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ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y SU INFLUENCIA EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LAS
GRANDES EMPRESAS COMERCIALIZADORAS DE PRODUCTOS ELÉCTRICOS INDUSTRIALES DEL ECUADOR. PERIODO 2010-
2013.
TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE MAGISTER EN GERENCIA EMPRESARIAL
ANDREA CRISTINA ROCHA RAMÍREZ
CÉSAR SAMUEL POZO MAZÓN
Director: Kléber Hernán Mejía Guzmán
AÑO 2016
DECLARACIÓN
Nosotros, Andrea Cristina Rocha Ramírez y César Samuel Pozo Mazón,
declaramos bajo juramento que el trabajo aquí descrito es de nuestra autoría; que
no ha sido previamente presentada para ningún grado o calificación profesional; y,
que se ha consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este
documento.
La Escuela Politécnica Nacional puede hacer uso de los derechos correspondientes
a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su
Reglamento y por la normatividad institucional vigente.
Andrea Cristina Rocha Ramírez
César Samuel Pozo Mazón
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Andrea Cristina Rocha
Ramírez y César Samuel Pozo Mazón, bajo mi supervisión.
Kléber Hernán Mejía Guzmán
DIRECTOR
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a la Escuela Politécnica Nacional por permitirnos formar parte de
este proceso de aprendizaje, que nos ha brindado la oportunidad de crecimiento en
nuestra vida personal y profesional; a nuestras familias por su apoyo incondicional,
a todos quienes nos ayudaron en la elaboración de este estudio, a las empresas
analizadas y un especial reconocimiento al Dr. Kléber Mejía Guzmán por su guía y
apoyo en el desarrollo de esta investigación.
Cristina y César
DEDICATORIA
A Dios, a mi madre Marina por brindarme siempre su apoyo incondicional, a mis
hermanos Susan, Paúl, Luis y Arianna, y en especial a Iván Cárdenas por ser
cómplice y amigo, por su amor y dedicación, por su apoyo y comprensión y por
formar parte importante de mi vida.
Cristina
Dedico esta investigación a mi esposa Katty Ortiz, mis hijas Jeanine y Emily y a
mis padres por su comprensión y apoyo brindado en la consecución de este
objetivo de mi vida.
César
ÍNDICE DE CONTENIDO
LISTA DE FIGURAS ........................................................................................................ I
LISTA DE TABLAS ........................................................................................................ III
LISTA DE ANEXOS ....................................................................................................... IV
RESUMEN ....................................................................................................................... V
ABSTRACT .................................................................................................................... VI
1. INTRODUCCIÓN ....................................................................................................2
1.1. ANTECEDENTES ..........................................................................................2
1.1.1. IMPULSO AL SECTOR ELÉCTRICO INDUSTRIAL Y EL CAMBIO DE LA
MATRIZ ENERGÉTICA EN EL ECUADOR ..................................................2
1.1.2. EVOLUCIÓN DEL SECTOR ELÉCTRICO INDUSTRIAL EN EL PAÍS A
PARTIR DE LA DOLARIZACIÓN ................................................................6
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ..........................................................9
1.3. FORMULACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN ................................................... 10
1.3.1. FORMULACIÓN .......................................................................................... 10
1.3.2. SISTEMATIZACIÓN ................................................................................... 10
1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................... 11
1.4.1. OBJETIVO GENERAL ................................................................................. 11
1.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ......................................................................... 11
1.5. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO ............................................................. 11
1.6. HIPÓTESIS ................................................................................................... 13
2. MARCO TEÓRICO .............................................................................................. 14
2.1. EVOLUCIÓN DE LAS RELACIONES LABORALES DESDE LA
REVOLUCIÓN INDUSTRIAL HASTA LA ACTUALIDAD ........................ 14
2.1.1. ENFOQUE CLÁSICO ................................................................................... 15
2.1.2. ENFOQUE HUMANÍSTICO O CONDUCTUAL ......................................... 17
2.1.3. ENFOQUE ESTRUCTURALISTA-BUROCRÁTICO .................................. 18
2.1.4. ENFOQUE EN LOS SISTEMAS .................................................................. 18
2.2. DESARROLLO ORGANIZACIONAL ......................................................... 20
2.2.1. PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL ........................................... 23
2.2.2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO .................................................... 25
2.3. IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN EL
DESARROLLO DE LAS EMPRESAS .......................................................... 27
2.3.1. COMPONENTES EXITOSOS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
EN EMPRESAS NACIONALES Y EXTRANJERAS ................................... 30
2.4. EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO ................... 31
2.4.1. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO BASADO EN SUBSISTEMAS ...... 32
2.4.1.1. Diseño de puestos .......................................................................................... 33
2.4.1.2. Reclutamiento ................................................................................................ 33
2.4.1.3. Selección ....................................................................................................... 34
2.4.1.4. Inducción ....................................................................................................... 35
2.4.1.5. Evaluación de desempeño .............................................................................. 36
2.4.1.6. Recompensas ................................................................................................. 36
2.4.1.7. Desarrollo profesional .................................................................................... 37
2.4.1.8. Higiene y seguridad laboral ........................................................................... 38
2.4.1.9. Sistemas de información ................................................................................ 39
3. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................... 40
3.1. IDENTIFICACIÓN DE LA POBLACIÓN ..................................................... 40
3.2. IDENTIFICACIÓN DE LA MUESTRA ....................................................... 41
3.2.1. SUMELEC S.A. ............................................................................................ 42
3.2.2. ELECTROLEG S.A....................................................................................... 45
3.2.3. INSELEC CIA. LTDA. .................................................................................. 48
3.3. FORMULACIÓN DE VARIABLES .............................................................. 51
3.4. DISEÑO DE LOS INSTRUMENTOS ............................................................ 51
3.4.1. ENCUESTA ................................................................................................. 51
3.4.2. ENTREVISTA ............................................................................................. 53
3.4.3. OBSERVACIÓN .......................................................................................... 53
3.4.4. REVISIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN .................................................... 53
3.5. TRATAMIENTO Y ANÁLISIS ESTADÍSTICO ........................................... 53
4. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS .................................................................... 55
4.1. VALORACIÓN Y ANÁLISIS DE VARIABLES ........................................... 57
4.1.1. PERFIL DEL EMPLEADO .......................................................................... 57
4.1.2. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO ........................................................ 63
4.1.2.3. Complementos de la gestión .......................................................................... 77
4.1.3. DESARROLLO ORGANIZACIONAL ......................................................... 86
4.1.3.1. Metas y objetivos ........................................................................................... 87
4.1.3.2. Clima laboral y trato recibido por la empresa ................................................. 88
4.1.3.3. Cambio planeado ........................................................................................... 90
4.1.3.4. Acciones motivadoras y desarrollo profesional .............................................. 92
4.1.3.5. Satisfacción de los empleados y retroalimentación ......................................... 94
4.2. INFLUENCIA DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN EL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL ......................................................... 98
4.2.1. CORRELACIÓN DE LAS VARIABLES ...................................................... 98
4.2.2. INTERACCIÓN DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO CON EL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL ....................................................... 104
4.2.3. FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO Y/O RESPONSABLE DE LA
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO ...................................................... 106
4.2.4. ACCIONES DE MEJORA PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
EN EL SECTOR .......................................................................................... 109
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................... 114
5.1. CONCLUSIONES ....................................................................................... 114
5.2. RECOMENDACIONES. ............................................................................. 118
REFERENCIAS ............................................................................................................ 121
ANEXOS …………………………………………….................................................…125
i
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1: Organigrama SUMELEC S.A. ___________________________________ 44
FIGURA 2: Organigrama ELECTROLEC ___________________________________ 47
FIGURA 3: Organigrama INSELEC CIA. LTDA. ______________________________ 50
FIGURA 4: Fórmula población finita ________________________________________ 52
FIGURA 5: Matriz del perfil del empleado del sector ___________________________ 58
FIGURA 6: Datos de frecuencia y estadísticos de la edad del empleado _____________ 59
FIGURA 7: Datos de frecuencia y estadísticos de la escolaridad del empleado ________ 60
FIGURA 8: Datos de frecuencia y estadísticos del tiempo de trabajo por empleado ____ 61
FIGURA 9: Datos de frecuencia y estadísticos del área de trabajo por empleado ______ 63
FIGURA 10: Datos de frecuencia y estadísticos de la planificación del modelo de gestión
del talento humano _______________________________________________________ 66
FIGURA 11: Datos de frecuencia y estadísticos del proceso de reclutamiento ________ 67
FIGURA 12: Datos de frecuencia y estadísticos del proceso de selección ____________ 69
FIGURA 13: Datos de frecuencia y estadísticos del proceso de inducción ___________ 70
FIGURA 14: Datos de frecuencia y estadísticos de los procesos de retención de talentos 74
FIGURA 15: Datos de frecuencia y estadísticos de los procesos de salud y seguridad
industrial _______________________________________________________________ 76
FIGURA 16: Datos de frecuencia y estadísticos de la independencia del gestor de talento
humano ________________________________________________________________ 78
FIGURA 17: Datos de frecuencia y estadísticos sobre la existencia de políticas internas
para la gestión del talento humano ___________________________________________ 80
FIGURA 18: Datos de frecuencia y estadísticos de la percepción de eficiencia de la
gestión de talento humano _________________________________________________ 82
FIGURA 19: Datos de frecuencia y estadísticos de la percepción de eficacia de la gestión
de talento humano ________________________________________________________ 83
FIGURA 20: Datos de frecuencia y estadísticos de la percepción en el cumplimiento de
aspectos legales relacionados a la gestión del talento humano _____________________ 85
FIGURA 21: Datos de frecuencia y estadísticos del conocimiento del empleado sobre las
metas y objetivos esperados ________________________________________________ 88
ii
FIGURA 22: Datos de frecuencia y estadísticos de la percepción del trato y el clima
laboral _________________________________________________________________ 90
FIGURA 23: Datos de frecuencia y estadísticos sobre los recursos otorgados en el proceso
de cambio planeado ______________________________________________________ 91
FIGURA 24: Datos de frecuencia y estadísticos de la percepción de acciones de desarrollo
para el empleado _________________________________________________________ 93
FIGURA 25: Datos de frecuencia y estadísticos de la percepción de acciones motivadoras
para el empleado _________________________________________________________ 94
FIGURA 26: Datos de frecuencia y estadísticos de la realización de encuestas de
satisfacción a los empleados ________________________________________________ 95
FIGURA 27: Datos de frecuencia y estadísticos de la realización de retroalimentación
sobre las encuestas de satisfacción a los empleados______________________________ 96
FIGURA 28: Roles del profesional del talento humano _________________________ 108
FIGURA 29: Proceso de capacitación _______________________________________ 111
FIGURA 30: Proceso de devaluación monetaria hasta la dolarización ______________ 126
FIGURA 31: Balanza comercial total año 2000 al 2011 _________________________ 126
FIGURA 32: Balanza comercial no petrolera 2000 al 2013 ______________________ 127
FIGURA 33: Conformación de la muestra ___________________________________ 129
iii
LISTA DE TABLAS
TABLA 1: Clasificación de empresas del sector eléctrico industrial del Ecuador ___________ 127
TABLA 2: Población de las grandes empresas comercializadoras de productos eléctricos
industriales del Ecuador ________________________________________________________ 128
TABLA 3: Modelo básico de desarrollo organizacional _______________________________ 130
TABLA 4: Determinación de la muestra para las encuestas ____________________________ 131
TABLA 5: Operacionalización de las variables _____________________________________ 132
TABLA 6: Modelo de encuesta __________________________________________________ 136
TABLA 7: Tabulación de las encuestas – Perfil del empleado __________________________ 140
TABLA 8: Tabulación de las encuestas – Subsistemas de vinculación ___________________ 140
TABLA 9: Tabulación de las encuestas – Subsistemas de retención de los talentos _________ 141
TABLA 10: Tabulación de las encuestas – Ámbito legal ______________________________ 141
TABLA 11: Tabulación de las encuestas - Independencia, eficiencia, eficacia de la gestión ___ 142
TABLA 12: Tabulación de las encuestas - Desarrollo organizacional: Comunicación, compromiso,
motivación y desarrollo ________________________________________________________ 142
TABLA 13: Tabulación de las encuestas – Desarrollo organizacional: Grado de satisfacción del
empleado ___________________________________________________________________ 143
TABLA 14: Tabulación de las entrevistas – Gestión del talento humano __________________ 144
TABLA 15: Tabulación de las entrevistas – Éxito de la gestión del talento humano _________ 144
TABLA 16: Tabulación de las entrevistas – Desarrollo organizacional ___________________ 145
TABLA 17: Tabulación de las entrevistas – Influencia de la gestión del talento humano en el
desarrollo organizacional _______________________________________________________ 145
TABLA 18: Tabulación de las entrevistas – Medición de la influencia de la gestión del talento
humano en el desarrollo organizacional ____________________________________________ 146
TABLA 19: Tabulación de los datos obtenidos en la observación _______________________ 147
TABLA 20: Tabulación de los datos obtenidos en la revisión de la documentación _________ 148
TABLA 21: Distribución de funciones de Talento humano SUMELEC S.A. ______________ 149
TABLA 22: Distribución de funciones del Talento humano INSELEC CIA. LTDA. ________ 151
TABLA 23: Distribución de funciones de Talento humano ELECTROLEG S.A. ___________ 152
TABLA 24: Correlación de las variables __________________________________________ 153
TABLA 25: Interpretación de las correlaciones _____________________________________ 154
iv
LISTA DE ANEXOS
ANEXO A : Devaluaciones monetarias en el Ecuador hasta la dolarización _________ 126
ANEXO B: Balanza comercial total ________________________________________ 126
ANEXO C: Balanza comercial no petrolera __________________________________ 127
ANEXO D:Clasificación por tamaño de las empresas del sector eléctrico industrial del
país __________________________________________________________________ 127
ANEXO E: Conformación de la población ___________________________________ 128
ANEXO F: Conformación de la muestra_____________________________________ 129
ANEXO G: Modelo de desarrollo organizacional _____________________________ 130
ANEXO H: Muestra para las encuestas _____________________________________ 131
ANEXO I: Operacionalización de las variables _______________________________ 132
ANEXO J: Modelo de encuesta ___________________________________________ 136
ANEXO K: Tabulación de las encuestas _____________________________________ 140
ANEXO L: Tabulación de las entrevistas ____________________________________ 144
ANEXO M: Tabulación de la observación ___________________________________ 147
ANEXO N: Tabulación de la revisión de la documentación ______________________ 148
ANEXO O: Funciones de talento humano del sector eléctrico industrial ____________ 149
ANEXO P: Correlación de las variables _____________________________________ 153
ANEXO Q: Interpretación de las correlaciones _______________________________ 154
v
RESUMEN
Esta tesis de Maestría tiene la intención de evaluar la gestión del talento humano
y, determinar su influencia en el desarrollo organizacional de las grandes empresas
comercializadoras de productos eléctricos industriales del Ecuador. La
investigación comienza ubicando al sector objeto del estudio en el desarrollo
económico del país de la última década y, determina el total de empresas mediante
la información registrada en la Superintendencia de Compañías. Posteriormente se
establece el sustento teórico y se determinan los parámetros que se medirán en la
ejecución de la investigación, a través de la aplicación de la encuesta, entrevista,
revisión de documentación y observación. Para realizar la evaluación de la gestión
del talento humano se determinó un modelo de gestión basado en los principales
subsistemas sugeridos por (Chiavenato I. , Gestión del Talento Humano, 2009) a
los que se agrupó en los procesos de vinculación y de retención de talentos; de la
misma manera se consideró para el análisis a los llamados complementos de la
gestión, que incluye la independencia, eficiencia y eficacia del gestor, así como las
políticas y aspectos legales relacionados. A la par de ésta evaluación, se recopiló
información referente al desarrollo organizacional y se estableció que, si bien se
manejan algunos componentes, es necesario que sean mejorados e integrados
para que puedan tener un positivo desarrollo organizacional, motivo por el cual se
proponen algunas acciones para mejorar los procesos, en base a la información
proporcionada por ciertos autores conocidos del área del talento humano. Esta
investigación puede ayudar a las empresas del sector a definir acciones de mejora.
Palabras clave: Gestión del talento humano, desarrollo organizacional, cambio
planeado, direccionamiento estratégico.
vi
ABSTRACT
This Master's thesis aims to evaluate the management of human talent and
determine its influence on the organizational development of large trader companies
of industrial electric products in Ecuador. The investigation begins placing the
electric enterprises within the country’s economic development of the last decade
and determining whole number of companies that includes the population from the
information registered in the Superintendence of Companies. Subsequently, the
theoretical basis is established and are determined the evaluation parameters
during the development of the research through the implementation of the survey,
interview, review of documentation and observation. For the evaluation of the
human talent management it was determined a model based on the major
subsystems mentioned by (Chiavenato I., Human Resource Management, 2009).
The model grouped the talent hiring and retaining processes; just as it was
considered for the analysis what is known as complementary management, which
includes independence, effectiveness and efficiency of the manager, as well as
related policies and legal aspects. Along with this assessment, information
concerning the organizational development within the sector companies was
collected and it was established that although some components are handled, they
need to be improved and integrated so the companies can have a real
organizational development. For this reason, some actions are proposed which aim
to improve processes, based on information provided by some well-known authors
in the field of human resources. This research can help companies in the field to
meet its current situation and define improvement actions.
Keywords: talent management, organizational development, planned change,
strategic direction.
1
NOTAS ACLARATORIAS
En el plan de tesis elaborado previo al presente estudio, se estableció un índice
como guía; sin embargo, al desarrollar la investigación se realizaron los cambios
especificados a continuación:
· Se complementó la información del capítulo uno con los objetivos,
formulación, sistematización, justificación e hipótesis de la investigación que
fueron planteados en el plan de tesis.
· En el capítulo tres se desarrolló la metodología de la investigación que
incluye las técnicas de recolección de información, con las que se obtuvo la
información sobre los subsistemas de la gestión del talento humano y del
desarrollo organizacional que se menciona inicialmente en el Plan.
· En el capítulo tres, adicionalmente se trasladó la información de la población
y muestra que se encontraban detalladas en el plan de tesis dentro del
capítulo uno.
· Por la información que contienen y su complementariedad, fue necesario
integrar los capítulos cuatro y cinco.
2
CAPÍTULO UNO
En el primer capítulo del presente estudio se detallan los antecedentes,
justificación, objetivos, formulación, sistematización e hipótesis de la investigación.
Con los antecedentes se busca aproximar al lector en la comprensión del entorno
en el que se desenvuelve el sector eléctrico industrial y su importancia en el
desarrollo económico del país; se realiza un recorrido histórico sobre los principales
acontecimientos energéticos del Ecuador, los mismos que se dividieron
arbitrariamente en tres etapas. En una segunda instancia se presenta el aspecto
económico del sector eléctrico industrial, tomando como referencia al sistema de
dolarización, ya que este hecho marcó un cambio en la economía del país; se
comienza con la información referente a la moneda nacional, sus inicios, su
evolución, su proceso de devaluación y se va relacionado con los gobiernos de
turno hasta llegar al punto de cambio del sucre al dólar estadounidense. De ahí en
adelante se analiza del crecimiento del sector y su relación con la economía del
país.
1. INTRODUCCIÓN
1.1. ANTECEDENTES
1.1.1. IMPULSO AL SECTOR ELÉCTRICO INDUSTRIAL Y EL
CAMBIO DE LA MATRIZ ENERGÉTICA EN EL ECUADOR
El desarrollo del Ecuador en el campo energético se caracterizó por la falta de
inversión y desarrollo de nuevas formas de generar energía que logren abastecer
la demanda local. Esto se atribuyó básicamente al pensamiento neo-liberal de
algunos gobiernos de turno quienes dejaron el manejo energético en manos
privadas. A pesar de que el 90% de la energía total en el país se la obtenía del
petróleo, únicamente el 50.19% representaba la demanda local de electricidad y se
producía a través de las termoeléctricas utilizando diésel y gas, contaminando el
ambiente y empleando recursos no renovables como lo son el petróleo y el gas.
3
Otro dato importante es que el 47.48% de energía se generaba a través de las
hidroeléctricas (siendo Paute la de mayor aporte con el 80% de generación en
épocas normales) y el 2,33% restante se importaba por medio de las
interconexiones con Perú y Colombia. (Ministerio de Electricidad y Energía
Renovable, 2013, pág. lamina 5).
En una retrospectiva de la historia energética del Ecuador, se puede decir que no
se observa mayor interés en la activación del sector, pues por varios años el país
tuvo que vivir crisis energéticas en las que viéndose afectados los habitantes y en
especial el sector industrial, los cortes de energía eran extensos e incluso por un
periodo se tuvo que adelantar una hora los relojes del país para aprovechar la luz
del sol. A pesar de que existieron algunos estudios para la creación de centrales
hidroeléctricas, no hubo un gobierno que realmente tome las medidas necesarias
para cambiar dicha realidad.
En este entorno y para una mejor comprensión del tema tratado, se ha dividido la
historia energética ecuatoriana en tres grandes etapas, aunque ciertos autores
como Villalba, Mateo en su libro (Instituciones y desempeño económico: El sector
energético ecuatoriano 1990-2006, 2011) toma como punto de partida el retorno a
la democracia en el Ecuador; sin embargo, para este estudio se consideró una
etapa más que trata sobre los inicios energéticos ecuatorianos. Las tres etapas se
resumen a continuación:
Primera: Inicia a finales del siglo XIX y culmina en 1972 con la quinta Presidencia
del Dr. José María Velasco Ibarra. Caracterizada inicialmente por la existencia de
micro-centrales eléctricas en las ciudades de Loja y Quito, las cuales eran
empleadas únicamente para servicio particular. Más adelante se instalan varias
micro - centrales hidroeléctricas para servir a los municipios locales (capacidad de
1500KW) y con el paso de los años crecen dichas hidroeléctricas logrando
abastecer a las principales ciudades de la sierra: Quito, Cuenca y Ambato; mientras
tanto, la costa ecuatoriana se proveía de energía eléctrica por medio de plantas
térmicas. Para el año de 1961, se vio la necesidad de contar con una organización
que regule, planifique, controle las tarifas y que se encargue de la construcción y
4
operación de proyectos inherentes al sector eléctrico en el Ecuador, por lo que se
creó INECEL (Instituto Nacional de Electrificación).i
Segunda: Inicia en 1972 durante la dictadura del General Guillermo Rodríguez Lara
y termina en el año 2006 con el Gobierno del Dr. Alfredo Palacio. Un aumento
constante en la demanda y el poco control sobre el manejo eléctrico hacen que
INECEL se responsabilice de la generación nacional y del sistema interconectado
del país, limitando así las posibilidades de que las empresas distribuidoras tengan
sus propias plantas pequeñas. En el año de 1996, se aprobó la Ley del Régimen
del Sector Eléctrico, abriendo la posibilidad a la inversión privada para la
generación, transmisión y distribución nacional (CEPAL, 2002). Cabe recalcar que
durante su existencia INECEL realizó los estudios de varias centrales
hidroeléctricas entre las que se encuentran: Paute (1075MW), Mazar (180MW),
Coca Codo Sinclair (1500MW), Zamora (1200MW), Mapasingue, Daule–Peripa
(213MW), Agoyán (156MW), Esmeraldas (132,5MW), Guayllabamba (62MW) y
Jubones (360MW) (ASTEC). Entre los pequeños proyectos creados se puede
mencionar: San José de Tambo (8MW) Rio Verde Chico (10MW) ENERMAX
(16.6MW). En1970 inició la producción petrolera en el país e INECEL recibió 50%
de regalías, con lo que pudo construir Paute y otros pequeños proyectos del
Sistema Nacional de Transmisión.
Los esfuerzos por atender la demanda nacional no fueron suficientes en este
periodo ya que no se lograba abastecer las necesidades energéticas del país, las
hidroeléctricas no generaban suficiente energía y en épocas de verano la
producción eléctrica era aún menor debido a la falta de lluvias y a la acumulación
de sedimentos en las represas. Para mitigar estos inconvenientes se debía importar
energía de los países vecinos o contratar barcazas a costos elevados y en
condiciones poco convenientes para el Ecuador, elevando el costo del suministro
eléctrico y perjudicando directamente a la economía del país, siendo subsidiado por
el gobierno de turno. No se presentaba una solución definitiva, solo se atenuaba
parcialmente el problema y se continuaban con los cíclicos periodos de
desabastecimiento.
5
Tercera: Inicia a partir del año 2007 con la Presidencia del Econ. Rafael Correa
Delgado hasta la actualidad, quien ha emprendido en sus años de gobierno
políticas socio económicas que están encaminadas al desarrollo energético e
industrial del país. Busca cambiar dos aspectos básicos de la economía nacional:
1) La dependencia del petróleo como principal sustento de los gastos del Estado;
y, 2) La falta de apoyo a la industria nacional, que se ha caracterizado por tener
una producción primaria, comercializando materias primas obtenidas con niveles
bajos de tecnificación. En este contexto, a partir del año 2008 comenzó en el
Ecuador el proceso de cambio en la matriz energéticaii y como segundo paso a
partir del año 2012 inició el cambio de la matriz productivaiii, con lo que se espera
obtener a mediano plazo una economía diversificada, que haga uso de las
herramientas tecnológicas actuales, que genere valor en sus productos y que
fortalezca a la industria nacional.
Para el año 2016 está planificado la eliminación del subsidio al gas, que en su
mayoría es importado y que actualmente en Ecuador tiene un valor comercial de
US$ 1,60, mientras que en países vecinos como Perú cuesta US$19,68 y en
Colombia US$ 25,87. La diferencia de precios debido al subsidio en el Ecuador, ha
generado un mercado negro de contrabando que es casi imposible de controlar, a
pesar de las vigilancias en las fronteras. De los US$ 4.594 millones que el gobierno
destina como subsidio a los combustibles, US$ 700 millones corresponden al gas
(Ecuador: La eliminación al subsidio al gas, 2014), siendo éste un motivador
importante para los habitantes en el Ecuador al cambiar el uso del gas por el uso
de energía eléctrica.
El Plan Nacional del Buen Vivir considera como ejes fundamentales a la matriz
energética y productiva, es por esto que actualmente se está invirtiendo recursos
para que a mediano plazo los ecuatorianos mejoren su calidad de vida en base al
desarrollo del país. Como indica el (Ministerio de Electricidad y Energía Renovable)
en su artículo sobre las Normas Regulatorias del Sector Eléctrico para Energías
Renovables, este impulso se genera a partir de la aprobación de la nueva
Constitución del Ecuador, promulgada el 28 de septiembre del año 2008, en cuyos
artículos 313 al 318 se establece que el Estado se reserva el derecho de
administrar, regular, controlar y gestionar los sectores estratégicos de conformidad
6
con los principios de sostenibilidad ambiental, precaución, prevención y eficacia.
Con este panorama se produce una verdadera participación estatal en la operación
del sector eléctrico. Hasta el año 2014 en el tema hidroeléctrico, el Gobierno ha
puesto en marcha la construcción (con financiamiento extranjero) de 8 centrales
que entrarán en funcionamiento progresivamente a partir del año 2016, con lo que
no solo se espera abastecer la demanda local, sino también se podrá exportar dicho
bien.
Con cuatro hidroeléctricas ubicadas en sector de Paute, a lo largo de 47km, será
cubierta alrededor del 76% de la demanda nacional, con 2150MW. Estas son: 1)
Paute Molino Hurtado construida en 1983, aumentó su capacidad en 1995
generando 1075MW, 2) Mazar comenzó sus actividades en el año 2010 y genera
180MW, su capacidad de almacenamiento es de 4 veces más agua de lo que se
necesita para abastecer a Paute y evitar que baje el agua con sedimentación, 3)
Sopladora que iniciará sus actividades en el año 2016 generando 486MW y 4)
Cardenillo que se encuentra en fase de estudios para iniciar sus actividades en el
año 2018 generando 400MW. Al ser Ecuador un país rico en fuentes de energía
renovable, adicionalmente se están realizando inversiones en proyectos de
carácter eólico, como es el caso de Villonaco en la provincia de Loja que genera
16.5MW, San Cristóbal con 2.4MW y Baltra-Santa Cruz con 2.5mw en el
Archipiélago de Galápagos. (Ministerio de Electricidad y Energía Renovable, 2013).
No cabe duda que esta inversión y este cambio en el país ha generado un gran
impulso en la economía y en especial al sector eléctrico industrial; no solo se ha
incrementado la demanda estatal, sino que se está activando el mercado para la
población en general y con una tendencia creciente.
1.1.2. EVOLUCIÓN DEL SECTOR ELÉCTRICO INDUSTRIAL EN EL PAÍS A
PARTIR DE LA DOLARIZACIÓN
En los inicios de la historia Republicana del Ecuador la moneda oficial era el peso,
hasta que en el año de 1884 se lo renombró como sucre. Su equivalencia para la
época se la hacía con la plata fina y costaba 22.5gr cada sucre. En 1898 se cambió
la equivalencia tomando como parámetro el precio del oro fino, cada sucre valía
7
732,224mg. Para 1922 se inauguró la política cambiaria en el país al efectuar la
primera incautación de giros, con la que se pretendía controlar los tipos de cambio.
En el año de 1932, se dio paso a la equivalencia con el dólar estadounidense,
fijando un precio de 5,94 sucres por dólar. Desde entonces, en cada gobierno de
turno, la moneda sufrió devaluaciones progresivas principalmente por las siguientes
razones: Cambios en las políticas económicas, inestabilidad de los gobiernos,
compras de materiales bélicos por conflictos armados con Perú, requerimientos del
FMIiv y por la impresión sin el respaldo productivo de la moneda para solventar
gastos públicos. Para el año de 1950 la tasa cambiaria era de 15 sucres por dólar,
en 1961 era de 18 sucres por dólar y en 1970 era de 25 sucres por dólar. Hasta el
año de 1983 (Gobierno del Dr. Oswaldo Hurtado) dichas devaluaciones eran
mínimas y hasta se podría decir estables, de ahí en adelante se presentó un
incremento acelerado de la devaluación hasta llegar 6.825 sucres por dólar en el
año 1997 con la presidencia del Dr. Fabián Alarcón.
En el año de 1998, el Gobierno del Dr. Jamil Mahuad tuvo que soportar una gran
inestabilidad económica por diversas causas: el precio del petróleo bajó a US$9,00,
hubieron perdidas económicas por el fenómeno del niño, se producían escenarios
propicios para llegar a la hiperinflación, las transacciones bancarias tenían
intereses mayores al 60%, no había control sobre la banca, varios bancos se
declararon insolventes perjudicando directamente a la población con su cierre y
muchas personas perdieron su dinero, había desconfianza en el sucre y la
población en general empezó a realizar las transacciones comerciales en dólares,
entre otros problemas económicos del país, como lo mencionan (Beckerman &
Solimano, 2002) en su libro titulado Crisis and dolarization in Ecuador: Stability,
Growd and Social Equity. En el (Anexo A) se puede observar la trayectoria del tipo
de cambio por gobierno, llegando al año 2000 en dónde se volvió insostenible y se
tomó la decisión de cambiar la moneda ecuatoriana por el dólar estadounidense.
Se distingue que, desde el Gobierno del Dr. Oswaldo Hurtado, el tipo de cambio del
sucre frente al dólar tuvo un incremento acelerado hasta terminar en 25.000 sucres
por dólar en el momento de realizar la dolarización, el 9 de enero del año 2000.
Las grandes devaluaciones monetarias beneficiaron a pocas personas afines a los
gobiernos de turno, quienes se enriquecieron sobre todo en los últimos años de
8
vida del sucre, adquiriendo bienes en sucres, los que con la dolarización
incrementaron su valor comercial, así como también quienes provocaron procesos
de especulación comprando dólares en los últimos meses. Por otro lado, las
personas que tenían deudas en dólares quebraron por la acelerada devaluación,
resultando que un gran porcentaje de la clase media se volviera pobre y que se
viviera la segunda gran ola migratoria principalmente a países como España e Italia.
Con el cambio de la moneda, Ecuador perdió la soberanía monetaria y las
ganancias por el señoreaje (costo por la impresión del billete); sin embargo, la
dolarización ayudó a cerrar aquellos grandes desfases políticos, económicos y
sociales del país, dándole poco a poco tranquilidad al pueblo y a la economía
caótica que se estaba viviendo. Con este nuevo escenario el país pudo mejorar sus
condiciones comerciales con el resto del mundo generando dinamismo a la
industria y al comercio. Como indican (Falconí & Oleas, 2004, pág. 32) en su libro
sobre Economía Ecuatoriana, la dolarización benefició: Al aumento de las remesas
enviadas por la creciente oleada de emigrantes, a los ingresos petroleros, a la
capacidad de endeudamiento y al incremento de la inversión extranjera.
Al revisar las cifras de la balanza comercial de los diez primeros años de
instauración de la dolarización (Anexos B-C), se puede observar una tendencia
creciente de las importaciones frente a las exportaciones, lo que parece ser
favorable en el crecimiento del sector eléctrico industrial, ya que la mayoría de sus
productos son importados. Actualmente el gobierno intenta sustituir las
importaciones por la producción nacional, reduciendo el déficit de la balanza
comercial, pero este proceso es lento y se está comenzando con productos de
menor complejidad; mientras tanto las importaciones de los productos del sector
eléctrico industrial continuaran incrementándose debido a la falta de producción
nacional y a la demanda creciente en el mercado.
Con el escenario de una economía dolarizada y con la decisión de cambiar la matriz
energética y productiva del país, sin lugar a dudas uno de los sectores más
beneficiados de la economía ha sido el importador y comercializador de todo
aquello vinculado a la electricidad. Asimismo, en los próximos años se incrementará
la oferta de electricidad en las zonas rurales, muchos procesos productivos y
9
domésticos que emplean gas, gasolina, diésel, pasarán a ser realizados con
electricidad, por lo que habrá un incremento importante en el consumo de los
productos eléctricos.
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Si bien es cierto que el sector eléctrico industrial en el país está creciendo
comercialmente, su estructura administrativa parece no evolucionar en la misma
proporción. El manejo del talento humano ha sido absorbido por otras áreas las
cuales se dedican únicamente a la parte operativa dejando de lado la gestión del
talento humano, con la que se logra encaminar a sus colaboradores hacia el
direccionamiento estratégico y al desarrollo organizacional. “Los buenos
ejecutivos comprenden que el incremento de los conocimientos del asalariado
eleva la productividad, incluso hasta un 16%” (Davenport, Capital Humano, 2006,
pág. 26). Al ser el talento humano un eje fundamental para el desarrollo de la
industria, no debe ser manejado como un tema financiero; al contrario, se debe
gestionar las capacidades, habilidades, conocimientos y destrezas de cada
individuo, para promover su desarrollo profesional en un ambiente agradable
mientras se forman colaboradores comprometidos y fieles a su empresa. Ellos son
los verdaderos generadores de negocios, ideas, toma de decisiones, liderazgo,
motivación, empoderamiento de procesos y mejora continua dentro de las
organizaciones.
Si el sector eléctrico industrial no le otorga la importancia necesaria a la gestión
del talento humano, corre el riesgo de volverse ineficiente, tener elevados costos
operativos y administrativos con escasa probabilidad de crecer y mayor riesgo de
quebrar o provocar su cierre definitivo. Es fácil para empresas transnacionales,
con la ayuda de la globalización, el Internet y de la búsqueda en el aumento de la
calidad y la productividad día a día, el ingresar y afirmarse en mercados como el
ecuatoriano, con menores costos en sus procesos que incrementan sus
ganancias.
Considerando la trascendencia del sector eléctrico industrial como motor
impulsador de las actividades productivas, es pertinente contar con un estudio
10
técnico que identifique y evalúe cómo se está gestionando al talento humano en
las empresas que conforman el sector eléctrico industrial, a fin de poder encontrar
oportunidades de mejora que aporten al desarrollo organizacional de las
empresas y por ende al sector y al país. Para realizar dicha evaluación del sector,
se empleará como guía un modelo de gestión basado en subsistemas.
1.3. FORMULACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN
1.3.1. FORMULACIÓN
¿Evaluar la gestión del talento humano en el período 2010-2013 en las grandes
empresas privadas comercializadoras de productos eléctricos industriales del
Ecuador, ayudará a identificar cómo influye la gestión del talento humano en el
desarrollo organizacional?
1.3.2. SISTEMATIZACIÓN
· ¿Cómo determinar la gestión del talento humano en el sector de grandes
empresas privadas comercializadoras de productos eléctricos industriales en el
Ecuador, desde el año 2010 al 2013?
· ¿Cómo validar la evaluación de la gestión del talento humano en las grandes
empresas comercializadoras de productos eléctricos industriales del país?
· ¿Cuál es la relación que tiene la gestión del talento humano en el desarrollo
organizacional de las empresas que conforman el sector analizado?
11
1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.4.1. OBJETIVO GENERAL
Evaluar la gestión del talento humano desde el año 2010 al 2013 y determinar su
influencia en el desarrollo organizacional de las grandes empresas
comercializadoras de productos eléctricos industriales del Ecuador.
1.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
· Determinar en base al análisis de la información recopilada del periodo 2010-
2013, cómo se gestionó al talento humano en las grandes empresas privadas
comercializadoras de productos eléctricos industriales en el Ecuador.
· Evaluar la gestión del talento humano de las grandes empresas
comercializadoras de productos eléctricos industriales del país tomando como
referencia un sistema de gestión del talento humano basado en subsistemas.
· Establecer cómo influyó la gestión del talento humano en el desarrollo
organizacional de las grandes empresas comercializadoras de productos
eléctricos industriales del Ecuador.
1.5. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO
La elaboración del presente estudio tiene como objeto contribuir con el desarrollo
del sector eléctrico industrial del país, entregando una herramienta para la toma
de decisiones oportunas relacionadas con la gestión del talento humano y su
influencia en el cumplimiento del desarrollo organizacional.
Se identificará y analizará desde el año 2010 al año 2013, cómo se ha gestionado
al talento humano en las empresas que conforman el sector eléctrico industrial
del país a fin de establecer la situación inicial, en una segunda instancia se
12
evaluará dicha información tomando como referencia un modelo de gestión del
talento humano basado en subsistemas.
Contar con una evaluación del sector en relación a la gestión del talento humano
permitirá a cada empresa realizar un análisis de sus fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas relacionadas al talento humano y trabajar sobre la
información recopilada, a fin de identificar las situaciones de riesgo (debilidades
y amenazas) que pueden llegar a desestabilizar a las empresas del sector. De la
misma manera podrán determinar las fortalezas y oportunidades que serán
aprovechadas para alinear a los empleados con la cultura y valores de cada
organización, mejorando sus expectativas de crecimiento y de permanencia en
el mercado.
Cabe recalcar que una gestión técnica del talento humano conseguirá entre otros
aspectos: 1) Mantener a los empleados comprometidos, motivados y
empoderados para que apliquen y desarrollen su potencial a fin de ser más
productivos, creativos e innovadores en la generación de valor y de la mejora
continua de su trabajo mientras se direccionan al cumplimiento de la estrategia
empresarial, 2) Contar con procesos objetivos que descarten preferencias
personales y den al empleado seguridad de continuidad mediante un plan de
carrera de acuerdo a los méritos, 3) Designar los recursos adecuados para
gestión del talento humano en relación a la planificación estratégica, 4) Evitar la
alta rotación, la fuga de talentos, la fuga de información, el mal levantamiento de
perfiles, el trato injusto o subjetivo, el mal clima laboral, la contratación de
personas innecesarias que aumentan el costo financiero, entre otros, y 5) Bajar
el nivel de incertidumbre relacionada con la estabilidad de los empleados al
conocer los objetivos y competencias requeridas para cada puesto.
Además, esta investigación servirá para ser considerada como una base para
futuras investigaciones sobre la evaluación de la gestión del talento humano en
otros sectores y para profundizar estudios o soluciones al sector eléctrico
industrial del país.
13
1.6. HIPÓTESIS
¿Se podrán encontrar oportunidades de mejoramiento organizacional para las
grandes empresas privadas comercializadoras de productos eléctricos industriales
del Ecuador, luego de realizar una evaluación para el periodo 2010-2013, a la
gestión del talento humano y determinar cuál es su influencia en su desarrollo?
14
CAPÍTULO DOS
Este capítulo se refiere al marco teórico, en el que se pretende relacionar al lector
con parte teórica que fundamenta el desarrollo del presente estudio. Para una mejor
comprensión, se ha dividido en cinco puntos: En el primero se presenta un recorrido
histórico de los enfoques de las relaciones laborales en las organizaciones tomando
como punto de partida la Revolución Industrial; en el segundo se reconoce la
importancia de la gestión del talento humano en el manejo de las empresas, en el
tercero se hace un breve recorrido por algunos casos exitosos de modelos de
gestión a nivel mundial y en los dos siguientes, se establecen los conceptos básicos
sobre desarrollo organizacional y sobre el modelo de gestión del talento humano
basado en subsistemas.
2. MARCO TEÓRICO
2.1. EVOLUCIÓN DE LAS RELACIONES LABORALES DESDE LA
REVOLUCIÓN INDUSTRIAL HASTA LA ACTUALIDAD
En el desarrollo de la administración, se puede observar la preocupación constante
en cada una de las etapas por encontrar la fórmula “Optima” para mejorar las
condiciones de las empresas, basándose en los recursos existentes y sobre todo
en la manera de pensar y actuar de la época.
En el artículo “Teoría de las Relaciones Industriales de cara al Siglo XXI
Transformación del Sistema de Relaciones Industriales bajo efectos de la
Globalización” publicado por la Revista sobre Relaciones Industriales y Laborales
escrito por (Urquijo, 2001), supone al capital, al trabajo y a la tecnología, como las
tres categorías fundamentales que han venido cambiando los paradigmas en el
proceso evolutivo de la administración y que han dado origen a las cuatro grandes
etapas industriales: 1) La Revolución Industrial, determinada por el Capital,
introdujo las máquinas a vapor y generó nuevas fuentes de energía en el sistema
fabril, 2) El afianzamiento industrial, en el que el factor primordial era el trabajo en
relación a la productividad, 3) El avance tecnológico, implantó la automatización y
15
las innovaciones electrónicas, revolucionando las formas de producción y 4) las
tecnologías de punta, que universalizaron el conocimiento.
En lo concerniente a las relaciones laborales, a continuación se realiza un breve
recorrido por las principales etapas, teniendo como punto de partida a la Revolución
Industrial, ya que ésta marcó un cambio en la relación sociedad – industria, tal como
lo señala en su libro Breve Historia de la Revolución Industrial (Iñigo Fernández,
2012, pág. 25) “El progreso tecnológico se aceleró de tal modo que el hombre logró
al fin transformar de forma radical su relación con la naturaleza, sometiéndola casi
por completo a su dominio. La inversión en capital fijo, fábricas y maquinaria,
experimentó un salto tal, que alteró por completo los procesos productivos del
conjunto de las actividades económicas”. Este cambio dio como resultado una
masiva cantidad y variedad de productos que estuvieron al alcance de la mayoría
de la población, mejorando la calidad de vida y su bienestar.
Durante la Revolución Industrialv (1760- 1860), se requirió de una gran demanda
de mano de obra, la administración de las personas se enfocaba en considerarlas
como una herramienta de trabajo fácilmente reemplazable. No existía ninguna
importancia para ese entonces del entorno socio-económico y psicológico del
obrero.
2.1.1. ENFOQUE CLÁSICO
El enfoque clásico, cuyos principales representantes fueron: Frederick Taylor y
Henry Fayol, buscaba la mejora de los procesos para que los empleados, conocidos
como “Capital de trabajo”, incrementen su eficiencia y su productividad con la
organización racional del trabajo (O.R.T.). En esta etapa el empleado era un
complemento de la maquinaria, y, al igual que en la etapa anterior aún no se tomaba
en cuenta sus necesidades sociales manteniendo una relación netamente
industrial. Otros aportes fueron recibidos por Henry Gantt con su gráfica de control
que es utilizada hasta la actualidad, también por el matrimonio Gilbert con su
estudio de tiempos-movimientos y por Henry Ford con la creación de la producción
en cadena del “Modelo T” con la que obtuvo significativas reducciones de tiempos
16
y costos de producción. Los aportes más destacados para la corriente clásica se
atribuyen a los siguientes autores:
Frederick Taylor (1856-1915), ingeniero estadounidense que inició la escuela de
administración científica. Racionalizó el trabajo del obrero para aumentar la
eficiencia (Chiavenato I. , Antecedentes históricos de la Administración - Influencia
de la Revolución Industrial, 2006, pág. 44).
Henry Fayol (1841-1925), ingeniero europeo, conocido por desarrollar la teoría
clásica, en la que se buscó aumentar la eficiencia de la empresa por medio de la
aplicación y organización de los principios científicos generales de la
administración. (Chiavenato I. , Antecedentes históricos de la Administración -
Influencia de la Revolución Industrial, 2006, pág. 44).
Henry Gantt (1861-1919) ingeniero conocido por elaborar un sistema de incentivos
a los obreros, les entregaban bonificaciones por terminar su trabajo antes del
tiempo considerado como norma. Estas bonificaciones se extendían a los
supervisores por cumplimiento de su personal a cargo. (Robbins & Decenzo,
Fundamentos de la administración: Conceptos escenciales y aplicaciones, 2002,
pág. 31).
Frank Gilbert (1968-1924) que era contratista de obras, junto con su esposa Lillian
Gilbert que fue psicóloga de profesión, estudiaron los movimientos del trabajo para
eliminar los que eran inútiles en relación al cuerpo y a las manos. (Robbins &
Decenzo, Fundamentos de la administración: Conceptos escenciales y
aplicaciones, 2002, pág. 31).
Henry Ford (1863-1947), fundador de la compañía Ford Motor en 1903, es
mundialmente reconocido por la elaboración del “modelo T” fabricado por primera
vez en una cadena de montaje, los empleados hacían trabajos específicos y se
disminuyó el tiempo de ensamblaje (Rauch, 2007, págs. 18,19).
17
2.1.2. ENFOQUE HUMANÍSTICO O CONDUCTUAL
Los primeros pensamientos de este enfoque aparecieron por los años treinta, y se
extendieron mundialmente a partir de la segunda Guerra Mundial. Surgió una
revolución conceptual con el enfoque humanístico o también conocido como
conductual. Fue liderado por las investigaciones de Elton Mayo, este enfoque ajusta
al hombre racional (motivado por necesidades económicas) con el hombre social
(busca satisfacer sus necesidades sociales y psicológicas con relaciones
gratificantes en el trabajo). También hubo contribuciones a la teoría como la de
Abraham Maslow con su pirámide de necesidades motivacionales y Douglas
McGregor con las teorías X y Y acerca de la naturaleza humana. Los aportes más
destacados para la corriente humanística se atribuyen a los siguientes autores:
Elton Mayo, psicólogo australiano, conocido por sus estudios de los efectos
psicológicos que producen las condiciones físicas en el trabajo en relación con la
producción. El estudio más conocido fue el de Hawthorne en 1924 en Illinois
(Robbins & Decenzo, Fundamentos de la administración: Conceptos escenciales y
aplicaciones, 2002, pág. 36).
Abraham Maslow, psicólogo humanista, propuso una pirámide de cinco
necesidades que las relacionó con la motivación: Psicológicas, seguridad, social,
de estima y realización personal. (Robbins & Decenzo, Fundamentos de la
administración: Conceptos escenciales y aplicaciones, 2002, pág. 37).
Douglas McGregor, economista estadounidense creó las teorías X y Y sobre las
motivaciones del trabajador. La teoría X dice que las personas tienen pocas
ambiciones, les desagrada trabajar, quieren eludir las responsabilidades y deben
ser constantemente supervisadas para trabajar con eficiencia. La teoría Y dice que
las personas pueden dirigirse solas, aceptan responsabilidades y piensan que
trabajar es algo natural. (Robbins & Decenzo, Fundamentos de la administración:
Conceptos escenciales y aplicaciones, 2002, pág. 37).
18
2.1.3. ENFOQUE ESTRUCTURALISTA-BUROCRÁTICO
El siguiente gran manifiesto de mejoramiento en la administración la realizó Max
Weber, este enfoque es conocido como estructuralista-burocrático. Dirigió la
atención a la división detallada del trabajo y al estrecho control de las actividades y
objetivos establecidos. Las personas fueron consideradas como un recurso más
que nace, vive y muere dentro de las organizaciones.
El modelo “ideal” de burocracia de Weber, se basa en el cumplimiento de: La
máxima división del trabajo, jerarquía de autoridad, reglas que definen la
responsabilidad y la labor, una actitud objetiva del administrador, calificación
técnica y seguridad en el trabajo y evitar la corrupción. En dicho modelo se imagina
un entorno ideal que es poco probable y que no se adapta a empresas flexibles e
innovadoras. La tendencia del empleado en este enfoque es a debilitar el
compromiso hacia la organización, ya que se limita la creatividad y la posibilidad
del empleado a tomar sus propias decisiones debiendo cumplir y aceptar las
normas impuestas, haciendo un trabajo rutinario con exceso de formalismo y
papeleo y con un exagerado apego a los reglamentos. Los aportes más destacados
para la corriente estructuralista se atribuyen a los siguientes autores:
Max Weber, sociólogo, economista y filósofo alemán. Desarrolló una teoría de
estructuras de autoridad y describió las actividades de la organización con base de
las relaciones de autoridad (burocracia) (Robbins & Decenzo, Fundamentos de la
administración: Conceptos escenciales y aplicaciones, 2002, pág. 32).
Etimológicamente la palabra burocracia viene de la palabra francesa “Buró” que
significa escritorio y del latín “Cracia” que significa poder, mando.
2.1.4. ENFOQUE EN LOS SISTEMAS
Estos diversos enfoques antes expuestos, han llevado a una reciente perspectiva
de la administración en la que se considera como elementos esenciales para su
desarrollo a los sistemas, las contingencias y al compromiso dinámico. Aquí, la
empresa es vista como un sistema abiertovi que integra los medios, los recursos y
19
al direccionamiento estratégico. Cuando se trabaja bajo este enfoque se identifican
las partes individuales y después se trata de comprender la naturaleza de su
interacción colectiva. (Garzón, 2005, pág. 43).
Además, se comprende que no existe una fórmula universal para ser aplicada en
todas las empresas; al contrario, existe mucho dinamismo y se requiere que el
administrador busque y adapte a sus necesidades la técnica que más le convenga,
siempre empleando el compromiso dinámico, es decir, que se muestre flexible y
que se involucre profundamente para guiar el cambio y crecimiento constante. En
este enfoque las personas se consideran de manera integral en su parte física,
mental, psicológica, espiritual y ambiental; hay trabajo en equipo, desarrollo de las
capacidades y privilegio al conocimiento.
Los aportes más destacados para la corriente de los sistemas se atribuyen al autor
Ludwing Von Bertalanffy (1901-1972), quien fue biólogo de profesión, contribuyó al
desarrollo de la administración con la Teoría General de los Sistemas, en la que
dice que todo debe ser visto como un sistema. Las empresas son sistemas abiertos
que interactúan dinámicamente con su entorno. (Fondo de Cultura Económica de
México, 1986, págs. 53,146,195). Es decir, que cualquier cambio del entorno
interno o externo, afecta al sistema que incluye a las personas, las organizaciones,
el sector, el país, etc.
Analizando las transformaciones que ha tenido la administración en sus enfoques,
se puede decir que la Revolución Industrial causó un cambio a nivel mundial en la
manera de percibir a las industrias y su interrelación con la sociedad. A pesar de
las condiciones precarias con las que se manejaba a los colaboradores, la
Revolución Industrial sirvió como cimiento para la generación de nuevas teorías
administrativas. Con el paso del tiempo, varios teóricos de la administración se
esforzaron en mejorar las condiciones de las empresas, comenzaron enfocándose
en la creación de instrumentos de medición de la productividad (clásico); más
adelante comprendieron la importancia del talento humano como factor
diferenciador de los procesos, orientando sus esfuerzos principalmente a mejorar
las condiciones humanas de los trabajadores (humanístico). En el proceso evolutivo
de la administración, se crea una nueva tendencia, a la máxima división del trabajo,
20
para mantener un mejor control en los procesos (burocrático) y, por último, la
tendencia administrativa se enfoca a que las empresas deben ser consideradas
como sistemas abiertos que interactúan entre sus partes (sistemas).
2.2. DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El principal propulsor del término desarrollo organizacional fue Richard Beckhard,
quien lo define como: “Un esfuerzo planeado, que cubre a la organización,
administrando desde la alta dirección, para incrementar la efectividad y la salud
organizacional mediante intervenciones planeadas en los “procesos” de la
organización, utilizando el conocimiento aportado por las ciencias del
comportamiento” (Medez, 2009, pág. 25). Otro concepto que se puede citar es el
de Martha Alles (Diccionario de Términos de Recursos Humanos, 2012, pág. 120)
quien señala que “El desarrollo organizacional es un conjunto de acciones
organizacionales que se realizan para modificar su desempeño, actual o potencial,
en todos los aspectos relacionados con sus puestos de trabajo: Conocimientos,
desarrollo de competencias y asignación a nuevas experiencias”.
Se puede decir que el desarrollo organizacional es considerado como un
instrumento para el cambio planeado, que busca una mayor eficiencia en la gestión
empresarial centrándose principalmente en mejorar las relaciones humanas, en los
factores económicos (relación costo-beneficio), en las relaciones entre grupos, en
el desarrollo de los equipos humanos, en el liderazgo y en lo que corresponda al
manejo del talento humano de la empresa. Todas las organizaciones están
conformadas por personas que se relacionan entre sí para alcanzar un propósito
común, determinado por el tipo de empresa a la que pertenecen., se debe
considerar que cada organización posee una identidad propia que se vuelve
independiente de la identidad de los fundadores. De igual forma, se puede decir
que el desarrollo organizacional es un proceso dinámico, en el cual la alta gerencia
busca a través de un esfuerzo planificado, implementar estrategias que den una
respuesta adecuada a los procesos de cambio en la organización.
21
En el artículo publicado en internet (rrhh-web.com La web de los rrhh y el empleo,
2006) sobre ¿Qué es el desarrollo organizacional y cuáles son sus etapas y
técnicas?, se menciona que el desarrollo organizacional se refiere a los cambios
planificados en la organización que se concentran en la calidad de las relaciones
humanas. Afirma que el agente de cambio (directivo) usualmente recibe ayuda por
parte de expertos externos y se pueden emplear las siguientes técnicas: 1)
Retroalimentación en base a una encuesta en la que se tratan temas como los
valores, el clima, la participación y la innovación, 2) Formación de grupos en los
que se incluyen temas como el establecimiento de metas, el desarrollo de las
relaciones interpersonales, el análisis de roles, las responsabilidades de cada
miembro y el análisis de los procesos del equipo, y 3) Círculos de calidad en
reuniones multidisciplinarias para solucionar problemas en consenso.
Las organizaciones son dirigidas por un gerente, quien es responsable de guiar a
la empresa hacia el éxito o el fracaso en el mercado. Por su grado de
responsabilidad, a través de la historia se ha intentado estandarizar su perfil tal
como lo sugiere en su libro (Robbins, Comportamiento Organizacional, 2009, pág.
6) cuando habla sobre Henry Fayol, quien a principios del siglo XX determinó cinco
funciones básicas de los administradores: Planear, organizar, dirigir, coordinar y
controlar. Más adelante, en la década de 1960, Henry Mitzberg concluyó que los
gerentes cumplen diez diferentes roles: Interpersonal (decorativo, líder, enlace),
informativo (inspector, difusor, vocero), toma de decisiones (emprendedor,
encargado de atender conflictos, asignador de recursos, negociador). Así mismo,
se han clasificado las habilidades y los roles que deben cumplir, considerando
necesario administrar al personal, empleando habilidades interpersonales o de
relaciones con la gente, empleando la comunicación y el liderazgo.
Comprender y gestionar el comportamiento organizacional en las empresas,
proporciona una ventaja a los gerentes, ya que tienen la capacidad de explicar,
predecir y controlar el comportamiento en la organización. Además, se puede
señalar que el desarrollo organizacional ofrece puntos de vista específicos para
mejorar las habilidades interpersonales del gerente, incrementa la percepción del
valor de la fuerza de trabajo diversa, mejora la calidad y funcionalidad del personal
con un ambiente de ética saludable y se tiene un mejor manejo de las diversidades
22
en las organizaciones al conocer sobre: las características biográficas, las actitudes
y los programas para la diversidad, mientras gestiona las actitudes y la satisfacción
en el trabajo. Como señala (Robbins, Fundamentos de comportamiento
organizacional, 1998) “En una economía global, los gerentes necesitan entender
las diferencias culturales y adaptar en consecuencia sus organizaciones y su estilo
gerencial”.
El mismo autor indica que el desarrollo organizacional es un campo de estudio en
el que investiga el efecto que tienen los individuos, los grupos y la estructura sobre
el comportamiento en las organizaciones, con el propósito de aplicar dicho
conocimiento para mejorar la efectividad de sus procesos. Se incluyen los temas
de motivación, comportamiento, poder, liderazgo, comunicación interpersonal,
estructura y procesos grupales, aprendizaje, desarrollo, percepción de actitudes,
procesos de cambio, conocimiento, diseño de trabajo y estrés laboral.
Al ser el desarrollo organizacional aplicado a la conducta de los seres humanos, se
fundamenta en diversas disciplinas relacionadas tales como: la sicología social, la
sociología, la antropología y las ciencias políticas, esta mezcla de conocimientos
permite al desarrollo organizacional que mediante un estudio sistemático se
generen mejores predicciones sobre el comportamiento humano que las que se
observan solo a través del individuo, así mismo hay que considerar que como las
personas son siempre diferentes, se recomienda utilizar un análisis mediante el
método causa-efecto que determine como implementarlo en cada organización.
La importancia del desarrollo organizacional radica en que el talento humano es
decisivo para el desarrollo de cualquier organización, para lograr el éxito del
desarrollo organizacional es necesario tomar en cuenta algunos aspectos como: 1)
Canalizar los esfuerzos hacia el trabajo en equipo (sinergia) y hacia el desarrollo
del sentido de pertenencia de los colaboradores, aumentando la motivación y el
compromiso con la organización, 2) Crear un clima de receptividad de quienes
conforman la organización, deben conocer y entender la situación real de la
empresa, así como de las estrategias trazadas para alcanzar los objetivos, y 3)
Equilibrar los objetivos, en que se consideren tanto la satisfacción de los
colaboradores, como las necesidades del negocio.
23
Entre los principales objetivos del desarrollo organizacional podemos mencionar:
obtener un buen clima organizacional, observar al cambio como una oportunidad
de mejora, buscar el compromiso y cooperación de quienes conforman la
organización y fijar metas claras, realizables y compartidas. Como menciona en su
libro (Robbins, Comportamiento Organizacional, 2009) las relaciones sociales entre
compañeros de trabajo y supervisores están estrechamente vinculadas con la
satisfacción laboral general, menor estrés laboral y menor inclinación de abandono.
Esta herramienta (desarrollo organizacional) ayuda a la organización a mejorar sus
posibilidades de éxito al potencializar sus componentes y al adaptarse para
responder positivamente al entorno cambiante y competitivo del mercado
globalizado.
En el (Anexo G) se puede observar un modelo básico de desarrollo organizacional,
planteado por Robbins Stephen en su libro Desarrollo Organizacional, el cual se
compone de insumos, procesos y resultados en tres niveles de análisis: individual,
grupal y de la organización. Al igual que todo proceso, se retroalimenta
constantemente en busca del mejoramiento continuo.
2.2.1. PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
Es un proceso de transformación proactivo, que puede ser personal o colectivo y
de cualquier manera afecta directa o indirectamente a la organización. Se origina
por nuevas oportunidades o por que la organización se ha proyectado a cambiar;
en este proceso interactúan dos fuerzas conocidas como internas y externas. Se
entiende a las fuerzas internas a las que surgen del estudio de la situación dentro
de la organización (capacidades); mientras que las externas son concebidas fuera
de la organización, representan las oportunidades y crean la necesidad de cambio
interno. Para los autores (Barrientos & De Antoni, pág. 10) en su publicación sobre
Desarrollo Organizacional y Fundamentos Estratégicos, las principales causas del
cambio organizacional son: Cambio tecnológico, cambio ambiental, alianzas
estratégicas para optimizar la cadena de valor, cambios en la estructura del trabajo,
diversidad de la fuerza laboral y los cambios demográficos.
24
Kurt Lewin plantea un modelo de tres etapas para completar el cambio en las
organizaciones: Descongelamiento, movimiento a un nuevo estado y
congelamiento. El descongelamiento se refiere al esfuerzo por superar las
presiones de la resistencia natural de los individuos y la conformidad de los grupos,
también conocida como el “status quo”. Para enfrentar esta resistencia, el autor
plantea tres posibilidades: Incrementar las fuerzas impulsoras que alejan la
conducta de resistencia, disminuir las fuerzas restrictivas o una combinación de los
dos métodos antes mencionados. (Robbins, Comportamiento Organizacional ,
2004, pág. 564). Una vez concluido el descongelamiento, se puede realizar el
movimiento hacia el nuevo estado deseado y finalmente comienza el proceso de
re-congelamiento para mantener el cambio realizado en forma permanente. El
cambio puede ser planificado o no planificado, continuo o radical, recurrente o
abrupto y se puede dar una combinación de estos según las necesidades de cada
empresa.
Además del modelo de Lewin, (Labarca, Ferrer, & Villegas, 2006) en su artículo
Cambio Organizacional: Aspecto trascendental para las instituciones de educación
superior en Venezuela, elaborado para la Revista de Ciencias Sociales XII, señala
dos modelos adicionales: 1) Modelo de Investigación-Acción, “Considera al cambio
planeado como un proceso cíclico que involucra a todos los miembros de la
organización. Realiza una recolección de datos y un diagnóstico antes de la acción,
planeación, implementación y evaluación de resultados después de realizar la
acción”, y 2) Modelo de cambio planeado de Faría Mello, es un proceso cíclico que
se divide en fases o etapas de consultoría, siendo el contacto, contrato y entrada
los componentes de la fase inicial. A continuación, se realiza mediante entrevistas
y convivencia la recolección de datos a fin de establecer un diagnóstico y la base
sobre la que se planteará el plan de acción, la acción propiamente dicha y la
evaluación para determinar nuevos frentes de trabajo.
Un ejemplo de cambio organizacional es cuando existe fusión de empresas que se
unen para optimizar sus recursos, maximizar sus utilidades, aumentar sus servicios,
etc. En cualquier caso, el comité designado para realizar la fusión, toma de
referencia a la empresa más eficiente para continuar con su gestión y los
empleados deben adaptarse a una nueva cultura organizacional. Es importante
25
realizar los cambios basándose en una estructura planificada y así evitar una mayor
resistencia y rechazo de los colaboradores hacía la nueva realidad.
¿Cuáles son los errores y aciertos a la hora de implementar un cambio
organizacional? Es el artículo de la revista (rrhh-web.com La web de los recursos
humanos y el empleo, 2006) en el que se cita algunos aspectos a considerar que
pueden determinar el éxito o fracaso en la implementación del cambio en las
organizaciones. Entre los errores más comunes que se deben evitar son: No
despertar suficiente sensación de urgencia, carecer de una visión o no transmitirla,
no planear ni ocasionar avances intermedios en forma sistémica y declarar victoria
antes de tiempo.
2.2.2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Los directivos de las empresas, cada cierto tiempo, deben hacerse algunas
preguntas que les permitan verificar sí la compañía que dirigen está alineada al
direccionamiento estratégico. Las preguntas más comunes son: ¿En dónde
estamos? ¿A dónde vamos? ¿Por qué existimos? Debido a la gran dinámica que
tiene el mercado en un proceso de globalización, en el que se determinan las
características de los productos, la demanda, la variedad, etc.; las preguntas
formuladas y analizadas les darán un horizonte más amplio a las gerencias para
encaminar la empresa hacia un horizonte prometedor.
Para el autor (Amaya, Gerencia Planeación Estratégica, pág. 15) en su libro
Gerencia Planificación Estratégica, “El direccionamiento estratégico lo integran: los
principios corporativos, la visión y la misión de la organización”, los principios no
deben ser parte de la misión y visión, pero éstas si deben estar indirectamente
inmersas dentro de los principios.
El direccionamiento estratégico es una herramienta administrativa que permite a
las organizaciones interactuar en su contexto. Define claramente el
comportamiento que tendrá la organización en el mundo cambiante, dinámico y
competitivo. Los principales componentes son:
26
Misión: Representa la razón de ser de una organización, el propósito que orienta
las actividades internas y generalmente responde las preguntas básicas: ¿Para qué
existe la organización? ¿Cuál es su negocio, sus objetivos, sus clientes, sus
responsabilidades y derechos?, además, debe ser claramente formulada, divulgada
y conocida por todos quienes conforman la empresa. (Amaya, Gerencia Planeación
y Estratégia, s/f, pág. 16).
Visión: Para (Mendoza, 2011, pág. 97) en su libro Decisiones Estratégicas: Macro-
administración, la visión “está dirigida hacia dentro como medio de alinear al
personal con fines de liderazgo y de cambio, por ello debe ser expresada de una
manera atractiva”. Por su lado (Chiavenato I. , Gestión del Talento Humano, 2009,
pág. 67) la define como la forma en que las organizaciones se proyectan en el
tiempo y en el espacio, orientando el comportamiento de sus miembros en relación
al destino que se desea construir. Debe tomarse en cuenta los recursos que posee,
las relaciones que desea mantener con los clientes y el mercado.
Valores: Son las creencias y actitudes que ayudan a determinar el comportamiento
individual, funcionan como normas que determinan el accionar dentro de la cultura
organizacional permitido para alcanzar los objetivos y metas. (Chiavenato I. ,
Gestión del Talento Humano, 2009, pág. 66). Para (Publicaciones Vértice, 2008,
pág. 77) en su libro sobre Dirección Estratégica, los valores guían las conductas
que determinan los que está bien, lo que está mal, la toma de decisiones y la forma
de concebir al liderazgo.
Objetivos: Es lo que se desea obtener en un periodo determinado de tiempo. Lleva
a la organización y/o a cada área que la conforma, a trabajar desde su misión hasta
conseguir la visión deseada. Los objetivos deben enfocarse en el resultado, ser
consistentes, específicos, mesurables, alcanzables y tener un tiempo determinado
de cumplimiento. (Chiavenato I. , Gestión del Talento Humano, 2009, pág. 72). Para
(Mendoza, 2011, pág. 98), representan una anticipación del estado futuro concreto
que se busca alcanzar; señalan el norte empresarial para un periodo de tiempo
determinado.
Estrategia Empresarial: Define cuál es el comportamiento que debe seguir la
organización para cumplir con los objetivos y alcanzar la visión, generalmente
27
significa cambio planeado, se define a nivel institucional, implica a toda la empresa
y se proyecta a largo plazo. (Chiavenato I. , Gestión del Talento Humano, 2009,
pág. 73) Se debe considerar en su formulación al entorno de la organización y a los
recursos existentes, aprovechando las oportunidades y fortalezas, mientras se
trabaja para mitigar las debilidades y amenazas.
El éxito del direccionamiento estratégico radica en incluir a los colaboradores de la
organización en su formulación, así como en socializar su contenido una vez
elaborada, asegurándose que sea entendida, comprendida y aplicada por cada
persona que realiza alguna actividad dentro de la organización.
2.3. IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
EN EL DESARROLLO DE LAS EMPRESAS
El éxito de los empresarios está en que “valoran la importancia de un buen equipo
y la eficiencia del trabajo colectivo, y quieren cooperar y trabajar con la mayor
cantidad posible de gente” como lo cita Robert T. Kiyosaki en su libro “El negocio
del siglo 21”. Para encontrar los mejores equipos es preciso tener un gestor del
talento humano que pueda entrelazar las necesidades de la empresa con la oferta
del mercado laboral, generando el impulso de la organización hacia el desarrollo.
En este sentido, como menciona (Alles M. , 5 pasos para transformar una oficina
de personal en un área de Recursos Humanos, 2012, pág. 52) es fundamental
vincular las prácticas de talento humano con la estrategia empresarial para generar
el valor diferenciador, ya que la tecnología es solo un “Commodity” que sin el talento
de las personas no marca mayor diferencia en el mercado. De la misma manera lo
manifiestan en el libro Las Claves del Liderazgo los autores (Bennis, Spreitzer, &
Cummings, 2006, pág. 15) al citar la frase de Bill Gates “El único activo industrial
en nuestra empresa es la imaginación”. Esta imaginación que es propia de las
personas y que jamás podrá ser sustituida.
A continuación, se cita dos casos en los que se puede relacionar la gestión del
talento humano con la preferencia de los consumidores y la permanencia de estas
empresas en el mercado mundial. La primera es la compañía estadounidense Apple
28
Computer, quienes diseñan y producen equipos electrónicos y software, tiene la
filosofía de renovación del talento humano, como se cita en el libro “Las claves del
liderazgo” (Bennis, Spreitzer, & Cummings, 2006, pág. 20) “Esto es lo que Apple te
ofrece y esto es lo que Apple espera de ti. Mientras estés con nosotros, vamos a
ofrecerte un recorrido francamente bonito y a enseñarte cosas que no podrías
aprender en otro lugar. A cambio…esperamos que trabajes hasta agotarte, que te
pagues tu estancia con nosotros mientras dure… No estamos interesados en que
trabajes con nosotros el resto de tu vida; este no es el tema. Se trata para ambos
de una buena oportunidad que tiene una duración finita”.
La segunda empresa es también estadounidense, International Business Machine
Corporation (IBM), dedicada a la consultoría y tecnología, mantiene como filosofía
que los empleados deben perdurar en la empresa; en el artículo escrito por
(Equipos & Talentos, 2006) señala en la entrevista realizada al Gerente de RRHH
que “Los 100 años de historia no han impedido a IBM innovar en su sector. Para
lograrlo dispone de un departamento de talento humano especializado en la
formación de los trabajadores y en la identificación del talento. IBM basa su
competitividad en una plantilla de profesionales altamente cualificada y una de sus
apuestas es la formación continua. Además, la compañía no quiere renunciar a lo
que denomina Top Talent y trabaja en programas de incentivación y retención de
talento, así como en el desarrollo de herramientas que ofrecen a los trabajadores
una mayor flexibilidad y comunicación. IBM quiere potenciar la fidelidad, la
productividad y el compromiso del trabajador con la empresa”. Con este panorama
cabe recalcar la importancia de la flexibilidad e innovación en estas organizaciones
que tienen como Core del negocio a la tecnología. En la revista (FORTUNE, 2014)
su artículo sobre el ranking 2014, Apple ocupa el quinto puesto de todas las
empresas con ventas de 156.500 millones de dólares mientras que IBM está en el
puesto veintitrés con ventas de 104.500 millones de dólares.
Varios autores han profundizado en la gestión del talento humano, como es el caso
de Idalberto Chiavenato, quien en su libro (Gestión del Talento Humano, 2009)
orienta a la gestión del talento humano para que se administre conjuntamente con
las personas, viéndolas como sujetos capaces de decidir, emprender acciones,
crear innovaciones y agregar valor a las organizaciones. Esta nueva visión de la
29
administración supone a los colaboradores como seres humanos proactivos e
inteligentes, valorando el conocimiento, la creatividad y gestionando totalmente al
talento humano. Para esto es necesario comenzar por un cambio de mentalidad
dentro del mercado laboral, en el que los ofertantes se consideren como
inversoresvii de su propio talento.
En el libro Capital Humano de (Davenport, Capital Humano, 2006, pág. 9), el autor
expresa que a pesar de que es común escuchar a las organizaciones decir “Los
talentos humanos son nuestro principal activo”. En realidad, muy pocas
organizaciones consideran al talento humano como su principal ventaja
competitiva, que debe ser gestionada desde el inicio de su relación, para que por
medio del mutuo beneficio, se puedan cumplir con los planteamientos del
direccionamiento estratégico. El éxito de un negocio depende de muchos factores,
pero su principal cimiento es el talento, las habilidades, las capacidades y destrezas
de sus colaboradores.
Es necesario comprender a las organizaciones como un sistema abierto, en el que
cada componente (incluyendo al talento humano) contribuye al mejoramiento de la
gestión. En la actualidad las empresas que no gestionan adecuadamente al talento
humano, carecen de su principal ventaja competitiva y se vuelven vulnerables en
su estabilidad y desarrollo. Cada día los clientes son más exigentes y los únicos
que pueden satisfacer esas demandas son los colaboradores de cada empresa. Si
no se les proporciona las herramientas necesarias no podrán solucionar los
problemas y los clientes buscarán las empresas que sí cumplan con sus
expectativas. En definitiva, la correcta gestión del talento humano favorece al
progreso del empleado, de la empresa, del sector y del país.
En países en vías de desarrollo como es el caso de Ecuador, parece que la mayoría
de las empresas se quedaron rezagadas en el enfoque clásico, su preocupación
primordial está enfocada en la producción, sin considerar el resto de elementos que
conforman el sistema llamado “Empresa”. Ante esto, se puede decir que queda una
deuda por saldar rápidamente en este aspecto, ya que en el mundo cambiante,
globalizado y tecnificado en que se vive, si las empresas no se adaptan a los
requerimientos sociales, saldrán del mercado y serán rápidamente sustituidas.
30
2.3.1. COMPONENTES EXITOSOS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN
EMPRESAS NACIONALES Y EXTRANJERAS
Mundialmente, las empresas más desarrolladas y reconocidas emplean modelos
de gestión que se adaptan a sus necesidades. Han dejado de ver al talento humano
como un gasto pasando a ser una inversión altamente recuperable, esto es
justamente lo que les ha permitido mantener su ventaja competitiva en el mercado
globalizado. Algunos de estos casos exitosos se los puede encontrar en el artículo
Best Companies: All-stars de la revista Fortune (Akhtar, 2013) acerca de las
mejores empresas para trabajar desde 1998 en Estados Unidos, en dónde cada
compañía se ha adaptado a su entorno para brindar mejores condiciones a sus
colaboradores, como por ejemplo la compañía de alimentos Whole Foods Market,
que aplica una política de igualdad en los salarios limitando que los más altos se
excedan en 19 veces al salario promedio por hora, así mismo, tienen un “propósito
superior” que es generar confianza en sus empleados. También se puede citar a la
empresa Stadistical Analysis System (SAS) quien desarrolla software para todo tipo
de industrias en Estados Unidos, maneja una cultura de confianza en sus
empleados, asumen la responsabilidad de su propio trabajo sin micro gestión.
Tienen un presupuesto anual para agradecimientos a sus empleados y días por
enfermedad sin límites.
Otro caso exitoso es el del conocido parque de diversiones Walt Disney, que basa
su éxito en una cultura organizacional que gira en torno al empleado y al estímulo
a su creatividad. Actualmente cuenta con doce parques temáticos en todo el mundo
y cuatro cruceros. Su modelo de gestión se basa en: Liderazgo, administración del
personal, creatividad e innovación, servicios de calidad y lealtad a la marca.
Ecuador también tiene empresas exitosas en la gestión del talento humano, la
revista EKOS en una edición especial de enero del año 2014, detalla las mejores
empresas para trabajar entre las que se puede citar: Telefónica Movistar, Asevig
Cía. Ltda., McDonald’s. Un caso particular es el de la empresa multinacional de
cosméticos Yanbal, funciona en el Ecuador desde 1977, como menciona la revista
(EKOS, 2012) “Actualmente es una de las empresas top 25 en cuanto a tamaño y
31
rentabilidad; su día a día se nutre del trabajo de 2300 directoras, 150 mil consultoras
de belleza activas y 680 colaboradores”; bajo este modelo tienen trabajando a
consultoras motivadas que se sienten parte de la organización. Robert Watson
(CEO de Yanbal) manifiesta “Mi fortaleza es trabajar con la gente y comprender los
sistemas de compensación para conseguir comportamientos adecuados que
traigan resultados positivos”.
Otra empresa exitosa es la multinacional QUALA S.A. que produce y comercializa
productos de consumo masivo, con presencia en 7 países en Centro y
Latinoamérica. Cuenta con 360 empleados directos generando 2500 empleos
indirectos. Su cultura empresarial señala que quiere ser reconocida como la mejor
empresa para trabajar en el Ecuador. Ha creado una propuesta de valor que
incluye: Desarrollo profesional, estilo de liderazgo, innovación, reconocimiento,
trabajo en equipo, un programa “Seamos mejores jefes” y el proceso de inducción.
(Revista EKOS, 2011).
2.4. EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Lord Kelvin, físico británico del siglo XIX, apasionado de la medición, dijo: “Cuando
usted es capaz de medir aquello a lo que se refiere y de expresarlo en números,
conoce algo al respecto; pero si no puede medirlo, si no consigue expresarlo en
cifras, su conocimiento es de una clase mezquina e insatisfactoria” (Davenport,
Capital Humano, 2006, pág. 229).
La evaluación es el proceso mediante el cual, el agente de evaluación se basa en
normas o criterios previamente establecidos para verificar o validar la información
en cualquiera de sus etapas: Al inicio del proceso es conocida como evaluación
diagnóstica, durante el proceso es llamada como evaluación formativa y al final del
proceso se la conoce como evaluación sumativa. Existen varias clasificaciones para
el proceso de evaluación, entre las que se cita a la evaluación global o parcial,
evaluación de origen interno o externo, o según quien realiza la evaluación: 1)
Autoevaluación, cuando la persona que evalúa maneja el propio proceso, 2)
32
Heteroevaluación, realizada por una persona sobre otra que está en un distinto nivel
y 3) Evaluación, cuando se la realiza entre pares del mismo nivel (Contreras, 2014).
Para realizar una valoración es necesario comparar la realidad organizacional con
un conjunto de criterios de aceptabilidad previamente establecidos. Su éxito se
determina en base a la aplicación de algunos criterios como: 1) Tener un modelo
con el que se compare la realidad de la organización. 2) Contar con evaluadores
que tengan las competencias adecuadas para manejar analíticamente los criterios
definidos en el modelo. 3) Asegurar los recursos necesarios para el cumplimiento
del proceso de evaluación, incluyendo el apoyo de la dirección y el acceso a la
información relacionada. 4) Tener un segundo criterio de evaluación que valide las
perspectivas del primero. A través de la evaluación se obtiene la retroalimentación
del proceso que permite implementar el mejoramiento continuo de la gestión
(Centro Andaluz para la Gestión, 2015).
2.4.1. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO BASADO EN SUBSISTEMAS
Varios autores en el desarrollo de la administración del personal, han propuesto
diferentes modelos de gestión del talento humano. Entendiendo que las
organizaciones son seres vivos y complejos, no existe una “Fórmula ideal” que
pueda ser aplicada en todas las organizaciones, por el contrario, es necesario que
cada empresa conozca su entorno y sus recursos para que cree o adapte el modelo
que mejor cumpla con sus necesidades. Al igual que las organizaciones los
subsistemas son procesos dinámicos e interactivos, que deben ser manejados
equilibradamente ya que gestionan directamente al talento humano, que como ya
se ha señalado es el motor propulsor de toda actividad. (Chiavenato I. , 2009) en
su libro Gestión del Talento Humano, realiza un estudio detallado sobre la
aplicación de los subsistemas dentro de las organizaciones, estos han servido de
referencia para la elaboración del presente estudio, los mismos que se detallan a
continuación complementado con los aportes de otros autores:
33
2.4.1.1. Diseño de puestos
“Es la arquitectura de los puestos y las actividades, dispuesta de una manera
racional y lógica a fin de proporcionar acoplamiento entra la especialización vertical
(niveles jerárquicos), por una parte, y la especialización horizontal
(departamentalización), por la otra”. (Chiavenato I. , Gestión del Talento Humano,
2009, pág. 202). El diseño de puestos es la base para gestionar los subsistemas
de talento humano ya que los puestos se diseñan y se crean de acuerdo con las
necesidades de las organizaciones que van directamente ligadas al
direccionamiento estratégico. Implica una serie de aspectos intrínsecos como el
contenido del puesto y extrínsecos que tienen que ver con los requisitos que exige
dicho puesto por parte del ocupante. En el diseño deben considerarse tanto los
recursos necesarios que deberá proveer la organización, las actividades que debe
realizar el colaborador, la relación con los demás, así como las características
personales del individuo que ocupará dicho puesto.
2.4.1.2. Reclutamiento
Es un proceso de elección recíproca, en el que interactúan las necesidades de la
empresa (mercado de trabajo) con las aspiraciones de los candidatos (mercado de
talento humano), el objetivo principal es lograr equilibrio entre las partes. Consiste
en una comunicación de doble vía, en la que la empresa divulga al mercado las
oportunidades de trabajo y debe lograr atraer candidatos con alto potencial para
abastecer al siguiente proceso denominado selección.
Existen dos vías para aplicar el proceso, mediante el reclutamiento interno (busca
las competencias requeridas dentro de la misma organización) o mediante el
reclutamiento externo (la búsqueda se la realiza en el mercado de talento humano).
Autores como (Sherman & Bohlander, 1994, pág. cap 4) en su libro Administración
de los Recursos Humanos, existen varias técnicas para realizar el reclutamiento
externo, como son: Los anuncios en diarios o revistas especializadas, sindicatos,
agencias de reclutamiento, contacto con escuelas, universidades y agrupaciones,
carteles o anuncios en lugares visibles, referidos de los empleados, consulta en
34
base de datos de candidatos y a través del reclutamiento virtual. Cada empresa
debe buscar la técnica que mejor se ajuste a sus necesidades.
Un buen reclutamiento es estratégico para las empresas, brinda la posibilidad de
encontrar los talentos que se adapten sinérgicamente y garanticen agregar valor a
sus actividades, posibilitando un mayor éxito en el desarrollo de la organización.
(Chiavenato I. , Gestión del Talento Humano, 2009, pág. cap 4).
2.4.1.3. Selección
(Chiavenato I. , Gestión del Talento Humano, 2009, pág. cap 5) menciona que,
mientras que en el reclutamiento se atrae a los candidatos, el proceso de selección
busca lo contrario, clasificar, eliminar y determinar quiénes serían los candidatos
más idóneos para continuar en dicho proceso. Además, consiste en encontrar la
persona ideal, para ocupar el puesto requerido, justo en el momento indicado,
acorde con los requerimientos de la organización. Se analizan y comparan dos
variables: El puesto a cubrir versus las capacidades captadas en el proceso de los
candidatos; es necesario identificar las características individuales de dichos
candidatos relacionadas a la ejecución de las tareas, a la interdependencia con
otras tareas y personas, así como con la unidad organizacional.
Un buen proceso de selección debe sustentarse en identificar los requerimientos
de la vacante, esto se logra con una adecuada descripción y análisis del puesto.
Existen cinco técnicas de selección, que se pueden emplear en conjunto o por
separado, según las características y complejidad del puesto:
· Entrevista; puede ser dirigida o libre
· Pruebas de conocimientos o capacidad; en aspectos generales (cultura general,
idiomas) o en específicos (conocimientos técnicos, cultura profesional)
· Pruebas psicológicas; para medir aptitudes
· Pruebas de personalidad; pueden ser expresivas, proyectivas y de inventarios
(motivaciones)
· Técnicas de simulación; como las dramatizaciones
35
Los autores (Sherman & Bohlander, 1994, pág. 122) sugieren una secuencia del
proceso de selección que comprende: 1) Solicitud de empleo 2) Entrevista inicial
en departamento de recursos humanos, 3) Pruebas de empleo, 4) Investigación de
antecedentes, 5) Selección preliminar en el departamento de recursos humanos, 6)
Entrevista de supervisión, 7) Examen médico, y 8) Decisión de contratación. Cabe
indicar que el proceso podría variar según la organización y el tipo de puesto
vacante.
2.4.1.4. Inducción
Es un programa formal e intensivo de entrenamiento inicial, considerado como la
carta de presentación de la empresa ante el nuevo integrante o colaborador. Su
objetivo es familiarizarlo con la cultura organizacional, crear un ambiente favorable
de trabajo, explicando las características de la organización, así como información
referente al puesto de trabajo, al área, a sus actividades y a las expectativas que la
empresa tiene sobre el nuevo empleado.
La inducción es conocida como un programa de integración que lo puede realizar
el gestor del talento humano o los gerentes de línea, dura entre uno y cinco días
dependiendo de cada organización y en el caso de puestos altos incluso puede ser
meses. Existen varias formas de aplicar el programa: 1) formal o informal, 2)
individual o colectivo, 3) uniforme o variable, 4) seriado o aleatorio y 5) de refuerzo
o eliminación (Chiavenato I. , Gestión del Talento Humano, 2009, pág. 187). De la
misma manera para (Rodríquez, 2004, pág. 109) en su libro “El modelo de gestión
de recursos humanos”, el autor señala que “La imagen de la empresa se verá
poderosamente reforzada si la persona percibe que su ingreso ha sido preparado
adecuadamente”, es necesario incluir en la planificación las fases del programa con
sus respectivas acciones, tiempos, responsables, fechas y horas, las personas que
intervienen en el plan y la información y documentación requerida.
36
2.4.1.5. Evaluación de desempeño
Es un proceso dinámico que valora sistemáticamente la actuación individual del
trabajador, en función de las actividades que éste desempeña; así como también,
con las metas y resultados que debe alcanzar como aporte al desarrollo de la
organización. Esta evaluación permite a los empleados obtener retroalimentación
sobre su desempeño y a la empresa tomar decisiones sobre: remuneraciones,
medidas correctivas, asesoramientos, desarrollo, entre otros.
Para que el proceso sea exitoso, es necesario incluir una evaluación al
cumplimiento de metas y objetivos, un análisis imparcial del desempeño y no de los
hábitos personales, la evaluación debe ser aceptada por las dos partes y debe
servir para mejorar el trabajo del empleado en beneficio de la organización. Esta
valoración se la puede realizar desde varias perspectivas, puede ser una
autoevaluación, o una realizada por el equipo de trabajo, por el gerente general,
por los subordinados, por una comisión específica e incluso se puede emplear
técnicas más completas como la evaluación de 360° que incluye a todos quienes
tienen alguna interacción con el individuo. (Chiavenato I. , Gestión del Talento
Humano, 2009, pág. cap 8).
Es necesario además, especificar e informar al colaborador los estándares con los
que se realizará la evaluación, tal como lo menciona (Sherman & Bohlander, 1994,
pág. 229), quienes sugieren que deben basarse únicamente en los requisitos del
puesto y verificando que se cumplan tres parámetros básicos que son: Pertinencia
(relación del estándar con los objetivos del puesto), libertad de contaminación
(evitar comparaciones que afecten los resultados como el uso de tecnología) y
confiablidad (congruencia de un estándar en determinado tiempo).
2.4.1.6. Recompensas
(Chiavenato I. , Gestión del Talento Humano, 2009, págs. cap 9,10,11) señala que
las recompensas son mecanismos para retribuir, incentivar y motivar a los
trabajadores y se relacionan directamente al cumplimiento de metas individuales y
37
de la organización. En el enfoque tradicional, se cree que las motivaciones de las
personas son solo económicas y se basan en el tiempo y no en el desempeño de
su trabajo. En el enfoque moderno se considera la complejidad de los individuos
para su satisfacción, empleando los aspectos económicos, los reconocimientos
sociales, así como una serie de incentivos y prestaciones relacionados con sus
resultados en el puesto de trabajo.
Así mismo menciona que la remuneración total incluye a la remuneración básica,
al plan de prestaciones y a los incentivos salariales, que como ya se mencionó
pueden ser financieros o no financieros. Para el desarrollo de este estudio no se
considerará la remuneración básica por ser un tema sensible dentro de las
organizaciones. Los programas de incentivos incluyen recompensas (estímulos) y
sanciones (castigos para inhibir comportamientos indeseables), remuneraciones
variables como el plan de bono anual, distribución de acciones, participación en los
resultados alcanzados, entre otros. No solo es necesario tener un plan de incentivos
anual, sino buscar facilitar la vida de los empleados externamente para que puedan
dedicar mayor tiempo a las actividades de la empresa, por lo que se requiere de la
implementación de un plan de prestaciones o servicios que contribuyen además
indirectamente a la formación de la remuneración total. Dentro de estos elementos
se encontró: seguros de vida, salud, alimentación, vivienda, automóviles, pago de
gastos, vacaciones. Esto dependerá de la capacidad y objetivo de la organización,
así como también de la trascendencia de determinado puesto en la estrategia
organizacional.
2.4.1.7. Desarrollo profesional
Enriquece al patrimonio humano de la organización. Implica otorgar a los
empleados la información básica que necesitan para que aprendan nuevas cosas
y mejoren su eficiencia. Se considera dentro de este proceso a la formación,
capacitación y plan de desarrollo.
La formación se refiere a la primera etapa de desarrollo del individuo, mediante
educación formal que mantiene una programación curricular y que forman la base
38
de su posterior desarrollo. La capacitación es el proceso sistémico que consiste en
preparar a las personas para que sean más productivas, creativas e innovadoras,
influenciando en los comportamientos individuales, con el propósito de alcanzar los
objetivos de la organización. Constituye un sistema de cuatro pasos: 1) Realizar un
inventario de las necesidades de capacitación, 2) diseñar el programa anual de
capacitación 3) aplicar el programa y 4) evaluar los resultados. El plan de desarrollo,
por su parte, se refiere a la secuencia de puestos que un empleado con potencial,
ocupa a lo largo de su vida profesional, depende de las políticas internas de la
gestión del talento humano de cada empresa y de las capacidades o del potencial
de cada individuo. (Chiavenato I. , Gestión del Talento Humano, 2009, págs. cap
12,13).
El programa de desarrollo profesional debe ser aplicado para cada persona dentro
de la organización en relación a sus capacidades, para que puedan: formar sus
conocimientos, adquirir experiencia, desarrollar competencias, promover la
identificación, satisfacer las expectativas individuales y de la empresa, y, formar
estándares de gestión eficaz. (Rodríquez, 2004, pág. 119).
2.4.1.8. Higiene y seguridad laboral
Se aseguran las condiciones físicas, materiales, psicológicas y sociales de los
colaboradores a través de normas y procedimientos que eviten riesgos innecesarios
y mejoren la calidad de vida de los colaboradores. Interviene la relación con los
empleados, higiene, seguridad y calidad de vida.
A más de ser una responsabilidad legal, también implica una responsabilidad social,
que busca mantener las condiciones adecuadas para que se pueda realizar el
trabajo. Para lograrlo se elabora un programa anual que incluye: el entorno físico
(iluminación, ventilación, temperatura, comodidad), el entorno psicológico
(relaciones humanas, fuentes de estrés), salud ocupacional (prevención de riesgos
relacionados con la salud, exámenes de salud antes, durante y en la desvinculación
del empleado) y ergonomía. La seguridad en el trabajo implica un sistema de
39
prevención de accidentes, incendios y robos. (Chiavenato I. , Gestión del Talento
Humano, 2009, pág. cap 15).
2.4.1.9. Sistemas de información
Los sistemas de información son la integración de la tecnología con los recursos
humanos, son una fuente de control obtenida mediante el procesamiento de datos
coherentes y sirve para la toma de decisiones respecto a la gestión de las personas.
(Boland, Carro, Stancatti, Gismano, & Banchieri, 2007, pág. 144). Otro autor
(Chiavenato I. , Gestión del Talento Humano, 2009, pág. cap 16), indica que los
sistemas de información tienen como objetivo contar con información actual que
permita segregar información de manera eficaz y eficiente, a fin de tomar decisiones
relacionadas con el talento humano dentro de la organización. Se alimenta con los
datos de los colaboradores o posibles colaboradores que puedan ser reclutados en
una posterior ocasión. El sistema debe incluir registros sobre las personas, los
puestos, remuneraciones, entrenamientos, fichas médicas y cualquier otra
información que sea relevante en la organización.
Para la realización de la presente investigación, se van a considerar como base de
la evaluación a la gestión del talento humano algunos de los subsistemas
planteados por el autor, los mismos que se agrupó arbitrariamente en dos grupos:
1) Los que forman el proceso de vinculación (planificación, reclutamiento, selección
e inducción) y 2) los que ayudan a retener a los talentos (capacitación, formación,
evaluación de desempeño, plan de desarrollo, prestaciones, incentivos, salud y
seguridad ocupacional). Esto se complementará con los aspectos legales, las
políticas internas y la independencia, eficiencia y eficacia del gestor del proceso.
40
CAPÍTULO TRES
Este capítulo abarca el aspecto metodológico del estudio, se explica cuál es el tipo
de investigación realizada, el cálculo de la población y muestra, cuáles fueron los
instrumentos empleados para la recolección y tabulación de la información.
Además, brevemente se describe cómo se ejecutó el proceso.
3. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
La investigación es de enfoque mixto y aplicado. Su alcance es exploratorio,
descriptivo y correlacional, complementado con una tipología no experimental y
longitudinal.
3.1. IDENTIFICACIÓN DE LA POBLACIÓN
Para establecer la magnitud del sector eléctrico industrial se trabajó con la
información registrada en: Banco Central del Ecuador, Servicio de Rentas Internas
y Superintendencia de Compañías, organismos gubernamentales que regulan,
controlan y clasifican la información de cada empresa legalmente constituida en el
Ecuador. Las empresas comercializadoras de productos eléctrico industrial están
consideradas dentro del sector económico comercial y sus ventas representaron el
40.50% de las ventas totales por actividad económica registradas en el año 2012.
(Banco Central del Ecuador, pág. 28). Su mayor presencia se establece en las
ciudades de Guayaquil y Quito.
La población se compone por las empresas registradas en la Superintendencia de
Compañías, bajo el código: CIIU-N6 (G4659.93), corresponde a “Ventas al por
mayor de cables y conmutadores y de otro tipo de equipos de instalación de uso
industrial. Incluye la venta de otros tipos de equipo eléctrico, como motores
eléctricos, transformadores, (incluye bombas para líquidos), etc, etc”.
De las 241 empresas registradas, el 56% (135 empresas) son de Guayaquil y el
44% (106 empresas) son de Quito. De este universo, 14 pueden ser calificadas
41
como grandes en relación al volumen de ventas y al total de activos; se excluyó la
variable de número de trabajadores ya que al ser empresas comercializadoras no
requirieren un alto número de empleados para el desarrollo de sus operaciones.
Para determinar la población propiamente dicha, se tomaron en consideración
únicamente las empresas que cumplen con el volumen de ventas anuales mayores
a US$ 5’000.001,00 y con un total de activos superiores a US$4’000.000,00. Se
identificó que la población corresponde al 8% de las empresas del sector eléctrico
industrial, con un total de 19 empresas. (Anexo D). Analizando la información se
comprobó que una empresa no cuenta con la información actualizada en la S.I.C.
por lo que se la descarta y existen 4 empresas adicionales que no completan el
criterio de selección. Con esta aclaración las empresas que conforman la población
son 14, las mismas que se detallan en el (Anexo E).
3.2. IDENTIFICACIÓN DE LA MUESTRA
Se empleó un muestreo no probabilístico estratificado y guiado por un propósito,
que para este caso es el volumen de ventas. Para determinar cuáles empresas
conformarían la muestra, se las ordenó y se graficó en relación a las ventas anuales
y se estableció que existen dos grandes grupos: El primero conformado por cuatro
empresas que venden más de 21 millones al año, y el segundo por las empresas
restantes que venden menos de 20 millones al año. Con estos parámetros se
escogió una empresa que representa el primer grupo y dos del segundo grupo;
además, se consideró el acceso a la información de estas empresas y que
representen tanto a la costa como a la sierra del país.
Las empresas que sirven como muestra (Anexo F) son: SUMELEC S.A.,
ELECTROLEG S.A. e INSELEC CIA. LTDA, y a continuación, se presentan algunos
datos generales de las mismas:
42
3.2.1. SUMELEC S.A.
Datos generales
RUC: 0990963045001
Razón Social: SUMELEC S.A.
Matriz: Guayaquil: Av. Juan Tanca Marengo km 2.5
Sucursal: Quito: Homero Salas Oe6-256 y Záparos
Tipo de compañía: Sociedad Anónima
N° Empleados: 41
Historia
Se creó el 3 de febrero de 1986 como un almacén dedicado a la venta de productos
eléctrico-industriales y de sistemas de filtración de agua y combustible. En sus
inicios su ubicación era en la calle Mendiburu 112 y Rocafuerte, centro de la ciudad
de Guayaquil, y en la actualidad se ubica en el norte de la misma ciudad.
En abril de 1992 se elevó su capital social y se transformó en Sociedad Anónima y,
en el año 2003 abrió su sucursal en Quito para una mejor cobertura a nivel nacional.
Su principal mercado son las distribuidoras de material eléctrico, los profesionales
eléctricos y electrónicos (proyectistas) y en menor cantidad clientes particulares.
Es una empresa administrada por dos hermanos, uno es ingeniero eléctrico y
cumple las funciones de Gerente Comercial; el otro es economista y maneja la
Gerencia General. Los dueños manejan a SUMELEC S.A. desde una perspectiva
netamente comercial enfocado en incrementar el volumen de ventas a nivel
nacional.
Productos
La empresa provee de materiales eléctricos importados: de baja tensión, equipos y
accesorios eléctricos y electrónicos de medición electrónica para plantas y
43
procesos industriales, equipos de filtración para: agua y diésel, así como
esterilizadores de agua por medio de luz ultra violeta y procesos de osmosis
inversa, gabinetes plásticos y metálicos en todos los tamaños, supervisores de
fases monofásicas, trifásicas y diseño - construcción de paneles de distribución y
control para todo tipo de industria. Los productos distribuidos por SUMELEC S.A.
cuentan con un año de garantía por falla de fábrica; la empresa cuenta con un taller
técnico para la revisión y mantenimiento de los productos.
SUMELEC S.A. tiene una amplia gama de productos que se los ha clasificado
según la marca, de estos el 20% representan el 80% de los ingresos, y el resto son
productos complementarios que se los mantiene para cubrir una demanda local. Es
distribuidor oficial en el Ecuador de las marcas: General Electric, Racor, Parker
(Racor – Processfiltration), Legrand, Puricom, Lifasa, Camsco, ICM, HI-BOX, JSL,
Osemco, Saci, que son importadas principalmente de países como: China, Taiwan,
Corea, España, Italia, Estados Unidos, Brasil, entre otros.
Direccionamiento estratégico
Misión: Es una organización perteneciente al sector eléctrico privado nacional,
destinada a mantener la más alta calidad en el proceso de comercialización de
equipos eléctricos industriales en baja tensión; con el fin de satisfacer los
requerimientos de los clientes y contribuir al desarrollo integral de la organización,
manteniendo una rentabilidad que asegure su crecimiento y el del personal que en
ella labora.
Visión: Ser una empresa líder en la distribución y comercialización de materiales
eléctricos industriales y equipos de filtración, así como también el ofrecer el más
alto nivel de servicio especializado en el desarrollo de proyectos de ingeniería,
reparación y mantenimiento de sus equipos de alta calidad que contribuya al
desarrollo económico e industrial del país.
A continuación se presenta el organigrama estructural de SUMELEC S.A.
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3.2.2. ELECTROLEG S.A.
Datos generales
RUC: 0991159509001
Razón Social: ELECTROLEG S.A..
Matriz: Guayaquil: Padre Solano y García Moreno
Sucursal: Guayaquil norte: Juan Tanca Marengo km 5.5
Quito norte: Av. América y NNUU
Quito sur: Av. Maldonado entre calle A y B
Tipo de compañía: Sociedad Anónima
N° Empleados: 137
Historia
ELECTROLEG S.A. se creó en la ciudad de Guayaquil en el año de 1991 con el fin
de satisfacer las necesidades de suministros eléctricos de la industria y de la
construcción en el mercado local, rápidamente alcanzó sus objetivos y logró
posicionarse en todo el país con tres sucursales.
Productos
Son representantes de las marcas: Incable, Phelps Dodge, Centelsa, Cobres de
Colombia, Channel Lock, 3M, Klein Tools, OSRAM, Schneider Electric, General
Cable, IDEAL Alambrec, IPAC, Havell´s Sylvania y Leipold. Sus líneas de productos
son: Herrajes, tuberías, codos y uniones, Klein Stanley, luminarias y focos,
Schneider electric, eléctrica en general
Además, esta empresa brinda asesoramiento en: Capacitación al personal técnico
de sus clientes, visitas, asesoramientos y puesta en marcha de productos y
proyectos, así como en asistencia técnica postventa.
46
Direccionamiento estratégico
Misión: Brindar a nuestros clientes una atención de alto nivel, con ética profesional
y sentido de responsabilidad en todas nuestras actividades, respetando las normas
y estándares de protección del ser humano y del medio ambiente.
Visión: Ser una empresa vanguardista que crezca al ritmo de los avances
tecnológicos del sector eléctrico ofreciendo a nuestros clientes cada vez mejores
productos que no solo cubran sus necesidades, sino que superen sus expectativas.
A continuación se presenta el organigrama estructural de ELECTROLEG S.A.
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3.2.3. INSELEC CIA. LTDA.
Datos generales
RUC: 1790319520001
Razón Social: INSELEC CIA. LTDA.
Matriz: Quito: De los Arupos y Panamericana
Sucursal: Guayaquil: Vía a Daule km 6.5
Tipo de compañía: Responsabilidad limitada
N° Empleados: 108
Historia
Industria de Sistemas Eléctricos (INSELEC CIA. LTDA.) fue creada en el año de
1977, es una empresa de tipo familiar, dirigida por el Sr. Vásconez León y el Sr.
Vásconez Gordillo.
Además de importar, fabrica productos electromecánicos marca Beaucoup. Su
cartera de productos está compuesta por una gran variedad de componentes y
suministros electrónicos para las industrias y el comercio a nivel nacional. Su
negocio se sustenta mayormente en la venta a distribuidores y una proporción
menor al público en general.
Productos
Fabricantes y creadores de productos metalmecánicos para aplicaciones eléctricas,
electrónicas y cableado estructurado. Proveen de equipo eléctrico y electrónico de
prestigiosas marcas internacionales para la automatización de proyectos
industriales. Comercializan las siguientes marcas: Array, Beaucoup, Cobres de
Colombia, Dexson, Green Lee, Kalop, Leipole, LS, Metal grey, Mounjen,
49
TranPacific, Sassin, Steck, Telergon, Vivilant. Las marcas Beaucoup, Dexson y LS
representan el 80% de las ventas.
Direccionamiento estratégico
Misión: Proveemos soluciones metalmecánicas y eléctricas para el desarrollo de
los sectores: energético, de telecomunicaciones, industrial y comercial.
Visión: Consolidarnos en el mercado nacional, con proyección de exportación en
nuestra línea de productos Beaucoup.
Política de calidad: Fabricar productos marca “Beaucoup” y otros de acuerdo a los
requerimientos del cliente, bajo estándares de calidad nacional e internacional.
Comercializar productos para aplicaciones eléctricas, electrónicas, automatización,
redes, telecomunicaciones y afines. Hacer seguimiento continuo al sistema de
gestión de calidad y tomar medidas necesarias para su constante mejora, con la
finalidad de lograr la satisfacción del cliente. Mantener un ambiente óptimo de
trabajo que permita fortalecer continuamente el sistema de gestión de calidad.
A continuación, se presenta el organigrama estructural de INSELEC CIA. LTDA.
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3.3. FORMULACIÓN DE VARIABLES
La investigación está compuesta por dos variables: una dependiente y otra
independiente. Estas se presentan así:
· Dependiente: Desarrollo Organizacional
· Independiente: Gestión del Talento Humano
3.4. DISEÑO DE LOS INSTRUMENTOS
Con el fin de obtener datos que se complementen entre sí y que ayuden a
interpretar los resultados sobre la problemática del sector, se consideraron las
siguientes técnicas: encuesta, entrevista, observación y revisión de documentación.
3.4.1. ENCUESTA
Como primer paso se decidió realizar encuestas pre-elaboradas a los
colaboradores de las tres empresas anteriormente mencionadas, con la finalidad
de obtener información referente a sus percepciones de cómo gestionan las
empresas al talento humano y su preocupación por establecer vínculos con los
empleados. Cabe recalcar que la evaluación de la gestión de los subsistemas se
realizó en base a la clasificación de Chiavenato (Chiavenato I. , Gestión del Talento
Humano, 2009) descrita en el capítulo anterior, de los cuales se escogió los
siguientes subsistemas: 1) Vinculación, que comprende al diseño de puestos,
reclutamiento, selección e inducción; y 2) Retención de talentos que incluye
formación, capacitación, evaluación de desempeño, plan de desarrollo, salud y
seguridad laboral, plan de prestaciones e incentivos.
La elaboración de la encuesta se sustenta en un análisis previo de la
operacionalización de las variables (Anexo I) bajo la metodología de (Hernandez
Sampieri, Fernandez, & Baptista, 2010, págs. 175-180), con la que se obtuvo las
directrices para la formulación de las preguntas. La encuesta está conformada por
16 preguntas cerradas de carácter cuantitativo y cualitativo y estructurada de la
52
siguiente manera: una breve presentación y detalle de las indicaciones generales
para contestar el cuestionario, una segunda parte recopila información sobre el
perfil del encuestado en la pregunta 1; continua en las preguntas 2 a la 9 referente
a la gestión del talento humano y sus complementos; y, por último abarca el tema
de desarrollo organizacional con las preguntas 10 a la 16. (Anexo J).
Para determinar el número de encuestas a ser aplicadas, se realizó un muestreo
probabilístico aleatorio simple en cada empresa, obteniendo los siguientes
resultados:
A continuación, se muestra la fórmula de población finita aplicada.
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'& ( 1). *# + "#. $. %
FIGURA 4: Fórmula población finita
Dónde:
N= Población
z= Nivel de confianza al 95% (1,96)
p= Probabilidad de error estándar máximo aceptable (0,05)
q= Probabilidad de éxito (1 - 0,05 = 0,95)
e= Margen de error 5%
n= Muestra
Una vez aplicada la fórmula se obtuvieron los siguientes resultados, los mismos
que se pueden observar en el (Anexo H):
· ELECTROLEG S.A. (48 empleados)
· INSELEC CIA. LTDA. (44 empleados)
· SUMELEC S.A. (26 empleados)
53
3.4.2. ENTREVISTA
Se procedió a realizar entrevistas a profesionales vinculados al área del talento
humano para ampliar la percepción respecto del tema de estudio. Se planificó
realizar la entrevista en forma personal a quienes son los responsables de gestionar
el talento humano, con un cuestionario pre elaborado de cinco preguntas abiertas,
en relación a la gestión del talento humano, desarrollo organizacional y la influencia
de la gestión del talento humano en el desarrollo organizacional, las mismas que
se pueden observar en el (Anexo L).
3.4.3. OBSERVACIÓN
Mediante la visita personal y directa a las empresas, se pudo visualizar en forma
parcial y arbitraria, ciertos parámetros mencionados en el presente estudio, como
los relacionados a las instalaciones, a la interacción entre algunos empleados, así
como los aspectos referentes a la seguridad al personal. Esta información permitió
reforzar los datos obtenidos con las otras técnicas.
3.4.4. REVISIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN
Como soporte a la investigación, se consultó a las personas entrevistadas, sobre la
existencia de algunos registros y documentos referentes a la gestión del talento
humano y al desarrollo organizacional que posee cada empresa, donde se obtuvo
la información longitudinal de los años 2010 al 2013. Dicha información se resume
en el (Anexo N).
3.5. TRATAMIENTO Y ANÁLISIS ESTADÍSTICO
Para la tabulación y el análisis estadístico de los datos y su correlación, se utilizó el
software SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) y los resultados
obtenidos se detallan en el capítulo 4.
54
Se escogió este software ya que es uno de los más utilizados en las ciencias
sociales desde su creación en 1968, además posee un fácil manejo de la sintaxis
de programación estadística al momento de trabajar y es compatible con una gran
cantidad de distintos formatos.
55
CAPÍTULO CUATRO
En esta sección se reflejan los resultados actuales e históricos del presente estudio
a través de la aplicación de la metodología descrita en el capítulo anterior.
Inicialmente se presenta la tabulación, análisis y evaluación de la información de
manera descriptiva y sustentada en la operacionalización de las variables,
dividiendo la información en tres grupos: El primero se refiere al perfil del empleado,
el segundo a la gestión del talento humano, que para una mejor comprensión se lo
dividió en: proceso de vinculación, retención de talentos y complementos de la
gestión; y, el tercero que abarca algunos temas sobre el desarrollo organizacional.
En una segunda instancia del capítulo, se realiza la correlación de las variables,
buscando encontrar la influencia o no de la gestión el talento humano en el
desarrollo organizacional del sector eléctrico industrial en el Ecuador. Esto se
profundiza con los resultados obtenidos de la revisión de la documentación y de la
observación realizada en las empresas analizadas.
Como complemento al diagnóstico, se define el perfil deseable del gestor del talento
humano y, se establece las funciones que deben realizar para administrar al
personal. En la parte final, se plantean acciones de mejora que podrían
implementarse en función del desarrollo personal, profesional y empresarial.
4. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
La investigación se apoya inicialmente en la estadística descriptiva para la
tabulación, análisis y representación gráfica de los resultados, luego se realiza la
correlación de las variables para conocer su grado de influencia; con estos
resultados es factible definir un conjunto de acciones de mejora.
A continuación, se presentan algunos conceptos básicos que permitirá al lector un
mejor entendimiento sobre la estadística descriptiva y las correlaciones:
56
El rango es el intervalo entre el valor máximo y el valor mínimo de la variable y da
una idea de la dispersión de los datos de una serie. También es conocida como
recorrido, amplitud o intervalo de variación. (Fernandez, Cordero, & Cordova,
2002).
Las escalas son series de elementos comunes que se ordenan según alguna
característica o cualidad. Para (Montero Lorenzo, 2007, pág. 4) en su libro
Estadística Descriptiva, existen tres tipos de escalas: 1) Nominal, son atributos
cualitativos de varias categorías excluyentes entre sí, no poseen un orden y no se
puede establecer un origen de referencia (géneros, colores), 2) Ordinal, se
diferencia de la nominal ya que se establecen relaciones de orden entre las
categorías y existe un origen de referencia (educación, clase social), 3)
Cuantitativa, posee una unidad de medida que se puede operar matemáticamente
para obtener una serie de medidas del fenómeno analizado. Sin embargo, otros
autores las dividen en cuatro: Nominal, ordinal, de intervalo (temperatura,
coeficiente intelectual) y de razón (ingresos, producción).
Las frecuencias son las veces que se repiten los valores dentro de una determinada
escala, representa la variable “x”; se basan en la reducción de datos mediante la
agrupación de datos ordenados con arreglo a un criterio de repetición. (Fernandez,
Cordero, & Cordova, 2002, pág. 47).
La representación gráfica es la manera de visualizar los resultados rápida y
fácilmente. Cuando se usa en variables cualitativas se emplean: barras, Pareto,
cartogramas y pasteles; y, para las variables cuantitativas se usan: diagramas de
punto, barras, polígono de frecuencia, diagrama de tallo e histograma.
Las medidas de tendencia central o de posición, tratan de estudiar los valores en
torno a los cuales se distribuyen los datos. En este estudio se consideran los
siguientes: 1) La media es el valor promedio de la distribución, se calcula al sumar
los datos y se divide para el número de ellos, 2) la mediana es el valor que divide
en la mitad a la distribución de los datos que deben estar ordenados de mayor a
menor, y 3) la moda representa el valor de la variable que se repite con mayor
frecuencia (Bonnet, 2003). Estas medidas son simétricas cuando su medida de
tendencia central se ubica en el centro de los datos de distribución, en el caso de
57
que tenga un mayor peso a los lados se denomina como una medida asimétrica de
sesgo positivo a la derecha y de sesgo negativo a la izquierda. La aplicación de las
medidas de tendencia central depende del tipo de escala o naturaleza de los datos,
en el caso de la moda se puede aplicar en los cuatro tipos de escalas, la mediana
no se recomienda en las escalas nominales y la media no se aplica en la escala
nominal ni ordinal.
Los estudios correlacionales tienen como propósito medir el grado de relación que
existe entre dos o más conceptos o variables, indicando una tendencia que servirá
como guía para predecir el valor aproximado que tendrá un grupo de personas de
una variable al conocer el valor de la segunda variable. (Hernandez Sampieri,
Fernandez, & Baptista, 2010, pág. 72)
4.1. VALORACIÓN Y ANÁLISIS DE VARIABLES
Para la valoración y análisis de las variables se tomaron en consideración los
datos obtenidos en la encuesta a los empleados (Anexo K), sustentado en la
entrevista a los gestores del talento humano (Anexo L), la revisión de la
documentación de las empresas analizadas (Anexo N) y la observación (Anexo
M). Además, con la ayuda del software SPSS se presentan a continuación los
resultados de frecuencia y estadísticos de las variables analizadas que fueron
obtenidos en el presente estudio.
4.1.1. PERFIL DEL EMPLEADO
A través de una pregunta se recopilaron datos generales de las personas que
laboran en el sector eléctrico industrial, los mismos que se pueden observar en la
(Tabla7). Esta información fue trasladada al siguiente gráfico (Figura 5) en él que
se refleja la tendencia del sector en relación al perfil de los empleados, aspectos
que se explican más adelante.
58
Elaborado por: Rocha Cristina – Pozo César Fuente: Encuestas del presente estudio
FIGURA 5: Matriz del perfil del empleado del sector
4.1.1.1. Edad y escolaridad
En relación a la edad promedio de los colaboradores, el 24,6% de los empleados
son menores de 30 años, el 55,1% tienen entre 31 a 40 años, el 14,4% entre 41 a
50 años y el 5,9% restante son mayores de 50 años.
Referente al grado de escolaridad de los colaboradores, un 28,8% tienen título de
bachillerato o menos, el 31,4% tiene formación técnica, el mayor porcentaje es el
de educación superior con el 35,6% y el 4,2% restante poseen estudios de cuarto
nivel.
Los empleados del sector tienen una edad promedio menor a cuarenta años, esto
está con la tendencia que practican las empresas del sector comercial e industrial,
59
ya que necesitan contar con una importante cantidad de gente joven que realice
trabajos relacionados con esfuerzo físico. Este grupo posee una formación que va
desde estudios de bachillerato hasta llegar en varios de los casos a ser
tecnólogos. Las personas con edades mayores al promedio representan una
quinta parte del grupo, generalmente están ocupando puestos medios y altos en
las organizaciones, frecuentemente poseen estudios superiores y en muy pocos
casos títulos de cuarto nivel.
A continuación, se muestra la figura 6 correspondiente a la edad del empleado:
Estadísticos ¿Qué edad tiene?
N Válidos 118
Perdidos 0 Mediana 2,00 Moda 2
EDAD
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos 1: menos de 30 años 29 24,6 24,6 24,6
2: 30 a 40 años 65 55,1 55,1 79,7
3 :40 a 50 años 17 14,4 14,4 94,1
4: más de 50 años 7 5,9 5,9 100,0
Total 118 100,0 100,0
Elaborado por: Rocha Cristina – Pozo César Fuente: Encuestas del presente estudio
FIGURA 6: Datos de frecuencia y estadísticos de la edad del empleado
En el análisis de la figura 6, sobre la frecuencia y de los datos estadísticos
referentes a la edad de los empleados del sector, se distingue que es una variable
ordinal discreta. La mediana corresponde al intervalo 2, siendo 35 años el
60
promedio de edad entre el límite inferior y superior del intervalo; mientras que la
moda se ubica en el intervalo 2 “de 30 a 40 años de edad”.
A continuación, se muestra la figura 7 correspondiente a la escolaridad del
empleado:
Estadísticos ¿Cuál es su escolaridad?
N Válidos 118
Perdidos 0 Mediana 2,00 Moda 3
ESCOLARIDAD
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido P. acumulado
Válidos 1: bachiller 34 28,8 28,8 28,8
2: técnico 37 31,4 31,4 60,2
3: superior 42 35,6 35,6 95,8
4: maestría/ doctorado 5 4,2 4,2 100,0
Total 118 100,0 100,0
Elaborado por: Rocha Cristina – Pozo César Fuente: Encuestas del presente estudio
FIGURA 7: Datos de frecuencia y estadísticos de la escolaridad del empleado
En el análisis de la figura 7 se observa una variable ordinal discreta, la mediana
se ubica en el intervalo 2 que corresponde a nivel “técnico” y la moda corresponde
al intervalo 3 “superior”.
61
4.1.1.2. Tiempo de trabajo
El tiempo de trabajo en años es de 8,4% para quienes están menos de un año,
22,9% los que trabajan entre 1 a 3 años, 28% de 3 a 5 años y 40,7% laboran en la
misma empresa más de 5 años.
Al analizar los años de trabajo promedio, se pudo determinar que la mayoría de
personas laboran en un periodo mayor a cinco años, un porcentaje similar
corresponde a la suma de quienes están entre uno a tres años y de tres a cinco
años, dejando un mínimo espacio a los trabajadores nuevos. Esto podría indicar
que existe estabilidad laboral en las empresas del sector, ya que han llegado a un
grado de madurez con un promedio de treinta años funcionando en el mercado
nacional. A continuación, se muestra la figura 8 correspondiente a la distribución
de los empleados por tiempo de trabajo:
Estadísticos ¿Cuánto tiempo trabaja?
N Válidos 118
Perdidos 0 Mediana 3,00 Moda 4
TIEMPO DE TRABAJO
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos 1: menos de 1 año 10 8,5 8,5 8,5
2: 1 a 3 años 27 22,9 22,9 31,4
3: 3 a 5 años 33 28,0 28,0 59,3
4: más de 5 años 48 40,7 40,7 100,0
Total 118 100,0 100,0
Elaborado por: Rocha Cristina – Pozo César Fuente: Encuestas del presente estudio
FIGURA 8: Datos de frecuencia y estadísticos del tiempo de trabajo por empleado
62
La figura 8 contiene la información referente al tiempo de trabajo por empleado
(variable ordinal discreta), la mediana se ubica en el intervalo 3 que en promedio
((3+5) /2) corresponde a 4 años; mientras que la moda corresponde al intervalo 4
de quienes trabajan más de 5 años. Para la aplicación del cálculo estadístico se
realizó un promedio del intervalo entre los datos del límite superior y del límite
inferior.
4.1.1.3. Área de trabajo
Los empleados que laboran en el área comercial representan un 34,7%, seguida
del área administrativa-financiera con el 19,5% y en menor cantidad el área
operativa y técnica con el 30,5% y 15,3% respectivamente.
Al tratarse de empresas que comercializan material eléctrico, la mayor cantidad de
empleados se encuentran laborando en el área comercial, sin embargo, debido a
que dos de las tres empresas analizadas tienen un proceso productivo adicional al
comercial, se observa un alto porcentaje entre el personal operativo y técnico. Por
último, se menciona que el área administrativa-financiera representa una quinta
parte del total de los empleados.
En la figura 9 se tomó en consideración únicamente a la moda como la medida de
tendencia central, ya que, al tratarse de una variable nominal discreta, no aplican
las otras medidas estadísticas. La moda se ubica en el intervalo 2 y significa que
la mayor cantidad de empleados trabajan en el área comercial.
A continuación, se muestra la figura 9 correspondiente a la distribución de los
empleados por área de trabajo:
63
Estadísticos ¿En qué área trabaja?
N Válidos 118
Perdidos 0 Moda 2
ÁREA Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido P. acumulado
Válidos
1: Administrativa financiera 23 19,5 19,5 19,5
2: Comercial 41 34,7 34,7 54,2
3: Técnica 18 15,3 15,3 69,5
4: Operativa 36 30,5 30,5 100,0
Total 118 100,0 100,0
Elaborado por: Rocha Cristina – Pozo César Fuente: Encuestas del presente estudio
FIGURA 9: Datos de frecuencia y estadísticos del área de trabajo por empleado
4.1.2. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Para realizar la evaluación de la gestión del talento humano se tomó en
consideración inicialmente los conceptos obtenidos en la entrevista a los gestores
del talento humano, posteriormente se detalló los resultados de la tabulación y se
realizó un análisis y representación gráfica de los mismos.
Con esta información se buscó identificar cómo se gestionaron los principales sub-
sistemas de talento humano, el cumplimiento de los aspectos legales relacionados
a los empleados; y el grado de independencia, eficiencia y eficacia del gestor del
talento humano.
Para los entrevistados, la gestión del talento humano es la aplicación de los
subsistemas de una manera planificada en un sistema mayor llamado empresa,
con la ayuda del factor humano se busca cumplir con los objetivos trazados en el
64
direccionamiento estratégico, los mismos que pueden ser medidos a través de la
aplicación de indicadores de gestión. El éxito de la gestión del talento humano
depende principalmente del compromiso de la alta dirección en sus decisiones; sin
embargo, hay varios factores que son importantes de considerar como: el acceso
oportuno a la información en la toma de decisiones, el conocimiento y manejo de
los entornos tanto internos como externos de la empresa, las mediciones y
retroalimentación de los procesos que participan en la gestión del talento humano,
el desarrollo de los empleados en sus expectativas personales y profesionales y la
obtención de un beneficio mutuo entre el empleador y el trabajador. Todo esto debe
sustentarse en una adecuada comunicación que permita conocer las necesidades
de las partes y en mutuo acuerdo establecer la estrategia de cumplimiento en la
que se optimicen los recursos.
Para conocer las percepciones de los empleados en relación a la gestión del talento
humano, se realizaron ocho preguntas que abarcan desde los subsistemas hasta
aspectos complementarios de la gestión. En la primera parte se agrupó
arbitrariamente lo referente a la vinculación, en la segunda parte a la retención de
los talentos humanos que incluye los demás subsistemas de la gestión, la tercera
parte se refiere a los aspectos legales relacionados al área, a la independencia,
eficiencia y eficacia del gestor del talento humano, los mismos que se detallan a
continuación:
4.1.2.1. Procesos de vinculación
Se puede decir que el proceso de vinculación a la empresa representa el más
importante, ya que de su éxito depende el desenvolvimiento, adaptación y logro
de resultados de los nuevos empleados. En este proceso se incluyó a la
planificación, reclutamiento, selección e inducción, y se obtuvieron los siguientes
resultados (Tabla 8):
65
4.1.2.1.1. Planificación
El 55,8% del personal encuestado menciona que había un diseño de su puesto de
trabajo, el 44,2% que existía un manual de funciones y el 18,6% desconoce si la
empresa disponía de este tipo de documentos.
El macro-proceso llamado gestión del talento humano requiere de un sustento
enfocado a la planificación, conocimientos, controles y retroalimentación que
fortalezcan continuamente sus procesos. Como primer punto a ser analizado está
justamente la planificación; ésta sirve para conocer con anticipación los
requerimientos de cada cargo en lo referente al perfil del candidato, los materiales
y equipos necesarios para el puesto, la ubicación en el organigrama, etc. Esta
información debe plasmarse en documentos formales como el manual de
funciones y el diseño de puestos.
Dentro del estudio se determinó que, a pesar de la existencia física en algunos
casos de dicha documentación, ésta no es socializada con el gestor de cada
puesto. Los resultados a esta pregunta tienen una tendencia de respuestas
inferiores al sesenta por ciento, lo que indica que, ciertos empleados no conocen
formalmente sus funciones y su alcance dentro de las organizaciones.
En el análisis estadístico de la figura 10, se observa una variable nominal discreta,
al igual que la figura anterior se consideró a la moda y esta se ubica en el intervalo
1 que corresponde a las empresas con mayor diseño los puestos de trabajo.
A continuación, se muestra la figura 10 correspondiente a los documentos de la
planificación de recursos humanos:
66
Estadísticos
Diseño de puesto Manual de funciones Desconoce
N Válidos 63 50 21
Perdidos 55 68 97 Moda 1
Frecuencias
Respuestas
Porcentaje de casos Nº Porcentaje
PLANIFICACIÓN 1 Tenía diseñado su puesto 63 47,0% 55,8%
2 Manual de funciones 50 37,3% 44,2%
3 Desconoce 21 15,7% 18,6% Total 134 100,0% 118,6%
Elaborado por: Rocha Cristina – Pozo César Fuente: Encuestas del presente estudio
FIGURA 10: Datos de frecuencia y estadísticos de la planificación del modelo de gestión del talento humano
4.1.2.1.2. Reclutamiento
En lo referente al proceso de reclutamiento, se puede diferenciar que la tendencia
es a través del reclutamiento externo con el 77,2%, mientras que el 22,8% se realiza
internamente.
Los resultados indican que una importante cantidad de empleados fue reclutada
externamente, sin embargo, no existe coherencia con los resultados obtenidos al
67
investigar sobre los planes de carrera, ya que no se encontraron claros indicios de
su aplicación en las empresas del sector, por ende, se atribuye el resultado a un
desconocimiento de la terminología al momento de llenar la encuesta, pese a las
aclaraciones colocadas en la prueba piloto.
A continuación, se muestra la figura 11 correspondiente al proceso de
reclutamiento:
Estadísticos ¿Cómo fue su proceso de reclutamiento?
N Válidos 114
Perdidos 4 Moda 2
RECLUTAMIENTO Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido P. Acumulado
Válidos 1: Interno 26 22,0 22,8 22,8
2: Externo 88 74,6 77,2 100,0
Total 114 96,6 100,0 Perdidos 0 4 3,4 Total 118 100,0
Elaborado por: Rocha Cristina – Pozo César Fuente: Encuestas del presente estudio
FIGURA 11: Datos de frecuencia y estadísticos del proceso de reclutamiento
Esta figura 11, de variable nominal discreta, demuestra que la moda se ubica en
el intervalo 2, es decir que las empresas aplican sus procesos de reclutamiento a
personas externas de la organización.
68
4.1.2.1.3. Selección
Para la selección, a los colaboradores se les realizó pruebas sicológicas en un
11,4%, pruebas de conocimiento en un 45,6% y en mayor proporción entrevistas
con el 90,4%.
En el proceso de selección, se puede determinar que existe una inclinación a
realizar la contratación del personal basándose en la entrevista, en pocos casos
señalan que se les realizó pruebas de conocimientos y menos aún psicológicas o
de otro tipo, por lo que se puede decir que la decisión final de la contratación se
basa en la apreciación del entrevistador sobre el entrevistado, lo que en algunos
casos puede ser subjetiva y no centrarse en las necesidades reales del cargo a
ocupar. Es por esto que se considera que la entrevista debe ser estructurada y
probada para que pueda ser empleada, así mismo, para asegurar un mejor
proceso se pueden complementar con otras técnicas.
El análisis de la figura 12, indica que se trata de una variable nominal discreta, la
moda se ubica en el intervalo 3, es decir que las empresas usan la técnica de la
entrevista en mayor cantidad para el proceso de selección.
A continuación, se muestra la figura 12 correspondiente al proceso de selección:
69
Estadísticos
Pruebas sicológicas Pruebas de conocimientos Entrevistas
Otras técnicas
N Válidos 13 52 103 0
Perdidos Moda
105 3
66 15 118
Frecuencias Respuestas
Porcentaje de casos Nº Porcentaje
SELECCIÓN 1: Pruebas sicológicas 13 7,7% 11,4%
2: Pruebas de conocimientos 52 31,0% 45,6%
3: Entrevistas 103 61,3% 90,4% Total 168 100,0% 147,4%
Elaborado por: Rocha Cristina – Pozo César Fuente: Encuestas del presente estudio
FIGURA 12: Datos de frecuencia y estadísticos del proceso de selección
4.1.2.1.4. Inducción
En el proceso de inducción recibieron información acerca de las funciones un 73,1%
del personal, sobre la empresa un 43,5%, sobre seguridad industrial el 33,3% y sólo
el 2,8% contestó otro y sus respuestas se relacionan a los aspectos generales del
trabajo.
Al investigar acerca de la inducción, se puede indicar que las tres empresas
gestionan de una u otra manera este subsistema; sin embargo, se aprecia un
porcentaje medio de respuestas que afirman haber recibido inducción en algunos
70
de los temas que generalmente son abarcados en dicho proceso; inclusive existe
un pequeño grupo de personas que dejaron respuestas en blanco. Con esta
información se interpreta que el proceso de inducción no posee una planificación
suficientemente formal en la que todos y cada uno de los nuevos empleados
conozcan de la empresa en la que van a trabajar. A continuación, se muestra la
figura 13 correspondiente al proceso de inducción:
Estadísticos
La organización Seguridad industrial Funciones de su puesto Otros temas
N Válidos 47 36 79 3
Perdidos 71 82 39 115 Moda 3
Frecuencias INDUCCIÓN
Respuestas Porcentaje de
casos Nº Porcentaje
PROCESO DE INDUCCIÓN 1: La organización 47 28,5% 43,5%
2: Seguridad industrial 36 21,8% 33,3%
3: Funciones del puesto de trabajo
79 47,9% 73,1%
4: Otros temas 3 1,8% 2,8% Total 165 100,0% 152,8%
Elaborado por: Rocha Cristina – Pozo César Fuente: Encuestas del presente estudio
FIGURA 13: Datos de frecuencia y estadísticos del proceso de inducción
71
En la figura 13 se observa que los datos analizados son considerados como una
variable nominal discreta, la moda se ubica en el intervalo 3, es decir que, en el
proceso de inducción a los nuevos empleados, se les imparte con mayor
frecuencia la información de funciones de sus puestos de trabajo.
4.1.2.2. Procesos de retención de talentos
A los demás subsistemas del talento humano se los agrupó dentro de un proceso
denominado retención de talentos y en adelante se tratarán así, esto brinda un
análisis más integral. Este macro-proceso incluye la capacitación, formación,
desarrollo profesional, sistema de recompensas y lo relacionado a la salud y
seguridad ocupacional. Se obtuvieron los siguientes datos (Tabla 9 y figura 14):
4.1.2.2.1. Capacitación y formación
El 82,7% de los empleados mencionaron que recibieron capacitación y el 6,4%
formación en las empresas donde laboran. (figura 14)
Se cree que la fortaleza de la gestión del talento humano se basa en desarrollar a
las personas integralmente para que, con sus conocimientos, habilidades,
destrezas y aptitudes, contribuyan al desarrollo de la organización. La capacitación
y la formación de los empleados guiados por las necesidades tanto de la empresa
como del empleado, favorece al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la
empresa.
Con la información antes obtenida se puede decir que las capacitaciones son
comunes en el sector eléctrico industrial, esto se debe especialmente a las
certificaciones de calidad y a la normativa de salud y seguridad ocupacional, en las
que se establece que existan registros y un Comité que informe y controle el
cumplimiento de dicha norma. En el caso de la formación, el indicador es casi
inexistente, se explica por si solo al intentar comprender un poco la cultura en las
empresas familiares, en las que se conserva un estado que les permite mantenerse
temporalmente en el mercado, sin preocuparse de la preparación para nuevos y
72
cambiantes escenarios. Generalmente los beneficiarios del presupuesto de
formación son los mismos accionistas o sus familiares, que ocupan cargos altos en
las empresas.
4.1.2.2.2. Evaluación de desempeño y plan de desarrollo
Al 28,2% se realizó evaluación de desempeño y el 8,2% opina que existe un plan
de desarrollo dentro de la empresa donde trabajan. (Figura 14)
Otro aspecto importante en la gestión del talento humano es que los empleados y
la empresa puedan conocer cómo ha sido el desarrollo del empleado en un
periodo de tiempo determinado, es por esto que existe la evaluación de
desempeño. En el sector eléctrico industrial, se determinó que pocas personas
conocen que se les realizó una evaluación de desempeño. Las empresas del
sector analizado hacen una medición de rendimiento basados en la productividad
de cada empleado, algunas veces sin emplear un esquema formal.
Se considera que las evaluaciones de desempeño deben ser manejadas
integralmente y con un formato estandarizado, abarcando desde la parte humana,
la pro-actividad en el desempeño de sus funciones, incluyendo también los
indicadores de gestión en base a los objetivos individuales y del área, para
disminuir los juicios subjetivos de la persona y enfocarse en lo que realmente
requiere el puesto. Es importante mencionar que esta información determinará
quiénes son los candidatos con potencial para aplicar un plan de desarrollo.
Referente a este último aspecto, se estableció que un bajo porcentaje de
empleados cree tener un plan de desarrollo, esto sumado a la alta participación
en el reclutamiento externo, revela que este subsistema es por casi nulo.
73
4.1.2.2.3. Plan de prestaciones e incentivos
En las recompensas se consideraron las prestaciones y los incentivos. Un 40,9%
señaló haber recibido incentivos y un 41,8% prestaciones.
Como un estímulo adicional al salario, existe un plan de recompensas que incluyen
las prestaciones y los incentivos a los empleados (Figura 14). La información
recopilada muestra que los resultados de ambos estímulos van de medio a bajo,
esto se debe a que son entregados únicamente a las personas relacionadas con
las ventas y con las cobranzas a través del pago de comisiones, dejando de lado
a los demás colaboradores de la organización que también ponen su esfuerzo día
a día. Es más, algunas personas del área comercial señalaron que no recibieron
estos estímulos, por lo que posiblemente los consideran como parte común de su
salario.
Aunque los reconocimientos económicos no son la mejor manera de mantener
motivados a los empleados, se puede plantear la implementación de premios -
económicos o no- relacionados al desempeño de todos los trabajadores, que se
modifique para que sea llamativo e interesante para quienes colaboran con la
organización.
En el análisis estadístico de este grupo de sub-sistemas de retención de los
talentos representado en la figura 14, los datos se plantean como una variable
nominal discreta, la moda se ubica en el intervalo uno; es decir, que las empresas
del sector dedican mayor atención al sub-sistema de capacitación.
A continuación, se presenta la figura 14 correspondiente a los subprocesos de
retención de talentos:
74
Resumen de los casos
Casos
Válidos Perdidos Total
Nº Porcentaje Nº Porcentaje Nº Porcentaje
RETENCIÓN TALENTOS 110 93,2% 8 6,8% 118 100,0%
Moda 1
Frecuencias RETENCIÓN TALENTOS
Respuestas
Porcentaje de casos Nº Porcentaje
a 1: Capacitación 91 39,7% 82,7%
2: Formación 7 3,1% 6,4%
3: Evaluación de desempeño 31 13,5% 28,2%
4: Plan de desarrollo 9 3,9% 8,2%
5: Prestaciones 46 20,1% 41,8%
6: Incentivos 45 19,7% 40,9% Total 229 100,0% 208,2%
Elaborado por: Rocha Cristina – Pozo César Fuente: Encuestas del presente estudio
FIGURA 14: Datos de frecuencia y estadísticos de los procesos de retención de talentos
75
4.1.2.2.4. Salud y seguridad ocupacional
Para la planificación y seguimiento de la salud, se determinó que al 6,7% de los
empleados se les realizó exámenes pre-ocupacionales, el 85,6% tuvo la
oportunidad de hacerse un examen ocupacional y el 26,9% recibió charlas de salud.
En relación a la seguridad industrial, el 73,5% recibieron capacitaciones sobre el
tema, el 37,3% participó en un simulacro, el 55,9% cuenta con equipos de
protección personal.
Otro aspecto que hay que considerar como parte fundamental de la gestión del
talento humano que contribuye a la retención de los talentos, y que además las
empresas requieren cumplir por normativa del país, es la salud y seguridad
ocupacional. En el caso del sector eléctrico industrial se puede decir que se ha
atendido el tema relacionado a los exámenes ocupacionales, sin embargo,
algunas personas afirman no haber recibido dicha información, ni se realizó
seguimiento a las condiciones de salud. Esto sumado al bajo porcentaje de
personas que afirman haber recibido charlas sobre salud, indica que se lo realizan
por cumplimiento de las normas y más no por una preocupación real hacia la salud
de sus colaboradores. En el caso de la seguridad industrial, se encuentra más
fortalecida, ya que se brindan capacitaciones y se entrega equipos de seguridad
personal. La falencia se encuentra en la realización de simulacros, un porcentaje
bajo manifestó haberlos realizado en el último año.
En la figura 15 se observa respecto a la seguridad industrial, que la moda se ubica
en el intervalo 1 y corresponde a las capacitaciones que brinda la empresa a sus
empleados. Mientras que en relación a la salud ocupacional la moda se ubica en
el intervalo 2, lo que indica que se realizan con mayor frecuencia los exámenes
ocupacionales. En estos casos las dos variables son nominales discretas.
A continuación, se presenta la figura 15 de los subprocesos de salud y seguridad
ocupacional:
76
Resumen de los casos
Casos
Válidos Perdidos Total
Nº Porcentaje Nº Porcentaje Nº Porcentaje
SALUD 104 88,1% 14 11,9% 118 100,0% SEGURIDAD 102 86,4% 16 13,6% 118 100,0%
Frecuencias SEGURIDAD
Respuestas
Porcentaje de casos Nº Porcentaje
SEGURIDAD 1: Capacitaciones de seguridad 75 44,1% 73,5%
2: Simulacros 38 22,4% 37,3%
3: Equipo de protección personal 57 33,5% 55,9% Total 170 100,0% 166,7%
Moda 1
Frecuencias SALUD
Respuestas
Porcentaje de casos Nº Porcentaje
SALUD 1: Examen pre-ocupacional 7 5,6% 6,7%
2: Examen ocupacional 89 71,8% 85,6%
3: Charlas de salud 28 22,6% 26,9% Total 124 100,0% 119,2%
Moda 2
Elaborado por: Rocha Cristina – Pozo César Fuente: Encuestas del presente estudio
FIGURA 15: Datos de frecuencia y estadísticos de los procesos de salud y seguridad industrial
77
4.1.2.3. Complementos de la gestión
A los complementos de la gestión se dividieron arbitrariamente en cuatro grupos,
el primero se refiere a la percepción de los empleados en relación a la
independencia del gestor del talento humano, el segundo se relaciona al manejo de
políticas internas y prácticas sustentadas en la documentación regulatoria, que
fortalezcan la gestión, el tercero se refiere a la percepción de la eficiencia y eficacia
del gestor del talento humano y el cuarto es afín a los aspectos legales que deben
cumplirse en el país en relación a los trabajadores. Se presentan los siguientes
resultados (Tabla 10 y 11):
4.1.2.3.1. Independencia del gestor
En la pregunta sobre quién gestiona el talento humano, el 56,5% contestó que la
empresa tiene un área específica de talento humano, el 36,5% que se realiza a
través del área contable, administrativa o financiera, el 0,9% que está a cargo del
dueño de la empresa y en un 6,1% lo realiza el gerente de cada área.
En un análisis general de la independencia del administrador del talento humano,
se estableció que dos de las tres empresas poseen su propia área de talento
humano, sin embargo, estas áreas son manejadas por una sola persona quien
debe realizar el trabajo operativo y estratégico de más de cien empleados. Sin
lugar a duda, esta carga de trabajo es una interrupción para la gestión técnica de
los subsistemas y del enfoque en el direccionamiento estratégico. La tercera
empresa, no posee área de talento humano y sus actividades se reparten entre el
área contable y comercial. Esta información se ratifica con la obtenida en las
encuestas, en dónde como dato adicional la empresa con mayor número de
sucursales, los empleados no tienen claro quién gestiona al talento humano, ya
que colocan algunas respuestas vinculando la gestión con el área administrativa-
financiera, pese a que sí tienen un área independiente.
78
Es importante señalar que, al solicitar el apoyo para realizar el presente estudio,
se tuvo el acercamiento con las tres empresas entregándoles una propuesta de
mutuo beneficio, a cambio de que permitan realizar este trabajo académico (sin
solicitar datos comprometedores), se facilitaría la información analizada para que
el gestor del talento humano pueda conocer sus fortalezas y debilidades, y que
posteriormente pueda implementar un plan de mejoramiento en los procesos que
así lo ameriten. En las empresas que sí poseen área de recursos humanos, las
personas a cargo indicaron que la decisión dependía directamente de los dueños
de las empresas y que por cuestiones de tiempo y de restricciones en la
información no podrían colaborar.
A continuación, se presenta la figura 16 que corresponde a la independencia del
gestor del talento humano:
Estadísticos ¿A qué área pertenece la persona que gestiona al talento humano?
N Válidos 115
Perdidos 3 Moda 1
INDEPENDENCIA
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos 1 Tiene su propia área 65 55,1 56,5 56,5
2 Contable-administrativa 42 35,6 36,5 93,0
3 Dueño de la empresa 1 ,8 ,9 93,9
4 Gerente de área 7 5,9 6,1 100,0
Total 115 97,5 100,0 Perdidos 0 3 2,5 Total 118 100,0
Elaborado por: Rocha Cristina – Pozo César
Fuente: Encuestas del presente estudio
FIGURA 16: Datos de frecuencia y estadísticos de la independencia del gestor de talento humano
79
Cuando se analiza la estadística de la independencia del gestor en la figura 16, se
identifica que se trata de una variable nominal discreta, la moda se ubica en el
intervalo 1 y corresponde a que tiene su propia área de talento humano.
4.1.2.3.2. Políticas internas
En referencia a las políticas y prácticas (Tabla 10), el 87,8% del personal contestó
que se le ha entregado o capacitado sobre el reglamento interno, el 40% conoce
sobre el direccionamiento estratégico y el 47% ha recibido o se le ha informado
sobre el reglamento de seguridad y salud ocupacional.
Tener las reglas claras y conocer los objetivos del trabajo realizado, son temas
que ayudan a fortalecer la gestión del talento humano, es por esto que se consultó
a los empleados sobre tres aspectos: reglamento interno, direccionamiento
estratégico y salud y seguridad ocupacional. La mayoría recibieron el reglamento
interno o fueron capacitadas al respecto, en menor cantidad conocen sobre salud
y seguridad ocupacional y pocos conocen sobre el direccionamiento estratégico.
Con esta información y en base al manejo en una de las empresas analizadas, se
puede deducir que los empleados si han recibido los documentos en mención o
una capacitación al respecto; sin embargo, sus respuestas no demuestran esta
tendencia, porque al parecer no se realizan refuerzos periódicos sobre estos
temas que son primordiales para guiar el trabajo de los colaboradores.
En la figura 17 se observa que la moda se ubica en el intervalo 1, correspondiente
al reglamento interno como el documento que más reconocen los empleados para
regular su comportamiento dentro de la empresa; es una variable nominal discreta.
A continuación, se presenta la figura 17 correspondiente a las políticas de la gestión
del talento humano:
80
Resumen de los casos
Casos
Válidos Perdidos Total
Nº Porcentaje Nº Porcentaje Nº Porcentaje
POLÍTICAS 115 97,5% 3 2,5% 118 100,0%
a. Agrupación
Respuestas Porcentaje de
casos Nº Porcentaje
POLÍTICAS 1: Reglamento interno 101 50,2% 87,8%
2: Direccionamiento estratégico
46 22,9% 40,0%
3: Reglamento de salud y seguridad ocupacional
54 26,9% 47,0%
Total 201 100,0% 174,8%
a. Agrupación Estadísticos
Reglamento interno
Direccionamiento estratégico
Reglamento de seguridad industrial
N Válidos 101 46 54
Perdidos
17 72 64
Moda 1
Elaborado por: Rocha Cristina – Pozo César Fuente: Encuestas del presente estudio
FIGURA 17: Datos de frecuencia y estadísticos sobre la existencia de políticas internas para la
gestión del talento humano
81
4.1.2.3.3. Eficiencia y eficacia de la gestión
Acerca de la eficacia y la eficiencia de la gestión se realizaron dos preguntas, la
primera relacionada con el grado de satisfacción de la gestión y la segunda sobre
el tiempo de respuesta. Se obtuvieron los siguientes resultados:
Referente a la satisfacción de la gestión del talento humano (eficiencia) el 19,7% la
considera como muy satisfactoria, el 41% satisfactoria, el 20,5% la percibe como ni
satisfactoria ni insatisfactoria, mientras que para el 11,1% es poco satisfactoria y
para el 7,7% es insatisfactoria.
En relación al tiempo de respuesta de sus requerimientos al área de talento humano
(eficacia), los encuestados mencionaron en un 13,7% que es muy satisfactoria, el
43,6% cree que es satisfactoria, el 26,5% tienen una moderada aceptación
colocando su respuesta cómo ni satisfactoria ni insatisfactoria, mientras que para
el 12,8% es poco satisfactoria y para el 3,4% es insatisfactoria.
Sobre estos aspectos, en general las percepciones de los empleados son
positivas, más de la mitad las consideran satisfactorias o muy satisfactorias; sin
embargo, hay que tomar en cuenta que existe alrededor de un veinticinco por
ciento de empleados que tiene una apreciación de aprobación moderada a la
gestión, al contestar que no están -ni satisfechos ni insatisfechos-. En menor
grado, también se puede observar una insatisfacción o una percepción poco
satisfactoria de alrededor del veinte por ciento de los empleados.
Las personas consultadas requieren que se trabaje sobre la imagen del área de
talento humano para que puedan conocer cuáles son las actividades que se
manejan desde ahí y su importancia para el desarrollo personal y profesional que
les puede brindar dicha área.
La figura 18, indica que la moda y la mediana se ubican en el intervalo 2 y
corresponde a que los empleados se encuentran satisfechos con dicha gestión.
La varianza es de 1,34 y representa la distancia de la media hacia los extremos
que conforman el gráfico, principalmente se ve afectada por los valores del
82
intervalo 4 y 5 que son los que hacen más amplia la desviación. Se trata de una
variable ordinal discreta.
A continuación, se presenta la figura 18 del grado de satisfacción de los empleados
en relación a la eficiencia en la gestión del talento humano:
Estadísticos ¿Satisfacción sobre la gestión del TH?
N Válidos 117
Perdidos 1 Mediana 2 Moda 2 Varianza 1,337
EFICIENCIA
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos 1: Muy satisfactorio 23 19,5 19,7 19,7
2: Satisfactorio 48 40,7 41,0 60,7
3: Ni satisfactorio, ni insatisfactorio 24 20,3 20,5 81,2
4: Poco satisfactorio 13 11,0 11,1 92,3
5: Insatisfactorio 9 7,6 7,7 100,0
Total 117 99,2 100,0 Perdidos 0 1 ,8 Total 118 100,0
Elaborado por: Rocha Cristina – Pozo César Fuente: Encuestas del presente estudio
FIGURA 18: Datos de frecuencia y estadísticos de la percepción de eficiencia de la gestión de
talento humano
83
A continuación, se presenta la figura 19 correspondiente al grado de satisfacción
de los empleados en relación a la eficacia en la gestión del talento humano:
Estadísticos ¿Satisfacción sobre el tiempo de respuesta del área de TH?
N Válidos 117
Perdidos 1 Mediana 2 Moda 2 Varianza ,993
EFICACIA
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos 1: Muy satisfactorio 16 13,6 13,7 13,7
2: Satisfactorio 51 43,2 43,6 57,3
3: Ni satisfactorio, ni insatisfactorio 31 26,3 26,5 83,8
4: Poco satisfactorio 15 12,7 12,8 96,6
5: Insatisfactorio 4 3,4 3,4 100,0
Total 117 99,2 100,0 Perdidos 0 1 ,8 Total 118 100,0
Elaborado por: Rocha Cristina, Pozo César Fuente: Encuestas del presente estudio
FIGURA 19: Datos de frecuencia y estadísticos de la percepción de eficacia de la gestión de
talento humano
La figura 19, indica que la moda y la mediana se ubican en el intervalo 2 y
corresponde a los empleados que se encuentran satisfechos. La varianza es de
0,993 y representa la distancia de la media hacia los extremos que conforman el
gráfico. Se trata de una variable ordinal discreta.
84
4.1.2.3.4. Aspectos legales
Sobre el cumplimiento del ámbito legal se conoció que el 87,1% recibe su salario a
tiempo y en forma completa, el 49,1% afirma que se realizó el aporte al IESS desde
el primer día de trabajo, el 44% piensa que su aporte al IESS se lo realiza por el
total de sus ingresos, el 55,2% de colaboradores tienen sus contratos registrados
en el Ministerio de Relaciones Laborales, el 73,3% señala que recibe el pago de los
décimos a tiempo, el 61,2% ha podido gozar de sus vacaciones o le han sido
cancelados los valores correspondientes.
Como otro punto de los complementos de la gestión, tenemos a los aspectos
legales que se relacionan directamente con los empleados. Al ser un requerimiento
regulado por el Estado, las empresas deben cumplir las actividades normadas que
protegen y garantizan los derechos del trabajador. En el análisis de la percepción
de los empleados se puede ver que los porcentajes bajan cuando se les pregunta
sobre temas relacionados a: Inscripciones de contratos, aportes al Instituto
Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS) desde el primer día y si dicho aporte se lo
realiza por el total de los ingresos. Esto ayuda a estimar que las empresas cumplen
parcialmente con estos requerimientos, aunque todos los empleados estén afiliados
al IESS o tengan registrados los contratos en el Ministerio de Relaciones Laborales,
las respuestas de los empleados no aseguran que lo hicieron desde el primer día
de trabajo, en parte puede ser por un desconocimiento del empleado o por una
tendencia que existía anteriormente como un rezago de la tercerización o como
consecuencia de la falta de control por parte del Estado, en el que las empresas
esperaban un periodo de prueba antes de legalizar la nueva contratación, durante
este tiempo se les pagaba su salario contra factura o con liquidaciones de servicios.
Todos los demás aspectos legales analizados, como el pago a tiempo del salario y
de los décimos, así como el gozo de los días de vacaciones legalmente
establecidos, van en un rango del sesenta al noventa por ciento.
En el análisis de los aspectos legales, la figura 20 indica que se trata de una variable
nominal discreta, la moda se ubica en el intervalo 1 y corresponde a los empleados
quienes perciben que se les paga sus salarios a tiempo y en forma completa. A
continuación, se presenta la figura 20:
85
Estadísticos
Paga salario completo y a tiempo
Afiliación IESS desde primer día
Aporte IESS por el total de ingresos
Registro del contrato en el MRL desde el primer día
Recibe a tiempo los décimos sueldos
Tiene 15 días vacaciones anuales, 1 adicional a partir 6to
Desconoce si lo han hecho
N Válidos 101 57 51 64 85 71 0
Perdidos Moda
17 1
61 67 54 33 47 118
Frecuencias LEGAL
Respuestas Porcentaje de
casos Nº Porcentaje
LEGAL 1: Pago salario a tiempo y completo 101 23,5% 87,1%
2: Afiliación IESS primer día 57 13,3% 49,1%
3: Aporte IESS por total de ingresos 51 11,9% 44,0%
4: Registro contrato MRL primer día 64 14,9% 55,2%
5: Pago puntual en décimos 85 19,8% 73,3%
6: Goza 15 días de vacaciones, 1 adicional desde el 6to año
71 16,6% 61,2%
Total 429 100,0% 369,8%
Elaborado por: Rocha Cristina, Pozo César Fuente: Encuestas del presente estudio
FIGURA 20: Datos de frecuencia y estadísticos de la percepción en el cumplimiento de aspectos
legales relacionados a la gestión del talento humano
86
4.1.3. DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Para la evaluación del desarrollo organizacional en el sector eléctrico industrial
se consideran los conceptos aportados por los gestores del talento humano,
entrevistados en el desarrollo del presente estudio. Más adelante se realizará la
tabulación, análisis y representación gráfica de los resultados obtenidos de la
encuesta.
Para los entrevistados, el desarrollo organizacional nace de un entorno
cambiante y dinámico, lleva a las organizaciones a establecer nuevas estrategias
para permanecer en el mercado. Dicho cambio no es fácil, por eso debe ser
gestionado por profesionales especializados en el manejo del personal, con el
fin de guiarlos y apoyarlos para que formen parte activa en el proceso de cambio
planeado, en función de la consecución de los objetivos estratégicos de la
empresa.
Tanto la gestión del talento humano como el desarrollo organizacional son
herramientas necesarias en las empresas, deben ser gestionadas desde la
Gerencia General y no ser administradas como una parte del área financiera.
Además, las dos herramientas administrativas son complementarias, la gestión
del talento humano recibe las directrices del desarrollo organizacional, ya que
éste es la hoja de ruta que le permite saber qué hacer, cómo hacerlo, cuándo
hacerlo y procurar los recursos para poder afrontar los cambios. Dicha influencia
se puede medir a través de los indicadores de la gestión que debe mostrar el
área de talento humano en relación al cumplimiento de las necesidades de las
demás áreas usuarias. Otra forma de medición es a través de encuestas a los
colaboradores para conocer sus percepciones.
El desarrollo organizacional depende del compromiso de la alta dirección, de la
cultura organizacional y sobre todo de las capacidades del empleado, es por esto
que en este estudio se quiso conocer algunos aspectos que se relacionan con el
desarrollo de las personas. Basado en la operacionalización de las variables, se
determinaron los siguientes temas para ser evaluados: conocimiento de metas y
objetivos, clima laboral y trato recibido por la empresa, cambio planeado,
87
acciones motivadoras de desarrollo y satisfacción de los empleados en su
trabajo. (Tabla 12 y 13)
4.1.3.1. Metas y objetivos
Se consultó si conocían cuáles eran las metas y objetivos que debían cumplir
anualmente y el 75,2% mencionó que sí conocía mientras que el 24,8% las
desconocía.
Es necesario que la empresa tenga definida su estrategia organizacional y que sea
socializada con los colaboradores, especialmente lo concerniente al trabajo
individual. De esta manera los empleados estarán al tanto de cuáles son las metas
y objetivos que deben cumplir en un periodo determinado. El sector indica un alto
porcentaje de cumplimiento en este punto, lo que inicialmente favorece el desarrollo
organizacional.
En la figura 21, de variable nominal discreta, se puede observar que la moda se
ubica en el intervalo 1 que corresponde a la afirmación de los empleados sobre el
conocimiento de las metas y objetivos laborales que deben cumplir cada año.
A continuación, se presenta la figura 21 correspondiente al conocimiento sobre las
metas y objetivos laborales:
Estadísticos ¿Conoce cuáles son las metas y objetivos a cumplir cada año?
N Válidos 117
Perdidos 1 Moda 1
88
METAS Y OBJETIVOS
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válidos 1: Si 88 74,6 75,2 75,2
2: No 29 24,6 24,8 100,0
Total 117 99,2 100,0 Perdidos 0 1 0,8 Total 118 100,0
Elaborado por: Rocha Cristina, Pozo César Fuente: Encuestas del presente estudio
FIGURA 21: Datos de frecuencia y estadísticos del conocimiento del empleado sobre las metas y
objetivos esperados
4.1.3.2. Clima laboral y trato recibido por la empresa
Adicionalmente se abordaron los aspectos relacionados al grado de satisfacción de
los empleados en relación al clima laboral y al trato recibido al interior de la
empresa. Se obtuvieron los siguientes resultados (Tabla 13):
Con respecto al trato recibido en la empresa el 21,5% contestó que fue muy
satisfactorio, el 55,2% satisfactorio, el 15,5% cree que no es ni satisfactorio ni
insatisfactorio, el 5,2% lo ve poco satisfactorio y solo el 2,6% cree que es
insatisfactorio.
En la medición del clima laboral, el 14,5% contestó muy satisfactorio, el 41,9%
satisfactorio, el 21,4% cree que no es ni satisfactorio ni insatisfactorio, el 20,5%
poco satisfactorio y el 1,7% cree que es insatisfactorio.
Para que exista un ambiente adecuado de trabajo, hay que considerar la percepción
del empleado en relación al clima organizacional. La mayor concentración de
empleados mencionó trabajar en un ambiente agradable en el que reciben un trato
igualmente satisfactorio; mientras que menos del diez por ciento de las personas
manifestaron no sentirse a gusto con el trato recibido por la empresa y casi el veinte
y dos por ciento no se sentían satisfechos con el clima laboral.
89
A continuación, se presenta la figura 22, que corresponde a la satisfacción del
empleado en relación al trato recibido por la empresa y al clima laboral:
Estadísticos sobre satisfacción Trato recibido por la empresa Clima laboral
N Válidos 116 117
Perdidos 2 1 Mediana 2 2 Moda 2 2 Varianza ,803 1,062
TRATO RECIBIDO POR LA EMPRESA
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido P. acumulado
Válidos 1 Muy satisfactorio 25 21,2 21,5 21,5
2 Satisfactorio 64 54,2 55,2 76,7
3 Ni satisfactorio, ni insatisfactorio 18 15,3 15,5 92,2
4 Poco satisfactorio 6 5,1 5,2 97,4
5 Insatisfactorio 3 2,5 2,6 100,0
Total 116 98,3 100,0 Perdidos 0 2 1,7 Total 118 100,0
90
CLIMA LABORAL
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje válido P. acumulado
Válidos 1 Muy satisfactorio 17 14,4 14,5 14,5
2 Satisfactorio 49 41,5 41,9 56,4
3 Ni satisfactorio, ni insatisfactorio 25 21,2 21,4 77,8
4 Poco satisfactorio 24 20,3 20,5 98,3
5 Insatisfactorio 2 1,7 1,7 100,0
Total 117 99,2 100,0 Perdidos 0 1 0,8 Total 118 100,0
Elaborado por: Rocha Cristina, Pozo César Fuente: Encuestas del presente estudio
FIGURA 22: Datos de frecuencia y estadísticos de la percepción del trato y el clima laboral
En relación al trato recibido por la empresa, la moda y la mediana se ubican en el
intervalo 2 que corresponde a satisfactorio y la varianza se ubica en el 0,803, al
ser menor que uno expresa menor dispersión de los resultados. Se trata de una
variable ordinal discreta.
Respecto al clima laboral, la variable es ordinal discreta, la moda se ubica en el
intervalo 2 que corresponde a satisfactorio. La mediana se ubica en intervalo 2
“satisfactorio” con el 53% hacia el intervalo 3 “ni satisfactorio ni insatisfactorio” y
la varianza se ubica en el 1,062 lo que indica una mayor dispersión de los
resultados hacia la derecha (resultados insatisfactorios).
4.1.3.3. Cambio planeado
Cuando se realiza algún cambio dentro de las actividades del empleado, cuál es el
grado de satisfacción referente a la cantidad y calidad de información que reciben
por parte de la empresa. El 10,3% contestó que fue muy satisfactorio, el 36,7%
satisfactorio, el 29,1% cree que no es ni satisfactorio ni insatisfactorio, el 20,5%
siente que es poco satisfactorio y el 3,4% cree que es insatisfactorio.
91
El cambio planeado es la guía del desarrollo organizacional, esto requiere a más
del apoyo de la alta gerencia, que exista un ambiente propicio, la información y los
recursos necesarios para que los empleados puedan colaborar con las nuevas
metas. Cuando se preguntó en la encuesta acerca de la satisfacción en relación a
la cantidad y calidad de información recibida en un proceso de cambio, se
estableció que un cuarenta y siete por ciento se siente satisfecho y muy satisfecho;
sin embargo, alrededor del treinta por ciento indica que no ésta ni satisfecho ni
insatisfecho y, cerca del veinticuatro por ciento se siente poco satisfecho o
insatisfecho, lo que puede dar una pauta de un cierto grado de desinterés en los
procesos de cambio y mejoramiento de la empresa. A continuación, se presenta la
figura 23 correspondiente al cambio planeado:
Estadísticos ¿Satisfacción sobre recursos entregados para comenzar un proceso de cambio?
N Válidos 117
Perdidos 1 Moda 2 Mediana 3
CAMBIO PLANEADO
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos 1: Muy satisfactorio 12 10,2 10,3 10,3
2: Satisfactorio 43 36,4 36,7 47,0
3: Ni satisfactorio, ni insatisfactorio 34 28,8 29,1 76,1
4: Poco satisfactorio 24 20,3 20,5 96,6
5: Insatisfactorio 4 3,4 3,4 100,0
Total 117 99,2 100,0 Perdidos 0 1 0,8 Total 118 100,0
Elaborado por: Rocha Cristina, Pozo César Fuente: Encuestas del presente estudio
FIGURA 23: Datos de frecuencia y estadísticos sobre los recursos otorgados en el proceso de
cambio planeado
92
En el análisis estadístico de la figura 23 se puede observar que se trata de una
variable ordinal discreta, la moda se ubica en el intervalo 2 que corresponde a los
empleados que se encuentran satisfechos con la información que les brinda la
empresa en cuanto a calidad y cantidad para empezar el proceso de cambio y, la
mediana se ubica en 3, es decir, ni satisfactorio ni insatisfactorio.
4.1.3.4. Acciones motivadoras y desarrollo profesional
La pregunta tuvo por objeto conocer si los empleados han recibido por parte de la
empresa acciones que les permitan desarrollarse laboralmente y mejorar su
desempeño, a lo que el 60,9% contestó que sí y el 39,1% contestó que no.
La siguiente pregunta se relacionó con el sentimiento de compromiso hacia la
empresa, al recibir acciones motivadoras como condecoraciones, premios, bonos
y demás. El 64,9% cree que sí se le ha proporcionado dichas acciones, mientras
que el 35,1% no lo considera.
Como parte de la gestión del talento humano en relación al desarrollo
organizacional, las empresas deben promover entre sus colaboradores acciones
motivadoras y desarrollo profesional que les apoye en la mejora de su desempeño
laboral y personal, en función de las metas y los objetivos trazados por la
organización. Con los datos anteriormente recopilados se observó que, tanto en las
acciones motivadoras como en las acciones de desarrollo profesional, hubo una
tendencia de alrededor del sesenta y un por ciento de empleados que afirmó
haberlas recibido.
La figura 24 indica que la moda se ubica en el intervalo 1, relacionada con
afirmación de los empleados, cuando se les consultó sí habían recibido acciones
de desarrollo por parte de la empresa. Se trata de una variable nominal discreta.
A continuación, se presenta la figura 24 correspondiente a las acciones de
desarrollo:
93
ACCIONES DE DESARROLLO
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válidos 1 Si 70 59,3 60,9 60,9
2 No 45 38,1 39,1 100,0
Total 115 97,5 100,0 Perdidos 0 3 2,5 Total Moda
118 1
100,0
Elaborado por: Rocha Cristina, Pozo César Fuente: Encuestas del presente estudio
FIGURA 24: Datos de frecuencia y estadísticos de la percepción de acciones de desarrollo para el
empleado
94
A continuación, se presenta la figura 25 correspondiente a las acciones
motivadoras:
ACCIONES MOTIVADORAS
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válidos 1 Si 74 62,7 64,9 64,9
2 No 40 33,9 35,1 100,0
Total 114 96,6 100,0 Perdidos 0 4 3,4 Total Moda
118 1
100,0
Elaborado por: Rocha Cristina, Pozo César Fuente: Encuestas del presente estudio
FIGURA 25: Datos de frecuencia y estadísticos de la percepción de acciones motivadoras para el
empleado
La figura 25 es una variable nominal discreta, la moda se ubica en el intervalo 1, es
decir, que los empleados mencionan que si reciben acciones motivadoras por parte
de la empresa que les ha permitido mejorar su desempeño.
4.1.3.5. Satisfacción de los empleados y retroalimentación
La pregunta indica si la empresa realiza encuestas de satisfacción y compromiso
del empleado hacia la empresa, el 37,4% dice que sí se ha realizado dichas
95
encuestas, mientras que el 62,6% indica que no. Como complemento de esta
pregunta, se pidió responder únicamente a quienes contestaron afirmativamente,
para determinar si hubo retroalimentación en el proceso, a lo que el 74,4% contestó
que sí y el 25,6% manifestó que no.
Sobre la importancia que el sector eléctrico industrial le otorga a la satisfacción y
compromiso de los empleados y a la retroalimentación, los resultados obtenidos
indican que menos del treinta y ocho por ciento de empleados dijeron que sí se les
aplicó encuestas de satisfacción y, de estos empleados, un setenta y cinco por
ciento mencionó haber recibido retroalimentación al respecto. El sesenta por ciento
de los empleados, señaló que las empresas no conocen su grado de satisfacción
en el trabajo. A continuación, se presenta la figura 26 correspondiente a las
encuestas de satisfacción a los empleados:
ENCUESTA DE SATISFACCIÓN
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos 1 Si 43 36,4 37,4 37,4
2 No 72 61,0 62,6 100,0
Total 115 97,5 100,0 Perdidos 0 3 2,5 Total Moda
118 2
100,0
Elaborado por: Rocha Cristina, Pozo César Fuente: Encuestas del presente estudio
FIGURA 26: Datos de frecuencia y estadísticos de la realización de encuestas de satisfacción a los empleados
96
En el análisis estadístico de la figura 26, ubica a la moda en el intervalo 2. Esta
variable nominal discreta indica que la mayor cantidad de empleados manifestaron
que no se realizaron encuestas de satisfacción laboral en su trabajo actual.
A continuación, se presenta la figura 27 correspondiente a la retroalimentación:
RETROALIMENTACIÓN
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos 1 Si 32 27,1 74,4 74,4
2 No 11 9,3 25,6 100,0
Total 43 36,4 100,0 Perdidos 0 75 63,6 Total Moda
118 1
100,0
Elaborado por: Rocha Cristina, Pozo César Fuente: Encuestas del presente estudio
FIGURA 27: Datos de frecuencia y estadísticos de la realización de retroalimentación sobre las
encuestas de satisfacción a los empleados
En relación a la respuesta afirmativa de la figura 27, la moda se ubica en el intervalo
1, es decir, que de los empleados que recibieron una encuesta de satisfacción, la
mayoría contestó que sí tuvieron retroalimentación de los resultados. Se trata de
una variable nominal discreta.
97
4.1.4. INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA
4.1.4.1. Revisión de la documentación
La documentación es el respaldo de los procesos dentro de las organizaciones, un
manejo adecuado permite a la empresa contar con la información precisa que le
permitirá tomar decisiones oportunas basadas en datos reales y actualizados.
En el caso de las empresas analizadas, se consultó sobre el respaldo de algunos
documentos relacionados al tema desde el año 2010 al 2013 y se transformó a
porcentaje las respuestas afirmativas, obteniendo los siguientes resultados (Anexo
N):
· INSELEC CIA. LTDA., como ya se indicó anteriormente, está certificada
desde el año 2010 en su proceso de producción bajo la norma ISO
9001:2008, lo cual contribuye a mantener datos de la gestión documentada;
se determinó un cumplimiento del 88%.
· SUMELEC S.A., realiza su gestión del talento humano en la parte operativa,
dirigida desde el área administrativa-financiera. Se encontraron los registros
que obliga la ley, como las carpetas de los empleados y datos de salud y
seguridad ocupacional, cumpliendo con el 45% de documentación.
· ELECTROLEG S.A., posee un 86% de cumplimiento en relación a los
registros y documentos referentes a la gestión, no posee documentos de
satisfacción, clima laboral y motivación de los colaboradores, así como
tampoco del direccionamiento estratégico de la empresa para ser
socializado en relación a los objetivos individuales, del área y de toda la
organización.
4.1.4.2. Resultados de la observación
Como se puede ver en el (Anexo M), se estableció una ponderación a los elementos
observados directamente en las empresas analizadas, obteniéndose los siguientes
resultados:
98
· INSELEC CIA. LTDA. es la empresa que cumple con el 89% de los aspectos
analizados, sin embargo, debe mejorar temas relacionados con las
instalaciones.
· ELECTROLEG S.A. tiene un 80% de cumplimiento y sus puntos de mejora
se encuentran repartidos en las instalaciones, el clima laboral y la seguridad
del empleado.
· SUMELEC S.A. tiene el 70% de cumplimiento, debe reforzar lo relacionado
al clima laboral, la seguridad e instalaciones.
4.2. INFLUENCIA DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN
EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
En esta sección se indica cuáles son las correlaciones de las variables del estudio,
cómo interactúa la gestión del talento humano con el desarrollo organizacional,
cuáles son las funciones y características del gestor del talento humano y se
sugieren algunas acciones de mejora para las empresas del sector eléctrico
industrial.
4.2.1. CORRELACIÓN DE LAS VARIABLES
Existen tres metodologías para medir las correlaciones: Pearson, mide el grado de
correlación entre dos variables de forma lineal, siempre y cuando ambas sean
cuantitativas y de distribución normal; mientras que, Spearman y Kendal son
metodologías empleadas con variables cuantitativas que no sigan la distribución
normal o con variables que sean posiciones de orden (variables ordinales).
En el caso de este estudio se identificaron 32 variables en la encuesta, 8 de las
cuales son ordinales y 24 son nominales. Basándose en la explicación anterior, se
aplicó el coeficiente de Pearson para el análisis estadístico, con una prueba de
correlación bilateral de dos colas (positivo o negativo).
99
Para el cálculo de las correlaciones se empleó el software SPSS, con el fin de
determinar la influencia entre las variables gestión del talento humano y desarrollo
organizacional, y se consideró los siguientes criterios:
1. Signo, puede ser positivo (+) e indica una relación directa o negativo (-) que
refleja una relación inversa.
2. Magnitud, es el valor absoluto obtenido del coeficiente de correlación, entre
más cercano es el valor a (+ -) 1, existe mayor magnitud y mayor correlación
entre las variables.
3. Significación, es la fiabilidad de los datos que se determinan en base a:
· **. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
· *. La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral).
· α. No se puede calcular porque al menos una variable es constante.
De acuerdo a la división de Pearson, las correlaciones entre las variables pueden
tener diferentes grados de interpretación, tal como lo describe (Portus, 2000) en su
libro Introducción a la Estadística. (Anexo Q)
Los resultados obtenidos a través del software SSPS, se pueden observar en el
(Anexo P). Las celdas en las que se encontró una correlación, las celdas grises
representan a las relaciones entre la gestión del talento humano y el desarrollo
organizacional del sector eléctrico industrial del país; mientras que las amarillas son
las asociaciones encontradas entre dos variables iguales. Estas se las consideró
dentro del análisis, ya que pueden servir de guía para planes de mejoramiento
dentro de las empresas analizadas. A continuación, se presenta un resumen con la
información más relevante de las correlaciones encontradas entre las variables.
Correlación entre las variables del perfil del empleado y de la gestión del
talento humano
Área de trabajo – Entrega de equipo de protección personal. Posee una correlación
positiva débil de 0,481 e indica que dependiendo del área en la que trabajan los
empleados recibieron los equipos de protección personal.
100
Correlación entre las variables de la gestión del talento humano
Diseño de puestos - Desconoce si poseen planificación del puesto de trabajo.
Posee una correlación negativa débil de (-0,498) y muestra que entre menos
desconocimiento hay por parte de los empleados sobre la existencia de
planificación de la gestión en las empresas en las que laboran, más incrementa el
número de personas que mencionaron que existió diseño de puestos cuando
empezaron a trabajar.
Manual de funciones - Desconoce si poseen planificación del puesto de trabajo.
Posee una correlación negativa débil de (-0,399) y revela que entre menos
desconocimiento hay de los empleados sobre la existencia de planificación de la
gestión en las empresas en las que laboran, más incrementa las personas que
mencionaron que existió manual de funciones cuando empezaron a trabajar.
Eficiencia de la gestión – Eficacia de la gestión. Posee una correlación positiva
moderada de 0,613 y demuestra que la eficiencia y la eficacia de la gestión del
talento humano depende una de la otra; es decir, entre mejor es la eficiencia de la
gestión del talento humano, mejor es el tiempo de respuesta a las necesidades de
los empleados (eficacia) y viceversa.
Inscripción de los empleados nuevos en el IESS – Inscripción de los contratos de
los empleados nuevos en el MRL. Posee una correlación positiva débil de 0,343 e
indica que, si fue registrado el ingreso de los empleados en el Instituto Ecuatoriano
de Seguridad Social, también registraron los contratos en el Ministerio de
Relaciones Laborales.
Correlación entre las variables de gestión del talento humano con desarrollo
organizacional
Eficiencia de la gestión – Trato recibido por la empresa. Posee una correlación
positiva débil de 0,373 y revela que entre mayor es la eficiencia de la gestión del
talento humano, mayor es la satisfacción que el empleado tiene sobre el trato que
recibe de la empresa.
101
Eficacia de la gestión – Trato recibido por la empresa. Posee una correlación
positiva moderada de 0,536 y demuestra que entre mayor es la percepción de
satisfacción de los empleados con la eficacia de la gestión del talento humano,
mayor es la satisfacción que sienten sobre el trato recibido por parte de la empresa
en la que laboran.
Capacitación – Acción de desarrollo. Posee una correlación negativa débil de (-
0,358) lo que exterioriza que las capacitaciones que brindan las empresas del
sector eléctrico industrial no son percibidas por los empleados como acciones de
desarrollo, puede deberse a que las capacitaciones no son específicas para el perfil
de cada empleado en relación al plan de carrera.
Evaluación de desempeño – Acciones de desarrollo. Posee una correlación positiva
débil baja de 0,399 y muestra que a medida que se realizan evaluaciones de
desempeño a los empleados, ellos perciben que son mayores las acciones de
desarrollo.
Eficacia de la gestión - Acción motivadora. Posee una correlación positiva débil de
0,335 e indica que cuando mejora la eficacia de la gestión del talento humano, los
empleados sienten que reciben mayores motivaciones por parte de la empresa en
la que laboran.
Capacitación - Cambio planeado. Posee una correlación negativa débil de (-0,382)
y muestra que la capacitación recibida por la empresa no es considerada por los
empleados como una herramienta para el cambio planeado, puede ser por el
enfoque que las empresas dan a las capacitaciones, ya que estas no van en
concordancia con las necesidades de los empleados en los procesos de cambio.
Eficiencia de la gestión - Cambio planeado. Posee una correlación positiva débil de
0,493 e indica que entre mayor es la eficiencia de la gestión, mejores son las
herramientas que tiene el personal para empezar los procesos de cambio planeado
dentro de las empresas.
Eficacia de la gestión – Cambio planeado. Posee una correlación positiva débil de
0,423 y revela que entre mayor es la eficacia de la gestión del talento humano
102
dentro de las organizaciones, mejores son las herramientas que tiene el personal
para empezar los procesos de cambio planeado dentro de las empresas.
Evaluación de desempeño – Clima laboral. Posee una correlación positiva débil de
0,372 y muestra que la satisfacción sobre el clima laboral mejora cuando se realizan
más evaluaciones de desempeño.
Eficiencia de la gestión – Clima laboral. Posee una correlación positiva débil de
0,378 e indica que la eficiencia de la gestión del talento humano mejora en la
percepción de los empleados que tienen sobre el clima laboral.
Eficacia de la gestión – Clima laboral. Posee una correlación positiva débil de 0,391
y exterioriza que la eficacia en la gestión del talento humano influye positivamente
en la percepción de los empleados sobre el clima laboral e las empresas en las que
laboran.
Correlación entre las variables de desarrollo organizacional
Trato recibido - Cambio planeado. Posee una correlación positiva débil de 0,424 y
exterioriza que entre mejor es el trato recibido por la empresa hacia los empleados,
mejor es la percepción de recibir las herramientas necesarias para empezar el
proceso de cambio planeado.
Acción de desarrollo – Cambio planeado. Posee una correlación positiva débil de
0,331 e indica que la implementación del proceso de cambio planeado, mejora a
medida que la empresa les proporciona a los empleados acciones de desarrollo.
Trato recibido – Clima laboral. Posee una correlación positiva débil de 0,454 y
expresa que entre mejor es el grado de satisfacción sobre el trato recibido por la
empresa, mejor es la percepción del clima laboral.
Acción de desarrollo – Clima laboral. Posee una correlación positiva débil de 0,346
y revela que las acciones de desarrollo otorgadas al personal por la empresa,
mejorar la percepción de clima laboral.
103
Cambio planeado - Encuestas de satisfacción. Posee una correlación positiva débil
de 0,334 y muestra que entre más encuestas de satisfacción se realicen a los
empleados, puede mejorar las herramientas otorgadas por la empresa para que
empiecen el proceso de cambio planeado.
Trato recibido – Acción de desarrollo. Posee una correlación positiva débil del 0,336
y exterioriza que entre más acciones de desarrollo reciben los empleados por parte
de la empresa, aumenta el grado de satisfacción con el trato recibido.
Cambio planeado – Clima laboral. Posee una correlación positiva moderada de
0,694 y revela que la percepción de los empleados sobre el clima laboral de la
empresa en la que trabajan, afecta directamente en la satisfacción que sienten
sobre las herramientas que reciben para empezar un proceso de cambio planeado.
Clima laboral – Encuestas de satisfacción. Posee una correlación positiva débil de
0,372 e indica que las encuestas de satisfacción mejoran la percepción de los
empleados en relación al clima laboral.
Encuesta de satisfacción – Retroalimentación sobre la encuesta de satisfacción.
Posee una correlación negativa moderada de -0,749 y expresa que entre menos
encuestas de satisfacción realizó la empresa, más retroalimentación recibieron los
empleados.
Con la información obtenida se pudo identificar los siguientes datos:
· Existen 49 mediciones tomadas de la encuesta de las cuales se derivan
1200 posibilidades de correlación. De éstas, únicamente 25 demostraron ser significativas en una escala de negativa moderada a positiva moderada, lo que equivalente al 2,08%.
· Sintetizando la información de las correlaciones se determinó:
o En el intervalo negativo moderado de -0,8 a -0,5 existe una sola
correlación
o En el intervalo negativo débil de -0,5 a 0,0 existen 5 correlaciones
o En el intervalo positivo débil de 0,0 a 0,5 existen 16 correlaciones
o En el intervalo positivo moderado de 0,5 a 0,8 existe 3 correlaciones
104
De las 25 correlaciones, 11 se ubican en el cuadrante entre la gestión del talento
humano con el desarrollo organizacional y corresponden al 44% del total de
asociaciones encontradas.
En base a la información analizada, se estableció que la influencia de la gestión del
talento humano en el desarrollo organizacional en el sector eléctrico industrial del
país, es mínima. Las correlaciones encontradas en su mayoría son interpretadas
como débiles, por ende y en respuesta a la hipótesis planteada, se puede decir que
en las empresas analizadas hay actualmente una base con la que podrán trabajar
y encontrar oportunidades de mejoramiento organizacional.
4.2.2. INTERACCIÓN DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO CON EL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Como ya se ha indicado en este estudio, la supervivencia de las organizaciones
depende principalmente de su capacidad de adaptación a los constantes cambios
producidos por la globalización, para esto es fundamental que exista inmersa una
filosofía de desarrollo organizacional en los procesos y personas que conforman
las empresas.
Según Grives (Strategic Human Resource Development, 2003), el desarrollo
organizacional se basa en cuatro aspectos y tres de ellos se relacionan
directamente con el talento humano, abarcando temas como el cambio en el
comportamiento humano y no solo en los recursos o la infraestructura,
administrando el aprendizaje individual como colectivo y expresando que se lo
realiza a través de la aplicación de las ciencias de la conducta (investigación-
acción); y, el cuarto aspecto se refiere a la promoción de los cambios de manera
integral y no solo sectoriales. Por lo tanto, el desarrollo organizacional tiene su
influencia mayor en el desarrollo de las personas. La sinergia entre la gestión del
talento humano, la cultura organizacional y el apoyo de la alta dirección, son los
elementos que hacen posible que se cumpla el desarrollo organizacional.
A continuación, se resume cómo se desarrolló a las personas en el sector eléctrico
industrial a través de la gestión del talento humano y de los subsistemas. Los que
105
se agrupó como retención de talentos y los procesos relacionados con el
desarrollo organizacional.
En lo referente al análisis de los resultados del capítulo cuatro del presente
estudio, sobre la retención de talentos, se puede decir que ha existido capacitación
para el 82,7% de los empleados, formación para el 6,4%, la evaluación de
desempeño se realizó en el 28,2% del personal, y finalmente el 8,2% restante
creyó haber sido participe de un plan de desarrollo. Con los resultados
mencionados se puede decir que solo respecto a la capacitación se puede
observar un porcentaje alto, mientras que todos los demás procesos relacionados
con los sub-sistemas no superan el 28% de aplicación.
En los procesos del desarrollo organizacional, el 75,2% de los trabajadores sí
conoce cuáles son las metas y objetivos que deben cumplir en sus puestos de
trabajo cada año, también muestra que hay una alta aceptación en referencia al
trato recibido por la empresa contando con un 76,7% de empleados conformes y,
menor resultado referente al clima laboral con un 56,4% de sensación de trabajar
en un buen ambiente. Uno de los más importantes procesos es el relacionado con
el cambio planeado, ya que el 47% demuestra que se le entrega los recursos
necesarios para realizar dicho proceso. Otros aspectos que se toman en cuenta
en el desarrollo organizacional son las acciones motivadoras que elevan el nivel
de compromiso con la empresa, en este tema un 64,9% del personal afirmó
haberlas recibido; en el caso de las acciones de desarrollo que les brinde la
oportunidad de mejorar su desempeño hay un 60,9% de aceptación. Como
complemento a esto existe un 37,4% de empleados que manifestaron que se les
aplicó encuestas de satisfacción y de éstos empleados el 74,4% revela que se les
proporcionó la respectiva retroalimentación.
Tomando en cuenta que el desarrollo organizacional busca transformar las
estructuras, creencias y valores de los colaboradores, las organizaciones deben
mantener altos porcentajes de aplicación sobre los temas abarcados en el párrafo
anterior. En el caso del sector analizado se observa que se pone mayor atención
en transmitir al empleado las metas y objetivos que se plantearon para un
determinado periodo ayudando en un cierto grado a encaminar el trabajo diario de
106
los colaboradores al conocer lo que se espera de ellos. Una percepción algo
contradictoria, es la relacionada con el 47% de los empleados que señalan estar
conformes con la cantidad y calidad de los recursos recibidos de la empresa para
realizar los cambios esperados.
Otro alto porcentaje de aceptación es el referente al trato recibido por parte de la
empresa con un 76,7%, sin embargo, al analizar el clima laboral un 56,4% de los
empleados cree que es adecuado. Esto señala que el trato es solo una parte del
clima laboral y que existen otros factores que los reflexionan al momento de
otorgar una calificación sobre el grado de satisfacción. A este análisis se añade
las encuestas de satisfacción aplicadas en la organización donde se resalta un
porcentaje bajo del 37,4%, con lo que se concluye que no existe mayor interés por
parte de las organizaciones en conocer cómo se sienten sus colaboradores.
En definitiva y en referencia a las acciones motivadoras y de desarrollo para que
los colaboradores incrementen su compromiso y mejoren su desempeño, los
porcentajes están por debajo del 65% de aplicación.
En conclusión, tomando en consideración la poca gestión estratégica que las
empresas realizan sobre el talento humano, la falta de independencia del gestor
de talento humano y los resultados obtenidos en el estudio sobre desarrollo
organizacional, se puede decir que en el sector eléctrico industrial no existe una
planificación que lleve al desarrollo organizacional, ya que se observa algunos
procesos o actividades aisladas sin una guía.
4.2.3. FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO Y/O RESPONSABLE DE LA
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Como se mencionó anteriormente en el capítulo dos, la administración del personal
ha tenido una evolución a través de los años, con la que se ha logrado cambiar la
percepción sobre la importancia de gestionar adecuadamente a los colaboradores;
en la actualidad se busca mantener relaciones de mutuo beneficio: empresa-
empleado. Para lograr este propósito, hay que comprender que es primordial contar
107
con un gestor del talento humano que logre administrar eficiente y eficazmente los
aspectos que conciernen a los empleados, guiándolos al cumplimiento de los
objetivos estratégicos de la empresa.
De acuerdo a lo antes indicado se puede decir que es preciso que él o los
encargados del talento humano posean un perfil adecuado a las necesidades
actuales del mercado global, como lo cita Marta Alles en su libro (Alles M. , 5
pasos para transformar una oficina de personal en un área de Recursos
Humanos, 2012, pág. 41), en el que señala que dentro de las características
deseables del gestor del talento humano está tener al menos un 57% de
adaptabilidad al cambio, un 23% de liderazgo, un 10% de temple y un 10% de
flexibilidad.
Entre los principales objetivos que debe cumplir se sugieren los descritos por
(Chiavenato I. , Gestión del Talento Humano, 2009, pág. 11) quien propone ocho
objetivos que contribuyen a la eficacia de la organización, estos son: 1) Ayudar
a la organización a alcanzar sus objetivos y a realizar su misión, 2) Proporcionar
competitividad a la organización, 3) Proporcionar personas motivadas y
entrenadas, 4) Aumentar la auto-actualización y la satisfacción de las personas
en el trabajo, 5) Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo, 6)
Administrar e impulsar el cambio, 7) Mantener políticas éticas y comportamiento
socialmente responsable, y 8) Construir la mejor empresa y el mejor equipo.
Belén Ventura en su libro (Operaciones Administrativas de Recursos Humanos,
2012) clasifica en dos grupos a las funciones del gestor del talento humano, la
primera abarca las que se relacionan con la llamada “Gestión del personal” e
incluye: Planificación de las plantillas, descripción de puestos, reclutamiento,
selección, inducción, valoración, evaluación, formación, relaciones laborales y
prevención de riegos. En un segundo grupo concentra aquellas funciones que
se relacionan con la “Administración del personal” como: Nómina, contratos y
desvinculaciones, sanciones y seguridad social.
Otro autor, Dave Ulrich en su libro (Recursos Humanos Champions, 2006, pág.
53) clasifica en cuatro los roles de los profesionales de talento humano,
108
basándose en los aportes que pueden o no realizar directamente en el trabajo
que requieren hacer y, lo describe a través de la figura 28:
Elaborado por: Dave Ulrich Fuente: Libro Recursos Humanos Champions
FIGURA 28: Roles del profesional del talento humano
Al primer rol lo relaciona con ser un “Socio estratégico” que mantiene alineadas
las estrategias de talento humano con las de la empresa; el segundo rol se refiere
a que el gestor del talento humano debe ser un “Experto administrativo” que haga
reingeniería de procesos con el fin de construir una estructura eficiente; el tercer
rol lo denomina como “Adalid de los empleados” en el que se busca incrementar
el compromiso del empleado aportando con los recursos necesarios; y, el cuarto
rol se refiere al “Agente de cambio”, que asegura que exista la capacidad de
cambiar, es decir una organización renovadora.
A esta teoría Marta Alles agrega un quinto rol, resultado de la experiencia vivida
durante la crisis argentina, en la que al igual que en el Ecuador hubo un feriado
bancario que afectó a la gran mayoría de la población. Todo este enojo se
PROCESO GENTE
ATENCIÓN CENTRADA EN EL FUTURO / ESTRATÉGICO
1.Administración de recursos humanos
estratégicos
4.Administración de la
transformación y el cambio
2.Administración de la
infraestructura de la firma
3.Administración de la contribución de los empleados
ATENCIÓN CENTRADA EN LO COTIDIANO / OPERATIVO
109
trasladó de una u otra forma a las personas que laboraban en los bancos, sin
considerar que eran empleados y que las decisiones del cierre temporal o
definitivo de las instituciones financieras y el congelamiento de los fondos no
dependían de ellos, sino de los altos directivos y de decisiones estatales. Por lo
expuesto anteriormente, este rol denominado “Contención”, consiste en evitar la
deserción de los empleados por causa de las agresiones de los clientes
insatisfechos, capacitándolos para afrontar estas confrontaciones que salen del
control de la empresa. Este rol debe tener un poco de socio estratégico y un poco
de adalid de los empleados.
Otro punto que se debe reflexionar es la ubicación de talento humano dentro de
la estructura organizacional, que idealmente debería reportar directamente a la
máxima autoridad. Esta independencia y acceso a la información directa,
contribuye a que la gestión del talento humano se la realice basándose en los
planes estratégicos empresariales. Existen dos tipos de responsabilidades que
debe afrontar el área del talento humano, la primera se refiere a las funciones de
línea que son consideradas como gerenciales y vinculadas directamente con la
estrategia; y la segunda, se refiere a las funciones de staff que prestan servicios
complementarios para la gestión de los demás departamentos o áreas.
En definitiva, la gestión de talento humano abarca varias actividades
interrelacionadas que brindan efectos sinérgicos y multiplicadores tanto para las
empresas como para los empleados. Sin importar el tamaño de la empresa o el
Core del negocio, debe existir alguna persona, área o departamento que
gestione este proceso; quienes deben poseer a más de las características antes
expuestas, tanto una preparación formal como experiencia en el tema que les
permita tomar las mejores decisiones.
4.2.4. ACCIONES DE MEJORA PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
EN EL SECTOR
A continuación, se presenta acciones de mejora para el sector eléctrico industrial,
tendientes a encaminar el desarrollo de las organizaciones y de quienes las
conforman.
110
Como primer y más importante paso, se pensó que se requiere un cambio de
mentalidad de los dueños y/o altos directivos de las empresas, en el que dejen de
ver a los empleados como un gasto y los pasen a considerar como inversión que
traerá resultados económicos positivos a la organización, mayor productividad y
mejor posicionamiento en el mercado; solo requiere ser gestionada
adecuadamente y entregar los recursos necesarios para dicha gestión.
Además, cada empresa necesita tener un representante del talento humano
independiente de las otras áreas, que reporte directamente a la Gerencia General,
y que sea tomado en cuenta para las actividades que se relacionan con el objetivo
estratégico de la organización. Dependiendo del tamaño de cada empresa y de
los recursos disponibles, se puede apoyar las funciones operativas en otras áreas,
aunque lo recomendable es que todo el proceso pueda ser gestionado bajo un
mismo responsable o un equipo. Una vez que se obtiene el apoyo y compromiso
de los dueños y/o directivos, y que se logra la independencia del gestor del talento
humano, es necesario enfocarse en el desarrollo de las personas.
Existen varias formas que contribuyen en el desarrollo delas personas dentro de
las organizaciones, entre las que se sugieren: Rotar de puestos vertical u
horizontalmente, trabajar como asistente de staff bajo la supervisión de un gerente
exitoso, aprender por medio de la práctica, participar en comisiones de trabajo,
realizar ejercicios de simulación, estudiar casos, realizar juegos de empresas,
juegos internos de desarrollo, coaching y el más común y al que se va a enfocar
se refiere a participar en cursos y seminarios. Todas las personas tienen la
necesidad de exteriorizar sus potenciales internos, tal como lo menciona en su
libro (Chiavenato I. , Gestión del Talento Humano, 2009, pág. 366) es por esto la
necesidad de contar con la persona adecuada que logre encaminar todo el
potencial humano en beneficio de la empresa y que a la vez dicho beneficio se
retribuya -monetariamente o no- al colaborador.
El enfoque actual de la educación -capacitación- es planificada en base a
consensos, se maneja como parte de la cultura organizacional buscando la
innovación y el mejoramiento continuo; incluyen a las personas, se maneja con
una visión a largo plazo y se anticipa a sus necesidades. Cada empresa requiere
111
mantener su propia planificación de capacitación. Hay que empezar realizando un
diagnóstico que incluye el inventario de las necesidades pasadas, presentes y
futuras; después se realiza el plan anual de capacitación que incluye presupuestos
en base a los recursos asignados, tiempos, objetivos, etc. Posteriormente se
realiza la ejecución del plan y, por último, está la evaluación en relación a los
costos, servicio, calidad, rapidez y resultados que permitirá la retroalimentación al
proceso. Para una mejor comprensión se realizó el siguiente esquema (Figura 29)
sobre el proceso de capacitación:
PROCESO DE CAPACITACIÓN
Elaborado por: Idalberto Chiavenato Fuente: Libro Gestión del talento humano
FIGURA 29: Proceso de capacitación
Así mismo hay que considerar al plan de desarrollo como un aspecto significativo
para mantener motivados a los colaboradores y crear una cultura de cambio. Este
es un proceso formal que debe integrarse y sustentarse con los programas de
evaluación de desempeño, de capacitación y de administración de personal. Para
• Ejecutar y dirigir el programa por medio de:
• Gerente de linea
• Asesoria externa
• Por terceros
• Por ambos
• Revisión de resultados
• Análisis costo-beneficio
• Comparación situación actual con la anterior
• Monitoreo del proceso
• Preparar el proyecto o programa de capacitación en base al diagnostico
• A quién? Cómo? En qué? Cuándo? Dónde? Para qué?
• Problemas personales, productivos
• Objetivos de la organización
• Competencias necesarias
• Resultados de la evaluación anterior
1 Diagnostico 2 Diseño
3 Implementación
4 Evaluación
112
determinar los candidatos, las competencias, el perfil y las necesidades de
desarrollo, se puede emplear varias herramientas como lo sugiere (Chiavenato I.
, Gestión del Talento Humano, 2009): Assesment centre (centros de evaluación),
pruebas psicológicas, evaluación de desempeño, proyección de promociones,
planificación de sucesión; y, una vez obtenida esta información, se procede a
realizar la orientación del empleado con asesorías individuales, con sistemas de
información sobre las vacantes, bancos de talentos, mapas de carrera y acceso a
los materiales disponibles para desarrollar su carrera.
En definitiva, se puede empezar a hablar de desarrollo organizacional cuando los
colaboradores posean mejores capacidades y se cuente con el apoyo de los
dueños y/o altos directivos de las compañías. Las empresas al igual que las
personas también requieren de aprendizaje y de desarrollo, para lograrlo deben
emplear en sus actividades los conceptos de cambio planeado, liderazgo e
innovación reflejados en ciertas características como la adaptabilidad, el sentido
de identidad, tener una clara conciencia de los entornos (ambiente) y contar con
la colaboración entre los participantes.
Es importante que las personas que manejen el proceso de desarrollo
organizacional dominen los conceptos de las ciencias de la conducta, ya que se
trabaja directamente sobre las actitudes, valores y creencias de los colaboradores
enfocándolos a un mejor desempeño y una mayor capacidad de adaptación y
participación para nuevos escenarios. El desarrollo organizacional requiere
también de la fijación de políticas de gestión que proporcionen los lineamientos en
procedimientos, controlen el proceso y que por medio de la retroalimentación se
implemente un sistema de mejora continua.
A pesar de que el desarrollo organizacional no es fácil de implementar, ni de medir
en su relación de costo-beneficio y requiere un esfuerzo en conjunto de todos
quienes forman parte de la organización; se puede decir que esta herramienta
administrativa ha ayudado al crecimiento y permanencia de varias empresas
exitosas a nivel mundial. Su relación de doble vía con la gestión del talento
humano se convierte en un sistema de mejoramiento continuo, todos los esfuerzos
113
se trasladan a tener mejores entradas a los procesos (subsistemas), por ende,
mejores resultados y así consecutivamente.
114
CAPÍTULO CINCO
En base al desarrollo de esta investigación, a la literatura revisada y al criterio de
los investigadores, se determinó un conjunto de conclusiones y recomendaciones
referente a la gestión del talento humano y su influencia en el desarrollo
organizacional en el sector objeto del presente estudio.
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. CONCLUSIONES
1. Hubo varios inconvenientes en el levantamiento de la información de las
empresas analizadas, ya que en las empresas INSELEC CIA. LTDA. y
ELECTROLEG S.A., los Gerentes de Talento humano se mostraron reacios
a compartir la información, protegiéndose en la negativa de los directivos de
las empresas; sin embargo, se procedió a buscar fuentes secundarias como
gerentes o jefes de otras áreas, quienes sí ayudaron facilitando la información
que se necesitaba. Esto puede deberse a que existe poco interés en las
empresas acerca de los resultados que estos tipos de estudios pueden
ofrecer.
2. Se realizó la encuesta a través de la operacionalización de las variables
(Anexo I), sin embargo en la aplicación de la prueba piloto se determinó la
dificultad en el entendimiento por parte de los colaboradores en relación a los
términos empleados y la dificultad en la tabulación de preguntas
longitudinales de opción múltiple, por lo que se procedió a realizar una nueva
encuesta (Anexo J) con aclaraciones de la terminología y se solicitó llenar la
información con los datos del último año calendario (2014) que son más
fáciles de recordar. Con esto se obtuvo la percepción de los empleados en
relación a la gestión del talento humano y al desarrollo organizacional.
3. En lo referente a las entrevistas se buscó un aporte de los gestores del talento
humano de algunas empresas nacionales y extranjeras que tienen sus
oficinas en el Ecuador; inicialmente se pensó incluir a los administradores de
115
las empresas analizadas, sin embargo, no se encontró apertura al tema por
parte de ellos. Los resultados obtenidos (Anexo L) sirvieron para conocer sus
percepciones sobre lo que significa en la práctica la gestión del talento
humano, el desarrollo organizacional y su influencia.
4. Para determinar la gestión del talento humano se consideró a los subsistemas
de talento humano, las políticas y reglamentos, el cumplimiento de los
aspectos legales y la eficiencia, eficacia e independencia del gestor. Con este
análisis se establece que el en sector eléctrico industrial se gestiona al talento
humano desde una perspectiva operativa y basado en subsistemas, que
busca únicamente el cumplimiento de las leyes vigentes del país, así como
de las normas de calidad, dejando de lado la parte estratégica de la gestión,
tal como se observa en los siguientes puntos:
· Sobre la vinculación: Los procesos de reclutamiento son generalmente
externos con el 77,2% por lo que se evidencia que no existe mayor rotación
dentro de la misma empresa. La selección se realiza por medio de la
entrevista en un 90,4% y en pocos casos se apoya de otras técnicas como
las pruebas sicológicas y de conocimientos que eviten caer en un proceso
subjetivo. Se proporciona inducción en el proceso de vinculación de los
nuevos empleados, sin embargo, no es estandarizada en su contenido,
tiempo de duración, ni tampoco es aplicada a todos. El mayor porcentaje de
aplicación fue en el 73,1% de los empleados (Tabla 8).
· Sobre la retención de talentos: La capacitación se la realiza en un 82,7%,
como parte del cumplimiento de lo establecido para la gestión de la salud y
seguridad ocupacional por el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social y en
otros casos obedece al cumplimiento de normas de calidad como la ISO.
Habitualmente estas capacitaciones son proporcionadas dentro de las
mismas organizaciones abarcando temas generales y no encaminados a las
necesidades individuales de crecimiento o al impulso del plan de desarrollo,
tal como se observó en el análisis de las correlaciones.
· En relación a la formación existen muy pocos casos en el sector, el 6,4% de
los empleados recibieron los permisos de estudio cuando lo solicitaron, sin
116
embargo, no hay un apoyo financiero ni una planificación encaminada al
desarrollo organizacional. La evaluación de desempeño no es aplicada en su
concepción teórica, algunas empresas miden operativamente los resultados
en relación al cumplimiento del trabajo diario, pero no se pudo visualizar que
realicen una evaluación integral de cada colaborador; sin embargo, el 28,2%
de los empleados mencionaron que sí las realizaron. Las prestaciones son
básicas como subsidios en uniformes y en algunos casos alimentación y
movilización; sin embargo, para los altos directivos o accionistas poseen
mejores prestaciones como el plan auto.
· Los incentivos generalmente se aplican para el área comercial a través de las
comisiones en relación al volumen de las ventas y cobranzas que son
percibidas como parte del salario y no como un rubro extra entregado como
motivación al cumplimiento de los objetivos; en ambos casos menos del 42%
del personal encuestado mencionó recibirlas. En el caso de la salud
ocupacional se cumple el requerimiento de realizar los exámenes
ocupacionales en el 85,6% de los empleados, sin embargo, las empresas no
van más allá realizando seguimiento de los resultados o con charlas
preventivas de salud. Sobre seguridad industrial sí se cumplen los
requerimientos de proveer de equipos de seguridad personal, existe
señalética, se proporcionan capacitaciones y en algunos casos hasta se
realizan simulacros, de la misma manera los porcentajes son menores al
74%. (Tabla 9).
· Sobre los complementos de la gestión: En relación a la independencia del
gestor de talento humano, no se puede decir que existe dicha independencia
a pesar de la ubicación en la estructura organizacional y a que el 56,5% de
trabajadores mencionaron que el gestor de talento humano tiene su propia
área. Al tratarse de estructuras familiares, se dificulta la autonomía y
empoderamiento de todas las áreas, incluida la de talento humano. El sector
eléctrico industrial posee políticas y reglamentos que dan los lineamientos de
comportamiento aceptable para los empleados, también tienen establecido el
direccionamiento estratégico, la falencia se encontró en la socialización de
estos temas con los colaboradores. Acerca de los aspectos legales que las
117
empresas deben cumplir por ley, la percepción de los empleados no confirmó
su aplicación, ya que, en las preguntas de la encuesta relacionadas a este
tema, las respuestas indican una tendencia por debajo del 87%; esto puede
deberse a una carencia en la comunicación o a aspectos que deben ser
considerados más a profundidad. (Tabla 10, 11).
5. Respecto al desarrollo organizacional no se determinó en el sector eléctrico
industrial, una integración total de los componentes que lo conforman, existen
actividades aisladas que necesitan ser gestionadas para lograrlo, esto se
puede observar en que: a) Los empleados conocen sus funciones, sus metas
y objetivos de la organización, pero no la relacionan con el aporte a la
estrategia empresarial. b) Sobre la cantidad y calidad de información para
empezar un proceso de cambio en la organización, se puede apreciar una
tendencia media alta. c) Sobre la percepción de acciones motivadoras y de
desarrollo por parte de la empresa, menos del 65% de los empleados expresó
estar conforme. d) Las empresas no se preocupan por conocer el grado de
satisfacción de los empleados en sus puestos de trabajo, un 62,6% mencionó
que sí, y menos aún existe retroalimentación al respecto, y e) El trato y el
clima laboral son favorables para los empleados en general. (Tabla 12, 13).
Adicionalmente los resultados relacionados a estos temas, indican una
tendencia a correlaciones medias en las 9 interacciones encontradas.
6. Tanto la gestión del talento humano como el desarrollo organizacional son
dependientes entre sí, el desarrollo organizacional se guía en el cumplimiento
del direccionamiento estratégico y da las entradas para el proceso de gestión
del talento humano, éste a su vez debe entregar como resultado de su gestión
indicadores que acrediten el cumplimiento del direccionamiento estratégico
de cada organización. En una visión global se observa que existen
oportunidades de mejoramiento sobre la forma de gestionar al talento
humano para que las empresas del sector puedan tener un desarrollo
organizacional. Se encontró 11 correlaciones medias entre las dos variables
estudiadas con lo que se puede confirmar lo antes expresado.
118
5.2. RECOMENDACIONES.
1. Este estudio puede servir de base para futuras investigaciones en el sector
eléctrico industrial con relación al talento humano y al desarrollo
organizacional. Se recomienda primero establecer las facilidades e
instrumentos de apoyo necesarios para tener mayor acceso a la información.
2. Las técnicas empleadas para la recolección de la información deben ser lo
más claras y sencillas posible para que puedan ser entendidas por la
población, también se recomienda realizar una prueba piloto en la que se
determine el entendimiento del lector y la factibilidad de tabulación y análisis
de los resultados. Además, para una mejor percepción del tema, se
recomienda buscar las opiniones de personas externas que tengan un
conocimiento más amplio y la experiencia necesaria, con el fin de recibir
retroalimentación en el proceso de investigación.
3. La gestión del talento humano debe enfocarse en su parte operativa y
estratégica para optimizar los resultados, no importa si lo hace a través de un
modelo de subsistemas, uno basado en competencias o cualquier otra
alternativa, lo importante es que todo el macro-proceso de la administración
del personal se maneje en conjunto y mantenga la información precisa y
actualizada. Dependiendo de los recursos y del tamaño de la organización,
las funciones operativas pueden ser asignadas a otra persona o área. A
continuación, sobre los subsistemas, se recomienda:
· Sobre la vinculación: Incrementar el porcentaje de participación del
reclutamiento interno que actualmente es del 23%, ya que los empleados
conocen a la empresa y los procesos, por ende, pueden aportar más
rápidamente con mejoramientos teniendo menor tiempo de adaptación. En la
selección se recomienda apoyarse en otras técnicas tales como las pruebas
psicológicas, de conocimiento, assesment centre, etc. para tener una
percepción más objetiva del empleado que se ajuste a las especificaciones
ya establecidas en el manual de funciones. La inducción es la presentación
119
a los nuevos integrantes de la organización, es importante que se planifique
y se cumplan los tiempos y temas a tratar según el puesto que van a ocupar.
· Sobre la retención de talentos: El primer paso es realizar un plan anual de
evaluación de desempeño, esta información ayudará a determinar quiénes
son los candidatos con potencial para desarrollarlos. Por medio de un
consenso entre la empresa y los candidatos se debe establecer el plan de
desarrollo enfocándose en los requerimientos y necesidades de ambas
partes, para posteriormente elaborar el plan de capacitación y/o formación
que serán las herramientas para el desarrollo del empleado.
En lo relacionado a la salud y seguridad ocupacional, se debe establecer:
planificación de las capacitaciones, charlas, simulacros, entrega de equipo
de seguridad personal, exámenes médicos y seguimiento a estos procesos.
Al igual que en los procesos anteriores, las recompensas a los colaboradores
también requieren de una planificación anual basada en el presupuesto
asignado considerando que, entre más facilidades se le otorgue al empleado,
éste se sentirá más comprometido y dedicará más tiempo a las actividades
laborales. Esta planificación debe incluir rangos de salarios, incentivos y
prestaciones que la empresa dará como reconocimiento a los empleados en
función de sus logros.
· Sobre los complementos de la gestión, las empresas deben manejar
independencia en la estructura organizacional relacionada al gestor del
talento humano, este gestor requiere reportar directamente al Gerente
General y es fundamental que selo integre dentro de las decisiones
estratégicas que sean relacionadas a su campo de acción. La persona
representante del talento humano requiere ser un profesional de la rama, es
decir, que debe acreditar el conocimiento y experiencia necesarias para
potencializar su gestión. También hay que mejorar el proceso de
socialización de la información, ya que los empleados necesitan conocer y
entender el direccionamiento estratégico, las políticas, reglamentos y los
aspectos legales que les conciernen.
120
4. Para que las empresas puedan trabajar sobre el desarrollo organizacional es
preciso que comprendan que éste es un manejo integral y de compromiso de
todos los que conforman la empresa. El apoyo de la alta dirección,
planificación de los procesos de cambio, claridad de la estrategia
empresarial, un sistema de comunicación de doble vía, son fundamentales
dentro de una organización; sin embargo, lo que hace posible que las
empresas alcancen el desarrollo es la adecuada gestión del talento humano.
121
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125
ANEXOS
126
ANEXO A : Devaluaciones monetarias en el Ecuador hasta la dolarización
Elaborado: Rocha Cristina, Pozo César Fuente: 85 años del Banco Central del Ecuador (Series estadísticas históricas).
FIGURA 30: Proceso de devaluación monetaria hasta la dolarización
ANEXO B: Balanza comercial total
Elaborado: Rocha Cristina, Pozo César Fuente: 85 años del Banco Central del Ecuador (Series estadísticas históricas).
FIGURA 31: Balanza comercial total año 2000 al 2011
33,72119,28
512,831846,20 3635,00 4428,00 6825,00
25000,00
34%354% 430% 360% 197% 122% 154% 366%
GOBIERNOSANTERIORESHASTA JAIMEROLDOS 1981
OSWALDOHURTADO 1981-
1984
LEON F.CORDERO 1984-
1988
RODRIGO BORJA1988-1992
SIXTO DURAN1992-1996
ABDALABUCARAM 1996-
1997
FABIANALARCON 1997-
1998
JAMIL MAHAUD1998-2000
DEVALUACIONES MONETARIAS - LA DOLARIZACIÓN EN EL ECUADOR
TIPO DE CAMBIO A DÓLAR (Mercado libre de cambios) % DEVALUACIÓN
1.506 543 -917 121 470 551 1.462 1.426 1.266 -208 -1.789 -601
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
-10.000
0
10.000
20.000
30.000
BALANZA COMERCIAL TOTAL(Millones de dólares)
Importaciones Exportaciones Balanza comercial Lineal (Importaciones)
127
ANEXO C: Balanza comercial no petrolera
Elaborado: Rocha Cristina, Pozo César Fuente: 85 años del Banco Central del Ecuador (Series estadísticas históricas).
FIGURA 32: Balanza comercial no petrolera 2000 al 2013
ANEXO D:Clasificación por tamaño de las empresas del sector eléctrico industrial del
país
TABLA 1: Clasificación de empresas del sector eléctrico industrial del Ecuador
TOTAL EMPRESAS VENTAS
DÓLARES EMPRESAS
ACTIVOS DÓLARES
EMPRESAS PORCENTAJE DE
REPRESENTACIÓN
GRANDES EMPRESAS 5'000.001 20 4´000.000 19 8%
MEDIANAS EMPRESAS 1'000.001 51 750.001 48 20%
PEQUEÑAS EMPRESAS 100.001 77 100.001 76 32%
MICRO EMPRESAS 100.000 93 100.000 98 41%
TOTAL EMPRESAS 241 241 100%
Elaborado: Rocha Cristina, Pozo César Fuente: Súper Intendencia de Compañías
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
-10.000,00
-5.000,00
0,00
5.000,00
10.000,00
15.000,00
20.000,00
BALANZA COMERCIAL NO PETROLERA
(Millones de dólares)
EXPORTACIONES IMPORTACIONES BALANZA COMERCIAL
128
ANEXO E: Conformación de la población
TABLA 2: Población de las grandes empresas comercializadoras de productos eléctricos
industriales del Ecuador
EXPEDIENTE
RUC RAZÓN SOCIAL CIUDAD
VENTAS ANUALES USD
TOTAL ACTIVOS USD
10982 1790004147001
FIRMESA INDUSTRIAL C LTDA UIO 17.885.194,49
11.084.612,07
13963 1790383598001
CELCO CIA. LTDA. UIO 10.188.177,35
4.785.017,53
27561 0990963045001
SUMELEC S.A. S.A. GYE 8.140.456,51 5.720.529,27
41782 0990714762001
DIPRELSA DISTRIBUIDORA DE PRODUCTOS TECNICOS SA
GYE 12.668.358,13
6.541.123,87
48523 1791274946001
SCHNEIDER ELECTRIC ECUADOR S.A. SCHNELECTRIC
UIO 13.881.813,84
6.929.891,74
82088 0991453261001
INTEGRAL ELECTRICA S. A. INTELECTRICA GYE 5.096.441,20 4.912.679,06
100904 0992125691001
KITTON S.A. GYE 12.845.688,84
6.290.883,27
160438 1792144566001
INSUMOS PROFESIONALES INSUPROF CIA. LTDA.
UIO 14.557.973,46
4.481.828,21
3622 0990015295001
LA LLAVE SOCIEDAD ANONIMA DE COMERCIO
GYE 42.155.278,86
21.833.638,97
19206 0990494878001
ECUAIMCO S.A. GYE 23.154.832,00
17.281.440,83
20372 0990020264001
INPROEL S.A. GYE 58.506.860,76
34.009.487,90
48772 1791284321001
CIRKWITOS S.A. UIO 6.587.625,23 4.971.704,41
13376 1790319520001
INSELEC CIA. LTDA. UIO 10.203.251,81
6.008.696,05
65190 0991159509001
ELECTROLEG S.A. GYE 45.149.272,93
25.906.753,38
Elaborado: Rocha Cristina, Pozo César Fuente: Súper Intendencia de Compañías
129
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131
ANEXO H: Muestra para las encuestas
TABLA 4: Determinación de la muestra para las encuestas
EMPRESA POBLACIÓN
(EMPLEADOS 2012) MUESTRA
ELECTROLEG S.A. 137 48
SUMELEC S.A. 41 26
INSELEC CIA. LTDA. 108 44
TOTAL MUESTRA 286 118
Elaborado: Rocha Cristina, Pozo César Fuente: Superintendencia de compañías
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136
ANEXO J: Modelo de encuesta
TABLA 6: Modelo de encuesta
Presentación
Buenos días/tardes, Estimado encuestado, gracias por concedernos 4 minutos de su tiempo para responder las siguientes preguntas que nos brindarán valiosa información referente al manejo del talento humano y de su relación con el desarrollo organizacional de un conjunto de empresas pertenecientes al sector eléctrico industrial en el Ecuador. Cabe indicar que la información que nos proporcione es confidencial y será considerada únicamente con fines académicos para la elaboración de nuestra tesis de maestría en Administración de Empresas de la Escuela Politécnica Nacional “Evaluación de la Gestión del Talento Humano y su influencia en el Desarrollo Organizacional en las grandes empresas comercializadoras de productos eléctricos e industriales del Ecuador”.
Indicaciones
POR FAVOR, LLENE EL SIGUIENTE CUESTIONARIO MARCANDO CON UNA “X” LA OPCION QUE
CORRESPONDA CONFORME A SUS EXPERIENCIAS COMO TRABAJADOR. LOS DATOS QUE NOS
PROPORCIONE DEBEN SER CONSIDERADOS SI HAN OCURRIDO EN EL AÑO 2014 Y EN LA
EMPRESA EN DONDE LABORA ACTUALMENTE (ELÉCTRICO INDUSTRIAL).
___________________________________________________________________________ 1.- En las siguientes preguntas, escoja una sola respuesta para cada numeral a, b, c y d.
a) Edad (años)
b) Escolaridad
Menor de 30 Bachiller o menos 31 a 40 Técnico 41 a 50 Superior Más de 50 Maestría, doctorado
c) Tiempo de trabajo (años) d) Área de trabajo Menos de 1 Administrativo-Financiero De 1 a 3 Comercial (ventas) De 3 a 5 Técnico Más de 5 Operativo (bodega)
Gestión del Talento Humano
2.-Cuáles de las siguientes actividades conoce usted que se realizaron en su proceso de vinculación a la empresa (sin importar el año de ingreso). En los numerales a, c y d puede escoger más de una opción.
a) Planificación de la contratación:
b) Cómo fue su reclutamiento:
Tenían diseñado su puesto Interno (cambio de puesto dentro de la misma empresa)
Manual de funciones Externo (anuncio prensa, web, referido) Desconoce si lo tenían
c) Para su selección le hicieron:
d) Recibió Inducción sobre:
137
Pruebas psicológicas La empresa (organización, políticas) Pruebas de conocimientos Seguridad industrial Entrevistas Funciones de su puesto de trabajo Otro___________________ Otro ________________________
3.- Identifique de cuál o de cuáles de estas actividades se benefició, por parte de la empresa, en el año 2014:
ACTIVIDADES a) Capacitación dentro o fuera de la empresa (cursos, seminarios) b) Formación (bachillerato, tercer nivel o cuarto nivel, etc.) c) Evaluación de desempeño (medir y retroalimentar el trabajo realizado) d) Plan de desarrollo (cambio de cargo, promociones) e) Prestaciones (alimentación, seguro privado, combustible, transporte) f) Incentivos (bonos, comisiones, premios)
4.- Identifique cuáles de las siguientes actividades se realizaron por medio de la empresa a favor del trabajador (año 2014). Se puede escoger más de una opción en el literal a y b:
ACTIVIDADES a) Salud ocupacional Examen médico pre-ocupacional (antes de ser contratado) Examen médico ocupacional (durante su año de trabajo) Charlas de salud b) Seguridad laboral Capacitaciones sobre seguridad industrial Simulacros (incendios, desastres) Equipos de protección personal (cascos, guantes, botas)
5.- A qué departamento o área de la empresa, pertenece la persona encargada de la gestión del talento humano. Seleccione solo una opción.
Tiene su propia área (RRHH) Área contable-administrativa-financiera Lo realiza el dueño de la empresa Gerente de cada área
6.- Cuál de los siguientes documentos se le ha entregado y/o capacitado (año 2014). Puede seleccionar varias opciones.
Reglamento interno
Direccionamiento estratégico (misión, visión, valores, objetivos)
Reglamento de seguridad y salud ocupacional
7.- Cómo considera usted a la gestión del talento humano dentro de su empresa (año 2014):
Muy satisfactorio
Satisfactorio
Ni satisfactorio ni insatisfactorio
Poco satisfactorio
Insatisfactorio
138
8.- Cuál es su percepción sobre el tiempo de respuesta, a sus requerimientos, del área de Talento Humano (año 2014):
Muy satisfactorio
Satisfactorio
Ni satisfactorio ni insatisfactorio
Poco satisfactorio
Insatisfactorio
9.-Identifíque si la empresa realizó una o varias de las siguientes actividades, relacionadas con su trabajo:
Paga su salario a tiempo y en forma completa
Su afiliación al IESS se la realizó desde el primer día que laboró
Su aporte al IESS se lo realiza por el total de sus ingresos (salario, comisiones, horas extras)
Su contrato de trabajo se registró en el Ministerio de Relaciones Laborales
Recibe a tiempo el decimotercero y decimocuarto salario
Tiene 15 días de vacaciones al año y a partir del 5to año se le da un día adicional. Si no toma las vacaciones, la empresa se las paga
Desconoce si se realizaron estas actividades
Desarrollo Organizacional
10.- Conoce usted cuáles fueron sus metas y objetivos que debió cumplir en el año 2014, dentro de la empresa en la que labora:
Si
No
11.- Cuál es su grado de satisfacción con respecto al trato que recibió (año 2014), por parte de la empresa en la que labora? (se valora su trabajo, se lo trata con respeto y consideración, se considera parte del equipo)
Muy satisfactorio
Satisfactorio
Ni satisfactorio ni insatisfactorio
Poco satisfactorio
Insatisfactorio
12.- Ha recibido por parte de su empresa (año 2014) acciones que le permitan desarrollarse laboralmente y mejorar su desempeño (más conocimientos, mejores relaciones interpersonales, desarrollo de competencias, etc.):
Si
No
13.-Ha recibido alguna acción motivadora por parte de su empresa (año 2014), que le permita sentirse más comprometido en su trabajo (condecoración, reconocimiento, premio, bono, etc.):
Si
No
139
14.- Cuándo se realiza algún cambio dentro de sus actividades y/o metas laborales, valore su grado de satisfacción en relación a la cantidad y calidad de información y recursos que le proporcionan para empezar el proceso de cambio:
Muy satisfactorio
Satisfactorio
Ni satisfactorio ni insatisfactorio
Poco satisfactorio
Insatisfactorio
15.- Cómo consideró usted el clima laboral en el año 2014 (condiciones físicas, ambientales, relaciones humanas, etc.) en la empresa en la que trabaja:
Muy satisfactorio
Satisfactorio
Ni satisfactorio ni insatisfactorio
Poco satisfactorio
Insatisfactorio
16.-Se le realizó encuestas o entrevistas internas para conocer su grado de satisfacción y compromiso con la empresa (año 2014):
Si
No
Si su respuesta fue "SI", indique si tuvo retroalimentación (se le comentó los resultados) al respecto.
Si
No
¡Muchas gracias por su amabilidad y por el tiempo dedicado!
Elaborado: Rocha Cristina, Pozo César Fuente: Operacionalización de las variables del presente estudio
140
ANEXO K: Tabulación de las encuestas
TABLA 7: Tabulación de las encuestas – Perfil del empleado
Determinación del perfil del empleado
Sector Eléctrico Industrial del Ecuador
Edad (años) %
Tiempo de
trabajo (años) %
Área de trabajo %
Escolaridad %
Menos de 30 24,6% Menos de 1 8,4% Administrativo
financiero 19,5%
Bachiller o
menos 28,8%
31 a 40 55,1% 1 a 3 22,9% Comercial 34,7% Técnico 31,4%
41 a 50 14,4% 3 a 5 28% Técnico 15,3% Superior 35,6%
Más de 50 5,9% Más de 5 40,7% Operativo 30,5% Maestría o
doctorado 4,2%
TOTAL 100% 100% 100% 100%
Elaborado: Rocha Cristina, Pozo César Fuente: Tabulación de las encuestas del presente estudio TABLA 8: Tabulación de las encuestas – Subsistemas de vinculación
Gestión del Talento Humano en el Sector Eléctrico Industrial del Ecuador
Sub-sistemas relacionados a la vinculación
Planificación %
Reclutamiento %
Selección %
Inducción %
Diseño de
puestos 55,8% Interno 22,8%
Pruebas
sicológicas 11,4% Empresa 43,5%
Manual de
funciones 44,2% Externo 77,2%
Pruebas de
conocimiento 45,6%
Seguridad
industrial 33,3%
Desconoce 18,6% Entrevistas 90,4% Funciones 73,1%
Otro 0% Otro 2,8%
TOTAL 100%
Elaborado: Rocha Cristina, Pozo César Fuente: Tabulación de las encuestas del presente estudio
141
TABLA 9: Tabulación de las encuestas – Subsistemas de retención de los talentos
Gestión del Talento Humano en el Sector Eléctrico Industrial del Ecuador
Sub-sistemas relacionados a la retención de talentos
Desarrollo % Recompensa % Salud % Seguridad
Laboral %
Capacitación 82,7% Prestaciones 41,8% Examen pre
ocupacional 6,7%
Capacitación de
seguridad 73,5%
Formación 6,4% Incentivos 40,9% Examen
ocupacional 85,6% Simulacros 37,3%
Evaluación 28,2%
Charlas de salud 26,9% Equipo protección 55,9%
Plan desarrollo 8,2% Otro 0%
Elaborado: Rocha Cristina, Pozo César Fuente: Tabulación de las encuestas del presente estudio
TABLA 10: Tabulación de las encuestas – Ámbito legal
Gestión del Talento Humano en el Sector Eléctrico Industrial del Ecuador
Ámbito Legal
Prácticas y políticas %
Legalidades %
Legalidades %
Reglamento Interno 87,8% Pagó su salario a tiempo y
completo 87,1%
Recibe a tiempo el décimo
tercero y décimo cuarto
salario
73,3%
Direccionamiento
estratégico 40%
Su afiliación al IESS se la
realizó desde el primer día
que laboró
49,1%
Tiene 15 días de vacaciones
al año y a partir del 5to año
un día adicional. Si no las
tomó la empresa se las pagó
61,2%
Reglamento de
seguridad y salud
ocupacional
47% Su aporte al IESS se lo realiza
por el total de sus ingresos 44% Desconoce si lo han hecho 0%
Su contrato de trabajo se
registró en el Ministerio de
Relaciones Laborales
55,2%
Elaborado: Rocha Cristina, Pozo César Fuente: Tabulación de las encuestas del presente estudio
142
TABLA 11: Tabulación de las encuestas - Independencia, eficiencia, eficacia de la gestión
Gestión del Talento Humano en el Sector Eléctrico Industrial del Ecuador
Independencia - eficiencia - eficacia de la gestión
Independencia RRHH % Gestión del TH % Tiempo de respuesta de
TH %
Tiene su propia área 56,5% Muy satisfactorio 19,7% Muy satisfactorio 13,7% Área Contable, administrativa,
financiera 36,5% Satisfactorio 41% Satisfactorio 43,6%
Lo realiza el dueño de la empresa
0,9% Ni satisfactorio, ni
insatisfactorio 20,5%
Ni satisfactorio, ni insatisfactorio
26,5%
Lo realiza el gerente de cada área
6,1% Poco satisfactorio 11,1% Poco satisfactorio 12,8%
Insatisfactorio 7,7% Insatisfactorio 3,4%
TOTAL 100% 100% 100%
Elaborado: Rocha Cristina, Pozo César Fuente: Tabulación de las encuestas del presente estudio
TABLA 12: Tabulación de las encuestas - Desarrollo organizacional: Comunicación,
compromiso, motivación y desarrollo
Desarrollo Organizacional en el Sector Eléctrico Industrial del Ecuador
Relación Empresa - Colaborador Comunicación, Compromiso, Motivación y Desarrollo
Metas y objetivos %
Acción motivadora de apoyo al compromiso
%
Conocer la satisfacción del empleado
%
SI 75,2% SI 64,9% SI 37,4%
NO 24,8% NO 35,1% NO 62,6%
TOTAL 100% 100% 100%
Acciones de desarrollo al empleado
%
Hubo retroalimentación %
SI 60,9% SI 74,4%
NO 39,1% NO 25,6%
TOTAL 100% 100%
Elaborado: Rocha Cristina, Pozo César Fuente: Tabulación de las encuestas del presente estudio
143
TABLA 13: Tabulación de las encuestas – Desarrollo organizacional: Grado de
satisfacción del empleado
Desarrollo Organizacional en el Sector Eléctrico Industrial del Ecuador
Relación Empresa - Colaborador
Grado de satisfacción
Trato al empleado %
Cantidad y calidad de
información para
cambios
%
Clima laboral %
Muy satisfactorio 21,5% Muy satisfactorio 10,3% Muy satisfactorio 14,5%
Satisfactorio 55,2% Satisfactorio 36,7% Satisfactorio 41,9%
Ni satisfactorio, ni
insatisfactorio 15,5%
Ni satisfactorio, ni
insatisfactorio 29,1%
Ni satisfactorio, ni
insatisfactorio 21,4%
Poco satisfactorio 5,2% Poco satisfactorio 20,5% Poco satisfactorio 20,5%
Insatisfactorio 2,6% Insatisfactorio 3,4% Insatisfactorio 1,7%
TOTAL 100% TOTAL 100% 100%
Elaborado: Rocha Cristina, Pozo César Fuente: Tabulación de las encuestas del presente estudio
144
ANEXO L: Tabulación de las entrevistas
TABLA 14: Tabulación de las entrevistas – Gestión del talento humano
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
¿Qué es para usted la Gestión del Talento Humano?
CÓDIGO CATEGORÍA FRECUENCIA
1 Aplicar los subsistemas 111
2 Dar las mejores condiciones para el desarrollo eficiente y eficaz de su trabajo, teniendo prioridad en su talento y desarrollo profesional
11
3 Enfocar la gestión al direccionamiento estratégico 111
4 Es un sistema, proceso interrelacionado, sinergia 111
5 Procesos con procedimientos previamente establecidos 1
6 Administrar el sistema que comprende el factor humano 111
7 Todo debe poder ser analizado cuantitativamente 1
8 Optimizar los recursos 1
9 Otros
Elaborado: Rocha Cristina, Pozo César Fuente: Tabulación de las entrevistas del presente estudio
TABLA 15: Tabulación de las entrevistas – Éxito de la gestión del talento humano
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
¿Cómo se logra que la Gestión del Talento Humano sea exitosa?
CÓDIGO CATEGORÍA FRECUENCIA
1 Tener la información actual e histórica justo a tiempo 1
2 Compromiso de la alta dirección y de todos los que participan en los procesos de RRHH
111
3 Medición, retroalimentación y mejora continua de los procesos 11
4 Conocer y analizar, organizacional y estratégicamente, los entornos en los que se desarrolla la empresa (socio-económico, legal, laboral, etc.)
1
6 Tareas, procesos y proyectos enfocados a la realidad 11
7 Optimizar los recursos 1
8 Desarrollo profesional y personal con reconocimiento y recompensas para el beneficio de los empleados y por ende de la empresa
1
9 Comunicación efectiva de doble vía 1
10 Otros.
Elaborado: Rocha Cristina, Pozo César Fuente: Tabulación de las entrevistas del presente estudio
145
TABLA 16: Tabulación de las entrevistas – Desarrollo organizacional
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
¿Qué es el desarrollo organizacional?
CÓDIGO CATEGORÍA FRECUENCIA
1 Se apoya en el entorno laboral para involucrar a los empleados en el proceso de cambio planeado
11
2 Gestionar proactiva y eficientemente los cambios 11
3 Entorno dinámico y cambiante 1
4 Ser manejado por profesionales 1
5
Es propio de las ciencias de las conductas (depende de las personas el éxito o fracaso) por lo que hay que gestionar la parte personal de los empleados enfocándola en el cumplimiento de los objetivos de la organización
111
6 Evidencia cuantitativa de la gestión del talento humano 11
7 Otras.
Elaborado: Rocha Cristina, Pozo César Fuente: Tabulación de las entrevistas del presente estudio
TABLA 17: Tabulación de las entrevistas – Influencia de la gestión del talento humano en
el desarrollo organizacional
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO - DESARROLLO ORGANIZACIONAL
¿Cómo influye la Gestión del Talento Humano en el Desarrollo Organizacional?
CÓDIGO CATEGORÍA FRECUENCIA
1 Talento humano y desarrollo organizacional deben ser la mano derecha de la Gerencia General (dirección)
1
2 Visión independiente de la financiera 1
3 Los dos son dependientes uno del otro 11
4 Desarrollo organizacional se relaciona directamente con el direccionamiento estratégico
1
5 Desarrollo organizacional alimenta de las necesidades al proceso de gestión del talento humano
11
6 La gestión del talento humano da el éxito o fracaso al desarrollo organizacional
111
7 Otras
Elaborado: Rocha Cristina, Pozo César Fuente: Tabulación de las entrevistas del presente estudio
146
TABLA 18: Tabulación de las entrevistas – Medición de la influencia de la gestión del
talento humano en el desarrollo organizacional
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO - DESARROLLO ORGANIZACIONAL
¿Cómo se puede medir el grado de influencia de la Gestión del Talento Humano en el Desarrollo
Organizacional?
CÓDIGO CATEGORÍA FRECUENCIA
1 Indicadores claves de las áreas usuarias que tienen el apoyo de staff 1111
2 Encuestas a los colaboradores de gestión del talento humano 11
3 Otras
Elaborado: Rocha Cristina, Pozo César Fuente: Tabulación de las entrevistas del presente estudio
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ANEXO Q: INTERPRETACIÓN DE LAS CORRELACIONES
TABLA 25: Interpretación de las correlaciones
Signo Correlación Interpretación
+ - 1 Perfecto
+ - 1 a 8 Fuerte
+ - 8 a 5 Moderada
+ - 5 a 0 Débil
+ - 0 No existe
Elaborado por: Pearson Karl Fuente: Libro Introducción a la Estadística, capítulo III
i Instituto Nacional de Electrificación. El 31 de marzo de 1999 cierra su vida jurídica, las empresas que poseía pasaron al Fondo de Solidaridad dividiéndose en: 6 empresas generadoras (Termo Esmeraldas, Termopichincha, Electroguayas, Hidropaute, Hidropisayambo e Hidroagoyán), Empresa Nacional de Transmisión Transelectric, Centro Nacional de Control de la energía CENACE y en 21 empresas de distribución. (Arguello, 2007)
ii Busca cubrir la demanda nacional de electricidad con la creación de nueve proyectos hidroeléctricos: Coca Codo Sinclair, Delsitanisagua, Manduriacu, Mazar Dudas, Minas San Francisco, Quijos, Sopladora, Toachi Pilatón y Villonaco, (este último eólico). De acuerdo a proyecciones permitirán generar 15.725,27 GWh/año, e inclusive se podrá exportar a países vecinos como Perú y Colombia. (Ministerio de Electricidad y Energía Renovable del Ecuador, s.f.) iii La matriz productiva es el conjunto de productos, procesos productivos y las relaciones sociales resultantes de esos procesos. Se fundamenta en cuatro ejes primordiales: 1) Alcanzar una diversificación productiva sobre el desarrollo de industrias: petroquímica, siderúrgica, metalúrgica, biocombustibles, forestal y maricultura, con lo cual se amplía el abanico de oferta del país. 2) Mejorar los sistemas de valor agregado, productos diferenciados, tecnificación y conocimiento sobre las industrias de biotecnología, servicios ambientales y energías renovables. 3) Hacer sustitución de importaciones de corto plazo sobre industrias como la farmacéutica, tecnológica y metalmecánica. 4) Maximizar el portafolio de productos de exportación, dando soporte a la economía popular, logrando mayores actores y productos sobre las industrias de alimentos, textiles y turismo. (SENPLADES, 2012)
iv Fondo Monetario Internacional, fundado en 1945 en Washington Estados Unidos. “Promueve la estabilidad financiera y la cooperación monetaria internacional. Asimismo, busca facilitar el comercio internacional, promover un empleo elevado y un crecimiento económico sostenible y reducir la pobreza en el mundo entero. El FMI es administrado por los 188 países miembros a los cuales les rinde cuentas.” (Fondo Monetario Internacional, 2014)
v La Revolución Industrial inicia en Inglaterra después de que James Watts inventara la maquina a vapor, esta fue empleada en las industrias dando paso al cambio en el manejo del obrero en la industria, así como al crecimiento y desarrollo de estas. Se divide en dos épocas: 1) 1780-1860 la Revolución del carbón y del hierro 2) 1860-1914 Revolución del acero y la electricidad (Chiavenato I. , Antecedentes históricos de la Administración - Influencia de la Revolución Industrial, 2006, pág. 30)
vi Sistema que interactúa con su ambiente (Stoner, Freeman, & Gilbert, 1996)
vii “Concebir a los trabajadores no como capital humano sino como propietarios e inversores de capital humano” es decir; que los propios empleados se auto desarrollan para ser más competitivos en el mercado laboral. (Davenport, Capital Humano, 2006, pág. 25)
