INTRODUCCIN

A travs de la historia, la administracin ha asumido diferentes enfoques y teoras, el cual se encuentra sustentado por diferentes autores que se han dedicado al estudio de la administracin y en este trabajo detallaremos algunas de las teoras y sobre algunos autores ms resaltantes de ellas. Para el siguiente trabajo se realiz una investigacin para as conocer el proceso evolutivo de la Administracin ya que desde que el hombre apareci en la tierra ha trabajado para subsistir, tratando de lograr en sus actividades la mayor efectividad posible; para ello, ha utilizado en cierto grado la administracin. Para comprender mejor la administracin, es necesario efectuar una breve revisin histrica donde se manifiesta ms representativamente el fenmeno administrativo; para ello se describe de forma general ciertas etapas del tiempo donde el proceso administrativo se caracteriz por un hecho resaltante del proceso evolutivo de la Administracin.Dichas etapas se encuentran estructuradas por cuatro periodos las cuales comprenden el periodo de la escuela Clsica, la escuela de las relaciones Humanas, Escuela Estructuralista y la Escuela neoclsica.Para la escuela tradicional o clsica. Se estudiaron en conjunto, pues, debido al auge de la revolucin industrial ambas tenan como objetivo, a pesar de sus diferencias, buscar la eficiencia de las organizaciones de aquella poca. La Administracin Cientfica expuesta por Frederick Winslow Taylor, se basaba en el intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas administrativos de las empresas, para as elevar la eficiencia industrial. Para corroborar dicha teora los autores del presente texto se basaron en su obra Principios de la Administracin Cientfica que fue publicada en 1911, adems de otras referencias bibliogrficas. La Teora Clsica expuesta por Henri Fayol busc garantizar la eficiencia de las empresas basndose en la estructura organizacional de la misma. Se buscaron diferentes referencias bibliogrficas para corroborar lo anteriormente escrito, especialmente, su obra publicada en 1916, llamada Administracin Industrial y General.En las Teoras de las Relaciones Humanas la investigacin se llevar con el objetivo de analizar desde un enfoque cualitativo las Teoras de las Relaciones Humanas y rescatar su papel importante en el surgimiento, desarrollo y evolucin en las Teoras Organizacional, al igual que sus limitaciones y distorsiones lo cual implica un recorrido histrica; en lo que respecta la Teora de las Relaciones Humanas se puede decir que cada enfoque surgi como respuesta a los problemas empresariales que eran regidos por las Teora clsica, Elton Mayo con sus investigaciones busco incrementar la productividad de los trabajadores en las industrias Estado Unidenses. Por otra para en la corriente estructuralista pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atencin tanto a su estructura como al recurso humano, abordando aspectos tales como la correspondencia entre la organizacin formal e informal, entre los objetivos de la organizacin y los objetivos personales y entre los estmulos materiales y sociales; y tiene como objetivo principal estudiar los problemas de las empresas y sus causas prestando especial atencin a los aspectos de autoridad y comunicacin. Y por ltimo se hablar del enfoque neoclsico la cual, centra su fondo de atencin en aspectos diferentes: como aquellos que no considero para nada la dimensin informal (de la conducta y el comportamiento) sino que se concentr en la dimensin formal tratando de conseguir la bsqueda de eficiencia a travs de las tcnicas complementarias o suplementarias de las llegada por los precursores.

ESCUELA CLSICA

ESCUELA TRADICIONALLos orgenes del enfoque clsico de la administracin fue consecuencia de la aparicin de la revolucin industrial, Chiavenato (2007) resume este surgimiento en dos hechos genricos: El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas y La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones (p 44).1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas. El aumento del tamao y la produccin de las empresas oblig a sustituir el empirismo y la improvisacin por la planeacin. Se buscaban las condiciones ideales para la planeacin de una produccin a largo plazo, evitando y reduciendo la inestabilidad y la improvisacin.2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones. Esta necesidad surgi por la bsqueda de obtener un mejor rendimiento en las funciones de la empresa y a la misma vez reducir los recursos usados por la organizacin. De esta manera se dio comienzo a la divisin de trabajo entre quienes piensan (gerentes) y quienes ejecutan (trabajadores).

ADMINISTRACION CIENTIFICALa obra Principios de la Administracin Cientfica es reconocida como pionera en el campo de la Administracin, y su autor, Frederick Winslow Taylor, para Carro (2012) es calificado como el padre de la disciplina, su primer exponente terico formal, quin se interes por primera vez en abordar la complejidad inherente al proceso productivo que caracterizaba a las empresas de fines de siglo XIV, principios del siglo XX.Frederick Winslow Taylor, naci en 1856 y fallece en 1915; fue el fundador de la Administracin Cientfica, naci en Filadelfia, Estados Unidos. Su obra Principios de la Administracin Cientfica realizada en 1911, es considerada la primera teora administrativa. En su obra, Taylor, pretenda elaborar una ciencia de la administracin, es decir, que la improvisacin diera lugar a la planeacin; para l, el principal objetivo de la administracin era asegurar el mximo beneficio al patrono y al empleado.

ORGANIZACIN RACIONAL DE TRABAJOPara Chiavenato (2007) la Organizacin Racional de Trabajo expuesta por Taylor (p 50-56), se fundamentaba en los siguientes aspectos:1. Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos.2. Estudio de la fatiga humana.3. Divisin del trabajo y especializacin del operario.4. Diseo de cargos y tareas.5. Incentivos salariales y premios por produccin.6. Concepto de homo economicus.7. Condiciones ambientales de trabajo.8. Estandarizacin de mtodos y mquinas.9. Supervisin funcional.

1. Anlisis de trabajo y estudios de tiempos y movimientos. El trabajo poda realizarse de mejor manera si se reducan los movimientos intiles. Taylor, analiz la tarea de cada trabajador y de esta forma racionaliz y simplific los movimientos intiles y el tiempo utilizado por cada operario para as economizar esfuerzos y maximizar la eficacia.2. Estudio de la fatiga humana. Se pretenda simplificar los movimientos intiles, para as suprimir los que producan fatiga.3. Divisin del trabajo y especializacin del operario. Una de las consecuencias del estudio de tiempos y reduccin de movimientos intiles fue la creacin de la divisin del trabajo, con el fin de aumentar la productividad del trabajador especializndose en la ejecucin de una sola tarea.4. Diseo de cargos y tareas. Se basaba en el proceso de especificar, crear y combinar mtodos que deban emplearse para la ejecucin de una tarea. Esto trajo como beneficio aumento en la productividad, facilidad de supervisin y minimizacin de costos.5. Incentivo salariales y premios por produccin. La premisa era que la remuneracin basada en la produccin de cada operario estimulaba ms que la remuneracin basada en el tiempo; quin produce poco gana poco, y quien produce mucho gana en proporcin a su produccin.6. Concepto del homo economicus. Esto es el hombre econmico y su idea fundamental era de que el hombre trabaja no por gusto, sino por la necesidad de obtener dinero para vivir.7. Condiciones de trabajo. La eficiencia tambin tena que ver con la garanta por parte del patrono de que el empleado disfrutara de un conjunto de condiciones laborales que ayudaran a su bienestar fsico y disminucin de la fatiga.8. Estandarizacin. Se empez a reducir la variabilidad en los mtodos de la forma en que se realizaban los procedimientos de la empresa (el mismo criterio) para as eliminar los desperdicios y aumentar la eficiencia.9. Supervisin funcional. Se basaba en la existencia de varios supervisores especializados en una determinada rea, con autoridad sobre los mismos subordinados. Cada operario poda recibir rdenes directas de encargados diferentes.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIONTaylor en su intento de establecer ciertas reglas para aplicar en la administracin de las empresas, estableci numerosos principios que deban aplicarse en diversas situaciones, de las cuales Chiavenato (2007) (p 56) resalt las cuatro ms importantes:1. Principio de Planeacin: sustituir la improvisacin por la planeacin y procedimiento cientfico.2. Principio de Preparacin: entrenar a los empleados para producir ms y mejor.3. Principio de control: el patrono debe supervisar que el trabajador realiza las tareas de acuerdo al plan previsto.4. Principio de ejecucin: asignar responsabilidad y asegurase que sean ejecutadas con disciplina.ORGANIZACIN FUNCIONALPara Taylor (1911), la caracterstica ms sobresaliente y visible de la administracin funcional es: El hecho de que cada operario en vez de estar en contacto directo con la administracin en un nico punto, por intermedio de su de grupo, recibe orientaciones y rdenes directas de ocho encargados diferentes, cada uno de los cuales desempea su propia funcin. (p 99).La organizacin funcional permite que cada subordinado se reporte o entregue informes a distintos superiores basados en las especialidades de cada uno. De la misma manera que la organizacin funcional permite la descentralizacin de las decisiones y que la autoridad de los superiores sea parcial y relativa sobre los subordinados.

TEORA CLSICAEn Europa surgi la Teora Clsica de la Administracin, esto, debido a las consecuencias de la Primera Guerra Mundial (1914 - 1917) lo que provoc, un crecimiento de produccin en las industrias de transporte y una gran expansin de los medios de comunicacin. Henri Fayol, creador de la Teora Clsica, naci en Constantinopla en 1841 y falleci en Pars en 1925. Fayol en su obra Administracin Industrial y General (1916), defini la administracin, destac las seis funciones principales de la empresa y dictamin catorce principios de la administracin que haba aplicado con ms frecuencia; todo esto, se investigaron para el siguiente trabajo.

FUNCIONES BSICAS DE LA EMPRESAFayol (1987), seala el conjunto de operaciones bsicas que debe realizar una empresa y las dividi en seis grupos: (p 7). 1. Operaciones Tcnicas (produccin, fabricacin, transformacin).2. Operaciones Comerciales (compras, ventas, permutas).3. Operaciones Financieras (bsqueda y administracin de capitales).4. Operaciones de Seguridad (proteccin de bienes y de personas).5. Operaciones de Contabilidad (inventario, balance, precio de costo, estadstica, etc.).6. Operaciones Administrativas (previsin, organizacin, mando coordinacin y control).

1. Funcin Tcnica. Se refiere a todas las operaciones tcnicas necesarias para las funciones y servicios de la empresa.2. Funcin Comercial. Son todas las compras y ventas realizadas por la empresa. Para un buen funcionamiento, adems de producir bien, se debe comprar y vender bien; si el producto no circula se produce la ruina.3. Funcin Financiera. Es indispensable para el ptimo funcionamiento de la empresa, tener un capital suficiente para cubrir los gastos y mejoras de la empresa. Es importante manejar el capital de manera adecuada.4. Funcin de Seguridad. Se debe proteger a la empresa de cualquier accidente (robo, incendio) o cualquier obstculo de orden social (huelga) que atenten contra el buen funcionamiento de la empresa.5. Funcin de Contabilidad. Es necesario tener informes exactos, claros y precisos sobre la situacin de la empresa. Esto permite prever el futuro, saber dnde se est y haca dnde se va.6. Funcin Administrativa. Es la encargada de regular las funciones anteriores, implementando la organizacin, la coordinacin, la planeacin y el control.

DEFINICIN DE LA ADMINISTRACINDespus de haber establecido las funciones bsicas de la empresa, basadas en ellas, Fayol (1987), adopt la siguiente definicin de administracin: Administrar, es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Prever es analizar y diagnosticar el futuro y crear un plan de accin; organizar es constituir estructuralmente material y socialmente la empresa; mandar es guiar al personal, coordinar es que los actos y esfuerzos sean armonizado y controlar es supervisar que todo lo que suceda en la empresa sea realizado de acuerdo a las reglas establecidas.

PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIONEn su escrito Administracin Industrial y General (1987) mencion algunos de los principios de la administracin que tuvo que aplicar con ms frecuencia:1. La divisin de trabajo.2. La autoridad.3. La disciplina.4. La unidad de mando.5. La unidad de direccin.6. La subordinacin de los intereses particulares al inters general.7. La remuneracin.8. La centralizacin.9. La jerarqua.10. El orden.11. La equidad.12. La estabilidad del personal.13. La iniciativa.14. La unin del personal.

1. Divisin de trabajo. En funcin de que la sociedad se va desarrollando aparecen nuevos rganos destinados a reemplazar al rgano nico primitivamente encargado de todas las funciones.2. Autoridad Responsabilidad. La autoridad consiste en el derecho de mandar y en poder de hacerse obedecer, no hay autoridad sin responsabilidad, pues se deben aplicar sanciones, ya sean recompensas o penalidades.3. Disciplina. Las normas establecidas por la empresa deben ser cumplidas desde los ms altos jefes hasta los agentes.4. Unidad de mando. Todo agente slo debe recibir rdenes y orientaciones de un solo jefe.5. Unidad de direccin. Se refiere a que un solo jefe y un nico programa de accin para una variedad de tareas, con el fin de cumplir un objetivo.6. Subordinacin del inters particular al inters general. Los intereses de la empresa deben prevalecer por encima de los intereses de los agentes.7. Remuneracin del personal. Constituye el dinero pagado por el servicio prestado. Debe ser equitativa y recompensar el esfuerzo til. 8. Centralizacin. Fayol defini a la centralizacin como un hecho del orden natural; del cual todas las rdenes principales que ponen en movimientos a las otras partes, provienen de un rgano principal.9. Jerarqua. Para Fayol la jerarqua estaba constituida por la serie de jefes que va desde la autoridad superior a los agentes inferiores; defini a la va jerrquica cmo el camino que siguen (pasando por los grados de jerarqua), las comunicaciones y las orientaciones.10. Orden. Este principio Fayol lo dividi en dos: Orden material: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Orden social: un lugar para cada persona y cada persona en su lugar.11. Equidad. La equidad est basada en aplicar todo en la empresa con benevolencia, es decir, un buen sentido, mucha experiencia y mucha bondad.12. Estabilidad del personal. Un agente necesita tiempo para iniciarse en una funcin nueva y legar a desempearla bien. Esta estabilidad es importante para el funcionamiento prspero y eficiente de la empresa.13. Iniciativa. Se refiere a la libertad de proponer y ejecutar planes y vas que aseguren un buen xito14. La unin del personal. Para el buen desempeo de la empresa es importante que haya una armona y unin entre los agentes y las autoridades superiores. Para esto Fayol seal que es importante evitar dividir al personal y abusar de comunicaciones escritas.

ORGANIZACIN LINEALSegn Chiavenato (2007), la organizacin lineal presenta una forma: claramente piramidal () basada en la unidad de mando, que es lo opuesto a las supervisin funcional propuesta por Taylor (p 75). En la organizacin lineal, los rganos que la conforman siguen el principio de autoridad, sin embargo, para tomar decisiones es necesario los consejos y/o observaciones de parte de los otros rganos que se encuentran en la misma lnea piramidal.

ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Abordan los trabajos paralelos y posteriores a Elton Mayo en el campo de las Relaciones Humanas, implica tambin ubicar el contexto histrico que resulta de gran utilidad para tener una mejor comprensin de sus contribuciones a la Teora de la Organizacin desde sus inicios. Adems se pretende a identificar los aspectos ms relevantes que caracterizaron su surgimiento y evolucin. Las Teoras de las Relaciones Humanas a ha adoptado diversas dominaciones de acuerdo a diversas perspectivas que de ella han derivado. Es as que la Teora de las Relaciones Humanas se conoce tambin como Organizacin Humana, Hombre en la organizacin, Gerencia Participativa, Direccin Humana, Recursos Humanos, y Psicologa Organizacional. Estas denominaciones coinciden con sus supuestos bsicos de la organizacin, el trabajo y el hombre a pesar de que existen algunas diferencias en estos enfoques de las herramientas utilizadas en su aplicacin son relativamente menores frente a las semejanzas que tienen y nos permiten a todos dentro del enfoque de las relaciones humanas.

SURGIMIENTOA partir de las investigaciones realizadas en Hawthorne surgi entonces la Escuela de las Relaciones Humanas. Dicho estudio fue dirigido por Elton Mayo quien era un psiclogo Australiano, ya que por sus conocimientos se convirti en el pionero de esta escuela. Del experimento realizado en Hawthorne se desarroll una nueva concepcin de la naturaleza humana: El Hombre Social. Al mismo tiempo se convirti que la formacin de grupos y los procesos grupales pueden ser manipulados mediante algn estilo de liderazgo y comunicacin. Adems las experiencias pioneras sobre el liderazgo en cuanto al desempeo de los subordinados, mostraron la excelencia del liderazgo democrtico. Estudios posteriores mostraron otras variables como fortalezas del administrador de los subordinados.

ASPECTOS RELEVANTES DEL TRABAJO DE ELTON MAYOPara abordar el trabajo de Elton Mayo, es importante tomar encuentra que la Teora de las Relaciones Humanas como cualquier otro enfoque Terico, aparece una sociedad determinada y en un contexto espacio temporal especifico como resultado de un grupo social definido que en este caso corresponde a un sector de los Estados Unidos. Dicho producto constituye una respuesta a los problemas que se enfrentaban en este pas, que se tradujeron como un conjunto de ideas, conocimientos y tcnicas que conformaron un movimiento dinmico orientado a la construccin social de una realidad que se llama factor humano en la empresa. Idalberto Chiavenato plantea algunas crticas sobre las Teoras de las Relaciones Humanas: 1. Oposicin cerrada a la teora clsica: La teora de las relaciones humanas se opuso diametralmente a la administracin cientfica, las variables que una consideraba importante eran casi ignoradas por la otra.

2. Enfoque inadecuado de los problemas de las relaciones empresariales: La escuela de las relaciones humanas, en general, son criticados por la interpretacin inadecuada y distorsionada de los problemas de las relaciones empresariales. Las relaciones humanas consideraban que el conflicto empresarial entre los intereses de la organizacin y los intereses de los empleados era indeseable.Siete proposiciones representan la promocin caracterstica de prcticas eficaces de relaciones humanas en el trabajo:

Necesidad de que el administrador utilice generalizaciones interdisciplinarias para orientar adecuadamente las decisiones que debe tomar. Importacin de la participacin de empleados Estudio de los roles sociales que el empleado desempea en la organizacin Funcin de la comunicacin, el liderazgo y la motivacin Necesidad de trabajar en equipo La constatacin de que la organizacin es un sistema social Desarrollo de la habilidad del administrador en relaciones humanas.

3. Concepcin ingenua y romntica del operario: Otros aspectos del enfoque inadecuado de los problemas de las relaciones empresariales es la concepcin ingenua y romntica de los operarios desarrollada por esa teora. Los autores de los aos 1940 y de los de 1950 imaginaban un trabajador feliz, productivo e integrado al ambiente de trabajo. Esa imagen no siempre fue confirmada por investigaciones posteriores.

4. Limitacin del campo experimental: Los autores de la escuela de las relaciones humanas, por lo menos los del grupo de Elton Mayo, se circunscribieron al mismo ambiente de investigacin restringido de la administracin cientfica: la fbrica.La escuela de las relaciones humanas examina las relaciones de las personas con el grupo solo en rea de la empresa, pero no va ms all.

5. Parcialidad en las conclusiones: La teora clsica se restringe a la organizacin formal y revela su escasez de variable. La teora de las relaciones humanas tambin es parcial, ya que se limita a la organizacin informal. Para Motta, son susceptibles de las siguientes crticas:

Mayo investigo la empresa sin tener en cuenta su contexto social Mayo y sus seguidores tienden a favorecer la administracin en detrimento de los trabajadores En el campo del mtodo cientfico, Mayo ignoro la teora y adopta una actitud que exalta el empirismo, la observacin y el descubrimiento de datos.

6. nfasis en los grupos informales: La teora de las relaciones humanas se enfoca en el estudio de los grupos primarios, a los que tiene como su principal campo de accin. Esta teora valora demasiado la cohesin grupal como condicin para el aumento de la productividad.La teora de las relaciones humanas aporto la visin humanista a la administracin. De esa visin consideramos los aspectos siguientes:

Participacin de los niveles inferiores en la solucin de los problemas de la organizacin. Necesidad de establecer relaciones y mayor franqueza entre las personas y los grupos de la organizacin. Necesidad de mejorar la competencia de los administradores en las relaciones interpersonales para disminuir la brecha entre el mundo de la administracin y el de los operarios. Introduccin de las ciencias del comportamiento en las prcticas administrativas Definicin de una filosofa humanstica y democrtica en la organizacin Actitud orientada hacia la investigacin y el conocimiento profundo de la naturaleza humana.

7. Enfoque manipulador de las relaciones humanas: La teora de las relaciones humanas ha sido muy criticada porque desarrolla una estrategia sutil para engaar a los operarios, que trabajan ms y exigen menos. Tal estrategia manipuladora buscaba modificar el comportamiento del empleado en favor de los objetivos de la administracin.

8. Critica final: La escuela de la administracin cientfica y la de las relaciones humanas exponen ideas tiles que se aplican en situaciones diferentes. Los partidarios intelectuales de ambas escuelas califican de excepciones a los casos en que sus enfoques no pueden aplicarse.

A pesar de tantas crticas, la escuela de las relaciones humanas abri nuevos espacios a la teora administrativa en dos puntos bien definidas. La primera es la ecuacin humana: el xito de las empresas depende directamente de las personas. Hoy podramos decir de la manera en que la empresa trata y administra a las personas es la clave del xito y la competitiva. El trabajo bsico del administrador consiste el lidiar con las personas que forman parte de la organizacin.

ESCUELA ESTRUCTURALISTA

Esta corriente surge a finales de los aos cincuenta y se desarrolla despus de la segunda guerra mundial, cuando los problemas de Amrica Latina se agudizan por al propio funcionamiento del sistema capitalista. Aunque hay muchas concepciones diferentes entre los economistas estructuralistas, todos ellos estn de acuerdo en que hay varias esferas en que la economa necesita cambios estructurales; como consecuencia de la baja productividad, ya que las corrientes cientficas y del humano relacionismo haban tomado en cuenta a la productividad o al personal pero en forma aislada y est integrada por un grupo de psiclogos y socilogos que se dedican a estudiar el comportamiento humano. La corriente estructuralista, pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atencin tanto a su estructura como al recurso humano, abordando aspectos tales como la correspondencia entre la organizacin formal e informal, entre los objetivos de la organizacin y los objetivos personales y entre los estmulos materiales y sociales. Tiene como objetivo principal estudiar los problemas de las empresas y sus causas prestando especial atencin a los aspectos de autoridad y comunicacin. Considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas: autoridad, comunicacin, estructura de comportamiento, estructura de formalizacin.Uno de sus ms importantes investigadores fue Max Weber, socilogo y economista alemny fue el ms importante estudioso de la estructura y principios de la burocracia. Iniciador y exponente de la escuela estructuralista la cual proporcion a la administracin y a la escuela estructuralista, centrando sus estudios en la racionalizacin; la democracia; el comportamiento; la autoridad, de la cual distingue tres tipos fundamentales: la tradicional, la racional - legal y la carismtica; y la burocracia de la que realiza un modelo burocrtico. Este ltimo presenta aspectos tanto positivos, los que fueron acentuados por Weber y por sus defensores, como tambin aspectos negativos referentes a la opinin pblica.

ORGENES DE LA TEORA ESTRUCTURALISTALos orgenes de la teora estructuralista en la administracin fueron los siguientes: La oposicin surgida entre la teora tradicional y la teora de las relaciones humanas, incompatibles entre s; requiri una visin ms amplia y ms comprensiva que abarcara aquellos aspectos considerados por la una e ignorados por la otra, y viceversa. La teora estructuralista pretende sintetizar la teora clsica (formal) y la teora de las relaciones humanas (informal), inspirndose en el enfoque de Max Weber y, hasta cierto punto, en los trabajos de Karl Marx. La necesidad de considerar "la organizacin como una unidad social y compleja donde interactan muchos grupos sociales" que comparten algunos de los objetivos de la organizacin (como viabilidad econmica de la misma), los cuales pueden ser incompatibles con otros (como la manera de distribuir las ganancias de la organizacin)1. En este sentido, la teora estructuralista estuvo ms cerca de la teora de las relaciones humanas. La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusin de stas en el estudio de las organizaciones. Los autores estructuralistas, se concentran en el estudio de las organizaciones sociales. Nuevo concepto de estructura. El concepto de estructura es bastante antiguo. Herclito, en los inicios de la historia de la filosofa, ya conceba el logos como una unidad estructural que domina el flujo ininterrumpido del devenir y lo torna inteligible: es la estructura que permite reconocer el mismo ro, aunque sus aguas jams sean las mismas debido al continuo cambio de todas las cosas. Estructura es el conjunto formal de dos o ms elementos, que permanece inalterado, ya sea en el cambio, ya sea en la diversidad de contenidos; es decir, la estructura se mantiene aunque se modifique alguno de sus elementos o relaciones. La comprensin de las estructuras fundamentales en algunos campos de actividad permite el reconocimiento de las mismas estructuras en otros campos.El estructuralismo se preocup exclusivamente por las "estructuras" e ignor otros modos de comprender la realidad. El estructuralismo es un mtodo analtico y comparativo que estudia los elementos o fenmenos en relacin con una totalidad, destacando el valor de su posicin. El concepto de estructura implica el anlisis interno de los elementos constitutivos de un sistema, su disposicin, sus interrelaciones, etc., permitiendo compararlos, pues puede aplicarse a cosas diferentes. Adems de su aspecto totalizante, el estructuralismo es fundamentalmente comparativo.El estructuralismo estudia el todo y la relacin de las partes en la constitucin del todo. La totalidad, la interdependencia de las partes y el aserto de que el todo es mayor que la simple suma de las partes son las caractersticas bsicas del estructuralismo. El todo no es de ninguna manera la suma de sus partes. Para que haya estructura es necesario que existan otras relaciones entre las partes, adems de la simple unin, y que cada una de las partes manifieste propiedades que resultan de su dependencia de la totalidad; existe estructura cuando los elementos se renen en una totalidad y cuando las propiedades de esos elementos dependen entera o parcialmente de esas caractersticas de la totalidad; as, toda modificacin de un elemento implica la modificacin de los otros elementos y relaciones.

CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIALa define como un sistema de oficinas que se caracteriza por las demoras o impedimentos y que en la mayora de los casos se relaciona con actividades del Estado. Determina que puede ser mejorado si se cumple con un modelo ideal de burocracia; de acuerdo a Weber destaca en la burocracia varios rasgos o caractersticas: Mxima divisin deltrabajo, logrando todala organizacinpara lograr susobjetivos, descomponiendoel trabajototal enoperaciones: como un organismo,empresa, entidad o institucin. Lasfuncionesestn asignadas y cada funcionario sabe de antemano cules debe cumplir. Jerarqua de autoridad, es decir, que lasorganizacionesdeben estructurarse bajo una jerarqua de autoridad, utilizandola fundamentalmente comoevaluacinde los resultados planeados. Se funda en la certeza delconocimientode los superiores y los subordinados de laescalajerrquica. La autoridad de los funcionarios est dada por la legalidad de sus cargos especficos. Determinacin de reglas, en donde se destinanresponsabilidady los labores, la cual debe estar regida por reglas abstractas que emanen la direccingeneral para lograr la uniformidad ycoordinacinde la ejecucin de todaorganizacin. Las normas deconductason predecibles ya que las pautas decomportamientose hayan predeterminadas. Eldesempeodel cargo por parte de los funcionarios se realiza segn normas generales, susceptibles deaprendizaje, ms o menos fijas y ms o menos completas. Administracin imparcial, en donde el dirigente ideal debe administrar sin apasionamiento sin afeccin ni entusiasmo. Seguridaden eltrabajoy calificacin tcnica en elempleoen las organizaciones donde debahaberuna carrera para que los miembros se desarrollen y asciendan por mritos y antigedad en el puesto y no por recomendaciones.No existen relaciones informales ya que solo se establecen relaciones en el marco de Autoridad legal y sus reglas. Existen dos lneas de autoridad, la ascendente y la descendente, sin admitirse ninguna relacin de tipo horizontal, lo que permite un mejorcontrol social. El funcionamiento de la organizacin est formalizado medianteregistrosescritos, lo que despersonaliza los cargos, de modo que un funcionario puede desaparecer y ser reemplazado por otro sin que sus funciones dejen de cumplirse.

VENTAJAS DE LA BUROCRACIA.Considera que cuando una organizacin respeta el modelo ideal de burocracia se puede mejorar la eficiencia logrando que un gran nmero de personas puedan desempear adecuadamente su trabajo y que los que sean utilizados bajo ciertos sistemas sean tratados con gran eficiencia. Tiene como objetivo principal estudiar los problemas de las empresas y sus causas prestando especial atencin a los aspectos de autoridad y comunicacin. Considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas: autoridad, comunicacin, estructura de comportamiento, estructura de formalizacin.Segn Max Weber, existe una organizacin sistemtica deltrabajo, trayendo consigo una eficiencia de la organizacin mediante una racional divisin deltrabajo.Se establecen los cargos segn un principio de jerarqua, haciendo as que ningn cargo se quede sincontrolni supervisin. Las actividades se desempean segn los estndares definidos segn los objetivos de la organizacin. Con la burocracia surge eladministradorcomo un profesional, alguien especializado en la organizacin, distinguiendo as al lder del propietario capitalista. Existe una especializacin de losparticipantesdentro de la organizacin; especialistas, asalariados, supervisores, gente que laborar por tiempodefinido e indefinido. El desarrollo del modelo se basa en una serie denormasque regulan el comportamiento de los miembros de la organizacin, confirindoles de ese modo un alto nivel deseguridada partir de prediccin de los comportamientos esperados. Dichas normas, previamente establecidas, abarcan todas las reas de organizacin previendo los hechos y manejando un esquema definido. Las reglas y normas regulan la conducta del responsable de cada cargo, mientras que lasaccionesyprocedimientosse hacen para proporcionar comprobacin y documentacin, asegurando la interpretacin de las comunicaciones.

EVALUACIN CRTICA DEL ESTRUCTURALISMOAunque el estructuralismo no sea propiamente una teora en la TGA, se le asign un lugar especial en la presente obra, con propsitos didcticos. De lo aportado por el estructuralismo a la teora administrativa, puede destacarse lo siguiente:

1. Convergencia de varios enfoques divergentes: El estructuralismo sintetiza de modo gradual varios enfoques: la teora clsica, la teora de las relaciones humanas y la teora de la burocracia, para integrar y ampliar los conceptos de tales teoras en un enfoque mltiple de anlisis organizacional. 2. Ampliacin del enfoque: El estructuralismo ya no se concentra en el individuo (teora clsica) ni en el grupo (teora de las relaciones humanas), sino en la estructura de la organizacin como un todo. En este contexto, la teora estructuralista ya no se interesa en la manera como el individuo percibe la organizacin y su medio ambiente, sino que se preocupa por la organizacin total como sistema social cuya estructura debe estudiarse en s misma. Aunque se estudia la relacin entre individuo y organizacin, el nfasis se hace por completo en la organizacin, que se convierte en el centro de atencin del analista. La visin se ampla y, con el surgimiento del neo estructuralismo, nace la preocupacin por el ambiente.3. Doble tendencia terica: En el estructuralismo se notan dos tendencias tericas muy marcadas: la de integracin y la de conflicto: Algunos autores ponen mayor nfasis en la estructura y los aspectos de integracin de la organizacin. El objeto de anlisis es la organizacin como un todo y Otros autores enfatizan ms en los aspectos de conflicto y divisin en la organizacin. El objeto de anlisis son los conflictos.4. Anlisis organizacional, ms extenso: La teora estructuralista estimul el inters en el estudio de organizaciones no empresariales y organizaciones sin nimo de lucro, como escuelas, universidades, hospitales, sindicatos, crceles, etc. El estructuralismo estudia las organizaciones complejas y se orienta predominantemente hacia el estudio y anlisis de las organizaciones formales, trmino que se refiere a las organizaciones sociales establecidas formalmente para alcanzar propsitos explcitos, e incluye tanto los aspectos informales como los formales de tales organizaciones. Las organizaciones complejas aquellas cuya estructura y proceso presentan un elevado grado de complejidad, independientemente de su tamao, como los hospitales y las universidades constituyen el objeto de estudio preferido de los estructuralistas. No obstante, la expresin "organizaciones complejas", al referirse a las organizaciones sociales de dimensiones mayores, corresponde ms a la opinin de los autores estructura listas, que la utilizan profusamente, que a las organizaciones en s.5. Inadecuacin de las tipologas organizacionales: Las tipologas de las organizaciones presentadas por los estructuralistas son criticadas debido a sus limitaciones en cuanto a la aplicacin prctica y por el hecho de basarse en un nico principio o aspecto fundamental. Su aplicabilidad es discutible en cierto s casos, lo mismo que su validez.6. Teora de la crisis: La teora estructuralista puede denominarse "teora de la crisis", pues tiene ms que decir sobre los problemas y patologas de las organizaciones complejas, que acerca de su normalidad. Los autores estructura listas son profundamente crticos y se preocupan por localizar en las organizaciones el centro de sus problemas.7. Teora de transicin y de cambio: El estructuralismo es una teora de transicin y de cambio. El estructuralismo no es propiamente una teora, sino, ante todo, un mtodo que Lvy-Strauss tom de la lingstica y lo introdujo en las ciencias sociales con bastan te xito. Este mtodo se extendi posteriormente al camp o de estudio de la economa, la psicologa, la sociologa, y pronto lleg tambin a la administracin". En el fondo, la idea de la integracin de los elementos en una totalidad, como pregona el estructuralismo, es la misma idea bsica que sustenta la teora de los sistemas: la comprensin de la interdependencia.

ENFOQUE NEOCLSICO

Segn chiavenato (2006), el enfoque neoclsico consiste en identificar las funciones de los administradores y deducir de ellas, los principios fundamentales de la complicada prctica de la administracin. ( pag. 125); Por tanto el enfoque neoclsico es la reivindicacin de la teora clsica actualizada y redimensionada en los problemas administrativos y el tamao de las organizaciones de hoy. Es decir que la teora neoclsica es adaptada al modelo de las empresas actuales, dentro de un eclecticismo que aprovecha la contribucin de todas las teoras administrativas. De tal modo la escuela neoclsica esta formulada por los continuadores de los clsicos de la administracin. Chiavenato define tambin las caractersticas de la teora neoclsica: (pag .. 126)

1. nfasis en la prctica de la administracin: la teora neoclsica se caracteriza por resaltar aspectos polticos de la administracin y por la bsqueda de resultados concretos; desarrollando sus conceptos en forma prctica y til considerando la accin administrativa.2. Reafirmacin de los postulados clsicos: los neoclsicos retoman parte de las teoras y redimensionan de acuerdo con las condiciones de la poca actual, dndole una configuracin ms amplia. De tal modo los conceptos clsicos se reenfocan en la nueva escuela neoclsica.3. nfasis en los principios generales: los neoclsicos se preocupan por retomar principios generales de la administracin para orientar al administrador en sus funciones, dichos principios son planear, organizar, dirigir, y controlar el trabajo de los subordinados.4. nfasis en los objetivos y los resultados: es sobre la base de los objetivos y resultados que una organizacin se dimensiona, se estructura, y se orienta, de tal modo los objetivos organizacionales y los resultados obtenidos, evalan el desempeo de las empresas. Adems los objetivos son valores planeados o resultados deseados por la organizacin.5. Eclecticismo de la teora neoclsica: las teoras neoclsicas se presenta como una teora clsica actualizada y en forma electica, por extraer lo ms REPRESENTANTES DE LA TEORA NEOCLSICALos importante y productivo de las teoras anteriores y aplicarlas en las posteriores. Sus principales autores neoclsicos como Peter F. Wilian Newman, Enert Dale, Cyril O Donnell, Michael Jucius, George Terry, Morris Hurley; siendo sus mximos representantes de la escuela neoclsica, pero tambin se contaron con los siguientes autores: Ralph David, Louis A Allen y Harold koontz, no formaron propiamente una escuela definida sino movimiento heterogneo.

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACINLa escuela neoclsica, tambin denominada, escuela operacional o escuela del pensamiento administrativo, coincide a la administracin como un proceso de aplicacin de principios y funciones para la consecucin de objetivos. Las diversas funciones del administrador en conjunto conforman, el proceso administrativo. Por ejemplo: la planeacin, organizacin, direccin y control consideradas por separado constituyen las funciones administrativas cuando se toman como una totalidad para conseguir objetivos, conforman el proceso administrativo:1. Planeacin: es la funcin administrativa que determina por anticipado que debe hacerse y cuales objetivos deben alcanzarse. 2. Organizar: es la funcin administrativa que se ocupa de agrupar todas las actividades necesarias para ejecutar lo que se planeo3. Dirigir: es la funcin administrativa que permite guiar y orientar al personal en sus actividades administrativas.4. Controlar: es la funcin administrativa que trata de garantizar uqe lo planeado, organizado y dirigido cumpla realmente los objetivos previstos.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN Segn Mara castillo y Xavier Salandra (2013) exponen los principios de la administracin: (pag 12 )1. En cuanto a los objetivos: se refiere a que los objetivos de la empresa y sus departamentos deben ser definidos y establecidos claramente por escrito, adems la organizacin debe ser sencilla y flexible.2. En cuanto a la autoridad: en la organizacin deben existir lneas claras de autoridad de arriba hacia abajo y de responsabilidad de abajo hacia arriba.3. En cuanto a las relaciones: el nmero de subordinadas que un individuo puede supervisar tiene un lmite, pues en las organizaciones cada individuo debe reportarse a un solo supervisor y la responsabilidad de la autoridad ms elevada es absoluta en relacin con los actos de sus subordinados.De tal modo de los principios de la administracin se derivan necesariamente; principios bsicos de una organizacin formal y segn chiavenato (2006) define: la organizacin consiste en un conjunto de posiciones funcionales y jerrquicos orientados a lograr el objetivo econmico de producir bienes o servicios. Dichos principios son: divisin del trabajo, especializacin y jerarqua (p 128). Divisin del trabajo: consiste en descomponer un proceso complejo en una serie d pequeas tareas. La divisin del trabajo se empez a practicar desde la revolucin industrial, provocando un cambio radical en la produccin con la fabricacin de las mquinas y la especializacin del trabajador en la lnea del montaje. Lo importante era que cada persona produjera la mayor cantidad y calidad de unidades, objetivo que se alcanzara con una automatizacin relativa a las actividades humanas, basada en la repeticin constante de la misma tarea. Especializacin: A travs de la divisin del trabajo surge la especializacin siendo as, cada rgano o puesto tiene sus funciones, o tareas especficas y especializadas. Jerarqua: es la divisin funcional dentro de la organizacin con la misin de dirigir todas las actividades de los niveles que le estn subordinando. El principio de la jerarqua; tomando en cuenta la autoridad, la responsabilidad y la delegacin que constituyen la autoridad del administrador.

CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN1. Centralizacin: segn chiavenato. (2006). Significa: que la autoridad para tomar decisiones est centrada en la parte superior de la organizacin, es decir la cadena de mando (p 133). Por lo tanto se entiende que el individuo que se encuentra en la parte superior posee la ms alta autoridad y la autoridad de los dems individuos es escalonada hacia abajo, de tal modo la cadena escalar est ntimamente relacionada con la autoridad de mando. Adems la centralizacin tiene una serie de ventajas y desventajas que le dan importancia a dicha autoridad tales como:Ventajas: Las decisiones las toman las personas que tienen visin global de la empresa. Los individuos que toman decisiones en la parte superior estn mejor capacitados y preparados que los niveles ms bajos. Las decisiones son consistentes con los objetivos empresariales globales. La centralizacin elimina esfuerzos duplicados de varios tomadores de decisiones y reduce los costos operacionales. Las funciones permiten especializacin y ventajas con la centralizacin. Desventajas: Las decisiones tomadas en la cpula estn alejadas de los hechos locales y las circunstancias. Los individuos que toman decisiones tienen poco contacto con las personas de niveles bajos y situaciones implicadas. Las lneas de comunicacin a lo largo de la cadena escalar provocan demoras y mayor costo operacional Las decisiones pasan por la cadena escalar a travs de intermedios que posibilitan distorsiones en el proceso de comunicacin de las distorsiones.2. Descentralizacin: segn chiavenato. (2006); define: en la descentralizacin la autoridad para tomar decisiones se delega a los niveles bajos de la organizacin (p 34). Es decir la descentralizacin hace que las decisiones se diluyan hacia los niveles ms bajos de la organizacin: De tal manera la descentralizacin significa relativa autonoma e independencia para tomar decisiones. Ventajas: Las decisiones son tomadas por los propios ejecutores de la accin. Los tomadores de decisiones son los que tienen ms informacin sobre la situacin. Mayor participacin en el proceso de toma de decisiones promueve la motivacin y eleva la moral de los administradores medios. Proporciona un excelente entrenamiento para los administradores medios.Desventajas: Puede faltar informacin y coordinacin entre los departamentos . Es ms costosa debido a las exigencias de mejor seleccin y entrenamiento de los administradores medios. Las polticas y procedimientos pueden variar en los diversos departamentos.

LA ORGANIZACIN LNEA-STAFFEl tipo de organizacin de lnea-staff es la combinacin de la organizacin lineal y funcional, con el fin de incrementar sus ventajas y disminuir sus desventajas. Algunos autores la denominan organizacin del tipo jerrquico consultivo. En la organizacin de lnea-staff existen caractersticas del tipo lineal y funcional reunidas para proporcionar un tipo de organizacin ms completo y complejo; tales caractersticas son:1. Funcin de la estructura lineal con la funcional: contiene caractersticas lineales y funcionales simultneamente. Cada rgano se reporta a un rgano superior y es un principio de autoridad nica de la organizacin lineal, adems cada rgano recibe asesora y servicios especializados de diversos rganos del staff.2. Coexistencia entre las lneas formales de la comunicacin con las lineales directas de comunicacin: existen lneas formales de comunicacin entre superiores y subordinados que representan a la jerarqua y lneas directas de comunicacin que conectan a los rganos y al staff, las cuales representan la oferta de asesora y de servicios especializados.3. Separacin entre rganos operacionales y rganos de apoyo y soportes: en la organizacin de lnea-staff existe una separacin entre rganos que ejecutan las operaciones(lineal), que son los rganos que ejecutan las operaciones bsicas de la organizacin y los rganos de apoyo(staff), que son los rganos d asesora asesores y consultores que prestan un servicios internos.4. Jerarqua frente a la especializacin: se refiere al principio de la jerarqua de los grupos de autoridad lineal, sin aprovechar la especializacin. La jerarqua (lineal), asegura el mando y la disciplina, mientras la especializacin (staff) provee los servicios de consultora y asesora. Ventajas: Asesora especializada e innovadora que conserva el principio de autoridad. Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y de staff.Desventajas: Existencia de conflictos entre rganos de lnea y de staff. Dificultad en la obtencin y mantenimiento del equilibrio entre lnea y staff.

LA DEPARTAMENTALIZACIN Para los autores clsicos, la especializacin en la organizacin puede darse en dos sentidos: vertical y horizontal. La especializacin vertical ocurre cuando es preciso aumentar la calidad de la supervisin al incrementar los niveles jerrquicos en la estructura.es una divisin de autoridad y se denomina proceso escalar. Por otro lado la especializacin de actividades horizontal ocurre cuando se necesita aumentar la eficacia o mejorar la calidad del trabajo, se trata de especializacin de actividades y conocimientos. Se conoce como proceso funcional por su tendencia a crear departamentos. Segn Chiavenato (2006), define: la departamentalizacin consiste en elegir modalidades para homogenizar actividades, al agrupar los componentes de la organizacin(p 171). Adems define tiene 6 tipos de departamentalizacin: funcional, por productos o servicios, por localizacin departamentalizacin, geogrfica, clientela, faces o por proyectos.

CARACTERSTICAS, VENTAJAS, DESVENTAJAS DE LOS DIFERENTES TIPOS DE LA DEPARTAMENTALIZACINTipo de DepartamentalizacinCaractersticas ventajasDesventajas

Departamentalizacin Funcional-Agrupacin por actividades o funciones principales. Divisin del trabajo interno por especialidad. Autoorientacion.Intraversio.-Mayor utilizacin de personas especializadas y recursos.-Adecuada para la actividad continua, rutinaria y establecida a largo plazo.-Pequea cooperacin interdepartamental.- Contraindicada en circunstancias ambientales imprevisibles y susceptibles al cambio.

Departamentalizacin de Productos o Servicios -Agrupacin por resultados en cuanto a productos o servicios.- Divisin del trabajo por lneas de productos/servicios. nfasis en los productos o servicios.-Orientacion hacia los resultados.-Define la responsabilidad por productos o servicios, lo que facilita la evaluacin de los resultados.- Mejor coordinacin interdepartamental. Mayor flexibilidad.-Facilita la innovacin. Idea para circunstancias susceptibles al cambio.-Debilidad de la especializacin.- Alto costo operacional por la duplicacin de las especialidades.- Contraindicada en circunstancias estables y rutinarias. Sobresale la coordinacin en detrimetro de la especializacin.

Departamentalizacin Geogrfica o territorial-Agrupacin segn su ubicacin geogrfica o territorial.-nfasis en la cobertura geogrfica.-Orientacin hacia el mercado.- Extraversin.-Mayor ajuste a las condiciones locales o regionales.- Fija responsabilidades por localidad o regin, facilita as la evaluacin.-Ideal para empresas minotorias.-Debilita la coordinacin de la organizacin como un todo .Debilidad de la especializacin.

Departamentalizacin por Clientela -Agrupacin segn el tipo o tamao del cliente o comprador.-nfasis en la cobertura geogrfica.- Orientacin de extraversin, mas hacia el cliente que hacia s misma. -Predispone la organizacin para satisfacer las demandas de los clientes.-Idea cuando el negocio depende del tipo o tamao del cliente.- Fija responsabilidad por clientes.-Vuelve secundarias las dems actividades de la organizacin.- Sacrifica los dems objetivos de la organizacin ( como productividad, utilidad, eficiencia ,etc.).

Departamentalizacin por Procesos-Agrupacin por etapas del proceso, del producto o de la operacin .-nfasis en la tecnologa utilizada.-Enfoque de introversin.-Mejor arreglo fsico y disposicin racional de los recursos.- Utilizacin econmica de la tecnologa.- Ventaja econmica del proceso.-Ideal cuando la tecnologa y los productos son estables y permanentes.-Contraindicada cuando la tecnologa sufre cambios y desarrollo tecnolgico.-Falta de flexibilidad y adaptacin a los cambios.

Departamentalizacin por Proyectos-Agrupacin en funcin de salidas o resultados en cuanto a uno o ms proyectos. Requiere estructura organizacional flexible y adaptable a las circunstancias del proyecto. Requiere un alto grado de coordinacin entre los rganos para cada proyecto-Ideal cuando la concentracin de recursos es grande y provisional y cuando el producto es de gran tamao.-Orientada para resultados concretos.-Alta concentracin de recursos e inversiones, con fechas y plazos de ejecucin. Adaptacin al desarrollo tcnico.-Ideal para productos aComplejos-Concentra personas y recursos en cada proyecto provisionalmente.-Cuando termina un proyecto, existe indefinicin en cuanto a otros.-Discontinuidad y paralizacin.-Imprevisible en cuanto a nuevos proyectos. Angustia de los especialistas en cuanto a su propio futuro.

EL MBITO DE CONTROL El control, es la funcin administrativa que trata de garantizar que lo planeado, organizado y dirigido cumpla realmente con los objetivos previstos. El control consta de 4 faces: el establecimiento de estndares o criterios, la observacin del desempeo, la comparacin del desempeo con el estndar establecido y la accin correctiva para remendar los desvos o variaciones. Adems el control puede ejercer tres niveles: Estratgico: aborda por separado cada unidad de la empresa como totalidad y tiene un periodo a largo plazo. Tctico: aborda por separado cada unidad de la empresa y esta trazado a mediano plazo. Operacional: aborda solo cada tarea u operacin y se puede alcanzar a corto plazo. El tramo de gerencia tambin se denomina tramo de control y segn Michael L. Tushman y David A.Nadier (1978) definen: el tramo de gerencia como el nmero de subordinados que reportan directamente a un gerente(p 618). Se refiere a la idea de que un gerente pueda controlar un cierto nmero de subordinados. Los escritores de la antao tienen un mrito de haber reconocido que existe un numero optimo de subordinados y tambin que despus de cierto nmero la supervisin pierde eficacia. Por tanto se presenta la estrategia para la seleccin del tramo adecuado cuando se trata de pequeos y grandes tramos que deben controlarse.

CONCLUSIONESA lo largo del tiempo la administracin se ha ido desarrollando cada vez mejor, desde los comienzos expuesto en la investigacin donde se evidencian en la Administracin Cientfica, propuesta por Frederick Winslow Taylor, evolucion la forma de funcionar de las industrias de aquella poca, comprobando que la mejor manera de ganar dinero era dejar de perderlo. Su principal lema u objetivo era luchar contra el desperdicio, simplificar tareas, estandarizar actividades y minimizar costos operacionales; por otra parte, la Teora Clsica, propuesta por Henri Fayol, estaba basada en lograr la eficiencia y eficacia de las industrias, organizando estructuralmente de manera adecuada las funciones de la empresa, es decir, que las actividades administrativas estuvieran divididas en categoras comprensibles y tiles. Cabe destacar, que ambas teoras administrativas son base en las estructuras modernas operacionales de las empresas de hoy da.Al pasar el tiempo la administracin ha ido evolucionando debido a los cambios y a la propia necesidad de tener un conocimiento bsico sobre que es administrar. En la teora Burocrtica, sus estudios tuvieron gran influencia pero la crtica ms grande que se hace, es que siempre consider situaciones empresariales y personales ideales, pero no existe lo ideal. Escuela estructuralista (Precursor Amitoi Etzioni socilogo); la corriente estructuralista, pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atencin tanto a su estructura como al recurso humano. Es una corriente que tiene como objetivo principal estudiar los problemas de la empresa y sus causas prestando especial atencin a los aspectos de autoridad y comunicacin.En la escuela neoclsica se observ que su finalidad no era sustituir a la escuela clsica, sino que buscaba un perfeccionamiento ya que debe adaptarse a los nuevos cambios tecnolgicos causados por la economa de la poca y de esta manera pueden llevar a una nueva administracin empresarial. Esta escuela est basada netamente en los pensamientos de Taylor y Fayol, solamente ampla su teora. Haciendo comparacin con los clsicos y los neoclsicos podemos decir que los clsicos reconocen de la escuela aspectos como constituir el primer intento con fundamentos cientficos para igualar los procesos productivos, cubriendo los requerimientos de nacionalizacin y procurando producir y mejorarla; en cambio la escuela neoclsica se destaca nuevos procesos tcnicos y en la actualidad podemos decir que orienta a los nuevos economistas a organizar la empresa con los nuevos cambios econmicos y tecnolgicos.Cabe ultimar, que la administracin de hoy en da es muy diferente a la del pasado, ya que en estos tiempos se est ms profundizando el estudio de la administracin para alcanzar ciertos objetivos pretendidos. Es por ello que se estn ampliando y profundizando nuevos conocimientos y aptitudes administrativas. Las organizaciones u empresas de hoy en da se basan en os primeros modelos organizaciones pero realizando ciertas adaptaciones y fuciones de acuerdo al tiempo y realidad, que puedan contribuir satisfactoriamente al desarrollo de la administracin y por ello es bsico tener un conocimiento del desarrollo administrativo a travs de su historia y as poder aportar nuevas ideas para que las organizaciones lleven una mejor administracin.

REFERENCIASCastillos M y Saldaa X. ao 2008. Teora neoclsica de la administracin. [Documento en lnea] Disponible: es,slindeshare.net.mariandreacatillschavez. [Consulta: 2014, Julio 10].Carro, F. (2012). En su trabajo de investigacin: La Administracin Cientfica De Frederick W. Taylor: Una Lectura Contextualizada. Argentina.Chiavenato I..(2006) Introduccin a la teora general de la administracin. (3era edicin). Edicin breve.Chiavenato, I. (2007). Introduccin a la Teora General de la Administracin. Impresores Encuadernadores, S. A. de C. V. Sptima Edicin. Mxico.Chiavenato, I. (2007). Escuela Estructuralista. [Documento en lnea] Disponible: ttp://loginbp.untrefvirtual.edu.ar/archivos/repositorio//0/34/html/archivos/doc/Chiavenato_Introd-a-la-teoria_cap-12.pdf. [Consulta: 2014, Julio 4].Claude S. George. Historia del pensamiento administrativo; Editorial Pretice Hall, Mxico 1992.Fayol, H. (1987). Administracin Industrial y General. Librera El Ateneo Editorial. Decimo cuarta edicin. Argentina.Idalberto Chiavenato. Introduccin a la teora general de la administracin; Editorial Mc Graw Hill, Mxico 1985.Taylor, F. (1969). Principios de la Administracin Cientfica. Herrero Hnos. S. A. Dcimo primera Edicin. Mxico. Motta Fernando C (1951). Teora general de la administracin. Editorial. Mexico. Elisver LTDA.Much Galindo y Garca Martnez. Fundamentos de administracin. (5a. ed.). Mxico: Editorial Trillas, S.A.Ponce A. 1992. Administracin de empresas. Editorial Limusa Mxico, Distrito Federal.Rodrguez J. Introduccin a la administracin con enfoque de sistemas; Editorial Ecasa. Mxico 1990.Sergio Hernndez y Rodrguez (2005). ADMINISTRACION. Pensamiento, proceso, estrategia y vanguardia. McGraw Hill. Segunda Edicin.Vega Sosa Alicia. ADMINISTRACIN; Editorial Universidad Tecnolgica de Mxico, Mxico 199934