Este documento forma parte de la producción editorial del Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social (CIESS), órgano de docencia, capacitación e investigación de la Conferencia Interamericana de Seguridad Social (CISS)

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CIESS

Administración de los Servicios de Salud en

Enfermería klrb

INDICE

— Prólogo DR. JESUS C. GONZALEZ POSADA

— La Seguridad Social en América Latina, Bases Concep- tuales LIC. OLGA PALMERO ZILVETI

— Un patrón de regionalización de servicios médicos DR. JESUS C. GONZALEZ POSADA

— Organización de los servicios de enfermería y sus niveles Jerárquicos ENE CONSUELO VARGAS LECHUGA

— La administración como sistema 35 DR. ANTONIO RUEZGA BARBA

— La administración. Origen, características y proceso de funcionamiento en un organismo social LIC. FEDERICO RAMÍREZ GONZALEZ

— Economía de la salud DR. JULIO M. CACHO SALAZAR

— Manejo de conflictos y criterios en la toma de decisiones DR. OCTAVIANO DOMINGUEZ MÁRQUEZ.

— La estadística como elemento para el control LIC. JOSE LUIS GOMEZ LEAL

— Aplicación del proceso administrativo en la integración y organización de los recursos humanos de enfermería MA. GUADALUPE IBARRA PEÑA

— Capacitación y desarrollo de personal GLORIA norma MORALES

— Manejo del cambio, capacidad creadora y la administración DR. OCTAVIANO DOMÍNGUEZ MAROUEZ

-- Introducción a la computación en unidades médicas

IBUOI

JEANPIL MONDRAGON COTO

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— Investigación en el campo de la salud 113

LIC. SOFIA DEL BOSQUE ARAUJO

— Estructura de un departamento de enfermería en una uni- dad médica 125 ENE MAGDALENA OLMOS ABAD

— Aplicación del proceso administrativo y la planeación en los servicios de enfermería 135 MA. LUISA QUINTERO NUÑEZ

— Metodología para elaboración del diagnóstico situacional 141 MA. LUISA QUINTERO NUÑEZ

— La función directiva y sus estilos 145 LIC. JOSE LUIS GOMEZ LEAL

--- Aspectos legales de la supervisión y sus principios éticos 153 ENE. ROSALBA TENORIO SOLORZANO

— Marco teórico conceptual para la construcción de un mo- delo de suministro para dotación de recursos 159 M. A. GREGORIO HERRERA SANTIAGO

— Aplicación del proceso administrativo en los servicios de enfermería. "Dirección" 167 ENE' DEJA SIMON AQUINO LIC. ADOLFO ARNAUD MENDEZ

— Supervision 179 VIRGINIA SOTO ESPINOSA

— Reflexiones sobre el aspecto humano en la atención de enfermería 185 ALBA LUZ CARGA VALENCIA

— Liderazgo en enfermería 193 ENE. ROSA MARIA LOPEZ SISTOS

— La evaluación de la enfermería y sus consecuencias so- ciológicas en México 199 ENE. TERESA SEGURA REYES

— Sistemas de trabajo y plan de atención de enfermería 207 ENE. ROSALBA TENORIO SOLORZANO

— La supervisión como función en los servicios de enfer- mería 215 ENE. CONSUELO VARGAS LECHUGA

— Instrumentación administrativa en la supervisión 227 ENE. CONSUELO VARGAS LECHUGA

— Métodos y avances en la evaluación de la calidad de la atención DR. HECTOR G. AGUIRRE GAS

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— Evaluación de la actuación de los recursos humanos en el área de enfermería ENF. DELIA SIMON AQUINO LIC. ADOLFO ARNAUD MENDEZ

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— Evaluación de la calidad de la atención en los servicios de enfermería GLORIA MONTIEL MORALES

— El comportamiento humano de la enfermera eh las orga-nizaciones de salud LIC. EVA ANTONIO RIOS

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PROLOGO

La estructura y organización de los servicios de Enfermería deben ser objeto de la mayor atención, puesto que son esencia en cualquier sistema de salud.

En la actualidad, la práctica de la enfermería, básicamente debe estar ligada a la colabora-ción estrecha con los médicos y demás personal que componen los servicios de salud, par-ticipando así, con los estudiantes de medicina, de enfermería, trabajadoras sociales, dietis-tas y terapistas físicos. Por otra parte, es innegable que esta profesión está profundamente involucrada además del cuidado de los enfermos, en acciones sociales, por lo cual debe representar uno de los mayores agentes de cambio en las Instituciones y Sistemas dedica-dos a la atención de la salud.

De igual manera, debe enfatizarse sobre determinados objetivos, a saber: el eficiente apro-vechamiento de los servicios de Enfermería; el revisar su actual estructura; las transforma-ciones que deben operarse en su utilización y contar con los parámetros de medición y control de los niveles de productividad, y sobre lodo, de los que atañen a los cuidados pro-porcionados a los enfermos.

Los Sistemas de Salud imperantes no cumplen del todo con su cometido, debido a múltiples factores entre ellos: la fragmentación de los cuidados del paciente y la despersonalización propiciada por los sistemas mismos. Aunado a lo anterior, encontramos que el costo cre-ciente de los cuidados de la salud obligan al diseño de nuevas estrategias económicas que eviten el despilfarro, si se desea que el acceso a la salud llegue a ser una realidad.

En consecuencia, en enfermería también nuevos modelos y cursos de actualización con ba-ses administrativas deben ser organizados, básicamente para profesionales deseosas de ser preparadas en el ejercicio de la autoridad, en la toma de decisiones y cambios organiza-cionales acordes con las políticas y objetivos de las Instituciones.

Tocante a la práctica misma de la profesión, la jefe de enfermeras u otras ejecutivas, deben tener como atributos conocimientos amplios y características de liderazgo, de ser objeti-vas, con vocación docente, el ser flexibles, analíticas y de asumir las tareas administrativas adecuadamente, Cuando estas condiciones son dadas permite advertir que la productividad profesional en los hospitales es mayor, e induce de igual modo, a los mejores esfuerzos del personal a su Cargo_ La jefe de enfermeras pasiva se desvanece gradualmente en el pasa-

do. Igualmente la Ejecutiva en Enfermería debe aceptar como necesidad fundamental la elaboración de programas sobre educación continua para el personal, que posteriormente se rraduzcan, en la práctica, en mejores acciones; esta es una estrategia básica si se de-sean permanentes y verdaderos logros. En relación con esto, los médicos deberán poner más interés en auxiliar a la educación de las enfermeras y éstas aceptar el hecho de que los médicos puedan y deban actuar en este sentido, dado que uno de los objetivos primor-diales es el brindar la más alta calidad en los cuidados de la salud.

los factores que influyen a elevar la calidad de la práctica de Enfermería en las Unidades de Atención Médica son muy numerosos y genéricamente se pueden englobar como todos aquellos que impactan a la organización, en lo que concierne a su efectividad o-eficiencia; ,estratégicamente uno de los de mayor relevancia es el de las relaciones y frecuentes conflictos entre las enfermeras clínicas y las del área administrativa, razón por la cual deberán bus-carse las filosofías y políticas que redunden en un trabajo mejor y al mismo tiempo haga ás labores cotidianas más cordiales para todos. Para lograr este clima de trabajo, dos elemen-tos de importancia, entre otros. pueden ser considerados, el permitirla creatividad, al igual que una adecuada independencia en la toma de desiciones, esto permitirá, subsanar difi-cultades que inciden negativamente en la calidad de los cuidados de salud, asf como en las aspiraciones y legítimos intereses de los enfermos.

Cabe insistir, que las ejecutivas de Enfermería al presente, deben toner capacidad integra-dora, catalizadora de problemas, con el talentopara crear el ambiente donde se puedan dai la alía calidad de la atención, el clima para la educación continua y tengan la disposición y co-nocimientos para valorar el costo-efectividad. Por otra parte, deberán poseer competencia suficiente sobre programación, supervisión y evaluación. Finalmente, no perderán de vista que la tecnología con sus grandes avances nunca deberá suplantar al humanismo.

Esta introducción quedada incompleta sin el debido reconocimiento a la señorita asesora de Enfermería de la Jefatura de Servicios de Hospitales de la Subdirección General Médica del IMSS, Consuelo Vargas Lechuga, por su valiosa participación, como colaboradora gene-ral del curso.

DR. JESUS C. GONZALEZ POSADA

La Seguridad Social en América Latina, Bases

Conceptuales.

Lic. Olga Pabnero Zilueti Asesora de la ofrecelan del Centro interamericano de Estudios de Seguridad SnriaL

Para interpretar e proceso de desarrollo de la seguridad social en América Latina, se deben tomar en cuenta varios elemen-tos que convergen hacia apreciaciones de conjunto, analizando características co-munes dentro de las diversas fisonomías que presentan las instituciones de seguri-dad social en cada país.

Por ello, no obstante las diferencias de sis-temas, pueden observarse, tanto los per-files nacionales, como construir con base en generalizaciones adecuadas el propio perfil de la seguridad social en el conti-nente.

En este sentido y para apoyar la actividad, que como docente del Centro Interameri-cano de Estudios de Seguridad Social, efectuados desde hace varios años, se han definido por parte nuestra criterios de en-foque interpretativos que permiten apre-ciar los elementos característicos de la se-guridad social en América Latina en sus etapas de implantación, desarrollo y pers-pectivas.

Así, en lo que se refiere a este curso, cuyo objetivo fundamental toca aspectos rela-cionados con el otorgamiento de presta-ciones y servicios de atención médica, se subrayan, dentro de los rasgos sobresa-lientes de la seguridad social en América, aquellos que tratan problemas vinculados

con la salud, los que se abordan en torno a criterios de enfoque que ermitan compa-raciones viables inter-paises.

Asimismo, dada la notable importancia que tiene la rama de enfermedad-maternidad, la que configura generalmente políticas de extensión, se revisan otros aspectos rela-cionados con las políticas de coordinación con el sector salud, las estrategias que se apoyan en esta materia y otros campos so-bresalientes que actualmente ocupan la atención de los sistemas americanos de seguridad social.

El largo proceso evolutivo de la seguridad social en América Latina, muestra aspec-tos en los que, doctrina y práctica coinci-den en etapas características en las que planes, políticas y programas, pueden ser analizados en cuanto a los elementos co-munes presentes en los procesos de im-plantación y desarrollo.

Enfoques de los Procesos de Iniciación y Desarrollo

El análisis de la seguridad social america-na, conduce a revisar tanto los modelos clásicos que motivaron el diseño y puesta en práctica de sistemas especialmente en el proceso de iniciación, como la creación de mecanismos particulares creados en

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varias instituciones de seguridad social. Ambas direcciones paulatinamente fueron configurando los rasgos predominantes de la seguridad social en América Latina.

Considerando algunos elementos comu-nes comparativos, se interpreta que los primeros sistemas de seguros sociales (Argentina, Brasil, Uruguay, Chile, Cuba, Perú, Ecuador y Bolivia) presentaron en sus inicios elementos comunes, como son el otorgamiento de regímenes diferidos sin poner mayor énfasis en la atención médi-ca, el considerar en su campo aplicativo al trabajador urbant- asalariado, el presen-tar una mayor multiplicidad en su gestión y criterios de financiamiento en el que el es-tado poco a poco va tomando una mayor responsabilidad y participación directa en las prestaciones económicas y beneficios de extensión.

Con el mismo enfoque, se aprecia que los sistemas estructurados a partir de 1940 (Venezuela, Panamá, Costa Rica, México, Paraguay, Guatemala, Colombia, Repúbli-ca Dominicana, Haití, El Salvador, Hondu-ras y Nicaragua, entre otros), se caracteri-zaron, desde sus inicios en aplicar los se-guros de enfermedad y maternidad, lo que determinó un cambio cualitativo importan-te en doctrina y práctica, creándose unida-des propias así como recursos, señalando la tendencia hacia una mayor generaliza-ción horizontal y vertical en la cobertura. Paulatinamente, en consecuencia, se fue-ron estableciendo en los países america-nos sistemas de seguros sociales que res-pondían a una mayor uniformidad legal y unidad administrativa y que señalan una progresión en cuanto a las personas cu-biertas y las ramas de seguros.

En esta etapa es cuando prácticamente aparecen los regímenes generales y se va, gradualmente integrando, la cobertura ha-cia el asalariado, el trabajador indepen-

diente y, en algunos casos el trabajador ru-ral y otros sectores de la población, tenien-do como objetivo la protección total de las poblaciones.

Entre estas dos etapas importantes, se si-túan los avances de los seguros sociales en su concepción doctrinal y en sus pro-gramas operativos, ambas también refle-jan criterios de enfoque diferente entre si, en cuanto a los alcances y a la dimensión de la seguridad social continental.

Por lo anterior, se puede apreciar que la progresión de los primeros sistemas, se realizó de las ramas de invalidez, vejez y muerte hacia la de enfermedad-materni-dad, mientras que en la segunda etapa, se partió de estructura de la atención médica y cuando la capacidad operativa de los sis-temas lo permitió, se orientó el criterio de extensión hacia las ramas de invalidez, ve-jez y muerte y posteriormente al riesgo de trabajo.

Otros logros importantes pueden relacio-narse en torno a la evolución de los segu-ros sociales en esta región. Entre ellos ca-be mencionar como generalidades, las ten-dencias hacia la unificación institucional, uniformación legal y diseño y puesta en práctica de mecanismos específicos de extensión, para atender problemas vincu-lados con los seguros sociales en el cam-po o con otras particulares características. De estos avances se citan por ejemplo la unificación de la Seguridad Social Cubana (1960), la determinación de Cobertura de Empleados Públicos y Privados en un Régi-men Integral en Colombia (1968), la rees-tructuración del Sistema de Seguridad So-cial en Brasil (1960), la creación de la Ofici-na Nacional del Seguro de Vejez en Haití (1967), la creación de la Superintendencia de Seguridad Social de Chile (1965), y del Banco de Previsión Social en Uruguay (1968), así como la promulgación de leyes

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que uniforman los beneficios para los Tra-bajadores Dependientes e Independientes en Argentina (1968).

Otro aspecto sobresaliente se refleja en mecanismos creados con el objeto de in- corporar a los sectores rurales dentro de la cobertura de la seguridad social. Estas acciones significaron replanteos en torno a la doctrina y práctica de los seguros so-ciales y la creación de mecanismos y mo-dalidades específicas en algunos países: esquemas modificados en México (1956), programas coordinados de extensión en-tre varias entidades en Colombia (1968), y diferentes previsiones sobre los Seguros Sociales Campesinos, cuyos estudios y ba-ses se realizan en la década de los 60's en Bolivia y Ecuador.

Posteriormente, se registran otros hechos que constituyen rasgos evolutivos del de-sarrollo de los seguros sociales y que pau-latinamente conforman el perfil de la segu-ridad social americana. Entre estos, la cre-ación de instituciones coordinadoras de los regímenes a nivel nacional: corno el Instituto Boliviano de Seguridad Social (1973), y del Consejo Unico de los Seguros Sociales en Perú (1972) que precedió a la integración posterior del Instituto Peruano de Seguridad Social. Asimismo, en esta Misma década de los 70's se promulga en México la Ley del Seguro Social (1973) que, entre otras modalidades importantes, introduce una estrategia de extensión constituida por servicios de solidaridad social, dirigidos a poblaciones marginales urbanas suburbanas y rurales y, en Pana-má se aprueba la Ley 15 (1975), en la cual se reestructura la seguridad social y se rea-lizan modificaciones en lo que toca al cam-po de aplicación de los seguros sociales.

Estas modificaciones estructurales van se-ñalarxio gradualmente etapas de avance, sin embargo, no puede olvidarse que estas

características no son homogéneas en la región y que muchos países aun permane-cen con una cobertura muy reducida sin haber logrado superar las rigideces y limi-tenles derivadas de problemas financie-ros y administrativos que impactan a los programas de extensión.

Con base en lo anterior, se mencionan al-gunas realizaciones que caracterizan la década de los 80's, y que constituyen ele-mentos importantes al presentar un pano-rama comparativo de tos seguros sociales en esta región.

Avances Recientes Década de los 80's

Esta última década está caracterizada por las dificultades derivadas de la crisis eco-nómica persistente; del aumento del des-empleo y subempleo; del impacto de la creciente deuda externa de los paises americanos y también, en el orden soma', del señalamiento, varias veces reiterado, de la necesidad de que la política social, en la que juega un papel de trascendencia la seguridad social, sea más definida y ar-ticulada a nivel nacional.

Por ello, se impone una importante tarea a los seguros sociales para ser una respues-ta acorde a estas realidades que impactan los órdenes sociales, económicos y políti-cos en que se articula la seguridad social.

De esta manera, situando el análisis en el punto de convergencia de esta materia, se subrayan los elementos que son caracte-rísticas a un número importante de siste-mas del área y los problemas comunes que actualmente ocupan la atención de los se. guros sociales.

Una de estas prioridades presente en casi todos los sistemas es la extensión hacia

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mayores grupos de población, en cuyo pro-pósito de resolver lagunas de cobertura, de manera inmediata o mediata, se han di-señado y puesto en práctica diversas ac-ciones que van conformando, paulatina-mente, en un panorama de la seguridad so-nial actual los puntos prioritarios en que se centra la atención.

En apoyo a estos fines, se advierten tam-bién avances en cuanto a la transforma-ción de las instituciones hacia la estructu-ración en casos de sistemas generales ar-ticulados a nivel nacional. Estos han contri-buido a modificar criterios convencionales inicialmente adoptados y a definir a nuevos esquemas de organización y modalidades financieras para proteger a otros sectores sociales, aún del margen de M cobertura.

Otro adelanto, concomitante con el ante-, wr, está orientado a la cualidad de la ex-tensión —generalmente realizada en Amé-rica Latina con base en las prestaciones médicas— que han dado paso a conforma-ciones especificas de sistemas nacionales de salud en los que se ejercitan mecanis-mos de coordinación y/o integración de las instituciones de seguridad social con otros del sector salud y a una mayor defini-ción de criterios en la formalización y orga-nización de dichos sistemas, a la concre-ción de estrategias y enfoques operativos y otras líneas de acción que abarcan coordi-naciones infra e intersectoriales.

Dentro de estos lineamientos, está relacio-nada en forma directa, la creación de va-rios consejos, comisiones y otros organis-mos consultivos de representación inter-sectorial, con cometidos generalmente re-lacionados a hacer viable los mecanismos de coordinación y articulación progresiva de acciones en el campo de la salud.

Derivado de lo anterior, se pueden apre-ciar también cambios importantes en la or-

ganización y estructura administrativa, a-vances específicos en cuanto a la coordi-nación con políticas de salud y bienestar, una mayor definición de criterios y modali-dades de financiamiento y estrategias adoptadas para racionalizar recursos dis-ponibles, elevar su productividad y el otor-gamiento de prestaciones y servicios, con-siderando dentro de estos últimos, el de-sarrollo de servicios sociales que caracte-rizan una etapa en la progresión de la se-guridad social.

Con apoyo en las reflexiones, se presentan algunos comentarios de las características de la seguridad social en esta última déca-da, en forma esquemática, sin pretender agotar las facetas de este proceso, habida cuenta de las particularidades en cada país, considerando aspectos relacionados con las prestaciones de salud y utilizando criterios comparativos específicos.

Así, en lo referente al otorgamiento de la atención médica, se advierte que en la ac-tualidad en un número importante de paí-ses ésta se realiza por los seguros so-ciales, conformando una rama específica de enfermedad y maternidad, que se otor-ga en la mayoría de los casos a través de servicios directos y en pocos por los Minis-terios de Salud (Cuba, Nicaragua y Chile, en el viejo sistema).

Entre los primeros (servicios directos) se puede citar a Bolivia, Ecuador, Brasil, C,o-lombia, Costa Rica, Guatemala, El Salva-dor, Honduras, México y Venezuela.

Asimismo, se han desarrollado avances importantes en la cobertura no sólo del tra-bajador y su núcleo familiar sino de otros grupos específicos, muy especialmente en lo que se refiere a poblaciones marginales o sin capacidad contributiva. De ah( que en el continente puedan captarse al menos tres tendencias básicas. La primera tiene

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las características de un sistema no contri-butivo (Cuba), la segunda, en que coexis-ten sistemas contributivos y no contributi-vos (Costa Rica, México) y la tercera, en donde la cobertura se realiza sea en for-ma directa por los seguros sociales articu-lándose paulatinamente con el Sector Sa-lud o sea por los Ministerios del Ramo, sin que se hayan diseñado hasta la fecha otros mecanismos para amparar a sectores no contributivos (El Salvador, Guatemala, Hai-ti, Honduras, República Dominicana, Co-lombia, Venezuela).

Otros avances pueden ser relacionados con una mayor articulación en las ac-ciones de salud, en la que tienen un papel predominante los seguros sociales.

Así, en el caso de Brasil, la creacióndel Sis-tema Nacional de Previsión y Asistencia Social (1975), dio un nuevo reordenamien-to, tanto a las instituciones encargadas del otorgamiento de las prestaciones diferi-das, como muy especialmente en lo que se refiere a la creación de una institución es-pecífica para el otorgamiento directo de la atención médica. Este largo proceso signi-ficó una nueva articulación de la seguridad social y de sus programas a nivel na-cional.

México, en los lineamientos del Plan Na-cional de Desarrollo, articuló su Sistema Nacional de Salud y el Instituto Mexicano del Seguro Social previó diversas medidas

para continuar con los procesos de exten-sión, tanto en lo que se refiere a los regí-menes ordinarios y modificados, campen lo que toca al Programa de Solidaridad Social por Cooperación Comunitaria, el que se aplicó inicialmente a través del Programa IMSS-COPLAMAR, que dirigido a la pobla-ción marginal, está siendo entregado pau-latinamente para su operación a los Go-biernos de las Entidades Federativas.

Asimismo, apoyando lo procesos de exten-sión, Panamá ha realizado en estos últimos años, acciones tendientes a la integración sectorial en el campo de la salud y con el propósito de obtener una mayor congruen-cia en esta materia se han tomado diver-sas medidas para articular, a nivel na-cional, las acciones que desarrolla la Caja de Seguro Social y el Ministerio de Salud.

Otro de los aspectos que caracterizan el desarrollo de la seguridad social, constitu-ye la inclusión dentro del campo de la se-guridad social de estrategias de bienestar. Así, Nicaragua está desarrollando dentro de su esquema ordinario, programas vin-culados con el bienestar a nivel nacional que son dirigidos a los núcleos vulnerables de la población y significan desde el punto de vista estructural un reordenamiento de acciones en materia de política social.

En el caso de Argentina, en la actualidad se realiza también un replanteo importante de las prestaciones de salud que coordina el Instituto Nacional de Obras Sociales con el propósito, tanto de ampliar las prestacio-nes de salud, como comprender en el cam-po de cobertura otros sectores de la pobla-ción nacional. Indudablemente esta acción significa una mayor coordinación entre los organismos de obra social y otras que se desarrollan a nivel nacional, introduciéndo-se tanto líneas de racionalización de pres-taciones como una mayor ampliación de servicios médicos sociales.

En este mismo sentido se puede citar a Costa Rica, en donde se pusieron diversas previsiones en práctica, con el objetivo de articular los programas de salud ejercidos por la Caja Costarricense del Seguro So- _ cial, que instauró una cobertura referida a tos activos asalariados, a los activos no asalariados y a la población marginal, últi-mo vértice formado por los asegurados del Estado que constituyen una modalidad par-ticular.

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En Cuba, la aplicación, muy especialmente desde la Ley 24 de 1980, de un Programa Asistencial dentro del marco de la seguri-dad social, permitió una extensión signifi-cativa que cubre actualmente a toda la po-blación del país y un criterio cualitativo muy importante en torno a la configuración del marco asistencial al que se alude, plas-mado dentro del único sistema de seguri-dad social de características no contributi-vas en América.

En otro orden de ideas pueden captarse entre estos avances, Perú, en donde la creación del Instituto Peruano de Seguri-dad Social en 1983, culminó la integración de las instituciones del obrero y el emplea-do a través de un consejo único (1972) y la creación previa del Seguro Social de Pe-rú. Por ello, la instauración del "Plan Na-cional de Acciones Coordinadas de Salud", en 1982, significa el embarque de las ac-ciones dentro de la política nacional de de-sarrollo y la coordinación con el plan global de desarrollo para mediano plazo.

En forma similar en Colombia, la creación en fecha reciente del "Plan para Intensifi-car el Desarrollo de la Saludes, permite la Coordinación Institucional de la Seguridad Social con las acciones del sector salud y crean en consecuencia diversos subsiste-mas nacionales.

Entre estos desarrollos registrados en la última década cabe señalar por ejemplo a Ecuador, en donde, con los propósitos de lograr la extensión de la seguridad social al medio rural, se diseñaron programas pa-ra la participación comunitaria, cooperati-vas, asociaciones, comités y otras organi-zaciones rurales.

Otras referencias pueden hacerse en torno a avances de extensión, como es el caso por ejemplo de Honduras, donde reciente-mente están revisando diversos progre-

mas a nivel de la seguridad social que sig-nifican la coordinación de los seguros so-ciales con otras instituciones a nivel na-cional.

Asimismo, en Venezuela, la reorganización del Instituto Venezolano de los Seguros So-ciales en 1984, prevé vinculaciones impor-tantes con el fin de lograr una mayor co-bertura, con la "Comisión Rectora del Sis-tema Unico de Salud".

En el caso de Bolivia, a través de las dispo-siciones de abril de 1987, se prevé, tanto la consolidación de un sistema financiero de prestaciones, los sistemas básicos y com-plementarios y, en consecuencia, se reor-dena la gestión de tos seguros sociales, encomendando a las cajas básicas el otor-gamiento de los regímenes a corto plazo y de los fondos complementarios, lo referen-te a las prestaciones diferidas.

En el caso de Chile las modalidades del ré-gimen privatizado, implicaron un reordena-miento total, no solamente del financia-miento de los seguros sociales y de su ad-ministración, sino básicamente de las es-trategias adoptadas para continuar con el proceso de extensión de los seguros so ciales a nivel nacional.

Con base en los elementos anteriormente señalados, es evidente que la seguridad social planteada en la década de los 80's, en América, denota el papel importante que tienen los seguros sociales, cuyos propósitos, tan sólo a lo tocante a la exten-sión de la cobertura y superación de las la-gunas aún existentes, señala un largo ca-mino que recorrer y en cuyo avance se ha-brán de perfilar numerosas estrategias po- Ricas, económicas y sociales.

No menos importante es el énfasis puesto en las actividades de coordinación en ma-teria de salud, que han conducido en casos

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a una mayor uniformidad en las estructu-ras de gestión, integrando varios regíme-nes en sistemas eficientes y coordinados.

Asimismo, denota un avance el desarrollo de diversos mecanismos de coordinación intra e intersectoriales que se han expresa-do en la creación de consejos y grupos es-pecíficos de participación inter-insfitucio-nal así como a los mecanismos adminis-trativos para reglamentar estas acciones.

Otro rasgo predominante de este desarro-llo, puede ser visto a la luz de una articula-ción de la seguridad social, sentando las bases doctrinarias comunes y criterios en torno a la armonización de las políticas y de los recursos humanos, materiales y fi-nancieros puestos en juego para el desa-rrollo de estas estrategias.

Ocupa también singular importancia den-tro de este desarrollo el impulso que en es-ta última érnca se ha dado a los servicios y prestaciones sociales, que configuran, en casos, estrategias de desarrollo y están estrechamente relacionadas con progra-mas específicos de la política social en los países.

La participación comunitaria, como uno de los elementos conducentes a lograr las po-líticas de extensión, se está realizando en algunos sistemas de seguridad social con

criterios de alcanzar la cobertura total de la población.

Indudablemente que en la base de toda es-ta problemática, se encuentra una serie de medidas por las cuales se trata de buscar las prioridades en un contexto en crisis, de ahí que no obstante que se han realizado importantes logros, aún permanecen en mu-chos países americanos restricciones y li-mitaciones a superar, en el propósito bási-co de la seguridad social que es el de am-pliar su campo de cobertura.

Doctrinalmente se ha llegado a ciertos cri-terios comunes de enfoque en teoría y práctica de los seguros sociales, Sin em-bargo se puede advertir, que en muchos países, no se observan de manera clara avances significativos en los órdenes ad-ministrativos y financieros para apoyar los programas de extensión y que algunos sis-temas se aproximan a una coyuntura ac-tual en su evolución en vías de lograr adap-tarse a los requerimientos de la demanda de sus poblaciones.

En la base, se pueden captar dos vertien-tes que animan estos propósitos: El énfasis puesto en las acciones preventivas de la seguridad social y la participación de la comunidad organizada para apoyar los propósitos de desarrollo

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eiBLIOrqqk DE‘ i. E. S. S:

Un Patrón de Regionalización de Servicios Médicos

R. Jesús C Ctonzález Posada Jefe de b DM:~ de Medicina Social del Costo interamericano de Estudios de Seguridad SocIaL

❑Y7RODCICCION

Es improbable que pueda existir un siste-ma perfecto de salud aplicable a todas par-tes, fácil de transplantar y que logre la aceptación de todos, la búsqueda para ese perfeccionamiento debe proseguir y esta-blecerse las comparaciones en un plano internacional. La verdad absoluta, es que no existen al momento dos sistemas igua-les cuando estos son comparados al de-talle.

Se han utilizado numerosas estrategias pa-ra facilitar el acceso a los servicios de sa-lud, entre otras pueden distinguirse: La re-gionalización, la desconcentración, la me-dicina familiar y los niveles de atención.

En relación con los niveles de atención, se puede señalar entre otras características, que en el primero es en donde a la persona o a la familia se le pueden resolver una gran variedad de problemas médicos de di-versa índole, en general los más comunes y menos graves. En este nivel se estima en algunos países que la atención médica por demanda alcanza alrededor de un 85%, en el segundo, donde se observan problemas más complejos, la mencionada atención llega más o menos aun 15% yen el terce-ró, donde se contemplan los casos más graves y de mayor dificultad, solamente se cubren de un 3 a 5%.

Un Sistema de Salud, es el conjunto de me-canismos a través de los cuales los recur-sos humanos y la capacidad instalada se organizan por medio de un proceso admi-nistrativo y de una tecnologia médica para ofrecer prestaciones de salud integrales, en cantidad suficiente y de calidad ade-cuada para cubrir la demanda de servicios de la comunidad a un costo compatible con los fondos disponibles. Idealmente, las prestaciones de salud deben ser accesi-bles a toda la comunidad sin excepciones en forma continua e integral desde la con-cepción hasta la muerte.

Cada país podrá elegir el sistema que me-jor se adapte a sus tradiciones históricas y culturales, a su organización jurídico-adMi-nistrativa y a la disponibilidad de recursos-sin embargo, de lo más trascendente es el aumentar la cobertura, manteniendo la buena calidad de las prestaciones; esto exige una decisión política del más alto ni-vel. Igualmente, el principal objetivo de la regionalización es coordinar todos los re cursos humanos y materiales disponibles de la zona, a fin de lograr su mejor utiliza-ción, evitando duplicidades y permitiendo sin discriminaciones la accesibilidad para todos. Para que esta estrategia tenga éxito debe aspirarse a que cada localidad sea autosuficiente, incluyendo un sector urba-no, uno sub-urbano y otro rural.

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La regionalización es una estrategia para racionalizar el costo de la atención médi-ca. Su principal propósito es poner a dispo-sición de la población los recursos huma-nos, físicos, tecnológicos y materiales de manera accesible, elementos que contri-buyen a elevar el nivel de salud.

En distintos países se han realizado diver-sas acciones para regionalizar sus siste-mas de atención médica; sin embargo, existe una brecha entre la realidad y el mo-delo deseable. Es necesario establecer cri-terios uniformes para sectorizar adecuada-mente y cumplir con el propósito deseado.

Un primer problema por resolver es el ta-maño de la región; el cual está dado por factores geográficos, de comunicaciones y por el número de la población a servir.

Por otra parte, el costo de la atención mé-dica "es el reflejo (financiero) de múltiples y variadas decisiones que se toman en dis-tintos niveles jerárquicos para estructurar procesos productivos en los complejos —servicios de atención médica—, que una vez puestos en práctica demandan constantemente nuevos recursos".

Los costos de operación de los servicios médicos se producen influidos por las fuerzas sociales, económicas, culturales, políticas, jurídicas, científicas y tecnoló-gicas.

En la regionalización de los servicios debe-rán tornarse muy en cuenta: El costo de la atención médica, el recurso humano, la tecnologia médica, la planeación de la atención primaria, el tipo de hospitales y sus servicios y la distribución de recursos en los niveles de atención, también debe-rán tornarse en consideración otros tacto-

. res como son:

El costo de oportunidad. Que es el precio de la prioridad que representa la asigna-

ción de recursos financieros ala cobertura de ciertas necesidades en sustitución de -otras. -

El costo de inversión. Equivale a recursos que se aplican a bienes de capital para lo-grar el poder de realización de los servi-cios de salud. Su cálculo financiero debe incluir la inversión fija y el circulante que provoque, cuando menos, en un período de vida de diez años.

El costo de cobertura. Que se integra con el gasto corriente que se eroga cada año en el conjunto de servicios instalados yen la operación.

Y el costo de unidad de servicio. Que es el conjunto de erogaciones de gasto corrien-te que se generan en la operación de un servicio o grupo de servicios integrados en una unidad.

Por lo que concierne a los niveles de aten-ción médica, se trata en efecto de ofrecer servicios en forma escalonada y sistemati-zada, con el fin de lograr el adecuado equi-librio entre éstos y las necesidades de sa-lud de la población a la que van destina-dos.

Como ya se ha indicado, los distintos nive-les corresponden a otros tantos grados de complejidad técnica que de manera cre-ciente van del primer nivel hasta el tercero.

En regionalización, la disponibilidad de los servicios debe considerar el tiempo de desplazamiento del usuario del servicio, lo que depende en gran parte de los medios de comunicación que existan y no sólo, del número de kilómetros por recorrer.

La región debe ser autosuf 'Ciente, es decir, la suma de servicios disponibles dentro de la localidad deben ser adecuados para sa-tisfacer todas las necesidades de salud

18

que existan en el lugar. En su defecto, de-be existir una buena coordinación entre re-giones vecinas que sea capaz de atender esos requerimientos.

Los efectos en los costos de la atención médica por una regionalización racional pueden sintetizarse en los siguientes ru-bros:

• Distribución racional del recurso humano. • Disminución del costo de traslado de pa-

cientes. • Disminución del costo de distribución de

insumos. • Reducción de la duplicidad de servicios. • Reducción de la subutilización de servi-

cios. • Aumento en la posibilidad de generar ac-

ciones preventivas. • Oportunidad en la toma de decisiones mé-

dico-admi ni strativas. • Incremento en la atención de pacientes

en el nivel de costo más bajo. • Propiciar la coordinación entre las insti-

tuciones.

Una conclusión de lo anterior es que:

• La regionalización implica descentraliza-ción administrativa y presupuestaria.

El recurso humano constituye un factor re-levante del costo de la atención médica, y por lo general al asignarse se convierte en un costo fijo; por lo cual es indispensable buscar fórmulas para que en el proceso de la atención médica, la asignación de este elemento no constituya siempre un costo inmutable.

Al hablar de regionalización, en todo el territorio demarcado debe existir un hospi-tal general que en algunas oportunidades puede ser docente, pero que, en todo caso, disponga de las fundamentales especiali-dades médico quirúrgicas y de los serví-

cios médicos auxiliares indispensables pa-ra un buen diagnóstico y tratamiento. La unidad mínima de atención debe tener, por lo menos, un médico y una enfermera obs-tétrica y contar con el personal admi-nistrativo y auxiliar indispensable y con ins-talaciones de laboratorio y rayos X, a fin de prestar los auxilios de salud elementales.

Por otra parte, dadas las precarias condi-ciones económicas generalizadas en el mundo y en lo particular las de nuestro país, hacen que el o los programas que se diseñen, tengan por fuerza que conside-rar en forma prioritaria los costos que puedan originar, en virtud de lo cual, lo de-seable es utilizar al máximo la infraestruc-tura que ya tienen las instituciones.

Dentro de los esquemas de regionalización existen ciertas bases comunes como son las siguientes:

1) La formulación de políticas nacionales de salud, acordes con las necesidades económicas, políticas y sociales de ca-da país.

2) La substantividad de programas genera-les radicará, como acontece común-mente en todo programa, en la planea-ción del mismo, el diseño de estrategias adecuadas para alcanzar los fines, los objetivos que deben ser claros y preci-sos, las metas por alcanzar y visualizar las acciones a emprender.

3) Presupuestar el programa para poner en práctica las estrategias.

4) Programación detallada a fin de cono-cer los pormenores sobre infraestructu-ra necesaria, aspectos tecnológicos, re-cursos humanos y fijar con antelación el tiempo de ejecución de los programas.

5) Ejecución, o sea la traducción de los programas en acciones y así, determi-nar las instituciones, servicios y perso-najes que deben realizarlos.

19

6) Evaluación como línea constante de me-dición de las estrategias y los progra-mas, con el fin de conocer su grado de eficacia.

7) Peprogramación en la medida que sea necesaria, con el fin de implantar los elementos necesarios y mejorar el pro-ceso permanente de gestión.

En muchos países se ha emprendido ya un proceso general de descentralización ge-neral de la administración, que es preciso aplicar también al de gestión. Normalmen-te, las políticas básicas y los programas y estrategias prioritarios se deciden en el centro, aunque lo ideal sería que en todos los casos se consulte previamente con la periferia.

De igual modo, dentro del capítulo de re-gionalización se deben considerar, la co-bertura geográfica de la población por lo menos con todos los elementos esenciales de la atención primaria de salud y el correspondiente sistema de envío de en-fermos y b asignación preferente de recur-sos de salud a los grupos de población más desatendidos.

No menos importante será desarrollar los medios logísticos indispensables para ase-gurar los suministros, el apoyo y la supervi-sión indispensables; e igualmente al es-tablecer las estrategias, formular los programas y al estructurar la forma de eje-cutarlos puede ser útil el examinar las tecnologías actuales para cada uno de los programas prioritarios; identificar las que sean apropiadas y determinar y fomentar el tipo de investigaciones necesarias para establecer otras técnicas posibles.

La preparación del Presupuesto del Pro-grama, consistirá en garantizar la disponi bilidad de los fondos necesarios para al-canzar los objetivos fijados. Sin este proce-so, los planes se reducen a meros sueños

sobre el papel. Presupuestar equivale a convertir las decisiones programáticas en presupuestarias y en este sentido, ocurre con frecuencia que en las partidas del es-tado no se reflejan los programas y los gru-pos de población a los que van dirigidos, si-no que se formulan en términos de objetos de gastos, tales como los sueldos del per-sonal. Punto menos que importante es la introducción de detalles específicos del programa en el presupuesto, pues ese re-quiere la aplicación de un análisis de cos-tos con el fin de efectuar estimaciones ra-zonables de las necesidades financieras, de escalonar esos requerimientos por fa-ses y de expresarlas en partidas presu-puestales específicas para los objetivos fi-jados.

En la "programación detallada" es preci-so poner el máximo empeño en organizarla debidamente. Ante todo, debe decidirse en quiénes se delegan la responsabilidad y la autoridad. También es necesario determi-nar, sobre la base de criterios previamente convenidos, el tamaño y los tipos de las co-munidades que han de recibir sobre todo atención primaria de salud, así como su agrupación para los fines de apoyo y envio de enfermos. En este punto debe presen-tarse atención a la cobertura de la pobla-ción y a la accesibilidad de la asistencia.

La "programación detallada" obliga a prestar esmero al personal de salud; a las instalaciones y su construcción y al equipo y su conservación; a los suministros y tos medios logísticos necesarios para asegu-rar su disponibilidad en el momento oportu-no; a la comunicación y los transportes.

Deberán determinarse el tipo, la cantidad de suministros necesarios y el lugar donde debe disponerse de ellos, habrá que tomar decisiones sobre su adquisición y planear un sistema logístico para distribuirlos en el momento y el lugar oportunos.

20

Habrá que especificar las relaciones que existen entre todos los aspectos del programa mencionados y establecer un calendario de acción pormenorizado.

Al mismo tiempo, los responsables del con-junto del sistema de salud en la zona geo-gráfica respectiva, deben precisar acorde con las políticas de la Institución, las rela-ciones entre los programas de atención primaria y el escalón inmediatamente su-perior del sistema, por ejemplo, el centro de salud o el hospital de distrito. Deberán decidir cuál es la mejor manera de integrar los programas en el sistema general de salud de la zona.

En consonancia con lo mencionado, debe tenerse cuidado de no rebasar la capaci-dad nacional para dotar de recursos huma-nos a las unidades médicas de cualquier tamaño, ya que la inversión de capital se

hace una sola vez, pero los sueldos y los gastos de conservación, suministros y me-dicamentos se repiten todos los años y con frecuencia aumentan con la inflación. Por lo demás, hay que formar personal y prepa-rarlo con tiempo suficiente para que las nuevas unidades puedan empezar a fun-cionar en cuanto estén terminadas.

Los recursos humanos, como los finan-cieros, son fundamentales y pueden hacer posible la ejecución eficaz de los progra-mas o limitar sus logros. Durante este pe dodo deben determinarse las descrip-ciones de puestos. Hay que asignar al pen sonal a los puestos y lugares determina-dos De la misma manera, las deficiencias en los procesos de compra y suministro no sólo limitan la eficacia del programa, sino que pueden además influir negativamente en las futuras asignaciones presupuesta, das.

21

Organización de los Servicios de Enfermería y sus nivelesferárguicos

En!. Consueb Vargas Lechuga Asesora de Enfermería Técnico Normativa Subjefatura de Evaluación "A" Jefatura de Seroklas de Hospitales Suttchrección General Médica, LIHS.S.

INTRODUCCION.

La fase de organización debe ser definida previamente, existiendo varias formas de enfocarla, cada una de las cuales denota acciones diferentes que pueden ser in-tegradas, pero que operan en etapas diver-sas del proceso.

La organización asigna funciones y activi-dades, define cuál es la tecnología necesa-ria para que las personas puedan cumplit sus funciones, determina cuál es la estruc-tura física y la relativa al personal, final-mente, señala 'Cuáles son las característi-cas psicotécnicas de las personas que ten-drán que efectuar funciones específicas con una metodología específica dentro de una estructura establecida, como es la de Enfermería dentro de las Instituciones de Salud.

ORGANIZACION.

Es el proceso para determinar las activida-des y puestos necesarios dentro de un or-ganismo, departamento o grupo definido y asigna claramente la autoridad, responsa-bilidad, funciones y actividades de cada in-dividuo, en tal forma que el esfuerzo total pueda ser aplicado y coordinado de mane-ra sistemática.

En la Enfermera dirigente se ha depositado la confianza que se convierte en un ele-mento de particular importancia y se le considera des e 3 puntos de vista:

— La que depositan las altas autoridades en el grupo o la persona que dirigirá las acciones.

— La que esta persona o el grupo tienen en sí mismos.

— La que los colaboradores y subalternos tienen en ese grupo o a esa persona que les va a guiar.

La confianza puede ser 'adherencia entre el éxito y el fracaso.

Si conocemos cómo funcionan los hospita-les, sabemos que sus características de servicios son permanentes y para que és-tos funcionen, requieren de enfermeras que estén los 365 días del año, las 24 ho-ras del día, para brindar atención directa al paciente g intervenir en sus tratamientos médicos y quirúrgicos; esto hace que se mantengan cubiertos los tres turnos y que tradicionalmente son manejados como matutino, vespertino y nocturno. El volu-men de plazas que se necesitan para su cobertura son en números significativos, razón que fundamenta la estructura para dirigir y controlar a este personal en sus di-

23

ferentes niveles: operativo, que siempre será en mayor volumen y directivo que es en menor número.

Qué son los Servicios de Enfermería.- Son las unidades administrativas de la unidad asistencial, en donde labora el personal de

enfermería para proporcionar la atención requerida por los pacientes, de acuerdo a un área específica.

En el Cuadro No. 1 se describen las áreas en donde se desempeña el personal de en-fermería.

Cuadro No. 1

ÁREAS DE SERVICIO DE UNA UNIDAD MEDICA DONDE DESEMPEÑA SUS FUNCIONES EL PERSONAL DE ENFERMERIA

DE ACUERDO AL NIVEL DE ATENCION

URGENCIAS O ADMISION CONTINUA

ADMISION HOSPITALARIA

CONSULTA EXTERNA

QUIROFANO Y RECUPERACION

MEDICINA PREVENTIVA

PROGRAMAS ESPECIALES O INSTITUCIONALES

TOCOCIRUGIA O

TOCOQUIRURGICA

CENTRAL DE EQUIPOS Y ESTERILIZACION

SALA DE ALTAS

SALAS DE HOSPITALIZACION ADULTOS PEDIATRICOS

UNIDADES METABOLICA TRASPLANTE NUTRICIOS PARENTERAL TRATAMIENTOS ONCOLOGIMS

SERVICIOS ESPECIALIZADOS HEMODIALISIS DIALISIS ENDOSCOPIAS

UNIDADES DE CUIDADOS INTERMEDIOS

UNIDADES DE PACIENTES INFECTO - CONTAGIORDS

UNIDADES DE CUIDADOS INTENSIVOS

24

Departamento de Enfermería.- Es la unidad administrativa que dentro de la organiza-ción general de un establecimiento de sa-lud es la responsable de la atención de en-fermería que se brinda a los pacientes, así como de planear, organizar, integrar, diri-gir y evaluar los recursos humanos y mate-riales disponibles para el cumplimiento de sus funciones.

Dentro de la organización se nos indica cuál es la tecnología apropiada para cum-plir con las funciones, determina la estruc-tura física y humana y la forma de guiar es-te conjunto al cumplimiento de los propósi-tos y objetivos.

Todo proceso exige coherencia, continui-dad, coordinación e Integración con debi-da flexibilidad, para que una vez que haya sido constituido, se vigilen sus pasos se-cuenciales y sus resultados para mante-nerlo o modificar con oportunidad alguna de sus partes sin perder de vista el todo.

La organización es un proceso complejo en el que interactúan una gran variedad de elementos y en el caso específico de un departamento de enfermera, esto cobra mayor trascendencia debido a que para la enfermera, su campo de acción es con y para El Ser Humano —el elemento más va-lioso de este universo—, aspecto humanís-tico que la sitúa ante la sociedad como ob-jeto de mayor observación.

Quiénes proporcionan los servicios de en-fermería a la población demandante: El Personal de Enfermería.- Son las personas profesionales y no profesionales que reali-zan funciones de enfermería en los diferen-tes niveles técnico administrativos en una dependencia de salud o educativa y que perciben una remuneración.

Al igual que en toda organización, en la de enfermería existe y se tienen definidos los

niveles, las propias jerarquías de las dife-rentes categorías, sus líneas de autoridad correspondientes dentro de las institucio-nes de salud.

Nivel jerárquico.- Es M división de la es-tructura administrativa que comprende te dos los órganos que tienen autoridad y res-ponsabilidad similares, independientemen-te de la clase de función que tenga enco-mendada.

Línea de autoridad.- Es el camino que se señala en un organigrama para realizar la unión y comunicación entre funcionarios y miembros del grupo.

Esquemáticamente mostramos en el Cua-dro No. 2 la estructura orgánica de los ser-vicios de enfermería y sus niveles jerár-quicos y en el Cuadro No. 3 se esquemati-zan las insignias que utiliza la enfermera en la cofia, de acuerdo a categorías y nive-les jerárquicos en una institución de salud en el país como es el I.M.S.S.

En la organización se aplican los principios de la administración en forma clara y pre-cisa y de su debido cumplimiento depen-derá el éxito o el fracaso en un Departa-mento de Enfermería, éstos son.

— División del trabajo — Autoridad y responsabilidad — Disciplina — Unidad de mando — Unidad de dirección — Subordinación del interés individual al

general — Remuneración — Centralización — Cadena de mando — Orden — Equidad -- Estabilidad en la permanencia del per-

sonal — Iniciativa — Espíritu de equipo

25

liaos de Dependencia Comunicación

-4,--•• Coordinación

01-‘tOPICION4

ASESORÍA TEC RICO

NORMATIVA

AMERA el/sic:819 0AMERAS o ° oc, O

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26

Cuadro No. 2

ESTRUCTURA ORGANICA

DE LOS SERVICIOS DE ENFERMERIA

Y SUS NIVELES JERARQUICOS

NFERMERA JEFE DE PISO

Cuadro No. 3

INSIGNIAS PARA EL USO DE LA COFIA

DE ACUERDO A CATEGORIAS Y NIVELES JERARQUICOS

ESTABLECIDOS EN EL I.M.S.S.

ASESORA TECNICO NORMATIVA

NIVEL CENTRAL

COORDINADORA DELEGACIONAL DE

ENFERMERIA

JEFE DE ENFERMERAS

SUBJEFE DE ENFERMERAS

ENFERMERA ESPECIALISTA

ENFERMERA GENERAL

AUX. DE ENFERMERIA GENERAL

27

La organización de un Servicio de Enfer-mería tiene un carácter universal y los as-pectos específicos son dados por cada país y a su vez por cada institución, ésta es determinada por una serie de aspectos que comprenden la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las jerarquías, funciones y obligaciones in-dividuales y departamentales.

El Departamento de Enfermería determina el organigrama, lineas de mando, comuni-cación, coordinación y asesoría respecti-va, así como la determinación de los dife-rentes puestos de acuerdo a las categorías de personal que contractualmente existan en la división del trabajo correspondiente.

Se deben considerar las políticas institu-cionales en los niveles normativos de en-fermería y éstos establecer los lineamien-tos para la dotación de recursos humanos para un óptimo funcionamiento de los ser-vicios.

La organización es la etapa del proceso administrativo en el que se establece la forma en que se usarán los recursos para cumplir con las decisiones que se tomaron en la fase de la planificación, para asignar funciones, actividades y deberes a los puestos de trabajo, para lograr los propósi-tos y objetivos.

Ha de definirse la tecnologia necesaria, te-niendo corno base las políticas nacionales e institucionales.

La estructura organizacional en lo referen-te a las funciones se jerarquizan y ordenan en una combinación racional de elemen-tos, considerando los propios organigra-mas de las instituciones de salud en el país, de ahí ha de desprenderse la organi-zación del Servicio de Enfermería desde los niveles centrales (normativos), delega-cionales o estatales (verificación de la apli-cación de normas), zonales o distritales

(apoyo a la operación), jefaturas a nivel de unidad médica (dirección de un servicio y aplicación de las normas), como se señala en el Cuadro No. 4.

La Enfermera es la persona preparada en una escuela oficialmente reconocida, en la cual se le proporcionan las bases humanís-ticas y científicas necesarias para de-sarrollar sus funciones técnicas, admi-nistrativas, educativas y de investigación, para la atención de la salud a la población y que al terminar sus estudios presenta un examen, a fin de obtener el titulo y cédula profesional para ejercer.

La Auxiliar de Enfermería es la persona preparada én cursos formales o en servi-cio para ejecutar bajo supervisión las ace-vidades de enfermería que se le asignen.

Para que el personal de enfermería cumpla con eficiencia y eficacia sus funciones ha de relacionarse e interactuar con la mayor parte de servicios de una unidad médica, para establecer coordinación efectiva. En el Cuadro No. 5 se muestran los servicios de una unidad médica, simbólicamente re-lacionadas entre sí.

Para los diferentes servicios ha de re-querirse de la coordinación; entendiéndo-se ésta como la forma de introducir armo-nía y comunicación entre los actos de las personas y unidades administrativas de un organismo, con el fin de facilitar su fun-cionamiento y el cumplimiento exitoso de sus objetivos. Se ha mencionado la palabra eficiencia para el cumplimiento de las fun-ciones de enfermería, hemos de entender que es el resultado de aprovechar al máxl-mo los recursos humanos, materiales y fi-nancieros de una organización para lograr un objetivo determinado, con la menor in-versión de tiempo y esfuerzo por parte de los individuos que intervienen en las labo-res.

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ASESORA TECNICO NORMATIVA NIVEL CENTRAL

COORDINADORA DELEGACIONAL DE ENFERMERIA

JEFE DE ENFERMERAS

SUBJEFE DE ENFERMERAS O SUPERVISORA

JEFE DE PISO SERVICIO SALA O SECCION

ENFERMERA ESPECIALISTA

ENFERMERA GENERAL

I o O

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1 6 c3

118

O

2 I< I 11 1

I

I o

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AUX. DE ENE

GENERAL

AUX. DE ENF.

EN SALUD PUBLICA

AUX. DE ENF EN UNIDAD

MEDICA DE CAMPO

PRESTACION DE SERVICIOS 1 A PACIENTE FAMILIA Y COMUNIDAD.,

Cuadro No. 4

DIAGRAMA FUNCIONAL DE LA ESTRUCTURA DIRECTIVA Y OPERATIVA EN ENFERMERIA

• NORMAR Y DETERMINAR NORMAS CON OTROS SERVICIOS, EVALUAR LA APLICACION DE LAS MISMAS

DIFUNDIR Y SUPERVISAR LA APLICACION DE LAS NORMAS.

z PLANEAR CAPACITAR DIRIGIR Y CONTROLAR LOS RECURSOS HUMANOS FISICOS MATERIALES Y TECNOLOGICOS ASIGNADOS A ENFERMERIA.

SUPERVISAR LA ADMINISTRACION DE SERVICIOS Y CALIDAD DE ATENCION OTORGADA.

ADMINISTRAR LOS RECURSOS HUMANOS TECNICOS Y MATERIALES ASIGNADOS VERIFICAR CALIDAD Y OPORTUNIDAD DE LAS ACCIONES DEL PERSONAL A SU CARGO.

APLICACION DE NORMAS ESTABLECIDAS. ATENCION DIRECTA A PACIENTES.

O

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O

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29

Cuadro No. 5

ESQUEMA DE COORDINACION

30

La palabra eficaz se emplea como sinóni-mo de utilidad y se refiere al grado de cumplimiento obtenido al producir un re-sultado como consecuencia de la ejecu-ción de una acción.

Todo esto puede realizarse con la suma de esfuerzos de todo un equipo de trabajo, que en forma ordenada y organizada Cum-ple con sus funciones asignadas y coadyu-va en el logro de los objetivos de los servi-cios de enfermería y que a continuación se enuncian:

— Establecer los planes y programas para enfermería y brindar una atención ópti-ma a la población solicitante, acorde a sus necesidades.

— Intervenir en la determinación de los re-cursos materiales, sistemas de aprovi-sionamiento, control y adecuada utiliza-ción de los mismos.

— Dar una óptima administración a los re-cursos humanos de enfermería, acorde al número, tipo de servicios y cate-gorías autorizadas en la plantilla de per-sonal.

— Favorecer a los grupos de enfermería con un ambiente de trabajo óptimo y propiciar su desarrollo.

— Evaluar la participación del personal durante el proceso de la atención pro-porcionada.

La organización señala cómo y qué se va a hacer a través de las funciones técnicas; jerarquías que se establecen en documen-tos normativos que el Departamento de En-fermería ha de cumplir por medio de los re-cursos humanos que específicamente le sean asignados en sus diferentes catego-rías y puestos.

Instrumentos técnico-normativos que mar-can las funciones de Enfermería:

— Manual básico del puesto

— Descripción y análisis de puestos

— Manual de bienvenida

— Inducción de personal al área y al puesto

— Plantilla teórica y nominal de personal

— Normas administrativas para el manejo y control de personal, roles de asisten-cia, vacaciones, festivos, licencias, in-capacidades, etc.

— Expedientes de personal

— Manuales de organización

— Manuales de procedimientos

— Instructivos de Operación para los Ser-vicios de Enfermería

— Instructivos de operación de otros ser-vicios en donde interviene personal de enfermería

— Normas técnicas de asistencia al pa-ciente

— Diagnóstico situacional, planes y pro-gramas de trabajo

— Programas institucionales y del propio servicio

— Normas de Comités en los que intervie-nen enfermería (expediente clínico, in-fecciones intrahospitalárias e investiga-ción)

— Supervisión y evaluación a personal y servicios

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Capacitación y desarrollo de personal

— Promoción a puestos superiores

Todo lo anterior nos determina y fija la ins-trumentación necesaria de toda la estruc-tura general de trabajo que ha de tener un Departamento de Enfermería cuando una

buena organización ayuda a lograr los ob-jetivos, lleva adelante el trabajo, utiliza los mejores medios, conserva los esfuerzos, incrementa la comprensión para que mar-chen sin tropiezo las diversas actividades y aumente el interés del personal por su la-bor inmediata. Así la organización llega a convertirse en una función administrativa altamente productiva y vigorosa.

Cuadro No. 6

ESTRUCTURA GENERAL DE TRABAJO

.4\C

- 'T

\os DE EN pe. DIAGNOSTICO SITUACIO NAL

nUMA

ININT E <s>c 11.1 41c,

4 365 DIAS ty DEL ANO

7 DIAS DE LA SEMANA

24 HORAS

MANUALES GENERALES ESPECIFICOS NORMAS E INSTRUCTIVOS

PLAN DE

TRABAJO PROGRAMAS DE ATENCION A LA POBLACION ROGRAMA

DE ERVISIO

DEL DIA

\gro oiosos) NORMAS

TECNICAS DE ASISTENCIA

PRODUCTO: ATENCION DE ENFERMERIA OPORTUNA HUMANA Y LIBRE DE RIESGO PARA EL PACIENTE

PERSONAL DE ENFERMERIA

32

RESUMEN.

La organización de los Servicios de Enfer-mería en las instituciones de salud es un elemento indispensable para garantizar una óptima y continua atención a la pobla-ción.

Esta atención ha de basarse en el conoci-miento científico y dentro de un marco ge-neral de humanismo.

Para lograr el cumplimiento de las ac-ciones que en diversos momentos se inte-gran y que se desempeñan en etapas cam-biantes en el proceso, siempre hemos de requerir de normas que guíen el comporta-miento del personal, que será apoyado con los diferentes niveles jerárquicos estable-cidos para Enfermería, de acuerdo a la estructura y magnitud de las unidades y de los mismos sistemas de atención médica.

CONCLUSIONES.

LOs Servicios de Enfermería no funcionan en forma independiente, sino que perma-nentemente requieren de la interacción de otros servicios para brindar la atención y es del área médica con quien en forma casi continua se necesita de esta coordinación. Sin embargo, sí nos es indispensable una organización propia y específica, aunque por el carácter de esta profesional, la en-fermera en su gran mayoría no ejerce en forma libre la profesión y siendo un grupo que se destaca por su gran número de in-tegrantes, necesita se le precisen en for-ma clara y objetiva sus funciones.

El cumplimiento de las obligaciones no se da en todos los casos como lo establecen las normas, los tramos de control son am-plios y la preparación del personal no es homogénea esto nos obliga en gran parte al establedimiento de la supervisión y la evaluación como mecanismos controlado-res que deberán aplicarse en un ambiente cordial y de buenas relaciones con los su-pervisados.

BIBLIOGRAFÍA

SECRETARIA DE SALUBRIDAD Y ASIS-TENCIA: Manual de Normas Generales para la organización y funcionamiento del Departamento de Enfermería en una Unidad Asistencial. México 1982.

CORDERA, Armando; Bobenrieth, Manuel: Administración de Sistemas de Salud. Tomo I. México 1983.

SUBDIRECCION GENERAL MEDICA, Apo-yo Técnico de Enfermería de la Jefatura de Servicios de Hospitales: Manual Bá-sico del Puesto 1986.

VARGAS Lechuga, C.: Mecanograma no publicado. Participación en Curso de Administración de Servicios de Enfer-mería.

PLANEACION Y PROGRAMA, ORGANIZA-CION Y METODOS, Volumen 3, No. 5 septiembre, octubre de 1975 I.M.S.S.

La Administración como Sistema

D, Antonio Mana Buba Jefe de la Dtalslón de AdminIstraelón del Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social

{

El estudio de la Administración no impone renunciar a todos los esquemas que apelan al principio de analogía para su explicación y comprensión sinoque pide usarlos metó-dica y sistemáticamente en un diseno, en-tendido éste como la gestión consciente pa-ra introducir un orden significativo.

Aunque en la actualidad la Administración recurre a la "Teoría General de Sistemas" para formular sus problemas, el término sistema no es plenamente comprendido. El concepto sistémico impone la necesidad de formular una descripción de su conteni-do semántico, para la cual se puéden pro-poner, al menos, dos acepciones:

• Un conjunto de objetos distinguidos que interaccionan entre sí para lograr un ob-jetivo, determinando un todo unificado.

ELEMENTO

EVENTO

RELACIONES

S CONJUNTOS

S OBJETIVO

• Un conjunto organizado de categorías, ideas y técnicas que usualmente se em-plean en el intento de explicar la natura-leza o actividad de un todo en forma sis-temática.

De esta forma, se determinan dos niveles de resolución semántica compatibles, en donde se puede identificar un propósito co-mún: examinar el comportamiento produci-do por las inierrelaciones de una clase de elementos, en lugar de concentrarse en la operación individual de cada componente. En otras palabras, lo importante al estudiar un sistema, no sólo es conocer sus cornpo-nentes, sino comprender sus interacciones y comportamiento. Conviene observar que los aspectos de un sistema —elemento, in-teracción, comportamiento— plantean el proceso integrador que lo conforman:

.35

SISTEMA MANIFIESTA

ESTIMULO

CONSULTA

INFORMA

El enfoque principal y la metodología que se emplean en el estudio de un Sistema, consiste en percibir primero la unidad del todo, antes que las partes, con el fin de identificar las relaciones características del Sistema. En general, los especialistas tienden, en primer término, a elaborar montajes o representaciones topológicas de los Sistemas que están estudiando-

En la Teoría de Sistemas, el investigador frecuentemente acepta el hecho de que un problema dado está en vías de solución cuando satisface sus necesidades empíri-cas, así corno también las teorías operan-tes a juicio del investigador. En consecuen-cia, existe en la práctica una implicación tácita en la formulación empírica de un sis-tema que radica en que si el conjunto de especificaciones del sistema es completo, entonces la realización sistémica de tales especificaciones será aceptable.

Resumiendo una aproximación al diseño y propiedades de la Teoría General de Siste-mas, se puede afirmar que:

— Todo Sistema tiene contacto con su ambiente. Por ambiente se entiende el mundo ex-terior de un Sistema del cual hace sus importaciones y al que envía sus expor-taciones a través de eventos dinámi- cos.

— El evento que afecta al sistema provoca un cambio en, por lo menos, uno de sus elementos constitutivos. Los cambios en los sistemas se manifiestan por sus respuestas o actos.

— Así como el sistema requiere que el am-biente satisfaga sus necesidades, de-mandas o simplemente los estímulos que permiten su existencia, también produce reacciones al mismo. El con-junto de respuestas de un sistema conforman su comportamiento.

Los elementos fundamentales del sistema que producen la respuesta al ambiente son:

— El sensor, que capta el estimulo del am-biente

— El almacén o memoria, donde se archi-van, sistematizadas, las normas de comportamiento

— El declsor, que selecciona la respuesta o producto, y

— El elector, que la manifiesta a su am-biente.

►1 SENSOR EFECTOS )

Las organizaciones en el ámbito social se apoyan en sistemas abiertos que contie-nen una actividad interactuante con su me-dia Así como el sistema requiere que el ambiente le proporcione los estímulos ne-cesarios para su existencia, produce, por

su parte, las exportaciones o respuestas que lo definen.

Por lo tanto, la relación Ambiente-Sistema es un estímulo y la relación Sistema-AM-bienio es una respuesta.

ESTIMULO

AMBIENTE RESPUESTA SISTEMA

La respuesta obedece a una propiedad sin-gular del Sistema y el conjunto de ellas conforman su comportamiento. Ahora ve-remos las operaciones que, ante el estímu-lo, se producen dentro del Sistema para generar su respuesta. Para captar estas

operaciones se considerarán los compo-nentes del Sistema:

Para que el Sistema genere una respuesta ante cualquier estímulo debe tener, por lo menos, un sensor que reciba el estímulo.

ESTIMULO ( SENSOR )

RESPUESTA

Ahora bien, el sensor necesita de un elector para poder emitir la respuesta.

ESTIMULO RESPUESTA

37

Siempre hay una correspondencia entre respuesta y estímulo.

Entre el sensor y el efector existe un proce-so de continuidad que realiza la actividad transferente del Sistema. Para compren-der esta transformación que se verifica

dentro del mismo, se necesitan otros ele-mentos.

En los sistemas existe una organización que requiere de la sistematización y regu-lación de su actividad por medio del alma-cén o memoria.

SENSOR )—yl ALMACEN EFECTOR ESTIMULO • RESPUESTA

Al tener un programa y metas a alcanzar sor porporciona la respuesta adecuada a el sistema necesita de decisiones. El deci- estos programas y metas.

AMBIENTE

Como se ha indicado, en años rec entes, el énfasis sobre la interconexión de los ele-mentos sociales de las organizaciones ha dado lugar a la práctica cada día más fre-cuente de la Teoría General de Sistemas.

Cada uno de nosotros está relacionado con sistemas que interactúan de tantas y tan complejas formas, que es difícil esta-blecer fronteras alrededor de cualquier ac-tividad o campo del conocimiento.

La administración, como cualquier otro sis-tema, está constituido por elementos inter-actuantes e interconectados que reciben estímulos constantes de su ambiente.

La ventaja de enfocar cualquier área de es-tudio como un sistema, es que nos capad-ta para observar sus variables, sus Omita-

ciones críticas y sus interacciones, para estar conscientes de que un sólo elemento o fenómeno no debe ser tratado sin la con-sideración de sus consecuencias interac-tuantes.

La Teoría General de Sistemas propor-ciona un método efectivo para el estudio de cualquier fenómeno, siempre y cuando se convenga que éste permite Instrumen-tar algún conjunto de supuestos básicos y que provee tos elerhentos operacionales, ya sean de síntesis o analíticos, que acla-raren los fenómenos bajo su estudio. Enfa-tizando aún más, es un instrumento, un medio y nunca un fin.

Bajo estas consideraciones estudiaremos a la Administración como un Sistema.

38

Los Sistemas Administrativos son comple-jos y a través de su actuar buscan una ho-meostasis, esto es„ la facultad de adapta-ción y mantenimiento dinámico de todo sis-tema a su ambiente. Se ven afectados por diferentes factores, tanto internos como externos, que alteran su funcionamiento. Sin embargo, mediante la integración de sus elementos como un todo, la coordina-ción, el establecimiento de puntos de adaptación y el rechazo de todo deterioro, el sistema puede lograr su homeostasis. No olvidemos que el. Sistema está com-puesto por un conjunto de elementos que tienen determinados atributos y se interre-lacionan e interactúan en función de una determinada finalidad. En los Sistemas Ad-ministrativos el elemento fundamental es el hombre, quien dirige y coordina la activi-dad hacia una determinada meta.

Según estudios realizados en varias em-presas, las causas más frecuentes del fra-caso empresarial son:

1/0 Causas 3.6 Negligencia 1.7 Fraude

12.8 Falta de experiencia en la línea 18.8 Falta de experiencia ejecutiva 19.2 Experiencia no balanceada 41.4 Incompetencia 1.2 Desastre 1.3 Razones desconocidas

Para el Lic. Orlando Clúa de la Torre, el Desarrollo Organizacional como estrategia de intervención que usa procesos de grupo para enfocar la atención en la cultura com-pleta de una organización, con el propósito de instaurar un cambio planeado se com-prende mejor cuando se realiza dentro de un esquema de sistemas.

Las características del Desarrollo Organi-zacional son:

— Enfoque en la organización total

Es un intento por desarrollar la organiza-ción total del sistema para que responda con eficiencia al cambio.

— Orientación de los sistemas

Se ocupa de las interacciones de los di-ferentes elementos de la organización del sistema y la forma en que se afec-tan entre si.

- Uso de un agente de cambio

Se utiliza uno o más agentes de cambio que son personas que desempeñan la función de estimular y coordinar el cambio dentro del Sistema .

— Resolución de problemas

Se hace hincapié en la solución cons-tante de los problemas a través de una investigación de acción.

— Aprendizaje experimental

Es aquél en el que los participantes aprenden experimentando en el am-biente de capacitación los tipos de problemas humanos a los que se en-frentan en el Sistema.

— Procesos de grupo

Se basa en procesos grupales tales co-mo debates, conflictos entre grupos, confrontaciones y procedimientos en busca de cooperación. Se realiza un es-fuerzo por mejorar las relaciones, abrir canales de comunicación, aumentar la confianza y alentar la respuesta que se da a otros.

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para que satisfagan necesidades espe cfficas.

— Formación de equipos

— Retroalimentación

Proceso que sirve pare que los partici-pantes obtengan datos concretos que sirvan de base a sus decisiones.

— Orientación por contingencias

Contrariamente a lo que sucede con muchos otros métodos de capacitación que recalcan sólo una forma correcta de resolver un problema, el Desarrollo Organizacional dentro de un Sistema es flexible, práctico y adapta las acciones

La meta general es reforzar un mejor trabajo en equipos a través de la orga-nización.

En resumen, la Teoría de Sistemas, a tra-vés del Desarrollo Organizacional se es-fuerza por integrar en una sola unidad ef ciente a las personas, la estructura, la tec-nología y el ambiente, para lograr un mejor desempeño institucional.

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DEMANDAN FACTORES PRODUCTIVOS

ADMINISTRACION

MERCADO $

OFRECEN FACTORES PRODUCTIVOS GRUPOS SOCIALES

La Administración. Origen, Características y

Proceso de Funcionamiento en un Organismo Social.

Ila Federico Ramírez González Asesor Académico de la División de Administración de! Centro Interamericano de Estudias de Seguridad Social.

I MARCO DE REFERENCIA

— Surgimiento de la Administración

— La ClenciaAdmintstaliva —ubicación—

• En los organismos sociales

• Como Ciencia, técnica o arte

• Origen etimológico

— Métodos que se utilizan en la Adminis-tración

• Método científico

• Proceso administrativo y su aplicación en las áreas funcionales

ORGANISMOS SOCIALES MPRESEA —E S—

O EL NOMBRE Y SUS

NECESIDADES

MERCADO LUGAR DONDE SE

REALIZA EL INTERCAMBIO

11-1 DEMANDAN BIENES Y j

SERVICIOS

—lie OFRECEN BIENES Y

SERVICIOS

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CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

( CIENCIA

CIENCIAS. NATURALES

CIENCIAS SOCIALES

CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO

CIENCIAS.-

ES LA DESCRIPCION OBJETIVA Y RACIONAL DE LOS FENOMENOS QUE OCURREN EN EL UNIVERSO Y QUE REQUIEREN DE UNA EXPLICACION:

"TODA DISCIPLINA CIENTÍFICA TIENE UN CAMPO PARTICULAR DE ESTUDIO. ALGUNAS EXPLICAN LOS FENOMENOS DE LA NATURALEZA Y OTRAS LOS ACTOS HUMANOS Y SUS RELACIONES". EN ESTAS ULTIMAS TENEMOS OTRA CLASIFICACION YA QUE EXIS-TEN DOS TIPOS. (LAS ADMINISTRATIVAS Y LAS DEL COMPORTAMIENTO).

SON AQUELLAS OUE ESTAN DEDICADAS A LOGRAR UN MAXIMO APROVECHAMIENTO DE LOS ESCASOS RECURSOS CON OUE CUENTA LA HUMANIDAD, ESTO COMPETE A LA ECONIOMIA, CONTABILIDAD Y ADMINISTRACION.

CONSIDERAN AL HOMBRE COMO UNA UNIDAD INDIVISIBLE EN LA CUAL CONCURREN TRES GRANDES VERTIENTES: BIOLOGICA, PSICOLOGICA Y LA SOCIAL Y TIENEN POR OBJETO EL ESTUDIO DE LA ACTIVIDAD DEL HOMBRE.

A lá acción de analizar para abstraer con-ceptos útiles en el desarrollo de la Teo-ría Administrativa, se le llama Acto Admi-nistrativo.

Y como tal debemos entender:

"La coordinación del esfuerzo humano comprometido en alcanzar un objetivo".

Este concepto es distinto de otros, como por ejemplo el "Acto Económico"... o el "Acto Jurídico", por el cual el hombre trata de establecer sus derechos y obligaciones.

La Economía y el Derecho estudian res-pectivamente cada uno los actos enun-ciados.

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El Acto Administrativo se ha practicado por el hombre desde la más remota antigüe-dad

El conocimiento del Acto Administrativo ha ido evolucionando desde la experiencia transmitida hasta obtenerlo ya sistemati-zado como hoy lo conocemos.

Necesidad de la Administración en los or-ganismos sociales.

En todo organismo social existe la necesi-dad de lograr objetivos de una manera efi-ciente. Estos constituyen la razón de ser de cada organización y las tareas indivi-duales de sus integrantes se dirigen en últi-ma instancia hacia su cumplimiento.

Con el advenimiento y desarrollo de la so-ciedad industrial moderna se han hecho más complejas las unidades productivas y con ellas, los procesos por medio de los cuales sus objetivos son alcanzados.

La revolución industrial es el movimiento histórico que se señala como el punto de transición entre el modo de producción feudal y el. capitalista.1

La nueva División de Trabajo Social ha re-volucionado las mismas formas de organi-zación a partir de las cuales los hombres han satisfecho sus múltiples necesidades. Lo que antes de la revolución industrial eran actos administrativos aislados para racionalizar el trabajo humano, se ha desa-rrollado, hasta constituir en el momento actual una disciplina administrativa, surgi-da a raíz de un cúmulo de experiencias em-píricas aisladas, la Administración contie-ne ahora un conjunto sistematizado de teo-rías, conceptos, principios y procedimien-tos a partir de los cuales se pueden analizar y modificar las formas que asume el traba-/o colectivo dentro de una organización.

ta Administración-es una ciencia-, ya que trata de establecer cómo se deben de rea-lizar los actos administrativos de manera que éstos resulten eficaces, eficientes y efectivos.

Eficacia es el poder de realización

Eficiencia es la relación entre el producto obtenido y los recursos involu-crados. Busca obtener el mayor producto con el menor recurso.

Efectivo es lograr real y verdaderamente el objetivo de una organización.

La administración comb técnica. El conoci-miento administrativo permite desarrollar un conjunto de procedimientos, mediante los cuales se pueden desarrollar habilida-des en las personas que básicamente se dedican al ejercicio del acto administrati-vo, ya sea.para dirigirlo, planearlo, organi-zarlo o controlarlo. En este sentido es que la administración se considera como una técnica.

La administración como arte. Una de la3 acepciones de arte es "hacer bien las co-sas". Consecuentemente el conocimiento de la administración también pretende de-sarrollar en los individuos que lo ejerzan las habilidades necesarias pare su mejor aplicación. En este sentido la administra-ción se considera corno un arte.

Origen etimológico ADMINISTRACION-no tiene raíz etimológi-

ca. Según el Dicciona-rio Enciclopédico es la "ACCION DE ADMI-NISTRAR y que sIgni-fica la Administración de un negocio y como un sinónimo de econo-mía.

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— Objetivos — Politices Determinar que

Procedimientos puede hacerse y — Programas > que va hacer — Presupuestos

I — Funciones Organización — Jerarquías

— Obligaciones Cómo y con qué se va a hacer

Planeación

ADMINISTRAR — proviene del latín ad "a" y ministrare "ser-vir".

Según Reyes Ponce, la definición etimoló-gica nos da de la Administración la idea de que ésta se refiere a una función que se desarrolla bajo el mando de otro; de un ser-vicio que se presta.

Servicio y subordinación son los principa-les elementos obtenidos.

Métodos que se utilizan en la Administra-ción.

• El método científico y la Administración.

Se inicia con el planteamiento de un pro-blema significativo al cual debe buscár-sele solución, valiéndose de una serie de Instrumentos Metodológicos (técnicas de la observación y la experimentación); posteriormente resume y compara sus datos (a través de los métodos lógicos) y mediante métodos estadísticos determi-na si puede depositar un cierto grado de confianza en sus resultados, estructurar todo de tal manera que pueda ser expli-cado e interpretado y por último lo da a conocer.

• Proceso administrativo.

La Teoría Administrativa divide a la admi-nistración en dos aspectos:

EL METODO DE LA ADMINISTRACION

-PROCESO ADMINISTRATIVO-

ETAPAS FASES

ELEMENTOS

Dirección

Control

— Autoridad — Comunicación

— Supervisión

i

— Establecimiento de Normas (elandares)

— Análisis y Comparación

— Medición y ajuste

Ver que se haga

Cómo se ha realizado

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PROCESO ADMINISTRATIVO

ADMINISTRACION

Se divide en dos aspectos: Mecánica y Dinámica Administrativas.

• Administración de cosas:

Consiste en coordinar los elementos ma-teriales para que las personas lo mane-jen y se cumplan los objetivos del orga-nismo social.

La administración de cosas involucra a las variables operacionales corno son; Registros, Ventas, Finanzas, Compras y Suministros, Producción, Conservación y Mantenimiento.

• Administración de personas:

La Mecánica Administrativa puede iden-tificarse con la gestión y en ella se es-tablece qué es lo que debe hacerse, para qué, cómo, quién, dónde y cuándo; se conforma de la planeación y la organiza-ción.

La Dinámica Administrativa es el poner en acción los mecanismos planteados en el proceso de planeación y organiza-ción, ello se logra a través de la integra-ción, la dirección y el control.

D. METODOS QUE UTILIZAN EN LA ADMINISTRACION.

PLANFACION

ORGANIZACION

DIRECCION

CONTROL

PFIODUCCION

COMERCIALIZACION

RECURSOS HUMANOS

FINANZAS

ASEAS FUNCIONALES

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INTRODUCCION Al CONOCIMIENTO DE LA ADMIN1STRACION

Tema: El Proceso Administrativo.

Subtema: Etapas.

Etapas de la Administración.- Son dos, a saber: la primera, como fácilmente se des-prende es la de estructurar y construir, por así decirlo, al organismo social. La segun-da, consecuente de la primera, se refiere al desarrollo completo y uniforme de sus funciones, operaciones, p rocesos o activi-

dades que serán las propias del organismo de que se trate mientras exista.

URWICH.- Sostiene que una teoría correc-ta sobre administración exige distinguir "Cómo deben ser las relaciones de un or-ganismos sociar y "Cómo manejar de he-cho a los hombres y los bienes" del mismo organismo.

Al primer aspecto le llama Mecánica Admi-nistrativa y al segundo Dinámica Admi-nistrativa.

Estructurar y construir

Cómo deben v.. ser las relaciones> Mecánica

de un Organismo Social Administrativa

Ve hacia el futuro, hacia algo que "Debe hacerse'

Desarrollo uniforme de sus funciones, operaciones, procesos o actividades

Cómomanejar de hecho los hombres y los bienes.

Dinámica Ve lo Presente, es decir, lo imprescindible de

AdmInistrativa--> hacerse inmediatamente.

IMPACTO DEL PROGRESO ADMINISTRATIVO EN UN ORGANISMO SOCIAL -ESQUEMA DE FUNCIONAMIENTO- Determinar el curso

de acción a seguir estableciendo las actividades y responsabilidades necesarias

SITUACION ACTUAL

• DIAGNOSTICO PLANEACION )

(ORGANIZACION DIRECCION) — NECESIDADES — Establecer la estructura que realice la planeación;

— PROBLEMAS medios, instrumentos, herramientas, etc.

SITUACION DESEADA

PROGRAMACION

MODELOS

(Control) MEDIR LOS CAMBIOS

En qué términos se logró lo esperado — Y si no se logró cuáles fueron las causas

— OBJETIVOS

— METAS

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En resumen: La primera etapa y-el primer aspecto se refieren a "Las formas de Es-tructurar" y la segunda etapa y el segundo aspecto a "Las formas de Operar" en un Organismo Social.

Subtema: Planeación. "Qué puede y qué se va hacer".

Fija con precisión lo que va hacerse, con-siste por lo tanto, en asegurar el curso co-

1 Fijar el curso co-rrecto que ha de seguir- " se.

2 Estableciendo los Prin-cipios que habrán de orientarlo.

3 La secuencia de opera-ciones para realizado y las determinaciones de tiempos necesarios.

Planeación: Es la primera función que se debe realizar, por lo tanto es el punto de partida para una acción, es parte esencial de la función administrativa en una empre-sa u organización, ya que se orienta hacia el futuro con base en los recursos actua-les.

Objetivo.- Causa o fin último que se preten-de alcanzar.

Politices.- Guía o directriz que señala la ac-tuación a seguir para lograr los objetivos.

Procedimiento.- Es la secuencia de opera-ciones concatenadas y su método de eje-cución, que realizadas por una o varias personas constituyen una unidad y son re-lacionadas para efectuar una función o un aspecto de ella.

rrecto que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos necesa-rios.

Concepto de Planeación: Escoger entre cursos de acción futuros aquellos que son posibles e importantes para una empresa, asimismo, decidir por adelantado la reali-zación de tareas por quién y Porqué.

Objetivo

Política

Procedimientos Programas Presupuestos

Programa.- Son aquellos planes en los que no solamente se f jan los objetivos y la se-cuencia de operac ones, sino principalmen-te el tiempo requerido para realizar cada una de sus partes

Presupuesto.- Igual que programa, pero ex-presado en términos monetarios.

Técnicas de la Planeación.

A) Manuales administrativos: Conteniendo objetivos, procedimientos, historia de la insfltución, bienvenida y de contenido múltiple.

13) Diagramas de proceso y de flujo: Sirven para representar, analizar, mejorar y ex-plicar un procedimiento.

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C) Gráficas de Gantt: llenen por cbjet0 controlar la ejecución simultánea de va-rias actividades que se realizan coordi-nadamente.

objetivos de un organismo social, de cu-yo ejercicio es responsable un órgano o unidad administrativa. .

O) Programas de muy diversas formas y que se pueden presentar en forma de presupuesto y son aquellos planes en los que no solamente se fijan los objeti-vos y la secuencia de operaciones, sino principalmente el tiempo requerido pa-ra realizar cada una de sus partes.

E) Sistemas Pert (Programas de Evalua-ción y Revisión de Técnicas) CPM (Méto-do de la Ruta Crítica); porque buscan planear y programar técnica y cuantita-tivamente una serie ordenada de activi-dades simultáneas que tienen el mismo origen y fin, poniendo énfasis en la dura-ción y el costo.

Subtema: Organización. "Cómo y con qué se va a hacer".

Objefivo.- Se dice que es la creación de una estructura formal para ejecutar los planes.

Su Función.- Es combinar y estabilizar rela-ciones con los recursos disponibles de una empresa o institución.

La Organización es entonces la distribu-ción de los puestos, que debe hacerse de tal manera que las partes indepbndien-tes formen un todo. Los diversos trabajos deben estar relacionados unos con otros para alcanzar los objetivos de toda empre-sa. N distribuirse los trabajos debe buscar-se la especialización entre las funciones (Areas funcionales) y fa ruta formal de au-toridad y responsabilidad.

Elementos de la Organización:

A) Función: Grupo de actividades afines y ordenadas, necesarias para alcanzar los

— La suma de actividades nos da la función.

— La suma de funciones nos da el área funcional.

S) Jerarquía: Es la relación de dependen-cias que implica ciertos poderes de los órganos superiores sobre los inferiores de cada grupo. •

• • C) Nivel Jerárquico: Es el conjunto de órga-

nos agrupados en relación a su autori-dad-responsabilidad.

D) Obligación: Se entiende que es en cuan-to al cargo de responsabilidad y activi-dad que se le otorgue. Es la facultad de

'actuar y mandar a otros.

E) Responsabilidad: Es la obligación que tiene cada miembro de un organismo u órgano administrativo de cumplir sus deberes.

Organograma: Es la gráfica que mues-tra la estructura Interna de la organiza-ción formal de una empresa, muestra ni-veles jerárquicos y las principales fun-ciones que se desarrollan y estos pue-den ser verticales, horizontales, mixtos y circulares.

Principios de la Organización:

— Especialización — División del traba- jo, mayor eficien-cia y destreza.

— Unidad de mando — Un sólo jefe para cada función

— Equilibrio Autori- — Responsabilidad dad.

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— Equilibrio Direc- — Control ción.

Tipos de Organización:

— Organización Lineal.- Se conoce corno militar o Taylor, cada subordinado es responsable ante su único e inmediato superior. En todos los asuntos, la auto-ridad fluye desde la cabeza a los pies.

— Organización de Línea y Funcional.- La autoridad fluye a los subordinados de diferentes fuentes según las activida-des y especialidad.

— Organización de Línea y Asesoría.- La organización de línea está apoyada con cuerpos asesores y estos tienen autori-dad directa sobre el personal de línea.

— Organización de Línea, Asesoría y Co-mités.- Está apoyada además de cuer-pos asesores por comités y tienen auto-ridad directa sobre el personal de línea.

Subtema: Dirección. "Ver que se haga".

Fase de La administración, en la que se logra la realización efectiva de todo lo pla-neado.

Por medio de la autoridad del administra-dor, a base de decisiones tomadas directa-mente o delegando dicha autoridad, se vi-gila simultáneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emiti-das.

Función de la Dirección.-Conducir y super-visar a los subordinados, teniendo que ex-plicar, describir, ilustrar y corregir sus acti-vidades, y aún más, estimularlos adecua-damente para obtener su maxima eficien-cia y espíritu de cooperación.

Elementos de la Dirección:

A) Autoridad: Es la facultad para tomar de-cisiones y emitir las indicaciones res-pectivas, haciendo que ésta se cumpla.

a) Formal: Aquella que se otorga. b) Lineal: La que corresponde dentro de

la estructura (Organograma). c) Operativa: Actividades y funciones de

la organización. d) Personal: Características morales de

la persona. e) Técnica: Conocimiento, dominio so-

bre la materia.

B) Comunicación: Proceso de intercambio verbal, escrito o visual, para transmitir y conocer criterios, informaciones, pen-samientos, etc.

C) Supervisión: Actividad o conjunto de ac-tividades que desarrolla una persona al asignar y dirigir el trabajo de un grupo de subordinados sobre los cuales ejerce una autoridad para lograr de ellos su máxima eficiencia.

Subtema: Control. "Cómo se ha realizado".

Fase de la administración en donde se in-cluye la vigilancia activa de una operación para mantener la metodología dentro de los límites definidos y como una continua-ción de las otras fases del proceso admi-nistrativo.

"Proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorizándolo y, si es ne-cesario, aplicando medidas correctivas de manera que la ejecución se lleve a cabo de acuerdo con lo planeado".

Reglas del Control.- Para poder aplicar el control se requieren 3 etapas.

a) El establecimiento de las normas. b) Valoración de la actuación de acuerdo a

esas normas. c) La detección de desviaciones.

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Economía de la Salud

Dr. Julio M. Cacho Sebear Jefe de los Sentinade Programación, Informólica y Desarrollo del ISSSIE

La sakid está determinada por un conjunto de factores socioeconómicos y médicos que le son propios a cada sociedad, en es-te sentido, ésta hereda y genera ciertas condiciones de salud ya la vez que produ-ce los medios que le permiten satisfacer —a su manera— necesidades.

Para satisfacer dichas carencias se re-quiere una serie de elementos como cono-cer el factor humano y los bienes materia-les y financieros. El costo directo e indirec-to de dichos recursos representa para al gunoS paises el segundo rubro de egreso del presupuesto nacional, después de los gastos militares.

Con base en lo anterior, en los años sesen-tas- se inicia el estudio de los elementos que comprende el sistema de salud desde el punto de vista económico, dando Origen a la "especialización" de esta ciencia social llamada Economia del Sistema de Salud.

La Economía es una ciencia social que es-tudia a los individuos y organizaciones que se dedican a la producción, intercambio y consumo de bienes y servicios.

Su objetivo es buscar los procedimientos adecuados para prevenir y corregir proble-mas como la escasez, el desempleo, la in-flación, el deterioro de la capacidad eco.

n árnica y la distribución equitativa de lag ri-queza.

La Economía de la Salud estudia especif '- cemente a los individuos y alas organiza-ciones que se dedican a la producción. al intercambio y al consumo de bienes y ser-vicios para la salud; busca establecer prin-cipios, teorías y modelos para identificar alguna de las causas determinantes más importantes de los fenómenos económi cos que inciden en la salud y viceversa.

El costo de los servicios de salud ha tenido un incremento muy importante en los últi-mos años, sin embargo, la información de los "consumidores"- o ciudadanos en ge-neral, al respecto, es debelaras en cuanto a la indicaeión de su uso, es decir, haY sub-utilización de recursos por un lado y por otro, déficit importante de la Oferta: ademes la crisis económica mundial ha producido en los países en vías de desarrollo una me-nor accesibilidad° inequidad en la distribu ción.

Actualmente se busca una respuesta a preguntas corno son: ¿Cuál es el precio ra-zonable que ha de pagarse por la salud?, ¿Que relaciones existen entre los servicios de salud y sus usuarios?, ¿Reciben los usuarios servicios por el valor de lo que pa-gan?, ¿Hasta qué punto se benefban de los servicios de salud los usuarios y los en-cargados de:prestarlos o ambos?.

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La aplicación de la Economía de la Salud tiene también por objetivos, entre otros, cuantificar por periodos los recursos em-pleados en la prestación de los servicios de salud, su organización y financiación; la eficiencia con que se asignan y utilizan esos bienes para fines sanitarios y los efectos de los servicios de salud para la prevención, la curación y la rehabilitación en la productividad individual y nacional.

Por otra parte, la Economía de la Salud aporta a la planificación sanitaria técnicas especiales para la evaluación del sacrificio que supone la asignación de recursos a la actividad escogida, a expensas de no reali-zar otras tareas necesarias; analiza la pro-porción en que un Programa de Salud ha-brá de a.mpliarse o reducirse en circuns-tancias dadas; el Conflicto calidad-canti-dad cuándo fa distribución de los servicios de salud implica un incremento en la cali-dad a expensas de una disminución en la cantidad o viceversa. El examen sistemáti-co de las ventajas y desventajas de las dis-tintas líneas- de acción posibles, con rela-ción a una constante o valor común (a me-nudo monetaria) y con un mismo punto de incidencia egpresado en tiempo o radio de acción, estudia y prevé cambios del me-dio y permite establecer y prevenir el esta-blecimiento de nuevas estructuras admi-nistrativas mejor adaptadas al logro de los objetivos de los servidos de salud, analiza la relación de insumos-resultados y es par-te determinante en la elección de equipo y de técnicas con criterios de confiabilidad y modernidad

La Economía se subdivide en Macroeco-nomía y Microeconomía; la Macroecono-mía estudia el nivel agregado de la activi-dad económica así corno el total de la pro-ducción, el del ingreso nacional, el global del empleo y el general de precios conside-rando a la economía en su conjunto.

Dentro del sistema de salud se refiere al estudio económico del sector sanitario en general, desde el punto de vista de sus re-laciones con otros sectores socio-econó-micos.

A su vez la Microeconomía estudia el comportamiento económico de cada uni-dad detones de decisión, o sea cada uno de los componentes del sector sanitario tanto desde el punto de vista de los consu-midores como de los "propietarios de los recursos" y las empresas.

El modelo de salud de un país depende del modelo del Macrosistema económico, po-lítico, cultural y social del mismo.

Los modelos económicos que actualmente existen los podemos dividir en tres grandes grupos:

El de mercado libre o capitalista, el de pla-nificación centralizada, programada o so-cialista y íos mixtos. Pero en la práctica la delimitación de estos modelos no es muy definida, además existen múltiples modali-dades e incluso interpretaciones de las di-ferentes teorías económicas. Se considera como sistema económico de una nación el que predomina y que corresponde a su sis-tema político.

Lo anterior se debe principalmente a que el sistema económico también es interde-pendiente de otros sistemas como el edu-cativo, el político o d social, que confor-man el Macrosistema económico-social de un pais. El cual a su vez interactúa con otros macrosistemas de otros países e in-cluso conforman una modalidad mundial.

Esta situación nos hace cada vez más in-terdependientes y en muchas ocasiones dependientes como son los casos del fi-nanciamiento o el de la información.

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La economía aparece básicamente por la escasez de medios los cuales están repre-sentados por: la Tierra, el Trabajo y el Capi-tal; la tierra corresponde a los biénes natu-rales como los campos, los bosques, los minerales; el trabajo comprende los recur-sos humanos, mentales y físicos tanto na-turales como adquiridos; y el capital que son todas las aportaciones proporcionadas por los individuos para acelerar la producción, tales como instrumentos, equipos, maqui-naria y plantas.

A estos tres tipos de recursos se les deno-mina factores de producción.

Al ser escasos los recursos, se van a pro-ducir bienes y servicios limitados, que por consiguiente no van a satisfacer todas las necesidades de las personas.

No es posible asignar todos los recursos a medicina preventiva o todos a medicina curativa, por ejemplo.

Por lo tanto necesitamos elegir cómo va-mos a utilizar dichos recursos y cuántos bienes y servidos vamos a producir.

Lo anterior implica también otra situación, ya que al escoger qué bienes y servicios vamos a producir, tendremos que dejar de producir otros. Para expresar los costos, desde el punto de vista de las alternativas Perdidas, se usa el término de coste de oportunidad.

La economía trata de estudiar esta si-tuación identificando como problemas económicos básicos los siguientes:

¿Se utiliza la. totalidad de los recursos de un pais, o a 1g unospermanecen ociosos? ¿Qué cantidad de bienes y servicios hay que producir? ¿Con qué métodos de pro-ducción se obtienen estos bienes? ¿Cómo se distribuye la oferte de bienes produci-

dos entre los individuos que componen la sociedad? ¿Se usan eficazmente los recur-sos empleados? ¿Crece año con año la ca-pacidad de la economía de producir bienes y servicios o permanece estacionaria?

Por lo anterior, podemos observar que la Salud no sólo es la Medicina, sino en reali-dad es un sistema en el que intervienen múltiples variables, algunas dependientes y otras independientes, unas endógenas y otras exógenas, en las que la Medicina aunque es indiscutiblemente una .variable o mejor dicho una serie de variables muy importantes, es sólo una parte del sistema de salud representada principalmente por el subsistema de servicios de atención mé-dica.

El sistema de salud desde el punto de vista económico está integrado por tres subsis-temas:

El primer subsistema simboliza los esta-dos de salud o enfermedad por los que pa-samos todos los individuos y comprende desde el aparente estado de salud hasta cualquier tipo de afección, negando a la curación, a la estabilización del padeci-miento o a la muerte y comprende todas las acciones de prevención, de educación y desde luego la morbilidad y mortalidad. Los factores que influyen en la demanda están representados por las siguientes cuatro hipótesis:

1 La demanda de un bien estará influida por el precio de mercado de éste. En la mayor parte de los casos podemos es-perar que cuanto mayor sea el precio, menor será la cantidad demandada.

2 La demanda de un bien vendrá influida por la cuantía de los ingresos. En la ma-yor parte de los casos podemos espe-rar que cuanto mayores sean los ingre-sos de la unidad de consumo, mayor será la cantidad demandada.

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3 La demanda de un bien estará influida por los precios de los demás En algu-nos casos podemos esperar que au-mente la demanda de uno al aumentar el precio de un segundo, mientras que en otros casos cabe esperar que la de-manda de uno descienda al aumentar su precio.

4 La demanda de un bien dependerá de los gustos y preferencias de los consu-midores.

La principal dificultad en el estudio de este subsistema es la objetividad y la falta de in-dicadores universales e integrales que describan el estado de salud o de enferme-dad de una población (como conjunto del estado de los individuos) desde el punto de vista médico y económico y no sólo lo que son el consumo de servicios y bienes para la salud.

El segundo subsistema está conformado por la producción de bienes y servicios pa-ra la salud, tiene dos niveles: uno que estu-dia los servicios médicos (Instituciones y Seguridad Social, asistencia, etc.) y otro mucho más amplio que abarca los no di-rectamente médicos, o sea, la producción de Insumos. Es el área más estudiada y comprende desde la formación de-recur-sos humanos hasta la producción de bienes materiales de consumo (medica-mentos, material de curación, mobiliario, equipo y construcción).

Los factores que influyen en la oferta se contemplan en las siguientes hipótesis:

La oferta de un bien depende de los objeti-vos de las empresas.

La distribución del ingreso familiar se ha visto modificado en los últimos años, en-contrando una disminución muy significati-va en este rubro a expensas de un aumen-to en el egreso por concepto de alimenta-ción, vivienda y transporte.

En México, el financiamiento de las institu-ciones de salud se hace en una proporción muy significativa, vía impuestos que paga-mos todos los mexicanos pero que sólo unos cuantos somos los beneficiados; pu-diendo ser un medio ideal para la redistri-bución de la riqueza.

El comercio internacional es limitado en el área de la prestación de la atención médi-ca, sin embargo, somos fuertemente de-pendientes en el campo tecnológico yen el de la información.

La competencia de las instituciones de sa-lud es secundaria a la distribución desigual de dichos servicios en los ámbitos regiona-les, incorrecta transferencia y contratrans-ferencia de los usuarios influida por la falta de información, el prestigio institucional y la accesibilidad.

Desde el punto de vista de la Economía de la Salud, la prospectiva del Sistema de Sa-lud está fuertemente condicionada a los re-cursos y a los cambios de tecnología.

Por lo demás, la oferta de un bien depende de su precio. Del precio de todos los demás. De los precios de los factores de produc-ción y Del estado de litecnologIa.

El tercer subsistema comprende el finan-ciamiento para la salud, no sólo desde el punto de vista de la obtención de los servi-cios sino también desde el punto de vista de M capacidad del individuo para ad-quirirlos.

El precio que desembolsa el usuario por los servicios de salud comprende no sólo el gasto directo representado por el pago, la cotización o la cuota de recuperación, sino también gastos indirectos como son. el transporte, los tiempos de espera, la ac-cesibilidad y otros que se pueden añadir.

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MANEJO DE CONFLICTOS Y CRITERIOS EN LA

TOMA DE DECISIONES

D. Octaviano Domfriguez Márquez Asesor de la Jefatura de Servicbs de Personal del Indeuto Mexicano del Seguro Social.

Introducción

La situación conflictiva en la dimensión so-cietaria de un grupo nos lleva a considerar la evidencia de la patología social en su conjunto' y en particular en un área labo-ral como producto de la enajenación orga-nizativa de nuestro sistema, ayuno éste de una completa salud mental de sus indivi-ducal.

La disarmonia de las relaciones funciona-les de las estructuras de los servicios de salud configura en las áreas laborales una patología de la organización, que conjuga, por una parte, el desajuste interno de sus recursos humanos que transitan en la vida institucional a la deriva, llevados única-mente por la corriente de las normas gene-rales disciplinarias, pero sin ninguna con-ducción en su imprescindible integración grupa) como equipo de trabajo. No es un absurdo señalar que verdaderamente los equipos de salud no existen, lo que hay es un agrupamiento circunstancial de perso-nas que en el mejor de los casos, cada quien desempeña su trabajo con eficacia pero sin coherencia, ni un sentido de perte-nencia adquiridos por el proceso de in-tegración de grupo, como sucede en gene-ral en todas las áreas laborales°.

No son los directivos de los servicios de salud y en particular del área de enferme-

ría expertos en el manejo de personal, en • la conducción de grupos y en la formación y desarrollo de equipos de trabajo. Los di-rectivos también transitan ala deriva, la prioridad de sus funciones que es el mane-jo excelso de su mejor recurso, el humano, no se realiza de manera óptima y especifi-camente en el tema que nos ocupa, los conf botos no se abordan ni consideran con la profundidad que ameritan, ni se enlazan con la disociación del sistema la-boral desde un punto de vista global.

Por otra parte, la patología de la organiza-ción debe apreciarse con la influencia cau-sal que llega del medió y precisamente al recurso en el cual desemboca su impacto, el humano. Los individuos a su Ingreso y permanencia en una organización llevan el resultado de su proceso educativo de for-mación; así como la influencia del molde socio-cultural en que han vivido con todos sus defectos y cualidades, de tal modo que las huellas de los impactos sociológicos sufridos en el entorno se harán evidentes con pautas de conducta en la organiza-ción.

Por su parte, las instituciones poco hacen por encauzar o remodelar a este recurso humano que en poco tiempo se convierte en un caballo de TrOya,expresando en si-tuaciones conflictivas la insatisfacción la-boral y la falta de integración a su institu-

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ción. Los conflictos pueden darse de per-sona a persona, de un grupo con otro y lo más grave aún, de reclamos laborales con-frontándose a la institución.

Aspectos Generales

El conflicto es inherente al ser humano. Las características de los conflictos pue-den variar según la época histórica, la dife-rencia de los grupos, edad y sexo de los in dividuos, ocupación laboral y otras más que sería prolijo mencionar.

La causalidad, sin embargo, sigue siendo más frecuente en la pugna por el poder.

Los individuos por sí mismos o en una or-ganización tienden a detentar el poder o, simplemente en el uso que hagan de su re-flejo cuando lo toman de otros, entran en conflicto al suponer que puede serles arre-batado o compartido. La amenaza de per-derlo pone en juego mecanismos de defen-sa que progresan lenta o rápidamente en un proceso de enajenación enfrentando a los individuos y grupos.

Los conflictos de tipo interpersonal están presentes en su mayor frecuencia en la lu-. cha por el poder sin Importar cuán pequeño o insignificante pueda parecer, basta con que a los involucrados en el ejercicio del mismo les parezca importante para enta-blar por ello una disputa de consecuencias impredecibles.

En ocasiones, los sucesos que se desen-cadenan en un conflicto son mucho más significativos que el inicio o la causa apa-rente.

En los grupos, simplemente la actuación de un líder informal verá con recelo el in-greso de otra persona con características de liderazgo. El hecho de ejercer influencia sobre el grupo aunque no se tenga otra re-tribución además de la satisfacción de

sentir que los demás son influenciados y guiados; al percibir que esa autoridad puede ser arrebatada, predispone al con-flicto. Con eso es suficiente para crear una perturbación importante en las relaciones interpersonales de los miembros del grupo.

En los servicios de salud del ramo de en-fermería tienen predisposición a presentar conflicto por el sólo hecho de la interac-ción humana, tanto en el propio como en otros grupos. Sería interesante conocer por medio de alguna investigación formal la frecuencia de problemas en el sector de enfermería en relación a otros, asimismo del tipo de causas que los originan, con el fin de plantear no una información estadís-tica sino las decisiones que para el manejo grupal se requieren y la orientación capad-tadora a sus cuadros directivos con el fin de prevenirlos en su fase de gestación y mejorar substancialmente la satisfacción del personal en el trabajo. Sabido es que la presencia de fricciones en el momento laboral corroe la mejor intención y la dispo-sición en el trabajo. Los seres humanos, por naturaleza, rehuyen las situaciones de-sagradables que propician un choque y no hay grupo humano que a pesar de vencer en muchos de ellos termina por aborre-cerlos.

Los conflictos producen inseguridad, pér-dida de la estabilidad emocional, alteran el clima propicio para la toma de decisiones y modifican la integración grupal.

El grupo de enfermería, sensible ponla na-turaleza de su trabajo, también como otros se ve alterado con la presencia de conflic-tos. El problema serio consiste en que las situaciones conflictivas, en general, se to-man como un ingrediente natural de las áreas laborales y sobre todo no se abor-dan técnicamente sino con la modalidad que cada directivo de manera personal le imprime.

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El empirismo de los directivos de los servi-cios de salud, en relación al manejo de los conflictos interpersonales, es semejante a los grupos de otras áreas o servicios lo cual no atenúa la necesidad de superar la práctica empírica y de tecnificar sus pro-cedimientos.

Tradicionalmente, para el buen manejo de los conflictos se reconoce en ello a perso-nas de edad madura que tengan suficiente experiencia y que a través del viejo método de ensayo y error han adquirido capacidad para enfrentarse con éxito a las situacio-nes difíciles. Pero, es un éxito que en oca-siones se interrumpe por grandes fracasos y todos se preguntan porqué la falla, en dónde estuvo el mal manejo del conflicto, sobre todo en una persona de experiencia.

No basta, aunque ayuda, tener experiencia en el manejo de conflictos, se require co-nocer sus causas, el momento de su evolu-ción en un proceso, los factores que lo ate-núen o incrementen, así también, se debe ser capaz de prevenirlos, identificar con anticipación el campo y los elementos de un problema en cierne, disminuir sus con-secuencias y solucionar con el menor da-ño posible aquél que se encuentre en fran-ca evolución. Así también de poder estimar el impacto de sus efectos en el individuo y sus dimensiones sociales como la familia, el área laboral y la comunidad.

En enfermería, para analizar los aspectos antes anotados debe considerarse un con-junto de características inherentes al gru-po como son, estructura formativa de la carrera, sistema de organización rigida con delimitación funcional de niveles jerár-quicos y actos disciplinarios de corte autócrata en contraste con el sentido claro y definido del quehacer cotidiano eminen-temente humanista.

El análisis de los conflictos en el grupo de enfermería va más allá de la rencilla coti-

diana y la vivencia complicada por una per-turbación de relación tnterpersonal, en el trasfondo debe verse un fenómeno socioló-gico que cuando emerge produce estalli-dos de consideración como grupo inmerso én una estructura social y debe explicarse sin superficialidad si las fricciones que plantea responden a un status que se de-sea y no se tiene; a un resentimiento social por falta de un justo reconocimiento a su labor o quizás de sentirse con un desarro-llo profesional limitado a la sombra de la fi-gura del médico, que no le permite ser sino sólo las manos ejecutoras de un proceso de atención. Estos cuestionamientos evi-dentemente se producen en un marco só-cio-económico y cultural de los sistemas de salud en países conocidos comben vías de desarrollo y que repercuten en sus efec-tos de desajuste o disarmonía en la insatis-facción social de los grupos, en este caso de enfermería.

De tal manera, los enfoques que pueden darse ajos conflictos son diversos y sobre todo interesantes. La investigación en este campo psicosocial propiciaría un material muy valioso que daría fundamento para plantear quizás cambios estructurales y funcionales en el grupo de enfermería des-de su misma raíz formativa de la carrera.

Dicho de otra manera, a través de los con-flictos en el grupo de enfermería sólo ve-mos los efectos y resultados de todo un proceso social y educativo que se expresa en el quehacer de los servicios de salud.

De acuerdo a lo anterior, es conveniente considerar el uso de una metodología sen-cilla y práctica que nos permita identificar con sentido preventivo las posibilidades del conflicto y evitado. Asimismo, en los casos de que éstos se encuentren en evo-lución, actuar de manera correcta ante la difícil situación que nos permita separar ra-cionalmente entre el impacto emotivo que

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todo problema conlleva y la materia misma del enfrentamiento corno causa y motivo de la ruptura en M interrelación humana.

La Situación Conflictiva con un Enfoque de Sistemas

Con el fin de conseguir una mejor esque-matización de los conflictos interpersona-les en la organización y facilitar su estudio y manejo, será de ayuda técnica un plan-teamiento de acuerdo a fa Teoría General de Sistemas.

Es importante considerar que a pesar de la rigidez en la presentación de los conflictos a través de la Teoría General de Sistemas, este enfoque nos permite acercarnos con mayor precisión al fenómeno psicosocial que mayores dificultades tiene en su ma-nejo dentro del capítulo de la administra-ción de los recursos humanos. Así tam-bién, resulta interesante conseguir su apli-cación en la dinámica de los servicios de salud en un grupo tan importante y difícil como lo es enfermería.

Al plantear el conflicto como un proceso con un enfoque de sistemas y esquemati-zado en un modelo insumo-producto (figu-ra No. 1) es conveniente explicarlo a fin de especificar los alcances de nuestro marco teórico y dejar establecidos los puentes que al final del capítulo se enlacen con los ejemplos prácticos y obtener una útil y ob-jetiva relación de la teoría con la praxis.

Elementos del Conflicto

Los componentes del conf tito son los si-guientes:

1. Individuo o

2. Grupo •

3. Campo de interacción o de oportunidad del conflicto. Area laboral y otras.

4. Motivo o causa del conflicto:

4.1 Posesión o arrebato del poder.

4.2 Amenaza de perder o trastocar valores o intereses no materiales.

4.3 Amenaza de perder o cambiar status y mies formales.

4.4 Posesión o distribución de bienes ma-teriales.

4.5 Alcance de expectativas en competen-cia.

5. Características en la existencia del conflicto:

5.1 Frecuencia, referente a su naturaleza cíclica o repetitiva.

5.2 Intensidad, en relación a la magnitud de los datos o consecuencias.

5.3 Velocidad, respecto a una lenta o rápi-da Instalación y desarrollo.

5.4 Evidencia, en relación a que el conflic-to puede ser abierto u oculto.

5.5 Actividad, referente a que puede estar latente o en franca evolución.

5.6 Ampliación, respecto a que los con-flictos tienen una clara tendencia a ex-tenderse.

Estas son las características básicas de un conflicto y el interés de identificarlas todas consiste en que su conocimiento e inter-pretación nos permite saber en qué punto se encuentra y asimismo plantear una opi-nión predictiva, elaborar nuestro programa de intervención y seleccionar las estrate-gias de manejo.

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ENTRADAS

ELEMENTOS

-•

CARACTERISTICAS

- METODO DE INTERVENCION

AJUSTE

It

RETROINFORMACION

ENTORNO

PROCESO SALIDAS

SOLUCION DEL CONFLICTO.

EXPERIENCIA DE LOS ACTORES O PARTICIPANTES

CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO

CONFLICTO METODO DE ELEMENTOS INTERVENCION

El Conflicto como un Proceso conflictos pueden organizarse para su es-tudio y manejo (figura No. 1) señalando la Interacción de sus elementos. Bajo el mismo enfoque de sistemas, los

FIGURA NO. 1

EL CONFLICTO:

FASE DE UN PROCESO DE INTEGRACION GRUPAL

Los conflictos, señalados como una situa-ción que se da en la vivencia de los grupos, corresponden a la evidencia de su entro-pta. Césarman en su extraordinaria abra Hombre y Entrar:4as anota con énfasis la tendencia natural del Sistema-Sociedad

hacia su máxima entropía o desorden. Y un grupo laboral, familiar, deportivo o comuni-tario es un Sistema-Sociedad en pequeño. Dice Césarman que la fuerza entrón:a del cosmos hace que sea más probable es-tar muerto que estar vivo°. Así también, es

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más probable que los grupos estén desin-tegrados que integrados, dado que en las organizaciones de salud no se aplica la metodología de la formación y desarrollo de equipos de trabajo, aún se está en la fa-se declarativa y promotora de cursos sin que se sustente plenamente su operación.

Dice Fromm: "El carácter enajenado y pro-fundamente insatisfactorio del trabajo pro-duce dos reacciones: una, el ideal de la ociosidad total; otra, una hostilidad honda-mente arraigada, aunque inconsciente mu-chas veces, hacia el trabajo y hacia to-das las cosas y personas relacionadas con él..."

La segunda reacción, la hostilidad, se de-sarrolla en los individuos como una verda-dera fuerza destructora, respecto a enfer-mería, hacia sus jefes, símbolos del siste-ma que aprenden a detestar, contra sus propias compáfieras y otros grupos, sus pacientes y llegado el caso por acumula-ción de insatisfacción, aunque la hostilidad o conflicto no sea del todo manifiesto se enfrentan con desafío ala autoridad.

Siempre los conflictos de gran magnitud requiren medidas del mismo tamaño, de lo contrario su estado de latencia ante solu-ciones mediatizadoras sólo necesita de tiempo para volver a manifestarse.

Con referencia al principio de entropía, Cueli8 menciona que Jung aplicó esta ley de la termodinámica a la personalidad en relación a la presencia de conflictos tanto infra como interpersonales y lo expresa de la siguiente manera "...como la personali-dad no es un sistema cerrado, nunca es posible lograr un estado real de balance o equilibrio entre dos personas o dentro de una persona respecto a dos actividades..." Dado que la personalidad es un sistema abierto, recibe estímulos externos de inten-sidad y significación distinta para cada in-

dividuo, de ahí también la particularidad de su respuesta, y continúa "...los cambios in-ternos crean condiciones constantemente cambiantes y proporcionan energía a la di-námica de la personalidad, todo lo cual tiende a mantener la conducta fuera de ba-lance mientras que continuamente trata de mantenerse a sí misma en equilibro. Sin embargo, a pesar del hecho de que el hom-bre nunca puede ganar la batalla de balan-cear sus conflictos, entre más se acerca a lograrlo, más se acerca a la paz y la tran-quilidad..."

Debemos encuadrar a las situaciones de conflicto como evidencia de la no integra-ción de grupo, pero de manera definida Co-mo parte de un proceso de desarrollo gru-pa) aunque los conflictos se entiendan también como un proceso en sí mismos.

Así también, para aclarar lo más posible la significación de los conflictos en la vida la-boral, familiar y la comunitaria es conve-niente plantear el siguiente tema.

Los Conflictos: Constructivos o Dañinos

El significado organizacional de los conflic-tos debe dilucidarse, principalmente para que no exista duda acerca de si son útiles y constructivos o dañinos e innecesarios.

to Todo conflicto forma parte del acomo-damiento de las relaciones interperso-nales de los individuos.

2o. El conflicto es la evidencia de una ne-cesidad de integración grupa!, fincada ésta en la comunicación óptima, co-munión de objetivos, conciliación de intereses, respeto mutuo y predominio de un sentido solidario de grupo y no de competencia9.

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3o. La presencia del conflicto en una orga-nización no debe minusvaluarse por-que sea de moderada intensidad o de repercursión poco importante, en reali-dad nunca se sabe del poder expansi-vo de las situaciones conflictivas y cuando arrasan y envuelven nuestra vi-vencia entorpeciéndolo todo, el daño Ya está hecho.

4o. Particularmente en enfermería, la pre-sencia de conflictos debe dejar de ver-se con superficialidad y considerar que la conducta conflictiva expresada en un Servicio o en una Unidad, es sólo la parte visible de un iceberg y que el trasfondo de la expresión de conflicto subyace en la etapa formativa de la en-fermera, en su origen social, o en falta de reconocimiento a su trabajo, así co-mo al esquema organizativo rígido y protocolario del grupo en los servicios aplicativos de salud.

5o. Todo conflicto en evolución, una vez resuelto, por el método que sea, deja un residuo de daño y resentimiento di-fícil de subsanar. Dado que para ello se require a manera rehabilitatoria de un proceso técnico en el cual queden saldadas —madura y concientemente—las diferencias entre los individuos o grupos.

6o. El manejo de conflictos debe incluir el enfoque preventivo que se refiere a la mejoría del clima afectivo en la organi-zación como una constante, no sólo cuando se presenta la amenaza de un conflicto. En el caso de enfermería, cuando ocurra en el mismo grupo, con otros grupos o como protesta o deman-da de tipo laboral o social. Asimismo, de la integración de grupos de trabajo que vinculen realmente a jefes con su-bordinados y que deje implícita la ca-pacitación directiva para activar deli-

beradamente los mejores estímulos mofivacionales a fin de no esperar ab-surdamente que éstos los proporcione una situación de conflicto que incluye animadversión, malestar y daño.

7o. Es conocido que la evolución de la in-tegración grupa) considera como una de sus etapas la de conflictos" por el choque de intereses, roles o predomi-nio de poder entre los individuos, pero cuando esto sucede en la maduración de un grupo, está previsto y el corte-tor que dirige el proceso debe hacer una predicción del momento en que suceda, los motivos del conflicto y los mecanismos para resolverlo.

Sucede que los trabajadores en los servi-cios de salud en su momento laboral trans-curren como miembros de un grupo no in-tegrado, sin ninguna conducción delibera-da y técnica de sus directivos y la presen-cia de situaciones conflictivas resultan co-mo reafirmación a una sospecha o como una desagradable sorpresa. -

En cualquiera de los dos casos no se tiene la preparación suficiente para enfren-tados, como sucede en el área de enfer-mería al igual que en las demás áreas de los servicios de salud. Por lo tanto, identifi-car un conflicto es tener enfrente un proce-so negativo que evoluciona con desboca-miento y cuya soitición, ignorantes de tas verdaderas causas, va a darse con un alto costo social, psicológico, económico y po- . . Rico, sea cual fuere su ámbito dimen-

sión. En resumen, todo conflicto que no corres-ponda a la evolución de un grupo hacia su integración bajo una dirección deliberada y que resulta como un hallazgo o encuentro imprevisto de la vivencia cotidiana, es una evidencia de desorden o entropía organiza-cional que llevará más daño al grupo que beneficio.

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En cuanto al entorno de este enfoque de sistemas, encontramos algunas referen-cias técnicas, que consideramos de utili-dad para completar uno de los aspectos de la organización que generalmente pasa inadvertido, lo que llega de fuera, Shein habla de una perspectiva sociológico-si-tuacional" respecto a la importancia de tomar en cuenta las normas y valores de las personas con quienes se trabaja. En el ámbito de enfermería este aspecto cala muy hondo porque forma parte del compo-nente cultural que las enfermeras llevan de su ambiente a las instituciones. Como ejemplo por su objetividad, sería interesan-te conocer con detalle si la concepción de crédito y prestigio que la sociedad atribuye a la enfermera general sobre la auxiliar de enfermería y más que las dos anteriores a la enfermera con postgrado, es similar a la condición de status, mayor para el médico especialista que para el médico general-familiar y qué tanto se proyecta en el seno de las instituciones de salud afectando su dinámica en la interacción de ás diversas categorías de enfermería.

Diagnóstico y Mango de Conflictos interpersonales

En este tema el enfoque de los conflictos interpersonales estará dado en relación a las situaciones conflictivas que se suceden en el área de enfermería como en otro ám-bito laboral, planteando una metodología para indentificar la etapa en que se en-cuentran y las estrategias de manejo más frecuentes y además accesibles para el personal directivo. Bajo el entendido de que los conflictos suscitados en un proce-so grupa) que deliberadamente sea condu-cido con la finalidad de conseguir á inte-gración de un grupo, aunque puede seguir esta metodología, deberá con toda flexibili-dad adecuarse a las condiciones particula-res de evolución del grupo a criterio del conductor.

Un directivo de enfermería que se enfrenta a una situación conflictiva deberá llevar a rabo en su metodología de intervención, los siguientes pasos, con miras a tomar de-cisiones en relación a las causas del conflicto y los daños y consecuencias que de él se deriven: 1. Conseguir en brevedad posible, el ma-

yor aporte de información referente a las partes en conflicto.

2. No emitir opiniones preliminares a favor o en contra de las personas involucra-das.

3. Identificar en lo posible las causas de fondo y otras secundarias que producen el conflicto.

4. Reconocer los componentes del conflic-to con la mayor cercanía posible a una objetividad.

5. Adoptar una actitud de ecuanimidad para las partes en conflicto que no se confun-da con frialdad o burocratismo, de he-cho, desde los primeros momentos se debe actuar con suma amabilidad y cor-tesía a fin de infundir confianza y respeto.

6. Ubicar la situación conflictiva en la eta-pa de evolución en que se encuentre, de acuerdo al esquema de la figura No. 2.

Etapas Evolutivas del Conflicto Interpersonal

Es importante plantear un esquema muy sencillo que permita ubicar el momento evolutivo de una situación conflictiva con el fin de tomar decisiones con toda la am-plitud y especificidad que el caso requiera y dar congruencia a la fase diagnóstica con la fase de manejo.

Las etapas evolutivas de un conflicto son las siguientes12:

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1. Etapa Circunstancial.

Es de gran importancia porque en esta etapa se incia la evolución de una situa-ción conflictiva que puede desarrollarse o quedarse ahí en un estado de latencia.

Se establece esta etapa incial por el pri-mer contacto de individuos o grupos, de manera directa o indirecta, pero que identifica la contraposición de metas, valores, procedimientos, normas y posi-ciones ideológicas o simplemente la distorsión de la comunicación que mal interprete los hechos.

En esta etapa es cuando se debe actuar en forma previsora a fin de evitar'el de-sarrollo del conflicto. El estado de laten-cia se reconoce, dado que en lo general no se lleva a cabo ninguna acción, técni-camente indicada, para diluir la posibili-dad del conflicto y ante nuevos contac-tos o estímulos se hace evidente.

Hasta aquí, únicamente se identifica un estado de discrepancia u oposición.

2 Etapa Cognoscitiva:

En esta etapa los individuos o grupos son conscientes de la inminencia del conflicto ya que se verbaliza la posibili-dad de su desarrollo y de hecho, las par-tes advierten que los desacuerdos están planteados y llevarán a una situación conflictiva, que lejos de evitar, en ese momento se desala el desorden, los in-dividuos o grupos inician la ofensiva-defensiva a fin de aniquilar al contrario. No existen mecanismos en la organiza-ción que controlen estos procesos y la impreparación del personal contribuye a que de un modo o de otro se active el conflicto en vez de que todos participen en impedirlo.

3. Etapa Afectiva:

También se reconoce esta etapa como vivencial o de experimentación; es el momento de conflicto en el que los indi-viduos o grupos reciben los estímulos del choque o enfrentamiento. La per-cepción desagradable de la situación conflictiva, con aumento de la tensión y de derivación de sentimientos de humi-llación, enojo, antipatía o de haber triun-fado como resultado de las agresiones propinadas; desestabiliza a las perso-nas y las impele a cambiar en sentido negativo el clima de trabajo y hasta al-gunas pautas conductuales.

4. Etapa Conductual:

Las manifestaciones de la situación conflictiva son en esta etapa abiertas, de manera florida se suman ya las acti-tudes y hechos que los individuos o gru-pos realizan impulsados por el conflic-to. Dé manera cielibbrada los actores del disturbio, lastimados en Su sensibili-dad o vulnerado su ego, incrementan con hechos o palabras el conflicto en una espiral cada vez de mayor imprede-cibilidad. En este momento, el daño psi-cosocial está hecho, la recuperación se-rá dificultosa. Se requiere de un manejo experto para resarcir lo que ambas par-tes consideran ya como ofensas o agre-siones.

En este momento, el error ya consagra-do se acentúa cuando los directivos de-ciden que el personal reciba cursos de Relaciones Humanas esperando de ellos un efecto casi mágico lo cual demostra-demente 12 ni impide ni corriege las si-tuaciones conflictivas; se debe ir al fon-do de la causalidad con un manejo in-tegral de los recursos humanos.

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ETAPA CIRCUNSTANCIAL O DE LATENCIA

• ETAPA COGNOSCITIVA O DE ADVERTENCIA

4

METODO DE INTERVENCION

ETAPA A•

FECTIVA O VIVENCIAL

t ETAPA CONSECUENCIAL O DE INCREMENTO

ETAPA CONDUCTUAL O DE MANIFESTACIONES

5. Etapa Consecuencia!:

Una vez que la situación conflictiva constituye la vivencia principal en los in-dividuos o grupos con toda la interferen-cia que conlleva para sus actos labora-les y su tranquilidad en su vida familiar, debe estimarse el impacto del conflicto en su esfera afectiva y las consecuen-cias en la fractura de, las relaciones in-terpersonales o intergrupales, asimis-mo, en la imagen que pudiera haberse deteriorado y otras ligadas a las circuns-tancias de cada caso.

La rehabilitación de los daños produci-dos por los conflictos no da resultados inmediatos. Recuperar un daño afecti-vo, cuando se han herido sentimientos de prestigio, poder, estatus o valores es dificil de lograrla.

Por b tanto, no debe tampoco dejarse a que el tiempo lo resuelva como se consi-dera empíricamente, se requiere de una conducción especialmente diseñada pa-ra un grupo de personas lesionadas psi-cosocialmente y que involucre aspectos globales en su concepción de desarrollo de recursos humanos.

FIGURA NO. 2

ETAPAS EVOLUTIVAS DEL CONFLICTO INTERPERSONAL

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Método de Intervención

Intervenir en una situación conflictiva re-quiere de responsabilidad ante el suceso, de conocimientos y experiencia. No es ca-sual que los directivos estén involucrados, pues resulta obvio resaltar que son los principales responsables de los conflictos expresados en su propia área.

La modalidad de intervención está rela-cionada con ciertos factores, corno son: características del grupo, estilo de mando predominante, tipo de organización y la particularidad del conflicto.

Con la finalidad de ubicar el campo en el cual se desarrolla el conflicto es conve-niente mencionar la clasificación de orga-nizaciones según el tipo de poder o de au-toridad, de Etzioni, citada por Schein 14 .

A. Predominantemente coercitiva con au-toridad no legítima.

B. Predominantemente utilitaria con autori-dad racional-legal.

C. Predominantemente normativa con autoridad basada en carisma o espe-cialidad.

La organización predominantemente coer-citiva se ejemplifica con las prisiones y re-formatorios. La de tipo utilitaria se distin-gue por utilizar incentivos económicos o materiales (muchas prestaciones) en la cual se encuentran las empresas de la in-dustria y el comercio y organizaciones mili-tares en tiempo de paz. La de tipo normati-vo se reconoce porque utiliza mecanismos de afiliación, estatus e incentivos de valor intrínseco, asimismo una mística o ideolo-gía en forma de trabajar; en este grupo seidentifican organizaciones religiosas, parti-dos políticos, hospitales y universidades e instituciones de educación superior.

En el momento actual se pueden dar las características antes anotadas combina-das, pero no viene al caso mencionarlas.

Etzioni además distingue tres tipos de par-ticipación de los miembros de una organi-zación, lo cual nos permite considerar las condiciones psicológicas generales de los trabajadores que establecen un "clima" respecto a su percepción de- la propia or-ganización:

— Tipo Alienante

— Tipo Calculador y

— Tipo Moral

Al describir las características de cada uno de los tipos de participación de los trabaja-dores, corresponde a los directivos identifi-carlos en su grupo.

El tipo de participación alienante indica que la persona no participa psicológica mente pero se le obliga a permanencer en la organización. La participación calcula dora, indica que la persona participa sola mente por el salario que recibe y dar más induce a sentirse explotado. Finalmente la participación moral, indica la modalidad idónea de los individuos en la organización según su forma de participar: identifica cián con la organización, participación sin trabas o pretextos laborales, valoración plena de su trabajo y de los objetivos de su institución.

De acuerdo a la clasificación de organiza-ciones y a los tipos de participación de los trabajadores se puede ubicar el campo en el cual se desarrollan los conflictos.

El área de Enfermería, enclavada en los servicios de salud, muestra características coMbinadas y contradictorias como se ha mencionado en capítulos anteriores. Por

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una parte la forma de organización de en-fermería es de tipo coercitivo y autoritaria, que no puede esperar bajo ese molde sino individuos alienados (sumisos, obedientes), lo cual no sucede, ya que en la dinámica del contexto de los propios servicios de sa-lud y de las instituciones, existe la posibili-dad de actuar en una organización tipo normativa (que maneja valores humanos) lo cual da la primera contradicción fuerte; y la segunda, respecto a que su formación académica y la precisión de los fines hu-manistas de su trabajo, las lleva a identifi-carse con su quehacer y con la institución, a dar más de sí mismas, lo cual no es congruente con el sistema esperado de ellas, lo que estrictamente señalan con frialdad los procedimientos bajo una tabu-lación salarial.

De lo anterior, se concluye la importancia de reconocer el tipo de organización según la autoridad que se utiliza y la modalidad del poder que se ejerce, asf como el tipo de participación de los individuos en cuanto a su contrato psicológico con la institución.

Además, puede identificarse también el es-tado motivacional de las personas, el estilo de mando del personal directivo y las nor-mas que moderan las acciones de los indi-viduos.

Con estos elementos, una vez identificado el conflicto en cualquiera de sus etapas se tendrá que aplicar lo que se llama un estilo de manejo. Se vuelve a hacer énfasis en que de manera previsora para los conflic-tos, la forma más consistente de lograrlo es a través de la integración de grupos.

Los principales estilos de manejo de con-flictos son los siguientes 15:

1. De Colaboración

2. De Competencia

3. De Evasión.

4. De Transacción

5. De Ajuste

En la intervención que se hace en una si-tuación de conflicto, una vez obtenida la in-formación, el mediador deberá establecer una serie de medidas para llevarlas a la reunión de las partes en conflicto.

En este momento el mediador ya sabe cual parte es más sensible o está más irritada y cual ha propinado más agresión ala otra, en suma, cuál es el comportamiento de ca-da una de las partes.

El mediador deberá plantear la reunión ex-plicando muy bien los motivos; exhortar de manera reiterativa a todos los participan-tes a observar cordura y respeto mutuo. La conducción de la reunión tendrá que llevar-se a cabo exaltando lo positivo y cancelan-do b que se muestre en actitudes negati-vas. Finalmente, de las soluciones al con-flicto, tratar que salgan de las opiniones de los interesados y capitalizar los puntos de coincidencia a fin de comprometer a am-bas partes en la solución que ellos deberán aplicar y respetar.

El estilo de manejo que facilita lo anterior es el de colaboración, cuya premisa funda-mental radica en exponer totalmente los componentes y sucesos del conflicto pero de manera descriptiva sin adicionar califi-cativos. Tratando de aclarar los hechos en esta exposición, a fin de abrir lo más po-sible la comunicación y evitar malos enten-didos.

La ecuanimidad e imparcialidad del media-dor es fundamental, sin que llegue a la indi-ferencia burocrática. Con énfasis señalar la prioridad que tienen los objetivos de la institución ante los de tipo personal; de-

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sechar todo estimulo de competencia in-terpersonal o intergrupal y substituirlo por coordinación, colaboración y apoyo recí-proco.

El estilo de colaboración, desafortunada-mente es el menos practicado, lo permite un ejercicio de mando democrático y so-bre todo consume más tiempo que otros. Es más fácil para el directivo aplicar el esti-lo de evasión por ejemplo, que de manera tajante ignora el conflicto y se espera con todo empirismo que el tiempo lo solu-cione.

El estilo de manejo, conocido como com-petencia, es la expresión clara de una mo-dalidad autócrata en el mando. Se conoce también como "ni un paso atrás". Los indi-viduos o los grupos refuerzan su argumen-tación, no transigen ni están cispuestos a compartir puntos de vista. Están deseosos de triunfar y derrotar al oponente. Tratan de convencer a la contraparte pero con la suficiencia de tener toda la razón.

Esta posición de manejo de conflicto agu-diza la situación y propicia el endureci-miento de las partes, al final adquire pre-ponderancia ganarle al contrario que real-mente obtener una solución.

La transacción como estilo de manejo del conflicto aparentemente soluciona la si-tuación, ya que se comparte el triunfo y las pérdidas para ambos contendientes. El problema radica en que se presionan a las dos partes a ceder una parte de la verda-dera razón que auténticamente les asiste. Es como repartir indiscriminadamente pas-tel y lo único que importa es otorgar a cada quien una mitad.

La solución es aparente porque se queda a medias el proceso colaboracionista, no se discute sobre la auténtica salida sino sobre lo que se va a sacrificar sin importar rezo-

namientos que deberán elevar el desarro-llode los individuos y grupos al madurar en el proceso de colaboración.

Otro estilo de manejo del conflicto consiste en tratar de suavizar la situación sin herir los sentimientos de la otra parte. Se reco-noce en este estilo que al mediador o a la persona involucrada en el conflicto le im-portan más los sentimientos de su oponen-te que en sí los motivos, las consecuencias y el significado organizacional de los con-flictos; es una forma de rehuir el enfoque global de una situación conflictiva sin lle-gar al fondo.

Sin embargo, el estilo de manejo más per-judicial para las instituciones es el de eva-sión. Con el pretexto de no propiciar el agrandamiento del conflicto, mejor así lo dejan. Así también, para rehuir tensiones o animadversiones de los actores del Con-flicto, los directivos prefieren evadirse. Y mucho peor, cuando transfieren la situa-ción conflictiva a otro mediador que no tiene toda la información y que recibirá el conflicto en plena actividad.

La postura del directivo en cualquiera de los estilos de manejo, ocurre por circuns-tancias imprevistas, ya que los conflictos no son valorados en toda su magnitud ni se utiliza alguna metodología. Es conveniente que para el adiestramiento del personal di-rectivo respecto al manejo de conflictos y en particular en el área de enfermería, se utilicen las técnicas didácticas actuales con experiencias vivenciales de casos y apoyo de expertos en el manejo práctico pero técnico de los conflictos.

CASO No. 1 Una Situación de Conflicto: La Recién Llegada

La reunión,del grupo de enfermeras del Servicio de Hospitalización de Adultos se

67

llevó a cabo bajo la coordinación de Irene, Subjefe del turno matutino, a fin de tratar el manejo y control de la ropa de cama. Fue muy clara la confrontación de dos grupos y un tercero muy pequeño que no tomó parti-do. En uno de los grupos, dos enfermeras opinaron con mayor frecuencia, Sofía y Elena, la primera como Jefe de Piso y la se-gunda como Enfermera General que apoyó en todo a Sofía.

El otro grupo considerablemente mayor apoyó a una Enfermera General y otra Auxiliar de Enfermería. Margarita y Raquel quienes de una manera sostenida intervi-nieron para exponer su punto de vista.

La Subjefe frene concluyó que M posición de Sofía y Elena fue de apegarse al cum-plimiento del nuevo procedimiento sin to-mar mucho en cuenta las facilidades que pudieran tener en su aplicación las enfer-meras y auxiliares del Servicio. Y por su parte. Margarita y Raquel, pero sobre todo esta última, que tenía sólo un mes de ha-ber llegado, sin replicar mucho sobre el cumplimiento del nuevo procedimiento, su enfoque se daba para tratar de facilitar los tiempos y movimientos del personal y re-cordó que en innumerables ocasiones en que participó, siempre volteaba a vera sus compañeras buscandó confirmar en su respuesta lo que decía con sus palabras; por lo que el grupo varias veces apoyó en coro lo que Raquel afirmaba. De hecho, no percibió un clima de franco conflicto pero notó claramente que Sofía actuaba irritada y molesta porque sus opiniones no tenían la repercusión que deseaba y en cambio Margarita y Raquel obtenían una aproba-ción mayoritaria de sus opiniones. Irene reflexionó sobre el liderazgo de Sofía, evi-dentemente disminuido con su grupo a ex-pensas de la influencia notoria de Raquel y Margarita y decidió realizar algunas acti-vidades grupales con el fin desintegrar más el grupo sobre todo porque Raquel, a pesar

de llegar recientemente, ya tenía una influencia importante en el grupo.

Mandó llamar a una de las enfermeras que permanecieron neutrales en la reunión y la información que obtuvo confirmó sus re- flexiones por lo siguiente: Se enteró que Raquel a los pocos días de haber llegado ya se llevaba con la mayoría como si hubiera laborado en el Hospital desde hacía me-ses por lo cual, entendió que una semana después de su llegada, ante una llamada de atención por parte de Sofía, una parte del grupo de enfermeras intercedió por Ra-quel justificando que no hubiera terminado su trabajo por participar en la atención de un paciente agónico, que por otra parte no le correspondía, pero dada la falta de per-sonal, ella de motu proprio intervino en esa atención. Además que en otro momento, Raquel se implicó en una discusión de unas compañeras con personal de mante-nimiento, opinando en su defensa con la amenaza de llevar el asunto ante la Dele-gación Sindical.

Dos días más tarde, la Subjefe Irene reci-bió una llamada de la Jefe de Piso, Sofía, requiriendo que de inmediato se presenta-ra en el Servicio ya que en ese momento había sostenido una fuerte discusión con las enfermeras Raquel y Margarita, que además una parte del grupo del Servicio les estaba dando apoyo y el representante sindical había sido llamado.

De acuerdo al caso anterior resolver los si-guientes puntos:

1. En qué fase se encontraba el conflicto cuando la Subjefe Irene llevó a cabo la reunión con el grupo de enfermeras.

2 Cuál era la causa de fondo que generó el conflicto.

68

3. Porqué la Auxiliar de Enfermería, Ra-quel, en tan poco tiempo de haber llega-do, había influido en una mayoría del grupo.

4. Las decisiones de la Subjefe Irene fueron correctas o incorrectas y porqué.

5. Cuál seria el mejor manejo del conflicto, de acuerdo a sus características.

Comentarios del Caso No. 1

La fase en que se encontraba el conflicto cuando la Subjefe frene llevó a cabo una reunión fue la etapa cognoscitiva o de ad-vertencia. La causa de fondo que generó el conflicto es evidentemente de lucha por el poder, dado el liderazgo natural de la seño-rita Raquel, por lo cual en poco tiempo el grupo sentía su influencia, así como una debilidad de liderazgo ejercido por la Jefe de Piso, Sofía.

Las decisiones de la Subjefe Irene fueron las correctas sólo que el conflicto se des-bocó y no fue posible detener su avance.

De lo anterior se concluye que la evolución de los conflictos es difícilmente predes-cible, por lo que se debe actuar rápidamen-te y con mayor precisión en el momento mismo en que se identifique a las partes en pugna.

CASO No. 2

Conflicto Intergrupal

El grupo de enfermería del Mimo vesperti-no pidió hablar con el Director de la Unidad y cuando estuvieron con él se quejaron de los multiples problemas que les dejaba el personal del turno matutino, tales como falta de ropa, curaciones no realizadas a los pacientes, algunas camas sin cambio de ropa, medicamentos insuficientes y

sobre todo insistieron en el reporte que habían elaborado la Jefe de Piso y la Subje-fe respecto a que el personal de la tarde dejaba a los pacientes sin cumplir los pro-cedimientos más elementales y como en la noche había poco personal, esos proble-mas repercutían en la mañana.

El Director se hizo acompañar de la Jefa de Enfermeras y le pidió que recabara más información respecto al conflicto presenta-do. Ambos comentaron que no era una queja nueva sino repetida por el mismo personal en el curso del año- sobre todo coincidieron en percibir que la queja se acentuaba porque las hacían sentir con mi nusvalía, que su trabajo era de baja calidad al expresar que todo lo que bien hacían por la mañana, en la tarde se encargaban de "echado a perder".

Asimismo, el grupo de enfermeras de la tar-de manifestó con notorio sentimiento que en el momento de la entrega del Servicio al inicio de su turno el personal de la mañana se expresaba despectivamente de ellas.

El resultado de este conflicto, concluyeron el Director y la Jefa de Enfermeras, es que se perdía la continuidad de la atención, además de que este conflicto había tras-cendido a los pacientes y la imagen del personal estaba en entredicho. Decidieron tomar medidas que disiparan los motivos de la confrontación a través de incremen-tar los cursos de relaciones humanas y se-siones de lectura comentada sobre los pro-cedimientos de entrega y recepción de los servicios por parte de enfermería.

Una semana más tarde se presentó la re-presentación sindical de los turnos matuti-no y vespertino con el Director y la Jefa de Enfermeras a fin de aclarar la querella pre-sentada por el personal del turno vesperti-no en contra de algunas enfermeras de la mañana.

69

De acuerdo al caso antes presentado se requiere resolver los siguientes puntos:

1. ¿En cuál etapa de evolución del conflicto se reunieron las enfermeras del turno vespertino con el Director y la Jefa de Enfermeras?

2. ¿Cuál es la principal causa, motivo del conflicto entre ambos grupos?

3. ¿Las decisiones tomadas por el Director y la Jefe de Enfermeras fueron correc-tas o incorrectas? En su caso, porqué

4. ¿Cuáles serían las decisiones a más lar-go plazo que se requieren en ese caso?

COMENTARIOS AL CASO NO. 2

La etapa de evolución del conflicto corres-pondió a la afectiva o vivencial, cuando el grupo de enfermeras del turno vespertino se reunió con el Director y la Jefa del Servi-cio de Enfermería. La causa principal del conflicto no son el cumplimiento de las normas y procedimientos, eso queda en la superficie, de fondo se cuestiona la efi-ciencia del personal vespertino y algunos valores éticos en su desempeño laboral que repercute en el status: la queja es más sentida por el trato despectivo de que son objeto.

Las decisiones tomadas para este caso no son ras adecuadas. Los cursos de relacio-nes humanas no llevan a una integración grupal y mucho menos a una armonía in-tergrupal Este caso es frecuente en los servicios de salud en todas las áreas. Las decisiones para impedir los conflictos in-tergrupales consisten en realizar un proce-so de integración intergng)al que en primer término mejore la comunicación y por en-de facilite la comprensión mutua de proble-mas. En segundo lugar que ambos grupos se identifiquen como un mismo servicio, se

complementen y apoyen. Las dinámicas grupales bien dirigidas para eliminar el sentido de competencia y dar paso a la so-lidaridad son el camino a seguir; a me-diano y largo plazo, son las medidas de mayor consistencia cuando se pretende realmente impedir las situaciones de con-flicto.

Resumen

Se reconoce que el manejo dedos recursos humanos en el proceso administrativo de los servicios de salud es el principal reto de M actualidad.

Es útil confirmar que en el manejo de los recursos humanos queda implícita la pre-sencia de conflictos interpersonales e in-tergrupales. Conviene señalar que estos fenómenos se propician en tanto los servi-cios carezcan de una conducción eficiente de integración grupal como única posibili-dad en este momento de desarrollar a los individuos y mejorar su satisfacción en el trabajo. Es el caso del área de Enfermería que en este capitulo aborda el manejo de las situaciones conflictivas, pero incidien-do con la multicausalidad que llega hasta los aspectos sociológicos del entorno y las raices del proceso educativo de formación en la carrera de enfermeras.

Los conflictos se plantean en un enfoque de sistemas y se presenta su intervención con una metodología sencilla y práctica, ejemplificada con dos casos de la vida diaria.

Finalmente se hace énfasis en la importan-cia de prevenir los conflictos en el área de enfermería a través de una excelente con-ducción grupal que en este momento no se tiene.

70

Económica. 8a. Ed. México. 1967. p. 103.

Conclusiones:

1. Los conflictos son inherentes a! ser hu-mano, sin embargo es necesario inte-grar este fenómeno en todo el proceso administrativo y reconocer que es una evidencia del desorden o entropia del sistema.

2. Las situaciones conflictivas son una fa-se del proceso de integración grupal cuando éste tiene una conducción deli-berada y es manejado con un lineamien-to técnico.

3. Es conveniente descartar la percepción de que los conflictos en el área de enfer-mería, como en cualquier otra, son natu-rales o normales, se debe de llegar a la excelencia en la conducción de grupos por el personal directivo a fin de impe-dirlos, y desde luego, desarrollar al gru-po de enfermeras.

4. El manejo de los conflictos de tipo em-pírico y bajo la experiencia de cada di-rectivo debe quedar cancelado. La inter-vención en las situaciones conflictivas requiere ineludiblemente de una meto-'dologia para la correcta toma de deci-siones.

5. El manejo de los conflictos de acuerdo al estilo de colaboración es el idóneo a pesar de que consume tiempo y ener-gías. Es la mejor manera de devolver sa-tisfacción a los individuos y grupos. Asi-mismo, permite inducir el manejo correcto del daño psicosocial que ocu-rre y facilita el proceso de integración grupal.

Bibilografia

1. FROMM. E., Psicoanálisis de la Sociedad Contemporánea. Fondo de Cultura

2. iclern anterior p. 13 y 14.

3. DOMÍNGUEZ, M. O., Curso de Administra-ción Científica y Humanista. Meca-nograma no publicado. IMSS. Méxi-co. 1980.

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5. CÉSARMAN, E., Hombre y Entropia. Ed. Pay. México. 1974. p. 280.

6. Idem anterior p. 68.

7. !dem No. 1. p.155.

8. CUELI, J., Reidl, L., Teorías de la Perso-nalidad. Ed. Trillas. México 1972. p. 87.

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11. 'dem No. 9. pp. 40 y 41.

12. ZÁRATE, S.H., Domínguez, M. O., Admi-nistración Científica. Curso de Admi-nistración para Pesona! Médico de Confianza en Unidades de Atención Médica. IMSS. México. 1978. p. 37 (Etapa).

13. Idem 4, pp. 73.y 74.

14. Idem 9, pp. 42 y 43.

15. Idem 12, p. 38.

EIBLIOT1C:,

La Estadística como Elemento para el Control

Lic. José bis Gómez Leal Jefe del Departamento Técnico Normativo de Sistemas de la Unidad Técnica de Información Médica, LM.SS

INTRODUCCION.- Definiciones y Conceptos Generales.

REGLAMENTACION DE LA INFORMACION ESTADISTICA.

METODOS ESTADISTICOS

— Medidas de Tendencia Central

— Medidas de Dispersión

— Distribución normal

CONCLUSIONES.

1. Introducción. Definiciones y conceptos generales.

El presente documento contiene un resu-men de las ideas de los principales valores estadísticos de uso frecuente; en este apunte se proporcionan conceptos, fórmu-las y ejemplos.

Debemos considerar a la estadística no so-lamente como la técnica que ayuda al aná-lisis de los datos sino cómo relacionarlos con su producto que es la información, de ahí que se haga referencia dentro de su contenido a la reglamentación de la infor-mación estadística como un sistema for-mal para suministrarla, tan importante, que es normada a nivel de la administración pública.

Estadística

Para orientar este trabajo, es necesario ha-cer algunas precisiones haciendo referencia a algunos conceptos que son generalmen-te utilizados en el área de estadistica, recu-rrimos al Diccionario de la Real Academia Española para aclarar que la palabra Esta-dística en sus orígenes viene de estadista y significa censo o recuento de la población, de los recursos naturales o industriales, del tráfico o de cualquier manifestación de un estado, provincia, pueblo, clase, etc.

La definición anterior incluye el concepto de censo y en relación a éste podemos se-ñalar lo siguiente:

(Del lat. census)padrón o lista que los cen-sores romanos hacían de las personas y haciendas.- Padrón o lista de población o riqueza de una nación o pueblo.

Al mismo tiempo, el estudio de la estadísti-ca hace dos separaciones, la primera la denomina "Estadística Descriptiva" que es la parte que trata solamente de descri-bir y analizar un grupo de datos, sin obte-ner conclusiones o inferencias. La segun-da se refiere a la "Estadística Inductiva o I nferencial" es la que trata de la validez de las consecuencias obtenidas a partir de una muestra representativa de una población.

73

En el aprendizaje de la estadística es nece-sario tener presentes los siguientes con-ceptos:

— La palabra estadística frecuentemente es referida a la información cuantitativa o numérica.

— No toda información cuantitativa debe ser considerada como dato estadístico.

— La información cuantitativa apropiada para el análisis estadístico debe ser un conjunto de números que muestran re-laciones significativas.

— El gran volumen de información numéri-ca origina la necesidad de métodos sis-temáticos para:

— Organizar

— Presentar

— Analizar

— Interpretar la información

— La estadística está ligada con los méto-dos científicos en la toma, organiza-ción, recopilación, presentación y análi-sis de datos para la deducción de con-clusiones.

— La palabra dato viene del latín Datum, que significa "lo que se da y que en ca-parlo' actualmente se usa en el sentido de información daca o hechos dados. Los datos son hechos o material origi-nal de información.

-- Información es un conjunto de datos arreglados y ordenados en forma útil. Es el conocimiento relevante producido como resultado del procesamiento de datos y adquirido por la gente para rea-lizar el entendimiento y cumplir propósi-tos específicos.

— En estadística, población es el grupo o conjunto formado por el número total de datos que se pueden obtener al efectuar una secuencia exhaustiva de experimentos. Una población puede ser finita o infinita.

— Una muestra es una parte de la pobla-ción.

— Muestra aleatoria es la obtenida de una población en la que cada elemento tiene la misma oportunidad de ser se-leccionado y además es independiente de tos demás.

— Frecuencia es el número de veces que ocurre un evento.

2. Reglamentación de la Información Estadistica.

En México hay un sistema nacional de in-formación estadística que está reglamen-tado por su propia ley denominada "Ley de Información Estadística y Geografía", en relación a la cual conviene mencionar al-gunos de sus artículos en virtud de que a partir de esta reglamentación se convierte no solamente en una técnica sino en infor-mación requerida para la administración de organismos públicos independiente-mente de que como método es aplicable a la administración de empresas privadas, a la investigación en general y a cualquier otro tipo de conocimiento que la requiera.

De la Ley de Información Estadística y Geografía destacamos lo siguiente:

Art. 20., Fracc. IV.- Promover la integra-ción y el desarrollo de los sistemas nacio-nales estadístico y de información geográ-fica para que se suministre a quienes re-quieran, en los términos de esta Ley,,..

74

Art. 2o., Fracc V - Regular el desarrollo y utilización permanente de la informática.

Art. 3o., Para los efectos de esta Ley se en-tenderá por:

1. Información estadística: el conjunto de resultados cuantitativos que se obtie-nen de un proceso sistemático de cap-tación, tratamiento y divulgación de da-tos primarios obtenidos de los particu-lares, empresas e instituciones sobre hechos que son relevantes para el estu-dio de los fenómenos económicos, de-mográficos y sociales...

Art. 3o., Fracc IV.- Servicios nacionales de estadística y de información geográfica: el conjunto de actividades para la elabora-ción de estadísticas... que se desarrollen las dependencias y entidades que integran la administración pública federal...

3. Métodos Estadísticos.

Un concepto que se usa con mucha fre-cuencia es el referido a los promedios y respecto a esto mencionaremos lo si-guiente:

— Un promedio es un valor simple, el cual es considerado como el valor más re-presentativo o típico para un grupo de números.

— El promedio se emplea como mecanis-mo para resumir un conjunto de canti-dades o números.

— El promedio o valor más representativo. de un conjunto de números no es selec-cionado de los valores extremos (el más pequeño o el más grande) sino de las cifras intermedias, por lo que se les denomina medidas de tendencia cen-tral.

Las medidas de tendencia central más co-munes son:

A) Media (promedio aritmético o valor medio)

B) Mediana

C) Modo (moda o valor modal)

Media.- La media aritmética o simplemen-te la media, es el tipo más comúnmente usado entre los promedios o medidas de tendencia central.

La media es el cociente de la suma de los valores dividido por el número de valores en el conjunto de datos.

Fórmula: 7 = t X

Ejemplo:

Conjunto de números: 3, 4, 6, 7

X = 3+4+6+7 = 20 = 5

4 4

Mediana.- La mediana es el valor de una variable para el cual el 50% de la distribu-ción de datos agrupados queda a la iz-quierda y el 50°/0 a la derecha.

Para un número impar de valores:

Ejemplo: 14, 21, 23,.24, 27, 30, 31

Mediana (hay que ordenar los valores) es iguala 24

Cuando el número de datos es par, la me-diana es el valor que queda en medio de los dos datos centrales,

Para un número par de valores:

Ejemplo: 4, 5, 7, 10, 12, 14, 20, 21, 29

75

ce o

ENFERMEDAD

cnu_ o

z

Datos centrales.- El valor intermedio es: 12 y significa que 4 datos son menores y otros 4 datos son mayores. (se ordenan los valo-res).

— La mediana es una medida de posición o tendencia central para variables es-calares.

Modo. (Moda o valor modal).- El modo es una medida de tendencia de concentra-ción (aglomeración) de los datos de varia-bles nominales, ya que éstas no pueden to-mar valores numéricos.

Es la clase de mayor frecuencia en una distribución.

Para determinar el modo (moda o valor mo-dal) de una distribución es necesario agru-par previamente los datos en una tabla de frecuencia.

Notas: Si los datos de una variable escalar no están agrupados en intervalos de clase, el modo de la distribución es el yabr del dato de mayor fre-cuencia.

SI los datos están agrupados en intervalos de cla-se, el modo es la marca de clase del intervalo de mayor frecuencia.

Medidas de Dispersión.- La variación en-tre un conjunto de valores es llamada dis-persión y puede ser medida por varios mé-todos.

Una medida de dispersión es importante porque:

A) Puede usarse para mostrar el grado de variación entre los valores en los datos dados.

6) Puede ser usada para suplementar un promedio, para describir un grupo de datos o para comparar un grupo de da-tos con otro.

Las medidas de dispersión más conocidas son:

— Recorrido — Desviación cuartílica — Desviación media — Desviación standard y varianza

Recorrido.- Es la cifra obtenida por diferen-cia entre el valor más alto y el más bajo de un conjunto ordenado de datos.

Fórmula: R = X n - X1 Xn = Valor más alto X1 = Valor más bajo

Ejemplo: Encontrar el recorrido de los valo-res 1, 4, 8, 10 y

Xn = 101 ó Xn - X1; 10 - 1 = 9 X1 = 1)

Desviación Cuartílica - Es el cociente de di-vidir entre 2 el recorrido intercuartílico.

Fórmula: Desv. Cuart. = Q3 - 01 = QD- 2

Q3 - 01 = Recorrido intercuartflico

76

Desveiación standard (S) y varianza (Sz) - La desviación standard es una forma más de-purada de la desviación media. Se calcula en la misma forma pero tomando en cuen-ta los signos ( +-) de las desviaciones indi-viduales.

Ejemplo: Encontrar 01, 02, 03 y QD, de los siguientes valores: 2, 5, 10, 3, 7, 13, 20, 18

2 3

W = 3 + 5 = 4 5i 2

Primera Cuartila La desviación standard resulta de la v--de la varianza.

7 Fórmula: S =v-W

32 = 7 + 10 = 8.5 10 2 Ejemplo: Encontrar la desviación standard 13 de los valores: 2, 3, 5, 7 y 10

Q3= 13 + 18 = 15.5 18 2 20

2 11.56

3 576

QD = Q3 + 01 = 15.5 - 4 = 5.75

5 016

7 256

2 2

10 21 16

TOTAL 27 f. X = 0 LX`= 41.20 Desviación media (ad).- La desviación me- dia es la medida aritmética de las des- X = 27 = 5.4 viaciones de los valores individuales con respecto al promedio de los datos. 52 = 41.20 = 8.24 = varianza

Fórmula: AD = XI 5

S = 8 = 2.87 = desviación standard

Distribución normal (Curva normal o distri-bución de Gauss).- Muchos datos estadísti-cos, relacionados con problemas de nego-cios, económicos o de salud, se compor-tan conforme a la distribución normal.

VALORES DESVIACIONES DESVIACIONES AL CUADRADO X X = X -7 X 2

Ejemplo: Encontrar la desviación media de los valores: 2, 3, 5, 7 y 10

VALORES DESVIACIONES VALORES ABSOLUTOS DE X X= X- X= X -5.4 DESVIACIONES

2 3.4 3.4 3 2.4 24 5 0.4 7 1.6 1.6

10 4.6 4.6

TOTAL 27 ÉX=0. IN= 124

= 27 = 5.4 5

AD = XI= 12.4 = 2.48 n 5

La curva normal es simétrica, el punto me-dio bajo la curva es la media de la distribu-ción.

La gráfica de esta DistribuCión, tiene forma de campana.

La probabilidad o frecuencia relativa de la ocurrencia de un cierto evento es medida de acuerdo con el tamaño del área que re-presenta el evento bajo la curva normal.

77

curva Normal

3 -2

0 1 2

68.27

95.45

99.73

Conclusiones:

Los elementos proporcionados en este re-sumen ayudarán al interesado a tener una noción de los principales valores conside-rados en la explicación de los métodos es-tadísticos.'

En estos apuntes brindamos elementos pa-ra que se considere no tan sólola técnica estadística sino su importancia dentro del aprovechamiento de los sistemas de infor-mación. Comúnmente] la explicación de la estadística se limita a la referencia de los promedios, desviaciones standard, varian-za, etc., y nosotros buscamos la relación dé la información con el valor estadístico de un dato obtenido a través del cálculo, esto forma parte de una interpretación in-formativa y lo que es más importante, el uso de la información con el apoyo de la técnica estadística.

Sirvan estos apuntes para introducir este tema.

Bibliografía

1. Ley de Información Estadistica y Geo-gráfica.- Secretaría de Programación y Presupuesto. México, D.F., Dic. de 1980.

2. RASCÓN Ch., Octavio A. Introducción a la Estadística Descriptiva, Vols. 1 y II. UNAM.- Textos Programados. Méxi-co, 1970.

3. SHAO, Stephen P. Estadistica para Eco-nomistas y Administradores de Em-presas. Herrero Hermanos, Sucs., S.A. México, 1972.

78

Aplicación del Proceso Administrativo en la

Integración y Organización de los Recursos Humanos

de Enfermería

Ma Guadalupe Iban Peña Enfermera Asesora Técnico Normativa Subjefatura de Evaluación Jefatura de Servicios de Hospitales Subdirección General Médica !M.S.S.

— MARCO DE REFERENCIA.

— CRITERIOS O ELEMENTOS PARA CALCULO

— INDICADORES POR AREAS O SERVICIOS.

— CALCULO DE VACACIONES.

— PREPARACION DE PERSONAL PROFESIONAL Y NO PROFESIONAL DE ENFERMERIA.

— ROLES DE PERSONAL POR SERVICIO.

— PROGRAMA DE DESCANSOS, VACACIONES Y GUARDIAS.

— RESUMEN.

— CONCLUSIONES

— BIBLIOGRAFIA.

Introducción

En el momento actual que viven las diver-sas instituciones del Sector Salud se re-quiere de una capacitación mayor del per-sonal dirigente que participa en ellas, ya se trate de áreas médicas, administrativas o paramédicas, donde se incluyen los servi-dos de enfermería. Es por ello que se ana-lizan en el presente trabajo los elementos

que han de considerarse para la integra-ción y organización de los recursos huma-nos de enfermería, que coadyuven a mejo-. rar fa atención que se proporciona a pa-cientes y población en general.

Marco de Referencia

En el proceso de la atención médica, ya se trate de servicios de medicina preventiva, curativa o de rehabilitación, un personal que ocupa lugar relevante es sin duda el de los servicios de enfermería, dado que es en quien recae un gran número de accio-nes directas e indirectas para el cuidado de La población y de los pacientes que atiende el Sector Salud.

En términos generales, el personal de en-fermería es el más numeroso de los servi-cios hospitalarios y obedece fundamental-mente a que se asigna este recurso aproxi-madamente en el 70% de los servicios hospitalarios como son: consulta externa, admisión hospitalaria, urgencias, hospitali-zación. quirófano, unidades de medicina crítica y central de equipos y esterilización; también obedece a que es necesario cu-brir todos los días de la semana y los diver-sos turnos de trabajo.

Ala fecha, se tiene en el país suficiente Co-nocimiento y experiencia en las diversas

79

instituciones del Sector Salud para el cál-culo y asignación de personal de enferme-ría En un principio se presentó la necesi-dad de traer indicadores de otros países, los cuales, como es lógico pensar, no tuvie-ron el mismo comportamiento que en los lugares de origen, por lo que fueron objeto de un proceso dinámico de cambio para que respondieran a las situaciones mexi-canas y de las propias instituciones en que se aplican.

Existen diversos resultados de investiga-ciones referentes a estudios de tiempos y movimientos del personal de enfermería realizados por personal del área y de otras disciplinas en las distintas instituciones del Sector Salud.

Un estudio de gran trascendencia para el Instituto Mexicano del Seguro Social fue el realizado de 1970 a 1973 por 12 enferme-ras dirigentes y del área operativa, que a tiempo exclusivo realizaron la investiga-ción en 12 hospitales del Valle de México, entre los cuales destacaban Unidades de los Centros Médicos Nacional y de La Raza y Hospitales Generales de Zona del área metropolitana; este esfuerzo institucional, así como muchos otros que sería largo enumerar, permiten señalar que en la ac-tualidad los indicadores para el cálculo de personal de enfermería responden a las necesidades reales de las instituciones y el sector.

En la práctica profesional los indicadores crean un sinnúmero de controversias, pues muchas veces la percepción del personal -operativo es de que se requiere mayor nú-mero de gente para el adecuado funciona-miento de los servicios, es por ello que los indicadores se deben correlacionar con muchos otros aspectos como son: Organi-zación, objetivos, políticas, presupuestos normas, productividad, sistemas de traba-jo y calidad de la atención.

Es conveniente mencionar que la mayor parte de los elementos considerados en el desarrollo de esta presentación se ubican en el instituto Mexicano del Seguro Social por ser el ámbito de trabajo de la autora, pero que se juzga tienen aplicación parcial o total en las demás instituciones de salud del país e inclusive más allá de las fron-teras.

Criterios o elementos para el cálculo

Para poder realizar la determinación de una plantilla de personal de enfermería es necesario contar con sufientes conoci-mientos y experiencias en las diversas ca-tegorías de la rama, del trabajo que se de-sarrolla en los distintos servicios y turnos, así como de los objetivos institucionales que se persiguen, las normas que los rigen y los programas que los apoyan.

Otro renglón importante lo constituyen los indicadores vigentes que se hayan autoriza-do, mismos que son el resultado de un mi-nucioso análisis de expertos en finanzas políticas educativas y de salud.

Este proceso cada vez se va particulari-zando hasta ubicarse en tipo de unidad, capacidad resolutiva, número y variedad de servicios, demanda esperada, inmue-ble, instalaciones de trabajo, supervisión y evaluación, puede apoyarse además en otros elementos que se juzgue necesarios. En unidades que ya estén funcionando, la revisión y adecuación de fuerza de tra-bajo puede obedecer a programación, inci-dente crítico, por modificación de instala-ciones, programas de trabajo, variables en la productividad y por ajustes de los pro-pios indicadores para estandarizar en lo posible las unidades de similares caracte-rísticas.

80

si las especialidades y patologías co-rresponden a Hospitales Generales de Zopa o a Hospitales deAlta Especialidad.

En Hospitales Generales de Zona donde se atienden casos de las 4 grandes ra-mas de la medicina (medicina interna, cirugía general gineco-obstetricia y pe-diatría), el número de horas de atención de enfermería por paciente para 24 ho-ras es de 3 horas en promedio, con va-riables que van de 2.04 en cunero, 2.10 en obstetricia, 2.54 en gineco-obstetri-cia, 3.04 en medicinay cirugía y 3.33 en pediatría.

En Hospitales de Alta Especialidad el número de horas de atención de enfer-mería por paciente para 24 horas es ma-yor y oscila entre 3.5 (alergia, angiolo-oía, cirugía de cuello. cirugía recons-tructiva, dermatología, oftalmología, otorrinolaringología, ortopedia, proctolo-gía, reumatología, traumatología, y uro-logía), de 4 (gastroenterología, hemato-logia, nefrología, medicina interna, neu-rología, neurocirugía, endocrinología, neumología y oncología), de 4.5 horas (quemados, cirugía de cadera, cirugía cardiaca) y 5.04 para los servicios de prematuros. Las especialidades médi-cas y quirúrgicas de pediatría en alta es-pecialidad en general se manejan de 3.5 a 4.5 horas, correspondiendo este últi-mo a las más complejas y menor edad del paciente.

Número de camas x indicador. 6 horas (constante de dividir las 24 hbras del día entre 4 turnos de trabajo de personal de enfermería).

Indicadores por Areas o Servicios

Los indicadores más usados son:

a) Población.

b) Camas censables.

c) Camas o camillas no censables.

d) Salas de operaciones.

e) Número, especialidad y horarios de con-sultorios.

g Areas especificas.

g) Programas especiales.

A continuación se describen aspectos de su manejo, se señalan fórmulas y se des-cribe el proceso de manejo.

a) Población. - El indicador de población funciona para el servicio de enfermería, exclusivamente en Medicina Preventiva, asignando una enfermera en salud pú-blica de 8.0 horas por cada 24,000 de-rechohabientes para turno vespertino; de igual forma se calcula la Auxiliar de enfermería en salud pública.

b) Camas censables.- El indicador por ca-ma censable constituye un rubro de gran complejidad en su manejo, por lo que debe especificarse primeramente

Fórmula: Número de plazas de personal = de enfermería.

Ejemplo: 20 camas de especialidad de nefrología con indicador de 4 horas. 20X 4 - - 6 =120 plazas.

Distribución por categorías: 50% de Enfermeras Generales: 10 plazas 50% de Auxiliares de Enfermería General: 10 plazas.. T o t a I: 20 plazas.

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Distribución por turnos:

35% de plazas para el turno matutino: 7 plazas

25% de plazas para el turno vespertino: 5 plazas

20% de plazas para un turno nocturno: 4 plazas

20% de plazas para el otro turno nocturno: 4 plazas T o t a I: 20 plazas

En ocasiones esta distribución por tur-nos puede ajustarse a necesidades par-ticulares, sin afectar el total de plazas.

Resumen del ejemplo:

Servicio No. de camas Indicador No. de plazas Nefrología 20 4 20

Personal por categoría y turno

Turno matutino

Tuno vespertino

Turno nocturno A

Turno nocturno B

Enfermera General 4 plazas

Auxiliar de Enfermería General 3 plazas

Enfermera General 3 plazas

Auxiliar de Enfermería General 2 plazas

Enfermera General 2 plazas

Auxiliar de Enfermería General 2 plazas

Enfermera General 2 plazas

Auxiliar de Enfermería General 2 plazas

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Además de lo anterior se dotan Jefes de Piso calculando exclusivamente para turno matutino a razón de 1 plaza a par-tir de 25 camas, que corresponde a una sección de hospitalización o de piso; se toman también en cuenta las centrales de enfermeras existentes en la planta fí-sica.

Otro recurso que se adiciona al personal de Jefes de Piso, Enfermeras Generales y Amillares de Enfermería General, son las Enfermeras Especialistas Pediatras para los servicios de niños, asignando 1 plaza por turno y por cada 25 camas, cu-nas o incubadoras.

c) Camas o camillas no censables.- Las camas ó camillas no censables tienen una diversidad de número y usos en los hospitales de segundo y tercer nivel de atención, por lo que calcular el personal de enfermería para estas necesidades debe hacerse en forma muy analítica para asignar el recurso adecuado en nú-mero y capacidad del mismo.

• Así tenemos, camas o camillas en los servicios de urgencias y admisión conti-nua para observación de pacientes adul-tos y pediátricos, camas de trabajo de parto, camillas para recuperación post-parto y post-quirúrgica (adultos y meno-res), incubadoras. y cunas para recién nacidos en las unidades de tococirugía; unidades de cirugía ambulatoria, de puerperio de bajo riesgo, de trasplante renal, de trasplante de médula ósea, de hemodiálisis, de cuidados intensivos de adultos y menores, de hemoféresis, qui-mioterapia, endoscoplas y otras que es-tén determinadas en la unidad médica.

En los casos que se llega a rebasar la capacidad asignada en camas o cami-llas (censables y no censables), es im-portante no calcular personal por esta

desvú idén, sino hasta que se autorice dicho crecimiento, el cual debe estar plenamente justificado.

Indicadores base para estas áreas:

Observación. menores.- En unidades de segundo y tercer nivel una enfermera general y una auxiliar de enfermería general por 8 camas o camillas en cada turno.

Observación adultos.- En unidades de segundo y tercer nivel una enfermera general por 8 camillas en cada turno.

Trabajo de parto.- En Unidades de Se-gundo y tercer nivel una enfermera general por 6 camas en cada turno.

Transición.- En unidades de segundo y tercer nivel una auxiliar de enferme-ría por 10 cunas o camillas en cada turno.

Recuperación post-parto.- En unidades de segundo y tercer nivel una enfer-mera general por 6 camillas y unaau xiliar de enfermería por cada 12 ca-millas en cada turno.

Recuperación post-quirúrgica. En uni-dades de segundo y tercer nivel una enfermera general por cada .6 cami-llas y una auxiliar de enfermería ge-neral por cada 10 camillas en el turno matutino, si se justifica, otorgar igual recurso en turno vespertino y en noc-turno, dependiendo de la cirugía de urgencia que haya.

Unidades de cdados intensivos: En unidades de segundo nivel se asigna 1 plaza por 3 camas y por turno, dis-tribuyéndose por categorías en la si-guiente forma:

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1 plaza de enfermera especialista en cuidados intensivos y el resto de plazas de enfermeras generales en cada turno.

En unidades de tercer nivel se calcu-la 1 plaza por 2 camas y por turno, siendo todas de enfermeras especia-listas.

En servicios pediátricos se distribuye en 50% de enfermeras pediatras y 50% de enfermeras intensivistas pa-ra mejor funcionamiento del servicio.

Unidades de hemoféresis: una plaza de enfermera general por máquina fun-cionando.

Unidades de hemodiálisis: se otorga una plaza de enfermera general por cada dos máquinas y según los tur-nos en que se trabajen.

d) Salas de operaciones.- Et recurso se calcula para cada sala según los hora-rios de trabajo y la productividad del ser-vicio.

Se asigna 1 plaza de enfermera especia-lista quirúrgica y 1 plaza de enfermera general por sala.

e) Número, especialidad y horarios de con-sultorios.- Una vez estudiada la progra-mación y la demanda esperada o con-creta se asigna al personal de enferme-ría, siendo los criterios de 1 auxiliar de enfermería general por 2 consultorios de menor complejidad, tipo y edad del paciente y 1 plaza por consultorio en aquéllos donde se realicen procedimien-tos médico-quirúrgicos que requieran más acciones del personal de enferme-ría este recurso puede ser matutino y vespertino, además pudiera asignarse plaza de enfermera general en algunos

casos en que fuera plenamente justifi-cado.

f) Areas especificas.- Entre éstas se consi-dera la Central de Equipos y Esteriliza-ción, donde se realizan acciones impor-tantísimas alejadas del paciente, pero que se requiere del conocimiento del proceso de la atención médica para apoyar convenientemente a los servi-cios.

Se asigna 1 enfermera general por tuno en hospitales de más de 100 camas o servicios equivalentes en consulta ex-terna y el resto de personal es auxiliar de enfermería general, calculando 1 pla-za por cada 30 camas censables en el turno matutino, 1 plaza por bada 50 ca-mas censables en el turno vespertino y 1 plaza de auxiliar de enfermería por ca-da 100 camas en turno nocturno.

Para la Central de Equipos y Esteriliza-ción también se asigna enfermera je-fe de piso para el turno matutino donde sean más de 100 camas censables.

De existir áreas, tales como sala de al-tas, tránsito de pacientes y otras, se de-berán valorar de acuerdo a volúmenes de trabajo y actividades a realizar por personal.

g) Programas especiales.- Son todos aque-llos normados institucionalmente, que tienen aplicación en las Unidades Médi-cas y donde se especifica que hay que asignar recurso exclusivo para ellos.

En la actualidad están en esta situación el Comité de Infecciones (1 plaza de en-fermera especialista en salud pública), el Programa Materno-infantil (1 plaza de enfermera general en turno matutino y otra en turno vespertino) y los Progra-mas de atención domiciliaria del pacien-

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te crónico (1 plaza de auxiliar de enfer-mería o enfermera general, dependien-do de los casos en control, en el turno donde se realicen estas actividades).

Finalmente es necesario complementar la asignación de personal dirigente de enfer-mería para la organización, dirección, ca-pacitación, supervisión y evaluación del personal operativo de enfermería.

Respecto a Enfermeras Jefes de Piso, ade-más de las ya señaladas, se otorgan unida-des tocoquirúrgicas, quirúrgicas, urgen-cias, cuidados intensivos y consultas ex-ternas, en las que justifiquen por su exten-sión, complejidad y turnos de trabajo; dado que en varias de estas áreas existe igual carga de trabajo en los distintos turnos.

Las Subjefes de Enfermería que son el en-lace entre las Jefes de Enfermeras y las Je-fes de Piso y resto del personal que otorga el cuidado directo a los pacientes se cal-culan de la siguiente forma:

1 plaza para turno matutino por 60 camas censables.

1 plaza para turno vespertino por cada 80 camas censables.

1 plaza para turno nocturno A por cada 120 camas censables.

1 plaza para turno nocturno B por cada 120 camas censables.

La categoría de Jefe de Enfermeras que es la responsable absoluta del personal del área y los servicios que éste preste, se cal-cula por unidad, asignando el nivel de suel-do por tipo de unidad y número de personal del área

Los datos estimados de plazas para el ser-vicio de enfermería se van registrando en

la forma "Cuadro de Distribución de Perso-nal de Enfermería por Servicio" (Anexo 1), para posteriormente sumarizar horizontal y en forma vertical las cantidades y pasar al cálculo de descansos y vacaciones por ca-tegoría y turno.

Cálculo de descansos

Los descansos del turno matutino y ves-pertino de las enfermeras especialistas, enfermeras generales y auxiliares de en-fermería general se calculan tomando en cuenta el total de plazas de cada catego-ría, a las cuales se les ha descontado el nú-mero de plazas correspondientes a los ser-vicios darle no se trabaja en sábados y domingos, como consulta externa, o los que lo hacen en forma parcial, como quiró-fano y recuperación.

Para las Jefes de Piso no se calculan des-cansos en sábado y domingo.

El indicador para este rubro de descansos es de 2.5 para los turnos matutino y ves-pertino y de 6 para los nocturnos.

Ejemplos:

58 plazas de enfermera general del turno matutino entre 2.5 igual a 23.2 (se des-cuenta la fracción de .2, a partir de .6 pasa al número inmediato superior).

30 plazas de enfermera general del turno nocturno entre 6 igual a 5 plazas por des-cansos.

Cálculo de vacaciones

El indicador por vacaciones lo da el factor L5 para el Instituto Mexicano del Seguro Social; en otras instituciones hay que ade-cuarlo al número de periodos vacacionales comprendidos en 6 meses.

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1 *A

11

INSTITUTO MEXICANO DEL SEGUROV11AL

seenucnaNCII.Itu. meDKA IIFM1.24 O< SlniCies DE RosntALÉS MEXO No. I

CUADRO DE DISTRIDUCION DE PERSONAL DE ENFERMERIA POR SERVICIO CPE 2

FECHA DELEGACIOX: venos ir

Mi EN r /C' CANCO' CENSAOLES:

1ND- ir.TURNO O Hm. 2 TURNO 6 30.n 34.v.TURNO. 7 ? Hel 4 TuRN 7 2 Sin. SERVICIO cADoR J. P. E.E. E. o Aux J P. E..- E E G /11.17 J. I E :E E G AUX 4 PEE ! GULA 1°TAL

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86

Las cantidades de personal por categoría y turno deben sumar las plazas asignadas a los servicios, más el personal de descan-sos, dado que todo el personal tiene dere-cho a vacaciones.

Ejemplo:

81 plazas de Enfermera General del turno matutino entre 7.5 igual a 10.8, que co-rresponde a 11 plazas por vacaciones.

Preparación de Personal Profesional y no Profesional de Enfermería

Jefe de Enfermeras.- Para ocupar esta pla-za es necesario tener titulo de enfermera de nivel técnico o de licenciatura, haber realizado curso de Especialización en Ad-ministración de los Servicios de Enferme-ría y contar con otra especallización en cuidados intensivos, pediatría, quirúrgica o salud pública.

Tener suficiente experiencia profesional en los diversos puestos de enfermería que existen en las unidades médicas.

Subjefe de Enfermeras.- Título de enferme-ra a nivel técnico o de licenciatura, un cur-so de especialización de 10 meses en cui-dados intensivos, pediatría, quirúrgica o salud pública y otro de por lo menos 6 me-ses en administración de los servicios de enfermería.

Tener experiencia profesional en los diver-sos puestos de enfermería comprendidos hasta la Jefe de Piso.

Enfermera Jefe de Piso.- Título de enferme-ra de nivel técnico o de licenciatura, un curso de especialización de 10 meses en cuidados intensivos, pediatría, quirúrgica o salud pública y otro de por lo menos 6 me-

ses en administración de los servicios de enfermería.

Tener experiencia profesional en catego-rías operativas del personal de enfermería.

Enfermera Especialista.- Título de Enfer-mera de nivel técnico o de licenciatura y un curso de especialización de 10 meses en el área correspondiente.

Experiencia como enfermera general yka auxiliar de enfermería.

Enfermera General.- Título de enfermera a nivel técnico o de licenciatura.

Auxiliar de Enfermería. General.- Diplom,a de curso acreditado de por lo menos 10 meses en primeros auxilios o preparación específica para auxiliar de enfermería.

Roles de Personal por Servicio

Los roles de personal por servicio permiten ubicar por nombre las plazas del cuadro de distribución para fines de organización, supervisión y evaluación del personal de enfermería.

En la actualidad se manejan roles por tri-mestre por Considerarse los más funcio-nales para la organización general de en-fermería en el Instituto, dado que con ante-rioridad se manejaban por 28, 29, 30 ó 31 días según correspondiera a los meses del año, pero implicaba mucho tiempo de pre-paración, mecanografía, revisión, autoriza-ción, reproducción y distribución.

Cada una de las plazas al ubicarse en los roles de personal de enfermería, debe con-tener os datos que para la organización se juzguen convenientes, así, se tienen regis-tros de: nombre del trabajador, categoría, horario, número de tarjeta de asistencia,

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cédula o matrícula, descansos, vaca-ciones yen los espacios correspondientes a cada uno de los días registrar asisten-cias, impuntualidad e incidencias por ausentismo.

En los roles de asistencia se identifican los diversos turnos con un código de colores; azul para el turno matutino, verde para el turno vespertino y rojo para el nocturno y es conveniente colocarlos en un pizarrón de corcho en la Central de Enfermeras pa-ra información a todo el personal del equipo de salud.

Los retes por servicio deben guardar un perfecto equilibrio en descansos y vaca-ciones para que la fuerza de trabajo real se mantenga en forma constante y evitar días de disminución importante de perso-nal que pongan en riesgo la atención de los pacientes y el funcionamiento de los servi-cios.

Referente también a roles de personal por servicio, vale la pena enfatizar que no es conveniente cambiar al personal de los servicios en forma masiva, sino que debe obedecer a una programación bien estu-diada para obtener resultados benéficos para pacientes, personal y servicio.

Programa de Descansos, Vacaciones y Guardias.

En la administración de personal, la pro-gramación de estos conceptos debe reali-zarse apoyada en el Contrato Colectivo de Trabajo, Normas y Reglamentos que los in-volucren y con participación de los trabaja-dores, para que todo ello traduzca un ma-nejo diáfano de imparcialidad en su asigna-clon,

El Programa de descansos se inicia to-mando en cuenta los totales de plazas de. cada una de las categorías y turnos para

proceder a su análisis y proceso matemáti-co; con anterioridad fue mencionado que las Jefes de Piso descansan (por lo general) sábados y domingos, además existen ser-vicios en los cuales también el personal descansa es s días

Se procede a contabilizar el número de pla-zas, excluyendo las enunciadas en el pá-rrafo anterior, para dividirlas entre los días de la semana (7) y saber cuántos descan-sos deben otorgarse por cada categoría y turno.

Se elaboran los cuadros por categoría y turno con los descansos para posterior-mente ubicar los nombres de los trabajado-res; cada vez que haya alta, baja o cambio de trabajador debe actualizarse este docu-mento.

El Programa de vacaciones se maneja en forma similar al de descansos y su objeti-vo es el equilibrio y justicia con que se ma-neje.

Se realiza anualmente y debe consultarse el tarjetón de pago para analizar anti-güedad, número de periodos que ha disfru-tado el trabajador y fechas en que tiene de-recho a vacaciones.

El Programa de guardias igualmente persi-gue garantizar la atención en días festivos, mantener un número constante de perso-nal y equidad en su manejo.

La primera etapa consiste en determinar el número de trabajadores al que puede otor-gárseles esta prestación en cada servicio y turno. A continuación se recopilan peti-ciones del personal de los diferentes días del año para ubicar los que no tienen pro-blema, en caso de coincidir muchas peti-ciones en algunos de ellos, deben estudiar-se y proponer las alternativas para la toma de decisiones con base en acuerdos del

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personal operativo y directivo o al derecho laboral dispuesto en Contrato Colectivo de trabajo y Normas específicas de la Institu-ción.

Conclusiones

— El cálculo de personal está sujeto a ob-jetivos, normas y políticas del Sector Salud y de cada una de las Institu-ciones.

— Los indicadores para el cálculo de per-sonal de enfermería constituyen un pro-ceso dinámico, donde se integran ele-mentos cualitativos y cuantitativos.

— Una vez determinados los recursos de enfermería, esinecesario administrar-los en forma conveniente para mante-ner una fuerza de trabajo equilibrada y así garantizar la atención de pacientes y población a su cuidado.

Resumen

La aplicación del proceso administrativo en la integración y organización de los re-cursos humanos de enfermería constituye una piedra importante en el otorgamiento de los servicios de salud y requiere en to-das sus fases de un trabajo meticuloso ba-sado en conocimientos, experiencias y ha-bilidades para obtener los resultados espe-rados que beneficien al derechotabiente, al personal y a las propias instituciones.

El tema desarrollado comprende un marco de referencia en el cual se presentan as-pectos de antecedentes, importancia y evolución de indicadores para determinar las plantillas de personal de enfermería. A continuación se describen los criterios o elementos que se deben tomar en cuenta para el cálculo y que constituyen la parte cualitativa del proceso, la cual se valora

conjuntamente con los indicadores por áreas o servicios y que constituyen la parte cuantitativa del cálculo de personal de en-fermería.

Se describe también la metodología em-pleada para el cálculo por servicio, turnos, categorías, descansos y vacaciones con los ejemplos que se consideraron necesa-rios para la debida comprensión y aplica-ción de este proceso.

Finalmente, se manejan elementos bási-cos en roles de personal por servible y en los programas de descansos, vacaciones y guardias para mantener una fuerza de tra-bajo equilibrada para las necesidades diarias de los servidos de enfermería y con ello garantizar la atención a los de-rechohateientes que este personal otorga

Bibliografía

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REYES María Elena. Apuntes de la materia de Administración de los Servicios de Enfermería. 1974-1975. Instituto Politéc-nico Nacional.

Issalts Peña Ma. Guadalupe. Ciases impar-tidas en el Curso de Administración de los Servicios de Enfermería con sede en e/ Hospital de Oncología del Centro Mé-dico Nacional en 1982 y 1983, Instituto Mexicano del Seguro Social

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Capacitación y Desarrollo de Personal

Gloria Monde, Morales Jefe de Enfermeras Hospital General de Zona No. 32 Villa Coteja

— INTRODUCCION

— CAPACITACION DEL PERSONAL

— FASES DEL PROGRAMA DE CAPACRACION Y DESARROLLO

— ORIENTACION

— ADIESTRAMIENTO

— EDUCACION CONTINUA

— LIDERAZGO Y ADMINISTRACION

— EVALUACION DE PROGRAMAS

— CONCLUSION

— RESUMEN

— BIBLIOGRAFIA

Introducción

La capacitación y desarrollo de personal es un programa actual de educación que ayuda a los empleados a adaptarse a la función que les corresponde dentro del hospital, que busca mejorar las habilida-des manuales y de comportamiento y la capacidad para cuidar eficazmente a los pacientes o dirigir la atención que se les otorga.

Es una actividad legítima para alcanzar los objetivos de la organización, con ella se

puede: desarrollar los talentos y capacida-des creativas de los individuos; resolver problemas; planear, encontrar datos y ex-plorar alternativas antes de Iniciar la ac-ción y aumentar la habilidad Para descu-brir y utilizar recursos; promover el trabajo en equipo y hacer que se acepten las res-ponsabilidades, aspectos cruciales para las instituciones en la búsqueda de sus ob-jetivos.

El desarrollo del personal y la promoción de programas educativos son prácticas aceptadas por la mayoría de las organiza-ciones. En lo que se refiere a hospitales, el costo de éstos recae sobre el paciente, además de los otros gastos que implica su atención. Por esto, los responsables de proporcionar capacitación y los que asis-ten a ellos deben asegurarse de que los servicios que se prestan mejoren con es-tas actividades didácticas. El empleado de un hospital desempeña 3 funciones impor-tantes:

Como trabajador que tiene asignadas ta-reas y responsabilidades; como parte del equipo que tiene determinada lealtad; y fi-nalmente como miembro de una comuni-dad, beneficiario, y en algunas ocasiones, como familiar. Todo programa de capacita-ción que se realice dentro de una organiza-ción tiene las siguientes metas: aumentar

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el conocimiento, la habilidad o cambiar las actitudes para lograr un mejor empleado. El objetivo fundamental es hacer que cam-bie el comportamiento del mismo. La edu-cación, capacitación y desarrollo son con-tinuos y se diseñaron para colaborar al má-ximo progreso de los individuos, para man-tenerlos al día en cuanto a nueva informa-ción y tecnología, para permitirles realizar mejor sus labores actuales y para ayu-darlos a prepararse para futuras oportuni-dades, si éstas llegan a presentarse dentro o fuera del hospital.

Capácttaélón del Personal

Algunos términos que se usan para descri-bir una experiencia educativa en el lugar de trabajo para ayudar a que una persona se realice con más eficiencia como ser hu-mano que como trabajador son: capacha-ción del personal, desarrollo del personal y educación en el servicio.

No se ha llegado a un acuerdo acerca de que si los programas para capacitar al per-sonal deberán asignarse como capacita-ción" o "educación" se emplea el término "capacitación" en programas limitados para aumentar las habilidades, mientras que el de "educación" tiene una connota-ción más sistemática, más general.

Si ambos buscan mejorar el comporta-miento, la diferencia será insignificante.

El cumplimiento de la fracción XIII del apartado "A" del articulo 123 de la Consti-tución Política de los Estados Unidos Mexi-canob la fracción XV del artículo 132 y del capítulo III bis de la Ley Federal del Traba-jo, toda institución se obliga a organizar permanentemente cursos de capacitación y adiestramiento para sus trabajadores.

Según lo consigna un reglamento con ba-ses legales y contractuales, capacitación

es "la acción destinada a desarrollar las aptitudes del trabajador, con el propósito de prepararlo para desempeñar eficiente-mente una unidad de trabajo específica e impersonal".

Una de las funciones fundamentales de la Jefe de Enfermeras es dirigir los progra-mas de capacitación del personal de su de-partamento Se debe encargar de planear un programa de educación en el servicio para el progreso de todo el personal de en-fermería, que asegure la actitud positiva hacia la educación, capacitación y pro-greso de los empleados.

El tamaño, complejidad y disposición del departamento de enfermería y su progra-ma de trabajo determinarán el programa, el plan de organización, los títulos para los distintos puestos y la cantidad y clases ne-cesarios para alcanzar los objetivos y reali-zar las funciones.

Alguien debe responsabilizarse del progra-ma si éste ha de ser dinámico y actual. La Jefe de Enfermeras tiene que decidir lo que necesita y quiere del departamento. Una coordinadora de enseñanza del perso-nal de enfermería podrá ser una valiosa ayudante. Esta deberá ser capaz de traba-jar con y para personas de distinta pre-paración, capacitación y experiencia pa-ra lograr un clima propicio para el apren-dizaje.

A ella corresponde: planificar, organizar, dirigir, coordinar y evaluar el programa de educación en servicio. Entre sus responsa-bilidades están las siguientes:

1. Dirigir la elaboración de los principios y objetivos del programa, acordes con los del departamento de enfermería.

2. Determinar las necesidades educati-vas de los empleados, para lograr los

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objetivos del servicio de enfermería a través de la colaboración con el perso-nal operativo de confianza.

3. Proyectar y poner en práctica el programa diseñado para satisfacer las necesidades del personal de enfer-mería.

4. Participar en la asesoría y orientación del personal en lo que se refiere a sus necesidades de educación.

5. Planificar y organizar los recursos e instalaciones necesarias para alcan-zar los objetivos.

6. Desarrollar, conservar y utilizar re-gistros e informes en lo que toca al programa.

7. Supervisar al personal educativo y a los profesores del servicio que toman parte en él.

8. Iniciar y/o participar en los estudios e investigaciones que se relacionen con la educación del personal.

9. Evaluar los estudios e investigaciones para aplicarlos a los programas educa-tivos.

10. Preparar un informe anual del progra-ma de capacitación del personal e incluir una evaluación del desempeño anterior con sugerencias para la programación futura.

Fases del Programa de Capacitación y Desarrollo del Personal

Un programa de capacitación del personal (educación en el servido) incluye todas

aquellas actividades que ya el departa-mento de enfermería proyecta para instruir a los empleados, buscando siempre mejo-rar la atención que otorgan a los pacientes; se considera que la motivación del trabaja-dor es muy importante para alcanzar las metas que se ha propuesto en su trabajo. Existen 4 áreas básicas que pueden servir corno marco de referencia para la progra-mación: la orientación, el adiestramiento, la educación continua, el liderazgo y ha-ad-ministración. Se podrá clasificar a la mayo-ría de las actividades educativas dentro de ellas.

Orientación

Un programa de orientación es aquella fa-se de la capacitación y desarrollo del per-sonal que se lleva a cabo para ayudar a que un empleado se ajuste aun nuevo am-biente y a nuevas responsabilidades. Los objetivos generales pueden ser, entre otros:

1. Introducir personal.nuevo en el ambien-te del hospital a fin de que la adapta-ción del mismo se lleve a cabo en el menor tiempo posible.

2. Dar una información adicional en loque se refiere a las condiciones de empleo.

3. Hacer que esté consciente de la fun-ción, responsabilidades y 'relaciones que implica su nueva situación.

4. Otorgar información acerca del hospi-tal y sus objetivos, la localización de los distintos departamentos y la organiza-ción del servicio al que se le asignará en el futuro próximo.

5. Ayudarle a comprender y apreciar las interrelaciones de los Servicios que ayudan a enfermería en la atención y tratamiento de los pacientes.

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4 FASES DEL PROGRAMA DE CAPACtTACION Y DESARROLLO

DEL PERSONAL (Educación en el Servicio)

6. Hacer que se relacione con su posición y su función en el equipo del departa-mento al que pertenece.

7. Ayudar a que esté consciente de su contribución al logro de la meta general del hospital.

El personal del hospital y el de nuevo ingre-so deben conocer el programa de orienta-ción, sus principios, objetivos y reglamen-tos; mientras mejor se entienda mayor se-rá el apoyo que se le otorgue. Los siguien-tes estatutos pueden favorecer a las expe-riencias de orientación del programa:

1. Todo el personal de nuevo ingreso de-berá pasar por la unidad de capacita-ción hasta que sus instructores (coor-dinadora de enseñanza, subjefes de en-fermería y enfermeras jefes de piso) consideren que está listo para ser asig-nado a los distintos servicios.

2. La coordinadora de enseñanza proyec-tará programas de orientación para to-dos los niveles del personal con base en las necesidades de los pacientes.

3. No se dejará trabajar a los nuevos ele-mentos durante este periodo.

4. Las subjefes de enfermería y las jefes de servicio se encargarán de supervi-sar clínicamente al personal nuevo du-rante sus periodos de orientación.

5. La coordinación de enseñanza ratifica-rá a la subjefe de enfermeras cuando un empleado ha finalizado su periodo de orientación a fin de ubicarlo en el servicio que le corresponda.

6. La subjefe de enfermeras y la jefe de pi-so que lo reciban deberán relacionarlo con el servicio que le toque.

7. Cada vez que se cambie a un empleado de puesto será necesario que se le so-meta a un periodo de orientación.

8. La jefe de piso evaluará el desempeño de todos los nuevos empleados des-pués que han laborado 5 semanas en el servicio.

9. Los programas de orientación se de-sarrollarán para todos los niveles de personal de enfermería y para-todas aquellas personas que de algún modo se relacionan con el departamento.

El programa de orientación debe compren-der principalmente:

ORIENTACION HOSPITALARIA

Es esencial que todos los nuevos emplea-dos del hospital pasen por un periodo de orientación sin importar (cuál sea el puesto que vaya a ocupar o los antecedentes edu-cativos y experiencia de cada uno. Es in-dispensable que conozcan el medio físico y social en el que laboran.

ORIENTACION AL DEPARTAMENTO DE ENFERMERIA

El programa de orientación del departa-mento de enfermería debe concordar con el del hospital, la presentación y explica-ción de sus principios y metas, la descrip-ción de su carta de organización, la revi-sión e interpretación de sus reglamentos y procedimientos administrativos. Cuando un nuevo empleado llega, sabrá que éste se relaciona directa o Indirectamente con todos los demás departamentos del hospi-tal, también tendrá mucho que aprender en cuanto a la organización y administración del mismo y a las relaciones especificas de éste con los demás. Se le debe ayudar a que vea qué funciones son las que le corres-ponden dentro del departamento del cual

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forma parte. En esta sección del programa de capacitación y desarrollo se deben incluir: una introducción a los principios, objetivos y normas de la atención de enfermería; una descripción de la organi-zación de las políticas administrativas y de las relaciones que existen entre las áreas; una interpretación de los procedimientos de la unidad; un panorama del método de asignación de pacientes y responsabilida-des para distintos niveles de enfermería.

ORIENTACION AL SERVICIO

Un aspecto importante del programa de orientación es la introducción del personal nuevo a un servicio de enfermería. La coor-dinadora de enseñanza debe colaborar, tanto con la subjefe de enfermeras como con las jefes de piso en la elaboración del programa del servicio; (se incluirán coplas del mismo en el manual de organización y en el de capacitación del personal de en-fermería). Se deben tomar en cuenta al ela-borar el programa: la organización de éste, clase de pacientes, método de asignación, planes de atención de enfermería, función de los distintos niveles del personal, los re-gistros e informes, el equipo y el material, la evaluación del personal, las responsabi-lidades de enseñanza y las relaciones pú-blicas.

Adiestramiento

En esta etapa, es importante tomar en cuenta el nivel profesional del grupo parti-cipante.

El adiestramiento proporcionará destrezas, tanto intelectuales como manuales, que im-pulsarán al personal a una búsqueda de mejoras en las prácticas médicas y de enfermería.

De lograrse esto, habrá satisfacciones per-sonales y laborales, así como armonía y eficiencia en el centro de trabajo.

En este programa deberán considerarse, entre otros, los siguientes temas:

1. Revisión de manuales de organización.

2. Instructivos de operación.

3. Actualización y/o demostración de equipos y aparatos electromédicos.

4. Información del uso y manejo de pa-pelería (formas internas o instituciona-les).

5. Difusión de programas institucionales.

Educación Continua

Esta es la fase del programa de capacita-ción que sirve para que el empleado esté al tanto de los nuevos conceptos; aumente su conocimiento, entendimiento y aptitud; desarrolle su capacidad para analizar problemas y pan trabajar con otros. Se piensa que el personal que ya forma parte de la organización constituye el potencial humano más prometedor, en consecuen-cia todos los esfuerzos se deberán dirigir a su desarrollo ininterrumpido.

En cierta forma la responsabilidad del programa de educación continua recae sobre todos los miembros del departamen-to. Si se sigue y acepta esta idea se habrá contribuido a mejorar la calidad de aten-ción de enfermería.

La educación continua puede comprender programas que se efectúen dentro y fuera del hospital, en éstos se incluyen los cursos monográficos; la participación en organi-zaciones profesionales, asistencia a even-tos relevantes y cursos de especialización.

Los empleados que participen en este tipo de cursos deberán elaborar un informe por escrito, indicando cómo intentan utilizar los nuevos conocimientos.

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Liderazgo y Administración

Esta fase del programa de capacitación y desarrollo del personal busca preparar a un grupo selecto de empleados para que asuman mayores responsabilidades y ocu-pen nuevos puestos dentro del departa-mento de enfermería.

El personal del departamento con la coor-dinadora de enseñanza deben señalar aquellas personas que son líderes poten-ciales. También es útil saber cuáles son las enfermeras que aspiran a ocupar puestos de mayor responsabilidad dentro de la ad-ministración.

La coordinadora de enseñanza debe idear un programa específico para cada nivel de administración: subjefes de enfermeras, jefes de piso, enfermeras especialistas o enfermeras generales; para entender me-jor su pape? dentro de la administración de la atención en la unidad.

Los objetivos del programa se deben fijar con la ayuda del personal administrativo del servicio de enfermería.

El liderazgo y administración pueden com-prender cursos del proceso administrativo, supervisión, comunicación, relaciones hu-manas, método de enseñanza y toma de decisiones, I éstos pueden ser impartidos dentro y fuera de la institución.

Evaluación de Programas

La evaluación es importante para que en el futuro se establezcan pautas, se justifique, mejore y determine la efectividad de los programas y se enriquezca el comporta-miento del personal.

Algunos principios generales de este pro-pósito son.

1. Todos los programas se pueden eva-luar de alguna forma, pues buscan el cambio.

2. Cada uno debe tener objetivos clara-mente definidos para que la persona que efectúe los programas pueda de-terminar si se les ha alcanzado o no.

3. Las evaluaciones deben ser específi-cas en función de un programa particu-lar.

4. La evaluación será más eficaz si se es-tructura un programa para ejecutarla.

Después de que se ha realizado la eva-luación como parte del programa de adiestramiento, es necesario interpre-tar la información obtenida y fijar las actividades de seguimiento.

Conclusiones

El programa de capacitación y desarrollo realizado en forma eficiente permitirá es-tablecer programas continuos y flexibles con base en las necesidades del personal de enfermería.

Estimular el interés en el aprendizaje como proceso continuo y, proporcionar experien-cias seleccionadas de aprendizaje al per-sonal que se adapte a los cambios en la administración de enfermería.

Resumen

Los pacientes recibirán la mejor atención y servicios posibles cuando el personal esté consciente de la función, responsabilida-des objetivos y meta general del hospital.

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Bibliografía

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Manejo del cambío, capacidad creadora y la Administración

Dr. Oclauiano Dominguez Márquez Asesor de la Jefatura de los Servidos de Personal del Instituto Mexicano del Seguro Social.

Introducción

En las décadas siguientes a la segunda guerra mundial el signo de la época ha sido una serie ininterrumpida de cambios sus-tantivos en las áreas política, social, eco-nómica y tecnológica. Las instituciones tradicionales de nuestra estructura se han cimbrado: la familia, las empresas, el ám-bito comunitario y también el estilo de vida y la propia concepción de los valores. Que ha dejado de manera casi intangible una sensación de inseguridad por estar ahora en una situación y mañana quizás en otra. Los individuos y los grupos no se recupe-ran de un asombro tras otro en los descu-brimientos e innovaciones de la ciencia y M tecnología, tan frecuentes que han llega-do a ser en pocos años parte de la vivencia cotidiana.

Sin embargo, cuando escudriñamos hacia el interior de las organizaciones nos perca-tamos que no son fantasmas de la estruc-tura y la función, Max Weber, Taylor y Fallol, sino por contra, dominan amplia-mente con relevancia hoy día y de manera predominante.

Los servicios de salud no escapan en esa situación conservadora impermeable a los grandes cambios del entorno. Esto quiere decir que no importa poseer y utilizar un

aparato como evidencia de gran adelanto tecnológico de los albores del siglo XXI, si nuestro sistema administrativo se ha reza-gado como vestigio del siglo pasado.

El grupo de enfermería de acuerdo a su ac-tuación en los servicios de salud debe con-siderarse con particularidad para plantear en su área un proceso de cambio según sus propias características y deseos, ya que los cambios no son de un día para otro ni con el alcance que un grupo reducido decida.

El manejo del cambio para el grupo de en-fermería también debe de considerar movi-mientos en otras áreas de los servicios de salud a fin de encontrar coherencia y una mayor adaptación a la transformación planteada,. Sin embargo, esto no significa que el cambio en enfermería no pueda dar-se si antes no ocurre, por ejemplo, con el grupo médico.

Qué se requiere para necesitar el cambio

La primera pregunta a resolver se refiere a concebir si es necesario o no. Aunque de manera verbal la inmensa mayoría de las personas en una institución critican y obje-tan sus políticas y procedimientos para fi-nalmente dar sus propias recomendacio-

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nes; llegar a la conclusión de la necesidad del cambio para algunas es cuestión de grados, poco, mucho o de manera radical, mientras otros consideran !que así se debe seguir.

El directivo en enfermería se enfrenta a cir-cunstancias difíciles para conseguir, con su personal, un estado consciente de la ne-cesidad del cambio y esta situación dista mucho de la percepción de inconformidad, insatisfacción y protesta.

La necesidad del cambio debe ser percibi-da de manera razonada para que se inicie por el propio individuo. El ser consciente de que se debe cambiar, cuánto y en qué, nos da la pauta del alcance real de la nece-sidad. Desear que los demás cambien ca- prichosamente en beneficio personal no es un buen punto de partida.

Conseguir que los individuos sientan la ne-cesidad del cambio es difícil, pero aún más de manera ordenada y sistemática. Sin embargo, es posible y sobre todo imposter-gable. Todos los cambios implican no sólo aprender algo nuevo, sino olvidarse de al-go que está muy integrado a la vida coti-diana del individuo. De no existir como chispa la motivación suficiente para de-searlo, no se va a iniciar. Y en este cas la resistencia será predominante, el rechazo a la innovación constituirá un muro difícil de saltar.

Contestar la pregunta inicial nos lleva a tra-tar de explicar de manera resumida cuán-do un individuo siente la necesidad de cambiar.

Shein 2 explica que se requieren tres meca-nismos para que el individuo se sienta in-quieto, incómodo o "motivado" para aban-donar conductas o actitudes ya formadas.

El primer mecanismo lo hemos aplicado en los grupos de enfermería cuando desea-mos un cambio en términos de adaptación a normas o procedimientos nuevos; con-siste en negar la conducta anterior a fin de imbuir en el individuo la idea de que lo an-terior o actual no funciona bien o no es conveniente. Es decir, proporcionarle in-formación al individuo sobre algo mejor pa-ra que en ese momento se percate de la di-ferencia. Esta debe producir suficiente an-siedad o sentimiento de culpa para que mueva al individuo a dejar lo anterior y adoptar lo nuevo, aunque en esto lleve cierta dosis de incertidumbre, pero el pro-ceso ya se inició, esto último constituye el segundo mecanismo que se enlaza con el tercero cuando se proporciona la suficien-te seguridad psicológica para abatir lo más posible la duda. Dentro de este plantea-miento teórico queda en un supuesto el proceso intimo del individuo de ese instan-te en el que se hace la luz del cambio. Al-gunos refieren que de pronto perciben esa necesidad y otros que de manera lenta y progresiva van cayendo en la propia deci-sión de cambiar.

Lo interesante radica en que las institucio-nes pueden, demanera deliberada producir la necesidad del cambio, sin que esto con-traponga valores o esquemas éticos por una supuesta manipulación.

Debe definirse que los cambios a la institu-ción le llegan del entorno en todas las for-mas e intenciones que existen, por lo tanto, si las organizaciones crean su propio siste-ma de cambio tratando de incorporarse al entorno antes de ser obligadas y además probablemente dañadas no es incorrecto hacerlo.

Qué es lo que se pretende cambiar

El proceso de cambio es una transforma-ción de los individuos y su circunstancia social en su momento laboral.

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Cuando preguntamos a los individuos que manifiesten su necesidad de cambio sobre las características del cambio mismo. ¿Qué es lo nuevo para ellos, cuál será la di-ferencia entre el mafiana y el ayer? se pue-de ser muy claro en cuanto a la propuesta de cambio de la estructura y funciones de la organización, pero son pocos los que se-ñalan el auténtico substrato que permite verdaderamente transformar lo estructural y más aún con toda consistencia. Se dice que los peces de lo último que se dan cuenta es del agua en la cual habitan.

El fondo del cambio radica en transformar el modo de vida, costumbres y hábitos de trabajo, sistema de creencias y valores y la forma de relacionarse e interactuato.

Lo anterior debe realizarse en el seno de las instituciones para iMpactarlas en pri-mera instancia y esperar también su efec-to en el entorno, la familia, la comunidad y los diversos grupos sociales, deportivos y políticos.

Se requiere en suma cambiar la "cultura", o sea la manera de hacer las cosas y de comportarse en el ámbito laboral. Lo cual es sumamente complejo, pero posible.

A partir de un cambio en las actitudes y disposición para laborar, en un encuentro primero consigo mismo y de ahl continuar para adquirir una nueva consciencia social hacia la integración de verdadts0S grupos de trabajo, es como se plantea lo que se pretende cambiar.

Es posible que para algunos no tenga mu- cha relación esta sustentación de cambio si sólo están pensando en una Mejoría de la productividad, pero la finalidad inicial con éste el que a partir de ahí se despren-de todo lo demás, o Sea, conseguir bienes• tar y satisfacción en el trabajo para los in-dividuos que de primera intención sean Vis-

tos como seres humanos, con detecte. y cualidades, con 'imitarles y potencialida-des, pero sujetos a una transformación siempre positiva.

Capacidad Creativa

En términos generales la creatividad es una cualidad inherente a la condición hu-mana, es el resultado del ingenio y de esa característica muy particular que distingue al hombre de su más cercano set vivo della escala zoológica.

Sin embargo, te creatividad que se maula con la fantasía infantil y los sueños dello-ven y los adultos es reprimida, cercenada por el estilo de vida y sobre todo por la rae-deidad enajenarte del acto laboral ~tia impreso su huella en la cultura de tocksurtla época, el industrialismo.

Ya en 1948 Gillespie, citado por Frenar" menciona lo siguiente: "El trabajo se hace más rutinario e irreflexivo a medida que los proyectistas, los micromocionistas y lto cfi-rectores científicos despojan al trabajador de su derecho a pensar y moverse bre-mente. Se está negando la vida; se está acabando con la necesidad de dominar, con la capacidad creadora, con la curiosi-dad y la independencia de ideas, .y el resul-tado inevitable es la huida o la lucha por parte del trabajador, la apatía o le destruc-tividad, la regresión psíquica".

Pero también los directivos en su Toll tienen una condición enajenada, ya no se enorgullecen de mantener a su grupo so-metido y con gran productividad, sino aho-ra, investidos Ade una armadura técnica se afanan en competir entre si por no Caer en las estadísticas negativas y manejar efi-cazmente una cantidad impresionante de cifras, ¿Y los seres humanos bajo su dime-clon?

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De todo esto, ¿qué sucede con enferme-ría? Como grupo tiene características par-ticulares en su conformación profesional y su actuación diaria en los servicios de sa-lud, en donde éstos como sistema adminis-trativo caduco, constituyen su segunda ca-misa de fuerza, ya que la primera la otorga su propio sistema organizativo casi mili-tar. No se quiere atacar con esto a la digni-dad y prestancia de enfermería como pro-fesión en algunos de sus símbolos, sino simplemente separar la disciplina en en-fermería como método aleatorio en el pro-ceso educativo de formación, claramente autócrata y alienante, incompatible al de-sarrollo integral y pleno del ser humano. Lo grave consiste en que las propias personas ante un proceso autoritario como el que se menciona, sin haber nunca probado un cli-ma democrático permisible de mayor liber-tad, de expansión creativa y de gozo que significan las expectativas de ser mejor co-mo persona y como profesional, aceptan y defienden el sistema establecido: a nadie puede agradarle algo que no conoce ni ha disfrutado jamás.

La organización en enfermería establecida desde sus orígenes al influjo de las guerras propició la configuración de su estilo de actuar en el trabajo, con formalidad exi-gente y autocratismo sin objeción, su mo-delo de referencia fue el ejército y en tiem-pos de guerra.

La supeditación absoluta a la figura del médico las convirtió, limitativamente, en sólo las manos ejecutoras de una atención donde las decisiones pensantes las margi-naron, se les negó la capacidad de com-partir el complejo proceso de razonar en la solución de los problemas de sus pacien-tes y se les dejó además como residuo de su origen también la tarea de proporcionar consuelo y calor humano.

Hoy en día, pensar en un cambio importan-te en enfermería debe partir desde su for-

mación educativa, el quehacer cotidiano, la proyección en docencia e investigación y las modificaciones de otras áreas como la médica en sus relaciones de trabajo, con la apertura de aceptar M capacidad creati-va y de desarrollo de un grupo fundamental en los procesos de atención ala salud.

Douglas Mc Gregor en su planteamiento de las teorías X y Y respecto a lo que se es-pera de los trabajadores en su comporta-miento laboral establece, con toda clari-dad, que en cuanto los niveles directivos no dejen de pensar autocráticamente no aceptarán que los grupos tienen capacida-des plenas para ser mejores y que su ac-tuación laboral, lejos de ser considerada como una maldición, les será grata, satis-factoria y de total realización psicológica s .

La capacidad creativa de un sector como enfermería puede ser negada pero no dete-nida indefinidamente, la insatisfacción pa-ra el trabajo de manera cíclica irrumpirá para buscar soluciones de fondo, no sola-mente reclamos salariales que son impor-tantes, sino el reconocimiento pleno a su derecho de desarrollo como grupo humano.

La creatividad perdida o menospreciada en nuestros sistemas de salud no sólo de-be concebirse como atributo de la edad in-fantil, sino recuperarse en el adulto y lle-varse a todas las etapas de la vida como una actitud sencilla y profunda en lo coti-diano, porque es la forma natural y poten-cialmente la mejor fuerza que impulsa al desarrollo humano.

Si estamos de acuerdo en que el cambio en una organización estará fundamentado en transformar la estructura cultural de los grupos, que no se apodere de nadie el pá-nico para retener el pasado y que la inse-guridad de ser mejor en el futuro sea supli-da por el deseo y el convencimiento de ofrecer respuestas nuevas y mejores nece-sidades actuales.

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Dice José Gordillo en su excelente obra Lo que el niño enseña al hombree que existen dos tipos de cultura, la que es útil y la inútil u obsoleta. Esta última que no funciona y es llevada como lastre, entorpece nuestra vivencia, la dificulta y la torna infeliz.

Gordillo resume la significación de la crea-tividad en lo siguiente': "La creatividad es el hombre que frente a lo imprevisto asume una actitud inteligente y supera las limita-ciones de los medios. La creatividad es la dignidad del hombre. Es el equilibrio valien-te entre los impulsos y los razonamientos que toma desarticulado e incongruente a todo lo precedente. Es la primera condi-ción de la presencia humana, la facultad instauradora que fue robada a los dioses". Con toda claridad el autor mencionado es-tablece la dependencia del cambio con la capacidad creadora, de hecho no existirá racionalmente hablando, uno sin la otra. Continúa "...La creatividad es la capacidad de romper t dos los condicionamientos culturales, es el coraje, la audacia, la fuer-za vital del hombre total que siente la nece-sidad de una transformación, una supera-ción recíproca y permanente con el univer-so, corno único medio de corresponder a la belleza de la existencia'.

Hace notar Gordillo que no es fácil de-sarrollar la capacidad creadora y propiciar el cambio; en los anteriores párrafos seña-la con énfasis la necesidad de sostener la suficiente fuerza de decisión para lograr ser diferente hoy que ayer.

Todo proceso de cambio en lo cultural con-lleva un sentimiento doloroso al desarrai-gar lo anterior; empezar a acostumbramos en lo nuevo no es sencillo ni rápido, las personas tienen un sufrimiento que debe valorarse porque en la medida que esto tenga un gran significado para ellas, el cambio progresa o se detiene.

Romper las ataduras del ayer y también del aqui y él ahora nos lleva a reflexionar que para plantear un cambio tendremos que echar mano del razonamiento, de la pro-fundidad del análisis, de una centrada valo-ración del futuro en lo más posible, concre-to y objetivo.

Kobayashi expresa con claridad y sencillez la importancia de anteponer la innovación a la eficiencia y con ello negar el principio que coloca a las máquinas, procedimien-tos y sistemas por encima de los seres hu-manos. Con este fundamento creó en el campo industrial japonés un gran cambio administrativo que resume en los siguien-tes puntosa:

1. Todos los seres humanos, en lo profun-do, sienten el deseo de dedicarse al tra-bajo corno elemento central en sus vi-das y aún de entregarse completamen-te a él.

2. La administración tradicional está creando toda clase de problemas "hu-manos" al tratar habitualmente a la gente como si fueran máquinas o ani-males domésticos.

3. La tarea de lograr innovaciones en la administración se hace más difícil mientras crecen las organizaciones. Quizá simplemente sea el proceso infi-nito de la evolución lo que está implica-do aqui. De cualquier modo, creo que tal innovación no sólo es posible, sino también inevitable.

Tipos de cambio en la Organización

El planteamiento de cómo realizar el can) bio cuando hemos conseguido que los gru-pos conscientemente lo deseen y sobre to-do sin anarquía o caos, nos lleva a señalar

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a manera de introducción que los cambios en la organización ineludiblemente se da-rán con, sin o a pesar de nosotros, en cuánto tiempo, no lo sabemos; esto consti-tuye el primer tipo a considerar, el llamado por evolución.

El cambio por evolución puede darse en cualquier momento o cuando ya no poda-mos ser testigos de ello. La incertidumbre para que se realice es alta. Puede rela-cionarse incluso a fenómenos de la natura-leza que impongan o apresuren un giro que no estaba ni siquiera planteado. En este ti-po los individuos participan prácticamente porque ocupan un lugar en el espacio, pero no por aplicar su raciocinio.

Cuando los grupos presentan un nivel im-portante de insatisfacción laboral y han lle-gado al conflicto, es común confundir la necesidad de cambio por razonamiento que por simple salida del conflicto a mane-ra de ganancia o conquista. La excitación de M lucha por ciertas necesidades en ocasiones llevan a los grupos a radicalizar su postura y exigir un cambio de tipo revo-lucionario. La transformación se hace con los movimientos politice sociales del entor-no que no tienen una aplicación práctica o de factibilidad en la dimensión social labo-ral. Es conveniente señalar las desventajas que un cambio de tipo revolucionario lleva implícito en el ámbito de una institución y sobre todo de atención a la salud. Sabido es que los cambios revolucionarios signifi-can transformar rápida y violentamente una situación por otra en los aspectos político, social, económico y cultural, con un alto costo de la propia organización y un gran sufrimiento de los actores. Este pro-ceso implica un grado intenso de incerti-dumbre, no hay plena garantía de conse-guir lo que se desea por la contraposición radical al sistema establecido y sus reper-cusiones que esto da en el entorno.

El cambio de tipo revolucionario en las or-ganizaciones tiene una baja posibilidad de éxito, históricamente no hay ejemplos que lo confirmen.

De tal manera, si los grupos tienen ya la inquietud y el convencimiento del cambio, no es ético ni lanzarlos al fracaso o mediatizarlos en un proceso adormecedor con aparentes movimientos a través de reformas, cuando en este último se entien-de perfectamente la simulación cuando se dice: Hay que cambiar para que nada cambie.

El tercer tipo de cambio, y es el que se plantea para los grupos de enfermería, consiste en exponer una apertura para su organización grupal que las lleve al de-sarrollo humano y profesional de manera consistente y con autonomía como grupo.

El tipo de cambio planificado o deliberado es el que nuestra posibilidad de raciocinio establece a través de una sistematización inteligente de necesidades, objetivos, re-cursos, estrategias, capacidad creativa y decisiones con una metodología central y rectora de formación y desarrollo de verda-deros equipos de trabajo.

La excelencia y calidad en el trabajo no de-penden básicamente de producir y operar normas y procedimientos sino de la acti tud y disposición de las personas para in-tegrarse con ellos en el acto laboral.

Presentar a los grupos el tipo de Cambio planificado debe hacerse como conse-cuencia de una serie de etapas en el pro-ceso. Primero se debe ser consciente de los problemas que aquejan a su ámbito or-ganizacional, priodzarlos y reconocer en ellos la factibilidad de su solución por difíciles o complicados que parezcan, utili-zando precisamente la capacidad creativa. En segundo lugar determinar un acorta-

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miento de la brecha que existe entre el cómo estamos y el qué queremos, balan-ceado esto último con la posibilidad de conseguirlo.

El cambio planificado es un gran, proceso de movilización de los grupos y que autén-ticamente permite que la participación sea mayor por parte de los trabajadores y el compromiso que se establece sea más cla-ro y decidido. Por tanto, la incertidumbre se atenúa y la confianza mutua refuerza inclusive una mayor credibilidad a la auto-ridad.

Es obvio que los resultados en términos de productividad se mejoran notoriamente, pe-ro esto es un subproducto del resultado Mi-ojal que es obtener la satisfacción del per-sonal en su trabajo a través de su de-sarrollo.

RESUMEN Se abordan los procesos de cambio en una organización de servicios de salud, especí-ficamente del área de enfermería, resal-tando algunas características de este gru-po y su interacción con otros factores his-tóricos y del entorno.

La capacidad creativa como componente indivisible del proceso de cambio se reco-noce en todo su valor ante la necesidad de despertarla como una actitud cotidiana en el grupo de enfermeras en pos de un au-téntico desarrollo humano y profesional que reditúe en satisfacción y bienestar la-boral, por medio de un tipo de cambio, el planificado, que les permita una apertura parlicipativa y la sistematización racional de su creatividad y sus recursos en un es-quema administrable) que debe ser trans-formado a partir del cambio de sus recur-sos humanos.

Conclusiones

1. El cambioen una institución es un pro-ceso dificil que debe valorarse con to-das las implicaciones que tiene.

2. Las instituciones de los servicios de sa-lud arrastran un esquema administrati-vo caduco que no responde plenamen-te a las necesidades actuales.

3. El cambio se dará con, sino a pesar de nosotros, por lo cual es preferible plani-ficarlo y decidir deliberadamente el fu-turo.

4. La capacidad creativa debe estimular-se en el grupo de enfermería a fin de encauzar su desarrollo humano y profe-sional.

5. Es conveniente analizar las caracterís-ticas formativas, sociológicas y grupa-les del área de enfermería para plan-tear cambios trascendentes.

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Introducción a la Computación en Unidades

Médicas

Lic. Jeannette Mondragón Coto Jefe de la DhAsión de Informática del Centro Interamericano de Estudios de Seguridad SociaL

"La computación es hoy día una parte im-portante de nuestro entorno, que auxilia en buen número las actividades que reali-zamos cotidianamente".

Si bien esta afirmación, que es frecuente en algunos medios, está fundamentada en hechos, también es cierto que son contadas las personas que tienen contacto directo con estos aparatos.

Sabemos que es una máquina tan prodigio-sa que permitió la negada del hombre a la luna y hacer funcionar el metro prácticamen-te sin intervención humana. Pero ¿Qué es una computadora?.

Es un "Sistema electrónico que maneja símbolos y está diseñada para aceptar y al-macenar datos de entrada, procesarlos y producir resultados de salida automática-mente, bajo la dirección de un programa almacenado de instrucciones detalladas Paso por paso" ("Informática: Presente y futuro": Donald H. Sanders, MC. Graw 1985)

En otras palabras, la computadora es una máquina electrónica que permite realizar operaciones que en rigor son muy senci-llas: sumar, restar, ordenar, Copiar y com-parar números. Actividades todas que el ser humano puede hacer muy bien, con la diferencia que la máquina trabaja a una

velocidad impresionan e y además sin errores. Por eso son tan especiales y úti-les.

Las Computadoras de acuerdo ' con sus dimensiones

Existen diferentes formas Ade clasificar tal computadoras.

De acuerdo con su tamaño las compw. tadoras pueden llamarse "Supercomputal. doras", que son las de mayor tamaño ,y ve-locidad y que son usadas principalmenté para aplicaciones científicas de alta complejidad que permiten evaluar la inte-racción de impresionantes cantidades de variables.

A las Supercomputadoras siguen las "Ma-crocompuladoras". Las grandes empresas, los bancos, el IMSS, etc., cuentan con equipos de este tipo para llevar a cabo sus procesos más complicados y con comide: rabies requerimientos de periféricos. Y aunque la primera tendencia en la indus-tria fue hacia la fabricación de equipos más grandes, más rápidos, más capaces, y más caros, para una buena cantidad de empresas estos equipos eran, por un lado, incosteables y, por otro, excedidos en cuanto a sus necesidades.

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DATOS (EN FORMA DE SIMBOLOS NUMERICOS Y NO NUMERICOS)

ENTRADA

L

OPERACIONES SOBRE LOS DATOS

E>

RESULTADOS (INFORMACION UTIL)

- CLASIFICACION - ORDENAMIENTO - CALCULO - SUMARIZACION - COMPARACION, ETC.

PROCESO SALIDA

LO QUE HACE UNA COMPUTADORA:

Por ello, se desarrollaron las " Minicompu-tadoras", que a un costo considerable-mente más bajo permitían el desarrollo de tareas específicas, por ejemplo el control de máquina herramienta en la industria. Estos equipos se fueron desarrollando hasta el punto que llegaron a ser de aplica-ción general y tanto o más rápidos y po-tentes que sus antecesores del grupo de las "MACROS".

Finalmente, de acuerdo con esta clasifica-ción, tenemos a las "Microcomputadoras" que son los más pequeños, los más lentos

y los más baratos de estos equipos, en tér-minos generales. Las "micros" resuelven necesidades que no obstante implicar tra-bajo rutinario y voluminoso, no justifica la adquisición de otro tipo de equipos. Este grupo es también denominado de "com-putadoras personales" debido a que están limitadas a realizar una tarea a la vez. Las "Micros" revolucionaron el campo de b computación debido a que, por un lado, pu-sieron al alcance de muchísima gente esta actividad y, por otro, quitaron la etiqueta de superhombres a los técnicos encarga-dos de hacerlas funcionar.

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UNIDAD DE ENTRADA UNIDAD DE CONTROL UNIDAD DE SALIDA

CONVERTIR DATOS E CONTROLAR Y COORDINAR LA CONVIERTE LOS RESULTADOS INSTRUCCIONES DE UN CODIGO. 111. MAQUINA Y LOS DATOS 110> DEL PROCESAMIENTO DE UN LEGIBLE POR EL HOMBRE A UN BASADOS EN INSTRUCCIONES DE CODIGO LEGIBLE PARA LA CODIGO LEGIBLE PARA LA OPERACIONES ESCRITAS POR EL MAQUINA A UN LENGUAJE QUE MAQUINA. HOMBRE. EL HOMBRE PUEDA USAR

GENTE

UNIDAD DE ARITMETICNLOGICA

DEFINE EL PROBLEMA METODOS DE SOLUCION Y DATOS REQUERIDOS.

CALCULA Y TOMA DECISIONES COMO RESPUESTA A LAS SEÑALES DE LA UNIDAD DE CONTROL.

y

y

UNIDAD DE MEMORIA

GENTE

ALMACENA INSTRUCCIONES Y DATOS PARA TRANSFERENCIA Y USO SEGUN SUS NECESIDADES.

ANALIZA Y USA LOS RESULTADOS.

Configuración Básica

Las computadoras pueden ser grandes o pequeñas y más o menos caras o rápidas. Pero esencialmente estan configuradas del mismo modo.

Hardware y Software

Las unidades de entrada, de salida y de proceso constituyen partes físicas-tan-gibles cuya base de funcionamiento está dada por el hecho de que sus elementos fundamentales puedan almacenar y trans-mitir cargas eléctricas.

A los componentes tangibles de una com-putadora se les llama "HARDWARE". Cuando hablamos de la computadora y sus clasificaciones basadas en dimensiones, de hecho nos referimos a estos componen-tes. El desarrollo del "HARDWARE" data de los años cuarenta, con máquinas elec-tromecánicas de manejo complicado, limi-tada utilidad ¡y muchos bulbos fundido& En la actualidad, la tecnologiadel Hardware se basa en los circuitos integrados, com-puestos de transitares y diodos, que han resultado más baratos, más pequeños, más rápidos y más eficientes.

Pero el Hardware, con todo y b Maravillo-

so que ha llegado a ser, no es nada por sí mismo. Se requiere de una secuencia de

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instrucciones (PROGRAMA) expresadas mediante un código determinado "com-prensible" para la máquina (LENGUAJE DE PROGRAMACION) que indique paso a paso la manera en que el Hardware debe operar. A estos lenguajes y programas es a lo que llamamos "SOFTWARE".

El "Software", de igual manera que el "Hardware", ha tenido un desarrollo impresionante desde los inicios de la com-putación. Las primeras máquinas se pro-gramaban conectando cables de diferen-tes modos para ejecutar cada operación; actualmente, los lenguajes de programa-ción facilitan mucho la tarea, ya que permi-ten expresar las instrucciones a realizar por la máquina de una manera más o me nos accesible para los seres humanos.

(Tío embargo, el Impresionante desarrollo tecnológico reflejad() en el Hardware y en el Software y su actual estado, no seda comprensible aislado de las necesidades que le dieron lugar.

El mundo moderno es el de la información. Les operaciones cotidianas resultan de la

generación de documentos que contienen muchísimos datos. Los volúmenes cre-cientes de información a manejar y los tiempos de respuesta cada vez más redu-cidos han propiciado este desarrollo.

La información, al Igual que el tiempo, constituye un valioso recurso que requiere ser cuidadosamente expiotado y admi: nistrado.

La Información en las Unidades Médicas

Los médicos, las enfermeras y el personal administrativo de una unidad médica tie-nen una permanente necesidad de informa-ción debidamente ordenada y sistematiza-da y pueden auxiliarse de la computadora.

Un ejemplo en Consulta Externa

Pongamos por caso lo que ocurre cuando se solicita consulta con el médico familiar

PACIENTE

—la

RECEPCIONISTA PACIENTE

SOLICITUD DE ATENCION

OTORGA CITA MEDICA

ASISTE A CONSULTA

MEDICO

EXISTENCIAS AGENDA VALORA AL PACIENTE

KI-1.1STORI)\cuNx)

OPERADOR-1 FARMACIA PACIENTE MEDICO

SURTE MEDICAMENTO

OCURRE A FARMACIA

ELABORA RECETA

1'0

En este ejemplo, la computadora seda un gran auxiliar en la asignación y manejo de citas médicas: el paciente podría indicar sus necesidades (por ejemplo el lunes más próximo o una fecha u hora determinada) y la computadora indicaría la disponibili-dad emitiéndole un comprobante que le serviría de pase de entrada.

El paciente se presentaría en la fecha y ho-ra prevista y no sería necesario localizar el expediente clínico, puesto que el médico podría teclear directamente a su terminal el número de afiliación y en pantalla apa-recería la historia clínica.

El médico familiar haría las indicaciones de cuadro clínico, diagnóstico y prescrip-ción directamente en su terminal, con lo que aumentaría el propio expediente, ac-tualizándolo y con las indicaciones perti-nentes daría instrucciones al paciente de pasar a la farmacia.

Una terminal en la farmacia permitiría sur-tir la prescripción médica antes de que el paciente cubriera el trayecto desde el con-sultorio. A su llegada y mediante la presen-tación de su comprobante de cita médica se le haría entrega de sus medicamentos y copia de la prescripción.

En este ejemplo, los beneficios son eviden-tes: la recepcionista (o asistente médico) atendería los casos de excepción; el médi-co reduciría significativamente el tiempo empleado en el llenado de formatos y con-troles, las estadísticas sobre incidencias de enfermedad, incapacidades y medica-mentos se realizarían en forma directa, sirnplificándose el control de inventarios en farmacias.

Aplicaciones en Unidades Hospitalarias

Cuando hablarnos de auxiliares de enfer-mería y enfermeras generales notamos que la computadora es poca ayuda en su orientación administrativa. Esto se debe a que las tareas asociadas son eminente-mente de atención directa (aplicar inyec-ciones, colocar una sonda, administrar medicamentos, etc.)

Sin embargo, los niveles de supervisión co-Mo 'jefe de piso" o "jefe de enfermeras" (cuya tarea principal es la de administra-ción y control de recursos físicos y huma-nos) pueden beneficiarse grandemente de la computación.

Algunas posibles aplicaciones de utilidad a estos niveles son:

Control de AreaS Físicas: La computadora puede auxiliar en la asignación y control de camas, quirófanos, etc. En la recepción de un paciente, o en su programación a ci-rugía, puede hacerse una consulta de las camas o quirófanos disponibles por sec-ción, piso, etc., a fin de asignar la cama que ofrezca una óptima conveniencia.

Control de Padecimientos: Corno un impor-tante complemento al control de areastisi-cas podría indicarse ala máquina la identi-ficación y el estado de salud de cada paciente, así como el motivo del interna-miento y cuidados especiales.

Control de Inventarlos: La computadora fa-cilitaría el control de Instrumental, material de curación y medicamentos, tanto en la entrega entre turnos como en la detección de falta de disponibilidad.

Este control podría estar relacionado con los dos anteriores, a fin de definir necesi-dades reales permanentemente.

111

Distribución de Personal: Con base en las áreas físicas ocupadas y los padecimien-tos de los pacientes la computadora podría auxiliar en la distribución del personal asis-tente cada día.

Roleá Vacacionales y Permisos: Con base en estadísticas de ocupación, la computa-dora podría auxiliar en la planeación de los descansos de manera que afectara el ser-vicio en la menor medida posible.

Conclusión Indudablemente en los próximos años ve-remos una utilización creciente de las Computadoras en el medio de las unidades médicas. El número de tareas que pueden aprovechar esta herramienta es práctica-rnente infinito. Entre las enfermeras„ los ni-veles de supervisión son los que, en fun-ción de las actividades desempeñadas pueden verse más favorecidas. Por ello, la computación es un campo cuyo conoci-miento reviste gran importancia.

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Investigación en el Campo de la Salud

Lic. Sofía del Bosque Araujo. Acosar Académico División de Medicina Social GESS

Dícen los orientales que la mejor forma de aprender a hacer algo es "haciéndolo". Así, si se quiere aprender a caminar hay que empezar por dar los primeros pasos, si se quiere aprender a meditar hay que ex-perimentar las sensaciones de la intros-pección y. en nuestro caso, si se quiere aprender a investigar, hay que lanzarse de lleno al quehacer metodológico y sentir la satisfacción de despejar científicamente una incógnita.

Esto significa, fundamentalmente, que to-da guía de estudio y aún la mejor descrip-ción del proceso de investigación, adquie-re su valor pleno en tanto que ésta se tra-duce en una experiencia.

Hecha esta exhortación, es preciso agre-gar que tampoco la práctica resulta exito-sa sin el apoyo de elementos claves que la orienten, y así como'el que aprende a ca-minar necesita asirse de algún punto fijo, el que empieza a investigar necesita tener nociones claras de lo que va a hacer.

Los conceptos y procedimientos que se plasman en el presente escrito pretenden cubrir estos puntos de apoyo aún cuando no pueden considerarse una guía de inves-tigación, dada la extensión y profundidad que alcanzan. La intención que conduce este articulo es solamente reforzar el inte-rés porque el personal de enfermería —tan

cercano al dolor humano y tan involucrado en la vida hospitalaria— investigue los múltiples factores que condicionan su par-ticipación y su nivel de satisfacción perso-nal y laboral.

Por cuanto se refiere al contenido, este ar-tículo reúne los conceptos, lineamientos metodológicos y comentarios vertidos du-rante el curso de Administración de los. Ser-vicios de Enfermería, en la charla titulada Investigación en el campo de la salud. Se trata tan sólo de un esquema general de carácter didáctico que permita reconocer y retener los aspectos más relevantes del proceso de investigación, a partir de, los cuales, los interesados puedan continuar adentrándose en el ejercicio de investigar

Tengo la idea de que existen preguntas bá-sicas que se formula todo principiante en la materia, y cuya respuesta permite in-tegrar un esquema suficiente, en principio, para comenzar a investigar. Por ello, he or-ganizado el presente escrito en.función de las preguntas que a continuación se pre-sentan:

I. ¿Qué es la Investigación?

Esta primera pregunta nos conduce a definirla.

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Existen múltiples opiniones, muchos la han definido en tanto que proceso, és-to es, según sus etapas, otros en fun-ción de sus productos o sea el conoci-miento que se obtiene y algunos más por las características que le impone al individuo, es decir, la disciplina, el pensamiento sistemático, etc.

Para los fines didácticos de este tra-bajo aqui se define la investigación de la siguiente manera:

1) La investigación como actitud. Es el producto de la actitud curiosa del hombre, es su impulso hacia el sa-ber el que naturalmente lo dispone a cuestionarse la realidad que lo rodea.

Mario Bunge, en su obra La Investi-gación Científica, hace hincapié en este origen humano de la investiga-ción. Todos los animales —dice es-te autor— buscan cosas y modifi-can su comportamiento para eludir o resolver ios problemas que les plantean nuevas situaciones esto es, estados del mundo que no son fáciles de superar con el mero de-pósito de reflejos ya acumulado por ellos... Pero sólo el hombre Inventa problemas nuevos: es el único ser probiematizador, el único que pue-de sentir la nedesidad y el gusto de añadir dificultades a las que ya plantean e medio natural y el so-cial... La actitud problematizadora, característica de toda actividad ra-cional, es la más visible de la cien-cia —y, según esto, el investigador es un problematizador por excelen-cia.— (pp. 89-91).

Es pues la Investigación una acti-tud plenamente humana y el primer paso consistirá en reconocer cada

uno, en su propia categoría humana, ese interés natural por conocer. Después, se estará ya dispuesto a investigar.

2) La investigación como trabajo. Lo que significa la aplicación de un es-fuerzo para la obtención de un pro-ducto. En la investigación, el es-fuerzo es físico, mental e implica el consumo de materiales a veces ba-ratos y a veces costosos y el pro-ducto, invariablemente debe ser el conocimiento.

Ahora bien, el conocimiento al que se debe llegar mediante la investi-gación es el científico. Por ello, el esfuerzo al que nos referimos aquí es el de la averiguación reglamen-tada. Es, entonces, un trabajo so-metido a las reglas del método científico, que son, en primer lugar, la objetividad, la universalidad y la comparación. La objetividad, en tanto que debe quedar libre de emociones y. percepciones perso-nales para adquirir valor demos-trable a juicio de cualquiera. La universalidad, que se refiere a la posibilidad de explicar fenómenos similares mediante razonamientos similares. Y la comparación, que exige la descripción de los fenó-menos investigados de modo tal que pueden ser confrontados los sucesos de ámbitos diversos de la realidad.

Por otra parte, decir que la investi-gación es un trabajo, significa que depende de algunas condiciones externas a la propia actividad, co-mo el presupuesto y las políticas de acción. En este sentido, se ubica en el terreno laboral en el que las actividades se realizan de manera

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sancionada, reconocida y remune-rada en función de las estructuras Sociales de que dependen.

pleado de una fábrica depende de' la administración".

El connotado sociólogo Max Weber areazó el trabajo científico—como lo es la investigación— en su ar-ticulo dedicado a la ciencia como vocación; yen él nos deja ver la re-lación que tiene el trabajo científico con elementos tales corno el sala-rio, la organización social de las Instituciones académicas y la es-ttuctura general de las diferentes ramas del conocimiento.

Uno de los aSpeaps que más in-quietaron a Weber y que preocu-pan hoy en día, es la burocratiza-ción del trabajo científico y la si-tuación del investigador afiliado a un organismo que posee los recur-sos sin los cuales él solo no puede realizar su labor. Aunque el ar-tículo de Weber no es muy moder-no, su argumentación al respecto puntualiza elementos claves de es-tas condiciones externas del traba-jo cientif ico, válidas para el momento actual. El autor lo expresa así, refi-riéndose a los casos de su tiempo: "Los grandes institutos de medicina o ciencias naturales son empresas "capitalistas estatales", que no pueden ser administrados sin unos fondos muy considerables. Encon-tramos aquí la misma condición que aparece siempre que entra en funciones una empresa capitalista la "separación del trabajador de su medio de producción". El traba-jador (en este caso el investigador) depende de los instrumentos que el Estado pone a su disposición; en consecuencia, depende tanto del director del instituto como el em-

Este aspecto adquiere mayor im-portancia cada día, ya que el inves-tigador solo no tiene posibilidad de sufragar los costos de una investi-gación, y puesto que el carácter multidisciplinario de los estudios —ya señalado por Weber desde en-tonces— tiende a incorporar a los organismos estatales y privados equipos humanos, más que indivi-duos alelados.

En todo caso, el punto clave estriba en no subordinar la objetividad del análisis a la dotación de los recursos.

3) La investigación como servicio. Por último, puede definírsele pomo ser-vicio, en tanto que la búsqueda de conocimiento puede orientarse ha-cia aspectos necesarios y hacia fi-nes útiles.

1-loy día es ya común hablar de la "investigación aplicada" debido a que los investigadores se instalan física y académicamente en orga-nismo definidos por sus objetivos de servicio y a que se pretende que los resultados de las investiga-ciones realimenten el curso de las acciones que realizan tales orga-nismos.

En este sentido, el investigador, a pesar de no poseer personalmente los medios para investigar como decíamos en el inciso anterior, se encuentra en un ambiente con lí-neas definidas de interés y opcio-nes múttiples de aplicación; en otras palabras, encuentra un cam-po dentro del cual puede luchar porque su trabajo sea protegido,

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porque sus resultados sean utiliza-dos y porque exista continuidad ló-gica dentro de su propia actividad. Será responsabilidad de él hacer de esta lucha un logro.

Con lo dicho hasta aquí, considero que el iniciado en el quehacer de la investigación puede tener una no-ción clara de lo que es tanto en su dimensión personal como social.

II. ¿Cómo se Investiga?

Para el interesado en aprender a in-vestigar ésta es quizá la pregunta más importante. Reconocida su capar cidad cuestionadora y las condiciones generales en que se encuentra inmer-sa la investigación, surge de inme-diato la pregunta del cómo proceder a continuación.

La respuesta más completa a la vez que sintética es que se investiga me-diante el seguimiento rigurosd de bs procedimientos que constituyen el lla-mado método científico, el cual puede definirse como la serie ordenada de operaciones que permiten el segui-miento de un problema desde su pro-posición inicial hasta su explicación o solución.

Ahora bien, todo proyecto de investi-gación significa en primer lugar una acción mental, de modo que toda ella se desarrolla, en primer término co-mo proceso mental traducido en ope-raciones concretas.

Bunge distingue en la investigación científica la siguiente serie ordenada de operaciones:

1. Enunciar preguntas bien formula- das y verosímilmente fecundas.

2. Arbitrar conjeturas fundadas y contrastables pon la experiencia para contestar a las preguntas.

3. Derivar consecuencias lógicas de lás conjeturas.

4. Arbitrar técnicas para someter las conjeturas a contrastación.

5. Someter a su vez a contrastación esas técnicas para comprobrar su relevancia y la fe que merecen.

6. Llevar a cabo la contrastación e in-terpretar sus resultados.

7. Estimar la pretención de verdad de las conjetural y la fidelidad de las técnicas.

8. Determinar los dominios en los cuales valen las conjeturas y las técnicas y formular los nuevos pro-blemas originados por la investiga-ción.

Con un estilo quizá más práctico, varios autores han descrito el proceso de la in-vestigación por etapas. Aquí se ofrece también esta forma de ver el proceso, con el objeto de que los interesados puedan re-conocerlo en variadas publicaciones.

ETAPA 1. Planteamiento del problema, que implica la delimitación del objeto de estudio, el establecimiento de los objetivos y la estructuración del marco teórico de referencia.

ETAPA 2. Construcción de hipótesis.

ETAPA 3. Selección de técnicas e instru-mentos para recopilación de in-formación y aplicación de los

mismos.

ETAPA 4. Análisis e interpretación de los datos y valorización de los resul-tados.

Y a fin de que sea fácil relacionar esta for-ma con las operaciones señaladas por Bunge, se p resenta el siguiente esquema:

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1) Formulación de pre-guntas

2) Arbitrar conjeturas

3) Derivar consecuen-cias de las conjeturas

4) Arbitrar técnicas

5) Someter a prueba las -' técnicas "

6) Contrastar las hipóte- -- sis con la realidad

7) Estimar la pretensión de verdad para las-conjeturas

8) Determinar los domi- nios de valor para las conjeturas

UNGE VARIOSAUTORES

1) Planteamiento del problema

2) Construcción de hipó-tesis

3) Selección de técni-cas e instrumentos para recopilación de Información y aplica-ción de las mismas

4) Análisis e interpreta-ción de los datos y presentación de los resultados

Con lo dicho hasta aquí, debe quedar claro que el primer paso en la investigación es preguntar. Sin embargo, ¿qué y cómo pre-guntarlo, esto es cómo plantear el proble-ma objeto de estudio? Para los fines didác-ticos de este artículo seguiremos el esque-ma por etapas:

SELECCION DEL PROBLEMA. En princi-pio, conviene advertir que para la selec-ción del problema intervienen factores ta-les como el interés por un tema determi-nado, las tendencias profesionales de quienes investigan, las necesidades o posi-bilidades de modificar un fenómeno y las posibilidades instrumentales para analizar

• un problema. De acuerdo con Bunge, ti> das estas fuentes de cuestionamiento son válidas, siempre y cuando el factor • que motivó a fijar la atención en un problema determinado no signifique riesgo en la ob-jetividad de la investigación. Por su parte, las instituciones públicas, dada la multipli-

cidad de factores que pueden intervenir en la selección del problema de análisis han optado por una fórmula inicial en sus pro-yectos de investigación en la cual se dé cuenta de las razones que orillan y ameri-tan al estado de un problema determinado. En la jerga burocrática esta fórmula consti-tuye el capítulo denominado "justificación".

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. Una vez elegido el tema a estudiar, esto es, completado el capítulo de justificación, el paso siguiente consiste en definirlo en tan-to que problema de análisis. Este paso es fundamental en el proceso de investiga-ción pues como dice Ackoff, problema bien planteado es la mitad de su solución.

El término problema designa una dificultad que no puede resolverse automáticamen-te, sino que requiere una averiguación pro-funda y ordenada. Por ello, su planteamien-to es el primer eslabón de la cadena pro-blema-investigación-solución.

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Pero por otro lado, ningún problema surge da la nada, de modo que el planteamiento siempre parte de una situación real o es-peculativa preexistente.

Por último, todo problema, desde antes de su investigación, sugiere alternativas de solución que han de tomarse en cuenta y convertirse en tendencias concretas a in-vestigar.

Así, podemos decir que un problema bien planteado considera:

1) su condición de dificultad para ser re-suelto.

2) la circunstancia preexistente en que surgió y

3) las alternativas de solución que se pre-vén desde antes de realizada la investi-gación (esto equivale a lo que Bunge lla-ma consecuencias contrastables).

A to anterior hay que agregar que la reali-dad es tan amplia que nunca una investiga-ción la agota ni se refiere a la totalidad de un fenómeno. Por ello, para definir correc-tamente un problema será indispensable:

4) Delimitar el probtema teóricamente, es decir, señalar cuánto de él se espera co-nocer y delimitarlo en el espacio, esto es, establecer el área geográfica que abarca el estudio. Con esto, se habrá configurado el universo de trabajo.

5) Asimismo, es necesario identificar las unidades de análisis: personas, grupos, territorios, instituciones, etc.

6) Establecer los limites temporales de la investigación.

Para la mayoría de los investigadores una vez que el problema ha sido revisado de acuerdo a los criterios anteriores, esta pri-mera etapa de la investigación debe dar lu-

gar al establecimiento claro y preciso de los objetivos que se buscan. Los cuales, por su parle, polen haberse delineado desde el comienzo del proceso e incluso aparecer entremezclados en la justifica-ción. En todo caso, su establecimiento cla-ro y preciso debe ser precedido por el aná-lisis del problema según los criterios men-cionados.

El planteamiento del problema concluye con la estructuración del mareo teórico de referencia. Esta operación consiste en construir un andamiaje lógico de carácter conceptual que guíe y fundamente la inter-pretación de los datos, la comprensión del mismo en tanto que fenómeno y la susten-tación de la solución buscada. Por lo gene-ral, el mareo conceptual de referencia se construye a partir de las teorías ya publica-das acerca del mismo fenómeno en estu-dio, por lo cual requiere de la revisión bi-bliográfica cuidadosa.

CONSTRUCCION. DE LAS HIPOTESIS. las hipótesis —dice Bunge— son conjetu-ras formuladas para dar rezón de los he-chos.

A manera de definición, puede aceptarse la siguiente: una hipótesis es aquella for-mulación que se apoya en un sistema de conocimientos organizados y sistematiza-dos y que propone una relación definida entre des o más variables para explicar y, si es posible, predecir probabilisticamente los fenómenos que interesan.

En otras palabras, son proposiciones con las que se aventura una explicación del fe-nómeno estudiado.

Para la construcción de las hipótesis, el primer paso a dar es descomponer el pro-blema según los elementos que lo campo-neiT el problema "P" será descompuesto en sus elementos "A", "B" y "C".

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A partir de esta configuración, las hipótesis se construyen mediante proposiciones acerca de las relaciones que guardan es-tos elementos entre si: por ejemplo puede proponerse que "A" tiene relación directa con "C" y que "B" es sólo un elemento temporal en el problema "P", en tanto que "A" y "C" son sólo condicionantes del as-pecto que adquiere "P" en determinadas ocasiones.

En el lenguaje de investigación, los ele-mentos que constituyen o afectan al pro-blema en estudio se les denomina VARIA-BLES, puesto que se presupone que éste adquiere matices distintos de acuerdo a la variación de esos elementos.

Así, —y según el ejemplo ofrecido para el curso Administración de los Servicios de Enfermería— si el problema considerado es el ausentismo "AUS", en él podrán identificarse factores de orden laboral "L", familiar "F", económico "E" y cultural "C", de modo que el caso podrá ser estu-diado de acuerdo a los matices o variacio-nes con que se reporta, según esté cond-cionado por cada uno de los elementos mencionados.

Dado que todos los problemas son multi-factoriales, podrá construirse más de una proposición, de donde resulta indispensa-ble ceñir esta etapa a los objetivos de la in-vestigación, y, según la definición hecha del problema, elegir el tipo de hipótesis que se requiere.

Las hipótesis han sido clasificadas a partir de múltiples criterios y el solo estudio de esta tipología y su fundamentación- en el campo de la filosofía de la ciencia justifi-caría un curso entero:

Pero para fines prácticos cabe mencionar aquí los tres tipos de hipótesis que recopila Rojas Soriano y que atienden a la relación

que se presupone entre variables. Estos ti-pos son, en términos de investigación so-cial, los siguientes:

1. Hipótesis descriptivas que involucran una sola yariable.- Son simples afirma-ciones sujetas a comprobación y no per-miten explicar los hechos o fenómenos en cuestión. Su único valor consiste en probar la existencia de una característi-ca o cualidad en una realidad determi-nada.

La forma de probar este tipo de hipóte-sis es también muy simple:- bastará sa-ber si la característica estudiada Se pre-senta en la realidad objeto de estudio en forma significativa. La significancia me-dida en porcentaje o tasas.

2. Hipótesis desole-Uvas que relacionan dos o más variables en forma de asocia-ción o covarianza.- Estos tampoco per-miten llegar a una explicación de los fenómenos pues no establecen una rela-ción causal entre las variables; sin ern-bargo, su riqueza es mayor que el pri-mer tipo, pues al relacionar variables de manera asociada permite analizar cier-tas alteraciones que los cambios de una variable producen en otra.

Un ejemplo de este tipo de hipótesis puede ser:

+ A mayor participación política de la población menor marginación social

+ A mayor salud ambiental menores enfermedades infecciosas.

+ A mayor carestía de la oferta dé ser-vicios médicos privados mayor de-manda de los servicios médicos ins-titucionales.

3. Hipótesis descriptivas que relacionan dos o más variables en términos de de-

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pendencia.- Estas sí presuponen una re-ladón causal de las variables y por lo tanto, permiten explicar los hechos. La importancia sustancial de este tipo es que al ser probadas en términos causa-les, los hechos explicados se hacen sus-ceptibles de ser controlados.

La forma de plantear una hipótesis de este tipo es similar al anterior, pero dan-do importancia a la relación causal y a los elementos que hacen la causalidad. Ej.: Cuanto mayor es el grado de recha-zo emocional de los niños por parte del grupo familiar, tanto mayor será, años más tarde, el índice de delincuencia ju-venil en aquéllas. Un planteamiento causal significa que los datos de ta reali-dad deben comprobarlo, de no ser así, deberá negarse la proposición.

Para dar fin a este capítulo es necesario agregar 3 condiciones que deben llenar las hipótesis a fin de ser suficientemente con-sistentes.

1. la hipótesis tiene que ser bien formulada y significativa; lo que quiere decir que semánticamente debe ser comprensible y lógica (tener sentido).

2. la hipótesis tiene que estar fundada, en alguna medida, en conocimiento previo, de ahí la importancia del marco teórico de referencia.

3. Tiene que ser empíricamente contras-tabla Por esta última condición es por lo que se hacen las hipótesis negativas, que se formulan con un planteamiento contrario.

SELECC1ON DE TECNICAS PARA LA RE-COPILACION DE INFORMACION. En to-das las ramas del conocimiento se han he-cho esfuerzos considerables por perfec-cionar los procedimientos de captación

y registro de la información, sin embargo, lo que cabe aquí enfatizar es que sigue vi-gente la dualidad y a veces antagonismo entre el criterio que defiende a toda costa el uso de las técnicas de investigación cuantitativas, y el punto de vista que de-fiende la validez de las técnicas de investi-gación de tipo cualitativo.

En principio, podría decirse que ambas técnicas o formas de averiguación son el producto de dos enfoques distintos en la in-vestigación: por un lado, el punto de vista que se ha calificado de cuantitativo busca una explicación de los hechos en términos de extensión, por lo que el valor de cada variable dependerá de la magnitud con que se manifiesta en una realidad dada.

Por su parte, el punto de vista que se ha calificado de cualitativo pretende explicar los fenómenos de acuerdo al tipo de rela-ción que guarda una variable con otra, al grado de influencia que tienen entre sí los diferentes elementos de la realidad y, más que en términos de causalidad, en función de la cualidad o características que ad-quiere el fenómeno total como producto de los elementos que lo integran y larelación que mantienen entre ellos. Este enfoque, en última instancia busca comprender los hechos según la disposición de las va-riables y su valor más o menos estratégico en el fenómeno.

No se puede hablar, por lo tanto, de que una técnica sea mejor que otra. Su uso de-be coincidir con el enfoque con que se em-prenda la investigación y su utilidad depen-de, en primera instancia, de no usarlos de manera inversa al enfoque.

Sería sumamente largo explicar cada una de las técnicas de investigación que se aplican, por lo que aquí sólo menciona-mos que el método más representativo del enfoque cuantitativo es el muestreo proba-

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bilístico o técnica de encuesta y que los métodos básicos del enfoque cualitativo son la observación participante, el mues-treo selectivo de informantes claves y el seguimiento de casos.

Cabe agregar que técnicas como la siste-matización bibliográfica y la observación de tipo ordinaria pero directa sirven tanto al enfoque cuantitativo como al cualitativo.

Finalmente, la aplicación de las técnicas atendió a las normas propias de cada téc-nica y a un cronograma o programa de tra-bajo de campo que significa el lapso duran-te el cual el fenómeno es investigado de manera directa.

ANALISIS E INTERPRETACION DE DA-TOS. El aspecto fundamental de esta eta-pa consiste en lograr un modo de con-gruencia alto entre los planteamientos ini-dales con que se definió el problema, el valor que se concedió a cada variable en las hipótesis y la orientación cuantitativa o cualitativa de los datos obtenidos directa-mente de la realidad.

Esta etapa es probablemente la más difícil puesto que del nivel de congruencia logra-do dependerá la aceptación o rechazo de las hipótesis y, en última instancia, el logro de los objetivos de la investigación.

Esta etapa, por tanto, exige del investiga-dor gran disciplina, orden y paciencia y puede decirse que quien cubre esta etapa de manera satisfactoria, habiendo cubierto las anteriores, ha aprendido a investigar.

IIL ¿Qué investigar en el Campo de la Salud?

Tras una revisión somera del proceso de investigación, la segunda parte de este articulo pretende orientar acerca de los te-

mas que pueden investigarse en el campa • de la salud. ¿Qué investigar?, en principio diremos que la respuesta a esta pregunta depende, fundamentalmente del significa-do qué se dé ai concepto salud; .y a este respecto, consideramos necesario sinteti-zar aqui las corrientes de pensamiento más importantes:

a) La primera corriente la integran los que consideran que la salud es el resultado del estado que guardan todos los aspec-tos de la vida, de modo que su equilibrio o desequilibrio en términos de bienestar califica su nivel.

Esta corriente es hoy día la más aceptada conceptualmente y la que podría llamarse "oficial", en tanto que a ella se aplica la de-finición de salud proclamada por la Organi-zación Mundial de la Salud: "...el estado de completo bienestar físico, mental y social, y no sólo la ausencia de enfermedad...".

Con base en esta corriente, la investiga-ción puede orientarse a cuantos tópicos de análisis se logren identificar en el amplísi-mo campo bio-psico-social del fenómeno de la salud.

Un problema que bajo este enfoque en-frenta el investigador es la selección del-problema objeto de estudio, el cual deberá estar perfectamente justificado. La otra gran dificultad con que se topa el investiga-dor es la definición conceptual del tema, dado que esta corriente plantea la interre-lación de múltiples factores y enfoca por tanto la realidad con un alto grado de com-plejidad. Ante esta segunda situación., el investigador debe ser muy cauto y estable-cer criterios claros de delimitación del uni-verso de estudio.

b) Una segunda corriente se ciñe funda-mentalmente al concepto de la salud co-

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mo contraparte de la enfermedad y con un enfoque francamente biologicista, ofrece ala investigación un campo rico en cuanto a los temas vinculados con la atención a la enfermedad, pero reduci-do en relación con todos aquellos as-pectos que excedan el encuadre biologi-cista.

c) Por último, una corriente muy importan-te es la que incorpora a manera de ba-ses doctrinarias, el concepto de salud más amplio, mientras que en el sentido operacional, proyecta una conceptuali-zación de la salud acorde a los márge-nes institucionales de acción.

Esta corriente es típica de los organismos públicos y para la actividad investigadora significa un campo de alto riesgo, al tiem-po que de gran oportunidad. El peligro es-triba en la distancia que puede aparecer entre la doctrina como gran fuente teórica de investigación, y las líneas pragmáticas, como áreas preconcebidas de análisis. Por su parte, la gran oportunidad consiste en la tendencia —o compromiso político— de los Organismos por alcanzar con sus pro-gramas los postulados doctrinarios.

En este caso, parece aconsejable que el investigador, ante el riesgo, investigue siempre "con los pies en la tierra", esto es, con base en las acciones posibles; y, ante la oportunidad, lo haga "visualizando el fu-turo", es decir, previendo acciones posi-bles con recursos probables. Esta posición es sumamente difícil de lograr. Con segu-ridad, es la experiencia la que opera como elemento de aprendizaje, y cuando él logra ubicarse en ella con honestidad y éxito, entra de Heno al sendero de la Investiga-ción Aplicada.

Esta corriente por lo general tiende hacia enfoques multifactoriales de la salud, lo

que ofrece mayor riqueza aún para el in-vestigador; sin embargo, no podrá olvidar que este movimiento de pensamiento-ac-ción está permanentemente impactada por las fluctuaciones económicas, políticas y sociales de todos los organismos públicos.

Señaladas estas corrientes de pensamien-to y acción acerca de la salud, cabe decir que la investiaación se ha clasificado en dos grandes rubros:

1) Investigación básica, fundamentalmen-te de orden médico, e,

2) Investigación sociomédica, que abarca los análisis de orden organizacional, re-lacional, cultural y actitudinal de la salud.

Respecto a los temas específicos, repeti-mos que son innumerables los cuestiona-mientos en torno a la salud, por lo que aqui solamente se incluyen, a manera de marco general y para cerrar esta segunda parte del artículo, las áreas temáticas que en materia de investigación de los servicios de salud reportaron la Organización Pana-mericana de la Salud y la Escuela de Sa-lud Pública de México, pare el año de 1984:

A. SISTEMAS DE SALUD Y SOCIEDAD B. DETERMINACION DE LAS NECESIDA-

DES/DEMANDA DE SALUD DE LA PO-BLACION

C. PRODUCCION Y DISTRIBUCION DE RECURSOS

D. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y COM-PONENTES DEL SISTEMA DE SALUD

E. ESTUDIOS DE LA PRESTAGON DE SERVICIOS DE SALUD

F. ADMINISTRACION DE LOS SERVICIOS DE SALUD

G. ANALISIS ECONOMICO H. EVALUACION DE PROGRAMAS I. PARTICIPACION DE LA COMUNIDAD

EN SU RELACION CON LOS SERVI-CIOS DE SALUD

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IV. ¿Para qué y por qué se Investiga?

A pesar de tener ya una noción conceptual de lo que es la investigación, de compren-der el seguimiento del proceso de la mis-ma, de poseer un cuadro general de temas a analizar en el campo de la salud y no obstante haber ya recorrido algún camino en la praxis de la averiguación científica, el investigador mantiene siempre latentes en su interior dos preguntas más: ¿para qué, y, por qué investigó? De modo genérico po-demos decir que la primera se refiere a los productos concretos de la investigación y la segunda a la razón última o causa pri-mera de ella. Para finalizar este artículo, sintetizaremos aquí algo de lo mucho que se ha pensado y escrito en relación con es-tas dos preguntas; siempre con el objeto de estimular este proceso.

El fin pragmático que persigue el hombre al conocer la realidad es hacerla útil; por tanto, podemos decir de manera general que el fin último de la investigación es des-cubrir las maneras de transformarla. En otras palabras, se averigua para saber có-mo modelarla según las necesidades y los intereses del hombre.

Este fin genérico, sin embargo, exige del proceso de averiguación productos con-cretos que constituyen el "para qué" inme-diato de la investigación.

El primer producto se refiere a la opera-ción racional de discernir acerca de la rea-lidad para después actuar sobre ella. Asf, el producto inmediato de la investigación consiste en construir reproducciones con-ceptuales de las estructuras de los he-chos; para intentar después su manejo.

En segundo lugar, las investigaciones son experiencias valiosísimas en el sendero

humano del conocimiento, por lo que las propias estrategias cognoscitivas se modifi-can o reafirman según transcurren y resul-tan estas experiencias. En este sentido, /a revisión y renovación constante de teorías y técnicas, es el segundo producto.

Y un tercero, se deriva del interés nato del hombre por conocer y controlar el cambio. "La vida del hombre —dice Robert L. Bee—transcurre entre la fuerza constante del cambio y la tendencia al reposo, sin que pueda prevalecer ninguna de ellas por mu-cho tiempo... la gente no tira, de manera voluntaria ni con mucha frecuencia, la acu-mulación cultural de innumerables genera-ciones al fondo del Océano Pacífico; pero tampoco es capaz de resistir, eternamen-te, a la atracción de lo nuevo o de lo que parece mejor".

Es comprensible, pues, que un valiosísimo producto de la investigación sea el diseño de modelos para conocer y controlar las variables del cambio,

Y, ¿porqué se investiga? Esta pregunta no se satisface con pragmatismo alguno; na-ce cuando el ser humano descubre sus propias ansias de conocer y renace con cada hombre.

¿Porqué razón el hombre lucha Incan-sablemente por conocer todo lo que lo ro-dea? La respuesta a esta interrogante exi-ge el reconocimiento del ser humano como un ser capaz de dudar y de no conformarse sino con la verdad; corno un ser en insacia-ble lucha por encontrarla. El corazón hu-mano —dice San Agustín— "sólo llegará a ser feliz cuando sin estorbos ni interfe-rencias sea capaz de gozarse en aquella Verdad por la cual son verdaderas todas las cosas".

Y para encontrarla, el hombre investiga, he aquí el papel de la investigación en la bús•

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queda de á verdad: como instrumento de discernimiento entre lo falso y lo consis-tentemente lógico; como herramienta de sabiduría.

Es pues el impulso innato hacia la verdad la razón última de la investigación.

Como epílogo de este artículo, permítase-nos considerar un valor personal de la in-vestigación: su valor como sabiduría que al irse encontrando va transformando la vi-da. Es mi deseo que todo investigador lle-gue a ser sabio.

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Estructura de un Departamento de Enfermería

en una Unidad Médica Enf. Magdalena Olmos Abad Asesora de Enfermería Tecnico.Normativa de la Jefatura de Servidos de Hospitales. SubJefatura de Evaluación "E" Subdlrección General Médica Instituto Mexicano del Seguro Social

— Introducción — Concepto — Principios de la Organización

Organigramas Normas de Trabajo Descripción de Puestos

— Modelo de la Estructura General de un Departamento de Enfermería

— Resumen — Conclusión — Bibliografía

Introducción

Las Unidades de Atención Médica están organizadas para ser eficaces en el cui-dado de la salud de la población derecho-habiente, es por ello que cuentan con los órganos administrativos necesarios para cumplir tal fin; es el Departamento de En-fermería parte importante de estas institu-ciones con características específicas que lo identifican plenamente por ser el Depar-tamento que da servicio las 24 horas, los 365 días del año y que agrupa del 40% al 50% del total del recurso humano de todo el Hospital.

La función primordial de este departamen-to es la de proporcionar servicio de enfer-mería de calidad, libre de riesgos y con sentido humanitario; su cumplimiento va a depender de la correcta administración, es

por ello que se desarro lará a continuación la organización del Departamento de En-fermería.

Concepto

La organización es la formación de una unidad de trabajo que obedece a una es-tructura determinada, cuya fuente de auto-ridad y líneas de comunicación están defi-nidas; cada persona sabe cuál es su pues-to, cuáles sus funciones y cómo debe comunicarse con los demás.

Las principales funciones de la organiza-ción son:

— Determinar el recurso humano necesa-rio para el desempeño de las funciones a establecer.

— Determinar cualitativa y cuantitativa-mente el equipo, material y elementos necesarios para la realización del tra-bajo.

— Definir las funciones de las personas y las relaciones que deben existir entre ellas.

Principios de la Organización

Unidad de mando:

Cada subordinado debe tener un sólo jefe.

125

El subordinado sabe de quién recibir ór-denes.

Cada jefe sabe quiénes son sus subordi-nados.

El área de responsabilidad de cada perso-na está bien definida y de acuerdo con el nivel que le corresponda; debe estar en concordancia con la carta de organiza-ción.

División del Trabajo:

Cada función que se requiere para lograr las metas propuestas debe ser asignada a un departamento, sección o unidad.

Las responsabilidades asignadas a cada departamento, sección o unidad deben es-tar claramente definidas, escritas y darse a conocer al personal.

Una función no debe asignarse a más de una unidad, sección o departamento.

Este principio determina la elaboración de manuales de procedimientos, reglamen-tos, instructivos de operación etc.

Amplitud o capacidad de control:

Límite de personas, el número de personas a controlar por un jefe está determinado por la naturaleza de las tareas que desem-peñan.

Límite de distancia, es determinante la dis-tancia física entre el superior y el personal.

Límite de tiempo, la validez del control de-pende del tiempo que pueda "gastar" el jefe con cada uno de los subordinados.

Homogeneidad de las tareas:

Las funciones asignadas a las personas no interfieren entre sí.

Las funciones deben estar bien especifica-das y darse a conocer previamente.

Aquella función que tenga carácter esen-cial o individual ha de asignarse a una sola persona.

M asignar funciones deben tenerse en cuen-ta los límites de la eficiencia que se deriva del nivel de preparación de las personas.

Delegación de Autoridad'

Al asignar la función se asume la respon-sabilidad, pero conjuntamente deberá de-legarse la autoridad correspondiente.

El trabajo se desarrolla racional y eficaz-mente si hay equilibrio entre la responsabi-lidad y autoridad delegada.

La delegación de la autoridad debe señalar sus limites precisos.

Al delegar la autoridad, la persona debe de- • jarse en libertad de ejercerla.

La delegación de autoridad debe estar gra-duada de arriba a abajo.

Seguir las líneas de mando:

Relaciones lineales, van del superior al su-bordinado y viceversa, son relaciones for-males.

Relaciones laterales, son las que se esta-blecen entre los distintos funcionarios de la organización.

No implican autoridad.

Relaciones funcionales, son las que sur-gen cuando los deberes están divididos por materias.

Relaciones de autoridad delegada, se esta-blecen cuando una persona representa al

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superior, obra en su representación, aun-que no está investida de autoridad.

INSTRUMENTOS DE LA ORGANIZACION.

1 Carta de Organización u Organograma.

Es la presentación gráfica de niveles de autoridad, canales de comunicación .y ti-pos de relaciones que existen entre los di-versos elementos de una organización. Es un diagrama que debe ser explícito y corn-prensible, sus líneas se ordenan según sus jerarquías- de esta forma todos y cada uno de los elementos de la organización pue-den identificar el lugar que ocupan den-tro de ella y las relaciones que guardan entre sí. Sin embargo, en la estructura pira-midal en las grandes organizaciones el personal situado en la parte más baja de la escala jerárquica es la que tiene más re-glas y normas para controlar su conducta, la que tiene más cerca la supervisión y la que menos tiene que decir sobre cómo de-be hacerse su trabajo.

Las normas y procedimientos son elabora-dos para proporcionar reglas y dirección para su conducta basándose en que los in-dividuos "asumen su responsabilidad" si se les da una orden específica y se les eva-lúa periódicamente. Lo anterior resulta una falacialYa que los individuos trabajan mejor cuando pueden aumentar su autoestima-ción y el sentimiento de su valor personal, estas satisfacciones no necesariamente existen cuando a las personas se les dice exactamente lo que tienen que hacer.

La investigación ha demostrado que el tipo de organización piramidal aumenta la de-pendencia y para quienes se encuentran al final de la línea los conduce a la frustación y al conflicto, ya que los trabajadores de-sean ser creadores e independientes.

El hombre es un:ser social y necesita "per tenedor" por lo tanto a un grupo: en el tra-bajo, en el hogar, en el juego, etc.

Los grupos informales existen a cualquier nivel, son defensores de sus miembros y la lealtad al equipo puede ser más fuerte que a una organización más grande. En el Hos-pital las auxiliares pueden crear uno infor-mal, si tienen la impresión de ser aprecia-das y respetadas se ayudarán una ala otra para retener dicha situación; pero si están consideradas como perezosas y que no tie-nen interés por su trabajo grupa{, en-contrarán los medios de evitar sus respon-sabilidades por el ausentismo o tomando tiempo excesivo en el cuarto de descanso y se orientarán una a la otra a realizar dichas prácticas.

La administración no puede tratar sólo con el individuo sino con grupos, en. éstos exis-le una fuerza que debe Utilizarse para fines constructivos.

Es recomendable la organización horizon-tal cuyos tramos de control resultan menos extensos quedando el nivel operativo muy cerca del nivel dirigente, en muchas oca-siones el nivel intermedio entre estos dos niveles dificulta la comunicación, base para la correcta marcha de toda organización.

11 Normas de Trabajo.

Es otro instrumento de fundamental impor-tancia para el funcionamiento de las orga-nizaciones; la disponibilidad de información clara y formal sobre su contexto funcional, que debe estar contenida en las Normas, Reglamentos, Manuales e Instructivos de Operación, son instrumentos de apoyo im-prescindibles que además sirven para orien-tar la delegación de responsabilidades y obligaciones, así corno instruir sobre méto-dos a realizar en el trabajo.

127

A continuación se presenta la Guia de ela-boración de Manuales de Organización vi-gente en el Instituto Mexicano del Seguro SOcial, corno un lineamiento general del contenido de dichos manuales.

Fases para la elaboración de Manuales de Organización:

Un manual se obtiene generalmente como producto del desarrollo de estudios de or-ganización, describe y norma la estructura orgánico-funcional de la dependencia.

Contendrá:

— Identificación y autorizaciones — Indice — Introducción — Antecedentes — Base Legal — Atribuciones — Objetivo j — Pot:tices — Estructura orgánica — Funciones — Organograma — Directorio — Glosario de términos

Para facilitar la elaboración de éstos, se describe en forma secuencia, y metodoló-gica el orden en que deberán desarrollarse lasfases para la integracióndel documento.

— Antecedentes históricos — Base Legal — Atribuciones — Objetivo — Políticas — Estructura orgánica — Funciones — Organograma — Directorio de funcionarios — Glosario de términos — Introducción — indice — Hoja de identificación y autorizaciones

Antecedentes Históricos

Describen el origen de la dependencia.

La inclusión en el manual de estos elemen-tos es opcional; generalmente se incluyen cuando se tienen debidamente correlacio-nados los antecedentes desde su creación hasta la fecha actual.

ACTIVIDADES A DESARROLLAR:

— Ordene y jerarquice los documentos de acotaciones

— Leyes — Reglamentos — Decretos — Acuerdos — Manuales — Instructivos — Circulares — Oficios — Verifique la vigencia de los documentos — Indique en forma clara y precisa los

nombres de los instrumentos jurídico-administrativos, mencionando su núme-ro de referencia y la fecha de su emi-sión.

Atribuciones.

Realice una transcripción completa, en for-ma de relación, de las facultades que com-peten a la dependencia, tomando en cuen-ta las disposiciones jurídicas que dan base legal a sus funciones.

ACTIVIDADES A DESARROLLAR.

Transcriba el texto íntegro de las atribu-ciones de la dependencia y señale para La; da una de ellas el título del ordenamiento, el capítulo y articulo correspondientes.

Jerarquice las atribuciones y facultades conforme a su importancia respecto de la naturaleza de la dependencia.

128

Objetivo.

Describa en forma clara y concreta el fin último que pretende alcanzar la depen-dencia.

ACTIVIDADES A DESARROLLAR.

Determine la condición última que preten-de lograr el área.

Redacte el objetivo, iniciando con un verbo en infinitivo.

Sea claro y preciso al describir el fin.

Cuando exista más de un objetivo, jerarquí-celos de acuerdo a su importancia yen re-lación con sus atribuciones; redacte cada uno de ellos en párrafos por separado.

Políticas.

Enuncie iris lineamientos generales que guíen la actuación externa e interna de la dependencia, así como de los elementos que la integren.

ACTIVIDADES A DESARROLLAR.

Ordene y agrupe los lineamientos de acuerdo al concepto que estén normando, sea éste general, particular, de tipo directi-vo u operativo.

Exprese los lineamientos generales en mo- do indicativo y tiempo futuro.

Redacte en forma precisa, clara y concisa para no dejar lugar a dudas sobre lo que se establezca en las políticas.

Estructura orgánica.

Relacione en función de los niveles de je-rarquías administrativas que integran la

129

dependencia. La descripción de la estruc-tura orgánica debe corresponder a su re-presentación gráfica.

ACTIVIDADES A DESARROLLAR.

Enuncie la unidad administrativa de mayor jerarquía y describa por su adscripción y nivel descendente lodos los demás que in-tegran la estructura.

Numere las dependencias de acuerdo con su nivel estructural. Utilice para las de go-bierno números romanos y para las ejecu-toras números arábigos; realice la numera-ción en forma ascendente.

Utilice la codificación establecida en el manual de organización de la institución correspondiente.

Verifique si los títulos de las unidades ad-ministrativas y sus niveles jerárquicos son correctos.

Funciones.

Enuncie todas las funciones que desarro-llan los departamentos o dependencias se-ñaladas en la estructura orgánica; recuer-de que función es el conjunto de activida-des afines y correlativas necesarias para alcanzar un fin determinado.

ACTIVIDADES A DESARROLLAR.

Ordene las funciones en: sustantivas o bá-sicas y adjetivas o de apoyo de acuerdo con la naturaleza de la dependencia de que se trate.

Correlacione las funciones de acuerdo con la estructura orgánica.

Redacte las funciones en forma clara y concreta.

Inicie la redacción de cada función con un verbo en infinitivo.

Mencione una función en cada párrafo.

Organograma.

Represente gráficamente la estructura or-gánica, de modo que permita entender el grado de diferenciación e integración fun-cional de sus componentes.

ACTIVIDADES A DESARROLLAR

Defina perfectamente los niveles jerárqui-cos y las relaciones interdependientes.

Dibuje un rectángulo por cada área, depar-tamento u oficina; todos los rectángulos deberán ser del mismo tamaño, únalos con líneas horizontales y verticales del mismo grosor de acuerdo con su dependencia estructural.

Escriba el nombre completo de cada una de estas unidades administrativas dentro del rectángulo correspondiente.

Indique la fecha en que es elaborado 'y au-torizado el organograma; ubíquela en la parte inferior derecha del dibujo.

Identifique el dibujo con palabra "ORGA-NOGRAMA" en la parte media superior de éste.

Coloque en M parte superior izquierda del dibujo el logotipo del Instituto.

Directorio de funcionados:

Elabore una relación jerarquizadas de las áreas y los nombres de ás personas que ocupan los puestos en la estructura orgá-nica.

ACTIVIDADES A DESARROLLAR

Su inclusión es opcional debido a que el manual es el producto de un estudio de or-ganización yen ocasiones se desconoce el nombre de las personas que ocuparán los puestos en las dependencias ya estable-cidas.

En relación con la estructura orgánica y con el organograma, ordene de arriba ha-cia abajo y de izquierda a derecha tos nombres de las dependencias u of icinas. y de los funcionarios, respectivamente.

Utilice letras mayúsculas Para escribir el nombre del funcionario y minúsculas para el de la dependencia.

Glosario de términos.

La importancia de la claridad en el signifi-cado del lenguaje requiere de un mecanis-mo que uniforme el entendimiento de los vocablos especializados empleados en los manuales de organización.

ACTIVIDADES A DESARROLLAR

Su inclusión en el manual es opcional; se incluye cuando la mayoría del personal que lo consulta es ajena ala dependencia.

Defina los términos técnico-administra-tivos señalados en el manual para que se le facilite el conocimiento de la organiza-ción que contiene.

Incluya solamente los términos que se presten a confusión, definiéndolos con á mayor claridad y concreción posibles.

Remítase a definiciones del glosario de tér-minos técnico-administrativos de uso fre-cuente en el Instituto Mexicano del Seguro Social.

130

Ordene los términos en forma alfabética.

Utilice letras mayúsculas para 1 término Y minúsculas para la descripción.

Introducción.

En este apartado proporcione una explica-ción sobre los antecedentes y funciona-mientos de la dependencia, lo que es el do-cumento y los propósitos que se pretenden cumplir con él.

ACTIVIDADES A DESARROLLAR

Presente los datos relacionados con la or-ganización de la dependencia.

Sea claro y breve en la descripción de la si-tuación actual,.

Señale las necesidades que satisfará el manual.

Describa los principales pasos que se si-guieron en la elaboración del manual.

Mencione cuál es la pretensión de la orga-nización descrita en el manual.

Indice

La formaCión del índice consiste en un lis-tado en el orden de la presentación de los títulos de los capítulos que integrarán el manual, a efecto de facilitar su localización.

ACTIVIDADES A DESARROLLAR

Liste los capítulos que integrarán el manual.

Numere en orden ascendente los capftu los, marque los subcapltulos con un indice adicional, utilice numeración romana para los primeros y arábiga para los segundos.

131

Señale en el mismo renglón del título el nú-mero de hoja en que se inicia.

Numere siempre en forma progresiva .a partir de la primer página del manual.

Utilice letras mayúsculas para los nombres de los capítulos y altas y bajas para los su bc ap itu I os.

Identificación y autorizaciones

Con el objeto de conocer de inmediato de qué tipo de documento se trata y de obte-ner su formalización necesaria, se incluye la hoja de identificación y autorizaciones del manual.

ACTIVIDADES A DESARROLLAR

Ver instrucciones de llenado anexas.

Una vez terminada la etapa de preparación del manual, éste deberá integrarse en el orden y secuencia acostrumbrados. Para su ordenamiento final, quienes elaboren un manual de organización deberán tomar co-mo punto de partida la estructura del índi-ce tal y como se presente en la primera parte de esta misma sección, después de la frase que dice: Un manual de organiza-ción contendrá: (y en seguida aparece el listado) y que se ubica en la página.(8) de este instructivo.

INDICACIONES

OBJETIVO:

Tramitar la autorización de las autoridades correspondientes e identificar el Manual Administrativo.

ELABORADO POR:

Area responsable de la elaboración de ma-nuales administrativos que deberá tramitar las autorizaciones.

NUMERO DE TANTOS:

Original.

DISTRIBUCION:

Se integra al Manual Administrativo corres-pondiente. Es la la. hoja.

INSTRUCCIONES DE LLENADO.

1. FECHA:

Anotar día, mes y ano de elaboración del Manual.

2. NOMBRE DEL MANUAL INSTRUCTIVO O ESTUDIO:

Anotar el nombre completo del Manual es-pecificando si es de organización o de pro-cedimientos. En el caso de instructivos, se debe especificar el tema que se está nom-brando igual que en estudios.

3. CLAVE:

Anotar la codificación que le corresponde al Manual de acuerdo con la clave asigna-da por el área responsable.

4. SISTEMA:

Anotar el nombre del sistema al cual perte-nece el manual, instructivo o estudio cuando este plenamente indentificada Se deberá anotar sólo en el caso de procedi-mientos.

5. ELABORADO POR:

Anotar el nombre de la Jefatura de Servi-cios normativa y el departamento 1:1 área que elabora el documento.

6. AREA (S) AFECTADA (S)

Anotar el nombre de las Jefaturas o Unida-des Operativas que intervienen en el docu-mento.

7. AUTORIZACIONES

Anotar el nombre y puesto de quien debe autorizar el documento.

Secretaría General. Subdirectores. Jefes de Servicio o Unidad y Jefes de Departamento.

Se deberá anotar el nombre en mayúsculas y el puesto en minúsculas.

DESCRIPCION DE PUESTOS.

El diagrama organizacional o carta de or-ganización y las normas administrativas ayudan ala administración a establecer descripciones de puestos, en los cuales se definen los deberes, responsabilidades y funciones de cada clasificación laboral, mismas que permitirán que todos y cada uno de los elementos humanos que son los más importantes de los componentes de toda organización y los cuales difieren en habilidades, destrezas y conocimientos conozcan qué espera de ellos la organi-zación.

Estructura de un Departemento de Enfer-mería.

A continuación se describirá la Estructura de un Departamento de Enfermería que permite compartir funciones y responsabi-lidades, en la cual se han generado Módu-los de Trabajo cada uno con objetivos y metas específicas, ellos son:

132

I Módulo de Organización General.

— Carta de Organización — Objetivos del Departamento — Políticas de trabajo — Asignación de funciones y actividades — Manual de Procedimientos General y

Específicos — Diagnóstico Situacional del Departa-

mento — Programa de Trabajo.

II Módulo de Dirección del Recurso Humano

— Reclutamiento y Selección — Contratación — Introducción (Manual de bienvenida) — Motivación en el Trabajo-Remunera-

ción y Prestaciones — Desarrollo en el Trabajo (Guía de Su-

pervisión) — Evaluación del desempeño del Trabajo

(Evaluación integral del personal) — Control Administrativo.

III Módulo de Educación Continua, Capacitación y Adiestramiento en Servicio.

— Orientación e introducción al puesto a personal de nuevo ingreso en el cambio de servicio; en las promociones de as-censo, es decir, en cambio de catego-rías.

— Adiestramiento en servicio de acuerdo a detección de necesidades.

— Educación continua a través de cursos monográficos, sesiones clínicas, se-siones bibliográficas.

IV Módulo de Optimización y Control de Recursos. Físicos y Materiales.

— Cálculo, revisión, actualización dedota-dones fijas de material de consumo, me-dicamentos, ropa, papelería.

— Dotación de instrumental, equipo y mo.

biliario; elaboración de catálogos, in-ventarios, etc.

V Módulo de Control.

— Evaluación de las normas, manuales "e intructivos de operación instituciona-les, de la unidad y del departamento de enfermería.

— Evaluación de la calidad de atención de Enfermería.

— Retroinformación de resultados a las autoridades correspondientes.

Bibliografía

BARRER Jean: La Enfermera Jefe. Ed. Inter• americana. México, D.F. 2a. Ed. 1973

KOONTZ Harold y Cyrill O'Donnell: Admi-nistración Moderna. México D.F.

THORA Kron E.T.: LidemzgoyAdministración en Enfermería. Editorial Interamericana. México D.F. 1983.

International Management. Association, Afiliada: a American Management Asso-ciation Técnicas de la Administración Modema.

Organización Panamericana de la Salud. O.S.P. Oficina Regional de la0MSAdmi-nistración de Servicios de Enfermería. Tomo I.

FREEMAN Ruth, a Edward M. HOIMOIS Jr. Administración de los Servicios de Sa-lud Pública. Ed. Interamericana. México D.F. 1981.

133

HOJA DE IDENTIFICACION Y AUTORIZACIONES

DIA MES ARO

NOMBRE DEL MANUAL INSTRUCTIVO O ESTUDIO

CLAVE:

SISTEMA: ELABORADO POR:

AREA(S1 AFECTADA(S):

AUTORIZACIONES:

134

Aplicación del Proceso Administrativo y la

Planeación en los Servicios de Enfermería.

Ma. Luisa Quintero Núñez Coordinadora Delegadonal de Enfermería Delegación Número 37 Distrito Federal 1. M.S.&

— Introducción — Antecedentes — Mecanismos administrativos — Principios generales de administración — Previsión — Programa de trabajo — Criterios de elaboración — Objetivos — Lineamientos para la elaboración de

un programa de trabajo — Resumen — Bibliografía

Introducción

Se ha designado a la época de la evolución del pensamiento administrativo- como la etapa científica debido a que a finales del siglo pasado y a principios de éste, diver-sos autores se mostraron interesados en investigar científicamente la problemática que presentan las organizaciones, funda-mentalmente por el fenómeno de ta pro-ducción masiva

Antecedentes

Uno de los primeros antecedentes de esa corriente se halla en las obra de. Adam Smith, quien en La Riqueza de las Naciones ya habla del principio de especialización.

Otro autor, James Mill, en 1980 hablaba del análisis y síntesis de los movimientos hu-manos.

La colaboración en la administración, se-gún Taylor, es preciso buscarla entre admi-nistradores y obreros. En la aplicación del sistema científico de administración del trabajo se dice:

La ciencia en lugar de los hábitos tradicio-nales; la armonía y no la discordia; la cola-boración y no el individualismo; el máximo rendimiento en lugar de la delimitación del mismo; el desarrollo de cada obrero hasta la eficiencia y la prosperidad máxima ac-cesibles para él.

Responsabilidad compartida

Hay que procurar una distribución equili-brada entre la responsabilidad de los traba-jadores y la dirección, dejando el trabajo operativo a los obreros o la planeación del mismo a la directiva.

Mecanismos Administrativos

Taylor describió los siguientes mecanis-mos administrativos:

1. Estudios de tiempos, con los instru-mentos y métodos para efectuarlos apropiadamente.

35

2. Supervisión funcional, que es la base del concepto moderno de M autoridad lineo-funcional. Propuso que las tareas sean supervisadas por siete especia-listas: inspector, jefe de cuadrilla, jefe de rapidez, jefe de separaciones, to-mador de tiempo, encargado de disci-plina.

3. Establecimiento de un departamento de planificación.

4. "El principio de excepción", que impli-ca atender los asuntos cuando se des-

vían de lo planeado. 5. El uso de reglas de cálculo e instru-

mentos similares para ahorrar tiempo. 6. Tarjetas de Instrucción para los traba-

jadores. 7. Bonificación de tareas exitosas, es de-

cir, pago por tarifas. 8. Estandarización de todas las herra-

mientas e instrumentos utilizados en los oficios.

9. Un sistema de rutas de producción. 10. Sistemas de Costos.

APORTACIONES DE FAYOL A LA ADMINISTRACION:

El proceso administrativo Previsión (o planeación) Organización Dirección Coordinación Control

Los Principios Generales de Administración

Criterio de aplicación y su explicación.

1. División del trabajo 2. Autoridad responsabie 3. Disciplina 4. Unidad de mando 5. Unidad de dirección 6. Subordinación del Interés individual 7. Remuneración al personal 8. Centralización 9. Jerarquía

10. Orden 11. Equidad 12. Estabilidad del personal 13. Iniciativa 14. Unión de! persanal

Previsión

Fayol entiende la planeación como el acto de examinar el futuro.

Lo describe en términos de fijar objetivos, tomar decisiones y establecer planes de acción.

Para la Jefatura de Enfermería el planear su trabajo significa la determinación es-pecífica de tareas para cubrir las expecta-tivas de servicio en cada uno de las pro gramas de la institución de que se trate y evitar la actuación del directivo en forma arbitraria.

Para ello se deben tomar en cuenta linea-mientos para organizar los recursos y diri-gir las acciones del personal hacia el cum-plimiento de metas y al objetivo previsto.

Programa de Trabajo

CONCEPTO Es un documento en el que se describen las actividades al ser desarrolladas, de acuerdo a un lugar y tiempo determinado para el logro de un objetivo o un grupo de objetivos atines.

ELEMENTOS En el contenido del programa de trabajo se considera la información del pea si-

136

tuacional, de acuerdo a las situaciones marcadas con irregularidades y que difi-culten el desarrollo del trabajo de enferme-ría en una unidad médica.

Las acciones y actividades que se progra-men estarán basadas en las alternativas de solución que se hayan marcado en el diagnóstico situacional para que el progra-ma cumpla con su finalidad.

Criterios de Elaboración

El departamento de enfermería ha de programar en forma semestral o anual las actividades a desarrollar.

Debe existir congruencia con la informa-ción obtenida en el diagnóstico situacional, basada en las necesidades identificadas en los recursos de los servicios, en el pro-ceso de la atención y del propio personal de enfermería.

El contenido del programa, objetivos y acti-vidades a realizar llevarán la solución de los problemas y/o necesidades detectadas.

Considerar los factores que intervienen en cualquier problema de trabajo:

— Decisión acerca de lo que debe hacerse. — Coordinación de las actividades de las

personas involucradas en la solución del problema

— La ejecución o actividad propiamente dicha a desarrollar.

Objetivos:

Contar con un documento que guíe las acciones a ser realizadas por el perso-nal de enfermería, a fin de cumplir con las politices y objetivos senalados por la institución y el propio departamento de enfermería en una unidad médica.

— Que el departamento de Enfermería identifique las necesidades técnicas, administrativas y docentes de los servi-cios y del personal de enfermería.

— Evaluar los resultados del programa du-rante su desarrollo y al término de su cumplimiento.

Lineamientos para la elaboración de un programa de trabajo

CONTENIDO

I. Justificación II. Objetivos III. Metas IV. Organización V. Actividades VI. Cronograma VII. Supervisión VIII. Evaluación IX. Informes.

Resumen

1. Los antecedentes de la administración como una necesidad humana para la or-ganización de grupos y la consecusión de sus objetivos.

2. La tendencia de la administración en las instituciones y algunas opiniones de eminentes autores respecto al compor-tamiento humano y a la responsabilidad y mecanismos administrativos.

3. También se menciona la necesidad de aplicar mecanismos orientados a cono-cer la productividad, siempre que se tengan los instrumentos adecuados.

137

6. Se describe el concepto, elementos y criterios de elaboración de un programa de trabajo.

4 Las aportaciones de Fayol en el campo de la administración hacen destacar la utilización de principios generales de la administración.

5. La previsión dentro del campo de Enfermería presume considerar elemen-tos que permitieran el logro de diversas actividades, entre ellas los objetivos y metas.

Bibliografía

HERNÁNDEZ y Rodríguez, Sergio L.A.E. y C.P. Nicolás Ballesteros. Fundamentos de la Administración. F.C.A, U.N.A.M. Siste-ma Universidad Abierta.

138

PROGRAMA DE TRABAJO DE 198 .

DEPENDENCIA O DELEGACION: RESPONSABLE:

DEPARTAMENTO O UNIDAD: DURACION:

NOMBRE DEL PROGRAMA: PECHA:

OBJETIVO: METAS:

EVALUACION.:

ACTIVIDADES:

PROGRAMA DE TRABAJO

«PENDENCIA O DELEGACION: NOMBRE DEI PROGRAMA:

DIPARTINENTO O UNIDAD:

O RAM

0 amo ~zumo o PFSZEO 9500110

RE S PONSAOI C S PROGRAMO: FECHA DE INICIO:

NOMBRE Y FIRMA

FECHA DE TERMINACION: AUTORIZO:

ACTIVIDADES EIWIlágrhils1n WWELXEMELDMEEEM •

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Metodología para Elaboración del Diagnóstico

Situacional

Ma. Luisa Quintero Núñez Coordinadora Delegacional de Enfermería Delegación Número 37 dei Distrito Federal I.M.S.S

— Concepto — Objetivos — Elementos para integrar el diagnóstico

situacional — Resumen — Conclusiones — Bibliografía

Concepto

Es un proceso dinámico de exploración e investigación que permite el análisis y co-rrelación de los factores determinantes que afectan el desarrollo de los procedi-mientos o sistemas de trabajo.

ELEMENTOS

Para M integración del diagnóstico situa-cional se considera corno primer orden conocer los objetivos, políticas, Programas de atención médica, instructivos, normas, reglamentos derivados de las diferentes Jefaturas de M Institución que afectan de una manera u otra el área de enfermería.

Con el fin de que la información que obten-gamos de tos indicadores aplicados para conocer el desarrollo de la organización, mencionaremos los Más prácticos como son:

Observación directa en los servicios. Entrevista con los responsables de servi-cio y con el personal operativo, y para ello se utilizarán las siguientes modalidades: Revisión documental (programas, manua-les, normas, reglamentos) Encuestas para evaluar satisfacciones del personal así como de satisfacción de aten-ción al derechohabiente.

Al conocer cómo deberán ser los resulta-dos en cada actividad desarrollada y para proceder a recabar información para inte-grar el diagnóstico situacional, se conside-ran únicamente las principales irregulari-dades ,que dificultan el cumplimiento de acciones para el logro de programas, re-glamentos, instructivos y que son de apli-cación en el otorgamiento de las acciones de enfermería.

En toda unidad hospitalaria existen facto-res que son condicionantes para la aten-ción del paciente, estos son los recursos fi-sicos y materiales, el factor determinante es la capacidad del personal.

Objetivos

Contar con un documento que proporcione suficiente información para integrar el per-fil situacional de la operación que refleje con veracidad las condiciones o necesida-des actuales de los servicios.

141

en el conocimiento real de las necesida-des, problemas y recursos de la unidad.

Coordinar acciones que mejoren M calidad de atención de enfermería.

Elaborar un programa de trabajocon base Mantener un seguimiento en la solución de tos problemas.

Elementos para Integrar el Diagnótico &Madona'

funciones: Administrativas

ReCUMOS %roce: Capacidad instalada, funciona- lidad

Humanos: Capacidad profesional y técni-ca rendimiento, control. de per-sonal

Técnicos: Manuales, Instructivos, progre-

Materiales: rnD:achtin de articules de con-sumo uso y control.

Programas de Atención Médica

Primer Nivel

Programa E.M.F. Segundo Nivel:

Cirugía desista estancia, puer- perio de bajo riesgo, pianifew ción familiar

Tercer Nivel:

Asistencia

de Enfermería:

Diálisis peritoneal

Funciones Básicas de asistencia. humanización de km servicios, aplica-ción de tratamientos, me-didas de seguridad, regis-tros de enfermería.

Capacitación en el trabajo: Adiestramiento en servicio

al personal

Cursos monográficos

El informe se integra con Ms siguientes capítulos:

• Conceptos • Situación actual • Causa

• Alternativas de solución • Fechas de cumplimiento • Responsable.

Se anexa formato que contempla algunos de estos datos.

142

DIAGNOSTICO SITUACIONAL

UNIDAD

SERVICIO

FECHA

SITUACION ACTUAL ALTERNATIVAS DE

SOLUCION TIEMPO DE SOLUCION SEGUIMIENTO

NOMBRE Y FIRMA DE QUIEN LO ELABORA:

Resumen:

1. La elaboración del diagnóstico situado-nal se considera una herramienta admi-nistrativa que permite al directivo Nevar la organización a la solución de proble-mas en forma ordenada.

2. Para lograr la integración de la informa-ción se recomienda ordenar el pensa-miento y la acción al contemplar una revisión detallada de cada uno de sus elementos.

3. Se menciona como importante conside-rar una revisión de las normas, regla-mentos, programas y formas de organi-zar el recurso humano en los servicios.

Asimismo se utilice la información obteni-da en el diagnóstico situacional para ela-borar el programa de trabajo y mantener una continuidad en el cumplimiento de ac-tividades determinadas.

Conclusiones:

En toda organización se considera necesa-rio la unificación de criterios para llevar a cabo, dentro de la estructura, un trabajo uniforme y con tendencia a á determina-ción de actividades que repercutan en cambios positivos en los diferentes turnos.

El contar con un instrumento administrati-vo como es el diagnóstico situacional con la selección de situaciones relevantes, nos permite proceder a definir estrategias para dar solución a problemas, establecer obje-tivos y metas a corto y mediano plazo. no plazo.

Bibliografía

Instructivos operativos de Jefes y Subjefes de Enfermeras Subdirección General Médica del IMSS. 1985.

144

La Función Directiva y sus Estilos

Lic. José Luis Gómez Leal Jefe de! Departamento Técnico Normado° de Sistemas de la Unidad Técnica de Información Médica Subdirecck5n General Médica del Instituto Mexicano del Seguro SociaL

Contenido Introducción Conceptos y definiciones Elementos y medios de la Función Directiva La Rejilla Gerencial (Grid) Estilos de Dirección Bibliografía

Introducción

En este documento se explican nociones de la función directiva y sus estilos, que for-man parte del proceso administrativo en relación a la importancia que tiene esta función en el desarrollo del trabajo en los servicios de enfermería.

En el desempeño de las actividades de en-fermería, dentro de las instituciones de sa-lud, se definen puestos que conllevan la función directiva en toda su extensión, co-mo se podrá deducir del contenido de es-tos apuntes.

La formación de la profesión de entornada permite con facilidad, dada su disciplina y orden, asimilar y aplicar estos conceptos.

Para fortalecer el conocimiento de la fun-ción directiva, el documento se inicia con la etimología de la palabra dirección, se agregan conceptos y definiciones ya uté

cadas las ideas en el campo de la discipli-na de la administración.

El lector podrá percatarse de un método y sus conclusiones para establecer• los-ele-, memos y medios de la función directiva; que le ayudarán a establecer un conoci-miento sólido para interpretar los ronceo-los vertidos por diferentes autores.

En los dos últimos capítulos del trabajo se menciona el Grid Gerencial como *Semen; to para situar los estilos directivos y luego ejemplificar con los mencionados por uno, de los autores clásicos de la administra-ción.

Conceptos y Definiciones

Es útil precisar el término de "Dirección", ya que la variedad de significados que mu-chas palabras tienen en nuestro idioma, aunado a la interpretación que en cada <as-ciplina científica o profesión se le puede dar, aumenta la confusión conceptual que con frecuencia se presenta en la mayoría de los grupos de trabajo.

La palabra "Dirección" se deriva del verbo "Dirigere", éste a su vez tiene como com-ponentes del latín el prefijo "Di" que signi-fica "Intensivo" y "Refiere" cuyo signifi-cado es "Regir" o "Gobernar"

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En estos apuntes vamos a fijar nuestra atención en las definiciones de los diccio-narios comunes, en acepciones que se refieren a -Llevar rectamente hacia un término", "guiar y gobernar", este último término lo interpretamos como: "mandar con autoridad".

En principio se identifica el concepto de di-rección corno uno de los elementos esen-ciales de la administración estudiados Cuando se trata el "Proceso Administra-tivo".

La dirección forma parte del grupo de ele-mentos que el autor Reyes Ponce, los clasifica como de la parte dinámica de la administración; es una función integradora de todas las acciones que generan los de-más elementos de la administración estu-diados, como son: la previsión, planeación, organización, integración y el control. control.

Sin la dirección la administración pierde sentido, no existe. Es posible que se nagan previsiones, que se formulen planes, que se organice agrupando funciones y esta-bleciendo jerarquías, que se integren los elementos humanos y materiales o que se controle M enunciado, pero ¿qué pasaría si todo esto no es dirigido?, la respuesta es que se presentaría un conjunto de activida-des caóticas.

Para Koontz y Otonne112 dirección es "el aspecto interpersonal de la administra-ción por medio de la cual los subordinados pueden comprender y contribuir con efec-tividad y eficiencia al logro de los objetivos de la empresa", concepto que apoya la po-sición de que la función directiva se refiere a la conducción del desempeño humano en las instituciones.

Es necesario que se enfatice que la fun-ción directiva no es exclusiva del ejecutivo

máximb de la institución o de un hospital sino de todos ros responsables de las dis-tintas funciones en el organismo. de los je-fes divisionales, de los jefes de departa-mento, de las jefes de los servicios de enfermería, de los supervisores, etc.

También es necesario señalar que, si los otros elementos de la administración pue-den realizarse con patrones preestable-cidos, como por ejemplo los métodos de planeación, en el caso de la función directi-va se puede presentar mediante distintos estilos. La dirección es ejercida por un ser humano y a través de otros humanos en muy diversas situaciones y ambientes, por tanto, en cada institución puede presentar-se un modelo distinto.

La forma de dirigir un servicio de enferme-ría estará sujeta, en cada caso, a las parti-cularidades de elementos humanos que los integran y a las situaciones particulares de cada hospital.

Elementos y medios de la función directiva

Aludiendo a la función directiva, cada autor aporta su propio criterio para referir-se a los elementos, fases o etapas que la integran, inclusive desde su denomina-ción; para Terry3 lo que llamarnos direc-ción él lo denomina ejecución y sus fases son las relaciones humanas, la formación de jefes, la facultad de mando, la supervi-sión, la comunicación, las órdenes; para Reyes Ponce4 las etapas de la dirección son la comunicación, la autoridad, y el mando, las decisiones, la delegación y la supervisión; para Koontz y O'Donnell 5 los elementos son la motivación, la comu-nicación y el liderazgo y para Alee Mac-Kenzies las tareas, como este autor las denomina, son el delegar, motivar, coor-dinar, superar deficiencias y administrar el cambio.

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A nuestro juicio es conveniente hacer un reordenamiento de b que para los anterio-res autores son elementos, fases, activida-des o tareas y para nosotros sólo son ele-mentos y medios de la función directiva.

operativo de la institución, no se concibe a la dirección, sin este requisito.

AUTORIDAD

Para dicho reordenamiento se emplea un método que se inicia clasificando los con-ceptos y asumiendo que unos conceptos son más indispensables que otros para que exista N función de dirección; a los impres-cindibles, es decir, que si alguno de ellos no estuviera presente la dirección pierde sen-tido, les denominamos elementos y a los otros se les identifica como medios • esto es, como necesarios para que la función directiva se ejerza óptimamente en el ám-bito de la organización.

A) ELEMENTOS DE LA DIRECCION

Para este trabajo los elementos de la direc-ción o función directiva son la autoridad, la comunicación, las decisiones y la coor-dinación y sus medios son la delegación, la supervisión y la motivación 7.

El método seguido para llegar a la anterior afirmación es mediante el empleo de pre-guntas y respuestas como las siguientes: ¿Es posible que exista la dirección como elemento de la administración sin que exis-ta N autoridad? Creemos que no ¿De qué serviría la dirección sin autoridad? es de-cir, sin emitir órdenes, instrucciones, etc. ¿Qué efecto tendría la dirección sin comu-nicación aún apoyada con la autoridad? La dirección en este caso no tiene razón de ser; no existe para que sus funciones sólo sean pensadas por una persona; sin comu-nicación ésta no tiene proceso; las deci-siones son inherentes a la misma en todas las escalas de su desaroilo y si no exis-tieran las decisiones ¿Cuál sería el objeto de su existencia? Finalmente, el proceso directivo es esencialmente coordinador, ya que domina el conjunto administrativo y

Autoridad es el poder que ejerce una per-sona sobre otra que le está subordinada, o bien, desde el enfoque jurídico que señala Reyes Ponce° "La facultad o derecho de mandar y la obligación correlativa de ser obedecido por otros". El autor señala-do define más técnicamente a fa autoridad como "La facultad para tomar decisiones que produzcan efectos", esto es, apoyado con la aseveración de que quien decide es en quien reside la autoridad, aunque no sea precisamente quien la aplique.

Hay varios tipos de autoridad, los más co-nocidos sqn la autoridad jurídica y la auto-ridad moral, la primera viene del aspecto contractual y desde ese punto constituye una obligación el acatarla por los subordi-nados. La segunda es un reconocimiento por parte del subordinado hacia el su-perior.

La autoridad formal puecte 'ser de dOs ti-pos, lineal y funcional; de la formal se dice que es la que otorga un superior a sus jefes intermedios para ser ejercida sobre los su-bordinados. La autoridad "formal lineálh es aquella que se ejerce por un individuo sobre un grupo de subordinados y la autori-dad "formal funcionar' la ejercen vados individuos, cada uno representando una función distinta sobre un grupo de subordi-nados.

La autoridad moral puede ser técnica o personal, la primera es aquella que se re-conoce por los subordinados debido al re-conocimiento en el jefe de una capacidad técnica o profesional demostrada, la se-gunda es la que se da en individuos debido a ciertas cualidades personales reconoci-das en ellos.

147

COMUNICACION

La comunicación es el segundo de los ele-mentos citados en el inicio de este capítu-lo y es uno de los factores integrantes de la función directiva, tal es su importancia que es sujeta a estudios específicos.

La comunicación es intercambio es todo un proceso por medio del cual pensamien-tos, conocimientos, información, etc. son exteriorizados y transmitidos para ser cap-tados por otra u otras personas a quien el emisor se dirige, pretendiéndose con ello integrar las actividades de la institución.

Los elementos esenciales de la comunica-ción son: el emisor, que es la persona o personas de donde parte la comunicación; el receptor, o sea el o los que reciben la co-municación y a quienes ésta ha sido dirigi-da; el canal de comunicación son las pala-bras habladas o escritas, gestos, actitu-des, ademanes, signos, inacciones, etc.; el contenido de la comunicación y la reac-ción o respuesta.

La comunicación, corno el elemento auto-ridad antes tratado, puede ser formal o in-formal, la primera contendrá asuntos orde-nados por la administración del organismo y usa los conductos establecidos por ésta, la segunda no contiene asuntos oficiales o formales ni usa conductos preestable-cidos.

La comunicación es una interrelación en-tre el emisor y el receptor, en la cual este último tiene la función más importante, que es la de la interpretación y la actuación con base en lo comunicado, por esto, los mensajes deben expresarse no en la forma que convenga al emisor sino pensando que debe ser entendible al receptor.

DECISIONES

La toma de decisiones es una selección ra-cional entre una o varias opciones posibles para lograr los resultados más favorables, siempre referida a acciones futuras, el to-mar decisiones para acciones pasadas es absurdo.

Las decisiones surgen de opciones y éstas son producto de controversia entre hechos y suposiciones, riesgos y oportunidades, además, lo importante es convertirlas en acciones o hechos, ya que mientras no lle-guen a realizarse no pasarán de ser bue-nas ideas. Es en esta parte donde surge la interdependencia de las decisiones y la función directiva, siendo esta última la que tiene la responsabilidad de hacerlas rea-lidad.

No hay modelo único para tomar deci-siones, ya que éstas son muy variadas y dependen de cada situación y el individuo que las toma. Lo primero es definir el pro-blema conociendo sús antecedentes e identificando si es una situación genérica o excepcional, para buscar una respuesta.

Enseguida se determina el objetivo de la solución y se identifica lo que se cree la mejor alternativa, investigando sus venta-jas y desventajas. Finalmente se toma la decisión y se convierte ésta en acción, vi-gilando a la vez su cumplimiento para que, si es necesario, se hagan correcciones.

COORDINACION

La coordinación es otro elemento de ta fun-ción de dirección, ya que es muy importan-te servir de enlace entre las distintas áreas de la institución, estabteciendo una armo-nía en los resultados de cada una de ellas_

Para aclarar este concepto se cita a Terry° quien define a la coordinación como

148

e

-La sincronización ordenada de los esfuer-zos para adecuarlos en cuanto a monto, tiempo y dirección al ejecutarlos, resultan-do de ello acciones unificadas y armónicas que tiendan al objetivo establecido", de donde se deduce ta importancia de este elemento para la función directiva.

8) MEDIOS DE LA DIRECCION.

DELEGACION

Este es un medio necesario para que el ejercicio de la función directiva llegue has-ta los niveles mínimos dentro de la estruc-tura de la organización.

La delegación de atilioridad es una expre-sión genérica de la función directiva; al es-tudiar la autoridad- se vió el ejercicio o la implicación directa de la función mencio-nada. Al aplicar la delegación, el superior concede al subordinado autoridad pero también transmite responsabilidad; si esto no acontece, en realidad no se está dele-gando.

Sin delegación el director de la institución tiene que resolver todos los asuntos de la misma; estaría expuesto a perderse en asuntos sin importancia descuidado aque-llos que verdaderamente requieren su atención.

SUPERVISION

La supervisión es un medio de la dirección, es una palabra derivada de super, que sig-nifica sobre y visum igual a ver; e implica ver sobre, revisar, vigilar; de b anterior Re-yes - Ponce l° infiere que supervisar es '.'ver que las cosas se hagan como fueron ordenadas-, también significa ver por arri-ba del nivel normal de visión,.lo que implica inspección.

Algunos autores se refieren en una forma limitada a esta función directiva, aludien-do a ella como la actividad que desem-peña el jefe directo de las operaciones de la fábrica que hace que se cumplanlas ór-denes y programas de producción.

Nosotros enfocamos el concepto en forma más amplia, como una función íntima-mente ligada al control que se ejerce a to-dos los niveles en la escala de organiza-ción; la supervisión se realiza en el mo-mento de la ejercución de la tarea y el control se lleva a cab9después de realizada dicha tarea; la supervisión implica decisión de corrección inmediata si es necesario.

MOTIVACION

La motivación es considerada como otro medio del ejercicio eficaz de la dirección para lograr los objetivos de la institución, ésta ha sido considerada recientemente más formalmente dentro del campo de la administración mediante la influencia de la corriente de la psicología industrial.

La motivación es el conjunto de conoci-mientos y técnicas utilizadas para inducir a las personas a comportarse y actuar en una forma deseada, sin coacción sino co-mo resultado derivado de su propia volun-tad. En ningún organismo se puede depen-der de la libre voluntad del personal que lo integra sin estar debidamente orientado y motivado para lograr los objetivos qtie'se persiguen.

Alee Mackenzie expresa en su diagra-ma del Procaso Administrativo sobre la motivación, formando parte de la función de dirección, el siguiente concepto: "Moti-var es persuadir e inspirar al personal a to-mar la acción deseada", que significa lo-grar que el personal, a todos los niveles, ha-ga suyos los objetivos que la institución se ha propuesto alcanzar, sintiéndose par-

149

I 1 1 1 I 1.9 Una atención culdadosa a las 9.9 Las personas cOmPrernehrlee necesidades de las persones pa- realizan el banal) la nterdePen re sentaren' las relaciones lec denCra. 1 d I e -

s. lleva a un ambiente de callen' por les CaretIvos de leer trabajo agradable Y a una oyera- garezaCiOn. lleva a relaciones de - ZaCión arrugada confianza y /espero

1.1 Se @ruge un esfuer O mlnine, de 1 bar a a ma le COnrenlos

loa mientras de la Dr amación

1.5. Se obtiene de a woanzzaZien 9.1 La eficiencia en las Operacio-

eBand01a mondadde cornplePar un desempeño ad curto, beato

ea es el res nado Ce n arreglo es Condrciones de rabie de

lar Manera o e el elemenla no el babare con la d mantener las mano Se descuida per amele10 persa assatillechas

•

que modelan la conducta de los directivos o estilos de liderazgo.

te importante de los grupos formales e in-formales y en los cuales debe existir el libre deseo de contribuir y de aportar.

La Rejilla Gerencia! (Grid):

Se han realizado estudios para analizar el grado en que los directivos se orientan en su comportamiento con preferencia a dar atención al personal o a la producción de servicios; esto es particularmente impor-tante porque plantea algunos principios

Robert Blake y Jane Mouton12 resu-mieron sus estudios referentes a este tema en lo que ahora es muy conocido con el nombre de "Grid Gerencial" o cuadro ge-rencial, el cual ayuda a comprender la compleja dinámica de los grupos de traba-jo q ue, particularmente, en instituciones co-mo los hospitales tiende a ser complicada. La siguiente figura muestra la mencionada rejilla:

EL CUADRO GERENCIAL "GRID"

1 2 3 4 5 6 7 a 9

Bajo (meré por la producción Alto

Alto

8

a

Bajo

9

a

7

6

4

3

2

1

Adaptado de: Blake, Robert y Mouton, Jane.- El Modelo de Cuadro Organizacional.-Grid.- Fondo Educahvo Interamericano, S.A.- México 1973.

Este dibujo muestra las dos principales orientaciones de los directivos: el interés para! personal y el interés por la produc-ción; las numeraciones significan gradua-ciones hacia los extremos y forman 81 cuadros donde los autores proponen la lo-calización de los estilos directivos. La figu-ra sólo manifiesta las cinco orientaciones principales: 1.9 mucho interés en la satis-facción del personal y poco interés por la producción y el servicio; 1.1 poco interés

en el personal y en la producción- 9 1 poco interés enel personal y mucho en la produc-ción; 5.5 interés equilibrado tanto en el per-sonal como en la producción y finalmente 9.9 máximo interés en el personal y en la producción. Este último estilo es el recono-cido en el medio empresarial como la mane-ra más adecuada para llevar la organiza-ción hacia la excelencia.

Al estudiar el "Grid Gerencial" debe con-siderarse que el modelo es teórico y que muestra una aproximación hacia una reali-dad, ya que ésta es determinada por la cul-tura, el tipo de institución y las característi-cas de las personas que la integran.

150

Estilos de Dirección

Finalmente, es conveniente exponer bre-vemente en este resumen los diversos ti-pos de dirección que suelen presentarse en la práctica o ejercicio de la función ob-jeto de estos apuntes, tomando como base los estilos referidos por un autor ya consi-derado como clásico en la Teoría de la Ad-ministración.

Terry". menciona seis tipos de jefaturas que denominaremos estilos de dirección, los cuales son: el personal, el impersonal, el autoritario, democrático, paternal e inna-to y se explican a continuación en forma separada, tomando en cuenta que las ca-racterísticas principales que los identifican en la práctica se combinan según las cir-cunstancias, tipos de personal subordina-do, trabajo que se realiza, rapidez en la eje-cución, etc.

• En la dirección "personal" se ejercita la autoridad, la comunicación, las decisiones y M coordinación, llevándose a cabo en forma directa la relación jefe-subordina-dos. Este tipo de dirección es muy común, implica en su desarrollo natural la cercanía entre el jefe y los subordinados y el interés de éste en las tareas que los trabajadores realizan, peto cuando la institución es grande y el personal numeroso el ejercicio de este tipo de dirección es dif reit que se practique.

La dirección "impersonal" se practica cuando se ejecuta a través de los subalter-nos, sin que el jefe responsable del área establezca el contacto directo con el per-sonal que llevará a cabo las órdenes. El ejercicio de este tipo de dirección a veces es obligado por la distancia física entre el jefe y los subalternos, por el número de su: bordinados o por el exceso de ocupacio-nes del jefe que lo hacen relegar el trato di-recto con los subordinados.

tlitabzión "autoritaria- se presenta cuando se dan.órdenes, se asignan tareas, se emiten instrucciones, se proporcionan los medios para cumplirse y todo se hace sin que el jefe tome en cuenta la opinión de los subordinados. Este tipo de dirección se presenta con frecuencia a veces siendo reflejo del carácter de la persona que lo practica, en ocasiones también se forma debido a una gran diferencia en la prepara-ción o educación entre el jefe y sus subor-dinados; se presenta en forma espontánea cuando surgen situaciones de emergencia en que no hay tiempo más para actuar.

Otro Upo de dirección, ahora más recono-cido, es el tipo "democrático", en el cual se presenta la participación del grupo de trabajo, es decir, que existe un amplio in-tercambio de opiniones y criterios al reali-zarse las acciones que inyolucra. En este estilo el jefe sugiere a sus subordinados y éstos analizan las propuestas y las conju-gan con sus criterios para posteriormente ejecutarlas, provocando con esto un cons-tante interés en el trabajo por parte del equipo.

La dirección de tipo "paternalista" con fre-cuencia se presenta cuando se observa que hay un marcado interés de prolectián por parte del jefe a los subordinados, el je-fe procura un estrecho contacto Con los subordinados demostrando su interés en protegerlos, no sólo en el ámbito de trabajo sino también fuera de él. Este tipo de direc-ción está relacionado con el denominado personal, pero llevada a extremo y son ta-las las características particulares del jefe en este estilo involucradas, que cuando él desaparece, la estructura de esta jefatura también desaparece presentándose una falta de continuidad para posteriores direc-tivos; a menos qué éstos sean iguales que el anterior.

La dirección paternalista hace emerger sentimientos particulares entre jefe y su-

bordinados, provocando que cuando un superior se separa de la institución los su-bordinados interfieren, al menos por algún tiempo, en el desarrollo del huevo titular.

La dirección "innata" es la que se presen-ta en grupos informales desarrollándose a la cabeza de éstos, es la jefatura de perso-nas con cualidades específicas que son reconocidas por todos los miembros y ge-neralmente se les denomina liderazgo.

Estos estilos de dirección se han mencio-nado en forma resumida, ya que existen otros diversos criterios para referirse a ellos, y además las combinaciones de los mismos, algunos directivos presentan ca-racterísticas particulares de un tipo, pero éstas se manifiestan de acuerdo a las si-tuaciones de cada institución, de las cuali-dades de cada dirigente y de los integran-tes de los grupos de trabajo.

Bibliografía

1. REYES Ponce, Agustín. Administración de Empresas. Editorial Limusa-Wiler, S.A. México, 1966.

2. KOONTZ. Harold y O'Donnell, Cyril. Cur-so de Administración Moderna. Li-bros. Mc Graw-Hill de México, S.A. México, 1973.

3. TERRY, George R. Principios de Admi-nistración. Cía. Editorial Continental, S.A. México. 1965.

4. Op. Cit. No. 1

5. Op. Cit. No. 2

6. MACKENZIE, R. Aleo. El Proceso Admi-nistrativo en Tercera Dimensión Nú-mero Especial de la Biblioteca Har-vard de Administración de Empre-sas.

7. GÓMEZ Leal, José Luis. Elementos y Medios de la Dirección. Planeación y Programa, Organización y Méto-dos, IMSS. Vol. 3 No. 6.- Nov.- Dic. 1975.

B. Op. Cit. No. 1

9. Op. Cit. No. 3

10. Op. Cit. No. 1

11. Op. Cit No. 6

12. BLAKE, Robert R. y Mouton, Jane. El Mo- ' delo de Cuadro Organizacional, Grid.

Fondo Educativo Interamericano, S.A. E.U.A.-1973.

13. Op. Cit. No. 3

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Aspectos Legales de la Supervisión y sus Principios Eticos

En f. Rosalba Tenorio Solorzano.

Coordinadora de Programas Paramédicos Jefatura de Servicios de Hospitales Subdirección General Médica, IMSS.

Introducción

La Enfermería, siendo una profesión cuyo propósito principal es servir al individuo y la comunidad, tiene la función de regla-mentar su ejercicio, conocer y cumplir las leyes que se relacionan con la salud y el bienestar del individuo.

Una ley es un precepto dictado por la su-prema autoridad mediante el cual se man-da o prohibe una cosa.

En los servicios de salud y en los hospita-les se desarrollan muchas actividades que están controladas por las leyes existentes, en la práctica diaria de enfermería han sur-gido problemas de Índole jurídico, razón por la cual las enfermeras deben responsa-bilizarse de las consecuencias legales y éticas de sus acciones.

Existen leyes que reglamentan la vida des-de que se nace hasta que se muere. Algu-nas se relacionan con la identidad de la persona, otras garantizan el derecho del cuidado a los servicios de salud, su protec-ción individual y su derecho a la libertad.

Se tienen leyes que sancionan las negli-gencias en los servicios de salud e impo-nen la reparación de los perjuicios cometi-dos por una persona o una institución, de

ahí la importancia de que cada enfermera conozca, cuando menos a grandes rasgos, la legislación de su pais para que se pueda orientar o saber a quién recurrir en algún momento en que se le presente una situa-ción de índole legal.

Conceptos Eticos de Enfermería

La palabra ética es un término que pone valores positivos sobre los propósitos y las actividades de las personas, especialmen-te las que ejercen las profesiones rela-cionadas con la salud.

La obligación principal es para con los in-dividuos que necesitan atención, al pro-porcionar ésta, la enfermera fomenta un ambiente en el que los valores las costum-bres y las creencias espirituales del indivi-duo se deben respetar.

Siempre es sano recordar que las obliga-ciones fundamentales de la enfermera son cuatro:

• fomentar la salud • prevenir enfermedades • restablecer la salud • aliviar los sufrimientos.

Es inherente a la enfermería el respeto a la vida, los derechos y la dignidad de la per-

153

sone. Esta consideración no admite límites por circunstancias de nacionalidad, raza creencia religiosa, color, edad, sexo o po-sición social.

Las enfermeras prestan servicios de salud a los individuos, los familiares y la comuni-dad y coordinan sus servicios con los de otros grupos afines.

Lo anteriormente expuesto es del conoci-miento de la enfermera, pero en ocasiones y por diversas circunstancias, estos princi-pios no se cumplen ni respetan, creando problemas que pueden llegar a lesionar la vida del paciente y en muchos casos pro-vocar un trauma a la enfermera y perjudi-car para siempre su carrera, en el supues-to caso que el paciente presentara una demanda por malpraxis.

Para muchisimas enfermeras la malpraxis tal vez no represente ningún problema, han trabajado diligentemente varios años y se sienten satisfechas de haber brindado siempre un servicio excelente y nunca cruzó por su mente la posibilidad de que al-guien entablara demanda contra ellas, los médicos y los hospitales. ¿Dónde reside pues la gravedad del problema? Primero debemos definir qué es la malpraxis. Esta consiste "en el descuido del médico o la enfermera al aplicar su pericia y sus cono-cimientos al tratar y atender aun paciente, entendiendo aquí por péñola y conocimien-tos los utilizados comúnmente én el trata-miento y cuidado de enfermos o heridos que sufren trastornos sinillares dentro de la Mienta comunidad'. Se ha dicho tam-bién que negligencia profesional es sinóni-mo de malpraxis.

Dentro de las actividades diarias que reali-zan las enfermeras, existen numerosas dr-cunstancias que pueden dar lugar a ac-tuación legal si se presenta una demanda al respecto, entre ellas pueden citarse las siguientes:

— Incidentes operativos (corifeo incorrec-to de gasas, agujas, instrumentos en salas de operaciones).

— Administración de medicamentos por vía oral o parenteral (conversar con la enfermera cuando esta aplicando medi-camentos).

— Insuficiencia de control de temperatura que causa quemaduras.

— Error de medicación (dosis, nombre). — No subir los barandales en las cunas de

los niños. — Descuido en el uso de técnicas asépti-

cas (realización de curaciones). — Utilizar equipo defectuoso y mal uso de

éste. — Falta de supervisión en el cuidado de

niños. — Riesgo de confusión de tratamiento en

usuarios de idéntico nombre y apellido. — Riesgo de sustitución de recién nacido

o robo.

Lo anterior son sólo algunos motivos por los que puede haber una demanda, pero recordemos que en cada servicio tienen sus peculiaridades y por lo mismo, sus nor-mas y reglamentos son diferentes; por ejemplo, en urgencias se debe propor-cionar la atención a quien lo solicite, en la . U.C.I. no se le puede retirar el respirador o administrar drogas letales a un paciente con accidente vascular cerebral irrever-sible, etc.

Todo paciente espera del servicio de enfer-mería lo siguiente:

— Que la atención sea considerada y res-. petuosa.

- Que el personal que lo afiende esté cali- ficado por su preparación, experiencia y su personalidad para llevar a cabo los servicios que le estén confiados.

— Que el personal de enfermería que lo atiende sea sensible a sus sentimientos y necesidades.

154

— Que se le informe acerca de un diag-nóstico, tratamiento y el pronóstico en términos que él pueda entender y se le oriente tanto a él como a su familia pa-ra poderse ayudar por si mismo.

Una de las mayores fuerzas del mundo es actualmente el respeto del valor y la digni-dad de todo ser humano, esto constituye el núcleo de los derechos humanos. Toda persona es un miembro individual-dé la so-ciedad y posee derechos y privilegios que deben respetarse, independientemente de su raza, creencia, posición social o econó-mica y tiene temores y necesidades per-sonales que suelen exagerarse cuando existe alguna amenaza contra su bienestar.

Aspectos Legales de la Supervisión

La atención médica en México está regula-da básicamente por las siguientes leyes:

Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos; Código Civil para el Distrito y Territorios Federales; Ley Federal del Tra-bajo: Código Sanitario de Jos Estados Uni-dos Mexicanos; Ley de Secretaría y Depar-tamentos de Estado; Ley del Seguro Social; Ley del Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado; Ley de Seguridad Social para las Fuerzas Armadas; Reglamento General de Hospita-les de á República Mexicana de la Secre-taría de Salubridad y Asistencia; Código Fiscal; Reglamento de Hospitales, Materni-dades y Centros Materno-Infantiles en el Distrito, Territorios y Zonas Federales; Reglamento de Banco de Sangre, Servicio de Transfusión y Derivados de la Sangre: Ley Reglamentaria de los Articule& 4° 5° Constitucionales relativos al ejercido de las Profesiones en el Distrito y Territorios Federales, etc.

La simple enunciación de algunas normas jurídicas hace ver que el cuadro que ofre-ce la legislación mexicana en cuanto a atención médica es por demás variado y complejo, por esta situación sólo se re-quiere que las dirigentes de enfermería co-nozcan a grandes rasgos las leyes en que se reglamentan y castigan los incumpli-mientos y negligencias que se cometen en la atención del paciente, para que de su conocimiento el personal evite errores en la atención que ameriten sanciones legales.

Cuando en los hospitales y clínicas ofi-ciales se presentan problemas legales; se recurre a los abogados de las dependen-cias a que pertenecen; en términos gene-rales, en los hospitales no suele haber un departamento legal, excepto en algunos servidos de urgencias, donde existen agentes del. Ministerio Público, entre sus facultades y obligaciones están: investigar delitos de su competenda, ejercitar la ac-ción penal y exigir la correlativa reparación del daño, etc., cuando se presenta un caso quedo amerite.

Los problemas legales que más frecuente-mente se presentan en los hospitales son los relaciohados con: admisión, egresos, expediente clínico; ferapéutice pertenen-cias del paciente, obstetricia, recién naci-do, manejo de cadáver, médico, enfermeras (matoraxis), personal, contables, edificio, otros.

Referencias Legales para la Supervisión

— Constitución Politica de los Estados UnidoS Mexicanos:

• Capítulo J. De las Garantías Individuales. • Art. 4°. Toda persona tiene derecho a la

protección de la salud. • Art. 123° Del Trabajo y Previsión Social.

155

Fracc. Xil Negarse el trabajador a adoptar las medidas preventivas o a seguir los pro-cedimientos indicados para evitar acciden-tes o enfermedades.

• Arts. 132 y 133.

Toda persona tiene derecho al trabajo dig-no y socialmente útil al efecto de promover la creación de emplear y la organización social para el trabajo conforme a la ley. Nace la Ley Federal del Trabajo y Ley del Seguro Social.

• Art. 123 FRAC. XIII. Las empresas cual-quiera que sean, estarán obligadas a pro-porcionar a sus trabajadores capacitación • adiestramiento para el trabajo.

• Art. 123 FRAC. IX. Los trabajadores sólo podrán ser suspendidos o cesados por

,causa justificada en los términos que fija la ley.

— Ley dei Seguro Social:

• Art. 2. Garantizar el derecho humano a la salud y asistencia médica.

— Ley Federal del Trabajo:

• Art. 9. La categoría de trabajadores de confianza depende de la naturaleza de- las funciones desempeñadas y no de la desig-nación que se de al puesto.

Son funciones de confianza las de direc-ción, inspección, vigilancia y fiscalización cuando tengan carácter general y las que se realicen con trabajos personales del patrón dentro de la empresa o estableci-miento.

• Art. 47. Sanciones laborales y penales.

Fracc. V-VI-VII Ocasionar el trabajador in-tencionalmente descuido o negligencia, daños materiales o personales durante el desempeño de las labores o con motivo de ellos.

Fracc. XI Desobedecer el trabajador al patrón o a sus representantes, sin causa ustificada, siempre que se trate del traba-ador contratado.

— Código Penal:

Los profesionales serán responsables de los delitos que cometan en el ejercicio de su profesión.

Las enfermeras que actúan como supervi-soras son responsables de las acciones de sus subordinados, por consiguiente es ne-cesario capacitar y adiestrar al personal b mejor posible, ya que muchas acusaciones son debido a la incapacidad del trabajador para proporcionar atención a ciertos pa-cientes y a la falta de supervisión de las ac-ciones realizadas por el personal de enfer-mería:

Uno de los documentos más importantes, en casos legales, contra hospitales, médi-cos y enfermeras es el conjunto de notas que éstos realizan en el expediente clínico; los registros de enfermería deben contener la información completa y detallada de la historia del paciente, de su evolución clíni-ca y ser congruentes con las notas de tur-nos previos, además de reflejar claramen-te las acciones realizadas en cuanto a de-tección y notificación oportunamente de modificaciones en el estado del paciente, en su respuesta al tratamiento y en sus condiciones emocionales y sociales.

— Reglamento Interior del Contrato Colectivo de Trabajo:

Art. 4, Fracc. II, III, XXVII, XLVII.

Conclusiones

Las enfermeras deben estar conscientes de que la mejor manera de evitar demanda

156

por daño y perjuicios consiste en cumplir escrupulosamente con sus deberes profe-sionales y tienen la responsabilidad de pro-porcionar una atención de enfermería de la más alta calidad y con gran sentido huma-nitario.

Resumen

Consideramos que todas las enfermeras debieran recibir entrenamiento especia! sobre las consecuencias legales de su ac-tividad profesional. Esta enseñanza debie-ra incluirse en ios programas básicos de enfermería, así como realizar seminarios frecuentes para actualizarse en cambios de la legislación acerca de cuidados de pa-cientes y dando referencias de casos que pudieran presentarse en la práctica diaria.

Bibliografía

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CoNsnrución Política de los Estados Uni-dos Mexicanos. Colección Porrúa. Sep-tuagésimotercere Edición. 1983.

ainic.as de Enfermería de Norteamérica Temas Legales y Profesionales de Ac-tualidad. Ed. Interamericana. 1984.

CLÍNICAS de Enfermería de Norteamérica. Enfermería de Urgencia Cuidado Mater-no-Infantil. Ed. Interamericana. 1973.

LEY Federal del Trabajo. 6a. Edición.Secre-tana del Trabajo y Previsión Social. 1984.

LEY General de Salud. Editorial Libros Eco-nómicos. 1987.

LEY del Seguro Social. I.M.S.S. 1982.

FAJARDO Oríz, Guillermo. Teoría y Práctica de la Administración de la Atención Mé-dica y de Hospitales. La Prensa Médica Mexicana. 2a. Edición.

157

Marco Teórico Conceptual para la Construcción de un Modelo de Suministro para

Dotación de Recursos M.A. Gregorio Herrera Santiago Asesor del Departamento Témka Normativo de Sistemas de la Unidad Técnica de Información Médica.

Introducción

Durante el desarrollo de este trabajo se presentarán las etapas que se requieren para construir un modelo que permita esta-blecer los stocks de los diferentes insumos que se utilizan en el Servicio de Enfermería para proporcionar la atención a los pacien-tes dentro de una unidad hospitalaria.

Se menciona que sólo se construirá un mo-delo en virtud del límite de temporalidad; es decir, el desarrollo íntegro de este tema se hará en él curso de Administración de Enfermería y no es posible solucionar el modelo y lo que es más, no se podrá verifb car su operatividad; sin embargo, queda la inquietud abierta para que los participan-tes o los organizadores de este curso pue-dan certificar su aplicación. .

Lo anterior implica que sólo se abordarán 2 de las 5 fases de un estudio de investiga-ción de operaciones, a saber, la definición del problema y la construcción del modelo.

Para b primer etapa se utilizará un para-digma que nos servirá de apoyo para la elaboración del diagnóstico y claro está, para la definición de problemasactuales y futuros.

A partir de la problemática detecta.da, sé buscará construir un modelo prescriptivo o normativo que represente el sistema

Marco Conceptual

La mayoría de las decisiones personales y administrativas están basadas en la expe-riencia, lo que hace que en menor o mayor medida se desarrolle un arte de modelar. Uno de los desarrollos de mayor trascen-dencia en la evolución del pensamiento ad-ministrativo ha sido operar el proceso de torna de decisiones utilizando modelos.

El valor del modelaje en administración es hacer explícitos tales modelos, de tal mane-ra que se puedan verificar los supuestos que hay detrás y su contribución en el apo-yo a la toma de decisiones.

El modelo se define como una representa-ción o abstracción significante de un siste-ma real y sus interacciones. Generalmente los modelos se utilizan para:

— Describir alguna parte de la realidad — Comprender la estructura y funciones

del sistema — Predecir el comportamiento del siste-

ma como un todo o sus partes, bajo ciertas condiciones de estudio

159

MODELOS

MATEMÁTICOS

C. ESTÁTICOS

KOINÁMICOS

DETERMINISTICA)

CICONICOSp•

— Prescribir o Controlar el comportamien-to del sistema para alcanzar sus objeti-vos eficientemente.

con elementos suficientes para propor-cionar una adecuada imagen del sistema.

Como los sistemas se integran por compo-nentes descritos por sus principales carac-terísticas e interacciones significantes, un modelo es construido simultáneamente

La forma específica de un modelo depende del uso para el que se le determinará. Una clasificación amplia se presenta en la figu-ra No. 1,

Clasificación de Modelos Utilizados en la Administración de Operaciones

PRO0ABILISTICOS

DESCRIPTIVOS

CRITERIO DE N CLASIFICACIÓN

GRADO DE GENERAUDAD

HORIZONTE DE PLANEACIÓN

INFORMACIÓN CONTENIDA

PROPÓSITO DE APLICACIÓN

Figura No. 1.-

(1-90RMATIVOD

• SIMULACIÓN

CANALITICOD

MÉTODO DE SOLUCIÓN

160

Figura No. 2.

Proceso de Coñstrucción de Modelos.

161

a I L.1.2•

CONCEPTO

DE SISTEMA GENERAL r Ila n:S.

o

■

9) REPRESENTACIÓN ENTERA DE SISTEMA A TRA-VÉS DEL USO DEL PROCESO DE CONSTRUC-CIÓN POR 'DESCOMPOSICIÓN'.

A) REPRESENTACIÓN COMPUESTA DE SISTEMA A TRAVÉS DEL PROCESO DE CONSTRUCCIÓN POR 'COMPOSICIÓN'.

162

La estructura de un Modelo Matemático.- Un modelo de este tipo puede ser subdivi-dido en dos partes, una relativa al objetivo u objetivos a lograr y otra que describe có-mo interactuan los componentes del siste-ma y cómo sus actividades son restringí_ das por factores internos y externos.

Lo anterior implica conocer la función ob-jetivo que es una expresión cuantitativa del criterio para evaluar el comportamiento del sistema. Es una medida de efectividad que está en función de las actividades del sistema. Asimismo, es necesario identifi-bar las restricciones que describen la conii diciones de operación y determinen las re-glas de decisión para cada acción admi-nistrativa.

Para el desarrollo del estudio se requiere contar con un proceso que permita la con-ceptualización del sistema y se utiliza el concepto de Sistema General, que consis-te en emplear tanto la construcción por "composición" corno por "descomposición", siendo ambas complementarias y necesa rias para llegar a la noción actual de siste-ma. La construcción sistémica por composi-ción parte de lbs elementos y busca sus re-laciones llegando así al sistema. A su vez, el proceso de construcción por descompo-sición consiste en partir del sistema hacia sus componentes, se basa en la descom-posición funcional que se hace del sistema en subsistemas, conservando las propie-dades de dicho sistema visto como un to-do. En la figura 3 se muestra esquemática-mente dichas construcciones y los pasos que se sigan dependerán de los objetivos y propósitos de cada estudio en particular.

Figura No. 4

CONCEPTUALIZACION DEL SISTEMA CON SUS PARTES Y SU ENTORNO

SEGÚN

PROPÓSITOS

U OBJETIVOS

163

Conceptualización del Sistema'

Empleando los procesos de construcción sistemica, se conceptualiza a la Organiza-ción como un sistema, constituida por sub-sistemas y formando parte de un suprasis-tema en presencia de un entorno pertinen-te. En la figura•4 se muestra éste construc-t° conforme a los propósitos y objetivos del estudio. En donde,Y1 representa al sistema visto como un todo y, que al considerarlo como parte de algo más grande llegarnos —mediante la construcción por composi-ción— al suprasisterna formado por Yx sistemas (con k = 1, 2, ..., p) Además, las flechas entre los sistemas representan las relaciones existentes, por ejemplo, N in-

fluencia que Y2 ejerce sobre Y1 se deno-mina R21, mientras que el efecto de Y1 sobre Y2 es R12, siendo generalmente di-ferentes estas relaciones (R 2 = 1921), al menos que existan efectos simétricos. Pa-ra simplificar la figura las Riu no se expli-citan totalmente. Por otro lado, al aplicar la construcción por descomposición al sistema Y1 se con-ceptualiza que se encuentra formado por subsistemas Y1 (con I = 1, 2, ..., n), que representan a las partes que constituyen el sistema de interés, mientras que se indica con Ro a las relaciones existentes entre dichos subsistemas, es decir, R92 repre-senta la influencia inversa y no tienen por-que ser simétricas. En la figura citada las Ro no se explicitan totalmente.

Clases Básicas de Problemas

El análisis y los diferentes tipos de rela-ciones que caracterizan a un sistema per-miten definir ciertas clases de problemas. En este caso, según la figura No. 5 se iden-tifican los siguientes tipos de relaciones y las clases de problemas que tiene la orga-nización:

En el nivel N1 (figura No. 5 A), se presen-tan todas las actividades productivas de los sistemas Y& que constituyen el supra-sistema. En donde se manifiestan las rela-ciones del tipo FIZI que existen entre sub-sistemas productivos, que influyen sobre

las actividades del sistema de interés Y1 en presencia de su entorno. Esta clase bá-sica de relación origina los problemas entre la organización y su entorno a nivel productivo.

12 En el Nivel Conducido N1 (figura No. 5 B), se tiene queela actuación del subsistema productivo se encuentra limitada por la ac-tuación de las partes YI del sistema Y co-mo una consecuencia de la falta de con-cordancia entre las actividades de las par-tes y las actividades requeridas por lograr los propósitos generales del sistema Esto origina la clase básica de problemas entre la organización y sus partes, a nivel pro-ductivo.

Figura No. 5

CONCEPTUALIZACION DE LA ORGANIZACION

conducid. o,

A) LA ORGANIZACION Y SU ENTORNO

ComducidaKI

B) LA ORGANIZACION Y SUS PARTES

164

111 En el Nivel Conducente N2 (figura No. 5 A), se presentan todos los subsistemas de gestión de los sistemas Y1 involucrados. En donde se tienen las relaciones del tipo R¿ que existen entre éstos, en presencia de un entorno.

Por lo tanto, la gestión de una Organiza-ción Y1 debe realizarse tomando en cuen-ta la influencia que ejerce dicho entorno, ya sea directamente o a través de los sub-sistemas de gestión de los sistemas cita-dos. Además se incluye el caso particular de la influencia que un subsistema Condu-cente ejerce sobre otro. Se considera que esta clase de relación origina los proble-mas entre la organización y su entorno, a nivel de gestión.

11 2 En la figura No. 5 B y en el Nivel Condté cente N2, se muestra la clase de proble-mas de gestión entre el sistema Yj y sus partes, como una consecuencia de las dis-crepancias que se tienen entre los fines de cada parte y los propósitos que tiene dicha organización.

III Entre los niveles N1 y N2 existen rela-ciones entre los subsistemas de gestión y sus respectivos subsistemas productivos. Es decir, las decisiones del Conducente son transmitidas al Conducido mediante las relaciones del tipo Re que realizan la ejecución. Además la información relevan-te (necesaria para determinar el estado ac-tual del sistema y sus tendencias), se ob-tiene mediante las relaciones del tipo Rn, que van a los mecanismos de informas& involucrados, tomándose en cuenta tanto la información del subsistema productivo de la organización de interés, como la per-tinente y disponible de su entorno. Debido a la ineficiencia en las citadas relaciones, se dificulta la implantación de las deci-siones y existen discrepancias entre los estados real y observado del sistema. Se llaman problemas de implantación de deci-

siones a los primeros y problemas de ob-servación de estado a los segundos, den-tro de la clase básica de problemas de re-lación entre Niveles Conducido y Condu-cente.

Los Modelos de Inventario en las Unidades Hospitalarias

Si bien es cierto que el servicio de enfer-mería tiene como función sustantiva reali-zar las actividades de carácter médico en la atención curativa de los pacientes, se requiere de conocer otros mecanismos que le sirvan de apoyo en esta función. Una de las actividades relevantes que se debe realizar en este servicio es la de ad-ministración y control de los stocks o fon-dos fijos relacionados con los recursos materiales. Por recursos materiales se en-tenderá los inmuebles, instalaciones fijas de servicio, muebles de uso, equipo de ser-vicio, ropa, instrumental, artículos de con-sumo, medicamentos y material de cura don, entre otros.

El Instituto ha dictado una serie de politi-ces y procedimientos para la adquisición, manejo y administración de los recursos materiales; de los cuales podríamos enume-rar: el Cuadro Básico de Medicamentos, el Cuadro Básico de Mobiliario y Equipo, el Cuadro Básico de Ropa, el Instructivo de Operación para el Control de Ropa Hospi-talaria en Unidades Médicas, et Instructivo para la Implantación del Cuadro Básico de Medicamentos del Sector Salud, el docu-mento que hace referencia al uso racional de medicamentos, etc., que sirven corno instrumentos normativos en la operación de los servicios de enfermería

En adición a estos instrumentos regulado-res existen factores condicionantes que in-fluyen en la determinación del cálculo de las dotaciones fijas, elementos que son crí-

165

no en donde se desarrolla, una solución adecuada.

ticos para la construcción de modelos de inventario.

Por la naturaleza de la estructura organiza-cional del IMSS comúnmente se han utili-zado sistemas de inventario basados en ci-clos fijos de reorden con el que se colocan pedidos de tamaño variable mediante un ciclo periódico. En otras ocasiones y por la naturaleza del servicio se utilizan sistemas basados en cantidades fijas de reorden que consisten en colocar pedidos de tama-ño fijo mediante un ciclo de duración va-riable.

Nc obstante lo anterior se hace necesario considerar cada caso en particular.

Resumen

El proceso de toma de decisiones es apo-yado entre otras cosas por información, in-sumo que se obtiene a través de diferentes procesos. Generalmente este elemento se obtiene a través de el diagnóstico situacio-nal cuyo producto se tangibiliza en proble-mas concretos.

Durante el desarrollo de este documento se ha presentado una metodología basada en constructos que facilita y permite el plan-teamiento de problemas. Una vez conoci-da la problemática se debe proceder a la construcción de un modelo que la repre-sente y que permita, considerando los re-cursos disponibles y los efectos del entor-

El enfoque sistémico, por sus característi-cas facilita este proceso, por lo que se con-sideró como elemento central para la ela-boración de este trabajo.

Conclusiones

Con el esquema presentado se pretende generar conocimiento para definir proble-mas, abstraerlos de la realidad y construir modelos funcionales e integradas para la solución de los problemas detectados. Se hizo mención a los sistemas de inventario porque el tema didáctico así lo requiere; sin embargo, puede ser que en la realidad sean otros los problemas que afecten el funcionamiento de los sistemas, por lo que se recomienda seguirla metodología seña-lada en este documento.

Bibilografta

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2. ELWOOKS S. Buffa y H. Taubert, William, Sistemas de Producción de Inventa-rio, México, D.F., Limusa, 1984.

3. UNIVERSIDAD Nacional Autónoma de México, Notas de clase, Programa de Doctorado en Administración, México, 1987.

166

Aplicación del Proceso Administrativo en los

Servicios de Enfermería "Direccion"

Ent Delia Simón Aquino Jefe de Enfermeras del Hospital de Gineco-Obstetricia"1 C A: del Instituto Mexicano del Seguro Social

Lic. Adolfo Amaud Mendes. Jefe de Personal de la Subjefatura de investigación del InstPuic Mexicano del Seguro Social

I. INTRODUGCION II. DIRECCION

2.1 Poder y autoridad 2.2 Principios de la dirección 2.3 Etapas de la dirección 2.4 La malla administrativa 2.5 Técnicas de dirección 2.6 Teorías gerenciales

III. LA INTERACCION DE LA DIRECCION EN LOS SERVICIOS DE ENFERMERIA 3.1 Motivación 3.2 Comunicación 3.3 Liderazgo

IV. CONCLUSION V. RESUMEN 11 VI. BIBLIOGRAFIA

I. Introducción

Para ubicar a la Administración dentro de la evolución histórica de ta humanidad, se hace necesario mencionar un concepto general. Si bien existen múltiples defini-ciones, todas ellas similares, nos limitare-mos a dar sólo una: Es la disciplina que persigue la satisfacción de los objetivos or-ganizacionales contando para ello con upa

estructura y a través del esfuerzo humano coordinado (1).

El término administración es relativamente reciente, por lo que el nacimiento real de las organizaciones se pierde en el pasado, sin embargo y sin pretender hacer una des-cripción exhaustiva y estrictamente crono-lógica, se esbozan aquí algunas corrientes.

Desde que, el hombre comenzó a vivir en grupos, se pregunta ¿Quién debe mandar?, ¿Quién obedecer? y ¿Porqué? La respues-ta a estas preguntas dio origen a diversas formas de gobierno, haciendo válidas es-tas mismas para la administración.

En las organizaciones existe la autoridad y por lo tanto relaciones de mando y subordi-nación entre diversas personas, pero ésta puede ser ejercida de muy diferente mane-ra y con distintos resultados.

Asimismo, sabemos que en toda organiza-ción social existe una estructura admi-nistrativa, la cual está representada en los diferentes niveles jerárquicos que contar• man el organograma de la misma, trátese de una empresa privada pública o Institu-ciones del Sector Salud.

11) FERNÁNDEZ Arena J.F., Introducción a laAdminis-

tración. México. UNAM. 1971.

167

En el Instituto Mexicano del Seguro Social y específicamente en las Unidades de Atención Médica en sus tres niveles esta organización se traspola a los Servicios de Enfermería sustentada en su muy particu-lar filosofía de dirección, mediante la moti-vación, supervisión, comunicación y lide-razgo que se ejerce a través del cuerpo di-rectivo de enfermería.

Dirección

Una de las responsabilidades fundamenta-les de un directivo o de toda persona con autoridad es la coordinación del esfuerzo de sus subordinados, así como la motiva-ción de ellos. Es decir, planear, controlar y sobre todo, dirigir ras tareas que le son asignadas, así como las del personal bajo su mando. A fin de lograrlo precisa diseñar una serie de procedimientos, adoptar y to-mar en cuenta ciertos tipos de conducta del ser humano.

De acuerdo con las teorías de Douglas Mc. Gregor (X-Y) el directivo "X" diseñará una organización vertical. con un elevado nú-mero de jerarquía y cada una servirá de control a la anterior. Será una estructura caracterizada por la rigidez; no podrá ha-ber cambio en los sistemas sin que antes sean aprobados por los superiores. Por otro lado, el directivo "Y- diseñará una or-ganización horizontal. con pocos niveles y varios centros de decisión. La que tenderá a una gran flexibilidad pero correrá el ries-go de caer en la incoordinación.

Parecería que lo más indicado sería no op-tar por ninguna de las dos, pues hacerlo equivaldría a generalizar a las personas y a todas las situaciones. Lo mejor, por consi-guiente, sería tomar en cuenta los factores culturales y personaies con el fin de proce-der lógicamente; es decir, aplicar la teoría adecuada a la situación y al tipo de perso-na específica.

Pero sean cuales fueren los procedimien-tos por los que se opten, toda relación del dirigente con sus trabajadores será una re-lación de mando y de subordinación.

Para entender mejor el papel del dirigente dentro de las organizaciones e Institucio-nes del Sector Salud es necesario tocar dos conceptos fundamentales: Poder y Autoridad.

2.1 Poder y Autoridad

El concepto de poder es aplicado para des-cribir cierto tipo de relaciones entre dos o más personas. Representa la posibilidad de emplear la fuerza, pero no necesa-riamente su empleo real. Simboliza la fuer-za que puede ser aplicada en cualquier si-tuación social. Por consiguiente, no es la fuerza ni la autoridad, pero, en cierto senti-do, constituye su síntesis. El poder se en-cuentra íntimamente ligado a la estructura.

En una organización formal el poder se transforma eh Autoridad. El derecho a usar la fuerza, entonces, está condicionado a ciertas posiciones (puestos) relativas den-tro de la organización y esto es lo que co-múnmente se llama autoridad. Entonces, la autoridad es la virtud por medio de la cual las personas en una organización ejercen mando o control sobre otras. El po-der en esos casos está unido a las posicio-nes relativas, no a la persona en sí, y com-pletamente Institucionalizado como auto-ridad.

Pero la autoridad también puede definirse como el poder para tomar decisiones que afectan la conducta de otras personas.

Se deduce, pues, que la autoridad implica ciertos tipos de comportamiento tanto de los superiores como de los subordinados.

168

Solamente cuando ambas partes se com-portan de acuerdo con sus respectivos ro-les puede decirse que existe, pues si el Je-fe emite una orden que no es ejecutada por el subordinado, realmente aquél care-ce de autoridad sobre éste.

Podría decirse que M esencia del dirigente es mandar y la del subordinado de obede-cer; sin embargo, hay que tomar en cuenta que existe una "zona de aceptación" de la autoridad por parte del subordinado. Fuera de tal área, ésta no es válida.

Cada subordinado puede delimitar su pro-pia zona de aceptación, dependiendo la amplitud de la misma de múltiples factores personales, sociales, culturales y del estilo de liderazgo de quien la ejerza. (Dibujo de TANDENBAUM).

La posición formal da lugar a lo que se ha dado en llamar jefatura. El Jefe es tal por-que tiene tras sí el respaldo de la autoridad formal. Es una situación de derecho.

No obstante, ninguna organización es completamente formal; sus miembros se relacionan unos con otros e interactúan no sólo en términos de las posidiones relati-vas que ocupan, sino también en función de los papeles que desempeñan y las per-sonalidades que tienen. En las organiza-ciones se presentan subgrupos que ejer-cen presión sobre las mismas, sobre las normas que pueden ser quebrantadas en su aplicación y sobre la autoridad que, a pesar de estar firmemente institucionaliza-da, permanece sujeta a cambios. En la or-ganización informal el dirigente pierde su autoridad; por ello si éste tiene basado su mandato en ésta, sólo puede ejercerlo a través de M organización formal. Los em-pleados acatarán sus órdenes sólo porque es el jefe. En cambio si su mandato se ba-sa en M misma organización informal, la autoridad viene a representar un papel se-

cundario, en ese caso se habla de "lideraz-go". Entonces su dirección está basada en la influencia que tiene sobre el grupo; es una situación de hecho, además de de-recho.

Prácticamente existen tres clases de autoridad en las organizaciones: la basada en fundamentos racionales (Jefatura) én fundamentos carismáticos (liderazgo) yen fundamentos profesionales (técnica).

La autoridad basada en fundamentos ra-cionales se apoya en la confianza, por par-te de los subordinados, de la legalidad y legitimidad de las reglas que gobiernan la organización y del derecho que tienen los dirigentes para emitir órdenes; es decir, dicha autoridad proviene del "puesto" y no de la persona, es pues una autoridad formal.

La autoridad basada en fundamentos ca-rismáticos representa lo opuesto, aquí el dirigente está investido de características personales que lo colocan arriba del pro-medio de los demás miembros del grupo, convirtiéndolo así en líder.

La autoridad profesional comprende todos los conocimientos, experiencias, habilida-des, etc., que el dirigente debe poseer.

Ordinariamente los subordinados esperan que el dirigente sea capaz de solucionar sus dudas o resolver sus problemas relati-vos al trabajo; sin esta característica no será respetado por sus subordinados.

Puede decirse que la situación ideal en las organizaciones es que el dirigente reúna los tres tipos de autoridad. Definitivamen-te su puesto le proporciona la autoridad formal necesaria, pero la carencia de cual-quiera de las otras dos acarreará proble-mas que se reflejarán en un funcionamien-to inadecuado de la organización yen una

169

serie de frustraciones y conflictos para bs subordinados.

Como adición a lo ya expresado, hacemos referencia a Popov, uno de los especialistas soviéticos más destacados en el campo de la dirección, quien plantea que la "Com-prensión de la Dirección de la Producción" como la unidad de lo objetivo y lo subjetivo, de la ciencia y el arte (de dirigir), de lo legítimo y lo creador forma la base para el correcto enfoque de la responsabilidad personal.

• Esto es muy importante, sobre todo para aquellos que ven la dirección corno un complejo de leyes, mediante las cuales se lograrán todos los efectos deseados. No se debe absolutizar ninguna de las dos co-rrientes, ni la subjetiva ni la objetiva, por-que ello conduce a errores graves en el trabajo, que van desde el fatalismo para los que sólo ven leyes, principios y técni-cas, hasta el voluntarismo para los que piensan que b Único importante en la di-rección es la personalidad.

2.2 Principios de la dirección

1. De la armonía del Objetivo o Coordina-ción de Interés. La dirección será eficiente en tanto se en-camine •hacia el logro de los objetivos ge-nerales de la institución.

2. impersonalidad de manda Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (mando) surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resulta-dos; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes sur-ge como un requerimiento para lograr los objetivos y no de su voluntad personal o ar-bitrio. Puntualiza la importancia de imper-

sonalizar las órdenes y no involucra s'Y-tuaciones personales, no abusar de la auto-

ridad, ya que lo anterior ocasiona confilc-tos y baja moral de los subordinados.

3. De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que de-be proporcionar el dirigente a sus subordi-nados durante la ejecución de sus respon-sabilidades.

4. De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los ca-nales de comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a tra-vés de los niveles jerárquicos correspon-dientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, menoscabo de la autori-dad de los jefes inmediatos, así corno Pér-dida de tiempo.

5. Del manejo del conflicto. Indica la necesidad de resolver los conflic-tos que surgen en cualquier situación a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisión en relación, por insignificante que parezca puede origi-nar problemas graves.

6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al logro de las metas de la organización, pero que al obligar al directi-vo a. pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y diversas alternativas.

2.3 Etapas de dirección

Es difícil establecer la secuencia de las etapas de dirección, ya que se dan indistin-tamente, con fines metodológicos se men-cionarán como muestra la figura.

170

2.4 La malla administrativa

Robert R. Blake y Jane S. Mouton, en 1964 formularon un "modelo" con un enfoque que considera ciertos factores necesarios en la organización y que tienen mucho que ver con la dirección. Estos son la pro-ducción como propósito de la organiza-ción. Los trabajadores como elemento hu-mano en atención a sus necesidades y la existencia de una jerarquía en relación con la autoridad. En toda organización existen estos factores. La malla administrativa pro-porciona una idea acerca de cómo éstos

se interrelacionan en diferentes circuns-tancias. En algunos casos la preocupación predominante de los dirigentes es la pro-ducción; en otros, el bienestar de los traba-jadores. Este modelo muestra las distintas posibilidades de interacción entre los fac-tores "preocupación por la producción" y "preocupación por los trabajadores", am-bos están expresados en una escala de 1 a 9, en una matriz en donde se graduaron los mínimos de cada uno. (Cuadro)

El "estilo 1.1" representa mínimo interés tanto por la producción como por las per-sonas.

ETAPAS DE DIRECCION

DIRECCION

CAPACITACION TOMA

DE DECISIONES

INTEGRACION

MOTIVACION

B BLIOTECA DE_. 171

E. S. S.

El "estilo 1.9" representa un mínimo interés por la producción y máximo por la gente.

El "estilo 9.1" significa máxima preocupa-ción por la producción y mínima por los tra-bajadores; la base del control es el poder jerárquico fincado en un sistema en el cual unos ejercen autoridad y otros obedecen.

El "estilo 9.9" representa una alta preocu-pación por la producción, tanto como un al-to interés por los trabajadores. Integra las necesidades de los individuos con los re-querimientos de la organización y hace po-sible que sea verdaderamente efectiva en

condiciones de servir a los trabajadores. derechohabientes y a público en general.

El "estilo 5.5" representa una posición de balance de las dos variables, el factor hu-mano es tan importante como el factor pro-ducción. Se presume que se logrará cola-boración si se explica o informa sobre los objetivos de la organización, de las tareas, responsabilidad, etc., sin embargo, esta comunicación sólo se realiza para que el personal conozca algo de lo que está ha-

ciendo, con el objeto de disminuir sus re-sistencias y ro porque se considere que los trabajadores verdaderamente tengan algo que aportar.

AT

EN

CIO

N A

LA

S N

EC

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DA

DE

S H

UM

AN

AS

GRAFICA DE LA MATRIZ DE BLAKE Y MOUTON

1.9 Máxima atención a las 9.9 Máxima atención a las dos necesidades humanas, mínima variables: producción y atención ala producción: - personal.

5.5 Punto de balance de las dos variables, es el punto ideal.

1.1 Mínima atención a la producción mínima atención al personal.

2 3 4 5 6 7 8 9

ATENCION A LA PRODUCCION

172

9

6

5

2

9.1 Máxima atención a la producción. mlnima atención al Personal.

De acuerdo con Blake y Mouton cada uno de los cinco estilos representa una teoría acerca de cómo usar la autoridad para re-lacionar a la gente con la producción y cu-yo propósito es ayudar a los individuos a conocer más profundamente sus hipótesis y conjeturas acerca de cómo dirigir. Sin embargo, la mayoría de estos esfuerzos continúan basándose en categorías de ne-cesidades generalizadas.

2.5 Técnicas de dirección

Sería deseable que todo dirigente fuera'un experto en su actividad técnica-especifica de la organización; pero también en los as-pectos administrativos (planear, ejecutar y controlar), ya que deberá coordinar el es-

;fuerzo de los integrantes de la organiza-ción en este caso específico (Unidades de Atención Médica), apoyado en las políti-cas, objetivos, normas y procedimientos emanados por la organización en el área de responsabilidad que le compete.

Para lograrlo y obtener asimismo una ma-.yor eficiencia y efectividad organizacional, la dirección recurrirá a la utilización de téc-nicas que la conducirán a poner en marcha el proceso administrativo, a fin de que la organización pueda funcionar adecuada- mente..

Mencionaremos exclusivamente las más importantes.

• Administración por Objetivos (cuadro). • Desarrollo Organizacional y Planeación

Estratégica.

2.6 Teorías gerenciales

Douglas Mc. Gregor sugiere que las geren-cias operaban con lo que llamó la teoría "X", esto.es, la hipótesis tradicional de que:

1) El ser humano —medio— siente un de-sagrado inherente por el trabajo y lo evi-tará siempre que pueda.

2) En consecuencia, la mayoría de las per-sonas deben ser obligadas, contrata-das, dirigidas y amenazadas para que realicen un esfuerzo adecuado.

3) El ser humano —medio— prefiere que lo dirijan, desea evitar responsabilida-des, tiene una ambición relativamente pequeña y sobre todo quiere seguridad.

Contraria a esta hipótesis Mc. Gregor postula lo que llamó teoría ''y".

1) La gente es responsable y tiene iniciati-va; quiere ayudar a lograr objetivos que considera valiosos; es capaz de ejercer autocontrol y autodirección y posee más habilidades de las que generalmen-te emplea.

2) Crear un ambiente propicio para que contribuya con todo su potencial a la or-ganización; participe en las decisiones y se amplíen las áreas en las que ejerza un autocontrol y autodirección.

3) La calidad de las decisiones y las ac-tuaciones mejorarán; los subordinados ejercerán sus potencialidades para lo-grar los objetivos de la organización y su satisfacción se incrementará como re-sultado de su propia contribución.

Interacción de la Dirección de Enfermería

La efectividad de la Administración de los Servicios de Enfermería depende en gran medida de los dirigentes:

(Asesora, Coordinadora, Jefe, Subjefe de Enfermeras, Jefe de Piso, Supervisora de

173

Servicio o Sección), para dirigir a sus su-bordinados basándose en tres factores fundamentales:

teoría convierte a las metas en necesida-des humanas y lo que Maslow clasifica en categorías y coloca en una jerarquía de conceptos. (Figura)

3.1 Motivación 3.2 Comunicación 3.3 Liderazgo

3.1 Motivación

En este capítulo haremos mención de la teoría del Dr. Abraham Maslow, quien defi-ne a la "motivación" como un estado en el que existe una fuerza interior que mueve a una persona a realizar una acción. Esta

3.2 Comunicación

E directivo, para poner en acción sus pla• nes, necesita sistemas de comunicación eficaces, cualquier información desvir-tuada origina confusiones, errores y con-flictos que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos- de la organización.

NIVELES DE OBJETIVO DEL PUESTO Y DE LOS RECURSOS HUMANOS

5° DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS

4° CREATIVIDAD Y APLICACION

GRAF1CA DE CIASIFICACION DE OBJETIVOS

2°

3°

CAPACITACION PARA EL DESARROLLO TECNICO

INFORMALES

1° FORMALES

174

Creatividad Ydestreza Rotentialde realización

JERARQUIA DE LAS NECESIDADES HUMANAS

ro INT° N

AutorrealizacIVE

NECESIDADES

IDE REALIZACION

•

La comunicación consta de tres elementos básicos:

• Emisor.- En donde se origina la informa-ción.

• Transmisor.- A través del cual fluye la comunicación.

3 Receptor.- Quien recibe y debe in-terpretar la información.

La comunicación se clasifica en:

1) Formal: Aquella que se origina en la estructura formal de la organización y fluye a través de los canales organiza-cionales, ejemplo: instrucciones, órde-nes, etc.

2) Informal: Surge de los grupos informa-les de la organización y no sigue los ca-nales formales aunque se puede referir a la organización, ejemplo: comenta-rios, opiniones, rumores, etc.

Este tipo de comunicación es de gran im-portancia, ya que por su carácter no formal puede llegar a influir más que la comunica-ción formal e inclusive ir en contra de ésta; el directivo debe tratar de lograr que los canales de comunicación formal se apo-yen en las redes informales.

Esta comunicación puede ser: A) Vertical: Cuando fluye de un nivel admi--

nistrativo superior a un inferior o vice--

CUARTO NIVEL Autoestima-respeto socia

"COrTflanza en Reconocimiento srmismo Capacidad Valoración Posición social

TERCER NIVEL AMOR - AFECTO

Amistad-afecto-aceptación- respeto identificación con un grupo

Miembro del equipo

SEGUNDO NIVEL SEGURIDAD Y ESTABILIDAD

Canse/ vocion del organismo-Exentas de decisione arbitrarios

Estabilidad financiero PRIMER NIVEL

FISIOLOGICO - FÍSICO

Alimentos-liquides- trobaja-deseanso-diversione variedad Cambio de ritmo

175

NECESIDADES

BASICAS

FORMAL

o

o

INFORMAL

ASCENDENTE VERTICAL DESCENDENTE

HORIZONTAL

ORAL

ESCRITA

versa: quejas, reportes, sugestiones, órdenes, instrucciones.

B) Horizontal: Se da en niveles jerárquicos semejantes: memorándum, circulares, juntas, reuniones, etc.

C) Verbal: Se transmite oralmente. D) Escrita: Mediante material escrito o

gráfico.

Es primordial que los siguientes puntos se tomen en cuenta por todo el personal di-rectivo de enfermería para el estableci-miento de comunicaciones efectivas en la dirección de los Servicios de Enfermería.

1) Las personas tienen distintos valores y reaccionan a la comunicación de acuerdo con sus propios sentimientos y experiencias.

2) Se debe pensar también en la oportuni-dad de la información, pues ésta se pue-de comunicar en un mal momento.

3) Los datos o información a transmitir de-ben ser lo más confiables, veraces y oportunos.

4) El método debe ser adecuado a las si-tuaciones, habrá que pensar si el men-saje deberá ser escrito, oral o transmiti-do por teléfono (formal o informal).

5) Ningún sistema de comunicación debe ser tan rígido como para no permitir que determinados mensajes se salgan de los canales establecidos. Si es nece-sario una desviación, quienes la lleven a cabo deberán explicar sus razones y las circunstancias que la determinaron.

6) Las emociones también intervienen en esta actividad. Las actitudes, expre-siones de la cara, movimientos corpo-rales, tono de voz, lo que se dice y lo que no, transmiten el significado verdadero.

7) Escuchar, no solamente oír, es un com-ponente muy importante en las comuni-caciones orales,

8) Quizás sea necesario redactar lo que ya se comunicó oralmente.

9) El lenguaje de las comunicaciones escritas deberá ser comprensible para el grupo al que van dirigidas.

3.3 Licletazgo

Las personas Venden a seguir a aquellos en los cuales ven una forma de satisfacer sus metas personales, cuando más entien-da una Jefe de Enfermeras, Subjefe, o algu-na otra persona que dirija un grupo de En-fermeras en una Institución de Salud, lo que estimula a .sus subordinados y cómo influyen estos estímulos y cuanto mejor los refleje al llevar adelante sus actividades de dirección, probablemente será más recono-cida como líder.

IV. Conclusión

Los organismos sociales requieren de la presencia del proceso administrativo para dirigirse a dos clases de objetivos: los pro-piamente dichos institucionales, que son la razón principal y directa por la que se ha formado un grupo dado y los indivi-duales que son la razón personal por la que cada uno se afilia a un grupo.

176

Tal es el caso de las Instituciones de Salud que en la actualidad se enfrentan al reto de poder satisfacer la demanda de los servi-cios y del conocimiento de los fenómenos del comportamiento humano en las organi-zaciones. Este conocimiento constituye la fase de "dirección. y que conforma el talón de aquiles de la inmensa mayoría de los di-rectivos. El logro de estos objetivos depen-de en gran medida de la capacidad de los dirigentes para tratar los recursos huma-nos dentro del medio hospitalario.

Actualmente es requisito indispensable que toda enfermera que desempeñe algún puesto que la envista de "autoridad", lo haga con el pleno conocimiento de que es s cargos no deben valorarse por el ho-nor que personalmente la posición le con-fiere, sino por el logro de metas y objetivos de la organización social (Instituciones de Salud, etc.). a través de la conjugación de esfuerzos del grupo que dirige.

- En el grado en que una dirigente de enfer-mería desempeñe sus actividades directi-vas, tomando en cuenta las necesidades de sus subordinados para hacer crecer al grupo, motivándolo a la superación profe-sional y al logro de los objetivos Institu-cionales, no sólo con la aplicación fría de las técnicas de dirección, sino ejerciendo un liderazgo que conlleve a la eficiente coordinación de esfuerzos con la mística y filosofía propia de M profesión que la ca-racteriza por el sentido humano, que no só-lo es un complemento, sino una dimensión necesaria de la enfermería en la dirección de los servicios.

V. Resumen

La etapa de dirección se considera como la parte ejecutora del proceso administrati-vo, propiciando las relaciones hombre a

hombre, decir, entre superiores y subor- dinados.

La importancia de dirigir radica fundamen-talmente en que es un proceso social, con-formando el propio sistema de una organi-zación.

En el lema se pretende establecer las ba-ses para una eficiente dirección en la ad-ministración de los servicios de enferme-ría, enfatizando lo que significa poder y autoridad y su forma de aplicar estos ele-mentos, así como las características que el modelo de Robert Blacke y Jane Mouton encuadra en cada uno de los "estilos de

Se puntualizan los principios de la direc-ción y las etapas que orientarán a las diri-gentes de enfermería a una eficiente admi-nistración.

Se esbozan algunos conceptos de las téc-nicas de dirección y técnicas gerenciales.

Se sustenta el criterio que el ejercitio de la dirección es un arte basado en las técni-cas administrativas.

Se hace mención de la interacción de los elementos: motivación, comunicación y li-derazgo en la dirección de los servicios de enfermería.

Particular hincapié en la teoría del Dr. Abraham Maslow como parle importante y de gran trascendencia en la explicación de la conducta organizacional.

Finaliza el tema con el señalamiento de las características que todo Jefe debe tener para lograr la productividad y satisfacción de los subordinados, para entender lo que los estimula con la finalidad de lograr un estilo de dirección adecuado a las características de la organización.

177

ción de la conducta organizacional. Mé-xico, Editorial Trillas. 1979.

VI. Bibliografía.

BLAKE. Robert R. y Mouton, Jane S. El grid para la máxima eficiencia en supervi-sión, Editorial Diana, México, 1975.

LUTHANS Fred y Kreitner, Robert. Modifica-

MATERIAL de Lectura Suplementaria. Técni-cas de la administración moderna. Méxi-co. American Management Association Inc. 1974.

FERNANDEZ Arena J. F. introducción a la Adminsitración. México. UNAM. 1971.

178

Supervisión

Virginia Soto ESPinaZa Enfermera Asesora Técino Normativa. SuLlle (atara de Evaluación Jefatura de Servicios de Hospitales. Subdirección General Médica.

Introducción Naturaleza de la supervisión Concepto Principios de la supervisión Perfil del supervisor Características del supervisor Relaciones del supervisor con los subordinados La supervisión como sistema Conclusión Resumen Bibliografía

Introducción

La supervisión como función básica de la dirección se considera de relevante impor-tancia, ya que mediante ella se establece un enlace afectivo y humano entre los diri-gentes y subordinados en la Institución, y a través de sus métodos y medios orienta a la aplicación efectiva y constante de los sistemas generales que la administración ha planteado y previsto.

La palabra supervisión significa: Super = sobre Visión = ver y se le han dado dife-

rentes connotaciones.

Naturaleza de la supervisión

La supervisión emana de la necesidad ,de convertir el trabajó dethombre en el medio a través del cual se alcanzan satisfactores de orden moral y psicológico, como son el del deber cumplido, la oportunidad de par-ticipar en la realización de obras o servi-cios de beneficio colectivo, la autoestima y la propia realización personal, ya que al hombre para hacerlo productivo hay que orientarlo, enseñarlo, guiarlo, encausarlo, cultivarlo, propiciar la oportunidad de que se conozca a sí mismo, que se respete pa-ra que se dignifique y que comparta para que reciba; con base en estas premisas nace la supervisión moderha desde cuya postura se contempla la ejecución del Va-bajo, no solamente desde la contribución al logro de objetivos e intereses-de la insti-tución, sino también como un medio para lograr la máxima capacidad de los indivi-duos que deben realizar la tarea.

La naturaleza de la supervisión emana, pues, del conocimiento de la empresa y trabajadores de que los fines y objeti-vos son realizables en menor o mayor gra-do, según se considre al empleado como un mero instrumento para el logro de los objetivos unilaterales o como una unidad biosicosocial.

179

Concepto

Algunos autores conceptualizan ala super-visión como un proceso esencialmente re-lacionado con el esfuerzo colectivo o me-diante el cual se facilita y estimula la corriente de trabajo, que fomenta la inde-pendencia del personal y participa con el trabajador para que éste haga su labor por sí mismo con el máximo de eficiencia, ren-dimiento y satisfacción, es decir, dirige el esfuerzo colectivo hacia un plano de parti-cipación en el que cada elemento sabe lo que tiene que hacer, cómo lo tiene que ha-cer, para qué y para quién lo debe hacer.

Principios de la supervisión

1. Planeación.- Corno resultado de la in-vestigación previa de necesidades de la valoración y coordinación de recur-sos y determinación de planes de ac-ción.

2. Dirección.- Toda actividad debe ser lle-vada a la práctica como se planeó y con la conducción de un jefe que dirija y coordine la utilización de los recur-sos.

3. Evaluación.- Toda acción debe medirse y compararse con lo que se planeó.

4. Enseñanza- Considerada corno instru-mento fundamental para lograr los ob-jetivos con menor costo para la institu-ción y menor esfuerzo para el trabaja-dor.

5. Liderazgo.- Para detectar las potenciali-dades de cada individuo y crear el am-biente propicio para desarrollarse.

6. Democracia.- Para respetar la dignidad humana de cada empleado y de quie-nes ocupan cargos administrativos, to-mando en cuenta su individualidad.

7. Social.- Para dar oportunidad por igual a todas las personas, mediante el equi-librio de las actividades y la imparciali-dad en la asignación de las mismas.

8. Economía.- Para coordinar todos los elementos de que se dispone para la optimización de los recursos.

Perfil del supervisor

Preparación

Conocimientos de: — Administración — Docencia — Técnicas de Enfermería — Relaciones Humanas — Comunicación — Legislación

Habilidades y Destrezas en. — Aplicación de conocimientos tanto

técnicos como administrativos — Aplicación de la autoridad — Manejo de conflictos — Manejo de la comunicación y

relaciones humanas — Impartición de enseñanza — Propiciar el desarrollo de los

subordinados — Tener buenas actitudes — Tener presencia •

Cualidades: — Valor — Inteligencia — Visión — Iniciativa

— Percepción — Personalidad

Abierta al.cambio — Confianza en sí mismo — Simpatía — Energía — Sinceridad — Responsabilidad — Honestidad — Amplio criterio — Capacidad de dirigir — Seguridad en su actuación

180

— Humanidad — Don de mando — Comprensiva — Imparcial — Justa — Ecuánime — Ordenada —Sapacidad de análisis — Sentido de, superación — Puntual — Cuidadosa — Precavida - Obediente — Discreta

Cumplida -- Oportuna

Entre los satisfactores encontramos el logro, el reconocimiento, el trabajo en sí mismo, la responsabilidad, el desarrollo, etc.; algunos insatisfactores pueden ser: la administración y política de la institución, el tipo de supervisión, las condiciones de trabajo, el salario, M vida personal.

Productividad

Se considera que en general si se tiene un alto grado de satisfactores el individuo tra-baja a gusto y produce más.

Características del Supervisor

Motivación

Impulso para el tra- bajo.

Información

Antecedentes para el trabajo.

Libertad

Libertad en el tra- bajo y oportunidad de desarrollo.

Aprendizaje Preparación para el

trabajo. Creatividad

Reconocimiento por el trabajo bien hecho.

Representación

Apoyo ante los su- periores para facili-tar el trabajo.

Orden

Coordinación en el trabajo.

Todo lo anterior para lograr la máxima efi-ciencia con satisfacción mutua.

El Buen Supervisor:

1. Comprende al subalterno, no lo des-precia.

2. Estimula al subalterno, no lo arrea. 3. Logra guese realice eltrabajohaciendo

progresar al subalterno, no lo explota. 4. Involucra al subalterno para que su-

giera cómo hacer el trabajo enjugar de hacerlo solamente corno el supervisor dice.

5. Instruye al subalterno mostrándole có-mo hacer el trabajo en lugar de infun-dirle temor mediante amenazas y coacción.

6. Hace el trabajo participativo en lugar de decir "yo".

7. Asume responsabilidades en lugar de pasarlas.

8. En caso de errores determina las causas en lugar de culpar a otros.

9. Reconoce y recompensa una buena la-bor en lugar de hacerse notar ente sus supervisados atribuyéndose los acier-tos de sus subalternos.

10. Coloca al hombre adecuado en el puesto Idóneo, no tiene preferencias.

Relaciones con los subordinados

La efectividad de la superivisión depende de la capacidad del supervisor para inte-ractuar con sus subordinados.

El comportamiento humano es tan variable que a veces no se puede predecir de dón-de vendrá la tormenta o qué tan intensa puede ser, sin embargo la interrelación

181

propicia el conocimiento del individuo y la predicción de lo que puede suceder.

Las relaciones tienen su fundamento en las necesidades y la motivación de las per-sonas y su relación con la productividad.

Jerarquía de las Necesidades Humanas

Fisiológicas Seguridad y estabilidad Afectividad Autoestima Creatividad Autorealización

Motivación .

Es importante considerar que es el propio personal que se motiva por su propio de-seo de seguir adelante, sin embargo la ac-

' tuación del supervisor propicia la motiva-ción del empleado a través de los Satisfac-toreo e insagstactores.

Conclusión

La supervisión como función básica de la dirección es la responsable de que las ac-tividades se realicen tal y como se planea-

ron, pero con la satisfacción y eficiencia tanto de los supervisados como de los su-pervisores, lo que facilitará el logro de los objetivos previamente establecidos.

Resumen

El tema contempla una breve conceptuali-zación de la supervisión, stip principios bá-sicos, el perfil y características del supervi-sor, las relaciones con los subordinados y une sistematización esquemática de la misma.

Bibliografía

SHANKS-Kennedy. "Administración y Enfer-mería". 1985. Nueva Editorial Interame-ricana. México.

OWEN. "Modern Concepts of Hospital Ad-ministration". 1982. W.B.Saunders Company.

BARROT "La Enfermera Jefe". 1986. In-teramericana S.A. México.

DERRODIN. "Supervisión de los Servicios de Enfermería". 1985. Interamericana S.A. México.

KRON. "Liderazgo y Administración de En-fermería". 1983. Interamericana S.A. México.

182

LA SUPERVISION COMO SISTEMA

SERVICIOS.

ATENCION DE

ENFÉRMERIA

Reflexiones sobre el aspecto humano en la

Atención de Enfermería

Alba Luz Ger& Valencia Subjefe de enferrneras Hospital General de Zona No. 1-A Los Venados LM.S.S

Participar en esta sesión, es para mi un honor y una oportunidad que en mucho aprecio.

Les traigo la semilla de mis inguLetudes, les pido la fertilidad de sus corazones. Uno solo es mi propósito: sumar mi esfuerzo para que seamos día a día mejores como personas y corno profesionistas. Superar nuestras propias limitaciones, es la com-petencia más leal y positiva queyo conozco.

La atención de enfermería podemos, en términos generales, considerarla en dos campos: Técnico y Humano.

Por la naturaleza misma de la actividad propia de la enfermera podernos aseverar que en la relación enfermera-paciente re-sulta tan importante el aspecto técnico co-mo el humano. A este último campo deseo especificamente centrar el contenido de mi exposición.

El paciente, especialmente el de las gran-des metrópolis, sin distinción de nivel eco-nómico y cultural está afectado en menor o mayor grado de crisis de identidad, de ne-cesidad de reconocimiento, de carencias de objetivos humanos o profesionales que lo hacen persona altamente conflictiva o profundamente frustrada. Si a un estado anímico así aunamos un estado patológi-co, la conclusión es fácil de imaginarse.

Un paciente con características tales ne-cesita no sólo una óptima atención técnica, sino también profundamente humana.

Son múltiples los mecanismos a los que re-curre el ser humano para ocultar su reali-dad, no creo ser audaz si hago esta apre-ciación: quien padece un mal patológico trastorna todo su componente psíquico, fa-miliar y social.

Recordemos brevemente la historia de la enfermería.

Era Cristiana

Fue a partir de la era Cristiana donde se notó un gran cambio en el trato a los enfer-mos, porque al despertarse sentimientos de bondad y piedad hacia la humanidad do-liente se empezaron a desarrollar prácti-cas de enfermería, teniendo corno razón el amor al prójimo predicado por Jesucristo y después por sus apóstoles. Hermosa es la sentencia evangélica: "Lo que hagáis por mis hermanos enfermos es como si lo hiciérais para mí .

Durante muchos siglos la enfermería sólo fue ejercida por religiosas y frailes muy ca-ritativos pero sin conocimientos técnicos al respecto.

185

San Vicente de Paul y Santa Luisa de Marlllac

La historia no se detiene, hacen su apari-ción en Francia das figuras que habrían de destacarse por su conducta filantrópica: San Vicente de Paul y Santa Luisa de Mari-Ilac; personas que se distinguieron por su abnegación, altruismo y empeño en cuidar, proteger y curar al indigente.

Florencia Nightingale

Llegamos a la segunda década del siglo XIX, surge en el mundo una mujer toda ella bondad y amor a sus semejantes, con el tiempo llegó a ser la notable dama que sentó las bases técnicas, científicas y ad-ministrativas de la profesión de enferme-ría Esta brilante mujer fue Florencia Nigh-fingaie, a quien la enfermería moderna tan-to debe.

Actualmente se considera a la insigne Flo-rencia como la más grande impulsora de la enfermería contemporánea, óasi todas las escuelas de enfermería del mundo siguen los principios básicos de la enseñanza que ella instituyó.

Historia de la Enfermería en México

En épocas muy remotas se practicaban actividades equivalentes a la enfermería, claro está de manera muy rudimentaria, aplicando remedios caseros que la obser-vación y agudeza de nuestros antepasados aconsejaban para curar a las personas que se enfermaban, procurando a la vez ali-mentarlos y cuidarlos.

Período Precortesiano

Ya se tienen bases para deducir que la enfermería se practicaba como una activi-dad exclusiva de las mujeres, como puede apreciarse en algunos jeroglíficos, murales o en figuras de piedra representativas, ya sea suministrando brebajes, poniendo la-vados intestinales, practicando curaciones o vigilando temaxcales, métodos terapéuti-cos tan usados entonces en medicina y obstetricia.

El flagelo de la guerra que ha acompañado al hombre desde su aparición sobre la faz de la tierra fue también en la antigüedad un motivo más que impulsó el desarrollo de la medicina y enfermería.

Epoca Colonial

En esta época se fundaron varios hospita-les, siendo el primero el Hospital de la Lim-pia Concepción, fundado en 1524 y llama-do ahora Hospital De Jesús Nazareno.

Periodo Independiente

Al Pais lo carcterizó su precaria situación económica y la inestabilidad de sus institu-ciones políticas: Sus efectos repercutieron en todos los campos, bástenos citar que los pacientes de guerra eran atendidos en los mismos sitios de batalla a cargo de mé-dicos militares y personas con espíritu de sacrificio y amor a los heridos.

Imperio de Maximiliano de Hasburgo

Durante este periodo, se fundó la Casa u Hospital de Maternidad e Infancia por la

186

Emperatriz Carlota, quien fuera una dama bondadosa y una de sus preocupaciones era proteger a las mujeres, especialmente a las que iban a ser madres solteras.

La Reforma

Durante la época de la Reforma destaca una religiosa con un alma bien templada y una fortaleza física y moral, que se evocó a la organización de la atención de enferme-ría en el Hospital de San Pablo, habilitado para recibir enfermos y heridos víctimas de M violencia fratricida que abrazaba al país. Esa monja fue Sor Micaela Ayanz, cu-yo amor y sacrificio dejó perpetuo recuer-do de su obra en lo que fue el histórico y re-conocido Hospital Juárez.

La Revolución Mexicana

La Revolución Mexicana significa un fran-co adelanto. A partir de 1910 la evolución en el campo médico-quirúrgico y de enfer-mería es tan manifiesto que hoy, sin falsa modestia, podemos afirmar que está a la al-tura de los países más adelantados del mundo civilizado.

Período Moderno de la Enfermería

Parte de 1905. En esta fecha fue inaugura-do el Hospital General de México, en el cual se empezó a organizar formalmente la enseñanza de enfermería en el pais. De es-ta manera se ha logrado un cambio en la estimación de la enfermera, para conside-rarla como una profesional con estudios teóricos y un desarrollo técnico que le per-mite ser una verdadera colaboradora en el equipo de salud.

Desarrollo Técnico de la Enfermería

El Dr. Eduardo Líceaga se dirigió a través de la prensa a la mujer mexicana, Invitán-dola a recibir instrucción en el Hospital de Maternidad e Infancia, con el fin de prepa-rarlas para ser enfemeras del futuro Hospi-tal General de México; que pronto sería puesto al servicio del público.

Requisitos exigidos a las Futuras Enfermeras

En el año de 1903 se abrieron las puertas para las futuras enfermeras, cuyos requisi-tos fueron: Haber cursado la escuela primaria. Tener buena salud. Tener alrededor de 20 años de edad. Constancia de buena conducta.

Duración de la Instrucción

La duración de la enseñanza de enfermería en aquel entonces fue de un año escaso. En consecuencia, en 1904 surge la prime-ra generación de enfermeras en la historia de México.

Inauguración del Hospital General de México

Las integrantes de esta primera genera-ción de inmediato entran en funciones, ha-ciéndose cargo del cuidado de los pacien-tes al inaugurarse el Hospital General de México el 5 de febrero de 1905. Así surge en México la hermosa profesión de enfer-mería.

187

Pocos años después de egresada la prime-ra generación de enfermeras se constata la necesidad de instrumentar un programa sistematizado para la enseñanza de la en-fermería y se crea al efecto una escuela dedicada a este objetivo.

En 1907 se inauguró la primera Escuela de Enfermería con sede en el Hospital Gene-ral de México, con el siguiente plan de es-tudios:

Primer año:

ANATOMÍA, FI- SIOLOGÍA Y CURA-CIONES.

Segundo año:

HIGIENE Y CU- RACIONES EN GENERAL.

Tercer año:

FARMACIA Y CUIDADOS A TO-DA CLASE DE EN-FERMOS.

En 1910 la formación de enfermeras fue encomendada a la Escuela Nacional de Medicina, de la hoy Universidad Nacional Autónoma de México.

En 1927 la escuela de enfermería obtuvo reconocimiento universitario, quedando como una sección de la Facultad de Me-dicina.

En 1933 se verificó el primer Congreso de Enfermeras, del cual surgió la idea de exi-gir a las aspirantes los estudios corres-pondientes al ciclo secundario.

Para 1935 la instrucción secundaria se convirtió en requisito indispensable para la inscripción a la carrera de enfermería. Se consolidaba la profesión encaminada a proporcionar atención al necesitado.

En 1945 la escuela de enfermería de la U.N.A.M., logra separarse de la Facultad de Medicina y se constituye en la Escue-

la Nacional de Enfermería y Obstetricia (E.N.E.0.) de la misma U.N.A.M.

Estudios de Postgrado en Enfermería

En 1903 surgió la primera Escuela de En-fermería, en 1987, en todos los estados de la República, funciona cuando menos una de estas escuelas. En la capital del país existen no menos de veinte. Los estudios de postgrado son una realidad evidente.

ENFERMERA EN SALUD PÚBLICA

ENFERMERA QUIRURGICA

ENFERMERA PEDIATRA

ENFERMERA EN DOCENCIA

ENFERMERA EN ADMINISTRACIÓN

ENFERMERA EN CARDIOLOGÍA

ENFERMERA EN REHABILITACIÓN

ENFERMERA PSIQUIATRA

ENFERMERA EN CUIDADOS INTENSIVOS

El horizonte no es limitado en este campo, la licenciatura en enfermería es una moti-vación más que nos invita a superarnos. Para alcanzar este grado, es requisito ha-ber cursado la preparatoria y un año más de estudios de la carrera.

De los programas básicos de la carrera, de los postgrados y de la licenciatura, se de-duce que en el terreno técnico-científico la profesión de enfermería está a la altura de los similares de los países más avanzados del mundo.

Un simple análisis del contenido de estos programas nos refleja de manera convin-cente que se ha descuidado el aspecto me-ramente humano en la atención a los pa-cientes.

188

El Aspecto Humano

En la salud mermada o perdida, concurren con el paciente desequilibrios económicos las más de las veces, pero también se ve afectado anímica y moralmente.

Si bien es cierto que las instituciones de seguridad social mitigan los desajustes económicos en la población derechoha-biente, no menos cierto resulta que la bre-vedad de la visita familiar deja al paciente aislado, en un medio que no le es conoci-do, del que no puede esperar afecto ni con-suelo, sino un tratamiento adecuado, pero frío; como son todas las decisiones que se toman por indicadores técnico-científicos. ticos.

Es una verdad absoluta que un tratamiento rendirá mejores resultados en la medida que exista fe y confianza entre pacientes y; el personal responsable de su atención.

No critico la preparación psicológica al pa-ciente que se cita en todos los manuales de procedimientos que, muchas veces, se limita a precisarle normas y reglamentos que genera en ellos un efecto de desánimo.

La fe y la confianza se logran por el camino de la comunicación. Una palabra de alien-to es para el paciente lo que la balsa para el náufrago.

Nos ha tocado vivir en un mundo materiali-zado, convulsionado por la violencia que conlleva la amenaza de convertirse en una conflagración nuclear que implicaría una altísima posibilidad de hacer desaparecer la especie humana sobre la tierra. Del pa-voroso arsenal atómico que guardan en sus silos y misiles las grandes potencias, nos corresponde a cada ser humano el equiva-lente a 300 kilogramos de dinamita.

MundialMente más de tres mil millones de semejantes nuestros se debaten en la más espantosa miseria.

Millones mueren anualmente por causas derivadas de la desnutrición.

El analfabetismo sigue nutriendo con su cauda de males muchas desgracias so-ciales.

El mundo gasta más en armas, en instru, mentos para cegar vidas que el que se destina a preservar la salud del hombre.

En estos momentos la violencia está pre-sente en los cinco continentes de la tierra.

Aquí en nuestra patria hay miles de com-patriotas viviendo en condiciones de po-breza, por ejemplo las víctimas de los ele-mentos naturales, como el terremoto de 1985 que tantos estragos causó y estreme-ció hasta las fibras más íntimas de los co-razones de los habitantes, no sólo del terri-torio nacional sino del mundo entera Ng hay necesidad de estar enfermos para sen-timos mal.

Alguien acertadamente dijo: el hombre en-tre más sabe más desgraciado cillS y esto es cierto, porque &tener conciencia de los problemas que afectan al mundo, también sabemos que de una u otra forma podemos estar involucrados en ellos.

Por esta realidad que nos afecta anímiCa-mente, surge mi llamado para humanizar más el trato, permítaserne la redundancia, „ entre los seres humanos.

El trato humano es mi mensaje. Implica orientarnos hacia nuestra completa reali-zación en tres niveles: Profesional, perso-nal y espiritual.

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PROFESIONAL.— Adentrémonos al estu-dio permanente y sistemático de las disci-plinas del conocimiento científico en lo ge-neral y del campo de la salud en lo particular.

PERSONAL.— Preocupémonos por nues-tra propia salud. Acrecentemos nuestra cultura. Desempeñemos nuestro trabajo con amor, lo demás, como dice la Biblia, vendrá por añadidura..

Ten tiempo para el deporte, es fuente de la juventud; ten tiempo para leer, es la fuente de la sabiduría; ten tiempo para trabajar, es el precio del éxito.

ESPIRITUAL— Desarrollemos nuestra ca-pacidad afectiva.

Aceptémonos para querernos; querámo-nos para querer a nuestros semejantes. Re-cordemos que de la misma fuente del amor a Dios, brota el arroyo del amor al prójimo

En la relación enfermera-paciente, el elixir es el trato humano. La formación técnico-científica es el camino.

Muchas son las opciones que nos condu-cen a la superación. La profeSión exige sa-crificios, pero conlleva también satisfac-ciones del más alto valor humano.

Finalmente, deseo citar un episodio que encontramos en el libro La Magia de pensar en Grande: Tres albañiles pegaban ladrillos en una construcción; alguien les pregunta lo que hacían, uno de ellosseñaló qué sim-plemente pegaba ladrillos; el otro contestó levanto una pared: el último precisó ¡cons-truyo la catedral, más grande del mundo!. Nosotros, prof esbnalesde la salud, no nos limitemos a elaborar diagnósticos ni tam-poco a suminitrar medicamentos, asuma-mos la estelar tarea de preservar el don

más valioso del hombre: su salud y así pro-longar la vida de nuestros semejantes: Los seres humanos.

Mínimo dos razones tenemos para ser feli-ces: una hermosa profesión y la oportuni-dad de servir a quien más b necesita: el enfermo.

Dormí y soñé que la vida era alegría, desperté y ví que la vida era servicio; semi y descubrí que en el servicio se encuentra la alegría.

Resumen

Las actividades de atención a los enfer-mos se han practicado desde épocas muy remotas por personas sin conocimientos teóricos ni técnico& motivadas solamente por sentimientos de piedad y bondad hacia nuestros semejantes.

Existen antecedentes de la práctica de la enfermería en muchos países del mundo, pero es a partir del siglo XIX donde surgen las bases que originaron la enfermería con-temporánea.

Las convulsiones sociales que se han re-gistrado en nuestro país han ayudado al desarrollo de la enfermería de la misma , manera que los avances en el campo mé-dico-quirúrgico. Mucho camino se ha teni-do que recorrer para lograr que la enferme-ría moderna cuente con bases sólidas, apoyada en programas de enseñanza cien-tíficamente calculados y a la altura de los paises más avanzados del mundo. Sin em-bargo, en la relación enfermera-paciente se ha descuidado el trato humano que requie-ren las personas que se ven afectadas con la pérdida de b salud, lo que hace necesa-rio reflexionar sobre la necesidad de apli-car mecanismos que tengan como propó-sito fundamental ayudar a recuperarla den-

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les de la enfermería, que son verdade-ros instrumentos de superación indivi dual y grupal.

tro de un marco de afecto y cariño que ayu-de al paciente a encontrar su tranquilidad y. por ende, la felicidad.

Conclusiones

1. Las relaciones interpersonales y con relación al paciente deben ser parte prioritaria de nuestras cotidianas preo-cupaciones.

2. Sensibilizamos en la necesidad de en-contrar medios adecuados para lograr un equilibrio emocional que nos permi-ta estar bien con nosotras mismas y po-der transmitir entusiasmo por la vida al paciente y al ambiente humano que nos rodea.

3. Proponer a los responsables de elabo-rar los programas docentes en los di-versos niveles de la carrera de enfer-mería_ para que se incremente la inves-tigación y la enseñanza en la relación enfermera-paciente.

4. Promover el aspecto positivo de los co-legios y asociaciones de las profesiona-

Bibliografía

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Ruiz Amezcua, L. Enrique. Etica profesio-nal para la enfermera. Ed. E.U.A. 10a edición, México 1982

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SOCIEDADES Bíblicas de América Latina. La Santa Biblia. Ed. SBU, México 1960.

MECANOGRAMA No Publicado. E.G.J.L. Mé-xico, 1976.

MECANOGRAMA No Publicado. G.V.A.L. Mé-xico, 1982.

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Liderazgo en Enfermería

EN. Rosa nada López Ststos Aseiora de Enfermería Técnico Normativa Jefatura de Savkbs de Hospitales SubJelatura de Evaluación "U' Subdirección General Médica

— Introducción — Concepto — Definición de Liderazgo — Importancia del Liderazgo en la Enfer-

mería — Liderazgo y Relaciones Personales — Resumen — Conclusión — Bibliografía

Introducción

El liderazgo se relaciona con la capacidad de influir sobre otros para la consecución de finalidades comunes. Desde que el mundo se convirtió en un sistema organi-zado e interdependiente, las personas se han interesado en el problema de quién le dice a quién qué hacer y bajo qué circuns-tancias.

El liderazgo se basa en la comunicación.

Usted no sólo comunica datos o informa-ción, sino también algo importatísimo, acti-tudes y suposiciones. Debe comunicar con claridad lo que ofrece cualquier curso de acción en beneficio de sus subordinados o de otras personas sobre las que desea influir.

Los líderes son personas que pueden co-municar a otros en forma clara las conse-cuencias de las acciones, políticas, acon-tecimientos, decisiones o soluciones.

Concepto

Aunque es práctica de algunas personas tomar los términos "dirección" y "lideraz-go" como sinónimos, algunos autores creen que deben distinguirse. •

El liderazgo es un importante aspecto dela administración, la capacidad para giiiar y dirigir con efectividad es uno de los requisi-tos clave para ser un administrador efecti-vo. Estos deben emplear todos los Memen-tos de su cargo con objeto de combinar los recursos humanos y materiales de for-ma tal que se logren los objetivos desea-dos de grupo.

La clave para hacer esto es la existencia de una clara función administrativa y de un cierto grado de autoridad para dar apoyo a las acciones de los ejecutivos.

Llevando a cabo sus funciones de planea-ción, organización, integración y control, los funcionarios obtendrán algunos resulta-dos. Pero es probable que estos resultados sean muy inferiores a comparación de los que podrían alcanzarse si los administra-

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dores incorporan en sus operaciones el in-grediente extra de Liderazgo efectivo.

La esencia del liderazgo es el deseo de las personas por seguir a alguien, lo que hace de un individuo un líder. Además, las perso-nas tienden a seguir a aquellos a quienes perciben como un medio para lograr sus propios deseos, motivos y necesidades. En consecuencia, podemos ver que el lideraz-go y la motivación están íntimamente inter-conectados.

Definición de Liderazgo

El liderazgo se define generalmente corno una influencia, el arte o proceso de influir sobre las personas de modo que éstas se esfuercen voluntariamente hacia el logro de las metas del grupo.

El liderazgo es guiar, conducir, dirigir y pre-ceder. El líder actúa para ayudar a un gru-po a lograr sus objetivos mediante la apli-cación máxima de sus capacidades.

No se detiene detrás de un grupo a impul-sar y afianzar; toma su lugar frente al gru-po facilitando su progreso e inspirándolos para cumplir las metas de la organización.

La mayoría de los autores que escriben so-bre administración coinciden en que el li-derazgo es:

"El proceso de influir sobre las actividades de un individuo o grupo en su esfuerzo por lograr una meta en una situación determi-nada".

De esta definición se deduce que el proce-so de liderazgo es función del líder, del se-guidor y de otras situaciones variables (lla-madas situacionales) que se presenten.

Importancia del Liderazgo en la Enfermería

El liderazgo es necesario en todas las acti-vidades de la enfermería'

Cada enfermera, sea miembro del perso-nal de enfermería, jefe de grupo, jefe de enfermeras, subjefe de enfermeras o di-rectora de enfeirnerfa, debe realizar fun-ciones administrativas .y ejecutivas: La úni-ca diferencia se encuentra en la extensión de la práctica necesaria en el trabajo. El li-derazgo es necesario para que la enferme-ra sea eficiente en la dirección' de la ssiS: tencia del paciente. Trabajar con perSonaS y por medio de ellas es una parte infégral del liderazgo en la enfermería.

El liderazgo consiste en influir a la "pérsra-nas para que cambien, no importa cuán ib significante pueda ser este cambio Cual-quier persona, aún las auxiliares de enfer-mena o las enfermeras generales, pueden ser jefes en tales circunstancias. Sin em-bargo, el liderazgo puede o no alcanzar los objetivos enunciados, por eso es recomen-dable planearlo.

El cambio resultante no necesita ser una renovación mayor de las actividades del servicio o del método de enfermería, pero sí producir cierto grado de mejoramiento en las prácticas de la misma.

Tipos Generales de Liderazgo.

El liderazgo puede ejercerse en diversas formas, algunas conscientemente, otras in-conscientemente.. El tipo y nivel de lideraz-go que una enfermera proporciona depen-de de la situación en la cual se encuentre trabajando en ese momento.

Liderazgo directivo. Un tipo es el "directi-vo" denominado también "autocrático" en

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su forma más extrema, entraña la presen-cia de un dictador que es arbitrario y lle-no de prejuicios, insiste en que él es la úni-ca persona que tiene la razón, no permite discusiones lógicas ni de otro tipo y se in-clina sólo por los métodos y metas que él mismo ha seleccionado.

El liderazgo directivo no es la mejor forma de, dirigir, pero es necesario en casos de urgencia o crisis cuando un grupo no tiene tiempo.de decidir el plan de acción que de-be tomarse. De igual forma, cuando el jefe es la única persona que tiene pericia e in-formación nueva y esencial o cuando los miembros del grupo son inexpertos.

Liderazgo creativo. Otro tipo es el "creativo". En:este caso el ambiente democrático con-cede mayor importancia al "compañeris-mo". Bajo esta forma, se les informa a los trabajadores los propósitos generales y progresos de toda la organización, y la re-lación propia que tienen dentrode la misma.

A cada persona se le hace sentir que tiene una importante contribución por realizar, El líder guía a los trabajadores para selec-cionar las metas aceptables y decidir un plan eficaz para lograrlas. Les permite que tomen ciertas decisiones por sí mismos, aunque los guía y ayuda; en consecuencia tienen mayor sensación de libertad y más satisfacción.

Liderazgo y Relaciones Personales

Para un liderazgo eficaz las buenas rela-ciones personales son del todo necesarias. El hecho de que usted reconozca los méri-tos de los miembros de su equipo y sus ne-cesidades, le ayudará a ganarse el respeto y lealtad de ellos. La justicia y la imparciali-dad son cualidades importantes para el de-

sarrollo de las buenas relaciones, trate de Comprender el punto de vista de la otra persona. Quizás no siempre concuerde con ella pero debe respetar su derecho a tener opiniones.

Para que su liderazgo sea eficaz, debe po-der seguir al mismo tiempo que dirigir, te-ner confianza en otros y en usted misma, tener más interés por dar que por recibir, ayudar a otras y permitir que le ayuden.

Debe poder trabajar con todo tipo de gente.

La trabajadora común frecuentemente pa-sa inadvertida.

Desempeña sus asignaciones adecuadas, no causa problemas y suele ser confiable.

Usted es responsable de ayudar a toda persona con quien trabaje,incluyendo a la trabajadora común.

Debe-poder estimularle y ayudarle a desa-rrollar sus capacidades más ampliamente. Haciéndolo así, a menudo encontrará que una trabajadora común puede superarse para llegar a ser una trabajadora mejor o incluso sobresaliente.

La trabajadora rápida en ocasiones es una trabajadora sobresaliente, capaz de pla-near más eficientemente; aunque no siem-pre es verdad.

Trabajar demasiado rápido es causa más frecuente de errores que trabajar dema-siado lento; por lo tanto, necesitará valorar la calidad de asistencia que esta perSona otorga. Si omite detalles dela atención con el propósito de ahorrar tiempo, necesitará ayudarle a comprender esta debilidad y mostrarle cómo se puede evitar. Por otro lado, si la calidad de su trabajo es buena, deberá mostrarle el reconocimiento de sus capacidades. La Trabajadora lenta tam-

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bien necesita ayuda. Antes que nada, ne-cesitará investigar para precisar la razón de fa lentitud. Quizá es incapaz de planear su trabajo y hacer el mejor empleo de su tiempo. Si este es el caso, ayúdele a apren-der a organizarse más eficientemente. En ocasiones, la persona que trabaja lenta-mente es porque tiene una inteligencia por debajo del promedio, que le impide pensar y planear por adelantado. Quizá sea un problema de salud que necesite atención médica.

La perfeccionista es una persona infeliz en su trabajo, debido a sus frustaciones cuan-do no puede realizarlo con la calidad que desea. Pudiera desilusionarse y abandonar susiprincipios o también perder sus ideas y adoptar la actitud de "qué importa" o "y que". Ninguna de las dos respuestas es deseable. Intente desarrollar un término medio satisfactorio entre lo que ella cree es la manera correcta de hacer las cosas y lo que puede hacerse en una situación par-ticular. ayúdele a comprender qué aspec-toS de la atención son más importantes pa-ra cada uno de sus pacientes.

La trabajadora inexperta necesita una su-pervisión estrecha hasta que obtenga más habilidades y conocimientos. Esta ayuda es necesaria no sólo para asegurar aten-ción de enfermería sin riesgos, sino tam-bién para proporcionarle un sentimiento de seguridad. Necesitará planear sus asigna-ciones para incluir aquellos aspectos con los que está familiarizada y también expe-riencias nuevas para que continúe apren-diendo.

La persona muy confiada también necesita supervisión estrecha. Esto no es lo mismo que autoconfianza. El individuo que puede hacer mejor las cosas que la mayoría de los trabajadores, puede estar muy con-fiado debido a que reconoce sus capacida-des y limitaciones y no se superará, ade-

más la persona muy confiada con frecuen-cia no puede reconocer su falta de conoci-miento y comprensión. Déle explicaciones adicionales a esta persona relacionadas con lo que debe y no debe hacer, ayúdele también a aumentar su comprensión por paciente; cómo debe dar sus atenciones y por qué.

Resumen

Una de las mayores responsabilidades que tiene un dirigente de enfermería es el lide-razgo que ejerce Este en cualquier activi-dad debe darse desde arriba. Los princi-pios y actitudes de la conducta y prácticas que muestren las dirigentes serán "capta-dos" por aquellos que se encuentren en estratos inferiores. La motivación para lo-grar los objetivos, sin importar que tan rea-listas ni buenos sean no puede ser im-puesta por Ley.

La motivación para cambiar y mejorar la asistencia se inicia con la persona encar-gada de realizar las funciones administrati-vas de enfermería. De aquí se dirige hacia abajo a todo el resto del personal. Un fac-tor importante que influye en dicha actitud y del cual son directamente responsables las dirigentes de enfermería es lo rela-cionado con la satisfacción en el trabajo.

Como se advirtió previamente, uno de los conflictos que ocurren en la enfermería es el resultado de la incapacidad de la enfer-mera para proporcionar el tipo de asisten-cia que cree estar preparada para dar y de-sea dar. Otro factor de trabajo, clasificado en el tercer lugar, fue contar con el perso-nal adecuado en cada turno, tal vez porque la calidad y cantidad de los miembros del Personal guardan relación directa con la oportunidad que tienen las enfermeras pa-ra proporcionar lo que consideran una asistencia satisfactoria.

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La dirigente de enfermería que desea es-cuchar las sugerencias de su personal y que estimula y ayuda a implantar nuevos métodos encaminados a resolver los pro-blemas, encontrará que el personal se siente más entusiasmado y satisfecho con su trabajo. Las personas quieren que se re-conozca el trabajo desempeñado por ellos, especialmente cuando realizan cambios que indican el esfuerzo hecho por alcanzar las metas comunes.

La persona muy confiada también necesita supervisión estrecha. Esto no es lo mismo que autocontianza. El individuo que puede hacer mejor las cosas que la mayoría de los trabajadores, puede estar muy confia-do debido a que reconoce sus capacida-des y limitaciones y no se superará, ade-más la persona muy confiada con frecuen-cia no puede reconocer su falta de cono-cimiento y comprensión. Déle explicacio-nes adicionales a esta persona relaciona-da con lo que debe y no debe hacer.

Ayúdele también a aumentar su compren-sión por paciente; cómo debe dar sus aten-ciones y porqué.

Conclusión

Si las dirigentes de enfermería confiaran en sí mismas y en sus subalternos para ayudar con celo y confianza en pro del cumplimiento de los objetivos de la institu-ción y del grupo de enfermería, no existiría la necesidad de desarrollar el arte del lide-razgo. La función de éste, por tanto, es in-ducir o persuadir a todos los subalternos o seguidores a contribuir a las metas de la organización, de acuerdo con su capacidad máxima.

Bibliografía

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RODRIGUEZ Estrada, Mauro. Psicología de la Organización. Editorial Trillas, Méxi-co, 1978.

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La Evolución de la Enfermería y sus Consecuencias

Sociológicas en México En(. Teresa Segura Reyes Coordinadora Delegacional de Enfermería Delegación Sureste 38 "D" Valle de Maco IMSS

Introducción Evolución de la Enfermería Características del sistema de salud Relación de la carrera y profesión de en-fermería con la superestructura Conclusión Resumen Bibliografía

Introducción

La Enfermería ha evolucionado a través de la historia, impulsada por factores tan im-portantes como los momentos históricos por los que ha pasado el país en relación a su situación política, económica y social, que han determinado los programas aca-démicos que integran su formación profe-sional.

La enfermería es considerada como una profesión con reconocimiento oficial y en el aspecto laboral como un oficio, que re-percute en la remuneración económica, sin tomar en cuenta la responsabilidad y preparación que se requiere para su co agota ejecución.

El aspecto económico es determinante en el desempeño laboral y su participación en la sociedad es limitada por ser conside-rada apolítica y su desarraigo profesional tiene su origen al ser utilizada como enlace para obtener una profesión con retkinoci-miento social y económico acorde con su preparación académica

Este trabajo tiene como objeto despertare) interés entre los integrantes de la profe-sión para lograr el reconocimiento que, re-quiera una labor tan importante para la hu-manidad.

Evolución:de la Enfermería

El perfil de enfermería y las condiciones del ejercicio de la misma son similares al de otras profesiones.

Sin embargo, tiene además otras caracte-rísticas propias que hacen específico su problema, por lo que se requiere una visión completa y ordenada. La conformación de la carrera y su práctica están determina-das por dos factores:

— Su dependencia de la práctica de medi-cina desde siempre, y

- .de las características del sistema de salud del país.

La práctica médica y por lo tanto la de en-fermería está determinada por la concep-ción que se tiene del proceso salud-enfer-medad y éste sólo puede ser comprendido cabalmente corno un fenómeno histórico en relación con lo que es una formación económica-social.

En las culturas prehispánicas, en nuestro caso, manejan una concepción mágico-re-ligiosa de la slaud y enfermedad. Es por ello que á medicina indígena mexica resul-ta teosóf ice yen ella discurren divinidades, oblaciones y rogativas, sólo que en medio del empirismo se cultiva un sistema de ca-sualidad, observación y analogía. "la complejidad con que se maneja el mundo náhuatl provoca el surgimiento de perso- nas especializadas en procedimientos so-brenaturales quienes forman una institu-ción de primer orden en la vida del pueblo". En dicha actividad las mujeres te-nían un papel de gran relevancia en la cura de los enfermos.

En el año de 1521 se consuma la conquista de México, los españoles en sus afanes co-lonizadores rompen el orden social impe-rante y establecen su cultura sobre las rui-nas de la cultura indígena, es entonces cuando la medicina indígena, negra y es-pañola entran en contacto.

La concepción del proceso salud-enferme-dad sufre un cambio radical, ahora se con-cibe que las enfermedades son por castigo divino y que la fe es la mejor manera de restituir la salud.

Durante la colonia española existen tres niveles de atención practicada por muje-res; comadronas para la comunidad indí-gena; partera para el sector mestizo, 110 y español, quien a partir de 1792 se le exige tener preparación y nace la enferme-ra en calidad de asistente en los hospita-les, cuya tarea específica consistía en

atender a los indígenas que trabajaban en ás minas y en la fuerza de trabajo para la corona española. Las órdenes religiosas propiciaron la asistencia con base en la ca-ridad, los sobrevivientes del saqueo y la ex-plotación fueron atendidos y curados en los primeros hospitales de caridad.

Las Leyes de Reforma de 1859 marcan la separación entre el Estado y la Iglesia, las órdenes religiosas empiezan a abandonar el país y la atención de los enfermos queda en manos de personas laicas corno servi-cio mercantil y algunos centros de caridad.

Es decir, el Estado y la empresa privada son responsables de las acciones de sa-lud y el primero pasa a controlar los cen-tros de asistencia pública, marginando así a las órdenes religiosas, con ello, los con-ceptos de salud y enfermedad se modifi-can. Se menciona el modelo unicasual, es-to es, la enfermedad ya no es un castigo di-vino, sino que ahora es un agente patóge-no el causante, dicha concepción del pro-ceso salud-enfermedad es resultado de una resolución científico-social.

Durante el II Imperio y a consecuencia de una epidemia de cólera se funda el Hos-pital Maternidad e Infancia, dirigido por el Doctor Francisco P. Bernaldes, el cual du-rante el poltriato en 1865 se convierte en la primera escuela de enfermería, la que se inicia con 20 alumnas y teniendo como base de un programa educacional activida-des de tipo manual como somatometrías y curaciones.

Al triunfo de la Revolución Mexicana los go-biernos que de ella emanan, buscan hacer frente a los problemas de salud de la población, los problemas socio-económi-cos del momento requieren de la atención inmediata, ya que es urgente combatir epi-demias como la tuberculosis. el cólera, etc.; las escasas escuelas de enfermería

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existentes en el país formaron recursos para la atención inmediata de estos proble-mas, esto coordinado por el Departamento de Salud Pública creado en 1917 y dirigido por el Sector Médico.

Con Lázaro Cárdenas como Presidente de la República, la cobertura de salud se am-plía, los trabajadores se organizan, así te-nemos a los campesinos que forman la Confederación Nacional Campesina en 1936 y es hasta el año de 1947 en que se constituye la Asociación Mexicana de En-fermeras, Cárdenas aprovecha la debilidad teórica de la izquierda mexicana para su-peditar a los trabajadores a las posiciones del Estado, de ahí la poca combatividad en que cayeron los obreros, entre ellos, enfer-meras, técnicos y médicos.

En la década de los 50's se aplica el mo-delo económico de desarrollo estabiliza-dor, orientado a impulsar un proceso de in-dustrialización, la población, de ser funda-mentalmente trabajador rural, pasa a ser trabajador urbano, este proceso lleva una mayor acentuación de las diferencias so-dales en México, los servicios médicos se estratifican más y el Estado cambia su es-trategia liberal para convertirse en rector de la economía, lo que le permite desarro-llar programas orientados fundamental-mente al aspecto curativo, hay la necesi-dad de restituir la salud a los trabajadores para que vuelvan al proceso productivo en el menor tiempo posible, en este contexto a la enfermera se le asignan funciones prin-cipalmente técnicas, se le educa para obe-decer y se le forma un ideal de servicio.

El movimiento médico de 1965 es un im-portante cuestionamiento del sector salud, siendo éste el resultado de la crisis en que ha caído la concepción de la salud y la en-fermedad como proceso positivista multi-casual, se plantea entonces una nueva al-ternativa de solución, basada.en la corrien-

te sociológica del materialismo histórico y surge así el modelo médico social, que plantea que las enfermedades tienen su origen en la forma en que está organizada la sociedad. Los profesionales de la salud se identifican como trabajadores de la sa-lud y como producto del proceso de prole-tarización, resultado del desarrollo capita-lista.

En México la carrera de enfermería, nace exclusivamente por la necesidad que tenía el médico de urja ayuda en el hospital y des-de sus orígenes queda subordinada a las órdenes médicas.

Este principio fue funesto para los estudios de enfermería, pues aunque adquirió reco-nocimiento y prestigio, le limitó su libertad y su independencia científica, marginando-la al conocimiento empírico, ejemplo de ello tenemos a las comadronas.

Se inicia así la enfermera con título, subor-dinada enteramente al médico y con un ca- ; rácter manual y técnico. Como efecto de este comienzo y sobre todo por la falta de interés verdadero en la promoción social de la enfermera, la carrera se desarrolla con graves anomalías respecto a la legisla-ción universitaria y de profesiones, ad-quiere un status sui generis, se le concede un título universitario pero sin la validez que corresponde a ese nivel.

Por otra parte, la carrera de enfermería y de medicina adquiere desde sus inicios otra característica que influirá grandemen-te en su conformación social; es APOLIT1- CA. Explícita e implícitamente se ha dicho siempre que la enfermera en su profesión está por encima de las diferencias de cre-do, raza, partido político o clase social. Pa-ra ellos sólo debe contar el enfermo.

En el plan inicial de estudios no se contem-plan materias que lleven a la inducción crí-

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tica que le permitan descubrir su significa-do científico y social.

Es de hecho una profesionista que se pres-ta a manipulación de intereses ajenos a los enfermos o a la profesión misma. La falta de conciencia social de la enfermera se ve reforzada por la exclusividad, ya que la ca-rrera es casi siempre ejercida por mujeres. Esta circunstancia tiene como efecto un largo proceso histórico a acentuar la sumi-sión haciendo que la enfermera dependa del médico. Por último, la falta de prestigio y remuneración económica estimulante ha tenido como efecto que muchas estu-diantes elijan la carrera corno una alterna-tiva de transición o complemento, lo que ha contribuido a la formación de un grupo comprometido con su sociedad.

A estas carateristicas se suma el hecho que S medicina mexicana ha dependido fundamentalmente del modelo de la medi-cina norteamericana. Del informe Flexner publicado en 1910, nos vienen los enfo-ques biologistas, curativo individual, hospi-talario y de afta especialización, con olvido de la etiología social de las enfermedades y la atención preventiva y comunitaria.

La excesiva especialización trae una tec-nología importada y cara que no corres-ponde a las necesidades de nuestro país y ha frenado el crecimiento de la cobertura de los servicios públicos de salud. Por es-tas influencias la enfermería adopta tam-bién sistemas administrativos y procedi-mientos copiados de otros paises sin una correcta adecuación a las propias necesi-dades. Por otra parte, la cobertura de los servicios de salud se concentran en las zonas geo-gráficas de mayor desarrollo. El campo y otras ciudades de menor importancia no cuentan con los servicios suficientes. La enfermería se distribuye forladamente se-gún estos modelos de desarrollo.

Los servicios de salud tienen un enfoque curativo hospitalario, la enfermería en for-ma limitada puede adoptar actividades de carácter promocional, preventivo y de re-habilitación.

Las escuelas de enfermería refuerzan los lineamientos anteriores en el desarrollo teórico-práctico de las alumnas, por lo que a lo largo de su carrera son incorporadas a un sistema de atención de la salud con las caracteriticas mencionadas.

Las consideraciones hechas esbozan el problema de enfermería, su carrera y su práctica están Inmersas en una estructura social determinada que, conforme sus mo-dalidades, determina el sentido de su ope-ración dentro del proceso histórico-social del país. La mayor parte de las enfermeras son ajenas a las causas y efectos de su ser y actuar social, su percepción de la reali-dad se limita a las circunstancias inme-diatas que afectan su trabajo. Sus solu-ciones se orientan a modificar tos efectos y no la causa que los origina.

Características del sistema de salud

La enfermera está fuertemente condicio-nada por las características del sistema de salud. El desarrollo del sistema de salud mexicano ha influido en conformar la prác-tica de enfermería según rasgos bien defi-nidos.

La atención de la salud se ha concentrado en determinados grupos sociales dejando sin protección a una gran parte de la pobla-ción? según cálculos recientes, sólo un ba-jo porcentaje de la población rural y otros grupos marginados cuentan con servicios de salud.

El sistema ha seleccionado su cctertura de acuerdo con la capacidad económica

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de los pacientes y de su participación en el proceso productivo. Se le da servicio de primera y hasta de lujo a quien lo pueda pa-gar, se atiende bien a la fuerza de trabajo cuya salud se considera importante y a la población que se considera "ejército de re-serva" (desempleados, subempleados y campesinos) reciben una atención escasa y de mala calidad.

El servicio de enfermería incorporado al sistema de salud es otorgado a una pobla-ción pre-seleccionada de acuerdo a crite-rios que nada tienen que ver con las necesi-dades reales, sino con convenientes para el desarrollo económico o las exigencias de estabilidad política.

La práctica actual de la enfermería refleja principalmente dos características del sis-tema social mexicano: marcada división de clases sociales que da origen a servi-cios diferenciados y al predominio de inte-reses creados que determinan las modali-dades de la práctica dominante. Aunque el desarrollo político establece el derecho de todos los mexicanos a la salud, las prácti-cas reales condicionadas por la estratifica-ción favorece a los sectores mayoritarios. El Estado responde así a las presiones de grupos organizados y olvida a los que no tienen capacidad de presión política o eco-nómica.

Por otra parte, la práctica de enfermería refleja la práctica médica, es decir, está concentrada en los hospitales, es escen-cialmente biologista, individual y con fuer-te tendencia a la especialización. Esta práctica responde a los intereses de los grupos económicos del sector dominante, a la conveniencia de las grandes empresas privadas en este ramo y al interés de pres-tigio y remuneración económica del sector médico.

De ninguna manera responde a los proble-mas de salud de la población general. Las

modalidades de la práctica médica domi-nante han ampliado ciertamente el merca-do de trabajo de la enfermera, pero al mis-mo tiempo la han ubicado en el hospital y en el nivel curativo.

Dentro de M práctica dominante, se ad-vierten variaciones de las funciones, son intercambiables con las médicas en la me-dida de las presiones del sector médico que posee mayor fuerza de organización y demandan ampliar las oportunidades de trabajo, algunas tareas realizadas por en-fermeras son transferidas a los médicos. Por ejemplo, atención de parto y otros pro-cedimientos. El perfil funcional de la enfer-mería se modifica por razón de su depen-dencia de las necesidades del gremio mé-dico.

Relación de la carrera y profesión de enfermería con la superestructura

La integración de la enfermera en las insti-tuciones de salud contribuye a que tome conductas de obediencia y sumisión que son fundamentales en su rol posterior.

La formación académica refuerza las acti-tudes anteriores e interioriza otras quedan como consecuencia o resultado una profe-sional disciplinada, con gran capacidad de trabajo, generalmente responsable y cum-plida pero rígida en sus normas y rutinas, con una actitud de dependencia muy mar-cada y carente de todo espíritu crítico.

Este proceso institucional se continúa en toda la práctica de la enfermería, Su traba-jo cotidiano, manual, subordinad0 y eXCesi-yo la Omita en sus actividades intelec-tuales, en su iniciativa y en sus intereses sociales y culturales.

203

El problema es complicado y no se resuel-ve con buenos deseos, la enfermera de hoy continúa con las actitudes que son co-munes a los trabajadores mexicanos, aun-que en mayor grado por la desintegración del grupode enfermeras y por su condición de mujer.

En la actualidad las tendencias presentes se enfocan hacia la participación del pa-ciente en el autocuidado mediante la en-señanza y prevención que se proporciona durante su estancia hospitalaria. En cuan-to a los padecimientos que atacan a la sa-lud, aunado a esto se cuenta con múltiples programas nacionales, los cuales deben cubrir todo el ámbito nacional, por b que la enfermera deberá estar plenamente con-cientizada del nuevo impacto que nuestra profesión nos obliga a cumplir con la so-ciedad a la que pertenecemos.

Conviene señalar que en nuestra profesión es urgente aceptar y apoyar a las enferme-ras que se destaquen con actitudes de lide-razgo bien encauzado en beneficio de la profesión.

"Alguien arranca las primeras vendas de los ojos ya la luz cada vez más necesaria ilumina la justicia social. Esto sólo es el principio.. "

Vale por ello terminar diciendo que la emancipación de las enfermeras será obra de las mismas.

Conclusión

La influencia histórica en la profesión es en alto grado negativo, ha logrado desvir-tuar la imagen de dignidad y capacidad cognoscitiva con que fue creada en la épo-ca prehispánica, pierde su prestigio en res-

puesta a su escasa preparación, a la falta de interés del gremio en defender lo que en justicia le pertenece, es más cómodo reci-bir que luchar por lo justo. El desconoci-miento del aspecto científico de las enfer-meras y su tratamiento favorece la negli-gencia, la dependencia y nos hace aceptar como ley la palabra del médico, así reper-cute en la degradación de la profesión al permitir la creación de institutos que pre-paran enfermeras en corto tiempo y aún esto se agrava más al ser contratadas por las Instituciones de Salud del país.

Es necesario encontrar mecanismos de acción que contribuyan a la integración de los sistemas educativos y asistenciales de enfermería, con el propósito de que me-diante la unión y armonización de esfuer-zos sean posibles planear y desarrollar ac-tividades racionales, prioritarias y útiles para optimizar la atención de la salud de la población.

Es menester reforzar la capacitación del personal de enfermería mediante el desa-rrollo de programas de educación continua en servicio, a fin de que se realicen investi-gaciones para mejorar los métodos de tra-bajo y sistemas administrativos que contri-buyan a elevar las condiciones de trabajo del personal de enfermería.

Considerando las grandes potencialidades que posee la profesión de enfermería, por lo numeroso de sus integrantes, por tener un basto campo de acción en el sistema nacional de salud, por poseer conocimien-tos técnico-científicos avanzados y caracte-res organizacionales inigualables con otros miembros del equipo de salud, se en-cuentra con grandes posibilidades para que en estos momentos críticos dirija sus esfuerzos para realizar las acciones que permitan establecer una infraestructura adecuada para hacerle frente a las futuras necesidades de salud. •

204

Resumen

La enfermería ha modificado su estructura con base en la concepción del proceso sa-lud-enfermedad, que ha variado de acuer-do a las etapas históricas del pais que de alguna forma han participado en su in-tegración actual.

Las consecuencias sociológicas se hacen manifiestas en la imagen de una prole- sionista sin reconocimiento legal, conside-rada corno un obrero calificado que se presta a manipulación, no tiene concien-. cía ni arraigo profesional, es sumisa, de-pendiente del médico, carece de prestigio profesional, su salario no va de acuerdo con la trascendencia laboral,.lo que favore-ce la deserción hacia otras profesiones, se le margina cada día más de acuerdo a las necesidades laborales del médico.

La formación académica refuerza la dis-ciplina, la capacidad de trabajo, la respon-sabilidad, la rigidez de acción y su trabajo cotidiano, manual y excesivo, favorecen el adormecimiento de su espíritu critico, su iniciativa y su interés social y cultural.

El problema social que se presenta es gra-ve y puede ser resuelto despertando el es-píritu de lucha y superación personal para

obtener lo que se merece social y econó-micamente, si de antemano se cuenta con elementos tan Importantes como es la jus-ticia social.

Bibliografía

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205

Sistemas de Trabajo y Plan de Atención de Enfermería

En f. Rosalba Tenorio Solorzano Asesora de Enfermería Jefatura de Servicios de Hospff.ales Subdirección General Médica IMSS

Introducción

La función primordial del departamento de enfermería de un hospital es la de propor-donar los servicios necesarios para la atención que requieren los pacientes hos-pitalizados y externos.

Para que esto se cumpla es necesario va-lorar cuál es el sistema de atención de en-fermería idóneo que nos permita satisfacer las demandas y necesidades de los pa-cientes, proporcionando una atención de alta calidad en forma eficiente y con un amplio sentido social y humanitario.

Los cambios en los sistemas de asignación constituyen una respuesta a las necesida-des cambiantes de los pacientes y recur-sos existentes.

La época actual esta llena de innovaciones tecnológicas que conilevan a modificar los sistemas de trabajo en cualquier área y tienen corno objetivo simplificado y optimi-zar los recursos.

Por lo anterior, el personal dirigente de enfermería requiere de una constante ac-tualización, tanto administrativa como téc-nica, para adoptar el sistema de trabajo en el cual se le ofrezca al paciente un cuidado integral como individual y que el trabaja-

dor realice sus actividades en forma pla-neada con la mayor eficiencia y menor es-fuerzo.

SISTEMAS DE ATENCIÓN DE ENFERMERIA

Concepto de Método y Sistema

— Método es la manera de efectuar una operación o una secuencia de varias.

— Sistema es un conjunto ordenado de procedimientos (operaciones y méto-dos) relacionados entre sí, que contri-buyen a realizar una función.

Conjunto de cosas interrelacionadas o interdependientes, de tal manera que forman una unidad compleja, un todo compuesto de partes dispuestas en for-ma ordenada según cierto esquema o cierto plan.

Son las normas de la organización que ser-virán de guía para que se seleccione el mé-todo más adecuado para la asignación de las funciones en el cuidado integral de los pacientes.

Todos los sistemas de trabajo tienen sus ventajas y desventajas, su utilidad debe basarse tomando en cuenta lo siguiente:

207

— Especialidad del hospital — Planta tísica — Ubicación — Distribución de servicios — Condiciones ambientales y climatológi-

cas — Mobiliario y equipo — Dotaciones fijas de material de consu-

mo (medicamentos, ropa, papelería) — Recursos humanos (personal profe-

sional y no profesional, plantilla autori-zada)

— Número de pacientes (distribución de los mismos)

— Estado de salud del paciente (grave, de-licado, ambulatorio)

— Capacitación técnica del personal — Características personales del paciente

(estado emocional) — Las técnicas usadas para llevar a cabo

los procedimientos y tratamientos — La frecuencia con que se desarrollan

los procediernientos de enfermería, es-pecialmente los que necesitan de un tiempo relativamente largo.

METODOS EMPLEADOS PARA EL CUIDADO INTEGRAL DE LOS PACIENTES

Entre los más comunes se encuentran los siguientes:

— Funcional — Por equipo (mixto) — Asignación por paciente (asignación de

caso, cuidado integral) — Atención progresiva — Enfermería fundamental o primaria.

METODO FUNCIONAL

En este método a cada enfermera se le asignan actividades especificas con algu-nos o posiblemente todos los pacientes del servicio, algunos empleos de estas tareas son: administración de medicamentos, to-ma de temperatura, baño, cambio de ven-

dajes. La jefe de piso es la responsable de la distribución de las funciones, estas pre-tenden satisfacer las necesidades de los pacientes, servicio y personal de enfer-mería. Es el menos deseable para el enfer-mo ya que se basa en necesidades del ser-vicio.

VENTAJAS

— El personal desarrolla habilidades en ciertos procedimientos debido a expe-riencias repetidas.

— El trabajo se desarrolla con rapidez. — Facilita el control de material y equipo.

DESVENTAJAS

— Se pierde o no se cumple la relación en-fermera-paciente.

— Se fracciona la atención del paciente, sus necesidades individuales tienden a ser mas bien ignoradas.

— Rutinización de la enfermera al pracfi-- car determinados procedimientos.

— Falta de reconocimiento profesional. — Desigualdad en la distribución de activi-

dades. — Supervisión complicada por las activi-

dades fraccionadas. — Crea conflictos entre el personaliya que

cada uno se siente experto en la activi--dad que realiza y no colabora con el grupo de trabajo.

METODO EN EQUIPO

Cuando hablamos de "cuidado en equi-po" ¿qué queremos decir? hay muchas respuestas a la pregunta. Cuidado en equi-po puede ser considerado como una filoso-fía en lugar de como sistema de trabajo.

Quizá sea las dos cosas, puesto que los enfermos han sido asignados y el grupo es-ta organizado en forma especial y como fi-losofía el cuidado en equipo expresa

208

creencias acerca de los enfermos, el per-sonal, la dirección y las relaciones.

El cuidado en equipo esta basado en la creencia de que cada miembro tiene que hacer una contribución para planear y proporcionar el cuidado a un grupo de en-fermos bajo la coordinación de una diri-gente de enfermería.

El trabajo en equipo es considerado como un sistema efectivo, siempre y cuando ca-da miembro sea responsable y capaz de cumplir sus funciones asignadas, ya que la actual crisis nos conduce a optimizar los re-cursos humanos, físicos y materiales y, por ende, garantizar la calidad de atención de enfermería que se brinda al paciente.

Las integrantes del trabajo en equipo son: jefe de piso, enfermera especialista, enfer-mera general, auxiliar de enfermería, pa-sante de enfermería y estudiante de enfer-mería.

El trabajo en equipo es dirigido por una jefe de piso que planifica, interpreta, coordina, supervisa y evalúa los cuidados de enfer-mería que se brindan al paciente con base en necesidades específicas.

La jefe de piso asigna a cada miembro del equipo sus funciones dirigidas al paciente, tomando en cuenta sus habilidades, des-trezas, conocimientos técnicos y científi-cos. Establece notas y prioridades para á atención de los pacientes.

El trabajo en equipo requiere de la realiza-ción del plan de atención de enfermería que debe ser individual y reflejar la interre-lación entre las necesidades psicosociales y fisiológicas, así como la participación del paciente y su familia, se identifican los problemas, las metas mutuamente acepta-das los objetivos, las acciones y las res-puestas.

En el trabajo en equipo la jefe de piso debe conocer bien a los pacientes y al personal. Las asignaciones deben efectuarse diaria-mente, ya que los cambios inevitables en el número y condiciones de los pacientes son frecuentes. Deberán elaborarse por escri-to y estarán expuestas en lugar visible. Las asignaciones para las estudiantes deben ser hechas por sus respectivas instructo-ras, coordinándose éstas con la jefe de piso.

VENTAJAS

— Utiliza al máximo las capacidades de cada uno de los integrantes del equipo.

— Favorece el desarrollo profesional del equipo de trabajo.

— Proporciona seguridad y confort al pa-ciente, de acuerdo a sus necesidades.

— Fomenta la armonía en el trabajo y por consiguiente las relaciones humanas.

— Ahorra esfuerzo. — Se asignan labores acordes con la ca-

pacidad de cada participante. — La responsabilidad se descentraliza. — Las asignaciones en equipo son un me-

dio más efectivo de comunicación en-tre los miembros del personal de enfer-mería.

— Se delega autoridad y se comparten las responsabilidades.

DESVENTAJAS

— No falta la persona audaz que se apro-veche del grupo, no trabajando al mis-mo ritmo.

— Existe la posibildad de cometer errores, por lo tanto se necesita supervisar con-tinuamente.

— Los cuidados resultantes se consideran como rutina.

— Los planes de salud se atrasan.

209

ASIGNACION DE PACIENTES

Cuidado integral. Asignación de caso

Es el método ideal para proporcionar cui-dado asistencial integral y consiste en des-tinar a una enfermera de uno a cuatro pa-cientes, de manera que se atiendan las ne-cesidades de éstos durante la jornada de trabajo.

El objetivo es proporcionar atención de en-fermería desde el ingreso, estancia y egre-so del paciente. Para su estudio aphcativo se divide en:

— Admisión del paciente — Estancia en el hospital — Egreso del paciente.

La admisión del paciente contiene dos fa-ses: valoración y planeación, la primera es la identificación y definición de los proble-mas del paciente, para lo cual la enferme-ra recopila información de la salud del pa-ciente y familiar utilizando la técnica de la entrevista y observación, dichos datos se captan en la historia clínica de enfermería, ésta debe contener áreas de valoración como: diagnóstico médico y tratamiento, hábitos de alimentación, sueño, aseo, re-poso, defecación, educación, estado eco-nómico, toda esta información le permitirá a la enfermera elaborar su diagnóstico y efectuar una planeación.

Fase de planeación. El diagnóstico de en-fermería se basa en el análisis que es un proceso mental elevado que le permite es-tablecer la relación de los hechos y está in-fluido por los conocimientos científicos y experiencias; una vez que identifica el o los problemas se señalan prioridades, de-terminando objetivos y la intervención de enferrneria será mediante la elaboración de un plan de cuidadas.

De la estancia en el hospital (fase de ejecución)

Realización del plan de cuidados de enfer-mería y su ejecución. Es proporcionar cuidados de enfermería de acuerdo a las necesidades reales del paciente. Debe contener las actividades a realizar y quien debe ejecutarlas. El plan ayuda a la conti-nuidad, coordinación y supervisión de los cuidados.

Egreso del paciente (fase de evaluación). La evaluación del progreso del paciente se basa en el resultado entre el cuidado que se logró ofrecer y el que debió haber pro-porcionado la enfermera, el equipo de sa-lud, el paciente y la familia, según lo seña-lado en el objetivo.

La evaluación del progreso del paciente in-dica qué problemas fueron resueltos y cuá-les requieren revaloración, así como el im-pacto biopsicosocial, la atención integral del paciente es un proceso, un ciclo conti-nuo.

VENTAJAS

— El cuidado es personalizado, especifico a cada paciente.

— Proporciona seguridad al paciente y fa-vorece la relación entre él y la enfer-mera.

— Desarrolla el nivel profesional y favorer ce la enseñanza Individual.

— Dirige la acción hacia el logro del obje-tivo, permitiendo la evaluación de la atención dada.

DESVENTAJAS

— Es un sistema que requiere de un ma-yor número de recursos humanos, ma-teriales y por lo mismo, económicos.

— Requiere de enfermeras con una prepa-ración técnica, científica, psicológica,

210

así como desarrollar una vocación en el campo de la investigación científica,

modifica de acuerdo a las necesidades que detecte en el curso del tratamiento, asegurando la continuidad de los cuida-dos, METODO DE ATENCION PROGRESIVA

— Se agrupan a pacientes de acuerdo a sus necesidades médico-asistenciales en forma paulatina.

— Atención intermedia. Se atienden pa-cientes delicados y en prealta.

— Autoatención ambulatoria. Se agrupan pacientes que requieren atención míni-ma, están en observación o convale-cencia y pueden valerse por sí mismas en su atención.

— Atención prolongada. Grupos de pa-cientes crónicos y/o en rehabilitación.

— Atención domiciliaria. Pacientes a los cuales se extienden los servicios médi-cos y enfermería al hogar.

VENTAJAS

— Disminuye costos de la institución. — No se fracciona al paciente. — Participa la familia en la atención.

DESVENTAJAS PLAN DE CUIDADOS DE ENFERMERIA

VENTAJAS

— Se aplica al proceso de atención de en-fermería.

— Favorece la relación enfermera-pacien-te,

— Favorece y facilita la práctica profe-sional.

— Incrementa la comunicación y la satis-facción profesional.

DESVENTAJAS

— Requiere del 100% de personal profe-sional.

— Requiere tiempo y personal. — Incrementa costos de la institución.

Se han mencionado los métodos más usa-dos dentro de las instituciones de salud del pais, algunas veces combinados y no en la forma en que se describen.

— Se requiere de personal especializado. — No todos los familiares están dispues-

tos a participar.

METODO DE ASISTENCIA FUNDAMENTAL O PRIMARIA

En este método la enfermera debe planear los cuidados duranteias 24 horas a un de-terminado número de pacientes (de 3 a 6). Al ingreso al servicio la jefe asigna una en-fermera tomando en cuenta las habilida-des de ésta y lois cuidados que requiere el paciente.

La enfermera es la responsable de aplicar el proceso de atención de enfermería y b

El plan de cuidados de enfermería es el or-denamiento lógico de actividades a reali-zar por la enfermera, encaminados a satis-facer las necesidades detectadas en el pa-ciente, la familia y la comunidad.

AI planear se debe fijar un objetivo orienta-do a satisfacer las necesidades de aten-ción de enfermería, así como realizar una investigación para detectar los requerimien-tos básicos de salud del paciente a través de la observación, interrogatorio y explora-ción; el analizar los problemas y las condi-ciones en que se encuentra, permite elabo-rar conclusiones sobre su estado de salud y las posibles soluciones de sus problemas por medio de las acciones de enfermería

211

que se deben establecer en el plan de aten-ción.

El plan de atención de enfermería con-tiene:

— Necesidades de los pacientes — Objetivos y/o metas — Atención de enfermería — Evaluación.

NECESIDADES DE LOS PACIENTES

Se ha mencionado que las acciones de en-fermería tienen su base en b satisfacción de necesidades del paciente. Maslov pro-pone la existencia de una pirámide de ne-cesidades que debemos tomar en cuenta al realizar el plan de cuidados y hacer lo posible para que se cumpla en tod s los ni-veles.

NECESIDAD BASICA DE RESPIRACION (FISIOLOGICAS)

A) Aplicación de oxígeno por mascarilla, cateter, ventilador, nebulizador.

13) Poner en posición de Fowler, semi-fowler, rosiere y otras que facilitan la inspiración y expiración.

C) Observación y anotación de signos y síntomas de disnea.

D) Toma de la frecuencia respiratoria y su registro.

NECESIDAD BASICA DE ALIMENTACION Y ELIMINACION (FISIOLOGICAS)

A) Aplicación de sondas nasogástricas, ve-sical, sifón: lavados gástricos, sello de agua y otros.

B) Alimentación por gotero, sonda biberón, cuchara, etc.

C) Anotación y control de líquidos.

NECESIDAD BASICA DE HIGIENE Y MOVILIZACION (FÍSICAS) HIGIENE PERSONAL Y AMBIENTAL

A) Proporcionar diferentes posiciones y movilizaciones según el propósito de es-ta necesidad.

B) Tendido de cama, cambios de ropa, ba-ños, aseos parciales, corte de uñas, de pelo, etc.

NECESIDAD BASICA DE DESCANSO Y EJERCICIO (FISIOLOGICAS) LOCOMOCION Y DESCANSO

A) Movilización para prevención de úlceras por decúbito.

B) Ayuda en la ejecución de ejercicios, ma-sajes, etc.

C) Respeto del descanso y sueño.

NECESIDAD BASICA DE CIRCULACION (FISIOLOGICAS)

A) Observación de signos y síntomas de alarma que requieran atención de ur-gencia.

B) Toma de presión arterial y anotación. C) Posiciones para mejoramiento de la cir-

culación.

NECESIDAD BASICA DE TERMORREGULACION (FISIOLOGICAS)

A) Toma de temperaturas y manejo de ano-taciones.

B) Control de temperatura en caso necesa-rio y anotaciones!

C) Administración de medicamentos.

NECESIDAD BASICA DE HIDRATACION (FISIOLOGICAS)

A) Identificación de signos y síntomas de deshidratación.

B) Control de líquidos.

212

C) Administración de líquidos por diferen-tes vías.

NECESIDADES BÁSICAS PSICOLOGICAS

A) Proporcionar terapia de apoyo para dis-minuir tensiones, angustias, etc.

B) Establecer relaciones interpersonales positivas, que propicien en el pacien-te seguridad y elevación de su autoes-tima.

C) Proporcionar orientación y servicios es-pirituales o ambos.

NECESIDADES BÁSICAS SOCIOCULTURALES

A) Propiciar la adaptación a su situación de enfermo.

B) Proporcionar un ambiente que favorez-ca la interrelación enfermera-paciente, paciente-familiar y paciente-comunidad.

C) Proporcionar orientación y educación que permita acrecentar su cultura y eli-minar patrones culturales dañinos a su salud.

D) Darle orientación para una mejor utiliza-ción de sus recursos económicos en bien de su salud.

ATENCION DE ENFERMERIA

En este momento debe aplicar los princi-pios para mejorar el trabajo a fin de distri-buir las actividades de enfermería en for-ma eficaz, el plan debe incluir órdenes de enfermería de cada paciente y los procedi-mientos necesarios para proporcionar la terapéutica indicada por el médico; en este momento la enfermera debe hacerse las siguientes interrogantes.

¿Qué? Debe realizarse, qué equipo y material y medicamentos.

¿Por qué? Orden en que deben darse los diversos aspectos de la aten-ción (prioridad).

¿Cuándo? El momento oportuno de propor-cionar la atención.

¿Cómo? Consultar y cumplir con normas institucionales, manuales, opti-mizar tiempos.

¿Dónde? Localización del sitio donde se debe dar la atención, puede emplear más tiempo del nece-sano.

¿Quién? Lo debe realizar una enfermera general o una auxiliar de enfer-mería.

Evaluación

Al determinar los cambios que se esperan en el paciente mediante las acciones de enfermería, la enfermera aplica su capaci-dad de juicio, conocimientos y experiencia para distinguir las respuestaS del paciente en relación con los resultados que se espe-ran de él; los objetivos y las diferentes acti-vidades de enfermería deben conducir a obtener resultados, sin olvidar que cada una de ellas tendrá uno o más criterios de evaluación. Es necesario recordar que al planear se organizan los servicios en for-ma secuencia' y se prevé el ahorro de tiempo y energía y si de todas formas han de realizarse, aunque tengan característi-cas de cantidad ¿por qué no hacerlos de manera que se asegure mejorar la efica-cia? ya que el beneficio del servicio recom-pensará el esfuerzo realizado.

Conclusiones

El objetivo de la profesión de enfermería es otorgar al paciente cuidados de la más alta calidad para la cual se deberá emplear el método que se adapte primeramente a las necesidades del enfermo, de la institución y que simplifique las acciones del personal.

213

Actualmente las labores de los integrantes tienden a volverse más especializadas, sin embargo a cada persona corresponde tra-bajar y asumir una responsabilidad especi-fica a fin de lograr un objetivo común, el bienestar del paciente.

Se requiere que la enfermera tome la ini-ciativa de planear y administrar la aten-ción, debe actuar como intérprete y coordi-nadora de servicios y responsabilizarse de instruir al paciente y familiar para lograr el apoyo y participación adecuada en el plan de cuidados y egreso del paciente.

Resumen

El tipo de asignación debe cambiar día a día, variando con la necesidad de los pa-cientes y el tipo y número de personal que está en servicio, tenemos que tomar ele-mentos de los diferentes métodos. Esen-cialmente el escogido debería ser el que logre los objetivos del servicio de enferme-ría de manera más efectiva, nunca debe considerarse al trabajo en si más impor-tante que al paciente.

La planeación es necesaria para la acción eficaz, cuando no la hay, sólo existe confu-sión. Planeación implica conocer hacia dónde se va y es necesaria si se ha de aprender cómo llegar, sin este conoci-miento la poca actividad que se realice se-

ra fortuita. En una buena dirección de la asistencia del paciente, la planeación y or-ganización son esenciales, no sólo para proporcionar buena atención de enferme-ría, sino para estimular la cooperación.

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214

La Supervisión como Función en

los Servicios de Enfermería

En f. Consuelo Vargas Lechuga Asesora de Enfermería Técnico Normativa Edgefatura de Evaluación "A" Jefatura de Servicios de Hospitales Subdkección General Médica Instituto Medcano del Seguro Social

— Introducción — Métodos

• Directos • Indirectos

— Técnicas — Conclusiones — Resumen —- Bibliografía

Introducción

La dirección de un departamento de enfer-mería, ha de permifir el desarrollo pleno de las potencialidades individuales del grupo o miembros .que integren el cuerpo de go-bierno de enfermería en un ambiente favo-rable de buenas relaciones humanas con respeto, colaboración, creatividad, recono-cimiento social, coordinación y óptima pro-ductividad en las unidades de atención mé-dica que integran el Sector Salud.

El nombramiento o título de supervisor dentro de las organizaciones y en los de-partamentos, se les ha dado a las personas que verifican o vigilan la actuación y el fun-cionamiento de uno o más sectores o ser-vicios en una unidad médica.

La experiencia nos ha demostrado que no hay quien pueda dirigir con eficiencia, a un personal muy numeroso, por ello, debe dis-

minuirse la extensión del área de control hasta límites razonables que permitan be-neficiar y apoyar al trabajador, así como fomentar las finalidades de las institu-ciones de salud que es brindar una aten-ción humana oportuna.

El grado de especialización que se espera o se tiene del personal de enfermería influ-ye en el volumen de las orientaciones que un supervisor debe dar. Por lo tanto resulta obvio que los servicios para la conserva-ción de la vida y que son la razón de la exis-tencia de un departamento de enfermería requiere de una supervisión más cuidado-sa que el departamento de contabilidad de la misma unidad médica.

Los servicios para los pacientes los dan principalmente seres humanos y no má-quinas operadas por personas. No es po-sible, que el principal ejecutivo del depar-tamento de enfermería supervise minucio-samente a todo el personal las 24 horas del día, es por ésto que esta responsabilidad se delega en los supervisores.

La efectividad de la supervisión depende de la capacidad de los individuos para la toma de decisiones sensatas y asumir la iniciativa pertinente a sus puestos. Si la en-fermera que dirige un departamento de en-fermería se reserva demasiadas deci-siones por si, impide los supervisores ser

215

más aptos en la toma de decisiones yen la delegación de autoridad en sus subordina-dos.

Al orientar sobre un nuevo puesto a los su-pervisores se les deberán determinar los lí-mites de autoridad que se les confieren.

Todas las actividades que desarrolla el su-pervisor deben tener un objetivo: "Lograr la máxima eficiencia del personal supervi-sado con satisfacción mutua".

Para obtener los mejores resultados hay que satisfacer simultáneamente los intere-ses de la empresa y del trabajador, como lo propone el criterio actual de la adminis-tración y con la conciliación de los requeri-mientos del organismo administrativo, con las necesidades y la dignidad del trabaja-dor y su familia,

Método.- Es la forma prescrita para ejecu-tar una operación o secuencia de opera-ciones o tareas dando una adecuada con-sideración al objetivo, con facilidades dis-ponibles de gasto, tiempo, dinero y es-fuerzo. Se ocupa de la tarea que implica un procedimiento y especifica la manera de efectuarlo.

Medio.- Por este término se entiende lo que sirve para determinado fin, diligencia, o ac-ción conveniente para conseguir aparte una cosa. En la supervisión los métodos son: Directos e indirectos, cualitativos y cuantitativos.

Métodos directos son: La observación, el recorrido de supervisión, las reuniones, las entrevistas, enseñanza, á comunicación y á asesoría.

Método indirectos son: Análisis de docu-mentos, muestreo, informes, manuales, re-glamentos, plan de supervisión, registro de asistencia, asignación de pacientes y acti-

vidadeS, notas de entrega y recibo de tur-no, expediente clínico, tarjetas de medica-ción y tratamiento o kardex, planes de atención de enfermería, hoja de registros clínicos, tratamientos y observaciones de la enfermera, anecdotario, inventario de ha-bilidades, encuestas, registros estadísti-cos, programas de enseñanza, inventarios y el anuario.

Métodos Directos:

Observación

Es el proceso de examinar con atención las condiciones o las actividades para re-coger datos descriptivos o cuantitativos.

Es el medio que utiliza el supervisor para verificar la actuación del personal y la for-ma como afronta las situaciones de trabajo y los problemas de enfermería.

Mediante la observación objetiva de los hechos el supervisor ha de ver la forma có-mo el personal organiza su trabajo, utiliza el material, aplica los principios de salud y las medidas de seguridad y control, cuál es su actitud hacia los pacientes, familiares, visitantes y compañeros de trabajo; se da cuenta de las habilidades y destrezas de la enfermera al ejecutar sus labores.

A) Al observar el supervisor debe aplicar los principios siguientes: 1. Planear con cuidado la situación que debe observar y asignar a esta labor el tiempo adecuado. 2. Definir y redactar los criterios para evaluar la ejecución de las funciones del trabajador. 3. Guiarse por el deseo de encontrar las cualidades así como las fallas del per-sonal. 4. Participar en la planeación de activi-dades con la enfermera.

216

B) Los planes para observar son: 1. Establecer el propósito. 2. Describir las necesidades de los pa-cientes. 3. Identificar las necesidades del em-pleado y del servicio. 4. Verificar la aplicación de normas y prácticas de enfermería. 5. Determinar qué persona y unidades de trabajo deben ser observadas, revi-sar sus expedientes así como de los pa-cientes. 6. Establecer criterios para observar. 7. Anotar aspectos significativos para fi-nes de observancia.

Recorridos de supervisión

Son visitas a las unidades del hospital para verificar, observar y evaluar la calidad de los servicios que se prestan a los pacien-tes y la actuación del personal, es una de las formas más útiles de la supervisión di-recta. Deben ser planeadas y con propósi-tos bien definidos.

Se puede decir que los recorridos son una responsabilidad del supervisor; forman una medida de control y su propósito es cons-tructivo, se ajustan a normas vigentes de cuidado, claramente definidas y bien cono-cidas por el personal.

Como principios importantes están: 1. Mantener la Unidad de Mando. 2. Vigilar que el personal sea corregido por el supervisor inmediato. 3. Respetar la línea de mando. El supervi-sor o jefe de enfermeras tiene derecho a decidir una acción correctiva.

El acercamiento a pacientes y familiares permite detectar necesidades de atención de enfermería que no han sido resueltas. Este acercamiento durante el recorrido constituye una excelente oportunidad para observar las condiciones y necesidades

del paciente, se colabora con el personal subordinado lo que origina un ambiente de seguridad en el paciente y su familia al de-mostrarle que nos preocupa su comodi-dad, bienestar, higiene, seguridad y oportu-na atención.

Características de los recorridos

En dónde deben efectuarse los recorridos de supervisión:

— Se deben efectuar en los lugares asig-nados a los pacientes, donde trabaja el personal, al efectuarse las relaciones ultra o interdepartamentales, al darse los enlaces entre la comunidad y el hos-pital.

— Su finalidad es la de proporcionar aten-ción al paciente, humana, segura y libre de riesgo por medio del estímulo, de-sarrollo y creatividad del personal en el cumplimiento de sus funciones.

— Los recorridos son una necesidad para

— Ver el cumplimiento de los cuidados al paciente (condiciones físicas,

ambiente seguro e higiénico). — Ver el cumplimiento de la terapéutica

(efecto del tratamiento indicado). — Cumplir con una administración sa-

tisfactoria (uso del equipo y mate-rial, control).

— Favorecer el desarrollo del personal en el desempeño de su trabajo.

— Aprovechar todo momento para una comunicación efectiva y buenas re-laciones con el personal a su cargo.

Los recorridos son uno de los medios para efectuar la supervisión, si los jui-cios son de carácter subjetivo son moti-vo de irritación para todos los interesa-dos, el personal sabe que la superviso-ra no conoce a fondo los problemas.

217

— Los tipos y frecuencia de estos reco-rridos son actividadesque consumen tiempo y energías por lo que deben efectuarse apropiadamente para que rinda buenos frutos, de lo contrario sólo se convierten en una actividad sin pro-vecho. Es indispensable fijar cuantos recorridos se deben realizar por turno.

Con qué frecuencia deben realizarse:

— Cómo mínimo deben efectuarse tres re-corridos por turno y en cada servicio para: • Recepción de servicios - disponibili-

dad de recursos. • Verificar cumplimiento del tratamien-

to médico. • Calidad de la atención proporcionada. • Acciones docentes - de investigación.

Cómo deben instrumentarse los recorri-dos:

— Contar con guías de cada una de las áreas; aplicándolas durante el desarro-llo de las actividades cotidianas.

— Efectuar registro diario y en cada turno que muestre los problemas detectados, acciones realizadas y resultados obte-nidos, debe haber evidencia de los as-pectos de coordinación entre. los dife-rentes turnos, categorías y personas que las desarrollan.

— Hacer entrega de.los servicios y su re-cepción en el área operativa.

Reuniones

Son el medio que se usa para congregar al personal con propósitos de obtener su par-ticipación en la planeación de programas, presupuestos, discusión de problemas del servicio, nuevos procedimientos, enseñan-za, evaluación del servicio o de expediente clínico, presentación de caso clínico, coor-dinaciones, etc.

Las reuniones periódicas con el personal ayudan a conocer sus necesidades, solu-cionar sus problemas, orientarlo y fomen-tar la coordinación para ejecutar las ac-ciones. Al permitir expresar sus inquietu-des, se fortalecen las relaciones interper-sonales positivas, se dirige con principios democráticos y se crea un clima de satis-facción y cooperación del grupo. El objeto determina el tipo de la reunión.

Entrevistas

Las entrevistas son una conversación en-tre dos o más personas con el propósito determinado y son planeadas a fin de obte-ner de ellas efectos deseables que incidan en el mejoramiento de la productividad.

Se dan cuando son solicitadas por el per-sonal o cuando el supervisor o jefe identifi-ca necesidades al supervisar, o bien para dar reconocimiento al personal por su la-bor cumplida.

Propósitos: Descubrir las necesidades del solicitante o empleado, guiar o asesorar a éste en la solución de problemas. infor-mándole de cómo está realizando el traba-jo, motivándolo hacia algún plan de acción.

Cuando las entrevistas nacen de proble-mas identificados, sus resultados siempre deben proponer alguna solución.

Enseñanza

Enseñar para producir cambios de conduc-ta en una forma de supervisar y, al mismo tiempo asegurar un resultado positivo. La supervisión utiliza la enseñanza, pero por si misma no es enseñanza, emplea alguna de sus técnicas como medio para ayudar al trabajador.

La enseñanza puede ser incidental o pla-neada. La primera surge en el momento de

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la supervisión; la segunda al detectar ne-cesidades de enseñanza.

La enseñanza incluye la revisión u obser-vación subsecuente, es fundamental en una buena supervisión. Cada miembro del equipo debe saber qué va a hacer y cómo hacerlo. Una responsabilidad es darles oportunidad de adquirir este conocimiento siempre que se necesite. La enseñanza también se hace necesaria para brindar ayuda a la persona para adquirir actitudes adecuadas, mejor apreciación de contribu-ción a la asistencia del paciente y una cla-ra comprensión de su responsabilidad ha-cia éste.

Comunicación

Es dar, transmitir, intercambiar e informar ideas, actitudes, sentimientos y pensa-mientos. No sólo es decir palabras; forma parte de todas las facetas de nuestras acti-tudes cotidianas y relaciones personales. Proporciona el marco en el que la gente vi-ve y trabaja en forma conjunta.

Implica todas las formas de conducta que utilizamos consciente e inconscientemen-te para relacionarnos con otro ser humano y que producen una acción recíproca diná-mica, esto incluye el hablar, escribir, ob-servar, escuchar, entender ideas.

En el proceso de la comunicación el super-visor aplica tres aspectos:

1. La proyección: proponer la idea, diri-girla hacia adelante.

2. La transmisión: enviar a través del re-ceptor M información. Nuevas órdenes.

3. La evaluación: aplicar el valor del men-saje, interpretar, modificar, involucrar a otro ser humano.

El supervisor necesita mantener comuni-cación efectiva al planear, organizar y de-

sarrollar las actividades de su unidad de trabajo. Usar técnicas de comunicación que no promuevan respuestas defensivas.

Es necesario que el supervisor al hablar a su personal o al dar órdenes aplique un lenguaje claro, breve y sencillo. El tono y la inflexión de la voz, así como la expresión facial, deben producir una buena impre-sión en el personal.

La comunicación escrita requiere el uso correcto del idioma, la sintaxis, la pun-tuación y la ortografía. El lenguaje debe ser correcto, claro, conciso y completo.

Los obstáculos más comunes en la comu-nicación son la incomprensión a causa de desacuerdos entre padres e hijos, enfer-mera y paciente, Jefe y subordinado. El tra-bajo no se realiza correctamente y se sus-pende la cooperación; las personas se vuelven agresivas, hieren los sentimientos de los demás. El problema surge cuando la comunicación no se realiza debido a que no se maneja el mismo Significada en el lenguaje.

Asesoría

El personal está expuesto a varios proble: mas. Muchos de éstos pueden tener rela-ción con su trabajo. Otros aunque no estén relacionados directamente con éste, pue-den afectar su actividad. El supervisor es responsable de ayudar a los empleados cuando surgen estos problemas.

Cuando el supervisor no puede ayudar a resolver el problema, puede sugerir la ayu-da de especialistas en esa área.

El asesor debe proporcionar retroalimenta-ción al personal, y debe tener como marco un contexto objetivo que presente halagos y críticas de la manera más específica po-sible.

219

Métodos Indirectos

Análisis de documentos

Consiste en la revisión minuciosa de docu-mentos para su análisis en captación y registro de datos y comunicaciones conte-nidas en las formas que se manejan en los servicios.

Muestreo

Es la selección sistemática de un determi-nado número de elementos que forman o inregran el ámbito de supervisión. La muestra tiene que ser representativa en cuanto al número total a investigar o verifi-car, nunca debe ser menor al 10% del total de - la población det hospital (pacientes, ex-pedientes o empleados). La "muestra alea-toria" para que sus resultados tengan sig-nificación ha de ser por un sistema que ga-rantice y represente verdaderamente el universo a estudiar de cada uno de sus componentes que tiene ás mismas habili-dades de ser seleccionado

Informes

El supervisor de enfermería es respon-sable de rendir informes de la labor realiza-da en su departamento o servicio. Estos son diarios, semanales, mensuales, tri-mestrales y anuales.

Para rendir estos informes existen normas establecidas en las instituciones, en cuan-to a los propósitos y su contenido. Además, existen criterios que deben usarse en la preparación, presentación y entrega o en-vio. Deben ser claros, correctos, legibles, completos, que contengan la información esencial, que estén en tinta o máquina, y firmados por la persona que los escribe. Deberá registrarse la fecha de su elabora-ción y si son de un turno, especificarlo o anotar la hora.

Manuales

Son documentos que contienen la poítica y las normas de la institución, deben ser de organización y de procedimientos; son ins-trumentos útiles para obtener información sobre la organización de un servicio o bien la forma de efectuar procediemientos o técnicas. Permite a la supervisora obser-var la actividad del grupo, comparándola con la descrita en el manual. Este docu-mento orienta la acción del personal.

Reglamentos

Son normas de comportamiento de tipo le-gal que guian la conducta del personal dentro de la institución, el supervisor ha de verificar y vigilar su aplicación, dialogar y sancionar al empleado que infrinja su cum-plimiento en los servicios o notificar a los niveles superiores dependiendo de la gra-vedad de la falta.

Plan de supervisión

Permite el cálculo anticipado de los facto-res, fuerzas y relaciones necesarias para lograr un objetivo y alcanzarlo con más efi-ciencia, el esfuerzo mental debe preceder al esfuerzo físico.

El anticipar o pronosticar requiere cuidado Para reunir la información, en el plan se in-tegran todos los datos, por lo que es muy importante destacarse que se tenga en cuenta el tiempo y la continuidad de ac-ciones, el cumplir con los planes forma Parle de las funciones diarias del supervi-sor. (cuadro número 1)

Registro de asistencia

Permite conocer la regularidad con que el trabajador acude a su trabajo y detectar quienes requieren entrevista personal, con el propósito de colaborar en lo posible y evitar el ausentismo.

220

CUADRO 1

PLAN DE ACTIVIDADES DE SUPERVISION

SUBJEFE O SUPERVISORA:

SERVICIO:

FECHA:

UNIDAD DENLA:

FUNCIONE S METAS OLAS HES

PLANEADO LOGRO L MT M J V o

1. ACTIVIDADES ASISTENCIALES (CALIDAD DE ATENCIDA AL PACIENTE).

2. ACTIVIDADES TEC ICO ADMINISTRATIVAS.

3. ACTIVIDADES DE ENSENANZA E I VESTIGACION.

Asignación de pacientes y actividades o deberes

La asignación de deberes o tareas al per-sonal que presta servicios en una área de-terminada, es una técnica administrativa que implica principios educativos de gran valor.

Propósitos de la asignación: 1. Dar cuidados al individuo en medidas

preventivas asi como el tratamiento. 2. Distribuir el trabajo de acuerdo a las ne-

cesidades del servicio y las potenciali-dades y habilidades del empleado.

3. Ayuda en el adiestramiento al personal. 4. Permite identificar a la supervisora qué

elemento es el responsable de la aten-ción del paciente al efectuar los recorri-dos de supervisión. Este registro debe permanecer en un lugar visible, donde todos los miembros identifiquen sus ac-tividades asignadas así como los hora-rios de comedor.

Notas de recibo y entrega de turno

Se elaboran por las jefes o responsables de servicio, ofrecen a la supervisora un pa-norama general del funcionamiento de! mismo. Los aspectos pendientes se desta-can y los que sobresalen se revisan para detectar necesidades específicas de su-pervisión.

Expediente clínico

Es un documento de manejo universal y de carácter legal que contiene toda la infor-mación respecto al estudio, tratamiento, evolución y pronóstico del paciente.

Tarjetas de Medicación y tratamiento o kardex

Sirven para que el personal concentre los datos y les facilite el trabajo; por ello, son

un magnífico instrumento de supervisión con el que se obtiene información sobre las acciones, técnicas y procedimientos que realiza el personal en lá atención del paciente, permite verificar y cotejar indica-ciones médicas transcritas. Deben mante-nerlas actualizadas, por que se consultan constantemente y su registro ha de ser fi-dedigno, las omisiones en este documento son de mucho impacto en la atención al pa-ciente.

Planes de atención de enfermería

El plan de cuidados de enfemería es oi ro instrumento útil para realizar supervisión indirecta. Indica el grado de conocimien-tos, experiencias y capacidad del personal para detectar necesidades y programar acciones para su solución, mediante la atención de enfermería.

Hola de registros clínicos, tratamientos y observaciones de la enfermera.

Hoja de Enfermera. Es uno de los instru-mentos más importantes para investigar la eficiencia de la atención de enfermería, sa-bemos que éstos muestran sus experien-cias, conocimientos, habilidades y destre-zas además de integrar el plan terapéutico, medidas asistenciales, respuesta, evolu-ción, signos y síntomas presentados en las 24 horas.

Las notas de enfermería permiten a la su-pervisora verificar tratamientos aplicados, cotejando con plan el terapéutico indicado.

Las hojas de rsgistro de enfermera consti-tuyen una evaluación de la atención pro-porcionada al paciente y su respuesta a los cuidados recibidos.

Registro de signos vitales. Como instru-mento en la supervisión permite correla-cionar los cambios en la evolución del pa-

222

ciente y las acciones que la enfermera re-gistre.

Hoja de Balance de líquidos. Indica la res-ponsabilidad y habilidad en la ejecución de una actividad tan importante en el control y tratamiento de pacientes.

Anecdotario

La anécdota es la relación de algún inci-dente. El registro de la conducta anecdóti-ca, es una compilación de datos que des-criben !a conducta. Los incidentes signifi-cativos, que retratan los rasgos de ia per-sonalidad y la presencia o la ausencia de habilidad o comprensión, o que señalan la calidad de la labor ejecutada, se consig-nan por escrito en el momento de su ocu-rrencia.

SI las anécdotas son precisas, bien esco-gidas y están bien'escritas, el registro nos proporciona una visión clara del grado en que un miembro del personal está logran-do sus objetivos. Si el número de las anéc-dotas es grande, éstas sirven corno exce-lente fuente de material para la autoeva-luación del personal; es una gula y consejo para la enfermera Jefe. Se llevan por orden cronológico, con registro de fechas, de ca-da individuo con firma de las mismas, se si-gue el progreso del personal. Son-registros altamente confidenciales, se deben guar-dar en un lugar seguro.

Inventario de Habilidades

Es un registro sistemático donde se anotan los procedimientos, técnicas, normas y se lleva el control en cuanto al grado de cono-cimiento y aplicación del trabajador, idenfi-flca insuficiencias y es con fines de ense-ñanza. permite al supervisor un mejor co-nocimiento de las capacidades y habilida-des del supervisado

lie/antaño. Proporciona conocimientos so-bre las existencias de material, equipo e instrumental; la supervisora debe cono-cerlo a fin de mantener una oportuna y adecuada dotación.

La fuente generadora de los programas de supervisión son los servicios y sus necesi-dades. Los planes y programas deben ajus-tarse a sus principios. Al elaborarlos, debe preverse la obtención de resultados acor-to, mediano y largo plazo.

Programa de Enseñanza en Servicio

Este ha de estar basado en las necesida-des específicas de cada uno de los servi-dos, ha de verificarse el cumplimiento de to programado y la participación activa y efectiva del personal Involucrado. Educar es el éxito de un supervisor, se demuestra no sólo en quien dirige y actúa bien, sino en que logra intuir en el personal, para.que se interese en su propia educación yen,el mejoramiento de su trabajo. La habilidad para trabajar con la gente y guiarla hacia una buena actuación requiere del conoci-miento y la práctica en métodos de ense-ñanza.

Técnicas

Conjunto de procedimientos y recursos de que se sirve una ciencia o un arte; pericia habilidad para usar estos procedimientos y recursos.

De tal forma que las técnicas constituyen un medio para lograr un fin.

Las técnicas se ajustan a las situaciones que se presentan y en la medida en que se necesitan, una técnica adecuada tiene el poder de activar los impulsos y las motiva-ciones individuaies y de estimular tanto la dinámica interna, como la externa, de ma-nera tal que las fuerzas puedan estar in-tegradas hacia metas de grupo.

223

Para elegir la técnica adecuada habrá que considerar el marco técnico y social idó-neo para obtener buenos resultados.

Técnicas aplicadas en la supervisión:

1. Valoración de la eficacia de la asisten-cia proporcionada.

2. Manejo de problemas 3. Solución de conflictos 4. Instrucciones eficaces 5. Toma de decisiones

Valoración en el cumplimiento de las fun-ciones del personal. Los logros sólo se pueden valorar en relación con los objeti-vos y las metas de la institución así co-mo las personales, ambas han de estar en armonía.

La valoración no es algo que deba tener lu-gar a intervalos periódicos, es un proceso continuo llevado a cabo conjuntamente por la enfermera Jefe y el personal.

La valoración es de mayor contenido cuan-do la estimación se hace sobre el cuidado de enfermería en forma objetiva. La valora-ción es inexacta, de poco valor si inter-vienen los sentimientos del que valora ha-cia el individuo, o hacia la situación.

El conocimiento de hechos puede medirse de modo relativamente exacto por medio de pruebas objetivas que proporcionan da-tos cuantitativos (signos y síntomas obser-vados y registrados, respuesta al trata-miento y evolución).

La valoración es más subjetiva y menos precisa que la medición, si la primera se basa en registros de conducta observada, la brecha entre ésta y la segunda se hace más pequeña.

Las características de la personalidad, los intereses, las actitudes y los ideales son

más difíciles de juzgar que las habilidades, por lo que se aconseja b siguiente:

• Valorar la eficacia de la asistencia pro-porcionada.

• Observar los resultados de una interven-ción de enfermería planificada.

• Mantener la observación siempre que esté con un paciente.

• Verificar cualitativa y cuantitativamente la asistencia proporcionada.

Conclusiones

— Para que la supervisión sea efectiva se requiere que se hagan afirmaciones ba-sadas en hechos, escuchando con cui-dado y no juzgando de antemano.

— Al dar instrucciones incluya toda la in-formación necesaria, los miembros del equipo de trabajo deben saber lo qué tienen que hacer y cuándo,precise a cada uno de ellos, en que forma requie-re usted que se desarrolle el trabajo y por qué debe efectuarse así y en un mo-mento dado, sea muy específico en sus instrucciones.

— Para quien supervisa a las personas que proporcionan asistencia a los pa-cientes, la tarea no termina hasta saber qué se hizo, cómo se hizo y cuál es la opinión de los pacientes acerca de la asistencia que recibieron.

— Como enfermeras deben aprender a trabajar y llevarse bien con las perso-nas, ésto favorecerá la actitud que se tenga con sus colaboradores: que son seres humanos. Recordar siempre que usted trabaja con ellas, es decir, que ellas no trabajan para usted.

— Debe destacarse un punto de trascen-dencia en la supervisión, cuando alabe a alguien, hágalo en público, cuando critique siempre en privado.

Como administradoras y supervisoras. las personas esperan que usted tome

224

decisiones finales, juzgue los hechos cuidadosamente, asegurase que tiene todos los datos pertinentes y la autori-dad necesaria para tomar la decisión.

— Existen supervisoras potencialmente buenas que se pierden por demora o por ser indecisas, más que por errores de juicio.

Resumen

La cantidad y la calidad de la supervisión serán determinadas por los principios bási-cos del individuo y su capacidad de am-pliar las técnicas en que se funda. Si el in-dividuo es dominante por naturaleza, es probable que "Maneje más no dirija", con un tipo de supervisión, "Hazlo como te di-go", si el supervisor cree en la dirección creadora, hará su supervisión más de-mocrática: en el primer caso la supervisión dada será dirección e inspección, en el se-gundo será enseñar-lie y ayuda para el tra-bajador, y desarrolle nuevas habilidades con mejor comprensión de su trabajo.

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225

Instrumentación Administrativa

en la Supervisión

Enf. Consuelo Vargas Lechuga Asesora de Enfermería Técnico Normativa Subjefatura de &almidón "A" Jefatura de Servicios de Hospitales Subdirecelán General Módica. 141.5.5.

— Introducción — Criterios — Marco Conceptual de instrumentos en

los que se apoya la supervisión — tvletodologla para la elaboración de

gulas de supervisión -- Registros — Informes — Conclusiones - Resumen — Bibliografía

Introducción

La supervisión, que tradicionalmente se lle-va a cabo en :os Servicios de Enfermería, ha tenido cambios a través del tiempo en su diario ejercicio en nuestra profesión, ac-tualmente es manejada en forma participa-tiva con el propio personal supervisado, se ha dejado libertad para que cada uni-dad elabore sus propios recursos y docu-mentos según sus necesidades, sin embar-go, hemos visto la diversidad de formas y la falta de unificación en criterios para su aplicación, conviene precisar los pasos a

- seguir así como los propios documentos con lo que habrá de instrumentarse el tra-bajo que cotidianamente realiza.

Criterios

Son las normas de juicio que dan a cono-cer la verdad- y prevalecen en el logro de los objetivos.

Se aplican criterios apegados lo más posi-ble a expresiones objetivas, a efecto de evitar al máximo la subjetividad en: las ob-servaciones, juicios en las conclusiones, medidas Correctivas aplicadas e indicadas o recomendaciones derivadas de fa super-visión y asesoría.

Se deben producir los elementos de valor necesarios a fin de demostrar la eficiencia con que se desarrollan y aplican los proce-dimientos y tratamientos al paciente, así como las actividades, funciones y respon-sabilidades del personal.

Criterios aplicados a la supervisión son: • De acuerdo a su estructura, atañe a los

recursos para la prestación de servicios. • De acuerdo al proceso, concierne a la

práctica de la enfermera o sea la forma de ejecutar los procedimientos.

• De acuerdo al resultado se definen me-tas esperadas en la atención al paciente.

Criterios de acuerdo a la estructura. Serán con base en las normas estructurales, por lo general se relacionan con aquellas con-

227

diciones que determinan los resultados en el uso y aplicación de los recusos necesa-rios para el desempeño de las funciones del personal.

Criterios de acuerdo al proceso. Están re' lacionados más especificamente con la calidad de la asistencia otorgada. Por ejemplo, M utilización de planes de cuida-dos asistenciales por escrito que aparez-can en la tarjeta única de medicamentos o en el kárdex, basado en necesidades físi-co-sociales y espirituales del paciente, sin embargo, la calidad o eficiencia de la prác-tica de enfermería no puede determinarse aplicando únicamente normas de proceso. Intervienen, tanto factores que condi-cionan la atención como las que la deter-minan, esto último se refiere a la capaci-dad técnica del personal.

De acuerdo al resultado. Se aplican para medir la efectividad de las acciones de en-fermería según la respuesta del paciente, que debe ser considerado individualmente, hay factores que afectan los resultados, ta-les como gravedad de la enfermedad, la respuesta al tratamiento médico y diferen-cias individuales de actitud, edad y estabili-dad emocional del enfermo.

Se debe tomar en cuenta que para propor-cionar la asistencia de enfermería se nece-sitan recursos humanos que reúnan requi-sitos en su capacidad y continua perma-nencia en los servicios:

1. Debe ser una persona calificada en ca-da unidad durante las 24 horas del día.

2. La programación del tiempo de trabajo del personal debe proporcionar asisten-cia durante 24 horas al día y 7 días a la semana.

3. El tiempo libre y las interrupciones obli-gadas deben planearse de acuerdo a las normas institucionales.

4. Los requerimientos del personal deben ser flexibles y ajustarse siempre que sea necesario.

Las normas de asistencia tienen varios usos y pueden presentarse en diversas for-mas, dependiendo de su propósito. Cada una se concentra en un aspecto general de cuidados y asimismo tiene diferentes apli-caciones y limitaciones.

Deben considerar las responsabilidades y deberes específicos establecidos a nivel satisfactorio de desempeño, el criterio pa-ra estas normas es el siguiente:

1. Cantidad de trabajo que se asigna. Ta-reas específicas que deben cumplirse.

2. Tiempo en que deben realizarse. 3. Qué métodos se utilizan, qué normas o

procedimientos deben seguirse. 4. Conocimiento que debe tener el indivi-

duo para realizar cada tarea y cómo de-be aplicarlo.

5. Qué resultados se esperan obtener. 6. Exactitud. Hasta qué margen se permi-

ten desviaciones. 7. Características personales. Actitudes,

apariencia personal y demás aspectos que se requieren.

Marco conceptual de instrumentos en los que se apoya la supervisión

Lineamientos. Marco de referencia gene-ral que guía Si personal de la unidad asis-tencial en la realización de las actividades.

Manual. Documento que contiene en for-ma adecuada y sistemática información y/o instrucciones, políticas y/o procedi-mientos de una dependencia que se consi-deren necesarios para mejor ejecución de trabajo.

228

Norma. Es una guía o patrón de comporta-miento que especifica la manera de ac-tuar en una situación determinada.

Para elaborar las guías de supervisión se utilizan los criterios de atención normados, las normas y procedimientos técnicos y administrativos.

Reglamento. Conjunto de reglas de acuer-do con las cuales funciona un organismo, se aplica una ley o se cumple una activi-dad.

Instructivo. Es una serie de indicaciones sobre los procedimientos a seguir para la realización de una actividad.

Unidad administrativa. Cada una de las partes que integran una dependencia, pue-den ser oficinas, departamentos, direccio-nes, otras.

Instrumento. Conjunto de recursos huma-nos, materiales y/o financieros para desa-rrollar una actividad.

Metodología para la elaboración de guías de supervisión

La supervisión debe estar apoyada en los recursos técnicos e institucionales que de-terminan o establecen actividades y accio-nes en las que interviene la enfermera para cumplir con sus funciones asignadas para la atención al paciente, de acuerdo al nivel jerárquico correspondiente.

Los instrumentos en los que se apoya la supervisión son:

Los organogramas, las descripciones de trabajo, normas de personal, normas admi-nistrativas, normas del cuidado de enfer-mería, normas de los servicios y/o unida-des de enfermería, manuales de los servi-cios y/o procedimientos. normas interde-partamentales, reglamentos e instructivos.

Al elaborar las guías de supervisión es fac-tible la palabra parámetro para describir cada punto a supervisar.

La palabra parámetro. Indica la cantidad determinada que entra en la acción y cu-yas variaciones permiten obtener toda la información del punto a verificar.

Es un instrumento que orienta las fun-ciones de supervisión y permite obtener mejores resultados.

En fa asistencia al paciente la guía es un arma valiosa y que en manos de la enfer-mera resulta muy trascendente, la palabra guía implica ir adelante, enseñar el camino y hacer uso de los medios de enseñanza y asesoría. Generalmente las guías de su-pervisión se estructuran a partir de un con-junto de puntos o preguntas relacionadas con el servicio según funciones específi-cas en cada uno de éstos.

Cada supervisora puede preparar su pro-pia guía para facilitar y comprobar los as-pectos a revisar en los recorridos a efec-tuar. Esto permite y facilita la comproba-ción del cumplimiento de actividades y gra-do de desarrollo de éstas, así como las ca-pacidades del personal, con criterios uni-formes que podrán aplicar las supervisoras a un mismo servicio en los tres turnos.

La gula de supervisión cumple varias fun-ciones.

• Discrimina lo esencial del tema. • Comprende lo que se supervisa. • Reafirma cada uno de los puntos. • Unifica criterios.

229

• Estandariza el sistema que se aplica. • Compara, confronta y relaciona los pun-

tos importantes. • Generaliza los conceptos al aplicarlos en

diferentes formas y situaciones. • Orienta al supervisor. • Precisa cada uno de los puntos a super-

visar. Las gulas han de integrarse con los conceptos o parámetros, cada uno de éstos debe estar formulado de tal ma-nera que su respuesta permita el recono-cimiento o recuerdo de la información. ojón.

• La expresión de un mismo contenido en diferentes formas.

• La interpretación del significado de algu-na información.

• La comparación y relación de eventos. • La determinación de ejemplos de una de-

finición o un concepto.

Las interrogantes que sirven de base para elaborar las preguntas de una guía son: qué, quién, cuándo, dónde, porqué, para quién, para qué, cuál y cómo, en algunos casos.

Se pueden usar todas o sólo algunas de es-tas interrogantes, pero también emplear otras, según convenga.

Determinar puntos o ideas claves, ésto se refiere a qué es y cómo es el asunto tra-tado.

• Explica cómo se Produce, señala cuál fue la causa y cuál es el efecto.

• Compara y contrasta ideas, objetos o su-cesos. La idea clave indica las diferen-cias y semejanzas entre las cosas.

• Jerarquiza. Una idea clave en el saber teórico dice qué sucedió antes y qué después o qué es más importante en cuanto a los hechos, acontecimientos o conceptos.

Considerar la estructura que guarda la uni-dad médica, basándose en el organigrama general yen el propio departamento de en-fermería paras ver el lugar que tiene éste dentro de esa organización.

Relacionar todos los servicios en donde la-bora personal de enfermería y desempeña sus funciones, siendo esto uno de los pri-meros pasos a determinar como son:

• Las salas de hospitalización para los adultos en las divisiones prematuros, lactantes y escolares, recién nacidos normales.

• En los hospitales de especialidades habrá que considerar todos aquellos ser-vicios que incluyen áreas especializa-das, hernocliálisis, diálisis, unidad meta-bólica, unidad de trasplante renal, aH-mentación parenteral, hemodinámica, servicios oncológicos y hematológicos, otros.

• Servicios de urgencia o admisión conti-nua.

• Consulta externa de especialidades Wo medicina familiar.

• Quirófano - salas de operaciones y recu-peración.

• Central de Equipos y Esterilización. • Tocoquirúrgica o tococirugla. • Programas institucionales. • Otros servicios con los que cuenta la uni-

dad médica.

Las gulas han de basarse como ya se dijo en los manuales, reglamentos, criterios de asistencia, normas e instructivos da cada uno de los servicios antes mencionados, el conocimiento integro del funcionamiento de los servicios, así como la atención que se brinda en cada uno de éstos; para ela-borar las interrogantes o describir cada as-pecto a supervisar se harán las preguntas:

230

— Qué, quién, cuándo, dónde, porqué, pa-ra qué, cuál, cómo.

Las preguntas reflejarán la aplicación de:

— La resolución de problemas con ayuda de métodos, técnicas o procedimientos específicos.

— La ejecución de pruebas de campo. — El análisis del material por aplicar para

identificar sus elementos. — La elaboración de un documento nue-

vo, original y dinámico. — Supervisar con elementos de calidad.

Estos aspectos nos fijan los pasos para la elaboración de las guías de supervisión pa-ra cada uno de los servicios, además de que las guías deben definir y describir un método o técnica para resolver problemas, producir algo o ejecutar cualquier acti-vidad.

Explicando qué etapas deben seguir, en cuál orden y cómo.

Indicar los distintos momentos y circuns-tancias en los cuales el método es ade-cuado, así como sus restricciones..

Las gulas de supervisión dirigen las activi-dades al señalar qué se debe hacer, con qué profundidad y cómo aplicarlas.

Diseños de Formatos •

Estos formatos son los documentos que se aplicarán durante la supervisión diaria.

Otro aspecto relevante en la supervisión son los informes que se generan por turno y por servicio como resultado de los re-corridos, mismos que serán analizados y utilizados como parte de los resultados del programa.

También nos permite ver los resultados de la atención que enfermería proporciona, la

situación, les aspectos de coordinación. El diseño de los formatos de supervisión se ha dejado en manos de cada unidad. Con-viene valorar el establecimiento del siste-ma para normar todas estas acciones, así como la instrumentación con la que debe aplicarse.

Los servicios deben contar con guías de cada una de las áreas, utilizarlas durante la realización de las actividades diarias. Cuadro número 1 y Cuadro número 2.

Debe existir coordinación de acciones entre los diferentes turnos, categorías y personas que las realizan.

Conviene hacer resaltar el carácter univer-sal que tienen las escuelas administrad• vas al considerar que la supervisión per-mite a las instituciones destacar las cir-cunstancias y necesidades especificas se-gún la unidad médica de que se trate, los servicios involucrados, todo esto dentro de un marco general de aplicación de las nor-mas y estándares de atención de enferme-ría y que para valorar su cumplimiento he-mos de cubrir expectativas de la institu-ción, del personal y las del propio paciente.

Es necesario determinar ciertos pasos pa-ra elaborar las guías de supervisión, co-mo son:

• Establecimiento de los objetivos. • Planeación de actividades futuras. • Asignación de recursos. • Definición de la información a presentar. • Definición de las funciones técnicas del

supervisor. • Conocimiento de la operación de los ser-

vicios y su problemática. • Comunicaciones. • Entrenamiento. • Intereses relacionados con el rendimien-

to.

231

Servicio. Procedimiento

Mes de'

Nombre y11 ma de la S trcIele oSupervisora' RESULTADO V° 13° de la Jefe de Enfermeras:

Responsable del paciente o del procedimiento

Objetivo:

Cuadro número 1 GUIA DE SUPERVISION

A NIVEL OPERATIVO

CUADRO No. 2 GUIA DE SUPERVISION A NIVEL

DIRECTIVO

CENTRO INTERAMERICANO DE ESTUDIOS DE SEGURIDAD SOCIAL

CURSO DE ADMINISTRACION DE LOS SERVICIOS DE SALUD EN ENFERMERIA

UNIDAD:

APEA DE ENFERMERIA:

CrIterios EXCELENTE .

90-100%y MUY BIEN

80-90% BUENO 60-90%

REGULAR1 MALO 40-60% 20-40%

MUY MALO 0.20%

1) SUPERVISION DE ACUERDO A ESTRUCTURA

2) PROCESO DE LA ATENCION

3) SUPERVISION CON BASE EN RESULTADOS

• Habilidades y aptitudes especiales. • Tendencia de intereses. • Proceso de desarrollo del personal. • Características de la personalidad. • Entrevistas individuales y reuniones de

Formas de Registro. Es una pieza de papel impreso que contiene datos fijos y espa-cios en blanco para ser llenados con la in-formación variable, según acciones reali-zadas e información solicitada.

Es el instrumento de trabajo a través del cual se registran y controlan las activida-des en el departamento y servicios de en-fermería.

Estandariza y unifica la forma de presentar documentos, dejan constancia de lo acon-tecido en cada turno, así como de los da-tos que cada servicio o institución requie-ran en la supervisión.

Estos documentos los integra la jefatura de departamento para la torna de decisiones.

Informes

En los informes de supervisión se debe cui-dar que exista:

1. Información subjetiva en la que el pa-ciente se expresa verbalmente; 2. La obje-tiva, la cual se reúne por observaciones hechas; 3. La que se obtiene por medio de la entrevista al personal y 4. La que se re-caba a través del análisis documental co-mo lo es el expediente clínico, formas y re-gistros que maneja la enfermera.

Los informes tienen una periodicidad mar-cada según sus finalidades, éstos pueden ser diarios, semanales, mensuales, trimes-trales, cuatrimestrales, semestrales y anuales.

Hay dos tipos de datos que se incluyen en un informe:

Estadísticos e informativos, dentro de los primeros están el censo de pacientes, in-tervenciones quirúrgicas o de procedi-mientos efectuados, partos, nacimientos, ingresos-día-paciente, porciento de ocupa-ción hospitalaria, de egresos, pacientes dialisados, raciones otorgadas a enfermos y personal, kilos de ropa procesada, etc.

Los Informativos incluyen datos sobre el estado individual de los pacientes, hechos significativos en el cumplimiento del trata-miento médico, problemas detectados, ac-ciones realizadas, medicamentos subroga-dos, ausencia de recursos humanos y ma-teriales, coordinaciones efectuadas, resul-tados obtenidos, así como accidentes que se hayan presentado, actividades docen-tes realizadas y otros hechos relevantes ocurridos durante el turno, quejas, entre-vistas o siniestros.

Conclusiones

Es una necesidad real el que se dispon-ga de un sistema estructurado e integral para la supervisión en los servicios de en-fermería con criterios definidos, tanto en los aspectos preventivos, curativos y reha-bilitatorios en los servicios médicos del pri-mero, segundo y tercer nivel de atención.

Para la elaboración de las guías de super-visión se debe cumplir con una metodolo-gía estructurada con criterios definidos y que al aplicarse estos documentos durante los recorridos de supervisión realmente sean de utilidad, mismos que se harán tan dinámicos corno los propios supervisores los utilicen y apliquen.

Son instrumentos que facilitan el trabajo. Los informes y registros nos permiten cap-

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lar y validar los hechos y acontecimientos que van a evidenciar lo hábil y ejecuti-vo que un supervisor es, facilitan la toma de decisiones y acciones que se efectúen.

oportuna y humana ala población derecho-habiente.

Bibliografía

Resumen

La supervisión es un instrumento dentro de la dirección de los servicios de enfermería, además forma parte importante dentro del control de la calidad de la atención que proporciona el personal de enfermería, de ahí que debe ser considerada corno un sis-tema que tiene su entrada, proceso y final-mente nos da un producto. Entendida de esta forma ha de estar perfectamente ins-trumentada con un programa; las guías de supervisión deben contener criterios es-tructurados para que cada unidad los apli-que en forma uniforme, se definan y espe-cifiquen los métodos directos e Indirectos que se aplicarán y así lograr la suma de es-fuerzos de un grupo de expertos con un ob-jetivo común que es brindar una atención

QUEZADA Castillo, Rocío. Acuña Escobar Canos E., Rojas Fernández Gilda. Guía del Estudiante, Elaboración de Guías de Estudio. Universidad Nacional Autóno-ma de México. Secretaria de Educación Pública. Direccibn General de Investiga-ción Cientí ica y Superación Académica, 1985.

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VN1GAS Lechuga, Consuelo. Curso de Ad-ministración de los $ervidas de Enfer-mería. San José de Costa Rica C.A. Me-canograma no publicado. México, 1986.

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Métodos y Avances en la Evaluación de la Calidad

de la Atención

Dr. Héctor G. Aguirre Gas Jefe del Departamento de Evaluación Jefatura de Servicios de Hospitaks Subdirección General Médica del IMSS

Introducción

A través de los diferentes mecanismos de evaluación se ha hecho énfasis en estable-cer juicios de valor relacionados con la efi-cacia en el funcionamiento de las insti-tuciones de salud, con base en la conse-cución de objetivos, logro de metas y ad-ministración racional de los recursos asig-nados.

Recientemente las autoridades del Institu-to, del Sector Salud y el propio Ejecutivo Federal han manifestado su interés por co-nocer la calidad con que se otorgan los servicios de salud como punto de partida para promover su mejoría.

La evaluación de la calidad de la atención presenta retos significativos, como el co-rrespondiente a establecer juicios de valor para aspectos de la calidad eminentemen-te subjetivos, definir los puntos a evaluar y los sujetos de evaluación.

En el presente documento se presenta un modelo metodológico que permite la eva-luación de los aspectos relativos a la cali-dad, la organización de los servicios, el proceso y resultados de la atención y las relaciones humanas en su otorgamiento, a través del logro de las expectativas del su-jeto de la atención (el paciente), de la insti-

tución que presta ros servicios y el presta-tario de servicios (el trabajador).

Como complemento de trascendencia re-levante que permita mantener la conti-nuidad de los servicios, con incremento progresivo de la calidad de atención y su-peración de los conocimientos vigentes, se considera de fundamental importancia la evaluación de la calidad y eficiencia en los procedimientos de enseñanza e investiga-ción en las Unidades Médicas, indepen-dientemente del nivel a que corresponda.

Antecedentes

En el coloquio sobre Medicina Social, efec-tuado en Panamá del 13 al 15 de abril de 1966 con motivo del XXV Aniversario de la Fundación de la Caja de Seguro Social de esa República, se presentó el trabajo "La Calidad de los Servicios Médicos dentro de los Regímenes de Seguridad Social" por el Dr. Fernando González Monlesinos1; en dicha ponencia se refieren los anteceden-tes previos en la evaluación médica desde 1918, haciendo énfasis en la trascenden-cia del procedimiento para garantizar y promover una atención médica de calidad. En esa reunión se propuso la creación de un grupo de trabajo encargado de definir las normas básicas de calidad.

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En 1956 el Hospital de "La Raza" inició en forma extraoficial la revisión de expedien-tes yen 1957 se formó la Comisión de Su-pervisión Médica del IMSS.'

En 1959 se integró la Auditoría Médica en el IMSS, se formalizó su realización en el Boletín Médico de la írhstitución2 y se sen-taron las bases para la evaluación de la ca-lidad de la atención a través de la revisión del expediente ciinico. En 1962 se publicó por la Subdirección General Médica del IMSS un fascículo denominado: "Auditoría Módica"' que fue reeditado en 1964° con políticas similares en cuanto a la eva-luación.

En 1972 la Auditoría Médica evolucionó a Evaluación Médica, editándose por la Sub-dirección General Médica del IMSS un fas-cículo de Instrucciones' para la eva-luación de la calidad de la atención a tra-vés del expediente clínico que representa un modelo que ha sido adoptado por el Sis-tema Nacional para el Desarrollo Integral de la Familia 5 y por el ISSSTE°. Como complemento Imprescindible para lograr una evaluación efectiva, en 1973 la Subdi-rección General Médica del IMSS editó las Instrucciones para la correcta integra-ción del expediente clínico en el documen-to "El Expediente Clínico en la Atención Médica"9, con el cual se definieron con precisión las reglas para su elaboración.

A partir de 1974 el grupo de González Mon-tesinas, Lee Ramos, SantIsteban, Pérez Al-varez, Remolina Barenque, De la Fuente, Maqueo y Hernández Bruto, inició un núme-ro importante de publicaciones relaciona-das con la evaluación médica, en aspectos como: la autocrítica del médico como ins-trumento para mejorar la calidad de aten-ción9; la autoevaluación de los casos de defunción que fueron sujetos a autopsia con objeto de aprender con base en proba-bles deficiencias médico-administrativas

en la atención"); evaluación de la conti-nuidad de la atención en los traslados de pacientes interunidades'1, evaluación de la calidad de la atención de enfermería a través de la revisión de sus registros": la evaluación de la eficiencia de un médico con base en su productividad y sus posi-bles repercusiones en calidad"." y por úl-timo la publicación de los resultados obte-nidos en la evaluación de 26000 expedien-tes por el Deparlamento de Evaluación Mé-dica de la Subdirección General Médica del I MSS,9.141'.

Aún cuando en las referencias antes men-cionadas yen otras posteriores el enfoque fundamental es con base en la revisión del expediente clínico, ya se plantean otros as-pectos que aún no se llegaron a evaluar como: las condiciones de dotación y f u-cionamiento del equipo médico, abasteci-mientos y dispendios del material de con-sumo y medicamentos y capacitación del personal'; la importancia de la participa-ción del Jefe de Departamento Clínico i6; la importancia de la relación médico-pacien-te 19. 19' 2° y el reconocimiento a los aciertos del personal en el desempeño de sus acti-vidades corno factor de promoción de la motivación y como sistema de enseñan za9.12.14 . Queda planteada en los documen-tos citados la autoevaluación al dividirse la Auditoría Médica en interna (autoevalua-clon) y externa (evaluación)'' 9. ID> 12 consi-derado como corolario de la cita que Cor-dera Pastor hace en su libro sobre "Admi-nistración de los Servicios de Salud"" de las palabras de Lao Tse: "Conocer a otros es sabiduría y conocerse a si mismo es sa-biduría superior".

Posteriormente han aparecido publicacio-nes extensas en relación a evaluación y administración de servicios de salud que continúan desarrollando y consolidando este procedimiento como promotor de cali-dad de atención, así tenemos a Simon Feld

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en 197822, Cordera Pastor en 198321, Ave-dis Donabedian23 y González Posada en 198424 .

grado de cumplimiento de los resultados y los efectos producidos98.

Con base en esta información se han gene-rado y puesto en operación Sistemas de Evaluación en el Instituto de Seguridad y Servicios Sociales para Trabajadores del Estado25. 28' 27' 28. 28, y ert.el Instituto Mexi-cano del Seguro Socia134 31.2k

Como complemento importante para la evaluación de la calidad de la atención se han normado la operación y funciones de los Comités Médico Asistenciales de Uni-dades Médicas: de Evaluación del Expe-diente Clínico; de Detección, Prevención y Control de las Infecciones Hospitalarias; de Tejidos; de Mortalidad y de Investiga-ción33. 34. 35. 36. 37.

Definición

Con relación al término evaluación y espe-cificamente a la evaluación de la atención médica se han propuesto numerosas defi-niciones, dentro de las más útiles podemos considerar las siguientes:

• Medición de los resultados pasados y presentes en relación a los esperados, ya sea parcial o integralmente, con la fi-nalidad de modificar, afinar, mejorar y formular nuevos planes•.

• Comparar una situación, acción, hecho o resultado con un indicador promedio de otros con características similares o nor-ma de calidad preestablecida".

• Proceso ordenado y metodológico para establecer análisis y mediciones siste-máticas de políticas, estrategias y pro-gramas de salud, estudiándolos de acuerdo a los objetivos formulados y la coherencia de las acciones planteadas, la utilización de los recursos previstos, el

Como puede observarse, aunque expresa-das con términos diferentes, la mayoría de estas definiciones concluyen en un mismo concepto; establecer un juicio de valor en relación a un marco de referencia., pre-viamente determinado.

Objetivo

Contribuir a que la prestación de-los servi-cios médicos se 'lela a cabo dentro de las normas establecidas de calidad, con senti-do social y humanitario y congruente con los parámetros de eficiencia esperados, a partir del conocimiento de las condiciones din que estos servicios se otorgan.

Políticas

Se considera que el buen resultado de un sistema de evaluación requiere de políti-cas bien definidas para su aplicación; se proponen las siguientes, anexando la justifi-cación correspondiente:

• La evaluación debe realizarse en forma programada en cuanto a la fecha como en relación a los aspectos ,que serán evaluados y sólo por excepción y en ca-sos específicos se realizará sin previo aviso.

• La evaluación se llevará a cabo en forma sistemática, permanente y continua, a fin de lograr identificar con oportunidad la problemática que se presente, generar los procedimientos de solución de inme-diato y hacer el seguimiento del desenla-ce de los problemas detectados.

• Debe realizarse en forma participativa entre el evaluador y el evaluado, a fin de analizar conjuntamente la problemática,

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definida de común acuerdo y establecer el programa de solución, brindándose por parte del evaluador la asesoría que se requiera.

• Los procedimientos de la evaluación de-ben llevarse a cabo en forma objetiva, evitando introducir prejuicios o tenden-cias preestablecidas, con fines punitivos o para determinar remoción de direcfi-

Ambito de Aplicación

El Sistema de Evaluación de la Calidad de la Atención de las Unidades Médicas del IMSS está diseñado y es aplicable, tanto en unidades pequeñas de contacto prima-rio como en Hospitales Generales, Zona-les o Regionales y Hospitales de Alta Espe-cialidad.

Previa a la aplicación del Sistema en cada uno de estos niveles de atención, deberá contarse con cédulas de evaluación que contengan los conceptos en los que intere-se establecer un juicio de valor para cada uno de los servicios que serán evaluados: atención en un servicio clínico, estudios en un gabinete, inmunizaciones en medicina preventiva, etc.; amén de que otros como la oportunidad, cortesía, organización, etc., serán comunes a todos ellos.

Responsables de la Aplicación

El Sistema de Evaluación de la Calidad de la Atención en Unidades Médicas del IMSS es susceptible de ser aplicado en diferen-tes niveles jerárquicos.

• Nivel del Servicio o Departamento Clíni-co, Médico, Paramédico o Administrativo de la Unidad, por el responsable del mis-mo, en su área de competencia (auto-evaluación).

• Nivel de Unidad Médica por el respon-sable, jefe, director o cuerpo de gobier-no a cargo de la misma, para la supervi-sión de cada uno de los servicios que la integran o cano autoevaluación de su propia unidad.

• Nivel Supervisor Delegacional o Zonal para la evaluación de cada una de las Unidades Médicas incluidas en el ámbito de su responsabilidad.

• Nivel Central Institucional para estable-cer juicios de valor con base en la verifi-cación de ios resultados informados por niveles jerárquicamente inferiores o a su comparación con medias o promedios nacionales, instaticiwmies, regionales, etc.

Periodicidad

La evaluación debe ser permanente y pe-riódica: permanente a nivel de autoeva-luación de los servicios, sujeta a verifica-ción mensual o cuatrimestral por el cuerpo de gobierno de la Unidad Médica, el cual estará evaluando los diferentes servicios en periodos regulares.

Las autoridades médicas delegacionales supervisarán y evaluarán las Unidades Mé-dicas dependiendo de su problemática y complejidad, desde cada cuatro hasta do-ce meses.

El Nivel Central Institucional evaluará anualmente a los Niveles Delegacionales y, conforme a programa, las unidades médi-cas.

Autoenaluactón

La aplicación del Sistema de Evaluación de la Calidad de la Atención en Unidades Médicas, con periodicidad cuatrimestral o

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anual por los cuerpos de gobierno, autori-dades médicas locales o de Nivel Central, da lugar a que se difiera en forma significa-tiva la identificación de problemas de las unidades médicas y el establecimiento de programas tendientes a lograr su solución, por lo cual se recomienda que el sistema tenga una aplicación permanente y progra-mada en cada uno de los servicios de la unidad por el cuerpo de gobierno y jefes de los diferentes servicios, con objeto de identificar la problemática existente con oportunidad y establecer las medidas ne-cesarias para resolverla tan pronto como sea factible, sin tener que esperar una nueva visita de evaluación.

Instrumentación

Para la aplicación del Sistema de Evalua-ción de la Calidad de la Atención en Unida-des Médicas del IMSS se cuenta con ins-trumentos en forma de "cédulas" con el correspondiente instructivo anexo, las cua-les a través de su llenado y seguimiento permitirán establecer el diagnóstico si-tuacional e identificar la problemática vi-gente. Con objeto de lograr la mayor efi-ciencia en la aplicación de las "cédulas de evaluación" los conceptos contenidos en las mismas pueden ser modificados con-forme a las características y necesidades específicas de evaluación en un determi-nado servicio o unidad.

Como parte integrante del Sistema de Eva-luación y el Instructivo correspondiente, el Instituto cuenta con instructivos y ma-nuales que reglamentan el correcto fun-cionamiento de los Comités Médicos de las Unidades:

• Comité de Detección, Prevención y Con-trol de las Infecciones Hospitalarias.

• Comité de Evaluación del Expediente Clí-nico.

• Comité de Mortalidad. • Comité de Tejidos. • Comité de Investigación.

Como elemento indispensable para la co-rrecta estructuración del expediente clíni-co, instrumento fundamental para la eva-luación de la calidad de la atención, las Unidades Médicas del IMSS deberán con-tar con el instructivo en el que se encuen-tren explícitas las características que de-ben reunir todos y cada uno de los regis-tros del documento.

Organización

La evaluación de los Servicios o Departa-mentos Clínicos estará bajo la responsabi-lidad del jefe correspondiente, quien me-diante la realización de la visita médica en forma periódica y programada con cada uno de los médicos bajo su responsabili-dad, verificará la calidad con que se otorga la atención a través de la revisión del expe diente clínico y la visita a las áreas y pa-cientes, en urgencias, consulta externa, hospitalización o cirugía. La información se concentrará mensualmente y se remiti-rá al cuerpo de gobierno con notificación al personal evaluado de los resultados co-rrespondientes. Asistirán y participarán en la evaluación conjuntamente con el Jefe del Servicio o Departamento Clínico: el mé-dico tratante del paciente, la enfermera je-fe de piso, la enfermera, trabajadora social y la dietista encargadas del paciente y en su caso, el personal becario asignado.

El cuerpo de gobierno de las unidades re-visará los informes mensuales recibidos de los diferentes servicios y evaluará un servi-cio cada semana conforme al programa establecido, verificando: áreas físicas, equipo, mobiliario, instrumental, orden, aseo, abastecimiento, calidad de la aten-ción a través de revisión de expedientes

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clínicos y entrevistas con los pacientes, etc. conforme a la aplicación de la cédula correspondiente y verificación de la infor-mación recibida mensualmente de las dife-rentes Jefaturas de Servicio o Departa-mento Clínico. Remitirá la información que proceda en forma cuatrimestral al Nivel Delegacional con copia al Nivel Central y retroinformación a los servicios evaluados.

Dependiendo de la magnitud de la unidad de que se trate, acompañarán al Director: el Subdirector Médico, Jefe de Enseñanza, Jefe de Enfermeras, Jefe de Trabajo So-cial, Jefe de Dietología, Jefe de Intenden-cia, Jefe de Conservación y Jefe de Abas-tecimientos de la Unidad y el personal res-ponsable del servicio sujeto a evaluación, teniendo cada uno de ellos funciones defi-nidas en el programa de evaluación con-forme a la cédula correspondiente y la problemática referida en los informes men-suales previos por el Jefe del Servicio o Departamento Clínico.

El Director de la Unidad contará con un do-cumento en el cual se encuentren registra-dos los problemas relevantes de la Unidad clasificados por área de responsabilidad (área médica, conservación, abasteci-miento, recursos humanos, etc), integrado con base en los informes de autoevalua-ción de los Jefes de Departamento Clínico, sus propias visitas de evaluación y las correspondientes al Nivel Central o Dele-gacional. En los acuerdos programados con el responsable de cada área llevará a cabo el seguimiento en la solución de cada problema y en sus visitas a los servicios verificará el grado de avance o cumpli-miento en la solución de los mismos.

Las autoridades de Nivel Delegacional, Es-tatal o Regional, analizarán los informes cuatrimestrales remitidos por los cuerpos de gobierno de las unidades bajo su res-ponsabilidad y llevarán a cabo la visita de

evaluación conforme a programa estable-cido con una periodicidad cuatrimestral o anual, mediante la aplicación de una cédu-la de evaluación congruente con el tipo y magnitud de la unidad por evaluar y verifi-cación de la Información contenida en los informes cuatrimestrales remitidos por el cuerpo de gobierno.

Participarán en la visita de evaluación del Nivel Delegacional: personal médico, de enfermería, de trabajo social, de adminis-tración y de dietologia, en número variable de acuerdo a las características, compleji-dad y dimensiones de la unidad, recursos disponibles y programa de evaluación es-tablecido.

Con base en la información captada en la visita de evaluación y en la revisión de do-cumentos se identificará M problemática relevante, se verificará su congruencia con la autoevaluación hecha por la unidad, se registrará y anexará la correspondiente proposición para su solución, tiempo esti-mado para lograrla y responsable de la misma y se informará al Nivel Central para su conocimiento y futuras evaluaciones y a la unidad para el registro de problemas re-levantes, seguimiento y verificación de su solución.

La evaluación del Nivel Central se llevará a cabo en forma periódica y programada y excepcionalmente a solicitud de autorida-des delegacionales, de la unidad o por in-dicaciones de autoridades superiores.

Participarán en la evaluación: personal médico, de enfermería, trabajo social, die-tología y administración, dependiendo el número de elementos que integren el gru-po, de las dimensiones y complejidad de la unidad por evaluar y de los recursos dispo-nibles.

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[informe a los resultados de laevaluación se seleccionarán los problemas relevan-tes, se verificará su congruencia con lo in-formado por la Delegación y la unidad, se integrará el documento con la relación de problemas relevantes, alternativas de solu-ción, responsable de resolverlas y tiempo estimado para ello.

El documento turnado y avalado por las autoridades de Nivel Central se entregará al cuerpo de gobierno de la unidad previo análisis de los problemas planteados y de-finición del nivel primario de responsabili-dad de la unidad, Delegacional Estatal, Regional o Central, en la solución dé ros problemas planteados.

En ulteriores visitas se verificará el grado de avance o la solución de los problemas plinteados y la participación de la unidad y la Delegación para lograrlo. Regular-mente se informará a Nivel Central del avance de las gestiones hechas para la so-lución de los problemas.

Evaluación de la Calidad de la Atención a través de los Comités Médico Asistenciales de itteDnidades Hospitalarias

Especial mención como instrumentos de promoción y evaluación de la calidad de la atención requieren los. Comités Médicos de las Unidades de AtenOión en cuanto a sus objetivos y funcionee

La responsabilidad de la aplicación de las normas correspondientes a los Comités recaerá en el Subdirector Médico de la unidad o, en su defecto, en el Director. Ca-da uno estará integrado por un Presidente, un Secretario y los Vocales que se consi-dere convenientes, debiéndose tener en cuenta para su selección el interés que manifiesten por participar.

Comité de Detección, Prevención y Control de Infecciones Hospitalarias

Si consideramos que la principal expectati-va de un paciente al recibir atención en una Unidad Médica es la solución de sus problemas de salud; la adquisición de una infección, en ocasiones grave, representa la antítesis de la calidad. Dentro de las fun-ciones del comité para abatir la adquisi-ción de infecciones intrahospitalarias, se incluyen las siguientes:

1. Detectar, notificar, registrar y analizar las infecciones hospitalarias, con obje-to de detenninarsdprevalencia y distri-bución en el hospital y por áreé.

2. Determinar cuáles de ellas fueron ad-quiridas en el hospital e identificar los canales epidemiológicos predisponen-tes.

a. Conocer las áreas Críticas en la unidad y los Nacientes con susceptibilidad au-Mentada 'Pare la adquisición de infec-ciones intrahospitalarias.

4. Elaborar y difundir programas genera-les y especificas tendientes ala preven-ción y control de las Infecciones hospi-talarias:

• Lavado de manos del personal antes de brindar atención a un paciente.

• Aplicación estricta de las técnicas de aislamiento.

• Disposición correcta de ropa y mate-rial contaminados.

• Descontaminación de áreas. • Supervisión de la correcta esteriliza-

ción y manejo del material y equipo potencialmente contaminante: son-

das, ropa quirúrgica, material de inha-loterapia, etc.

243,

• Detección y tratamiento del personal con infecciones.

• Otros.

5. Establecer con precisión y difundir, entre el personal que lo requiera para su aplicación, la correcta técnica para la realización de procedimientos poten-cialmente predisponentes para la pro-ducción de infecciones hospitalarias y su cumplimiento:

• Técnica para instalación de cuidados de venoclisis.

• Técnica para la realización de cura-ciones.

• Técnica para la instalación y cuida-dos de catéteres y sondas.

• Técnica para cuidados de traqueos-tomía.

• Técnica para la aspiración de secre-ciones.

• Técnica para Ia-realización de proce-dimientos de inhaloterapia.

• Técnica para la esterilización, manejo y conservación de fórmulas lácteas.

6. Reglamentación de la correcta utiliza-ción de los antimicrobianos.

Comité de Evaluación del Expediente Clínico

El expediente clínico ha sido el instrumen-to tradicional para evaluar la calidad con que se otorga la atención por el personal médico" y recientemente de enferme- ría 12.

La función principal de este comité es la verificación de la calidad de los registros en el expediente clínico, tanto en presenta-ción como en contenido, como reflejo de la calidad con que se otorga la atención mé-dica, con retroinformaclón al personal in-volucrado con objeto de superar los re-

gistros y la calidad de la atención. Las fun-ciones de este comité no son excluyentes de la responsabilidad del Jefe de Servicio o Departamento Clínico de revisar los re-gistros de los médicos bajo sus órdenes y la calidad con que se atiende a los pacien-tes a su cuidado.

Comité de Mortalidad

La mortalidad en los servicios de atención médica representa un parámetro negativo evidente de la calidad con que se otorga la atención.

La responsabilidad del comité radica en la determinación de las causas de mortalidad en forma genérica y en casos específicos, con objeto de establecer posibles errores u omisiones en los procedimientos de salud pública, atención primaria o atención hos-pitalaria, para generar acciones preventi-vas, modificar procedimientos de diagnós-tico o tratamiento, corregir erróres o llevar a cabo protocolos de investigación que permitan elevar los- conocimientos en de-terminada patología, mejorar la calidad con que se otorga la atención y abatir las tasas de mortalidad.

Comité de Tejidos

A través del estudio de las piezas obteni-das de la realización de procedimientos quirúrgicos es factible determinar la justi-ficación de la indicación y correcta realiza-ción de dichos procedimientos.

La función fündamental del comité es veri-ficar la correcta indicación y realización de los procedimientos quirúrgicos, retroinfor-mar a los involucrados, promover la modifi-cación de criterios o técnicas quirúrgicas, promover la capacitación para quien lo re-quiera o evitar que personal insuficiente-mente preparado practique determinadas intervenciones.

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Comité de Investigación

El progreso de los conocimientos médicos en salud pública, primer contacto o en uni-dades hospitalarias requiere de la realiza-ción de proyectos y protocolos de investi-gación, que a través de su difusión permi-tan elevar el nivel de conocimientos en de-terminada especialidad, patología, proce-dimiento o técnica.

El Comité de Investigación logrará el correcto cumplimiento de sus funciones a través de:

1. Establecer y proponer líneas de invesfi-gación prioritarias, congruentes con los problemas de morbimortalidad preve-lentes y procedimientos diagnósticos o terapéuticos.

2. Promover la realización de proyectos y protocolos de investigación por el per-sonal, preferentemente congruentes con las líneas propuestas.

3. Asesorar al personal de la unidad en la correcta estructuración del protocolo y procedimientos del proyecto de investi-gación.

4. Revisar, analizar y autorizar el protoco-lo de investigación o, en su defecto, so-licitar las modificaciones pertinentes.

5. Asesorar y brindar apoyo para la reali-zación de una investigación.

6. Revisar, analizar y asesorar en la elabo-ración del trabajo de investigación ter-minado, previo a su difusión.

7. Promover la difusión de los trabajos de investigación realizados a través de se-siones académicas de la unidad, Esta-tales, Regionales, Detegacionales, Na-cionales o Internacionales.

8. Promover la difusión de los trabajos de investigación concluidos en revistas de la unidad, de la institución, nacionales o internacionales.

Conclusión

A través de la aplicación del Sistema de Evaluación Integral de las Unidades Médi-cas es factible conformar el diagnóstico situacional de las Unidades Médicas, de-tectar los problemas que están afectando la calidad de la atención ola eficiencia en la prestación de los servicios, plantear al-ternativas para resolverlos y llevar a cabo el seguimiento en la solución de los mis-mos, captar logros significativos y promo-ver su desarrollo.

Por otra parte, en el proceso de aplicación del Sistema, se desarrolla una guía ordena-da que nos permite conocer los procedi-mientos a seguir para lograr un funciona-miento eficiente de los servicios y una atención con calidad al derechohabiente.

Se hace especial énfasis en la importancia de los Comités Médico Asistenciales co-mo instrumentos de evaluación y promo-ción de la calidad de la atención, de la en-señanza e investigación, como elementos que permiten desarrollar, mantener y di-fundir los conocimientos médicos: ade-más, las encuestas a los derechohabientes y trabajadores que permiten conocer la satisfacción de sus expectativas, proble-mas de operación que afectan la atención, prevenir problemas laborales y promover el reconocimiento del trabajador en el de-sempeño de sus labores como elemento promotor de calidad y eficiencia.

Resumen

Dentro del proceso administrativo en la operación de las Unidades Médicas tiene

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relevancia significativa la evaluación de la calidad y la eficiencia con que se prestan los servicios, en función del cumplimiento de las normas, logro de las metas y satis-facción de las expectativas del derechoha-biente que recibe los servicios, de la Insti-tución que proporciona los medios para la prestación de los mismos y del trabajador responsable de otorgarlos. A través del co-nocimiento del logro de los objetivos pro-puestos se podrá identificar tanto los problemas que interfieren con la calidad y eficiencia como los éxitos obtenidos, a fin de realizar las correccciones necesarias en el primer caso y la promoción de los logros en el segundo.

El Instituto Mexicano del Seguros Social ha sido pionero en el país en el desarrollo de procedimientos relacionados con evalua-ción médica difundidos a través de nume-rosas publicaciones. Sobre la base de es-tos antecedentes y aportaciones de perso-nal con experiencia institucional se es-tructuró un documento que pretende llevar a cabo una evaluación integral de la cali-dad y eficiencia con que se otorgan los ser-vicios.

Corno sujetos de evaluación se tiene a los recursos físicos en cuanto a suficiencia y funcionalidad, los recursos humanos, el material de consumo, el proceso y resulta-dos de la atención y las relaciones huma-nas en su otorgamiento.

Se evalúa el cumplimiento de metas y programas institucionales dentro de los que tienen especial relevancia los Comités Médico Asistenciales, la satisfacción del derechohabiente por la atención recibida y del trabajador en la prestación de los servi-cios.

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9. PÉREZ Alvarez J. J.: Evaluación Médica. Bol. Méd. IMSS. 1974; 16:281.

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17. HERNÁNDEZ Rodríguez, F.; Mogollan Cuevas, R.; Elizalde Galicia, H.: Pé-rez Alvarez, J.J.; Lee Ramos, A.F.; González Montesinos, F.: Observa-ciones al través de la evaluación del expediente clínico en el Instituto Me-xicano del Seguro Social. Tercera Parte. Bol. Méd. IMSS, 1976; 18:86.

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19. TAMAYO Pérez, R.: La enseñanza de la relación médico-paciente durante los estudios de pregrado y postgrado en el IMSS. Bol. Méd. IMSS, 1976, 18:296.

20. GARDUÑO, M.: Relación médico-paciente en el Instituto Mexicano del Seguro Social. 1976; 18:328.

21. CORDERA, A.; Bobernieth, M.: Adminis-tración de los Sistemas de Salud. México, 1983. 529

22. FELD, S.; Rizzi, C.H.; Goberna, A.: El control de la atención médica. López Libreros Editores, S.R.L. Buenos Aires, 1978.

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247

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26. Instituto de Seguridad y Servicios So-ciales para los Trabajadores al Servi-cio del Estado: Manual de Organiza-ción y Funcionamiento de los Comi-tés de: Infecciones Intrahospitala-ries, Morbilidad y mortalidad Hospi-talaria y Tejidos. 1985.

27. Instituto de Seguridad y Servicios So-ciales para los Trabajadores al Servi-cio del Estado: Manual de Supervi-sión. 1985.

28. Instituto de Seguridad y Servicios So-ciales para los Trabajadores al Servi-cio del Estado: Guía de Supervisión para Unidades Médicas. 1985.

29. Instituto de Seguridad y Servicios So-ciales para los Trabajadores al Servi-cio del Estado: Cédula de Evaluación de la Atención Médica, 1985.

30. Instituto Mexicano del Seguro Social. Subdirección General Médica. Jefa-tura de Hospitales: Evaluación Siste-mática de los Hospitales Generales de Zona. 1983.

31. Instituto Mexicano del Seguro Social. Subdirección General Médica. Jefa-tura de Servicios de Centros Médi-cos y Hospitales de Alta Especiali-dad: Sistema de Evaluación Integral de las Unidades. Médicas. 1983.

32. Instituto. Mexicano del Seguro Social. Subdirección General Médica. Jefa-tura de Servicios de Centros Médi-cos y Hospitales de Alta Especiali-dad: Sistemas de Autoevaluación In-tegral de las Unidades Médicas, 1983.

33. Instituto Mexicano del Seguro Social. Subdirección General Médica: Comi-tés Médico Asistenciales. 1981.

34. Instituto Mexicano del Seguro Social. Subdirección General Médica: Ins-tructivo de Organización y Procedi-mientos del Comité de Detección, Prevención y Control de Infecciones Hospitalarias. 1984.

35. Instituto Mexicano del Seguro Social. Subdirección General Médica. Jefa-tura de Servicios de Enseñanza e In-vestigación: Instructivo de Investiga-ción en el Instituto Mexicano del Se-guro Social. 1984.

36. Instituto Mexicano del Seguro Social. Subdirección General Médica. Jefa-tura de Servicios de Enseñanza e In-vestigación: Instructivo para el Re-gistro, Control y Evaluación de los Proyectos de Investigación a través del Sistema Automatizado de Infor-mación. 1984.

37. Instituto Mexicano dei Seguro Social. Subdirección General Médica. Jefa-tura de Servicios de Enseñanza e In-vestigación: Instructivo de Opera-ción para el Manejo del Fondo para Fomento de la Investigación. 1986.

38. Secretaría de Salud: Cuadernos Técni-cos de Planeación. 1984: 7:28.

248

Evaluación de la actuación de los Recursos Humanos en el Area de Enfermería

EN. Admva. Dela Simón Aquino Jefe de Enfemieras del Hospital aneen-Obstetricia No. 4 del IMSS

Lic. Adolfo Amaud Méndez Jefe de Personal de la Subfefatura de Inuestigación del

I. Introducción II. Evaluación de los Recursos Humanos

2.1 Evaluación de la actuación 2.2 Entrevista de evaluación 2.3 Modelos para evaluar la actuación

del personal de enfernieria III. Inventario de habilidades W. Inventario de Recursos Humanos V. Conclusiones VI. Resumen VII. Bibliografía

I. Introducción

Las fuerzas aunadas fueron las que abrie-ron la brecha en la creación de procedi-mientos evaluadores. Como medio para establecer una comparación sistemática entre un gran número de oficiales (1) Ac-tualmente la administración utiliza siste-mas para la evaluación de la actuación y en la mayoría de las organizaciones todos los empleados de un determinado rango están sujetos a evaluaciones periódicas de su desempeño.

Generalmente en organizaciones estructu-radas, el Departamento de Personal se re-ponsabiliza de la implantación y coordina-ción del Programa de Evaluación. Sin em-bargo, es recomendable que se apoye en

un Comité de Evaluación integrado por per-sonal de los más altos niveles de organiza-ción, incluyendo al Departamento de Per-sonal, el cual considerará los puntos de vistas de los miembros del Comité. Una de las responsabilidades principales de este Departamento es el establecimiento de los. objetivos del sistema.

Las Organizaciones de Salud no son aje-nas a estos sistemas de evaluación y espe-cialmente el área de Enfermería ha siste-matizado un Programa de Evaluación de la actuación del personal en sus diferentes niveles jerárquicos, que significa una herramienta importantísima para la forma-ción de dirigentes, pero también es un ins-trumento básico para conocer las destre-zas, habilidades, conocimientos, etc. de los trabajadores, así como para determinar las necesidades de capacitación de las personas que integran la Unidad Admi-nistrativa del área organizacional.

II Evaluación de los Recursos Humanos

La evaluación de los recursos comprende dos etapas:

1. Para la selección de personal aun de-terninado puesto.

249

2. Para conocer la actuación de un traba-jador en su puesto.

En este capítulo abordaremos únicamente la Evaluación de la Actuación.

2.1 Evaluación de la Actuación

La evaluación de la actuación, corno su nombre lo indica, mide la efectividad de los miembros de la organización, con base en patrones de actuación que evalúan rendi-miento, teniendo en cuenta factores tales como los contemplados en las tres áreas fundamentales del individuo en el desem-peño de su trabajo: Cognoscitiva-Psicomo-tora y Afectiva.

La evaluación de la actuación la integran dos procedimientos: "La calificación de la actuación en sí" y "La entrevista de eva-luación".

El sistema de evaluación típico de cual-quier organización tiene los siguientes ob-jetivos:

1. Dar a los empleados retroalimentación adecuada acerca de su desempeño.

2. Servir de base para un cambio de acti-tudes con el fin de lograr más eficiencia y eficacia en el trabajo.

3. Ofrecer los datos necesarios para la concesión de compensaciones, promo-ciones y aumentos de sueldo y selec-ción de personal para el otorgamiento de un reconocimiento a su buen de-sempeño.

Un estudio de más de 200 organizaciones elaborado por Rocher y Teel indica que las evaluaciones del desempeño son utiliza-das corno fundameto para tomar decisio-nes en materia de compensación y para di-señar programas individuales de rendi-miento (2).

Slusher aconseja que la evaluación no sea exlusivamente un proceso por el cual los empleados evalúen el ambiente psicológi-co, las políticas y la comunicación formal de la organización para tener la base de ciertos cambios. Subraya el hecho de que pocas organizaciones aprovechan el po-tencial completo de un sistema de eva-luación en relación con las metas de la or-ganización.

Calificación de la actuación

La calificación de la actuación tiene por objeto evaluar la forma en que un individuo hace una actividad determinada. Para ello existen métodos genéricos por medio de los cuales se aplica un "Formulario de Apreciación Numérica, que pueden ir del 1 al 100 6 10 al 1000 o a base de términos descriptivos que vayan desde "Insafisfac-torio" hasta "Excelente" o de bueno-re-gular y malo".

Así también existe otro método de califica-ción por resultados, utilizando para ello dos procedimientos: Los Incidentes Críti-cos o bien por medio de "Normas o Patro-nes de Actuación".

El primer procedimiento de este último mé-todo consiste en establecer una lista de re-quisitos críticos de cada cargo, por ejem-plo, para un Jefe de Servicio, Supervisora o Jefe de Piso, estos requisitos pueden in-cluir "Cumplir en los Programas Priorita-rios", "Supervisión de los Métodos de Tra-bajo", "Optimlzación de los Recursos", "Relaciones Humanas", etc.

Para que merezca ser registrado el incidente tiene que ser crítico para el éxito o fracaso de actuación; es un hecho más que una opinión. El evaluador enumera los inciden-tes amedida que los observa y va estable-

250

ciendo paulatinamente un "HistOriaf de Ac-tuación" de cada subordinado o lo que ac-tualmente en Enfermería se conoce como "Anecdotario- o Lis de cotejo según sea el caso.

El procedimiento de calificación de la ac-tuación por "Normas o Patrones de Ac-tuación" consiste en el empleo de patro-nes que sirvan de medida para la califica-ción, no difiere demasiado de la forma de proceder con los incidentes críticos.

En este caso se establecen patrones espe-cíficos con base en criterios de actuación, ejemplo:

"Plan de Cuidados Específicos de Enfer-mería".

"Protocolos Administrativos y/o. Técnicas de Atención de Enfermería".

"Metas Programadas".

METODOS DE CALIFICACION, DE ACTUACION

En este rubro se mencionan tres: 1.- Método de Escalas:

— Continuas —Discontinuas Oue corno ejemplo tenemos cuadro 1 y 2

2 Método de Listas de Comparación — Lista checable ponderada — Lista checable de preferencia como ejemplo tenemos el cuadro No. 3

3 Calificación de Méritos.

Comprende la evaluación separada de las caracterísficas personales de un trabajador.

— Criterio — Iniciativa — Calidad de Trabajo — Responsabilidad — Entrevista — Conocimiento —- Colaboración

CUADRO No. 1

Método de escalas continuas

Optimo Bueno Regular Malo Pésimo

Conocimiento del puesto Calidad de trabajo Cantidad de trabajo Rapidez en el trabajo Dedicación al trabajo

10 918 7 , 6 5,4 3,2 11 110 918 7 i 6 5,4 3,2 1,

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 I 10 918 7 5 ,4 3,2 1 10 9,8 7 , 6 5,4 3,2 11

Definiciones

Optimo: el mejor grado posible en la ejecución del trabajo.

Bueno: sin ser excepcional es satisfactorio, superior al promedio.

Regular: el rendimiento clásico, a manera de regla, sin que surjan quejas del trabajo, pero tampoco sin poner en evidencia ninguna aptitud especial.

Malo. comportamiento que deja qué desear; bien en cuanto a capacidad o a buena voluntad.

Pésimo: rendimiento absolutamente negativo, propiamente pulo.

251

CUADRO No 2

Ejemplo de escala discontinua

Personal administrativo. Calificación correspondiente al (1°), (2°) semestre de 19_

Nombre

Sus Div o Depto.

Categoría

Conocimiento del trabajo a su cuidado

Calidad

Cantidad

Iniciativa

Disciplina

Espíritu de coiaboración

Interior

Sólo conoce lo mini-no del trabajo de fu' fina.

Comete errores cons-tantemente, no pue-de confiárselo un tra-bajo. Es descuidado.

Rara vez termina el trabajo que se le asigna. Rinde poco.

Raramente tiene su-gerencias; con fre-cuencia necesita re-cordatorios y direc-ción.

Protesta y se resiste a obedecer órdenes adecuadas. Las dis-posiciones generales parecen no impon lane

Se aísla. No es capaz de formar un tima po de trabajo. No se presta a realizar una labor fuera de su ru-tina. A veces se conviene en un olas t écuict

Regular

Conoce a medias su puesto; desconoce otras labores relacio-nadas con él.

Comete pocos erro-res. De cuando en cuando es necesario rectificar su trabajo. Puede mejorar.

Cumple con el míni-mo indispensable. Constantemente se atrasa. En ocasiones pierde el fiemo°.

A veces es irrespon-sable, necesita cierta supervisión para cumplir con su tra-bajo.

Acción adecuada pOr iniciativa propia.

En alguna ocasión protesta y reacciona desfavorablemente ante las órdenes o las disposiciones ge-nerales.

Se integra al grupo de trabajo con cierta dificultad. Algunas veces se presta, aun-que con cierta re-nuencia, a realizar al-guna labor fuera de su rutina

Bueno

Conoce bien su tra-bajo y sabe bastante de otras labores rela-cionadas con él.

Es exacto: raras ve-ces comete errores. Buena presentación de su trabajo.

Cumple muy bien. Su trabajo se encuentra generalmente al dia. Salvo en ocasiones extraordinarias.

No requiere supervi-sión confinua. Se res-ponsabiliza y cumple.

Propia iniciativo In-genioso, asume res-ponsabllidades por sí mismo. Resuelve los problemas adecua-damente.

Cumple sin objetar las órdenes y disposi-ciones a menos que exista una razón po-derosa, la cual hace saber a sus supe-riores.

Se integra adecuada-mente al grupo de trabajo. Brinda su ayuda sólo cuando se le pide realizar algu-na labor fuera de su rutina.

Superior

Conoce perfecta-mente su trabajo así como todas las de-más labores en rela-ción con éste.

Muy buena precisión. No es necesario veri-ficar su trabajo, ex-cepto cuando entran en la rutina.

Su trabajo nunca se atrasa; aun en si-tuaciones extraordi-narias cumple su co-metido,

Muy responsabas, no requiere supervisión alguna. Es un ejem-plo para el Departa-mento.

Dinámico. Asume responsabilidades más allá de las re-queridas en su traba-jo. Resuelve adecua-damente los pro-blemas.

Acepta, cumple con prontitud y acata las órdenes y disposi-ciones generales, Muy cuidadoso en su observancia.

Se integra perfecta-mente al grupo de trabajo. Brinda es-pontáneamente su ayuda en relación con otras labores fuera de su rutina. Siempre puede con-tarse con estera) empleadora).

Sentido de Necesita supervisión responsabilidad constante. Si se le

deja, no es capaz de continuar solo su tra-bajo.

252

CUADRO No. 3

Lista checable ponderada

Nombre del empleado. Periodo a que se refiere M opinión: Camicado por

Instrucciones

A continuación encontrará una lista de frases acerca del rendimiento en el trabajo, en el lado derecho de cada una hay un espacio para que usted marque con una cruz aquéllas que considere puedan ser aplicadas al trabajador en cuestión.

Lista de frases Marque

1 Utiliza eficientemente su área de trabajo 2. Muestra moderado interés en su trabajo 3. No es muy cuidadoso con su esquipo 4. Trabajo sistemáticamente bueno 5 Trabaja con ritmo lento, pero estable 6. Se ausenta con frecuencia de su trabajo 7. Difícilmente cambia su modo de hacer las cosas 8. Cambia a otros trabajos sin perder rapidez

Etcétera...

Ejemplo de un conjunto ce expresiones para calificar tos méritos de acuerdo al método de selección forzada

Marque con una X dos de las afirmaciones. La primera debe ser la que mejor describa al subordinado que está calificando y la otra la que menos se asemeje a la conducta o manera de Ser del mismo:

Mi Tiene capacidad para atender situaciones de emergencia b) Generalmente no ofrece buenas ideas c) Se propone metas definidas y por lo común las alcanza d) Cuando siente alguna presión sobre él se confunde y "no ata ni desata"

Una vez que se ha establecido al evalua-dor le resulta relativamente fácil determi-nar la actuación de sus subordinados.

Por otro lado los procedimientos de eva-luación basados en el comportamiento real van destinados no tanto a identificar el ;So-tencial para cargas más elevadas, sino de evaluar más bien la actuación presente del directivo y a orientarle para que su desem-peño sea mejor.

2.2 Entrevista de Evaluación

En toda organización se lleva a cabo la evaluación de la actuación de los trabaja-dores, una vez efectuada la calificación se debe efectuar la "Entrevista de Eva-luación" para tratar con los empleados el desempeño que están teniendo, de otra manera nunca conocerán la calificación que han obtenido; en estos casos la moral del trabajador se ve gravemente afectada.

253

Una Jefe de Enfermeras, Supervisora Sub-jefe etc o toda persona que desempeñe la función de evaluación de personal debe reunirse periódicamente con cada uno de sus subordinados para tratar con ellos la actuación que están teniendo.

Estas entrevistas de evaluación tienen co-mo base lo siguiente:

a) Hacen posible que la evaluación sirva como incentivo que ayuda en forma indi-vidual a que el trabajador conozca sus errores.

b) Le dan oportunidad a la persona que evalúa para orientar al subordinado acerca de cómo puede mejorar su ac-tuación.

c) Le permite al evaluado reflexionar de lo que por sí mismo puede hacer para corregir sus fallas y cómo el evaluador puede ayudarlo.

d) El jefe o persona que evalúe debe acep-tar sin disgusto cualquier crítica por par-te del subordinado, ya que es posible que alguno de esos puntos estén influ-yendo en la actuación del trabajador.

Es de suma importancia que después de la entrevista se establezcan objetivos, ya sea utilizando el sistema de evaluación o bien que el propio subordinado sea quien fije sus patrones de actuación y se evalúe a sí mismo, lo que permitirá definir notas de ac-tuación a corto plazo, así como las formas para poder mejorar su actuación en benefi-cio de su servicio. Jefe y Subordinado se coordinan para alcanzar las metas y des-pués de un determinado tiempo volverán a reunirse para evaluar lo logrado y formular las relaciones humanas entre el binomio Jefe-Trabajador.

2.3 Modelos para evaluar la actuación del personal de enfermería

En el año de 1974, en el Congreso Médico del XXX Aniversario de una Institución de Salud se presentó un trabajo titulado "Eva-luación Individual Cualitativa" para el per-sonal de Enfermería, cuya base fue el "Es-quema Taxómico" de Bloom, evaluando las áreas cognoscitivas promotoras y efec-tivas con una estimación númeríca de 1000 puntos.

En este sistema se utilizaron cuestiona-rios de conocimientos en el trabajo, test de destrezas, de aptitudes múltiples, de habili-dades de supervisión y dirección. La apli-cación de estas herramientas fue sistemá-tica y periódica a todo el personal de Enfer-mería en sus diferentes categorías, lo que resultaba muy costoso.

Actualmente en la mayoría de las Institu-ciones de Salud se tienen establecidos sis-temas de evaluación de la actuación de los Recursos Humanos que, en la generalidad, consisten en modelos que contemplan fac-tores predeterminados en escala de pon-deración que puede ser de: Bueno-Regu-lar-Malo o de Excelente a Deficiente, con una puntuación de 10 a O puntos según sea el resultado de la evaluación, como un ejemplo mencionaré un Modelo, que por su sencillez puede ser adoptado o ade-cuado a cualquier organización que pre-tenda perfeccionar el nivel de actuación de su personal, así como la eficiencia de los servicios que se otorguen. Cuadro No. 4

II! Inventarios de Habilidades

Es un documento que permite obtener da-tos concretos acerca de las actividades que se realizan en un procedimiento o lec-

254

• EVALUACION Y ANECDOTARIO DEL PERSONAL DE

EliFERMERIA nomen reATtecUL neme

SERV e o e•Tecuue

Es FEB esa • • •- Ee OCT oic CONCE PTOS

1. CONOCIA.1:ENTO DEL TRABAJO CaPaCided y MMI lidod técnica para desempl- eo/ su ?rebajo.

I1. CALIDAD DE TRABAJO Dese mpeno con preülián • limpien . orden y cantiobiuded.

II. INTERil Y PARTICIPACION EN EL TRABAJO Organizoján y contra/ Je octi.idales en base a pogticos y si stemos de la Instituci6n.

IV. RESPONSABILIDAD Análisis de problemas, aroPosieldn d'e sulu -

<iones y tomo de decisiones.

V . GREAT I VIDA O Iniciativo poro proponer meleros a su

de bajo y presentoci¿n y orden en su sitio de trabaja.

VI COMUNICACION Receptividad y transmisián de la ira ormo- obn en formo ascendente y descendente.

VI!, PRODUCTIVIDAD Wilizacián de jornada de /robalo en lo Aren cida de las pacientes .y/0 servicio asignado.

VIII, CAPACITAC/ON CONTINUA Particli cursos y actividades básicos de capoc

n ilaci

en án ocre el e ft os del mejor

dese m peno de su Ira boto.

, RELACIONES HUMANAS Respeto o superiores y subalternos y bobrlidad poro comprender a pacientes y lami liares, generando buen ambiente de trabajo.

X. Cumplimiento de Normas Inslituclonnlet en Asistencia. Punluelided y PreseMoci6n.

INSTRUCCIONES PARA EVALUAR;

I- Elijo de las cinco olterncrives de valor lo aun CRITERIOS.

alela as wele al comportom;ento obtened ole Y a en el mes correspondiente.

Excelente -,, 10 Sotwesonente . 9 2- Realice le evaluacián con la interesada Y

Sub[ie,,,e . 8 fu jefe inmediato. Adecuado u 7 Deficiente r 6 3- Recabe lo Nema del evaluado en el espacia

correspondiente.

4-Registre su firma en el mes de lo evo Ittoci¿n.

NOTA' La evoluoc.on será inensuo1 y/o lnudeIraI a codo elementa

INC INCIDENCIAS

ri ANECDOTA -..,,n: a 1 : inzi, (e 1 : As

ENERO

FEBRERO II

1 III 1 1 11 MARZO I

AGRIE 1

1

MAYO 1 1111 1

JUNIO 1

JULIO

AGOSTO

FRIE III

OCTUBRE 1 1

DICIEV-9

CLAVE: CE SORNSOG — A ZUL VAGAC:74-=—vEDOE FALTAS ROJO eanCIDAD MED.AIJARILLO II.SeRTCOAD stAT MORADO Bect. NARANJA GOVIGION GUINDA rESTIVDS—GAFE LICENCIAS__ROSA

CUADRO No. 5

INVENTARIO DE HABILIDADES

CATEGORIAS FUNCIONES Y/0 ACTIVIDADES

ENFERMERA ESPECIALISTA

O

co

oil- 2\P-0° ,z..9 4- st. ‹,.Q.."4-)&cf-'3 ..\--..5 .0. 4., k -.. 4- A

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PEDIATEI CA

PERSONAL

OBSERVACIONES

AGUIRRE

MENDEZ

LOPEZ

B

e

8

R

E1

e

RENDIMIENTO

PRODUCTIVIDAD

O = BUENO R = REGULAR M L- MALO

R= 0

M 55 o

R= 1

B = 2

PUESTO FECHA

SERVICIO APLICO

43 M. LUNA 4

SUB-JEFE ENF. T. NORTUNO.

SUB-JEFE DE ENFERMERAS.

1 JEFE DE SERVICIO

O SECCION.

25 • 1 R. MATA

JEFE DE SERVICIO O SECCION,

40 O. OTERO 1

CUADRO No.6 INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS DE NIVEL DIRECTIVO

JEFE DE ENFERMERAS

35 E. ROBLES 16

SUBJE E ENF. T. MATUTINO

MEM JEFE DE SERVICIO

O SECCION.

32 M. JUAREZ 2

JEFE DE SERVICIO O SECCION.

E SUB-JEFE ENF. T. VESPERTINO

E SUBJEFE DE

ENFERMERAS.

25 R. RUIZ 8

SUBJ FE DE ENFERMERAS.

40 O TELLEZ 7

SUB-JEFE ENF. NORTUNO

10 D. ZENTENO 2 •

36 M. TOVAR 17

SUB- EFE DE ENFERMERAS.

SUBJ FE DE ENFERMERAS.

15 M. RUIZ 8

15 L. ARIAS 10

SUBJEFE DE ENFERMERAS.

SUBJEFE DE ENFERMERAS

36 A. SIERRA 6

45 L. LOPEZ 5 e

El CANDIDATO A PROMOCION.

PROXIMO A PROMOCION.

El POSIBILIDADES DE PROMOCION A FUTURO.

E COMPETENTE PERO SIN CAPACIDAD DE INCOMPETENTE.

35 = Edad. 16 = años en et cargo actual

a

258

nica de Effiermeria de forma secuencial. La base para la elaboración de un modelo de Inventario de Habilidades es la descrip-ción del puesto que servirá para que su aplicación sea en forma individual Cua-dro 5

IV Inventario de Recursos HumanoS

Tabla de inventario, es simplemente un or-ganigrama del Departamento de una Uni-dad Administrativa en la que se encuentran todas las cargas administrativas de la es-tructura, con la información sobre edad y eficiencia de cada uno de los subordinados con base en las evaluaciones sistematiza-das, que dan la pauta para las posibilida-des de promoción de cada uno de los miembros. Cuadro No. 6

V Conclusiones

En toda organización Social en donde exis-ta una estructura bien definida el Departa-mento de Personal o de Recursos Huma-nos tiene la responsabilidad de la implanta-ción y desarrollo de un sistema de eva-luación de los trabajadores en su ac-tuación.

Esta evaluación debe comprender dos as-pectos básicos:

— La Entrevista de la Evaluación. — La Calificación de la Actuación.

Teniendo como finalidad el:

— Establecimiento de objetivos cuantifi-cado res.

— Definición de actividades de las perso-nas en sus tareas e indicar si la selec-ción y el entrenamiento han sido ade-cuados.

VI Resumen

La evaluación de los recursos humanos sirve para dar importantes funciones: — Para la selección de personal a un de-

terminado puesto. — Para conocer la actuación de un traba-

jador en su puesto.

Es una herramienta importante para la for-mación de dirigentes, siendo un instru-mento básico para conocer destrezas, ha-bilidades, conocimientos de personal ope-rativo y, sobre todo, da la pauta para las programaciones de capacitación.

VIII Bibliografía

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DIVICENTI Marie, R.N. Administración de los Servicios de Enfermería. Editorial Li-musa, México 1981

TERRV R. George. Principios de Administra-ción. Editorial Continental México, 1978.

259

Evaluación de la Calidad de la Atención en los Servicios

de Enfermería

Gloria G. Mondel Morales Jefe de Enfermeras Hospital General de Zona No. 32 Instituto Mexicano del Seguro Social.

— Introducción. — Evaluación de la Calidad de la Aten-

ción. — Objetivo General. — Objetivos Específicos. — Bases Metodológicas y Requerimien-

tos. — Evaluación Integral y Condicionantes

de la Calidad de la Atención. — Integración de los Resultados. — Evaluación de la Calidad de la Atención

en el Area de Enfermería. — Las Qinco Cualidades del Evaluador. — Resumen. — Conclusiones. — Bibliografía.

Introducción

Durante todas y cada una de las activida-des de atención médica y de enfermería, se genera información sobre los diversos eventos que la componen, de tal manera que es posible conjuntar, procesar, anali-zar e interpretar estos datos para estable-cer mecanismos de evaluación del número y calidad de las prestaciones que se están otorgando y ofrecer a los directivos y al resto del personal, los elementos de juicio necesario que permitan tomar decisiones acertadas y realizar los ajustes corres-pondientes. La operación y la efectividad del funcionamiento de estos sistemas de

información es precisamente lo que hace que se cierre el círculo de interdependen-cia constante e indivisible del proceso ad-ministrativo.

El concepto de evaluación, en sentido estricto, puede ser referido al proceso comparativo entre los resultados obteni-dos y los objetivos propuestos; pero tam-bién es frecuentemente utilizado para pre-cisar el estado estructural y funcional de una organización en un momento determi. nado. La finalidad fundamental de la eva-luación es promover el perfeccionamiento de la atención médica, e implícito en ello obtenerla mediante un mejor rendimiento de los recursos humanos, tecnológicos y materiales, a través de la aplicación de las normas vigentes.

Es imposible que la evaluación en medici-na tenga exactitud matemática, puesto que gran parte de las acciones que se ejer-cen tienen como cualidad predominante el ser subjetivaá y, por ende, sujetas a va-riaciones de interpretación; resulta más complicado en función de la complejidad y la especialización de los hospitales.

La calidad también se determina por la ac-cesibilidad de los servicios en cuanto a poder obtener la atención y, algo que es tan importante como obtenerla, es la

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continuidad en la misma, otras partes inhe-rentes a la calidad son las relacionadas con la oportunidad y aquella referente ala satisfacción del usuario, observación en la que los enfermos, a no dudarlo, son los pri-meros en formarse un juicio correcto, en otras ocasiones incorrecto o parcial corno consecuencia de la atención recibida.

La Evaluación de la Calidad de la Atención

CONCEPTO E IMPORTANCIA

La evaluación puede hacerse en función de cada uno de los aspectos de la estructu-ra y del funcionamiento de las unidades médicas; pero seguramente el aspecto más trascendente que habrá de tomarse en cuenta, ya que constituye la esencia misma y la razón de ser de estas organiza-ciones, es el que se refiere precisamente a la calidad de la atención que otorgan.

El término "Atención Médica" implica, pa-ra las organizaciones, la prestación de ser-vicios de muy diversa Indole y para la población que lo requiera, la recepción de los mismos; esta relación que se establece en ningún momento puede contentarse con la interacción fria entre el derechohabiente con una necesidad orgánica o psicológica de atención y la institución encargada de su manejo en términos puramente médi-cos, sino que durante ella y más allá de la atención técnica deberá tenerse siempre como gula de pensamiento y norma de ac-ción a la filosofía y a la doctrina de la medi-cina socializada y a la consideración hu-manista que la sustenta, de tal suerte que no se debe perder de vista que la seguri-dad social, la medicina socializada y cada uno de sus componentes humanos y mate-riales son, ante todo, elementos al servicio del bienestar de la comunidad.

La calidad y la efectividad de estos servi-cios, o sea la medida en que influyen posi-tivamente en el estado de salud de la po-blación puede ser evaluada con los si-guientes criterios:

— Criterio puramente economico, en ra-zón de los recursos disponibles y de sus rendimientos.

— Criterio de eficacia, en el sentido del logro de ciertas metas de salud pro-puestas.

— Criterio de eficiencia, en el que se incluyen tanto los aspectos de utiliza-ción óptima de recursos como laS me-tas que deban lograrse; pero también se considera el grado de satisfacción que la interactuación humana propor-ciona.

Por -lo que respecta a la evaluación de la calidad de los servicios de atención médi-ca, es posible constatar que a partir de in-tentos que fraccionaban los eventos pro-pios de la prestación e individualizaban a cada uno de los elementos del equipo de salud, poco a poco se han venida confor-mando esquemas integrales que determi-nan el nivel de calidad en todo el sistema encargado de la atención médica.

Debemos reconocer que es difícil diseñar y operar procesos de evaluación, situación que se agrava con la resistencia tradi-cional de los elementos humanos para par-ticipar en ellos, ya sea por desconocimien-to, por temor o leer desconfianza, el gran reto es la construcción de sistemas objeti-vos, prácticos, simplificados y veraces que tengan aceptación y posibilidades de ser operados por los propios implicados.

Objetivo General

En general, el objetivo que persigue la eva-luación de la calidad de los servicios de

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atención médica puede plantearse como la utilización adecuada de la informática para aumentarla, es decir, dentro del proceso administrativo de la prestación de servi-cios deberá estar inserto un procedimien-to que a través de la adecuada captación de datos válidos, de su correcto procesa-miento estadístico y de su apropiado análi-sis e interpretación, genere información útil que pueda ser aprovechada para intro-ducir las medidas reforzadoras a los acier-tos y correctoras a las desviaciones en-contradas en la evaluación constante de los servicios de atención médica.

Objetivos Específicos

En forma específica cada unidad de aten-ción médica debe cumplir para la admi-nistración los Siguientes objetivos:

— Desarrollar un procesamiento integra-do de datos sobre la calidad de los ser-vicios de atención médica.

— Determinar el nivel de eficiencia admi-nistrativa.

— Hacer posible la toma de decisiones para introducir las medidas de control adecuadas.

Y para el propio personal. — Constituir un proceso de educación

continua. — Facilitar su integración a la institución. — Incrementar su sentido de responsabili-

dad.

Bases Metodológicas y Requerimientos

LA UNIDAD DE ATENCION MEDICA COMO UN SISTEMA

En la actualidad el mecanismo de evalua-ción que ofrece más garantías en el logro de los objetivos y mayores posibilidades de

aplicación en cualquier ámbito y que pro-porciona información útil es aquél que aprovecha la incorporación de ta teoría de sistemas a los principios básicos del pro-ceso administrativo.

Este procedimiento de. evaluación puede referirse a un departamento o servicio, a una unidad de atención médica, a un siste-ma regionalizado de unidades o a toda una institución.

La unidad de atención médica puede ser considerada como un sistema constituido por un conjunto de elementos humanos y materiales interactuantes, organizados en diversos departamentos.

— Generales. Aquellos que producen efectos en toda la unidad, tales como el cuerpo de gobierno, el de mantenimien-to y conservación, etc.

— Intermedioa. Aquellos que dan apoyo para la prestación de servicios, tales como-laboratorio de análisis clínicos, el gabinete de rayos X, etc.

— Finales. Aquellos encargados de otor-gar directamente el servicio ola presta-ción, tales como consulta externa, hos-pitalización, etc.

Todos ellos tienen como objetivo transfor-mar positivamente el estado de salud de un núcleo de población.

Cada uno de estos departamentos, tam-bién desde el punto de vista de sistemas, puede ser considerado como un módulo funcional porque realizan una serie de acti-vidades tendientes a cumplir una función específica y tienen influencia o son parte integrante del proceso global de la aten-ción. La coordinación y eficiencia funcional de estos módulos condicionan el compor-tamiento general del sistema y por lo tanto la calidad de la atención médica que sek otorga

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Evaluación Integral g los Condlcionantes de la Calidad de la Atención

Para poder cumplir con el objetivo pro-puesto y de acuerdo con la concepción de la unidad médica como un sistema, la eva-luación debe ser Integral, esto se, ha de po-der ofrecer un juicio global en términos de eficiencia de la calidad de los servicios que se otorgan.

Para ello es necesario reunir la informa-ción sobre los aspectos o variables más re-levantes que puedan condicionar los diver-sos grados de calidad de la atención.

Estos aspectos o variables están rela-cionados primordialmente con:

— Las características demográficas, so-cioeconómicas y culturales de la pobla-ción derechohabiente, ya que ello condi-ciona el nivel y la estructura de salud y por lo tanto el tipo y número de las de-mandas de atención.

— El factor estructural, o sea el conjunto de recursos humanos: médicos, enfer-meras, técnicos, etc.; fislcos: consulto-rios, camas hospitalarias, cunas, etc.; y tecnológicos: aspectos de tecnología biomédica propios de laboratorio y ga-binete, quirófano, etc.; tanto en número como en calidad y funcionalidad.

Elementos a Evaluar.

Se deben estudiar los seis elementos fun-damentales que exploran los aspectos más relevantes de la calidad.

De los servicios de‘atención médica, para cuya recolección y procesamiento de da-tos y para el análisis de sus resultados, han de aplicarse procedimientos específicos.

Estos elementos son:

— Conocimiento de la población, se re-fiere a las condiciones demográficas, sociales, económicas y culturales de la población que ejercen influencia sobre - el fenómeno salud-enfermedad y al co-nocimiento del nivel y estructura de sa-lud evidenciado por las demandas de atención.

— Evaluación del factor estructural, se re-fiere a los recursos asignados, a la ma-nera en que están organizados y a los rendimientos que se obtienen con ellos en términos de funciones de produc-ción.

— Evaluación de la administración, se re-fiere a la eficiencia tanto en la planea-ción y programación de las acciones como en la conducción, organización, supervisión y desarrollo de los recursos humanos.

— Evaluación del proceso de la atención médica, se refiere al contenido mismo de la prestación de servicios, o sea, los diversos eventos que acontecen duran-te la relación entre la población (sana o enferma) y los recursos humanos y ma-teriales de la institución.

— Evaluación de los aspectos psicosocia-les, se refiere a las actitudes y a la inte-racción de los elementos implicados en la prestación de servicios: derechoha-bientes, personal e institución.

— Evaluación de los resultados de la aten-ción médica, se refiere ala verificación de los beneficios obtenidos en la salud de la población, tanto en forma indivi-dual como a su repercursión sobre el bienestar de la comunidad.

Integración de los Resultados

Todos estos elementos no son excluyen-tes, sino que tomando en cuenta los aspec-tos parciales antes mencionados y estable-ciendo su interrelación mediante un pro-

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cedimiento analítico y sintético para in-tegrar los resultados, se les conjunta y complementa a fin de elaborar un juicio acerca de:

— La calidad de los servicios que se pres. tan.

— El diagnóstico de la situación estructu-ral y funcional.

— El logro de objetivos y metas.

Con los resultados de la evaluación de ca-da módulo funcional, siguiendo el mismo procedimiento analítico-sintético, se puede integrar un juicio global acerca de la cali-dad de los servicios de atención médica que brinda la unidad y cada sistema re-gionalizado de unidades.

Utilización.

Este procedimiento puede ser utilizado en dos situaciones:

Evaluación a requerimiento de las altas autoridades del área médica ante proble-mas específicos, que es realizada por per-sonal técnico especializado en forma in-tensiva y en un plazo corto, cuyos resulta-dos son informados al cuerpo de gobierno y personal de los sistemas evaluados.

Autoevaluación de las unidades de aten-ción médica, que consiste en la aplicación de la metodología antes expuesta directa-mente por el personal encargado de la prestación de servicios y que da cuenta de la marcha sistemática de la operación de cuyo conocimiento integral pueden tener los diversos estratos jerárquicos y que de-berá ser concentrada también a diferentes niveles.

La autoevaluación debe hacer énfasis en la calidad, en la eficiencia y en el sentido social y humanitario con que se presta la atención de manera permanente, sistema-

tizada, objetiva y flexible para que puedan ser resaltados los aciertos, detectados los problemas, previstas las inconsistencias y se genere así, la información necesaria pa-ra corregir oportunamente las desviacio-nes encontradas.

Sin embargo, surge la pregunta: ¿Es po-sible evaluar la calidad y el sentido social humanitario dentro de un sistema que pre-tende ser objetivo?

Existen muchos elementos subjetivos (más no por esto, menos valiosos) que en el pro-ceso de atención son susceptibles de ser evaluados a través del análisis de varios aspectos de que los influyen o incluso que los determinan y que una vez que se corre-lacionan entre sí y con los criterios finales de productividad, costos, encuestas de opinión a los usuarios y otros, permiten emitir un juicio más concreto acerca de si-tuaciones que en apariencia son sólo sub-jetivas, como la calidad y el sentido social y humanitario.

Para practicar la autoevaluación como se ha citado, debe contarse con dos apoyos básicos: el instructivo, su cédula de eva-luación y la coordinación y buen funciona-miento de los comités en las unidades mé-dicas. Sin embargo, lo fundamental no es "tener" la cédula ni "contar" con los co-mités: lo importante es su correcto empleo y funcionamiento como instrumentos diná-micos, accesibles, confiables y actualiza-dos para que a través de su uso perma-nente se establezca de manera definitva la autoevaluación, e igualmente hacer hinca-pié en que la administración debe ser un medio en el área médica y nunca un fin en sí misma.

El concepto del trabajo como "castigo" o como actividad desagradable y el estre-cho enfoque de interesarse únicamente en que la labor se cumpla van siendo susti-

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tuidos por la noción de que el trabajo puede y debe ser una actividad satisfacto-ria cuya realización obedece a un impulso biológico inherente al ser humano. Con es-te punto de vista se establece que, a mayor grado de satisfacción por la actividad de-sarrollada, corresponde un mejor nivel de calidad.

En un contexto humanista la evaluación del agrado obtenido en el desempeño del trabajo adquiere gran importancia, ya que permite establecer conductas y las condi-ciones para facilitar el logro de una plena satisfacción, con ta consecuente repercu-sión favorable a nivel laboral, familiar y por lo tanto, social.

La capacidad de los cuadros directivos en-cargados de la conducción de la unidad favorecen la adecuada interacción entre los recursos de la institución y la población derechohabiente en la realización de las acciones de prestación de servicios y el ti-po y calidad de las actividades encomen-dadas a cada una de las unidades de Aten-ción Médica del Sistema.

Evaluación de la Calidad de la Atención en el área de Enfermería

Conceptos:

Para evaluar, enfemería tiene como marco de referencia los objetivos. Es importante notar que para juzgar la calidad de la aten-ción al individuo, la familia y la comunidad, se tienen que establecer indicadores que permitan saber hasta qué punto se están logrando los objetivos.

La evaluación mide el logro de las metas fi-jadas siguiendo las actividades correspon-dientes a los cuidados del paciente para apreciar sus reacciones.

La enfermera hace uso de su capacidad de valoración para determinar las respuestas del paciente a sus intervenciones y las compara con los criterios para determinar sus metas y objetivos y, basándose en tos resultados que se establecieron, decide continuar con el mismo enfoque y sus ac-ciones o alternarlas ala luz de la informa-ción obtenida.

La evaluación realizada de esta forma evi-ta frustaciones ala enfermera y al pacien-te, sabemos que el logro total de un objeti-vo es a largo plazo, lo cual dificulta la ob-servación inmediata de los resultados fina-les.

Esperarnos hasta obtener un producto fi-nal. Para realizar la evaluación la enfer-mera debe tener suficiente imformacibn fi-dedigna para hacer juicios.

Elementos esenciales a considerar al eva-luar esfuerzo, efecto y eficiencia.

Medir esfuerzo, medio más sencillo y fun-damental para evaluar, responde a la pre-gunta ¿Qué se ha hecho? La ventaja princi-pal de medir esfuerzo es que da informa-ción a la enfermera y otros miembros del equipo de salud acerca de lo que se está haciendo, mientras los efectos se hagan aparentes.

El esfuerzo se mide comparando la acción con el objetivo, tomando en cuenta los re-cursos que se han utilizado para ello.

Efectos de cuidado de enfermería, infor-mación acerca del cambio o falta del mis-mo en la situación del paciente. Al obser-var un efecto es importante filtrarlo para su significado antes de poder valorar el éxi-to de los cuidados. Para determinar el sig-nificado de un efecto la enfermera puede preguntarse ¿Se esperaba?¿Es aceptable? ¿Es seguro? ¿Sin riesgos? ¿Es deseable? ¿Es razonable?.

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Después de determinar el significado, la enfermera tiene los fundamentos necesa-rios para evaluar el grado de éxito de la atención de enfermería.

Los cuidados pueden ser evaluados por medio de la comparación de los efectos significativos en relación a las necesida-des del paciente.

Después de medir los esfuerzos y evaluar los efectos de atención de enfermería se puede hacer un juicio acerca de la eficien-cia de ésta.

La parte de evaluación correspondiente a eficiencia se refiere a la manera en que fueron llevadas a cabo las acciones. La efi-ciencia se juzga examinando la relación de gastos con el resultado. Estos influyen en gastos de energía, tiempo y material.

Las Cinco Cualidades del Eualuador

El evaluador es aquella persona que tiene la función de calificar las actividades de una o más personas en un esfuerzo común para mejorar la cantidad y la calidad de la producción de bienes o de servicios.

Todo evaluador tiene el apoyo de su jefatu-ra o de la gerencia de la institución en que presta sus servicios. Las autoridades tie-nen completa confianza en sus trabajado-res en quienes delegan la evaluación de los planes y programas de la empresa.

La confianza absoluta es el pedestal sobre el que se desarrolla la actuación de ellos, pero para que aquél sea firme, deben responder con cinco cualidades importan-tísimas, sin las cuales no merece ser lla-mado evaluador.

a) Conocimiento del trabajo. No se puede evaluar un trabajo que no se conoce.

b) Conocimiento de sus responsabilidades, su ubicación, políticas de la institución, reglamentos, etc.

c) Habilidad para evaluar. Sensibilidad pa-ra captar problemas humanos e indica-ciones prácticas para resolverlos, lo mismo que para valorar los resultados de los sistemas.

d) Habilidad para instruir. Instrucciones claras, sencillas y precisas.

e) Habilidad para mejorar lbs métodos de trabajo.

Siempre hay un método mejor.

Resumen Evaluación.

Su concepto.

Es la medición de los resultados (actuales, pasados) en relación con los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular planes.

Definición sintética.

a) Es la recolección sistemática de datos. b) Para conocer la realización de los pla-

nes.

Su importancia.

a) Cierra el ciclo de la administración. b) Se da en todas las demás funciones ad-

ministrativas, hay evaluación y control de la organización de servicios, departa-mentos, en sus fases de organización, dirección, etc. Es por ello un medio para mejorarlas o administrarlas.

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Sus principios

Función de control.

Es de carácter administrativo, es la res-puesta del principio de la delegación, cuanto más se necesita, se requiere mayor control.

Los medios de evaluación

Como hemos señalado, las operaciones de control son técnicas especializadas, no debe olvidarse que algunas de las técnicas de planeación son a la vez medios de eva-luación.

Operaciones de control.

Son de carácter técnico, son instrumentos para auxiliar al área en sus funciones, por ello deben ser staff. De ahí la necesidad de convencer y no imponer los medios de control.

Estándares:

Estructura

Recursos Humanos, Recursos Materiales.

Proceso

Procedimientos, actividades, supervisión.

Servicio

Humanización en los servicios.

La evaluación no es posible si no existen "Estándares" de alguna manera prefijados y será tanto mejor cuanto más precisos y cuantitativos sean éstos.

Utilización de la evaluación

a) Seguridad en la acción seguida b) Corrección de los defectos c) Mejoramiento de lo obtenido d) Nueva Planeación General e) Motivación del personal

Conclusiones

Evaluar, en términos corrientes, es sinóni-mo de valorar, entendiéndose como tal, el acto mediante el cual comparamos un he-cho, persona, cosa, fenómeno etc. con un patrón previamente determinado. Esta concepción presupone la necesaria pre-sencia de estándares que nos sirvan de guía para establecer nuestras compara-ciones; es decir "toda evaluación lleva im-plícita una actividad judicatura y, por lo tanto, debemos poseer criterios fijos en función de los cuales elaborar nuestros Juicios".

En la evaluación de un bien, el patrón de comparación esta dado por la esencia del valor que lo sustenta, pero cuando se quiere evaluar una actividad, tales patro-nes estan dados por los objetivos que lo motivan. En consecuencia, la evaluación no será otra cosa que la comparación entre lo que se quiere lograr y lo que se logra.

La evaluación puede proporcionar una vi-sión clara de los errores para corregirlos, de los obstáculos para superarlos y de los aciertos para mejorarlos.

Es una actividad que puede coadyuvar a mejorar la calidad de la atención.

No se requiere saber evaluación, sino te-ner conocimiento del objeto a evaluar y ex-periencia.

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volúmen 22. No. 6. año 1984, México, pp. 22. 422.

Bibliografía

GONZALEZ Posada, Jesús; Merelo Anaya, Adolfo; Aguirre Gas. Néctar; Cabrera Hi-dalgo, Jorge A. "Sistema de evaluación Médica"; Revista Médica del I.M.S.S.,

VARGAS Lechuga, Consuelo. Mecanograma no publicado.

QUINTERO Nuñez, Ma. Luisa. Mecanograrna no publicado.

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El Comportamiento Humano de La Enfermera en las Organizaciones de

Salud

Lic. Eva Antonio Ríos Administradora General del Centro de Orientación para Adolescentes, PROA, A.C.

I Introducción Orígenes y f ílosofías que han influido en la enfermería.

La actividad de la enfermería se inició pa-ralelamente a M existencia del hombre, con la necesidad de curar y proporcionar ayuda al enfermo.

Inicialmente se consideraba un arte, pero a medida que pasó el tiempo se fue estruc-turando corno una disciplina científica, pues poco a poco se empezaron a sistema-tizar y a ordenar los conocimientos para el tratamiento y prevención de las enferme-dades.

En la antigüedad fue ejercida principal-mente por ministros religosos pues se creía que la salud ola enfermedad eran de-signios de un ser supremo. Más adelante, en las civilizaciones cristianas fue ejerci-da por clérigos o monjes que sostenían que para lograr la santificación personal el servir al prójimo desinteresada y fraternal-mente era esencial_

No debería ser la coacción de la sociedad o de la autoridad, ni el temor al castigo o el deseo de premio b que debería moverlos a curar al prójimo, sino su amor por él'. La benevolencia y la ayuda generosa era lo más importante, simpre deberían actuar en benef ida de todo el género humano.

Posteriormente, durante el Renacimiento (1300-1500) surge la filosofía humanista, cuyos precursores convienen en admitir un acuerdo sustancial entre la sabiduría clási-ca y la sapiencia cristiana, es decir, entre la filosofía griega y las enseñanzas del evangelio.

Enfatizando la libertad, la dignidad, el valor del hombre en cuanto a tal.

Ante esta corriente filosófica el hombre ya no es una expresión estática de una espe-cie inmutable, sino progresiva construc-ción histórica que cambia conforme al progreso y la educación 2 ,

Considerando las ideas precedentes pode-mos observar que aunque se haya dado una transformación paulatina de esta acti-vidad desde la antigüedad hasta nuestros días, corno cualquier otra ciencia, la razón de su origen y existencia sigue siendo el mismo.

En la actualidad, la enfermería también es un servicio dedicado a la prevención y ali-vio del sufrimiento físico. En ella lo esen-

Historia de la Docalnas FiIgspnkas. Gutiérrez Saez. Raúl. allauerle:a del cristianare en la Iilosolle) Edil. Esfinge p0. 72 y 73

1 listara de la pedagogía. ti Ateegnano y A Visalbeigal: F.C.E. pp. 200 a 206

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sial es el control de las enfermedades, la prevención de las mismas, el cuidado y la rehabilitación del enfermo y, lo más impor-tante, la conservación de la salud por me-dio de la enseñanza y el consejo.

La enfermera de nuestros días debe con-cebir el concepto de salud tal como lo de-fine la Organización Mundial de la Salud "como un estado de bienestar físico, men-tal y social y no meramente como la ausen-cia de la enfermedad" 3. Asimismo debe comprender que la salud es uno de los de-rechos fundamentales de lodo ser huma-no, sin distinciones de raza, religión o con-dición social, económica o política. Esto relacionado con la paz mundial se vería enfocado como la idea de que la salud de todas las personas es fundamental para alcanzar la paz y la seguridad y que de-pende de la cooperación completa de cada individuo y de cada Estado.

La enfermera de hoy valiéndose de sus conocimientos técnicos, experiencia y ha-bilidad, combate las incapacidades físicas de sus pacientes y por medio del buen jui-cio y discernimiento les ayuda a solu-cionar sus dificultades emocionales.

El presente trabajo pretende rescatar y en-fatizar este carácter de servicio humanita-rio que la enfermera debe imprimir al tratar al paciente que contituye la figura central y objetivo principal de sus servicios.

II Problemática Actual

Las corrientes filosóficas y los movimien-tos sociales que presenciamos hoy en día indican que la sociedad se desarrolla más vertiginosa y complejamente.

Hemos contemplado avances maravillosos en todas las ciencias y progresos no sc6a-

basa:Torio Hesitinco de la Enlermarianzando,Frant La Prense MIrcirca Mencana SA p 328

dos en los métodos de comunicación y transporte que han venido a acortar dis-tancias y a reducir el tiempo, estrechando las relaciones de las personas en todas ás partes del mundo.

Por ellas sabemos de tristes experiencias que niegan los derechos del hombre y ca-recen de humanismo, crueles discrimina-ciones y delitos que sólo han traído terror y desesperación: los campos de concentra-ción, la confiscación de personas y de bienes, las inhumanas pruebas experimen-tales en seres racionales vivos y conscien-tes, el exterminio cruento de grandes zo-nas de población, arrestos injustos, los juicios y las sentencias, las venganzas, las inmigraciones obligadas, los trabajos for-zados y muchas más calamidades que nie-gan nuestro carácter de seres humanos.

Por otra parte tenemos la necesidad cada vez más fuerte de encontrar medios de subsistencia en esta sociedad que aunque se desarrolla rápidamente trae consigo nuevos inconvenientes como es el desme-surado crecimiento de la población y todo lo que ello implica (escasez de recursos, de fuentes de empleo, deficiencia de servi-cios de educación, salud, seguridad, etc.) etc.)

Las crisis económicas con una inflación galopante y alza de precios de los artículos que cubren las necesidades esenciales. El aumento del criminalismo, etc. son aspec-tos que provocan stress cada vez más a los habitantes de las grandes ciudades.

Desafortunadamente la problemática ac-tual ha influido, entre otros, a los servicios de salud en forma importante.

Hasta cierto punto todos los servicios se han comercilizado, en parte por necesida-des económicas de los que los ejercen, en

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parle por la influencia de ideas monetaris-tas, materialistas, entre otras y que son propias de nuestros tiempos. Todo ello se refleja en los profesionistas al realizar sus funciones, imprimen actitudes impersona-les y frías, puramente científicas.

El médico destacado en muchos casos po-ne toda su atención en la eficiencia de sus métodos yen el rendimiento económico de su trabajo, perdiendo de vista al paciente como ser humano y como prójimo.

La enfermera necesita la dirección de este médico, pero su profesión requiere de co-nocimientos y habilidades especiales que posee cuando está bien preparada y que aquél no tiene.

La profesión del médico y de la enfermera son afines, sin embargo distintas. Esta de-be atender un número muy grande cle pa-cientes, tiene una problemática propia de-rivada de su familia, de las relaciones iMra-institucionales, dela.sociedad en crisis, de la carga administrativa que ha de realizar a la par que el cuidado de enfermos, de su con-tinuo conflicto entre la rigidez de su forma-ción curricular y la dependencia obligada a acatar las decisiones que el médico dicte, etc. Factores que influyen para que realice su labor más rápidamente y que pierda de vista el aspecto humano al tratar a los pa-cientes. En ocasiones pareciera ser que los tratasen como.simples cosas al noto-mar en cuenta la problemática que ellos traen consigo.

Recordemos que también el paciente llega a una Institución de Salud como miembro de una familia y ciudadano de la comuni-dad. Llega enfermo y además cargado de un número de problemas personales que han sido complicados y aumentados por su padecimiento. Quizá haga frente a situa-ciones que ala vez son inevitables y Miel-les; puede ser que exijan solución inme-

diata o ante las cuates se sienta el único responsable y no desee compartir o dele-gar. Es posible que se encuentre absorto en la búsqueda de soluciones a necesida-des menores mientras resta valor a otras que verdaderamente son importantes en cuanto a su enfermedad, corno por ejem-plo, la prevención de complicaciones o re-caídas.

Los problemas personales de los pacien-tes también deben concernir a la enferme-ra, ya que son causa Potencial de frustra-ción, ansiedad e impedimento para la re-cuperación. Una de las funciones impor-tantes de aquélla es ayudar al paciente a ordenarlos, valorarlos, analizarlos en for-ma adecuada y pensar en formas eficaces de resolverlos.

La enfermera, por virtud de su proximidad y mayor trato con el paciente, puede des-cribir e indentificar sus problemas, definir sus necesidades y planear adecuadamen-te su asitencia. A la vez que dirige su aten-ción a los síntomas que exigen tratamieto urgente puede percibir necesidades no expresadas que podrían afectar la conduc-ta del enfermo.

La enfermera deberá hacerse muchas pre-guntas para conducir su actuación de acuerdo al establecimiento de un diagnós-tico a priori, que irá verificándose con la ob-servación del paciente. Esta permitirá pre-cisar dicho diagnóstico a la vez que determi-nar el tratamiento correspondiente.

III Rescatemos el sentido humano de esta profesión

Algunos elementos que servirían para reto-mar el sentido humano del trato al paciente serían los siguientes:

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a) Considere la situación del paciente, póngase en su lugar.

b) Pregúntese, si estuviese en su situación, cómo reaccionada.

Se dará cuenta de que le gustaría que las personas que le rodean le consideraran y pensaran "eres un ser humano. Te respe-to. Estoy aqui para ayudarte en todo lo que pueda".

Las respuestas a las preguntas marcadas en los incisos nos llevan a pensar "¿Cuál es la manera más humana de tratar esto9"

Ser humano es dejar que nuestras ac-ciones se encaminen a poner primero a la gente, mostrando interés en ella y tratán-dola con dignidad.

Para hacerlo, la enfermera deberá intere-sarse y preocuparse por satisfacer las ne-cesidades del paciente y comprender la si-tuación en que se encuentra

A. Atención a las necesidades del paciente.

Hay necesidades básicas comunes a te dos los seres humanos que requieren sa-tisfacción. Las necesidades no satisfechas de esta categoría se cuentan entre los problemas más perturbadores del pacien-te. Estas difieren en su urgencia; en cuan-to una es satisfecha, otra "más apremian-te" torna su lugar. Enumeradas en orden de prioridad se incluyen las siguientes:

Fisiológicas de Seguridad de Pertenecer

Necesidades de ser tomado en cuenta de estimación y afecto . de crear, saber y entender de orden estético

Ala slow, AH "1.4o1notton and Personally, New Yo! Han»; 950.

Necesidades Fisiológicas.- Predominan en la motivación de la conducta humana y re-gulan los mecanismos que conservan la homeostasia, es decir, el equilibrio de las funciones internas de un organismo: respi-ratorias, digestivas, excretora, etc.

Son necesidades poderosas, a menos que se satisfagan dominarán el nivel consien-te. Ejemplo: sed, hambre, deseos de defe-car, dormir, etc.

Necesidades de Seguridad.- Aparecerán después de haber satisfecho las fisiológi-cas. El adulto normal es capaz de proteger-se a sí mismo y por lo general no se siente amenazado. La enfermedad en sí misma constituyen una amenaza, el enfermo pue-de estar inquieto en respuesta a las diver-sas personas que entran en su cuarto y cu-yas funciones desconoce. Las pruebas diagnósticas y las medidas terapéuticas Pueden contribuir a sus temores. El desea sentirse a salvo y seguro; aunque no lo exprese, desea que el equipo médico se de cuenta de esto.

Para ayudar a proteger al paciente de al-gún peligro, la enfermera debe conocer la índole de la enfermedad y estar consiente de sus complicaciones posibles para pre-venirlas.

Necesidades de afecto y de ser tomado en cuenta.- Aparecerán después de cubrir las necesidades fisiológicas y de seguridad.

Todo Individuo desea ser acompañado y tomado en cuenta por los demás. Los en-fermos necesitan de su familia y amigos o aun sólo de camaradería.

La enfermera ayudará a los miembros de la familia a sentir que tienen una aporta-ción para lograr la recuperación del pa-ciente, recabará información en cuanto a los hábitos, preferencias y antipatias del

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paciente para ayudarlo a ser más llevadera su enfermédad.

El hombre por naturaleza es un ser social que aborrece el aislamiento, la enferme-dad lo separa de su mundo y lo lleva a uno extraño donde se siente solo e incompe-tente, él, que era un miembro activo de la sociedad ahora es dependiente, necesita conservar su amor propio. La enfermera, que comprende el concepto de validez in-dividual y de dignidad del hombre, verá la manera de satisfacer esta necesidad plati-cando con el paciente, mostrará interés en él, lo tratará con consideración, cortesía y bondad

Impulsos creadores.- Aparecen después de satisfacer las necesidades enunciadas, es poco probable que durante la presencia de la enfermedad el paciente se sienta frustrado por no expresar su capacidad creadora y ser o sentirse útil.

Sin embargo, debe asegurarse de que él tendrá oportunidades de expresarla.

Necesidad de saber y de entender.- es un fuerte impulso. Las personas buscan infor-mación, analizar e investigar su significa-do. El paciente desea saber qué le pasa y se decepciona al obtener explicaciones va-gas o cortas, la enfermera debe explicár-selo considerando su estado emocional, conciencia de la situación y su inteligen-cia; Deberá evitar malos entendidos del paciente.

Necesidades del orden estético.- Varían según los individuos, pero para todos loá pacientes es más saludable el medio que tiene orden, limpieza y belleza. Al paciente le molestan los ruidos y olores desagra-dables. Puede mejorar su bienestar la mú-sica suave y la lectura.

Para concluir, el papel de la enfermera es ayudar al paciente a lograr una adaptación madura, objetiva y compensadora a su es- tado actual (que es el de enfermo). Cabe mencionar que atender las necesidades emocionales básicas (aceptación, sufi- ciencia y afectos) es muy importante. Son guías valiosas para comprender la conduc- ta del paciente. No satisfacer una necesi-dad tiene consecuencias indeseables; la falta de su satisf ación origina sensaciones identificadas como ansiedad. La necesi-dad de ser aceptado, como hemos visto, se demuestra por el deseo de atraer la aten-ción y el interés. El paciente "exigente" que frecuentemente llama al personal y lo monopoliza con conversación extensa puede sencillamente estar indicando gran necesidad de aceptación. La enfermera que se siente menospreciada cuando un paciente ignora sus intentos corteses de conversación o la trata como sirvienta y no como profesional, puede estar de-mostrando su propia necesidad de acepta-ción.

La identidad está íntimamente relacionada con la aceptación; si es un individuo distin-to de los demás y por lo tanto digno de atención, posee características particula-res, gustos, antipatías, etc. Los pacientes que se sienten aislados y abandonados por sus familiares y amigos, quienes creen que ya han cambiado tanto que son inacepta-bles o quienes se sienten rechazados e ig-notados por el personal médicoy de enfer-mería, pueden incluso perder el interés de seguir viviendo. Por otra parle, pueden sal-var su vida por la enfermera que los tran-quiliza y apoya, quien continúa incluyéndo-los en la raza humana y les reafirma su in- dividualidad y valía. •

La suficiencia es la necesidad de conser-var la relación satisfactoria con respecto al poder sobre uno mismo, tomar decisiones y autoridad. Las reglas del hospital pueden

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mermar esta necesidad, ahí deciden por él qué comer, a qué hora dormir; cuando el paciente es incapaz o dependiente por su salud limitada se siente mal ante sí mismo. La enfermera puede ayudarle a asumir la responsabilidad y a tomar decisiones para su propio tratamiento.

El afecto representa el establecimiento con otra persona de una relación con con-cesiones mutuas basada ed la simpatía por ambas partes. La enfermera podrá ayudar a satisfacerla brindándole cariño y no abru-mándolo con los problemas de ella.

La relación enfermera-paciente es cambian-te y dinámica; en la cual la enfermera de-be emplear su conocimiento y compren-sión para ayudar al paciente a resolver conflictos personales de la manera más útil posible.

8. Compresión de la enfermedad como experiencia humana.

La experiencia de la enfermedad desenca-dena muchas sensaciones y reacciones de tensión, por ejemplo: la ansiedad, ira, ne-gación, pena, culpabilidad y desconcierto.

Ansiedad.

Respuesta normal a los estados de alarma y amenaza. Es una reacción normal ala percepción de peligro, con repercusignes fisiológicas, psicológicas y en la conduc-ta 6. Se manifiesta como un sentimiento va-go de miedo. Las amenazas que un pa-ciente puede sentir en una enfermedad son: amenaza general de la vida, a la sa-lud, a la integridad, situaciones embarazo-sas, incomodidad por dolor, frío, fatiga, etc.

Brunet, n'el-SOFÍ, Ferguson,Suddart, "Enternerls Médi-co Ounirgice". Ed. Interamericana. México, 1960.

Las enfermeras deben de ser capaces de valorar el nivel de ansiedad de un paciente, de manera que puedan disminuirlo eficaz-mente y ayudarlo a afrontar una situación inmediata.

La enfermera,algunas veces no podrá dis-minuir la ansiedad del paciente , Pero si podrá evitar aumentarla.

La Enfermería, en casi lodo los aspectos, es una profesión en la que continuamente se lucha contra la ansiedad. La asociación íntima entre la vida y la muerte y todaá las fases entre ambas originan en la enferme-ra temores conscientes e inconscientes de su propia vulnerabilidad.

La enfermera debe estar siempre cons-ciente de sus propias manifestaciones de ansiedad, de manera que no las comuni-que al paciente.

La imagen corporal puede considerarse como la percepción total, constantemente cambiante yen evolución, de la propia per-sona física como separada y distinta de los demás 6 .

La sociedad dicta normas para el aspecto y la conducta. La percepción de la imagen corporal es consciente e incosciente.

Cuando el humano se percata de su indivi-dualidad va tomando mayor consciencia de su propio cuerpo, de su relación con los demás y de la capacidad para controlar sus músculos en los actos de locomoción, defecación, etc.

La enfermedad con dependencia forzosa y falta de control corporal reactiva en perso-nas de todas las edades muchos conflic-tos.

En el paciente, si no puede controlar su cuerpo, pueden aparecer sentimientOs de vergüenza, ineptitud y culpabilidad.

6 Idem.

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Se amenaza con frecuencia durante las enfermedades ala imagen corporal. Ejem-plo: la violación al pudor y la intimidad causan ansiedad y turbación.

Para entender M imagen corporal es nece-sario hacerse más consciente de la propia actitud hacia la salud, la enfermedad, M mutilación, la deformidad y las altera-ciones en la fisiología corporal. Ansiedad, repulsión, disgusto, temor y piedad suelen ser respuestas inmediatas a la anatomía y a la fisiología corporales anormales.

Pero, para ayudar a los pacientes en estas condiciones, las enfermeras deben anali-zar sus propios sentimientos.

Debe apoyar la esperanza, reforzar la auto-estima del paciente y contribuir en su reha-bilitación total. Necesita definir qué puede hacer para ayudar ala familia y las medi-das que tomará en respuesta a los logros del paciente.

A causa del trato diario con el paciente, las enfermeras pueden olvidar el hecho de que estar desfigurados o incapacitados implica connotaciones negativas y signifi-can rechazo de la mayoría de la gente. Las enfermeras pueden ayudar a los pacientes a aumentar su capacidad para anticipar y luchar con los problemas del mundo exter-no y a encontrar medios sociales para adaptarse.

Ira y hostilidad.

Además de la ansiedad, son frecuentes las expresiones de ira en los estadios de la en-fermedad. Ser un paciente significa estar enfermo, desvalido, controlado por otros y agredido, aunque terapéuticamente, por agujas, sondas, enemas y procedimietos quirúrgicos. Muchos sujetos que sufren do-lor se irritan al decirles que esperen el me-dicamento. Ser despertado a media noche

para toser y hacer inspiraciones profundas.' acaba con la pacienCia de cualquiera.

Las reglas del hospital en cuanto a apagar la luz y las restricciones en las visitas pueden desencadenar sentimientos de ira.

La ira puede aumentar si la amenaza crece y las necesidades del paciente no se satis-facen en forma adecuada.

La ira estorba el progreso. La respuesta social normal a la ira es contraatacar, reti-rarse o evitar la situación. La responsabili-dad profesional de M enfermera es tratar de ayudar a la persona, incluso con su ira y a pesar de ella. No es raro que la enferme-ra experimente sentimientos de irritación y fastidio en respuesta a las expresiones de ira del paciente. Sin embargo, la ira de éste puede desaparecer cuando alguien le ayu-da a reconocer las causas de frustración o amenaza y a tomar medidas para sobrepo-nerse a ellas.

La enfermera puede sentirse anonadada, insultada y abrumada por la conducta de ira de los pacientes. Debe comprender la situación del enfermo, animarlo a conser-var la tranquilidad, a tener actitudes positi-vas, a limitar su conducta para que no se hiera ni hiera a los demás y le ayudará a encontrar medios más apropiados para expresar sus sentimientos.

Los pacientes que pasajeramente disfra-zan de ira su temor y pena aprecian a la en-fermera que los sostiene en las crisis sin condenados, rechazarlos, ni tomar repre-salias. Los pacientes que toda su vida se han adaptado por medio del ataque hostil, también son agradecidos, aun cuando no lo expresen verbalmente a la enfermera que no adopta una actitud de indiferencia y se dedica a comprenderlos y a cuidarlos.

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Aflicción y duelo.

La aflicción es un conjunto de respuestas emocionales a la pérdida anticipada o real de alguien o algo estimado. La pérdi-da puede ser de un pariente o amigo, o una parte del cuerpo, el trabajo, la salud o M vi-da. Los' sentimientos de ansiedad, impo-tencia, desesperanza, culpabilidad, ira, re-mordimiento, tristeza y soledad son parte de la aflicción 7. Duelo se refiere a los fenó-menos que siguen a la pérdida y debido a ésta hacen desaparecer la aflicción.

El duelo se conforma de las siguientes eta-pas: disgusto e incredulidad, consciencia y restablecimiento.

Las relaciones del sujeto afligido con los demás son frías y se caracterizan por irri-tación y el deseo de no ser molestado. Quien está de duelo comienza el largo pro. ceso de enfrentarse ala ausencia de la persona o del objeto amados.

La enfermera puede ayudar anticipando las reacciones a la pérdida, apoyando al paciente en sus mecanismos corrientes de enfrentamiento y permitirle expresar sus sentimientos cuando lo desee. Debe pro-porcionar intimidad cuando se necesite. Cuando se pierde una función o partes cor-porales, la enfermera deberá planear la asistencia y modificar el ambiente para im-pedir pérdida adicional de la autoestima.

Para conservar recursos y dar asistencia completa se incluye a la familia en el plan asistencial.

Negación.

Cuando los síntomas de una enfermedad amenazan a una persona, ésta puede evi-

tar enfrentarse al temor que les tiene me-diante la negación inconsciente de su exis-tencia o importancia.

La negación es un mecanismo de defensa del ego que protege ala persona de reco-nocer los aspectos dolorosos y molestos de la realidad 0 .

En los miembros de la familia del paciente pueden estar operando mecanismos de negación.

En general la negación no se ataca direc-tamente porque una acción así tiende a reforzarla o deja a la persona sin la protec-ción adecuada del ego.

La negación es un mecanismo de adapta-ción que las enfermeras emplean para do-minar sus propios sentimientos dolorosos frente a la enfermedad, cirugía y muerte.

Agonía y muerte.

Para dar la máxima ayuda al paciente mori-bundo y su familia, las entemeras necesitan examinar sus propios sentimientos acerca de la muerte y comprender mejor las reac-ciones de los demás hacia ésta.

La enfermera debe estar cosciente de que la familia así como el paciente deben afrontar la muerte lo mejor que puedan.

Ciertos factores como color, edad, estado socioeconómico, simpatía y la primera impresión, afectan enormemente al trata-miento del paciente y originan grados dife-rentes de abandono, aislamiento y soledad cuando agoniza.

Muchas veces la enfermera que asiste al paciente moribundo se vuelve su eslabón

7 /den.

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más importante con la vida. Ella no sólo puede darle la mayor comodida posible si-no también está en una posición privile-giada para ayudarlo al igual que a su familia.

La enfermera permanece con el paciente hasta el final y trata de confortar a la fami-lia.

Conclusiones

1) Desde la antigüedad a la Enfermería se le ha concebido como un servicio al pró-jimo.

2) La crisis actual influye, entre otros, al ser-vicio médico en forma importante, mer-mando el sentido humano que debe ca-racterizarlo:

3) El paciente es la figura central y objetivo principal de los servicios médicos y co-mo ser humano requiere ser tratado en forma correspondiente.

4) La enfermera está inserta en una com-pleja problemática que, en muchas oca-siones, le hace olvidar la importancia del humanismo en su relación con el pa-ciente.

5) Para poder rescatar el trato humanitario es primordial que la enfermera se intere-se y preocupe por resolver la necesidad del paciente así como por entender su situación.

6) No existen recetas para recuperar dicho trato, sino simplemente debe reflexio-narse sobre la enfermedad como expe-riencia humana y generar respuestas y actitudes que coadyuven a la curación integral del paciente.

7) Además de las necesidades fisiológicas es importante atender a las necesida-des emocionales básicas.

Resumen

La Enfermería es una disciplina científica que desde el principio de su existencia se ha caracterizado por el servicio al hombre.

Aunque primeramente fue ejercida por re-ligiosos e influida por las filosofías respec-tivas, se fue convirtiendo en una necesidad importante, lo que posibilitó su enseñanza a personas e instituciones laicas.

En nuestros des sigue erigiéndose como una profesión primordial dedicada a la asistencia y cuidado de los enfermos. Sin embargo, el ritmo de vida y desarrollo de una sociedad cada vez más compleja y problemática hacen que la enfermera pierda de vista, en muchas ocasiones, la necesidad e importancia del humanismo que debe imprimir en sus acciones y rela-ciones con el paciente.

Dicho humanismo contribuye a que el pa-ciente sienta seguridad, confianza y moti-vación para recuperarse mejor y más rápi-damente.

La enfermera debe atender el aspecto bio-lógico, psicológico y social del paciente para lo cual es menester conocer sus ne-cesidades y situación específica: sólo de esta forma involucrará de manera inte-gral los aspectos que contribuyen a una eficaz curación.

Mas aún, sus acciones también deben te-ner impacto en el seno familiar y en la co-munidad. Para lograrlo es necesario su comprensión y aplicación constante en el ejercicio de la filosofía humanista, rica en conocimientos cientlficos, sociales y espi-rituales.

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4) MASLOW. "Motivation and Personality". New York 1954,

Bibliografía

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7) SCHwNi7Z, Joseph David, "La magia de pensar en grande'*. Ed. Herrero Her-manos Sucesores S.A. México D.F. 1970.

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Directorio

LIC. RICARDO GARCÍA SAINZ PRESIDENTE

LIC. Y C.P. AGUSTÍN BARBABOSA KUHL! DIRECTOR

DR. JESUS C. GONZALEZ POSADA JEFE DE LA DIVISION DE MEDICINA SOCIAL

ENF. CONSUELO VARGAS LECHUGA ASESORA DE ENFERMERÍA TECNICO NORMATIVA SUBJEFATURA DE EVALUACION "A" JEFATURA DE SERVICIOS DE HOSPITALES SLIBDIRECCION GENERAL MEDICA DEL IMSS

ESTE LIBRO SE TERMINO DE IMPRIMIR EN JULIO DE 1988

CON UN TIRAJE DE 2,000 EJEMPLARES.

EL CUIDADO DE LA EDICION ESTUVO A CARGO DEL CENTRO INTERAMERICANO DE ESTUDIOS

DE SEGURIDAD SOCIAL

DISEÑO: ROBERTO ENCISO ESLAVA