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Especial Algar Tecnologia - Parte Integrante da Revista ClienteSA edição 98 - Outubro 10

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DiretoresVilnor Grube - [email protected] Teles - [email protected]

RedaçãoNatiê Amaral, Flávia Ghiurghi, Heidi Moriyama, Rogério Malaquetas - [email protected]

Projeto GráficoGrube Editorial

Editoração EletrônicaYuri Saluceste

Web ServiceRafael Galvão (Web designer)Ricardo Cantini (Tecnologia)Rafael Borges (Assistente)

FotografiaDivulgação - [email protected]

ColaboradoresAna Maria Moreira Monteiro, Enio Klein, Fernando Guimarães, Kátia Valente, Mar cos Calliari, Leonardo Vieiralves Azevedo, Mar cos Fabio Mazza, Marco Bar cellos, João Batista Ferreira, Luis Santucci Filho, Alessandro Goulart, José Devair Gonçalves, Júlio Xavier, Eduardo Souza Aranha, Daniel Barna, Livio Giosa e Salvatore Milanese

AdministraçãoSolange TelesCleber David (Assistente)

ComercialAlberto Kohn (Gerente comercial) - [email protected] Silva (Gerente de contas) - [email protected] Souza (Assistente comercial) - [email protected]

Regional ParanáValdeci Carneiro (Gerente Regional)Tel.: (41) 3015-4740 / (41) 8818-8061

ClienteSA ConferenceJoana Teles (Gerente de marketing e relacionamento) - [email protected] Bortolin (Analista de marketing e eventos) - [email protected]

Gestão do PortalEliane Rocha - [email protected]úlio Bueno Felippe (Assistente)

Jornalista ResponsávelVilnor Grube (MTB. 14.463)

Fale com a ClienteSARua Federação Paulista de Futebol, 799 sala 1.312 – 13º andar – Barra FundaCEP 01141-040 – São Paulo/SPTel.: (11) 3393-3000

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A Grube Editorial não se responsabiliza pelos artigos assinados e permite a reprodução dos textos publicados, desde que com expressa autorização e condicionada à menção da fonte.

EXPEDIENTE

SUMÁRIO

O processo de transformação da ACS em Algar Tecnologia

EVOLUÇÃO0404

A excelência do modelo de gestão de pessoas aplicada

aos novos profi ssionais

Direcionar o olhar do mercado sobre

a empresa

O crescimento do portfólio de serviços associado à

gestão de clientesJunção entre capital humano e tecnologia

para a superação dos limites

TALENTOS HUMANOS

MERCADO NOSSO NEGÓCIOPALAVRA DO PRESIDENTE

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palavra do presidente

Motivos para celebrarCaro leitor,

No mercado de tecnologia o termo ino-vação é lugar comum, afi nal é requisito essencial para sobrevivência de qualquer empresa. Entretanto, é mais fácil usar a pa-lavra do que vivê-la e, isto é algo que faze-mos com paixão, vislumbrando novos mer-cados, oferecendo soluções para demandas que ainda vão surgir, apoiando de maneira estratégica o negócio de nossos clientes.

Já temos mais de 11 anos de atuação. Em cada dia de nossa existência nos em-penhamos para ser uma empresa pionei-ra e inovadora em estrutura, tecnologia e gestão de pessoas.

Surgimos em 1999, como a ACS Call Center, que se transformou em um mar-co na atividade com o reconhecimento em gestão de pessoas. Nove anos depois lan-çamos a Algar Tecnologia, que surgiu da fusão da experiência em contact center e BPO (da ACS) com a expertise em data center e serviços de TI da Algar Telecom.

O novo posicionamento consolida-se com a oferta de soluções formada por ser-viços de BPO, ITO e consultoria de ponta a ponta ao reconhecimento pelo outsour-cing da gestão de clientes.

No início de 2010, anunciamos a aquisi-ção da Synos Technologies. Uma compra que, além de complementar o nosso portfó-lio, nos permitiu alcançar novos patamares em segmentos e mercados, fortalecendo a nossa atuação em grandes centros, como Belo Horizonte e Brasília. Meses depois, mais uma conquista: ampliamos as opera-ções na capital mineira e inauguramos uma nova sede. Enquanto os negócios prospera-vam, seguimos o rumo do nosso plano de

expansão geográfi ca, inaugurando novas operações no Rio de Janeiro.

E vamos continuar o nosso trabalho, na manutenção de taxas de crescimento da empresa na casa de dois dígitos, bem su-perior ao crescimento da economia brasilei-ra. O resultado já é uma das explicações da diversifi cação do portfólio de produtos da Algar Tecnologia, e da maturidade das em-presas brasileiras no que se refere à busca de parceiros que possam contribuir com a melhoria dos seus processos de negócio.

Nesta edição da Cliente S/A é possível acompanhar a transformação da Algar Tecnologia numa linha de evolução cons-tante que impressiona tanto pelos núme-ros, quanto pelo posicionamento. Uma empresa formada por pessoas que com-partilham o mesmo ideal e que, junto com os clientes, são os grandes responsáveis pelo sucesso dos negócios.

Sinto-me muito à vontade e orgulhoso de publicar uma edição especial sobre a Algar Tecnologia. Dessa forma, posso re-tribuir aos mais de 9,5 mil associados e mais de 200 clientes, a confi ança em mim depositada. A história da Algar Tecnologia nos mostra que quando se une capital hu-mano e tecnologia, a superação de limites torna-se apenas um marco no tempo. As-sim, que venham as próximas conquistas. Forte abraço!

José Antonio FECHIO, presidente da Algar Tecnologia

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O redirecionamento estratégico, que agrega valor ao outsourcing de atendimento a clientes, há dois anos, posiciona a empresa em um novo cenário, o de superar expectativas do mercado

A transformação, muito além do callcenter

A oportunidade da transformação. Nove anos depois da entrada do Grupo Algar na área de atendi-mento a clientes, que se trans-

formou em um marco na atividade com o reconhecimento em gestão de pessoas, outro marco: a união de negócios em uma nova frente, com a Algar Tecnologia, fo-

cada em agregar valor às atividades em-presariais. A nova organização agregou ao portfólio de produtos a fusão da experi-ência em contact center e BPO (da anti-ga ACS), com toda a expertise em data center e serviços de TI da Algar Telecom. O novo posicionamento consolidou-se com a oferta de soluções formada por serviços

evolução

LINHA DO TEMPO OS PASSOS DE CRESCIMENTO

A partir de uma idéia dentro da CTBC, um projeto inova-dor foi desenvolvido, dando início ao surgimento de um dos maiores e mais modernos contact center do Brasil e do Mundo. Um projeto que se tornou um novo negócio, uma nova empresa no Grupo Algar: a ACS – Algar Call Center Service*.

*10 anos depois, a empresa adotou o nome Algar Tecnologia.

A CONSTRUÇÃO

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Com o local escolhido dentro de uma fazenda próxima a casa onde viveu o Fundador do Grupo Algar, Alexandrino Garcia, a empresa foi inaugurada em fevereiro de 1999. Com um cliente em operação, 50 Posições de Atendimento e 1 milhão de ligações telefônicas / mês, a empresa chegou ao final do ano com 1.063 associados.

O COMEÇO

1999

A empresa foi inovadora ao trazer conceito de ambiente e infraestrutura de operações de contact center integrado e adotando o ¨estado-da-arte¨ em tecnologia. O prédio passou a ser referência. A empresa já tinha 1.500 PAs e inaugurou Anfiteatro com espaço cultural para mais de 1 mil pessoas.

O CRESCIMENTO

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01

Crescimento, expansão e evolução sempre fizeram parte da Algar Tecnologia. Com o passar do tempo, o negócio evoluiu e a empresa passou a prover outros serviços dentro de BPO – Business Process Outsourcing. Com três anos de atuação, a empresa faz a primeira expansão, inaugurando o 2º site em Uberlândia.

27 de agosto: inauguração do 2º prédio

A EXPANSÃO

2002

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de BPO, ITO e consultoria de ponta a pon-ta ao reconhecimento pelo outsourcing da gestão de clientes.

A grande atratividade de Uberlândia, um sonho do fundador do Grupo, Alexandrino Garcia, há mais de 50 anos, se transfor-mou em diferencial da atividade na área de contact center, na capacitação de pes-soas e no ambiente de trabalho diferen-ciado. Foi com estes atributos que a em-presa conquistou seu primeiro cliente, a American Express, e instalou seu primeiro site, com 1,5 mil posições de atendimento em 1999. Tempos depois ganhou um novo projeto, duplicando a área instalada na fa-zenda da família.

Com o decorrer do tempo, os executi-vos perceberam a oportunidade de unir os dois negócios, o que se confirmou com um estudo criterioso de avaliação merca-dológica. A empresa decidiu então reunir as expertises das duas empresas para passar a disputar um mercado com po-tencial avaliado em R$ 100 milhões, ape-nas agregando valor à cadeia produtiva. Assim nasceu a Algar Tecnologia, em de-zembro de 2008.

No movimento de expansão geográfica, a empresa passa a atuar com a prestação de serviços offshore para clientes no exterior, sendo pioneira na prestação desse tipo de serviço no mercado de contact Center com um escritório em Nova Iorque. Em 2003, a empresa totalizava 3.300 PAs e 4.960 associados.

Como parte da estratégia de expansão, a empresa inaugurou um novo site em Campinas - SP. Um prédio próprio voltado para operações de Contact Center e um investimento de R$ 36 milhões. Neste ano, a empresa chegou a 5 mil posições de trabalho e com três sites de atendimento.

Após avaliação de toda a movimentação do mercado e evolução dos negócios, o Grupo cria a Algar Tecnologia. Um novo modelo de negócios, fruto da união dos dez anos de experiência da antiga ACS ao know-how em Datacenter e Serviços de TI da CTBC (Algar Telecom). Empresa chegou a 7.000 profissionais.

A empresa dá continuidade à estratégia de ofertar soluções e projetos personalizados com flexibilidade técnica e comercial para atender às necessidades específicas de cada negócio do cliente. Em abril inaugura mais um Data Center. Neste ano, já são seis mil PAs e mais de oito mil associados.

Após um ano com novo modelo de negócio, a Algar Tecnologia se consolida como empresa que oferece soluções de tecnologia para processos de negócios. São mais de 9.500 talentos para atender mais de 200 clientes. A empresa segue com plano de expansão em grandes cidades e compra empresa de TI.

PARA O MUNDO CAMPINAS-SP UMA NOVA EMPRESA 10 ANOS 11 ANOS

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03

2005

2009

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DA ALGAR TECNOLOGIA

A Algar Tecnologia não objetiva ser a líder em determinado segmento, pois

não quer perder oportunidades

José Eduardo, fundador e assessor de planejamento“

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Faturamento Receita líquida Investimento Lucro Fonte: Financeiro - Algar Tecnologia

evolução

O grande desafi o corporativo, ao apri-morar a carteira de serviços e a oferta ao mercado, é a manutenção da fi losofi a de gestão de seus clientes, reconhecida pela qualidade de desenvolvimento profi ssional que se tornou referência na atividade de contact center. Ao evoluir de outsourcing apenas de contact center, a diretora de Ta-lentos Humanos, Cida Garcia, reconhece a necessidade de adaptação da política de gestão de pessoas, mas justifi ca a amplia-ção da régua de oportunidades aos profi s-sionais – um atrativo a mais.

“Tivemos que trabalhar na convivência entre o profi ssional que está entrando agora no mercado de trabalho e aquele mais maduro, com experiência”, esclarece Cida, presente na empresa desde a sua fundação. Mas reforça a necessidade de transformação conceitual para identifi car as diferentes características de seus can-didatos aos empregos com perfi l por novas áreas. “O que muda hoje é que temos que

fazer um investimento duas vezes maior em pessoas do que quando trabalhávamos apenas com contact center”, completa.

Apesar do caminho de independência empresarial, a evolução da marca foi marcada por constante transformação. Agora está mais próxima do Grupo, expli-ca Adelso Ferreira Tavares Júnior, coorde-nador de marketing da Algar Tecnologia. Essa evolução foi tanto de conceito quan-to de diferenciação de negócio, respal-dado na necessidade de uma identidade global do Grupo. Mas, para os fundado-res da empresa, como lembra José Edu-ardo Ribeiro Lima, hoje com a respon-sabilidade do planejamento estratégico, a mudança é muito maior que aparenta. “A ACS foi um divisor de águas no mer-cado. Ela praticamente mudou a rotina da indústria, pois antes não existia tanta preocupação com o ambiente de contact center. E hoje isso se repete com a Algar Tecnologia”, afirma.

DINÂMICA RESULTADOS FINANCEIROS

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A cultura de gestão de talentos humanos que se consagrou como tradição ganha nova amplitude (e desafi os) com a ampliação do leque de serviços e produtos

Atual executivo apostou na carreira quando entrou na empresa como operador

Uma empresa feita de pessoas

Um exemplo de transformação profi ssional

E m dezembro de 1999 Cristiano Santos de Oliveira começou sua carreira dentro do Grupo Algar. Foi atendente por cerca de um

ano e meio. Inspirado por novos desafi os, partici-pou de processos internos e foi selecionado para atuar dentro das áreas administrativa e de pla-nejamento. Assumindo a posição de analista por mais um ano, conseguiu destaque na área e foi encaminhado para a liderança na parte de tráfe-go. Entre 2002 e 2003, foi convidado a assumir a gerência de operações. “Tive a oportunidade de aprender muito sobre liderança. Na época, apro-ximadamente 500 pessoas estiveram sob a mi-

A Algar Tecnologia pode ser referência em várias tradições, mas a indiscutível é a gestão de pessoas, representada pela área de Talentos Humanos, uma das for-

talezas da empresa. O desafi o agora de Cida Gar-cia, sua arquiteta e uma das fundadoras da em-presa, é expandir essa experiência com o mesmo sucesso em um universo que passa à área de de-senvolvimento de sistemas, infraestrutura tecno-lógica, telecom e consultoria. A estrutura passa pela disseminação (ou multiplicação) de conheci-mento e ampliação da responsabilidade de ajudar os gestores a encontrar a melhor forma de rela-cionamento, de condução do grupo, de gerencia-mento de salário e reconhecimento da meritocra-cia de cada um, seus principais atributos.

Pelos números a tarefa parece fácil. Parece. Dos 9,5 mil associados, algo como 8 mil estão na operação de atendimento a clientes, sobran-do algo como mais 1,6 nas novas áreas técnicas incorporadas pela companhia, essencialmente no desenvolvimento de sistemas. Mas, ela encara o

desafi o como uma nova etapa na vida da empre-sa. E como ponto positivo. De imediato, vê os resultados na retenção de operadores de contact center. “O operador consegue enxergar outras oportunidades para a sua carreira”, afi rma Cida Garcia. Claro, com a mudança de portfólio e a incorporação de ramos diferenciados, há a possi-bilidade do associado seguir para outras carreiras dentro da própria empresa. Ele percebe que atin-gir patamares superiores só depende da própria vontade e esforço.

O primeiro desafi o para a área de Talentos Huma-nos foi estabelecer as estratégias para a contrata-ção de profi ssionais distintos, já que os padrões de faixa etária, formação e experiência desses profi s-sionais são muito diferentes. O perfi l do associa-do que trabalha em contact center é uma pessoa jovem, com pouca experiência profi ssional, com Ensino Médio. O profi ssional de tecnologia, no en-tanto, possui maior experiência profi ssional e, por consequência, faz parte de uma faixa etária mais elevada e com maior instrução escolar. Além da

talentos humanos

nha gestão em atendimen-to”, relembra Oliveira.

Foi em 2006 que assumiu a coordenação da operação de uma operadora de tele-fonia, oportunidade que o levou ao cargo de exe-cutivo. Atualmente administra as operações de um cliente da rede bancária, no qual 52 tipos de processos internos fi cam sob sua direção. “Entrei para o Grupo Algar com 26 anos. Do que mais me orgulho hoje é saber que meus esforços foram reconhecidos e que tenho condições de ajudar a minha família”, declara.

Cristiano Santos,gerente de operações

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demanda ser diferente na contratação, a segmen-tação na gestão do clima também o é. “O que ofereço a uma pessoa de TI não é o mesmo para uma pessoa de contact center. As necessidades são diferentes. E essa segmentação precisa ser estendida para que a empresa possa dar tanto a atração quanto a retenção aos profi ssionais”, ava-lia Cida. Dentro desse clima organizacional uma estratégia importante foi desmistifi car o canal de ouvidoria interna, mostrando que esse é um ne-gócio para as pessoas que trabalham dentro da organização e que podem usá-lo.

Outra estratégia para difundir a cultura orga-nizacional aos novos profi ssionais foi estruturar a gestão de Talentos Humanos com profi ssionais geografi camente espalhados nas áreas de desen-volvimento. O objetivo é estender a política dessa nova fase da gestão de pessoas.

A vantagem é a construção de planos de car-reira mais consistentes, com mais oportunidades e que transmitam efetivamente maior visibilidade de crescimento profi ssional.

Para as posições de liderança existem progra-mas de mapeamento de perfi l. “Somente para este ano estabelecemos o planejamento de inves-tir cerca de 700 mil reais no programa de certifi -cação de formadores de líderes”, revela Cida Gar-cia. E completa que esse investimento está ainda mais forte devido às características das próprias equipes de TI, que possuem muito conhecimento e experiência. “Estas equipes jamais podem per-ceber que falta liderança profi ssional. E é exata-mente essa integração organizacional, que respira cliente, que precisa ser incorporada”, explica.

Sustentabilidade pode estar na moda. Mas para o Grupo Algar foi uma constante desde sua funda-ção, em 1954, por Alexandrino Garcia. Ele iniciou os negócios da Algar com o propósito de gerar desenvolvimento em regiões afastadas dos gran-des centros comerciais e produtores brasileiros, a exemplo de Uberlândia, em Minas Gerais. De acordo com Ana Flávia Martins Teixeira, coorde-nadora de marketing e sustentabilidade do Grupo Algar, o próprio termo que designa os profissionais da empresa, ‘associados’, faz parte da concepção do modelo de gestão da Algar, pois coloca todos como pequenos donos do negócio.

A criação do Instituto Algar em 2002 representou a consequência dos pilares de sustentabilidade do Grupo, que são o econômico, social e ambiental.

“O Instituto surgiu para otimizar os esforços em sustentabilidade das nove empresas que constituem o Grupo Algar. Muitas vezes a estrutura de sustentabili-dade acabava duplicada, fazendo-se necessário um núcleo para reunir essas atividades”, afirma Ana.

Um dos programas, o Al-gar Educa, tem a estratégia

de investir na formação continuada de educadores e alunos. O Grupo Algar possui parceria com 108 es-colas públicas, explica Carolina Tofolli Rodrigues, ana-lista de programas sociais do Instituto Algar. Sobre a relação do Instituto com as outras empresas do Grupo Algar, Ana diz que em Uberlândia há um representante para cada empresa. Além disso, há um comitê de sus-tentabilidade formado pelas lideranças das empresas, que apoiam a estrutura do Instituto. “As empresas são financiadoras do Instituto”, afirma Ana. Ela acredita que 100% sustentável nenhuma organização é, mas que pequenas decisões do dia a dia levam a isso. “A sustentabilidade deve ser considerada como um mo-delo de negócios e de gestão”, completa.

A UniAlgar é mais um exemplo do modelo de gestão do Grupo Algar, que valoriza a educação. Somente no ano passado R$ 8,1 milhões foram investidos para a formação e educação corpora-tiva dos 17 mil associados do Grupo, por meio de cursos, seminários, workshops, palestras e eventos presenciais e a distância.

SUSTENTABILIDADE DNA DO GRUPO

Ana Flávia M. Teixeira,coordenadora de marketing

“O que ofereço a uma pessoa de TI não é

o mesmo para uma pessoa de contact center. As necessidades são diferentes

Cida Garcia, diretora de Talentos Humanos“

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A consolidação no mercado de contact center abre as portas para um novo salto empresarial: buscar uma nova dimensão ao negócio do cliente, abrindo novas fronteiras estratégicas

Novas ofertas, com muito mais valor

mercado

C om a ampliação do foco empresarial, a empresa se tornou mais competitiva, mas com novos desafi os. Se o primeiro deles é transferir a credibilidade cons-

truída ao longo do anos, o segundo se traduz na oferta de produtos e serviços, mantendo a tradi-ção de gestão de seus clientes. “Não perdemos clientes. Muito pelo contrário. A ampliação de atuação parte de uma base consistente. E esta-mos ganhando outros, em outsourcing de contact center”, avalia o diretor de mercado da Algar Tec-nologia, Hamilton Reis.

Com a preocupação de atender as necessidades de seus clientes, a Algar Tecnologia adotou estra-tégica de crescimento e oferta de novos produ-tos e serviços que começa pela base de clientes, apostando em confi ança e credibilidade. “Eles são o nosso grande patrimônio”, justifi ca Hamil-ton Reis. Para o executivo, é onde a companhia mantém sua grande expertise e aposta na am-pliação da oferta de valor agregado e em novos negócios, basicamente de fornecimento de BPO e ITO. Entre os primeiros se encaixam segmentos como utilities, saúde e educação. O segundo é puxado pela venda consultiva, a companhias de outros segmentos.

Em função das duas abordagens, o direciona-mento da comunicação é dividido em diferentes posicionamentos: o corporativo, que envolve o posicionamento da marca, o de segmento, que varia conforme a especifi cidade de cada área e o direcionamento para um produto amplo, direcio-nado ao negócio de seus prospects.

A explicação, para Hamilton Reis, é que a estra-tégia de comunicação foi desenvolvida em função da reação dos clientes, imediatamente após a mu-dança de portfólio. Alguns se sentiram reconfor-tados ao saber que a empresa estava investindo em novas atividades e melhor se preparando para novas oportunidades abertas pelo mercado. No entanto, outros clientes também sentiram que a incorporação de novas demandas poderia afetar a qualidade das antigas. “Nós saímos de 30 para 200 clientes e nossos custos dentro da organiza-ção fi caram maiores. Mas isso é refl exo da preo-cupação em fazer de tudo para que o cliente não note qualquer diferença em termos de relaciona-mento corporativo”, explica Hamilton Reis. “Não podemos perder a relação de cumplicidade e par-ceria que temos com os nossos clientes, pois essa é a receita de sucesso da nossa história. Esse é o nosso patrimônio e não vamos perdê-lo”, afi rma.

Não perdemos clientes. Muito pelo contrário.

Hamilton Reis, diretor de mercado“

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www.clientesa.com.br outubro 2010 cliente sa 13 “Tecnologia foi o termo defi nido, no sentido mais amplo da palavra, pois signifi ca tecnologia de processos, de

desenvolvimento de negócios, de terceirização, informática, entre outros

Adelso Tavares, coordenador de marketing

O principal incremento que a empresa recebeu foi em tecnologia. Na área de consultoria, o que a empresa faz é contribuir com a melhoria de pro-cessos e tecnologia de outras empresas. Na linha de contact center, o foco é continuar crescendo, acompanhar a demanda dos clientes e o cresci-mento do mercado e melhorar cada vez mais a qualidade dos serviços prestados e a competitivi-dade de nossos clientes.

A aposta é continuar o crescimento exponencial (veja matéria Planejamento Estratégico). “Com o nosso crescimento tanto em tamanho quanto em competência vamos poder ajudar nossos clientes, principalmente aqueles que nos acompanham e que nos fi zeram chegar onde chegamos”, aposta Hamilton Reis. “Posso dizer que grande parte da decisão de diversifi car os nossos produtos e servi-ços foi pensando nos clientes”, completa.

No decorrer da experiência no mercado de TI, a Algar Tecnologia percebeu que o índice de clientes satisfeitos com as entregas é baixo. Por isso, a proposta é atacar esse gap, além de agregar a forma de trabalhar próximo com os clientes, como já faz em Contact Center, o que vai representar um grande diferencial no mercado.

O próprio processo de venda e implementação agora passa por maior envolvimento de executivos entre todas as áreas de negócios, como BPO, con-tact center e ITO, para ser moldado à necessidade do cliente (no momento da venda) e ser entregue.

ESTRATÉGIA PLATAFORMA PARA UMA NOVA FASE DE CONSOLIDAÇÃO

A empresa planeja fechar 2010 com crescimen-to bem acima da economia brasileira e do setor onde atua. O resultado já é uma das explicações da diversificação do portfólio de produtos da Al-gar Tecnologia. A empresa ampliou seu território de negócios, com operações em Belo Horizonte, Brasília e Rio de Janeiro, com facilidade para levar os serviços a outros lugares.

O mercado de contact center porém, ainda re-presenta a maior parte dos negócios da empresa, em faturamento. “A nossa preocupação é maior em ter um crescimento consistente, sustentável e foca-do em qualidade. O foco é ter clientes importantes e a capacidade de oferecer um nível de qualidade de atendimento melhor, por meio de um relaciona-mento mais próximo”, explica Hamilton Reis. “A Al-gar Tecnologia não objetiva ser a líder em determi-

nado segmento, pois não quer perder oportunidades. Mas plantamos o reconhecimento com qualidade, competência e com diferenciais”, afirma.

A estratégia de crescimento e agregar valor à carteira de produtos e serviços levou a empresa à aquisição da Synos. “Tivemos a oportunidade de fazer a aquisição por identificar um diferencial e mudança de patamar frente a concorrência”, expli-ca José Eduardo Ribeiro Lima, assessor de Plane-jamento. E, se for para ser mais competitivo, não descarta novas aquisições. “Mas desde que faça parte da estratégia de agregar valor.”

O planejamento estratégico para os próximos anos está desenhado para projetar a Algar Tecno-logia como a empresa mais completa em linhas de contact center, BPO e serviços de TI e especializada em segmentos.

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“Colocamos um desafi o muito maior às equipes, preparando-as para vender não apenas produtos de contact center e TI, mas acima de tudo para atuar em segmentos pré-defi nidos”, explica Reis.

O modelo adotado foi o matricial, na qual os pro-fi ssionais são responsáveis pelas diferentes linhas de produtos. “Para cada grande grupo de produtos que temos há vários gestores, encarregados da parte de inovação e resultados de vendas. Além disso, há os que se encarregam por segmento. Existem gestores na horizontal de produtos e na vertical de segmentos”, exemplifi ca.

A OFERTAUma mudança estratégica começou pelo perfi l

da equipe de prospecção e vendas, moldado ao novo posicionamento da companhia no merca-do com a tese de que a própria modalidade de contratação fosse elaborada com base nas novas

mercado

PLANEJAMENTO O REPOSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DE UM SINÔNIMO

A mudança de marca para Algar Tecnolo-gia representa o posicionamento do Grupo Algar em uma nova realidade de mercado. O Grupo Algar partiu para criar uma iden-tidade única que simbolizasse as diferentes áreas de atuação. “Em 2008, o grupo con-tratou uma assessoria de marca, a Thymus Branding, para fazer todo o levantamento da nossa história e, a partir daí, estudar as marcas das empresas para entender melhor a sinergia dos diversos negócios”, explica Adelso Ferreira Tavares Júnior, coordenador de marketing da Algar Tecnologia. Assim, a diretriz estratégica da holding foi pela ado-ção da monomarca, por meio do nome Al-gar. “Quando nos transformamos em Algar, o primeiro passo foi provocar mais sinergia entre as empresas do Grupo. É uma maneira de fortalecermos o nosso posicionamento no mercado”, revela.

A decisão não foi fácil, como explica Adelso Tavares, já que, além da união de diferentes linhas de produtos, contact center, BPO, TI e consultoria, haveria também a mudança de marca em todo o Grupo. A partir desses dire-cionamentos, procurou-se um termo que me-

lhor adequasse à nova empresa. “Tecnologia foi o termo definido, no sentido mais amplo da palavra, pois significa tecnologia de proces-sos, de desenvolvimento de negócios, de ter-ceirização, informática, entre outros”, afirma.

“A Algar Tecnologia é hoje uma empresa de soluções de tecnologia em processos de negócio. Desenvolvemos projetos sob a óp-tica do cliente”, define Tavares. Apesar de todos tratarem a estratégia como um repo-sicionamento da marca, Tavares classifica-a como uma evolução. “Antes focávamos muito nos serviços em si até percebermos que de-veríamos mostrar a maneira como realmente somos, colocando em evidência nossas ca-racterísticas mais humanistas e próximas dos clientes”, adiciona.

A sinergia também foi orientada na maximiza-ção de investimentos. “Junto com outras empre-sas do Grupo, a Algar ganhou como uma das maiores e melhores instituições para se traba-lhar”, comemora. Se em 2009, o planejamen-to foi muito direcionado para o esclarecimento da transformação a clientes e prospects e com pouca utilização da mídia, este ano o contato com o mercado está mais intenso.

operações – BPO, ITO e consultoria. A estrutu-ra gerencial foi descentralizada, obedecendo o espaço geográfi co e de acordo com o tamanho das operações. “O vendedor não pode chegar no cliente com um menu de opções. Deve-se conhe-cer o perfi l do comprador e suas necessidades de negócio, para apresentar soluções com ca-racterísticas que ele precisa”, afi rma Mauri Seiji Ono, diretor de Soluções de Negócios. E é nesse ponto em que a consultoria mostra sua experti-se, deixando transparente a proposta de negócio da Algar. Com a integração de executivos com expertise nas três áreas, os consultores realizam um mapeamento de toda a cadeia do processo do cliente. Ele recebe depois um book fi nal que dispõe de informações para entender melhor seu próprio processo e o que fazer para melhorá-lo”, explica o executivo.

O organograma é feito pela equipe de Solu-

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PRÊMIOS E RECONHECIMENTOS ALGAR TECNOLOGIA 2010

ções de Negócios e a parte de vendas é tratada pela equipe de direção de mercado. “Quando há um atendimento mais especializado, o consul-tor comercial faz todo o relacionamento com o cliente e na hora em que precisar se aprofundar

70 Melhores Empre-sas de TI e Telecom para trabalhar

Revista Computerworld1º lugar no ranking das

empresas com o maior nú-mero de mulheres (em %)

4º lugar em número de jovens com até 25 anos

50 melhores para se trabalhar - Executivo 2010

Revista Época

Ranking Valor 1000

3º lugar – Crescimento Sustentável – Serviços Especializados 868º lugar - Geral

Prêmio Amigo do Esporte

Ministério do Esporte - Lei de Incentivo ao Esporte (LIE)

Maiores & Melhores – As 1.000 maiores empresas do Brasil

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CMMI 2

(Capability Maturity Model Integration)Modelo de referência em maturidade de processos das fábricas de software

ISO/IEC 20.000

Primeira norma editada pela ISO que versa sobre gerenciamento de TI.Certifica processos de Infraestrutura de TI Com-patível com o ITIL .

300 Maiores empre-sas de TI, Telecom e Internet do Brasil

Revista Computerworld - NOW!DIGITAL

mais no projeto, a equipe de Soluções de Ne-gócios, com mais conhecimento para suportar a venda, traduz o que o cliente que, internaliza as informações e planeja para entregar o resulta-do”, destaca Mauri Ono.

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nosso negócio

A gestão, estruturada para resultado, com satisfaçãoO foco é criar um ciclo virtuoso no relacionamento com o cliente, que inicia na oferta e garante a entrega, e a consolidação do negócio

O posicionamento estratégico da companhia é de parceiro estra-tégico. A frase é exaustivamen-te repetida e pode ser exempli-

fi cada pelo envolvimento das diretorias de Operações, Soluções de Negócios e ITO, desde o contato inicial com o cliente, na

prospecção. “Não queremos ser meros forne-cedores, ou coadjuvantes”, avisa Luiz Fernan-do Teixeira Scheliga, há dois anos à frente da diretoria de Operações. “A concorrência que queremos participar é a que prioriza a qua-lidade para o cliente.” Na linha de frente, os executivos assumiram uma posição de consul-tores, identifi cando oportunidades e facilitan-do o processo de implementação. O concei-to é o de que a satisfação dos colaboradores agrega mais valor ao negócio dos clientes e, consequentemente, gera mais oportunidades de negócios.

Na área de Operações, a tradição da com-panhia em capacitação de pessoas –são mais de 9,5 mil associados em várias cidades e es-tados – passa a assumir os desafi os do cresci-mento associado à prestação de mais serviços agregados à área de gestão de clientes. Uma das novidades agregada a algumas operações de Contact Center é uma inovação que tem o objetivo de aperfeiçoar a qualidade do atendi-mento, chamada GEXP - Gestão da Experiên-cia do Cliente.

E as novas fronteiras que a própria ativida-de começa a transpor já estão incorporadas ao portfólio de produtos da companhia, como a web 2.0. Se na categoria de serviços online, tanto o e-mail quanto o chat já podem ser classifi cados como serviços tradicionais (em-bora não seja muito usado) os produtos de-dicados às redes sociais começam a imprimir mudança na atividade. Uma das novidades do GEXP é uma funcionalidade que identifi ca a percepção dos consumidores fi nais em rela-ção aos serviços prestados por uma determi-nada empresa, apontando oportunidades de “

A concorrência que queremos participar é a que prioriza a

qualidade para o cliente

Luis Fernando Teixeira Scheliga, diretor de operações“

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melhorias. Com metodologia própria, de-senvolvida pela Algar Tecnologia, o GEXP monitora o conteúdo das interações do Contact Center e/ou redes sociais, evo-luindo a funcionalidade para o chamado Context Center. “A Gestão da Experiência do Cliente, GEXP, viabiliza o entendimen-to do comportamento dos consumidores, permitindo às empresas desenhar estraté-gias e ações que possam deixá-las ainda mais competitivas no mercado. Estamos há mais de uma década neste mercado, o que nos trouxe extensa expertise em ferramentas de relacionamento tanto em Contact Center quanto na web, sendo esse último pioneiro no mercado, para diagnos-ticar as tendências dos consumidores”, afi rma Mauri Seiji Ono, diretor de Soluções de Negócios da Algar Tecnologia.

A outra fronteira também já está em pleno desenvolvimento dentro da organi-zação: a mobilidade do associado, em um modelo que a companhia chama de home based.

Estas transformações, ou novas fron-teiras, estão baseadas em entender o ne-gócio do cliente e transformadas em pro-

cessos de negócios, apoiados pela diretoria de Soluções de Negócios. “O que se buscou foi a especialização das atividades, visando um atendimento maior na cadeia do cliente, contribuindo com a otimização de seu ne-gócio”, explica o diretor da área, Mauri Seiji Ono. A oferta é em módulos que se inte-gram até evoluir a um projeto completo, que engloba os serviços de monitoria, auditoria e ligações, por exemplo. Ele permite feed-back do cliente e, muito além de identifi car melhorias, permite em seu conjunto, a visão completa da gestão para suportar a tomada de decisões estratégicas. Quando o assun-to é facilidade, Mauri lembra que, apesar de transparente para o cliente, o processo da Algar envolve todo portfólio de produto e serviço como data center, serviços profi ssio-nais, fabricação de software e contact cen-ter. “Para o cliente pode parecer apenas uma prestação de serviços convencional, mas por trás temos as conectividades, a infraestru-

RADIOGRAFIA OS NÚMEROS DA ALGAR TECNOLOGIA

11 anos de mercado

9,5 mil associados

7 mil posições de trabalho para operações de BPO

3 Data Centers, com mais de 1,3 mil m²

2 fábricas de software

Receita líquida de R$ 273 milhões em 2009.

6 unidades de operação: Uberlândia, Campinas, Brasília, Belo Horizonte, São Paulo e Rio de Janeiro

“Deve-se conhecer o perfi l do

comprador para apresentar soluções com características que ele precisa

Mauri Seiji Ono, diretor de BPO“

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nosso negócio

tura e uma série de coisas para facilitar o seu business”, destaca.

As novidades chegam ainda às áreas de saúde e cobrança, onde projetos e produ-tos estão avançados, com cases de suces-so. No caso das verticais, Mauri reforça os destaques nos segmentos de saúde, educa-ção e utilities, onde a empresa apostou em especialização e na busca de conhecimento dentro da cadeia produtiva. “É assim que demonstramos nosso objetivo, focado na cadeia de valor adicionado e customizado às necessidades dos clientes, entrando defi -nitivamente no BPO, pegando os processos de negócios e terceirizando-os de uma for-ma confi ável”, explica Mauri.

E, com a necessidade de desenvolvimen-to tanto de infraestrutura como de ITO – desenvolvimento de sistemas –, o suporte vem com Carlos Maurício Ferreira, diretor da área. O executivo justifi ca que tecnologia da informação é a sustentação de um apli-cativo que automatiza um processo – inde-pendente de ser de negócio –, a exemplo do software. “A TI existe para ajudar no BPO. Por isso pode ser considerada processo de negócio. A separação entre TI, ITO, out-sourcing, por exemplo, existe unicamente porque o processo é enorme”, explica. Para complementar a linha de produto e forta-lecer o comprometimento em desenvolvi-mento de IT, a empresa adquiriu no início de 2010, uma fábrica de desenvolvimento e manutenção de software, com forte atua-ção em Belo Horizonte e Brasília. À parte, a Algar Tecnologia deu um passo fundamen-tal em direção à credibilidade, investindo e adotando melhores práticas de certifi ca-

ção como ITIL, Cobit e CMMI, e a ISO 20000, que incorpora concepção do produto à entrega ao cliente. O motivo é aparentemente simples: “A primeira estratégia é entregar o combinado, e cumprir prazo, um grande diferencial em IT”, enfatiza. “E sempre demonstramos nosso com-prometimento, mantendo os clientes de base e ampliando a carteira”, fi naliza Carlos Maurício.

“A TI existe para ajudar no BPO, por isso pode ser

considerada também um processo de negócio

Carlos Maurício, diretor de serviços de tecnologia“

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A tradição em IT e ITO como diferencial

Tecnologia

Aestrutura é formada por portfólios verticais (por segmento) e horizontais, com soluções para clientes e o tradicional BPO de voz para

o CRM, dentro da cadeia de produtos para gestão de clientes (contact center). “Nos comparamos às multinacionais, já que essa junção entre BPO e TI é uma tendência global”, explica Carlos Maurício. Para quem se engana, BPO não pode ser carac-terizado apenas como processo ou tecnologia. TI e ITO também são processos de negócios, pois envolvem as necessidades dos clientes. O próprio contact center é posicionado pelo executivo como um BPO dos mais importantes.

Com a experiência, Carlos Maurício situa como di-ferencial a incorporação de soluções com padrão de qualidade global. Ele agrega ainda o investimento tradicional em pessoas, processos e no ambiente de trabalho, que caracterizam a gestão única da Algar. “Acreditamos que em um ambiente de qualidade as pessoas são estimuladas a entregar bons resulta-dos, com padrões conhecidos e muito bem defi ni-dos, para que o cliente saiba exatamente o que es-perar de nossos serviços”, enfatiza Carlos Maurício.

Dando alguns passos à frente, a Algar Tecnolo-gia entrou na onda do cloud computing, porém com diferencial. A empresa lançou a plataforma Flex Cloud, focada na prestação de serviços pela inter-net, desde o contrato até a operação, tendo apenas o browser como limite. Ela foi criada porque a nova forma de relacionamento, apesar de facilitar os pro-cessos de negócios pela sua rapidez, vem perdendo o relacionamento individual. “Os clientes gostam da elasticidade desse novo mundo, mas não que-rem abrir mão do face a face. Por isso, a plataforma

BPO EXEMPLOS DE TRANSFORMAÇÃO

O significado de terceirizar o processo de negócio para a Algar Tecnologia, no exemplo do segmento de cobran-ça, não é apenas receber um mailing e fazer várias li-gações. Existe um processo anterior chamado score, no qual é feito um saneamento na base de dados do mailing a fim de depurar quem é a pessoa a ser cobrada efeti-vamente.

Outro ponto é o mapeamento do perfil da pessoa a ser cobrada, pois de acordo com a profissão, a pessoa pode estar mais apta a atender as ligações em diferentes períodos do dia ou em diferentes meios de comunicação, a exemplo do telefone residencial ou móvel. Há todo um trabalho prévio para que haja mais assertividade nas li-gações. A empresa de cobrança não quer deixar ninguém em má situação, por isso existe um trabalho prévio no entendimento da carteira.

Oa Al

Oser c

COBRANÇA

Produtos por nichos, como saúde suplementar, com planos de saúde e auto-gestões.

Validação de plano, validação de consulta, laborató-rios credenciados, entre outras especificações.

Faturamento eletrônico, que inclui pagamento à rede credenciada.

Auditoria médica, identificando diagnóstico com medi-cação. Aqui, entra na cadeia de valor e valida seguindo melhores práticas.

Algar faz parcerias para monitorar, por exemplo, doen-tes crônicos para adequar o benefício às necessidades.

Apenas no BPO de saúde são mais de 150 pessoas trabalhando, entre associados de atendimento, da parte técnica da infraestrutura tecnológica e da área médica, como farmacêuticos, fisioterapeutas e médicos.

Os consultores têm conhecimentos profundos sobre diferenciação do segmento, com estrutura completa que permite identificar oportunidades.

Prplan

VaVVrios

Facred

Aucaçã

Ates c

Aptrab

Odifer

SAÚDE

permite a coexistência entre as qualidades dos dois mundos, o novo e o antigo”, justifi ca Carlos Maurí-cio. O objetivo é inovar entendendo as necessidades dos clientes com tecnologia e serviço. Outro alerta de Carlos Maurício é se transformar em um fornece-dor de credibilidade, tradição e sem o risco de des-continuidade. “Ser fl exível, ter competência e estar comprometido com o negócio é muito importante, para a segurança do próprio cliente”, explica.

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