Esercitazione analisi processi e criticità

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Laboratorio di analisi dellinformazione e dei processi aziendaliRaffaella Cagliano Chiara Francalanci (SEZ. A-K)

ANALISI DEI PROCESSI AZIENDALI ED INDIVIDUAZIONE CRITICITA:

ESERCITAZIONE SUL CASO ELEVATORA cura di Marta Ghezzi

Agenda dellesercitazioneExecutive summary Analisi della situazione attuale:Analisi delle determinanti Fishbone analysis Analisi di Pareto

Considerazioni conclusive

Lab. analisi informazione e processi aziendali a.a. 03-04

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Agenda dellesercitazioneExecutive summary Analisi della situazione attuale:Analisi delle determinanti Fishbone analysis Analisi di Pareto

Considerazioni conclusive

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Executive summary: situazione di partenzaElevator leader mondiale nel settore degli ascensori, montacarichi, scale e marciapiedi mobili e si occupa della produzione, installazione e assistenza di tali prodotti Il caso si focalizza sul business dellassistenza, molto concorrenziale dati gli alti margini e la stabilit della domanda La strategia aziendale volta ad ottenere, allatto della vendita di un nuovo impianto, anche il contratto di manutenzione dello stesso (si accettano margini bassi sulla vendita per potersi accaparrare il maggior numero di contratti di assistenza)Logistica in uscita e installazion e Servizi after Sales (Assistenza): Marketing Manutenzione ordinaria Manutenzione straordinaria Riparazione Sviluppo Tecnologie Gestione Risorse Umane (Addestramento tecnici) Approvvigionamenti Attivit Infrastrutturali Programmazione attivit e Reporting

Logistica in entrata

Produzione

Vendita

Manutenzione di routine, pianificata secondo scadenze regolari Interventi di assistenza richiesti da cliente (callback) Interventi che richiedono pi di 1 persona e pi di 1 gg di lavoro

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Executive summary: situazione di partenzaIl principale problema di partenza, che spinge il management a percepire il bisogno di innovare, il calo delle quote di mercato soprattutto nelle aree urbane, dove i piccoli concorrenti locali offrono gli stessi servizi di Elevator a prezzi molto inferiori. I prezzi della Elevator sono quindi troppo alti per un mercato cos altamente competitivo

La vision del cambiamento dunque di rafforzare la leadership nel mercato dellassistenza innovando sistemi, strutture e competenze con particolare attenzione alle relazioni tra tecnici e clienti e alla competitivit di prezzo

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Executive summary: attivit svolteIl primi passi compiuti sono stati:La mappatura del processo di manutenzione straordinaria Lanalisi quali/ quantitativa delle prestazioni attuali del processo per valutarne le criticitIndicatore N richieste intervento (callback) Utilizzo del tempo Lead time MetricaN medio mensile per tecnico registrato su E.line % tempo attivo sul totale Ore che intercorrono tra registrazione richiesta del cliente e chiusura dellintervento Ore di utilizzo impianto intercorrenti tra 2 interventi Canone applicato al cliente Ore che intercorrono tra la richiesta di assistenza e larrivo del tecnico sul luogo Rapporto percentuale tra interventi puntuali sul totale Percentuale di clienti che effettua almeno un reclamo su base annuale Valutazione qualitativa tramite sondaggi periodici

Valori*24 62,5% ND Attualmente non misurato ND 2,5 75% 5% Non pienamente soddisfatto

Benchmark settoriale*Non significativo Non disponibile Non disponibile Non disponibile

Obiettivi*18 80% Introdurre contatori per poterlo misurare Ridurre del 20%

MTBF Canone manutenzione Tempo di risposta Puntualit N reclami Customer Satisfaction

2,5 70% Non disponibile Non disponibile

2,5 80% 3% Molto soddisfatto

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Executive summary: interpretazione dei valori rilevatiTEMPIIl tempo di risposta al cliente (inferiore alle 3 ore) risulta discreto ed in linea con lanalisi di benchmark effettuata Si desume comunque che ci sono margini di miglioramento, riducendo i tempi inattivi (per spostamenti e comunicazioni) o aumentando la sostituibilit tra le persone, attualmente ridotta causa competenze piuttosto differenziate e non adeguatamente monitorate/sviluppate

QUALITASi rileva un discreto livello di qualit sugli interventi di manutenzione effettuati, in termini di qualit percepita dai clienti sullesecuzione degli interventi Sarebbe auspicabile disporre di indicatori quantitativi pi precisi, tramite contatori che permettano di misurare il Mean Time in Use Between Failures Scarsa qualit della comunicazione interna ed esterna verso il cliente: troppo alto il tempo di comunicazione tra i tecnici, scarsa laccessibilit e la tracciabilit dei dati da parte del cliente

COSTONon ci sono sufficienti dati nel testo per svolgere unanalisi quantitativa puntuale Si desume comunque da informazioni qualitative che questi valori siano da ridurre rispetto al benchmark e che ci siano margini di miglioramento legati soprattutto al tasso di utilizzo del tempoLab. analisi informazione e processi aziendali a.a. 03-04 7

Agenda dellesercitazioneExecutive summary Analisi della situazione attuale:Analisi delle determinanti Fishbone analysis Analisi di Pareto

Considerazioni conclusive

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Valutazione delle determinanti: Flusso delle attivit (1/2)Tutte le attivit del processo aggiungono valore?Alcune attivit sono solo scambi di informazioniTra centralinista e cliente (ricezione dati e verifica contratto) Tra centralinista e operatore tecnico (trasmissione modulo cartaceo) Tra operatore tecnico e manutentore (comunicazione dettagli intervento) Tra manutentori e/o riparatori Queste attivit non creano valore; vanno eliminate (quando non necessarie al processo) oppure riprogettate Quando le informazioni subiscono troppi passaggi aumenta il rischio di perdita o danneggiamento dei dati

Esistono attivit duplicateDefinizione del livello di urgenza (centralinista prima e tecnico poi) Raccolta delle indicazioni di dettaglio sullintervento da compiere (annotate due volte, una dal centralinista su modulo cartaceo al momento della ricezione della chiamata, una dal tecnico di manutenzione su un foglietto quando riceve la chiamata delloperatore) Queste attivit non creano valore e leliminazione delle duplicazioni aumenterebbe tempestivit ed efficienza del processo In particolare, alcune attivit (es. definizione del livello di urgenza da parte del tecnico) potrebbero essere evitate svolgendo meglio le attivit a monte (es. migliore analisi dellurgenza in fase di ricezione della chiamata di Callback)Lab. analisi informazione e processi aziendali a.a. 03-04 9

Valutazione delle determinanti: Flusso delle attivit (2/2)Le attivit devono essere eseguite in sequenza o possono essere parallelizzate o sovrapposte? Il processo potrebbe essere migliorato tramite un migliore coordinamento delle attivit (ad es. attivit dei tecnici sul territorio)Coordinamento migliorabile tramite maggiori competenze di contenuto da parte del centralinista che risponde alle richieste (per renderlo/a in grado di valutare meglio le urgenze) oppure tramite una figura intermedia di smistatore delle chiamate/ coordinatore degli interventi, oltre ad un migliore utilizzo delle ICT

Le procedure e i controlli applicati possono essere semplificati? Esistono attivit dovute a carenza di informazioneIdentificazione cliente e impianto da parte del centralinista La check card duplica le informazioni e non ne garantisce la qualit; potrebbe essere eliminata con un adeguato utilizzo delle ICT (moduli informatizzati)

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Valutazione delle determinanti: OrganizzazioneEsiste un responsabile delle prestazioni del processo? Non esiste un process owner che monitori le prestazioni del processoIl Supervisore di manutenzione la persona che potrebbe ricoprire questo ruolo, poich colui che ha la maggiore visibilit su tutto il processo e che funge da cliente interno nei confronti delle squadre di riparazione, qualora attivate. Egli non ha per completa visibilit per es. sul processo di riparazione che attiva, anche se verifica alla fine lesecuzione del lavoro, n ricopre un ruolo di referente unico nei confronti del cliente

Attivit semplici e attivit complesse sono svolte dalla stessa risorsa? Alta varianza della complessit delle decisioni e competenze richiesteGli stessi manutentori intervengono nella manutenzione ordinaria (generalmente pi semplice) ed in quella straordinaria su callback (che si presume pi complessa e con maggiore varianza di decisioni e interventi), e spesso su tutti i tipi di impianti (quelli pi semplici a controllo elettromeccanico e quelli pi complessi con microprocessore) Questa commistione di attivit semplici e complesse pu essere critica, anche se in alcuni casi potrebbe anche essere efficiente (occorrer valutare scenari alternativi dal punto di vista organizzativo)

Le attivit di supporto sono integrate con le corrispondenti attivit primarie? Non sempre le informazioni sono gestite da chi le usa (vedi dati sugli impianti,loro storia, interventi effettuati)Lab. analisi informazione e processi aziendali a.a. 03-04 11

Valutazione delle determinanti: Competenze e risorseLe competenze richieste per lo svolgimento delle attivit sono coerenti con le competenze degli addetti al processo?Data lampia gamma di ascensori (elettromeccanici e con microprocessore) assegnati a ciascun tecnico, e la varianza degli interventi richiesti, le competenze dei tecnici non risultano sempre in linea con quanto richiesto In fase di riprogettazione, bisogner