ESCRITÓRIO DE PROCESSOS – PROPLAN/PROGESP/CPD Escritório de Processos – UFRGS/PROPLAN – Profa. Ângela F. Brodbeck Gestão de Processos no âmbito das IFES:

ESCRITÓRIO DE PROCESSOS – PROPLAN/PROGESP/CPD

Escritório de Processos Escritório de Processos – UFRGS/PROPLAN –– UFRGS/PROPLAN –

Profa. Ângela F. BrodbeckProfa. Ângela F. Brodbeck

Gestão de Processos no âmbito das IFES: uma visão de integrada de sistemas de

Governo, sistemas internos e dos aspectos administrativos e políticos

Ângela F. BrodbeckÂngela F. BrodbeckUniversidade Federal do Rio Grande do SulEscola de Administração/PPGAProfessor AssociadoCoordenadora do Escritório de ProcessosDoutor em Administração de Empresas – Sistemas de Informação e de Apoio à

Decisão

Planejamento e Alinhamento Estratégico da Tecnologia da InformaçãoE-Business, Sistemas Integrados de Gestão – ERP, CRMGerenciamento dos Processos do NegócioGestão da InformaçãoBusiness Intelligence (BI) e Balanced Scorecard (BSC)

Tel: 51) 3308-3726 (Gabinete na EA) / 3308-3701 (Escritório de Processos-UFRGS)E-mail: [email protected]

[email protected]

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

Des (alinhamento) do negócioDes (alinhamento) do negócio

Escritório de Processos – Uma Iniciativa PROPLAN/PROGESP/CPD

CUSTOS

NÃO COMPREENSÃO

ERROS

Estruturas OrganizacionaisEstruturas Organizacionais

Escritório de Processos - PROPLAN

BarreirasFuncionais

BarreirasHierárquicas

++

=

Ilhas Isoladasde Conhecimento

problemas de informaçãoproblemas de informação


Problemas na visão por Problemas na visão por função função

Ligação entre as áreas da empresa Impacto deste fluxo conter um problema nas

demais áreas e no resultado da empresa como um todo

Outras áreas e pessoas realizando as mesmas tarefas mas de forma diferente

Tráfego de documentos e mensagens Tempo de parada em tarefas ou pessoas Informações gerenciais atendidas

Estruturas OrganizacionaisEstruturas Organizacionais

Escritório de Processos - PROPLAN

IFES . . . IDEAL

Primeiro: perceber a cadeia Primeiro: perceber a cadeia de valor do “negócio”de valor do “negócio”


FLUXO DE INFORMAÇÃO

Operação

Compras

P&DFinanças

LogísticaMarketing

Sistemas de Informação

Fornecedor Cliente

Sist

emas

de

Info

rmaç

ão

Sist

emas

de

Info

rmaç

ão

Segundo: perceber os Segundo: perceber os Processos da Cadeia de ValorProcessos da Cadeia de Valor


Conceito de ProcessosConceito de Processos

• Sequência específica das atividades de trabalho, com começo e fim, com entrada e saída, que identifica uma estruturação (Davenport, 1994)

para• Conjunto de atividades realizadas numa sequência ordenada

com o objetivo de produzir um bem ou um serviço de valor para um grupo específico de clientes (Hammer e Champy, 1994)

utilizando• Conjunto de recursos (homens, equipamentos, materiais,

métodos, informações e ambientes), estruturados ao longo de etapas bem definidas que, desempenhando tarefas específicas, contribuem para a produção de bens e serviços (Paladini, 1995)


O que é gestão por processosO que é gestão por processos

Enfoque administrativo aplicado por uma organização que busca a otimização e melhoria da cadeia de seus processos, desenvolvida para atender necessidades e expectativas das partes interessadas, assegurando o melhor desempenho possível do sistema integrado a partir da mínima utilização de recursos e do máximo índice de acertos.


Início

Cliente Requisita

Fim

Pacote entre-

gue

Cliente Requisita

Processo do Cliente

Cliente RequisitaProcesso

do Cliente


do Cliente

Diferença entre os tipos de Diferença entre os tipos de processosprocessos

Início

Cliente Requisita

Fim

Pacote entre-

gue

Cliente Requisita

Processo do Cliente


do Cliente


do Cliente

Processos de negócioProcessos de negócio

Processos administrativosProcessos administrativos

Diferenças de gestão dos processos•Processos administrativos a gestão é feita em termos de quantidade, valores, etc.•Processos de negócio a gestão é feita em termos de atendimento das demandas, atrasos, erros, volume de pessoas necessárias, etc.


Tipos de ProcessosTipos de Processos► De produção básica

Fabricação de bicicleta, de carros OU desenvolvimento de um novo curso de graduação

► De serviços Atendimento de clientes/fornecedores, atendimento de usuários pela área de TI OU atendimento aos alunos

► Burocráticos Contas a pagar, arquivamento de documentos contábeis

► Comportamentais Integração gerencial, aviso de férias, demissões

► De mudança Estruturação de uma nova gerência com geração de documentação com normas e procedimentos

► De direcionamento Definição de metas da empresa, de grupo, de indivíduos

► De negociação Definição de preços com fornecedor, definição de laudos técnicos

► De monitoração Acompanhamento do planejamento e orçamento; de uma ordem ou processo judicial OU acompanhamento de um empréstimo de livro, de um processo de pedido de quebra de requisitos

Profª Ângela F. Brodbeck

Visão Integradaponta-a-ponta

Visão FragmentadaIlhas

Visão por Processos em IFESVisão por Processos em IFES


Gerenciamento / Gerenciamento / Execução de Execução de

ProcessosProcessos

Inexistência de documentação Inexistência de documentação de como são feitas as atividades de como são feitas as atividades

Atividades estão na cabeçaAtividades estão na cabeçade uma única ou poucas pessoasde uma única ou poucas pessoas

Documentar e tornar processos eficientes

Garantir que sejam executados sempre da mesma forma

Garantir que a legislação e procedimentos padrões sejam seguidos

Atender demandas de “clientes internos e externos” de forma padronizada, automatizada e otimizada

Através de Sistemas de Informação

Metodologia da Gestão por Metodologia da Gestão por ProcessosProcessos


Fase 1Análise

de Contexto

Fase 2Análise do

Processo Atual

Fase 3Criação do

Processo Novo

Fase 4Redesenhodo Trabalho

Fase 5Planejamento

da Implantaçãoe Gestão

da Transição

Sistema de Mediçãoe Gerenciamento do

Desempenho do Processo

Padrão Técnicodo Trabalho

Plano de Capacitaçãodas Pessoas

Organização Gerenciada

como SistemaIntegrado

Fase 0Formulação /

Classificação da Estratégia

Ferramentas diferentes para Ferramentas diferentes para situações diferentessituações diferentes


Para a visão por processos

ARIS Tool Set

WebSphere Modeler

SERPRO e MPOG

Análise de Contexto e Análise de Contexto e Modelagem de negócioModelagem de negócio► Conhecer mais profundamente o negócio e sua dinâmica,

facilitando o entendimento comum do negócio pelas partes interessadas

► Entender os principais problemas da organização, identificando melhorias potenciais

Avaliação e análise do impacto de mudanças de requisitos nos processos existentes e nos sistemas que os suportam, pela visão integrada de seus inter-relacionamentos

► Apoiar na identificação de requisitos dos sistemas que irão apoiar os processos de negócio.

Com o apoio de um modelo de negócio, é possível desenvolver sistemas mais integrados e alinhados com as estratégias de negócios dos clientes e apoiar a proposição de novos serviços de TIC


Relatório TCU Relatório TCU – Itens 1.4 e 1.5– Itens 1.4 e 1.5

🏃 Buscar Relatório


Mapa de Contexto de uma IFESMapa de Contexto de uma IFES

18Escritório de Processos - PROPLAN

Processos FinalísticosProcessos Finalísticos

ENSINO PROCAD

PROGRAD PROPG

CAMGRAD

PESQUISAPROPESQ CAMPESQ

EXTENSÃOPROREXTCAMEX

Exec

utam

Processos de Apoio Processos de Apoio (Administração Superior, Reitoria e Órgãos

Complementares/Suplementares)

GESTÃOGABINETE, PROPLAN, UNIDADESCOORDENADORIAS, CONSELHOS

INFRAESTRUTURA e GESTÃO AMBIENTALSUINFRA, BIBLIOTECA, SPH, EDITORA, CEBP

TÉCNICOCPD, CESUP, SEAD, SEDETEC, ILEA, SAI, AUDIN,

PROCURADORIA, PROGESP

RELACIONAMENTOS RELINTER, SECOM, SAE

Dem

anda

m

POLÍTICAS/DIRETRIZESGoverno Federal

Ministério da EducaçãoMinistério de Planejamento

Orçamento e GestãoMinistério da Fazenda

ÓRGÃOS FISCALIZADORESTribunal de Contas da União

Controladoria Geral da União

PARCERIAS e FINANCIADORESDemais MinistériosFundações de Apoio

SOCIEDADE

AlunosInstituiçõesEmpresas

Outros

Resultados

Entregam

GESTÃO ESTRATÉGICA E DESENVOLVIMENTO GESTÃO ESTRATÉGICA E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL

PROCESSOS FINALÍSTICOSPROCESSOS FINALÍSTICOS

GESTÃO OPERACIONALGESTÃO OPERACIONAL

ENSINOENSINO PESQUISAPESQUISA EXTENSÃOEXTENSÃO

Apoio

Apoio

GESTÃO DE PROCESSOS E INFORMAÇÃO

AVALIAÇÃO INSTITUCIONAL COMUNICAÇÃO

GESTÃO DE RELACIONA-

MENTO

Apoio


PESQUISA E EXTENSÃOPESQUISA E EXTENSÃO

ENSINO ENSINO (Graduação, Pós-Graduação, Básico e Profissionalizante – modalidades presencial e à distância)

SELEÇÃOSELEÇÃO INGRESSOINGRESSO VIDA VIDA ACADÊMICAACADÊMICA

DIPLO-DIPLO-MAÇÃOMAÇÃO

PROJETO ACADÊMICO PROJETO ACADÊMICO -CredenciamentoCredenciamento-Oferta de Cursos Oferta de Cursos -Planejamento do Ano Planejamento do Ano Letivo)Letivo)


interagem

GES

TÃO

OPE

RACI

ON

ALG

ESTÃ

O O

PERA

CIO

NAL

AUDITORIA ASSESSORIA JURÍDICA

GESTÃO FINANCEIRA

GESTÃO DE AQUISIÇÕES E

CONTRATAÇÕES

GESTÃO DE INFRAES-TRUTURA

GESTÃO DE PESSOAS

SERVIÇOS CORPORA-

TIVOS

Apoio

Macro Fluxo dos MacroprocessosMacro Fluxo dos Macroprocessos

Escritório de Processos – Uma Iniciativa PROPLAN/PROGESP/CPDCompras

O Método e a Ferramenta O Método e a Ferramenta CombinadosCombinados


Algo (atividade, saída, relacionamento entre áreas) que existe mas não deveria existir, pois não agrega valor Exemplo: reconferências

Algo (atividade, saída, relacionamento entre áreas) que não existe mas deveria existir, pois agregaria valor Exemplo: processo eletrônico

Algo (atividade, saída, relacionamento entre áreas) que existe, deveria existir, mas, atualmente, como não funciona a contento em vez de agregar valor é um problema Exemplo: tempo de execução de um processo licitatório

Profª Ângela F. BrodbeckD25

Identificação de MelhoriasIdentificação de Melhorias

Processos em uma IFESProcessos em uma IFES

• www.ufrgs.br– Gestor/Portal de

Processos • Emprenho• Liquidação e

Pagamento


http://www.ufrgs.br/

SERPRO e MPOG – Diagrama SERPRO e MPOG – Diagrama de Contexto dos Sistemasde Contexto dos Sistemas


Diagrama E-R (Entidade-Relacionamento) Diagrama E-R (Entidade-Relacionamento) dos Sistemasdos Sistemas


Executando e Monitorando Executando e Monitorando ProcessosProcessos


O gestor entra no software e aparece a lista de demandas dos processos sob sua responsabilidade, em andamento

Pode ser programado para que apareçam apenas as demandas em atraso (status vermelho)

Para obter detalhes da demanda, clicar em cima dela



O gestor pode ter detalhes da requisição (demanda) e saber quem é o fornecedor ou cliente

Office Depot

http://www.officedepot.co.uk/



O gestor pode ter detalhes do diagrama (fluxo) do processo para saber em que tarefa está parado



Clicando na tarefa pode ter acesso ao cronômetro da tarefa para identificar os tempos médios de execução da tarefa e ver o que pode estar acontecendo

Analisando o Analisando o Comportamento do ProcessoComportamento do Processo


Periodicidade: dia, semanaCategoria: produto/serviço,

cliente, etc.

O gestor pode fazer uma análise gerencial das demandas, ou seja, verificar quantas demandas estão em atraso,

concluídas, etc.



O gestor pode fazer uma análise gerencial do tempo de ciclo de

realização de cada demanda ou de cada processo Objetivo:

promoção de melhorias



O gestor pode fazer os contadores de realização de processos realizados,

rejeitados (ou não aprovados), cancelados,

etc. Objetivos: controle;

promoção de melhorias; análise de volumes, etc.

Como fazer tudo isto funcionar Como fazer tudo isto funcionar e ser implementado?e ser implementado?

• Equipe de especialistas com visão de sistemas e processos

• Existe uma metodologia que gera artefatos e usa ferramentas

• Equipe não trabalha sozinha, precisando trabalhar em conjunto com os donos do processos


CapacitaçãoCapacitação

ufrgs.br/escritoriodeprocessosufrgs.br/escritoriodeprocessos

Algumas Entregas do Algumas Entregas do Escritório de ProcessosEscritório de Processos

• Metodologia e simbologia adequada• Capacitaçäo• Diagramas de contexto organizacionais, macroprocessos finalísticos e

de apoio, macrofluxos dos processos crìticos• Templates para os diagramas servindo de documentaçäo• Diagramas dos processos em detalhe• Site institucional do Escritório de Processos• Portal de Processos • Inserçäo dos diagramas dentro dos novos sistemas como um

manual/tutorial de como utilizar o sistema• Apoio às implementaçöes dos novos sistemas e, consequentemente,

dos novos processos • Instrumentos de levantamento de processos e melhorias• Outros



Mapa de ContextoMapa de Contexto

Diagrama de Processos

Diagrama de Processos

(críticos, macro fluxos, diagramas)

(críticos, macro fluxos, diagramas)MacroprocessosMacroprocessos

APOIOAPOIO

APOIOAPOIO

Processos Administrativos, Dados, DocumentosProcessos Administrativos, Dados, Documentos

Modelo de DadosModelo de DadosFormuláriosFormulários

Necessidades de Automação através de Sistemas de InformaçãoNecessidades de Automação através de Sistemas de Informação

InformaçãoInformação

Controle e GestãoControle e Gestão

Benefícios da Gestão por Benefícios da Gestão por ProcessosProcessos

• Visibilidade - controle e transparência do processo de negócio, permitindo a análise de um processo através de dados históricos ou de sua monitoração em tempo real.

• Melhoria contínua e inovação - constante refinamento do processo através de melhorias baseadas em métricas extraídas da sua execução.

• Maior agilidade processos e tecnologias mais gerenciáveis e flexíveis, permitindo rápida adaptação às demandas de mercado.

• Padronização - garantia de execução consistente do processo através de uma definição clara do que deve ser feito, como, quando e por quem.

• Compliance - atendimento aos níveis de serviços, às regulamentações e políticas internas através do gerenciamento efetivo da execução dos processos.

• Trabalho em equipe - compartilhamento do entendimento dos processos para todos os envolvidos, uniformizado a execução e identificando claramente as funções.

• Redução de custos - gestão efetiva dos processos, proporcionando meios para redução de retrabalho e gastos com materiais.

• Aumento de receita - processos mais produtivos e eficientes, além de melhoria significativa no serviço aos clientes.


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