ESCUELA COLOMBIANA DE

INGENIERIAJULIO GARAVITO

VICERRECTORIA ACADEMICA

UNIDAD DE PROYECTOS

PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL

PMMM

PMMM

Los proyectos, cada vez más, son el foco de los negocios

Por ende, las organizaciones están evolucionando a una

gerencia de proyectos (GP) más efectiva

Los PMMM’s se desarrollaron para manejar estas

tendencias

PMMM

El término se acuñó a finales de 1980.

Gobierno EE UU y SEI desarrollaron el CMM para

las mejores prácticas en el desarrollo de Software

El modelo no garantiza el éxito.

Muchas versiones existen.

PMMM - Algunos modelos SEI Capability Maturity Model (SEI – CMM)

PM Solutions ™

Gray & Larson

Harold Kerzner

OPM3™ del PMI ™

Intentar analizar el desempeño de la organización a través de sus

proyectos, o sea por medio de la madurez en gerencia de proyectos.

PMMM - Algunos modelos

Ad Hoc

Repetible

Bien definido

Gerenciado

Optimizado

ProcesoImpredecible

ProcesosBásicos

ProcesosRepetibles

ProcesosGerenciados

Procesos en Mejora Continua

CMMCada nivel es un avanceen Mejores Prácticasen GP

1

2

3

4

5

PMMM - Algunos modelos Nivel uno: Ausencia de un proceso para desarrollar un plan

Nivel dos: Procesos repetibles en proyectos grandes y críticos

Nivel tres: Procesos bien definidos integrados con los otros procesos de la

organización

Nivel cuatro: Nivel más alto con sistemas y procesos integrados que incluye

selección de proyectos, planes, desempeño y lecciones aprendidas

Nivel cinco: Mejora continua mediante el registro y el uso de lecciones

aprendidas para mejorar la ejecución del proyecto

PMMM - Algunos modelos

PM Solutions ™Usa el PMBOK ™ y sus 9 áreas con los 5 niveles de madurez del Software Engineering Institute

IMSMTMCOSMQMHRMCOMMRMPM

N1 N2 N3 N4 N5

Niveles Madurez SEI

Áreas Conocimiento

PMI ™

OPM3 ™, PMBOK ™ son marcas registradas del PMI ™, Inc.

PMMM - Algunos modelos

GP Ad Hoc

Aplicación Formal de GP

Institucionalización de la GP

Gerencia del Sistemas de GP

Optimizacióndel Sistema de GP

GRAY -LARSONCada nivel es un avanceen Mejores Prácticasen GP

1

2

3

4

5

PMMM - Algunos modelos (Cont.) Nivel uno:

• No existe un sistema de selección de proyectos

• No es predecible

• No hay inversión en entrenamiento de GP’s

• El trabajo del proyecto va en cotnra de las políticas establecidas

Nivel dos: • Enfoques estándar para gerenciar proyectos

• El énfasis de la calidad está en el resultado y se inspecciona en vez de diseñarse internamente

• La organización se mueve hacia una organización matricial fuerte, con GP’s y GF’s cada uno con

sus respectivas responsabilidades

• No hay un sistema formal de prioridades

• Entrenamiento limitado en GP

PMMM - Algunos modelos (Cont.) Nivel tres:

• Procesos establecidos para gerenciar proyectos

• Criterio formal para seleccionar proyectos

• La GP integrada con la GC de la organización

• La organziación se mueve hacia un sistema de reconocimientos basado en equipos

• El manejo de riesgos obtenido de la WBS, análisis écnico e insumos de parte del cliente

• Entrenammiento mayor en GP

• Uso de Valor Ganado

• Sistema de Control de Cambios

• Auditorías de proyecto cuando éste falla.

PMMM - Algunos modelos (Cont.) Nivel cuatro:

• Los proyectos se seleccionan basados en la contribución a las metas

estratégicas y en la capacidad de sus recursos

• Hay un sistema establecido para priorizar proyectos

• El trabajo del proyecto se integra con las operaciones del día a día

• Hay iniciativas de mejora de la calidad de los procesos de GP y de la

calidad de productos y servicios específicos

PMMM - Algunos modelos (Cont.) Nivel cuatro:

• Se hace uso del benchmarking para mejorar

• Está establecida la Oficina de Proyectos

• Las auditorías se realizan en todos los proyectos significativos y las

lecciones aprendidas se registran y se usan en proyectos futuros

• Un sistema de información integral existe para controlar el uso y

desempeño de los recursos de todos los proyectos significativos

PMMM - Algunos modelos (Cont.) Nivel cinco:

• Mejoras incrementales de prácticas existentes

• Innovación usando tecnologías y mpetodo snuevos

• El Sistema de Información para la GP (PMIS) suministra información más

específica a los stakeholders

• Una cultura informal que valora las mejoras maneja la organización en lugar de

políticas y procedimientos

• Mayor flexibilidad para adaptar los procesos de GP para atender las demandas de

un proyecto específico

PMMM - Algunos modelos

Lenguaje Común

Procesos comunes

MetodologíaSingular

Benchmarking

Mejora Continua

HAROLD KERZNERCada nivel es un avanceen Mejores Prácticasen GP

1

2

3

4

5

1

PMMM - Algunos modelos (Cont.) Nivel uno: Lenguaje Común

• La organizaación reconoce la importancia de la GP

• La organización reconoce la necesidad de tener un conocimiento básicoy una termonología común

Nivel dos: Procesos Comunes• Se reconoce que hacen falta procesos comunes para que el éxito de un proyecto se repita en otros.

• Los principios de la GP se pueden aplicar y apoyar otras metodologías que la organización emplea

Nivel tres: Metodología Única• Se reconoce la sinergia de combinar todas las metodologías de la organización en una sóla,

centrada en GP

PMMM - Algunos modelos (Cont.) Nivel cuatro: Benchmarking

• Se acepta que es necesaria la mejora en los procesos para mantener una ventaja

competitiva

• El benchmarking se hace de manera continua

• La organización decide a qué y a quién hacerle benchmark

Nivel cinco: Mejora Continua

• A este nivel, la organizaación evalúa la información que se obtiene mediante

benchmarking y decide si esta información mejorará la metodología única.

PMMM - Algunos modelos

OPM3 ™

Evalúa el nivel de madurez de una organización en GPcomparando contra las mejoresprácticas

Mejorar

Controlar

Medir

Estandarizar

Gerencia de Proyectos Organizacional

Etapas de

Mejora

en los Procesos

Gport Gprog GProy

PMMM - Consideraciones

Todos los modelos son apropiados para una

organización

El modelo que se escoja, por si solo, no es una opción de

competitivdad para una empresa o institución

Cada organización tendrá sus propios requerimientos;

su modelo puede ser una combinación de los modelos

vistos que incorpore elementos propios de la entidad

Será a mediano plazo un elemento de supervivencia

para una organización

ESCUELA COLOMBIANA DE

INGENIERIAJULIO GARAVITO