Embed Size (px)
Citation preview
Počeci i suština koncepta
• Koncept Šest sigma razvijen je u kompaniji Motorola 1980. godine, kao sopstveni prilaz unapređenju kvaliteta procesa, a u cilju postizanja poslovne izvrsnosti. Motorola je na osnovu rezultata postignutih ovim konceptom, osvojila nacionalnu nagradu za kvalitet (MBNQA – Malcolm Baldrige National Quality Award).
• Može se redi da je originalna Šest sigma zapravo mera za broj defekata (anomalija u procesu) u odnosu na milion mogudnosti (Defects Per Million Opportunities - DPMO).
• Sa pretpostavkom na kojoj bazira, a to je da statistički skup podleže normalnoj raspodeli, relativno lako se dolazi do broja defektnih na milion proizvedenih proizvoda (part-per-million -ppm), što je delimično različito u odnosu na original (DPMO).
Pomak procesa
• Ako se normalna raspodela posmatra statistički, površina koja se nalazi ispod krive, a omeđena je sa ±6, obuhvata 99,9999998% statističkog skupa. Ovo odgovara situaciji da 2 vrednosti na milijardu vrednosti izlaze izvan pomenutih granica.
• U Motoroli su utvrdili da svaki proces varira tokom vremena, da se ta vrednost nalazi između 1,4 i 1,6 i to su nazvali dugoročna dinamička srednja varijacija (Long-Term Dynamic Mean Variation – L-TDMV).
• Danas se uzima da je 1,5 “standard” za najgori slučaj pomaka. Ako pomak procesa oko očekivane vrednosti iznosi 1,5, tada se broj vrednosti koje izlaze izvan granica uvedava na 3,4 na milion (3,4DPMO).
Pomak procesa (pomeranje srednje vrednosti procesa)
Raspon između gornje (Upper Specification Limit - USL) i donjegranice specifikacije (Lower Specification Limit - LSL), zove se raspon specifikacije.
DMAIC metod
• Metodologija Šest sigma je usmerena na smanjenje rasipanja, odnosno to je specifičan program za unapređenje kvaliteta saciljem smanjivanja defekata na nivo 3,4DPMO i, u skladu satim, troškova lošeg kvaliteta.
• Neophodan prvi korak podrazumeva definisanje kritičnihparametara kvaliteta proizvoda (Critical to Quality - CTQ), posmatrano sa stanovišta kupca, zajedno sa ulazima iizlazima iz procesa, isporučiocima za proces, kupcima procesa, mernim sistemima za parametre procesa i resursima procesa.
• Početna osnova je postojedi sistem, proces, proizvod i/iliusluga, kao i razlika postojedih i željenih performansi(očekivanja kupaca).
DMAIC metod
• Šest sigma metodologija primenjuje model DMAIC (Define, Measutre, Analyze, Improve, Control – Definisanje, Merenje, Analiza, Unapređenje, Upravlja-nje), koji za osnovu ima PDCAciklus, ali sa osnovnom razlikom da se odnosi na životni ciklusprojekta (isključiva orijentacija na projekte), dok se PDCA, kaoalat, koristi specifično u fazi upravljnja.
Ciklus DMAICDefinisanje
•Zašto je projekat neophodan?
•Šta je domen i oblik projekta?
•Šta su kvalitativni ciljevi?
•Ko je kupac?
Merenje
•Koja je ključna metrika za
projekat?
•Da li je metrika merljiva?
•Da li je metrika svrsishodna i/ili
upotrebljiva?
Analiza
•Mogu li se identifikovati problemi
u tekućem procesu?
•Šta su uzroci problema?
•Šta su resursi (mogućnosti), a šta
prepreke (pretnje)?
Unapređenje
•Šta su ključni zadaci za
implementacije rešenja?
•Da li promene daju rezultate?
•Da li je projekat deo celine
programa kompanije?
Upravljanje
•Upravljanje rizicima, oblikom
projekata i rasporedom troškova?
•Završni izveštaj?
•Obezbeđenje najbolje prakse.
Novi
projekat
Primena alata i tehnika kvaliteta u Šest sigma metodologiji
Infrastruktura Šest sigma metodologije
• Infrastruktura Šest sigme podrazumeva promenu vrednosti poslovnih tokova i liderstvo najvišeg rukovodstva, koje je zaduženo da obezbedi sredstva za ostvarivanje strateških ciljeva oprganizacije.
• Ovde se koristi hijerarhijska struktura organizacije, uz uspostavljanje nivoa takvih da odražavaju znanje i veštine potrebne za rad na Šest sigma.
• U terminološkom smislu, preuzeta je hijerarhija borilačkih veština, od šampiona firme, preko učitelja, do učenika žutog pojasa (koji se obučavaju za rad u Šest sigma okruženju)
• Uloga vlasnika procesa i sponzora je da inicfiraju i koordiniraju aktivnosti. Vrhovni mendžment je ovde ključan zbog transformacije kulture kompanije.
Rezultati primene Šest sigma
• Korišdenje metodologije Šest sigma je značajno povedano u poslednjih desetak godina, a tome su u velikoj meri doprinele idustrijske oblasti u ekspanziji, u kojima ovaj koncept nalazi velike mogudnosti primene, poput visoke tehnologije i automobilske industrije, avioindustrije ili proizvodnje mašina i opreme široke namene, uključujudi i aparate za domadinstvo.
• Prema podacima s kraja prethodne decenije, od 500 najuspješnijih preduzuda, njih 53% koristilo je ovu metodologiju, a očekivalo se da de taj procenat porasti na 82% ako se posmatra 100 najuspešnijih. Takođe se pominju i uštede u pojedinim kompanijama – Tabela 4.8 na narednoj strani.
Uštede primenom Šest sigma
Firma U perioduOstvarena
ušteda
Ostvarena ušteda
u % prihoda
Motorola 1986 - 2006. 17 mlrd. $ 4,5
General Electric 1995 - 1999. 4,4 mlrd. $ 1,2
Honeywell 1998 - 2000. 1,8 mlrd. $ 2,4
Ford Motor 2000 - 2002. 1 mlrd $ 2,3
Black and Decker 1997 - 2000. 110 mil. $
Noranda/Falconbridge 2003 - 2004. 85 mil. $
Johnson Controls 2000. 22 mil. $
Teneco Automotive 2003. 7 mil. $
Seagate IT odeljenje 2003 - 2005. 4,5 mil. $
Fort Wayne, Indijana, SAD 2000 - 2005. 10 mil. $
Wipro od uvođenja 44 mil. $
Raytheon Aircraft od uvođenja 13 mil. $
Textron u 6 meseci 5 mil. $
NAPOMENA: Podaci prema časopisu iSixSigma Magazine 1/2007.
