ESPOCHFACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESASESCUELA DE INGENIERA
EN CONTABILIDAD Y AUDITORA ASIGNATURA: CONTROL DE COSTOS Y
PRESUPUESTOS La educacin necesita tanto de formacin tcnica,
cientfica y profesional como de sueos y utopa. TEMA:USO DE LA
INFORMACIN DE COSTOS EN LA TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS
INTEGRANTES: DOCENTE: Ing. Vctor Albn SEMESTRE: Sexto 3
Riobamba _ Ecuador
INTRODUCCIN
En toda organizacin diariamente se toman decisiones, unas son
rutinarias, como contratar un nuevo empleado; otras no la son, como
introducir o eliminar una lnea de producto, ambas requieren
adecuada informacin. Es obvio que la calidad de las decisiones de
cualquier empresa, pequea o grande, est en funcin directa del tipo
de informacin disponible, por lo tanto, si se desea que una
organizacin se desarrolle normalmente, se debe contar con un buen
sistema de informacin: a mejor calidad de la informacin, se asegura
una decisin acertada.
CONCLUSIONES La toma de decisin nos ayuda a conocer mejor la
rentabilidad de la produccin de cadaartculo.
Estas decisiones nos ayudan a mejorar nuestros conocimientos, y
as en el futuro tomar las mejores decisiones.-2-
OBJETIVOS Anlisis de costos e ingresos incrementales en las
decisiones gerenciales. Definir los costos amortizados, costos
evitables y costos de oportunidad; en el anlisis de las decisiones
gerenciales. Explicar la importancia de las consideraciones
cualitativas en las decisiones administrativas.
CAPTULO III USO DE LA INFORMACIN DE COSTOS EN LA TOMA DE
DECISIONES ADMINISTRATIVAS
La toma de decisin, ya sea a corto o largo plazo, puede
definirse en los trminos ms simples como el proceso de seleccin
entre dos o ms alternativas de cursos de accin.
-3-
La toma de decisin gerencial es un complejo proceso de solucin
de problemas que consiste en una serie de etapas sucesivas. Estas
etapas se unirn como sea posible si la gerencia espera cualquier
grado de xito que se derive del proceso de toma de decisin. Las
seis etapas en el proceso de toma de decisin son: Deteccin e
identificacin del problema Bsqueda de un modelo existente aplicable
al problema o al desarrollo de un nuevo modelo. Definicin de cursos
alternativos a la luz del problema y el modelo escogido
Determinacin de los datos cuantitativos y cualitativos que son
relevantes en el problema y un anlisis de los datos relativos para
el curso de accin alternativo. Seleccin e instrumentacin de una
solucin ptima que sea consistente con las metas de la gerencia.
Evaluacin de la posdecisin a travs de retroalimentacin para proveer
a la gerencia los medios para determinar la efectividad del curso
de accin escogida en la solucin del problema. Bsicamente no existe
un procedimiento para tomar una decisin, todo depender de la
creatividad del encargado de decidir, aunque se pueden establecer
ciertas pautas. Primero efectuaremos algunas definiciones. Los
costos relevantes son costos futuros esperados que difieren entre
cursos alternativos de accin y pueden descartarse si se cambia o
elimina alguna actividad econmica. Los costos irrelevantes son
aquellos que no se afectan por las acciones de la gerencia. Los
costos hundidos son un ejemplo de los costos irrelevantes. Estos
son costos pasados que ahora son irrevocables, como la depreciacin
de la maquinaria. Cuando se les confronta con una seleccin, dejan
de ser relevantes y no deben considerarse en un anlisis de toma de
decisiones, excepto por los posibles efectos tributarios sobre sus
disposiciones. La relevancia no es un atributo de un costo en
particular, el mismo costo puede ser relevante en una circunstancia
e irrelevante en otra. Los hechos especficos de una situacin dada
determinarn cules costos son relevantes y cules irrelevantes.
Costos e ingresos incrementales (o decrementales): Equivale a un
Incremento (o descenso) en los costos o ingresos totales al tomar
un curso de accin alternativo. Formatos Alternativos de
Informes
-4-
En el anlisis del papel del contador general en la etapa donde
se toman decisiones se menciona la elaboracin de varios informes
necesarios para la gerencia en la seleccin de implementacin para la
solucin ptima de un problema. La funcin del reporte es reunir y
asumir toda la informacin acumulada en los distintos procesos de
toma de decisiones. Existen tres modelos comunes: 1. Formato del
Costeo Total: Los costos e ingresos relevantes e irrelevantes se
presentan para cada alternativa.
Cuadro 1 Formato de COSTO TOTAL FORMATO DE Costo
TotalALTERNATIVA DE DESECHAR PRECIO DE VENTA (-) Costos de
Colocacion Costos Hundidos Perdida $ 20,00 5,00 90,00 $(75,00)
ALTERNATIVA DE REMOLDEAR PRECIO DE VENTA Menos: Materiales Directos
Mano de Obra Directa CIF- Variables Costos Hundidos Perdida: $
40,00 6,00 7,00 9,00 90,00 $(72,00)
(Segn John Dearden,2007,p89)
2. Formato del Costo Diferencial: Los costos e ingresos
relevantes se presentan para cada opcin.
Cuadro 2
FORMATO DEdel Costo Total Formato COSTO DIFERENCIALALTERNATIVA
DE DESECHAR PRECIO DE VENTA Menos : Costo de Colocacion Utilidad $
20,00 5,00 $15,00 ALTERNATIVA DE REMOLDEAR PRECIO DE VENTA Menos:
Materiales Directos Mano de Obra Directa CIF- Variables Utilidad
$40,00 6,00 7,00 9,00
22,00 18,00
(Segn John Dearden,2007,p89)
-5-
3. Formato del Costo de Oportunidad: Los costos e ingresos
relevantes ms los costos de oportunidad se presentan para un curso
nico de accin. Cuadro 3 FORMATO DE COSTO DIFERENCIAL Formato del
Costo de OportunidadALTERNATIVA DE DESECHAR PRECIO DE VENTA Menos :
Costo de Colocacion Costo de Oportunidad Desventaja de Desechar
$20,00 5,00 18,00 $(3)
Calculo del costo de oportunidad de las alternativas de
remoldear Ingreso Relevante $40,00 Menos: Costo Relevante 22,00
Ingreso Relevante $18,00
(Segn John Dearden,2007,p89)
Cada uno de los informes suministrara al gerente o dueo de la
empresa que toma decisiones la solucin del problema. Sin embargo el
contador general escoger el ms apropiado a los hechos del problema.
(Dr. Francisco Javier Quisigia Calle, 2005, p.125) 3.1 Decisin de
hacer una orden especial En ocasiones se les presenta a la empresa
un pedido especial el cual requiere que se venda a un precio menor
que el de mercado. Las industrias producen artculos bajo su nombre
o a nombre de una cadena de almacenes, los productos vendidos a las
cadenas generalmente son modificados y vendidos a precios ms bajos
que los productos elaborados bajo el nombre del fabricante. En
adicin a la produccin y ventas regulares, a veces la empresa est en
posicin de aceptar una orden especial para sus productos por debajo
del precio normal.
(http://loretonet.brinkster.net/Cs/Cds/COSTOS/cap6/capit_6.htm) En
general esta orden especial se debera aceptar s: Los ingresos
adicionales son mayores que los costos adicionales al aceptar la
orden especial. Si existe capacidad ociosa en la empresa, la orden
especial no produce un aumento en los costos fijos y su precio es
mayor que los costos variables.-6-
Adems los descuentos especiales que se ofrecen a los pedidos
especiales no generen descontento en los antiguos clientes.
Ejemplo: A Snowshoe, Inc., fabricante de equipo para esquiar, se
le solicit que venda exactamente 2,000 pares de esqus para una
tienda de descuento de artculos deportivo localizada en Maine, a
US$100 el par. Snowshoe no pondra su nombre en esta orden especial,
y el distribuidor, por tanto, vendera los esqus por debajo de su
precio minorista normal. La capacidad total para Snowshoe es de
25,000 pares al ao. El pronstico de ventas de la compaa para este
ao, excluyendo la orden especial, es de 20,000 pares a un precio de
venta de US$143.75 por unidad. El estado de ingresos presupuestado
de Snowshoe es:
Cuadro 3 Pronostico de Ventas
La nica porcin de los gastos administrativos y de venta es una
comisin del 12% sobre las ventas, que no sera pagada en la orden
especial. Debera aceptar una orden especial a $100 el par, aun
cuando el costo promedio de producir y vender un par de esqus es de
$130,55 (103,05+$27,50)?
Cuadro 4 Anlisis del costo diferencial de la orden especial
(base por unidad)
-7-
Snowshoe,Inc. Incrementara sus utilidades globales en $35,240 (
2,000 unidades*$17,62 por unidad) si acepta la orden especial. Por
tanto sera ventajoso hacerlo. Como alternativa, la solucin con base
en el valor total en dlares seria como sigue:
Cuadro 5 Anlisis del costo diferencial de la orden especial
(base total en dlares)
En esta solucin de la decisin de la orden especial, se ignoro un
problema muy comn sobre una carencia de suficiente capacidad
productiva. Mientras la capacidad total es igual a 25,000 pares de
esqus, las ventas pronosticadas fueron iguales a solo 20,000 pares
de esqus de manera que la orden especial de 2,000 esqus fcilmente
podra ajustarse, siempre y cuando sus ingresos relevantes excedan
sus costos relevantes.
3.2 Decisin de hacer o comprar
La gerencia tiene posibilidad de hacer o comprar partes de un
producto al proveedor cuando cuenta con espacio en la planta,
equipos, mano de obra ociosa. A fin de evaluar
apropiadamente-8-
la decisin de hacer o comprar, tanto los estndares de cantidad y
calidad del componente deben ser iguales a ambos cursos de accin
alternativos. HACER vs. COMPRAR DESVENTAJAS Restricciones de
funcionalidades Exceso de funcionalidad Costos de conversin
Limitaciones de mantenimiento cuando se ha necesitado modificar el
cdigo para adaptar el Software a los requerimientos de la empresa
Costos ocultos (adicionales, conversiones) HACER O COMPRAR La
gerencia tiene posibilidad de hacer o comprar partes de un producto
al proveedor cuando cuenta con espacio en la planta, equipos, mano
de obra ociosa. Cuadro 6 Ventajas y Desventajas
(Segn John Dearden,2007,p89)
Ejemplo: La empresa Los Andes tiene capacidad en su planta por
lo que considera la posibilidad de hacer una pieza de un producto
que fabrica, la misma que tendr un precio ms bajo y dejar de
-9-
comprarla, por lo que se debe analizar esta posibilidad tomando
en cuenta la siguiente informacin por unidad: Precio de compra $
41, gastos de transporte $ 4, costo de materia prima $ 12,5, costo
de mano de obra $ 20, costos indirectos de fabricacin variables $
10, produccin 13.000 unidades.
Cuadro 7 Decisin de hacer o comprar
(Realizado por el equipo de trabajo)
Solucin. Supngase que las instalaciones de Los Andes permanecen
ociosas si no fabrican los bordado; la empresa incrementara el
total de sus ingresos en $ 32500,00 por ao haciendo el bordado en
vez de mandarlo hacer. Si se supone que Los Andes podra usar su
capacidad ociosa para producir un nuevo producto en vez de producir
los bordados, el ingreso relevante del nuevo producto debe
considerarse como un costo de oportunidad de decisin. 3.3 Decisin
de Eliminar productos Decisin de eliminar una lnea de productos
debe eliminarse si, al hacerlo, la reduccin o ahorro en los costos
excede los ingresos perdidos. Los factores cualitativos incluyendo
el impacto de descontinuar la lnea de productos sobre las restantes
de la compaa y la habilidad
-10-
de la gerencia para usar los recursos liberados de una forma
alternativa. A menudo, la eliminacin de una lnea de producto no
causa disminucin en las ventas de otras lneas. Ambos elementos,
cualitativos, deben estudiarse antes de llegar a una decisin de
retirar una lnea de producto. Con frecuencia un administrador
necesita determinar si un segmento, tal como una lnea de productos
debe mantenerse o eliminarse. ((Dr. Francisco Javier Quisigia
Calle, 2005, p.125) Llenerals motors, por ejemplo, decidi eliminar
la lnea de OLDMOBILE. Una decisin de mantener o eliminar utiliza un
anlisis de costos relevantes para determinar si un producto debe
mantenerse o eliminarse. Si el segmento se elimina entonces los
nicos ingresos y los costos rastreables deberan desaparecer; de
este modo los ingresos y los costos rastreables son relevantes para
la decisin. EJEMPLO 2: VANIDADES S.A, fabricante de productos para
la mujer, estudia la posibilidad de eliminar de su lnea de
productos los collares que en la actualidad parece no ser rentable.
Cuadro 8 Decisin de eliminar un producto LNEAS DE PRODUCTOS ARETES
Ventas Costos variables Margen contribucin Costos fijos:
Controlables No controlable Total Utilidad (prdida) 56.000,00
100.000,00 156.000,00 74.000,00 59.000,00 60.000,00 119.000,00
(21.000,00) 45.000,00 80.000,00 125.000,00 55.000,00 160.000,00
240.000,00 400.000,00 108.000,00 $ 500.000,00 270.000,00 de
230.000,00 COLLARES $ 300.000 202.00,00 98.000,00 PULSERAS $
400.000 220.00,00 180.000,00 TOTAL 1200.000,00 692.000,00
508.000,00
-11-
Solucin: Con base en el anterior estado de ingresos de lneas de
productos parece que al eliminarse la lnea de producto de collares,
VANIDADES S.A, ahorrara $ 21.000,00 al ao. Sin embargo, un anlisis
del costo diferencial conduce a una conclusin totalmente diferente:
Cuadro 9 Anlisis del costo diferencial de eliminar la lnea de
producto de collares Beneficios: Costos variables evitables..$
202.000 Costos fijos controlables evitables..$ 59.000 Total de
costos evitables.. Perdidas: Disminucin del ingreso. Desventaja de
eliminar la lnea de producto de collares 300.000 39.000 $
261.000
Ante estos resultados, nos preguntamos: Cundo debemos eliminar
la produccin de un producto? Esta pregunta es respondida a travs de
una adecuada clasificacin de los costos fijos: a) Costos fijos
puros o generales y b) Costos fijos especficos del producto u
operacin. Los costos fijos puros, son aquellos que cambian, como
consecuencia del volumen de la produccin, independientemente de que
un determinado producto exista o no. La depreciacin de los equipos
y el sueldo del gerente general, son ejemplos de ello. Los costos
fijos especficos, son aquellos que permanecen constantes dentro de
un rango de operacin y son adems, costos fijos asociados de manera
especfica al producto o actividad analizados, de manera que si
esos-12-
productos o servicios desaparecen, los costos fijos asociados
tambin desaparecen. Este tipo de costos los constituyen los gastos
de publicidad de un producto en particular, si desaparece el
producto, obviamente desaparece la utilidad. 3.3 Mezclar un
Producto o un Servicio
Un problema de mezcla de productos resulta cuando se fabrican
productos mltiples en una instalacin comn, las limitaciones surgen
de los recursos disponibles como nmero de horas mquina disponible,
o nmero fijo de unidades disponibles de materiales directos, el
gerente tendr que tomar una decisin de combinacin ptima de
productos para fabricarlos de acuerdo a las limitaciones de
produccin. Ejemplo: La empresa Modelo solicita analizar la mejor
alternativa para mezclar la produccin si cuenta con un total de
horas mquina de 1500 Cuadro 10
Los datos del estado de resultados son: Cuadro 11
Para utilizar en forma ptima las horas mquina disponible de
1500, debemos analizar en funcin del porcentaje de margen de
contribucin en funcin de ventas.
-13-
De estos resultados decimos entonces que el producto ms rentable
es l D con el 50% de margen de contribucin, y luego el resto de
productos. Entonces vamos a asignar las horas disponibles de 1500
en funcin de estos porcentajes.
Cuadro 12
Tomando en cuenta la distribucin de las horas para cada producto
de acuerdo a la disponibilidad de las mismas y en funcin del
porcentaje de margen de contribucin el nmero de unidades por
producto ser: Cuadro 13 Producto D Producto B Producto A 800 1200
8600
El Estado de resultados con la mezcla propuesta tiene un
resultado a nivel de margen de contribucin positivo y es el
siguiente:
Cuadro 14
-14-
El Estado de Resultados si la empresa dispona de las 1890 horas
necesarias se presenta as: Cuadro 15
3.5 Decisin de vender o procesar adicionalmente en el costeo
conjunto Costos conjuntos Son aquellos en los que incurre la
empresa al obtener de forma simultnea ms de un producto, o al
adquirir por medio de una misma operacin de compra, materias primas
de calidades diferentes. Caractersticas de los Costos Conjuntos
son: Principales Poseen un valor de venta considerable. Los
Productos no pueden obtenerse por separado, tampoco suprimirse
alguno de ellos. Son procesados conjuntamente, pero se identifican
individualmente en un punto de separacin. Son fabricados en grandes
cantidades.
Secundarias Poseen un valor de venta pequeo (nfimo) Los
Productos no pueden obtenerse por separado, tampoco suprimirse
alguno de ellos. Son procesados conjuntamente, pero se identifican
individualmente y de los productos principales en un punto de
separacin. Son generados incidentalmente
Punto de separacin-15-
Equivale al lugar en el cual se separan los productos conjuntos
y los subproductos. A partir de este punto los productos pueden ser
procesados adicionalmente (cuando los ingresos adicionales superan
los costos adicionales). Toma de decisiones en costos conjuntos Por
ejemplo: decidir si los productos conjuntos se venden en su estado
inicial, o si es ms atractivo someterlos a un proceso posterior y
convertirlos en otros productos de mayor valor comercial. Para
tomar esta decisin, se debe aplicar el criterio incremental, este
criterio no considera la asignacin de costos conjuntos, solamente
los ingresos y costos incrementales de la decisin a tomar. EJEMPLO:
Martha Rodrguez dirige una granja maderera en la costa oeste. El
costo de cortar, transportar y procesar inicialmente los arboles es
de $12000 por corte. Los troncos de los rboles se cepillan para
remover la corteza y cuadrar los trozos de madera de modo que
puedan cortarse en tablas. La seora Martha Rodrguez actualmente est
vendiendo sus tres productos en el punto de separacin, pero est
considerando procesarlo y adicionalmente. Los precios de venta de
los costos necesarios para evaluar la poltica de produccin de
Martha Rodrguez son como sigue: COSTOS DE INGRESOS POR CORTES DE
ARBOLES Cuadro 16
PRODUCTO SI SE PRODUCTO EN PROCESA EL PUNTO DE ADICIONAL
SEPARACION MENTE Corteza tabln piezas recortados madera terciada
Troncos recortadas tablaje
(1) INGRESO LEVANTE VENTAS EN PUNTO SEPARACION $ 1.000,00 $
6.500,00 $ 15.600,00
DE DE EL DE
(2)INGRESO DE LEVANTE DE VENTAS SI SE PROCESA ADICIONALME NTE $
1.500,00 $ 8.400,00 $ 21.000,00
(4) COSTOS DEL PROCESAMIE NTO ADICIONAL $ 500,00 $ 1.900,00 $
5.400,00
(5) UTILIDAD INCREMENTAL (DECREMENTAL) DE PROCESAR ADICINALMENT
E $ (300,00) $ 200,00 $ 1.200,00
* ingreso relevante de ventas si se procesa adicionalmente menos
el ingreso relevante de ventas en el punto de separacin *Ingreso
incremental de ventas menos costos de procesamiento adicional
-16-
SOLUCION: Para este anlisis, los $12000 de costo de
procesamiento inicial (es un costo conjunto) son un costo
irrelevante. La decisin de procesar adicionalmente puede tomarse
examinando con la columna 5. Martha Rodrguez debe seguir vendiendo
la corteza en el punto de separacin, puesto a que el proceso
adicional disminuir las utilidades globales de la firma en $300.
Sin embargo, los otros dos productos del proceso conjunto deben
procesarse adicionalmente puesto que incrementara las utilidades de
la compaa en $1400 ($1200 + $200) por corte de rboles. Aunque los
costos conjuntos son irrelevantes en una decisin de vender en el
punto de
separacin o procesar adicionalmente son relevantes en una
decisin de emprender inicialmente de un proceso conjunto. De
acuerdo con los datos del problema anterior se ha preparado el
siguiente anlisis Cuadro 17
A partir de ese anlisis es evidente que Martha Rodrguez
emprendera inicialmente el proceso conjunto. Obsrvese que los
ingresos por concepto de ventas los costos conjuntos en el punto de
separacin son relevantes y que los costos del procesamiento
adicional son irrelevantes.
-17-
