農會員工」則以英文 S 表示，再於 S 後面加農會與員工編號代碼，例如 SA1 為 A 農會編號 1 號的受訪員工。

如 IN981010GMA 表示於 98 年 10 月 10 日對 A 農會總幹事的深度訪談。IN980909SA1 表示於 98 年 9 月 9 日對 A 農會編號 1 號受訪員工的深度訪談。OB980707FC 表示於 98 年 7 月 7 日在 C 農會的現場觀察。

肆、研究發現

依據資料分析整理出研究發現，依類別歸納為兩部份，即「三位農會總幹事領導

風格之特質」及「不同領導風格的員工行為表現」。

一、三位農會總幹事領導風格之特質

三位農會總幹事的領導風格皆獨樹一幟，個人具備的基本條件與面對的環境及倚

重的幕僚，都是影響總幹事領導風格的重要因素，而永續經營的使命感則左右總幹事

的領導意願。（一）A 農會總幹事領導風格之特質

農會總幹事要再造農會新面貌，基本上一定要具有成功經營農會的強烈企圖心和

極高度的領導意願，加上自信心、責任感、使命感與膽識才能有所作為。要長久維持

榮景，就不能短視，敏捷的洞察力及創造力是農會總幹事要永續經營或扭轉乾坤的必

備能力，上述各項特質在 A 總幹事身上都可看到。 A 總幹事經營農會及領導農會員工的能力無庸置疑，上任後連續四年的優等考績

就是最具說服力的證明，有「農會新巨人」的架勢。在非常時期就得採取非常策略或手段，A 總幹事剛上任就背負前任總幹事留下的

包袱，歷經信用部瀕臨被接收的危機，不得不採取略偏向威權的願景型民主式領導，

事實證明因地制宜達到了預期效益。可明顯看出 A 總幹事的領導是嚴謹目標、績效導向的行為模式。

（二）B 農會總幹事領導風格之特質 B 總幹事的領導風格，幾乎是以母雞帶小雞的方式，先帶頭示範給大家看，再與

員工一起做，苦幹實幹的毅力堪稱「臺灣阿信」。總幹事懂得營造生命共同體的氛圍，


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員工們踩著同樣的腳步跟著總幹事往前走，在困境中一步一腳印，總算達成目標。與員工的互動，多了一層天生的母性慈愛與保護子女的本能，視農會為大家庭，

對部屬多以鼓勵代替責備，不給員工壓力，營造愉快的工作環境，希望藉由關愛感化

員工，讓員工能全心投入工作崗位，以提高組織效能。所以，B 總幹事採取偏向家長式領導的民主式領導，強烈的凝聚員工生命共同體

的共識。（三）C 農會總幹事領導風格之特質

從會計主任脫穎而出，身為高屏地區第一位女性總幹事，至今 C 總幹事已擔任 8年農會領導人。C 總幹事雖然比 A、B 兩位總幹事略為年長，不過因為權力下放的較多，讓各部門主管有相當程度的權力，當然也分擔較多的責任，所以在聰穎能幹的幕

僚團隊協助下能輕鬆自如。 C 總幹事採取中間路線型、偏向無為而治，完全不給員工任何壓力，以團隊領導

的民主式領導加上多年累積的經驗與建立的人脈，讓總幹事不必非常勞碌就能輕易掌

控員工。可明顯看出 C 總幹事的領導是員工自我發展導向的行為模式。

二、不同領導風格的員工行為表現

能讓部屬認同或欣然接受的領導風格才能發揮領導效能，不同領導風格對員工的

行為表現，如工作動機、工作表現、工作滿足及對領導人的接受與否都可能有某種程

度的影響，員工的配合度與行為表現反應出接受領導的意願。（一）A 農會的員工行為表現

A 總幹事以古代將領需具備的「智、信、仁、勇、嚴」自許，再配合圓融的溝通技巧，成功的喚起農會員工的鬥志，讓農會起死回生，免於信用部被接收的厄運，並

且在短短五年內創造逾放比由 45%降為 3 點多%的佳績，讓農會多數員工心服口服，即使有放款責任額的壓力，還是肯定總幹事的領導魅力與能力。

在總幹事採取略偏向威權的民主式領導之下，多數員工皆能遵行農會訂定的政策

並配合執行總幹事推行的策略。為了達到分配額業績，農會員工必須透過各種管道努

力達成目標，以穩住考績甲等；為了提高農會收入，以維持最高薪點並獲得更多的績

效獎金，農會員工願意更認真、更投入，於工作動機與工作表現上都反應出正面的領

導效能。面對研究者的深度訪談，受訪員工幾乎是正襟危坐、專心的聆聽研究者發問，針

對問題一一重點式回答並表達自己的看法，言談之間可看出受訪員工在威權領導風格

之化育下所表現的謹慎與自信。（二）B 農會的員工行為表現

B 總幹事以偏向家長式領導帶領部屬，對於任何新業務總是「一馬當先」帶頭做，平時放下身段，與員工一起幹活，工作上苦幹實幹的超耐力無與倫比。任何一個組織


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的領導人能做到如此誠屬不易，因此贏得員工出自內心的尊崇與愛戴，願意追隨總幹

事，全力支持並認真執行總幹事交辦的每一項工作或新業務。總幹事的參與式領導發揮正面的激勵作用，讓員工願意對農會業務更投入。每當

員工工作表現不如預期時，總幹事所運用的比馬龍效應，能有效地啟發員工有更好的

表現，員工在工作上獲得滿足，就會展現高度的工作熱誠，進而提升組織效能。面對研究者的深度訪談，受訪員工幾乎都能侃侃而談，言談中多半面帶笑容，對

總幹事的領導洋溢著感動與感激之情，多位受訪員工認為總幹事的領導風格對於員工

的工作動機、工作表現及工作滿足都有正面的影響。所以 B 農會員工的衷心臣服印證了「帶人要帶心」的領導法則，B 總幹事的領導

風格引發員工的組織承諾，員工的懲處問題是不存在的。（三）C 農會的員工行為表現

總幹事的人性化管理讓員工上班完全沒有壓力；農忙期不分假日，也是與員工一

起工作一起忙；內舉不避親及善用團隊領導，讓 C 總幹事能高枕無憂，有更多的時間進行「走動管理」。沒有業績壓力、過著平順日子的員工，雖然肯定總幹事具備的

特質與能力，但對於總幹事的領導風格似乎無法有較強烈的感受，不過皆認同總幹事

的領導風格對於員工工作動機及工作表現有正面的影響。面對研究者的深度訪談，受訪員工有問有答，但偶而可聽到少數受訪者抒發不滿

的話語，可見以員工自我發展為導向的領導模式對於員工的工作滿足未必完全有正面

的啟發作用。綜合上述，可明顯看出三位總幹事的領導行為，幾乎同時涵蓋行為論、權變理論、

轉型領導及交易領導，所以，並無所謂的那一種領導型式就是最好的，適用於所有情

境，這與費德勒所提之權變領導理論相吻合。三位總幹事領導風格之共同點或差異，

及不同領導風格的員工行為表現詳見彙整表。

表 2 三位總幹事領導風格彙整表三位總幹事領導風格共同點

1.有多項領導人應具備的特質與能力，尤其是有經營農會及領導農會員工的能力 2.領導型式以民主式為主並兼顧員工導向、採用團隊型領導模式 3.具有領導魅力 4.尊重並信認員工 5.會注意員工的需要與動機 6.重視個別化的關懷並提供員工協助 7.領導行為對於員工工作表現與工作動機具有影響作用 8.與多數員工之間的相處與互動良好 9.能掌控多數員工 10.凝聚員工共識 ※以上資料為每個農會接受訪談者有二人以上認同之領導風格。


212

三位總幹事領導風格之分析

項目 A 總幹事 B 總幹事 C 總幹事

領導方式

ˇ 較偏重威權領導

（IN981020，員工 A1、

A3）

ˇ 較偏重仁慈及德性領導

（IN980407，員工 B1、

B2、B3、B4、B5）

ˇ 較偏重仁慈及德性領

導

（IN981002，員工

C3、C4）

業績導向

ˇ 強烈執行、員工有分配

額壓力

（IN981020，員工 A1、

A3、A5）

ˇ 不會造成壓力

（IN980924，員工 B1、

B2、B3、B4、B5）

完全無業績配額

（IN981016，員工

C1、C2、C3、C4、C5）

建立願景

ˇ 1.逾放比在5﹪以下

2.農會員工為生命共

同體

3.業務蒸蒸日上

（IN981020，員工 A1、

A2）

ˇ 1.推展金鑚米、金鑚便

當、紅豆薏仁湯

2.開創新事業（IN980924，員工 B1、

B2、B3、B4、B5）

ˇ 1.讓農會能成為農民

的依賴

2.讓農會能永續經營

3.服務農民，做永遠

的農會人

（IN981002，員工

C2、C3）

給予員工明確的

目標建立價值觀

ˇ 1.努力於各項業務並達

成或超越目標

2.唯有付出才有收穫

（IN981020，員工 A3、

A4、A5）

ˇ 1.穩定薪俸一點500元

2.有農會才有工作

（IN980924，員工 B1、

B2、B3、B4、B5）

ˇ 1.建立蓮霧品牌 2.薪俸一點500元

平安退休

（IN981002，員工

C2、C3）

會鼓舞員工

ˇ 辦理旅遊及給予業績

獎金（IN980514，員工

A6；IN981020，員工 A3）

ˇ 次數較頻繁略傾向個人關

懷

（IN980924，員工 B1、

B3、B5）

ˇ 僅有 1位員工有較強

烈的感受

（IN981002，員工

C3）

隨時激勵員工

ˇ 辦理業務講習及成長

課程、鼓勵進修（IN981020，員工 A3、

A5）

ˇ 以身作則帶領員工成長

（IN980924，員工 B1、B5）

員工感受程度較低

用心塑造良好

組織文化風氣

ˇ 只要認真就會得到回

報（IN981020，員工 A3）

ˇ 重視團隊精神、員工與總

幹事一條心

（IN980723，員工 B1、B2）

ˇ 以身作則、讓員工能

自動自發做事

（IN981002，員工 C3）


213

項目 A 總幹事 B 總幹事 C 總幹事

會嘗試幫助員工

發揮最大的潛能

ˇ 讓員工坐在適合的位

子做適合的工作

（IN981020，員工 A1、

A4、A5）

ˇ 知人善用

（IN980924，員工

B1、 B3、B5）

員工感受程度較低

員工認為總幹事

應該改善的地方

ˇ 1.少部分員工沒有

適才適用

（IN981020，員工 A1、

A3）

2.應加強營造生命共

同體的概念

（IN981020，員工 A5）

ˇ 沒有訂定好的升遷制度

（IN980924，員工

B2）

ˇ 1.沒有規劃好的培養

管道栽培下屬

2.對事業前瞻性及未

來發展方向沒有抓到

時代的脈動

3.有時造成互相攻擊

的團體氣氛

（IN981002，員工

C1、C3、C4）

資料來源：本研究整理表 3 三位總幹事領導風格與領導理論文獻資料對照表

文獻資料 A 總幹事 B 總幹事 C 總幹事領導者的七個特質，分別為野心、精力旺盛、

領導意願、誠實、自信心、工作相關的專業

知識以及高度適應環境的能力（Robbins, 1998）。

具七個特質突顯強烈領導意

願具七個特質具七個特質

行為理論認為領導效能取決於領導人如何去

執行，亦即行為表現（秦夢群，1996）。民主式偏生產導

向民主式偏員工導

向

民主式偏員工

導向「途徑-目標」理論認為領導行為對於三項部屬行為具有影響作用（House & Michell, 1974）。

影響部屬工作動

機影響部屬工作動

機工作滿足影響部屬工作

動機權變理論：沒有一種特別的領導方式適用於

所有情境（Fiedler, 1992）。採權變領導採權變領導採權變領導領導者的領導行為是任務導向、關係導向、

領導效能三個層面的組合體（Reddin,1967）。偏重任務導向及

領導效能

偏重任務導向及

關係導向

偏重任務導向

及關係導向

轉型領導具體上的行為表現可分成五個層

面：建立願景、領導魅力、鼓舞部屬、智能

激勵、個別化關懷（張慶勳，2006）。具各層面智能激勵較不足智能激勵較不

足交易領導－指領導模式發生在領導者和被領導

者之間的「交換」行為（秦夢群，2007；黃品全，2007 ；Bass, 1985；Burns, 1978）。

領導行為含明顯

的交易領導領導行為略含交

易領導領導行為略含

交易領導家長式領導－領導者透過施恩、立威、樹德

來影響部屬，以展現領導績效（樊景立、鄭

伯壎，2000）。

德行領導及威權

領導重於仁慈領

導

德行領導及仁慈

領導重於威權領

導

德行領導及仁

慈領導重於威

權領導資料來源：本研究整理


214

表 4 不同領導風格的員工行為表現 A 總幹事 B 總幹事 C 總幹事

領導風格願景型威權式的領導風格嚴謹目標、績效導向的

行為模式

參與型家長式的領導

風格仁慈關懷激勵導向的

行為模式

民主式團隊領導風格

員工自我發展導向的

行為模式

員工行為表現積極的工作動機與工作表現、工作態度謹

慎、充滿自信

積極的工作動機、工作

態度認真、對工作環境

滿足、以愉快的心情執

行業務工作

完全無工作壓力依指

示盡職完成業務工作

資料來源：本研究整理

伍、結論與建議

一、結論

由研究發現農會面臨經營危機時，農會總幹事的領導與經營策略是決定組織是否

能永續經營的最大因素。沒有任何一種領導方式適用於所有情境，因地制宜才能發揮

領導效能。

願景型威權式的領導風格對於改善農會員工工作表現及對領導者接受與否有正

面的影響，領導者擬訂之創新經營策略能獲得員工配合，能創造超越目標的顯著績效，

並能將農會變革成學習型組織。參與型家長式的領導風格對員工之工作動機、工作表

現、工作滿足及對領導者接受與否有正面的影響，容易激發員工之組織承諾，創新經

營策略能獲得員工百分之百的支持與配合，業績平穩，可再加強執行力以提高經營績

效。員工自我發展導向的民主式團隊領導對員工之工作動機、工作表現及對領導者接

受與否有正面的影響，領導者以人性化的管理及走動式管理完全不給員工壓力，創新

經營策略獲得員工肯定，績效在穩定中逐步成長，但未能將農會引導成學習型組織，

員工自我成長的意願及表現尚有改善空間。

改革與創新需要勇氣、魄力、能力與智慧，同時也要考慮可行性及執行效益，讓

被領導者確實知道享受權力必須執行對等的義務，享受利益必須付出對等的心力，再

配合適度的人性化管理，掌握員工熱誠與敬業的心態，就能讓創新經營之策略順遂推

行，並獲得預期或超越預期之成效。

經營攸關組織生存、員工生計的農會是一門大學問，農會不是私人企業，獨裁會

招至員工反彈、放任會引發經營危機；當領導人不容易，要做個稱職的農會領導人更

難。農會總幹事如何運用個人特質、發揮自己的能力，強化員工更積極的工作態度，

領導員工型塑農會新形象，使農會營運煥然一新，值得拭目以待。


215

二、建議（一）對主管機關的建議

農會總幹事由理事會聘任，主管機關無法從繳交的文件上所列個人資料判斷理事

會聘任的人選是否適任，一任四年，有使命感的總幹事會竭盡所能，希望改寫歷任領

導人的輝煌歷史；反之則有經營不善或農會資產被掏空的危機。主管機關縣政府及農委會應負起農會總幹事的培育責任，讓新任或續任的總幹事

都能成為適任者，而且知道什麼樣的領導風格員工績效會比較好，讓每一位農會總幹

事都能發揮最高的領導效能，也讓每一位農會員工能發揮具備的潛能。（二）對農會總幹事的建議

認清時空背景與環境的變遷，金融市場開放之前農會信用部得天獨厚的優勢不再

重現，號稱金雞母的信用部是否能與其他金融機構平起平坐就看農會總幹事的領導能

力、執行力與創造力。少用有特殊背景的冗員、不要太沉迷於政治鬥爭、多提拔能力強的優秀人才、鼓

勵員工進修以提升員工素質、不斷鞭策自己自我成長以跟得上時代趨勢，並做為員工

標竿學習的對象。誠如王永慶先生的「瘦鵝理論」所指，鵝瘦不是體質不好，是因為飼養的方法錯

誤。農會有比其他金融機構更好的優勢，如何善用資源發揮領導效能，執行符合市場

需求的創新策略以強化競爭力為當務之急。機會稍縱即逝，領導人要有遠見與魄力，

「做對的事」（do the right things）比「把事做對」（do things right）更重要。總幹事若能及時採行正確的策略，再加上全體員工的努力，一定可以看見希望的曙光，未來

明天會更好。

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農會總幹事領導風格對於農會員工行為表現之影響 ：以高屏地 …農會總幹事領導風格對於農會員工行為表現之影響：以高屏地區三個農會為例

農會總幹事領導風格對於農會員工行為表現之影響：以高屏地 …農會總幹事領導風格對於農會員工行為表現之影響：以高屏地區三個農會為例