Erfolg Ausgabe 04/2008 vom 28. April 2008

TREUHANDOrganisation derBuchhaltung Seite 5

WIRTSCHAFTZahlungsverhalten in derSchweiz Seite 6

INFORMATIKLizenzkostenfreieCRM-Lösungen Seite 10

Suchmaschinen-MarketingSeite 13

REPORTAGEBusiness am See Seite 16

STRATEGIEDie 7 Irrtümer des ChangeManagements Seite 22

Adler oder Ente Seite 26

Die starke Zeitung

für Selbständige,

Unternehmer und

Existenzgründer

Nummer 4 • April 2008 • 2. Jahrgang • Preis Fr. 3.90 • www.netzwerk-verlag.ch • AZB 6300 Zug

ERFOLGOffizielles Organ des schweizerischen kmu verbandes

Sprachrohr der KMU's -Der schweizerische KMU Verband

ProduktivitätspotentialE-Mail-ManagementHinter dem Fachchinesisch der IT-Brancheverbergen sich Potentiale, die jeden Unter-nehmer interessierenmüssen.Beispiel E-Mail-Management: Mitarbeiter beschäftigen sichim Durchschnitt ungefähr 80Minuten pro Ar-beitstagmit E-Mails – 40Arbeitstage pro Jahr!E-Mails im Geschäftsumfeld können Fluchoder Segen sein.Spam-Mails undViren kostenZeit und gefährden die Datensicherheit. Eineffektiver undeffizienter Einsatz der elektroni-schen Post birgt jedoch auch Vorteile: eine

Sprechen Sie IT?Informationstechnologie klar undverständlich an der Orbit-iEX 2008

enorme Kommunikationsleistung, zeitunab-hängiges Arbeiten, vielfältige Marketing-Möglichkeiten.

Wie packt manE-Mail-Management richtig an?Viele Unternehmen führen E-Mail-Program-me nur technisch ein, ohne auf organisatori-sche Begleitmassnahmen zu achten.Durch in-effiziente Handhabung wird ein grosser Teildes Produktivitätspotentials der elektroni-schen Post zunichte gemacht. So beim Ping-Pong-Effekt: Nachrichten resultieren in Rück-

fragen, Weiterleitungen und Abwehrreaktio-nen. Durchdas Einhalten einigerGrundregelnund den bewussten Umgang mit E-Mail kön-nen Missverständnisse vermieden werden,Kompetenz ausgestrahlt sowie Zeit und Geldgespart werden. Ein strukturiertes Vorgehenbeim Einsatz von E-Mail muss in der Ge-schäftsstrategie, imTeam und in der persönli-chen E-Mail-Kommunikation angestrebt wer-den. ZurGeschäftsstrategie gehören Prozesseauf Geschäftsebene, etwa Massenverarbei-tungsmedien. Im Team gilt es, eine effizienteE-Mail-Kultur zu erreichen, was eng mit dempersönlichen Umgangmit E-Mail zusammen-hängt.

Ein Antivirus-Programm mit einer zentralenund automatischen Aktualisierung und einSpam-Filter gehören zur Standardausrüstungjedes Unternehmens. Mitarbeiter, die oft un-terwegs sind, sollten mit einem E-Mail-fähi-gen Mobiltelefon oder einer Mobility-Cardausgestattet werden. So können sie E-Mailsunterwegsbearbeitenunddamit unprodukti-ve Reisezeit sinnvoll nutzen.

Richtige Organisation hilftProduktivitätspotentiale auszuschöpfenMit der richtigen Organisation können Unter-nehmen das Produktivitätspotential guten E-Mail-Managements voll ausschöpfen:1) DerGeschäftsstratege sorgtdafür,dass eine

zuverlässige E-Mail-Infrastruktur zur Verfü-gung gestellt wird. Strukturierbare Abläufesollten effizient organisiert undmöglicher-weise sogar automatisiertwerden,zumBei-spiel durchdie elektronischeVerteilungdereingehendenDokumenteüber vorher defi-nierte Zuordnungskriterien.

2) DerTeamleader oder Abteilungsleiter stelltsicher, dass die Anwendung der Systemeund das Verhalten beim geschäftlichen E-Mail-Umgang geschult werden. InterneRichtlinien informieren beispielsweise, fürwelche spezifischenAnliegen ein alternati-ves Kommunikationsmedium geeigneterwäre.Gelegentlich ist ein klassischesTeam-Meeting effizienter als eine E-Mail-Flut!

3) Beim persönlichen Umgang mit E-Mailsbieten sich Richtlinien im Sinne von Hilfe-stellungen an: Lange Einleitungen oderTextpassagen vermeiden.Die E-Mails nichtständig bearbeiten. AufgabenspezifischeVerteiler verwenden. E-Mails strukturiertablegen. Sich kurz, aber prägnant halten.

Weitere Informationen mit wertvollen Dossiers und Checklisten inSachen Informationstechnologie unter:

www.orbit-iex.chDie Orbit-iEX 2008 findet vom 20. bis 23. Mai im Messezentrum

Zürich statt.

Somancher Besucher einer IT-Messe fragt sich gelegentlich,worin eigent-lichderpraktischeNutzwertdieseroder jenerWeltneuheitbesteht.Gleich-zeitigmüssen sich Entscheider imGeschäftsumfeld immermehrmit Inves-titionsfragen in Sachen Informationstechnologie befassen. Die Orbit-iEX2008,die grösste Schweizer IT-Messe,hilft hier weiter.Sie nimmt den Blickdes Geschäftsentscheiders ein, der sich fragt:Wo hat mein UnternehmenBedarf an neuester Informationstechnologie? Und wo finde ich die ent-sprechenden Angebote bei der Orbit-iEX?

www.netzwerk-verlag.ch 3ERFOLG

EditorialLLiieebbee LLeesseerriinnnneenn uunndd LLeesseerr

Das 6. Zentralschweizer Unter-nehmertreffen ist vorbei undauch die Zeitung «Erfolg» wardort vertreten und konnte sichneben 60 anderen Ausstellernden über 300 anwesenden Un-

ternehmerinnen und Unternehmern präsentieren(siehe auch den Bericht auf Seite 4).Anlässlich dieses Treffens wurde auch der schwei-zerische kmu verband erstmals öffentlich vorge-stellt und erläuterte die Vorteile und Möglichkei-ten der Mitglieder; haben diese doch durch die-sen Verband erstmals ein direktes eigenesSprachrohr in die Politik und können sicher sein,dass die Anliegen auch der kleinen KMUs vertre-ten werden. Dass dieser Verband aber noch vielmehr bietet, finden Sie in der Reportage auf denSeiten 8 und 9, denn wir sind überzeugt, dass dieSchweizer KMU's, welche heute doch 99.7% allerFirmen in der Schweiz darstellen, einen eigen-ständigen starken Verband brauchen, welche ak-tiv unterstützt und mit politischen Zielen auch denRücken stärkt.

Inhaltsverzeichnis

Ausgabe 4 April 08

EventEventrückblick 4

TreuhandOrganisation der Buchhaltung 5

WirtschaftZahlungsverhalten in der Schweiz 6CrediCAP Inkasso-Versicherung 7

schweizerischer kmu verbandMitglied im kmu verband 8Anmeldetalon 9

RechtsberatungVerwandtenunterstützung 11

InformatikLizenzkostenfreie CRM-Lösungen 10OLAP – kennen Sie Ihre Daten? 12Suchmaschinen-Marketing 13

ReportageFaszination Autoaufbereitung 14«park’n’care®» Airport Car Service 15Business am See Zug 16Aristokratisches Management 20Frehner Kunststoffe 21

MehrwertpartnerListe der Mehrwertpartner 17

Neue GeschäftsideenMrs. Sporty: Trainingskonzept 18Das Ei des Kolumbus 19

StrategieIrrtümer des Change Management 22/23Leading Simple 25Adler oder Ente 26/27Innovative Geschäftsmodelle 28

Vorsorgeberatung/VersicherungStylos Sammelstiftung 24

DiversesLesenswerte Bücher 29

Autorenverzeichnis/Impressum30

Wenn Sie Fragen zu einem der Artikel haben, so findenSie auf Seite 30 dieser Ausgabe eine Auflistung, wer denArtikel geschrieben hat, so dass Sie direkt in Kontakt tre-ten können.

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Dass «Erfolg» das offizielle Organ desschweizerischen kmu verbandes ist, freut unsnatürlich ganz besonders.

Seit April 2008 haben auch wir in der Redak-tion unser Team weiteraufgestockt und mit Urs-Peter Lehmann einen wei-teren versierten Werbe-fachmann erhalten, wel-cher unsere Werbepartneroptimal unterstützt undauch flankierende Werbe-

möglichkeiten im Internet und in e-Newslet-tern als Ergänzung zu den Inseraten in «Er-folg» anbieten kann. Wenn also auch Sie einmal erfahren möch-ten, wie günstig heute Werbung in Kombina-tion mit Zeitung, Internet, e-Newsletter undEventsponsorings sein kann, so nehmen Siedoch einfach mit uns Kontakt auf.

Roland M. RuppVerlagsleitung

[email protected]

Neu:Bei jedem Fachbericht finden Sie eine CIDNummer.Mit dieser Nummer können Sie über die Web-Site www.netzwerk-verlag.ch sofort alle Kon-taktdaten, SHAB Publikationen und vielesmehr erfahren.Tragen Sie einfach in die Suchbox die jeweilspassende CID Nummer ein und schon wer-den Ihnen alle verfügbaren Kontaktinforma-tionen angezeigt.

CID Nummern dieser Ausgabe:

Firmenname CID Nummer

Ender Informatics GmbH 444905

Solidways 101134

mvm unternehmensberatung 334706

Stylos 447727

KMU Mehrwertpartner AG 447418

fam office gmbh 447419

Angolo Food AG 158995

Creditreform 447478

Itex AG 447725

InformatiConsult GmbH 284725

BDO Visura 175703

Win-Lux 447420

Passwort für die Ausgabe 3: kmuverband

Und so können Sie die aktuelle sowie die bis-herigen Ausgaben auch online anschauen:

1. Gehen Sie auf www.netzwerk-verlag.ch2. Wählen Sie die Rubrik «Aktuelle Ausgabe»3. Wählen Sie die Rubrik «Für Abonnenten»4. Tragen Sie das oben genannte Passwort einund klicken Sie auf [OK]

Eventrückblick Sihlbrugg

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Event4 ERFOLG Ausgabe 4 April 08

Fahrzeug- und LKW Beschriftungen • Schaufensterbeschriftungen • Motorradbeschriftungen • Folienschriften • Alu- und Kunststoffschilder • Werbeblachen • Textildruck • Glasdecor

Beim 6. Zentralschweizer Unternehmertreffen, welches in den Räu-men von Auto Iten Sihbrugg an bester Lage durchgeführt wurde,konnten über 300 Unternehmerinnen und Unternehmer begrüsstwerden und 60 Firmen haben die Möglichkeit genutzt, sich selberan der angegliederten Tischmesse zu präsentieren. Natürlich warwiederum die Raclettestube der Basler Versicherung, Agentur Zug,mit dabei und hatte regen Zulauf…Das positive Feedback und die ersten Success Storys, welche sichaus neuen Kooperationen ergeben haben, freut die Veranstalternatürlich sehr und bewegt diese, auch im Herbst eine weitere sol-che Veranstaltung durchzuführen. Gleichzeitig wurde dieser Anlass genutzt, um den neu gegründe-ten schweizerischen kmu verband (siehe dazu den Bericht auf denSeiten 8 und 9) vorzustellen und damit den vielen Unternehmeri-nenn und Unternehmern einen aktiven Verband zu präsentieren,welcher Sprachrohr der Schweizer KMU's ist. Roland M. Rupp

CID: 175703

Buchführung, Rechnungswesen und Daten-ablage gehören selten zu den Kernkompe-tenzen eines Jungunternehmers. So wirddie Buchhaltung oft einer Hilfsperson, sehroft dem Ehepartner überlassen oder derJungunternehmer selber widmet sich nachFeierabend oder an Wochenenden dieserwenig beliebten Aufgabe.

Dabei hat die Buchhaltung oder das Rech-nungswesen eine Vielzahl an unterschied-lichsten Informationsbedürfnissen verschie-dener Adressaten zu befriedigen.Der Unternehmer will wissen, wo er steht; istsein Unternehmen auf Kurs; welche Daten las-sen sich zur Überwachung des Geschäftserfol-ges gewinnen? Die Kreditgeber ihrerseits ver-suchen die Risiken zu quantifizieren; welchesRating verdient das Unternehmen; welche Ri-sikoprämien sind zu verlangen? Finanzämterverlangen Grundlagen für die Steuererhe-bung und Versicherungsanstalten benötigeneinschlägiges Datenmaterial als Grundlage fürdie Prämienerhebung und Leistungsermitt-lung. Die Liste liesse sich beliebig erweitern.Die Kunst der rationellen Buchführung liegtnun darin, die Abläufe so zu organisieren, dassdiese vielfältigen Informationsbedürfnisse oh-ne nennenswerten Zusatzaufwand generiertwerden können. Ein übersichtliches, durch-dachtes Ablagesystem schafft Platz- und Zeit-gewinn – Kapazitäten, welche gewinnbrin-gend in das Kerngeschäft investiert werden.

So wie man sich bettet – liegt man...Zu Beginn einer Geschäftstätigkeit werdenwichtige und prägende Weichenstellungenvorgenommen – auch in der Administration.Dem Unternehmer fehlt in dieser Phase oft dieZeit, sich um «interne Dienste» zu kümmern. Inden meisten Fällen zahlt es sich aus, einen ex-ternen Berater beizuziehen, statt das ganzeBüro einer Hilfsperson zu überlassen. Ähnlich wie in der Produktion ist eine effizien-te Buchhaltung und Administration nur mög-lich, wenn alle Komponenten störungsfrei ar-beiten und reibungslos zusammenspielen. DieProzesse in Administration und Rechnungs-wesen sind zu planen und organisatorisch um-zusetzen. Von entscheidender Bedeutung istes sicherzustellen, dass gleiche Geschäftsfällegleich bearbeitet werden. In vielen Fällen kanneine Branchen- oder Standardsoftware die Ar-beit erleichtern. Bei der Evaluation eines Infor-matiksystems ist auf Wirtschaftlichkeit, auf Ein-fachheit und Flexibilität sowie auf Integrati-

Organisation der Buchhaltung für eine rationelle und effektive Steuerung

onsfähigkeit zu achten. Die Lösung soll an dieindividuelle Organisation angepasst werdenund mit den wachsenden Anforderungen pro-blemlos mitwachsen können. Es darf kein iso-lierter Fremdkörper im Betriebsgeschehensein, sondern muss an alle betrieblichen Ab-läufe anknüpfen.

Kontenplan und KontierungsrichtlinienObwohl der Kontenplan grundsätzlich frei de-finiert werden könnte, ist dies in der Praxisnicht sinnvoll. Heute basiert die überwiegendeMehrheit der Kontenpläne von KMU auf dem«Kontenrahmen KMU». Auf der Basis des Kon-tenrahmens KMU werden Firmen- und Bran-chenvergleiche möglich. Um sicherzustellen,dass gleiche Geschäftsfälle auch gleich ver-bucht werden, empfiehlt es sich, Kontierungs-richtlinien in Form einer Anleitung an das Per-sonal aufzustellen.

StellvertretungNeu gegründete Unternehmen befinden sichin der Aufbauphase. In dieser Zeit konzentrie-ren sich die Unternehmer voll und ganz auf ih-re Kernaufgaben, um ihrem Unternehmen ei-nen gelungenen Start im Markt zu verschaf-fen. In dieser Phase kann eine qualifizierteexterne Stellvertretung wichtige Aufgabenwahrnehmen und wertvolle Impulse vermit-teln. Mit der Veränderung der betrieblichenStrukturen können auch die Aufgaben der ex-ternen Stellvertretung kurzfristig angepasstwerden.Die Stellvertretungsfunktion kann vorzugs-weise durch einen Treuhänder wahrgenom-men werden. Neugegründete Unternehmenkönnen enorm vom Sachwissen des Treuhän-ders profitieren, weil sie dieses Spezialwissenmeistens nicht besitzen.

Managementinformationssysteme (MIS)Basis um das Unternehmen zielgerichtet füh-ren zu können, ist ein individuell abgestimm-tes Finanz- Rechnungswesen, welches die not-wendigen Führungsmittel generiert. ZentraleElemente sind die ausgewählten Budgets undBudgetkontrollen. Ein Budget ist nur dann aus-sagekräftig, wenn jeder wesentliche Teilbe-reich wie Umsatz, Margen, Personal, Betriebs-kosten oder Investitionen sorgfältig geplantwird. Die Annahmen sind schriftlich festzuhal-ten um eine Analyse der Abweichungen zu er-möglichen.Für den Unternehmer sind kurze Vorwarnzei-ten besonders wichtig. So kann er wirkungs-

voller reagieren. Eine schwache Woche istleichter zu korrigieren als ein schwacher Mo-nat oder gar ein Quartal. So können Informa-tionen über verkaufte Stückzahlen mit Tages-oder Wochenzielen überwacht werden, undder Unternehmer braucht nicht den Quartals-abschluss abzuwarten. Mit einer übersichtli-chen Auftrags- und Auslastungsplanung wer-den mögliche Umsatzeinbrüche sogar vorher-sehbar. Damit verfügt die Unternehmungüber ein Frühwarnsystem.

(externe) KontrolleDie eidgenössischen Räte haben im Dezember2005 die gesetzlichen Vorgaben für die Revisi-on von Jahresabschlüssen neu gestaltet. DieRevision wird künftig nicht mehr von derRechtsform, sondern hauptsächlich von derGrösse der Unternehmung abhängen. Fürgrössere Organisationen wird neu die «ordent-liche Revision Pflicht, für kleinere Gesellschaf-ten ist eine «eingeschränkte Revision» vorge-sehen. Kleine Unternehmen können sogarganz auf eine Prüfung verzichten.Der Verzicht auf eine Prüfung kann verschie-den Nachteile haben. Die Sicherheit einer ge-prüften Jahresrechnung ist für Unternehmerwichtig, da die Unternehmensführung nur aufzuverlässigen Zahlen basieren sollte. WeitereVorteile kann ein geprüfter Abschluss gegen-über den Steuerbehörden und nicht zuletztauch gegenüber den kreditgebenden Bankenhaben.

Erfolg beruht nicht auf Zufall und ist auchnicht das Resultat einer einzigen Handlung,sondern beruht auf vielen kleinen Massnah-men und Entscheidungen, welche auf die Si-tuation der Unternehmung abgestimmt sind.

Heidi FundingerWeitere Infos zur Autorin auf Seite 30

Kernkompetenzen

Treuhanddienstleistungen• Firmengründungen• Buchhaltungen• Saläradministration• Bewertungen• NachfolgeplanungWirtschaftsprüfungSteuerberatung• national• internationalRechtsberatung

Treuhand 5ERFOLG Ausgabe 4 April 08

Zahlungsverhalten in der Schweiz

CID: 214119

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Raoul EgeliGenerell kann man von drei Phasen ausge-hen: der Akquisition, der Prävention undder Realisation. AKQUSITION Ziel ist es, denKunden zu finden und zweifelsfrei zu iden-tifizieren.

Vertragswesen: Es muss aktuell sein und laufend den Gege-benheiten angepasst werden – sonst drohenunliebsame Überraschungen.

Zahlungskonditionen: Der Setup ist so vorzunehmen, dass keine Kun-den abgeschreckt werden. Anzustreben sindZahlungsanreize, die sich positiv auf das Zah-lungsverhalten auswirken.

Rückprovisionierung:Diese Massnahme sensibilisiert den Verkauffür das Gesamtwohl des Unternehmens undgewährleistet, dass er sich primär um Kundenmit einer positiven Bonität kümmert.

Primärdaten aus dem Verkauf: Der Verkauf ist dem Kunden am nächsten. Sei-ne Informationen dürfen nicht verloren gehenund sind in den gesamten Prozess des CDMmiteinzubinden. Auch muss der Verkauf dieKreditlimite des Kunden kennen. So weiss er,wie viel ein Kunde wert ist.

PRÄVENTION Nach erfolgreicher Akquisition geht es in derPhase der Prävention, um die Bewertung desKunden und das Ergreifen der adäquatenMassnahmen.

Kreditlimite: Jedem Kunden ist eine Kreditlimite zuzuwei-sen. Massgebend für die Höhe ist das Risikodes zukünftigen Geschäftes, d. h. die Eintritts-wahrscheinlichkeit einer Insolvenz.

Kundensegmentierung: Dank der Standardisierung des gesamten Pro-zesses wird der Aufwand minimiert und demVerkauf ein effizientes Instrument an die Handgegeben. Nicht alle Kundengruppen brauchendie gleichen Verkaufsmassnahmen.

Neukunden: Die Bonität jedes Neukunden ist zu prüfen.Auch muss sichergestellt sein, dass ein Kundenach anfänglicher Barzahlung nicht schon zueinem Stammkunden avanciert, der Ware ge-gen Rechnung beziehen und so die Vorsichts-massnahmen umgehen kann.

Bestandeskunden: Auch Stammkunden sind laufend zu überprü-fen. Anzeichen einer Insolvenz m üssen fr üh-zeitig erkannt werden. Nur so können Siche-rungsmassnahmen rechtzeitig ergriffen undRisiken so weit als möglich minimiert werden.

REALISATION Überfällige Forderungen sind zu realisieren –aber mit welchem Aufwand? Ist es sinnvoll, einSpezialwissen aufzubauen, das nicht Teil des

unternehmerischen Kernbereiches ist Mit Op-timierungen in diesem Bereich lassen sich injedem Fall beträchtliche Kosten einsparen.

Verkürzen der Mahnzyklen: Diese Massnahme erhöht die lebensnotwendi-ge Liquidität des Unternehmens und mindertsomit das Risiko eines Konkurses – Illiquidität istdie häufigste Konkursursache. Da die Kreditbe-schaffung immer schwieriger wird, werden inzunehmendem Mass Lieferantenkredite bean-sprucht. Gerade Unternehmen, die selbst Pro-bleme bei der Kreditbeschaffung haben, nei-gen dazu, die Zahlungsziele hinauszuzögern, d.h. sich auf Kosten der Lieferanten zu finanzieren.

Kennzahlen: Debitorenumschlag und durchschnittliche Zah-lungsfristen geben Aufschluss über den Standund die Effizienz der ergriffenen Massnahmen

Beizug eines Inkassospezialisten: Ein professionelles Inkasso übersteigt die un-ternehmerischen Kernkompetenzen – der Auf-bau des notwendigen Spezialwissens in diesemBereich ist äusserst zeit- und kostenintensiv.Creditreform ist Ihr Spezialist für umfassendeWirtschafts- und Bonitätsauskünfte sowie einerfolgreiches Inkasso – und das weltweit aus ei-ner Hand. Creditreform begleitet seine Mitglie-der in allen Geschäftsphasen von der Akquisiti-on, über die Prävention, bis hin zur Realisation.Dazu zählt auch die Beratung im Bereich des ak-tiven CDM. Mit Creditreform haben Sie einenstarken Partner an Ihrer Seite. Stärken Sie IhrUnternehmen – nehmen Sie Debitorenverlustenicht einfach hin! Raoul Egeli

Weitere Infos zum Autor auf Seite 30

Wirtschaft6 ERFOLG Ausgabe 4 April 08

Creditreform Luzern Vogel AGKreisbüro Zentralschweiz des Schweiz. Verbandes CreditreformSeeburgstrasse 20CH-6000 Luzern 15Tel +41 41 370 19 44Fax +41 41 370 19 46info@creditreform.chwww.creditreform.chwww.verlustevermeiden.ch

Mit uns gewinnen Sie Sicherheit durch Wirtschafts- undBonitätsinformationen über Firmen und Privatpersonen.

Mit uns realisieren Sie Ihre Forderungen.

Mit uns finden Sie Ihre massgeschneiderte IT-Lösungfür ein integrales Kunden- und Creditrisikomanagement.

Auskünfte Inkasso Systemlösungen

Wirtschaft 7ERFOLG Ausgabe 4 April 08

Creditreform, die grösste Gläubigervereini-gung der Schweiz, setzt einen Meilensteinim Bereich der Inkassodienstleistungen. Le-sen Sie ein Interview mit Bruno Amrein, Lei-ter Inkasso, Mitglied der Direktion in Baselund Initiator von CrediCAP.

Herr Amrein, wozu braucht es überhaupteine Inkasso-Versicherung?Die einfachste Antwort auf diese Frage: UmGeld zu sparen und das Risiko zu begrenzen!

Was heisst das konkret?Unser Rechtssystem schreibt vor, dass unbezahl-te Forderungen auf dem Betreibungsweg gel-tend gemacht werden müssen. Will ein Schuld-ner die Forderung nicht bezahlen, erhebt er ein-fach Rechtsvorschlag auf den zugestelltenZahlungsbefehl. Somit ist der Ball wieder beimGläubiger. Jeder weitere Schritt kostet ihn Geld.Bei einer bestrittenen Forderung muss in der Re-gel ein Anwalt hinzugezogen werden. Auch die-se Kosten gehen zu Lasten des Gläubigers. BeiForderungen über CHF 2000 kann allein die Be-seitigung des Rechtsvorschlags schon Anwalts-kosten von CHF 1500 verursachen! Jeder Gläu-biger, der ein bisschen wirtschaftlich denkt,wird dieses Risiko nicht auf sich nehmen und

CrediCAP – Inkasso–Versicherung

die CHF 2000 (sein ehrlich verdientes Gutha-ben!) abschreiben. Und das darf nicht sein! Hierspringt unsere neue Inkasso-Versicherung indie Bresche.

Der Gläubiger kommt also in jedem Fall zuseinem Geld?Der Gläubiger kommt zunächst einmal zu sei-nem Recht – leider nicht immer zu seinem Geld.Ob der Schuldner die Forderung dann auch be-zahlen kann, steht auf einem anderen Blatt. Einer-seits geht es aber ums Grundsätzliche. Schliess-lich will man sein Geld nicht einfach kampflos ab-schreiben. Andererseits gilt es natürlichabzuwägen, in welchen Fällen sich ein Prozesslohnt. CrediCAP gibt hier einen grösseren Spiel-raum im Umgang mit säumigen Zahlern undschützt zugleich vor ärgerlichen Verlusten in un-serem unbefriedigenden System.

Welche Unternehmen können von CrediCAPprofitieren?Diese Versicherung ist ganz klar für den KMU.Das heisst Unternehmen, welche nicht mehr als6 Mio. Umsatz generieren bzw. nicht mehr als 25Vollzeit-Mitarbeiter beschäftigen. Vorausset-zung ist zudem eine Mitgliedschaft bei Creditre-form, welche gewährleistet, dass alle Möglich-keiten des vorrechtlichen Inkassos ausge-schöpft werden – ein Grossteil der Fälle lässt sichmit Hilfe von Inkasso-Profis gütlich regeln. VieleSchuldner wollen ihre Kreditwürdigkeit ja auseigenem Interesse nicht aufs Spiel setzen und ei-nen Negativeintrag in unsere Bonitätsdaten-bank um jeden Preis vermeiden.

CrediCAP entstand in Zusammenarbeit mitder CAP Rechtschutz-Versicherungsgesell-

schaft. Wie kam es zu dieser Kooperation?In den letzten Jahren konnte man eine zuneh-mende Frustration der Gläubiger feststellen.Wie gesagt: viele Forderungen sind oft zu klein,um einen Anwalt zu beauftragen. Die Folge:Jahr für Jahr werden diese einfach abgeschrie-ben. Wer will schon sein gutes Geld schlechtenZahlern nachwerfen, um am Ende einen wertlo-sen Verlustschein in der Hand zu halten? Dakam mir die Idee mit dieser Versicherung. Ichwollte dem Gläubiger eine Möglichkeit bieten,für sein rechtmässiges Guthaben auf wirksameund intelligente Weise zu kämpfen. So habe ichmich nach einem starken Partner umgeschaut,mit dem sich diese Idee auch realisieren liess.

CrediCAP ist in der Schweiz einzigartig – gibtes Erfahrungswerte aus dem Ausland?Meines Wissens gibt es in dieser Art nichts Ver-gleichbares. Andere wirksame Modelle für denGläubigerschutz sind in der Schweiz leider ver-boten. So können beispielsweise Anwälte inden USA auf Provisionsbasis arbeiten. Honorarerhält, wer Erfolg hat.

Was kann man sonst noch tun gegen dieschlechte Zahlungsmoral? Welche präventi-ven Massnahmen empfehlen Sie, um Ver-luste zu vermeiden?Es gibt einige Möglichkeiten! Fakt ist, jeder Neu-kunde sollte unbedingt auf seine Bonität ge-prüft werden – und periodisch auch alle Bestan-deskunden (auf ihr Konto geht ein Grossteil derVerluste). Heutzutage können dem Risiko ange-passte Auskünfte online bezogen werden. Dasgewährt schnelle und sichere Entscheide. Gibtes Hinweise auf Zahlungsprobleme, z. B. länge-re Zahlungsfristen oder Teilzahlungen, sollteunbedingt auch eine Barzahlungs-Variante inBetracht gezogen werden.

Zum Schluss noch eine persönliche Frage.Haben Sie als Inkasso-Profi selbst auch schoneine Mahnung erhalten? Wenn ja, weshalb?Ja, das habe ich. Wie viele andere auch macheich meine privaten Zahlungen in der Regel amEnde des Monats. Bekomme ich jetzt eine Rech-nung am 01.03.2008 mit einem Zahlungszielvon 10 Tagen, kann es mir passieren, dass ich am15.03.2008 eine Mahnung bekomme. Das istauch OK so. Mahnungen sind ja nicht einfachschlecht! Vielmehr beweist mir eine Firma miteinem effizienten Mahnwesen, dass sie gut or-ganisiert ist. Als Inkasso-Profi weiss ich zudem,dass in Sachen Debitorenmanagement dasMahnwesen das A und O ist! Und da macheneben kürzere Zahlungsziele Sinn (10 statt derüblichen 30 Tage). Firmen, die hier nur zuwar-ten, geben die falschen Signale.Am Ende profitieren die schlechten Zahler. Unddie guten sind die Dummen.

Hans FarmanWeitere Infos zum Autor auf Seite 30

CID: 214119

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Noch nie war es soeinfach, den Überblickzu bewahren

schweizerischer kmu verband8 ERFOLG Ausgabe 4 April 08

Wo erhalte ich welche Unterstützung bei ei-ner Neugründung – oder/und einer neuen gu-ten Idee? Wie kann ich meinen Markteintrittgut und schnell durchziehen? Welche Kostenund Massnahmen muss ich beachten?

Diese Fragen und viele weitere unbekanntePunkte sind für eine erfolgreiche Markteinfüh-rung von grosser Bedeutung. Über 47 000Neufirmengründer/innen stellen sich jährlichdiese Fragen. Der schweizerische kmu ver-band unterstützt aktiv alle neu gegründetenKlein-und Mittelunternehmen bei Ihrem Start

Mitglied im schweizerischen kmu verband

Up. Er hilft schnell und konsequent in seinemBusinessCenter in Zug/Hünenberg als Vermie-ter von kompletten, kostengünstigen Modul-büros inklusive Telefonservice und Benützungvon Nebenräumen und technischen Anlagen. In seinen Hauptaktivitäten organisiert er mitden regionalen Netzwerken 12 regionale be-deutende Tischmessen mit über 60 Ausstel-lern und jeweils über 200 Besuchern. So hilft ernicht nur beim Start, sondern auch bei der er-folgreichen Umsetzung im Markt.

Zielsetzungen dieses neuen VerbandesDer SKV Schweizerischer KMU Verband unter-stützt und fördert alle Klein- und Mittelunter-nehmen im Handel, Produktion und Dienst-leistungen. Er setzt sich für eine erfolgreiche,vernünftig einfache Struktur in Wirtschaftspo-litik, Normen und Vorschriften ein. Sein Bestreben an Umwelt, Ökologie und gesundesWirtschaftswachstum gibt auch Klein- undMittelunternehmen klare Visionen und Zu-kunftschancen. In der Wirtschaftspolitik bietet er eine einfa-che, effiziente und kostengünstige Rechtsbe-ratung in der ganzen Schweiz an. Die Ver-bandsmehrdienste helfen den einzelnen Ver-bandsmitgliedern und regenerieren einevernünftige Zuwachschance für Neumitglie-der. Als Meinungsbildner helfen die Netzwerk-coachs, laufend die Probleme einzelner Klein-und Mittelunternehmer aufzuzeigen und fin-den entsprechende Lösungen für die Zu-kunftschance des KMU.Mit der Finanzpolitik koordinieren und vermit-teln wir kostengünstige Leasing Projekte für

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So profitieren Sie von einer Mitglied-schaft im schweizerischen kmu verband:

• Vergünstigte Versicherungstarife• Optimierung bestehender Versicherun-gen

• Kostenloses Abo der KMU Zeitung «Er-folg»

• Kostenloser Erhalt der Sparcard und sovergünstigte Einkaufsmöglichkeiten beiüber 100 Firmen

• Vergünstigte Werbemöglichkeiten• Unterstützung bei allen Rechtsfragen• Unterstützung bei Finanzierung• Regelmässige Aus- & Weiterbildungssemi-nare

• Panelmessen und Unternehmertreffenmit der Möglichkeit der eigenen Firmen-präsentation…und dies alles bei einem jährlichen Mit-gliederbeitrag von Fr. 100.–

Bei der gut besuchten, erfolgreichen Netz-werkmesse vom 10. April im Autohaus ItenSihlbrugg wurde bei der Neugründung die-ses Verbandes der neue Präsident Konrad H.Marzohl zu seinen persönlichen Zielsetzun-gen mit diesem neuen Schweizerischenkmu Verband angesprochen. Wir wollen im2008 unsere über 7000 Netzwerkpartner inder ganzen Schweiz motivieren, dem Ver-band beizutreten und die neuen, sehr her-vorragenden Angebote wie vergünstigteVersicherungsleistungen, Mehrwertpartner-Vergünstigungen und besonders Erfah-rungs- und Wissensaustausch an unserenPlattformen/Netzwerkanlässen aktiv zu be-nützen und sofortigen Erfolg zu realisieren.

unsere Verbandsmitglieder. Wir offerierenebenfalls in Sachen Finanzbeschaffung undKreditstruktur optimale Rahmenbedingungenfür kostenvernünftige Kleinkredite. Als Stär-

Konrad H.Marzohl

Trust SympanyTrust Sympany ist ein Teil der erfolgrei-chen Sympany Gruppe, welche sich mitihrem auf Kundensegmenten ausge-richteten Geschäftsmodell aus der ÖKKBasel entwickelt hat und sich als Sym-pathie-Leader und erfolgreicher Markt-player in der Versicherungsbranche klarpositioniert. Die Sympany Gruppe ge-hört heute zu den grossen Versicherernder Schweiz.

Das transparente und innovative Ange-bot deckt sämtliche Bedürfnisse der Per-sonenversicherung für über 200’000Einzelpersonen und für ca. 6'000 Unter-nehmen ab. Gesunde Finanzen undmehr als 400 motivierte Mitarbeitendesind Garanten für eine erfolgreiche Zukunft. Aktuell erzielt die Gruppe einenJahresumsatz von 750 Millionen Schwei-zer Franken.

Trust SympanyChristian Dal PonteMarktplatz 30a4001 Baselwww.trustSympany.chTelefon +41 61 268 40 94E-Mail: [email protected]

schweizerischer kmu verband 9ERFOLG Ausgabe 4 April 08

Beitrittsformular Mitgliedschaft

Ich ersuche um die Mitgliedschaft beim schweizerischen kmu verband

Kleinbetriebe (bis 10 Beschäftigte): CHF 100.–Mittlere Betriebe (11 bis 50 Beschäftigte): CHF 150.–Grossbetriebe (über 50 Beschäftigte): CHF 220.–

Firmenname .....................................................................................................................................Vorname .....................................................................................................................................Nachname .....................................................................................................................................Strasse .....................................................................................................................................Postfach .....................................................................................................................................PLZ, Wohnort .....................................................................................................................................Telefon .....................................................................................................................................Fax .....................................................................................................................................E-Mail .....................................................................................................................................

Werden Sie Mitglied im schweizerischen kmu verband

kung und Neuschaffung von Arbeitsstellenwollen wir Startkredite zu Vorzugs-Konditio-nen für 3 Neuideen und Neustarts ausschrei-ben und nach einem Beurteilungsraster verge-ben. Er setzt sich für die Finanzförderung vonKMU’ s in der ganzen Schweiz ein.

Die Idee der Sozialpolitik sind kostengünstigeVersicherungsleistungen und laufend die offe-ne Transparenz von Marktpreisen im schwei-zerischen Versicherungsmarkt zu schaffen undTop-Angebote zu koordinieren. Zusätzlich ver-mittelt er seinen Mitgliedern Mehrwertleistun-gen in Koordination mit den Versicherungsan-bietern.

Was will der Verband für seine Mitgliedererreichen?Als Verband verbindet uns eine sehr aktive

Partnerpolitik. Er analysiert den Unternehmer-Markt Schweiz und offeriert seinen SKV-KMUMitgliedern das richtige Netzwerk zu anderenPartnergruppen und Interessenten in allenWirtschaftsfragen/Gebieten. Seine laufendeKoordination in Weiterbildung, Meinungsäus-serung mit anderen Wirtschaftsverbändenund Interessengruppen veröffentlicht der Ver-band laufend in seiner Verbandszeitung. Ersetzt sich als Partner für alle Mitglieder ein.

Zukunft für die Klein- und Mittelunterneh-men in der SchweizWir sind auf gute, aktive Klein- und Mittelun-ternehmen auch in Zukunft in der Schweiz an-gewiesen. Eine Chance für alle Kleinunterneh-men ist eine aktive, starke Unterstützung einesInteressenverbandes. Kontakte und Neukun-den sind für jeden kmu die wichigste Aktivität

in seiner Tagesplanung. Netzwerken heisst ak-tive Werbung in eigener Sache. Der Verbandhilft hier stark mit den Tischmessen, seinerAusbildung, seinen Kommunikationplattfor-men und seinem eigenen Netzwerk mit.

Neue Ideen in neuen Netzwerken schaffenneue Kontakte. Neue Kontakte sind neueChancen. Wissen ist Macht – wer sich frühzei-tig eine Bild von Morgen machen kann, wirddie Entwicklung seines Marktes mitbestim-men und am Erfolg (oder auch Misserfolg) par-tizipieren.

Als Netzwerker mit einem starken, guten Ver-band, sind Ihre Kontakte auf den Erfolg aus-gelegt.

Konrad H. MarzohWeitere Infos zum Autor auf Seite 30

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CID: 447420

Informatik10 ERFOLG Ausgabe 4 April 08

Der Einsatz von Kundenbeziehungs-Ma-nagement-Systemen, kurz CRM-Systemen,wird laut Prognosen in den kommenden 5Jahren kontinuierlich ansteigen. Verschie-denste CRM-Systeme werden mittlerweileam Markt angeboten und jedes System ver-spricht die «optimale» Lösung. Doch wiesieht es mit der betriebswirtschaftlichenSeite aus? Stimmen Aufwand und Nutzenauch für kleinere Betriebe?

Die Realität zeigt schnell, dass viele Lösungenfür kleinere Unternehmen überdimensioniertund in der Anschaffung nicht sehr kosten-günstig sind. Oft stehen nach den Ausgabenfür Hard- und Software kaum finanzielle Mittelfür unternehmensspezifische Software-An-passungen zur Verfügung. Zwangsläufig müs-sen dann die Abläufe im Unternehmen «soft-ware-konform» angepasst werden, was wie-derum zu versteckten und schwer erfassbarenKosten führt.Alternativ dazu bietet der Markt auch lizenz-kostenfreie und leistungsstarke CRM-Lösun-gen an. Der einzige Unterschied: Das Unter-nehmen investiert die eingesparten Lizenz-kosten in individuelle Anpassungen. Sokönnen Systeme realisiert werden, die tech-nisch wie wirtschaftlich eine gute Alternativedarstellen.

Das webbasierte CRM-System eGroupWare isteines dieser alternativen Produkte. Das Open-Source-Produkt wurde unter einer sogenann-ten GNU-Lizenz (General Public Licence) veröf-fentlicht und steht für den privaten und kom-merziellen Gebrauch zur freien Verfügung.

Lizenzkostenfreie CRM-Lösungen

eGroupWare eignet sich für alle Grössen vonNetzwerken und inzwischen existieren Netz-werke mit mehr als 10‘000 Clients. Die kontinu-ierliche Weiterentwicklung von eGroupWarewird durch ein Entwicklerteam von z. Zt. 68Entwicklern in den USA, Italien, Niederlandenund Deutschland garantiert. Der Support er-folgt dagegen auf kommerzieller Basis.

Für die Standardinstallation von eGroupWarewerden ein Webserver und ein Datenbankser-ver benötigt, die beide problemlos auf einemRechner laufen können. Die Bedienung voneGroupWare erfolgt über einen Internet-browser. Das System ist dadurch plattformun-abhängig und ein externer Datenzugriff via In-ternet jederzeit möglich.

eGroupWare deckt alle Bereiche der Unterneh-menskommunikation ab. Die Arbeitsoberflä-che ist übersichtlich und aufgeräumt. Globale,d. h. für alle Anwender gültige Einstellungenwerden von einem System-Administrator vor-genommen. Daneben kann aber jeder Benut-zer auch individuelle Einstellungen vorneh-men. Mit einer Vielzahl von Modulen kann eGroup-Ware alle Bereiche der Unternehmenskommu-nikation abdecken, wobei die Möglichkeit be-steht, nicht benötigte Elemente zu deinstallie-ren und eigene Module hinzuzufügen. Die amhäufigsten verwendeten Elemente sind derKalender, das Adressbuch, der Email-Client, dieNotiz-, Projekt-, Ressourcen- und Dateiverwal-tung sowie die Zeiterfassung. Weitere Elemen-te wie Verfolgungssystem, Wissensdatenbankund Wiki stehen ebenfalls zur Verfügung.

TippDie Win-Lux GmbH stellt Ihnen auf der firmen-eigenen Webseite www.win-lux.ch Online-Demos der beiden OpenSource-Systeme«eGroupWare» und «vtiger CRM» zur Verfü-gung. Die Demoversionen finden Sie imDownloadbereich und sind eine ideale Mög-lichkeit, die Systeme selbst zu testen. SowohleGroupWare als auch vtiger CRM stehen unterGNU-Lizenz und sind lizenzkostenfrei.

Michaela GringsWeitere Infos zur Autorin auf Seite 30

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CID: 445620

Rechtsberatung 11ERFOLG Ausgabe 4 April 08

In jüngster Vergangenheit hat sich das Bun-desgericht in zwei Fällen zu Fragen geäus-sert, welche die Verwandtenunterstützungund die Sozialhilfe tangieren. Im einen Fallsprach das Gericht einem Rentner wirt-schaftliche Sozialhilfe zu, obwohl dieserJahre zuvor sein Vermögen mit Wohnlie-genschaft den Kindern überschrieben undfür sich lediglich ein Wohnrecht vorbehal-ten hatte. Im anderen Fall hielt das Bundes-gericht fest, dass die Verwandtenunterstüt-zungspflicht erst ab einem monatlichenEinkommen von CHF 10‘000.00 zum Tragenkommt.

Sozialhilfe trotz VermögensabtretungDer Bündner Rentner über 80 hatte seinen Kin-dern vor ca. 10 Jahren sein ganzes Vermögenals Erbvorbezug überschrieben. Am Haus be-hielt er das Wohnrecht und nutzte dieses biszum Umzug in ein Pflegeheim im Jahre 2004.Die Heimkosten überstiegen seine Einkünfte,bestehend aus Renteneinkommen und Ergän-zungsleistungen der AHV. Diese waren demRentner infolge der Vermögensentäusserungvor 10 Jahren gekürzt worden waren.

Der Rentner beantragte wirtschaftliche Sozial-hilfe, welche von der Wohnsitzgemeinde unterHinweis auf die Vermögensentäusserung ab-gelehnt wurde. Die Gemeinde stellte sich aufden Standpunkt, die Gründe für die Kürzungder Ergänzungsleistungen würden auch dieVerweigerung der Sozialhilfe rechtfertigen.

In letzter Instanz sprach das Bundesgerichtdem Rentner die Sozialhilfe zu. Entscheidend

Verwandtenunterstützung und Sozialhilfe

sind nicht die Gründe der Notlage, sondern dieVerhältnisse bei Prüfung des Anspruchs. DasVorliegen eines Rechtsmissbrauchs verneintedas Bundesgericht. Anders wäre zu entschei-den gewesen, wenn der Bedürftige den Kin-dern den Erbvorbezug nur deswegen ge-währt hätte, um selber einmal Sozialhilfe zubeziehen.

Offen liess das Bundesgericht, ob die Kinderaufgrund der Verwandtenunterstützungs-pflicht dem Vater gegenüber durch die Ge-meinde in die Plicht genommen werden kön-nen.

Grenzen der VerwandtenunterstützungDer gegenseitige Anspruch auf Unterstützungbesteht zwischen Verwandten in auf- und ab-steigender Linie. Unterstützungsleistungensetzen eine «Not» auf Seiten des Berechtigtenund «günstige Verhältnisse» auf Seiten desVerpflichteten voraus.

Sobald die Sozialbehörde einen Berechtigtenunterstützt, geht dessen Anspruch gegenüberdem Pflichtigen von Gesetzes wegen auf dieBehörde über. Diese macht dann den An-spruch gegenüber den Verwandten geltend.Gestützt auf die sog. SKOS-Richtlinien gingendie Behörden vieler Kantone in der Vergan-genheit davon aus, dass die Beitragsfähigkeitder Verwandten ab einem steuerbaren Einkommen von CHF 60‘000.00 für Alleinste-hende und 80‘000.00 für Verheiratete zu prü-fen sei. Beim Vermögen liegt die Grenze ge-mäss SKOS-Richtlinien bei CHF 100‘000.00 und CHF 150‘000.00. Von dieser Praxis müssen sich

die Gemeinwesen aller Voraussicht nach ver-abschieden. Das Bundesgericht hat nämlichentschieden, dass «günstige Verhältnisse» alsVorausset-zung der Verwandtenunterstüt-zungspflicht erst dann gegeben seien, wennder betroffenen Person eine «wohlhabendeLebensführung» möglich sei. Diese müsseauch im Hinblick auf Pflegekosten im Alter si-chergestellt sein. Die Bildung einer eigenenangemessenen Vorsorge geniesst Vorrang ge-genüber der Verwandtenunterstützung. DasBundesgericht erachtet im Resultat die Vo-raussetzungen zur Verwandtenunterstützungbei einem Monatseinkommen des Pflichtigenvon unter CHF 10‘000.00 als nicht gegeben.Offen blieb im Entscheid, ab welcher Höhe dasVermögen des Pflichtigen zu berücksichtigenist. Mit Blick auf die notwendigen Rückstellun-gen für Pflegekosten im Alter dürfte aber auchdiesbezüg-lich eine zurückhaltende Betrach-tungsweise angezeigt sein. Marius Brem


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Tipp:Kostenlose telefonische Erstberatung

Unter der Telefonnummer 0844 66 88 00(normaler Festnetztarif ) bietet der VerbandErbrecht Schweiz zu Bürozeiten in der ge-samten Schweiz kostenlose Erstberatung inerb-rechtlichen Belangen. Beim Verband Erb-recht Schweiz handelt es sich um ein Engage-ment von ausgewiesenen Erbrechts-Spezia-listen mit Geschäftsstellen in Affoltern am Al-bis, Basel, Bern, Bulle, Kriens, Langenthal,Lugano, Luzern und Wil.

CID: 284725

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Informatik12 ERFOLG Ausgabe 4 April 08

OLAP - Online Analytical Processing… kennen Sie Ihre Daten ?

OLAP kommtnicht in denersten Mona-ten eines jun-gen Unterneh-mens zum Zug.Für OLAP istaber äusserstwichtig, dassvom ersten Tagdes Unterneh-mens alle In-formationen ineine Daten-bank gespei-chert wurden.

Was bedeutet OLAP?Online Analytical Processing. Man könnte esmal so übersetzen: Zeitlich reale Auswertun-gen. Damit reale Kundenauswertungen ge-macht werden können ist es nötig, dass auf al-le verfügbaren Daten zugegriffen werdenkann. Jede Information, die fehlt, kann dieAuswertung verfälschen. Keine Informationbedeutet keine Auswertung.

Es ist bekannt, dass Jungunternehmer am An-fang gerne zwei oder drei tausend Frankensparen um keine Datenbanksoftware kaufenzu müssen. Dafür aber investieren sie fünfoder zehn Jahre später unnötigerweise zwan-zig oder gar fünfzig tausend Franken, für neueSoftware und dafür, dass Ihre alten Daten zu-sammengetragen werden können. Meistensist ja nicht die Software teuer, sondern die In-stallation, die Übernahme von alten und die

nachträgliche Eingabe loser vorhandener Da-ten ins System. Für das OLAP gibt es Tools. Ge-hen wir davon aus, ein Unternehmen hat vorfünf Jahren begonnen zu arbeiten. Vom erstenTag an wurden sämtliche Informationen in einOLTP System eingespeist. Wir nehmen weiteran, das Unternehmen ist im Getränkehandeltätig und beliefert mittlerweile mit mehrerenLastern mehrere tausend Privatkunden. Werhier angekommen ist und ohne OLAP arbei-tet, der wird in zehn Jahren höchstens dop-pelt so viele Kunden haben, anstelle von vieroder gar acht mal soviel. Mit analytischenTools, OLAP Tools ist man in der Lage Kunden-muster zu erstellen.

Beispiel Wann wird wo an wen, wie viel und zu wel-chem Preis am meisten Bier verkauft. Resul-tat: Wochenende, Fussballsaison, Letzigrund-gebiet, Männer usw. Durch die richtige Aus-wertung von vorangegangen Verkäufenkann genau definiert werden, wo und wann,wem, wie viel und natürlich auch zu welchemPreis Getränke angeboten werden müssen,damit schnell und effizient die Umsätze ge-steigert bez. optimiert werden können. Manerstellt also ein menschliches Verhaltens-muster und nutzt dieses zur Verkaufsopti-mierung.

Damit solche Analysen treffsicher und gezieltangewendet und in Optimierung umgesetztwerden können, ist es unabdingbar alle Infor-mationen von Geschäftsbeginn an in eineDatenbank fliessen zu lassen. Wer zu spät an-fängt überlässt seine Kunden der Konkur-

renz. Auswertungen, die an und für sichnichts mit OLAP zu tun haben, wie zum Bei-spiel regionale Zahlen oder Jahresverglei-che, tragen ebenfalls dazu bei, Entwicklun-gen zu visualisieren. Auch hier gilt, wer nichtvon Anfang an alle Informationen in eineDatenbank übertragen hat, kann keine wah-ren, oder nur unvollständige Auswertungengenerieren. Viele Kleinunternehmer, Hand-werker, oder Verkaufagenten starten mitdem Gedanken, die ersten paar Monate zuüberdauern. Der zweite Gedanke drängtsich dann auf, «Danach sehen wir weiter».Viele Weichen werden jedoch am Anfang ei-ner Reise gestellt, späteres Umdrehen wirdteuer.

Es ist oft schwierig, einem Startup die Sichtder Informatik zu erläutern, weil die Bedeu-tung derer erst mit der Zeit an Gewicht ge-winnt, zu Beginn des Unternehmens er-scheint sie eher zweitrangig. Erst wenn mansich vor Augen führt, dass das startende Un-ternehmen Erfolg haben könnte und man denGlauben an einen plötzlichen Auftragssegenangenommen hat, wird die Informatik zu ei-nem wirklich wichtigen Thema.

Franz StübiWeitere Infos zum Autor auf Seite 30

Franz Stübi

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Franz Stübi ist Inhaber und Geschäftsführer der Firma

InformatiConsult GmbH in Zug

www.informaticConsult.ch

Top-Positionen in relevanten Suchmaschi-nen können einen hohen betriebswirtschaft-lichen Nutzen bringen. Suchmaschinen-Mar-keting wird so für viele Unternehmen immerbedeutender. Erscheint ein Anbieter in denersten zehn Suchresultaten, ist die Chance füreinen Besuch der Webseite und so die Chan-ce auf einen neuen Kunden gross. 60% derSuchmaschinen-Benutzer klicken auf Resul-tate der ersten Seite.

Der Vorteil von Suchmaschinen oder Werbungim Internet: In jenem Moment wo nach einembestimmten Begriff gesucht wird, werden An-gebote dazu gefunden. Der Streuverlust ist da-mit entscheidend kleiner als bei klassischer Wer-bung. In der Schweiz ist Google mit über 80%Marktanteil die wichtigste Suchmaschine. Da-nach folgt mit einem kleineren Marktanteil dieSuchmaschine search.ch. Microsoft versucht mitder Suchmaschine live.com (früher msn.com)ebenfalls, den Marktanteil zu erhöhen. Es gibtnoch weitere kleinere Internet-Suchmaschinen,die aber für das breite Publikum nicht relevant

sind. Ziel ist es, die eigene Homepage bei Goo-gle mit den wichtigen Suchbegriffen auf die ers-te Seite zu bringen.

Wahl der Suchbegriffe ausschlaggebendZu wissen, welches die relevanten Suchbegriffesind, nach denen die Zielgruppe (potentielleKunden) sucht, ist entscheidend für die Gestal-tung und Ausrichtung der Homepage. Die ein-fachste Art, dies herauszufinden: Fragen Sie IhreKunden! Je spezifischer Suchbegriffe gewähltwerden, umso besser.

Voraussetzungen für gute PositionenDie Festlegung der Suchbegriffe sollte schon inder Konzeptphase bereits vorgenommen wer-den. Punkte, welche technisch eine gute Positi-on fördern: sprechende Internetadressen, aussa-gekräftige Seitentitel, interne Verlinkungen, sau-bere Programmierung (schlanker Quellcode,keine Frames), lesbare Inhalte (keine reine Flash-Seiten), Alter der Seite, etc. Auf jeden Fall sollten«Tricks» vermieden werden, um Suchbegriffe zufördern (z.B. weisser Text auf weissen Hinter-grund / Doorwaypages, etc.). Solches Verhaltenkann zum Ausschluss bei Suchmaschinen füh-ren – so geschehen mit BMW im Jahre 2006.

Aktiv sein – nachhaltigAber auch der Betreiber der Homepage kannfür Positionsverbesserungen aktiv sorgen. Exter-ne Verlinkungen von anderen Internetseiten aufdie eigene Homepage wirken sehr positiv. Wich-tig ist eine aktuelle Homepage – ständig wach-sende Internetseiten mit neuen Inhalten magGoogle gerne. Um nachhaltig in Suchmaschi-nen erfolgreich zu sein, ist es wichtig, ständig et-

was für die Suchmaschinen zu unternehmen, daansonsten eine erlangte gute Position verlorengeht. Einfach ist dies mit dem Einsatz eines CMS(Content Management System) möglich, mitdem selbst einfach und schnell neue Inhalte er-fasst werden können.

Online Marketing / Google AdWordsIm Bereich Online Marketing gibt es zahlreicheweitere Möglichkeiten neben dem Suchmaschi-nen-Marketing: Permission Marketing (z.B. elek-tronische Newsletter), klassische Online Wer-bung (z.B. Bannerwerbung) oder Viral Marketing(z.B. das legendäre Spiel Moorhuhnjagd). Inte-ressant und mit wenig Aufwand realisierbar sindso genannte bezahlte Keyword-Anzeigen (Key-word-Advertising), auch für kleine Budgets. Beider Suchmaschine Google wird diese Art derWerbung «Google AdWords» genannt. Die Anzeigen werden zum Beispiel auf der rechtenSeite oder oberhalb der Google-Suchresultateeingeblendet, sofern diese zum Suchbegriff pas-sen. Die Schaltung dieser Suchbegriffs-Anzei-gen ist kostenlos – bezahlt wird pro Klick. Beikorrekter und nachhaltiger Betreuung könnenso Streuverluste der Werbung sehr klein gehal-ten werden. Der Erfolg einer AdWords Kampa-gne ist schnell messbar (Conversion Rate). Diehohe Reichweite sowie die Flexibilität der Schal-tungskriterien sind weitere Vorteile. PotentielleKunden erhalten die Werbung dann, wenn siedanach suchen. Eine gut auffindbare Internet-seite benötigt somit einen professionellen Part-ner in der technischen Umsetzung sowie konti-nuierliche Eigeninitiative des Unternehmens.

Christoph LanterWeitere Infos zum Autor auf Seite 30

Suchmaschinen-Marketing – so wirdmein Internetauftritt gefunden

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Informatik 13ERFOLG Ausgabe 4 April 08

Christoph Lanter

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Reportage14 ERFOLG Ausgabe 4 April 08

• Schonende Handwäsche• Professionelle Lederreinigung & Pflege• Tiefenreinigung aller Polster• Polieren von matten und zerkratzten Lacken• Entfernung von oberflächlichen Lackverun-reinigungen

Faszination Autoaufbereitung

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Nur durch kontinuierliche Pflege halten Sie IhrFahrzeug in Schuss. Schmutz muss entferntwerden bevor er sich in den Lack einfressenkann. Die Politur trägt verwitterten oder zer-kratzten Lack ab und bringt ihm wieder Glanz.Anschliessend wird die Oberfläche durch dieVersiegelung konserviert. Auch wenn Sie IhrFahrzeug verkaufen wollen, lohnt sich die pro-fessionelle Autopflege, um den Wert des Fahr-zeuges zu erhöhen.

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NachtaktionGerne holen wir Ihr Fahrzeug abends ab und erledigen die von Ihnen gewünschte Arbeit nachts,so dass Sie am nächsten Tag mit einem frisch gepflegten Fahrzeug unterwegs sein können.

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• Lackkonservierung• Lackausbesserungen• Scheibenversiegelung

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Reportage 15ERFOLG Ausgabe 4 April 08

Am Flughafen gratis parken und gleichzei-tig das Auto von Profis pflegen lassen? AVP«park'n'care®» macht’s möglich. AVP hat –als weltweit erster Anbieter – mit«park'n'care®» ein attraktives Dienstleis-tungsangebot geschaffen, von welchemVielflieger und Geschäftsreisende gleichdreifach profitieren.

AVP «park'n'care®» ermöglicht punktgenauesCheck-In, bietet einmalig günstiges Parkingund sorgt bei Ankunft für ein perfekt gepfleg-tes Fahrzeug.

AVP «park’n’care®» Airport Car Service

Kundenfreundlichkeit steht bei AVP im Mittel-punkt. AVP-Mitarbeiter kennen die Eigenheitenhochwertiger Fahrzeuge und garantieren für dieprofessionelle Handhabung – von der Annah-me, während der präzisen Bearbeitung bis hinzur Endkontrolle und Übergabe. AVP «park'n'ca-re®» ist ein Service, den man nicht mehr missenmöchte. Die Vorteile sprechen für sich:

ZeitersparnisDie Fahrzeugübergabe am Terminal ermög-licht das direkte Check-In ohne Parkplatzsu-che, ohne Warten auf den Aufzug und ohne

zeitintensives Hetzen durch endlose Gänge. Ei-ne optimale Zeitersparnis für Flugreisende,welche vor Ort auch gleich die persönliche Be-sprechung der gewünschten Pflegedienstleis-tung ermöglicht. Die Fahrzeugrückgabe er-folgt ebenfalls bequem beim Ausgang.

Sicherheit und KostenersparnisAVP «park'n'care®» gilt als echtes Valetparkingund verhindert Park-, Vandalen- und Dieb-stahlschäden. Der Service – zu äusserst güns-tigen Tarifen – wird speziell von Besitzern teu-rer Liebhaberfahrzeuge geschätzt. Je nachPflegedienstleistung ist das Parken zwischendem 2. bis 5. Tag gratis, weitere Tage werdenmit nur CHF 20.– pro Tag berechnet. AVP«park'n'care®» rechnet sich also mehrfach,wenn man dies nur schon mit den örtlichenParkgebühren vergleicht.

Professionelle AutopflegeAls führendes – SQS- und IQNET zertifiziertes –Autopflege-Unternehmen garantiert AVP mitsorgfältiger Handwäsche, Bürstenkratzerent-fernung, Polierservice, Interieurpflege, Nano-,Teflon- und Langzeitversiegelung, Oldtimer-Werterhaltung und vielen weiteren Pflege-dienstleistungen für professionell – dem Neu-wagenstatus entsprechend – aufbereiteteFahrzeuge. Für AVP «park'n'care®» wurden 4Carepacks mit allen Pflegeanforderungen undder Wahl zwischen 3 unübertroffenen Versie-gelungsverfahren geschaffen. Jedes Carepackgilt als übersichtliches Dienstleistungspaketund ist online unter www.avp-autopflege.choder telefonisch unter 0800autopflege (0800288 673) buchbar.

VersiegelungIn jeder Jahreszeit bleibt die Lackversiegelungein wichtiges Thema. So verfügt zwar jedesFahrzeug über einen werkseitigen Schutzlack,jedoch nicht über die wichtige Lackversieglung,welche – porentief eingearbeitet – den Lack ef-fektiv vor Verschmutzung, Kalk, Salz, Staubkrat-zern und Ausbleichen schützt. AVP verfügt über7 auf Fahrzeug und Lacktyp abgestimmte Ver-fahren und beherrscht als einer der noch weni-gen Anbietern die Nitrocombitechnik zur fach-männischen Versiegelung von Oldtimern.

Auto – nomDie von AVP verwendeten RUBIN ONE™-Pflege-produkte Drywasher (Waschen ohne Wasser),Carnaubacare, Rubincare und die MicrocleanerMicrofasertücher zur Pflege zwischendurch sindauch im Online-Shop – oder bei AVP «park'n'ca-re®» – direkt bei der Fahrzeugübergabe bezieh-bar. Die AVP-Profis beraten Sie gerne über alleVersiegelungsverfahren und die fachgerechteApplikation der RUBIN ONE™-Pflegeprodukte.

Fritz MattiWeitere Infos zum Autor auf Seite 30

Am Flughafen Zürich gratis parken und gleichzeitig das Auto von Profis pflegen lassen? AVP «park‘n‘care®» macht‘s möglich! 044 888 79 88 · www.avp-autopflege.ch


Beliebtes KompetenzzentrumEin Jahr, nachdem dieses Unternehmernetz-werk unter der Ägide von «Business Plus» ge-gründet wurde, hat sich das Team als ZugerVerein unter dem neuen Namen «Businessam See Zug» verselbständigt. Das offizielleGründungsessen fand kürzlich im D4 Centerin Root statt. Die Gruppe, die in den letztenMonaten auf über 20 Firmen angewachsenist, deckt bereits alle wichtigen Dienstleistun-gen für eine erfolgreiche Unternehmensfüh-rung ab. Networking steht im Zentrum desNetzwerkes, das sich sogar über die Kantons-grenze erstreckt. Kontrolliertes Wachstum istjedoch weiterhin angesagt. Damit das Teamkünftig übersichtlich bleibt, hat sich dieGruppe eine obere Grenze von 35 Mitglie-dern gesetzt.

Immer dienstags zum FrühstückEinzigartig ist neben dem wöchentlichen Mee-tingzyklus auch die Uhrzeit der Treffen, die je-weils morgens von sieben bis acht Uhr dreissigstattfinden. Als Belohnung für ihr Engagementerwartet die Frühaufsteher im Parkhotel jeweilsein ansprechendes Frühstück. Die Membersnutzen wechselweise die Gelegenheit, ihre Fir-men und ihre persönlichen Tätigkeiten vertieftvorzustellen. An diesen Diens-tagstreffen ist eserlaubt, anderen mit vollem Mund zuzuhören.Durch den interessanten Informationsaus-tausch über die besonderen Kompetenzen der

Erfreuliches Wachstum bei «Business am See Zug»

Mitglieder wird eine seriöse Grundlage fürEmpfehlungen gegenüber Dritten aufgebaut.Durch die Regelmässigkeit der Zusammen-künfte wird mitunter nachhaltiges Vertrauenaufgebaut.

Gäste herzlich willkommenTeamleiter Benno Emmenegger begrüsst in mo-natlichem Rhythmus jeweils mehrere Gäste, diesich und ihre Dienstleistungen oder Produktevorstellen. Im Gegenzug präsentiert der Team-leiter «Business am See Zug». Dabei stellen auchdie Mitglieder ihre Tätigkeit den Gästen jeweilskurz vor. Die verbleibende Zeit ist für individuel-les Netzwerken reserviert. Nach zweimaligem«Schnuppern» können Besuche-rinnen und Be-sucher einen Antrag auf Mitgliedschaft stellen.Jede Branche ist im Team nur einmal vertreten.

Transparent im WebNeu präsentieren sich der «Frühstücks-Club» un-ter www.business-am-see-zug.ch auch im Inter-net. Überblickt man da die Kompetenzvielfalt,besteht kein Zweifel, dass hier auch Start-ups so-wie ausländische Unternehmen eine interessan-te Dienstleistungsvielfalt als Plattform nutzenkönnen. Nebst klassischen Angeboten aus denBereichen Treuhand, Versicherung, Marketing, IT,Kaderselektion oder Coaching finden sich bei«Business am See Zug» auch Anbieter speziellerArt, z. B. Akustikelemente für Grossraumbüros,Schmuck oder ein Limousinen-Service. Ander-

seits sind einige Bran-chen noch nicht vertre-ten, beispielsweise Ar-chitektur und Bau, Im-mobilien, Druck,Übersetzungen, Buch-handel, Telefon- und Se-kretariatsservice, Büro-material, Inneneinrich-tung und Automobile.Während die einen dieMee-tings als reine Busi-ness-Plattform sehen,freuen sich andere auchüber den persönlichenAustausch unter Füh-rungskräften. Das führtnicht selten zu einem in-dividuellen Mittages-sen, zu einem fachlichenTipp oder zur Entde-ckung eines gemeinsa-men Hobbys. So oder sohat sich bestätigt: Wer

sich wöchentlich zum Frühstück trifft, gewinntleichter interessante Gesprächspartner. Nur fürSchlafmützen ist diese Vereinigung völlig unge-eignet.

Peter LeemannWeitere Infos zum Autor auf Seite 30

Bei «Business am See Zug» bereits dabei:

• Akustikelemente, Decken- und Trennwandsys-teme

• Alternative Investments, Finanzierungen• Bankdienstleistungen, Hypotheken• Beratung von Führungskräften• Business Software Microsoft Dynamics NAV• Führungscoaching, Führungsweiterbildung• Informatik-/Telekommunikationslösungen• Informationsmanagement• Inkasso, Bonitätsprüfung• Interims-Management, Change-Management• Limousinen-Service• Managementsysteme, Prozess-/Projektmana-gement

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Neue Geschäftsideen18 ERFOLG Ausgabe 4 April 08

Trainieren bei Mrs. Sporty – wenig Auf-wand, viel Effekt, jede Menge Spass.

Sport ist kein Luxus. Lediglich drei mal 30 Mi-nuten die Woche reichen aus, um Lebenslustund Wohlbefinden zu steigern.

Die Basis des Mrs. Sporty Trainingskonzeptsbildet ein 30 minütiges Zirkeltraining, das ei-gens auf die Bedürfnisse von Frauen ausge-richtet ist. Zusammen mit dem Institut für Prä-vention und Nachsorge in Köln wurde ein Trai-ningsprogramm entwickelt, das mitminimalem Zeitaufwand alle Hauptmuskel-gruppen anspricht, sowie Ausdauer und Koor-dinationsvermögen trainiert. Ein weiterer Fo-

Mrs. Sporty: Trainingskonzept

kus wird auf die persönliche und individuelleBetreuung der Mitglieder gelegt.Dass ein derart komprimiertes Sportpro-gramm effektiv ist, liegt in erster Linie an denhydraulischen Trainingsgeräten, bei denensich der Widerstand automatisch der Kraft derjeweiligen Sportlerin anpasst. Hierdurch kannein Mrs. Sporty Mitglied den individuellenKraftaufwand selbst bestimmen. Diese indivi-duelle Steuerung ist zum Einen sehr effektivund zum Anderen besonders gelenkscho-nend.Bei Mrs. Sporty können Frauen in angenehmerAtmosphäre Körperfett reduzieren, Muskelnaufbauen und ihre Haltung verbessern. Dabeikommt es weder auf das Alter an, noch auf die

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bisherige persönliche Fitness. Schon zwei bisdrei halbstündige Trainingseinheiten pro Wo-che wirken sich nachweislich positiv auf Figurund Gesundheit aus.Das Trainingskonzept basiert auf dem Mrs.Sporty Zirkeltraining, das aus acht hydrauli-schen Geräten und acht Zwischenstationenbesteht. Nach jeweils 30 Sekunden wechselndie Frauen von einem der Geräte zu einer spe-ziellen Zwischenübung (z.B. Aerobic oder Sta-bilisation), die der aktiven Erholung dient odernutzen die Zeit für eigene Trainingsziele. In ei-ner halben Stunde werden auf diese Weisefünf Phasen durchlaufen: Aufwärmen, Kräfti-gungsübungen, Konditionstraining, Abkühlenund Dehnen.

Mit dieser ausgewogenenKombination erreichen dieFrauen eine harmonische Ver-besserung der FitnessfaktorenMuskelkraft, Ausdauer, Koordi-nation und Beweglichkeit.Regelmässiges Mrs. Sporty Trai-ning wirkt sich nicht nur positivauf die physische Gesundheitaus, es trägt auch wesentlich zueiner Verbesserung des allge-meinen Wohlbefindens bei. DieGruppe von Gleichgesinntenund die persönliche Unterstüt-zung durch die Trainerin gebendie nötige Motivation – damitder «innere Schweinehund»erst gar keine Chance hat.

Nina AhrensWeitere Infos zur Autorin auf

Seite 30

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Neue Geschäftsideen 19ERFOLG Ausgabe 4 April 08

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Der Verein Operatives Netzwerk EuropaONE veranstaltete Anfang April einen Vor-tragsabend mit dem Unternehmensberaterund Buchautor Heinz Kaegi. Er erklärte denAnwesenden, was einen Leader von einemblossen Manager unterscheidet. Dies ent-spricht dem Konzept des AristokratischenManagements, das Verein ONE propagiert.

Heinz Kaegi definiert den Unterschied zwi-schen Managern und Leadern folgendermas-sen: Der Manager orientiert sein Verhalten amTermin der nächsten Bilanz und der Leader be-zieht die nächste Generation in seine Überle-gungen und Handlungen ein. Die so genann-ten Manager werden nur am Gewinn gemes-sen. Ist dieser gut, sind sie noch dabei.Anderenfalls sind sie weg vom Fenster. Wir ha-ben zu viele Manager und zuwenig Leader.Mit diesem Problem beschäftigt sich der Ver-ein Operatives Netzwerk Europa ONE. DieserVerein entwickelt neue Ideen für Wirtschaftund Politik. ONE will dazu beitragen, dass dieWirtschaft sowie die Politik der europäischen

Führung mit aristokratischem Management

Staaten nach den Grundsätzen des aristokrati-schen Managements geleitet werden. DerAusdruck Aristokratie wird hier im ursprüngli-chen Sinn benützt. Das griechische Wort be-deutet Herrschaft der Besten. Als die Bestenbetrachtet man bei ONE Personen, die sichdurch besondere Leistungen in Wirtschaft,Kultur oder Gesellschaft ausgezeichnet habenund dabei Ziele verfolgen, die über ihre indivi-duellen Interessen hinausreichen.

Diese Personen besitzen die Eigenschaften,die nach Heinz Kaegi charakteristisch für Lea-der sind. Sie wissen, wofür sie arbeiten und ha-ben die Bereitschaft und den Willen über sichhinauszuwachsen und Grenzen zu sprengen.In Amerika heisst es: When you reach the topkeep climbing.

Leader haben eine Vision entwickelt, die ihrerBerufung entspricht. Sie fokussieren alle Res-sourcen, die ihnen und ihrem Umfeld zur Verfü-gung stehen auf ein bestimmtes Ziel. Dabeischaffen sie die Voraussetzungen, dass auch dieMitarbeitenden ihre Fähigkeiten optimal an-wenden. Resultate werden nur verbessert, wennsich auch die Voraussetzungen ändern. Leadersind unabhängig von den Meinungen andererLeute. Andererseits sind sie fähig, ihr Wissen bzw.die Weisheit ihres Erfolges als echte Mentorenan Nachkommende weiter zu geben. Sehr wich-tig: Leader sind glaubwürdig gegenüber denKunden und gegenüber den Mitarbeitenden.

Das Aristokratische Management umfasst dieElemente und Verhaltensregeln, die schon im-

mer in der Geschichte langfristigen Erfolg ga-rantiert haben, siehe Kasten. Dies gilt für Fami-lien, Firmen, Organisationen und Staaten. Lea-der nach Heinz Kaegis Definition werden dasAristokratische Management anwenden.Dann handeln auch die Mitarbeitenden da-nach. Jeder Mensch kann ein AristokratischerManager werden.

Wie viel Kraft eine Organisation hat, zeigt sichgerade bei Krisen. Solche lassen sich bewälti-gen indem man rechtzeitig Reserven sichert,die Kernkompetenzen auf dem aktuellstenStand hält und die vorhandenen Mittel ratio-nell einsetzt.

Heinz Kaegi meinte zum Thema Krisen: DerLeader fokussiert nicht so sehr das Risiko derKrise, sondern auf die Chancen. Das bedeutetnatürlich nicht, dass man die Leute in Notlagenmit diesem Spruch abspeisen kann, z.B. beiEntlassungen. Für Leader bedeutet es, die Fä-higkeit mit einer schwierigen Situation so um-zugehen, dass man das Beste darauf macht.Dazu ist Flexibilität gefragt, natürlich nicht alsOpportunismus. Das Krisenverhalten mussvorher trainiert werden. Und sollte doch malein Schaden entstehen, dann muss man da-raus lernen und analysieren, was man falschgemacht hat. Und sehr wichtig: Auf Krisenmuss man sich in guten Zeiten vorbereiten.

Heinz KägiWeitere Infos zum Autor auf Seite 30

Heinz Kägi

Elemente des Aristokratischen Managements

Das Handeln der Aristokratischen Mana-ger orientiert sich an der Verbindung von• Tradition und Innovation• Langfristigem Denken und engagiertemHandeln

• Tatkraft und Musse

Das Verhalten zeichnet sich aus durch dieVerbindung von• Ehre und Verantwortung• Verstand und Gefühl• Konsequenz und Harmonie

Ihre Legitimation erhalten die Aristokrati-schen Manager aus der Verbindung von• Vorbild und Loyalität• Motivation und Integration• Sicherung und Expansion

InformationHeinz Kaegi: www.kaegi-empowerment.comBuch: Gesucht Leader, Verlag A & O des Wissens. Verein Operatives Netzwerk Europa ONE:www.netzwerk-europa.ch

Die Gründungsmitglieder (von links): Roland Lambert, Georg Novak, Wolfgang Ahrendt, RegulaHeinzelmann, Olaf Böhme und Frank Lerch

Reportage 21ERFOLG Ausgabe 4 April 08

Die einfachstenDinge sind nurdann wirklich ein-fach, wenn sichvorher jemandGedanken darü-ber gemacht hat.

Schorm GesmbHhat bei seinen In-novationen nieden leichtestenWeg gewählt, sei-ne Produkte amMarkt zu platzie-

ren. Seit das Unternehmen sich auf die Ent-wicklung und den Vertrieb von Mehrwegbe-cherprodukten spezialisiert hat, verfolgt eskonsequent und mit viel Know-How dieseSchiene. Durch einen eigenen Formenbau und eine aufhöchsten technischen Stand agierende Spritz-giessstrecke hat Schorm sich vom kleinen mit-telständischen Betrieb zu Europas innovativs-tem Hersteller von Mehrwegbechersystemenweiterentwickelt. Ausgehend vom im Jahre2004 entwickelten und mehrfach ausgezeich-neten «Niederösterreich-Becher» und denweithin bekannten Bierkrügen und G’spritzte-Gläsern hat Schorm eine ausgeklügelte Band-breite an diversen Kunststoffgläsern für jedeVeranstaltung und Gelegenheit in seinem Re-pertoire. Bereits 42 voll ausgereifte und im Pra-xisbetrieb erprobte Produkte, die in ihrer Qua-lität (Bruchfestigkeit, Spülertauglichkeit) undOptik (klar wie Glas und originaler als das bes-te Glas) unerreicht sind, sprechen für sich. Da-

Frehner Kunststoffe

bei ist die Philosophie von Schorm eine ganzeinfache; die beste Entwicklung ist nur danngut, wenn sie vom Kunden auch angenom-men wird. Was ist also nahe liegender, als dieMenschen zu befragen wie sie sich einenMehrwegbecher in ihrem Umfeld vorstellenkönnten. Durch die Nutzung dieses «Entwick-lungspotentials» dürfte Schorm auf eine wohleinmalige Entwicklungsabteilung Zugriff ha-ben. Durch die frühe Einbindung seiner Kun-den in den Produktfindungsprozess konntezusätzlich zu den traditionellen Absatzmärk-ten Schweiz, Deutschland und Österreich einVertriebsnetz in mehreren europäischen Staa-ten wie Spanien Griechenland, Portugal, Ita-lien aufgebaut werden. Die ständige Weiterentwicklung der Mehr-wegbechersysteme, die laufende Anpassungder Produkte an die Marktentwicklung, dieVerbesserung der technischen Ausrüstung zurErfüllung der Termine und der qualitativen An-forderungen lassen sich jedoch nur mit einerhoch motivierten und bestens ausgebildetenBelegschaft realisieren, auf die FirmeninhaberBernhard Schorm besonders stolz ist. «Es istgut zu wissen, dass auch ohne mich alles per-fekt läuft, denn dann kann ich mich auch aufneue Ideen konzentrieren». Und da es bisherkein Jahr gegeben hat, in dem nicht mindes-tens eine Neuerung von Schorm auf den Marktgekommen ist, lässt das Unternehmen mit ei-nem neuartig gestalteten Becher für grosseVeranstaltungen aufhorchen. Mit seinemEURO-CUP dürfte die Firma unter anderem be-reits jetzt den Vogel abgeschossen haben unddie Bedürfnisse von hunderttausenden Sport-begeisterten befriedigen helfen. Der optimal

geformte, stabil in der Hand liegende, einemPokal nachempfundene Becher, der zusätzlichmit den verschiedensten Motiven versehenwerden kann, soll mithelfen, so richtig Stim-mung aufkommen zu lassen. Dieser ausserge-wöhnliche Kunststoffbecher, der wie alleSchorm- Produkte unverwüstlich und form-schön gestaltet ist, hat alle Attribute um sämt-liche Gläser oder unhandliche Einweggebindeauf Veranstaltungen zu ersetzen, den so ge-fürchteten Glasbruch zu unterbinden und diedamit verbundene Verletzungsgefahr einzu-dämmen. Produkte von Schorm tragen somit aktiv zurSicherheit auf Veranstaltungen bei und belas-ten durch ihre Wiederverwendbarkeit nichtdie Umwelt. Bernhard Schorm


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Strategie22 ERFOLG Ausgabe 4 April 08

Oft Gehörtes wird durch Wiederholungnicht wahrer: in der Wirtschaftswelt haltensich ein paar hartnäckige Vorurteile überChange und dessen Management. Sich vonihnen zu verabschieden, öffnet die Tore fürechte Veränderung und nachhaltigen Wan-del.

Irrtum 1: «Change Management braucht’s,wenn der Karren im Dreck steckt» Wie so oft in der Krise ist die Hoffnung auf einWundermittel gross. Die Erwartungshaltungist gewaltig und der Druck in der Regel enorm.Es ist eine irrige Vorstellung, dass Change Ma-nagement das Instrument der Wahl ist, wenndie Krise latent geworden ist. Irrig warum? Weilsich der Wandel nicht managen lässt. Er pas-siert einfach. Das erkannte schon der Manage-ment-Guru Peter Drucker : «You cannot mana-ge change. You can only be ahead of it!» Richtig ist wohl eher, dass Change Manage-ment für genau das Gegenteil das Instrumentder Wahl ist. Unternehmen stehen vor derWahl, zu reagieren oder zu agieren. Entwederes gelingt ihnen, sich einen Vorsprung zu erar-beiten, oder sie hecheln der Konkurrenz hin-terher. Damit sollte sich Change Managementbeschäftigen: sich einen Vorsprung zu erarbei-ten! Wollen Sie die Spielregeln Ihrer «Bühne»gestalten, oder sollen es andere für Sie tun?Wenn Sie in der Krise stecken, haben es ver-mutlich wohl andere für Sie schon getan!

Einen Vorsprung zum Agieren haben bedeutet: • Eine Vision der Einzigartigkeit des eigenenUnternehmens haben

Die 7 Irrtümer des Change Management

• Über die notwendigen Fähigkeiten verfü-gen, die in Zukunft gefragt sind

• Mitarbeiter haben, die über genügend Moti-vation verfügen

• Konsequent Mittel einsetzen und am richti-gen Ort investieren

• Zielführende Pläne zur Umsetzung der eige-nen Vision entwickeln

Es klingt eigentlich logisch: Veränderung lang-fristig zu planen, verspricht mehr Erfolg, als siegezwungenermassen unter Stress und Druckanzugehen. Trotzdem können Change-Beraterein Lied davon singen, dass sie allermeist zuspät konsultiert werden. Über Change Ma-nagement wird nachgedacht, wenn die Krisebereits da ist. Solange alles glatt läuft und zu-dem das Tagesgeschäft (wie immer) drängt,sehen viele Firmeninhaber und CEOs nicht ein,warum sie sich mit Change beschäftigen sol-len. Darum: weil der Horizont in ruhigeren Zei-ten weiter ist und keine Krise die nötigen Res-sourcen und die Kreativität auffrisst, die fürkluges Veränderungsmanagement gebrauchtwerden. «Wer den Karren in den Dreck gescho-ben hat, soll ihn auch wieder herausziehen.»

Irrtum 2: «Lösungen bringt der Berater -dafür wird er bezahlt» Im Zeitalter der schnellen Lösungen ist dieGefahr gross, dass die Lösung wichtiger wirdals das Problem. Oder mit anderen Worten: Fürjede Lösung braucht es ein Problem. Proble-me kann man nicht bereden! Man muss sie imDetail kennen und verstehen. Das brauchtZeit und Geduld. Sich dieser Mühsal zu entle-digen und den Berater damit zu beauftragen,

hat den gravierenden Nachteil, dass einge-kaufte Lösungen nie als eigen empfundenwerden. Schlimm wird’s dann, wenn in der Fol-ge eine rege Diskussion entbrennt auf der Su-che nach dem passenden Problem zur einge-kauften Lösung. Verheerend gar kann es wer-den, wenn mit der Zeit offensichtlich wird,dass man das falsche Problem löst. Wer nur aufLösungen wartet, wird bald keine mehr brau-chen! Berater sollen helfen, dass Probleme gelöstwerden können, und nicht Probleme zu ein-gekauften Lösungen suchen. Dazu müssen siezuerst erkannt werden. Ein «Problemerlebnis»ist genauso wichtig wie die anschliessendeFreude an der richtigen Lösung. Dazu gehö-ren auch oft unangenehme Fragen und unan-genehme Wahrheiten. Das macht denChange-Prozess zum «Erlebnis»! Und nichtsanderes! Im Kern einer jeden Auseinanderset-zung steckt die Lösung! Deshalb dürfen Bera-ter nicht pflegeleicht sein. Eher das Gegenteilsollte der Fall sein. Aber: jeder hat den Berater,den er verdient. Nehmen wir an, ein Change Management - Be-rater wurde tatsächlich gerufen. Bekannter-massen ist deren Honorar kein Taschengeld;entsprechend verbreitet ist, wie erwähnt, dieAnnahme, Problemlösungen könne man sichfür diesen Preis einfach kaufen - von einemfreundlichen, pflegeleichten Berater, der ei-nem die Knochenarbeit der Veränderung ab-nimmt. Dem ist nicht so: nichts ist so nachhal-tig, wie der selbst erarbeitete Struktur- undKulturwandel. Und manch fortschrittlicherLeader ist dankbar dafür, in seinem Berater je-manden zu haben, der ihm furchtlos auch un-angenehme Wahrheiten sagt - im Wissen, dasses besser ist, einen Stier bei den Hörnern zu pa-cken, als hinterrücks von ihm überrascht zuwerden. «Ich würde alles noch einmal so ma-chen, wie ich es getan habe. Bis auf eine Aus-nahme: Ich würde früher bessere Berater su-chen.» Aristoteles Onassis

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CID: 447478

Strategie 23ERFOLG Ausgabe 4 April 08

Irrtum 3: «Ein emotionsgeladenes Leitbildbringt den Laden in Schwung» Fast jedes Unternehmen hat seine Leitsätze.Bedauerlicherweise passen sie auch fast zu je-dem Unternehmen: zuwenig kernig und grif-fig. Wo soll da noch Begeisterung herkom-men? Emotionen sind wichtig. Keine Frage. Siemüssen aber Ausdruck einer eigenen Identitätund eigener Standpunkte sein. Sie müssen dieWerte eines Unternehmens transportierenund nicht der Beliebigkeit entspringen. An-sonsten regiert das Prinzip Hoffnung! Viele Un-ternehmen und ihre Mitarbeiter würden esnicht mal merken, wenn man ihr Leitbild mit ir-gendeinem anderen Leitbild austauscht. Wiesollen sie auch, setzen sie sich doch nie oderselten damit auseinander. Als Führungsinstru-ment verliert es somit völlig an Bedeutung.Emotionen alleine nützen nichts. Sie müssenim Sinnzusammenhang gesehen werden. Nurdann kann Dynamik in den Change-Prozessgebracht werden. Dies kann nur entstehenwenn: • Eine klare und eindeutige Aufgabenstellungdes Unternehmens formuliert wurde - Sinn-volle Ziele mit der sichtbar besseren Erfül-lung dieser Aufgaben verbunden sind

• Stossrichtungen klar sind, wenn es darumgeht, die Kräfte zu konzentrieren

• Beiträge aller Mitarbeiter dauerhaft im Rah-men der Führungsprozesse thematisiertwerden.

Die «Basis» spielt dabei eine grössere Rolle alsmeistens angenommen. Stöhnen, ironischesLachen und rollende Augen sind als Reaktio-nen nicht selten, wenn Mitarbeiterinnen undMitarbeiter das Stichwort ‚Leitbild’ hören. Na-türlich gilt das nicht für alle Firmen, aber allzuoft bleiben Leitbilder bei schöner Rhetorik -was die Belegschaft, die Ideal und Wirklichkeitbeständig abgleicht, genau spürt. Bis in alleChefetagen hat sich das dennoch nicht he-rumgesprochen: es gibt die Erwartungshal-tung, dass allein das Verfassen eines Leitbilds

schon Wesentliches für die Alltagspraxis än-dert. Das Stichwort sollte stattdessen heissen:«gelebte Vision» und «walk your talk»! Visionenund Leitbilder sind wichtig - aber es brauchtdie ständige UÅNberprüfung, ob sie noch tra-gen. Andernfalls steht Veränderung an: vonLeitbild oder Unternehmen. «Meine Aufgabe ist es, meine Hoffnungen zu leh-ren, sich den Tatsachen anzupassen, und nicht,die Tatsachen dazu zu zwingen, mit meinen Hoff-nungen überein zu stimmen.» Thomas Huxley

Irrtum 4: «Information ist ausreichend -wozu diskutieren?" Information ist die eine, Kommunikation dieandere Seite der Medaille. Egal wie viel infor-miert wird und wie viel Information Sie zur Ver-fügung stellen, entscheidend ist, was damitpassiert. Erfolgreiches Change Management ist primäreine Frage der Intensität und Qualität der Aus-einandersetzung mit der eigenen Situation alsUnternehmen. Stärken und Fähigkeiten desUnternehmens sowie Kräfte und Einflussfakto-ren im Umfeld . Darüber zu informieren kanngut sein, sich damit auseinanderzusetzen undErkenntnisse für zukünftige Verhaltensweisendaraus abzuleiten, ist besser. Deshalb ist Dis-kussion und Kommunikation wichtig. Nichtum einen Debattierclub entstehen zu lassen,sondern um Unterschiede bewusst werden zulassen. Welcher Unterschied? Der Unterschiedzwischen Ihnen und Ihren stärksten Wettbe-werbern. Nur, wenn die internen Voraussetzungen dafürgeschaffen werden, der Unterschied intern al-len bewusst wird, kann auch davon ausgegan-gen werden, dass auch der Kunde diesen Un-terschied wahrnimmt und spürt. Informationalleine kann dies nicht leisten. Change Ma-nagement lebt vom Dialog – intern und ex-tern! Studien zur Wirksamkeit von Verände-rungsmanagement sprechen eine klare Spra-che: eine der häufigsten Ursachen für das

Scheitern von Change liegt in schlechter Kom-munikation. Manche Chefs halten Durchsagenfür echte Mitteilungen und wundern sich,wenn Wesentliches beim Gegenüber nicht an-kommt oder die Belegschaft beim Changenicht mitzieht. «Das haben alle schon lange ge-wusst!» und «Wir haben alle rechtzeitig infor-miert!», heisst es dann. Das mag sein, aberwenn kein wirklicher Dialog angeboten wird,vergeben Führungskräfte eine wichtige Gele-genheit, die Solidarität und Compliance ihrerMitarbeiter zu erwerben. Diese müssen denWandel aber mittragen - zumal sie den Löwen-anteil der Detailarbeit dafür zu leisten haben.«Das grosse Ziel des Lebens ist nicht Wissen, son-dern Handeln.» Thomas Huxley

Weitere Infos zu den Autoren auf Seite 30Fortsetzung in der nächsten Ausgabe

Zu den Autoren Dr. Jörg T. Sorg ist seit 1985 Unternehmensberater imBereich Unternehmensentwicklung, Marketing und

Vertrieb. Als Coach und Be-gleiter vieler namhafter Fir-men hat Dr. Sorg vielfältigePraxiserfahrungen, welchein seine Seminare undWorkshops einfliessen.Nach seinem Studium ander ETH Zürich war Dr. Sorgzunächst in Europa undUSA in der Unternehmens-entwicklung tätig. Bei einernamhaften Unterneh-mensberatung in St.Gallen

hat Dr. Sorg prägende Erkenntnisse zum Thema Einzig-artigkeit von Unternehmungen gewonnen. Die Näheund Verbindung zur Hochschule St.Gallen haben seinerArbeit wertvolle Impulse verliehen. Seine Ausführun-gen zum Thema Einzigartigkeit sind auch aus diverseninternationalen Publikationen bekannt. Dr. Sorg ist Associated Partner der SMP (St.Galler Ma-nagement Programm – www.smp.ch) und leitet dortdas Kompetenzzentrum Marketing. Bei der MAB Educa-tion Group (www.mab-education.ch) ist er FacultyMember des Coaching Centers St.Gallen (www.cc-stgallen.ch).

Antonia Anderland, M.A., ist Kommunikationstraine-rin, Coach und Mediatorin. Mit Anderland consulting &coaching (www.anderland.org) gründete sie 2001 ein

Beratungsunternehmen,das in der Tradition der sys-temischen Organisations-beratung und des ressour-cenorientierten Coachingsarbeitet. Nach dem Studi-um der Philosophie,Sprach- und Literaturwis-senschaft spezialisiertesich Anderland bereits inden sich daran anschlies-senden Jahren in der Hoch-schulforschung auf Wirt-

schafts- und Konfliktkommunikation. Die Unterstüt-zung bei Krise und Konflikt ist auch in ihrerConsultingtätigkeit ein Schwerpunkt. Als freie Dozentintritt Anderland zu diesen Themen bei verschiedenenHochschulen (u.a. PHW Zürich/St. Gallen) und Handels-kammern auf. Zudem berät Anderland veränderungs-willige Unternehmen und Einzelpersonen hinsichtlichPR und Imagefindung.

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Die geeignete Pensionskasse für seinen Be-trieb und die Mitarbeiter zu finden ist in Anbe-tracht der ständig erscheinenden Negativ-schlagzeilen ein schwieriges Unterfangen.Dennoch lohnt es sich, die Kosten der ver-schiedenen Anbieter zu vergleichen. Die Diffe-renz der Verwaltungs- und Risikokosten sindteilweise beachtlich: Einsparungen bis zu 10%der Gesamtkosten sind durchaus realistisch.

Dank der schlanken Nonprofit-Organisationkann die Stylos Sammelstiftung mit sehr tiefenVerwaltungs- und Risikokosten arbeiten undden Versicherten steht die volle Partizipationam Anlageertrag zu.

Neben den Kosten gilt es auch die Verzinsungdes Altersguthabens zu prüfen. Nicht alle Stif-tungen verzinsen das überobligatorische Al-tersguthaben zum selben Satz wie das gesetz-liche BVG-Guthaben. Dadurch verringert sich das Altersguthabengegenüber einer Lösung mit einer einheitli-chen Verzinsung schnell mal um einige zehn-tausend Franken was zu enormen Einbussenim Alter führen kann.

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Stylos BVG SammelstiftungGuggisbergstrasse 8 Postfach 983150 Schwarzenburg

Tel. +41(0)31 731 38 48Fax +41 (0)31 734 22 80www.stylos-bvg.ch

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Vorsorgeberatung24 ERFOLG Ausgabe 4 April 08

Stategie 25ERFOLG Ausgabe 4 April 08

Gute Führung wird immer noch mit charis-matischen Persönlichkeiten verbunden.Aber was passiert, wenn diese abdanken?Hier hilft ein Führungssystem, das Leader-ship nicht über die Persönlichkeit der Lea-der definiert, sondern über Aufgaben, Hilfs-mittel und Prinzipien.

Leading Simple besticht als Führungssystemdurch seine klare Struktur:1. Was ein Leader tun muss – seine fünf

Aufgaben2. Womit er es tun sollte – seine fünf Hilfs-

mittel3. Wie er es tun sollte – die fünf Prinzipien

In dieser und den nächsten zwei Ausgabenwerden wir Ihnen in einer Reihe diese zen-tralen drei Bereiche von «Leading simple»vorstellen.«Leading Simple – Führen kann so einfachsein» Erster Teil: Die Aufgaben des Leaders

Die Basis - Führen mit Kopf, Herz und HandDer Kopf steht für die fünf Aufgaben, die derLeader erfüllen muss: Menschen fördern, denUnternehmenszweck erfüllen, Systeme schaf-fen, delegieren und kontrollieren. Wer seine Aufgaben nicht kennt, der kann sieauch nicht erfüllen. Das gilt für Führungskräf-te wie für Mitarbeiter. Niemand weiß dann, wasvon ihm erwartet wird; Unmut und Frust ma-chen sich breit. Durch klare Aufgaben wird Ar-beit messbar, Kontrolle möglich, Sicherheitund Orientierung gegeben. Nicht zuletzt sindklare Aufgaben die Grundlage jeder effektivenKommunikation.

Leading Simple – Führen kann so einfach sein

winnkultur entwickeln, die Umsatz und Ge-winn steigern.Der oft zitierte Kampf zwischen Kapital undMensch existiert nicht. Wenn die Führungim Freisetzen der menschlichen Potenzialeversagt, kommt das Kapital und regelt die-sen Fehler.

Die dritte Aufgabe: Systeme schaffenEin Leader sollte Systeme schaffen, wann im-mer es geht. Er muss dann weniger direkt füh-ren – denn jeder Mitarbeiter kennt seine Aufga-ben. Der Leader sorgt selbst für seine Entbehr-lichkeit und ist bereit für neue Aufgaben. DieKernfrage lautet: Welche Prozesse benötige ich,um die Unternehmensidee umzusetzen? Dannmuss er ein passendes System entwickeln undnach Mitarbeitern suchen, deren Stärken indem System wertvoll sind. Zu allen Prozessenund Systemen ist ein Handbuch anzulegen, dasdie wesentlichen Punkte schriftlich fixiert unddas die Mitarbeiter verinnerlichen müssen. Die Königsfrage lautet: Wie mache ich michüberflüssig, während die Ergebnisse immerbesser werden?

Die vierte Aufgabe: DelegierenEin Leader muss seinen Mitarbeitern Arbeitenübertragen, um fünfzig Prozent seiner Zeit fürUnvorhergesehenes freizuhalten. Er darf nichtzulassen, dass weiter delegiert wird. Er weiß,dass er nur dann genügend delegiert, wennseine Mitarbeiter mehr arbeiten als er. Er wirdsich immer wieder fragen, welche Arbeiten erdelegieren kann - und an wen. Dem jeweiligenMitarbeiter wird er die Aufgabe schildern, ihmdie nötigen Vollmachten geben und einenKontrolltermin setzen.Delegieren ist die Fähigkeit, Aufgaben so zuübergeben, dass du mit der Qualität des-sen, was zurückkommt, zufrieden bist.

Stefan MerathWeitere Infos zum Autor auf Seite 30Fortsetzung in der nächsten Ausgabe

Die erste Aufgabe: Menschen fördernEin Leader sollte seine Mitarbeiter stets mit ei-nem System fördern, das berücksichtigt, dassjeder Mensch vier Phasen durchlaufen kannund dass er in jeder Phase einen anderen Füh-rungsstil benötigt. Die Phasen richten sich da-nach, wie viel Kompetenz und Engagementder Mitarbeiter hat. • In der ersten Phase – geringe Kompetenz ,hohes Engagement – gibt der Leader vor,was der Mitarbeiter tun muss.

• In der zweiten Phase – gestiegene Kompe-tenz, nachlassendes Engagement – mussder Leader mit dem Mitarbeiter trainieren,Ziele zu setzen und das Erreichen dieser Zie-le kontrollieren.

• In der dritten Phase – hohe Kompetenz, un-beständiges Engagement – muss der Mitar-beiter gefordert werden.

• In der vierten Phase – hohe Kompetenz, ho-hes Engagement – kann der Leader delegie-ren und Verantwortung abgeben.

Führen bedeutet nicht, andere so zu behan-deln, wie diese es gerne hätten oder wie esdir angenehm wäre. Es bedeutete, andereso zu behandeln, dass sie sich entwickeln.

Die zweite Aufgabe: Den Unternehmenszweck erfüllenDer wichtigste Zweck einer Firma ist es, Ge-winn zu erzielen. Darum wird der Leader vonseiner Firma eingestellt. Darüber hinaus soll erKosten sparen und die Mitarbeiter belohnen,die an diesen Aufgaben mitwirken. Um auchden Umsatz zu erhöhen, muss er an der Firme-nidee arbeiten und Kunden zu Fans werdenlassen. Der Leader muss eine eindeutige Ge-

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Der Menschhat, sehr ver-einfacht darge-stellt, zweigrundsätzlicheMöglichkeiten,sein Leben zugestalten:

a) ein aktives selbstgesteuertes Leben, fürwelches symbolisch der Adler steht oder b) ein eher passives Leben mit sehr einge-schränkten Möglichkeiten, symbolisch eineEnte.

Die Wahl m üsste eigentlich klar sein, werdenSie sagen. Nat ürlich sollte sich jeder Menschfür das Leben eines Adlers entscheiden. Aberviele Menschen haben sich gegen das Lebendes Adlers entschieden. Sie wollen zwar dieVorteile des Adlers für sich haben, aber nichtden Preis daf ür zahlen. Das Gefährliche im Alltag ist, dass wir die Entengar nicht immer sofort erkennen, wenn wirnicht wissen, worauf wir achten müssen. Ganzoberflächlich betrachtet, haben die Enten so-gar ein wenig vom Adler. Wenn Sie aber wis-sen, worauf Sie achten müssen, dann werdenSie feststellen, dass die beiden völlig verschie-den sind. Lassen Sie uns einige Situationen anschauen,an denen wir den Charakter einer Ente klar er-kennen können. Sind Sie schon einmal einigeMinuten später in den Frühstücksraum einesHotels gekommen, als die offizielle Frühstücks-zeit es erlaubt? Wenn Sie einer Ente begeg-nen, dann wird sie Ihnen sagen: «Tut mir leid,aber Sie sind zu spät. Haben Sie nicht dasSchild draussen gelesen? Frühstück gibt es nurbis zehn. Quak, quak, quak...» Ein Adler wird dagegen fragen: «Das Buffet istleider schon abgeräumt, kann ich Ihnenschnell noch etwas in der Küche fertigmachenlassen? Was hätten Sie gerne?» Wenn Sie in ei-nem Warenhaus wenig Zeit haben, die einzigeVerkäuferin auf 500 qm Verkaufsfläche gerademit einem Kunden beschäftigt ist, und Sie höf-lich unterbrechen: «Entschuldigung, ich habenur eine Frage: Wo finde ich Batterien?» Dannwird Ihnen eine Ente antworten: «Sehen Sienicht, dass ich gerade einen Kunden bediene?Ich kann nur einen Kunden gleichzeitig bedie-

Adler oder Ente nicht einmal das. Adler gehen die Extra-Mei-le. Sie tun mehr, als irgend jemand von ihnenerwarten könnte.

• Enten arbeiten langsam. Sie haben so intel-ligente Sprüche drauf wie: «Ich bin hier aufder Arbeit und nicht auf der Flucht.» (ha, ha).Adler erledigen alles so schnell wie irgendmöglich.

• Enten wissen alles besser und finden Grün-de, um nichts zu tun. Adler sind lernbereitund tun es einfach.

• Enten finden Ausreden und Adler finden Lö-sungen.

• Enten gehen kein Risiko ein. Adler habenauch manchmal Angst, aber sie tun es trotz-dem.

• Enten arbeiten von zehn bis sechs. Adler ar-beiten von zehn bis zehn.

• Enten warten darauf, dass sie gefüttert wer-den, und wenn sie nicht genug bekommen,dann quaken sie. Adler übernehmen volleVerantwortung und holen sich, was sie wol-len.

• Enten müssen lieben, was sie haben. Adlerholen sich, was sie lieben.

• Für die Enten besteht die ganze Welt aus ei-nem kleinen Tümpel. Adler erreichen diehöchsten Gipfel. Gewinner leben wie Adler!

Erfolgsoptimierung mit Ressourcing® Was ist Ressourcing®? Seit über 20 Jahren ana-lysiere und begleite ich Menschen, die über-durchschnittlich erfolgreich sind. Ich wolltewissen, was die Erfolgreichen von den Erfolg-losen konkret unterscheidet. Es gibt vieleTheorien, die versuchen zu erklären, warum je-mand erfolgreich ist. Die meisten dieser Theo-rien scheitern jedoch in der Praxis. Bei insge-samt über 500 Personen (alle beruflich, privatund auch gesundheitlich erfolgreich) fandenwir eine enorm hohe Übereinstimmung, diewir in fünf Säulen bzw. Erfolgsprinzipien zu-sammenfassen konnten. Auf einen Nenner ge-bracht können wir ganz klar sagen: Über-durchschnittlich erfolgreiche Menschen sindstarke Persönlichkeiten. Die f ünf Erfolgsprinzi-pien zeigen, was diese starke Persönlichkeitausmacht. Die Praxiserfahrung ( über 150.000Teilnehmer an den Seminaren seit 1985) be-stätigen diese Ergebnisse klar.

1. Stimmigkeit - Selbstvertrauen Alle überdurchschnittlich erfolgreichen Men-schen sind nach unseren Untersuchungen insich sehr stimmig. Das heisst, sie wirkenglaubw ürdig und überzeugend. Diese Aus-strahlung von innerer Harmonie und Echtheitwurde oft auch als Charisma bezeichnet. Siesind sehr selbstbewusst und haben ein sehrstarkes Selbstvertrauen. Als wichtigste Erfolgs-grundlage nannten diese Menschen dennauch Selbstvertrauen sowie Selbst- und Men-schenkenntnis.

nen. Bitte warten Sie, bis Sie dran sind. Quak,quak, quak,...» Ein Adler würde sagen: «Ganzhinten rechts auf Augenhöhe.» Vor einigen Monaten wollte ich in einem Hoteleinchecken. Ich hatte eine Reservierung undeine Bestätigung vom Hotel. Als ich dort an-kam, war es aber ausgebucht. Die Dame an derRezeption teilte mir mit, dass die Reservierungleider nicht g ültig sei, denn das Hotel sei hoff-nungslos überbucht. Sprach´s und liess michstehen. Ich forderte mein Recht. Aber das einzige, wasdie Dame mir entgegnete, war: «Wenn das Ho-tel voll ist, dann ist es voll. Ich kann ja keine Zim-mer zaubern.» Weiter wollte sie sich nicht mehrmit mir beschäftigen. «Aha», dachte ich, «eineEnte». Also verlangte ich nach ihrem Vorgesetz-ten. Sie erwiderte unwillig: «Der wird Ihnenauch nichts anderes sagen.» Mit diesen Wortenwollte sie hinter einer Türe verschwinden. Mit Sicherheit war hinter dieser Türe ein En-tenteich und sie wäre mit einer anderen Entewiedergekommen. Also bat ich Sie, mir einenAdler zu bringen. «Einen was?», wollte sie wis-sen. Ich erklärte ihr: «Bringen Sie mir irgendje-mand, der nicht schon weiss, das es nichtgeht.» Das hatte sie verstanden. Der Manager,der dann kam, war tatsächlich ein Adler. Er sag-te Folgendes: «Wir sind tatsächlich ausge-bucht. Das muss ein Versehen unseres Hausessein, für das ich mich nur entschuldigen kann.Ich möchte so schnell wie möglich eine Lö-sung für Sie finden. Ich werde sofort herumte-lefonieren, um in einem adäquaten Hotel eineSuite zu finden, in die wir Sie auf unsere Kostenunterbringen können. Darf ich Sie zu einemDinner in unserem Restaurant einladen, wäh-rend ich suche?» Erkennen Sie den Adler? Die Enten werden in-nerhalb der nächsten Monate entlassen. En-ten fallen einer Krise immer zum Opfer. Unddann werden sie sagen: «Wie ungerecht. Ichglaube, meinem Chef hat meine Nase nicht ge-fallen.» Die Adler dagegen werden befördert.

Hier einige Unterschiede zwischen Entenund Adler: • Enten sind Pessimisten; wenn sie Blumen rie-chen, suchen sie nach dem Sarg. Adler sindOptimisten, sie suchen selbst in Problemennach Chancen.

• Enten erzählen sich gegenseitig ihre negati-ven Erlebnisse. Sie halten sogar Entenver-sammlungen zu diesem Zweck ab. Adler be-richten nur positive Dinge.

• Enten tun nur das Nötigste – und oft noch

Martin Betschart

Strategie 27ERFOLG Ausgabe 4 April 08

2. Fokus - Ziel - Vision - Sinn Diese Menschen haben eine Vision, die ihremLeben eine klare Richtung gibt. Einigen, so ha-ben wir festgestellt, ist diese Vision nicht be-wusst. Dies ist auch gar nicht so wichtig, dennwir werden grösstenteils von unseren unbe-wussten Programmen gesteuert. Die Vision istdas, was wir langfristig anstreben. Sie beinhal-tet also auch unseren Lebenssinn. Das Ziel istkurz- bis mittelfristig zu sehen. Es muss aber indie gleiche Richtung wie die Vision gehen,sonst kann es nicht erreicht werden. Der Fokusist das, worauf unsere momentane mentaleAufmerksamkeit gelenkt ist. Wenn also unsereGedanken sich vorwiegend mit Schwierigkei-ten beschäftigen, dann werden wir auchSchwierigkeiten haben. Wenn wir eine klare Vi-sion und auch klare Ziele haben, ist auch unsermentaler Fokus in diese Richtung geprägt.«Nur wenn mein Leben eine Vision hat, nachder ich mich sehne, die ich verwirklichenmöchte, dann gibt es auch ein Motiv, mich an-zustrengen.» Erich Fromm

3. Zustand / Mentaler Einfluss Begeisterung, Motivation, «gut drauf sein»oder auch Leidenschaft sind typische Eigen-schaften erfolgreicher Menschen. Sie lassensich von dem, was um sie herum passiert nicht

stark beeinflussen. Sie haben auf irgendeineArt und Weise gelernt, ihren Gef ühlszustandselbst zu beeinflussen. Diese Menschen be-stimmen selbst, wie es ihnen geht und nichtdas Wetter oder sonst irgend etwas. Bei denmeisten Menschen ist es genau umgekehrt.Wenn ihnen zum Beispiel morgens um achtUhr jemand den Parkplatz vor der Nase weg-nimmt, dann sind viele bis zum Mittagschlecht gelaunt. Das bedeutet, dass sie nichtselbst entscheiden, wie es ihnen geht, sondernihr Umfeld ihren Zustand bestimmt. Wie siehtes im Spitzensport aus? Was entscheidetschlussendlich über Sieg oder Niederlage? Dieletzten paar Hundertstelsekunden bestimmenwir im Kopf. Hier wirkt der mentale Einfluss.

Kommunikations-Strategien Überdurchschnittlich erfolgreiche Menschenkommunizieren effektiver und wirkungsvoller.Wie wir uns kleiden, welche Frisur wir tragen,wie wir uns bewegen - mit jedem Aspekt sen-den wir Informationen an unser Umfeld. Kom-munikation spielt sich - grob gesehen - auf dreiEbenen ab: A Worte / Inhalte B Tonalitäten bzw. BetonungC Körper bzw. KörperspracheVerschiedene Untersuchungen haben ge-

zeigt, dass Worte bzw. Inhalte nur ca. 8 %‚ Tona-litäten ca. 36 % und der Körper ca. 56 % dergesamten Kommunikation ausmachen.Wenn wir uns jetzt die Frage stellen, welchedieser drei Ebenen der Kommunikation wirbewusst gelernt haben, dann stellen wir fest,dass die meisten Menschen nur gelernt ha-ben, was Worte bedeuten. Also haben wirhier ein riesiges Potenzial von Ressourcen,die wir aktivieren können. Viele Menschenziehen es jedoch vor, zu jammern als zu ler-nen. Es gibt einige B ücher über Körperspra-che, die zum Beispiel aussagen, dass jemand,der die Arme verschränkt, verschlossen sei.Ich glaube, dass das sehr gefährlich ist. Dieshat nichts mehr mit Kommunikation zu tun,sondern ist reine Interpretation. Verschränk-te Arme können genauso eine Bequemlich-keitshaltung sein. Wir können nicht, nicht -kommunizieren.

5. Aktions- und Entscheidungsstrategien Viele Menschen haben tolle Pläne und Ideen,können sie jedoch nicht umsetzen, weil sie z.B.keine wirkungsvollen Entscheidungsstrate-gien haben. Die besten Pläne nützen nichts,wenn sie nicht umgesetzt werden. Erfolgrei-che Menschen verfügen über wirkungsvolleAktionsstrategien. Ob die Entscheidung wirk-lich richtig war, wissen sie sowieso immer erstspäter. Erfolgreiche Menschen treffen gerneEntscheidungen, Misserfolgs-Menschen schie-ben Entscheidungen vor sich her. «Es ist besser,unvollkommene Entscheidungen zu treffen,als ständig nach vollkommenen Entscheidun-gen zu suchen, die es niemals geben wird.»Charles de Gaulle

Das Ziel von Ressourcing® Mit Ressourcing® wurde ein Modell dieserüberdurchschnittlich erfolgreichen Menschengeschaffen. Ressourcing® ist ein eingetrage-nes Warenzeichen, also eine geschützte Marke.Der Name «Ressourcing®» ist abgeleitet vonRessource, also Quelle oder Rohstoff, und be-deutet, diese Quelle zum Fliessen zu bringen.Es zeigt Ihnen, wie Sie die bereits vorhandenenRessourcen aktivieren können. Ressourcing®dient also in erster Linie der Erfolgsoptimie-rung. Ein Ziel von Ressourcing® ist, jedem Men-schen die entscheidenden Erfolgsprinzipienzugänglich zu machen und das Potenzialdieser fünf Säulen zu Tage zu bringen. Es isteine Ansammlung von sehr wirkungsvollenTechniken, die dazu dienen, die Ressourcen(also die Fähigkeiten) in jedem Menschen zuaktivieren. Ressourcing® beinhaltet wesent-lich mehr als einzelne andere, bekannte Mo-delle. Ressourcing® ist ein Programm zur Er-folgsoptimierung in allen Lebensbereichen!

Martin BeschartWeiter Infos zum Autor auf Seite 30

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Solidwaysist ein schweizer Unternehmen, das bereitsseit weit über 10 Jahren im Executive Search und Consulting in Europa tätig ist.

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Erfolge sind keine Glückstreffer

Lange Wartezeiten beim Einchecken, verpass-te Anschlussflüge sowie fehlende Flexibilität inder Reisegestaltung bei Linienflügen habendiverse Firmen veranlasst, eigene Privatjets fürihre Geschäftsreisen zu kaufen. Zusätzlich zumFlugzeugpark-Management hat die Variante«Privatjet» diesen Firmen sehr hohe Gesamt-kosten für Flugreisen beschert. Die Hauptvor-teile beider Varianten «Linienflug» und «Privat-jet» kombinieren und keine gravierendenNachteile haben: Dies waren die Ziele des Ge-schäftsmodells von NetJets. Jet-Sharing warentstanden: Vorzüge eines Privatjets zu Kos-ten eines Linienflugtickets. Der erste Schritt ei-nes kreativen Geschäftsmodells war getan: Ei-nen innovativen Nutzen preiswert anbietenund damit ein latentes Kundenbedürfnis be-friedigen.Den zweiten Schritt eines innovativen Ge-schäftsmodells beherrscht der Computerher-steller Dell: Durch eine kreative Wertschöp-fungskette den Markt neu erfinden. Angepeiltwurde nicht «mehr vom Gleichen» (höhereLeistung und mehr Software) sondern einMusterwechsel bei Kauf- und Lieferprozessen.Revolutionär waren drei Grundsätze des Dell-Modells: Weltweit direktester und effizientes-ter Weg zum Kunden (Ausschalten von Zwi-schenhändlern), massgeschneiderte Produk-te gemäss individuellem Kundenwunsch(Vermeiden von Lagerhaltung und dadurchimmer die neuesten Produktkomponenten)sowie Kostenvorsprung (effiziente Liefer- undWertschöpfungskette bei Tiefpreisanspruch). Den dritten und letzten Schritt eines kreativen

Innovative Geschäftsmodelle

Geschäftsmodells zeigen uns die DeutschenBilligdiscounter wie Aldi und Lidl: Das Ertrags-modell. Das Sortiment umfasst nur 700schnelldrehende Artikel. Supermärkte führenüber 10'000 Artikel. Kommt dazu, dass die Per-sonalkosten der Billigdiscounter rund einenFünftel derjenigen der Supermärkte betragen.Mit einem optimierten Cash Managementzwischen Zahlungseingang an der Kasse undder Lieferantenbezahlung führen diese Eck-werte zu einer Profitabilität, die zwei- bis vier-mal so hoch ist im Vergleich mit den Super-märkten.Welche Erkenntnisse lassen sich daraus fürSchweizer Unternehmen ziehen? UnzähligeFirmen kämpfen heute in gesättigten Märk-ten, in denen der Preis zunehmend das zentra-le Entscheidungskriterium ist. Viele werdendiesen Kampf verlieren. Innovative Geschäfts-modelle sind nicht einem exklusiven Club vor-behalten. Vielmehr standen am Anfang jederinnovativen Geschäftsidee Kreativität, Unter-nehmertum, viel Mut und Durchhaltewille. Er-folgreiche Geschäftsmodelle sind keineGlückstreffer. Sie sind das Resultat von langan-haltenden kreativen Versuchen, die Markt-grenzen zu erweitern, Schwächen von aktuel-len Angeboten auszumerzen oder das bislangUndenkbare zu verwirklichen. Unternehmens-wertsteigerungen werden zunehmend nurnoch über die Eroberung neuer Marktseg-mente oder Märkte möglich sein. Die aktuellen Produkte und Dienstleistungenwerden den Unternehmen in fünf bis zehnJahren nur noch marginale Umsatz- und Mar-genbeiträge abliefern. Eine Studie von 2005hat gezeigt, dass ein neues Geschäftsmodell

die beste Zukunftsversicherung ist. Nutzenin-novationen, optimierte Wertschöpfungsket-ten oder Allianzen heissen die erfolgreichstenHebel. Die Studienergebnisse lassen sich insechs Thesen zusammenfassen: • Ohne innovatives Geschäftsmodell keinÜberleben

• Die Innovationspipelines geben Anlass zuUnzufriedenheit

• Der Nutzen aus Allianzen mit branchenfrem-den Firmen wird unterschätzt

• Wo das Innovations-Controlling fehlt, fehlenInnovationsziele

• Eine Innovationskultur muss her• Unternehmen, deren Führung nicht am In-novationserfolg gemessen wird, sind gefähr-det

Daher bietet sich der Wertsteigerungsanteilaus innovativen Businessideen als eine der zu-kunftssicherndsten Messgrösse für das TopManagement an. Auf oberster Unternehmens-stufe dominiert aber Rationalität, nicht Kreati-vität. Wie sollen so innovative Geschäftsmo-delle entstehen? Die kurzfristige Optik deshektischen Tagesgeschäftes setzt die Prioritä-ten automatisch anders. Erfreulicherweise gibtes jedoch in zunehmendem Masse schon heu-te interdisziplinär zusammengesetzte Kreativi-tätsteams in Unternehmen, die nur einen Auf-trag haben an dem sie auch gemessen wer-den: Innovative Geschäftsideen generieren,die das Überleben sichern sollen. Interessantist, dass Familienunternehmen diesbezüglichoftmals die Nase vorn haben.

Andreas D. Baumann, lic.oec.HSGWeitere Infos zum Autor auf Seite 30

«Wofür haben Sie sich entschieden: Tages-geschäft oder Zukunftssicherung?» …oder…«Am Anfang jeder Innovation stehen Mutund Kreativität.» … oder…«Nur innovative Geschäftsmodelle sicherndas Überleben.»

Diverses 29ERFOLG Ausgabe 4 April 08

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Erfolg 31ERFOLG Ausgabe 4 April 08

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Erfolg Ausgabe 04/2008 vom 28. April 2008