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8/20/2019 Eserciziario Di Economia Aziendale McGraw Hill
1/84
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M
c G
r a
w -
H i
l l
Francesco Favotto,
Saverio Bozzolan, Antonio Parbonetti
MODELLI, MISURE, CASI
ECONOMIA AZIENDALE
8/20/2019 Eserciziario Di Economia Aziendale McGraw Hill
2/84
F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3
A C I
8/20/2019 Eserciziario Di Economia Aziendale McGraw Hill
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F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3
C 7 E• Il modello dei circuiti
• E 1
• E 2
• E 3
• E 4
• E 5
• G economico e stato patrimoniale
•
E 6• E 7
• E 8
•
• E 9
• E 10
• E 11
•
• E 12
• E 13
•
E 14
• E 15•
C 9 E•
• E 1
• E 2
• E 3
• E 4
•
E 5•
• E 6
• E 7
•
•
•
• E 9
• E 10
• A
•
E 11
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C 4 C (.. . . )
• C 4.3 : F F
• C 4.4 ,
• C 4.5 C C
• C 4.6 D
• C 4.7 B
• C 4.8 C : D
•
C 4.9 , • C 4.10 F 1
• C 4.11
• C 4.12 :
C 8 G C • C 8.1 : B
• C 8.2 G C
• C 8.3 C
• C 8.4
• C 8.5 E : D
• C 8.6
• C 8.7 A :
• C 8.8 A : G
CC C • C 2 G ( )
•
C 4 • C 3
• C 7
• C 8 G
• C 9 (BE AA)
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1
S ( ), (
) :
)
2500, ;
)
4500, ;)
48 000.
A C
) O F U 2500
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C
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D E R
4500
) O F E 48 000
P
F I
48 000
E 2
S ( ), (
) :
)
9000, ;)
3200;
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F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3
)
4000
1500.
A C
) O F U 9000D E S 9000
) O F E 3200
P
F I
3200
)O F E 1500
O F I
2500
D E I
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E 3S ( ), (
) :
) 1500;
) 7500 ),
;
) 1000;
) 16 000, 2000 .
A C
) O F U 1500
P
F I
1500
) O F
I
6000
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O F D
1500
D E
C
7500
) O F U 1000
D E D
1000
) O F U 16 000
P
F D
14 000
D E O 2000
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S ( ), (
) :
) 800;
) 24 000;
) 32 000, 20% ;
)
6000 )
2, .
A C
) O F U 800
D E D 800
)O F U
24000
P
F I
24000
) O F U 6400
O F
I
25600
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D E I 32000
) O F E 2800
O F D
3200
D E R
6000
E 5
S ( ), (
) :
)
18 000;
) 2700. I 200
;
)
3000, 450 ;
) 5000. I 1000 , 1400
.
A C
)O F U
18000
P
F D
18000
) O F U 2500
D E C
2700
D E S 200
) O F E 3000
P
F D
2550
D E P 450
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) O F E 1000
O F D
1400
O F I
2600
D E R
5000
E 6
L D S..A. 31 2008 :
C 10 000
B / 6400
C 16 000C 7600
D 12 500
D 7500F ( 2008) 6000
I ( ) 20 000
Q 2000R 30 000
R 10 000R 8000S 6000
S 31 2008.
C C
C
16000,00
R 30 000,00
S
6000,00Q
2000,00
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R
8000,00
R 10 000,00
32
000,00
40
000,00
8000,00
40
000,00 40
000,00
A P
B / 6400,00 D 7500,00
C
7600,00 D 12 500,00
R 10
000,00 C 10 000,00
I 20
000,00 U 8000,00
000,00
38
000,00 38
000,00
: D . A , . L ( ) . P
, .P .
L , . I , .R , , , . P
, , .
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E 7
L T S..A. 31 2009 :
I ( ) 23 000
F I ( 2009) 3000
Q 3000B / 5400
D 20 000
R 800C 15 000
D 4200
R 17 000S 2000
C 10 000
R 400R 1000R 1500
C 8000C 6900
R 600
2000
S 31 2009.
C C
C
8000,00
R
17
000,00
S
2000,00Q
3000,00
R
400,00
R
800,00
R
1000,00
R 600,00
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000,00
18800,00
4800,00
18
800,00
18
800,00
A P
B /
5400,00 D
4200,00
C
6900,00 D 20
000,00
A
2000,00
C 10
000,00 R
600,00
R 800,00 C 15
000,00
R
1000,00 R
1500,00
I 23
000,00 U
4800,00
3000,00
46
100,00 46
100,00
: N , . A
. L ( ) ( ) (). S / .P .
L ( ) (). S
.
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: S .
( , , ). P , : . I ( ) ( ).
P , 1 1000 1 1 . A 1000, 1000.A , . I , , ( ), ( 500) . L ( 500) + 1, . P . I , .
8
L M S S..A. 31 2010 :
C 80 000
C 50 000C 120 000
B / 50 000
Q 15 000
D 240 000
R 45 000R 10 000D 65 000
R 90 000S 30 000
F ( 2010) 40 000
I ( ) 200 000
Q 20 000R 10 000P 35 000
O 9000
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C 70 000
P 24 000
S 31 2010.
C C
C
50000,00
R
90000,00
S 30000,00 P
24000,00
Q 20000,00
O
9000,00
R
10000,00
R
45000,00
R
10000,00
Q 15000,00
134000,00
169000,00
35000,00
169000,00
169000,00
A P
B / 50000,00 D 65 000,00
C 70000,00 D
240000,00
C 120000,00 P 35 000,00
R 45000,00 C 80 000,00
R 10000,00
I 200 U 35 000,00
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000,00
40
000,00
455
000,00
455
000,00
: S , . D , . S , , , . P , ( )
. P : . L , ( , , ). A , . S , , , . I , . N
. S .
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L P S..A. 1 2008 :
B / 9000,00D 7000,00
C 18 000,00
D
21000,00
C
12 000,00 P 2000,00
R 4000,00 C
24000,00
R 2500,00 R 6000,00
I 32 000,00U 1500,00
F
16000,00
61 500,00 61
500,00
D :
)
24 000, ;
) 38 000, 8000, ;
) 7500; .
S :
) 3000;
) 3500;
)
3200,
, 31 2008.
C C
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C
24000,00
R
38000,00
S 7500,00Q
3200,00
R 4000,00
R
3000,00
R 2500,00
R
3500,00
41200,00
44500,00
3300,00
44
500,00 44
500,00
A P
B /
9500,00 D 31
000,00
C 48000,00 D
21000,00
C 12000,00 P
2000,00
R
3000,00 C
24000,00
R
3500,00 R
6000,00
I 32000,00
U
1500,00
1
200,00 U 3300,00
88800,00
88800,00
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L G B S..A. 1 2009 :
B /
6000,00D 9000,00
C
9500,00 D 14 000,00
C
10000,00 P 2500,00
R
1500,00 R 1800,00R 800,00
I 25
000,00 C 15 000,00F
10000,00 R 1000,00
U
500,00
42 800,00 42 800,00
D :
) 15 000, ;
)
3250, 250 ;
) 8000; 50%;
) 1750.
S :
)
2000;
) 1200;
)
5000,
, 31 2009.
C C
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C 8000,00
R
15000,00
Q 5000,00 P
250,00
R
1800,00
R 1500,00
R
2000,00
R 800,00
R
1200,00
15
300,00
20
250,00 40,00
20250,00
20250,00
A P
B /
3500,00 D 11250,00
C 24
500,00 D 14000,00
C
7000,00 P 2500,00
R 2000,00 C 15000,00
R 1200,00 R 1000,00
I 25 000,00U
500,00
1
000,00 U 4950,00
48
200,00 48
200,00
: S , . P . R 7, , . N 1
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, , . S 1 .
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L C S..A. 1 2010 :
D :
)
3000, ;
) 6400, ;
) 2400, 1000, ;
)
300;
) 150.
S :
)
700;
) 800;
) 1200;
)
0,
, 31 2010.
B / 2100,00 D 9600,00C 5400,00 D 8100,00C 7200,00 P 200,00
R 600,00 C 5600,00R 500,00 R 750,00
I 12 000,00U 100,00
F 3600,00C 150,00
24 350,00 24 350,00
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C C
C
2400,00
R
6400,00
Q
1200,00
O
300,00
R
600,00
R 700,00
R
500,00
R 800,00
C
150,00
Q
150,00
5300,00
7900,00
200,00
7900,00
7900,00
A P
B / 800,00 D 14000,00
C 11800,00 D 8100,00
C 7200,00 P 350,00
R 700,00 C 5600,00R 800,00 R 750,00
I 12000,00
U 100,00
400,00 U 2600,00
M 3000,00 0
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31500,00
31500,00
: Q ,
. A , ( ) , , , , . I . I , . P , ( ),
. D , .
12
A 1 2008 S S..A. ():
B / 28 000
C 56 000I ( ) 40 000
F 16 000D 24 000
C 36 000
R 10 400
C 21 000
R 10 000R 20 000
O 400
R 81 000
S 12 000
P 4000
D 16 000
N 1 31 :
)
10 18 000;) 8000 ;
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) 24 000 : 6000 18 000 ;
) 4800, 800 .
S
S S..A., :
) 14 000;) 20 000;) 4000.
C C
C
56000,00
R
81000,00
Q 4000,00 P
4000,00
S 20000,00
O
1200,00
R
10000,00
R
14000,00
R
20000,00
R
20000,00
111200,00
119000,00
7800,00
119000,00
119000,00
A P
B / 3200,00 D 24000,00
C 39000,00 D
12000,00
C 18000,00
R 14000,00 C
60000,00
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R 20000,00 R
10400,00
I 40000,00 U 7800,00
20
000,00
114200,00
114200,00
13
A 1 2009 B P S..A.
():
R 3600
D 2400
S 1000
I ( ) 5000
F 500C 1200C 4100
P 250
R 600O 150R 850D 1500
P 100
C 1700
C 7500
R 600
B / 1850
N 1 31 :
) 600, ;
) 1 20091 2010 300 100 ;
) 1225. I 25 ;
) 700. I 1 B P
1 1 .
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S B P S..A., :
) 500;)
900;
)
500.
C C
C
2425,00
R 3600,00
Q
500,00 P 150,00
S
1000,00R 600,00
C 700,00
O 150,00S 25,00
R 600,00
R 500,00
R
850,00
R
900,00C 350,00
6225,00
6125,00
100,00
6225,00
6225,00
A P
B / 550,00 D 1500,00
C
4150,00 D 2400,00
C
1700,00 P 250,00
R 500,00 C 7500,00R 900,00 R 600,00
I
5000,00 100,00
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F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3
1000,00
C 350,00
12150,00
12150,00
, .
N 2000. I 5 10 . O (200 1000 : 10) 100, 300. I 1 20091 2010 1 2010 . A 31 2009 . D
? S. A 1 2010 , 2010. A 31 2009 50 ( 6 , 31 3 , ). A , . P 2009 . A 50, 50, 1 2010
.S 1 2010 300 200
, 50 50 . P 100, 50, 2010.
A 1 2009 700, 1 20091 2010. L
700 700. L : 700 2009? N. U 2009 ( ) ( ). I , , . I , , 2009, 2009, , 2010. P 2009 . N 2010 .
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14
A 1 2010 F S..A.
():
C 3200
R 200
I ( ) 1500
R 900R 800R 1600
U 100O 30
B / 2520D 600
P 50
C 1200
D 1700
C 500
N 1 31 :
) 1200 200;
)
;)
1000, 10%;
) 50% 50% ;
) 800, ;) 150
.
S F S..A., :
) 1000;) 700;) 300;
) 0.
C C
C 1200,00
R
1600,00
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Q 300,00 P 150,00O 30,00
R
900,00
R
1000,00R 800,00
R 700,00
3230,00
3450,00
220,00
3450,00
3450,00
A P
B / 2720,00 D 1550,00
C 300,00 D 1700,00
C 200,00
R 1000,00 C 3200,00
R 700,00 R 250,00I 2300,00 U 220,00 300,00
6920,00 6920,00
L
. S , ( ) ( ). P , 500 500 . S, , , 500 ( ) 500 ( ).
N 50%
50% . P 50, 50
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. I , , .
15
A 1 2010 M S..A.
():
P 800
R 1000
C 38 000
B / 17 000
C 27 000C 10 000
R 1800R 2000D 12 000
R 41 000S 6400
P 600
A ( ) 15 000
F 3000
C 7050C 750
O 400
I ( ) 30 000
F 6000D 15 000
N 1 31 :
) 500;
)
1 1 900;)
800;
)
5000, . L 6000 , , 1000;
) : M 1/2 100.
S
M S..A., :
)
1900;) 2100;
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)
5000;)
1500.
C C
C
27000,00
R
41000,00
S 6400,00 P
600,00
O 1000,00C
900,00
Q
5000,00Q 1500,00
R 1800,00
R
1900,00
R 2000,00
R
2100,00
C 750,00
R 600,00
46050,00
46500,00
450,00
46500,00
46950,00
A P
B / 22
000,00 D 12 500,00
C 10
000,00 D 15 000,00
C
7050,00 P
R 600,00
R 1900,00 C 38 000,00R 2100,00 R 1000,00I 24 U 450,00
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000,00
10
000,00
A 15
000,00
400,00
67 550,00 67 550,00
L 60 000 5 . I 6000 3000. L 1 20101 2011 . A 31 2010
500 1/6 1 2011. L M , , 2010. P M , 500. A 500 . I 1 2011, , M 9000 6000 , 2500 500 . D 2011 , 2500 3000.
I 1 2010 M 900. I 1 20101 2011 1 2010. A 900, . T 2010. A 31 2010, ,
M ( 300) . P 900 300 . G 600, , , , , , , . A 600 . N M 600 .
N M 800 , , ( ) . A ,
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. N M 800.L M ( )
. P . D, , , . I 2010 .
Q , . P , ( 6000). A . L , , 5000.P, , .
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1
L D S..A. . L 4500 1000 . L 2500. L 50 20 . I 150.
)
A T 2000. Q ?)
S .)
S 3200.
C 4500A 1000
S 2500
8000
C 50C 20
70
150
)
P
2000
75
)
M 80
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100
)
U 3200
Q 140
40
2
L BF
M. I 6000 800 1700. U 750 . P 20 . D 400 .
)
S .
) L 45. S .
)
L 75% . A 2000?
A 6000L 800S 1700D 750A 750
10 000
C 20
20
N 500
)
40
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)
P 45
M 25
Q 400
80%
)
P 75%
B 375
P 2000
52
3
L P S... . L 21 000 (16 000) ( 3000). I 3 5 .
) S . )
L 20%. Q ?
)
D , 12 000. Q ?
I 21 000A 16 000D 3000
40 000
C 3
3
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5
)
M 2
P 40%
100 000
)
P 20%
N 48 000
120 000
)
U 12 000
150 000
4
L W . L :
• L 350 2250 55 ;
• L 5 350 5500. I 45 .
V 1250 . L 75 .
)
S .)
200 . Q ?
)
Q ?
A 2250 A 5500
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C 55 C 45
C 1250
Q 75
)
C 3500 C 6750
M
20
M
30
175 225
)
P 200
U/ 500 U/ 750
)
325
5
B S..A. . S . P . L 400 000. L , 240 000. I 42 . I 36 000 . I , , 50.
)
?)
S B S..A.
)
D , 50 48. ?
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M 400 000R 240 000
240 000
C 42
36 000
50
)
U/ 48 000
)
M 8
30 000
)
P 48
M 6
U/ 24 000
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6
I A 3 : R, + ; D, 2 + ; H, 2 + + .
E C AABEA
H 100 40 50%D 60 36 30%
R 50 15 20%
I 130 000.
) S .) D ,
:
H 35%D 35%
R 30%
Q ?
H 100 40 50% 60 60%D 60 36 30% 24 40%R 50 25 20% 25 50%
C 130 000
)
M 0,52
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250 000
)
H 100 40 35% 60 60%D 60 36 35% 24 40%R 50 25 30% 25 50%
M 0,50
260 000
7
L G S..A. . P : , .N 1290. I , :
E D
EDA
C AABE
A
A
EDEB
2,5 1,5 3600
B 3 1,5 700B 5 3 180
I 6300.
)
P , ?)
M , ?
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P
1290
B 2,50 1,50 3600 9000 75% 1 40%B 3 1,50 800 2400 20% 1,5 50%
B 5 3 120 600 5% 2 40% 12 000 100%
C 6300
)
M
0,42
F
15000
F
11250
4500
F 3000
1000
F 750
150
)
C 5040
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20%
8
I T M S... . L (, ) . A ,
. A :• L 350 , 480 600
, , 250 , 375 125 ;
• L 3 : A 80% 20% , 20 000; B 70% 30% , 30 000; , C 32 500. N 7 : 2 , 3 2
1500 .• , , 6
, 10 3 ; 25 ( );
• 1250;
• L 3 , , , , 4000 , 6000 2000 ;
•
7500.
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S I T M .
Q 350 480 600 1430P 250 375 125
P A 10% 10% 80% 100%C A 20 000
P B 70% 30% 0% 100%C B 30 000
P C 0% 100% 0% 100%C C 32 500
N 2 3 2 7S 1500
C 6 10 3C 25
S 1250
S 4000 6000 2000 12 000
C 7500
87 500 180
000 75000 342 500
()
C 52 500 120 45 217 500
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000 000
1 35 000 60 000 30000 125 000
()
M A 2000 2000 16000 20 000
M B 21 000 9000 30 000M C 32 500 32 500S 3000 4500 3000 10 500S 4000 6000 2000 12 000
30 000 54 000
21
000 105 000
2 5000 6000 9000 20 000
()
S 1250C 7500
8750
11 250
9
P S..A. . A T,
:
N 2300 1500
P 16 24C 6 8C 2,50 4S 3500 5250A
7250 4000
S 20 000 42 000C 45 000 58 000D 15 000 25 000
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I 150 000 100 000
) S .
)
D , P S..A. 300 . L . L ?
)
L 20%. L 2500 . S 3 5 , . C ?
Q 2300 1500P 16 24
C 6 8C 2,50 4
S 3500 5250
A 7250 4000
S 20 000 42 000C 45 000 58 000D 15 000 25 000
I 150
000 100 000
)
36800 36 000 72 800
()
C 13 12 000 25 800
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800C 5 750 6 000 11 750
19550 18 000 37 550
1 17250 18 000 35 250
()
S 3500 5250 8750A 7250 4000 11 250
10750 9250 20 000
2 6500 8750 15 250
S 20 000 42 000 62 000
C 45 000 58 000 103
000() D 15 000 25 000 40 000
50 000 75 000 125
000
I 150
000 100 000 250
000
200
000 175 000 375
000
)
ROI 5%
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F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3
36800 43 200 80 000
()
C 13800 14 400 28 200
C 5750 7200 12 950
19550 21 600 41 150
1 17250 21 600 38 850
()
S 3500 5250 8750A 7250 4000 11 250
10750 9250 20 000
2 6500 12 350 18 850
ROI 7,06%
)
I 0,2 0,2Q 460 300
I 3 5O 1380 1500 2880
O 2500
MC/ 5750 3600
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F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3
: 1 ; 2
10
L P&P : , . L , , . L :
N 6250 2500 8000P 5 10 3C 4 7 2,5C 2500 6000 1500
)
Q ?)
D , P&P 60 000. S ?
) L 15 000 .
N
5000 7500 7500 20 000
L ? Q , ?
P 5 10 3N 6250 2500 8000C 4 7 2,5C 2500 6000 1500
)
R 31250
25000 24 000 80 250
() C 25000
17500 20 000 62 500
1 6250 7500 4000 17 750
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F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3
() C 2500 6000 1500 10 000
2 3750 1500 2500 7750
1
)
1 MC/ 20% 30% 17%
2
)
N 5000 7500 7500 20000
C 15000
L
1 MC/ 1,25 1 0,53
1
11S . I , . L , . A , . A . I , L (ROS), 16,25%, . L 3 ASA :
R 150 000 750 000 300 000 1 200 000
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F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3
R ASA 75 000 300 000 180 000 555 000C 360 000 195 000
)
Q ASA ? E ?
)
I ?)
C ROS 25%?
R 150 000 750 000 300 000 1 200
000R ASA 75 000 300 000 180 000 555 000
C 360 000R 195 000
)
I ASA 12,5% 62,5% 25%
S
ROS ASA 50% 40% 60%
)
/ 30%
)
R 25%
R 150 000 750 000 300 000 1 200
000R ASA 75 000 300 000 180 000 555 000C 270 000
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F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3
R 285 000
ROS ASA 50% 40% 60%I ASA 12,5% 62,5% 25%
U/V 6,25% 25% 15%
C /V 22,5%
23,75%
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F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3
C 4 C (N.B.: C 4.1 4.2 )
C 4.3 : F F
H : LC M, F, , C. N , F .
N M 200 , , , , , . N : G V R P (1997); N M M V (2001); NL GS (2002); C S P M F NV M V (2004); M V (2006); R V L P J N(2007). T
. E, , , , , , , , . N , , H B S B, IE A A P, M I T B MIP P M. S 120 000 : , , F . L , . T , , , ; F1 . F U , , F, .
: F U, M, 24 , 12 2006.
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F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3
C 4.4 ,
E 1976 I, I K, ( ) , . Q ( ) :•••• : . M
: . , , ;
•••• : . I . U ;
••••
: . O ;
•••• : . F .
F : K
, . L I , . N , .N K , . Q , , . P ,K , 15% I, . L I : , ,
, . L . I . T , , . E . A, , , I, , ,
: N , .: A.
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F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3
C 4.5 C C
F J P 1886 A, S U A, P F C, 5 . Q P ( V M), E, A M.N P , . D , , . N ,P , , 550 A C, ,
S U. A , C C , T C C C N , 2010 35,1 ( 5% ) 11,8 .D 1886 C C : A, USA . M . L 1979 A ( ) .
T, C C . Q 1985 C C N C, , . N C C , 1500 . D , C C C C C C. P ? P N C C C. L C C , . I
, , . N C C .
: B.
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F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3
C 4.6 D
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La storia della CuordiCrema – Caso longitudinale
Capitolo 2 Governo e funzionamento delle aziende (il modello dei circuiti)
La storia della CuordiCrema S.p.A. cominciò negli anni Ottanta, quando i quattro fratelli Duè
(Marta, Agostino, Antonio e Giacomo) aprirono un piccolo negozio al centro di Vicenza dove
vendevano torte fatte in casa secondo le ricette della loro mamma. La signora Maria, toscana di
origine, aveva infatti trasmesso ai suoi quattro figli l’amore e la passione per i dolci, crescendoli a
pan di spagna e biscotti. La sua specialità era la crema al burro: un tipo particolare di crema fattasolo con burro e zucchero che utilizzava per farcire le torte di compleanno. Alla sua morte, i quattro
fratelli decisero di utilizzare l’eredità ricevuta per avviare tutti insieme un’attività che ricordasse la
passione della mamma. Trovarono un piccolo locale al centro della città proprio accanto alla loro
vecchia casa, lo comprarono e cominciarono a realizzare il loro sogno. Come se fosse la cosa più
naturale del mondo, si suddivisero i compiti: Marta, la primogenita, si sarebbe occupata della
realizzazione dei dolci essendo l’unica a conoscerne le ricette; a Giacomo, il fratello più piccolo, fu
invece affidata la vendita, per il suo carattere solare e socievole; Agostino e Antonio, infine, si
sarebbero occupati degli aspetti amministrativi. I primi ordini erano da parte di parenti e
conoscenti: la prima torta alla crema al burro fu richiesta e consegnata alla signora Elena, la loro
vicina di casa, nonché l’amica più stretta della signora Maria. Poi toccò alla signora Iole che abitava
al piano di sopra, la quale la fece assaggiare alla sua amica, la signora Mariella, che, a sua volta, neparlò alle sue amiche. Attraverso il passaparola, la CuordiCrema cominciò a essere conosciuta in
città e gli ordini iniziarono ad aumentare.
Data la conduzione familiare, la realizzazione delle torte avveniva solo su ordinazione. Gli ordini
venivano presi il giorno prima per il giorno dopo. Giacomo raccoglieva gli ordini per il giorno
successivo entro le 6 del pomeriggio e, sulla base degli ordini ricevuti, Marta comprava gli
ingredienti necessari. Farina, zucchero, cacao e i prodotti che potevano essere conservati erano
acquistati una volta alla settimana; burro, latte, uova e gli altri ingredienti che, invece, dovevano
essere freschi venivano comprati quasi ogni giorno. Acquistati i prodotti, Marta cominciava a fare
le torte, che venivano, poi, consegnate l’indomani mattina. Al momento del ritiro, il cliente pagava
quanto dovuto per il dolce. Il prezzo era ovviamente al chilo e variava in base al numero di
ingredienti utilizzati. Il denaro che restava dopo l’acquisto delle materie prime e il pagamento delle
spese per la tenuta del negozio veniva conservato in una sorta di cassa comune. I quattro fratelli
decisero di riunirsi l’ultimo venerdì di ogni mese per programmare come mandare avanti l’attività e,
soprattutto, cosa fare del denaro presente nella cassa comune.
Dopo i primi 6 mesi, l’attività era ben avviata: le ordinazioni erano in aumento e i clienti erano
molto soddisfatti dei dolci. L’incremento degli ordini rese necessario l’acquisto di un nuovo forno
per poter soddisfare le richieste. I quattro fratelli decisero, pertanto, di non dividersi il denaro
presente nella cassa comune e di conservarlo per acquistare il secondo forno. Dopo 2 mesi,
riuscirono a raggiungere la somma desiderata e il forno fu acquistato. Ciò nonostante, trascorso
poco tempo, i fratelli Duè si trovarono di nuovo nella stessa situazione: la domanda aumentava, ma
loro non erano in grado di soddisfarla. Ormai Marta non riusciva da sola a evadere tutti gli ordiniche ricevevano, per cui anche le mogli di Agostino e Antonio avevano cominciato a collaborare. Il
problema principale, tuttavia, restavano le attrezzature, che non erano per nulla adeguate: avevano
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bisogno di un nuovo frigorifero, impastatrici, sbattitori elettrici, frullatori. L’acquisto era urgente e,
allo stesso tempo, non indifferente. Non potevano aspettare che la cassa comune si riempisse fino
all’ammontare necessario come per il forno: ci voleva troppo tempo. L’altra soluzione era dividersi
la spesa pagando di tasca propria, ma solo Agostino poteva contribuire e, a quel punto, si tirò
indietro. Avevano bisogno di un aiuto. Fu così che decisero di andare in banca e chiedere un
prestito. La banca acconsentì e concesse loro un finanziamento della durata di 5 anni, da rimborsarein 20 rate con interessi trimestrali. In questo modo riuscirono ad acquistare le attrezzature
necessarie e a soddisfare la crescente domanda dei loro clienti. Non solo: attraverso le entrate
derivanti dalle ordinazioni, i Duè erano in grado di pagare le rate del finanziamento alle scadenze
prestabilite senza grosse difficoltà, e al termine dei 5 anni il debito era completamente estinto.
Capitolo 4 Le risorse
A 10 anni dalla sua nascita, la CuordiCrema ha continuato a rinnovarsi creando nuovi prodotti,
ampliando il laboratorio e assumendo nuovo personale. A quel primo finanziamento ne sono seguiti
altri per acquistare i nuovi macchinari e tenersi al passo con le esigenze della clientela. Nel 1991 il
Comune di Vicenza le assegnò il premio come locale storico della città. Un riconoscimento
importante che confermò il legame che la CuordiCrema era riuscita a creare con la sua clientela nel
corso del tempo. D’altronde i Duè hanno sempre gestito la loro attività puntando sull’elevata qualità
del prodotto, che doveva essere prima di tutto fresco, buono e sano, sulla puntualità delle consegne,
sull’attenzione al cliente e ai dettagli. Passione, fiducia, qualità, amore per la tradizione erano i
valori sui quali la CuordiCrema aveva costruito il suo successo e la sua reputazione presso i clienti.
L’idea di base era che il cliente si rivolgeva a loro perché non aveva il tempo di fare dolci e loro li
producevano come se fosse la mamma a farlo. Poco tempo dopo, Bretzel, un biscottificio artigianale
specializzato in zaletti, baicoli e pevarini, chiese ai fratelli Duè di poter utilizzare il marchio
CuordiCrema per i suoi pasticcini. I fratelli sono molto titubanti. La concessione del marchio avevaindubbiamente dei vantaggi: primo tra tutti quello di generare ulteriori ricavi e profitti. oltre a un
rafforzamento dell’immagine. Lo svantaggio era legare il proprio nome a un prodotto che poteva
non essere all’altezza della reputazione di cui godeva la CuordiCrema. Le titubanze vennero meno
quando i quattro fratelli assaggiarono i pasticcini, che si rivelarono in perfetta sintonia con la
filosofia della CuordiCrema. I Duè siglarono, quindi, un contratto di licenza che consentiva alla
Bretzel di utilizzare il marchio CuordiCrema per i propri pasticcini per la durata di 2 anni. La
licenza ebbe ottimi risultati: nel primo semestre sia la Bretzel sia la CuordiCrema registrarono un
incremento considerevole delle vendite tanto che altre aziende richiesero di poter utilizzare il
marchio.
La maggior esposizione sul mercato della CuordiCrema comportò un notevole aumento degli
ordini e attirò nuove tipologie di clienti: non più semplici famiglie, ma anche bar, ristoranti ealberghi si rivolsero alla CuordiCrema per le sue famose torte. Il laboratorio dei Duè era ormai
troppo piccolo per soddisfare tutte le richieste. Da qui l’idea di aprire uno stabilimento vero e
proprio. Antonio aveva già individuato lo stabile alla periferia della città e si era messo in contatto
con il proprietario. Il locale rispondeva pienamente alle loro esigenze sia per le dimensioni sia per la
posizione, facilmente raggiungibile dal centro della città. Pur decisi ad acquistarlo, il primoproblema che si pose era come reperire il denaro. La CuordiCrema ha sempre cercato di lasciare
all’interno dell’azienda una parte dei profitti in modo da poter acquistare nuove attrezzature e
sostenere le varie spese che l’attività comportava, pianificate e non. Tuttavia, le riserve accumulate
negli ultimi anni non erano sufficienti e, comunque, i quattro fratelli non volevano utilizzarle.
L’alternativa era quella di chiedere un nuovo prestito alla banca, ma Agostino non era d’accordo
per due motivi: la CuordiCrema aveva già un finanziamento a carico che sarebbe giunto a scadenzaalla fine dell’anno successivo; il nuovo finanziamento sarebbe stato molto più elevato di quelli
precedenti e probabilmente la banca avrebbe richiesto delle garanzie che lui non era disposto a dare.
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Dopo molte discussioni, i quattro fratelli decisero di chiedere per il 50% un prestito alla banca e di
conferire loro stessi, in parti uguali, l’altra metà. In tal modo l’impegno nei confronti della banca
apparve sostenibile, perché in linea con i finanziamenti precedenti, e la somma che loro dovevano
versare ragionevole.
Una volta reperito il capitale, la CuordiCrema comprò lo stabile e i nuovi macchinari. Si trattava
di un cambiamento radicale: non più una lavorazione prettamente manuale, bensì automatizzata. Lenuove attrezzature permettevano di realizzare più prodotti in meno tempo riducendo le tempistiche
di lavorazione e, allo stesso tempo, garantivano una certa varietà, con la possibilità di creare il
prodotto secondo le specifiche richieste dal cliente all’atto dell’ordinazione. Tuttavia, il passaggio a
una produzione del genere portò a non pochi problemi. Subito dopo l’apertura dello stabilimento, la
CuordiCrema registrò un brusco calo degli ordini. I dipendenti si lamentavano “perché i nuovi
macchinari non funzionano” e per le eccessive ore di lavoro, rimpiangendo la vecchia lavorazione.
Lo stabilimento non riusciva a evadere gli ordini in tempo e/o correttamente, per cui, molto spesso,
la consegna dei prodotti avveniva in ritardo e/o con errori, con conseguenti reclami da parte dei
clienti. Le problematicità nell’evasione degli ordini e nel far lavorare gli impianti ebbero
ripercussioni anche nel reperimento delle materie prime necessarie, che a volte risultavano
insufficienti, a volte sovrabbondanti. Dato il momento di difficoltà i quattro fratelli si riunirono percapire dove avevano sbagliato e in che modo potevano rimediare. Era evidente come il personale
non fosse in grado di adoperare i nuovi macchinari, che non venivano impiegati al pieno delle loro
possibilità. Era come se l’investimento non fosse stato mai effettuato dato che i dipendenti
lavoravano senza utilizzare le nuove attrezzature, come accadeva in precedenza. La differenza era
che ora l’azienda accettava più ordini perché, in teoria, avrebbe dovuto essere in grado di soddisfarli
con il nuovo stabilimento, e ciò giustificava il maggior carico di lavoro lamentato del personale. Al
momento di decidere se effettuare o meno il nuovo investimento, i quattro fratelli non avevano
considerato che l’adozione di attrezzature all’avanguardia richiedeva la presenza di personale
qualificato e non solo del semplice pasticciere che sa realizzare torte a regola d’arte. Possedere un
impianto in grado di impastare 10 kg di farina ogni 30 minuti, con la possibilità di aggiungere degli
ingredienti per differenziare l’impasto, e non saperlo far funzionare equivaleva a non averlo e
voleva dire buttare al vento un investimento non indifferente. Allo stesso tempo era necessario che
accanto al macchinario ci fosse un esperto dell’arte pasticciera in grado di rendersi conto di
eventuali difetti dei prodotti e di inventarne di nuovi. Pertanto i Duè decisero di affiancare ai
maestri pasticcieri che lavoravano con loro da anni persone capaci di far funzionare i nuovi
macchinari, sfruttandone così le potenzialità. Assunto il nuovo personale specializzato, la situazione
migliorò: le macchine cominciarono a essere impiegate a pieno ritmo e il personale iniziò ad
apprezzare l’investimento effettuato dalla società. Gli ordini, una volta arrivati allo stabilimento,
finalmente venivano espletati senza errori nei tempi programmati, e con l’affitto di un furgoncino il
problema della consegna della merce fu in parte risolto.
Nonostante gli ultimi interventi, i quattro fratelli si sentivano però ancora in difficoltà,soprattutto Giacomo che non riusciva più a gestire in modo ottimale il nuovo ciclo di ordini,
approvvigionamenti, produzione e consegna. Fino a quando si trattava del negozio non c’erano
problemi, ma con il nuovo stabilimento le cose erano diventate via via più complicate: gli ordinativi
erano aumentati di numero e mole, non era più possibile far riferimento a un solo fornitore, senza
parlare poi delle difficoltà nel gestire un team di lavoro vero e proprio. A questo si aggiungevano le
numerose richieste di licenze, molte delle quali non davano i risultati sperati. Nessuno dei quattro
fratelli aveva le conoscenze e le abilità per affrontare questa nuova situazione. Pertanto, seppur a
malincuore, i Duè si resero conto della necessità di un dirigente forte e competente, in grado di
coordinare il recepimento degli ordini, l’acquisto delle materie prime dai fornitori e la consegna nei
tempi della merce, di gestire i rapporti con il personale e i fornitori oltre che di attuare un’adeguata
politica di licensing.
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Capitolo 3 Soggetto economico e corporate governante
La decisione di lasciare la guida della CuordiCrema a una persona esterna alla famiglia non era
facile da accettare, ma allo stesso tempo era essenziale per il suo sviluppo futuro. Per questo motivo
la scelta del manager richiese molto tempo e discussioni prima di essere effettuata: il dirigente
doveva sia avere le capacità di condurre l’azienda sia condividere i valori che avevano guidato la
CuordiCrema fino a quel momento. Finalmente la decisione fu presa e all’inizio del 1993 i Duè
assunsero l’ingegner Nepi. Proveniente da un’antica famiglia di baristi, Nepi sembrava la persona
più adatta.
La prima cosa che il nuovo dirigente fece fu introdurre una chiara separazione delle attività
attraverso l’individuazione di tre aree distinte: l’approvvigionamento, la produzione e la vendita.
Ogni area venne assegnata a un responsabile, scelto tra le persone più “esperte” in materia che giàlavoravano presso la CuordiCrema: ognuno rispondeva del suo operato all’ingegnere Nepi.
L’approvvigionamento si sarebbe occupato del recepimento degli ordini dalla clientela e della
trasmissione alla produzione. Non solo: sulla base delle ordinazioni ricevute, provvedeva agli
acquisti delle materie prime necessarie presso i fornitori. La produzione, invece, era responsabile
della realizzazione del prodotto. Ricevuto l’ordine dall’approvvigionamento, lo eseguiva e, una
volta completato, lo comunicava alla vendita. Quest’ultima, infatti, aveva il compito di gestire le
consegne ai clienti sia in negozio sia attraverso il furgoncino, e di promuovere le vendite. Ogni
mese l’ingegner Nepi riuniva i tre responsabili per analizzare quello che era stato fatto, per
affrontare eventuali problemi che erano sorti e per prendere decisioni su cosa fare in futuro. In tal
modo l’ingegner Nepi riusciva ad avere una visione a 360 gradi dell’attività della CuordiCrema e,
allo stesso tempo, si assicurava una certa condivisione delle decisioni e dei problemi da parte dellediverse aree.
Il secondo problema era come gestire il rapporto con i Duè, i fondatori dell’azienda. Nonostante
avessero affidato la conduzione della CuordiCrema all’ingegner Nepi, i quattro fratelli non
volevano assolutamente essere messi da parte nella gestione della loro azienda. Tuttavia se per
Antonio e Agostino era sufficiente essere informati puntualmente su cosa accadeva all’interno
dell’azienda ed essere coinvolti al momento di prendere le decisioni più importanti, Marta e
Giacomo volevano avere un ruolo attivo all’interno dell’azienda. In particolare, Marta era molto
interessata alla creazione dei nuovi prodotti, mentre Giacomo intendeva continuare le trattative che
aveva avviato personalmente per la concessione del marchio. Escluderli del tutto voleva dire
metterseli contro e perdere l’esperienza (nel caso di Marta) e le conoscenze (nel caso di Giacomo)
che avevano maturato. Allo stesso tempo, affidare loro, rispettivamente, la responsabilità dellacreazione dei nuovi prodotti e la gestione delle licenze avrebbe creato non pochi problemi nella
gestione del rapporto. I responsabili delle aree, infatti, erano subordinati all’ingegner Nepi: come si
sarebbe dovuto comportare con loro che erano al tempo stesso subordinati e proprietari? E, poi, gli
sarebbe bastato essere responsabili solo di quelle aree? L’unica soluzione era una direzione a tre:
avrebbero gestito insieme la CuordiCrema e insieme avrebbero preso le decisioni, avvantaggiandosi
l’un l’altro delle rispettive competenze ed esperienze. Marta si sarebbe preoccupata in particolar
modo della ricerca e dello sviluppo dei nuovi prodotti, Giacomo degli aspetti amministrativi e della
gestione delle licenze, e l’ingegner Nepi degli altri aspetti. Di conseguenza, alla riunione mensile
ipotizzata dall’ingegner Nepi avrebbero partecipato anche Marta e Giacomo, e a essa si sarebbe
aggiunta una riunione tra i tre in cui avrebbero delineato le linee da seguire. Infine, ogni 2 mesi i tre
dirigenti avrebbero informato gli altri fratelli sull’andamento della CuordiCrema e sulle decisioniche erano state prese.
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Quando l’ingegner Nepi comunicò la sua idea ai Duè, i quattro fratelli ne furono entusiasti:
effettivamente era la decisione migliore ed erano sempre più convinti di aver fatto la scelta giusta
nell’affidargli l’incarico. I risultati della nuova struttura organizzativa non tardarono ad arrivare,
nonostante le difficoltà iniziali. Marta finalmente potè concentrarsi sulla creazione dei nuovi
prodotti con ottimi risultati: al concorso regionale per il miglior dessert la CuordiCrema si classificò
al terzo posto presentando una torta su tre piani di dodici gusti. Anche Giacomo, sollevato dallealtre incombenze, riuscì a concludere importanti contratti per la concessione del marchio e a
impostare un’adeguata e più attenta politica di licensing. Soprattutto, l’organizzazione in tre aree
ideata dall’ingegner Nepi diede i risultati sperati. La nuova gestione degli approvvigionamenti
garantì la qualità delle materie prime che erano sempre fresche e ordinate nelle quantità appropriate
alla produzione. Non venne registrato più alcun ritardo o errore nella trasmissione degli ordini, che
venivano eseguiti e consegnati sempre nelle scadenze stabilite, e, in accordo con quanto richiesto
dal cliente, con un conseguente aumento delle vendite e della soddisfazione dei clienti.
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Capitolo 7 Il modello del bilancio
Alla fine del 1993 i tre dirigenti della CuordiCrema si riunirono per la redazione del bilanciodell’azienda che avrebbero dovuto presentare, poi, ai proprietari nel mese di gennaio dell’anno
seguente. La situazione iniziale non era delle migliori. Come si evince dallo stato patrimoniale
riportato nella tabella sottostante, nell’esercizio precedente la CuordiCrema aveva riportato una
perdita di 6000 euro. Tuttavia, quello che preoccupava il management non era tanto il risultato
economico negativo, ma il considerevole ammontare delle rimanenze che risultavano di gran lungasuperiori a quelle degli altri anni. Durante l’esercizio i tre dirigenti avevano preso una serie di
accorgimenti con l’obiettivo di riportare l’azienda in utile e, tra le altre cose, di ridurre le giacenze
di magazzino. Pertanto il management voleva verificare se gli interventi effettuati avevano dato i
risultati sperati.
ATTIVITÀ PASSIVITÀ
Banca c/c
42000,00
Debiti di
funzionamento 75 000,00
Crediti di funzionamento
18000,00 Debiti di finanziamento 100 000,00
Rimanenze di materie
prime
36000,00 Ricavi anticipati 15 000,00
Rimanenze di
semilavorati
27000,00
Capitale sociale 80 000,00
Impianti
160000,00 Riserve 20 000,00
Fondo di ammortamento
– 32000,00
Attrezzature
48000,00 Perdita d’esercizio – 6 000,00
Fondo di ammortamento
– 24
000,00
Costi anticipati
9000,00
TOTALE ATTIVIT 284000,00 TOTALE PASSIVITÀ 284 000,00
Nel corso dell’anno la CuordiCrema aveva registrato ricavi di vendita per 210 000 euro che erano
stati sempre incassati all’atto della consegna della merce. Per soddisfare la domanda dei clienti
l’azienda aveva acquistato materie prime per 81 000 euro con pagamento dilazionato. Inoltre erano
stati pagati salari e stipendi ai dipendenti per 63 000 euro.Nel mese di settembre la CuordiCrema era stata richiamata da un panificio perché aveva
concesso la licenza per l’utilizzo del marchio sia al panificio sia a un suo diretto concorrente.
Secondo il titolare del panificio, la concessione della licenza a entrambi aveva danneggiato la sua
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azienda e, quindi, CuordiCrema doveva risarcirgli il danno. Per questo motivo la dirigenza ritenne
probabile di dover sostenere un costo per il risarcimento dei danni per 4200 euro.
Nel mese di dicembre la CuordiCrema rimborsò la rata semestrale del finanziamento acceso per
30 000 euro di cui 5000 per interessi passivi. Sempre nel mese di dicembre l’azienda provvide a
pagare il canone quadrimestrale per l’affitto del furgoncino pari a 7200 euro e relativo al periodo 1°
dicembre 1993-1° aprile 1994. L’ingegner Nepi fece poi notare agli altri due dirigenti che laCuordiCrema aveva maturato proventi per la concessione della licenza sul marchio per 19 000 euro
che sarebbero stati incassati nell’esercizio successivo. Il contratto di licenza del marchio prevedeva,
infatti, la corresponsione semestrale alla CuordiCrema di proventi per 38 000 euro con pagamento
posticipato, per cui i proventi relativi al periodo 1° ottobre 1993-1° aprile 1994 sarebbero stati
incassati il 1° aprile 1994.
Infine il management effettuò le seguenti stime:
• Le rimanenze di materie prime sono state valutate per 24 000 euro;
• Le rimanenze di semilavorati sono state valutate per 18 000 euro;
• Il costo di utilizzo degli impianti è 16 000 euro;
• Il costo di utilizzo delle attrezzature è di 12 000 euro.
1. Quale risultato economico ha conseguito la CuordiCrema?
2. A quanto ammonta il suo capitale di funzionamento?
Soluzione
CONTO ECONOMICOComponenti negativi di reddito Componenti positivi di reddito
Rimanenze iniziali di materieprime 36 000,00 Ricavi provenienti da passatiesercizi 15 000,00Rimanenze iniziali di
semilavorati 27 000,00Costi provenienti da passati
esercizi 9000,00
Costo d’acquisto di materie
prime 81 000,00 Ricavi di vendita di prodotti finiti 210 000,00Salari e stipendi 63 000,00 Proventi da licenza marchio 19 000,00Ammortamento di impianti 32 000,00Ammortamento di attrezzature 12 000,00Canone d’affitto del furgone 7200,00 Rimanenze finali di materie prime 24 000,00Oneri finanziari 5000,00 Rimanenze finali di semilavorati 18 000,00
Quote per rischi e oneri futuri 4200,00 Costi anticipati 5400,00
TOTALE COMPONENTINEGATIVI 276 400,00
TOTALE COMPONENTIPOSITIVI 291 400,00
Utile dell’esercizio 15 000,00
TOTALE COMPONENTI APAREGGIO 291 400,00 TOTALE COMPONENTI APAREGGIO 291 400,00
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STATO PATRIMONIALEATTIVITÀ PASSIVITÀ
Banca c/c
151800,00 Debiti di funzionamento 156 000,00
Crediti di funzionamento
37000,00 Debiti di finanziamento 75 000,00
Passività presunte 4200,00
Rimanenze di materie prime
24000,00 Ricavi anticipati
-
Rimanenze di semilavorati
18000,00
Capitale sociale 80 000,00
Impianti
160000,00 Riserve 20 000,00
Fondo di ammortamento
– 64000,00 Perdita dall’esercizio precedente
– 6000,00
Attrezzature
48000,00 Utile dell’esercizio 15 000,00
Fondo di ammortamento
– 36000,00
Costi anticipati
5400,00
TOTALE ATTIVITÀ 344200,00 TOTALE PASSIVITÀ 344 200,00
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Capitolo 8 Gli stakeholder e la responsabilità sociale
Dopo la crisi dei primi anni Novanta e gli importanti cambiamenti a essa seguiti, la CuordiCrema
stava attraversando un periodo molto positivo sotto diversi punti di vista. I fratelli Duè erano molto
contenti della loro azienda: negli ultimi anni la CuordiCrema aveva sempre conseguito risultati
economici positivi e godeva di un’ottima reputazione, come dimostravano i diversi riconoscimenti
ottenuti. I clienti si dichiaravano molto soddisfatti della bontà dei prodotti, dell’alta qualità del
servizio, sempre attento e puntuale, e apprezzavano particolarmente la continua ricerca, da parte
dell’azienda, di nuove creazioni. La notorietà del marchio CuordiCrema e l’immagine positiva che
aveva conquistato e mantenuto sul mercato rispondevano alle attese dei licenziatari per i quali era
importante che il marchio CuordiCrema continuasse a essere riconosciuto dal mercato, quale
sinonimo di qualità e creatività. Anche i fornitori gradivano la linea che la CuordiCrema aveva
seguito nei loro confronti e, in particolare, la precisione nei pagamenti e la volontà di costruire una
relazione stabile, duratura e profittevole per entrambi. D’altronde, pure i finanziatori avevano
un’eccellente opinione della CuordiCrema per la puntualità nei pagamenti e per la solidità
patrimoniale e finanziaria che la caratterizzava. Il personale, invece, apprezzava il clima che vi era
all’interno dell’azienda, molto amichevole e poco formale, l’adeguato equilibrio tra i carichi di
lavoro e lo stipendio percepito, nonché la disponibilità della direzione a eventuali esigenze. Infine
l’ingegner Nepi era molto soddisfatto dei risultati conseguiti dall’azienda, economici e non, e,
soprattutto, del processo di crescita e di sviluppo che aveva intrapreso.
Nonostante questo, mancava ancora qualcosa. Di ciò discussero i tre dirigenti nell’ambito della
loro tradizionale riunione mensile: le cose andavano molto bene, tutti i loro interlocutori avevano
un giudizio positivo sull’azienda, eppure non bastava. Dopo lunghe valutazioni e analisi, fu Martaa scoprire quello che non andava chiedendo ai suoi colleghi: “Che cosa facciamo per la comunità?”.
La CuordiCrema aveva infatti pensato ai clienti, ai fornitori, ai licenziatari, ai dipendenti, ai
portatori di capitale proprio e di debito, ma non aveva preso in considerazione l’ambiente in cui da
sempre svolgeva la sua attività. La comunità: ecco quello che mancava.
“Che cosa possiamo fare per la comunità?”: questo si domandarono i tre dirigenti. L’ingegner
Nepi portò subito l’attenzione sull’ambiente e sulla necessità di rispettarlo. La CuordiCrema era una
gran “produttrice” di rifiuti, soprattutto di plastica e carta, oltre agli scarti derivanti dalla produzione
dei dolci. La proposta dell’ingegner Nepi era d’introdurre all’interno dell’azienda un sistema di
raccolta differenziata adeguato. La CuordiCrema sarebbe stata la prima pasticceria in città a
introdurlo e, naturalmente, all’inizio ci sarebbero state sicuramente delle difficoltà. Prima di tutto
sarebbe stato necessario “educare” il personale a differenziare le diverse tipologie di rifiutiattraverso incontri mirati, appendendo cartelloni con le istruzioni nei vari locali aziendali e altre
attività ad hoc. La cosa più difficile sarebbe stata far comprendere e trasmettere a tutti i dipendenti
le motivazioni alla base dell’iniziativa, che avrebbe richiesto un importante impegno da parte
dell’azienda sia da un punto di vista economico sia di tempo ed energie. La CuordiCrema, infatti,
avrebbe dovrà dovuto acquistare le attrezzature adatte e inizialmente la raccolta avrebbe richiestopiù tempo, e probabilmente ci sarebbero stati molti errori. Si trattò di uno sforzo notevole per
l’azienda, ma a tutto vantaggio dell’ambiente. In linea con il progetto, Giacomo propose di ridurre
l’utilizzo di materiali non riciclabili e di sostituirli il più possibile con quelli biodegradabili: per
esempio diminuendo la quantità di plastica e aumentando la carta, con preferenza per quella
riciclata. Anche il furgoncino doveva essere in linea con la nuova politica: i tre dirigenti decisero di
non adoperare più il vecchio veicolo e di affittarne uno ecocompatibile. Certo il canone di affittosarebbe stato più alto, ma l’impatto sull’ambiente sarebbe risultato minore.
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Marta era d’accordo con le proposte fatte dai suoi colleghi: ne condivideva i valori e le modalità
con cui sarebbero state attuate. Tuttavia, lei in prima persona volle far qualcos’altro per la
comunità. La sua idea era quella di utilizzare il vecchio laboratorio all’interno del negozio per
organizzare delle lezioni di pasticceria e devolverne il ricavato ad associazioni culturali, di
volontariato, enti no-profit e fondazioni. Le lezioni potevano essere svolte in occasione delle
festività (per esempio Natale, Pasqua, San Valentino) proponendone i dolci tradizionali; potevanoessere “a tema” (per esempio torte di compleanno, torte al cioccolato, crostate) o rivolte a un
particolare gruppo di persone (per esempio single, bambini, over 60). Si poteva pensare anche a dei
veri e propri corsi in cui, a partire dalle ricette più semplici, si insegnava agli alunni come fare una
torta perfetta, trasmettendo le conoscenze e l’esperienza che la CuordiCrema aveva maturato nel
corso del tempo. L’impresa non avrebbe dovuto sostenere elevati costi aggiuntivi in quanto avva già
a disposizione il locale e le attrezzature. Il problema era più che altro organizzativo, ma Marta era
così entusiasta che la proposta venne approvata. D’altronde, l’iniziativa sembrava veramente
interessante: da una parte la CuordiCrema avrebbe potuto contribuire a iniziative di solidarietà e
culturali; dall’altra avrebbe avuto la possibilità di fidelizzare ancor più i clienti e rafforzare la sua
immagine sul mercato.
Quando i tre dirigenti proposero le loro idee ad Antonio e Agostino, e ai responsabili dellediverse aree, le reazioni non furono quelle attese. Sia i proprietari sia i responsabili non furono
molto d’accordo con i progetti e sollevarono obiezioni e dubbi. I dirigenti difesero le loro idee e alla
fine giunsero a un compromesso: un periodo di prova di 6 mesi in cui sarebbero stati organizzati
quattro corsi di pasticceria e l’azienda si sarebbe impegnata a utilizzare meno plastica e più carta.
Se i progetti avessero dato buoni risultati, si sarebbe passati allo step successivo, ossia si sarebbero
organizzate altre lezioni e si sarebbe affittato il nuovo furgoncino. Se anche questo secondo step
fosse andato bene si sarebbe proceduto con la raccolta differenziata. I tre dirigenti accettarono e
cominciarono a lavorare per realizzare al meglio i loro progetti. Dopo i 6 mesi stabiliti, si
presentarono di nuovo ai responsabili e ai proprietari con i risultati delle loro iniziative. I corsi di
pasticceria registrarono un’elevata partecipazione e con il ricavato furono sponsorizzati due eventi
promossi dal Comune, furono acquistati nuovi giocattoli per un orfanotrofio e si contribuì alla
ristrutturazione di un canile. Per quanto riguardava, invece, la questione ambientale, quali risultati
potevano essere portati? Un articolo sul giornale locale? L’apprezzamento da parte di diverse
associazioni ambientaliste? L’ingegner Nepi decise di mostrare alla riunione una serie di immagini
della Terra dopo 100 anni se si fosse continuato a non rispettarla, un elenco di dati sull’aumento
delle malattie e i risultati ottenuti da quelle comunità che avevano attuato un programma di
iniziative rispettose dell’ambiente, sulla stessa linea di quelle promosse dai tre dirigenti. Antonio e
Agostino rimasero colpiti. Anche i responsabili cominciarono a riflettere. Alla fine ridiedero il loro
benestare: via libera alla “fase due”.
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Capitolo 9 Strumenti contabili per le decisioni economiche (BEP e analisi perASA)
Era il 2005 e la CuordiCrema si apprestava a festeggiare il suo 25° anno di attività. La
CuordiCrema era ormai divenuta un’azienda affermata, con ottimi risultati economici e una solida
reputazione: apprezzata non solo per i suoi prodotti e per il suo servizio, ma anche per le sue
iniziative a favore dell’ambiente, culturali e di solidarietà. Per festeggiare questo importante
anniversario i tre dirigenti volevano organizzare qualcosa di speciale in accordo con la loro linea di
gestione improntata all’innovazione, ma sempre nel rispetto dei valori e della tradizione che
contraddistingue la CuordiCrema. Fu così che Giacomo propo