Erfolgreiche Zusammenarbeit in interkulturellen Teams und mit … · 2015-06-16 · Interkulturelle Kompetenz Erfolgreiche Zusammenarbeit in interkulturellen Teams und mit ... eigene

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Seminardokumentation

Interkulturelle Kompetenz Erfolgreiche Zusammenarbeit in interkulturellen Teams und mit

ausländischen Partnern

vom

28. bis 29. April 2015

in Würzburg

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Chemie-Stiftung Sozialpartner-Akademie (CSSA)

Kreuzberger Ring 70

65205 Wiesbaden

Tel.: 0611 / 970098-0

Fax: 0611 / 970098-16

e-Mail: [email protected]

Web: www.cssa-wiesbaden.de

Die CSSA ist eine Stiftung der Chemie-Sozialpartner

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Inhaltsverzeichnis

I. Vorwort 4 II. Seminarprogramm 5 III. Seminarskript 6 IV. Fallstudien und Übungen 40 V. Kurzprofil der Trainerin 60 VI. Fotodokumentation 61 VII. Feedback der Teilnehmer 73

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I. Vorwort Was zeichnet unterschiedliche Kulturen aus? Welche Einflüsse hat Kultur auf die berufliche Zusammenarbeit? Wie kann man die Zusammenarbeit in interkulturellen Teams erfolgreich gestalten, so dass jeder seine Kompetenzen einbringen kann?

Ihr Nutzen:

In diesem Seminar erfahren Sie, wie sich kulturelle Unterschiede in verschieden Geschäftsstilen ausdrücken.

lernen Sie die kulturellen Bedingungen Ihres eigenen Verhaltens besser kennen.

entwickeln Sie ein Gespür dafür, wie Sie kultursensibel mit internationalen Geschäftspartnern und Mitarbeitern umgehen.

erarbeiten Sie Ideen, wie Sie das Thema in Ihrem Betrieb anstoßen bzw. umsetzen können.

In Rollenspielen, Gruppenarbeiten und Diskussionsblöcken tauschen Sie Ihre Eindrücke direkt mit Kollegen anderer Unternehmen aus.

Zielgruppe:

Dieses Seminar richtet sich an Personalverantwortliche, Betriebsräte, Fach- und Führungskräfte, die mit internationalen oder interkulturellen Themen befasst sind oder in diesen Zusammenhängen arbeiten.

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II. Seminarprogramm

IKS HEIDELBERG INTERCULTURAL MANAGEMENT TRAINING AND CONSULTING

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III. Seminarskript Inhaltsverzeichnis

I. Interkulturelle Grundlagen 7

• Beispiel Malibu

• Was ist Kultur?

• Der Einfluss von Kultur auf Verhalten

• Wie entstehen interkulturelle Missverständnisse?

II. Wie unterscheiden sich Kulturen? 14

• Direkte und indirekte Kommunikation

• Sachfokus und Personenfokus

• Formalität und Emotionalität

• Nichtverbale Kommunikation

• Unterschiede im Umgang mit Zeit

III. Dimensionen nationaler Kulturen 22

• Machtdistanz

• Individualismus und Kollektivismus

• Unsicherheitsvermeidung

• Maskulinität und Feminität

IV. Geschäftskulturen 28

• Was motiviert Mitarbeiter?

• Konzepte von Teamzusammenarbeit

• Interkulturelle Teams führen

• Arbeitsbeziehungen, Hierarchie und Entscheidungsfindung

• Konfliktmanagement

• Kritikmanagement

V. Literatur 39


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I. Interkulturelle Grundlagen

M a l i b u

Was zeigt uns Malibu über interkulturelle Kommunikation?

Kommunikation unterliegt Regeln.

Diese Regeln werden von der Kultur „aufgestellt“.

Jede Kultur hat eigene Regeln der Kommunikation.

Effektive interkulturelle Kommunikation heißt, eigene und andere Kommunikationsregeln verstehen und beherrschen.

Projektarbeit: Unterschiedliche Sichtweisen

Deutsche neigen dazu ...

Briten denken ...

Briten neigen dazu ...

Deutsche denken ...

Projekt-besprechungen

... gleich zur Sache zu kommen

"Sie sind kühl und unfreundlich."

... mit "small talk" zu beginnen

"Sie verschwenden Zeit."

... detaillierte Pläne zu präsentieren

"Wie können Details schon in diesem Stadium diskutiert werden?"

... mit "brainstorming" zu beginnen

"Sie sind auf die Besprechung nicht vorbereitet."

... Kritik offen anzubringen

"Sie mögen sich nicht."

... sich mit „understatement“ über alle Ideen zu äußern

"Sie sind nicht aufrichtig."


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Interkulturelle Kommunikation

Interkulturelle Kommunikation ist der Austausch von Informationen zwischen Menschen aus unterschiedlichen Kulturen.

Der interkulturelle Kommunikationsprozess

Der interkulturelleKommunikationsprozess

SenderKultur A Übertragung

EmpfängerKultur B

Nachrichtgesendet

Kodierung DekodierungNachrichterhalten

Feedbackan Sender

Rauschen

Kultur Ein System von Konzepten, Überzeugungen, Einstellungen, Wertorientierungen, die sowohl im Verhalten und Handeln der Menschen als auch in ihren geistigen und materiellen Produkten sichtbar werden. Die kollektive Programmierung des Geistes, die die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie von Menschen von einer anderen unterscheidet.


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Merkmale von Kultur Kultur wird erlernt. Kultur definiert eine Gemeinschaft von Menschen. Kultur ist unbewusst. Kultur ist dynamisch. Kultur ist mit Emotionen verbunden. Kultur ist ethnozentrisch.


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Eisberg Theorie

Oberflächen- Kultur (Verhalten) Sprache Sitten Essen Kleidung Kunst Musik Feste

Tiefen-Kultur (Werte) Erwartungen Normen Werte Glaubenssätze Annahmen


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Kultur und Individuum

Kultur und Individuum

Individuum-spezifisch Erlebt und erlernt

Gruppen- oderKategorie-spezifisch

Universell

Erlernt

ErerbtMenschliche Natur

Kultur

Persönlichkeit

Wertorientierungen

Werte bilden den Kern der Kulturen. Werte sind Maßstäbe, mit denen die Menschen ihre Welt ordnen und gewichten. Als Werte bezeichnet man die allgemeine Neigung, bestimmte Umstände

anderen vorzuziehen. Werte widerspiegeln die Prioritäten einer Kultur. Werte gehören zu den ersten Dingen, die ein Kind implizit lernt.


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Wie entstehen interkulturelle Missverständnisse? Beim Zusammentreffen zweier in unterschiedlichen Kulturen aufgewachsener Menschen werden unterschiedliche sozialisierte Wahrnehmungs-, Denk- und Handlungsmuster auftauchen. Menschen aus unterschiedlichen Kulturen benutzen verschiedene Zeichen, wie Sprache oder Gesten, für denselben Inhalt und dieselbe Bedeutung. Dadurch können Missverständnisse entstehen. Darum ist für die interkulturelle Kommunikation erhöhte Aufmerksamkeit, Einfühlungsvermögen und Wissen um die Existenz und Bedeutung eigener und fremder Kommunikationselemente erforderlich.

So sehen andere Kulturen Deutsche bezüglich: (Quelle: Sylvia Schroll-Machl) Sachorientierung: Qualifikation ist wichtig, langes Studium, kaltes Denken – Logik geht über Gefühl und Gnade, fragen Geschäftspartner nichts persönliches, Autos sind heilig

Regelorientierung: Wenig relaxed und locker, wenig Lachen, sehr ernst, bauschen Probleme auf, gründlich, detailliert, genau, arbeiten fleißig und ausdauernd, Fehler sind nicht erlaubt – wenn sie vorkommen, dann suchen und finden Deutsche sie, verhalten sich diszipliniert, ernsthaft, streng, präzise mit Normen, Regeln, Gesetze, zuverlässig und verantwortungsbewusst, haben feste Meinungen, selbstkritisch

Wertschätzung von Strukturen und Regeln: Ordnungsliebend, organisiert, systematisch, detailversessen, planvoll und kontrollierend, überall Anweisungen, Regeln und Gesetze, kein Vertrauen in Kreativität und Improvisation der Menschen, überall bürokratisch streng, inflexibel, stur, Widerstand gegen neue Ideen, korrigieren andere, besserwisserisch, umweltbewusst

Zeitplanung: Pünktlich (auch privat), für alles sind Termine notwendig, Öffnungszeiten überall, Arbeiten langsam, aber gründlich, wenig Stress bei der Arbeit

Berufs- und Privatleben: Öffentlich (im Beruf und im Alltag):

Wenig Kontakt zwischen den Menschen, distanziert, reserviert, steif, zurückhaltend, wenig Small Talk, höflich (aber nicht herzlich), vorsichtig, Freundschaft zu schließen ist schwer

Privat und wenn man sich kennt: sehr nett, gastfreundlich, hilfsbereit

Kommunikationsstil: Klar, ehrlich, aufrichtig, nicht diplomatisch (unfreundlich), nehmen alles wörtlich, lieben Diskussionen, streiten in Meetings, widersprechen, unterbrechen, wenn sie einen Einwand haben, Hilfe wird nicht angeboten, man muss fragen

Individualismus: Junge Leute führen schon früh ihr eigenes Leben, Familie nicht so wichtig, wenig Kontakt zu Eltern, Großeltern, Verwandten


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Interkulturelle Begegnungen

Person Situation

Kultur


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II. Wie unterscheiden sich Kulturen? Kulturelle Unterschiede in der Kommunikation

Direkter Kommunikationsstil Kulturen mit direktem Kommunikationsstil bevorzugen es, sich direkt auszudrücken, in dem sie klar und deutlich machen, was sie glauben, wollen, fühlen oder brauchen. Ehrlichkeit und Offenheit haben Vorrang über Höflichkeit und Wirkung der Aussage.

Indirekter Kommunikationsstil Kulturen mit indirektem Kommunikationsstil neigen dazu, Verlegenheitssituationen und Konflikte zu vermeiden, Gesicht zu wahren und auf die Gefühle anderer Rücksicht zu nehmen. Höflichkeit und Diplomatie sind wichtiger als unbedingte Ehrlichkeit, die die Harmonie beeinträchtigen können.


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Context

High Context Kommunikation

Low Context Kommunikation

Japan Arabische Länder It./Spanien Frankreich UK USA Skandinavien BRD Schweiz Niederlande Israel


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Indirekte Kommunikation Beispiele: The Sandwich Technique

Lob Kritik Lob

Hidden Disagreement

„Hm, that‘s a very interesting idea.”

“Well, we quite like that, however . . .”

Vage Antworten: Possibly, We’ll see, Maybe, I don’t know

Understatement: “That might be a bit tricky.”

Humor. “Happy St. Patrick’s Day, Michael!”


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Sachfokus vs. Personenfokus

Sachfokus Personenfokus

Man konzentriert sich auf logistische und technische Aspekte der Arbeit

Man konzentriert sich auf die Personen, mit denen man in der Arbeit zu tun hat

Man spricht „Zuständige“ an Man spricht Vertraute an

Verhandler kommen schnell zur Sache: wenig Small-Talk

Verhandler lernen sich ausgiebig kennen: viel Small-Talk

Leistung / Erfolg vor Harmonie / Gesicht

Leistung / Erfolg nur durch Harmonie / Gesicht

Man trennt sich von unnützen Personen

Man trennt sich von nicht loyalen Personen

Sachargumente, Logik, Verträge, Gesetze helfen in Streitfällen, sachliche Kompromisse können viel retten

Treuebeweise, Prestige, Freunde, Autoritäten helfen in Streitfällen, neue Formulierungen können viel retten

Man arbeitet gern zurückgezogen und konzentriert auf die Sache: Freunde sind Freunde, Kollegen sind Kollegen, Dienst ist Dienst und Schnaps ist Schnaps

Man arbeitet gern in Gruppen und mischt Arbeit und Privatleben: Kollegen sind zugleich Freunde. Dienst ist Schnaps und Schnaps ist Dienst.

Deutsche Andere Kulturen

PF SF PF SF


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Formalität Formelle Kulturen: betonen gesellschaftliche Gepflogenheiten, Protokoll, die Verwendung von Titeln (Prof., Dr. etc.) und formale Ansprechformen. Form, Anstand und Achtung sind in der Kommunikation wichtig. Informelle Kulturen: betonen Komfort und Bequemlichkeit. Formalität ist weniger erwünscht. Die schnelle Verwendung von Vornamen ist üblich und dient dazu Unterschiede im Status zu minimieren.

Peach and Coconut

Deutsche: “Kokosnuss” Öffentlich: Privat: “Sie” und Familienname “Du” und Vorname Formalität Humor Ernsthaftigkeit Wärme Reserviertheit Gefühle Glaubwürdigkeit Die “ganze” Person Respekt Sehr persönliche Freundschaften


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Emotionalität Neutrale Kulturen Selbstbeherrschung und kühl-sachliches Auftreten werden favorisiert. Es wird wenig gelacht, Körperkontakt wird vermieden. In Nordeuropa sind die Beziehungen zu Kollegen und Geschäftspartnern sachlich und zielorientiert. Der gesunde Menschenverstand hält Emotionen unter Kontrolle, denn man denkt, dass Emotionen trübend wirken. Affektive Kulturen Gestikulieren und Körperkontakt sind üblich. In Südeuropa sind Emotionen Teil der Beziehungen zu Kollegen und Geschäftspartnern.

Neutrale Kulturen Affektive Kulturen

Nicht enthüllen wollen, was sie denken und fühlen.

Gedanken und Gefühle verbal und nichtverbal offen legen.

Anspannung kann sich gelegentlich in der Miene oder Haltung zeigen.

Transparenz und Ausdruckskraft wirken entkrampfend.

Meist zurückgehaltene Emotionen können plötzlich hervorbrechen.

Emotionen werden unbeschwert, überschwänglich, temperamentvoll und ohne Scham ausgetauscht.

Kühles und selbst beherrschtes Auftreten wird bewundert.

Temperamentvolles, vitales, ausdrucksstarkes Verhalten wird bewundert.

Körperkontakt, Gestikulieren oder starkes Mienenspiel sind oft tabu.

Körperkontakt, Gestikulieren und starkes Mienenspiel sind die Regel.

Feststellungen werden oft in monotonem Tonfall verlesen.

Feststellungen werden in fließender, dramatischer Rede deklamiert.

Nichtverbale Kommunikation Kommunikation ohne Worte beinhaltet:

wie wir aussehen wie wir uns bewegen wie wir uns anhören wie wir Körpergeruch wahrnehmen wie wir mit Blickkontakt umgehen wie wir mit Körperkontakt umgehen


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Unterschiede im Umgang mit Zeit

Pünktlichkeit und „rubber time“

Monochron vs. Polychron Monochronismus: Zeitpunkte, Verabredungen usw. werden mit militärischer Genauigkeit eingehalten, eine Aufgabe wird nach der anderen erledigt. Eine monochronische Zeitabfolge ist mit einer starken rationalen Orientierung, mit einer individualistischen Gesellschaft, einer eher maskulinen Rolle und zugleich mit einem starken Fokus auf die Zukunft verbunden. Monochronistische Kulturen: Australien Deutschland Großbritannien Japan Kanada Niederlande China Singapur Tschechien Südkorea Dänemark USA Schweden Finnland Nordfrankreich Norditalien Polychronismus: die Zeit spielt eine wenig oder zumindest nur eine untergeordnete Rolle. So werden Aufgaben nicht Stück für Stück und nacheinander geregelt, sondern mehrere Prozesse können zur gleichen Zeit stattfinden. Verabredungen zu einem bestimmten Zeitpunkt werden nicht genau eingehalten - etwas später ist auch nicht weiter wichtig. Eine polychrone Zeitabfolge ist mit einer starken Orientierung auf die Gegenwart, mit einer eher kollektivistischen Gesellschaft und mit einer großen Machtdistanz verbunden. Polychronistische Kulturen Bangladesch Philippinen Brasilien Polen Ägypten Rumänien Griechenland Russland Spanien Portugal Thailand Mexiko


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Monochron (Zeit-ein-teilen) Polychron (Zeit-auf-teilen)

Aufgaben-, sachorientiert Personenorientiert

Methodisches Vorausplanen, eins nach dem anderen tun

In groben Umrissen planen, mehrere Dinge gleichzeitig tun

Zeitpläne haben Priorität vor zwischenmenschlichen Beziehungen

Zwischenmenschliche Beziehungen sind wichtiger als Zeitpläne

Feste Zeitpläne, an Fakten kleben Schnell Pläne wechseln, mit Fakten jonglieren

Möglichst keine Unterbrechungen, Termine werden ernst genommen

Unterbrechungen möglich, Zeitabmachungen bedeuten wenig

Memos schreiben Kaum Memos Quelle: E.T.Hall

Quelle: Lewis


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III. Dimensionen nationaler Kulturen Kulturdimensionen beschreiben und analysieren in bestimmter Kombination auftretende gesellschaftliche und organisationale Phänomene. Geert Hofstede: 4 Dimensionen nationaler Kulturen

1) Machtdistanz Das Ausmaß, bis zu welchem die weniger mächtigen Mitglieder von Institutionen bzw. Organisationen eines Landes erwarten und akzeptieren, dass Macht ungleich verteilt ist.

Gering Groß

Alle Menschen haben die gleichen Rechte

Die Mächtigen haben mehr Rechte und Privilegien

Der Machtgebrauch muss legitimiert sein. Er wird als gut oder schlecht beurteilt

Die Macht ist die Basis der Legitimation und kann nicht. beurteilt werden.

Religion und Philosophie propagieren die Gleichheit aller Menschen

Religion und Philosophie propagieren die Klassenverteilung der Gesellschaft

Die Machthaber sollten bescheiden auftreten

Die Machthabenden sollten Macht und Privilegien demonstrieren

Die Umverteilung von Macht ist der beste Weg, ein System zu ändern

Machthaber zu stürzen ist der beste Weg, ein System zu ändern

Eltern und Kinder sind gleichgestellt

Eltern erwarten Gehorsam und Respekt

Managementtheorien fokussieren auf die Rolle der Mitarbeiter

Managementtheorien fokussieren auf die Rolle der Führungskraft

Mitarbeiter werden in Entscheidungen einbezogen

Mitarbeiter erwarten Anweisungen

Führungskraft ist „erster unter Gleichen“

Führungskraft ist Patriarch/Autokrat


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2) Kollektivismus vs. Individualismus Kollektivismus beschreibt Gesellschaften, in denen der Mensch von Geburt an in starke, geschlossene Wir-Gruppen integriert ist, die ihn ein Leben lang schützen und dafür bedingungslose Loyalität verlangen. Individualismus beschreibt Gesellschaften, in denen die Bindungen zwischen den Individuen locker sind. Man erwartet von jedem, dass er für sich selbst und seine unmittelbare Familie sorgt.

Kollektivist Individualist

Identität beruht auf sozialem Umfeld

Identität beruht auf dem Individuum

Menschen werden von der Gruppe unterstützt und beschützt

Jeder Mensch sollte für sich und seine unmittelbare Familie selbst sorgen

Harmonie im Vordergrund. Konfrontationen werden gemieden, Konsens gesucht

Jeder hat das Recht auf seine eigene Meinung

Die Gruppe bestimmt das Privatleben

Jeder hat das Recht auf Selbstbestimmung im Privatleben

Gruppeninteressen haben Vorrang Die Interessen des Individuums haben Vorrang

Der Arbeitgeber hat Verpflichtungen wie die eines Familienoberhaupts

Das Arbeitsverhältnis basiert auf den Vereinbarungen im unterzeichneten Vertrag

Bei der Arbeit haben Beziehungen Vorrang

Bei der Arbeit hat die Aufgabe Vorrang


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3) Unsicherheitsvermeidung Der Grad, in dem die Mitglieder einer Kultur sich durch ungewisse oder unbekannte Situationen bedroht fühlen.

Schwach Stark

Unsicherheit im Leben ist ein Teil des Lebens

Unsicherheit im Leben ist eine Bedrohung, die bekämpft werden muss

Zeit ist Orientierungsrahmen Zeit ist Geld

Aggressives Verhalten wird missbilligt

Aggressives Verhalten unter bestimmten Umständen ist akzeptabel

hart arbeiten, aber nur wenn nötig ein innerer Drang, hart zu arbeiten

Toleranz gegenüber ungewöhnliche Ideen und Verhaltensweisen

ungewöhnliche Ideen und Verhaltensweisen sind gefährlich/suspekt

Man vertraut auf Generalisten Man vertraut Experten und ihr Wissen

Es sollte so wenig Regeln wie möglich geben

Es besteht ein Bedürfnis nach geschriebenen Regeln

Regeln werden häufig nicht eingehalten

Regeln werden eingehalten

Motivation durch persönliche und soziale Anerkennung

Motivation durch Sicherheitsbedürfnis und Anerkennung


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4) Maskulinität vs. Feminität Feminität kennzeichnet eine Gesellschaft, in der die Rollen der Geschlechter sich überschneiden. Sowohl Frauen als auch Männer sollten bescheiden und feinfühlig sein. Maskulinität kennzeichnet eine Gesellschaft, in der die Rollen der Geschlechter klar abgegrenzt sind. Männer haben hart und materiell orientiert zu sein.

Feminine Kulturen Maskuline Kulturen

Die Geschlechterrollen verschwimmen eher

Die Geschlechterrollen sind klar definiert

Gleichheit der Geschlechter wird angestrebt

Männer sollten sich innerhalb der Gesellschaft behaupten

Lebensqualität ist wichtig Quantitative Wohlstandsorientierung herrscht vor

Ziel der Arbeit ist es, zu leben Ziel des Lebens ist es, zu arbeiten

Mensch und Umwelt ist wichtig Geld und Gegenstände sind wichtig

Zusammenleben wird angestrebt Unabhängigkeit wird angestrebt

Sympathien häufig mit den Unterlegenen

Der Erfolgreiche wird bewundert

Hilfestellung zu geben ist motivierend

Ambitionen und Ziele sind motivierend


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IV. Geschäftskulturen Motivation Was motiviert meine europäischen Kollegen?

Was führt zu einer höheren Produktivität? Was führt zu Arbeitszufriedenheit? Was energetisiert Menschen bei der Arbeit?

In eher „maskulinen Kulturen“ wirken laut Hofstede motivierend:

Einkommen: die Möglichkeit, viel zu verdienen Anerkennung: die Anerkennung zu bekommen, die man verdient, wenn man

gute Arbeit geleistet hat Beförderung: die Möglichkeit haben, in höhere Positionen aufzusteigen Herausforderung: bei der Arbeit gefordert zu werden – eine Arbeit zu haben,

die einen zufriedenstellt. In eher „femininen Kulturen“ wirken laut Hofstede motivierend:

Zusammenarbeiten: mit Kollegen gut zusammenarbeiten Umgebung: in einer für sich selbst und die Familie angenehmen und

freundlichen Umgebung zu leben Vorgesetzter: zum direkten Vorgesetzten ein gutes Arbeitsverhältnis zu haben Sicherheit des Arbeitsplatzes: das sichere Gefühl zu haben, solange beim

Arbeitgeber bleiben zu können, wie man will


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aus Adler und Hofstede: Motivation von Nordeuropäern:

die Möglichkeit Aufgaben zu Ende zu führen Leistung Beziehungsorientierung die Arbeit sollte das Privatleben nicht stören weniger motivierend wirken Vorankommen und Anerkennung und eine

Organisationsorientierung Motivation von Südeuropäern:

Sicherer Arbeitsplatz Befriedigung sozialer Bedürfnisse freiwillige Zusatzleistungen vom Unternehmen

Motivation in englischsprachigen Ländern:

Individuelle Leistung Wertschätzung/Anerkennung

Motivation in Frankreich:

Sicherheit weniger anspruchsvolle Tätigkeiten

Motivation in Deutschland:

Sicherheitsbedürfnis Wertschätzung


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Konzepte von Teamzusammenarbeit Deutsche Teamzusammenarbeit:

Deutsche sehen Problembewältigung aus einem fachlichen Blickwinkel, sie bedenken alle Aspekte, indem sie Zeit auf das Problem und seine Herkunft aufwenden.

In Diskussionen wird Konsens hergestellt. Die daraus resultierenden Entscheidungen und Pläne sind für alle verbindlich.

Von allen Team-Mitgliedern wird aktive Teilnahme an Diskussionen erwartet, so können sie später selbständig arbeiten und brauchen weniger Unterredungen mit Kollegen.

Der Gruppenleiter wird als Moderator betrachtet, von dem man erwartet, dass er verschiedene Ansichten durch Überzeugungskraft auf einen gemeinsamen Nenner bringt.

Die Teamarbeit findet in der Herstellung von Konsens statt. Nordeuropa: Die Kulturen in Nordeuropa sind eher aufgabenorientiert. Teams werden gebildet zum Austausch von Informationen, zur Erörterung von Problemen und für Entscheidungsfindung. Südeuropa: Die Kulturen in Südeuropa sind eher beziehungsorientiert. In diesen Kulturen dienen Teams in erster Linie dazu, Kontakte zu knüpfen und Vertrauen zu bilden.


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Interkulturelle Teams führen

Strategien Die Entfernung zwischen Teammitgliedern reduzieren:

Face-to-face Besprechungen halten Intranet-basierte Biographien aufstellen, so dass die Teammitglieder mehr

übereinander erfahren können Telefonanrufe und Emails innerhalb von einem Tag beantworten

Den richtigen Kommunikationsmodus wählen:

Kommunikationsmittel wählen, die allen Teammitglieder zur Verfügung stehen die Kommunikationsform wählen, die für die Aufgabe und den jeweiligen

Kontext geeignet ist z.B. bei einer Videokonferenz werden Stimme und nonverbales Verhalten deutlich, bei Emails wird nur Information weitergegeben

Verbale Kommunikation immer in schriftlicher Form anschließend zusammenfassen

Das Augenmerk auf die jeweilige Kultur der Teammitglieder richten:

Vor einem Telefonat oder dem Schreiben einer Email, bewusst machen, dass die andere Person aus einer anderen Kultur kommt und den Kommunikationsstil dementsprechend ausrichten

eine Europa- oder Weltkarte an die Wand platzieren und die Standorte der einzelnen Teammitglieder markieren

Den Zusammenhalt fördern und die Zusammenarbeit unterstützen:

Gefühle der Isolierung unter den Teammitgliedern vermeiden mit der Herstellung emotionaler Bindungen, z.B. das Feiern eines Erfolgs

das Mitmachen und Einbringen von Ideen von allen Teammitgliedern fördern sich nicht nur auf die Teammitglieder verlassen, die örtlich näher sind

Das Team im Fokus behalten:

Ziele, Mission Statements etc. entwickeln Regelmäßig mit allen Teammitgliedern kommunizieren


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Arbeitsbeziehungen, Hierarchie und Entscheidungsfindung Nordeuropäische Länder (Hofstede: „geringe Machtdistanz)

Hierarchische Struktur in einer Organisation bedeutet eine ungleiche Rollenverteilung aus praktischen Gründen

In Organisationen gibt es eine Tendenz zu Dezentralisation Geringe Gehaltsunterschiede zwischen oberen und unteren Hierarchiestufen Mitarbeiter erwarten, in Entscheidungen miteinbezogen zu werden Der ideale Vorgesetzte ist der einfallsreiche Demokrat Privilegien und Statussymbole stoßen auf Missbilligung

(Hofstede: Individualismus)

Diplome steigern den wirtschaftlichen Wert und/oder die Selbstachtung Beziehung Arbeitgeber-Arbeitnehmer ist ein Vertrag, der sich auf

gegenseitigen Nutzen gründen soll Einstellungs- und Beförderungsentscheidungen sollen ausschließlich auf

Fertigkeiten und Regelungen beruhen Management bedeutet Management von Individuen Aufgabe hat Vorrang vor Beziehung

Südeuropäische Länder (Hofstede: große Machtdistanz)

Hierarchische Strukturen in Organisationen sind ein Spiegelbild einer Ungleichheit von Natur aus zwischen oberer und unterer Schicht

In Organisationen gibt es eine Tendenz zu Zentralisation Große Unterschiede in Gehalt innerhalb der Hierarchie Mitarbeiter erwarten, Anweisungen zu erhalten Der ideale Vorgesetzte ist der wohlwollende Autokrat oder gütiger Vater Privilegien und Statussymbole für Manager werden erwartet und sind populär

(Hofstede: Kollektivismus)

Diplome schaffen Zugang zu Gruppen mit höheren Status Beziehung Arbeitgeber-Arbeitnehmer wird an moralischen Maßstäben

gemessen, ähnlich einer familiären Bindung Einstellungs- und Beförderungsentscheidungen berücksichtigen die Wir-

Gruppe des Mitarbeiters Management bedeutet Management von Gruppen Beziehung hat Vorrang vor Aufgabe

Skandinavien, Frankreich, Spanien, Portugal (Hofstede: „Feminine“ Kulturen)

Arbeiten um zu Leben Vorgesetzte verlassen sich auf ihre Intuition und streben Konsens an Betonung liegt auf Gleichheit, Solidarität und Qualität des Arbeitslebens Konflikte werden beigelegt, indem man miteinander verhandelt und nach

einem Kompromiss sucht


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Deutschland, Österreich, Italien, Irland, Belgien, Großbritannien, Griechenland (Hofstede: „Maskuline“ Kulturen)

Leben um zu arbeiten Von Vorgesetzten erwartet man, dass sie entschlussfreudig und bestimmt sind Betonung liegt auf Fairness, Wettbewerb unter Kollegen und Leistung Konflikte werden beigelegt, indem man sie austrägt

Skandinavien, Großbritannien, Irland (Hofstede: Kulturen mit schwacher Unsicherheitsvermeidung)

Es sollte nicht mehr Regeln geben als unbedingt notwendig Zeit ist ein Orientierungsrahmen Wohlbefinden bei Müßiggang; harte Arbeit nur, wenn erforderlich Präzision und Pünktlichkeit müssen erlernt werden Toleranz gegenüber abweichenden und innovativen Gedanken und

Verhaltensweisen Motivation durch Leistung und Wertschätzung oder soziale Bedürfnisse

Deutschland, Finnland, Österreich, Italien, Frankreich, Belgien, Spanien, Portugal, Griechenland (Hofstede: Kulturen mit starker Unsicherheitsvermeidung)

Emotionales Bedürfnis nach Regeln, selbst wenn diese niemals funktionieren Zeit ist Geld Emotionales Bedürfnis nach Geschäftigkeit; innerer Drang nach harter Arbeit Präzision und Pünktlichkeit sind natürliche Eigenschaften Unterdrückung abweichender Gedanken und Verhaltensweisen, Widerstand

gegen Innovation Motivation durch Sicherheitsbedürfnis und Wertschätzung oder soziale

Bedürfnisse


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Unterschiedliche Führungsstile (aus Lewis)


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Konfliktmanagement Mit interkulturellen Konflikten umgehen: Die Eskalations-Box

2 September 2005

Managing Intercultural Conflict:The Escalation Box

Culturalfriction

Person Bgets annoyed

Person Bmore annoyed

Person A more annoyed

3. CultureCheck

•Examineorientations,attributions,ethnocentismetc.•Ask questionsto determinesource of friction•Use activelisteningskills

Increasedmutualunderstanding

1.Meeting betweenPerson A Person B

(culture A) (culture B)

Person Agets annoyed

2. EscalationBox

Modify behaviorto faclitatecommunication

Meeting continueswithoutfurtherfriction

Additionalfrictionoccurs

In interkulturellen Kommunikationssituationen können wir alle sehr schnell kränkend oder beleidigend wirken oder uns gekränkt oder beleidigt fühlen. Die Beteiligten einer interkulturellen Kommunikationssituation sollten ihre jeweiligen kulturellen Einstellungen, Wertvorstellungen und Verhaltensweisen gemeinsam überprüfen um eine potentiell destruktive Eskalierung in der Kommunikationssituation zu vermeiden.


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Drei-Schritte-Methode Schritt 1: Der Blick richtet sich auf die eigene Kultur Schritt 2: Der Blick richtet sich auf die fremde Kultur Schritt 3: Man versucht beide Kulturen miteinander zu verbinden. Dabei versucht man, folgende Fragen zu beantworten:

Welche sind die Hauptmerkmale meiner Kultur? Welche sind die Hauptmerkmale der Kultur meines Partners? Welche Hauptmerkmale haben meine Kultur und die meines Partners

gemeinsam? Was kann ich aus meiner Person heraus akzeptieren? Welche Grenzen gibt

es, die meinem Einfügen in die andere Kultur gesetzt sind (Charakter, Persönlichkeit)?

Beispiel: Ein Niederländer bereitet sich auf die Verhandlung mit einem deutschen Partner vor und verwendet die Drei-Schritte-Methode an: Frage: Welche sind die Hauptmerkmale meiner Kultur? Antwort: Feminität, Flexibilität, Anpassungsvermögen, Humor bei Verhandlungen Frage: Welche sind die Hauptmerkmale deutscher Kultur? Antwort: Maskulinität, Machtdistanz, wenig Flexibilität , Disziplin, kein Humor Frage: Was haben die niederländische und die deutsche Kultur gemeinsam? Antwort: Low-Context-Kommunikation, ziel- und gewinnorientiertes Denken und Handeln. Frage: Welche Grenzen sind meinem Einfügen in die deutsche Kultur gesetzt? Antwort: Ich akzeptiere ein bestimmtes Maß an Maskulinität, aber keine Machtdistanz und sich daraus ergebende Überheblichkeit.


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Kritikmanagement durch aktives Zuhören: Beim aktiven Zuhören versucht der eine Gesprächspartner (der Empfänger) zu verstehen, was der andere Gesprächspartner (der Sender) empfindet, formuliert es in eigenen Worten und meldet es dem Sender zurück. Er sendet dabei keine eigenen Botschaften wie: Urteile, Ratschläge, Ermahnungen usw.

Beispiel: Sender sagt: „Wonach es sich wohl richtet, wer gefördert wird und wer nicht?“ Empfänger entschlüsselt die Nachricht und denkt: „Er fühlt sich wahrscheinlich zurückgesetzt.“ Empfänger sagt: „Du fühlst dich anderen gegenüber zurückgesetzt.“

Aktives Zuhören:

Hilft dem Sender bei der Klärung und Verarbeitung eigener Empfindungen. Er wird eigene negative Empfindungen weniger fürchten, wenn er erfährt, dass der Empfänger sie ebenfalls akzeptiert.

Verbessert und vertieft die Beziehung zwischen Sender und Empfänger durch

das Gefühl. „Der Empfänger versteht mich, ich kann ihm vertrauen“, es schafft die Basis für die Mitteilung eigener Gedanken, Ideen, und Wünsche.

Erlaubt dem Sender die Klärung eigener Probleme und schafft somit die

Voraussetzung für psychische Reifung, größere Selbständigkeit und Unabhängigkeit.

Aktives Zuhören ist eine Methode, den Sender dahin zu bringen, dass er selbst Lösungen für seine eigenen Probleme finden kann.


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The Good Intercultural Communicator

Offenheit, Aufgeschlossenheit, Toleranz und Respekt gegenüber Neuem.

Einfühlungsvermögen im Sinne von werturteilsfrei auf die Reaktionen von Menschen eingehen, selbst wenn ihr Benehmen unverständlich, verwirrend oder abstoßend wirkt.

Flexibilität, sich selbst gegenüber kritisch zu sein.

Vieldeutigkeit tolerieren, d.h. dass es oftmals keinen richtigen oder falschen

Weg zur Zusammenarbeit mit Menschen aus fremden Kulturen gibt, sondern nur einen der Situation entsprechenden.

Richtlinien einer effektiven interkulturellen Kommunikation

Gehen Sie nicht davon aus, dass Sie den anderen, sei es schriftlich oder mündlich, tatsächlich richtig verstanden haben. Lassen Sie sich wichtige Informationen wiederholen und bestätigen.

Sollten Missverständnisse auftreten, machen Sie nicht weiter, bis sie geklärt

sind.

Bitten Sie um Erläuterung von idiomatischen Redewendungen, Slang, Jargon und allem, was Sie nicht verstanden haben.

Informieren Sie sich über die Sitten und Gebräuche der Zielkultur, um die

verbale und die nonverbale Kommunikation besser verstehen zu können.

Vor allem ist es wichtig, Geduld aufzubringen, denn insbesondere effektive interkulturelle Kommunikation braucht einfach Zeit.


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V. Literatur: Interkulturelle Kommunikation Allgemein

Adler, Nancy, J. (2001). International Dimensions of Organizational Behavior. tps Thomson Learning; Auflage: 4. A. ISBN-10: 0324057865, ISBN-13: 978-0324057867

Hall, E.T. & Hall, M.R. (1983). Verborgene Signale. Hamburg : Gruner und Jahr.

Hofstede, Geert (2006). Lokales Denken, globales Handeln. DTV-Beck; Auflage: 3.

Hofstede, G. (1993). Interkulturelle Zusammenarbeit. Wiesbaden : Gabler

Verlag.

House, J.P. et al (2004). Culture, Leadership, and Organizations. The GLOBE study of 62 societies. Thousand Oaks: Sage Publication. ISBN: 0-7619-2401-9

Kühlmann, Torsten M., Hrsg. (1995). Mitarbeiterentsendung ins Ausland. Göttingen: Verlag für angewandte Psychologie. ISBN: 3-8017-0895-0.

Lewis, Richard D. (2005). When Cultures Collide – managing successfully across cultures. London: Nicholas Brealey.

Mole, J. (1995). Mind Your Manners. London: Nicholas Brealey.

Trompenaars, Fons (1993). Handbuch globales Managen: Wie man kulturelle Unterschiede im Geschäftsleben versteht, Düsseldorf u.a.: Econ. ISBN: 3-430-19135-1. Erhältlich auch als engl. sprachiges eBook: ISBN-10: 3638508447

Gibson, Robert (2004) Intercultural Business Communication. Berlin: Cornelson & Oxford.

Schroll-Machl, Sylvia (2007). Die Deutschen - Wir Deutschen. Göttingen: Vandenhoek & Ruprecht.

Beniers, Cornelius (2006). Managerwissen kompakt. Interkulturelle Kommunikation. München: Hanser.

Morrison, Terri & Conway, W. (2006). Kiss, Bow or Shake Hands. Adams Media.


40

IV. Fallstudien und Übungen Inhaltsverzeichnis I. Übungen direkte und indirekte Kommunikation 41

II. Rollenspiel direkte und indirekte Kommunikation 47

III. Fallstudien 49

IV. Nützliche Formulierungen zur Entschärfung von Spannungen 58

V. Reflexionsfragen 59


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I. Übungen direkte und indirekte Kommunikation

Try to make the following more polite: 1. You must do this by Monday. 2. Your report contained a lot of mistakes. 3. Give me two beers. (Ordering beers at the bar) 4. You forgot the sales figures. When things aren’t going according to plan, a discussion can become heated. The use of diplomatic language lets you point out problems gently, without offending the person you’re speaking to. In the following delicate situations, you need to be able to express yourself diplomatically, to make your point firmly but politely. Match what you think with what you say:

What You Think

1. We are unhappy with this offer.

2. We are dissatisfied.

3. We can’t accept it.

4. You said there would be a

discount.

5. Don’t forget your obligations.

6. We want a guarantee.

7. We won’t agree to this.

8. We’re shocked you expect us to

cover the costs.

9. That’s wrong.

10. We want a bigger discount.

11. We must finalize the deal today.

12. You obviously don’t understand.

What You Say

a. Unfortunately, we are not able to accept

that.

b. With all due respect, that’s not quite correct.

c. I’m sure we don’t need to remind you of your

obligations.

d. We’re surprised you expect us to cover the

costs.

e. This would be difficult for us to agree to.

f. We were hoping to finalize the deal today.

g. I’m sorry but we’re not very happy with this

offer.

h. We were hoping for a more substantial

discount.

i. I’m afraid you don’t seem to understand.

j. We understood there would be a discount.

k. We would need some sort of guarantee.

l. We’re not completely satisfied.


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Rewrite the following email to make it more diplomatic: Helen We have a problem! I asked you to send me the conference details LAST WEEK but I still haven’t received anything. What’s going on?!! Now the hotel has asked me for the info today or we will lose the reservation. This is NOT a good situation!!! This is the ONLY hotel available in Antwerp for our dates and I don’t want to have to change the conference location. PLEASE TAKE CARE OF THIS IMMEDIATELY ! Ron


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Lösungen Direkte und indirekte Kommunikation We need this by Monday. There seem to be a lot of mistakes in the report. Could I have two beers please? I can’t find the sales figures 1-g, 2-l, 3-a, 4-j, 5-c, 6-k, 7-e, 8-d, 9-b, 10-h,11-f, 12-i Hello Helen, There seems to be a question about the conference hotel. They need the conference details today otherwise we will lose the reservation. Could you please take care of this immediately? It’s the only conference hotel available in Antwerp for our dates and I don’t want to have to change the conference location. Thank you in advance. Regards, Ron

Zusammenfassung Direkte und indirekte Kommunikation

Introduce your statement with a buffer: e.g. “Unfortunately”;

“I’m sorry”

Use “I” and “we” (instead of “you”)

Formulate negatives positively: e.g. “not happy” instead of “unhappy”; “not completely satisfied” instead of “dissatisfied”

Use “downgraders”: e.g. “hoping” instead of “must”;

“surprised” instead of “shocked”

Use conditional tense: for example: “could”, “would”


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Change the following rather direct remarks into ones which are more diplomatic: 1. You said the goods were on their way.

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2. We’re unhappy about it.

___________________________________________________________________

3. That’s a bad idea.

___________________________________________________________________

4. This is most inconvenient.

___________________________________________________________________

5. We can’t accept your offer.

___________________________________________________________________

6. We want a bigger discount.

___________________________________________________________________

7. Your products are very expensive.

___________________________________________________________________

8. We must reach an agreement today.

___________________________________________________________________

9. It’ll be unmarketable.

___________________________________________________________________

10. There will be a delay.

___________________________________________________________________

11. You must give us more time.

___________________________________________________________________

12. You don’t understand how important this is.

___________________________________________________________________

13. Don’t forget the terms of the contract!

___________________________________________________________________

14. We’re getting nowhere!

___________________________________________________________________


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Suggested Answers 1. We understood the goods were on their way.

2. We’re sorry, but we’re not very happy about it.

3. That might not be a very good idea.

4. I’m afraid that might not be very convenient.

5. Unfortunately, we’ll be unable to accept your offer.

6. We were hoping for a bigger discount.

7. Your products seem rather expensive.

8. We were hoping to reach an agreement today.

9. Unfortunately, it wouldn’t be very marketable.

10. I’m afraid there might be a slight delay.

11. Actually we would appreciate a little more time.

12. With all due respect, you don’t seem to understand how important this is.

13. I’m sure we don’t need to remind you of the terms of the contract.

14. I’m afraid we don’t seem to be getting very far.


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II. Rollenspiel direkte und indirekte Kommunikation Situation You’re running a European project with very tight deadlines. Your colleague, Ron, knows he needs to send you a detailed progress report at the end of every month. It’s now 5 July and Ron’s report has only just arrived – nearly a week late. To make matters worse, some of the figures are inaccurate. You decide to call him. 1. How would you handle the conversation with Ron? 2. Would you feel more comfortable taking Approach A or Approach B? Approach A You: I’m calling about your June report. It was a week late and some of the figures were inaccurate. Ron: Yes, I know. I’m sorry about that. A couple of my people were off sick. You: Yes, but Ron, you must respect the deadlines. If you don’t, we’ll fall behind schedule. And, in future, please make sure that you check all the figures very carefully. Approach B You: I’m calling about your June report. Ron: I was just about to call you. I’m sorry it was late, but a couple of my people were off sick. You: Oh dear … The thing is, I’ve just been through the figures and I’m afraid some of them don’t seem to add up. Ron: Don’t they? Oh, I’m sorry. I had to put them together very quickly. You: Right. But what about this month? Will you be able to spend a bit more time on them? Ron: Yes, of course. You: Great. Because, as you know, there’s an important deadline coming up, and we’ll be in real trouble if we miss it. Approach A is more direct. The speaker says what he means clearly, directly and explicitly. Ron knows, without any doubt, what he has to do. Approach B is more indirect. The speaker tries to avoid direct criticism or recrimination. And instead of using an imperative, he asks a question. His message is the same as speaker A’s, but he tries to soften it.


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“Dienst ist Dienst und Schnaps ist Schnaps“

Was ist hier los? Eine Gruppe deutscher Kollegen hat sich an einem Freitagnachmittag zu einer Besprechung getroffen. Ein Vortrag wurde gehalten und danach gab es eine hitzige Diskussion. Ein Besucher aus England war durch diese für ihn angespannte Atmosphäre geschockt und hatte den Eindruck, dass die deutschen Kollegen sich überhaupt nicht mochten. Er war dann sehr überrascht als nach der Diskussion alle sich gut gelaunt verabschiedeten und sich ein schönes Wochenende wünschten. Anmerkung Der Fokus der Deutschen war auf die Aufgabe (die Diskussion) gerichtet. Der Engländer hingegen konzentrierte sich auf die Beziehungen der Menschen zueinander – und interpretierte fälschlicherweise, dass die hitzige Diskussion „ein sich nicht mögen“ bedeutete.


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III. Fallstudien

Fallbeispiel 1: Michael Krämer Lesen Sie folgendes Fallbeispiel und beantworten Sie die Frage. Michael Krämer, Marketing Manager eines deutschen Herstellers von Computerspielen, bereitet die Einführung seiner Firmenprodukte auf den spanischen Markt vor. Er hatte bereits persönlichen Kontakt mit Javier Ramirez, Kundenberater einer renommierten spanischen Werbeagentur, und war von dessen innovativen Ideen und Fachkompetenz sehr beeindruckt. Man einigte sich auf eine Zusammenarbeit und vereinbarte einen Termin für den folgenden Monat in Barcelona. Javier Ramirez sollte bis dahin konkrete Vorschläge für die Einführung der Computerspiele ausarbeiten und präsentieren. Bei der Ankunft in Barcelona lernte Michael Krämer eine Mitarbeiterin der Werbeagentur kennen, Elena Espiga. Die Präsentation war beeindruckend, aber es gefiel Herrn Krämer nicht, dass währenddessen andere Mitarbeiter der Werbeagentur mehrmals den Raum betraten, um nebensächliche Fragen zu stellen, und dass Herr Ramirez sogar einige Telefongespräche entgegennahm. Während Herr Ramirez telefonierte, führte Elena Espiga die Präsentation fort. Sie machte einen sehr kompetenten Eindruck und hatte viele gute Ideen. Auf ein verbindliches Einführungsdatum oder einen Zeitplan für die Einführungswerbung wollten sich die Spanier jedoch nicht so richtig einlassen. Obwohl Michael Krämer nach wie vor von den Ideen der spanischen Werbeagentur sehr angetan war, zweifelte er nun daran, ob der Auftrag wirklich in guten Händen war. Seine Empfindungen nach der Besprechung in Barcelona:

- Es ist unhöflich, eine Besprechung mit dem Kunden immer wieder zu unterbrechen.

- Warum ist die Firma nicht bereit, ein verbindliches Einführungsdatum zu nennen?

Frage: Welche kulturellen Unterschiede spielen bei Michael Krämers Zweifeln eine Rolle?


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Lösung Michael Krämer Viele Menschen im Mittelmeerraum haben ein anderes Zeitverständnis als in Nordeuropa. In den so genannten polychronischen Kulturen, zu denen Spanien, Italien und Griechenland gehören, ist die Toleranzschwelle für Unterbrechungen sehr hoch. Man ist gewohnt, viele Dinge nebeneinander zu tun, anstatt nacheinander, wie es in Nordeuropa üblich ist. In den überwiegend monochronischen Kulturen Nordeuropas herrscht ein eingeteiltes Zeitsystem. Eingeteilte Zeit ist greifbar, man kann sie sparen, vergeuden, verlieren, aufholen etc. Monochrone Menschen verrichten gerne nur eine Tätigkeit auf einmal und mögen es nicht, wenn sie bei dem, was sie gerade tun, unterbrochen werden. Unterschiedliche Zeitvorstellungen in polychronen Kulturen sind die Basis für Michael Krämers Sorgen um das Einführungsdatum. In monochronen Kulturen wird sehr viel Wert auf Termine und Zeitpläne gelegt und man bemüht sich sehr, diese einzuhalten. In polychronen Kulturen haben die Menschen ein flexibleres Zeitverständnis. Sie leben vielmehr in der Gegenwart und lassen sich nur ungern auf festgesetzte Termine in der Zukunft festlegen.


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Fallbeispiel 2: Mike Brown


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Lösung

Mike Brown

Wie Mike Brown feststellen konnte, können beim leiten von internationalen Teams häufig Probleme auftreten. Zum Beispiel: Kollektivismus vs. Individualismus Die amerikanische Betonung des Individuum unterscheidet sich sehr stark vom Bedürfnis des Japaners als Mitglied einer Gruppe zu arbeiten – das Resultat der kollektivistischen Prägung der japanischen Kultur. Maskulinität vs. Feminität Der Wunsch Sven Lundbergs nach Ausgewogenheit zwischen Arbeits- und Privatleben ist ein Zeichen von der Wichtigkeit von Lebensqualität in der schwedischen Kultur – ein Kennzeichen einer femininen Kultur. Amerikaner, die einer starken maskulinen Kultur angehören, könnten den Eindruck gewinnen, dass Sven Lundberg mangelnde Arbeitsbereitschaft zeigt. Machtdistanz Die hohe Machtdistanz der brasilianischen Kultur führt zu der Erwartung, dass eine effektive Führungskraft Entscheidungen trifft und dann seine Mitarbeiter klare Anweisungen gibt, wie diese auszuführen sind. Dies unterscheidet sich vom eher konsultativen amerikanischen Managementstil. Öffentlich vs. Privat In einigen Kulturen (z.B. Japan, Brasilien, Schweden) sind die Arbeitswelt und die Privatsphäre streng getrennt. Kollegen zu sich nach Hause einzuladen kann Verwirrung stiften und wird nicht unbedingt als positive Geste bewertet.


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Fallbeispiel 3: Ein Textildruckunternehmen in Europa In folgender Geschichte wird ein ziemlich banales Problem beschrieben, welches mit schöner Regelmäßigkeit in allen Organisationsformen anzutreffen ist. Die meisten Probleme, die im Unternehmen auftauchen, haben sowohl strukturelle als auch menschliche Aspekte. Die Menschen, die betroffen sind, reagieren entsprechend ihrer mentalen Software. Teil dieser mentalen Software sind ihre Vorstellungen, wie eine Organisation auszusehen hat. Lesen Sie die Geschichte und beantworten Sie die Fragen am Ende. Unsere Geschichte spielt irgendwo in Westeuropa. Ein mittelständisches Textildruck- unternehmen kämpft ums Überleben. In diesem Unternehmen werden Stoffe, wie üblich aus Asien importiert, bedruckt, mehrfarbig und mit Mustern, je nach Vorgabe des Kunden. Zum Kundenkreis zählen Firmen, die Mode für den einheimischen Markt herstellen. Unserer Firma steht ein Geschäftsführer vor, dem wiederum drei Abteilungsleiter unterstehen. Von diesen ist einer für Design und Vertrieb, der andere für die Produktion und der dritte für Personal- und Rechnungswesen zuständig. Das Unternehmen hat 250 Beschäftigte. Das Arbeitsklima leidet oft unter den Konflikten, die zwischen dem Vertrieb und der Produktion herrschen. Der Produktionsleiter hat, wie natürlich alle Produktionsleiter auf der Welt, ein starkes Interesse daran, dass die Produktionsabläufe zeit- und plangerecht sind und eine zu häufige Produktumstellung vermieden wird. Er teilt die Kundenaufträge gerne so ein, dass ein Wechsel im Farbbad bzw. Muster möglichst lange aufgeschoben wird. Ein solcher Wechsel bedeutet immer eine Grundreinigung der Maschinen, was einerseits wertvolle Produktionszeit kostet und andererseits teure Farben unnütz verschwendet. Der ungünstigste Fall tritt dann ein, wenn von einer dunklen Farbe auf eine helle umgestellt werden muss, denn jeder auch noch so kleinste Rest der dunklen Farbe würde unweigerlich Spuren auf dem Stoff hinterlassen und somit Ausschuss bedeuten. Aus diesem Grunde ist der Produktionsleiter immer bemüht, auf einer sauberen, d.h. gereinigten Maschine mit der hellsten Farbnuance anzufangen und allmählich auf dunklere Nuancen umzustellen. Somit wird die Notwendigkeit der aufwendigen Grundreinigung möglichst lange hinausgeschoben. Der Design- und Vertriebsleiter ist bemüht, seine Kunden auf einem Markt mit starker Konkurrenz zufriedenzustellen. Wie in der Branche allgemein üblich, müssen Konfektionsfirmen oft sehr kurzfristig ihre Planungen umstellen. Als deren Lieferant erhält das Unternehmen sehr oft sogenannte Eilaufträge. Auch wenn es sich hierbei um kleinere und aller Wahrscheinlichkeit nach um wenig lukrative Aufträge handelt, sagt der Vertriebsleiter nicht gerne „nein“. Der Kunde könne ja dann zur Konkurrenz gehen, und die würde dann den größeren Folgeauftrag erhalten, mit dem man seiner Meinung nach rechnen könne.


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Allerdings brachte ein solcher Eilauftrag die Pläne des Produktionsleiters vollkommen durcheinander und zwang ihn dazu, dunklere Farbnuancen für kleinere Stückzahlmengen auf einer tadellos gereinigten, sauberen Maschine zu fahren, um nach diesem Druckvorgang erneut eine Grundreinigung durchführen lassen zu müssen. Meinungsverschiedenheiten zwischen den beiden Abteilungsleitern sind also an der Tagesordnung. Hierbei geht es immer um die Frage, ob ein solcher Eilauftrag in die Produktion kommt oder nicht. Dieser Konflikt bleibt nicht lange auf die Führungsebene beschränkt. Die Leute in der Produktion sprechen in aller Öffentlichkeit ihre Zweifel an der Kompetenz der Vertriebsleute aus und umgekehrt. Es geht sogar so weit, dass sich Leute aus der Produktion und dem Vertrieb in der Kantine nicht mehr an einen Tisch setzen, obwohl sie seit langen Jahren Kollegen sind. Eine ähnliche Fallstudie wurde in einer renommierten Business School in Europa eingesetzt. In diesen Arbeiten hatten die Studenten ihre individuelle Beurteilung (1) des Falles und (2) Lösungsvorschläge dazu dargelegt. Franzosen, Deutsche und Engländer stellten die größte Gruppe der Studenten da; bei ihren Antworten fiel auf, dass die Nationalität der Studenten die Art und Weise, wie sie mit dem Fall umgingen, beeinflusste.


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Lesen Sie die Antworten der Studenten und geben Sie an, welche Nationalität sich für welche Antwort entschieden hat. Begründen Sie Ihre Entscheidung. Antwort 1 Diagnose: Ein zwischenmenschliches Problem. Die beiden Abteilungsleiter sind sehr schlecht im Verhandeln und ihr Verhandlungsgeschick sollte geschult werden. Lösungsvorschlag: Die Abteilungsleiter sollten zusammen auf ein Managementseminar geschickt werden. Antwort 2 Diagnose: Das Problem liegt im Fehlen einer Struktur. Die Kompetenzen der zwei Abteilungsleiter sind nie klar definiert worden. Lösungsvorschlag: Die Einrichtung von genau definierten Arbeitsabläufen. Antwort 3 Diagnose: Nachlässigkeit des Geschäftsführers, dem beide Abteilungsleiter unterstehen. Lösungsvorschlag: Die beiden Kontrahenten sollten den Konflikt ihrem gemeinsamen Chef vortragen, der dann wiederum Anweisungen erteilen würde, wie diese Missstände in Zukunft beigelegt werden könnten.


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Lösung Ein Textildruckunternehmen in Europa Antwort 1: Großbritannien (geringe Machtdistanz, hohe Unsicherheitstoleranz) Antwort 2: Deutschland (niedrige Unsicherheitstoleranz, geringe Machtdistanz, Vorliebe für Ordnung und Struktur ) Antwort 3: Frankreich (hohe Machtdistanz, Hierarchiedenken)


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IV. Useful Expressions for Defusing Tension

I have learned that in your culture meetings are where ideas start. However, we will only have limited time available. Could I ask you to familiarize yourselves with the supporting documentation before next Monday’s meeting?

You seem annoyed. If I have unintentionally offended you, please let me know.

We seem to be talking in circles. If I may make a suggestion: why don’t you

start by telling me what you expected from this meeting, then I’ll tell you what I expected and we’ll see if we can find some common ground?

What is it about this meeting/agenda/ proposed plan that bothers you?

Maybe the problem is due to cultural differences. How does one typically approach such an issue in your culture?

This particular stipulation / requirement / decision is difficult for us to

understand. Could you please elaborate on the reasons for it?

What do you mean by .................................. in your culture? Are you saying that we should............? Or do you mean that we should...........?

Let’s not look to assign blame to anyone. We will solve this together through

patience and goodwill.

Perhaps we could save that question until we have all had a chance to look at the specifications?

I didn’t want to say anything in the meeting, but perhaps we could have a word

in private.


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V. Transfer

Reflexionsfragen

Was waren Ihre wichtigsten Lernerfahrungen in diesem Seminar? Worauf werden Sie zukünftig verstärkt achten? Notieren Sie drei konkrete Umsetzungsschritte:


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V. Kurzprofil der Trainerin Diana A. Bursy

Studium an der University of California, Berkeley Abschluss mit B.A. Germanistik

Studium der Psychologie an der Universität Heidelberg

Abschluss mit Diplom

Associate Professor (U.S.A.)

Management-Trainerin für Interkulturelle Kommunikation Berufliche Erfahrungen

Seit 1985 selbständige Trainerin Entwicklung und Durchführung von Trainingsmaßnahmen in der Industrie und

im NATO-Hauptquartier,Heidelberg 1993-2000 Associate Professor (USA) für Arbeits-, Betriebs- und

Organisationspsychologie an einer internationalen Universität Seit 2011 Professor an der Pepperdine University (Malibu, California) für

Psychologie und Germanistik Seit 1994 Mitinhaberin von Interkulturelles Training, Kommunikation, Sprachen

(IKS) Kontakt IKS-HEIDELBERG Intercultural Management Training and Consulting Hildastrasse 3 D - 69115 Heidelberg Tel +49 (0) 62 21 -16 54 87 E-Mail: [email protected] Internet: www.iks-heidelberg.com

mailto:[email protected]

http://www.iks-heidelberg.com/

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VI. Fotodokumentation 1. Vorstellungsrunde: Welche Rolle spielt interkulturelle Kommunikation in Ihrem Arbeitskontext?

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2. Übung zu eigenen Wertvorstellungen

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2. Übung zu eigenen Wertvorstellungen (Fortsetzung)

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2. Übung zu eigenen Wertvorstellungen (Fortsetzung)

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3. Übung: Was motiviert Mitarbeiter in Deutschland?

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4. Transfer: Interkulturelle Teams führen Koordination einer internationalen Arbeitsgruppe

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4. Transfer: Interkulturelle Teams führen Koordination einer internationalen Arbeitsgruppe (Fortsetzung)

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4. Transfer: Interkulturelle Teams führen Koordination einer internationalen Arbeitsgruppe (Fortsetzung)

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5. Impressionen

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5. Impressionen (Fortsetzung)

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5. Impressionen (Fortsetzung) 5. Impressionen (Fortsetzung)

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5. Impressionen (Fortsetzung)

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VII. Feedback der Teilnehmer

Wahl der Inhalte 13x sehr interessant weniger interessant

Verständlichkeit 13x sehr gut unzureichend

praktischer Nutzen 10x 3x großer Nutzen geringer Nutzen

Seminarunterlagen 13x nützlich und klar unklar, unbrauchbar

Organisation 13x sehr gut unzureichend

Gesamteindruck: 12x 1x Erwartungen erfüllt? voll und ganz überhaupt nicht

Was hat Ihnen besonders gut gefallen?

2x Authentische Trainerin: Als gebürtige Amerikanerin und lange in Deutschland lebend konnte sie beide Kulturen gut vergleichen

2x Interaktive, praktische Übungen 2x Praktische Beispiele 2x Beteiligung aller in lockerer Atmosphäre, lebhaft 2x Rahmenprogramm mit der Nachtwächter-Stadtführung Selbstreflexion der eigenen Kultur Verständnis für andere Kulturen: warum „ticken“ die so Transfer auf die eigene Situation war möglich Vortragsweise der Referentin Flexibilität der Seminarleitung Themenblöcke wurden nicht durchgepeitscht Gutes Hotel

Welche Ergänzungen und Verbesserungsvorschläge haben Sie?

2x Gerne hätte die Veranstaltung länger sein können, 2-3 Stunden länger Starker Fokus auf Deutschland und USA, mehr Beispiele auch aus Europa

Ihr Themenvorschlag für zukünftige Veranstaltungen:

Länderseminare für Italien, Spanien, China bzw. Asien

Vielen Dank an unsere Trainerin Frau Bursy für die anregenden Impulse

und an unsere Teilnehmer für den intensiven Erfahrungsaustausch und die spannenden Diskussionen!

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Erfolgreiche Zusammenarbeit in interkulturellen Teams und mit … · 2015-06-16 · Interkulturelle Kompetenz Erfolgreiche Zusammenarbeit in interkulturellen Teams und mit ... eigene