INTRODUCCIN

Los procesos evolutivos son caractersticos de la vida de los seres humanos. As lo hemos demostrado con los cambios y avances cientficos y tecnolgicos. De igual forma han evolucionado las ciencias creadas por el hombre. En nuestro caso la administracin no es la exencin; esta en su desarrollo ha implicado pocas, civilizaciones, escuelas y teoras.

Taylor y Fayol resultan ser precursores en la evolucin de la administracin y creadores de las teoras que hoy rigen a la administracin. El cientificismo y la teora clsica, son puntos de partida de otras corrientes o escuelas. Nosotras trataremos sobre la escuela neoclsica de la administracin.

LA TEORIA NEOCLSICALa escuela neoclsica esta formada por los continuadores de los clsicos de la administracin. Existe, por un lado, la escuela neoclsica de administracin industrial, formada por ingenieros que continuaron desarrollando los mtodos y tcnicas de Taylor, y por otro, la escuela neoclsica de direccin y administracin general, ubicada en una tarea de continuidad con las propuestas de Fayol.

Como escuela, incluye a autores sumamente homogneos, tal vez por que todos ellos aceptan ntegramente las pautas filosficas y metodolgicas de los precursores. La dificultad se presenta con su ubicacin temporal como escuela, pues se extiende desde el fallecimiento de los precursores hasta la dcada de los aos cincuenta, como influencia activa, llegando casi hasta nuestros das su influencia pasiva, por la mera difusin de sus trabajos.

A travs de un anlisis mas profundo, puede determinarse que el verdadero momento de produccin y actuacin de esta escuela estuvo entre 1930 y 1948, o sea, entre la gran depresin econmica y la segunda posguerra mundial.

A pesar de haber actuado en forma contempornea con la escuela de relaciones humanas, esta escuela centra su foco de atencin en aspectos diferentes: como aquella, no considero para nada la dimensin informal (de la conducta y el comportamiento), sino que se concentro en la dimensin formal, tratando de continuar la bsqueda de eficiencia a travs de tcnicas complementarias o suplementarias de las legadas por los precursores.

En el periodo 1930 -1948, con ya mas de treinta aos de vigencia de las tcnicas y teoras clsicas, las organizaciones presentaban especiales caractersticas que exigan su consideracin.

Precisamente en esta dimensin, ocurri que el tiempo transcurrido y los hechos sucedidos en el contexto transformaron a las organizaciones, obligando a los investigadores a estudiar formas de adaptacin y modernizacin de las tcnicas tradicionales de eficiencia y racionalizacin.

La Segunda Guerra Mundial, la expansin econmica de los Estados Unidos, el constante grado de concentracin econmica y la evolucin del nivel tecnolgico que deriv en elevados ndices de automatizacin, generaron en las organizaciones las siguientes caractersticas diferenciales:

Mayor automatizacin en sus procesos productivos;

Menor utilizacin de mano de obra en trabajos de produccin, transporte, carga, descarga y comunicacin;

Mayor cantidad de miembros, dado el crecimiento de las organizaciones;

Mayor cantidad de fines a alcanzar en cada organizacin, por su crecimiento horizontal que tenda a convertir a las organizaciones en plurifinalistas.

Coexistan con las caractersticas citadas, otras que no haban variado desde el momento en que Taylor y Fayol haban aportado sus desarrollos.CARACTAERISTICAS PRINCIPALES DE LA TEORIA NEOCLASICA.

1) nfasis en la prctica de la administracin.La teora neoclsica se caracteriza por un fuerte nfasis en los aspectos prcticos de la administracin, por el pragmatismo y por la bsqueda de resultados concretos y palpables, a pesar de que no se haya preocupado mucho por los conceptos tericos de la administracin.

2) Reafirmacin relativa de los postulados.

La teora es casi una reaccin a la enorme influencia de la ciencia del comportamiento en el campo de la administracin en detrimento de los aspectos econmicos y concretos que rodean el comportamiento de las organizaciones. Los neoclsicos pretenden colocar las cosas en su debido lugar. Por tanto, retoman gran parte del material desarrollado por la teora clsica, precisando nuevas dimensiones y reestructurndolos de acuerdo con las contingencias de la poca actual, dndole una configuracin ms amplia y flexible. 3) nfasis en los principios generales de la administracin.

Los neoclsicos se preocuparon por establecer normas de comportamiento administrativo, los principios de administracin que los clsicos utilizaban como leyes cientficas son retornados por los neoclsicos como criterios ms o menos doticos en la bsqueda de soluciones administrativas prcticas. El estudio de la administracin para algunos autores como Koontz, ODonnell, Theo Haima y otros, se basa en la presentacin y discusin de principios generales sobre como planear, como organizar, como dirigir, como controlar etc. Los administradores son esenciales en cualquier dinmica y con xito. Los aspectos bsicos de la administracin son comunes a cualquier tipo de iniciativa humana.

4) nfasis en los objetivos y en los resultados.

Toda organizacin existe, no para si misma sino para alcanzar objetivos y producir resultados. Es en funcin de los objetivos y los resultados que la organizacin debe estar enfocada, estructurada y orientada. De all el nfasis en los objetivos organizacionales y en los resultados alcanzados, como medio de evaluar el desempeo de las organizaciones. Los objetivos son valores visualizados o resultados deseados por la organizacin. La organizacin espera alcanzarlo a travs de su operacin eficiente. Son exactamente los objetivos los que justifican la existencia y operacin de una organizacin. Uno de los mejores productos de la teora neoclsica es la llamada administracin por objetivos (APO). 5) Eclecticismo de la teora neoclsica.

Los autores neoclsicos a pesar de basarse mucho en la teora clsica, son ampliamente eclcticos , absorbiendo el contenido de otras teoras tales como la de las relaciones humana, la teora estructuralista, la teora del comportamiento, la teora matemtica, la de los sistemas, etc.Las principales caractersticas de este ltimo grupo era la bsqueda constante de la mxima eficiencia fabril y de una rgida estructura de direccin y control.

As definida su rea de actuacin, la escuela neoclsica dedic sus mejores esfuerzos a atender las necesidades siguientes: Adecuacin de las tcnicas de eficiencia (de los clsicos) a los cambios tecnolgicos;

Adecuacin de las tcnicas de eficiencia a los nuevos sistemas automticos de transporte, carga, descarga y comunicaciones;

Adecuacin de los procedimientos y principios de direccin a la mayor cantidad de miembros y de fines de las organizaciones;

Formulacin de principios de estructura y control que posibilitarn la direccin de las organizaciones;

Formulacin de principios de departa mentalizacin y de autoridad funcional para atender la multiplicidad de fines organizacionales.

En este contexto surgen autores que tratan de satisfacer dichas necesidades; sus ideas no intentaban reelaborar los modelos clsicos ni cambiar sus pautas metodolgicas, ni su sistema de valores, sino que, por el contrario, reivindicar su filiacin clsica y explicitan con claridad su intencin de adaptar y de ajustar (sin modificar sustancialmente) los esquemas clsicos a las nuevas exigencias que el contexto impuso a las organizaciones.

LOS COMPONENTES DE LA ESCUELA NEOCLSICA Y SUS OBRAS

Neoclsicos del campo industrial fabril

R. M. BARNES, Motion and time study (1930-1942-1958);

G. NADLER, Motion and time study (1955);

ALFORD y BANGS, Manual de la produccin (1946);

H. B. MAYNARD, Methods-Time measurement (1948), Manual de Ingeniera Industrial (1956).

Neoclsicos del campo de direccin y administracin general

LUTHER GULICK, Nores on the thory of organization (1937);

LINDALL URWICK, Elementos de la organizacion (1943), committees in organization (1950), Managment as a sisten of tought (1955);

JAMES MOONEY, Los principios de la organizacion (1946); Mooney y Reiley: Onward industry (1931);

WILLIAM H. NEWMAN, Programacin, organizacin y control (1951);

H. KOONTZ y C. O'DONNELL, Principios de direccin (1961);

BETHEL y otros, Organizacin y direccin industrial (1955).METODOLOGIA DESARROLLADA POR LOS NEOCLASICOSLos neoclsicos continan soportando su estructura metodolgica sobre la base de un conjunto de principios de administracin, a los que consideraban equivalentes a leyes. Igual actitud observan los clsicos.

Gulick y Urwick son dos de los autores de esta escuela que mayor preocupacin demostraron por el tratamiento de los principios, tratando de lograr una aplicacin a la real problemtica de las organizaciones.

Gulick, como todos los neoclsicos, reconoce una clara filiacin fayolista; expone que la tarea de administrar consta de siete elementos, esto es, dos ms que Fayol (para quien administrar era prever, coordinar, organizar, dirigir y controlar). Las dos tareas que incorpora surgen de sendos desdoblamientos en prever y organizar.

Para Gulick los elementos de la administracin son:

La planificacin;

La organizacin;

La formacin del plantel;

La direccin;

La coordinacin;

La redencin de cuentas;

La confeccin del presupuesto.

Con las iniciales de estos elementos forma la palabra POSDCORB, denominacin que utiliza para referirse a su modelo de administracin.

Urwick tambin sigue con fidelidad la concepcin de Fayol sobre administracin, a la que agrega lo siguiente:

La funcin previsin incluye para l dos aspectos separados: vaticinar por un lado y hacer planes por el otro;

Distingue, dentro de las funciones, un grupo al que considera proceso de otro grupo que acta como efecto.

La operacin de esta relacin causal entre proceso y efecto la ejemplifica as:

Vaticinar lleva a hacer planes;

Organizar tiene por objeto coordinar;

Mandar acaba en controlarDe esta forma asigna categora a planes, coordinar y controlar, como efectos de vaticinar, organizar y mandar, que serian procesos.

Otro autor neoclsico, William Newman, coincide con la enumeracin de los elementos de Fayol, agregando una sexta funcin a la que llama de excepcin, o sea, la ejecucin por parte de los administradores de tareas no delegadas.

Koontz y ODonnell afirman que la administracin es planificar, organizar, formar cuadros, dirigir y controlar. Tambin estos autores siguen los lineamientos clsicos, con la sola excepcin de que reemplazan la coordinacin de Fayol por el concepto de formacin de cuadros.

00Sobre la estructura de una concepcin administrativa, que en nada ha variado desde su formulacin por Fayol, la escuela neoclsica basa sus principios de la administracin desarrollados a continuacin.

LA ENUNCIACIN DE LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN

Dado que los neoclsicos fundamentaban la administracin nicamente en un conjunto de principios, trataron de ampliar las bases explicativas y de lograr mayor eficiencia normativa en funcin de una mayor extensin, tanto en lo que hace a su nmero como en lo referente a las aplicaciones de la lista original de los 14 principios que formular Fayol.

As, para Urwick los principios de administracin eran veintinueve y para Koontz y Odonnell stos llegan a sesenta y uno.El mismo Koontz trata de fundamentar esta concepcin basada en principios al decir: algunos califican a los principios como perogrulladas, olvidando que las perogrulladas son creencias, y una verdad a pesar de ser trillada no deja de tener utilidad por ser de uso popular.

Defendindose de las crticas que recibieron los principios por parte de otros autores dice adems: Uno de los ardides favoritos del grupo de la teora de la administracin es desaprobar todo un esquema de principios refirindose a un principio que el observador ve que se halla desmentido en la prctica.

Como se advierte, trata de minimizar las falencias explicativas y normativas de algunos principios, con el objeto de evitar la crtica que inevitablemente sucedi a toda la estructura de los principios por ellos sustentados.

Los principios ms importantes, y a los cuales los autores neoclsicos prestaron mayor atencin, fueron los siguientes:

Unidad de mando y especializacin;

Autoridad y responsabilidad;

Autoridad de lnea y estado mayor;

Alcance del control.

UNIDAD DE MANDO Y ESPECIALIZACIN

Fayol haba expuesto ste principio de la siguiente manera: Para una accin cualquiera, un agente no debe recibir rdenes ms que de un jefe.

Gulick y Urwick formulan sus principios de un solo dirigente, equivalente moderno del clsico principio unidad de mando, al cual defienden con tanto fervor, que llegan incluso a oponerse a los comits, por las posibilidades de confusin que pueden crear en materia de autoridad.

Al respecto Gulick expone: Los lmites y las comisiones han fallado. Su mecanismo es inevitablemente lento, engorroso, antieconmico e ineficaz y no es fcil hacerlo colaborar con los dems departamentos. Las unidades administrativas del gobierno bastante bien dirigidas tienen casi todas al frente a un solo administrador.

Refirindose a los problemas que puede ocasionar la aplicacin inflexible de este principio, dice Gulick: Estos casos, pese a todo no tienen importancia en comparacin con la inevitable confusin, ineficiencia e irresponsabilidad que nacen de la vulnerabilidad de este principio.

Otro de los autores de la escuela, W. Newman, corrobora la fidelidad que mantiene hacia la unidad de mando, cuando dice: Uno de los principios de la organizacin mas ampliamente reconocidas es el de que un miembro de una empresa debe tener normalmente un solo superior de lnea.

En suma, la unidad de mando es mantenida por esta escuela contra toda crtica o intento de flexibilizacin, dado que no se cuenta ni con el instrumental de reemplazo, ni con sustento cientfico alguno que permita un control adecuado en la estructura de la organizacin, sin su utilizacin permanente.

En la referencia al principio de especializacin los neoclsicos concuerdan en que su ampliacin permanente permite incrementar la eficiencia.

La forma en que se expone el principio es ambigua y, por lo tanto se desprende literalmente de su formulacin, parecera que cualquier aumento de especializacin traera aparejado un incremento en la eficiencia.

El problema ms importante no es el de especializar, siempre para lograr eficiencia, sino el saber cuando y como especializar, unido a la forma de aplicacin de la especializacin, que esta en funcin de las caractersticas del problema. Desde otro ngulo, los neoclsicos establecen las formas de especializacin que existen, a las cuales tambin les dan carcter principistas.

La primera es la especializacin por finalidad, que consiste en agrupar las distintas tareas de la empresa por tipo de actividad o por fines comunitarios.

La segunda es la especializacin por base de operacin o por procesos, que es la forma natural emanada de la divisin del trabajo. Se agrupan las tareas segn los diferentes procesos, por ejemplo: torneado (todos los tornos juntos), balancinado (todos los balancines juntos), prensando (todas las prensas juntas), etc.

La tercera forma es la geografa o por zonas; consiste en especializar por subdivisin zonal, por ejemplo: vendedores de Capital Federal y vendedores del interior del pas; dentro del interior, vendedores del litoral, centro, Cuyo, norte, sur, etc.

La cuarta forma es la llamada especializacin por clientela, donde se agrupan y especializan las tareas en funcin del tipo de clientes, por ejemplo: mayoristas, minoristas, supermercados, etc.

Si bien su formulacin les acuerda el nivel de principios, es evidente que no siempre puede aplicarse con igual grado de eficiencia, dado que muchas veces la aplicacin de unos lleva a contradicciones con otros; tal el caso de especializacin por finalidad respecto de proceso, y de especializacin por clientela respecto del lugar.

Pero tambin aqu es notoria la actividad neoclsica de aferrarse al principio, a pesar de todo, dado que no existe nada para reemplazarlos ni tampoco una estructura cientfica para explicar y recrear hiptesis sustitutivas.

AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

Entre los principios neoclsicos se acuerda especial inters a la correlacin que debe existir entre autoridad y responsabilidad.

Urwick seala al respecto que la responsabilidad de los que posean autoridad debe ser absoluta dentro de los trminos definidos para el cargo.

Explica adems que los supervisores son responsables personalmente por los actos de sus subordinados y que, en todos los niveles, autoridad y responsabilidad deben coincidir y ser iguales.

Para que no queden dudas respecto del tipo de autoridad a la cual se refieren, podemos citar las definiciones de Koontz y O'donnellL, quienes establecen con precisin su concepcin formal de explicar:

La autoridad formal sigue la fuerza bsica que hace del trabajo directivo lo que es.

La autoridad es la nica fuerza cohesiva que existe en la empresa.

Unidos los conceptos de autoridad y responsabilidad, los neoclsicos definieron el concepto de delegacin. Solo es posible alcanzar la eficiencia cuando se logra la mxima delegacin de responsabilidades, afirmaba Urwick, que adems supona que la falta de audacia para delegar y la ausencia de conocimiento acerca de la forma de hacerlo, eran las causas ms comunes de deficiencia en las organizaciones.

AUTORIDAD DE LINEA Y ESTADO MAYOR

Por la forma en que los neoclsicos resolvieron las situaciones estructurales y, en especial, por su aplicacin inflexible por los principios de unidad de mando y de especializacin, se vieron forzados a desarrollar mecanismos de coordinacin que flexibilizaran el concepto de autoridad, sin perder el control.

De ah derivan los principios de estado mayor general y especial, tambin llamados de autoridad funcional o de autoridad de lnea y staff.

El tema no es nuevo, dado que ya Taylor lo haba desarrollado en su concepcin al aplicar su mtodo de supervisin funcional.

Lo nuevo es que las necesidades que tenia la organizacin ante el notable incremento en la cantidad de miembros y en la multiplicidad de fines, obligaron a los neoclsicos a buscar la forma de aplicarlo, sin perder ni a unidad de mando, ni la responsabilidad de cada funcin.

Gulick y Urwick coinciden en que a medida que crecen el volumen y la escala de la labor de organizacin, crece la necesidad de que a los administradores les ayude constantemente un nmero cada vez mayor de expertos y especialista. Pero tambin reconocen que la multiplicacin de estos expertos del estado mayor ha colocado a los altos administradores ante nuevos y complejos problemas de coordinacin.

La enunciacin de los principios de autoridad de lnea y de estado mayor fue extrada de los manuales militares y de los conceptos de autoridad de Fayol.

As, formularon el principio de la autoridad de lnea tradicional y rgida, de claro corte clsico y fayolista.

Unido a este, definieron el concepto de estado mayor especial a quien el administrador suministra responsabilidades especficas de asesoramiento en temas que escapan a su dominio, consecuencia de una mayor especializacin y de la multiplicidad de fines y metas.

Tambin enunciaron el concepto de estado mayor general, cuya misin debe ser el ayudar al funcionario de lnea en la consecucin de las metas de direccin, coordinacin y control.

Este estado mayor general no es solamente un asesor, sino que, adems, debe preparar y transmitir ordenes, debe coordinar y controlar las tareas, aunque todo ello lo hace como representante del funcionario de lnea y en funcin de las decisiones que este haya adoptado.

En principio intenta actuar como parche de la ineficiencia que genera la aplicacin de los otros, y no hace otra cosa que aumentar la confusin y obligar a la doctrina administrativa neoclsica a dar otro paso hacia su definitivo derrumbe.

ALCANCE DEL CONTROL

Este principio consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior, para que este no pierda la posibilidad de controlarlos.

En este principio es donde se manifiesta las nicas discrepancias entre los autores neoclsicos, aunque ellas slo se refieren a la cantidad o nmero de personas que seria l limite del control y no a aspectos de fondo o de concepcin del principio.

Urwick supone que l limite mximo del alcance del control esta entre cinco y seis subordinados para cada superior.

Gulick es menos categrico en lo que hace a nmeros, e intenta analizar los distintos factores que deben tenerse en cuenta para su definicin. Entre los factores incluye las aptitudes de mando del superior, su cercana a los subordinados y el tipo de trabajo que ejecutan.

Newman fija los limites entre 3 y 7 subordinados para las tareas de mayor nivel, y entre 15 y 20 empleados cuando se trate de tareas operativas de menor nivel.

Koontz y O'donnell hablan de 4 a 8 subalternos para los niveles superiores y de 8 a 15 empleados para los niveles inferiores.

EL ORGANIGRAMA Y L A ESTRUCTURA FORMAL DE LA ORGANIZACIN. EL MODELO ACME.

La escuela neoclsica se aboc a resolver las necesidades de estructura y control de las operaciones de las organizaciones.

Las herramientas que utilizaron no fueron creadas ni inventadas en ese momento, sino que en general haban sido expuestas por Fayol. Lo que debieron realizar los neoclsicos fue una adecuacin de ellas a las necesidades de la poca, y una expansin y pormenorizacin de las subfunciones y elementos de las distintas reas.

Fueron herramientas bsicas para estructurar la organizacin:

El organigrama o estructura de funciones;

El manual de funciones, autoridad y responsabilidad.

El organigrama es un esquema grafico donde se indican las relaciones de las distintas funciones entre s y con respecto a los distintos niveles de la estructura de la organizacin. El manual de funciones, autoridad y responsabilidad, describe estos elementos para cada una de las funciones o cargos estableciendo, adems, de quien depende el cargo y quienes dependen de l, para qu y hasta que limites tiene autoridad y cual es el alcance de su grado de responsabilidad.

Todos los autores neoclsicos elaboran modelos de estructura tratando de alcanzar con ellos universalidad, es decir, un modelo formal aplicable a todos los tipos de organizacin. De todos estos, existe uno que ha alcanzado notable difusin, a punto tal de mantenerse aun en vigencia: se conoce profesionalmente como ACME, sigla representativa de la Asociation of Consulting Management or Engineers, que lo elabor y public.

Esta asociacin agrupaba a los ingenieros consultores estadounidenses y respondi a las necesidades manifiestas de las empresas en lo referente a contar con un modelo matriz para estructurar sus operaciones.

La ACME elabor y public un trabajo denominado Normas de la relacin entre las actividades funcionales y los elementos de direccin de la empresa, que rene las condiciones de una importante encuesta realizada por la asociacin con la colaboracin de sus miembros. La escuela slo fue encuadrada dentro de los Estados Unidos y para muy grandes empresas.

El esquema general ACME incluye siete reas bsicas: cuatro de lnea (investigacin y desarrollo, produccin, comercializacin, y finanzas y control) y tres funciones de apoyo (secretaria y legales, administracin de personal y relaciones externas).QUE ES LO QUE PUEDE APLICARSE HOY EN LAS EMPRESASLos neoclsicos fueron fieles intrpretes de las necesidades que las organizaciones manifestaron en la poca. Sus tareas de adaptacin y ajuste de las herramientas y propuestas clsicas permitieron que las organizaciones sortearan el desafi de eficiencia, estructura y control al que el contexto las someti.

Desarrollando una administracin formal, es decir, actuando solamente en esta dimensin, sin tener para nada en cuenta las variables de la conducta, de la participacin y del comportamiento.

Su concepcin fue principista, o sea que construyeron una administracin basada en principios, mezclando teora con tcnica y tcnica con leyes.

Su preocupacin por estudiar los principios de especializacin y unidad de mando, estableciendo las pautas de cada uno por separado, sin plantearse ni resolver lo contradictorio de su enumeracin, lo ambiguo de su formulacin y el rango o la prioridad a seguir en lo referente a su aplicacin.

Ante la posibilidad de clarificar conceptualmente el verdadero significado y el campo de aplicacin de esos trminos, intentando soluciones de compromiso con sistemas hbridos de autoridad, que resultaron una solucin muy parcializada del problema.

El tema autoridad de lnea, funcional y staff es tratado por neoclsicos, a veces para justificar formalmente la imposibilidad de mantener salvo la unidad de mando y otras veces para mejorar el nivel de coordinacin y control de la estructura jerrquica.

Tambin aqu el tratamiento es sumamente ambiguo y contradictorio y no consiguen ocultar al verdadero problema: la imposibilidad de mantener un modelo formal alejado de la realidad y sustentado sobre principios que no son tales. Toda la estructura neoclsica nufraga en sus propias equivocaciones; la falta de soporte cientfico, su carencia de metodologa, la inseguridad de universalizar experiencias de valor solamente relativo, etc.

Problemas similares registra el tratamiento del alcance del control y numero de niveles en la estructura jerrquica.

La concepcin formal que actu como condicionante de todos sus esfuerzos, empujo a las autoridades neoclsicas hacia modelos mecnicos donde se discuti y analiz si el nmero de subordinados que cada jefe puede controlar debe ser 4, 5 6, fundamentando en cada caso sus elecciones.

Sin embargo, los verdaderos problemas, el del mbito del control y el caudal y tipo de tarea a controlar, como asimismo su relacin con los niveles de decisin y con el grado de centralizacin, no fueron tratados. Prefirieron perderse en una maraa de casos y experiencias, sin analizar los aspectos causales que inciden en dichos mbitos, en razn de ser el alcance de control solo un efecto de aquellas variables.

No es de extraar que, sobre la base de los aspectos citados, los modelos de integracin que produjeron los neoclsicos arrastraran la visin de un excesivo formalismo, una marcada tendencia mecnica, y una falta de dinamizacin y adecuacin.

El ACME considera que los tres ltimos departamentos son staff de los 4 primeros, creando una confusin entre los trminos staff y unidades de servicios, tratando con marcada ambigedad el tema de la responsabilidad del staff y de la autoridad funcional.

OTROS GRANDES PENSADORES NEOCLASICOS

La escuela neoclsica se puede dividir en tres corrientes independientes, la escuela austriaca, la escuela inglesa y la escuela matemtica:

La llamada escuela austriaca, est representada por Carl Menger (1840-1921), Eugen Von Bohm Bawerk (1851-1914) y F. Von Wieser (1851-1926). La escuela matemtica, conocida tambin como la escuela de Lausana, por la ciudad suiza, fue representada por Len Walras (1834-1910) junto con Wilfredo Pareto (1848-1923). En la escuela inglesa, conocida tambin con el nombre de mbridge, surgieron, Alfred Marshall (1834-1910) y Stanley Jevons (1835-1882).CONCLUSIN

Desde nuestro punto de vista, la escuela neoclsica no quiso sustituir a la escuela clsica sino que buscaba un perfeccionamiento ya que debe adaptarse a los nuevos cambios tecnolgicos causado por la economa de la poca y de esta manera pueden llevar a una mejor administracin empresarial.

Esta escuela esta basada netamente en los pensamientos de Taylor y Fayol ampla su teora. Se realizamos una comparacin entre los clsicos y los neoclsicos podemos decir que los clsicos reconocen de la escuela aspectos como constituir el primer intento con fundamentos cientficos para igualar los procesos productivos, cubriendo los requerimientos de nacionalizacin y procurando producir desarrollos para obtener produccin y mejorarla.

En cambio en la escuela neoclsica se destacan nuevos procesos tcnicos.

En la actualidad podemos decir que orienta a los nuevos economistas a organizar la empresa con los nuevos cambios econmicos y tecnolgicos.