EQUAL - E-dapt: l’e-business e i processi di adattamento delle imprese e dei lavoratoriIT - G - LOM - 0011

ISTUD - Istituto Studi DirezionaliC.so Umberto I, 71 - 28838 Stresa (Verbania)

Tel. +39.0323.933.801 - Fax +39.0323.933.805E-mail: info@istud.it

Le ricerche sono disponibili sul sito del progetto www.edapt.it

ERP - Enterprise Resource Planning

A cura diEmanuele Bora, Gabriele Impemba, Stefano Monda

Ufficio Centrale per l'Orientamento e la Formazione Professionale dei Lavoratori

Ufficio Centrale per l'Orientamento e la Formazione Professionale dei Lavoratori

ERP - Enterprise Resource Planning

Hanno contribuito alla realizzazione delle attività di ricerca anche:Cristina Godio, Alberto Melgrati e Luigi Serio

EQUAL – E-dapt: l’e-business e i processi di adattamento delle imprese e dei lavoratoriIT – G – LOM – 0011

A cura diEmanuele Bora, Gabriele Impemba, Stefano Monda

INDICE

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E-dapt: l’e-business e i processi di adattamento delle imprese e dei lavoratori pag. 5

INTRODUZIONE » 7

LA PARTE TEORICA » 8

Origine e significato degli ERP » 8Le caratteristiche dei sistemi ERP » 9I benefici delle piattaforme integrate » 10Gli impatti organizzativi » 10I principali errori implementativi » 12PMA e piattaforme informatiche integrate » 12

IL RESOCONTO DELL’INDAGINE SUL CAMPO » 14

Descrizione dell’indagine: oggetto e finalità » 14Descrizione dell’indagine: il campione » 15La “voce del campo”: le evidenze emerse » 16

- La strategia » 16- Le competenze » 17- La struttura » 18- I processi » 18- Sistema ERP » 18- Sistema informativo e sistema informatico » 19- Risorse umane » 19- Lo stile direzionale » 20- Cultura e valori » 20- In sintesi, con una frase » 20

DISCUSSIONE E CONCLUSIONI » 21

Le principali criticità riscontrate nell’implementazione degli ERP » 21Principi per una corretta implementazione » 22

RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI » 24

E-dapt: l’e-business e i processi di adattamento delle imprese e dei lavoratori

Il progetto

Il progetto “E-dapt: l’e-business e i processi di adattamento delle imprese e deilavoratori” (IT - G - LOM - 0011), finanziato dalla Comunità Europea, dal Ministerodel Lavoro e delle Politiche Sociali, dalla Regione Lombardia nell’ambitodell’Iniziativa Comunitaria Equal, si è proposto di incoraggiare e sostenere le impre-se operanti nei settori tradizionali e i loro lavoratori nel processo di adattamento allenuove tecnologie informatiche e delle comunicazioni, in modo da prevenire e contra-stare la loro esclusione dal mercato.

L’impatto della net economy, o più propriamente dell’insieme delle tecnologiedell’informazione e della comunicazione (ICT), va infatti ben al di là degli anda-menti che caratterizzano le imprese e l’evoluzione delle competenze dei lavoratoriche operano nell’offerta delle nuove tecnologie, ma riguarda l’intero sistema econo-mico e produttivo (oltre che sociale), che con diverse modalità e intensità è acquiren-te e utilizzatore di tali tecnologie e che, grazie ad esse, si sta profondamente trasfor-mando. La diffusione delle nuove tecnologie informatiche è un processo irreversibilee sia il sistema delle imprese sia la forza lavoro devono prepararsi ad adattarsi adesse. Dall’accesso alle nuove tecnologie dipende infatti lo sviluppo dell’intero siste-ma delle imprese. E accesso non significa solo acquisizione delle nuove tecnologie,ma anche e soprattutto sviluppo delle competenze tecniche e gestionali per un loroefficace utilizzo. Con le tecnologie ICT cambiano infatti le competenze imprendito-riali e manageriali, i processi di apprendimento e i contesti di riferimento.

Il progetto, coordinato dall’ISTUD – Istituto Studi Direzionali, è realizzato inpartnership con Formaper, azienda speciale della Camera di Commercio di Milano,Scuola Superiore del Commercio, del Turismo, dei Servizi e delle Professioni,Assoservizi, Intesa Formazione, Poliedra e Probest Service e ha inoltre previsto lacostituzione di uno Steering Committe composto da: Assolombarda, Comune diMilano - Assessore Personale, Lavoro e Risorse, Comune di Milano - Assessore aiServizi Civici ed Innovazione Tecnologica, Camera di Commercio IndustriaArtigianato e Agricoltura di Milano, Intesa Formazione, Provincia di Milano -Assessore alla Formazione Professionale, Provincia di Milano - Assessore al Lavoro,Regione Lombardia - Vice Segretario Settore Unità Organizzativa Programma eRelazioni Esterne, Regione Lombardia - Direzione Generale Famiglia e SolidarietàSociale, Unione del Commercio, del Turismo, dei Servizi e delle Professioni dellaProvincia di Milano, che ha costituito un luogo di confronto e scambio permanente-sull’impatto delle nuove tecnologie sulle professioni.

Il progetto, realizzato nel periodo tra giugno 2002 e febbraio 2005, ha previstonell’arco della sua articolazione l’attività di ricerca quantitativa e qualitativa, di for-mazione e di informazione.

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A) La ricerca quantitativa ha indagato il livello attuale di informatizzazionedelle imprese lombarde e le prospettive di sviluppo dell’uso dell’ICT. La numerositàdelle aziende coinvolte nell’indagine, rappresentata da 1.800 imprese con connessio-ne a Internet, unitamente all’ampiezza delle tematiche affrontate, rendono questa ri-cerca unica nel panorama italiano.

B) La ricerca qualitativa ha previsto le seguenti attività:– analisi, nell’ambito delle imprese, delle competenze richieste alle principali

famiglie professionali per operare efficacemente nei contesti competitivi dell’e-business: risorse umane, marketing, project management, controllo e fi-nanza, operations, acquisti, information technology;

– studio di come si modificano, in due particolari settori produttivi e nelle diversetipologie dimensionali, i modelli strategici e organizzativi delle imprese: la sanitàe il settore bancario;

– studio dei mutamenti delle competenze e dei processi di lavoro in due tra le piùrecenti innovazioni ICT: e-learning e Enterprise Resource Planning (ERP);

– analisi di come si modificano le esigenze di professionalizzazione dei lavoratori,inclusi i lavoratori atipici, nell’obiettivo di rafforzare le loro competenze e diconseguenza la loro posizione lavorativa, prevenendo fenomeni di marginalizza-zione o esclusione dal mercato del lavoro;

– esame delle caratteristiche e dell’organizzazione delle PMI che operano nell’of-ferta di servizi di e-business, con attenzione alle modalità con cui si rapportanoalle imprese clienti;

– analisi delle caratteristiche dei portali che riuniscono gruppi di imprese per losviluppo di attività di e-business.

C) Sulla base dei risultati delle ricerche si è proceduto all’individuazione di me-todi e modelli formativi e alla realizzazione di materiali didattici. L’attività formati-va, articolata anche per settore e tipologie dimensionali delle imprese, ha previstomodalità di erogazione sia in aula che a distanza ed è stata diretta a:– formare i formatori;– rafforzare le competenze strategiche e manageriali di imprenditori e manager di

PMI tradizionali;– accrescere le competenze tecniche di dipendenti e collaboratori delle imprese;– ampliare le capacità di integrazione e di attenzione al cliente negli imprenditori e

manager delle PMI che offrono ICT.

D) Strutturazione di un sistema di servizi di informazione sulle ICTÈ stato realizzato lo sportello di informazione e orientamento Punto New Economysituato presso Formaper in Via Camperio, 1 a Milano - www.puntoneweconomy.it -per imprenditori e lavoratori volto a:– informare e aggiornare le imprese sui temi dell’innovazione tecnologica; – aiutare gli imprenditori a comprendere come l’ICT modifichi le strutture di setto-

re e crei nuovi business o contribuisca ad innovare quelli esistenti; – informare gli utenti sull’offerta di formazione e sulle agevolazioni finanziarie

(accesso al credito e al capitale), focalizzate per iniziative riguardanti l’e-busi-ness.

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1 – INTRODUZIONE

Da alcuni anni si fa un gran parlare di piattaforme informatiche integrate, deiloro benefici, dei loro rischi, del loro impatto sull’organizzazione e della “rivoluzio-ne copernicana” che hanno apportato ai processi aziendali. L’idea da cui nasce que-sta ricerca, che va ad inserirsi nel più ampio progetto “E-dapt: l’e-business e i pro-cessi di adattamento delle imprese e dei lavoratori”, è valutare l’impatto che le piat-taforme informatiche integrate, gli ERP (Enterprise Resource Planning), hannoavuto, e stanno avendo, sui sistemi e sui processi gestionali delle aziende di medie epiccole dimensioni.

Mentre le grandi aziende hanno già superato la fase di introduzione di un ERP alloro interno, le Piccole e Medie Aziende (PMA) stanno vivendo proprio ora questafase di passaggio. Una fase che, per molte di esse, risulta difficoltosa e travagliata,poiché non è loro chiara l’intensità delle conseguenze di una simile scelta.

L’interesse di andare a studiare questo fenomeno, e di farlo ora, è evidente: si hal’occasione di analizzare errori e successi, con la possibilità di individuare comporta-menti virtuosi da proporre a tutte quelle aziende che si sono perse lungo la stradadell’implementazione di un ERP.

Il team di lavoro che ha curato questa ricerca ha dapprima elaborato una sua teo-ria circa i fattori critici per una introduzione di successo, quindi è andato a verificar-la sul campo, attraverso lo strumento delle interviste tramite questionario. I ricerca-tori hanno intervistato alcune figure chiave delle aziende target (IT manager, HR ma-nager), seguendo la traccia dettata dal questionario, in maniera tale da toccare tuttauna serie di aspetti giudicati di rilevante interesse per cogliere l’impatto che gli ERPhanno avuto:– sulla strategia;– sull’organizzazione;– sulle competenze;– sui processi;– sul sistema informatico ed informativo;– sulla cultura aziendale e sullo stile direzionale.

Dopo una breve digressione attraverso la letteratura sulle piattaforme informati-che integrate, il lavoro proseguirà con la descrizione della metodologia di indagineadottata e con l’interpretazione e la sintesi dei risultati emersi dall’indagine sulcampo. Coerentemente con quello che è l’obiettivo della ricerca, le conclusioni diquesto lavoro prenderanno la forma di una “ricetta” per un’implementazione virtuo-sa e di successo, una ricetta rivolta a tutte quelle aziende di dimensioni medio-picco-le in procinto di affrontare (con una giustificata dose di ansia) un progetto ERP.

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2 - LA PARTE TEORICA

2.1 - Origine e significato degli ERP

L’acronimo ERP (Enterprise Resource Planning) è stato coniato1 per definire uninsieme di applicazioni software in grado di gestire i flussi informativi dell’interagamma dei processi aziendali. Queste applicazioni consentono una completa integra-zione di quelli che sono i principali processi d’impresa e permettono il fiorire di unacultura aziendale interfunzionale.

Le piattaforme informatiche integrate, gli ERP appunto, sono state introdotte neiprimi anni novanta, come risposta ad una esigenza latente delle grandi imprese, quel-la di avere uno strumento che permettesse una visione unitaria della gestione azien-dale ed una ricentralizzazione delle fonti di informazione.

L’evoluzione2 dei sistemi informativi aziendali, infatti, ha visto il passaggio dallalogica centralizzata del mainframe a quella dispersiva propria dell’architetturaclient/server: ora, paradossalmente, è necessaria una ricentralizzazione ed una inte-grazione dell’informazione, possibile grazie alle caratteristiche dei sistemi ERP.

I sistemi informativi presenti in azienda sono spesso nati come “stratificazione”3

di sottosistemi dedicati alle singole aree funzionali (gestione della produzione, am-ministrazione...), aggregati e collegati tra loro attraverso un complesso sistema di in-terfacce. Il problema principale di questo tipo di strutture è legato ai costi che devo-no essere sostenuti per ritarare le interfacce, ogni qualvolta uno dei sottosistemi su-bisca un aggiornamento in seguito ad una nuova release. Le piattaforme ERP risol-vono questi problemi, poiché in esse “l’integrazione dei sistemi informativi aziendaliè nativa, cioè il sistema nel suo complesso nasce già integrato sia sotto il profilo del-l’architettura informatica di base, sia sotto quello della progettazione logica”(Mucelli, 2000, 211).

L’evoluzione prossima, ma già in atto, degli ERP sposa il concetto di “aziendaestesa”, ovvero di quella tipologia d’impresa che fonda il suo vantaggio competitivosull’integrazione con clienti, fornitori e partner. Gli ERP di nuova generazione, i co-siddetti Extended ERP4, tendono ad aggiungere moduli capaci di supportare le rela-zioni con i fornitori (Supply Chain Management), con la rete di vendita (Sales ForceAutomation) e con i clienti (Customer Relationship Management), sfruttando le pos-sibilità offerte dalla connessione via rete.

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1Per una definizione di ERP si veda: Sternini, 2001. Gli extended ERP: il processo di scelta. Amministrazione &Finanza 8: 38-46. Oppure Motta, 2002. Una definizione puntuale è quella coniata dal Gartner Group: “A conceptdeveloped by Gartner Group describing the next generation of manufacturing business systems and manufactu-ring resource planning (MRP II) software. It includes the client/server architecture, uses graphical user interfaces(GUIs) and can be crafted with open systems. Beyond the standard functionality that is offered, other features areincluded (e.g., quality, process operations management and regulatory reporting). In addition, the base technologyused in ERP will give users software and hardware independence as well as an easy upgrade path. Key to ERP isthe way in which users can tailor the application so it is intrinsically easy to use.” Su: www.gartnergroup.com. 2Per approfondimenti sul tema si veda: AA.VV. 2000. 3 La causa di questa stratificazione nasce di solito dalla crescita aziendale: la creazione di filiali, piuttostoche l’acquisizione di altre imprese, porta con sé il proliferare di differenti sistemi informativi che devonocomunque essere messi in condizione di comunicare tra loro.4 Sul punto si vedano: AA.VV., 2001.

2.2 - Le caratteristiche dei sistemi ERP

Le principali caratteristiche delle piattaforme informatiche integrate si possonocosì riassumere5:– unicità della base dati;– configurabilità del sistema;– estensione e modularità del sistema.

Unicità della base dati.L’architettura ERP si basa su un database unico, nel quale devono essere definiti

e gestiti in maniera univoca ed omogenea tutti i codici che l’azienda utilizza al suointerno: prodotti, clienti, fornitori, materiali, centri di costo, ecc. Questo tipo di strut-tura garantisce la tracciabilità e la veridicità di ogni informazione, nonché il suo ag-giornamento: ogni evento gestionale si riflette in una variazione di stato di tutta labase dati e, di conseguenza, di tutte le informazioni collegate a tale evento. Ad esem-pio l’arrivo di un materiale al magazzino aggiorna la situazione delle scorte, degliordini ai fornitori e della contabilità dei fornitori, dando ai corrispondenti processiun’informazione unica e sincronizzata (Motta 2002, 29).

Configurabilità del sistema.Il tema della configurabilità attiene al grado di flessibilità del sistema ERP, alla

sua possibilità di adattarsi alle peculiarità della singola azienda, intesa come architet-tura informatica, struttura organizzativa e processi. Le piattaforme integrate sono do-tate di una serie di parametri standard preconfigurati che possono adattarsi a diffe-renti strutture aziendali, attraverso il cosiddetto processo di “parametrizzazione”6.Può succedere, però, che le opzioni previste a priori dai vendor non riescano a soddi-sfare le esigenze operative di una specifica impresa, soprattutto se di dimensionimedio-piccole. In questi casi la scelta è tra personalizzare l’ERP, sostenendo costimolto elevati sia nel presente che nel futuro ogni qualvolta si debba procedere ad unupgrading del sistema, oppure adattare i processi e la struttura aziendale alle logichedel software integrato, con costi organizzativi verosimilmente superiori.

Questo è un tema tuttora aperto, se sia più efficace ed efficiente che l’azienda siadatti all’ERP o viceversa, e particolarmente sentito nelle realtà medio-piccole, perloro natura molto flessibili e poco strutturate.

Estensione e modularità del sistemaLa prima di queste due caratteristiche fa riferimento all’estensione funzionale

della suite ERP, la quale arriva a coprire, grazie ai suoi moduli, tutte le componentidel sistema informativo aziendale. La modularità riguarda la capacità dei singoli mo-duli di essere autosufficienti, il che significa che un’azienda può scegliere una strate-gia di implementazione “a ondate”, andando ad attivare i moduli un po’ per volta.

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5 Cfr. Mucelli, A. 2000. AA.VV., 2000. Motta, G., 2002.6 Al sistema software l’utente detta le “regole di comportamento” più adeguate alle sue esigenze attraversol’inserimento dei parametri opportuni in tabelle predisposte a questo scopo. Il codice del programma nonviene toccato, il programma rimane assolutamente lo stesso per tutti, ma i suoi comportamenti si diversifi-cano secondo modalità personalizzate per ciascun utente. AA.VV., 2000. (p. 89).

Grazie a queste due peculiarità la progettazione di un’architettura ERP può esserepensata come una specie di LEGO, in cui i singoli moduli (anche di fornitori diversi)vanno ad incastrarsi tra loro alla perfezione fino a dar luogo ad un sistema integrato.

2.3 - I benefici delle piattaforme integrate

Poiché implementare un sistema ERP comporta costi molto elevati, la decisionedi avviare un progetto del genere deve essere presa avendo ben chiari in mente i be-nefici che esso può apportare. Nella letteratura7 e nelle esperienze di successo si se-gnalano soprattutto i seguenti benefici:– una razionalizzazione dei processi aziendali;– informazioni tempestive ed affidabili;– maggiore integrazione tra le funzioni;– migliore comunicazione;– una nuova cultura interfunzionale.

L’implementazione di un ERP è spesso l’occasione per rivedere i processi azien-dali esistenti (operativi, direzionali e interaziendali) al fine di poterli razionalizzareed ottimizzare. Lo scopo di questo redesign è ovviamente quello di risparmiare costie guadagnare efficacia ed efficienza operativa. Questi interventi sui processi hannopoi altre conseguenze, soprattutto in campo organizzativo. Un’analisi approfonditadei flussi informativi ed operativi aziendali conduce all’eliminazione di tutte quelleattività a basso o nullo valore aggiunto, e ad una più armonica integrazione di quelleche generano valore. Ne segue che si assiste spesso ad una riduzione del personale,accompagnata però da un ampliamento delle mansioni per le risorse rimaste, le qualisaranno sorrette da nuove motivazioni.

La comunicazione interfunzionale ed interpersonale è destinata a migliorare, poi-ché le persone acquisiscono una maggiore visibilità sul loro ruolo all’interno delprocesso aziendale cui appartengono.

Per quanto riguarda il sistema informativo, la logica conseguenza di un sistemaintegrato e basato su un unico database è la disponibilità di informazioni tempestive,affidabili, univoche e chiaramente comprensibili al destinatario. Questa disponibilitàdi informazioni “trasparenti”, unita ad una riorganizzazione dei processi aziendali ead una migliore comunicazione tra le persone, comporta un forte cambiamento nellacultura aziendale e nello stile di direzione, instillando in tutta l’organizzazione unamentalità interfunzionale ed una visione dell’azienda per processi.

2.4 - Gli impatti organizzativi

Uno degli errori che più spesso commette chi avvia un’installazione ERP è quel-lo di sottovalutare i suoi impatti organizzativi. Si pensa che sia un affare di esclusivacompetenza della funzione ICT, e come tale viene trattato. Nella realtà una imple-mentazione ERP va ad impattare profondamente su attività, ruoli e responsabilità ditutte le persone coinvolte8.

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7 Si vedano, tra gli altri, i già citati Motta, G., 2002; Mucelli, A., 2000; AA.VV., 2000.8 Si veda in proposito Shields, il quale sottolinea l’importanza degli aspetti organizzativi citando una ricer-ca Deloitte & Touche del 1998. In questa ricerca si elencano le dieci maggiori barriere ad un’implementa-

Un progetto ERP inizia sempre dall’analisi dei processi esistenti, cercando di in-dividuare aree di miglioramento ed eliminando inefficienze: una logica conseguenzaè che le caratteristiche di alcune attività vadano a cambiare, se non addirittura ad es-sere stravolte, mentre altre attività saranno destinate a scomparire. L’impatto di que-sti mutamenti sulle persone preposte a svolgere quelle attività deve essere attenta-mente valutato, andando a coinvolgere, durante il redesign dei processi, tutti gliutenti che ne saranno toccati (Mucelli 2000).

Un’attenzione particolare va riservata ai ruoli e alle responsabilità delle personeche andranno a far parte del gruppo di progetto. Quest’ultimo deve essere un teaminterfunzionale, in cui confluiscano, nel ruolo di process owner, le migliori risorseaziendali provenienti dalle aree coinvolte nel progetto. L’“ERP-team” dovrà essereguidato da un project manager, dotato di una visione trasversale dell’azienda e diuna profonda padronanza dei suoi principali processi, il quale gestirà il gruppo di la-voro secondo le logiche del project management. Altro ruolo cardine per il successodel progetto è il key user9, ovvero quell’utilizzatore finale che deve collaudare il si-stema e verificarne l’efficacia e l’efficienza da un punto di vista operativo.

Non va poi dimenticata tutta l’attività di formazione, sia tecnica (l’utente ha di fronteun’interfaccia differente) che culturale (cambierà la modalità di svolgere il proprio lavoro).

Uno strumento per affrontare e superare con successo tutti questi ostacoli orga-nizzativi, qui brevemente accennati, è il cosiddetto change management.

Il change management è l’insieme delle attività che il vertice mette in atto per prepara-re l’organizzazione ad accettare tutti quei cambiamenti che risulteranno, nel nostro casospecifico, dall’introduzione della piattaforma informatica integrata. Questa modalità di ge-stione del cambiamento è necessaria affinché l’organizzazione apprezzi i benefici dellanuova situazione e sia in grado di sfruttarne a pieno tutte le potenzialità (Shields 2001).

Fig. 1 – Le dieci maggiori criticità per una implementazione di successo

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zione ERP di successo: le prime nove attengono tutte ad aspetti legati all’organizzazione. Shields, M.G.,2001.9 Per una più completa definizione delle figure di key user, project manager e process owner rimandiamo aAA.VV., 2000.

Criticità Aziende che l’hanno riscontrata (%)

Resistenza al cambiamento 82%

Mancanza di sponsorizzazione 72%

Aspettative irrealistiche 65%

Insufficiente attività di project management 54%

Obiettivi del progetto poco chiari 46%

Mancanza di competenze nel team 44%

Espansione funzionale 44%

Assenza di change management 43%

Mancanza di visione interfunzionale 41%

Scarsa integrazione dell’ottica IT 36%

(Fonte: adattato da Shields 2001 op.cit.)

2.5 - I principali errori implementativi

Per una implementazione di successo occorre quindi, come appena visto, tenere amente la dimensione organizzativa che questo genere di progetti ha. Ma questo nonbasta. Bisogna sempre tenere sotto controllo la dimensione tecnica e tecnologica edil suo grado di integrazione con i sistemi informatici ed informativi attuali. Non vainfine dimenticata la dimensione economico-finanziaria dell’operazione: i costi chesi andranno a sostenere (e che spesso risultano maggiori di quelli previsti a budget)ed i ritorni che ci si attende da questo progetto.

I principali errori da evitare10 durante l’introduzione di un ERP in azienda sono:1) Mancanza di una chiara strategia che guidi il redesign dei processi.

L’introduzione di una piattaforma integrata è una scelta strategica e come taleva valutata dai vertici aziendali. Bisogna che siano definiti e condivisi sia gliobiettivi che una visione interfunzionale ed unitaria dell’azienda stessa. In unprodotto avente la pretesa di armonizzare e integrare tutta la gestione azienda-le, la mancanza di una visione d’insieme da parte del top management com-porta, nel migliore dei casi, sforamenti nei costi e nei tempi.

2) Scarsa attenzione alle attività pre-implementative. Con attività pre-imple-mentative si fa riferimento alla costituzione del team di progetto, all’analisidei processi aziendali, alla predisposizione di un piano di lavoro, alla selezio-ne del vendor ed a tutte quelle attività idonee a prevenire complicazioni suc-cessive.

3) Scelta inadeguata delle risorse da allocare al progetto. Poiché, come detto, lavalenza di questi progetti è strategica, ad essi andranno allocate le migliori ri-sorse. In caso contrario sono possibili insuccessi.

4) Assenza di comunicazione e motivazione. Occorre, da parte del vertice, unmessaggio forte sull’utilità ed i benefici del progetto ERP. Tale messaggiodeve essere supportato nel tempo sempre con la stessa convinzione.

5) Delega delle responsabilità del progetto all’implementatore esterno. Non bi-sogna delegare l’implementazione all’esterno: l’apporto dei consulenti può es-sere un valido aiuto nel corso del progetto, ma la direzione dello stesso deverimanere saldamente all’interno dall’impresa.

2.6 - PMA e piattaforme informatiche integrate

Dopo aver saturato il mercato delle grandi imprese, le più sensibili ai vantaggi diun sistema ERP, le softwarehouse hanno iniziato a spostare il focus della loro offertasulle realtà più piccole11. Queste ultime, però, presentano delle forti differenze rispet-to alle grandi aziende.

Innazitutto va detto che queste realtà industriali sono molto flessibili, il che si-gnifica, il più delle volte, poco strutturate: i loro processi, in altre parole, risultanodifficilmente sovrapponibili alle applicazioni standard sviluppate per aziende di

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10 Sul punto si veda il white paper di Donovan, M.R., “Successful ERP implementation the first time”.Consultabile, www.idii.com/wp . Da consultare anche: Amadini E., 2001, “Imprese ed ERP: una corsa adostacoli”, www.nwi.it .11 Per approfondimenti: “Dossier: ERP: un enigma per le PMI” (07/05/02), www.nwi.it .

maggiori dimensioni. Questo implica, come detto sopra, una scelta drastica: o si ade-gua l’azienda o si adegua l’ERP. In entrambi i casi i costi sono molto elevati, cosache mal si concilia con la scarsa capacità di spesa delle PMA. Inoltre le piccole im-prese soffrono anche di skill shortage e in queste realtà è maggiore la resistenza cul-turale al cambiamento. Tuttavia non mancano casi di implementazione di successoanche per le PMA ed i vendor si stanno muovendo per andare incontro alle diverseesigenze di questo nuovo segmento12.

Approfondire ed analizzare l’impatto delle piattaforme informatiche integrate suisistemi e sui processi gestionali delle PMA lombarde è lo scopo di questa ricerca.

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12 Si pensi, ad esempio, al pacchetto “Business One” di SAP pensato apposta per le piccole e medie im-prese.

3 – IL RESOCONTO DELL’INDAGINE SUL CAMPO

3.1 - Descrizione dell’indagine: oggetto e finalità

Lo scopo di questa ricerca, svolta sotto il patrocinio dell’ISTUD, è quello di in-dagare gli effetti che le piattaforme ERP hanno avuto sui sistemi e sui processi ge-stionali delle piccole e medie aziende lombarde. Si vogliono conoscere ed approfon-dire i casi di successo, per comprendere quali siano le logiche e le strategie che pos-sono condurre ad un risultato estremamente soddisfacente. Dall’altro lato vi è inte-resse ad individuare quelli che sono gli errori più comuni, in maniera tale da arrivaread identificare una serie di step da percorrere per un’implementazione virtuosa e disuccesso.

Oggetto di indagine, come ricordato sopra, sono le aziende di dimensioni mediee medio-piccole, perché è su di esse che si sta spostando il mercato degli ERP e per-ché sono le realtà dove è più problematica l’introduzione di una piattaforma infor-matica integrata.

La ricerca è stata condotta tramite lo strumento dell’intervista personale, suppor-tata e guidata da un questionario con domande sia chiuse che aperte. Sono state pre-disposte tre versioni del questionario: una per le imprese che già avevano implemen-tato una piattaforma ERP, una per le imprese che stavano implementando ed una perquelle che non avevano ancora implementato. Questa suddivisione è stata voluta permettere a confronto idee ed opinioni di chi ha già sperimentato quell’esperienza, chiè ancora a metà del guado (e magari è rimasto bloccato), chi non ha ancora affronta-to il grande passo ma ha intenzione di farlo e chi proprio non ne vuole sapere.

Tutte le versioni, comunque, prevedevano la medesima articolazione nelle se-guenti aree:– Anagrafica ERP;– Strategia;– Competenze;– Struttura;– Processi;– Sistema ERP;– Sistema Informatico;– Sistema Informativo;– Risorse Umane;– Stile Direzionale;– Cultura e Valori.

Questo modello di analisi è stato scelto perché si voleva dare risalto a tutte quelleche, secondo noi, sono le aree in cui è più forte l’impatto dell’introduzione di unapiattaforma ERP.

Questa ricerca non vuole soffermarsi sugli aspetti tecnici che un’implementa-zione di software integrati comporta, bensì su tutti i risvolti che essa, inevitabilmen-te, comporta per il telaio organizzativo, strategico, culturale ed informativo dell’a-zienda.

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3.2 – Descrizione dell’indagine: il campione

Il nostro campione è risultato composto da 26 aziende di dimensioni piccole emedie. In base alle classi di fatturato il nostro universo di riferimento è formato inprevalenza da aziende con fatturato inferiore ai 100 milioni di euro (il 53,8%) eaziende con fatturato compreso tra i 100 ed i 400 milioni (il 26,9%). Per quanto ri-guarda il personale, più del 40% del campione ha tra i 150 ed i 1000 dipendenti,mentre poco meno del 30% dichiara meno di 150 dipendenti ed un altro 30% scarsone ha più di 1000.

Fig. 2 – Ripartizione del campione per classi di fatturato

Fig. 3 – Ripartizione campione per numero dipendenti

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Ripartizione campione per classi di fatturato (N = 26)

Ripartizione campione per numero dipendenti

Il 46% delle aziende intervistate è filiale di multinazionale straniera, il restante54% è invece di proprietà italiana. La metà esatta del campione ha già implementatouna piattaforma ERP, mentre l’altra metà si distribuisce tra chi è in corso d’opera echi ancora non ha deciso il grande passo. Le aziende intervistate operano in settoridiversi, ma i più rappresentati risultano il chimico/farmaceutico (23,1%), il metal-meccanico (11,5%) e il fashion (11,5%).

Fig. 4 – Ripartizione del campione per settore di appartenenza

La maggior parte delle implementazioni è avvenuta “a ondate”, attivando cioè unmodulo per volta, ma il disegno finale prevede l’installazione di tutti i moduli. Perquanto attiene la durata del progetto si hanno indicazioni che variano dai sei mesi aitre anni e non è quindi possibile definire il “tempo ottimale” di implementazione. Vacomunque sottolineato come non sempre i tempi siano stati rispettati e la stessa cosavale per i costi, che spesso lievitano ben oltre le previsioni.

3.3 – La “voce del campo”: le evidenze emerse

3.3.1 – La strategiaLe motivazioni che hanno spinto le aziende ad implementare una soluzione ERP

si possono distinguere in gestionali e tecnologiche. Tra le motivazioni tecnologichesono state segnalate l’introduzione dell’Euro, il Millennium Bug, l’obsolescenza delsistema informatico in uso. Tra quelle gestionali sono state citate l’imposizione dellacasa madre, l’integrazione strategica tra le interfacce dei vari sistemi informativi in-terni13, la necessità organizzativa di migliorare l’efficienza dei sistemi informativi in-terni, la ricerca di uniformità dei dati ed omogeneizzazione di informazioni e proce-

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13 Questa disomogeneità, che si è voluta eliminare con gli ERP, era dovuta principalmente alla crescita edallo sviluppo per vie esterne, che aveva portato ad acquisire aziende molto diverse tra loro ovvero ad averedifferenze sostanziali tra i vari sistemi informativi delle consociate internazionali.

Ripartizione campione per settore di appartenenza(N = 26)

23,1%

7,7%

7,7%

7,7%7,7%

7,7%

11,5%3,8%

3,8% 7,7%

11,5%

dure, il bisogno di un prodotto affidabile, internazionale e ben supportato sul territo-rio. Infine non è stato estraneo il cosiddetto effetto “me too”.

È necessario un forte commitment da parte dell’alta direzione per poter gestirebene il progetto, in quanto non si tratta di un progetto meramente IT bensì di un pro-getto strategico per il futuro dell’azienda. Questo implica il coinvolgimento non solodella funzione IT, la quale peraltro deve guadagnarsi una visibilità strategica, maanche quello di tutte le altre funzioni.

Tra le ragioni contrarie, invece, sono state citate le esperienze negative14 di azien-de conosciute, il non ottimale rapporto costi/benefici, la rigidità che la piattaformaERP introdurrà in azienda, la mancanza di risorse umane in grado di gestirlo ed unagenerale resistenza culturale.

Le imprese che hanno introdotto l’ERP hanno sottolineato i forti miglioramentiavvenuti a livello di strategia di business, soprattutto nelle seguenti aree:– tempestività dell’informazione. Le informazioni, soprattutto quelle di controllo,

sono ora divenute velocemente disponibili alle persone che le desiderano, ovun-que esse siano. Un esempio è la riduzione, consistente, dei giorni necessari allachiusura dei conti mensili;

– condivisione dell’informazione. È possibile ora condividere una gran quantità diinformazioni tra i vari uffici e le varie unità produttive/commerciali. Questo staportando ad una maggiore comunicazione tra le persone e, come conseguenza, aduna maggiore comprensione dei processi aziendali e del proprio ruolo all’internodegli stessi;

– univocità ed integrità dei dati. Ora si hanno dati certi, omogenei, coerenti, di cuitutti conoscono l’origine: ciò permette di tenere sotto controllo la realtà aziendalee di evitare “scaricamenti” di responsabilità tra uffici o funzioni aziendali.Va riscontrato però come, per i progetti ERP, raramente si sia valutato il ritorno

sull’investimento utilizzando i tradizionali indicatori economico-finanziari (NPV,IRR, Pay-back period). In alcuni casi, comunque, una qualche forma di valutazioneex-post è stata fatta, ma più sulla base di criteri qualitativi/sensazioni: il numero digiorni di chiusura dei conti, il beneficio organizzativo complessivo che ne è derivato,la sensazione che “ora le cose funzionano meglio”.

3.3.2 – Le competenzeLe aziende che intendono implementare un ERP, pur ritenendo adatte le compe-

tenze e le capacità degli utenti interni, sostengono l’imprescindibilità di un progettodi formazione che coinvolga tutte le risorse umane. Un qualche tipo di formazione,soprattutto interna, è stata infatti riscontrata in tutte le aziende che hanno imple-mentato.

La formazione ha riguardato sia aspetti tecnico-operativi (con l’obiettivo di ga-rantire continuità al sistema), sia la logica dei processi aziendali in cui si è inseriti.Una modalità di operare questa formazione in azienda è stata quella di creare deigruppi di lavoro in cui far confluire uomini IT e responsabili delle varie funzioni.Questi responsabili di area avevano poi il compito di andare a formare i propri uomi-ni, in un approccio a cascata.

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14 Una delle maggiori cause d’insuccesso nell’implementazione di un ERP è la mancanza di un veroproject management interno all’azienda. In caso contrario non si fa altro che introdurre un “bel pacchettofatto da terzi” di cui si sa poco o nulla.

3.3.3 – La strutturaLe aziende che ancora devono avviare il progetto ritengono inevitabili delle mo-

difiche alla struttura organizzativa, ma ex-post non tutti dichiarano di aver subito va-riazioni in seguito all’introduzione dell’ERP. Con riguardo all’organico si è osserva-to, al termine dell’implementazione, un generale aumento dell’attività aziendale aparità/diminuzione di risorse.

Il processo di introduzione dei sistemi ERP, si badi bene, viaggia, in termini or-ganizzativi, su binari paralleli a quelli tecnici-tecnologici: ne segue che la funzioneHR deve avere un ruolo di stimolatore del cambiamento in tutta la struttura. Bisognasempre associare al progetto di implementazione del software anche un progetto dinatura organizzativa (change management), poiché se è vero che cambiano i processied il modo di comunicare, l’organizzazione rischia di non essere pronta.

3.3.4 – I processiEsiste piena coincidenza, tra le aspettative di chi non ha ancora implementato e

la realtà di chi lo ha già fatto, per quanto riguarda il tema della revisione e raziona-lizzazione dei processi aziendali. L’implementazione dell’ERP è stata infatti l’occa-sione per ripensare (o pensare per la prima volta) i principali processi aziendali e perrivedere le anagrafiche clienti e prodotti.

La generale percezione15 degli utenti, al termine del progetto, è spesso quella diuna minore flessibilità/maggiore rigidità, sulla quale le valutazioni sono contrastanti.Nelle realtà più piccole, dove la flessibilità è un’arma competitiva, la maggiore rigi-dità è vista come un qualcosa di negativo, mentre in realtà più complesse si apprezzaquesta rigidità, poiché ha portato ad una razionalizzazione dei processi e, quindi, adun maggiore ordine e controllo sui dati.

D’altronde l’ERP non fa altro che automatizzare tutta una serie di operazioni erenderle coerenti ed integrate tra loro. Se c’è qualcosa che non funziona nei processiaziendali, ovvero se essi hanno dei “buchi”, l’implementazione dell’ERP lo metteràin luce. Ma questo non significa che l’ERP è, in sé, rigido: occorre fare un’analisiapprofondita ex-ante per ridisegnare i processi nella maniera più flessibile possibile.

La quasi totalità delle aziende intervistate ha comunque sostenuto di aver vistodei miglioramenti nei processi aziendali al termine dell’implementazione.

3.3.5 – Sistema ERPLe maggiori criticità che le aziende pensano di dover affrontare in fase d’imple-

mentazione riguardano gli aspetti organizzativi, ossia la ridefinizione delle procedu-re interne e del ruolo delle persone, il ruolo della funzione IT e la resistenza mentaleal cambiamento, ben diffusa a tutti i livelli. Nella realtà le maggiori difficoltà sonorisultate l’analisi dei processi16, il cambio di consulenti e le resistenze culturali, chesi sono tradotte in un mancato rispetto dei tempi e del budget. Tra le criticità perce-pite e quelle effettive c’è dunque discreta coincidenza. Va aggiunto che tali criticità

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15 “Questa percezione è alimentata da tutta una serie di leggende metropolitane, messe in giro da gente chenon conosce l’oggetto di cui sta parlando e non ha competenze in materia. In realtà l’ERP non è rigido, èsolo uno strumento che permette di automatizzare/razionalizzare milioni di dati e transazioni. La flessibilitàva gestita a monte, quando si pensano i processi. In realtà nessuno conosce bene gli ERP, poiché ogni im-plementazione è differente: l’importante è che le persone abbiano la mentalità giusta, quella per processi.”16 Spesso le difficoltà nell’analisi sono state causate dalla peculiarità dei processi (es. materie prime impie-gate, unità di misura nella programmazione della produzione,…).

si sono manifestate, di norma, durante l’implementazione del primo modulo: l’espe-rienza acquisita la prima volta ha poi permesso di ridurre, nei successivi progetti, gliscostamenti tra i tempi e i costi previsti e quelli effettivi.

Un altro tema riscontrato e tuttora aperto è quello del trade off tra personalizza-zione e standardizzazione della piattaforma ERP: è l’azienda che deve adattarsi al si-stema, “perché è perfetto”, o viceversa?

3.3.6 – Sistema informativo e sistema informaticoL’introduzione della piattaforma ERP porta con sé un incremento del patrimonio

informativo e della sua disponibilità a tutti gli utenti del sistema. Ora si hanno a di-sposizione dati tempestivi, affidabili, completi ed univoci (attenzione però che il datoè univoco, ma l’interpretazione no): questo significa che è possibile fare tutta unaserie di analisi e correlazioni tra i dati prima impensabili ed ottenere informazioni in-teressanti su cui lavorare17. Con un’adeguata formazione poi, tutti gli utenti possonofacilmente interrogare il sistema per ottenere quelle informazioni di cui hanno biso-gno18; la gestione e l’interrogazione del sistema non sono più patrimonio di pochi“eletti”. Ovviamente questi miglioramenti nel sistema informativo sono stati soste-nuti da un’evoluzione del sistema informatico “storico” e da una sua integrazione,pressoché totale, con la nuova piattaforma ERP. Interessanti anche le evoluzioni indirezione Web, tanto che alcune aziende hanno già un’interfaccia online per il pro-prio ERP, consentendo, ad esempio, l’immissione ordini da parte dei propri clienti.

3.3.7 – Risorse umaneTra le aziende di dimensioni più ridotte, la mancanza di figure professionali qua-

lificate è una delle motivazioni più forti contro l’introduzione di sistemi ERP. Le im-prese che invece hanno risorse adeguate al loro interno si pongono il problema dellacreazione di nuove figure da introdurre nel team di progetto (i process owner19) e delloro reinserimento nelle funzioni originarie al termine dell’implementazione.

Le imprese che hanno introdotto il software gestionale in azienda dichiarano, ex-post, un rafforzamento delle strutture IT e controllo di gestione e l’importanza dellafigura del key user, ottenuta soprattutto riconvertendo risorse già presenti in azienda.Sottolineano anche come sia cambiata la relazione tra la funzione IT e il resto dell’a-zienda, una relazione ora improntata ad una maggiore comunicazione e collaborazio-ne in conseguenza delle più frequenti richieste di assistenza, che hanno anche porta-to ad una migliore conoscenza e comprensione reciproca.

Il ritorno alla “normalità”, cioè alle loro funzioni originarie, dei membri delgruppo di lavoro (tra l’altro le migliori risorse) deve essere sfruttato dall’azienda perriutilizzarli sugli altri progetti in corso. Occorre infatti capitalizzare il know-how ac-cumulato in termini di logica di progetto per fronteggiare nuove problematiche enuovi progetti interfunzionali.

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17 Ad esempio si possono sapere gli orari in cui vengono fatte le telefonate ai fornitori per gli ordini. Inquesto modo è possibile intervenire per migliorare l’efficacia/efficienza del processo, scegliendo le fasceorarie più vantaggiose.18 I venditori, ad esempio, possono ora connettersi alla rete aziendale prima di entrare dal cliente ed averecosì tutti i dati su di lui aggiornati ed in tempo reale.19 I process owner sono quelle figure che hanno competenze approfondite su specifiche funzioni aziendali,in relazione alle regole e procedure utilizzate, al fabbisogno informativo gestito, al supporto informaticoesistente e a quello richiesto. AA.VV., 2000, “Amministrazione & Finanza ORO”, 5.

3.3.8 – Lo stile direzionaleLa più importante innovazione nello stile direzionale, figlia dell’introduzione degli

ERP in azienda, è che oggi si discute, si ragiona e si prendono decisioni strategiche e tat-tiche basandosi su dati che sono univoci, affidabili, omogenei, tempestivi e verificabili.

Questo significa che non ci sono più discussioni sul dato (“non l’ho mica inven-tato, l’ho preso dal sistema”), che non si possono dare colpe ad altri in modo anoni-mo, che tutti sanno che i propri superiori possono in qualsiasi momento controllare iloro dati e le loro affermazioni.

Altri cambiamenti nello stile di direzione riguardano la maggiore trasparenzanelle comunicazioni e la visibilità sui processi interni.

3.3.9 – Cultura e valoriLa cultura è stata influenzata non solo dalla qualità dei dati, ma anche dall’inte-

grazione dei processi. La gente inizia a capire chi c’è prima e chi c’è dopo lungo ilprocesso, inizia a pensare in termini interfunzionali. Si è diffusa la consapevolezzache l’ERP è uno strumento di lavoro utile.

Un altro vantaggio di queste piattaforme è la possibilità di accedere ad informazio-ni molto dettagliate sui clienti e condividerle poi con il personale interno a tutti i livelli:una modalità questa che può aiutare a diffondere la cultura della centralità del cliente.

Non mancano tuttavia resistenze culturali al cambiamento. Nelle piccole aziendel’impatto che più si teme sulla cultura aziendale è la riduzione della flessibilità, com-ponente fondamentale per il successo della formula competitiva. Altre aziende, inve-ce, ritengono la loro cultura talmente forte e presidiata da non poter essere scalfita daun’eventuale introduzione di una piattaforma ERP.

3.3.10 – In sintesi, con una fraseAbbiamo chiesto alle aziende intervistate che avevano già introdotto un ERP di

sintetizzarci, con una frase, la loro esperienza e le innovazioni introdotte. Ne ripor-tiamo alcune tra le più significative:“Che servisse non per condividere le informazioni, ma la conoscenza e gli obiettivi”“Per migliorare la capacità di controllo ed il processo decisionale”“Adattamento darwiniano. Per aziende della nostra dimensione/realtà, chi resta in-dietro rischia di non sopravvivere”“Abbiamo cambiato in corsa le ruote ad un treno che stava accelerando”“SAP ha accelerato/forzato una serie di processi organizzativi necessari ed ha porta-to ad una crescita culturale in molti livelli, anche se non tutti”“Questi obiettivi erano nella testa delle persone (di vertice) che hanno voluto e sup-portato in maniera forte l’implementazione durante il periodo di maggior travaglio.Queste persone hanno evitato il cannibalismo tra le funzioni. In sostanza per la riu-scita di un progetto ERP è necessario uno sponsor aziendale di alto livello”“Aiutare l’azienda a migliorare l’efficacia/efficienza della propria strategia, favoren-do con successo il processo di cambiamento aziendale”“Una bella avventura... siamo sopravvissuti!”“Abbiamo uno strumento che se ben gestito può essere molto utile alla società.Sempre che i vertici se ne rendano conto e sappiano gestirlo”“Ci siamo preparati ed armati per una battaglia, ma poi siamo finiti a fare una scam-pagnata” “L’ERP si può fare senza morti!”“Miglior servizio al cliente”

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4 – DISCUSSIONE E CONCLUSIONI

4.1 – Le principali criticità riscontrate nell’implementazione degli ERP

L’introduzione in azienda di una piattaforma ERP è stata spesso considerata un meroprogetto informatico, anziché strategico, e ne sono state sottovalutate le implicazioni or-ganizzative: introdurre un ERP non significa semplicemente cambiare un software, signi-fica cambiare la logica con cui si pensa e si gestisce l’intera azienda. Da questa conside-razione discendono tutta una serie di criticità riscontrate nelle nostre interviste.

L’analisi dei processi aziendali è stata troppo centrata sulla verifica di eventuali“buchi” informativi e sulla presenza di attività ridondanti. In altre parole si è cercato dirazionalizzare e rendere più efficaci ed efficienti i processi esistenti, rimanendo all’inter-no dei vincoli funzionali del sistema in essere. Raramente vi sono stati tentativi di ripen-samenti globali dei processi, nell’ottica di un miglioramento organizzativo innovativo.

La medesima analisi preliminare, poi, si è spesso focalizzata esclusivamente suflussi e procedure, sottostimando le implicazioni culturali (interfunzionalità, informa-zione distribuita…) e organizzative (competenze, visione per processo, integrazione…)che pure sussistono ed i vincoli che esse impongono a livello di sistema-azienda.

Si è riscontrata una generale sottovalutazione della valenza strategica del progettoe, a cascata, della fase di selezione delle persone da inserire nel team interno di lavoro,nonché delle responsabilità e dei ruoli da assegnare a tali risorse. La direzione del pro-getto è stata talvolta lasciata in mano a consulenti esterni, in una sorta di abdicazione,da parte del management, del proprio potere di controllo e di indirizzo strategico.

Le filiali di multinazionali hanno spesso dovuto adottare, su pressioni della casamadre, soluzioni già implementate in altre sedi, con problemi di adattamento alle pe-culiarità locali non indifferenti.

La fase implementativa è stata svolta prevalentemente per aree e sub-aree funzio-nali, attivando un modulo alla volta, con il rischio di perdere di vista logiche ed op-zioni di miglioramento connesse ad una visione trasversale. Il fatto che non tutti imoduli vengano attivati contemporaneamente genera una proliferazione delle inter-facce, la quale è fonte di rischi per la stabilità complessiva del sistema e di costi, at-tuali e futuri (adattamenti alle nuove release).

Un’altra criticità è la mancanza di una esatta consapevolezza dell’investimentoglobale che si andrà a sostenere e di sistemi misurazione dell’investimento stesso:quasi nessuno ha attivato meccanismi di valutazione del progetto in maniera struttu-rata, quali ad esempio l’EVA, l’IRR o il Pay Back Period.

Nonostante tutte queste difficoltà, comunque, le aziende che hanno introdotto unERP nella loro realtà ne sono rimaste globalmente soddisfatte. Occorre però distin-guere tra due livelli di soddisfazione: quella rispetto alla situazione di partenza equella rispetto agli obiettivi che ci si era posti all’inizio del progetto.

Confrontando la situazione post ERP con quella precedente i giudizi sono unani-mi: le cose ora vanno decisamente meglio20. La situazione è più gestibile, gli utentiriescono a svolgere i propri compiti molto più velocemente e sono in grado di farecose prima inimmaginabili.

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20 “Un giudizio di buono. Più che buono. Ora la situazione è più facilmente gestibile”; “Ottimo, non c’èparagone”; “Gli utenti sono mediamente molto soddisfatti, perché anche se dicono che le cose non funzio-nano, in realtà oggi possono fare cose che prima si sognavano e fanno le cose di prima più velocemente”.

Se però il giudizio si sposta sul confronto tra risultati ottenuti e risultati speratiallora lo scenario è differente21. Sebbene permanga un’ampia soddisfazione nonmancano le aziende che sottolineano come ci sia ancora molto lavoro da fare e comesia importante il presidio del miglioramento continuo, perché spesso le potenzialitàdei sistemi ERP non vengono sfruttate appieno.

4.2 – Principi per una corretta implementazione

Alla luce delle realtà visitate, delle criticità emerse, dei benefici attesi e di quelli ri-scontrati, delle situazioni in cui l’implementazione è avvenuta con successo e di quellein cui ci sono stati problemi, abbiamo pensato di chiudere questa ricerca con una seriedi indicazioni per tutte quelle imprese che devono ancora affrontare l’esperienza ERP.

Vuole essere una sorta di traccia, di check-list di tutti quegli aspetti di cui occorretener conto se si vuole arrivare in fondo al progetto con successo, un percorso idealeper una corretta implementazione.

La scelta di un ERP è una decisione strategica.Questa affermazione si traduce nella definizione di obiettivi coerenti con le più ge-

nerali strategie aziendali, obiettivi che devono essere decisi dal vertice e condivisi contutto il top management. In questa fase devono essere vagliate tutte le opportunità dimiglioramento e le opzioni di cambiamento, deve essere deciso il budget e si devonomettere in piedi tutti gli indicatori necessari a valutare il ritorno economico-finanziariodell’investimento, i miglioramenti nelle performance e lo stato avanzamento lavori.

La sintesi di tutta questa attività si concretizzerà in un “ERP plan” il quale, secondo idettami del project management, dovrà guidare e scadenzare tutte le attività del progetto.

Esigenza di un commitment forte da parte del vertice.Ogni fase del progetto deve essere accompagnata e sostenuta dal vertice azienda-

le, il quale deve dimostrare di credere nel progetto e ne deve essere lo sponsor istitu-zionale a tutti i livelli. Solo un forte messaggio da parte del vertice può favorire l’ac-cettazione22 di un progetto dall’impatto così rilevante sull’organizzazione.

Cura nella costituzione del team di progetto.Il team che andrà ad implementare la piattaforma integrata deve essere costruito

con le migliori risorse a disposizione dell’azienda, ed eventualmente con il supportodi consulenti esterni23. Le figure chiave sono:– il leader. Deve svolgere le funzioni di project manager, quindi deve possedere

una visione integrata e trasversale di tutto il business, sensibilità organizzativa,capacità comunicative e di gestione del gruppo. Le competenze informatichesono richieste, ma non deve essere un tecnico;

– il team. Sarà formato dai rappresentanti di tutte le funzioni toccate dall’introdu-zione dell’ERP. Queste figure dovranno essere dei process owner, dovranno cioè

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21 “Bisogna lavorare ancora, ma non sulla piattaforma in sé, bensì sugli uomini/utenti. Gli spazi di ulterio-re miglioramento sono ancora molti; servono tempo e risorse”; “Abbiamo ancora tanto da fare”;“Soddisfatto all’80/90%”.22 Per il progetto ERP vale più che mai l’equazione: Successo = Qualità x Accettazione.23 “I consulenti esterni è bene vengano utilizzati solo per compiti operativi: le menti all’interno le bracciaall’esterno”.

conoscere in maniera approfondita il processo cui sovrintendono, in termini diflussi informativi, procedure ed esigenze degli utenti.

Analisi del sistema organizzativo esistente.Come per ogni altro progetto di cambiamento, “non si cambia ciò che non si co-

nosce”: è necessaria quindi un’approfondita analisi dell’oggi, in termini di sistemaorganizzativo esistente. Questo si traduce in un’analisi dei processi e delle procedureaziendali, delle competenze gestionali e relazionali, dei ruoli e delle responsabilità,dei vincoli organizzativi e culturali, di quelli tecnologici (obsolescenza della struttu-ra informatica attuale), delle criticità organizzative.

Analisi del sistema organizzativo obiettivo.Dopo aver chiarito la situazione esistente è necessario pensare alla situazione desi-

derata, a quello che si vuole divenire in termini organizzativi. In questa fase vengonodefinite le opzioni di cambiamento, coerenti con gli obiettivi strategici e con la visionaziendale, e si valutano sia gli impatti sull’organizzazione che i vincoli che essa pone.

Dal confronto tra “as is” e “to be” nascono i piani operativi, che contengono leazioni da intraprendere per raggiungere gli obiettivi.

Scelta delle soluzioni tecnologiche e dei partner.Questa è la cosiddetta fase della software selection24, in cui i responsabili del pro-

getto scelgono tra i vari vendor il fornitore della soluzione ERP più consona alle esi-genze aziendali. Questo screening dovrebbe essere svolto con la massima attenzionee precisione, perché una scelta sbagliata in questa sede ha ripercussioni sui costi esui tempi dell’implementazione.

La formazione e la promozione interna.Una delle sfide più impegnative è senz’altro quella della formazione del personale al-

l’uso del nuovo sistema informativo25, una formazione che non deve essere solamente tec-nico-operativa, bensì anche culturale. Con la prima accezione si intendono tutte le attivitàfinalizzate a cambiare le abitudini di lavoro degli utenti, a permettere loro di interfacciarsicorrettamente con la nuova architettura informatica. La seconda attiene invece alla condi-visione di una cultura per processi e di una interpretazione interfunzionale dell’impresastessa, finalizzata alla comprensione del proprio ruolo all’interno di un più vasto processo.

Presidio del miglioramento continuo.Lo sponsor aziendale deve continuare a presidiare il progetto anche al termine

dell’implementazione, perché ci sono ancora delle resistenze culturali al cambia-mento, resistenze che si possono vincere solo con un costante commitment dell’altadirezione. Bisogna continuare a lavorare sulle persone e sulla loro mentalità, per mi-gliorare ulteriormente e per sfruttare appieno le potenzialità della piattaforma ERP.

Si deve anche valorizzare il patrimonio di risorse umane che è scaturito dall’avventu-ra ERP: l’azienda ha ora a disposizione un gruppo di persone che è capace di lavorare inteam, ha acquisito una visione interfunzionale ed un know-how di project management.Da queste risorse si può partire per implementare altri progetti interfunzionali volti a in-crementare la performance dell’impresa, in un’ottica di miglioramento continuo.

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24 “Una software selection seria è costosa tanto quanto l’implementazione stessa”.25 Esempi di strumenti per la formazione: corsi ad hoc, consegna di manuali, strumenti help desk, pubbli-cazione di manuali sulla rete aziendale.

Riferimenti bibliografici

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