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ESTANDARIZACIÓN DE LOS PROCESOS DEL ÁREA COMERCIAL PARA LA
MEJORA DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN EN NEGOCIOS GENERALES DE
SISTEMAS S.A. NEGSA
ALEJANDRA HERRERA RAMÍREZ
BRANDO SMITH VÁSQUEZ TRIANA
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD TECNOLÓGICA
P.C. INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
BOGOTÁ D.C.
2018
ESTANDARIZACIÓN DE LOS PROCESOS DEL ÁREA COMERCIAL PARA LA
MEJORA DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN EN NEGOCIOS GENERALES DE
SISTEMAS S.A. NEGSA
ALEJANDRA HERRERA RAMÍREZ
COD. 20171377021
BRANDO SMITH VÁSQUEZ TRIANA
COD. 20171377016
DIRECTOR
MANUEL ALFONSO MAYORGA MORATO
MODALIDAD: PASANTÍA
LÍNEA 2. GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DE LAS OPERACIONES
TEMA 240: GESTIÓN DE PROCESOS
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD TECNOLÓGICA
P.C. INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
BOGOTÁ D.C.
2018
HOJA DE ACEPTACIÓN
DEDICATORIA
Dedicamos este trabajo a Dios, por bendecirnos nuestras vidas, por guiarnos a lo largo de
nuestra existencia, ser el apoyo y fortaleza en aquellos momentos de dificultad y de debilidad.
También agradecemos a nuestras familias por habernos apoyado en todo momento, por sus
consejos, sus valores, por su ejemplo, pero más que nada, por su amor.
Alejandra Herrera Ramírez
Brando Smith Vásquez Triana
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a NEGSA y a sus colaboradores quienes mostraron especial interés en esta
iniciativa académica y orientaron sus esfuerzos a proveer la información y recursos necesarios para
la consolidación de este proyecto.
Agradecemos a la Universidad Distrital Francisco José de Caldas, por la educación que nos
brindó en nuestro proceso de formación como profesionales y por las actividades académicas que
nos incentivaron a ser mejores día a día.
También agradecemos al profesor Manuel Alfonso Mayorga Morato, por guiarnos, brindarnos
su ayuda y asesoría técnica.
RESUMEN EJECUTIVO
El presente proyecto se realizó en NEGOCIOS GENERALES DE SISTEMAS S.A. NEGSA,
ubicada en el barrio la Castellana, de la Localidad de Barrios Unidos, en la ciudad de Bogotá,
cuya actividad económica es la comercialización de Servicios de infraestructura tecnológica.
Este proyecto tiene como fin la estandarización de los procesos del área comercial para la
mejora de los indicadores de gestión, teniendo en cuenta la operación de la empresa para su
planteamiento y que, de implementarse, permitiría la eliminación de tiempos muertos y el
reproceso innecesario de actividades, garantizando así, calidad del servicio a cada uno de sus
clientes.
Para el desarrollo del proyecto se realizó un diagnóstico del área para identificar las causas más
relevantes generadoras de problemas, utilizando herramientas como la matriz Ishikawa, diagrama
Pareto. Se realizó un análisis de las causas encontradas con el fin de encaminarlas a los indicadores
de gestión, se estructuraron los indicadores actuales y se propusieron nuevos indicadores basados
en los objetivos del área y se realizó un plan de control y seguimiento a los indicadores bajo una
metodología de aseguramiento del ciclo PHVA. Por último, se estandarizaron los procesos del área
comercial y se documentó la información aplicando las hojas de procesos estándar (SOS) y la hoja
de elementos de trabajo (JES).
ABSTRAC
The present project was realized in General Business of Systems NEGSA located in the
neighborhood La Castellana in the Locality of barrios Unidos, in the city of Bogota, which
economic activity is the service of maintenance and repair of computers, servers and peripheral
equipment.
This project has the propuse the standardization of the processes of the commercial area for the
improvement of the indicators of management, taking into account the operation of the company
for his exposition and that of be implementing would allow the elimination of dead times and the
unnecessary reprocess of activities that guarantee the quality of the service to each of his clients.
For the development of the project a diagnosis of the area was realized to identify the most
relevant generating reasons of problems, using tools as the Ishikawa matrix, Pareto graph. An
analysis of the reasons found was realized in order to direct them to the indicators of management,
the current indicators were structured and they proposed new indicators based on the aims of the
area and there was realized a plan of control and monitoring the indicators under a methodology
of insurance of the PHVA cycle. Finally, were standardized the processes of the commercial area
and the information was documented, applying the standard (SOS) and the Job elements sheets
(JES).
CONTENIDO
1. GENERALIDADES .............................................................................................................. 3
1.1. PROBLEMA ................................................................................................................... 3
1.1.1. Descripción: .............................................................................................................. 3
1.1.2. Formulación: ............................................................................................................. 3
1.2. OBJETIVOS .................................................................................................................... 4
1.2.1. Objetivo General: ...................................................................................................... 4
1.2.2. Objetivos específicos: ............................................................................................... 4
1.3. ALCANCE ...................................................................................................................... 4
1.4. METODOLOGÍA DE TRABAJO .................................................................................. 4
1.4.1. Diagnóstico ............................................................................................................... 4
1.4.2. Análisis ..................................................................................................................... 5
1.4.3. Estandarización y documentación ............................................................................ 5
2. MARCO DE REFERENCIA ................................................................................................. 7
2.1. MARCO HISTÓRICO .................................................................................................... 7
2.1.1. Clasificación según código CIIU: ............................................................................. 7
2.1.2. Clasificación según el sector de actividad o productividad ...................................... 7
2.1.3. Clasificación según el tamaño o volumen de producción ......................................... 8
2.1.4. NEGSA. .................................................................................................................... 8
2.1.5. Antecedentes ........................................................................................................... 10
2.2. MARCO TEÓRICO ...................................................................................................... 10
2.2.1. Control de procesos ................................................................................................ 10
2.2.2. Mejora de Procesos ................................................................................................. 11
2.2.3. ¿Por qué centrarse en los procesos de la empresa? ................................................. 12
2.2.4. Falencias de las organizaciones .............................................................................. 12
2.2.5. Estandarización ....................................................................................................... 13
2.2.6. El principio de Pareto ............................................................................................. 14
2.2.7. Diagrama Ishikawa o causa-efecto o espina de pescado ........................................ 15
2.2.8. Pasos para construir un diagrama de causa – efecto ............................................... 15
2.2.9. Beneficios del uso de diagrama de causa – efecto .................................................. 16
2.2.10. Evaluación de desempeño empresarial ................................................................. 16
2.2.11. Indicadores de gestión .......................................................................................... 17
2.2.12. Teoría de indicadores de gestión y su aplicación práctica .................................... 17
2.2.13. Mejoramiento Continuo ........................................................................................ 22
3. SITUACIÓN ACTUAL ....................................................................................................... 23
3.1. PLATAFORMA ESTRATÉGICA ................................................................................ 23
3.1.1. Misión ..................................................................................................................... 23
3.1.2. Visión ...................................................................................................................... 23
3.1.3. Política de calidad ................................................................................................... 23
3.1.4. Objetivos de calidad ................................................................................................ 23
3.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................ 24
3.3. PORTAFOLIO .............................................................................................................. 25
3.4. PROCESOS ................................................................................................................... 25
3.4.1. Descripción del proceso .......................................................................................... 25
3.4.2. Definición de productos .......................................................................................... 28
3.4.3. Indicadores NEGSA ............................................................................................... 30
3.4.4. Análisis causas ........................................................................................................ 31
4. MEJORA DEL PROCESO Y DE LOS INDICADORES DEL ÁREA COMERCIAL. ..... 39
4.1. MEJORA DEL PROCESO DEL ÁREA COMERCIAL .............................................. 39
4.2. PROPUESTA DE INDICADORES ÁREA COMERCIAL ......................................... 41
4.2.1. Enfoque de indicadores ........................................................................................... 42
4.2.2. Plan de cumplimiento de indicadores ..................................................................... 43
5. ESTANDANDARIZACIÓN Y DOCUMENTACIÓN ....................................................... 46
5.1. HOJA ESTÁNDAR DE PROCESOS SOS (STANDAR OPERATION SHEET) ....... 47
5.1.1. Elaboración de la hoja estándar de procesos .......................................................... 47
5.2. HOJAS DE ELEMENTO DE TRABAJO JES (JOB ELEMENT SHEET) ................. 49
5.2.1. Elaboración de la hoja de elemento de trabajo ....................................................... 49
5.3. APLICACIÓN DE LA SOS Y LA JES A LOS PROCESOS DEL ÁREA
COMERCIAL ........................................................................................................................... 50
7. CONCLUSIONES ......................................................................................................... 53
8. RECOMENDACIONES ...................................................................................................... 54
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................... 55
ANEXOS .................................................................................................................................. 56
INDICE DE CUADROS
Cuadro 1. Clasificación según código CIIU NEGSA. ................................................................7
Cuadro 2. Clasificación según el sector de actividad o productividad NEGSA ........................7
Cuadro 3. Clasificación de Los Indicadores De Gestión. .........................................................19
Cuadro 4. Dimensiones De Los Indicadores De Gestión .........................................................21
Cuadro 5. Indicadores de acuerdo a los objetivos del área ......................................................43
Cuadro 6. Fases de implementación. ........................................................................................46
Cuadro 7. Simbología estándar de proceso. .............................................................................47
INDICE DE TABLAS
Tabla 1. Matriz de ponderación de causas según su importancia. ..........................................34
Tabla 2. Causas generadas por el área comercial ...................................................................35
INDICE DE FIGURAS
Figura1. Ubicación NEGSA.: Cra 49 # 59 -94. La Castellana ...................................................9
Figura 2. Diagrama Pareto .......................................................................................................14
Figura 3. Esquema general de un diagrama de causa efecto (Esqueleto de pescado) ..............15
Figura 4. Estructura del enfoque sistemático de los Indicadores de Gestión ..........................19
Figura 5. Estructura Y Proceso Del Ciclo PHVA. ...................................................................22
Figura 6. Organigrama NEGSA. ..............................................................................................24
Figura 7. Diagrama de flujo actual para la elaboración de una cotización para venta y renta de
equipos. ..........................................................................................................................................26
Figura 8. Diagrama de flujo actual para la propuesta de contratos de servicios .....................27
Figura 9. Indicadores actuales de NEGSA ..............................................................................31
Figura 10. Diagrama espina de pescado ...................................................................................33
Figura 11. Porcentaje de causas según su ocurrencia ..............................................................36
Figura 12. Porcentaje de causas según su importancia ............................................................36
Figura 13. Comparación de causas según su importancia VS ocurrencia. ...............................37
Figura 14. Acumulado causas (80-20)... ...................................................................................38
Figura 15. Diagrama de flujo propuesto... ................................................................................40
Figura 16. Indicadores Área Comercial... .................................................................................41
Figura 17. Plan de cumplimiento de indicadores basado en el ciclo PHVA... .........................44
Figura 18. Diseño Hoja estándar de procesos NEGSA.... ........................................................48
Figura 19. Diseño Hoja de elemento de trabajo NEGSA.... .....................................................50
Figura 20. Hoja estándar de proceso; creación de oportunidad de negocio.... .........................51
Figura 21. Hoja de elemento de trabajo; proceso estudio de solicitud de cliente.... ................52
INDICE DE ANEXOS
Anexo 1. Control de compromisos y cumplimiento de indicadores .............................................56
Anexo 2. Proponer o replantear formulación de propuesta ...........................................................57
Anexo 3. Validar solución por parte técnica NEGSA ...................................................................58
Anexo 4. Validar factibilidad solución propuesta..........................................................................59
Anexo 5. Solicitud de ajuste de precio por parte del cliente ..........................................................60
Anexo 6. Aprobación o negación de ajuste de precio por parte compras .....................................61
Anexo 7. Recibir O.C. del cliente .................................................................................................62
Anexo 8. Acción de O.C. por parte de compras ...........................................................................63
Anexo 9. Producción de O.C al Fabricante o Mayorista ...............................................................64
Anexo 10. Tiempo de llegada/ Nacionalización del producto .......................................................65
Anexo 11. Elaboración de Orden de pedido para facturación y contabilización ...........................66
Anexo 12. Revisión de producto importado a ingresar en Inventario por parte de compras. ........67
Anexo 13. Entrega y Facturación de Hardware ............................................................................68
Anexo 14. Cronograma de actividades para la implementación del servicio ...............................69
Anexo 15. Implementación y puesta a punto ................................................................................70
Anexo 16. Facturación de servicio.................................................................................................71
Anexo 17. Seguimiento ..................................................................................................................72
1
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo permite la aplicación de la Estandarización de procesos del área comercial
en Negocios Generales de Sistemas S.A NEGSA, ubicada en Bogotá en el barrio la Castellana,
desarrollado a partir del diagnóstico arrojado de este estudio. La experiencia de trabajo en la
empresa y la necesidad de un enfoque transversal hacia la mejora continua de los procesos, así
como también la falta aplicación de sistemas de gestión y los resultados financieros obtenidos
durante el último semestre, posibilitan el análisis para la presentación de una propuesta pertinente,
que integre a todas las áreas, en dirección al alcance de los indicadores planteados por el área
comercial.
NEGSA es una empresa colombiana con más de 22 años de experiencia, fundada por socios ex
IBM, dedicada a brindar soluciones integrales en tecnología a nivel nacional, tanto a empresas
privadas como a entidades del gobierno. La misión de NEGSA es ser un aliado de negocio, que
brinde valor a sus clientes, aprovechando su experiencia y el potencial de las tecnologías de la
información, para ofrecerles la mejor solución a sus necesidades.
Su misión es, por su capacidad de reinvención y capacidad de respuesta, ser el proveedor de
servicios tecnológicos más comprometido con la razón de ser de cada uno de sus clientes,
proyectando un escenario de innovación para toda la organización, que requiere del compromiso
y proyección de crecimiento de todos y cada uno de sus colaboradores.
2
JUSTIFICACIÓN
De acuerdo a la oportunidad de mejora observada en el área comercial y su impacto en la
generación de procesos, así como también, el conocimiento que se tiene de la misma, se escoge el
desarrollo de este proyecto bajo la modalidad de pasantía y se elige el tema de estandarización de
procesos debido a la falta de documentación y de los problemas mencionados anteriormente, ya
que este modelo permite conocer a fondo cada una de las operaciones que se ejecutan y que de
implementarse, fomentará la formación de pensamiento orientadas al proceso, pondrá mayor
énfasis en la planeación, las personas pondrán su atención en asuntos de mayor importancia y se
aumentarán los niveles de satisfacción de los clientes. (SOSSA, 2014).
3
1. GENERALIDADES
1.1. PROBLEMA
1.1.1. Descripción: Actualmente NEGSA cuenta con un sistema de procesos del área comercial
que le ha permitido posicionarse en el mercado, esto debido a la experticia y profesionalismo del
personal con el que cuenta la empresa, lo cual a través del tiempo ha logrado fidelizar a grandes
clientes.
Aun así, los procesos que allí se realizan no se hacen de forma homogénea, esto, debido a que
la información del cómo realizar cada uno de los procesos internos solo se encuentra en la
experiencia del personal y en los diagramas de flujo con los que cuenta la empresa, lo cual no
permite presentar ofertas unificadas a cada uno de sus clientes.
Teniendo en cuenta lo anterior el área comercial evidencia las siguientes falencias: que se
cometan errores y se generen reprocesos, pérdida de clientes por información inmediata, pérdida
de imagen corporativa y en casos puntuales pérdidas económicas, así como también la falta de
planeación para la ejecución de metas a corto plazo y la falta de gestión en indicadores para cumplir
los objetivos del área. Aspectos que se han convertido en prioridad para la empresa, los cuales
demandan estrategias que le permitan mejorar cada una de estas.
Por otra parte, la metodología de seguimiento y control de los indicadores del área no está
generando valor, lo que está generando que las metas del área no se cumplan y consigo un bajo
rendimiento en el aumento de la utilidad.
1.1.2. Formulación: Teniendo en cuenta lo anterior, es evidente que NEGSA requiere una
estandarización de los procesos del área comercial, que le permitan mejorar la planeación y los
indicadores de gestión del área. Frente a esto se plantea el siguiente interrogante: ¿Cómo se podrá
realizar la estandarización de los procesos del área comercial, la planeación de metas e indicadores
de gestión y que a su vez se genere grandes beneficios para la compañía?
4
1.2. OBJETIVOS
1.2.1. Objetivo General:
Estandarizar los procesos del área comercial para la mejora de los indicadores de gestión en
NEGSA.
1.2.2. Objetivos específicos:
Elaborar un diagnóstico de los procesos del área comercial para determinar el punto de
partida.
Redefinir el diagrama de flujo del proceso y los indicadores del área comercial de NEGSA
Estandarizar y documentar los procesos del área comercial.
1.3. ALCANCE
Este proyecto tiene como fin estandarizar los procesos del área comercial aplicando las
herramientas: Hoja de Procesos Estándar (SOS) y la Hoja de Elementos de Trabajo (JES).
Proponer una planeación de metas que permitan obtener mejores resultados en la gestión de
indicadores.
A partir de la fecha de radicación, el proyecto tendrá una fecha de duración de 6 meses y tendrá
un enfoque en la mejora de gestión de procesos del área comercial de NEGSA en Bogotá, D.C.
1.4. METODOLOGÍA DE TRABAJO
Teniendo en cuenta que se desarrolla una investigación acerca de estandarización de procesos
y un diagnóstico previo a la empresa NEGSA, se diseña el plan de trabajo para estandarización de
los procesos del área comercial y de allí partir para trazar una metodología de entrenamiento, lo
cual requiere de una metodología para ser desarrollada la cual se describen a continuación:
1.4.1. Diagnóstico: Tiene como fin analizar las actividades y procesos que se realizan en la
empresa NEGSA
5
Objetivos:
Diagnosticar los procesos del área comercial de NEGSA.
Identificar factores y procesos que no estén generando valor al proceso del área.
Revisar los indicadores de gestión del área.
Revisar los actuales diagramas de flujo y mapa de procesos del área.
Instrumentos:
Diagrama Pareto
Diagrama de causa efecto (Ishikawa)
Observación estructurada.
1.4.2. Análisis: Tiene como fin determinar las características del proceso del área comercial,
que definirá el diagrama de flujo, eliminará las actividades y procesos que no estén generando
valor agregado al área y se plantearán estrategias, para el alcance de los indicadores de gestión del
área comercial.
Objetivos:
Determinar el flujo de procesos del área comercial.
Socializar el flujo de procesos.
Plantear una estrategia que permita la mejora de los indicadores de gestión del área
comercial.
1.4.3. Estandarización y documentación: Tiene como fin desarrollar la estandarización y
documentación de procesos, teniendo en cuenta la dinámica de los métodos que allí se realizan,
optimizando de la mejor manera el flujo del mismo eliminando actividades innecesarias buscando
la secuencia más lógica.
Objetivos:
Diseñar los formatos de estandarización de los procesos del área comercial.
Estandarizar los procesos del área comercial.
Plasmar la información estandarizada en los formatos diseñados.
6
Instrumentos
Hoja de procesos estándar (SOS).
Hoja de elementos de trabajo (JES).
Documentación estructurada
7
2. MARCO DE REFERENCIA
2.1. MARCO HISTÓRICO
2.1.1. Clasificación según código CIIU: Según la Cámara de Comercio, Clasificación
Industrial Internacional Uniforme de todas las actividades económicas, las empresas que realizan
la actividad de soporte técnico y mantenimiento de cómputo se clasifican como lo muestra el
cuadro 1:
Cuadro 1.
Clasificación según código CIIU NEGSA.
CLASIFICACIÓN ACTIVIDAD PRINCIPAL:
9511 Mantenimiento y reparación de computadores y de equipo periférico.
4741
Comercio al por menor de computadores, equipos periféricos,
programas de informática y equipos de telecomunicaciones en
establecimientos especializados.
6311 Procesamiento de datos, alojamiento (hosting) y actividades
relacionadas
6209 Otras actividades de tecnológicas de información y actividades de
servicios informáticos.
Nota Fuente: Nota Fuente: DANE. (2017). Clasificación Industrial Internacional Uniforme De Todas Las Actividades
Económicas. Bogotá D.C.
2.1.2. Clasificación según el sector de actividad o productividad: En esta clasificación las
empresas se reconocen según el sector económico en el cual llevan a cabo su expansión como lo
muestra el cuadro 2:
8
Cuadro 2.
Clasificación según el sector de actividad o productividad NEGSA.
Empresas del sector Terciario:
Son empresas dedicadas a prestar servicios
(comercio, transporte, turismo, sanidad, etc.)
Virtualización de plataformas de tecnología
informática, virtualización de infraestructuras
informáticas.
Nota Fuente: DANE. (2017). Clasificación Industrial Internacional Uniforme De Todas Las Actividades Económicas. Bogotá
D.C.
2.1.3. Clasificación según el tamaño o volumen de producción: Según el memorando del 25
de mayo de 2012 de la oficina jurídica del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo (Min TIC),
las pequeñas empresas ocupan de 11 a 50 personas y su capital está entre quinientos (500) y menos
de cinco mil (5000) salarios mínimos mensuales legales vigentes.
Es por ello que la empresa Negocios Generales de Sistemas S.A NEGSA, se clasifica como una
pequeña empresa, ya que cuenta con 25 colaboradores, activo total: 3,138,421,936 millones de
pesos m/cte.
2.1.4. NEGSA.
Es una empresa constituida legalmente en el año de 1995 por ex-funcionarios de IBM de
Colombia, que se acogieron, en su momento, a un plan de retiro voluntario propuesto por la misma
y que decidieron reunir sus conocimientos bajo una misma entidad.
La idea quedó plasmada en el mes de octubre de 1995, con el nombre de NEGOCIOS
GENERALES DE SISTEMAS Y CIA. LTDA., NEGSIS, con un propósito claro, como era el de
prestar un excelente servicio técnico y comercial, en el área de la sistematización de datos, en las
plataformas IBM ES/9000, AS/400 y RS/6000.
El crecimiento de la Organización empujó a su transformación en Sociedad Anónima a partir
del año 2003, quedando como razón social, NEGOCIOS GENERALES DE SISTEMAS S. A.
NEGSA
Desde entonces, ofrece los servicios de:
9
1. DATACENTER: Ubicado en el barrio La castellana, cuenta con características TIER II,
en el cual ofrecen los siguientes servicios: Backup on Cloud, Contingencia, Hosting,
Colocation, Virtualización, Correo en la nube, Replicación de bases de datos.
2. SOPORTE: Servicios de mantenimiento preventivo y correctivo para todas las marcas,
por contrato o por demanda.
3. HARDWARE: Contratos de mantenimiento preventivo y correctivo, con o sin repuestos,
para Servidores, Storage, NAS, UPS, Librerías, Switch, Impresoras, Appliance, PC,
Portátiles
4. SOFTWARE: S.O, Virtualización, Bases de datos, Software de Backup, Ofimática,
Antivirus
5. PROYECTOS ESPECIALIZADOS: Implementación de infraestructura y
virtualización, afinamiento bases de datos, Consolidación de dominios de correo,
actualización, migración, Traslado de centros de cómputo, Firewall como servicio, Gestión
documental.
En la actualidad, NEGSA cuenta con su sede en la ciudad de Bogotá como lo muestra la figura
1.
Figura 1. Ubicación NEGSA Cra 49 # 59 -94. La Castellana
Fuente: https://www.google.com.co/maps/search/negsa+sa/@4.7013888,-74.0711358,15z/data=!3m1!4b1
El servicio cubre prácticamente todos los sectores del mercado, como lo son el Sector Gobierno,
Sector Financiero, Sector Privado Empresarial y Multinacionales, entre otros.
10
Constituida en el año 1995, NEGSA da respuesta a las necesidades del mercado de la
computación, que buscaba otra alternativa con igual o mejor calidad en el servicio, obteniendo
adicionalmente un beneficio en costos.
Un grupo de profesionales de amplia experiencia en diferentes plataformas, garantizan un
servicio altamente calificado para resolver sus problemas eficiente y oportunamente.
2.1.5. Antecedentes
Un primer trabajo corresponde a (MORENO, 2016), quien realizó la propuesta “Propuesta de
mejoramiento de la gestión comercial de la empresa Wholesale and Retail Place LLC”, en el cual
se manejó una metodología en la mejora de los indicadores, utilizando como herramientas de
diagnóstico el diagrama Ishikawa, posteriormente propuso indicadores de acuerdo a los objetivos
del área aplicando una formulación de indicadores de desempeño para la fuerza de ventas,
enfocándose en los KPI. Como herramienta de control se propuso la instalación de un software
llamado Spartian, el cual ayuda a llevar una trazabilidad de los indicadores.
Por otra parte (Castro, 2011), realiza el proyecto titulado “Elaboración de hojas de trabajo
estandarizadas (SOS) y hojas de elemento de trabajo (JES), aplicado en el área de preparación de
materiales (STEELASTIC Y PESTAÑAS) en la empresa Continental Tire Andina”, el cual detalla
cada paso para la aplicación de las hojas estandarizadas de procesos y las aplica a una de las áreas
de la compañía, como proceso de mejora continua. Como logro del proyecto se realizó un
levantamiento de procesos determinando las actividades, operaciones y tiempos óptimos dando
una secuencia idónea a los procedimientos del área y estandarizando los mismos.
2.2. MARCO TEÓRICO
2.2.1. Control de procesos
El control de procesos es parte fundamental en la ejecución de las actividades de una
organización, ya que esta permite asegurar que se logren los objetivos de la organización mediante
los siguientes factores que intervienen en el proceso:
Maquinaria y equipo
Materia primas e insumos
11
Herramientas y dispositivos
Métodos y procedimientos
Personal
Por ende, tener bajo control los cinco factores anteriores garantiza el objetivo establecido.
Es por esto que al hablar de control de proceso se hace referencia al control del trabajo que se
lleva a cabo, es así que se han venido desarrollando diferentes formas para denominar el control
de procesos, como las que se mencionan a continuación:
Hacer todo siempre bien desde la primera vez.
Trabajar con cero defectos.
Excelencia en el trabajo.
Calidad Total.
Calidad Integral.
Cuando una organización cumple con estos parámetros de control, se dice que la organización
está trabajando en control de la calidad, y para hablar de calidad, esta depende de tres factores
determinantes:
Planeación de tu trabajo (planear para el cliente)
Integración de los elementos necesarios y adecuados para el trabajo (recordar los cinco
factores que intervienen en el proceso).
La ejecución del trabajo debe hacerse bien siempre desde la primera vez.
2.2.2. Mejora de Procesos
La mejora de los procesos surge una vez se tengan controlados los mismos, de ser así el
mejoramiento puede ir enfocado a los siguientes aspectos:
Mejorar la satisfacción de los clientes.
Mejorar la calidad.
Reducir desperdicios, costos y tiempos de ejecución.
12
“De esta manera, se puede decir que el control es: hacer todo bien desde la primera vez; y la
mejora continua: hacerlo cada vez mejor.” (PULIDO, 1991)
2.2.3. ¿Por qué centrarse en los procesos de la empresa?
Dedicarse a la mejora de los procesos es muy importante para la competitividad de las empresas
ya que de esta depende la utilidad de las organizaciones y a su vez genera los siguientes aspectos
positivos:
Le permite a la empresa centrarse en el cliente.
Permite controlar el cambio.
Mejora el uso de los recursos disponibles.
Mantiene a la empresa centrada en el proceso.
Previene posibles errores.
2.2.4. Falencias de las organizaciones
La ineficiencia de los procesos son algunas de las causas por la que una empresa pierde imagen
corporativa, competitividad, calidad entre otras. Esto se debe a que la cultura de muchas
organizaciones no se basa en los procesos de una organización, por ende, los trabajadores tienen
un pensamiento como: los procesos ineficaces de la empresa no le cuestan mucho dinero a la
organización.
Es una apreciación falsa según (HARRINGTON, 2000), Entre un 40% y un 70% de los
esfuerzos de los empleados no generan valor agregado a los procesos. Otro de los pensamientos
de las organizaciones y los trabajadores es que es poco lo que se puede ganar mediante el
mejoramiento de los procesos de una empresa, pero de cierta manera mejorar los procesos ahorra
tiempo, dinero, permite conservar clientes y aumentar la calidad de los productos o servicios.
Por ende, las falencias de una organización se centran en la cultura de la empresa y en las
barreras que tienen los trabajadores por querer mejorar los procesos. A continuación, se mencionan
algunas brechas a mejorar en los procesos:
La organización no puede trabajar alrededor de los procesos de la empresa.
Los procesos de la empresa no pueden controlarse.
13
Los procesos de la empresa carecen de importancia en comparación con los procesos de
producción.
2.2.5. Estandarización
La estandarización es todo aquello que se encuentra documentado y norma el “qué hacer” en
cada uno de los procesos de una organización. Es aquí donde el enfoque de lo que se ha aprendido
a hacer bien, debe mantenerse.
Por ende, la estandarización es donde se ubican los procedimientos, y donde se ejecutan los
planes centrales de la organización con un enfoque a la calidad y a la mejora continua, y donde se
utilicen las mejores formas para llevar a cabo actividades relacionadas con el proceso. Cuando
cada persona lo realiza a su manera, es muy difícil obtener mejoras.
La estandarización es uno de los primeros pasos que se deben tener en cuenta para la mejora de
procesos y para esto debe haber un programa que conteste a las siguientes preguntas:
Qué hacer
Cómo hacerlo
Cuándo hacerlo
Quién lo hará
Dónde se hará
Con qué hacerlo.
No todas las organizaciones tienen éxito en el control de sus procedimientos. Un factor
importante para esto en la estandarización de procesos, es contar con la participación del personal
de trabajo el cual garantice:
Que los procedimientos reflejen la realidad de cómo se hace el trabajo.
Que la gente realmente los siga (capacitación).
Mantenerlos actualizados.
Es común que no todo el personal esté dispuesto a colaborar y genere resistencia a la
estandarización argumentando los siguientes pretextos:
14
No sé cómo hacerlo.
No tengo tiempo para estandarizar.
Si ya sé cómo hacerlo, para que escribirlo.
A mí me costó mucho tiempo aprender, ahora no se los voy a decir así nada más.
Si les digo cómo se hace mi trabajo, tal vez me despidan.
Por ende, este es un gran reto de la administración de procesos el cual debe generar confianza
y honestidad para que las personas quieran documentar el proceso. La estandarización sirve como
indicador del trabajo ya que de esta forma, se puede saber si se está haciendo las cosas tal y como
se espera.
2.2.6. El principio de Pareto
El principio se debe a Wilfrido Pareto, economista italiano, el cual sirve para categorizar causas
que inciden en un fenómeno, es decir, identificar en un conjunto de problemas, cuál es el de mayor
importancia, cuál le sigue y así sucesivamente. Este principio consiste en un promedio, en el cual,
el 80% de las causas que ocurren son de poca importancia y solo el restante 20% son muy
importantes, de ahí también conocido como el principio del 80-20 como lo muestra la figura 2.
Figura 2. Diagrama Pareto
Nota Fuente: PULIDO, D. S. (1991). CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA .
MÉXICO D.F: LIMUSA S.A.
15
2.2.7. Diagrama Ishikawa o causa-efecto o espina de pescado
Esta técnica fue desarrollada por Kauro Ishikawa, considerado padre del control de la calidad
japonés en la década de 1940, del cual se derivan los indicadores de control de calidad modernos.
Esta técnica se usa usualmente en el análisis y solución de problemas; el valor agregado que
tiene esta técnica es que permite detectar las causas que producen el efecto (problema).
2.2.8. Pasos para construir un diagrama de causa – efecto
1. Definir el efecto (problema) de forma clara y concisa, el cual se representa como la cabeza
del pescado.
2. Dibujar una flecha de izquierda a derecha la cual conecte a la cabeza del pescado (efecto).
3. Determinar los factores de las causas que generan el problema, usualmente se utiliza las
5M: materiales, maquinaria, método, medio ambiente y mano de obra, esto no quiere decir
que sean los únicos factores que influyan y que se puedan utilizar otros.
4. Colocar una sub causa a cada uno de los factores que se seleccionaron.
5. Con el equipo de proyecto, analice mediante una tormenta de ideas cómo afecta cada uno
de los factores sobre el efecto y anote las ideas mediante las flechas.
La figura 3 muestra el esquema general de un diagrama de causa – efecto (Espina de pescado)
Figura 3. Esquema general de un diagrama de causa efecto (Esqueleto de pescado)
Nota Fuente: PULIDO, D. S. (1991). CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA . MÉXICO
D.F: LIMUSA S.A.
16
2.2.9. Beneficios del uso de diagrama de causa – efecto
1. “Ayuda a detectar las causas reales de un efecto”.
2. “Ayuda a prevenir defectos”.
3. “Desarrolla el trabajo en equipo”.
4. “Se adquieren nuevos conocimientos”.
5. “Es de aplicación general, no sólo para problemas de calidad”. (PULIDO, 1991)
2.2.10. Evaluación de desempeño empresarial
La evaluación de desempeño empresarial es un método que muchas organizaciones aplican a
través de los indicadores de gestión con el fin de evaluar los resultados organizacionales, es decir,
medir el grado de eficiencia y eficacia con la que los trabajadores realzan sus funciones laborales
en un periodo de tiempo determinado y así poder tomar decisiones para ejecutar un plan de
capacitaciones y de desarrollo.
Para lo cual hay que considerar la evaluación desempeño individual, grupal y el de la
organización como tal, lo que lleven a una sinergia de los desempeños estratégicos de la
organización. Para esto se debe tener en cuenta una clase competencias laborales que sean
coherentes con cada uno de los cargos, valores corporativos y filosofía empresarial.
Entender como competencia laboral “al conjunto sinérgico de conocimientos, habilidades,
experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, características personales y valores, basado
en la idoneidad demostrada, asociado a un desempeño superior del trabajador y la organización”.
(SANTOS, 2014).
Es requerimiento esencial, que estas competencias sean observables, medibles y que lleven al
cumplimiento de las conductas estratégicas y objetivos de la organización. Por ende, el método de
evaluación escogido por la organización deberá comprender algunos elementos esenciales como:
Los datos de identificación del trabajador y su puesto.
El período de tiempo que comprende esa evaluación.
Quién o quiénes realizan la evaluación.
17
Los indicadores (competencias) y los subíndices (dimensiones o pautas de conducta que se
van a evaluar.
2.2.11. Indicadores de gestión
Según (Rueda, 2010), una de las estrategias que puede usarse para formular indicadores de
desempeño para la fuerza de ventas, es enfocarse en los KPI. La palabra KPI es el acrónimo de
“key process indicator” y consisten en métricas, que son útiles para medir y cuantificar el
rendimiento del progreso en función de un proceso, en función de unas metas y objetivos
planteados para las distintas actividades que se llevan a cabo dentro de una empresa.
Algunos ejemplos de indicadores de tipo KPI se pueden relacionar con las siguientes variables:
Tiempo medio que se tarda en conseguir una venta.
Número necesario de leads para realizar una venta.
Número necesario de prospectos para realizar una venta.
Numero de entrevistas para realizar una venta.
Ventas por hora, diarias, semanales, mensuales, trimestrales y anuales.
Facturación media por venta.
Pedidos de nuevos clientes frente a pedidos de clientes existentes.
Costo de adquisición del cliente.
Ventas / Bajas.
En ventas, los KPI permiten cuantificar y medir tanto los resultados como los esfuerzos en el
equipo de ventas. Los indicadores que conforman el cuadro de mandos no serán los mismos si el
objetivo es el aumento de las ventas, el aumento de valor por cada pedido, la mejora del servicio
al cliente o la fidelización de la cartera. A través de su análisis se puede no solo medir y valorar
los resultados, sino plantear una modificación en las tareas o en la manera de ejecutarlas, que
permita optimizar los resultados y se ajuste a las necesidades reales del departamento.
2.2.12. Teoría de indicadores de gestión y su aplicación práctica
Uno de los factores determinantes para que todo proceso, llámese logístico o de producción, se
lleve a cabo con éxito, es implementar un sistema adecuado de indicadores para medir la gestión
18
de los mismos, con el fin de que se puedan implementar indicadores en posiciones estratégicas que
reflejen un resultado óptimo en el mediano y largo plazo, mediante un buen sistema de información
que permita medir las diferentes etapas del proceso logístico.
Según (Garcia, 2010) Todo se puede medir y por tanto todo se puede controlar, allí radica el
éxito de cualquier operación, no podemos olvidar: "lo que no se mide, no se puede administrar".
El adecuado uso y aplicación de estos indicadores y los programas de productividad y
mejoramiento continuo en los procesos logísticos de las empresas, serán una base de generación
de ventajas competitivas sostenibles y por ende de su posicionamiento frente a la competencia.
Con la finalidad de determinar la importancia de cada uno de los indicadores mediante un
análisis de cada tarea que se determine que se debe medir, se aplicará un caso que permita la
definición de su comportamiento y relevancia dentro de un proceso de seguimiento y medición del
desempeño.
Uno de los objetivos principales de los indicadores de gestión consiste en establecer un sistema
de instrumentos, que permita en forma rápida y proactiva, administrar la empresa y hacer posible
la comparación de los resultados con las metas propuestas y otras entidades, de igual forma, se
deben definir parámetros que permitan que el diseño de los objetivos, los planes y las metas sean
en condición y tiempo real, para controlar las operaciones diarias que se realizan dentro de la
empresa. La gestión de indicadores también radica en creación mecanismos de detección de fallas,
que garanticen la posibilidad de llevar a cabo acciones concretas que permitan obtener soluciones
reales y de aplicación inmediata. (La importancia de los indicadores de gestión, 2007)
Deben existir algunas consideraciones antes de realizar la implementación de los indicadores
en el estudio de seguimiento y medición de desempeño en una compañía tal como lo son:
Lo que no se puede medir, no se puede controlar.
Lo que no se pueda medir no existe.
Los indicadores son un medio y no un fin.
Dentro de la investigación causal aplicada al desarrollo de los indicadores, el enfoque
sistemático que se presenta a continuación permite identificar los factores relevantes y susceptibles
a mejorar mediante la medición y seguimiento del desempeño.
19
El procedimiento básico para administrar de cierta forma los indicadores sería:
Definir las variables claves de la empresa o proceso.
Establecer metas (objetivos) a cumplir.
Medir el cumplimiento de los mismos, usando como herramienta lógicamente los
indicadores de gestión.
Características de los Indicadores.
Según (Planeación, 2009) los indicadores de gestión deben cumplir con unos requisitos y
elementos para poder apoyar la gestión para conseguir el objetivo, los cuales pueden ser:
Específico: Que sea claro sobre qué, dónde, cuándo y cómo va a cambiar la situación.
Medible: que sea posible cuantificar los fines y beneficios.
Realizable: que sea posible realizar a partir de la situación actual.
Realista: que sea posible obtener el nivel de cambio reflejado en el objetivo.
Limitado en tiempo: que establezca un periodo de tiempo en el que se debe completar
cada uno de ellos.
Enfoque Sistemático
Figura 4. Estructura del enfoque sistemático de los Indicadores de Gestión
Nota Fuente: Segura, O. (2006). Sistema de gestión, una guia practica. Francisco, España.
20
Los indicadores de gestión suelen ser clasificados como lo muestra el cuadro 3, con la finalidad
de determinar el impacto y la relatividad con la que reducen, incrementan o modifican la toma de
decisiones dentro de la compañía
Cuadro 3.
Clasificación de los Indicadores de Gestión.
EFICIENCIA EFICACIA EFECTIVIDAD OBSERVACIONES
Materia Prima Calidad Planeación Efectividad interna
Mano de obra Cumplimiento Productividad Efectividad interna
Maquinaria Costo Potencialidad Efectividad interna
Medios logísticos Confiabilidad Participación Efectividad social
Métodos Comodidad Adaptación Efectividad social
Medios Financieros Comunicación Cobertura Efectividad social
Nota Fuente: Segura, O. (2006). Sistema de gestión, una guia practica. Francisco, España.
De manera aplicativa, se desarrollará una metodología de inclusión de los indicadores de
gestión, de acuerdo a la clasificación que se expuso con anterioridad para determinar los factores
que impliquen la inclusión del proceso de seguimiento y control del desempeño en una compañía
en general.
Cabe acotar, que cada uno de los indicadores tendrá su equivalente en formulación matemática,
lo importante allí es conservar el concepto de relación y fracción a la cual se quiere enfatizar para
lograr alcanzar los objetivos propuestos.
De esta manera, los indicadores de gestión están dados por:
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 =Resultado de la medición
Meta establecida para la variable𝑥 100
Para aplicar la relación de la formula anterior con cada uno de los factores clasificados de
acuerdo al tipo de indicador, se debe definir como primera medida los recursos de la compañía,
los indicadores de eficiencia.
Como segunda medida, los atributos de medida o servicio, Indicadores de Eficacia.
Para ello, se establecerá un producto o servicio que se preste o la razón social del servicio,
(seguridad, mantenimiento de instalaciones, limpieza, etc.).
21
Para (Services, Indicadores de innovación en las empresas, 2010) los beneficios de los
indicadores de gestión:
Satisfacción del Cliente: En la medida en que la satisfacción del cliente sea una prioridad
para la empresa, así lo comunicará a su personal y enlazará las estrategias con los
indicadores de gestión de manera que el personal se dirija en dicho sentido.
Monitoreo del proceso: El mejoramiento continuo solo es posible si se practica un
seguimiento detallado a cada una de las actividades del proceso.
Benchmarking: Mediante el Benchmarking se pueden evaluar los procesos, los productos,
las actividades y compararlos con los de otra empresa, con la finalidad de mejorar su
proceso traspasando fronteras y conociendo el entorno.
Gerencia del Cambio: Un adecuado sistema de medición les permite a las personas
conocer su aporte en las metas organizacionales y cuáles son los resultados que soportan
la afirmación de que lo está realizando de manera adecuada.
Selección De Indicadores: Es importante juntar o administrar, que el conjunto de
indicadores de cada proceso, esté alineado con los de sus respectivas unidades de negocio
y por tanto con la Misión de la organización, para lograr la efectividad de los objetivos
estratégicos propuestos.
Dimensiones de los indicadores de gestión: El cuadro 4 muestra de forma detallada y
específica, cómo debe ser las dimensiones de los indicadores de gestión.
Cuadro 4.
Dimensiones de los Indicadores de Gestión.
Tipo Revisión Enfoque Propósito
Planeación estratégica Desempeño global de la
organización Largo plazo (anuales) Alcances de la misión y la visión
Planeación funcional Desempeño de las áreas
funcionales
Corto y mediano plazo
(Mensuales o
semestrales)
Apoyo de las áreas funcionales para el logro
de las metas estratégicas de la organización
Planeación operativa
Desempeño individual
de empleados, equipos,
productos, servicios y
procesos
Cotidiano (semanales,
diarias, horas)
Alineamiento del desempeño de
empleados, equipos, productos, servicios y
de los procesos con las metas de la
organización y de las áreas funcionales
Nota Fuente: Segura, O. (2006). Sistema de gestión, una guia practica. Francisco, España.
22
2.2.13. Mejoramiento Continuo
Es considerada una estrategia para la supervivencia con un nuevo conjunto de valores que
continuamente mejoran la calidad y la productividad.
Trabajar con la filosofía de mejoramiento continuo permite obtener beneficios como:
Mejoramiento en calidad Alta productividad.
Mejor disponibilidad y confiabilidad de cada uno de los equipos Estandarización.
Servicios de preventa y posventa a los clientes. Competitividad a futuro, además, hay
reducción en:
o Tiempos de respuesta de los clientes. Inventarios.
o Tiempos de diseño por estandarización y procesos definidos. Costos unitarios
o El espacio o energía requerida.
La aplicación continua y sistemática del PHVA permite el aseguramiento y el logro de
superiores niveles de desempeño.
El mejoramiento continuo se basa en el ciclo PHVA (Segura, 2006), como lo muestra la
figura 5.
Figura 5. Estructura Y Proceso Del Ciclo PHVA.
Nota fuente: Segura, O. (2006). Sistema de gestión, una guia practica. Francisco, España.
Este modelo ayuda de manera efectiva a adoptar y monitorear los procesos de
adjuntar/administrar en una empresa, siempre y cuando se constituya en una empresa sin fin, es
23
decir; que se planee, se tome una acción, se verifique si los resultados eran los esperados y se actúe
sobres esos resultados para volver a iniciar el proceso.
3. SITUACIÓN ACTUAL
3.1. PLATAFORMA ESTRATÉGICA
Actualmente NEGSA cuenta con un sistema de planeación estratégica, donde ha buscado
describirse corporativamente con la elaboración de su misión, visón, objetivos de calidad, política
de calidad y de esta manera dar a entender a sus Stakeholders.
3.1.1. Misión: “NEGSA es una organización, dedicada a comercializar servicios y soporte a
nivel empresarial, de productos informáticos, en sus diferentes marcas y plataformas, ofreciendo
soluciones que superen las expectativas de los Clientes”, (NEGSA, 2018, Divulgación del sistema
de gestión).
3.1.2. Visión: “Ser en el 2025 una empresa líder, y reconocida en el mercado nacional e
internacional, por su alta calidad en la prestación de sus servicios”. (NEGSA, 2018, Divulgación
del sistema de gestión).
3.1.3. Política de calidad: “NEGSA, consciente de la importancia que la calidad tiene para sus
clientes, busca la satisfacción de los clientes y el mejoramiento continuo en la prestación de sus
servicios, soportado en un sistema de gestión de calidad basado en los estándares internacionales,
para lograr la expansión y consolidación a nuevos mercados”, (NEGSA, 2018, Divulgación del
sistema de gestión).
3.1.4. Objetivos de calidad:
Trabajar bajo el principio de mejoramiento continuo
Aumentar la satisfacción de los clientes Cumpliendo con los requisitos del cliente.
Brindar un servicio de asistencia técnica, mantenimiento preventivo y correctivo de manera
oportuna y de excelente calidad.
24
Contar con personal competente y capacitado para ofrecer un servicio de excelente calidad.
3.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La empresa se encuentra organizada jerárquicamente por tres grupos, que garantizan el correcto
funcionamiento de la organización, en donde el grupo de más alto nivel es la junta directiva,
seguida por el gerente general
Figura 6. Organigrama NEGSA
Nota Fuente: NEGSA.
25
3.3. PORTAFOLIO
Como productos generados por la compañía, NEGSA satisface a sus clientes por medio del
siguiente portafolio de servicios y productos:
1. DATACENTER: Ubicado en La Castellana, cuenta con características TIER II, el cual
ofrece los siguientes servicios: Backup on Cloud, Contingencia, Hosting, Colocation,
Virtualización, Correo en la nube, Replicación de bases de datos
2. SOPORTE: Servicios de mantenimiento preventivo y correctivo para todas las marcas,
por contrato o por demanda.
3. HARDWARE: Contratos de mantenimiento, con o sin repuestos, a Servidores, Storage,
NAS, UPS, Librerías, Switch, Impresoras, Appliance, PC, Portátiles
4. SOFTWARE: S.O, Virtualización, Bases de datos, Software de Backup, Ofimática,
Antivirus
5. PROYECTOS ESPECIALIZADOS: Implementación de infraestructura y
virtualización, afinamiento bases de datos, Consolidación de dominios de correo,
actualización, migración. Traslado de centros de cómputo, Firewall como servicio, Gestión
documental.
3.4. PROCESOS
3.4.1. Descripción del proceso
El departamento Comercial es el encargado de generar nuevas oportunidades de negocio, siendo
el principal responsable de suministrar las entradas al flujo. Para ello realiza dos tipos de procesos
los cuales se muestran en las figuras 7 y 8, donde, encerrados con un círculo rojo, explica los
procesos que no están generando un valor agregado.
26
Figura 7. Diagrama de flujo actual para la elaboración de una cotización para venta y renta de equipos.
Nota Fuente: suministrado por NEGSA
Análisis:
Inicio: La creación de una oportunidad de negocio puede ser generada por dos alternativas:
La primera es cuando el cliente requiere para su core de negocio la mejora de su
infraestructura actual y a través de un levantamiento de información, el área técnica, en
conjunto con el gerente de proyecto, analiza y desarrolla la mejor propuesta para solucionar
la necesidad del cliente.
La segunda es creada por cliente y generalmente suele ser un requerimiento transaccional.
Por lo cual el diseño actual no permite determinar a todas las partes involucradas en cada
etapa del diagrama de flujo.
Solicitud de cotización: Previo a la solicitud de cotización, no existe una validación de las
características técnicas que permitan avanzar con los mayores porcentajes de seguridad
posibles, hacia el objetivo de disminuir la posibilidad de rechazo de una cotización o
propuesta. En este diagrama no podemos visualizar las rutas de retorno que nos permiten
regresar a etapas anteriores, lo cual limita al proceso en la búsqueda de alternativas para el
cliente.
Solicitud de información: En esta atapa, la solicitud de descuento es dirigida a Compras,
por lo cual el diagrama actual no interactúa con las áreas involucradas, restringiendo todas
27
las etapas a un proceso fijo, obviando que cada solución es diseñada específicamente para
cada cliente.
Cotización aprobada: La aprobación de una cotización atraviesa tres filtros: Aprobación
verbal del Departamento Administrativo o Compras, Aprobación de la junta directiva y
Elaboración de Orden de pedido por parte del Departamento Administrativo o Compras.
Estos filtros toman un tiempo considerable de acuerdo a cada organización, más aún, si el
cliente solicita un ajuste de precio. Estos tiempos no son tenidos en cuenta en el proceso
actual y su omisión en el cálculo no permite conocer un estimado correcto en los tiempos
de entrega y en los tiempos de respuesta. De la misma manera el flujo grama actual no
permite rutas de retorno que indiquen al Gerente de Cuenta como volver a una etapa
anterior del proceso creando vacíos procedimentales. Es importante mencionar, que en esta
etapa del proceso, el área de compras solicita como mínimo (3) tres cotizaciones a
proveedores diferentes que permiten la pluralidad de oferentes, sin embargo, no se cumple
en todos los casos, reduciendo el margen de competitividad del mercado.
Elaboración de orden de pedido: Previo a la elaboración de una Orden de Pedido el área
de compras debe poner una Orden de Compra al mayorista o fabricante, toda vez que el
Gerente de Cuenta comunique y soporte con una Orden de compra por parte del cliente la
cotización enviada. Etapas no tenidas en cuenta en el flujo grama. Los tiempos de
nacionalización del producto no están contemplados en esta etapa.
Despacho de mercancía: Previo al despacho de la mercancía, no se plantean las etapas de
verificación del producto que fue solicitado, ni las labores de ingeniería necesarias para
poner a punto los equipos en la instalación del cliente.
Figura 8. Diagrama de flujo actual para la propuesta de contratos de servicios
Nota Fuente: suministrado por la empresa
28
Análisis:
Inicio: La búsqueda de oportunidades negocios se realiza a través del seguimiento de
clientes que están próximos a renovar su infraestructura y requieren el acompañamiento de
una empresa para soportar su operación en migraciones tecnológicas.
Evaluación para participar: La evaluación para participar es verificada de acuerdo a la
realización de viabilidad y el riesgo del negocio, por el Gerente Comercial y el Gerente
General. En esta etapa del proceso no se involucran otras áreas respónsales.
Trámite: Previo al trámite, es necesario realizar una vista técnica, teniendo en cuenta que
la propuesta ya ha sido aprobada por el contratante. El análisis de la solicitud del cliente y,
la coordinación con el área técnica, son etapas que se requieren antes del trámite, debido a
su importancia en la planeación y éxito del servicio realizado en el cliente. Estas etapas
constituyen la validación pre y post del trámite.
En este diagrama no podemos visualizar las rutas de retorno que nos permiten regresar a
etapas anteriores, lo cual limita al proceso en la búsqueda de alternativas para el cliente.
Adicionalmente no permite vías de escape claras dejando procesos fuera de control.
3.4.2. Definición de productos
El proceso del área comercial consta de:
Mercadeo: De acuerdo con la base de datos existente, se asigna proporcionalmente a cada
uno de los gerentes de cuenta, para realizar: la actualización de los datos, el seguimiento a
los negocios en curso e identificar clientes potenciales.
Presentación de la compañía: Se contacta al cliente para realizar la presentación de la
compañía por medio del portafolio, determinando los requerimientos para elaborar la
cotización. Esta actividad es registrada en el archivo visitas. Si se requiere información
adicional o más detallada se realiza una visita al cliente para determinar características
específicas del requerimiento.
Elaboración de la cotización: Para la elaboración de la cotización se debe tener en cuenta
el concepto a cotizar:
Servicio: Si el servicio se encuentra contemplado en la lista de precios, el gerente de
cuenta elabora y firma la cotización para su posterior envío al cliente. Si el servicio no
29
se encuentra en la lista de precios, el Gerente Comercial suministra la información al
gerente de cuenta a través de correo electrónico para la elaboración y firma de la
cotización.
En la visita del técnico y de acuerdo al resultado del diagnóstico se podría generar una
cotización adicional.
Partes y equipos: Con la referencia a cotizar o número de parte, se envía una
solicitud de cotización a compras, la cual es devuelta con el precio a cliente, para
elaborar la cotización.
Contingencia, Renta y mantenimiento: Como resultado de la visita del ingeniero
de soporte, se presentará una propuesta de acuerdo al alcance del servicio. Una vez
el Gerente Comercial revisa la propuesta, el gerente de cuenta la firma y envía al
cliente.
Seguimiento de cotizaciones: Se realiza el seguimiento mediante llamadas, correos o
visitas, las cuales son registradas en el archivo visitas, donde se realiza el seguimiento de
propuestas o cotizaciones, hasta su aprobación o no aceptación.
Todas las actividades resultantes de la visita o las llamadas realizadas al cliente, se registran
en el archivo visitas y, cuando de esta surja una cotización o propuesta se registra en
Archivo Gestión de Negocios.
La identificación de la propuesta o cotización consta de los siguientes caracteres:
a) NEG: identificación de la empresa.
b) Año: se identifica el año de la cotización (18,19).
c) Las tres iniciales de l(os) nombre(s) y apellido(s) del gerente de cuenta.
d) Consecutivo, en números.
Cuando se requieren ajustes a las cotizaciones se genera una nueva cotización y se
identifica con el consecutivo de la cotización inicial agregándole un carácter. (1, 2,3).
Aprobación: La aprobación de la propuesta o cotización puede ser a través de:
Orden de compra.
Correo de aceptación oferta.
Para clientes nuevos esta aprobación debe ir acompañada del registro solicitud de
información y documentación legal.
Comunicación y seguimiento: una vez aprobado se realizan las siguientes actividades:
30
-Servicio: se abre la llamada (ticket) para realizar la programación del servicio, Una
vez prestado el servicio se genera un comprobante de servicio el cual será entregado a
gerente de cuenta, para generar el documento contable requerido para facturar (si se
requiere).
-Equipos y/o partes: El gerente de cuenta informa al responsable de compras que la
cotización ha sido aprobada para reconfirmar condiciones cotizadas y autoriza la
compra.
Cuando el equipo y/o parte está disponible, se hace la recepción por parte de compras
notificándole al gerente de cuenta para que coordine la apertura de la llamada (ticket), el
envío hacia el cliente, de la(s) parte(s) y su factura correspondiente, si aplica.
-Contingencia, Renta y Mantenimiento: El gerente de cuenta entrega copia del contrato
al Gerente de proyectos quien informa a los departamentos involucrados para dar inicio
al servicio.
-Percepción de cliente: Call center aleatoriamente realiza llamadas de verificación de
las visitas de los asesores comerciales y de los servicios técnicos solicitando el concepto
del cliente.
Anualmente se envía encuesta de satisfacción a los clientes de forma aleatoria para determinar
niveles de satisfacción respecto al cumplimiento de los servicios ofrecidos por cada área de la
organización. Cuando se presenta una novedad y es reportada como queja y reclamo se realiza la
recepción direccionándola al Gerente del área correspondiente y al responsable de calidad para
iniciar análisis y gestión.
3.4.3. Indicadores NEGSA
Actualmente NEGSA cuenta con unos indicadores que le han permito durante los últimos 8
años, evaluar sus objetivos, metas y procesos. Permitiendo de esta manera seguir en el mercado y
mejorar día a día.
Aunque esto suceda de esta manera, los indicadores actuales presentan falencias en cuanto a su
formulación, esto debido a que no se tuvieron en cuenta la relación directa con los objetivos del
área. La figura 9 muestra los indicadores actuales del área comercial:
31
Figura 9. Indicadores actuales de NEGSA
Nota Fuente: suministrado por la empresa NEGSA
3.4.4. Análisis causas
Las áreas que dependen directamente de la creación de una oportunidad de negocio (Área
comercial) son: Área Técnica, Área de Compras, Área de contabilidad y Mensajería, y que a su
vez se han visto influenciadas por problemas en los procesos del área comercial que no les permite
32
garantizar 100% la efectividad de estos, los problemas que actualmente presenta el área de
comercial son:
1. Costos muy alto vs competencia.
2. Presupuesto.
3. Tiempos de respuesta al requerimiento.
4. Fidelización con otro proveedor.
5. Tiempos de entrega (Nacionalización o importación del producto).
6. Dimensionamiento de la solución (Alcance propuesto).
7. Estudio de mercados.
8. Alcance.
Con el fin de analizar las causas que generan los procesos del área comercial y que, por ende,
no se ejecuten al 100%, Se realiza un diagrama de Pareto y un Ishikawa, para determinar cuáles
son las causas que más interviene en el proceso y cuales tienen un mayor grado de importancia en
el mismo.
Para visualizar de mejor manera el problema principal se realiza una representación gráfica de
un diagrama de Ishikawa, como lo muestra la figura 10, donde se puede observar: una espina
central, que es una línea en el plano horizontal, representando el cumplimiento de presupuesto, el
cual será nuestro problema a analizar y las múltiples espinas de causa – efecto entre las diversas
variables que intervienen en el proceso comercial.
33
Diagrama de Ishikawa
Cumplimiento
de presupuesto
Proveedor unitario
Inversión en infraestructura
Nube privada
Plan anual adquisiciones
Ley de garantías
Disponibilidad de producto
Una sola cotización
Proveedores
unitarios
Tiempo de importación
Aversióna nuevos Nichos mercado
Programas de incentivos
Speef
Producto / parte no disponible
TRM
2. Presupuesto
del cliente
1. Costo muy alto
vs.
competencia
7. Cliente Fidelizado
con proveedor
3. Tiempos de
respuesta al
Nube
4. Tiempo de
entrega.
6. Estudio de
mercados
8. Alcance (No
tenemos el alcance)
Tiempo R. Cliente
5.
Dimensionamiento
de la solución
(Default)
Precio no disponible
Compra de infraestructura
Figura 10. Diagrama espina de pescado
Nota Fuente: Autores, Software Utilizado Draw.io.
34
Con el objetivo de analizar el nivel de importancia de cada una de las causas de rechazo de una
oportunidad de negocio, ya sea a través de cotización o propuesta y su relación con la ocurrencia
de causas obtenido de la gestión de negocios, se utiliza una matriz de Ponderación de Causas.
Para realizar la matriz, se toma el concepto de todos los integrantes que conforman el área
comercial representada en la tabla 1 en la parte superior con las iniciales de sus nombres, para lo
cual se les pidió asignar a cada causa un nivel de importancia. Siendo 1 la causa de rechazo de
oportunidades de negocio más importante para sus clientes y 8 como la causa menos importante.
La tabla 1 muestra esta relación de importancia:
Tabla 1.
Matriz de ponderación de causas según su importancia
EXPERTOS Y
CAUSAS
E1
AH
E2
LS
E3
PM
E4
RC
E5
TB
E6
FG
E7
MR
E8
VM RJ
CC [( 1-
(Vn
/Vt)]*100
IMPORTANCIA
Costo alto vs
Competencia 1 1 1 2 1 1 1 1 9 87,5 23%
Presupuesto de
Cliente 6 6 3 1 6 2 6 6 36 62,5 16%
Fidelización con
otro proveedor 5 8 4 7 2 3 8 7 44 25 6%
Dimensionamiento
de la solución
(Default)
7 4 6 3 7 7 3 4 41 37,5 10%
Tiempos de
respuesta al
requerimiento
2 2 2 8 3 4 2 2 25 62,5 16%
Tiempos de
entrega
(Importación,
envíos etc.)
3 5 5 5 4 8 5 3 38 50 13%
Estudio de
mercados 8 7 8 4 8 6 7 5 53 37,5 10%
Alcance (No
tenemos el
alcance)
4 3 7 6 5 5 4 8 42 25 6%
288 387,5 100%
Nota: Autores; Fuente: PULIDO, D. S. (1991). CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA .
MÉXICO D.F: LIMUSA S.A.
Con base en la anterior tabla de ponderación de causas, se pudo identificar los porcentajes de
importancia para cada una de ellas. por lo cual de acuerdo a la concordancia que tuviera con cada
una de las causas, si estas eran mayores al 60%, deberían ser tomadas en cuenta (PULIDO, 1991).
35
Para relacionar de una mejor manera las causas de acuerdo a su importancia y a su ocurrencia,
la tabla 2 muestra las causas que llevaron a que el servicio no fuera aceptado por el usuario en el
primer semestre del año 2018:
Tabla 2.
Causas generadas por el área comercial.
Descripción Causa Cantidad %
ocurrencia
% de
importancia
%
Acumulado
Costo alto vs competencia C 23 37,7% 23% 23%
Presupuesto P 14 23,0% 16% 39%
Tempo de respuesta al requerimiento TR 4 6,6% 16% 55%
Tiempo de entrega TE 2 3,3% 13% 68%
Dimensionamiento de la solución
(Default) D 8 13,1% 10% 78%
Estudio de mercados E 1 1,6% 10% 88%
Fidelización con proveedor F 8 13,1% 6% 94%
Alcance A 1 1,6% 6% 100%
Total 61 100,0% 100,0%
Nota Fuente: Autores
En la anterior tabla se detallan los valores correspondientes a la cantidad de veces que se registró
cada una de las causas que afectan al proceso. Para cada causa, se calculó el porcentaje que
representa en forma individual con respecto al total de causas registradas, y luego se ordenó la
tabla de mayor a menor como lo muestra la figura 11 y la figura 12.
36
Figura 11. Porcentaje de causas según su ocurrencia
Nota Fuente: Autores
Figura 12. Porcentaje de causas según su importancia
Nota Fuente: Autores
Con el objetivo de relacionar el nivel de importancia y la frecuencia en que se presentan las
causan, se realiza el siguiente paralelo como lo muestra la figura 13:
37
Figura 13. Comparación de causas según su importancia VS ocurrencia.
Nota Fuente: Autores
Como se puede observar en la figura 13, las causas C y P, tienen una relación directamente
proporcional según su importancia vs ocurrencia, de lo cual se pude deducir que son las dos causas
que tienen un mayor grado de importancia a la hora de mejorar el proceso.
Las demás causas no muestran una relación directamente proporcional a su importancia vs
ocurrencia, pero de igual manera se deben tener en cuenta como factores de mejora.
Para poder determinar el 80-20, se genera la siguiente gráfica, que relaciona el porcentaje de
cada una de las causas con el acumulado según su importancia, esto con el fin de poder identificar
cuáles son las causas que se encuentran en el 80% acumulado. Ver figura 14.
38
Figura 14. Acumulado causas (80-20).
Nota Fuente: Autores
Como se puede observar en la figura 14, el 88% del acumulado, se obtiene de las siguientes
causas: costo alto vs competencia (C), presupuesto (P), tiempo de respuesta al requerimiento (TR),
tiempo de entrega (TE), dimensionamiento de la solución “Default” (D) y estudio de mercados
(E). Estas son las causas que están ocasionando el 80% de los defectos en el proceso, por ende,
estas serían las primeras pautas a tener en cuenta cuando se valla a generar la mejora del flujo del
proceso.
Tan solo el 12% lo genera: Fidelización con proveedor (F) y alcance (A). Causas que no tienen
un alto impacto en el proceso, pero de igual manera se deben tener en cuenta en la generación de
defectos.
39
4. MEJORA DEL PROCESO Y DE LOS INDICADORES DEL ÁREA COMERCIAL.
4.1. MEJORA DEL PROCESO DEL ÁREA COMERCIAL
De acuerdo a los factores analizados en el capítulo anterior se propone un nuevo diagrama de
flujo del proceso del área comercial ya que los anteriores diagramas, no explicaban los procesos
que se generaban con las otras áreas. De esta manera permitirá a la organización ver cada uno de
los procesos como un conjunto de actividades en donde cada una de las áreas involucradas sea
responsable de guiar a cada uno de los proyectos al éxito.
La figura 15 muestra el diagrama de flujo propuesto, el cual es una mejora a los aspectos
negativos de las figuras 7 y 8, también se establece la interacción de las demás áreas de la
organización en los procesos del área comercial. Lo que esta relación de actividades entre áreas
permitirá:
Minimizar los costos ocultos, por falta de planeación y comunicación entre áreas.
Mejorar la evaluación del costo de los requerimientos del cliente.
Disminuir el tiempo de aprobación de presupuesto por parte del área de compras.
Mejorar los tiempos de respuesta solicitados por el cliente.
40
Figura 15. Diagrama de flujo propuesto
Nota Fuente: Autores, Software Utilizado Draw.io.
41
4.2. PROPUESTA DE INDICADORES ÁREA COMERCIAL
Para que los aspectos anteriormente mencionados tengan una curva de mejora que garantice un
aumento de productividad en el área comercial se debe realizar un ajuste en los indicadores, con
el objetivo de controlar estas actividades, ya que como dice (Garcia, 2010), “lo que no se mide no
se puede administrar”, y de cierta manera tampoco se podría mejorar.
Es por esto que se plantean nuevos indicadores y una modificación en cuanto a su contenido
con respecto a los indicadores actuales como lo muestra la figura 16.
Figura 16. Indicadores Área Comercial
Nota fuente: suministrado por NEGSA
Como lo explica (Garcia, 2010) los indicadores deben cumplir con las siguientes características
para aumentar la productividad y mejorar los procesos:
Específico
Medible Adecuación
Realizable
Realista
Limitado en tiempo
Enfoque Sistemático
Actualmente los indicadores de NEGSA cumple solo dos (2) de las seis (6) características, la
cual es:
Específico
Limitado en tiempo
42
En cuanto a las demás, la utilidad, no se ve reflejado en el cumplimiento de las metas e
indicadores, la participación de los usuarios es mínima, esto debido a que el seguimiento no es
riguroso y los indicadores no están orientados verdaderamente a las necesidades del proceso y en
cuanto al cierre de oportunidades de negocio, estos no están generando ningún valor para lograr
las metas ya que se presentan muchas falencias en cuanto a cumplimiento de presupuesto,
satisfacción del cliente y en los tiempos de entrega.
4.2.1. Enfoque de indicadores
Para enfocar la propuesta de los indicadores se utilizará un enfoque en los objetivos del área y
se usará la formulación de fuerza de ventas como lo explica (Rueda, 2010), que es el enfoque en
los KPI. El cuadro 5 muestra cómo se relacionaron los indicadores de acuerdo a los objetivos del
área:
Cuadro 5.
Indicadores de acuerdo a los objetivos del área
Nº
OBJETIVO
PE
RS
PE
CT
IVA
RE
SU
LT
AD
O
ES
PE
RA
DO
LÍM
ITE
DE
TIE
MP
O
FORMULACIÓN DEL INDICADOR
UN
IDA
D
DE
ME
DID
A RESPONSABL
E DE
LA
MEDICIÓN
1
Aumentar
ingresos de
clientes fijos Fin
anci
era
20% Semestral $Gerente
comercial
2
Reducción de
costos /
(mejora
presupuesto
cliente)
Fin
anci
era
Entre 3% y
5%Semestral $
Gerente
comercial
3
Disminuir
tiempo de
respuesta y
de entrega de
los
requerimiento
s
Cal
idad
30% Mensual DiasGerente
comercial
4
Mejorar la
experiencia
del cliente
Cal
idad
Debe estar
entre el
90% y el
100%
Trimestral Encuestas superiores al 90% de satisfacción %Gerente
comercial
5
Aumentar
ingresos por
clientes
nuevos
Fin
anci
era
20% Semestral %Gerente
comercial
% de Aum=
*100
% de Red =
*100
% de Dis=
*100
% de clientes N=
*100
Nota Fuente: Autores
43
4.2.2. Plan de cumplimiento de indicadores
Teniendo en cuenta que los indicadores diseñados están orientados a una mejora continua en
las falencias que se encontraron en el diagnóstico del área se plantea un plan de seguimiento y de
cumplimiento basado en un ciclo PHVA como lo muestra la figura 17, el cual será diseñado con
el objetivo de asegurar el logro y el desempeño en los indicadores.
44
Figura 17. Plan de cumplimiento de indicadores basado en el ciclo PHVA.
Nota Fuente: Autores
Reunión mensual (verificación de estado de
indicadores).
Proyección de actividades individuales y
grupales.
Ejecución de actividades
proyectadas.
Ejecución de actividades
proyectadas, y seguimiento de las
mismas.
Toma de decisiones, aumentar o
mantener meta mes para el
cumplimiento del indicador.
45
La medición de los indicadores se realizará de forma individual y grupal.
Realizar una reunión mensual para revisar el estado de los indicadores: Con el fin
tener una trazabilidad los indicadores durante su tiempo de ejecución y que a su vez permita
prever los riesgos para el cumplimiento de los indicadores y de esta manera generar planes
de contingencia.
Desarrollo de la reunión: la reunión tendrá una duración de mínimo 1 hora y media (90
minutos) y como máximo 2 horas (120 minutos). La cual se distribuirá de la siguiente
manera:
15 minutos de socialización del estado actual de los indicadores, la cual estará a
cargo del gerente del área.
30 minutos para socializar las dificultades individuales que impidan el
cumplimiento de los objetivos e indicadores.
30 minutos para revisar los planes de acción que lleven al cumplimiento de los
objetivos e indicadores.
30 minutos para asignar tareas y responsabilidades.
15 minutos para revisar pendientes de compromisos y responsabilidades.
Medios de seguimiento y control: Para evidenciar y hacer seguimiento a las tareas,
responsabilidades y pendientes que se definan en cada una de las reuniones se utilizaran
las siguientes herramientas:
Tablero de tareas y responsabilidades: Esta herramienta tiene el objetivo de plasmar
las tareas y responsabilidades que se asignen en cada una de las reuniones con el
fin de tener ayuda visual que registre el avance de tareas proyectadas al logro de
los indicadores trimestrales y semestrales, como lo muestra el Anexo 1
46
5. ESTANDANDARIZACIÓN Y DOCUMENTACIÓN
La documentación del proceso se realizará mediante las hojas de trabajo estandarizado (SOS)
y mediante las hojas de elementos de (JES).
Para la estandarización de los procesos del área comercial se tendrá en cuenta las siguientes
fases para una proyección de mejora continua, el cuadro 6 muestra las fases a tener en cuenta:
Cuadro 6.
Fases de implementación.
FASES DE IMPLEMENTACIÓN.
1 TRABAJO ESTANDARIZADO ESTABLECER UNA BASE
2 TRABAJO ESTANDARIZADO
ENFOCADO A LA CALIDAD
MEJORAMIENTO DE LA
CALIDAD
3 TRABAJO ESTANDARIZADO
ENFOCADO A LA PRODUCTIVIDAD
REDUCCIÓN DE LOS
DESPERDICIOS
4 MEJORAMIENTO DEL TRABAJO
ESTANDARIZADO. PROCESOS DE MEJORAMIENTO
Nota Fuente: Autores
Y como explica (PULIDO, 1991) se deben tener en cuenta las siguientes preguntas para realizar
el diseño de las hojas (SOS) y (JES).
Qué hacer
Como hacerlo
Cuándo hacerlo
Quién lo hará
Dónde se hará
Con qué hacerlo.
47
5.1. HOJA ESTÁNDAR DE PROCESOS SOS (STANDAR OPERATION SHEET)
Elaboración de las hojas SOS tiene como fin realizar una retroalimentación al trabajador acerca
de la secuencia del proceso y de esta manera obtener la mejor información del proceso para así
lograr la estandarización de los procesos.
5.1.1. Elaboración de la hoja estándar de procesos
La hoja estándar de procesos tendrá los siguientes componentes:
1. Descripción de la operación: en este componente se describe el área al que se aplica la
SOS y se describe el objetivo al que se quiere llegar.
2. Simbología del proceso: se definen una simbología con el fin de identificar la importancia
de cada uno de los procesos como lo muestra el cuadro 7:
Cuadro 7.
Simbología estándar de proceso.
SÍMBOLOS DE OPERACIONES ESTANDAR
Símbolo Nombre Descripción
Operación critica Identificar las operaciones más importantes dentro
del proceso, por ende, si o si se debe realizar.
Elemento de la operación Actividad que es natural dentro del proceso, no
agrega valor, pero se debe realizar.
Control del proceso
Operaciones que se verifican por solicitud, o por
previo requisito o para terminar un proceso con
calidad.
Solicitud Requerimiento a otra área o al jefe encargado, por
ende, es una actividad que genera demora.
Nota Fuente: Autores
3. Elementos de trabajo: en este componente se menciona de forma ordenada cada uno de
los procesos.
4. Flujo de proceso: se designa un espacio dentro de las SOS para colocar el flujo del proceso
esto con el fin de que el trabajador tenga una guía visual acerca de la secuencia del mismo.
5. Operadores calificados: se definen las personas que se encuentran capacitadas en el
proceso con el fin de que están sean una guía de aprendizaje para el resto del equipo.
Símbolo Nombre Descripción
Operación criticaIdentifica las operaciones mas importantes dentro
del proceso, por ende, si o si se debe realizar.
Elemento de la operación Actividad que es natural dentro del proceso, no
agrega valor, pero se debe realizar.
Control del proceso
Operaciones que se verifican por solicitud, o por
previo requisito para terminar un proceso con
calidad.
SolicitudRequerimiento a otra área, o a jefe encargado, por
ende es una actividad que genera demora.
SÍMBOLOS OPERACIONES ESTANDAR
C
Símbolo Nombre Descripción
Operación criticaIdentifica las operaciones mas importantes dentro
del proceso, por ende, si o si se debe realizar.
Elemento de la operación Actividad que es natural dentro del proceso, no
agrega valor, pero se debe realizar.
Control del proceso
Operaciones que se verifican por solicitud, o por
previo requisito para terminar un proceso con
calidad.
SolicitudRequerimiento a otra área, o a jefe encargado, por
ende es una actividad que genera demora.
SÍMBOLOS OPERACIONES ESTANDAR
CSímbolo Nombre Descripción
Operación criticaIdentifica las operaciones mas importantes dentro
del proceso, por ende, si o si se debe realizar.
Elemento de la operación Actividad que es natural dentro del proceso, no
agrega valor, pero se debe realizar.
Control del proceso
Operaciones que se verifican por solicitud, o por
previo requisito para terminar un proceso con
calidad.
SolicitudRequerimiento a otra área, o a jefe encargado, por
ende es una actividad que genera demora.
SÍMBOLOS OPERACIONES ESTANDAR
C
Símbolo Nombre Descripción
Operación criticaIdentifica las operaciones mas importantes dentro
del proceso, por ende, si o si se debe realizar.
Elemento de la operación Actividad que es natural dentro del proceso, no
agrega valor, pero se debe realizar.
Control del proceso
Operaciones que se verifican por solicitud, o por
previo requisito para terminar un proceso con
calidad.
SolicitudRequerimiento a otra área, o a jefe encargado, por
ende es una actividad que genera demora.
SÍMBOLOS OPERACIONES ESTANDAR
C
48
6. Materiales y herramientas: en este componente se describen las herramientas que son
necesarias para que los procesos se lleven a cabo, como software, materiales y
herramientas.
7. Control y registro: se designa este componente con el fin de llevar una trazabilidad de la
documentación, la cual establezca una secuencia lógica en el tiempo sobre la mejora del
proceso.
La figura 18 muestra la relación de sus componentes de la SOS.
1
2
3
4
5
6
7
8
HOJA DE OPERACIÓN ESTÁNDAR
PROCESO: SECCIÓN:
OBJETIVO:
SIMBOLOS ESTÁNDAR DE OPERACIÓN Y DE FLUJO DEL PROCESO
PA
SO
NO
.
SIM
BO
LO
ELEMENTOS DE TRABAJO
DIAGRAMA DE FLUJO
MATERIALES Y/O HERRAMIENTAS
FOTO DESCRIPCIÓN
OPERADORES CALIFICADOS
REGISTRO DE CAMBIOS
VERSIÓN DESCRIPCIÓN DEL CAMBIOFECHA DE
APROVACIÓNCARGO FECHA CAMBIO
COPIA CONTROLADA
ELABORADO POR FECHA ULTIMA REVISIÓN VERSIÓN TIPO DE DOCUMENTO
ALMACENAMIENTO ESTÁNDAR CARACTERISTICA ESPECIAL EN PLAN CARACTERISTICA ESPECIAL EN PLAN
OPERACIÓN CRÍTICAC
ELEMENTO DE LA OPERACIÓN
CONTROL DEL PROCESO SOLICITUD
Fig18. Diseño Hoja estar de procesos NEGSA.
Nota Fuente: Autores
1
2
3 4
5 6
7
49
5.2. HOJAS DE ELEMENTO DE TRABAJO JES (JOB ELEMENT SHEET)
Documento que muestra de forma detallada las operaciones, esto con el fin de que el
trabajador tenga una guía clara de cómo realizar su trabajo.
Características de la JES:
Muestra todos los elementos de trabajo que se encuentran en la SOS.
Para cada elemento debe haber una JES.
Se puede ver de forma detallada cada operación de un proceso.
5.2.1. Elaboración de la hoja de elemento de trabajo
Partiendo de la idea de (Castro, 2011), la JES se diseñara teniendo en cuenta los siguientes
componentes:
1. Descripción del elemento: Se describe el proceso y el objetivo por el que desarrolla dicho
elemento.
2. Simbología: se relaciona los símbolos expuestos en la SOS.
3. Foto: se realiza un componente visual el cual ayude a identificar de una mejor manera la
descripción del elemento.
4. Numeración: se coloca el número para determinar la secuencia del elemento.
5. Asignación de símbolos: se debe seleccionar un símbolo para cada paso de la operación
esto con el fin de identificar la importancia de cada uno de estos.
6. Pasos principales: para la descripción detallada del elemento, se establece la siguiente
secuencia: 1. QUE; 2. COMO; 3. POR QUÉ. El que relaciona que se realiza dentro del
proceso, el cómo describe de forma detallada lo que se debe realizar y la razón del por qué
explica el por qué se debe realizar la operación.
7. Control y registro: se designa este componente con el fin de llevar una trazabilidad de la
documentación, la cual establezca una secuencia lógica en el tiempo sobre la mejora del
proceso.
La figura 19 muestra la relación de los componentes de la JES.
50
PROCESO: SECCIÓN:
FO
TO
PA
SO
NO
.
SIM
BO
LO ¿QUÉ HACER?
1
TIPO DE DOCUMENTO
COPIA CONTROLADA
VERSIÓN DESCRIPCIÓN DEL CAMBIO CARGO FECHA CAMBIOFECHA DE APROVACIÓN
ELABORADO POR FECHA ULTIMA REVISIÓN
OBJETIVO:
HOJA DE ELEMENTOS DE TRABAJO
SIMBOLOS ESTÁNDAR DE OPERACIÓN
¿CÓMO HACERLO? ¿POR QUÉ HACERLO?
0
REGISTRO DE CAMBIOS
OPERACIÓN CRÍTICAC
ELEMENTO DE LA OPERACIÓN CONTROL DEL PROCESO SOLICITUD
Figura 19. Diseño Hoja de elemento de trabajo NEGSA.
Nota Fuente: Autores
5.3. APLICACIÓN DE LA SOS Y LA JES A LOS PROCESOS DEL ÁREA
COMERCIAL
La estandarización de trabajos consistió en seleccionar las mejores prácticas, lo que cada
Gerente de Cuenta hace bien o lo que se comprueba que obtiene los mejores resultados y así definir
una metodología de trabajo, la cual todos los trabajadores sigan un estándar de que permita realizar
el proceso comercial cada vez de una mejor manera.
La aplicación de las hojas SOS y JES permitió reunir toda la información del proceso del área
comercial quedando plasmada en los formato diseñados por los autores, por ende, el proceso del
área quedo definido en la hoja estándar de procesos como lo muestra la figura 20, delimitando 18
(Diez y ocho) actividades, cada uno con su símbolo que ayudara a realizar un seguimiento a las
actividades de mayor complejidad y así cumplir con los objetivos del área.
3
1
2
4
5
6
7
51
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
REGISTRO DE CAMBIOS
Facturacion de servicio.
COPIA CONTROLADA
ELABORADO POR FECHA ULTIMA REVISIÓN VERSIÓN TIPO DE DOCUMENTO
VERSIÓN DESCRIPCIÓN DEL CAMBIO FECHA DE APROVACIÓN CARGO FECHA CAMBIO
3)Bases de datos y herramientas
de comunicación. 4) Clelular 5)
Telefono fijo
Aljandra Herrera
Fabian Gonsalez
Manuel Ruiz
Victor Murcia
MATERIALES Y/O HERRAMIENTAS
FOTO DESCRIPCIÓN
Elementos de oficina para la
administracion de información:1)
Computador 2) Impresora.
GENTES DE CUENTA CALIFICADOS
Rosa Cortes
Tatiana Betancourt
Luz Dary Sabogal
Paula Mendéz
Seguimiento
Recibir O.C. del cliente (Responsable Directo)
Aprobación de O.C. por parte de compras y respuesta
formal al cliente (Responsable Indirecto)
Tiempo de llegada/ Nacionalización del producto
(Responsable indirecto)
SIMBOLOS ESTÁNDAR DE OPERACIÓN Y DE FLUJO DEL PROCESO
PA
SO
NO
.
SIM
BO
LO
ELEMENTOS DE TRABAJO
DIAGRAMA DE FLUJO
Consolidaciíon de la solicitud del cliente (Responsable
Directo)
Estudio de la solicitud del cliente (Responsable Indirecto)
Proponer o replantear formulación (Responsable indirecto)
Validar solucion parte técnica NEGSA (Responsable
indirecto)
Cronograma de actividades para la implementacion del
servicio.
Entrega y Facturacion de Hardware
Implementacion y puesta a punto.
HOJA DE OPERACIÓN ESTÁNDAR
AUMENTO DE CLIENTES NUEVOS
PROCESO: SECCIÓN:
OBJETIVO:
COMERCIALCREACIÓN DE OPORTUNIDAD DE NEGOCIO
Validar factibilidad solución propuesta
Solicitud de ajuste de precio por parte del cliente
(Responsable indirecto)
Elaboración de Orden de pedido para facturación y
contabilización (Responsable directo)
Revisión de producto importado a ingresar en Inventario por
parte de compras. Hardware o Software (Responsable
Indirecto)
Aprobación o negación de ajuste de precio por parte
compras (Responsable indirecto)
Producción de O.C a el Fabricante o Mayorista
(Responsable Indirecto)
C OPERACIÓN CRÍTICA ELEMENTO DE LA OPERACIÓN CONTROL DEL PROCESO SOLICITUD
C
C
C
1 2
3 4 5
Figura 20. Hoja estándar de proceso; creación de oportunidad de negocio.
Nota Fuente: Autores
52
La explicación de cada una de las 18 (Diez y ocho) actividades definidas en la SOS quedaron
plasmadas individualmente en una hoja de elemento de trabajo como lo muestra la figura 21 y los
anexos del 2 al 17, donde se muestra muy detalladamente lo que se debe hacer en cada operación,
actividad y así generar un estándar de trabajo a todos los gerentes comerciales garantizando que
se ofrezca el mismo producto a los clientes.
PROCESO: SECCIÓN:
FO
TO
PA
SO
NO
.
SIM
BO
LO
¿QUÉ HACER?
1
2
3
El cumplimiento de todas
variables garantiza la
factibilidad del proyecto y
evita imprevistos durante todo
su desarrollo. Imprevistos de
tipo: economico, de tiempo y
de responsables.
14/10/2018
FECHA ULTIMA REVISIÓNELABORADO POR TIPO DE
Alejandra Herrera COPIA
VERSIÓN DESCRIPCIÓN DEL CAMBIO FECHA DE CARGO FECHA CAMBIO
0
REGISTRO DE CAMBIOS
HOJA DE ELEMENTOS DE TRABAJO
Estudio de la solicitud del cliente COMERCIAL
OBJETIVO: Proponer al cliente la mejor solución de acuerdo a su infraestructura.
SIMBOLOS ESTÁNDAR DE OPERACIÓN
¿CÓMO HACERLO? ¿POR QUÉ HACERLO?
3. Cual es el valor agregado (Plus), que
brindo a mi cliente? Aplicar objetivos de
la compañis. Ver imagen 5 referente uno
De acuerdo a la propuesta o cotización
presentada al cliente, es necesario tener
en cuenta las siguientes pasos: 1. Citar
via mail a todas las partes interesadas-
Ver imagen 4 de agenda de Outlook. 2.
Reuníon de aseguramiento técnico con
el Gte de Proyectos, Gte Tenico,
Especialista y el Gte de Cuenta. 3.
Preparación del caso basada en
soluciones aplicadas en otros clientes.
2. Preguntarse, ¿Mi propuesta generar
valor? (Mejorar la operación del cliente a
través de la innovación)
Estudio de la solicitud del
cliente (Responsable Indirecto)
ELEMENTO DE LA OPERACIÓN
4
5
Figura 21. Hoja de elementos de trabajo; proceso estudio de solicitud de cliente.
Nota Fuente: Autores
53
1. CONCLUSIONES
Se realizó un diagnostico al área comercial donde se identificaron las causas más relevantes
del proceso que no están generando valor, y de ahí se tomó como referencia para la
propuesta de mejora de los indicadores del área y de la estandarización del proceso.
Las herramientas de diagnóstico Ishikawa y el diagrama Pareto, permitieron orientar de
una mejor manera el análisis de las falencias para su posterior desarrollo de la propuesta.
Se identificó que los indicadores actuales con los que cuenta la empresa tienen unas brechas
que no ayudan al cumplimiento de los objetivos del área, lo cual la propuesta tuvo un
énfasis en la metodología de seguimiento para el cumplimiento de los indicadores.
Se realizó un levantamiento de la información del proceso la cual fue analizada de tal
manera que se propuso un nuevo diagrama de flujo el cual integra la naturaleza del proceso
con las demás áreas, de esta manera también se estandarizaron los procesos aplicando la
hoja de trabajo estandarizado (SOS), y la hoja de elementos de trabajo (JES).
54
8. RECOMENDACIONES
De acuerdo a los resultados obtenidos durante el desarrollo de la propuesta, se realizan algunas
recomendaciones para que la empresa las tenga en cuenta durante y después del desarrollo de estas,
las cuales generarían cambios significativos en la estandarización de los procesos y en el
seguimiento de los indicadores, por ende, se propone lo siguiente:
Expandir la estandarización a todos los procesos de la empresa.
Diagnosticar cada área para identificar las falencias que no están permitiendo mejorar el
proceso.
Promover una cultura a la mejora de los procesos por medio del estudio de estos.
Contar con personal idóneo para que sea el encargado, responsable de toda la parte de
procesos.
Adquisición e implementación de una plataforma tecnológica que cuente con la
información en línea de la gestión y objetivos específicos de la misma. Ejemplo: Share
Point.
Plan de capacitaciones periódicas para el personal de acuerdo a sus áreas de
especialización.
Adquisición e implementación de un software que automatice las tareas del área de ventas
y mejore la gestión de relaciones con clientes.
Inversión en herramientas de marketing y diseño que permitan el desarrollo de estrategias
de mercados y de consumidores y la fidelización de clientes.
55
BIBLIOGRAFÍA
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Economics.
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Trade Journals, Economy. (2010). Indicadores de innovacion en las empresas. Global Network
Content Services.
56
ANEXOS
Anexo1.
Control de compromisos y cumplimiento de indicadores
Nota Fuente: Autores
Responsable % de
cumplimiento
Tatiana Betancourt
Rosa Cortés
Fabián González
Luz Dary Sabogal
Alejandra Herrera
Paula Méndez
Manuel Ruiz
Víctor Murcia
Compromisos nuevos Compromisos atrasados
Indicadores
CUADRO DE CONTROL DE COMPROMISOS Y CUMPLIMIENTO DE INDICADORES
Meta mes% de cumplimiento
Aumentar ingresos de clientes
fijos
Reducción de costos / (mejora
presupuesto cliente)
Disminuir tiempo de respuesta y
de entrega de los requerimientos
Mejorar la experiencia del cliente
Aumentar ingresos por clientes
nuevos
57
Anexo 2
Proponer o replantear formulación de propuesta
PROCESO: SECCIÓN:
FO
TO
PA
SO
NO
.
SIM
BO
LO
¿QUÉ HACER?
3
Proponer o replantear formulación
de propuesta (Responsable
indirecto)
ELABORADO POR TIPO DE
Alejandra Herrera COPIA 14/10/2018
FECHA ULTIMA REVISIÓN
VERSIÓN DESCRIPCIÓN DEL CAMBIO FECHA DE APROBACIÓN CARGO FECHA CAMBIO
0
REGISTRO DE CAMBIOS
HOJA DE ELEMENTOS DE TRABAJO
Proponer o replantear formulación de COMERCIAL
OBJETIVO: Soportar tecnicamente el proyecto.
SIMBOLOS ESTÁNDAR DE OPERACIÓN
¿CÓMO HACERLO? ¿POR QUÉ HACERLO?
Verificar y validar una propuesta
requiere del análisis de alternativas y
escenarios a ofrecer al cliente, pues
dentro del proceso existen diferentes
practicas que deben ser analizadas:
1)Citación vía mail a todas la partes
interesadas, a través de una reunión
técnica como aparece en la Imagen 7.
2) Reunión conjunta con el
especialista, el Gte de proyectos y el
Gte de cuenta y si es necesario
consultar con un Externo. Ver imagen 8
de apoyo.
Es importante plantear al
cliente todos los posibles
escenarios en los que puede
incurrir un proyecto, la
exposición clara de riesgos y
beneficios genera valor en un
aliado de negocio. Definir
alcance.
ELEMENTO DE LA OPERACIÓN
7
8
Nota Fuente: Autores
58
Anexo 3
Validar solución por parte técnica NEGSA
PROCESO: SECCIÓN:
FO
TO
PA
SO
NO
.
SIM
BO
LO
¿QUÉ HACER?
4Validar solucion por parte técnica
NEGSA (Responsable indirecto)
ELABORADO POR TIPO DE
Alejandra Herrera COPIA 14/10/2018
FECHA ULTIMA REVISIÓN
VERSIÓN DESCRIPCIÓN DEL CAMBIO FECHA DE CARGO FECHA CAMBIO
0
REGISTRO DE CAMBIOS
HOJA DE ELEMENTOS DE TRABAJO
Validar solución por parte técnica NEGSA COMERCIAL
OBJETIVO: Definir alcance.
SIMBOLOS ESTÁNDAR DE OPERACIÓN
¿CÓMO HACERLO? ¿POR QUÉ HACERLO?
1) Reunión de Gte Tecnico y
especialista 2) El Informe de
evaluación de: Funcionabilidad,
operatividad, y eficacia de cada
uno de los detalles que intevienen
en la solución debe ser claro para
todas las partes, ejemplo ver
Imagen 9. 3) Presentación de
informe a Gte Comercial y Gte de
cuenta.
Todas las especifiaciones
técnicas deben ser
estimadas.
C
COPERACIÓN CRÍTICA
9
Nota Fuente: Autores
59
Anexo 4
Validar factibilidad solución propuesta
PROCESO: SECCIÓN:
FO
TO
PA
SO
NO
.
SIM
BO
LO
¿QUÉ HACER?
5Validar factibilidad solución
propuesta
ELABORADO POR TIPO DE
Alejandra Herrera COPIA 14/10/2018
FECHA ULTIMA REVISIÓN
VERSIÓN DESCRIPCIÓN DEL CAMBIO FECHA DE CARGO FECHA CAMBIO
0
REGISTRO DE CAMBIOS
HOJA DE ELEMENTOS DE TRABAJO
Validar factibilidad solución propuesta COMERCIAL
OBJETIVO: Disminuir % error
SIMBOLOS ESTÁNDAR DE OPERACIÓN
¿CÓMO HACERLO? ¿POR QUÉ HACERLO?
1.Citar via mail a todas las partes
interesadas. 2. Reunión de Gte de
cuenta, Gte comercial y
especialista tecnico para
verificación de requerimeintos
técnicos y cumplimiento de
actividades según el cronograma,
ver Imagen 10.
Los casos éxito aplicados
anteriormente permiten un
feedback aplicables a nuevos
casos.
CONTROL DEL PROCESO
10
Nota Fuente: Autores
60
Anexo 5
Solicitud de ajuste de precio por parte del cliente
PROCESO: SECCIÓN:
FO
TO
PA
SO
NO
.
SIM
BO
LO
¿QUÉ HACER?
6Solicitud de ajuste de precio por parte del
cliente (Responsable indirecto)
ELABORADO POR TIPO DE
Alejandra Herrera COPIA 14/10/2018
FECHA ULTIMA REVISIÓN
VERSIÓN DESCRIPCIÓN DEL CAMBIO FECHA DE CARGO FECHA CAMBIO
0
REGISTRO DE CAMBIOS
HOJA DE ELEMENTOS DE TRABAJO
Solicitud de ajuste de precio por parte del cliente COMERCIAL
OBJETIVO: Analizar presupuesto de cliente
SIMBOLOS ESTÁNDAR DE OPERACIÓN
¿CÓMO HACERLO? ¿POR QUÉ HACERLO?
1. Establecer un Gap (Buffer)
financiero dentro de unos terminos
eticos, embebido en la propuesta.
Aprox 10%. 2.
Revisión de precios de la
competencia.
3.Revisión de espectro de la
relación comercial a lo largo del
tiempo con Compras, la cual deber
ir debidamente soportada como
aparece en Imagen 11.
Es importante analizar la
relacion comercial a largo
plazo de la un cliente nuevo y
su incidencia en el tiempo.
SOLICITUD
11
Nota Fuente: Autores
61
Anexo 6
Aprobación o negación de ajuste de precio por parte compras.
PROCESO: SECCIÓN:
FO
TO
PA
SO
NO
.
SIM
BO
LO
¿QUÉ HACER?
7
Aprobación o negación de
ajuste de precio por parte
compras (Responsable
indirecto)
ELABORADO POR TIPO DE
Alejandra Herrera COPIA 14/10/2018
FECHA ULTIMA REVISIÓN
VERSIÓN DESCRIPCIÓN DEL CAMBIO FECHA DE CARGO FECHA CAMBIO
0
REGISTRO DE CAMBIOS
HOJA DE ELEMENTOS DE TRABAJO
Aprobación o negación de ajuste de COMERCIAL
OBJETIVO: Comunicar al cliente la respuesta de solcitud.
SIMBOLOS ESTÁNDAR DE OPERACIÓN
¿CÓMO HACERLO? ¿POR QUÉ HACERLO?
1. Solicitar a compras verbal y
formalmente (via mail) el
descuento que solicita el cliente
dentro de las politicas internas y
flujo de caja. 2. Si compras no
tiene el alzance se puede acudir
la junta directiva, explicando la
proyección del negocio. Ver
Imagen 12.
Es importante comunicar al
cliente la aprobación o
negación del descuento
solcitado, en ambos casos
debe estar soportada
solidamente.
ELEMENTO DE LA OPERACIÓN
12
Nota Fuente: Autores
62
Anexo 7
Recibir O.C. del cliente
PROCESO: SECCIÓN:
FO
TO
PA
SO
NO
.
SIM
BO
LO
¿QUÉ HACER?
8Recibir O.C. del cliente
(Responsable Directo)
ELABORADO POR TIPO DE
Alejandra Herrera COPIA 14/10/2018
FECHA ULTIMA REVISIÓN
VERSIÓN DESCRIPCIÓN DEL CAMBIO FECHA DE CARGO FECHA CAMBIO
0
REGISTRO DE CAMBIOS
HOJA DE ELEMENTOS DE TRABAJO
Recibir O.C. del cliente COMERCIAL
OBJETIVO: Legalizar Orden de Compra del cliente.
SIMBOLOS ESTÁNDAR DE OPERACIÓN
¿CÓMO HACERLO? ¿POR QUÉ HACERLO?
1. Validar descripción y relación
de la propuesta con respecto al
requerimiento incial del cliente en
la C.O, ver Imagen 13. 2.
Negsa debe tramitar la orden
correpondientye en el Mayorista o
Frabricante.
La verficacion de O.P, O.T e
inventario debe contar con
caracteristicas identicas a las
solcitadas incialmente por el
cliente.
CONTROL DEL PROCESO
13
Nota Fuente: Autores
63
Anexo 8
Acción de O.C. por parte de compras
PROCESO: SECCIÓN:
FO
TO
PA
SO
NO
.
SIM
BO
LO
¿QUÉ HACER?
9
Acción de O.C. por parte de
compras y respuesta formal al
cliente (Responsable Indirecto)
ELABORADO POR TIPO DE
Alejandra Herrera COPIA 14/10/2018
FECHA ULTIMA REVISIÓN
VERSIÓN DESCRIPCIÓN DEL CAMBIO FECHA DE CARGO FECHA CAMBIO
0
REGISTRO DE CAMBIOS
HOJA DE ELEMENTOS DE TRABAJO
Acción de O.C. por parte de compras COMERCIAL
OBJETIVO: Protección de precios brindanda al cliente.
SIMBOLOS ESTÁNDAR DE OPERACIÓN
¿CÓMO HACERLO? ¿POR QUÉ HACERLO?
Envio de C.O a compras para
mantener precio. Ver ejemplo
Imagen 14.
En la mayorias de las
oportunidades de negocio, el
cliente aprueba cotizaciones
en tiempos considerables, por
lo tanto compras debe
actualizar los mismos y asi
proteger el precio inicial.
SOLICITUD
14
Nota Fuente: Autores
64
Anexo 9
Producción de O.C al Fabricante o Mayorista
PROCESO: SECCIÓN:
FO
TO
PA
SO
NO
.
SIM
BO
LO
¿QUÉ HACER?
10
Producción de O.C al Fabricante
o Mayorista (Responsable
Indirecto)
ELABORADO POR TIPO DE
Alejandra Herrera COPIA 14/10/2018
FECHA ULTIMA REVISIÓN
VERSIÓN DESCRIPCIÓN DEL CAMBIO FECHA DE CARGO FECHA CAMBIO
0
REGISTRO DE CAMBIOS
HOJA DE ELEMENTOS DE TRABAJO
Producción de O.C al Fabricante o Mayorista COMERCIAL
OBJETIVO: Legalización de Orden de Compra ante el Fabricante
SIMBOLOS ESTÁNDAR DE OPERACIÓN
¿CÓMO HACERLO? ¿POR QUÉ HACERLO?
Compras comunica compra al
proveedor. (O. C.) Ver Imagen 15.
Es importante conocer el
estado de los pedidos con el
fin de estar docuemntados y
enterados del proceso.
ELEMENTO DE LA OPERACIÓN
15
Nota Fuente: Autores
65
Anexo 10
Tiempo de llegada/ Nacionalización del producto
PROCESO: SECCIÓN:
FO
TO
PA
SO
NO
.
SIM
BO
LO
¿QUÉ HACER?
11Tiempo de llegada/ Nacionalización del
producto (Responsable indirecto)
ELABORADO POR TIPO DE
Alejandra Herrera COPIA 14/10/2018
FECHA ULTIMA REVISIÓN
VERSIÓN DESCRIPCIÓN DEL CAMBIO FECHA DE CARGO FECHA CAMBIO
0
REGISTRO DE CAMBIOS
HOJA DE ELEMENTOS DE TRABAJO
Tiempo de llegada/ Nacionalización del producto COMERCIAL
OBJETIVO: Trazabilidad
SIMBOLOS ESTÁNDAR DE OPERACIÓN
¿CÓMO HACERLO? ¿POR QUÉ HACERLO?
Genrear un cronograma de
seguimiento y control de
nacinalización o de tiempo de
llegada del producto/ respuesto,
con el objetivo de generar
respuesta al cliente del estado de
su solicitud. Ver Imagen 16.
Seguimiento a fabricante y
cumplimiento del tiempo de
entrega.
C
C
OPERACIÓN CRÍTICA
16
Nota Fuente: Autores
66
Anexo 11
Elaboración de Orden de pedido para facturación y contabilización
PROCESO: SECCIÓN:
FO
TO
PA
SO
NO
.
SIM
BO
LO
¿QUÉ HACER?
12
Elaboración de Orden de pedido para
facturación y contabilización
(Responsable directo)
ELABORADO POR TIPO DE
Alejandra Herrera COPIA CONTROLADA14/10/2018
FECHA ULTIMA REVISIÓN
VERSIÓN DESCRIPCIÓN DEL CAMBIO FECHA DE CARGO FECHA CAMBIO
0
REGISTRO DE CAMBIOS
HOJA DE ELEMENTOS DE TRABAJO
Elaboración de Orden de pedido para facturación
y contabilizaciónCOMERCIAL
OBJETIVO: Validar condiciones comerciales.
SIMBOLOS ESTÁNDAR DE OPERACIÓN
1. Ingresar a Siigo.
2.Elaboracion de Ordenes
de pedido, ver ejemplo en
Imagen 17.
¿CÓMO HACERLO? ¿POR QUÉ HACERLO?
La elaboracion de Orden de
pedido es la matriz del
documento factura, por lo tanto
debe detallar cada aspecto
relevante acordado previamente
con nuestro cliente. Eje. TRM del
da de facturación, forma de pago
y garantia.
ELEMENTO DE LA OPERACIÓN
17
Nota Fuente: Autores
67
Anexo 12
Revisión de producto importado a ingresar en Inventario por parte de compras.
PROCESO: SECCIÓN:
FO
TO
PA
SO
NO
.
SIM
BO
LO
¿QUÉ HACER?
13
Revisión de producto importado a
ingresar en Inventario por parte
de compras. Hardware o Software
(Responsable Indirecto)
ELABORADO POR TIPO DE
Alejandra Herrera COPIA 14/10/2018
FECHA ULTIMA REVISIÓN
VERSIÓN DESCRIPCIÓN DEL CAMBIO FECHA DE CARGO FECHA CAMBIO
0
REGISTRO DE CAMBIOS
HOJA DE ELEMENTOS DE TRABAJO
Revisión de producto importado a ingresar
en Inventario por parte de compras.COMERCIAL
OBJETIVO: Validación producto nuevo.
SIMBOLOS ESTÁNDAR DE OPERACIÓN
¿CÓMO HACERLO? ¿POR QUÉ HACERLO?
1) Validar requeriemiento
correspondiente a solicitud,
cuando se recibe por parte del
Mayorista.
2) Debe coincidir el producto
con el part number. Ver
Imagen 18.
3) Elaborar acta de entrega
describiendo los productos y
servicios.
4) Presentar entregable para
que el cliente de V/B y acepete
la factura para su postior
radicación.
Es importante valdiar que el
producto y numero de parte que
lleguen, sean los requerido por
el cliente. Cuando la solucion
incluye servicios de instalación,
el acta de entrega permite
relacionar al cliente los mismos,
grarantizando el tramite de una
factura correcta con cero
devoluciones.
CONTROL DEL PROCESO
18
Nota Fuente: Autores
68
Anexo 13
Entrega y Facturación de Hardware.
PROCESO: SECCIÓN:
FO
TO
PA
SO
NO
.
SIM
BO
LO
¿QUÉ HACER?
14
Entrega y Facturacion de
Hardware. (Responsable
directo)
ELABORADO POR TIPO DE
Alejandra Herrera COPIA 14/10/2018
FECHA ULTIMA REVISIÓN
VERSIÓN DESCRIPCIÓN DEL CAMBIO FECHA DE CARGO FECHA CAMBIO
0
REGISTRO DE CAMBIOS
HOJA DE ELEMENTOS DE TRABAJO
Entrega y Facturacion de Hardware COMERCIAL
OBJETIVO: Facturación
SIMBOLOS ESTÁNDAR DE OPERACIÓN
¿CÓMO HACERLO? ¿POR QUÉ HACERLO?
Si la solucion incluye
productos y servicios, deben
ser facturados
respectivamente, ver Imagen
19. como ejemplo de factura
Proporcionan el retorno de la
inversión
ELEMENTO DE LA OPERACIÓN
19
Nota Fuente: Autores
69
Anexo 14
Cronograma de actividades para la implementación del servicio.
PROCESO: SECCIÓN:
FO
TO
PA
SO
NO
.
SIM
BO
LO
¿QUÉ HACER?
15
Cronograma de actividades
para la implementacion del
servicio. (Responsable
directo)
ELABORADO POR TIPO DE
Alejandra Herrera COPIA 14/10/2018
FECHA ULTIMA REVISIÓN
VERSIÓN DESCRIPCIÓN DEL CAMBIO FECHA DE APROBACIÓN CARGO FECHA CAMBIO
0
REGISTRO DE CAMBIOS
HOJA DE ELEMENTOS DE TRABAJO
Cronograma de actividades para la
implementacion del servicio. COMERCIAL
OBJETIVO: Planear implementación
SIMBOLOS ESTÁNDAR DE OPERACIÓN
¿CÓMO HACERLO? ¿POR QUÉ HACERLO?
1. Realizar planeación de ventanas
de instalación en el cliente,
descripción de actividad de
ingenieria y responsables. La
comunicaciones siemrpe deben
centralizarce en
[email protected] ver Imagen
20.
Asegurar el cumpliento a
cabalidad de la planeación y
asiganción de recursos.
ELEMENTO DE LA OPERACIÓN
20
Nota Fuente: Autores
70
Anexo 15
Implementación y puesta a punto
PROCESO: SECCIÓN:
FO
TO
PA
SO
NO
.
SIM
BO
LO
¿QUÉ HACER?
16
Implementacion y puesta
a punto. (Responsable
indirecto)
ELABORADO POR FECHA ULTIMA REVISIÓN TIPO DE
Alejandra Herrera 14/10/2018 COPIA
VERSIÓN DESCRIPCIÓN DEL CAMBIO FECHA DE CARGO FECHA CAMBIO
0
REGISTRO DE CAMBIOS
HOJA DE ELEMENTOS DE TRABAJO
Implementacion y puesta a punto COMERCIAL
OBJETIVO: Instalación
SIMBOLOS ESTÁNDAR DE OPERACIÓN
¿CÓMO HACERLO? ¿POR QUÉ HACERLO?
1. Facilitar la comunicación entre
cliente y área técnica a fin de
efectuar las actividades planeadas
y garantizar los recursos asignados
para la labor. Ver Imagen de
soporte firmado por el cliente
correspondiente a Ticket del
servicio según Imagen 21.
Porque el éxito de la actividad
depende del apoyo de incio a
fin, de la arquietectura
adquirida por el cliente.
C
OPERACIÓN CRÍTICAC
21
Nota Fuente: Autores
71
Anexo 16
Facturación de servicio.
PROCESO: SECCIÓN:
FO
TO
PA
SO
NO
.
SIM
BO
LO
¿QUÉ HACER?
17 Facturacion de servicio.
ELABORADO POR FECHA ULTIMA REVISIÓN TIPO DE
Alejandra Herrera 14/10/2018 COPIA
VERSIÓN DESCRIPCIÓN DEL CAMBIO FECHA DE CARGO FECHA CAMBIO
0
REGISTRO DE CAMBIOS
HOJA DE ELEMENTOS DE TRABAJO
Facturacion de servicio. COMERCIAL
OBJETIVO: Facturar
SIMBOLOS ESTÁNDAR DE OPERACIÓN
¿CÓMO HACERLO? ¿POR QUÉ HACERLO?
1. Ingresar a Siigo 2. Elaboracion
de C.O correspondiente todos los
detalles de cierre y labores de
ingenieria.
Cada cliente tiene fechas
facturacion de acuero a sus
operación en cada mes del
año. Eje. Cierre de diembre.
ELEMENTO DE LA OPERACIÓN
22
Nota Fuente: Autores
72
Anexo 17
Seguimiento
PROCESO: SECCIÓN:
FO
TO
PA
SO
NO
.
SIM
BO
LO
¿QUÉ HACER?
18 Seguimiento
ELABORADO POR FECHA ULTIMA REVISIÓN TIPO DE
Alejandra Herrera 14/10/2018 COPIA
VERSIÓN DESCRIPCIÓN DEL CAMBIO FECHA DE CARGO FECHA CAMBIO
0
REGISTRO DE CAMBIOS
HOJA DE ELEMENTOS DE TRABAJO
Seguimiento COMERCIAL
OBJETIVO: Seguimiento Post-venta
SIMBOLOS ESTÁNDAR DE OPERACIÓN
¿CÓMO HACERLO? ¿POR QUÉ HACERLO?
Visitas periodicas al cliente.
Ver formato visita cliente
según Imagen 23.
El acompañamiento post-
venta genera valor para el
cliente.
CONTROL DEL PROCESO
23
Nota Fuente: Autores
![PROPUESTA DE ESTANDARIZACIÓN EN LA FABRICACIÓN DE …repository.udistrital.edu.co/bitstream/11349/15783/1/Gal... · 2019-07-26 · [2] PROPUESTA DE ESTANDARIZACIÓN EN LA FABRICACIÓN](https://img.pdfslide.tips/doc/110x75/5f315d8fba499270ed3a3aa2/propuesta-de-estandarizacin-en-la-fabricacin-de-2019-07-26-2-propuesta-de.jpg)
