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1
ESCOLA DE APERFEIÇOAMENTO DE OFICIAIS
Cap Eng BRUNO LEMOS DIAS
A APLICAÇÃO DO DIAGRAMA DE ISHIKAWA NO MAPEAMENTO DE PROCESSOS E
A GESTÃO DAS OPERAÇÕES DE CONSTRUÇÃO REALIZADAS POR UMA
COMPANHIA DE ENGENHARIA DE CONSTRUÇÃO.
Dissertação de Mestrado apresentada à Escola de Aperfeiçoamento de Oficiais como requisito parcial para a obtenção do Grau de Mestre em Ciências Militares.
Orientador: Cel Eng André Cezar Siqueira
RIO DE JANEIRO
2019
2
Cap Eng BRUNO LEMOS DIAS
A APLICAÇÃO DO DIAGRAMA DE ISHIKAWA NO MAPEAMENTO DE
PROCESSOS E A GESTÃO DAS OPERAÇÕES DE CONSTRUÇÃO
REALIZADAS POR UMA COMPANHIA DE ENGENHARIA DE CONSTRUÇÃO.
Dissertação de Mestrado apresentada à
Escola de Aperfeiçoamento de Oficiais
como requisito parcial para a obtenção do
Grau de Mestre em Ciências Militares.
Aprovado em: _______de_____________de 2019
BANCA EXAMINADORA
LUIZ CARLOS ENES DE OLIVEIRA – Cel
Presidente
CARLOS HENRIQUE NASCIMENTO BARROS – Cel
1º Membro
ANDRÉ CEZAR SIQUEIRA – Cel
2º Membro
3
À minha esposa e meus filhos,
uma singela homenagem pelos momentos
que abdicaram de minha convivência e
atenção em prol do meu auto-
aperfeiçoamento; uma lembrança aos
meus pais pelos exemplos de disciplina e
educação que contribuíram para este meu
esforço.
4
AGRADECIMENTOS
Ao Senhor dos Exércitos, por me dar forças e persistência na longa jornada
que foi esta pesquisa.
Ao meu orientador, Cel André por transmitir vários ensinamentos e
informações, que foram úteis não somente para este trabalho, mas também que
servirão como lição de vida na carreira das armas.
Aos oficiais do Curso de Engenharia da EsAO, principalmente ao Maj Ramos
Lemos, Maj David, ambos formados na turma de 2004 da Academia Militar das
Agulhas Negras (AMAN) e Cap Eng Sérvio da turma de 2006 por terem sacrificado
parte de seu tempo para emitir opiniões que foram decisivas para o rumo deste
trabalho.
Aos meus pais, João Fernandes Dias e Ana Maria Lemos Dias, pela sua
conduta sempre pautada na correção de atitudes e em bons exemplos em todos os
momentos de minha vida.
Aos capitães que se encontram ou se encontravam destacados nas Op Cnst
da Amazônia, e que puderam prestar valiosas informações para este estudo,
sobretudo aqueles que contribuíram com a resposta dos questionários emitidos (Cap
Vítor Lima, Cap Bruno Lima, Cap Moreira, Cap Ferreira, todos da turma de 2007 da
AMAN, Cap Diego da turma de 2008, Cap Yamashita da turma de 2011 e Cap
Gigolotti, da turma de 2012).
Aos militares da comunicação social do 5º BEC, 6º BEC, 7º BEC e do 8º BEC
que forneceram dados importantes das principais obras de Engenharia para o
desenvolvimento e conclusão deste trabalho.
À minha esposa, Tania e filhos Fernanda, Amanda e Caio, pelo apoio
constante na realização desta empreitada.
5
“Árdua é a missão de defender
e desenvolver a Amazônia. Muito mais
árdua, porém, foi a de nossos
antepassados em conquistá-la e mantê-
la.” (Gen Rodrigo Octávio)
6
RESUMO
O objetivo deste trabalho é pesquisar os processos existentes nas Operações de
Construção. O mapeamento de processos das obras de engenharia será discutido
por meio do uso da ferramenta denominada Diagrama de Ishikawa e também serão
verificados outros métodos consagrados no controle da qualidade total. Outra
intenção deste estudo é instruir mais militares que estejam na função de
comandante de uma companhia de engenharia de construção e chefes das equipes
de uma Operação de Construção. O controle e gerenciamento em todas as
atividades de uma companhia de engenharia de construção podem ser melhor
organizados pelo seu mapeamento de processos em muitas tarefas. O resultado
desta pesquisa foi identificar oportunidades de melhoria que poderiam ser aplicadas
em alguns aspectos de padronização, pelo uso do Diagrama de Ishikawa. Existem
muitos chefes de equipe que podem aprender métodos e técnicas de administração
por intermédio da leitura deste trabalho e obter melhor produtividade para seu grupo.
Por exemplo, o bom comandante de uma companhia de engenharia de construção
deveria se preocupar com as dimensões do Diagrama de Ishikawa como mão de
obra, máquina, material e gerenciamento para obter resultados satisfatórios em uma
Operação de Construção. O conhecimento destas dimensões será estudado no 3º
capítulo deste trabalho, assim como as técnicas para planejar, fazer, checar e
gerenciar em certas situações encontradas numa operação. Primeiramente, para
atingir este objetivo, a bibliografia foi explorada permitindo o ganho de informações
importantes sobre a Doutrina da Engenharia do Exército Brasileiro, sobre as
Operações de Construção na Amazônia, processos logísticos e gerenciamento em
geral. Em segundo lugar, foi complementada por um questionário dirigido aos
comandantes de companhia de Engenharia de Construção, encarregados de
material e pelotão de engenharia e manutenção. Comparando a literatura com as
respostas recebidas nos questionários, conclui-se que a aplicação do Diagrama de
Ishikawa e outras ferramentas da administração utilizadas para mapear processos
contribuem para uma melhor gestão sobre as Operações de Construção.
Palavras-chave: Operação de Construção. Diagrama de Ishikawa. Mapeamento de
processos.
7
ABSTRACT
The purpose of this work is to research about the process of Construction
Operations. The mapping of processes of engineering works will be discussed using
the tool called Ishikawa`s Diagram and other famous methods of total quality control.
Other intention of this study is to instruct more militaries in function of engineer
company commanders and team leaders, mainly. The control and management in all
activities of an engineer company of construction can be more organized by the their
mapping processes in several types of tasks. The result of this research was to
identify opportunities of improvement that they may be applied in some aspects of
standardization, by the use Ishikawa`s Diagram. There are many team leaders they
can learn methods and techniques of administration by means of reading this work
and get better productions for their group. For example, the good leader of a
engineer company of construction should concern with the dimensions of Ishikawa`s
Diagram like manpower, machine, material and management to get satisfactory
results in a Construction Operation. The knowledge of these dimensions were
studied in the third chapter of this work as well as techniques to plan, to do, to check
and to act on certain occasions found in these Operations. Firstly, to achieve this
objective, a bibliographical research was explored allowing the gain of important
information about Brazilian Army Engineer Doctrine, Construction Operations in
Amazon, logistics processes, management in general. Secondly, it was
complemented by a questionnaire answered by the engineer company commanders,
material support controllers and the maintenance platoon commanders. Comparing
the literature with the answers received in questionnaires concludes that the
application of Ishikawa`s Diagram and others tools of the administration to mapping
process of engineer contributes to a better management of Construction Operations.
Keywords: Construction operation. Ishikawa`s Diagram. Mapping processes.
8
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 Sistema de Engenharia do Exército ................................................ 39
FIGURA 2 Organograma do DEC ..................................................................... 40
FIGURA 3 Organograma da DOC .................................................................... 40
FIGURA 4 Organograma do 2º Gpt E .............................................................. 41
FIGURA 5 Organograma do BEC...................................................................... 42
FIGURA 6 Organograma da Cia E Cnst............................................................ 44
FIGURA 7 Organograma do Destacamento Sena Madureira........................... 45
FIGURA 8 Fresagem na Op Nambu.................................................................. 47
FIGURA 9 Asfaltamento com CBUQ na Op Três Marias................................... 47
FIGURA 10 Op Cantá na BR-432 ....................................................................... 48
FIGURA 11 Trabalhos de desmatamento e terraplanagem da Op Cantá........... 49
FIGURA 12 Roçada mecanizada na Op Taquari................................................. 50
FIGURA 13 Desobstrução de bueiro na Op Taquari........................................... 51
FIGURA 14 Recomposição do revestimento asfáltico na Op Taquari................. 51
FIGURA 15 Terraplanagem na Op Xingu............................................................ 52
FIGURA 16 Imprimação na Op Xingu................................................................. 53
FIGURA 17 Compactação de aterro na Op Brigada da Foz............................... 54
FIGURA 18 Transporte de bloquetes fabricados............................................... 55
FIGURA 19 Extrato do P Trab............................................................................ 57
FIGURA 20 Extrato do OOG.............................................................................. 58
9
FIGURA 21 Sistema de Pedido Eletrônico de Crédito......................................... 58
FIGURA 22 Sistema Informatizado de Obras de Cooperação............................ 59
FIGURA 23 O princípio da transparência na gestão de fluxos físicos................. 60
FIGURA 24 Ciclo PDCA...................................................................................... 62
FIGURA 25 Extrato do SISDOC.......................................................................... 67
FIGURA 26 Modelo de Diagrama de Ishikawa................................................... 78
FIGURA 27 Diagrama de causa e efeito ou Diagrama de Ishikawa................... 79
FIGURA 28 Diagrama de Ishikawa para o problema de baixa assertividade na sondagem do tanque de sebo..........................................................
82
FIGURA 29 Problemas identificados na empresa de tintas................................. 84
FIGURA 30 Diagrama de Ishikawa para o problema de estoques elevados...... 87
FIGURA 31 Matriz de causa e efeito................................................................... 88
FIGURA 32 Diagrama de Ishikawa com modelo 7M .......................................... 89
FIGURA 33 Círculo de controle PDCA ............................................................... 90
FIGURA 34 Diagrama de Ishikawa para o problema da indisponibilidade dos Cam Basc........................................................................................
91
FIGURA 35 Diagrama de Ishikawa para o problema de distribuição dos artigos da Subtenência................................................................................
93
FIGURA 36 Diagrama de Ishikawa para o problema da baixa extração de piçarra .............................................................................................
96
FIGURA 37 Diagrama de Ishikawa para o problema de baixa produtividade de brita..................................................................................................
96
FIGURA 38 Diagrama de Ishikawa para o problema de gestão do Cmt Dst....... 97
FIGURA 39 Diagrama de Ishikawa e fatores de causa numerados.................... 108
10
LISTA DE QUADROS
QUADRO 01 Definição operacional da variável independente............................. 28
QUADRO 02 Definição operacional da variável dependente................................
29
QUADRO 03 Definição de amostra.......................................................................
30
QUADRO 04 Cronograma de Gantt..................................................................... 68
QUADRO 05 Extrato de Cronograma de uma Op Cnst....................................... 69
QUADRO 06 Extrato da IN-05(colunas 1,2 e 3)...................................................
72
QUADRO 07 Extrato da IN-05 (colunas 1,4 e 5)..................................................
73
QUADRO 08 Extrato da IN-05 (colunas 1,6, 7 e 8) .............................................
73
QUADRO 09 Extrato da IN-05 (colunas 1,9,10,11,12,13,14 e 15) .....................
74
QUADRO 10 Extrato da FIS.................................................................................
76
QUADRO 11 Fatores de causa do problema e solução hipotética......................
83
QUADRO 12 Comparativo entre o sistema antigo e o sistema atual da
empresa estudada..........................................................................
85
11
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 Variação do estoque ..................................................................... 64
GRÁFICO 2 Consumo de produtos do estoque................................................
64
GRÁFICO 3 Consumo de produtos do estoque .............................................
65
GRÁFICO 4 Representação do IVC.................................................................
70
GRÁFICO 5 Representação do IVP..................................................................
71
GRÁFICO 6 Critérios utilizados para escolher o Enc Mat dos Dst na Amazônia.......................................................................................
100
GRÁFICO 7 Qualificações do Enc Mnt dos Dst situadas na Amazônia............
100
GRÁFICO 8 Preocupação com a eficiência no controle dos materiais no Dst..
101
GRÁFICO 9 Preocupação com a mnt das máquinas e equipamentos pelo Cmt Dst..........................................................................................
102
GRÁFICO 10 Preocupação com a mnt das máquinas e equipamentos pelo Cmt Pel Mnt...................................................................................
102
GRÁFICO 11 Opinião do Cmt Dst sobre mapeamento de processos da obra de Eng............................................................................................
103
GRÁFICO 12 Opinião do Enc Mat sobre mapeamento de processos da obra de Eng............................................................................................
103
GRÁFICO 13
Opinião do Cmt Dst sobre gerenciamento de custos da obra de Eng................................................................................................
104
GRÁFICO 14
Opinião do Cmt Dst sobre gerenciamento de prazo da obra de Eng................................................................................................
104
GRÁFICO 15
Opinião do Cmt Dst sobre gerenciamento de insumos da obra
de Eng...........................................................................................
105
GRÁFICO 16 Opinião do Cmt Dst sobre gerenciamento diário dos serviços..... 106
GRÁFICO 17 Opinião do Cmt Dst sobre observância da FIS.............................. 106
GRÁFICO 18 Recebimento de informações do Cmt Dst ao assumir a função.. 107
GRÁFICO 19 Opinião do Cmt Dst sobre a importância do recebimento de documentos..................................................................................
107
12
LISTA DE TABELAS
TABELA 01 Solução proposta ao problema em estudo..................................... 91
TABELA 02 Solução proposta ao problema do Enc Mat Dst............................... 93
TABELA 03 Soluções para o problema de gestão do Cmt Dst........................... 97
LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SÍMBOLOS
5º BEC Quinto Batalhão de Engenharia de Construção
6º BEC Sexto Batalhão de Engenharia de Construção
7º BEC Sétimo Batalhão de Engenharia de Construção
8º BEC Oitavo Batalhão de Engenharia de Construção
1ª Cia E Cnst Primeira Companhia de Engenharia de Construção
2ª Cia E Cnst Segunda Companhia de Engenharia de Construção
AC Acre
AM Amazonas
Ape Atraso do período de entrega
BEC Batalhão de Engenharia de Construção
BR Rodovia federal
Cam Basc (CB) Caminhão Basculante
Cap Capitão
CAP Cimento Asfáltico de Petróleo
Cb Cabo
Cel Coronel
Cia C Ap Companhia de Comando e Apoio
Cia E Cnst Companhia de Engenharia de Construção
CMA Comando Militar da Amazônia
CMN Comando Militar do Norte
Cmt Comandante
Cmt Pel Comandante de Pelotão
Cmt Pel Mnt Comandante do Pelotão de Manutenção
Cnsv
Conservação
CR Custo Real
CREMA Conservação, Restauração e Manutenção
D Demanda por unidade de tempo
DEC Departamento de Engenharia e Construção
DNIT Departamento Nacional de Infraestrutura e Transporte
DOC Diretoria de Obras de Cooperação
DOM Diretoria de Obras Militares
DPE Diretoria de Projetos de Engenharia
DPIMA Diretoria de Patrimônio Imobiliário e Meio Ambiente
Dspn Disponível, disponibilidade
Dst Destacamento
EB Exército Brasileiro
ECEME Escola de Comando e Estado Maior do Exército
EM Estado Maior
Enc Mat Encarregado de Material
Eqp Equipamento, equipe
ES Estoque de Segurança
EsAO Escola de Aperfeiçoamento de Oficiais
Estr Estradas
EV Efetivo Variável
FA Forças Armadas
F Ter Força Terrestre
GFE Grupo Funcional Engenharia
Gp Cmdo Grupo de Comando
Gpt E Grupamento de Engenharia
IN 05 Instrução Normativa 05
IVC Índice de Variação de Custo
IVP Índice de Variação de Prazo
Km Quilômetros
Maj Major
Mnt Manutenção
NBR Norma Brasileira
OM Organização Militar
OOG Orçamento por Objeto de Gasto
Op Cnst Operação de Construção
PA Pará
PATO Plano Anual de Trabalho e Orçamento
PDCA Plan, Do, Control, Act
PEC Pedido Eletrônico de Crédito
PEG EB Programa de Excelência Gerencial do Exército Brasileiro
Pel Pelotão
Pel Mnt Pelotão de Manutenção
Pel Eng Pelotão de Engenharia
Pel E Cnsv Pelotão de Engenharia de Conservação
P Trab Plano de Trabalho
PP/ PR Ponto de Pedido/ Ponto de ressuprimento
Rdv Rodovia
RO Rondônia
RR Roraima
S4 4ª Seção
Sd Soldado
SEEx Sistema de Engenharia do Exército
Sec Tec Seção Técnica
SEG Sistema de Excelência Gerencial
Sgt Sargento
SIOC Sistema Integrado de Obras e Cooperação
SOC Sistema de Obras e Cooperação
ST Subtenente
SU Subunidade
Sv Serviço
Ten Tenente
Ton Tonelada
TR Tempo de Resposta
VE Valor Executado
VP Valor Planejado
Vtr Viatura
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ......................................................................................... 20
1.1 PROBLEMA .............................................................................................. 21
1.1.1 Antecedentes do Problema ................................................................... 22
1.1.2 Formulação do Problema ...................................................................... 22
1.2 QUESTÕES DE ESTUDO ........................................................................ 23
1.3 OBJETIVOS ............................................................................................... 23
1.3.1 Objetivo Geral .......................................................................................... 23
1.3.2 Objetivo Específico ................................................................................. 24
1.4 JUSTIFICATIVAS ....................................................................................... 24
2. METODOLOGIA ............................................................................................... 26
2.1 OBJETO FORMAL DE ESTUDO...................................................................... 26
2.2 AMOSTRA.................................................................................................. 30
2.3 DELINEAMENTO DA PESQUISA.............................................................. 31
2.3.1 Procedimentos para a revisão de literatura.......................................... 32
2.3.1.1 Fontes de busca....................................................................................... 32
2.3.1.2 Estratégia de busca para as bases de dados eletrônicos........................ 33
2.3.1.3 Critérios de inclusão................................................................................. 33
2.3.1.4 Critérios de exclusão................................................................................ 34
2.3.2 Procedimentos metodológicos............................................................ 34
2.3.3 Instrumentos ......................................................................................... 35
2.3.3.1 Ficha de coleta de dados........................................................................ 35
2.3.3.2 Observação do Autor em Op Cnst ......................................................... 35
2.3.3.3 Questionários.......................................................................................... 35
2.3.3.4 Pré-teste.................................................................................................. 36
2.3.4 Análise dos dados ……......................................................................... 36
3. REVISÃO DE LITERATURA .................................................................. 38
3.1 O SISTEMA DE ENGENHARIA DO EXÉRCITO.................................... 38
3.1.1 Departamento de Engenharia e Construção ................................................. 39
3.1.2 Diretoria de Obras de Cooperação...................................................... 40
3.1.3 O 2º Grupamento de Engenharia......................................................... 41
3.1.4 Os BEC da Amazônia .......................................................................... 41
3.1.5 A Companhia de Engenharia de Construção ................................... 43
3.1.6 O Destacamento .................................................................................. 44
3.2 ATIVIDADES OPERACIONAIS DAS CIA E CNST DA AMAZÔNIA..... 46
3.2.1 Op Nambu e Op Três Marias .............................................................. 46
3.2.2 Op Cantá................................................................................................ 48
3.2.3 Op Taquari............................................................................................. 49
3.2.4 Op Xingu e Op Radar........................................................................... 51
3.2.5 Op Brigada da Foz .............................................................................. 54
3.3 A LOGÍSTICA DA ENGENHARIA DO EXÉRCITO BRASILEIRO........................ 55
3.3.1 O Grupo Funcional Engenharia ....................................................... 56
3.3.2 O Processo Logístico nas Op Cnst................................................... 57
3.3.3 O Fluxo Logístico nas Op Cnst.......................................................... 59
3.3.4 Gestão de estoques das Op Cnst...................................................... 62
3.4 FERRAMENTAS DE GESTÃO DAS OPERAÇÕES DE CONSTRUÇÃO ...... 66
3.4.1 Sistema da Diretoria de Obras de Cooperação................................ 67
3.4.2 Indicadores para controle da Op Cnst.............................................. 69
3.4.3 Orçamento por objeto de gasto......................................................... 71
3.4.4 Instrução Normativa Nr 05 ................................................................ 71
3.4.5 FIS e Diário de obra ........................................................................... 75
3.5 DIAGRAMA DE ISHIKAWA, UMA FERRAMENTA DE GESTÃO........ 77
3.5.1 Origem e evolução do Diagrama de Ishikawa ................................ 77
3.5.2 Levantamento das causas componentes do Diagrama.................. 79
3.5.3 Elaboração do Diagrama de Ishikawa ............................................. 80
3.5.4 Aplicabilidade do Diagrama de Ishikawa......................................... 81
3.6 ESQUEMATIZAÇÃO DE PROCESSOS MAPEADOS PELO DIAGRAMA DE ISHIKAWA ................................................................................
89
3.6.1 Processos do Cmt Pel Mnt de um Dst ............................................. 90
3.6.2 Processos do Enc Mat de um Dst .................................................... 93
3.6.3 Processos do Cmt Dst ...................................................................... 95
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO .......................................................... 98
4.1 ANÁLISE DA VARIÁVEL INDEPENDENTE…………………………… 99
4.2 ANÁLISE DA VARIÁVEL DEPENDENTE……………………………… 104
4.3 CONSIDERAÇÕES SOBRE O PRODUTO FINAL.............................. 106
5. CONCLUSÃO........................................................................................ 109
REFERÊNCIAS …................................................................................. 113
GLOSSÁRIO ........................................................................................ 118
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO AOS CMT DESTACAMENTO..... 120
APÊNDICE B - QUESTIONÁRIO PARA O ENCARREGADO MAT.... 125
APÊNDICE C - QUESTIONÁRIO PARA O CMT PEL MNT................. 129
APÊNDICE D - PROCESSO APLICÁVEL A UM DST ........................ 132
APÊNDICE E - CONTROLE DE LUBRIFICAÇÃO................................ 146
APÊNDICE F - EXEMPLO DE QUADRO DE MISSÕES .......................... 147
APÊNDICE G - DISTRIBUIÇÃO DOS CAMINHÕES BASCULANTES. 148
ANEXO A - MODELO DE CAUTELA DE VTR ....................................... 149
ANEXO B - CONTROLE DE ABASTECIMENTO................................... 150
ANEXO C - MODELO DE FICHA DE ROMANEIO.................................
151
20
1. INTRODUÇÃO
O Exército Brasileiro (EB), através dos Batalhões de Engenharia vem
executando obras ao longo de sua história que muito contribuíram para o
desenvolvimento do país, atualmente denominadas Operações de Construção (Op
Cnst). As Operações de Construção (Op Cnst) são operações militares típicas de
Engenharia (Eng) do Exército Brasileiro (EB) voltadas para a realização de projetos em
ações subsidiárias, voltadas para o desenvolvimento nacional (BRASIL, 2017a).
Observa-se, em várias regiões do país, Op Cnst que objetivam a reparação,
conservação e melhoramento de rodovias e estradas, entre outras obras de engenharia
(BRASIL, 2018a).
A ação da Força Terrestre, por intermédio da Engenharia de Construção,
atravessa séculos e seu primeiro amparo legal ocorreu com a Lei nº 2911 de 21 de
setembro de1880, a qual propunha o emprego da Engenharia em obras de utilidade
pública (BRASIL, 2017b).
Nos últimos vinte anos, verificamos legislações semelhantes sobre o tema como
no parágrafo único do Artigo 1º da Lei Complementar nº97, de 9 junho de 1999, o qual
afirma que as Forças Armadas podem atuar em ações subsidiárias e no Artigo 16, da
mesma Lei, complementa-se que estas atividades visam cooperar com o
desenvolvimento nacional (BRASIL, 1999b).
O Exército tem ainda como atribuições subsidiárias cooperar com diferentes
órgãos na execução de obras e serviços de engenharia (BRASIL, 2004).
Para bem administrar essas operações, é necessário ter o controle de várias
etapas do processo que abrange desde o planejamento inicial com a licitação dos
insumos até a execução da obra propriamente dita, com a medição dos serviços. O
sucesso de uma Op Cnst reside no fato de se cumprir a missão atribuída de forma
eficiente, ou seja, no menor prazo possível com o mínimo de gasto público.
O Departamento de Engenharia e Construção (DEC) é responsável pelo efetivo
emprego da Engenharia do EB. A Diretoria de Obras de Cooperação (DOC) é uma das
diretorias desse departamento, responsável pelo controle e assistência técnica aos
Grupamentos de Engenharia (Gpt E), ou seja, estes são vinculados à DOC. Os Gpt E,
dentre outras atividades, supervisionam, coordenam e controlam as atividades técnicas
de engenharia dos seus respectivos Batalhões de Engenharia (MARQUES, 2016).
21
Os 5º, 6º, 7º e 8º Batalhões de Engenharia de Construção (BEC) são
subordinados ao 2º Gpt E, localizado na cidade de Manaus. Estes batalhões, devido
aos convênios celebrados com o Departamento Nacional de Infraestrutura e Transporte
(DNIT), ficaram responsáveis pela realização de Op Cnst na região Norte do país.
As Companhias de Engenharia de Construção, subordinadas aos BEC são as
responsáveis pela execução das OpCnst, as quais, muitas vezes atuam de forma
destacada de seus batalhões, utilizando-se de outras instalações para alojar o pessoal
denominadas Destacamentos.
O comandante do destacamento (Cmt Dst) é um dos principais atores no
controle do processo produtivo e dos processos logísticos, que evidenciam
necessidades físicas e financeiras. Para obter sucesso nesta missão o Cmt Dst deverá
ter a capacidade de gerenciar com eficiência os principais processos ligados à
produtividade de sua Cia, por intermédio de uma construção enxuta.
A definição de construção enxuta1 é a produção de conversão e o seu fluxo
logístico, envolvendo o transporte, a correta utilização do espaço, e o uso dos
processos mais transparentes e eficientes2. Todas essas ações possibilitam a redução
de perdas (ALVES, 2000, p. 2).
A Instrução Normativa 053 (IN 05), da DOC/EB, é uma ferramenta de gestão que
possibilita o acompanhamento dos principais insumos envolvidos na Op Cnst.
1.1 PROBLEMA
Para a realização de um estudo coerente e capaz de trazer contribuições úteis ao
EB, calcado na metodologia científica, faz-se necessária a definição do problema para
o qual será buscada uma das possíveis soluções. A seguir, serão apresentados itens
para definição e argumentação do problema.
1 Construção enxuta é a realização da atividade de construção, com o controle das fases do processo,
do seu resultado, bem como do fluxo logístico.
2 Ser eficiente consiste em atingir determinados objetivos com menor esforço, ou um menor gasto,
devido à economia gerada no processo.
3 A IN 05 é uma normatização feita pela DOC, cuja finalidade é controlar os insumos de maior valor
financeiro de uma Operação de Engenharia de Construção.
22
1.1.1 Antecedentes do Problema
A definição de construção enxuta nos remete ao controle de insumos e seus
processos tendo como finalidade reduzir as perdas nos canteiros de trabalho. As Cia E
Cnst, por meio de ferramentas de controle empregadas por seu Cmt, buscam otimizar a
produtividade, reduzindo prováveis perdas de insumos nos diversos processos de uma
Op Cnst.
O autor teve experiências com Op Cnst no período em que serviu no 5º BEC
entre os anos de 2010 a 2014, ao trabalhar nas Op Tapajós III na BR163, no estado do
Pará, e na Op Asa Branca na BR319, entre os estados do Amazonas e de Rondônia.
Nestas Op Cnst, o autor exerceu as funções de Cmt Cia E Cnst e de Cmt Dst, nas
quais a preocupação com os insumos da obra é algo constante.
Os principais insumos de uma Op Cnst são normatizados pela IN-05 da DOC,
devendo ser objeto de controle por seu Cmt Cia, pelo Oficial de Logística do Batalhão
ou S4 e dos seus escalões superiores. Existem, contudo, outras variáveis que
influenciam as obras de engenharia que somente os militares que se encontram nas
frentes de serviço podem atuar para modificá-las.
Como exemplo destas variáveis, pode-se citar a manutenção de uma máquina
de construção nas épocas corretas pelo seu mecânico e/ou operador, evitando-se uma
pane por desgaste, ou ainda, a realização correta dos ensaios de um laboratorista ao
medir a qualidade de serviços executados ou ao avaliar a qualidade dos insumos
recebidos no canteiro de obras.
Esses exemplos supracitados, assim como inúmeros outros, são de gerência
dos Cmt Dst, e podem influenciar a construção enxuta da Op Cnst através de dados e
variáveis importantes que não são contempladas pela IN-05.
O Diagrama de Ishikawa, surge nesse contexto, como uma importante
ferramenta de auxílio ao Cmt Dst pois identifica as causas relacionadas a um
determinado problema, agrupando-as em sete famílias distintas, conhecidas como 7M:
Mão de obra;Máquinas e equipamentos; Método;Materiais;finanças (Money);
gerenciamento(Management) e Meio ambiente (BRASIL, 2006).
1.1.2 Formulação do Problema
A identificação dos problemas da obra, por meio do emprego do Diagrama de
23
Ishikawa, e o estudo destes pelo Cmt Dst com sua Subunidade ou com o comando do
batalhão, por exemplo, pode gerar soluções que vão beneficiar o contexto da Op Cnst.
Assim, formulou-se o seguinte problema: Em que medida a aplicação do
Diagrama de Ishikawa no mapeamento de processos das obras de engenharia pode
contribuir para a gestão de uma Operação de Construção realizada por uma
Companhia de Engenharia de Construção?
Com base no exposto no parágrafo anterior, apresentaremos a seguir as
questões de estudo, bem como o objetivo geral e os objetivos específicos do trabalho.
1.2. QUESTÕES DE ESTUDO
As questões de estudo serão respondidas na seguinte sequência:
a. Como é estruturado o Sistema de Engenharia do Exército?
b. Quais as atividades operacionais de construção exercidas atualmente
pelas Cia E Cnst/Dst na região Norte brasileira?
c. Como é feita a logística de Engenharia?
d. Quais são as ferramentas de gestão utilizadas por seus Cmt Cia E
Cnst/Dst nas Op Cnst?
e. O que é o Diagrama de Ishikawa?
f. Quais processos podem ser mapeados pela utilização do Diagrama de
Ishikawa como instrumento de gestão dos Cmt Dst em uma Op Cnst ?
g. Como deve ser feita a gestão de uma Cia E Cnst?
1.3. OBJETIVOS
Em seguida, foram definidos os objetivos geral e específicos deste estudo,
estabelecendo a forma como foi estudada a aplicação do Diagrama de Ishikawa no
mapeamento de processos comuns aos Cmt Dst nas OpCnst.
1.3.1. Objetivo Geral
O presente estudo tem por objetivo geral investigar como os Cmt Cia E Cnst dos
destacamentos poderiam aumentar a eficiência da gestão das OpCnst, ao aplicar o
Diagrama de Ishikawa para identificar problemas e mapear seus processos das obras
24
de engenharia, encontrando soluções para resolvê-los de forma rápida.
1.3.2. Objetivos Específicos
Com a finalidade de permitir a consecução do objetivo geral, foram formulados
os objetivos específicos abaixo descritos, os quais possibilitarão o desenvolvimento do
raciocínio argumentativo do presente estudo.
a. Identificar a estrutura do Sistema de Engenharia do Exército, DEC,
Grupamento, Batalhão e Cia E Cnst;
b. Identificar as atividades operacionais desenvolvidas pelos destacamentos
na região amazônica;
c. Identificar a logística da Engenharia de Construção do EB;
d. Identificar as ferramentas de gestão empregadas pelos Cmt Cia E Cnst/
Cmt Dst para administrar suas Op Cnst na Amazônia;
e. Identificar a ferramenta Diagrama de Ishikawa e seus componentes;
f. Esquematizar processos relacionados às soluções de problemas de
gestão das Op Cnst usando o Diagrama de Ishikawa;
g. Propor um modelo de processo para a gestão de uma Op Cnst por um
Cmt Cia E Cnst/ Cmt Dst.
1.4. JUSTIFICATIVAS
Os processos de gestão utilizados pela Engenharia de Construção do Exército
Brasileiro, especialmente os verificados na região Norte brasileira, não se utilizam do
Diagrama de Ishikawa para solucionar problemas das Op Cnst.
Estes processos incluem, entre outras coisas, o controle dos insumos da obra, a
gestão das pessoas nos diversos trabalhos, a administração das finanças recebidas
para execução dos serviços de Engenharia bem como o correto uso e manutenção dos
equipamentos e máquinas de construção.
O Diagrama de Ishikawa pode constituir em uma ferramenta de grande utilidade
ao Cmt Dst,já que, pela sua própria definição e proposta, torna possível a rápida
identificação de todas as causas relacionadas a um problema (BRASIL, 2006).
Consequentemente, a solução de vários problemas em pequena escala
identificados pelo Cmt Dst, ao empregar o referido Diagrama, pode melhorar a gestão
25
da obra como um todo.
Esta pesquisa se caracteriza por promover uma coleta de dados junto aos
destacamentos e Cia E Cnst localizados na região amazônica, embasada em
procedimentos científicos, avaliando a aplicação do Diagrama de Ishikawa na
identificação dos problemas por meio de seus comandantes.
A partir dos problemas apontados pelo Diagrama, pretende-se estudá-los pelo
mapeamento do processo. Cada fluxograma terá como ponto de partida um problema
que se deseja resolver, seguido pelo registro da trajetória a ser percorrida, registrando-
se as etapas e metas intermediárias que se deve alcançar, até sua solução completa.
Este trabalho visa, dessa forma, contribuir para a resolução rápida de alguns
problemas mapeando os processos mais comuns às obras de engenharia de maneira a
melhorar a gestão das Op Cnst realizadas pelos Cmt Cia E Cnst. Espera-se, com esta
pesquisa, que militares sejam estimulados a desenvolver outros estudos semelhantes,
mapeando processos das obras de engenharia.
Neste sentido, o presente estudo se justifica, principalmente, pela intenção de se
tornar mais eficiente a gestão das Op Cnst realizadas por uma Cia E Cnst,
proporcionando rapidez na resolução de problemas de ordem pessoal, material ou
financeira e possibilitando economia de recurso público, projetando uma imagem
positiva da Força para a sociedade.
26
2. METODOLOGIA
A fim de apresentar, de forma detalhada, como o problema elencado no item 1.1
pode ser solucionado, serão descritos quais critérios, estratégias e instrumentos de
coleta de dados que irão ser utilizados no decorrer desta pesquisa científica para
seleção das amostras. Almeja-se também detalhar os procedimentos metodológicos
empregados para análise dos questionários e das pesquisas bibliográficas.
Para alcançar uma melhor compreensão desta seção, ela foi dividida da
seguinte forma: objeto formal de estudo; delimitação da amostra, com a seleção do
grupo de pesquisa, estabelecimento de critérios de amostragem; delineamento da
pesquisa, ressaltando as suas fases, critérios de inclusão e exclusão das fontes
bibliográficas, além da estratégia de utilização dos instrumentos previstos para a coleta
e análise dos dados, que possibilitará a condução e às conclusões acerca do tema
proposto.
2.1 OBJETO FORMAL DE ESTUDO
O presente estudo tem a intenção de analisar a gestão das OpCnst realizadas
por uma Cia E Cnst através da aplicação do Diagrama de Ishikawa no mapeamento de
processos das obras de engenharia, avaliando sobre a eficiência de se utilizar esta
ferramenta.
Assim, pretendeu-se estabelecer uma padronização dos processos de
verificação por parte do Cmt Dstnos diversos aspectos necessários à execução das
obras de engenharia. Dessa forma, a sistematização dos procedimentos, ou a
padronização do processo, foi o verdadeiro objeto de estudo.
As questões de estudo relacionadas ao objeto formal de estudo foram
apresentadas no item 1.2. A pesquisa bibliográfica abordará sobre o Sistema de
Engenharia do Exército e seus respectivos desdobramentos até chegarmos na “ponta
da linha” com a definição de Destacamento; na sequência, a mesma irácitar as
atividades operacionais de Destacamentos da região amazônica em andamento;
explicará como é a Logística da Engenharia, com o Grupo Funcional de Engenharia, o
Fluxo logístico e o Controle de estoque; apresentará a gestão das Op Cnst com o uso
do Sistema de Informações de Operações de Construção (SIOC) e tabelas de controle;
27
explicará a utilidade da ferramenta Diagrama de Ishikawa na eficiência da gestão, bem
como sua aplicabilidade no mapeamento de processos comuns aos Cmt Dst.
Conforme referencial teórico que será apresentado na revisão de literatura,
verificar-se-á que algumas empresas ao aplicarem o Diagrama de Ishikawa para
mapeamento dos processos voltados a resolução de problemas administrativos tiveram
resultados positivos para a gestão da organização.
Nesse contexto, diante das diversas Op Cnst desenvolvidas pelos BEC, através
de suas Cia E Cnst destacadas, evidencia-se a necessidade de estudar a aplicação
deste Diagrama no mapeamento de processos das obras de engenharia para se
conseguir maior eficiência na gestão destas Op.
A análise objetiva deste estudo calcou-se na observação das dimensões e
indicadores da coleta de dados provenientes da literatura, da pesquisa em documentos
e sítios eletrônicos. De maneira similar, a análise subjetiva baseou-se em questionários
e na busca de diferentes pontos de vista.
A fim de responder o problema e atingir os objetivos propostos, delimitou-se
variáveis que abordam os conceitos e as relações do que se pretende explicar.Assim,
através de uma analogia de dependência, as variáveis foram definidas. Identifica-se
como variável dependente (VD) a “gestão das Op Cnst realizadas por uma Cia E Cnst”,
que espera-se, sofrer a influência da “aplicação do Diagrama de Ishikawa no
mapeamento de processos das obras de engenharia”, a variável independente (VI).
Para a VI, delimitou-se ao estudo de quatro dimensões, a saber: mão de obra,
materiais, máquinas/equipamentos e gerenciamento, as quais visam delimitar as
possibilidades da ferramenta em questão para os Cmt Dst da região Norte brasileira,
conforme tabela abaixo:
Variável
Independente (V.I)
Dimensão Indicadores Forma de medição
A aplicação do Diagrama
de Ishikawa no
mapeamento de
processos das obras de
engenharia
Mão de obra
Qualificação dos
Gerentes das
equipes
Revisão de Literatura,
Questionário (pergunta 01 do
CmtDst e 03 do PelMnt)
28
V.I Dimensão Indicadores Forma de medição
A aplicação do
Diagrama de
Ishikawa no
mapeamento de
processos das
obras de
engenharia
Mão de obra
Experiência dos
Gerentes das equipes
Revisão de
Literatura,
Questionário
(pergunta 05 do
Cmt Dst; 03 do
EncMat e do
PelMnt)
Materiais
Qualificação dos
Gerentes de materiais
Revisão de
Literatura,
Questionário
(pergunta 06 e 07
do Cmt Dst e 04 e
05 do Enc Mat)
.
Experiência dos
Gerentes de materiais
Máquinas
/equipamentos
Qualificação dos
Gerentes da frota
Revisão de
Literatura,
Questionário
(pergunta 11 do
Cmt Dst e 07 do
Pel Mnt)
.
Experiência dos
Gerentes da frota
Gerenciamento
Qualificação dos
Gerentes da obra
Revisão de
Literatura,
Questionário
(perguntas 8 do
Cmt Dst/ 06 do Enc
Mat e 04 do Pel
Mnt)
Experiência dos
Gerentes da obra
QUADRO 01 - Definição Operacional da Variável Independente Fonte: o autor
29
Para a VD, “Gestão das Op Cnst realizadas por uma Cia E Cnst”, delimitou-se
ao estudo de apenas duas dimensões, a saber: gerenciamento da obra e
gerenciamento de serviços em execução direta, as quais serão analisadas por meio de
indicadores aplicados diretamente aos Cmt Dst que trabalham em Op Cnst na região
amazônica.
O Quadro 2 apresenta a VD, nas suas respectivas dimensões, indicadores e
formas de medição, a serem estudados no presente trabalho:
V. D Dimensão Indicadores Forma de medição
Gestão das Op
Cnst realizadas por
uma Cia E Cnst
Gerenciamento da
obra
Custos (IVC) Revisão de Literatura
e Questionário
(Pergunta 13 do Cmt
Dst e 08 do EncMat)
Cronograma e
Prazo (IVP)
Revisão de Literatura
e Questionário
(Pergunta 14 do Cmt
Dst e 10 do EncMat)
Planilha de
Controle dos
Principais
Insumos da curva
ABC
(Anexo 1/ IN05)
Revisão de Literatura
e Questionário
(pergunta 15 do Cmt
Dst e 11 do EncMat)
Gerenciamento de
Serviços em
execução direta
Produção Diária
(Diário de obra x
Tabela SICRO)
Revisão de Literatura
e Questionário
(Pergunta 16 do Cmt
Dst e 12 do EncMat)
ProduçãoSemanal
(FIS)
Revisão de Literatura
e Questionário
(Pergunta 17 do Cmt
Dst e 13 do EncMat)
QUADRO 02 - Definição Operacional da Variável Dependente (V.D) Fonte: o autor
30
Dessa maneira, a aplicação do diagrama de Ishikawa no mapeamento de
processos das obras de engenharia foi realizada mediante a comparação e análise
dos processos utilizados pela 1ª Cia E Cnst/ 5º BEC; pela 1ª e 2ª Cia E Cnst/6º BEC;
pela 1ª Cia E Cnst/7º BEC; e pela 1ª e 2ª Cia E Cnst/ 8º BEC.
2.2 AMOSTRA
A pesquisa bibliográfica e documental foi complementada por um estudo de
campo.Este se fundamentou em uma aplicação de questionários aos militares
envolvidos diretamente com a gestão das Op Cnst nos destacamentos da região
amazônica, cujos processos comuns às obras de engenharia seriam analisados à luz
da influência do Diagrama de Ishikawa como forma de se concluir sobre a eficiência do
uso dessa ferramenta. Assim, foram enviados questionários aos militares que
desempenham as seguintes funções na gestão de suas atividades: o Encarregado de
Material (EncMat), o Comandante do Pelotão de Manutenção (Cmt Pel Mnt) e o Cmt
Dst. Todos eles da 1ª Cia E Cnst/5º BEC, da 1ª e 2ª Cia E Cnst/ 6º BEC, da 1ª Cia E
Cnst/ 7º BEC e da 2ª Cia E Cnst/8º BEC. Estes profissionais são os informantes
envolvidos no processo. Em outras palavras, são os verdadeiros responsáveis pela
gestão das Op Cnst na quase totalidade das tarefas inerentes aos Destacamentos.
Desta forma, buscou-se quem pudesse responder aos questionamentos:
militares que tiveram forte gestão sobre as dimensões das variáveis independente e
dependente do presente estudo.
Portanto, essa amostra é caracterizada como não aleatória e intencional,
oferecendo ótimas condições de apresentar aspectos de relevância para o estudo,
inclusive, com relativo grau de inovação e visão de futuro nas sugestões que possam
realizar.
Para isso foram enviados 21 questionários, conforme o Quadro 3:
SU/OM Pesquisadas Quantidade Funções
1ª Cia E Cnst/5º BEC 3
Cmt Dst, Enc Mat eCmt Pel Mnt
31
SU/OM Pesquisadas Quantidade Funções
1ª Cia E Cnst/6º BEC 3 Cmt Dst, EncMateCmtPelMnt
2ª Cia E Cnst/6º BEC 6 Cmt Dst (2), EncMat (2) eCmtPelMnt(2)
1ª Cia E Cnst/7º BEC 3 Cmt Dst, EncMat eCmtPelMnt
1ª Cia E Cnst/8º BEC 3 Cmt Dst, EncMat eCmtPelMnt
2ª Cia E Cnst/8º BEC 3 Cmt Dst, EncMat eCmtPelMnt
QUADRO 3- Definição da amostra Fonte: o autor
Observa-se, ainda, que o número de sujeitos do estudo no questionário foi
baseado em indivíduos que tenham vinculação significativa com o objeto de estudo.
Seu tamanho foi considerado suficiente na medida em que o ponto de redundância foi
atingido (NEVES; DOMINGUES, 2007, p. 57).
2.3 DELINEAMENTO DA PESQUISA
O delineamento da pesquisa abrangerá as seguintes etapas: busca e seleção da
bibliografia existente; coleta e análise dos processos utilizados pelos destacamentos da
Amazônia nas respectivas obras de engenharia e questionários aos Cmt Cia E Cnst
para levantar dados específicos de cada Cia estudada; leitura para aprofundamento do
tema; estudo do Diagrama de Ishikawa para mapeamento de processos aplicáveis à
uma Cia E Cnst; discussão dos resultados obtidos por meio dos indicadores e formas
de medição apresentados no quadro de variáveis.
A pesquisa foi desenvolvida conforme as classificações usuais. Quanto à
natureza, a pesquisa é do tipo aplicada, já que tem por finalidade a produção de
conhecimentos com aplicação prática, voltados para a resolução de um problema real e
específico.
32
A pesquisa possui uma abordagem do tipo qualitativa, porque há uma
participação do pesquisador no campo de trabalho, buscando-seprimeiramente as
informações de forma exploratória, de forma a definir o objeto de estudo (NEVES;
DOMINGUES, 2007, p. 54); em seguida, se dirige aos responsáveis pela gestão das
Op Cnst nos Dst da região norte brasileira a fim de se aprofundar nos objetivos do
estudo.
Os objetivos da pesquisa são exploratórios e explicativos. Primeiro por buscar
informações mediante questionários; em segundo lugar por se utilizar da pesquisa
bibliográfica para buscar conceitos e respostas; e finalmente pela observação ativa do
autor durante a sua vivência como Cmt Destacamento.
2.3.1 Procedimentos para a revisão de literatura
A revisão de literatura será apresentada no item 3 do presente trabalho, cujo
embasamento obedecerá aos critérios abaixo apresentados, que permitirão a
elaboração de um referencial teórico visando a solução do problema levantado, de
acordo com um processo teórico-científico.
Para se definir alguns conceitos, desenvolver adequada fundamentação teórica
e propiciar base argumentativa para esta pesquisa foi realizada uma revisão de
literatura nos seguintes moldes:
2.3.1.1 Fontes de busca
As fontes de busca para a pesquisa bibliográfica e documental foram obtidas de
fontes conceituadas e fidedignas.
a. manuais militares do exército brasileiro, uruguaio e estadunidense;
b. Legislações do Ministério da Defesa e Governo Federal;
c. Dissertações de mestrado em instituições de ensino conceituadas,
universidades e/ou o autor, fosse mestre civil ou militar relacionadas à gestão de fluxo
logístico, gestão de estoque, sistema de excelência gerencial (SEG) ou que
abordassem ferramentas de gestão de processos;
d. trabalhos científicos oriundos da Escola de Aperfeiçoamento de Oficiais
(EsAO), da Escola de Comando e Estado Maior (ECEME) ou de outras instituições de
33
ensino conceituadas, relacionados a SEG, mapeamentos de processos e suas
ferramentas de gestão, fluxo logístico e gestão de estoques;
e. livros, sítios eletrônicos ou documentos versando sobre a ferramenta
Diagrama de Ishikawa ou assuntos relacionados à solução de problemas de processos;
f. manuais rodoviários do DNIT;
g. notas de aula do Centro de Instrução de Engenharia (CIEng);
h. observação participante do autor como Cmt da 1ª e 2ª Cia E Cnst/5º BEC.
2.3.1.2 Estratégia de busca para as bases de dados eletrônicos
Utilizaram-se os seguintes termos descritores: "Diagrama de Ishikawa e gestão”,
“empresas que utilizaram Diagrama de Ishikawa”, “eficiência na gestão usando o
Diagrama de Ishikawa”, “mapeamento de processos usando Diagrama de Ishikawa",
respeitando as peculiaridades de cada base de dados.
Após a pesquisa eletrônica, as referências bibliográficas dos estudos
considerados relevantes foram revisadas, com o objetivo de encontrar outras fontes
não localizadas pelo autor em suas buscas por meio físico ou eletrônico.
2.3.1.3 Critérios de inclusão
Os critérios a serem utilizados para incluir os diversos tipos de textos dentre as
fontes de consulta deste estudo encontram-se elencados abaixo:
a. Livros ou trabalhos científicos publicados nos idiomas português,
espanhol ou inglês;
b. Artigos, trabalhos, documentos, livros, ou dissertações relacionados a
gestão de processos e controle da qualidade publicados a partir da década de 1990 até
os dias atuais;
c. Artigos, trabalhos, documentos, dissertações ou livros publicados que
abordem sobre o fluxo logístico em canteiros de obras e gestão de estoques, a partir da
década de 1990 até os dias atuais;
d. Documentos referentes às OpCnst dos Dst da Amazônia;
e. Artigos, trabalhos, documentos, livros, ou dissertações que abordem
sobre excelência gerencial e análise e melhoria de processos, de 1990 até 2019, que
possam contribuir para o presente estudo;
34
f. Manuais doutrinários relacionados à Logística Militar Terrestre e a
Engenharia;e
g. Manuais do DNIT referentes a trabalhos rodoviários.
2.3.1.4 Critérios de exclusão
Como critérios de exclusão de fontes de consulta, serão adotados:
a. Estudos com a falta de reconhecido valor científico;
b. Estudos com ausência de metodologia científica para a obtenção de seus
resultados e conclusões;
c. Estudos publicados antes de 1990 (exclusive);
d. Estudos cujas fontes sejam duvidosas; e
e. Manuais militares não relacionados a Engenharia Militar, Gestão ou à
Logística Militar.
2.3.2 Procedimentos Metodológicos
O presente estudo foi desenvolvido de acordo com procedimentos
metodológicos de modo que os resultados obtidos fossem confiáveis e embasados em
explícita argumentação. O item 2.3.1 proporcionou os procedimentos adotados para a
execução da revisão de literatura do presente trabalho. As fontes utilizadas como
referência constam no final desta pesquisa.
A experiência do autor nas atividades de Eng Cnst na região Norte brasileira foi
somada à revisão da literatura pelas informações estarem, de acordo com o contexto
das Op Cnst.Os questionários foram também aplicados como instrumentos nesta
metodologia de modo a complementar a revisão de literatura.Depois de elaborados os
questionários, estes foram submetidos a apreciação do orientador e testados em
pequena amostra de forma simulada. Na sequência, foram observadas oportunidades
de melhoria no direcionamento do questionário ao tema tratado.
Em seguida, os questionários foram remetidos para a amostra pré-estabelecida
com a finalidade de preenchimento e retorno. As informações coletadas por meio da
revisão de literatura e dos questionários foram organizadas de forma lógica,
categorizadas e tabuladas, para permitira sua análise e aproveitá-las para as
conclusões do trabalho.
35
2.3.3 Instrumentos
Os seguintes instrumentos foram empregados no transcurso das diferentes
fases da pesquisa:
2.3.3.1 Ficha de coleta de dados
A fase inicial da pesquisa, como dito anteriormente, foi exploratória, com o
objetivo de aprofundar o conhecimento sobre as questões de estudo deste trabalho. O
preenchimento de fichas de coleta de dados colaborou para consolidar as informações
depreendidas a partir da análise das fontes bibliográficas.
2.3.3.2 Observação do Autor em Op Cnst
O autor, ao exercer as funções de Cmt Dst da 2ª Cia E Cnst/5º BEC na Op
Tapajós III e também ao trabalhar como Cmt 1ª Cia E Cnst/ 5º BEC na Op Asa Branca
coletou informações importantes que contribuíram com a pesquisa realizada nas atuais
Op Cnst.
2.3.3.3 Questionários
Diante da impossibilidade de realização de entrevistas com todos os envolvidos
no processo, utilizou-se o recurso do questionário como instrumento de pesquisa.
Em relação aos questionários, estes foram estruturados com perguntas fechadas
e mistas. Nas perguntas fechadas, as alternativas de respostas foram dadas pelo
pesquisador, enquanto nas perguntas mistas, o informante teve opções para marcar e
acrescentar, caso fosse necessário, algo não pensado pelo pesquisador (NEVES;
DOMINGUES, 2007, p. 59, 60).
Os questionários foram construídos em blocos temáticos com perguntas
relacionadas à mão de obra, aos materiais, às máquinas/ equipamentos e ao
gerenciamento para tratar da aplicação do Diagrama de Ishikawa no mapeamento de
processos das obras de engenharia; num segundo momento foram feitas perguntas
relacionadas ao gerenciamento da obra e ao gerenciamento dos serviços em execução
direta, para investigar sobre a gestão atual dos Cmt Dst nas OpCnst da Amazônia.
36
Foram feitos 03 (três) tipos de questionários, sendo o primeiro para os militares
na função de Cmt Destacamento ou das Cia E Cnst, que possuem uma visão ampla
dos processos realizados no controle das etapas da obra. Já o segundo questionário foi
para os Enc Mat citados no trabalho, pois refere-se ao controle das quantidades de
cada insumo. O terceiro questionário foi para o Pel Mnt do Destacamento, pois refere-
se a dados técnicos (de manutenção) das Op Cnst.
Em todos os questionários foram coletados os dados dos participantes, tais
como a função e o período que o militar permaneceu na função. Os três questionários
supracitados se encontram nos Apêndices A, B e C deste trabalho.
2.3.3.4 Pré-teste
Antes de ser enviado para a amostra escolhida e aplicado definitivamente, o
questionário passou por um pré-teste, cuja finalidade foi verificar, possíveis falhas, na
redação das perguntas. A aplicação do pré-teste como um instrumento de coleta de
dados teve por finalidade principal garantir a validade e precisão do teste.
O questionário, antes de ser enviado para os seus destinatários, foi testado
pelos militares do Curso de Engenharia da EsAO. Após a realização do teste, foram
feitos ajustes no questionário de forma a facilitar a compreensão por parte dos
informantes.
O questionário foi enviado via e-mail ou por meio do Whats App aos
destinatários e o acesso a ele foi usando a ferramenta do Google Forms. Este recurso
permite que ao término do preenchimento do questionário, o seu resultado já fique
disponibilizado para o autor.
2.3.4 Análise dos dados
A análise dos dados se dará, de forma qualitativa, com a finalidade de se
compreender a temática e responder o problema. As respostas dos questionários serão
valiosas para balizar a formulação de um modelo de processo direcionado aos Cmt Cia
E Cnst da amostra, a respeito da gestão das Op Cnst.
Foram obtidos dados com o uso de pesquisa bibliográfica, da observação
participante do autor, dos questionários, aplicados aos militares participantes das Op
Cnst na Amazônia no corrente ano.
37
Os dados recebidos dos questionários serão tabulados através de gráficos
percentuais do Google Forms para seu melhor entendimento. Essa tabulação foi feita
para todos os quadros de perguntas.
A análise dos dados relativos aos questionários, aplicado aos militares, foi, em
sua maioria, com o uso da estatística descritiva formada por meio de gráficos
possibilitando quantificar o conteúdo das respostas e identificar, de forma subjetiva, o
objeto de estudo em cada pergunta realizada e compará-lo com a gestão de empresas
civis que já aplicaram a ferramenta Diagrama de Ishikawa para gerenciar seus
processos.
As respostas fornecidas pelos questionários dos comandantes de destacamento,
dos encarregados de material e dos comandantes dos Pel Mnt das Op Cnst da
Amazônia foram estudadas a luz da literatura referenciada, com a finalidade de se
obter uma conclusão sobre a eficiência da gestão das Op Cnst de uma Cia E Cnst com
a aplicação do Diagrama de Ishikawa no mapeamento de processos das obras de
Engenharia.
38
3. REVISÃO DE LITERATURA
Neste tópico, abordar-se-á os assuntos segundo uma sequência lógica
constante no sumário da presente dissertação. Dividiu-se esta seção da seguinte
maneira: a estrutura do Sistema de Engenharia do Exércitodo mais alto escalão, o
Departamento de Engenharia e Construção (DEC), até os elementos responsáveis pela
execução das missões de Engenharia, os Destacamentos; as atividades operacionais
em realização pelas Cia E Cnst na região amazônica; a logística de engenharia, com
fluxo logístico e gestão de estoques; as ferramentas de gestão das Op Cnst, abordando
o Sistema de Informações de obras e cooperação (SIOC) e outros processos
existentes; os componentes e utilidades do Diagrama de Ishikawa; a esquematização
de processos produzidos com a utilização do Diagrama de Ishikawa; e a proposta do
autor de um processo aplicável à uma Cia E Cnst destacada em Op Cnst na região
Norte do país.
3.1 O SISTEMA DE ENGENHARIA DO EXÉRCITO
A Engenharia de Construção é uma vertente do Exército Brasileiro (EB) dotada
de maquinário e equipamentos, típico das obras de infraestrutura e transportes, que é
responsável pelo adestramento de pessoal nessa área para emprego em uma eventual
situação de combate e por desenvolver atividades subsidiárias em tempo de paz que
visam contribuir com o desenvolvimento nacional.
Essa característica de realizar obras em prol do progresso do país é enquadrada
em uma das missões da Engenharia do EB conhecida como apoio geral de engenharia
que, em tempo de paz, abrange inúmeros trabalhos conforme consta no manual C5-1,
Emprego da Engenharia:
Em tempo de paz, inclui também trabalhos em apoio às ações subsidiárias ou de interesse sócio-econômico para a Nação. Algumas dessas tarefas podem ser realizadas em combinação com a Eng de outras forças ou com empresas civis especializadas. São exemplos, entre outros, o estudo do terreno, a navegação em vias interiores, a produção de cartas e de água tratada, a construção, a reparação, o melhoramento e a conservação de hidrovias, rodovias e ferrovias,deinstalações logísticas ou de comando, de campos de pouso e de sistemas de abastecimento de serviços essenciais.
39
Fruto dessa missão, muitas rodovias e estradas foram lançadas no país. Esta
Seção divide as características do Sistema de Engenharia do Exército (SEEx) em:
Departamento de Engenharia e Construção (DEC), Departamento de Obras de
Cooperação (DOC), Grupamento de Engenharia (Gpt E), Batalhão de Engenharia de
Construção (BEC), Companhia de Engenharia de Construção (Cia E Cnst) e
Destacamento (Dst).
O SEEx pode ser representado de acordo com a figura que se segue:
FIGURA 01 - Visualização do Sistema Engenharia do Exército Fonte: BRASIL (1999a, p.1-2)
3.1.1 Departamento de Engenharia e Construção
O DEC é o escalão superior pertencente ao SEEx e sua origem é de 1915,
quando foi criada a Diretoria de Engenharia. Daquela época até os dias atuais, esta
Diretoria sofreu diversas mudanças para se adequar às necessidades de modernização
da Força Terrestre nas suas missões, estrutura organizacional e passou a receber a
denominação atual de Departamento de Engenharia e Construção em 13 de março de
1998 (FIGUEIREDO et al., 2014, p. 31).
Desde 1º de abril de 2013, o Departamento passou a ter em sua estrutura
organizacional as seguintes Diretorias: a DOC, a DOM, a DPIMA e a DPE
(FIGUEIREDO et al., 2014, p. 32).Essas diretorias contribuem com a gestão de obras,
patrimônio, meio ambiente, material, operações típicas de Eng e respectivos projetos
para o DEC, que é o responsável por gerenciar os recursos destinados às mesmas,
cuja relação de subordinação pode ser representada conforme figura a seguir:
40
(1) Diretoria de Obras de Cooperação; (2) Diretoria de Obras Militares; (3) Diretoria de Patrimônio Imobiliário e Meio Ambiente; (4) Diretoria de Projetos de Engenharia. FIGURA 02: Organograma do DEC Fonte: FIGUEIREDO, et al. (2014, p. 31)
3.1.2 Diretoria de Obras de Cooperação
A Diretoria de Obras de Cooperação (DOC) é o órgão de apoio técnico-
normativo do DEC incumbida de superintender (dirigir, inspecionar e supervisionar) a
execução de obras e serviços de engenharia pelas Organizações Militares de
Engenharia (OM Eng), realizadas em proveito doExército ou em cooperação com
outros órgãos, mediante a celebração de convênios ou mecanismos equivalentes
(parcerias).
Tais atividades visam ao adestramento da tropa e à cooperação com o
desenvolvimento nacional, através de ações subsidiárias, como as Op Cnst, em
tempos de paz, através dos seus Gpt E,em cumprimento à Política e à Diretriz
Estratégica de Construção do Exército Brasileiro (FIGUEIREDO et al., 2014, p. 38).
Assim, a DOC tem a seguinte estrutura:
FIGURA 03: Organograma da DOC Fonte: o autor
DOC
1ºGpt E 2ºGpt E 3ºGpt E 4ºGpt E 5ºGpt E
41
3.1.3 O 2º Grupamento de Engenharia
Uma das peculiaridades da Engenharia do EB, particularmente dos Batalhões de
Engenharia de Construção, é o canal técnico. As Organizações Militares de
Engenhariade Construção (OMEC) possuem uma subordinação técnica devido às
características técnicas de suas atividades. Nesse caso, o Escalão Superior (Esc Sup)
exerce a supervisão e controle das atividades de Engenharia (Eng) do seu respectivo
Escalão de Engenharia subordinado (BRASIL, 1999a, p.1-7).
O 2º Grupamento de Engenharia (2º Gpt E), localizado na cidade de Manaus-
AM, fica no Comando Militar da Amazônia, que compreende os estados do Amazonas,
Acre, Rondônia e Roraima, é o canal técnico de Eng para os batalhões deste Comando
Militar de área, a saber: 5º, 6º e 7º BEC, localizados respectivamente em Porto Velho
(RO), Boa Vista (RR) e Rio Branco (AC).
O Comando Militar do Norte, que compreende os estados do Pará, Amapá, parte
do Tocantins e Maranhão, por não possuir Gpt E e devido à proximidade do 2º Gpt E,
faz com que este também seja o canal técnico de Eng para o 8º BEC, que fica
localizado em Santarém (PA).
Desta maneira, o 2º Gpt E tem ascendência sobre quatro batalhões de Eng de
Cnst podendo ser representado de acordo com o organograma que se segue:
II II II II
5º BEC 6º BEC 7º BEC 8º BEC
FIGURA 04: Organograma do2º Gpt E Fonte: o autor
3.1.4 Os BEC da Amazônia
Os Gpt E e os BEC são os elementos mais aptos ao cumprimento do trabalho de
construção de maior porte, nos quais se exige maior durabilidade e prazo de execução
(CARVALHO, 2009, p. 112),como ocorre na construção de rodovias e estradas.
2º GPT E
42
Para isso, os BEC empregam suas Subunidades (SU4) em missões ligadas
diretamente às atividades de construção, de apoio logístico e ao sistema de comando e
controle, sendo que estas podem ter o apoio de outras frações do próprio Batalhão
(MARQUES, 2016, p.35).
Os BEC contam com pessoal e equipamento especializado para planejar e
executar as atividades de construção, manutenção e a reparação de rodovias e
estradas, porém as características regionais podem determinar regimes de trabalho
diferentes.
Na Amazônia, existem características próprias como o clima equatorial,
caracterizado pela elevada umidade, pelo regime pluviométrico concentrado na estação
denominada “inverno amazônico”5. Isso faz com que o trabalho dos BEC ali situados,
seja executado predominantemente na estação seca, denominada verão.
As grandes distâncias dos principais pólos industriais do país, rodovias em
condições precárias e presença de diversos cursos d`água obstáculo6 fazem com que
os BEC localizados no interior da Amazônia (5º, 6º, 7º e 8º BEC), tenham uma série de
dificuldades logísticas, para receber insumos e materiais necessários às OpCnst, o que
pode gerar um longo tempo no transporte destes, impactando significativamente na
produtividade7 local, fazendo com que a maior parte dos cronogramas8 das obras de
engenharia destes BEC tenham um acréscimo de tempo em relação aos BEC de
outras regiões do país.
O BEC é composto por uma Companhia de Comando e Apoio, uma Companhia
de Engenharia de Equipamento e Manutenção e por até 03 (três) Companhias de
Engenharia de Construção, de acordo com o organograma que se segue:
FIGURA 05: Organograma do BEC Fonte: Brasil (2005) 4 SU significa Subunidade, ouseja, parte de umaUnidade. Esta é conhecida como Companhia. 5 Inverno amazônico compreende o período chuvoso da Amazônia, normalmente entre os meses de dezembro a maio 6 Cursos d`água obstáculo são rios de grande porte. 7 Produtividade é a capacidade de produzir. 8 Cronograma é o tempo planejado para execução da obra de engenharia.
43
Em tempos de paz, os BEC podem ser empregados em missões subsidiárias,
tais como: cooperar com o desenvolvimento nacional, apoiar a defesa civil e de
participar da garantia da lei e da ordem. Entretanto, sua missão mais comum é a de
realizar trabalhos de construção de estradas (Estr), em atividades de cooperação
voltadas para o desenvolvimento nacional cujo amparo legal se encontra no Art 16 da
Lei Complementar (LC) nº 97 de 09 de junho de 1999: “Cabe às Forças Armadas
(FFAA), como atribuição subsidiária geral, cooperar com o desenvolvimento nacional e
a defesa civil, na forma determinada pela Presidência da República” (BRASIL, 2005, p.
10-1).
Mais tarde, em 02 de Setembro de 2004, foi criada outra lei complementar, a LC
nº117, na qual se encontram no seu inciso II do Art 17, algumas obrigações das
organizações: “cooperar com órgãos públicos federais, estaduais e municipais e,
excepcionalmente, com empresas privadas, na execução de obras e serviços de
engenharia, sendo os recursos advindos do órgão solicitante” (BRASIL, 2004). Para
todas estas atividades previstas nas legislações supracitadas, os BEC empregam suas
Cia E Cnst e respectivas frações de emprego peculiar para execução destas
atribuições.
3.1.5 A Companhia de Engenharia de Construção
A Cia E Cnst é o elemento básico de emprego do BEC e pode atuar de forma
independente, com organização variável e ser auto-suficiente em suprimentos de
unidade, comunicações, manutenção orgânica, transporte, serviço de subsistência e
administração do pessoal (MARQUES, 2016, p.36).
A Cia E Cnst tem a competência de planejar, coordenar e executar os trabalhos
de engenharia (ALENCAR JÚNIOR, 2011, p. 22).
A composição básica da Cia E Cnst é de um grupo de comando (GpCmdo) e
três pelotões de engenharia de construção (Pel E Cnst). O Pel E Cnst é a unidade
básica de trabalho.
A Cia E Cnst pode ser representada conforme a figura 06 que se segue:
44
FIGURA 06: Organograma da Cia E Cnst Fonte: BRASIL (2005, p. 7-1)
Esta SU, quando está em uma OpCnst, conta com meios diversos em pessoal e
material provenientes do BEC, fazendo com que ela esteja apta a cumprir as mais
variadas missões relacionadas às obras de engenharia.
Em tempos de guerra, a Cia E Cnst fica com a responsabilidade de construção,
conservação e reparação das vias de transporte para dar mobilidade ao movimento da
tropa amiga.
Assim, estas Companhias, em tempos de paz, ao desempenhar as atividades
subsidiárias de construção de rodovias e estradas, além de proporcionarem o
desenvolvimento nacional, possibilitam o adestramento de seu efetivo para uma
eventual situação de combate.
Quando isso ocorre, geralmente as Cia E Cnst são destacadas da sede9 do BEC, ou
seja, seus efetivos e respectivos materiais de dotação são carreados para as
proximidades das frentes de serviço10 em instalações para serem ocupadas
temporariamente. Por isso, estas SU, ao ficarem nesta situação, são denominadas
Destacamentos.
3.1.6 O Destacamento
A decisão para desdobrar destacamentos é do comandante do BEC, após a
coordenação com o Gpt E. Ocorrerá em função da missão, das condições e do tipo de
trabalho, dos meios disponíveis, da distância da sede do batalhão e das condições de
segurança, dentre outros fatores. Via de regra são desmobilizados após o cumprimento
das suas missões (BRASIL, 2005,p. 9-3).
Será constituído por meio de uma organização flexível, segundo a missão a ser 9 Sede do BEC é o local onde fica construído as instalações fixas do batalhão, onde geralmente permanece o Cmt e todo centro administrativo da Unidade. 10 Frente de serviço: local onde estão sendo realizados trabalhos de construção.
45
cumprida, sendo essa a sua principal característica.O destacamento terá um comando
designado, podendo abarcar uma estrutura de manutenção de suprimento, de
transporte, de saúde, administrativa, técnica, de apropriação, de frações de emprego e
de equipes especializadas, sendo essas formadas por elementos constituídos em
equipes avançadas (BRASIL, 2005, p. 9-2).
A 1ª Cia E Cnst/7º BEC, por exemplo, possui constituição específica para a
missão do PATO11 da BR364, ou seja, ela foi adaptada de acordo com o projeto da
obra e o planejamento do Estado Maior12 do 7º BEC e está destacada em Sena
Madureira, onde desenvolve trabalhos de conservação desta rodovia. Recebeu assim a
denominação de Destacamento Sena Madureira, ou simplesmente, D Sena:
FIGURA 07: Organograma do Dst de Sena Madureira (D Sena) Fonte: Lima (2018)
Neste caso, este Dst foi organizado em: Grupo de Comando (Gp Cmdo), Grupo
da Seção Técnica (Gp Sec Tec), o Pelotão de Apoio (Pel Ap), o Pel de Terraplenagem,
o Pel de Asfalto e o Pelotão de Manutenção e Transporte (Pel Mnt Trsp).
Assim, o destacamento, como fração de engenharia de emprego peculiar, é
organizado, normalmente, em tempo de paz e será constituído por elementos do
batalhão, normalmente no nível subunidade (BRASIL, 2005, p. 9-1).
Sua principal missão é contribuir com o emprego da Força Terrestre no esforço
de integração e do desenvolvimento nacionais, no adestramento das unidades e
11 PATO é o plano anual de trabalho e orçamento. 12 Estado Maior se refere aos elementos que prestam assessoramento direto ao Cmt do batalhão.
46
quadros de engenharia, como elemento executante do batalhão, realizando missões ou
tarefas específicas, como trabalhos em estradas, ferrovias, aeroportos, instalações e
demais obras de engenharia (BRASIL, 2005, p. 9-2).
Os trabalhos e o funcionamento do destacamento serão fiscalizados pelo
comandante do Batalhão, por meio do Estado-Maior da unidade e da Seção Técnica,
segundo as diretrizes, as normas e o Plano de Trabalho em vigor, atendendo à
característica do canal técnico (BRASIL, 2005, p. 9-4).
3.2 ATIVIDADES OPERACIONAIS DAS CIA E CNST DA AMAZÔNIA
As atividades operacionais ou os trabalhos da Engenharia de Construção são
denominados Operações de Construção (Op Cnst). Estas Op são executadas pelos
Destacamentos e Companhias de Engenharia de Construção.
Na Amazônia, atualmente, temos diversas Op Cnst em curso, entre as quais
pelo efetivo, quantidade de equipamentos e valor do Plano de Trabalho podemos
destacar as seguintes: Op Nambu e Op Três Marias, sendo executadas pelo 5º BEC;
Op Cantá em realização pelo 6º BEC; Op Taquari no 7ºBEC; Op Xingu, Op Radar e Op
Brigada da Foz, encabeçadas pelo 8º BEC.
3.2.1 Op Nambu e Op Três Marias
A Op Nambu e a Op Três Marias são operações realizadas, simultaneamente,
pela 1ª Cia E Cnst do 5º BEC, batalhão conhecido como o Pioneiro da Amazõnia.
A primeira Op consiste no Plano Anual de Trabalho e Orçamento (PATO), na
qual o 5° BEC em convênio com o DNIT irá fazer a manutenção da BR-364 através de
fresagem13, asfaltamento com concreto betuminoso usinado a quente (CBUQ)14 e
roçada15 em diversos pontos da rodovia, os quais exigem sua manutenção. (MORAES,
2018a)
No plano de trabalho está previsto o orçamento de R$ 7.970.297,16 para a Op
Nambu e um valor de R$ 25.337.143,64 para a Op Três Marias e para cumprir estas
13 Fresagem é utilizada para desagregar o material que constitui a estrutura do pavimento existente 14 Concreto betuminoso usinado a quente (CBUQ): massa alfáltica produzida sob elevadas temperaturas em usinas de alfalto 15 Roçada: consiste no corte da vegetação de pequeno porte, na faixa de domínio e no canteiro central com a finalidade de tornar as áreas marginais livres de vegetação daninha, facilitar a drenagem e evitar o fogo.
47
missões, a 1ª Cia E Cnst formou um Destacamento no bairro Mariana, o Dst Três
Marias,e conta com efetivo de 199 militares, utilizando-se para tal de 32 viaturas e 30
equipamentos. (LIMA FILHO, 2019)
FIGURA 08 - Fresagem da Op Nambu na BR-364 Fonte: LIMA FILHO (2019)
Já na Operação Três Marias, o 5º BEC por intermédio de um convênio com a
Prefeitura Municipal de Porto Velho-RO, irá asfaltar 27 km das ruas dos Bairros de
Mariana e São Francisco, utilizando o CBUQ (MORAES, 2018b).
FIGURA 09 - Asfaltamento com CBUQ na Op Três Marias Fonte: MORAES (2018a)
48
3.2.2 Op Cantá
No dia 18 de janeiro de 2018, a Superintendência Regional do Departamento
Nacional de Infraestrutura e Transporte (DNIT) realizou a cerimônia de assinatura da
Ordem de Início da Execução dos Serviços de Implantação e Pavimentação da BR-
432/RR, objeto de um Termo de Execução Descentralizada (TED) entre o Exército
Brasileiro e o DNIT, no qual o 6º Batalhão de Engenharia de Construção, o Batalhão
Simón Bolívar, é o executante (SOARES JUNIOR, 2018).
FIGURA 10 – Op Cantá na BR-432 no estado de Roraima. Fonte: Seção de Comunicação Social do 6ºBEC (2018).
A obra constante desse TED compreende um trecho de 12,7 Km de serviços de
terraplenagem, drenagem, obras de artes correntes e celulares16, pavimentação,
sinalização, obras complementares e proteção ambiental, no subtrecho localizado entre
Vila Central e a sede do município de Cantá-RR, que deverão ser executados em um
prazo estimado de 840 dias e com um orçamento inicial de R$ 12.697.099,49
(SOARES JUNIOR, 2018).
Os trabalhos na BR-432 irão beneficiar os comerciantes, produtores e população
local, ao facilitar o acesso da região por uma via alternativa e segura à rede viária que
liga o Estado de Roraima com o Estado do Amazonas.
16 Obras de arte correntes e celulares: bueiros e galerias.
49
A obra que tem como objetivo a implantação e pavimentação da BR-432/RR,
conta com o emprego de cerca de 100 militares da 2ª Companhia de Engenharia e
Construção e 21 equipamentos de engenharia. A missão teve início em janeiro de 2018
e previsão para término em junho de 2020. (SOARES JUNIOR, 2018)
FIGURA 11 - Trabalhos de desmatamento e terraplenagem da OpCantá. Fonte: Comunicação Social do 6º BEC (2018).
Atualmente, o Dst Cantá do 6º BEC está na fase de execução de serviços de
terraplenagem, abrangendo trabalhos de destocamento de árvores, escavação, carga e transporte
de materiais, com uma produção aproximada de 1.000 m³ diários de aterro compactado
(SOARES JUNIOR, 2019).
3.2.3 Op Taquari
A Op Taquari é a principal operação do 7º BEC, denominado historicamente
como Batalhão Barão do Rio Branco, e consiste no trabalho de conservação da BR-
364, no trecho entre os Km 179,4 e 274,3, nos municípios de Bujari e Sena Madureira,
situados no estado do Acre (PRADO, 2018).
50
No contexto da Op Taquari, está prevista a conservação da rodovia, o que inclui
serviços como roçada manual e mecanizada com poda de árvores e destocamento de
árvores; serviços de drenagem17 como desobstrução de bueiros e construção de
valetas; recuperação de áreas degradadas18 com solo ensacado; terraplanagem19,
imprimação20, fresagem e recomposição do revestimento asfáltico (SIOC, 2019).
O plano de trabalho da obra teve início em 22 de junho de 2017 e o seu término
está previsto para 22 de junho de 2019 (SIOC, 2019).
Conta com efetivo de 112 (cento e doze) militares, da 1ª Cia E Cnst, os quais
formaram um Destacamento em Sena Madureira, o D Sena. Além do pessoal, o Dst se
utiliza de 35 (trinta e cinco) viaturas e 35 equipamentos para realização dos diversos
serviços da Op (LIMA, 2019).
FIGURA 12 - Roçada mecanizada na Op Taquari Fonte: PRADO (2019).
17 O sistema de drenagem tem por objetivo a captação, a condução e o deságüe das precipitações sobre a pista de rolamento. 18 A recuperação de áreas degradadas visa realizar atividades de cunho ambiental a fim de amenizar o dano causado ao meio ambiente pela implantação da obra rodoviária. 19 Terraplenagem ou terraplanagem: conjunto de operações de escavação, carga, transporte, descarga, compactação dos solos, aplicadas na construção de aterros e cortes, dando à superfície do terreno a forma projetada para construção de rodovias. 20 Imprimação: preparação da última camada do terreno (base) para recebimento do asfalto, através do lançamento de CM-30 ou emulsão asfáltica.
51
FIGURA 13 -Desobstrução de bueiro na Op Taquari Fonte: PRADO (2019)
FIGURA 14 - Recomposição do revestimento asfáltico na Op Taquari Fonte: PRADO (2019)
3.2.4 Op Xingu e Op Radar
A Operação Xingu é a principal obra do 8º BEC, o Batalhão Rondon, e tem como
missão principal a construção rodoviária em execução direta do Lote 1.4 da BR-163,
trecho que perfaz 65 km entre o município de Novo Progresso e o Distrito de Moraes
Almeida, ambos localizados no estado do Pará (SIOC, 2019).
O Destacamento Xingu ficou encarregado do cumprimento desta missão,
constituída por militares da 1ª Cia E Cnst do 8º BEC, sendo esta reforçada por militares
das outras SU do batalhão e até mesmo de outras OM (MENEZES, 2019).
A mobilização da Op iniciou a partir da assinatura do Termo de Execução
Descentralizada (TED), ocorrida em 08 de agosto de 2017. O período de conclusão da
obra é de 29 meses e tem como Orgão concedente o DNIT (NERY, 2017).
52
A Op contará no ápice da obra com uma equipe de 366 pessoas, composta por
militares e servidores civis, com apoio de 210 equipamentos e viaturas. Para isso, o 8º
BEC já foi reforçado com pessoal e meios diversos de Unidades do 1º Gpt E (1º BEC,
2º BEC, 3º BEC e 4º BEC); 2º Gpt E (5º e 6º BEC) e 3º Gpt E (9º BEC e 9º BECmb)
(NERY, 2017).
FIGURA 15 - Terraplenagem na Op Xingu Fonte: Seção de Comunicação Social do 8º BEC (2019).
O principal desafio desta missão se dá pela realidade logística da área, pois a
localidade dificulta a chegada dos equipamentos e insumos da obra, já que, além da
BR-163, não existem outras rodovias de acesso ao Distrito, o qual fica a uma distância
de 1172 Km de Cuiabá e a 597 Km de Santarém, cidade sede do batalhão (GOOGLE
MAPS, 2019).
No plano de trabalho está previsto orçamento de R$134.544.079,36, dos quais
cerca de 72 milhões de reais estão destinados a serviços por empresas terceirizadas e
o restante para execução direta do 8º BEC, com trabalhos de terraplenagem,
imprimação e pavimentação, principalmente (SIOC, 2019).
53
FIGURA 16 - Imprimação na Op Xingu Fonte: Seção de Comunicação Social do 8º BEC (2019).
A visita do ministro da infraestrutura, Tarcício Gomes, à BR-163, em 01 de
fevereiro de 2019, reforçou a importância desta Op, ao afirmar que a conclusão da
pavimentação da BR-163 no Pará é um grande compromisso, a ser realizado até o final
deste ano (SANTOS, 2019).
Em razão do alto volume pluviométrico na região nos primeiros meses do ano, o
Dst Xingu fica impossibilitado de fazer os serviços de terraplanagem e pavimentação, já
que as chuvas comprometem a qualidade dos serviços.
Dessa forma, o Dst concentrou seus esforços até maio do corrente ano na
perfuração de rocha para realizar a detonação de pedreira, objetivando a produção de
brita, um dos insumos de maior necessidade na Operação.
O planejamento da aquisição dos demais insumos também foi cuidadosamente
estudado a fim de iniciar a Op Xingu com a máxima produtividade na estação seca.
Como existem aproximadamente 45 km de estrada não pavimentada e o tráfego
na referida rodovia é muito intenso, a Op Radar se fez necessária, e consiste na
54
administração do fluxo de trânsito e da realização de trabalhos de conservação da
rodovia, com o objetivo de melhorar a sua trafegabilidade.
Para isso, o Dst Xingu fcou responsável por mobiliar as equipes destinadas a
essas tarefas.
3.2.5 Op Brigada da Foz
A Op Brigada da Foz é outra operação do 8º BEC que consiste nos trabalhos de
construção da infraestrutura necessária para implantação da 22ª Brigada de Infantaria
de Selva, a Brigada da Foz do Amazonas. (LINHARES, 2018)
Os principais trabalhos incluem supressão vegetal, destocamento21, escavação,
compactação de aterros22, regularização do subleito23 e fabricação debloquetes para
fins diversos (SIOC, 2019).
FIGURA 17 - Compactação de aterro na Op Brigada da Foz Fonte: Seção de Comunicação Social do 8º BEC (2019).
Para realização destes trabalhos, a 2ª Cia E Cnst do 8º BEC foi destacada para
a cidade de Macapá, no estado do Amapá, formando o Dst Oiapoque com efetivo de
21 Destocamento: compreende a escavação e retirada de obstruções naturais existentes na faixa de domínio tais como tocos, vegetação, árvores, arbustos, etc. 22 Compactação de aterros: ação de imprimir às camadas de aterro lançadas sobre a pista maior resistência e durabilidade, através do uso de equipamento pesado. 23 Regularização do subleito: preparação da plataforma de terraplanagem não pavimentada quanto aos aspectos da compactação e declividade adequadas.
55
144 (cento quarenta e quatro) militares e servidores civis utilizando-se para tal de 34
equipamentos e 14 viaturas (KIKUTI, 2018).
FIGURA 18 - Transporte de bloquetes fabricados na Op Bda da Foz Fonte: Seção de Comunicação Social do 8º BEC (2019)
3.3 A LOGÍSTICA DA ENGENHARIA DO EXÉRCITO BRASILEIRO
Para a execução de uma Op Cnst, é necessário que o Dst encarregado da
missão receba meios em pessoal, viaturas,equipamentos, recursos, insumos e demais
materiais que serão empregados em uma obra de Eng. Em outras palavras o Dst
precisa de uma logística adequada para realizar a Op Cnst.
Segundo Oliveira (2017), a logística é o processo de planejar, implementar e
controlar, o fluxo de suprimentos e produtos, sua armazenagem e o fluxo de
informações correspondentes a todo o sistema, da origem ao destino final.
De modo similar alogística militar terrestre é definida pelo conjunto de atividades
relativas à previsão e à provisão de meios necessários ao funcionamento
organizacional do Exército e às operações da F Ter. (BRASIL, 2003)
Dessa forma, a logística torna-se um fator essencial para o planejamento e
execução de uma Op Cnst, pois ela define a viabilidade do seu Plano de Trabalho.
56
A Engenharia, como corpo de tropa do Exército, realiza ações e presta apoios
em operações da F Ter tanto técnicas como táticas. Essas operações são realizadas
por um sistema denominado grupo funcional de engenharia (GFE) composto de uma
doutrina, pessoal e material, seja em situações de guerra e de não guerra (BRASIL,
1999a, p 1-2).
Essa Seção abordará sobre este grupo, além do processo logístico, fluxo
logístico e da gestão de estoques, necessários às Op Cnst.
3.3.1 O Grupo Funcional Engenharia
O material de engenharia, o qual faz parte do SEEx, é gerenciado pelo GFE, de
acordo com a Logística Militar Terrestre. O GFE é o responsável pela previsão e
provisão da logística dos materiais de fortificação e construção (materiais classe IV) e
dos materiais de engenharia (material classe VI), bem como obter, manter e reparar a
infraestrutura física que atenda à Força Terrestre (F Ter), além de realizar a gestão
ambiental e o tratamento de água (BRASIL, 2014, p. 3-13).
As OM Eng, em particular, os BEC da Amazônia, dispõem de capacidades
necessárias à execução das atividades relativas a esse grupo funcional (BRASIL, 2014,
p. 3-14, grifo nosso).
Esses batalhões coordenam, desde as fases iniciais do planejamento até a
execução, as disponibilidades em equipamentos, mão de obra e materiais, bem como a
possibilidade de máxima utilização da infraestrutura e das instalações existentes
visando o cumprimento da missão (MARQUES, 2016, p.39).
As obras e serviços de Eng incluem conjuntos de processos, técnicas e
procedimentos, que almejam suprir às demandas do escalão apoiado quanto à
avaliação, construção, manutenção, ampliação e reparação da infraestrutura física.
Podem ser usados como exemplos: as rodovias, bueiros, pontes e bases logísticas,
tanto no contexto de guerra como na paz (BRASIL, 2014, p. 3-15).
A Diretoria de Material de Engenharia (DME) é um órgão técnico-normativo,
vocacionado à logística de material de engenharia, subordinada ao DEC, tendo a
incumbência de gerir os processos de identificação, catalogação, obtenção,
suprimento, manutenção e desfazimento de materiais da Classe VI e da Classe IV. Foi,
portanto, ultrapassada a barreira das organizações militares do Sistema de Engenharia,
57
passando, então, a incluir a DME no contexto do Sistema de Logística do Exército
Brasileiro a partir de 2015 (BRASIL, 2018).
3.3.2 O Processo Logístico nas Op Cnst
Segundo Oliveira (2017), “o processo logístico inicia nas Op Cnst com o
levantamento das aquisições necessárias à execução do projeto”.
Essas informações são encontradas no Plano de Trabalho (P Trab) da Op Cnst,
conforme extrato modelo que se segue:
FIGURA 19 - Extrato do P Trab Fonte: CIEng (2016a)
A primeira etapa de um processo logístico é informar as necessidades
planejadas no OOG para a Seção de Licitações e Contratos do BEC que realizará os
processos licitatórios, possibilitando as aquisições dos insumos.
58
FIGURA 20 - Exemplo de Extrato do OOG Fonte: CIEng (2016b)
A segunda etapa do processo é a solicitação de crédito ao escalão superior
através do Pedido Eletrônico de Crédito (PEC) pela 4ª seção do Batalhão. Deve ser
executada com a participação do comandante de destacamento, das suas equipes, do
chefe da 4ª seção e do chefe da Seção Técnica (OLIVEIRA, 2017, p.25).
FIGURA 21 - Sistema de Pedido Eletrônico de Crédito Fonte: SIOC (2019)
59
Ao receber o crédito, os empenhos são realizados conforme a necessidade
apresentada na memória de cálculo e enviados aos fornecedores. O S4 e Cmt Dst
devem acompanhar cada empenho por item do OOG, servindo de base para o
controle financeiro da operação.
Essa solicitação é realizada através do SIOC e deve ter anexada uma memória
de cálculo, que deve apresentar um planejamento coerente com OOG e o cronograma
do projeto justificando o valor solicitado. No caso dos BEC da Amazônia, tal solicitação
é analisada pelo 2º Grupamento de Engenharia, pela DOC e pelo DEC, podendo ser
aprovado, parcialmente aprovado ou negado, por alguma inconsistência na memória de
cálculo.
A seguir, veremos a tela do SIOC, abrangendo outros sistemas de controle das
obras de cooperação, como o PEC:
FIGURA 22 - Sistema Informatizado de Obras de Cooperação
Fonte: SIOC (2019)
A terceira etapa do processo logístico é o recebimento, armazenamento e
distribuição do insumo, que ocorre na sede do Btl ou no destacamento, na qual são
realizadas a conferência do material, a sua inclusão no estoque, além da conferência
da nota fiscal e consequente envio para pagamento (OLIVEIRA, 2017, p.25).
3.3.3 O Fluxo Logístico nas Op Cnst
Em qualquer Op Cnst deve haver um controle constante do fluxo de materiais e
insumos das classes IV e VI, pois sem esses materiais não há como se realizar os
trabalhos de Eng. Assim para que o SEEx funcione, deve haver um controle do fluxo
60
logístico desses materiais e insumos o qual vai possibilitar a redução de perdas
ocasionadas por inúmeras situações (MARQUES, 2016, p. 39).
Como exemplo de uma situação de perda de material, pode-se citar a
ocorrência de chuva imediatamente após o lançamento da massa asfáltica sobre a
rodovia ou ainda o vencimento de parte de um insumo cujo uso não foi possível dentro
do tempo previsto.
O controle do fluxo permite diagnosticar o momento e local onde ocorrem as
perdas (MARQUES, 2016, p. 39). A execução de uma atividade de construção
minimizando as perdas nos remeteao conceito de produção enxuta, a qual se preocupa
com a correta gestão dos processos envolvidos (ALVES, 2000, p. 2).
A observação das operações, conhecida também como princípio da
transparência, pode resultar na eliminação das perdas existentes nos fluxos através do
melhor planejamento e controle do processo, o que possibilita implementar ações num
processo de melhoria contínua, o qual pode ser ilustrado na figura a seguir:
FIGURA 23- O princípio da transparência na gestão de fluxos físicos Fonte: ALVES (2000)
61
A ideia de produção enxuta surgiu com os japoneses a fim de conseguirem
competir com os Estados Unidos no mercado internacional e consistiu basicamente na
atenção aos detalhes do processo produtivo buscando a eliminação dos desperdícios
(ALVES, 2000, p. 11).
A análise dos diferentes tipos de desperdícios permite a identificação dos pontos
onde as perdas estão ocorrendo no processo e direciona as ações de melhoria na
busca pelo aumento da eficiência das operações (ALVES, 2000, p. 13).
Com relação ao fluxo de insumos de uma obra de Eng, principalmente nos Dst,
verifica-se a necessidade do planejamento da aquisição, do armazenamento, a
distribuição e a movimentação desses materiais no canteiro de obra e nas frentes de
serviço, bem como o controle da sua utilização dentro de cada processo (MARQUES,
2016, p.40).
O uso dos princípios da produção enxuta exige planejamento e controle dos
fluxos logísticos ao realizar as tarefas da Op Cnst. Após observar uma falha de
processo ou oportunidade de melhoria, o bom gerente, que pode ser o comandante do
Dst ou chefe de determinada equipe de trabalho, aplica ações corretivas de modo a
aumentar a produção ou reduzir perdas.
As etapas descritas no parágrafo anterior fazem parte do ciclo PDCA24. Esse
ciclo possui quatro etapas: o Planejamento, execução, controle e ações de correção
para melhoria do processo (PERIARD, 2011, p. 01).
O planejamento vai facilitar a execução das atividades diárias enquanto o
controle possibilita o seu acompanhamento e o registro das informações.
Com essas informações, há como realizar uma previsão da realização das
atividades priorizando as mais importantes e estabelecendo metas. Isto possibilita a
identificação de melhores métodos para se atingir os objetivos (MARQUES, 2016,
p.41).
Portanto, a ferramenta “Ciclo PDCA” permite identificar a causa dos problemas
no fluxo logístico de uma Op Cnst que resultam em desperdícios ou perdas na
produção e deve ser usada pelos gerentes dos processos da obra, entre eles o Cmt
Dst e chefes de equipe, com base no princípio da produção enxuta.
24 O PDCA é uma sigla no idiomaInglês, no qual P: Plan, significaPlanejar; D: Do, significafazer; C:
control, significacontrolar; A: act, significaação (correção).
62
FIGURA 24 - Ciclo PDCA Fonte: PERIARD (2011)
Em contrapartida, a falta de planejamento e controle adequados resulta em uma
maior variabilidade de problemas, a qual possui diversos exemplosou
consequênciascomo: as diferenças de padrão entre os operadores no manuseio de
máquinas e/ou equipamentos ou ainda dos indivíduos na manipulação de ferramentas
podem provocar quebras aleatórias, esgotamento dos recursos de manutenção e
utilização de mão de obra para retrabalhos.
Deve-se destacar que “a variabilidade é mais nociva quando ocorre no início de
uma sequência de atividades, portanto os esforços para a sua redução devem estar
concentrados no início dessa sequência” (ALVES, 2000, p. 35).
3.3.4 Gestão de estoques das Op Cnst
Conforme vimos no item anterior o planejamento do armazenamento dos
insumos é um dos fatores para o sucesso da produção enxuta. Em outras palavras,
para se produzir com economicidade é importante que se faça uma adequada gestão
dos estoques dos insumos a serem empregados nos serviços.
A gestão dos estoques no contexto da colaboração na cadeia de suprimentos é
um fator crucial para a administração da efetividade dos recursos materiais, pois o
63
excesso ou a falta de insumos que afetem o funcionamento da cadeia de suprimentos
pode implicar em significativos prejuízos, uma vez que podem gerar investimentos de
capital desnecessários (SCANFONE, 2014, p.12).
Assim, cresce de importância controlar os estoques para poder realizar uma boa
administração da Op Cnst. As funções básicas para o controle de estoque são:
determinar o que se deve ter em estoque; determinar quando e o quanto comprar;
acionar o setor de compras para aquisição; receber, armazenar, distribuir e controlar os
materiais estocados; manter inventários periódicos e identificar e retirar os itens
obsoletos e danificados do estoque (DIAS, 2010).
De forma semelhante, para ocorrer a adequada gestão de estoques deve-se
responder primeiramente as seguintes perguntas:
Quanto pedir e quando pedir? Onde localizar os estoques da cadeia de suprimento? Quais indicadores de desempenho serão considerados? Quanto manter em estoque de segurança25? (SCANFONE, 2014, p. 23)
Uma Op Cnst possui muitos insumos ligados a execução do projeto, não sendo
possível gerenciar a todos eles com a mesma riqueza de informação. Para melhor
gerenciá-los, os insumos da Op Cnst podem ser classificados como pertencentes das
curvas A, B ou C, levando-se em consideração o custo que determinado item
representa em função do custo total do projeto.
Os insumos da curva A, representam aproximadamente 20% dos itens com 80%
do custo do projeto, os insumos da curva B representam aproximadamente 50% dos
itens e 15% do custo do projeto, enquanto os insumos da curva C representam 30%
dos itens e 5% do custo do projeto (OLIVEIRA, 2017, p. 15).
Assim, é necessário priorizar os insumos da curva A, pois se trata dos itens que
representam maior impacto na obra referente a execução do projeto.De forma geral, o
chefe da 4ª Seção do BEC, conhecido como Oficial de Logística ou S4, assim como o
Cmt do Dst devem saber a capacidade máxima de estocagem destes insumos em
função do espaço dos depósitos, containeres ou tanques de armazenamento.
Estes oficiais deverão, ainda, planejar as mudanças necessárias em função das
variações no volume de produção da Op Cnst. No verão amazônico, por exemplo,
ocorre aumento na produção dos serviços de pavimentação asfáltica, o que implica em
25Estoque de segurança é o estoquereserva, pois o mesmo é utilizadoemcaso de atraso de entrega dos
materiais por parte do fornecedorouemoutrassituaçõesimprevistas.
64
uma necessidade maior de estocagem de insumos para atender a demanda sem
interrupção dos serviços.
A medida que um determinado insumo é consumido, seu estoque em função do
tempo pode ser representado conforme gráfico que se segue:
GRÁFICO 01: Variação do estoque Fonte: SCANFONE (2014)
A figura ainda mostra o momento em que ocorre a reposição do estoque, o que
deve ser objeto de atenção aos Cmt Dst, para que o ressuprimento do insumo não
ultrapasse a capacidade de armazenamento existente.
A gestão dos estoques deve ocorrer levando-se em conta o cronograma de
execução do plano de trabalho, ou seja, analisando-se quais serviços estão previstos e
em que momento numa linha do tempo da Op Cnst como um todo.
Outras informações importantes para o gerenciamento do estoque é o momento
ou ponto de pedido (PP) em que se deve realizar a solicitação do insumo, uma vez que
nem sempre é vantajoso manter grandes estoques, seja pela estrutura física, validade
do insumo ou pelo custo da manutenção do estoque (OLIVEIRA, 2017, p.27).
GRÁFICO 02 – Consumo de Produtos do Estoque Fonte: OLIVEIRA (2017)
65
Já o estoque de segurança (ES) é a quantidade em que se espera estar
recebendo uma nova entrega do insumo. Essa quantidade visa permitir a continuidade
do trabalho caso haja algum imprevisto no processo de suprimento por parte do
fornecedor. Pra se determinar este estoque, é preciso conhecer a produtividade da
equipe, que emprega o insumo calculando uma previsão média de consumo com base
no cronograma (OLIVEIRA, 2017, p.27).
O estoque de segurança deve existir para impedir que as variações de produção
oudo tempo que o fornecedor leva para realizar a entrega do insumoinfluenciem na
disponibilidade do mesmo (MARQUES, 2016, p. 45).
O ponto do pedido presente na figura, é calculado com base no estoque de
segurança, pois este deve antecipar no tempo o prazo de entrega e execução do
processo de aquisição do insumo de acordo com a fórmula abaixo:
PP= (D x TR) + ES, onde:
PP: ponto de pedido;
D: demanda por unidade de tempo;
TR: tempo de ressuprimento;
ES: estoque de segurança. (SCANFONE, 2014, p.37-38)
A demanda por unidade de tempo é o consumo médio do insumo em questão e
o tempo de ressuprimento é o prazo médio que o fornecedor consegue entregar o
produto. O gráfico a seguir ilustra a aplicação da fórmula anterior:
GRÁFICO 03 – Consumo de Produtos do Estoque. Fonte: SCANFONE (2014).
No gráfico anterior, o estoque vai diminuindo a cada dia com a produção. Em PR
(ponto de ressuprimento), o qual tem o mesmo significado de PP (ponto de pedido),
solicita-se novo lote do insumo. A partir de PR, inicia-se o tempo de entrega ou de
66
ressuprimento do fornecedor (TR), o qual termina com a chegada do lote de compra
(LC), o qual vai reabastecer os estoques dos locais de armazenamento.
No contexto das Op Cnst, a gestão de estoques pode ser feita através da
fórmula supracitada em conjunto com a IN-05, uma das ferramentas de gestão mais
utilizadas pela DOC para supervisão das Op Cnst dos BEC.
3.4 FERRAMENTAS DE GESTÃO DAS OPERAÇÕES DE CONSTRUÇÃO
A gestão é a ação de gerirou administrar. Os militares responsáveis por
administrar algum proceso deverãoagirpreocupando-se com os meios, métodos e
procedimentos organizados, a fim de assegurar a otimização dos recursos disponíveis
(BRASIL, 2006).
Assim, o planejamento se torna peça importantíssima para o sucesso financeiro
da obra de engenharia e não apenas um documento necessário para aprovação formal
de um orçamento.
A DOC possui indicadores como IVC e IVP para controlar respectivamente custo
e prazo de execução das obras de engenharia realizadas pelos BEC e monitoram
assim o planejamento e execução das Op Cnst.
O emprego de ferramentas de gestão nas Op Cnst é algo que vem aumentando
com o avanço da tecnologia da informação, dos conceitos de produção enxuta, das
teorias relacionadas à administração e também com a maior conscientização sobre o
controle de qualidade.
Mediante a utilização do Sistema de Excelência Gerencial do Exército Brasileiro
(SEG-EB), as OMEC priorizaram a qualidade como fator indispensável nas suas
diversas atividades, inclusive nas Op Cnst,ao realizar a sistematização dos diferentes
processos, nos diversos escalões.
Conforme vimos na seção anterior, o SIOC é uma ferramenta de sistema que
engloba outras ferramentas de gestão como PEC/REM, fundamental nos processos
logísticos das Op Cnst. A seguir, veremos outra ferramenta derivada do SIOC, o
SISDOC.
67
3.4.1 Sistema da Diretoria de Obras de Cooperação (SISDOC)
O SISDOC é uma ferramenta de gestão pertencente ao SIOC. Nela são
encontradas as informações necessárias para serem utilizadas no planejamento,
acompanhamento e controle das obras de cooperação em andamento.
FIGURA 25 – Extrato do SISDOC Fonte: SIOC (2019)
Conforme se observa no extrato acima muitas informações são disponibilizadas
para registro do planejamento (colunas “Previsto no PTrab”) e da execução (colunas
“Produção acumulada” e “Falta Executar”).
Por meio dessa ferramenta, os BEC realizam o monitoramento de três variáveis
independentes nas diversas Op Cnst: o valor executado ou agregado, o valor planejado
e o custo real, cujas definições encontram-se a seguir:
68
a) Valor executado ou agregado (VE): representa a quantidade total dos
serviços já realizados até a data de refeerência. Para calcular VE, realiza-se a soma
dos produtos entre os quantitativos totais de cada serviço executado e seus preços
unitários correspondentes, expressos no orçamento inicial da obra através da medição.
b) Valor planejado (VP): representa os quantitativos que deveriam estar
executados até a data de referência do cronograma da obra,podendo ser definido
também como a soma do produto entre serviços planejados e custos unitários do
orçamento inicial.
c) O custo real (CR): representa o gasto executado para a OpCnst
descontando-se o quantitativo de estoques existentes na obra.(OLIVEIRA, 2017, p.16)
Com base em outras informações que podem ser obtidas no Sistema como
indicadores, tais como o Índice de Variação de Prazo (IVP) e o Índice de Variação de
Custo (IVC), que permitem controlar como está a produção e os custos da OpCnst em
relação ao que foi planejado no P Trab, consegue-se fazer um estudo das ações a
serem tomadas com o objetivo de corrigir erros e alinhar a produção e seus custos de
acordo com o cronograma e projeto da OpCnst.
Na figura a seguir, temos três trabalhos aleatórios de uma Op Cnst (A, B e C)
iniciando simultaneamente. Os serviços D e E somente iniciarão após a conclusão das
três tarefas anteriores. A atividade F será a última a começar, porém a tarefa D será a
última a terminar, conforme Cronograma de Gantt:
QUADRO 04 – Exemplo de Cronograma de Gantt Fonte: Estágio de Gerenciamento de Obras (2016a)
Com isso, percebe-se que o SISDOC está alinhado com o ciclo PDCA, no qual,
os gerentes da Op Cnst que possuem acesso a este sistema poderão auditar os dados
da Op de modo organizado e tomar decisões ou assessorar em atitudes importantes
para avaliar o processo de produção.
69
As planilhas do Orçamento por Objeto de Gasto (OOG) e do Plano de Trabalho
(P Trab), já comentadas em seções anteriores deste trabalho, também são
disponibilizadas neste Sistema e auxiliam na obtenção das informações da Op Cnst.
Conclui-se, portanto, que o SISDOC reúne as atividades de planejamento,
execução, controle e ação para um Dst em OpCnst.
Essa ação é normalmente uma retificação de procedimento apoiada em
indicadores da obra.
3.4.2 Indicadores para controle da Op Cnst
O IVP e o IVC são indicadores macros de desempenho que retratam o
desenvolvimento de uma obra. Entretanto, são necessárias análises mais detalhadas
para que a interpretação dos resultados seja a mais próxima possível da realidade.
(Estágio de Gerenciamento de Obras, 2016)
Segundo Marques (2016), o IVC é o indicador que representa a variação de
custo, ou seja, se o mesmo está de acordo, ou não com que foi planejado inicialmente
e o IVP representa um indicador no qual pode ser verificado se o prazo da obra está
conforme o previsto no planejamento inicial.
O planejamento dos diversos trabalhos de uma Op Cnst é manifestado através
do cronograma, definido como sendo uma ferramenta para orientar e controlar o
momento e o tempo de execução das atividades previstas para o projeto e visa garantir
que o mesmo seja finalizado em uma data planejada e controlada (BRASIL, 2003,
p.40).
QUADRO 05 –Extrato de Cronograma de uma OpCnst Fonte: STRYMPL (2019)
70
No quadro anterior, observa-se um exemplo de cronograma de uma Op Cnst
que possui serviços de terraplanagem, regularização, subbase, base e binder (asfalto).
O IVC, índice de variação de custo, pode ser representado pela fórmula:
IVC=CR/VE, onde CR é o custo real e VE é o valor executado. Na hipótese de o
resultado da fórmula apresentada for igual a 1(um), temos uma OpCnst com os custos
conforme previsto. Se for menor que 1(um), a obra está dando lucro, ou seja, gastando
menos que o planejado. Ao contrário, se a razão da fórmula for maior que 1 (um), a
OpCnst estará gastando mais que o planejado, isto é, dando prejuízo.
Assim, o IVC indica se a Op Cnst está ou não com custos equilibrados, ou seja,
se está cumprindo o cronograma físico-financeiro da obra.
GRÁFICO 04: Representação do IVC Fonte: Estágio de Gerenciamento de Obras (2016)
O IVP, índice de variação de prazo, pode ser representado pela fórmula:
IVP=VP/VE, onde VP é o valor planejado e VE é o valor executado na obra. Se esta
razão for igual a 1(um), significa que a obra está exatamente dentro do prazo
planejado; caso seja maior que 1 (um), a obra estará atrasada; e sendo menor que
1(um), significa que a obra está adiantada (MARQUES, 2016).
71
GRÁFICO 05: Representação do IVP Fonte: Estágio de Gerenciamento de Obras (2016)
Dessa forma, conclui-se que o IVP é um indicador de que a obra está ou não de
acordo com o cronograma planejado.
3.4.3 Orçamento por objeto de gasto (OOG)
O orçamento por objeto de gasto (OOG), conforme visto anteriormente, é a
orçamentação do produto, ou seja, o resultado final da obra. É uma importante
ferramenta de controle dividida em vários subprodutos, itens e/ou serviços necessários
para obtenção do produto final, servindo para planejar e regular os gastos da obra.
(BRASIL, 2013).
Nele encontramos os valores para cada objeto de gasto com a obra de Eng,
como por exemplo, gastos com alimentação, EPI (equipamento de proteção individual),
manutenção, diárias, passagens, etc.
3.4.4 Instrução Normativa Nr 05/2011 (IN – 05)
Segundo Marques (2016), a IN 05 é “uma ferramenta de gestão, que visa
controlar os principais insumos da obra, ou seja, os da curva A”. A IN quando possui o
gasto de até ±5% em relação ao valor previsto no P Trab, a obra está com o uso dos
seus recursos materiais equilibrados, ou dentro de uma faixa de perdas aceitável. Caso
72
esse controle apresente dados acima (+) 5% ou abaixo (–) 5%, o processo deverá ser
revisto, pois esse pode apresentar falhas no controle. Esses itens são tabulados e
acompanhados, mensalmente pelo 2º Gpt E, possibilitando verificar o estado físico-
financeiro da obra, como o exemplo do Quadro abaixo:
QUADRO 06 – Extrato da IN-05 (colunas 1, 2 e 3) Fonte: Estágio de Gerenciamento de Obras (2016b)
A coluna 1 apresenta os principais insumos a serem controlados. Os únicos itens
que são discriminados na IN-05 e não são insumos são despesas com manutenção e
os serviços terceirizados de grande relevância financeira para a OpCnst. Os insumos
classificados como pertencentes à curva A sempre estarão representados na IN -05
(OLIVEIRA, 2017).
A coluna 2 é a quantidade do insumo ou serviço previsto no P Trabe a coluna 3
visa ajustar a teoria com a prática dentro da fase de planejamento. Como exemplo
dessa situação podemos citar o óleo diesel que na coluna 2 consta a necessidade de
161.724,22 L para a Op como um todo. Como a entrega deste insumo, são carretas
com volume mínimo de 5000L a quantidade ajustada ao mercado será de 165.000 L,
expressa na coluna 3.
O quadro a seguir representa um extrato da IN-05 representando três insumos
utilizados na Op Bda da Foz:
73
CONTROLE DA EXECUÇÃO
Discriminação (1)
Und
Referencial de Quantitativos que
Deveriam ser Aplicados nos Sv
Executados c(4)
Quantidade Efetivamente
Aplicada nos Sv Executados
(5) (10)+(11)+(12)-(14)
ÓLEO DIESEL L 161.724,22 165.000,00
AREIA LAVADA M3 6.954,46 6.783,60
BRITA M3 3.761,48 4.145,57
QUADRO 07 – Extrato da IN-05 (colunas 1, 4 e 5) Fonte: SIOC (2019)
O controle da execução de uma Op Cnst é uma responsabilidade muito grande
para os gerentes do processo produtivo.
A coluna 4 manifesta o cálculo da quantidade do insumo, constante na coluna 1,
que deveria ser usada ao realizar os serviços que o consomem, de acordo com o
projeto. A quantidade planejada para os serviços é calculada com o software Compor
90 pelos engenheiros da Seção Técnica do BEC.
A coluna 5 representa os quantitativos reaisutilizados nos serviços executados
até a atualização da planilha. As informações lançadas nessa coluna correspondem ao
cálculo obtido pela 4ª seção levando em consideração os empenhos, liquidações e
dados enviados pelo destacamento (controle de estoque e notas fiscais).
ANÁLISE DA EXECUÇÃO
Discriminação (1)
Und
Diferença (6)
(4) - (5)
% da Diferença (7)
(6)x100÷(4)
Conclusão (8)
>5% ou <-5% (JUSTIFICAR)
EMULSÃO ASFÁLTICA RR-2C T 0,20233 0,603% OK
CIMENTO PORTLAND CP-32 Kg 20789,4 9,175% JUSTIFICAR
ASFALTO DILUÍDO CM-30 T -0,2583 -0,26% OK
QUADRO 08 – Extrato da IN-05 (colunas 1, 6, 7 e 8)
Fonte: OLIVEIRA (2017)
A coluna 6 representa a diferença entre a quantidade planejada para a
quantidade real aplicada dos principais insumos nos serviços executados até o
momento da atualização da planilha. Já a coluna 7 representa o percentual dessa
diferença.
74
Se for superior a 5% (positiva ou negativa) haverá que se justificar os motivos
pelos quais está ocorrendo o desequilíbrio, e esse registro é feito na coluna 8 da IN-05.
Caso não seja maior que 5%, coloca-se a palavra “OK” na célula correspondente
conforme quadro acima (CENTRO DE INSTRUÇÃO DE ENGENHARIA, 2016b).
Discriminação (1)
Quantidade a Receber
Baseada na Quantidade
Total Empenhada
(9)
Quantidade
Total Liquidada
(SIAFI) (10)
Qnt Recebida na Obra
ainda não
Liquidada no
SIAFI (11)
Quantitativode
Insumos Provenient
es de Outras Fontes
(12)
Quantidade a
Empenhar (13)
(3)-(9)-(12)
Estoque Disponív
el (14)
Limites de Empenho
para Concluir a
Obra (15)
BLOQUETE DE
CONCRETO 16
FACES E=10
CM 200.000,00 71.200,00 -
480.000,0
0
480.000,0
0
ÓLEO DIESEL 216.990,00 179.507,15 - 1.511,00
-
53.501,00 6.696,00
-
44.047,16
AREIA LAVADA 5.640,00 6.880,73 -
2.295,07 97,13 2.295,07
QUADRO 09 – Extrato da IN-05 (colunas 1,9,10,11,12,13,14 e 15) Fonte: SIOC (2019)
A coluna 9 se refere a quantidade total que a OpCnst poderá receber em função
da quantidade empenhada do insumo cujo planejamento de aquisição foi autorizado
pelo escalão superior. Já nas colunas 10 e 11 encontramos os quantitativos de
insumos que já foram recebidos, com o diferencial de que na coluna 10 mostra-se
aquilo que já foi liquidado no Sistema de Administração Financeira (SIAFI), um
programa usado pelos órgãos da administração pública.
Na coluna 12, temos a quantidade de insumos recebidos na Op Cnst que não
foram adquiridos com o recurso do referido projeto. A coluna 13 representa a subtração
da quantidade total planejada ajustada pelo total já adquirido e também pelo total
recebido de outras fontes, o que resulta na provável quantidade necessária para
empenhar.
A coluna 14 representa a quantidade fisicamente recebida que ainda não foi
utilizada, ou seja, o estoque do insumo. Por fim, a coluna 15 da IN-05 representa a
previsão de demanda dos principais insumos para a conclusão do projeto. A IN – 05,
75
por todos os dados que possui sobre o planejamento, execução, de supervisão ou
controle e de atuação é um exemplo prático de aplicação ciclo PDCA, sendo a base
para o processo de melhoria continuada (OLIVEIRA, 2017).
Embora a IN-05 apresente o controle dos principais insumos, a mesma não
mostra as possíveis falhas nos processos e sim que esses devem ser analisados pelos
seus gestores, como os Cmt Dst, para encontrar uma ou mais justificativas e/ou
soluções para otimizar o processo produtivo de uma OpCnst, representando uma
ferramenta de análise de todo o processo.
Assim, outras ferramentas são utilizadas para esse tipo de acompanhamento
como apropriação26, medição dos trabalhos descritos nos Diários de obra e na Ficha
Informativa Semanal (FIS), além do constante controle de estoque, do fluxo logístico e
do processo de produção.
O constante acompanhamento dos dados relacionados aos insumos permitiu o
aperfeiçoamento dos diversos processos (MARQUES, 2016, p.50).
3.4.5 FIS e Diário de obra
A utilização da medição27 dos serviços através da Ficha Informativa Semanal
(FIS)28 ou do diário de obra nas Op Cnst evidenciam a etapa “Controle” do ciclo PDCA
e do emprego dos princípios da transparência.
A medição levanta dados do que foi produzido e auxilia no processo de tomada
de decisão. Esses dados disponibilizam indicadores, como gráficos ou símbolos, que
facilitam a compreensão e gerenciamento dos processos (ALVES, 2000, p. 48).
26Aapropriação é umaatividade de controle de material empregadonarealização de determinadoserviço.
Estainformaçãopoderá ser útilcomo ferramenta de controle e análise do que foiproduzido e
utilizadonasatividadesrelacionadas à uma Op Cnst. 27A medição é a quantificação de determinadaatividade. No caso de umaobrapodeter a comparação entre o que
estáprevisto no projeto e o que foiexecutado.
28A FIS é uma ferramenta de informações que visa facilitar o planejamento, a coordenação e o controle das
atividades de uma Op Cnst. Existeuma FIS da Op CREMA da BR 116 no anexo “A” desta dissertação.
76
QUADRO 10 – Extrato da FIS Fonte: ASSUNÇÃO (2017)
77
A FIS proporciona informações de diversos aspectos da operação como:
pessoal, medição, insumos estocados, principais necessidades, dentre outras. A
análise destes documentos pode elucidar o Cmt Dst a realizar uma correção de atitude
para otimizar sua produção.
3.5 DIAGRAMA DE ISHIKAWA, UMA FERRAMENTA DE GESTÃO
Conforme vimos no item anterior, a Engenharia de Construção do EB possui
várias ferramentas de controle de seus processos de produção.
As ferramentas, em questão, não só são usadas pelos setores de qualidade
como também são fundamentais para auxiliar as análises de causa de problemas
relacionados a outros setores, como é o caso do setor do planejamento e controle da
produção (PCP), onde essas ferramentas podem expor melhor os problemas de gestão
(VENTOSO NETO, 2011).
A fim de aperfeiçoar, ainda mais, o sistema de gestão do EB, seria interessante
que os militares em função de comando, cujas responsabilidades são amplas e
variadas como é o caso dos Cmt Dst ao gerenciar uma Op Cnst, adotem o Diagrama
de Ishikawa como ferramenta alternativa para melhorar a sua gestão.
Nos capítulos subsequentes, veremos algumas curiosidades dessa ferramenta,
como elaborá-la e como aplicá-la em uma organização a fim de padronizar seus
processos.
3.5.1 ORIGEM E EVOLUÇÃO DO DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Para investigar as causas prováveis de um problema de qualidade, existe uma
ferramenta chamada Diagrama de Ishikawa. Conhecido também como Diagrama
“Espinha de Peixe”, pelo seu desenho, é um instrumento gráfico desenvolvido pelo
japonês Dr Kaoru Ishikawa em 1943, tendo por finalidade identificar, organizar e
apresentar de modo estruturado as causas de diversos problemas, ou seja, apresentar
claramente as várias causas que afetam o processo. O sucesso no controle da
qualidade depende, em grande parte do sucesso que se tem no uso dessa ferramenta
(EPG, 2009).
O Dr Kaoru Ishikawa utilizou o referido diagrama em ambientes industriais para
verificar a dispersão na qualidade dos produtos e processos, fazendo com que diversas
78
empresas conseguissem se destacar no mercado mundial, pela padronização dos
processos sob rígido controle de qualidade, como foi o caso da IBM e Ford
(ISHIKAWA, 1993).
Trata-se de uma ferramenta de gestão e qualidade que, desde então, permitiu a
identificação e análise das potenciais causas de variação do processo ou da ocorrência
de um fenômeno, bem assim como da forma como essas causas interagem entre si. O
Diagrama de Ishikawa, por sua utilidade na organização de processos,é também
largamente utilizado para análise de problemas organizacionais (BAZONI, 2015).
Segundo Ishikawa (1993), a análise de processo é aquela que esclarece a
relação entre os seus fatores de causa e os efeitos como qualidade, custo e
produtividade, quando se está engajado no controle deste processo. Assim, tenta-se
descobrir quais seriam os fatores de causa que impedem ou dificultam o funcionamento
do processo de forma a possibilitar agir de modo preventivo aos problemas e obter
como resultado ou efeito o mínimo de custo com o máximo de qualidade e
produtividade.
Para atingir esta meta, todos integrantes da organização precisam participar e
promover o controle da qualidade, incluindo todos os setores do processo produtivo,
desde aqueles que possuem os cargos mais altos de gerência até aqueles
responsáveis pela execução propriamente dita (ISHIKAWA, 1993, p.43).
O Diagrama é uma das ferramentas mais eficazes nas ações de melhoria e
controle de qualidade nas empresas, pois permite visualizar de uma forma simples e
organizada as causas que estão na origem de qualquer problema ou buscar resultados
que se pretenda melhorar (EPG, 2009).
FIGURA 26 - Modelo de Diagrama de Ishikawa Fonte: IX EPG (2009)
A figura representa a relação entre o efeito e todas as possibilidades de causa,
simbolizadas pelas várias setas, que podem contribuir para esse efeito. Ao estabelecer
79
uma relação de causa e efeito, não se pode analisar apenas uma causa que leva ao
acontecimento de determinado efeito, mas sim todas que podem levar àquele
determinado resultado (EPG, 2009).
O Diagrama de Ishikawa simplifica processos considerados complexos dividindo-
os em processos mais simples e, portanto, mais controláveis. Esta ferramenta é um
método bastante efetivo na busca das raízes do problema, utilizada para expor a
relação existente entre o resultado de um processo, e as causas que tecnicamente
possam afetar esse resultado, sendo considerada uma alternativabastante útil para
análise dos processos de forma a identificar as possíveis causas de um problema
(ENEGEP, 2009).
3.5.2 LEVANTAMENTO DAS CAUSAS COMPONENTES DO DIAGRAMA
Todo problema a ser resolvido numa organização possui uma ou mais causas
que o deram origem a ele. Em outras palavras, as causas de um problema determinam
um resultado ou efeito. Essas causas e o respectivo efeito são componentes
importantes do Diagrama de Ishikawa. Por essa razão, o Diagrama de Ishikawa
também é denominado Diagrama de causa e efeito.
O número de causas encontradas pode ser bastante extenso. Estas podem ser
divididas em categorias ou famílias de causas. De acordo com Ventoso Neto (2011),
são compostas por 6M: matéria-prima, mão de obra, máquina, método, meio e
medição.A representação do Diagrama de causa e efeito com 6Msegue na figura
abaixo:
FIGURA 27 – Diagrama de causa e efeito ou Diagrama de Ishikawa Fonte: VENTOSO NETO (2011)
80
Na figura anterior observamos as seis diferentes categorias de causas
apontando para um único efeito ou problema (seta central). Para o levantamento das
diversas causas, costuma-se empregar uma técnica conhecida como “Brainstorming”.
Do inglês, “brain” significa cérebro, enquanto que “storming”, tempestade.
Passando para o português, seria uma “tempestade cerebral”, ou seja, o Brainstorming
pode ser traduzido como uma técnica de geração de ideias.
Assim, o Brainstorming pode ser aplicado numa reunião de uma equipe de
trabalho, quando os diversos integrantes desse grupo lançam diferentes ideias e
opiniões para a resolução de um problema, compartilhando informações e gerando um
maior entendimento do efeito como um todo. Diante do exposto, fica evidenciada a
utilidade e a importância, tanto da construção do Diagrama de Ishikawa para
apresentação das causas de problemas, assim como a realização do brainstorming, na
busca pela identificação destas causas (ENEGEP, 2009).
3.5.3 ELABORAÇÃO DO DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Segundo BAZONI (2015) devem ser seguidas as etapas enumeradas abaixo:
1. Definir o problema a ser estudado e o que se deseja obter;
2. Estudar o processo que gera o problema através de observação,
documentação e troca de ideias com pessoas envolvidas;
3. Fazer uma reunião com as pessoas envolvidas no processo para discutir o
problema, levantando ideias e informações para solucioná-lo (utilizar o “brainstorming”);
4. Organizar as ideias e informações em causas principais, secundárias,
terciárias, eliminando as que não tiverem importância;
5. Montar o diagrama de Ishikawa, conferindo com todos participantes a
representação da situação problemática atual;
6. Marcar aquilo que é mais importante para obtenção do objetivo que se
pretende alcançar.
A elaboração do Diagrama de Ishikawa possibilita organizar hierarquicamente as
causas potenciais de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como
seus efeitos sobre a qualidade dos produtos. Permite também estruturar qualquer
81
situação que necessite de resposta de forma gráfica e sintética, isto é, com melhor
visualização (VENTOSO NETO, 2011).
Ao identificar os fatores de causa das diversas naturezas de problemas nos
processos é fundamental priorizar a sua solução, ou seja, utilizar técnicas para
estabelecer prioridades solucionando primeiramente aqueles mais importantes
(MARQUES, 2016, p.52).
3.5.4 APLICABILIDADE DO DIAGRAMA DE ISHIKAWA
A identificação de problemas possibilita a melhoria de um processo. Os
problemas poderão ser identificados através de pesquisas, inspeções, entrevistas,
acompanhando-seindicadores e utilizando-se de métodos já consagrados pela prática
de outros elementos (MARQUES, 2016).
Num estudo apresentado no XXIX Encontro Nacional de Engenharia de
Produção (ENEGEP) no ano de 2009, verificou-se que numa indústria de fabricação de
sabão, na cidade de Recife, havia o problema da diferença de medição entre o
estoque físico e contábil da sua matéria-prima principal, o sebo, para o qual se
desejava encontrar uma explicação e/ou uma solução. Para isso, o gerente da
empresa resolveu estudar melhor o processo com vários funcionários da empresa,
entre eles um técnico de qualidade e um especialista em sebo e processo de
saponificação.
O referido estudo foi executado através de uma reunião, na qual foi realizado
um brainstorming. As diversas ideias e informações, obtidas pelo brainstorming, foram
organizadas em um Diagrama de Ishikawa, representado abaixo:
82
FIGURA 28- Diagrama de Ishikawa para o problema de baixa assertividade na sondagem do tanque de sebo Fonte: XXIX ENEGEP (2009)
Como pode ser observado no diagrama da figura 28, seguiu-se a categorização
segundo os 6M, explorados no Cap 3.5.2 e ilustrado na figura 27, na qual as possíveis
causas identificadas foram organizadas no Diagrama de Ishikawa. A exposição do
problema pela construção do Diagrama de Ishikawa mostra, portanto, as possíveis
causas de forma estruturada, permitindo uma melhor visualização e compreensão do
cenário que envolve o problema exposto.
Assim, as possíveis causas levantadas foram investigadas a fim de identificar a
contribuição de cada uma delas no problema em questão e chegou-se a conclusão que
as causas principais, isto é, aquelas que influenciavam mais significativamente a
assertividade do estoque de sebo eram:
-Falta de drenagem dos tanques de sebo;
-Necessidade de melhoria na manutenção dos tanques de sebo;
-Variação de temperatura do sebo nos tanques;
-Serpentinas de aquecimento dos tanques de sebo quebradas (ENEGEP, 2009)
83
Conhecidas as causas principais, possibilitaria à empresa agir sobre elas de
forma a solucionar o problema. O estudo em questão, entretanto, não afirma quais
soluções foram escolhidas.
Segundo Marques (2016), todo o problema tem uma causa que caso seja
sanada, o mesmo deixará de existir. A ferramenta do Diagrama de Ishikawa ou
Diagrama de Causa e Efeito possibilita identificar as causas de um determinado
problema (efeito) e possibilita uma gestão eficiente. A fim de preencher esta lacuna,
pode-se montar um quadro com as seguintes soluções hipotéticas para resolução do
problema:
Causa Solução hipotética
Falta de drenagem dos tanques de sebo Realizar a drenagem dos tanques de sebo
Necessidade de melhoria na manutenção dos tanques de sebo
Realizar a manutenção dos tanques de sebo
Variação de temperatura do sebo nos tanques
Padronização da medição conforme normas do aparelho
Serpentinas de aquecimento dos tanques de sebo quebradas
Aquisição e substituição de novas serpentinas de aquecimento
QUADRO 11 - Fatores de causa do problema e solução hipotética Fonte: o autor
Para cada causa elencada, foi proposta uma solução hipotética, a qual deveria
ser mais estudada, sobretudo nos aspectos de “quando”, “como” e “quem”
implementaria cada ação, tudo isso avaliando os custos para adotar estas ações.
Levando isso em consideração, a solução ideal proposta, para ser completa,
deve responder aos seguintes questionamentos:
- O que será feito?
- Por que será feito?
- Onde será feito?
- Quando?
- Por quem será feito?
- Como será feito?
- Quanto vai custar?
Segundo ENDEAVOR (2018), estas perguntas traduzem a ferramenta conhecida
como 5W 2H: 5W: What (o que será feito?) – Why (por que será feito?) – Where (onde
será feito?) – When (quando?) – Who (por quem será feito?) e 2H: How (como será
feito?) – How much (quanto vai custar?).
84
Essa ferramenta ajuda a pormenorizar os detalhes da solução levantada. Outras
soluções diferentes daquelas do Quadro nº 29 poderiam ser levantadas pela empresa
de fabricação de sabão, de forma a resolver o problema supracitado.
O Diagrama de Ishikawa possui esta função, cuja construção organiza o
raciocínio e a discussão sobre as causas de um problema prioritário, a ser solucionado
(MAXIMIANO, 2000).
Já uma outra empresa, localizada no interior de São Paulo, atuante no segmento
de tintas e materiais de construção foi estudada por Bazoni (2015). Nesse estudo,
foram encontrados 07 (sete) problemas principais que impediam uma boa
produtividade por parte dela. Esses problemas foram levantados por meio do
brainstorming numa reunião da empresa e estão listados a seguir:
1- Mão de obra desqualificada na função;
2- Atraso na entrega dos produtos (logística interna);
3- Falta de mão de obra;
4- Estoque mal organizado e com avarias;
5- Sistema informatizado da empresa não adequado às suas necessidades;
6- Divergências no estoque;
7- Atraso no fornecimento (Centro de Distribuição).
Esses problemas, em função do impacto sobre o que causavam, foram
classificados em 04 (quatro) naturezas distintas (Matéria-prima, Método, Máquina e
Mão-de-obra). Os problemas nº 1 e nº 3, mão de obra desqualificada e falta de mão de
obra, respectivamente, acarretavam problemas na operação e manutenção das
máquinas de produção, sendo por esse motivo classificados na categoria “MÁQUINA”.
De maneira análoga, os demais problemas (2, 4, 5, 6 e 7) também foram agrupados
nas outras categorias, gerando o seguinte diagrama:
FIGURA 29 – Problemas identificados na empresa de tintas Fonte: BAZONI (2015)
85
Após essa esquematização, foram considerados que os problemas mais
importantes eram as divergências e desorganização do estoque, bem como a mão de
obra desqualificada e sem função específica. Os principais tipos de problemas foram
descritos no quadro a seguir, na qual consta também a solução encontrada pela
empresa para cada situação:
Tipo de problema Descrição do problema Solução encontrada
Divergências no estoque
Furos constantes no
estoque, além de erros nas
separações dos pedidos e
trocas, gerando a
necessidade de inventários
mensais e muitas vezes
até semanais.
Implementação de um
novo processo de Gestão
de estoque, que gerencia
toda a movimentação dos
produtos, com inventários
realizados a cada seis
meses.
Conferência manual no
recebimento dos materiais.
Conferência digital através
de leitor de código de
barras da mercadoria, com
atualização constante do
novo estoque.
Estoques mal organizados
e com avarias
Os materiais quando
chegavam ficavam
empilhados no chão e
misturados.
Os materiais chegam e são
imediatamente conferidos e
estocados nos devidos
locais.
Tipo de problema Descrição do problema Solução encontrada
Mão de obra
desqualificada na função
Funcionário sem
qualificação exercia a
função no recebimento de
materiais.
Qualificação total e
constante do funcionário
nesta função.
Qualquer funcionário podia
fazer a troca e as
movimentações de
mercadorias do estoque, o
que geravam erros.
Apenas um funcionário é
responsável por
determinada função da
empresa, gerando assim
senso de responsabilidade.
QUADRO 12 - Comparativo entre o sistema antigo e o sistema atual da empresa estudada Fonte: BAZONI (2015)
86
Através do quadro acima, ficam nítidas as melhorias na gestão da empresa que
foram conseguidas, a partir da aplicação do Diagrama de Ishikawa. A implantação do
Diagrama de Ishikawa foi muito relevante no sentido de identificar as causas de
variações do processo e de atacá-las do melhor modo possível.
O estudo de BAZONI (2015) revelou como esta empresa do segmento de tintas
e materiais de construção otimizou suas práticas de gestão:
“Com a utilização do Diagrama de Ishikawa, houve maior detalhamento dos problemas, por conseguinte, melhor ênfase ao atacar as desconformidades. A padronização de processos também foi de grande relevância para a empresa, que passou a ter resultados mais satisfatórios no que tange a produtividade e qualidade. Sendo isto justificado pelo fato de que a uniformização e formalização de ferramentas relacionadas à padronização possibilitaram à empresa um maior controle sistemático e contínuo das operações e, consequentemente em um gerenciamento mais eficiente dos seus processos”(BAZONI, 2015).
Um outro caso de aplicação do Diagrama de Ishikawa é com a empresa da
Votorantim, que é reconhecida mundialmente como referência em gestão e qualidade.
O Setor de PCP da Votorantim é o responsável por fazer a programação da
produção, assim como garantir o seu bom andamento sem interrupções não
programadas. Para isso é de responsabilidade do PCP a gestão dos estoques de
insumos e matérias-primas para que a produção nunca pare por falta desses itens, mas
ao mesmo tempo para que não se tenha grandes quantidades em estoque e dessa
forma prejudicar o capital de giro da empresa (VENTOSO NETO, 2011).
Segundo Ventoso Neto (2011), “as causas mais indicadas para se atacar
primeiro são aquelas que apresentarem maior impacto para o projeto e tiverem que
fazer um menor esforço para serem alcançadas”. Depois deve-se buscar eliminar as
outras causas que também sejam consideradas críticas para se conseguir o efeito
desejado e que tem que ser resolvidas de toda maneira, mesmo que tenha que haver
algum investimento financeiro.
A figura seguinte ilustra o diagrama de Ishikawa, utilizado pela Votorantim, para
combater o problema de alto volume de estoques dos produtos:
87
FIGURA 30 - Diagrama de Ishikawa para o problema de estoques elevados Fonte: Votorantim Metais (VENTOSO NETO, 2011)
A fim de determinar quais entre as diversas causas seriam as principais a
afetarem o problema em questão, a Votorantim se utilizou da Matriz de Causa e Efeito.
A matriz foi enviada a cada responsável pelos setores envolvidos e cada um pontuou
cada causa individualmente para que não fosse influenciado. A pontuação foi a
seguinte: 5 para correlação forte, 3 para moderada e 1 para fraca. Então cada causa
era multiplicada pelo peso e no fim somam-se as notas de todas as partes envolvidas
para analisar quais as mais impactantes. As causas com maior pontuação foram
consideradas as principais.
Segue a matriz consolidada com as pontuações de todos os participantes:
88
FIGURA 31 - Matriz de Causa e Efeito Fonte: Votorantim Metais
Numa etapa seguinte, soluções práticas foram discutidas e definidas de forma
que o problema foi resolvido. Assim como a Votorantim Metais, muitas empresas têm
obtido uma gestão eficiente pela aplicação do Diagrama de Ishikawano mapeamento
de seus processos e monitoramento dos principais fatores de causas que geram o
problema.
Nos três exemplos citados, verifica-se que o Diagrama de Ishikawa foi uma
ferramenta utilizada para mapear os processos das empresas em estudo para melhorar
a eficiência da gestão.
Da mesma maneira que as empresas supracitadas, os problemas encontrados
em uma Op Cnst podem ser identificados pelos seus gerentes, entre eles o Cmt Dst e
Cmt PelMnt, que deverão buscar cumprir sua metas, através de constantes estudos e
se utilizando de experiências vivenciadas em outras OpCnst.
Identificar e listar problemas que são comuns às Op Cnst são formas de se
evitar que outros Cmt Dst, chefes de equipe, Cmt PelMnt ou qualquer outro gerente
integrante de uma obra de Engcometa erros ao experimentar resolvê-los.
Conforme Marques (2016), esse diagrama pode ser composto por 7M, cujos “M”
correspondem às iniciais das seguintes palavras: material, mão de obra, máquina,
89
finanças (money), gestão (management), meio ambiente e método. Cada “M”
representa uma categoria de causa que contribui para o problema em estudo. A
representação do Diagrama de Ishikawa com o modelo de 7M, consta na figura a
seguir:
FIGURA 32 – Diagrama de Ishikawa com modelo de 7M Fonte: MARQUES (2016, p. 53)
Numa Op Cnst, o mesmo tem relação com a grande variedade de causas que
interferem no processo de produção da obra de Eng (efeito). Os BEC, quando estão
em Op Cnst, dependem da gestão de seus Cmt Cia E Cnst e/ou Cmt Dst (CENTRO DE
INSTRUÇÃO DE ENGENHARIA, 2016a).
A aplicação do Diagrama de Ishikawa para o mapeamento dos processos das
obras de engenharia será analisada nas Cia E Cnst destacadas na Amazônia.
Através deste estudo, ficou evidente queos Destacamentos precisam se
preparar para realizar o trabalho de uma OpCnst,revendo sempre seus conceitos,
processos e técnicas utilizados para gerenciá-la. Estratégias, planos de ação e metas
devem ser elaborados, entendidos e praticados por todos a fim de se atingir os
resultados almejados. .
3.6 ESQUEMATIZAÇÃO DE PROCESSOS MAPEADOS PELO DIAGRAMA DE
ISHIKAWA
Ao se elaborar o diagrama de Ishikawa, identificamos vários fatores de causa
gerando um problema para a organização ou equipe de trabalho. Quando identificamos
qualquer problema nos processos é importante se buscar a sua solução, ou seja,
utilizar técnicas para estabelecer prioridades para resolvê-lo. (MARQUES, 2016)
90
Assim, após diagnosticar as causas, as mesmas devem ser priorizadas. Para
isso, pode-se utilizar a matriz de causa e efeito, analisando a opinião dos integrantes
da organização para encontrar as causas principais e, na sequência, implantar a
solução necessária.
Esta solução preferencialmente procura responder aos questionamentos da
ferramenta 5W2H para não haver nenhuma lacuna na execução da mesma.
Segundo Ishikawa (1993), um processo deve ser constantemente monitorado
pelo ciclo do PDCA. Para tal, ele fez uma divisão deste ciclo em seis etapas:
1 Determinar objetivos e metas
2 Determinar métodos para alcançar os objetivos
3 Engajar-se em educação e treinamento
4 Pôr em prática o trabalho
5 Verificar os efeitos da prática (Controlar)
6 Agir apropriadamente
FIGURA 33 – Círculo de controle PDCA Fonte: Ishikawa (1993, p. 60)
A seguir, veremos alguns processos comuns a alguns gerentes de uma Op Cnst,
tais como o Cmt Pel Mnt, o Enc Mat e, principalmente, ao Cmt Dst.
3.6.1 PROCESSOS DO CMT PEL MNT DE UM DST
O Cmt Pel Mnt é aquele militar responsável pela manutenção e disponibilidade
da frota de equipamentos e viaturas que serão empregados no destacamento. Para
1
2
3
4
5
6
Planejar
Fazer (Do) Controlar
Agir
91
isso, conta com um efetivo composto por mecânicos, operadores de máquinas de Cnst,
motoristas, eletricistas de automóvel, entre outras habilidades específicas.
Seguindo as seis etapas da Figura 33 determinadas por Ishikawa (1993), um dos
objetivos do Cmt PelMnt do Dst poderia ser aumentar a disponibilidade de 05 (cinco)
dos Caminhões Basculantes (CamBasc) de sua frota total.
No Dst Xingu, a frota atual de CamBasc são 26 (vinte e seis), sendo que
20(vinte) encontram-se disponíveis e 6 (seis) indisponíveis, cuja disponibilidade (Dspn)
desta frota pode ser obtida pelo seguinte cálculo: Dspn = 20/26= 76,92%
Consertando 05 (cinco) CamBasc, totalizariam 25 CamBasc disponíveis e a
meta seria atingida. Dessa forma, a Dspn ficaria: Dspn= 25/26= 96,15%, um aumento
de quase 20% da disponibilidade atual.
Para isso, ele deverá traçar o método, ou seja, como ele pretende atingir esta
meta, o que corresponde à segunda etapa. Nela, o brainstorming poderá ser usado
para levantar as ideias principais. Dentro daquilo que o presente estudo propõe, o Cmt
Pel Mnt montará o diagrama de Ishikawa para estudar o problema da indisponibilidade
dos caminhões basculantes (Cam Basc):
FIGURA 34 – Diag. de Ishikawa para o problema da indisponibilidade dos Cam Basc Fonte: o autor
A partir dessa visualização que o Diagrama de Ishikawa proporciona, podemos
listar os fatores de causa do problema numa tabela e propor uma solução, ou seja,
determinando os métodos para se alcançar a meta estipulada:
Dimensão Fatores de causa Solução proposta
Máquina Motorista inexperiente Instruções práticas com
motoristas experientes
Indisponibilidade
dos Cam Basc
Motorista inexperiente
Falta de um fornecedor eficiente de
peças nas proximidades do Dst
Impossibilidade de
verificação da mnt
de todos Cam Basc
Máquina Mão de obra
Método Material
Rotatividade dos motoristas
92
Dimensão Fatores de causa Solução proposta
Mão de obra Rotatividade dos motoristas Destinar um motorista por
CamBasc
Método
Impossibilidade de
verificação da mnt de todos
CamBasc
Designar um sargento para
fiscalizar e conferir a
manutenção dos CamBasc
Material
Falta de um fornecedor
eficiente de peças nas
proximidades do Dst
Buscar outros fornecedores
TABELA 01 - Solução proposta ao problema em estudo Fonte: o autor
Essas duas primeiras etapas correspondem ao planejar do ciclo PDCA, visto
anteriormente. Na sequência, temos outras duas etapas que correspondem ao Fazer
(ou “Do”, em inglês). Segundo Ishikawa (1993), a terceira etapa é “Engajar-se em
educação e treinamento”. Esta se aplica ao caso do motorista inexperiente (dimensão
“Máquina”), que por não conhecer completamente sobre os cuidados na direção e na
manutenção do Cam Basc, acaba por desgastar ou “baixar” a Vtr mais frequentemente
do que aqueles mais experimentados e cuidadosos na direção.
A quarta etapa exposta por Ishikawa refere-se a “Pôr em prática o trabalho”, ou
seja, realizar as soluções que foram planejadas: Destinar um motorista por cada
caminhão basculante, designar um sargento para fiscalizar e conferir a manutenção
dos Cam Basc, assim a ação de se buscar outros fornecedores.
Isto envolve um esforço não somente do Cmt Pel Mnt, mas também de todos os
envolvidos com a Mnt e com a direção dos Cam Basc. Por vezes, é necessária uma
intervenção do comando do Dst e também do Cmt BEC, para atingir os objetivos
propostos, principalmente quando o problema sai da esfera de atuação do Cmt PelMnt,
envolvendo outros responsáveis.
Na etapa seguinte, deve-se “Verificar os efeitos da prática”, ou seja, controlar o
processo. Se for identificada alguma falha ou oportunidade de melhoria do mesmo,
realiza-se a sexta e última etapa “Agir apropriadamente”, na qual, se buscam ações
melhores que as executadas anteriormente. (ISHIKAWA, 1993, p.68 -71)
93
3.6.2 PROCESSOS DO ENC MAT DE UM DST
Já o Enc Mat poderá encontrar uma diversidade de problemas para serem
solucionados. Entre eles pode-se citar a distribuição de itens como equipamentos de
proteção individual (EPI), além de roupa de cama, armário, beliche e colchão, que até o
determinado momento podem estar sem solução definida. Para estudar o problema,
montou-se o diagrama de Ishikawa abaixo:
FIGURA 35 – Diag. de Ishikawa para o problema da distribuição dos artigos da Subtenência Fonte: o autor
Da mesma forma que aconteceu com o Cmt PelMnt, o EncMat pode obter uma
visualização do problema e suas causas no Diagrama de Ishikawa, organizando o
raciocínio para auxiliar na sua solução. De maneira análoga, pode-se também listar os
fatores de causa do problema numa tabela e propor sua solução, conforme tabela a
seguir:
Dimensão Fatores de causa Solução proposta
Máquina Ausência da Ferramenta
SISCOFIS
Implantar a instalação e o
uso do SISCOFIS no Dst
Mão de obra
Efetivo previsto no Dst
maior que o nº leitos
existentes
Construir um galpão ou
alojamento que comporte
mais beliches ou camas
Problema da distribuição
dos artigos da Subtenência.
Ausência da
ferramenta SISCOFIS
Falta de armários, camas e EPI
para todos militares previstos no
efetivo planejado na Op
Ausência de tempo
para medidas
administrativas
Máquina Mão de obra
Método Material
Efetivo previsto no Dst maior que o efetivo de leitos
Meio
o
Deficiência de internet
94
Dimensão Fatores de causa Solução proposta
Método Ausência de tempo para
medidas administrativas
Determinar dias e horários
para distribuição dos
artigos da subtenência
Material Militares sem armário, sem
cama e sem EPI.
Realizar o transporte dos
materiais em falta.
Meio Deficiência de internet
Fazer uma licitação para
contratação do serviço de
internet no Dst
TABELA 02 - Solução proposta ao problema do Enc Mat Dst Fonte: o autor
Em todos os casos das soluções propostas, deve-se priorizar quais serão
escolhidas imediatamente e quais ficarão para outra oportunidade, definindo datas e
prazos.
Para organizar as soluções é aconselhável detalhá-las com mais informações,
com o uso da ferramenta 5W2H. Exemplificando a última solução proposta “Realizar o
transporte dos materiais em falta”, teríamos que responder aos seguintes
questionamentos:
- O que transportar?
- Por que transportar?
- Onde será feito o transporte?
- Quando transportar?
- Por quem será feito o transporte?
- Como transportar?
- Quanto vai custar o transporte?
Respondendo às sete questões, poderíamos ter as seguintes informações:
Serão transportados 10 (dez) armários metálicos com duas portas para 20
(vinte) militares do efetivo variável29 (EV), 12 (doze) beliches com estrado e colchões
para 24 (vinte quatro) militares do EV, 6 (seis) luvas de raspa para os Sd do Pelotão de
29 Efetivo variável é o militar conhecido como recruta e se refere aos soldados incorporados pelo serviço militar obrigatório.
95
obras e outras 3 (três) para os Sd da Usina de asfalto, totalizando 9 (nove) luvas de
raspa a fim de resolver o problema de distribuição dos artigos da subtenência.
O transporte ocorrerá em um caminhão carroceria (CC), saindo do Almoxarifado
do Batalhão até o Almoxarifado do Destacamento Xingu na próxima 4ª feira, às 7h, cujo
motorista será o Cb Xavier, acompanhado pelo Ten Ramalho de chefe de vtr.
Os armários, beliches, estrados e colchões serão devidamente amarrados na
carroceria do caminhão, enquanto que as luvas serão transportadas numa sacola na
boléia. Não haverá custos adicionais para tal, já que este caminhão estava previsto sair
do Btl para o Dst com o propósito de apanhar 3 (três) toras de madeira e levá-las à
carpintaria do batalhão.
3.6.3 PROCESSOS DO CMT DST
O Cmt Dst em uma Op Cnst, normalmente encontra processos mais complexos
que o Cmt Pel Mnt e que o Enc Mat, envolvendo a atuação de um maior número de
pessoas, meios e materiais para se conseguir a meta proposta. Assim, o Cmt Dst deve
possuir ascendência ou posição de chefia sobre o Cmt Pel Mnt e sobre o Enc Mat do
Dst.
O chefe tem a incumbência de educar seus subordinados, compartilhando seu
conhecimento e experiência com os mesmos. No momento em que esse ensinamento
é transmitido, a administração principal poderá delegar autoridade aos subordinados,
que usarão plenamente suas capacidades e crescerão em seus trabalhos, tornando-se
autosuficientes nesta execução (ISHIKAWA, 1993, p.137).
De forma análoga, o Cmt Dst, ao educar seus chefes de equipe (administração
intermediária) deverão delegar a autoridade para comandar cada membro de sua
equipe. Segundo Ishikawa (1993, p.138), “administradores intermediários e os que
estão abaixo deles são responsáveis pela obtenção da versão correta dos fatos
relativos ao local de trabalho.”
Ilustramos abaixo um processo enfrentado pelo chefe da equipe de
terraplanagem da Op Xingu, ao realizar o transporte de piçarra para o bota espera30:
30 Bota espera é o local ao lado da rodovia destinado ao armazenamento de insumos
96
FIGURA 36 – Diagrama de Ishikawa para o problema da baixa extração de piçarra Fonte: o autor
Já em relação ao chefe de equipe do britador da mesma Op, encontramos os
seguintes fatores de causa principais ao problema da baixa produtividade de brita
representados abaixo:
FIGURA 37 – Diagrama de Ishikawa para o problema da baixa produtividade de brita Fonte: o autor
O Cmt Dst irá gerenciar melhor seus chefes de equipe quando ele se organiza,
levantando os principais pontos que ele irá cobrar nos diversos processos existentes de
uma Op Cnst, podendo se valer desta ferramenta administrativa, o Diagrama de
Ishikawa, tão utilizada por empresas que são referência na gestão da qualidade,
conforme figura abaixo:
Baixa extração
de piçarra
Manutenção realizada
incorretamente
Falta de Cam Basc , pneus e
outras peças
Sobrecarga do uso
dos Cam Basc para
missões secundárias
Máquina Mão de obra
Método Material
Baixa produtividade de brita
Usina de Britagem
velha e carente de mnt
Uso excessivo da Usina de
Britagem, provocando quebras
Falta de peças de
reposição para Op
Máquina Mão de obra
Material Método
Falta de qualificação (curso e instrução )
Intensas chuvas na região da piçarreira
Meio
o
Efetivo com pouca
experiência na direção e
mnt
97
FIGURA 38 – Diagrama de Ishikawa para o problema de gestão do Cmt Dst. Fonte: o autor
O Cmt Dst após a montagem do Diagrama anterior, deve buscar uma solução do
problema. A seguir, será demonstrada uma tabela com possíveis soluções a cada
problema:
Dimensão Fatores de causa Solução proposta
Máquina Controlar a manutenção
e abastecimento
Designar o Cmt PelMnt
para ministrar instruções
práticas com os militares
do Pel e preenchimento
da mnt no respectivo livro
da vtr
Mão de obra
Grande efetivo para
controlar e orientar
-Designar o Sargenteante
para montar uma planilha
de controle de pessoal.
- Explorar orientações na
formatura do Dst.
Gestão do Cmt Dst
Controlar a
manutenção e
abastecimento
Ampla gama de materiais para
adquirir em toda a OpCnst
Executar trabalhos
previstos conforme
cronograma da Op
Máquina Mão de obra
Método Material
Grande efetivo para controlar e orientar
Diversos locais das diferentes equipes
Meio
o
98
Dimensão Fatores de causa Solução proposta
Método
Executar trabalhos
previstos conforme
cronograma da Op
-Designar um militar da
Seção Técnica
(engenheiro residente31)
para planejar as ações
Material
Ampla gama de materiais
para adquirir em toda a
OpCnst
- Designar o EncMat e
militares de logística para
intermediar a aquisição e
controle dos materiais
- Ligar-se com o chefe da
4ª Seção32 do Batalhão
TABELA 03- Soluções para o problema de gestão do Cmt Dst Fonte: o autor
Assim, o Cmt Dst deverá ter a capacidade de gerenciar os chefes de equipe
para conseguir o cumprimento da missão. Quanto maior for o conhecimento do Cmt
Dst em relação aos processos de seus chefes de equipe, melhor será o seu
gerenciamento.
As soluções para a questão da gestão de processos por parte do Cmt Dst, na
grande maioria dos casos, foi a delegação de autoridade a outros militares para
resolução de causas ligadas a sua vocação funcional, conforme defende Ishikawa. O
diagrama de Ishikawa se mostrou bastante útil nesta esquematização e facilitou
determinar as soluções propostas na tabela.
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO
Este capítulo tem por objetivo apresentar os resultados e as discussões obtidas
através da revisão da literatura, dos questionários e da observação do autor,
possibilitando-se identificar o atual procedimentode gestão das Cia E Cnst destacadas
31 Engenheiro residente é o militar dotado de CREA (Conselho Regional de Engenharia), responsável por acompanhar a OpCnst conforme plano de trabalho. 32 Chefe da 4ª seção ou Oficial de Logística é o militar responsável pelos principais insumos da obra.
99
e as possíveis contribuições obtidas com a aplicação do Diagrama de Ishikawa nessa
gestão.
Assim, espera-se realizar uma abordagem ampla do objeto formal de estudo e
contribuir para a evolução dessa linha de pesquisa, já que o assunto em pauta poderá
servir de fonte para outros trabalhos e estudos relacionados ao presente tema.
4.1 ANÁLISE DA VARIÁVEL INDEPENDENTE
A aplicação do diagrama de Ishikawa no mapeamento de processos de uma
organização envolve a participação de todos os seus integrantes empenhados no
controle da qualidade, conforme verificamos no Cap 3.5 Diagrama de Ishikawa, uma
ferramenta de gestão, contida no presente estudo.
Ao discorrer sobre a variável independente, “a aplicação do Diagrama de
Ishikawa no mapeamento de processos das obras de engenharia”, abordar-se-á
04(quatro) dimensões conforme consta no item 2. Metodologia.
Assim, considerando a dimensão Mão de obra desta variável independente, os
integrantes de uma obra de engenharia precisam ser qualificados para tal. O 3º passo
do ciclo do PDCA, explicitado no Cap 3.6 – Esquematização de processos mapeados
pelo Diagrama de Ishikawa, fala exatamente sobre a importância da qualificação, ao
defender o engajamento na educação e treinamento do pessoal, especialmente seus
gerentes, já que eles irão direcionar o mapeamento dos processos inerentes às obras
de engenharia.
Quando verificamos os pré-requisitos para a escolha de um Enc Mat de uma Cia
E Cnst destacada, sua qualificação para exercer essa função de gerência muitas das
vezes é desconsiderada na amostra selecionada já que nenhum EncMat foi
selecionado pelos seus cursos de qualificação, sendo mais comum a escolha pela sua
graduação, conforme se observa nas respostas da pergunta 1 do questionário emitido
aos Cmt Dst na Amazônia:
100
GRÁFICO 06 - Critérios utilizados para escolher o Enc Mat dos Dst na Amazônia
Fonte: o autor
Em contrapartida, verifica-se que para a função de Cmt Pel Mnt, outro cargo
importante de gerência do Dst, essa qualificação aliada à experiência é identificada em
aproximadamente 71% dos casos, os quais possuem o Curso de Equipamento de
Engenharia e experiência na função, conforme respondido na questão nº 3 do Cmt Dst:
GRÁFICO 07 - Qualificações do encarregado da Mnt dos Dst situadas na Amazônia Fonte: o autor
No tocante à dimensão “Material”, observou-se no Capítulo 3.5 do presente
estudo que a aplicação do Diagrama de Ishikawa foi essencial para que uma empresa
produtora de sabão identificasse problemas de ordem material nos seus processos,
quando se descobriu que não se conseguia obter a temperatura do sebo no tanque, o
que prejudicava o processo de controle da produção e de estoque.
De forma semelhante, ainda que parcialmente em 57% dos casos e totalmente
em 43%, verifica-se que existe uma conscientização do Enc Mat do Dst em zelar pelo
101
recebimento, estocagem e controle dos materiais e insumos da Cia E Cnst, nas obras
de Engenharia, conforme observado na pergunta 6 do questionário ao Cmt Dst:
GRÁFICO 08 - Preocupação com a eficiência nocontrole dos materiais no Dst Fonte: o autor
Esse acompanhamento da dimensão Material deve ser orientado através da
esquematização de um processo para identificar todas as etapas do fluxo logístico dos
materiais, conforme estudado no Cap 3.3.3 - Fluxo Logístico nas Op Cnst, nas quais se
identifica possíveis perdas e nos fornece subsídios para agir contra estes desperdícios.
Já na dimensão “máquinas/equipamentos”, verificou-se na literatura estudada
que uma empresa de saponificação identificou um problema relacionado à falta de
drenagem e de manutenção dos tanques de sebo. Esse problema da “máquina” estava
prejudicando o processo de controle de estoque de sebo e foi identificado graças ao
mapeamento do processo de sondagem do tanque de sebo pelo Diagrama de
Ishikawa.
De modo semelhante, essa dimensão das “máquinas e equipamentos” é
fundamental ser monitorada nas obras de engenharia, preocupação que já foi
constatada junto ao Cmt Dst na pergunta de nº 11 e junto ao Cmt PelMnt na pergunta
de nº 7, conforme gráficos que se seguem:
102
GRÁFICO 09 - Preocupação com a manutenção das máquinas e eqp pelo Cmt Dst Fonte: o autor
GRÁFICO 10 - Preocupação com a mnt das máquinas e eqp pelo Cmt Pel Mnt Fonte: o autor
Essa unanimidade das respostas acima demonstra o que foi visto no Capítulo
3.6.1 - Processos do Cmt Pel Mnt de um Dst, o qual mostra a importância de se manter
a disponibilidade da frota.
Analisando a dimensão “Gerenciamento”, vimos no Cap 3.5 deste estudo que o
setor de PCP da Votorantim elaborou o diagrama de Ishikawa para mapear o processo
cujo problema consistia no elevado estoque de produtos acabados. Essa elaboração
do Diagrama de Ishikawa contribuiu para o bom gerenciamento do processo.
Numa obra de Engenharia, o Cmt Dst pode se valer do mapeamento de
processos para gerenciar a obra de Eng. Sobre o assunto em pauta, formulou-se a
seguinte pergunta ao Cmt Dst e ao EncMat:
103
GRÁFICO 11 - Opinião do Cmt Dst sobre mapeamento de processos da obra de Eng Fonte: o autor
GRÁFICO 12 - Opinião do Enc Mat sobre mapeamento de processos da obra de Eng Fonte: o autor
Em ambos os casos, a resposta é de que o mapeamento de processos pode
contribuir na conjuntura da obra seja na sua concepção total ou parcial.
Conclui-se parcialmente, à luz do que foi apresentado, que a aplicação do
Diagrama de Ishikawa no mapeamento de processos das obras de Eng contribui para o
seu gerenciamento na medida em que existe a qualificação da sua mão de obra, o
recebimento e armazenamento correto dos materiais da obra, assim como quando se
realiza e controla a manutenção das máquinas, viaturas e equipamentos que serão
empregados.
104
4.2 ANÁLISE DA VARIÁVEL DEPENDENTE
Ao discorrer sobre a variável dependente do presente estudo, “Gestão das
OpCnst realizadas por uma Cia E Cnst”, levar-se-á em conta as duas dimensões
expostas no item 2.1 - Objeto formal de estudo do Cap 2. Metodologia: gerenciamento
da obra e gerenciamento de serviços em execução direta.
O gerenciamento da obra é um dos fatores mais importantes para o Cmt de
Destacamento à medida que informa se o que foi produzido e o que se gastou para
essa produção estão de acordo com os parâmetros do que foi planejado no projeto da
OpCnst, conforme verificamos no Cap 3.4 Ferramentas de gestão das OpCnst, onde
são abordados os indicadores IVC e IVP.
Verifica-se nas perguntas 13 e 14 do questionário ao Cmt Dst que esse
gerenciamento é importante tanto em relação aos custos quanto em relação aos
prazos, conforme se observa nos gráficos a seguir:
GRÁFICO 13 - Opinião do Cmt Dst sobre gerenciamento de custos da obra Fonte: o autor
GRÁFICO 14 - Opinião do Cmt Dst sobre gerenciamento de prazo da obra Fonte: o autor
105
Especificamente no Cap 3.4.4 Instrução Normativa Nr 05/2011, que aborda
sobre as colunas da planilha da IN-05, encontra-se na coluna 8 a obrigatoriedade de se
justificar os gastos que ultrapassem o valor de ±5% do previsto no P Trab.
Assim, o Cmt Dst, auxiliado pelo Engenheiro residente e chefes de equipe,
poderá descobrir possíveis erros no planejamento ou mesmo na execução, a partir da
análise dos processos de recebimento de insumos e de execução de serviços.
Observa-se através da pergunta 15 ao Cmt Dst que os insumos devem ser
controlados rigorosamente:
GRÁFICO 15 - Opinião do Cmt Dst sobre gerenciamento dos insumos da obra Fonte: o autor
A partir do momento em que o Cmt Dst realiza a conferência da IN-05 com o
Engenheiro residente, EncMat, militares de logística e principais chefes de equipe
ligados à utilização dos insumos fica mais fácil controlar os processos e
consequentemente entender onde ocorrem os principais desperdícios ou gastos
imprevistos.
Verificou-se ainda no Cap 3.4.4 que “o constante acompanhamento dos dados
relacionados aos insumos permitiu o aperfeiçoamento dos diversos processos”.
Já em relação à dimensão “Gerenciamento de serviços em execução direta”,
pode-se dizer que é o que permitirá a identificação dos erros na execução a partir do
momento que se acompanha e se mede, por intermédio do diário de obras ou pela FIS,
conforme visto no Cap 3.4.5 deste estudo.
Observou-se por meio dos questionários aos Cmt Dst que todos concordam que
o gerenciamento dos serviços deve ocorrer no mínimo semanalmente com a utilização
106
da FIS e aproximadamente 71% acredita que esse gerenciamento deve ser diário,
conforme mostram os gráficos:
GRÁFICO 16 - Opinião do Cmt Dst sobre o gerencimento diário dos sv Fonte: o autor
GRÁFICO 17 - Opinião do Cmt Dst sobre a observância da FIS Fonte: o autor
Conclui-se parcialmente que as ferramentas de gestão existentes no Exército
contribuem para a Gestão das Op Cnst realizadas por uma Cia E Cnst destacada.
4.3 CONSIDERAÇÕES SOBRE O PRODUTO FINAL
Considerando a pesquisa junto aos Cmt Cia E Cnst destacadas em Op Cnst na
região amazônica, verificou-se que apesar das ferramentas de gestão do EB serem
eficazes no controle das obras de Eng, existem algumas oportunidades de melhoria no
tocante ao mapeamento de processos, conforme se observa pelo resultado das
107
respostas das perguntas 19 e 20, principalmente no momento do recebimento da
função de Cmt Dst:
GRÁFICO 18 - Recebimento de informações do Cmt Dst ao assumir a função Fonte: o autor
GRÁFICO 19 - Opinião do Cmt Dst sobre o recebimento de documentos Fonte: o autor
Fruto dessa necessidade de recebimento de documentos para melhor
desempenho da função, elaborou-se uma lista de tarefas, ou “Check List”, que
atenderá, principalmente, aos novos Cmt Dst, cuja experiência pode ser nula ou
pequena em OpCnst. Já com relação aos Cmt Dst mais experientes, este checklist
poderá auxiliar no cumprimento das suas missões.
Vimos anteriormente no Cap 3.5 que o Diagrama de Ishikawa é composto de
diversos fatores de causa, de diferentes famílias ou categorias iniciadas pela letra “M”
tais como Material, Máquina, Mão de obra, Método, Meio ambiente, Finanças (“Money”)
e Gerenciamento (“Management”).
108
O conjunto dos fatores de causa é chamado processo. (ISHIKAWA, p.64). No
Cap 3.6 verificamos a esquematização do Diagrama de Ishikawa para determinados
processos encontrados pelo Cmt Pel Mnt, Enc Mat e Cmt Cia E Cnst ou Cmt Dst.
Observamos no Cap 3.5 que o Diagrama de Ishikawa organiza o raciocínio e
facilita a resolução do problema. Os fatores de causa de determinado problema (efeito)
podem ser representados por setas.
Como podem existir vários fatores de causa em cada categoria (dimensão) que
contribuem para determinado efeito, pode-se numerá-los para servir como uma lista de
tarefas a ser seguida pelo Cmt Cia E Cnst (Cmt Dst) ao gerenciar a Op Cnst.
Material Máquina
Mão de obra Método
FIGURA 39 - Diagrama de Ishikawa e fatores de causa numerados
Fonte: o autor
Sugere-se que esse Check List seja checado pelo Cmt Cia E Cnst (Cmt Dst) e,
assim, contribuirão para a boa gestão de uma Op Cnst. Ele deve ser pautado sempre
no ciclo do PDCA, estudado no Cap 3.6, de forma que o planejamento e execução das
tarefas sejam controlados e constantemente reavaliados, possibilitando novas ações.
Esse Check List consta no Apêndice D e constitui o produto final deste trabalho,
sendo baseado no estudo profundo da literatura, na experiência de outros militares
destacados e na do próprio autor, dividida em 04 (quato) dimensões ou categorias
distintas do Diagrama de Ishikawa: Máquinas/Equipamentos, Mão de obra, Material e
Gerenciamento (Management), na qual o Cmt Cia E Cnst destacada poderá checar
suas tarefas, sendo auxiliado pelos seus principais gerentes como o Cmt Pel Mnt, Enc
Mat do Dst e outros julgados necessários.
EFEITO 1
2 1
2
1
2
1
3
3
2
4
109
5. CONCLUSÃO
Ao concluir o presente estudo, serão revistos os procedimentos metodológicos
que nortearam a pesquisa desenvolvida, de tal maneira que se possa validar os
resultados obtidos por meio dos instrumentos de coleta de dados utilizados.
O problema que deu origem ao trabalho foi: “Em que medida a aplicação do
Diagrama de Ishikawa no mapeamento de processos das obras de engenharia pode
contribuir para a gestão de uma Operação de Construção realizada por uma
Companhia de Engenharia de Construção?”
Com o objetivo de responder ao problema supracitado foram levantadas as
seguintes questões de estudo:
a. Como é estruturado o Sistema de Engenharia do Exército?
b. Quais as atividades operacionais de construção exercidas atualmente pelas
Cia E Cnst/Dst na região Norte brasileira?
c. Como é feita a logística de Engenharia?
d. Quais são as ferramentas de gestão utilizadas por seus Cmt Cia E Cnst/Dst
nas Op Cnst da região amazônica?
e. O que é o Diagrama de Ishikawa?
f. Quais processos podem ser mapeados pela utilização do Diagrama de
Ishikawa como instrumento de gestão dos Cmt Dst em uma Op Cnst ?
g. Como deve ser feita a gestão de uma Cia E Cnst?
Para avaliar a contribuição que o Diagrama de Ishikawa pode trazer para gestão
das Op Cnst realizadas por uma Cia E Cnst, buscou-se inicialmente a base teórica que
ampara a referida proposta de uso desta ferramenta gerencial, bem como os relatos e
experiências registradas em artigos científicos de empresas que aplicaram o referido
Diagrama e obtiveram excelentes resultados na gestão dos processos e no controle da
qualidade.
Na sequência, realizou-se uma criteriosa pesquisa de campo, sendo observado
o que prescreve a metodologia científica, possibilitando validar a amostra utilizada
nesta pesquisa. Foram elaboradas as seguintes ferramentas para coleta de dados:
- Questionário para levantamento de dados referentes ao gerenciamento dos
Cmt Dst junto às suas Op Cnst, constante do apêndice A;
- Questionário para levantamento das opiniões dos Cmt Dst, Enc Mat e Cmt Pel
Mnt destacados em Op Cnst na região Norte do país;
110
O produto final dos instrumentos empregados bem com todo conteúdo
pesquisado e assimilado, foi apresentado e confrontado no capítulo 4 deste trabalho,
sendo elaboradas conclusões parciais sobre cada dimensão definida para as variáveis
apresentadas no item 2.1.
Ao terminar os resultados da pesquisa, identificou-se que a variável dependente,
gestão das Op Cnst realizadas por uma Cia E Cnst, pode sofrer influência da
variável independente, a aplicação do Diagrama de Ishikawa no mapeamento de
processos das obras de engenharia, sendo constatado que isso teria ocorrido em
várias organizações.
Na intenção de definir melhor a pesquisa, estabeleceu-se como objetivo geral
“investigar como os Cmt Cia E Cnst dos destacamentos da Amazônia poderiam
aumentar a eficiência da gestão das Op Cnst, ao aplicar o Diagrama de Ishikawa para
identificar problemas e mapear seus processos das obras de engenharia, encontrando
soluções para resolvê-los de forma rápida”.
Desta maneira, os objetivos intermediários foram atingidos da seguinte forma:
- o objetivo intermediário “a” (Identificar a estrutura do Sistema de Engenharia do
Exército, DEC, Gpt, Btl e Cia E Cnst;) foi alcançado através da revisão de literatura e
desenvolvido no item 3.1;
- o objetivo intermediário “b” (Identificar as atividades operacionais
desenvolvidas pelos destacamentos na região amazônica) foi atingido no item 3.2, o
qual abordou as principais Op Cnst em curso na Amazônia;
- o objetivo intermediário “c” (Identificar a logística da Engenharia de Construção
do EB) foi atingido pelo item 3.3 da Revisão de Literatura, no qual foram explorados
conceitos diversos da logística da Eng Cnst;
- o objetivo intermediário “d.” (Identificar as ferramentas de gestão empregadas
pelos Cmt Cia E Cnst/ Cmt Dst para administrar suas Op Cnst na Amazônia) foi
alcançado a medida que foram exploradas diversas ferramentas de controle e de
sistema no âmbito do EB através do item 3.4 deste trabalho;
- o objetivo intermediário “e” (Identificar a ferramenta Diagrama de Ishikawa e
seus componentes) foi atingido no momento em que ela foi explorada no item 3.5;
- o objetivo intermediário “f” (Esquematizar processos relacionados às soluções
de problemas de gestão das Op Cnst usando o Diagrama de Ishikawa) foi alcançado já
que foram esquematizados processos nos Diagramas do item 3.6; e
111
- por fim, o objetivo intermediário “g” (Propor um modelo de processo para
gestão de uma Op Cnst por um Cmt Cia E Cnst/ Cmt Dst) foi atingido e esboçado no
Cap 4.
A padronização dos processos através da ferramenta denominada Diagrama de
Ishikawa contribuiu para o sucesso na gestão e aumento na produtividade de várias
empresas que o adotaram, uma vez que as desconformidades e variabilidades na
forma de execução de suas atividades foram excluídas, conforme observamos na
literatura apresentada no Cap 3.5 - Diagrama de Ishikawa, uma ferramenta de gestão.
Essa questão se justifica pelo fato de que a uniformidade dos métodos através
de procedimentos padronizados, pautados no controle de qualidade, possibilitou a
estas empresas um maior controle sistemático e contínuo dos processos e,
consequentemente, um gerenciamento mais eficiente de suas atividades.
O presente estudo teve por objetivo estudar a aplicação dessa ferramenta no
âmbito das Cia E Cnst destacadas em Op Cnst na Amazônia, concluindo sobre sua
viabilidade e eficiência na gestão destas operações.
A implantação do Diagrama de Ishikawa foi muito importante no sentido de
identificar as causas de variações dos processos existentes nas Op Cnst e para a
elaboração do Check List dos “4M” (Máquinas/equipamentos, Mão de obra, Material e
Management), que consiste no produto final deste trabalho, abordado no Apêndice D.
Ao seguir o Check List, o Cmt Dst ou qualquer gerente dosdiversos processos
(EncMat, Cmt PelMnt, Engenheiro residente, militares de Logística, etc) poderão estar
descobrindo soluções aos problemas comumente encontrados nas Cia E Cnst
destacadas, responsáveis por realizar as OpCnst.
Com isso, os Cmt Dste seus gerentes auxiliares poderão administrar melhor os
recursos a sua disposição, proporcionando um incremento na qualidade, eficiência e
economia da realização das tarefas, a partir do momento em que existirá o
monitoramento constante dos processos e correção dos fatores de causa que originam
o problema de cada processo, conforme estudado no Cap 3.5.
Para isso, recomenda-se também utilizar a ferramenta do ciclo PDCA, seguindo
seus seis passos verificados no Cap 3.6 – Esquematização de processos mapeados
pelo Diagrama de Ishikawa, pois várias ações corretivas são constantemente
implementadas, a partir do momento em que se controla a execução dos serviços.
Sugere-se também a esquematização dos processos por cada gerente, que
poderá se utilizar da ferramenta do brainstorming na construção do Diagrama de
112
Ishikawa, o qual apoiará a confecção de uma tabela, na qual uma solução é proposta
para cada fator de causa do problema, conforme os modelos apresentados no Cap 3.6.
As consequências da falta de padronização podem ser erros no fluxo logístico
que, por sua vez, acarretam em perdas de material ou falhas na operação pela falta de
treinamento da equipe, entre outros motivos.
Com a utilização do Diagrama de Ishikawa, houve maior detalhamento dos
problemas e melhor enfoque no ataque às desconformidades, observando-se as
prioridades estabelecidas através de uma consulta aos gerentes do Dst, mediante
aplicação da matriz de causa e efeito de acordo com o que foi exposto no Cap 3.5.4.
Pelos motivos expostos ao longo do trabalho, espera-se que a aplicação do
Diagrama de Ishikawa no mapeamento de processos das obras de engenharia
contribua para melhorar a gestão das Op Cnst realizadas por uma Cia E Cnst.
Enfim, vale ressaltar que este trabalho além de proporcionar um maior
conhecimento das ferramentas administrativas para a produção enxuta nas Op Cnst,
por parte das Cia E Cnst destacadas, servirá de subsídio para outros estudos
relacionados ao mapeamento de processos das obras de engenharia, inclusive para
pesquisas de outras categorias do Diagrama de Ishikawa, como Método, Meio
Ambiente e Finanças que não foram explorados no Apêndice D deste trabalho.
113
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SCANFONE, Leila. Gestão de Estoques e Previsão de Demanda. Centro
Universitário do Sul de Minas. Varginha: UNIS-MG, 2014.132p.
SOARES JUNIOR, Vandir Pereira. Implantaçao da BR-432 – Operação Cantá. Batalhão Símon Bolívar Notícias, Boa Vista, p.1-2, 1.bim. 2018. SOARES JUNIOR, Vandir Pereira. 6º BEC executa obras na BR-432. Batalhão Símon Bolívar Notícias, Boa Vista, p.1, 1.bim. 2019. STRYMPL, Gunther Ernest. ([email protected]).Envio de informações sobre aOp Xingu. 29 mar. 2019. Enviada às 10.21min. Mensagem para Bruno Lemos Dias <[email protected]> TAKANO, Marcelo Teruhiko. Melhorespráticas no gerenciamento de projetos: uma proposta para implantação de um escritório de projetos nos Grupamentos de Engenharia do Exército Brasileiro.2017.106 f.Dissertação (Mestrado emCienciasMilitares).—Escola de Aperfeiçoamento de Oficiais, Rio de Janeiro, 2017. VENTOSO NETO, GIUSEPPE. Gestão de Estoques: Estudo de caso em uma metalúrgica de grande porte. Universidade Federal de Juiz de Fora. Juiz de Fora: UFJF, 2011.51p.
118
GLOSSÁRIO
APROPRIAÇÃO – é o controle do insumo utilizado em uma obra de engenharia.
Essa é uma das atividades desenvolvidas pela Seção Técnicado Batalhão.
CANAL TÉCNICO DE ENGENHARIA – é a característica da Arma de Engenharia,
cuja subordinação técnica a OM de Engenharia fica ligada ao seu escalão superior
de Engenharia.
CONSERVAÇÃO, RESTAURAÇÃO E MANUTENÇÃO DE RODOVIA (CREMA) – é
um tipo de trabalho de manutenção realizado em rodovias com a finalidade de
aumentar a sua vida útil.
CONSTRUÇÃO ENXUTA – é a realização da atividade de construção, com o
controle do resultado, das fases do processo, bem como o seu fluxo logístico. O
controle do processo gera um fluxo de informações que proporciona transparência e
eficiência. Isto visa a redução de perdas nas etapas no processo.
DESTACAMENTO - é uma SU destacada para uma finalidade específica, como é o
caso da Op Cnst em estudo. Essa SU apesar de destacada, ou seja, separada de
sua OM de origem em termos físicos, permanece subordinada.
EFICIÊNCIA - É obter os resultados esperados em determinada atividade utilizando-
se deuma quantidade menor de insumos, ou seja, corresponde ao trabalho
executado com economicidade e no tempo previsto ou até mesmo antes.
ESTOQUE DE SEGURANÇA – é o estoque reserva, pois o mesmo é utilizado em
caso de atraso de entrega por parte do fornecedor.
FIS – é a Ficha Informativa Semanal. Esta é uma ferramenta de gestão que
disponibiliza as informações sobre os itens considerados mais importantes da
Operação, tais como: a medição, o pessoal, equipamentos, estoque dentre outros.
Esta ficha servirá para realizar o planejamento, a coordenação e o controle das
119
atividades ao longo de uma semana de trabalho.
FRESAGEM – é m processo de remoção de camadas superficiais de um pavimento
existente conferindo-lhe um novo asfalto.
GRUPAMENTO DE ENGENHARIA (Gpt E) – é o canal técnico das OM de
engenharia. Supervisiona, coordena e controla as atividades de Engenharia das suas
respectivas OM subordinadas.
LIQUIDAÇÃO – é o trâmite de um processo da administração pública, que permite
verificar o cumprimento contratual por parte do fornecedor e permite, logo em
seguida, o pagamento do mesmo. Geralmente ocorre quando se recebe o produto ou
insumo e certifica-se sobre sua qualidade.
MEDIÇÃO - é a quantificação daquilo que foi executado seja por uma equipe de
Engenharia ou por uma empresa.
SEÇÃO TÉCNICA – Seção responsável pela supervisão e o controle técnico e
financeiro da obra. Esta seção é composta pela Topografia, Laboratório e a
Apropriação.
SISTEMA DE ENGENHARIA (SEEx) – é o sistema composto de doutrina, pessoal e
material da Eng Militar. Esse sistema é utilizado nos diversos apoios e atividades de
Eng.
SUPRIMENTO CLASSE IV – são os materiais de construção, cuja a logística é de
responsabilidade da arma de Engenharia.
SUPRIMENTO CLASSE VI - são as peças, materiais relacionados com/ou mesmo os
equipamentos de Engenharia, cuja a logística é de responsabilidade da arma de
Engenharia.
TAPA BURACO – reparação de buraco ou depressão no pavimento com a utilização
de asfalto.
120
APÊNDICE A
QUESTIONÁRIO AOS COMANDANTES DE DESTACAMENTO
Prezado senhor respondente, Sou o Capitão do Exército da Arma de Engenharia BRUNO LEMOS DIAS, formado
no ano de 2006 na Academia Militar das Agulhas Negras (AMAN) e encontro-me
realizando o Mestrado Profissional na Escola de Aperfeiçoamento de Oficiais (EsAO).
O presente questionário constitui-se em instrumento de pesquisa parte de trabalho
acadêmico, requisito parcial para a obtenção do Grau de Mestre em Ciências
Militares, cujo tema é: a aplicação do Diagrama de Ishikawa no mapeamento de
processos das obras de engenharia e a gestão das Operações de Construção
realizadas por uma Cia E Cnst. Gostaria de agradecer-lhe a disponibilidade em
respondê-lo, salientando que a sua participação será importante para a consecução
dos objetivos propostos por esta pesquisa. A principal finalidade desta atividade é
coletar dados, provenientes de experiências pessoais e profissionais de pessoas com
conhecimento sobre a área de estudo, que forneçam informações relevantes sobre a
gestão das Op Cnst, especialmente junto aos Cmt Destacamento, possibilitando,
assim, uma comparação entre os processos existentes sobre o mesmo em diferentes
obras do Sistema de Engenharia do Exército. A partir desse estudo, pretende-se
determinar, ainda, um procedimento operacional padrão para os processos comuns a
uma Cia E Cnst quando se encontra atuante em uma Op Cnst, de forma que se
possalevantar os principais pontos em que se deve atacar e priorizar. Em última
instância, este estudo pode contribuir para a padronização de procedimentos internos
à administração militar das OM de Eng Cnst, neste tema atual e relevante para o
país. Desde já, coloco-me à disposição para dúvidas, sugestões e críticas ao
presente questionário. Cap EB Eng BRUNO LEMOS DIAS (91) 991701-8661 ou por
email: [email protected].
121
1. Qual a qualificação exigida para o desempenho da função de EncMat no
Dst?
o Experiência o Voluntariado o Antiguidade o Cursos de qualificação o Outro:_____________
2. O Sr concorda que as qualificações selecionadas no item anterior são
suficientes para que o Enc Mat desempenhe de maneira eficiente, eficaz e
efetiva a sua função?
o Concordo totalmente o Concordo parcialmente o Discordo
3. Quais as qualificações possui o CmtPelMnt do Dst ou o militar encarregado
da manutenção para manter a disponibilidade das máquinas, vtr e
equipamentos do Dst?
o Curso de Equipamento de Engenharia o Experiência na função o Curso de Gerencimento de Frota o Voluntariado o Outro: _____________
4. O Sr concorda que as qualificações selecionadas no item anterior são
suficientes para que o PelMnt desempenhe de maneira eficiente, eficaz e
efetiva sua função?
o Concordo totalmente o Concordo parcialmente o Discordo
5. Qual a experiência na sua função para conduzir os seus subordinados ao
cumprimento da missão?
o Menos de 3 meses. o De 3 meses a 6 meses, inclusive. o Mais de 6 meses e até um ano, inclusive. o Mais de um ano.
122
6. O Enc Mat faz o acompanhamento do recebimento, estocagem e controle
dos materiais do Dst de forma eficiente?
o Sim, totalmente. o Sim, parcialmente. o Não.
7. O Sr utiliza de ferramentas de sistema ou aplicativos para controlar o
recebimento e estoque dos materiais e insumos da obra?
o Sim. o Não.
8. O Sr realiza o acompanhamento das suas tarefas da obra por meio de
indicadores, tabelas, checklist, procedimentos operacionais padrão (POP) ou
gráficos?
o Sim, sempre.
o Sim, na maioria das vezes.
o Sim, algumas vezes.
o Não, nunca realizo este acompanhamento.
9. Considera este acompanhamento importante para gerenciar bem a OpCnst?
o Sim, sempre.
o Sim, na maioria das vezes.
o Sim, algumas vezes.
o Não.
10. O responsável pelo PelMnt se utiliza de ferramentas de sistema, programas
ou aplicativos para controlar a manutenção das Vtr, máquinas e equipamentos
da obra?
o Sim. o Não.
11. O Sr considera a mnt das vtr, máquinas e equipamentos realizada de modo
preventivo e preditivo importante para a disponibilidade da frota?
o Sim. o Não.
123
12. O Sr concorda que se utilizar do mapeamento de processos da obra pode
contribuir no controle das etapas das OpCnst?
o Sim, totalmente. o Sim, parcialmente. o Não
13. O Sr concorda que é importante calcular minuciosamente os custos dos
materiais empregados em uma obra de engenharia?
o Sim, totalmente. o Sim, parcialmente. o Não.
14. O Sr concorda que é importante calcular minuciosamente os prazos de uma
obra de engenharia?
o Sim, totalmente. o Sim, parcialmente. o Não.
15. O Sr concorda que é importante controlar rigorosamente os insumos da
curva ABC?
o Sim, sempre.
o Sim, na maioria das vezes.
o Sim, algumas vezes.
o Não.
16. O Sr concorda que é importante gerenciar diariamente os serviços
realizados pelas equipes destacadas ao longo do trecho?
o Sim. o Não.
17. O Sr concorda que é importante gerenciar os serviços semanalmente
através da Ficha Informativa Semanal (FIS) preenchida pelas equipes
destacadas ao longo do trecho?
o Sim. Concordo plenamente. o Sim. Concordo parcialmente. o Não. Discordo.
124
18. Ao assumir a função de Cmt Dst o Sr recebeu as informações necessárias
para dar continuidade à Op Cnst?
o Sim, totalmente. o Sim, parcialmente. o Não.
19. A fim de facilitar o controle da sua rotina de trabalho, no momento em que o
Sr assumiu a função de Cmt Dst, recebeu planilhas, mapas, relações do tipo
POP ou checklist que descrevessem as principais tarefas pertinentes à sua
missão?
o Sim, recebi todos os documentos citados.
o Sim, recebi a maioria dos documentos citados.
o Sim, recebi alguns documentos citados.
o Não recebi nenhum documento citado.
20. Considera o recebimento dos documentos da questão anterior importantes
para facilitar a continuidade e gerenciamento do trabalho?
o Sim, sempre.
o Sim, na maioria das vezes.
o Sim, algumas vezes.
o Não.
125
APÊNDICE B
QUESTIONÁRIO AOS ENCARREGADOS DE MATERIAL DE
DESTACAMENTO
Prezado senhor respondente, Sou o Capitão do Exército da Arma de Engenharia BRUNO LEMOS DIAS,
formado no ano de 2006 na Academia Militar das Agulhas Negras (AMAN) e
encontro-me realizando o Mestrado Profissional na Escola de
Aperfeiçoamento de Oficiais (EsAO). O presente questionário constitui-se em
instrumento de pesquisa parte de trabalho acadêmico, requisito parcial para a
obtenção do Grau de Mestre em Ciências Militares, cujo tema é: a aplicação
do Diagrama de Ishikawa no mapeamento de processos das obras de
engenharia e a gestão das Operações de Construção realizadas por uma Cia
E Cnst. Gostaria de agradecer-lhe a disponibilidade em respondê-lo,
salientando que a sua participação será importante para a consecução dos
objetivos propostos por esta pesquisa. A principal finalidade desta atividade é
coletar dados, provenientes de experiências pessoais e profissionais de
pessoas com conhecimento sobre a área de estudo, que forneçam
informações relevantes sobre a gestão das Op Cnst, especialmente junto aos
Cmt Destacamento, possibilitando, assim, uma comparação entre os
processos existentes sobre o mesmo em diferentes obras do Sistema de
Engenharia do Exército. A partir desse estudo, pretende-se determinar,
ainda, um procedimento operacional padrão para os processos comuns a
uma Cia E Cnst quando se encontra atuante em uma Op Cnst, de forma que
se possa levantar os principais pontos em que se deve atacar e priorizar. Em
última instância, este estudo pode contribuir para a padronização de
procedimentos internos à administração militar das OM de Eng Cnst, neste
tema atual e relevante para o país. Desde já, coloco-me à disposição para
dúvidas, sugestões e críticas ao presente questionário. Cap EB Eng BRUNO
LEMOS DIAS (91) 99170-8661 ou por email:
126
1. Qual a qualificação exigida para o desempenho da sua função no Dst?
o Cursos ou estágios na área de Gestão e excelência gerencial
o Antigüidade do militar
o Experiência na função ou em atividades destacadas (trecho)
o Outro conhecimento : __________________
2. O sr concorda que as qualificações selecionadas no item anterior são
suficientes para que o EncMat desempenhe de maneira eficiente, eficaz e
efetiva a sua função?
o Sim, totalmente.
o Sim, parcialmente.
o Não.
3. Qual a experiência na sua função para conduzir os seus subordinados ao
cumprimento da missão?
o Menos de 3 meses. o De 3 a 6 meses. o De 6 meses a 1 ano. o Mais de 1 ano.
4. O Enc Mat faz o acompanhamento do recebimento, estocagem e controle
dos materiais do Dst de forma eficiente?
o Sim, plenamente. o Sim, parcialmente. o Não.
5. O Sr utiliza de ferramentas de sistema ou aplicativos para controlar o
recebimento e estoque dos materiais e insumos da obra?
o Sim. o Não.
6. O Sr realiza o acompanhamento das suas tarefas da obra por meio de
indicadores, tabelas, Check List, POP ou gráficos?
o Sim, sempre.
o Sim, na maioria das vezes.
o Sim, algumas vezes.
o Não.
127
7. O Sr concorda que se utilizar do mapeamento de processos da obra pode
contribuir no controle das etapas das Op Cnst?
o Sim, sempre.
o Sim, na maioria das vezes.
o Sim, algumas vezes.
o Não.
8. O Sr concorda que é importante calcular minuciosamente os custos dos
materiais empregados em uma obra de engenharia?
o Sim. o Não.
9. O Sr possui uma média dos custos semanal, mensal ou anual dos materiais
para uma obra de engenharia?
o Sim para todos os períodos. o Sim, para um ou dois períodos. o Não.
10. O Sr concorda que é importante calcular sistematicamente os prazos de
uma obra de engenharia?
o Sim, sempre. o Sim, na maioria das vezes. o Sim, algumas vezes. o Não.
11. O Sr concorda que é importante controlar rigorosamente os insumos da
curva ABC?
o Sim, concordo plenamente. o Sim, concordo parcialmente. o Não.
12. O Sr concorda que é importante gerenciar diariamente os serviços
realizados pelas equipes destacadas ao longo do trecho?
o Sim, concordo plenamente. o Sim, concordo parcialmente. o Não.
128
13. O Sr concorda que é importante gerenciar os serviços semanalmente
através da Ficha Informativa Semanal (FIS) preenchida pelas equipes
destacadas ao longo do trecho?
o Sim. o Não.
14. Ao assumir a função de Enc Mat você recebeu as informações necessárias
para dar continuidade à reposição dos materiais e insumos necessários ao
andamento da obra?
o Sim, recebi todas as informações.
o Sim, recebi a maioria das informações.
o Sim, recebi algumas informações.
o Não recebi nenhuma informação.
15. A fim de facilitar o controle da sua rotina de trabalho, no momento em que o
Sr assumiu a função, recebeu planilhas, mapas, relações do tipo
procedimentos operacional padrão (POP) ou do tipo Check List que
descrevessem as principais tarefas pertinentes à sua função?
o Sim, recebi todos estes dados e documentos.
o Sim, recebi a maioria destes dados e documentos.
o Sim, recebi alguns documentos.
o Não recebi nenhum documento.
16. Considera o recebimento dos documentos da questão anterior importantes
para facilitar a continuidade e gerenciamento do trabalho?
o Sim, sempre. o Sim, na maioria das vezes. o Sim, algumas vezes o Não.
129
APÊNDICE C
QUESTIONÁRIO AOS COMANDANTES DE PELOTÃO DE MANUTENÇÃO
DOS DESTACAMENTOS
Prezado senhor respondente, Sou o Capitão do Exército da Arma de Engenharia BRUNO LEMOS DIAS,
formado no ano de 2006 na Academia Militar das Agulhas Negras (AMAN) e
encontro-me realizando o Mestrado Profissional na Escola de
Aperfeiçoamento de Oficiais (EsAO). O presente questionário constitui-se em
instrumento de pesquisa parte de trabalho acadêmico, requisito parcial para a
obtenção do Grau de Mestre em Ciências Militares, cujo tema é: a aplicação
do Diagrama de Ishikawa no mapeamento de processos das obras de
engenharia e a gestão das Operações de Construção realizadas por uma Cia
E Cnst. Gostaria de agradecer-lhe a disponibilidade em respondê-lo,
salientando que a sua participação será importante para a consecução dos
objetivos propostos por esta pesquisa. A principal finalidade desta atividade é
coletar dados, provenientes de experiências pessoais e profissionais de
pessoas com conhecimento sobre a área de estudo, que forneçam
informações relevantes sobre a gestão das Op Cnst, especialmente junto aos
Cmt Destacamento, possibilitando, assim, uma comparação entre os
processos existentes sobre o mesmo em diferentes obras do Sistema de
Engenharia do Exército. A partir desse estudo, pretende-se determinar,
ainda, um procedimento operacional padrão para os processos comuns a
uma Cia E Cnst quando se encontra atuante em uma Op Cnst, de forma que
se possa levantar os principais pontos em que se deve atacar e priorizar. Em
última instância, este estudo pode contribuir para a padronização de
procedimentos internos à administração militar das OM de Eng Cnst, neste
tema atual e relevante para o país. Desde já, coloco-me à disposição para
dúvidas, sugestões e críticas ao presente questionário. Cap EB Eng BRUNO
LEMOS DIAS (91) 99170-8661 ou por email:
130
1. Quais as qualificações o Sr possui para manter a disponibilidade das
máquinas, viaturas e equipamentos do Dst?
o Curso de Equipamento de Engenharia o Curso de Gerenciamento de Frota o Experiência na missão o Voluntariado o Outro: ______________
2. O Sr. concorda que as qualificações selecionadas no item anterior, são
suficientes para que o Pel Mnt desempenhe de maneira eficiente, eficaz e
efetiva a sua função?
o Sim, concordo plenamente. o Sim, concordo parcialmente. o Não concordo.
3. Qual a experiência na sua função para conduzir os seus subordinados ao
cumprimento da missão?
o Menos de 3 meses. o De 3 a 6 meses. o De 6 a 12meses. o Mais de 1 ano.
4. O Sr realiza o acompanhamento das suas tarefas da obra por meio de
indicadores, tabelas, checklist, procedimentos operacionais padrão (POP) ou
gráficos?
o Sim, sempre. o Sim, na maioria das vezes. o Sim, algumas vezes. o Não, nunca.
5 O Sr acredita ser importante este acompanhamento para o gerenciamento e
controle da frota?
o Sim. o Não.
6. O Sr utiliza de ferramentas para controlar a manutenção das viaturas,
máquinas e equipamentos da obra?
o Sim. o Não.
131
7. Considera a manutenção das viaturas, máquinas e equipamentos feita de
modo preventivo e preditivo importante para a disponibilidade da frota?
o Sim, sempre.
o Sim, na maioria das vezes.
o Sim, algumas vezes.
o Não.
8. Ao assumir a função de Cmt Pel Mnt você recebeu as informações
necessárias para dar continuidade à reposição de peças e insumos
necessários à mnt da frota?
o Sim, recebi todas as informações.
o Sim, recebi a maioria das informações.
o Sim, recebi algumas informações.
o Não.
9. A fim de facilitar o controle da sua rotina de trabalho, no momento em que o
Sr assumiu a função, recebeu planilhas, mapas, relações do tipo
procedimentos operacionais padrão (POP) ou do tipo Check List que
descrevessem as principais tarefas pertinentes à sua função?
o Sim, recebi todos os documentos.
o Sim, recebi alguns documentos.
o Não recebi nenhum documento,
10. Considera o recebimento dos documentos da questão anterior importantes
para facilitar a continuidade e gerenciamento do trabalho?
o Sim, sempre.
o Sim, na maioria das vezes.
o Sim, algumas vezes. o Não.
132
APÊNDICE D
PROPOSTA DE CHECK LIST AO CMT DST
A. MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS
1) Elencar um responsável pelas máquinas/ eqp e vtr: O Cmt Dst deverá
designar um militar responsável pelo gerenciamento da frota de máquinas,
viaturas eequipamentos do Destacamento: Este elemento, denominado Cmt
PelMnt, será o grande gerente da frota do Destacamento. Será responsável por
implementar medidas para realizar e fiscalizar o processo de manutenção. Para
isso, deverá contar com uma equipe especializada em mecânicos, eletricistas
de automóvel, borracheiros, funileiros, etc;
2) Verificar e acompanhar o Índice de disponibilidade: O Cmt Pel Mnt
deverá estar sempre preocupado com o índice de disponibilidade de suas
viaturas e equipamentos, dado pela razão entre o número de viaturas e
equipamentos disponíveis pelo efetivo total da frota. Melhorar este índice pode
significar que o Pel Mnt está desempenhando bem o seu papel, sobretudo
quando a frota encontra-se operante. Quando uma viatura ou equipamento
encontra-se indisponível, deve-se procurar saber o(s) motivo(s) - peça ou
insumo que levaram à situação de indisponibilidade – para buscar sanar o
problema no mais curto prazo;
3) Controlar a manutenção: o Cmt Pel Mnt deverá ser capaz de utilizar
ferramentas de controle que avisem-no sobre a próxima mnt preventiva do
equipamento ou vtr bem como que haja o registro de todas as mnt que foram
executadas em sua frota. Para tal, pode-se utilizar de um Sargento responsável
por uma Seção responsável por realizar esse registro, a Seção de Controle. As
ferramentas normalmente utilizadas são o Livro Registro de Viatura ou planilha
do Quadro de disponibilidade de Equipamento (QDE) ou do Quadro de
Disponibilidade de Viatura (QDV);
4) Contato com a Companhia de Engenharia de Equipamento e
Manutenção (CEEM) do Batalhão: várias aquisições de peças e insumos são
133
realizadas pela CEEM pelas licitações e pregões existentes para atender as
demandas de manutenção do batalhão. No destacamento é interessante haver
um estoque para reposição rápida das principais demandas como óleo, filtros,
pneus, etc, principalmente quando o Dst fica localizado longe da sede. Será
necessário o contato do Cmt Pel Mnt ou do Cmt Dst com o Cmt CEEM para ser
constantemente suprido e manter seu estoque em condições de atender as
necessidades da mnt;
5) Contato com a SALC da sede: quando se trabalha destacado, nem
sempre a CEEM conseguirá apoiar o Destacamento com facilidade. Nesse
caso, o Cmt Dst deverá solicitar apoio da SALC do batalhão para contactar
fornecedores aptos a atender a demanda do Dst para fornecimento de peças
através do processo licitatório;
6) Contato com a S4 do batalhão: a 4ª Seção ou S4 é responsável por
planejar e atender as necessidades logísticas para as OpCnst. A S4 gerencia
recursos, através de pedidos eletrônicos de crédito (PEC) para atender as
necessidades gerais, inclusive de manutenção de equipamentos e viaturas.
Assim, os Destacamentos ou Cia E Cnst quando estão em Op Cnst precisam
informar suas necessidades à 4ª Seção para que haja um planejamento destes
recursos. Deverá ser avaliada a questão do uso de suprimentos de fundos para
melhor atender às necessidades de mnt do Dst;
7) Inspeção diária das Vtr e eqp: As máquinas, equipamentos, viaturas
devem ser inspecionados diariamente por intermédio do que prescreve a ficha
de vtr ou manual. O Cmt Dst, Cmt Pel Mnt e chefes de Vtr deverão estar
constantemente orientando, instruindo e fiscalizando seus motoristas nesse
procedimento;
8) Designar um operador ou motorista por equipamento ou viatura por
meio de cautela: Ao realizar este procedimento, os usuários se preocuparão
em conservar e zelar seu eqp/vtr já que qualquer dano ali encontrado será de
responsabilidade de quem assinou a cautela do uso do eqp/vtr (ANEXO A--
Modelo de Cautela Vtr do Pel Mnt);
134
9) Dar conhecimento dos manuais dos equipamentos e viaturas aos
operadores e motoristas, bem como instruções sobre a operação, direção
defensiva e manutenção preventiva de sua vtr ou equipamento;
10) Verificar o controle dos orímetros e odômetros realizados pela Seção
de Controle do Pel Mnt. Esse controle será fundamental para estimar a data da
próxima mnt do equipamento ou vtr;
11) O Cmt Dst deverá designar um Sgt para abastecimento, o qual
deveráfazer a anotação criteriosa dos abastecimentos. Esses dados de
abastecimento quando levados para a Seção de Apropriação serão analisados
se estão de acordo com o consumo médio por Km ou hora trabalhada dos
equipamento ou vtr (ANEXO B- Ficha de controle de abastecimento);
12) O Cmt Pel Mnt deverá designar e instruir o pessoal responsável pela
mnt com graxa (lubrificação) do material rodante das máquinas/equipamentos.
O livro registro da lubrificação (livro da melosa) deverá ser preenchido por
quem a executou (APÊNDICE E – Ficha de controle de lubrificação);
13) Organizar e controlar um cronograma para visualizar a mnt de todos
os eqp e vtr;
14) Designar um Sgt auxiliar do Pel Mnt responsável para zelar pelo
Depósito de peças e insumos de mnt. O militar receberá as guias com os
respectivos materiais e dará entrada no depósito. Também deverá registrar a
saída de tudo que for empregado para conserto das vtr/eqp;
15) Os motoristas deverão ler o manual da vtr e responder os itens que
seguem:
a) Pneus: Qual previsão de troca? Quando devo realizar o rodízio de
pneus?
b) Bateria: Qual previsão de troca?
c) Óleo do motor: Qual a previsão de troca?
135
d) Filtro de óleo: Qual a previsão de troca?
e) Filtro de combustível: Qual a previsão de troca?;
f) Filtro de ar: Qual a previsão de troca?;
g) Quando será a próxima revisão? O que deverá ser trocado?
h) Essas peças e insumos da próxima revisão existem no depósito?
i) Em caso positivo da letra “h”, esses itens já estão reservados para
essa Vtr?
j) Em caso negativo da letra “h” e/ou “i”, os itens da próxima revisão já
foram solicitados?
l) Quando deverei fazer o alinhamento e balanceamento da Vtr?
16)Os operadores deverão ler o manual do equipamento e responder os
seguintes itens:
a) Pneus: Qual previsão de troca? Quando devo realizar o rodízio de
pneus?
b) Bateria: Qual previsão de troca?
c) Óleo do motor e óleo do hidráulico: Qual a previsão de troca?
d) Filtros de óleo: Qual a previsão de troca?
e) Filtro de combustível: Qual a previsão de troca?;
f) Filtro de ar: Qual a previsão de troca?;
g) Quando será a próxima revisão? O que deverá ser trocado?
h) Essas peças e insumos da próxima revisão existem no depósito?
i) Em caso positivo da letra “h”, esses itens já estão reservados para
essa Vtr?
j) Em caso negativo da letra “h” e/ou “i”, os itens da próxima revisão já
foram solicitados?
17) O Cmt PelMnt deverá antecipar os pedidos para atender as próximas
revisões dos eqp e vtr de tal forma que não venha faltar peças ou insumos de
reposição, levando em consideração o tempo de entrega e raciocinando
sempre em manter um estoque de segurança para não ser prejudicado por
atrasos do fornecedor;
136
18) Caso seja necessário que o equipamento fique na frente de serviço,
o Cmt Dst deverá escalar uma Guarnição de Serviço para vigiar
constantemente essas máquinas, evitando furtos ou depredação;
19) O Cmt Dst deverá informar ao Cmt do batalhão suas dificuldades em
relação à logística de apoio à Cia E Cnst . Assim, o Cmt Btl tomará decisões
para acionar o S4, Cmt CEEM, Chefe da SALC ou algum outro militar, se
necessário;
20) Cobrar do Cmt Pel Mnt o controle dos destinos e situação de todos
os equipamentos e viaturas do Dst, inclusive da previsão para o conserto
daqueles que se encontram em manutenção ou indisponíveis;
21) Cobrar do Cmt CEEM e do Cmt Pel Mnt a existência e o
cumprimento de um plano de manutenção. A manutenção nas vtr e eqp dos
destacamentos da Amazônia deverá aproveitar ao máximo o período de
inverno amazônico, caracterizado por muitas chuvas e pouca produtividade nas
frentes de serviço.
B. MÃO DE OBRA
1) O Cmt Dst deverá distribuir o efetivo da Cia E Cnst de forma a
empregá-lo de forma enxuta e eficiente para as missões existentes, utilizando-
se do Sargenteante para realizar controles de apresentação, férias, dispensas,
etc (APÊNDICE F – Controle de missões por equipe e APÊNDICE G -
Distribuição de Cam Basc por motorista e missão )
2) Observar se as equipes estão enxutas nas frentes de sv e também
nas atividades internas do Dst como rancho e subtenência, verificando lacunas
ou excesso de pessoal em cada equipe, fazendo os ajustes necessários de
forma a aumentar a produtividade e reduzir os gastos desnecessários;
3) Verificar quais cursos, qualificações e treinamentos devem ser feitos
para o cumprimento das missões da OpCnst. A situação ideal é que os
137
militares realizem os cursos e treinamentos antes de seguir para o
Destacamento. Algumas especializações poderão ser exercidas por civis
contratados e para tal deve ser planejada essa necessidade pelo Batalhão,
cujo processo de contratação será através de Edital;
4) Comunicar com os chefes de equipe e identificar suas necessidades,
cobrando que realizem seus pedidos de material e pessoal de forma a conferir
produtividade, segurança, qualidade nos serviços e economia de gastos;
5) Conferir se as necessidades do pessoal são plenamente atendidas
quanto ao descanso (alojamento, cama ou beliche, colchão em condições, etc),
quanto à alimentação ( no aspecto da quantidade e qualidade das refeições),
na questão de saúde (apoio médico, farmacêutico e odontológico), na questão
lúdica (oportunidades de recreação e diversão), na questão física (tempo e
espaço para realizar atividades físicas), e também se há meios para comunicar
com a família (telefone ou internet);
6) Observar as condições de higiene no manuseio dos alimentos,
lavagem dos talheres, panelas e pratos. Cobrar que o responsável pelo rancho
inspecione diariamente essas práticas, bem como se as condições de
armazenamento dos gêneros alimentícios são boas;
7) Inspecionar se a água para consumo é potável, solicitando
verificações nos bebedouros, filtros, condições de limpeza das caixas d`água.
Empregar militares da Seção de Saúde nessa verificação;
8) Solicitar que o chefe da Seção de saúde faça uma inspeção sanitária
no Dst e que liste os procedimentos a serem adotados para existir boas
condições de higiene e limpeza no local;
9) Cobrar a permanência do médico e de uma equipe de saúde em
condições de prestar socorro, realizar atendimento médico, receitando e
distribuindo remédios e aplicando injeções (SFC) seja no destacamento ou nas
138
frentes de serviço, devendo para isso possuir uma ambulância em condições
de realizar uma evacuação para posto de saúde ou hospital;
10) Incentivar a prática de atividade física e recreativa separando
espaços apropriados como quadras ou campos, aparelhos para executar
exercícios de musculação e mesas de jogos;
11) Verificar se existe a opção de se realizar uma atividade religiosa ou
espiritual no Dst;
12) Planejar arejamentos que possibilitem o descanso do pessoal e que
na ocasião existam substitutos para que não se perca a produtividade nem a
continuidade dos trabalhos;
13) Viabilizar meios de contato diário com a família por meio de internet
ou telefone;
14) Realizar formaturas diárias com toda a tropa a fim de dar avisos e
orientar sobre questões diversas;
15) Cultuar o patriotismo e civismo através do hasteamento do pavilhão
nacional e discorrendo sobre os valores pregados pela Força;
16) Orientar o pessoal do Dst nas formaturas ou em instruções sobre a
higiene pessoal (barba, uniforme, corte do cabelo, lavagem das mãos, corte
das unhas) e também sobre a higiene coletiva (uso do banheiro, do alojamento,
manutenção das instalações) ;
17) Observar se existem problemas sociais como alcoolismo ou dívida,
orientando a tropa para evitar situações de embriaguez ou endividamento, por
meio das formaturas diárias ou instrução;
139
18) Planejar instruções sobre a importância do uso de EPI, sobre
prevenção de acidentes e combate à incêndio nas atv e trabalhos do Dst;
19) Planejar instrução de liderança para os chefes de equipe. De acordo
com Hunter (2004): “O líder tem o dever de fazer com que as pessoas se
responsabilizem por suas tarefas, apontando suas deficiências. No entanto, há
várias maneiras de fazer isso, sem ferir a dignidade dos outros.”;
20) Verificar se existem necessidades pessoais específicasno âmbito do
Dst (presença de hipertensos, diabéticos, asmáticos ou outras enfermidades
que precisam de cuidados especiais);
21) Realizar reunião ao fim dos trabalhos para avaliar o que foi
executado pelas equipes de trabalho e retificar ou ratificar as ações previstas
para o dia seguinte (Reunião pôr-do-sol);
22) Verificar se os alojamentos necessitam de melhorias para dar melhor
conforto ao pessoal quanto ao espaço, ventilação e/ou refrigeração, qualidade
dos colchões, travesseiros e existência de roupas de cama, acionando o
EncMat para exercer controle cerrado sobre a organização e limpeza destas
instalações;
23) Verificar se os banheiros oferecem condições de uso ao pessoal do
Dst e uma escala de faxina deverá ser realizada pelo Sgtte e fiscalizada pelo
EncMat e/ou GuSv a fim de manter as condições de limpeza.
C. MATERIAIS E INSUMOS DIVERSOS
1) Verificar se os materiais e insumos necessários à obra estão no OOG
da OpCnst ou se já encontram no almoxarifado do Dst ou do Batalhão,
reunindo para isso os chefes de equipe , encarregado de material, almoxarife e
militares de logística;
140
2) Checar em qual etapa se encontram os insumos necessários à Op
Cnst (licitação, empenho, recebimento, armazenamento, liquidação,
pagamento, transporte e recebimento no Dst, acionando militares responsáveis
pela Logística do Dst e também do batalhão;
3) Determinar que um militar de logística do Dst acompanhe os insumos
da curva A, verificando o seu consumo, previsão de quando acabará cada
insumo, mantendo no Dst seus respectivos estoques de segurança e
antecipando os pedidos junto à 4ª Seção do Batalhão e/ou fornecedores, para
não acabar nenhum insumo durante a realização dos serviços e tampouco
solicitar mais insumos que a capacidade de estocagem ;
4) Determinar um ou mais militares responsáveis pelo suprimento de
fundos para compra de materiais que não estão contidos nos pregões33 do
batalhão;
5) Verificar qual tempo necessário para a chegada dos principais
insumos e materiais do Dst, acionando os militares de logística e Enc Mat;
6) Inspecionar se a Seção técnica e o pessoal de logística acompanham
a IN-05 no controle de estoques e aplicação dos insumos nos serviços
executados;
7) Planejar o uso de rádios para comunicação entre as equipes e destas
com o Dst;
8) Comunicar-se constantemente com S4 para tratar sobre a entrega ou
aquisição de materiais ou insumos necessários ao cumprimento das missões
do Destacamento, designando, se possível, um oficial pelo contato cerrado
nessa logística de entrega dos principais insumos ( especialmente, os insumos
da curva A) da Cia E Cnst;
33 Pregão é a modalidade de licitação para aquisição de bens e serviços comuns em que a disputa pelo fornecimento é feita em sessão pública, por meio de propostas e lances, para classificação e habilitação do licitante com a proposta de menor preço.
141
9) Acionar o Enc Mat para auxiliar no controle da entrada e saída dos
insumos e materiais da subtenência e almoxarifado;
10) Organizar um almoxarifado, caso não haja no Dst, e se possível
colocar um almoxarife para exercer esta função sob supervisão constante do
EncMat, para centralizar o recebimento e distribuição dos materiais, envidando
esforços para a utilização da ferramenta SISCOFIS;
11) Fiscalizar o responsável pelo rancho, o qual deverá estar
constantemente ciente do efetivo a alimentar e da próxima chegada dos
gêneros alimentícios, antecipando problemas para que não faltem suprimentos
que venham a prejudicar a qualidade e/ou quantidade das refeições;
12) Estudar se existem depósitos, tanques e locais apropriados para
armazenamento dos insumos e materiais, planejando as ações necessárias
para atender a demanda do Dst, raciocinando sempre em se manter estoque
de segurança para evitar problemas com fornecedores;
14) Inspecionar se existe balança aferida para recebimento de insumos
que necessitem ser pesados. O caminhão que realiza a entrega da carga
deverá ser pesado antes e depois da referida entrega nos tanques ou locais
determinados para tal;
15) Fiscalizar se os insumos asfálticos são submetidos aos ensaios de
qualidade, acionando o Engenheiro residente34 do Dst para realizar esse
acompanhamento;
16) Cobrar o uso e a existênciade EPI para todos os militares, acionando
os chefes de equipe para sua distribuição e constante fiscalização do uso.
34 Engenheiro residente é o militar formado em Engenharia Civil ou em Fortificação de Construção, oriundo da Seção técnica do Batalhão, que é destacado para chefiar a equipe da Seção técnica que se encontra no Destacamento.
142
Devem ser usados sempre que a atividade ou trabalho assim o exigir, conforme
norma em vigor;
17) Verificar a existência de placas de sinalização e equipamentos de
proteção coletiva (EPC) , visando proteger o pessoal de acidentes nas frentes
de serviço, designando para tal, um oficial de prevenção de acidentes na
instrução, o qual estará sempre preocupado com as medidas protetivas
individuais e coletivas;
18) Cobrar que as ferramentas de trabalho sejam manutenidas e
guardadas após o uso, acionando os chefes de equipe para exercer esse
controle cerrado junto da sua equipe;
19) Levantar juntamente com o médico do Dst e o farmacêutico da OM
se os principais remédios e materiais de saúde se encontram no Dst;
20) Verificar a existência do protetor solar no almoxarifado ou
subtenência, recomendando o seu uso nas frentes de sv, a fim de se evitar
problemas como o câncer de pele;
21) Checar se existem repelentes no almoxarifado ou subtenência para
situações de pernoite acampado ou nas frentes de serviço que seja necessário
seu uso. Em algumas situações, é interessante se adquirir mosquiteiros pra
prevenir o pessoal de doenças transmitidas por mosquitos e também para
preservar o descanso da tropa.
D. GERENCIAMENTO (MANAGEMENT)
01) Estudar junto do Engenheiro residente o Plano de trabalho, bem
como o cronograma da Op Cnst, analisando os principais serviços e missões a
serem cumpridas dentro do prazo que foi estipulado com a assinatura do
convênio;
143
02) Checar o preenchimento da IN-05 pelos integrantes da SecTec e
militares de logística. O acompanhamento dos estoques, da produção e análise
dos gastos a maior ou a menor através das justificativas apresentadas pelos
militares poderão levar a uma correção dos procedimentos tomados até o
momento, ou ainda, a realização de uma revisão do projeto em fase de obra
(RPFO);
03) No caso de haver uma RPFO, estudar com o engenheiro residente
os novos quantitativos de insumos que serão utilizados no novo projeto,
concluindo sobre alteração ou não do cronograma inicial, cobrando esse
controle do Engenheiro residente;
04) Verificar quem são os fiscais de contrato e se estão fiscalizando e
medindo os serviços das empresas contratadas no aspecto quantitativo e
qualitativo. Caso haja alguma divergência entre o serviço executado e aquilo
que foi contratado, o fiscal de contrato deverá notificar a empresa;
05) Verificar nas frentes de sv se as medições estão sendo executadas
de forma correta, bem como o trabalho dos apontadores35 ao escriturar a ficha
de romaneio (ANEXO C – Ficha de Romaneio). Este trabalho será essencial
para quantificar os insumos que estão sendo transportados, estocados
eempregados;
06) Observar junto da equipe de apropriação as Fichas de
abastecimento, o controle dos orímetros, odômetros e consumo dos
equipamentos e viaturas lançados, analisando o motivo da existência de
algumas anormalidades e corrigindo procedimentos;
07) Estabelecer normas e procedimentos do serviço ao Destacamento e
das frentes de serviço de modo a preservar a segurança do pessoal e do
material do Dst, fiscalizando o seu cumprimento;
35 Apontador é o militar responsável por conferir a quantidade e o tipo de material do serviço de transporte executado, cujo registro é lançado numa ficha de romaneio.
144
08) Solicitar ao engenheiro residente um planejamento semanal dos
trabalhos para que os chefe de equipe determinem e incentivem o cumprimento
da meta de sua equipe;
09) Determinar ao Sargenteante a tarefa de controlar o fluxo de pessoal
no Dst (arejamentos, licenças, cursos, férias, etc), fiscalizando essa missão;
10) Determinar ao Cmt Pel Mnt que exerça controle total sobre os
equipamentos e viaturas do Destacamento, providenciando a cautela aos
usuários e planejando a manutenção, inclusive no período do inverno
amazônico;
11) Inspecionar o controle do preenchimento do diário de obra e da ficha
informativa semanal (FIS) junto das equipes;
12) Verificar o correto uso do SISCOFIS, para as entradas e saídas de
material no depósito do Dst (Almox) e a redistribuição de materiais para outras
dependências doDst;
13) Determinar a colocação de lacres nos tanques armazenamento e
também nos postos de combustível, evitando desvios e reforçando o controle
dos insumos;
14) Verificar com o Engenheiro residente como está o IVC da Op Cnst,
concluindo se os custos e gastos da OpCnst se encontram dentro do esperado
até então. Caso os gastos de determinado insumo apresentem uma diferença
maior que 5% para mais ou para menos dentro daquilo que havia sido previsto
em projeto, o Engenheiro residente deverá justificá-lo;
15) Checar também com o Engenheiro residente o IVP da Op Cnst,
concluindo sobre o cumprimento do cronograma e prazos da Op Cnst;
16) Determinar que os militares de logística realizem os pedidos
necessários de insumos para o andamento da Op Cnst. Esses pedidos devem
145
sempre levar em consideração a produção da Op Cnst, que implicará no
consumo de materiais, o tempo de chegada do insumo e a capacidade de
estoque do Dst;
17) Estudar junto do Engenheiro residente e equipe da apropriação
como os serviços estão sendo apropriados. Esse estudo é importante para
saber se os estoques estão sendo atualizados a medida que existe o consumo
dos insumos para a produção dos diversos serviços;
18) Determinar que o Enc Mat planeje os materiais, espaços e as
instalações do Dst para comportar o efetivo do Destacamento, elaborando os
pedidos que sejam necessários para sua execução;
19) Determinar que os chefes de equipe monitorem os processos
existentes na sua equipe e que implantem medidas para melhorá-los com o
objetivo de se conseguir economia e qualidade nos serviços bem como maior
produtividade;
20) Determinar que um militar realize acompanhamento diário e semanal
da previsão do tempo, expondo na reunião do pôr do sol, de forma a planejar a
execução de alguns trabalhos e medidas preventivas para o dia seguinte e
para a semana seguinte;
21) Ligar-se constantemente com o Cmt do Batalhão para apresentar as
linhas de ação para a realização dos trabalhos, expondo as dificuldades (se
houver) de meios no cumprimento das diversas missões e propondo possíveis
soluções aos problemas encontrados;
22) Seguir constantemente as orientações do escalão superior.
146
APÊNDICE E
MODELO DE CONTROLE DE LUBRIFICAÇÃO
NR
ORD VTR/EQP
HORÍMETRO
OU
ODÔMETRO
DA ÚLTIMA
GRAXA
DATA
DA
ÚLTIMA
GRAXA
DATA DA
PRÓXIMA
GRAXA
HORÍMETRO
OU
ODÔMETRO
ATUAL
OBS
1
2
3
147
APÊNDICE F
EXEMPLO DE QUADRO DE MISSÕES DA OP ___________ PARA O DIA: ___ /____ .
Equipe Chefe Eqp Eqp/vtr Responsável Terraplanagem Sgt Juan TA 121
TA 122
MN 140
MN 141
KC 110
KC 111
CTA 150
ES 01
CB 570
Subbase ST E, Jorge TA 123
TA 124
MN 142
MN 143
KC 112
KC 113
KC 114
CTA 151
ES 02
CB 571
CB 572
Base Ten J. Roberto TA 125
TA 126
MN 144
MN 145
KC 115
KC 116
KC 117
CTA 152
ES 03
CB 573
CB 574
CB 575
CB 576
RM 001
CR 220
148
APÊNDICE G
DISTRIBUIÇÃO DOS CAM BASC PARA MISSÕES DIVERSAS
Nr ord Cam Basc
Tipo/ Capacidade
Motorista Missão Diurna (8:00 – 18:00h)
Motorista Missão Noturna (20:00 – 04:00h)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
149
ANEXO A
MODELO DE CAUTELA DE VTR
150
ANEXO B
CONTROLE DE ABASTECIMENTO
151
ANEXO C
MODELO DE FICHA DE ROMANEIO
