Embed Size (px)
Citation preview
II-04(2)-31
1
ESTANDARIZACIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO DE INDUSTRIAS AMV
ENFOCADO A LA NORMA ISO 9001 VERSIÓN 2000.
MARCELA DELGADO RINCON Código: 199821826
Tesis de grado para optar por el título de
Ingeniero Industrial
Asesora
ISABEL CRISTINA RAMIREZ
FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ
2004
II-04(2)-31
2
TABLA DE CONTENIDO
1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
1.1 HISTORIA DE LA EMPRESA
1.2 DESCRIPCION DEL PROBLEMA
1.2.1 Problema
1.2.2 Alcance
1.2.3 Finalidad
2. OBJETIVOS Y METODOLOGÍA
2.1 OBJETIVO GENERAL
2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS Y METODOLOGÍA
3. MARCO TEORICO
3.1 ADMINISTRACION CIENTÍFICA
3.2 ESTUDIO DE TIEMPOS
3.3 CALIDAD
3.3.1 Sistema de Gestión de calidad
3.3.2 ISO 9000
3.3.3 ISO 9001 versión 2000
3.3.4 Mejoramiento continuo
3.3.5 Enfoque de procesos
3.4 DIAGRAMAS DE ESTUDIO
3.4.1 Diagramas de flujo 1
3.4.2 Diagramas de proceso
4. SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
4.1 SISTEMA DE GESTION ACTUAL
4.2 PRODUCTOS
II-04(2)-31
3
4.3 CLIENTES
4.4 CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN
4.5 CIFRAS DE VENTAS
4.6 DIAGNOSTICOS INICIALES
4.6.1 Diagnóstico Interno de la empresa
4.6.2 Diagnóstico Externo de la empresa
4.6.3 Diagnóstico ISO
5. PROCESO PRODUCTIVO
5.1 MATERIA PRIMA Y PROVEEDORES
5.1.1 Partes nacionales
5.1.2 Partes importadas
5.2 CADENA PRODUCTIVA
5.3 DISTRIBUCION DE TAREAS
5.4 ALMACENAMIENTO Y TRANSPORTE DE MATERIAL
6. FALLAS EN LA CALIDAD DEL PROCESO
6.1 TIPOS DE FALLAS
6.2 PROVENIENCIA DE LAS FALLAS DE CALIDAD
7. ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
8. SENSIBILIZACION DEL PERSONAL
8.1 SENSIBILIZACION DE LOS ALTOS DIRECTIVOS
8.1.1 Reunión con los altos directivos
8.1.2 Explicación de la norma ISO 9001:2000
8.2 SENSIBILIZACION DE LOS TRABAJADORES
9. ESTANDARIZACION DEL PROCESO PRODUCTIVO
II-04(2)-31
4
9.1 ESTANDARIZACION DE MEDIDAS
9.1.1 Determinación de medidas y ángulos
9.1.2 Establecimiento de plantillas para los cortes
9.1.3 Compra de tubería cortada
9.2 ESTANDARIZACION DEL TIEMPO DE PRODUCCIÓN
9.2.1 Estudio de tiempos
9.2.3 Estandarización de tiempos y asignación de tareas diarias
9.3 ORGANIZACIÓN DE RESPONSABILIDADES Y TAREAS
9.4 ORGANIZACIÓN DE LA CADENA PRODUCTIVA
9.4.1 Determinación y eliminación de cuellos de botella
9.4.2 Programación diaria de la producción
9.4.3 Programación de pedidos de materia prima
9.4.4 Organización del material en proceso
9.5 ELIMINACION DE LAS FALLAS DE CALIDAD Y MEJORAMIENTO DE
LA APARIENCIA FÍSICA DE LOS MARCOS
9.5.1 Mejoramiento de la alineación de los marcos
9.5.2 Mejoramiento en la facilidad de ensamble
9.5.3 Instauración de revisiones periódicas en el proceso productivo
9.5.4 Cambio en la apariencia física de los marcos
9.6 MEJORAMIENTO DE LAS CONDICIONES DE TRABAJO
10. SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD ENFOCADO A LA NORMA ISO
9001:2000
10.1. CREACION DEL COMITÉ DE CALIDAD Y NOMBRAMIENTO DEL
REPRESENTANTE POR LA DIRECCIÓN
10.2 DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS
10.2.1 Primeros documentos
10.2.2 Manual de funciones
10.2.3 Red de procesos
II-04(2)-31
5
10.3 MISIÓN, VISION, OBJETIVOS DE CALIDAD Y POLÍTICA DE
CALIDAD
10.3.1 Misión
10.3.2 Visión
10.3.3 Política y objetivos de calidad
11. RESULTADOS DEL ESTUDIO, RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES
11.1 RESULTADOS
11.2 RECOMENSACIONES
11.3 CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFIA
II-04(2)-31
6
LISTA DE TABLAS
TABLA # 1: Tamaño del Rin para marcos de bicicleta
TABLA # 2: Clasificación de tubería para Marcos de Bicicleta
TABLA # 3: Partes importadas para marco de bicicleta
TABLA # 4: Labores de los operarios en Industrias AMV
TABLA # 5: Medidas de 30 barras cortadas
TABLA # 6: Tiempo estándar de duración de las actividades
TABLA # 7: Comparación de cantidades de marcos diarios
TABLA # 8: Labor Diaria de producción
TABLA # 9: Actividades del proceso de preparación
TABLA # 10: Actividades del proceso de ensamble
TABLA # 11: Actividades del proceso de acabado
LISTA DE FIGURAS
FIGURA # 1: El Ciclo Planificar – Hacer – Verificar – Actuar
FIGURA # 2: Enfoque de procesos
FIGURA # 3: Partes del Volumétrico Rin 26
FIGURA # 4: Triple Triángulo Rin 26
FIGURA # 5: Tenedor para marco de bicicleta
FIGURA # 6: Distribución de la participación de los clientes
II-04(2)-31
7
LISTA DE FOTOS
FOTO # 1 Almacenamiento de tubería
FOTO # 2 Sierra Circular
FOTO # 3 Troqueladora y troquel
FOTO # 4 Ahusadoras
FOTO # 5 Ranurador
FOTO # 6 Curvadora
FOTO # 7 Taladro de árbol
FOTO # 8 Proceso de esmerilado
FOTO # 9 Proceso de soldadura y equipo de soldadura MIG
FOTO # 10 y 11 Plantillas de precisión para cuerpos y colas
FOTO # 12 Zona de limpieza
FOTO # 13 Horno de gas
FOTOS # 14 Pintura electroestática
FOTO # 15 Aplicación de pintura liquida
FOTO # 16 Horno de gas con carro de marcos
FOTO # 17 Estantería para almacenar marcos terminados
FOTO # 18 Empaque de marcos y tenedores
FOTO # 19 Ángulos marcados en la Sierra Circular
FOTOS # 20 Tope diagonal para la sierra circular
FOTO # 21 Plantilla para despunte de barra y contrabarra
FOTO # 22 Marco antiguo
FOTO # 23 Marco nuevo
II-04(2)-31
8
LISTA DE ANEXOS
ANEXO # 1: Organigrama Industrias AMV S.A
ANEXO # 2: Encuesta al cliente interno
ANEXO # 3: Resultados de la encuesta al cliente interno
ANEXO # 4: Encuesta al cliente externo
ANEXO # 5: Resultados de la encuesta al cliente externo
ANEXO # 6: Diagnóstico ISO
ANEXO # 7: Materia prima
ANEXO # 8: Diagrama de flujo 1
ANEXO # 9: Distribución de la planta
ANEXO # 10: Inventarios en proceso
ANEXO #11: Costeo de materia prima
ANEXO # 12: Cálculo de nómina
ANEXO # 13: Gastos y precios de marcos
ANEXO # 14: Corte de tubería
ANEXO # 15: Desperdicios
ANEXO # 16: Comparación de desperdicios con primera cotización de EXCO
ANEXO # 17: Comparación de desperdicios con segunda cotización de EXCO
ANEXO # 18: Estudio de tiempos
ANEXO # 19: Programación de la producción para Agosto de 2004
ANEXO # 20: Programación semanal de materia prima
ANEXO # 21: Marcación de canastas plásticas
ANEXO # 22: Diagrama de flujo 2
ANEXO # 23: Procedimiento de elaboración de documentos
ANEXO # 24: Procedimiento de control de documentos
ANEXO # 25: Procedimiento de control de registros
ANEXO # 26: Listado Maestro de documentos
ANEXO # 27: Procedimiento de mejora continua
II-04(2)-31
9
ANEXO # 28: Formato de solicitud de acciones correctivas
ANEXO # 29: Formato de solicitud de acciones preventivas
ANEXO # 30: Manual de funciones
ANEXO # 31: Diagrama de red de procesos:
ANEXO # 32: Caracterización de los procesos
ANEXO # 33: Procesamiento de partes
II-04(2)-31
10
1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
1.1 HISTORIA DE LA EMPRESA
Industrias AMV es una Sociedad Anónima de carácter industrial constituida en la ciudad
de Manizales el día 14 de febrero del 2003, identificada con el Nit # 810005670-6.
Creada bajo el enfoque de aprovechar la experiencia, la infraestructura física y técnica, el
mercado y todas las habilidades desarrolladas en Industrias Apolo, Industrias AMV busca
una rentabilidad que le permita sobrevivir y crecer para crear nuevos mercados
(internacionales en lo posible) y diversificar su portafolio.
La sociedad tiene por objeto social el desarrollo de procesos metalmecánicos tales como
la producción y manufactura en general de partes para bicicletas como marcos, tenedores
y rines así como el ensamble y comercialización de bicicletas. De igual manera, se ofrece
el servicio de torno, soldadura, pintura y de todo tipo de mantenimiento metalmecánico.
Las bicicletas tienen la marca TRACK, nacionalmente reconocida y bien posicionada
porque era fabricada anteriormente en industrias Apolo. Además, la empresa cuenta con
un mercado bastante amplio derivado también de la empresa antecesora contando hoy en
día con mas de 300 clientes ubicados en cerca de 120 plazas.
Por ser una empresa tan nueva, Industrias AMV no cuenta con un procesos estandarizados
que le permitan optimizar la producción y mejorar la prestación de sus servicios. A raíz
de esto, surgió la necesidad de empezar a trabajar en el tema de la estandarización de
procesos productivos y en la calidad para que la empresa pudiera adquirir una ventaja
competitiva en el sector. En efecto, en Colombia existen diferentes fábricas dedicadas a
la fabricación de partes para bicicletas de las cuales la mayoría son pequeños talleres sin
ningún tipo de organización. Existen otras fábricas grandes y reconocidas a nivel
nacional, ubicadas en Medellín y Bogotá principalmente, las cuales tienen procesos
mucho más estandarizados y sistemas de gestión enfocados a la calidad.
II-04(2)-31
11
1.2. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
1.2.1 Problema
Industrias AMV tiene proyectos bastante ambiciosos a mediano y largo plazo. Pretende
abarcar gran parte del mercado nacional y empezar a exportar a algunos países como
Alemania, Cameroun, Venezuela y México entre otros. Por esta razón, la empresa está
conciente de las deficiencias que tiene en la parte de producción y de calidad y quiere
empezar a estandarizar sus procesos con el fin de diseñar un sistema de gestión que
optimice los procesos productivos de la empresa para prestar un mejor servicio y
establecer mejores relaciones con sus clientes y proveedores, para así lograr obtener la
certificación ISO 9001 Versión 2000 otorgada por el ICONTEC en aproximadamente 2
años.
1.2.2 Alcance
La idea del proyecto es conocer a fondo el proceso productivo para estudiar los tiempos
de cada operario y así lograr estandarizar la cadena productiva. Además se busca empezar
a documentar los procedimientos para lograr una producción mas sólida y definida, con el
fin de evitar las fallas de calidad que se vienen presentando en la planta. Se busca dejar la
producción diaria completamente estandarizada por medio del estudio de tiempos de cada
operario.
1.2.3 Finalidad
Después de estandarizar los procesos, se espera un aumento en la eficiencia del
desempeño general de la fábrica. Se busca pasar de 45 marcos diarios a un promedio de
80 marcos diarios lo que generaría un aumento aproximado del 80% en la producción.
II-04(2)-31
12
De igual manera, se busca obtener una mejor relación con los clientes y proveedores y
poder cumplir mejor a las exigencias del mercado para lograr una ventaja competitiva
con la competencia.
Por otro lado, el deseo de la empresa de comenzar a exportar la obliga a tener procesos
productivos muy definidos y empezar a trabajar en la norma ISO 9001:2000.
II-04(2)-31
13
2. OBJETIVOS Y METODOLOGÍA
2.1 OBJETIVO GENERAL
Participar y apoyar a la empresa en la estandarización general de sus procesos
productivos que le permita mejorar la productividad y las relaciones con las partes
interesadas. Ejecutar tareas de apoyo y actuar como facilitadora en calidad.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Y METODOLOGÍA
1. Realizar una investigación acerca de la estandarización de procesos que sirva
como base para el marco conceptual del proyecto de grado.
1.1 Conocer la información pertinente sobre la estandarización de tiempos y movimientos
que ayude a la investigación del proyecto de grado.
1.2 Revisar la Norma ISO 9000:2000 para pequeñas y medianas empresas y lograr un
entendimiento integrado para poder aplicar y adaptar la norma al desarrollo del
sistema de gestión de la fábrica.
Metodología 1.1
a. Analizar bibliografía relacionada con el tema en la Universidad de los Andes.
b. Buscar bibliografía por Internet para apoyar la investigación.
Metodología 1.2
a. Comprar la norma ISO 9001:2000 para pequeñas y medianas empresas, leerla y
entenderla integralmente.
b. Asistir a un curso de Facilitadora en calidad que ofrece el SENA en Pereira.
II-04(2)-31
14
2 Entender la situación actual de la empresa y realizar un diagnóstico y un estudio
de factibilidad de dicha estandarización.
2.1 Realizar un diagnóstico actual de la empresa tanto externo (clientes) como interno
(trabajadores) así como un diagnóstico ISO.
2.2 Analizar detalladamente la cadena productiva actual.
2.3 Analizar la proveniencia de las fallas de calidad.
2.4 Realizar un estudio de factibilidad ver si las mejoras que trae la organización del
sistema productivo realmente compensan el trabajo, esfuerzo y dinero invertido.
Metodología 2.1
a. Entender el entorno actual de la empresa y detectar las principales debilidades y
fortalezas.
b. Diseñar una encuesta para clientes externos e internos para identificar su nivel de
satisfacción teniendo en cuenta el análisis previamente realizado.
c. Repartir las encuestas a todos los trabajadores de la empresa y a una muestra
representativa de clientes externos.
d. Obtener la información adecuada para resolver el diagnóstico ISO.
e. Responder cada una de las preguntas de dicho diagnóstico basado en la
información adquirida.
f. Obtener los resultados que el diagnóstico provee para ver los primeros puntos que
se deben tratar para llegar a un sistema de gestión de calidad.
g. Tabular y analizar los datos de las encuestas a partir de las cuales se establecerán
los objetivos de calidad.
Metodología 2.2
a. Mirar detalladamente el trabajo de cada uno de los operarios y el orden de la
cadena productiva.
b. Tomar tiempos de cada procedimiento.
c. Ver cómo están distribuidas las tareas en la empresa.
II-04(2)-31
15
d. Analizar el tipo de almacenamiento de las materias primas y su transporte.
Metodología 2.3
a. Analizar los tipos de fallas de los marcos.
b. Preguntarle a los operarios acerca de dichas fallas.
c. Devolverse en el proceso productivo de atrás hacia delante para encontrar la
fuente real de los errores.
Metodología 2.4
a. Proyectar las mejoras que traería el nuevo sistema productivo en la fabricación de
bicicletas.
b. Estudiar los posibles costos que traerían los cambios y analizar si vale la pena
implementar el sistema.
3 Sensibilizar y capacitar al personal de trabajo para que se sienta involucrado en el
cambio de los procesos productivos.
3.2 Sensibilizar y garantizar el compromiso de los altos directivos de la empresa,
resaltando la importancia de la estandarización de los procesos y de la capacitación
del personal.
3.3 Sensibilizar el resto de personal de la empresa para hacerlos sentir parte del cambio
y para mostrarles las mejoras que este cambio podría traer.
Metodología 3.1
a. Hablar con los altos directivos de la empresa y mostrarles la situación actual de la
empresa y las posibles mejoras que podría traer la estandarización de los
procesos.
b. Mostrarles los diagnósticos de la empresa realizados: externo, interno e ISO, para
evidenciar la necesidad de mejorar la calidad.
II-04(2)-31
16
c. Hablarles del presupuesto realizado anteriormente y de los resultados esperados.
Metodología 3.2
a. Hablar con todo el personal de la empresa y mostrarles lo que se piensa hacer y
los cambios que esto podría traer.
b. Explicarles la norma ISO 9001:2000 de la manera mas sencilla posible para darles
una visión mas amplia de lo que se piensa hacer en el futuro.
c. Realizar charlas periódicas con los empleados para que resuelvan inquietudes y
para analizar los cambios efectuados hasta el momento.
4. Estandarizar el proceso productivo
4.1 Estandarizar las medidas de las diferentes referencias de los marcos.
4.2 Estandarizar la cadena productiva.
4.3 Estandarizar el tiempo de producción de un solo marco para lograr la
estandarización de la producción diaria.
Metodología 4.1
a. Conocer todas las referencias de bicicletas de la empresa y su diferente
conformación
b. Tomar medidas de los muestrarios de tubería cortada existentes en la fábrica.
c. Tomar los ángulos de cada corte de tubería.
d. Establecer plantillas para los despuntes
Metodología 4.2
a. Detectar los cuellos de botella.
b. Eliminar los cuellos de botella.
c. Organizar el almacenamiento y transporte de material
d. Estandarizar la cadena productiva.
II-04(2)-31
17
Metodología 4.3
a. Dividir el proceso productivo en actividades.
b. Realizar un diagrama de actividades con los tiempos previamente tomados.
c. Hacer un estimativo del tiempo de producción de un solo marco.
a. Analizar la capacidad productiva de la fábrica teniendo en cuenta la cantidad de
operarios existentes.
b. Estandarizar la cantidad de marcos que se pueden realizar en un día laboral.
5. Comenzar a diseñar un sistema de gestión de calidad basado en la Norma ISO 9001
versión 2000.
5.1 Documentar los procesos.
5.2 Crear una misión, visión, política de calidad y objetivos de calidad.
Metodología 5.1
a. Realizar formatos para la documentación de procedimientos.
b. Documentar las medidas de los cortes de la tubería y entregarle el documento al
operario encargado del corte.
c. Llevar registro de pedidos para elaborar programas de producción diarios.
d. Elaborar programas de pintura diarios.
e. Llevar un registro de inventarios.
f. Organizar la información y los documentos en archivos.
g. Realizar un manual de procedimientos y un mapa de procesos.
Metodología 5.2
a. Hacer una lluvia de ideas con los directivos de la empresa para obtener
información acerca de la misión y visión
b. Redactar la misión y visión
II-04(2)-31
18
c. Redactar unos objetivos de calidad a partir de lo que se quiere mejorar, basado en
los resultados de las encuestas al cliente externo.
d. Establecer una política de calidad que cumpla con dichos objetivos.
II-04(2)-31
19
3. MARCO TEÓRICO
Para realizar este estudio, es importante basarse en teoría que ha tratado el tema de la
producción y todo lo que esta abarca. Por esta razón, se tratarán algunos temas
relacionados y se explicarán algunos conceptos indispensables para el desarrollo de este
proyecto.
3.1 LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
La escuela de la administración científica tiene un gran énfasis en las tareas. Esta escuela
intenta aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración para elevar
la eficiencia industrial y trata de eliminar el desperdicio y elevar los niveles de
productividad, mediante la aplicación de métodos y técnicas de la ingeniería industrial.
Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la
observación y la medición.1
La administración científica constituye una combinación global que puede resumirse
así:“Ciencia en vez de empirismo. Armonía en vez de discordia. Cooperación, no
individualismo. Rendimiento máximo en vez de producción reducida. Desarrollo de cada
hombre en el sentido de alcanzar mayor eficiencia y prosperidad".2
Esta escuela fue iniciada a comienzos del siglo XX por el ingeniero norteamericano
Frederick Winslow. Taylor (1856-1915). Fue el primero en hacer un análisis completo
del trabajo, de los tiempos y de los movimientos, y el primero en establecer estándares
precisos de ejecución y en asumir una actitud metódica al analizar la producción. Taylor
provocó una revolución en el pensamiento administrativo y en el mundo industrial por lo
que tuvo muchos seguidores como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, entre otros. 3
1 Recuperado el 11 de octubre de http://www.monografias.com/trabajos7/act/act.shtml#consiste 2 Recuperado el 11 de octubre de www.geocities.com/unamosapuntes_2000/apuntes/admon/admoncientific.htm 3 Recuperado el 11 de octubre de http://www.monografias.com/trabajos7/act/act.shtml#consiste
II-04(2)-31
20
Con la administración científica se da una repartición de responsabilidades:
• La administración (gerencia) realiza el planeamiento y la supervisión
• El trabajador realiza simplemente la ejecución del trabajo.
La organización racional del trabajo (ORT) también hace parte de esta escuela y es el
intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por los métodos científicos en
todos los oficios. La ORT estudia los siguientes puntos:
1. Análisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos
2. Estudio de la fatiga humana
3. División del trabajo y especialización del obrero
4. Diseño de cargos y tareas
5. Incentivos salariales y premios por producción
6. Concepto de homo economicus
7. Condiciones ambientales de trabajo
8. Estandarización de métodos y de máquinas
9. Supervisión funcional.
3.2 ESTUDIO DE TIEMPOS
El estudio de tiempos es la técnica que permite establecer un estándar de tiempo para
realizar una tarea determinada, con base en la medición del trabajo con la consideración
de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables.4
Su objetivo es:
• Minimizar el tiempo requerido para la ejecución de un trabajo
• Conservar los recursos y minimizar los costos
• Efectuar la producción sin perder de vista la disponibilidad de la energía
• Proporcionar un producto que es cada vez mas confiable y de alta calidad.
4 Recuperado el 11 de octubre de http://lsainz.freeservers.com/tema42.htm
II-04(2)-31
21
El estudio de tiempos se realiza principalmente con cronómetro y se utilizan básicamente
dos metodologías: 5
1. Método por muestreo: se basa en el método estadístico que establece un número
de observaciones instantáneas al azar para realizar el estudio de tiempos. Se toma
una muestra de la población de la producción y se toman tiempos
sistemáticamente por lo que no se toma el tiempo constantemente sino a una
muestra seleccionada al azar.
2. Método de tiempo total: este método estudia los tiempos de producción en un
intervalo de tiempo continuo y por esto se diferencia del anterior.
El numero de observaciones necesarias para establecer un tiempo estándar esta dado por
la fórmula:6
222
2
2
)()()(4
xdaRN =
donde:
N: Números de observaciones
R: Rango de los datos observados
a: precisión deseada (100% menos el nivel de confianza requerido)
:2d constante que depende del tamaño de la muestra y de la nivel de confianza. Se
obtiene de las tablas estadísticas.
:x Promedio aritmético de las observaciones.
Cuando se realiza el estudio de tiempos estándares de producción en una planta se deben
tener en cuenta los siguientes tiempos:
5 Meyers, Fred. Motion and time study: for lean manufacturing. Second edition. Prentice Hall. New Jersey, USA. 1999 6 Meyers, Fred. Motion and time study: for lean manufacturing. Second edition. Prentice Hall. New Jersey, USA. 1999
II-04(2)-31
22
• Tiempo efectivo de producción: es el tiempo en el que el operario esta ocupado
realizando el trabajo. Puede ser expresado en cualquier unidad de tiempo, es decir,
segundos, minutos o horas. Para el caso de este estudio, se tomarán los tiempos en
segundos para simplificar el manejo de los tiempos.
• Tolerancia: es el tiempo en que los trabajadores están inactivos y que toman de
descanso para poder seguir trabajando. Este tiempo es expresado en porcentaje.
• Rendimiento: este es el porcentaje en que el operario esta realmente produciendo, es
decir, el tiempo teniendo en cuenta la tolerancia anteriormente mencionada.
• Tiempo total: es el tiempo efectivo de producción mas la tolerancia.
3.3 CALIDAD
Calidad es una palabra con un significado muy amplio y ha sido explicada por muchas
personas de diferentes maneras. Una definición clara y concreta podría ser la Calidad
como “la totalidad de las características de una entidad que le confieren la aptitud para
satisfacer las necesidades establecidas y las implícitas”.7
La calidad consiste en un conjunto de sistemas administrativos que busca el logro de los
objetivos de la empresa para satisfacer las necesidades de sus clientes, identificándolas y
comprendiéndolas.
Algunos términos relacionados con la Calidad son los siguientes:
3.3.1 Sistema de Gestión de Calidad (SGC)
Un sistema de gestión de la calidad es un sistema de acciones y mecanismos de control
que sirven para garantizar el mantenimiento y la administración de productos y servicios
7 Instituto Centroamericano de Investigación y Tecnología Industrial- Comisión de Normas Técnicas- Organización Internacional de Normalización, 1995.
II-04(2)-31
23
de calidad. Busca incrementar la capacidad de la empresa de ofrecer productos y
servicios de mejor calidad minimizando el riesgo de defectos en la producción. Este
sistema se implementa sobre la norma ISO 9000 la cual establece los requisitos,
principios y fundamentos necesarios para su aplicación. La implementación de dicho
sistema debe traer beneficios para la empresa mayores a la inversión que se hace para
poder establecerlo.8
3.3.2 ISO 9000
La ISO es la Organización Internacional para la Estandarización (International
Organization for Standardization) fundada en 1947 y con presencia en mas de cien
países, la cual promueve la estandarización en el mundo para facilitar el intercambio de
bienes y servicios. Permite acordar los requerimientos de las empresas y las necesidades
de los consumidores y los usuarios.
La familia de normas ISO 9000 se componía de más o menos 20 normas de las cuales
solo eran certificables la ISO 9001, 9002 y 9003. Esto ha ido evolucionando en bienestar
de los consumidores y de las empresas y la revisión de las normas las ha hecho más
sencillas y claras. Además, se ha introducido el concepto de mejora continua el cual
pretende que la empresa no solo deba suministrar productos y servicios conformes, sino
que también deba demostrar su capacidad para satisfacer los requisitos de sus clientes.9
3.3.3 ISO 9001 Versión 2000
“La estructura de la Norma ISO 9000:2000 promueve la adopción de un enfoque basado
en procesos cuando se desarrolla, implementa, y mejora un sistema de gestión de calidad
8 NATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARIZATION. Introduction. Modificado en Septiembre 20 de 2004 de http://www.iso.ch/iso/en/aboutiso/introduction/index.html 9 INTERATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARIZATION. Introduction: ISO TC/176/SC2 Recuperado el 20 de septiembre de 2004 de http://isotc176sc2.elysium-ltd.net/Year%202000%20revisions.html
II-04(2)-31
24
(SGC), con el fin de alcanzar la satisfacción de las partes interesadas mediante el
cumplimiento de sus requisitos”10.
Anteriormente los requisitos de las normas se centraban en prevenir las no conformidades
mientras que en la actualidad los requisitos van enfocados a lograr la satisfacción del
cliente a través de la aplicación del SGC y de la mejora continua.
3.3.4 Mejoramiento Continuo
Una parte importante de la calidad es el intento de mejorar continuamente a través de un
ciclo que permita encontrar las causas de los defectos encontrados en la empresa y
eliminarlas, eliminando a su vez los defectos. Para esto se usa un ciclo dinámico como se
muestra en la figura # 1 conocido como el ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar,
Actuar) y aplicable en todos los niveles de la organización.
Planear ¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo?
Hacer Hacer lo planificado
Verificar ¿Se realizó lo planificado?
Actuar ¿Cómo mejorar la próxima vez?
10 Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC). Norma ISO 9004:2000, numeral 2.
II-04(2)-31
25
FIGURA # 1. El Ciclo “Planificar – Hacer – Verificar - Actuar” 11
3.3.5 Enfoque de procesos
La nueva norma establece el enfoque basado en procesos de las empresas para
reemplazar el antiguo enfoque basado en áreas.
Un proceso es una serie de actividades y acciones relacionadas para obtener un resultado
especifico como consecuencia del valor que agrega cada actividad en las diferentes etapas
del proceso.
Los proceso pueden ser divididos en: 12
• Operacionales: permiten la transformación de productos y servicios. Son los
procesos misionales de la empresa.
• Gerenciales: son lo que permiten la planificación de la producción. Entre estos
esta el plan operativo y el plan estratégico.
11 ICONTEC. Orientación acerca del enfoque basado en procesos para los sistemas de gestión de la calidad:
Documento ISO/TC 176/SC 2/N 544R. Recuperado el 20 de septiembre de 2004 de
http://www.icontec.org.co/Contents/e-Mag/Files/procesos.pdf. pp. 4. 12 Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC). Norma ISO 9001:2000, para pequeñas y medianas empresas.
II-04(2)-31
26
• De apoyo: estos son lo que ayudan los procesos operacionales como la gestión
del talento humano, la gestión de los recursos físicos, el control...
La figura # 2 muestra los diferentes procesos que se conforman en la mayoría de las
empresas y sus relaciones entre si.
FIGURA # 2 Enfoque de procesos13
3.4 DIAGRAMAS DE ESTUDIO
Los diagramas de estudio sirven para visualizar mejor el flujo de la producción y el
desplazamiento del producto y de sus insumos, para detectar posibles fallas en la cadena
13 Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC). Norma ISO 9001:2000, Guía para pequeñas y medianas empresas.
PROCESOS DE OPERACION O MISIONALES
ENLACE CON CLIENTES
PROCESOS DE APOYO
PROCESOS DE PLANEACION
CONTROL Y SUPERVISION
II-04(2)-31
27
productiva. Para esto es necesario saber la secuencia de manufactura, el espacio físico de
la planta, el espacio de almacenamiento, el orden de ensamble, entre otros.
3.4.1 Diagrama de flujo14
Este diagrama sirve para ver el recorrido de un producto o insumo desde que entra a la
fábrica hasta que es despachado como producto final. Muestra toda la ruta en la planta,
pasando por transformación, ensamblaje, almacenamiento, y demás.
Las figuras usadas son las siguientes:
Paso o tarea del proceso.
Punto de verificación o decisión.
Cola o punto de espera.
Punto de almacenamiento.
Líneas de flujo usadas para mostrar la secuencia del proceso.
Este diagrama de flujo tiene las siguientes ventajas:
• Facilita la comprensión del proceso
• Permite obtener mejoras mediante el rediseño del proceso o el diseño de uno
alternativo.
• Identifica problemas, oportunidades de mejora y puntos de ruptura del proceso.
14 Meyers, Fred. Motion and Time study: for lean manufacturing . Second edition. Prentice may. New Jersey. USA. 1999
II-04(2)-31
28
• Pone de manifiesto las relaciones proveedor – cliente.
• Identifica problemas como tráfico cruzado, desconexiones, cuellos de botella,
regresos y recorridos en distancia.
3.4.2 Diagrama de procesos
Este diagrama muestra los procesos que sigue el producto mientras se desplaza en la
planta los cuales incluyen operación, almacenamiento, demora e inspección. Para realizar
este diagrama se utilizan símbolos estándares que describen cada uno de los procesos.
Estos son:
Operación: ejecución de trabajo.
Transporte: movilización de material o de producto.
Inspección: controles de calidad.
Demora: retraso en alguna parte del proceso.
Almacenamiento: cuando se guarda algo por largo plazo.
Además, el diagrama de procesos debe contener:15
• Tiempo de proceso: es el tiempo que una parte permanece en un sitio de la cadena.
• Tiempo acumulado: el tiempo desde del inicio hasta el punto donde se encuentra la
cadena.
• Utilización total y % de utilización: es el tiempo y el porcentaje que estuvo el
operario realmente ocupado, sin contar los tiempos de demora. 15 Meyers, Fred. Motion and Time study: for lean manufacturing . Second edition. Prentice may. New Jersey. USA. 1999
II-04(2)-31
29
• Tiempo total en minutos por unidad: es el tiempo que las actividades tardan en
completar un ciclo.
• Tolerancia: es el tiempo que se debe agregar al tiempo efectivo por causa de
demoras y retrasos de los operarios.
• Tiempo estándar: es el tiempo de proceso mas la tolerancia.
• Hora por unidad: es el tiempo para realizar un ciclo completo en términos de
horas.
• Piezas por hora: es el número de piezas en una hora.
II-04(2)-31
30
4. SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
Actualmente la empresa no posee documentos ni manuales. Todo se realiza según la
percepción de los operarios y no existen procedimientos concretos para realizar las
operaciones. No lleva los registros de las actividades ni de las relaciones con los
proveedores. Algunos días se fabrican 70 marcos y otros días 80 sin explicación alguna.
Además, existen numerosas quejas de los clientes por fallas en la calidad de los marcos lo
cual ha preocupado inmensamente a los altos directivos de la empresa.
4.1 SISTEMA DE GESTIÓN ACTUAL
Con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes, el área comercial, constituida por
dos asesores comerciales, se encarga de visitar los clientes para reconocer y traducir sus
necesidades así como para tomar los pedidos. Una vez se tienen los pedidos, se verifica si
existen inventarios para despachar los pedidos o de lo contrario se espera que haya el
pedido completo en inventario para despachar el pedido.
El gerente es el encargado de todos los procesos administrativos de la empresa y de la
selección de proveedores para garantizar la calidad de los productos.
El proceso productivo es realizado por 15 operarios cuya capacitación es aceptable.
Por tratarse de una pequeña empresa, las áreas no son completamente definidas y los
trabajadores del área comercial y de producción trabajan conjuntamente con la gerencia
en la toma de decisiones. Ver Organigrama de la empresa en el Anexo # 1.
El cliente es el mayor evaluador del sistema ya que recibe el producto terminado. Si
existe alguna inconformidad con cualquier producto, se realiza la devolución en la
siguiente visita del vendedor y se reprograma el despacho.
4.2 PRODUCTOS
II-04(2)-31
31
• Marcos y tenedores
Son hechos en tubería en lámina Cold Rolled, con partes para marcos importadas ( caja
central roscada, guías para cables...) y soldadura MIG la cual no se cristaliza lo que
permite dar garantía permanente en los empates. La construcción de los marcos está
hecha en plantillas de alta precisión las cuales garantizan la alineación de los mismos.
En el proceso de acabado se utiliza desengrase y fosfatizante para evitar la oxidación de
las piezas. Los marcos son pintados con pintura en polvo electrostática la cual ofrece
mayor adherencia y no es química. Colores vivos y diseños modernos y atractivos con
combinaciones de colores y calcomanías, marcan la diferencia en el mercado. La garantía
en los empates es permanente y en los acabados es de 2 años. Se garantiza el reemplazo
de productos no conformes.
Partes de un marco para bicicleta
CUERPO
Barra
Contrabarra
Soporte central
Piezas importadas: Caja de centro
Cabezote
Topes ranurados
Topes roscados para caramañola
Cuello tubo de sillín
COLA
2 Soportes superiores
2 Soportes inferiores
Piezas importadas: Uñas traseras
Pivots para frenos
Puentes
II-04(2)-31
32
TENEDOR
Brazos
Piezas importadas: Uñas delanteras
Espigo tenedor con pista
Las fotos del Volumétrico y Triple Triangulo se muestran a continuación y con las
diferentes partes que los componen.
VOLUMÉTRICO Cuello tubo sillín
Barra Soporte Central
Cabezote Soportes superiores
Bujes Ranurados
Contrabarra Caja de centro Soportes inferiores Puentes Topes para caramañola Pivots para frenos Uñas Traseras
FIGURA # 3 Partes del Volumétrico Rin 26
II-04(2)-31
33
TRIPLE TRIANGULO
FIGURA # 4 Triple Triángulo Rin 26
TENEDOR
Espigo con pista Brazos
Uñas delanteras
FIGURA # 5 Tenedor del marco para bicicleta
II-04(2)-31
34
Como se ve en las figuras # 3 y # 4, la diferencia entre el Volumétrico y el Triple
Triángulo es el empate de los soportes superiores en el cuerpo del marco. En el
Volumétrico, los soportes superiores llegan al soporte central mientras que en el TT,
llegan a la barra. Por esto, se hace necesario un hueco en la barra para introducir el
soporte central. En la segunda figura no se ponen los nombres porque son los mismos que
en la primera. Además, vale la pena aclarar que todas las referencias tienen las mismas
partes que los marcos Rin 26.
En la actualidad existen 6 referencias de marcos para bicicletas que van desde las de
niños pequeños hasta las de adulto. Así, los tamaños de los marcos varían dependiendo
del Rin que sea necesario para ensamblarlo. Para esto, anexamos la siguiente tabla:
TABLA # 1 Tamaño del Rin para marcos de bicicleta
Las referencias son:
1. Volumétrico Rin 16 Vol 16
2. Volumétrico Rin 20 Vol 20
3. Volumétrico Rin 24 Vol 24
4. Volumétrico Rin 26 Vol 26
5. Triple Triángulo Rin 24 TT 24
6. Triple Triángulo Rin 26 TT 26
EDADES TAMAÑO
Niños de 4 a 8 años Rin 16
Niños de 8 a 12 Rin 20
Personas de 12 a 16 Rin 24
Adultos Rin 26
II-04(2)-31
35
Los marcos Rin 26 son los mas vendidos entre enero y septiembre y por esta razón son
los mas producidos. Sin embargo, en temporada de Navidad, los marcos para niños se
convierten en la prioridad para la fábrica porque son los mas pedidos.
• Rines
Rines en lámina de hierro con excelente resistencia a los impactos y perfil que se asemeja
a un aro de aluminio. Diámetro uniforme en cada una de las dimensiones (pequeño,
mediano y grande). Perforaciones para radios completamente equidistantes que aceleran
el proceso de cobalado del Rin. Pintados con pintura electrostática la cual ofrece mayor
adherencia.
Se tienen rines de todos los tamaños: Rin 16, 20, 24 y 26.
• Bicicletas armadas
Ofrecemos también bicicletas ensambladas con los marcos y rines fabricados en la planta
y con partes importadas ( juego de cambios, galápago, juego de dirección, neumáticos...)
El precio de la bicicleta depende de la calidad de las partes importadas que el cliente
requiera.
El presente documento se basará en el análisis y el estudio de los marcos y tenedores ya
que este producto representa la parte central de la producción de la fábrica y contiene el
mayor número de defectos en el proceso productivo. Además, el proceso de rines es
bastante automatizado por lo que se pueden realizar pocas mejoras y las bicicletas
armadas son un negocio aparte para Industrias AMV.
4.3 CLIENTES
• Pequeños distribuidores de bicicletas
II-04(2)-31
36
Comerciantes que compran a fabricantes e importadores, ensamblan y venden al detal.
Son clientes que, en su mayoría, dependen del flujo de caja por ventas para el
funcionamiento de su negocio.
AMV ofrece un crédito muy limitado a este tipo de comerciantes. Obtienen un plazo de
pago máximo de 30 días y un descuento del 15% por pronto pago (15 días). El margen de
la compañía con estos clientes está entre el 28 y el 30%.
Son clientes muy importantes para la empresa porque el flujo de ventas es muy continuo
y representan el 60% de las ventas mensuales de la empresa aproximadamente.
• Grandes distribuidores de bicicletas
Generalmente producen internamente e importan aunque en ciertas ocasiones tienen
requerimientos extras dentro del país. El promedio de ventas anuales es de
aproximadamente 12000 bicicletas. Tiene presupuesto y no dependen del flujo de caja
para sus pagos y funcionamiento.
AMV no limita el cupo de créditos a estos comerciantes. Generalmente los descuentos
por pronto pago son mayores para este tipo de distribuidores por tratarse de volúmenes
altos. El margen con este tipo de clientes está entre el 20 y el 22%.
Este tipo de clientes tienen pedidos muy estacionales por lo que no son considerados tan
importantes como los pequeños distribuidores y representan el 15% de las ventas
mensuales.
• Entidades corporativas
Estas entidades no son comerciantes sino que utilizan los productos de la empresa como
vehículo comercial (incrementar ventas) o como incentivo para sus propios trabajadores.
Son generalmente entidades reconocidas en el mercado nacional.
Industrias AMV ofrece bicicletas ensambladas con su propio logo, si así lo desean, así
como patinetas contramarcadas. No se ofrecen descuentos por pronto pago y el margen
con estas entidades es del 32 al 34%. Las ventas a este tipo de clientes corresponde al
20% de las ventas mensuales.
II-04(2)-31
37
• Personas naturales
Existe un punto de venta en la fábrica en donde se realizan compras de bicicletas
ensambladas al detal. Estas compras son mas esporádicas. Se exige pago en efectivo y el
margen es del 30%. Solo representan el 5% de las ventas mensuales de la empresa.
En general se tiene la siguiente distribución:
15%
20%5%
60%
Pequeños distribuidores debicicletasGrandes distribuidores debicicletasEntidades corporativas
Personas naturales
FIGURA # 6 Distribución de la participación de los clientes
4.4 CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN
La empresa cuenta actualmente con dos líneas de producción: la línea de marcos y la
línea de rines. Cada una de estas líneas tiene una capacidad diferente porque son procesos
muy distintos que requieren maquinaria diferente. Por esta razón, la línea de marcos tiene
una capacidad muy inferior a la de rines ya que en esta línea hay procesos que son muy
demorados como la soldadura, la cual constituye un cuello de botella en el proceso
productivo. Aunque la mayoría de trabajadores de esta línea están en el proceso de
II-04(2)-31
38
soldadura, el rendimiento de la producción no es muy alto: se producen diariamente
entre 45 y 50 marcos completos (con su respectivo tenedor). Por el contrario, la línea de
rines es mas rápida ya que no requiere de mucha soldadura y existe un máquina bastante
moderna que realiza la mayoría del trabajo. Así, la fábrica produce diariamente 500 rines
aproximadamente. Esto muestra la diferencia entre la capacidad de ambas líneas.
Esta capacidad se puede alterar fácilmente modificando la cantidad de personal de la
fábrica en cada proceso. Por lo tanto, podemos decir que la capacidad instalada de la
fábrica es mayor a la que realmente se utiliza diariamente. Es por esta razón, que se está
pensando en la oportunidad de exportar para aumentar el mercado y no sub-utilizar la
capacidad instalada de la planta.
4.5. CIFRAS DE VENTAS
Industrias AMV tiene clientes a lo largo de todo el territorio nacional y cuenta con una
marca muy reconocida. Por esta razón, la labor comercial es bastante importante porque
de ella depende el proceso productivo. En efecto, después de visitar las diferentes zonas,
los vendedores envían los pedidos a la fábrica y allí se organiza un cronograma con la
producción para poder satisfacer las ventas.
Las ventas mensuales son de 1500 a 2000 bicicletas y de 9000 rines aproximadamente.
Estas cifras muestran claramente que la producción diaria de marcos no alcanza a
satisfacer las necesidades de los clientes y que la relación de venta de rines y marcos no
es de 2 a 1 como se pensaría normalmente. Los rines son mucho mas vendidos porque se
dañan mas fácilmente que los marcos y el mercado de reposición es muy grande.
Es importante anotar que la venta de bicicletas tiene una estacionalidad muy marcada y
en época de Navidad se vende mucho mas. De hecho, en octubre, noviembre y diciembre
las ventas son un 40 por ciento mayores a las del resto del año. En esta época, es
necesario usar la capacidad máxima de la fábrica para satisfacer la demanda de bicicletas
II-04(2)-31
39
del todo el país y por lo tanto el personal en la fábrica aumenta considerablemente
durante estos tres meses.
4.6 DIAGNÓSTICOS INICIALES
4.6.1 Diagnóstico Interno de la empresa
El diagnóstico Interno en la empresa sirve para analizar la disposición de todos los
trabajadores y su opinión acerca del trato de sus jefes y de los diferentes procesos que se
ven dentro de la organización. Para esto, se diseñó una encuesta con una serie de
preguntas que cada uno de los empleados de la fábrica tuvo que responder. En total se
respondieron 23 encuestas puesto que el Gerente General no estaba incluido como cliente
interno y por lo tanto no la respondió.
Las preguntas pretendían ver la satisfacción de los empleados en diferentes aspectos del
manejo de la fábrica como el trato de los jefes, la disposición para escucharlos, entre
otros, y buscaba encontrar las mayores debilidades en los procesos productivos de la
empresa. Para esto se dio la oportunidad de responder Bueno, Regular o Malo a cada una
de las preguntas.
Esta encuesta (Anexo # 2) se realizó de manera anónima para que los trabajadores
pudieran responder honestamente a cada una de las preguntas y no tuvieran respuestas
influenciadas por las represalias que se pudieran tener después de la misma.
Resultados de la encuesta
Analizando las respuestas de cada unas de las preguntas encontramos lo siguiente (ver
Anexo # 3):
II-04(2)-31
40
El trato de los jefes o de los cargos superiores es bastante bueno ya que el 95% de los
trabajadores respondieron Bueno, solo el 5% regular y ningún trabajador respondió
Malo.
La disposición de los jefes para escuchar a los trabajadores también es satisfactorio
porque solo hubo un trabajador que respondió Malo a esta pregunta.
El cumplimiento de la empresa con las obligaciones de los trabajadores es muy bueno
y los empleados se sienten muy a gusto con esto. El salario se paga quincenalmente y
la fábrica es muy cumplida con la fecha de pago.
En la pregunta de la disposición de los trabajadores encontramos que solo el 48%
respondió Bueno y el resto entre Regular y Malo. Esto es una indicación de que existe
desmotivación entre los trabajadores lo cual puede estar afectando la productividad de
la empresa. Para encontrar la causa de las fallas que encontramos en la encuesta,
reunimos los trabajadores el día siguiente a la encuesta a la hora del almuerzo.
Encontramos que varios de los trabajadores estaban inconformes con el proceso
productivo ya que no veían un rendimiento óptimo de la producción y pedían salarios
mas altos.
El ambiente de trabajo es aceptable aunque el 22% de los empleados respondió que
era Regular. En la reunión nos enteramos que la fábrica tenía mucho ruido y los
trabajadores se estaban quejando de problemas de audición y que la planta era muy
oscura. Además insistieron que la producción estaba muy desorganizada así como el
material necesario para la producción.
La satisfacción de los trabajadores dentro de la empresa es buena aunque existe un
17% que respondió Regular lo cual esta relacionado a los resultados encontrados en la
pregunta número 2.
La disposición de los elementos de trabajo tuvo unos resultados preocupantes porque
solo el 17% de los trabajadores respondió Bueno. Los trabajadores nos comentaron
que los materiales de producción no estaban disponibles cuando los necesitaban y que
querían tener uniformes porque estaban gastando la ropa que tenían. Además dijeron
II-04(2)-31
41
que necesitaban guantes mas resistentes porque los que tenían se dañaban muy
fácilmente y que querían otros mecanismos de protección como gafas, audífonos...
El rendimiento general de la empresa tuvo resultados no muy positivos. Los
empleados dijeron que la producción era muy inestable y desorganizada, lo cual no era
información nueva para nosotros. Este fue el punto peor calificado por los trabajadores
y según ellos, influyó de gran manera en su satisfacción y disposición dentro de la
organización.
En las preguntas de rendimiento de cada uno de los procesos encontramos que existen
dos procesos con graves problemas: soldadura y limpieza. La soldadura estaba
afectando la calidad de los marcos ya que estaba quedando dispareja y abultada. La
limpieza estaba afectando la calidad de la pintura puesto que los marcos y rines debían
quedar completamente desengrasados para que la pintura se adhiriera perfectamente,
lo cual no siempre sucedía.
Los resultados de esta encuesta reafirmaron lo que ya se estaba viendo en el proceso
productivo: grandes deficiencias en la organización de la producción, problemas con la
disposición de los elementos de trabajo y fallas en los procesos de soldadura y limpieza.
4.6.2 Diagnóstico Externo de la empresa
El diagnóstico externo sirve para medir la satisfacción de los clientes y ver la imagen que
ellos tienen de la organización. Para esto se realizó otra encuesta con 17 preguntas
enfocadas al proceso de venta, de logística, y sobretodo enfocadas a la calidad de los
productos. Esta encuesta (Anexo # 4) se distribuyó por medio de los asesores comerciales
cuando visitaban los clientes y en total se lograron recolectar 200 encuestas, lo cual
representa una muestra bastante amplia teniendo en cuenta que los clientes ascienden a
un total de 300 aproximadamente.
La encuesta debía ser respondida en una escala de 1 a 5 donde 5 era la mayor calificación
y 1 la menor.
II-04(2)-31
42
Resultados de la encuesta (Anexo # 5)
Con esta encuesta logramos evidenciar nuestras fortalezas y debilidades en el mercado y
descubrimos algunas fallas de calidad que estábamos presentando.
Entre los resultados mas relevantes encontramos los siguientes:
La satisfacción de las expectativas de los clientes es buena, lo cual es positivo para la
empresa. Sin embargo, las otras respuestas explicaron por qué hubo clientes que
respondieron regular y malo a la primera pregunta.
En competitividad del precio encontramos respuestas alarmantes, pues solo el 17% de
los clientes respondieron Bueno a esta pregunta y el resto respondió Regular, Malo y
Muy malo. Esto se debe a que los precios de la competencia en general están un 7%
mas abajo que los de la planta debido a diferentes motivos como: mayor producción,
no pago de IVA en la materia prima, no pago de prestaciones sociales, entre otros. La
única forma de mejorar el precio de los marcos para que se vuelvan competitivos es
aumentar la producción para que los gastos fijos se dividan en una cantidad mayor de
marcos y no representen un porcentaje tan alto de su costo.
La atención de los representantes de ventas es muy buena y los clientes están muy
satisfechos con ella.
El tiempo de entrega de pedido es otro aspecto que se debe tratar porque muchos de
los clientes respondieron Regular y malo en este punto. De hecho, la política de la
empresa es tener un tiempo de entrega inferior a 15 días posterior a la toma de pedidos
pero en muchas ocasiones, los despachos se realizan a los 25 o 30 días después del
pedido. Esto tiene que ver con la poca organización de la producción de la fábrica.
La eficacia de la respuesta a los reclamos es buena ya que los marcos devueltos por
los clientes son reemplazados en la siguiente visita si presentan fallas de calidad
notorias.
La calidad de los marcos es buena aunque algunos encuestados respondieron que era
Regular, Mala o Muy mala, por lo que fue necesario analizar las preguntas que se
II-04(2)-31
43
hicieron acerca de la calidad de los marcos para encontrar el origen de las fallas como
se muestra en los siguientes puntos.
La mayoría de las fallas de calidad provienen de la soldadura según la respuesta a la
pregunta número 7 y los resultados obtenidos en la encuesta al cliente interno. En
efecto, los compradores respondieron que la calidad de la soldadura era regular y mala
ya que presentaba abultes y huecos en algunas ocasiones. Estas fallas hicieron
necesario una investigación dentro de la planta para detectar la causa de las fallas de
calidad en la soldadura que se estaban presentando.
La alineación del marco no tuvo tampoco resultados óptimos. Le preguntamos a los
principales clientes y nos dijeron que algunas veces la cola quedaba mal alineada con
el cuerpo del marco lo cual generaba una molestia a la hora del ensamble porque era
necesario enderezar y alinear el marco con el uso de fuerza.
La facilidad de ensamble fue calificada entre Buena y Regular pues, según los
clientes, el asiento era bastante difícil de introducir en el soporte central al ensamblar
la bicicleta.
La calidad la pintura según los clientes es buena. Los marcos llegan en buenas
condiciones y la pintura se adhiere correctamente.
La calidad del empaque estuvo muy bien calificada. El 99% de los clientes
respondieron Muy buena y Buena, lo cual es muy satisfactorio. Las cajas de cartón
conservan adecuadamente los marcos y los tenedores y los protegen de peladuras y
tallones. Además, las cajas son resistentes y no se rompen durante el transporte, sin
importar cuan lejos vaya la mercancía.
Los resultados de la encuesta al cliente externo ratificaron los resultados de la encuesta a
los trabajadores de la planta y consolidaron la necesidad de organizar y estandarizar la
producción para disminuir las fallas de calidad existentes en el proceso.
4.6.3 Diagnóstico ISO
II-04(2)-31
44
El diagnóstico ISO es una prueba realizada por la Norma ISO 9001:2000 vara verificar el
cumplimiento de la misma, analizando cada uno de los puntos cubiertos por la norma y
los capítulos contenidos en el manual.
En cada uno de los puntos se puede responder de acuerdo a una escala de 1 a 10 de la
siguiente manera:
• 0 No se hace
• 1 Se hace pero no esta escrito
• 2 Se está redactando
• 3 Hay un borrador
• 4 Hay un borrador validado
• 5 Hay un documento oficial
• 6 Se hace como está escrito
• 7 Está auditado
• 8 Puede mostrar acciones correctivas y acciones remediales
• 9 No tiene No conformidades
• 10 Revisado por la Gerencia General
Esto quiere decir que cada punto de la Norma se califica dependiendo de qué tan
avanzada vaya su documentación. Si el proceso no se hace, se califica con un 0, si se
hace pero no se documenta, se califica con 1 y así sucesivamente hasta llegar a 10.
Luego, se suma el puntaje para compararlo con el total de puntos posibles y así sacar
conclusiones del diagnóstico.
Resultados del diagnóstico
El diagnóstico ISO fue realizado con la ayuda del gerente general y del gerente comercial
de la empresa, teniendo en cuenta el consenso de cómo veían ambos la empresa en cada
punto. Así, se sacó el puntaje individual y el puntaje total de este diagnóstico.
II-04(2)-31
45
Los resultados del diagnóstico ISO (Anexo # 6) parecen bastante alarmantes pues se
aprecia que en ningún requisito de la norma se obtuvo un puntaje superior a 2 lo cual
significa que ninguno está documentado ni mucho menos auditado. El resultado final fue
43 sobre 510 puntos posibles. No obstante, estos resultados se deben a que la empresa es
muy nueva y no tiene un sistema de producción organizado ni estandarizado por lo que
no cumple con los requisitos que exige la norma ISO 9001.
El capítulo 4 establece que “la organización debe establecer, documentar,
implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente
su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta norma internacional”16 En la empresa
no existe una Red de Procesos ni la caracterización de cada uno de ellos. No hay
manuales ni procedimientos documentados. No existen tampoco registros, formatos,
instructivos ni guías que son otro tipo de documento que exige la norma. Es por esta
razón que los puntajes de este capítulo son bastante bajos.
El capítulo 5 explica que la dirección debe comprometerse con el desarrollo e
implementación del sistema y con la mejora continua de su eficacia. Para esto debe
establecer una misión, una visión, una política de calidad y unos objetivos de calidad
que tengan un claro enfoque en el cliente. Actualmente en Industrias AMV no existe
Misión ni visión y mucho menos política de calidad y objetivos de calidad. Sin
embargo, la gerencia está bastante interesada en colaborar con el sistema y con la
organización y estandarización de la producción.
En el capítulo 6 de la norma está todo lo relacionado con la gestión de los recursos.
“La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para
implementar y mantener en SGC y mejorar continuamente su eficacia y para aumentar
la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos”.17 La alta
dirección se encarga de la consecución de los recursos necesarios para el 16 NORMA TECNICA COLOMBIANA NTC ISO 9001:2000 17 NORMA TECNICA COLOMBIANA NTC ISO 9001:2000
II-04(2)-31
46
funcionamiento de la empresa pero no existen procedimientos documentados para este
proceso. De la misma forma, la empresa carece de un manual de funciones que
determine las funciones que debe desarrollar cada trabajador dentro de la organización
lo cual dificulta la capacitación de nuevos trabajadores y genera confusiones en las
responsabilidades.
La infraestructura necesaria para cumplir con los requisitos del producto es satisfactoria
aunque se aprecia la falta de espacio en la planta por los inventarios en proceso y esto
dificulta el buen funcionamiento del proceso productivo. También existen algunos
problemas con la maquinaria pues hay algunos cuellos de botella en el proceso soldadura
y de horneado. En efecto, el proceso de soldadura es el que mas tiempo toma y por eso el
material procesado se acumula antes de llegar a soldadura. Además, solo existe un horno
lo que hace que los marcos pintados se acumulen antes de llegar a horneado. Esta
situación no se ha podido corregir por falta de capital.
El ambiente de trabajo no es ideal pues la bodega en la que está ubicada la fábrica es
bastante oscura y los trabajadores se han quejado en varias oportunidades por falta de luz
y por ruido excesivo.
El capítulo 7 tiene que ver con la planificación y la realización del producto.
Actualmente, la planificación de la producción se realiza desorganizadamente y no se
documenta. Se fabrican actualmente 8 referencias y cada día se programa una
producción variada para satisfacer la demanda. Así, se cortan, procesan y fabrican
ciertos marcos de cada referencia diariamente. De hecho, los pedidos que realizan los
clientes contienen en su mayoría muchas referencias y por esto se producen todas las
referencias para poder cumplir con los pedidos. No obstante, es difícil producir varias
referencias el mismo día porque se pierde mucho tiempo cambiando de plantillas para
los cortes y para la soldadura. Por esta razón, se hace necesario una mejor
planificación de la producción para lograr despachar los pedidos a tiempo sin tener
que sacrificar la productividad de la planta fabricando diferentes referencias un mismo
día. Además, el despacho de la mercancía no siempre es cumplido debido a la falta de
II-04(2)-31
47
inventario de material terminado en alguna de las referencias. Por otra parte, se
presenta ausencia de materia prima en muchas ocasiones por descoordinación de la
producción o por escasez de materia prima en el mercado en general.
El capítulo 8 de la norma trata la medición, el análisis y la mejora del sistema de
gestión de calidad. Explica la manera de realizar el control y el mejoramiento continuo
de un sistema ya establecido para garantizar la subsistencia y la evolución del mismo.
En Industrias AMV, no existe ningún método de control de la producción aparte de las
quejas y reclamos recibidos por fallas de calidad. No se lleva registro alguno de las
llamadas y no se contabilizan, solo se programa el despacho de nuevos marcos para
solucionar los reclamos. No se tiene control de inventarios terminados ni de
inventarios en proceso. Además, no se lleva el control de los pedidos que faltan por
despachar y de los que se han despachado. Se ha pensado en la mejora para disminuir
el número de productos no conforme, pero no se ha planificado nada ni se ha hecho
nada hasta el momento.
Se puede concluir que el diagnóstico ISO arrojó resultados aparentemente preocupantes
porque se obtuvieron muy pocos puntos dentro de los puntos posibles. Sin embargo, se
debe tener en cuenta que en la mayoría de los puntos de la norma se obtuvieron o y 1
puntos porque muchas cosas no se hacen en la planta y las que se hacen, no se
documentan. En algunos requisitos se obtuvieron 2 puntos porque poco a poco se han
comenzado a redactar algunos documentos en la fábrica.
La situación actual de la empresa y los tres diagnósticos realizados, evidencian la
necesidad de organizar y estandarizar la producción para lograr en el futuro próximo un
sistema de gestión de calidad que cumpla los requisitos de la Norma ISO 9001:2000. Por
esta razón, se decide comenzar por el conocimiento profundo de la empresa y del
II-04(2)-31
48
proceso productivo, para seguir con la organización de la producción y la reducción de
las fallas de calidad que existen actualmente.
II-04(2)-31
49
5. PROCESO PRODUCTIVO
5.1 MATERIA PRIMA Y PROVEEDORES
Los marcos para bicicleta tienen partes nacionales y partes importadas. Referirse al
Anexo # 7.
5.1.1 Partes nacionales
• Tubería
La tubería es la materia prima mas importante del proceso productivo de Industrias
AMV. El marco esta hecho a base de tubos de lámina Cold Rolled de diferentes
diámetros y calibres pues cada parte del marco tiene una función diferente y por tanto
necesita un tipo de tubería diferente. Así, tenemos un pedido de tubería bastante diverso
pero a un solo proveedor: EXCO Colombiana.
La tubería esta clasificada en la siguiente tabla:
Parte del marco Pulgadas Calibre
BARRA 1 1/2 20
CONTRABARRA 1.9 20
SOP CENTRAL 1 1/8 18
SOP SUPERIOR DERECHO 5/8 18
SOP SUPERIOR IZQUIERDO 5/8 18
SOP INFERIOR DERECHO 7/8 18
SOP INFERIOR IZQUIERDO 7/8 18
TENEDOR 1 1/8 18
PUENTE ARRIBA 5/8 18
PUENTE ABAJO 5/8 18
II-04(2)-31
50
TABLA # 2 Clasificación de tubería para Marcos de Bicicleta
• Soldadura
La soldadura utilizada en la planta para unir las partes de los marcos es Soldadura MIG:
soldadura metálica con arco eléctrico y gas. En este proceso el electrodo es un alambre de
acero al carbono con recubrimiento de cobre que luego se inunda de gas carbónico para
lograr la unión. Por este motivo, se compra alambre de 0.35 soldarco a Megriweld y gas
CO2 a Oxígenos de Colombia.
• Fosfatizante
La limpieza y el desengrase de los marcos se realiza con ácido fosfórico para evitar la
futura oxidación de los marcos. Para esto se utiliza un componente llamado Fosfex 90
comprado a B y C Química, el cual se mezcla con el doble de agua para lograr un
ambiente propicio de limpieza.
• Pintura
En Industrias AMV se utilizan dos tipos de pinturas: pintura en polvo y pintura líquida.
La pintura en polvo proporciona una excelente protección contra la corrosión y una buena
combinación de dureza y flexibilidad. La pintura liquida es usada para dar la apariencia
final a los marcos y se utilizan tonos como rojo mate, amarillo, cobre y verde. Todas las
pinturas son compradas a Pintuco S.A.
• Gas propano
El horno en el que se seca la pintura funciona a base de gas propano. Por esta razón,
es necesario comprar una pipa de 100 libras para 3 días a Gases de Caldas.
• Material de trabajo
II-04(2)-31
51
Los trabajadores deben tener sus implementos de trabajo al momento de realizar las
operaciones del proceso productivo. Se necesitan principalmente guantes de carnaza,
guantes anticorte, gafas, vidrios para careta de soldadura, discos para las sierras entre
otros. Todos estos materiales son comprados en la ferretería La tachuela.
• Calcomanías
Una parte fundamental del diseño de los marcos son las calcomanías que se ponen
después de la pintura. Estas vienen en 3 tamaños diferentes: una para la barra, otra para la
contrabarra y otra para el soporte central. Existen 2 estilos de calcomanías para las
bicicletas que tiene combinación de colores y para las que tiene un solo color. Estas son
proveídas por Estampar Ltda.
• Empaque
Los marcos son empacados en cajas de cartón donde se guardan 5 marcos con su
respectivo tenedor. La caja tiene divisiones en cartón para separar un marco de otro y los
tenedores se cubren en bolsas de papel para evitar el contacto de estos con los marcos y
su posible daño. Las cajas van envueltas con sunchos para darles mayor resistencia y
proteger los marcos para que lleguen en perfectas condiciones a su destino final. Las
cajas van marcadas con el logotipo de la empresa y tienen un espacio para escribir la
dirección del cliente. El proveedor de las cajas es Empacor y el del suncho es
Almaplásticos.
5.1.2 Partes importadas
II-04(2)-31
52
Además de la tubería normal que tiene un marco, también son necesarias pequeñas partes
que se unen al marco para el ensamble de la bicicleta. Estas partes no se consiguen en el
país y por lo tanto hay que comprarlas a un importador de todos estos productos ubicado
en Medellín. Estas partes están en la siguiente tabla
:TABLA # 3 Partes importadas para marco de bicicleta
5.2 CADENA PRODUCTIVA
El proceso productivo de Industrias AMV esta dividido en dos líneas, la línea de marcos
y la de rines. Estas líneas son independientes la una de la otra y solo tienen un proceso en
común: la pintura, pues solo existe una cabina de pintura electrostática en la planta.
Como se mencionó anteriormente, el presente estudio se realizará sobre la línea de
marcos porque la línea de rines es mucho mas automatizada y no presenta fallas de
calidad considerables. Por esa razón, solo se analizará la cadena productiva de los marcos
para bicicleta. Ver Diagrama de flujo 1: Anexo # 8.
Parte para bicicleta Referencia Proveedor
CABEZOTE Ref. 602307 HA Bicicletas
CUELLO TUBO SILLIN Ref. 602405 HA Bicicletas
CAJA DE CENTRO ROSCADA Ref. 602302 HA Bicicletas
PIVOTS Ref. 602404 HA Bicicletas
TOPES CON RANURA Ref- 602407 HA Bicicletas
TOPE ROSCADO PARA CARAMAÑOLA Ref. 602413 HA Bicicletas
PUENTE PARA FRENOS Ref. 602406 HA Bicicletas
ESPIGO TENEDOR CON PISTA Ref. 602305 HA Bicicletas
UÑAS TRASERAS Ref. 602409 HA Bicicletas
UÑAS DELANTERAS Ref. 602414 HA Bicicletas
ALETA DE TIBURÓN Ref. 810105 HA Bicicletas
II-04(2)-31
53
a. Almacenamiento de tubería
La tubería es almacenada en una estantería en donde se organiza dependiendo del calibre
y del diámetro. Así, la tubería calibre 20 de 2 pulgadas es organizada en la parte de arriba
en uno de los espacios, la tubería calibre 18 de 1 pulgada es organizada en el otro, y así
sucesivamente. Esto facilita el corte de la misma y el proceso en general que empieza en
este sitio.
FOTO # 1 Almacenamiento de tubería
b. Corte con Sierra Circular
Toda la tubería que llega a la fábrica pasa por la cierra circular. Esta máquina se usa para
cortar los tubos a una longitud específica y con grados determinados. El tubo de seis
metros de cualquier referencia es introducido por el canal de la sierra y allí un disco con
dientes delgados corta el tubo después de halar la palanca que hace presión sobre el tubo.
Este es un proceso completamente manual porque el operario debe introducir el tubo,
mover la palanca, sacar el tubo cortado, y volver a empujar el tubo para empezar el
proceso de nuevo.
En la planta existen 2 sierras circulares que son usadas para cortar cada una de las partes
del marco de la bicicleta. En efecto, en este sitio se cortan las barras, contrabarras,
soportes centrales, colas inferiores y superiores y por último tenedores.
II-04(2)-31
54
FOTO # 2 Sierra Circular
c. Troqueladoras
Una vez cortada la tubería es transportada a las troqueladoras donde se le da forma a cada
una de las partes para que queden listas para soldadura. Las troqueladoras cumplen
diversas funciones dependiendo del troquel que se utilice; entre estas encontramos:
• Despuntar: este proceso se usa para realizar pequeños cortes o despuntes en la barra y
en la contrabarra para que encajen al ser soldados en el marco. Son cortes tan
pequeños, que son mas fáciles y rápidos en la troqueladora que en la sierra circular.
La contrabarra lleva tres despuntes y la barra dos.
• Laminar: aquí se aplanan las barras, contrabarras y soportes con un pequeño golpe del
troquel. Esto sirve para dar un acabado mas estético en el marco y para facilitar los
empates.
• Curvar: Las troqueladoras sirven también para curvar los soportes inferiores y
superiores de los marcos y el tenedor. Estas curvas sirven para dar mas espacio a las
llantas de la bicicleta.
• Marcar: existe un troquel con la marca TRACK con el cual se marcan todas las
contrabarras de los marcos que se fabrican en la planta.
II-04(2)-31
55
FOTO # 3 Troqueladora
d. Ahusado de soportes inferiores
El ahusado consiste en reducir el diámetro de una parte del tubo ya cortado para facilitar
su empalme con otros tubos. Este proceso consiste en la utilización de la fuerza de un
pistón para mover dos dados que, al unirse, van reduciendo poco a poco el diámetro del
tubo. Los soportes deben tener la punta con un diámetro inferior al normal para que se
puedan soldar las uñas traseras de la llanta que tienen un diámetro pequeño. Además, la
apariencia de los soportes con extremos conificados es mejor que la de los soportes
normales.
II-04(2)-31
56
FOTO # 4 Ahusadora
e. Ranurado de soporte central
El soporte central debe ser ranurado en la parte de arriba para soldar el cuello de tubo de
sillín para poder insertar el galápago. Se le realiza una pequeña ranura vertical al tubo y
allí se le solda el cuello que es por donde se inserta el pasador del galápago.
FOTO # 5 Ranurador
II-04(2)-31
57
f. Curvado de tenedor
Luego de cortar los brazos del tenedor en la sierra circular, deben ser curvados para darle
la forma que necesitan para sostener la llanta delantera. Este proceso se realiza en una
curvadora que tiene el diámetro definido y los topes necesarios para curvar los tenedores
de cada referencia.
FOTO # 6 Curvadora
g. Perforaciones
Las perforaciones son realizadas con un taladro de árbol para facilitar el desagüe del
marco. De hecho, los marcos deben tener sitios para evacuar el agua en caso de que se
mojen y el fosfatizante en el momento de la limpieza y el desengrase. Para esto, se
realizan pequeñas perforaciones en los soportes superiores e inferiores y en el tenedor.
Una vez realizadas todas estas operaciones, el material queda apto para ensamblaje y
soldadura. Sin embargo, en algunas ocasiones quedan puntas o imperfectos en los
despuntes por lo que es necesario recurrir a los esmeriles.
II-04(2)-31
58
FOTO # 7 Taladro de árbol
h. Esmerilado
Este es un proceso de remoción de material por medio de las partículas abrasivas de la
rueda de esmeril que gira a altas velocidades. Las partículas de las ruedas tienen
diferentes tamaños con lo que se logran distintos acabados en el material
FOTO # 8 Proceso de esmerilado
II-04(2)-31
59
i. Soldadura
Como se dijo anteriormente, el tipo de soldadura usada en la fábrica de bicicletas es MIG,
la cual es a base de alambre de arco eléctrico y gas carbónico. Sirve para unir las partes
del marco una vez esta listo el material por medio de un cordón uniforme entre las
partes.
La soldadura se hace con plantillas de precisión que sirven para que el marco quede
completamente alineado, pues facilita y mejora todo el proceso de soldadura. En la
fábrica existen plantillas para cada referencia y se dividen en dos:
• Plantilla para unir el cuerpo: la barra, contrabarra y el soporte central
• Plantilla para unir la cola (los soportes superiores e inferiores) al cuerpo.
De esta forma, un soldador siempre esta soldando cuerpos y el otro, soportes, además de
soldar los respectivos topes y accesorios.
El proceso de soldadura es un proceso bastante lento y constituye una especie de cuello
de botella en la planta ya que el material se acumula constantemente antes de este
proceso.
FOTO 9 Proceso de soldadura
II-04(2)-31
60
FOTOS 10 y 11 Plantillas de precisión para cuerpos y colas (izquierda a derecha)
j. Limpieza y desengrase
Una vez soldados los marcos, se procede al cincelado, es decir la limpieza de los rebabas
o pepas de la soldadura con el cincel. Después de esto, se sumergen las marcos en Fosfex
90 mezclado con agua (en la misma proporción) durante 30 minutos para garantizar el
desengrase total de los mismos así como la limpieza de óxidos y otras impurezas. Este
evita la corrosión y oxidación de las bicicletas ya terminadas. Pasados los 30 minutos se
enjuagan los marcos con agua y se cuelgan para que expulsen todo el fosfatizante y el
agua a través de los desagües. En la foto se ven dos tanques: uno grande con la mezcla de
ácido y agua y otro pequeño con solo agua donde se enjuagan los marcos.
FOTO # 12 Zona de limpieza
II-04(2)-31
61
k. Horneada
Es necesario que los marcos queden completamente secos para que la pintura no se
despegue en el futuro. Por esa razón, después de esperar que el agua salga de los marcos,
estos son llevados al horno de gas para que se sequen completamente a 200 grados
centígrados durante 25 minutos. Luego de este tiempo, se sacan los marcos del horno, se
espera a que se enfríen y se limpian con un trapo para quitarles el fosfatizante que queda
seco a manera de polvo.
FOTO # 13 Horno de gas
l. Pintura en polvo
Cuando los marcos están completamente limpios, se cuelgan en la cabina de pintura
electrostática, cubriendo las roscas de la caja y del cabezote con protecciones para que la
pintura no dificulte el ensamblaje de la bicicleta. La cabina tiene un reciclador de pintura
que disminuye los desperdicios y usa una pistola electrostática para el proceso. La pintura
electrostática se basa en el principio físico de la carga de los átomos. En efecto, al
introducir un cuerpo electrizado a la cabina de pintura, se genera un campo inestable por
lo que los átomos de pintura se adhieren con mayor facilidad a los tubos de metal,
evitando el desperdicio de pintura y agilizando el proceso en general.
II-04(2)-31
62
La pintura en polvo es muy resistente y protege el marco de peladuras y golpes. Esta
pintura sirve como base para otros colores pero también sirve como pintura final porque
presenta acabados muy buenos. Las bases son en colores blanco y gris plata para dar
diferentes tonalidades en la segunda aplicación y el azul translucido, rojo translucido y
negro son usados como acabado final.
FOTO # 14 Pintura electroestática
m. Pintura líquida
Esta pintura es aplicada por medio de aplicadores por aire comprimido y necesitan la base
de pintura en polvo para que peguen bien. Para realizar este tipo de proceso se coloca el
marco en un eje vertical que lo sostiene y que gira manualmente. La pintura líquida
permite un acabado con colores muy vivos y llamativos aunque es mas delicada que la
pintura en polvo.
II-04(2)-31
63
FOTO # 15 Aplicación de pintura liquida
n. Horneada
El horno es necesario después de la pintura para que se adhiera al metal correctamente.
Este es un horno a gas con quemadores ubicados en el piso los cuales calientan por medio
de radiación y el techo del horno contribuye a la acción de calentamiento porque refleja
el calor hacia los marcos. La temperatura se controla a través de un manómetro ubicado
en la pared externa del horno. Si el marco solo tiene la capa de pintura en polvo, se mete
al horno 20 minutos a 200 grados centígrados y se retiran para almacenamiento. Si por el
contrario, el marco tiene la base y la pintura liquida, es necesario hornearlo dos veces
para que ambas pinturas se sequen. Se debe esperar 20 minutos en cada horneada a 200
grados para que la pintura quede fija en el marco. Es importante tener en cuenta que el
horno debe estar precalentado a 200 en el momento que los marcos sean introducidos en
el horno y no que alcance esta temperatura después de un tiempo porque la pintura
quedaría cruda.
II-04(2)-31
64
FOTO # 16 Horno de gas con carro de marcos
o. Almacenamiento de marcos
Cuando salen los marcos del horno, se dejan reposar durante diez minutos y luego se
descargan en una estantería de 4 niveles en la cual se cuelgan los marcos por referencias.
En la parte de abajo se cuelgan los marcos mas grandes y por ende los mas pesados,
mientras que en la parte de arriba se ubican los marcos para niños que son los mas
livianos.
FOTO # 17 Estantería para almacenar marcos terminados
II-04(2)-31
65
p. Empaque y despacho
En esta estantería también se arreglan los marcos para despacho, colocándoles su
respectivas calcomanías. Después se empacan los marcos en cajas de cartón donde caben
5 unidades para cumplir con los pedidos que se tienen pendientes.
FOTO # 18 Empaque de marcos y tenedores
5.3 DISTRIBUCION DE TAREAS
En Industrias AMV están empleados actualmente 11 operarios en la línea de marcos:
- 2 Cortadores y Curvadores
- 1 Troquelador
- 1 Ahusador
- 3 Soldadores
- 1 Limpiador
II-04(2)-31
66
- 1 Pintor de pintura en polvo
- 1 Pintor de pintura líquida
- 1 Empacador
Cada operario tiene asignada una tarea específica y solo se preocupan por su labor por lo
que no interactúan casi con los demás trabajadores ni se preocupan por la cadena
productiva en general. Por este motivo, muchos trabajadores se han quejado por la falta
de colaboración que existe en la planta y porque según algunos operarios, el trabajo de
unos es mucho mas simple o rápido que el de otros. Esta situación hace que exista cierta
rivalidad entre los trabajadores de la fábrica y que el proceso productivo se vea
interrumpido constantemente.
En Industrias AMV no existe un manual de procedimientos o algún documento que
explique las actividades del proceso de marcos. A cada trabajador se le enseña lo que
tiene que hacer cuando llega y el lo sigue haciendo durante el tiempo que permanezca
empleado. Si algún día tiene alguna duda sobre su labor, le pregunta al coordinador de
producción. Por esta razón, no existe ningún tipo de polivalencia en la planta y cada
operario se conforma con cumplir su labor y no trata de ayudar a los trabajadores que
están atrasados en su trabajo diario.
Las tareas están asignadas de la manera siguiente:
TRABAJADOR TAREA %
TIEMPO CORTADOR: Corta barras Corta contrabarras Corta soporte central
75%
CURVADOR: Curva tenedor
Julio García
25%
Orlin Vega CORTADOR:
50%
II-04(2)-31
67
Corta tenedor Corta soportes superiores
Corta soportes inferiores CURVADOR: Curva tenedor
50%
AHUSADOR: Conifica soportes superiores e inferiores RANURADOR
Jairo Cuellar
Ranura soporte central
80%
20%
TROQUELADOR: Despunta barras y contrabarras Lamina barras y contrabarras Curva soportes Marca contrabarras
80%
ESMERILADOR: Pule con esmeriles la tubería
Carlos López
20%
ALM ACENISTA: Controlar inventarios Controlar materiales
70%
MARCAR CABEZOTES: Marcar el secuencial
15%
RANURAR SOPORTE CENTRAL: Para el cuello de sillín
Héctor Naranjo
15%
SOLDADOR: Escoge plantilla de precisión Solda cuerpos
Juan Pablo Cruz
Pega topes
100%
II-04(2)-31
68
SOLDADOR: Escoge plantilla de precisión Solda colas Pega colas del cuerpo
Rubiel Arcila
100%
SOLDADOR: Escoge plantilla de precisión Solda Tenedores
Iván López
100%
DESPEPADO: Quitar la escoria de la soldadura
20%
LIMPIADOR: Maneja tanque de fosfatizado Limpia marcos y tenedores
Oscar Gallego
80%
PINTOR PINTURA EN POLVO: Pinta bases para los marcos Pinta colores definitivos en polvo Pinta los Rines
65%
SECADOR A GAS: Seca material limpio en el horno Seca material pintado en el horno
Jorge Moncada
35%
PINTOR PINTURA EN LIQUIDA: Pinta colores definitivos en algunos marcos
90%
SECADOR A GAS: Seca material pintado en el horno
Jhon Jairo Marín
10%
EMPACADOR: Pega calcomanías
Hernando Quintero
Empaca marcos y tenedores
100%
II-04(2)-31
69
Despacha pedidos
TABLA # 4 Labores de los operarios en Industrias AMV
5.4 ALMACENAMIENTO Y TRANSPORTE DE MATERIAL
Uno de los mayores problemas de la planta es el exceso de material en proceso que
dificulta su almacenamiento y su transporte. En efecto, la falta de organización de la
fábrica así como la falta de programación de la producción, generan inventarios difíciles
de manejar. Por otro lado, los procesos de preparación de tubería son mas rápidos que la
soldadura lo que hace que el material listo para ensamble se acumule y ocupe espacio
necesario para el transporte de material.
La fábrica tiene un área de 830 metros cuadrados y esta distribuida como lo muestra el
Anexo # 9.
El área es un poco estrecha para la cantidad de máquinas y para el inventario en proceso
que existe, pero la empresa es muy nueva y solo se ha pensado en trasladarla a una
bodega mas amplia cuando se llegue al punto de equilibrio. Sin embargo, en una bodega
de este tamaño puede funcionar perfectamente la planta si se optimiza la distribución y si
se le da un buen manejo a los inventarios en proceso.
El mayor problema de inventarios en proceso se da antes de los cuellos de botella, es
decir, antes de soldadura y de pintura y secado. El Anexo # 10 muestra cómo las áreas de
tránsito de la planta se llenan de:
• Tubería cortada lista para soldadura
• Marcos soldados listos para pintura
• Marcos empacados listos para ser despachados
II-04(2)-31
70
El resto de material no presenta problemas porque existen estanterías que almacenan la
tubería cuando llega a la planta, estanterías para las plantillas de precisión, y una
estantería amplia para los marcos terminados. El taller es organizado y tiene maquinaria
suficiente para arreglar las máquinas de la fábrica, además sirve para almacenar toda la
herramienta.
El transporte de material en la planta es completamente manual pues no existen grúas ni
bandas transportadoras que ayuden a los trabajadores a transportar el material en proceso.
El transporte de la tubería cortada se realiza en canastas de plástico. Esta forma de
transporte no es óptima porque es bastante desordenada y difícil de mover. El resto de
material, es decir los rines y los marcos soldados, se movilizan independientemente y
manualmente lo cual es muy incómodo para los trabajadores porque pierden mucho
tiempo y se cansan cargando el material.
II-04(2)-31
71
6. FALLAS EN LA CALIDAD DEL PROCESO
6.1 TIPOS DE FALLAS
Después de analizar las encuestas realizadas al cliente interno y externo, comenzamos a
estudiar el origen de las fallas de calidad que se estaban presentando en la producción.
Comenzando con los resultados obtenidos en las encuestas encontramos que las mayores
debilidades de Industrias AMV son:
1. Poca competitividad en el precio de los marcos.
2. Falta de organización en el proceso productivo.
3. Tiempos de entrega variantes y poco cumplidos.
4. Baja calidad en la soldadura de los marcos.
5. Falta de alineación del marco.
6. Mala disposición de los elementos de trabajo en la planta.
Todas estas inconformidades hacen que la planta tenga una productividad inferior a la
que podría tener debido a la falta de organización general que existe en la fábrica. Es
lógico que algunas de estas fallas se pueden corregir al estandarizar la producción pues se
derivan directamente de la desorganización, como son los tiempos de entrega tardíos, la
mala disposición de los elementos de trabajo y la falta de organización en general. Sin
embargo, algunas de estas inconformidades no están relacionadas directamente con la
desorganización sino con problemas que se están presentando en la cadena productiva.
Este es el caso de los altos precios de los marcos, la baja calidad de la soldadura y la mala
alineación del marco.
6.2 PROVENIENCIA DE LAS FALLAS DE CALIDAD
II-04(2)-31
72
• Altos precios:
La fábrica tiene costos fijos elevados que deben ser tenidos en cuenta en el costeo de los
marcos. Acá se incluyen costos como el arriendo, los servicios, los impuestos, y los
salarios, entre otros. Estos costos son independientes a la cantidad de marcos que se
produzcan al día, diferente a los costos variables que se incrementan cuando la
producción aumenta y viceversa.
Dado que la producción de la planta oscila entre 45 y 50 marcos diarios, los costos fijos
representan un porcentaje muy alto de los costos totales de los marcos por lo que el
precio del marco es muy elevado comparado con el de la competencia. De hecho, el
precio de los marcos de Industrias AMV esta alrededor de 34000 pesos incluido IVA,
mientras que los marcos similares de la competencia son de 28 000 a 30 000 pesos. Es
por esta razón, que los clientes se quejaron en la encuesta por el precio y lo calificaron
entre regular y mal.
Si la fábrica tuviera una producción mas alta mensualmente, los costos fijos no
representarían un porcentaje tan alto de los costos de los marcos y se podría reducir un
poco el precio de los marcos para volverlos competitivos en el mercado. Es por esto, que
se debe incrementar la producción mensual para lograr costos de producción mas bajos, y
por ende, precios al cliente mas favorables.
• Poca organización del proceso productivo:
La desorganización de la producción en la empresa se debe en parte a que es muy nueva
y no tiene procesos estandarizados o en algunas ocasiones no los tiene definidos. Si bien
es cierto que la fábrica logra cumplir con los pedidos, existen muchos problemas en el
proceso productivo por falta de programación, esto es, falta de programación de materias
primas, de producción, de despachos, etc... En efecto, la producción se detiene a veces
por falta de materia prima lo cual es un indicador muy fuerte de falta de organización.
II-04(2)-31
73
Además, el proceso productivo no esta bien definido lo cual genera problemas entre los
trabajadores por falta de conocimiento de sus labores y de las de los demás. Todo eso se
ve reflejado en un descontento general que presenta la mayoría de trabajadores de la
planta por la desorganización de la producción. Por otra parte, la falta de orden en la
planta afecta altamente la productividad porque el exceso de inventarios en proceso
dificultan la movilización de los trabajadores y dificultan la cadena productiva. Al
corregir esta falla podrían corregirse otras fallas derivadas, por lo que es importante
comenzar por organizar y estandarizar el proceso productivo en general.
• Tiempos de entrega variantes y poco cumplidos:
Esta falla esta directamente relacionada con la falla que se mencionó anteriormente. La
desorganización de la producción hace que los pedidos no puedan ser despachados a
tiempo por falta de alguna referencia, pues las cajas de empaque son para 5 marcos y
estos pueden ser de cualquier referencia. Así, si el pedido contiene 1 TT Rin 26, 1 TT Rin
24, 2 Vol Rin 20 y 1 Vol Rin 16, y no existen inventarios de marcos Rin 16, este pedido
no podría salir de la planta hasta que no este completo, lo cual retrasa los despachos en
general. Este caso se presenta repetidamente en la empresa porque se tiene exceso de
marcos terminados de algunas referencias y escasez de otras. Todo esto se da por falta de
programación de la producción de acuerdo a los inventarios y a los pedidos. Se hace
entonces necesario una mejor programación de la producción para disminuir esta falla y
tratar de eliminarla.
• Baja calidad en la soldadura de los marcos:
La soldadura en los empates de los marcos es muy dispareja sobretodo en las partes
donde los cordones de soldadura son largos, es decir en la unión de la barra y de la
contrabarra con el cabezote. Esta fue una de las quejas mas insistentes de los clientes y
de los trabajadores por lo que decidimos ser muy cuidadosos con esta falla.
II-04(2)-31
74
Primero, se revisaron los equipos de soldadura para verificar que estuvieran trabajando
apropiadamente y que tuvieran el flujo de gas equilibrado. Se encontró que uno de los
tres equipos de soldadura estaba mal calibrado por lo que vibraba y hacía que el cordón
quedara disparejo. Sin embargo, el problema con la soldadura se estaba presentando con
los tres equipos por lo que se concluyó que ésta no era la causa principal de las fallas de
este proceso. No obstante, el equipo se calibró para ver que sucedía pero los problemas
continuaron. Luego, se realizó una pequeña reunión con los operarios de soldadura y se
les preguntó qué estaba pasando con la soldadura. Ellos dijeron que el material procesado
traía muchos defectos los cuales tenían que rellenar con el cordón de soldadura y que por
este motivo, quedaba disparejo y abultado. Aseguraron que los tubos cortados tenían
huecos muy grandes y que no encajaban bien en las plantillas de precisión por lo que
tenían que rellenar dichos huecos con material de soldadura. Después de oír estos
testimonios, se reunió el personal de corte y troquel para averiguar el motivo de los
defectos de la tubería cortada. Las personas que manejaban las troqueladoras dijeron que
el problema no era de ellos sino de las personas que cortaban la tubería y dejaban algunos
tubos mas grandes que otros lo que generaba problemas en el proceso de soladura. Sin
embargo, después de analizar detalladamente el proceso de troquelada, se descubrió un
grave error que alteraba la calidad del material procesado. De hecho, todos los despuntes
en los troqueles se hacían según el criterio de cada trabajador porque no existían
plantillas ni guías que orientaran a los trabajadores en su labor. Por esta razón, algunos
despuntes quedaban bien hechos y otros muy descuadrados lo que dificultaba el encaje de
los tubos en las plantillas de precisión. Luego, descubrimos que el corte también tenía
mucho que ver en los problemas de la soldadura porque los tubos tenían medidas muy
variables y cuando las barras o contrabarras quedaban cortas, era necesario rellenar la
tubería faltante con el cordón de soldadura. En efecto, al medir 30 barras cortadas, se
encontraron variaciones bastante considerables en las medidas: la mayoría de barras
median 52 centímetros y medio pero también muchas median mas de 53 y menos de 52
centímetros como se ve en la siguiente tabla.
II-04(2)-31
75
Medida (cms) Cantidad 51.0 2 51.5 5 52.0 19 52.5 3 53.0 1
TOTAL 30
TABLA # Mediadas de 30 barras cortadas
El personal de corte, aseguró que las medidas de los cortes eran muy difíciles de
establecer porque tenían que usar una muestra física para cuadrar los topes y por eso no
quedaban perfectas las medidas. Así, se descubrió que el origen de los defectos de
soldadura que presentaban los marcos se debían a fallas en los procesos de corte y de
troquel.
• Falta de alineación del marco:
Algunos clientes se quejaron porque al ensamblar las bicicletas, la llanta trasera no
quedaba alineada con la llanta delantera por lo que no se podían vender los marcos. Este
defecto tenía que ver principalmente con la parte trasera del marco, es decir con la Cola,
pues el Cuerpo quedaba desalineado con la cola y por eso las llantas quedaban torcidas.
Al investigar en la estantería de marcos terminados, se encontró que 21 de 139 marcos
presentaban este problema lo cual representa el 15.1%. Por esta razón, se comenzó a
buscar el origen de los problemas que debía estar en soldadura porque allí era donde se
pegaba la Cola al Cuerpo. Se analizó detalladamente la forma como los operarios de
soldadura usaban las plantillas de precisión para soldar las Colas y no se encontró ningún
error. Estaban haciendo el proceso correctamente; entonces descubrimos que el problema
podía estar en las plantillas y no en la forma de pegar las Colas.
• Mala disposición de los elementos de trabajo en la planta:
II-04(2)-31
76
En la encuesta que respondieron los trabajadores, se encontró que la pregunta peor
calificada era la disposición de los elementos de trabajo en la planta. Cuando se hizo la
reunión con todos los empleados, se discutieron todos los temas de la encuesta y se trató
este tema muy especialmente. Ellos dijeron que el desorden de la planta no permitía
encontrar los elementos de trabajo cuando los necesitaban. Además insistieron que no
tenían los elementos básicos para trabajar: ropa de trabajo (estaban dañando su propia
ropa trabajando), guantes resistentes, gafas, etc...
II-04(2)-31
77
7. ESTUDIO DE COSTOS
Para que una mejora sea conveniente, su inversión debe ser inferior a los costos
ahorrados por la implementación de la misma. En efecto, los costos de implementar
mejoras en el sistema productivo deben representar ahorros en costos de producción, o al
menos mejoras significativas en el sistema. Por esta razón, era muy importante hacer un
pequeño estudio de factibilidad para comprobar que el nuevo sistema de gestión no
generara gastos innecesarios y mejorara efectivamente la calidad de los marcos.
Las mejoras que se piensan hacer en la planta no generan altos costos porque lo que se
pretende es cambiar la forma de hacer las cosas y no cambiar de maquinaria o cambiar
cosas drásticamente. Lo que se quiere mejorar en la planta consta básicamente de cuatro
aspectos:
• Estandarizar los procesos: medidas y tiempos
• Organizar la cadena productiva
• Disminuir las fallas de calidad
• Aumentar el número de marcos producidos
De estos cuatro puntos ninguno requiere una inversión significativa ya que todos
implican organización y algunas modificaciones de procesos pero no implican costos
altos de grandes cambios. En efecto, el primer punto hace énfasis en la estandarización de
medidas y tiempos lo cual puede realizarse a través de estudios del proceso productivo y
de la organización del mismo por lo que no se necesitaría una inversión de dinero sino de
tiempo para el estudio.
El segundo punto es la organización de la cadena productiva que tiene que ver con la
determinación de los cuellos de botella y la eliminación de los mismos y con la
programación de la producción. La eliminación de los cuellos de botella puede generar
costos porque en algunas ocasiones se tendrán que contratar trabajadores adicionales para
agilizar la producción. Sin embargo, estos costos se compensan con el aumento de
unidades diarias producidas. La programación de la producción puede ser factible sin
II-04(2)-31
78
generar ningún costo adicional ya que simplemente se trata de programar con
anterioridad los pedidos de materia prima y la producción diaria para evitar demoras
innecesarias en la cadena productiva.
La disminución de fallas de calidad se deriva de los puntos anteriores y se mejora con las
revisiones que se empezarán a hacer en cada punto de la cadena productiva. Esto
significa que este punto tampoco implica altos costos porque las fallas de calidad se
pueden disminuir estandarizando las medidas de corte y organizando la cadena
productiva en general además de la nueva política de revisión en cada puesto de
producción que genera mas un cambio de actitud que una inversión. Por lo tanto, este
punto tampoco implica altos costos de implementación y por el contrario puede traer
mejoras bastante significativas para la empresa.
El cuarto punto es el aumento de la producción de marcos diarios para eliminar una de las
mayores críticas que se recibió en las encuestas realizadas al cliente externo: precio poco
competitivo de los marcos Para proyectar el impacto del número de marcos producidos
diariamente en el precio, se hizo un estudio que se muestra en los Anexos # 11, 12 y 13.
En el Anexo # 11, se calculó el costo de la materia prima de los marcos de cada
referencia para hacer el costeo general de los mismos. Luego en el Anexo # 12, se calculó
la nómina del total de empleados en la planta para calcular los gastos diarios generados
por los costos fijos. En el Anexo # 13 se muestra el total de costos generados en un mes
teniendo en cuenta la nómina, el arriendo, los servicios, los impuestos, los gastos
financieros entre otros. Luego, se dividió este número por 30 para obtener los gastos
diarios de los marcos. Como en la fábrica se tienen 2 líneas de producción, se le asignó el
60% de los costos a los marcos y el 40% a los rines según el criterio de la junta directiva.
Así, se obtuvo el costo diario por marco multiplicando el costo diario por 60% y
dividiéndolo por el número de marcos producidos mensualmente. Luego se sumó el costo
de materia prima y los gastos diarios para obtener el costo de producción y el precio con
un 30% de margen. Lo interesante de este estudio es que al aumentar la producción, se
demostró que los costos diarios de los marcos disminuyeron y por ende su precio. EL
aumento de la producción es uno de los resultados de los puntos anteriores y por eso no
II-04(2)-31
79
implica costos adicionales pero si trae mejoras en el precio de los marcos y en el margen
de ganancia de la empresa.
Este pequeño análisis de factibilidad muestra que la organización y estandarización de la
producción de Industrias AMV traen mejoras en la calidad y el precio de los marcos y no
implican grandes inversiones de dinero. Implican principalmente tiempo de estudio y
cambios en las actitudes de los trabajadores para lograr la organización de la cadena
productiva.
II-04(2)-31
80
8. SENSIBILIZACION DEL PERSONAL
Los cambios en las compañías generan rechazo en la mayoría de los trabajadores, pues es
difícil cambiar la forma de hacer las cosas cuando se esta acostumbrado a hacerlas de
cierta manera. Por esta razón es importante sensibilizar el personal de la empresa para
concientizarlos de la necesidad de dichos cambios y de la misma manera, prepararlos
para que los cambios sean lo mas fácil posible.
8.1 SENSIBILIZACION DE LOS ALTOS DIRECTIVOS
8.1.1 Reunión con los altos directivos
Al comenzar el trabajo de sensibilización, era muy importante concientizar primero a los
altos directivos de la importancia de estandarizar los procesos porque son ellos los que
tienen poder de decisión en la empresa. Así, se realizó una reunión con el Gerente
General, el Gerente Comercial, el Asesor de ventas, la Coordinadora de Producción y los
Socios de la empresa para mostrarles los resultados de los diagnósticos iniciales
realizados anteriormente.
Se programó la reunión un Lunes a las 6:00 PM para que todos los directivos pudieran
estar presentes. Se realizó una agenda con los puntos a tratar para que la reunión fuera
rápida y dinámica. Los puntos de la agenda eran:
• Resultados diagnóstico interno
• Resultados diagnóstico externo
• Resultados diagnóstico ISO
• Fallas de calidad
• Estandarización del proceso productivo
• Presupuesto
II-04(2)-31
81
Se trató cada uno de los temas como estaba programado en la agenda y se explicó la
urgente necesidad de cambiar el sistema productivo para corregir las fallas de calidad. De
hecho, se mostró que los empleados de la planta habían coincidido en los problemas de
desorden y en la mala disposición de los elementos de trabajo. Además, se mostró que los
empleados veían negativamente el proceso de soldadura y de limpieza de los marcos. En
cuanto a los resultados del diagnóstico externo, se hizo énfasis en los problemas de precio
que estaban presentando los marcos y las fallas de calidad de la soldadura que eran el
principal motivo de devolución de los marcos. Con el diagnóstico ISO se ratificó la
necesidad de organizar y estandarizar el proceso productivo pues se mostró que era
necesario comenzar a documentar los procesos para ordenar la producción. Estos
resultados hablaban por si mismos y no fue necesario tratar de convencerlos porque era
evidente el problema de desorden en la fábrica.
Luego se mostraron las fallas de calidad que se habían detectado en la producción y se
comentaron posibles soluciones a estas fallas, entre las que estaban estandarizar las
medidas de los cortes de la tubería y fomentar el uso de plantillas para mejorar los
despuntes.
Para terminar, se hablo del presupuesto del nuevo sistema y se mostró los costos de
cambiar el sistema productivo no eran significativos y que las mejoras que traía el
sistema compensaban de gran manera la inversión.
Con esto se concluyó la reunión y los altos directivos apoyaron y autorizaron el cambio
del sistema productivo y la estandarización de la producción.
8.1.2 Explicación de la norma ISO 9001:2000
Como se explicó anteriormente, la organización de la cadena productiva de una planta
esta encaminada a la obtención de la certificación de la ISO 9001:2000 en un futuro
próximo. Por esta razón, era importante dar una charla acerca de la norma y explicarles
de manera corta pero concisa la teoría que abarca dicha norma. Así, se organizó otra
reunión pero esta vez sin los socios porque fue en horario de oficina, ya que no era
II-04(2)-31
82
indispensable que los socios estuvieran presente para esta explicación. Se convocó al
Gerente General, al Gerente Comercial y al Asesor de ventas y se les explicó la norma de
la forma mas clara posible. Se discutió principalmente el nuevo enfoque de la norma
hacia procesos en lugar de áreas y se repasó brevemente cada uno de los capítulos de la
guía para pequeñas y medianas empresas del ICONTEC para que los altos directivo
tuvieran una visión mas clara de lo que la ISO 9001:2000 busca. Los directivos quedaron
muy satisfechos con la explicación, que según ellos fue bastante clara. Además, ninguno
de ellos estaba al tanto de lo que era realmente la ISO y quedaron muy comprometidos en
trabajar conjuntamente para obtener la certificación. De la misma forma, conformaron
una especie de comité de calidad para empezar a trabajar en pro de la Calidad ya que
estaba presentando muchas fallas en la planta.
8.2 SENSIBILIZACION DE LOS TRABAJADORES
Luego de haber obtenido el compromiso de los altos directivos de Industrias AMV, se
reunió el personal de la empresa y se le informó que se debían hacer ciertos cambios para
mejorar la productividad de la planta y para disminuir las fallas de calidad que se estaban
presentando. Todos los empleados mostraron su voluntad de colaborar con el nuevo
sistema de producción pero insistieron que los cambios podían tomar cierto tiempo
mientras ellos se acostumbraban a hacer las cosas de nuevo. En esta reunión, se les
mostró una gran número de marcos devueltos y ellos mismos aceptaron que los marcos
tenían no conformidades muy notorias. Por esto, se les preguntó la proveniencia de las
fallas de calidad y ninguno aceptó su responsabilidad ni su error, pues cada uno le echaba
la culpa al otro y así sucesivamente. Hablamos durante mas de una hora y les dijimos
que todos eran un equipo y que el error era de todos y no de uno solo. Se les explicó que
no podían dejar pasar los marcos con fallas hasta el final sino que había que detenerlos en
el proceso cuando se encontrara la no conformidad, o de lo contrario los marcos
devueltos les serian descontados de su salario. Así, se obtuvo el compromiso de los
II-04(2)-31
83
empleados de luchar por el mejoramiento de la calidad de los marcos y todos se
mostraron muy optimistas con la nueva decisión.
En esta misma reunión, se comentó la idea de la empresa de empezar a crear un sistema
de gestión de calidad para obtener la ISO 9001:2000. No se profundizó el tema para no
confundir a los trabajadores que tienen una educación básica, pero se les explicó que se
pensaba organizar la producción siguiendo una norma ya establecida que obligaba a hacer
las cosas de cierta manera. Ellos expresaron su voluntad de trabajar con la norma lo que
nos incentivó a ofrecer una charla mas profunda para explicarles mejor las cosas. Esta
charla fue ofrecida por una persona del SENA, el sábado 17 de julio en horas de la tarde.
Esta persona les explicó la Norma de la manera mas sencilla posible y los preparó para
los cambios que podían tener con el nuevo SGC. Les habló de cada uno de los capítulos y
les mostró gráficamente lo que se pretendía hacer en la empresa. Los empleados lograron
captar la idea general y quedaron muy satisfechos con la charla. Cuando se empiece a
diseñar el SGC, la idea es ofrecer algunas charlas mas para terminar de aclarar las ideas y
los conceptos.
II-04(2)-31
84
9. ESTANDARIZACION DEL PROCESO PRODUCTIVO
9.1 ESTANDARIZACION DE MEDIDAS
Uno de los mayores problemas de la empresa era las fallas de calidad de la soldadura de
los marcos. Esta había obtenido una calificación bastante desfavorable en la encuesta
realizada al cliente externo y era el mayor motivo de devolución de marcos en la
empresa. Luego de analizar la proveniencia de dichas fallas, se encontró que los
problemas de la soldadura venían de las deficiencias en el proceso de corte, pues no
existían medidas estándares de corte sino que los trabajadores tenían una muestra y a
partir de ella preparaban la máquina cortadora para iniciar el proceso. Esto hacía que
algunos cortes quedaran bien y otros quedaran cortos o largos por lo que no encajaban
bien en las plantillas de precisión. Además, existían algunos cortes con grados y para
estos también se tomaba la muestra para cuadrar la cortadora porque no se tenía
conocimiento exacto de los ángulos de corte. Por esta razón, se decidió realizar un
completo estudio de las medidas y los ángulos de los cortes a partir de las muestras
existentes y de las plantillas de precisión.
9.1.1 Determinación de medidas y ángulos
Para establecer las medidas estándares, se midieron las muestras con un metro para
determinar la longitud y con un goniómetro o escuadra en grados para determinar los
ángulos. Luego, se cortaron tubos de cada parte del marco con la medida previamente
tomada para verificar que encajaran bien en las plantillas. Se encontró que la mayoría de
tubos cortados cabían en las plantillas pero algunos tenían medidas que no correspondían
a la realidad o ángulos que no permitían el empalme con las partes importadas por lo que
hubo que rectificarlos para que quedaran bien en las plantillas. Así, se elaboró un
documento (Anexo # 14) con las medidas de cada parte del marco y para cada una de las
referencias con la longitud del tubo, su calibre y los grados de los cortes.
II-04(2)-31
85
Para poder hacer uso de los ángulos sacados previamente, se designó al mecánico de la
planta para marcar la sierra circular con los grados para poder mover el disco y cortar
según los ángulos necesarios y además, se le enseñó a los operarios como manejar los
grados de la sierra para hacer dichos cortes. La sierra con los ángulos marcados se
muestra en la siguiente foto:
FOTO # 19 Ángulos marcados en la Sierra Circular
9.1.2 Establecimiento de plantillas para los cortes
El otro problema que se estaba presentando en soldadura era que los tubos no encajaban
bien en las plantillas por lo que había que rellenar los huecos con material de soldadura y
por esta razón quedaban bultos. En el estudio de proveniencias de las fallas de calidad, se
descubrió que los trabajadores cortaban y troquelaban sin ningún tipo de referencia y lo
hacían “al ojo”. Algunos tubos quedaban bien cortados y despuntados y otros quedaban
completamente descuadrados. Así, se decidió implementar el uso de plantillas para corte
y troquelado para que los trabajadores tuvieran un punto de referencia y una guía para
evitar este tipo de fallas.
Se diseñaron 3 tipos de plantillas con la ayuda del mecánico de la fábrica:
II-04(2)-31
86
1. Tope en diagonal para corte de contrabarra
Este tope facilita el corte en diagonal de ambos lados de la contrabarra, porque aunque el
primero se hace con los grados marcados en la Sierra circular, el segundo se dificultaba
porque el tubo se movía (rotaba) y hacía que el segundo corte quedara descuadrado con el
primero. Por resta razón, el tope creado evita que el tubo se rote y los dos cortes de 71
grados quedan completamente cuadrados.
FOTO # 20 Tope diagonal para Sierra Circular
2. Plantilla para despunte de Barra
Uno de los mayores problemas en la soldadura se encontraba en el empate de la barra y la
contrabarra con la caja central y el cabezote. Estos empates dependían de los despuntes
realizados en los troqueles por lo que se necesitaba una plantilla para que estos despuntes
no quedaran descuadrados. La plantilla se adapta a la troqueladora y facilita los despuntes
al mismo tiempo que mejora la calidad de los mismos.
II-04(2)-31
87
FOTO # 21 Plantilla para despunte de barra y contrabarra
Esta plantilla tiene la posibilidad de despuntar las barras de los marcos Rin26, Rin24, Rin
20 y Rin 16, ya que los dados se pueden mover a lo largo de la plantilla.
3. Tope para hueco de TT
Este es un tope bastante sencillo porque solo se trata de un dado que evita que la
contrabarra se gire al momento de hacer el hueco para el soporte central. En efecto, en el
TT (Triple Triangulo) el soporte central atraviesa la barra como se muestra en la figura #
4. Por esta razón, es necesario realizar una perforación con taladro que muchas veces
quedaba torcido. Con esta pequeña plantilla, las perforaciones quedan bien hechas y el
soporte central queda derecho.
Estas tres plantillas facilitaron algunos procesos de preparación de material porque
estandarizaron las operaciones que antes se realizaban según el “ojo” del operario.
9.1.3 Compra de tubería cortada
El documento con las medidas y los grados de los tubos y el uso plantillas mejoraron
sustancialmente la calidad de la soldadura porque los huecos y las imperfecciones de los
tubos cortados disminuyeron lo cual facilitó el proceso de soldadura. Según los operarios
de soldadura, antes la cantidad de tubos que legaban con imperfecciones al proceso de
II-04(2)-31
88
soldadura se acercaba a la mitad. Ahora, dicen que diariamente encuentran solo 4 o 5
tubos con pequeños defectos que pueden ser solucionados con esmeril.
A pesar de estas mejoras, surgió la idea de comprar la tubería cortada directamente del
proveedor para agilizar el proceso productivo, disminuir el desperdicio de tubería y evitar
el proceso de corte que empleaba el tiempo completo de un trabajador y gastaba muchos
discos de Sierras Circulares. Por esta razón, se comenzó a hacer el estudio del desperdicio
de cada tubo y del sobrecosto que generaría comprar la tubería cortada. Para esto, se
habló con EXCO Colombiana S.A quien fue el único proveedor de tubería que aceptó
vender la tubería cortada, ya que los demás dijeron que solo vendían la tubería en
unidades estándares de 6 metros de longitud. Lo primero que se hizo fue enviar el
documento elaborado en Industrias AMV con las medidas y la forma de las diferentes
partes de los marcos para que enviaran la cotización con el precio de la tubería cortada.
Mientras se recibía la respuesta, se procedió a analizar los desperdicios de los cortes de
tubería como se muestra en el Anexo # 15. Allí se ve que los desperdicios llegan a ser del
10 % en algunas ocasiones y en su mayoría giran en torno al 5% lo cual es un
desperdicio alto para el proceso de corte.
Luego se recibió la cotización de EXCO y se comparó el precio de la tubería cortada por
el proveedor con el costo que se generaba en la planta por cortar la tubería y con el
desperdicio de cada corte como se muestra en el Anexo # 16. La tabla de comparación
muestra que el desperdicio es en la mayoría de los casos inferior al sobrecosto generado
por el corte de la tubería. La mayor diferencia se presenta con la contrabarra puesto que
tiene dos cortes en diagonal que hacen que su costo sea muy alto. Las demás partes del
marco tienen sobrecostos de 3 y 4% comparados con el desperdicio. Esto incentivó a la
junta directiva de AMV a pedir un descuento adicional a EXCO colombiana para poder
negociar con ellos y aceptaron reducir el 10% del precio que habían dado inicialmente.
La nueva tabla quedó como se muestra en el Anexo # 17. Acá se ve claramente que el
cambio en el precio de la tubería cortada por EXCO es muy similar al desperdicio y en
algunas ocasiones, inferior. La contrabarra, sin embargo, sigue con un sobrecosto mas
alto que los demás que se compensa con los ahorros que se generan en las otras partes.
II-04(2)-31
89
Por esta razón, se habló con EXCO y se hizo la primera negociación para comprar 10
unidades de cada referencia, es decir 10 unidades de cada parte del marco para cada una
de las referencias. Se pidieron solo 10 unidades porque se quería hacer una prueba
primero para iniciar una negociación firme con el proveedor. La tubería llegó a los 4 días
y todo funcionó perfectamente. Los marcos quedaron muy bien ensamblados y la calidad
de la soldadura quedó muy buena. Así, se habló con EXCO y se empezó a comprar la
tubería cortada lo que le ahorró a la empresa dinero en discos de Sierra Circular y mucho
tiempo.
Las plantillas realizadas para corte se utilizaron durante el tiempo que se hizo la
negociación únicamente. Las plantillas para troquel y taladro se siguen usando y son muy
útiles para esos procesos.
9.2 ESTANDARIZACION DEL TIEMPO DE PRODUCCIÓN
9.2.1 Estudio de tiempos
Para entender la cadena productiva de la fábrica fue necesario tomar los tiempos de las
diferentes actividades que se realizaban en el proceso productivo. La toma de tiempos se
basó en la teoría previamente descrita en el marco teórico.
Como se muestra en el Anexo # 18, se calculó el número de observaciones necesarias
para tener un nivel de confianza del 97.5%. Usando la fórmula del marco teórico para el
número de observaciones, se debe primero establecer una muestra de observaciones
preliminar con la que se obtiene el rango, el promedio y el d2 necesario. En este caso, se
decidió tomar una muestra de cinco observaciones para cada una de las actividades y así
obtener el N (número de observaciones) deseado. En el Anexo se muestran los tiempos
preliminares tomados para cada actividad, y para cada una se saca el N según la fórmula.
II-04(2)-31
90
Los datos usados para los cálculos son:
a = 0,025
d2 = 2,318 según las tablas de estadística para 5 observaciones con un nivel de
confianza de 97.5%
Se obtienen números alrededor de 8 y en soldadura se obtiene el mayor N:11,80. Por esta
razón, se decide tomar muestra de tamaño 12 para todas las actividades con el fin de tener
un nivel de confianza alto y así poder obtener datos confiables.
Para realizar el estudio de tiempos, se cronometraron todas las actividades de acuerdo a
una muestra tomada al azar para garantizar la aleatoriedad y la veracidad de los datos.
Los trabajadores no se enteraron que se estaban tomando los tiempos porque se buscó que
ellos no se sintieran presionados y realizaran las actividades en tiempos inferiores a los
que las hacían habitualmente.
Después de tener los tiempos efectivos de cada operación, se le sumó la tolerancia para
obtener datos mas reales. La tolerancia se calculó teniendo en cuenta diferentes tipos de
tolerancia como se explica a continuación. El horario habitual de trabajo en la fábrica es
de 7:30 AM a 5:30 PM de Lunes a Viernes y de 7:30 AM a 1:00 PM los Sábados. En días
de semana los empleados cuentan con una hora de almuerzo de 12:30 a 1:30 PM. Así, se
trabajan 8 horas y media de Lunes a Viernes para compensar el Sábado en el que solo se
trabajan 5 horas y media. Por esta razón, es lógico que los obreros no trabajan todas las
horas enteras sino que toman descansos después de intervalos de tiempos por lo que hay
que tener en cuenta las tolerancias:
• Tolerancia del obrero: es el tiempo que los empleados dejan de realizar sus
actividades para dedicarse a sus asuntos personales como ir al baño o hablar con
los demás. Según el estudio de tiempos realizado y después de hablar con los
obreros, se encontró que este tiempo corresponde a 25 minutos diarios
aproximadamente lo que corresponde al 4.9% del día de trabajo. Se calcularon 3
idas al baño diarias de 5 minutos cada una y se sumaron 10 minutos adicionales
II-04(2)-31
91
para tener en cuenta el tiempo que los empleados están hablando con los demás
o que están haciendo cosas diferentes a la actividad asignada.
• Tolerancia de fatiga: es el tiempo que requiere un empleado para descansar y
recuperarse de los esfuerzos realizados. Generalmente estos tiempos son
programados por las empresas y en Industrias AMV este tiempo es de 30
minutos diarios: 15 minutos a las 9:00 AM para el desayuno y 15 minutos a las
3:30 PM. Este tiempo es el 5.88% del tiempo laboral diario.
• Tolerancia por retrasos: este tiempo es tiempo perdido por retrasos en el
proceso como retraso en materias primas, en materiales en proceso, reparación
de maquinaria, entre otros. Generalmente este tiempo no puede ser controlado
por el obrero. En el presente estudio, la tolerancia por retrasos se le asignará un
porcentaje de 4.0% que es lo que normalmente se toma en cuenta según la teoría
estudiada.
Así, la tolerancia total es la suma de todos estos porcentajes por lo que obtenemos una
Tolerancia Total de 14.78%.
El estudio de tiempos de cada actividad se muestra en el Anexo # 20.
Con estos tiempos y la tolerancia total, se puede encontrar el tiempo estándar de cada
actividad como se muestra en la siguiente tabla:
PROCESO TIEMPO EFECTIVO
TIEMPO PREPARACIÓN
TIEMPO ESTANDAR
( tiempo efectivo + tolerancia )
MARCOS POR HORA
MARCOS EN 1 DIA POR OPERARIO
Corte 0:04:17 1:20:00 0:04:54 12 76
Ahusado 0:01:10 0:01:20 45 358
Troquelado 0:01:25 1:15:00 0:01:38 37 286
Ranurado 0:01:13 0:01:24 43 344
Taladrado 0:00:40 0:00:46 78 627
Marcado cabezote 0:00:48 0:00:55 65 523
Doblado 0:00:18 0:00:21 174 1394
II-04(2)-31
92
Esmerilado 0:01:23 0:01:36 38 301
Soldadura 0:23:37 0:27:07 3 22
Cincelado 0:02:02 0:02:20 26 206
Limpieza 0:01:30 0:01:43 35 279
Pintura en Polvo 0:02:23 0:30:00 0:02:44 22 154
Pintura Liquida 0:03:16 0:03:45 16 112
Empaque 0:03:02 0:03:29 17 138
TABLA # 6 Tiempo estándar de duración de las actividades
El tiempo efectivo es el resultado del promedio de los tiempos tomados en el Anexo # 9.
El tiempo estándar, es el tiempo efectivo multiplicado por 1 + la tolerancia para tener en
cuenta los descansos y retrasos de los trabajadores. La cantidad de marcos por hora es el
resultado de dividir 1 hora por el tiempo estándar. Y la cantidad de marcos diarios es la
cantidad de marcos por hora multiplicado por 8.5 que son las horas laborales diarias de la
empresa o por 8.5 menos el tiempo de preparación cuando dicho tiempo existe.
Como se ve en esta tabla, las actividades que mas toman tiempo son las de corte,
soldadura, pintura en polvo y pintura líquida. Estas son las actividades críticas ya que
determinan la cantidad de marcos producidos diariamente. Así, el proceso de soldadura es
el que mas toma tiempo en la cadena productiva y por lo tanto constituye en cuello de
botella para la producción. Las demás actividades no tienen ningún problema porque
pueden ser realizadas perfectamente en las horas laborales diarias.
9.2.3 Estandarización del tiempo y asignación de tareas diarias
Después de encontrar las actividades críticas y el tiempo promedio estándar para fabricar
un marco de bicicleta, se descubrió que la producción podía ser mucho mayor a lo que
era en ese momento y por eso, se sacó un promedio de la producción diaria hasta ese
II-04(2)-31
93
momento y se comparó con lo que debían seguir haciendo diariamente como se muestra a
continuación:
PROCESO TIEMPO
EFECTIVO
TIEMPO
TOTAL
MARCOS
POR
HORA
MARCOS EN
1 DIA POR
OPERARIO
PRODUCCION
DIARIA HASTA
EL MOMENTO
Corte 0:04:17 0:04:54 12 76 60
Ahusado 0:01:10 0:01:20 45 358 60
Troquelado 0:01:25 0:01:38 37 300 60
Ranurado 0:01:13 0:01:24 43 344 60
Taladrado 0:00:40 0:00:46 78 627 60
Marcado cabezote 0:00:48 0:00:55 65 523 100
Doblado 0:00:18 0:00:21 174 1394 60
Esmerilado 0:01:23 0:01:35 38 302 60
Soldadura 0:23:37 0:27:07 3 22 15
Cincelado 0:02:02 0:02:20 26 206 45
Limpieza 0:01:30 0:01:43 35 279 45
Pintura en Polvo 0:02:23 0:02:44 22 154 45
Pintura Liquida 0:03:16 0:03:45 16 112 45
Empaque 0:03:02 0:03:29 17 138 45
TABLA # 7 Comparación de cantidades de marcos diarios
Como se muestra es esta tabla, existen dos procesos que determinan la cantidad de
marcos que se pueden producir diariamente: corte y soldadura.
El corte determina la cantidad de partes que se deben ahusar, troquelar, ranurar, taladrar y
doblar. Si se cortan 40 partes para marcos, eso es lo que se debe procesar pero si se
cortan 60 partes para marcos, se pueden procesar 60. El único proceso que esta siendo
realizado hasta su máxima capacidad es el troquelado porque el cambio de troqueles es lo
que mas toma tiempo en este proceso. Sin embargo esto no genera ningún problema
II-04(2)-31
94
porque pueden usarse los tres troqueles que hay en la planta para minimizar el cambio de
troqueles y así se pueden troquelar hasta 600 partes para marcos diariamente.
La soldadura es la que determina cuantos marcos terminados se tienen diariamente. Si se
soldan 45 marcos diarios, se pueden limpiar, pintar y empacar perfectamente, pero como
se ve en la tabla, se podrían pintar hasta 112 marcos sin ningún problema.
Esto demuestra que los procesos que se deben agilizar son corte y soldadura ya que estos
determinan los siguientes procesos y la cantidad de marcos diarios.
Vale la pena aclarar que hay trabajadores que realizan mas de una operación en la planta
y que por lo tanto podrían sacar mas marcos en las ocho horas y media completas pero
por el hecho de que se cortan 60 marcos, esa es la cantidad que se debe procesar.
Luego, se habló con el personal de la planta y se mostraron los resultados del estudio de
tiempos y la comparación de la cantidad de marcos producidos diariamente con la
cantidad que se podía producir. Se les explicó que el corte y la soldadura se debían
agilizar para que la producción diaria de la planta aumentara. Se establecieron tareas
diarias de producción con los resultados obtenidos en el estudio de tiempos y teniendo en
cuenta la cantidad de trabajadores de la planta. Se tiene que:
PROCESO TAREA DIARIA
Corte 100 Ahusado 100
Troquelado 100 Ranurado 100 Taladrado 100
Marcado cabezote 100 Doblado 100
Esmerilado 100 Soldadura 65 Cincelado 65 Limpieza 65
Pintura en Polvo 65
II-04(2)-31
95
Pintura Liquida 65 Empaque 65
TABLA # 8 Labor Diaria de producción
Acá se ve que con los operarios que trabajan actualmente en la planta, se pueden producir
perfectamente 65 marcos terminados en lugar de 45. Si cada operario puede soldar 22
marcos y se tienen tres operarios de soldadura, en total se pueden tener 65 marcos diarios
perfectamente. Sin embargo, se ve claramente que va a haber mas material procesado que
marcos terminados y que se va a amontonar material en proceso antes de soldadura
porque el proceso de soldadura no tiene la capacidad de procesar 100 marcos diarios con
solo tres operarios.
9.3 ORGANIZACIÓN DE RESPONSABILIDADES Y TAREAS
Industrias AMV cuenta con trabajadores que tienen una labor diaria y se responsabilizan
de una o dos máquinas en la planta. Existe un cortador, un troquelador, varios soldadores,
etc... y cada uno de ellos tiene una labor muy definida en la fábrica. Esto hace que cuando
un trabajador falta a un día de trabajo por cualquier motivo, la producción se altera
porque es la única persona que puede hacer su trabajo. Además, la empresa carece de
instructivos y procedimientos para realizar las actividades del proceso productivo lo que
hace difícil el cambio de operarios y su capacitación. Por este motivo, se procedió a
elaborar un manual de instructivos y procedimientos para capacitar el personal de la
planta en mas de una labor y así, fomentar la polivalencia de los trabajadores. El manual
de procedimientos se muestra en el Anexo # 30. Este manual se le repartió a todo el
personal de la planta para que lo leyeran y se modificaron las tareas dividiendo la
empresa en 3 áreas de producción como lo muestran las siguientes tablas:
TRABAJADORES ACTIVIDADES
II-04(2)-31
96
CURVAR: Curva tenedor TROQUELAR: Despunta barras y contrabarras Lamina barras y contrabarras
Carlos López Curva soportes Jairo Cuellar Marca contrabarras Orlin Vega
ESMERILAR: Pule con esmeriles la tubería AHUSAR: Conifica soportes superiores
e inferiores RANURAR
Ranurar soporte central
TABLA # 9 Actividades del proceso de preparación
Como se observa en esta tabla, el proceso de corte se eliminó por la compra de la tubería
cortada y se despidió un trabajador que era innecesario.
TRABAJADORES ACTIVIDADES SOLDAR
Juan Pablo Cruz Soldar Cuerpos Rubiel Arcila Soldar Colas Iván López Pegar Topes
Soldar Tenedores
TABLA # 10 Actividades del proceso de ensamble
II-04(2)-31
97
TRABAJADORES ACTIVIDADES DESPEPAR: Quitar la escoria de la soldadura LIMPIAR: Maneja tanque de fosfatizado
Limpia marcos y tenedores PINTURA EN POLVO:
Oscar Gallego Pinta bases para los marcos Jorge Moncada Pinta colores definitivos en polvo
Jhon Jairo Marin Pinta los Rines Hernando Quintero
SECAR A GAS: Seca material limpio en el horno Seca material pintado en el horno EMPACAR: Pega calcomanías Empaca marcos y tenedores Despacha pedidos
TABLA # 11 Actividades del proceso de Acabado
En efecto, la producción de Industrias AMV se puede dividir en 3 grandes áreas:
• Preparación de material
• Ensamble
• Acabado
Cada una de estas áreas tiene diferentes actividades pero era importante dividir la
producción para poder hacer uso de la polivalencia. Así, unos trabajadores se hacen
cargo de mantener material listo para ensamble, otros de ensamblar este material y los
otros de darle el acabado final. Es importante aclarar que cada trabajador tiene un labor
determinada como se ve en la parte 5.3 para hacer uso del énfasis en las tareas de la
II-04(2)-31
98
administración científica la cual establece que se busca obtener la máxima
especialización de cada trabajador limitándolo a una tarea específica que debe ser
ejecutada cíclica y repetitivamente para aumentar su eficiencia. Sin embargo, ahora se
tienen equipos de trabajo que se colaboran mutuamente para mejorar la productividad de
la planta. De hecho, los trabajadores del equipo de preparación, deben saber hacer todas
las actividades de esta área para ayudar a sus compañeros en caso de necesitarlo por si
alguno esta atrasado en su labor diaria, otros lo puedan ayudar. De la misma forma, los
trabajadores del equipo de ensamble tienen su labor determinada pero saben hacer lo de
los demás trabajadores y lo mismo para los del equipo de Acabados. Esto implica que la
capacitación de un operario al entrar a la empresa es mas exhaustiva porque debe
aprender a hacer varias actividades pero esto se recompensa en la flexibilidad del sistema
de producción. Para esto es muy útil el manual de procedimientos porque así todos los
trabajadores disponen de las instrucciones básicas necesarias para hacer cada una de las
labores de la planta. La capacitación de los operarios se realizó los días 12 y 13 de julio
aprovechando una escasez de materia prima y se hizo explicándole a cada operario las
actividades del área con la ayuda del manual y mirando detenidamente como realizaba la
actividad el operario encargado.
Para terminar de aclarar esta situación, se puede citar un ejemplo: en la planta existen tres
soldadores que tienen una labor determinada. Juan Pable Cruz solda cuerpos, Rubiel
Arcila solda colas y las pega de los cuerpos e Iván López solda tenedores. Esa es la labor
que realizan diariamente y en la que son mas hábiles. Sin embargo, como todos saben
hacer las demás actividades del proceso de ensamble, se pueden ayudar mutuamente
cuando alguno esta atrasado. Esto es lo mismo que se busca en las demás áreas de la
planta sin que esto signifique que los operarios se roten las actividades cotidianamente.
9.4 ORGANIZACIÓN DE LA CADENA PRODUCTIVA
II-04(2)-31
99
Lo mas importante para mejorar la productividad de la planta es organizar y agilizar la
cadena productiva. Para esto, fue necesario detectar primero los cuellos de botella y los
sitios donde se paraba la producción para tratar de eliminarlos. Además, se detectó que la
programación de la planta era muy pobre tanto en la producción como en los pedidos de
materia prima por lo que se inició la realización de ciertos programas que evitaran
demoras en la planta.
9.4.1 Determinación y eliminación de cuellos de botella
Después de estudiar los tiempos de cada actividad y mirar el funcionamiento de la cadena
productiva, se descubrieron 2 cuellos de botella:
1. Soldadura
2. Horneado
De hecho, la soldadura es el proceso que mas se demora individualmente ya que la
mayoría de procesos tiene tiempos entre 20 segundos y 3 minutos pero la soldadura de un
solo marco tarda alrededor de 20 minutos. Esto genera amontonamiento de material
procesado antes de esta actividad ya que las que la preceden son mucho mas rápidas y por
lo tanto se interrumpe la continuidad de la cadena productiva en este punto. Por otro lado,
el horneado constituye otro cuello de botella porque el horno tiene capacidad para 20
marcos y cada marco debe ser horneado tres veces: después de la limpieza, después de la
pintura en polvo y después de la pintura líquida. Además, el tiempo que los marcos están
en el horno no se puede optimizar porque la temperatura de secado no puede exceder
cierta temperatura porque se quema la pintura.
Luego de descubrir los principales problemas del proceso productivo, se procedió a
estudiar la forma de eliminar estos cuellos de botella para agilizar la producción. El
proceso de soldadura era realizado por tres operarios quienes se dividían la soldadura de
los marcos como se explicó anteriormente. Solo podían hacer 65 marcos diarios según el
estudio de tiempos mientras que las demás actividades tenían un rendimiento mayor. Así,
II-04(2)-31
100
se decidió contratar otro operario de soldadura para que ayudara a los demás operarios en
la soldadura de cuerpos y colas que es lo que mas tiempo toma. La contratación de esta
persona no alteró la nómina de la empresa porque se compensó con el cortador que se
despidió por la compra de tubería cortada. Esto agilizó este proceso pues se pasó de
soldar un promedio de 65 marcos diarios a soldar 85 marcos. No obstante, esto no era
suficiente porque se estaban cortando y procesando 100 marcos completos y se estaba
acumulando el material cortado y procesado en la planta lo que ocupaba espacio
necesario para el transporte y el movimiento de los operarios (ver Anexo # 10). Por esta
razón, se habló con los operarios de soldadura y se les dijo que debían soldar los 100
marcos diarios para evitar los inventarios en proceso y que se les recompensaría por
aumentar la producción. Se les hizo la siguiente propuesta: pagarles por marco hecho,
partiendo del hecho que el salario mínimo sería el equivalente a la producción de 22
marcos diarios por persona. Así, si producían 25 marcos diarios, ganaban un dinero por
encima del salario mínimo pero en contraparte debían trabajar mas de 8 horas y media
diarias. Ellos aceptaron la propuesta y comenzaron a soldar 100 marcos diarios completos
en 10 horas.
Para eliminar el segundo cuello de botella, el tiempo perdido en el horno, se decidió
disminuir el número de veces que el marco se debía hornear. En efecto, el marco entraba
3 veces al horno de gas: después de limpiarlo, después de la pintura en polvo y de la
pintura líquida. El secado después de la limpieza es indispensable porque el agua se debe
secar completamente para que la pintura le pegue a la lámina. Si queda húmedo el
marco, la pintura no pega o se descascara con el tiempo. Por esto, esta horneada no se
puede quitar. Sin embargo, en lugar de meterlo 25 minutos a 200 grados centígrados, se
hizo la prueba de secarlo 15 minutos a 300 grados y funcionó perfectamente. Así, se
ahorraron 10 minutos de horno en cada secada. Luego se pensó cómo disminuir la
horneada después de la pintura. Los marcos se pintaban primero en polvo para darles la
base para la pintura líquida y por lo tanto necesitaban 2 horneadas. No obstante, si se
pintaban solo en polvo, habría que hornearlos solo una vez. El problema era que los
II-04(2)-31
101
colores de la pintura en polvo eran muy opacos y poco llamativos como acabado final y
por este motivo se pintaban con pintura líquida que brindaba colores mucho mas vivos.
Se comenzó entonces a buscar colores de pintura en polvo que sirvieran de acabado final
y se encontró que Pintuco estaba empezando a sacar colores en polvo mucho mas
atractivos. Se realizó una reunión con la representante de este proveedor para el Eje
Cafetero y se le comentó la idea que tenia la fábrica de pintar solo en polvo para evitar
una horneada. Ella dijo que Pintuco estaba sacando al mercado una nueva línea de pintura
en polvo con acabados mucho mejores y que podíamos intentar con esta nueva pintura.
Dijo también que nos podía regalar unas muestras para que escogiéramos los colores que
quisiéramos. Se encargaron los colores que se usaban en la fábrica en pintura líquida y
otros de la carta de colores que parecían llamativos. Se obtuvieron muestras de rojo
traslucido, azul traslucido, verde traslucido, gris plata, gris silverado, amarillo, rojo fresa,
naranja, negro y blanco. Se ensayó cada uno de los colores se encontró que eran
completamente distintos a los que tenía Pintuco anteriormente y de hecho eran muy
similares a los colores de pintura líquida que se estaban usando en AMV. El único color
que no tenia nada que ver con su respectivo en pintura líquida fue el rojo fresa, que es un
rojo mate pero con mucho éxito en las ventas de marcos. Así, se decidió empezar a usar
pinturas en polvo para dar acabador finales y se evitaron dos pasos: el uso de bases en
polvo (un proceso de pintura), y la horneada. Esto agilizó de manera radical el proceso de
acabado de los marcos sin disminuir la calidad de la pintura. El rojo fresa, se siguió
pintando en líquida.
De esta forma se eliminaron los cuellos de botella y la producción comenzó a fluir. Se
empezaron a sacar 100 marcos diarios completos a comparación de 45 que se sacaban
anteriormente lo cual representa un aumento de mas de 100% de la producción.
9.4.2 Programación diaria de la producción
II-04(2)-31
102
Industrias AMV tiene 6 referencias como se mencionó en la parte 4.2. Con el fin de
satisfacer la demanda de marcos, la planta producía varias referencias en un día para
surtir la estantería de marcos terminados con varias referencias, pues los pedidos son en
cajas de 5 marcos y la mayoría de clientes piden cajas con varias referencias. No
obstante, esta forma de producción era muy ineficiente porque se perdía mucho tiempo en
preparación de maquinaria al cambiar de referencia y para tener una producción eficiente,
se deben disminuir los tiempos muertos en la planta. Por este motivo, se decidió cambiar
la producción diaria y producir una sola referencia lo cual hizo que se disminuyeran los
tiempos de preparación de maquinaria y se facilitara la producción de los 100 marcos
diarios.
Es importante aclarar que la programación de la producción depende totalmente de los
pedidos que se tengan y del inventario de marcos terminados. La mayoría de pedidos en
temporada normal (diferente a Navidad) es de Rin 24 y Rin 26, tanto Volumétrico como
Triple Triangulo. Por esta razón, la fabricación de estas referencias tiene prioridad sobre
la de Rin 20 y 16, pero es importante tener todas las referencias para poder despachar
cualquier pedido. Para esto, se diseñó una tabla donde se anotan todos los pedidos y se
comparan con el inventario terminado para programar la producción diaria. Así, si se
tienen pedidos de Volumétrico Rin 16 y hay pocos marcos en inventario terminado, se
programa la producción de 100 marcos de esta referencia para un día de la semana. En
general, se tiene programada la producción de la siguiente forma:
Lunes TT 26 Martes Vol 26
Miércoles TT 24 Jueves Vol 24 Viernes Vol 16 Sábado Lo que se necesite
TABLA # 7 Programación diaria de producción
II-04(2)-31
103
Como se ve en la tabla, el Vol 20 no tiene ningún día asignado porque sus ventas no son
representativas a comparación del resto de referencias. Sin embargo, cuando se necesitan
marcos Rin 20, se programa la producción para el sábado o para el viernes en lugar de
marcos Rin 16. Esto quiere decir que la programación de la producción es bastante
flexible porque se puede modificar dependiendo del inventario de marcos terminados que
haya y dependiendo de los pedidos que se hagan diariamente. Por esta razón es muy
importante tener control del inventario y de los pedidos en un cuadro comparativo para
programar diariamente la producción como se ve en el Anexo # 19.
La programación de la producción ha disminuido en gran proporción la demora en la
entrega de los pedidos y ahora se tiene como fecha límite de entrega un periodo de 15
días después del pedido. Esto se puede comparar con la situación anterior en la que
habían pedidos con mas de un mes de retraso por despachar.
9.4.3 Programación de pedidos de materia prima
Otro de los grandes problemas de Industrias AMV era la falta de programación de
materia prima lo que hacía que en algunas ocasiones, la producción se detuviera por falta
de materia prima. Esto se solucionó con un formato muy sencillo para comparar el
inventario de la materia prima con su uso semanal como se muestra en el Anexo # 20.
Este formato permite descontar el movimiento semanal de la materia prima usada para
los marcos para saber cuando es el momento apropiado para hacer el nuevo pedido
teniendo en cuenta el tiempo que se demora dicho pedido. Por registro histórico, se tiene
que lo máximo que se demora un pedido de materia prima es una semana y por lo tanto se
debe hacer el pedido con una semana de anterioridad, es decir que cuando el nuevo
inventario se acerca al uso semanal, se realiza el pedido.
En el Anexo se muestran las semanas del 2 al 7 y del 9 al 14 de agosto. En este momento
se inició el conteo de materia prima y por este motivo los pedidos de materia prima son
en cantidades enteras y no se tuvieron en cuenta los pequeños inventarios que se tenían
en la planta. El inventario en almacén de la segunda semana es el nuevo inventario de la
II-04(2)-31
104
semana anterior y así sucesivamente. Además, cuando se realiza pedido de materia
prima, se suma al inventario de almacén. Cuando el inventario de almacén llega a su
nivel mínimo (inventario almacén = uso semanal), se realiza el pedido. Las cantidades a
pedir son generalmente las mismas y son las que se muestran en la columna de inventario
en almacén de la semana del 2 al 7 de agosto de este Anexo. Es importante tener en
cuenta que algunos materiales se piden al mismo proveedor por lo que se deben hacer
pedidos que se acaben mas o menos al mismo tiempo. Por ejemplo, todas las partes
importadas se compran a HA BICICLETAS que queda en Medellín, y por eso es
importante pedir cantidades que se acaben en tiempos similares dependiendo de cuantas
partes necesite un marco individual. La tubería también se acaba de manera homogénea y
se realizan pedidos en cantidades iguales. La pintura tiende a acabarse también en las
mismas proporciones porque se tienen marcos de todos los colores en inventario para
poder despachar pedidos bien surtidos. El resto de materiales es independiente y se pide
en cantidades diferentes.
9.4.4 Organización del material en proceso
Como se vio en la parte 5.5 del presente estudio, los inventarios en proceso en Industrias
AMV eran muy preocupantes porque ocupaban espacio importante para el transporte de
material y el movimiento de los trabajadores. Sin embargo, la organización de la cadena
productiva disminuyó considerablemente dichos inventarios debido a la eliminación de
los cuellos de botella y a la agilización del proceso productivo. En efecto, el material
cortado y preparado se acumulaba antes de soldadura porque este proceso no era tan
eficiente como los anteriores. Pero con los cambios que se hicieron en la cadena
productiva, se logró estabilizar la producción y minimizar los inventarios en proceso.
Esto hizo que los inventarios antes de soldadura disminuyeran hasta casi desaparecer así
como los inventarios de marcos soldados antes de limpieza. Esto mejoró la situación de
movimiento en la fabrica y del espacio que se estaba volviendo escaso. Por otro lado, la
movilización de material cortado se hacía en canastas plásticas sin identificar el tipo de
II-04(2)-31
105
material lo que dificultaba la ubicación del material necesario. Para esto, se hicieron
marcaciones de cada una de las canastas para identificar el tipo de tubería y evitar las
confusiones de material. Un ejemplo de la marcación de las canastas se aprecia en el
Anexo # 21 en donde hay dos tipos de marcaciones: barra y contrabarra de Triple
Triangulo 26. De la misma forma se hicieron las otras partes de los marcos para cada una
de las referencias. Además, se le colocaron rodachinas a las canastas para facilitar su
movilización porque los trabajadores se habían quejado de tener que realizar mucho
esfuerzo para levantar las canastas por su peso.
9.5 ELIMINACION DE LAS FALLAS DE CALIDAD Y MEJORAMIENTO DE LA
APARIENCIA FÍSICA DE LOS MARCOS
Una de las cosas mas importantes que se realizó en Industrias AMV fue la eliminación de
las fallas de calidad encontradas en el numeral 6 del presente estudio. El mejoramiento en
la calidad de los marcos es obvio para todos los clientes quienes han expresado su
satisfacción con la nueva calidad de los marcos. Se realizaron las mejoras que se
nombran a continuación.
9.5.1 Mejoramiento de la alineación de los marcos
Según los resultados de la encuesta al cliente externo, la alineación de los marcos era en
muchas ocasiones regular o mala ya que solo el 7% de los encuestados respondió que era
buena. Primero se buscó el origen de este problema para solucionarlo desde su raíz. Por
esto, se verificaron las medidas colas de los marcos porque la mala alineación proviene
de un problema en el ensamble del cuerpo con las colas. Aunque las medidas ya estaban
estandarizadas, los marcos seguían presentando este problema por lo que se buscó su
causa en la soldadura. Los operarios estaban ejerciendo su labor adecuadamente y no se
encontró el error en este proceso. Esto hizo que la única fuente posible del problema
II-04(2)-31
106
fueran las plantillas de precisión con las que se pegaban las colas al cuerpo de marco.
Para revisar las plantillas se encargó al mecánico de la planta y a uno de los soldadores
para que verificaran si estaban derechas. Solo bastaron unas horas para encontrar que
algunas plantillas estaban torcidas y no permitían un empate perfecto entre el cuerpo y las
colas. Este fenómeno se dio porque el calor de la soldadura empieza a deformar el
material de las plantillas de precisión después de un tiempo y estas plantillas no habían
sido nunca revisadas desde su primer uso (5 años en la empresa predecesora de AMV).
Se contrató una persona especializada en este tipo de plantillas que conocía el antiguo
gerente de Industrias Apolo y arregló todas las plantillas en 4 domingos para evitar el
retraso de la producción. El mejoramiento en la alineación de los marcos fue inmediato y
se descubrió que es prudente revisar las plantillas una vez al año para evitar este tipo de
problemas.
9.5.2 Mejoramiento en la facilidad de ensamble
Otro problema que se descubrió con la encuesta al cliente externo es que muchos
alegaban que tenían dificultades para ensamblar las bicicletas con los marcos de
Industrias AMV. De hecho, dijeron que en ciertas ocasiones resultaba difícil introducir el
galápago en el soporte central del marco y que debían acudir a un motortool para poder
ensamblar las bicicletas. Se investigó la causa de este problema y se descubrió que la
soldadura de la barra y la contrabarra al soporte central generaba desperdicios de
soldadura al interior del soporte central lo cual dificultaba la introducción del galápago al
soporte central. Se estudió con el mecánico de la planta la forma de prevenir este
fenómeno y se decidió empezar a utilizar un bronce en forma cilíndrica que cupiera justo
en el soporte central en el momento de la soldadura para minimizar la cantidad de
soldadura que quedaba al interior del mismo. Este bronce hace que la soldadura que
queda por dentro, se distribuya de manera uniforme y no quede un cordón grueso que es
el que impide la introducción del galápago. Al bronce se le adaptó una especie de T en un
extremo para facilitar su uso al momento de soldar, pues la idea es que el bronce entre a
II-04(2)-31
107
presión para que cumpla con la función deseada por lo que fue necesario adaptarle esta T
para poderlo meter y sacar del soporte con la fuerza necesaria. Este cambio en el proceso
de soldadura generó un retraso de aproximadamente 30 segundos por marco lo cual no es
significativo en comparación con la gran mejora que trae para la calidad de los marcos.
9.5.3 Instauración de revisiones periódicas en el proceso productivo
La cadena productiva de Industrias AMV no tenia puntos de inspección a lo largo del
proceso, lo que hacia que las fallas de calidad solo se detectaran cuando el marco estaba
listo para ser despachado y ya no había nada para hacer. En efecto, los operarios a veces
detectaban las fallas de calidad y no decían nada porque no se sentían realmente
comprometidos con la empresa. Con todos los cambios que sufrió la fábrica durante este
tiempo, los operarios empezaron a trabajar con mas gusto y se empezaron a sentir parte
de la empresa porque sintieron que los altos directivos los estaban teniendo en cuenta
para decisiones de gran importancia para la empresa. Por esta razón, se comenzaron a
hacer inspecciones periódicas en los puestos de trabajo de tal forma que cada falla
detectada es inmediatamente evidenciada ante el coordinador de producción. Así, cada
puesto de trabajo constituye actualmente un puesto de inspección porque cada trabajador
es un evaluador del trabajador que realiza el proceso inmediatamente anterior. Con esta
nueva metodología se evitan las fallas de calidad sin solución. Por esta razón, se pasó de
un diagrama de flujo como se muestra en el Anexo # 8 a un diagrama de flujo con mas
inspecciones como se muestra en el Anexo # 22. Estas inspecciones no demoran el
proceso productivo porque son revisiones rápidas que no necesitan de instrumentos de
medición porque se hacen visualmente.
9.5.4 Cambio en la apariencia física de los marcos
El mercado de marcos de bicicletas es bastante competido a nivel nacional y por lo tanto
es necesario crear una ventaja competitiva con respecto a los demás para aumentar las
II-04(2)-31
108
ventas. Existen algunos talleres de producción que no pagan IVA ni prestaciones
salariales por lo que pueden tener marcos de menores costos que los de AMV. Como la
empresa cumple con todos los requisitos legales, es imposible disminuir el precio de los
marcos en este aspecto aunque ya vimos cómo se logró una disminución en el precio
aumentando la producción mensual. Por esta razón, se trató de innovar en diseños con el
fin de lograr una ventaja que diferenciara la empresa de la competencia. Esto se logró a
través de la combinación de colores en los marcos y el diseño de calcomanías mas
modernas. Se pasó de marcos de un solo color a marcos pintados de dos colores (uno en
la parte delantera y otro en la trasera) con calcomanías sacadas de revistas de marcas de
bicicletas reconocidas mundialmente. Con esta diferenciación de producto, Industrias
AMV logró, después de algunos meses, mejorar las ventas pasando de 450 marcos
vendidos semanalmente a un promedio de 600.
Las siguientes fotos muestran el cambio de colores y de calcomanías hechas en los
marcos.
FOTO # 22 Marco antiguo
II-04(2)-31
109
FOTO # 23 Bicicleta con el marco nuevo
9.6 MEJORAMIENTO DE LAS CONDICIONES DE TRABAJO
En la encuesta al cliente interno, se descubrió que los trabajadores estaban poco
conformes con el ambiente de trabajo de la planta y se quejaron mucho de la
disponibilidad de los elementos de trabajo.
En la reunión que se realizó posteriormente con ellos , dijeron que la iluminación en
algunos sitios de la planta era muy escasa y que el ruido era estremecedor. Por lo tanto,
se puso mas iluminación en la planta de dos formas:
• Cambiando algunas tejas por claraboyas en el techo.
• Poniendo lámparas de neón en los puestos de soldadura que es donde
mas iluminación se necesita.
Las claraboyas ayudaron a dar iluminación a la planta en general y las lámparas
permitieron mayor visibilidad en puntos específicos de la bodega donde era necesaria
mayor iluminación.
II-04(2)-31
110
Por otra parte, se le compraron tapones para los oídos a cada uno de los trabajadores y se
volvió reglamentario su uso para evitar problemas de audición en los operarios en el
futuro. Además, la cabinas de esmeriles que es la que mas ruido genera en la fábrica,
debe permanecer cerrada en todo momento con lo que se disminuye considerablemente el
ruido.
Otra queja que recibió la empresa por parte de los trabajadores era la falta de disposición
de los elementos de trabajo necesarios para realizar sus labores, pues estaban gastando su
propia ropa porque la empresa no les daba uniformes. Por este motivo, se habló con el
gerente de Nicole S.A, una de las empresas del grupo GEF en el eje cafetero, para que le
proporcionara los uniformes a los empleados a cambio de 2 bicicletas para rifar en esa
empresa. El gerente aceptó inmediatamente el negocio y comenzó a fabricar los
uniformes para los operarios de AMV. En total se entregaron tres uniformes para cada
uno que debían durar un promedio de seis meses y al cabo de este tiempo, se volvía a
negociar con Nicole S.A. Los uniformes constan de una camisa y un pantalón de lino
muy resistente de color negro, azul y verde, con el logo de Industrias AMV a un costado
de la camisa. El material de los uniformes fue escogido teniendo en cuenta que el trabajo
de la planta es pesado y tiende a dañar la ropa de los trabajadores con facilidad. Las dos
bicicletas prometidas fueron enviadas a Nicole S.A tan pronto llegó la dotación de los
uniformes a la empresa y fueron rifadas como incentivos de producción entre las
trabajadoras.
Los guantes que usaban los operarios se dañaban muy fácilmente y debían ser
reemplazados cada semana lo que era incómodo para los trabajadores y costoso para la
empresa. Entonces, se consiguió una persona que tenía un negocio de guantes de carnaza
y que los hacía al gusto del cliente. Se le pidió que los reforzara en las costuras y que le
pusiera cuero en la parte de abajo del guante para aumentar su resistencia. El costo de
estos guantes era 10% mas alto que los que se compraban anteriormente pero duraban un
mes a comparación de una semana. Además, se negoció con esta persona el precio al por
mayor y el sobrecosto real fue de 7.5 %.
II-04(2)-31
111
Con estos cambios realizados en la planta, el ambiente de trabajo en la planta mejoró
según los operarios quienes agradecieron a los altos directivos por oír sus reclamos en las
reuniones posteriores que se hicieron en la empresa.
II-04(2)-31
112
10. SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD ENFOCADO A LA NORMA ISO
9001:2000
El objetivo primordial de este estudio era organizar la cadena productiva con miras a
buscar la Certificación ISO 9001:2000 en un futuro cercano. Uno de los requisitos
fundamentales de esta norma es documentar absolutamente todos los procesos que se
realicen en las empresas y comprobar que lo que se hace es realmente lo que esta escrito
en el papel. La documentación en Industrias AMV es muy baja dado que es una empresa
muy nueva y no se ha interesado hasta el momento por documentar ninguno de sus
procesos. Sin embargo, los altos directivos están concientes de la necesidad de diseñar un
sistema de gestión de calidad enfocado a la norma ISO 9000 para mejorar sus relaciones
con los clientes y mejorar la calidad de sus productos. Además, la creciente certificación
de otras empresas y la voluntad de la empresa de comenzar a exportar, han generado un
interés cada vez mayor por el tema de la norma. Los principales beneficios de la
implementación de la ISO 900 son:18
• Aumento en la satisfacción y lealtad del cliente
• Disminución de los costos de la no calidad
• Aumento de la competitividad
• Mejoramiento de la transferencia interna del conocimiento
• Motivación del personal
El SGC busca determinar las necesidades de los clientes, establecer objetivos de calidad y
determinar los procesos necesarios para lograr el cumplimiento de los objetivos
proporcionando los recursos necesarios. Esto permite transformar las necesidades de los
clientes en especificaciones que pueden ser cumplidas por el producto o servicio para
satisfacer sus necesidades.
18 NATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARIZATION. Introduction. Modificado en Septiembre 28 de 2004 de http://www.iso.ch/iso/en/aboutiso/introduction/index.html
II-04(2)-31
113
Por esta razón, los altos directivos han decidido empezar a trabajar en pro de la
certificación, creando un comité de calidad y nombrando un representante por la
dirección, estableciendo formatos para la documentación y garantizando el compromiso
de la dirección a través de una misión, visión y política de calidad.
10.1 CREACION DEL COMITÉ DE CALIDAD Y NOMBRAMIENTO DEL
REPRESENTANTE POR LA DIRECCION19
Los primeros pasos que se deben seguir cuando se piensa comenzar a trabajar un SGC
basado en la norma ISO 9001:2000 son la creación de un comité de calidad y el
nombramiento de un representante por la dirección. El comité de calidad debe ser creado
con personas de varias áreas para tener una visión mas amplia del tema de la calidad y
poder discutir diferentes puntos de vista. El comité busca la mejora continua en la planta
y debe reunirse cada 15 días para discutir temas relacionados con la calidad. La funciones
especificas del comité son:
• Administrar la mejora continua.
• Establecer los recursos para la mejora continua.
• Hacer el seguimiento general de la mejora continua.
• Aprobar los planes de mejora continua que apliquen.
El comité fue creado por la junta directiva en una reunión y se decidió que estaría
compuesto por: el gerente general, un asesor comercial, el coordinador de producción, el
mecánico, y por el pintor de pintura en polvo. Las personas fueron seleccionadas
estratégicamente para tener un comité con personas de varias áreas y con voluntad de
trabajar en el aspecto de calidad. Se programó una capacitación de todas las personas del
comité en la norma ISO 9001:2000 en el SENA para que tuvieran una visión mas amplia
de calidad y de la norma. 19 Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC). Norma ISO 9001:2000. Guía para pequeñas y medianas empresas.
II-04(2)-31
114
El representante por la dirección es una persona elegida por los altos directivos para que
se haga cargo del SGC y los tenga al tanto de lo que pasa en la fábrica con el tema de
calidad. Sus funciones son:
• Presentar propuestas relevantes al comité de calidad.
• Administrar la mejora continua en su dependencia.
• Conformar círculos de participación de calidad con los funcionarios de ventas,
producción y administración.
El Manual de Funciones muestra la función principal del representante y la descripción
de las demás funciones. En la misma reunión que se escogió el comité, se decidió que la
persona mas apropiada para ser el representante por la dirección era el gerente comercial
por ser una persona dinámica y muy interesada en el tema de la calidad.
La creación del comité y el nombramiento del representante son pasos fundamentales
para comenzar a diseñar un nuevo SGC enfocado a la ISO 9001:2000. Después de esto,
empieza la documentación de los procesos que es parte fundamental del sistema.
10.2 DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS
10.2.1 Primeros Documentos
El primer formato necesario en una empresa que no documenta ningún procedimiento ni
ningún proceso es un documento que sirva de guía para comenzar a redactar documentos
como manuales, instructivos, procedimientos, etc.. De hecho, debe existir en la empresa
un procedimiento para redactar documentos para que todos tengan el mismo formato y
sean realizados de la misma manera. Este documento fue redactado con la ayuda de una
persona con mucha experiencia en calidad y se muestra en el Anexo # 23.
II-04(2)-31
115
Luego de comenzar a elaborar los documentos, es necesario que exista un control sobre
dichos documentos y por lo tanto es importante crear un procedimiento que explique la
forma mas adecuada de llevar este control. El control de los documentos debe tener en
cuenta la forma de almacenamiento, los cambios que se realicen en el tiempo a los
documentos, su distribución en la planta, entre otros. Este documento de muestra en el
Anexo # 24.
Los registros también deben ser controlados dentro de la empresa y por eso se escribió un
documento que precisara cómo llevar su control, en donde almacenarlos, como
protegerlos, etc... Este procedimiento se muestra en el Anexo # 25.
Para el control de documentos y registros se tiene un Listado Maestro de Documentos y
un Listado Maestro de Registros en los que se tiene información de quién elabora el
documento, quién lo aprueba, dónde se almacena y a partir de cuándo entra en vigencia.
Todo esto se ve en el Anexo # 26 que es el inicio del Listado Maestro de Documentos de
la empresa. El Listado de Registros tiene la misma forma.
En la Industrias AMV debe haber una forma de resolver los problemas que se presenten y
se debe seguir un procedimiento ordenado para encontrar las causas de cada problema y
tomar medidas en contra para solucionarlo. Este procedimiento también fue documentado
para que hubiera un orden lógico de realizar la mejora continua como se muestra en el
Anexo # 27. Este documento se relaciona con los formatos de solicitud de Acciones
Correctivas y de Acciones Preventivas que se muestran en los Anexos # 28 y 29.
Estos formatos y procedimientos son los documentos iniciales de Industrias AMV.
Fueron realizados con la ayuda de muestras existentes de procedimientos similares y con
la ayuda de un experto en calidad externo a la empresa. A partir de ellos, se pueden
documentar la mayoría de procesos o se pueden crear procedimientos diferentes de ser
necesario. La idea del nuevo sistema de gestión de calidad es comenzar a documentar
todas las reuniones que se hagan, las decisiones que se tomen, los reclamos que se
reciban, entre otros. Este es entonces el comienzo de una tarea ardua que piensan
II-04(2)-31
116
emprender los directivos y trabajadores de la empresa para buscar la certificación ISO
9001:2000.
10.2.2 Manual de Funciones
Industrias AMV no cuenta con manuales en este momento. Los manuales se van
redactando a medida que avanza la documentación del sistema. Sin embargo, existe un
manual que es de vital importancia en este momento en la planta: el manual de funciones.
De hecho, este manual determina las funciones de los cargos administrativos y los
instructivos para realizar las actividades del proceso productivo. Esto facilita la
capacitación cuando se contrata nuevo personal y establece las responsabilidades de los
trabajadores y sus jefes inmediatos. El manual, cumple con los requisitos establecidos en
el procedimiento de elaboración de documentos en el cual dice que los manuales deben
tener una carátula, un objetivo, una justificación y el contenido. Este manual se presenta
en el Anexo # 30 y fue realizado con la colaboración de cada uno de los trabajadores de
la empresa que explicaron claramente cómo realizaban su labor.
10.2.3 Red de procesos
La principal diferencia entre la ISO 9001 y la ISO 9001:2000, es el enfoque de la última
hacia los procesos. En efecto, la norma dice que las empresas no se deben dividir en
áreas, sino en procesos integrados que permitan la satisfacción del cliente. Lo primero
que exige la norma es aplicar este enfoque en la empresa y dividir los procesos en
procesos gerenciales, procesos operativos y procesos de apoyo. Para esto se realiza una
Red de Procesos (Anexo # 31) en la que se determinan los procesos y se relacionan entre
si para pasar de los requisitos del cliente a la satisfacción de sus necesidades.
Los procesos que integran esta red son:
II-04(2)-31
117
• PROCESOS GERENCIALES
Planeación estratégica
Este proceso sirve para fijar y adoptar las políticas que sean necesarias para el buen
funcionamiento de la empresa. Esto incluye la orientación general de la Gerencia y el
despliegue de esas orientaciones en objetivos, planes y actividades específicas y
concretas. Para ello se realizan reuniones quincenales con todos los accionistas.
Gestión de recursos
La gerencia proporciona los recursos humanos, físicos y financieros necesarios para el
funcionamiento de la empresa. Con ello busca proveer todo lo necesario para la
fabricación de los productos y la prestación de los servicios.
• PROCESOS DE ENLACE CON CLIENTES
Estos procesos son los que manejan las relaciones con los clientes por lo cual son de vital
importancia dado el enfoque basado en el cliente de la organización.
Ventas y comercialización
Este proceso consiste en dar a conocer los productos que se ofrecen en la empresa, así
como establecer los requisitos de los clientes. El mercado de Industrias AMV está
dividido por zonas las cuales son visitadas personalmente por vendedores que son
quienes toman los pedidos. La unidad de venta de los marcos es de 5 y la de los rines es
de 25 lo que quiere decir que el pedido mínimo de rines y marcos es la unidad de venta.
Servicio post venta
Aquí se busca verificar la satisfacción del cliente y el cumplimiento de sus expectativas
así como manejar sus quejas y reclamos. Este proceso se realiza telefónicamente o en las
visitas a los clientes. Las actividades de este proceso son la entrada para la realización de
los procesos de Control de Servicio No Conforme, Acciones Correctivas y Acciones
Preventivas.
• PROCESOS DE APOYO
II-04(2)-31
118
Administración del talento humano
La compañía busca tener buenas relaciones con sus trabajadores porque de ellos depende
todo el proceso productivo. Por esta razón es necesario un proceso de manejo de personal
que garantice todos los derechos de los trabajadores así como el cumplimiento de sus
obligaciones por parte de la empresa.
Mantenimiento de maquinarias y equipos
Este proceso se refiere al mantenimiento de la maquinaria y equipo para garantizar la
secuencia de los procesos productivos y para mejorar la calidad de los productos. Para
ello, se realizan planes de mantenimiento.
• PROCESOS DE CONTROL
Control de documentos y de registros
Estos dos procesos buscan la organización y disposición de la documentación para
garantizar el suministro de información requerida, la evidencia objetiva de planeación y
la conservación del conocimiento.
Control de servicio no conforme
La organización ha identificado como producto no conforme las quejas manifestadas por
el cliente así como los errores detectados en la calidad del producto.
Acciones correctivas y preventivas
Estos procesos se desarrollan en toda la organización con el fin de eliminar no
conformidades reales y potenciales tomando acciones que contribuyan al mejoramiento
continuo y crecimiento de la organización.
La red de procesos debe ser caracterizada para identificar las entradas, los proveedores,
las salidas, los receptores, los controles, y los recursos de cada proceso. Esto se logra a
través de caracterizaciones como la que se ve en el Anexo # 34 en la que se pone toda la
información relevante al proceso de planeación de la producción. Cada proceso que
aparece en la red debe tener una caracterización como la que se muestra en el anexo.
II-04(2)-31
119
La red de procesos fue revisada por el comité de calidad y por el representante por la
dirección. Todos estuvieron de acuerdo con este diagrama y no tuvieron correcciones ni
objeciones. La red puede cambiar a medida que avance el SGC y por lo tanto esta abierta
a cambios y modificaciones.
10.3 MISIÓN, VISION, OBJETIVOS DE CALIDAD Y POLÍTICA DE CALIDAD
El compromiso de la dirección es de vital importancia para diseñar un SGC basado en la
norma ICONTEC. Los altos directivos deben estar concientes de la necesidad de su
implementación y estar dispuestos a colaborar con el nuevo sistema. De hecho, todo el
capitulo 5 de la norma habla del compromiso de la dirección en el sistema y determina
que debe existir una misión, una visión, una política de calidad y unos objetivos de
calidad. La dirección debe asegurar la disponibilidad de recursos y asegurar el
establecimiento del SGC, su implementación y su mantenimiento. Además, debe
promover la política y los objetivos de calidad dentro de la organización y revisarla
periódicamente. En Industrias AMV existía la voluntad de colaborar con el SGC por
parte de los directivos pero no tenían ninguno de estos documentos y por lo tanto se
decidió reunir la junta directiva para que hiciera una lluvia de ideas y así sacar la misión
y la visión. La política de calidad y los objetivos de calidad salen del diagnóstico inicial
hecho al principio de este estudio.
10.3.1 Misión
Lo primero que se empezó a buscar en la reunión con la junta fue la misión. La misión es
la razón de ser de la organización, representa para qué existe la entidad y debe decir el
negocio en el cual esta la empresa. Después de discutir diferentes ideas y redactar varias
veces la misión, se llegó a lo siguiente:
II-04(2)-31
120
“Industrias AMV S.A se compromete a satisfacer las necesidades de los clientes
en la prestación de servicios y el desarrollo de procesos metalmecánicos en
general tales como la producción, manufactura y comercialización de partes para
bicicleta. Mediante el trabajo en equipo con proveedores, el desarrollo integral
del recurso humano y la mejora constante de la calidad, buscamos ofrecer
productos y servicios de calidad superior para que nuestros clientes reciban un
óptimo beneficio y los accionistas tengan una retribución económica.”
10.3.2 Visión
La visión es el estado deseado de la organización a largo plazo. Es lo que se pretende
buscar y el lugar a donde se quiere llegar. Debe ser amplia pero detallada y positiva y
alentadora. La visión también fue redactada durante la reunión con la junta directiva y
finalmente se decidió dejarla así:
“Industrias AMV S.A busca el mejoramiento continuo de todos sus procesos para
generar un crecimiento eficaz y sostenible que le permita ser una organización de
vanguardia en innovación, producción, y comercialización en el campo de las
bicicletas. De esta forma se busca posicionar los productos como líderes en el
mercado nacional y abrir sus fronteras a los mercados internacionales.
La organización estará abierta a alianzas estratégicas con proveedores y
empresas que le permitan generar una proyección internacional, guardando
siempre el respeto por los clientes y por el recurso humano.”
10.3.3 Política y objetivos de calidad
II-04(2)-31
121
La política de calidad proporciona un marco para establecer y revisar los objetivos de
calidad. Los objetivos de calidad se establecen para proporcionar un punto de referencia
para dirigir la organización y su cumplimiento debe traer mejoras en la calidad del
sistema. Por lo tanto, los objetivos deben ser consistentes con la política y con el deseo de
mejora continua de la organización. La política y los objetivos salen del diagnóstico
inicial realizado en la empresa y sobretodo de las encuestas al cliente externo. En efecto,
estos enunciados deben tratar de solucionar los puntos peor calificados de las encuestas y
se deben convertir en el propósito fundamental de la organización. Después de organizar
la cadena productiva para solucionar los problemas de calidad que se tenían en la
empresa, se redactan los objetivos y la política de calidad:
• Objetivos
1. Optimizar la producción mensual con el mismo recurso humano.
2. Reducir las quejas, reclamos y devoluciones por la calidad de los productos
3. Reducir el tiempo de despachos y garantizar un tiempo máximo de 15 días
4. Diseñar e implementar un sistema de gestión de calidad basado en la norma NTC
ISO 9001:2000 en un periodo aproximado de 16 meses.
La política se redacta a partir de los objetivos de calidad para crear un compromiso de la
empresa con dichos objetivos. Después de redactada, la política fue revisada y aprobada
por el comité de calidad.
• Política:
“Industrias AMV S.A se compromete a satisfacer los requerimientos de los
clientes en la fabricación de partes para bicicletas y en la prestación de servicios
de metalmecánica en general, cumpliendo siempre con las especificaciones
II-04(2)-31
122
requeridas por los usuarios y mejorando cada día la eficacia de su servicio. Todo
esto a través de unas políticas claras y concisas en los procesos de compra,
producción y comercialización de todos nuestros productos y servicios.”
Con el establecimiento de la misión, visión, política y objetivos de calidad se consolidó el
compromiso de la dirección con el nuevo sistema de gestión de calidad que se piensa
establecer en la empresa. Este es entonces el principio de un trabajo que empieza
convertirse en una prioridad para todos los trabajadores de Industrias AMV puesto que
buscan obtener la certificación en 16 meses gracias a la asesoría de una consultara
manizaleña que se comprometió a cumplir con este objetivo.
II-04(2)-31
123
11. RESULTADOS DEL ESTUDIO, RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES
11.1 RESULTADOS
Los resultados de este trabajo fueron muy satisfactorios para los altos directivos de la
empresa, pues se logró cumplir con los objetivos planteados al inicio de este estudio y las
mejoras del sistema productivo son evidentes.
Los resultados mas importantes son:
• Disminución de fallas de calidad en la soldadura de los marcos
La estandarización de las medidas de los cortes fue el punto definitivo para mejorar los
problemas que se tenían con la soldadura de los marcos. La posterior compra de la tubería
cortada acortó el proceso productivo de la planta además de mejorar las fallas en la
soldadura por la precisión de los cortes. Esta disminución de las fallas se vio reflejado en
la disminución sustancial de las quejas de los clientes y su reconocimiento a las mejoras
en los marcos.
• Estandarización del tiempo de producción de los marcos
El estudio de tiempos fue una herramienta bastante útil para lograr definir el tiempo
estándar de un marco. Gracias a los tiempos de cada actividad tomados en la empresa, se
pudo definir la cantidad de marcos que se podían producir en un día y compararla con la
producción que se tenía en ese momento. Así, se estableció una tarea diaria para los
trabajadores de la empresa y se aumentó la producción.
• Organización de la cadena productiva
Con el fin de organizar la cadena productiva, se detectaron los cuellos de botella de la
empresa y se eliminaron. Además, se planeó la programación de la producción diaria y de
II-04(2)-31
124
los pedidos de materia prima para evitar retrasos innecesarios en la cadena. Esto mejoró
la cantidad de inventarios en proceso que era un gran problema en la planta y agilizó el
proceso productivo en general. Esta organización trajo resultados muy positivos en los
tiempos de entrega de los marcos. Como se mencionó anteriormente, habían pedidos con
mas de un mes de retraso y los clientes se estaban quejando por este motivo. Al organizar
la producción, los pedidos se pueden evacuar mas rápidamente y ahora se tiene el
objetivo de que todos los pedidos sean despachados en un tiempo máximo de 15 días.
• Aumento en la producción diaria de marcos
La organización de la cadena productiva y la estandarización de los tiempos de
producción generaron un aumento de la producción del 125%. Se pasó de producir 45
marcos diarios a 100 marcos completos diarios. Esto es un aumento mayor al que se
esperaba en el momento de hacer el estudio de factibilidad y por lo tanto fue una grata
noticia para los altos directivos de la empresa.
• Disminución del precio en el mercado
El aumento en la cantidad de marcos producidos diariamente disminuyó los costos fijos
de producción y por lo tanto generó una disminución considerable del precio de los
marcos en el mercado el cual había sido criticado por los clientes en las encuestas
realizadas. La disminución del precio fue del 27% sin alterar el margen de ganancia por
lo que el precio de los marcos se volvió competitivo dentro del mercado.
• Mejora del ambiente de trabajo en la planta
En la encuesta realizada a los trabajadores se encontró que existía cierto grado de
desmotivación porque veían procesos deficientes y porque el ambiente laboral no era el
mejor. Como los directivos estaban conscientes de que debían incentivar a los empleados,
escucharon sus sugerencias y realizaron unas mejoras en la planta que mejoraron el
ambiente laboral. Se mejoró la iluminación, se compraron uniformes, gafas, guantes mas
resistentes, tapones para los oídos, etc... Además, el mejoramiento en la eficiencia de la
II-04(2)-31
125
cadena productiva incentivó de manera considerable los trabajadores que estaban
insatisfechos con el rendimiento de algunos procesos.
• Compromiso de la dirección con un nuevo SGC
Para comenzar a diseñar un sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO
9001:2000 es indispensable contar con el compromiso de los altos directivos. En
Industrias AMV se logró obtener dicho compromiso el cual se manifestó a través del
establecimiento de una misión y una visión.
• Documentación de los procesos
Uno de los requisitos fundamentales de la norma ISO 9001:2000 es la documentación de
los procesos de las empresas. La empresa ha comenzado a trabajar en la documentación
de sus procesos para buscar la certificación y lograr los objetivos de calidad que se
plantearon. La sensibilización de los trabajadores y de los altos directivos fue exitosa y
todos se ven muy dispuestos a colaborar con el nuevo sistema de gestión de calidad.
11.2 RECOMENDACIONES
Los cambios realizados en la empresa mejoraron el sistema productivo
significativamente. La producción aumentó y comenzó a fluir mas eficientemente. La
planta quedó mucho mas organizada y los empleados se motivaron con el nuevo sistema
productivo. Hay sin embargo ciertas recomendaciones que se pueden hacer en la parte
productiva para seguir aumentando la producción diaria:
1) Como lo establece Taylor en la administración científica, los trabajadores
necesitan incentivos salariales para trabajar mejor, pues estos incentivos
son una forma de reconocer su esfuerzo dentro de la planta. En Industrias
AMV no existen dichos incentivos por lo que se podría pensar en alguna
II-04(2)-31
126
forma de reconocer la labor de los trabajadores que hagan mas eficiente su
labor diaria. Así se podría aumentar la producción diaria para reducir aun
mas los costos fijos y por ende el precio de los marcos y esto compensaría
los sobrecostos de la nómina.
2) La soldadura siempre será el proceso critico de la cadena productiva por
ser el mas lento de todos. Por esta razón, si se desea aumentar mas la
producción, se pueden hacer dos turnos de soldadura al día: uno de 7:30
AM a 6:30 PM como se esta trabajando actualmente y otro de 7:30 PM a
11:30 PM. El turno de por la noche podría ser con solo 2 operarios y las
horas se podrían establecer según la necesidad de la planta. Esto mejoraría
el proceso de soldadura y la producción de marcos podría aumentar
optimizando los demás procesos con mas horas de trabajo.
3) Otro factor crítico en la producción es el horno de gas porque tiene muy
poca capacidad. Ante la falta de dinero para comprar uno nuevo, se debe
pensar en optimizar el uso del que existe actualmente. Por esta razón, sería
interesante estudiar la forma de limpiar los marcos sin sumergirlos en el
fosfatizante para evitar una horneada. Los marcos deben estar
completamente secos al momento de aplicar la pintura porque de lo
contrario, la pintura se puede dañar. Al sumergir los marcos en el ácido, la
grasa quita completamente pero es necesario hornearlos a muy alta
temperatura y durante 25 minutos para que queden completamente secos.
Si se pensara en la posibilidad de desengrasar los marcos sin tener que
sumergirlos en el ácido, no sería necesario hornearlos y se podría ganar
tiempo y ahorrar gas.
4) Es necesario realizar un mantenimiento preventivo de la maquinaria para
evitar demoras por fallas en las máquinas. En efecto, al aumentar la
II-04(2)-31
127
producción de la planta, la maquinaria realiza un esfuerzo mayor y puede
sufrir danos por uso. Es importante entonces que se tenga un registro de
las reparaciones de cada máquina y del mantenimiento preventivo que se
le debe realizar a cada una. Es decir, si se sabe que los punzones de un
troquel duran X golpes, se deben fabricar punzones de repuesto y tenerlos
preparados para cuando alguno falle.
Existen también una recomendaciones que se le pueden hacer a la empresa en general
para que mejore sus productos y servicios:
1) La parte comercial esta presentando deficiencias ya que hay zonas del país
que se dejan de visitar por un largo periodo. Existe falta de organización
en el área comercial de la empresa y no se tiene un control real de los
gastos por viáticos en las correrías. Se recomienda contratar otro asesor
comercial y dividir el país en zonas para entregarle una a cada asesor. Se
debe también realizar un programa de correrías para tener fechas y
destinos exactos de los viajes. Además se debe establecer un promedio
diario de viáticos para cada asesor y tener un estricto control de los gastos
del viaje en gasolina y peajes.
2) Se debe pensar en desarrollar un marco con suspensión que es lo que esta
a la moda en el mercado de las bicicletas. Industrias AMV debe estar a la
vanguardia en diseños de marcos para tener una ventaja competitiva frente
a la competencia. Debe innovar en colores y diseños basándose en revistas
internacionales y aprovechar el conocimiento del mecánico que sabe
mucho de marcos para bicicletas.
II-04(2)-31
128
3) La administración de la empresa esta a cargo del Gerente General quien
hace todo lo relacionado con la parte financiera y administrativa de la
empresa. El Gerente esta pendiente de todos los problemas que se
presentan en el día a día en la empresa porque no hay nadie mas que los
pueda solucionar. No obstante, sería aconsejable que se contratara a
alguien adicional que se encargara de la parte administrativa y que el
gerente se dedicara a buscar nuevos negocios y a hacer crecer la empresa.
Los problemas que se presentan diariamente en la empresa no le dejan
tiempo al gerente para que busque otras fuentes de ingresos para Industrias
AMV.
4) La relación con proveedores es buena pero es recomendable solidificar
ciertas relaciones que han tenido problemas a lo largo de la existencia de
la empresa. Cuando se tiene una buena relación con el proveedor se puede
llegar a un acuerdo de pago y entrega que puede favorecer ambas partes.
Es bueno que el gerente comercial se ponga al frente de estas relaciones
que han estado un poco descuidadas por parte del gerente general.
5) Se recomienda realizar encuestas de satisfacción al cliente periódicamente
para verificar que sus necesidades y requisitos se estén cumpliendo
constantemente. Además, se debe establecer servicio post venta
organizado para completar el proceso de atención al cliente y que este se
sienta importante para la compañía. Así, se logra establecer cierta
fidelidad con la empresa.
Estas pequeñas recomendaciones podrían hacer una gran diferencia en Industrias AMV.
La ISO 9001:2000 hace énfasis en algunos de estos puntos y por esto sería bueno
empezar a trabajar en ello desde ya.
II-04(2)-31
129
11.3 CONCLUSIONES
La estandarización del proceso productivo se realizó satisfactoriamente. Los resultados
muestran que el trabajo realizado no fue en vano y que el proceso productivo de la
empresa mejoró notablemente. Los trabajadores se ven mucho mas motivados ahora y los
altos directivos quedaron muy satisfechos con el aumento de la producción y con el
mejoramiento de la calidad de los marcos.
El estudio no presentó grandes dificultades. Se temía un poco que el cambio fuera a
generar inconformidad dentro de los trabajadores, pero afortunadamente no fue así.
Todos se mostraron dispuestos a colaborar con el nuevo sistema y ahora todos se sienten
mas comprometidos con la empresa. Fue agradable tener la oportunidad de trabajar con
cada uno de los integrantes de la organización. Este proceso necesita el apoyo de los
trabajadores de todos los niveles en la empresa y se necesita trabajar en grupo. Los
aportes de los operarios fueron de mucha importancia a la hora de tomar decisiones
fundamentales para la organización de la producción.
La teoría buscada fue un gran apoyo para realizar el estudio. La administración científica
es la base de todo lo que se desarrolló en Industrias AMV. El estudio de tiempos fue una
herramienta muy importante para estandarizar el tiempo de producción de un marco. Los
conceptos relacionados con calidad sirvieron para comenzar a documentar los procesos y
para sensibilizar a los altos directivos acerca de la importancia de la implementación de la
norma ISO 9001:2000. Los diagramas de estudio fueron herramientas necesarias para
detectar algunos problemas en la producción. En general, la teoría fue sencilla de
comprender y fácil de aplicar en el estudio. Es interesante comprobar que la teoría se
puede aplicar perfectamente a la realidad y que puede traer mejoras considerables como
en este caso.
II-04(2)-31
130
El diseño de un sistema de gestión de calidad basado en la norma ICONTEC es uno de
los objetivos de calidad de la empresa. El estudio preliminar de la norma realizado en este
estudio demuestra que la implementación de la ISO 9001:2000 es un proceso que
requiere del compromiso, dedicación e interés de todas las personas de la empresa. La
implementación no es un proyecto sencillo dentro de una organización porque se
presentan problemas frecuentemente. Por esta razón, el proceso requiere del interés y la
dedicación de todo el personal y del liderazgo de la dirección para obtener resultados
beneficiosos.
II-04(2)-31
131
BIBLIOGRAFÍA
• Meyers, Fred. Motion and time study: for lean manufacturing. Second edition.
Prentice Hall. New Jersey, USA. 1999
• Niebel, Benjamin. Ingenieria Industrial. Estudio de Tiempos y Movimientos.
Segunda edición. AlfaOmega. Ciudad de México. 1989.
• http://www.monografias.com/trabajos7/act/act.shtml#consiste
• www.geocities.com/unamosapuntes_2000/apuntes/admon/admoncientific.htm
• http://lsainz.freeservers.com/tema42.htm
• Instituto Centroamericano de Investigación y Tecnología Industrial- Comisión
de Normas Técnicas- Organización Internacional de Normalización, 1995.
• NATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARIZATION. Introduction.
http://www.iso.ch/iso/en/aboutiso/introduction/index.html
• INTERATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARIZATION.
Introduction: ISO TC/176/SC2 http://isotc176sc2.elysium-
ltd.net/Year%202000%20revisions.htm
• Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC). Norma
ISO 9004:2000.
II-04(2)-31
132
• Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC). Norma
ISO 9001:2000. Guía para pequeñas y medianas empresas.
• ICONTEC. Orientación acerca del enfoque basado en procesos para los
sistemas de gestión de la calidad: Documento ISO/TC 176/SC 2/N 544R.
http://www.icontec.org.co/Contents/e-Mag/Files/procesos.pdf. pp. 4.
ANEXO # 1 II-04(2)-31
ORGANIGRAMA INDUSTRIAS AMV S.A
133
Asesores ComercialesOperarios
Gerente General
JUNTA DIRECTIVA
Gerente Comercial
GERENCIA GENERAL
Secretaria General
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO
DEPARTAMENTO DE VENTAS
DEPARTAMENTO DE PRODUCCION
Coordinador de Producción y Calidad Contador
ANEXO # 2 II-04(2)-31
ENCUESTA AL CLIENTE INTERNO
OBJETIVO :Detectar las oportunidades de mejora en el interior de la organización.
Favor seleccione lo que describa mejor su apreciación.
Pregunta Bueno Regular Malo
1 - El trato de mis jefes conmigo es
2 - La disposición de mis jefes para escucharme es
3 - El cumplimiento de la empresa con mis obligaciones es
4 - Como veo la disposición de los trabajadores en la empresa?
5 - Cómo es el ambiente de trabajo?
6 - Mi satisfacción dentro de la empresa es
7 - La disposición de los elementos necesarios para mi trabajo es
8 - Cómo veo el rendimiento general de la empresa?
9 - Evalúe el rendimiento del proceso de marcos ( corte y troquel)
10 - Evalúe el rendimiento de la soldadura de marcos
11 - Evalúe el rendimiento del proceso de rines
12 - Evalúe el rendimiento del pulimiento de los rines
13 - Evalúe el rendimiento de la limpieza y el desengrase en general
14 - Evalúe el rendimiento del proceso de pintura
15 - Evalúe el rendimiento del proceso de empaque
OBSERVACIONES : Cualquier otro comentario, expectativa o inquietud respecto a la prestación
del servicio sabremos agradecerlo, pues representará para nosotros una ayuda para la
implementación de la mejora continua.
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________
MUCHÍSIMAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
134
ANEXO # 3 II-04(2)-31
TABULACIÓN RESULTADOS ENCUESTAS CLIENTE INTERNO
135
1 - El trato de mis jefes conmigo es
95%
0%5%
BuenoRegularMalo
2 - La dispocisión de mis jefes para escucharmees
82%
9%9%
BuenoRegularMalo
3 - El cumplimiento de la empresa con misobligaciones es
70%
30%0%
Bueno
Regular
Malo
6 - Mi satisfacción dentro de la empresa es
83%
17% 0%Bueno
Regular
Malo
4 - Como veo la dispocisión de los trabajadoreen la empresa?
9%
48%43%
BuenoRegularMalo
5 - Cómo es el ambiente de trabajo?
0%
70%
30%BuenoRegularMalo
7 - La dispocisión de los elementos necesarios para mi trabajo es
17%
74%
9%BuenoRegularMalo
8 - Cómo veo el rendimiento general de la empresa?
0%
65%
35% BuenoRegularMalo
II-04(2)-31
136
9 - Evalue el rendimiento del proceso de marcos ( corte y troquel)
0%
39% 61%
BuenoRegularMalo
10 - Evalue el rendimiento de la soldadura de marcos
22%
61%
17%BuenoRegularMalo
11 - Evalue el rendimiento del proceso derines
83%
4%13%BuenoRegularMalo
12 - Evalue el rendimiento del pulimiento delos rines
83%
0%17% Bueno
RegularMalo
13 - Evalue el rendimiento de la limpieza y edesengrase en general
4%
53% 43%
BuenoRegularMalo
14 - Evalue el rendimiento del proceso depintura
87%
13% 0%BuenoRegularMalo
15 - Evalue el rendimiento del proceso deempaque
87%
13% 0%
BuenoRegularMalo
II-04(2)-31
ANEXO # 4
ENCUESTA AL CLIENTE EXTERNO
Califique de 1 a 5 las características del servicio según su percepción ( 1 muy malo y 5 excelente)
Contenido 1 2 3 4 5 1 - Satisfacción de las expectativas 2 - Competitividad del precio 3 - Atención de los representantes de ventas 4 - Tiempo de entrega del pedido 5 - Eficacia de la respuesta a los reclamos 6 - Calidad de los marcos 7 - Calidad y presentación de la soldadura 8 - Alineación del marco 9 - Facilidad de ensamble 10 - Calidad de la pintura de los marcos 11 - Calidad del empaque de los marcos 12 - Calidad de los rines 13 - Presentación de los rines 14 - Diámetro del Rin acorde a las llantas 15 - Calidad de la pintura de los rines 16 - Facilidad de cobalar 17 - Calidad del empaque de los rines
OBSERVACIONES : Cualquier otro comentario, expectativa o inquietud respecto a la prestación
del servicio sabremos agradecerlo, pues representará para nosotros una ayuda para la
implementación de la mejora continua.
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________
MUCHÍSIMAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
137
ANEXO # 5 II-04(2)-31
138
TABULACIÓN RESULTADOS ENCUESTAS CLIENTES EXTERNOS
2 - Competitividad del precio
27% 37%
22%2%12%12345
3 - Atención de los representantes de ventas
6%0%
53% 31%
10% 12345
4 - Tiempo de entrega del pedido
40%
11%5%9%
35%
12345
5 - Eficacia de la respuesta a los reclamos
12%
7%0%11%
70%
12345
1 - Satisfacción de las expectativas
20%
62%
14% 0% 4% 12345
6 - Calidad de los marcos
11%
49%
25%
6% 9%12345
9 - Facilidad de ensamble
25%
7%2%27%
39%
12345
8 - Alineación del marco
57%
16% 7% 8%12%
12345
7 - Calidad y presentación de la soldadura
46%
19%4% 8%
23% 12345
10 - Calidad de la pintura de los marcos
12%
34%52%
0% 2% 12345
II-04(2)-31
139
11 - Calidad del empaque de los marcos
0%0%
71%28%
1%12345
12 - Calidad de los rines
4%0%24%
60%
12%12345
13 - Presentación de los rines
21%
43%
35%0% 1%
12345
14 - Diámetro del rin acorde a las llantas
6%
24%70%
0% 0%12345
15 - Calidad de la pintura de los rines
21%
45%
32%
0% 2% 12345
16 - Facilidad de cobalar
3%0%26%
37%
34% 12345
17 - Calidad del empaque de los rines
12%0% 12%
33% 43%
12345
ANEXO # 6 II-04(2)-31
DIAGNOSTICO N° : 1 CALIFICACIÓN 0 No se hace 1 Se hace pero no esta escrito 2 Se está redactando 3 Hay un borrador 4 Hay un borrador validado 5 Hay un documento oficial 6 Se hace como está escrito 7 Está auditado 8 Puede mostrar acciones correctivas y acciones remediales 9 No tiene No conformidades 10 Revisado por la Gerencia General
# Requisito 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 104
4.1 Requisitos Generales X 04.2 Requisitos de la documentación X 1
4.2.1 Generalidades X 04.2.2 Manual de calidad X 04.2.3 Control de coumentos X 14.2.4 Control de registros X 1
55.1 Compromiso de la dirección X 15.2 Enfoque al cliente X 15.3 Política de calidad X 05.4 Planificación X 0
5.4.1 Objetivos de calidad X 05.4.2 Planificación del SGC X 1
5.5.1 Responsabilidad y autoridad X 15.5.2 Representande de la dirección X 05.5.3 Comunicación interna X 15.6 Revisión por la dirección X 0
5.6.1 Generalidades X 05.6.2 Información para la revisión X 05.6.3 Resultados de la revisión X 0
0
140
PROGRAMA: NORMA ISO 9001/2000
X5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación
EMPRESA: INDUSTRIAS AMV S.A
RESPONSABILIDAD POR LA DIRECCIÓN
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
II-04(2)-31
66.1 Provisión de recursos X 16.2 Recursos humanos X 1
6.2.1 Generalidades X 0
6.3 Infraestructura X 26.4 Medio ambiente X 0
77.1 Planificación de la realización del producto X 17.2 Procesos relacionados con el cliente X 1
7.2.3 Comunicación con el cliente X 27.3 Diseño y desarrollo X 0
7.3.1 Planificación de diseño X 0
7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo X 07.3.4 Revisión del diseño y desarrollo X 07.3.5 Verificación de diseño y desarrollo X 07.3.6 Validación de diseño y desarrollo X 0
7.4 Compras X 27.4.1 Proceso de compras X 27.4.2 Información de las compras X 17.4.3 Verificación de los productos comprados X 17.5 Producción y prestación del servicio X 1
7.5.2 Validación de los procesos de producción X 17.5.3 Identificación y trazabilidad X 27.5.4 Propiedad del cliente X 07.5.5 Preservación del producto X 2
141
0
17.5.1 Control de la producción y prestación del servicio
0
0
1
1
2
Competencia, toma de conciencia y formación6.2.2
7.2.1
7.2.2
Determinación de los requisitos relacionados con el productoRevisión de los requisitos relacionados con el producto
X
X
REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
Elementos de entrada para el diseño y desarrollo7.3.2
Control de los cambios del diseño y desarrollo7.3.7
X
X
X
Control de los dispositivos de seguimiento y medición7.6 X
GESTIÓN DE LOS RECURSOS
X
II-04(2)-31
88.1 Generalidades X 0
8.2 Seguimiento y medición X 1
8.2.1 Satisfacción del cliente X 1
8.2.2 Auditoría interna X 0
8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos X 2
8.2.4 Seguimiento y medición del producto X 1
8.3 Control de producto no conforme X 1
8.4 Análsis de datos X 0
8.5 Mejora X 1
8.5.1 Mejora continua X 1
8.5.2 Acción correctiva X 1
8.5.3 Acción preventiva X 1
Listado maestro de formatos X 0
Listado maestro de cargos SGC X 0
Listado maestro de técnicas estadísticas X 0
Listado maestro de documentos X 0
TOTAL 43
142
MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
ANEXO # 7 II-04(2)-31
MATERIAL REFERENCIA PROVEEDOR PRECIO MEDIDA UNIDAD VLR. UNITTUBERIA 1 1/2" C20 EXCO $ 14.196 6 METROS $ 2.366TUBERIA 1.9" C20 EXCO $ 16.176 6 METROS $ 2.696TUBERIA 1 1/8" C18 EXCO $ 13.787 6 METROS $ 2.298TUBERIA 5/8" C18 EXCO $ 8.141 6 METROS $ 1.357TUBERIA 7/8" C18 EXCO $ 14.472 6 METROS $ 2.412TUBERIA 1" C18 EXCO $ 8.427 6 METROS $ 1.405TUBERIA 1 1/4" C20 EXCO $ 10.400 6 METROS $ 1.733TUBERIA 1 1/4" C18 EXCO $ 11.400 6 METROS $ 1.900TUBERIA 1" C20 cuadrado EXCO $ 12.900 6 METROS $ 2.150TUBERIA 1 1/2" C18 EXCO $ 21.120 6 METROS $ 3.520FOSFATIZANTE FOSFEX 90 B y C Química $ 10.620 1 GALÓN $ 10.620CO2 xa SOLDURA SOLDADURA Oxígenos de Colombia $ 376.400 1 TERMO $ 376.400ALAMBRE 0.35 (soldarco) SOLDADURA SOLDADURA Megriweld $ 56.000 1 ROLLO $ 56.000GAS PROPANO (pipa de 100 lb) HORNO Gases de Caldas $ 45.700 1 PIPA $ 45.700CABEZOTE Ref. 602307 HA Bicicletas $ 641 1 UNIT. $ 641CUELLO TUBO SILLIN Ref. 602405 HA Bicicletas $ 185 1 UNIT. $ 185CAJA CENTRO ROSCADA Ref. 602302 HA Bicicletas $ 862 1 UNIT. $ 862PIVOTS Ref. 602404 HA Bicicletas $ 730 1 JUEGO $ 730TOPES CON RANURA Ref- 602407 HA Bicicletas $ 21 1 UNIT. $ 21TOPE ROSCADO PARA CARAMAÑOLA Ref. 602413 HA Bicicletas $ 23 1 UNIT. $ 23PUENTE PARA FRENOS Ref. 602406 HA Bicicletas $ 155 1 UNIT. $ 155ESPIGO TENEDOR CON PISTA Ref. 602305 HA Bicicletas $ 1.030 1 UNIT. $ 1.030MICO EN COBRE Ref. 502101 HA Bicicletas $ 137 1 UNIT. $ 137UÑAS TRASERAS Ref. 602409 HA Bicicletas $ 1.155 1 PAR $ 1.155UÑAS DELANTERAS Ref. 602414 HA Bicicletas $ 490 1 PAR $ 490ALETA DE TIBURÓN Ref. 810105 HA Bicicletas $ 690 1 UNIT. $ 690ABRAZADERA XA GALAPAGO R-16 Ref. 603301 HA Bicicletas $ 430 1 UNIT. $ 430CALCOMANIA (blancas y negras) CALCOMANIA 35 cms. Estampar $ 1.100 1 JUEGO $ 1.100CALCOMANIA (blancas y negras) CALCOMANIA 20 cms. Estampar $ 1.100 1 JUEGO $ 1.100EMPAQUE MARCO (26 y 24) EMPAQUE MARCO empacor $ 4.921 1 GLOBAL $ 4.921EMPAQUE MARCO (20 y 16) EMPAQUE MARCO empacor $ 3.730 1 GLOBAL $ 3.730SUNCHO PARA EMPAQUE CAJAS EMPAQUE MARCO ALMAPLÁSTICOS $ 16 1 METROS $ 16BOLSA PARA EMPAQUE DE TENEDORES EMPAQUE MARCO Rodolfo Toro $ 250 1 UNIT. $ 250PUNTILLA 2 1/2" EMPAQUE RIN ARMETALES $ 1.500 132 libra $ 11DISCOS PARA CORTE DE TUBERÍA PROCESO MARCOS Sierras y Equipos $ 158.000 1 UNIT. $ 158.000GUANTES DE CARNAZA SOLDADURA La Tachuela $ 5.000 1 PAR $ 5.000GUANTES ANTICORTE PROCESO MARCOS Solsigas $ 11.600 1 PAR $ 11.600VIDRIOS PARA CARETA DE SOLDADURA SOLDADURA Solsigas $ 1.200 1 UNIT. $ 1.200GRATA PARA PULIR Y DESPEPAR PULIDA $ 7.000 1 UNIT. $ 7.000DISCO PARA PULIDORA DE 6" PULIDA Su Ferretería $ 9.300 1 UNIT. $ 9.300PIEDRAS PARA ESMERIL PULIDA $ 27.000 1 UNIT. $ 27.000PINTURA EN POVO BLANCO pintuco Ref. 22511 PINTUCO $ 241.500 25 KILOS $ 9.660PINTURA EN POLVO EN ALUMINIO Ref. 22267 PINTUCO $ 316.300 25 KILOS $ 12.652PNTURA COLOR ROJO TRANSLÚCIDO Ref. 22653 PINTUCO $ 385.875 25 KILOS $ 15.435PINTURA EN POLVO PLATA FINA Ref. 22325 PINTUCO $ 570.000 25 KILOS $ 22.800PINTURA EN POLVO VERDE PERLADO BTE Ref. 22663 PINTUCO $ 358.000 20 KILOS $ 17.900BASE EN POLVO NEGRO MATE Ref. 22001 PINTUCO $ 354.375 25 KILOS $ 14.175
MATERIALES O INSUMOS PARA MARCOS
143
ANEXO # 8 II-04(2)-31
si
no
si
no
DIAGRAMA DE FLUJO 1
144
Esta bien el marco?Pegar calcomanias Horneado
CinceladoLimpieza
Pintura en polvo Pintura liquidaHorneado Horneado
Necesita Pulir? Esmerilado
Soldadura
Corte de tuberia
Ahusado de soportes
superiores e inferiores
Troquelado de material cortado
Llegada de materia prima
Empaque Despacho FIN
Se deja almacenado el marco hasta que se encuentre que hacer
II-04(2)-31
Producto: Marcos para bicilcetas Fecha: Abril de 2004
1 0:00:30 0:00:30
2 0:04:17 0:04:47
3
4 0:00:30 0:05:17
5 0:01:10 0:06:27
6
7 0:00:30 0:06:57
8 0:01:00 0:07:57
9
10 0:00:10 0:08:07
11
12 0:00:09 0:08:16
13
14 0:00:07 0:08:23
15
16 0:00:30 0:08:53
17 0:00:10 0:09:03
18
19 0:01:23 0:10:26
20 0:03:00 0:13:26
21 0:07:36 0:21:02
22 0:07:04 0:28:06
23 0:03:18 0:31:24
24
25 0:02:02 0:33:26
26 0:00:30 0:33:56
27 0:01:00 0:34:56
28 0:20:00 0:54:56
29 0:00:30 0:55:26
30 0:01:00 0:56:26
31 0:25:00 1:21:26
32 0:00:30 1:21:56
33 0:02:23 1:24:19
34 0:00:30 1:24:49
35 0:20:00 1:44:49Secado de pintura durante 20 minutos Horno de Gas
Pintura en polvo como base o como color final Pintura electrostática
Al horno Carros de pintura
Espera de 25 minutos para secado
A cabina de pintura en polvo Manualmente
Al horno Manualmente
Se seca ácido y agua a 200ºC Horno de Gas
Tanque con acido fosfatizante para desengrazar Fosfex 90
Espera de 20 minutos de desengrase
Cincelado: se pule soldadura Cincel
A limpieza Manualmente
Pegado de colas a cuerpos Soldadura MIG
Almacenamiento de marcos soldados Suelo
Soldado de cuerpos Soldadura MIG
Soldado de colas Soldadura MIG
Alguna tubería pasa a esmerilado para pulir bordes Esmeril
A soldadura Canastas Plásticas
Perforaciones en soportes para desague Taladro de árbol
Almacenamiento de tubos a la espera de soldadura Canastas Plásticas
Almacenamiento de tubos Canastas Plásticas
Al Taladro de árbol Canastas Plásticas
Almacenamiento de tubos Canastas Plásticas
Marca en alto relieve Troquel
Almacenamiento de tubos Canastas Plásticas
Laminar barra y contrabarra Troquel
Almacenamiento de tubos Canastas Plásticas
Curvar soportes superior e inferior Troquel
A la troqueladora Canastas Plásticas
Despuntes de las barras y contrabarras Troquel
Disminución del diámetro de soportes inferiores ysuperiores
Ahusadora
Almacenamientode tubos en canastasa la espera delpróximo proceso
Canastas Plásticas
Almacenamiento de tubos cortados a la espera deser tratados
Canastas Plásticas
A la Ahusadora Canastas Plásticas
A la Sierra circular Manualmente
Se cortan los tubos deacuerdo a las especificaciones Sierra circular
Ret
raso
Alm
acen
amie
nto
Tie
mpo
pr
oces
o
Tie
mpo
ac
umul
ado
145
DIAGRAMA DE PROCESOS
Paso Proceso Método
Ope
raci
ón
Tra
nspo
rte
Insp
ecci
ón
II-04(2)-31
36 0:00:30 1:45:19
37 0:03:16 1:48:35
38 0:00:30 1:49:05
39 0:22:00 2:11:05
40 0:00:30 2:11:35
41 0:03:02 2:14:37
420,000,00
2:34:30
1 Hora --> 1:00:00
0:19:54 Tiempo estándar
2,243 Piezas por diaPiezas por hora 0,45 Piezas por semana
Almacenamiento de producto terminado Estantería
Empaque y despacho Manualmente
Tiempo total en minutos 2:14:37Hora por unidad
14.78% de tolerancia
Secado de pintura durante 22 minutos Horno de Gas
A Estantería Manualmente
Pintura de colores finales Pistolas
Al horno Manualmente
A pintura líquida Manualmente
146
ANEXO # 9 II-04(2)-31
DISTRIBUCIÓN DE LA FABRICA de
ENTRADA
Línea de Marcos
Línea de Rines
Almacén
Vestier
Taller
Cabina Esmeriles
Sierras Circulares
Troqueladoras
Ahusadora
Taladro
Estantería Tubería
Cabinas de Soldadura
Horno de Gas Zona de LimpiezaCabina pintura en polvoEstantería Marcos terminados
Zona de Empaque
Troqueladora
Devanadora
Roladora
Sierra Sin fin
Cabina de Soldadura
Taladro
Curvadora
147
ANEXO # 10 II-04(2)-31
INVENTARIOS EN PROCESO
Marcos soldados listos para pintura
Almacén
Vestier
Taller
Cabina Esmeriles
Sierras Circulares
Troqueladoras
Ahusadora
Taladro
Estantería Tubería
Cabinas de Soldadura
Horno de Gas Zona de LimpiezaCabina pintura en polvoEstantería Marcos terminados
Zona de Empaque
Troqueladora
Devanadora
Roladora
Sierra Sin fin
Cabina de Soldadura
Taladro
Curvadora
Tubería cortada lista para soldadura
Marcos empacados listos para ser despachados
148
ANEXO # 11 II-04(2)-31
PIEZA REF MATERIAL VALOR PIEZA REF MATERIAL VALORBARRA 1 1/2" C20 $ 983 BARRA 1 1/2" C20 $ 936CONTRABARRA 2" C20 $ 1.256 CONTRABARRA 1.9" C20 $ 1.192SOP CENTRAL 1 1/8" C18 $ 707 SOP CENTRAL 1 1/8" C18 $ 625SOP SUPERIOR derecho 5/8" C18 $ 522 SOP SUPERIOR derecho 5/8" C18 $ 461SOP SUPERIOR izquierdo 5/8" C18 $ 522 SOP SUPERIOR izquierdo 5/8" C18 $ 461SOP INFERIOR derecho 7/8" C18 $ 476 SOP INFERIOR derecho 7/8" C18 $ 457SOP INFERIOR izquierdo 7/8" C18 $ 476 SOP INFERIOR izquierdo 7/8" C18 $ 457TENEDOR dercho 1 1/8" C18 $ 641 TENEDOR derecho 1 1/8" C18 $ 597TENEDOR izquierdo 1 1/8" C18 $ 641 TENEDOR izquierdo 1 1/8" C18 $ 597PUENTE arriba 5/8" C18 $ 70 PUENTE arriba 5/8" C18 $ 70PUENTE abajo 5/8" C18 $ 51 PUENTE abajo 5/8" C18 $ 51CABEZOTE CABEZOTE $ 585 CABEZOTE CABEZOTE $ 585CUELLO TUBO SILLIN CUELLO TUBO SILLIN $ 205 CUELLO TUBO SILLIN CUELLO TUBO SILLIN $ 205CAJA CENTRO ROSCADA CAJA CENTRO ROSCADA $ 790 CAJA CENTRO ROSCADA CAJA CENTRO ROSCADA $ 790PIVOTS PIVOTS $ 797 PIVOTS PIVOTS $ 797TOPES CON RANURA TOPES CON RANURA $ 171 TOPES CON RANURA TOPES CON RANURA $ 171TOPEPARA CARAMAÑOLA TOPE ROSCADO $ 45 TOPE PARA CARAMAÑOLA TOPE ROSCADO $ 45PUENTE PARA FRENOS PUENTE PARA FRENOS $ 188 PUENTE PARA FRENOS PUENTE PARA FRENOS $ 188ESPIGO TENEDOR ESPIGO TENEDOR $ 880 ESPIGO TENEDOR ESPIGO TENEDOR $ 880UÑAS TRASERAS UÑAS TRASERAS $ 999 UÑAS TRASERAS UÑAS TRASERAS $ 999UÑAS DELANTERAS UÑAS DELANTERAS $ 370 UÑAS DELANTERAS UÑAS DELANTERAS $ 370ALETA DE TIBURÓN ALETA DE TIBURÓN $ 700 ALETA DE TIBURÓN ALETA DE TIBURÓN $ 700CALCOMANIA CALCOMANIA $ 1.100 CALCOMANIA CALCOMANIA $ 1.100FOSFATIZANTE LIMPIEZA y PINTURA $ 119 FOSFATIZANTE LIMPIEZA y PINTURA $ 119CO2 xa SOLDADURA SOLDADURA $ 625 CO2 xa SOLDADURA SOLDADURA $ 625ALAMBRE 0.35 SOLDARCO SOLDADURA $ 176 ALAMBRE 0.35 SOLDARCO SOLDADURA $ 176GAS PROPANO SOLDADURA $ 229 GAS PROPANO SOLDADURA $ 229SUNCHO EMPAQUE EMPAQUE $ 26 SUNCHO EMPAQUE EMPAQUE $ 26CAJA EMPAQUE EMPAQUE $ 920 CAJA EMPAQUE EMPAQUE $ 920PINTURA $ 1.028 PINTURA $ 1.028
COSTO UNITARIO $ 16.297 COSTO UNITARIO $ 15.856
PIEZA REF MATERIAL VALOR PIEZA REF MATERIAL VALORBARRA 1 1/2" C20 $ 878 BARRA 1 1/2" C20 $ 836CONTRABARRA 2" C20 $ 1.256 CONTRABARRA 1.9" C20 $ 1.182SOP CENTRAL 1 1/8" C18 $ 707 SOP CENTRAL 1 1/8" C18 $ 625SOP SUPERIOR derecho 5/8" C18 $ 396 SOP SUPERIOR derecho 5/8" C18 $ 373SOP SUPERIOR izquierdo 5/8" C18 $ 396 SOP SUPERIOR izquierdo 5/8" C18 $ 373SOP INFERIOR derecho 7/8" C18 $ 476 SOP INFERIOR derecho 7/8" C18 $ 457SOP INFERIOR izquierdo 7/8" C18 $ 476 SOP INFERIOR izquierdo 7/8" C18 $ 457TENEDOR dercho 1 1/8" C18 $ 641 TENEDOR dercho 1 1/8" C18 $ 597TENEDOR izquierdo 1 1/8" C18 $ 641 TENEDOR izquierdo 1 1/8" C18 $ 597PUENTE arriba 5/8" C18 $ 51 PUENTE arriba 5/8" C18 $ 51
PUENTE abajo 5/8" C18 $ 51 PUENTE abajo 5/8" C18 $ 42
TT 26
COSTEO DE MATERIA PRIMA
TT 24
VOL 26 VOL 24
149
II-04(2)-31
CABEZOTE CABEZOTE $ 585 CABEZOTE CABEZOTE $ 585CUELLO TUBO SILLIN CUELLO TUBO SILLIN $ 205 CUELLO TUBO SILLIN CUELLO TUBO SILLIN $ 205CAJA CENTRO ROSCADA CAJA CENTRO ROSCADA $ 790 CAJA CENTRO ROSCADA CAJA CENTRO ROSCADA $ 790PIVOTS PIVOTS $ 797 PIVOTS PIVOTS $ 797TOPES CON RANURA TOPES CON RANURA $ 171 TOPES CON RANURA TOPES CON RANURA $ 171TOPEPARA CARAMAÑOLA TOPE ROSCADO $ 45 TOPEPARA CARAMAÑOLA TOPE ROSCADO $ 45PUENTE PARA FRENOS PUENTE PARA FRENOS $ 188 PUENTE PARA FRENOS PUENTE PARA FRENOS $ 188ESPIGO TENEDOR ESPIGO TENEDOR $ 880 ESPIGO TENEDOR ESPIGO TENEDOR $ 880UÑAS TRASERAS UÑAS TRASERAS $ 999 UÑAS TRASERAS UÑAS TRASERAS $ 999UÑAS DELANTERAS UÑAS DELANTERAS $ 370 UÑAS DELANTERAS UÑAS DELANTERAS $ 370ALETA DE TIBURÓN ALETA DE TIBURÓN $ 700 ALETA DE TIBURÓN ALETA DE TIBURÓN $ 700CALCOMANIA CALCOMANIA $ 1.100 CALCOMANIA CALCOMANIA $ 1.100FOSFATIZANTE LIMPIEZA y PINTURA $ 119 FOSFATIZANTE LIMPIEZA y PINTURA $ 119CO2 xa SOLDADURA SOLDADURA $ 625 CO2 xa SOLDADURA SOLDADURA $ 625ALAMBRE 0.35 SOLDARCO SOLDADURA $ 176 ALAMBRE 0.35 SOLDARCO SOLDADURA $ 176GAS PROPANO SOLDADURA $ 229 GAS PROPANO SOLDADURA $ 229SUNCHO EMPAQUE EMPAQUE $ 26 SUNCHO EMPAQUE EMPAQUE $ 26CAJA EMPAQUE EMPAQUE $ 920 CAJA EMPAQUE EMPAQUE $ 920PINTURA $ 1.028 PINTURA $ 1.028
COSTO UNITARIO $ 15.921 COSTO UNITARIO $ 15.540
PIEZA REF MATERIAL VALOR PIEZA REF MATERIAL VALORBARRA 1 1/2" C20 $ 694 BARRA 1 1/2" C20 $ 594CONTRABARRA 1.9" C20 $ 915 CONTRABARRA 1.9" C20 $ 798SOP CENTRAL 1 1/8" C18 $ 493 SOP CENTRAL 1" C18 $ 385SOP SUPERIOR derecho 5/8" C18 $ 317 SOP SUPERIOR derecho 5/8" C18 $ 279SOP SUPERIOR izquierdo 5/8" C18 $ 317 SOP SUPERIOR izquierdo 5/8" C18 $ 279SOP INFERIOR derecho 7/8" C18 $ 374 SOP INFERIOR derecho 5/8" C18 $ 233SOP INFERIOR izquierdo 7/8" C18 $ 374 SOP INFERIOR izquierdo 5/8" C18 $ 233TENEDOR derecho 1 1/8" C18 $ 498 TENEDOR derecho 1" C18 $ 445TENEDOR izquierdo 1 1/8" C18 $ 498 TENEDOR izquierdo 1" C18 $ 445PUENTE arriba 5/8" C18 $ 42 PUENTE arriba 5/8" C18 $ 51PUENTE abajo 5/8" C18 $ 51 CABEZOTE CABEZOTE $ 585CABEZOTE CABEZOTE $ 585 CUELLO TUBO SILLIN CUELLO TUBO SILLIN $ 205CUELLO TUBO SILLIN CUELLO TUBO SILLIN $ 205 CAJA CENTRO ROSCADA CAJA CENTRO ROSCADA $ 790CAJA CENTRO ROSCADA CAJA CENTRO ROSCADA $ 790 PIVOTS PIVOTS $ 797PIVOTS PIVOTS $ 797 TOPES CON RANURA TOPES CON RANURA $ 171TOPES CON RANURA TOPES CON RANURA $ 171 PUENTE PARA FRENOS PUENTE PARA FRENOS $ 188PUENTE PARA FRENOS PUENTE PARA FRENOS $ 188 ESPIGO TENEDOR ESPIGO TENEDOR $ 880ESPIGO TENEDOR ESPIGO TENEDOR $ 880 UÑAS TRASERAS UÑAS TRASERAS $ 999UÑAS TRASERAS UÑAS TRASERAS $ 999 UÑAS DELANTERAS UÑAS DELANTERAS $ 0UÑAS DELANTERAS UÑAS DELANTERAS $ 370 CALCOMANIA CALCOMANIA $ 1.100CALCOMANIA CALCOMANIA $ 1.100 FOSFATIZANTE LIMPIEZA y PINTURA $ 119FOSFATIZANTE LIMPIEZA y PINTURA $ 119 CO2 xa SOLDADURA SOLDADURA $ 625CO2 xa SOLDADURA SOLDADURA $ 625 ALAMBRE 0.35 SOLDARCO SOLDADURA $ 176ALAMBRE 0.35 SOLDARCO SOLDADURA $ 176 GAS PROPANO SOLDADURA $ 229GAS PROPANO SOLDADURA $ 229 SUNCHO EMPAQUE EMPAQUE $ 26SUNCHO EMPAQUE EMPAQUE $ 26 CAJA EMPAQUE EMPAQUE $ 920CAJA EMPAQUE EMPAQUE $ 920 PINTURA $ 1.028
PINTURA $ 1.028 COSTO UNITARIO $ 12.580
COSTO UNITARIO $ 13.782
150
VOL 20 VOL 16
ANEXO # 14 II-04(2)-31
Barra
34º1 1/2" c 20
65º 55º
Rin 2456 cms
Rin 2659 cms
Contrabarra
71º
71 º
Rin 2456 cms
Rin 2658.8 cms
Soporte Central
Rin 2438 cms
Rin 2643 cms
Soporte Superior
5/8 " c 18
Rin 2449,5
Rin 2656 cms
CORTE DE TUBERIA
TRIPLE TRIANGULO
2 " c 20
1 1/8 " c18
153
Soporte Inferior
60º 7/8 " c 18
Rin 2436 cms
Rin 2637.5 cms
Tenedor
60º
Rin 24
Rin 26
Barra
55 º 34 º 1 1/2 " c 20
34 º 55 º
Rin 1636,5 cms
Rin 2041.5 cms
Rin 2450 cms
Rin 2652.5 cms
Contrabarra
71 º
71 º
Rin 1638,5 cms
VOLUMETRICO
2 " c 20
1 1/8 " c18
72.5 cms
78 cms
154
Rin 2043.5 cms
Rin 2455.5 cms
Rin 2659 cms
Soporte Central
Rin 1626 cms
Rin 2030 cms
Rin 2438 cms
Rin 2643 cms
Soporte Superior
57º 5/8 " c 18
Rin 1630 cms
Rin 2034 cms
Rin 2440 cms
Rin 2642.5 cms
Soporte Inferior
60º 7/8 " c 18
Rin 1625 cms
Rin 2029.5 cms
Rin 2436 cms
Rin 2637.5 cms
155
1" c18
1 1/8 " c18
Tenedor
60 º
Rin 16
Rin 20
Rin 24
Rin 26
71º65º55º 34º57º60º60º
156
Soporte inferiorTenedor
Barra Vol
CORTES EN GRADOS
78 cms
Barra VolSoporte superior Vol
72.5 cms
60 cms
60.5 cms
Barra TT
1 1/8 " c18
Contrabarra
ANEXO # 15 II-04(2)-31
PIEZA REFERENCIA UNIDAD MEDIDA #CORTES REAL/TUBO SOBRA DESPERDICIOBarra 1 1/2" C20 METROS 0,59 10,00 5,95 0,05 0,83%
Contrabarra 2" C20 METROS 0,588 10,00 5,93 0,07 1,17%Soporte Central 1 1/8" C18 METROS 0,43 13,00 5,65 0,35 5,90%
Sop. Superior Izq. 5/8" C18 METROS 0,56 10,00 5,65 0,35 5,83%Sop. Superior Der. 5/8" C18 METROS 0,56 10,00 5,65 0,35 5,83%Sop. Inferior Izq 7/8" C18 METROS 0,375 15,00 5,69 0,32 5,25%
Sop. Inferior Der. 7/8" C18 METROS 0,375 15,00 5,69 0,32 5,25%Tenedor 1 1/8" C18 METROS 0,76 7,00 5,36 0,64 10,60%
PIEZA REFERENCIA UNIDAD MEDIDA #CORTES REAL/TUBO SOBRA DESPERDICIOBarra 1 1/2" C20 METROS 0,56 10,00 5,65 0,35 5,83%
Contrabarra 2" C20 METROS 0,56 10,00 5,65 0,35 5,83%Soporte Central 1 1/8" C18 METROS 0,38 15,00 5,76 0,24 4,00%
Sop. Superior Izq. 5/8" C18 METROS 0,495 12,00 5,99 0,01 0,10%Sop. Superior Der. 5/8" C18 METROS 0,495 12,00 5,99 0,01 0,10%Sop. Inferior Izq 7/8" C18 METROS 0,36 16,00 5,82 0,18 2,97%
Sop. Inferior Der. 7/8" C18 METROS 0,36 16,00 5,82 0,18 2,97%Tenedor 1 1/8" C18 METROS 0,725 8,00 5,85 0,15 2,57%
PIEZA REFERENCIA UNIDAD MEDIDA #CORTES REAL/TUBO SOBRA DESPERDICIOBarra 1 1/2" C20 METROS 0,525 11,00 5,83 0,17 2,88%
Contrabarra 2" C20 METROS 0,59 10,00 5,95 0,05 0,83%Soporte Central 1 1/8" C18 METROS 0,43 13,00 5,65 0,35 5,90%
Sop. Superior Izq. 5/8" C18 METROS 0,425 13,00 5,58 0,42 6,98%Sop. Superior Der. 5/8" C18 METROS 0,425 13,00 5,58 0,42 6,98%Sop. Inferior Izq 7/8" C18 METROS 0,375 15,00 5,69 0,32 5,25%
Sop. Inferior Der. 7/8" C18 METROS 0,375 15,00 5,69 0,32 5,25%Tenedor 1 1/8" C18 METROS 0,76 7,00 5,36 0,64 10,60%
PIEZA REFERENCIA UNIDAD MEDIDA #CORTES REAL/TUBO SOBRA DESPERDICIOBarra 1 1/2" C20 METROS 0,5 11,00 5,55 0,45 7,47%
Contrabarra 2" C20 METROS 0,555 10,00 5,60 0,40 6,67%Soporte Central 1 1/8" C18 METROS 0,38 15,00 5,76 0,24 4,00%
Sop. Superior Izq. 5/8" C18 METROS 0,4 14,00 5,66 0,34 5,70%Sop. Superior Der. 5/8" C18 METROS 0,4 14,00 5,66 0,34 5,70%Sop. Inferior Izq 7/8" C18 METROS 0,36 16,00 5,82 0,18 2,97%
Sop. Inferior Der. 7/8" C18 METROS 0,36 16,00 5,82 0,18 2,97%Tenedor 1 1/8" C18 METROS 0,725 8,00 5,85 0,15 2,57%
R24 VOL
157
DESPERDICIOS DEL PROCESO DE CORTE
TT R26
TT R24
R26 VOL
II-04(2)-31
PIEZA REFERENCIA UNIDAD MEDIDA #CORTES REAL/TUBO SOBRA DESPERDICIOBarra 1 1/2" C20 METROS 0,42 14,00 5,94 0,06 1,03%
Contrabarra 2" C20 METROS 0,435 13,00 5,71 0,29 4,82%Soporte Central 1 1/8" C18 METROS 0,3 19,00 5,77 0,23 3,87%
Sop. Superior Izq. 5/8" C18 METROS 0,34 17,00 5,84 0,16 2,60%Sop. Superior Der. 5/8" C18 METROS 0,34 17,00 5,84 0,16 2,60%Sop. Inferior Izq 7/8" C18 METROS 0,295 20,00 5,97 0,03 0,50%
Sop. Inferior Der. 7/8" C18 METROS 0,295 20,00 5,97 0,03 0,50%Tenedor 1 1/8" C18 METROS 0,605 9,00 5,49 0,51 8,45%
PIEZA REFERENCIA UNIDAD MEDIDA #CORTES REAL/TUBO SOBRA DESPERDICIOBarra 1 1/2" C20 METROS 0,355 16,00 5,74 0,26 4,30%
Contrabarra 1.9" C20 METROS 0,375 15,00 5,69 0,32 5,25%Soporte Central 1" C18 METROS 0,26 22,00 5,79 0,21 3,43%
Sop. Superior Izq. 5/8" C18 METROS 0,28 19,00 5,39 0,61 10,20%Sop. Superior Der. 5/8" C18 METROS 0,28 19,00 5,39 0,61 10,20%Sop. Inferior Izq 5/8" C18 METROS 0,25 23,00 5,83 0,17 2,90%
Sop. Inferior Der. 5/8" C18 METROS 0,25 23,00 5,83 0,17 2,90%Tenedor 1" C18 METROS 0,6 9,00 5,45 0,55 9,20%
158
R20 VOL
R16 VOL
ANEXO # 16 II-04(2)-31
Rin 26 0,59 919 984 7,01% 1,17%Rin 24 0,56 873 909 4,16% 5,83%Rin 26 0,588 1136 1280 12,66% 0,80%Rin 24 0,56 1082 1198 10,71% 5,83%Rin 26 0,43 643 688 6,89% 5,90%Rin 24 0,38 568 609 7,13% 4,00%Rin 26 0,56 471 504 6,91% 5,83%Rin 24 0,495 417 445 6,83% 0,10%Rin 26 0,375 444 467 5,08% 5,25%Rin 24 0,36 426 447 4,84% 2,97%Rin 26 0,78 1167 1248 6,92% 10,60%Rin 24 0,725 1085 1150 6,03% 2,57%
Rin 26 0,525 818 874 6,83% 2,88%Rin 24 0,50 779 824 5,75% 7,47%Rin 20 0,415 647 689 6,54% 1,03%Rin16 0,365 569 602 5,84% 4,30%Rin 26 0,59 1140 1280 12,27% 0,83%Rin 24 0,56 1072 1198 11,71% 6,67%Rin 20 0,435 841 940 11,83% 4,82%Rin16 0,385 744 820 10,22% 5,25%Rin 26 0,43 643 688 6,89% 5,90%Rin 24 0,38 568 609 7,13% 4,00%Rin 20 0,3 449 477 6,28% 3,87%Rin16 0,26 389 413 6,18% 3,43%Rin 26 0,425 358 383 7,09% 6,98%Rin 24 0,40 337 360 6,95% 5,70%Rin 20 0,34 286 304 6,25% 2,60%Rin16 0,3 252 270 6,95% 10,20%Rin 26 0,375 444 467 5,08% 5,25%Rin 24 0,36 426 447 4,84% 2,97%Rin 20 0,295 349 366 4,76% 0,50%Rin16 0,25 296 311 5,04% 2,90%Rin 26 0,78 1167 1248 6,92% 10,60%Rin 24 0,73 1085 1150 6,03% 2,57%Rin 20 0,605 905 959 5,96% 8,45%Rin16 0,6 898 946 5,39% 9,20%
Soporte Inferior
Tenedor
9350
11594
8976
5049
7106
8976
Barra
Precio unitario
Cotizacion de EXCO
Aumento en precio
COMPARACION DE DESPERDICIOS CON PRIMERA COTIZACION EXCO
Aumento en precio DesperdicioVOLUMETRICO
TRIPLE TRIANGULO
Contrabarra
Soporte Central
Soporte Superior
DesperdicioMedidaPrecio tubería
Precio tubería Medida Precio
unitario Cotizacion de
EXCO
Barra
Contrabarra
9350
11594
Soporte Central
Soporte Superior
8976
5049
159
Soporte Inferior
Tenedor
7106
8976
ANEXO # 17 II-04(2)-31
Rin 26 0,59 919 984 935 1,66% 1,17%Rin 24 0,56 873 909 864 -1,04% 5,83%Rin 26 0,588 1136 1280 1216 7,02% 0,80%Rin 24 0,56 1082 1198 1138 5,17% 5,83%Rin 26 0,43 643 688 653 1,55% 5,90%Rin 24 0,38 568 609 579 1,77% 4,00%Rin 26 0,56 471 504 479 1,57% 5,83%Rin 24 0,495 417 445 423 1,49% 0,10%Rin 26 0,375 444 467 443 -0,18% 5,25%Rin 24 0,36 426 447 425 -0,40% 2,97%Rin 26 0,78 1167 1248 1185 1,58% 10,60%Rin 24 0,725 1085 1150 1093 0,73% 2,57%
Rin 26 0,525 818 874 830 1,49% 2,88%Rin 24 0,50 779 824 783 0,47% 7,47%Rin 20 0,415 647 689 655 1,21% 1,03%Rin16 0,365 569 602 572 0,55% 4,30%Rin 26 0,59 1140 1280 1216 6,66% 0,83%Rin 24 0,56 1072 1198 1138 6,12% 6,67%Rin 20 0,435 841 940 893 6,24% 4,82%Rin16 0,385 744 820 779 4,71% 5,25%Rin 26 0,43 643 688 653 1,55% 5,90%Rin 24 0,38 568 609 579 1,77% 4,00%Rin 20 0,3 449 477 453 0,97% 3,87%Rin16 0,26 389 413 392 0,87% 3,43%Rin 26 0,425 358 383 364 1,74% 6,98%Rin 24 0,40 337 360 342 1,60% 5,70%Rin 20 0,34 286 304 289 0,94% 2,60%Rin16 0,3 252 270 257 1,60% 10,20%Rin 26 0,375 444 467 443 -0,18% 5,25%Rin 24 0,36 426 447 425 -0,40% 2,97%Rin 20 0,295 349 366 348 -0,48% 0,50%Rin16 0,25 296 311 295 -0,21% 2,90%Rin 26 0,78 1167 1248 1185 1,58% 10,60%Rin 24 0,73 1085 1150 1093 0,73% 2,57%Rin 20 0,605 905 959 911 0,66% 8,45%Rin16 0,6 898 946 899 0,12% 9,20%
Soporte Inferior
Tenedor
7106
8976
Soporte Central
Soporte Superior
8976
5049
Barra
Contrabarra
9350
11594
COMPARACION DE DESPERDICIOS CON SEGUNDA COTIZACION EXCO
Menos el 10%
Aumento en precio DesperdicioVOLUMETRICO
TRIPLE TRIANGULO
Contrabarra
Soporte Central
Soporte Superior
Desperdicio
Barra
Precio unitario Cotizacion de EXCO
Aumento en precioMedidaPrecio
tubería
9350
11594
8976
5049
160
Menos el 10%
Soporte Inferior
Tenedor
7106
8976
Precio tubería Medida Precio unitario Cotizacion de
EXCO
Anexo # 18 II-04(2)-31
Numero de observaciones necesarias para el estudio de tiempos
0:00:37 Rango 0:00:030:00:37 a ^2 0,0006250:00:39 d2 ^ 2 5,3731240:00:40 Promedio 0:00:380:00:38 N = 7,42
0:00:21 Rango 0:00:020:00:22 a ^2 0,0006250:00:20 d2 ^ 2 5,3731240:00:21 Promedio 0:00:210:00:20 N = 9,91
0:00:37 Rango 0:00:030:00:35 a ^2 0,0006250:00:36 d2 ^ 2 5,3731240:00:38 Promedio 0:00:370:00:37 N = 7,83
0:07:06 Rango 0:00:440:07:38 a ^2 0,0006250:07:07 d2 ^ 2 5,3731240:07:08 Promedio 0:07:220:07:50 N = 11,80
0:02:01 Rango 0:00:100:01:55 a ^2 0,0006250:02:00 d2 ^ 2 5,3731240:02:05 Promedio 0:02:000:02:01 N = 8,27
0:01:50 Rango 0:00:100:01:45 a ^2 0,0006250:01:40 d2 ^ 2 5,3731240:01:50 Promedio 0:01:460:01:46 N = 10,60
0:02:05 Rango 0:00:090:02:01 a ^2 0,0006250:01:56 d2 ^ 2 5,3731240:02:03 Promedio 0:02:010:02:00 N = 6,70
Como el mayor numero de observaciones necesarias segun los datos preliminares son 12 ( 11.80) , se tomaran 12 datos de cada actividad para obtener una buena precision en los calculos.
ESTUDIO DE TIEMPOS
Corte
Procesamiento
Troquel
161
Soldadura
Cincel
Limpieza
Pintura
II-04(2)-31
Tiempos Promedio
00:00:210:00:220:00:200:00:210:00:200:00:220:00:230:00:200:00:210:00:220:00:210:00:24
00:00:420:00:470:00:390:00:350:00:480:00:330:00:400:00:340:00:390:00:450:00:240:00:40
00:00:200:00:200:00:290:00:230:00:260:00:200:00:270:00:230:00:190:00:270:00:240:00:18
Tiempo efectivo de esmerilado de 1 marco = 0:01:23
0:00:23
162
Preparación maquinaria
0:00:21
Preparación maquinaria
Esmerilar Soporte Central para encaje con Caja central
Esmerilar Barra TT para encaje con Cabezote
ESMERILADO
Esmerilar Barra y Contrabarra para encaje con Cabezote y Caja Central
0:00:39
Actividad
Preparación maquinaria
II-04(2)-31
Tiempos Promedio Tiempos Promedio0 0
0:00:14 0:00:420:00:13 0:00:380:00:14 0:00:420:00:11 0:00:370:00:14 0:00:390:00:13 0:00:450:00:12 0:00:410:00:11 0:00:380:00:10 0:00:400:00:14 0:00:390:00:12 0:00:410:00:13 0:00:39
Tiempos Promedio Tiempos Promedio0:08:00 0:08:00 00:00:34 0:00:490:00:32 0:00:450:00:36 0:00:450:00:38 0:00:440:00:35 0:00:490:00:36 0:00:480:00:37 0:00:490:00:38 0:00:500:00:34 0:00:480:00:35 0:00:470:00:33 0:00:490:00:36 0:00:50
Tiempos Promedio0
0:00:160:00:210:00:190:00:180:00:180:00:170:00:210:00:160:00:160:00:150:00:170:00:20
DOBLADO
Doblado de tenedores 0:00:18
ActividadPreparación maquinaria
Preparación maquinaria
Ranurado Soporte Central
Actividad
Actividad
0:00:40
Ahusar soportes
Preparación maquinaria
0:01:10
ActividadPreparación maquinaria
0:00:13
Marcar Cabezotes
Taladrar hueco
0:00:48
ActividadPreparación maquinaria
RANURADO TALADRO PARA HUECO EN TT
AHUSADORA MARCADO DE CABEZOTE
II-04(2)-31
Tiempos Promedio Tiempos Promedio
0:08:00 0:08:00 0:08:00 0:08:000:00:35 0:00:16
0:00:31 0:00:18
0:00:34 0:00:14
0:00:37 0:00:15
0:00:37 0:00:17
0:00:39 0:00:16
0:00:40 0:00:13
0:00:38 0:00:14
0:00)37 0:00:15
0:00:36 0:00:19
0:00:40 0:00:16
0:00:37 0:00:14
0:08:00 0:08:00 0:08:00 0:08:000:00:19 0:00:250:00:18 0:00:290:00:27 0:00:240:00:17 0:00:300:00:20 0:00:21
0:00:21 0:00:220:00:26 0:00:220:00:21 0:00:240:00:19 0:00:200:00:22 0:00:230:00:21 0:00:210:00:24 0:00:32
0:08:00 0:08:00 0:08:00 0:08:000:00:27 0:00:260:00:28 0:00:250:00:26 0:00:240:00:29 0:00:260:00:30 0:00:280:00:30 0:00:270:00:28 0:00:270:00:27 0:00:260:00:29 0:00:280:00:29 0:00:240:00:28 0:00:250:00:29 0:00:250:08:00 0:08:00 0:08:00 0:08:000:01:09 0:00:190:01:11 0:00:160:01:16 0:00:180:01:13 0:00:160:01:09 0:00:150:01:05 0:00:170:01:13 0:00:160:01:16 0:00:170:01:10 0:00:150:01:08 0:00:140:01:16 0:00:150:01:14 0:00:19
0:00:26
164
0:00:16
0:00:28
0:00:37
0:00:24
Corte de soporte central en paralelo
Preparacion maquinaria
Preparacion maquinaria
Corte de soportes en paralelo ( 2 al tiempo)
Despunte de soportes a un lado en grados
Despunte de barra a ambos lados: 4 despuntes en grados 0:01:12 Corte de tenedores en paralelo
Preparacion maquinaria
TIEMPOS DE CORTE
Corte de barra en paralelo 0:00:21
Corte de barra en diagonal a un lado TT
Preparacion maquinaria
Actividad
Preparacion maquinaria
Corte de contrabarra con grados
Actividad
Preparacion maquinaria Preparacion maquinaria
0:00:16
Preparacion maquinaria
II-04(2)-31
0:08:00 0:08:00 0:08:00 0:08:000:00:28 0:00:270:00:30 0:00:240:00:31 0:00:250:00:29 0:00:270:00:27 0:00:230:00:31 0:00:220:00:30 0:00:250:00:28 0:00:260:00:30 0:00:240:00:27 0:00:270:00:29 0:00:240:00:28 0:00:25
Tiempo de preparacion = 1:20:00 Tiempo para un solo marco = 0:04:17
0:00:29Despunte de tenedores en grados
Preparacion maquinaria
165
Corte de tenedores por la mitad en grados 0:00:25
Preparacion maquinaria
II-04(2)-31
Tiempos Promedio Tiempos Promedio
0:15:00 0:15:00 0:15:00 0:15:00
0:00:09 0:00:370:00:08 0:00:350:00:07 0:00:360:00:08 0:00:390:00:09 0:00:370:00:08 0:00:360:00:08 0:00:350:00:10 0:00:380:00:09 0:00:360:00:11 0:00:380:00:09 0:00:340:00:10 0:00:37
0:15:00 0:15:00 0:15:00 0:15:00
0:00:09 0:00:080:00:10 0:00:070:00:11 0:00:060:00:09 0:00:070:00:12 0:00:070:00:08 0:00:060:00:08 0:00:070:00:11 0:00:060:00:09 0:00:080:00:08 0:00:070:00:10 0:00:080:00:12 0:00:09
0:15:00 0:15:00
0:00:260:00:200:00:25 Tiempo preparacion maquinaria = 1:15:000:00:200:00:19 Tiempo para un solo marco = 0:01:250:00:250:00:240:00:260:00:230:00:240:00:200:00:22
Marca Track 0:00:07
3 despuntes a un solo lado del Volumetrico
0:00:23
Preparación troquel despuntada
Preparación troquel aplanado de tubería
Preparación troquel doblado de colas
6 depuntes ( 3 a cada lado ) Triple triangulo
Preparación troquel para marca
166
Actividad
TIEMPOS DE TROQUELERÍA
Actividad
Doblado de soportes 0:00:10
0:00:09 0:00:37
Preparación troquel despuntada
Aplanado de tubería
II-04(2)-31
Tiempos Promedio Tiempos Promedio
0:07:06 0:06:450:07:38 0:05:470:07:07 0:04:430:07:08 0:06:070:08:06 0:07:450:07:52 0:06:400:08:00 0:07:030:07:34 0:06:570:08:01 0:06:450:07:57 0:06:370:07:37 0:07:460:07:03 0:06:590:06:52 0:05:350:07:24 0:05:410:07:19 0:05:500:06:29 0:05:310:07:15 0:06:030:07:32 0:04:580:06:52 0:05:260:06:27 0:07:050:07:46 0:06:100:07:20 0:06:420:06:48 0:05:560:06:50 0:06:370:03:42 0:03:130:03:25 0:02:430:02:49 0:02:590:02:28 0:03:160:03:25 0:02:460:03:09 0:03:020:03:49 0:03:270:03:25 0:03:460:03:49 0:03:010:03:12 0:02:500:03:25 0:03:230:02:57 0:03:29
0:03:560:04:120:04:35
0:04:01 Tiempo efectivo de soldadura de 1 marco TT = 0:21:560:03:450:04:03 Tiempo efectivo de soldadura de 1 marco Vol = 0:19:450:03:360:04:260:03:50
0:04:290:03:120:03:35
SOLDADURA
Volumétrico
0:05:58
Resoldado de Colas y pegado de Topes 0:03:18
Actividad
Soldadura de cuerpos
Punteado de colas
Actividad
Soldadura de Cuerpos
Soldadura de Colas 0:07:04
0:07:36
167
0:03:58
Resoldado de Colas y pegado de Topes
Triple Triangulo
Soldado de tenedores
0:03:10
0:06:39
Tiempos Promedio Tiempos Promedio
0:02:10 0:02:340:02:01 0:02:150:01:56 0:02:200:02:24 0:01:560:01:31 0:02:030:02:01 0:03:000:01:55 0:02:310:02:00 0:02:090:02:35 0:02:200:02:10 0:02:480:01:58 0:02:200:01:43 0:02:260:01:19 0:03:010:01:06 0:02:570:01:56 0:03:280:01:45 0:03:140:01:39 0:03:070:01:50 0:03:480:01:26 0:03:230:01:43 0:03:180:01:30 0:03:000:01:16 0:03:450:01:37 0:03:210:01:29 0:02:55
Tiempos Promedio
0:02:500:03:210:03:120:03:030:02:590:03:000:02:450:03:100:03:150:02:490:03:040:03:00
EMPAQUE
Actividad
Empaque de marcos en cajas de carton 0:03:02
Cincelado: limpieza de soldadura 0:02:02 Pintura en polvo de marcos 0:02:23
LIMPIEZA PINTURA
Actividad Actividad
Enjuague de marco y tenedor despuesde tanque de fosfatizado
0:01:33 Pintura liquida de marcos 0:03:16
ANEXO # 19 II-04(2)-31
SEMANAS
SITIOSReferencia Vendedor 1 Vendedor 2 TOTAL Inventario Programar Vendedor 1 Vendedor 2 TOTAL Inventario Programar
Vol 16 31 27 58 24 viernes 35 14 49 89 NoVol 20 14 5 19 40 Sabado 12 5 17 120 NoVol 24 47 36 83 21 jueves 47 36 83 76 juevesVol 26 163 61 224 68 martes 100 121 221 49 martes-viernesTT 24 33 49 82 70 miercoles 56 76 132 76 miercolesTT26 97 83 180 83 lunes 89 100 189 26 lunes-sabado
TOTAL 385 193 578 771 339 352 691
SEMANAS
SITIOSReferencia Vendedor 1 Vendedor 2 TOTAL Inventario Programar Vendedor 1 Vendedor 2 TOTAL Inventario Programar
Vol 16 14 10 24 40 No 47 46 93 26 viernesVol 20 5 8 13 103 No 24 19 43 90 NoVol 24 32 24 56 82 jueves 62 49 111 120 NoVol 26 98 80 178 17 martes-viernes 149 100 249 25 martes-juevesTT 24 40 50 90 33 miercoles 68 72 140 43 miercolesTT26 80 91 171 34 lunes-sabado 118 102 220 59 lunes-sabado
TOTAL 269 221 490 711 468 388 856
SEMANAS
SITIOSReferencia Vendedor 1 Vendedor 2 TOTAL Inventario Programar
Vol 16 20 8 28 32 NoVol 20 13 10 23 47 NoVol 24 39 40 79 9 juevesVol 26 87 78 165 17 martes-sabadoTT 24 23 30 53 3 miercolesTT26 96 90 186 31 lunes-viernes
TOTAL 278 198 476 674
168
Cali, Pasto, Choco
Costa23 al 28 de agostoBogota, Medellin
PROGRAMACION DE LA PRODUCCION PARA AGOSTO 2004
2 al 7 de agosto
30 al 4 de septiembre
16 al 21 de agosto
9 al 14 de agostoEje cafetero Sur
ANEXO # 20 II-04(2)-31
Semana del 2 al 7 de agosto
Material ReferenciaInventario Almacen uso semanal Nuevo inventario Pedir?
TUBERIA BARRA 1 1/2" C20 5000 600 4400 NoTUBERIA CONTRABARRA 1.9" C20 5000 600 4400 NoTUBERIA SOP. CENTRAL 1 1/8" C18 5000 600 4400 NoTUBERIA SOP. SUPERIORES 5/8" C18 5000 600 4400 NoTUBERIA SOP. INFERIORES 7/8" C18 5000 600 4400 NoFOSFATIZANTE FOSFEX 90 50 1 49 NoCO2 xa SOLDURA SOLDADURA 5 1 4 NoALAMBRE 0.35 (soldarco) SOLDADURA SOLDADURA 1 0,2 0,8 NoGAS PROPANO (pipa de 100 lb) HORNO 5 1 4 NoCABEZOTE Ref. 602307 10000 600 9400 NoCUELLO TUBO SILLIN Ref. 602405 10000 600 9400 NoCAJA CENTRO ROSCADA Ref. 602302 10000 600 9400 NoPIVOTS Ref. 602404 40000 2400 37600 NoTOPES CON RANURA Ref- 602407 50000 3000 47000 NoTOPE ROSCADO PARA CARAMAÑOLA Ref. 602413 20000 1200 18800 NoPUENTE PARA FRENOS Ref. 602406 20000 1200 18800 NoESPIGO TENEDOR CON PISTA Ref. 602305 10000 600 9400 NoUÑAS TRASERAS Ref. 602409 20000 1200 18800 NoUÑAS DELANTERAS Ref. 602414 20000 1200 18800 NoALETA DE TIBURÓN Ref. 810105 10000 600 9400 NoCALCOMANIA (blancas y negras) CALCOMANIA 35 cms. 20000 1200 18800 NoCALCOMANIA (blancas y negras) CALCOMANIA 20 cms. 10000 600 9400 NoEMPAQUE MARCO (26 y 24) EMPAQUE MARCO 5000 120 4880 NoSUNCHO PARA EMPAQUE CAJAS EMPAQUE MARCO 5000 600 4400 NoBOLSA PARA EMPAQUE DE TENEDORES EMPAQUE MARCO 10000 3000 7000 NoPIEDRAS PARA ESMERIL PULIDA 5 0,5 4,5 NoPINTURA EN POVO BLANCO pintuco Ref. 22511 50 2 48 NoPINTURA EN POLVO EN ALUMINIO Ref. 22267 50 2 48 NoPNTURA COLOR ROJO TRANSLÚCIDO Ref. 22653 50 2 48 NoPINTURA EN POLVO PLATA FINA Ref. 22325 50 2 48 NoPINTURA EN POLVO VERDE PERLADO Ref. 22663 50 2 48 NoBASE EN POLVO NEGRO MATE Ref. 22001 50 2 48 NoPINTURA EN POVO AMARILLO pintuco Ref. 22512 50 2 48 NoPINTURA EN POVO AZUL pintuco Ref. 22515 50 2 48 NoPINTURA EN POVO NARANJA pintuco Ref. 22534 50 2 48 No
II-04(2)-31Semana del 9 al 14 de agosto
PROGRAMACION SEMANAL DE MATERIA PRIMA
169
Material ReferenciaInventario Almacen
uso semanal Nuevo inventario Pedir?
TUBERIA BARRA 1 1/2" C20 4400 600 3800 NoTUBERIA CONTRABARRA 1.9" C20 4400 600 3800 NoTUBERIA SOP. CENTRAL 1 1/8" C18 4400 600 3800 NoTUBERIA SOP. SUPERIORES 5/8" C18 4400 600 3800 NoTUBERIA SOP. INFERIORES 7/8" C18 4400 600 3800 NoFOSFATIZANTE FOSFEX 90 49 1 48 NoCO2 xa SOLDURA SOLDADURA 5 1 4 NoALAMBRE 0.35 (soldarco) SOLDADURA SOLDADURA 0,8 0,2 0,6 NoGAS PROPANO (pipa de 100 lb) HORNO 5 1 4 NoCABEZOTE Ref. 602307 9400 600 8800 NoCUELLO TUBO SILLIN Ref. 602405 9400 600 8800 NoCAJA CENTRO ROSCADA Ref. 602302 9400 600 8800 NoPIVOTS Ref. 602404 37600 2400 35200 NoTOPES CON RANURA Ref- 602407 47000 3000 44000 NoTOPE ROSCADO PARA CARAMAÑOLA Ref. 602413 18800 1200 17600 NoPUENTE PARA FRENOS Ref. 602406 18800 1200 17600 NoESPIGO TENEDOR CON PISTA Ref. 602305 9400 600 8800 NoUÑAS TRASERAS Ref. 602409 18800 1200 17600 NoUÑAS DELANTERAS Ref. 602414 18800 1200 17600 NoALETA DE TIBURÓN Ref. 810105 9400 600 8800 NoCALCOMANIA (blancas y negras) CALCOMANIA 35 cms. 18800 1200 17600 NoCALCOMANIA (blancas y negras) CALCOMANIA 20 cms. 9400 600 8800 NoEMPAQUE MARCO (26 y 24) EMPAQUE MARCO 4880 120 4760 NoSUNCHO PARA EMPAQUE CAJAS Y RINES EMPAQUE MARCO 4400 600 3800 NoBOLSA PARA EMPAQUE DE TENEDORES EMPAQUE MARCO 7000 3000 4000 NoPIEDRAS PARA ESMERIL PULIDA 4,5 0,5 4 NoPINTURA EN POVO BLANCO pintuco Ref. 22511 48 2 46 NoPINTURA EN POLVO EN ALUMINIO Ref. 22267 48 2 46 NoPNTURA COLOR ROJO TRANSLÚCIDO Ref. 22653 48 2 46 NoPINTURA EN POLVO PLATA FINA Ref. 22325 48 2 46 NoPINTURA EN POLVO VERDE PERLADO Ref. 22663 48 2 46 NoBASE EN POLVO NEGRO MATE Ref. 22001 48 2 46 NoPINTURA EN POVO AMARILLO pintuco Ref. 22512 48 2 46 NoPINTURA EN POVO AZUL pintuco Ref. 22515 48 2 46 NoPINTURA EN POVO NARANJA pintuco Ref. 22534 48 2 46 No
170
ANEXO # 21 II-04(2)-31
MARCACION PARA CANASTAS PLASTICAS
171
BARRATT 26
CONTRABARRATT 26
II-04(2)-31
ANEXO # 23
1. OBJETIVO
Unificar y estandarizar los criterios para la elaboración de documentos proferidos por las diferentes
áreas de gestión de INDUSTRIAS AMV S.A.
2. DESARROLLO
El responsable de cada área debe identificar la necesidad de elaborar y documentar los procesos y/o
actividades. En base a las necesidades y el nivel de complejidad debe seguir los siguientes
alineamientos:
Manual
Se utiliza cuando se requiere describir la totalidad o parte de los procesos y /o actividades para
entregar un producto o servicio. El manual contendrá los siguientes aspectos:
• Carátula
• Objetivos
• Justificación
• Contenido
• Anexos
El contenido está constituido por capítulos y cada capítulo hace referencia a los procedimientos. Los
anexos se componen de procedimientos, formatos y/o glosario que se requieran.
Proceso
Se utiliza cuando se requiere documentar un conjunto de recursos y actividades que transforman las
entradas en salidas. Para su realización se utilizan las para la caracterización de los procesos. ( ver
plantilla anexa)
Los elementos de la plantilla son:
• Código: sirve para controlar los documentos y para identificarlos. Llevan unas letras que
corresponden al área y un número para determinar el consecutivo de
CODIGO: PR-01 VERSIÓN: 01 Fecha: 08/04
PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR DOCUMENTOS
# Páginas : 5
173
II-04(2)-31
cada procedimiento. P corresponde a proceso, PR a procedimiento, F a formato, R a
registro, M a manual, I a instructivo y L a listado.
• Versión: corresponde al número consecutivo de la propuesta original o las mejoras que se le
hayan realizado a un proceso determinado.
• Fecha: especifica el día, mes y año de aprobación del documento.
• Entradas: designa los materiales y/o información en forma de reportes, solicitudes, informes,
planes, propuestas, objetivos y en general los elementos que alimenten el proceso actual.
• Proveedor: lo constituye la organización, persona o grupo de personas o procesos que
suministren los elementos de entrada.
• Control: hace referencia a los indicadores, presupuestos, normas y otros patrones frente a los
cuales se mide el avance o resultado del proceso actual.
• Recursos: relación de cargos o equipos participantes en el proceso como recursos
financieros, software, y sistemas de información requeridos.
• Salidas: son los productos del proceso.
• Receptor: personas o proceso clientes del proceso actual.
Procedimiento
Se utiliza cuando se requiere documentar la manera específica de efectuar un proceso o actividad.
Para su realización se utiliza la plantilla para documentar procedimientos. (ver plantilla anexa)
En caso de hacer referencia a algún formato, éstos deben aparecer como anexos.
El contenido mínimo será:
• Código: sirve para controlar los documentos y para identificarlos. Llevan unas letras que
corresponden al área y un número para determinar el consecutivo de cada procedimiento. P
corresponde a proceso, PR a procedimiento, F a formato, R a registro, M a manual, I a
instructivo y L a listado.
• Versión: corresponde al número consecutivo de la propuesta original o las mejoras que se le
hayan realizado a un proceso determinado.
• Fecha: especifica el día, mes y año de aprobación del documento.
• Objetivo: razón de ser e impacto del procedimiento en la organización.
• Desarrollo: será característico y propio de cada procedimiento y podría contener para su
mayor comprensión definiciones, responsabilidades, estructuras, diagramas de flujo,
funciones….
• Anexos: documentos que acompañan el procedimiento necesarios para su comprensión
ampliación o aplicación.
• Aprobado por: denominación y firma del responsable quién elaboró, revisó y aprobó, es decir
de quien se hace responsable por la existencia de dicho procedimiento.
Guía
174
II-04(2)-31
Se utiliza para dar orientación, indicar o conducir el desarrollo de una actividad y contendrá los
siguientes aspectos:
• Constancia de aprobación
• Objetivos
• Contenido
• Anexos
El contenido está constituido por capítulos y cada capítulo hace referencia a los procedimientos. Los
anexos se componen de procedimientos, formatos y/o glosario que se requieran.
Formatos
Contendrán los siguientes aspectos:
• Logo de Industrias AMV
• Nombre de la dependencia que lo emite
• Nombre del formato
• Fecha
• Cuerpo o contenido
• Firma del responsable de su diligenciamiento
Instructivo
Se utiliza para indicar los pasos necesarios para realizar una actividad. El instructivo contendrá los
siguientes aspectos:
• Objetivos
• Desarrollo
• Anexos
El contenido se compone de las instrucciones para llevar a cabo las actividades de acuerdo a las
políticas existentes. Presenta la secuencia detallada para desarrollar ciertas actividades.
3. ANEXOS
No existen anexos.
APROBADO POR:______________________________ FECHA: __________________
175
II-04(2)-31
ANEXO # 24
CODIGO: PR-02
VERSIÓN: 01
Fecha: 08/04 PROCEDIMIENTO PARA CONTROL DE DOCUMENTOS
# de Páginas: 2 1. OBJETIVO
Establecer los parámetros necesarios para lograr un eficiente control de los documentos de calidad
de Industrias AMV S.A.
2. DESARROLLO
Definiciones:
DOCUMENTO: Información y su medio de soporte. Un documento estipula los requisitos o la
forma de realizar una actividad, pueden ser procedimientos, formatos, documentos escritos, planos,
etc.
FORMATO: Es un tipo de documento que por lo general al ser diligenciado se convierte en un
registro.
Método de control:
• Se debe solicitar el cambio, elaboración, anulación o revisión de un documento.
• Se emite un borrador que responda a los requisitos de la norma y la organización.
• Cuando el borrador no es aprobado se genera uno nuevo con las correcciones que se
determinen.
• El documento es editado de acuerdo con lo establecido en el "Procedimiento para
elaboración de Documentos" PR-01, y se actualiza el "Listado Maestro de Documentos" que es el
que contiene la ubicación de cada uno.
• El documento es presentado y entregado a las áreas de aplicación para su implementación, se
retira el documento obsoleto y se registra la entrega del nuevo documento en un formato .
• Los documentos son revisados sistemáticamente una vez por año cuando no hayan tenido
ninguna modificación, con el propósito de ratificarlo, realizando el cambio de versión si se
considera necesario.
176
II-04(2)-31
• El control de las versiones actuales de los documentos se realiza a través del "Listado
Maestro de Documentos”.
Diagrama de flujo del método de control:
3. ANEXOS
Listado Maestro de documentos
Procedimiento para elaboración de documentos
Si
No
CONTROL
EDICIÓN
DIFUSIÓN Y DISTRIBUCIÓN
SOLICITUD BORRADOR
ACTUALIZACIÓN LISTADO MAESTRO
¿Aprobación?
REVISIÓN
177
ANEXO # 24 II-04(2)-31
no
si
no
si si
no
no no
si
si
no
si
si
no
172
si
DIAGRAMA DE FLUJO 2
Esta bien el marco? Pegar calcomanias
Pintura en polvoHorneado
Empaque Despacho
Se busca la falla y se corrige, sino se
almacena
Cincelado Limpieza Horneado
Necesita Pulir?
Esmerilado
Ahusado de soportes
superiores e inferiores
Troquelado de material cortado
Llegada de tuberia cortada
Esta en buen
estado?
Devolver tuberia a proveedor
La tuberia encaja bien en las plantillas
Soldadura
La soldadura esta uniforme? Pulir con esmeril
La soldadura esta uniforme?
Se desecha el marco
Esta completamente
limpio?
II-04(2)-31
ANEXO # 25
CODIGO: PR-03
VERSIÓN: 01
Fecha: 08/04 PROCEDIMIENTO PARA CONTROL DE REGISTROS
# de Páginas: 2 1. OBJETIVO
Establecer los parámetros necesarios para lograr un eficiente control de registros de calidad de
Industrias AMV S.A.
2. DESARROLLO
Definiciones:
REGISTRO: Documento que proporciona resultados conseguidos o evidencia de actividades
efectuadas. Por lo general son las salidas de los procesos, formatos diligenciados, etc.
IDENTIFICAR: Nombrar o codificar un registro.
PROTECCIÓN: Nivel de restricción de acceso a la información.
ALMACENAMIENTO: Forma de archivar un registro y cuidados para evitar su deterioro.
RECUPERACIÓN: Proceso de búsqueda de los registros.
TIEMPO DE RETENCIÓN: Tiempo que se guardará un documento en archivo activo.
DISPOSICIÓN: La disposición de los registros después de cumplido el tiempo de retención, puede
ser archivo inactivo, destrucción, reciclaje, entre otros.
Método de control:
• Cuando lo registros son formatos elaborados por la organización se identifican con nombre y
código (ver PR-01 "Procedimiento para elaboración de documentos" y PR-02 "Procedimiento
para Control de Documentos"), de lo contrario si los registros son generados por el trabajo diario
o personas externas se identifican con el nombre del mismo.
• Los registros se almacenan en carpetas, archivadores o donde el dueño del proceso considere
adecuado. Para esto se tiene el “Listado Maestro de Registros” que es el que tiene la ubicación de
cada uno.
• La recuperación o búsqueda de los registros puede hacerse de manera cronológica, por
nombre de la carpeta, por código, etc.
178
II-04(2)-31
• El tiempo de retención lo establece el dueño del proceso de acuerdo a condiciones
regulatorias, relevancia e importancia de la información contenida en el registro.
• La disposición de los registros igualmente depende de condiciones regulatorias e importancia
de la información consignada en el registro.
Diagrama de flujo del método de control:
3. ANEXOS
Procedimiento para elaboración de documentos
Procedimiento para Control de Documentos
Listado maestro de registros
CONTROL
PROTECCIÓN
TIEMPO DE RETENCIÓN
IDENTIFICACIÓN ALMACENAMIENTO
RECUPERACIÓNDISPOCISIÓN
179
ANEXO # 26 II-04(2)-31
PR - 01 Procedimiento para elaboracion de documentos Coord. Prod Gerente Archivo Secretaria agosto-04
PR - 02 Procedimiento para control de documentos Coord. Prod Gerente Archivo Secretaria septiembre-04
PR - 03 Procedimiento para control de registros Coord. Prod Gerente Archivo Secretaria septiembre-04
PR - 04 Procedimiento para la mejora continua comite calidad Gerente Archivo Secretaria septiembre-04
F - 01 Formato para solicitud de acciones correctivas comite calidad Represent. direcc. Archivo Secretaria octubre-04
F - 02 Formato para solicitud de acciones preventivas comite calidad Represent. direcc. Archivo Secretaria octubre-04
M - 01 Manual de calidad Coord. Prod Comite Calidad Archivo Gerencia octubre-04
D-01 Diagrama de red de procesos Coord. Prod Comite Calidad Archivo Gerencia noviembre-04
QUIEN APRUEBA VIGENTE A PARTIR DE
LISTADO MAESTRO DE DOCUMENTOS
ALMACENAMIENTOCODIGO NOMBRE DEL DOCUMENTO QUIEN EMITE
180
Manuales
Diagramas
Procedimientos
Formatos
II-04(2)-31
ANEXO # 27
1. OBJETIVOS
Establecer una estructura para administrar la mejora continua y definir los pasos y actividades para
ser aplicados en Industrias AMV.
2. DESARROLLO
Definiciones:
Mejora Continua: acción recurrente que aumenta la capacidad para cumplir los requisitos.
Requisito: necesidad o expectativa establecida generalmente explícita u obligatoria.
Estructura para la mejora continua:
Es responsabilidad del comité de calidad seguir los siguientes pasos:
1. Determinar el proyecto:
• Definir con claridad el proyecto
• Determinar la razones
• Definir la meta
• Identificar la mejora que se persigue en términos de impacto sobre el cliente externo o interno.
2. Describir el problema:
Definir la situación actual, observando el problema desde diversas perspectivas y recolectando la
mayor información acerca del mismo.
3. Analizar las causas:
• Identificar las causas que tienen mayor impacto en el problema o que lo ocasionan y sobre las
cuales se va a trabajar.
• Establecer hipótesis.
• Determinar la causa raíz.
• Identificar la causa inmediata, la cual será la acción que cree la diferencia entre el
comportamiento real y el esperado.
CODIGO: PR - 04 VERSIÓN: 01 Fecha: sep 04
PROCEDIMIENTO PARA LA MEJORA CONTINUA
# de Páginas : 3
181
II-04(2)-31
4. Establecer y documentar contramedidas:
Determinar las acciones para minimizar o eliminar las causas principales.
5. Ejecutar contramedidas:
• Ejecutar acciones planeadas y llevar un registro de resultados durante un periodo determinado.
• Dar seguimiento a las acciones planteadas.
• Registrar la información que permita conocer los resultados obtenidos.
6. Verificar los resultados:
• Comprobar la efectividad de las acciones desarrolladas.
• Comparar los resultados de antes y después de haber emprendido las acciones.
• Comparar los resultados con la meta y en lo posible convertir los efectos en términos
monetarios.
• Cuando los resultados son satisfactorios, asegurar que todas las acciones han sido
implementadas de acuerdo con lo decidido y si los resultados indeseados persisten, regresar al paso
2.
7. Mantener las normas:
• Remover las causas del problema de tal forma que éste no vuelva a ocurrir y asegurar el
seguimiento del nuevo procedimiento establecido.
• Identificar el qué, quién, cómo, cuándo, dónde y por qué para el trabajo mejorado y utilizarlo
como estándar.
8. Definir nuevos proyectos:
• Revisar los resultados obtenidos con el fin de enriquecer la planeación y ejecución de un nuevo
ciclo, ya sea para seguir el mismo proyecto o comenzar uno diferente.
• Preparar el reporte final del proceso.
3. ANEXOS
Formato de sugerencias.
Aprobado por:________________________________Fecha:___________________
182
ANEXO # 28 II-04(2)-31
Solicitud No. Responsable: Fecha:
FORMATO SOLICITUD DE ACCIONES CORRECTIVAS
Investigación asignada a:
DESCRIPCION DE LA NO CONFORMIDAD Consecutivo _____
Síntomas observados
TEORIAS PROPUESTAS
Causas de la no conformidad
EVALUACION DE LA NECESIDAD DE ADOPTAR ACCIONES CORRECTIVAS
Resultados de evaluar la viabilidad
IDENTIFICACION DE LAS CAUSAS REALES
1. Por que? 2. Por que? 3. Por que?
Responsable
PLAN DE ACCIONES CORRECTIVAS
Fecha
VERIFICACION DE LAS ACCIONES CORRECTIVAS
Seguimiento Responsable Fecha
Tareas
Preparado por: Fecha: Aprobado por: Fecha:
183
CIERRE DE LA SOLICITUD DE ACCION CORRECTIVA
Responsable: Fecha:
II-04(2)-31
ANEXO # 30
INDICE
1. Introducción
2. Justificación
3. Descripción de los cargos
CÓDIGO: M - 01 FECHA: Sept - 04 Versión 1
MANUAL DE FUNCIONES Y COMPETENCIAS
# de Páginas: 15
185
II-04(2)-31
1. OBJETIVO
Teniendo en cuenta la política de calidad de la empresa, el objetivo de este manual es dar a conocer
al personal de la compañía todas las actividades, funciones y autoridades encomendadas a cada uno
de los cargos. Todo esto con el fin de dar cumplimiento eficiente de las labores, generando así el
logro de los objetivos propuestos por la organización y ofreciendo un excelente servicio a los
clientes.
2. JUSTIFICACIÓN
El presente manual se desarrolla para documentar las actividades de cada cargo y servirá como
referencia para la asignación de tareas del personal nuevo. Sirve también para determinar el jefe
directo y las competencias que se deben tener en cuenta para el personal que desempeñe las
funciones aquí descritas.
3. DESCRIPCIÓN DE LOS CARGOS
GERENTE GENERAL
1. SECCIÓN: Administrativa
2. CARGO JEFE INMEDIATO: Junta General
OBJETIVO GENERAL DEL CARGO
Coordinar el funcionamiento general de la fábrica en cuanto a procesos administrativos, productivos,
comerciales y financieros.
FUNCIONES DEL CARGO
1. FUNCIÓN PRINCIPAL:
Dar las directrices y tomar las decisiones que permitan un óptimo funcionamiento de la fábrica en
general. Garantizar los recursos físicos y humanos necesarios para la producción. Realizar los
procesos administrativos y financieros de la empresa y manejar el capital.
2. DESCRIPCIÓN FUNCIÓN PRINCIPAL:
186
II-04(2)-31
• Conseguir y manejar el capital de la empresa. Revisar estados bancarios y verificar las
consignaciones para luego pasarlas a la secretaria para que elabore los respectivos recibos de
caja.
• Proveer los recursos: relacionarse con los proveedores, realizar las compras de materias primas y
negociar las fechas y formas de pago. Realizar los pagos a proveedores y revisar los saldos
pendientes y las fechas de vencimiento de créditos.
• Gestionar los recursos humanos: Contratar, despedir o mover personal dentro de la empresa.
• Verificar y realizar el pago de nómina elaborada anteriormente por la Secretaria.
• Elaborar presupuestos de venta y costeo de los productos.
3. OTRAS FUNCIONES:
• Hacer cotizaciones de posibles negocios a otras empresas (bicicletas u otros servicios).
• Pagar los servicios públicos.
• Resolver los problemas del día a día de la empresa.
• Hacer parte del comité de calidad
REQUERIMIENTOS BÁSICOS PARA EL DESEMPEÑO DEL CARGO
1. NIVEL DE EDUCACIÓN: Profesional en Administración de empresas o carreras afines.
2. EXPERIENCIA: 4 años en cargos administrativos o financieros 0 8 años en este cargo.
3. HABILIDADES: liderazgo, visión, solución de problemas, relaciones interpersonales
GERENTE COMERCIAL
1. SECCIÓN: Administrativa
2. CARGO JEFE INMEDIATO: Gerente General
OBJETIVO GENERAL DEL CARGO
Asegurar el crecimiento de la empresa en la parte comercial mejorando las relaciones con los
clientes actuales y buscando nuevos negocios.
FUNCIONES DEL CARGO
1. FUNCIÓN PRINCIPAL:
Buscar la plena satisfacción de los clientes de la empresa y conseguir negocios con nuevos clientes
que le permitan crecer a la empresa.
2. DESCRIPCIÓN FUNCIÓN PRINCIPAL:
• Asegurarle un nivel mínimo de ventas a la empresa
• Coordinar la labor de los asesores comerciales
• Buscar nuevos clientes
187
II-04(2)-31
• Diseñar estrategias nuevas de ventas
• Verificar el cumplimiento de los pedidos de los clientes
• Gestionar el manejo de clientes y proveedores
• Promover en la organización la importancia de la satisfacción del cliente.
3. OTRAS FUNCIONES:
• Revisar los pedidos que traen los vendedores para verificar que se puedan despachar (si los
clientes no tienen cartera vencida) y para autorizar los descuentos.
• Aportar ideas de nuevos proyectos en donde se vean oportunidades de mercado
• Ayudar al gerente general en las decisiones importantes de la empresa
• Ser parte del comité de calidad
REQUERIMIENTOS BÁSICOS PARA EL DESEMPEÑO DEL CARGO
3. NIVEL DE EDUCACIÓN: Profesional en administración de empresas, mercadeo o carreras
afines.
4. EXPERIENCIA: 3 años en cargos comerciales o 6 años en este cargo.
5. HABILIDADES: liderazgo, comunicación, buenas relaciones interpersonales.
ASESOR COMERCIAL
1. SECCIÓN: Administrativa
2. CARGO JEFE INMEDIATO: Gerente comercial
OBJETIVO GENERAL DEL CARGO
Supervisar y desarrollar el proceso de ventas de la empresa así como todo lo relacionado con el
enlace con clientes para asegurar la satisfacción de sus necesidades.
FUNCIONES DEL CARGO
1. FUNCIÓN PRINCIPAL:
Realizar el proceso de enlace con clientes el cual incluye el proceso de ventas, la recolección de
cartera y el servicio post-venta.
2. DESCRIPCIÓN FUNCIÓN PRINCIPAL:
• Correrías: proceso de ventas
Preparación: 1- Revisar la cartera pendiente en la zona que se va a visitar
2- Programar la ruta de la correría
3- Preparar las muestras que se van a llevar donde el cliente
188
II-04(2)-31
4- Hablar con gerencia y con los demás asesores comerciales para verificar
las políticas de venta y las nuevas estrategias o descuentos que se puedan
otorgar.
Correría: 1- Se saluda cordialmente al cliente
2- Si es posible llevar algún detalle, se le entrega en ese momento
3- Se observa cómo le ha rotado el inventario de producto que se le ha
vendido anteriormente y se pregunta si ha tenido algún problema con la
mercancía.
4- Se mira el estado de la cartera. Si está vencida, se preguntan los motivos
de su vencimiento y se recupera el pago. Si ya realizó la consignación, se
pide el recibo o el fax del recibo que haya enviado a la fábrica.
5- Se realizan los nuevos pedidos en el talonario donde se anotan las
condiciones de la venta: costo unitario, cantidad, IVA y total de la venta. El
pedido siempre debe llevar la firma del cliente (original y copia).
6- Si la correría toma más de ocho (8) días, se envían los pedidos vía Fax a
la fábrica para que se puedan empezar a despachar y así, evitar la demora
en los despachos.
Llegada de correría: 1- Reunirse con el Gerente para realizar una evaluación de la correría
donde se comentan aspectos positivos y negativos, se analiza la
competencia y se miran las oportunidades en el campo de acción.
2- Entregar la cartera recaudada durante la correría al Gerente. Se le
entrega un informe escrito de las recolecciones en efectivo, en cheques al
día y en cheques post-fechados así como de las consignaciones nacionales.
3- Entregar los pedidos al coordinador de producción
• Recaudo de cartera: Llamar telefónicamente a los clientes para recordar las fechas de
vencimiento y para verificar pagos y consignaciones. En las visitas a los clientes también se
recauda cartera.
• Servicio post-venta: Verificación de la satisfacción del cliente. Cuando se realizan las llamadas
para recaudar la cartera, se aprovecha para verificar la llegada del pedido y el cumplimiento de
las expectativas del cliente con el producto y se atienden dudas o reclamos. También se atienden
las llamadas de los clientes con quejas y reclamos y se toman las medidas necesarias. La correría
siguiente también sirve de servicio post-venta porque allí se realiza un diagnóstico de la venta
anterior y se atienden quejas o reclamos.
3. OTRAS FUNCIONES:
• Apoyar el proceso de despachos mientras no se esté en correría. De esta forma se asegura que el
cliente reciba lo que realmente quiere porque generalmente la persona que realiza la venta es la
que mas conoce el cliente.
189
II-04(2)-31
• Apoyar el proceso administrativo del Gerente y de la Secretaria Auxiliar Contable cuando éstos
lo requieren.
REQUERIMIENTOS BÁSICOS PARA EL DESEMPEÑO DEL CARGO
1. NIVEL DE EDUCACIÓN: universitario o técnico en carreras de ventas y mercadeo.
2. EXPERIENCIA: mínimo 1 año en ventas o 3 años en este cargo.
3. HABILIDADES: comunicación y relaciones con los clientes.
COORDINADOR DE PRODUCCION
1. SECCIÓN: Administrativa
2. CARGO JEFE INMEDIATO: Gerencia
OBJETIVO GENERAL DEL CARGO
Asegurar el buen funcionamiento de la cadena productiva de la empresa, teniendo en cuenta los
requisitos de los clientes y satisfaciendo sus necesidades.
FUNCIONES DEL CARGO
1. FUNCIÓN PRINCIPAL:
Programar la producción y los pedidos y compras de materia prima para que el proceso productivo
sea lo mas eficiente posible. Ser el interlocutor entre los operarios y los altos directivos.
2. DESCRIPCIÓN FUNCIÓN PRINCIPAL:
• Programar la producción diaria
• Hacer los pedidos de materia prima y relacionarse con lo proveedores
• Estar pendiente de todo lo que se relacione con la producción
• Manejar los operarios de la planta
• Verificar el cumplimiento de los despachos
3. OTRAS FUNCIONES EN ORDEN DE PRIORIDAD:
• Analiza las fallas de calidad y sus raíces.
• Programar los colores de la pintura en polvo
• Verificar los inventarios del almacén
• Buscar nuevas fuentes de ingresos para la planta
REQUERIMIENTOS BÁSICOS PARA EL DESEMPEÑO DEL CARGO
1. NIVEL DE EDUCACIÓN: profesional en ingeniería o técnico en producción.
2. EXPERIENCIA: 1 año en cargos afines a la producción en plantas metalmecánicas o 3 años
en este cargo.
190
II-04(2)-31
3. HABILIDADES: comunicación, organización, habilidad de ejecución.
SECRETARIA AUXILIAR CONTABLE
1. SECCIÓN: Administrativa
2. CARGO JEFE INMEDIATO: Gerencia
OBJETIVO GENERAL DEL CARGO
Apoyar los procesos administrativos, contables y comerciales de la empresa por lo que constituye el
principal apoyo de la Gerencia y las demás áreas.
FUNCIONES DEL CARGO
1. FUNCIÓN PRINCIPAL:
Mantener actualizada la información contable de la empresa, atender las llamadas y realizar las
compras de materia prima para el departamento de producción.
2. DESCRIPCIÓN FUNCIÓN PRINCIPAL:
• Manejar la caja menor.
• Realizar cotizaciones y compras de lo que se necesite para producción.
• Manejar el programa de contabilidad de la empresa SIIGO:
Registrar las compras de materias primas y los pagos de servicios públicos.
Elaborar comprobantes de egreso
Elaborar facturas y recibos de caja
• Actualizar la cartera y verificar las consignaciones.
• Facturar y coordinar los despachos de mercancía.
• Atender las llamadas que entran a la empresa.
• Manejar la correspondencia
3. OTRAS FUNCIONES:
• Hacer el tinto y atender la personas que llegan a la planta.
• Elaborar las nóminas y liquidaciones.
• Coordinar los despachos con la transportadora y liquidar fletes.
• Atender los clientes que llaman telefónicamente cuando los asesores comerciales están de
correría para recibir las quejas y reclamos o para tomar pedidos.
• Apoyar el recaudo de cartera.
REQUERIMIENTOS BÁSICOS PARA EL DESEMPEÑO DEL CARGO
1. NIVEL DE EDUCACIÓN: técnico en contabilidad o secretariado.
2. EXPERIENCIA: mínimo 2 años en puestos afines
191
II-04(2)-31
3. HABILIDADES: organización, computadores.
REPRESENTANTE POR LA DIRECCIÓN
1. SECCIÓN: Administrativa
2. CARGO JEFE INMEDIATO: Gerencia
OBJETIVO GENERAL DEL CARGO
Liderar el proceso de implementación y mantenimiento del sistema de gestión de la calidad,
identificar oportunidades de mejora, sus causas y las acciones correctivas requeridas.
FUNCIONES DEL CARGO
1. FUNCIÓN PRINCIPAL:
Asegurar que el sistema de calidad se establezca, implemente y se mantenga de acuerdo con la
Norma Internacional ISO 9001 así como informar a la dirección sobre el funcionamiento del sistema
de calidad para su revisión y como base de mejoramiento del mismo.
2. DESCRIPCIÓN FUNCIÓN PRINCIPAL:
• Diseñar herramientas de medición de la evolución del sistema .
• Revisar el sistema de gestión.
• Confrontar el diseño frente a la realidad.
• Realizar los ajustes por las diferencias que se encuentren.
• Efectuar el seguimiento a la implementación.
• Evaluar la evolución de la implementación.
• Informar a la dirección sobre los resultados de la evaluación.
3. OTRAS FUNCIONES EN ORDEN DE PRIORIDAD:
• Dirigir el diseño, desarrollo, implementación y evolución del sistema de gestión de calidad,
incluyendo los recursos necesarios .
• Determinar si las políticas propuestas cumplen con los requerimientos de la norma, son
adecuadas con el objeto social y están siendo propiamente aplicadas.
• Determinar la efectividad del sistema de calidad.
• Promover en la organización la difusión de los requisitos del cliente.
REQUERIMIENTOS BÁSICOS PARA EL DESEMPEÑO DEL CARGO
4. NIVEL DE EDUCACIÓN: universitario o técnico.
5. EXPERIENCIA: ninguna
6. HABILIDADES: comunicación, liderazgo y trabajo en grupo.
192
II-04(2)-31
INSTRUCIVOS
CORTE
El cortador es el encargado de manejar las sierras circulares de la planta y de cortar la tubería de 6
metros para darle un tamaño y un acabado específico.
Instructivo
a. Se prepara la maquinaria estableciendo el tope con la longitud deseada y los ángulos
necesarios para el corte. Los ángulos están marcados en la sierra circular.
b. Se toma el tubo de 6 metros y se introduce dentro de la prensa de la sierra, sostenido por un
trípode externo.
c. Se corre el tubo hasta el tope previamente fijado con la longitud deseada.
d. Se aprieta la prensa para sostener el tubo.
e. Se quita el tope para evitar correrlo con la presión del corte.
f. Se hala la palanca para bajar la sierra y se corta el tubo.
g. Se sube la palanca para subir la sierra y se toma el tubo cortado para colocarlo en la canasta.
h. Se sube el tope de longitud y se aprieta.
i. Se suelta la prensa y se corre el tubo hasta el tope para empezar el proceso desde el paso d.
El cortador debe tener un documento con la longitud de cada tubo y con los ángulos de cada corte.
Además, debe tener el programa de corte que debe cumplir en el día.
Para disminuir el tiempo de preparación de la maquinaria, se debe cortar la cantidad completa de
cada tubo para empezar con la siguiente referencia de tubería. Esto disminuye el tiempo perdido por
preparación de maquinaria.
AHUSAR
El ahusador es el encargado de manejar la ahusadora para reducir el diámetro de los soportes
superiores e inferiores. Es un proceso similar a la conificación.
193
II-04(2)-31
Instructivo
a. Se prepara la maquinaria colocando los dados necesarios para comenzar el
proceso. Los dados varían si se van a procesar los soportes superiores o los
soportes inferiores.
b. Se toma la tubería cortada y se coloca en la prensa utilizada para este proceso.
c. Se aprieta la prensa de las dos llaves de los dados.
d. Se introduce el tubo en el hueco de la ahusadora por el extremo que se desea
conificar hasta que llegue al tope.
e. Se le da tres vueltas a la prensa que contiene el tubo y se retira de la maquina.
f. Se suelta la prensa desatornillando las dos llaves de los lados y se coloca el tubo
conificado en la canasta de material terminado y se comienza de nuevo desde el
punto b.
Todos los soportes superiores e inferiores de las referencias 20, 24 y 26 deben pasar por este proceso
para reducir el diámetro de un solo lado del tubo por donde se acoplan las uñas traseras. Los soportes
del marco con Rin 16, no se ahusan ya que las uñas son diferentes y tienen un diámetro igual al de la
tubería de los soportes.
TROQUELAR
El troquelador esta encargado de troquelar el material cortado para darle el acabado final antes de
pasar a soldadura.
Las troqueladoras tienen troqueles que cumplen funciones diferentes como:
1. Despuntar
2. Aplanar
3. Curvar
4. Marcar
El troquelador debe saber cambiar troqueles, así como reconocer todos los troqueles existentes en la
planta. El manejo de la troqueladora es independiente al tipo de troquel que se tenga instalado, pero
el manejo de tubería varía dependiendo de lo que se quiera hacer.
Instructivo
a. Instalar el troquel que se va a utilizar en la troqueladora. Es importante recordar que el
troquel siempre cuenta con una hembra y un macho, los cuales van en la parte de arriba y de
abajo respectivamente.
b. Preparar la tubería y verificar que todas las partes cortadas sean las mismas.
c. Introducir el tubo dentro del troquel.
194
II-04(2)-31
- Para despuntar, se debe introducir el tubo hasta el tope de la plantilla.
- Para aplanar, se debe dejar el tubo completamente cubierto entre el macho y la
hembra del troquel.
- Para curvar, es necesario que el tubo quede dentro de la plantilla y que el troquel
cubra completamente el tubo.
- Para la marca TRACK, la contrabarra debe llegar hasta el tope de la plantilla usada
para este troquel.
d. Una vez introducido el tubo en el troquel, se empuja el pedal de la troqueladora hacia abajo
una sola vez para que la troqueladora una el macho y la hembra por medio de un golpe.
e. Luego, se toma el tubo ya troquelado, y se pone en la canasta de material terminado. Es
importante saber que el pedal de la troqueladora debe estar completamente quieto mientras
se esté poniendo y quitando el tubo ya que podría ser peligroso para las manos y dedos de
los trabajadores.
f. Se repite el procedimiento desde el punto c.
El troquelador debe recibir un documento que indique los procesos de troquelada de cada parte del
marco.
CURVAR TENEDORES
Este proceso se usa para dar la forma curva a los tenedores de los marcos. Para esto, se usa una
máquina que permite dar la forma exacta con el diámetro necesario para la curva.
Instructivo
a. Se prepara la curvadora dependiendo de la referencia que se va a trabajar estableciendo los
topes. Así, el tope para el marco Rin 16 es el primero, el del marco Rin 20 es el segundo y
así sucesivamente.
b. Se introduce el tubo por el cilindro principal hasta que llega al tope previamente
establecido.
c. Se fija el tubo, apretando la prensa sujetadora hasta el fin.
d. Se coloca la el tubo que genera la palanca en y se toma con las dos manos
e. Se hala el tubo hacia el cuerpo hasta completar 90 grado y pasar la raya amarilla pintada en
el suelo.
f. Se suelta la prensa sujetadora y se saca el tubo curvado. Luego se pone en la canasta donde
se almacenan los tubos curvados listos para troquelar.
g. Se vuelve al numeral b.
195
II-04(2)-31
El curvador debe soldar el doble de tubos de la producción diaria porque el tenedor tiene dos brazos
curvados.
RANURAR SOPORTE CENTRAL
Todos los soportes centrales deben ir ranurados para encajar el cuello de tubo de sillín en el
galápago. Los soportes se ranuran solo en un extremo.
Instructivo
a. Se toma el soporte central y se encaja en el tubo vertical del ranurador
b. Se suben los pies en la tarima que hay en el piso.
c. Se toma la palanca que esta en la parte posterior.
d. Se realiza fuerza hacia abajo hasta que la cuchilla del ranurador haga contacto con el soporte
e. Se baja de la tarima sin soltar la palanca y se sigue haciendo fuerza hasta ranurar por
completo el soporte
f. Solo se puede soltar la palanca cuando la cuchilla haya llegado al tope del ranurador.
g. Se suleta la palanca que inmediatamente se sube sola.
h. Se quita el soporte del tubo sujetador y se coloca en la canasta de material ranurado
i. Se vuelve al punto a.
SOLDAR
La soldadura consta de tres partes. La soldadura de cuerpos, de colas y de tenedores. Las tres
actividades son realizadas de manera muy similar pero se tratarán a parte en el presente manual.
Instructivo soldadura de cuerpos
a. Tomar la plantilla de precisión para cuerpos dependiendo de la referencia que se va a
soldar y asegurarla a la mesa de soldadura
b. Tomar el cabezote, ponerlo en la parte delantera de la plantilla con los huecos hacia atrás y
apretarlo con la manigueta.
c. Tomar la caja de centro y ponerla centrada en la parte curvada de la plantilla en la parte
posterior.
d. Tomar las partes del marco y encajar la barra en el ángulo de arriba, la contrabarra en el de
abajo y el soporte central en el ángulo vertical.
e. Soldar todos los empates con un cordón de soldadura MIG parejo.
f. Soldar 2 topes ranurados a 10 cms del cabezote con la plantilla de topes
196
II-04(2)-31
g. Soldar 1 tope ranurado a 10 cms del empate del soporte central con la barra usando la
plantilla para topes.
h. Soldar los bujes para caramañola con la plantilla.
i. Desapretar las maniguetas y sacar el marco de la plantilla.
j. Volver al numeral b.
Instructivo soldadura de colas
a. Tomar la plantilla de precisión para colas dependiendo de la referencia que se va a soldar
y asegurarla a la mesa de soldadura.
b. Encajar las uñas traseras en la plantilla.
c. Encajar los soportes superiores e inferiores en las uñas y en la plantilla, apretando las
maniguetas de los ángulos.
d. Soldar todos los empates con un cordón de soldadura parejo.
e. Soldar los puentes a los soportes superiores con la plantilla de puentes.
f. Soldar los pivots para los frenos con la plantilla para frenos.
g. Tomar el cuerpo ya armado y encajarlo en la plantilla de precisión de colas y pegar los
soportes superiores al soporte central y los soportes inferiores a la caja de centro.
h. Soldar estos nuevos empates.
i. Sacar el marco completo de la plantilla de colas.
j. Volver al punto b.
Instructivo soldadura de tenedores
a. Tomar la plantilla de precisión para tenedores dependiendo de la referencia que se va a
soldar y asegurarla a la mesa de soldadura.
b. Tomar las uñas delanteras y asegurarlas a los tornillos de la plantilla.
c. Tomar los brazos del tenedor y asegurarlos con las maniguetas a la plantilla y a las uñas.
d. Tomar las tapas y soldarlas al tenedor y a las uñas con solo tres puntos de soldadura, en las
esquinas y en el centro de la tapa.
e. Tomar el espigo del tenedor y sujetarlo a la plantilla con la manigueta.
f. Soldar ambos brazos al espigo con un cordón parejo.
g. Soldar los pivots para freno con la plantilla para frenos.
h. Desapretar las maniguetas y sacar el tenedor de la plantilla.
i. Volver al numeral b.
Todas las plantillas para topes ranurados, topes para caramañola y pivots para frenos deben estar en
el sitio de trabajo.
197
II-04(2)-31
LIMPIEZA
La limpieza de los marcos sirve para quitarle la escoria de la soldadura y la grasa que ha adquirido
durante todo el proceso. Para esto se cincelan los desechos de soldadura y luego se sumerge en ácido
fosfórico.
Instructivo
a. Se toman los marcos soldados y se inspecciona cada cordón de soldadura para ver la escoria
que ha quedado
b. Se toma el cincel y el mazo y se elimina la escoria con pequeños golpes del cincel.
c. Se sumerge el marco en el tanque con el Fosfex 90 hasta que quede todo cubierto con el
ácido.
d. Se espera 25 minutos y luego se saca el marco del tanque. Se deja escurrir por los desagües
en los ganchos que hay encima del tanque. Cuando ya no salga casi ácido, se saca el marco.
e. Se pasa el marco al tanque con agua y se sumerge por 5 segundos. Se saca y se limpia con
un trapo para quitar bien el fosfatizante.
f. Se cuelga el marco en los ganchos de la zona de limpieza para que escurra todo el agua.
g. Se regresa al numeral a.
HORNEADO
El horneado difiere en temperatura y tiempo dependiendo de la función que se quiera cumplir con el
calor. Sirve para secar marcos limpios o para secar la pintura en polvo.
Instructivo
a. Tomar los marcos y llenar los carros del horno hasta que estén llenos. Las uñas traseras se
encajan en el tubo de la parte de abajo del carro y el cabezote, en los pequeños tubos de la
parte de arriba.
b. Precalentar el horno. Si es para secar material limpio, a 300 grados centígrados y si es para
secar pintura a 180 grados.
c. Una vez el horno haya alcanzado la temperatura deseada, introducir el carro completo con
los marcos. Cerrar bien la puerta y trancarla con el seguro.
d. Esperar el tiempo necesario para la hornead. Si es secado de material limpio: 15 minutos y
si es material pintado, 22 minutos.
e. Abrir el horno y sacar el carro hacia la parte de atrás del horno para esperar que se enfríen
los marcos.
198
II-04(2)-31
f. Una vez estén fríos, se descarga el carro y se cuelgan los marcos en la estantenteria de
marcos terminados.
ANEXOS
1. Procesamiento de partes (Anexo # 32)
199
AN
EX
O # 31
200
II-04(2)-31
Página 1 de 1
INDUSTRIAS AMV
GerenciaDIAGRAMA DE RED DE PROCESOS
CODIGO: D - 01 FECHA: Agosto 2004 Versión 1
ENLACE CON CLIENTES
Venta y comercialización
Servicio Post-Venta
REQUISITOS DE LOS CLIENTES
SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES
PROCESOS DE APOYO
Administración del recurso
humano
Mantenimiento de maquinaria y
equipo
PROCESOS GERENCIALES
Planeación Estratégica
Gestión de recursos
Acciones Preventivas
Acciones Correctivas
Auditorías Internas
Control de documentos y registros
Producto no conforme
PROCESOS DE CONTROL
PROCESOS OPERATIVOS
Planeación de la Producción
ComprasFabricación del
producto
Almacenamiento y entrega del producto
Procesamiento de material
PinturaLiempieza y desengraseSoldadura Empaque
NOMBRE DEL PROCESO: Planeación de la producción
RESPONSABLE: Coordinador de producción
ENTRADAS PROVEEDORES ACTIVIDADES SALIDAS
CÓDIGO: P-01VERSIÓN: 01CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS Fecha: sept 04# de Páginas: 1
Pedidos de los clientes Vendedores
Solicitud de materias primasPlan de producción diaria
Órdenes de prodcucciónNecesidades del cliente ClientesFabricación del producto
Disponibilidad de materia prima Inventario actual de materia
prima
Necesidades de materia prima
Recursos humanos
Vendedores o accionistasIdeas de proyectos para
incrementar rentabilidad
AN
EX
O # 32
201
II-04(2)-31
RECEPTOR
Presupuesto anual Equipo de cómputo
Gerencia
CONTROL RECURSOS
Comparación de diagnósticos
ANEXO # 33 II-04(2)-31
Barra:1- Corte en sierra circular en paralelo a ambos lados2- 2 Cortes pequeños en diagonal en sierra circular a un lado (56.5 º)3- Mismos cortes al otro lado al contrario con mismos grados4- Pulimiento con esmeril de las partes cortadas para que encaje
Contrabarra:1- Corte en sierra circular en forma diagonal a ambos lados (71º)2- 6 despuntes con troquel ( 3 a cada lado )3- Marca Track en troquel4- Pulimiento en esmeril5- Perforaciones para la caramañola
Soporte central:1- Cortar en sierra circular ( 0.43 mts)2- Ranurar un extremo3- Esmerilar los bordes del otro lado para soldadura4- Soldar ruedas sillín
Soporte Superior:1- Corte paralelo con sierra circular ( 0.57 mts)2- Ahusar 1 extremo para reducir diámetro3- Corte pequeño en diagonal en sierra circular4- Curvado en troquel5- Desague en taladro
Soporte Inferior:1- Corte en paralelo con sierra circular ( 0.37 mts)2- Ahusar 1 extremo para reducir diámetro3- Aplanado y curvado en troquel4- Corte en diagonal con sierra circular5- Desague en taladro
Tenedor:1- Corte en paralelo de 0.75 mts2- Corte en diagonal en sierra circular a un lado ( 60º )3- Curvada4- Acolillada5- Cizalla de bordes de acolillada6- Curvado en troquel7- Soldadura8- Desague en taladro
II-04(2)-31RESUMEN
2 " = 1 Contrabarra1 1/2 " = 1 Barra1 1/8 " = 3 Soporte central, tenedor
7/8 " = 2 Soportes inferiores5/8 " = 4 Soportes superiores, puentes
Estampador = 1 golpe por marcoDespuntador = 6 golpes por marcoCurvador soporte inferior = 2 golpes por marcoCurvador soporte superior = 2 golpes por marcoCurvador tenedor = 2 golpes por marco
PROCESAMIENTO DE PARTES
Cortes:
Troqueles:
Volumétrico
202
Barra:1- Corte en sierra circular en paralelo a ambos lados2- Corte diagonal a un lado de 65 º3- 2 cortes pequeños en diagonal en sierra circular a un lado (52º)4- Perforado grande en taladro para meter palote5- Pegado de tapa en el lado plano6- Pulimiento con esmeril
Contrabarra:1- Corte en sierra circular en forma diagonal a ambos lados (71º)2- 6 despuntes con troquel ( 3 a cada lado )3- Marca Track en troquel4- Pulimiento en esmeril5- Perforaciones para la caramañola
Soporte central:1- Cortar en sierra circular ( 0.43 mts)2- Ranurar un extremo3- Esmerilar los bordes del otro lado para soldadura4- Soldar ruedas sillín
Soporte Superior:1- Corte en paralelo con sierra circular ( 0.57 mts)2- Ahusar 1 extremo para reducir diámetro3- Aplanado en troquel4- Corte en diagonal con cizalla5- Desague en taladro
Soporte Inferior:1- Corte con sierra circular ( 0.37 mts)2- Ahusar 1 extremo para reducir diámetro3- Curvado en troquel4- Corte en diagonal con sierra circular5- Desague en taladro
II-04(2)-31
Triple Triángulo
203
Tenedor:1- Corte en paralelo de 0.75 mts2- Corte en diagonal en sierra circular a un lado ( 60º )3- Curvada4- Acolillada5- Cizalla de bordes de acolillada6- Curvado en troquel7- Soldadura8- Desague en taladro
RESUMEN
2 " = 1 Contrabarra1 1/2 " = 1 Barra1 1/8 " = 3 Soporte central, tenedor
7/8 " = 2 Soportes inferiores5/8 " = 4 Soportes superiores, puentes
Estampador = 1 golpe por marcoAplanchador = 2 golpes por marcoDespuntador = 6 golpes por marcoCurvador soporte inferior = 2 golpes por marcoCurvador tenedor = 2 golpes por marco
Cortes:
Troqueles:
204
Barra:1- Corte en sierra circular en paralelo a ambos lados2- Aplanado en troquel3- 2 cortes pequeños en diagonal en sierra circular a un lado4- Pulimiento con esmeril
Contrabarra:
1- Corte en sierra circular en forma diagonal a ambos lados2- 3 despuntes con troquel a un solo lado 3- Marca Track en troquel4- Corte diagonal pequeño en sierra circular al otro lado de los despuntes5- Aplanado con troquel6- Perforaciones para la caramañola
Soporte central:1- Cortar en sierra circular ( 0.43 mts)2- Ranurar un extremo3- Esmerilar los bordes del otro lado para soldadura4- Soldar ruedas sillín
Soporte Superior e Inferior:1- Corte en sierra circular 2- Ahusar 1 extremo para reducir diámetro3- Corte en sierra circular de un solo pedazo diagonal a 1 lado 4- Curvado en troquel5- Desague en taladro
Tenedor:1- Corte en paralelo de 0.75 mts2- Corte en diagonal en sierra circular a un lado3- Curvada4- Acolillada5- Cizalla de bordes de acolillada6- Curvado en troquel7- Soldadura8- Desague en taladro
RESUMEN
1 1/2 " = 1 Contrabarra1 1/4 " = 1 Barra1 1/8 " = 3 Soporte central, tenedor
7/8 " = 2 Soportes inferiores5/8 " = 4 Soportes superiores, puentes
Estampador = 1 golpe por marcoDespuntador = 3 golpes por marcoCurvador soporte inferior = 2 golpes por marcoCurvador soporte superior = 2 golpes por marcoCurvador tenedor = 2 golpes por marcoAplanchador = 2 golpes por marco
Track 600
Cortes:
Troqueles:
Barra inferior:1- Corte en sierra circular (0.27 mts)2- Aplanado en troquel3- 3 despuntes en troquel por el mismo lado4- Corte en diagonal por ese mismo lado en sierra circular5- Corte largo diagonal por el otro lado en sierra 6- Terminado de corte en esmeril
Barra superior:1- Corte en sierra circular ( 0.245 mts )2- Pequeño corte diagonal en sierra circular por un lado3- Marca Track con troquel4- Aplanado con troquel5- Corte en sierra circular del otro lado en forma diagonal
Contrabarra:1- Corte en sierra circular en forma diagonal a ambos lados2- 2 cortes mas a un solo lado en sierra circular3- Aplanada con troquel4- Pegada de tapa en el lado sin cortes5- Pulimiento de tapa con emeril y lija
Soporte central:1- Cortar en sierra circular2- Ranurar un extremo
Soportes Superior e Inferior:1- Corte en sierra circular ( 0.7 y 0.58 mts)2- Ahusar 1 extremo para reducir diámetro3- Corte en sierra circular de un solo pedazo diagonal a 1 lado 4- Curvado en troquel5- Desague en taladro
Tenedor:1- Corte en paralelo de 0.75 mts2- Corte en diagonal en sierra circular a un lado3- Curvada4- Corte en diagonal en sierra circular5- Curvado en troquel6- Soldadura7- Desague en taladro
RESUMEN
2 " = 31 1/8 " = 2
7/8 " = 25/8 " = 4
Estampador = 1 golpe por marcoAplanchador = 3 golpes por marcoDespuntador = 3 golpes por marcoCurvador soporte inferior = 2 golpes por marcoCurvador soporte superior = 2 golpes por marcoCurvador tenedor = 2 golpes por marco
100 en Y
Troqueles:
Cortes:
