EPMR-C7-Evaluación Estratégica de Proyectos v1materias.fi.uba.ar/7558/Material/EPMR-C7-Evaluacion Estrategica de... · Mercado Compradores) Mercado Compradores) Bienes y servicios

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Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos

Evaluación Estratégica de Proyectos

Mayo 2006

75.58 - Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos 2

La estrategia es elección.La estrategia es elección.

Kaplan y Norton, The Strategy -Focused Performance Organization

Page 2


Objetivos del Capítulo

§ Presentar y discutir el concepto de estrategia.

§ Presentar un marco de trabajo para evaluar proyectos desde el punto de vista estratégico.


Solamente el 15% de los empleados comprende la

estrategia

Solamente el 15% de los empleados comprende la

estrategia

Solamente el 25% de los gerentes tiene

incentivos vinculados a la estrategia

Solamente el 25% de los gerentes tiene

incentivos vinculados a la estrategia

El 85% de los directivos pasa menos de una hora mensual

discutiendo la estrategia

El 85% de los directivos pasa menos de una hora mensual

discutiendo la estrategia

El 60% de las organizaciones no

vincula sus presupuestos a la

estrategia

El 60% de las organizaciones no

vincula sus presupuestos a la

estrategia

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Temario

§ Conceptos.

§ El proceso estratégico.

§ Estrategia en el sector de software y servicios de IT.

§ Valor estratégico.

§ Conclusiones.


Temario

§ Conceptos.




§ Conclusiones.

Page 4


Estrategia

Campos de batalla

Campos de batalla

Poder de fuego

Poder de fuego

Objetivos estratégicos, misión, planes, etc.

Objetivos estratégicos, misión, planes, etc.

MercadosMercados

Recursos y fortalezas de la organización

Recursos y fortalezas de la organización

Posiciona-miento

Posiciona-miento


¿Qué es estrategia?

PerspectivaPerspectiva

PosiciónPosición

PlanPlan

PatrónPatrón

Visión y dirección.

Productos y servicios en mercados particulares.

“Cómo”.

Comportamiento habitual.

[Nickols]

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Estrategia

Visión

Estado actual

[Serra, 209]

§ Hacia dónde quiere ir la organización.

§ Cómo lo va a hacer.


Productos y Servicios

ProyectosProyectos

Nuevos y únicos.

Productos/Servicios

Productos/Servicios

Esfuerzos temporarios.

ProyectosProyectos Productos/Servicios

Productos/ServiciosOperacionesOperaciones

Servicios vs. Productos:

4 Intangibles.

4 Heterogéneos.

4 Simultaneidad entre producción y consumo.

4 Caducidad.

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Mercados

[Kotler, 9-10]

Industria(Conjunto de Vendedores)

Industria(Conjunto de Vendedores)

Mercado(Conjunto de Compradores)

Mercado(Conjunto de Compradores)

Bienes y servicios

Dinero

Información

Un mercado está formado por todos los clientes potenciales que comparten una necesidad o deseo específico y que podrían estar dispuestos a tener la capacidad para realizar un intercambio para satisfacer esa necesidad o deseo.


Mercados

Mercados

Clientes chicosClientes

medianos Clientes grandes

Tipo de Producto -

X

Tipo de Producto -

Y

Tipo de Producto -

Z

Pro

du

ctos

[Kotler, 76-77]

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Segmentos

§ Un “nicho” en el mercado:

ú Distintos productos/servicios.

ú Distintos clientes que reciben los mismos productos/servicios.

ú Distintas regiones que reciben el mismo producto/servicio con costos diferentes.

ú Distintas versiones o variantes del mismo producto diferenciados por el valor agregado, la calidad, el personal, etc.

[Koch, 20]


Marca

§ Diseño visual o nombre que la empresa da a un producto o servicio con el objetivo de diferenciarlo de la competencia.

§ Una marca es poderosa si consigue encontrar un lugar en la mentedel consumidor y ser identificada con toda una -categoría de productos (p.ej.: Coca -Cola) o con determinados atributos (p.ej.: Rolls-Royce).

[Koch, 184]

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Mezcla de Mercadotecnia

ProductoCalidadDiseñoPrestacionesEmpaqueGarantías....

ProductoCalidadDiseñoPrestacionesEmpaqueGarantías....

[Kotler, 76-77]

LugarCanalesCoberturaDistribuciónInventarioTransporte....

LugarCanalesCoberturaDistribuciónInventarioTransporte....

PrecioLista de preciosDescuentosRebajasFinanciamiento....

PrecioLista de preciosDescuentosRebajasFinanciamiento....

PromociónPromoción de ventasPublicidadFuerza de ventasRelac.públicas....

PromociónPromoción de ventasPublicidadFuerza de ventasRelac.públicas....


Ciclo de Vida del Producto

Demanda en crecimiento

Demanda madura

Demanda declinante

Demanda en embrión

[Freije Uriarte, 154]

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Ciclo de Vida del Producto

Demanda en crecimiento

Demanda madura

Demanda declinante

Demanda en embrión

[Ram Chilarge, The Marriage of Business Dynamics and Software Development –IEEE Software Nov/Dec 2002]

$

Concepto Competencia Definición como plataforma

Vaca lechera


Matriz de Crecimiento-Participación

EstrellasEstrellas InterrogantesInterrogantes

Vacas LecherasVacas Lecheras PerrosPerros

Índic

e d

e c

reci

mie

nto

del m

erc

ado

Cuota Relativa de Mercado

[Koch 39]

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Matriz de Oportunidad-Vulnerabilidad

[Koch 44]

Rendim

iento

del c

apit

al

Cuota Relativa de Mercado

Zona de Vulnerabilidad

Zona Normal

Oportunidad


Ley de Moore

§Cada dieciocho meses se duplica la capacidad de procesamiento, mientras que los costos se mantienen constantes.

§Se mantendría por otras cinco o seis generaciones de procesadores más.

§Cada dieciocho meses se duplica la capacidad de procesamiento, mientras que los costos se mantienen constantes.

§Se mantendría por otras cinco o seis generaciones de procesadores más.

[Downes]

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Ley de Metcalfe

§ El valor de las nuevas tecnologías aumenta si muchos usuarios las usan.

§ El valor de las nuevas tecnologías aumenta si muchos usuarios las usan.

[Downes]


Hypecycle

4 Disparador tecnológico: una demostración pública, un cambio profundo, un lanzamiento de producto u otro evento que genera prensa e interés de la industria.

4 Pico de Expectativa Exagerada: dada por un sobreentusiasmo y proyecciones irreales. Algunas actividades encaradas por líderes tecnológicos resultan en éxitos aislados, pero la mayoría falla, llevando a la tecnología a sus límites reales.

4 Punto de desilusión: como la tecnología no satisfizo esas expectativas desmedidas, rápidamente queda fuera de foco y los medios

la abandonan.

4 Pendiente de aclaración: experimenta -ciones enfocadas y trabajo duro realizado por diferentes empresas llevan a entender realmente la aplicabilidad de la tecnología, sus riesgos y beneficios. Aparecen metodologías y herramientas para facilitar el desarrollo de los

procesos.

4 Productividad: los beneficios reales de la tecnología son demostrados y aceptados. Las herramientas y metodologías crecen en estabilidad e ingresan en la segunda y tercera

generaciones.

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Misión, visión, etc.

Objetivos EstratégicosObjetivos

Estratégicos

VisiónVisión

MisiónMisión

EstrategiaEstrategia

Qué queremos ser.

Para qué existimos.

El plan de juego.

Incluye varios.

Iniciativas EstratégicasIniciativas

Estratégicas Qué necesitamos hacer.

[Kaplan, 83]

Ayudar a nuestros clientes a aplicar las mejores prácticas de la industria.

Ser líderes en el mercado de consultoría de negocios en América Latina para el año 2010.

Proposición de valor para el cliente...

Desarrollar las habilidades de nuestros asociados.Implementar procesos internos eficaces y eficientes.....


Escuelas del pensamiento estratégico

§ Del diseño.

§ Del planeamiento.

§ Del posicionamiento.

§ Del aprendizaje.

§ Del poder.

§ Cultural.

§ Del entorno.

§ De la configuración.

[Mintzberg]

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Escuela del Diseño

Evaluación externa

Evaluación externa

Evaluación interna

Evaluación interna

Amenazas y oportunidades

Amenazas y oportunidades

Fortalezas y debilidades

Fortalezas y debilidades

Creación de la estrategia

Creación de la estrategia

[Mintzberg]


Escuela del Diseño

§ Principios:

úLa formación de la estrategia es un proceso de concepciónconsciente, cuyo responsable es el CEO.

úEl proceso de formulación de la estrategia debe ser simple e informal.

úLa estrategia debe ser implementada una vez formulada por completo.

úLa estrategia debe ser explícita.

§ Debilidades:

úPromueve el divorcio entre pensamiento y acción.

úNo considera la participación activa de otros actores además del CEO.

úNo permite el aprendizaje.

[Mintzberg]

Kenneth Andrews (Harvard)§Business Policy: Text and Cases (1965)§The concept of corporate strategy (1971)

Kenneth Andrews (Harvard)§Business Policy: Text and Cases (1965)§The concept of corporate strategy (1971)

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Actividad 7.1: Análisis FODA

§ Hacer una lista con fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una empresa local de desarrollo de software que desea imponer su producto ERP en el mercado latinoamericano.


Escuela del Planeamiento

4Principios:

§El proceso de formulación es un proceso formal (metodología).

§Planes estratégicos + Planes a mediano plazo + Planes operativos para el próximo ejercicio.

4Debilidades:

§Excesiva formalización (mecanicista).

§Promueve el divorcio entre pensamiento y acción.

§Supone que es posible prever los acontecimientos (planificación de escenarios).

§Demasiado énfasis en la prescripción; deja poco espacio para la experimentación.

[Mintzberg][Koch, 130]

H.Igor Ansoff§Corporate Strategy (1965)

H.Igor Ansoff§Corporate Strategy (1965)

Page 15


Matriz de Ansoff

Penetración en el mercado

Penetración en el mercado

Desarrollo de productos

Desarrollo de productos

Desarrollo de mercados

Desarrollo de mercados DiversificaciónDiversificación

Merc

ados A

ctual

esN

uev

os

Productos

Actuales Nuevos

[Koch, 174]



Ansoff/Diversificación

Penetración en el

mercado

Penetración en el

mercado

Desarrollo de

productos

Desarrollo de

productos

Desarrollo

de mercados

Desarrollo

de mercados

Diversificación

Diversificación


Diversificación horizontalNuevos productos, misiones nuevas.

Diversificación horizontalNuevos productos, misiones nuevas.

ConglomeradoUna nueva área de

actividad completamente alejada del negocio

tradicional.

Merc

ados

Nu

evos

Mis

mo

tipo d

e cl

iente

s

Tecnología afín Tecnología nueva

Productos Nuevos

Integración verticalSe integran a la empresa proveedores o clientes.

Integración verticalSe integran a la empresa proveedores o clientes.La

em

pre

sa

es s

u

pro

pio

cl

iente

Tip

os

de

clie

nte

s si

mila

res

Nuev

os

tipos

de

clie

nte

s

Diversificación concéntricaNuevos productos, misiones nuevas con algún punto de contacto con el negocio tradicional.

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Escuela del Posicionamiento

4Principios:

§Énfasis en la estrategia por encima del proceso de formulación.

§Las posiciones en el mercado son las que permiten defenderse de los competidores presentes y futuros.

§Ser diferente.

§Estrategias genéricas.

4Debilidades:

§Separación entre pensamiento y acción.

§Peligro de la formalización excesiva.

§Deja de lado lo social y lo político.

Michael Porter (Harvard)§Estrategia Competitiva (1980)§Ventaja Competitiva (1985)

Michael Porter (Harvard)§Estrategia Competitiva (1980)§Ventaja Competitiva (1985)

[Mintzberg]




VacasVacas PerrosPerros

Índic

e d

e c

reci

mie

nto

del m

erc

ado

Participación de mercado relativa

[Kotler, 45-47]

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VacasVacas PerrosPerros

Índic

e d

e c

reci

mie

nto

del m

erc

ado

Participación de mercado relativa

Utilizan mucho efectivo

Probablemente utilicen mucho

efectivo

Probablemente generen mucho

efectivo

Generan mucho efectivo

Alternativas:

§ Estructurar.§ Sostener.§ Cosechar.§ Eliminar.


Análisis de la industria: las cinco fuerzas

Rivalidad entre los competidores de la

industriaProveedoresProveedores CompradoresCompradores

Entrantes potenciales

Entrantes potenciales

SubstitutosSubstitutos

Peligro de nuevos entrantes

Poder de los compradores:4Grandes clientes o compras

importantes en relación al total de ventas;

4Productos poco diferenciados o con múltiples proveedores alternativos;

4Reducidos costos de cambio del proveedor;

4Posibilidad de integración hacia atrás;

4Clientes muy bien informados sobre la oferta.

Poder de los proveedores:4Grupo más concentrado que el

grupo de clientes (oligopolio);4Insumo esencial en relación al

producto;4Posibilidad de integración hacia

delante.

Amenaza de substitutos:4Mejores precios relativos;4Costos del cambio;4Propensión de los compradores al

cambio.

Barreras de entrada:4 Economías de escala4 Diferenciadores propietarios4 Identidad de marca4 Costos del cambio4 Requerimientos de capital4 Acceso a la distribución4 Ventajas de costo absolutas4 Políticas gubernamentales

Michael Porter, Competitive Strategy: Techniques for analyzing Industriesand Competitors New York: The Free Press, 1980

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Barreras de entrada y barreras de salida

Baja rentabilidad con poco riesgo

Baja rentabilidad con poco riesgo

Ingresos bajos y riesgosos

Ingresos bajos y riesgosos

Alta rentabilidad con poco riesgo

Alta rentabilidad con poco riesgo

Ingresos altos y riesgosos

Ingresos altos y riesgosos

P.ej.: comercios minoristas.

P.ej.: productos masivos, baja

escala.

P.ej.: producción masiva, alta escala.

P.ej.: siderúrgica.

Barreras de Salida

Bajas Altas

Barr

era

s d

e E

ntr

ad

a

Baj

asAltas


Cadena de valor

Logística de

entrada

Logísticade

salida

Operacio-nes

Marketing y Ventas

Serviciopostventa

Compras (ej: componentes, maquinaria, publicidad, servicios)

Desarrollo de Tecnología (ej: diseño de productos, ensayos, investigación de mercado, diseño de procesos)

Gestión de Recursos Humanos (ej: reclutamiento, capacitación, compensaciones)

Infraestructura de la empresa (ej: financiación, planificación, relaciones con inversores)

Margen

ValorLo que los

compradores están

dispuestos a pagar

Michael PorterLa Nueva Era de la Estrategia

Gestión - Edición ExpoManagement 1999

Page 19


Cadena de valor

Napster

“Si hubieran analizado [la Asociación de la Industria Discográfica de los EEUU] la cadena de valor [de Napster], habrían comprendido que la enorme participación de mercado de Napster era su mejor oportunidad para mantener algún grado de control sobre el futuro de la distribución online de música. (...) Por lo tanto, deberían haber adquirido este activo irremplazable en vez de destruirlo.”

Napster

“Si hubieran analizado [la Asociación de la Industria Discográfica de los EEUU] la cadena de valor [de Napster], habrían comprendido que la enorme participación de mercado de Napster era su mejor oportunidad para mantener algún grado de control sobre el futuro de la distribución online de música. (...) Por lo tanto, deberían haber adquirido este activo irremplazable en vez de destruirlo.”


Actividad 7.2: Cadena de valor

§ Construir la cadena de valor de una compañía de desarrollo de productos de software.

Page 20


Estrategias competitivas genéricas

Estrategia Ventajas Riesgos

Liderazgo en costos § Mayor productividad.

§ Precio más bajo.

§ Mayor resistencia ante una guerra de precios.

§ Mayor protección ante las presiones de un proveedor o productos sustitutos.

§ Desprotección ante cambios tecnológicos que reduzcan costos.

§ Popularización de la tecnología de bajo costo.

§ Obsesión en los costos.

Diferenciación § Fidelidad del cliente.

§ Mayor rentabilidad.

§ Elevación en exceso de los precios.

§ Velocidad de la copia.

Especialización § Concentración en una población única. § La excesiva segmentación puede hacerlo poco o nada rentable.

DiferenciaciónBusca reducir la sustituibilidad del producto. Intenta lograr una situación monopólica.


Diferenciación

Producto§ Prestaciones§ Performance§ Conformidad§Duración§ Confiabilidad§ Estilo§ Packaging§ ...

Producto§ Prestaciones§ Performance§ Conformidad§Duración§ Confiabilidad§ Estilo§ Packaging§ ...

Servicios§Distribución§ Instalación§ Entrenamiento del cliente§ Consultas§ Reparaciones§Garantías§ ...

Servicios§Distribución§ Instalación§ Entrenamiento del cliente§ Consultas§ Reparaciones§Garantías§ ...

Canales§ Cobertura§ Pericia§Desempeño§ ...

Canales§ Cobertura§ Pericia§Desempeño§ ...

Imagen§ Símbolos§Medios de difusión§ Ambiente§ Eventos§ ...

Imagen§ Símbolos§Medios de difusión§ Ambiente§ Eventos§ ...

Personal§ Pericia§ Cortesía§ Credibilidad§ Confiabilidad§ Sensibilidad§ ...

Personal§ Pericia§ Cortesía§ Credibilidad§ Confiabilidad§ Sensibilidad§ ...

Precios§ Precio de lista§ Condiciones de pago§ Financiamiento§ ...

Precios§ Precio de lista§ Condiciones de pago§ Financiamiento§ ...

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Diferenciación (según Treacy y Wiersema)

Disponi-bilidad

Disponi-bilidadPrecioPrecio CalidadCalidad SelecciónSelección MarcaMarcaServicioServicio AlianzaAlianza

Atributos producto/servicio Relación Imagen

4 Hay cuatro estrategias posibles para diferenciarse en el mercado:§ Liderazgo de producto

§ Intimidad con los clientes

§ Excelencia operativa

§ Bloqueo

4 Las empresas que tienen éxito destacan en alguna de las tres dimensiones, mientras mantienen estándares mínimos en las otras dos.

[Kaplan, 98-99]


Diferenciación (según Treacy y Wiersema)

Disponi-bilidad

Disponi-bilidadPrecioPrecio CalidadCalidad Funciona

-lidad

Funciona-lidad MarcaMarcaüü üü


üüüü üü üü MarcaMarcaServicioServicio AlianzaAlianza


Disponi-bilidad

Disponi-bilidadüü üü

Funciona-lidad

Funciona-lidad MarcaMarcaüü üü


Estrategia de excelencia operativa

Estrategia de intimidad con el cliente

Estrategia de liderazgo de producto

Líder en innovación de productos.

La mejor solución total al cliente.

Productos y servicios de calidad, a tiempo y a bajo costo.

Sony, Mercedes, Intel

Home Depot, IBM

McDonald’s, Burger, Walmart

[Kaplan, 98-99]

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Estrategia de bloqueo (Lock-In)

§ Altos costos de cambio y alto valor agregado.ú Amplia gama de servicios

ú Estándares

ú Innovación

ú Integración de productos

§ Ejemplos:ú Microsoftú Ciscoú eBayú Mastercard


Esferas de Influencia

§ Es un concepto de la geopolítica aplicado a los negocios.

§ Es una cartera geográfica y de productos con influencia sobre ellugar y la forma en que los competidores pelean dentro de su espacio competitivo.

§ Permite a las compañías proteger sus negocios centrales, debilitar a los rivales y preparar el terreno para futuros movimientos.

[Richard D’Aveni, MIT Sloan Management Review/Revista Gestión noviembre-diciembre 2004]

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Posiciones de avanzada

Posiciones ofensivas generalmente ubicadas cerca de los intereses vitales o del núcleo de un competidor. Pueden utilizarse para debilitar el núcleo de un rival, para distraer y para disuadir.Ej: MSN, XBOX,

Posiciones ofensivas generalmente ubicadas cerca de los intereses vitales o del núcleo de un competidor. Pueden utilizarse para debilitar el núcleo de un rival, para distraer y para disuadir.Ej: MSN, XBOX,

Zona de defensa

Frenan el ataque de los rivales dispuestos a entrar al núcleo: marcas y productos de bloqueo utilizados para crear barreras de ingreso.Ej: Antivirus, antispam.

Frenan el ataque de los rivales dispuestos a entrar al núcleo: marcas y productos de bloqueo utilizados para crear barreras de ingreso.Ej: Antivirus, antispam.

Intereses vitales

Aportan al núcleo fortalezas críticas y complementarias. Dan soporte e impulso a las iniciativas y capacidades centrales.Ej: Windows CE

Aportan al núcleo fortalezas críticas y complementarias. Dan soporte e impulso a las iniciativas y capacidades centrales.Ej: Windows CE

Esferas de Influencia

Posiciones ‘bisagra’

Áreas de mercado en dónde puede llegar a residir, con el tiempo, el equilibrio de poder.Ej: Longhorm

Áreas de mercado en dónde puede llegar a residir, con el tiempo, el equilibrio de poder.Ej: Longhorm

Núcleo

Constituye la base del poder de la compañía y genera la mayor parte de sus ingresos y ganancias.Ej: Windows, Office, Explorer

Constituye la base del poder de la compañía y genera la mayor parte de sus ingresos y ganancias.Ej: Windows, Office, Explorer

[Richard D’Aveni, MIT Sloan Management Review/Revista Gestión noviembre-diciembre 2004]


Escuela del Aprendizaje

4Principios:

§La formación de la estrategia es un proceso de aprendizaje colectivo en el cual no hay separación entre formulación e implementación.

§El líder no es quien crea la estrategia, sino quien dirige el proceso de aprendizaje estratégico.

4Debilidades:

§En exceso, es tan perjudicial como el otro extremo (¿Qué hacemos en momentos de crisis extremas?).

§Es necesario equilibrar cambio y continuidad.

§Pueden emerger estrategias no queridas ni buscadas.

Peter Senge (Sloan School of Management / MIT)§La quinta disciplina (1990)

Peter Senge (Sloan School of Management / MIT)§La quinta disciplina (1990)

[Mintzberg]

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Competencias centrales (o esenciales)

C.K.Prahalad y Gary Hamel, 1990 (artículo aparecido en la Harvard Business Review)

“El aprendizaje colectivo de la empresa, en especial la coordinación de las distintas capacidades de producción y la integración de múltiples variantes de la tecnología (...).

A diferencia de los activos físicos, las competencias no se dete rioran a medida que se aplican y se comparten, sino que aumentan.”

“El aprendizaje colectivo de la empresa, en especial la coordinación de las distintas capacidades de producción y la integración de múltiples variantes de la tecnología (...).

A diferencia de los activos físicos, las competencias no se dete rioran a medida que se aplican y se comparten, sino que aumentan.”

4Son las “cosas” que la empresa hace particularmente bien.

4Son las “habilidades” que otorgan ventajas competitivas.

4Son consecuencia del aprendizaje colectivo de la organización.


Balanced Scorecard

MisiónPor qué existimos

MisiónPor qué existimos

Valores fundamentalesEn qué creemos

Valores fundamentalesEn qué creemos

VisiónQué queremos ser

VisiónQué queremos ser

EstrategiaNuestro plan de juego

EstrategiaNuestro plan de juego

Cuadro de Mando IntegralImplementación y enfoque

Cuadro de Mando IntegralImplementación y enfoque

Iniciativas estratégicasQué necesitamos hacer

Iniciativas estratégicasQué necesitamos hacer

Objetivos personalesQué necesito hacer yo

Objetivos personalesQué necesito hacer yo

Accionistas satisfechos

Accionistas satisfechosClientes fielesClientes fieles Procesos

efectivos

Procesosefectivos

Personalmotivado y preparado

Personalmotivado y preparado

Resultados estratégicos

[Kaplan, 83]

Page 25


Relaciones causa-efecto

Visión y estrategia

Visión y estrategia

Perspectiva financiera


Perspectiva del cliente


Perspectiva interna

Perspectiva interna

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento


Si tenemos éxito, ¿cómo nos verán nuestros accionistas?

Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo deben vernos nuestros clientes?

Para satisfacer a nuestros clientes, ¿en qué procesos debemos destacar?

Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debe aprender y mejorar nuestra organización?

Cómo los activos intangibles se convierten en resultados tangibles.


Mapa estratégico

Maximizar la rentabilidad


Pers

pect

iva

Fin

an

ciera

Mejorar estructura de costos

Mejorar estructura de costos Mejorar ingresosMejorar ingresos Mejorar

rendimiento activosMejorar

rendimiento activos

Apre

ndiz

aje

y

Cre

cim

iento

Desarrollar competencias clave

Desarrollar competencias clave

Clima favorablea la acción

Clima favorablea la acción

Desarollar fuerza laboral preparada y

motivada

Desarollar fuerza laboral preparada y

motivada

Mantener innovación tecnológica

Mantener innovación tecnológica

Desarrollar habilidadesDesarrollar habilidades

Desarrollar y compartir

conocimietno

Desarrollar y compartir

conocimietno

Pers

pect

iva

Clien

te

Maximizar propuesta de valor

para el cliente

Maximizar propuesta de valor

para el cliente

Ser líderes en la oferta de serviciosSer líderes en la

oferta de serviciosSer líderes en la

oferta de productosSer líderes en la

oferta de productos

Pro

ceso

s In

tern

os

Maximizarefic.y efect. proyectos

Maximizarefic.y efect. proyectos

Aumentar calidad de productos y serviciosAumentar calidad de productos y servicios

Maximizarefic. y efect. operaciones

Maximizarefic. y efect. operaciones

Cumplir compromisos tiempo,costoprestaciones

Cumplir compromisos tiempo,costoprestaciones

Muestra cómo la organización crea valor.

Resultados tangibles.

Proposición de valor para el cliente.

Procesos que crean valor para el accionista.

Activos intangibles alineados con la

estrategia.

Page 26


Objetivos e indicadores estratégicos

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES ESTRATÉGICOS


§ Rentabilidad del capital § Utilización de activos existentes § ...

§ Rendimiento de la inversión § Flujo de caja § ...


§ Encantar al consumidor § ...

§ Clasificación del comprador misterioso

§ ... Perspectiva interna

§ Ofrecer productos y servicios innovadores

§ ...

§ Rentabilidad de nuevos productos

§ Tasa de aceptación de nuevos productos


§ Personal motivado y preparado § ...

§ Encuesta empleados § ...


Mapa estratégico

Valor a largo plazo para los

accionistas


accionistas

Pers

pect

iva

Fin

an

ciera

Mejorar estructura de

costos


costos

Incrementar utilización de

activos


activos

Expander oportunidades de

ingresos


ingresos

Apre

ndiz

aje

y

Cre

cim

iento

Capital HumanoCapital Humano

Pers

pect

iva

Clien

teP

roce

sos

Inte

rnos

Procesos de Gestión de

Clientes


Clientes


Operaciones


Operaciones

Mejorar valor para el cliente


Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento

DisponibilidadDisponibilidadPrecioPrecio CalidadCalidad SelecciónSelección MarcaMarcaServicioServicio AlianzaAlianza

Atributos producto/servicio Relacionamiento Imagen

Procesos de Innovación


Procesos Reglatorios y

Sociales


Sociales

Capital InformáticoCapital Informático

Capital OrganizacionalCapital Organizacional

Cultura Liderazgo Alineamiento Trabajo en equipo

[Kaplan-2004, 11]

Page 27


Alineamiento estratégico

O BJETIVOS ESTRATÉGICOS I NDICADORES ESTRATÉGICOS

Perspectivafinanciera

§ Rentabilidad del capital§ Utilización de activos existentes§ ...

§ Rendimiento de la inversión§ Flujo de caja§ ...

Perspectiva delcliente

§ Encantar al consumidor§ ...

§ Clasificación del compradormisterioso

§ ...Perspectivainterna

§ Ofrecer productos y serviciosinnovadores

§ ...

§ Rentabilidad de nuevosproductos

§ Tasa de aceptación de nuevosproductos

Perspectiva deaprendizaje ycrecimiento

§ Personal motivado y preparado§ ...

§ Encuesta empleados§ ...










§ ...















§ ...






Gerencia GeneralGerencia General

Gerente Área Funcional










Subordinado

Subordinado

Subordinado

Subordinado

Subordinado

Subordinado

Subordinado

Subordinado

Subordinado

Subordinado

Subordinado

Subordinado

Subordinado

Subordinado

Subordinado

Subordinado

Subordinado

Subordinado

Subordinado

Subordinado

Subordinado

Subordinado

Subordinado

Subordinado

Subordinado

Subordinado

Subordinado

Subordinado

Subordinado

Subordinado


IT Governance

http://www.itgi.org

http://www.jipdec.jp/chosa/MITIBE/

http://www.cityofseattle.net/doit/governance.htm

[IT Governance Institute]Es una componente del gobierno corporativo.

Tiene como principales responsabilidades:

Alinear la estrategia de IT con la estrategia del negocio.

Proveer dirección a los procesos que implementan la estrategia.

Garantizar la obtención de los resultados deseados.

Estrategia de IT

Estrategia de IT

ResultadosResultados

ProcesosProcesos

Dirige

Mejoran

Confirman o cambian

Reportan

Page 28


IT Governance: Prácticas clave

4IT Governance Committee.

4IT Asset Management (conocimiento e infraestructura)

4IT Risk Management.

4IT Balanced Scorecard .

“Los inversores han reconocido la importancia del tema, demostrando disposición a pagar hasta un 20% extra por las acciones de aquellas empresas que tengan en funcionamiento algún tipo de framework degobierno.”

“Los inversores han reconocido la importancia del tema, demostrando disposición a pagar hasta un 20% extra por las acciones de aquellas empresas que tengan en funcionamiento algún tipo de framework degobierno.”

McKinsey Report, 2000

[IT Governance Institute]


IT Balanced Scorecard

Balanced ScorecardBalanced Scorecard



[Van Grembergen]

Page 29



Visión y estrategia de IT

Visión y estrategia de IT

Contribución al negocio

Contribución al negocio

Perspectiva del usuario

Perspectiva del usuario

Perspectiva interna

Perspectiva interna

Perspectiva de Innovación

Perspectiva de Innovación

¿Cómo ve la dirección al área de IT?

¿Cuán efectivos y eficientes son los procesos del área de IT?

¿Cómo está posicionada el área de IT con respecto a las necesidades futuras del negocio?

¿Cómo ven los usuarios al área de IT?

[Van Grembergen]


Temario

§ Conceptos.




§ Conclusiones.

Page 30


Proceso estratégico

Definición/Ajuste de Misión

Definición/Ajuste de Misión

Definición/Ajuste de Visión y Objetivos Estratégicos

Definición/Ajuste de Visión y Objetivos Estratégicos

Búsqueda de oportunidades de negocio

Búsqueda de oportunidades de negocio

Comportamiento frente a los interesados

Comportamiento frente a los interesados

§ Competencia.§ Estrategias genéricas.§ Ventajas competitivas.§ Perfil de capacidad.§ Sinergias.

§ Autoridades.§ Comunidad.§ Competidores.§ Accionistas.§ Trabajadores.


Un ejemplo: El Proceso 4 x 4

[Kendall,117-132]

Días 1 a 4: §Estudio de cada uno de los procesos de la cadena de suministro, desde distintos puntos de vista (Operaciones, Finanzas, Ingeniería, Administración de Proyectos, etc.)

Días 1 a 4: §Estudio de cada uno de los procesos de la cadena de suministro, desde distintos puntos de vista (Operaciones, Finanzas, Ingeniería, Administración de Proyectos, etc.)

§ Talleres con la participación de los directivos.

§ Objetivo: Comprender profundamente a la organización.

Días 5 a 7: Planificación Estratégica

Días 5 a 7: Planificación Estratégica

§Objetivos estratégicos.§Obstáculos que impiden alcanzarlos.§Causas raíz.§ Ideas de solución.§Plan preliminar.

Día 8: §Buffer

Día 8: §Buffer

§ Talleres con la participación de los directivos.

§ Objetivo: Identificar los problemas que impiden alcanzar los objetivos y establecer alternativas de solución.

Tra

bajo

en E

quip

oTra

bajo

en E

quip

oVisión

Sistém

icaVisión

Sistém

ica

Page 31


Temario

§ Conceptos.




§ Conclusiones.


Mercado local

§ Tamaño del mercado (estimado 2003): u$s 1406 Millones (IDC)

§ Venta de software local (estimado 2002): <10%

§ Exportación 2004 (estimado): u$s 300 Millones (CESSI)

§ Exportación 2002 (estimado): u$s 70 Millones (Cepal)

§ Empresas (2002): 500

§ Personal (2002): 15000

El sector de software y servicios informáticos en la Argentina: perspectivas para su desarrollo futuro, Andrés López – Newsletter SADIO Julio 2003

Page 32


Mercado local: Debilidades

§ Falta de capacidades en management, planeamiento y gestión comercial.

§ Excesiva diversificación.

§ Poca difusión de certificaciones de calidad.

§ Demanda local poco ‘sofisticada’.

§ Confiabilidad de la comunidad internacional.

El sector de software y servicios informáticos en la Argentina: perspectivas para su desarrollo futuro, Andrés López – Newsletter SADIO Julio 2003


Estrategia genérica para áreas de IT


accionistas


accionistas

Pers

pect

iva

Fin

an

ciera


costos


costos


activos


activos


ingresos


ingresos

Apre

ndiz

aje

y

Cre

cim

iento

Capital HumanoCapital Humano

Pers

pect

iva

Clien

teP

roce

sos

Inte

rnos


Clientes


Clientes


Operaciones


Operaciones



Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento

DisponibilidadDisponibilidadPrecioPrecio CalidadCalidad SelecciónSelección MarcaMarcaServicioServicio AlianzaAlianza

Atributos producto/servicio Relacionamiento Imagen




Sociales


Sociales

Capital InformáticoCapital Informático

Aplicaciones Transaccionales

[Kaplan-2004, 250]

Aplicaciones Analíticas

Aplicaciones Transforma-

doras

Infraestructura Tecnológica

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Estrategia genérica para empresas de servicios profesionales

Aumentar la satisfacción de los clientes.

Aumentar la satisfacción de los clientes.

Incrementar el desarrollo de habilidades.

Incrementar el desarrollo de habilidades.

Mejorar la productividad.

Mejorar la productividad.

Obtener mejores cuentas.

Obtener mejores cuentas.

§Metodologías para proveer servicios de manera consistente y efectiva.§Experiencias compartidas y diseminadas en la organización.§Personal más preparado.

§Capacitación y entrenamiento.§Especialización (“Prácticas”).

§Más valor.

§Estudiar el mercado.§Planificar.§Capacidad interna vs. Ingresos.

Managing The Professional Service FirmDavid Maister – Simon & Schuster – 1993/1997


Estrategia genérica para empresas de desarrollo de software



Mejorar estructura de costos

Mejorar estructura de costos Mejorar ingresosMejorar ingresos Mejorar rendimiento

activos

Mejorar rendimiento activos

Mejorar efectividad y eficiencia procesos

Mejorar efectividad y eficiencia procesos

Desarrollar nuevos productos y serviciosDesarrollar nuevos

productos y serviciosMejorar calidad de

productos y serviciosMejorar calidad de

productos y serviciosObtener nuevos

clientes/ mercadosObtener nuevos

clientes/ mercados

Desarrollar conocimientos y

habilidades

Desarrollar conocimientos y

habilidades

Desarrollar trabajo en equipo

Desarrollar trabajo en equipoRetener personalRetener personal

Desarrollar arquitectura

corporativa/producto

Desarrollar arquitectura

corporativa/producto

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Aspectos del mercado a considerar en la planificación y diseño de productos de software

§ Proceso de Desarrollo vs. Ciclo de Vida del Producto.

§ Valor.

§ Planificación incremental del producto.

§ Políticas de precio.

§ Costos para el cliente.


Proceso de Desarrollo vs. Ciclo de Vida del Producto

Val

or R

elat

ivo

Concepto Crecimiento RetiroEstabilidad

Predictibilidad

Innovación

The Marriage of Business Dynamics and Software EngineeringRam Chillarege – IEEE Software Nov/Dec 2002

Page 35


Valor

§ MMF (Minimum Marketable Features)ú Una colección de prestaciones que permiten derivar valor de un producto.ú Puede calcularse como valor actual neto (absoluto o relativo).

Value Creation and Capture: A Model of the Software Development Process Todd Little – IEEE Software May/June 2004

Costo

Valor creadoValor de mercado relativo

Valor bruto capturado

Tiempo

Valor actualizado neto


Planificación Incremental del Producto

§ Las prestaciones se pueden agrupar en categorías.

§ Cada nivel de prestación posee un valor distinto.

Vec

tor

de

Pres

taci

ones

.

Prestación

Niveles de Prestación.

Categoría: Facilidad de usoPrestación: Administración del ancho de banda.Prestación: Herramientas de operación....Prestación: Actualización remota del software.

Nivel 1: NingunaNivel 2: Actualización total, sin rollbackNivel 3: Actualización de componentes a elección, sin rollback....

Ejemplo:

Business-Driven Product Planning Using Feature Vectors and IncrementsBrian Nejmeh, Ian Thomas – IEEE Software Nov/Dec 2002

Page 36


Las Políticas de Precio y los Costos del Cliente

4El diseño del producto debe contemplar aumentar el valor para elcliente y disminuir sus costos.§ Diferenciación: usabilidad, prestaciones, etc.

§ Es ventajoso ser el primero y capturar la mayor porción del mercado (hace difícil la entrada de sustitutos por la economía de escala conseguida)

§ Efectos red (pueden ser positivos o negativos). Ejemplos: El valor de la mensajería instantánea aumenta con la cantidad de personas que la usen; Cuantos más usuarios haya en la web, la performance baja.

§ La estrategia de precios impacta en el diseño. Ejemplo: si se ve nde en modalidad ‘servicio’, la plataforma es única.

§ El precio debería estar fijado en función del valor agregado por el producto al cliente y en los costos que a él le genera, no en los costos de producción. Por supuesto, no todos los usuarios estarán dispuestos a pagar lo mismo. ¡Hay que segmentar!

§ Los costos para el usuario influencian en el diseño. Por ejemplo : plataforma, costos del cambio a otro producto (debería ser más costoso mudarse al producto de la competencia que a la inversa)

§ Los costos para el cliente afectan los costos del desarrollador.

Marketplace Issues in Software Planning and DesignDavid Messerschmitt, Clemens Szyperski – IEEE Software May/June 2004


Caso Google

§ Fundada en 1998 por dos estudiantes.

§ No cotiza en bolsa. Se estima que su facturación de 2002 fue entre u$s 60M y u$s 300M.

§ 200 Millones de búsquedas por día. Acceso a 3000 Millones de páginas web.

§ “El usuario es el que manda”:ú ¿Qué porcentaje de usuarios hacen click en el primer resultado de

búsqueda?¿Cuántos en la primera página?

ú ¡Hay que ajustar el motor!

§ Ingresos: Derivados de los avisos vinculados a las búsquedas. No hay precio fijo: Los anunciantes hacen ofertas.

Gestión, Septiembre/Octubre 2003

Page 37


Caso EDS

§ Fundada en Dallas por Ross Perot en 1962.

§ Especializada en outsourcing de IT.

§ Comprada por GM en 1984. En 1996, el 30% de los ingresos correspondía a GM. Ese año, se escindió.

§ En 1998 tenía 140000 empleados, mantenía en funcionamiento 2.500 MLOC para 9000 organizaciones en todo el mundo.

§ Situación en 1999: Poca colaboración entre las divisiones (48), retraso tecnológico. Consecuencia: pérdida de mercado en manos de compañías más ágiles.

§ Situación actual: Nueva estructura organizacional orientada al cliente (cuatro líneas de negocio), cultura de cooperación, encuestas de satisfacción, tablero de control. Consecuencias: 7,5% de aumento en la facturación y contratos por u$s 80.000 Millones.

Gestión, Enero/Febrero 2002


Caso Symantec

§ Fundada en 1982.

§ Compró Norton Computing en 1990.

§ No aprovechó la explosión de Internet.

§ Poca sinergía entre las líneas de productos (antivirus, herramientas para desarrollo web y soluciones de productividad remotas)

§ En un solo día sus acciones perdieron el 38% de su valor (a mediados de 2001).

§ Acciones: concentración en seguridad informática corporativa; venta de algunos productos y adquisición de otros; nuevos enfoques para el marketing y la distribución del software.

§ Resultados: En 2003, ingresos por u$s 1407 Millones (49% más que en 2001)

Gestión, Noviembre/Diciembre 2003

Page 38


Temario

§ Conceptos.




§ Conclusiones.


Valor estratégico y Valor económico

Aprove -char a futuro

Aprove -char a futuro

Desarro-llar en casa

Desarro-llar en casa

Derivar a terceros

Derivar a terceros

CosecharCosechar

Valor Estratégico Agregado


Valor Económico Agregado

Valor Económico Agregado Basado en

Respuesta rápidaDe Charles H. Fine y otros

MIT Management Sloan ReviewReproducido en Gestión - Volumen 7 - Número 3

RecomendacionesRecomendacionesExposición al Riesgo

Exposición al Riesgo

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Valor estratégico y Valor económico

Aprovechar a futuro

Aprovechar a futuro

Desarrollar en casa

Desarrollar en casa

Derivar a terceros

Derivar a terceros

CosecharCosechar


Valor EstratégicoAgregado


Valor estratégico agregado: cinco criterios



Importancia para el cliente


Interés en el mercado


Posición competitiva


Sinergia de competencias

centrales


centrales

Impacto en los interesados


Page 40










centrales


centrales



AltaMedianaBaja

AltoMedianoBajo

VentajaParidadDeventaja

MuchaPocaNinguna

AltoMedioBajo

Posibles decisiones:

§ Hacerlo en casa.

§ Invertir.

§ Derivarlo parcialmente a terceros.

§ Asociarse.

§ Hacerlo parcialmente en casa.

§ Derivarlo a terceros.

Posibles decisiones:

§ Hacerlo en casa.

§ Invertir.

§ Derivarlo parcialmente a terceros.

§ Asociarse.

§ Hacerlo parcialmente en casa.

§ Derivarlo a terceros.

Alta importancia para el cliente, alto interés en el mercado y fortalecimiento de la posición competitiva => alto valor estratégico.

El desarrollo interno es aconsejable si el proyecto permite alcanzar una posición competitiva fuerte.










centrales


centrales



AltaMedianaBaja

AltoMedianoBajo


MuchaPocaNinguna

AltoMedioBajo

Importancia del producto/servicio para el cliente.

Importancia del producto/servicio para el cliente.

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centrales


centrales



AltaMedianaBaja

AltoMedianoBajo


MuchaPocaNinguna

AltoMedioBajo

Interés de la organización en el mercado o segmento.

Interés de la organización en el mercado o segmento.










centrales


centrales



AltaMedianaBaja

AltoMedianoBajo


MuchaPocaNinguna

AltoMedioBajo

Impacto en la posición competitiva de la compañía.

Impacto en la posición competitiva de la compañía.

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Sinergia de competen-

ciascentrales

Sinergia de competen-

ciascentrales



AltaMedianaBaja

AltoMedianoBajo


MuchaPocaNinguna

AltoMedioBajo

Aprovechamiento de las capacidades centrales de la organización.

Aprovechamiento de las capacidades centrales de la organización.










centrales


centrales

Impacto en los

interesados

Impacto en los

interesados

AltaMedianaBaja

AltoMedianoBajo


MuchaPocaNinguna

AltoMedioBajo

Impacto del proyecto en los partícipes sociales: accionistas, empleados, comunidad, etc.

Impacto del proyecto en los partícipes sociales: accionistas, empleados, comunidad, etc.

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Criterio Peso Puntaje (0 a 5) ClasificaciónImportancia para el cliente 20% 1 0,2Interés en el mercado 15% 5 0,75Posición competitiva 30% 4 1,2Sinergia competencias 20% 3 0,6Impacto en interesados 15% 1 0,15

2,9

Ilustrativo


Valor estratégico agregado del proyecto

Aprovechar a futuro

Aprovechar a futuro

Desarrollar en casa

Desarrollar en casa

Derivar a terceros

Derivar a terceros

CosecharCosechar



Probable desarrollo interno

Potencialidad para un aprovechamiento futuro.

Probable derivación a terceros.

Posibilidad de cosechar activos.

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Aprovechar a futuro

Aprovechar a futuro

Desarrollar en casa

Desarrollar en casa

Derivar a terceros

Derivar a terceros

CosecharCosechar



Proyecto A

Proyecto B

Proyecto C

Proyecto D

Proyecto EProyecto F

Proyecto GProyecto H



Valor estratégico Valor económico Exposición al riesgo

Proyecto A Alto $900K Baja Proyecto B Alto $1000K Alta Proyecto C Medio $125K Baja Proyecto D Alto $250K Media Proyecto E Medio $240K Alta Proyecto F Bajo $330K Baja Proyecto G Bajo $200K Alta Proyecto H Bajo $400K Baja

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Temario

§ Conceptos.




§ Conclusiones.


Conclusiones

§ Siempre debe haber una estrategia, más aún cuando no es fácil conseguir recursos.

§ Temas a considerar en el futuro cercano:ú Ventajas competitivas y comparativas de Argentina.

ú Mercosur y Comunidad Europea.

ú Entrada de China al mercado internacional.ú Países de Europa Oriental.

ú Cambio en el equilibrio político internacional.

Hay que dejar de preocuparse por anticipar el cambio para ocuparse de crearlo.

Hay que dejar de preocuparse por anticipar el cambio para ocuparse de crearlo.

Peter Drucker

Page 46


Lectura

[Mintzberg] Henry Mintzberg, Joseph Lampel, Bruce Ahlstrand Strategy Safari Revista Gestión – Book Summary 1999

[Nickols] Fred Nickols Strategy: Definition and meaning http:// home. att. net/~ nickols/ articles. htm

[Van Grembergen] Wim Van Grembergen The Balanced Scorecard and IT Governance IT Governance Institute, 2000 http://www.itgovernanceinstitute.org


Lectura adicional

[Downes] Larry Downes, Chunka Mui Unleashing the Killer App Revista Gestión – Book Summary 1999

[Freije Uriarte] Antonio Freije Uriarte Estrategia y Políticas de Empresa Deusto, 1994

[Hammonds] Keith H. Hammonds Michael Porter’s Big Ideas Fast Company, May 15, 2002

[Kaplan] Robert Kaplan, David Norton The Strategy-Focused Organization Harvard Business School Publishing Corporation, 2001

[Kaplan-2004] Robert Kaplan, David Norton Strategy Maps: Converting intangible assets into tangible outcomes Harvard Business School Publishing Corporation, 2004

[Kendall] Gerald Kendall, Steven RollinsAdvanced Project Portolio Management and the PMO: Multiplying ROI at Warp SpeedJ.Ross Publishing, Inc., 2003

[Kotler] Philip Kotler Dirección de Mercadotecnia (7ma.ed.) Prentice Hall Hispanoamericana, 1993

[Milunovich] Steve Milunovich Michael Porter reinventa a Trout y Ries Gestión, Ene - Feb 1997, Pág. 32 a 36

[Ohmae] Kenichi Ohmae Gestión, Nov - Dic 1997, Pág. 34 a 44

[Prahalad] C. K. Prahalad (entrevista) La esencia competitiva Gestión, Ene - Feb 1996, Pág. 10 a 15

Documents

EPMR-C7-Evaluación Estratégica de Proyectos v1materias.fi.uba.ar/7558/Material/EPMR-C7-Evaluacion Estrategica de... · Mercado Compradores) Mercado Compradores) Bienes y servicios