ESQUEMA DE DESARROLLO DE LA LOGÍSTICA EN …€¦ · Relevancia y complejidad logística del sector (Comercio internacional, Impacto de ventas perdidas, dispersión geográfica,,

Subsecretaría de Industria y Comercio

ESQUEMA DE DESARROLLO DE LA LOGÍSTICA

EN MÉXICO


Noviembre 2010


Índice

1) Agenda de Competitividad en Logística

2) Proyectos de impacto nacional

3) Facilitación Comercial (VUCEM)

4) Proyectos en marcha

5) Conclusiones


Introducción

En el ámbito de la logística, México cuenta con diversas ventajas competitivas entre

las que sobresalen:

11,000 kilómetros de litorales en los océanos Pacífico y Atlántico

3,000 kilómetros de frontera con el mercado más grande del mundo

Acuerdos comerciales con 42 países

(Mercado potencial de mil millones de consumidores)


ÁMBITO LUGAR/155

Aduanas 62

Infraestructura 44

Embarques Internacionales 77

Competencia Logística 44

Trazabilidad y Seguimiento 45

Tiempos 54

Fuente: Connecting to Compete 2007, Trade Logistics in the global Economy. World Bank

Calidad de la infraestructura

La competencia del servicio

logístico bajo una óptica pública y privada

Corrupción y transparencia

Entorno de negocios

Fiabilidad del sistema

comercial y la cadena de suministro

Introducción

1) De acuerdo al Índice de Desempeño Logístico del Banco Mundial 2010, México

ocupa la posición 50 de 155 países, lo cual representó una mejora respecto a la

versión 2007 donde México ocupaba el lugar 56 de 150 países.

2) El sector privado puede incidir de manera directa en dos de cinco de los factores

que determinan el costo logístico.


La logística es una actividad transversal que tiene el potencial de ayudar

a las industrias y servicios

0

1

2

3

4

5

0 1 2 3 4 5

Importancia logística del sector vs. Relevancia y

complejidad logística

Imp

ort

an

cia

lo

gís

tica d

el secto

r

(Tam

año d

el s

ecto

r, C

recim

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his

tórico e

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ra

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nsp

ort

e)

Relevancia y complejidad logística del sector

(Comercio internacional, Impacto de ventas perdidas, dispersión geográfica,, ciclo de vida de los productos, variabilidad de los envíos y número de SKUs)

Fuente: Análisis A.T. Kearney

Alimentos, bebidas y tabaco

Eléctrico

Papel

Productos a base de minerales no metálicos

Petroquímica

Textil y prendas de vestir

Imprentas y editoriales

Química y farmacéutica

Industrias metálicas básicas

Agropecuario, silvicultura y pesca

Productos metálicos

Maquinaria

Minería

Comercio

Electrónico

Automotriz

Productos de consumo

Hoteles y restaurantes


Que México sea reconocido en 2020 como un país que maximizó el aprovechamiento de su

ventaja geográfica y sus negociaciones comerciales haciendo de la logística un pilar para

impulsar su competitividad.

Visión

Desarrollar los servicios logísticos de México, en el interior y en el exterior, a nivel

“Clase Mundial”.

Misión


La agenda de competitividad en logística establece una serie de

estrategias específicas encaminadas a fortalecer tanto la oferta

como la demanda de servicios logísticos.

Demanda Oferta • Fortalecimiento de la

cultura logística en las

empresas

• Capacitación de

trabajadores en

sectores con altas

necesidades de

servicios logísticos

• Desarrollo de operadores

logísticos de clase mundial

• Capacitación para

trabajadores en el sector

logístico

• Ordenamiento territorial

• Certificación de calidad

para operadores logísticos

Ámbitos de acción

FACILITACIÓN COMERCIAL

PROGRAMA NACIONAL DE INFRAESTRUCTURA

INDICADORES


Participantes en el desarrollo de la ACL


Índice





5) Conclusiones


Mejorar evaluación proveedores/ métricas de suministro

Mejorar la gestión de

pedidos/ servicio al

cliente

Mejorar planeación/ métricas de inventarios

Fortalecer procesos de capacitación

Formalizar proceso de planeación de

S&OP Mejorar conexión

entre compensación y

desempeño mediante incentivos

Incrementar automatización de

procesos (TI)

Optimizar activamente instalaciones

logísticas

Entender oferta de contratistas y

mejorar su control

Fortalecer el desarrollo e

implementación de la estrategia

general de cadena de

abasto

Mejorar planeación de la

demanda /exactitud de pronósticos

Mejorar la programación y el

despacho de pedidos

Fortalecer uso de tableros de control para Medición del

Desempeño

Fortalecer prácticas de manejo de

complejidad

Mejorar la integración

con proveedores

Mayor Dificultad

Menor Dificultad

Dif

icult

ad d

e i

mple

menta

ció

n

(Tie

mpo,

cost

o,

núm

ero

de á

reas

implicadas

en la im

ple

menta

ció

n)

Impacto en indicadores de servicio Menor

Impacto Mayor

Impacto

Fuente: Encuesta de evaluación de Cadenas de Suministro en México 2009, Análisis A.T. Kearney

Prioridades de Enfoque

Estrategia

Operaciones

Planeación

Soporte

Mayor prioridad

Prioridad media

Menor prioridad


Proyectos de impacto nacional y la ACL

Necesidad Avance

Indicadores Desempeño en las cadenas de suministro 2008 y 2009

Cultura logística Portal DNA en Logístik

Certificación de calidad Sello de Confianza en Procesos Logísticos en México

Ordenamiento

Territorial

Estudio sobre el Ordenamiento Territorial Logístico de

la Región Centro País

Capacitación (oferta y

demanda)

Comité de Gestión por Competencias para la Logística

Facilitación Comercial Ventanilla única


Se lanzó una encuesta con una visión integral de la cadena de suministro, la cual se aplicó a 6 sectores.

Los sectores se seleccionaron tomando en cuenta su importancia como sector así como su relevancia y

su complejidad logística.

Compras

Logística

Inbound Manufactura Almacenaje Distribución

Estrategia de cadena de suministro

Planeación de la cadena de suministros

Plan. de la demanda

Plan. de suministro

Plan. de producción

Plan. de inventarios

Plan. de distribución

Plan. de S&OP

Operación de la cadena de suministros

Organización/Recursos

Humanos

Elementos de soporte

Medición del desempeño Tecnología de Información

Indicadores de nivel de servicio

Operación de compras

Administración de inventarios

Administración del transporte

Manejo de almacén

Gestión de pedidos/ servicio a cliente

Estrategia general

Estrategia de servicio a clientes

Estrategia de manufactura

Estrategia de red logística

Manejo de complejidad

Pro

veedore

s

Clie

nte

s

Visión integral de la cadena de suministro

Nota: (1) Los sectores se seleccionaron tomando en cuenta su importancia como sector así como su relevancia y su complejidad logística. Se estima que el 65% del gasto logístico de México, excluyendo la industria petrolera, es representado por estos sectores

Evaluación del Desempeño de las Cadenas de Suministro en

México 2008

Sectores Participantes

Bienes de Consumo /Alimentos y Bebidas

Automotriz

Eléctrico / Electrónico

Farmacéutico

Comercio

PYMES

Se estima que el 65% del gasto logístico de México, excluyendo la industria petrolera, es representado por estos sectores.

INDICADORES

Subsecretaría de Industria y Comercio Nota: (1) Accel Logística es una compañía de 3PL; sin embargo para 2008 se tomó en cuenta en el sector de Bienes de Consumo/Alimentos y Bebidas debido a que llenó su encuesta orientada a clientes de este sector

El gasto logístico de las empresas encuestadas asciende a un estimado de cerca del 10% del total del gasto logístico de los sectores evaluados

Empresas participantes 2008-2009

2008 2009 Ambos Años 2008 2009 Ambos Años 2008 2009 Ambos Años

Alen Bonafont L’Oréal Scania Chedraui El Palacio de Hierro Comercial Mexicana

Gamesa Alimentos Capullo Bacardi Freightliner Electrónica Steren Radio Shack Woolworth

La Costeña General Mills Nestlé Rassini FrenosFarmacias

BenavidesWal-Mart

Kellogg’s Fábrica de Jabón

La CoronaProductos Gatorade

Kimberly Clark Alpura Unilever

SC Johnson Cambell s Qualtia Alimentos 2008 2009 Ambos Años

Herdez Jumex Maypo Novartis

Wrigley Teva Pfizer

Accel Logística1)

KUO (Desc)

Automotriz

Aftermarket

Probiomed Bayer Becton Dickinson

2008 2009 Ambos Años 2008 2009 Ambos Años 2008 2009 Ambos Años

Plexus Ericsson TelecomMarket Enterprise

Connecting GroupRebozos Tenancingo

Perfumerie

Versailles

LG Electronics Sony Estafeta Conservas la Abejita

Grupo Calorex Tyco Electronics UNNE Tiendas Garcés

Bosch

electrodomésticos

Borderless

Consulting GroupSalsa Huichol

Fisher & Paykel Nextel Súper Sn.Fco Asís

Dist. Alim. del Centro

Forgamex

Mercado de Ab.

Estrella

Corporación

Castañeda

Productos Cárnicos

Santa Cecilia

Dell

IBM

Federal Mogul

Metalsa

International

Procter and Gamble

Johnson & Johnson

Operadores Logísticos Pymes

Lear

BMW

Suzuki

Toyota

Robert Bosch

Valeo Delmex de

Juárez

Accel Logística1)

Bienes de consumo / Alimentos y bebidas Automotriz Comercio

Electrónico / Eléctrico

Farmacéutico

Cummins

Tabacos del

Pacífico Norte

INDICADORES


Notas: (1) Encuesta llevada a cabo por A.T. Kearney en el 2002 con 16 compañías mexicanas

Fuente: Encuesta de evaluación de Cadena de Suministro en México 2008 y 2009, Análisis A.T. Kearney

México ha mejorado sus niveles de servicio logístico en los últimos años.

Porcentaje de órdenes

completas

Porcentaje de órdenes a

tiempo

Porcentaje de órdenes

con devoluciones

1.3 pp de retroceso 0.2 pp de mejora 0.3 pp de mejora

89%

94,40%

93,10%

2002

2008

2009

88%

92,80%

93,10%

2002

2008

2009

6%

3,40%

3,20%

2002

2008

2009

1) 1) 1)

Nivel de Servicio INDICADORES


Farmacéutico

80.3% 80.6%

Comercio

82.3%

88.8%

Alimentos,

bebidas y

consumo

86.5% 87.3%

Automotriz

90.1% 92.5%

Eléctrico/

Electrónico

93.2%

94.6%

PYMEs

96.7%

84.6%

Operadores

logísticos

95.4% 98.0%

Nota: 1) Porcentaje de órdenes que cumplen en cantidad, tiempo y calidad con los requerimientos del cliente 2) Basado en estudios internacionales de A.T. Kearney Fuente: Encuesta de evaluación de Cadenas de Suministro en México 2008 y 2009, Análisis A.T. Kearney

Porcentaje de ordenes perfectas1 por sector (Promedio de las empresas que respondieron)

Mejores prácticas

internacionales2):

96-99%

Promedios

en

88.3%

89.6%

2008

2009

Resultados encuesta 2008 vs 2009

En términos de órdenes perfectas, se presenta una mejora de 1.3 pp contra 2008,

promediando 89% en 2009

INDICADORES


En las PYMEs, gran parte de los procesos se re-aliza manualmente o mediante hojas de cálculo

85%

80%

80%

92%

100%

10%

10% 10%

8%

10% 10%

5%

Las grandes empresas muestran un bajo nivel de integración de sus sistemas

Sectores (Grandes empresas) PYMEs

25%

27%

10%

30%

59%

19%

22%

14%

16%

19%

56%

51%

76%

54%

22%

Se realiza de forma manual o mediante hojas de cálculo

Está automatizado completamente mediante sistemas especializados

Está automatizado e integrado con otros sistemas de la cadena

Demanda

Suministro

Transporte

Inventarios

S&OP

Demanda

Suministro

Transporte

Inventarios

S&OP

Fuente: Encuesta de evaluación de Cadena de Suministro en México, Análisis A.T. Kearney

El estudio proporciona datos que ayudan a la IP como al gobierno

A manera de ejemplo…

Los procesos de empresas grandes tienen bajos niveles de integración, mientras que en las

PYMEs falta automatización

INDICADORES



Necesidad Avance




Ordenamiento

Territorial




demanda)




Objetivo: El Portal DNA en Logístik es herramienta a través de la cual las empresas podrán

realizar de manera gratuita un autodiagnóstico para mejorar sus funciones

logísticas que componen la Cadena de Suministro

Funciones cubiertas:

Aprovisionamiento, Producción, Almacenaje, Transporte, Comercio Internacional

y Punto de Venta

Componentes fundamentales:

Relevancia

Mapa de sistemas de información que agregan valor

Madurez de los procesos logísticos

Matriz Relevancia/Madurez

Beneficios:

Conocer su naturaleza logística para priorizar esfuerzos

Comparar sus procesos contra las mejores prácticas

Reconocer las mejores opciones de infraestructura logística

Capacitar a su gente desarrollando proyectos logísticos

Portal DNA en Logístik

www.dnalogistik.com

CULTURA

LOGÍSTICA


CULTURA

LOGÍSTICA


Período:

Agosto de 09 a Octubre de 2010

Días desde el lanzamiento: 416

Reporte estadístico del Portal CULTURA

LOGÍSTICA



Necesidad Avance




Ordenamiento

Territorial




demanda)




Objetivo general:

Verificar, respaldar y promover la mejora de las prácticas logísticas a lo largo de los procesos

de la cadena de suministro y los niveles de servicio ofertados por las empresas establecidas en

México.

Alcance:

La idea principal radica en que las empresas establecidas en México cuenten con un modelo

de verificación que beneficie su desempeño logístico mediante:

1) el diagnóstico: a través de la identificación de los nichos de oportunidad de mejora al

momento de ser evaluados

2) la implementación: a través de la mejora logística de las actividades clave y de soporte

3) la mejora continua: para diseñar e implementar las categorías adecuadas del sello de

confianza, de acuerdo a las necesidades y requerimientos propios de las actividades clave.

¿Qué es?

Es una distinción que se les otorgará a las empresas del país, que mediante un proceso de

evaluación, logren demostrar que cuentan con capacidades que les permitan mejorar sus

indicadores de entregas completas y a tiempo, otorgando un mejor servicio al cliente, teniendo

como resultado un incremento en la confianza ante sus clientes y proveedores.

Sell

o d

e C

on

fian

za

Pro

ceso

s L

og

ísti

co

s C

on

fiab

les

CALIDAD


El alcance del sello de confianza tiene un enfoque general dado que busca mejorar la calidad

de los servicios logísticos ofrecidos a lo largo y ancho de las diferentes cadenas de suministro

existentes en el país.

¿A

qu

ién

va d

irig

ido

el S

ell

o?

Productor/Maquilador Transportista Almacenista

Sello de confianza en procesos logísticos

Todos los jugadores dentro de la cadena de suministro

Participando en las diferentes industrias/sectores existentes en el país

Distribuidor /

Operador Logístico

Independientemente de su tamaño

Lista no exhaustiva de industrias

Eléctrico / Electrónico Alimentos / Bebidas / Consumo

Automotriz Farmacéutico

Comercio

MicroPequeñaMedianaGrande

CALIDAD


Capacidades/actividades clave del sello

El modelo cuenta con 16 capacidades las cuales serán evaluadas (según sea el

caso) para la obtención del sello

Nota: Las capacidades deberán de ser evaluadas / modificadas para mantenerlas actualizadas

con las mejores prácticas

CALIDAD



Necesidad Avance




Ordenamiento

Territorial




demanda)




1.- Zona Metropolitana de Toluca (ZMT), 4 nodos.

2.- Arco Norte Poniente (ARNP), 4 nodos.

3.- Zona Metropolitana del Valle de México (ZMVM), 4 nodos.

4.- Arco Norte Oriente (ARNO), 3 nodos.

5.- Zona Metropolitana de Puebla-Tlaxcala (ZMP-T), 2 nodos.

6.- Arco Norte Oriente (ARNO), 3 nodos.

Ordenamiento Territorial Logístico para la

Región Centro País

La exploración para la identificación de Nodos Logísticos se realizó en 6 zonas:

Ordenamiento

Territorial


Definición de Áreas para uso Exclusivo de Actividades Logísticas (ARAL)

Definición de Maquetas para Centros Logísticos

Definición de tipos de Centros Logísticos adecuados para la Región

Diseño de Negocios y Pre-Evaluación Económica-Financiera de tipos de CL

Propuesta de Instrumentos de Políticas Públicas para la promoción de CL

Propuestas del estudio Ordenamiento

Territorial



Necesidad Avance




Ordenamiento

Territorial




demanda)




Comité de Gestión por Competencias para la Logística y la Cadena de

Suministros en México

El pasado 4 de marzo de el presente año 29 ejecutivos, funcionarios y académicos

de reconocido renombre y trayectoria firmaron el “Acta de Integración del Comité de

Gestión por Competencias en Logística y la Cadena de Suministros en México”.

Al momento se han instalado 3 Grupos Técnicos de trabajo:

• Grupo Técnico de Almacenes.- Ha desarrollado el estándar de competencia Planificar

el Control de Inventarios de Productos, el cual se publicó en el Diario Oficial de la

Federación (DOF) el 1 de noviembre de 2010.

• Grupo Técnico de Transporte Ferroviario.- Han concluido con la elaboración del mapa

funcional de su sector y se encuentran desarrollando el primer estándar de competencia

• Grupo Técnico de Autotransporte.- Lo integran representantes de la Asociación

Nacional del Transporte Privado (ANTP), Cámara Nacional de Autotransporte de Carga

(CANACAR), así como empresas reconocidas en el sector. Han concluido con la

elaboración del mapa funcional de su sector y se encuentran desarrollando el primer

estándar de competencia

Capacitación


Presidente de la Asociación Mexicana

de Transporte Intermodal, A.C. (AMTI)

PRESIDENTE VICEPRESIDENTE

Director de Modernización del

Comercio y los Servicios de la

Secretaría de Economía

Presidente del Council of Supply Chain

Management Professionals Round Table

Mexico, A.C.

Directora General de Comercio Interior y

Economía Digital de la Secretaría de

Economía

Director de Postgrados de la Facultad de

Negocios, Universidad Anáhuac México

Sur

Presidenta de la Asociación Mexicana de

Agentes de Carga, A.C. (AMACARGA)

Director General de

DHL Excel Supply Chain México

Director de Operaciones Logísticas de

Ryder Capital S. de R. L. de C.V.

Director de Logística de Jugomex S.A. de

C.V.

Director General de

Net Logistik, S.A. de C.V.

Presidente del Instituto Mexicano de

Ejecutivos en Comercio Exterior, A.C.

(IMECE)

Directora General de United Parcel

Service de México, S.A de C.V. (UPS)

Gerente de Relaciones Corporativas

Transportes Pitic, S.A. de C.V.

Director General de Guanajuato Puerto

Interior S.A. de C.V.

Presidente del Comité México de North

America’s Super Corridor Coalition, Inc-

Nasco

Vicepresidente de Refrigerados, Nestlé

México S.A. de C.V. Director General de la Asociación

Nacional del Transporte Privado, A.C.

(ANTP)

Subdirector de Relaciones con Gobierno y

Programas de Responsabilidad Social,

ANTAD

Director General de WTC Confianza, S. A.

de C.V.

Director General del Consejo Mexicano de

Comercio Exterior del Noreste, A. C.

Presidente de la Asociación de

Terminales y operadores Protuarios, A.C.

(ATOP)

Presidente del Consejo

Mexicano de Logística, A.C.

(CLM)

Director de Supply Chain de Johnson &

Johnson Medical de México, S.A. de C. V.

Presidente del Colegio de Enlace

Estratégico

Jefe de Departamento de Sistemas de la

División de Ingeniería Mecánica Industrial,

Posgrado de Ingeniería de la UNAM

Presidente de la Asociación de

Ejecutivos en Logística, Distribución y

Trafico, (ASELDYT)

Chief Coordinating Executive

Toyota Motor Sales de México, S. de R.L.

de C.V.

Presidente de la confederación de

Cámaras Industriales de los Estados

Unidos Mexicanos, A.C.

Director General del Consejo Nacional de

Normalización y Certificación de

Competencias Laborales

Participantes iniciales Capacitación


Índice





5) Conclusiones



Necesidad Avance




Ordenamiento

Territorial




demanda)




Facilitación: Regulaciones no arancelarias

Fuente: Elaboración propia con datos de la Dirección General de Comercio Exterior. /a El valor de comercio del periodo enero-noviembre del 2009.

33

43% de las importaciones están sujetas a alguna regulación no arancelaria,

principalmente de SE, Salud y Agricultura.

28% de las importaciones están sujetas a verificación del etiquetado en el punto de

entrada al país.

Se está haciendo una revisión de las RNA´s para simplificarlas.

21,0%

14,9%

7,2%

56,9%

A) IMPORTACIONES SUJETAS A RNA’S

(% del valor de las importaciones 2009)

NOM's

Otras regulaciones

RNA´s Traslapadas No reguladas

48,84%

14,22%

7,74%

7,14%

16,66%

REGULACIONES NO ARANCELARIAS

(% del valor de las importaciones 2009)

NOM's (SE)

Permisos previos (SE)

Agricultura

Salud

Cuotas (SE) 1.28%

Medio Ambiente

1.14%

Defensa

0.91%

Otras

2.06

RNA’s Traslapadas


Volumen de Trámites: 9 Millones

Permisos y Pedimentos tramitados en los procesos de Comercio Exterior (2008)

ENTIDAD IMPORTACIÓN EXPORTACIÓN

AGA (pedimentos) 6,027,126 1,736,005

Secretaria de Economía 614,858 19,197

SAGARPA 267,404 17

SALUD 157,088 3,693

SEMARNAT 68,428 7,565

SEDENA 8,921 2,471

SENER 1,411 163

INAH 1 34

INBA 0 52

Consejo Mexicano del Café 0 4,631

TOTAL 7,145,237 1,773,828


Hoy: Trámites, tiempos, nivel de automatización


Según la encuesta Doing Business del Banco Mundial , las mayores demoras

en el proceso de importación y exportación se ubican en el rubro de

“preparación de documentos”.

Por ello se ha propuesto una Ventanilla Única de Comercio Exterior tendrá

un impacto directo en reducir las demoras y costos de preparación de

documentos gubernamentales, y podría implicar un avance para México de 48

posiciones en el Subíndice de Facilitación del Comercio de Banco Mundial,

pasando del lugar 74 al 26.**

Tema

Actual

Exportación Importación

Días Costo* Días Costo*

Preparación de documentos 7 250 10 300

Trámite aduanal y control técnico 2 150 2 500

Manejo en puerto y terminales 2 172 3 300

Transporte y manejo doméstico 3 900 2 950

Totales 14 1,472 17 2,050

Facilitación: Ventanilla Única de Comercio Exterior

*Costo en Dólares. ** Fuente: SubÍndice de Facilitación del Comercio del componente del índice “Doing Business 2010” del Banco Mundial.

Estimación DGCE. Se utiliza un simulador considerando que se cumplen los siguientes supuestos: 1.- Mejoras en los campos de # Días y costos

2.- 183 países considerados y 3.- No existen mejoras en otros países.

36


Para alcanzar el lugar No. 26 se deben llevar a cabo una serie de medidas encaminadas a

disminuir los tiempos y costos las operaciones de comercio exterior.

En cuanto a Exportación ,al implementar Ventanilla Única (en conjunto con otros

programas), se estima disminuir la cantidad de días que tarda el proceso de 14 a 8. En

el caso de los costos se estima disminuirlos en $450, para que la operación completa

tenga un costo total de $1,022.

Por otra parte, en cuanto a la Importación, se estima que con la implementación de

VUCEM (y otros programas) se reduzcan los días dedicados a esta operación de 17

días a 8 y en el caso de los costos, se estima disminuirlos en $850 para que la operación

completa sume un total de $1,245.

SIMULADOR

DOIGN

BUSSINES

Comercio transfronterizo

Economía Documentos

para

exportar

(numero)

Tiempo para

exportar

(días)

Costo de

exportación (US$

por contenedor)

Documentos

para importar

(numero)

Tiempo para

importar

(días)

Costo de

importación

(US$ por

contenedor)

Facilidad de

Comercio

transfronterizo

(percentil)

Facilidad de

Comercio

transfronterizo

(clasificación)

México 5 8 1022 5 8 1245 0.20 26

Facilitación: Ventanilla Única de Comercio Exterior

Fuente: Página Web Doing Bsiness, Simulador Spanish2010.


“Es una herramienta que permite la entrega de información estandarizada a una única entidad para el cumplimiento de todos los requerimientos relacionados con la importación, exportación y tránsito. Si la información es electrónica, entonces los datos deben ser enviados una única vez”.*

¿Qué es una Ventanilla Única?

*Definición de ventanilla única de UN/CEFACT: United Nations Centre for Trade Facilitation and Electronic Business . (Recommendation No. 33, UN/CEFACT , 2004). 38

SITUACIÓN ACTUAL IMPLEMENTACIÓN DE VENTANIILLA

EXPORTADOR

IMPORTADOR

VENTANILLA ÚNICA SITUACIÓN ACTUAL

IMPORTADOR /

EXPORTADOR


Reingeniería de Trámites para Ventanilla Única

* Trabajo del Subgrupo de Importación y Exportación: SFP, SE y AGA junto con SEMARNAT-PROFEPA, SALUD-COFEPRIS, SAGARPA-SENASICA, SEDENA, AMECAFÉ, INBA, INAH

DIAGNÓSTICO Y REINGENIERÍA DE TRÁMITES DE

COMERCIO EXTERIOR*

ACCIONES AVANCE

Revisión de datos y

requisitos duplicados e

innecesarios y propuestas

de simplificación

100%

65%

Inventario validado de

trámites de comercio

exterior: 162 trámites y 310

modalidades

Revisión del marco jurídico

relacionado con los

trámites para su ajuste

25%

PROPUESTAS DE SIMPLIFICACIÓN

HOY

# TRÁMITES

PROPUESTA

VENTANILL

A

# TRÁMITES

SENASICA 6 1

SEMARNAT 18 13

SEDENA 2 1

PROFEPA 2 1

AGA/SAT 34 4

39


Propuestas de Reducción de Trámites para Ventanilla


La complejidad de implementar el proyecto de Ventanilla Única radica en:

• los problemas de coordinación de entidades y dependencias, y

• las resistencias naturales de funcionarios al interior de cada

dependencia y entidad que se rehúsan a abandonar trámites obsoletos.

Por ello los casos exitosos a nivel internacional (p. j., Corea, Colombia, etc.) y las

mejores prácticas internacionales subrayan la utilidad de contar con un marco

normativo fuerte para implementar la Ventanilla Única.*

• Al respecto se contempla una instrucción Presidencial que:

o Obligue a todas las dependencias y entidades de incorporar sus trámites de

comercio exterior en la Ventanilla Única en un plazo inamovible.

o Cree un Grupo Intersecretarial para supervisar el desarrollo del proyecto de

Ventanilla Única.

Ejecución Ventanilla Única

1

* Ver: UN/CEFACT: Recomendación 415 Establecimiento de un Marco Jurídico que de sustento a la Ventanilla Única. Se encuentra en revisiones del Grupo de Trabajo para

Procedimientos Comerciales Internacionales. UN/CEFACT International Trade Procedures Working Group (ITPWG) - TBG15 : Legal Group (LG). También Colombia: Decreto

No. 4149 de 2004, por el cual se crea la Ventanilla Única; y Corea: Electronic Trade Facilitation Act, Act on the Promotion of Office Automation for Trade, Enforcement

Decree of the Trade Facilitation Act.

41


Contenido del Decreto

La Ventanilla Única y su funcionalidad.

• Definición: Todos los trámites y pagos de comercio exterior en un mismo portal electrónico.

• Reingeniería de tramites.

• Firma Electrónica Avanzada.

Calendario de Implementación con plazos inamovibles.

Esquema de Gobierno: Comisión Intersecretarial encargada de:

• Decisiones estratégicas y supervisión de la implementación del proyecto.

• Convocar al sector privado cuando sea necesario.

Estatus del Proyecto.

• El proyecto de Decreto ya fue refrendado por los Secretarios de Economía y de Hacienda y Crédito Público.

• La Licitación se publicará en agosto, y adjudicará en octubre 2010.

ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3

SE y Aduanas SEDENA, SEMARNAT,

SAGARPA y SALUD

SENER,

INBAL,INAH,CMC y

CRT

Al 30 septiembre de

2011 Al 30 de enero de 2012 Al 30 de junio de 2012

42


Plazos del Proyecto Ventanilla

DESARROLLO DEL PROYECTO DE LA VENTANILLA ÚNICA

DEPENDENCIA /

ENTIDAD

ACCIONES

FECHA LIMITE

2010 2010-2011 Septiembre 2011

(64%)

2011 2011-2012 2012

(98%)

2012 2012

2012

(100%)

Análisis y Diseño Construcción y

Pruebas

Puesta en Marcha

de la Aplicación (% del comercio

regulado en VU)

43


PROYECTOS INICIADOS

Alemania

1982

Singapur

1989

Corea del Sur

1991

Finlandia

1993

Tailandia

1993 Mauricio

1994

EUA

1996

Hong Kong

1997

Japón

1997

Guatemala

1998

Ghana

2000

Paraguay

2001

Malasia

2002

Filipinas

Macedonia

Angola Bulgaria

Mauricio

6 años Países Bajos

10 años

Singapur

10 años Corea del Sur

4 años

Experiencia en otros países

AÑO DE IMPLEMENTACIÓN

TIEMPO ESTIMADO DE IMPLEMENTACIÓN


Índice





5) Conclusiones


Proyectos en marcha

En este momento se están por iniciar los trabajos de dos proyectos de

industria y uno más está por comenzar, los cuales son de alto impacto y

benefician a dos o más cadenas de suministro o sectores en el país:

Desarrollo de Manuales de Mejores Prácticas Logísticas; Fase I.- Sector Abasto

Diagnóstico Prospectivo de las Cadenas de Frío en México

Competitividad de la Carga Aérea en México. Análisis de la Situación Actual de las Operaciones, Infraestructura y Concesiones en Logística de Carga Aérea.


Índice



– Desempeño en las cadenas de suministro 2008-2009

– Portal DNA en Logístik

– Sello de Confianza en Procesos Logísticos en México

– Ordenamiento Territorial Logístico para la Región Centro País

– Comité de Gestión por Competencias para la Logística



5) Conclusiones


Conclusiones

• México tiene una posición geográfica estratégica para acceder al mercado

más grande del mundo.

• México debe explotar su potencial para posicionarse como una plataforma

de servicios logísticos de clase mundial, donde no basta mejorar la

infraestructura física.

• El rol del sector privado es fundamental para elevar la competencia del

servicio logístico.

• La Secretaría seguirá impulsando la logística y la gestión de la cadena

de suministro desde ángulos como son: facilitación comercial, el

posicionamiento internacional y la coordinación de los diferentes órdenes de

gobierno.

Documents

ESQUEMA DE DESARROLLO DE LA LOGÍSTICA EN …€¦ · Relevancia y complejidad logística del sector (Comercio internacional, Impacto de ventas perdidas, dispersión geográfica,,