OTRAS OBRAS DEL FOND0 EDITORIAL

843 1 10475 Bounine-Suzaki: Just in time (M) 844580301 Comerciator: Teoria y prktica de la gesti6n de calidad en 10s sisternas

de venta (M) . , 8431 10388 Ferreras-Zonana: Diccionario juridic0 y econ6mico (M) 844580282 Garcia-Pozo: Los desequilibrios socioecon6micos en la Espaiia & las

autonomias (M) 8431 10504 Lozato-Giotart: Geogratfa del tunsmo (M) 8431 10557 Lozato-Giotart: Meditedneo v turismo (M) 843 1 10524 Monchy: Tmrh y prktica del Antenimiknto industrial (M)

(M) = Masson

MASSON, S.A.

Avda. Principe de Asturias, 20 - 08012 Barcelona

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120, Bd. Saint-Germain - 75286 Paris Cedex 06

MASSON S.P.A. .,:" 0. ... r ~n . > ~ a u i ~ , 2 - 2C12: Mi:aoo

Traduccibn

Angie Larrosa Calvo

Xavier Castaner Folch Licenciado en Ciencias Empresariales y Master en breccibn de Empresas por ESADE. Profesor Ayudante de invesrigacion (Research Assistant) drl Departamento de Politica de Empresa de ESADE

Migu# Garcia Goshlvez Licenciada er! Cie* Empresaraies y Master en Dkcci6n citt Empresas pur 'SAD& Profesor Ayudante de Investigeci6n (Research Assisianr) del Departamento de Politica de Emprcsa de ESADE

Reservados todos 10s derechos. Na pilcde r~pr .d : r l rw z!marena:sr en :In ~ i s 1 ~ r n ; i de rm~~n~rac,ci:in o tr&mitir& en forma alguna por medio de cualquier pr&edimiento, sea este rnecinico, electr6nic0, de fotocopia, grabaci6n o cualquier otro, - .

sin el previo permiso escrito del editor.

0 1995. MASSON. S.A. A d a . Pihiz ip de Astiirias, 20 - Barce:ona (Espaiia)

lSBN 84-458-0299-2 Version e s p ~ o l a Versidn espaiola de 1.8 seg~~nda edic16n de la @bra original en lengua francesa Srro!e,qor. SrratPgie, struc-twe, dicision, ide,-.tiri. Po!i!ique ginkrale d'en?reprlsc, publicada poi interEditioils de Paifs

O interEditions. Paris !SRN 2-72%-0496-0 Segunda edicibn original

Depbsito Legal: B. 34.031 - 1995 Diseiio de la portada: STV Disseny Impresion: Talleres Grificos DBplex. S.A. - Ciudad de Asuncion, 26 D - Barcelona (1995) Printed in Spain

bPrologo a la edicion espafiola

No es frecuente que un libro de esta envergadura se presente bajo seudoni- mo. Este toque de originalidad se corresponde con el cadcter ciertamente sin- gular de la obra, que rompe con las comentes actuales de la literatura sobre gesti6n y direction de empresas.

Basta mirar las estanterias de las librerias o 10s cathlogos de las editoriales para ver que lo habitual hoy es que 10s libros sobre gestion empresarial estCn escritos por pocos autores <on excepcion de las recopilaciones de articulos- y se cenmn en :In Area funcional o en una temitica concreta y especifica. Pues bien, en contra de esta corriente. ESTRATEGIA, ESTRUCTURA, DECISI~N, mEN- TIDAD. POL~TICA GENERAL DE EMPRESA se caracteriza justamente por ser una obra colectiva y ofrecer una vision global de la gestion empresarial.

EL FACTOR HEC

El lector tiene en sus manos la traducci6n en lengua espaiiola de la segunda edicion de una obra escrita por un equipo de veinte autores y que, pese a ello, no presents sclapamientos y mantiene a lo largo de sus piginas un grade de coherencia interna ciertamente notable.

La primera reflexion que viene a la mente es el importante esfuerzo de coordinaci6n que debe l~aber realizado el profisor Jean-Pierre Mtr i i para diri- gir un proyecto de. estas dimensiones y con tal n~mero de contrihuciones. Perc inmediatarnente aparece un segundo elemento, clave para entender la viabili- dad del proyecto: 10s autores, que han adoptado el seud6nimo literario de STRATEGOR, son el equipo de profesores del Departamento de Estrategia y Po- litica de Empresa de HEC de Pan's.

Quizas algunos datos sobre HEC ayuden a aclarar la importancia de este factor:

La escuela de Hautes ~ t u d e s Commerciales (HEC) fue creada en el aiio 188 1 por la Camara de Comercio e Industria de Pan's.

* Desde hace un siglo, HEC no ha cesado de desarrollar su misi6n de ense- iiar y difundir 10s mCtodos modemos de gestion y de formar dirigentes de empresa preparados para el ejercicio de la Direccion General con una vi si6n international. - En la actualidad, en su campus de Jouy-en-Josas, el Gmpo HEC esta orga- nizado en bas siguientes areas: la escuela HEC -1icenciatura (BBA/MRA)-, el centro ISA -posgrado (MBA)-, doctorado HEC -Ph&, HEC Manage- ment -centre de fomaci6n continua (executive education)-.

Vlll Prologo a la ediclbn espanola

Li cuerpo de profesores del Grupo HEC esti formado por 100 profesores permanentes, consultores e investigadores de reputaci6n intemacional, y mas de 450 encargados de culso y conferenciantes. Los 15.000 licenciados de HEC, que en su gran mayona pertenecen a la asociaci6n de antiguos alumnos, hacen posible la existencia de unos lazos muy estrechos entre e s a imtitucion y el mundo empresaial.

Ademas, HEC es cofundadora, junto con ESADE y las universidades de Colonia y Bocconi de Mi lh , de la red CEMS (Community of European Mana- gement Schools) que agnipa grandes escuelas europeas de direction de empre- sas que otorgan un diploma com6n: el Master CEMS1.

Dentro de este marco es m h fhcil comprender c6mo se ha podido desarro- 11a este espiiini de equip0 entre los veintc autores que han realizado lo que bien podrb denominzirse un 4 b r o coraln, que refleja la existencia de un im- portante, y poco frecuente. prnceso de reflelri6n y de aprendizaje colectivo en el sen0 del Departamento de Estrategia y Politica de Empresa de HEC.

UNA VISION GLOBAL DE LA EMPRESA

Otro elemento que nos hace calificar este libro de ccsingular,, es que adopta un enfoque peneralista y que trata la empresa como un todo, en contraste con la tendencia general, antes menciunada, de centrarse en una parte o en una pro- OlemLica concreta.

Evidentemente, si se focaiiza mucho el campo de estudio, se iiene la yosibi- lidad de profundizar mis y poder hacer aportaciones que signifiquen avances en el coiiacimiento, aunquc Cstos sean muy espccificos o particulxes. En cam- hio, el riesgo de !os trzhzjos rnuy generalistas es que a b q u e n mucho y .caprie- ten>, poco,y que la amplitud de enfoque vaya en detriment0 de la profundidad. Con rodo, el camino que se estA siguiendo de divisi6n de la empresa en dife- rentes Areas para su mejor estudio, que a su vez se subdividen en nuevas espe- cialidades o disciplinas, puede provocar un efecto de alejarniento progresivo de la realidad del propietario o del director general, que tienen una perspectiva in- tegra! de su ernpresa.

En este libro, el equipo de profesores de STRATEGOR asume el reto de ver ia empresa con una perspectiva global y desde la 6ptica de la Direccih General, intentando integrar sus diferentes partes. Precisamente la empresa vista como un todo es el otjeto de estlldio de una de las disciplinas de las ciencias de lz gestibn: la Politica de Empresa.

'~crualmente formarl pane de la red CEMS las siguienres universidades curopcas: Universita Bwconi, Milin: Copenhagen Busmess School; Erasmus Universireit, Rotterdam; ESADE, Barcelona: HEC. Paris: Hochschule St. Gallen; Unive~ sitit zu Koln; London School of Economics; NHH Bergen; Universite Catho- hqur de Louvain: Srin.kholm School of Economics: Winschat'tsunivel-siat Wien, Budapest Universiry of F.c.ononi~c Sc~ences.

Prologo a la edicion espanola IX

LA ClENClA DE LA LIBERTAD DE LA EMPRESA

El enfoque filosdfico que palpita en todo el libro se explicita ya desde la in- troduccicin general a la obra, cuiindo se define la Politica de Empresa como <<la ciencia de la libertad de la empress,,. Con esta definici6n de partida entende- mos que se quiere manifestar la libertad que tienc la Direccidn General de fijar 10s objetivos y diseiiar la estrategia de su empresa. Esta concepcidn represents un contrapunto a otros enfoques que tienen su origen en las teorias de la eco- nomia industrial o en la ecologia de las organizaciones, que otorgan un papel determinate a la situaci6n del sector o del entorno que, entienden, constriik seriamente la libre elecci4n de la estrategia empresarial. Asimismo, esta defini- ci6n de Politica de Empresa tambiCn se podria contraponer al enfoque anglosa- j6n de las best practices que pretende ofrecer soluciones universalmente vtili- das a 10s problemas empresariales.

En este libro no hay recetas ni se intenta mostrar una falsa simplificacidn de la realidad empreswial. En 61 s t trata de la complejidad de la gestidn empresa- rial y de 10s mobelos de pensmiento que puede adoptar el bir'rgente en el ejer- cicio cie su funcion.

Estarnos, por tanto, ante una concepci6n de la Polirica de Empresa que se fundaments en el hummismo -el empresario y el dirigente estiin en el cen- t r e y en la libertad -la posibilidad de la empresa de construir su propio futu- r e .

El dirigente, haciendo uso de esta libertad, puede determinar el carnino que quiere que siga su empresa. aunque habri de tener niuy en cuenta las limitacin- nes que le inponen tanto 10s recursos intemos disponibles corno la evolution de 10s elementos externos que le pueden condicionar. El ejercicio de esta liber-

I tad comportzrd para la empresa un esfuerzo -de mQisis, formulacidn y pl;es:a en practica de la esaategia- que se traducirB finalmente en acciones que ten- &in sus consecuencias y sus responsables. .

La Politica de Empresa como disciplina se plantea estudiar el amplio abani- co de posibilidades de que dispone la empresa en el ejercicio de su libertad y de qut manera puede tomar las decisiones que le conduzcan hacia 10s objetivos deseados.

LAS CUATRO CARAS DE UN TETRAEDRO

~ s t e es, sin lugar a dudas, un texto de Politica de Empresa y 10s temas a tra- tar se h u ~ organizado en cuatro epigrafes que son los que d m li~ulo a1 libro: es- trategia, estructura, decisidn e identidad. Los autores ven estos cuatro elemen- tos como las cuatro caras de un tetraedro -de ahi la ilustracidn de la portada- que se encuentran relacionadas entre si, de tal forma que el arldlisis de un ele - mento conduce inevitablemente a exarninar los otros tres.

X Prologo a la edicion espeiiola

En nuesm opinion, las cuatro caras del tetraedro son una forma de organi- zacion de 10s contenidos del libro y se trata, por tanto, mas de un modelo ins- trumental que de un modelo de investigacion validado empiricamente.

La metifnrl del tetraedro puede resultar dlil como ilustraci6n, per0 resulta evidente, con solo mirar en el indice de materias el numero de pAginas dedica- das a cada uno de 10s temas, que no todas las caras son iguales. El importaute espzcifi +ii;c se 2:: e! Lb:c :. !a p&<e dt: e~ t r z t eg j~ le aoroa O- h --- J - . - . - fnrtn tjn lugar central, alrededor del cud se articulan las otras partes.

No obstante, el tetraedro resulta de gran ayuda para comprender la vision sist6mica que 10s autores quieren transmitir de la Politica de Empresa como un conjunto estrechamente interrelacionado que obliga a que cualquier nuevo pro- blema sea tratado pasando a travCs de cada una de las partes: estrategia, estruc- tura, decision e identidad.

- UNA LECTURA DESDE EUROPA

-. .- -.

En clda EEQ de !QS ca?it?llns del lihro se sigile un esquema parecido: en primer lugar se revisan las teorias existentes y, a1 final, se presenta una refle- xion propia realizada por el equipo STRATEGOR. Las aportaciones propias se constmyen a partir de la revision de 10s modelos existentes, que son presenta- dos de una forma sintktica, analizados criticarnente y contextualizados. En ciiaito a los modelos y enfayes conceptuales considerados, su presentacih no obedece a un Animo de exhaustividad, sino a una cuidadosa seleccidn en funcion de las ideas que se quieiei; discutir, partiendo sienlpre de mia bibli- ografia muy actualizada (en relaci6n con la fecha de edici6n del libro en sep- tiembre de 1993).

El profundo conocimiento de 10s autores sobre la realidad empresarial -Gust:ada con numerosos ejernplos dc casos reales- 1es pcrmite tenet m a opinion propia y tomar distancia corn relacion a 10s distintos mdelos para, a su vez, poder recomendar las situaciones donde sea miis conveniente su utili- zaci6n.

Estas multiples referencias a la realidad empresarial enriquecen la reflexi6n -aunque se echan en falta miis casos de empress espaiiolas- y penniten m a leclura desde una perspectiva de mayor diversidad y plurdismo, una leciura desde Euwpa2.

Es precisarnente la existencia de diferencias economicas, politicas y cultura- les lo yue nos hace a 10s europeos ser m b sensibles s las relaciones que la em- press establece c m su entorno. En este senlido, algunas de las aportaciones mis originales que hay en el lihro -la estrategia relacional o el concept0 de identidad de la empresa, entre otras- son inequivocamente europeas.

'DOS de 10s autores. Pierre Dussage y Bernard Garrette, coordinaron otro hbro, complementario &I que se comenta, que recoge casos reale? de emplesas europeas: Stmtlgie d'enrrepr-lse: itudrr de cus. InterEdi- tions. Paris. 1993.

APORTACIONES ESPEC~FICAS

Para no repetir aqui la explication sobre la 16gica y la estructuraci6n de la obra, cosa que 10s propio: autores ya realizan en la introducci6n general, va- rnos a referimos exclusivamcnte a aquellos aspectos que, en nuestra opini6n, merecen destacarse para el lector & la edici6n espaiiola.

En la Parte I, dedicada a la Estrategia, se aborda la problemfitica dc la for- rnulacidn de la estrategia tanto de la empresa mononegocio (estrategia de ne- gocio) como de la empresa divcrsificada que estA presente en diferentes nego- cios y/o mercados geogri&os (estrategia corporativa). Respecto a1 tratarniento que en 10s primeros cuatro capitulos se da a la formulaciSn de la estrategia a nivel de negocio, sobresale el capitulo 2 en el que se presentan con gran &ri- dad y de forma muy detallada y cn'tica las estrategias de coste, asi como 10s fundamentos analiticos en que se basan, lo que contrasta con la atenci6n pres- tada en el capitulo 3 a las estrategias de diferenciacibn, cuyo anfilisis es menos exhaustivo y mucho m6s sintttico. Basicamente en este capitulo se analizan las inplicaciones estraikgicas de la diferenciach5n y se proporle una tipologia de estrategias de diferenciaci6n propia, aspectos anbus que constituy~n una con- tribucion originai de ios autores y que en si rnismos poseen un notabie inter& Con todo, en nuestra opinibn, una mayor atenci6n a las diferentes bases o vias a ti-avCs de las cuales illla empresa consigue diferenciar su oferta (p. ej., ca l - dad, servicio, liderazgo tecnol6gic0, identification de marca o rapidez en lle- gar a1 mercado, entre otras) hubiera completado un capitulo de tanta trascen- dencia.

Otro aspecto a mencionar, que quiz6 pueda soqrender al lector familiariza- do con las aportaciones de Michael Porter3, es que a1 priricipio s610 se conside- re11 las estralegias de coste y de diferenciacibn, mientras cjue las estrategias de enfoque o especia!izacic)n se presentan mAs adelanre en el capitulo 7. El10 obe dece a ia estructuracion temfitica realizada pnr 10s autores, en dnnde primer0 se aboraan ias estrategias para construir una ventaja competitiva (basada en coste o en diferenciacih) para despuCs abordar las diferentes opciones de creci- miento que se ofrecen a la empresa, ya sca la especializaci6n (estrategia de en- foque), ya sea la expansi6n geogrAfica (internacionalizaci6il) o bien la entrada en nuevos negocios (la diversificacih).

En cuanto a la formulaci6n de la estrategia corporativa, un primer aspecto a destacar es el excelente tratamiento que se da a la gesti6n del portafolio estra- tegico. A partir de la distinci6n q u e se efectua en el capitulo 5 entre el tipo de segmentacidn utilizada en marketing y la segrnentaci6n estrategica necesa- r ia para la redizacion del aniilisis de portafolio, en el capitulo 6 se procede a realizar una descnpcion detallada de las diferentes matrices y modelos existen- tes (Boston Consulting Group, Arthur D. 1,ittle y McKinsey), a la par que se efectlia tin anfdisis cririco de grari iriteiks tanto de sus cor~tribuciones como de sus limitaciones.

XI1 Prblogo a la edicion espanola

Un segundo aspect0 a resaltar es el tratarniento que reciben las distintas mo- dalidades de crecimiento externo de la empresa, por una parte, las fusiones y adquisiciones y, por otra, las alianzas estratkgicas entre competidores, objeto de un sistematico y clarificador malisis, fmto de las investigaciones que en 10s ultimos aiios viene desarrollando el Departamento de Estrategia y Politica de Empresa de HEC en este campo.

La : E b i ~ cr;jmii;a coi; -&? original y sugp,rp,?,k c#c!!o E_&= P S ~ Z -

tegias relacionales, contribution que se formula desde una perspectiva neta- mente europea, en el que se plantea la necesidad de integrar en la formulaci6n de la estrategia empresarial la relaci6n con 10s principales stake-holders o acto- res sociales que interaccionan con la empresa (el Estado, 10s sindicatos, 10s competidores, etc.). Este apartado pone de manifiesto la complejidad de la for- mulaci6n de la estrategia emprcsarial, pues 10s resultados de una empresa no solo estin en funcion de sus propias actuaciones, sino que iambitn dependen de ia acruacion de ids v i m organizaciones con las quc inierxciona. Es el reco- nocimiento de ia imponancia que para el txito empresarial tienen !as interde- pendencias entre 10s diversos actores lo que obliga a incorporar en el plantea- rniento estratkgico la ({dimension relacionab.

En la Parte 11, dedicada a la Estructura, se trata la relacidn entre la estrate- n ; ~ -mpres~iai y !a estxr tura o~gani~ativa. En el prirnero de sus capitulos, en b'" ""

concreto el 1.2, se realiza una buena sintesis de 10s principales elementos del diseiio organizativo, para pasar a continuacidn, en 10s dos capitulos siguientes, a natar en detalle la adecuaci6n entre la estrategia y 10s diferentes tipos de es- tructura, destacando en este senddo el apartado dedicado en el capitulo 14 a la intemac~orializaci6n.

El capitulo 15, con el que concluye esta secci6n de la obra, aborda la adecua- ci6n enire estrategia y estructura Cesde ma i > e i ~ p c t i ~ a duxbnica, analizando la relacion entre cambio estrattgico y cambio estructural. Especialmente intere- sante es el apartado de dicho capitulo dedicado a 10s nuevos enfoques estructu- rales y a 12 rennvacidn del paradigma del diseiio organizativo, materializado en ~ri? briiiante ani!isis de ia aorgw.izx:d:i ec red,, y de las ec.ndicionc.s para su Cxi- to empresarial. En este apartado se relacionan 10s planteamientos formulados en 10s liltimos capitulos de la parte de Estrategia -alianzas estrattgicas y estrategias relacionalcs- con la estructura de la organizaci6n en red. En resumen, del tetrae- dro que nos proponen 10s autores como elemento estmcturador de su obra, las dos caras que nos parecen mas sdlidarnente articuladas son las de Estrategia y E'struchlra, que constituyen el nGcieo central de la obra.

La Parre III, dedicada a la Decisibn, se cmtra en la pate quiz5 menos visi- ble de la Politica de Empresa pero que constituye su authiico motor. El prop6 sito de 10s autores es ofiecer a1 lectar una teoria realista de 10s procesos de to- ma de Cecisiones de !as empresas. En este sentido, la decisi6n estrattgica se define como aquel proreso mediante el cud una empresa modifica su estrate- gia real. Debe destacarse la excelente sintesis que se formula en clave empre- sariai de 10s trabajos de la teoria de la organizaci6n y de las ciencias politicas en el 5mbito de la decisicin.

La presentacih y discusicin critica de 10s diferentes modelos de toma de de- cisiones en las organizaciones permiten al lector tomar conciencia de las limita- ciones de 10s enfoques mas a1 uso, en que se considera que la formation de la es-

Prologo a la edicion espafiola Xlll

trategia empresarial puede ser facilmente controlada, ya sea por la reflexion de sus dingentes -y en primer lugar del director general-, ya sea por medio de un proceso organizado de planificaci6n estratkgica. Frente a estos enfoques se con- traponen 10s modelos organizacionales de decisi61-1, presenthdose 10s de Bower y Ghertman +ste at imo miembro del equipo STRATEGOR-, el ccincrementalis- rno logicon de J. Quinn y el ~~incrementalismo cognitive>> de G. Johnson.

El ampk ronocimiento demostrado y la capacidad para estructurar y pre- sentar las mdltiples aportaciones que en 10s liltimos aiios se han producido ha- cen que el ultimo capitulo de esta Parte 111, en que se aborda el paso de la deci- si6n estratkgica a la formaci6n de la estrategia empresarial, sepa <<a poco,,, siendo m8s sintktico y breve de lo que uno podria esperar. Sin duda, la distin-. ci6n -siguiendo a Mintzberg- cntre estrategia deliberada, emergente y realiza- da, y el tratamiento dado a ios cicios de reproduccioti y revoluci6n estratigica que a lo largo del tiempo coiioce toda orgaiiizacih que consigue 6xito consti- tuyen iema suficientc para este capifrlu final. Am1 asi, crecmns ~ L I C hubiera si- do deseable introducir alguna referencia a !as aportaciones de la modema eco- nomia industrial y de la teoria de juegos a la hora de explicar el comportamien- to estratkgico entre empresas competidoras.

Tambitn habria gustado a 10s prologuistas que el capitulo dedicado a la pla- nificacidn estrat6gica se hubiera siruad:, ai final de esta pafie, y no a1 principio, de lnanera que se propusieran altemativas en el diseiio de dichos sistemas ca- paces de incorporar m& adecuadamente la complejidad del comportmiento organizativo presentado en 10s capitulos posteriores.

La Parte N , dedicada a la Identidad, presenta un cuerpo doctrinal propio y constituye, sin duda, la contribuci6n m6s nriginal del equipo SIXATEGOR y de la que, como ellos mismos indican en la introduccion general, se sienten mas G~&!OSOS.

En el primer capitulo de esta parte de la obra se procede a la cntica del con- cepto de cccultura organizativa>> desarrollado principalmente en la literatura an- glosaiona, planteando como alternativa el concepto dt. <<identidad,,. iPur quk ibet:?iciad y no culrura? Para :os autores. !a identidad hace referencia a una Len- sion entre la realidad y un ideal, y a una voluntad de ser colectiva que se pro- yecta hacia el futuro. La cultura, en cambio, es un termino mas pasivo, que describe 10s valores, las creencias y las normas de comportamiento organizati- vo que las expresan, pero que no comporta necesariamente una interrogaci6n sobre sus contenidos. En este sentido, la identidad entendida como proyecto coleaivo -no exento de tensimes :~ i conflictos-. expresaria tanto la dimensi6r. humma de la empresa como su libertad para const~vir su propio futuro.

En 10s dos capitulos siguientes, e! texto intenta dar respuesta a dos grandes cuestiones: cOmo evoluciona la identidad y hasta quC punto es posible gestiondr- la. Kespecto a la primera cilesti6n, 10s ailtores sitdan a1 director general y a sl; es- tilo de liderazgo en el cccoraz6n)> de la identidad, como significativamente titu- Ian el capitulo 21. La importancia atnbuida a la personalidad del lider les lleva a adopar una perspectiva ne ta~ente psicoanalitica q x probablemen!e sorprende- rB a mas de un lector. Aun cuando compartimos muchos de 10s planteamientos que se formulan en esle capilulo, creernos que el anhlisis se veria enriquecido si se introdujese una visi6n mas contingente: el ejercicio del liderazgo tamhiCn de- pende de las caracteristicas de la organizaci6n en que tiene lugar.

XIV Prologo a la ediclon espafiola

En cuanto a la segunda cuesti6n, la gesti6n de la identidad entendida como la creacion de un desafio colectivo nos remite a una de las funciones menos es- tudiadas, per0 quiza m6s importantes del liderazgo, la cccreacion de sentido,, a parti- de un proyecto de empresa capaz de generar un proceso de asunci6n y adhesi6n a1 mismo por parte de 10s miembros de una organizaci6n. Especial inter& tiene aqui el balance y la sistematizaci6n que 10s autores realizan de las . . iiilIiiei"sa expieiicias de ~~proyectos di: i:iiipicss> i~a!iz&s en su p&s.

RECOMENDACION DE LECTURA

En primer lugar, la presente ohra se dirige al public0 universimio. Su ca- racter de manual actualizado, bien estructurado y con una acertada secuencia en el tratarniento de 10s distintos temas, la convierte en altamente id6nea como texto de referencia para 10s cursos de ciPolitica de Empresan que se imparten en el seguncio cicio de las Licenciahiras de Ciencias Economicas y de Admi- nisrrici6n D:- U ~ L L ~ U ~ L .-:A- dc Eqicsas, y ell !os e s ~ d i o s de posgrado %specid- mente en 10s programas Master en Direction de Empresas rambikn conocidos como MBA (Master in Business Administration,k.

Como ya se ha seiialado, se trata de -m iibro abiertcr y de reflexi3n desde la compiejidad dc la gestion empresariai en ia dCcada de 10s aiios noventa. Carac- tenstica que no so10 permite su utilizacih como manual, sino tambih como texto critic0 que facilita el contraste y el debate entre las distintas aproximacio- nes y enfoques existentes en Politica de Bmpresa.

En seguildo lugar, y a diferencia de lo que ocuiie con otios marxales uai- versitarios, la presente obra tambiCn se dirige y es dtil para todos aquellos di- iectivos de empresa que deseen m m o s de referencia desde 10s que reflexionar sobre sfi propia empresa y s o h las opciones (el espacio del ejercicio de ia li- bertad empresariai) de que esta dispone a la hora de afrontar su futuro.

TambiCn se trata, por su caracter especializado, de una obra dtil para todas aquellas personas que trabajan en 10s departarnentos de planificacion estrat6gi- ca y planificacidn corporativa, asi como para 10s consultores de empresa en ge- neral, y en particular para aquellos especializados en estrategia empresarial.

Por ultimn, las aportaciones propias y originales que se efectdan a lo largo de ia obra tarnbien la convierten en objeto de inter& para 10s estudiarltes de doctorado, 10s profesores universitarios y todas aquellas personas que realizan investigaciones en el campo de la Politica de Empresa.

No quisieramos terminar sin antes hacer mencidn del cuidadoso trabajo de traduccicin del franc& reahzado por Angie I.armsa y que ha contado con la

Pr61ogo a la edlcion espaiiola XV

supervisi6n tkcnica de Xavier Castafier y Miguel Garcia, ambos profesores ayudantes de investigacih del Departamento de Politica de Empresa de ESADE.

Ahora corresponde a1 lector descubrir por si mismo 10s meritos y las aporta- ciones de esta obra tan singular.

XAVIEK M~NI)OZA MAYORIX>MO y MARCEL PLANELL,AS ARAN Profesores del Departamento de Politlca de Empresa de ESADE

Esta obra es el fruto del trabajo colectivo del Departamento de Estrategia y Polihca de Empresa del Grupo HEC. Al tener como objetivo la integraci6n dc las mdltiples facetas de la profesi6n del directive, fonnaliza las ensefianzas im- partidas por 10s autores durante veinte ailos a estudiantes, a ejecutivos y a di- rectivos de empresas. Pone de manifiesto, ademas, su experiencia en el mundo hdustrial, adquirida en el trmsc~mo de numerosas acciones de investigaci6n y de consultoria.

Una obra de estas caractensticas constituye una aportaci6n esencial tanto a la docencia como a la priictica de la gesti6n estratkgica. Integra en una vision global disciplinas que hasta el momento habian estado desconectadas, tanto en la literatura como en la formaci6n. En este sentido, representa para todos, estu- diantes, profesores, consultores y cuadros directivos, una eficaz herramienta de trabajo.

3i ia confronmibn 'it; idclls ila c"iiiii'"-&" a; jiirgliiiieilto de .L;?a FrsFc:i- va global, en algunos momentos ha sido necesario hacer uso de la pluma o del ordenador peisonsl para redactar. Cada una de Ias parts ha sido, pues, respon- sabilidad de un eyuipo especifico.

La primera parte ha sido redactada por Jean-Pierre Dktrie, Michel Santi, Pierre Dussauge, Jean-Luc Neyraut, Jean-Pierre Anastassopoulos, Bertranci QuClin, Bernard Garrette, Laurence Capron y Frkdkric Leroy.

La segunda p r t e es obra de Georges Blanc y Michel Cremadez. J,a tercera pate ha sido responsabilidad de Jean-Pierre Nioche, Michel

Ghcrt-man y Hervk Laroche. La cuarta pate es h t v de la colaburacih de Bernard Rmanantsoa, Rola-id

Keitter, Jean-Paul Laqon, Bemand Moingeon, jean Stora y Patrick Lemattlc. La coordinaci6n de la obra ha sido llevada a cab0 por Jean-Pierre Dktrie. Destinada a 10s estudiantes, a 10s ejecutivos y a 10s directivos de empresa,

esta obra ha sido concebida y verificada a travCs del contact0 con ellos. Los autores dirigen sus agradecimientos a 10s alumnos de camera de HEC, a 10s participantes en el master del ISA*, a 10s cstudimtes de doctorado de HEC y a 10s: directiviis pxtici~antes en programas de HEC Management, quienes, por su curiosidad y su exigencia, han contribuido enormemente a1 enriquecimiento de su reflexion.

Finaimente, esta obra no hubiese podido ver la luz sir1 la eficaz colaboracion de nuestra editora Karine Albert y la dedicaci6n incorldicional de nmstras se- cretarias, las Sras. Collard, Fillion, Le Queffrinec y Ninet. Desde aqui nuesuo m8s sincero agradecimiento para ellas.

'ISA: lnstitut Supbrieur des Alfa~res.

lntroduccion general

La polftica de empresa es una de las ciencias de la gesti6n mhs jbvenes. Su objeto de estudio es la empresa como actor (principal) de la vida econbmica y social e intenta conocer cuhles son 10s determinates, endbgenos y ex6genos, de la misma, con el fin dc cxplicar sus comportarnientos en el pasado, asi como de prever y, sobre todo, de orientar sus comportamientos en el futuro. Sus finalida- des, la convierten, de este modo, en la disciplina m8s directamente relacionada con la direccibn general de empresa )I en la m h a i l para el oficio de directive.

Esta ciencia considera a !a ernpresa como una totalidad (precisamente, Cste es el punto de vlwa de la direcci6n general), rnientras que las demhs funciones, como el marketing, la produccibn, la gesti6n del personal o la gesti6n finacie- ra s610 se refieren a un aspecto. Mas que consistir en una sintesis de las demh funciones, la politica de empresa tiene como objetivo conseguir el dominio de un ires especifica, que comienza all?' donde aquellas term?nm y se define co- mo h a de libre arbitrio (eleccicin) de 10s directivos de empresa. Utiliza las in- formaciones procedentes de las dem8s funciones, asi como las metodologias que les son propias, per0 no se deja limitar por unas ni por otras. Se trata del sentido pleno del t imino politica, que encuentra sus raices en el gobiemo so- berano practkado pnr los ciudadanos libres, de la ciudad-estado de la antigua Grecia.

P: dL se concibe !a empresa come cmn entidod que persigue unos objetives

propios, por las vias y 10s medios que eila misrna se procura, y si se acepta que puede ser objeto cientSfico, entorlces la politica de empresa es la ciencia de la iibertad de la empresa.

Esra !ibertad se manifiesta, en piimcr lupar, mediante la deccidn de los nh- jetivos generales que va a perseguir la empresa y de las estrategias que va a de- sarrollar con este proposito. Lo que llarnamos estrategia, en el seno de la poli- tics de empresa, corresponde a1 dificil ejercicio de estas elecciones. Se tram de un ires del conocimiento ya muy antigua, que se ha construido a partir de las teorias econ6micas aplicadas a la empresa y en la que la noci6n de competen- cia constitufa la base de todo razonzqiento.

Por otra parte, haciendo referencia a esta nocibn, que evoca un estado de guerra entre 10s combatientes, que son las empresas sobre un terreno repre- se~tado por el mercado, !os primeros tebricos adoptaron el tCnnino de eslrate- gia. Tarnbib de vrigeil griego, se refiere d ejCrci;o qr a1 general que dispone sus tropas en el campo de batalla. Se trata, pues, de una analogia y, como toda analogia, es muy iitil. pero tiene sus limitaciones. Frente a estas ideas precon- cebidas, !as teorias mbs recientes sobre la estrztegia destacan las estrategias relacionales, que se desarrollan precisamente en un context0 de entendimiento mas que de enfrentamiento.

De las estrategias competitivas puras y duras a las estrategias relacionales, hay, pues, un gran campo de accion para 10s directivos de empresa, que ha sido

XIX

XX Inrroduccion general

objeto de numerosos anilisis, presentados en la priniera parte de esla obra, a menudo bajo la forma de modelos.

Existe un gran numero de modelos, desde el prirnero desarrollado en 10s aiios sesenta en la Universidad de Harvard hasta el del grupo HEC, de 10s aiios ochenta. El lector cncontrar& a lo largo de esta primera parte, no solo la des- cripci6n sintetizada de cada modelo, sino tambiCn su anilisis critico, asi como la indicacion de ias situaciones concretas en las que es particularmente perti- nente.

Puede ser que una empresa tenga un solo negocio principal y se la clasifique como monoproducto, o que tenga varios negocios y se la clasifique como di- versificada. En este ultimo caso, 10s vinculos entre 10s negocios pueden variar en funcion de la naturaleza, s e g h si e s t h orientados a la tecnologia o a1 clien- te y en funcion dc ia intensidad, s e g h ia importancia de las sinergim. En cacia 6rea de fiegxio, o en su conjunto, esta empresa puede enfrentarse a una com- prtemia m8s o menos hefie, basada er: DDGS fxtnres clave de txitn, dife~enrex segun el caw.

De mod0 que existe un determinado numero de variables que. una vez com- binadas, permiten diferenciar las situaciones en las que se puede encontrar la empresa e identificar, en consecuencia, el modelo m a apropiado.

SL'I e m b q o , lm ~ e d e i o s de mAlisis estralkuico t, no son miis que la priniera faceta de la politica de empresa, la m8s visible y, por tanto, la m6s conocida. Pero pronto se vio que por si mismos no podian explicar la realidad del oficio de directivo.

Efectivamente, una vez elegida una estralegia, su puesta en praclica no es evidente, ya que pasa por una distribuci6n de tareas en el interior de la empresa. desde la cuspide hasta la base. Esta distribuci6n implica a tantas personas como cmpleados tenga 12 er?lpresa; a tas pr smas sor. diferentes mas de otras, por sus capacidades, sus m6todos o sus puntos de vista y, consiguientemente, ias tareas que deben cumplir requieren una gran especializacion. Todo esto complica el rol de 10s directivos, obligados a deiegar sus responsairilidadcs cn cascada a tra- v& de !a or~anizad61? y a imaginar rnedios para la c~ordinacih de este :xnilm- to complej6. Este aspect0 de la direction general de una empresa se designacon el tCrmino de estructura y se simboliza frecuentemente mediante un organigra- ma. Se trata de la estructura de distribuci6n de las tareas, asi como de 10s vincu- 10s que cxisten entre 10s diferentes responsables de las mismas.

La segunda pane de esta obra esta dedicada a1 estudio de la cstructura de la empresa. Pero va mucha 35s dl5 Oe !a que p,r. ctro tiempo se cenocia como puesta en prhctica de la estrategia. Ensefia a1 lector a interpretar un organigra- ma del mismo mod0 coma se lee un balance, es decir, a descubrir todo lo que nculta; per0 tambiCn le hace tomar conciencia de la estrecha relaci6n que exis- ie entre estrategia y estructura. Ya que, si es correct0 que para poner en prkti- ca una estrategia con Cxito se supone que la estructura debera adaptarse a ella, una estructura detenninada influye, en gran medida, en la estrategia que se se- !eccior?ara. Es algo parecido a la historia del huevo y la gallina: la estrategia es el producto de una estructura preexistente, que engendra, a su vez, una nueva estructura.

Existe, ademb, una seiie de modelos que proponen una codificaci6n de las relaciones existentes entre estrategia y estructura. En un principiv, eran bastan-

lntroduccion general XXI

te simples y asociaban un tip0 de estruclura a un tipo de estrategia, en el seno de lo que se ha dado en llamar una teoria de las rases de desarrollo de la em- presa. l'rogresivamente, han aparecido unas teonas llarnadas contingentes so- bre esta relacion, que rechazan los principios universales y proponen la idea de que esto es relntivo: el tip0 de estructura con mejor rendimiento depende de un numero determinaoo de faciores, vales como la naturaleza del negiicio o de la cnmpefmcia. Esle enfoque ha dado origen a una segunda generation de mode- los, tambiCn presentados y cornentados en la segunda pane, con la ayuda de un gran n h e r o de ejemplos concretos.

Los andisis mas recientes, llevados a cab0 principalmente en HEC, han de- mostrado, sin embargo, que 10s enfoques contingentes eran en si mismos de- masiado iirnitados, ya que no tenian en cuenta el aspect0 politico de la eleccion de la estructura. Aunque sea compicja, ilna empresa no es mccano, sino que es, ante todo, tin colcctivo h~nano dividido a su vez en subgmpos. Toda tram- formacibn de la esf.vdclura afma a estos diferentes grupos en terminos de reo- ponsabilidad y de poder, Es, pues, naturalmente, un juego de poder, mfis alla de las razones mas o menos mecanicus propuestas para justificarla o, a1 contra- no, para condenarla.

Hay, pues. cn toda eleccion de estructura, aigo arbitrario que deriva de la existencia de un espacio de libertad politicu para aquellns qr;e llevan a cabo esta eleccion.

Esto es lo que el lector descubrira a travCs de 10s enfoques mas recientes. Asi terminari el andisis de la segunda faceta dc ia politica de empresa, que completa a la primera con la que interachla. Sin embargo, para muchos auto- resi la dinamica estrategia-estructura todavia sigue siendo lo esencial de la po- Mica de empresa. Pero no es asi en esta obra, donde, al final de las dos prime- rzs partes, SP demuestra el espacio de libertac! que ewiste en la eleccih tanto de una estrategia como de una eswctura. La empresa, objeto cle conociinieniu, es el sujeto de esta lihertad: toda la empresa y no solo su cabeza, sus supuestos directives que nosotros hernos evocado hasia el momefito, por comodidad, si:: 'jef;;. ?..I --

m - ~ : : : ~ b . ~QuiCn. en .=kc:~, !lev2 a mhn estas e!ecciones? He ahi la pregunta que 10s teoricos de la estrategia o Oe la estructura olvidan piantcarsc la mayoria de las veces, jcomo si la empresa, en tanto que ser activo, fuese una caja negra perfectamente impenetrable, que pudiese ser simbolizada por un hipotttico y todopoderoso directivo!

En realidad, este directivo no existe siempre y, cuando existe, es mucho me- nos p;tdci:roso de != que 10s rnodelos suponen. L.as elecciones que lleva a cab0 no son f~rzosamente las suyas, ya que muy a menudo no ham mas que aprobar aquellas que se le proponen. Algunas parecen incluso haber emergido por si rnismas, ya que parecen product0 de una historia mis que de una decision deii- berada y fechable. El cspfritu de ma ernpresa no SP plledP cemprender s6!o a travts dc su director, sino a traves de 10s procesos reales de decisidn que lo conforman paso a paso: Cste es el tema de la tercera parte de esta obra.

Sir, a!ejwsc de !as granrles elecciones de estrategia y de estiuctura, guia a1 lector hasta el terreno igncrado de 10s rnodelos de gestion y le muestra que es- tas elecciones no se explican por 10s datos del problema planteado sobre estra- tegia o sobre estructura, sino por el rnodo como la organization ha tratndo este problema.

XXll lntroduccion general

Dado que no hay teoria sin modelos, esta parte, tambiCn, presenta el estado actual del saber en el terreno de la decision. Opone a 10s enfoques racionules, es decir, a aquellos que se basan en un pensamiento puramente econ6mic0,los enfoques organizativos, basados en las leyes del funcionamiento interno de las organizaciones, y 10s enfoques politicos, basados en las relaciones interperso- nales de 10s decisores. La aportaci6n de las ciencias politicas es esencial y anti- m i x myn no el: la k l r a . Las [ ~ n n a ~ & 12 p!znjfirrcr& ~ ~ t _ r & g i ~ a , cczsrek- u - . - 7 r

mente, han intentado captar y codificar 10s procesos de decisi6n adaphdolos a la evoluci6n del entomo de la empresa, de un mod0 muy comparable a 10s enfoques contingentes descritos para la estructura.

Entre las teorias mas recientes, las desarrolladas en HEC intentan sobrepa- sar de nuevo la noci6n de contingencia para esbozar lo que podria ser el domi- nio de 10s procesos de decision. No se limitan a clasificar 10s distintos tipos de piocesos de decisi6n y a hacerles corresponder unas variables exogenas: al dis- tinguir !o qile se llania sirrraciones de decisi6n, sientan las bases de un nuevo saber, que pemitir6 de dgbn no do decidir la decision ... 4s i es como termina la parte que revela una tercera faceta de la politica de empresa.

Queda, no obstante, una faceta por revisar. Es la menos conocida de todas, la mhs nueva, la mhs dificil de comprender y de dominar. Aparte del modo en que se :oman ias decisiones estiat6gicas. se produce en toda organizaci6n tin fendmeno que interfiere en gran medida con la estrategia, hasta el punto de que en ocasiones la paraliza. Se trata de la identidad de la empresa, la imagen co- lectiva de lo que es esta empresa para todos aquellos que trabajan en ella.

Demasiado a menudo se ha confundido la identidad con la imagen extema percihida por aq~iellns que no c s t h dentw de 12 empresa (p. e;., c!ier?tes o pro,- veedores). Ahora bien, la identidad es una imagen infinitamente mis compleja, que no debc confiizdirse, en mcdo alguno con esta imager: externa, fAcilmentt: manipulable por la publicidad y las relaciones pBblicas. La identidad procede de una cultura interna de la empresa, estudiada sobre todo por 10s psicologos sociales cie las organizaciones.

En la cuar-ta y &!titixi pa& dt: estn :;hn;, se ci-itic.~ !a ~pnr t ac ih & la pice- logia social, ya que carece de la necesaria dimensi6n emprendedora. Se anali- zan iguaImente de forma critica las teorias anglosajonas de la cultura corpo- rativa; carecen de la dimensicin psicoanalitica indispensable.

El concepto de identidad de la empresa naci6 p ha sido ampliamente desa- rrollada en HEC durante 10s dltimos quince aiios. Representa una pequefia re- voluci6n en la politica de empresa, en tmto que su aportacibn es inestimable para la profesi611 de! directive. Esta obra presenta, pues, el concepto de identi- dad bajo la forma m6s completa hasta la fecha y subraya todas sus aplicaciones potenciales.

No hubitsenios sabido acabar este manuai sin mostrar la estrecha relacicin que existe entre 10s cuatro pilares de la politica de empresa, que hemos deno- minado: estrategia, estructura, decision e identidad. ~ s t e es el objeto de la conclusi6n que esboza una dificil sintesis enrrc estos cuatro elementos.

Son un poco como las cuatro caras de un tetraedro: unidas de dos en dos por una arista que es, a la vez, una articulacion, como en el caso de estrategia-es- tructura o identidad-estrategia. De manera que, sea cual here el problema de politica de ernpresa planteado, el examen de uno de estos elementos conduce

Introduccl6n general XXlll

autornhticamente a exanmar 10s otros tres. ~ s t a es toda la originaiidaci de url enfoque que contribuye, con todos quellos que lo han preccdido, a1 progreso de las ciencias de la gesti6n.

lndice de capitulos

I . ESTRATEGIA

. . . . . . . . Introduccion: mCtodo paraelanalisis estrategico 3

. . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 . Anaisiscompetitivo 7 Anilisis del context0 competitive . . . . . . . . . . . . . 8

. . . . Presiones ejercidas por 10s proveedores y 10s clientes 9 Las arnenazas externas . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Juego cornpetitivo intrasectorial . . . . . . . . . . . . . 13

. . . . . . . Los o'ostiiculos a la movilidad de ias empresas 14 Los factores de evolution del context0 competitive . . . . . 16

Grupos estratkgicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Definicirin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 I ~ ~ r h * rnrnn~t;tiwa pntrp i nc gzpns e s ~ & o ; r n c -u-E.u -.....r.-.... .......... . . . . . . . . . . . - 71 . Actitudes de 10s actores . . . . . . . . . . . . . . . . 22

. . . . . . . Din5micacompetitivay elecciones estratkgicas 23 Valor del kea de negwio . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

El valor intrinseco . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

2 . Ventaja competitiva y posicion competitiva . . . . . . . . 33 ?? Ventzja cornpetitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Sistemas competitivos . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Cadena de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

El business system . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cadem de valor 38

Cadena de valor y ventaja competitiva . . . . . . . . . . . 40 Optimizaci6n . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

. . . . . . . . . . . . . . Coordinaci6n interfuncional 42 . . . . . . . . . . . . . . . . . Coordinaci6n extema 43

. . . . . . . . . . . . . . . Cadena de valor y proceso 43 . . . . . . . . . Ei tienpo, fuente de ventaja competitiva 43

. . . . . . . . . . . . . . . . . . Posicion competitiva 44 . . . . . . . . . . . . . . Medir la posicibn competitiva 44

. . . . . . . . . . La dinjmica de la posici6n competitiva 43 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El benchmarking 49

. . . . . . . Perennidad de la venta!a competitiva . . . . 51

. . . . . 3 . Estrategias de coste . . . . . . . . . . . 55 . . . . . . . . . . . . . . . . . . Efecto de expcriencia 55

Noci6n del efecto de experiencia . . . . . . . . . . . . 55 Causas del efecto de experiencia . . . . . . . . . . . . . 57

. . . . . Implicaciones estratkgicas del efecto de experiencia 58

xxv

XXVl lndice de capitulos

H~isqueda dei voiumen . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 . . . Efecto de experieiicia y crecimiento del Area de negocio 60

Efecto de expenencia y estrategia de precio . . . . . . . . 60 Efecto de expenencia y andlisis de costes . . . . . . . . . . 61

Estructura de coste y expenencia . . . . . . . . . . . . 61 Estructura de costes y costes compartidos . . . . . . . . . 65

Limites de la curva de experiencia y peligros de ias estrategias de coste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Dificultades del crecimiento e importancia de 10s recursos en

juego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 . . . . . . . . . . . . Expenencia copiada o deformada 67

Aparicion de la rigidez . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 . . . . . . . . . . . . Peiigros de una guerra de precius 68

. . . . . Experkccia cor$kcdz pc: productos de sustiPwicn 69 Ncgnrioq e:: q ~ t : la cornpetencia n:, reside en 10s precios y 10s

costes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 . . . . . . . . Estrategias de coste y estrategias de volumen 69

. . . . . . . . . Efecto de expenencia: mit to o realidad? 70

. . . . . . . . . . . . . . . 4 . E:strategias be diferenciacibn 73 Diferenciacion en la teoria econornica . . . . . . . . . . . . 73 Ofena de referencia y ofertas diferenciadas . . . . . . . . . 74 Marco para el analisis de las estrategias competitivas . . . . . . 76 Tipologia de las estrategias de diferenciacion . . . . . . . . . 78 Condiciones de Cxito de las estrategias de diferenciacibn . . . . 81

Diferenciacion significativa . . . . . . . . . . . . . . . 81 Diferenciacih economicm.ente viab!e . . . . . . . . . . 82 Diferenciacion defendible a largo plazo . . . . . . . . . . 84

5 . Segrnentaciun estratkgica . . . . . . . . . . . Segmcntaci6n esa-atepica y . se~men:acirin . de rnz keting Objetivos de la segmentaci6n estratkgica . . . . .

. . . Segmentar por desglose y por reagruparniento Criterios del desglose . . . . . . . . . . . . .

Tipo de cliente interesado . . . . . . . . . . Funcion de uso . . . . . . . . . . . . . . . Circ~itos de dist,? bucicin . . . . . . . . . . . Competencia . . . . . . . . . . . . . . . Tecnologizi . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . Estrucrusa de cosres Criterios de ieagrupaiiiento . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . Sustituibilidad . . . . . . . . . . . . . Compartir recursos

Merczida pertmente . . . . . . . . . . . . . . Anhlisis dinimico . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . Dificultades de la segmentaci6n estrategica . . . . . . . . . Pensar en la escala adecuada

Respetar la doble logica de la oferta y de la demanda

indice de capitulos XXVll

Segmentation y estructuras . . . . . . . . . . . . . . . 98 Alcance de la segmentacicin estrattgica . . . . . . . . . . 98

6 . Cartera estrategica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Modelos y analisis de cartera . . . . . . . . . . . . . . . 102

Mamz be1 Boston Consulting Group . . . . . . . . . . . 102 Matriz de Atlhur D . Little . . . . . . . . . . . . . . . 104 Mauiz de McKinsey . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

Gestionar una cartera de negocios . . . . . . . . . . . . . 109 Similituddelos tresmodelosinstrumentales . . . . . . . . 109 Bases de la gesti6n de la cartera . . . . . . . . . . . . . 109 Gestionar el equilibria de una cartera . . . . . . . . . . . 112

Limites de 103 inodelos de caitera . . . . . . . . . . . . . 114 Balance de tres rnodelos instrumentdes . . . . . . . . . . 114 Limites de mdisis por 10s mode!os mmpetitivos . . . . . . 116

Integrar la tecnoiogia en el andisis de la cartera . . . . . . . . 119 Impactos estratkgicos de la tecnologia . . . . . . . . . . 119 Elecciones tecnol6gicas . . . . . . . . . . . . . . . . 122 Modelos de estraregias recnol6gicas . . . . . . . . . . . 124

Conc!usion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

7 . Dos vias de desarrollo: especializacion y diversificacion Especializacion . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Fundamentos estrategicos de la especializacion . . . . Vias de especializaci6n . . . . . . . . . . . . . De la especializaci6n a la diversificaci6n . . . . . .

Diversification estratCgisa . . . . . . . . . . . . . Fui~ciamentos estratkgicos de la diversificacici~l . . . . Dos pivotes clave: tecnologia y mercado . . . . . . Vias de diversificaci6r; . . . . . . . . . . . . . Diferentes tipos de diversification . . . . . . . . . Riesgos de la diversificaci6n y la tendencia a1 recenuado

Modos de desarrollo . . . . . . . . . . . . . . . . Desarrollo intemo . . . . . . . . . . . . . . . Crecirniento extemo . . . . . . . . . . . . . . . Crecimiento intemo o extemo. jc6m0 escoger? . . . .

8 . Estrategias de globaiizacion . . . . . . . . . . . . . . . 155 Factores que cxplican la globalizaci6n . . . . . . . . . . . . 155

Factores politicos y gubemarnentales . . . . . . . . . . . 156 Factores de la g!ohalizac!h vL-mlados a 10s mercados y a !a de-

manda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 Cilobalizaci6n por la bdsqueda de la competinvidad . . . . . 158 Factores competitivos . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

Globalization: un modo de competencia . . . . . . . . . . . 159 Definition de la globalizaci6n . . . . . . . . . . . . . . 160

. . . . . . . . . . . . . . Proceso dinarnico y temporal 161 Dimensiones de la globalization . . . . . . . . . . . . 162

. . . . . . . . . . Esuategia globai y ventajas conpetilitas 165 . . . . Configuration de 10s negocios de una estralegia global 165

Coordination de 10s negocios en una estrategia global . . . . 166 . . . . . . . . . . Naturalcza dc las ventajas competitivas 167

. . . . . . . . . . . . . . Beneficios de la globalizacih 169 . . . . . . . . CensewaciOn de las ventajas compctitivas 170

. . . . . . . . . . . . . . GIobalizaci6n y cadena de valor 1'71 . . . . . . . . . . . . . Globalizaci6n y vias de desarrollo 175

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conclusih 178

. . . . . . . . . . . . . . . 9 I. as estrategias de adquisicion . . . . . . . Motivaciones de las fusiones y las adquisiciones

Adquisiciones estratkgicas: realization de sinergias . . . . . Adquisiciones oportunistas: reventa y realizacih de plusvalias

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . financieras . . . . . . . . . . . . Adquisiciones y creacion de valor

. . . . . . . . . . . . . . . . . . Proceso de adquisici6n . . . . . . . . Formulacion de la estrategia del comprador

. . . . . . . . . Dcfinicion de 10s criteiios de adquisicion P.nBlisis be izs emg~esas obje?civo potcndalcs . . . . . . . . Evaiuacion iinanciera de ias empresas objr;iivo s c i e ~ ~ i u ~ d a .

. . . . . . . . . . Negociacidn del precio de adquisicion . . . . . . . . . . . integraci6n de la einpresa adquirida

. . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 . Alianzas estrategicas 213 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Definition 213

. . . . . . . . . . . . . Ambigiiedad rivalidad/cooperacion 214 Ventzijzis y caractensticas de las alianzas estrategicas . . . . . . 215

. . . . . . . . . . . . . . . Tres grandes t p s de alianzas 217 Dinhica y gesd6n de !os diversos t i p s de alianzas . . . . . . 222 - . . . . . . . . . . . . . . . P. stsucturas de las a i iwas 222

. . . . . . . . . . . . Gestion y evoluc~6n de 1% dlanzas 223 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conclus16n 225

11 . Estrategias relacionales . . . . . . . . . . . . . . . Enfoques relacionales

. . . . . . . Teoria de las relaciones . . . . . . . . . Marco de aniiisis

Tipologia de las estrategias relacionales Estrategia en tres dimensiones . . . . .

Estrategiadel campeon . . . . . . Estrategia sin red . . . . . . . . .

. . . . . . . Estrategia aventurera Estra~egia de 10s hi!os sclbreprotegidos

. . . . . . . . Estrategia asistida Estrategia filantropica . . . . . . . Estrategia tCcnica . . . . . . . . . Estrategia suicida . . . . . . . . .

indice de capitulos XXlX

" 3 Alcance y lirniles del e~ifoque t~dimensional . . . . . . . . A > . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conclusi6n 239

. . . . . . . . . . . . . Conclusion: la actividad profesional 241

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Entroduccion 249

. . . . . . 12 . Elementos basicos de una teoria de la estructura 253 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Definiciones 253

. . . . . . . . . . . . . . . . . . Espacio burocratico 253 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Especializacion 255

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Coordinaci6n 255

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fomializacion 256 . . . . . . . . . . . . . . . Determinantes de la estructura 257

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tamaiio 259 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tecnologia 261

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Eritomo 264 Diferenci~ciOn.intc.graci6n . . . . . . . . . . . . . . . 265 - . ,. ?LC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . vuerenciacion LVV

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . bitegracih 267 . . . . . . . . . . . . . . . . Estructilrzs y cornplejidad 270

. . . . . . . . . . . . . . . . . . Estructuras y cuituras 273

13 . Tres estructuras fundamentales . . . Estructura funclonal . . . . . . . . .

Repartode responsabilidades . . . . Modosde coordinacion . . . . . . Dinhiica de . las estmcturas funcionales

- . . Eficacia de las eslructuras funciu~lales PTtoTogTa tte nsestrumrrrs f u m i m a k -

Estructura divisional . . . . . . . . . Repartode responsabilidades . . . . Modosde coordinaci6n . . . . . . Dinarnica de las estructuras divisionales Eficacia de las estructuras divisionales Paiulugia de las esimcturzs divisionalcs

. . . . . . . . . Estructura matricial Reparto deresponsabilidades . . . . Modos decoordinacion . . . . . . Dinarnica de las estructuras matriciales Eficacia de las estructuras matriciales . Patologia de las estmctuias matriciales

. . . 14 . Estructuras compuestas. iniernacionales y por proyectos 307 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Heterogeneidad 307

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . Intemacionalizacion 314

XXX lndice de capltulos

. . . . . . . . . . . . . . . . . Estiictiira rnaiiiz/filial 315 Divisi6n intemacional operativa . . . . . . . . . . . . . 317 Estructuras globales . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318

. . . . . . . . Modelo dinimico de las estructuras globales 322 Proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323

. . . . . . . . . Introducci6n del ticmpo en la e.st r-lctura : 324 T i p s de eskwturzs por proyectos . . . . . . . . . . . . 325

. . . . . . Funcionamiento de las estructuras por proyecttls 328 . . . . . . . . . . . . . . . . . Hacia nuevas estructuras 331

15 . Cambio organizativo y nuevos enfoques estructurales . . . . 335 . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cambio organizativo 335

. . . . . . . . Difsrentes enfques del cambio orgmlzativo 336 Satisfacci6n de la necesidad de seguridad por parte de la organi-

zaci6n . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338 . . . . . . . . . . . . . . . Paso del modelo a1 proceso 343

Estructuras que integran el cambio . . . . . . . . . . . . . 344 Nuevas situaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344 Renwacion del pxadigma de las estmcturas . . . . . . . . 346 F;?ir, Camentos dc las estructma; en red . . . . . . . . 317

I r n Eiemen~os cit: una esiruciura ell red . . . . . . . . . . . . 347 Construcci6n de una empresa-red . . . . . . . . . . . . 352

. . . . . . Condicioncs de txito dc una e s t r u c ~ ~ ~ c i 6 n en red 358 AplicaciGn del conceptv de ied a 10s hospitaks franceses . . . . 359

Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363

16 . Planificacidn de empresa y gestion estratdgica . . . Definicidn de la pIanificaci6n empresarial . . . . . . Evolucidn de 10s sistemas clhsicos de planificacion . .

. . . . . . . . . . . Planificacibn a largo plazo Planificaci6n estratkgica . . . . . . . . . . . .

Crisis de la planificaci6n . . . . . . . . . . . . . Factores de cambio . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . Planificacih contra esirategia Arquitectura de 10s sistemas de planificaci6n esuategica

. . . . . . . Areas de ia planificacion estrategica Dimensiones de un sistema de pimificaci6n estratt5gica P!anif caci6n en Kit . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . Funciones potenciales de la planificacidn Funciones de decisi6n . . . . . . . . . . . . .

. . . . . Funciones de guia del cambio estratkgico Funciones de poder . . . . . . . . . . . . . .

Planificacion: utilizarla o no . . . . . . . . . . . . . . . . 394 . . . . . . . . . . Debate sobre el rol de la planificaci6n 394

. . . . La planificaci6n no tiene la exclusiva de sus funciones 395 Estilos de gestion altemativos . . . . . . . . . . . . . . 395

. . . . La elecci6n de la planificacion es una opcion politica 396

. 17 Modelas fundamentales de 10s procesos de decision . . . . . 399 Modelo del actor h i c o . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402

Caractensticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402 Ejemplos de modelos del actor dnico . . . . . . . . . . . 403 Alcance y limites del modelo de actor unico . . . . . . . . 405

Modelo organizativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 406 Caractensticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 406 E, emplos de modelos organizativos . . . . . . . . . . . 407 Alcaixe y limites del modelo nrgani7ativo . . . . . . . . . 410 .. Modelo politico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 . Caractensticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Ejemplos de modelos politicos . . . . . . . . . . . . . 412

. . . . . . . . . . . Alcance y limites del modelo politico 4 i 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . Modelo de 1. papelera 413

Caractensticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 414 . Alcance y limites del modelo de la papelera . . . . . . . . 41

18 . Procesode decision y dominio de laestrategia . . . . . . . 419 Modelo de la politica organizativa . . . . . . . . . . . . . 419

Caracteristicas del modelo de asignacion de recursos . . . . 419 Alcance y lirnite del modelo de asignacion de recursos . . . . 423 Modelo iterativo de M . Ghertman . . . . . . . . . . . . 423

Incrementalismo Ibgico . . . . . . . . . . . . . . . . . 427 Doble naturaieza del director hibil . . . . . . . . . . . . 427

. . . . . . . . . . . . . . , CSmo pilotar la estrategia? 428 . . . . . . . . . . . . . . . Buen uso de 10s objetivos 429

Utilidad informal de 10s sistemas fonnales de planificacih . . 430 . . . . . . . . . . . . . . . . Incrementalismo cognitive 432

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conclusi6n 435

19 . Formacibn de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . 437 De las intenciones estratkgicas a la estrategia realizada . . . . . 438

Estrgtegia deliberada y estrategiaemergente . . . . . . . . 418 Dimencior! temporal de la estrategia . . . . . . . . . . . 439

. . . . . . . . . . . . . . . Estrategia colno resuitado 441 . . . . . . . . . . . . . . . . . Jardineria estratdgica 442

Reproducci6n y revoluci6n estratdgicas . . . . . . . . . . . 443 Reproduccidn estratCg!ca . . . . . . . . . . . . . . . . 443

. . . . . . . . . . . . . . . . . Revolucih estratkgica 445 Limites delmodeloreproducci6n/revoluci6n . . . . . . . . 447

Conclusi6n: el directivo y la formation de la estrategia . . . . . . 451

XXXll lndice de capltulos

IV . IDENTIDAI)

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Introduccion 455

20 . Cultura empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . 461 infiuencia de ias propiedades socioculturalcs . . . . . . . . . 462 C ~ ~ l t m a nacicnai y cultura de empresa . . . . . . . . . . . . 464 Definici6n de la cultura empresarial . . . . . . . . . . . . 465

. . . . . . Creencias. valores y nomas de comportmiento 466 . . . . . . . . . . . Mitos. leyendas. heroes e ideologias 467

Ritos colectivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 470 Tabties . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 471 .. juna cuitura o varias subculiuras? . . . . . . . . . . . . . 472

. . . . . . . . . . . Tipd~g ia de las cdtiiras empresarides 473 . . . . . . . . . . . . Cu!tura de cinpiesa y !idera;rgn 474

21 . En el nhcleo de la identidad: liderazgo y contrato psicologico . 479 Enfoque psicoanalitico del liderazgo . . . . . . . . . . . . 480

Lider narcisista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 481 Lider posesivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 482 Lider seductor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 483 Lider sabio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 484

Identidad personal e identidad organizativa . . . . . . . . . . 485 Imaginario personal e imaginario organizativo . . . . . . . 485 Identidad e identificaci6n . . . . . . . . . . . . . . . 487 Algunas investigaciones importantes . . . . . . . . . . . 488

22 . Gestionar la identidad . . . . . . . . . . . . . . . . . 493 Unaetapa indispensable: la auditona de identidad . . . . . . . 494 Concepro de enfoque . . . . . . . . . . . . . . . . . . 496

Enfoque centiade en la actividad . . . . . . . . 497 . . . . . . Enfoque centrado en un mod0 de comportamiento 499

. . . . . . . . . . . . . . Enfoque centrade en el lider 500 El tiempo como aliado . . . . . . . . . . . . . . . . . . 501 Resistencia a1 carnbio . . . . . . . . . . . . . . . . . . 504 Algunos principios y precauciones . . . . . . . . . . . . . 505 Diferentes procesos de canbio: de lo estructurz! 2 lo simM!lc@ . . 507

Vn!untad de arraigo histdrico . . . . . . . . . . . . . . 508 . . . . . . . . . . Determinacidn de un c6digo de vdores 509

Apzxicion de ur? desafio colectivo y fijaci6n de las reglas de jue- go . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 509

Fases de adhesion a una creencia . . . . . . . . . . . . 510

Conclusion general . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 517

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Glosario 52 1

indlce de capitulos XXXIII

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bibliografia 531

. . . . . . . . . . . . . . . . . fndice alfabetico de materias 549

. . . . . . fndice alfabCtico de empresas y sectores de actividad 553

En la literatura de gesti61-1, encontramos un gran numero de definiciones di- ferentes de estrategia cmpresarial; remitimos al lector interesado a las numero- sas obras publicadas sohre el tema durante 10s ultimos treinta aiios, tanto en frm&s ocj~~w ell hgit%, Jc ias que e ~ ~ c o n t ~ a d wla 1eiaci611 ell la biblicjg~.aiia. Tor nuestra paii~e, definirernos la estraiegia dei sipierite modo: elahorar la es- rrategia de la empresa consiste en elegir las &reas de negocio en las que la empresa intenta presentarse y asignar 10s recursos de modo que b ra se rnun- t e n p y se desurrolle en estas &reus de negocio.

Fsrn drfinirinn icientifica doc niv~les de pstrare+: - - - -. - - - - - - - - - - . - - - - - - . . . - -

I .a estrategia corporativa (0 corporate strutrgyj que determina las Areas de negocio de la empresa. Esta estrategia corporativa lleva a la enlpresa a in.- troducirse en un sector o a retirarse de otro, a fin de proporcionarse un p~;tafo!io de iiego~ios equilibrado. La estrategia competitiva (o business strategy) puesta en practica en cada una de s i s jreas de negocio. Ema estrategia competitiva define ios rnoi;i- micntos que la emprea debe realizar para posicionarse favorablerncntc frente a sus competidores en un sector dado.

a . r:x c r c Isdo; esta deflnici0:i i~siste en 21 hectw de que WI: !as :!zcc~ur.e: de asignaci6n de recursos, inversiones y desinversiones, entre otras cosas, las que constituyen la estrategia, mAs que 10s discursos de 10s directivos.

Los primeros modelos de analisis estratigico llegaron de EE.UU., en 10s 2 aiios sesenta. El mas conocido es el de Harvard Business School y fue pro-

puesto por primera vez en una obra ya clhsica' finnada por 10s profesores 1,eamed; Christensen, Andrews y Guth; de ahora en adeiante nos referiremos a ella tori 21 minbrc de modelo LCAG. Aunqile aciilalmeiiie este modelo p iece

.- desfasaoo y si!np!lsta, es 6ti! que recordernos su lbgica, que permanece suhya- cente en 10s enfoques nxis recientes de la estrategia. El modeio LCAG Caii-

front2 !a empresa con su entorno cornpetitivo eva!uando 1s mayor o mcnor adaptacidn de !as compe.tencias y recursos propios de la ernpresa a las lirnita

-0 : ciones que Ic impone este entomo. Esta confrontacion cntre analisis intemo (de

la ernpresa) y externo (del entomo competitivoj se ha representado como apa- rece en la figura I- 1.

$ 2 Centrado en la evaluacidn de 10s pur~tos fuertes (str-eqht.r) y de 10s puntos

dibiles (weaknesses) de la empresa, en la identificaci6n dc las oportunidadeh

4 Estrategia

{cippiriilnitifi.(.! y de [as ainenazas (i/zre;iit~] del eiitoiilcj; este n~odelii se coi1occ tambikn con el acrhimo KSWOTD. Se han incorporado a este modelo 10s de- sarrollos posteriores de la reflexion sobre la estrategia para proponer una for- malizacion mas avanzada de 10s metodos de analisis extemo e intemo, asi co- mo de 10s vincu!~s entre las conclusiones extraidas de esros an5lisis y del aba-- nico de elecciones estratkgicas posibles. Destacamos que, de hecho, el modelo LCAG esta ante todo adaptado a1 anrilisis de las estrategias cornpetitivas (busi- iiL;jj ~ i i . ~ i ~ g i ~ ~ j , iuiiiu :as heiiios defiiiid~ xieiiiiim~iii~. El ~ii5:i;i; de :as c;- trategias corporativas (corporate strategies) ha sido formalizado mas tarde y de manera muy independiente por las empresas de consultorfa en estrategia.

Durante quince aiios, el Area de estrategia se ha enriquecido con numerosos rnodelos, mktodos y conceptos que s e r h objeto de presentaciones detalladas en esta primera parte del libro. El conjunto de estos enfoques puede estructu- rarse en una metodologia coherente que comprende cinco grandes etapas.

Segmentacion estratbgica

Esta primera etapa apunta a identificar, en el seno de la actividad global de la ernpresa, que se presenta la mayor parte del tiempo como un conjunto con-

Pr&1ccl6n - Markcling - I + D - Fxnanms

- Recursos humeno!.

D . . .., a,f , .,,, <,

Oportuntdodesl fuenes U ~ C M U Z U S y dehlles

I I I -

Fig. 1-1. El modelo LCAG

P.

Eleccrones esrrur&itus

b

C

Introduction: metodo para el analisis estrathico 5

fuso de productos, mercados, tecnologias, herrarnientas de production, etc., los conjuntos pertinentes, homogCneos desde el punto de vista de la formulacion de la estralegia y, por tanto, de la asignaci6n de iecursos, a partir de 10s cualcs se @r8 construir la reflexion estratkgica.

Analisis competitivo

Para cada una de las jreas de negocio asi definidas, es conveniente analizar las caractensticas intrinsecas (crecimiento, potencial de desarrollo, tasa media de rentabilidad, valor, atractivo, ...), determinar cuales son las principales fuer- zas que intervienen (rivalidad entre competidores, presi6n de 10s proveedores o de 10s clientes, arnenaza de nuevos entrantes o de productos sustitutivos en el Area, intervenci6n del Estado, ...) e identificar asi 10s puntos esenciales de la competencia.

Construcci6n de una ventaja competitiva

Para cada una de las Areas de negocio comideradas, y :miendo en cuenia los resultados del ad!isis compedtivo, debe ponerse en pract~ca una estrategia q r ~ p i a d a qzc p e m h a :a eIIipiesii clea U I I ~ vtmiaja coir~prii~iva ciuradera. Las dos estrategias principales que hay que tener en cuenta, a menudo califica- das de eestrategias genCncaw, son:

Las estrategia,~ de coste mediante las que la empresa busca asegurarse una ventaja, a rlivel cie sus costes, sobre el conjunto de sus competidores. Dado que 10s volumenes de producci6n importantes son frecuentemente el ori- gen de costes reducidos, las estrategias de coste se asimi!an a menudo con las estrategias de volumen. Las estrategias de diferenciacicin, por las que la empresa busca probucir- m a oferta especifica qile le pemlita desniarcarse de sus competidores y eviiar una competencia fwdada Gnicamente eri costes y precios.

Vias y modos del desarrollo estrategico

Para acelerar su crecimiento, acrecentar su potencial de desarrollo, reducir 10s riesgos y utilizar 10s recursos disponibles, una empresa podrfi intentar en- trsr ea nuevas keas de negocio; itate ella se abren entonces distintac <<via> dc: desarrolio estratCglco>>:

C 'D kj z Integracion ascendente o descendente. cV Diversificacibn geogrhfica o globalization. C

f Diirersificaci3n vinculada. Diversif cacion ccnglomerada.

0 LL

Estos dcsarrollos pueden llevarse a cab0 por cmcimiento interno o extenlo (fusiones, adquisiciones, alianzas, etc.). W

2 La primera etapa en esta metodologia de anhlisis estratkgicc pernlite pasar del nivel corporate a1 nivel business. La segunda y la tercera etapas se dedican

exclusivamentc a la business strategy. La cuarta etapa peimite volver a1 nivel corporate que es asimismo la perspectiva que se adopta en la quinta etapa.

El conju~lto de esta metodologia se inscribe en una logica dominada por la libre competencia. Ahora bien, la observation del comportamiento real de los actores econ6rnic~s revel2 q e muchas empresas son duraderac, inscrihiCndose eii uila 13gica que, sl inenos en parte, no es competitiva. Esta dimension de !a estrategia, que no se tiene en cuenta en 10s modelos clasicos, puede ser caiiti- cada de relational. En efecto, a u a v b de relaciones privilegiadas establecidas con diversos socios financieros (Estado, competidores, accionistas, grupos de presih), la empresa puede sustraerse del peligro de una competencia demasia- do agresiva.

Par estc motivo, m k all5 de1 milisis detallado de las rnodalidades de estra- tegia competitiva, !a primera parte del libro incluye un capitulo sobre las esua- tegis re!acirma!es. AdemBs, concluye con la presentation de la nocion de pro- fesionalidad, que cada vez se incluye mAs en el discurso de empresa y que se situa en el punto dc union entre estrategia e identidad. ~ Q u t es, pues, la pro- fesionalidad si no la vision subjetiva que 10s miembros de la empresa tienen de su propia compeiencial Coiiciusi6n, piles, en forma de t~ansici6n hacia un co- ilocimierito mis FGfiI;ndo de o & & ~ facetas de 1, Q pd,' nr1itic2 ' de empresa.

I . Learned E.P., Christensen C.K., Andrews K.R. et Guth W.D., Business Poliry. Text and Cases, Richard D. h i n , 1965.

AnBlisis competitivo

Desde sus origenes, la estrategia se apoya en dos fuentes esenciales de in- formation: un buen conocimiento del terreno y una buena apreciaci6n de las prnpi,xs fi~er~as. Tradicinnalmente, las escueias cie ;inAlisis estradgico ha11 de- sarrollado mas la segunda que la primera. Asi ocurre con el modelo LCAG, que contiene pocos desarrollos conceptuales sobre cl analisis dcl entorno. La coyuntura econ6mica de la tpoca no incitaha a 10s estrategas a interesarse con profurididad en 10s fenornenos externos a la ernpresa.

Sin z m b q o , durznte algmos aiios, cl ~xi l is is de! entorno con;petitivo ha sido renovado profundamente, en concreto mediante las aportaciones de la econornia industrial. Son evidcntes otras razones dc naturaleza factual.

La creciente internacionalizacion de las economias ha ampliado considera blemente el carnpo competitivo. Hace veinticinco aiios no conociamos 10s ve- hiculns japoneses, por ejemplo, y la industria europea dcscubria el Mercado CC: : :~ : : i ixc sulu trcil~tz y ciilcu aim.

La crisis econ6mica ha mostrado con crueldad a 10s directores de las ernpre- sas occidentales que sus capacidades competitivas eran efirneras. Nuevos pai- ses han aparecido en la escena internacional. Asi, Corea, Brasil y Pakistan se han hecho muy competitivos en la construcci6n, mientras que Hong Kong y

2 Singapur han revolucionado la relojeria, y la electronica japonesa domina el mundo de ahora en adelante.

m a Faralelarnente, 10s afios setenta han visto un ascenso lento pero inexorable

de lor. contrapodrres: organizaciones sindicales, organizaciones de consurnirio- .$ res y ssociaciones de defensa de todo tipo han demostrado que la ernpresa es

un sistema abiert.0 que d e k vivir en sirnbiosis con su entorno. - Los anos 0chent.a han demostrado el fracaso patente de numerosas politicas -

a econ6micas de 10s Estados: relanzamiento del consumo de ahorros o confianza

E ciega en 10s mccanismos del n~ercado. Los afius noventa confirman ei especia- cular ascenso de 10s problemas ecol6gicos y su extrema globalizacion.

Estos aios, con la inflacidn y el paro, han situado definitivamente a la em- W 2 presa a1 frente de la escerla y nadie Cree que pueda vivir cerrada en ella misma,

so pena de desaparici6n.

8 Estrategia

El aniilisis estrattgico se ha apoyado durante largo tiempo en 10s coilceptos desarrollados durante el periodo antiguo. Las eslrategias en boga imn enton- ces: crecimiento, intemacionalizacion y diversificaci6n. El esludio de la com- petencia sc rcsnmia en el reparto de cuctas de rnerczdo y la regla de oro era mnvertirse en empresa dominante en las heas de fuerte crecimiento.

Progresivamentc, aparecieron conceplos mhs ricos, como la posicion com- - L ~ L . - - - --n .-.:.<- .-A?. --A&.- ,, ,.A-"+Qh<> hQ,.:o An= A;v',,,n;,,,,ec perluva, y UULL IGIIGALVIL I L I ~ ~ I C I I I I I L ~ ~ ab ~ 1 1 w 1 u u a utrvlu uvv uuvvrlvl.rd:

Anhlisis del contexto competitivo, que manifiesta la cntrada de la econo- mia industrial en el pensamienlo eslralCgico se concreta en trabajos como 10s de M. Porter1 en Estados Unidos, de ADEF2 o del CNRS3 en Francia. Exmen del atractivo y del valor del Area de negocio, que pen~~ilira a la empresa d e d i c ~ recursos a desarrollarse o a retirarse.

Este capitulo sc centra en el analisis del contexto competitivo, asi como en el estudio del valor del area dc negocio.

Debdo a que encuentra su ongen en la economia industrial, el anhlisis dei contexlo competitivo utiliza el krmino sector y no el de territorio. En esta sec- cion, se considerarli que 10s dos ttrminos son equivalentes.

Todo sector de actividad se inserta en una cadena econrimica. Aunque las concepcicnes puedan ser numerosas y variadas, las tres diniensio~~es de la ca- dena permiten comprender su interts y su importancia para el analisis eslrate- gico".

Efectimmente puede conccbircc como:

Un conjunlo de operaclones tecnicas que van desde la materla prlma hasta el product0 final adquindo por el consumidor. Un conjunlo dr relaciones econ6micas y de transacciones comerc~ales en- tre empresas que se encuentrari en niveles complernentarios. Uri c~ i l j u i l i~ dc organizacio~cs mas o menos jerarquizadas que dirigen 13 coordinaci6n de !as operaciones ttcnicas y de las transaccior~e\ cornercla- les.

A menos que no est6 totalmente ictegrado, cada sector se encuentra entre un sector proveedor y un sector c!iente, un nivel anterior y un nivel posterior, co-

Fig. 1-1. La cadena econ6rnica.

Analisis competitivo 9

de enfrada de nuevos

cornpetidores

\ Rivalidad emre firnus / del se!ctor

Posici6n de h e m & 10s

clientes

de llegada de productos sustitutivcs

Fig. 1-2. Las cinco fuenas de la cornpetencia. (Segun Porter.)

mo muesrra ia figura 1-1. Estos dos niveles ejercen sobre el sector presiones variables que incrementan notablemente la lucha competitiva intrasectorial.

Csia st: v e tambiCrl irlfhida poi- la mayor o menor dificultad para entrar en 21 sector c; para salir de 61. En efe.cto, el nurnern de emprrsas q::e tienen acceso :: 61 es uno de 10s factores determinames del juego competitivo. Por otra parte, la posible llegada de un producro sustitutivo constituye otra dimensi6n que hay que tener en cuenta.

El esquema general de analisis puede, de este modo, ser representado como

, - lo mucstra la figura 1-2. a n Las fuerzas que influyen desde el exterior sobre la dinarnica compctitiva in- C

trasectorial se analizan a continuation. C ??

.z 0 - cs PRESIONES EJERCIDAS POR LOS PROYEEDORES & a

0 .- Y LOS CLIENTES

a 9

Encuentra~. su origen en el poder relarivo que puede ostentar un eslab6n dc la cadena. Para medir el peligro que estas presiones representan para el irea de ilegocio o el sector estudiado, es necesario examinar las relaciones que mantic- nr con el sector anterior (10s proveedores), asi como con el sector posterior (10s clientes). Los misrnos crirerios de pensamiento son aplicables a ambos, ya

10 Estrategia

que tienen por finalidad evaluar la relacion quc vincula a un proveedor con su cliente, concretarnente la posici6n de fuerza de uno frente a otro. Estos crite- nos son 10s siguientes:

La concentracion relativa de un sector en relaci6n a1 otro se refiere a1 re- parto de las cuotas de mercado entrc un ndmero m8s o menos grande de em- presas.

Una mayor concentraci6n confiere a1 sector, que se beneficia de un poder de negociacion superior, una capacidad de presi6n sobre el otro. I,as relaciones entre 10s fabricantes de juguetes, muy dispersos, y una gran distribuci6n muy concentrada son un buen ejemplo de ello: la segunda puede dictar su ley a 10s primeros.

La calidad vinculada significa que cl valor del producto fabricado (o del servicio prestado) por un sector esth fuertemente determinado por ia calidad de lo que se compra a1 proveedol; Cste posee, enionces, fientc zd seem cliente un poder de negociaci611 importank Es el caso, For ejemplo, de 10s fabricmtes de microprocesadores frente a 10s fabricantes de rnicroordenadores. Contraria- rncntc, la industria del automovil impone sus exigencias de calidad, de plazos y de precios a sus proveedores gracias a sus estrictos pliegos de condiciones.

I,I difefpyencizci6n de Ins prndmrtns hace y e ia sustituci6ii de lin producto por otro sea rnuy dificil y confiere un poder a1 proveedor sobre su cliente. En carnhio, en tanto quc 10s productos se generalizan, el poder de mercado del proveedor es mucho mi!: dChil. Por ejemplo, las inversiones en CAO (concep- cion asistida por ordenador) permite a 10s cartoneros que las han realizado pro- dacii- con mayor facilidad y mas rApidarnente embz!zjes a medida para sm clientes y difercnciar asi el servicio que ofrecen del de 10s fabricantes de emba- iajes ordinaries.

El coste de carnbio es un resultado de 10s dos factores anteriores y se mide por 10s gastos generados por un cambio de proveedor. Cuanto mAs elevado sea el coste de cazbio, I T ? ~ S vinculado estari. el cliente con su proveedor actual y niajor ser6 ei poier iie e m d!timo. Poderrms apu:itii!- de pasadz que, en gem- ral, el coste percibido es superior a1 coste real, lo que ref;erza la fidelidad del clicnte respecto a1 proveedor. En la inyeccion de plAstico, por ejemplo, el pro- veedor puede financiar el molde por cuenta de su cliente; para cambiar, iste deberia financiarse un nuevo molde o encontrar un nuevo proveedor que acep- tase hadrselo.

Pero este ultimo, para amortizar ripidamentc la invcrsih, se arriesga a pe- dir un precio por pieza elevado (inclujiendo la amortizaci6n) y im compromiso de compra de piezas.

La tendencia en la mayor parte de 10s fabricantes de autom6viles es aciualmente la desil~iegraciijn: confim a slis provecdores de primera linea una pate creciente de las fabricaciones que llevaban a cabo internamente. De este modo, la cuota de proveedo- res exteriores que era del 50% en el momento del lamamiento del Citrijen BX, en 1982, pas6 a1 60% para el ZX. Esta cuota deberia alcanzar el 7 0 6 en 10s pr6ximos modelos. Paralelamente, 10s fabricantes franceses quieren limitar el niimero de sus proveedores, a imagen de 10s japoneses Toyota y Nissan, que tratan con menos de 200

Analisis competltlvo 11

proveedorcs de primer rango. Esto se debe a que seleccionan mAs estrictilmentc a 10s subcontratistas. El criterio no es ya tan solo el precio de 10s recambios. Actualmente, se tienen en cuenta la calidad tecnica, el grado de intemacionalizacicin, la situacion ti- nanciera del proveedor y la calidad de la direction. Esta politica acarrea una mayor es- pecializaci6n de 10s proveedores, en lo sucesivo vinculados a un linico fabricante. Esca relacidn privilegiada ies permite beneficiarse de volumenes de produccion importan- tes. per0 tambien acrecienta fuertemente su de~endencia respecto a sus ciientes. En adelante, su supervivencia puede depender de una rescisi6n de contrato. La relacion dc fuerza esti, pues, en favor de 10s fabricates, sobre todo si estos ultimos tienen recur- sos de c<doble fuentes. Los fabricates de automoviles japoneses tram con dos pro- veedores a fin de mantener la presi6n sobre 10s precios y exigen, ademk de 10s crite- nos de calidad y de productividad, rebajas anuales del 5% sobre 10s precios de 10s equips.

Las posibilidades de integration descendiente a un coste aceptable confir- ren al proveedor un poder de negociaci6n importante frente a su cliente. Pero se convierte entonces en un nuevo entrante y debe fianquear las eventuales ba- rreras a la entrada. El mismo analisis se aplica a1 cliente que efecttla una inte- grxi6n ascendente. Algunos fabricates tciitiles o de cdzado han desanollado ssi su propia red ds distribucibn, de: mismo m d o que dgunos grandes de !a ciisuibucion aiimenraria han invercido en ia eiaboracion de producros vendiaos con rriarca propia.

La distribuciun del valor aiiadido, en la medida en yue 10s hteresados co- nocen precisamente los custes y 10s beneficios del otro (ya sea proveedor o cliente), presiona a1 que tiene mayor valor aiiadido. Las relaciones entre 10s que d m las ordenes y 10s subcontratistas en la industria electronics son un ejemplo palpable de ello.

En profiiado desequilibrio de !as fuentes de valor aiiadido podrjl conduci: a una empresa a integrar el negocio en sentido ascendente o descendente. La im- por~ancia del producto, de la materia prima o de! product0 manufacturado comprados a1 proveedor dentro de 10s cosies totaies del cliente represenia un grm papel en la fomac~on de im poder de mercacio estable del pnmero frente a1 segundo.

La concentraci6n de 10s interctlmbios confiere, a1 sector que representa, un poder de negociaci6n importante para el sector asociado, su unico cliente 0

su unico proveedor. TambiCn es conocido el riesgo de una concentration dz- rnasiado grande de ventas sohre un solo tipo de public0 objetivo.

Unn de 10s puntos clave de la supervivencia de 10s fabricantes inforrnhticos reside en el dominio de la tecnologia de 10s cornponentes electronicos: esta tecnologia habia estado en el pasado muy controlada por 10s fabricantes americanos. Actualmente. en carnbio, el sector esta dominado por 10s japoneses hiC, Toshiba e Hitachi, que ocu- pan, junto al meiicano Intel, las primeras plazas mundiales en la producciCn de componentes. La mayorfa de los fabricantes se encuentra, pues, en situacirin de de- pendencia frente a sus proveedores de componentes. Solo, quizas, IBM, A n y Sie- mens disponen de una tecnologia suficiente para mantener una cierta dependencia.

Estos siete indicadores pcrmiten evaluar el rol y la influencia que pueden te- ner 10s proveedores y 10s clientes en la intensidad de la lucha competitiva in-

12 Estrategia

tema del sector analizado, discriminando las condiciones de acceso a las mate- rias primas, a las tecnologias ... o a1 mercado final.

L4S AMENAZAS EXTERNAS

Tienen un doble origen: la entrada de un nuevo competidor en el area y ia irmpcion de productos o servicios sustitutivos.

Su efecto inmediato puede ser una disminucion de la demanda dirigida a las empresas del Area, que refuerce asi la intensidad de la competencia, o bien la re- duccicin de la cuota absoluta de mercado del producto o del semicio tradicional.

Le menazz de m e w s entrantss procede de empresas que podrim: por creacion o por diversificacicin. presentarse cn el sector con una oferta competi- tiva, Se impone siempre un diagnostic0 estrategico en profunddad de 10s en- trantes potenciales. Este tema serd abordado a continuation.

Una empresa es susceptible de convertirse en nuevo entrante, si Cree que hay algun inter& en ello. Este es tanto mis fuerte en cuanto que:

= El negocio cor!s~cicraucio se rnsena f i ~ ; i ~ i t e 2fi 10s ncgocios achide; de ia empresa, que posee ya las competencias requeridas (0, a1 menos, la mayor pafie de ellas). Este negocio representa un potencial dc crecimiento y de rentdoilidad inre- resante. El acceso a este negocio no representa un coste disuasorio.

A tkdlo ij L;sp. a&; ., o, - 1 it - ei:sad2 - - de Sdomon eu e! zalzxb dc esquui y en el cs- qui alpino, de Black & Decker en el pequeiio electrodomCstico o de Moulinex en las herrarnientas electroportitiles son algunos ejemplos de diversificaci6n en un sector afin o proximo a1 negocio iniciai.

Los bancos se enfrentan actualmente a nuevos competidores. Los grandes grupos de distribucih, 10s grandes almacenes e incluso 10s especialistas en ventas por corm- pondencia adjuntan a sus departamentos 10s servicios bancarios y propmen productos de aplazamiento, creditos y contratos de seguros. Algunas cadenas de hipermercados han instalado por todas partes, gracias a sistemas de tarjetas propias, cajeros automiti- cos situados en el interior de sus alrnacenes.

La venia de productos financieros pmiite a los distrihidcres conecer ~ e j o r a sgs clientes y rnantenerlos fieles. Constituye. pues, un rnedio para desafiar no s61o a 10s "uncos, sino tarnbitn a 10s distribuidores competitivos.

La amenaza dc sustitucion encuentra su fuente principai en las evolucioiies tecnologicas. La sustituci6n consiste en reemplazar un producto o un servicio existente por otro que time la misaa funcih de uso, incluso una funcion mas amplia, que proporciona a1 usuario una utilidad mayor a un precio competitivo. Las arnenazas de sustitucion deben buscarse en las nuevas tecnologias, que, ya maduras en negocios afines, incluso alejados, pueden aplicarse a1 negocio estu- dlado y hacer que el consumidor se beneficie de una mejor relacion calidad- precio.

Analisis cornpetitivo 13

Para prever la amenaza de sustituci6n es necesario:

Conocer bien la funcion dc uso que cumple el producto o el servicio, con la visi6n mAs amplia posible. La arnenaza m6s fuerte de sustitucion es aquella que desemboca en la desaparicih pura y simple de la demanda. El cafe molido o liofiiinado, por ejemplo, ha hecho que gradualmenre deje de nf !izxsp p! mo!b_n_i!!o de cafe Observar las nuevas tecnologias como 10s sistemas multimedia, la ingenie- ria genCtica o 10s nuevos materiales susceptibles de aplicaciones muy va- riadas.

En Esrados Unidos, las salas de cine y 10s drive-in atraviesan una crisis sin prece- dentes y paulatinmente son destronados por las cintas de video. El video permite, en efecto, recornponcr el principio dcl cine. Sin embargo, la ausencia de dolby estereo y el paso del cinernascope a1 forrnato cuadrado deterioran la calidad de la imagen y del sonido. Pero el video ofrece miiltipies ventajas: la interactividad jvolver a ver la peli- cula, avanzar o retrweder), mayor posibilidad de eleccidn debidu a la multiplicacicin de establecimientos de alquiler de cintas y, sobre todo, el precio. El alquiler cuesta una media de 2,5 dblares, para un producto que pueden ver varias personas, rnientras quc una butaca de cine cuesta 7.50 dolares, a 10s que a rnenudo es necesario aiiadir la plaza de aparcamiento, el taxi o el canguro.

El mercado de alquilcr y compra de cintas de video, aunque todavia tiene buenos tiempos por delante, est6 amenazado por el desarrollo del cable y de la televisi6n de pago, que tienen ia ventaja de evitar temer que desplazarse para obtener las cintas. El cable est6 actuaimente presente en el 60% de 10s hogares americanos y el nilmero de canales deberia rnultiplicarse rhpidamente por cinco. La television de pago sobre pedi- do y transrnitida por telefono equipa cerca del22% de hogares. El progreso en la fibra Gptica y la cornpresi6n de irnhgenes deberian asegurarle un gran desarrollo.

Los fen6menos de susdtuci6n son cada vez mhs dificiles de prever y de do- minar. Pueden incidir sobre 10s precios del sector y reducir considerablemente la rentabilidad de la ernpresas de este sector. -41 confiscar una parte m6s o me- nu:, 11::portante de la demanda, xeleran el declive del sector y pueden conduclr a una situaci6n de sobrecapacidad. La combinaci6n de estos dos efectos -des- censo de la rentabilidad y de la demanda global- conduce a una intensification irremediable de la lucha competitiva.

0 = - m v JLlEGO COMPETITIVO INTRASECVORIAL 3 6, m C 0 0 z Plantear el problem2 de la lucha competitiva es buscar 10s determinames de

la rivalidad entre competidores existentes. 3 I bidentemeiite, este andisis supone un conocimiento de su numero y de su ,

turnako rdativo. Algunos indicadores de concentraci6n proporcionan una pri- mera informaci6n sohre la naturaleza de la estructura competitiva.

U bL No obstante, otros detenninantes tienen tambien su rol. Ei crecimienro dei

negocio incide sobre el mercado: un mercado en fuerte crecinliento permite

$ que muchas empresas extraigan beneficio en tkrminos de margenes comercia- les y de retorno sobre la inversibn; por el contrario, un crecimiento dkbil crea :

6, tensiones muy fuertes, concretamente en el precio.

14 Estrategia

La dzvers~dad de 10s competidores, su origen tecnologico o sectorial, su ta- maiio o su implantacion geografica, conduce a una fragmentaci6n del mercado y crea serias dificultades para identificar a 10s competidores m8s peligrosos.

Asimismo, m a ausem%z de fuente de diferenciacidn rcal conduce a que cada competidor deba dominar estrictanlente 10s diversos componentes de sus costes.

La importancia de 10s cosres fios o de las existencias conduce a exanllriar ia rentabiiidad de ids e~lipresas de waror iarriario. iguairrier~ie, ei aulue~~io tit: id capacidad de producci6n escalonada conducira a que todo inversor soporte, a1 menos temporalmente, un sobrecoste vinculado a las nuevas inversiones.

Por ultimo, la existencia de obsrriculos elevados a la salida, como una fuer- te especializaci6n de 10s activos, costes fijos de salida, restricciones sociales o presiones gubemamentales, conduce a que cada competidor compare el coste de oportunidad de una salida con el de una respuesta competitiva adecuada (re- ducci6n de 10s mhgenes, guerra de precios, rescate de competidores, etc.).

Finalmente, estos determinantes principaies de la rivalidad entre competido- res ponen ae n~anifiesto 10s equiiibrios estrategicos de cada una de las empre- sas presentes para mantenerse y desarrollarse en un sector dado.

Las arrenazas extemas pueden rambikn tener efectos devastadores si se ejercen libremente. No obstmte, un nuevo competidor o un nuevo prodccto no pueden implantarse en un sector, a menos que se cumplan dos condiciones: que ei acceso itl sector sea posible y que 10s competidores en el sector peimiian la implantacibn. Ahora bien, en todo sector no solo existen las barreras a la en- trada, sino tambitn una capacidad de respuesta de ias empresas que ya se en- cuentran en 61.

Las barreras a la entrada limitan las posibilidades de acceso al sector y la amenaza de nuevos entraqtes. Concrethdose s i eqxe en costes y plaios, pue- den ser anaiizadas a partir de 10s siguientes elementcis:

Las economias de escala, que implican un tamaiio minimo para alcanzar 10s costes competitivos, conciemen a todas las funciones de la empresa: produccion (capacidad minima de herramientas), marketing (tamafio mini- mo de la red de ventas o del presupuesto de publicidad), investigacion y desarrol!~ (presup~esto mfnimo). Esta primera barrera puede, sin. embar- go, ser facilmente franqueada por una empresa diversificada, que distriiou- ya sus costes entre sus diferentes negocios. Aigunas venru~as de costes son en cambio independientes del tamaiio, pe- ro constituyen un obsticulo determinante. El acceso a la tecnologia, por ejemplo, puede estar protegido por una patente; las materias prima. pue- den estar cor~troladas por algunos productores. Sobre todo, la experiencia acumulada por las empresas dominantes es a rnenudo dificil de alcanzar. L o s costes de cambio constituyen igualmente un obstAculo para el nuevo entrante a1 hacer rigidas las relaciones entre cliente y proveedor. El acceso a 10s cunales de distrihucion constituye un freno especial que se unc a 10s costes de cambio. Los distribuidores mantienen con 10s fabrican-

Analisis cornpetitivo IS

tes dcl sector unas relaciones mas o menos esmctas, organizadas en tonio a normas de calidad, de nivel de precio, de plazos o de servicio. Ahora bien, las ~ u p e ~ c i e s de venta son limitadas y acceder a ellas es a menudo muy dificil. La especializacibn de 10s canalcs de distribucion o de las tkc- nicas de referenciacibn utilizadas es frecuentemente causa de fracas0 en las diversificaciones. - La dijferer.cirzcic5~ (ie! pmdi!c?~ refijerza l x harreral; a la entrada. Explica la fidelidad del cliente y la importancia de 10s costes de cambio. Es conse- cuencia de 10s csfuerzos realizados por 10s fabricantes del sector para afir- mar su imagen de marca y hacer que su servicio sea fiable.

Franquear estas barreras a la entrada exige capitales importantes para efec- tuar las inversiones necesarias en capacidad de production, en investigacicin o en publicidad y, sobre todo, para financia la necesidad de capital de trabajo.

Estos obs:hculos puedai ser refxzados ta~DiCn For !a po!itica gabemamen- tal, que frecucntemente regu!a la entrada en algunos sectores, cnmo 10s servi- cios pliblicos o las industrias estratkgicas, y frena la salida en otros casos, por ejemplo, para proteger el empleo.

Las barreras a la entrada tienen, pues, multiples fuentes y, a menudo, son consecuencia de 12s practicas profesionales cie los competidores en cn sector. Conscientemente o no, han cerrado su &a de negocio a fin de evitar la intru- sicin de nuevos actoi-es o de nuevos productos. El liltitno obstficulo que oponen a1 nuevo entrante es su propia capacidad de respuesta.

La capacidad de respuesta es miis importante que algunas debiles barreras a !a e n t d a de! sector, que dejan presagiar una relatjva perrneabilidad de la frontera.

L a clipacidad de una pmfesih para desalcntar riipidamente a! entrante pue- de analizarse a partir de los siguientes factores:

- La esistencra de una tradition de relaciones profesionaies cordiales y frz- gcwntes. Frccuentemeritr,, es el caw de nzgccios mtiguos. Oien estructura dos, que han sabido poner en practica mecanismos de defensa eficaces y cuyo n6mero de competidores en el sector es debil. La hisioria de la profesih testimonia algunas veces una utilizacion eficaz de esta capacidad. Algunas profesiones han adquirido en csta hea una ex-

2 periencia que no puede ignorarse, mientras que otras jamas lo han conse- s C gu~do. 3 '3

rn * Los recursos movilizables pcx las empresas son igualmente un factor iiii- -= portante. ya que les proporciom una fuerza disuasoria instantinea terni- m

9 ble, permitikndoles an~lar rapidamente la ventaja eventual sohre la que el 2 eatrante esperaba apoyarse.

La estructura de costes y 10s margenes existentes pueden igualmente re- 0 0

8 forzar la capacidad de respuesta de las empresas en el sector. a menos que G LL no se trate dz una bajada Ordtal de 10s precios. a II)

No obstante, esta capacidad de respuesta no se pondra en prhctica realmen- 2 y te, a menos que la profesion se sienta fuertemente amenazada y con volur~tad

de defenderse. De este modo, el nivel de actividad del sector y su tasa de creci-

16 Estrategia

miento determinan directamente la atencion de las empresas en el sector: se es- ta mucho mfis a la defensiva cuando la coyuntura es morosa.

Por otra parte, si resulta facil salir del sector, algunas empresas pueden mos- trar la tendencia de elegir esta escapatoria antes que iniciar el combate con el entrante. La comhatividad de una profesion esta, pues, fuertemente condicio- nada por ios obstaculos a ia salida. ~ s t o s pueden ser:

Econdmicos (especializacion de 10s activos o importancia de 10s costes fi- jos de salida). Estrateglcos (interrelaciones, complementariedad con otras keas de nego- cio que frenan la salida). Politicos y sociales (intervenciones gubernamentales o sindicales para im- peciir que una empresa ahandone un sector). Psicol~5gicos, ya qiie sienpre es dificil, para un director de empresa que ha redizado t ~ d a sil cxrera en un k e a de mgocio, aczptar y amiciar a su persona! que es necesario ahandonarla. -4 menudo, esto se experirnenta como un fracas0 insoportable.

La existencia de cstos obstaculos a la salida cxplica la obstinacion de algu- nas empresas en sectores cuya rentabilidaii ecoc5mica es negativa desde hace mucho tiempo y cuyas esperanzas de mejora son nulas. Simplenlente, creen que les costana m8s salir que quedarse.

Las diferentes fuerzas externas que acabarnos de analizar constituyen 10s fac- tores que explican directarnente 10s comportamientos competitivos en el sen0 de un Area de negocio. Pasalelamente, se producen grandes evolucionec en el ma- cro-entomo del area de ncgocio que influyen igualmente sobre su dcstino.

LOS FACTORES DE EVOLUCI~N DEL CONTEXT0 COMPETlTlVO

El ezitldio de fen6xenos 36,s macr~econornicos permiter. traspasar e! hsri- zonte del sector para prever mejor su desarrollo a largo plazo. Constituye una excelente herramienta de deteccion de las amenazas y de las oportunidades es- tratkgicas.

Sin embargo, es delicado medir con precision el impacto que tendra un fe- nomeno social sohre un negocio determinado. Ante la dificultad de integrar ell %,, . , qP ,,nsamiento estratkgicc lus efectos de los grandes f~nomenos macroecon6- micns, que con freruencia les parecen demasiado lejmos, numerosos responsa- b!es de empresa tienen tendencia a pensar en un entomo constante.

No obstank, las tendencias dorninantes en la evolucion del entomo permi- ten ideiitificar a grmdes rasgos ;as mutaciones probables de la demanda final en la mayor parte de 10s sectores de actividad. Las transforrnaciones en las for- mas de vida y en el comportamiento de 10s consumidores, de 10s empleados y de 10s ckdadwos, )I las modificaciones en 10s equilibrios del comercio inter- naciorial y de 10s agregados econ6micos riacionales son tambiCn factores que incider1 sobre esla demanda a fa que deben adaptarse las empresas.

El andlisis del entorno tiene como objetivo deterrninar 10s factores clave de Cxito que permiten a la empresa seguir las grandes tendencias actualizadas de

Analisis cornpetitivo 17

este modo. Combina puntos de vista muy diversos: econbmico, social, politico, tecnologico, legal, cultural.

Las evoluciones dernograficas (descenso de la natalidad, aurnento de la du- raci611 de vida) tienen consecuencias considerables sobre el conjunto de 10s mercados, desde la primera hasta la cuarta edad.

La evolucidn de ias for-rnas de vida (p. ej., disminucion del nunicrv de ma- Ir,L~~?onlos n mmemcr de lac: m1.1jrrr.s que trabajan) conileva la caiaa de aigunos mercados (corno el de las mquinas de coser), pero ha creado otros (corno el de 10s congelados y el de 10s homos microondas).

La evolucidn tccnoldgica conrnociona un gran ndmero de sectores y crea al- gunos nuevos en pocos aiios. La electronica, asociada a las telecomunicacio- nes, y las biotecnologias constituyen sin duda alguna las fuentes de mutaciones tecnol6gicas.

Estos fentinenos cfifereiites st: nanifiestan en evoluciones radicales t a m del coxisumo de equipos come de las rmpresas. Dc un modo general, se oDser- va un aumento en el consumo de servicios y una aceleraci611 de 10s fen6menos de moda.

La internac.ionalizaci6n de las economias conduce a que las empresas ten- gan en cuenta la competencia extranjera en su temtorio nacional y les obliga a exporn o a in;p!antarse en el extranjero. Esre 1kn6mcno parwe irreversiblc Sera desarrollado eri el capitulo 8.

Las evolucioizes dc la legislacidn y dc las rcgulcciones llevadas a cab0 o encuadradas por 10s poderes p6blicos y la formation de un poder social (fuer- zas sindicales organizadas, movirniento ecologico, movimiento de 10s consu- r~idsres ...) incider! a~irnismo snhre la dinarnica competitiva.

Dispositivos scciales nuevos han inducido tambien nuevos comportamien- tos de los erzpleados, y una graii movilizaci6n de personal representa acma!- mente un factor eser~cial de kxito. Hacer participar a 10s empleados en proyec- tos economicos de la ernpresa y potenciar sus competencias son 10s medios de notivaclon utilizados con mayor frecuencia. La legisiaci611 social distingiie ca- da vcz n;enos al emplegdo be! ciudadam. mantcr!iendo r s t e b!timo en In stice- sivo todas sus prerrogativas tanto en la empresa como en la vida civil.

El aumento de poder de 10s movimientos de defensa del consumidor ha per- turbado la estructura de algunos sistemas y constituye una variable estratkgica importante. En 10s chocolates, por ejemplo, las empresas no han esperado la directiva europea para indicar una fecha de caducidad en sus productos, con ricsgo de soporiar fiertes cargas por destruccijn de !os productos caducadw. La rnejors del seguimiento de !as partidas retenidas por 10s canales de distrlbu- ci6n. asi como dc la gestion de 10s pedidos, a fin de lirriitar estas cargas, consti- txyen nuevos fzcteres clave de exito, No todas las empresas lo realizan del mismo modo, pero quellas que lo consiguen extraen m a re~tabil idd y m a cornpetitividad mayores.

La acci6n de 10s poderes phblicos o de un poder social puede incidir mucho sobre el equi!ibrio c~mpetitivo. !.a primera se manifiesta frecuentemente en una modificaci6n de las reglas del juego o de las practicas de una profesion. Por ejemplo, la obligaci6n de ulia 11-ansparencia en 10s precios y en las condi - D

2 ciones comerciales impuesta a1 sector publicitario cone el riesgo de incidir so- bre la rentabilidad y sobre los rnargenes de las principales empresas.

18 Estrategia

Un poder social incidiri rnucho mhs sobre la coinpctcncia de un sector en tanto que encuentre fuertes relevos politicos y se haga eco de la sensibilidad de un mayor numero. El aumento de las preocupaciones ecoldgicas conduce, por una parte, a la puesta en prdctica de nuevas regulaciones nl6s restrictivas y, por otra, 3 la transforniacidn del producto. Asi, el sector del envasado industrial de pinturas se ha visto obligado a desarrollar nuevas investigaciones tecnoldgicas para ~ e d i ~ c ~ !as ~mz~ac icxes ~5uic.s cnnsec~pfici~ de !a inckersci& de !cs envases.

Estas fuerzas deben, pues, introducirsc en el analisis de la lucha competiti- va. Por otra parte, superada la prueba de 10s hechos y aplicado a situaciones prricticas, el modelo original de M. Porter se revela a inenudo demasiado glo- balizante.

En el anAlisis de 10s poderes de negociacibn de 10s proveedores, parecia in- dispensable distiiiguir distiiltas categorids de proveedores. Sugerimos desglo- sarlos en tres tipcs:

Materias primas y mercancias. 'Tecnologia. Servicios.

La importancia tanto de la relaci6n como de las arnenazas (bilaterales) de integracih es muy diferenie de una categoria a otra.

Ocurre lo mismo con el analisis de las relaciones con 10s clientes. Nos pare- cia fundamental reintroducir a1 consumidor final en el esquema y efectuar una dkdnci6n de lac reladones entre. 10s difexntes cana!es de distribucidn.

Finalmente, las amenazas procedentes de 10s nuevos entrantes y de los pro- ductos siistitu;ivos con frecuencia sen si1nulth.e~~. Un producr~ sustiiuiiv~ lle- ga a nienudo con un riuevo ennante y viceversa.

Estos limites diferentes, constatados en varias ocasiones, nos han llevado a adaptar ei modeio iniciai y a proponer el enfoque representado por la figura 1-3, que :ms pa:.ece :::As reprc$eri:a!i:,ii dr, lo.; prnblemas rl;rgpcns de. esia decada.

GRUPOS ESTRATEGICOS

!Jna vez analizdos !os factores o las fuenas que inciden sobre el entorno competitivo dc un sector y la rivalidad intrasectorial, es necesario estudiar la 16- gica de !a competencia intema que librar, las empresas de una misma Area. Este an6lisis puede hacer aparecer estructuras internas del sector, fundadas sobre rea- grupaciones de enlpresas con caracteristicas similares y estables en el tiempo.

Estd claro que el modo en que las empresas de un sector se reparten la de- manda y la rentabilidad, los comportamientos actuales y pasados de 10s dife- rentes actores, las elecciones estratkgicas que se han visto obligados a efcctuar y la mayor o menor rigidez de su posicion actual explican en gran parte el gra- do de la lucha competitiva intema en el sector. El andlisis se realiza, entonces, en timinos dc grupos estrattgicos.

Analisis cornpetitiv6 19

Plot rcdrnr.

Fig. 1-3. La dinarnica cornpetitiva: un enfoque renovado.

Er: el sent dc uii sector, pnde~nos conatatar notab!cs diferencias de rendi- rniento, de tamaiio y de cuotas de rnercado enti-e las empresas que esiin p r e sentes en 61 y siguen trayectorias estratkgicas en ocasiones divergentes. Un buen conocirniento cie la cornperencia intrasectoriai pasa, pues, por un sn8lisis dt\ !+s etaiegi:% & ! i a & s p r l a ~ e i n p ~ s a s e_n c l s g t g , 3 l z ~ e h haw - - de - e!e- -

rnentos objetivos que podemos resumir del siguiente modo:

Grado de especializaci6n. Imagen de rnarca.

_o Politica de precios. - -D Mocio de distrihucirin.

Extensih de ios servicios conplerncntai;los propuestos. 5 Calidad percibida dei producto. 0

Tipo de poiitica comercial. 5 o Grado de integraci6n vertica!. - Dozinio de la tecnologia. a Posici6n en cuanto a costes. * .L Re1acione.s con la casa rnatriz. 4 Relaciones con 10s poderes publicos. 2-

$ La estrategia de u m empi-esa se manificsta por un conj~mto de elecciones 3

o coherentes sobre cada uno de estos ekmentos. No obstante. cn un sector son

20 Estrategia

posibles varios conjuntos coherentes. Un grupo cstratcgico5 esti constituido por las empresas quc han llevado a cabo elecciones similares, incluso identi- cas, sobrc 10s principales elementos relacionados anteriorme~~te.

El anilisis de 10s grupos estrattgicos petmite, puzs, trazar urla verdadera to- pografia de lu cornpetencia en el seno de un sector. A condicion de poder con- servar 10s mismos parametros, pennite tambien representar la evn!~.~cicin en el iierrlpu dt: ia esiruciura compeiiiivac. La figura i -4 muestra un ejempio de repre- sentacion de 10s grupos estrategicos de 10s servicios con valor aiiadido en las te- lecomunicaciones7.

Esta represcntacion en dos dimensiones no permite incluir mas que dos variables estratkgicas. El anillisis estadistico, por ejeniplo, de componentes principales, pernlite tener en cuenta el conjunto de 10s elementos citados y buscar las diirielisiones que permitan la rnejor reagrupacion de las empresas. Pennite que sea mhs clara la distancia estrategica que separa 10s diferentes grupos.

El estudio de grupos estrattgicos desernboca asi en ei anaiisis de la rivali- dad cornpetitiva en el scno de un sector a partir de 10s tres tipos de competen- cia siguientes:

Condiciones de er~trada en el sector. Lucha competitiva entre 10s grupos estratCgicos. - Rivalidad en el seno de cada uno de 10s grupos estrategicos.

Cada gnlpo ce caracterizz por un perfil estrategico y For un :endimient:: economico resultante de la posici6n particular que ocupa en la cadena y en el entono compaf tivo &! sector. Las baneras a !a. efi{ra& y a sal!.i& ser analizadas, por tanto, para un grupo o un sector. Se convierten entonces en barreras a la movilidad intrasectorial que explican la dificultad que una empre- sa puede encontrar para pasar de un grupo a otro.

El rendimiento :':e una ernpresu st. expiica, asi, por ias caraaefis'sticas corn- petitivas del sector, por las del grupo estrategico a1 que pertenece y por su po- sicion cn el seno de este ultimo. No ohstante, esta topografia competitiva no es fija. Evoluciona con mayor o menor vclocidad en funcion de la madurez del sector y de 10s comportamientos de 10s actores.

Ims grandes gr~lpoc de la industria de la pintura SP a p y m sobre sw competencias tecnolSgicas pxa zqiiiilr jji~siciooes i'ueites sobre segnieiiios concrelos del mercado. Ha11 conquisiado se-mentos ttcnicos con un alto valor aiiadido, como ia pintura de au- tornhviles, !2 pintxa marina o la pintura de envases.

De este lnodo, BASF st. ha especializacio en la pintura rnetalizada para automoviies y domina en lo sucesivo el nicho de rnercado a1 lado de participantes mas modestos como el sueco Beckers. Du Pont, Hoechst y PPG se han desarrollado sobre 10s merca- dos del autoni6vii y de la carroceria, mientras que Courtaulds se na especializacio en la pintura marina y las pinturas en polvo. En cambio, empresas como ICI ocupan 10s mercados que requieren inenos tecnicidad como 10s de la decoracih, segment0 en que la cornpetencia es mas ahierta. Otros han afirnlado su vocacibn generalista como Ak- zo, posicjonado a la vez en el sector de la pintura para el gran pilblico, la construccibn, la carroceria y la industria.

Parte de la

cornunic;~ci6n

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arkter gen6,nco E

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del servicio

ofrecidos principalme~~te

pot 10s -1 E

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Parte de la

Fig

. 4-4. Posicionaniento estrategico de la oferta de servicios dc! com

unicacion con valor ariadido.

22 Estrategia

E! ani!isis Ile 10s grupss estrattgicos revela las estructuras internas de an sector, las verltajas estratkgicas respectivas y las barreras a la movilidad que in- ciden de mod0 diferente de un grupo a otro.

LUCHA COMPETITIVA ENTRE LOS GRUPOS ESTRATEGICOS

Auiiquc c d a grip" siguc uiia cstiatcgia quc !c cs propia, !a diii6iiica corn- petitiva del sector esta fuerteinente influida por:

El numero de gmpos estratigicos y su tamafio relativo: cuanto mas ndme- rosos Sean 10s gmpos y de tamafio similar, mas feroz cs la lucha. El grado de interdependencia de Ins gnipos en el mercado: si sirven a la rnisnia deinanda, la demanda es mds fuerte que si sus publicos objetivos esidn ielaiivaniente especializad~s. La distwxia esiraitgica entre los grupos: ~ i l ~ q t ~ mas dCbil es, nAs viva es la lucha competitiva (!o que significa que !as estrategias e s t h de hecho muy poco diferenciadas).

Estos ires factores evoiucionan con ei tiempo y estLn directamenic cieternii- -, I r d ~ ~ . par ia madurez del sector y su grad0 de internacionaiizad6n. No se tratli solamente de la antiguedad del sector, slno tambit% de sus capacidades de cre- cirniento. Con el aumento de la madurez, las posiciones de las empresas en el sector muestran tendencia a ser mas rigidas? ia moviiidad propia del comienzo se aminora y la combatividad individual crece para llegar a su paroxismo en ei momento en que la demanda decrece.

ACTlTUDES DE LOS ACTORES

En lm con:ex?o como este, !as empresas pueden present;u tres tipos de corn portamento:

Un comportamiento defensivo las lleva a intentar erigir las mkirnas barre- ras, a fin de prevenir las agresiones de la competencia tanto interna como externa. Un comportamiento agresivo las impulsa a modificar el equilibrio de fuer- zas que rigen el juego competitive.

= Un conportamien:~ proactivo consiste en explotar lo mejor posib!e la di- nim~ca competit~va, sin perjuicio de abandonar el negocio si la empresa nu puede cumplir sus objeiivos.

Los comportamientos pueden ser uti!izzdos de modos muy diferentes segdn el tip0 de competencla. Por ejemplo, cada una de las empresas de un sector tie- ne un inter& evidente en levantar barreras a la entrada para bloquear a todo en- trante. En cambio, a1 mismo tiempo, se puede adnptar una estrategia ofensiva para absorber o rescatar las empresas mas dkbiles que pertenecen a un grupo estratkgico. Finalmente, una estrategia de movilidad interna se manifestarii en un cambio de grupo en el transcurso del tiempo.

Analisis competitivo 23

U~ia de las dimensiones esenciales de la estrategia reside, pues, en la elec- ci6n del grupo estratkgico a1 que la empresa quiere pertenecer. Tras el analisis de la topografia, el de la dinhmica competitiva permite evaluar la posicion es- tratkgica actual de la empresa y defmir sus orientaciones. Por norma general, zpmecen tres orientaciones principales:

Reforzar la posici6n de la empresa en el seno de su grupo y reforzar la po- sicidn del grupo. Enaar en otro grupo cuya posici6n sea mhs favorable. Crear un nuevo grupo estratkgico explotando 10s espacios vacios, 10s blar- cos de la cam.

Estos movimientos estrattgicos s e r h m8s o menos dificiles en funci6n de 10s obstiiculos a la movilidad y la capacidad de respuesca propia a cada grupo estratkgico. El context0 interno es, pues, mas o menos moldeable y inAs o me- nos propicio a las e3trategias audaces.

Todo sector o 5rca de negocio puede. dar lugar a una representacion de su topqy-afh competitiva y a un andisis profundo de sus propios factores de evo- iLii.'3ii.

Ademhs, el conjunto de trabajos dedicados a 10s grupos estratkgicos se preocupa en lo sucesivo de la elecci6n de 10s parhmetros que explican la mejor fomaci6n de gnpos estmtCgicos en el seno de un sector, asi como de las con- diciones de su estabilidad o de su aparicion. Es necesario entonces un enfoque longitudinal.

Esta primera parte se dedica a1 andisis de las condiciones del ejercicio de la competencia, subrayando la existencia de cuatro herzas competitivas que iil- fluyen y condicionan 10s comportamientos de las empresas de un sector. Se centra tambiCn en el estudio de 10s determinantes de la rivalidad intema en el sector, aproyihdose cn el analisis de 10s grupos estratCgicos. Percibidos como estrxruras internas de un sector, estos ultimos permiten profiindizar en !:: comprensi6n del juego competitivo, integrar la diversidad de las empresas y subrayar el rol de las barreras a la movilidad en la d inh ica competitiva.

i,Por quC existen estos obst6culos? iQu6 tienen que defender las empresas? $ Ahora esta claro que el anhlisis competitivo (quedarse: jc6m0 y por quC'?) y el

estudio de las condiciones de entrada (ir: ipor quC y con quC medios?) requie- 6 ren un examen del valor del Area de negocio y de su atractivo. El objeto de la 8 segunda parte es cl estudio de 10s criterios que impulsaron a una u otra empre-

sa a desarrollar un vivo inter& por un Area de negocio u otra, o bien a retirarse. 2 L

m a

B u-

VALOR DEL AREA ~- -.-- DE NEGOCIO ~~

j r 'n :: Supemism- la evoluci6n del entomo es esencial a fin de que la empresa pue-

da adaptarse lo mejor posible al mismo. Concretamente no se practica la mis-

24 Estrategia

ma estrategia si se trata de an Area de negocio en crecimiento o de un Area en Jeclive. La evaluacihl del caracter atractivo de esta irea es una etapa imyor- tante del pensamiento estrategico.

El inter& de un negocio, percibido a uavCs del juego competitivo, no puede surninistrar a una empresa m8s que una indicaci6n relativa. Pueae parecer que un negocio no tenga porvenir para un competidor que posea una c u m de mer- cado kwficiente, mientras que resulta muy interesmte para la empresa domi- nante.

Es necesario tambitn fundamentar el andisis del valor de un Area de nego- cio a la vez sobre cri~erios objetivos, que pemilen definir su valor intrinseco, y sobre criterios prdpios de cada uno de 10s competidores, para medir el valor re- lativo que el Area tiene para cada uno de ellos.

EL VALOR INTRINSECO

Tasa de crecimiento

El declive de un negocic y, por tam=, el debilitamiento de su interes resul- tan rte Ins fenci~enos rle c u s t i ~ w i h precentxins mAs adelante.

La &sap.&ic;fn &. .oii iieg"c'o p-ue;e sei debi& a ia apa'ici&i be iilia ,i.ue"a

tecnologia que satisfaga mejor la necesidad a la que respondia la primcra. La sus:itucion de las reglas de c d c u l ~ por las calculadoras de Solsillo, la del moli- nillo de cafk mecinico por los inolinillos elictricos y la de las miquinas be es- cribir por 10s trdtamientos de texto constituyen ejemplos tipicos de ello. Menos radical que una desaparicih pura y simple, el descenso del indice de creci- miento de la demanda final constituye igualmente un sintoma de declive.

Medir el interis de UE negocio por su crecimiento en valor tiene, sin exbar- go, algunas limitaciones:

- Las estadisticas t~acionales utilizati uria clasificacih sectorial ~ilacrueco- nomica, demasiado global para extraer ensefiarizas estraregicas a nivei de una deterrninada Area de negocio. Las estadisticas comerciales proporcionan, en cambio, cifras de venta por producto, lo que corresponde a una escala demasiado limitada si el Area estudiada comprende diversos productos. La medida de la tasa de crecimiento ignora 10s distintos componentes cua- litativos pudiendo afcctar a la demanda.

A pesar dr esias lin~itaciones, ei snfoque cumtitativo pemiite obtener una primera apreciaci6n sobre el valor de un negocio y revela en particular si el crecimiento se efeclua a un ritmo mas elevado que el indice de progresijn del PIE, o a ia inversa. El trlimite se yuede afinar no reteruendo, por ejempio, m h que el PIB indwrial sin la energia a fin de evitar determinados sesgos. En cambio. este tipo de comparaci6n queda muy limitado por las actividades de servicio. Finalmente, la comparaci6n con una tendencia en otro pais -pais vecino de caracteristicas similares- ofrece una muy buena base de exirapola- ci6n.

No obstante, !as estaaisticas sobre ei valor son a menudo engaiiosas en 10s negocios en fuerte crecimiento, generalmente caracterizadas por un descenso regular de 10s precios de 10s productos; la tasa de crecimiento en volumen constituye eritonces un rnejor indicador que la evoluci6n de la cifra de nego- cios. Dlir prioridad a mantener 10s volumenes es aceptar un descensa en la ci- fra de negocios; para mantener Csta, es necesario aumentar el volumen de ven- tas y mejorar, pues, la penetracih comercial.

Para estirnar ei crecirniento potenciai ae esta uitima, existen unos indica- dores muy utiles para apreciar la penetracion de determinados productos: in dice de penetraci6n s e g h 10s medios (p. ej., medio urbanolmedio rural), indi- ce de equipamiento de 10s enseres, etc. Las estimaciones ofrecen m a base de andisis tanto en tkrminos de reserva de crecimiento como de evoluci6n de la sustituci6n. No es necesario, sin embargo, infravalorar la diferencia entre in- dices de penetracion e indices de consumo. Por ejemplo, una comparaci6n de algunos paises industriales daria un indice de penetraci6n del televisor en co- lor bastante parecido. En cambio, el indice de renovacion es mucho rn& im- portante en Japon (cada 3 o 4 aiiosj que en Europa (cada 7 u 8 aiios). Asi, el consumo de estos equipos es mucho m6s sostenido y las salidas son m b im- portantes.

Finalmente, el estudio del crecimiento de ur? negocio pemanece esencial- meiiie o i k i i i ~ d ~ hacia c! pa ad^. E;I m a -,ersvdi.:a dh(l.zka, e! ail is is de! valor de un negocio debe llevar mayor ventaja sobre la investigaci6n de pers- pectivas de crecimiento que sobre la constataci6n de rendirnientos anteriores.

Ciclo de vida de un producto y madurez de un area de negocio

Fundado sobre una extensi6n de la idea de ciclo de vida del producto, el concept0 de madurez introduce elementos cualitativos y prospectivos ignora- dos por la tasa de crecimiento.

El ciclo de vida del producto expresa las evoluciones probables en el trans- curso del tiempo de la cifra de negocios y de la rentabilidad de un producto da do. Representa las diferentes fases de la historia comerciai de un producto, la mayona de las veces en forma de una curva acampanada, segun la figura 1-5.

En esta curva, se identifican generalmente cuatro fases distintas. La fase de inuoducci6n es un periodo de crecimiento dkbil que corresponde a la difusion

$ progresiva del producto en el mercado, pero que requiere una politica de inver- ? . sion importante. La curva de beneficio, llevada a1 mismo grafico, indica un be-

neficio a menudo negativo, en nzon del coste de lanzarniento elevado del prc- ducto. La fase de crecimiento esta caracterizada por una aceptacion rapida del producto por el mercado y un crecimiento sustancial de 10s Seneficios. a condi- - cidn de que la empresa obtenga beneficio del nacimiento del mercado en ter-

' minos de cuotas dt: mercado. La fase de madurez sefiala la ralcntizaci6n del crecimiento de las ventas, ya que el producto ha sido ya aceptado por la mayor

, parte de 10s compradores potenciales. El beneficio llega a su nivel mhximo an- tes de comenzar a descender, bajo el efecto de 10s gastos en que se incurre para sostener las ventas frente a la cornpetencia de nuevos productos. En periodo de 8

I: declive, finalmente, las ventas no dejan de estancarse, incluso de disminuir, y 10s beneficius se desmoronan.

26 Estrategia

Declivt

- Vcnlas

-'. Beneficios

___)

Tiernpo

Fig. 1-5. El ciclo de vida del producto.

La definici6n de las fronteras, un poco arbitraria, que delimitan cada una de esas fases, es fil~cion del ritmo de crecimiento o del declive de la cifra de ne- gocios del conjunto. La fase de mzdurez es aquella cuya duracion puede ser la mas variable: algunos productos conocen un period0 muy largo de madurez sostenida por una deinanda constante (producios de primera nccesidad), mien- tras que oiros, vinculdos a fenhmenos dt: moda, paan directamente dei creci- miento a un declive rripido (p. ej., el skate board o el esqui compacto).

La madurez de uii Area de negocio que comprenda varios productos no pue- de ser apreciada por el anhlisis de uno solo de ellos. Un producto en crecimien- to puede pertenecer a un negocio llegado a su madurez. El lanzamiento de un modelo de automovil, por ejemplo, se manifiesta en una fase de crecirniento de este producto er, el moment= en que el negocio de fabricaci6n de automoviles ha llegado a su madurez despds de mucho tiempo.

Igualmente, el envejecimiento de un producto no implica automkicamente el declive del irea de negocio a la que pertenece. En el pequeiio electrodomCs- tico, por ejempio, el rnolinillo de cafk elkctrico llego nluy rhpidamente a la ma- durez, cuando, a1 mismo tiempo, 10s fabricantes dedicaban sus esfuerzos co- merciales a 10s robnts de cocinq en pleno crecimiento. Estos productos dife- rentes se encontraban en ese momento en fases distintas de su ciclo de vida, siendo necesarios unos mismos conocimientos para su utilizacibn, tanto en el piano ttcnico (motor electrorrotativo e inyeccion plhstica) como en el comer- cia1 (distribution por el comercio integrado).

Analisis competitiva 27

Desde entonces, se determina la madurez de un Area de negocio ~ e d i m t c e! analisis del ciclo de vida de todos 10s productos que puedan estar relacionados con ella.

Fases de maduret de un Area de negocio

La fase de arranque resulta, como hemos visto, dc la apanci6n de nuevas . , coiqxiencias, geiicraliiicztc pr~cellentes de !a ~p,l;!ica&n &. una ~;L~=YX,:C::

tecnol6gica (tkcnica de fabricaci611, mod0 de distrihucidn o de comercializa- ci6n, concepcibn de un producto o de un nuevo servicio), o de la elaboracidn de un nuevo conjunto a partir de competencias hasta entonces dispersas en ne- gocios que no tenian relaci6n unos con otros (grabaci6n de audio y video inte- ractiva; sistemas multimedia).

En el transcurso de esta fase, las empresas deben adquirir el dominio de com- petencias nuevas; las que lo consigan mhs rhpidamente obtendrb una ventaja competitiva a rrmudo decisiva pwa su futuro. La ilu~ovacicin es la piedra angu- lar de la estrategia, y la estmctura de la empresa debe peimitir que 10s nuevos negocios se desarrollen en su sen0 (caricter poco formal de la estructura).

Acantonado en general en un solo producto, el nuevo negocio conoce, en fasc de arranque, una tasa de crecimiento relativamente elevada, la mayona de 12s vpcps S G P ~ O ~ 8 la tasa de cre.clmienh del. PTR, No ohstante, e.: posihle quc: las tendencias retrocedan, ya que no esth garantizado el efecto de entrenarnien- to de 10s primeros compradores (p. ej., el video disco). El cash-flow es general- mente dtbi! en raz.6n Be 10s costes importantes soportados por todo nuevo ne- gocio. La innovacih atrae a numerosos competidores. A continuation se pro- duce uiia lucha marcada por Cxit~s sin porvenir y una gran volatilidad dc las posiciones competitivas, en razdn de la politica de precios poco elevados debi- dos a la eswuctura de la cornpetencia, si 10s medios juridicos de proteccidn de la propiedad industrial son dCbiles.

Cualesquiera que fueran sus caracteristicas, 10s negocios en fase de arranque presentan un riesgo importante, tanto industrial como comercial y financiero.

La h e de crecimiento esta marcads por un indice de expwni611 del riegucio que supera el ritmo de evolucidn del PIB.

Entre las funciones que parecen determinantes para tener exito en esta fase, la produccih y la distribuci6n son las mds importantes: reagrupan a menudo las competencias cuyo dominio puede manifestarse rdpidamente en una venta- ja competitiva a nivel de 10s costes y de la calidad de 10s productos, y en term-

D nos Be penetraciiin comercial. La expansi6n de la ernpresa viene acompaiiada de una necesidad creciente de

inmovilizados y de activos circulantes. El desarrollo de la produceion pasa por nuevas inversiones, tanto mds importantes cuanto que la mejora de las compe- tencias de fabncacion y la bdsqueda de una reducci6n de 10s costes excluye~ un

'8 gran recurso a la subcontratacion, sistema que utilizan mucho en fase de a r m - ,$ que. El crecimiento de las ventas se acompafia igualmente de una fuerte eleva-

ci6n de las necesidades en capital de trabajo. Aunque conoce generalmente una fuerte alza, en r u 6 n de beneficios elevados, la autofinanciaci6n es insuficiente y $4

2 puede provocar rapidarnente una gran crisis de tesoreria. Estos ccaccidentes de crecimientol, amenazan especialmente a las medianas empresas, cuya limitada

28 Estrategia

capacidad financiera nii cons~ituqe m a garsntia suficicnte para 10s Sanqueros. La politica de imovaci6n queda entonces a cargo de la empresa.

Para tener exit0 en un negocio en crecimiento, la empresa debe dotarse de medios que le permitan desanollarse mas deprisa que sus competidores:

lJna capacidad financiera suficicnte para realizar las inversiones necesarias. Un potencial comercial cuya punta de lanza sea la mayoria de las veces liiia &. &sis"viici&.

Una organizaci6n descentralizada, fundada en una especializacion por 5rea de negocio.

El dcsarrollo de la empresa se enfrenta, sin embargo, a una intensification muy fuerte de la lucha competitiva debido a la irmpci6n de numerosos nuevos entrantes. A continuacion se produce una estabilizacion y luego m a reduction progresiva, consecuencia de un doble fenomeno:

El abmdono por parte de aquellos yi ie no hayan sabido enfrentarse a1 ries- go financier0 del crecimiento y no hayan podido adquirir las competencias necesarias; estas empresas abandonan el negocio. I .a im~lantacicin por park de 10s lideres de barreras a la entrada destinadas * r ~ A m - ; r 11 ~ n t r a A 9 AP nrievns a-nrnn~tidnrcw L& A"....-- -.. -- . - - ---- r--------'

El sector dr trabajo temporal, por ejemplo, ha visto desaparecer en cinco afios !a mitad de sus empresas: el depcisito ohligatorio se ha revelado con10 la bmera a la entrada mas segura que las sociedades hayan podido erigir.

La fase de tmdui-ez se caiacteriza por una fuerte es:abilizacicin de 10s facto- res de evolution del juego competitivo. El creciente mantenimiento de la fide- iidad de lus climtes, la estabilidad de las tecnologias, cuyo c i c l ~ de renovation va alargindose, y el escaso inter& de un hrea con la tasa de crecimiento ralen- tizada concurren a fijar las posiciones. A1 estar limitado el crecimiento de la demanda final e incluso tzil vez 21 ser ine~is t~nte , t d a obtenci6n de cuota de mercadc. no puede efectuarse si no es er! cietrimen~o dt: vtro cumpetidoi-. Hacer evolucionar las posiciones competitivas se convierte desde entonces en algo muy dificil y muy costoso.

Las empresas marginadas se encuentran enfrentadas a una altemativa sim- ple: seguir un negocio limitado, quedando a merced de las empresas dominan- tes, o buscar, mediante una estrategia de diferenciacion (v. cap. 4), un segmen- to estrategico en el que sea posihle obtener una posicion mas comoda, o aban- donar, si 10s obstAcuios a la saiida no son demasiado importantes.

La fase de madurez esta carxterizada !a mayoria de las veces pnr urla con- centracih industriai. La desaparici6n de nurnerosos competidores se expresa en una bzjijada de la tension sobre 10s precios, siendo las empresas m b capaci- tadas !as que ebtengar? !os beneficios mas elevados. Los indicadores8 que per- mitrn identificar la fase de madurez aparecen en la tabla 1-1.

En el transcurso de la fase de madurez pueden identificarse varios periodos:

EL primero, que llamaremos madurez creciente, se caracteriza por el desa- rrollo de nuevos productos relacionados con el negocio principal y que no

Analisis cornpetitivo 29

Tabla 1-1. Sintornas de la madurez ---- -- -- 1 . Saturation del rnercado 2. lnelast~cidad de la dernanda 3. Sobrecapacidad de produccion 4. Aparicion d e la sustituc~on 5 Madurez tecnoldgica 6. Sofisticacibn del consumidor - - - - - - -. - - - . .-

representan, en fase de expansi611, una rentabilidad suficiente, ya que su volumen era elitonces demasiado reducido. El segundo period0 es el de la madurez estuble, en cuyo transcurso tanto el crecimiento corno el potencial de desarrollo son nulos. La tercera y c!tima fase, la madwez en declive, se caracreriza por la retira- da de 10s productns menos rentables y la aparici6n de prndlictos sustituti- vos. Con ella se inicia la fase de declive.

En el pla~io de la organization, la fase de madurez necesita la adopci6n de una estructura rigurosa y jerarquizada. En terminos estr&gicos, requiere la mejora de la yroduitividad y el descenso de 10s costes de produccih.

La fase de declille esta acompaiiada de una rnodificacion progr-esiva de ia estmctura de la cornpetencia, en la linea recta de la evoluci6n iniciada en la fa- se de madurez. Los principales competidores que se encuentran en ei negocio se reparten la casi totalidad del mercado, cuyo volumen va decreciendo a un itno no rnfis o menos acelerado. Las reestructuraciones refuerzan el peso de las grandes ernpresas. sin dejar de lado las empresas que han tenido la inteligencia de diferenciar fuertemente sus productos con el fin de mantener la fidelidad de sus clientes.

Toda politica de bajada de precios en un negocio en declive es suicida y se traduce inehidiblemente en fuertes perdidas econ6micas. Las necesidades fi- nancleras vinculadas a1 negoclo no son mas irnportantes: sbln debe asegurarse

- - - -

la renovaFi6ndClaT inrnoviliZaEionesenel mmer r t c r eque dkminttydaffe- cesidad en capital de trabajo.

En una situation de bajada de 10s costes, se imponen determinadas decisio- nes de desinversi6n a fin de periodo. La coherencia de estas elecciones y la lu-

g cha contra el despilfarro necesitan a rnenudo la adopcidn de una estructrlra s centralizada. : Es posible elaborar una tabla sinoptica que permita identificar la fase del ci-

clo de vida de un Area de negocio, corno lo dernuestra la tabla 1-2. N

5 3 m C .- C3

Un enfoque multicriterio del valor intrinseco g

A cada fase de evolution, un area de negocio presenta caractesisticas que B infillyen en su valor. Estas cara~teristicas son las siguientes: 4 m

d El cr-rcimiento (mas all6 del valor instantaneo rnedido pol la tasa de creci- U )

4 miento deI Area, el potencial de crecirniento permite evaluar su interes a 'i) medio ylazo).

30 Estrategia

Tabla 1-2. ldentificacion de la fase del ciclo de vida de una area

Fases

Criterios Arranque Expansion Madurez Declive

Tasa de creci- Media Elevada Debil y esta Nula o negati- rniento ble va

Potencial de lrnportanie Importante Nilio Negativo crecirniento

Nlirnero de De escaso a lrnportante Escaso Escaso cornpetido- importante res

Estructura Repartida y Cristalizaci6n Estabilidad de Oligopolio cornpetitiva volatil de las posi- 10s lideres y estabili ciones dad ae las posicioncs

Tecnologia Ralbuceante Evoluti\la Fijada Fijada Acceso a la Facii Posible Muy dificil Sin interes

profesion Tipo de estra- lnnovar o co- invertir en Rentabilizar Exprirnir

ieg ias piar cucita de rnercado

La estrucrura competitiva (la mayor o menor concentracion de cuotas de mercado y la existencia de vinculos estrechos con el sector proveedor o el sector cliente son, por otra parte, factores que ha rh que la lucha sea mas o menos intensa; !a vivscidad de 13 competencia, asociada a pcrspectivas de crecimiento mas o menos prometedoras, tiene una influencia directa sobre la rentabilidad potencial de un hea de negocio). La rentabiliciadpntenrial (que debe medirse de dos nianeras: con relaci6n a la cifra dc ncgocios, expresarfi la rentabilidad comcrcia!: ahora hen. hemos visto anteriormente que, en un sector en el fin de su madurez y a fortiori en declive, la lucha que libran 10s competidores tiene tendencia a extender 10s mhrgenes; con relacion a 10s capitales, mide la rentabilidad de 10s capitales que ha sido necesario invertir en el Area de negocio estudiada; el importe de los capitales invertidos es una de las caractensticas del area; cuanto mbs fuerte es !a intensidad del cqitsl , mas elexvada deberi ser la rentabilidad co- niercial para obtener un nivel minimo de rentabilidad financiera). Las burreras a lu entrada en un Area de negocio determinada se e!evm progresivamente bajo el efecto de las inversiones realizadas por las em- FieSas del area. La intensidad dcl capitul de un Area llegada a su madurez constituyc fre- cuentemente una barrera fuertemente disuasoria, por tanto una protecci6n UP refuerz:l e! valor que se puede asignar a1 irea de negocio.

Analizal- la f a x dr rnadurez de un area es, pues, un buen medio para evaluar su inter&. La tabla 1-3 presenta un mktodo simpleY de evaluaci6n del valor in- trinseco de un negocio.

Anallsis cornpetitivo 31

Tabla 1-3. Cuadrc de evaluacion dei valor de un sector ----- - - - - - - -- -- Intens~dad dei valor

Tasa de creci- miento previsi- ble

A . . - L - - 3- bUULtlS Ue IllelLd-

do de 10s lide- res

Estabilidad de las tecnologias

Riesgo de sustitu- cion d e prodilc- tos

Rarreras de entra- da

Nivel de precios

Margen de ga- nancias de pro- r(:cfjl./id~~

Origen del valor afiadido

Segur~dad dc su- mmstro

Estacionaiidad Base de desarro-

110 dk oiias pro- fesiones - - - - - . - - -. - - -

Innovacion Ciclo de 5 aAos Ciclo >5 anos permanente

Elevado Medio Nulo

Inapreciables Medianas Fuertes

Guerra de precios Flexibilidad eleva- Margen de rnanio- da bra elevado

Escaso Medio Alto

Trivial Se apoya en el Consecuencia de know-how triunfos especi-

ficos Precaria Vulnerable Asegurada

Fuerte Media Escasa Dif icil Plausible Evidente

Con la lectura de este cuadro, se puede percibir que Csle permite juzgar un h a de ncgocio tomando un punto de vista exterior. sin tener en cuenta la poai- cilin qiie ocupa la cxpresa en el. Ahora bien. el valor y e presenla un area de negocio no es el mismo, evidentemente, para todas ias ernpresas.

Valor relativo

Queremos pzgar e! valor de t?n Area de negocio para poder elegir una estra- tegia. Con el fin de realizar una estimation de las oportunidades de Cxito quc tiene rlna empresa, es necesano corregir la evaluacion intifnseca, que no tenia en cuenta su posicidn especifica, a fin de definir c l valor relativo del area de negocio estudiada.

32 Estrategia

Los dis;in~iis critellos examinados, que permiten eva!ua; el inter& de un area de negocio, suponen que la ernpresa en cwesti6n ya se encuentra en esta area. En caso contrario, jc6rn0 evaluar el interis de penetrar en una nueva area? Un valor relativo escaso puede equilibrar un buen valor intrinseco, si la ernpresa no se encuentra en el Area. La rnicroinfoxmatica no tiene, por ejernplo, dcrnasiado inLer& por un !aboratnrio farmaceiutico, y viceversa, No se aplica el rnismc rzzonlmientc. sobre una barrcra a !a entrada si sc csta er! el kea o si se iritenta entrar en ella. Se podria ~ncluso apostar que, en tai caso, ios juicios son contrarios.

Si se trata de un rirea madura, su valor es mayor para las empresas que se encuentran en ella que para aquellas que quieren entrar.

De hecho, sea cual fuere la rnadurez del irea que se analiza, se corregira su vdor intrimec~? para tener en crrenta la capacidad de txito de la empresa. Aho- ra bien, toda hea de negocio rcquiere competencias particulares: la capacidad de dorninarlas deterrnina el valor de un irea para la ernpresa. Un area en la que no tiene niguna posibilidad de Cxito tendra un valor relativo nulo, incluso si su valor intrinseco es elevado.

Debido a que permitir6 valorar las cornpetmcias exis~entes y se apoyarh en . . una expermma acumu!a0a, una nueva Area tendrB un valcr relativo mas eleva- do. Esro !!.ma sincroia; m~ EI valnr relativr? de un Area est8 vinculado a 12s si- ~ltxgiils quc rr~uiit;~it; 2011 i u ~ deiliis i i ego~ io~ de la eiiipieaa.

Estas sinergias pueden darse en todas las funciones de la ernpresa: suminis tros, fabiicaci6i1, comercia!:lzacion, etc.

Un reparto dz conpeteiicfas reherza e! valor relativo dc dos Areas de nego- cio para una empresa. Un area que, en sl, tendra poco valor, como la pasta de papel, por ejernplo, riene mucho mas si se combina con la transformaci6n en papel y desputs en carton.

La evalmcion de las diferentes Areas de negocio es, pues, una etapa esencial del proccso dc diagnostic0 estratigico. Todavia falta evaluar la pcsicion ocu- pada por la ernpresa cn cada una de sus areas de nepocios, pues un area no tie- nc purver~i~-, a m e l u q m sea susceptibk de ocupar una posicion ventrijosa.

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Ventaja competitiva y posicion corn pet itiva

E! kxito de una ernpresa se exp!ica principalnienie por la posicidn que ha , . coiisegui&j ocujjai ci; sr; scaor, Si okicne ;nos buenas resuhndss y = n o x ~ : c = ~

que sobrepasan a 10s de sus competidores, se debe a que la ernpresa dispone de Feccrsos y capacidades qge ha sabido cultivar y destinar a mas areas de nego- cio hen elcgidas. Las caracteristicas del Area de negocio, sus reglas de juego y su valor a largo plazo han sido objeto dcl capitulo anterior. Hemos cxplicado como actuaiizar ias principales variaoies estradgicas, los fen6merios quc rigen el juego competitivo. Ahora procederemos a1 adlisis y a la medida de 10s fac- rorec que expl~can e! resultado comerciai (cunta de rnercadoj o econ61nico (rentabilidad). No se puede mantener un elevado nivel de rmdimiento a largo plazo ni llevar a cab0 un desarrollo armonioso de la empresv si no se dispone dc I..,. clementos que ser&i valorados en el rnercado. Los e1e;;nentos valorable:; sex: iio qilt: denominare:nos ventaja con~pzi~tiva.

a VENTAJA COMPETlTlVA - - ~ - - ~ ~ ~~. ~- ~ -. m 7" C

$ La construction de la ventaja cornpetitiva se lleva a cabo a partir de ias ca racieristicas del contexto competitivo y reside en la distribuci6n de 10s recursos

2 propios de la ernpresa y en ei mod0 en que las distintas etapas de la cadena dc valor iian sidu concebidas y estructuradas.

a a 0

LL

4 v) SISTEMAS COMPETlTlVOS z W 2 El analisis del contexto coinpetitivo pcnnite evidenciar las caractcristicas

fundamentales que serviriin de base a la construccih de la pos1ci611 cslra1Cg1-

Rentabilidad de las

illversiones i

Fig. 2-1. Dos posicionamientos estrat6gicos.

ca. Del analisis de la posici6n de las empresas en un gran nhmero de sectores diferentes, se obtiene como resuitadu una cunsratacion fundameniall: tios tipus & cii!pr<sa pii.rec.rn i.:~lCr ufi buz;fi rendiiniznro $. f g. 2-1): aqueilas que "cu- pan una pequeiia cuota de rnercado y apoyan su posici6n estrategica en ia construcci6n dc una diferencla valorada por 10s clientes, y aquellas que han construido su posicion estrategica sobre la base de un tamafio importante que les permite aprovechar 10s efectos de escala y practicar una politica de precios agresiva. Liderazgo de 10s costes y husqueda de una difercnciacion valorablc son, pues, 10s dus tipos de estrategia genCrica que desarrollaremos en detalle en !ns siguimtes capitulos. E.sta constataci611 conduce igualmente a establecer una tipoiogia de 10s sistenias curr~petiiivos cruzandi, Gus car~cierisf cas esen- ciales: la sensibilidad del sector respecto a la diferenciacih, por una parte, y a ios efectos dc voluncn, por otra.

I,a sensibilidad a !. diferenriartcidr? se exp!ica por la heterogeneidacl de ins clientes objet~vo, la diversidad de sus ncccsidades y ia posibiiidad abierta a ias enipresas de concentrarse en un ohjetivo concrete. La sensibilidad a 10s efcctos de volumen procede de la importancia otorgada por el rnercado a 10s efectos de escala, lo que implica una sensibilidad a 10s precios y una relativa estandariza- cion de la demanda.

Cnmr estas do? dimenciones pemite definir cuatro universes competitivos contrastados (v. tig. 2-2).

Negccios de volumen 2

Se rrata de sistemas competitivos en 10s que el volurnen confiere una venta- ja importante de coste y, por tanto, de preclo. Son negocios con pocas posibili- dades dc diferenciaci6n dei producio: 10s esfuer~us se cemran en ;a gesti6n de 10s costcs cornpart~dos, siendo el criterio de exito la cuota de rnercado. Nume- rosos negocios obcdcccn a esta 16gica cornpetitiva, especialmente los articulos de gran consurno, y mas gencralrnente todos 10s negocios de productos estan darizados de gran dit'usion.

Ventaja competitiva y posici6n competitiva 35

Fragrnentaci6n F u m e 1 -- --rFF! Scnsibilidad

a la difireniiaii6n

DPbr: Posicionamiento

a la mitad

I I 1

DPhil Fuerre

Scnsibilidad al volurnen

Fig. 2-2. Tipologia de 10s universos competitivos. (Segh el BCG.)

El tamafio, indispensable para la reducci6n de 10s costes de producci6n, constituye en lo sucesivo un imperativo para 10s fabricantes de grandes electrodomCslicos.

Los grandes del sector se han lanzado a una camera por el volumen mediante ad- quisiciones o acuerdos de cooperacih. Se trata de aprovechar economias de produc- ci611, de reducir las inversiones en I + D y en marketing, y de efectuar compras comu- nes. La arnericana Whirlpool ha continuado con 10s electrodomesticos de Philips; Eiectrolux, ilder europeo, ha tornado una participac16n del 10% en el negocio de eiec- trodomt5sticos de AEG. Fagor, GDA y Ocean han constituido una agrupaci6n europea de inter& econ6mico.

Negocios de especializacion3

Son sistemas competitivos en 10s que existen numerosas fuentes de diferen- ciacibn significativa y , sobre todo. valorable del producto. Por oposicion al sis- lerrla anterior, la competitividad se basa en 10s costes especificos correspon dientes a la busqueda de nichos estratkgicamente defendibles durante un largo pefiado. Los productos de lujo, por ejemplo, se clasificarin en este sistema

El g r u p ~ Bollore, que en 1992 anunciaba una cifra de negocios consolidada de 256.000 millones de francos, esth principalmente presente en el transporte y la logisti- ca (57% de la CN) y en la disbibuci6n industrial (30% de la CN). Pero, en compara- cion con estas diversificaciones mayoritarias, el negocio de partida de Bollore esd compuesto por nichos sectoriales. Bollor6 es lider en el sector de peliculas para con- densadores y en 10s sectores de papeles especiales (bolsas para el te...) y de material mt5dico no reutilizable. El grupo dispone de estos pequefios nichos con cuotas de mer-

% cad0 muy importantes. Para Bollor6, no se trata de entrar en un sector de volumen fa- bricando peliculas para las cintas de magnetoscopios y de enfrentarse asi a los gigantes

B Hoechst o Toray. La estrategia consiste en explotar nichos demasiado pequefios y pn ," co rentables para 10s srandes grupos, per0 que reqieren una tkcnica dificil de oonse-

guir para las pequefias empresas. m 0 - 0 7

L L

4: Posicionamiento en la mitad4 V)

Son sistemas competitivos en 10s que ni el volumen ni la diferenciacicin pueden proporcionar una ventaja competitiva decisiva. En efecto, hay pocas % (incluso ninguna) barreras a la entrada: la tecnologia est i fkilrnente disponi-

36 Estrategia

ble, el nuevo entrante es a menudo mas competitivo que la empresa ya situada y el volumen no permite conseguir costes mas competitivos. La demanda es generalmente inferior a la capacidad de produccion y 10s obstaculos a la salida son relativamente elevados, pues la intensidad en capital es fuerte, si bien en principio el conjunto de la industria pierde dinero.

En este sistema cornpetitivo, ia empresa debc intelltar modificiir lab rcgiab del juego a fin de buscar nichos defendibies o efectos de volumen localiza- dos.

Los negocios fragmentados5

Son negocios en 10s que el volumen no solo no tiene ningun efecto positi- vo, sino que genera una @rdicia cie competitividad. En efccto, aqui ei pruici- pal factor clave de Cxito es la adaptation rhpida a! mercado. Las barreras a la rnovilidd son muy dtbiles y !a g a n empresa, y e En pnede valorar s~ is cos- tes de coordinacih, esta sistemriticamcnte en desventaja en relacion coil la pequeha empresa. De hecho, existen fuentes de diferenciaci61-1, pero son mul- tiples y evolutivas, y no perrniten obtener una ventaja competitiva duradera y decisiva. La restauracion, el comercio minorista y la hosteleria son buenos ejempics.

Frente a un sistema cornpetitivo como tste, la gran empresa puede o entrar en e! juego del sistema, minimizando 10s costes de coordinacicin mediante una maxima descentralizaci6n, o bien cambiar las reglas del juego, de mod0 que 10s costes compartidos puedan ser rtmtabilizados y especializandose en 10s cos- tes sensibles a1 volumen. Por ejemplo. crea una cadena de restaurantes (tipo McDonald's) o de hoteles (tipo Holiday Inn), gracias a la cual reencuentra una ventaja de castes frente I los competidc?rcs muy pequefios y disperses. Si coma reaccion se crean otras cadenas, se desemboca en una nueva area de negocios de volumen.

Cad, sistrma con~peiiiivcs se cariictei~iza pues poi fiieriies be ventaja compe- . . . :! .I-- +.. .- ~~~cci f ica : . !AS tipm de estratcgia que pueden uti!izar cnn Critn I:?s em^

presas en cada sistema &mpetitivo se presentan en la tabla 2- 1. Nc es suficiente haber identificado las fuentes de ventaja competitiva para

tener asegurado el exito. Todavia falta construir la posicicin, invertir para pro- curarse 10s recursos apropiados y organizar las operaciones de la empresa para beneficiarse de una ventaja real sobre 10s competidores. En materia de estrate gia, no es scficiente ser hueno, sino que es necesario ser mejor. El aralisis y la concepcicin de la estnictura de las operaciones se apoyan sobre la cadena de valor de la empresa.

CADENA DE VALOR

Esta herramienta de analisis permite descomponer las distintas operaciones realizadas por una empresa en un sector determinadc. Ha dado lugar a dos rep- rescn~aciones:

Ventaja cornpetitiva y posicion competitiva 37

Tabla 2-1 .Tipos de estrategias --

Sistema cornpetitivo Estrategia --

Volurnen Numero de competidores debiles Crecirniento mas rapido que el de 10s

competidores para mejorar su posi- cion de coste

Lider muy rentable Atenc~on a la estabiiidad del slstema Competidores marginales beneficia-

nos solo en alta coyuntura

Especializacidn Diversas empresas muy rentables Centrar el esfuerzo en 10s nichos de-

(que dominan 10s nichos) fendibles Parte central de cada nicho protegida Maximizar la ventaja sobre 10s costes

y fronteras evolutivas y en intensa especificcjs, sieiido lider del nicho competencia

Seguidores no rentables Minimizar la penalization sobre 10s costes compartidos, empujando 10s costes especificos lo mas lejos po- sibie

Fragrnentacidn Diversos competidores pequeiios que Para una gran empresa

entran y salen continuamente Margenes distintos e inestables 0 bien aislar el negocio y dirigirlo co-

mo si se tratase de una PYME (difi- cil)

Una g m empresa esta en desventa- 0 bien ?!ansformar el negocio er! ur! ja en relacion con una pequena em- negocio de volumen o de especiali- presa zacibn, si es posible

Ningun competidor tiene una cuota Concentracion y entendimiento bajo de mercado absoluta elevada 10s auspicios de los poderes publi-

COS, 0

Si nadie reduce su produccion, todos Controlar un mercado local (zona pierden dinero geogrAfica o clientes particulares)

Los miis iiiodernos son 10s nhs en- Localizar la inversion alli donde los deudados y los mas obsoletos, 10s costes de factores son 10s mas fa

8 mhs sblidos econ6micamente 2

vorables 5 Desarrollar y defender su propia tec- 3 nologia I' - -- - -. - - - -- - - - . . -- - - -- -

k .I

EL BUSINESS SYSTEM 2

8 2 Descompone las actividades dt: la empresa en una secuencia de operaciones

elementales como muescra la figura 2-3.

38 Estrategia

Fig. 2-3. El business system.

Ebia hLiipci6ii esqucz8:ica dcberfi Sei comp!etada c m un nuex:o desghse, si se quiere identificar con precisi6n las fuentes de ventaja competitiva poten- cial. Por ejemplo, el eslab6n de fabricaci61i podra ser descompuesto como se indica en la figura 2-4.

Aunque su simplicidad es seductora, esta visi6n secuencial no permite tener en cuenta ncgocios y recursos compartidos. Por otra parte, describe de modo iricompleto la cadena de actividades fisicas.

CACENA DE VALOR

Presentada por Michael Porter en su obra L'avantage concurrentiep, la ca- dcna de valor pennite distinguir entre 10s negocios de base y !as funciones de annvn (v. fig. 2-5) . - r - J

Cada eslab6n de la cadena corrcsponde a una funcion que necesita la puesta en prkctica de un conjunto de competencias. Por costumbre, se agrupa estas competmclas en tres grupos de naturaleza diferente.

Las eompetencfas econ6micas qac pzden ponerse en prActica en cada m e de 10s diferentes niveles de la cadena para rnejorar su funcionamiento:

La tecnologia: utilizacl6n de un procedimiento menos intensivo en capital o en mano de obra, proceso que aporta mejores rendlmlentos. La concepci6n. potencia! de investigacihn (fianciero, humano. intelec- -.,,,, A:. ,. cuai~dad de la ccacepc?&: cic l u ~ pioductos (concepci6n modukr, es-

- Me!N'os

Suhfuniro~~ii Hcrraniientas - Procew ue faihricac16n - Monrajc /'- - Molores

- P:istlcos Compo"cu1cs 4' - - Chapas Ernbalaje?.

- Acrividades prmcipales

Fig. 2-4. El analisis de las funciones elementales.

Ventaja competitiva y posicion competitiva 39

Actividadcs princ~palcs

Fig. 2-5. La cadena-tip0 de valor. (De Porter, M.: L'avantage concuirentiel. ~ntercditioris, : 986.)

Landarizaci6n de 10s componentes), posesion de patentes, potencial en ma- teria de ingenieria (direction y gesti6n de proyectos;. La fabrication: dominio de 10s suministros (fuente de suministros a mejor precio, seguridad y regularidad de suministros, contrato de aprovisiona- miento a precio fijo, calidad de las materias primas). La capacidad de produccion: localization de las unidades de producci6n, p1220 de produccion. Los costes de produccion: estandarizacicin de 10s componentes, sustitucion de corr:punentes (an8lisis de valor), efcct~s d2 experiencia y de m a l a , automatizaci6n de 10s ciclos de producci6n. La calidad de fabricacicin: fiabilidad y frecuencia de 10s controles, segui- miento de 10s indices de rechazo. c'i markcring: cnmpo:;ici6n de la gams de pi-oduc?o. La coherencia y pertinencia del marketing mix: eficacia y pertinencia del ma]-keling mix, eficacia de la publicidad y dc 10s metodos de promotion, politica de precios de venta, elecci6n de 10s circuitos de distribucih, cali- dad de 10s productos.

u El grado de fidelidad del cliente: imagen de rnarca, cuota de mercado. - m n

5 La distiiliiicion: coste de alnacenaje y transpoite, loca!izaci6n de 10s de pbsitos, dorninio de 10s medios de transporte.

5 La calidad de la distribution: rapidez de entrega, eficacia comercial, domi N

.3 nio y ca!idad de la red de dictribucion. .- w El servicio posventa: alcance de la garantia, caiidad del serviclo, rapidez V)

c - del se~vicio. a

3 0 a Las cornpetendas de gesti6n adquiridat; en deteiminadas tunciones: ; i 0, Las finanzas (politica de endeudamiento, nivel de endeudamiento, fuenLe5 4 de financiaci6n). Z La gestidn dc la liquidez y de la tesoreria (fechas de valor).

40 Estrategia

El dorninio de las necesidades en capital de trabajo (seguimiento de cuen Las de clientes, nivel de existencias). El nivel y la evolucih de 10s indices de beneficio. El persond (politica de reclutamiento, mod0 de reclulamiento y selection de talentos, capacidad para atraer y retener a un personal de calidad). La politica de promocion (cuadro de salarios, sistema de recornperisa y de nrot;f;~o,-;Xn\ ~ " , ' L " U Y U ' " " , .

La organization (estructura, adaptacion a1 entomo, flexibilidad organiza- cional). El proceso para la torna de decisiones (circuitos y procedimientos admi- nistrativos, calidad de la colaboraci6n entre servicios). El proceso de control (fiabilidad del sistema de control, pertinencia de las variables seguidas, calidad del tlujo de iniormaci6n). Ei sistema de cornunicacion.

i a s competencias psicoiogicas en las fronteras cie las ciencias de la gesti6il tienden a que la empresa asimile las reglas de comportamiento del universo en qge evo!uciona.

i o s fabricantcs Jc rrlaie~iai ~rlkdicu cicitihniio i:iise&i estc dkiiiio pun:G. AdcmBs de una competencia tecnica en materia de electronica y la creaci6n de un buen servicio pnsventa, el cenocimiento de !as reglas y comportarnientos del sector hospitalario constituye nn factor de exit0 y e deben don~inar absolutamente. Para vender un apara- to, no solo deben convencer a un responsable n~tdico Cjefe de servicio), sino, sobre to- do, adaptme 2 !os vericuetos y a !?s ~ T ~ ~ ~ ~ s de 12 ge.sri6n p6Mica: reglamentaci6n de 10s rnercados publicos, ejercicio de la tutela por las direcciones de departamento de 10s

. . asuntos santazos y socinles, y q ! a s de !a centabilidad publica.

CADENA DE VALOR Y VENTAJA COMPETlTlVA

La construcci6n de una ventaja competitiva, tomando como referencia la es- tnlctura de la cadena de valor, debe apoyarse sobre una triple accion: la opti- mizaci6n de las funciones elementales, la coordinacion interfuncional y la coordiiiacibr, ex:e.mu. Dicho de otro rr?odo, e! rendimicnto globa! de la cadena pnede ser mejorado por un r-eforzamiento simultheo de cada eslabon y de 10s vinculos entre 10s eslabones.

La competiiividad cjptirna se puede buscar analizando, para cada f i rnc ih ~ l ~ m e n r a l de la cadena, las fuentes de ventajas cornpetitivas accesibles a la em- presa (v. fig. 2-6). La lista de las compctencias citadas anteriormente constitu- ye una base de referencia de este enfoque. Cada funci6n elemental debe ser analizada en su propia logica estrategica, ya que cada una se situa en un uni-

Ventaja competitiva y posici6h competitlva

Fuente iie vmraju iomperitiva

- Fr~edirnienio rnenos intcnsivo en capiral o en mano de obra

. - - - . - biejor rendimisnto

- Concepcton modular

- - - - - - E~t~ndar1zac16n de lo\ componcntes

Fsente de surr.inis!ros mgor mercado Seguridad y regulandad de suminis~ros a precio fijo Calidad de las materias primas

Camponelltea rbltindar Proflucc~on a mayor escdla (exper~encia) Susrrtuc~t~r de solnpotlcrttes (anttl~s~s de valor)

- Automntizaci6n -Control de ealidad - Fxonornb de escd; - Efii-aiia dc ia fveira de reilU> - Eticacia de la publicidad y

de 10s mCtodos de promoci6n - Prccio - lmagen de marca - ?c&r tic ro,i-ica&

- Coste de almacenaje - Coste de 10s transpork.; ,

- Localiraci611 dc: 10s depljsitos - Rapidez de entregn

Calidad de red de distr ibuc~h (Iwali~aci6n. c l i c x ~ a co~ncrc~al,

- - - - Garant ;a Cslidad del scrsvicio

- Racjdez del sewicic

Fig. 2-6. La optirnizacion funcional., (De Sallenave, J. P.: Direction gerlerale et stratbgie d'entreprise. Editions d'organisation, 1984.)

42 Estrategia

verso cornpetitivo especifico. con sus barreras a la en~rada (mercado pertinen- te) y sus mecanismos de evolucidn dc costes (efecto de experiencia).

La blisqueda de urla optimizaci6n general es a mcnudo ilusoria. Una empre- sa cuyos recursos y compztencias e s t h naturalmente limitados no puede po- seer una ventaja competitiva sobre cada una de las funciones de la cadena, aun en el caso de una empresa dominante en un negocio de volumen. El pensa- miento estrategico conduce ai responsabie de ia eliipiisa a biisiar iifia ~ e i i i ~ j ~ competitiva decisiva sobrc una o m6s funciones elementales, para compensar sus desventajas competitivas en otras funciones.

Todas las funciones elementales no poseen el mismo peso ni aportan el mis- mo valor a1 consumidor. En consecuencia, no se trata tanto de buscar la ventaja competitiva en cada una de ellas como de determinar las que pueden constituir la base de una ventaja competitiva decisiva, duradera y defendible. Para ello, es necesario identificar las fuentes de peligro, de pkrdida de competjtividad o de bloqueo de la cadena.

La funcion mis importante en cada cadena indica cu81 es el factor clave de exito esencial, quc explica la diferencia entre las estrategias ganadoras y las perdedoras. En este se.ntidn, puede resultar util el analisis en profundidad de los costes d liacer surgir 1.0s principales elementos de coste aiiadidos. Pero iziiSiCfi puede resu!n: engziitw, y2 que nr? siempre e1 P!PT~PIIIO de mste m6c importante es el m6s estratkgico.

Asi, en el sector del calzado y de ropa de deporte, Adidas habia sabido, a principios de 10s aiios ochenta, crearse una ventaja competitiva determinante con la funcidn lo- gistlca y distribucihn. No representaha mas que el 8% de su coste total, mientras que conseguia del 12 a1 20% del coste de sus competidores.

En cuanto a Sulzer, se ha convcrtido en la primera marca mundial en motores mari- nos de gran potencia. concentrandose en dos fiinciones de la cadena: la concepci0n y 21 servicio posventa.

E&gladpiica de una cstratcgia de ataque frcctal, incl~so de nicho, este - - - - - - -

analisis de la Gaena de uaior peE-~iEc ZiriTu Ti 5 t i Z t e g i a a p s y ~ d m e ~ n s u s componentes esenciales: las ventajas competitivas.

La ventaja competitiva puede igualmente proceder de una mejor coordina- ci6n en el seno de la cadena. No se trata ya de examinar las funciones una a ma, como en ei caso anierioi, sin0 de centrarse en 10s vinculos que las unen: es ante todo un problema de estructura. Se trata de conseguir que dos funcio- nes colaburen para smiiriistrar al cliente un valor superior. Muy frecuentemen- te, este analisis se rcfiere a !os vinculos que, ec to& empresa, songeneradores de conflicto, ya que sus objetivos individuales son contradictories. Es el caso de 10s vinculos entre las funciones tCcnica y fabricacion, entre las funciones conception y marketing, entre las funciones ventas y finanzas, ...

Vemos con rapidez que basar una ventaja competitiva en los vinculos inter- funcionales vuelve a cuestionar la organization y 10s sistenlas de gestion. Este punto sera desarrollado en el capitulo 14.

VentaJa competitlva y posician competltiva 43

Fig. 2-7. El sistema de las cadenas de valor.

La cadena de valor de la empresa no puede ser aislada de su contexto. Enla- za en sentido descendente en la cadena de valor de sus proveedores y en senti- do ascendente en la cader~a de valor de sus distribuidores. La empresa forma parte de un sistema de cadenas de valor (v. fig. 2-7).

Desde esta optica, la construcci5n de m a ventaja competitiva puede apoyx- se en un2 coordinacion mas eficaz con 10s socios de aniba y de abajo. Los sis- temas de produccih justo-a-tiempo. ppularizados For las grandes ernpresas japonesas. no encuentran su eficacia miis que a travks de una organizacih rriuy particular de las relaciones con 10s proveedores y subcontratistas. Igual- mente, 10s sumiriistradores de equipos de la industna del autom6vil colaboran con el depanamen~o de estudios dei fabricante para la definici6n de un nucvo vehiculo,

CADENA DE VALOR Y PROCESO

Considerar la inserci6n de la cadena de valor de la empresa en un sistema de cadenas de valor vuelve a situar la empresa en su proceso. Disefiar un pro- mso consiste en detallar el conjunto de las operaciones que permiten transfor- mar una materia prima en probucto terminado y destruido poi cl consumidor final. Interrogarse sobre la estructura del proceso que permite una mejor corn- petiiividad debe !!war a la empresa a considerar las fases de transformacih que aportan mayor valor a1 consumldor final para intentar controlarlas. Esto lleva igualmente a interrogarse sobre el nivel adecuado de dominio del proccso que se debe buscar. Mejorar la coordinacion entre 10s distintos eslabones de un proceso lleva a tomar el control o bien a buscar acuerdos especificos con 10s que intervienen hacia amba y abajo.

2 Este enfoque desemboca inevitablemente en las estrategias de integracih ! que serlin tratadas en el capitulo 7 y en las estrategias de alianzas que s e r h ob-

jeto del capituio 10. :o m

5 EL TIEMPO, FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA Yi L m

A1 interrogarse sobre la calidad y la eficacia de ios vinculos entre los csia-- P hones de una caderla de valor, las preguntas que acuden ii la rncfitc son. sin du-

da: jc6m0 prestar el mismo servicio consumiendo menos recursos?, i,c6m0 mejorar el valor de nuestra oferta sin aurnentar 10s recursos invertidos, ni lo<

I: costes? Pero al observar la competencia en un numero determinado de indus- trias, investigadores y consultores7 se han dado cuenta de que la duraci6n de la

44 Estrategia

vida de 10s productos tenia tendencia a acortarse y que el ritmo de las innova- ciones se aceleraba. La difcrencia de rendimiento entre 10s productos que ha- bian llegado a tiempo a1 mercado y los que habian llegado con retraso era con- siderable: era rnuctm rnejor llegar a tiempo excediendo el presupuesto previsto que llegar dentro del presupuesto, pero con retraso. Los primeros puntos de cuota de mercado no se recuperan jamas. Partiendo de esta consiaiacion, sc h.n --2!i-.2dc estedinl: C C ~ C T P ~ C ) S paw rnrnparar 10s tiempos de desarroilo de productos similares en empresas presentes en la niisma industria. Las diferen- cias constatadas son suficientemente importantes para que una nueva teoria vea la luz: el tiempo es un recurso primordial en el que se trata de optimizar la dedicaci6n.

Intentar reducir el tiempo de realizacion de un proceso vuelve a descompo- ner este proceso en operaciones elementales y a entregarse a un doblc exarneli; ~ , C U ~ ~ I I ~ O iieii~po es necesario para iealizir m a operacidn? y j ~ i i h t ~ se wrda en efec?d??ar la tr.msfeiencia de una .~peraci6n a otra? En !a h:.isqueda de !os tiem- pos muertos o no prodncrivos, el analista se ver6 llevado a cuestionar el enca- denamiento de las operaciones, es decir, la estructura de la cadena.

Claramcnte, parece que la herramienta privilegiada para prestarse a tal ana- lisis es la cadena de valor, y se buscarri como minimizar el tiempo necesario

, . pzia rea!izar toda !a cadena. Ademas, 10s vincuios extcmvs y ei examer? del proceso pueden, tamhiCn, dar lugar a un andisis dcstinado a ccganar por el tiempoj,.

Todos esros esfuerzos deslinados a dotarse de ventajas que 10s clientes van a valorar no tienen orra finalidad que la de figurar en buena posici611 en la lu- cha ;::::::petitivs. CO:~ el fin fie medir la realidad dc !as ventajas qur la ernpxsa ha construido, ahora es necesario que evaluemos su posici6n en reiacidn con la de sus competidores.

La posicih competitiva dc una empresa es una suma de ventajas e incotwe- nientes. Una ventaja competiliva corresponde a un nivel de dominio superior de un factor clave de exito. Es, pues, el grado relativo de dorninio de 10s facto- i-es dc Cxi~ij el qtie nos penniti:6 eva!uar la posicicin competitim de una empresa.

Esta accion se desarrolla en cuatro etapas:

Determinacicin de 10s criterios. Evaluacion de su peso respective. Evaluaci6n del grado de dominio de la empresa y de sus competidores. Evaluacion global.

-

Ventaja competitiva y posicidn campetitiva 45

Deierminacion de ios eriterios: 10s factores ciaire de 6xito

Los criterios que es necesario retener aqui son 10s factores clave de exito propivs del area de negocio analizada, lo que anteriormente hemos llamado las fuentes de ventaja competitiva. Se trata de las competencias, de 10s recursos y de 10s triunfos que. una ernpresa debe riecesariarner~te poseer para tener Cxito en un negocio determinado.

Su identification proviene ciei anliiisis dei wniexii~ cvuipetiiivo. Xiinijiis cada firea se caracteriza por una combinaci6n especifica de factores clave de exito, se pueden distinguir cinco grandes categorias de criterios:

La posicibn en el rnercado que puede explicarse por la cuota de mercado (absoluta o relaliva) y por su evolution (crecimiento o decrecimiento). La posicibn de la empresa en materia de costes de suministro, producci6n

I y comercializaci6n. La Imugen y la lmplantacion comercial. Las competencias tecnicus y el dominio trcnoidgico. La rentabilidad y el poder econdmico.

EvaiuaciSn del peso rsspectivo de los criterios

Estos diferentes criterios no tienen un valor idkntico. Algunos de ellos son deteminmtes en el inicio de un Area, rnientras que otros deben ser considera- dos como prioritarios en el curso de la fase de madurez (v. tabla 2-2).

Al caracterizarsc cada 6rea de negocio por un factor clave de Cxito domi- nante en el momenio del miilisis, conviene llevlir a cabo una clasificaci6n de estos criterios asignando un peso a cada uno de ellos.

La deteminaci6n de una ponderacih aceptable de ivs diferentes iaclsrres clave de txito no podra intervenir rnis que en dos condiciones:

Es necesario que el n h e r o de factores retenido no sea demasiado impor- ~ilrltc. SI partmos del principio de que se iqtenra ,-xpl;car todo el h:u asignindolo a un numero razonable de factores y se piensa que se podra drscartar todo factor que expliquc menos del 5% del exito, algunas itera civrtes deberian llegar-a una lista de unos cinco criterios funda-

o mentales, representando 10s dos mas importantes mas del50% del peso to- - m tal. C

Y) Es necesario q~ el resu!tado de este aorilisis pucda ser validado por tiatos C objetivos, como la cuota de mercado cie 10s diferentes compeiidores ilite se m : m G

Tabla 2-2. Factor clave de exito dominante y madurez sectorial . . ~ ~ . ~ ---- ~

8 Fases - 0

~ ~ ~- ~

Factor clave Tecnologia lmplantacion Productividad Costes d e 6xito do- cornercial minante

. - .~~ ~ ~- .~ -

46 Estrategia

ha analizado, o por una confrontacion con las percepciones de 10s que rea- lizan las opcracioncs.

Evaluaci6n del grado de dominio de la empresa

A continuacih, se trata de evaluar el rendimiento de la ernpresa y de cada uce & sfis prixipIJes ~nmperidores sobre ios factores ciave de txito seleccio- nados. Esta evaluaci6n debe ser simple: en general se utiliza una puntuaci6n de 0 a 5, o bien una puntuacion sobre 10 o incluso sobre 100. Para ser capaz de juzgar el rendimiento de un competidor en un factor clave de exito, es necesa- no disponer de informaciones precisas que a menudo faltan. Se toma entonces conciencia de que se habla con frecuencia de ventaja competitiva sin disponer de la inSormaci6n necesaria para medir la reaiidad de la misina. El hecho de evaluar ubiiga a1 xd i s i a a justificz su evaluaci6n y a llevar a cabo tcdas las investigacimes i?ecesaias. Decde el momei?to en que un equipo directive ern- prende ecute ejercicio, s6!o !a rohesi6n de Ins decisores permite llegar a un acuerdo sohre la posici6n competitiva de la empresa. Esta cohesi6n pernlitirh posteriormente llcgar a un consenso mas rapid0 cuando deban ser tomadas las decisiones estrattgicas importantes.

Evaluation global

A1 multiplicar la puntuacion acordada por el peso atrihuido a1 factor consi- derado y a1 efectuar la suma para cada ernpresa analizada, se obtiene una eva- I~acion global de cada gno de 10s que intervienen, aue permitira clasificar 10s diferentes cornpetidores. Esta clasificacion debe entonces validarse utilizando, par ejemph, la claj-ificacion obtenida a! eswdiar las posicicnes en e,l mercxio. Si la clasificacion obtenida no corresponde a ias posiciones en el mercado, en- tonces es riecesario retomar las evaluaciones y eventualmente la ponderacion de ios factores. Con frecuencia ocurre que la evaluacichi de un compe'd LL or cs ",... :L.lrerior ;I :;:1 lugar en e! mexadn. coiicretamentc cuaiidn se trnta de un nl~evc

entrante. En este caso, el analisis mide un potencial conipctitivo y rnuestra ei lugar que este competidor podra reivindicar en el mercado.

35 Cosres

Referencias t6cnicas

Incremenlo de asuntos Pcrcnnidud Oe !a erncresa ] 5 5 4

.. - .. -.

Posici6n competitiva 1 415 291 1 167 - -.

Fig. 2-8. Analisis de la posicion competitiva.

Ventaja competitiva y posicion competitive 47

Fig. 2-9. Representacion grSfica de la posicion cornpetitiva.

El ejemplo de la figura 2-8 ha sido extraido de un a d i s i s llevado a cabo con una ernpresa de servicios a la industria.

Este anilisis puede tambikn ser representado en forma de radar, como rnuestra la figura 2-9.

El an6lisis del cuadm de la figura 2-8 permite destacar las principa!es fuentes de obstAculos y elaborar un plan de acci6n destinado a llenar el gap competitivo. Se puede eiitonces determinar facilmente las caracteristicas que explican un buen (o rnal) doniinio de un factor clave de exito: son 10s puntos fuertes y dGbiles de la empresa. El perfil cornpetitivo puede entonces ser re- presentado como se indica en la figura 2-10. Cada fuente de obstiiculo com-

petitkvmiebeser- objm Qe w-pian at: acd6n cmcrem. In-ese cnfoqge,ncl st: -

- - 0, - rn m C 2 m

b 5

.z a

5 LL Podzr dz coropr* 6 - -~

i Capacidad cconomica a Q

ti, Fig. 2-10. El perfil cornpetitivo.

48 Estrategia

Lrata ya de corregir todos 10s puntos dChiles de la empresa, sino scilo aquellos que tienen un impact0 real sobre la posicidn de la ernpresa en el rnercado. En efecto, gracias a la evaluaci6n del dominio de 10s factores clave, es posible evalgar e! impact0 sobre la posicion g!obal del ma1 dominio de un factor de- terminado.

La evaluacih que hemos descrito anteriormente coiistituye una fotografia del contexto competitivo y de la posici6n relativa de 10s diferentes competido- res. Pero este contexto evoluciona bajo la presion de las fuerzas del entorno y la accidn de 10s competidores. Dicho de otro modo, es necesario que tengamos en cuenta simultheamente las moail'icaciones de 10s factores clave de exito y fas del grado de d~ininio cjue tieiien 16s competidores.

Tener cn cueiita !as evoluciones de! entomo viene a ser corno imaginar el mod0 en que los factores clave de txito y su ponderaci6n van a evolucionar en 10s afios pr6ximos. Finalmente, dos situaciones destacan por lo general:

i .os factores ciavt: iie 6xiio son iii6riiicos: per0 su yonderaciCn esta profur- damente trastomada. Es un caso muy frecuente: cuando un area de nego- cio. inicialmente estructurada por la oferta, llega a su madurez, se estruc- tura entonces por la demanda, y las competencias de naturaleza comercial toman un peso preponderante. Todos 10s negocios que pertenecen a1 sector de 12 electr6nica para e! grm piblico han conocido este gCnero de evo!u- cidn (p. ej., microordenadores, material ldgico, material hi-fi). Esta modi- ficacion es un medio para cuestionar radicalmente algmas posicimes competitivas que se juzgaban inexpugnables. Aparecen nuevos factores clave de kxito y reemplazan otros, que dejan de ser operativos. Estas mutaciones encuentran en general sus fuentes en in- nwaciones mayores que westionan el conjliiito del proceso. Asi, :os ear- toneros vender1 cada vez menos el embalaje y cada vez m b la comunica- cidn. El crecimiento de la distribucidn modema, la apertura internacional, la informhtica y las telecomunicaciones son fuentes constantes de evolu- ci6n de 10s factores clave de Cxito.

Si sc csperan evolucio~les rnayores, puede ser ins~~vctlvo simular el erect0 de !as modificaciones de! entomo sobre las poslciones competitlvas. Para ello; es suficientt: retomar el primer cuadro, modificar tan s610 la ponderacidn de 10s F~ctores c!avc del kxito (FCE) y constatar el efecto inducido sobre !as posiciones relativas. Mris tarde, en una segunda etapa, sera necesario tener en cuenta las estrategias esperadas de 10s competidores y evaluar la posicih competitiva que desean ocupar tras la estrategia que estan poniendo en prhcti- ca.

La posicion competitiva puede ser eminentemente estable. La dificultad pa- ra la empresa reside a menudo en la adecuada determinaci6n de 10s factores que explican el deterioro de su posicidn competitiva o condicionan su mejora. Como ya hemos visto, deben distinguirse dos origenes principales:

Ventaja competitiva y posicion cornpetitiva 49

Factores estructurales de evolution del context0 competitive que deben ser identificados y analizados con la ayuda de las herramientas y acciones expuestosen el primer capitulo. Decisiorles tomadas por 10s competidores que mejoran o deterioran su po- sicihn compet;t' lva.

El desafio perrnarlenk consisie en seguir en el timipo la evolucidii del gra- do de dominio relativo de 10s FCE por parte de la empresa. Esra preocupacion desemboca en un mCtodo conocido de ahora en adelante bajo el nombre de benchmarking o mCtodo de contraste.

EL BENCHMARKING

Este mCtodo consiste en analizar 10s resultados de la empresa en un factor clave de Cxito determinado y en buscar una base de comparacion que permitira a la empresa mejorar considerablernente su grado de dominio. Este proceso comprende cinco etapas:

1. Identificar las variables que hay que contrastar. Son 10s conocimientos precicns y C(etR11adnc ~ I I P . snhyacen a ;as fuentes de ventaja competitiva ante- riormente identificadas, y las hacen operativas. Los factores clave de Cxito que hemos estudiado no son en general mhs quc caracteristicas o competencias globales que exigen ser analizadas en profundidad si se quiere poder poner en practica un plan de rnejora. Por ejemplo, jc6m0 conseguir manejar una gama de an centenar de productos sin generar existencirts mzy iolportantes y mante- niendo una calidad de servicio y de plazo de entrega a1 cliente a un coste acep- tabie?

2. ldentificar las empresas contrastadas. Se trata de encontrar a 10s mejores de la clase, las empresas que, sobre las variables seleccionadas, registran un rendirnientr? mucho mejor que el de la empresa que se quiere contrastar. Las empressb cvrilrastadas deben sel- huscadas entre 1 ~ s lideres de! sector, desdc luego. per0 tambiCn enlre otras industrias para las que la variable que hay que contrastar representa una fuente principal de ventaja competitiva.

3. Recopilar 10s datos. Esta fase requiere estudios en profundidad, pero tambiCn un espiritu muy abierto. Es necesario, en efecto, aprender observando la practica de empresas que estan quiz6 muy alejadas de la industria que nos

m . mteresa, ser capaz de razonar por analogia y de trasponer 10s modos de organi-

2 zaci6n obser~ados. x e A1 examinar el procedimiento de erltrega de pequeiias piezas, Xerox, que gastaba

de 80 2 95 d6lares pol- pedido, encontro un contraste de 25 a 35 dblares. Xerox reorga- niz6 sus almacenes tras haber visitado los de LL Sean, empresa de venta de ropa por correspondencia.

5 Las empresas: de productos perecederos son ciertamente expenas en la gesrih dzl justo-a-tiempo; 10s bancos y las compaiiias telefhicas destacan en la gestion de trans- acciones muy numerosas con un gran nivel de fiabilidad.

i

% LO Esta recopilacion de datos requiere el estudio de modos de organizacion de 2 emprcsas rnuy diferentes (v. tabla 2-3). Estos estudios pueden estar formal-

50 Estrategia

Tabla 2-3. Benchmarking en Xerox ~ - ~ ~ - ~ ~~ -~ ~~ . -------p-p.--

Variables que hay que contrastar Empresas contrastadas . . .. ... . .-

Organizacibn de la fabricacih Fuji-Xerox Gestibn de la calidad Toyota

Komatsu Fac!uracior, e ingress Americar! Express lnvestigacibn y desarroiio dei ATT

product0 Hewlett-Packard

Control de existencias automatic0 American Hospital Supply Distribucion LL Bean Inc.

Hershey Foods &aja de ideas?, Milliken Carpet Planc de !as fabricas Ford Motor Company

Cummings Engine Marketing Procter & Gamble Direccibn participativa Implicacion del personal Mejnra de la ca-lidad Florida Power and Light Puesta en practica de la estrategia Texas Instruments Sist~rna informbtico Deeie aiid Corripaiiy

mente organizados y ser responsabilidad de consultores o bien realizados por 10s directivos de un consorcio. Asi, el 90% de las compaiiias de telefono nor- teamericanas se contrastan mutuamente a travCs del TIBC (Telecommunica- tions Industry Renchmarking Consortium). Pero la recopilaci6n de datos pasa rambiCn por la parlicipaci6n ai seilliilarios, iobqiiios y visitas a fiibricas, y simplemente por la observaci6n cotidiana. Las principales fue~ites de datos son :as siguientes:

Bases de datos. Asoclaciones profesionales. Expertos de la mdustna. Clientes y proveedores. Libros, revistas, etc.

a Mandos. Profesores e informes de investigacibn. Consultores.

4. Eetcmincr 10 diferencia de ,rendimiento actual y definir un nive! fie r ~ n d i - mientc? que hay q.e conseguir. E.1 rmdirniento debe poder ser medido. Es nece- sario. pues, que la variable elegida sea medible. Generalmente se medirAn 10s costes, ios piazos, ios indices de calidad, etc. Ocurre con frecuencia que la des- viaci6n de rendinliento es muy importante. En materia de logistics, por ejemplo, 10s costes de una empresa industrial pueden representar hasta el 10% del volu- men de negocio, mientras que en la gran distribuci6n son del3 a1 4%. Habiendo constatado tal desviaci6n, se trata de fijar un objetivo que se pueda conseguir en

Ventaja competitiva y posicion competitiva 51

10

6

4

2

0

Socrcdad I

Fig. 2-1 1. El contraste.

un plazo razonablt: (v. fig. 2-1 1). Recuperar una desviacion imponante en rela-- cidn con el lider de su sector o intentar obtener una ventaja competitiva decisiva lrasponiendo las pricticas de otra industria puede en efecto implicar cambios dc organizaci6n qlw seriin muy dificiles de poner en prictica.

5. i k f i n i r objelivos y plarres de a c d n y medii. el civciizce. S e d necesaio es- tar particularmente atento a la elaboracion del plan de acci6n a fin de que sea realista en cuanto a1 nive! de 10s resultados que hay que ccnseguir y p!azcs previstos. En definitiva, sera necesaric poner en practica un sistema de segui- miento que permitirh medir el avance del proyecto y continuar el contraste si- guiendo con precisi6n la evoluci6n de la desviacion de rendimiento, ya que el contraste continda, tambiCn, progresando.

g El benchmarking debe desembocar en la puesta en prhctica de un cuadro de mandn ertratkgico real, incluyendo tanto elementos de resultados (comerciales

5 2 y economicos) como variables que permiten interprerar estos resultados, a fin

de pnder comprender y seguir 10s factores que condicionan la solidez de la po- sicicin competitiva. -

3

',

z W La solidez de la posici6n competitiva se apoya en la perennidad de la venta-

ja creada o adquirida por la empresa. Una posicion no sera pertectamente SOL

52 Estrategla

da, a menos que la ventaja en la que se apoya sea duradera y defendible. Ahora bien. la posibilidad de defender la ventaja competitiva esta vinculada a un de- terminado numero de atributos.

Es necesario que 10s recursos sobre 10s que se construye la ventaja Sean ra- ros, accesibles a un nilmero restringido de competidores. Esta rareza puede provenir de circunstancias histvricas imposibies de repr0ducir.E~ el caso cie la &trihnci6n, donne el ~mplazamientn da Ins almacenes constituye un activo a menudo decisivo. TambiCn es el caso de la empresa que ha conseguido atraer a 10s mejores cientificos de su Area. Un recurso m o reside tarnbien en la cultura de la empresa, como se desarrollara en la cuarta parte de esta obra.

Es necesario, por otra parte, que estos recursos Sean dificiles de imitar. Es- ta inimitabilidad encuentra su fuente en la dificultad de comprender el vinculo entre las caractensticas observables y la ventaja competitiva. Esta arnbigiiedad en la relacion de causdidad genera profindos interrogantes en 10s competido- m, lo que refierza la necesidad de un contraste muy preciso. Pero pzra que la vent~ja sea duradera, es necesario que esta ambiguedad sea un misterio para el conjunto de competidores. En el momento en que uno de ellos abra una brecha, todo el sector sera capaz de contrastar este ultimo y de copiar 10s cambios aportados al proceso habitual. Generalmente, esta arnbiguedad se apoya en me- canismos o:ganiza:ivos muy comple.jos y dificiles de andizz, ya que son con- fidenciales, y todavia ~nas dificiles de copiar.

Es necesaiio, en fin, que estos recursos no Sean silstituib!es, es decir, que no se pueda obtener el mismo nivel de rendhiento utilizando otros recursos.

Pero si la perennidad de la ventaja competitiva reside en su unicidad (rare- ?ai cornplejidizn y no sustitucih de 10s recursos aplicadns), depende igualmen- te de su adccuacion a las reglas del juego competitivo. Dicho de otro modo, ima empress no puede asegurar !a perennidad de su posici6n cnmpetitiva, a menos que se apoye en una ventaja que corresponds a un factor clave de Cxito duradero, que no sea cuestionado por una mutacion del contexto.

- MlcraciBil temo!dg:ca: 12 ventaja de RCA en las Xmparas de diodos fue aniquilida por la irmpci6n de 10s transistores. Modijicacidn de las redes de distribucibn: Peugeot perdi6 sus posiciones en las herramicntas electroporthtiles cuando no sup0 o no pudo adaptarse a1 canal de la gran distribucion, que en algunos aiios ha sido dominante en este sector. ModificaciOfi de !os criterios Ce c o m p r ~ h 10s consumidores: Is ventys constmida por Texas Instruments en relojes de pulsera se amin6 cuando 10s consilmidores acordaron otorgar una importancia mayor a la estCtica.

La duraciori de una ventaja competitiva~amas esth garantizada. ES~O se debe a que es indispensable identificar sus origenes y perrnanecer alerta.

1. Porter M., Choix strategiques et concurrence, Economics. 1986. 2. Boston Consulting Group, N Les activitts de volume >), Perspecrives er Srratdgir,

document BCG.

Ventaja cornpetitiva y posicion cornpetitiva 53

3 . Boston Consulting Group, << Les activitts dc specialisatlon u, Perspecti\~es rt StratPgie, document BCG.

4. Boston Consulting Group, cc Ies impasses concurrentielles >,, Perspectives rt StrafPgie, document BCG.

5. Roton Consulting Group. (( Les activitbs fragment& >>, Perspectives et Strate- gie, document BCG.

6. IzterEditions, 1986. 7. Stalk G. et Hout T.M., Comprfin.q against Timel Free Press. 1990. 8. Si~eiiy, Y..K ., AAiiiiing :Lgh : ::cjiiipc;iii~+c Benchmixking f ~ i So;-,ric: Pehr -

mance n, Long Range Planning, vol. 26, no 1, 1993, p. 39-44.

Estrategias de coste

Las estrategias competitivas tienen por objetivo, en situaci611 de libre c~rnpetencia, asegurar a la empresa una ventaja competitiva duradera sobre el cc~junto de sus competidores, en un Area de ne,gocio concrem Estas estrate- . . gilis coiiipetiztas ;ieiieii iiii papi desisivo eii la de~e1~iiiaci3n de: iiivel global de rendimiento de la empresa; de hecho, la competitividad de una empresa de- pen& en gran medida de sn capacidad de luchar cficazmentc ccntra sus com- petidores en cada iina de las profesiones en que ha escogido dcsarrollmse. Existen dos grandes tipos de estrategias competitivas: las estrategias de coste, a ias que se dedica el presente capilulo, y las estrategias de diferenciacicin, que seran examinadas en el capitulo siguiente.

Lo que !!armmos estrategia de coste son estrategias que orientan pricrita- riamente todos 10s esfuerzos de la empresa hacia un objetivo que se considera primordial: la rninimizacion de sus costes totales. ~ s t o s incluyen. ndemhs del coste Girecto de fabricacih de una unidad de producto, 10s castes de diseiio, dc

,,s~ativos y financieros. Esus estrategias de marketing, de distribuciG11 j, adrnir; .+ ,- castes se basan en el postulado de que la empresa m8s competitiva es la que tie- ne 10s costes m8s bajos; en otras palabras, de la capacidad de la empresa por mi- nimizar sus costes depende su ventaja competitiva. Si, para un producto deter- minado, hay un precio de mercado que se impone a1 conjunto de las empresas en competencia, la empresa que tiene 10s costes mas bajos obtiene 10s margenes rnk importantes y p e d e inverti: para reforza: zun miis su posicih ccmperitivs.

'V_

7

U1 EFECTO DE EXPERlENClA

7

0 u.

2 NOCION DEL EFECTO DE EXPERlENClA B 2 Se ha observado empiricamente en un gran numero de actividades ecan6mi-

cas que la empresa que ten& los costes m6s bajos era igualmente la que trnia la

56 Estrategia

tii~nu ric ,l!ullo iic ohvu p ~ r 1rhr.u dc p c w ~ 'k , u ~ ~ r t h f i h r ~ ~ . o d r ,

Metr urr, , 1 2 8

7 h lll

4 I,

: I, 111

I h

1 I, 111

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I h 111

1 I1

Fig. 3-1. Curva de la experiencia en la construccion aeronautica c ~ l (represeniada en esclla decin~d).

produccion acumuiacia mas inlpo~tante; la c01istaiaci6n de esta retacicin ha da- do lugar al concept0 de efecto de experiencia.

La teona del cfecto de experiencia' estipula que el coste unitario total de un prmiucto decrece en un porcentaje constante cada ilez que la produccion acu- muluch de m e pr-oducto por la empresa se multiplica por dos. El coste se mi- Je en iiilidades monetarias constm:es, es decir, cttulando !os efectos de !a ir.- flacion. Cada vez que se dobla la experiencia acumulada de la cmprcsa, en el Area de negccio considerada, !a disminuci6fi constatada se cnmprende general- mente entre el 10 y el 30%.

La representation grafica del efccto de experiencia toma la forma de una curva de experiencia. L.a curva presentada en la figura 3-1 es la que se obser- va en el sector de la construccion aeronautica civil; describe la evolution de 10s costes (medidos en horas de mano de obra por libra de peso de avion fabri- cado) en funcih de la produccicin acumulada de cada modelo. Se han situado algunos modelos de aviones conocidos sobre esta curva en funcion del numero tctai de ejemplares vendidos a principiox dt: 1993.

Si representamos el efecto de experiencia a escala logm'tmica, la curva an- terior toma la forma de una recta, como indica ia figura 3-2. !a pendiente de la recta expresa la intensidad del efecto de experiencia; por

ejemplo, una pendiente del 20% sslgnifica que, cada vez que se dobia ia pro- duccion acumuiada, ei coste unitario totai disminuye en un 20%. Cuanta mas pendiente tcrrga ia cilrva, niiis se destaca la ventqja de coste de ur: cornpetidor que tiene una producci6n acumulada importante.

Una curva dc experiencia determinada no es propia de una ernpresa, sino que caracteriza un Brea de negocio concrera: se impone, pues, a1 conjunto de empresas en competencia en ese sector. Por otra parte, la experiencia acumula-

Estrategias de coste 57

AIRBUS 320.32 1

1 0 2 0 30 40 5 0 IIYI 2 0 0 300 500 'I(W ?MI0 30011

Fig. 3-2. Curva de experiencia en la construction aeroriAu!c,a civil ji-epiesaniada a ascala logaikmiz~).

da no reperciite de modo automitico en 10s costes de m a empresa, siiio qile, a! contrario, le exige esfuerzos continuos. Tan so10 las empresas mejor dirigidas veran decrecer sus costes a lo largo de la curva ideal caracteristica del negocio analizado; las demb se arriesgan a tener curvas de costes que, a pesar de la acumu!acSn de !a experiencia, se apartarh progresivamente de esta curva ideal. Esto es lo que se denomina una desviacion de costes.

CAUSAS DEL EFECTO DE EXPERlENClA

El etecto de experiencia es, ante todo, un fen6meno constatado de manera empirica, que proviene de varias causas, de las que tres son principales:

0 - - 8 s Economias de escala y el efecto de tamano ly

'6 LOS costt"sunitarios correspondientes a un negocio deterrninado disminu- g yen, a rnedida yuc laa capacidades de produccion y el volurnen de ve~ltas i ~ u -

mentan. Estas economias de escala tienden. por una parte, a un escalonamiento "e 10s gastos fijos (investigacih, diseiio, publicidad) sobre las series mas iar-

gar y, por otra parte, a una disminuci6n del coste de las inversiones pol un idd H de capacidad, sl mismo tiempo que la capxidad total aumenta. Por ejernplo,

en la industria del automovil, el coste de diseiio de un modclo cs un coste fijo. que incidiri diez veccs mi5 sobre el coste unitario si, en lugar de prnducir Iln rnillh de unidades, no se producen mas que cien mil. Adernas. las t3bl-icas y 2 los equipamientos corrcspondicntes :I una produccibn de un mill611 de unid:tdes

58 Estrategia

no x n e n ur. coste her veers supeliur a !as instalaciones necesarias p r a pro- ducir cien mil.

El efecto de tamaiio, ademas de las economias de escala, permite a la empre- sa reforzar su poder de negociacion frente a sus socios y especialmente frente a sus proveedores; sera asi capaz de obtener su sumin:stro en condiciones mas fa- vo:ab!es que !as que &tienen competidores m5s modestns (11. cap. 1).

El efecto de aprendizaje

El efecto de aprendizaje, a menudo confundido con el efecto de experiencia en su totalidad, se expresa ante todo en la mejora de la productividad del trabajo. A medida que una tarea se repite, el tiempo necesario para llevarla a cab0 tiende a disrr.inuir, rebajado asi su coste. En efecto, m obrern que repite una opera- cidn ve. c6mo su destreza y su rapidez crecen con su entrenamiento, a1 tiempo que, paralelarnente, toda la organizacion del trabajo, en las unidades de produc- cion, se adapta cada vez mejor a la urea en cuestion. El efecto de aprendizaje es- ta en funci6n del tiempo transcunido y del volumen de producci6n acumulado.

Innovacion y sustitucion de capitalltrabajo

La acu~nuiacion de experiencia permire, por una pane, aponar motiificacio- nes al producto mismo. a fir1 de suprimir 10s elementos superfluos o incluso fa- bricario con cornponentes d s econ6micos. Por otra parte, el proceso de pro- duccion se mejora especialmente medianit: a1 remylazar- progresivainente la mano de obra por medios de production (sustitucion de capitaytrabajo). A principios de 10s aiios setenta, la fabricacion de un televisor en color exigia el montale de m6s de cinco mil piezas elementales; actualmente, gracias a la ex- perielicia acumulada y dcbido a !as mejoras aportadas tanto a! prnducto ccme a su proceso de fabricacih, tan s61o son necesarias quinientas piezas. Esto ex- p!ia que Ins televisores en color y e d a ? venderse a un pre.cic, equivalente, in- c111w inferior, en pesetas actuaies, ai de principios de 10s aiios setenta. lo q m representa una disminucion considerabie -del orden de un 78%- de su precio en peselas constantes.

For ultimo, el efecto de expenencia no se limita a las actividades industria- les; se constata igualmente en las actividades de servioios: en efecto, estas lilti- mas son sensibles a las economias de escala, conocen un efecto de aprcndizaje y pueden aplicar imovaciones que reduzcan sus costes2.

IMPLICACIONES ESTRATEGICAS DEL EFECTO DE EXPERIENCIA

BUSQUEDA DEL VOLUMEN

Cuando, para un negocio determinado, se constata un efecto de experiencia importante, la estrategia natural de las empresas en competencia consiste en

Estrategias de coste 59

h c ~ o dc mercado

Coste

hxpnenc~a - - - - -. - -------t

Producadn acumulada

Fig. 3-3. Experiencia y posicion competitiva.

adquirir la experiencia mas fuene, a fin de beneficiarse de 10s costes mais ba- i t ~ . Para t.ener la experiencia mhs fuerte, las empresas huscar;ir; t.ener mayi-ii 2 - -

produccion y, por tanto, una cuota de mercado m k importante'. Este es el mo- tivo de que lac estrategias de costes sean tambien denominadas estrategias de volumen.

La lucha que libran las empresas para obtener mayores cuotas de mercado entrafia generalmente un ajuste del precio de mercado sobre 10s costes de las mris competitivas, es decir, aquellas cuya producci6n es mds importante. Los cornpetidores cuya produc.ci6n -por tanto, experiencia- es demasiado dCb.1 tie- nen unos costes demasiado elevados, en ocasiones superiores ai precio de mer- cado; incapaces de obtener unos mhgenes suficientes, quedan eliminados. La figtra 3-3 ofrcce tina ilustracion de esto.

El gr5fico representa la cunla de la experiencia propia de ~ ? n h e a de nego- cio. Si colocamos sobre este grifico las tres empresas en competencia, A, B y C, en funcion de su experiencia y, por tarito, de sus costes respectivos, se cons- lata inmediatarnente que, para el precio de mercado indicado, la empresa A, que dispone de la experiencia mds fuerte, obtiene unos mkgenes netamente

2 superiores a 10s de la empresa B, mientras que la empresa C, cuya experiencia es la mas dkhil, registra pkrdidas. En tal contexto, la unica altemativa para B y sobrc todo para C es intentar alcanzar a A obteniendo mayor cuota de mercado e incrementado la produccion, o bien retirarse del mercado.

Asi, 10s competidores en un 6rea de negocio, que conocen un efecto de ex- - periencia importante, se ven sometidos a dos imperativos. Por una parte, deben asegurarse de que, a medida que su volumen de produccih crece, sus costes

a disminuyen a un ritmo correspondiente a la curva de experiencia del negocio. 8 Si no es este el casoi su gesticin es deficiente y la aciimulacicin de experiencia tan solo repercute de f o ~ m a imperfects sobre 10s costes. Por otra parte, deben procurar asegurarse una cuota de mercado dominante en su hrca de negocio, de

$ modo que tengan la produccion acumulada mas importante posible, la expe- riencia m;is fuerte y. cn consecuencia, 10s costes mhs bajos.

60 Estretegia

En tCrminos estratkgicos, el concept0 de efecto de experiencia impulsa, pues, a las empresas a dedicar lo esencial de sus recursos a la blisqueda de un volumen de produccio~~ y de venta tan importante como sea posible, poniendo el Cnfasis sobre el control de sus costes.

EFECTO DE EXPERIENCIA Y CRECIMIENTO DEL AREA DE NEGOCIO

Si el crecimiento del Area de negocio es dtbil o nulo, es muy dificil que las cuotas de mercado evolucionen; todo avance de uno de 10s competidores se ex- presa de hecho en una disminuci6n de la producci6n para 10s demhs, lo que les lleva a reaccionar con fuelza para conservai su cuota de mercado. Las posicio- nes relativas de cada empresa en t6rminos de experiencia y, por tanto, de cos- tes son estables, y la e.str::ctwa competitiva del negocio, practicamente fija. A1 quedx la producci6n a un riivel constante o a1 aumentar a un ritmo lento, la ta- sa de descenso de 10s costes tiende a cero.

Si, en cambio, el area de negocio experimenta un fuerte crecimiento, 10s cos- tes siguen bajando rapidarnente. La empresa cuya produccicin crece mas deprisa que ei negocio en s~ conjunto, aulrienta su cuo!a de iliercado sin afeciar ai nivel de production de 10s competidores (ya que recoge el crecimiento del mercado) y ve bajar sus costes m6s ripidamente. Se crea asi una ventaja competitiva.

En 10s periodos de crecimiento es necesario aumentar la cuota de mercado e invertir en un Area de negocio, a fin de volver a encontrarse en una situation favorable sobre la curva de la experiencia cuando el crecimiento se ralentice y las posiciones competitivas de distintas empresas tiendan a estabilizarse.

El efecto de experiencia aparece como m a barrera a la entrada (v. cap. 1) de un area de negocio. Las empresas que no estaban presentes en ella desde un principio y que, por tanto, no han podido acumular experiencia, a medida que st. hail desarrollado, iienen un impediment0 de coste tan importante como la inclincci6ii de la pendienre de la clma de experienci. y como !a importmc~a de la producci6n acumulada de las empresas dominantes. Este impedimcnto, que solo puede ser superado si se alcruiza el nivel de produccicin acumulada de 10s competidores mejor situados, tiene un papel disuasorio y dificulta en gran medida la entrada en el negocio.

En definitiva, el crecimiento del 6rea se traduce para la empresa en impor- tantes necesidades financieras en inrnovilizados (necesjdad de incrementar la capacidad de producci6n) y en capital de trabajo. En cambio, un negocio esta- ble c en declive encraiia, para una ernpresa con una cuota de mercado y una producci6n acurnulada suficientes, unos flujos financieros positivos elevados (inversiones debiles y nArgenes importantes).

EFECTO BE EXPERENCIA Y ESTRATEGIA DE PRECIO

Encor~tralnos cinco grandes tipos de estrategias de precio, que corresponden a la vez a la posicion compe~itiva de la empresa interesada y a la intensidad de la lucha en el Area de negocio:

Estrategias de coste 61

1. Aceptar unas pCrdidas iniciales par& irnponcr iin prociucto de s~sdtuci6n (fig. 3 4).

2. Repercutir la bajada de costes sobre 10s precios (fig. 3-5). 3. Mmtencr 10s preclos para incrementar 10s m&rgenes (fig. 3-6). 4. <<Cornpram pate dc la cuota de mercado (fig. 3-7). 5. Abmdonz pmgresivamentc cl scctor rnaxirni~ando la rentabilidad ( f i g -

ra 3-81.

cstas distintas estrategias son funcidn de la posicidn relativa de cada cmpre- sa -dorninante o dominada- y, sobre todo, del estado de madurez del sector de actividad (v. cap. 1). En la figura 3-9 se halla representada una evolution clasi- ca de las estratcgias de precio en funcirjn de la madurez de la actividad.

En la fase .4 (inicio) !a cmpresa debe imponer su producro frente a 10s productos preexistenres, mediantc una politica de precios bajos, con riesgo de incurrir en pkrdidas. En la fase B (crecimiento), la empresa rnantiene primer0 10s precios a fin de obterier margenes que compensenlas perdidas de la fa.se anterior. Pero la llegada de nuevos competidores o la voluntad de la empresa de mantener su supremacia provoca una bajada irliportante del nivel de 10s ptccios, que sc tijutan a 10s costes. E3 la fase C (madurez) se constata una c~1abilizxi6n de lz .cornpetencia y , cuando el Area bicia sc fase de dcclivr (,Uj; ias pocas empresas iodavia pr-cm~ies inizfiiiiii ie i i t&"vi i~~ al m8ximo s:: posicion.

ESTRUCTURA DE COSTE Y EXPERIENCIA

El efecto de experiencia, como acabamos de ver, actua sobre el coste total del articulo o del servicio producido. Ahora bien, estc coste total es el resulta- do de la suma dc un conjunto de costes elementales que correspoden a distin-

p tas tareas efectuadas para producir el articulo considerado (disefio, compras, fabricacih. distribucidn, prornocion, servicio posventa, costes administrativos

2 y financierus) o a las distintas piezas que componen ese articulo (p. el., er! UR

$ automovil: chasis, motor, carroceria, transmision, accesorios, etc.). No tocios 2 cstos costes elementaies tienen la misma importancia. Constriiii la estructura

de coste de un producto, de un servicio o, mis generalmenre, de un negocio consiste en identificar, en el coste totai de este negociu, ia pal-le qiic repiesmia cada uno cie ios costes elementales. Las estricturas de cos:c varian con side:^

," blementc de un negocio a r,t:o. La figura 3-!0 presenta asi las estructura~ dc coste muy contrastadas de una actividad A dt: limpieza industrial, de una act(- vidad B de fabricaci6n de equipamiento clcctr6nico y de una actividad C de L?

2 negocio. La estructura de coste de la actividad A destaca el car6cter dominante de 10s gastos de personal, que rcpresentan casi el 90% del costc lotal. La es-

62 Estrategia

Fig. 3-3. Estrategia cle du'uniprny. . .

Para lmponer un produclo nuevo en el

\ mercado y, medianre UII crecimiento rapido de la!, vcntaa. kneficiarse plcnamente del electo

h e & de experiencia. la emprrsa puedr verse de los producros nbligada a vendcr con pGrdidas en una fasr prccxisrenlei inirlal, rrperandn qur la hsiada dz 10s corks Precio del produeto !c permira obtener margenes pos~rivos cada

Y C ~ mgynres I l n p c ! n dr lan-ramienm

\ suhcientemen~e bajo comper~l ivo en todo

Costcs caso con el dc 10s produc~os existentes- permile que lar venlar crelcan muy ripidamente y la emprcsa acumule en poco

I

Volumen ocumulodo tiempo una expcr~encia Imporlantc.

Fig. 3-5. Estrategia de dorninacion. .... \ ..-.,. t::3 e~!r3"*1:. ,-'me wede ser >;c:~l!dz !?!A% =t 7 - . - r , ". que por una de las cmprcsas dnminnnw en el

*ctor, con:.:stc cn hsctr t.a;?r Ics prcclo:, ?.I mismo nrmn que los cosres. La emprcsa que sigue esta esrralcgia toma la ofenslva y dcrcrmina 10s prccios dcl rncrcado que se

\ impondran al conjunto dl. lor compci~dorei.

..,,.. Pr,,l:ios i i l manrencr sus mirgener ;I Iln n w i consranle, d i f i c u l ~ muchn la l lepda de

,-03;c.; n!lrvn\ en!ran!ea en cl 6x2 y el im~mi a I,.,, cornpendore\ mi.; d6hiles. Pol cjcmplo. una

~ndustriale.;japonc~:e.: (Snny. I\.l;~l\~~.;hita) en el Qrea dc los equlpoc clcctr6nicok. dc gr:m consumo

4 cir,:;.!: :. jl:-c:.:o!; Fig. 3-6. Estrategia de paraguas.

Estrategias de coste 63

Fig. 3-7. Estrztegia cj'e coriqu~sta.

\\ Esta eslrategla permire a unit ernpleaa cuya posici6n compellt~va es desfavorable incrcrnentar su cuota de mercado y alcanzar a

!or lideres del ne~ocio. Para conqulstar cuota de mercado. la empresa se ve obligadi; n sacrificar s u margenes y vender a precros ........................... ~nferiores 3 10s de la cornpetencia y a menudo inferioreh a sus oropios cosres. Kenaull- \ Prccios VChicules Industr~els. mediante una earwgln

Cosreb determinadd de compra de cuota de mercadn. .I

principio dc 10s aios whcnta mlrategia quc !,e ha traducido en grandes ptrdidas para la

* \ ' n l r m o ~ u~-umulodo

empresa- ha mejOrad0 claramente su penetracih cn el mercndo curopeo de lo\ vehlculos pssados.

Fig. 3-8. Estrategia de abandono.

\ . .,, Ew es!~ate$d e\ scg~ida p r ernpresah que. :!I consrarilr que no conseguirh conquis~ar una p.,~c:$n cmyr l r iva favnnb!c. dcciden re11

Prp,ioc r m e progrewarnente drl msrcado rcntahlll- ...................... zando ai mix~mo !as ~nvsnionr\ realveda\

y, ..................................................... I I I I

I I

I I

I 1 : '%%

I ................ I I I \ .....

I I r .. ..... I %'.. I ..__.

I

I I

-2 I---- \ 0 / 1 ~ ! 7 1 ~ ~ 1 ! 0, l l ! l l ~ l ~ ~ l ~ ~ ~ ~

Fig. 3-9. Fijacion de precios y estados de madurez.

I I

Materialcr

s rnercancias, 75%

I I

Fig. 3-10. Estructura de coste de tres actividades.

Lrucrwa de cmte de la actividad R permite identificar cuatro elementos de cos- te significativos y de importancia equivalente:

Las cornpias cie piezas electrdi~icas par2 tin 25% L a I + D paraun31%. = La fabricacion para un 23%.

La cornerc!alIzaci6n. para ur? 2!%.

En la actividad C, pues, 10s elementos de coste mas importantes son las compras (75%) y la venta (20%).

Construir la estructura de coste de la actividad pem~ite localizar las tareas o funciones a las que la empresa debera dedicar prioritariamer~te $us esfuer-- zos de reduction de costes a fin de disminuir sipificativamente sus c o w s totales. Es;o pemite igunlmefite identificar las corcpetencias qge dctermina- ran al maximo las posiclones de costc reiativas de ias empresas en ei negocio cor~sideiado. SI voli-smos sohre 10s ejcrnplos de la figuia 3-10, constatamos que, para minimizar los costes en la l~rnpieza industriai, la gestion de ia plani- ficacion d l carga cie trabaju del pe~sonlii es una funcidn eseiicial; en la l'abri- cacion de eqillpos electronicos, cs necesario :ener un abanico de competen- cias n:is equi!:brzdo para redxir sus costes totales; en el negocio, en definiti- va, la compra y la venta son 21 saber hacer que afectara mks a la posicron de cnstc de la empresa.

Por otro lado, es importante tener en cuenta que la estructura de coste de una actividad en general no es l'ija, sino que cvoluciona en el tiernpo con la

3trategias oc coste 95

Fig. 3-1 1. El efecto d e experiencia sobre 10s diversos elementos d e coste.

wllml l lac l& AP expcnencia de !OC ~"ncipaier cnmpetiriores i)r. hecho, ios ili- -.,-.-.-A--.--. -- ferentes elementos de la estructura de coste de un product~ experimentan un el'ecto de experier~cia que es mbs o menos fuerte de acuerdo con la naturaleza de cada elernento (v. fig, 3-1 1 ) ~

Para un crecimiento dado de produccion, algunos elementos veil descender sil zosk con mayor rapidez que otros. Tal evolucih modifka la importancia relativa de las funciones o tareas que concurren en la puesta en marcha del ne- gocio y c o l x el liesgo, por ello, de modificar ias posiciones compeiitivas de las empresas presentes que tienen sobre cada funcion o tarea considerada com- petencias mbs o menos afirmadas. La figura 3-12 presenta, para el negocio de produccibr! de azucar, las estmcturas de coste 4ue se nbservan para unas capa- cid,.,i~.r ,,, dde pmducci6n y urlos r~iveles de e x p i e n c i a difereztes. Si, para tin2

produccion de 3.000 toneladas por dia, el elernento de coste mhs importante el, la nlano de obra, que representa un 35% del coste total, para una production diez veces superior, la energia eonstituye el gasto principal con un 30% del to- tal, mientras que la mano de obra no representa mbs que el 13%. A medida que crece su producci6n y su experiencia, una empresa en este sector debe, pues, hacer cvoiucionar sus comperencias a1 ritmo de la evoluci6n de ia estruclula Jr. coste Jzl negocio.

ESTRUCTURADECOSTES Y COSTES COMPARTIDOS

El analisis de la eslructura de costes de un producto o de una act~vidad permi- te igualmente seiialar lo que llamamos experiencias cornpartidas. Asi. en la constr11cci6n aeronautica, anteriormente citada, hemos considerado en primer anhlisis que la experiencia y. en consccucncia, la disminuci6n correspondientc

66 Estrategia

, , s-': Arnoituac~ones

Mano de obrd

Matenas pnrnas

I i

Fig. 3-12. Evolution de la estructura de coste de la produccion de azucar en funcion del tamano.

de costes eran propias de 1.111 modelo determinado de avibn. En realidad. la expe- riericia adquirida poi Eoeirig, por ejemplo, s raiz dr: la produccih delB.707, re- percute en parle, especialmente en la fo~ma de las piezas o en 10s submontajes comnes 2 diversos mode!os, en e! B.727, el E.737, e! E.747 y, actualrnente, el - --- H I? I v ei R.767. - .

Sin embargo, estos modeios son suficientemente diferen~es para que no se puedan atribuir pura y simplemenre las disminuciones de coste conslatadas a una experiencia correspondiente a la produccion total de Boeing, agrupando todos 10s modelos.

Para superar esta dificultad, vamos de nuevo a interesamos por la estructura de costes y a analizar mas concretamente 10s elementos de coste comunes a va- rias actividades o productos de la ernprrsa, para 10s que la acurnulaci6r1 de ex- periencia se realiza a un ritmo acelerado. Una empresa presente simultanea- mente en varios productos o actividades que integran componentes comunes podr5 asi be.neficiarce de la experiencia compartida para crearse una ventaja de coste sobre 10s competidores que no producirtin mas que uno de 10s productos consiflerados. Los fabricantes de automoviles, por ejemplo, buscan con fre- c~~en i i i i sacar partido de los costes zoinpartidos dotanrio a dos modelos de co- che eon un mismo motor. En la aeroniiutica, Airbus ha concebido dos modelos de avion muy diferentes, 10s Airbus A330 y A340, haciendo que utilicen un maximo de elementos comunes, incluyendo algunas secciones del fuselaje. las alas y la c * C\ b' ma.

Estrategias de coste 67

LIMITES DE LA CURVA DE EXPERlENCIA Y PELIGROS

- DE LAS ESTRATEGJAS DE COSTE

-- -

El concept0 de experiencia ha sido quiz6s aplicado de manera demasiado sistem8tica. Si suporlemos que todas las Areas de negocio, o casi todas, esdn someii&,s a urla icy I," se sabi-l'a & i-kigiina ";-a beiia es;raiegia qiic las estrategias de coste. La empresa mhs competitiva es la que dispone de la expe- riencia acumulada -y, por aproximaci6n, de la cuota de mercado- mhs impor- tante, tiene 10s costes mas bajos y puede, pues, conseguir 10s precios mas redu- cidos, incrementando asi su cuota de mercado y su experiencia acumulada, re- forzando todavia mas su competitividad, y asi sucesivamente. Fuera de una estrategia de coste y de volumen, no habria, en consecuencia, punto de salva- ci6n.

Una atenta observaci6n de la realidad lleva a nlaii~ar cjta posici6n; en mu- chas beas de negocio subsisten juntos cornpetidores de tainaiios muy diversos, y 10s mas pequenos no actlian necesariamente peor que 10s mayores. Si el efec- to de expericncia cs uria de las hen-amientas esenciales del analisis estratkgico, convie~e ssuhrayar claramente sus limites y sus riesgos4.

DIFICULTADES DEL CRECIMIENTO E IMPORTANCIA DE LQS RECURSOS EN JUEGO

Una empresa que quiera comprometerse e r ~ una estrategia de coste debe saber que la puesta en prktica de esta estrategia exige la movilizaci6n de con:iderab!es Fecursos. .4!cmzar en cuotas de mercado a m a empresa d rmi - nante sobrc un sector de actividad en crecimiento supone que la empresa va a desarrollarse rn8s rhpidamente que el propio sector, de mod0 que me_iorara su posici6n rclativa en ei mercado. For ejemplo, sobre un neicado cn crecimien- to dei i ii% anual, una ernpresa con una cuota de mercadu ciei i 5% y yue yu:- siera alcanzar en tres afios a una erripresa que posee el 40% del mercado, dc- bena crecer, durante ese periodo, mAs del 2.50%. En tres afios. la empresa considerada habria, pues, mds que triplicado su volunren de producci6n y sus

9 ventas; esto supone que habria conseguido encontrar 10s recursos necesarios para financiar a la vez las nuevas inversiones y el crecimiento de la necesidad en iapi~al dc tiabajo, y que habiia podido encoxtrar tambih 10s recurses hg- manos indispensables para acompafiar el crecimiento de su negocio. Un cre cirniento abi supone, ademas, problemas organizativos agudos, como veremos

2 en la segunda parte de esta obra.

0 - U_ EXPERlENCIA COP!ADA 0 DEFORMADA 4 m i W Si la acumulacion de experiencia permite a una empresa bajar suc costes. 2 puede suceder que un competidor que no disponga de una expericncia tan m -

portante pucda incorporas a su psopio product0 mejoras rcalizadas por ohm; la

68 Estrategia

disminuci6n de sos costes es entonces mas quc proporcional a su experiencia. y la, empresas do~ninantes se apuran por acumular experiencia sin que Csta re- percuta en su posicidn competitiva. Para tomar on ejemplo extremo. una em- press que quisiera penetrar en el sector del autorndvil no ernpezaria fahricando rnodelos Ford T, sirlo que se benef ic id desde el prirlcipio de la mayor parte de 10s avmces tCcnicos realizados tras ochenta afios de la i~dustria del autom6- vii en su conlunto.

Ademas, la bajada de costes en un negocio puede tender en gran parte a la utilizacidn de materiales y de equipos con mejores prestaciones, disponibles en el mercado. Un nuevo competidor, aunque menos experimentado, puede asi beneficiarse de costes equivalentes, incluso inferiores, en la medida en que, a1 ser el ultimo en llegar a1 negocio, dispone de las instalacior~es mhs modernas.

La pnesta en practica de una estrategia de volumen y de coste exige una es- tandarizacidn impulsada a nivel tanto del product0 en si mismo como del pro- ceso de producci6n. Como minirno, para aprovechdr al 11~6xitno el cfecto de . . t;xper!e~lcla, seria nccciario que ia ei;ipresL pabricase y velldieje sil pI&3c>G

unico tanto tiempo como fuese pos~ble. f'odemos lmaginar Pkiimente ias con- secuencias de una estrategia asi a nivel de rnercado. La blisqueda de un efecto dc experiencia importante provoca rigidez en ia empresa y debilita su adaptabi- lidad a las evolucior~es dei entomo.

El declive de Ford frente a General Motors en 10s aiios treinta, en 10s Esta dos Unidos, puede explicarse en gran medida por 10s cfectos ncgativos de una esrraiegia de volumen. Al buscar rninjmixar sus costes a travCs de la mrixima esiandarizacih, Ford propuso biiiaiiic: varias dkcadas iln product0 iiiiico, el c6- lebre <Modelo T>>, que prhcticamente no habia evolucionado. En cuanto 10s ai;tom6vi!cs de Ceaeral M ~ t m s entraror, en e! merc.dot con un diseRo mucho

:rc!~al y maym variedad de modelos, gn7aron rie una mayor aceptacion. Ademas, dado quc incorporaban mejoras tecnicas y habian sido fabricadus en riibricas mlis rnodemas, su coste no era sensiblemente superior a1 dc 10s vchi- culos Ford.

PELIGROS DE UNA GUERRA DE PRECIOS

Si varios competidores buscan simultheamente poner en prhctica una estra- tegia de coste, cada uno de ellos buscara incrementar su cuota de rnercado y, por e ! ! ~ , sz~r i f i~a-5 mcrrnen!bneamer?te sus margems al vender a precios muy hajos. Hay UII &ran riesgo entonces de que el conjunto dc empresas prescntes en el mercado bajen iguahnente sus precios para preservar su posicion. La con- secuencia de ial si~ulici6n es una degadacicin global de la ientabilidad del grea de negocio, sin que ninguno dc 10s competidores consiga realmente adquirir una posicion dominantc. Uno de 10s principales ricsgos de las estrategias de coste es. pucs, el de genera una guerra de precios, que a fin de cuenlas no be- nefic:ia a ninguno de 10s compctidores.

Estrategias de coste 69

EXPERlENClA CONFISCADA POR PRODUCTOS DE SUSTITUCION

A1 seguir una estrategia de volurnen y de coste, una empresa acepta sacrifi- car yrovisionalmente su rentabilidad, mientras la actividad estA en fase de cre- cimiento, a fin de asegurarse con el tiempo una posicion dorninante en el mer- cadn. Fsta pesici6~ do~!l=llte d e k hpemitir!e es s e g ~ d o rnerneztc, cum.- do la actividad llega a la madurez y el crecimiento se ralentiza, obtener unos mhrgenes y un cash-flow muy importantes.

Sin embargo, si un nuevo product0 precipit. el declive del negocio o un competidor que dispone de una tecnologia mejor consigue anular 10s efectos de la experiencia acurnulada, la ernpresa habrti sacrificado sus mhrgenes e inverti- do en puras perdidas; no podrti aprovecharse de una posici6n dominante adqui- rida a un precio eievado. Asi, la aparici6n de transistores, a fin de 10s aiios cin- cuenta, bani6 la ventaja conipetitiva debidii a la experiencia acumulada de 10s ,orandes fabricafites de lhparas de dicdos (RCA y Genera! Electric, especial- mente).

Se podrian multiplicar 10s ejemplos de actividades en que la experiencia acumulada de los competidores dominantes ha sido anulada por una innova- cinn tecnologica mayor: relojes rnechiccs y relo_ies de cuarzo, aviones de hCli- ces y aviones de reaction, reglas de calculo y calculadoras electr6nicas.

NEGOCIOS EN QUE LA COMPETENCIA NO RESIDE EN LOS PRECIOS Y LOS COSTES

Ei! dr!e-minados negocins, !as esiratcgias de volunien y de coste tizrien pu- co sentidn en la nledida en que la cornpetencia no reside en 10s precios y en que el nivel de costes no pueda ser, en consecuencia, un factor clave de Cxito. En esros negocios, la experiencia no constituye una ventaja competitiva impor- tanie. productos de !ujo corresponden tipical~;er:te a ehlo: negurios er: quc el factor coste tiene una importancia secundaria. Del mismo modo, en keas de muy alta tecnologia, 10s resultados esperados predominan claramente sobre el coste de 10s sistemas o de 10s materiales corno variable comvetitiva.

En el Area del armamento. concretamente. el coste tiene una importancia to- p talmente secundaria en relacion con 10s resultados corno criterio de compra. La

ernpresa m i s coml;c:itiva no es, pues, la que tiene 10s costes mas bajos, sino la que dispone de mejores tecnologias5. En estos negocios, las estrategias de cos

$ te deben eliminarse ante otros tipos de estrategias competitivas. U

m

"3 ESTRATEGIAS DE COSTE Y ESTRATEGIAS DE VOLUMEN

Algunos anilisis6, sin cuestionar la viabilidad de una estrategia de domina- ci6n mediante 10s costes en numerosas areas de negocio, sefialan que, si bien la E:

2 experiencia esta a menudo en el origen de costes m b bajos, en ninglin caso es I 0 la unica fuente de d~sminucion de costes. Pueden obtenersc costcs mris ba~os

70 Estrategia

que 10s de 10s competidores de otro modo, permitiendo a 10s pequefios tener cones competitivos frente a 10s grandes.

Entre 10s medios que no se apoyan en el efecto de volumen, que puederi conducir a r~iveles cornpetitivos de coste, podemos citar: una optimizaci6n de la utilization de las capacidades de produccion, una politica de integracion de subcontratacidn mejor adaptada, una localizaci6n de 10s negocios miis ventajo- sos, factores institucionaies ciiv~~sos y iin iiiejor ca!ciidaiio de Ift?z~'~:iez?e de productos.

Estrategias de coste y estrategias de volurnen no son, en consecuencia, si- n6nimos. Estos distintos argumentos se apoyan en hip6tesis parcialmente di- ferentes de aquellas que subyacen a la teoria del efecto de experiencia, y pos- tulan imperfecciones en el funcionamiento del mercado, en el sentido de la teoria econdmica clAsica, o bien diferencias en la calidad de gestidn de 10s di- versos competidores, que hacen mas que compensar 10s efectos de la expe- riencia.

EFECTO DE EXPERIENCIA: LMITO 0 REALIDAD?

Otros autores7 llevan todavia m6s lejos la critica de la teona del efecto de cxpenencia y niegm, si no su misma existencia, a1 menos su caracter infiriito. Las constcltaciones empiricas del efecto de experiencia habrian dado lugar a una generalizaci6n apresurada, que habrirexagerado en grm medida la impor- tancia del fenomeno.

Seglin deteminados estudios, el efecto de aprendizaje no se produciria mAs que de rnodo linliracio en el tiempv, reduciendo por lo mismo la duraciori du- rante la que el efecto de experiencia se dejan'a sentir. A partir de un punto de- terminado, 10s costes de 10s distintos competidores convergerian hacia un mis- mo nivel, dejando el izpacto eslratkgico de! volumcn de produccion o de la experic~icia ac~imiihda muy dibil. La t e o h del eiecto de esperiencia no cs, pues, como algunos quizas han creido, el instrumenlo universal que permite en cualquier situacidn la elaboracih de una estrategia ideal.

Por otra parte, las dificultades de la segrnentacion estratkgica, analizadas ell el capitulo 5, cuestionan la delimitaci6n exacta del area de negocio a la que co- rresponde una curva de experiencia detenninada y hacen que la puesta en prhc- tica de las estrategias de volumen y de coste sea muy delicada. Estus estrate- gias se adaptan mejor a dreus de negocio en que el cfecto de expertencia es filerfe. la difcrencicci6n de 10s productos es &hi1 y la competenciu reside ante todo en 10s precios y 10s costes. Es conveniente Fres:ar mucha atencidn a las evoluciones tecno!ogicas y a la aparicih de productos de sustituci6n que pue- den poner en jaque tales estrategias.

Mas all5 de las implicaciones estrategicas, que deben ser analizadas con prudencia, la nocidn de experiencia es, sin embargo, inuy util a una empesa para controlar la evolucidn de sus cosres y compararla con la evolution de 10s costes de sus principales competidores. A condici6n de que 10s directives crean suficientemente en 61, el concept0 de exyeriencia p e d e hacer quc la em presa incremente de mod0 continuo su eficacia y la calidad de su gestionx.

Estrategias de coste 71

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Estrategias de diferenciacion

En todas las Leas de negocio en las que estii presente, la empresa debe lo- grar una venlaja competitiva decisiva, duradera y defendible. Si la ventaja bus- cada es un nivel de coste inferior al de 10s competidores;, la esiratgia puesta en prktica es una estrategia de coste; este primer tipo de estrategia competitiva ha sido examinado en el capitulo anterior.

Las estrategias de diferenciacion intcntan fundamentar la ventaja competiti- va dc la empresa sobre la cspecificidad de la oferta que produce, siendo reco- nncicla esta especificidad por ei mercade e por 1 x 2 pate suficiente de Csttr. La diferenciaci6n asi creada permite a la einpresa escapar dr una competencia di- rect..: de prezio-, y, por tanto, de costes, al hacer qoe su ckrta sea dificiimenic comparable a la de sus rivales.

El andlisis economic~ estii marcado por la referencia a1 modelo de la corn- S petencia pura y perfecta. Ahora hien, una de las hipotesis fundamentales de es Z te mode10 es la homogeneidad de 10s productos interciimbiados en un niercadu.

Esta hipotesis hace que resulte imposible asumir las estrategias dc difercficia- cion. 3

- La obsenwion del comportamiento real de las empresas en cornpetencia en - un sector ha Ilevado, tras un largo pen'odo, a que 10s economistas vueivan a cuestionarse algunas de las hipotesis del modelo de la competencia pura y per- fecta. La teoria de la competencia mo~iopolistica', especialmente, ha sido desa-

9 rro!lada precisxnente para permitir asumir la diferenciacibn de los piod~cius ofrecidos por las diversas empresas en competencia en un rnercado. Esto ha desembocado en la presentacion de tres formas de diferenciacion posibles.

p En primer lugar, la diferenciacion ha sido analizada por 10s economistas co- mo resultado de la accion de las empresas sobre el rnodo en que sus productos

74 Estrategia

son percibidos por 10s consumidores; productos considerados, por otra parte, idhticos. Gracias a politicas de publicidad y de promotion, 10s distintos com- petidores podrian, en este contexto, intentar modificar a su favor las preferen- cias de 10s consumidores. Hablaremos, pues, de diferenciacion ilusoria de 10s productos o de seudodiferenciaci6n2.

TJn segundo enfoque de la diferenciaci6n en la teoria econdmica destaca la disyersilin geogrifica de ios consumiaores. iisimismo, desde esie p i i t " de vis- ta se considera que 10s productos ofrecidos son identicos, pero se supone que cada consumidor, a igualdad de precios, se dirige prioritariamente a iina u otra de las empresas compelidoras en funci6n de su emplazamiento. En este caso, se trata de una diferenciacion espacial de 10s productos.

Finalmente, otros maisis econdmicos de la diferenciacihn llevan a conside- rar que la dispersih de las preferencias y de 10s ingresos de 10s consumidores ofrece a las empresas la posibilidad de diferenciarse. Esta dispersi6n permitiria a las empresas especializarse en la produccion de bienes adaptados a las nece- sidades especificas de diferentes categorias de consumidores, a1 incorporar a su oferta un nivel de sofisticaci6n mhs o menos elevado. Los economistas ha- blan entonces de diferenciaci6n por la calidad.

La diferenciacilin aprehendida a travCs de la teoria economics se reduce de i~ei-he a teiiei cfi i it i i ita fins capacidad dde s-stitl.cih cc!rrmem parria! entre 10s productos competidores. El anhlisis de la competitividad entre productos diferenciadcs se zpoya en la definicidn a priori de una funcion de sustitucidn entre 10s productos, es dccir, de una medida del impact0 de las varjaciones del precio de uno de 10s productos sobre el volumen de ventas de otro. Estos anhli- sis economicos permiten modeiizar ia deteiniinaci6n de 10s precios de 10s bie- nes parcialmente sustituibles, pcro no se refieren a las fuentes de diferencia- cion ni a 12 creacidn y el rnan~enimiento de una veritiija co~npetiiiva mediante esta diferenciacion.

Con el fin de examinar la diferenciacion desde una perspectiva estrategica, conviene que nos preguntemos sobre el m d o en que la empresa puede dotarse de una ventaja competitiva ai producir una oferta diferencida. Para ello, es ne- cesiuio tener en cuenta el conjunto de las dimensiones que caracterizan la natu- raleza de una oferta. Nos vemos, pues, llevados a definir la oferta de cada em- press de manem n~ultidimensional, es decir, como la resultante de un conjunto de caracteristicas diferentes (calidad, emplazamiento, imagen, sofisticaci6n, precio, ...). Empleando algunas de ems dimensiones, la empresa puede produ- cir una oferta especifica y dotarse, en delerminadas condiciones, de una venta- ja competitiva.

En la mayor parte de las Areas de negocio, constatamos que existe, entre todas las cornbinaciones posibles de estas caracteristicas, una oferta de referencia. Es- ta es la que la mayoria de 10s consumidores, en un mercado dado y en un mo-

Estrategias de diferenciacion 75

menlo concreto, espera iniplicitamente que le sea propuesta. Esta 1lociG11 se ayo- ya, pues, en la hipGtesis de que, en toda Area de negocio, existe una expectativa implicita del mercado en cuanto a la naturaleza y las caracteristicas de una oferta correspondiente a un precio y que atrae a una buena pate de 10s compradores. Toda ernpresa que desee fijar su precio a un riivel superior debera producir una vfcrta cqyas caractensticas hayan siGo mejoradas o transfonnadas cn rclaci6rl con la oferta de referencia. Reciprocamente. una oferta cuyas caracteristicas no alcancen 10s estandares determinados por la oferta de referencia no podrk espe- rar interesar a determinados segmentos del mercado, a menos que sea propuesta a un precio inferior en relacidn al de la oferla de referencia.

En el mercado del autom6vi1, por ejemplo, todo comprador espera que el vehiculo que ha decidido comprar venga equipado con faros, limpiaparabrisas, arranque elkctrico y rueda de recambio, que sea capaz de alcanzar una veloci dad minima de 130 krnh y estk cubierto pcr una gzraqtia de un afio, etc. El mercado percihina que un vehiculo capaz de circular a mhs de 200 km/h o cu- bierto por una garantia de diez aiios tendria caracteristicas excepcionales y po- dria justificar un precio rnuy superior. Por el contrario, un autom6vil sin ceni- cero ni encendedor -y, en Estados Unidos, un coche sin radiocasete ni clirnati- zacion- se consider& infraequipado y no podria ser vendido a menos que su precio se ajustase en consecuencia.

Es esencial subrayar aqui que son menos las caracteristicas intrinsecas y ob- jetivas del product0 que pemiten identificar la oferta de referencia y posicio- nar en relaci6n con ella las ofertas esuperiores,, o einferioresn que la percep- ci6n que tiene el niercado de estas caracteristicas y del modo en que las valora. Asi, las estrategias de diferericiacion estarb nienos basadas en la especificidad objetiva, que una empresa conferirh a la oferta que produce, que sobre la per c e ~ c i h y la valoracih yor y s t e de 10s clientes de la especificidad que estar5 en disposici6n de ofrecer.

Si 0, es la oferta de referencia en un area de negocio, una estrategia de cos- te ~oiisistc en producir m a oferta Gc, idbntica en todos los puntos a Or, pero en !a que se ha rehicido el precio. Una estrategia de diferenciacion, en cambic, consiste en producir una oferta en que se varia, ademas del precio, la posicion sobre una o varias dimensiones que caracterizarl la oferta de referencia, e in- cluso un gran nClmero de ellas. Existen, pues, posibilidades prhcticamente ili- mitadas de diferenciaci6n -a1 menos desde un punto de vista teorico, aun cuan-

G do solo un pequeiio numero de ellas corresponden a una demanda del merca- do- derde el momento en que toda oferta est5 definida por una multiplicidad de

: d~mensiones. .g En este marcn, definiremos la difercnciacion como la produccirin de toda

qf'er-to UP cornpot-te, en relacicin con la oferta de referencia, djferencias dis- - tinras del precio, per-ceptibles p a el nwrcado o por una parte impor-tm?e d~

" kste y que se encuentran en el marco drl urea de negocio u la que per-tenecr lo .?

% oferta de referencia. Esta definici6n permite establecer una tipologia de estra- tegias competitivas con la ayuda de la cual podenios ir~ierprelar las es~rategias de las empresas, tal como se observan en la realidad. Es importante destacar que no podemos hablar de diferenciacih en terminos de estrategia, a mcnos

y que esta diferenciacion sea percibida por el mercado y. ademas, modifique, ya sea positiva o negativamente, el valor que el mercado atribuye a la oferta dc la

76 Estrategia

Valor otnbu~do a la oferta

por el mercado

Fig. 4-1. El espacio de las estrategias competitivas.

empresa en relacion con el valor que atnbuye a ia oferta de referencia. Asi, po- demos evaluar las estrategias de diferenciacidn a partu de la marlera en que afectan a! c;ue e! rnercado atribuye a la oferta, por m a parte, y de la des- viacion de prec~o resultante de la especificidad de la oferta, por otra.

MARC0 PARA EL ANALISIS DE LAS ESTRATEGIAS

- - .--- - -- - - - - - - COMPETITIVAS

Podemos, por tantu. leprejeiliar el corjunto de las esxategias competitivas en uil espacio de dos dlmensiones, corr.0 lo rnuestra !a figura 4- 1.

Ertr diagrama hace aparecer :as zcjnas s~guientes:

Una ((aona econijmica no viabie>> situada oor debajo cie un liniite que he- mos bautizado como <<frontera eficiente>p3, representada aqui como una recta, cuya forma puede ser variable, y que depende en gran medida de la aclividad en cuesti~n. Las cifertas sittiadas a este lado de la frontera efi- ciente se desvian de la oferta de referencia, pero bien el sobrecrecimiento de valor que el mercado les atribuye 110 justifica el crecimiento de precio cor~espondiente (zona 1) !Sen la disminucion de precios es insuficiente para hacer atraciiva la reduccion del valor que hace posible esta disminu-

Estrategias de diferenciacion 77

ciiin de precio (zona 2) o bien una reduccion del valor percibida por ei rnercado se acornpaiia de un incrernento de precio, situation por defini- ci6n dificilmente sostenible (zona 3). Una a o n a de estrategias de direrenciacion por lo alto>> en la que la oferta se distingue de la oferta de referencia tanto por el valor superior que le airibuye el mercado o una p&ze de &st<, como For su prccio m8s elevado. ljna cmna de estraleaias de Jiferenciaciun por lo bajorr en la que :a em- press produce una ofcrta que el mercado percibe como inferior a la oferta de referencia, per0 que es propuesta a uii precio sensiblemente m8s bajo. Una cczona de progreso,, dentro de la cual las evoluciones que siguen las dos diniensiories de valor y precio de la oferta son positivas, sin que, sin embargo, experimenten una desviacion sigriificativa en relacion con la oferta de referencia. Esta zona es !a de la evoluci6n norma! y consrare de todo negocio, provoc.ada por lac rnejoras tCcnicas progresivas y las venlii- jas de productividad, que hace que la oferta de referencia se desplace con el tiempo en el espacio que hemos definido. Por su caracter progresivo, casi insensible, esta evolution no provoca en general trastomos en las po- siciones respectivas de 10s diversos competidores y no se debe tampoco a una estrategia deliberada de uno de eUos. Es importante, sill embargo, que codas 10s competidores avaicen al misnio tiernpir que el i;egocio err sii conjunto para no quedar distanciados. Ubse~amos, en fin, que ia evoiu- cion de la oferta de referencia se lleva a cabo, a menudo, por asimilacih e por integracion de caractensticas nuevas que, en un principio, liabian sido introducidas por uno de 10s competidores en el marco de una estrategia de diferenciacih, pero cuyo carficter exclusivo ha dejado de ser mantenido para pasar a ser inherente a la oferta de referencia. IJna mona de rupturas estrattgicas>, correspondiente a situaciones en que ei valul- de la ofella percibida por el mercado es significativamcnte s u p rim a1 de la oferta de referencia, acomparl~idose este valor incrementado de u : ~ precio sensiblemente mas bajo. Pcdemos hablx aqui de ruptura er- trstbgica en la medida en que !a aparicicin de la nlieva oferta hace que quede obsoleta la oferta de referencia anterior, crea una nueva ol'crta de referencia y desplaza el conjunto de la frontera eficiente en el espacio va- lor/precio. Estas rupturas estratkgicas son en general el resultado de inno- vaciones tecnol6gicas importantes, a menudo introducidas por empresas extemas a1 firea de negocio. Podenios pensar en la introduccicin de la elec- tr6nica en la relojeria, provocada por empresas que, hasta entonces, no formaban parte ael sector de la relojeria y permite11 la produccih cle uila oterta de valor superior (mayor precision, duracion y fiabilidad) o, a1 me- nos, percib~da como tal por una pate importante del mercado y propuesta a un precio m8s bajo. Si la ruptura estratkgica es delibesamente provocada por una empresa, con el fin de asegurarse una posici6n superior en la acti- vidad destruyeiido ia ventaja de que disponen algunos comperidores, po- drhnos liiiblar de estrategia de ruptura4. Esta estrategia de rup:ura no es, sin embargo, una estrategia competitiva como Ias estrategias dc coste y de diferenciacion, ya que, una vez producida la ruptura, la empresa que la ha causado deberd adoptar una estrategia mas clasica para resistir a sus ri- vales, salvo que sea capaz de provocar rupturas estrategicas sucesivas de

78 Estrategia

las quc cada vez obtendria ventajas. En otros terminos, las rupturas estra- tegicas entraiian cl surgimiento de nuevas reglas del juego. Se perfila un nuevo mapa del area de negocio. Fir~alrner~te; las ccestrategias de caste>> estdn representadas sobre cl diagra- ma anterior por u11 eje que indica el sentido de 10s esfuerzos llevados a ca- bo por las empresas que ponen en prhctica estas estrategias. Estas estrate- g k s t b ~ ~ come nbjetivn d~ !a !!a emprpsa m a vents$ de mate sobre sus competidores, que podria repercutir en sus precios, sin alterar la percep- cion que el mercado tiene de la oferta producida.

Para Ikea, por ejemplo, la diferenciacion en el mercado del mueble puede analizar- sc del siguiente modo:

Los s~rr?Lqistms se llevan a cabo sobre I:, base de contratos a largo plano que per- miten una gran estabilidad de la calidad, mientras que, en el mueble tradicional. las compras son mfis especulativas. Esta regularidad de la calidad repercute en el disefio, recumendo a1 DAO, permlte elaborar una garna extcnsa alli donde 10s fabricantes tradicionales se ven obliga- do5 z especializarse. L a fabricacibn esth muy automatizada: su relacion con las funciones de diseno v de s~nminisrrn prrrnire reri~~cir las exisrencias cie maierias primas y de ma~erias ell curso, mienhas que 10s fabricantes tienen una mayor carga de existencias y efec- tuan ei nlontaje sobre pedido. En kea , las unicas existencias son 10s productos en kir. Su incidencia queda todavia rnfis reducida por la concepcicin de la distribu- cion. I .a distribucicin tradicional del mueble se apoya en un gran numero de puntos de vznta con pocos ingresos 2 independientes de 10s fabricantes. lkza ha integrado la distribucicin concentrrindola en grandes superficies con rnuchos ingresos, lo que !imm !CIS costes de logisr!~~. La idsa ds mueb!es er! .kit permite, adernas, reducir 10s costes directos de venta, limitar el tarnaiio de 10s alrnacenes de deposit0 y ase- gurar la disponibilidad inmediata del product0 y una mayor estabilidad de 10s p"i0s.

A1 reoganizar la cadena, Ikza ha podido proponer a1 consurnidor una oferta unica y, por ahora, dificilmente copiable.

Las estrategias de coste. examinadas en el capitilio anrerior, forman un con- junto muy hornogeneo en el que la naturaleza de la ventaja competitiva que se persigue es unica y perfectarnente identificada. No ocurre lo mismo con las es- trategias de diferenciaci6n cuyo objeti~vo generd es hacer que !a empresa escape de una competencia directa a travCs de precios y costes, a1 producir una oferta especificas. Sin embargo, como hemos subrayado anteriorrnente, existe, a1 rne- nos e n teoria, un gran numero de caracteristicas a partir de las cuales puede Ile- varse a cabo la diferenciaci6n. Para intentar clasificar estas distintas estrategias,

Estrategias de diferenciacion 79

Crecimiento dtl binornio *valor preciou en nlaci6n con la ofena de referencia

Disminuci611 del binornio *valor-precios

La espcc~ficidad La especificidad dt. la urcrta difcrenciads de la ofena diferenciada es percibida y valorada s61o es percibida y valorada por el conjunto por un segrnenm del mcrcado concreto del mercado

Segrnentaci6n Segmenmi6n n !~os:criori provocads n priori qne detmnina por la oferta diferencial el cer&mer especifico

dc ia oferta diferenciada

Esrraregias ! de depuraciGn

Fig. 4-2. Tipologia de las estrategias de diferenciacion.

Ertraregiar I Diferenciaci6n de lirnlracih por lo bajo

que hasta el niomento hemos definido ante todo de mod0 negativo por la inade- cuaci6n de la oferta producida con la oferta de referencia del ncgocio, las pode- mos distinguir sobre la base de dos dimensiones: por una parte, el sentido de la variacion del valor/precio que introducen en relaci6n con la oferta de reterenc~a v por otra, la existencia o no de un subconjunto de mercado v de un segment0 .I 7

ohjetivo identificado a priori, a1 que se dirige especificamente la oferta diferen- ciada. Poden~os asi clefink cuatm grandes categorias de estrategias de diferen- ciacion que corresponden a cada uno de 10s casos de la figura 4-2.

Las cstrategias de mejora corresponden a una diferenciacibn por lo alio, perceptible j/ valorada For el c:orjuilto del nxrcado G por una gran mayo- ria de este; a precio similar, la oferta asi ccmejorada,, sera preferida a la oferla de referencia, e incluso la sustituirh. Las ofertas de lo alto de la ga- ma entran, la mayoria de las veces, en la categoria de ofertas mejoradas. Mercedes, BMW o, a fortiori, Rolls Royce serian marcas privilegiadas pa-

" - ra la inmensa mayoria del mercado si fuesen vendidas a un precio similar m v C a1 dt: Renauli, Feugeot, Vojkswagen o Fiat. La divisi6n del mercado entre > Y) oferta mejorada y oferta de referencia, se efectda sobre la base del precio C 9

8 y no de la percepcih del valor acumulado de la oferta diferenciada. D Las e.s:rate,gias de especializacion, en cambio, conducen a la empresa a - re producir una oferca destinada a un segrnento concreto, identificado ii pr i i i - Y)

ri y susceptible de valorar el caracter especifico otorgado a la ccoferta es- B g pecializada,). Se trata de una diferenciaci6n por lo alto, pero cuyo efecto LL s6lo tiene sentido para el segment0 de mercado para el que ha sido c o w - < a bida la oferta, que sera el dnico dispuesto a pagar un precio mris elevado.

$ La oferta especializada se ha concebido para responder a una necesidad V)

2 especifica del segmento de mercado considerado, ma1 satisfecha o insatis- o fecha por la oferta de referencia, y que, ademas, no cs compartida pol. cl

80 Estrategia

resto del mercado. Las ofertas adaptadas a una categoria corlcreta de usua- rios: zul-dos, disminuidos, personas de talla muy grande o muy pequefia. nluy corpulerilas, etc., so11 muy caracteristicas de las ofertas especializa- das. Es significative que encnntremnc mipresas que se han especializado en responder a las necesidades especificas de determinados segmentos concretos, como Daf y Volvo, con autom6viles adaptados a conductores diccqzTit&os !, $ g ~ z z ~ empreszs C1,e rn&r~i& que s6!o si.\!er! tl!dss extremas,, .

= Las estrategias de depuracihn son estratcgias de difcrenciacion por lo ba- jo, quedando degradada la oferta producida, en relaci6n con la oferta de referencia, a1 ser propuesta a un precio inferior. Como en el caso de las nfertas rnejoradas, el corijunlo del rnercado percibe que las ofertas ccdepu- radaw son distintas de la oferta de reterencia, infenores en este caso, y que ia Onica incitacivn a la compra cs el precio. El sky truin de Laker o, x i s comfinmente, los vueios cha:-kr pueden iaterpretlt-se corn0 ofer~as depuradss en el area del transporte 26reo. En e! hea de! autcrnovi!, !os fz- bncantes coreanos (marca Hyundai) o yugoslavos (marca Yugo) ponen en prgctica una estrategia de depuraci6n para intentar penetrar en el mercado americano; con raz61i o sin ella, se considera que sus modelos son inferin- res eii cuanto a :as nomas habittiales e i ~ materia de prestaciones y de lia- bilidad, per0 se ofrecen a unos precios que desafian toda competencia. Las estmtegias cie lirnitacidri corresponden igualmente a estrategias de di- ferenciacion por lo bajo, pero llevan a la empresa. a dirigir su oferta a un segmento concreto del mercado para el que algunas de las caracteristicas de ! z oferta de refererxia son superfluas. La supresion de estas caracteris- ticas, que permite reducir el coste y el precio de la oferta <<limitadan, no efitiz& d~~r>;l;ici6n alo;;qz d,=: valor percibido p r ~1 szg-efiio & merca..

"b' -- b" - do a1 que se destina. Asi, algunas compaiiias de servicios telefonicos a lar- ga distancia de Estados Unidos no ofrecen, a diferencia de ATT, el lider dei mercado, conexiones intemacionales, con lo que reducen asi el coste y

. , ei precio i;e su:; pir.s!a;:io:~e:; clue, par e.l!o, res::ltaii i;ite:esa:ites a : : is clien te quc no solicitan cornunicaciones intemacionales o lo hacen pocas veces.

l,a distinci6n marcada por la separation vertical, en la figura 4-2, entre es- trategias de mejora y de depuracion, por una parte, y estrategias de especialiaa- cion y de limitacior~, por otra, tier~de rnis a la acci61i de Ias empresas que po- nen en prictica cstas divcrsas estrztegias que a !as caracteristicas objetivas de las ofertas producidas. En el caso de !as estrategias de mejora o de depuraci6n, el caracter especifico de la oferta producida es evidefite para el conjunto del mcrcado y !a empresa Zpuesta a que encontrarii un subconjun~o suficientemen - it: grmde dr. mcrcado para la ofe1-b diferenciada en raxh de su relaci6n va- lorlprecio, distinta de la que presenta la oferta de referencia. Estas estrategias tienen, pues, el efecto de desplazar una parte de la dernanda existente o incluso de generar una nueva demanda. Podriarnss hablar aqui de segmentaci6n e pos- ter-ior-i del rnercado y de segmentaci611 causada por la oferta diferenciada.

En el caso de las estrategias de especializaci6n y de limitaci611, el cariicter especifico de la oferta producida so10 es valorado por un segmento del merca- do identificado a pi-lor-i y para el que la oferta es deliberadamente concebida

Estrategias de diferenciacidn 81

por la ernpresa. Podriamos hablar aqui de segmentaci6n a priori del irlercado y de segmentacion que determina el caracter especifico de la oferta diferenciada. Resulta tentador estableccr un vinculo entre las estrategias de especializaci6n u prinri del mercado y las estrategias de <<concentration,> o de ctenfoque,, plan- teadas por M. E. Porter6. El paralelismo s610 cs aparente ya que, segun Porter, la extensi6n del rnercado objeto aetemina la naturaieza de la estrategia, mien trzs y e !a dicrinrih que Zntmducinlos aqui se apoya en la acci6n esrrattgica (segmentaci6n a pr-iori o segrnentacion a posteriori) puesta en prktica por la ernpresa. Ademhs, las estrategias de concentracih o de enfoque de Porter pue- den ser bien estrategias de dorninaci6n por 10s costes o bien estrategias de dife- renciacion; por nuestra partc, buscarernos identificar categon'as distintas de di- ferenciacion que, por naturaleza, so10 pueden tocar subconjuntos lirnitados del mercado, ya que ia oferta de referencia capta lo esencial de la demanda.

Las distinciones que acabarnos de sugerir entre varios tipos de estrategias de difere~ciacih no corresponden cvidentemcnte a categon'as totalmente es- tancadas y la clasificaci6n de una estrategia puesta en prfictica efectivamente por una empresa en una categoria y no en otra puede quedar sujeta a discusi6n y a interpretaci6n. Sin embargo, las condiciones de Cxito de las estrategias de diferenciacih que pertenecen a estas diversas categorias estAn lejos de ser idhticas y, segun el tip0 de estrategia puesia en prktica, ia ertlpresa dzber6 dar prioridad a factores de naturaleza sensiblernente diferente.

CONDlClONES DE EXITO DE LAS ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACION

-. - - .--- - - -

Para lograr Cxito, es decir, para desernbocar en la creacion de una ventaja competitiva duradera, una estrategia de difere~~ciacion debe satisfacer tres cor; ciicime:;: ser significaiiva, econ6rnicamente viable y defendihle.

2 Es necesario que la diferenciaci6n creada sea netarnente perceptible por el cornpiador. Los clientes no perciben siernpre fhcilmente las ventajas que puede presentar para ellos la oferta diferenciada. En el caso de las diferenciaciones

'5 por lo alto, si no perciben el sobrecoste de valor aportado, rechazaran pagar un S precio superior a1 de la oferta de referencia. Es lo que ocurre con frecuencla

con lo que lla~namos <<productos de ingenieria,,; rnuy consciente de las vents- jas de su oferta especifica, el ingeniero disefiador, o mlis generalrnente, la em- presa productora tendrh a menudo tendencia a sobrevalorar la percepci6n quc

Z :iene el rnercdo de estas vent2jas. Los productos tkcnicos destinaclos al grali pdblico so11 a menudo victimas de este tipo de error. Del mismo modo, las di-

g ferenciaciones por lo bajo pueden hacer terner al mercado una degradation % 2 muy fuerte del valor de la oferta para una disminucion de precio percibida CO-

mo dernasiado dCbil. Toda ernpresa que ponga en practica una estrategia de tii-

Estrategia

- ~

Ejernplos: productos comunes, llldcrias primas, disquetcs dc i~fcm6rica. productos dc i i r~~pie~a . 'nunnig6n. segums de autom6vlles. restauraci6n colcctiva. ...

. - .- -- - -+ Ofena knomlo *valor-preclo~

de referencla de la oferta

Fig. 4-3. Actividad poco favorable a la diferenciacion.

ferenciaci6n debera estar, en consecuencia, muy atenta a la percepcion que tenga el mercado respecto a la especificidad de su oferta.

DIFERENCIACION ECONOMICAMENTE VIABLE

Dasadas en la producci6n de una oferta especifica que se desvia de la oferta de referencia del negocio, las estrategias de diferenciacion son estrategias c:narginales~ por definici6n. Es, pues, vital que el negocio en e! que se pone en prktica ofrezca posibilidades de diferenciacion suficientes, para que esta est;a[egia sea viajle. Cumc; ya !lernos vistcj el: ei capitulo 2 , exdmina: los enfoques en cuanto a csistemas competitivos detenninantesn, todas las Areas de negocio no ofrecen posibilidades de diferenciacih equivalentes y, en con- secuencia, no se prestan todas del mismo mod0 a la puesta en practlca de estra- tegias ds diferenciacion. Aigwns ncgocioc no ofreccn prhcti~amcnr~ ning~ma posibilidad de diferenciacion, otros estin muy abiertos a ofertas especificas en las que la oferta de referencia apenas es identificable y, entre estos dos extre- mos, existe todo un abanico de actividades, pasando de terrenos mis o rnenos favorables a la aplicaci6n de estrategias de diferenciaci6n. Podenlos, pues, ca- racterizar las areas de negocio en funcion de la distribucion de la demanda glo- bai en torno a ia vferia dt: referencia, corno se indica en las figiiras 4-3 y 4-4.

En la realidad, la distribucion de la demanda en torno a la oferta de referencia esti lejos de tener 21 aspect0 sirnttrico de la cunia de Gauss sugerido por las fi- guras 4-3 y 4-4. AdemBs, esta demanda no es ccntinaa durante la mayor pace del titmpn sobre el co4unto del espectro de 10s binomios walor-preciol, posi- bles.

No obstante, cualquiera que sea la distribucion precisa de la demanda en tor- no a la oferia de referencia en un Area de negocio, la viabilidad de una estraiegia de diferenciacion depende de la existencia de una demanda latente suficiente- mcntc importante correspondiente a1 nuevo par walor percibido/precion de la oferta producida por la empresa. La identil'icacion de esta demanda latcnte se presenta tie manera muy tiiferente, segun el tipo de estrategia de que se trate.

Estrategias de diierenciecion 83

Mercado potenml I

de la oferta I I

Ejemplos: productos de moda. comodidad y pres~igw. autom6viles. muehlcs. pmducros informar~coc. I reruurac16n c o m n r ~ r i

Ofem Binomio *valor-prccio* dr referencia de la oferra

Fig. 4-4. Actividad muy favorable a la diferenciacion.

En el caso de las estrategias de mejora, la perception y, sobre todo, la valo- raci6n por el mercado del caracter especifico de la oferta producida son facto- res decisivos. De la relaci6n entre el valor percibido y ei precio propuesto de- penderi el volumen reai de ia demanda pwa la oie1-h diferenciada. Ahora bien, constatamos que las empresas tienden a menudo a sobrestimar el valor atnbui- do por el mercado a1 caracter especifico de su oferta; cuando ecto ocurre, la de- manda efectiva y 10s volumenes de production son inferiores a las previsiones, entraiiando la mayoria de las veces un increment0 de 10s costes que se intenta repcrcutir en lo: precios, limitando, por tanto, la demanda efectiva, y asi suce sivamente.

En el caw de. las estratcgias de depuracion. la perrepci6n y la valwacion de la (cdegradaci6n~ de la oferta en relacion con la oferta de rerererlcia debc quedar miis que compeilsada por el efecto de la reduccion de precios. El im- pacto real de la degradacih de la oferta sobre 10s costes y los precios se con- viertu ::qui en un elemento decisive.

A1 dar prioridad a la oferta en la acci61i estrattgica seguida, las estrategias de mejora y las de depuracion deben conferir a la oferta de la empresa un ca- rhcter especifico suficientemente marcado o permitir una disrninucion de pre- cio bastante. sensible, para que la apuesta sobre la segmentaci6n de rnercado

p provocada por la diferenciacion no sca demasiado arriesgada y el objetivo al- canzado sea lo suficientemente extenso para que la estrategia sea econ6mica- mente viable.

.k En cl caso de las estrategias de lirnitacion y m8s atin cn las de especializa- cion, la identification de Ins segrnentos de mercado objetivo, el conoclmiento precis0 ile sus necesidades cspecificas y la capacidad de !a ernpresa de respon- der a estas nccesidades se convierten en esenciales. Estas estrategias de espe- cializacidn y de lirnitacion representan en efecto la localization a prior-i de lcs segrnentos de mercadc para los que se cnncibe una oferta cspecifica y que sc

",onvierten en lcs objctivos de estos dos tipos de estrategia de diferenciacih. 2 A1 dar prioridad a la drrnanda en la acci6n cstrategica seguida, las estrategias W 2 de especializacion y las de lin1itaci6n se apoyan en gran medida en las compe-

tencias de marketing.

84 Estrategia

En definitiva, a1 desviarse de la oferta de referencia, cuyo mercado es en I

principio relativamente hien conocido, las ofertas diferenciadas que se caracte- rizan poi- una nueva relacion ccvalor yen-cibido/precio,, deben ser capaces de ge- nerm en el mercado m a dernwda suficientemente importante para que puedan producirse en condiciones economicamente viables para la empresa. Cuanto menos <<espontAneamente,, se preste un irea de negocio a la diferenciacion,

diflc;ri! s& cnnsegulr &m&y,?da impnfi&?:e F.T?P,&L~~ ~ 2 s cf&& &fC 1

renciada.

DIFERENCIACI~N DEFENDIBLE A LARGO PLAZO

A1 hacer que la empresa produzca una oferta especifica, distinta de la de 10s demris cumpetidores, una esirategia de diferenciacion no desembocara en ia 1 creaci6n de una verdadera \.entaja competiiiva a menos que proteja duradera- mente a la empresa de una competencia dirccta a travCs de precios y de costes. Esta protection contra la competencia no puede venir mhs que de las condicio- nes en que la empresa es capaz de dar caricter especifico. a la oferta que produ- ce. Puede tratarse de una co~npetencia exclusiva interna a la empresa, inclusn de lina paieiite de la qlie se reserva el uso. y y e solo pernit€ la creaci6n be1 cark- ter especifico de la oferta o que s610 permite producir una oferta depurada o li- miiada a un coste que ningfin otro competidor puede igualar. Puede tratarse igualmente de una ventaja de coste, debido a 10s volumenes producidos, sobre el elemento especifico de la oferta que compensa, y miis alla, la desventaja de cos- te qne !a expresa tiene sobre 1~)s elementos ccmlmes COE la oferta de referencia. Puedc, en fin, tratarse de un acceso privilegiado a 10s seginentos de mercado que constituyen 10s objgti-vos de la o&a esr.ecializada r o !imitaba. Err rode caso, una estrategia de diferenciacicin no puede ponerse en prgctica con Cxito, a menos que asegure a la empresa una ventaja competitiva defendible, es decir, si la especifi- cidad de la oferta de ia empresa puede ser garantizada a medio y largo plazo. iiertc;i;ta;~iio asi in&; &:go :';e cornpetencia dire:_:ta nor !oy prixlcs y 10% COPtCS. Desde una perspectiva estrategica, la diferenciacion no puede concebirse como el posicionamiento de la oferta de la empresa sobre un continuo que va de la oferta de referencia a ofertas cada vez mhs diferenciadas; para ser viable, una es- trategia de diferenciaci6n exige atravesar umbrales significativos que permiten, por una parte, captar un volumen de mercado suficiente y dificultan, por otra, la imitaci6n por p r t e de la competencia. A posterioi-i, 1s puesb en practica con exit0 de es!z estrategiz podra ser andizada cnmo la creacion de un cmicho,? por la empresa.

I . Chamberlin E.H., The Theory of'Monopolistir. Competition, Harvard llniversity Press, l'jJ:$.

2. Lancaster K., Variery, Equip and Efficiency, Columbia University Press, 1979. 3. En rkfkrence a la theorie financikre de Modigliani et Miller dans laquelle une

telle e frontiere u identifie les placements financiers attrayants pour le marche en raison i la fois du risque et de I 'esphnce de profit qu'ils prksentent.

4. Bijon C., << Les strategies de rupture u, Hurvard-L'Expansion. automne 1984.

Estrategias de diferenciacion 85

5. C'esr ia raison pour iaqueiie des auieurs cornme G. Kwnig iiiciueni k s itratCgii;s de diffkrenciation dam ce qu'ils appellent des cc strattgies d'evitement n : voir G. Koenig, Management strategique. vision, manauvres et tactiques, Nathan, 1990, p. 181-185.

6. Portel. M . E . , Choix stratigiques et concurrence, lkonomica, 1982, p. 42.

Segrnentacion estrategica

Fundamento del maisis estrategico, la nocidn de Area de negocio debe ser utilizada con pdencia . Generalmente, una ernpresa se presenta corno un con- jznto confuso y agxgado de productos, fuxiones, departamentos, divisiones, etc. La organizacih de ia empresa puedt: reagrupar iuiiTiciail~leuit: v i u ias 81~iis de negocio diferentes, del mismo rnodo que puede dividir un Area de negocio en varios centrm de decisi6n autdnomos. Frente a esta diversidad, se hace in- dispensable un arduo trabajo de segmentaci6n estratkgica.

El area de negocio es la unidad de anflisis en la que se apoya el pensanliento estrategicol. La segmentacion de 10s negocios de la ernpresa tiene corno objeti- vo definir esta unidad del rnodo mas pertinente posible en relaci6n con las elec- cioncs es:ra:Cgicas a efectuar. Surgido de esta operaci6n, el segmento esrl-arrgi- co es un area de negocio caracterizada por una cornbinacion unica de factores clavt- de h i to , que recumn R tknicas concretas sobre las que la empresa pucde acumuiar experiencia, iimitacia por las frunteras geogrfificas CUI-i-espondientes. Hay tantos segmentos estrategicos corno combinaciones, siendo cada uno ho- rnogeneo y diferente de 10s demas. Un segmento estratkgico representa, pues, ur~ campo de batalla competitivo especifico, delirnitado por barreras.

- - - Uno de 10s obstaculos con 10s que se tropieza mas frecuenteniente en la scg-

a P, mencaci6n estrategica consiste en la utilization abusiva de una segrnentaci61i ;P pieexistente: segmentaci6n de marketing. Esta accion, aunqtle surja tambiCn de

intereses competitivos, no se confunde en mod0 alguno con la que es objeto del presente. capitulo. 2

2 En efecto, la segmentaci6n de marketing sc apoya sobre la constante de .', que un mercado rararnentc es homogkneo y se conipone de un corijunto de

88 Estrategia

compratlores con necesidadcs, rnodos de compra y comportamientos diferen- tes. Para tener en cuenta estas divergencias, la segrncntacion en pares produc- ~o/rr~ercado pennite aislar y optimizar las acciones cornercialcs cn rclacion con los clientes finales. De este modo, 10s productos se adaptan a sus consu- rnidores2. La segrnentacion de marketing ir~duce el <<rnurkerirrg mix,,: caracte- risticas Oe los prcjductos, publicidad, dis:ribuci6n, fuerza de ventas y pditica de precios.

Para un fabricante de automoviles, por ejernplo, una gama de vehiculos puede ser dividida en varios segmentos de marketing: de pequena, mediana o gran cilindrada, break, coupt y asi sucesivamente. Las acciones promocionales y , mas generalmente, el conjunto de la politica comercial son adaptados a cada public0 objetiyo y a cada producto. Llevada a su lirnite, esta acci6n conduce a crear series especiales.

La segmentacion de marketing se conrentra, pues, en tCcnicas cornerciales e ignora 10s demds factores clave de &xito del negncin, concretamente 10s facto- res tecnologicos. Se inscribe, ademas, en una perspectiva a corto plazo y no se deduce de 10s fundamentos esenciales de la cornpetencia a rnedio y largo p l a~ zo. Al basarse en una segrnentacion de producto/mercado, ignora a una pa te de ios cornpetidores y no tiene en cuenta m6s que a aqueilos que fabrican el r n i s ~ o producm.

Basar la reflexl6n estrategica en una segmentacidn de marketing conduciria a decisiones sobre el futuro de la ernpresa que toman'an como referencia las prestaciones mas o rnenos buenas de un producto. Esto supondria yue se pue- dan definir estrategias por producto/mercado, incluso por modelo, sin tener en cuenta 10s efecros inducidos, las complementariedades, es decir, ignorando una gran yarte de 10s factores clave de Cxito, cuyo origen no es comercial. La tabla 5- 1 resume e m s difeiencias.

Llevar a cabo la segrnentacion estratkgica de las actividades de la ernpresa tiene por objetivo principal proporcionar a1 directivo una representacion del c a m p de harrr!la. a la escala adecuada. El estado mayor de un ejkrcito en cam- pana no puede elaborar su plan con un rnapa a i/10.000. En cambio, esra esca- la ser5 muy iltil sobre el terreno para el avance de las diferentes unidades. Tamhien lo es para la empresa: cuando se trata de cornprorneter su futuro, 10s dirt:c~ivos deben procurx encontrar e! grado de refinamiento rnas pertinente para tratar las infimr~aciones recoyiladas o elahoradas.

La segrnentacion estrategica se apoya en un antilisis de las cornpetencias re- queririas para ser compe~itivo en un segn~eliio dado. Fersigiie efectuar el des- glose que perrnitira la asignacicin de recursos mas justa. Las elecciones de asignaci6n de iwcrsiones, de personas o incluso de locales se basaran en una fotografia de 10s negocios de la ernpresa que debe ser tornada a buena escala y que minimice los conflictos f'ronterizos.

Segmentacion estrategica 89

fab!a 5-1. Segmentscion de marketing y segmentacion estrategica -- --..PAP -

Segrnentacion de marketing Segrnentacion estrategica

lnteresa a un sector de negocio de la lnteresa a 10s negocios de la ernpre- ernpresa sa en su conjunto

Orientado a dividir a 10s compradores Orientado a dividir sus negocios en en grupos caracterizados por las grupos hornogeneos que irnplican rnirrner nnmrirlqrlnr 1 - r rnirrnnr I - A- --- I--<- a I laill a u i l I I G ~ ~ J I U U U D J , IVJ I ! t o i l 8 # tuil ~a 1 I I I S I I I ~ ( ~ c ; I lulugla

habitos y ios mismos ~0rrIporta- Los rnismos rnercados rnientos de cornpra Los rnisrnos cornpetidores

Perrnite adaptar 10s productos a 10s Perrnite destacar consumidores, seleccionar 10s obje- Oportunidades de creaci6n o de ad- tivos prioritarios y definir el marke- quisici~n de nuevos negocios ting mix Necesidades de desarrollo o de

abandon0 de negocios actuales

Provoca cambios a corto y a medio Provoca carnbios a medio y largo pla- olazo zo

por los'productos o servicios actuales

SEGMENTAR POR DESGLOSE Y POR REAGRUPAMIENTO

El desglose consiste en considerar globalrnente a la empresa e invcstigar cudck son 10s diferentes cegrnrntos estratCgicns qne cnnstituycn s~r negorin, c w x sc :d ica eri 13 l : g ~ r a 5 . I .

Este metodo es dificil de poner en prktica, ya que a rnenudo es complicado conseguir las informaciones necesarias. Es, sin embargo, el unico enfoque po- sible cuando nos encontramos frente a una ernpresa con un solo producto.

- - ly rn

C; - L Fig. 5-1. Desglose.

90 Estrategia

Fig. 5-2. Reagrupamiento.

El reagrupamiento consiste en partir de 10s productos (0 servicios) comer- cializados pol la empresa para reagruparlos en segmentos estrategicos, como se indica en la figura 5-2.

PertenecerBr, a1 rnismo segme!!to cstrat6gico de los prcductos o servicjos qae ponen en juego lac miwzns co.vptencias. que se caracterizxr poc la misma

. ? co~~hiliiicluli de fiiiicii~ej chvc de hiit? 4. ticnei; comp:id~rcs idQ:t:ccs. E! desglose es consecuencia de un analisis de las diferencias. El reagrupan~ienlo se a p y a en las w,a!ogias.

Al f i i d de estas dos ctapas sucesivas, sera cc~ve~ ien t e acegurarse de que desglose y reagrupamiento llevan al mismo resultado.

CRlTERlOS BEL DESGLOSE

toll la avuda d,. 1in2 serie de criterios xdecuaiic>, se deterl~iindii !as diver-

gencias que existen entre cada uno de 10s negocios estudiados. Si dos negocios presentan las misrnas caracteristicas frente a todos 10s criterios observados, pertenecen a1 mismo segment0 estratkgico; en caso contrario, forman dos seg- nientos estrategicos distintos. A conlinuacion se analizari los criterios m6s uti- lizados.

El primer crilerio debe permitir determinar rapidamente si ios negocios que se comparan tienen o no clientes identicos. Se distinguen principaimente los productos o servicios orientados a indu.slriales y 10s vendidos al gran pt%!icn. Sin embargo, otras distinciones son quiza nihs pertinentes: sexo, edad, catego- rias socioprofesionales o estilo de vida.

Esre liltimo criterio se ha tomado prestado de la segmentacion de marketing, pero se u~ilim en general a un nlvel de agregacion muy superior.

Segrnentacion estrategica 91

FUNCION DE US0

Se investiga si 10s productos surgidos de 10s negocios que se comparan sa- tisfacen la misma necesidad y si estos dos productos correspondcn a 10s mis- mos rriterins de compr-a. 1.a nocion de necesidad del cliente final es un criterlo cornp!ejo y disringue niodos en que esta necesidad puede ser satiskcha. El examen Ce 10s criterios de compra pexinile concretar mis.

El modo de distribuci6n es frecuentemente un criterio de segmentacirin de- terninante. El impact0 de la grm distribucih ha revo!ucionado en gran ned i da algunos sectores, y saber negociar con 10s cornpradores de las grandes s11-

perficies o ectar ya presente en 10s lineales constituye una cornpetencia especi- fica y, por tanto, un factor clave de Cxito, que puede ser valorado en otras Areas de negocio. El acceso a las redes de distribution representa, por otra parte, con frecuencia una barrera a la entrada en un nuevo sector.

La presencia de cornpetidores id6nticos en dos productos es a merludo el origen de un reagrupamiento de Cstos en un soio segmento estrategico. De he- cho, un segmento estrategico no tiene significado, a menos que una empresa pueda scr rentable especializhdose en 61. Si un negocio comporta compctido- res a la vez especializados y rentables, puede ser considerado como un sep- mento estratkgico distinto. El andisis competitii;~ desario!!ado en el capitii:~ 1, concretarnente la topografia dt: 10s grupos estratCgicos clue actlian en un drea de negccic dada, constituye un valioso campo de investigaciSn.

Este factor tiene un papel cada vez m8s destacado en la segmentation estra- 2 tCgica3. La existencia de diferentes tecnologias representa, en muchas ocasio-

nes. una presuncion suficicrite para aislar dos segmentos. En la transi'ormacion 3

id d d plhstico, por cjemplo, la inyccci6n y la termo-fomaci6n permiten dividir la .k industria en dos segmentos distintos, correspondientes a estas dos tCcnicas de m

production. - Ig~ualmente, la fabricaci6n pnr unidades o en serie y la producci6n a mcdida,

en cadena o continua son criterios de segmentaci6n utilizados con trecuenc~a. c 0 - C L L

4 in ESTRUCTURA DE COSTES 2

M Hernos visto en el capitulo 3 que un 6rea de negocio posee una cstructura dc 4

costes que le es propia. Segiln este criterio, a1 examinar las estruc~uras de cos

92 Estrategis

tes de dos aclividades, se puede saber si perteneccn o no a1 mismo segment0 estrategico. Para ello es conveniente:

Disponer de un anrilisis de 10s costes por filnci6n, para cada uno de 10s ne- gocios. Dzterminar cuAIes son 10s costes compnrtidos por las d m actividades. h e - dc:: tece: re!aci6r! ccr! tc&s !IS ~ P S de !r%ncfnrrr?ariir?, desrie la materia prima a1 servicio posventa. A1 analizar separadamente la estrucrura de cos- tes de dos negocios, m8s la estructura global obtenida a1 sumar 10s dos ne- gocios, aparecen la existencia de lo compartido y su interes. Determinar por dilerencia 10s costes espec@cos a cada ncgocio. Estos cos- tes son generados y, por tanto, asignables a un unico negocio. Desaparece- n'an si se abandonase la actividad.

La cuota reiativa de cosres comparridos y dr cosies rxperljrii-05 perniite sa- ber si se pueden reagrupar dos activiilades o no. Si los costes cornpartidas son predominantes, es probable que 10s dos negocios pertenezcan a1 mismo seg- mento estratlgiro, En cambio, si 10s costes especificos son muy superiores a 10s compartidos, entonces amhas actividades tienen muchas probabilidades de -nrtnno,.-r o r v n r n v n t n c d r $ P r P n t P ~ y,,. C,,LI,,"VI '4 .,V6111uIIIYY U .. uru..r"u.

El mercado franc& del puenle gnia de corredera representa un volumen de ventas de 700 millones de francos para unas 3.500 unidades. Un puente grua de corredera es ta compuesto por una viga y piezas que incluyen un motor elkctrico y un sistema de po!eas. Las empresaq prcsentes en e3te sector aseguran el suministro de las piezas. la instalaci6n y el mantenimiento. Algunos us~arios que deben desplazar granies cargas 20 pucdcn utilizar ma grua e~r8ndar v encargan el diseAo y la instalacion de un equipo a medida. Del mismo modo, exisre una actividad de renovazion j: de actiializaci6n de instalaciones antiguas.

Una instalacicin a medida es unas cinco veces mas cara que una instalacion estan~ dar. Las dilerenlch pariidas de ioste son las siguientes:

Elcmcntos --

Estudios Viga Cornponentes Sistema de prension Montaje lnstdaci6n

Estandar - -- -- 0

15 45 0

30 10

A rnedida

Este ar~ilisis destaca que en este rnercado existen dos areas de negocio (dos seg- nlentos estrategicosj distintas: estiindar y a medicla. Las competencias a diintinar en cada una Je estas ireas son diferentes. El ~nercado esthndar esta dominado por grandes industriales europeos, especialrnente los alemanes, corno M A N , DEMAG y KONE. prcsenres en el mercndo alemhn, que es dos veces mas importante qlle el francts y est6 rnucho mis estandarizado. Mientras que el mercado estindar es un mercado de volu-

Segrnentacion estrategica 93

meii jv. cap. 2j, el rnercado a medida es iin Brea be especializacior~ bol~ue la proxirr~i- dad y las ~.efr;r.enr:ias tier~er~ un papel in~portrulte.

Las empresas medianas, presentes en el conjunto de este mercado desde hace mu-- chos aiios gracias a un indicc de estandarizacion bajo. deben ahora reposicionarse so- bre el segmento que timer, a su alcance.

CRlTERlOS DE REAGRUPAMIENTO

Reagrupar productos o servicios en un mismo segmento estrategico viene a ser como considerar que no pueden hacer valer diferencias significativas sobre el conjunto de 10s criterios de desglose que acabamos de analizar. Pero, en de- finitiva, si dos productos pertenecen al mismo segmento estratkgico, satisfaceri ta111biC11 dvs C O I ~ ~ I C I O I I ~ S qur co~~s t i tuye~ i criierios mris giobales d e reagrupa- miento: son sustituibles ji coinparten 1-ecursos.

Este primer criterio, surgido de un analisis de la demanda, significa que 10s dos productos son directamente sustituibles en el mercado: lo cpe corresponde de hecho a una gran similitud de sus clientes, de su furici6n de iiso y dc st1 mn- do de distribucibn. El caf6 molido p el cafe en grano, el agua con gas p el agua sin gas, la inostaza j' las especias son aigunos de :os pr~ductos diferzntcs qi;e daran lugar a politicas orientadas al marketing, per0 cada vez pertenecen a seg. rneiitos m q o r e s que reagmpan producios en ios que ia sustituibiiidad dz i l i l

product0 por otro es muy elevada.

COMF'ARTIR RECURSOS

Este segundo criterio sintktico de reagrupamiento surge de un anilisis de la oferta y, particularmente, de la estructura de costes. Este andisis tiene como objetivo esencial medir la imponancia de 10s costes compartidos entre 10s pro- - ductos o servicios que van a reagruparse. Compartir costes implica cn gran meciida una especificidad d6bii y, por tanto, una gran posibilidad de reagrupa- mieiiio.

0,

b El mercado de agua cn~botcllada represcnta un 10% del 11iett:rdo de las beb~das.

LC:; diferentes prcductos Ji:,~cniSle:; scr.: !as aguas minerale: :; !;I., ngunc dc inmni~- tial. Pueden ser sin gas. con gas o ammatizadas. Pueden present:~rse en chnvaw\ dc cristal o de plgstico (PVC o PET), en 33, 50, 100, 150 o incluso 200 cl. 1.3s fuenre\ pwden ser esyxxializadas. Si m a s c~:ractc;.is:icas pl;cdc~i dar liipar a la ci-easidii dc I:i-

fererltes segrrlentos de rnercado sobrt: los que los responsablcs van a seguir sus cuotas i

de mercado gracias a 10s diferentes paneles existen~cs. este ncgocio stilo reprcsenra U I I

linico segln&to estratkgico. En efecto. el 80% de la produccidn se distrlbuye a 11-aves de las grandcs superficies alimental-ias y el impacto de la notoriedad dc 1as mal-cas es

94 Estrategia

jmdominante. 'Tras la recompra de Perrier, ei mercado esta dominado pot dm gl-andes grupos, BSN y Nestle, que est5n presentes en el conjunto de la garna. Se ha convertido en un mercado de gran consumo en el que a partir de ahora deben aplicarse las reglas del volumen.

Cada e!emento de cnste expresa la puesta en prhctica de comperencias parriculcre.6. Algunas compcter?cias son, sin emhargo, mris inniateriales y mris abstractas, y constituyen un factor ciave ae exito preaominante. Concre- tamente, el caso de yracticas directivas con el mantenimiento de un grado justo de descentralizaci6n y de motivation, y de practicas comcrciales como el mantenimiento de buenas relaciones con 10s prescriptores o 10s poderes p6- blicos.

Poco visibles en !os costesi estas competencias inmateriales quedan bien destacadas por el analisis de las practicas de las empresas dominantes. ti en en un caracter especifico de un negocio o son compartidas? El primer caso nos llevara a considerar este negocio como un segmento estrategico distinto, y ocu- rrira a la inversa en el caso contrario.

De hecho, este analisis consiste en identificar las fuentes de sinergia. Este conccpto explica el hecho de que dos negocios ejercidos en c o m ~ n tengan una :entabi!idad lnayor que si se ejerciernn por separx!~. nos negocios COE buena sinergia iienerl UIM p~oporii6ii de coszs c o m p i d o s . De hech~, cux,?:c 1119s iniportantes Sean Cstos, mayor es la sinergia. Del mismo modo, estos dos ilegocios necesitan, eii grafi inedida, ccmpetencias comunes. La sinergia exp!i- ca asi ia col~elaci6n que existc entrc 10s fac:ores de 6xi!o de 10s dos negocios.

Dado que un segmento estratkgico debe ser suficientemente independientc de 10s demas para que se pueda desarrollar en el una estrategia especifica, la sinergia debe ser utilizada como un criterio negative: su ausencia revela la existencia de dcs segrnenlos distintos.

Este criterio raramente cs discontinuo. La sinergia es mris o menos elevada, pero siempre esth ahi. Incluso en 10s conglomerados. existe una cierta dosis de sinergia finmciera y ciireciiva. Eli la segmentacih csirat5gica. sc busca mini miza la sinergia entrt: los difcrences segmentos y mrutimi~ris!a cn ci inkr~ur de cada segmento.

MERCADO PERTINENTE

Cad. segmento estrategicn representa un campo de batalla cvn~yetilivo con sus propias iivrirerah geogrrificas. Flay segmentos con caihcter lecal, ot:os tie- nen una delimitation regional y otros todavia son nacionales; finalmente, algu- nos son internacionales.

Esta di:r,ensi6n geogrdfka de la scglnentacih estratkgica es en ocasiones ignorada y a veces exagerada. Su ignorancia lleva a las empresas a subestimar Ics esfuerzos para implantarse en un nuevo rnercado. concretamente para cx- portar. Para una pequeiia empresa local, simplen~erite carnbiar de regi6n cons- tiluye a menudo un importanle desafio esrratkgico, que es infravalorado.

Segmentation estrategica 95

Tabla - 5-2. Los criterios de segmentacidn estrat6gica

-- . Demanda Oferta - - - -

Criterios de desglose Tlpos de clientes Competencla, estructura por diferencia cornpet~tiva

Funcion de utilization Tecnologias (necesidad-criterios Estructura de ccxe A - ------ \ ua LUI I I ~ I d)

Modo de distribuci6n

Criterio sintetico de Sustituibilidad Sinergias - recursos reagrupamiento cornpartidos por analogia

Fronteras geograficas

El exceso invcrso lleva a considerar que cada espacio geogrfifico, especial-. mente cada pais, constituye un segment0 estrategico distinto. La preocupacion SP centl-a entonces en la cuota de mercado nacional y no en la europea o mun- &a!, y s6!e hay i::!e:Cs ps: !ss csmpe:idores ixicionalcs; cii rcsumcn, sc pzdccc una miopia estratkgica. En el capitulo 7, que trata sobre las vias de desarrollo, y en e! capitulo 8, dedicado a la globalizacion, se profundim sobre esta dimec- s i h geografica de 10s segmentos estratkgicos.

La tabla 5-2 reune 10s dlferentes criterios de segmentation mencionados kasta aqui. Los juicivs que se han utilizado en cada criterio son esencialmente cualitativos y la dicotomia idknticoldiferente no siernpre es fhcil de aplicar. Ademas, con frecuencia 10s dos negocios anaiizatios son identicos en alg~mos criterios, pero diferentes en otros.

Ante todo, el exarnen de las consecuencias estratkgicas de una segmenta cion dada, concretamente de las asignaciones de recursos derivadas, pcrmitc estabizccr si &a es rsalista o si conduce a aberracioiizs.

La segmentacicin estrategica da como resultado una imagen de 10s negocios dc la empresa, rnediante el analisls de sus respectivas caracteristicas. En _gem- ra!, se inicia en un momento concreto, que correspomde a una elapa importante del desarrollo de la empresa.

Sin embargo, la segmentaci6n no debe concebirse de modo estatico5. Cada u m de ios segmeritos esiralkgicos p o s e unas caracreristioas y una fiontera cpc le son propias en un momento dado, per0 que pueden modif'icarse en el tiempo.

Estas modificaciones de la frontera pueden se consecucncia de mutacioncs de la demanda o de la oferta. En cuanto a la demanda. las modificaciones dc clientes y 10s canlbios en los criterios de compra o en los circuitos de distl-ihu-

96 Estrategia

cion son susceptibles de cuestionar la segmentaci611 exlstente. Pero las muta- ciones de la ofcrta suelen ser mis radicales: la introducci6n de nuevas tecnolo- gias qlle modifican el product0 o su proceso de fabricacih genera11 profundos cambim en la estnictura de costes.

Estos cambios pueden implicar:

En:! simp!? nmdifiw-~hn rip la ponderacicin de 10s facrores clave Lie kxiio. Una rectificacion de frontera entre los segmentos, lo que implica o bicn un nuevo desglose o bien un nuevo reagrupamiento. La aparicion de nuevos segmentos.

Algur~os sectores, como la informatics o la construction, que estaban seg- mentados seg611 criterios tecnol6gicos. han visio chic1 estallaban 1as fronteras de esios seglxcnivs ji c6mo se prodwian nuevos reagrupznientos.

:Jlla - - - --- -: ' T r , + . t , , . ...,.,,L ,., cn en la cjEe la tccnalogia tenga m papel destacado se CUPS-

tiona cumdo m a ~ecmlogia se trivializa: Ins criterios vinculados a1 mcrcado, mas concretamente a la distribution, pueden aparecer entonces colno mas de- terminantes (clectrodomesticos, electronica de gran consumo, elc.).

La segmentacih estrattgica debe, pues, revisarse periodicamente a la luz dz liis cvnluciones f~ndamemaies de las grmdes trncimciai del entomo. Las estrategias ganadoras acostumbran a apoyarse en la conception de una nueva segmentacidn dc an area de negocio y en !a pucsta en practica de elecciones derivadas de ella.

PENSARENLAESCALAADECUADA

Una buena seginentacion se apoya, en un principio. en la elecclon de un ni- vel de agregacion adecuado. La segmentacion no debe ser ni dernasiado con- creta 11i dernasiado agregada. Si fuera demasiado concreta, llevaria a suhesti- mar y, por tallto, il inf~avalorar. 10s costes compartidos que son consexuencia de la sinergia, y si fuera dernasiado agregada, sobreestimaria 10s mismos valo- 1.25; pzm. sobrc tcdo, no tz:drit; en cllenta !3 specifici id ad de la? competrncia~ -.-nuerldas lV'i po!. czda ncg~cio.

RESPETAR LA DCBLE LOGICA DE LA CFERTA Y DE LA DEMANDA

I 3 szginciX0 es:;adgico e:; e! resuliada de !a confiontacicin de una oferra y de una dcmanda. Los criterios utili~ados en la segmentacion pcrtcnecen a 10s dos universes.

[.a tecnulogia. la estructura de cosles. las competencias y la sinergia son I'actores clue proccden dc un profundo anlilisis de la oferta. Los clientes, 10s cri-

terios de compra, la distribucibn y el mercado correspondiente surge11 de un analisis de la demanda. La confrontaci6n de estas dos 16gicas emiquece el con- cepto. Un scgrnento estrategico solo existe porque la oferta y la demanda lo consideran como especifico.

Si se da prioridad a la demanda, se come el riesgo de desembocar en un en- foque demasiado orientado a1 marketing, que lleva rhpidamente a cierta miopia estratkgica. Por ejempio, las herrarnientas electricas y el pequeiio electrodo- mCstirn son cios negocm cnyw clienles son IIIUY diferentes. LES necesario. por tanto, especializarse en uno de 10s dos negocios? Desde el punto de vista de la oferta, 10s dos negocios tienen muchos puntos en comlin y fonnan un mismo segmento estratkgico. Estas diferencias de concept0 explican las estra- tegias llevadas a cab0 actualmente por Moulinex, por una parte, y Black & Decker, por otra. En cambio, dar prioridad a la demanda puede llevar a agregar dos negocios cuya demanda es idhtica, mientras que la oferta es lnuy diferen- te. ,i,Cdmo situar, por ejemplo, el homo microondas? ~Pertenece a 10s grandes electrodom6sticos (linea blanca) o a 10s pequefios?

A1 dar prioridad a la oferta, se corre el riesgo de que la empresa crea que puede hacer a medida su propio segmento estratkgico. Es el caso de las empre- sas que creen que pueden construir un nicho estrategico a su medida. Ahora bien, un nicho no existe, a menos que exista la demanda correspondiente. Posi- cionruse en (do 3110 de la &ma>>.), por ejemplo, constituye un refugio para r nu- chas de las empresas modemas, pero raramente corresponde a un segmento es tratkgico sobre el que la empresa pueda resistir con Cxito a sus mayores com- petidores. Un error como 6ste puede llevar a la empresa a derrochar recursos que despuCs sea incapaz de valorar en el mercado.

El analisis del sector del embalaje obliga a tener en cuenta varias dimensiones in- dispensables para la segmenraci6n estratkgica: el material utilizado. el product0 fabri- cado, ia tecnoiogia empleada, 10s ampetidores o el patencial de ventas por sector usuario. La di~rlension geografica es tGbi6n esencid a causa de 10s importantes cos- IPS de Lransporte en que incurre el fabricante por estar situado cerca de sus clientes. h i , en dm~inos de mercados, la cifra de negocios de1 grupo Carnaud-Metal Box se reparte a razbn de un 55% en envasado alirnentario, uc !4% en envasado industrilii :y

prornocional, un 10% en bebidas, un 9% en salud y belleza, un 5% en taporles metili- cos, y el resto se dedica a ingenieria y a aerosoles.

En t6rminos de material utilizado, CMB utiliza el hierro (70%). el plastic0 (2 1 %) y el aluminio (9%).

Esta segmentacibn debe cruzarse con la del potencial de ventas por sector, ya que el hiem sirve para el envasado alirnentano, el envasado de behidas y 10s aerosolcs.

: rnientras que el plast~co se utiliza para el envasado alimentario y 10s cosm6ticos. . En cuanto a las tecnologias ernpleadas, rnuchas son especificas de 10s negocios, pe-

ro algunas, en el segmento del metal, pueden ser compartidas (lacado, soldadura. rnon- 2 taje). En cambio. 10s segmentos de bellera y de plAsticos recurren a procesos especifi- .$ cos de inyeccitn, de ~ernmoforn~acion o de soplado. 0 0 - En cuanro a !os competidores, no son 10s misrnos si se trata del envasado de alumi- " 9 1 0 o de hierro. En el alurninio, 10s competidores son grandes fabricantes corno Pechi-

ney, Alusuisce y VIAG, rnientras que Crown Cork & Seal compite en el segnicnto del 1 o metal.

La dimensi6n geogrhfica es importante para los cornpetidore5 si son de un linicu pais, de una sola profesi611, de muchas profesianrs y de muchos paisa. CMB, Vl AG y

98 Estrategia

Fechiney esth en distintos paism y can distintos negocios, mientras que Tokyo Sei kan time muchos negocios en un solo pafs y Vivanos, un solo negocio en distintos pai- ses.

En tCnninos de presencia geogrS~ca, CMR es, err primer lugar, europea, ya que Ue- va a cabo el 86% de su actividad en el Viejo Continente, principalmente en Francia y Gran Bretana.

SEGMENTAC~ON Y ESTRUCTURAS

La organization de la empresa puede constituir un gran obstAculo para el in- ventario de 10s segmentos estrategicos. El marco estructural de la empresa ra- rarrieiite coincide con la segmentaci6n estrategica de sus negocios. El respon- sable de una unidad operativa puede tener bajo su responsabilidad distintos segmentoc estratkgicos. En carmbic, un rnismo segmexzo estrategico revela a mer?udo varias unidades operativas.

El desfase entre segrnentacion estratkgica y estructura organizativa puede producir confusiones, conflictos y bloqueos susceptibles de perjudicar la iden- tificacion de 10s segmentos y la identificaci6n de estrategias coherentes. En es- te cam, una remodelaci6n de la estructura debera acompaiiar la definicion de 10s segmentos estrattgicos.

Como consecuencia de una estructura organizativa inadaptada, tambien pueden surgir dificultades psicologicas. La competencia entre responsables de unidades operativas puede perjudicar su lucidez y ocultar a sus ojos ios vincu- 10s que su unidad mantiene con el resto de actividades de la empresa. La mini- ma rernodelaci6n estructural provoca en 10s responsables reaccio~ies de defen- sa para a manrener el poder y la influencia en su propia unidad.

Podemos vernos tentados a atribuir la responsabilidad de segmentos estratC- gicos a gesrores especificos y a i-eagrupar bajo su autoridad 10s negocios que dependen de un mismo segmento. Pero la introduccion de un nivel jerarquico suplementario plantea un problema de coordination de la unidades opcrativas, como demuestra la segunda parte de esta obra.

A estiis dificultades, podemos aiiadir la incertidumbre de 10s juicios huma- nos: las opiniones y las evaluaciones de 10s responsables operatives de la ern- presa pueden ser divergentes cuando se trata de identificar a competidores, de medir el impacto de un negocio sobre otro o de utilizar globalmente 10s crite- rios de segrnentacion.

ALCANCE DE LA SEGMENTACION ESTRATEGICA

La experiencia demuestra que una mala segnlenkaci6n conduce al fracaso, mientras que un analisis adecuado es una baza para el Cxilo. Dc, la calidad de la segmentaci6n estratkgica dependen, pues, la eficacia del analisis y el valor de !as elecciones resultantes.

Por lo tanto, no cxiste un rnCtodo infalible para tencr Cxito en esta segmen- Lacibn, sirlo solamente una accibn iterativa, donde el resultado de una seg mentaci6n dada se confronta en permanencia con 10s efectos que produce so-

Segmentacion estrategica 99

bre la estratcgia. Las unicas segmentaciones buenas con toda seguridad son las que producen las estratcgias ganadoras. He ahi una tautologia a la que e b

dificil escapar. Esto se debe a que la estrategia aparece quiza como un arte mas que como

una ciencia. De hecho, la cmpresa puede aprender de sus experiencias anterio- res y mejorar progresivanlente sus conipetencias en la materia. Pues las seg- rnentaziones que son malas con toda seguridad sori aquellas en las que hay m a obscinaci6n pur economizar.

En definitiva, la segrnentacion estratkgica representa de todos modos un elemento indispensable para la gestion de la cartera de negocios de la empresa. Si cada una de las Areas de negocio definidas no es homogknea, toda reflexi6n sobre ellas carecerii de fundamento. Si, en cambio, 10s segrnentos actualizados por la segmentaci6n estratkgica corresponden a negocios homogeneos. se po d r h definir moviinientos estratkgicos pertinentes.

Cualquierzi que sea la estrategia adnptada, la etapa de la segmentaci6n estra- tCgics es, pues. primordial. Fundada sobre criterios dirigidos a precisar las competencias que conviene poner en prhctica para tener exito, la segmeritaci6n debera ser actualizada a medida que se observen evoluciones sobre las necesi- (lades a satisfacer-, los criterios de compra, las estrategias de 10s competidores y 10s facrores ciave de Cxito de~nustrados. -

i oda empresa debc pues plariteanc dos pxguntas: ~cuh!es so2 sus distintas areas de negocio'!, i,cuAl es su vaior?

Destinados a confrontar 10s diferentes negocios con el fin de guiar a1 estado mayor en sus eiecciones, los rnodelos de catera analizados en zl sigiiiei~te ca- pituln se revelan, en este punto, como valiosas herramientas.

1 . Abell D.F., Defining the Business. The Starting Poinr 01 Strategic Plannirr~, Prentice-Hall, 1980 ; Ader E. et Lauriol J.. << La segmenlarior~, for~demer~t de !'analyse stratkgique n, Harvad-I.'Expansion, printemps 1986; de Bodinat H, a La segmentstion stra:egique >;, Hu,-.:ord-L'E.rpansion, print~n~ps 1980

, I '+& 7 ~ntre e autres Leadrevie J . , I A I I ~ O ! ~ T;., Laufer R., Le Mt.ratnr : t h h i : . ei orariaue du marketing. Dalloz, 1983; Kofler P. el Dubois B.. Murkeling mana- i e m e k , ~ubli-~nion,"l?86.

3. Abell D.E et Hammond J.S., Strategic Market Planning, Prentice-Hall, 1979; Dussaune P. et Ramar~antsoa B., Technolo~ie t.t stratkgie d'enrreprise, McGraw- Hill. 1%7. chapitre 3.

4 . Detrie J.P. et Ramananrsoa R . , St,-atigie dp I'entreprise et divers~ficut~on. Nathan !?83, p. 43-53.

5. Shapiro B.P. et Borluma T.V., a How to Segment Industria! Markets :\, Hat-wt-d Business Hrview, mai 1984.

Cartera estrateg ica

La multiplicacidn de 10s modelos de analisis estrategico durante 10s aiios se- smta y sstenra 2s c-orisecuencia de una duble uecesidad:

Necesidad de un marco conceptua! y de herramientas adecuadas para ra- cionalizar las elecciones estrategicas (el mito del estratega genial es dura- mente criticado). Necesidad de comparar las diferentes heas de negocio y de gestionar una cartera de estos negocios de acuerdo con mCtodos homogeneos.

Todos estos modeios se inscriben en un continuo, que va de lo m8s univer- sal a lo m8s instrumental, como demuestra la figura 6-1.

El enfoquc universal, clijto mkximo exponente es el nrodelo W A G , que ya hemos presentado en la introducci6n, se hasa en :In sjstema q u ~ relaciona con exhaustividad las variables que se integran en un razonarniento i6gico e iterati- vo. Es el fruto de universitarios atentos a no olvidar nada.

En cambio, el enfoque instrumental da prioridad a algunas variables clave sobre las que se concentra. Es el product0 de las empresas de consultoria y tie- ne como objetivo facilitar las elecciones estrategicas de las empresas diversifi-

. cadas mediante la gesti6n de una carterc! de segmentos de negocic? distintos. -

' 5 k b i d o a que son mas operativas y proponen enfoques complernentarios, este IB

1 Y. Modelos soc~ologicos Modelos rnicruccon51nico> 3 4 * i E~h~usrividod Imrr-urni~~rrulidud B 3 0 Fig. 6-1. Espectro de 10s rnodelos del analisis estrategico.

102 Estrateyia

capi'tuio dedica una gran extension a las matrices estrategicas pucstas en prictica por trcs tle las principales empresas de consultoria de gestiijn america- nas: ei Eoston Consulting Group ( K G ) , Arthur i). Littit: (AEI,) y McKinsey (McK). Sin embargo, desarrolla !ambih sus !Imi:es; m8s coxretarnente su es ~ 3 ~ 3 consideracicn dc la dimensi6n tecncl6gica, amla con!pr!itiva principa! de Iris modernas estrategias.

MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP

, . La rnatrlz del !KG1 es la m6s mtiglja 5: la mbs simple de poner cn prPCt~ca, Se articda en :or;;o a 403 variabkes estrategicas:

La tasa de crecimiento del segment0 de negocio analizado. La cuota de rnercado reiativa de ia empresa en este segrnenrg.

1 a eIecc16n de la qegunda variable hace referencia a la teoria del efecto de experiencia. La cuota de mercado relativa se mide por el ratio:

Cuoia be mercado de la e r e e s a - . -- - - - - - -- -- Cuota de mercado del principal competidcr

Segun el BCG, constituye el inaicador instantaneo de la posicion de la em- presa sobrc ia escaia de costes y, por tanto, de su situation competitiva.

En cuanto a la tasa de crecimiento, para el BCG, es el factor esencial de la d inh i ca del segment0 de negocio. Solamente 10s negocios en crecimiento ex- perimentan ba-jadas dc: cnstes impnrtantes y penniten la creacirin de ventajas competitivas duraderas. En cambio, en 10s riegocivs estables, tauto 10s costes como las cuotas de mercado son fijos; el juego esd definido.

+ C------- Renrohrlrdad -

Recursosfinoncieros

Estrellas Drl~mas - Rentahilidad - Baja rentabilidad - Grandes neces~dades financ~eras I - Grandes ncces~dades tinanciera!

*Flujo de fondus - 0 + Flujo dr fondos muy

V a ~ o s lecheros Puntor muertos - Rentab~lidad elevada

I- - Escasa rentab~lidad

- Escasas neces~dades financ~eras - Escasas neces~dades financieras Flujo de fondus mug t Flujo de fondor, = 0

Fig. 6-2. Matriz estrategica del BCG.

Cartera estratwlca 103

Tras estas dos variables se una 16gica financiera. El BCG parte del principio de que uno de 10s objetivos esenciales de la estrategia es permitir una asignacibn 6pmita de 10s recursos de 10s que dispone la empresa, entre distintos segmerrros cstrarc'gicos, para adquirir una mejor posicidn cnmpetitivo global. Rusca, por tanto, rncdir:

A traves del crecimiento, las necesidades de liquidez (inversion, creci- miento de la necesidad en capital de trabajo) generadas por 10s diferentes

-- segmentos. A travCs de la cuota de mercado relativa, la rentabilidad (posici6n sobre la curva de experiencia) y, por tanto, el nivel de 10s recursos liberados por cada uno de los segmentos.

Estructura de la matriz

Se presenta bajo la forma de un cuadro, construido colocando la tasa de cre- cimiento del negocio en las ordenadas y la cuota de mercado relativa de la em- presa el1 las abscisas. Este dltimo criteno se mide sobre una escala quc va de derecha a izquierda y de cero a diez, sit!!,lndose o! valor mebiaiio en :. El pri- =cia sc cs i~bkce ~6bi.e iiiia esc&a iiecieni~. iit: a'vaju xriba, que va dei O ai 20% (o mh); el valor mediano estaba en el nacimiento del modelo de 10% y se ha convertido a continuaci6n en la tasa de creciiniento del PIB.

Los dos va!ores medianos pcrmiten constituir cuairo cuadrantes en ius que 10s segmentos de negocio se situan de acuerdo con sus caractensticas. La figu- ra 6-2 presenra la matriz.

Las vacas lecheras son segmentos de negocio con un debil crecimiento. rnadur~s o en declive, que exigen pocas inversiones nuevas, tantn en capacidad de produccion como en financiacion de la necesidad de capital de trabajo. Son actividades muy rentables. en la medida cn que la empresa ocupa una posici6n dorninantc. Liberan un flujo financiero importante que debel2 reinvertirse con inkiig;r~~ia.

Los puntos muertos tienen un potencial de de~ai~ol10 dCbil. A1 consumir poco capital; tampoco liberan un flujo financiero estable. Su rentabilidad es es casa, incluso nula o negativa, ya que la empresa est9 ma1 situada sobre la curva dc experiencia en relaci6n con su competidor principal. Estos negocios presen- tan, pues, poco interes y son, con el tiempo, un peligro para la empresa.

Los dilernas son negocios poco rentables, con un crecimiento elevado, yuc exigen inversiones importantcs (industriales, comerciales, financieras) para se- guir la progiesi6n del mercado, sobre todo si la empresa yuierc mejorru- una posici6n mediocre. Son negocios deficitarios eri tCrminos de flujo financiero. para 10s que la empresa d e k adquir ir r;ipidan~ente una buena posici6n compe -

f titiva a fin de que estos negocios no se conviertan en sus puntos muertos del s g rnaiiana; P Las estrellas tienen tambien un rapido crecimiento. No obstante. dado que

la empresa es dominante y tiene mejores costes y mejor rentabilidad, consigue 2 autofinanciarse. Este equilibria financiero es, no obstante, precario, ya que el 2 2 crecimiento y la juventud del negocio no protegen a la empresa de gra~ides r cambios en las cuotas de mercado.

104 Estrategia

Prescripciones estrategicas

Se desprenden 16gicamente del milisis que se acaba de llevar a cabo para cada uno de 10s cuadrantes:

Rentabilizar :as vacas lecheras. Una vez que ha llegado a una situacion de o!igopolio estable en sus negocios maduros, la empresa debe practicar una gesticin rigurosa para liberar el flujo financier0 mis impvrtante p s i - ble y reinvertir!~ en actividades prometedoras. Abandonar o mantener sin inversiones 10s puncos muertos. Si el nego- cio todavia da beneficios, dado que la empresa dominante crea un para- guas de precios para sus competidores, la empresa puede conservarlo a condicion de no proceder a inversion alguna y de transfomarlo en una ac- tividad que genere liquidez. En caso contrario, es mejor abandonarlo, ven- ditndolo o dejandolo morir. En esta ultima hip6tesis. es necesario liberar- se de t! mediz~te una selectividad de precins que asepren una h ~ i e n a ren- tabilidad. Mantener la posicion dominante de las estrellas, a la espera de que, cuando el negocio envejezca, esta estrella se convierta en una vaca leche- ra. Doblar la apuesta, resegmentar o abandonar 10s dilemas, en funcion de criterios como el hnailo f'uturo del mercado, la importancia de las in- versiones a realizar, la sinergia con otros negocios, el peso relativo en la empresa, la existencia o 110 de nichos, las competencias propias de la em- press y su capacidad financiers. Estas prescripciones se resurnen en ia fi- gura 6-3.

MATRIZ DE ARTHUR D. LlllLE

ADL2 estn~ctura sin cuadro de anhlisis estratkgico a partir dc las dos varia- bles siguientes:

El grado de rnadurez del negocio. La posici6n competitiva de la empresa en el hrea de negocio.

El primer criterio se basa en las cuatro fases del ciclo de vida presentadas en el capitulo 1: inicio, crecimiento, madurez y declive. Como en el modelo del BCG, mediante la integraci6n de la tasa de crecirniento de la actividad rnide !as necesidacks fii~ancie,ras de Ins negnrio, impnrtmtes en !as dns pnimeras fa- ses del ciclo, pero que disminuyen mucho a continuaci6n. Permite tarnbiCn dar m a indicaci6n sobre el nivel de riesgo sectorial; esto explica la probabilidad de variaciones importantes o de mpturas imprevistas del negocio (nuevas regla- mentaciones, innovaciones tecnol6gicas, explosi6n del mercado). Un negocio en fase de inicio est6 evidentemente sujeto aun mAs a1 mismo tipo de mutacio- nes que una actividad madura y estable.

La posicicin cornpetitiva, corno ya hemos visto, mide la fuerza relativa (en relaci6n con sus competidores) de la empresa sobre 10s principales factores

Cartera estrategica 105

Fig. 6-3. Prescripciones estrategicas del BCG.

c!ss.e d:: C x h de! r.egccic zdi-ndcs. Exicte un estrerho vinculo entre la posi- ci6n competitiva de la empresa y su rentabilidad sobre el segmento. Por otra parte, la fuerza de la empresa sobre estos factores clave es tarnbikn significati- %:a del riesgo cornpetitivo en que inci~rre este negocio. Cuanto m8s fuerte es la posici6n competitiva de la empresa, menor es el riesgo, y viceversa.

Estructura de la matriz

La matriz se presenta en forma de cuadro de doble entrada:

En las abscisas se encuentra la madurez del negocio, desglosada segcn las cuatro fases del ciclo de vida: desde el inicio, a la izquierda, hasta ei decli- ve, a la derecha. En las ordenadas se indica la posici6n competitiva, que va de dominantc a marginal y de aniba abajo.

0 .e - m

Los negocios se disponen y se representan del mjsmo mod0 que en la ma- triz del BCG, comu lo demuestra la figura 6-4.

Como en la matriz anterior, podemos aislar cuatro cuadrantes diferentes, en que cada uno de ellos constituye entidades homogkneas en tkrminos de pares madurez-posici6n competitiva, pudiendo caracterizarse por su situaci6n finan- ciera y su nivel de riesgo.

En un negocio en fase de inicio o en crecimiento son necesarias grandcs in- versiones. Solamente una posici6n fuerte o dominante permite autofinmciar-

2 las. Cuanto miis marginal es la posici6n, mas importantes sun el dkficit de li- quidez y el riesgo. B

Los negocios maduras o en declive crean, en carnbio, pocas necesidades. 0 Una posici6n fucrte sc tl~iicluce en pocos riessos. Por el contrario, a1 disrnir~ui~

106 Estrategia

Maduiei de: negocio

Buena rentabrlidad BUM rentabilidad i Dominante e

F F h n = O FFX ++ R S .- .a .. Rrrsgo rnedio Riesga escaro $ Fuene 5

Favmabie [ Gran neresidad de rfectivo j Exma necesidad a2 efecti%so ] ! 7 .Y c 2 FFN ~~ FFN ++

Whil Rirsp elevado Riesgo rnedio

Maginal Escasa renrabilidad Buja renubitidad 4 * - + + a------ Necesidadesfinancieros ------+ - 7 4 Riesgo se~.roriui + -

Fig. 6-4. Matriz de ADL. *Flu10 de fondos neto.

la rentabilidad en las posiciones dCbiles, disrninuye tambiCn la autofinancia- cidn y aamerxa el g r d o dc riesgo.

Prescripciones estrategicas

En relacion con el modelo precedente, las prescripciones estratdgicas son menos contrastadas y se inscriben en zonzs cuyos contarnos son menos preci- sos. Corresponden a la intensidad del cuestionarniento del negocio estudiado en la empresa.

El desarrollo natural, que supone el compromiso de todos 10s recursos ne- cesarios para mantener el desarrollo, corresponde a 10s negocios en 10s que la empresa tiene una buena posicirin competitiva, pero tambih ir~tegra la totali- dad dc 10s segrnentos de futuro (en fasz dz hi&).

Se le opone el desarrollo selective en negocios con una posicion competiti- va media o incluso dCbil; el objetivo es conseguir una mejor posicion y, por tanto, una mejor rentabilidad.

El abandon0 es preferible en negocios de poco rendimiento y en que la po- sici6n competitiva de la empresa es dkbil (v. fig. 6-5).

Ejes estratbgicos

El enfoque mas orginico de ADL permite precisar la naturaleza y la intensi- dad dc la estrategia a seguir segliu el posicionanliento de 10s negocios:

La posicion competitiva dicta la intet~sidud y lu duruci6n del esfuerzo a realizar. Una posici6n fuerte necesita un estrategia intensa sobre todos 10s segmentos de mercado. En cambio, la estrategia de un ncgocro con posi- ci6n dCbil no incidira mis que en un numero lrinitado de segmentos de marketing y de nichos.

Cartera estratdgica 107

Inicio Crecimiento Madurez Declive.

Dominantc

F u m e

__..-. Favorable

Debil

.... Marginal

Fig. 6-5. Prescripciones estrategicas de ADL.

- La tase de madurez indica la naturulrzu y el objeto principal de la estrate gia a poner en practica, como concreta la tabla 6-1.

Como en 10s dos modelos anteriores, el cuadro estxatkgico de McKinsey3 esth construido a partir de dos variables:

Por una parte, la posicion competitiva esth calcada del modelo de ADL. Sin embargo, ia evaluaci6n utiliza fzctores clave de txito m8s numerosclq y ponderados unos en relaci6n con 10s otros.

Tabla 6-1. Ejes estrateglcos de ADL -- -- -

4$3 egragg i~s - - - p- - - - - - - - - -

Naturaleza Objeto principal Ejernplos Fases de vida de la estrategia de la estrategia de estrategia

- .--

lnicio lnnovar Productos Innovation tecnologica Compra de licencia

0 - - a n

5 Crecimienio Desarrollar Distribucion Penetracion cornercial YI lmagen Desarrollo de la capacidad c .- O B~isqueda de nuevos merca- * L

Y dos 2 - .- 5 Madurez Optimizar Costes lntegracion ascendente/des- a O cendente 0 - a Internacionalizacion de la

gama y de ia producci6n 0)

z Declive Racionalizar Costes Recorte de mercadoslga-

I mahnidades 0 . . . - _ . . . . . - . - -

108 Estrategia

Tabla 6-2. Prescripciones estrat6gicas de McKlnsey Valor de la actividad

Posicion competitiva Fuerte Medio Debil

Fuerte Mantener la Mantener la Rentabilizar posicion de posici6n (~~ordefiarn) lider, cueste Seguir el io que cuesie desarrollo

Media Mejorar la Rentabilizar con Retirarse de posicion prudencia forrna selectiva

(segmentar)

DBbil Doblar la apona- Retirarse progre- Abandonar cion o abando- siva y seiectiva- Desinvertir nar rnente

Por otra parte, el valor del sector es m8s original. Da cuenta del atractivo que time un negcrrcio p r a una emgresa determinada, rnedimte la combi- iiacidii d d valor iiitiiiiseco del iiegucio, iiledldu giaciiis ii cliierios viricuia- dos a la nocion de ciclo de vida, y del valor relativo que explica el punto de vista subjetivo de la empresa. Este iiltimo corresponde a1 inter& que el negocio representa para la empresa misma y depende de elementos cumo la existencia de sinergias con otros negocios de la empresa, el valor de es- te negocio en tanto que base de experiencia, las posibilidades de bloqueo (barreras a la entrada) del sector o el dominio de un factor clave critic0 (seguridad de suministro e de salidas).

Estruetura de la matriz y prescripciones estrategicas

Se presenta baj0 la forma de un cuadro con doble entrada y nueve casillas con el valor del sector en las abscisas y la posicidn competitiva en las ordena- das, mediendose cada uno de estos criterios segiin una escala de tres posicio- nes: fuerte, media y dCbil. La representacidn de 10s negocios en el cuadro es idCntica a la de 10s dos modelos anteriores. Las prescripciones estratkgicas es- tin indicadas en la tabla 6-2.

Aunque preconiza una estrategia para cada uno de 10s nueve pares valor del sector/posicion competitiva. la matriz cuhre, cnmn la de ADL, tres estrategias elementales:

= Desarrollarse en las zonas en que el valor del negocio y la posici6n com- petit~va son interesantes. Si esta ultima condicidn no se cumple, ser6 con- veniente o bier1 wnsentir una inversion importante o bien, pura y simple- mente, abandonar. Mantenerse rentabilizando las zonas medias por su valor o su posicidn competitiva. Retirarse total o parcialmente de las zonas dCbiles.

GESTiONAR UNA CARTERA DE NEGOCiOS

SlMlLlTUD DE LOS TRES MODELOS INSTRUMENTALES

i o s mooeios que acabamos cie presentar son, en el fondo, similares. Su ob- jetivo es permitir a las empresas diversificadas la elaboraci6n de una estrategia global de empresa que integre, en una perspectiva de equilibrio, las estrategias de cada uno de 10s negocios.

Su mCtodo puede resumirse en cuatro fases. En primer lugar, descomponer, o recomponer segun el caso, la empresa en areas de negocio que constituyan segmentos estratkgicos independientes; ya se trate de areas estrategicas (BCG) o de centros de estrategia (ADL), aqui el vocabulario no tiene mhs que un rol de diferenciacion frente a 10s clientes. En una segunda etapa, cada uno de 10s modelos eval6a 10s segmentos estratCgicos retenidos seam dos cri- terios de base, que son de hecho comunes. A continuaci6n, estos segmentos, represmtados For circdos de unz superficie proportional a su cuota en la cifra de negocios total de !I empresa, se sitkin en un cuadro de doble entrada, lla- m n ~ n L.,uu, me+r:- ,,,a,,LA. En :GCGS lo; cascrs, este ~ i i i i d i ~ per~i i l i~ ide~~iificar ei nivei de

riesgo y la situation financiers de cada uno de 10s negocios y determina, en consecuencia, la prescripcion estratkgica a seguir. Finalmente, en la ultima eta- pa, queda por practica: un analisis de la estructura de la cartera a fin de deter- minar la estrategia general ciptima.

En cuanto a las herramientas de anilisis, cualquiera que sea el numero de casillas que contengan las matrices, son fundarnentalmente las mismas. Si bien 10s dos criterios que estructuran las matrices y todo el analisis previo de 10s ne- gocios son diferentes en cuanto a su mod0 de evaluacion, en el fondo son pare- cidos. En todos 10s casos se trata de:

La pusici6n competitiva que permite evaluar la competitividad-rentabili- dad y el riesgo cornpetitivo de la empresa en el segmento analizado. El valor del negocio que indica el inter&, el riesgo sectorial y las necesi- dades financieras que representa el segmento para la empresa.

BASES BE LA GESTION DE LA CARTERA

P x i una einpresa que posee una cartera de negocios detenninada y opuesta a la de sus competidores, que tlenen cada uno la suya, la matriz representa, de

(i

algun modo, un tablero estrattgico. Antes de elegir su estrategia, que se tradu- 2 ce er? un movirniento organizado de las fichas (segmentos) sobrc el tablero, :a

empresa, como todo jugador de ajedrez que reemprenda una partida empezada, debe, en un primer momento, analizar la estructura y el valor de su juego (asi

9 como el de su competidor). Lo hace de acuerdo con dos dimens~ones interde- pendientes.

110 Estrategia

Analisis dinamico de la cartera

Consiste en detenninar el nivel de madurez de cada uno de 10s negocios y, sum&ndolas, la de la cartera global.

Los negocios se rclnuevan con el tiempo. Todos s ig~en un ciclo de vida. Los negocios ccvacas lecheras)) que han llegado a la madurez constituyen estanca- mientos en t 6 m i n ~ ~ de CI,es~zc!!c, YS) q~ $ 1 ~ declive est5 inscrito en el tiempo. Es, pues, esenciai para la empresa poseer negocios uestrella,, en fuerte creci- miento, que, con el tiempo, reemplazarh estos negocios maduros, y mantener un vivero de negocios en fase de inicio, o marginales, per0 con un gran poten- cial, de 10s que algunos s e r h las estrellas del mafiana.

~nicamente el crecimiento es portador de una dintimica. Durante la fase de crecirniento, la distribucion de las cuotas de mercado, vinculadas a1 efecto de experiencia, es susceptible de evolucionar. En esta fase, pero taiibikn en la de inicio, se puedcn crear ventajjas conipetitivas duraderas medimte, por ejemplo, una patente (Polaroid), una revolucih tecnol6gica (Texas Instruments en las calculadoras, gracias a la tecnologia MOS) o el bloqueo de un pdblico objetivo (CGE frente a PTT en las centrales telefhicas multifrecuencia).

Es, pues, juicioso que una empresa invierta en nuevos negocios. Sin embar- pnj si hien 10s ilegcicios j6venes son fiientes de oportunidades, tambikn generan U ~

riesgos. Ninguna empresa, en una nueva hea, e sd protegida de una ruptura competitiva originada por un nuevo entrante. Todo negocio con fuerte creci- miento esth expuesto a la codicia de la competencia.

La empresa deberi procurar equilibrar sus nuevos negocios con negocios maduros que, por el contrario, se caracterizan por un dCbil inter& y un escaso nivel de riesgo. Gestionar una cartera es, por tanto, integrar en un pensamiento estratkgico, a medio y la@ plazo, estos imperativos de renovacinn y de equili- brio de 10s negocios que la componen.

Analisis financlero de la cartera

Este equilibrio debe tambiCn buscarse en el plan financiero. Una cartera esth compuesta por negocios que generan un fl ujo financiero inutilizado y por otros que exigen importantes inversiones; 10s recursos producidos por unos sirven para alimentar 10s otros. La husqueda de la maximizacibn del beneficio liberado a largo plazo por el

conjunto de la cartera de negocios, actuales o potenciales, es el objetivo funda- mental de la empresa. Esta regla Oe orden uideoMgicon obliga a la empresa a invertir y a batirse solamente en 10s negocios en que es susceptible, con el tiempo, de obtener y conservar m a posicion competitiva fuerte o dominante, unica garantia de su rentabilidad. En cuanto a 10s otros negocios, es precis0 ha- cerlos pasar, lo mejor posible, por pkrdidas y beneficios.

La optimizacidn de 10s j7ujos finuncieros debe respetar el equilibrio finan- ciero inmediato. Dado que 10s recursos son siempre limitados, la regla es no dispersarlos, sino optimizarlos y no dedicarlos m h que a 10s dnicos negocios en que son a la vez necesarios y suficientes para conseguir el Cxito. Esta opti- mizaci6n financiers debe tambiCn plantearse a largo plazo, ya que 10s <<dile- mas,) de hoy son las ccvacas lecheras,, del rnaiiana. El anilisis de una cartera en

Cartera estrategica 11 1

terminos de flujo ac fondos nctos constituye asi el cornplemento del anhlisis dinhmico en la determinacih de la estrategia de una empresa que gestiona una cartera de negocios diversificados.

El gmpo Chargeurs presenta un peri3 industrial original, con negocios muy diver sos. El grupo ha sido ~ransfig~~rado por importantes cesiones, concretamente las de UTA o de S-pontex. p por adquisiciones en el krea del textil (recompra del tejedor Ron- ditre y del grupo Prouvost por 1.800 millones de francos). Tras estas adquisiciones, el grupo aparecia constituido principalmente en torno a negocios textiles. a1 peinado de la lana y a 10s tejidos para el vestir o a 10s tejidos tCcnicos. Pero, junto a1 textil, el gru- po ha desarrollado tarnbien negocios no complementarios en terminos tCcnicos e in- dusmales que le permiten conlpensar 10s riesgos inherentes a1 sector textil. Chargeurs se ha desarrollado asi en el sector de la comunicaci6n con la recompra en 1990 de Pat- hC Cinkma por 1 . I00 millones de francos y con la toma de participaciones en las so- ciedades de produccion y de distribution de imiigenes o en la cadena inglesa B Sky B. Ei grupo esth asinismo prcscntc cn el transporte de vehiculos con Causse y Walon, en la proteccion de suprficie con Novacel o en el turismo donde Chargeurs tiene, con- juntamente con el gmpo Accor, 10s Cruceros Paquet.

Concepto de trayectoria estrathgica

En la medida en que todo negocio sigue en el tiempo un ciclo de vida iden- rificado y ia clave dci txito es adquirir y conservar uua fuerte posicion conipe- titiva. garantia de una rentabilidad y de una buena capacidad financiers a largo plazo, podemos identificar dos tipos de trayectorias estrattgicas, presentes en !a fi,%-a 6 6.

Las trayecronas del Cxito son las que transforman, a medida que avanzan en zi ciclo a? vlda, iin fiegocio margms en una vaca lechera. Fodemos distinguu dos camin05 que conducen a1 kxito:

El p ihe ro esth ihistradci pol. la estratcgia del Ciub Mtditerrarite. Consis- te en ia adquisici611, desdc ei inicio dei ncgocio, dc una pcrsicih compe-

Fig. 6-6. Trayectorias estrategicas.

112 Estrategia

titiva fuerte (generalmente rnediante una mnovaci6n) y en el manteni- miento y consolidacidn de esta posici6n, a medida que el negocio entra en declive. En el segundo, la empresa, situada desde un principio en una posicidn dC- bil, compensa rapidarnente su retraso durante la fase de crecirniento y aprovecha la fluidez de las posiciones compeiitivas; consolida a cont' ~ i u a - cicin su posici6n competitiva mienrras espera 4ue el negocio madure. Es la trayectoria mas neta y en la que el negocio se convierte sucesivamente en dilema, estrella y, despuCs, vaca lechera; es tambitn la mas peligrosa, pues supone considerables inversiones. ~ s t a fue, por ejemplo, la estrategia de Alcatel en las centrales telefdnicas.

Las trayectorias del fracas0 son las que conducen a la marginacidn del ne- gocio a1 tirmino de su proceso de madurez. En un caso, la empresa no ha sabi- do dotarse de 10s ~riedivs suficientes para mantener su vcntaja competitiva de partida, ya sea debido a un ma1 anaisis de 10s factores clave del negocio o de una rnodificacion brutal de estos datos, ya sea por insuficiencia de medios fi- nanc i e r~~ .

En otro caso, m6s grave desde el punto de vista fiianciero, 10s medios pues- to. en prgcdcz p m cuperar el fnsn cnmpetitivo durante la fase de crecimien~o, aunque importantes, son insuficientes y la empresa queda condenada, con el tiempo, a una marginacidn costosa.

En una gcstidn de cartera, el esfuerzo de reflexidn estratkgica debe polari- zarse sobre 10s nuevos negocios, 10s 6nicos que quedan todavia abiertos, y que represenlan el futuro be la empresa. Deben definirse imperativamente ejes de desarrollo estratkgico para cada negocio en fase de inicio y se juega todo du- rante la fase de crecirilient~.

GESTIONAR EL EQUlLlBRlO DE UNA CARTERA

lndicadores del equilibrio

Una cartera de negocios caracteriza profundamente una ernpresa; refleja su estructura, tanto en el plano financier0 como en el del riesgo, asi como su ca- pacidad de lucha competitiva.

Podemos determinar su equilibrio o su desequilibrio, utilizando dos pares de indicadores que perrniten medir, mediante un enfoque ponderado de 10s dife- rentes negocios situadoc efi 10s cuadrantes de la matnz, el equilibrio global de la canera de negocios de la empresa.

Los indicdores primarios son:

El grado de madurez de la cartera, lo que explica'la capacidad de la em- press de asegurar la renovacidn de sus negocios y el equilibno duradero de su cartera. El nivel medio de posicidn competitiva, que expresa la capacidad de lucha dc la empresa.

Cartera estrategica 113

Fig, 6-7, Cartera equilibrada PC, posici6n cr,mp~ti:iva

Los mdicadores secundarios se desprenden directamenre de las dos varia bles -po:;iciGn competitiva y valor dei negccb- que es'mcturan ias matrices:

El nivel de flujo de fondos netos, que depende a la vcz del nivel de renta- bdidad -vinculado a la psici6n competitiva- y de la importancia de la! necesidades finmcieras -vinculada a! nix! de rnadurez- del negocio =a- lizado. A1 comparar la situaci6n de cada negocio, es posible identificar el erado de equilibrio financier0 global de la cartera. u

J El grz& de f i e j g ~ pue& ~ v a l u ~ s e c.:mbinwAdo e! nesgo sector;ia: - que depende de !a xadurez de! mgocio- y e! riesgg competitivo -funci6r, de la posici6n competitiva-. La comparaci6n ponderada de las difercntes areas de negocio pamite determinar un nivel de riesgo global de la carte- ra.

Hacia una estructura equilibrada de la cartera

El concept0 de lrayectoria estrategica allana el camino hacia m a cartera de 5 negocios equilibrada. Esta cartera se puede dividir en tres zonas distintas, co-

mo se muestra en la figura 6-7. C u 8 O Zv11.a 1 , lob ~ i e g u ~ i v ~ aicauat~ ia triatiur~r, u irliciar~ ia hse rie ciecjive. y ia L- empresa se encuentra en una fuerte posicion competitiva. Concurren en $ 9 grari rnedida a la cifra de negocios y generan rnucha liquidez.

Zona 2, encontramos algunos negocios en fase de crecimiento, sobre 10s .- ,,. que la empresa deberi afirmar su hegemonia mediante una estrategia agre $ siva que tiene como objetivo acrecentar su posici6n competitiva y la inci- r dencia del negocio en relaci6n con el conjunto. ' 3 Zom 3. los negmios en fase de inicio tienen un porvemir incieflu. En esta Q zona se concentrarh la reflexi6n estratkgica, con el fin de determinar 10s

114 Estrategia

sectores que debera abandonar la empresa y cn 10s que invertjra priorita- riamente con el fin de constituir las bases de su futura carter,?.

LIM~TES DE LOS MODELOS DE CARTERA ---- -

Los modelos de cartera han mejorado el an8lisis y la reflexirjri eswategica por distintos motivos:

Han proporcionado un maco y un rnCtodo simples para el anjlisis y la comparaci6n de negocios diferentes. Harl incrementado la calidad de las estrategias elaboradas, tanto a1 nivel de la direcci6n de un grupo como a1 de 10s cuadros responsables de 10s nego- c i a . Han pemiitido una asignaci6n sclectiva y rigurosa de 10s recursos de la empresa.

Ccnvicx, 29 chsrz~te, tener e:: cuent:, sus !!mites4. Estos se dekeii e~e i i i ih i - mente a su natwaleza: un mudelo que no es m8s que una herramienta. Tiene un caricter normadvo y r~ductor de !a realidad.

ZALANCE CE TRES ivtODELOS INSTRUMENTALES

kn esta iiiiiriiii park dei capituio se exploran brevernente esns limites. Se re iacionan con aspectos operativos, estructurales, coyunturales e ideologicos. Pe- ro, antes de ahordallos, haganlos balance en terrninos de ventajashnconvenien~~ tes de 10s tres niudelcs presentados y definamos el c a m p 6p;lmo de utiliza- c:L':I cir cada ugde_-ihs - - - - -

\,I.~ - - - - - - - - -

En la medida en que estos tres modelos son sirnilares, tanto a nivel de la ac- cion como de las variables dc anilisis, no pueden diferenciarse n18s que por los modos de evaluaci6n de las variables que otilizan.

Limites y campos de aplicacion del modelo BCG A1 J r -

I ual prioridad a la cum de mercado reiariva y a la tasa de crccimicnto del negncio, esre modelo presecta la venta;a de ser el m6s operative. No haji nece- sidad de anAlisiisofisticailos y detallados ae cada negocio. Determinar la tasa de crecimisnto del negocic y calcular la cuota dc nercado de la ernpiesa y de nus ~ ~ m p e t l d ~ r e ~ constituyen operaciones sim;)les, a1 alcance de la ixayoria de las empresas diversificadas.

Por otra pane, este modelo pelmite respondcr a un determinado numero de preguntas, cuando el efecto de experiencia se seiiala particularmente:

~ E s nrcesario seguir invirtiendo en estn actividad o no? La ruspuesta de- pende de la posicion relativa de la empresa en la curva de experiencia.

Cartera estrategica 11 5

iC6mo concebir la evoluci6n de una gama o de un product0 nuevo? ~ E s funcion de la expiencia compartida o de la existencia de costes especifi- cos'? $3 neccsario subcontiatar? No, si esto permite a 10s prowedores acumu- lar m a experiencia accesible a !us competidores.

Por ultimo, la logica financiers de este modelo facilita el analisis del equili- brio de la cartera y favorece estrategias radicales cuando se hacen necesarias.

La contrapariida de esia instrimeilialidad del modelo BCG es su caracier mecanico. El efecto de experiencia tiene un importante papel si ccel coste cons- tituye la unica ventaja competitiva,,. ~ Q u t ocurre con 10s negocios relaciona- dos con el sector artistic0 o con el de la rnoda, donde no existe, o existe ape- nas, el efecto de experiencia? LY en el caso en que 10s arbitrajes de 10s consu- midvres estrin motivados por criterios distintos de 10s costes, como la calidad, 12 iy:;;agen, la recn~!~nia - . ~ervjri~?

Exp!icar el k x i t ~ de Cartier por el efecto de experiencia parece irnposible. La curva de expenencia ya no permite comprender el debditamiento progresi- vo de la posicion de Xerox, lider mundial de la reprografia, frente a 10s ataques de empresas japonesas mas pequefias y mbs jovenes, pero que abordan el mer- cad0 con una lecnolvgia de mayor rendimiento (tinta en polvo). Por otra parte, la rnedida efecniada sohre las dos variables del RCG tiene tan s61o un valor instanthneo que impide toda vision dinamica. Este modelo no corresponde a toda !a realidzd, sine que dnicamente se adapta a de:eiminadas situaciones.

Su principal campo de utilization corresponde a 10s negocios madums, de imovacion tecnologica escasa, con productos estandarizados en mercados de . - ~ m m ~ r l ; t ; n n on rvrllmon -nt .e l lnr rnhm I n 0 n r l e e r r n n . r ~ n ; ~ n t e -An- t - r n l n - L~"""'VU"'L0 -11 IYLIU.IIYI.( U.,U*.IV0 .I".,.* ,Ill. .,.A* *il \I"...*..."..." YU" ILU. Ul lY t estraregia de volumen.

Limites y campos de aplicacion del modelo ADL

Frente a1 modelo de BCG, el de ADL evalua la posici6n competitiva de una empresa de mod0 cualitativo. En respuesta a la critica anterior, supone que la competitividad no se basa hicamente en 10s costes y 10s precios, sino en la fuerza relativa de la empresa en relaci6n con sus competidores. A1 integrar en su analisis la multiplicidad de las variables de elecci6n y la diversidad de las situaciones competitivas, respeta mejor la realidad.

La eleccion del ciclo de vida como medida del valor de un sector introduce una dimension esencial -la renovation de 10s negocios- en el anilisis de la car- tera. Es una variable mas fiable que la tasa de crecimiento instantanea, que puede experimerltar vatiaciones coyuriturales importanks, y mas dinknica, ya que no solo se tiene cuerita ei pasado y el presente, sin0 que se puede prever el futura. Si aiadimos que el modelo hace cornsponder a cada fase caracteristi- cas financieras, estructuras competitivas y medios de acci6n estratkgica especi-

2 ficos, resulta el que ~nejor permite estudiar la dinarnica competitiva. En contrapartida a esta riqueza cualitativa, el modelo no tiene el caracter

instrumeixa! de .,u predecesor. Si !a deteminaci6n de! grado de madurez plan- tea pocos problemas, no hay un mttodo cientifico para evaluar la posicion competitiva. ADL propone una lista de factores clave de txito, per0 son 10s in-

116 Estrategia

dividuos quienes determinan para cada negocio 10s factores que, en su opinion, serhn fuentes de Cxito y quienes, a continuacion, 10s ponderan. Medianle la se- leccion y la ponderacion se introduce la subjetividad del analisla y se produce un alejamiento dcl rigor cientifico. Contrarian~ente a1 BCG que se apoya en un concepto econdmico experimental reconocido (la curva de la experiencia), ADL no - propone - teoria economics alguna que sostenga e, concept0 de la din& z i c a c ~ i i i ~ d d v i i . A: kkiiia ii-eI"~irss kin esirechamente a ia reaiidad, ADL pe- ca de subjetividad y de empirismo.

Debido a su flexibilidad y a su adaptabilidad, este modelo sigue siendo, no obstante, una excelente herramienta para el anhlisis de la cartera de errlpresas muy diversificadas y, concretarnente, de conglomerados que gestionan intere- ses distribuidos en sociedades y en sectores dispares.

Limites y campos de aplicacion del modela McKinsey

IJtilizando el mismo modo de evaiuacion de ia posicion compctitiva que ADL, este modelo presenta las mismas ventajas (universalidad y realismo) y las mismas limitaciones (subjetividad y empirismo), En cmhio, se diferencia en el mod0 de juzgar el valor de un segmento. Si el valor inm'nseco se acerca a la rnadurex; la n n r i h Qe ~ i ! o r re!z.tix cemp~ende e! segments tezkiido muj en cuenta las competencias distintivas, 10s intereses propios y las intenciones de la empresa; en resumen, su capacidad y su identidad. I

Introduce tambiCn la nocirin de sinergia, esencial pxa las empreszs con una ; elevada integration que gestionan negocios vinculados y muy ~ t i l en cl estudio I

de m a diversificaci6n eevent~al. Esta noci6n de sinergia se o p n e a la de carte- ra, que supone negocios homogtneos e independientes. En este sentido, el mo- d e l ~ McKmsey difiere profundamem de 10s dos anteriores y no es un verda- dero modelo de cartera. Su filosofia podria explicarse del siguiente modo: <<No hagas lo mismo que tu competidor y utiliza tus veritajas competitivas para dife- renciartei,.

Fsro estc mo~io de pucecler reherzz el ca:,iaer ~1ibj~: i~o Cel modelo. 'l'cner en cuenta el atractivo del negocio para la empresa puede conducir a fen6menos de xniopia muy graves, en que la optica del productor reaparezca junto a la 6p- tica del mercado. Ademas, a1 eliminar la noci6n de madurez, el rnodelo McKinsey obstaculiza la dinhmica competitiva. En definitiva, si se constata que falta base para el plan de la teona econcimica y que Cste es dificilmente cuantificable, podemos concluir que se trata mais de un cuadro de reflexion que de un modelo que permita definir una estralegia.

Teniendo en cuenta estas observaciones, el modelo McKinsey se adapta mejor a empresas con negocios vinculados, enfrentadas a problemas de elec- cicin en si~s actuales negocios (recorte, recentrado) o en ncgocios nuevos (di- versificaci6n). La tabla 6-3 resume la comparacion entre 10s tres modelos. I

LIMITES DE ANALISIS POR LOS MODELOS COMPETITIVOS

La mayor pane de ellos ha salido a la luz a raiz de la utilization que se ha hecho de las empresas en 10s paises desarrollados. Algunos han aparecido m8s

Cartera estrategica 11 7

Tabla 6-3. Cuadro cornparativo de tres modelos instrumentales -- - - - - - - . - - BCG -- ADL McKinsey

- - - - - Puntos fuertes lnstrumentalidad Respeta el dina- No reductor

mismo y la di- Antepone la versidad de las diferenciacidn estructuras cornpetitivas

Puntos debiles Reduccionismo Subjetividad No instrumental hicamente de lnstrumentalidad Muy subjetivo FCE: el coste limitada Cuadro de

Empirismo clasificaci6n de 10s negocios

Campo de Actividades de Empresas diversi- Selecci6n (diver- utilizac~dn volumen ficadas tip0 sificaci6n-recor-

conglomerados te) para empre- sas con activi- dades relacio-

- -- nadas FCE. ractores claw de ex~to.

recientemente, ya sea bajo el efecto de la crisis economics o con oca~ion de una reflexi6n critica.

Limites tecnicos y operativos

El primer problema a1 que se han enfrentado las ernpresas en la realizacion del analisis de cartera es la segmentaci6n es1rategica5. Si las tres empresas de consulloria han vendido bien <<quC~ hacer, jamas han explicado <(c6mo~ hacer- lo. El desglose -o la agregaci6n- de 10s negocios de la empresa en unidadcs homogkneas independientes constituye para la mayor parte de las empresas una operacion complicada, como ya hemos visto en el capitulo 5.

Por otra parte, la experiencia demuestra que existe un limite cuantitativo de la segmentacion: la capacidad de gesti6n estrategica de 10s directives, que se reduce a un mhximo de quince a veinte Areas de negocio diferentes. Las em- presas muy diversificadas se han visto, pues, obligadas a descoinponer este ejercicio en varios niveles de agregaci6n y de concrecion. Definen, en un pri- mer momento, unidades organizativas a las que es posible atribuir una mision estrattgica. Luego, a1 nivel de cada negocio agregado, proceden a una segunda segmentacih que conduce a una estrategia de cartera especifica.

Una vez resuelta, mejor o peor, esta fase de segmentacion, el anllisis supo- ne la recopilacion y tratamiento de una masa de informaciones twto mis im- portante cuanto m6s nos alejarnos de la instrumentalidad. Se pianlea cntonccs el doble problema de la validez y de la perhencia de las informaciones: ma1 relacionadas con la conlabilidad, son deformadas por la subjetividad de 10s analistas. La ~jnica manera de salvar esta dificultad es multiplicar a l a vez Ins

118 Estrategia

fuentes de informacicn y 10s puntos de iratamiento, pero entonces se convierte en una carga muy pesada de gestionar.

El tercer problema es la dimension geogrhfica a tener en cuenta en el aniilisis de 10s segmentos estrattgicos. Para una empresa con activldad intemacional, es tan importante conocer su posicih competitiva a1 nivel mundial como en sus di- ferentes mercados, que pueden tener eslructuras competitivas diferentes. Pensar en mercados pertinentes es verdaderarnente util, pero no aporta soluciones.

Limites coyunturales

Los modelos instrumentales llevan a concentrar el esfuerzo de reflexidn es- trategica en 10s negocios en fase de inicio o de crecimiento, 10s tinicos que en verdad presentan una dinhica. Se adaptan, pues, particularmente bien a fases de crecimiento econ6mico del tipo de las <<Treinta Gloriosasm. Por otra park, han sido elaborados para responder a las necesidades de empresas en esta fase. ~QuC ~cur rc en la situacih actual de crecimiento ralentizadcj?

La mayor parte de las carteras e s t h desde ahma desequilibradas y la casi totalidad de 10s negocios se s i t h en las zonas wacas lecheras>> o crpuntos muenow. Como, por otra parte, 10s negocios en desarrollo, susceptibles de constituir bases de diversification, son extremadamente raros y e s t h vincula- dos a nuevas tecnologias (nicroeiectronica, bioquimica), el pr~blema claw ya no es la renovacion, sino la supervivencia en 10s negocios en crisis.

La costumbre de centrar el inter& estrategico en 10s negocios dinimicos es, por otra parte, ejercida con frecuencia en detriment0 de negocios estables, que no habian sido gestionados con toda la atencion que requerian. Esto explica en gran park per 4116 numerosas cmpresas atraviesan actlialmente situaciones es- pecialmente dificiles en sus negocios de base. El eje estrategico en el orden del dia es el recmtrsldii, y la norrna, una buena gesti6n a corto ph7.0.

En estos dos punlos, 10s modelos de gesti6n de cartera son poco pertinentes en cuanto a 10s tipos de estrategias a emplear y mudos en cuanto a 10s mcdios. Esto explica quiza la renovacidn de las PYME. Eiectivarnentt-, poco interesa- das en :os rnocielos que no se adaptaban en general a su situaciQ1, han concw- trado sus esfuerzos en la gestion cotidiana y operativa de su negocio, adqui- riendo asi una competencia distintiva que se ha convertido en factor clave de txito en la situaci6n economica presente.

Limites estructurales

Recentradc! y diversificacih representan, pues, 10s desafios de 10s aiios no- venta. Los modelos aportan pocos elementos en cuanto al primer tCrmino de. la alternativa y todavia menos sobre el segundo. Verdaderamente, el anlUisis del equilibrio de la cartera pennite identificar la exigencia, o no, de una diversifi- cation, pero su utilidad se detiene ahi. Nada indica sobre el negocio hacia el que es conveniente diversificar. hicamente el modelo McKinsey, a1 integrar 10s concep:os de sinergia y de barreras a la entrada, tacilita la selection de oportunidades. iTodavia es necesario descubrirlas!

Pero el limite mhs grave de 10s tres modelos esth en la aideologia>> de la li- bre competencia. LQUC hacer en las situaciones en que la competencia no exis-

Cartera estratbgica 119

te (monopo!io legal o dz hecho) o e sd desvirtuada (poderes pdblico~, alianza-., proteccionismo)? ~ C U A es su valor para 10s segmentos-prision (servicios pu blicos)? ~QuC ocurre, en definltiva, cuando la experiencia se desbarata (copia, espionaje), se confisca (legislacl6n social y fiscal) o es aleatoria (sectores agri- colas)?

Todos estos casos, lejos de ser marginales, muestran el cadcter limitado de 10s modelos.

INTEGRAR LA TECNOLOGIA EN EL ANALISIS DE LA CARTERA

Por iiltimo, per0 no por ello menos importante, la Lecnologia es un factor que apenas se ha tenid(> eii cueiiLa en los principales modelos de andisis estra- ttgico. La evoluci6n tecnologica se considera generdmente como un fen6me- no extemo que se impone a la empresa como un dato de su entomo competiti- vo y que ella no puede domind.

Ahora bien, en la mayoria de las ocasiones, las evoluciones tecnolbgicas, ya sea experimenradas o provor.adas pnr !a empress, !icr?en nn ekctn decisive sc- bre sii situacion frente a sus competidores. Son numerosas las empresas que han conocido grandes dificultades o han desaparecido como consecuencia de cambios tecnologicos que hayan afectado sus Areas de negocio.

Podemos citar el caso de Graphoplex, lider en la regla de c8lcul0, que desapa- reci6 despuCs de la aparici6n en el mercado de las calculadoras electrtjnicas a buen precio, y el de Lockheed, uno de 10s principales fabricantes aeroniiuticos arnericmos, eiiminado del mercado de 10s aviones de linea por Bming y Dou- glas, porque habia apostado todo en el turbopropulsor y no en el turhrreactor7.

Si la evoluci6n tecnologica puede constituir una arnenaza para algunas enl- presas; otras deben su desarrollo a un avance tecnologico que han sabido crear y comcrvar, y del que han sacacio pa&Jo para rel'orw su posici5n competiti- va.

Ei irnpactu de ia evolucih tecnologica sobre la situaci6n competitiva de las empresas puede analizarse a tres niveles (tabla 64):

El negocio en su conjunto. Las posiciones compe.titivas respectivas de las empresas del sector. La estructura de la competencia.

lmpacto de la tecnologia en el negocio

Las evoluciones tecnol6gicas, ya se produzcan en el misino segrnento o en segmentos distintos, pueden influir tlirectamente en la lasa de crecimiento del

120 Estrategia

Tabla 6-4. lmpactos estratbgicos de la tecnologia - . . . - - - - Sobre las pos~clones Sobre la estr~lctura

Sobre la actividad --.- - - - - competltivas de fa cornpetenc~a

Crecimiento, madurez, Estructuras de costes Desaparicion de compe- valor Diferenciacion de 10s trdores existentes

Limites, tr~nteras, productos Aparicion de nuevos segmentacidn

-- competidores

- - -- - - -.

negocio y, a m8s largo plazo, en la fase de madurez y su potencial de desarro- 110. Algunas evoluciones son susceptibles de relanzar el crecimiento del nego- cio dhdole una nueva juventud, mientras que otros pueden ralentizar su creci - miento y provocar un fen6meno de obsolescencia acelerado.

Mediante la reduction del coste de 10s componentes y de su volurnen, as1 como el increment0 de sus prestaciones, 10s avances de la niicrwlectr6nica fa- vorecen una difusion cada vez mayor en 10s productos para el gran publico, creando de este mod0 un potencial de crecimiento muy importante para el sec- tor de 10s semiconductores, asi como 10s sectores en ascenso (video, hi-fi, mi- croinfnrmzitica, etc.).

Poi cof i t -~?~, !a resisk::cia zcnmz!xh de ~ ~ V P ~ S Q S m~tclriale,s~ Ins cau- chos, por ejemplo, puede reducir la necesidad de renovacidn de 10s productos que incorporan sus matcriales, comn los ~eumalicos, y limitar, por tanto, el de- sarrollo Oel area8. En un caso extremo, la evoluci6n Lecnnl6gica puede provo- car tanto la aparicion de nuevos negocios como la desaparicidn repentiria de negocios obsoietos.

La evolucion tecnnldgica afecta, en segundo lugar, la segmentaci6n estratB gica, es decir, el desglose de la actividad global de la empresa en segmen:os homogkneos y la definicidn de 10s sistemas o de 10s carnpos competitivos en 10s que compite. Los cambios tecnol6gicos pueden atenuar progresivamente las fronteras entre industrias hasta entonces distintas entre si, para dar lugar, fi- na!rr:ente, a Uli nuew seamento dnico.

Actualmente, asistimos a una evolucion de este tip0 en las areas de la infor- mzitica, de las telecomunicaciones y de la ofimitica. Empresas que anterior- mente estaban presentes solarnente en uno de 10s tres sectores tienden a estar cada vez mas en competencia directa; Cste es el caso de IBM, de Olivetti y de A n .

Del rnismo modo, !a evolucion tecnohgica puede llevar a una resegmenta- cion de la actividad en areas mAs lirnitdas, claramente diferenciadas unas de otras. La constncci6n aeronsutica ha experimentado una evoluci6n de este ti- po, a1 segmentarse progresivamente en aviones de linea, aviones de combate y aviones dc tilrismo, debido a la especificidad creciente de las tecnologias pues- tas cn prictica en cada una de Cstas breas.

lmpacto de la tecnologia en las posiciones competitivas

El rccurso a tecnologias con mayores prestacior~es puede, por una parte. permitir que la ernpresa mejore su posici6n en determinados elementos de su

Cartera estratdgica 121

estructura de costes y que obtenga asi una ventaja glohai sobre sus competido- res. La invention del procedimiento llamado del ccflnat glass> por el grupo Pil- kington le ha proporcionado tal venraja de costes sobre sus competidores que la inayoria de ellos se han visto obligados a adquirir este procedimiento -y, por tanto, a pagar canones rnuy importantes- para poder seguir sierido cornpetiti- VGS. De mod0 m8s general, la innovaci6n tecnologica es una de las catisas esen-

ciales del efecto de experiencia y , en consecuencia, uno de ios motores ae ia reduction de costes. No obstante, si el efecto de experiencia vincula la posi~~ cion relativa de coste a la cuota de mercado, dar~do asi ventaja a 10s grandes competidores, la innovaci6n tecnologica puede permitir superar el efecto de experiencia y el obst8culo del tarnafio, dando ventaja a 10s competidores miis pequeiios, per0 m6s inn ova do re,^.

Ademas de su efectos sobre 10s costes, la tecnologia es tambiCn una de las fumes m6s importantes de diferenciacion para las empresas. El dominio de tecnologias con mayores prestaciones permite ofrecer un producto cuyas ca- racteristicas son superiores a las de los productos competidores y son percibi- das como tales por el mercado.

Durante mucho tieinpo, Michelin ha ofrecidc un producto, el neuln8tico con carcusa radial, que era percibido cnmr? unico por el mercado a causa de sus prestaciones. Su caracier especiiicu se basaba eii tecno!ogCas des~~c!lsdas y patentadas por Michelin.

Si la tecnologia puede estar en el origen de las ventajas sobre los c.ostes, por una parte, y de una difesenciaci6n de 10s produc:~:;, por otra, estos dos efectos no se excluyen necesariamente.

lmpacto de la tecnologia en la estructura de la competencia

Dadc qEe inducen m a modificaci6n de 10s factores clave de exito en un ne- gocio; ias evoluciones tecnoi6gii.a~ son susceptibles de alterar las barreras a la movilidad prepas de este negocio y provocar ki desaparicltn de algunos de 10s cornpetidores existentes, asi conlo facilitar la entrada en el sector de nuevos competidores.

Desde el monento en que las nuevas tecnologias consiguen una importan- cia acumulada en un negocio, las empresas que no dominan tan bien las tecno- logias y no tienen 10s medios o la voluntad de adquirirlos pueden verse tenta- aas de abandonal- ese negocio; contrariamente, las empresas externas a1 negr?-

.g cio. pero que tienen un gran dominio de estas tecnologias, pueden

.; - aprovecharias para entrar en 61. La entrada y despues la salida en la relolena de Texas Instruments, lider

mundial cn materia de componentes electrvuicos, pueden interpretarsc del si- guiente modo. -

0 LL El desarrollo dc lcs relojcs de cuarzo y la importancia de los microprocesa-

dores en este negocio le impulsaron a invertil; a continuacibn, la trivializaci6n f; progresiva de 10s componentes utilizados en la relojeria y la -reciente impor-

tancia de otroa facrores, como el estilo, la distnbuc~on o la imagen de marca, Ic 9 . obligaron a retirarse.

122 Estrategia

Tres nociones fundarnentales permiten clarificar y orientar las elecciones en materia de tecnologias: el patrimonio tecnologico, la tipologia competitiva de las tecnologias y la cartera de tecnologias, y el ciclo de vida de las tecnologias.

Palrimonio tecnoiogico

En un primer mornento, tener en cuenta la tecnologia en la elaboraci6n de la estrategia exige que, partiendo del principio segun el cual todo product0 se apoya en un conjunto finito de tecnologias distintasg, se identifique el conjunto de las tecnologias elementales que entran en la rcalizaci6n de un negocio. El recuento del cnnjunto de las rccnologias utilizadas en 10s diverscs negocios de la empresa y, evcntualmente. las tecnologias no explotadas todavia permite lle- var a cab0 el inventario del patrimonio tecnologico de la empresalO.

Este inventario revela, ademas, las ~ecnologias necesarias para 10s negocios de la ernpresa, que Csta no posee directamente (si recurre a proveedores exter- nos) y aplicaciones potenciales (no explotadas todavia) de tecnologias bien do- mi~adas. La csrnparaci6n de las :ecno!ogias utilizadas poi la ernpl-esa con las ernpledar For so5 cor,petidorm p c x de mmifiesto aiiemativas tccnol6gicas y peimiie idileniiiii&~ pusiiries yuuios cit'oiies en ios competiaores.

El inventario de las tecnologias no es un fin en si mismo, sino que debe conducir a una evaluacih del impcto ccinpeiitivo de :as diversas teaioli>gias.

Tipologia competitiva de las tecnologias y cartera de tecnologias

Las diversas tecno!ngias que intenrie~en er, la realizaci6n de un ncgocio rici

tienen todas el mismo impacto competitivo. El dominic de algunas de ellas es una baza esencial para el Cxito del negocio, dehido erppcialrnente a las impli- caciones que iienen 211 materia de COSIC o de diierenciacion.

En el autornovi!, par ejempio, ias lecnoiogias de 10s liiievoj n~aleriaics, del diagnostic0 y de la regulaci6n electr6nica de algunas funciones, o las del dise- fio asistido por ordenador de 10s modelos tienen un impacto compelitivo mas importante que las que se asocian a1 motor de presion atmosferica, a la meta- lurgia o a la chapisteria.

La empresa consultora Althur D. Little propone una distribucion de las tec- wlogias en ses grmdes catcgorias1':

Las tecnologias de base, muy plzsentes ea la realization de un negocio, cuyo dorninio por parle de la empresa en el pasado se encontraba cnn fre- cuencia en el origen de la actividad, pero cuyo impacto competitivo ac-- aalmente ya no es decisive, en ia medida en que hay una gran disponibili.. dad de ellas y !os competidores tienen un dorninio equivalente. Las tecnologias clave son aquellas cuyo impacto competitivo es el mas fuerte, que constituyen las bases de la cornpetencia y cuyo dorninio co- rresponde a una de las competencias distin~ivas, indispensables para el Cxito del negocio.

Cariera estrategica 123

Mbil

Medio Fuene

Fig. 6-8. Cartera de tecnologia.

Las tecnologias emergentes, todavia en desarrollo, se enclientran en sus primeras aplicaciones y no intervienen m8s que de mod0 marginal en la :-ealizacion del negocio; sin embargo, parem ytie tienen un potencial i n - portante y algunas de ellas son susceptibles de transformme con el tiem- po en tecnologias clave.

Las caracteristicas propias de una tecnologia son menos pertinentes para clasificar!a en m a i? otra de las categorias citadas que el rol que desempeiia en el juego cornpetitivo dentro de UII Area de negocio determinada. Una mlsma tecnologia puedc ser, pues, de huse en una profesih, clave en otra y emngefi- te en una tercera; es el caso, por ejemplo, del disefio y la fabricacion aaslldos por ordenador (DFAO), en la aeronitutica, el autom6vil y el textil12.

LTn enfoque complementano, desarrollado por otra empresa consullora en estralegia. SRI International, se qoya en la noci6n de cartera de tecnolo- gias13. Inspirandose en las acciones llevadas a cab0 para construir la cartera de negocios de la empresa, las diversas tecnologias utilizadas por la empresa se colocan en una matriz cuyas dos dimemiones son (fig. 6-8):

0 - - - (Y u C 3

El impact0 competitive de las tecnologias, medido en tkrminos de efica- 4

(Y - cidcoste, de valor afiadido y de potencial de diferenciacion. p U El grado en que la empresa domina estas tecnologias. m

p E! posicionarniento de las tecnologias en esta matriz permite evaluar el pa-

lrimonio tecnologico de la empresa y, confrontado a su cartera de ~tegocios, proporciona indicaciones interesantes sobre la solidez de su situaci6n estratCgi-

2 ca en el futuro. Q U, No obstante, las diversas clasificaciones posibles de las tecnologias no dan i w una imagen fija de la situaci6n de la empresa y de su entomo. Dado que el im-

pacto competitivo de las tecnologias evoluciona en el tiempo y en una perspec-. ,il tiva mis diniimica, puede ser uti l examinar el ciclo de vida de las tecnologias.

124 Estrategia

Fig. 6-9. Desarrollo de las tecnologias.

Ciclo de vida de las tecnologias

Lki! para guiar las eleccicnes de asignaci6n de recursas eri materia de tec- nologia, el concepto de ciclo de vida de :as tecnologizis esta inspirado dii-ecta- mente en la noci6n de ciclo de vida del producto o de ciclo de vida del nego- cio. Al parecer, el desarrollo de las tecnologias se efectlia siguiendo un pro- ceso que se puede representar mediante una curva en ((Sn14, comc en la figura 6-9.

En una primera fase, la empresa debe invertir constantemcnte en el desarro- 110 de una tecnologia antes de que los resultados de esta inversi6n puedan no- t a m de modo sigiiificativo. En una segunda fase, cuando la ernpresa ha acu- muiadu uiia determir;ada masi de conocimienros y de c~rnpeterlcias sobre la tecnologia considerda, 10s avances son mucho mas ripidos. En una terccra fa- se, Cstos se ralentizan de nuevo, puesto que la empresa se acerca a 10s limites fisicos propios de esta tecnologia. Algunos analisis distinguer? con mayor deta- lle las diferentes fases de desarrollo de una tecnologia: inicio, crecimiento, ma- durez y declive15.

Coxseguir sihla: una tecnologia en su ciclo de desarrollo es un elernento de- cisivo de la estrategia tecnologica de la empresa. Esto le permite determinal- si esth justificado cnntinuar invirtiendo en esia iecnologia o h i es preferible inver- tir en tecnologias de sustitucion.

MODELOS DE ESTRATEGIAS TECNOLOGICAS

En 10s modelos clasicos dcl ar~ilisis estratkgico, 10s factores tecnol6,oicos intcrvienen cn la evaluaci6n de la posici6n competitiva de la empresa y que- dan oc~~ltos entre un gran ndmero de otros facto~es. Para compensar esta la-

Cartera estrategica 125

PosiciOn rccnolilgicn

Fuerre Favorable Defendlble

AdquisiciQ

Indtistrla en inicloim principio 6e crecimlento

Posicidn tecnoldgica

Fuerte Favorable Defendible

Industria en fin de crecimientolinicio de medurec

Fig. 6-10. Estrakgias tecnologicas.

guna, se han desarrollado unos cuadros de andisis que aislan la dimensi6n g tecnol6gica y la articulan en tomo a dos dirnensiones mas clasicas del analisis

estrategico. La empresa consultors Arthur I). Little, que ha propuesto el analisis mas

comvleto de la articulacibn entre estrategia y tecnologiaJ6, tiene en cuenta si- multineamente la madurez del negocio, la posicion cornpetitiva y la tecnologi- ca de la empresa, y de ahi deduce las estrategias tecno!cigicas mas apropiadas

- para cada s~tuacion. Los dos cuadros de la figura 6-10 sintetizan estas prescrip- -

a ciones. 2 Este e~ifoque deja, sin enibargo, que subsista ciena ambiguedad. ya que la

posicion competitiva de la empresa no es independiente de su posicion kcno- Ibgica. P. Dussauge y B. Ramanantsoa han propuesto la elaboracion Je un CLM-

$ I: dro de aniilisis basado en la consideraci61-1 de tres variables mas claramcnte di-

ferenciadasI7.

126 Estrategia

- El po:encial de desarro!lo dei negocio jsu valor), variablc muy clasica de 10s modelos de anilisis estrategico. La presencia comercial de la empresa en el mercado, medida a partir de su penztraci6n, sus redes de distribuci6n, su notoriedad o su imagen; esta se- gunda variable expresa el poder de control de la empresa sobre el consu- midor. Su posici6n tecnol6gica, medida por su grado de dominio de las tecnolo- gias llamadas a tener un impact0 competitive mayor, ias tecnoiogias ciave del maiiana, seg6n la tipologia de ADL; esta 6ltima variable revela hasta quC punto la empresa puede apoyarse en la tecnologia para asegurarse una posicidn competitiva fuerte.

Una vez descompnesta 13. variable posici6n cornpetitiva para que aparezca mas claramente la variable tecnologia, podemos volver a analizar 10s negocios de la empresa y deducir las asignaciones de recursos necesarias para el desa- rrollo de 10s negocios, por una parte, y de las tecnologias, por otra. Las vias de desarrollo se apoyarh en las bases tecnologicas m6s fuertes o en la presencia comercial mAs s6lida. Si se adopta una evaluation binaria 4Cbil o elevada- sobrc cada variable, se obtiene una clasificaci6n de los negocios de !a empresa mr, ocho categorias, resu!tmte de !as cnrnbinacion~s~ de. !res en rres, de Ins ianicos posibies:

1. Ncgocios con un fwite pote~cia! de desanollo para !os que la presencia cornercial de la empresa y su posicih tecnoISgica son fuertes. Estos ne- gocios se parecen a las ccestrellasn de las matrices tradicionales; la empre- sa aebe mantener su sitio en ei mercaao, consoiiaar su avance tecnoidgi- co y acompaiiar el desarrollo tecnologico del negocio.

2. Negocios con potencial de desarollo limitdo, para !os w e la posicion tecnol6gica y la presencia comercial son debiles. Estos negocios son ((pnntos rnuertos,, de 10s que la empresa &be separarse, a menos que consiga rentabilizarlos sin inversiones excesivas.

3. Negocios con potenciai de desarrollo iiinitado, para 10s q w la posicion tecnologica de la empresa y su presencia comercial son fuertes. Esta ver se trata de ccvacas lecheras,,, de las que la empresa debe obtener la mAxi- ma liquidez limitando a1 minimo sus inversiones. En materia de tecnolo- gia, debe buscar la explotacion de sus capacidades, ya sea aplicindolas a las ireas con mayor potencial de desanollo, ya sea enfrenthdose a una iransferencia.

4. Negocios con fuerte potencial de desarrollo, pero para 10s que la presencia comercial de la empresa y su posicih tecnoidgica son dkbiles. Se tratta de c(di1emasn clAsicos, en 10s que seria conveniente invertir masivamente, a fin de mejorar a ia vez tanto el ciominio tecnol6gico de la empresa como su fuerza sobre el mercado, o bicn rctirarse. Ei estudio por separado de dos dinensiones -ccposici6n tecnologica~ y c:presenciz comercial>+ pone en eviderlcia que se trata de dilemas doblemente arriesgados.

Las cuatro situaciones que acabarnos de examinar son las quc mis se pare- cen a las situaciones clasicas analizadas con la ayuda de 10s n~odelos tradicio-

Cartera estrategica 127

nales dt: cartera; se trata de situaciones en las que convergen las evaiuaciones realizadas siguiendo las dos dimensiories ccposici6n tecnol6gicau y ccpresencia comercialn y en las que, en consecuencia, el hecho de distinguirlas aporta poca infomacibn adicional.

En las situaciones en que estas evaluaciones son divergentes, la distincion llevada a cab0 enriquece considerablcmente el d!isis.

5. Los negocios con fuerte potencial de desarrollo para 10s que ia emprcsa tiene una posicibn tecnolbgica fuerte, pero una presencia comercial dCbil, son tambien adilemas>>; sin embargo, a causa de sus bases tecnoldgicas sblidas, el riesgo para la empresa es debil. En estas condiciones, ante to- do, la empresa debe buscar un socio que disponga de una base comercial fuerte pero que no dornine. las tecnologias indispensables. Si la empresa no desea cornprometerse e invertir en un negocio de este tipo, debe bus- car la explotaci6n de su potencial rnediante la venta de su tecnologia.

6. LOS negocios con importante potencial de desarrollo, para 10s que la em- press tiene una presencia comercial fuerte y una posicibn tecnolbgica dC- bil, son tambien dilemas parciales. Se trata, en este caso, de adquirir lo mhs rhpidamente posible las competencias tecnol6gicas necesarias, para expiotai :a ~entaja de la empresa a nivel de! mercndn. Los retrssos son aqui aecisivos y convient: cim riiis priu~iciaci a ia dquiiii~kiul~ exiema de tecnologias que a la creacion intema de competencias, proceso mucho mhs largo.

En estas dos ultimas situaciones, la consideracidn por separado de las dos variables ccpresencia comercialn y <<posiclon tecnoiogican permire sacar a ia luz las cornplementariedades estrategicas entre la empresa y sus socios exterio- res; invita, ademas, a la empresa a aprovechar sus puntos fuertes y a compel?- sar sus puntos dtbiles mediante una accion que sale del campo estrictamente co~petitivo para buscar alianzas y sinergias con socios exterioresIX.

7. Los negocios con escaso potencial de desarrolio, para ios que la ernpresa dispone de una fuerte presencia comercial, pero de una posici6n tecnol6- gica debil, deben gestionarse como wacas lecheras,,, es decir, limitando rigurosamente las inversiones para generar la maxima liquidez. No se de-

0 - be pensar en la adquisicibn de tecnologias para reforzar la posicion de la - (Y 0 empresa, a menos que sea inmediatarnente rentable.

8. Los negocios con escaso potencial de desarrollo, paia 10s que la empresa - .. Q esth escasamente presente comercialmente, pero dispone de una fuerte 2 L

a posici6n tecnologica, deben considerarse como <<puntas rnuertosn. El oh- - 3 - jetivo prioritario de la empresa debe ser liberarse de ellos progresivamen- C

rn a te, si es posible generando liquidez y, sobre todo, buscar la explotaci6r1

o de sus capacidaaes tecnologicas, ya sea aplichdolas a otras areas con iin 0 - c LL patencia: de dessrrdo mis elevado, ya sea aceptando la transferencia a

socios extemos para explotadas aun rnejor. i a y La consideraci6n explicita de la variable tecnoldgica en el anlilisis estratkgi-

co pennite interpretar mas concretarnente la realidad de las situaciones enfi-en-

128 Estrategia

tadas y propmer opciones estrategicas mris diversificdas y menos contrasts. das que lab recomendaciones monoliticas de 10s modelos tradicionales.

Un modelo no es mas que una herramienta. No puede aportar respuestas completas ni sistemhticas a las pregunlas que se plantean 10s directivos de em- presa. Tiene por objetivo principal concenuar la reflexi6n estratkgica en un marco riguroso, facilitando el analisis competitivo de 10s negocios y favore- cie.ndo las eleccinnes selectivas en la a4signaci6n de Ins recursns. Su segunda cualidad es la de permitir un dialogo, mediante la comunidad de mktodo y de lenguaje que crea, entre 10s cuadros de una misma empresaI9. Desde este punto de vista, dehe adaptarse, del mod0 mas simple posible, a la problematica y a1 grado de madurez estratkgica de la e.mpresa que desea ponerlo en prktica. Fi- nalmente, no existe m8s que un solo modelo -posici6n competitiva/valor del negocio del que se seleccionarhn los modos de evaluaci6n en funcior. de las c.arac?eris:icas y de los negncins de um enpresa detemhada.

I . RCG, I X S Mlconisrnes fondarnenraur d~ la tnmpe'ritivitt. Hornrnes et Techni- Ques, 1980 : Hedlev B.. c< Strategv and the Business Portfolios, Lone Ranee Planning, janvier 1977.

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3. << Plannmg a Chemical Company's Prospects *, document McKinsey - Royal Du~ch Shell, 1972.

4. Betis R.A., Ea!l W.K., a The Susiness Portfo!io Approach : Where it Falls Down in Practice )>, Long Range Fianning, avril 1983; Haspesiagh P., a L'anaiysc de pcrkfeu~ilz : ut~lisatrons ei IirniZ-s P, Ndr.var.il-L't~pd1t~~1o11, ete 1982 ; Coate M.B., a Pitfalls in Portfolio Planning u, Long Range Planning, juin 1983.

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6. Cette partie de ce chapitre reprend des extraits de I'ouvrage de Dussauge P. et Ramanantsoa B., T ~ c h i i n l n ~ i c cr s!rarP,qie d'cnrrcprise, McGraw Hill, 1957.

7. Wh~te G.K. et Graham M.H., << Gagnez vos pans technolog~ques *, Harvard- L'Expansion, ttt 1978.

8. Exemple dt5veloppt par Ader E., consu!tant chez Arthur D. Little, I'xcssior. d'une eorrference au Centre HEC-:SA :e 2 mai 1985.

9. Arthur D. Litile, a StratCgie ct technologic D, document ADL, eomrnunieaiion au European Management Forum, Davos, 1981.

10. Morin j., L'Excellence rechnologique, Publi-Union - J . Picollec, iY85. I I Arth~ur D. Little, op . cit 12. Ader E., a L'analyse strategique modeme et ses outiis n, Fururihies, dkembre

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IS Althur I) l i r t k op c . r r

Cartera estrategica 129

!7. Dussouge P. ct Ramanantsoa B., Technoloxie er srrarigie d'etrrr~pllr-i.~. McGraw- Hill, 1987.

18. Anastassopoulos J.P., Blanc B.. Nioche I.P. et Ramanantsoa B.. Pour m e m u - velle ,no/irique d'mrrq-wise, PUF, 1985, chapitre 4.

19. Hax A.C., Majluf N.S., << Le planning stratkgique apres le BCG n, Harvurti-L'b:x- punsion, prirxemps 1984.

Dos vias de desarrollo: especializaci6n y diversificaci~n

El ejemplo de las empresas que han alcanzado el Cxito demuestra que pue- den seguirse dos grmdes v i a de desmc?!!~: la especializacior! y la diversif:ca- ci6n. No obsraxre, adepwlas simultkeamente comports grandcs dificu!tades y requiere importantcs medios financieros y humanos. . . ~ u u ~ ~ ~ c t u > a > clllplcsa> ~rruii.i~~ac;iu~laic> ilarl cligicic~ su pucic~ y su rcrwrrlLrr concentrando su desarrollo sobre una linica Area de negocio. ~ s t e es el caso de -. noeing m la iieroniiiticca 0 de IBM en ins ordenadores (anten de introducirse en 10s negocios de telecomunicaciones y de servicios).

Otros grupos, en cambio, han basado su desarrollo en una logica de diversifi~ caci6ii: lanzaisc a nuevas ireas de negocios constitrye asimismo nucvas compc- icfic:ab ;-, adqu;rir y a i:lpcg:ar. es sl:l dn&j ejcrr:pio mis repre sentativo de esta via de desarrollo. Sus negocios se extienden actualmente desde la electr6nica (componentes, telefonia) a la industria del arlnamerito y a la aero- nautica (inisilesj, pasando pur el autoinGvi1 y la comunicaci6n (Europe 1 y Ha- chette).

2 Los afios sesenta y 10s setenta fueron 10s eafios locosw de la diversificacion. 2 Sostenidas por el crecimlento y la rentabilidad, atraidas por las numeresas .s oportunidades que caracterizan una economia dinhmiea y alentadas por los

modelos de milisis dc cartera (v. cap. 6), la mayor pafie dc 12s grades empic- sas se ianzaron, quiz& con impnldencia, a ia diversificacion.

A partir de 1974, la crisis de la ecorloniia mur~dial se encargo de iacioilaii- zar esk enkisiasri~i;. En los aiios ochenta, !a consigna cra recentrarse en e: nc- ::

8 gocio base. La especializacih volvia a ser prioritaria, sobrc todo para aquel!:?~ empresas que vieron como se debilitaba su posicion competitiva inicial; la cli

(I)

i versification es un lujo reservado a las empresas muy sanas. Kenault, por ejemplo, ha abandonado progrcsivamente el resto de sus negocios (motores marinos, ciclismo, rob6tica. etc.) para volver a centrarse cn cl automtwil.

D

132 Estrategia

La especializaci6n se inscribe en el rnarco exclusive de un Area de negocio concrera, sobre ia qut: ia ernplesa cuiiceiiiia iudub siis esfiierzos. Tieiie coilio objetivo alcanzar, en este negocio, el mejor nivel de competencia posible y convertirlo en una ventaja competitiva decisiva.

Las estrategias de coste siguen esta logica de especializacion; cada compe- tidor apuesta sobre el efecto de experiencia para mejorar su posicion de coste y, por tanto, su posici6n competitiva. Ocurre lo mismo cuando la empresa si- gue una estrategia de diferenciacion y presenta una oferta cuyo valor se per- cibe diferente de la oferta de referencia y que resulta atractiva para todo el mercado o parte de el. Debe entonces uabajar lo mhximo posibie sobre ios cos- tes especificos en ios que puede fundar una ventaja competiliva y utiiizai el efecto de expenencia.

E! camino dr! C X ~ K I ps;l siempre ?or alguna forma de especializacion. No nhscante. Csta p z d e adoptar formas diversas Dcpende del grado de madurez dc: i;cgocio y de la pGsici6E c=m-,ecik-a & ~ : ~ ~ w P c >

rL ---'

Especiaiizacion y fases de madurez

En el transcurso del ciclo de vida de un negocio, hay mornen~os que sun mis propicios que otros para la especlalizac~on. ksra no se proauce en un area de negocio que alcanza su madurez, sino durante el ciclo, cuando el negocio prcsenta importantes perspectivas de desmdlc. De un medo general, la espe- cializacion va acompaiiada del crecimiento. En una profesion nueva y muy arractivz, P! ccmperidor victorioso crrli el que hahrh c;ahido crecer mris rBpida- mente, concentrando rodos sus esfuerzos en el crecin~ienlo tlc ia !~rodiicci6n eri esta area de negocio (especiiilizaciun extensiva).

En fase de tnadurez o de declive, las posiciones son mlis fijas y la empresa elige entre mantener la especializacion que ha desarrollado en las fases anterio- res (especializacion pasiva) e incluso acentuarla, o cambiar decididamente de Area de negocio (diversificacion).

Especializacion y posicijn competitiva

Si. er! fase de crecimie.ntoj la estrategia de coste-volumer~ es muy convenien- re para uiia ernpi-esa qiie disponga a !a vez dc una buena experiencilt y de !os me- dios suficientes, representa, en carnbio, un peligro para la empresa desprovista dts 10s medios para defendcr una buena posicion inicial o situada en posici6n c~mpeliliva desfwor:?b!e rjuc crce clue 110 podra corregir. En csre c:iso dcbe in- (entar encontrar en el lirea de negocio 1111 niche muy espccifico, adaptado n sus comperencias y a SLIS mcdios tinancieros. Al rcsegrnentai- su catripo de accidli, pod15 alcanzar un nivel de especializaci6n que le asegurara una competitividad determinada (especializaci6n rest[-iclivaj. Esta es la estrakgia quc B u r ~ ~ u g h s ha

Dos vias de desarrollo: especializacion y diversificacidn 133

seguido con Cxito en la informiitica, a1 especializarse principalmente en el sector bancario, erl lugar de entrar en competencia con el conjunto del sector.

Sin embargo, numerosas empresas se encuentran igualmente en posiciones competitivas dificiles en Areas de negocio en fase de madure7. Los modelos de analisis estrategico recomiendan, en este caso, una soluci6n radical: el abando- no. Con frecuencia, esto es poco realista, especialmente cuando las barreras a 1- ILL fi-1;A- DLIIIULI JVAA - * - * 7 L I A U J nlmrodae ~ I C I 7 u uo n v cu&y,n,dc !a ac[;,:li&d considers& es !a finica n l l ~

-I--

posee la empresa. ~Podemos imaginar que Renault abandone el autorn6vil? Afortunadarnente, hay otras vias altemativas posibles:

Volver a centrarse en ese unico negocio, mediante el abandon0 de otros negocios diversificados, lo que a menudo provoca una rfipida mejora de las competencias que no se han cultivado, per0 que siguen potencialmente expiotables. En este sent~do, el caso de Renault, a partir de 1985, es ejem- plai. La resegmcntacion, ya sea por amncheramiento en un nicho o por que la empresa esth bien posicionada y puede rehacerse, ya sea por una e s t r m a de ruptura que genera una nueva hea en la que la empresa dispone de competencias clave.

La primera solucion es mas trdicional. Corresponde a1 caso de Jacques 80- re1 International, a finales de 10s aiios setenta, cuando esta empresa se M i a atrincherado en sus puntos fuertes: 10s tickets de restaurante y la restauraci6n colectiva y de autopistas.

T -,. Q Ulb do ...... ul.rr-L.rr, @-l=&&n onl;rw& TPrr~i!!nn c ~ ~ l n r j n file rtyctivad;! pot el -r---- Groupe Tapie, que jug6 la baza de la revolucion tecnol6gica en la que la em- presa avenialaba a sus competidores en el sector, se xaducia con frecuencia en una diversificacidn de hecho. Si, en el caso de 10s equilibrios, la tecnologia, es- pecialmente la electronics, se convierte en factor clave de Cxito del negocio, toda la eronomia del sector se ve modificada cuando aparece una nueva com- pe.-"p,r2 LL.,i, ,:, ,A a crca uuli nueva profesicin.

Los tipos de especializaci6n se diferencian, pues, s e g h la fase de madurez del negocio y la posici6n competitiva de la empresa. La tabla 7-1 permite i h - tificarlos.

0 .z - w u C V ~ A S DE ESPECIALIZACIQN w

Una empresa que haya iniciado la especialitaci6n puede seguir dos vias dis- tintas, sucesiva o simillt6neamente. -

"J Una es geografica y consiste en !levar a caho ias elecciones de expansion o C

' - de restricci6n en el mercado pertinente que circunscribe la ex~ensi6n en el es-

(1

g pacio del Brea dc negocio de la empresa. La otra se expresa en terminos de pr-~ductoinirrcado. Consistc en gencrar o

seleccionar pares productos/mercados, cuyos factores clave de Cxito sean iden- i ticos en el 6rea de negocio. Es una diversificaci6n de marketing (que debe dis- 2 2 tinguirse de la diversificacih estl-atCgica), que se basa en una politica de gama

o de public0 objetivo.

134 Estrategia

Tabla 7-1. Los tipos de especializacion

Fase de madurez - -.

Postc~on com~etitiva lnlcio (crecimento) Madurez (declive) -

Fuerte y defendible Especializacion Especializaci6n pasiva extensiva Proyectar la otra via de

A n - - v v n l l n . A k , n v e i 4 i n m uEaa1 IUIIU. U ~ W G B ~ I B ~ ~ O .

cion

Debil y no defendible Especializacion Especializacion por re- restrictiva (nicho) concentracion

Especializacion restricti- va (atrincheramiento)

Especia!izaci6n por di- .- -

versification

i a m i c m ~ idpa A- rspe~i~!izari61! c6!n plcdc r.nncehi-sr rn relac.& a! mer- -2- ...----. - ---- -- c a d ~ peitinente del negocio. Esta nocicin, intimamente vinculada a la definicin de un segmento estrategico; permite definir el campo geogrifico en el que se luchara para alrmzar el mejor nivel de experiencia y crearse asi una ventaja competitiva determinante.

T - - - - n r ~ . - ~ o - s c .40.-.:.~-.- -.---=n;nl;-;-n;&- nn 1 7 - ~ n r , - n n c t i ; r t ~ ~ ~ a m t o nq ",,'A UIII,,IU.,U y.." UII,.." UllU UUyIIIUIIYYI."II &.I U.. .a. lLl.,Y U Y L . . I .-.. ",..C l...

cional, cuando el mercado pertinente del irea de negocio es intemacional, tien- de a ia rnargi~~acivil y, si no i-eacciona con rapiciez, ti ia desaparicih.

Berliet y Saviem, 10s dos constructorcs franceses de vehiculos industriales cuya fusion ha dado hgar a Renault-VChicules Industriels (RVI), tenian, por ejemplc., una visior? dernasiado hexagons! de su mercado pertinente, que de he- cho era Eurcprr. Pa+,cndc: dc zna imp!antaci6n fuerte en hancia e i:~cluso e:: zonas que surgian sin duda de otro segmento estratkgico, como Africa y Asia, para sobrevivir, KVI se ha visto obligada a practicar una estrategia de recom- pra de cuotas de mercado en 10s paises europeos, frente a Volvo y Mercedes.

Toda estrategia de atrincheramiento en una parte del mercado pertinente so- lo puede concebirse a partir de una segmentacidn muy concreta, que permita li- berar un n ~ h o geogrhiico, caracterizado por condiciones de mercario particula- res y por barreras erigi'oies y defendibles por la ernpresa. En este caso, la re- segmentacior! permite aishr un segmento sobre el que la empresa porirri especiali~arse con ventaja. &to es lo que ha hecho Chrysler a1 retirarse del inercado europeo a fina!es de 10s Mas setenta, y lo qze ha hechc Fiat, 2! replc- gase en Europa.

Definir las fronteras del mercado pertinente es pues la condicion clave de exito de una politica de especializacion.

El primer error que no debe cometerse es confundir mercado natural con mercado pertinente. Algunos negocios, al no soportar bier1 10s costes de Lrans- porte, tienen un mercado natural geogrBficamente limitado en tomo a la unidad de fabricaci6n. Se considera, por ejemplo, que una ernpresa que fabrica pro-

Dos vias de desarrollo: especializacion y dlversiflcacion 135

ductas de hormig6n (piedras sillares, bordillos para aceras) s o b es cornpeliiiva en una franja de 50 a 100 krn alrededor de su unidad de producci6n. Esto no constituye, sin embargo, el mercado pertinente de este negocio, ya que la em - presa puede multiplicar sus unidades de fabricacidn para arnarrar el conjunto de su territorio pertinente, que es mucho m b amplio. En este caso, :a expan- sidn geogrhfica pasa por la mexi6n sucesiva de mercados naturales.

El segundo error surge, a la inversa, de una vision demasiado arnplia de las fronteras del rnercado pertinente. Ya Sean de origen institucionai o economico, 10s obstAculos que crean las fronteras se traducen en costes de adaptation que pueden arminar una estrategia de expansi6n basada en m a experiencia espe- cializada. M6s all6 de cierto umbral, el importe de 10s costes de adaptaci6n anula todos 10s efectos de sinergia que cabrfa esperar de la ampliaci6n del mer- cado pertinente. A1 comparar 10s costes especllficos y 10s costes cornpartidos, se podrh definir las fronteras del mercado pertinente.

Son r a m las zonas de implantacidn nuevas que solo se benefician de los costes compartidos con la implantaci6n inicial y no implican coste especifico de adaptaci6n alguno. Esto se debe a que, a1 analizar zona a zona (regiones, paises, continentes), se puede llegar a tres tipos de situaciones, como explica la tabla 7-2.

Solamente !a skacion III corresponde a un mercado pertinente, que incluye todas ias zonas geogrilims cn qiie i o ~ cosies c o i i i p ~ ~ t d ~ s son su~erie:es a !CS

costes especificos. En el caso contrario (situacion I), hay segmentos estratkgi- cos geogr6ficos diferentes. h e era el caso, a medidados de los afios ochenta, del mereado euroyeu del calzado de segiridad que podia segmenase entre !a Europa del noroeste, caracterizada por normas de alta calidad, y la Europa del sur, donde la oferta era ae poca caiidaci pero uorlcie iodiiviii~i thkii2lii 'iriiKii8~

aduaneras. Hay tambikn situaciones hibridas, qge representan una etapa entre la c,oexis-

tencia de segmentos diferentes y la constituci6n de un h i c o segmento. Este es proDaD!erncnte el caso ach~al del autom6vi1, en que todavia no se ha impuesto el ccvehicuio mundiai)), pero en que las fronieras cada vez son mh permeables.

Uria vez que la empresa ha podido definir, de mod0 ni niGy limicado ni m y amplio, su mercado pertinente, pone en yrictica una estrategia de expansion, micntras el crecimiento del negocio es satisfactorio. Si esta expansion se hace cada vez mas aleatoria y costosa, la empresa puede orientarse entonces hacia la diversificaci6n de marketing.

Tabla 7-2. De!errn!nacl6n del mercado pertinente -. . - .. -- -. - . -

I. Zonas en que Ce -, CC I I . Zonas en que Ce = CC I l l . Zonas er: que Ce z CC -. . -. -- - ---- ~ .

Coexistencia de Situac~on intermedia Sinergias explotables segmentos que reciama m a en el marco de un estrategicos presencia en todos solo mercado diferentes 10s mercados pertinente

Varios mercados pertinentes . -~ . ~- -- -- -~~ ~-

Ce: costes especificos; CC: costes compartidos

136 Estrategia

Diversiiicacion jo airincheramiento) de marketing

Productos nuevos para clientes actuales o clientes nuevos para productos actuales, Cstas son las dos vias para una diversificaci6n de marketing, resultan- te de la especializacidn, puesto que no necesita poner en prhctica comp~ten- cias nuevas para la empresa.

Gfrecer un nuevo prodticto es ailmenai sa p~ienclal de vexa. En el caso dc la especializacion, la empresa puede desarrollar todo un abanico de productos cornparables en cuanto a sus factores clave de exit0 (modo de producci6n y distribucion, imagen, tecnologia), con el fin de dar lugar a una gama amplia, pero homogtnea, destinada a su public0 tradicional.

Estos nuevos productos deben presentar una sinergia maxima que permita a'limentar la experiencia global de !a empresa en cada uno de los factores clzve de Cxito. En esta hiphtesis, la arnpliaci6n de gama permite arnplificar o prolon- gar el crecimiento del negocin, mejorando la competencia de la ernpresa, Esta era la politica, por ejemplo, de 10s fabricantes de galletas y de tostadas (con sal/sin sal, integrales/norrnales).

Aproximdarnente !a mitsd de los 1 . 8 N mi!bnes de franccs en c-fra de negxios de! p - y c Manini es generada por el vemut. Producto lider en su mercado. e! Manini tip^^^ una ver&&r;: -:t.cz !e&erz pzz cie:!er2! Be~~erzge, ~ ~ q r e . 2 mzfr!z +! mni- a* - po. Libera un importante cash-flow que permite a General Beverage dar consistencia a su garna desarrollando o compranao ouas marcas como el whisky William Lawson's. el pastis Lhval, el vodka Eristoff, el Benedictine o el Saint-Raphael. Esta diversifica- ci6n de 10s productos permite equllibrar la cartera de negocios algo amenazada por la hajada de !as ventas de vermut.

EII numerosoa r~egocios, uria arnplia gama constituye un elemento clave de Cxiio, especiainieiiie cilando difcicntes publicos iienen necesidades o gusto> diferentes para una misma categoria de articulos. Rossignol t w o una cruel ex- periencia cuando se !ar,z6 a las rquetas de tenis c m 31: so!o ripc de raqueta, ignorlndo a !os !ncondic!onales de! marco de metal. h e es tamhien el caso cuando 10s productos se comercializan mediante la gran distribucion, ya que es necesaria unagama importante para obtener un lugar en un lineal. Las empre- sas agroalimentarias medianas lo han aprendido con frecuencia a su costa.

La exyansiGn puede tambiCn provenir de cambios en el tiyo de pliblico a1 que se dirige la empresa. Son raras, sin embargo, las ampliaciones de phblico que no conlleven, por una modificaci6n del esquema de distribucicin, por ejem- pio, ei aprendizaje de una nueva tecnica. Un perfumista, a1 pasar de una gama de productos de aseo para senoras a una para caballeros, probablemente encon- trard pocas d~ficultades. Pero, en algunos casos, no sc trata ya solamcntc dc adaptar la politica y !os medios de marketing de la empresa, sino que es conve- niente adquirir una competencia suplementaria.

Alcanzamos aqui los confines de la especializacion. El Iimite entre compe- tencia adicionai y modificacitn de 10s factores ciave de Cxito se traspasa con rapidez. Sin darse cuenta. la empresa puede diversificarse y estar convencida de que persigue su especializacion. ~ s t e pucde ser el caso cuando la empresa desarrolla sus productos de sustitucion, que, para ella, resurgen de su negocio de especializacion, pero que, desde un punto de vista estratkgico, hacen refe-

Dos vias de desarrollo: especializacion y diversificacion 137

1

I

I I

Acentuaci6n de la peneuaci6n: - Expansi6n geogr8fica - Diversificacih de marketing

I I

7-1. Vias de desarrollo estrathico de la empresa.

rencia a una nueva combinacion de tkcnicas, en particular cuando e s t h vincu- ladas a una rlueva tecriologia.

La especializaci6n en un negocio debe perseguirse mientras la empresa no hay3 alcaczsdo una pcsici6n que le confiera una vectaja decisiva y d~lradera e ~ ? relaciAn con sus competidores. La dispersion de recursos aparece desde ese mornento c o ~ c el enemigo numero uno en un negocio en crecimiento. !A es- pecializaci6n impone a las empresas concentracion en el negocio y dejar en suspenso su potencia1 de diversificaci6n.

La asignacion optima de 10s recursos de la empresa, que debe traducirse en la mejor rentabilidad posible, es la base del arbitraje especializacion/diversifi- cacionl. Mu), a menudo, la empresa se encuentra atraida en dm xntidos enrrc una inversion de especializaci6n que contribuiria a reforzar su posicion compe- titiva y una diversificacion cuya rentabilidad seria elevada. La figura 7-1 per- mite determinar la oportur~idad de una politica de especializacion en relacion con una estrategia de diversificacion. Esta figura ha sido realizada desdr una

138 Estrategia

optica de expansi6n y no tiene en cuenta 10s movimientos de atrincheramiento a~iteriomente mencionados.

La diversificacion supera la simple ampliacion del campo de actividad de la empresa. Mienuas que la especializaci6n se basa en la puesta en prhctica de un linico conjunto de tkcnicas, la diversificacibn impone la utilizaci6n de un nue- vo conjunto de tkcnicas, requerido para el nuevo universo competitivo en el que penetra la empresa.

Profesiona!Idad y area de negocio

La nocion de profesionalidad, mencionada en la introduccion, esth vincula- da fundamentalmente a la concepcion que tiene de ella una empsesa Getenni- nxda. Esto explica que dos empresas. con una concepcion diferente de su pro- fesionalidad, puedan encontrarse en competencia en una misma Area de nego- 2;;. E:: re!a:i6r: czr: 12 ~~:.:ruif~r2ribr., p! prrirpr si?hj;;ptivn + !a nnriri" T~F: profesionalidad puede llevar a una empresa a malas interpretaciones, incluso a ir en direcci6n opuesta a sus eiecciones estratkgicas.

Michelin, cuando integro la produccih de 10s hilos y cables necesarios para la fabricaci6n de neumhticos, consider6 que desarrollaba su especializaci6n en su profesi6n de hase. Esta claro, no obstante. que este movimiento necesitaba la adqulsih de nuevas tlcnicas y Ins factores cia-~c dc Cxito de es:e negocio eran diferentes de 10s del proceso del caucho. Michelin entraba, pues, desde el punto de vista estradgico, en una nueva area de negocio. Se diversificaba. Esta diversificacion iba a integrarse rapidamente en la identidad de la empresa y a traducirse en una concepci6n ampliada de su profesi6n.

La introduccion de Bic en 10s encendedores y en las maquinillas de afeitar desechabies podia percibirse desde el exterior colno una doble diversificacion. No es asi para Sic, que concibe su profesi6n como la difusior. de prodwtos de gran consumo desechables fabricados con plastico moldeado. De hecho, ya se trate de bo:igrafos, be encendedores o de maquinillas de afeitar, las competen- cias necesarias sor! las mismas. Los factores clave de Cxito vinculados a estos productos se hasan esencialmente en la tecnologia (inyecci6n de plhstico), el marketing (publicidad, PLV) y la introducci6n en una multitud de redes Ge dis- tribucirjn adaptadas (gran distribution, tabacos). Desde el punto de vista estra- tCgico, todos estos productos pertenecen a una misma area de negocio, en la que Bic tiene raz6n a1 decir que persigue su especializaci6n. Por otra parte, se encuenira siempre con el mismo competidor: Gillette. Cuando se introdujo, en cambio, en las planchas de vela, Bic reconoci6 que entraba en la diversifica-

Dos vias de desarrollo: especializaci6n y diversificacidn 139

cion. Asi pues, la percepcion interna de la especializacion o de la diversifica- cion puede coincidir con la realidad objetiva.

Objetivarnente, la diversificacidn corresponde a 10s movirnientos rstrate'gi- cos que se concretan en un cambio de area de negocio, es decir, en el hecho de tener en cuenta un nuevo conjunto de factores clave de Cxito. Estos movimien- tos pucden expresarse subjetivamenie, ya sea por arlrnyliaci6n de la profesi6n de la empresa ya sea ?or la coexistencia de varias profesiones. La n o c i h ile pro- fesionalidad es conlpleja y sera analizada al final de esta parte. Podemos de- cir, en este momento, que el empleo del ~Crrnino <<profesi6nn remite a percep- ciones internas, rnientras que el de <<Area>> o <<segmento>> tienen un carhcter mas objetivo.

Sinergia

Las enipmas quc se lanzan a un negncio del que no dominan ninguno de 10s factores clave, frente a cornpetidores que ejercen esa profesi6n desde hacc mas tiempo, son bastante escasas. Generalmente, toda estrategia de diversifica- cion explota mas o rnenos elementos de sinergia extraidos del negocio princi- pal de la empresai.

De hecho, si !a ccmbinacion de factores clave de 6 x h difiere de un scg- iriento estratkgico a otro, es debido 10s factores que entran en la composici6n de varias Areas de rxgocio diferentes. P I apoyarse en estas competencias co- munes, la empresa, en el Inarco de su nueva actividad, obtendra una ventaja competitiva de la experieilcia adquirida en su negocio tradicional.

Zodiac, lider de las lanchas neumiticas, ha sabido uti1iza.r sus competenclas en ios rnateriales compuestos flexibles y las estructuras textiles para invertir en nuevos mer- cados qae sc bzsan en la misma tecno!ogia o en tecnologias afincs, con el objetivo de ser lider en cada segmento. El gmpo se ha lanzado, de este modo, a la fabricaci6n de piscinas desmontables. Zodiac se estmctura actualmente sobre la base de tres ejes: la niutica y e! ocio, la aeronautica y e! espacio.

, . I>;: aButica y el ocio, 4rea de negowo oi~gi~~a!, sc desariolla p i crecimicnto interno

con la salida de nuevos modelos, asi como por adquisiciones. El grupo es lider mun dial de las lanchas neumhticas. Zodiac compr6, ademis, en 1991, AmCricain Muskin, especializada en piscinas desmontables y se ha convertido en lider mundial con un 25% del mcrcado.

En el Brea de la aeronautica, Zodiac es lider mundial del tobogan de evacuacidn y de .- los floradores para helicopter~. Tarnbikn esti presente en 10s sistemas de aerofrenado,

C ; las barreras ae parada para aviones, las fundas flexibles de proteccidn del cableado o in- . cluso 10s dep6sitos de carburante. Zodiac se ha diversificado, ademas, en la fabricacicin

de aaienios dc pi~~i~jcros para aviones, sector florecicnte. Tras su comprn de Weber Air- craft por 400 millones de francos, el grupo es iider mundiai en asientos para aviones. La aeroniutica represents desde ahora el 6096 de la cifra de negocios del grupo. En la r m a

. a espacial, Zodiac es especialisra en la production de globs cientificos y rrabaja, pol

a ejemplo, en la elaboraci6n de guanres para 10s futuros cosmomutas europeos. - 0 V

En numerosos casos, la diversificacion procede de una evolution progresi- va, basada en la utilizacion mas pertinente posible de eventuales sincrgias de 2 competencias, asi como de pivotes que abren nuevos c a m p s de actividad. La

5 figura 7 2 refleja esta evoluci6n.

140 Estrategia

Sefunda profesion de divers~ficacron ( 4 ccmperencl-s de las quc 3 son nue

Fig. 7-2. Sinergias y diversificacion.

La noci6n de sinergia aparece, pues, como fundamental en la diversifica- cion; ya se trate de una estrategia industrial o financiers.

La apreciaci6n previsora dzl rendimiento real de las sinergias consideradas entre el 5rea de negocio tradicional y la nueva constituye una etapa especial- mente cornplicada en !a elecci611 de una diversif caci6n. Una sobrevaloracion de sinergias de cnrnpetencias existentes entre 10s dos negocios pnede llevar a1 fracaso. Esto es io que ocurri6 a Rossignol cuando la empresa se ianzo a la produccion dc raquctas de tenis. Tanto en el plano tecnol6gico como en el co- mercial, las sinergias con el negocio de esqui que, a priori, parecian elevadas, con la experiencia se mostraron dtbiles. A1 abordar esta nueva actividad, Ros- sign01 contaba con optimizar la utilizaci6n de su red de ventas y jugar con la complementariedad de 10s ciclos de 10s dos negocios. Se olvidaba de que los interiocutores de 10s vendedores no eran ios mismos en 10s almacenes que en las centrales de compras. Se impuso la creaci6n de una segunda red para evitar el fracaso dc la diversificacion.

El riesgo de la sobrevaloraci0n de las sinergias est5 vinculado con las difi- cultades que tienen las empresas para apreciar 10s datos competitivos de la nueva actividad y para valorar el coste financier0 real de la diversil'icacibn.

DOS PIVOTES CLAVE: TECNOLOGIA Y MERCADO

Algunas ernpresas parecen hacer de la tecnologia el eje principal a lo largo del que se desarrolla su estrategia; el dominio de una tecnologi'a o de un con-

Dos vias de desarrollo: especializacion y diversificacion 141

junto convergente de tecnologias constituye su principal competencia distinti- va. Estas ernpresas tienen una posici6n tecnologica fuerte o muy fuerte. El ca racter dominante de la tecnologia aparece especialmente con ocasion de movi- mientos estratkgicos de diversificacion, que estas empresas llevan a cab0 a1 ex- plotar sus competencias tecnologicas sobre nnevos rnercados y en nuevns negocios. - lexas Tnstnnnents, pnr ejen~pln, se sirvih de SII pnsicibn domi~n~nte en el hrea de 10s circuitos integrados y de 10s microprocesadores para penetrar en 10s negocios de relojeria, jugueteria y microinformhtica. Sommer-Allibert se ha di- versificado en mercados muy variados, a la vez profesionales y de gran consu mo (subcontratacion en el automovil, accesorios diversos, mobiliario. revesti- micntos), a partir de una tCcnica adquirida en la transfonnaci6n de las materias piasticas.

La tecnologia est8, para esks empresas, en el centro de la definici6n cjue d m ellas mismas de su profesih

El desanollo de algunas empxsas, especialmente japonesas4, parece funda- do en la realizaci6n de estas estrategias mediante la tecnologia, calificadas tambiCn corno estrategias de racimo tecnologico5. Apoyandose en un conjun- to de tecnologias genkricas, estas emprcsas se crean un potencial tecnol6gico e indusciai propic, so!ido y cohereme, que vziorm a traves de productos muy diversos, en rnercados variados.

Canon, numero uno mundial de la fotografia, ha fundamentado el desarrollo de su crecimiento en competencias tecnoldgicas de base que le han permitido invertir en Areas nuevas para la empresa.

Esta estraregia ha sido posible por la importancia que el grupo ha dado a 10s presu- puestos de ir~vestigacion y desarrollo y a la innovaci6n. Gracias a las conipetencias tccii~116gic~s acilnuladas, Canon ha podido pasar de la fotografia a1 video, a las fair?- copiadoras de bajo precio y a las fotocopiadoras en color. Canon tambiCn se ha desa- rrollado en las irnpresoras de burbuja y en la impresion IAser. La empresa invierte aho- ra en e! telefax. -

3 2 ?;ie nodo, !ras ests .<esti;tegia de pequefins pasos;; tecnolSgicos, la fotografia y el video no representan mAs que el 14% de la cifra de negocios de la empresa, a la que falra afiadir el 8% de la 6ptica industrial. El 79% de la cifra de negocios de Canon que- da asegurado en adelante por las irnpresoras lhser, el fax y las calculadoras. Canon ha invertido, pues, en el conjunto de la cadena de ofimhtica profesional.

0 - - m n

5 Las eskakgiss en cumto a tecnologia de las empresas japoness: han sidc representadas ba.jo la forma de un rirbol, un bonsai, cuyas rakes serian las tec- nologias genkriczs; el tronco, el potencial tecnol6gico propio desarrol!ado For la empresa; las ramas, 10s sectores de aplicacih, y Ins frutos, Ins pares prod~lc- tos/niercados (fig. 7-3j6.

Contraiiamcnte a aquellas empresas en que la tecnologia es el hilo conduc- tor de su estrategia, otras se desarrollan principalmente siguiendo una logica

2 comercial. El: este caso, el eje prioritario de desarrol!~ es el cl:en!e, y !a tt '.cx- logia nu es mas que un medio entre otros para satisfacerlo. La ernpresa yasa fri-

2 cilmente de una tecnologia a otra y adquiere, a medida de sus necesidades, las a 2 competencias tecnicas que necesita para atender a nuevos clientes. ampliando

su gama de productos y su cartera de negocios.

142 Estrategia

sobre diferen~es

mercadns

Integraci~h de las tc;cnologias genericas tn una capacidad tecnolog~ca e indushiai prupia dc lb canprzsa

Tccnologias genericas (en in~erreIaci6n - .-- . ,* .:x>=-- ,.:*"..c-"q) .- -;A:> .._.. i. .; ...,

Fig. 7-3. Bonsai tecnol6gico.

Una empresa puede diversificarse en tres dimensiones principales:

Dimensi6n geogritfica (hablaremos entonces de diversificacion geogrfifi- ca). DimensiOn vertical (este movimiento se deslgna comunmente por el rtrmi- no de integration o tambitn de diversificacih vertical). Dimensih de negocio (es la mhs conocida y a menudo la unica desarroiia- da; se la conoce como dimension horizontal).

Diversificacion geogrMica

Interviene desde que la empresa sale de su rnercado pertinente y se une a otra zona en la que 10s factores clave de txito son diferentes. Aun cuando 10s productos fabricados y vendidos por la empresa son parecidos, las redes y las reglas de distrlbuci6n cambian de una zona a otra y generan con frecuencia segmentos estratCgieos que difieren de este factor de Cxito esencial.

Dos vias de desarrollo: especializacion y diversification 143

Puede utilizarse de nuevo la dicotomia costes especificos-cosies co~nparti- dos. Permite evitar errores de apreciaci6n entre diversificacih y expansidri geogriifica, e identificar las fronteras del nuevo mercado pertinente en el que se diversifica la empresa y lleva a cab0 una estrategia de crecimiento de 10s efec- tos de experiencia sobre 10s costes compartidos. -

En algunos casos, una polltica de diversificaci6n geogriifica conduce a ia empraa a xronr.ehir SIJ pmfesi6n; A estn se arriesga Pemer como consecuen- cia de su diversificaci6n en Estados Unidos. La nueva estrategia de diferencia- ci6n que lleva a cab0 con su agua mineral puede desembocar en la redefinici6n dc su mercado pertinente, que sen'a mundial. El riesgo de esta estrategia se de- be, sin embargo, a que la diferenciaci6n elegida se basa en criterios de segmen- taci6n cuyas caractensticas significativas y defendibles parecen poco convin- centes.

Diversificaci6n vertical: la integracion

La integracion ascendente o descendente se expresa por la adquisici6n de nuevas compctencias y por el reforzamiento del potencial competitivo de la empresa en su negocio inicia17. Esto es resultado de varios fenomenos:

ConstituciBn de una ventaja competitiva basada en la seguridad de 10s sumi- nistros (integraci6n ascendente) o de las salidas (integraci6n descendente). ~ s t e es el caso de Michelin, cuando integr6 las plantaciones de heveas y la fabrication de alambre, o de Aluminium Pechiney, cuando desarroll6 sus ~midades dc laminado y acabado en la divisicin Rhenalu. Dij2renciacidn incrementada en relacion con las empresas competidoras en c! ncgocio de partida. Esta diferenciaci6n se traduce frecuenternentc efi el riivrl de 10s costes de prodnccion o de distribucion, o por un servicio de mayor calidad. Es el caso de Benetton. Dominio de las tecnoiogias complernenrarias en mra misnia cadena de ...-., 1 ,;.~,Jaccibn, pero qlie afectan diferentcs fases del ciclcl de fahricacih (ejemplo de Michelin en la producci6n de hilos y cables para neum8ti- cos). Reduccion de costes de produccidn, vinculada a la combination de opera- ciones tecnologicamente distintas (papel y carton).

u - f La integracion permite, por otra pate, la economia de 10s costes de a-ansac-

c i h inbere~?tes a roda relaci6n entre dos empresas y que pertenecen concreta- 8 mente a dos eslabones de la misma cadena.

lndependientemente de 10s costes previos de investigaci6n y negociacih, estos costes de rra~~saccicin esthn formados por:

Y)

?1

8 Costes de informacidn y comunicaci6n en el marco del contrato, y mas .. LL concretamente 10s generados por la estructura establecida para controiar 4 a su buen funcionamiento.

Perdidas ocasionadas y costes de renegociacibn everitual en el caso de que U) U) el contrato sea incompleto o resulte inadecuado frente a una rlurva situa- I o cion.

El coste de la inmovilizacion de algunos activos especificos que permitan respetar las cl~usulas del contrato.

Williamson8 y su escuela han demostrado que estos costes de transacci6n son tanto mhs importantes cuando:

La concentration relativa de dos eslabones esth desequilibrada y el nume- ro de socios sustituibles es escaso (riesgo de con~portanlientos oportunis- tas del contratante). Los activos especificos que la empresa debe inmovilizar en el marco del contrato son elcvados (riesgo de reconversi6n o de despliegue). E! entomo ttcnico y ecor?omico que caracteriza la relaciin es complejo e ulcierto (riesgo de disparidad de information y conocimientosj.

Cuanto m8s C~I-acterizan estos factores una relacicin duradera entre una em- presa y uno de sus socios en la cadena, mas intcresante es entonces para ella integrar ese eslabon, interiorizar la relaci6n y eliminar estos costes de transac- ci6n.

La iiec~lencia de ies ~ilovimientos de integracicin veriicai se &hi. siii lugar a dudas a la aparente facilidad de una diversification en una area pr6xima de la actividad de base de !a empresz El desphegue en una misma cadena pue- de, no obstante, dar una falsa sensaci6n de seguridad y de economia, suscep- tible de conducir a una infravaloracion de las dificultades de la integracion vertical.

Se trata, pues, de examinar con precisi6n el potencial competitivo aportado For la integracih. Establccer las re!aciones con las partes que se enriuentran hacia arriba y hacia abajo en la cadena debe permitir ia generacion de una ven- taja competitiva determinante en materia de coste o calidad.

Diversification horizontal

La empresa aborda aqui heas de negocio diferentes de su actividad princi- pal. Estos nuevos negocios se basan a menudo en sinergias y complementa- riedades. El ejemplo de la diversificaci6n hotelera de las compaiiias a6reasY es, en este sentido, revelador. La reuni6n de dos negocios permite ofrecer al clicnte un product0 cumpleto, currespondienie a sus necesidades. Estos nego- cios se caracterizan, ademas, por dos factores clave similzes: capacidad f!- nanciera (o escena~io financiero). ya que ambos son negocios con una eiliiW

du cara y altos coeficientes de utilization de equipamientos. Las sinergias de competencias son, pues, elevadas, aun cuando estos negocios difieran en otros factores clave.

Algunas empresas realizan una politica de conglomerado, parrcida a una di- versificacih en iodas direcciones en teminos de Areas dc negocio. Repre- sentan una forma extrema de las sociedades que practican la 16gica de cartera. No obstante, la empresa de tipo conglomerado se basa, tambih, en las compe- tencias comunes -su capacidad financiers y su habilidad en materia de gestion y de organizaci6n- que rechaza en negocios diversos.

Dos vias de desarrollo: especializacion y diversificacion 145

Seglin la situacion estratkgica de la empresa, 10s objetivos a 10s que se orienta una politica de diversificacion diferirin sensiblemente.

Una empresa dominante en un hea que apenas esth entrando en fase de ma- d . i i~z y comienza a liberar cierta liquidez utiiizabk buscara naturalmerite otro negocio susceptibie de asegurar a sus capitales una buena rentabiliciaci. Tjna empresa con una cuota de mercado marginal en su negocio tradicional esta condenada a comenzar dc nuevo. En este caso, opuesto a1 anterior, el conjunto de recursos se ve afectado por la diversificaci611, y el negocio tradiciorial es abandonado a corto plazo.

En estos dos ejemplos, 10s objetivos de rentabilidad son completarnente di- feientes. Cuando !a ernpresa tiene dificultades, busca un negocio suscepfbk de ser rentable a como plazo, ya que su situaci6n finmciera asi lo exige. En e! caso contrario. se busca m a elevada rentabilidad a medio o 1sgo plazo, ya qze la estructura dc financiaci6n de la empresa se apoya en bases sanas.

La eleccion de una estrategia de diversificacih comporta, pues, dos ejes de investigacih:

El atructivo del segmento esrratdgico, en el que ia empresa ejerce su nego- cio principal, eseiiciaimente vinculado a la madurez de ia p~ofesi611 y tatnhiCii a las reglas del juego cornpetitivo.

La posicion cornpetitiva de la empresa en su negocio principal, apreciada en relacion con las caracteristicas de sus principaies competidores, per0 tarnbikn en funcion dc su habildad potencial.

Estos dos indicadores -atractivo del segmento estrattgico de partida y posi- cion cornpetitiva en este segrnento- perniiten determinar si la enipresa puede encnntrar Irn inter& real en la diversificaci6n (y ~~451) y si dispone de 10s me- ciios suficienies para llevar a cabo ia diversificaci6n proyectada.

La figura 7-4 propone un cuadro para la eleccion de diversificacion, basa- do cn !a p i c i o n estratkgica de pgrtida, caractcrizada ei; rclacion con la posi - ciOn competitiifa de la crnpresa !I con e! atractii/o de! segmento cstrattgico iniciai.

Pelmite distinguir cuatro tipos de diversificacion"?

Fig. 7-4. Cuatro t~pos de diversificacion.

146 Estrategia

Diversificacion de colocacion de excedentes. Diversificacion de despliegue. Diversificaci6n de comodidad (industrial o financiera). Diversifisaci6n de supe~ivencia.

Diversificacldn de colocacidn de excedentes

Afecta las empresas que obtienen un excedente net0 de liquidez de su nego- cio principal, ya que e s t h muy bien posicionadas sobre un segmento estratkgi- co, cuyas perspectivas de crecimiento siguen siendo buenas.

La amplitud de la diversificacion de colocaci6n de excedentes depende na- turalmente de la importancia de este excedente financiero. La cantidad de la colocacion no es, sin embargo, determinante. Su rentabilidud, en canlbio, lo es aesde un principio. Tudo iliievu negocio debc proporciona: a la empresa una rentabiiidad superior a la rentabilidad m q i n a l de sim cnpitales, si estaban in- vertidos en el r.egocio principal.

Tomas de participacion minoritaria o mayoritaria, creacih de una filial co- mlin con otra empresa, compromises con una sociedad en participacion y la forrna juridica de la colocaci6n revisten aspectos variados que pueden iievar a dos apreciaciones dikrentes de la v~luntad de diversif'icxi0r? be ia empress, La colocacidn esfinanciera si la diversificacih se analiza como una simple

participaci611, de la que la enpresa se separara a la primera crisis de tesoreria. La colocacidn es industrial si la empresa se asegura asi nuevas competen-

cias y se asocia plenamente a1 p~rvenir del nuevo proyecto, percibido como ize:is+!t Fn p f t ~ hipi?tes;~ la participaciin dehe conferir a la ernpresa un poder real de influencia en las decisiones. La recuperacion de EDS, el 4nven- tor>; deifiicili~ maxogPiile;lt, p r General Motc?rs y 12 creacion dc !os po!os de infornlatica industrial y documatica por SGN-COGEMA son dos ejemplos de ello.

Su fundamento econ6mico es exclusivamente industrial. Frente a una situa- ci6n estratkgica caracteritada por una fuerte posicion competitiva sobre un segmento estratkgico en declive, la diversificacion se convierte en un sustituto del debil crecimiento del negocio principal e incluso de su declive.

Los negocios en e! Lea milirar constituyen un elernento importante de la cartera de Sagem, ya que contribuyen en m k del 28% de su cifra de negocios. No obstante, Sa gem tiene la intencih de reducir su dependencia de la caida de ios programas miiita- res. Par2 hacer frente a! declive de !os pedidos, el armamentista frances ha apostado por el ~nercado del mantenimiento y la renovacion de ios sisternas de armas, especial- mente ios aviones. La ernpresa rnantiene asi ei parqilc dc Mirage er, EClgica y Pakis- t.: ,<a.

Asirnismo, Sagem ha sabido compensar el declive del telex y se ha diversificado hacia el telefax. El grupo se ha convertido asi en el primer fabricantc europeo en cl sector, dominado en gran rnedida por 10s japoncses.

AdernBs, Sagern ha huscado un nuevo equilibrio al desarl-ollarsc en las telecon~uni- caoionzs. El grupo, a1 no poder entrar en el mercado de la comunicacion publica, reser-

Dos vias de desarrollo: especializacion y diversificaci6n 147

vada a 10s grandcs grupos mundiales como Alcatel, Ericsson o Siemens, ha optado asi por una estrategia de nicho sobre mercados relacionados como el de las telecomunica- ciones moviles (tel6fono de bolsillo inalimbrico, telefono numCrico para autom6vil).

Finalmente, Sagem explota su destreza en electr6nica y se ha aliado con la empresa brithica Lucas en la inyecci6n elecubnica.

Ihdn que la diversificaciiin de despliegue se inscribe en la perspectiva ae - .. .. .

un plan de desarrollo a medio plazo, la eleccion del area de diversificacidn de- be tener en cuenta desde un principio el potencial de crecimiento de la nueva profesi6n y su rentabilidad inmediata. Segun el plazo fijado por el despliegue, se explotarhn mas o menos sinergias entre la nueva profesi6n y el negocio de origen. No obstante, la acelcracion de las mutaciones del entorno obliga cada vez mas a las empresas a dar prioridad a1 area de diversification que presenia el maximo de sinergias u f lizabks, con el fin de beneficiarse desde un princi pio de un2 ventaja competitiva.

La suma de las prestaciones del negocio de diversificaci6n y de 10s resulta- dos del negocio de base no es aconsejable a cono plazo. Es necesario poder medir el valor intrfnseco del nuevo negocio para poder juzgar el inter& de la diversificaci6n. Cuando se trata de un despliegue, la empresa debe encontrar en este negocio :ma fwnte de crecirniento y de re~tabiiidad mas eievada que en el marco del negocio de origen. Si la gestion de 10s dos negocios queda se- parada, es conveniente integrar la diversificacidn en el plan estrattgico de la empresa.

Las diversificaciones de Philip Morris en el sector agroalinientario, de f3nuy~ues en la cr?nnmicaci6n y de Framatome en las conexiones constituyen tipicamente movimientos de despliegue.

Philip Morris ha podido financiar su diversificaci6n en el sector agroalimentario de gran consumo gracias a 10s ingresos proporcionados por el negocio de tabaco que constituye un verdadero mana para el grupo arnericano. ios 600.G00 millones de ciga- rri1lc.s el p p o produce anualmente y la notoriedad de marcas como Marlbore c Benson & Hedges le pemiiten liberar un cash-f7ow importante que ha servido para fi- nancix las adquisiciones comenzadas en 10s aiios setenta con la compra de las cerve- cerias Miller y que continuaron sobre todo con la compra, en 1988, de Kraft por 13.000 milloncs de d6lares y, mas adelante. de 10s negocios de cereales para el desa- yuno de Nabisco por 45 millones de d6lares.

No obstante, esta situacion esta de algun modo amenazada por las limitaciones re- glarnentarias y las leyes antitahaco. Adem&s, la cornpetencia de inarcas de tahaco en io bajo dc la garna mariia ia posicion de Philip lClotiis y detei-iora sus margenes.

?or tanto, lac; adquisiciones realizadas por Philip Moms han rnodificado profunda- xente el ecjuilibrio estratkgico del grupo: en 1991, solarnente el 42% de 10s 6.WO mi iiones de d6lares de su cifra de rlegocios habili sido generado por el tabaco, frcnte a! 50%. por el alimentario, y el 7%, por las cervezas.

a

g ,I

4 Diversificacion de supervivencia

a

20 En muchos sentidos, las diversificaciones de supervivencia son como un w 2 movimiento de despliegue. No obstante, el plazo de adaptacih dc la empresa

esmasbreve.

148 Estrategia

Las diversificaciones de supervivencia responden a la necesidad de una em- presa ma1 posicionada en el juego competitivo de reencontrar un 6rea de nego- cio que le permita asegurar su duracion. 'l'eniendo en cuenta el escaso nivel de 10s iecursos de q ~ ~ e disponc este tipo de empresa, el tarnafio del nucvo negocio serri reducido y las posibilidades de reconversi6n deberhn intentar utilizar lo mAs posible las ttcnicas poseidas. Las sinergias de cornpetencia deberan ex- piorarse ai mkximo.

Sin embargo, la eleccion del Area de reconversi6n estarh limitada por las exigencias de rentabilidad a corto plazo y las perspectivas de crecimiento, que son la clave de exito dc toda diversificacion de supervivencia.

La reconversi6n de Maisons PhCnix xonvertida en Immobiliere Phenix desde el riegocio de casas individuales a1 de operaciones de acondicionamiento y de inmobiliaria de ernpresa es en este sentido significativa. Lamentablemen- te, en 1991, la coyuntura se volvi6 adversa y las perspectivas del negocio de supervivencia se oscurecieron.

Operacion quinirgica con frecuencia i~idisyerisable, la diveisificaci6n de su- pervivencia se revela especialmente complicada, ya que se acompafia de un cuestionamientn, en un plazo muy corto, del conjunto de la actividad de la em- presa. Su txito necerita un perfectn dominio de la operation. Una participation

. . maj.cn:Ltl:: es sbsc!u%me~te ~?eces?!-i? e~f I? nuev.1 estructura, c ~ r ? e! fin de asegurar a la empresa en dificullades un dorninio total sobre un asunto del que depende su sa!ud.

Diversificaci6n de comodidad

Este tipo de diversificacion se dirige a las empresas que ocupan una posi- ci6n media en reiacion con sus principales competidores y dificii de mejorar iic manera sustancial. A1 adjudicarse un negocio complementario, la ernpresa bus- ca alterar el iuego competitivo que le es favorable, mediante una modificaci6n a s:: favor de la jeraqda de las l,rzi,.iables estratkgicas clave de su sector de ac- iivldaci. La dlversificaci6n de c~modidad rcmite, pues, la maynria de las veces, a una estrategia de diferenciacidn, la anexion de un negocio relacionado con la pmfesi6n tradicional de la empresa que le permite criticar severamente la logi ca del volumen, que le resulta desfavorable.

'Tras la compra de Plein Pot en 1992, Speedy, especializada en el cambio rapido de t u b : , dt: escape, se convirtib err lider del sector con el 13% dde la cuo:a de mercado frente a1 12% de SLI competidor Midas. No obstante, el mercado del tubo de escape ex- perhentab. ma bajada de! 5% como media a1 aiio. Speedy two que equilihrar su ne- gocio e iniciar ulia diversificacih en 10s sectores de la reparacion raptda, 10s amorti- padores (25%), 10s frenos (I%), el cmbio de aceite (19%) y 10s nenmaticos (5%). Actualmente, el cambio de tubos de escape ha pasado del 80 ai 45% de las ventas. Pe- ro, si Speedy ha resistido mejor que 10s talleses tradicionales o 10s centros para auto- rr?6v:!es 3. la erosi6n de! mercdo, actcalmente debe rnfrenrarse a los conce~ionarios de auton~oviles que se lanzan a la reparacion rhpida sin cita previa.

La eleccion del area de diversificacion se basa esencialmente en la amplitud de las s~nergias que puede presentar con el negocio de partida. Lob criterios de eleccicin de inversion no dcbcn tener tanto en cuenta el valor mtrinseco del ne-

Dos vias de Uesarrollo: especializacion y diversificacion 149

gocio de diversificaci6n cvmo !as perspectivas del conjunt:! hcrnegeneo que resultara de la operaci6n. Las politicas de integracih vertical constituyen bue- nos ejemplos de este tipo de diversificacibn.

De este modo, el Grupo Pechiney, historicamente cspecializado en 10s negocios dr: transfomaci6n del aluminio, sc diversific6 hacia abyo erl el Area del embalye metA!i- co. Pechiney, primer prodwtor eiliopeo de aluminic y tercero mundial, cuenta con r ! crecimiento a largo plazo del consumo de aluminio, &ro debe tener en cuenta ei ca- ricter ciclico de esta industria.

Con el fin de mitigar 10s periodos bajos de este ciclo y de compensar las caidas de precios a raiz de la ralentizacih de la actividad economica mundial, Pechiney se ha desarrollado en el embalaje para controlar mejor sus salidas e incrementar su valor aiiadido global. En 1988, el grupo frances cornpro, ademis, American National Can. Mediante esta diversificacion, Pechiney cuenta con resistir n~ejor que sus competido- res directos, Alcoa y Aican, el hundimiento de las cotizaciones del aluminio s princi- pios de 10s a r O S -" noventa.

Asi, a finales de 1992, el 46% de la cifra de negocios de Pechiney habia sido gene- rado por el embalaje y s610 un 26%. por cl aluminio. El negocio de embalaje constituia a principios de 1990 el unico que podia asegurar el equilibria financier0 del grupo y fi- nariciar su crecirniento.

RIESGOS DE LA D~VERS~F~CAC~ON Y LA TENDENCIA AL RECENTRADO

Es necesario diferenciar bien el riesgo de la diversificacion, que se analiza en termlnos de exit0 o a e fracaso dei nuevo negociu, dei ~ ic sgu de clllplr;>a ~ L I G

ileva a cabo esta diversificacion y que puede explicarse como la probabilidad dr: encontrzrsc en una situaci6n peor despCs de la diversificacion clue antes. Tarn- hiCn debe apreciarse este riesgo de la empresa en funcion del horizonte de la di- versificacirjn.

Si ias diversificaciunes de cc)locacibn y de desplieguc s61o comport,1 LWII . G:? rirsgo limitado a corto plazo, camprometer, el porveair de la emplesa ii rnd- largo plaza y no e s t h exentas de riesgos. Una empresa que haya elegido un sector equivocado para emprender un despliegue se arriesga a ver su situation financiers particularmente alterada en el futuro, como consecuencia de no ha-

g ber sabido invertir en un Area rentable. En cambio, la diversificaci6n de suprr- vivencia s6lo es arriesgada a corto plazo: m a reconversion llevada a cab0 sin gran Cxiio se aniesga en todo momento a precipitarse a1 fracaso. Sin embargo,

,k a mhs largo plazo, el riesgo es escaso en la medida en que la situacicin de parti da deja presagiar un deslizamirnto lento hacia e: ceae Cel ncgocio.

Con todo, 10s ultimos quince afios han estado mas marcados por opcracio- nes de recentrado que por operaciones cle diversiSicaci611. Un estudio reiiefiii. (C. C. Maikides y A. 'v'aiiiiofoul~s) ha demostrado quc, dc las 219 emp:-e:;a

. americanas czyo desarrdlo e:i el periodo 1949-1969 hahh sido esrudiado ?or Rurnelt en 1974; un 20,4% se habia recentrado entre 1981 y 1987 (fiente al

2 2,4% entle 1949 y 1969). micntras que solamcnte el 8.5% se habia diversifica- do durante 10s niismos scis aRos (frena a1 46.78 entre 1949 y 1969). Parece que existe un nivel optimo de diversificacion, variable dc una en~pl-csa a otra.

150 Estrategia

mfis alla dci cua! la re~rtabilidad y cI valor dc la cmpresa se xiicsgan a disirii- nuir. ~ P o r quC numerosas empresas han rraspasado sisremiticamente este nivel teorico y, en un periodo en que el entomo es menos favorable, estan obligadas a recentrarse?

La primera explicacion es proporcionada por la teoria de la agencia, segun la cual !os directivos tienden a perseguir sus objetivos personales de poder mis ql?e a la busqueda de la optirnizacih del valor de !a empresa en benefi- cio de 10s accionistas. En periodo de dificultades economicas, 10s accionistas retoman el poder, frente a 10s directivos que han perdido la aureola del Cxito, y exigen m a rentabilidad minima de su capital. La segunda raz6n estA rela- cionada con la sofisticacidn de 10s mercados financieros. Impresionante tras veinte afios en Estados Unidos y diez aiios en Europa, esta sofisticacidn ha reducido en grm. medida !a ventaja relativa quc podia haber constitgido el rol del <<mercado interno de capitalew descrito por Williamson!'. que caracteriza una sociedad con una cartera diversificada. Finalmente? el tercer motivo com- prende la incertidumbre y la complejidad crecientes del entorno y de las lec- nologias y 10s fendmenos de globalization que han aumentado el coste de las inforrnaciones y de 10s controles, disminuyendo asi 10s limites optimos de la diversificacih.

La :;=cie&ad Teissei:-, !ide: fr:tlcd5 dr!;;tygAe, h2 ahyazdozadG l2 m3yz: ps+e 24 !as operaciones de diversificacirin que habia iniciado en 10s helados y en las mantelenas a finales de ios arios setenta.

La diversificaci6n en 10s jugos y en las mantelerias fue poco rentable. Estaba situa- da en un mercado de escaso volumen de venta, que necesitaba mayores inversiones en prndocci6n. La diversificaci6n en Ins heladns v sorbeten exigia, por s , ~ parte. un dorni- nio de competencias demasiado alejadas de las tknicas basicas del grupo. El mercado de! frin erai adem&, demasiadn rompetitivo para Teisseire.. En camrnhio, el griipo ha comerv-ado una pane de la dive1--sificaci6il en las conseiu-as alimenticias (yurndles: es- peck de croquetas de pescado o de came), pero ha abandonado la producci6n de pla- tos cocinados.

Ai rccoitiir sus diversificaciones. Teisseire se ha recentrado en su.; productcis de ba- st., ios j a a h en lo uiii? de I& g a m , el: io- qut, LOLL uri 35% &el ~ilc!.cddo, ei gupo t s actualmente lider en Francia.

En resumen, si todavia podemos esperar que un detenninado numero de empresas, principalmente con un solo negocio o con un negocio dominante, emprendan con txito movimientos de diversificacion, como el grupo Daimler- Benz desde h a w algunos afios, es bastarite probable que la teniimcia hacia el recentrado domine en los aiios pr6ximos, a sernejanza de Thomson, Beghin- Say, Ford, Generai Electric o Ph i l ip desde finales de 10s aiios ochenta.

Despuks de operaciones dc reccntrado, en su b6squeda dc En tarnano mundial, c! grupo Thomson ha reducido sus actividades a dos polos: el militar y la electronica de gran consumo. A principios de 10s aiios ochenta, Thomson cedi6 sus negocios de tele- comunlcaci611 3 CGE. Er. 1987, el gmpo francks intercambid sus negocios de electrc- nica rntdica por la electronica de gran consumo (televisores, ...) del grupo arnericano GE-RCA. Esta operation, que consisti6 en la compra de cuotas de nicrcado, situ6 a Thomson entre 10s l~deres mundiales de la electrhica de gran consumo, junto a Phi- lips y Sony, pero en un sector espec~alrnente atacado por 10s labncantes del sudeste

I Dos vias de desarrollo: especializacion y diversification 151

asiatlco. 1-~naimente, en i992, Thonlborl abandon6 siis negocia de c1ectiodomest;c~s (linea blanca), dado que no presentaban sinergia con el resto del grupu.

I MODOS DE DESARROLLO

I Ya se trate de especializaci6n o de diversificacih, hay dos modos priorita-

rios de desarrollo.

DESARROLLO INTERNO

El desarrollo interno es la via prioritaria para poner en practica una estrate- gia de especializacion en la fase de crecimiento del Area de negocio. En el cre- cimiento de las inversiones y efectivos, y rnul~iplicacion de las irnplantaciones, la empresa debe concentrar toda su energia en dominar 10s fen6menos centri- fugos vinculados con un crecimiento del tamafio.

En el caso de una cstrategia de. divcaifcaci6n, la capacidad de la empresa de innovar por sus propios medios y ia dc apreiidei- ia iiiifia profcsi6n s d f i 10s criterios delenninantes. El desarrollo intemo requiere una oficina de estu- dios y ia capacidad be geslionar proyectos, lo que supone una verdadera flexi- bilidad organizativa.

CRECIMIENTO EXTERNO

El clrcimiento extemoL2 consiste en comprar otras ernpresas o aliarse con ellas, ya wan cornpe~idoras, en el caso clc una estrategia de especializaci6n. ya perrenezcan a otras rireas de negocio, 211 cl case de una earategia de divcrsifi cacion. El crecimiento extemo es un medio 3e adquirir rapidamenle las cumF- tencias de un nuevo sector o de conseguir cuotas de mercado en un sector en madurez. Es el mod0 desarrollo escogido en 10s afios setenpa y ochenta por las empresas francesas del BTFP para reconquistar su mercado interior. Casi la to- talidad de las empresas medianas regionales fueron compradas de este mod6 por 10s grades grupos. El desarrollo europeo de estos grupos pasa tambien por ia compra (o ia alialuaj de empresas belgas, espafio!as, italianas, etc.

0 " m ., 8 2 CRECIMIENTO INTERNO 0 EXTERNO, ~ C O M O ESCOSER? a

.? a

En estos momentos, muchos de 10s sectores industriales esthri en su fase cie 9 rnadurez, que se caracteri-ra esenciaimente por una fuerte rigidez de las p s i -

ciones cornpetitivas. Por otra parte, la internacionalizacidn acelerada de 10s mercados impulsa a la globalizacih. Finalmente, 10s desafios tecnologicos

2 conducen a1 crecimiento de 10s presupuestos de investigacicn. Estos fenome- nos explican 10s numerosos movimientos de alinnzas a 10s que asistismos en la

152 Estrategia

actualidad. Todos 10s grandes scctorcs lndustrialcs c s t h afectados y todas ias empresas, incluso las mas rcticcntcs a cste tip0 de operaciones, se ven obliga- das a hacerles frente.

Para implantarse en los rnercados del Extrenm Orierlte, Michelin se ha visto obliga- da a asociarse con nfi fzbricante scdcoremo y unl ernpresa japmesa. Pars evilar que la japomsa Bridgcstme le mebatase e! segllndo gar mmdia!, Miche!ir! se hahia aliado con Pireiii para intentar ia compra de Fircstone. Paraieiarncnte, Michelin ha seguido un irnportante esfuerzo de inversion para reforzar su implantation en los rnercados nortearnericanos antes de comprar Uniroyal. De este modo, desarrollo interno y creci rniento extemo concurren en una estrategia de especializaci6n.

En otros casos, la personalidad de 10s directivos y la cultura de la empresa son 10s que explican la eleccion:

Saloinon, iidei mund:d dc ias iijacioncs dc csqui, cntr6 cn ei sector del ialzado De esqui y !uego el! el de! esqui solo por desarrollo intemo, mlentras quc su impiantaci6n en el sector del golf se llevo a cab0 por la adquisicih de Taylor Made. En cuanto a1 li- der mundial del esqui, Rossignol, entro en el mercado del calzado de esqui por la ad- qu~sicion de Trappeur y de iange, per0 ha desarroliado su propia raqueta de tens.

La elecci6n entre estos dos modos depende inicialmente de criterios objeti- vos: urgencia del movimiento estrategico a emprender, importa~cia y naturale- za de las barreras a la movilidad, madurez del sector y capacidades financiera, humana y tecnoiogica de ia empresa.

Pero esta election hace que intervengan tarnbitn elementos mis sub.jetivos, vinculados con la identidad de la empresa, con la personalidad de los responsa- bles de la operation y con la percepci6n de una opnrtunidad.

Ei dehiin-oilo interlio y el creci~iiiento exie~no son medios destinados a po- ner en prhctica estrategias fundamentalmente industriales.

Desde principins de l ~ s aiios ochenta, a!gunas operaciones fiiiaficieras han saltado frecuentemente a lac paginzs de !os peri6dicos: la generxi6n de 10s t i- buroncs y dc las 01'A hostiies ha puesto a mis de un gnipo en dificultades. Aun cuando esta agitaci6n financiera nos ha mostrado de rrmdo ejernplar que era quiza dificil ser nuestro PI-opio maestro y que 10s aliados de ayer podian es- tar en venta hoy y convertirst: en enemigos mafiana, no debe hacer que olvide- mos que el crecimiento extemo s610 es un modelo de desarrollo estrategico. La OPA no es mas que: im rnedio para poner en practica una estrategia, pern nu constituye una estrategia cn si misma.

En otras palabras, una cstrategia financiera no puede ser viable, a mcnos que estt a1 servicio de una estrategia industrial. Y 10s conglomerados, despeda- z.dos por !os fburones, sor! un he11 ejer:iplo de ello.

Dos vias de desarrollo: especializacion y diversificacion 153

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Estrategias de globalizacion

Muchas empresas se ven obligadas a traspasar el marco nacional para ase- gurar el desamo!!~ Oe sus negocios. Tanto los estcdiosos cnmn las propias em- prcsas han hablado durante mucho tiempo de intema.cionalizaci6n. despuCs de ia 111uiiill~~ivli~ii~8~1tii de lo^ fiieic&dos j; ds b; iiegocios, c inckso i xndid i - zaci6n. El timino globalizacion esth sustituyendo cada vez mhs el de mundia- lizacih. Por comodidad, en este capitulo utilizaremos el tkmino de globaliza- ci6n. Para analizar este fenomeno, nos esforzaremos en analizar las causas de la globalizaci6n y a continuaci6n las bases de una estrategia global en terrninos ae nuevas rormas ae competencia y despues de veniajas cornpeiiiivas. Sc G d - cara un analisis especifico a la gestion de la cadena de valor en el marco de una estrategiz global. Finalmente, como ya h m demostrado numerosns arm- res, aunque el desarrollo de la globalizaci6n conduce a reexarninar el rol de 10s Estadnr y de las naciones, no es, por ello, sinonimo de su desaparicion. La conclusi6n hart5 refcre~icia al diselio de las esinicturas de las empresas globales y sus reiaciones con los Estados.

c, FACTORES QUE EXPLICAN LA GLOBAL~ZAC~ON

0) c

Aunque los factores de globalizaci6n son multiples, se pueden distinguir g dos grandes familias de elernentos explicaiivos: 10s factores del entomo (intcr-

nacional) de la empresa y factores que emanan de su historia y sus eleccior~es .- estrategicas.

a Los primeros se refieren, por ejemplo, a la evolucion de la tecnologia en un

2 iiegocio que determinark las inversiones productivas y de I + D, 12 evolucior? a de la competencia y sus formas y, de modo mas general, la evolucion de las

discontinuidades propias de la economia mundial, es decir, las caracteristicas $ q econ6micas, sociales y politicis de las economias nacionales, las demandas di-

ferenciadas y 10s tipos de intervention publica orientados a proteger- 10s merca-

156 Estrategia 1 I

- Necesidades de los consurnidores - Demandas globales - Circulros globales de distribilcibn - Politica de libre lntercarnblo - Market~ng transfenhie - Nomlal~zacion tecnxa

- Reglamentaciones comerc~ales curnunes - Desreglamentaciones

Globolizocih potenciol

' - Econornlas de escala globales - Efecto de experiencia - Reducci6n de lo6 costes de transporte

Incrernento de 10s costcs de I + D ' D~Serenciar de custer enme p a k s I - - Globalization de la competencia !

Fig. 8-1. Principales factores de la globalizacion de las industrias.

dos j: !os produams iiacioiiaks. Di~dugui~cr~ws, pues, por una pane, ios r'ac- tores politicos y gubemamentales y, por otra, 10s vinculados con 10s mercados y la demmda.

El segundo bloque de factores procede de la propia emyresa, es decir, de la naturaleza de su negocio, su product0 o su proceso de produccion. La busque- :a dc G L U I I U I I I ~ ~ ~ dt escaia ~llixinlas, ia ciisrribucion ae riesgos geogrhticos y la busqueda de un poder de mercado superior contribuiran a la globalizacion de una empresa. No obstante, las especificidades del negocio de la empresa expli- can tambiCn sus primeras implantaciones en el extranjero, y la historia del cre-

pktrate- cimiento intemacional de la empresa explicara en parte su paso de una -.: gia rnu!tidom6stica a una cstrategia global. Oistinguirernos los factores de cos- . 12 . 4 i,: ~ a p z ~ i d a d cornpetik~a, po; m a parte, y 10s factores competllivos, por

otra (fig. 8-1).

FACTORES POLITICOS Y GUBERNAMENTALES

Las barreras aduaneras y reglamentarias a1 comercio intemacionai re- presentan uno de 10s principales obstiiculos a la globalizaci6n. En efecto, esta tiltima supone que el comeieio inten~acional es ante todo posible japertura de fronteras), facil (acuerdos intemacionales de libre comercio) y poco cnstoso (araiiceles bajoh o inexisientesj. Esta liberalizacion de 10s intercamblos inter- nacionales, por una paite, y la integracibn econ6mica de las naciones, por otra, sor? poderosos factores de globalizaci6n1.

La integracion econornica de grandes zonas -Uni6n Europea, NAFTA (Canada-Estados Unidos-MCxico)- representa un proceso de creaci6n de mer- cados interiores libres de obstaculos aduaneros, pero tarnbiCn de unificacion de las condiciones tecnicas, reglamentarias, sociales, fiscales y monetarias de las

Estrategias de globalizacidn 157

8 (I) (I)

?

actividacies de 10s paises miembros. Procesos como estos aceleran la iuiel-na- cionalizacicin dc las cmpresas, a nivel de tanto la zor,a eccnomica comc !k ias otras zonas.

Los imperativos politicos constituyen un factor esenciai dt: la globaliza- ci6n. En efecto, las empresas se enfrentan a las demandas de 10s gobiernos (implantaci6n de laboratorios de investigacih, creacion de fabricas ...) que se oponen a sus poiiticas de globalizaci3n , o se integian zn ellas2. Las empresas pueden verse entonces enfrentadas a un conflict0 entre sus propias exigencias economicas y 10s imperativos politicos. En tal caso, las empresas deben adop- tar respuestas que dependerh de su propio poder de negociaci6n. Este ultimo puede estar vinculado a la cuota de mercado, a la posesion de tecnologias clave o a la importancia de 10s mercados nacionales y de las compras publicas a las que las empresas quieren acceder. Las respuestas estratk~icas van entonces de la estrategia de adapracibn national, proxima a una estrategia multido1n6stica. a la estrategia de integmcicin regiona! o mundial,

FACTORES DE LA GLOBALIZACION VINCULADOS k LOS MERCADOS Y A LA DEMANDA

La unification y mejora de 10s medios de transporte iaciiitan ias estrate- gias globales de las empresas, especialmente a travCs cie la reduccion de 10s costes y 10s tiempos de trmsporte. Concretamente, ia reducci6n de ios costes de transporte permite a ias empresas reagrupar 10s cenrros de produccion sin tener que reducir el radio de difusi6n de sus productos. MBs generalmente. las redes de comunicacion para el transporte de b~enes, personas c inf~rmacicin constituyen las infraestructuras necesarias para la globalizacibn. Su calidad sc- rli un facior que favorecerd miis o menos la globalizacidn de :as empresas.

La homogeneizaci6n de la demanda internacional es una condici6n necz- saria para m a empresa que desea globalizar sus negocios especializando sus unichdes de produccih para mercados plurinacionales. Numerosos autores3 han demostrado que. actualmenre, la demanda de aigunos productos o servl- cios titmde a homogeneizarse en 10s paises dc la Trisda (Estados Unidu:.;, Jr; pon y Unijn Europea). En consecuencia, las empresas deben unificar scis ga- mas de productos a nivel mundial.

No obstante, para muchos productos o servicios, las deinandas nacionales siguen siendn diferentes, teniendo en cuenta las tradiciones culturales y 10s hB- bltos de consumo de un pals a otro. Asi, la homogeneizaci6n de la aemanda no es m a condici6n suficiente para explicar las estrategias globalcs de las cmpre- sas. sino que las favorece.

De hecho, con frecuencia la demanda intemacional es a la vez mBs ho!nc)g~?- nea y nlis segmentada. Unos segmentos pueden ser homogheos en varios pai-

orat ~camente en cslc ses; una o varias fibricas especializadas y localizadas geo, ' "

mercado regional pueden entonces aprovisiona~lu. Dc toctas iiinricras, lob pro- ductos fabricados pueden diferenciarse unicamente pos de~errninaclos cumpo- nentes finales (acondicionamiento) en funcidn de caractem locaieb o naciona- les. La hornogeneizacidn de la demands intemacional es, uues. un I.en6rneno con un papel muy desigual segiln los sectorcs y los productos.

158 Estrategia

GLGBALIZACION POR LA B~~SQUEBA DE LA COMPETlTlVlDAD

La disminucion del ciclo de vida del producto es notable en numerosas actividades. Esta disminucion es tanto mhs scnsible en tanto que el sector de actividad sea considerado de alta tecnologia y el porcentaje de la cifra de nego- cios dedicada a I t- D sea irnpa-ku:Ie. En efecto, e! cr.ecirniento de 10s costes de

. . investigacih y desarrollo de la cnprcsa deja a es:a Gt i ia sin fimguna ::ir:, opcion, para rentabilizar sus inversiones tecnol6gicas, que aumentar su pdblico objetivo potencial y ampliar su zona de actividad4. Obliga a las empresas a ra- cionalizar las implantaciones de sus centros de I + D para alcanzar el tarnaiio que se considera critico y a especializarse. La subida de 10s costes de I + D y la reducci6n de la duracihi del ciclo de vida favorecen la presencia de empresas A,, - *.. Uc, aha tecnologia eri 10s mercados de !a Tn'ada.

Las economias de escala, es decir, la reduccihn del coste unitario rnedio cle ~roduccich medlantc el crecimiento del vnlumen (v. cap. 31, constituyen un poderoso factor de la globalizacion. Efectivamente, la globalizaci6n de la pro- ducci6n intemacional de una empresa y la especializacion de las unidades de producci6n se adoptan precisamente con la finalidad de rcducir 10s cosles uni- rarios. Naturalrnente, ias economias de cscaia difieren ~cgdil los tipos de pro- dGzto de negocio, conlo ei; flmcibr, & iaS eiapzh {jt; l a & va!tjr.

Para un producto dado, SI otros factores permiten ia giobaiizacion, ias eco- nomias de escala determinan el volurnen de producci6n y, por tanto, el tamaiio dei mercado de la fibrica especializada. Este factor, unicio a ios prccios cle transporte, determina el tip0 de organization intemacionai de ia produccion de una empresa que debe irnplantarse para aprovisionar un mercado regional. por tjernplo, el mercado europeo.

Orra tendencia lleva a las ernpresas a cor~struir f6hricas de mayor tarnafio. En algunos negocios, la ciecisi6r1 de grandea inversiones; en equipariieiitos de mayor capacidad perrnite reducir 10s costes unitarios de fabricacih, sohre todo a1 recurrir a las tecnolngias miis recientes. Estas ecmomias de coste solamente son posibles 2 condition de que puedafi dar sal~da a las grmdes cantidades prn- tiucidas en grancies mercados piurinacionales.

FACTORES COMPETITIVOS

La evoloci6n de la competencia en algunos sectores representa a la vez unu consccuencia y una condicicin de la globalizacion. La esnuctura y ia inten- sidad de la competencia intluyen directamente en las estrategias inlernaciona- les adopradas por las empresas. Ademas, la extension geogrif~ca dc 10s inerca- &IS y la fo:mzcibr! de grandes conjuntos economicos integrados confirman c.011 frecuencia 10s ejes de clesarrollo de las empresas. La competencia se aleja pro- gresivamente de las fronteras nacionales (cuyo caracter restrictive disminuyei y la giobaii7acicin hace que desaparezcan ios mercados protegidos. las piiizas fuertes nacionales o 10s santuarios que algunos mercados podian representar.

I .a globalizaci6n conduce a las cnlpresas a desari-ollar flujos cruzadvs de fi nanciacih de una filial a otra. Asi, la c~~-osLs-s~~hsidizutiot~ consiste en utilizar lw rucursos financieros libcratlos por una filial en una region dcl niundo para

Estrategias de globalizacion 159

financiar la iucha colnpetitiva de otra filial en otra regi6n. Estm $140~ criiza- dos se traducen en una doble rvolucion: existe una interdependencia entre LO-

nas y entre competidores; la casa matriz no exige necesariamente de manera inmediata el equilibrio financier0 de una filial. Si se considera que la presencia en una zona geogrhfica es esencial porque el cornpetidor tiene fuertes posicio-. namientos de mercadido en ella, la entrada en este mercado es crwic!. Keequili- brarh la relaci6n dc fuerza presii3nando a1 cornpetidor. Esta estrategia i!ustra perfectamente la interdependencia, per0 tmibi6n la capacidad de tra4adar el juego cornpetitivo a cualquier zona del mundo. Esta cumpetencia exige, pues, flujos financieros, pero tambiCn una presencia cornercial tal que la red pueda dar salida a productos fabricados en otro punto del mundo.

GLOBALIZACI~N: UN MOD0 DE COMPETENCIA

La globalizacion aparece como un fenorneno bastante reciente, pero todavia muitiforme, de ahi la necesidad de delimitai so contorno y de cornprender su Ihgii-a. Es corv.er,ie& opi>nei !a gl&alizaci& 3 f c p ~ a s de cornpeter.cia existentes: competencia dorn6stica y competencia inremacionai? Eesde csta perspectiva, M. E. Porter distingue dos lipos de industrias: las industrias multi- domesticas y las industrias globales7.

lndustrias multidomesticas e industrias globales

EII ei piaiiu intemacional, :as industrias .sc zncilentian en situaciones ccmpe titivas que pueden ser diferentes. En las industrius multidomtsticas, la conipe- tcnn.o ,A ~ r , -. cada pais es independiente de la compelencia efi !os demfis paiscs. L.a poslc16n comoetitiva se estahiece, p e s , dentro de caaa pais. Cada filial goza de cierla autonomia cn el ejercicio de una gran park d r Las func~oiles cl8sms. h a de las fuentes de ventaja cornpeli~i\ia de una filial dorneslica es la transferencia de tecnologia, de habilidades y de competencias de la casa rnalriz del grupo a es- ta filial. Fundamentalmente, 10s lugares donde se produce la competencia son

. - relativamente independierites unos de otros. La internacionalizaci6n. antes men- cionada, reviste una concepci6n de la corrlpetencia internacional en la que las empresas obtienen sus ventajas competitivas de 10s nlarcoh ll.%~I~iidie!, o ndo-

' mksticos>>. Este es el caso de numerosos seclores de bienes de gran consumo, de K distribution, de seguros, dc bancos comerciales, de credit0 ai consumo, etc. 2 c En las indt!st!-ius xloba!rs, !a situaci6n competitiva de un:i empresa en un "ais detenninado se ve, en cambio, significativarnente aicctada por su posicion g e en otros paises, y vicevel-sa. L,as operaciones estil vinculadas entre si cn ei

piano mundial v ia rivalidad entre empi-esas ici~npetidoiai sc planica tamhitn a =i nivel mundial, definiendo asi un espacio compctitivo global. Erl estos sectores

de activ~datl, las emprcsas dehen adoplar estrategias globales, ya clue compilen UI

2 - a esta escala. La cstratcya debe coordinar las difsrentea I'ilialcs y las distintas fases del negocio para obtencr c l mt:,ior partido clz Lma venk\ja wrgida de unn

160 Estrategia

Tabia 8-i. De la industria rnuitidorn@stica a la globaiizaci6n: un continuo - - - -- - - - -- -- - - . -- - -- - lndustrta rnu1tidom6st1ca Slobalizac~on

Todos 10s negocios en cada pais Internacionalizacion

C o r n p e t ~ c i a sobre Liria base nacio- ^ ^ I ! la1

Ventaja cornpetitiva de las ernpresas sobre una base nacional

Marketing nacional Ejernplos Grzn dlstriSuci6n Servicios financieros a particdares Conservas alirnentarias

Negocios d~ferentes segun 10s paises Integracibn rnundial y valoraci6n d e

10s vinculos entre paises La posicion cornpetitiva en un pais s e .,- ..&--*-A- A- I-- A - - A -

vc: a c u a u a pul la ut; tua uclllaa

paises La ventaja cornpetltlva esta vinculada

a la capac~dad d e lntegraclon d e 10s negoclos en una base mund~al

Marketrng global Ejernpios.

Televtsores en color Motores d e a v 1 6 ~ Sem~conductores

- Av~ones comerc~ales

- -

o r g a i ~ i ~ a c i h suyc~iur. Esias eicc;c;iu~ic~ csCraikgic;as be icl 'ie~e~r ai scgr~~zuiu rnundial de un mercado, a la concentraci6n de las unidades de producci6n, a Las economias de escala, e:c. NG obstante. es frecuente que la estrategia glogal je vea obiigada a tener en iuerita la &sieiiiia ile difeiencias o particulariiiades nacionales, o incluso ia persistencia de segmentos de naturaleza domestica. El caracrer gioDa1 cle una industrla se traduce en que la competencia podra tam- hiCn trasladar-sc a estos segmentos de naturalem nacional. Este juego competi tivo reve!a asi la:, interdependencias que e m t e n entre segrnentos glcba!es y domtsticcs en el lnarco de la estrategia global de una empresa. Este es el caso, por ejemplo, ric la1 industrias de construccicin ael-nnhtica civil, mnicnnducto- res. iococopiadoras. televisores, auiornoviles, relojes, productos I'arniacCu~icos (tabla 8- i j.

.4u!?cpe e! tenla sea I je art~alidild e inc l~se ~ s t i de moda, no Iiay unli de t in- ci61i clara v cornfinmeilk aceptada de glohalizaci6ri o mundializacicin. Efecti- varnzntc, cada actor o cada cmpresa co!isultora utiliza EU propia definicicir?.

Para la mayor pane de los observadores. la glohalizacih es una fase del de- saii.0110 y cvc!uci6n dc la empresa. En ella se encuentran !as eillpl-esas miis avanmdas en su internacionalizacicin. La globalization no es un estado de he- cho impuesto al mundo. sin0 quc es principalmente un enfoque cstrattgico de l i ~ cmpre~a. que sc evpresa cn m a f~uertt: dependencla irente a un sslado de! en- tnino e c n n h i c o intern:~cionnl y a la coyuntura. l'ambitn es un proceso din&- m i w y ~trnpcli-al.

F.\ comiln decir quc un:, ::n-!presa debe irnponer SLI producto como un est&n- clw 13 ana referencia ,li i-onjunto riel mercado mundial, como ';i cl gusto de loc

Estrategias de globalizacion 161

consumidores obedeciera a criterios universales. Este e~lfvyue se desar~.olla a menudo para analizar las actividades de bienes de gran consumo, como ias es- trategias de Coca-Cola o de McDonald's. El marketing aparece entonces como ia funci6n estrategica esencial de la empresa. Sin embargo, este enfoque es de- masiado limitado y lleva a ideas falsas. Efectivamente, la globalizacion no se limita a impmer su p d u c t o por toda la derra, ya que pone en pr8cticz un2 or- garizacion de la producciih susceptible de ascgurar una rcproduccior; pcrfecta del product0 en el tiempo y en el espacio. A1 contrario, en la mayoria de 10s casos de globalizacion, debe analizarse la diversidad de 10s consumidores, de las regiones o de 10s paises, incluso de 10s continentes.

La globalizaci6n debe tener en cuenta estas diversidades; ha de ser una e s ~ trategia de adaptacion de la empresa, que intente aportar una respuesta adapta- da y estmctmada a estas demandas divergentes. Pzra que esta respuesta sea eficaz, es primordial que la empresa descentralice sus negocios estratkgicos y adopte una organizaci6n interna adaptada (v. la segunda parte de esta obra).

PROCESO DINAMICO Y TEMPORAL

La globa!izacicii: puede considerarse climi: sna estraiegia de la empresa, en- tre otras, para conquistar mercados exteriores. En este sentido, se inscrioe a continuaci6n de la exportacih, de la internacionalizacidn y dt: la rnultinacio- naiizacion. El primer mod0 de desarroilo estli fechado (1945-1965) y corres- ponde a la exportation, por parte de ia empresa, de productos desarrollados y fabricados en su mercado interior para mercados exteriores sin modification importante del proceso de producci6n, pero con la creacion de una filial expor- tadora8. Con frecuencia, la intemacionalizaci61 ha sustituido rapidamente la sinlpie poiiilca de expoiiachi, ya que la empresa decide implantarse y p i d u - cir en el extranjero.

Fiefite a1 aumentc de las barreras aduaneras y de las medidas proteccior!!s- t ~ s dc 10s Estados. las empresas h a . desarroilado m a tercera estrategia interna- cinnai: la multinacionalizacion. Este movimiento (1960-1980) correspvnde a ia creacion de filiales en el extranjero. con estalutos locales, pero dependientes cn gran medida de la casa matiiz a1 integrar cada vez mas las particularidades de la demanda en la puesta en practica de la oferta. Durante el transcurso de esta fase, la empresa produce y vende en multiples paises (caracter multidomtstico) sin que haya, cin embargo, verdaderas relaciones econ6micas. industi-iales y comerciales entre las fiiiaies de cada uno de 10s paises. La organizacivn es, rw obstante, regional o continental. Algunos autores9 hablan entonces de transna- cionaliz.aci6n para definir una etapa posterior, a saber, la racionalizacion de 10s recursos p de 10s o!?jetivos del gmpo. De hecho, csta evolucidn cons!ituye las premisas de la globali~acion e ilustra la continuidad mencionada antenormentc (v. tabla 8- 1).

La globaiizacion aparece como consecueocia de estos procesos. EstA viilcti- lada, como ya hemos visto, a numerosos factores. Sin embargo, en algunas in- dustrias, 10s movimientos estrattgicos de algunas empresas contribuyen en gran medida a la formacih de industrias globales. La aparicion de un lider es- t i entonces inti~namente vinculada a la adquisicion de venvajas competltlvas ert

162 Estrategia

su rnarco nacio~ial de part~da. I,a ventaja domestica o multidom6tica s ine en- tonces como palanca para desarrollar una estrategia intemacional y, desputs, global. La ventaja domCstica inicial se consolida mediante economias de escala o una muy buena organization de sus actividades.

La globalizacion abandons, en este sentido, toda referencia a la raiz ma- ci6nn conienida en el vocabio de las estraicgias anieriores. Se caracieriza por una deslocaiizaci6n de algunas actividades o polos que ia empresa sigue consi- derando como sensibles o estrategicos.

Una vez caracterizada ia glo'oaiizaci61l, es necesuio delimitar las principaies dimensiones de este fen6meno. Por ejcmplo, par2 definir y delimitar la glob~li- . , zzcion, a!gunc,s a u t n r e ~ ~ ~ se1er:cinnan cinca caracteristicas propias de las indus- trim glnhales: un nivel elevado de gastos en inversi6n y desanollo, la existencia de productos homogCneos en diferentes yaises, ecorio~nias de escala importantes )I bajos costes de transporte y prioridad en precios y calidad.

Podemos utilizar otros fzctores para definir la giobaiizacion: ia presencia de !a empresa y de sus prodwtos y servlcios ex1 ias zonas de actividad eccj!iinlica de la Triada", la existencia de fuertes vinculos transnacionales y una estrategia mundia! coordinada del gnpo a de la empresa.

Para apreciar el contomo del concepto sin limitar el fenomeno a ias indus- trias de alta tecnologia o a las zonas economicas de la Triada, seleccionaremos cinco dimensiones para calificar la globalizaci6n de una industria y, por tanto, de sus actores:

Prcsencia en el mercado. Extensi6n de la oferta de productos y sewicios. Localizaci6n Je las aciividades con valor aiiadido.

* Marketing. Movimientos competitivos.

La participacion y la presencia en el mercado corresponden a la elec- cion de la empresa de dirigirse a 10s principales mercados en 10s que existe una dernanda de su product0 o sewicio. La globalizacion exige una expan- sion geogrifics rnAxim2 6e la enpresa que Oebe irnplantarse mundialmente, a nivel tanto de su produccion como de sus ventas. l'iende a dirigirse a 10s mercadcs miis importantes del globo, como sor! el rnercado amencano, eurn- peo y japones, p r o la empresa global no puede dejar de tener en cuenta 10s otros mercados en expmsion. Efectivamente, 10s riesgos en que incurriria !a empresa, si no tuviese en cuenta uno de estos mercados, son importantes a largo plazo:

Abandono de UII pilblico objetivo potential. PCrdida de un acceso irnportante a kcnolngias desan.olladas o en cursn. PCrdida de una fuente de informacibn esencial sobre las estrategias de cornpetidores y sobre Ixs orien~aciones de 10s ~ner'cados.

Estrategias de globalization 163

- En el plmo estrategico, la elnpresa puede conservar ilri mercado domkstico

privilegiado, con frecuencia el mismo en el que se ha desarrollado histdrica- mente, per0 no puede quedar confinada a un solo continente. Contener la com- petencia exige implantarse en 10s tres continentes principales.

La extension de la oferta de productos y de servicios corresponde a la ca- pacidad de la empresa de ofrecer un rnismo producto o semicio en un mercado global tan grande como sea posible. Para ello, debera organizar su I -t D, su produccidn, su rnariteiing y su c u n i e i ~ ~ i ~ f i pzii desaiio':~ m a ofcr'la :hi homogenea como sea posible, teniendo en cuenta las especificidades locales o las caractensticas particulares de algunos mercados. Como consecuencia, la empresa global buscara minimizar 10s costes relacionados con esta respuesta en 10s rnercados locales, en el caso de un negocio de volumen, o construir una verdadera diferenciacion duradera y defendible en su segment0 (p. ej., boligra- fos Mont-Blanc, prendas de punto y ropa de Benetton). Esta extensidn geogrh- fica se suele completar con una cobertura mkxima de la garna. Asi, 10s pnnci- pales fabricantes de neumaticos han conjugado la presencia en el conju~lto de mercados y la cobertura mas completa posible de ia gum (neurnhticos para aviones, para tractores, especiales, ... j.

La localizadbn de negocios con un elevado valor anadido es crucial para su control y la co~iservacidn, por pane de la empresa, de sus bases de compe-- +A-A.,,.- Lb,lL;aa. T k i : ~ ~i se :rz:; de z&.;ida&s & L".l!&gac$r? ;I &s~ol!c? come &

senlicio posventa, su implantaci6n procede de un anhlisis concreto de la circu- lacion de la infomacion dentro de la empresa, de la estructura de 10s costes y de !a ad;pt;cidn de la organizacidn a las limitaciones del mercado.

El marketing global conduce a la priorizacion de la utilizacidn mundial de Ulla Inarca Gr, una raL;),l COliic.c,& Giiiia. TL* riiaq;ir ~&-;c dc jss zz;Frzszs que han adoptado un marketing global citan cuatro ventajas principales:

Mejor capacidad para satisfacer a consurnidores con gustos cada vez mas homog6neos. Econornias vinculadas a1 tamafio (asi, !a cuota de gastos de publicidad c!! el presupuesto de rrlarketing totsl de British Airways ha pasado del i 7 ai 5 % ) . Desarrollo intemacional mas ripido. Mejora del control ejercido por la direccidn central sobre las filiales.

0 - - IY

Con todo, la experiencia revela que estas ventajas estan quiza sobrevalora- das. Dc ilecl~o, algunas industrias en vias de desarrollo, como la farmaceutica,

: se ven obligadas a cambiar el nornbre de un producto implantado en un nuevo mercado. La verdadera funci6n cle un nlarketing global es responder a las si-

$ guientes preguntas: Les suficientemente competitive el producto?, Lson lo bas- . tante homogeneos 10s gustos de 10s consumidores para que el prubuctcj sea

vendido 'hajo una misma marca y de la niisnla forma en todo el mundo? - LL

;f El fabricante americano Minnesota Mining and Manufacturing (3M) realiza aproxi-

i g madamente una cuarta parte de sus ventas mundiales en Europa. Desde principios de U) u 10s anos setenta, la sociedad ha abandonado su organizacirin sohre la base de filiales

comerciales nacionales y ha centralizado %us operaciones dc gesticin en una base eul-o-

164 Estrategia

pel. A principios at i980, cads una de sus fibricas sr especializ6 er! ia I'ahricaci6n dr algunos productos para el conjunto del mercado europeo. Ademas, la sociedad ha bus- cad0 beneficiarse de economias de escala en Europa para todas las operaciones publi- citarias y 10s semicios posventa. Despuks, el objelivo perseguido ha sido la puesta en marcha de un circuit0 de distribuci6n europeo integrado, que hiciese europeas sus ope- raciones de distribution y de merchandising, desputs de hacer evolucionar las marcas nacionaies hacia 10s produclos cic marca curopca e ildoso global (Scotch para las cin- [as adhesivas, Posi-it para ias noias adnesivas de quita y pon).

La existencia de una marca unica o de diferentes marcas adaptadas a 10s nieicados locales requiere, de todas fo~mas, un control rigurosn y coordinado de 10s diferentes aspectos del markeling. A fin de evitar las trarilpas de un mar- keting global, deben seguirse ues recomendaciones:

Evaluar las ventajas de una globalization impulsada por el marketing. Estandarizar solamente 10s clemcntos clave del marketmg-mzx. Adaptar la estructura al enfoque de marketing adoptado.

iin~lever intenla en la actuaiidad desarroliar una estrategia globai. El gmpo ha reor- ganizado, por ejerriplo, la rama de 10s detergentes cuyos productos tienden hacia esdn- dares intemacionales. A principios de los aAos ochenta, cerca de la n~itad de 10s 20.000 millones de francos dr ventas de deiergentes de IJnilever se conseguia gracias a productos especifica~ne~ite adaptados a 10s diferentes mercados locales. Desde enton- ces. Unilever trata Europa como un unico mercado. Concretamente, el tamafio y el di- soio de 10s paquetes de !ejh esti:: e:: cursc de armonizzcion, lo que deberia pemitir la reduccion del coste de 10s envases.

El lanzamiento de los nuevos prodoctos se sincronizara en toda Europa. Por tanto, e! grupe reducira en c2:i tres $.es el Imzamienro de productos a esc~la m~ndia!. Sir! n-a,..,-"r, ,,,,,,.,,,, . ,.,,,rras que Procrer E: Gamb!e vende sx dztergezrc b3;c ia hit- mxc::

Ariel, Unilever propone todavia diversas marcas nacioriales como All, Orno, Persil, Skip, Presto o Via.

Esta mundializacion be acompaiia de una racionalizaci6n de las herramientas de produccion. Efectivamente, mientras que la produccion europea de Procter & Gamble se realiza a partir de algunas grandes fiibncas, Univeler se apoya todavia en una multi- rud de unidades de produccion, cada m a orientada a su mercado local. Los costes es- tructurales dei grupo son, por tanto, paniculmenre eievados, con una gran capacidad de sobreproduccion.

Unilever intenla tambign racionalizar su rama alinlentaria. Hay ocherrta y ciwo va- riedades de aromas para las sopas de pollo vendidas en Europa, y 10s helados d~strihul- dos bajo la n z i c a Cornetto estrin preaeiites cn qiiince formas dilereiites, inienlrzs que se supone que e! pr~ducto es esthdar.

En definitiva, 10s rnovimientos estrategicos en una industria global se ca- racteri~an por la capacidad de las empresas paia cor~vertir un niovirniento e\- trategico dentro de un mercado nacional dado en un elemento concreto de la estrategia global que desarrollan.

Estrateglas de globalizaci6n 165

ESTRATEGIA GLOBAL Y VENTAJAS COMPETITIVAS

Una estrategia globa! exige inversiones directas en el extranjero, sobre un eslabon de la cadena de vdor, en finci6n del tipo de organization aboptada por la empresa. Induce tambien flujos comerciales intemos en la empresa para hacer circular productos semielaborados o incluso intercarnbios comerciales para atender algunos mercados de productos terminados. No obstante, una es- tmtegia global se distingue tarnbitn por el hecho de que un product0 o un ser- vicio sea vendido en la mayor parte de 10s paises desde el momento en que cxiste un mercado significative (p. ej., 10s juguetes Lego o la tarjeta de crcdito American Express). Desmollar una estrategia mundial coordinada significa, pues. que !a estrategia para lma zona econ6mic.a deteminada no puede elabo- rarse de mod0 independiente, aun cuando la estrategia no sea estrictarnentc idCntica en cada una de las zonas.

Una estrategia global se apoya en dos fuentes de ventaja competitiva:

En primer higar, la facultad be disrribuir geogrificanente 10s distinros iiz- gocios de la empresa con vistas a summstrar a1 mercado mundial. En segundo lugar, la calidad de la coordinacion instaurada entre 10s esla- bones de la cadena de valor.

Seglin el a d i s i s de M. E. Porter, dos dimensiones prevalecen en el exito de una eslrategia global: la configuraci6n y la coordinaci6n de 10s negocios.

CONFIGURACION DE LOS NEGOCIOS EN UNA ESTRATEGIA GLOBAL

La configwaci6n global debe permitir a la empresa organizar sus negocios a escala mundial. ClBsicamente, una canfiguraci6n concentradu sera opuesta a una configuracibn dispersa.

La primera se traduce en la concentraci6n de 10s eslabones mas importantes de la cadena de valor en uno o varios paises. De este modo, la sociedad Lego produce la casi totalidad de sus juguetes en Dinamarca y exporta su produc- cion. En cambio. su red comercial e sd ampliamente desarrollada por todo el mundo. Una concentraci6n ta! permite generalmente rea!izar importantes eco-

. nomias de escala y acumular una gran expenencia en la production indus~rial. Las industrias de la aeron8utica y de 10s materiales constituyen buenos ejem- plos de configuraci6n concentrada.

a 0 - 1,ider miliidial en el sectol- agroalimentario, Jacobs-Suchard ha llevado iabo nu^ LY 2 rnerosas adquisiciones en Europa. En mayo de 1989. la sociedad inicio una reestructu-

racion de su scctor chocolate, que se basaba en el aprovisionarniento de cada rnercado i nacional por una de las fabricas domesticas. Se cedieron o se cerraron once unidades 2 de producci6n de pequefio tamaiio y se recolocaron 1.500 empleados en Europa. La

rnodernizacicin y la especiali~acibn de las seis fabricas restantes costaron mas de 1.200

166 Estrategia

mi!!oncs dc francos sdarnente e:: e! ejexicio de 1989. L2 especia!izaci6n de cada uno de 10s centros de production es la siguiente: el de Bema (Suiza) para Toblerone, el de Halle (BClgica) para CGte-d'Or, el de Herentais (Bklgica) para 10s productos de choco- late destinados a pastelena industrial, el de Ldrrach (Alemania) para tabletas y bamas, el de Strasbourg (Francia) para 10s pralines y el de Berlin (Alemania) para Milka.

La segunda configuration suhraya que el Cxito de una estrategia global tiende tambien a ia dispersion de ios negocios. Esta configuracibn impiica, pues, iru- portantes inversiones directas en el extranjero. Reduce 10s beneficios de la esca- la de las unidades de fabrication, pero responde perfcctarnente a las exigencias de las necesidades locales. En este caso, se adopta tal dispersi6n para reforzar el marketing y la comercializaci6n a escala local. Expresa la preocupacion de res- ponder con rapidez a la demanda local. Esta estrategia global se observa tam- b i b en las industrias en que 10s costes de 10s transportes, del almacenaje o de las comunicaciones todavia son elevados. En definitiva, este tipo de configuraci6n permite multiplicar las fuentes de informacion sobre 10s diferentes lugares de actividad y acumular una gran expenencia sobre la evoluci6n de las necesidades y sobre las tCcnicas de comercializacion. Algunos sectores como la distribution, los productos faxacCmicm y alirnentxios o los equipmientos de telecomuni- caciones se acercar! a esta mnfiguracidndispersa,

A iravkS Jt: la virlifigiii-ac,eii, la empress g:obd jc pl&;tca 1; cu&6n de !a implantation de 10s negocios. E! arbitraje se iealiza en !a obtencion de ventajas competitivas relacionadas con las economias de escala, el efecto de experien- cia y la reduccicin de los costes vincil!ados con el tamaiic y los condicionados por una presencia local que permite un mejor conocimiento del public0 objeti- vo e incluso del acceso ai mercado.

COORDINACION DE LOS NEGOCIOS EN UNA ESTRATEGIA GLOBAL.

La coord~nacidn de ios negocios de una enpresa global alimenta la ventaja competitiva surgida de una gesti6n eficaz de 10s negocios dispersos. Favorece la multiplicacion de las experiencias de mercado con fuertes caracten'sticas loca- les, pero debe tambiin permitir la reactivation del flujo ascendente de la infor- macion, tanto si concieme a 10s productos, 10s mercados, las ticnicas particula- res de marketing o la politica comercial de 10s competidores en algunas zonas ... Debe tailibitn ayoyarse en el principio dc la delegaci6n de las iesponsabilidades y generar una movilidad de 10s cuadros directivos con el fin de realizar las trans- ferencias de competencias y habilidades. La zficacia de esta coordinaci6n pasa por un dominio de estas interdependencias y debe expresarse a nivel de organi- zacion (circuitos de informacion, reporting, pricticas presupuestarias, sisternas de controij.

La coordinscion es un imperativo para 10s negocios de la empresa global que estin relacionados entre si. Se concreta en:

Sincronizacih de las etapas de la cadena de valor. Reduccion de los costes de transaccih.

Estrategias de globalizacidn 167

Cii~illaci6ii de la i i ~ i o n ~ a c i h entie las unidades y erne estas y l e casa mamz. Buena gestion de las interdependencias.

Una coordinacion de buena calidad permite tanibiin distribuir ios riesgos monetixi;,os, politicos o de suministro propios de algunos paises y reaccionar ante algunas fluctuaci~nes coyunturales. De esta coordinaci6n global depende- rB la capacidad de reaccidn frente a la competencia (distribuci6n de 10s recur- sos entre las filiales) y concretamente la tesoreria necesaria para responder a la presion de un competidor en un pais u otro.

I I / Criterios de una configuration concentrada: I

1 * Economias de escala en un eslabon de la cadena: masa critica, producti- I 1 vidad y descenso de costes unitarios. I

/ Efectos de aprendizaje en una funcion. Ventajas logisticas obtenidas de la coordinacion de dos eslabonzs de la i cadena de valor: reduccion de 10s costes y tiempo de transporte.

Criterirrs de una configuracion dispersa: 1 - c'-.+,- - A : 4 : n . , l t n A o ~ a +m..ll..nrtn , - L"3Cb3 " UIIIbUIUIUbJ CC U U L U ~ Y I C C .

Jmperativos de la adaptacion local de 10s productos o servicios. 1 Peso de los poderes pliblicos: barreras no tzrifxias, cornpras pliblicas. / subvencioncs.

No obstante, la ventaja competitiva relacionada con una estrategia global sobrepasa e! marco un tmto estricto de las fronteras juridicas de la empresa. Las interdependencias interesan tambien a 10s proveedores que procuran algu- nos medios de produccion a la empresa y 10s diferentes canales de distribucibn. La cuok dr: conipras en el valor final de un prod~cto manufacturado e s t ~ au rrieiitando desde hace varios aiios y se comprmde la i~xpurtmclii de ia gestitn de las relaciones con los proveedores. La eleccidn de un circuit0 de distribu- cion, su notoriedad y su reputacion incidirhi en gran medida en la cuota de mercado de una empresa.

Finalmente, esta perspectiva subraya el hecho de que un product0 final pa- sari previamentc por algunas fases tecnicas de trmsformacion, es decir, de ca- denas de valor en cadenas de valor de las diferentes empresas que intervienen en su ~ransformacidn. La noci6n de proceso mencionada en ei capituIo 1 es im- portante: la etnpresa global debe optimizar sus circuitos dc suministro y dc di:;- tribucion. Esto supone que la coordinacion se extiende a las relaciones con 10s procesos hacia aaelante y hacia atrhs de sus ac t iv idadr~~~.

NATURALEZA DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS

AdemBs de las ventajas de los diferentes tipos de estrategia analizados en 10s capitulos anteriores. tres ventajas competitivas parecen tener un papel espe-

168 Estrategia

ciai cn la globalization: el dominio de competencias clave, el tiempo de acceso a1 mercado y la rcfcrcncia 3 las prestaclones o a la organizaci6n de empresas lideres en el plano mundial.

La ~iocibn de competencias clave de la empresa ha sido desarrollada por Hamel y Prahalad'j, quie~~es defienden la idea de que la ventaja competitiva de iina cmpiesa se apoya cada vez mas en las cmipetencias acumuladas. P r o p - rleli uri eilfoque en t6rminos de dziiiteia de competencias~, preferible al de ccartera de negociow.

En el marco de una estrategia global, las competencias clave permiten fabri- car un componente o una pieza del producto que contribuye de manera significa- tiva y esencial a1 valor aiiadido del product0 final. El analisis anterior ha subra- yado la importancia de la coordination de 10s negocios y de las dimensiones de la globalizacioii. La cornpetencia desempeiia, por tx~to, el pape! de factor clave de acceso 2 un mercado potential global. Es una de las principales fuentes de ventaja competitiva que ofrece una superioridad percihida y valorada por el cliente final. Las competencias clave son la base del desarrollo de un liderazgo mundial.

Para una enipresa en vias de globalizacibn, es necesario dominar las fuentes principaies de la vencaja ctstractgica mundial: ias competeni-ias ciaw sobre los eslaimiss cseniiales de ia cadena de valor, e! disefio y la producci5ri e- ,... l o ~ a c +iiii;-

ponentes clave del producto y la valorac16n y la comerciaiizaciOn de ios produc- tos terminados. Las competencias serin evidenremente tecnol6gicas e industria- les, per0 tambien organizativas y de gesti6n. Concretamente, la alta direccih dehe desempeiiar un papel esencial que puede resumirse en cuatro puntos:

Distribuir los recursos financieros y humanos. Detem-inar 12s estructuras adrcuadas. Definir 10s sistemas de circuiacih de la infurmaci6n. Desarrollar la cultura del grupo.

Ectas prlnridades en 12 actividad directiva pem-itir5n desmollar las compe- tencias clave necesarias para el exito de una estrategia global e inigar la cm- presa a1 hacerlas disponibles para todos 10s centros de actividad de base.

Dado el elevado grado de homogenddad del producto o del servicio en el caso de una estrategia global, el tiempo de acceso al mercado desempeiia un importante papel en su Cxito. En algunos negocios, la renovaci6n del producto y la reducci6n de su cirlo de vida constituyen factores de comperitividad. La ventaja cornpetitiva se basa entonces en la capacidad de acceder rapidamenre a1 mercado, sea cua! fuere el punto del globo. Si el plazo de tiempo es breve. permite ser el primero en surninistrar un mercado mundial con un producto o I;n servicio nuevc El tiempo de acceso a1 mercado dependera de dos factores: la calidad de la red comercial y la rapidez en el desarrollo de nuevos productos o servicios. La ventaja de ser el primero dependera del tiempo de acceso al mercado. El hecho de ser pinnero cn ia mayor parte de ias zonas geogrhf'icas del mercado presenta tres ventajas:

- Vender a1 mejor precio con un margen adecuado antes de la entrada de 10s competidores.

Estrategias de globalization 169

Atraer nuevos clientes y caprarlos de modo duradero. Obtener asi un efecto de reputacidn y de imagen considerable.

El tiempo de acceso al mercado y la ventaja de ser el primer0 condiclonan naturalmente la capacidad de asegurarse un liderazgo mundial.

iCuAles son !os ei'ectos de esta nueva fuente de ventaja conpetitiva? El tiempo de acceso al mercdo desempeiia un importante papel en 10s negocios de alta tecnologia, en 10s que el grado de sustituci6n de un producto o dc una generacion a otra es fuerte. Ademris, en estos negocios, se entabla a menudo una carrera de velocidad entre 10s principales competidores, que se basa en al- gunas condiciones:

Una reducci6n progresiva del ciclo de vida de !os productos, vinculada concretarnente a la aceleracih de 10s desarrollos tecnol6gicos y a la rapi- dez en la difusi6n de la tecno1op;ia. Una organizacion de la cadena de valor que hace trabajar en paralelo y de mod0 simultheo 10s eslabones, asi como 10s estudios y el desarrollo, el marketing y la producci6n; de esta organizacion dependerin la capacidad de actuar sobre la duracihn dt: un priducio competidor y el tiempo de ac- ceso a1 mercado. Una automatizac16n impulsada aei trabajo de ios iaboratorios para incre- mentar la eficacia y la rapidez de la I + D: esto contribuye a un lormidable desarrollo de las grandes inversiones en I + D.

En esta carrera de velocidad, la reducci6n de 10s plazos puede pennitir libe rar ternporalmente una renta, llamada renta del innovador, mediante la fljacicin de un precio que permita cubrir con la mayor rapidez las inversiones producti- vas y de I + D. En un segundo momento, la entrada de 10s cornpetidores provo- ca que el lider baje el precio, lo que les molesta en gun medida a1 obligarles a prolongai el retomo sobre las inversiones.

!.a uti!izaci6n de las referencias mundiales o berzchmnrking consiste en comparar la organizaci6n y la eficacia de cada funcion de la empresa en laa mejores ernpresas rnur~diales (v. cap. 2). Algunas empresas son conocidas po! su rendimiento y txito en determinadas ireas. La idea de base es comparar su organizaci6n, su rendimiento y sus herramientas y mCtodos para cada uno de 10s eslabones de la cadena de valor con lo que se realiza dentro de una empre- sa. En el fondo, la observation de la competencia permite la valoraci6n cn re- lacion a lo que se considera como norma de referencia en el negocio.

m

Se trata de comprender las motivaciones de una empresa para iniciar una es trategia globai y analizar 10s beneficios que puede oblener con ello. Con la glo- balizacion, pueden obtenerse cuatro tipos de ventajas competi~ivas. En primer lugar, la reduccion de 10s costes y, concretamente, de 10s costes de producciGn W

2 se basa sin duda alguna en el crecimiento de las economias de escala. NO O ~ S -

tante, las econonlias de costes e s t h vinculadas a otras dos fuentes: la valora-

170 Estrategia

cion de la flexibilidad en terrninos de produccion, per0 tarnbien de gama u op- ciones ofrecidas y la elevacion del poder de negociacicin de la empresa frente a sus principales proveedores o distribuidores.

En segundo lugar, la mejora de la calidad de 10s productos paw frecuen- temente por una atencidn redoblada respecto a un pequefio n h e r o de produc- tos que responden a las caracten'sticas de un mercado global.

En tercer luzar, la creciente fideiizaci6n dcl publico objctivo esiti reforzada por una disponibilidad del producto o del servicio lo mas global posible (p, ej., 10s servicios de American Express o de las grandes redes de alquiler de automoviles). Se ve tambiCn favorecida por la homogeneidad del servicio ofrecido en todas las regiones del globo, que pasa por una definition muy concreta del nivel, contenido y calidad del servicio vendido y, por tanto, por una cierta unifonnizacibn, sea cud fuere el punto de contacto comercid. Es- tos dos fcctores contribuyen a formar e! gusto del consumidor por un sistema de reconocimiento dc las caracreri'stices del producto o servicio, o del semi- cio posvenra.

En cuarto lugar, la globalizaci6n coiltribuye a la elevacion de la credibili- dad frente a 10s competidores. Favorece la capacidad de acci6n y reacci6n competitivas, concretamente a1 multiplicar 10s puntos de contacto con ios prin- cipales conpeddores, inciuso en sus mercauos dunlCsticos de origen.

Si nos pla-nteamos la cuestion de la conservaci6n de las venulas competiti- vas, es necesario observar la fuente de esta ventaja. M. Porter califica de ccven- :ajas menoresn a aquellas que se nbtienen de 10s diferenciales de costes de ma- no de obra o de costes de materias primas. Estas fuentes rara vez pueden prote- gerse mediante barreras lo bastante elevadas y progresivamente se hacen accesibles a 10s competidures.

Adernis. estas venrajac resultan tcmporales. ya que los paises que, en un principio, pudiernn obtener ventaja de un bajo coste de la mano de obra (Ja- pon) se han visto destronados por otros paises (Corea, Hong Kong), que a su vez han sido adelantados rapidamente (Malasia, Tailandia). Finalmente, estas ventajas en t6rminos de mano de obra penniten a menudo que una industria nacional se desarrolle y pase de un status de subcontratante a1 de industrial, pe- ro no representan mis que una condicibn permisiva para globalizarse.

Entre las ventajas consideradas ccmayares y m8s duraderaw se encuentran el dominio de m a :ecno!ogia, la reputation de una marca, 10s vinculos tejidos COD. 10s proveedores y 10s clientes ... Con todo, estas ventajas competitivas su- ponen una acunluiacih de conlpetencias distintivas y una gran cualificacih del personal. Se planrea entonces la cuestion de las fuentes de estas ventajas competitivas solidas. Podemos distinguir dos fuentes principales:

Por una parte, estas ventajas competitivas requieren una pvlitica de inver- s i h regular y sostenida en la 1 + D, la red de comercializaci6n y la forma- ci6n del personal; exigen, pues, un esfuerzo sostenido de mejora de 10s ac- tivos que constituyen la especificidad de una empresa.

Estrategias de globalizacl6n 171

Suponen que la ventaja competitiva tiene fuentes muitiples y no csta vin- culada exclusivamente a una patente o a una tzcnologia partkular.

GLOBALIZACION Y CADENA DE VALOR - - --- - -- . -- -- -- -. - - .- - - - -

La importancia de 10s vinculos transnacionales incide en el proceso de glo- balizaci6n a travCs de:

La racionalizacion de la producci6n a nivel mundial en funci6n de las eco- nomias de escaia y del iamaiio critico qile debera alcanzar. La l6gica de exp!azan?iento de !as unidades de producci6n no en funci6n de criterios locales o nacionales. sino de criterios continentales, inc!use mundiales. La coordinaci6n que determine la sede para establecer estrechas relaciones entre las diferentes etapas de la producci6n o de la cadena de valor.

Como ya berms malizado anterionnmte, la cilderia de valor represzilta el cncadenamiento de las diferentes funciones de la empresa que contribuyen a1 valor del producto (o del senlicio) puesto en el mercado (v. cap. 2). La estrate- gia de una ernpresa en un negocio global o en vias de globalizacidn se refleja en la distribuci6n de 10s diferentes eslabones de la cadena de valor entre sus di- ferentes imulantaciones nacionales. Esta distribuci6n afecta principalrnente 10s eslabones superiores (logistics, produccion) y las actividades de apoyo (desa- rrdlo, gest ih de recursos humanos, suministrcs:!, mientras que 10s eslabones inicriores (iuerza cie ventas, distribucionj con frecuencia quedan vincuiados a la situation geografica del cliente.

La organizaci6n de la cadena de valor de una ernpresa global iluwra 10s pro- blemas de configilraci6n y cc.ordir,ac.i6r, ,2u!enomenre mencionadns. Efecti*w- mente, la empresa global debe enfrentarse a dos tipos de problemas:

Por una parte, debe distribuir geograficamente 10s diferentes eslabones de la cadena de valor.

0

- a For otra parte, debe asegurar una coordinaci6n estrategica y organizativa n entre estzs distintas funciones repartidas en el rmndo. 3

U) a,

: En 12 parte superior de la cadena de valor, 10s prob!ernas de configuraci6r! .$ se referiran, por ejemplo, a1 emplazamiento de las instalaciones de labricacidri

y de montaje de 10s productos terminados. Para 10s eslabones de la park infe~ rior, se trata de determinar la garna de 10s producros y de seleccionar 10s prin-

a cipales mercados y, eventualmente, las sedes para el diseiio y la preparation de

2 las campafias p~!blicitarias. a En cambio, en la parte superior, las acciones de coordinacih afectan la dis-

tribucion de las tal-eas de production entre diferentes sedes (i,quC grado dc es- S: 2 - pecializaci6n?. jcu61 es el lugar para el montaje?), 10s tipos de vinculos entrc

ellas y el nivel de ~ransferencias de los procediniientos y conipetcncias. En In

172 Estrategia

IBM Sindelfinge~ [.Alemania,! Bases

1BM Tarjztas

de m6dulos

rDk, "-..--A

Ensamblaje y verificaci6n

de lac prwesadore:, M~cropIacas Procesadores

para el rnercado

Elernentos mecinicos + ciecr,,jnicos - --

europeo

Fig. 8-2. Coordiiiaci6n de ias aciividades en IBM: fabrica-taller europea.

pane inferior, se trata de decidir el grado de variedad de las marcas, la coordi- naclon de las ventas en las grandes cuentas, y de la polltica de precios, y los ti- pos de reces de distrhuci6n qEe hay qct: acloptar yor pais.

La fiibrica-taller de 1BM-Francia, situada en Montpellier, produce componentes de memoria con elernentos recibidos de diferentes ffibricas europeas dei grupo. Tambien realiza ei rnontaje finai de ios pandes ordenadores, con 10s componentes y 10s ele- rnentos cornprados en Europa. Un 82% de su produccion se exporta a Europa, a traves ue ia reu ae IbM ( r ~ g . 8-2).

La dependencia de esta gran unidad de 2.700 empleados en 1990 es grande. La gran division inremacionai de tareas cientro del grupo impone una notable coordinacion.

No abstante, la fibrica conserva cierta autonomia en la organizacion de la produc- cion de 10s grandes sistemas. pero entra en cornpetencia con otras dos fabricas del gru- po, iina situada en Japbn y otra en Estados Unidos. De este modo. el indice de compras de esta fA'ni-ica ::e estirnabr: el: on 45% 31 1890. 5si.j f5brica recurre genera!mente a proveedores de la econornia de national.

A partir de estas herramientas de base, se ofrece a la empresa y a1 observa- dor, una gran variedad de elecciones estrategicas para diseiiar o explicar un de- sarrollo global. Asi, Toyota hace tiempo que ha basado su desarrollo intema- ciona! er: U I I ~ configurxion bastmte ccficentrsda y una grsn coordinac!6n de 10s eslabones de la mdena de valor, Contrarian~ente, la estrategia de General Motors se Oasa en la dispersibn de sus unidades de producci6n en Europa, !a autonomia de sus filiales y !a existencia de varias marcas.

Desde esta pe~s'!xctiva. ias elecciones estrategicas en un universo global se traduciran en una dosificacion adecuada: el caracter concentrado de la configu- raci6n, por una parte, y el grado de coordinaci6n, por otra. Esta dosificaci6n :lcherQ tener er. c::cr.ta p:trticu!aridades de los mercados regiondes, diferencias ~dtur-ales, cnstes y plazos con el fin de construir una ventaja competitiva en 10% tliferentes mercados. En realidad, el anAlisis establece la existencia de com- plemenlariedad e inteldependencia muy elevadas de la configuracich y la coor- dinaci6n.

Estrategias de globalizacidn 173

Fig. 8-3. Estrategia multidomestica (especializacion por zona o pais).

En lrra Dgurdb 8-3, 8-4 y 8-5 se propunt. p ma tlpdogh dt. h a rbtrategilis curl el fin de caracterizar las formas de organization de 10s negocios y la3 logicas de unp!antac~on geogr6€ical4. De forma esquemfitica, el mundo se divide en cuatro economias nacionales. Las elecciones de las empresas se analizan a tra- vts del flujo de intercambios entre las diferentes un~dades o f-hales.

En el caso de una competencia multidomCstica, 10s diferentes mercados es- tan compartimentados (fig. 8-3). La competencia es especifica de cada merca- do. Los Estados desempeiim todavia un importante pape! a1 elevar ba-rrera~ a ia entrada en algunos sectores. Esta estrategia corresponde a un enfoque ae

linldades especialrzadas pur producro

0

Fig. 8-4. Estrategia global (especializacion por producto para un mercado continental o global).

174 Estrategia

Unuiades especioliza&s por fuse de produccrdn

Organizaci6n por etapas sucesivas Orgiani~aci6n paralcla

Fig:8-5. Estrategia global (especializacion por eslabon de la cadena de valor para un mercado continental o global).

mercado por mercado, per0 con una deslocalizaci6n completa de la produc- cion.

Cada filial realiza el conjunto de funciones de una empresa independiente, exceptuando, generalmente, la funcion de investigaci6n.

En pstp de glohaliza&in (fig. 8-4); c& filial ?st5 y e ~ i ! l z ~ d a en !Inn n varios productos y posee el conjunto de funciones. No ohstante, la extension del mercado es to&. Esta especializaci6n per producios se basa en una racio- nalizacion de costes de produccibn y conduce a1 desarrollo de 10s flujos comer- ciales entre cada una de las filiales y todas las zonas. Con todo, la racionaliza- cinn dc las implantaciones geogrfiflcas ha obligado a que la sede centrai inter- . . virriese er. !a actwidid dde las fihaies: ~rndux i6n~ cl.ccci6n de Ifis gamas de productos. Esta intervencilin se efectlia tambitn a travts de una planificacion intemacional de las ventas.

Esta forma de globalizaci6n (fig. 8-5) se basa en una especializacion de ca- da filial en una etapa de la cadena de valor, concretamente en la produccibn. Efectivamente, 10s flujos entre filiales consisten en la transferencia de produc- Los scmieluborados. En la ilustraci61i dc la izquierda, !a oiganizacion es se- cuencid: hay una dependencia horizontal de las unidades de produccion entre si. Snlo una de ias filiales esth encargada de la comercializaci6n y la venta del product0 en !as cuatro zonas. I a fi!ia!es e s t h organizadas de forma jer5:c;ui- ca: las que se encuentran en la park superior se especializan en el aprovisiona- miento o la investigacibn y las que se encuentran en la parte inferior se encar- gan del montaje y del ensamblaje.

En la ilustracion de la derecha, la organization es, en carnbio, paralela. Sin embargo, scilo una filial se encarga de la comercializaci6n y la venta.

Queda claro, tras el examen de las figuras anteriores, que la configuration expresarii grandes decisiones estrattgicas, de naturaleza discretional, que per- mitiran identificar 10s grandes rasgos de la estrategia global de una empresa.

Estrategias de globalizaci6n 175

Por su lado, la coordinaci6n, necesaria para toda estrategia internacional, pone en prhctica estas grandes decisiones bajo la forma de elecciones de estructura y de organizacion (v. la segunda parte de esta obra) y requiere arbiuajes regula- res entre 10s diferentes eslabones de la cadena de valor y entre las entidades de la empresa (tabla 8-2).

La coordinaci6n toma, por tanto, la forma de una distribuci6n de !as activi- dades enue las sedes, de las tareas de un eslab6n entre l a instalaciones impli- cadas, de la elecci6n de las estructuras adecuadas, de la definici6n de las fun- ciones, de 10s procedimientos, etc. La coordinaci6n representa, sin embargo, un coste economico importante a trav6s del tiempo que han de dedicar 10s di- rectivos a las reuniones de arbitraje, a 10s informes y a 10s desplazarnientos. Dado que la coordinaci6n reviste tareas de arbitraje entre el c d c t e r mundial o local de !as esmcturas, de elecciones de mCtodos y de defmici6n de procedi- mientos, el analisis 9610 puede llevarse a cabo a partir de la cadena de valor. eslabrjn a eslabbn, e incluso tarea a tarea en cada uno de 10s principales eslabo- nes.

GLOBALIZACION Y VIAS DE DESARROLLO

Los dos modos de accidn predominantes de la estrategia intemacional son las adquisiciones y las alianzas. Las primeras representan un medio rapido para la intemacionalizaci6n de 10s negocios, a travks de la compra de cuotas de mercado, de tecnologia, de redes comerciales o de marcas. En muchos secto- res, las empresas a comprar son escasas y se establece, por tanto, una competi- tici6n para la reconlpra o la adquisici6n.

En el caso de una esuategia global, la adquisici6n puede constituir un for- midable medio para convertirse en uno de 10s dos o tres lideres mundiales del negocio. En el caso de una globalizaci6n de grupos generalistas, la estrategia es muy amesgada y obiiga a comprometer sumas considerables. El objetivo re^

conocido con frecuencia es conseguir un tamaiio o una posici6n dominante que constituya una ventaja competitiva en si para 10s siguientes cinco o diez aiios. Los ejemplos son numerosos: la compra de las telecomunicaciones de I n por

2 la CGE, en 1986; la de Uniroyal-Goodrich por Michelin, en 1989; la de Rorer por RhGne-Poulenc, en 1990, etc,, a las que podemos ailadir la fusi6n de Asea

: y Brown Boven en 1987. Pueden perseguirse otros objetivos, como conseguir el tamaiio mundial del

g - sector, haciendo que el gmpo pase de un tamafio suficiente para sus mercados $ dom6sticos a un tamafio que se corresponda con 10s criterios del negocio para

conseguir una globalizacion. Hachette ha procedido, asi, a la adquisicirin de 8 Diamandis, Grolier, Salvat y otras, para convertirse en una editorial de tamaiio 2 equivalente y comparable a1 de 10s mayores grupos editoriales nor-teamerica-

nos o bntanicos. En otros casos de globalizacion, las adquisiciones no corresponden a una a

q estrategia de generalistas, sino que son el instrumento de una estrategia de es- pecializaci6n a esoala mundial. Es asi como podemos analizar la compra de

Tabla 8-2. Cadena d

e valor y coordinacion1" E

slabones de la cadena de

valor G

rados de -

- --

---- -

---- -- --- -.

coordmac~

bn Investigac~

bn D

esarrollo C

ompras

Pro

du

cc~cn

L

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lst~ca

G

estrdn de

rriarca V

entas -

- -

-- -- - --

--

- - -

- -. - - -- - - -

Control central

Centralizada

Creacion de

Totalm

ente C

ontrol central Totalrnente

Totalm

ente T

otalmente

independien- productos

ceritralizadas de

las f6bri- centralizada

centralizada centralizadas

te nuevos

cen- cas

tralizada

Direction

Centralizada

Desarrollo

co- N

egociaci6n E

specializa- N

ivel con

ti~e

n- Centralizada

Cuentas im

- central

en funcion rnun, con de-

central dc! cibn

impor-

te: centrali-

por marcas

portantes de las nece-

cision de Ian- contratos;

li- tante por

zacion internaciona-

gestionadas sidades loca-

zarniento lo-

bre eleccion

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globalmente

les; financia- cai

de filiales P

or pais: deci- acuerdo con

da por las fi- si6n local

las filiales liales

Coordination

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pais lider A

lgunos desa- N

egociacion A

lgunas filiales P

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arcas inter- E

nfoque coor-

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rrollos comu-

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fabrican pro- interfiliales

nacionales dinado de 10s

area de

in- nes en un

les lideres ductoslpie-

Cam

pafias lo-

clientes ex- vestigacion

pais lider por pais

zas especifi- cales

tranjeros cos

Mecanism

os S

e com

parten Desarrollo la-

Reuni6n de 10s

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ies, vi- Coordinaci6n

Algunas

mar- E

standares in- de

coordina- las

habilida- cal con inter-

departarnen- sltas

wgula-

de 10s envios cas

interna- ternacionades

cion des

cambio Or?

tos de

com-

res internaciona-

cionales de resulta-

productos pras

Se

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- - -

les les locales

178 Estrategia

Connaught por Merieux en ei sector de ias vacunas, de Genencecii pcjr Hoff- man-Laroclie o la fusion de Carnaud y de Metal Box en el 6rea del embalaje.

En mayo de 1991, despuks de una OPA agitada, el grupo Schneider toma el control de la sociedad americana Square D. En relacion con el grupo Schneider, con sus 51 .m6 niiilones de fiaiicos en cifra de negocios, la empresa americaiia tiene un tsma- fiu ~ii~destu, con ilna ~ i f i a de negoci~s de 8.600 millones de f:ances, pero sus activida- des se centran en la distribuci6n eltcuica y fabrica 10s mismos productos que -Merlin Gerin y TCIBmCcanique.

Ademds de ejercer las mismas profesiones, 10s dos grupos son geogr6ficamente complementarios. Efectivamente, Square D. se beneficia de una elevada cuota de mer- cad0 en la distribucion elCctrica de baja y media tension en Estados Unidos, mientras que su presencia cn Europa es escasa. La empresa americana posee el 30% del mercado de la distribucion residential en EE.UU. y s610 el 2% en Europa. Por su parte, Schneider esti bien mpiantaaa en Europa, cun ei 25% de la distribilcih residencir;l, per9 escasa- menie preseiite en Estadgs 'chidos, donde n:2 p e e nlA~ que el 2 6 del mercade.

Los dos grupos ocupan, pues, posiciones simktricas, y la adquisicion de unn empre- sa geogrrificarnente cornplemeiitaria permite a Schneider conseguir el tarnaiio mundial necesario para la cornpetithidad en la industria de la distribucion elktrica.

. . Coma compiemente a esie tipo dt. creclGieilt.0 extcmo; el desa~~o'i io de re-. laciones privilegiadas con algunos socios en el marco de cooperaciones o alianzas permite acceder a ccrnpetencias o a una red comercial sin tener que incunir en el coste y la duracion de un desarrollo interno.

En las industrias de alta tecnologia, las alianzas son un dispositivo excelente para cornpartir Ins costes de diseiio y de desarrollo, a1 mismo tiempo que se salvaguarda su independencia para la producci6n y la cornercializacion de 10s producro, La allanzz permite aci reducir e! dernpo de. acceso a1 mercado, men- cionado antenormcnte. En otros casos, la aiianza permite imponer un esthldrir de hecho en un negocio en que la cornpetencia entre esthdares tkcnicos frac- ciona el mercado y sale c a d 6 . Esie es el caso be1 acuerdo entre Philips y Son?. que ha pe-mitido i m p o n ~ i un t-stdndar de hzcho p a a el soporte y el ms- do de lecrura, y la tecnica de grabaci6n en el caso de 10s discos compactos. Los numerosos ejemplos de alianza y de cooperacion de los que la prensa diaria deja constancia ilustran perfeetamente la importancia del acceso a las compe- tencias clave y a1 conjunto de 10s mercados de un negocio global.

En materia de organization, 10s comportamientos de las empresas pueden variar de un extremo a otro. Algunas empresas globales descentralizaran pro-

.- f!;ndamme la decision e:1 !a estructur? del grupo. 'st. descentraiizacion se re- velari bastante pr6xima a la gestion de un holding de tipo financiero, con un control estricto de 10s beneficios y de la calidad del pl-oducto o del servicio, pe- ro cnn una escasa estandarizacion de 10s demas elementos de la gestion. En- contraremos en este caso sociedades como linilever, Levi's o Accor. Contra-

Estrategias de globalizacion 179

riamenre, a!gums empresas impu!sarhi la cenuditaciSn ai ~i!riximo con iin es- tricto control del conjunto de 10s factores clave de Bxito y una estandarizacion importante. Entre estos grupos, Parker, Mars, Swatch y Benetton se caracteri- zan por una direction muy centralizada.

En thninos de culturzi y de diferencias dc sistemas sociales, !a globaliza- cion conlleva muchas dificultades. Las diferencias lingiiisticas crean importan- tes barreras a la comunicacih. Ademhs, la empresa global debe adoptar rapi- damente una iengua de irabajo que p u d e que rlu Sea ia de sii mei-cado i to~ i iA- tico de origen.

Las diferencias culturales como las costumbres alimentarias, 10s metodos de trabajo, 10s hhbitos en el vestir o la organizacih social deben identificarse ra- pidamente. Los dkigentes de una empresa global deben desarrollar instrumen- tos y mktodos para abordar estas diferencias culturales e intentar aportar las respuestas adecuadas.

Estos distintos aspectos muestran que la globalizacion es un proceso trans- versal que afecta a 10s cuatro carnpos de ia estrategia, de ia organization, de ios procesos de decision y de la identidad de la empresa.

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Las estrategias de adquisicion

A1 periodo de crecimiento espectacular de 1945-1975, en que numerosas empresas se diversificaron en todas direcciones en sectores muy diversos que, c11 su mayoria, se rnt:untraban en fuei-te desan-0110, le sigu!6 desde el final dr 10s aiios setenta y en el transcurso de 10s aiios ochenta un periodo de ralentiza- ci6n econ6mica y de intensification de la competencia. Frente a esta evoluci6n dcl contexto economico debida a la creciente mundializaci6n de las economias, a 10s rapidos desarrollos tecnol6gicos y a la saturaci6n de numerosos merca- dos, la mayor parte de 10s directivos sintieron la necesidad de recentrarse en su actividad profesional de origen con el fin de mejorar su competitividad. De es- te modo, una gr= parte de las empresas que se habian diversificzdo en !a aiios sesenta y a principios de 10s aiios setenta abandonaron sus actividades pe -

rifericas o marginales para recentrarse en su actividad profesional de origen. En contrapai-tida a sus desinversioiies, las empresas "vscaron reforzarse en su actividad de base y adqui~ernn numerosas cnmpariias en e! extranjern, a me- nudo de un tamaiio importante. Esta estrategia de consolidacion de las cuotas de mercado pudo ser financiada en parte por 10s recursos financieros genera- dos por las cesiones de negocios no estratkgicos.

Este doble movimiento de recentrado y de consolidacion de las cuotas de 2 mercado en el plano intemacional gener6 una oferta y una demanda de empre-

sas, que cxp!icar? en p a n parte la o!a espectacular de fusiones y adquisiciones ; a la que hemos asistido en el transcurso de 10s afios ochenta. El punto culmi-

nante de esta ola SP a!cmz6 durmte el periodo 1986-1990. En el mercado fran- .g - cks, por ejemplo, se registraron 1.774 operaciones de adquisicih en 1990, cua-

tio veces mAs que en 1985. 1.a cifra total de transacciones. que era solo de 32.000 millones de francos en 1985, se elevo a 632.000 millones de francos en

; 1990, cantidad significativa a la vez del desarrollo y de la creciente amplitud P de es!as adquisiciones.

Estas fusiones y adquisiciones se llevaron a cab0 en un contexto t'inancicro e institutional favorable. En el plan0 financiero, la liberalizaci6n de movi- mientos de capitales, el desarrollo de segundos ri~ercados y la globali7,acion de 10s mercados financieros aportaron una nueva viralidad a1 mercado bursitil. En

182 Estrategia

Francia, por ejemplo, la apertura del segundo rnercado en 1983 y las privatiza- ciones en 1986 favorecieron el dinamismo del mercado bursati1 y aumentaron el nlimero de nichos disponibles. Ademirs, el desarrollo de nuevas ticnicas de ingenierfa financiers (leveraged buyout o junk bonds, entre otras) permiti6 comprar empresas gracias a un considerable endeudamiento.

A1 reciirrir a estos mccixismos, la sociedad de tiburcnes arnericanos PX!! (Kravis-Kohlberg-Roberts) financid en m5s del 90% por erideudamiento la compra de RJR Nabisco (1989), cuyo importe se elevaba a 25.000 millones de d6lares. Se observa, sin embargo, que en el plano bursdtil, subsistian importan- k s diferencias nacionales: concretamente, la vitalidad bursirti1 anglosajona se opuso a una tradici6n m5s continental de negociaciones discretas, en la que Francia ocupaba una posici6n intermediaria.

En el plano juidico, la flexibilidad de las leyes para lz defensa de la compe- tencia, desde finales de 10s aiios setenta favoreci6 las eslralegias de ccnsolida- ci6n de cuotas de mercado permitiendo el desarrollo de adquisiciones dentro de un mismo sector (compra de competidores). La liberalizacih aliment6 igualmente el dinarnismo del mercado de las empresas. Se constat6l asi que 10s paises (Estados Unidos, Reino Unido) y 10s sectorcs (p. ej., servicios financie-. ros, transportes, industria del gas y del petrdleoj en que el inovirniento de libe- ralizaci6ii estaba muy am-tzado erwi tmbi in quellos en c-jue se llevaba a cab0 cl mayor numero de operaciones de adqulsici0n. ~denlds , ai atenuar ias fronte- ras entre 10s negocios, la liberalizacib favorecic) 10s movimienlos de enuada y salida intersectoriales.

Si bien es cierto que el context0 ha sido propicio al desarrollo de las fusio- nes v adquisiciones, quedan todavia numerosos interrogantes en cuanto a la 16gica econ6mica perseguida por 10s compradores. En 10s discursos tranquili- zadores de algunos directives sohre las sinergias ccexcepcionalesn que pueden esperarse de estos reagrupamientos de ernpresas, se opvnen 10s mensajes alar- mistas s e g h 10s cuales las tomas de control corresponderian a una liquida- c i h de 10s activos financieros en manos de algunos financieros veteranos co- mo Pickens, Goldsmith, Tcahn, Stenberg, de Benedetti, ... Por otra parte, la mediatizacidn creciente de estas operaciones y la polarization de 10s medios sobre el crfolklore~~ que ha acompaiiado las operaciones llamadas hostiles han contribuido a alimentar estos temores. La prensa ha descrito estas opera- ciones en terminos que vehiculan una irnagen negativa ante el gran pdblico: OPA-mania, raid burshtil, 6rdag0, caballero negro, pildoras venenosas, obli- gaciones podridas, baterias antitiburones, ... Ademds, estas empresas llan en- trado actualmente en una fase de <<digestitin>> de sus adquisiciones y se acorn- paiian a menudo de grandes planes de reestructuraci6n y de despidos masi- vns.

El conjunto de estos interrogantes, conjugado con la mediocridad constata- da en 10s rendimientos de una gran parte de estas adquisiciones, plantea hoy dia, con la misma agudeza, el problema de la eficacia econbmica de tales re- agrupamientos.

Efectivamente, podemos preguntarnos hasta quC punto una adquisici6n per- mite mejorar 10s rendimientos del nuevo conjunto constituido por el compra- dor y en quC condiciones este dltimo puede valorar la empresa adquirida inclu- so m8s que el vendedor.

Las estrategias de adquisicion 183

Aspectos juridicos de las fusiones y las adquisiciones*

Existen tres modalidades principales de crecirniento externo:

1. Fusibn. Se define como la operaci6n mediante la cud varias sociedades deciden reurur su patrimonio para formar una sola. En la prktica, la 110- ci6ii je fusibii dos siiiiaCi61i;

La fusi6n igualitaria se realiza entre dos empresas de tarnaiio comparable. Ra- ramente se produce ya que la igualdad no es frecuente. La fusion-absorcion se adapta a 10s casos en que 10s dos socios no tienen un ta- maiio equivalente. So10 subsiste una de las sociedades y, a titulo de aportaci6n, recibe el conjunto del activo de ia sociedad que se disuelve (ejemplos: absor- ci6n de Oumez por la swiedad de aguas de Lyon, de ,4NC por Pechiney, de Vuitton pnr M*t-Hennessy ,...). En e! caso de ma fusi0n-absorch~, la empresa comprada se divisionaliza (as[, cuando fueron compradas, Gewais-Danone, Evian o Kronenbourg eran filiales del grupo BSN), o sus activos se dismbuyen en un nuevo conjunto (como fue el caso de la compra de la Gknkrale Biscuit por BSN er! 1986).

2. l~usi~n-Escisi6,7. CG;;&l;cc 2 1% &sEpzic;6n dc una so&cdad qqi;c apocG el conjunto de su activo a dos o mAs sociedades existentes. Esta tkcnica se utiliza en gran medida para reestructurar negocios demasido dispa- res quc coexisten cn la sociedad escindida (ejcmplo: en 1989, Elf j. To- tal se repartieron 10s restos de Orkem -antigua CDF Chimie-; Elf reci- , ., om ia quimica pesada, y Totai, ia paraquimica y ias especiaiidades de revesti~niento).

3. il,nnrmcidn pnrciol de r?.ctivos, Es la operaci6n rnediante la cud una SO- ciedad aporta una parte de su activo a otra sociedad que le remite en contrapartida participaciones o acciones recien creadas a titulo de una al?;p!iacion de capital. Esta tCcnica se difercncia:

De la cscisi6n propiamente dicha porque la sociedad que efect6a la aportaci6n continua existiendo. De la simple aportacion de un elemento aislado del activo: en efecto, la aporta- ci6n parcial de activos implica la transmisi6n de una rama de actividad de la so- ciedad, con los elemenros constitutivos de su activo y pasivo.

El objeto de este capitulo es preseiitar las 16gicas econ6micas subyacentes a i las adquisiciones y mostrar en quk medida estas ultinlas son capaces de mejo- * rar 10s rendimientos del comprador. Asi, la primera parte se dedicarh a1 anhlisis I

de las motivaciones del crecimienlo por adquisiciones y especiahnente de 10s

184 Estrategia

~notivos que llevan a una empresa a preferir una conipra a un desarrollo inter- no. La segunda parte tratara del problema que plantea el proceso rnismo de la adquisici6n de la empresa y se subrayara la evaluacion del potencial de crea- cion de valor. Antcs dc abordar las adquisiciones desde el punto de vista del anhlisis estrategico, se revisaran las grandes lineas de 10s aspectos juridicos de una operacion de crecimiento extemo (v. tabla anterior). Evidentemente, remi-- Limns a! !ectnr que decrr. profundizar en este aspecto a ias numerosas obras de derecho que tratan de las modalidades juridicas de las operaciones de creci- tniento extemo.

MOTIVACIONES DE LAS FUSIONES

-- Y LAS ADQUISICIONES

Las motivaciones de las fusiones y las adquisiciones son numerosas y com- plejas, y han sido analizadas desdc disciplinas tan variadas como la estrategia de empresa, la economia industrial, las finanzas, el derecho y la tributacion. En an p h o mBs prActico, podelnos distinguir las adquisiciones, quc se inscriben en el marco del analisis estratkgico clasico y tienden a mejorar la posicion competitva de la empresa mediantc la explo~aci6n de sinergias, de las que tie- nen un caracter esencialmente oportunista cuyo objetivo es realizar plusvalias financicras a corto plazo, ya sea restableciendo la empresa comprada ya sea ~u?!~ta?rlr! nna sltuarih de infravaloraci6n.

ADQUISICIONES ESTRAT ~GICAS: REALIZACION DE SINERGIAS

La sinergla es la primera justification econ6mica de fusior~es y adquisicior~es qluc planican !ns &rigrrites. Ge:ieralrnenie resil~idz. por :a fomula 1 + ! = 3, !a sinergiakcorrespondc a toda creacidn de valor suplementario ohtenida median- te el reagrupamiento de dos (o mas) empresas y que no sr hubirse logrado sin la puesta en prdt.tica de este reagrupamiento. Asi, esta definici6n excluye toda ga- nancia que sc hubiese obtenido con una fus ih , independientemente de 10s efec- tos del reagrupamiento (ganancias obtenidas como consecuencia de una redefi- 11ici6n de la position de la ernprzsa en el nichc o de la explotaci6n de una situa- cion dc infrava!co:acidn).

Tipologia

Como hemos v i m en el capitulo 7, las vias de desarrollo estrategico de la ernpresa son las siguientes: especialieaci6n (o concentracih horizontal), inte- graci61i vertical, diversificacicin rslacionada o diversificacilir~ de cconglomera- do. La intemacionalizaci6n constituye una via de desarrollo particular, ya que wedc corrcsponder a un movimiento de concentracion horizontal (en el marco Jc la globalizacicin dc un mercado o de mercados dotados de caracteristicas si- :nil;u~-es) o bien de diversification relacionada (p. ej., en el caso de mercados

LaS estrategias de adqulsicion 185

muy aiferentes que necesiten el dominio de nuevos factores ciave de exiro). Para explicar las rnotivaciones de las adquisiciones, hemos construido una ti- pologia que se basa en cuatro tipos principales de desarrollo estratkgico: adqui- siciones horizontales, adquisiciones verticales, adquisiciones de diversificacio- nes vinculada y adquisiciones de conglornerados. Debemos subrayar, no obs- tante, que las adquisiciones de empresa son de naturaleza rnixta (p. ej., una fusibn puede ser a la vez de iiaciraleza horizontal y vertical) y la clasificacion de algunas adquisiciones depende del grado de concrecih de la segmentaci6n retenida.

Adquisiciones horizontales

La adquisicio:: horizontal consiste en 1% u n i h de ernprcsas competidoras o potencialrnente cornpetidoras. MAS all5 del efeclo en t6rminos de cuota de mer- cado, estos reagn~pamientos hnriz,ontales tienden a liberar econornias de escala y a reforzar el poder de mercado de las ernpresas. La ola de fusiones y adquisi ciones de 10s anos ochenta estuvo constituida en gran parte por operaciones de este tipo.

Econornias de escala

Actualmente, existen en Europa4 numerosos sectores en que la racionaliza- cion de la actividad de produccion sobre m a base europea (pero carnbien en cierta rnedida rnundialj podria generar todavia econornias sustanciales (auto- rnovil, aeronautica, tclccornunicaciones, electronics). En cambio, otros secto- res (muebles, tabaco, articulos de cuero, textil y confection, rnateriales de construcci6n7 articulos de papel), ya sea porque tienell uIia escasa inter~sidad de capital ya >ea p i q u e las economias de escala han sido ya explotadas, ofrecen pocas perspectivas de realizaci6n de este tipo de econornia. En la prirnera cate- goria de secrores, la c3mp:2 y el reagmpamiento de unidades de produccior, permten aumentar !a product~wdad a1 generar series rn8s !argas, a1 misrno tiempo que evitan crear capacidades suplementarias en el rncrcado jsolucion particularmente apropiada para 10s sectores rnaduros).

Tras la adqu1sici6n de RCA, filial de General Electric especializada en la electrcini- g ca de gran consumo, Thomson ascendid a1 tercer lugar del rnercado rnundial de televi- -

- sores. Antcs Jc esta compra, 'l'ho~nson fabricaba trcs millones dc televisoses: actual- ir,e:i:e. produce ocho m~llones de ellos. Thornson, fortalecid:. con este uurnento de sus capacidades de produccion, ha puesto en marcha una organizaci6n mundial ~ntegrada qtx se basa en ccatro rams (te!evisi6n, tubs, video y audincornunicacion). lo ql?e !e

b e m i t e poner en prictica sil politica de globalizadn. A estos efcctos, las distintxs fi- 2 c liales se han especializado y fabrican un producto o un eiemento dei producto para ei 5 ~nercado nund dial. Esta especializaci6n permite psolongar las series y reducir 10s co>tt.s

unitarios. - i

"in volver a1 origen de 10s rendimientos de escala (v. cap. 3), es conveniente precisar quc, conr~wianiente a (as econornias de escala relacionadas con la pro- duccion stl-;(,to selrsu, las econornias dc escala relacionadas con las otras funcio- nes dc la empresa. como r:c~mercializacicin, invcstigacicin y desarrollo. y scrvi-

186 Estrategia

cios administrarivos, no han sido validadas por estudios empiricos5. En efecro. la ventaja conferida por el gran tamaiio no ha sido claramente establecida, ya que estas economias parecen depender tmto de un reforzarniento del poder de negociacidn de la empresa como de una mayor eficiencia intema. Sin embargo, las adquisiciones horizontales son un medio incontestable para conseguir un ta- mano critic0 en aigunas funciones como ia investigacion j; el desariollo o !a pu- hlicidad. l a pmducci6n no es: pues, la 6nica funci6n dcterminmte del t ~ ~ i & i 6ptimo de la empresa. Asi, en sectores con un fuerte contenido tecnol6gico o cientifico (p. ej., aeronautics, electr6nica de defensa, telecomunicaciones, in- dustria farmacCutica) es imperativo amortizar sobre volumenes de venta impor- tantes 10s gastos de investigacion y desarrollo que pueden representar hasta un 20% de la cifra de negocios. Del mismo modo, en las industrias de productos de gran consumo en que el marketing desernpefia un papei esencial, el esfuerzo se iraslaba iambiCn a :a ziiortizacidn de 10s gastos de publicidad y promocibn.

Eabida cuenta cie su tanlaiiij rdativamente inodes:~, e! 18% de !a cifra de negocios en medicina humana que M6rieux dedic6 en I989 a la investigacion y desal~ollo antes de la adquisicior~ de Connaught represent6 una gran inversion para la empresa. La cornpra del laboratorio Connaught permitio a Merieux reducir este vatro a1 14%.

Poder del mercado6

La compra de competidores no time obligatoriamente por objctivo mejorar la eficiencia tCcnica o econornica medianre la realizaci6n de economias dc es- cala. P constata, r?o c?b.$tanle, que con frecuencia numerosos reagruparnientos horizontales son simples yuxtaposiciones de pequefias unidades inde- pcndienres clihiertas por En:? d:ecci6r, fin~ficiera: mientras que la realizaci6n de economias de escala a1 nivel de la produccidn hubiese requerido una conso- lidaci6n fisica de 10s activos (ya sea por reagrupamiento de sedes en 10s esta- blecimientos mas importantes ya sea pot espeiializaci6n de 10s es;ab!ecimien- los exis:ectes). Algunas adquizicioncs hor;lzmta!es qe ilevan a cab0 para con- seguir una posicidn dominante en el mercado, reducir la competencia o bien incrementar el poder de negociacion de la empresa frente a proveedores [baja- da de precios, plazos para el pago, calidad), clientes (aumento de precios, colo- caci6n favorable de 10s productos) o bien terceros (bancos, instituciones, orga- nismos publicos).

En un Sector en situaci61: de es3ncamiento compctitivc! (v. cap. 2), las e m presas cuya rentabilidad estC amerrazada por una situaci6n de exceso de capa- cidad pueden emprender una xci6n de racionali~acih del conjunto del sector. Las adquisiciones horizoota!es cumplirian entonces el rol de 10s ctlebres carte- ies aparecidos a rnediados be siglo en E s ~ d o s Unidos, cujo objetivo se limita- ba a controlar las cantidades producidas para mantener 10s precios.

Una destrucci6n de activos (cierre de fgbricas) o una reduccidn de las capa- cidades producidas pe:mite asi a las empresas dorninantes del sector wprimir a 10s pequefios productores y cdirnpiar)) el sector. En la quimica hbica, por ejemplo, no es raro ver que el sector obtiene beneficios importanles poco des- pues de operaciones de adquisici6n; estas ultimas, a1 eslabilizar la ofem. hacen subir 10s precios.

Las estretegias de adquisicidn 187

Paia luchar contra la gran disuibuci6n, Bonduelle adquiri6 numerosos pequeiios productores de conservas de legumbres, que se veian obligados a wmercializar lo esencial de su producci6n a travts de marcas distribuidoras (las marcas distribuidoras representan el 60% de este mercado). En un sector caracterizado por el exceso de ca- pacidad y por una escasa rentzbilidad, la compra de pequeiios productores permiti6 a Bonduelle controlar las cantidades producidas. Por otra parte, el control de las fuen- tes de suministro de la gran distribuci6n que confieren estas compras situ6 a Bondue- Ile on m a pocicih favmhle en la negnciacifm con !as r~.nmlec de cnzpra de dismbuidores. Est4 le permiti6 gestionar el equilibria entre 10s productos con marcas distribuidoras y 10s que llevan sus propias marcas, en el caso de Bonduelle y Casse- grain.

No obstante, esta estrategia de racionalizaci6n del sector puede oponerse a la legislaci6n sobre la defensa de la competencia. La bhqueda de beneficios nonopolisticos estd en el origen de numerosos cuestionamientos de fusiones y adquisiciorles horizontales, asi como de !as lcgislaciones para la defensa de la competencia en Estados IJnidos (concretamente desde 1950 hasta mediados de 10s aiios setenta). Estas liltimas explican en parte el movimiento de diversifica- ci6n en todas direcciones que han seguido un gran numero de empresas ameri- canas en el transcurso de este mismo periodo.

En el marco dc un mercado globalizado, la compra de un competidor en el extranjero permite adquirir una posici6n mis fuerte. Por otra parte, la compra de empresas extnnjeras es a menudo un medio ineludible para penetrar en las redes de distribucidn nacionales (a menos que la empresa cliente cambie de proveedor, si su proveedor habitual queda bajo control extranjero, como se ha podido constatar en el sector de la defensa). Por ejempln. el 30% de 10s pedi- dos de neum~ticos de General Motors esta actualmente asegurado por Miche- lm gracias a su compra de Uniroynl.

Tras la compra de Square D, especialista amer~cano de.equipamientos de baja y media tension, Schneider se convirti6 en lider mundial de la distribution elktnca. Es ta adquisici6n permiti6 a Schneider tomar el control de la red comercial m8s importan- te de NorteamCrica (1.500 distribuidores) y conseguir asi el 20% del mercado america- no del equipamiento electrico domkstico.

o Adquisiciones verticales - Las adquisiciones verticales consisten en comprar una empresa que realiza

o un eslabdn de la cadena. Permiten mejorar la eficacia del nuevo conjunto me- diante: la incorporation de operaciones que favorecen la generaci6n de econo- mias en el plano tkcnico o incrementar su poder de mercado.

= C

#, Econornias de integration tecnica li 9 La incorporaci6n de un negocio consiste en integrar en la empresa una fun-

ci6n que, anteriormente, se realizaba en el mercado. Si la adquisicidn es la oca- si6n de integrar tkcnicamente dos negocios situados en fases diferentes de la ca-

* dena, la$ economias de producci6n pueden realizarse mediante la supresi6n de s o etapas logisticas vinculadas a la transferencia fisica dcl bien de un lugar a otro

Las estrateglas de adquisicidn 187

Para luctiar contra la gran distribution, BondueUe adquiri6 numerosos pequefios productores de conservas de legumbres, que se veian obligados a cornercializar lo esencial de su production a travts de marcas distribuidoras (las marcas distribuidoras representan el 60% de este mercado). En un sector caracterizado por el exceso de ca- pacihd y por una escasa rentabilidad, la compra de pequeiios productores permiti6 a Bonduelle controlar las cantidades producidas. Por otra parte, el control de las fuen- tes de suministro de la gran dismbuci6n que confieren estas compras situ6 a Bondue- lle en m a poaicih favnrahlc en !a negociacih cnn lac cmtrdcc de compra de lop distribuidores. Esto le permiti6 gestionar el equilibria entre 10s productos con marcas dismbuidnras y 10s que llevan sus propias niarcas, en el caso de Bonduelle y Casse- grain.

No obstante, esta estrategia de racionalizaci6n del sector puede oponerse a la legislacih sobre la defensa de la competencia. La busqueda de beneficios monopolisticos estii en el origen de numerosos cuestionarnientos de fusiones y adquisiciones horizontales, asi como de !as lcgislaciones para la &fensa de la competencia en Estados [Jnidos (concretarnente desde 19-50 hasta mediados de 10s aiios setenta). Estas 6ltimas explican en pane el movimiento de diversifica- ci6n en todas direcciones que han seguido un gran n6mero de empress arneri- c a n s en el transcurso de este mismo periodo.

En el marco de un mercado globalizado, la compra de un competidor en el extranjero permite adquirir una position m6s fuerte. Por otra parte, la compra de empresas extranjeras es a menudo un medio ineludible para penetrar en las redes de distribucih naciondes (a menos que la empresa cliente cambie de proveedor, si su proveedor habitual queda bajo control extranjero, como se ha podido constatar en el sector de la defensa). Por ejemplo. el 30% de 10s pedi- dos de neumdticos de General Motors esta actualmente asegurado por Miche- lin gracias z su compra de Uniroyal.

Tras la compra de Square D, especialista americano de.equ~pamientos de baja y media tension, Schneider se conv1rti6 en lider mundial de la dismbuci6n el&tnca. Es ra adquislcitn permiti6 a Schneider tomar el control de la red comercial mas importan- te de Noneamkrica (1.500 dismbuidores) y conseguir asi el 20% del mercado america- no del equiparniento elkrrico domestico.

o Adquisiciones verticales - m

Las adquisiciones verticales consisten en comprar una empresa que realiza 2 un eslabon de la cadena. Permiten mejorar la eficacia del nuevo conjunto me- :8 diante la incorporaci6n de operaciones que favorecen la generaci6n de emno- L mias en el plano ttcnico o incrementar su poder de mercado. 3

g I :

5 Econornias de integracion tecnica X 9 La incorporacih de un negocio consiste en integrar en la empresa una fun

cion que, anteriormente, se realizaba en el mercado. Si la adquisici6n es la oca- si6n de integrar tecnicamente dos negocios situados en fases diferentes de la ca-

* dena, la.. economias de producci6n pueden realizarse mediante la supresi6n de 2 e etapas logisticas vinculadas a la transferencia fisica dcl bien de un lugar a otro

188 Estrategia

(manlenimienlo, trmsyorte, entrega, almacenajej. Para procesos de produccion continua, la integracion tecriica puede genera economias sustanciales. Asi, nu- merosas empresas sidenirgicas se integran en sentido descendente, con el fin de asociar en un mismo lugar la fase de la fabricaci6n del acero y la de su laminado: el laminado continuo libera en efecto economias tCrmicas considerables. La in- iegraci6n permite tarnbih realizar econoinias vinculadas a la organizaci6n de la transferencia ipianificacion. coorainacion administrativa) u favorecer la flexibi- lidad organizativa (lo cual puede ser importante para las tecnicas de justo a tiem- po, 10s talleres flexibles, etc.).

Poder del rnercado

Una empresa puede adqu~nr urrd sociedad siniada en otra fase de la cadena para incrementar ripidamente el conko! del vdor ~ . a d i d o del product0 o con- 1 s e r v x w a park sxficiente, 4 la rontribucidn de su negoclo a la formacion del valor a&ididn tie1 produclo evoluciona o la prestaci6n aportada por el cliente o el distribuidor no se considera satisfactoria.

Coca-Cola, lider mundial de 10s refrescos, cuya actividad en esta hea se lirnita tra- ilicionalnente a vendcr a embote!!adores independientes el jarabe de base y la tecnolo- gia, retom6 en 1989 su concesih francesa, hasta entonces confiada a Pernod-Ricard. Coca-Co!a retomd asi, por 800 millones de francos, la sociedad parisina de hehidas ga- seosas y nueve instaiaciones de emboreilaao. Esta compra manifesiaba ia voluntad de Coca-Coia de dinarnizar el rnercaao franc& de ios refrescos, UIIV de ios menos dcsa- rrollados del mundo occidental. Por otra parte, Coca-Cola racionaliz6 la capacidad de produccion de la empresa adquirida.

Aigurlas empresas i;cj~nprai un proveedor para supervisar el entomo de la f2- se superior y la evoluci6n de las tecnologias y de 10s cosles, lo que les situa en una posicion mas favorsb!e e:: !a negociaci6n cog lcs otros proveedores. Esta I

prkt ica corrcsponde a ur?a 1ntegraci6n parcial, ya que ia ernpresa adquirida no satisface el conjunto de necesidades del comprador, mientras que represenia una amenaza de integracion mas importante para 10s proveedores competidore,~.

La compra de empresas situadas hacia abajo en la cadena, prescriptoras o distribuidoras, permite crear una demanda oculta y representa una barrera a la entrada de posibles competidores.

En el area de la elec!rSnica para el gran pliblico, con frecuencia un nuevo producto (magnetoscopios, casetrs dighales, televisicin de alta definici6n) se saca al mercado con diferentes estindares ttcnicos. El ixito de un estandar concreto esta especlalmente vincu!ado a la riqueza de !a oferta cn productos (obras musicales, peliculas, etc.! adap- tados a este estandar. Sony y Matsush~ta, ambos implicados en la batrllla munoiai de ia teievision y del video de alta Jeiiniciciu, compraron los estudios americanos Colilmbia y Universa!, con el fin de asegurarse la posesih de nutridos catlilogos de peliculas prestigiosas. Al cjcultar estos programas, estas adquisiciones son u r ~ n~edio pala Sony y Matsushita de imponer su estandar TVHD al que actualmente presenta competencia, el rstindar europeo HD MAC. Sony parece haber aprendido dz las lecciones de su fraca- so en el Brea de 10s magnetoscopios en quc no consiguio imponer su estindar, porque su catilogo de peliculas era entonces insuficiente.

Las estrategias de adquisicion 189

i a compra de CBS Records For Sony en i988 surge de la rnisna logica ya que sc trata de conseguir imponer el esthdar de casete digital a1 cornpetidor Philips, que de- sarrolla el estdndar DDC y se apoya en una fuerte presencia en la edici6n musical (Polygrarn).

Las adquisiciones verticales pueden tarnbiCn desembocar en acciones ar~ti- cornpetitivas7. IJna empresa integrada puede penalizar a sus competidores no integrados si empieza a practicar una poiitica cie precios discriminaioria (ai vender a sus competidores componentes a un precio superior a1 de cesi6n inter- na) o si despoja a sus competidores de las fuentes de suministro o de distribu- ci6n (prictica de squeeze out). Estas pricticas s610 molestan a 10s competido- res durante el periodo requerido para cambia de proveedor o distribuidor (v. la noci6n de coste de transferencia. switching cost, desarrollada en el cap. 1).

Los beneficios obtenidos de una integraci6n vertical se han formalizado en el marco de la teoria de 10s costes de transacci6n8. La noci6n de coste de uans- accion subraya el hecho de que el recurso al mercado puede revelarse quiza m h costoso que ia incorporaci6n de un negocio en la empresa, ya sea por mo- tivos de eficiencia ticnica u organizativa ya sea por motivos de naturaleza con- tractual vincu!ados a la orgmizaci6n dc la propia transaccih een el mercado. En es!e Cltimo casn, !os costes de naturaleza contractual (blisqueda de socios, fijzci&j iide: precio, claborz&,6i; &-! cor:r;;o j: -,eg;imien:G & su kens q!ica cion) son limitados si 10s socios con 10s que la empresa puede t ram son nume- rOSGS. En cambio, si este numero es lirnitado (concentracion de 10s distribuido- ies, escasez de algunas marerias primas, liderazgo tecno!ogico de un provee- dor), la transacci6n no s610 resulta m8s costosa, sino tambien m8s arriesgada, ya yue el socio en hi1uxi611 cic rr~oriupoiio pu& bc~hc: itt~~iiido li cnpiutil~ s u renta haciendo chantaje (fluctuacibn de 10s precios, irregularidad de 10s sumi- nistros, arnenaza de rerirada de referencias, etc.).

.4nte la reticencia de 10s industriales a comprom~terse en la produccidn a hajo pre- cio de anLenas parab6iicas, Calla1 Plus, cuyo y~-esidente Andi-C Rousselet milita en th- . . vor ae ra televisi6n por sar~lite y que Jifunde por ebta via variiis mienas ternitic;ss, compr6 Tonna, fabricante de antenas.

El conjunto de las practicas orientadas a aumentar el poder de mercado en fi la cadena permite a la empresa reducir sus costes de transacci6n. Para realizar 9: estas ecoilomias sobre 10s costes de transacci6n, es necesaria una incorpora- 5 cidn reai dei negocio en la eilipresa (ya sea poi- inieg~aci6n fisica de 10s nego-

cios ya sea por evolucidn de 10s flujos de suministro o distribucih). Una sim- ple yuxtaposicion de empresas situadas en fases diferentes de la cadena sin re-

$ !x i in cliente/pmveednr solo seiiala una simple estrategia defensiva de , diversificacion hanciera.

i o s efectos esperados de una adquisici6n verticai podrian tambikn obtener- Z se par creciriiienio interno. No obstante, intcgrar verticalmente significa a i::c a nudo entrar en un nuevo negocio y requiere nuevas competencias que pueden

ser dificiles de desarrollar internamente. Por otra parte, la compra de provee- " dores puede imponerse si las fuentes de suministro escasean. La adquisicion de 2

un distribuidor puede ser inevitable si las redes de distribution existentes :.o-

190 Estrategia

zan be iiiia cobertura dc1 mcrcado muy importante y estdn dispcestas a em- prender represalias si uno de sus proveedores se integra en sentido descendente (p. ej., retirada inmediata de referencias de 10s productos de la empresa en to- dos 10s puntos de venta).

La adquisicih de diversificacion relacionada corresponde a un reagrupa- miento de empresas que no pertenecen a1 mismo sector, pero que tienen nego- cios que presentan vinculos entre si de naturaleza tecnica o comercial y permi- ten asi compartir algunos costes o tkcnicas. Estos reagrupamientos pueden per- mitir tambih a1 comprador reforzar su poder de mercado.

Coste y experiencia compartidos (ecommizs de zlcance) 9

La adquisicion por diversificacion relacionada pennite, cuando las dos em- presas utilizan activos similares en algunas fases de la cadena de valor, obtener beneficios en productividad a1 poner en comiin estos activos (p. ej., produccion de componentes comunes). E! conjunto de 10s beneficios generados p r el he- & A-. =\, ,-.--. b~ilgazzir ~ i i v i ? ? ~ m m n e s entrc negocios diferen:?~ rnrresponde a la nocion oe economy ofscope:~economia dt: aicar~cej. La ~~oc ivu de e ~ u ~ i v d a de alcance se diferencia de la de economias de escala en la medida en que 10s aciivos co~~iyartidos conciemen a prodticto; que no conpiten en su mercado fi- nai, ya que no son sustiiuibics ensre si. Estas economias yue podn'arnos califi- car de cctransversaless representan la diferencia entre la suma de 10s costes de varios negocios gestionados independientemente y la de 10s costes de eslos mismos negocios dirigidos conjuntamente.

Las actividades de logistica en el marco de las adquisiciones de diversificacion re- lacionada son a menudo obieto de una racionalizacion que permite sustanciales benefi iios en piodiictividad. Por ejemplo, en BSN, 10s a1n:acenes de1 fcbricante de pastas Palliiilii se vc;lgiupaioc ion ~ G S de Crnerai Biscuit. En ci Groupe Cz ia Ci:C, e! editcr escolar Nathan y el editor de diccionarios y enciclopedias Larousse comparten actual- rnente una platafoma logistica cornun. En anlbos casos, la puesta en comun de estos activos ha sido posible gracias a la similitud de la naturaleza de 10s productos (produc- tos secos, en el primer caso y productos de edicion de elevada o mcdia invcrsi6n -por oposicion a la literatura general- en el segundo caso).

Las adquisiciones de negocios vincuiados pueden tarnbikn permitir compar- tir activos de naturaleza mas intangible como una tecnologia industrial, cienti- fica o financiers. El acceso a competencias complementarias mejora la compe- titividad de! nuevo conjunto si el coste de la transfercncia sigue siendo inferior al coste del desarrollo de estas competencias en el interior o a1 coste de su ad- quisici6n en el mercado de 10s factores (mercado de ia tecnoiogia, mercado la- horal j. El desarrolio intenlo exige. no obstanie, capacidades de innovacih que la empresa compradora no siempre posee. Por otra parte, 10s activos no estin siempre disponibles en el mercado (barreras reglamentarias, patentes) o lo es- tbn a un coste prohibitive. Ademas, el crecimiento externo parece inevitable si las competencias huscadas son dificilmcn(e transferibles en razon de su carac-

Las estrateglas de adquislcion 191

ter tacito (tecnoiogia. periciaj o si la capacidad de aprendizaje de ios indivi~ duos es limitada.

Poder del mercado

Algunas adquisiciones relaciondas se realizan para incrementar el poder ae merczde de! comprx!nr n respnnder 2 !a e~?f_r~da de nnevns cnm~titlores en el sector. Por otra parte. la evoluci6n de la demanda puede hacer que esta diversi- ficacion sea necesaria. Por ejemplo, en el sector de la consultoria, la evoluci6n de las necesidades hace que cada vez sea m8s necesaria la transformacion de una oferta muy especializada en otra mas generalista o <<multiespecialista>>. Se ha constatado en el sector de la comunicacion que una oferta demasiado espe- cializada podia en lo sucesivo perjudicar a la agencia si sus clientes se preocu- paban por armonizar sus acciones de pubiicidad traditional, de relacioriees pi&- blicas, dc parrocinio y de mecenazgo.

Cap Gemini Sogeti, inicialmente empresa consultora en servicios infonniticos, se diversific6 en consultoria de estrategia y organizaci6n en el transcurso de 10s tres lilti- mos afios (compras sucesivas de Gamma, United Research y Mac Group). Estas adql~i- sicinnes perrriiten pioponer una oferta mis completa a los clientes, por una pate, c in troducirse mejor ante las duecciones generaies de empresas, por oua (Cap Gemini So- geti es, ademis, accionista a1 49% del grupo Bossardj. Este movimiento responde tariibih a las ofensivas de las empresas de auditcria que se diversificaron en los aiios ochenta en las otras iireas.de consultoria a empresas. .4rthur Andersen se erigiO asi en la quinta empresa del sector mundial de 10s servicios informaticos.

Las adquisiciones de conglomerados corresponden a la integraci6n de em presas pesentes en sectores sin vinculacih alguna entre ellos. Contrariamente a las adquisiciones que se orie~itarl a mejurar la posicitn competiiiva de la en- press en sus diferentes Areas cie ~iegocio (business strategyj, las adquisicior:~~ de conglomerados se inscriben en una estrategia de grupo (corporate srraregyj cuyo objetivo es llegar a un equilibrio financier0 global. Las complementarie- dades financieras que existen entre negocios muy diferentes pueden tambiCn perrnitir beneficiarse de un mayor poder de mercado. - -

m m

m

C Comp!ementariedades financieras 0

En una 16gica de cartera de negocios (v. cap. 6), algunas adquisiciones permitcii equilibrar las necesidades de recursos necesarios para la realizacihn de inversiones en negocios con fuerte desarrollo y el excedente de ~-askj7nw

a generado por negocios maduros en 10s que la empresa ocupa una posicidr~ dominantc. Asi, una e.mpresa, cuya mayoria de negocios ntxesita ioversiuiies

2 importantes, buscar6 adquirir una sociedad que posea negocios maduros y ge- 8 ~ieradores de cash-flow. En este caso, antes que recurrir directamente a finan

ciaciones exteriores por endeudamiento, el comprador preferira financ~ar su desarrollo mediante el cash-flow, generado por la empresa comprada y pagitda

162 Estrategia

mediante un simple intercambio de acciones (ios duectivos controlan as1 ei ksarrollo de la elnpresa en contrapartida de una disolucidn mayor de capi- 131).

La expansi6n intemacional de la Sociedad de Aguas de Lyon rcquiere inversiones :ievadas que no pueden fiinanciars~ ii~ediatlie lus ~iegocios correspondientzs a las w a <as iecheram tradicioniiles, curno la disiribuciiirr de agua en Francis. La compra de Durnez permitio encontrar en pate 10s cash-flows necesarios para la realizacion de es- :as inversiones. El pago de la adquisici6n fue realizado rnediante intercarnbio de accio- rles (djstribuci6n de cuatro acciones de la Sociedad de Aguas de Lyon contra tres ac- ziones de Durnez aportadas).

'4 la inversa, m a ernpresa cuyos negocios han !legado a la madurez busca ~ o l o c a r 10s excedentes de sus recursos en negocios en desarrollo. En el caso de .ma estrategia de despliegue de sus negocios, la empresa debe tarnbiCn optar a t r e desarrollo intemo y crecimiento extemo. La identidad de la empresa y la inercia organizativa pueden entonces desempefiar un papel impomnte.

Ida construcci6n de centrales nuclearcs, hoy cn rleclive, contin6a geiicral~do para i. v.a-.- u r n iiilportiiiit~ rzctirsos surgidcs de sus programas cn ccrso. Va:igndose de eiio, Frarnatorne busca cicspiegarse ell i~usvus ueguciub tiuu ei fill iit: c l s~gu~a~ su i-lei-i- niento a largo plazo. Hasta el presente, la estrategia de diversification de Frarnatorne se ha coneretadc ec la entrada en el sector de las ccnexiones gracias a las cornpras de Souriau en Frmcia y de Eumdy en Estados Unidos. A pesar del potencial cientifico y tecnico de esta ernpresa, las perspectivas de diversificacih por via inrema parecen li- .~.it?. '~$ :n 7:z:'n je !as inerfi:?c n r ~ ~ ~ i ? ~ ! i v ? ~ y ~ r ~ d ~ ~ r%r P I fanr.l@nammpntc hr~rp ~xitico y la c:ultu~-a centmda durantc muchos aiios en un solo negocio y un unico publi- io objctivo.

Los reagrupamientos de conglomerados han sido analizados como un ~nedio de recrear (o incorporar) un minimercado financiero dentro de la ernpresa, que permiie emnomias al rtiismo tiempc, que evita recuiiir a1 nercado extcrinr. Se- gun 10s promotores de la gesti6n de conglomeradosl:, la gestion financiera centralizada permite a 10s dirigentes del grupc asignar 10s recursos de la em presa de mod0 optimo, considerados estos dltimos mas capaces de operar en este tipo de arbitraje que el mercado financiero. La diversificaci6n de 10s nego- cios permitiria tambiCn disminuir el riesgo global de la empresa y se expresaria cn un exccdente de iiqueza para el accionista.

A1 contrario, desde el puntc de vista de la teoria financiera moderna, que valora cl rendimiento para el accionista y no !a supenivencia y el desarrollo a ! a r p plazo de m a empresa, las adquisiciones de conglomerados cuyo objetivo de equilibrio financiero de 10s riegocios es llegar a una reduccibn del riesgo clobal de la empresa, no son viables econ6micamente. La teoria financiera mo- dema pone en duda la disminuci6n del riesgo mediante la diversificacicin de los negocios de la express en !a medida en que 10s accionistas pueden diversi- ticar su propia cartera de acciones y comprar directamente en los mercados fi- nancieros 10s titulos de la empresa deseada, y esto a precio de ~nercado (econo- niizando la ..prima de fusicin,, por dcbajo del precio del rnercado que la e m p r e ~ ~ SI compradora sc. ve con frecucncia obligada a pagar para tomar el control de

Las estrategias de adquisicion 193

ia sociedad codiciada). El desmantelamiento de importantcs congiomerados americanos durante 10s afios ochenta parece corroborar esta teona.

Mencionemos, por otra parte, que el equilibria de 10s flujos de tesoren'a de explotaci6n o el acceso a una capacidad de eniprkstito inutili~ada constituyen motivaciones financieras que pueden estar presentes en todo tipo de fusion.

Debido a la centralizaci6n de 10s flujos financieros, el poder de mercado del conglomerado puede ser modulado en 10s diferentes sectores en que intewicne. La empresa de conglomerados puede utilizar 10s recursos que genera un nego- cio que ocupa una posici6n dominante, para desarrollarse en un sector en quc hay mucha competencia. Esta utilizaci6n de recursos excedentes puede traciu- cirse en &ticas de durnping que son posibles si la empresa no infoma clam mente sobre los beneficios por mercado y producto.

Anotemos iina!mente que !as fusiones j 7 adquisiciones tienen un caracter mixto y las ganancias obtenidas por tales reagruparnientos no son exclusivas unas de otras.

LA aiiquisi~itu 9t: Ancricau Naiionai Cia1 (ANC) pol Pechinzy co~responde a uir movimiento de integracidn vertical hacia la fase inferior de la cadena, ya que permite a esta dltima estar presente en el sector del envasado, gan consumidor de alurninio. Si esta operation crea una demanda oculta, permite igualmente obtener ventajas relacio- nadas con la diversificacion. En efecto, gracias a esta compra, Pechiney pudo reequd- brar su cartera de negocios, ya quc, por una parte, el sector del envasado esta actual- rnente en fucrte crecimiento y es muy rentable, contrariamente a1 del aluminio en que Pechiney encuentra la cornpetencia frontal de 10s fabricantes de NPI, y, por otra, el en- vasado rs un negccio estable que permite compensar 10s riesgos coyunturales de! src- tor del alurninio.

Factores de opcicn entre crecimiento interno y externo

Las motivaciones presentadas hasta aqui se inscriben en un andisis estratk- gico clasico orientado a mejorar la posicion competitiva de la empresa o a equilibrar su cartera de negocios. Desde esta perspectiva, las adquisiciones son un medio altemativo a1 crecimiento intemo para poner en prhctica las eleccio-

15 nes de desarrollo de la empresa: la concentracion horizontal, la integraci6n vertical o la diversificaci611 relacionada u dr. conglonre~adus. La u p c i h eiii~r

.; crecimiento extemo o intemo depende de varios factores, entre los cuales 10s mas importantes son las caractensticas sectoriales, la propension de la empresa

5 a1 crecimiento extemo, las consideraciones tacticas y la disponihilidad dr: los "ctivos en el mercado. $ 8 0 * d

Caiacteristicas sectoriales 'n 2 a Crude dd~ nzildnrez dr lu irrdustriu. En un seclo~ Ilegaclo a la i i~adure~, el

2 crecimiento exlerno evita agravai- el problema dcl exceso de capacitlacl y el de la rer~tabilidad.

194 Estrategia

Importancia de las barrrras a la entrada. Una adquisicion puede ser el unico medio de penetrar en un mercado con barreras a la entrada elevadas (barreras tecnologicas y reglamentarias, pericia). Este factor desempefia un papel determinante en el marco de las estrategias de intemacionaliza- cion.

En 1985, la compra dc CGCT (Compape GCnCrale de Zonstruciion TCiCphu111- quc) fue objeto de una verdadera batalla entre tres blnomios competidores: Ericsson- Matra, Siemens Jeumont Schneider y ATT-CGE. CGCT poseia el 16% del mercado francCs de conrnutadores; se trata de un mercado pdblico cuya h i c a puerta de entrada es la adquisicion. Matra que ya estaba presente en este mercado, pero de mod0 margi- nal, gan6 la batalla con Ericsson.

Propension de la empresa a! crecimiento externo

Por supuesto, la empresa puede llegar a1 crecimiento extemo por la falta de recursos humanos o tecnoiogicos: se constata, por otra pane, que cuanto mas se compromete la empresa en negocios alejados de su actividad profesional de orige!!, tiw!c! m5s recurre a1 crecimientc? exte,mo. En cambio, puede existir m a trxllci6n de desarrc.l!o de !I empresa. h i . a!gunas ernpresas se han desarrolla- . . do csencialmcii;~ poi ciccimiecto ir,ter;.,o <Sa!cmsc, ?.ku!inex), xiectrss n l l p Y--

otras han recurrido sistematicamente d crecimiento extemo (Elf-Sanofi, BSN, SEB, Rossignol).

La estrategia de desarrollo de SEB y Moulinex, dos empresas francesas de electro- ? 9 m 5 t i r 3 1 e: T."V dift.r~!~tr. !? ic ia l !n~nt~ precente ~ 1 1 ln5 ;?pratnc de cncrirjn nn elCctricos (Cocotte-Minute), SEB compro sucesivamentc Tefal en 1968, Calor en 1971, A * y Rowenta y 'iivdllp e:: ! 989. Mnc!imx; en cnmbie; se desarrollc exc!uslv?men- tc por crcclmiento intemo hasta la compra de Swan y Girmi, en i989, y de Krups, en 1990 (fue necesario esperar a que su fundador Jean Mantelet dejase la empresa, para q';e estas operxioces de crecimiento exremo pudieran tener I~gar) .

Consideraciones tacticas

S P gana tiempo. El crecimiento extemo permite un retomo de las invers~o- nes mas rapido, que contrasta con 10s largos plazos exigidos por el desa- rrollo intemo. En urla 16gica competitiva, la adquisici6n puede ser un me- dio para que la empresa refuerce ravidarnente su posici6n en el mercado. En ia actuaiidad, se producen verciaderas carreras oligopoiistas en el piano intemacional en sectores como el agroalimentario y el farmadutico.

E.n 19x5, el sector agroalimentarlo estii en fase de restructuraci6n: 10s principales competidores europeos de BSN, Nestle y Unilever, son en ese momento, respectiva- mente, cuatro ji dos veces rrrki; imporrailtes qtie BSN. Dos cornpias (la OPA sobie Ge- nCra! Riscuit en 1986 y la compra de tres filiales europeas de Nabisco en 1989) fueron sufic~cntes para convertir a BSN, que s o h intervenia marginaimenre en esc sector, en uno de 10s lideres mundiales del niercado de las galletas.

Neutralizacihl de un competi~lor.. En el marco de estas batallas oligopolis- ticas, algunas adquisicioncs corresponden a una anticipation con vistas a

Las estrategias de adquisicion 195

aventajar i) iieuiraijzar a un cornpetidor. Puede ser necesaic t c m z ee! cen- trol de una empresa si su adquisici6n por parte de url socio amenaza con modificar el powenir del sector.

La compra de Alfa Romeo por Fiat corresponde a una rnaniobra para bloquear a bord, que estaba a punto de comprar la prestigiosa firma italiana. Alfa Romeo hubiese constituido una cabeza de puente en ltalia para Ford.

Disponibilidad de 10s nichos. La opci6n entrs el desarrollo interno y el crecimiento externo depende, ademas, como veremos a continuacion, dcl ndmero de nichos disponibles en el mercado y de su atractivo. Asi, la s6- bita puesta a la venta de una empresa por motivos intemos del vendedor (p. j., la venta de Pvlmi Nova a consecuencia de las dificultades financie- ras de la Union Ixchera Normanda) favorece el desarrollo de adquisicio- nes: que pueden presentar un carhcter oportunista a1 mismo tiempo que conservan un inter& estratkgico para el comprador.

Disponibilidad de activos en el mercado

Algunos activos son difidmente ac-ccsibles: ya sea porquz existen en ca&- dades limitadas ya sea porque son especificos, puesto que estdn vir~cuiaaos ai desarrollo y a la acumulacion de experiencia de una empresa. Asi, la adquisi- ci611 puede ser un medio para dotarse de activos unicos o dificiles de imitar ta- les como una tecnologia, una pericia, un publico objstivo, una marca prestigio- sa o un emplazamiento favorable. Esta situacicin es caracten'stica de la indus- tria del lujo, en que toda creation ex nihilo es en adelante muy arrrcsgada (pndemos rnencionar a este respecto las decepciones de LVMH frente a los es-

LC cincG casos resultados de Lacroix, nueva marca de alta custura laizzada ha- '

aiios).

- : ii e! nrzgocio dc cxp1n:nc:h dc ca~~teras. el p p o brirAmso G2:c.n-Redel cr h.7 dt. -..

sarrollado en Francla por adqu~siciones, ya que la posesion de una cantera o de un de- recho de apertura constnuye un actlvo muy dificd de obtener.

Los tipos de adquisiciones presentados tienen por objetivo crcar una sinergia entre dos socios con vistas a mejorar la posicion competitiva o a alcanzar un cierco equiiibrio financit-ru. Los beneficios esperzdos de tales reagrupsmientos, que podriainas califica; de ::est:ategicos)?, se sintetizan en la tabla?- I.

ADQUlSlClONES OPORTUNISTAS: REVENTA Y REALIZAC~~N DE PLUSVAL~AS FINANCIERAS

Junto a estas adquisiciones ccestratCgicas,, existen adquisiciones dc cariciet m8s oportunista cuyo objetivo es realizar plusvalias a corto plazo restablccicn- do la empresa adquirida u obteniendo provecho de una situaci6n de infravalo- raci6n.

; m a , 2 so

. . o m 2 c n - m Q . . T l +

Sinergias financieras*

Acceso a una capacidad A

cceso a una capacidad Acceso a una capacidad C

reaci6n de un minirner-

de empr6stito no utili-

de emprkstito no ~

tili- de emprkstito no utili-

cadofinanciero zada

zada zada

Acceso a una capacidad

Equilibrio de 10s flujo:;

de E

quilibrio de 10s flujos de de em

prkstito no utili- tesoreria

tesoreria zada

(reduccion del

Diversificaci6n de la car-

Diversificaci6n de la car-

riesg0) tera

(reducci6n del

tera (reducci6n

del riesgoj

riesgo)

Factores que

favorecen Madurez de la

industria D

ificultades de la ernpre- Escasa propensi6n d

e la S

e gana tiempo

el recurso a1 crecimien- P

olitica agresiva de cre- sa

para desarrollar

empresa a diversificar- D

ificultades de la empre-

to externo cim

iento externo de 10s nuevas com

petencias se por crecim

iento in- sa

para diversificarse

competidores (~

carre

ra Renta

de situaci6n

del tern0

en negocios totalmente

olig

op

olistica

~~

) proveedor

o distribui- B

arreras a la entrada diferentes

Cornpra de m

arcas pres- dor

Tradici6n

de desarrollo B

arreras a la entrada tigiosas o con gran no- B

arreras a

la entrada

de la enlpresa toriedad

tecnobgicas y

regla- Madurez del sector

mentarias

Limitaciones

de tiem

po M

adurez del sector arri- (plazas de retorno de

baiabaio de la cadena

la inversibn)

'Recordam

os al lector que las sinergias financieras han s~

do

objeto de nunlerosas controversias tanto en el plano tedrico corno en el empirico.

198 Estrategia

Mejorar la gesti6n de la empresa objetivo

Adquirir una empresa puede permitir a1 comprador mejorar la productividad de Csta a1 aplicar mCtodos de gestion que en el pasado demostraron ser eficaces para 61 desde un punto de vista tanto operativo como estrattgico.

La mejora de la gesti6n operativa puede traducirse en un control mhs estric- to de !ns cnstes de pred~ccifin, en una gerriin m h c rigirosa de ia tesoreria de explotacion, en una reducci6n de 10s gastos genesales, en la agilizaci6n de de- terminados servicios, etc.

En el plano estrattgico, el comprador puede redefinir la segmentaci6n estra- tCgica. En efecto, puede constatar que 10s activos de la empresa objetivo e s t h ma1 empleados como consecuencia de errores e incluso de ausencia de estrate- gia. Puede tarnbien verse obligado a desplegar ia cartera de negocios de ia em- presa objetivo. Por ejernplo, pile& yroceder a recentrar Ilos negocios de la em- prcsa objetivo en tomo s uxa actividad profesional considerada extremada- mente rcctab!e, pe:c que esth oculta en un cor?;unto de negocies heterogkneos. La desinversicin de negocios marginales o poco rentables puede aportar 10s for~dos necesarios para reforzar el negocio dc base.

Haiisoii Trtist es iiii zc;n&merado br~tanico d:versificado, Tie incluye la fabrica- ci6n de cametillas y palas hidrlulicas, las minas de oro y carbon, y 10s materiales de construcci6n. El grupo de Lord Hanson, constituido en veinte anos mediante setenta raids burskiles, registra desde 1980 una rentabilidad de sus capitales propios dcl4OQ corno media anuai. Las ganancias financieras que expiota este conglomerlido (com- pensacion de 10s precios de adquisiciones mediante jugosas cesiones de activos no es- trategicos, colocaclones de tesorena, protecc~on contra ios cicios coy uriruraies gracias a la diversidad de negocios) no son suficientes para explicar sus resultados espectacu- lares. En efccto, la colnperencia distintiva de Ilanson Tmst reside en su capacidad para reestructurar las empresas adquiridas. Hanson Trust se ha dotado de un equipo de un centenar de personas encargadas de diagnosticar 10s <<vicios ocultos~ de la empresa y poner en marcha una politica de reestructuraci6n. La politica drastlca de reestructura- . , clan, que se aplid a Imperil;! Tobacc:~, mtigua lider b~itinica er, ciganil!os, tras w

compra en 1985 por Hanson Trust, permite comprender 10s motivos de Cxito de esta ultima. Las medidas adoptadas por I-Ianson Trust fueron las siguientes: reducci6n del 50% de 10s efectivos, ciem de las ffibricas menos rentables, reduction a la rnitad del nurnero de marcas, racionalizacih de las estructuras de comercializaci6n. reducci6n de existencias. Por otra parte, m a reducci6n de 10s niveles jerarquicos, una descentra- lizacion de las responsabilidades y un sistema basado en la participation en resultados pe~iiiii~eroil reforzar la modvacion de 10s mandos. Se elaboraron nuevos instrumentos de control: de este rnodo, 10s direct~vos de fiiiales no se evaiuavan ya por el aurnento de la cifre de negocics, sino por el beneficio For acci6n. En total, la productividad au- menio un 60%. A finales de 1990, Imperial Tobacco aniinci6 un beiieficic; de 2.50G milloncs de fraocos, es decir, el doble drl correspondiente a1 afio de su compra.

lnfravaloracion de la empresa objetivo

La compra de una ernpresa puede ser un medio para tomar el control de ac- tivos temporalmente infravalorados (o al menos percibidos como tales). El ob- jetivo de la adquisicidn es entonces realizar pl~lsvalias a corto plazo revendien- do la empress objetivo en clstas condiciones o a cctrozosn si se trata de una em

Las estrategias de adquisicion 199

pies& diversificada. El preciu dc compra propuesto por e! comps~dos se sl:ua entonces enrre la capiralizacidn bursatil y el valor de reventa de la empresa es- perada. Una empresa puede estar infravalorada por 10s motivos siguientes:

1. Existe una diferencia entre el valor del cash-flow actualizado ccen estas condiciones~ y el valor de mercado actual de la sociedad. Esta desviacion de percepcidn proviene. generalmente de una mala comunicacidn de la empresa con ei mcrcado bursatii.

2. Las mejoras realizadas en la empresa todavia no han tenido impact0 so- bre los beneficios y el curso del negocio.

3. Algu~los activos de la empresa e s t h realmente infravalorados. Se trata especialmente de activos intangibles, como la marca, la reputacion, 10s clientes, las patentes o el potencial de innovaci6n.

En el sector agroalimentario, caracterizado por la trivializacion de 10s productos, la concentraci6n de 1s distribucijn y ei nuncro crccicntc de marcas distribuidoras, un es- P~dio de PIMS ha estimado en un 1 f3% el retomo de inversi6n medio para una marca lider, un 3% para la segunda, un - 1 % para la tercera y un -6% para la cuarta. La corn- pra de marcas lideres plantea, pues, una apuesta de numerosas adquisiciones y da lugar a sobrevaloraciones costosas. En este contexto, la CIR (hoiaing dei grupo De Beneder- ti) p d o revender; eii 1'988, Buitoni a NesdC por 7.30C millaries dc francos, jmien:;as que el fabncante de pashs habla ski0 compracio en i985 por CiR por 9w.W miiio- nes de francos!

4. La empresa no es la mejor situada para gestionar determinados negocios que estan'an mejor valorados si perteneciesen a otros grupos. La 16gica de los ti- burones consisre en revender 10s negocios de grandcs grupos divelsificados a grupos especializados. El tiburon realiza una plusvalia importante sobre esta venta, ya que el comprador esth dispuesto a pagar ?in precio superior a1 vaior que la unidad estrat6gica representa para el vendedor. Asi, si bien la prensa describe en terminos negativos y triigicos las OPA llevadas a cab0 por tiburones, es nece- s&iio recordar que, en el plano nacroeconbrnico, la accidn de 10s tiburones pue de m e ; la virtud de reasignx, rras el dcsrnar~telamiento de empresas diversifi- cadas, algunos activos a direcciones en condiciones de gestionarlas (16gica de recentrado). El movixniento de recentrado llevado a cab0 por las empresas diver- sificadas en 10s aiios ochenta contribuy6 a poner a la venla numerosas empresas.

fi En 1984, KKR adquirio y desmantel6 Beatrice Foods, conglornerado que constituia

5 el tercer gmpo alimentario mundiai, pero tambitn era propietaria da Avis, de Samsoili- tc, de Playtex ... KKR reincide en !988, cornpando RJR Nabisco. Numerosos grupos alimentarias se disputaron 10s despojos de estos dos gigantes. BSN retomo las filiales

! galleteras europeas y dt? Oceania de Nabisco; Gran Metropolitan, sus negacios vinico- 5

las ... Concietarxefite, Perrier pndo adquirir !as aguas minernles de Reatrice Fonds. '0

.? a 8 - 0 - a

ADQUISICIONES Y CREACION DE VALOR m

Toda adquisicion debt crear valor para ser viable en el plano economico pa- m 1 ra el comprador. Las diferentes fuentcs de creacion de valor que pueden espc- 6 rarse de un reagrupamiento se resumen en la figura 9- 1.

Las estrategias de adquisicion ZL

I'oi kliuno, es nccesario subrayar que !a crcaci6n de valor no es la unlc. motivaci6n de las adquisiciones de empresas. Hasta ahora, hemos explicadc las adquisiclones a travCs de factores racionales. Sin embargo, no podemos ol vidar 10s factores psicologicos o econ6micamente poco racionales que influye1 en el comportarmento ae 10s directlvos de empresa que cada vez con mayo! frecuencia son smples gerentes y no propietarios del capital (caso de las gran des ernpresas con acclonariado plib!ico disperso). De modo que puede empren derse una adqulsic~on para satlstacer 10s mtereses personales de 10s d~rectivw sin tener en cuenta 10s de 10s accionistas. Algunos dirigentes esperan ocultar l d

mediocridad de sus resultados comprando empresas con beneficios. Otros bus can proteger su empleo y compran empresas en otros negocios, esperando re duclr asi el riesgo de quiebra de su empresa o protegerse de una OPA fusio nhdose con otras empresas (10s +xaballeros blancosv o white knights). Para estos dltimos, la bdsqueda de prestigio, la voluntad de ganar a todo precio una batalla burshtil o la imitaci6n de 10s competidores constituyen motivaciones determinantes. Podemos, sin embargo, seiialar que la persecuci6n de intereses personales no excluye la posibilidad de reagrupamientos viables en el plano econ6mico.

El objetivo xmiiiado por 10s directivos de Time en ei momento de la cornpra del gmpo americano ae eaicion Vamer era resistir ai grupo Paramount, propierario ae SI- mon & Schuster, primer grupo editorial de Estados Unidos, que habia lanzado algunob mses antes una tentativa de OPA sobre Time.

Otro ejemplc: la aproxlrnaci6n de Moet-Hennessy a Louls Vultton que debia dar lugar a la creac~on de LVMH, gigante mundial del lujo, estaba en un lniclo destlnada a prcteger !as dos caprex is contra a:: araque barski!, a! elevar considera5lcni,-ate !s fondos necesanos para su toma de control.

El inter& por 10s mecanismos de creaci6n de valor en el marco de un re- agrupaxniento de empresas es fundamental, ya que, actualmente, se constata que !a mayor parte de las fusiones no alcanzan 10s beneficios con 10s que se contaba inicialmente. Segun un estudio de McKinseyI2, el 70% de las opera- ciones son fracasos. Tres factores explicarian estos resultados mediocres:

Previsiones demasiado optimistas en cuanto a1 potencial de creaci6n de O valor. - 0 n Precio excesivo. C 3

a Problemas vinculados con la realizaci6n de 1s fusi6n. L 0 a

Estos tres factores esthn estrechamente relacionados, ya que una sobrevalo- raci6n del potential de creaci6n de valor (deblda a una confianza demasiado elevada del coniprador en su capacidad de actuar sobre 10s ingresos y 10s cos

8 tes de funcionamiento de la empresa objetivo), sumada a una infravaloraciGri e e de 10s problemas vinculados con la puesta en prhctica, conduce a pagar la ad-

quisici6n demasiado cara en relacion con sus esperanzas de rendimiento, lo que hace mQs arriesgada la inversi6n. Por otra parte, las negociaciones realiza

I: das de mod0 precipitado y la voluntad de algunos directivos de ganar a todo 3 0 precio una batalla burshtil dan lugar a sobrevaloraciones espectaculares en quc

202 Estrategia

se ve como la adquisici6n se conviene en un fin en si misrno, en lugar dz que- dar como simple medio de puesta en prhctica del desarrollo estrarCgico de la empresa. La adquisicion debe, en efecto, realizarse en el marco de una visi6n estratkgica clara de la empresa. A este respecto, s61o podemos preconizar viva- mente el recurso a una acci6n metodica, que, aunque no garantice el Cxito, per- mita reducir la pobabilidad y 13 mplitud de LI fracase.

PROCESO DE ADQUISICI~N

El proceso de adquisici6n13 se descompone en seis etapas sucesivas ( f i p - ra 9-2).

FORMULACI~N DE LA ESTRATEGIA DEL COMPRADOR

Esta primera etapa corresponde a1 anaiisis escratdgico clasico. Tras haber ma'lizadc la posicion ccmperitiva de la empresa en sus diferentes negmios, la direction general debe determinar l a nuevas vias de desarrollo con el fin de asegurar el crecirnieiito a largo plazo y las modalidads de su desarrollo: el cre- cimiento intemo, la cooperacidn y/o el crecimiento extemo. En el ditimo caso, el comprador debera precisar el rol de las adquisiciones en la estrategia del grupo.

Efwtivamente. hemos podido ver en la primera parte del presente capitulo que las fusiones eran un medio para poner en practica una business strategy o m a corpor~te s:m:cgy:

Business strategy (estrategia de negocio): se trata de fusiones que permi- ten mejorar la posicih competitiva de la empresa en sus distintos negn- rios mediaiite una mayor cfi ciencia interns de !a empress (1ealizaci6n Oz economias de escala, mayor control del valor aiiadido, experiencia com- partida) o un reforzamiento de su poder de mercado. Corporate strategy (estrategia corporativa): las adquisiciones pueden ser un medio para equilibrar 10s flujos financieros del comprador (compra de empresas con caracten'sticas financieras complementanas) o el unico me- die para este liltimo, si su negocio principal se encuentra en declive, para desplegarse hacia nuevas actividades.

DEFII.IICION DE LOS CRlTERlOS DE ADQUIS~CI~N

Tras hak r formulado claramente el rc! de la adq i s i c ih en la estrategia de la empresa, la segunda erapa consiste en determinar 10s criterios que permiten llevar a cab0 una primera selecci6n de las empresas objetivo interesantes para la empresa (prhctica del screening)14. Si la adquisici6n se orienta a mejorar la posicion competitiva de la cmpresa en un sector particular (explotacion de

Las estrategias de adquisicion 205

de realizacion dc plusvaiias financieras para el comprador (p. ej., capacidad de endeudarniento inutilizada, acceso a liquidez importante, parque inrnobiliario infravalorado).

AnAlisis estrategico de la empresa objetivo

Se Wata de profundizar el estudio que habia sido realizado previamcnte en el momcnto de la primera selecci6n de las empresas objetivo potenciales. Dehen considerarse varios elementos:

Posicibn competitiva de la empresa en sus diferentes mercados (cuota de mercado, riesgo de nuevos competidores, calidad de la gama, duracion de la ventaja competitiva, anhlisis de la estructura de coste). Potenczal de ciesarro!lc de la empresa mediantc sus propios recursos (cali- dad de la gestion, recursos tecnol~gicos, industriales, comerciales y finam cieros). Potenciul de sinergias entre el comprador y la empresa objetivo, y racio- nalizaciones a tener en cuenta (existencia de activos redundantes, poten- cia1 de economias de escala, complementariedades de las zonas geogrhfi- cas).

Accesibilidad de la empresa objetivo

Paralelarnente, es necesario verificar si es posible tomar el control de la em- presa obietivo. El sector al que pertenece la empresa objetivo puede estar pro- tegido por el Estado, si pertenece a una industria estratigica (aeronautics, elec- tronica de defensa). La reglamentacidn relativa a las concentraciones de er?l presas o a ias inversiones transnacionales constituye igualmente un freno para la toma de control.

Por otra parte, la estrictura de1 accionariado puede representar un obsthcuio a I2 tnma de control. Dehen tenerse en cuenta dos e.lernentos: el tip0 de accio- nistas (individuo, familia, grupo, instituciones, publico) y el grado de concen- traci6n del capital (porcentaje de 10s principales accionistas, porcentaje de ac- ciones cotizadas, repartici6n de 10s derechos de voto).

0 - - D u EVALUACION FlNANClERA DE LAS EMPRESAS OBJETIVO - SELECCIONADAS p " -" Tras haber realizado el analisis financier0 y estratCgico de la ernpresa nhje- S tivo, ~3 iiece~aiio proceder a su cvaluaci6n financiera. En el case de iln reagru-

pamiento de empresas, deben considerarse dos valores: el valor intrinseco de la empresa objetivo, por una parte, y el valor relativo, por otra.

3 E! v ~ l o r intrhseco de la empresa objetivo corresponde a1 valor f inancso 2 de la empresa, independientemente de 10s efectos beneficiosos de la fusion (es 2 decir, sin tener en cuenta sinergias eventuales con el comprador. la puesta en a practica de una politica de restablecimiento o la reventa de activos con plusva- 3 Q lias financieras).

206 Estrategia

El valor I-elativo integra, ademas del valor intrinseco, el potencial de crea- ci6n de valor. Existen varios valores relativos para una misma empresa objeti- vo, ya que Csta depende de la capacidad del comprador para actuar sobre 10s ingresos (flujos econ6micos y financieros) y 10s costes de funcionamiento de la empresa objetivo. Van'a, en consecuencia, en funcidn de recursos financie- ros, tecnologicos y comerciales del comprador.

Valor intrinseco

Se han elaborado mdltiples mCtodos para estima. el valor intrinseco de la empresa. Entre estos mCtodos, se distinguen generalmente 10s mttodos conta- bles, basados en el valor patrimonial de la empresa, y 10s mttodos financieros, basados en un valor de rentabilidad (o valor de mercado).

Metodos contables

La evaluacidn patrimonial consiste en valorar la empresa en funcion de 10s activos que la constituyen (de 10s que se restan las deudas). El valor de 10s ac- tivos se determina calculando su coste de sustitucidn o bien su valor de reventa (en el mercatto secut~ciar-io). En el prinier caso. se busca evalilar lo que costan'a a1 comprador la constitucidn de activos idCnticos: este tipo de mCtodo es parti- cularmente adecuado para las decisiones de opc ih entre aecimiento interno y extemo. En el segundo caso, el valor de reventa de 10s activos puede ser calcu- lado por el valor de caja (venta de 10s activos en las condiciones de Iiquidacion m9s desfmorables), el x!::r dr !a !iquidacibr! (valor de mercado de 10s actives en el mercado secundario en caso de cese del negocio) o por el activo net0 ree- vduado. El activo net0 reevaluado es el mt5todo conteble de valoraci6n de em- presas mas frecuentemente utilizado y consiste en reevaluar (o amortizar) ele- mentos del activo y, eventualmente, del pasivo en funcion de sus plusvalias (o minusvalias) latentec (activos de produccidn invendibles, aumento del valor de ur, Lmiu&!t: !ras su ksclipci6fi en el activo, mtigii~ciad de d g u o a locales),

Generalmente, se afiade a este valor patrimonial elementos que no figuran en el balance, sino que aportan a la empresa una capacidad distintiva o una renta de situacion que genera una rentabilidad superior. Se trata de activos ha- bitualmente intangibles, como la marca, el fondo de comercio, la notoriedad, el potencial de desarrollo humano o un emplazamiento geografico favorable. Este sobrevalor que se aiiade a1 valor patrimonial corresponde a la noci6n de good- will.

Metodos financieros

Contrariarnente a I n s mCtodos contables que so10 tienen en cuenta 10s resul- tados ya pasados, 10s mCtodos financieros integran las perspectivas de desarro- Ilo de la empresa objetivo, ya que evaiuan las empresas a partir de su rentabili- dad previsional. La empresa ya no se valora, pues, en funcion de 10s activos que constituyen su patrimonio, sin0 en funci6n de 10s h j o s de fondos finan- cieros que va a generar tras su compra. El mttodo utilizado con mayor fre- cuencia es la actualizacicin de 10s cush,flow esperados. Consiste en evaluar los

Las estrategias de edquisicion 207

hjs bc hqu1dc7 que serhn generados por ios activos de la empresa para un periodo deternrinado, a 10s que se aiiade un valor final tarnbitn actualizado. Este mCtodo implica determinar 10s parametros siguientes:

Flujos de previsibn de liquidez jresultado de explotaci6n aumentado en lab mortizaciones y otros cargos no desembolsados, y disminuido en inver- siones e increment0 de la necesidad de capital de trabajo). Pen'odo de previs~bn: es ram que sea supenor a diez aiios. Tasa de actuali~acibn: esla vinculada al riesgo del proyecto de inversibn. Generalmente se recurre al coste del capital valorado por el MEDAF (rno- delo de equilibrio de 10s activos financieros), que determina la tasa de ren- dimiento exigida por 10s accionistas como la suma de una tasa sin riesgo (bonos del tesoro) y de una prima de riesgo que depende de la volatilidad del titulo considerado en relaci6n con el mercado (beta) y de la prima de riesgo de la cartera de mercado. El valor final (residual): puede calcularse, por ejemplo, a partir del presu- puesto de previsi6n o de 10s cash-flow del liltimo ejercicio.

En Francia, hzbida cuenta de las dificultades de aplicacih de este mCtodo, numerosos Oanqueros de negocios sc cmtentzn con 2plicar a un resultado de prevision un PB (rario preciojoeneficioj cie reicrcl~ciil, piiiiie~liio tit3 ~ii i ic i i iu de que el PB no variari en un hturo relativamente prbximo. El valor del PI3, que inGica el precio relativamente caro de una acci6ii en relaci6n con sus beneficios (beneficio por acci6n multiplicado yor el PI3 = curso de la accibn), depende en gran pate de las perspectivas de crecimiento de la empresa. Asi, cuanto mis ele- vadas son las perspectivas de crecimiento de una empresa, tanto mAs dispuestos e s t h 10s inversores a pagar caras sus acciones en relaci6n con su beneficio por acciCn actual.

Valor relativo

Si ios mCtodos para eslirniu el valor intrinseco GE la empresa son conucidos y su practica, extendida, no ocurre lo misrno con el valor relativo, que a menu- do se calcula sin tener en cuenta explicitamente algunas caractensticas del comprador. Y, no obstante, esta etapa es esencial, ya que permite determinar

p un umbra1 maxim0 de precio a pagar por encima del cud toda posibilidad de realizar una adquisicibn rentable se amesgaria a ser muy comprometida (a1 menos en el plano financiero). La metudologia que proyonemios para evaiuar este potencial de creacibn de valor ha sido elaborado a partir de 10s mecanis-

.: - mos de creacion de valor que hemos presentado en la primera parte dei presen- te capitulo. Esta claro que, sl trataee de un potencial futuro a realizar, recurri-

2 remos a un enfoque basado en la estimaci6n de 10s cash-~1ow futuros.

8 El valor relativo de la empresa objetivo van'a en funci6n del potencial de 2 creacih de valor (fig. 9-3) que cada ofertante generari. Asi, una empresa ob- i jetivo sera de una importancia rnis o menos eslraltgica para cada comprador, 2 lo que explica las sobrevaloraciones a las que se ha podido asistir en el trans-

curso de 10s ultimos anos (Pemer/Nestlt/BSN, TClCrnCcanique/Schneider/Fra- matome).

- I'otenc~al dc am

pliaci6n del me~

:ado

: -A

nutvo! territorioa (p. ej.: aum.ento de la capacidad

de ex]x~rtaci(ln)

-A nutvor seglneqtos de p15blico objerivo

-A nutvor canale5 d

e come~

~clalizacitin

. Posibilidai-les de aumentar 10s prccios d

e venta (renta de m

c~liopolio,

toma d

e control de un cornpetidc,r qu

e rornpe 10s precios, accr.so a una m

wca lider o una gran notoriedad)

Posibilidacies de d

esanu

llane en nuevos segm

entos con un fuerte valor ariadido o que se r:ncuzntren en lo alto de la gam

a

En

el plan0 estratigico: definici6n de una estratcgla. redefinicion drj la segm

entaci6n, .. . En el p

lmo

opera:ivo. sontr:,l d

e 10s costes, racionalizaci6n

Sinerg.as ide eficiencia tk

nica y econ6m

ica: econornias de ':s~:akd, econornia'r so!re

los co:ites le tr:insar:ct6n, econornias d

e alcance R

eforzalri,ento del poder de mercado (b2jada del coste

de 10s surninistros y de la d~

rtrihucibn) S

inerg ns financieras (coste de financiaci6n del desarrollo

del colnprado: m

enos caro, efecfo de palsnca d

e la deude posiliva)

. Venta de .~

ctivos redmdantes (activos d

e producci0n, parque inm

obiliano) D

esimers6

n de negocios perifbrieos (diversificaci5n

de la cartera: lecentradc~

) V

enta 11e xtiv

~s

iniravalorados

Fig

. 9-3. Evaluation d

el p

ote

ncia

l de cre

acio

n d

el valor.

Las estrategias de adquisicion 205

Potcncid de crcaci6n de valor

Valor rciatwo

Prima de control

I I

Fig. 9-4. \!alor-precio-coste

Inversi6n de reestructuracion o rnodernizacidn

Coste de la adquisicion

El pago de una prima de fusi6n a 10s accionistas de la empresa objetivo, ademhs del valor intnnseco para tomar el control de la misma, se justifica si el potencial de creacidn de valor es suficientemente elevado para compensar este sobrecoste (fig. 9-4). Ahora bien, la evaluaci6n del potencial de creacion de valor no es siempre fiable por motivos vincuiados a fenomenos de asimetria de informaci6n entre el ofertante de la empresa objetivo (retention de informa- cion, ccvicios ocultos~) y a la dificultad de cuantificar algunos tipos de ganan- cias. Por ejernplo, las ecenemias de escala relativas a 10s servicios administra- tivos o las ganancias vinculadas a transferencias de tecnologia son dificiles de evaluar. En general, las sinergias de eficiencia tCcnica y econ6mica son m6s dificiles de estimar que las sinergias firrancieras (las ganaricias cie balance sol1 previsibles) o las ganancias obtenidas gracias a un reforzamiento del poder de mercado (p. ej., tarifas preferenciales ante 10s proveedores). A pane el proble- ma de cuantificacion, se plantea tambiCn el problema relacionado con la reali- zacion concreta de sinergias. La realizacion de sincrgias de etlcicncia tecnica y

21 0 Estrategia

econornica es miis aieaioria que la de las sinergias financieras, ya que, en el pnmer caso, son necesarias medidas de consolidaci6n fisica o administrativa, mientras que, en el segundo, es suficiente una simple centralizacion de 10s flu- jos. La prBctica de medidas de racionalizaci6n fisica comporta un riesgo im- portante (resistencias a 10s cambios, planes sociales, transferencia fisica de personal). Las ksiones de servicios comerciales son tambih ~lluy arriesgadzs, ya que fen6menoa de cccanibalizacih* c i ~ r e 10s productos pueden interferir y tener efectos fatales sobre las cuotas de mercado de las empresas (al fusionar sus redes de venta, Peugeot y Talbot vieron como su cuota de mercado total se redujo a1 25% cuando, antes de la fusion, era del 30% 120 y lo%, respectiva- mente]). Dificultades de evaluaci6n y dificultades de realizacion son, pues, dos fuentes de sobrevaloraci6n del valor relativo de la empresa objetivo quc expli- can cn grain parte 10s nurnerosos fracasos co:lstatados.

NEGOCIACION DEL PRECIO DE ADQUISIC~~N

El precio pagado realmente debe situarse entre el valor intrinseco de la em- press y su vaior reiaiivo. Sin embargo, el precio de adquisicibn se determinri en *. Flliiii,jE - -, de ia ofena la demanda, i.a que el npfi..id & 1. G .,.- o ,a3 b l t ~ t r l ~ s a ~ es un mercado competitivo en el que varios equipos directivos pueden verse obiiga- dos a disputar el derecho de tomar el control de una empresa15. Asi, si existeri numerosas ofertas comperidoras, el comprador se veri obligadv a sobrepujar. Es necesario entonces que se fije una cantidad mixima si desea renta~ilizar su inversion en un plazo razonable. En carnbio, hay sectores en que la oferta es superior a la demanda. Se trata a menudo de sectores en declive (textil, cons- trucci6n mechica) en que nurnerosas empresas se ponen a la venta para un nu- mero limitado de potenciales cv~iipradores.

La integracibri de la ernpresa adquirida en las estructuras del comprador de- pende evidentemente de 10s objetivos perseguidos por Cste. Si el comprador bus- ca simplemente realizar plusvalias financieras, la empresa serB revendida tras su desguace o en las condiciones actuales (eventualmente despues de la realizacidrl de una po!itica de reestnlcturacibn que 8610 requiere, para su realizacih, la transferencia de un equipo directivoj. En cambio, si la adquisicion es un medio para realizar sinergias, ser8 entonces necesaria una integracion entre el compra- dor y la empresa adquirida. Esta integracion es mBs o menos complicada segun e! tipo de shergias esperadas. Efectivunente, la explotacior? de sinergias finan- cieras no requiere mas que una centralizacion de 10s flujos financieros (ambas empresas podrh continuar funcionando de mod0 authorno), mientras que las sinergias de eficiencia tkcnica exigirhn una consolidaci6n fisica de los activos, y el reforzamiento del poder de mercado, una centralizacion administrativa de al- gunos servicios.

La realizacibn de la fusion es complicada, ya que se lleva a cab0 en un cli- ma tenso, en que 10s ejecutivos de la empresa objetivo se inquietan sobre su

Las estrategias de adquisicion 21 1

suerte individual y c~lec t iva '~ . Ademis, la adquisicion es a menudo percibida como sanci6n a m a gesti6n deficiente, lo que favorece la aparicion de relacio- nes de tipo vencedorlvencido o, por una parte, se manifiesta un sentimiento de arrogancia y supenoridad que inhibe todo inlercamhio y, por otra, se desarrolla un conplejo de inferioridad que obstaculiza toda participaci6n. Ademis de es- te trauma psicol6gico que crea el anuncio de una fusih, factores profundos consG&je:: =bs+&cu!=s p=,-a !s :e$z2ci& de! c l ~ , b i ~ & c ~ & nnr P! r--mn+a-

rY- r-- dor: la pkrdida de identidad y la redistribuci6n de las cartas de poder desfavo- rable a 10s mandos de la empresa comprada. Estos factores conducen a menu- do a que 10s mandos clave de la empresa dimitan, lo que constituye una gran amenaza para el buen funcionamiento de la fusion (en especial en las socieda- des de servicios, como las agencias de publicidad o las empresas de consultoria en que el fondo de comercio es muy volhtil, ya que es tributario de algunas personas que se han forjado una reputaci6n en su k e a de intervention). En las tres partes siguientes de esta obis, dedicadas a las esuucturas, 10s procesos de decision y la identidad de la empresa se profundizarh en 10s e!ementos relati- vos a la realization de la estrategia.

1. Muldur U., N Fusions et acquisitions dam la perspective du grand march6 euro- @n D, Revue d'konomie fimnciire, mars 1988.

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Alianzas estrateg icas

Si bien ya hace algunos aiios que se habla con naturalidad de las alianzas estratkgicas y se subraya que su multiplicaci6n es iino de ios fenbmenos esen- c;&s qze 1,.%, ,n v,jL"iruvi~~iad~ ,-.,- .,.--, -.,-. el entonx eniprcsarial durante 10s 6ltimos dici aiios, ia reaiiaaa que envueive esta expresion rararnente s t d e h e con ciaridad. Para algunos, las aliarlzas estratkgicas asocian fabricantes con subcontratistas en la iiocidii de ccempresa extendida)) o de ccconscelacitn de en~~resas)>!; vtros desiguan mediante esta expresion las aproximaciones concertadas entre empre sas, las fusiones o las adquisiciones <<amistosas>>, por oposici6n a las OPA hos- tiles. Algunos anallstas stio tienen en cuenta las ahanzas estrategicas que dan lugar a la creacibn de una entidad juridica, una joint-venture, es decir. una filial comb bisiinta be las ernpiesas asociadas2; para otros, finalmente, las comas de participaciories mi~ioritarias, a menudo cruzadas, son la condicion indispensa- ble de es!2s alianzas. Tanto si se 02~212 een cr?a percepci6n de !as intenciones de 10s socios como en 10s aspectos iuriciicos cie ios aci~ercios, estos criterios no son suilcientes desde el punto de vista de la esirategia de empresa.

L

8 A nuestro mod0 de ver, la existencia de una cierta competencia, a1 menos potencial, entrc empresas que han afirmado su voluntad de cooperar caracteri- za fundamcntalrnente !as alianzas cstratigicas. Este estado intemedio er?tre competencia abierta, arbitrada por el mercado, e integraci6n definitiva perniile delimitar con mayor segundad la especificidad de ias aliarrzas estrateglcas. Desde csta pei-spectiva. podemus definir las alianzas estrategicas corrio <mu- ciaciones entre varias empresas competidoras o potencialmente competidoras,

= que prefieren llevar a cabo un proyecto o una actividad especifica mediantc la W 2 coordinacion de las capacidades, 10s medios y 10s recursos ncccsarios cn lugar

de:

214 Estrategia

. , 0 Corn& unas cnn o m s en el negocIc cn cuestign.

Fusionarse entre ellas o pmceder a cesiones o adquisiciones de negoc io~~ .

La tabla 10-1 permite situar las alianzas estratkgicas por oposici6n a otros tipos de reiaciones entre empresas. En relaci6n con nuestra defi~licion, los Ji- versns prngramas Airhils son alianzas ya que las empresas asociadas a estos pl-ngrznas (ACrospatia!~, British Aerospace, Messercr~midt-Bolkow-Elohnl y (:ass) son constructores aeronauticos quc desaxoiian ademas, cada uno por su lado, aviones que compiten entre si (p. ej., el ATR de ACrospatiale, el CN 235 de Casa y el ATP de BAe son tres aviones de transporte regional con una capa- cidad de 40 a 70 plazas). Han querido colaborar en Airbus sin iusionarse ni proceder a tomas de participaci6n cruzadas entre si. Para poner en prActica 10s programas Airbus, 10s industriales asociados coordinan las capacidades y re- cursos neccsarios, cornparten cl coste de las inversiones correspondientes y distnbuyen entre si las tareas a cfcctuar. En cambio, desdc nuestro punto dc 1 vista, la compra de Jaguar por Ford no debena calificarse de alianza en la me- dida en que consiste en la tonla de co~trol de uno de 10s asociados por el otro, y, por tanto, en una mayor concentraci6n del sector. Ademds, las relaciones de c~nperaci61-1 entre cliectes y proveedmes dentre de una misxa czidena econ6- . . mica sor! asociacloaps veflicales y no a!iamas est:at@.as, ya que estas re!a- cioncs no piiillicir ci p u ' u ~ e ~ ~ ~ a cie ia ~uliipetciicia eiiiiic allados; asi ;as esti-e- chas relaciones de asociacion mantenidas por Toyota con la constelacion de sus sibc~iitratados y pioveedoies (a menud~ calificadas de cuasi-integraci6n) no son alianzas. Finalmenie, el acuerdo 332 enire IBM y Bnuygues en c! irca de 10s ccedificios inteligentes)) asocia empresas de Areas de negocio demasiado alejadas como para plantear verdaderarnente un problema de colnpetencia en- tre los socios y, por tanto, de tener la cualidad de una alianza estrategica. Estu- dios estadisficos han demostmdc, por otra pme, que ias a!iar?zas entre cnmpe- tidores representan ccrca del70% de las cooperaciones entre empresas4.

Las alianzas estratkgicas sc dcfinen ante todo por la naturaleza de la rela- ci6n que se establece entre las empresas aliadas. Estiin intrinsecamente marca- das por la ambigiidild de esta ielaci6n que combina rivalidad y cooperacibn.

Tabla . 10-1. ~ DefinicIOn de - . las - alianzas estrategicas -- .. ~~ .. .

Empresas interesadas I I -- - - --

Fornias de relacion Clientes/proveedores Cornpetidores - . ~ ~ ~ - . . ~

Relaciones de rnercado Trarisacciones Cornpetencia Fusiones y adquisicio- Integration vertical Concentracion del sec-

nes tor Cooperacion Asociaciones verticales Alianzas estratdgicas

. - ~ ~ ~ -..-- ~.~

Alianzas estrat6gicas 21 5

Efec~ivamente, las alianzas estratkgicas son portadoras de objetivos anuncia- dos, compartidos por el conjunto de 10s asociados, y pueden, pues, aparecer corno estrategias ccrelacionalesd; pero corno, a pesar de la alianza, estos socios siguen siendo entidades aut6nomas, las alianzas estratCgicas son tanibiCn el instrumento o el lugar de realizacion de objetivos particulares, potencialrnente conflictivos, propios de cada empresa que forma parte de la alianza? L L ~ alian- za es, en consecuencia, un modo de organizaci6n que de.ja subsistir centros d i decisidn multiples, en que cada empresa asociada dispone de un poder de deci- si6n sobre la politica puesta en prgctica en la a!ianza y busca con toda proba- bilidad hacer prevalecer o defender sus propios intereses en las elecciones efectuadas y las acciones llevadas a cab0 colectivamente.

Esta ambigiiedad de las relaciones entre empresas aliadas plantea problemas de gestidn especificos de las alianzas: un grado de colaboracidn demasiadi; dC- bil puede pejudicar la redizacion de 10s objetivos comunes, pero demasiada transparmcia pt:ede llevar a debilitar la posicidn de alguna de las empresas asociadas y, no obstante, rivales.

VENTAJAS Y CARACTERISTICAS DE LAS ALIANZAS ESTEATCGICAS

Si cada vez m8s empresas adoptan estas formas organizativas que plantean problemas de gesti6n tan comple~ios. es porque las alianzas presentan ventajas originales que incitan, en algunos casos, a que las empresas ias prefieran a las formas m6s dasicas de organizaci6n industrial (fusiones, adquisiciones, creci- miento interno).

A nuestro entender, las ventajas en cuestion son dos: la consewaci6n de la autonomia y la rrversibilidad.

Una primera caracterkica de !as alianzns estratkgicas consiste en que procn- ran alas empresas asociadas algunas de las ventajas habitualmente obtenidas de la concentracidn sin imponerles todas sus limitaciones. Las empresas aliadas pueden asi beneficiarse, a1 unir sus fuerzas en un negocio determinado, de efec- tos de tamafio, de escala o de experiencia, resewados en principio a grupos m8s

2 importantes sin fundirse totalmente en una entidad mas vasta y sin perder defini- tivamente s:! autonomia estratkgica. El motivo de que d e s d ~ hace cuarenta afi0.c se hayan emprendido tantas alianzas entre empresas europeas en aeronhutlca y amamento se debe a que estas Areas son muy sensibles a las economias de esca-

g la, con !o que podrian baber favorecido la concentraci611, a1 estar sumidas en in- iereses de independencia national, !o que habla en favor del mantenimiento cle grupos nacionales autdnomos y se opone, pues, a toda concentracidn intemacio-

a 8 nal. 1,as alianzas aparecen en este context0 corno una respuesta posible, que per- 9 mite obtener el efecto buscado y respetar las limitaciones piantcadas. E.i caso de

Airbus es del todo significative: cada nacidn conserva un constructor aeroniuti- co, pero mediante la distribucih de 10s desarrollos y de las fahricaciones entrc 8 elios se produce un acercamiento a la racionalizacion industrial (sin alcanmrla) I"

9 que permitiria una fusi6n de las empresas implicadas.

216 Estrategia

Esta caracteristica de las alianzas presenta impllcac~ones que van mas alla de la estrategia propiarnente dicha. En efecto, la protection de un cierto mar- gen de maniobra estrategica se duplica con la preservacion de la identidad y la cultura de las empresas aliadas, que expenmenta en general grandes trastornos en el caso de fusion o adquisicion. Las alianzas permiten explotar las sinergias .;stratkgicas a1 circunscribir con bastante precision el area de colaboracirin y al prnceder pnr ccpequenos pasos~ para evitar que la identidad de cada asociado se pierda en un conjunto demasiado globalizante.

El segundo rasgo distintivo de las alianzas consiste en que, a1 no tratarse de relaciones irrevocables, permiten cierto grado de reversibilidad de las decisio- nes estrategicas. Esta ventaja es significativa cuando se estudia el papel que pueden representar las alianzas en la gestion de la cartera de negocios de las firrnas ciiversificadas. El componenre de la estrategia iiamada corporate stra- tegy por h s aighajones, que consiste en hacer evolucionar la coinposici6n de I esta cartera abandonmbo algum: ilegcicios y penetrando en otros, puede utili- zar las diannas. En el caso de! abandono de un negocio, por ejemplo, la alianza puede ser una etapa transitoria hacia una cesion completa, preservando la posi- bilidad de dejar una cesion parcial y continuar con la asociacion. Asi, el grupo Beghin-Say, a1 aliarse con Johnson & Johnson, Jamer River y Feldmuehle AG, ies cedi6 12 mitad cei capita! de sus diferentes divisiones de papcl para uso do- inestico y de papeleria, desde la perspectiva, pIanteada desde un principio, de una cesi6n total. Es:e movimiento de alianza debe interpretarse en el marco del I

regreso de esta empresa a1 sector agroalimentario, coherente con 10s objetivos fijados por el grupo Ferruzzi a1 que pertenece. Las aportaciones de capital de algunns de los socios a1 sector del papel permitieron orientar rnejor 10s recur- sos propios de Beghin-Say hacia el desarrollo de negocios alimentarios, con la5 adquisicioixs de Cerestar (ralna europea de Corn Pr~d::cts), de Central So - ya, de ltaliana Olii e Risi y de la rama cccorps gra.w de Lesieur. La aportacion de recursos y de capacidades de 10s socios permite desarrollar 10s negocios a1 transferir progresivamenre a ios aliados las tecnicas especificas del mercado francCs acuiliuladas por Beghin-Say. En el moniento de la cesi6n definitiva, 32

puede esperar vender a1 mejor precio las partes restantes de un negocio asi re- valorado, con lo que se remunera la transferencia de tecnologia efectuada. Pero la fecha del desenlace es negociable, con lo que es posible rechazar e incluso anular la decisi6n de ceder. En relacion con una cesi6n pura y simple de 10s negocios de ccpapeb,, las alianzas presentan, pues, ventajas vinculadas con su duraci6n indeterminada y su reversibilidad. La reversibilidad que ofrecen las alianzas es tamhidn significativa en el acuerdrz entre Matra-Automobile y Re- nault: en e! tiempo en cjue 3. Hanon dirigia Regie, el grupo Matra anunci6 el objetivo de ceder I Renault sus negocios de aut~moviles y despds se vio obli- gado a renunciar a eilo con la llegada de G. Besse. Actualn~enre, cuando se dnaliza la contribution de la filial al resultado net0 del grupo Matra, se puede pensar que la ces ih ha dejado de ser el objetivo perseguido. Es interesante destacar que, a pesai be !as carnbios de rumbo a nivel corporativo, ni la forma ni el contenido del acuerdo contratado han cambiado, e-jernplo de la noci6n de x(reversibilidadn de la estrategia de alianza.

De rnodo mas general, asimilar sistemdticamente a la tlictica del ccCaballo cle Troyan las alianzas que se saldan recrnprendiendo el negocio que abandonii

Alianzas estrateicas 21 7

un aliado, sena deformar la realidad. En este caso, la alianza es, para unos, un medio para entrar o reform su posicion en un hrea determinada y, para otros, un medio para abandonarla progresivamente, porque las estrategias de cartera en cuestion se complementan.

Las empresas que empreuden estrategias de alianza lo hacen para alcanzar objetivos deterrninados y porque consideran que estas estrategi& se adaptan mejor a la reaiizacion de sus objetivos que otras maniobras estratkgicas. Las alianzas establecidas deberian, pues, en principio corresponder a una anticipa- cion, para cada empresa irnplicada, de la evoluci6n de la alianza, de su desen- lace y, sobre todo, de sus efectos para la empresa considerada.

No obstante, a menudo observamos que las decisiones que afectan la even- tual participacion eri una alianza o las formas que se dan a esta alianza se de- ben en menor medida al objetivo de optimizar un desedace deseado que al de solucionar dificultades o problemas del momento. Numerosas empresas inician asi alianzas desde una peripectiva a corto plazo, para alcanzar ohjetivos inme- diatos y limitados, infravalorando las implicaciones estrategicas a largo plazo de su participacion en estas almzas. Ahora bien, si en algunos casos es posible que la s i t uach de una empresa s6lo se vea afectada de mod0 muy marginal por su participacih en und alianza con algunos de sub competidores. en casos, esta pziiicipacion puede tener consecuencias mucho rnis importantes 2 incluso dramat~cas. iAcaso la alianza con Honda no convmi6 a Ilntlsh Ley- land en un mnntador y dismbuidor de vehiculos japoneses? Del mismo modo, 10s socios de Aerospatiale en Airbus se dieron cuenta demasiado tarde de que, a1 dejar el montaje .final de 10s aviones en Toulouse, habian confiado a A&OS- patiale un papel-predominante en el programa. Las presiones de MBB para conseguir la instalaci6n de una segunda cadena de montaje en Hamburgo pue- den interpretarse corno el sign0 de una voluritad de reequilibrar la alianza.

Las neg~ciaciones que muy frecuentemente i-odean 10s montajes juiidicos de las alianzas eluden en gran medida estas irnplicaciones estratkgicas para centrarse en cuestiones de personal o de aspectos contractuales, contables y fi nmcieros, corno la distribucion del capital de la tilia! comun (en caso de que exista), la negociacion de 10s precios de cesion entre asociados, el nombra- miento de 10s responsables del proyecto comun, etc. Estas negociaciones pue- den incluso hacer que fracasen 10s proyectos de alianza o frenar el desarrollo de la alianza cuando esta responde a intereses estratkgicos de 10s distintos aso-

, ciados. Intentar anticipar correctarnente la evoluci6n y el desenlace de una alianza y

medir las implicaciones estrategicas a largo plazo de la participacion de la em-

' presa en esta alianm son dos apuestas capitales, que podemos ilustrai- propo- niendo una tipologia general de las alianzas. -

m E m

TRES GRANDES TWOS DE ALIANZAS

Mientras que nurnerosos estudios estadisticos muestran la gran diverhidad h e modos de cooperacion entre empresas7, algunos han creido que podian pro-

218 Estrategia

poner un mCtodo universal para gestioriar las alianzas estrategicas. La expe- riencia muestra, sin embargo, que los mktodos que se adaptan a un caso no se aplican en otros. Ademas, investigaciones recientes demuestran que las alian- zas estratkgicas surgen de tres grandes tipos con caracteres opuestos, para 10s que es conveniente desarrollar soluciones especificas8.

Las alianzas compiementarias, cn primer lugar, unen empiesas cilyas ca- pacidades y contribuciones son de naturaleza diference. Una de las empresas ha desarrollado un producto cuya comercializaci6n se efectlia mediante la red de la otra; el producto en cuesti6n es cedido por un aliado a otro. Asi, en el sector fannaceutico, Roussel-Uclaf dismbuye en Europa cefalosporinas del grupo ja- pones Takeda. En el sector del automovil, Ford comercializa en Estados Uni- dos modelos desarrollados por su aliado Mazda; del mismo modo, Chrysler distribuye modeios de Mitsubishi, y General Motors, modelos de Suzuki u To- jioiii. Renaiili di~i i ibuy~ en si; red y bajo su marca el Espace, v&icu!o con ca- rroceria de pkistico, dcsarrollado po: Matra-A:ltamohile y montado por este 61- timo en sus instalaciones de Romorantin. La complementariedad entre amhas empresas es evidente: Matra-Automobile no dispone de una red de distribuci611 y de servicio posventa, pero, en cambio, posee una capacidad exclusiva para la producci6n de la carroccria de plastico del coche.

Surgido de un proyecto de Matra-Automobile, el Renault Espace es el fruto de una alianza Matra-Renault de 1982. Tras ?m dlficil lanzamiento en 1984 (s61o se vendieron nueve ejemplares durante ei primer mes de comercializaci6n), el Espace sedujo pro- gresivanente a un cliente moderno, familiar y yrteneciente a iina eievaba categoria social, gracias a su linea de un solo volumen que recuerda la del 'TGV. Su habitabili- dad, su mobiiiario interior mociuiar y sub presraciones nacia iiencrr yuc m\iJid~ il iils berlinas de gama alta. Algunas de sus caracteristicas se determinaron en basc a estu- dios acerca ae ios ccestiios de v i b , realizados duranie unos aiios en Renault, lo que permiti6 mejorar cl prototipo de base de Mama.

Vendido en la red y bajo la marca de Renault, contrariarnente a las producciones precedentes de Matra-Automobile que consemaban la marca Mama (Matra-Simca, Talbot Ma!:;i. etc.i. el Espace rzglstra una rentabilid.zd record en la indartria autcrma- vilistica mundial. La red comercial de Renault se ha beneficiado de la introduction de este modelo excepcional en una gama generalista, ya que. sin generar una inversion especifica, el Espace atrae a nuevos clientes para la marca.

En sus instalaciones de Romorantin, Matra-Automobile montaba, en 1990, 200 ES- pace a1 dia, combinando una carroceria totalmente de plastico con la mecinica Re- nault. Ademas de las cualidades innovadoras del Espace en el plano de la habitabili- dad, !a fuente de uentaja competitiva SP encuentra er! el hechn de que !a tecnologia plastica de Matra-kutomobiie permitt- reniabilizar series coitas de producci6n de auto- movi!es a crrdencias muy bajas, 10 ma1 e necesario en el lnarco de una estrategia dt: nicho.

(De G . Bianc y B. Garrette: Matra-Renault-Espace, Crupo HEC, 1989.)

Las alianzas de integraci6n conjunta urien empresas que se asocian para realizar economias de escala sobre un componente o una fase aislados del pro- ceso de produccion. Estos elemenros comunes se incorporan a productos que siguen siendo especificos de cada empresa y que compiten en el mercado. Asi, Siemens e IBM producen conjuntamente componentes electronicos comunes que critran en 10s equipos informhticos comercializados separadamente por las

Alianzas estratbicas 21 9

dos empresas, igual que Peugeoi, Renault y V ~ V O prcduces, iin rnciior Vh co- m6n (cl V6-PRV) utilizado en sus respectivos modelos de la gama aka. El pro- grama europeo de invcstigacion conjunta sobre la televisih de alta definition r e h e a empresas como Philips o Thomson que explotarh por separado 10s re- sdtados vbtenidos en sus sespectivas gamas de productos.

El acuerdo Peugeot-Renault-Volvo (PRV) se remonta a 197 1, fecha en qiie se creo una joint-venture, la Franco-Suedoise de Moteurs, cuyo capital iue distribuiao a partes iguales entre 10s socios (15 millones de francos cada uno). Est . alianza permiti6 poner a punto un motor de seis cilindros en V, que se fabrica en las instalaciones de la Fran- p i se de MBcanique, filial comdn de Peugeot y de Renault. Los estudios de las diferen- tes variantes del motor V6-PRV se distribuyen entre 10s socios y se realizan en sus propios servicios de estudios, lo que permite salvaguardar una cierta independencia tecnol6gica.

El inter& dt: la aliania se apoya cii los dos eiementos siguientes:

Ninguno de 10s tres fabricantes tenia suficiente potencial de ventas para justificar el desarrollo y la fabrication de un motor 6V propio, mientras que parecia indis- pensable incorporar a su gama una berlina equipada con ese motor. El suministro en el mercado (ante fabricaes americanos que motorizan mhs ex- rensamente qoe Ir?s europeos sus modelos en seis cilindr~s) no era satisfactorio, a causz de !:: izadeczaci6:: de !ss presrzcimes y fie !zs ci!:r?&x!ss de !OQ mnteres americanus a1 mercado europeo.

La produccidn del motor V6-PRV se inicio en 1974 y el acuerdo se renov6 en 1983. Volvo se retir6 de la joint-venture en 1989. Los motores PRV equiparon los 604 v loa R30. y actualmente, equi?an 10s 605. los XM. 10s R25. 10s Alpine y 10s Volvo 7601'780. Algunos de ellos se venden a Chrysler.

Las alianzas de adicion, por bltimo, asccian empresas que desarrollan, prn- ducen y comercializan un producto comun. Contrariarnente a las alianzas com- plementarias, las capacidades y contribuciones de las empresas son de natura-

. . ~ C Z H wmli:r y el objetiv;) perseguidn es un objetivo de tsmafio. Se pone en el mercado un unico y mismo producto, comun a todos 10s aliados. Asi, el super- s o n i c ~ Concorde fue desarrollado, producido y comercializndo por Sud-Avia- tion y British Aircraft Corporation. Los aviones salidos de las cadenas de am- bos fabricantes elan idknticos y, por tanto, no se podia dejar que cornpitieran -

$ en el mercado. En la industria europea de 10s helicopteros, se asiste a1 desarro- Ilo de una iompleja rcd de alimzas, lo que peimite obtener resultados compa-

g r ab le~ a la concentracih del sector sin proceder a fi~siones o adquisiciones. 0

La mayor paric dt: modelos de helicopteros tienen a la vez versiones militares y c i ~ .$ viles, siendo derivadas ias segundas de las primeras, que se benefioian de una financia- 2 -- ci6n pDhlica para I + D. El mercado militar, que es el mhs importante, csta sornetido a

la preferencia nacional. con lo que el mercado militar nacional es cautivo de cada constructor de he\iccipteros (Aerospatiale en Francia, Agusta en Italia. Westland en j Gran Bretaiia, MBB en Alemania).

i g A finales de 10s aiios ochenta. la industria mundial de 109 helic6pteros entra en una 2 situaci6n duradera de sobrecapacidad. Corno se rrata de un sector de volumen (efecto

de experiencia significativo, aurnento de 10s costes tie 1 + D, enorine irnportancia del

220 Estrategia

mantenimiento y de la red de servicii; posven:a), deSian realizarse iogicamente ccn- centraciones. Lejos de esto, por motivos politicos, cada uno de 10s cuatro Estados eu- ropeos busc6 conservar uria indusma nacional y, paralelamente, aparecieron nuevos entrantes (Japcin y paises cn vias de desarrollo).

Realizar programas para la fabricscion de helicopteros en cmperacih se ha con- vertido en el medio de supervivencia para las indusmas europeas. Cada una amplia asi su mercado cautivo, y 10s costes de I + D y de iabricaciGn se distnbuyen entre varios sorios. C P ~sfahlece una red de alianzas aditivas: a principios de 1990. todos ios pro- yectos europeos de helicGpteros ya eran obra de consorcios, en 10s que cada socio es responsabledel desarrollo- y la producci6n de subconjuntos constitutivos del aparato comh.

(De P. Dussage y B. Garrette: La industria de 10s helic6pteros en el mundo en 1990, Gmpo HEC, 1990.)

Pistinguir estos tres tipos de alianzas es eseocial, ya que cada uno corres- ponde a objetivos dictintns y genera efectos muy diferentes en la rivalidad en- tre aliados. Cada tip0 exige, por tanto, un enfoque especifico en tCrminos de gesti6n.

Para que se establezca una alianza de complementariedad, es necesario que el product0 presentado por un aliado no corr~pita directamente con 10s del ?;oCO ii3 comercia:iza. Ee conEzjG. este &]tiiilii ni: tel;dri njng6n i:lter& en facilitar la entrada a un competldor &recto. h e es ei rnotivo de que encon- tremos alianzas entre empresas cuyos productos son diferenciados. Renault so- io puede aceptar distribuir el Espace si esle vehicuiv 110 es comparable a nin- gun otro de su gama.

En cambio, en la integracion conjunta la competencia entre aliados en el rnercado puede lnuy bicn seguir siendo frontal, ya que no hay motivo para que loc productos de cada ur~o de ellos no sean sustituibles.

i a s cajas de carnbivs ailtomilicas coinunes a Volkswagen y Renault se montan en modelos que compiten, igual que 10s sistemas de discos informriti- cos comunes a Co~trol Data y a Bul! (y producidos por m a fi lia! comb, MPI) fuerm incorporados a mai?zframe_c competidnres,

La alianza de adicion, por uitimo, hace que la compeiencia desaparezca desde el punto de vista del mercado, ya que los aliados se cornportan como en- tidades fusionadas. Esto no excluye las rivalidades intemas en el consorcio, pe- ro una coordinaci6n de la relacion con el cliente las hace lo menos visibles po- sible. El consorcio Airbus ha conocido recientemente fuertes conflictos entre 10s socios a propcisito de. la creaci6n de una segunda instalaci6n de ensarnblaje en Hamburgo. No obstante, seria inconcebible Racer que 10s aviones fabrica- dos en Hamburgo y 10s montados en Toulouse cornpitieran frente a 10s mismos clientes.

La Iigura 1.0-1 reyresenta !os objetivos perseguidos eE Ins tres grandes t i p s de alianzas, asi como sus efectos sobre la cornpetencia entre aliados. I

Estudios estadisticos han perm~tido delimitar las caracteristicas principales dc 10s tres grandes tipos de aiianzas9.

Las alianzas de integracion conjunta son, la mayoria de las veces, acuer- dos li~nitados a I + D y/o a producci6n. No tienen por objetivo la penetraci6n en nuevos mercados geogriificos. Asocian empresas europeas entre si y tam- bit511 ernpresas americanas entre si. Los socios be estc tip0 de alianzas s& em-

Alianzas estrategicas

ALimza de integration Conjunta

Objetivos Efectos da tamaiio sobre una fasc aisla& dcl pmeso de pducci6n

Efecros s o h la

con~yelencia

L.a cornpetencia puede sguir sianda k n t d

- Motores VGPRV - Sccicdad Francesa

de Mwinica - Programas Eureka

i v P i - Siemmcns-IBM

Alianza de adici6n

Efecto de ramaiio sobre :I p d u c t o complcto. :omfin a 10s aliados

La cornpetencia se neutraliza y se kansforma en rivalidades internas

Airbus .Am - Helia5puros i."i"Fos

Alianza complementana

ValoraciQ dc la complemcntaricdad de las conmbuciones

La cornpetencia diiecta se evita ~nediante diferenciaci6n

- Matm-Renault Espacc - GM-Toyota - AlTOl!ve!ti

Thomson-NC - Rousxl-Uclaf-Takcda~

Fig. 10-1. Taxonornia de las alisnzas estrat6gicas.

presas en posiciones competitivas equivalentes. El mod0 de ~rgani~ac ion adoptado ccn r:iayor frecuzncia por estas alimzas es la puesta en cornljn dcll !ns medios y actividades afectados en unidades creadas a tal efecto. Este tipo de alianza es particularmente frecuente en la industria del autom6vil (fabrication de componentes comunes) y en el sector informatico (I + D comunes o fabrica- c i h dc cnrnponcntcs electr6nicosj.

Las alianzas de adicion cubren toda la cadena de valor (I + D, production y comercializaci6n). Asocian empresas europeas entre si y no tienen por obje- tivo la perlerraci6n en nuevos mercados geogrAficos. Los socios son tambiCn empresas con posiciones competitivas equivalentes. En cambio, las alianzas de adicion se organizan sobre la base de una distribuci6n de las tareas entre las enipres;iis; abciciajas (p. ej., en Airbus, uno de 10s socios desairolla y produce las alas; otro, el fuselaje, y estos elementos se montan en las instaiaciones de un tercero), pero, en algunos casos. la comercializacion puede ponerse en co- m5n (en GIE Airbus Industrie, e:: el ejemplo anterior). En algunos caws de alianzas cie adisilin, sobre todo cuandn conciernen a programas militares. una misma tarea puede estar duplicada. es decir, efecluada sirriulthnearl~ente por varias empresas asociadas (p. ej., la mayoria de las veces, cada uno de 10s so- cios en cada pais participante realiza el mon~aje final de los materialcs rnilita- res). En 10s sectores de la aeroniutica y del armamento es donde enconlrarrlos la gran mayoria de alianzas de adicion.

Las alianzas complementarias son la mayoria de las veces acuerdos limi- tados a la coniercializaci6n de un product0 ya desarrollado For uno de 10s so-

222 Estrategia

cios; en algunos casos, se extienden a la production de este mismo producto. La mayor parte de ellas se crean para abrir el producto a nuevos mercados geo- gr6ficos. Esks alimzas comp!emcnurias zsocim c m frccucncia empresas ja- ponesas con otras amencanas o europeas, con posiciones cornpetitivas desi- guales. Son muy conientes en la electrdnica para el gran p6blico (como el caso de 10s magnetoscopios JVC comerciaiizados en Europa por Thomson) y en las te!q~n~,~nicacione< (cnmn en el casn de diversas asnciaciones de ~ 0 1 1

Philips y Olivetti, especialmente, para ganar mercados en Europa) y las encon- tramos tambien en el autom6vil y en la informatica.

Las caractensticas juridicas dc 10s acuerdos, a menudo plantcadas en estu- dios sobre las alianzas como criterio para una clasificacih general, no son un elemento principal en el establecimiento de una tipologia de naturaleza estrad- gica. Efectivamente, encontrarrios aproximadamente tantas joint-ventures co- riio siliipies aciierdos con~actuaies en 10s ires grandes tipus dt: alianzas identi- fica&s. De igu$ modo, existellcia de pa:,?icipaciunes cruza&s efiire ios so- cios no estA vincu!?da a En tipo u otro de a!ianza.

ESTRUCTURAS DE LAS ALIANZAS

Eii !as alianzag de integracih ct?nL&mta, ia bficqucifa dc un incremento de eficiencia relacionado con el tamaiio se traduce la mayor pate del tiempo en la puesta en rnarcha y la gestidn comiln de una unidad de produccidrl en joint- venture, dedicada a la fabricacidn del componente correspondienle. Por ejem- plo, en el caso del motor V6-PRV, la producci6n se pone en comun; no obstan- te, 10s desarrollos se distribuyen, con lo que se limitan las eventuales fugas tec- [iGlb;. - .- -

" lLdb .

En las alianzas complementsrias, cada a!isdo a s u m !a responsabilidad de las tareas relacionadas con las capacidade:, que posec. En este caw, 10s aliados zo tienen necesidad c!e crear una filial cornfir,, ya que !os contratos de cesi6n entre eiins son suficientes para coordinar el conjunto (coma en el caso de la alianza Matra-Renault antes citado). Sin embargo, algunas alianzas comple- mentarias dan lugar a la creaci6n de filiales comunes en las que se comparten tareas. Estos montaJes, que no soii t r PI-ioi-i indispensabies, expresan uuna volun- tad de 10s socios de organizar transferencias de capacidades complementarias enlre cllos: la joint-ve~rure es el espacio en que tienen lugar estas transferen- cias, y el trabajo en com6n es su medin. Por cjemplo, si la alianza General Mo- tors-Toyota luviese por unico objetivo la con~ercializacidn cn la r.t-d GM At-

Alianzas estrategicas 223

~iiculos concebidos yur Toyota, un simple contrato seria silficiente. La f i b r i a en joint-venture (NIJMMI) es resultado, por una parte, de la voluntad de Toyo- ta de qrender de su aliado como dirigir a1 personal americano y, por otra par- te, de la voluntad dc tiM de captar la pcricia de su socio en materia de gestion de la produccidn <<a la japonesa,,.

Finalmente, las a!ianzas de adicion. que tienen por objetivo principal pro- curar al proyecto cc;rn.k ventajas de tmaiio, suponen la realizacidn e:: comun de algunas tareas o la distribuci6n entre 10s socios de algunas otras lareas. La eleccih entre disuibucidn y puesta en comun queda determinada en gran me- dida por la naturaleza de las propias tareas. Por ejemplo, es mas facil y menos costoso reagrupar servicios comerciales o equipos de investigacidn que reunir unidades de produccih preexistentes y geogrAficamcnte dispcrsas. La distri- bucidri de tareas er. la a l lzza para el avidn de rrafisporte regiona! ATR ilustra este principio: las tareas de desarrollo y de produccior: se repartieron entre AC- rospatiale y Aeritalia, mientras que la comercializaci6n se realiz6 a traves de una estructura juridica comun. Las duplicaciones de tareas, casi exclusivamen- te presentes en las alianzas de adicion, se explican por la voluntad de algunos de 10s socios de conservar capacidades consideradas como cruciales. Debido a la espccidizacitn que provocan, a! 1-eunir niiembros cuyas posiciones son pa- recidas desde el principio, las aiianzss de adicion obligan a comer un nesgo de perciida de capacidad. Este probiema se piantea en terminos muy aiferentes pa- ra las alianzas complementarias en que las especializaciones existell u priori.

GESTION Y EVOLUCION DE LAS ALIANZAS

La gesti6n y la d inb i ca de cada uno de 10s tres tipos de alianzas son muy contrastadas. Las alianzas de integracih conjunta se enfrentan a mefiudo con un problema de pCrdida de eficacia y ven como progresivarnente su pro- ducto se ~dapta menos a las necesidades de sus clientes-socios y queda obsole- to frente a las evolr~ciones tecnoldgicas del mercado. En efecro, 10s problemas clasicos de la integration vertical (rigidez, recurte con el mercado, ...) se agra- van con ]as dificultades derivadas de compartir responsabilidades. Es tan difi- cil reestructurar el negocio y tomar las decisiones radicales sobre el producto, que 1% elecciones deberan negociarse y ser objeto de un acuerdo entre socios competidores cuyos intereses pueden ser divergentes. Esta situacih, en que la alianza no cumple correctamente su rol. puede prolongarse durante mas o me- nos riempo: la existencia de una estructura separada que dispunga dt: sus pro-

5 pias instalaciones y de un personal especifico contribuye a este fenomeno de E inercia. Una de las saiidas probables es que uno de ios aliados retome la joint- -

venture para restmcturada. La SociCtC Fran~aise de Mecanique, creada en el marco de 10s acuerdos Peugeot-Kenault iniciados a finales de 10s arios sesenta

CL

g con el fin de concebir y producir motores comunes, experiment6 una evoluci6n significativa de ios problernas propios de las alianzas de integracijn conjuiita. Efectivamente, el primer motor cornun, destinado al 104 y a1 R14, j a n h tuvo un verdadero sucesor y 10s dos socios utilizaron la JV para yuxtaponer la pro- ducci6n de motores especificos de cada fabricante, con lo yue se anulaba " practicarnente el efecto de tamafio que se perseguia en un princlpio. La causa

224 Estrategia

principai de esta evolucion fue ia ruptura del acuerdo marco entre Peugeot y Renault en 1974, que imposibilito la definicion de nuevos motores comunes, pero que no condujo a la disolucion de la estructura comun. Esta ultima se vio librada a su propia dirihica y dividida entre las necesidades divergentes de sus accionistas. SP lleg6 a la situaci6n paradojica en que 10s costes vinculados a la gestidn compleja de ilna estxctura comtin ya no cjuedaban compensados por las garmicias cconumicas proyectahs en la creation. La propia cxisteiicia de la estructura constituye un obstiiculo a la disolucion de la alianza para las empresas aliadas. Un ejemplo de evolucion mhs radical es el de MPI, filial co- mtin a Bull, Honeywell y Control Data, especializada en 10s sistemas de discos inforniaticos y cuya mision era aprovisionar a 10s socios. A1 no haber podido adaptarse a las evoluciones del mercado (desarrollo de 10s mini y microordena- doresj j: a faha de un acucrdo entre 10s socios acerca de la oportunidac! de se. guir estas evoluciones medimte la venta de productos a1 exterior, la sociedad file rescatada i ~ t e g r a r ~ n t e por P! a!iado m8s poderoso, Control Data, y su acti- vidad se reorient0 profundamente en poco tiempo.

En las alianzas aditivas, frente a1 riesgo de pkrdida de capacidad y a 10s in- convenientes de la duplicacion de algunas tareas, como el montaje final del produao, 10s aliados muesuari terldencia a organizar enkre eiiils una rwtacih dc ;as responsabiiidades. Dos evoluziones son pijsibles enlonces: el maiiteni- miento de una determinada polivalencia de 10s socios en detnmento de ia ra- ~ionaliza~ion del conjunto, o una ccseudofusion>> de la actividad, convirtikndo- se cada aiiado en un proveedor especializado del consorcio. La industria de 10s helicopteros en Europa corresponde a1 primer caso: en efecto, por su participa- cion en varios programas en cooperaci6n, cada constructor se organiza para desarrollar y producir 10s diversos subconjuntos que constit~iyen el equivalente de un klicciptero complete, El seg~mdo caso va acompaiiado, en general, de un increment0 dei poder de la estiuciura cornfin dde coordinaci6ri. El ejemplo de Airbus es en este sentido significativo: GIE Airbus Industrie impuso a 10s so- cios -us, por una vez, estaban todos de acuerdo para redefinir entre e!los las meas a compartir- consen7ar en el A320 !a especializac?on adoptada para el modelo precedente, el A300. Para contrarrestar las perdidas de capacidades in- ducidas por esta disposition, ACrospatiale lanzo -en cooperacion con Alitalia- el ATR, avion en el que desarrolla p produce algunos de 10s subconjuntos que se le escapan en Airbus.

Las alianzas de complementariedad son las unicas que pueden plantear el problerna de la adquiicion de capacidades para uno de lot; socios en detrimen- to del otro o el de una situation de dependencia de un aiiado frente a otro. No hay que kmer a la primera de estas posibilidades, a menos que la existencia de una joint-venture permita una transferencia de capacidad. Podemos oponer a este criteri:) aliar~zas de complementariedad con evoluciones muy diferentes como GM-Toyota, por una parte, y Matra-Renault, por otra. En el primer caso, Toyota parece haber comprendido mejor que emprendia una camera con su so- cio para la captacion cie c.apacidades, En ia medida en que que ia adquisicion de estas capacidades se llevo a cabo a traves del personal, el socio japods tras- lad6 a 1716s directivos que GM a cargos operativos de la J V . En el caso de la alianza Matra-Renault, en cambio, no se plantea el problema de transferencia de capacidad; el problerna crucial es la dcpendcncia de Matra respecto a la red

Alianzas estrategicas 225

de distribution de Kenault. Si bien es previsible que Kenault pueda desarrollal- solo el futuro sucesor del Espace y optar por una carroceria en metal, sc exclu- ye por completo que Maba purda dotarse de una red de distribuci6n para cn- mercializar sus modelos.

En definitiva, parece que las trampas y 10s problemas de la gestion de las alianzas dependen ante todo del tipo de alianza escogida en un principio.

Con frecuencia, en las alianzas de adiciih, la eficacia del conjunlo se opone a1 mantenimiento de la autonomia estratkgica de cada aliado. Para conseria; esta autono=ia, cada empresa dehe intervenir con s11 participacicin en diversas alianzas sirnultineamente y administrar una cccartera de alianzasn diversificada y coherente.

En las alianzas de integraci6n conjunta, la estructura utilizada provoca una inercia que progresivarnente anula la eficacia de la asociacion. El exit0 de la aliarira a largo plazo esth condicio!mio a la puesta er? prhciica de un sistema de gesti6n estratkgica capaz de dirigir su evolution frente a carnbios en el en- tomo.

En estos dos tipos de aiianza, las posiciones de 10s diversos socios respecto a estos problemas son siinttricas y es interesante recordar que, en la mayoria de 10s casos, estas alianzas establecen relaciones entre socios europeos.

En las alianzas de complementariedad, en cambio, las posiciones respecti vas de 10s snc i~s son asimktricas. Uno de 10s aliados sc verb a menudo obliga do a emplear sistemas de protecci6n contra las fugas tecnol6gicas. En este tipo de alianza se puede plantear el problema de que se refuerce a un aliado en de - trimcnto dr; otro. Se considcra que los japoneses son Iiivencible~ en el tenrr~o en que !as cua!idzdes ~rgmi~nr ivas son la claw del tuiro; eri este tipo de aliaii- za la presencia japonesa junto a 10s socios europeos o americanos es la mhs significativa estadisticamente.

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Estrateg ias relacionales

El capitulo anterior, relativo a las alianzas estratkgicas, ha demostrado cla- ramente que las relaciones enhe las empresas de una misma industria no se li- r n i t a ~ 2 la cornpcteficia, sino lodo lo contrario. Ahora bien, 10s modelos de anhlisis estratkgico estudiados hasta ahora presentan un punto dCbil comun, que, sin cuestionarlos, limita su campo de aplicacion: son niodelos de compe- tencia. Cuando esta no existe o adopta formas muy alejadas de 10s modelos de competencia perfecta, es necesario recumr a otros enfoques. ~ s t e es el objcti- vo de estudios recientes que se has multiplicadr? desde hace algunos a i i s y que, en su mayoria, se apoyan en la teoria de 10s costes de transacci6n1. Esta teoria exp!icz y justifica la existencia de m a grm variedad de modos de coor dinacih entre entidades econ6micas, pudiendo sustituir el libre mercado: in- tercambios intemos en una empresa y acuerdos entre socios en el marco de una joint-venture, de un contrato de licencia, de una franquicia, etc. La teoria de 10s c:(y.e-,. L,.,., or. 1 irar1sacci6n estip1.11:l que, entre rntios 10s morins dc crganizacibn posi- bles, la forma que va a escogerse es la que minimiza la suma de 10s costes de produccicin y de transacci6n que aparecen y crecen en funcion de diversos fac- tores (v . cap. 7).

Esta teoi-ia representa un gran progreso en relaci6n con 10s enfoques econ6- E rnicos clhsicos, ya que contempla en su integridad las relaciones entre empre-

sas que no son puras relaciones de mercado ni respetan 10s chlones de la coni - : petenci- perfecta. Seiialemos, no obstante, que el rzonamiento es purzmente

economico y optimizador. Las empresas delimitan 10s rnercados y tejen i-ela- ." ciones m5s estables p m minimizar 10s costes. Se recurre al mercado para to- 4 ; das ias transacciones que no tienen un coste demasiado eievado, LJlevancio csta

16gica hasta su liinite, podemos deducir que, espontaneamente, 10s actores eco- a

2 nomicos eligen la forma organizativa id6nea para que el sistema funcione a1 B menor costs. La dosis de coordinacion que existe entre aciores, ernpresas, Es-

tados y otros socios es, de mod0 evidente, muy superior a la que explica esta teoria. El realism0 obliga a que se tengan en cuenta todos 10s casos o todas las empresas antes de intentar minimizar el coste, ya que se busca desde un princi- pio, evitar las situaciones competitivas demasiado incomodas y peligrosas, a

228 Estrategia

aavks de la red compleja de relaciones con diferentes socios. Como conse- cuencia de esta constatacibn, el eilfoque relacional de la estrategia, que prcsen- taremos en este capitulo, propone uil cuzsiionainienio mas radical qae la ma- yoria de Ins desarrollos de naturaleza puramente econ6mica.

ENFOQUES RELACIONALES

Los enfoques relacionales de la estrategia han sido explorados en una sene de trabajos empiricos llevados a cabo en la Escuela HEC2 y resumidos en la obra Pour une nouvelle politique d'entreprise por J . P . Anastassopoulos, G. Blanc, J. P. Nioche y R . Kamanantsoa5.

La critica principal eiecluada poi- estos autores a la mayor parte de 10s iao- deios exisientes sr refiere a sil cilrdcter ideolhgico. fisk apuece en el mismo momento en que 10s modelos, en lugar de basarse en el conocimiento mis exacto de la realidad de las empresas, intencionadamente s610 representan nn aspectn y disirnulan otro. El aspect0 planteado es la competencia feroz a la que se ! i b r z ! E S ~ T T ? ~ s ~ s ; e! q e r t n di~im~!!aCin es ei tamhikn clenodado esfuerzo a travCs clel cual intentan huir de la competencia. A1 afirmar que, asi como la natumleza rime horror a1 vacib, la empresa lo tiene a ia competenciu, 10s au-- tores analizan el fi~ncinnamie~lto de la ideologia del combate a muerte en un campo de batalla en que la regla de juego es la victoria del mejor y el jefe de la t~i~piesil es e: hiroe del co~i-ibate.

Asi, para estos autores, la verdadera funci6n de 10s modelos no es tanto ayudar ai direciivu a iomar decisiones con0 justificar u posieriori sus decisio- nes y colaborar a contencr el aumento de las reivindicaciones de carhcter social y politico, que vienen a afiadirse a la dc la lucha competitiva. Dicho esto, no recusm !os conceFtos fmdamen!ales utilizados en 10s modelos. especialmente c- - I . : . -# iL;o 62 vida de un producro o clc: u11 ilea de :iegocio, la iurvii de cxpcrilcn- cia, la segmentacion estratkgica, la capacidad distintiva o la posicibn competi- tiva ni tampoco la sinergia entre Areas de negocio. Simplemente subrayan una tercera dimension, habitualmente oculta, de la estrategia, calificada como di- mensih relacional.

Una estrategia se denomina relaclonal no cuando se basa en la ley de la cnmpetencln, srnn cimndo lo hace en ias relaciones de privilegio que la erii-pre- sa establece con ulgunos socios de su entorno. La noci6n de competenci:, no queda t o t a h e ~ t e ausente, sino que es secundaria a un acuerdo ~ c i p r o c o y que escapa a ias reglas normales del mercado. Este tip0 de estrategia se afiade a las esludiadas hastlt el momento y llamadas competitivas. Ambos tipos pueden, pa: tanto, combinarse o sucederse en el tiempo.

Encontramos la estrategia relacional en otras obras, como StratPgie d'en- r~-c-'pr-m de P . Joffre y G. Koenig" Management strattgiqut. dr G . Koenigs, presenlada igualmerite como una altemativa a la estrategia de enj?entamiento coml~etitivo. Estos autores tienen el nltrito de describir, a travks de literatura especializada, las diferentes corrientes de pensamiento que han cuestionado la teoria de! mercado traditional v forjado una teoria de 10s mercados concer-

Estrategias relacionales 229

tados; j. K. Cialbraith6 es el mas conocido en este terreno, pcro no es el uni- co.

TEOR~A DE LAS RELACIONES

~QuC son, pues, estas, relaciones de privilegio? LA qut se refieren'? i con quC socios se entablan? Estas son las prirneras preguntas que se nos ocurren y a las que es necesario responder ahora. A corilinuaci6n presentarernos 10s dife- rentes t i p s de estrategias relacionales y el mod0 en que estas estrategias corn- plementan a las otras en un modelo iridinzensionirl.

Los relaciones de privilegio se definen a la vez por el socio con el cual se establecen y por ia naruraieza de su contenido.

A grandes rasgcis, podernos disdnguir zuatm catzgorias de socios y cuarro grandes categonas de contenidos. En cuanto a 10s socios: el Estado, uno (o mas) competidor(es), uno (o m8s) cliente(s) o proveedore(s) y todo tip0 de grupos de presion. En cuanto a 10s contenidos: estrategia de mercado, tecnolo- gica, financiers y social.

En muchos paises, el Estado tiende a ser, y de lejos, el primer0 de 10s socios privilegiados. ~ s t e es el caso de un pais en desarrollo en general, per0 tarnbidn de muchos de 10s paises desarrollados entre los que figuran en primera l i n ~ a Jap6n y Francis. En primer lugar, el Estado desernpefia un papel regulatorio que puede ser protector (barreras aduaneras, homologaciones, procedimientos administrativos que frenan !as ixp!antaciones en cl extrmjero) o, a1 contraeo, penalizar (condiciones y duraci6n de trabajo, obsdcules a 10s despidos, Oere- chos sindicalesj, o tanto una cosa como otra (tributacion, creditoj.

Adernis, el Estado es una fuente de ayudas muy diversas y valiosas para: la creaci6n de ernpleo, la innovaci6n, la rnodemizaci6n y la exportaci6n, que pueden ser coordinadas a travts de programas sectoriales. Tambitn puede in-

p tervenir directarnente ante empresas especificas acordando creditos de investi- gaci6n y desarmllo, compras publicas, tarifas prefere.nciales para el suminis-

2 tro de servicios publicos y un apoyo diplomhtico y financier0 en el extranje- B ro.

Finalmente puede afiadir a todo esto una aportaci6n de fondos propios, con- virtihdose en el principal o Clnico accionista de una ernpresa (o hacidndola p6- blica). Representando todos estos papeles, el Estado puede ayudar considera- blemente a las empresas o, a1 contrario, obstaculizarlas: todo depende, eviden-

Z temente, de la manera en que afecta ias estrategias de estas empresas. Los cornpetidores suelen aparecer en segundo lugar en la lista de 10s socios

privilegiados, pero tienden a ser 10s pnmeros cuando el Estado lleva a cabo W y una politica poco intervencionista, como en Alemania o Estados Unidos, por

ejeniplo. Es el terreno predilecto para las famosas ccententrs>>, combatidas, bien

230 Estrategia

o rnal, por las legislaciones para la defensa de la competencia. Estas ententes se refieren en general a la estrategia de mercado, a travks de la defmici6n de la distiiSuci6n dc las ireas de ~egccic. entre !as dos pkrtes en e! inteior de un misrno sector o lien en funcion dc criterios geogrdficos; es posible tarnbitn que solamente se refieran a 10s precios. Su objetivo es el dominio conjunto de iaa respectivas cuotas de mercado. * VPCPE, lac rrlx:iones entre cornpetidores dan iugar a una verdadera alianza estrattgica, en el sentido definido en el capitulo anterior, ya sea con fines de explotacion de un mercado, ya sea con fines de investigaci6n y desa- rrollo de nuevas tecnologias, o con la finalidad de fabricar un product0 termi- nado, un componente de este producto o un subproducto. Estas alianzas sue- len tener un aspect0 financier0 importante, ya que permiten economizar re- cursos. pero raramente tienen un objetivo sociai expliciiu7. En tvdos 10s casus, el juego nonnal d d mzicado cst8 falseado, a! rnezm para los socics que han coiicl~idc e: acuerdo; je\;idenkmen:t, Cste no protege de !a compe- tencia a que!!os que p e d m excluidos!

En tercer lugar, encontramos corno socios privilegiados a 10s clien~es o pro- veedores. Hay mil maneras de conseguir que el cliente no tenga en cuenta la relaci6n calidad/precio dcl producto ofrecido, en beneficio de criterios mds fd- cilriierik ccxltrolabies pa: ei vendeaor: presic.nes piiticas, comlsioaes ocuiias, relaciones personales, fanliliares o de clanes, intercarnbios de favores, asi co- mo medios con frecuencia mds eficaces que las estrategias de volumen basadas en la curva de experiencia.

Evidentemente, si el cliente es el Estadc, sc aiiadirh, ademds, toda la g m a dc arg.gumtln?c\s hasador; en la independencia nacional. el prestigio, la protec- cion de la industria local y el desarrollo de tecnologias nacionales. Los mismos argcmentos pacden err?p!earse en cl caso, For ejemplo; de un Estzdo proveedor de materias prirnas o servicios, porque consiente condiciones de venta exorbi- tantes en relacih con las del mercado. Si el proveedor es una empresa privada, ias posibiiidades son menores, pero una relacion privilegiada puede, no obstan- te, estiibleceise sobre 12 base de intereses rnumos a largo plazo, sohre. tndn cuando el rnercado tiene una gran fluctuaci6n y presenta muchas incertidum- bres para ambas partes. Si este proveedor es un banco, aportador de financia- cion, se le puede hacer desempeiiar un rol de casamentero de empresas o de defensa anti-OPA, rnuy alejado de una simple relacion de mercado.

Para 10s partidarios del enfoque relacional, existe, ademds, una solidaridad entie empresas que :iasciende sus rc!aciones econbmicas y desempeiia un pa- pel esencial en la estrategia. Esta so!idaridad, af inan, puede cimentar el frente pitrona: ante 10s poderes piblicos y, sobre todo, ante el poder sindical. El in- rercarr.bio de informac!ones, !a conc!usirin de acuerdos t&itos, las presiones comunes ejercidas s u b r ~ ierceros, la reflexidn comun acerca de las amenazas que pesan sobre las empresas y el mod0 en que conviene afrontarlas colectiva- mente, todo esto une a 10s directivos de empresa. Incluso 10s estados de dnimo pucden ser obje:~ de sus intercmbios8.

Finalmente, estAn 10s grupos de prrsibn. Asi, encontramos en primer lugar las organizaciones sindicales que tienen corno objetivo alterar el funciona- rniento normal del mercado laboral: con ellas, la relacidn que se establece se situa de entrada en el terreno del enfrentamiento y la negociacion.

Estrategias relacionales 23'

En este sentido, todas las elnpresas cuyo personal esrri sindicado deben iie var a cabo, dr todos modos, un eslrategia social por fuerza relacional: par,. e!!as no es suficiente nfrecer salaries y condiciones de trabajo wsceptibles (if- atraer a ellas las capacidades que necesjtan. Los sindicatos son socios obliga dos.

Asegurarse su coopcraci611 procura una seguridad tan importante como :a que representa el Estado: contrariamente. estar en iucha constante con eilos ha- ce que la empresa corra un riesgo fatal.

Ocurre lo rnismo, en menor grado, con las relaciones que puede establece~ la empresa con otros grupos, como asociaciones de consumidores, asociacio- nes de defensa del medio ambiente o incluso 10s medios de comunicaci6rr ~ Q u C es un contrato de calidad, sino un acuerdo que garantiza a la empresa la benevolencia dz una asociaci61i de consumidores a cambio de mejoras puntua. les sobre el producto? Estamos Iejos de la ley de! xercado, er? que cada consu midor reaccionaha individ~!ualmente 2 12 oferta de !a empresa.

Existen tariibiCn asociaciones de consumidores, vinculadas con un sindicato u otro, que drfienden 10s productos nacionales contra 10s importados, no por- que Sean mejores o menos caros, sin0 porque aseguran empleo a 10s trabajado- res que cotizan en este sindicato. El hecho de que una empresa sepa ganar lo5 favores de e m s g rqos de presi6n o, a1 contrario, !OS piercia pixde influbr con- siderablemente en sus resultados econ6micos.

TIPOLOG~A DE LAS ESTRAPEGlAS RELACIONALES

En definitiva, si podemos considerar la competencia, sobre todo a escala in ternaciona!; como una ley quc se hpone a la mayor parte de las emprecas. ve mos que ia capacidad de entablar relaciones de privilegio fuera del sistemii competitive con todo tipo de socios permite a la empresa la constitution de zo- nas de seguridad que la proiegen de la competencia y afrontar mejor la coiii pe~cncia que causa estragns en 10s mercados no protegidos.

Las estrategias relacioriales pueden adoptar infinidad de formas. Al cruzar 10s cuatro tipos de socios con el objeto de la relaciori~ obtenemos un cuadrr$ (tabla 1 1 1 ) que permite clasificar las estrategias relacionales. Seis de ellas son observadas con frecuencia en la vida empresaria19:

0 +. - D

5 f Tabla 11-1. Estrategias relacionales p -- ---- - -- - - - -- -- - -- - -- 0

La reldc1611 de pi~wleg~o se ref~ere a - - - --- - - u - 3 ~i Estrateg~a Estrafeg~a Estra!e!egla Estra!egla ,. Z Se entabla con de rnercado tecnologca flnanclera soclal ; - - - - - -- - -- -. - - -- - - -- - -- - - --- --

Estado 2 C c ~ p e t ~ d e r (o vanos)

Chente o proveedor z (0 varios)

Grupo de preshn a = (0 var~os) 9 - -- - - - - - . - - -. -- --- - --

232 Estrategia

Fig. 11 -1. Proteccion nacional.

El Eslado haw quc la(s) empresa(s) nacional(e~) x k,neficie(n) dc n~edidas que la&) protegen m su mercado domtstico en relacion con la cornpc!encia exterior: m a s medidas pueden ser discretas (a nssgo de p w a r distnrsiones en el exumjeroo m6s o menos disfrazadas (el caso mbs frccuente), y especificas de una rama o de un produclo o muy generales.

1 j 1 1 j Fig. 11-2. Entente. I ' Uul crrlyresas cornyiidorac llrgan

1 a un acuerdo mfpecto a sus respectwas cstrateglas de mcrcado (prec~o, cantidades), este acuerdo

i suprime o regula la comperencia cum ellas: gcneralmente se mantiene en sccreto (si contravienc

j I 1 la irgislaci6n en v ig~i ) , p i c a veces ' puede ser oficial y rec~bir la apmbaci6n de 10s poderes pdblicos.

Fig. 11 -3. Alianza estrategica. Ei acuerdo entre dos crnprehes %

ampha a owas greas distintas de la cstratcgia dc mcrcdo, por ejemplo. a la estraugb ucnol6gica (10s socios deciden desarrollar un nuevo pmdoc!n o p r r e o , conjuntamente y explo:ar!o de toma cmdinsda); pueden incluirse tambiin aspectos financieros en el acuerdo.

Proteccion nacional (fig. 1 1- 1 j. * Enr~nres (fig. 1 1-2).

Alianzas estratkglcas (fig. 1 ! -3), analizadas en el rapitulo 10. Clubes de proveedores de1 Estado (fig. 1 1-4). Estrategias politico-tecnol6gicas (fig. 11 -5). Esiraiegias politico-sindicales (fig. 1 1-6).

Es obvlo que esta tipologia no es exhaustiva y que puede haber numerosas variantes en cada uno de 10s tipus. Por otra pate, no es necesario concebirlos como totalmente separados de 10s tipos de estrategias competitivas definidos por 10s otros modelos; a1 contrario, se complementan. A1 llevar a cab0 estrate- gias relacionales en el terreno adecuado, una empresa podra afrontar mejor la competencial0, alli donde se vea limitada por ella. En realidad, lo que desean

Estrategias relacionales 233

Fig. 11 -4. Clubes de proveedores del Estado. El Estado dishibuye sus pedidos de modo con~ntrado enue un wqueiio ndmero de empnsas y una o dos ~eciloio~ius, de n d o que ni el prccio ni la prcstacioncs cumiiiuyc~fi rieiilefiics 66 cornprtencla; ocum lo mismo que si 21 Esrsdo udistribuyesen igualmenu entre estas crnprcsas 10s mereado5 de exportacion, a 10s cuales ayuda vigorosamenb?.

1 Fig. 11-5. Estrategia politico- ] tecnoiogica.

financieras a la exportacion, toda cornpctcncla queda zupr~rn~da pnhe ia, enlpiesas nac~waks.

-

I 1 I I I I-a emprera busca a la vez el

h una exrenslon del sistema acterior en tcdas direcciones, en que el Estado asegura una intcgraci6n total. de arriba abajo, del ciclo industrial; cada empresa esti especializada, recibe finnnciaciones

acuerdo de 10s sindicatos y 10s poderes pljblicvs yata manian~crx con vim aniric~almenre. gracias a una dYuda t~iilliipk d i lo: sgunda; y de 10s sacrificivs (o unn simple moderacion) de los primeroa, eslr t i p de acucrdo vvlo puede ser temporal y no funciona como u n *\isternan. a dit'ercncia dcl anterior.

, pcblilicas p a x I + 2, yedidos -.CLI:̂ "̂ I. ...... A n " A:..ln".*.;rn'. ,, ,,YY,...,-', ,.,"..".. ..lr.I,I.."..I-.. ,

0 +. .- m

dcrnostrar los autores mencionados es que todo cuanto escapa a la icy cie la cornpetencia no cvnstituye otra verdad, diferente y contradictoria, sino otra di-

: mensi6n de la misma verdad de la empresa. N

g a

1 a ESTRATEGIA EN TRES DlMENSlONES

4 0)

Z

3 En relacibn con 10s enfoques clasiros dpl tipo curtera de negocios (v. ~ y i - " tulo 61, lu cstrategia de lu empresu tiene ahor-u trcs dirnen~ionps ~senriakr ;" o no dos. Podemos considerar que la busqueda de la seguridad er~terd ida como

234 Estrategia

lo contrario de competencia- es una verdadera dimensih, que se aiiade a1 va- lor de un hrea de negocio y a la capacidad de la empresa en esta misma hrea, siendo estas dos ultimas dimensiones ias k i ca s contempladas por la mayor parte de m~delos que pioponen un cuadio dc anhlisis cn forma de matriz estra- tegica. Para el BCG, el valor se mide por la tasa de crecimiento y la capacidad por la posicitin competitiva; para ADL o McKinsey, 10s sistemas de medida son aigo mhs compie.jos, perv ia uiiiiii~ ~igiie sieiido bidiiiieiisioiid. La iiiiei;ii

politica de ernpresa aporta, en el piano de la estrategia, la consideraci6n de una tercera dimensibn hasta ahora ignorada en 10s modelos clasicos.

Una ley pennitc dar cuenta de la actividad de la empresa en esta dimensibn, en que se desarrollan las estratcgias relacionales: se trata de la ley de maximi- zaci6n de la seguridad, entendikndose esta seguridad como el grado de certi- dumbre que caracteriza la relacidn entre la enzpresa y cada uno de sus socios privilegiados. Dado que hay un grado, hay posibilidad de medida, como en las otras dos dimensiones, y 10s autores proponen una concepciitn sirnplificada, en que s610 se mantienen dos posiciones 4eva i ia y il&il- en cada ilna de las ires dimensiones: valor, capacidad y seguridad.

Si cruzamos la dimensibn <<seguridad>> con las dimensiones ccvalorn y ccca- ?acidad,>, ~btenemos 1.m ecpacjn con rres dirnensiones (fig. 1.1-7).

PC: C ~ L p&e, s: :::antenens v&xcs sirr.plificsd,dos p212 c\n2 dimcni6n, el espacio que forma un cubo puede a su vez descomponerse en ocho subcubos, cada uno de 10s cua!es represents m a foma de estrakgia global con tres di- mensiones.

Valor 4 I

I

Scguridad I I

Fig. 11 -7. Espacio estrategico de tres dimensiones.

Estrategias relacionales 235

ESTRATEGiA EEL CAMPEON (fig. i i -8)

Es la de la empresa que. en una Area de negocio determinada.. ticnc una bue- pa clasificaciorl en las tres di~nensiones: el Area tiene un elevado valor, la em - presa dispone de una capacidad s6lida y ha sabido asegurar sus relaciones. I .as cmpresas amedcana Hugues y fmcesa ACrospatiale son buenos cjen:plos dr eilo.

ESTRATEGIA SIN RED (fig. 1 1-9)

Corresponde a la empresa que ignora la seguridad que podn'an aportarle las relaciones de privilegio (o que ni siquiera la busca) y que apuesta todo sobre su propia capacidad y sobre el valor de! Area de negocio que !e interesa. Son ejemplo de ello las pequeiias empresas de electr6nica de Silicon Valley antes de i986.

'7

C 9 Fig. 11-9 h

2 C ", .z ESTRATEGIA AVENTURERA (fig. 1 1-1 0)

- - SF: distingue de la anterior por el hecho de que la empi-esa asume el riesgo

de lanzarse a un area con elevado valor sin estar segura de sus propias capaci- dades en esta area -y sin ningunn seguridad relacionall como el caso anterior-. S

s: - Los ejemplos son Bic (en la plancha de vela) y Texas Instruments (en 10s mi 6 croordenadores).

Fig. 11 -1 0

ESTRATEGIA DE LO§ HlJOS SOBREPROTEGIDOS (fig. 1 1-1 1)

Es igual a la anterior, per0 con una importante diferencia en cuanto a quc: la faiia de capacidades consolidadas sst8 ccjmpcns& por m a elevada seguridad r~iacio:rsi - - generzlxente adquirida gracias a !os podcrer p6blicos en nomhre de la impoi-tmcia estrategica que e! E.stado otorga a1 Brea de negocio-. Este h e el caso de CII-HB en informhtica hasta su nacionalizaci6n y de algunas empre- sas p6blicas de uansportc aereo.

Fig. 11-1 1

ESTRATEGIA ASlSTlDA (fig. 1 1-1 2)

Una vez mas, se trata del caso anterior, con un cambio esencial: el Brea de ncgocio considerada tiene un valor bajo. Esto no quiere decir que no sea im- portante para el Estado quc seguira manteniendo la empresa, a pesar de que sea poco ccjmpete-te. para que contince en ese ncgocio. Encontrtmos ejemplos en la siderurgia como Usinol o en 10s tranqporteq ferrovianos ingleses.

Fig. 11-12

Estrategias relacionales 237

ESTRATEGIA FILANTROPICA (fig. 1 1 -1 3)

Es la misma que la asistida, pero esta vez las ayudas (en general, del Esta~ do) van a una empresa eficiente que se encuentra en un h a de negocio que tiene un bajo valor. Es el case de la SNCF eE Fmcia y de la RBC en el Reino Urlcio.

Fig. 11-13

La capacidad esi5 consolidada, rzimbikn esia vez, pero en an Area dc nego- cios de bajo valor que no esd respaldada por seguridades relacionales. El re- sultado puede ser catastr6fico o bueno, como atestiguan 10s ejemplos de las ca- maras Beaulieu y de 10s automoviles Rolls-Royce.

Fig. 11-14

ESTRATEGIA SUlClDA (fig. 11 -15)

9 La empresa tiene una mala calificacion en las tres dimensiones: busca rlian-

tenerse en un area de negocio con un valor bajo, mientras que sus capacidades e s t h en,,declive y tarnpoco puede recurrir a una seguridad relacional importan.

2 te. Ejemplos de ello son Boussac (antes de la compra por parte de Willot y des- puCs por el Estado franc&) y de la alemana AEG.

238 Estrategia

Fig. 11 -1 5

ALCANCE Y LI'MITES EEL ENFOCUE TRIDIMENSIONAL

Si bicn Ies ejerr?plos cikdos anteriomente parecen quiz5 caricaturzs, pemi- ten, en cambio. comprender lo que 10s autores del modelo denominan cambios de plan o movimientos de ida y vuelta en el interior del espacio cubico defini- do. Una empresa puede verse obligada a carnbiar de estrategia en un momento dado de su historia. En un ma1 paso, por ejernplo, buscari ia ayuda de segurida- Jes rz.iacinnalej, para voiver a Gr;a asrsai,egiii m& comptt,iiva ufia vcz superado el peligro. jP~ede ocurrir tambien que se duenna en la quietud de la seguridad!

El espacio de tres d ime~sion~s muestra que una situation definida corno de- sesperada por 10s modelos cornpetitivos puede muy bien ser viabie o rnodifica- ble, y es posible que las oportunidades ofrecidas en un context0 competitivo no Sean aprovechadas por una empresa demasiado preocupada por su seguridad.

Finalrnente, una gran cualidad del modelo propuesto consiste en llamar la atencicir! sobre una dimensicin de la estrategia, ausente de los andisis tradicio- nales dernasiado a menudo. Permiie dar cuenla de un mayor numero dr. situa- ciones reales, que 10s anAlisis tradicionales trataban de mod0 deficiente.

A titido dc cjemplo y para iellcnai uaa laguna de la iitieva poli:ica de em- ,prmai pndemcs aplica este enfcque 2 un sector ~ L K tiene farm de ser muy cornpetitivo en un pais que tiene iama de ser muy liherai: el autom6vil en Esta- dos Unidos. Las estra~egias relacionales desarrolladas pcr 10s fabricantes ame- ricanos durante 10s aiios 1982-1984 son particularmente ejemplares, incluyen- do la insistencia de 10s fabricantes en negar que se hubiesen alejado por un momento del juego competitivo puro y duro.

En primer lug=, relaciones con el Estadn fede.ra1, para negoclar una cuota de las importaciones de automoviles !aponeses. Esto se llevo a cab0 de mod0 magistral, bajo la presicin de amenazas de sancinnes econcimicas y politicas; 10s negociadores arnericanos utilizaron especialmente, con un arte consumado, el espantap5jxos del vo~o de medidas netamente proteccionistas por ur! Con- greso imtado.

Sirvi6 igualmente a 10s fabricantes (que anunciaron con la miis perfecta hi- pocresia su ciesacuerdo respecto a una eventuai restricci6n) para obligar a sus grandes competidores japoneses a llegar a ententes con ellos; segun estos, de- bian implantarse instalaciones comunes en Estados Unidos para fabricar mode- 10s japoneses: 10s arnericanos ganaban una cuota de mercado (que habna sido tornada de todos modos por 10s japoneses, ohligados desde entonces a ccrnpar-

Estrategias relacionales 239

tir), un porcentaje de 10s bencficios correspondiente y el acceso a la tecnologh japonesa de 10s pequeiios utilitarios.

igual~iiente, podia aprovecharse para presionar a1 sindicato mericano de! autombvil, el UAW, de tres maneras distintas: en primer lugar, oblighdolo a una congelaci6n, incluso una reduccibn de salaries; en segundo lugar, obligh- dolo a asurnir solo la responsabilidad de una polftica proteccionista, y, en ter- cer kdgs, kkr,!&y& crex, e ~ ! !as f&+c~s .mefic.n~-japcfieras dingidas cnm- pletamente por 10s japoneses, practicas sociales rnuy diferentes de las impues- tas por el UAW a 10s americanos.

Los resultados de esta estrategia relacional, llevada a nivel de todo el sector. heron destacables, facilitados, bien es cierto, por la reactivacibn del mercado. Bajo 10s efectos de la restricci611, 10s precios de venta se dispararon, rnientra!. que la moderacion obtenida del UAW contenia 10s costes: 10s beneficios y ei cash-flow de todos 10s fabricantes americanos experhentaron una pr0gresi6ii espectaculiii, baticndo records no dcanzados en diez a h s . En consecuencia. pudieron emprenderse inversiones masivas para colocx !as empresas america- nas en una situaci6n mucho mas favorable frente a la competencia.

La restricci6n se levant6 progresivamente, per0 la amenaza se mantuvo por medio del UAW, con lo que las empresas se esforzaron por contener 10s sala-- nos y proponer, en lugar del aumento. f6rmulas de paiiicipacion en beneficios. Por su parte, 10s japoneses heron obligados a invertir cada vez mas en Estados Unidos y a exponerse a ia presi6n del UAW, inientras que su mercado interior se abria (muy poco. a decir verdad) por el efecto de anteriores acuerdos con 10s americanos. Desde 1985 es posible el retorno a un regimen puramente compe- fitiva.

Evidentemente, podriarnos citar numerosos ejemplos en que la ley de la competencia es eclipsada o se ve alterada por estrategias relacionales de todo. 10s tipos. No obstante, y Cste es un reproche que podemos dirigir a la ccnueva politica de ernpresa>>, la dimension relacional sigue estando poco explorada.

P ~QuC estrategias es necesario elegir y en que situaciones? i ,Qd determina la eieccicin de un socio y la naruraleza del acuerdo a lleglu con El? Las variables

e que pem~itirian responder a estas preguntas son implicitas, ccmo si 10s autores de este enfoque hu'niesen temido ir dernasiado Iejos tras haber asestado un durn golpe a la ideologia de la competencia.

Del sisterna politico y econ6mico del pais esludiado a 10s valores personaies de 10s directivns de empresa, pasando por la naturaleza del area de negocio el1

0 cuestion, la lista de estas variables podna ser muy larga. A partir de estas va 2 riables, 10s rnecanismos a traves de 10s cuales se ejerceria :a ley de maximiza- ;f cion de la seguridad estan tambien ausentes.

Sin duda, se trata de un Brca abierta a futuras explotaciones, como todo in 3 vestigador viene a sugerir al tenninar sus propios trabajos y en prefiguracion 3 de 10s que tiene intenci6n de iniciar despuks. De todas formas, el enfoque rela

240 Estrategia

cional constituye una aportaci6n innegable a1 analisis estratkgico de la empre- sa, de la que conipleta y e ~ q u e c e las bases competitivas. En este sentido, ac- tualmeilie forma parie cie los conceyios fundmientales de esta disciplina.

1. W-11hamson O.E., Markets and H~erarchies, Anaiysis and Antrtrust impiicatrons, Free Press, 1975.

2. Notamment par Benjarnin Stora, dont on pourra lire avec profit Le Systeme d'Herm2s, publie par I'Ecole HEC en 1985.

3. Anastassopoulos J.P., Blanc G., Nioche J.P., Ramanantsoa B., Pour une nouvelle politique d'entreprise, PUF, 1985.

4. Joffre F!, Koenig G. , StratPgie d'entreprise, ficonomica, 1985. 5. Koenig G., M a ~ g e m e n t stptegique, Nathan, 1990. 6. GGbraiih I.K., Li. N(iuve1 Etut i r i t r i e i , Gallirnard, 1967. 7. Ce demier p u t toutefois @we tks important, comme dam le cas de l'accord entre

General Motors et Toyota, oh I'usine amCricaine g6& par les Japonais doit tchapper au systtme social cn vigueur dam I'automobile aux 6tats-~nis.

8. Anastassopoulos J.P. et al., op cit., chapitre 4. 9 . Tous les schtmas de ce chapitre sont empruntts a Pour une nouvelle politique

d'entrepr~se, op. c ~ t . !G. Ce systtme t s t illustrt dam ~~L'meme:i t . tine spklaiiii ifidustiieik 9 la frm-

F~se",,P&- -,ztz sop"";os ei p.&;aiige p,, D " :-- '" - -"a' - . . I t c v u r j ~ u r ~ $ u t ~ r ur & c ~ ~ r u r r ,

mui-jurn 1981.

Conclusion: la actividad profesional

En la pnmera parte de esta obra, hemos empleado de forma indiferenciada las expresiones &ea de negocion, asegmento estrategicon y ccprofesi6n>>. Si bien son sinonimos, no por ello dejan de aportar un punto de vista diferente so- bre el punto dc partida dc toao andisis estratCgico.

El segment0 estrattgico es la unidad de anilisis que deriva de una operation de segmentaci6n. El Area de negocio es una nocion mbs intuitiva y m h inme- diata de la empresa. Generalmente hace referencia a1 (a 10s) sector(es) y mer- cado(s) en que se encuentra la empresa y se refleja con frecuencia dentro de su pmpia organization [p. ej., estmctura divisional). En este sentido, el segmento estrategico es un concepto m k <ccientifico)) que la nocion de Area de negocio. A titulo de ilusuacion, podemos decir que una de las heas de negocio del gru- po ECCO es la seguridad de 10s bienes y la transferencia de fondos es uno de 10s segmentos estrattgicos de su cartera.

iQu6 significa cprafesiom? iEn quC medida es m h que la suma de !m factores clave de Cxito? Para comprenderla, es necesario remontarse a 10s ori- gcnes de esta palabra'. Derivada del timino latino pr~fessici (oficio, declara- ci6n publica) designa toda profesion de la que puede obtenerse un medio de subsistencia, pero tambiCn la hahilidad que procura la practica de esta pro- fesihn. Pmfesicin y profesionalidad estan: en este sentido, muy vinculadas y pw.ie:nos ver aqui la i?portacidn de! conceptc de pxfesibn a los de area o seg- rnento, que no tienen el mismo contenido subjetivo y que proceden de un analisis extemo a la empresa. La actividad profesional seiiala las capacidades y pericia que constituyen la herencia de 10s que trabajan en la empresa; sin embargo, <<area>, o csegmento,, se definen en relacion con el mercado, la tec-

g nologia y 10s productos. Esta palabra refleja la percepcion que se tiene en el interior de la empresa sobre lo que se sabe y lo que se pier~sa que se puedt:

6 ham-. Claramente, este concepto se opont: a una visicin rediccionista y contingen-

.: te de la estrategia, que ha sido ampliamente desarrollada por las escuelas do, !a economia industrial y la ewiogia de las organizacic,nes y donde la empresa de- be integrase y adaptarse a las caractensticas de 10s negocios y de las industrias en las que interviene, o puede llegar a intervenir. Restituye la especificidad

I empresarial, ilna cierta libertad respecto a sus elecciones estrattgicas y sii p ~ - tencial de desarrollo, y una capacidad para moldear su entomo y no so10 para

* adaptarse a 61. S a Podemos describir y analizar una empresa como un conjunto de recursos 5 0 que constituyen sus fuerzas, la distinguen de otras y le permiten rediseiiar y

242 Estrategia

p o x r en prhctica estrategias que mejoran su eficiencia y su poder de mercadn Algunos aulores2 proponen distinguir tres categorias de recursos:

Los recursos fisicos que subyacen a las tecnologias que posee la empresa. sus equiparnientos e instalaciones, sus filiales, sus marcas y el acceso a las materias primas. . . I iccL-sos hnm&70s -..- :..n1....*n 1- Fl\rmnr.;Xn o nvon...nnr..o o I..)".,

YUb U L L I U J b I I 1U IV I I I IULIVI I~ !LL b A p L I U I I U I U , IU U Y p u

cidad de juicio. la inteligencia, la red relacional y la capacidad de comuni- caci6n de cada uno de los directives y colaboradores de la empresa. Y 10s recursos organizativos que afectan a la vez 10s sistemas de planifica cion formales e informales, 10s modos de reporting, control y recompensa 10s sistemas de coordinaci6n y las relaciones informales que existen tam* en la empresa como entre ella y su entomo.

Si bieli zs impoitmte ideritificar ios recursos qile c~acier izas una empresa, Cstos raramenie coiistituyen fuerzas productivas generadoras de valor. La crea- ci6n de valor estfi relacionada con la union y la coordinaci6n de un conjunto concreto de recursos, que podemos denominar como capacidad de la empresa3 Partiendo del analisis o la percepcion de sus recursos, una empresa se define 1 cnnrihe cnmn ?in rnnjunin dc? cap~cidades y: tie entre estas: aisla algunas que considera ccfundamentalesw (core cornpetence~)~, ya que tienen un impact0 es- tratkgico global sobre el conjunto de la empresa y aun mayor en tkrminos de cnmpetencia. Se trata, por ejemplo: de las capacidades en el disefio y la fabri- caci6n de pequefios motores elCcmcos de Black & Decker; la capacidad de in- - - ?. .-.+ - . ., ~ c ~ , ~ C i S n dc ias tecnologias Aptica, microe!ec~5nica y nechica de pprecisim en el caso de Canon; la experiencia en colas, barnices y adhesivos en el casc de 3M; ia gesiiun de los flujos por Cmefour, y el dominio de las marcas dt gran consumo de BSN.

Se comprende facilmente, a partir de estos ejemplos, que la originalidad y 1: fwrm de !a integraciin y la cnnrdinacih de lo< recursos que componen la. empress-, ccnstito-ver. la ese~rcla dt: Iss capacidades. La fuilerzz k -mviene de q u ~ esta union, generalmente compleja y vinculada a relaciones interpersonales en- tre colaboradores de la empresa y a procesos formales e informales de trata- miento de la informaci6n y de decisih, se ha convertido en una rutina o en un conjunto de rutinas interactivas espontihearnente integradas y dominadas por el personal de la empresa, localizadas en su memoria y su presente colectivo. Las tradiciones, ei ctstilo y ios vaiores de la organizaci6n refuerzan estc com- promiso y constituyen a la vez un estimlo para la coordinacih y la iwelaci6n de e m s capacidzdes fundamentales que son clararnente percibidas en el inte- rior de la empresa y definen su actividad profesional.

Sin embargo, er. el termino percepcion subyace una posibilidad de error. La historia reciente muestra que, en este sentido, muchas empresas se han equivo- cad0 de actividad profesional y han descubierto que debian hacer bien lo que sabian iiacer y abandonar diversificaciones demasiado arriesgadas para voiver a su actividudprofesional de origen, en la que podian explotar mejor sus capa- cidades fundamentales. El analisis tanto de fracasos espectaculares como de reestructuraciones conseguidas demuestra que, desde un principio, estas drci- siones, cuyos resultados han demostrado que no eran correctas, se habian basa-

Conclusion: la actividad profeslonal 243

do en una concepcion demasiado amplia de la actividad profesional de la em- press, concepion que condujo a la empresa, por una parte, a distribuir sus me- dios y sus recursos entre un numero demasiado importante de capacidades que debia dominar en actividades con distiu~as exigencias, lo que llevaba a un de- bilitamiento general de su position, y, por otra, a gestionar nuevos recursos que revelaban con frecuencia m a mayor complejidad para integrarse en la rea- lidad que yara hacerlo en el milisis. Las sinergias son siempre mas dificiles de poner en prkctica de lo que el analisis habia supuesto a priori.

No obstante, si una concepcion demasiado amplia de la actividad profesio- nal es peligrosa, una visicin demasiado estrecha se revela tambikn nefasta, es- pecialmente en cuanlo a1 potencial de desarrollo. La mayoria de las vias de electricidad de alta y baja tension han excluido de su campo las comentes dk- biles, elimjnando del inismo modo todo crecimiento en 10s negocios relacionz- dos con la instalacih telefonica y los sistemas de seguridad. En todo cam, la vision quc se tiene de la propia actividad profesiond y sobre todo de su alcm- ce (scope) en tkrminos de negocios y de geografia guia y fundarnenta las elec-- ciones estratkgicas de una empresa.

Tres fabricantes de calzado de seguridad pueden expenmentar, por ejemplo, distintos niveies de desarrollo, aunque su base de partida sea idkntica:

El que no vaya mAs all6 de una concepcion dejabricante de caizado de se- guridad tendr5 como unica via de desarrollo la intemacionalizacidn e in- cluso buscard convertirse en en lider mundial del negocio. El que se defina como fabricante de calzado tender& a ampliar su gama hacia olros tipos de inodelos (calzado deportivo o de ciudad) o pasara a formar parte de un grupo de calzado. E! que se defina comn indus?rinl de la segurirlcld desarrollara toda una ga- ma de proauctos de seguridad (guantes, miiscaras, trajes, etc.), en la yue 21 calzado pasara a ser minoritario.

Ee ips! modn, e! hecho de considerme fabricante de neumaticos no con- duce en absoluto a Ias mismas decisiones estratkgicas que definirse como espe- cialista del caucho. Los defensores de la segunda tendencia, cornpetidores de Michelin en el sector de 10s neumkicos, se han diversificado sobre la base del caucho: en 10s colchones (Pirelli), en las pelotas de tenis (Dunlop), en las cin- tas transportadoras (Dunlop, Goodyear) y en 10s productos industriales en cau- cho, mientras que Michelin, a1 enfocar su actividad profesional en 10s neumki-

: cos, excluyo de su campo de desarrollo, consciente o inconscientemente, estas : diversificaciones. I .s - Los ejernplos de este tip0 son muy numerosos. En muchas heas encontrare-

mos estrategias cpuestas utilinadas por empresas que han definido de modo distinto sus actividades profesionales: Bic-Watennan, Seb-Moulinex y Look- Salomon son ejemplos de ello.

0 L iSignific.a esto que cada empresa tiene su propia activiihd profesiowal y que

no hay puntos en comun? De ningun modo. En algunos negocios, el analisis objetivo del funcionamiento economico, de 10s comportamientos de 10s dife- 8 rentes agentes, de la oferta y de la demanda permite actualizar 10s puntos esen- ciales que es aconsejable respetar si se desea conseguir el exito, las trampas

244 Estrategia

que deberfin evitarse, 10s errores que no se deben cometerse y, en resurnen, ios factores que condicionan el Cxito. A partir de este andlisis podremos atrevemos a definir una actividad profesional, caracterizAndose cada profesicin por un conjunto de factores clave de Cxito que le serian especificos.

Y, por otra parte, jc6m0 viviria y se desarrollana una empresa si sus capa- cid8dt:s fu~~danentaies ilu corresponbiesen a caracteristicas clave de uno o xi- nos negocios o si se aulicascn en seciores donde no st: valorasen? El ~nCtoGo de analisis de 10s recursos y de las cornpetencias no tiene sentido si no integra e impulsa a fondo la 16gica de la cadena de valor (v. cap. 2). IJna capacidad so- lo es estratkgica si, por una parte, en la cadena de valor de la empresa, corres- ponde a una necesidad (uno o mas factores clave de Cxilo) del sector que esta preparado para valorarla y, por otra, puede constituir una ventaja competitiva durdera.

En este sentido, !a d e f i ~ i c i h de actividad profesional, que proponenos de- he re::xir de mmera interactiva un anjlisis interno de !os recursos de la emprc- sa, orientado a resumir sus capacidades naturales, fundamentales y especiiicas. y un andisis extemo, que pemlita identificar las caracten'sticas competitivas y 10s factores clave de Cxito del sector y de 10s negocios de la empresa. So10 un entoque como b t e permitird. evitar ei deterioro, la desaparicion o la diversifi- c&Gn peiigrosa, ya que &a seniidu y i-ohereticia a las eiecciones esrrat<gicas.

No obstante, la experiencia demuestra que la empresa prefiere con frecuen- cia definir su actividsd profesional bashdose en la v i s ih interna que tiene de la propia profesidn, es decir, centriindosc en ias capacidades especificas que eslh orgullosa de poseer, como en el caso de un artesano. Y, a menudo, con ra- 2611. Concretamente en nuestra Cpoca, en que el entorno se caracteriza por grandes cambios y una evolucidn constante: innovacion permanente a travCs de nuevas tecnologias, eclosion y desapwki6n r2pida de nuevos negocios, dis- minucion drastica de ia duracion de ia vida de 10s productos, modificacicin constante de fronteras, en especial g e ~ g r ~ c a s , de segmentos estratCgicos, apa- riuiGn de nuzvos i-ompefdurea mundiales que disponen de ven~ajas be costes fuera de las nomas ::si:altfs, etc.7 frente a un2 situation como tsta, e! e n f q ~ c basado en recursos y capacidades constituye a menudo la unica base solida y estable -una necesidad vital para el funcionamiento de una empresa- que per- mite definir una estrategia. Debemos constatar, por otra parte, que varias em- presas, cuyas estrategias se han basado principalmente en el desarrollo y la ex- plotaci6n de capacidades fundamentales claramente identificadas, han demos- trsdc, al micrno tiempo, una grim innovacion y una destacable capacidad para adaptarse a las modificaciones constantes de su entomo y aurovechar las opor- tunidades que ofrecia. La evolucih de Intel es, en este aspecto, ejemplm:

Una actividad profesional no es un puro concept0 analitico. No es s610 el resultado de un estudio detallado del context0 competitive. Una profesih se vive. Es la practica cotidiana de miles de personas con diversas capacidades y que cornparten la misma actividad. La especificidad de una profesion estA, pues, directamente relacionada con el modo en que la empresa la vive y la inte- rioriza.

Asi, si bien no hay duda de que existe una definition objetiva de la activi- dad profesional, a la que podemos aproximarnos comelacionando lo factores clave de Cxito que la caracterizan con la suma de capacidades utilizadas por la

Conclusi6n: la actividad profesional 245

empresa, podemos definir sus profesiones a partir de una perception subjetlva de la pencia especifica de la empresa. La actividad profesional surge del mupu mentd de la dirccci6n de 12 empresa, es decir, de lo que estas personas ven o no ven, comprenden o no. anticipan e eintuyen~ en su entomo mas pr6ximo. Para ello, la profesibn es un concepto quc realiza el vinculo entre la estrategia y la identidad de la ernpresa.

En !a m d d a en que representan un corte longitudinal en toda la organiza- ci6n de la empresa, las capacidades fundamentales constituyen las rakes que alimentan las divisiones y las unidades estratkgicas y estA tarnbien claro que la profcsion interactl'la con la estructura. iC6m0 favorecer el desarrollo y el uso de las capacidades fundarncntales que la constituyen, mhs allh de una estructu- ra funcional o por divisiones, y con quC mecanismos? Y jc6mo favorecer 10s procesos de decisibn y de pianificaci6n que darin valor y duracihi a este capi- tal de pericia? La noci6n de profesi6n es, de hecho, el centro de gravedad del tetraedro prspuesto por Estrategor.

!. D6tne J.P. e! !?mananrsoa B., Srrart!,oie Lie I'entreprise et diversification, Nathan. !983, p. !?-26: Ar?as!asmpo~ulns J P et Ramanantsna R.; a Le se-pent est mart? place au mktier n, Revue fianqaise de gesrion, man-avril 1982.

2 . Jay Bamey, ..Firm Ressources and Sustained Competitive Advantage,,, Journal of tvlrrruigemenr. vol. 17, 1991.

3. Robert hl. Grant, a The Ressource-Bsed Theory of Campetitive Advantage : Implicarions for Strategy Formulation w , California Management Review, prin- tcmps l QQ l

4. Prahalad C.K. et Hamel G., <c The Core Competence of the Corporation >>, Har- vard Business Review, mai-juin 1991.

ESTRUCTURA

Introdoccion

Los trabajos de A. Chandler1 han demostrado que existe un vinculo muy importante entre la estrategia y la estructura de una empresa. La estructura qarece corno urz elerizeriri, claw de la piresta eli prdctica de la estratqia. A !a evolucidn de la estrategia debe corresponder la evo!ucih concomitante de la estructura si ne se quiere caer en la ineficiencia. Esta adaptacion puede llevarse a cabo de distintas rnaneras:

Puede realizarse incrementalmente, cuando se efectiia en un period0 bas- tante largo por acumulacion de cambios en detalles realizacios progresiva- inente para r e s p d e r meJor a las necesidades organizativas surgidas dc: la nueva estrategia. En este caso, permanece oculta hasta el momento en que la suma de reformas sucesivas modifica fi~ndamentalmente la estructura inicial y en que se hace indispensable una actualizacion formal y completa. Puede ser, en cambio, de naturaleza radical, cuando el tiempo presiona. En este caso, el carnbio de estructura se traduce en un nuevo organigrama. La estructura simboliza entonces la voluntad de carnbio estratkgico. Por Bltimo. puede planificarse ant.icipadamente, cuando la necesidad de modificar ia estrategia aparece con tie~npo suficienie para permitir uiia adaptacion programada y un aprendizaje progresivo de 10s nuevos modos de acci6n cxigidos.

Sea cual fuere el mudo de evoluci6n observado, la adaptacion de la estruc- tura presenra una mayor o rnenor inercia, a1 enfrentarse el paso de la reflexi6n a la accion a la rigidez del componamiento, a las dificultades de cornunicacion y a 10s juegos de poder inherentes a todo grupo humano.

g Las reflexiones de Chandler han marcado una epoca y han representado una etapa en la reflexi6n sobre la estructura. El hecho de poner de manifiesto la es- trategia corno determinantt: de la estl-uctuia debe, piles, situarse en relacion con las distintas corrientes de pensamiento que han rnarcado la reflexi6n sobre el te-

2 : ma. Esta reflexion ha seguido un camino paraleio a la evolucidn del rnundv rco- -

nijmico y ha estado eviden!ernente influida por la creciente complejidad de este liltimo. El examen de teorias suceslvas muestra una aceptacion progresiva de la diversidad, que va desde una concepcion uniforme, caracterizada por la b6sque-

2 da de una estiuctura ideal adaptable a toda organizacirin, a una concepci6n ml;!- 2 tiforme y matizadade laque esth totalmente ausente la idea de rnodelo ideal. 7 El abandon0 del modelo determinists lirnita el alcance del trabajo de 2

Chandler en la medida en que, corno veremos rnis adelante, la estrategia no es 1 mis que un determinante entre otros. Ademas, si aceptamos que la estructura

250 Estructura

es anieiior a la esitategia, nos venos obligados a irivcriir ai razonanlienio de Chandlery a afirmar que la estructura determina la estrategia.

La estructura condiciona la perception de 10s estrategas. Desempeiia una funci6n de filtro en la percepci6n que tiene una organizacih de la evolucicin del entomo susceptible de influir en la. estrategia. Puede incluso impedir que 10s res- po~sables percibm deteminzdas evolucicnes. ?or rjemple, um orgwizaci6n concebida desde un prhcipio para diiigir un moi~opolio tcndra dificultades p z a identificar rilpidamente la aparicidn de productos o de servicios sustitutivos.

La estructura condiciona las elecciones estratkgicas. Incluso en el caso en que las evoluciones han sido percibidas por una parte de la organizacion, 10s circuitos de transrnisi6n de la informacibn, uno de 10s componentes de la es- tructura, pueden frenar e incluso deformar la informacibn, retrasando el mo- ment= en c;ue !os decisores a b ~ r d x h el prob!ema.

La estructura limita la arnplitud de 10s movimientos estra.tltCgicos. En efecto, una organizacih tiene una capacidad de adaptaci6n limitada y cualquier mnvi- niento estratkgico no esti a1 alcance de cualquier estructura. Asi, la diversifica- .ion o la intemacionalizacion hacen que, muy a menudo, estallen las estructuras laboradas para un product0 unico vendido en un mercado homogeneo.

La estiuctura fcilita (o fieiia) el desa-idlo be ventajas estraikgicas para ia -.'-. . ,,. "C.-* ,,,. Penni:e ia z2ur:lul acibr A+ -a . Y . . ,, yb~icia en cada uira de las unidades quc

~onstituyen <<bases de experiencia>> y fuentes de ventajas de costes, de caiidad .I de prestaciones tCcnicas. De igual modo, la calidad de 10s intercarnbios entre :sba uiidades conbiciuna la rdpidez, la eficacia y la eficiencia de las respues- [as aponadas por la empresa a su entomo.

Asi, mas que un determinism0 que va orientado de la estrategia a la estruc- iura, existe entre estas dos dimensiones una relacion de influencia reciproca e ~ncluso una relacion dialkctica, que 10s directives deben dominar si desean ac- iuzi eficazmente sobie el deainc de su emgresa. R. A. Burgelman' rzconciiia de alguna rnanera 10s dos sentidos de la relacion estrategia-estructura a1 propo- ner m ~nil!isis del compmzrriente estratCgico de las empresas. De hecho, se ohserva, segiin afirma, m a rnezcia de dns cornportamientos:

Un comportamiento estratkgico autbnomo que deriva directamente de una reflexion como la efectuada en la primera parte de esta obra y que supone un emprendedor (o una coalicicin directiva coherente) 16gico en sus accio- nes y dotado de instrumentos de accidn eficaces. Un comportamiento estrategico inducido que se origina del context0 orga- nizativo (estructura e identidad, dinamos aqui), modeiado por las estrate- gias seguidas anteriormente.

Proponemos resumir estas reflexiones en el esquema simplifjcado de la fi- gura IT- I .

0. E. Williamson3 permite superar este debate, ya que, segiin afirma, se refie- re a iiiia misma logica, la J e la opcion entre costes de transacci6n y costes de coordinacion. Efectivamente, la estructura engloba en una c<jerarquia,, un con- junto de entidades economicas elementales que, sin esta organizacion superior, efectuarian transacciones entre ellas en el mercado. La jerarquia constituye, pues, una alternativa eficaz a1 mercado cuando 10s costes de transaction son su-

lntroduccion 251

Posrc16n cstratig~ca Componanuento

dc 18 emprew estradg~co

Fig. 11-1

periores a 10s de coordinaci6n para una estructura. De este modo, una estructura fiizciorral (en f ~ r m a dc lJ) pennite coordinar una producci6n integada vertical- mcntc-, en vez de d z hgar a una negcciaci6n cntre cxnpra-dor y vendedor. Del mismc rnodo, una esiruciura divisiunui (en furmu de ivi) pei-r~~iie cuu~i i i~~i i l a ~ i i - vidades diversificadas, en lugar de dejar que el mercado financie entidades inde- pendientes. Para Williamson, elecci6n estrzi6gica y elccciOn e s t rxma l proce- den, pues, de una sola y hnica acci6n. A yartii- dc: la nociori de costes de mansac- c i h , explica 10s principales movimientos estratCgicos de la empresa y 10s movimientos estructurales correspondientes: integracion vertical, diversifica- ci6n. intemacionalizaci6n y, en una obra posteriofi, estrategias de alianzas.

T . eStrUCtiiia no puede, pues, considerarse como un single medio para !a

puesta en prktica de la estrategia. Debe constituir uno de 10s ejes esenciales de la reflexion sobre la direccibn de la ernpresa. La crecie.nte incertidumbre sohrr el entomo, la complejidad de ias tecnologias y la evclucibn de las expectativas dt! 10s iridividuos en la organizaci6n cuestionan las concepciones tradicionales de las estructuras y les confieren un papel principal en la revitalization de las empresas, indispensable en la actualidad.

En la segunda parte de esta obra, dedicada a la estructura, pasaremos pro- gresivamente de 10s conceptos te6ricos basicos a la prhctica, pasando por el andisis critico de 10s principales tipos de estructuras mas comlinmente adopta- dos pur las enlpresas.

0 1. Chandler A,, StrarPgies cr structures de f'enrreprise, hit ions d70rganisation, 5 a o 1972. 0 - 2. Eurgelmm R.A. et Sayles L.R., Les Inrrapreneurs, McGraw-Hill, 198'7. v 3. Williamson O.E., Marker and Hierarchies : Analyzis and Antirrusr Implicannn.r, 4 Free Press, 1975. i 4. Williamson O.E., The Economic lnsrirurions of Capirolism, Free Press, 1985 $ (traduction franqaise h parairre chez 1nrerThit1ons). u 2

Elementos basicos de una teoria de la estructura

w 7 m a estructura es el conjuntci ci'r funcioiiex y t.ela~'iciizes que defer-rrzitzan fomulmente las misiones que cada unidad de la organizacibn debe curnplir y 10s modos de colahorucidn entre estas unidades. Se delega un determinado po- der a cada unidad para que ejerza su mision. Unos mecanismos de coordina- c i h garantizan !a coherencia y la convcrgencia de las acciones de las distims unidades.

La estructura de una empresa presenta tres caracteristicas principales, ilus- tradas en la figura 12- 1 :

0 - B La especializacion, es decir, el modo y grado de divisi6n del trabajo en la 3

z empresa. ~Sobre la base de quC criterios y hasta qut grado de detalle se ha 3 realizado el desglose de la organizaci6n?

L a coordinacion, es decir, el modo o 10s modos de colaboraci6n institui- - a dos eriire las unidades. ~Cuales son las relaciones entre unidades y cxil es C ", el grado de centralizaci6n/descentralizaci6n resultante? a; a U La formalizacion, es decir, el grado de precisi6n en la definition de fun 0

LL ciones y relaciones. ;Se ha definido cada papel de modo estrictc! y detalla- -4 (O do? LO se ha dejado una gran parte a la intcrpretacih individual'? i 0

En la figura 12-1, el alejamiento con respecto a1 origen de 10s tres ejes ex- plica una creciente burocratizacion de la estructura. Por ejemplo, la estructura

254 Estructura

Fig. 12-1. Espacio burocrhtico.

I esrrrr'hu

I S2

T

S 1, caracterizada por una coordinacibn flexible, una fomalizaci6n baja y una e!evads especia!izxibn, podna corresponder a ufia empresa consultora o de in- genieria.

En camhio, la estructura S2, definida por uria estrecha coordinacibn, una forrr1alizaci6n eievada y urla especiallzacih media, seria, poi ejemplo, iina . . emr;.r:_.sa & scr;.ricio pfiS!icc..

~e mod0 que el grado de burocratizacion de una estructura explica su po- tencial de flexibilidad y su capacidad de adaptaci6n y de carnbio. A una buro- cratizacion creciente corresponde una pCrdida de flexibilidad y adaptabilidad. No obstante, la evaluacibn de la burocratizacion se enfrenta a dificultades ttc- nicas que reducen su alcance practico (iquC unidades se tendran en cuenta?, ~quC tipo de instrumento de rnedida se adoptar5?). Pone e! knfasis er? 10s gra- dns mientras que 10s modos (de especializacibn, coordinacibn y fomaliza- ci5n) son genera!mente mis significativos y mas cruciales para !a vida de l r or- ganizaci6n. En resumen, el grado de burocratizaci6n parece excesivanierite re- duccionisia frenie a la diversidad de situaciones que pretende caracterizar.

Los problemas de organizacibn recurren a un enfoque mas analitico. iQut historia, que presiones y quk elecciones han tenido lugar en S 1 y en S2? CUB- !es sen los ~ o d o s de especializaci6n, de coordinacibn y de formalization pues- tos en prictica; en otros terminos, ~ c u a l es el crdiseiio>> de la organizaci6?'? i,En qu6 direcci6n deben evolucior~ar estas estructuras y en funci6n de qut'? Esta es otra serie de preguntas fundamentales, a las que 10s parhetros de esprcializa- cicio, coordination y formalizaci6n no pueden responder por si solos. Sin em-

Coordinac16n flexible

w

Formalizac16n baja

Formalizat idn elevada

Elementos bhslcos de una teoria de la estructura 255

bargo, ia eiaboracion de un diagnostico organizativo pasa obiigaivriarnerite poi el analisis de cada uno de ellos.

La especializacion planiea en primer hgar un problema de eleccion del mc;- do de divisi6n de las actividades. iEs necesario dividir la empresa en funcio- nes: produccion, comercial, finanzas, personal y asi sucesivamente? iEs me.jor entenderla por grupos de productos: por ejemplo, aviones, helic6pteros, misiles y satklites en el caso de ACrospatiale o por marcas: Chevrolet, Buick, Pontiac, Cadillac y Oldsmobile, en el caso de General Motors? LO por zonas geografi- cas (paises o regiones) o por proyectos, conio en e! caso de ernpresas dde obxs publicas o de ingenieria?

,4si, la estructura de una ernpresa se caracrerim en primer lugar por su mu- do principal de especializacion. En realidad, a menudo es tanta la compleji- dad de la ernpresa, que su estructura debe tener en cuenta simultaneamente va- rios modos de especializaci6n.

En algunos casos, estos modos puedcn jerarquizarsz en principal, secunda- ria ci terciario: su superposicidn cocduce entoilcej a una especializaci6n ere- - - - ciente a rnedida que desclende al detaiie cie ia organizacidn.

En otros casos, e s t h a un mismo nivel y recogen la heterogeneidad en la di- vision de las responsabilidades en la empresa. Asi, por e.jemplo, departarnentos funccionales como finanzas y recursos humanos, situados en posicidn de estado mayor, pueden asistir a divisiones operativas estruturadas en productos o mer- cados.

De hecho, In cdrrcibn del mode de ~specinlizacicin seplantea para cuda nwel jerurquico. For ejemplo, iquiCrl debe responsabilizarsc de la gesti6n de existcn cias, produccion o ventas? LEI marketing debe ser propio de cada producto o de cada zona geogrAfica? i A partir de q d fase de desarrollo un producto darh lngar a !a creacion de una nuwa ,midad?

- tm realidad, la especializaci6n debe adaptarse a la variedad de situaciones a

las que se enfrenta la empresa. Para definir el mod0 y el grado de especializa- cihn, es necesario ampliar el campo de analisis y hacer referencia a otros con ceptos, que se examinliran mas adelante.

2 m u

3

g COORDINACION E

i)

Retomando una tradicion milenaria, perpetuada por ei Ejercito y ia Iglesia, - el franc& Hexi Fayol propuso a principios de siglo aplicar a la ernpresa algu- nos principios simples y universales: la linea jerarqulca debe ser unica (una persona, un jefe), un superior debe tener un maxirno de siete suborainados, ei territorio de cada uno &be esiar perfectarrmite deliinitado y el jcfe es la h i c a persona apta para resolver conflictos. Esta visidn piramidal dt: la estructuril to-

2 davia era, en 10s aiios cincuenta, la de 10s defensores de la dircccio'n cicnr~i'ur 51 2 y ha dejado huellas profundas hasta nuestros dias, parlicularmente en la indus-

tria pesada y 10s servicios pliblicos.

256 Estructura

lnfluenc~a del producro

relalva o del proyecto

Fig. 12-2. Esquerna de Jay Galbraith.

En la mayoria de las enipresas, la jerarquia sigue siendo ei principal mod0 de coordinacion. h r m a una pirAmide mhs o menos piana, provista de meca- nismos cada vez I I I ~ elaborados para la definition de objctivos, la asignaci6n de recursos y el cmtro!. Las relacinmc verticales superior-subordinado se cornp!emen?an medimre mecarrismos que favorecen las relaciones horixnnta-

-hLh;l\ .I A n - r n x r a n t n ~ ~ l l l l P T P P > I - P n I PMTA;_ ies, C o i i i o C ~ i i i & j: giiipGS dc LavurJ~ Ub yxVJuuLV~ , \I"U Nu-.".. u ' .,-* ... nadores provisionales o permanentes Cjefes de proyecto, jefes de producto). La jerarquia garmtiza la coordinacion siguiendo grandes lineas verticales de- tcxtiiiiiadas poi la especializacion principal. Se poneR en marcha sistemas conlplementarios cada vez que parece necesario coordinar unidades con inte- reses similares, y qur la especiaiizacicin principai ha aislado mas be oiras. Esto es lo que expresa de manera sintetizada el esquema de J. Galbraith' de la figxa !2-2.

Por otra parte, la coordinacion se apoya tambiCn en rnecanislnns de circula- c16n de la informacion aue no pueden disociarse de la estructura propiarnente diclia. Estos inecanisinos van del simple procedimiento que codifica las rela- ciones operauvas enrre servicios a los sis;e111&> mas pet?eccionados de planifi- caci6n y control. Contribuyen a la eficacia y a la tlexibilidad de las relaciones jerhrquicas y horizontales, y constituyen con la estructura un todo indisociable que se analiza en ultima instancia como un instrumento para el tratamiento de la informacion para la toma de decisiones.

Fomralizar PS buscar P I predominio de la ley escrita sohre la costumbre y la jurisprudencia. Numerosas empresas disponen de un manual dc organizacion que describe con mayor o menor precision la estructura, las funciones que rea- liza, las reiaciones entre unidades y. a veces, las iareas yue cada individuo de- be llevar a cabo y la delimitacicn e x m a de su poder.

Es un instrumento que fi.ja, necesariamente para un tiempo determinado, el marco para el funcionamiento de In organ~zacicin y que tiene dos ~ipos de limi- tes. El primero es16 rclacionado con fuerzas externas a la ernpresa que la obli-

Elementos basicos de una teoria de la estructura 257

gar1 a adaptar sus estructuras. El segur~do esth relacionado con la influencia de 10s individuos que componen la empresa y las luchas de poder a las que se li- bran.

De este modo, 10s graficos y 10s organigramas expresan con frecuencia inten- ciones y no una realidad. El ccdiseiion formal de una empresa simboliza un com- promiso adoptado en un rnomento de~erminado entre 10s elementos del pasado, las obligacimes del prcsente y una vision de las situaciones a las que la empresa se amesga a enfrcntarse. La estructura real es el resultado de la interaccih din& mica de estos tres componentes, y su duraci6n depende de su capacidad para in- tegrar las adaptaciones necesarias vinculadas con la vida de la organizaci6n.

La formalizaci6n puede ser mayor o menor y subrayar distintos aspectos de la organizacion.

La fonnalizacion puede poner de manifiesto las tareas que d e k cumplir el titular de una f11nci6n. Se inscribe entonces en una concepci6n mecanicista dc la division del aabajo, en la que cada uno es considerado como un ejecutor en un territorio cuidadosamente delimitado, cuyas fronteras no puede traspasar si no quiere cuestionar toda la logica de la organizacion. Para alcanzar 10s objeli- vos que le han sido asignados, un responsable de nivel superior debe ante todo velar para que sils subordinados alcancen 10s que les ha tijado.

La f~nndizac16n puede, en cainbio, poner de relievc Em misiones y 10s oh- jetivos a aicanzur, ai ciefinir ia responsabiiiaad de cada uno en reiacih CVII ius objetivos generales de la empresa. Se sihia entonces en una visi6n mas organi- ca, en la que, en el marco de las obligaciones asi definidas, cada rcsponsable es libre de combinar las tareas necesarias para el curr~plirnieilto de su niisi6n. Esta concepcion mantiene voluntariamente imprecisos 10s mecanismos operatives. Al no estar cofidificadas las rclaciones entre funciones, sino que se dejan a la iniciativa de los diferentes responsables, es indispensable identificar con preci- si6n las tunas de interdependencia entre funciones y 10s vinculos que necesa- riamente deben eslablecerse entre ellas.

La accion de un responsable se inscribe asi en una red de obligaciones quc supera ampliamente el marco jerhquico tradicional. Para aicanzar los objetivos que Ics son asignados, 10s responsables d e k n ante todo asegurarse de la convcr- gencia de sus respectivas acciones. La eficacia de una organizaci6n como Csta deriva menos de la concrecih de su formalizaci6n que del mod0 en que 10s res- pollsables en 10s distintos niveles hayan incorporado 10s objetivos generales.

Cada conjunto funciones-vinculos puede describirse con la forma de una iimargarita). como en el ejemplo dado por la figura 12-3, propuesto en 1973 a una multinacional del turismo, cuyo oejetivo era pasar de la simple venta dc bi- lletes a un sistema completo de producci6n y distribucih de servicios turisticos.

DETERMINANTES DE LA ESTRUCTURA .... . . . . _ --_ .. .... ~ .--~ - .

Sin duda alguna, un enfoque que impone una linica manera de ccincebir la estrucluras no rcsistc la observation de la diversidid dc 10s casos encontradoh en la realidad y no permite responder a la rnultiplicidad de 10s problemas orga-

258 Estructura

Respons~ble comercid I de la red I

- Asis~encia ICcnlca & r~ndic ione~ de remuneraaon la definicibn ddr los \

- Propo.siciQ de adaplaclh o mciora de 10s oroduclos

Fig. 12-3. Ejernplo de estructura en q<margarita.>.

nizativos. Es, pues, importante identificar, en cl context0 de cada empresa, 10s factores propios que deben intervenir en el disefio de su estructura.

Para algunos, la eficacia de una estn~ctura depende de una serie de determi- nantes ex6genos: el tamaiio de la empresa, su tecnologia y su entomo son fac-- tores destacados en el diseAo de estructuras.

Este mfoque es interesmte, pero insificiente en la medida en qile no ticne en coenta !a dimension ktencional de la orgacizaci6n. Asi, A. Chartdler ha den~ostrado qiie las estmcturas deben tambiin adaptaise a la estrategia. Inves- tigaciones m&s recientes, coxno las cle M. Crozier3, han puesto de reliwe la importancia cie variahies internas, como ios juegos de poder entre individuos. Finalmente, el Cxito japonks ha dernostrado claramente la influencia de la cul- tura nacional sobre el comportamiento de 10s individuos en las organizacio- nes.

Esta ultirna via de investigacion, todavia en plena exploraci6n, cuestiona parcialmente trabajos anteriores, que se basaban implicitamente en comporta~ mientos norteamericanos y, por tanto, no eran necesariamente trdsladables a ntrns entomos cdturales.

Elementos basicos de una teoria de la estructura 259

Nos encontramos, pues, ante un conjunro de factores que iienen influencia sobre el diseiio de la estnlctura, pero que, tornados aisladamente, no tienen va- !or ewp!lcativo n prewriptivo suficiente. Pasemos a revisarlos.

La pequeiia empresa, si bien plantea problemas de organization interna, siempre tiene una estructura bastante simple. El gerente esth en contacto direc- to con 10s colaboradores, a 10s que raramente delega poder de decision y que, por tanto, siernpre dependen de 61.

Muy pronto, el crecimiento impone la creacidn de un nivel intermedio de responsabilidades eiitre la direccion y el nucleo operativo, al que se atribuyer! diferentes funciones, cbjetivos, mcdios y autoridad.

En esta fase ~ p x e c e n las primeras dificultades de formali.zaci6n de 10s roles y de las relaciones. que tienden a despersonalizarse debido a1 aumento del nu- mero de personas.

La coordinacibn deja de ser un fencimeno espontheo. El tamaiio induce una mayor division del trabajo y el establecimiento de prcxcdi~nieritos estandariza- dos con el fin dt. asegurar ei tratamienio de un volumen di: infilrn1aci6'ir, cclda vez mayor.

Especializacion y estandarizacion generan una mayor eficacia, pero tarnbikn un mayor riesgo de rigidez y un mayor coste de coordinacivn. La figura 12-4 rnuestra la cadena causal que lleva a una espiral burocratica.

a n I Personal Personal i direclivo admmstrallvo

In In

I; 0 Fig. 12-4. Espiral 4amafio-burocracias.

260 Estructura

La correlacidn entre el crecimiento del tamafio y la burocratizaci6n es evi- dente. Sin embargo, nada indica que la estructura de una gran empresa sea ne ccsafix.e::te =ems e5caz q r . !a de una ez:presl m5s pe~peiia. LI? a r m m- presa husca el mejor equilibrio entre el coste de coordinacidn y el de autono- rnia de la.? unidade,~ que la cornponen, como se indica en la figura 12-5, ppuehta por J. Eme1y4.

Si la estn~ctllra no esla muy coordinada, el coste de cnordinsci6n ec hajo, per0 el de autonomia es elevado, ya que la organizaci6n ignora las interaccio- nes entre unidades, no tiene en cuenta numerosas infotmaciones y debe contar con nllgenes de seguridad elevados para protegerse contra imprevistos (coste total: punto A de la fig. 12-5).

En cambio, el coste de la coordinaci6n es elevado cuando la organizacidn trata una cantidad excesiva de information, esta'oiece sistemas onerosos y ca- rece dl flexitilida J (.., - &.. LOX total: puiiio 3 Ce :a fig. 12-51.

La f ~ ~ m x i 6 n be los directives permite redwii 21 coste de aitonomia y me- jnrar la coherencia de las decisiones. La creaci6n de unidades autosuficientes disminuye el coste de coordinaci6n y las necesidades de relaci6n. De este mo- do. fomaci6n y dcscentralizacion permiten rebajar el coste total del tratamien- to de la informaci6n (dc C1 a C2 en la fig. 12-S), mediante la disminuci6n de sus ~ G S cemponentes.

Cada vez que la naturalem de las actividades lo permite, se puedeii evitar medimtc un disefio ingenioso la rnayor parte de 10s inconvenienks de las es- tructuras demasiado grandes y reducir a la vez 10s costes de coordinaci6n y 10s costes de autonomia. Asi se pueden crear pequefias unidades tecnicamente au- tcinomas. lfivisiones o filiales que a la v w disenani producer! y comercializan productos especificos. Estas unidades pueden estar controladas a travCs del es- :a&ciinien:o y segdimiefito & o~jetivos gr,nc.r.:!es fijados peri&$~:.mente, sin que sea necesaria la intervenci6n de la direcci6n general, except0 en casos ex- cepcionales. De este modo, es posible multiplicar inodos muy flexibles de coordinacion iarerai jconraccos directos enire uniciades, grupos de crabajo pro- visionales. jefes & pmductc) sin dar Isgar 2 an ciecimientc dcsmesur&c de personal y procedimientos.

Fig. 12-5. Coste de la coordinacion.

Elementos basicos de una teoria de la estructura 261

En conclusion, si bien el tamaiio no determina la forma de una estructura, necesita adaptaciones cuya naturaleza depende esencialmente de 10s otros pa- r i z e t r ~ s que sbordzz-emos a ccntixacicc.

La tecnologia es el conjunto de procesos de transformacidn realizah por la empresa, que comprende a la vez el flujo bhsico de las operaciones internas, el conjunto de lo que compra para alimentarlo y lo que finalmente entrega a1 ex- terior.

Puede tratarse tanto de la fabricaci6n de acero en un grupo sideriirgico co- mo del tratamiento de dossiers en una compafiia de seguros o de cursos para estudiantes de una universidad. Es evidente que cada una de estas organizacio- nes adopta uria esttvctura que es yropia de su mision. Adznliis, dentro de una misma empresa existen a menudo tecnologias diferentes. Asi, cada servicio, el marketing, el servicio de estudios o la fabrica, debe adaptar su estructura a su tecnologia.

La experiencia lnuestra en efecto que la tecnologia impone cierta division dc Irc I Z ~ P Z S y ?!I! rjct..rrn mndo de mnrdinaciin entre i;~s ~midaties responsahlr,~ de las diferentes tareas. Esta diversidad y estas interdependencias defmen, por tanto. forrnas de estructura diferentes, aun cuando nos esforcemos en r e a p p a r las actividades de m a misma uaturaleza para maximizar la eficacia a travks de la especializaci6n y se pretende la rninimizaci3n de 10s costes de coordinacicin gestionando las ifiterdependencias lo mejor posib!~.

Para C. Perrow5, por ejemplo, la tecnologia determina la estructura de dos modos diferentes:

Por la variedad de Ins cclrnponentes que utiliza: caracter estandarizado o no dt: las materias, frccuencia de 10s acoiiteci~nientos imprevisibles (inci- derltes ticnicos, pedidos prioritariosj y simplicidad o complejidad de 10s equipos. En resumen, la tecnologia puede porier en practica operaciones que comportan mas o menos excepciones.

* Por la naturaleza del esfuerzo a realizar para tomar las decisiones t6c- nicas. i,Se trata de una accion rutinaria, de una busqueda racional de soh- 0

,z - : ciones, analizable, o, a1 contrario, de una utilizaci6n innovadora de expe- 5 riencias antenores o de la intuici6n inmediata, busq~eda que Perrow cali- "7

C a fica como no analizable? U

Estos dos pramctras penniten identificar cuatro tipos de organizacior:es, segun su tecnologia principal, como ilustra la figura 12-6.

Estas cuatro formas de organizaci6n pueden, adem& subdividirse, y la ob- servacih demuestra qce w elevado numero de empresas se situarian cn tomo a1 eje trazado con trama en la figura 12-6.

El esquema de Perrow presenta asi el inter& en desarrollar la distincion c k - sica entre estructuras rnecanicas, centralizadas y rigidas, y estructnras orga- nicas, descentralizadas y flexibles.

262 Estructura

Pocas cxccpciones Muchas exc~pciune.~ (estructuras rigidas) (cstructuras flexibles)

Inverfigncliin no ane!?'roh!e

Tecnologla Tecnolo~lp

(f6cil1nen~e descen!rduahIc!

(vidrios especiales)

Investi~.ocidn I' -..-A ,--:- ona1i:able ' C L ' L " 1 Y 6 . Y

(dificilmentc rUtiRir;a de ingenierta

( s iddgia , autom6vil) descenualuable) /.. (equipos pesados)

#~

Fig. 12-6. Tipologia de las tecnologias s e g h Perrow.

En el sector del automovil, por ejemplo, en que se produce en sene, a partir de maleriales con normas codificadas y por medio de equipos t6cnicos bien do- mrnados, siguiendo un proceso e ~ t a n d ~ a c l o , las estmcturas e s t h fuertemente jel-arquizadas y presentan un elevado grado de formalizaci6n. Las funciones se definen con precisi611, y las reglas de coordinacion y planificacion operativa son muy estables.

Efi c ~ ~ b k , cii !as en:preszs de chrns pbblicas, en qw cada prnyerto presen- ta caracteristicas propias (tipo de realization, naturaleza del terreno, exigencias de! ;efe de obra, cmcteristicas de la rnano de obra local), la estructura adopta- da es en gcneral m8s flexible. Se deja m a mayor autonomid a 10s diseiiadores: jefes de obra, capataces e incluso jefes de equipo para que adapten su organi- zaciGri a caaa caso particuiar. Para asegurar todos 10s ajustes necesxios, se mantienen reuniones frecuentes entre jefes de equipo, por una parte, y 10s dife- rentes nlve!es jer6rquicns; por oira. No obsianie. si i o ~ proyectos a realizar son bastante similares, por ejemplo, la construccidn en Francia de centrales telefo- nicas, se buscan 10s efectos de experiencia nlediante la centralizacibn de deter- minadas fiinciones. La cenzalizaci6n aunenta cuando se pasa de la ingenieria civii ;pocas pae.3 ,s - repetiiivasj a la constnicciSn moduiar (muchas tllreas repeti- tivas). En el caso de la construccion de casas individuales, podemos buscar la conciliaci6n de las ventajas de la descentralizacion, mediante la implantation de filiales y agencias regior~ales rnis cercanas a1 terreno y bastante authomas, y las ventajas del efecto de experiencia, mediante la centralizacih del diseno de modelos y mCtodos de fabricacih.

A1 parecer, la tecno!ogia condiciona en g r m medida la definition de es- tructura. ?or citar dos ejemplos, nada se parece mhs a una refinzna que otra refineria y no hay muchas diferenclas orgzr?izztivas efitre una agencia de publi- cidad y otra (v. fig. 12-7j.

No obstante, numerosas restricciones tecnolSgicas pueden evitarse, sin que For ello disminuya la eficacia, sino a1 contrario. De este modo, el enriqueci- mie~to de las tareas en l o p tallerrs de fabricacih de motores ha eliminado las estructuras de production basadas en una especializacion taylorista del trabajo, fuertemente jerarquizadas y rutinarias. La empresa queda libre para disefiar o elegir, entre las tecnologias disponibles, las que considera mis adecuadas para movilizar a las personas. Las dificultades con que se encuentran, por ejemplo, las grandes ernpresas europeas y americanas de ingenieria para transferir tec-

--I--- I X

dm

inistracid

n y finanm

s C

onlrol dc gestidr. 1planificaci6n y wntm

l a corto plazo) - D

esarrolk) (largo plazo) i

7

Fig. 12-7. E

structura de una agencia de publicidad.

264 Estructura

nologia a 10s paises en desarrollo ponen de manifiesto la importancia de estas oyciones organixativas. Estas empresas no han podido limitarse a vender e im-

, . ,-1;1 i"iljciiio ieciii;!ogico &sc;:la& i;;~; su ;;.,erc& (pztcntes, m5quinas, procedimiefitos de fahricaci6n) sin mas modificaciones. Han tenido quc ayudar en el disefio y en la adaptaci6n de todo un sistewa sociottcnico adaptado a las condiciones locales, sociales y sobre todo cuiturales. Una transfertmcia ae tec-- n=!ogb con exit(? e~ !I " 1 1 ~ =I-- n ~ r m i t ~ r------ niw lnc r ~ c n n n c a h l w Inrales rtnmirlen el

7-- --- - - - r - - - conjunto citicnicas-estmcturas-personas,,, con frecuencia modificando las Lec- nologias inicialmente importadas. La relaci6n causal es entonces inversa: la tecnologia cede el paso a otras vuriahles de la organizacidn. Se adapta a 10s imperativos del sistema humano.

Desde !as aias scsentz, numerosos aEtores ha~ l demostrado que las organi- zaciones son sistemas abiertos, en equilibrio dinamico con su entomo6. La fur~cibn de la estmctma es seleccionar y codificar 10s datos del entonio, con el fin de transformarlos erl irlfonaci6n que a su vez genera decisiones quc tcn- cirh ui1 impacio sobre este mismo eniomo.

Podemos poner de manifiesto varias caractensticas del entonlo que tienen un impacio sobre la estructira de la organizacion:

El potencial del entorno, al que algunos autores denominan su munificien- cia, es decir, su capacidad Oe ~ermitir a la empresa un crecirnienrn regular y sostellido. Cuanto mayor es este potencial, menor es la presion del entomo. con io cilal !a el:?presa tiene urla mayor l i bz~ad para daptarse a ouos de tw minantes de. la estructura, como la tecnologia o la cultura. Esto explica que la mayor parte de las empresas so10 se planteen problemas de estructura en periodos en que las oportunidades de crecimiento son escasas. La COIIZ~!+L!GC! .if/ enrorno, cs dc.cir, 1;1 'neterogeiieidad y el numero de sus componentes. Cuanto mis heterogheo es el entomo, mks obligada se ve la empresa a utilizar modos de especializacion diferentes y modos de organizacion complejos para garantizar las interdependencias. Los gmpos diversificados constituyen un buen ejemplo de este tipo de organizacihn multiforme. L a incel-iiciumbw dei enforno, resultado de su dinamismo y de su inestabi- lidad. La dificultad de prever obliga a la empresa a adoptar m a estructura ~nhs flexible en lirrninos de division del trabajo y de coordinacion, y limi- ta las posibilidades de fom.alizaci6n. Por ejemplo, una empresa de fabri- r x i h i de auto~nciviles rradicional, con un d i d o dominio de su modo de producci6n! tenclrh grandes dificultades para vender modelos a clientes ex- ternos, que constituyen un mercado muy incierto, al estar construida su es- irirctilra para gesiionar actividades pievisibles y plmificadas a Izrgo phzo.

El estudio de los detcrminariles dc la estructura permire asi idenlificar cierto numero de condicioncs a las que es conveniente dedicar atencion. Podemos es- tudiarlas una a una, pcro, cn realidad, no son independienles unas de otras.

Elementos basicos de una teoria de la estructura 265

Tabla 12-1. Dos concepciones opuestas de eficacia . .. -. .- .~ ~.~ .. . . -.

Visi6n rnednica Vision organica ...

Linea jerarquica unica como principal Multiplicidad de modos de coordina- mod0 de coordinacidn cion, posibilidad de jerarquias mulii-

ples Distincion clara entre nivel directivo y Flexibilidad de 10s roles, posibilidades . , ~pe i~ t . t i v~ , especializazion dz los ;o- para l;nz rnisma perscna de asemir

les correspondientes un rol operativo y un rol funcional Bkqueda de la eficacia mediante la Busqueda de la eficiencia mediante

especializacion de las tareas en el adecuacion de 10s perfiles de capa- proceso interno cidades a las caracteristicas del en-

torno Busqueda de homogeneizacit~n de Aceptacibn de comportamientos he-

10s ccrnponentes para facilitar la terogeneos al precio de un incre- coordinacion (conformidad) mento de 10s esfuerzos de coordi-

nation (iniciativa) Se hace enfasis en la coherencia a Se hace enfasis en ia convergencia a

priori posteriori Predominio de las comunicaciones Predominio de las comunicaciones

verticales horizontales Prednminic! de !ns pmr.~dimientns Predorninio de @ustes mutuos Creencia en reglas ideales de organi- No hay reglas ideales, sino obligacio-

zacion (numero de subordinados, nes a las que es necesario adaptar- unidad de mando) se lo mejor posible

La estabilidad es la principal fuente La movilidad es la principal fuente de de eficacia (centralizacion de la in- eficacia (difusion de la innovacion) riovacion) ~ ~ .. . - ~

~ ~ --.- ~ . . - - . - -

Si bien las organizaciones son sistemas ahiertos, su estructura ejerce una funcion de mediacih con el entonlo cuya complejidad se increments a medida que si superponen tamafio, di1;ersidnd e incertidumbre. Es :iecesstiu, pues. buscar una mayor flexibilidad a medida que aumentan las restricciones a las que se ve enfrentada la organization.

En definitiva, el disefio de una estructura puede inscribirse a lo largo de un continuo caracterizado por dos extremes: por un lado, la eficacia por la estan- darizacih que caracteriza las organizaciones ccmec6nicaw y, por otro, la efica- cia por la adaptabilldad que caracteriza ias estructuras ccorgiinicasn. Estv se ha

{ resurnido en la tabla 12-1. i) m Y - m

07

2 En el terreno de las investigaciones sobre la relacicin eritomo-estructura, 10s $ trabajos de P. Lawrence y de J. Lorsch7 merecen una menci6n especial. Apor-

tan una vision diferente de 10s conceptos de especializaci6n y coordinacion

266 Estructura

mencionados hasta este momento, ya que analizan sus consecuencias sobre la base de 10s comportarriieiiloa de 10s individuos y de 10s grupos en la organiza- ~ 1 6 ~ . Cigviefido PS!~S trahajm, J. 0slhraith8 ha sitnado estos conceptos en una perspectiva d inh ica y ha propuesto una serie de modos de coordinaci6n cada vez mas perfeccionados, a medida que las actividades de la empresa adquieren mayor complejidad.

Desde su primera formuiaci6n en i967,los concepios de c(diferenciaci6n~ e ccintegracibn)) han sido utilizados de mod0 muy sistematico por la mayor pane de 10s estudiosos de las organizaciones, que 10s han enriquecido, integrindolos la mayona de las veces en una perlpectiva voluntarists que no tenian en un principio. Recientemente, T. Powellg ha validado la hipotesis segdn la cud el rendimiento de una empresa esta en funci6n de la coherencia (fit) entre la dife- renciacion y ia integracih de w estructilra.

En tkrminos de eshuctura, la relacion con el entomo no debe valorarsc de forma global. Cada unidad de la etnpresa mantiene relaciones particulares con un entonlo detenninabo, cuyas caracterfsticas contribuyen a determinar su mo- do de organizacih, 10s comportamientos personales y de grupo de 10s indivi- duos que la componen, y las relaciones que mantiene con las demhs unidades. La divisicin de la empresa en un determinado ndmero de unidades conlleva una divisibn conespondiente del entomo en subentornos distintos. Por ejemplo, si la empress estB estmcturada e:? fwcianes, 12 unidad responsablr de investiga- cion y desarrollo tiene corno subentorno el mundo cientifico; la responsable de finanzas, el mundo de !a banca, y ia dedicada s la venta, !cs disiifitos pdhlicas objetivos.

Lawrence y Lorsch llaman diferenciacion a la diversidad organizativa ge- nera& por estas diferencias del enlorno.

L- diferenciaeijg ZP .sp]ica s&rc :a bast de rl;at;i: dirnerisiones;

La naturaleza de 10s objetivos: que pueden ser medidos en tCrminos cuan- titativos (coste, rendimiento, plazo) o puramente cualitativos (calidad de servicio, innovaci6n). El horizonte temporal del trabajo: a corto, medio o largo plazo. La na:uraleza de la orientacidn de 10s individuos: que pueden estar mas concentrados en la tarea que deben reaiizar o en sus reiaciones con 10s de- iiih.

El grado de formalization de la estructura, en ei sentido antes definido.

Cada unidad de ia organizaci6n mantiene, por tanto, reiaciones preferentes con un subentorno especifico; a1 que debt: adaptme lo ri~ejor posible para ser eficai. No es necesario intentar- i-educir las diferencias entre unidatles por unu t=xr.esiva preocupacihn. A1 contrario, es necesario potenciarlus.

Tomernos corno ejemplo una compafiia de seguros de vida y examinemos sus servicios de gestion de conrratos y comercializaci6n.

Elementos basicos de una teoria de la estructura 267

El servicio de gestion de conrratos tiene por objeto redaciar ios coniratos de seguros clAsicos, en funcion de normas tCcnicas predeterminadas y de infoma- cion suministrada ?or los agentes. Debe enfrentarse a un entomo particular- rnente cstable, ya que la legislaci61-1 en materia de contratos de seguros evolu- ciona poco a corto plazo. Sus tareas estan organizadas de acuerdo con procedl- mientos establecidos. LGS redactores trabajzq siguiendo horarios fijos y e! aliibiente del sei-icio depende en grm, medida de la aptitud de cad8 ~; i io para vivir en armonia con su vecino. Los objetivos de cada redactor son 10s mis- mos: respetar las normas tecnicas y un cierto rendimiento.

El sewicio de comcrcializacion tienc por objeto conseguir cierto volumen de ventas. Los clientes son particulares a 10s que deben visitar fuera de horas de oficina. Este servicio se enfrenta a un entomo a la vez incierto y heteroge- neo (cornportamicr,:~~ de 10s clientes, acciones de la competencia, evo!wion economics). La personalidad del agente influye en gran medida sobre sus re- sultados. cualquiera que sea el procedimiento utilizado para la venta. El agent~ esta, desde un primer momento, condicionado por unos resultados a corto pla- zo, de 10s que depende su remuneration. Los contactos entre agentes son poco frecuentes. 1Jna vez cerrada la operacion, cl agente prdcticamente no volverd a tener contact0 con sus clientes, salvir que se produzca un incidente.

1.2 nccesidad de dir'erenciar 10s dos seiviciils es ei.ide!~te. Si los comercialcs estuviesen sometidos a las mismas obiigaciones organizativas que ios reaacro- res (horarios, jerarquia, procedimientos, valoracion del rendimiento), se anies- garian a fracasar, y viceversa. La diferenciaci6n debe mantenerse e incliiso re- torzarse, aun cuando esto pueda llevar a que un agente joven sin titulacih esl6 rnejor pagado que un jefc del servicio de gestion de contratos, licenciado en derecho y con mayor antigiiedad en la empresa.

La necesidad de diferenciar no siempre esta tan clara. Si esta compafiia de seguros se cliversifica y eritia en el seguro de riesgos indusrriales, idebera co- piar la organization de 10s seguros de vida para esta actividad? Solo un milisis profi;ndo del entomo de esta nueva actividad permitira responder a esta pre- Punta. Si las cantidades en juego son proporcionalmente mhs irnportantes, ei u

cierre de cada contrato necesita un estudio previo detallado y el cliente indus- trial no puede ser abordado como el particular, serh entonces necesario imagi nar una estructura diferente, en la que, por ejemplo, la distincion agente-redac- tor ya no tendrh sentido.

g Una empresa debe, por tanto, huscar el grudo y el modo de d$erenciacidn de sur estrirrtw-ns que seon mas compatibles con lax rxigencius surtgidas de lo d~versldad dc 10s enrornos a 10s yue se enfrentan sus unidudrs.

P - m 2 - 3 !,! INTEGRACION C YI

.z Cada empresa se enfrer~ta a problemas estrategicos dominantes que deri-

van de las ciiracteristicas de su entomo. Puede tratarse dc introducir nuevos productos o procesos, programar la fabrication para hacer frente a mercados fluctuantes, adaptar 10s productos a 10s nuevos clientes o controlar 10s sumi~~is- E

q tros. La solucion de cada problema necesita, naturalmente, la colaboraciori de varias unidades mas o menos diferenciadas. Ahora bien, la diferenciacion in-

268 Estructura

crementa ias barreras naturales a la comunicacion. Genera una dinarnica cen- trifuga. Cuanto miis diferenciada esta una cmpresa, mas dificil es que colabo- reri las diferentes uriidades. Cada nnidad tiende a ver el problema planteado so- lamente en funcion de su subentorno y de sus caracteristicas tecnologicas. To- da tentativa de nueva soluci6n sera percibida como u r ~ cuestionamiento de la disiribiicih del poder. Peor a h , cada :endrA inter& en evitar !os conflic tos a fin cie mantener el equilibria existente.

Conjuntamente a la diferenciacion, es necesario utilizar mecanismos para detectar y resolver 10s conflictos. Es lo que Lawrence y Lorsch denominan in- tegracion. La fuerza y la calidad de la integraci6n requerida dependen de la in- tensidad de la diferenciacion y de las caracteristicas del entorno (potential, complejidad, incertidumbre).

El p i k e r inecanimo be integraci6n cs la jeras@a. Cuado la diferencia- c i h es relativxnente dkbi!, la jerarquia, unida a sistemas formales, como pro- cedimientos y sisternas de planificaciin y cofitrol, es suficiente para obtener el grado de integraci6n requerido para obtener buenos resultados.

Cuando la diferenciaci6n aumenta, la jerarquia puede llegar a ser insuficien- te. Es necesario diseiiar modos de integracion cornplementarios que hagan que ia coordinaci6n sea mas flexible y mas adaptable mediarlte la muldplicaciiir~ de las I^i,i.inas dc colaboizci6n entre hdividiios.

Para obtener buenos resultados en un entorno aprermante, incleflo y hetero- geneo, no es necesario intentar reducir la diferenciacibn, sino compensarla con una integracion de la misma fuerza. La integracion consiste en reconocer las diferencias y en apoyarse en ellas para asegurar la convergencia de las accio- nes hacia objetivos comunes.

Los problemas de integracidn pueden ser permanentes o coyunturales, afec- tar ~lr? ncmero mayor o menor de unidades y ser de naturaleza m8s o menos operativa. La elecci6n de un mode de integracion depende, eri consecueiicia, de la naturaleza del problema de integracih a resolver. Distinguimos tres grru7des iiiodos dc integracion:

Las personas de enlace: jefes de product0 o de proyecto en una estructura funcional, o coordinadores funcionales en una estructura divisional. Los grupos de integracion: cornids y grupos de trabajo. Los procesos de integracion complejos: mirltiples vinculos laterales y sis- temas evolutivos.

El papcl de una persona de enlace consiste en poner en contacro a varios responrables de vnidades diferentes afectados por un mismo problema, con el fin de provocar una reflexi6n comun. Su objetivo es hacer surgir 10s problemas de coordinaci6n y encontrar m a scluci6n de consenso o, en su defecto, suscitar las opciones necesarias.

Se nombrara a una persona de enlace cuando el problema de integracibn sea permanenre y cenga una importancia tal que 10s ajustes enlre ias unidades afec- tadas no se lleven a cab0 de forma espontiinea.

Para ser eficaz, la persona de enlace debe tener una mision claramente defi- nida y una posici6n solida en la organizacion. Cuando se crea un puesto de en- lace investido de autoridad formal, es decir, participaci6n en las decisiones que

Elementos basicos de una teorie de la estructura 269

Comls~on Informe dc l r f l c x ~ h

- Recomendactbn de proveclo

Fig. 12-8. Proceso complejo de innovacion.

h a m entonces correspondh a la ;e:zrquia, se crea un puesto de mando inte- grader.

. I

UII conritP es ulla agl-upit~li;ii)~i tie pe,soiiiis ie~poiisiibks, iiiyas capacidsdcs son necesarias para la resolution de un problema que no puede confiarse a una linica unidad be !a orgmizaci6n. Su papel puede consistir cn tomar dec~siones (p. ej., cornit& dB direccibn) o elaborar un dossier para una instancia de deci- sion. En el primer caso, se crea para responder a un problema de coordination permanente.

En el segundo caso, para ser eficaz, un cornit6 debe tener una misi6n clara- =er,tc definida y un objetivo CCE sus p!uos. El resnltado de sus trabzjos debe ser evaluado y sancionado imperativarnente por la autoridad que le ha confiado esta r n i s i h

UII grupo de irubujo o d a s k f ; i t ce,, se diferencia de un simple comiti p ~ r la irnpxtancia de 10s medios que se ie asigilan. Lo. miernbros del grupo son em- pleados a tiempo parcial o complelo hasta que 6ste se disuelve.

[In proceso complejo de integracibn utiliza diversas farmas de integration. Es necesario recumr a 61 cada vez que el problema a tratar pueda cuestionar

2 fuertementc las bases originales de funcionamiento de la empresa. La introduc- cion de grandes innovaciones cs el ejemplo tipo. La figura 12-8 ilustra este

e pi-weso. : El modo de integraci6n elegido por cada m a de las fases debe corresponder

a1 problema a resolver. Para general- nuevas ideas, se recurre a Ilna cnrnisih JP reflexidn que se redne del modo mris informal pusible y eveillualrnente iricluye invitados externos a ia empresa.

La cornposici61l de la colnisiun de reflexion es diferente de la del grupo de proyecto. Las persocas quc patkipan en esta ccmisiin deben ser selecciona-- das en funcion de sus capacidades para la i ~ o v a c i o n y de su inter& por el te-

2 ma y 110, por ejemplo, en funci6n del respeto a la jerarquia. 8 Para desembocar en un prototipo y comprobar sus distintos pardmetros de 2 fiabilidad, se utiliza un grupo de proyecto que irlcluya a responsables en ttkni-

270 Estructura

Coordlnador transversal

a) Rep)nsablejer8rquico. Asegura la coordinzi6n bhsica mediantr la comunicac~on vertical. 'Coma derlsinnes que se impondrjn asus subordinados. Su autondad se basa ante todo cn c! ;:ilr;cs. &: depende de ::: pasicib:: z*: c z-zos ~ J . x i = a a In dirccciljn general, del ndmero dt: subordinados bajo sus 6rdenes y de su presupuesto.

b) Cuadro directive (staff). Kefuerza la capacidad inregradora de !: j---r~-f: =&r.t-, iP. prepe-s'rj&r. y 1: visiC.n de ! z s decisiones que enliulan ciel I-esponsable del quc depcndc. Coordina por delegaci6n las kcciones correspondiena~ a su h a de especializaci6n. hstauraci6n de una comunicaci6n oblicua. Su autoridad depende de su capacidad y &I status del responsable a1 que apoya.

C) lntegrador transversal. Rcfuena las habilidadcs dc inteflaci6n de la ernpresa por: la organizaci6n de la confronwicin de pxros de vista, la dernosudclon de lo, conflictos y la instauraci6n de una comunicaci6n transversal Su autoridad depende de sus habilidadt's reluciona1e.r y del status del responsable jenlrquico al que puedr solicitar directamente opinion.

Fig. 12-9. Autoridad del intearador.

ca, marketing y finanzas, y dotado de medios de estudio y presupuesto. Para preparar la insertion de la nueva actividad en la estructura operativa existente c? d e k i r !as condicioncs de nn dcs~-r0110 a~t6nn1110, se nomhra a un respnnsa- ble de riuevo producto, apayado por un equipo permancnte.

La direcciBn general i:iterviene par2 smcionzr cada m a de las fases, autori- zar o no el paso a la etapa siguiente y definir 10s objetivos.

La empresa puede naturalmente recunir a distintos modos de integracibn. Cuando crece su diierenciaci6n. puede ser necesario utiiizarios todos. A la cre- . . ciente complejidaci dc !as :;c:;.:;dacies con-espnnde e1:tonces una creciente com- plejidad d e 10s modos formales de relacibn entre unidades, que puede generar numerosas confusiones, perjudiciales a la calidad de la integration. Para evitar estas confusiones y nombrar a la persona adecuada para el puesto apropiado, es necesario que cada integrador pueda establecer su autoridad de forma clara, corno sugiere la figura 12-9.

iQue soluciones se ofrecen a una empresa que se enfrenta a un increment0 de la comp!ejidad de sus actividades? ~Corno elegir entre las diferentes soiu- ciones que acabamos de proponer, en tkrminos tanto de grado y tip0 de dife- renciaci6n corno de irlstrurnentos de integraci6n?

J. Galbraith identifica tres factores cuya combinacicin determina el grado de complejidad de una organizaci6n:

Elernentos besicos de una teoria de la estructura 277

La incertidumbre que afecla a ias distiriws tareas y actividades. La diversidad de tareas y actividades, es decir, el numero de factores a te- ner en cuenta para decidir. La interdependencia entre las tareas o las actividades.

La estJuctura es un sistema que trata la infom.acion que proviene de! entor- no con vistas a tomar decisiones que orientah !a accidn de la empresa sobre su entorno. Cuanto mayor es la incertidumbre, la toma de decisiones requiere mayor niimero de datos que son mas dificiles de obtener. Cuanto m& diversifi- cadas e s t h las actividades, mayor es la necesidad de recunir a datos y razona- mientos diferentes. Cuanto mas interdependientes son las actividades, mas difi- cil resulta garantizar su coherencia, es decir, evaluar la incidencia de una deci- si6n sobre el conjunto.

Concehir una estructura eficaz consiste entonces en adapiar su capacidad de tratamiento de la informacirin a la$ exigencias combinadas de 10s factores de complejidad.

La tabla 12-2 relaciona 10s factores de complejidad con 10s principales me- dios que permiten a la organizaci6n adaptarse a una complejidad creeiente. Se destacan tres gratides categonas de medios;

Categoria I: medios que tratan esenciaimente ia incerticiumbre y ia intercie- pendencia. Estos medios permiten adaptar a la complejidad las estructuras de empresas concentradas en una actividad hvinogCnea o de siibpMes de empresas diversificadas. Son caracteristicos de empresas integradas verti- calmente. Categoria 11: medios que influyen a la vez en la incertidumbre, la diversi-- dad y la interdependencia. Se adaptan a la resoluci6n de problemas de em- presas qilc reagrupan actividades muy distintas pcro estrechamente vincu- ladas. Se clasifican en la tabla 12-2 segun su capacidad para tratar 10s pro- b!err.as de interdependencia. Categoria 111: medios que influyen en la incertidumbre y la diversidad. Fermiten adapiar las estructuras de las empresas agrupando aclividades sin sinergia entre ellas.

Evidentemente, estos medios no se excluyen entre si. Es necesario, como veremos mas adelante, cornbinarlos para conseguir un resultado optimo.

to do.^ 10s medios de integracidn tienen un coste. El ajuste por las existencias o 10s plazos se efectua en detriment0 del resultado econ6mico de la empresa: coste de almacenamiento, disminucion de la calidad de sewicio al cliente y au- mento de la necesidad de capital de trabajo. En contrapartida, no modifica la es tructura y constituye una acci6n natural para 10s miembros de la organi7acinn Los sistemas de planificacih, programaci6n y tratamiento de la information

'8 necesitan medios especificos (piocedimientos formalizados, sistemas informari- cos) y una reflexibn pl-evia. Cuestionan las rutinas existentes y pueden provocar- reticencias, habida cuenta de su elevado coste, financier0 y psicol6gico.

i Los comitCs y grupos de trabajo de toda naturaleza utilizan tiempo de 10s 8 mandos y de la direccion general. Conllevan costes de oportunidad, si 10s efec- S tos no se reajustan en consecuencia. Pueden fracasar por falta de credibilidad.

272 Estructura

Tabla 12-2. Medios de integraci6n -- - .

Factores de compleiidad

Medios de acci6n lncertidumbre - - - Diversidad Interdependencia

I Existencias kurnento de ia to- Plazos lerancia Tratarniento infor- Posibilidad de ha-

matico cer simulacio- nes

Planificacion Por anticipacion Programacion

centra!izada

I I Comites especia-- O~serio de trata- Union de

iizados mientos ciifereii- especiaiistas Grupos de trabajo ciados

(task forces) Comites de coor- Discusion de los Confrontacion

ciinaci6i-1 Pu"'"" I lrva comb- de opiniones nes

Relacimes latera- DiseA:, de trata- Ccnfrontacion les mientos diieren- de opiniones

ciados Relaciones obli- DiseAo de reglas Confrontacion

cuas cornunes de opiniones Jerarquias multi- Cornpatibilidad de Confrontacion

p!es (ma!rices) tratamientos dl- de objetivos ferenciados

Reguiaci6n de ias interfases

Aumento de las capacidades de tratamiento

Por rnodelado

Cornunicacion

Comunicacion

Cornunicacion

i o s vi~iculos laterales il ~b~ic t ios exigen tiempo y personas, pero sobre Cod:: mmplicax la red de relaciones y pcder. Pueden, en consecuencia, provocar fe- n6menos de rechazo inherentes a toda modification en profundidad de la cul- tura de gesticn.

La constitution de unidades aut6nomas conlleva un sacrificio en economias de escala. Ademas, y este es el problema m8s complejo, necesita un carnbio de perfil de 10s directives que deben pasar de ser especialistas a ser generalistas, y una evoluci6n concomitai;:e del comportamiento de la dire,ccior? general.

En definitiva, 10s medios de integraci6n no tienen el mismo impact0 psico- loglco sobre la organization. En general, en primer lugar se intentan agotar 10s que perturban menos, antes de utilizar 10s mecanismos que dan mejores resul- tados.

Elernentos basicos de una teoria de la estructura 273

Ademas, algurias organizaciones tienen tradiciones jerkquicas con una grar, incidencia en la mernoria colectiva. Medios de integracih nuevos no tendran kxitc, a mennc q?!e !!?gwn acompafiados de [In considerable csfuerm de for rnaci6n.

Resulta peligroso e ilusorio considerar las estructuras como simples mecca- nos que tan s610 deben adaptarse a las exigencias econ6micas y tecnoldgicas que se imponen a la cmprcsa: udcidme viiestros objetivos y westras obligacio- nes, describidme vuestio entorno y vuestra tecnologia, y yo os dirt cu5! es vuestra estrrlckira iptimm, afjmn:: !os defensores de las tecrhs llamadas con- tingentes o fi~ncionalistas. podr ria ser neutra la organization en terminos dc valores? Una estructura es, en primer lugar, un grupo de individuos cuyos va- lores han sido forjados en un rnedio social mas amplio que el de la ernpresa.

De un pais a otro, ohservamos difrrencius culrurales cuyo impacro sobre iu eslrlccruru ce ilcrs ernpresas es consrderub!'e. Ari, la ernprzsa japonesa apenas se parece a la empresa europea que, a su vez, difiere sensiblemente de la em- presa africana, a cuya creation, sin embargo, ha contribuido COD, frecuencia. Incluso entre paises europeos pueden observarse variaciones importantes. Por ejemplo, algunos investigadores1° detectaron, durante 10s afios setenta, que en- tre un obrero y un director de producci6n habia un pron~edio de cuatro niveles jerarquicos en una fabrica de maquinas de herramientas alemana contra dicz niveles jerfirquicos en una ernpresa francesa del misrno sector y de tamafio comparable.

De una region del mundo a otra e incluso entre paises vecinos, las creencias, ]as normas sociales, 10s esiilos dt: vida y en resurneil, 10s valorgs culturales va- riw, ccosiderablemente. Y estas diferencias se refleian en e! mcdo en que Ics individuos y 10s grupos se integan en la ernpresa y viven sus relaciones de tra- bajo.

Estas diferencias tienen su origen en la historia del pais, en las huellas que han dejado las realidades economicas, sociales e institucionales, en sus religio-

g nes y en sus creencias. Las diferencias culturales entre paises viejos y nuevos, ' entre paises corl derecho escrito y derecho coslumbrista, y entre paises con tra- 5 dicibn cal6lica y tradici6n protestante se retlejan en las estructuras de las em-

: presas. .: De hecho, a traves de la cultura, el corijunlo del context0 institucional reper-

cute sobre 10s inodos de organizacibn: el sistema econ6mico (p. ej., liberalismo o intervencionisrno), el sistema politico (democracia o autocracia) y el sistema - administrative (federalismo o centralismo). Ademas, es posible que la educa-

2 ci61: familiar, el sistema esco!ar y el universitario determinen los modos de re- laci6n que se establecen en el lugar de trabajo.

Es irnposible recoger aqui de inanera completa y coherente todos 10s elemen- tos culturales capaces de difei-enciar las estructuras de las empresas. Una cuarta parte de esta obra se dedica a ello. CoriteritCmonos con dar algunos ejemplos.

274 Estructura

La gestion a la arnericana, como se imparte en las <<hu.viness schools~, sir basa en valores culturales que e s t h 1e.jos de ser universales, como la competi- tividad efltre indhiiduos, !2 aceptscih del riefoc? 0 r? !a h k q u e d ~ de! Cui!o ir?di- vidual. Estos valorcs son, sin cmbargo, 10s pilares de 10s modelos de estructu- ras empresariales en centros de beneficio autonomos gcstionados por objetivos y por excepciones, modelos presentados en rodos 10s buenos iibros de gestion como aplirahlec i~niversalmente a toda empresa d.iversificada.

Las dificultades que encuentran 10s directivos franceses y m h generalmente latinos (Europa meridional, America Latina), que jamas han oido hablar de no- ciones como el self achievement (desarrollo personal) o el commitment (com- promiso), cxigen, cuando se pretenden implantar estos modelos de gestion, un esfuerzo considerable de aculturacion. La actitud de 10s directivos latinos obli- ga a veces inciuso a invertir el orden de ios factores y a preferir estrategias re- lacionides (aliamas e inchso n i ~ f i ~ p ~ ! i o s cstaides;, quc permiten considerar la orgzkaci6n come una concha prcjtectora y no comc. un instrumento pczra con- qcistizr y asumir riesgos. Si la cooperaci6n vence la competitividad, la prrfc- rencia se desplaza a una estructura definida por funciones mds que por pro- ductos, con un bajo nivel de diferenciacidn, modos de integracidn puramente jerdrquicos y un elevado nivel de burocratizacibn.

En ios paises latinos, ia amoridad se basa a menudo en ei statsu dci indivi- duo (su titulacion, o su pertenencia a un cccuerpo*) y menos en la calidad de su rendimiento en la orgaizacih. La estructura define entonces las tareas a cum- plir por ccexpertos titulados,, y no 10s resultados que deberian a l cmar 10s c<di- rectivosw. Cada uno posee, pues, un territorio y defiende sus fronteras. Las re- !xiones se cndifican siguiendo una pirh-ide vertical; to& comunicaci6n hori- zontal no pucdc scr m8s que un cortocircuito, perjudicial para el buen funcionamiento de la orgaizaci6n. Tndas las 5-~nciones de integraci6n latern! (p. ej., jefes de producto o de proyecto) son ma1 comprendidas y ma1 accpta- das. La idea misma de multiplicidad de mandos es heritica. La falta de flexibi- iidad no permite las adaptaciones por evoluci611 progresiva. El cambio sGlo p e d e conse~uirse medianre m a revohzi6n estmct~a! radical y traumAtica.

El ejemplo cie Jap6n muestra la dificultad de encontrar reglas de esuuctura- cion universales. La estructura de mando de la empresa japonesa puede pare- cer, en un primer momcnto, muy eentralizada; no obstante, la preparacih de las decisiones sigue un proceso muy completo de concertacion en la base y en 10s niveles intennedios. Los roles de cada uno, los resultados a conseguir y so- bre todo las formas de recow,pensa, de sa1ci6n y de prornocion se forma!izan en detalle. Sin embargo, 10s territorios de las divisiones o departarnentos no se definen con precisih? dejando margen para nn gran numero de contactos late- rales.

Ei sistema di: gesti6n es, a la vez, muy participativo y mily clinico. En la medida en que cada uno se adhiere fuertcmente a 10s objetivos de la organiza- cion, en que estos ultimos tienen un predominio absoluto sobre 10s objetivos personales, !a estructura se contenta con canalizar las energias. No se trata de atribuir territorios concretes a jefes absolutos, colno en la tradicion latina, ni de crear instrumentos estructurales para incentivar a 10s individuos, como en la gestion a la arnericana. El individuo reacciona esponthneamente a1 adherirse a los objetivos de la organizacion.

Elernentos basicos de una teoria de la estructura 275

De hecho, si establecemos la comparacih, aun a riesgu de caricaturizar, en- tre 10s universos japones, anglosaj6n y latino, constatamos que estas diferen- cias 3c cstruc:llr:, er,cucntrm ssu fxdarr,ento rr! !r irr?poflancia cpe los indivi- duos dan a su t~abajo en la sociedad. El japones esta volcado en cuerpo y alma a su empresa, yor ella pasa lo esencial de su vida y su adhesion es de tip0 feu-- dal. Para el americano, la erripresa es el lugar donde puede realizase, desarro- 1 1 ~ ct ic hahilidndpc, rnmpet,~ con los otros miembros de la organizaci6n y, fi- -.- .,-- ---- nalmente, tener e x i t ~ o fracasar. Para hacerlu, cada uno dispone de importantes mhrgenes de maniobra e iniciativa. En contrapartida, acepta asumir riesgos. Su relaci6n con la empresa es contractual, se negocia y se puede romper sin pro- blema. Para el latino, la empresa es ante todo un modo de ganarse la vida. Lo esencial de su realization personal esti en otra parte. Espera de la empresa ga- rantias estables y una proteccion, como intercambio por unas tareas a cumplir

1 bien definidas, incluso iutinarias, para las que cuenta con una expenencia tCc- nica demustrada por su statits.

No obstante, se trata de paises econhicamente desarrollados, con un regi- men liberal, que tienen muchos puntos en c o m h sobre la concepcidn de la empresa. Los africanos, por ejemplo, ven la empresa mas como un instrumento para la redistribucion de las rentas de la farnilia, de la ciudad y de la emia que como un soporte pzia la obtencion de resultados personaies.

Nociones que pueden parecer tan fundamentales como la apertura de la em-. presa a su entorno y la adaptaci6n a 10s carnbios del exterior no son tan univer- sales como podria pensarse en un primer momento: para muchas culturas, pn- man la estabilidad organizativa y la perennidad del <<orden natural),. Asi, en .4frica y en la hdia, las nociones de progreso y exito individual. que son 10s resortes de las economias occidentales, no gozan de buena reputacih, mien- tras que consiitqer! otras taqtas hip6tesis subyacentes a la mayor p m e de los principios de organizaci6n impartidos habitualmente.

Estas rrcaricaturas,, no deben hacernos olvidar que las culturas no son im- permeable~. La mentalidad anglosajona ha influido profundamente en la es- i~cCi;~ia dc las empresas de todo e! mu~do . L2 cultura se exporta en funcidn (it: las dominaciones de orden geopolitico o economico. La intemacionalizacion de la economia y la competitividad internacional obligan a las empresas de di- ferentes paises a buscar soluciones para incrementar su eficacia en 10s modos de funcionamiento de las organizaciones de 10s paises m5s competitivos.

.g Despues del rrmodelo arnericano,,, las miradas se dirigen con entusiasmo a1 crmudzlo japon6s,> cono lina moda. Pero la transposition identica de modelos

; irnp~rtados choca ripidarnente con !as caracteristicas culturales locales. dando lugar a iiumerosas decepciones.

.g - Sin embargo, asi como algunas culturas tienden a sincretizarse, muchas or- ganizaciones se esfuerzan en realizar sintesis, ya se trate de empresas que se

' implantan en el extranjero o de empresas que acogen a trabajadores emigran- tes. Una rnultinacior~al no adapta 10s mismos modos de division del trabajo ni

2 10s misriios mecanismos d:: integraci6n cuando crea una filial en Suecia, cn 5 Costa de Marfil, en Italia o en Brasil. El poscentaje de mandos, el grado dc

descentralizacion y 10s sistemas de estimulaciGrl y control no pueden ser 10s S q mismos a priorr. A pesar de todo, mediante mCtodos de fonnacicin, procedi-

mientos administrativos y cambios sucesivos, la multinaoional Ilega a desarro-

276 Estructura

llar progresivamente lineas de fuerza comunes que aseguran una verdadera in- tegracibn, respetando las diversidades culturales.

v r ! . . 1 . 1 c: ..... cr~ u e ~ u u i ~ v a , la culiula GS lu yuc LOI~IIGIC: a 105 kidiiiiduix iii capacidad pa- ra comunicarse unos con otros y para representar su papel en la organizaci6n. Si, a igualdad de condiciones, 10s juegos estructurales intemos en las empresas difieren de un pais a otro, es verdaderamente, como lo ha demostrado M. Cro A a - 3 -A- n , . ~ 1-0 -A,Al-o o ~ ~ l t ~ a r o l ~ o AP 1 n c ;nA;.r;Arlnc c n n A ; f c w o n t o c *I"' , YVI Y",, l V 0 L L L V . I I " 0 YU'LWUlVU U V AVO .IIUI.IU..VU UVl. YIIVIVIILVU.

Pero la cultura no es un simple determinante suplcmentario que se incorpo- ra a 10s otros elementos de la teoria contingente de la estructura. La cultura constituye una fuerza y un proceso d inh ico susceptible de aprendizaje, que siempre hacen posible la elecci6n entre varias opciones. Es importante no re- chazarla, por ejemplo, no reclutando o no teniendo en la organizaci6n m a que a aquellos que se someten a pseudorreglas universales. No es necesario tarnpo- co imponer sistemas de inspiraci6n cultural extranjera con el pretext0 ae que son mejorzs, contentiiidose con manipuiai a Pas pcrsonas en el iniefior dc la organizacih para haceiles <<tiagar la pfldora>>. Siempre es posible constmir una respuesta cultural especifica, utilizando 10s recursos del pa.is y adaptando a su manera las buenas ideas venidas de todas panes. La difusi6n de 10s circulos de calidad, procedentes del Jap6n, en las empresas norteamericanas y europeas

I. Ces dkfinitions reprennent celles proposies dam l'ouvrage de Anastassopoulos :.P., Blanc G., Niwhe i.F., R;ii~ianaritstsoa B., Foiir itne noiivt;!le pcilitiq~ie d'm- treprise, PUF, 1985.

2. Galbraith I., :: A j p x h e opfra!ionnel!e des problemes de structure n, Document de travaii, MI?; 1972.

3. Crozier M. et Friedberg E., L'Acteur et le systeme, Le Seuil, 1977. 4. Emery J.. Organizational Plannirq and Control Systems, MacMillan, 1969. 5. Perrcw C., Organizationnl Ann!ysis, o Socio!ogica! View, Tavistock Pl~hlications,

I ~ 7 1 3 . - - 6. Par exemple, Kats D. et Kahn R.L., The Social Psychology of Organizations,

John Wiley, 1966. 7. Lawrence P. et Lorsch J., Adapter les structures de l'entreprise, ~dit ions d'Or

ganisation, 1973. 8. Galbraith I . , Designing Complex Organizations. Addison- Wesley, 1972. 9. Powell T., . Organizational Alignment as Competitive Advantage ,,, Strategic

Management Journal, vol. 13, !993. 10. Travaux du Laboratoire d'iconomie et de sociologie du travail, Aix-en-Provence.

1972.

Tres estructuras f undarnentales

1,os problemas cliisicos de <<diseiio,, de estructuras e s t h vinculados con la diversidad de las actividades realizadas por una empresa o una organizaci6n.

El caso mas simple es el de la empresa coii iina sola actividad. Se trata de una empresa situada en un solo segment0 estratkgico. Para desarrollarse en 61, yueiie propuner varias gamas de p r ~ d u c i ~ s , dirigirse a diferentes tipos de clien- tes y aprovechar las diversas posibilidades de la tecnologia que posee. Con ello, utiliza un unico flujo de operaciones, que va desde el suministro de mate ria. primas h a m la cornercializaci6r! de 10s productoq.

El reparto de responsabilidades (en otras palabras, el reagrupamiento dc ta- reas) se concibz be iiiodo que rcspete las capacidadcs especificas que requieie el dominio de este flujo intemo. Esta forma de estructuraci6n se denomina es- pecializacion funcional.

Desde el momento en que una empresa utiliza disrintas recnologias para sa- :isf:rcc: :mi nlisma neccsidad il satisface I.- .r ;~c~ldades - - - dlfel-elites gracias a pro- ductos surgidos de una misma tecnologia, emprende un proceso de diversifica- ci6n, provocando el surgimiento de varios segmentos estrategicos distintos, que sustituyen la unica actividad inicial. Debe adoptar entonces una estructura radicalmrnte diferente de la estructura funcional, a la que llamamos estructu-

2 ra divisional. El repato de responsabi~idades se basa cntonces en 10s diferentes segmen-

tos estratCgiccs q3e foman las divisiones. Cada divisi6n emplea un flujo inte- .S 8 grado de operaciones y, en consecuencia, se organiza ella misma segun el prin-

cipio de especia!izscion funcional. rn Finalmente, la diversificaci6n puede producirse en actividades que rccurrerl a

una pericia co~nlin. En este caso, la organization en divisiones autonomas es costosa, ya que es posible obtener economias de escala por concentration de 10s rnedios a nix4 del coiljunto dc la cinpresa. Podemos Ilab!ar entorice:; de una es- tructura matricial que, de alguna manera, combina las otras dos estructuras.

Estos tres grandes tipos de estructura se examinan en el presente capitulo. El siguiente se dedica a las variaciones y a las alteraciones que experimentan estos tipos de estruccura en la realidad.

278 Estructura I

ESTRUCTURA FUNCIONAL (fig. 13-1 )

REPARTO DE RESPONSABILIDADES I

Organizar por funciones significa, ante todo, frapmentar hnrizontalmente un j7ujo inlegruub en uniu'uLie~ i)l)eruiivuj, d jpe~i i i l i i~u" i i i y t i x x j ghcas cii cuanto a la pericia utilizada. !

Esta fragmcntacion esta guiada esencialmente por la busqueda de la eficacia y de las economias de escala quc pueden derivar de la concentracidn de capa- cidades y medios. Con ello, se segmentan 10s flujos internos de trabajo (inves- tigacion y desarrollo-suministro-fabiicacion de con~ponentes-montaje-distribu- cion), lo que se compensa por la utilizaci6n de inedios de coordination.

Dos reglas deben orientar la constitucion de unidades operativas horizonta- 1 les y especializadas por funciones:

I

1. Cada ur~idad debe con-esponder a una base de expcncncia y, por tanto, a I I un conjunto de costes homogtneos controlables.

2. La interdependencia entre las unidades no debe ser demasiado elevada, I para permitit el ~jeicicio de una respoiisahilidad etcctiva cn cada una de ellas.

Asi, para una empresa cuyas matenas primas son un componente principal de 10s costes y presentan un carhcter gentrico pero especulativo, el aprovisio- namiento debe constituir una funcion distinta de la production, ya que las deci- siones de compra e s t h mas condicionadas por fluctuaciones de las considera- i ciones de tesoreri'a que For ~iecesidades de producci6n. En camhioj en una em- press cuyas materias primas responden a especificaciones tkcnicas muy concretas y unicamente se suministran en funcion de las necesidades de pro- ducci611 (p. ej., producci6n sobre pedidoj, el stiministro d e k scr una subfun- I

cion dc !a producci6n. En el caso de la tecnologia que iinpone a la organitaci6n una escala econo-

mica minima, un segundo mod0 de especializacion se une a1 primero. Una di- vision vertical del trabajo conduce a separ-ar, a cada fuse, lusjuncinnes de pla-

Fig. 13-1. Estructura funcional.

Tres estructuras fundamentales 279

nificaci6n y 1as.ficncione.r de .ejecucibn. Verrlos aparecer entonces 10s adjuntos a direccion, 10s servicios de estudios y 10s servicios de marketing, que son dis- tintzs a !cs senicins n p a f vos dr producci6r! o de venta.

Dado que la division horizontal del trabajo tiene el efecto de intermrnpir 10s procesos tecnol6gicos utilizados, la continuidad de 10s flujos queda asegurada por procesos que organizan la intemencidn de diferentesfunciones operalivczs en secuencias sucesivas. Estos procedimientos (reglas de ajuste, sistemas de planificacion y control) esthn formalizados en la rnayoria de 10s casos. Durante su diseno, 10s esfuerzos se centran en anticipu b s eventuales problemas de coordinaci611, con cl fin dz responder a ellos con la mayor rapidez.

Formalizaci6n y tamaffulo de la nrgani7,acirin van jnntos, !o que conduce gra- dualrnente r! crear servicios de soporte responsables de garantizar la necesaria actualizaci6n de 10s procedirnientos. Pero cualquiera yue sea el esfuerzo de forrnalizacion, 10s procedirnientos no pueden resolverlo todo. Todo lo que no puede ser regulado se atribuye a la jerarquia, responsable de tratar 10s probie- mas de; cornunicaci6n y decision para los qur IE se h m pddiciu prever respue- tas esthdar.

DIN~MICA DE LA§ ESTRUCTURAS FUNClONALES

La PYME recienternente creada y la gran empresa sidenirgica pertenecen a1 unl.-.ersn de Ins empresas con ur? unico negocio. Es evidente que una y otra n o pueden tener las mlsrnas estructuras. El cambio de tarnaiio, vinculado a1 creci- miento, es el parhetro predorninantc de la evo!ucion de sus estructuras.

Primera fase: estructura en iorrna de sol

La estructura en forrna de sol estii centrada en tomo a1 creador y propietario de la ernpresa. Reline a su alrededor un grupo de personas que cornplernentan su propia personalidad y sus propias capacidades. Un ingeniero, por ejemplo,

g se rodea de colaboradores con perfiles rnhs adrninistrativos y cornerciales, y asuine pelxxa!rnente la responsabilidad tkcnica.

llna estructura en sol (fig. 13-2) se caracteriza por el predorninio de las rela- ciones bilaterdes que relacionan a 10s diferentes rniernbros del eq~ripo con su

.: - patrin. ~ s r e se encuentra en el centro de todas las cornunicaciones, no delega o io iiace rnuy poco, y asume a la vez las responsabi!idades estratCgicas y la di-

' reccion operativa de la empresa. So10 para asegurar y dirigir la sintesis, debe estar a1 corriente dc todo. La comunicacion perifirica entre rniembros de la or- garizacion es casi nula, las reuniones son escasas y s61o se producen por ini- ciariva y bajo la direccion del patron.

Cuando la empresa crece, se produce m a evolution por partogenesis, en el transcurso de la cual cada uno de 10s rniembros del eql~ipo inicial reproduce, con sus subordinados, el esquema de organizacion que rcgia sus propias relaciones

280 Estructura

Sin vinculo d~recto entreA y B

Fig. 13-2. Estructura en so!.

co!~ el p a t h . ~ s t e 6ltimo continua, sin ernhargo, dirigihdose a todos 10s rniem - bros de la empresa para dar el impulso y las directrices que considere necesarias, instaurando asi m a pdctica de cortocircuito que no txda en genera tensinnes en el equipo (fig. 13-3). Cuando el entomo y la tecnologia se hacen mhs comple- jos, es necesaria una distribuci6n mhs explicita de 10s roles entre el patrbn y sus principales colaboradores. Paralelarnente, el horizonte de gesti6n de la empresa sc arnpIia y lor problemas a ~nedio y largo p l z o pasan a tener mayor importan- cia, lo que provoca una crisis en el patr6n y le obliga a delegar una pane crecien- te de las responsabilidades operativas. Es necesario, sin embargo, seiialar que al- gunos no llegan a conseguirlo, o lo hacen cuando ya es demasiado tarde.

Segunda fase: estructura funcional simple

La estructura funcional simple marca una progresi6n en la especializacih y formalization: Las primeras definiciones de funciones aparecen para hacer explicitas las delegaciones operativas. Cada responsable de funcion comienza por racionalizar la organizacibn de su servicio. Se establece urla linea jerar- quica y se utilizan procedimientos de trabajo para organizar las relaciones en 10s servicios y entre servicios, como lo demuestra la figura 13-4.

La comunicaci6n radial cede el puesto a una comunicaci6n descendente y ascendente que adopta la via jerarquica. Pero, fundamentalmente, el directivo conserva su poder centralizador. Siempre sigue siendo el unico capaz de ase- gurar la coherencia y convergencia de las acciones realizadas en cada uno de los diferentes servicios.

Tres estructuras fundamentales 281

Fig. 13-3. Partogenesis de la estructura en sol.

En el transcurso de esta fase, las capacidades se consolidan y se especiali- zag, provocazdo cfcc;os dc eltFzfien&a j; un incrciii2ii;o de la yroductivi&,j que acentuan las modificaciones de la estructura. Paralelamente, aparece la compartimcntilcion, ya quc cada responsable delirnita un ierritorio pi-ofesio~iai que protege de las eventuales incursiones de sus colegas. En la fase inicial de la estructura funcional, la fi~ncicin administrativa esth garantizada por el direc-

Fig. 13-4. Estructura funcional simple.

282 Estructura

rlvo que gestiona directamente a1 personal y las cuestiorles I'inanc~eras y con trecuenc~a subcontrata la funcion contable en el exterior. MAS tarde, esta fun- . , c~oi; se intcgra e:: la enpresa, tz pronto t-eno e! director t o m conciencia de

su contribucih al control memo. Entonces aparece en el organigrama un se- crelario general o un director administrativo.

Si el crecimiento de la empresa se persigue sin cuestionar su vucacion ini- cial, el progreso de su volumen de negocio se traduce, en el plano estructural, en un aumento de 10s niveles jerfirquicos en el interior de cada funcion. Los ta- lleres de fabricacidn se multiplican, se crean nuevas unidades de producci6n y se diversiiica ia distribucion, lo que genera ia creacidn de fuerzas de venta dis- iintas. El iaiiaiio permiits una mayor especia!izaci0n de algunos servicios quc

, . irasia ese nixmento i - e a g ~ p a b ~ actii;lddes hetcrogkneas. Nuevns fi~nciones se hacer! mt6nomas, como la investigacilin y desarrollo o las compras.

El director ya no se enfrenta solo a 10s problemas de coherencia y de con- vergencia entre las funciones.

Los responsables operativos funcionales desarrollan capacidades tecnicas y . .

m a Ibgica propias de sus serv:c:os (ia diferenciacidn zurxntaj, en ddrirlmento, si es el caso, de una vision global de la empresa.

Crecen el iamiifio be !as inlerrelaciones y tarnbitn 10s prob!emas de control. Finalmente, la gestion de la empresa necesita capacidades a la vez mas sofisti- cadas y mas diversificadas, que un solo hombre, aunque fuese excepcional, no puede peseer.

Con el fin de ajustar sus habilidades de accidn, la funcion de direccibn ge- :wd se so!?xf~ d fen6rneno I& la espcial izncidn. Aparecen 10s co!aborado- res. Introducen en la organizacion una nueva forma de especializacicin funcio- nal, que se superpone a las funciones operativas existentes. Su rol consiste en ilustrar las decisiones dei direcror general aportmdo capcidadcs ttcnicas su- I

..,- fr;Lrne;:tarii:s en las grw:bee Areas de la gcstibn: finmzas, p!anificaci6n, c n n ~

lrol, recursos humanos, informatics, etc. Esta evolucidn se acompaiia muy a menudo de una diferenciacion mAs mar-

cada entre las funciones operativas centradas en el corto plazo y las funciones orientadas a la evolucidn a medio y largo plazo de la empresa. La investiga- ci6n y desarrollo y el marketing se separan de la production y de la direccidn , iornercial para adquirk su autonomia dentro de la direcci6n general.

Conceptualmente, se trata de una especializacion complementaria, ya que cada especialista aporta una visiOn fragner?taria que s6!o la direccion general es c a p de integrar en una vision de conjunto.

Las fases siguientes de crecinlienio de ur~a einpresa dedicada a un solo ne- gocio no aportan mas modificaciones fundamentales a la organizaci6n. Cada ' miembro de direccion crea progresivamente a su alrededor un equipo que se iransforma even:ua!rnent:: en sen~icio. Cada sesicic! genera en cl inkrior de !a cmpresa procesos formales de comunicacion que le permiten su dominio sobre 10s servicios operativos. La figura 13-5 representa esta liltinla fase.

Concentradas en un primer momento en el nivel de la direccion general, las funciones de poder se difunden entre 10s principales niveles jerArquicos de la

Tres estructuras fundarnentales 283

I Direcci6n general

Control -

Fabrica A Fgbnca B

Comercial r"l Exportaci6n Ventas Administraci6n

I dc vrntas I

Taller I Taller 2

Fig. 13-5. Estructura funcional evolucionada.

organization, a medida que se desarrolla la empresa. En algunas organizacio nes, vemos aparecer inc!uso nna cli~o~iacicin de las fiinciones de direccicin ge- nerd entre, poi una pafie, un presiderltc u un rr!icmbro i le iz dil-eccibri, que cu- bre directarnente las funcionesde poder y, por otra, un director de operaciones, que coordina el conjunto de las actividades operativas.

.s - (Y m EFlCAClA DE LAS ESTRUCTURAS FUNCIONALES 0,

Una estructura funcional permite alcanzar un nivel de exceiencia tecnica su- . perior a to& oira foiina de 1-eagrupmiento, siemprc que el entorno y !a tccno- ;5 logia de la empresu sean sujicientemente esrahies y ia organizacidn interna

respctc algunas reglas simples de funcionumienio. Pol ejenlplo, es necesario m 'g que: y 0 LL

2 El desarrnllo de las capacidades sea favorecidn mediante el establecirnien- z to de perfiles de camera que se inscriban en especialidades.

Cada grupo de especialis~as sea dirigido por el rnejor de ellos. ya que 6ste $3 es el rnejor rnodo de garantizar su cohesih y huen funcionamiento.

284 Estructura

Contrariarnente, la estructura funcional produce una especializacih res- tnngida, limita la pcrspectiva de 10s mdividuos y les lleva a perder de vista su -n-++.ln:A- LI,ll,.ll ,, \lllllI ii !as abjetivos dc ccqjuntc de !e c : ~ ~ I I : z x : ~ ~ . Cad9 3 ~ 3 de ellos, en su tipo de estruchlra, tiende a dar preponderancia a lu concepcibn que tiene de su proiesidn, a lo que le gusta o sabe hacer y a lo que facilita su trabajo, sin preocuparse por eventuaies incohierencias cot1 io que piensan y hxefi !OS ~ ~ i e ! ~ h m - r Cte nw2s f~nrjnnrs o rnn !ns ramhins de! entnmc?. 'Pqn s61o el responsable en el nivel mas elevado de la jerarquia puede tener una vision de conjunto.

El predominio de 10s procedimientos y de la jerarquia favorece la comuni- caci6n escrita, en detrimento de las relaciones directas. A1 mismo tiempo, to- dos 10s esfuerzos se centran en el perfeccionamiento de 10s instrumentos es- tmcturales, que ya no son vistos conlo respuestas a exigencias estrategicas en evolucibn, sino corno fines en si rnismos. Una estructura funcional es, piles, en esencba, centraiizzdora )i yuede iiegar a ser pwa!izar.te.

PATOLOG~A DE LAS ESTRUCTURAS FUNCIONALES

Los limites de la estructura funcional son 10s de 10s mecanismos de coordi- nation de 10s flujos de trabajo. Cuando el tamafio, la incertidumbre, la diversi- dad y la interdependencia rrecen ~onsiderahlemente~ la pIanificaci6r1, el con- trol de gestion y la informatics se convierten en rnonstruos incapaces de dirigir !a co,ji.di~.-iSE.

La formalizaci6n de las comunicaciones entre servicios aporta una coheren- cia sobre el qapeln que lamentablemente no garantiza la coherencia efectiva. Es suficiente la evolucion de ias condiciones que han presidido ia concepcidn dc ios p;vc;-dirniei~ros para q:le se prnduzsa este diferencia. D; este zodo. la formalizacion de 10s procedimientos es portadora del germen de su ineficacia. Es costosa y dificil de elaborar; se dudarh, pues, antes de modificarla y adap- tasla a 10s cambios de situacion. Cuanta mayor dificultad haya implicado la elaboracion de un procedimiento, tanto mas dificil es cuestionarlo psicologica y materialmente.

La csnsecuencia de esta inercia es la multiplicilcibn de las ocilsiones en las que se recurre a !c jerarquia. ~ s t a se encuentra desde ese momento en una si- tuaci6n de crecienie ineficacia. Solo puede regular materialmente un numero limitado de problemas y debe dedicarse prioritariamente a las ccestiones mas irnportantes. Si la jerarquia se ve bombardeada por dcmmdas de arbitraje. ya no puede retroceder para estudiar las cuestiones y valorar las implicaciones de 10s arbitrajes llevados a cabo.

lnmovilismo

La scgunda limitacion que encor.tramos en la estructura funcional reside cn cn capacidad de adaptacion a las cxigencias de carnbio estrattgico. Conce-

Tres estructuras fundamentales 285

bida para por~er en prlictica la tecnologia que, en un momento dado, parecia mas apropiada a las necesidades, en seguida dirigid todos sus esfuerzos hacia la optimizaci6n de un sistema que, inevitablemente, se ha superado ya. Nin- guna modificaci6n de estrategia es aceptahle para la organizacion si no cues- tiona el reparto de las funciones y las normas de relacibn que han sido forma- lizzdzs.

CTm vez mAs, el 6 i . k ~ que puede tener una visijn suficientemenie global y suficiente margen para retroceder y apreciar las necesidades de carnbio orga- nizativo es el director general. Sin embargo, las informaciones quc llegan hasta Cl pocas veces son fiables, desde el momento en que cada unidad, ence- rrada en su profesionalismo, lee e interpreta 10s acontecimientos exteriores en funci6n de sus propias estructurzs y procedimientos, y 10s canales de comuni- cacidn hall sido ccncebidos para vehicular s61o un tipo de informaci6n detcr- minado.

Remedios y sus limitaciones

Si el tarnaiio incrementa el riesgo de colapso de la jeraquia, tiene sobre to- do el efecto de prolongar considerablemente la trayectaria de una inforrna- cihi que pasa de tin scrvicio a otm dentro de m a nisna Fiinci6n y. a fortioril de una funcidn a otra. Asi, en la figura 13-6, debe seguir la trayectoria A-DG-

general

Fig. 13-6. Trayectoria de la inforrnacion.

286 Estructura

H-H-DG-C. Es posible que, por ejernpio, ia modification de ias caractensticas ~Ccnicas de un product0 solicitada por 10s servicios de venta, no llcguc a tiem- pn, ya que el: necesario y e atraviese toda una serie de filtros a lo largo de su trayecto a travCs de la estructura. La imposibilidad de obtener satisfacci6n ge- nera frustraciones, que incrementan mas las dificultades naturales de comuni- cad in i~iheimtes a este iipo de estructura.

Por otra parte, ia interdcpende~lcia anire las fu~iciones hace yue i ~ d o carnbio en una unidad (p. ej., como respuesta a nuevas necesidades exteriores o para adaptarse a una nueva tecnologia) perturhe profundamente cl funcionarniento de o m s unidades y menace. la estabilidad de todo el conjunto. Este cuestiona- miento puede ser radical y dar lugar a otra estructura, o parcial (v. cap. 14). Antes de llegar a este punto, las empresas organizadas por funciones suelen buscar rcrnedios.

Retmxmdo en pxte c! r~ona%iento de J. Ga!braithl expuesto ell e! capim- !o a n t e r h , pndemas obtener dos tipos de remedios.

En primer lugar: cada unidad, para ser m8s independiente de las otras sin poner en peligro el funcio~iamiento colectivo, tiende a crear margenes de se- guridad que le permiten enfrentarse a todo acon~ecimierito exterior irnprevis- to. Estos mhgenes pueden consistir en existencias de seguridad, coichones presupuesk~os, pcrsond exi.i..&nle y piaziis dr; ffihricaci6i-i mks largos. Se trata de soluciones temporales que no implican un proceso de adaptacion a largo plazo p cuyos efcctcs negativos sobre la productividad son faciles de i~naginar.

Quizas es mas positiva la utilizacion de medios que permiten recopilar y tratar una mayor cantidad de informacibrr. Por una parte, se desarrollan 10s servicios de seguimiento del entomo (estudios de mercado, investigation tec- na!cigica, observatcrio ccon6mico) y, por o m , 10s servicios de planificaci6n, control y tratamiento de la information. La estructura se encuentra asi dotada de nuevas personas y equipos inform8ticos suplementarios, que permiten a 10s responsa'uies aridiiizar- rnejor y, por tanto, prcver y ccntroiar mejor !03 c a ~ b i c s . Pcro estos medios son insu5cientes pwa ~fidif icar los comportamientos de 10s individuos, provocar una voluntad de colaboracion y desencadenar verdaderos c~lestionmientos.

De este modo, la estructura funcional queda adaptada a un medio estable en el que la adquisicion de experiencia es uno de 10s elementos clave de la com- petitividad. Su capacidad de adaptacion a 10s cambios es limitada, per0 es efi- ciente gracigs 2 las economicls dc escala en gastos generales y en personal cua- lificado. {Jtiliza un sistema de comunicacion simple y comprensible para to- dos, en la medida erl que cada uno ejerce su poder dentro de los limites de su especialidad.

Cada responsable dc anidad cs evaluado en funci6n de su plu: de trrtbajo y de las normas de actividad y de presupuesto que se le han fijado, per0 no es posible valorar su contribucion a 10s resultados globales de la empresa. Por otra parte, !a cencentracibn de decisiones importantes e.n ia c6spide de la jerar- quia genera conflictos de prioridad entre lo operativo y lo estratkgico, entre las actividades rutinalias y las de i1movaci6n, entre el corto y el largo plazo, y en- tre 10s propios productos, especialmente cuando la presi6n de la competencia obliga a desarrollar productos nuevos.

Tres estructuras fundamentales 287

-. ESTRUCTURA DIVISIONAL (fig. 1 3-7)

--

REPARTO DE RESPONSABILIDADES

Una empresa diversificiida st: caracicriza por ia coexistencia de val-:ns-f7u~os integrados (diserio-produccidn-venta) distintos entre si. Cada uno de es~os flu- jos responde a una necesidad especifica del entomo, recurre a tecnologias con- cretas de production o comercializaci6n y exige aproximaciones estratkgicas y metodos de gesti6n propios. A1 ser condici6n fundamental de exit0 el respeto a estas dferencias, es indispensable que la empresa diversificada se estructure cn consecuencia y adopte una especializacidri por segrnento estruttgico o por conjunto hornoge'neo de sesegmentos estrate'gicos.

Organizar per divisi6n !o por unidades cstrattsic~s) u coxsistei pues, en reco- nocer que la diferenciacion de las actividades de la empresa no solo no permite casi obtener economias de escala, ya que reagrupa en grandes funciones las es- pecialidades, sino que este lip0 de organization puede ser perjudicial para el buen desarrolio de cada actividad, ai no reconocer suficientemente sus caracte- risticas propias.

Cada division reline lo esencial de 10s medios necesarios, en personas y en infraestructuras, para el desarrollo de su actividad. Debe, en grm medida, bas- tarse a si misma: ia estructura de una empresa diversificada es, de algun modo, ~ U X ~ U ~ O S ~ C ~ ~ N de pequelias empresas, cada una con una s o h actividad, que constituyen una cartera de unidades estratkgicas de base. Cuando la diversidad es nluy grande, el sistema puede descomponerse en varios niveles, como en el owo de. RSN. indicado en la figura 13-8.

Fig. 13-7. Estructura divisional.

288 Estructura

R u m Ruma alimcntma de crisraleria y envasado

Fig. 13-8. tstructura dei grupo BSN (perspeciiva generaij.

Asi, el responsable de division, termino yile coi~esponde aqui a la business unit de las empresas anglosajonas, tiene 10s medios para analizar la posici6n est~-atkgica de su unidad, preparar las decisiones estrategicas que le at'ectan y prnponer a1 grupo la puesta en prhctica de las mismas, asi como controlar su reaiizacidn y 1leva1- a cabo la gcsti6n cotidiana de su u ~ i d d . Las unidades de base son a menudo pequeiias sociedades, resultantes de una compra, o de una crcaci6n especifico, qQe tiener! bastante zutonomia.

Dc esk modo, segun el tarnafio de ias empresas, este concepto de divisiona- iizacion puede encontrarse actuaimente en dos, ties o cilarro niveles diferenres, cada uno correspondienk a su propia 16gica:

I . En la base, equipos muy pequeiios llamados de desarrollo o de proyecto (v. en cap. 14 cdas estructuras por proyectos,,) de 12 o 15 personas, en al- gunas empresas de semicios o de diseiio de prototipos, pueden ser auto- suficientes y, per tanto, fricilmente dirigiclas: iEDS, por ejemplo: suhdivi- diS la casi totalidad de sus 60.000 empleados en todo el mulidu en 5.000 equipos de 12! Este tip0 de equipo se concibe en general para funcionar en red y muy estrechamente relacionado con 10s clientes y/o 10s subcon- tratisras.

2. En el nivel superior, unidades autcinomas concebidas como centros de 1-esponsabilidad reagrupal; de 50 a 100 personas que constituyen una &a- se de experiencia,, concreta, ya sea directamente operativa (el grupo Ran- dom Housc esta constituido por un conjunto de pequeiias editoriales in- dependicntcs de 60 a 70 pcrsonas aproximadamente). ya sea dc servicios dc apoyo tradicionales (p. cj., cccontabilidad~ o .prevision y planifica-

Tres estructuras fundarnentales 289

c i6n~) , ya sea de equipos de expertos que venden sus servicios a1 resto de la empresa. Una organizaci6n de este tipo esta en curso de implantacion e.? !2 !?AT? (!%-!993) cez as cnezt2 nni&des cpera?ivas, e s e - cialmente las lineas de metro y de autobus, y unas cuarenta unidades de apoyo (desde el mantenimiento a la formacih), con lo que se reduce considerahlemenre el numero de niveles jerh-quicos en la organizacicin.

3. Las divisiones propiamente dichas, o unidades estratkgicas; respor~whies de un conjunto homogkneo producto-mercado, a1 disponer no solamente de todos 10s medios necesarios para la gesti6n operativa, sino tambien de lo esencial para la defensa de la posici6n competitiva de un segment0 es tratkgico, pueden reagrupar segun el caso desde 200 personas (el grupo ABB, p. ej., comporta actualmente unas 1.200 unidades descentralizadas de 200 personas) hasta l .OW jiiewiett Packardj.

4. En cl siguientc nivel, algunos graildes grupos multinacionales se orgmi- zan eri c i m a s ~ . que en genera! corresponden a actividades profesionales y cubren el conjunto de negocios en ese mundo. Asi, Saint-Gobain, cons- tituida por mAs de un centenar de sociedades dispersas en numerosos pai- ses, ha reagrupado sus actividades en 9 ramas (acristalamiento, aisla- miento, canalization y mecanica, empresas de servicios, papel y madera, acondicionamiento, fibro-cemento, tibras de refuerzo, rnateriales refrac tarios).

En las grandes empresas, aparece un determinado numero de unidades fun- cionales comunes a nivel del grupo, tan importantes y numerosas que la em- press intenta conseguir sinergia!: entre !as ramas y las divisiones que la cnmpo nen. En un extremo (conglomerado de negocios independientes) casi no hay, junto :, la direction general, mas q:le Lin departamento financiero; en e! otro extremo (productos estrechamente relacionados), estan representadas todas laq funciones clasicas, y un departamento de planificacion central desempeiia un papel esencial de coordinaci6n.

MODOS DE COORDINACION

En el interior de las divisiones, encontrarnos de nuevo la problemlitica men- cionada anteriomente con relaci6n a las estructuras funcionales. Entre las divi-

5 % simes, lo esencia! de la ccmrdinacicn pasa por las relaciones jerarquicas entre 2 director de divisl6n y director general. Pero cuanto mayores son las intercie- $ pendencias entre las divisiones, mayor complejidad tiene el problema y x i s .: importante es la incidencia de 10s departamentos funcionales del grupo.

En principio, el rol de estos departamentos funcionales frente a las ilivi- siones es doble: por un lado, aconsejar y oricntar a las divisiones en la defini- cion de sus politicas especificas y en la puesta en practica de las decisiones co-

2 rrespondientes (recursos humanos, financieros o tecnol6gicos) y. por r,:ro. s:: ministrar servicios especializados, sistemhticamente o sobre pedido, para conseguir econoniias de escala (p. ej., n0minas, servicio juridico). t:

2 H. Mintzberg2 propone separar 10s departamentos f~uncionales en 110% cate- gorias:

290 Estructura

La tecnoestructura, compuesta de analistas y udiseiiadores,, de 10s siste- mas que definen las reglas y 10s metodos de trabajo, y aseguran 10s segui- riikiitos j; :"s ciiiiti~lcs. El soporte logistico, que se sitlia fuera del flujo de trabajo de la empresa y propone servicios especializados a 10s departarnentos operativos.

Ez !a p r k f ca, sin emhqn, m l ? ~ l s servirins ~? le len de~ern~~eiiar 10s dos ro- les, a pesar dc 10s conflictos frecuentes que derivan de esta confusidn. Ade- mas, 10s directives de estos servicios (p. ej., 10s directores financier0 o de per- sonal) la mayoria de las veces son a1 mismo tiempo miembros de lo que Mintz- berg llama ucfispide estratkgica,,. Asi, en la estructura divisional, las relaciones entre 10s departamentos furicioriales del grupo y sus interlocutores en las divi- siones cubren en realidad una gama compieta de situaciones. h a va des& la dependencia total a una verdaciera independencia, seg6n la personalidad de 10s tittihies y :a esiixegia de 10s gmpos.

Por su funci6n y por los ir?stnmento~ de integracion de que disponen, el resporisable de la planificacion y el del control de gestion desempeiian un pa- pel de coordinacidri pred0minant.e. Tienen una vision completa del conjunto de las divisiones y departarnentos. La coordination en la estructura divisional de- pmie en gran nledida de los procedimientos y del modo en que sor? puestos en practica: sistema de planificacion, presupuestaci6n y reporting, procedimientos de aprobaci6n de inversiories y mCtodos de evaluaci6ri de los resultados de las unidades y sus gestores.

DINAMICA DE LAS ESTRUCTURAS DIVISIONALES

Paso a la divisionalizacion

L,: &i:.srsifica.i6n ,& activldades que se &be 3 la evohcibfi & !a & manda, las presiones de la competencia y la aparicion de nuevas tecnologias impone, como Chandler3 dernostr6 hace ya bastante tiempo, Pa adopcion de una estructura en divisiones aut6nomas, que permita diferenciar 10s flujos de producci6n y venta propios de cada negocio. Cuando 10s negocios se diversifi- can, la toma de decisiones exige el tratamiento de una cantidad de informacion cada vez mlis eievada y inas especifica. En una estructura funcional, la direc- cibn general es la unica que posee la inforrnaci6n necesaria para la integracion. Se convierte rlruy rapidarncnte en un punto de atasco incapaz de captar y tram todos 10s datos, :rammiti: y explicar las decisiones tomadas, y coordinar las acciones de !as unidacies funcionales.

Ademas, la diversificacirin exige poder llevar a cab0 un razonamiento es- trutfc?ico especfico para cada segmento. Es necesario saber cuiles son 10s cosks propios de cada actividad y c6mo controlarlos. Estas misiones son las que corresponden a los directores de d iv i sh , que nepociargn su plan con la direccion del grupo y seran controlados ccpor excepci6nn.

El paso de las estructuras funcionales a las estructuras divisionales y la evo- lucicin de las estructuras divisionales plantean tres grandes preguntas:

Tres estructuras fundamentales 291

. .. . . iEs necesark realiza: grandes d~v:s:afies o u:: n:j~llllero mas e!evad:: de di- visiones m5s pequeiias, a pesar de que asi se gene1-en varios niveles jerar- quicos de divisionalizacibn? 10 es necesario sefialar lineas de demarcacion entre divisiones y que trata- miento dar a las eventuales superposiciones e interdependencias? iC6mo dar rnejor tratarniento a las sinergias aprovechables y a 121s cohe- rencias a respeta entre actividades? LEE consecuencia, que roles y contc- nidos se otorgarh a 10s serv~cios hncionaies centrales?

Cuando las interdependencias son elevadas (p. ej., en urn integraci6n verti- cal, todos 10s productos pertenecen a una misma cadena), es importante anali- zar cuidadosamente el flujo interno de productos y servicios, con el fin de de- terminar las fronteras entre divisiones, en 10s puntos en que las interdependen- cias son menores, y minimizar asi las cesiones intemas de productos o servicios. En RhGne-Poulenc, por ejemplo, la frontera entre la divisi6n quimica y la farmackutica permite a la priinera vender una parre de su produccibn fuera del grupo y a la segunda coinprar librernente materias primas fuera del grupo, si resulta ventajoso para ella, y en la medida en que estC de acuerdo. De hecho, hay una grm diversidad de e s t rx tum divisionales, que derivan de las diferen- cins que existen er: !ns 16gicas y lo? grados de diversificari6n de \as empresac

Fases de diversificacionldivisionalizaci6n

Eii 1970-1975, e q i p o de investigadores de IIarvarcl, Sajo la direcci6n 62 B. Scott!, propso un rnodelo que perfecciona el esquema dicotomico de Chandler (estrategia en una sola actividad = estructura funcional; estrategia di- versificada = estructura divisional). Estos autores han demostrado, concreta rr,ec?e, que !zs grmdes empresas se dstribuyer, cn cgatro grandes tipos:

1 . Ernprcsas con un solo prod~~cto organizadas por funciones, como ya lj lq

iiernos descrito a~~ierivrnientc. 2. Eii~presas con un ~ ~ * O G U C L O dorninante cuyo porceiitaje de ventas, entre

un 70 y un 95 O/c procede de un solo product0 o de una cadena de produc- tos muy integrados. Su estn~ctura es funcional en lo bhsico, per0 dispone generalmente de divisiones o filiales suficientemente autonomas para

0 - gestionar sus actividades de diversificacion. En esta categoria entran la - m v s mayor parte de 10s grandes grupos de la siderurgia, del autom6vi1, del pa- a, pcl, del cemento, de la haiica o dc 10s seguros, pero tambih, poi ejcrnpb, C i)

0 IBM y Rank-Xerox.

.: - 3. Emprebas diversificadas con productos relacionados entre si por com- d plementariedades tecnol6gicas. incluso comerciales, cuya estructura es ti- - .. rn picamente Funcionalloperativa (staff and linej, y uno de 10s roles esen- a o cialcs ilt: 10s departa~nerltos iuncionaies es precisamente explotar las si- 0 - LL cergias efitre actlvidades. Es e! caso, por ejemplo, dc 10s grandes de! Q G7 equipamiento elktrico o mechico (Westinghouse, Philips, Mitsubishi, 2

a Alcatel-Alsthom). 4. Los conglomerados, cuya diversificaci6n se reali~a esencialrnenre en ac-

2 tividadcs no relacionadas y que adoplan en gencral una cstrucrura de hol-

292 Estructura

r e l o t 1 0 ~ d 0 ~

Divisiones I

Fig. 13-9. Evolution histcirrca de las estructuras.

dmg, dqando un gran rnargen estrategico a cada filial. Podemos cltar aqui a Lmon, Textron, GCnCrale Occidentde y, a 11112 wcda ~ncnnr, el vupo efimero conct.r?l!do por Hernard Tapie en Francla o ei gruvo Mata- ,, razzo en Brad.

La observacion dr la evoluci6n de las grandes empresas norteamericanas y europeas en veinte afios ha permitido asi al equipo de Harvard demostrar que el paso de una fase a oua tendia esencialmente a realizarse como indican las flechas cc?r?!inuas de 1~ figma 13-9.

Cambio de la evolucidn

El aumer.to de las dificultades econdmicas en el mundo, a partir de las crisis del petr6leo en 10s aiios setenta, ralentizd gradualmente esta evoiucion hacia ia diversificaci6n y la div~sionalizacion e, incluso, tal vez invirtio ei sentido. La mayor pane cie las gandes enlprebas, especialmente eii Eilropz occidental, pe- ro tambien en Nortearnerica y el Jap6r1, han tendido a centr-ur su estl-ategia .so- h~-c U I ~ U rermlogicr pr-i~/i./p~l o u r ~ rucimo de tecnologius coherenres.

R S N , por ejemplo, abandon6 sus negocios de cristaleria para centrarse en los del sector agrualimentario, y de 10s primeros s61o conserv6 el envasado de

Tres estructuras fundamentales 293

10s productos alimentarios, estrecharnente relacionado con su actividad princi-- pal. El ahandono de algunas actividades por RhGne-Poulenc (petroquin~ica) o pecAi;iicj; (,."fniicaj 1.. - .A: -'..:". . . . A - - I - . ' - 1 .. '...-

*a I C U L ~ L I I C J U L ; ~ I I uc id cciclu~lia eiiire Alcaid y Tiivriiwu son resultado de la misma ldgica. En Estados Unidos, desde principios de 10s aiios setenta, ha disminuido considerablemente el ndmero de conglomerados. R. Rumeltj demostro que sus resultados econ6micos eran sistemhticamentc in- fericres s !cs de las ezpresas divwsificsdas c m productzs re!acizzadzs. Cs:z observaci6n condujo, por otra parte, a que 10s tiburones de 10s aiios ochenta evitasen fusionar sus empresas en estructuras comunes. Ya hemos descrito esta tendencia hacia el recentrado en 10s capitulos 7 y 9.

En materia de estructura, asistirnos a una consecuencia 16giCa de la evolu- ci6n de las estrategias (flechas discontinuas de la fig. 13-9). Los equipos di- rectivos centrales y 10s grandes responsables funcionales aumentan su poder en funci6n de la busqueda de sinergias de grupo. Dar prioridad al avance tec- nol6gico cordeva la ccntializacion Cc ios scrvicios de investigation, de desa- rrollo y dc ingenieria; e! peso de las iwersiones resultantes y el creciente coste del capital dan la primacia a las direcciones financieras; la gesti6n de 10s mandos, la politica de salarios y la globalizacidn de las relaciones con 10s sindicatos limitan 10s movimientos de descentralizaci6n de las direcciones de personal.

Los directores de division tienden a perder autonomia estrategica y solo tie- nen capacidad de influencia a traves de ia colegialidad en ia preparacibn de las decisiones estratkgicas a1 nivel dcl conjunto del p p o .

Si, finalmente, las elecciones estratkgicas no pueden descentralizarse, su motivo y sus imp!icaciones deben, en canbio, ser objeto de una arnplia Mu- sidn dentro de la organization. En este sentido, la esmctura de una empresa de grar: tamaiio drbe aproximarse a1 mhxinw a una federation de pequeiias enti- dades que dispongan de una gran autonomia. Estas entidades deben tener un tamano hurnano (de doscientas a trescientas personas como mhximo, seglin 10s sectores) y descomponerse en pequeiios equipos de trahajo dotados a su vez. de unr? aumnomia suficiente.

Cada entidad debe centrarse en una actividad principal y ofrecer sus pro- ductos y servicios a un mercado. Si Cste no existe en el exterior de la empresa, debe reconstmine en el interior mediate precios de cesi6n interna, con lo que se plantea un espinoso problema a 10s grupos integrados verticalmente.

0 - - m T, C = Problema de !as empresas integradas verticalmente "7 w

En nn~chos sectores industrides (cementa, petrrileo, siderurgia, aurornrivil, q~imica) e incluso en algunas actividades de servicios (p. ej., banca o segurcjs), las obligaciones tecnol6gicas y las economias de escala dejan pocas posiD!l!da- des de descentralizacion. Cada fase del proceso tecnologico y cada servicio de

CL soporte pueden constituir una division, como lo ilustra el organigrama de la X 2 empresa de acerob especiales descrita en la figura 13-10.

Cada division compra a un precio de cesion intema productos o servicios a las divisiones que se encucntran mas arriba, y vende del mismo mod0 sus PI-es- W

q taciones hacia abajo. El problema es mucho m6s simple si la divi~ion puede coriiprar o vender libremcnte al exterior. Es suficiente entonces I-eferirse a los

294 Estructura

Mercadm

Mirrrd +-

Barras <--

Placas 4-f

Ciuco divisiones operativas

Trej: divisiones de soporte

Fig. 13-10. Estructura de una empresa de aceros especiales.

precios del mercado (a 10s clue se ha restado el rnargen utiiizado corm prome- dio en el sector), y la division dispone de una cuenta de resultados y de una au- toncmia de gestion OP acuerdo con ios principios de organizacidn descritos an- teriomente. En el ejemplo presentado, se trata de la division de mineria, que vttnde m8s del 50 % de su mineral a1 exterior. De igual modo, en RhGne-Pou- lenc. cada laboratorio farmacCiltico constituye urx filial separada y muy aut6- noma, a pesar de que m a p r r e de sus ::laterids primas pioviene dc ia divisi6n de quimica fina del g ~ ~ p o . E! prclb!r!na Fe complica eravemente cuando no hay ventas intermedias a1 exterior. St: trata entonces de cesiones intemas de pro- ductos sernielaborados, sin referencia alguua a un precio de mercado. iSeda artificial dar a 10s responsables de la unidad un objetivo de beneficio, en la me- dida en que 10s precios internos son resultado de una opcion a nivel del grupo, s~ernpre contestable y a inenudo contestado!

En el ejernplo de lajigura 13-10, es muy dlficii separ-ur el acer-o dul lumina- do, habidu cueniu de ta conritzuidird delflujo de produccibn. Uel mlsmo modo, la logistics a1 senlicio de rodas las d ~ m l i s divisiones, ve cdmo su eficaciu de- pende de ius necesidades e incluso cir lu L alidad de llii gestidn de &as.

Las cesiorics internas se arriesgan a corivertirse en una fue~ te de conflictos I j: dociimentacion miis que de motivaci6n y autonomia. El rnargen de maniobra es restringido. El exito depende mas de una cultura y de una identidad cornu- nes que de un perfeccionamiento de las definiciones de funciones y rnttodos de control.

Todo intento de aproxii~~acicin para organizar la gran empresa en federation de PYME rnerece la pena. En este espiritu, la direccion de autornoviles de Re-

Tres estructuras fundarnentales 295

nault decidi6, en 1983, reagrupar sus fabricas en cuatro divisiones operativas: productos industriales para el automovil (en posici6n de proveedores de las otras tres), recambios, mechica y carroceria-montaje (en situation de cliente de las tres anteriores). Cada divisi6n tiene su propia cuenta de resultados y sus mktodos, y realiza las compras operativas necesarias para su fabrication, lo que genera la desaparicion del servicio central de mktodos (simbolo de la divi- si6n tay!orista del trabajo) y la disminiici6n de las actividades dei servicio cen- tral de compras. Este cambio de forma solo tendra Cxito a travCs dc una pro- funda modificacion de 10s comportamientos y tradiciones de la organizaci6n, y ya ha experimentado serios contratiempos.

EFlCAClA DE LAS ESTRUCTURAS DIVISIONALES

Las estmc~a-as bivisiondes actualmente han demosxado su inter& y efica- cia:

A1 reproducirse en la segmentaci6n estrategica, permiten evaluar la posi- ci6n de la emprcsa en relaci6n con su mercado y sus competidores, y una niejor capacidad tie rescciin Ermte a Ins cmhinc dc! emnmnr. A1 hacer de distintas divisiones centros de beneficio autcinomos, permiten a la direccion del grupo evaluarlas, compararlas y controlarlas sobre m a base financiers comlin y, por tanto, reaccionar comn un inversor frente a un mercado intenlo de capital. 41 ccnstitui: c~fijuntos homogCneos suficientemente mtoiiomos, pcrnlitei~ definir centros de responsabilidad dotados de objetivos propios, cuyos re- sultados pueden seguirse separadamenze, lo que conlieva un mayor esii- mulo para 10s responsables. Al descomponer la funcion de direccion general, sin escindirla, permiten la aparicion de rnandos generalistas, capaces de una vision y aptitudes es- rr~riigicas. mientms que 1s fuucitrl del grupo cor~sisle en elaborar la es:ra tegia global.

En conlraposici6n. es evidente que las estructuras divisionales comportan inconvenientes que es necesario limitar e incluso compensar:

- a. v

3

No permiten ia optima explotacion de las economias de escala; al intentar L 4 U optimizar 10s resultados a nivel de division, se suboptimizan incvitable- 9 O mente a nivel giobal. -

No faditan la transmision de competencias tkcnicas, en !a medida en que I 10s especialistas esthn Cispersos en las unidades. De hecho, pueden condu-

LI cir en algunos casos a una faita de reaccion a 10s cambios tecnologicos, 0 - L darido denasiada prioridad a i s iespuestas en relacitn con las demandas 4 LC inmediatas del mercado.

Su gestion puede complicarse extremadamente cuando las interdependen- cias llegan a ser demasiado fuertes, en especial cuando la actividad se in-

2 u tegra verticalmenle.

296 Estructura

PATOLOGIA DE LAS ESTRUCTURAS DIVISIONALES

Idas dii~cuitades con que se encuenrran ias esil-uiia~as diiiisioiides d c i i v z de dos problemas, a 10s que podemos calificar a unc! de tPcnico y a1 otro de cultural. El priiuero es inevitable: a1 dar prioridad a un criterio de divisionali- zacion ies decir, a u i ~ mod0 de segmentation estratkgica), necesariamente deja- mos ae presiar aie11ci6ii a oirijs ci-iteiios psi2les. De este mcdc, s! d:vicir?n& zar por productos, ~ c 6 m o coordinar accioiles por pais, si la empresa es multi- national, o como gestionar las tecnologias comunes a varios productos?

Inevitablcmcnte se debe elegir entre la eficacia que aporfan Ins responsabi- lidades incrementadas y laflexihilidad de gestidn, y las deseconomias de esca- la genrrudas por- la distrihucidn de 10s equipos y de 10s especialistas entre uni- dudes mas aut6nornns. Si la incidencia de 10s servicios centrales llega a ser de- masiado importante, se pierden las ventajas de la economia, y si es demasiado debil, se pierden las de la sinergia. El prublcrna se hace demasiado complejo cuando ia mayor pane de ias actividades de la erlipresa participan de la misma cadena, como en el ejemplo de RhBne-Poulenc citado anteriormente, o, peor a h , cuando la empresa esti totalmente integrada verticalmente, con productos seinirl~borados intermedios que no tienen un mercado propio.

,, -~.l+;p!iczc:611 de pmc~di~l?ic~?fnc dp cnordin:icii,n @ecio de cesiori) o LILl IILCII...

de procedimienlos de limitation de poderes (autorizacion de gastos) puede lle- gar 2 quebrar la d inh i ca de la autonomia de las divisiones. Es evidente que el director de !a division de recamhios de Renault jamas podra tener la misma au- tonomia que el de la division Kronenbourg de BSN, per0 el sistema puede ororgarie un mayor o menor grado de libenad. h e d e , par of?" , , pme, conquist~r tl rriismo huena pane de su autonomia.

Muchos responsahles de uliidad hiin conseguiao ieaiizar solos g:ilt..bes in- versiones, a1 registrar con hahilidad y gradualmente una serie de pequefios gas- tos que individualmente no sobrepasaban el lirnite previsto por 10s procedi- iilicntos intemos. En consecl?encia, mas que reunir 10s controles para garanti-. ;:a: la ccordinaci6n, cs mcjor oprar poor un nuwu l i p de esiructura que tcnga en cuenta desde un primer momento la multiplicidad de critelios. Esto es lo qLle examinaremos en el capitulo siguiente.

En conclusion, para conseguir el mejor ajuste posible en la distribucidn de las divisiones (y subdivisiones), en las relaciones entre divisiones y en la de-. finici6n de su grado de autonomia-control, es necesario construir un grafico completo de !a empresa. Este grar'ico debe permitir siluar iab unidades de ba- se (fabricas, talleres, laboratorios, zonas de venta, servicios especia!:zados), su tanaiio y su mod0 de orgmizacibn inierna. Dehe mostrar 10s tipos de rela- ciones que se esiablecen enire ellas: cesiones de materias, semiproductos o productos, piestaciones de servicios intemos y vinculos de infonnacirjn o control.

Estr griirico puede ser muy comp1e:lo en algunos sectores de actividad, co- mo la quimica y sus derivados, en que 10s flujvs de productos ascenderi- tes/descendentes/laterales son multiples y muy interdependientes. Un buen analisis estrattgico y organizativv impone exarninar el conjunto de 10s flujos internos y externos (compras y ventas a filiales, y a otras empresas, a veces competidoras).

Tres estructuras tundarnentales 297

La distribuci6n en divisioiics, f~l ides y unldades, y I;: dir,tribuci:jn dc los po- 10s de decision que implica pueden ser fuuertemente cuestionadas por una evo- luci6n tecnol6gica de 10s procesos de produccion y sus productos. La transfor- macion profunda de las compaiiias de seguros por la informatizaci6n o las con- secuencias organizativas del recentrado de algunos grupos indusiriales sobre racinlos tecnologicns prioritaios constihiyen buenos ejemplos de ello.

A partir de este grafico se pueder! evaluar 10s factores (la tecnologia en par- ticular) que imponen algunos reagruparnientos (en una misma divisionj o ae- terminan el tipo de coordinaci6n que debe establecerse entre divisiones y con 10s servicios centrales. Sin embargo, siempre subsiste un grado de librrtad en las elecciones estrategicas y organizativas. Podernos, por ejemplo, reagrupar algunos servicios de apoyo en pools o distribuirlos entre las divisiones, desti- nar un producto a uoa division mas que a otra, y permitir que una divisi611 si- tuada hacia abajo sc provea simultheamente en el interior y en el exterior.

De hecho, la preocupaci6n principal de las empresas descentralizadas en unidades aut6nomas es actualmente la gesti6n estratigica de las core compe- fences, como han deniostrado C. K. Pralahad y Ci. IIame16, especialmente cuando se trata de desarrollar estrategias a largo plazo basadas en la excelencia tecnol6gica. Por supuesto, sin cambiar fundamentalmente la estructura; se pue- de dar un importante poder de infll~encia a gna direccih central de investiga- ci6n y desarruiiu, y a su led dt; ci~ldades de iiii;estigaei6ii j; desiiii~llo dcscci;- tralizadas en las divisiones. Se pueden desarrollar programas de asignaci6n de recursos a tecnologias bien especificadas, reconocer el exito de 10s desarrollos tzmol6gicos en el sistema de recompensa y organizar remiones. incluso ver- daderos simposios intemos, sobre una tecnologia prioritaria en el grupo. Pero muchas empresas formalizan funciones de ((directores de tecnologiasn y dc ccresponsables cientificos)), a menudo encargados de conducir ya sea cccelitros de exce1c::c:a:) estructurados, ya sea redes tecnologicas intemas mAs o menns organizadas, ya sea equipos tcmporales encargados de desarrollar una tecnolo- gia especcfica en el rnarco de un programa plurianual.

iviuy a menudo, en ei origeu dt: ias dificultades de fuilcionamlento de las cs- tl~lct~lras divisionales haq. ill1 probiema culturai. En primer !ugar, esta urganiza- cion supone que la empresa dispone de un vivero suficiente de directives gene- ralistas para dirigir las diferentes divisiones y unidades estratkgicas. No es este el caso cuando se acaba de pasar de una estructura funcional a una divisional y

2 el sistema escolar forma casi exclusivamente especialistas, como se ha hecho durante much0 tiempo en Francia y Alemania.

a - El trabajo del responsable de divisidn es complejo. Implica ur. coxocimiento suficiente de las difererites especialidades funcionales y de las cualidades com- parables a las dei directivv de PYME: afkn de riesgo, iniciativa, rigor y lideraz- go. Comporta tambien una adhesi6n a 10s objetivos generales del grupo y, por tanto, el encuadramiento de la divisi6n en la cartera estratkgica: es mas agrada- ble dirigir un neguciu ccestrellas yue un ,,dilema~ o una ccvaca lechera~. En urr deterrninado numero de empresas divisionalizadas, particularmente en Esradns IJnidos, el acento colocado demasiado fuertemente sobre el retomo de la inver- sidn a conseguir en cada unidad ha conducido a 10s responsables a distorsionar 2

y 10s datos transmitidos a la direcci6n general o, peor alin, a recortar 10s gastos fundamentales a largo plazo para dar prioridad a 10s resultados inmediatos.

298 Estructura

Pam luchar cuntra esie riesgo y devolver a su liigar la inversion esuattgi- ca, Texas lnstruments diseiio su sistema OET (objetivos, estrategias, ticticas). Junto a la estructura operativa clasica basada en unos ochenta cccentros pro- ducto-clienteu, que constituyen otros tantos centros de beneficios y se reagru- pan en unas treinta divisiones, que dependen a su vez de seis grupos, la em- press ha pnesto en prktica una estmctura paralela de reflexion y conduccion estraidgicas. A 10s responsables de cada p p o se les confian ohjetivos por grandes Areas (p. ej., en la industria del automovil), que son transversales en relacion con la distribution de 10s grupos. Cada objetivo se descompone en estrategias, especialmente de innovation a medio y largo plazo, especificadas por segmentos productos-mercados (p. ej., para el automovil el desarrollo de la inyeccion o el frenado electronicos o de las calculadoras de a bordo). Estas estrategias y las inversiones especificas q m les correspmden se confian a responsables de divisicin, pero afectan en general varias divisiones operativas a la vez, Fhalmentej estas estrategias se subdividen en tricticas confiadas a algunos responsables de centros productos-clientes, que se hallan fuera, la mayona de las veces, del campo operativo que les ha sido definido por la es- tructura principal de la organization. Asi, la mayor parte de 10s directives tie- neil dus respr~sabilidades, m a en la logica operativa y otra en la logica OET, lo que implica sisten~as dcbies de informaci6n, de reporti?ig y de valoracion de sus resuitados. Otras enipresas como Generai Foods 'nan adoptaciu sisie- mas comparables.

En funci6n de las tradiciones cuiturales nacionales, del pasado de :a emyre- sa o del temperamento de un director, ia estructura divisional puede bascular hacia una excesiva eclosion de la empresa o, a1 conbario, una multiplicaci6n de 10s controles intemos, con perdida de eficacia en ambos casos. LAX meca- nisrnos estructurales no se bastan a si mismos. Solo una movilizacion de 10s mmdos sobre un proyecto que federe 10s ohjjetivos de las divisiones, respetan- do sus diferencias, puede permitirles funcionar.

ESTRUCTURA MATRlClAL (v. fig. 13-1 1 ) --

Algunas empresas se enfrentan a situaciones estratkgicas que no pueden satisfacerse, contrariamente a las anteriores, con una estructuracion basa- da en el predominio de un solo criteria. Se tram de empresas que ddican 10s misrnos medios a la realizacidn de misiones diferentes, no pueden jerarquizar- se una en relacion con la otra y, ademas, obedeeen a logicas de desarrollo dife- rentes.

REGARTO DE RESPONSABILIDADES

Es el fruto del crecimiento de cada una de las misiones y del conjunto de 10s medios comunes a 10s que recurren. Cada una de las funciones se estructura del modo mas eficaz para ella. Por ejemplo, las compras se reparten segun la

Tres estructuras fundamentales 299

Fig. 13-1 1. Estructuras matriciales.

nzturaleza de ios cwiponenles (maierias priims, piezas mechicas: electrhii- ca); pero a esta distribucih se superpone otra desglose por productos. 'l'ene- mos asi un responsable de compras de materiac primas que entran en la fabri- caci6n del producto 1 , del producto 2 o dei producto X.

El responsable de las compras vela por la economia global dcl servicio: a.juste de 10s medios a1 volu~rien global de las compras, deteminaci6n de las normas de pedidos, numero de proveedores, procedimientos. El responsable de

Producto 1 - 1 Fig. 13-12. Matr~z de las funciones de 10s productos.

300 Estructura

c~productos)) detemina las caracteristicas de preciu, calidad y plazos, requeri- das para la gama de productos que dirige. En cuanto a1 respunsable de conlpras de matenas ;:imss dp! prcd l~ t e X PS P! gzrznte fre're!~!~ a cad.? t!nn de e110'; res- pecto a las nornias dictadas. El mismo razonamiento se aplica a cada una de las limciones que concurren en la realizacior~ dc las actividades de la empresa (fi- gura 13-12j.

MODOS DE COORDINACION

Cada mision requiere la gesti6n del binomio diferenciacih-integraci6n que le es propio. El conjunto de 10s medios comunes se somete asi a una doble per- tenencia, corno inuestra la figura 13-13. La interdependencia de las obligacio- nes y la dualidad de los objetivos conducen a buscar una fonna de organiza- cion origi~~al. Ei'eciivammk, si querenms ieaiizzr eejtas dos misiones de ma;ie~- ra satisfacioria, no st pueden subordinar Gila a otia. Es necesario equilibrar !as poderes de cada uno de 10s responsables y organizar su confrontacih, con el fin de gestionar 10s conflictos que la dualidad de las misiones eugendra inevi- tahlemente. Asi, un responsable de ventas tendrri por encima una jerarquia glo- ha! de !2 e m p m g y m a jerarquia dr. especi:rlisias de ! J I . V ~ L ~ C ~ O COii otjeiiiim eej- pecificos para cada producto.

L.a coordinacidn vertical tiene por objetivo optimizar la utilization de 10s medios dedicados a cada funci6n (objetivo de eficiencia), mediarite una buena asignacion de estos medios entre 10s difere.ntes productos. Se esfuerza por res- petar ias drdenes de prioridad.

La coordinacidn horizontal tiene por objetivo asegurar el buen encadem- mie~iio dc iiis diierentes funciones que se iiisciikcn en un misn:i; f!tijjo de ope raciones (ohjetivo de eficaciaj. Se esfuerza en gestionar las interfases, aprove- chando 10s mrirgenes de maniobra dc unos y de otros (corredores organizati- xvor).

DINAMICA DE LAS ESTRUCTURAS MATRlClALES

Cada una de las formas de coordinaci6n es tributaria de la otra: llevar a ca- bo las operaciones irnplica la hilsqueda pemanente de un compromiso entre eficiencia (probilctividadj j: eficacia (calidad de redizscihn de Ics ohjet i~os)~ que so!o pueCe ser resu!udo CP una colaboraci6n nluy estrecha entre las perso- nas investidas de estas dos mponsabi!iddes.

Cada responsable fmcional m a encargado de asegurar un rol integrador frenle a los respor~sables be producto que rnovilizan 10s recursos de sus servi- cios. Cuando descuhre, a prop6sito de un responsable de ccproductos>>, un riesgo de no respero de 10s ohjetivos asignados, su deber es provocar una reu- iiiSn para bi;scar un comproniisc aceptable, incluso decidir con.juntamente. la necesidad de un arbitraje a nivel superior.

Cada responsable de producto esti, por su parte, encargado de asegurar un rot intcgrador entre los rcsponsahles funcionales, en especial intervi~iiendo en el caso en que la dcsviaciiin de resultados de un servicio funcional amenace

Tres estructuras fundamentales 301

YI

Fig. 13-13. Dos binornios diferenciacion-integracion en ia estructura rnatriciai. m 4

con piavocar repercursiones en cadena en el proceso de diseiio/produc

E " cionlventa de su producto. g El responsable que se encuentra en la interseccidn entre las exigencias fun- 9 ciona!es y las exigencias de <cproductos), desempena un papel de. capital impnr- 2 tancia. [,as causas de disfunciones deben ser detectadas a su nivel. Debe tomar i 2 la iniciativa de alertar a 10s coordinadores de ambas lineas, cuando se encuen- " tran con una dificultad ouya resoluci6n no esth a su alcance. Para que la estruc- s o tura matricial funcione hen, drhe asumir una dnhle pertenenciu:

302 Estructura

A1 servicio hncional, que espcra dc ella una capacidad tkcnica sobre la que sera juzgada. A1 c-quipo de producto. que cspera de ella solidaridad e implicaci6n en el resdtado de conjunto.

La d inhica de una estructura matricial se hace evidente camdo tomamos una !x+xr~idad CCEC ejcm=!c.

Una universidad se apoya esencialmente en un potencial humano que cons- tituye su riqueza y sobre el que se basa en gran medida su capacidad de desa- rrollo. A travts de la acci6n del cuerpo docente se realiza la sinergia entre su misi6n de investigaci6n y su rnisidn docente, sinergia que esta en el origen del concept0 de universidad. La adopci6n de una estructura matricial es la unica manera de evitar la reducci6n de la capacidad pard asumir las inisiones que le son confiadas.

Si la universidad adopta una eskiiciura que se a p y a en un crfierio domi- nmte, su e!ecci6n ten&h relacih ya sea con la ensenanza ya sea con la investi- gaci6n. El profesorado sera reagrupado por programas de formacion (en fun- ci6n de las capacidades requeridas) o por departamentos cientificos (en fun- cidn de las complemenlariedades cientificas entre disciplinas). En el primer cam, a ia invesdgacibn le costar& imponerse. ya que 10s ies:pmisables de 10s programas de formaci6n dominarh la linea jerhquica. Ellos efectuarh las principales elecciones en funci6n de criterios de ensefima, ya que 10s coordi- nadores de las actividades de investigaci6n no tendr6.n a su disposicidn mas que 10s instmmentos dc incitaci6n propios a 10s integradores descritos anterior- xente. En e! sen9ndo a case, se obsenrara e! fen6meno h x r s o . La fomacion dc veterinaries, por ejemplo, formarh en el primer caso parte de un conjunto de ;'i;m~ii;iies diiigidas a1 entorno pad, mientras q~iue en el o!n caso peri=,necerS. a1 universo biomtdico. En el primer caso, el profesor veterinario trabajad esencialmente con el profesorado de disciplinas agricolas y en parte se separa- rh de su universo cientifico de ongen. En el segundo caso. su medio de trabajo e ~ x 6 compesto be mtdicns s; binijgns, p r o :cfidr& poco cnntacto con el res- to de profesorado del universo~mral.

En cambio, si este universo adopta una estructura matricial, el misrno profe- sor formar6 parte del equipo de fom1aci611 rural para sus actividades docentes, asi como del universo biomkdico para sus actividades de investigaci6n. Deberi adaptarse a las exigencias propias de cada uno de estos universes y la dedica- ci6n de su iiempo serri el 1-esultado de una negociacih wipartita entre CI mismo (0 su equipo), los responsables del eje docente y 10s responsables de! eje de h- vesiigacihn.

La adopci6n de m a estruct-dra matricial permit&& ademas, una mayor adap- tahi!idad de !a universiciad a ias diferencias de ritmo de evolution de la ense- fianza y de la investigacih. La multidisciplinariedad cientifica podrh ser modi- ficada sin verse afectada por las exigencias de las estrucluras de ensefianza. A1 contrwio, ia ensenanza podra adaptarse sin verse frenadr por las separaciones entre disciplinas cientificas.

En la universidad, la estruc,tura matricial se ha implantado con cierta facili- dad, ya que cada profesor experimenta la dualidad y la complementariedad de 10s objetivos de la organization a la que pertenece. El principio cs cl rnismo en

Tres estructuras fundamentales 303

?a cmstruccion aeronautica. Boeing fue sin duda, hace ya treinta aiios, ia p r - mera empresa que adopt6 una estructura matricial. Los equipos de trabajo per^

tenecen a la vez a su divisi6n de especialidad (alas, sistema de navegacion. etc.) y a su departamento de prograrna (por tlpos de avi6n: 725, 737,757,767) , tanto en lo que concieme a la fabricaci6n industrial como al diseiio de 10s pro- tntipns n la comercializaci6n final. La misma forma de organizaci6n se utilizd con Cxito en la gran mayoria de las empresas del sector aeronhtico en el mun- do, puesto que reaiizan en sene prociuctos diferenciaaos.

EFlCAClA DE LAS ESTRUCTURAS MATRICIALES

La organizaci6n matricial es la que lleva mhs lejos la visi6n orghnica de las estructuras. Empuja, en beneficio de una maximizaci6n de las capacidades de ajuste mutuo, el principio de unicidad de la jerarquia, sobre el que se basan to- das las otras fbrmas de organization. Su aplicacion provoca un choque cultural que s610 es tolerado por 10s miembros de la empresa si la eiecci6n de una orga- nizaci6n como Csta les parece legitima. Efectivamente, el concept0 de jerar- quia ccmo sistemz estzble de codificaci0n del poder de 10s individuns qwda doblemente cuestionado. El poder ya no PS un dato estable., sin0 un resultado plecajo & lgj qjciiinz; icqGeids la cG,?;p!cji&d y la iyCp,eidUA=brc que se mueve la empresa.

lLa eficacia de una organizaci6n matricial depende, por tamo,,de la com- prensidn y aceptaci6n de 10s individuos de esta regla del juego. Estas no po- d r h ser obtenidas a menos que la dualidad de 10s ejes estratkgicos, que carac- tenza la empresa, aparezca claramente.

PATOLOGIA DE LAS ESTRUCTURAS MATRICIALES

E~~cuznii-a su origen, por lina parte, en una mala comprensi6n de las reg!as del jucgo y, por otra, en una aplicaci6:l a argwizaciones que podnlan utiliz~i una estructura mhs simple.

La mayor parte de las criticas efectuadas contra las estructuras matriciales cuestionan la dualidad jerhrquica: una persona no puede depender de dos supe- nores sin que esto sea un factor de incoherencia grave o la negaci6n misma de

$ la autoridad jer8rquica. Esta cntica expresa una falta de comprensi6n de 10s 5 : fundmcntos de la estrwtura matricia! y de 10s respectivos roles deseqefiados

por 10s tres principales tipos de responsables que moviliza. .$ - El 1.01 de 10s iiitegrad&es en linea y en columna en la figura 13- 12 no tiene

por objeto dar ordenes a 10s diferentes responsables que se encuentran en la in- terseccion de una linea y de uua columna, sino a1 contrario definir de conlin ucuerdo 1 ~ s concliciones de trabojo y 10s objetivos de dichos responsables. En

% efecto, estos objetivos so10 pueden ser resultado de un compromiso entrelas exigencias de cada una de las misiones, Este rol consiste en asegurar la comu-

2 nicacicin entre 10s difercntes responsables que intervienen a lo largo de la linea F: q o de la columna de las que asumen la coordinacion, con el fin de alcanzar el ni-

vel de resultados I-equeridos.

304 Estructura

Si reio~rmnos el conjilrito iie la matriz fmcicin,i'productij, el coordiiiador ver- tical (funcidn) debe optimizar el empleo de 10s medios puestos a su disposi- ci6n. respetando 10s obietivos a 10s que se ha comprometido frente a 10s coor- dinadores de ccproductos>>. Para ello, se trata de la asignacion de estos medios a 10s diferentes subconjuntos representados por 10s diferentes casos de la matriz que se inscribcn en ~u co lu~na . El coordinador horizontal (productos) se ace- gura de qae !as fhjos entre sexicios funciona!es se desmollen como esti pre- visto y anticipa las consecuencias de eventuales desviaciones, con el tin de rea- lizar 10s ajustes necesarios respecto a 10s resultados correspondierites a su linea de productos.

Dcsdc esta perspectiva, el rol del responsable que se encuentra en la inter- section linea/colurnna no puede interpretarse como el de un simple ejecutor scmetido a Ordcnes contrdictorias. Es el h i m qrle pod.rh desencadmar m rrrhitraje de nivel superior si siente, en funcicin de la informaci6n que recibe. qiie se arriesga a no alcanzar el nivel de resultados requerido. Por ejemplo, si su equipo llega a carecer de algunos especialistas, advertirh a1 coordinador fun- cional que se esfuerce en sacarlos de 10s otros equipos de la misma especiali- dad que estCn trabajando en otros productos. Si este recurso es imposible y el coordindor fimcional no llega a un compromise con 10s coordinadores de <c-:prcj&! u ~ i r ) ~ ~ > '.:. afectados, se recurriri entonces a1 arbitraje del rzsponsable de ni- vei superior.

En la estructura matricial, una decision jamhs es privativa de un solo indivi- duo que regents un ierriiorio bien deliinitado, sino el resultado de la confionta- cion enue dos o m k inciividuos, clependiendo ei ild~ilero de 10s que intervie- nen, de la complejidad del problema y de las interdependencias que cuestiona. La cstructura matricial esta concebida para gestionar interfases, a1 estar muy descentralizada el Area de accion de cada responsable. Pone e'nfasis en el ren- diiiiienio colectivo nuis que eii e! individual.

Cuando esta regla de juego no es comprendida ni respetada, se producen lu- chas de poder e m e i~tegradxes horizontales y verticales por o! cmtrol jerir- quico de la casilla. de ia matriz. Cada problema de interfase se considera enion- ces como terreno en que afirniar su supremacia y no como un terreiio de coo- peracion. El rcsultado dc ello cs una din5mica inversa a la deseada; 10s recursos a 10s arbitrajes de nivel superior son sistematicos, la direccion general esti saturada y reina el c<reunionismo>>. En un context0 como Cste. 10s respon- sables que se encuentran en la interseccicin de 10s dos ejes de coordinacicin son totalmente pasivos. evperando el fin del combate de 10s jefes, o bien suficiente- mente habiles para aprovechxse de esta situaci6n permitiCndose iniciativas que aumentan su independencia. La compartimentacicin de la organization va creciendo y la coordination se deja a1 azar de las afinidades interpersonales. Llna situacion comn Csta se resuelve en general por el abandon0 de la estructu- ra matricial y el retorno a una estructura mas simple.

Numerosas tentativas de implantacion de estructuras matriciales se saldan coil iln fracaso, ya que sils promotores habian infravalorado la revohcion cul- tural necesaria o rnlis simplemente porque la complejidad de 10s problemas no ejercia una presi6n suficiente para justificarla. Antes de adoptar una soluci6n tan compleja, es necesario asegurarse de que responde a exigencias reales. Es- to es lo que deberian haber dicho 10s autores de Prix de ['excellence7, en lugar

Tres estructuras fundamentales 305

de condenar de entrada las estructuras matriciales, que se han revciado exrre- madamentc eficaces en un cierto numero de empresas.

Aiitcs dc ad~p :x completmente lina soluci6n ran compleja corno la estruc- tura malricial, ex aconsejable buscar soluciones graduales para hacer frente a un crecirnienlo del grado de interdependencia entre las actividades desarrulla- das por una organizaciijn. La adopcidn de un sistclna de departarnentos Fincio- n?!es,bpradvns p?!edp pmnitir reforzar la dimension funcional en una enipre- sa estructurada por productos. La utilizacidn de coordinadores transversales por productos puede permitir, al contrario, equilibrar eficazmente el prcdomi- nio de las funciones en una empresa que se diversifica. Estas soluciones pre- semtan la ventaja de la progresividad y pueden facilitar la evolucidn de 10s cornporlamientos.

La adopci6n dc soluciones de compromiso 110 sicmpre permite por- L L ~ en practica lodas las econanias de escala y las siaergis potencialmente realiza- bles, pero como pemiten ecoriomizar en cnstes de coordinacion en relacion con la estructnr? matricial, la mayoria de las veces es una contrapartida sufi- ciente. Esto nos lleva de nuevo al esquema de J. Galbraith, que subraya la con- tinuidad entre las formas de coordinacion. Su puesta en prhctica es el objeto del capitulo signiente.

En conclusion, la estructura mauicial ha scscitadu un erl;usiilsmo exagerado a raiz de su apaiicion. Se ha aplicado con mayor o menor discemimiento a nu- merosos tipos de organizaciones, ya que el andisis de flujos entre productos y funciones hizo aparecer posibilidades de econornias de escala importantes. Las dificultades de la aplicacion han provocado un fendmeno de rechazo, tan exa- gerado rcmo e! entusiasmo inicia!.

La estructura mamcial puede ser eficaz para organizaciones enfrentadas a la :iecesidad de desarrollar actividades rnuy diferenciadas, a partir de un potencial comun que no debe desarticularse so pena de comprometer el desarrollo a iar- go plazo. Muchas ernpresas se han encontrado superadas tecnol6gicamente porque habian optaao por estructuras totalinente divisionalizadas por segmer, .. . tos. LJcsnc enlorlces, h m obstaculizado cl desarrollo de ciertas tecnologias que hubiese sido muy valioso para muchas divisiones y quiza hubiese permitido crear nuevos segmentos. Las estrategias que permiten el desarrollo de algunas tecnologias en racimos implican una estructura que se reproduce en estos raci- mos; corno es indispensable diferenciar bien las responsabilidades por produc-

p tos, la adopci6n de una estructura rnatricial puede ser una buena soluci6n para tsba dualidad estratkgica.

3 Sin embzgo, si bien es frecuente que para un departamento de investiga- cion sea mas ventajoso adoptar una estructura intema matricial, 9610 un pe-

g queiio n6mero de orgafiizaciones est6 en condiciolies similares. Se trata de - organizaciones conio ui-iiversidades ceiltros de investigaciijn que desarrollan aplicaciones industriales surgidas de sus descubrimientos, empresas diversifi- cadas que recurren a un mismo conjunto de tecnologias punta para realizar sus pi~ducciones o a m empress que desarrollan, a partir de una base tecno- Iogica comun, programas de construccidn de duracidn limitada (aviones, bar-

? cos). Todas estas organizaciones tienen en comlin la necesidad de conciliar S misiones, cuyo criterio temporal y las caractensticas de eficacia son diferen tcs.

306 Estructura

C d a ~ m o de ios grandea ~ipos de organisaciG11 que acabamos de describir corresponde a una eleccion simple de criterios de esuucturacion:

Distribuci6n por funciones para la empresa con un solo negocio. Distribuci6n por segrnentos estratkgicos para la empresa diversificada. Tener en cuenta simCtr;,ca y simul1Aneamente dos criterios para la orgmi- zxi6n iilatricial.

La realidad jamas es tan simple. Numerosas empresas se parecen a 10s tres tipos fundamentales descritos. pero ninguna se identifica totalmente con ellos. Encontramos muchas empresas que presentan una mezcla de gtneros, que se- ria artificial clasificarlos en una categoria u otra. Esta realidad compleja es la que se exminzrA en e! siguiente czpitu!o.

1. Galbraith I., op. cit. 2 . M i b e r g H . . Structure et dynamique d e ~ orgunisations, hitions d70rganisa-

tion, 1982. 7, Chandler, op rir 4. Scott B., cc Tne industrial State : Old Myths and New Reaiiiies >>: iiarvard Busi-

ness Review, mars-avril 1973. Cet article rksume les principles conclusions d'un ensemble de thkses publikes entre 1970 et 1974 par de.s doctorants de Harvard. Voir le rhumC et les critiques d6jl pdxntks dms Pour unz nouvrllr pdiiiqiie d'erJreprise, q?. cit.

5. Rumelt R., T h b e de doctorat. 6. Prahalad C.IJ.et Ham1 G., cc Strategic Intent *, Harvnrd Business Review, mai-

juin 1989. 7. Peters T.J. et Waterman R.H. Le Prix de l'excellence, ~nterhitions, 1983.

Estructuras compuestas, internacionales y por proyectos

Los criterios de difcrenciaci6n y de integracibii que hay qile teller en cilenra en la eshucturaci6n de una empresa son multiples, tienen una incidencia desi- gual y no son honiogCneos. Una empresa con un solo negocio, estructurada por funciones, puede atender a dm o kes categorias diferentes de clientes. Una em- presa diversificada, estructurada por divisiories de productos autonomos, puede s t a r respondiendo a la llarnada de ofena de varias divisiones. Uria empresa con estructura matricial, por tecnologia y por product0 intentar6 implaritar fi- liales en vzios pu'ses extmnjeros.

En cada uno de estos ejemplos, un nuevo criterio de esuucturaci6n se une a 10s otros y aleja la organizaci6n de su estructura inicial. Los modos de diferen- ciaci6n y ios sistemas de integracih d e k n adapiarse a esta rnultiplicidad de criterios, y el disefiador dispone de una libertd de maninhm que le permite ejercer una eleccibn, aun cuando se uate de una eleccion con condicionantes.

Las estructuras deben responder a una realidad compleja y que esta en cons- tante evoluci6n. Las empresas, en la actualidad, se enfrentan a problemas de heterogeneidad, de intemacionalizaci6n y de actividades puntuales, tres gram

2 des problemas que examinaremos en este capitulo. - -

La diversidad de 10s entomos y de las estrategias implica tener en cuenta numerosos criterios: tecnologia, productos, clientes, paises, pmyectns, etc. De ahi que una estructura no pueda ser simCtrica o homogknea, ya quc estos trite- rios no tienen la misma importancia para todos sus componentes. z Examinernos una empresa con un solo negocio, organizada en servicios operativos especializados por funciones y enfrentada a una evolucih de su en-

308 Estructura

tomo tecnologico y comercial. Se trata de la situation clbica de la emprcsa in- dustrial media en el contexto europco actual. . . Cada ser;.;cio (camps, i;ir;ducci6n, comercia!) sc vc ohligado a ~d~pi7;ai sz tecnologia intenla a 10s condicionantes u opol-tunidades de su propio entomn (evolucicin de las rnatrrias primas, de los procesos de producci6n y de 10s com- portaniientos de 10s clientes).

E~tas cr~nc?;.cic>~ctes y qr~flfifid&s OFaS t z t l s f ~ e ~ t e s de difpyp~~jl- cion, cuya consideracion destruira el equilibria inicial de las estructuras y ge- nerarti tensiones en la organization. Efectivamente, 10s difcrentes factores de diferenciacidn no tienen el mismo impacto sobre las estructuras. Alg~inos re- quieren tan s610 una modificaci6n en el unico departamento afectado. Otros pueden exigir una modifjcacicin en cadena de las estructuras de 10s diferentes departamentos, todavia otros pueden requerir una modiBcaci6n de las estructu- ras de un departmiento iiiferente del que las ha percibido. Estos elemenros se rescmen ex la tab'ola 14- 1.

Cada senricic! prxede a efectuar adqtzciones pmialcs y sucesivas, que no necesariamentc forman parte de un plan de conjunto. Estas adaptaciones son percibidas como ajustes de alcance limitado, correspondientes a1 margen deja- do a cada responsable funcional para que proponga a la direccicin gerieral las medidas tecnicas capaces be mqorar !a eficacia de su servicio.

En ausencia de mutaciones radicales del entorno, el mantenimiento de un crecimiento regular de la empi-esa conlleva que la direction general apruebe estas iniciativas, que cuestionan la coherencia inicial de la estructura.

Tabla 14-3. Fuentes de heterogeneiciad de las estructuras . -

Tecnologias Fuentes de Funciones es~eciticas diterenciaci6n Entorno

S~r(./ki0 de compras

Servicio o'e produccian

Proceso de agro- Nuevcs compo- Prcveedores visionamiento nentes Materiales de

&mbio de e s p - sustiticibn cificaciones

Integracidn as- cendente

Proceso de fabri- Evolucicn de las Proveedores cacion tecnicas y equi- de equipos

POS Comunidad cientlfica

Ingenieria

Proceso de venta Evolucion de las Distribucidn y distribucijn necesidades Clientes

Evolucidn de 10s Competidores clientes 96 productos de

Evolution de la sustitucion

Estructuras compuestas, internacionales y por proyectos 309

Lz ampliacidn dcl pnblico objetivo puede requerir una iliversificaci6n dr la distribuci6n. En la funcion comercial, las fuerzas de ventas pueden estmcturarse de mod0 distinto, por ejemplo, por gamas homogeneas para las que cada respon- sable se erlfrente a problemas de comunicaciOn y distribucion especificos. 'u'na reform8 como &a genera muy rapidamente tensiones con producci6n, a propo- sito de la adaptation de las caractensticas tCcnicas del product0 o de la diversifi- cxion de 10s condicionamientos. Las exigencias de cada gama se diferencian y esto aumenta ei numero de arbirrajes soiiciiacios a ia di1eccl6n geiieidi, con to- das las consecuencias descritas en la patologia de las estructuras funcionales.

La busqueda de una adecuacion de la empresa a las evoluciones del merca- do y de las necesidades de 10s consumidores no constituye la dnica fuente de cambios. Las evoluciones tecnologicas pueden genera tarnbikn problernas de organizaci6n. Asi, la irmpcion de tkcrlicas de producci6n flexibles en las fabri- cas transforma 10s datos econ6micos de origen, pennitiendo, por ejemplo, fa- bricar de mod0 rentable series mAs corm y, por tanto, gamas mAs diversifica- das. La organization de las compras y de la distribucion y mAs ampliamente de la actividad comercial pucae verse trastomada.

El increment0 de diferenciacion entre funciones acentua 10s problemas de comunicacidn y coordinaci6n, que los sistemas utili~ados no han podido resol- ve: Si no se tomar! medidas para remdiar m a s inwficiencias, disminuye la efiiaiia de la ~ i i i p i ~ ~ i y, csXo consecuenciz, ~ " ~ T ' s E CC?!?@%~BE !as refn~mas que se habian iniciado. Se impone una reorganization que puede revestir for- mas cor. mayor o menoc-:incidencia; en algunos casos, puede ser suficiente una revisi6n de los procedirnientos y de las rnodalidades de comunicaci6n y pro- gramacion. En otros casos, es necesario restructurar completamente algunos sewicios y utiiizar nuevos modos de integraci6n.

Este esfuerzo de busqueda de una nueva coherencia choca con dificultades re!acionadas con las percepciones de ios jefes 6e servicio. Dado que la estruc- tura funcional tiene como prioridad la obtencion de economias de escala me- diante la estandarizacion de 10s procedimientos y la co~~centracion de especia-- listas, ciimto mas 6xi:o obienen estos jefes de sen450 en esta via, m8s tien- den a rechazar todo cwstluildmiefii~. Se oponen a1 cambia en nombre de ir: eficacia intema conseguida hasta entonces.

Es nece~urio huscnr un compromiso aceptable entre un aumento de diferen- ciacion que permite una mejor eficiencia de cada unidud y la salvaguarda de economias de escala que garantizun una mejor eficacia global de la empresa. Asi, se puede llegar a respetar completamente la estrategia o la estmctura.

E! reparto de responsabi!idades tiene como fina!idad preparar la introduc- ci6n de modos de integration que permitan gestionar mejor la diversidad, a1 nlismcl tiempo que se rcspetan las interdependencias. Se combinan medios de integraci6n presentados en ios capitulos anteriores en funci6n de la importan- cia de id ciifestxciaci6n suplementaria que hay que buscar. He aqui un ejernp!~ concrete: se trata de la empresa X de grifena de tamaiio medimc, cuya rctivi- dad ha estado dura~te mucho tiernpo concentrada en una gama ilnica dc pro- ductos, vendidos por una red de distribuidores a fontaneros. Mas tarde, penetrti en el mercado dc las viviendas de proteccion oficial (VPO). Luego, una emprc- sa de venta por correspondencia le pidio que diseiiase una gama de productos para 10s par-ticulares, que se ocupan elios rnis~nos de su fontaneria.

310 Estructura

.- Fabricaci6n de ias piezas

MontGe - ~ - Acondicionamiento

a/ _- -1 -

Gama de conespondcncia Gama de VPO Gama clhica

Existcncias de ~omswndencia ~ x i s t e n c i i de VPO ~xistencik clbicas

T .. - ~ i l cnlpresa realiza el 50 C1; de w cifra de negozios con :a rzd de 10s fonta-

neros, el 25 % con las VPO y el 25 % con 10s particulares. En el plano tecnico, ha incorporado a su garna componentes en PVC, para

responder a las exigencias de 10s precios de las sociedades de VPO y de la venta por cmespondencia. Estos ccmponentes, comprados a1 exterior, siguen siendo minoritarios en sus fabricaciones. Ha integrado totalmente sus otras fa- bricacinnes, comn dernuestra la figi~ra 14-1.

Sobre 900 personas? aproximadanlente unas 800 e s t h e.11 fabricacihn. El or- ganigrana se describe en la figura 14-2.

La direcci6n de produccih estA subdividida en ocho talleres dirigidos cada uno por un capataz; el conjunto esta coordinado por el director de fabricacion. El director de produccion supervisa la direccion de fabricacion, las compras, 10s servicios de mitodos, la contabilidad industrial y el servicio de programacion- mantenimiento. La actividad se programa trimestralmente a partir de previsio- nes de venias; e: prograrna se reajusta mensualmente en funci6n de la distribu- ci6n de la demanda entre articulos de las tres gamas. Los lanzamientos de fabri- cation son mensuaies. Cada taller dispone de un programa de fabricacivn optimizado y que, cuando se detiene mensualmente, debe respetarse. Las opera- ciones se rea--lizan de mod0 continuo: ei almacenarniento de 10s componentes no dura mas que cl tiempo necesario para el buen funcionamiento de 10s progra- mas de acabado y montaje. Las existencias de produc:os terminados se reducen a1 rninimo. Todo pedido que llegue despuCs del cierre del programa mensual se traspasa a1 programa siguiente. La contabilidad industrial se organiza por sec- ciones de fabricaci6n. Tiene como objetivo seguir 10s costes de unidad de obra y controlar las desviaciones de 10s gastos de fabricaci6n directos e indirectos.

Estructuras compuestas, internacionales y por proyectos 311

DLucror general

Secrerari? general i Direcrorfinonciero

r-----l Gsti6n kclaciones

& pcrsonal extema~ I Finantas Presupuesto

Dirccror de ~roduccidn

Servicio Departamento Contabilidad Programaci6n I a clientes de esludios industrial de rnantcnirnienta MCtcdos

Gana Gama de clhica correspondencia

+ VPO Cornpas Fabricacdn

. Fundici6n Forja

- Fabncaci6n - Acabado - Montaje & ganla cl6sica - Mnntnje da g m a -mi

1 - Expcdicioncs

Fig. 14-2. Organigrarna de la ernpresa'46.

La direccion comercial se subdivide en cuatro servicios. El servicio a1 clien- t ~ , DbJLiL-llcl can+ ,...O !as ventas y el servicio posventa de todas las gamas, pero es utiliza-

do a1 80 % por la gama clasica. El responsable de la gama VPO y de la venta por correspondencia asegura a la vez una funcion de venta y administraci6n de las ventas ante sus int~rlociltures (relativarnente poco numerosos). El responsa~ ble de la gama c16sica es nn jefe de ventas q3e dirige la fuerza de ventas de la empresa ante 10s mayoristas y 10s minoristas en fontaneria. El servicio de estu- dios es responsable de imaginar nuevos productos que podrian e ~ q u e c e r las gamas existentes o llevar a la creaci6n de nuevas gamas. El director comercial coordina el conjunto. ~1 es quien dirige la negociaci6n anual con la sociedad de venta por correspondencia y supervisa la respuesta a las llamadas de oferta de las sociedades de VPO. Esta organizaci6n plantea varios problemas a la em-

2 presa. 0

;

' Pedidos urgentes: hasta ese momento, la empresa de venta por correspon-

7s dencia se iimitaba a una programaci6n himestral de sus pedidos con rea- V) - c justes mensuales. Despues de algun tiempo, inici6 una politica de reduc-

g cicin de sus existencias y exigi6 que la empresa X estuviese en condicio- L. nes de responder a rea;usres de pedidos bimensuales, incluso semanaies. a V) Reajustes cada vez mAs numerosos cuestionan la programaci6n mensual y i 8 crean tensiones entre el servicio de production y el servicio comercial, asi u como dentro del propio servicio comercial, ya que 10s reajustes realizados (~3 se efectuan en detriment0 de otras gamas de productos. I ,as relaciones con

312 Estructura

la empresa de venta por correspondencia se enrarecen, ya que el responsa- ble de cccorrespondencia~ s610 respondera tras el acuerdo conseguido gol- pe a golpe entre la direccibn de prnduccirin y la direcci6n cnrnercia!. Efec- rivamente, debido a que la programaci6n estd centralizada, s61o la direc- ci6n de production esta en condiciones de tomar una decision. Politica comercial: ia actitud de la empresa de venta por correo revela la fragilidad de la posicion de ia empresa. ~Puede perderse una cuarta parte de ia cifra de negocios si no se satisfacen las exigencias de un *nice clien- te! El director general tiene la sensaci6n de que 10s principales adjuntos e s t h preocupados por el funcionamiento operativo de su servicio y no conceden la suficiente atenci6n a una reflexi6n de naturaleza m k estrati- gica, mientras que 10s cornpetidores son cada vez mAs innovadores. Mani- fiestmente, las tres gamas de productos no e s t h sonletidas a 10s mismos condicionamientos ni comportan 10s mismos riesgos ni las pismas oportu- ridades de desarrollo. Innovacih: el departamento de estudios recientemente creado, gracias a1 reclutamiento de un ingeniero de disefio y de un especialista en estudios de mercado, ha wnido grandes dificultades para colaborar con 10s otros servicios. Todas sus propuestas son rechazadas por la direcci6n de pro- rriuccih, que considera tener sul'iciente trabajo co~no para perfeccionar el proceso de fabricaci6n de 10s productos existentes y mantener 10s est8nda- res de calidad. La propia direcci6n comercial ha apoyado sin entusiasmo las proposiones del departamento de estudios, sin atreverse a pronunciarse respecto a las ofertas del mercado a 10s 11uevos productos. La competen- cia. por su parte, pone de manifiesto su imaginaci6n. cuyo efecto sobre el mercado es imegable.

Las esrructuras actuales se revelan incapaces de responder a la evolucion de las exigencias de 10s clientes: el proced&iento de piogramaci6n trimestral es insuficiente y la via jerirquica es un mod0 de ajuste dcinasiado leiito. Se impone la necesidad de e.cstnblerer relncionas hor!zon,mles entre el responsa- ble comercial de la gama de venta por correo y 10s responsables del taller de montaje de la venta por correo. Pero esto no es suficiente. La comunicacion entre individuos solo dara frutos si cuenta con un margen de maniobra efecti- vo: 10s dos responsables afectados deben disponer de 10s medios para actuar directamente sobre la programaci6n de las actividades. Esto solo es posible si sc divide la programacibn globul de las nctividadas de fahricaciun en dos: programaci6n de la fabrication de 10s componentes, por una parte, y de mon- taje, por otra.

Este cambio representaria la ventaja de adaptar el tiempo necesario para ca- da programa y de permitir una negociacion a1 nivel m k operativo de 10s plazos de entrega de 10s productos terminados.

No obstante, obliga a la empresa a crear existencias intermedias de compo- nentes (por tanto, a una inflaci6n de 10s inmovilizados) y a cuestlonar la herra- mien1.a que permite reducir 10s costes de fabricaci6n.

La empresa se ve ~ambikn obligada a introducir un cambio en el repal-to de responsabilidades: descentralizacion de las decisiones operativas a corto plazo y gesti6n colectiva de las existencias de seguridad con el fin de limitar la inci-

Estructuras cornpuestas, internacionales y por proyectos 313

dencia stbre la rentabiiidad. Esto implica un acuerdo entre ei director. de pro- duccion, el director comercial y el director financiero, asi como una reduccion (lye! pnder de! servicio de prograrnaci6n.

Las diferentes gamas representan en lo sucesivo segmentos estrategicos di- ferentes. Una direccion comercial unica ya 110 justifica su papel integrador en- [re 10s responsables comerciales qlle tienei; como objetivo la obtenci6:; de cco- nomias de escala sobre 10s medios conierciales, y :a movilizaci6n de sinergias (productos, imagen, comunicaci6n) queda anticuada. Es necesario formular es- trategias de desarrollo propias de cada gama, aceptar menos economias de es- cala y menos sinergias, y buscar una integraci6n entre departarnento de pro- ducci6n y comercial propio de cada gama.

La evolution de la estructura debe orientarse a la creacirin de divisiones co- merciaies encargadas de gestionar el dcsarrollo de cada segmento. Cada una de estas divisiones debe adoptz estmctura adaptada a las caractensticas de su actividad. En un primer momento. vueden e r suficientes dos divisiones y lue- go, si la necesidad es mayor, se disociarh la correspondencia y las VPO.

La division clhsica debe adaptarse a la gesti6n de una red de distribuidores, que comprenda una fuerza de verrtas y una administracion de las ventas conce- bidas para tratar fiujos importantes de pedidos y seguir una ciientela numerosa.

La divisih de VF'O/currespondencia necesita unli cstructura miis Bgil. E1 responsable de la divisi6n debe apoyarse en dos responsabies de reception y seguimiento de pedidos para cada una de las gamas, interlocutores naturales de 10s jefes de taller de montaje para elaborar 10s programas.

Cada director de la divisi6n comercial debe poder negociar con la direcci6n eeneral y e-iecutar directarnente la estrategia de desarrollo de su segmento.

En cuanto a la innovaci6n, no es suficiente crear un departarnento dc estu- dios par? intrcducir el inter& For la innovaci6n en la empresa, ya que esto sig- nifica que ios otros sewicios deben contentarse con porier en practica aqucl!o que ha sido concebido por otros. ndentras que las personas que componen el depa~~iar~\ti.~~iu de estudios tienden a buscar fiera de !a empresa 10s elemcn!os sobrc !os que fnndarin SII reflexidn (estudios de mercado, innovaciones comer- ciales o tGcnicas realizadas en el exterior, vhcuios con la sociedad cientifica). Cuanto mris se desarrolla el discursu sobrt: la necesidad de imovacion, mas criticados sr: sienten 10s servicios tradicionales.

Para saber sobrc quiCn 4 e l departamento coniercial o del de estudios- re- cae la responsabdidad de innovaci611, es necesario preguntarse en quC consiste. i S e trata c!e nuevas gamas de productos, acompafiadas eventualmente de un

7

carnhio de tecnologia, o se trata de mejorar las gamas existentes? En ia segun- da hipotesis, !a kcno!ogla se rnodifica marginalmente y la tecnica utilizada puede verse muy afectada.

2 * En ambos casos, el anii!isis de mercado es indispensable. En el primer caso (innovaci6n total), los servicios de investigacijn deben

ser el motor. ya que son 10s principales portadores de innovation. Deben ani- m2r un prcceso de integraciin en que impliquen los grarldes servicios funcio- nales, con el fin de que tstos puedan apreciar las consecuencias practicas de las innovacioncs (fig. 14-3).

En el segundo caw (adaptacibn), el rol de lnctor dehe scr asumido por cada 9 , uno dc los rcspvnsables comerciales, ya que son ellos quienes ticnen la rcspon-

314 Estructura

Fig. 14-3. Opcidn de uinnovacion totab.

sabilidad de adaptar 10s productos al mercado. Es conveniente utilizar tanto el proceso de integracih como 10s binomios producto-mercado (fig. 14-4).

Estos diferentes procesos de integracidn tienen como objetivo hacer de la imovaci6n la preocupacion de todos y organizar la intervencidn de 10s diferen- tes especidistu:.

Estas reco~endaciones se expresm e:: le estrucPxa representada en la figu- ra 14-5. Este organigrama debe complementarse con 10s procesos operativos de integracihn definidos anteriormente.

El organigrama representa una estructura de compromiso que no corres- ponde a ninguna ile :as tres estrucruras descritas en el capitulo anterior. Potlria- mos enfrentarnos a otras formas de compromiso, cada una de ellas correspon- diente a una apreciacidn diferente de la seccion diferenciacion-integracion sus- ceptible de permitir una buena adaptacidn de la estructura a la estrategia.

La implantaclon de una empresa en el extranjero exige el monfaje de entida- dca cspcdficas cuya coor&inacidr? tor! e! icjio de is empresz p:-c!!:to se revela compleja. En el momento en que se internacionaliza, la enlpresa dispone ya de una estructura, la mayoria de las veces funcional o divisional, muy institucio- nalizada.

La intemacionalizaci6n, a1 imponer un nuevo mod0 de diferenciaci6n (mo- do geogrAfko), genera inevitablemente problemas organizativos.

La evolucion de las estructuri dt: las socidades intemacionales, de origen arnericano y europeo, ha sido objeto de numerosos estudios detallados'. En re- sumen. se observan tres fmlilias principales de estructuras:

Responsable de parna clhslca

Fsxdios de mercado

S t \ I Metodos

Fig. 14-4. Opcion de sadaptacion.. .

Estructuras compuestas, internacionales y por proyectos 315

Gestidn Rclaciones Finamas Presupuesto de personal extemas

Director de produccidn

Direcror de la gamo VPOlCorr

Servicio Ventas Entrcga Entrega por Programaci6n I Mttodos a clientes de VPO correspondcncia de rnantenimiento I

- Fund1cr6n - Foqa - Fabncar 16n - Acabado

hlontaje 6: cnn?yondenc:i? - Mnntajr d r VPO

- Montaje de gama cl8s1cu - Exped~c~ones

Fig. 14-5. Sintesis de recomendaciones.

Eswici-~ras de tip0 matridfilial, que corresponder! a pequefias o medianas crnpresas, en las que el director principal quiere conservar el control total dc las operaciones en el extranjero. Estructuras en las que la actividad en el extranjero se confia a una division irlternacional, adoptadas en general poi cmpreca.; rneifiarias o grandes cu- yas ventas domksticas dominan ampliamente las ventas internacionales. Estructuras globales en las que toda la actividad de la empresa estA orga- nizada en funci6n del carhcter rnultinacional. Muy a menudo se trata de

o estructuras con ramas mundiales de productos o, a1 contrario, con zonas - - m T3 geogrhficas. Mhs raramente, puede tratarse de estructuras rnundiales por C 3

a grandes funciones o de estructuras verdaderanlente matriciales. C 9 0

.Q 0

a ESTRUCTURA MATRIZIFILIAL C a .z " Cuando una ernpresa pequefia o rnediana con estructura esencialmente fun- 8 2 cional (monoproductora, con un producto dominarite o con una garna de pro-

ductos muy proximos unos de otros y rnuy vinculados entre si) ernpieza a de- 5 sarrollar una corriente estable de exportaciones a travCs de filiales comerciales rn implantadas en vanos paises, la coordinaci6n de Qtas se efectda en un princi-

pio mediante una relacion directa entre el presidente de la casa matriz y 10s di-

31 6 Estructura

D i r i c t ~ r

D1recci6n Duecci6n e- - I de ia fiiiai ae ia fiiial

de! pals A del pals E

Produccdn Departamento comercial Finanzas Exportaci6n

Fig. 14-6. Estructura matridfilial con base funcional (monoproducto).

rectivos de las filiales. Los problemas operativos son asumidos por un servicio de exportacidn, pcro cstc ultimo achia mas como soporte logistico que como verdadera direccidn de las filiales (fig. 14-6).

Este sistema puede prolongarse mucho tiempo, aun con la creacidn de filia- les de producci6n en el extranjero e incluso con la adquisici6n de sociedades extr, ?n j erzs.

En camhis, ri !a e q r e s a ya s t 5 divercificnd:, en su tex5tor;ln de origen y se ha orgziizado por ilivtsiuiies de prudiiitu, la expu~iacit~i se i i ~ i i l ~ u y il me- nudo puntualmente a partir de una division de producto. Si el flujo dc cxporta- ciones realizado por un:, division lo justifica, Csta puede montar su propio ser- vicio de exportacih. En e! caso contraria, a1 predoninar la busqueda de eco- nomias de escala, un h i c o servicio de exportacidn se encarga de coordinar las exportaciorles de ias diferentes dlvisiones. En ambos casos: y en este punto, la creaci6n y el control de las filiales en el extranjero surgen en la mayoria de 10s casos dc: la acci6n personal del presidente del ,-PO, que mzntiene relxiones directas con 10s directivos de las filiales locales (fig. 14-7).

Estas estructuras matrizlfilial son de hecho la p~olongaci6n directa de la es- tructim solar, descrita antzriom~entz, que predomina 211 :as pequefias y media- nas empresas. Esre tip0 de estructura, cuyas cuaiidades esenciales son la flexi- bilidad y la rapidez de reaccih, tiende a ceder bajo el efecto del crerimiento y/o la diversificaci6n, a lo que se afiade el efecto de intemacionalizaci6n.

i dcl pais A del pais B

Dlv1si6n Div~sion Dn 1s16n D1rwc16n del productoA dcl producto B del l~mducto C de expon;~cion

Fig. 14-7. Estructura matridfilial con base divisional (diversificada).

Estructuras compuestas, internacionales y por proyectos 317

A1 introducir entre el presidente del grupo y 10s directores de las filiales en el extranjero un nuevo personaje de alto rango, el director internacional, do- tado de un poder especifico, ia empresa alcanza una nueva fase de internacio- nalizacion.

E! numero dc filiales extranjeras se incrernenta en relacibn con !a situxion anterior. Aparecen necesidades de interaction directa entre filiales extranjeras y unidades do~nksticas, y el presidente del grupo no puede controlarlo todo personalrnente. La divisidn internacional se convierte, en esta fase, en la res- ponsable operativa directa de las filiales extranjeras.

Este esquema existe tanto en las sociedades monoproductoras organizadas por funciones (p. ej., cementeras n sidenirgicas) como en las empresas organi- zadas por divisioncs de ~roductos. Es el tipo de organizacih mas generalizado actualmente, en especial cuando la empresa esta poco diversificada y sus nego- cios en e l extrarljero representan una cuota menos importante que sus negocios domtsticos.

Teniendo en cuenta la considerable incidencia del mercado de Estados 1Jni- dos, proporciondmente se encuentran muchas mhs multir,acionales norteame- ricaxs organizadas de este mod^ q!;e mu!tinaciona!es europeas. Sobre unli rrlucsira dc i62 r~~uiiil~a~iurlaics ~luliciullclicarlii~, J. SiuPf"lii y i. i;v'clis2 iiieli- titican YO sociedades que disponcn de una division internacional para gestionar sus iiegocjos en el extia~jero, mientras que L. F;anko3, sobre 60 rnultinaciona- 12s europeas, s6h ideniifica 10 estrdctiiras con division intemacional. Los tia- bajos de W. Egelhoff4 confirman esta situaci6n: de 17 multinacionales nortea- mericanas, 6 dlsponen de una divisi6n intemacional operativa, mientras que, de 17 multinacionales euroyeas, so10 una esta organizada de este modo. En el muestree norteamericmo rnAs reciente de J. Daniels5, ! 6 multinacionales de 37 han adoptado cste mod0 de organizacibn.

Fsta estructura favorece la gesticin por parte de la divisidn internacional de rir~oc.ios yur rn olgur~os r-uj.ciS puede diferii- .sen.~iI~lerilenteerte de lo.$ de la c o ~ u nuiiiir. La division intemacionai pucde ieaiizar adquisiciones de sociedades locales con mayor facilidad en un pais extra~~jero, sin preocuparse demasiado por problemas de sinergia con las demas actividades de la empresa o por nor- mas impuestas por una de las divisiones domesticas.

La division internacional tiende naturalmente a buscar su autonomia y se arriesga a convertirse en un ((Estado dentro dcl Estado)). Para preservar la es- traiegia central de la casa rnatriz y las economias de escala, la division interna- cional debe solicitar a una unidad especializada de la casa rnatriz que aporte una ayuda funciu~rsll a m a de sus filiales. -

Se choca entonces con una dificultad estmctural clhsica: siempre es dificil '

solicitar a un individuo o a un equipo, habitualmente con responsabilidacies a :: operaiivas, que adopte un mod0 de intervencih de tipo asistencia-consejo. 0 , La ir,;c:vencicn debe, por tsnto, ccncretarse mediante un contrato entre 11 (1

lial extranjera y la unidad domestics. La empresa dcbc cntonccs utilizar un 2 conjunto de procescs educativos que desarrollaran nuevos tipos de comporta- 2 mientos y facilitarin, en consec,uencia, el paso por estas fases de organiza-

ci6n.

318 Estructura

La creciente multinacionalizaci6n de la empresa hace estallar la divisi6n in- tcmacional. La debilldad relativa de 10s negocios doi~iesticos en relaci6n con el conjunto de 10s negocios multlnacionales obliga a reconsiderar ia organizacidn slrunnh estos iltimos en un mi.sr?zn p!om que 10s negocios ej'ecru~dos en b s demds pciscs. Esk es i;a::icu!amei:te verdadero para las empresas c ~ y o :ner- cad0 interior es relativamente limitado (Paises Escandinavos, Suiza, Austria), como se ha demostrado en el caso especifico de las multinacionales pliblicas6.

Segun 10s andisis estadisticos disponibles, encontramos estructuras globa- Ics en prhcticarnente la mitad de las multinacionales obsewadas. La empresa cuyas actividades internacionales crecen en importancia se encuentra enfrenta- da a tres graxles opcimes, s e g h la conception cpe ella ter~g. de sus zctivlda- de\ profesionales.

Estructura global por funciones

Si la empresa practica fundamentalrnente una sola actividad profesional, su cSti-uckIrii de basc sigue sieiido funcioiid y cada funcioii pliede in:en;aciondi- Laisc irideL)endie;ltcmenti- & 12s Gtras. Esia eszdctgiz, my rara, se enrl;cnaa, ai parecer, exciusivamente en aigunas empresas peuoieras y mineras, organi- zadas en grandes ranias niultinacionales, como investigaci6n, extracci6n, logis- tics y ventas. Un iniponeiite poder central dirige las cuestiijiies financieras, ios pro'olemas ae personal, 10s de control y las cesioi~es iutemas eiitre cada eiapa dcl flujo de operaciones.

Estructura g!obal por productss

Si la enlpresa estB diversificada, cada divisi611, correspondiente a una activi- dad profesiona! especifica, tiecde a in!ernaciona!izarse el! fur!ri6n de su estra- tegia propia de prnducto v de mercaao.

Es la estructura que han adoptado rnuchos de ios grandes gmyos muy diver- sificados de origen amcricano (TTT, General Electric, Du Pont, etc.), europeo (BSN. Daimler Benz, Philips, etc.) o japones (Canon, Mitsubishi, etc.). Asi, Alcatel y Alsthom, aunque constituyen dos ramas de un mismo grupo, se im- plantan y desarrollan en Estados Unidos o Alemania, totalmente inde- pendientes entre si.

Esta estructura es ia m8s i6gica cual~do la divisi6n de la empresa es total o de conglomerado~~. segun la definici6n propuesta por L. Wrigley y perfeccio- nada por R. Rumelt7, es decir, cuando no hay vinculos tecnoi6gicos o comer- ciales entrc sus diferentes gnipos de segmentos estrategicos. Asi, la totalidad de conglomerados de la muestra estudiada por J. Daniels8 tiene una estructura mundial por productos. Fero, en la misma muestra, aparece un numero no in- significar~te de muliiriacionales diversificadas, no ~mmg!orneradasii (es decir, cuyos productos e s t h relacionados entre si por todo tipo de sinergias) y tam- bien estructuradas por productos a nivel mundial.

Por ejemplo, Danone y General Biscuits aparecen en 10s paises que son a la vcz productores y consumidores como dos entidades muy independientes, aun-

Estructuras cornpuestas, internacionales y por proyectos 319

que coordinadas por una enddad de BSN local. Con fecuencia, Carlo11 e s~d presente fuera del Japon a traves de vanos grupos de productos, autonornos unos dc otros: cha ra s , copladoras, optlca, etc.

1,a tendencia a la estandarizacicin, a nivel mundial, de cada grupo dc pro- ductos, de 10s procesos de producclon y de las politlcas de venta, debida a la competllividad intemacional, impulss a las empresas diversificadas a x!op?ar cada vez ink csta forma 3c estructura. En otros tthninos, la rniindialiracldn dc 10s productos irnplica estructuras globules por productos.

Estructura global por zonas

Si bien parece que 10s factores clave de txito son m8s discriminantes por pais que por prcductos, !z estrstegia del grupo evoluciona hacia el concepto de cartera de pais, y la estructura que se impone es una estructura por pais y/o por zonas geograficas. Es el caso, For ejemplo, de la industria farmacCutica (Pfizer) o la cosmetica (L'Oreal). Mas generalmente encontramos esta estruc- tura cuando las producciones locales constituyen una pa te importante de las ventas realizadas en el pais, cuando la legislaci6n o una norma Ctica lo impo- m i , cuando pl-edomina una politica dc marcas propias del pais o la intemacio- 1 s fcct6a por compra de sixiedades locales. Encontramos tambiin una estructura For zoiias en las actividades en que ios costes de transporte in- temacionales serian prohlbitivos (Ciments Lafarge, Air Liquidel. En definiti- va, Cs~e es el caso cumdo la filial exuanjera es una adquisicih, de ia qile quie- re conservarse su propia identidad y con la que lo esencial de las relaciunes es de orden financiero.

La cstructura por zonas es la forma m8s descentralizada de las multinacio- nales. Cada direction local debe tener una experiencia propia. Las posibilida- des de integration intemacional por productos y de control de la sede son limb tadas. Con frecuencia, son las enlpresas menos diversificadas las que adoptan estz estructxa, como Ford, IBM, Rank Xerox o !as ,or-andes bancas multinacio- nales.

Ei director de zona debe ges1iona.r la totalldad de la cartera de productos de su zona. Si esta cartera es demasiado grande, las deseconomias de escala pue- den llegar a ser considerables. En carnbio, este tipo de estructura permite una adaptacih destacable a las especificidades geograficas (diversidad de clientes, heter-ogeneidad de culturas organizativas, paises politicamente inestables).

Estructuras globales mixtas

Saivo excepcion, ninguna empresa adopta una estructura en su forma pura. Ccrrno mucho, una estn~ctura domina en un momento en funci6n de las priori- dades. Si una empresa esta organizada a nivel mundial por funciones o por ac- tividades profesionaies, deber6 utilizar mecanismos de coordinacion por regio- nes, y viceversa.

Toda organizacidn internacional rs, puts, srnal de re1ucione.s rnatricinli~.s. Varios criterios deben tenerse en cuenra simultineamente, aun cuando uno cle ellos domine claramenle, por razones puramente operativas (p. ej., el cierre dt. fronteras impone unaa estructuras por pais) o de diferenciacih estrategica

320 Estructura

general

- - i,i r--l

llornestica Inremacional Zona XYZ Zona UVW

** Producto A Producto A

Fig. 14-8. Estructura global matricial.

(factores claw de Cxito rnuy diferentes). La estructura teorica ideal es de tip0 matricial y el director del producto A en el pais X estA vinculado a la vez a la rarna international de la division de producto A y a la zona geografica que cu- bre e! pais X (fig 14-8)

La sirnetria dcl grafico no debe engafiarnos, ya que 10s paises y 10s produc- tos tienell una importancia muy desigual para la empresa. El concepto de es- rructura matricial solo tiene, sentido para un numero lirnitado de paises, en 10s que el volumen de negocios de varios productos justifica una organization pro- . . pia, EL csqi*c'iilu' ,liatx-..-- , LLLI , -! qiitu . , , , J , . .,, !;Tite& .', c,c r r n t f i p r ~ ~ u,'L Q URO p r t ~ de! r?r,nani,nra- mu. Con frecuencia, este es el caso, por ejemplo, de la estructura de irnplanta- c16n en Estados Unidos de grmdes gmpos eurojxos o japonese:.

Adernas, solo hablarernos verdaderamente de estructura matricial si la asig- naci6n de 10s recursos del grupo se efectua realmente segun dos ejes estrat~fii- cos de ignal importancia. el eje del producto y el del pais. Entonces, tenernos dos procesos de p!aniiica:iG!: :iar&!os en el gxpo, qne sbln sc sistetixan. a ni- vel de la direccidn general y d i la unidad estratkgica de base (paises Xfproduc- tos A). Sin embargo, observamos que amhos ejes cornparten preorupucinnes: el eje del pais comprende 10s aspectos de ventas, juridico, de personal y de te- soreria, y el eje del producto trata de 10s aspectos de producci6n, de marketing y de inversion.

Mrnm &I 5% de las rnultinac~onaleb ha11 aduptado realrnente una est~uctu- ra totalmenre riiatricial pais/prodi;ctos. Las situaciones mis frecuentes y las mas estabies son aquellav en que hay un verdadero desequilibrio entre ambos e j a , 2s decir, el pais o el producto constituye la !inea jedrquica par !a que pa- sa lo esencial de 10s recursos asignados, asegurandn la otra linea soiarnente al-- gunns puntos particulares de coordinacih.

,.. , I elCrneclinique (cn 1% l j hi: orgi~iz6 en la cuspidz poi garides funcionc:; con, por

una parte, un director industrial, que coordina el diseiio y la produccion de cinco divi- sioncs mdustriales por ireas de negocio, y, por otra, un director coineruial ilkre conrtfi- na el conjunto del marketing y la distribucih. La distriburi611 queda i~segurada cn los principales paises dcl ~nuntlo por l a ~neciiaciGn de filiales locales, rcagrupadab por

Estructuras compuestas, internacionales y por proyectos 321

I 1

Funcionales I Operanvos r I I 1 D!v!c!6n Dlvisi6n ~ l i : ! Fiizl

del pmducto R del producro A del pais X &I pais Y I

i Coordinact6n ; i Responsable .....

............ 'del producro A ' * I i ................................................... Responsa'J'e

'del produclo B

Fig. 14-9. Dominio de la estrategia por pais.

grandes zonas gcograficas, bcjo la autoriciad cicl djrcctor coincrcisl de la socicdad. En las tiliales mis importantes, cimo especidistas de producto, reagrupados en el servicio de marketing de la filial, aseguran un vinculo directo, de tipo matricial, con cada una de las cinco divisiones indusmales especializadas de la empresa.

C~~an tn m6s impnrtante es el pew dr. [In pais en ias xtivitiatles intemacio nales de una empresa, mayor es la tendencia de crear una estructura potente y autonoma. Rhbne-Poulenc, por ejemplo, opt0 en el Brasil por una estructura dorninante por pais: Rhodia dispone de una pan autonomia, produce y vende bajo su propia autoridad productos que, en el resto del mundo, requieren divi- sioiles diferentes (fxmacia, texti!, pe!icu!as) o que no se venden en otros l u g - res. En Estados Unidos, donde anteriormente el esquema era comparable, la adquisici6fi de iiorer en 1392 codlcvo un ieagiupainiento de todas 1;s aciivi- dades farmacCuticas bajo el control de una unica entidad Rh6ne Poulenc Ro rer.

Contrariamente, el delegado en Estados IJnidos del grupo Alcatel-Alsthorn riu i:t.::t: sutvridad soL.:.e ias filialcs an~er iczm !?el - gm--~ r-5 ssl como tampoco I.? tiene el representante de General Food en Francia sobre las filiales francesas, limitindosc su funcion esencialmente a relaciones pliblicas y a un apoyo juridi- CO.

Estas dos opciones, dominacih de la estrategia por pais y dominacion de la - Z estrategia por rama de productos, se describen en las figuras 14-9 y 1 4 10. 3

m - 0

U d Relaciones entre la sede central y las filiales extranjeras

0 .. Cualquiera que sea la opci6n estructural escogida, las relaciones entre la cen-

tral y las iiliaies de cada pais, en una empresa mullinaciur~al, varian en ger~e~ai considerablcrnmte cle una filial a otra. Estas variaciones son consecuencia, en p:ixcr lugar, de la historia dc cada filial extranjera: algunas, que provienen de adquisiciones mas o menos antiguas, pucden ser gestionadas con mucha aulono- mia m n o elemento de una cartera de negocios; otras, a1 contrario, pueden estar

$ rnis inlegadas en 10s procedimientos y en la identidad de la sociedad matriz, y, 5 -5 rinalnientc, otras qi~c cn gcncral han sido lnonladas a paair dc var-ias picza~ pol-

322 Estructura

Director gcncrnl del P p o

-. u~vision D~v~sion U~recc~bn de! padcc:~: A del produzm E iotemacionnl

i --- l 5 no operativa

Filial B Filial B Filial A 1 dcl pais Y del pais X del pais X , I .

3 A I .......... 3 Delegado ............................... Coordinaci6n del pais X De

I legado .................................................................................

Fig. 14-10. Dorninio de !a estrategia per prcducto.

equipos procedentes de la central son consideradas bajo lodos sus aspeclos (de- cisiones estratCgicas y operativas) como parte integrante del grupo.

S. Ghoshal j, N. NohriaIo observan que la relacijn entre !a central y una fi ba! .~x:rmjera fl-~nci& de dos gr=_r,dce t i p s d~ factore?.

1. Estubilidad del entorno: cuando la competencia local cs fuerte y se ejerce sobrc xercados con elevados hdiccs de innoirxior; (pdses desarrdlados, prin- iipalmeniej, :a filial para obtener inejores resuhados ticnde a ser m6s aut6no- ma en sus tomas de decision y a1 mismo tiempo a compartir mejor 10s valores de 10s poderes centrales, estableciendo con ellos las reiaciones mhs formaliza- das.

2. ,4bundancia de recu,.sos loca!es: cuaqdo la fi!id locd dispone de recur- sos financieros, tecnologicos y administrativos mas dlidos, sus resultados son mejjnres si disfnita de mayor autonomia en la gesti6n de sus recursos, siendo la c;or~t~-aparticia dc esia aiitonirrr~ia una fuerte identificai-ion dc sus vaiol-es con los de iz ceritral y ia adopcion de sistemas de reiaciQ m h fomaiizados.

Estas relaciones se invierten si el eIitomo es menos amenazador y 10s recur- sos locales de la filial son mas escasos. Asi, una filial con una infraestructura dCbil, implantada en un pais en que la competencia y la innovation ejercen po- ca presion (Cste sera con frecuencia el caso en un pais menos desarrollado), se- ra gencralmcnte muy poco aut6noma y cl control direct0 dc la ccntral se ejer- cera sin que necesariamente existan una fuerte identificaciljn de 10s valores ni un sistema de control nluy for~~ializado.

MODELO DINAMICO DE LAS ESTRUCTURAS GLOBALES

J. Galbraith y B. Nathanson sugieren la construction de un modelo global de las fases de desarrollo de la empresa que tendria la forma descrita en la fi gura 14-1 1. En la tabla 14-2 se propone uria recapitulation de 10s diferentes ti- pos de estructuras multinacionales.

Estructuras compuestas, internacionales y por proyectos 323

Crec~rn~er~to

Crecimiento exrerno t J n t e p n h

diversificaci6n no ~lmionada simple vertical

I- .

Holding

cxterno + diversificiacih no relarionada no relac~onada

lnicio de la expans16n internac~onal

Clobcl O!oDal en holdrng div~sldn i n r e r ~ c i o ~ l f u n c ~ n ~ l

/

gcneralizada mlacior~ada d~vcrsilicaciu~~ no relacionadd Global mulr~~t-ional

For producror

- Matricial

Fig. 14-11. Modeio gefleral de woluzi6ii de las estructuras.

PROY ECTOS

c

Nuriieiusas empi-esas se enfrenta a prohlemas de organizaci6n relacionados 6 con un caracter no repetitive de sus actividades. Esto puede explicarse de dife- li;

rentes maneras y akctar toda la ernpresa u sdlo una p ~ ~ e . Por una paite, encon- tramos la empresa que fabrica sobre pedido a partir de un catalogo de productos mds o menos estandarizados, en la que la no repetitividad de las actividades se traduce en procedimientos especificos de puesta en marcha y seg~iimiento de fii-

9 bricaciones, pero no afecta !a orgxizaci6n de base de lcs talleres y afcrtiori de 10s demas servicios (fahricacicin de maquinas de prueba y cspeciales). Por otra

g parte, encontramos yue la empresa, para cada una de sus actividades, debe crear U) estructuras ad hor, haciendo intervenir casi todas las funciones puestas en prhc-

tica en todaorganizacirin (p. cj., grandcs obras piiblicas).

324 Estructura

Tabla 14-2. Cuaaro recopilatorio ae estructuras de multinacionales - -- - - - - - - - -

T~po de estructura Frecuencia - -

Caracteristicas

Estructura global por productos

Estructura global por zonas

Estructura global por funciones

Estructura global matricial

Solo PYME

hA, ,,, L m m , ,m..+.. l V l U J 1 1 G C I U G 1 IlG

Empresas grandes y medianas

Bastante frecuente Grandes empresas

Sastante frecuencia Grande empresas

Rara Grandes ernpresas

Rara Grandes empresas

Diversificacion muy es- casa, volurnen de acti- vidad en el extranjero muy debil

n; . rnrr ;$;mnm;An nrr\nrr Y I V G I J l I I C I ( I b I V I I GzbCIJU,

volumen de actividad en el extranjero d6bil

Diversificacion importan- te, volumen de activi- dad en el extranjero mediano o elevado

Diversificacion escasa, volumen de actividad muy elevado en el ex- tranjero

Diversificacion rnuy es- casa, volumen de acti- vidad m!.!y elevado en nl nvtr"n;nrn .#I bA,I UI I,bI V

Diversificaci6n importan- te, volumen de activi- dad muy elevado en el extranjero

~ . .-

Hallamos este t~po de problema practicamente en todos ios sectores de ia actividad econcimica: actividad de extraction, industria pesada, industrias de primera trar~sforrnacitri, d i s eh cle sistcnm cotnpicj3jos y scr-vicios dive~sos.

INTRODUCCI~N DEL TlEMPO EN L A ESTRUCTURA

Los modos de estructuracih definidos hasta aqui suponen una cierta dura- ci6n de las actividades de la empresa y una relativa estabilidad dc sus procesos de acci6n. Tienden s fzvcrecer 13 adquisicijn de las bases de experiencia nece sarias por la repeticicin, la estandarizaci6n y la concentracih de las capacida- des en 10s diferentes servicios, inc!uso en el caso de estructuas bastante flexi- hlcs, aptas para adaptarse a entomm complejos e inciertos.

La no rspetitividad de las actividades introduce la noci6n 3e duracion fini- ta, con lo que el tiempo aparece como una dimensidn suplementaria de la or- ganizacion. La puesta en prcictim de estructuras nperativas can m u duracicin dr.!r!-rn~mtk! .5r cm!Vc!?~ er! utia hlrsc dc e,r,mr!cncia sq!enzento!-!a y ~ e !tr am- preso dehe poseel-.

Las actividades con ulla duracih deter~ni~lada se organizarAn en Lor110 a1 concepto de proyecto.

Un proyeclo puede definirse del siguiente rnodo:

Estructuras compuestas, internacionales y por proyectos 325

El objeto a realizar no es repetitivo. Esth individualizado en su cjccucicin e incluso en su concepcion. Se realiza en un mornento detern~inado, en un lugar concreto y en condiciones particulares, con el fin de satisfacer una necesidad iinica. La organization de 10s ~nedios de produccidn (incluso estudios) y el pro- ceso de realizaci6n e s t h en funci6n de estas especificidades. El control de! tiempc! ( p ! ~ c ! ~ ) PS fimrl2~11en?ll. CTn2 prc?grzxiciSr! prcp:~, que se refiera tanto a 10s elernentos tCcnicos corno a 10s financieros y co- merciales, es indispensable. La realizacion se lleva a cab0 con autonomia con relaci6n a1 resto de la empresa. Varios proyectos pueden desarrollarse paralelarnente o cohabitar con las actividades de fabrication clisica.

Un proyecto aparece coma un proceso conthlilo que va d e s k la idea iniciai hasta la rea:izaci0n find. GestaciSn y redizacih ikl proyecio estiin eslrechl: rne.nte relacior?adas. AdernBs, un proyecto raraqeste se desarrolla de mod0 li- neal y sus diferentes componentes tecnicos se ejecutan siguiendo una cronologia y relaciones de orden complejo; en el transcurso de la realizacion pueden inter- venir iteraciones y cuestionamientos, por motivos tkcnicos, plazos y costes.

TlPOS DE ESTRUCTURAS POR PROYECTOS

Para responder a estas exigencias, es necesario utilizar procesos de integra- c i h especificos a cada sihlzci6n. A9i , se adoptan so!uciones orgarizativas muy diferentes: segun se tratc de realizar una presa, disefiar un prototipo indus- trial o prcparx uri sistema tie miimento. De! nisrno nodo, la estructura de un

Fig. 14-12. Espectro de las estructuras.

326 Estructura

organismo intemacional diferirh considerableinente de la de una pequeiia em- pr-esa privada que desarrolla sistemas informdticos o de una empresa multina- cional de ingenieria industrial, a pesar de que las trcs e s t h organizadas por proyectos.

Para definir la estructura mhs apropiada, se tienen en cuentan 10s determ- nantes habituales (tamaiio, tecnologia y entomoj, las caractensticas genkricas de !cs p:cyec?cs pes?cs er! pracdra (nah~rz!erra, tamafio, d~lracicin y repetitivi- dad) y, eventualmente, la importancia relativa del volumen de negocio de 10s proyectos en el conjunto de las actividades de la empresa. Tener en cuenta to- dos estos parhetros permite conciliar a1 mfiximo las exigencias propias de 10s diferentes proyectos y de las necesarias economias de escala que facilita la concentraci6n de 10s medios (fig. 14-12).

A1 reinterpretar el esquema te6rico propueslo por J. Galbrait'n jv. cap. 121, podemos distinguir ues grandes configuraciones: estriiclura pura por pioycc- tos, estructma n;ix:a por proy-I.' ,,,~,ifu:~siones .c y estricmra matrkia! por proyec- tos-fmciones.

Estructura pura por proyectos (fig. 14-1 3)

Cuando una orgwizacicin pons eil pr&c:ica prqectos de grm LZIL~~O, de una duracion importante (dos aiios o mAs), muy diferenles unos de otros o sufi- cientemente distantes para que los medios hurnaIicis y materiales e s l h prepara- dos en el lugx y en el momento adecuados, podemos desglosar la empresa en tantos subconjuntos casi independientes corno proyectos tenga. Las empresas de obras pdblicas, que l!evan I cab0 gr~qdec nhras en el extranjero (const~uc- ci6n de presas, platafonnas en el mar), y algunas empresas consultoras o de i n genie& d o p t m coli frzcutncia u m estmema corno h la .

Cada proyecto esth dotado de medios propios en personas y eqnipos, y si- tuado bajo la direccion de un responsable en el que se delegarl en gran medida las decisjones operativas. La empresa auarece corno un ron,qlornerado a'e pro- ,," ,.( ,, .u.,. .< LIIYV r.ii;e! cenrrai asumc e.:e.ccialrnente ias responsabilidades de t i p

Dlrector general

I !:wd!oq I.kp:~r~xncnto

y desarrollo comercial I I

F~nmras y control

Proyc~ta I I'royccto 2 Eic.

Fig. 14-13. Estructura pura por proyectos.

Estructuras compuestas, internacionales y por proyectos 327

financ~ero y estrattg~co (equilibria de 10s tlujos financleros y de 10s riesgos, desarrollo de nuevos proyectos que permiten garantizar la continuidad de la ac- tividad econ6rnica de la ernpresa).

En este caso, todos 10s medios operativos se destinan a 10s proyectos y no a la empresa, la cud no se preocupa pnoritariamente de asegurar una optirniza- ci611 global: 10s eyuipos, pur ~jernplo, sc amortizan sobre la duraci6n del pro- yecto y pueden no aparecer en 10s inmovilizados de la ernpresa.

Estructura mixta por proyectos-funciones (fig. 14-1 4)

La estructura mixta por proyectos-funciones es conveniente para empresas cuyos proyectos son capaces de aprovechar una fuente c o m h de personas y/o material. Las econornias de escala son entonces posibles y la ernpresa debt: adoptar una estructura fmci~nal para la gesti6n de rnedios comunes, con una estructura por proyectos para su ejecuci6n.

&to ocurre cuando 10s proyectos son m h repetitivos y de una duracidn re- lativamente corla, y la originalidad ttcnica de un proyecto en relaci6n con otro es escasa. Las empresas de BTP implantadas en mercados regionales y que ofrecen prestaciones relativarnente estandarizadas, las empresas de consultoria y de ingenieila diversificadas, y las empresas fabricantes de maqilinas en Fe- queiias series o de carrocenas especiales adoptan generalmente una estructura de este tipo.

De alguna manera, en relaci6n con la situation anterior, hay un desplaza- miento de las bases de experiencia de la parte en movin~ierto respecto a la parte estable de la organizaci6n. La parte funcional de la estructura se parece un poco a una sucesidn de reservas de medios, en las que 10s proyectos ern- plcan las pcrsmas y 10s equipos qcc necesitan en !as diferentes fases de avance de ias obras. Los jefes de proyecto tienen total responsabilidad ae 10s medios que se les destina durante el proyecto. Los directorcs de servicios fuiicioiialrs de apoyo se cilcargan de adaptar el potencia1 de rnedios a :as . . previsio-e de a a m d a d . Se aseguran de !a arlec~iacibn de la calificncihn de

Director general

Proyecto l Proyecro 'L Proyecto n Estudios Personal I'arque dc la obre dc materlal

Fig. 14-14. Estructura mixta par proyectos-funciones.

328 Estructura

las personas y de 10s materiales a las r~ecesldades, y de 10s progresos de 10s m6todos y tecnicas empleados. La estaridarizacidn de estos 6ltirnos les in- cumbe, ya que es la principal fuente de economias de escala, de la que son garantes. En definitiva, pueder~ desempefiar un papel de maestria tCcnica so- bre pedido.

Se impone la aplicacidn de un esquema niatricial, desde el momento en que la tecnologia desarrollada en 10s proyectos es a la ve i sofisticada y evolutiva. Las empresas y organismos en jreas de tecnologia punta, como la NASA, la CNES o la sociedad Bertin, son ejemplos de ello. En este caso, es dificil sepa- rar ios medios y las operaciunes, ya que ios progresos y las condiciones de 6xi- LO de unos y onas est5n muy unidos. Cnando 10s diferentes proyectos desarro- lladns rccuxcn a nn rnisrm conj::ntc de capacidades tec~d6gicas. la ectrxlura matricial PS la mBr eficaz.

FUNCIONAMIENTO BE LAS ESTRUCTURAS ?OR PROYECTOS

Las tres configuraciones que hemos presentado son transposiciones de tres estrucluras b6s:cas: 12 fmcional, la divisional y la matricial.

La diferencia reside en el problema de coordinacidn particular que piantean 10s proyectos, al que 10s mecanismos dt: integracidn clasicos no responden ademadamente, y qlie necesita, Dor tanto. utilizar un integrador. difermte: el ie- fe dc proyecto.

Rol del jefe de proyecto

Su rol esencial consisie erl asegurar ia I-ealizaci6n efectiva del proyecto, buscando !. ootimizxi6n dc tres p x b ~ e t r o s independien!~.~: calidad ttcnica, plazos y costes, que caraclerizan 10s resultados a conseguir. Para ello. d ~ h u di- serial-, orgunlzar y controlul- un proceso originai de reulizacirin.

Le corresponde definir el proceso operativo que se pondrh en prictica, 10s medios necesarios para llevarlo a cab0 y 10s instrumentos operativos de segui- miento que le permitan reducir el impact0 del azar sohre 10s objetivos asigna- dos a! proyec:c. Los fracwx de la direcci6n por proyectus prw!enen ccm fre- cuencir! de que el jefe de proyecto se designa tarde, cuando la fase de d~seno est6 ya avmzzdiila.

Incumhe a! jefe de proyecto organizar la movilizacion de 10s lnedios nece- saiios para ia realizaci6il del proyecto, :anto si tstos le penenece:i, conlo si es- tan localizados en la estructura pennanente de la empresa o fuera de ella. Defi- ne, pues, el organigrama del proyecto y asigna objetivos de realizacidn a cada ?LEO dc !OS responsables, segun diversas modalidades:

Relacidn de superior jerarquico con sus suhordinados directos. Negociacion con 10s responsables de la estructura intema de la empresa. Relaci6n cliente-proveedor con 10s subcontratistas extemos.

Estructuras compuestas, internacionales y por proyectos 329

instaura un ciima de coiaboracion entre 10s difcrentes responsables, con ei fin de que estos se identifiquen prioritariamente con el proyecto, cualesquiera que sean su gupo natural de pertenencia y su localizacibn dentro o fuera de la ernpresa.

Finalmenle, debe controlar el desarrollo del proyecto reuniendo las infoma- ciones necesarias para !a previsi6n y !a minimizaci6n del impact0 de evenxiales problemas en el desmollo del pioyecto y velmdo por la calidad de la corr~unica- cion existente entre 10s diferentes responsables. Informaci6n y comunicaci6n son sus principales armas para afrontar la complejidad y las incertidumbres in- herentes a toda actividad no estandarizada.

Como todo integrador, el jefe de proyecto debe enfrentarse a la resolucidri de 10s numerosos conflictos que afectan la programaci6n, la definici6n de las prioridades, la disposicih del personal y de !as mcdios tCcnicos, la elecci~n de las soluciones t k i c a s , la obtencion de infomaciones, !a imputaci6n de costes y las evenndes desviacionec, y lac relaciones interpersonales.

Para tener exito en su mision, es necesario que utilicc diferentes modos de rcsolucion de co~flictos (confrontacion, cornpromiso, diplomacia, presi6n o re- tirada) y aproveche sus cualidades personales (pericia, ernpatia, carisma) y las palancas que la direction debe poner a su disposici6n japoyo jerhrquico mas eievado pusib!e, -.-- &.ninio de !os recursos financieras asignados a1 p r o p t o y medios de incentivacion para el personal en tkmlinos de salaries, promocion y destinacibn).

Adquisicion de experiencia

En una actividad por proyectos, la adquisicion de experiencia es nihs dificil que en una actividad repetitiva, ya que las posibilidades de estmhizaci6n son escasas. AdeniBs, la tendencia natilral de una estluclura por proyeclos es exa- gerar la especificidad y la originalidad de cada proyecto. Existen, sin embargo, dos fuer:tes de capitalizacior: de la experiencia:

i a s personas que han asumido las responsabilidades de 10s jefes cie pro- yeclo o que ya han sido rnienibros de un equipo de proyecto. 1,os procedimientos de previsih y control que se refieren a 10s tres para- metros de calidad, cosles y plazos.

0 - - Mas que las otras, la empresa que pone en practica proyectos experirnenta

una rotacion sucesiva ae 10s mandos que constituyen, no obstante, su linica me $ moria viviente. En consecuencia, debe hacer suyos a 10s jefes de proyectos, faci- ii litar el intercambio de experiencias cntre ellos, organizar su reciclaje y ofrccer a -

10s mcjores posibilidades de una camera fuera de la gestion de proyectos. La empresa debe desarrollar una fuerte cultura intema para compensar 10s

riesgos que presenta toda gestion por proyectos. Matra conslituye un excelenle e~eniplu de ello: la idea de que 10s niandos se hacell a partir del perl'il y el corn- portamiento ideal del mando matricial asegura una destacable unidad, a traves

5 de la multiciplicidad de proyectos y su especificidad. Los procedimientos de gesti6n de 10s proyectos (seguimiento de 10s plazos y

I costes en particular) representan el unico patrimonio metodologico comun sus-

330 Estructura

ceptiblt: de servir co~no cuadro de referencia, evitar a cada uno volver a empezar de cero para cada nuevo asunto y perniitir emplear la capacidad y la creatividad de cada uno en aquello que constituye la especificidad de cada proyecto.

Los servicios de direccion son 10s que velan por la capitalizaci6n y la difu- si6n de las metodologias. Los procedimientos son tambi6n un factor importan- te de coherencia, que debe moderar la lendalcia natural de una organizaci6n ?or proyectos hacia una diferenciaci6n operativa excesiva. Su elaboraci6n de- be ser la obra colectiva de 10s jefes de proyecto, ya que ellos son la base del lenguaje comlin indispensable para toda organizaci6n.

Mantentmiento de la continuidad de la actividad

Una empresa que lleve a cabo proyectos debe responder a dos exigencias fundmentales: par una parte, asegurz una actividad regular medimate una buena st1ce~k5n de proyectos y7 por otra: realizar en las mejores condicionec de costes, plazos y calidad ticnica 10s proyectos que ha negociado.

Cada una de estas exigencias obedece a diferentes condicionamientos que llevan a la creacion de una diferenciacibn entre 10s servicios que se ernplean para la generacion de nuevos proyectos y 10s servicios encargados ae su reali- . , zaclon.

[,a generacidn de nuevos proyectos surge de la estrategia; la incertidumbre t6cnica y financiers es elevad2, y la acci6n exploratoria, 10s condicionamientos negociables y el indice de fracas0 suelen ser elevados.

La realizaci6n de proyectos exige el respeto del pliego de cargos (plazos, especificaciones tkcnicas y costes) y una p a n capacidd de a~uste a 10s impi-e- vistos. Un proyecto raramente puede abandonarse sin consecuencias graves pa- ra la emprew.

La diferenciacion entre 10s que se encargan ae generar nuevos proyectos y 10s que 10s realizan debe compensarse mediante una integracicin apropiada, ya que las condicic.mes de puesia en marcha,de iln pr~jicito c s t h amphnente de- finidas cn su fase inicial de de.smol?o. E m s tienen m a gran incidenciz sobre su exito ulterior, mientras que las verdaderas dificultades solo aparecen en el momento de la realizaci6n.

Pueden utilizarse conjuntamente tres modos de integraci6n para asegurar el paso del diseiio a la realizaci6n:

Designzr sl futcro jefe de proyecto antes de que este p y e c t o no que.de fi- jado cornercialmente, a fin de que pueda participar en las negociaciones. La principal dificultad reside aqui en la disponibilidad de 10s individuos. Organizar m a rotaci6n de las personas entre las funciories operativas y las funciones comerciales. El futuro jefe de proyecto seri el que habri dirigi- do las negociaciones. Con motivo de la puesta en marcha del proyecto, se- rB reemplazado en 10s servicios comerciales de la sede por un jefe de pro- yecm que haya terminado su mision. Esm soluci6n puede crear problemas de sincronizacicin, particularmente en las fases de creeimiento de las acti- vidades. Utilizar comiles de evaluaci611 de 10s proyectos en curso de negociaci6n. conipuestos por 10s jefes de proyecto en actividad.

Estructuras cornpuestas, internacionales y por proyectos 331

Perspectivas de ia gestion por proyectos

La gesti6n por proyectos es cada vez mAs frecuente, bajo el efecto, por una parte, de la aceleracion de 10s cambios que afectan las actividades repetitivas (y se aconlpaiian de costes elevadosj y, por otra, de la complejidaa y el tamalio crecientes de numernsas actividades que obligan a las empresas a pcnsar cads vez con mayor frecuencia cn tern-inos de consorcio o de asociacih.

En todos 10s casos, el control de los plazos es fundamental y depende de la calidad de las relaciones que st: establecen entre 10s servicios afectados (en la misma empresa o entre varias empresas). Creada para ello, la gesti6n por pro- yectos se difunde actualmente en subpartes de empresas con actividndes repe- titivas. Es el caso de 10s servicios implicados en la creaci6n de nuevos produc- tos, la fabricaci6n de autom6viles n la realizaci6n de grandes inversiones, bajo el impulso de empresas de ingenieria.

Contrariamente, la gesti6n por proyectos ha inspirado naturalmente 10s prin- cipios de estructuraci6n y funcionamiento de nunlerosas organizacionespluri- nacionales, conio Airbus Industrie, agerlcias de lanzamiento o gestion de satkli- tes o tarnbikn iiliales comunes de disefio y producci6n de sistemas de mas1'.

HAClA NUEVAS ESTRUCTURAS

Desde ham alganos aiios, hajo la presion de la ralentizacion de la economia mundial, la mayor parle de las empresas llevan a cab0 esfuerzos considerabics p m reducir sus organizaciones. Paralelarnente, la presi0n de la competencia no ha dejado de crecer y las empresas se csfuerzan en responder cada ve7 con mayor precision a las exigencias de sus clientes, acercando todos 10s cornpo- nentes de su organization a1 ciiente final. Asi, se inicia un movimiento muy reneral de aplanamienio de las estructuras mediante la reduccidn del nlimel-1:. de niveles jercirquicos. Casi todas las grandes empresas mundiales han em prendido este movimiento; muchas de ellas anuncian ya una reduccion de la mitad del numero de estos niveles, incluso mhs. El ejemplo de la RATP descri- to anteriormente es sorprendente.

Evidentemente, 10s responsables jerarquicos en estructuras mis planas tie- r.en ur, campo dc control rnucho mhs extendido y ya no pueden ejercer las x i s mas funciones de roordinaci6n que ante.rionnente. Sus relaciones con cada su- bordinado son necesariamente mBs globalizadas y menos frecuentes. De ahi que una mayor parte de la coordinaci6n deba efectuarse por ajustes mutuos en tre 10s individuos y, en el nivel superior. mediante sistemas de ccrntratcrs inter- nos cntre 10s equipos y 10s grupos, De hecho, vemos aparecer cada vez mas un es:ilo d~ organizacicin en redes constituidas por unidades relacionadas entre si mediante todo tipo de transacciones y contratos. Desarrollaremos este t i p de urganizatioli en el siguiente capitulo. Esta aproximacidrl contractual se extien- de, ademas, mas alla de la propia empresa con el desarrollo de asociaciones verticales (clientes/proveedores), alianzas estrategicas (entre competidores) y diversos acuerdos con que se consigue la confianza de 10s socios.

332 Estructura

Se irnpone una aproximaci6n entre estos mov~mientos muy visibles sobre el terrerio y la recienle evoluci&i de la tcoria de Williamson: entre el mercado y la jerxquia, ]as variantes intermedias (hybrid arganizaticww) se ~nultiplican. La forma M (estmctura en divisiones) en su versi6n traditional utiliza en la em- presa atributos del mercado: mercado financier0 de 10s capitales (explicito en algunos sisieiiias de control en c ~ i l i i i ~ de beneficios] ji meicados eiitre divisio- nes icesiones ae produccos semielaborados y prestaciones de servicios). Ei rid- mero de unidades aut6nomas, en relaciones directas con 10s diferentes compo- nentes del entolno de la empresa, suceditndose en etapas de la cadena de valor o actuando como prestatarios intemos dt: soporte o experiencia a 10s anteriores, tiende a crecer. Las relaciones que se establecen en& ellas loman cada vez mas formas casi contractuales e incluso contractuales si hay filiales, y se acer- can d aquellas qlie enliizm estas rnismas dnibabes con sus socios ex~eiiores, climes, proveedorcs, competidores, bmpercs, etc., ;ul.:dicamente inde pendientes de la empresa.

No obstante. la red intema de la empresa debe tener una orientacidn, ya que no deberia perder de vista el objetivo dominante de seguir una estrategia cohe- rente. En este punto intervienen en la organizacih equipos trarisversales que conducen o animan jsegun ei estilo de ia empresa y la presion dei enlorno) LO-

dos jcs villcglos & i& y- ~ue l ta entre ia saiisfzi:i.iijil &: &rl;e filial y ]as acd- vidades de diseiio, producci6n, logistica, etc., que constituyen la cadena de va- lor (f g. 14-15).

Esta evolution hacia organizaciones en redes orientadas permitc conservar las venlujas de la uutonornia (motivaciones, diferenciaci6n en el sentido de Lawrence y Lorsch, control y evaluaci6n de sus propios resultados, etc.), in- cluso en sectores en que la tecnologia evoluciona m8s rfipidamente y genera costes y ricsgos elevados. S h embargo, m a vez mds, no se trata de descubrir ia nueva one best way, como a aigunos consultores les gustaria nacer creer. Es, en primer lugar, una evoluci6n cn el estilo de las relaciones, lo que no significa que sea menor, sino que afecta tarnbitn todas /as fornz~s d~ esirilcturils: por funciones, por divisi6n, matricialec,, etc. No propone, por tanto, <<la?? estructura universal eficaz y, si bien la relacion entre reducci6n de personal y rendimiento de la empresa es evidente, las investigaciones sobre la relaci6n enue estructura y rendimiento continlian dando lugar a resultados matizados, pmdentes y a ve- ces contradictories (A. Desreumauxl~).

Una estructura es, en consecuencia, una representaci6n del estado en que se encuentra und orgm.izaci6r! en un momento delerrninacio de su existencia, Es a la vez el reflejo y el soporte de su estrategia en este precis0 momento. El capi- tdo mterior describia tres grandes formas (funcional, divisional y matricial), perfeccionadas en esre capflulo para tener rnis en cuenta elernentos de comple-

Fig. 14-15. La coordinacion ascendente-descendente.

Estwcturas compuestas, internacionales y por proyectos 333

jidad LUIIIU la heterogeneidad de las aciividades, la inieriiii~iiiiializac16n y Ins proyectos de duracion limitada. Dany Millet13 propone considerar estas fornias dc empresas como configuraciones mas amplias (Gestalt) que caracterizan con coherencia a la vez una estrategia. una estructura y un tipo de entomo con el cual la organizaci6n desarrolla intercambios. Distribuyendo 10s cinco tipos es- (T,, LLU~~ura l e s . propuestos por Mintzkrg (estructura simple, maquina burocr;itica, biirocracia proksiona!, forn:s divisionzl y adhocracia), Cste observa que cad8 tipo estructural proporciona un tipo de estrategia dete~minado en un entomo especifico. Estas configuraciones tienen un ndxnero limitado por el efe,cto de la seleccion riatural y la adaptacion funcional impuestas por el entomo. Cada una cngloba un gran numero de caractensticas complejas y correlacionadas de for- ma armoniosa. Fueden ser modificadas por un proceso de adaptacion progresi- -40 o una ruplxra m6s radical que pucda I!evar a p a w de una configuracicin a om. Es necesario, pues, evocar el problema del camhio organizativo.

I . Voir une bonne synthbe dans de Bodinat H. et a l . , I A Gestion internationale de I'en~rrprise, Dalloz, 1984.

? Stopford J . et !Yells !..$ M a n ~ g i n g the Mu!tinerionel Fn!erprk . Longmans, 1972 3 . F r ~ k o L.., The EI!.V;PM M!!!!!~C~?!O.M!.T, CceyLwk PTcs9, i 076 4. Egelhoff W.G., c Strategy and Structure in Multinational Corporations B , Admi-

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pitre 7. section 1). 13. Miller D., K Configuration of Strategy and Structure : towards a Synthesis ,,,

Strategic ,Monagernent Journal. vol. 7, 1986.

Cambio organizativo y nuevos enfoques estructurales

El cambio organizativo se ha conwrtido en uno de los gandes problemas de ios direcrivos en ia actuaiiddd. La espcciaiiza~icju ~iiediiiiiie ;a diiiisi6ii de: trabajo fue en el pasado una de las grandes fuentes de eficacia. La adaptabili- dud es el nuevo factor de rendimiento que debe permiti'r el Oesu;;ollo dc las nuevas tecnoiogius de comunicacidn.

Parad6jicamente, la creciente complejidad del entomo econ6mico y de 10s procesos tccnologicos impone a las organizaciones un retorno a la sirnplicidad: utilizxr las energias y dar prioridad a 10s clientes que constituyen 10s puntos esenciales dc toda action sobre las estructuras. La simplicidiid es muy a menu- do lo niAs dificil de conseguir.

Esla evnluciOn, que se inici6 a finales de 10s aiios ochenta, implica una pro- funda mutacion de las esmcturas formales en la organizaciSn. Su rol estatico de mxco de referencia de las relaclones entre actorcs desaparcce en favor dei rol d inh ico de vector de su accion. La concepci6n de las estructuras forrnales ticnde a incorporar como regla bhica la precariedad; su esencia es la gestidn del cambio. Para apreciar el alcance de esta evolucion, es conveniente en pri- mer lugar comprender la evoluci6n de la propia concepcion del cambio organi- zativo.

z Ei g Una cjrgar1izaci6n estA viva. Acoge a nuevos icdividuos, ve =%char a otros,

establece relaciones evolutivas con su entomo y cambia de orientaci6n miis o 2 menos voluntariamente. El rnudo en que su estructura ha sido concebida le da W 3 una mayor o menor capacidad para absorber, sin excesiva deformaclrin, el im-

pacto de estos factores. En ocasiones es posible que una acurr~ulacion de c a m

336 Estructura

bios menvres en ios procedimienios y en las personas provoque en un momen- to determinado una enorme desviacion de la estructura respecto a1 rnodo de funcionamiento rcal. Una sucesion dc cambios en el cntorno, ignorados hasta aquel rnomento, resta progresivamente eficacia a la estructura. Es posihle, fi- nalmente, que 10s directives quieran aprovechar una oportunidad o busquen reorie~~tar !as actividades de la empresa. Er, esros tres caws hiporkticos, se im. pone una i ~ f ~ ~ a compkta dc la organizacidn.

DIFERENTES ENFOQUES DEL CAMBIO ORGANIZATIVO

I,a concepcion del cambio organi~ativo ha estado marcada durante mucho tiempc pcr el niodel~ de la acc ih raciond. Si.1 extendernos denmiado er: es!e modelo, que se dcscribirh en la tercera page de esta ohra, recordaremos que:

Postula la inadecuacion de la organizacion exislente a las situaciones a las que debe enfrentarse ... y propone, a1 final de un trayecto de investigation compleja (anglisis de las disfuncioncs, busqucda de alternativas, identifi- c ac ih de ci-iterios de evduac.i-iCiij, uila soiuci6n 3ptima que pemlita Tea-. d q t z eeste desajusic bajo la for r r~ de tiri m e w rnodelo de orga;lizac;ih. Cor~sidera ia organizacion como un actor racionai iinico, personificado en la direcci6n general, que se supone que tiene la responsabilidad de identi- ficar las necesiciricies lie cambio, la legitimiciad para elegir las caracteristi- cas de la futura organizacion y la autoridad para conseguir su puesta en practica.

Desde esta perspectiva, 10s miembros de la organizacih, en su gran mayn- ria, no denen nada que decir; dekm coillfiar y acepiar 10s cambios qile les son propuestos por el bien de la organizaci6n. Pero, lamentablemente, en la mayor parte de les casos, la ccfifimza esperada no !lega a manifestarse. Aparece re- sistencin cri cambin: ei carnhio es doioroso y diflcil, y solo se consigue tras ha- ber superado un gran numero de dificuitades. En palabras de M. Crozier: <En un sistema como tstc, nadie puede apoitar nada, ya que el linico problerna es el de 10s objetivos generales, lo que significa que (...) todos 10s participantes que se encuenrran atrapados en el universo de 10s medios, es decir, la gran rnayoria de rnien~bros de la organizacion, si no la casi totalidad, se encuentran privados de cualquier posibilidad de participaci6n1>>.

Aqui, el cambio se considera como el paso de un estado de equilibrio a otro y de un modelo obsoleto a uno adaptado. En esta conception, se da prioridad a1 objetivo a conseguir, rnodelo idealizado del que se describe detailadamente el contenido. Este modelo constituye un pliego de condiciones concreto y Ear-

mativo, cuyo respeto es el principal criterio de exito del cambio. La realizacion dei cambin se situa en una perspectiva empirica. Consiste en afrontar y superar 1a resister~cia a1 cambio que iodos 10s individuos afectados manifiestm ineluc- tablemente, ya que dudan de la pertinencia del modelo que se les propone y de la necesidad de cambiar de modelo. Considerado como un medio, el proceso de cambio parece dar un rodeo entre las zonas de incertidumbre que pertene- cen a cada actor. Asi, la nueva organizaci6n concebida racionalmente se con-

Carnbio organirativo y nuevos enfoques estructurales 337

soiiaa. a1 subsistir, en el triirisciirso de un proceso empirico, a uil determinadl; numero de distorsiones surgidas de la negociacion con 10s interesados.

Desde 10s aiios setenta, el desarrollo organizativo2 (DO) intenta realizar la ambicidn de evitar el desgaste de energia y 10s traumas provocados por la re- sistencia al cambio, basando la adaptation de la organizacion en el reconoci- miento del derecho de 10s acmes a disponer de si mismos. El DO consiste en aplicar conocimientos, conceplos e investigaciones sobre el comportmiento humano en las organizaciones para realizar cambios deliberados orientados a mejorar la eficacia. Las citas siguientes permiten captar su esencia: <<El DO representa, pues, un proceso y una tecnica que permiten a la organizacion con- cretar su "cultura", determinar d6nde y cuhndo son iitiles 10s cambios, realizar- 10s y evaluar sus resultados3>>.

El DO fmiiliariza la empresa con la idea de que cl cambio y el aprendizaje son mecanismos naturales y esenciales ... La evaluation continda y la realiza- ci6n de 10s cambios necesarios deben considerarse como una actividad perma- nente, es decir, todo lo contrario de un proceso peribdicamente desencadenado por intervenciones exteriores.

((No se pane de un problema determinado ... Se podria llegar a decir que el DO consiste estmcialmente en impedir toda manifestation de autoridad y toda irijcrencia de !ii jciarquia. Es uns busqueda c o k i i i ~ ~ de todo !o que obstaculiza el buen tuncionamiento ae ia organizacion y que se cncuc~~il-a uruy a iileiiiido en el comportamiento de unos respecto a otros ... 4n

A menudo, la prhciica del DO no siempre ha generado los efec:os deseados por sus defensores, ya que no ha podidv resoiver la coiitradiccih entre el reco- nocimiento de la contingencia como fundamento de la eficacia de la organiza- cion, la busqueda colectiva de soluciones en un proceso que descana el recurrir a la jerarquia y la aceptacion de aue iinicamente la ierarquia puede apreciar 10s factores de cvnhgencia. El desariollo organizativo aporta, r.o obstante, un ele- mento fundamental a nuestra reflexion sobre el cambio. El cambio no esti cen- t r a d ~ er. e! modelo. sino en el proceso. Predomina la vikion dinhmica; el cam- bio no cons~ste en la gesticin del trhsito de un estado de equilibria a otro, sino en la gcstion del desequilibrio que caracteriza to& organizacion dinamica (es- tando in~imamente relacionados desequilibrio y movimiento).

El andisis sociol6gico de las organizaciones nos aporta una visi6n comple- menlaria. La resistencia a1 carnbio no existe en tanto que fenomeno inelucta- ble, sino que es el product0 de la concepcion racional del cambio. Se manifies- ta cuando la r a n masa de individuos que componen la organizacion se consi- dera objero ael cambio sin inargen de accidn sohe la construccion dcl nuevo universo a1 que debe adaptarse. Efectivamente, no tiene entonces otra altemati- va que aceptar o rechazar en bloque lo que olros han concebido para ella. Co- mo s~braya M. Crozier: cc1,os miembros de una organizaci6n o sus clientes no estrin atados de mod0 pasivo y limitado a sus rutinas. Son capaces de cambiar muy rapidamente si estib interesados en ello y los habitos tienen mucha meiios inlporkicia para ellos de lo que se ciee. En carnbio, tiener. una apreciacion muy razonable y casi instintiva de 10s riesgos que puede representar el cambio para ellos ... Ahora bien, todo carnbio cyestiona las condiciones del juego y las fuentes de poder de 10s participantes. Estos no se resisten a la reforma por mo- tivos afectivos o por falta de informacih. Puederi incluso aceptar sinceramente

338 Estructura

sus objetivos, pero es demasiacio pedir o exigir que renuncier~ a lo que les per- mite afirmarse; seguir siendo duenos de su comportarniento y, eventualmente, cumplir mejor su tares,,.

El andisis sociol6gico de las organizaciones nos aporta aqui un elemento capital para construir nuestra concepci6n de la realizaci6n del carnbio. Un me- jor cmtrol de !a orgmizzcion sobre su devenii no paaa por la !initaci6n de 10s grdos de likrtad que los individuos se oiorgx~, sino por una meior capacidad para explotar la dinimica que resulta de ello. Una organizacion contiene un po- tencial energetic0 (el conjunto de las necesidades de realization personal de 10s individuos que la componen) que necesita expresarse. El rendimiento de la organizaci6n est5 estrechamente relacionado con su capacidad para evitar que una parte de este potencial se pierda en luchas internas y en el control de los efectos aefastcs de estos enf:entm.ientos. Es necesario vdorar la autonomia de 10s actores haciendn de ellos la base de su conquista del mundo exterior y, sobre todo, ofrecer un nuevo tipo de respliesta a u necesidad de seguridad.

SATISFACCION DE LA NECESIDAD DE SEGURIDAD POR PARTE DE LA ORGANIZACION

Las estructuras deiinen ei patron de relaciones de 10s membros de una or- ganizaci6n. Como se indica en la figma 15-1, responden en primer lugar a la preocupaci6n de asegurar y ofrecer un universo conocido, previsible, donde puedan situarse fkilrnente en relacion con 10s demhs. Por ello, las organizacio- nes son por naturaleza burocraticas, en el sentido weberiano del t6rmino. La especializacion facilita la identification de un individuo por 10s demhs, en ttr- minos absolutos (repertorio de conocimientos) y relatives @ado de capaci- dad). La cooidirlaci6n da un sentido a la action individual, permite que el indi- viduo sea tomado en consideraci6n y conducido hacia objetivos que le tras- cienden. La formalizxion permite que tndos conozcan las reglas del juego organizativn y Ins procedirnierltos constituyen ufi sistema tras el que p e d e res- guarciarse cada indiviciuo.

La satisfaction de la necesidad de seguridad provoca la i~iercia o resistencia a1 cambio: toda organizacihn tiende a atrincherarse en rutinas de funciona- miento probadas por la experiencia y a protegerse de 10s fen6menos capaces de agitar el orden del juego interno. Favorece la compartimentaci6n: cada uno tiende a proteger el territorio que le ha sido otorgado o ha sabido conquistar y a que sea cuestionado lo menos posible. Los individuos menos dinhicos y 10s mas dinamicos tienen interes en seguir en este contexto. Los primeros pueden resguardarse tras ias reglas para protegerse y 10s otros, evitarlas como les con- venga. Esto explica quc aparezca la resictencia al cambio, cualesquiera que Sean el grado de dinamismo y la motivaci6n de 10s individuos afectados.

Desde este punto de vista, la organizacion ideal es la que puede desarrollar reglas dei &ego internu independientes de todo corldicionaniiento externo y que consigue neutralizar el entorno, controlando y limitando su impact0 sobre 10s individuos (centralization, procedimientos de socializaci6n intema) y sobre la perennjdad de la organizacion, concretamerlte mediante estrategias relacio- nales.

Cambio organizativo y nuevos enfoques estructurales 339

Po* lo crrnh!lidird (r-espuesra bumrhtica) + Po? A , mnbi,>

Un uni\r!-so ir;lerno Un unrverso externo conuodo y dn~ninohi~ conocido y dominable +

R P : ~ d e l j u e ~ o que se pueden explorar

r-- -- Coordmacr6n

Pemut~ que cada imiwlduo sea tornado en cons~derac~dn y gu~ado hacia 10s fines quedan senudo 4 su acciQn

Especmlnac~6n. Fonnaliznc~cin A cada uhviduo se Ic nsocia un repcncric de

i~;y;klnF y un @a& tiel laego urganlzatlvo

Podcmso I iactor de - rT--

_ I ,,,a I- '-1 /-'

Canlhio por cnsis

+ Siluacroncs y c6digo

dc conducta companidos

Cambio intepdo

Estr?leturs - _ _ + Estmctura en concha media

Fig.15-1. Carnbiar la fuente de satisfaccion de la necesidad de seguridad.

La estructura sirve entonces como concha dentro de la que 10s individuos se s i e n l ~ n pr-oiegidos dd exterior. La idea de ad~ptaci62 a1 entorno es insocte- nib!?: este se adaprar8 a la organizacion.

Lamentablemente, la supewivencia en el tiempo de la empresa depende de su capacidad de adaptation a las evoluciones del entomo. Las empresas gana- doras son las que prevCn estas evoluciones. Sin duda, todas las evoluciones es - trategicas de la empresa no son fuentes de cambios organizativos importantes y traumatizantes. Una estructura se earacteriza por su flexihilidad, es decir, su capxidad p2re adaptme a las evolucinnes externas sin crisis importantes. Se- g6n la capacidad de 10s directives para prever ias evoiuciones extenias p favcj- recer la f?exibi!idad de las estnicturas de la empresa, tsta puede optar por dos grandes modos de evoluci6n: el carnbio por crisis o el carnbio integrado.

El cambio por crisis se cxacteriza. por incornpatlbilidades flagrantes entre el funcionamiento interno de la enlpresa y las exigencias de su entorno. Esta necesidad puede deberse a una deriva incontrolada de la organizaci6n. una vo- luntad radical de camhio estradgico o una evduciijn imprevista del entoixo.

En este caso, la aplicacion del carnbio organizativo choca con la dificultad de cada miembro de la organizacion para percibir 10s riesgos del inmovilismo, la inadecuaci6n de Ias rutinas que hasta entonces habian podido ser eficaces, los obsoletos ~nodos de accion existentcs y 10s comportamientos correspon-

340 Estructura

dientes. Las evoluciones dei entorno no son percibidaa en su globalidad ni in- tcrpretadas del mismo modo por todos lus rniembros de una organizacion. Al- gunas partes de la eslructura estan mas expuestas que otras (10s comerciales rr~as que el personal de producci6n), y 10s individuos acusan las tensioncs de manera mhs aguda.

Adem&, las defensas erigidas poi- ia orgmizaciGn tienen un efecro perjudi- ciai; disminuyen su potenciai de adaptabilidaa impidiendo a 10s individuos per- cibir las evoluciones externas y dhdoles la sensacidn de estar protegidos. S6lo la conciencia de que les amenaza5 una crisis grave puede hacerles salir de su letargo. El carnbio se realizara en la dificultad y en la urgencia, tanto en el pla- no objetivo como en el imaginario de 10s individuos. Los que ccsobrevivanr a la p ~ e b a ya no temerh posteriores adaptaciones. Para ahorrarse estas disgre- gacimes, cs necesaio basar la saiisfacci6n de la necesidad de seguridad en el dorninio del cxrnbio.

El cambia por crisis cuestiona el equip:, directivn: a la !uz de !a ciish a p e - ce el peso real de la fuerza de un directivo. Cualquiera que sea la imprevisjbili - dad de 10s acontecimientos exteriores que obligar~ a1 carnbio, suele subsistir m a duda sobre su capacidad para dirigir y su vista de estratega.

Cuinto niayor es la urgencia, mas traumatic0 para la organizacion resulta el . . . . - - - . - caluiil". La ansicdad reiacionada con l a iii.ceriidurl&rt: ikga a su paroxismo y 10s confictos de poder abiertos o larvados tienen el campo librc. Con la confu- sion, cristalizan estrategias de !os clanes a favor o en contra del camhi=. La di- reccion generai cone el ricsgo de manipular estos clanes en una atm6sfera en que las razones objetivas del cambio han sido olvidadas. Restablecer el clima de confianza necesario para la utilizaci611 de las energias es mucho mas dificil. Es mejor anticiparse con tiempo suficjente a las tendencias de la evolucion pa- ra poder tratar sus implicaciones internas r! ur? r h o ccmpatih!e con !os h5hitos p 10s curnponamientos humanos.

Otra fuente de dificultades reside en la identidad dcl prornotor del carnbio. Cuando el carnbio sc d e k a la voluntad de la direccibn. su prornoiur es legiti- mo a !os ojos de !as orgmiz~cicin. 'En csmhir?, cuando el prumator del cxnbio es un responsabie de nivel infenor situado en una interfase clave con el entor- no (un jefe de producto u un resyonsable del servicio de estudios), esto no es asi. El problema esencial es entonces lograr la adhesion de la direccion. La in- tewenci6n de un tercero (consultor extemo) es a menudo necesaria, sobre todo si el promotor del carnbio no tiene acceso a la direction o no ha sido escucha- do por ella.

Ei consultor extemo puede aclarar 10s equilibrios estratkgicos y facililar su comunicaci6n en el interior de !a c?rganizaci6r?. En general, 10s rniembros de la organizacicin lo perciben conlo impartial y puede, por tanto, limirar el efecto perjudicial de 10s equi!ibrios de poder intemos. Puede facilmente sumergirse en las profundidades de la organizaci6n para revelar 10s factores de inercia vin- culados con la historia, el personal y las rutinas de funcionamiento, y, aprove- chando la oportunidad, descubrir ias fuerzas sobre las que apoyarse. .41 no es-- tar impregnado de 10s valores relacionados con las actividades profesionales anteriores y actuales de la ernpresa, expresara mejor en ttrrninos oganizativos 10s nuevos datos de la estrategia. Al contar con una metodologia, puede ayudar a la direcci6n a llevar a cabo un carnbio, separando lo que, en el proyecto de

Cambio organlzatlvo y nuevos enfoques estructurales 341

cambio. es negotiable de io que no lo es. Pueae, finalmente, ayudar a la direc- cion a diseiiar la adaptacion de 10s recursos humanos de la ernpresa a la nueva estnlctura.

Dado que la aceptacidn de un carnbio organizativo depende esencialrnente del predominio del ilnperativo de supervivencia sobre el de seguridad en la percepci6n de !os.ir,dividuos, se impone una concepcidn de la estn!cpd:.a quc valore su funci6n de medio frente a: entorno. El cambio integrado necesita asi la concepci6n de estructuras flexibles que respeten cierto numero de princi- pios cuyos fundamentos teoricos han sido ya definidos en 10s capitulos anterio- res.

La cornpartirnentacion es uno de 10s principales factores de rigidez: debc colocarse el t~ifasis sobre las interfases entre 10s diferentes servicios y las in- terfases de cada servicio con el entonlo (clienles, medios financieros o cientifi- COS) . La rerponsabilidad dehe asnciarse directamente. a1 cfominio de las intel-fir- ses, correspondiendo el peso @rArquico de un responsable a la importancia de las interfases que gestiona y no a la superficie de su temtorio intemo, que pue- de delegar a sus subordinados. Todos 10s individuos situados en interfuse entre la organizacion y su entorno pueden interpretar un papel clavc en el cambio or- ganizativo. Ei 1-01 del director es en este punto capital. A 61 le comesponde des- ciibrir y vaiorar en cl interior de la organliacitr, a !os ii~di~iduos capaces de perc~b~r las evoluc~ones externas. A condicicin de eiio podra ejercer verdadera- rnente su funci6n de estratega a1 crear las condiciones internas de una recepti- vidad a las inflexiones esil-atkgicus cuya r~ecesidad percibe.

Es necesario dar prioridad a1 tratamiento por pane de ios responsables de las fuentes de incertidumbre debidas a las evoluciones extemas y poner el en- h i s sobre 10s objetivos comunes a varios responsables, objetivos cuyo logro exige ajustes reciprocos mas que procedimientos rigidos. De este modo, su ~ornporiaiiiizilto vuelve a cenirarse en primer lugar efi las finalidades de la en;- presa rnis que en la simple gesti6n de 10s medios que se le destinan. Esto irn- p!ic:: un crecimiento importlnte del ndrnero de 10s que, PI? la empresa, lirncr! una wrdaclera cultura estrategica A rnedida que se asciende por ia via jerar- quica, ios probiemas de interfase son mis cumplejos: se pasa de lo operdtivo a lo estratigico y dcl corto a1 largo plazo. La figura 15-2 ilustra esta nocion.

En cstc tipo de estructura, la formalizacion no es elevada, ya que constitui- ria un derroche de tiernpo y un factor de rigidez inhtil. La regulation sc basa en la interiorizacibn Lie las reglas del juego por parte de todos 10s responsa-

"les, cualquicra que sea su nivel en la orpanizaci61i. Estas replas de juego pue- den encontrar su fuente en la cieontologia propia de la profesi6n mediante aigu-- nas adaptaciones. Sin embargo. en la mayoria de 10s casos, seran resultado de un cod~go dc valores propios, vinculado a un proyecto a1 que se exigc que se - suscriban 10s responsables (v. Partc IV). La regulacidn mediante los valores se apoya en 10s ajnstes mutuos reforzados For el recentrado de 10s rcsponsables en las interfases. Y la concentracidn en las interfases lleva a los responsabies a

9 refol.c.il~ ei sisieliia colr~liii clc valures. < Podemos tambih institucionalizar las relaciones laterales: las ball-eras clh-

sicas entre f'unciones desaparecen. Las I-elaciones laterales a todos 10s niveles son obligatorias. Las interfases entre responsables funcionales son objeto de una regulacidn por r~justc nlutilo dir-ecto entre responsables del misrno nivel

342 Estructura

Dekgacion-cuntrol 1\\\\\\ b

Nivel r, + l

Deleeacion control

Fig. 15-2. Valoracion de las interfases.

. . irlaciaj 2 ur.2 comiiilicacir',n estt.ec;~2 y pei~i-ila!iel;:e, coilx, se lndtca efi la figu- - ra 5 3 .

En el nivel n, las relaciones laterales entre responsables no se limitan a 10s que se encuentran bajo ia misma autoridad jerkquica. El jefe de ialler quie per- tenece a la funcion de produccion tiene reiaciones directas con ei responsable del almackn para la resolucion de todos 10s problemas relacionados con el su- ministro de materias primas para su taller. Estas relaciones e s t h regidas por la politica de aprovisionamiento y de almacenaje definida por el nivel superior. que permite a los dos rcsponsables operafvos buscai los co=promisos que aseguran una producci6n a1 menor coste.

Finalrnente, algunas persmas pueden desemperiar un papel clave en una in- terfase particularmenre importante de ia empresa con su entomo, por e,jernplo; 10s que representan la empresa en instancias exteriores (consejos cientiiicos y tecnicos, organismos profesionales, comisiones divcrsas suscitadas por la ad-

Fig. 15-3. Instituc~onalizac~on de las relaciones laterales.

Camblo organizativo y nuevos enfoques estructurales 343

ministracionj. La participation de miembros de la empresa en esk iipo de acti- vidadcs puede scr el hecho de una politica deliberada, la elecci6n de instancias extemas que constituyen uno dc 10s elementos del sistema de vigilancia de la empresa. La misi6n de este personal de enlace periferico, como lo define M. Crozier, debe identificarse y valorarse. Raramente se encuentra en la cuspide dz la jerarquia. Ademhs, deber, estaS!ecerse relaciones dreclas con lcs rcspm- sables estratCgicos con el fin de que la jerarquia no constituya un filtro peijuili- cia1 para la buena transmision de la informaci6n. La calidad del cambio inte- grado sera funcion de la calidad del sistema de informaci6n y decision utiliza- do, como se describe en la Parte I11 de esta obra.

PAS0 DEL MODELO AL PROCESO

En definif va, se contraponen dos concepcinnes del carnbio. La primera, el carnbio por crisis, da prioridad a la dehicion ex ante de un

modelo de organizacion adaptada que se esfucrza por poner en prktica el mo- do mas adecuado posible, superando la inercia provocada por la resistencia a1 cambio y iimiiando ias dcfo~~nacionrs generadas por las esiraiegias de 10s ac- cores. E-, esb cc;r.- , ~ e ~ ~ i 6 n ~ -... el culbic: se reaiiza de a d x i&ajc. La persuasi611, la convicci6n y la coercion son ios principaies iilstrumentos de ios ciefensores del cambio que deben convencer a 10s actores del buen fundamento del iluevo modeio que se ies propone.

El scgundo concepto, ei cambio inregrado, no postuia un modelu adaptaciu, identifica nuevas situaciones para la organizaci6n y proporciona una metodolo- gia de analisis y tratamiento dc tstos. El centrado sobre 10s objetivos conjunta mente con la Corrnalizacicin de las estrategias y la utilizacion de criterins de evaluaci6n expiicitos, en el cilrso de tiii proceso qiie favorece la comunicaci6;i y la confrontaci6n de puntos de vista, permite a un maximo de actores influir en e! diseiio de la orgmizacion. Lz Susqueda de una c~herencia de conjunto pr~cede de una serk de a.jtj?!stes sucesivos y ael acceso progresivo a una com- prension global de las situaciones a las que se enfrenta la instituciCn. Lo im- portmte son la dinamica, el movimiento, la convergcncia progresiva y la aso- ciacion del mayor numero a1 proceso de adaptacion. El riesgo de perder cohe- wnciu , debido a la ausencia de una vision global previa a toda toma de decisiones, se considera que es relativamente insignificante en relacion con la ventaja proccdcntc dc la orientxion de la energia de 10s actores hacia fines co- munes, aunque parciaies. Esca concepcitn ciel carnbiu se inspira fundamental- mente en vias abiertas por 10s teoricos y 10s especialistas en desarrollo organi- zatlvo. Da preponderancia a 10s fendmenos de aprendizaje, concede tiempo a1 carnbio y permite EI? cornpromiso progresivo de los actnres. La organizacion se construye en tomo a planes de acciones y de las sinergias que estos requie- ren. El cambio se consigue por un proceso iterativo que recurre a ias dimensio- nes veriicai y iiansvzi-sal de la urganizacion.

Se instaura una dinamica dc desarrollo organizativo: 10s actores construyen su porvenir en todas sus dimensiones, en lugar de elaborar simplemente las 5:

q modalidades de puesta en prhctica de un porvenir disefiado y deseado por otros. El cambin se convierte en uno de 10s componentes de la vida organizati-

344 Estructura

vat Se abandona ia r~ocidr~ de aiodclo en ber~eficio de urla adaplaci6n con& nua, de rutinas operarivas y de estructuras para las exigencias surgidas de las inflexiones estratkgicas. A1 relacionar las oportunidades ofrecidas por el entor- no y las motivacioncs de 10s actorcs en el transcurso dc una serie de idas y ve- nidas entre la exploracicin del entomo y el adlisis de la organinacion, la din& mica dz can~bio genera unu coherericia v ~ g r r s i m errtrc ~.strutc.gia y esrrucru-

r. ru. Abre asi s 10s r;liembios de !a orgsxzacibn s !a cornpcnsi6i; de vias que permiten a ksta enfrentarse a un entomo evolutivo y organiza su implication en una perspectiva que les pemlite proyectarse hacia el porvenir, en lugar de seguir mirando hacia el pasado con nostalgia.

El cambio organizativo entendido segun la perspectiva taylorista de la orga- nizacion, con sus numerosas dificultades y condicionamientos, se ha hecho in- cemp.tihle cor! el nund do I??& ixciertn, mAs ccmplejo e 4nfrainfcmado::, a1 que. cada vcz ~ n k , deben enfre~~larse las etnpresas. En este mundo ert que to- dos 10s procesos se aceleran, nc hay tiempo para pensar en organizarse para enfrentarse a1 carnbio, per0 es vital incrementar la permeabilidad de la empresa para permitir que se anticipe a1 cambio y su flexibilidad para permitir que viva el dia a dia. Imagination, intuici6n. creatividad y competitividad, actitudes L-..*- Ililsra hace poco iepriiiiiba~ para no muliiplicai 10s zsfuerzos y nu derroil-IU re- cur3(j< ey-c--, &.!%*!,->- * - I - :

. . , . -UX,S, O--- - - L , , . I , C ~ L G IUJ lnctui-es de las mejorzs org;jluzacio:ies.

ESTRCJCTURAS QUE INTEGRAN EL CAMBlO

1'0s prirlcipios clAsicos que rigen la concepci6n de las estructuras ven asi c6mo se ciiesiiona su iitiiidad. Ei pxadigrna dz la autoridad basada en el costa- tu to~ , pilar de la concepcion tradicional de la jerarquia, ya ha caducado. Su vo- cac i6~ de insraurx 1.2 conformidad y su propensi6n a sofocar las propuestas crea!ivw wrgidas de 10s suhordinados se convierten en uno de 10s principles faelores contraproducentes. Es necesario que deje lugar a una autoridad de ca- pacidad que se cjerza de niodo ~ n h o menos efimero segun la duracio11 de las situaciones a las que se enfrenta la organizacih.

NUEVAS SlTUAClONES

Debido a la diversification, la intemacionalizacion, 10s fenomenos criticos relacionados con la mundializacion de 10s intercambios y la compctcncia. las empresas modernas se veE sometidas a dos exigencias aparmternente contrz- dictorii~s. 1 .es hace falta estar mas proximas a lcs mercados, ser mis numerosas y mas diversii'icadas (es decir, capaces de generar un mayor grado de dlferen- ciacih o ~ g a ~ ~ i ~ a i i v a i y. a1 I ~ ~ S I I I C J iiclryo, justifica- su ia~tlaiiu por LIII aumento de ventajas estrategicas (es decil-, desarrollar habilidades de integracidn que hagan quc 10s costes de cool-dinacicin scan inhiores a 10s de t~-ansucc~on). 1,as respues~as convencionales en materia tle coostlinaci6n n o Ics \on muy utilcs cn la rncclid;~ cn quc el principio dz delegacion-control en que se basan ccmtluce

Cambio organizativo y nuevos enfoques estructurales 345

ine1ucia"vemziile a rekcma. 10s proc~diiiiiclitos y a n~ul:~plicar iar, midades d:: la tecnoestrucrura responsables de mantener con vida 10s procediinlentos (con- trol de gestion, planificacion, etc.). Estas respuestas no les permiten, efectiva- mente, escapar a 10s efectos nefastos de la espiral tarnafio-burocracia, que he- mos mencionado en el capitulo 12 jv. fig. 12-i4j.

Por otra park, 10s nucvos mfoques estratkgicos q?ie se ponen en practica cuestionan una de las bases de !a concepcidn tradirionai de las estructuras: la unidad de la empresa en las fronteras y limites preclsos. Las aiianzas y asocia- ciones multiples, mencionadas a1 final del capitulo 14, introducen elementos de indistinci6n organizativa. Los individuos con multi-pertenencia que tienen la misi6n de gestionar operativamente las esuucturas y las redes de relaciones surgidas de estas alianzas se multiplican. Esciin situados en contextos organiza- tivos ~aract~rizados por la precariedad de !as situaciones de colaboracion, a menudo limitadas en el tiempo, cn su objeto y en el espacio. Las alianzas gene- ran asi una n~ultiplicacihn del <<personal de enlace pcrifericow7 y crean nuevos espacios de libertad cuya d inh i ca estratCgica es incompatible con una con- cepci6n estricla del control.

Asi, las empresas se encuentran situadas ante la necesidad de concebir es- tructuras que obedezcm a m a doble obligaci6n. Estas estrucruras deben estar c?Bs descen:ralizadas y recurrir a :12 nGrnero creciente de unidades de poco ra-

a [ill (jG ,.G[uILa ia flexh&&,j y jila iiiovili&d ex,gi,jas p. jii inscrip- ci6n en una red divcrsificada de relaciones externas. Pero tarnbien deben con- cebirse de modo que organicen la convergencia de las acciones llevadas a ca- bo por unidades, diiiadas de grados dc libertad hasta entonces desconocidos, seglin numerosos ejes heterogeneos. Es necesario que concilien simultiinea- mente preocupaciones, temporalidades y horizontes diferentes, que elaboren comprornisos explicitos entre estos elementos contradictorios so pena de pro- duci: inc~herer:cias graves.

Para enfrentarse a estos nuevos condicionantes, las empresas deben encon- trar puntos de apoyo en las evoluciones sociologicas y tecnologicas que modi ficm proi'undarnentc: ei colltexto al que r~spondian 10s modos tradicionaks d i orgx~izac~on. Es necesario que tengan en consideracihn dos evoiuciones prin cipales: el aumento del nivel de cualificacion de 10s individuos y la revolucion generada por la informatica y las telecomunicaciones que renuevan las pen- pectivas de aplicacion de la coordinaci6n por ajustes mutuos. Estas dos evolu- ciones favorecen considerablemente la implantaci6n de esquemas organicos de funcionamiento centrados en las relaciones, mas compatibles con el potencial y las aspiraciones de individuos mas iicualificad~~,, y que exijan modos de co-

g nlunicaci6n con mayor rendimiento. Estos esquemas organicos deben sustiluir ios esquemas rllecanicistas anteiioi-es, centrados en las iareas, adaptados a los 9 individuos menos ccaut6nomosu y anclados en rnodos de comunicac~on tr-adi- cionalmente con pocos resulracios.

Ei nuevo lipo de eslr.ucturas qile estas exigencias rec!aman es dificilinenii: fom~alizable con nuestros 0:-ganigramas tradicionales. Estos son unicamente capaces de forrnalizar las divisiones vertical y horizontal del trabajo, que no tienen mas que una importancia secundaria en el contexlo que nos prcocupa. D

3 Mcjor que un largo discul-so, esta inadecuacion del & m g u a J e ~ muestra hasta qi16 punto estas cvolucioncs implican una revolucioll cul~ural, i n i c . ~ i ~ d a con 1 + 1

346 Estructura

aparici6n dei concepto de estrucmra matricial y que parece aificil dc llcvar a cabo. La renovation de nuestras hcrrarnientas de representacidn es una de las palancas de la rcvoluci6n que se anuncia y que debemos detallar en este capi- tulo.

RENGVACI~N DEL PARADIGMA DE LAS ESTRUCTURAS

El primer componente del paradigma tradicional de las estructuras que se cuestiona es la divisidn vertical del trabajo. La disociaci6n del trabajo de dise- iio y del trabajo de ejecucicin es uno de 10s obsticulos principales a la realiza- cidn de estructuras descentralizadas flexibles y combinables que perrnitiria conseguir simu1tiheame::k objefvos multiples. Para renovar el paradigma, es necesario, pues, reconciliar reflexi6n y acci6n en las unidades de base de la or- ganizacih

El segundo elemento clave del modelo tradicional que debe cuestionarse es el predominio de la coordinacidn por la jerarquiu. El concepto de jerarquia implica que la organizacidn misma esta concebida como un conjunto de di- mensiones subordinadas unas a otras. No es compatibie con ia idea de una or- eanizxi6n conpiiesta por vaias dimemiones de Liportancia equivalenie. .,

La jerarquia se convierte en un modo de integraci6n entre otros cuando se pretende basar la d inh i ca de la organizaci6n en la valoraci6n de !as znnas de incertidumbre dominadas por cada uno de sus miembros. Ei jefe que, a1 osten- tar ei saber da oraenes que deben ser ejecutadas sin discutir, desaparece en be- neficio de la figura del coordinador, responsable de tratar 10s problemas de re- laci6n y arbitraje que 10s ajustes transversales entre individuos no han podido solucionar. La relacicin jefe-subordinado pierde su significado cuando 10s roles no son esiables, se puede ser unas veces jefe y otras subordinado, y prevalece en la organizacidn un concepto mAs amplio y multifonne de liderazgo. La legi- tixidad de! !ider no se basa solamente en su capacidad para ermarcar la acci6:: de EUS suhordimdns. ni tampoco en su aptit?d para situarla en una perspechva estratkgica, sin0 en su aptitud para generar comportamientos autogestores. Dirigir es mas aumentar la aptitud de la organizaci6n para cccomprendem su entcmo y organizarse para enfrentarse a 10s imprevistos que decidir orientacio- nes y su puesta en prictica.

Como describe la figura 15-4, el concepto de integracidn mljltiple sustituye el concepto de jerarauia multiple8, quc genera contradicciones e incoherencias. La integraci6n multipie no reserva el poder de iniciativa s6io a 10s coordinado- res y el rol del personal operative en la regulacidn es tan fundamental como el de 10s coordinadores, ya quc unos tienen una percepcidn mas aguda de las rea- !idades del terrene y los otros, una visi6r. d s global de 10s diferentes c a q o s de acci6n de la empresa. La activation de 10s procesos de integracidn corres- ponde a cada uno de 10s miembros del dispositivo organizativo. El tratamiento cie 10s iriiprevistos mediante urla reflexi6n coiectiva conduce a una comunidad de perception de las situaciones.

Otro elemento bAsico de la construccidn clasica de las organizaciones, la distincirin entre roles operatives y roles funcionales, pierde inter&, ya que Cs- tos no estan distribuidos de mod0 rigido y exclusive. Cada responsable aporta

Cambio organizativo y nuevos enfoques estructurales 347

Fig. 15-4. Mutacijn del ccncepto jer6rq:lic.o.

su experiencia ccfuncionalu a la concepcidn de la estrategia y sus habilidades <<operathas>> a ia puesta en prictica de tsa. Estas dos di~ner~siones no se sihian en uii orden secuenciai inspirado en la divisidn vertical dei trabajo, sino que se desarrollan conjuntamente, de mod0 que 10s individuos se situen simultanea- mente en temporalidades y horizontes diferentes.

Finalmente, se impone ia concepcidn de nuevos modos ae formalizacion. En efecto, la flexibilidad y la multiplicidad de 10s roles interpretados por un mis- mo individuo disminuyen considerablemente la importancia de la formaliza- ci6n del contenido de 10s puestos sobre el que se centraba anteriormente la des- cripcibn de !a organizaci6n, Los procedimientos que regian las interacciones entre individuos en una perspectiva nom~alizante se susiituyen por procesos iie regulation dinhmicos en 10s que el mod0 de insercidn de cada uno debe ser c:araninte pcrcibido y comprendido por todos.

A! cucstlonarse asi 10s conceptos de especializacih. coordinacidn y forma- hzacion, ia estructura no puede comprenderse corno el espacio burocratico descrito en el comienzo del capitulo 12. Por ello, muchos aspectos importantes de la dinlimica de las organizaciones se han renovado. La informacidn ya no es fuente de poder. La capacidad de hacer llegar la informacidn a 10s individuos mejor situados para utilizarla se ha convertido en fuente de poder. El concepto de de!egacih desaparece en favor del concepto de solidaridad. El rendimiento comun tnunta sobre el individual. El nuevo paradigma de la acci6n organizaaa emerge encarnado en las estnicturas llamadas ccen redu.

7 C

.% FUNDAMENTOS DE LAS ESTRUCTURAS EN RED .g 0

U La .red>> aaparece como ur, concept0 todavia difuso en !a literatura de ges- tidn. Forma organizativa moderna, nuevo estilo de gesti6n y nueva forma de organizacihn de las relaciones entre empresas, la red es un poco todo ello. Esta indetelminacidn demuestra ante todo una ruptura con las teorias clasicas de la empresa y de la organization.

348 Estructura

Estabilidnd tfertidu*m -~ . .

Homoeeneidad

Concepcion de la organizacisn

-- - Inestabilidad

Inccrrtimnnbre Heteroreneidad -

Racionalidad total Informacdn perkcla informaci6n imperfecra Infcmacih ecxhawstiva 5.fcrn:zcibn oarcia!

Realidad ObjeUva L6gica

Orden Uryan~zar Cambiolmodelos

Cognitive Paradoja

Caos Aolmrgmi7aci6n

Cambiulpmccso

Flexibilidad Movilidad

?r*acti+ idad

Fig. 15-5. Dos concepciones opuestas de la organizaci6n.

En la cmprcsa o emprcsas organi~adas en rcd, cl cainpo dc aplicacion es amplioY y las tentativas de tipologia1° chocan con la fluidez de las formas y la ausencia de discontinuidad inherentes a1 propio concept0 de red. Pero, cual- quiera que sea el tip0 de red de que se trate, encontramos una serie de constan- res. Como hemos recordado en la conclusi6n del capitulo anterior. la organiza- cion en red tiene tanto de <<mercadou como de ccjerarquiau'! en raz6n de la va- gucdad entre componentes de la red. Esta vaguedad se debe, por una parte, a una menor importancia de 10s limites juridicos entre constituyentes y, por otra, al pcdorninic .~cc?!-dad~? respecto a las relacionex w?re constitrryenres whrr lo.\ rnisrnos constituyentes. La organizacicin en red extrae su fuerza de la hete- rogeneidad de aus componentes, cuya cornpatibiliciad en la accion organiza eila rnisma. La cohesivn de ia organlzacion eii red se basa en procesos q u z prescr- van y orientan la capacidad de iniciativa de sus constituyentes.

Como demuestra la figura 15-5, las organizaciones en red tienen la voca- cion de responder a las exigencias surgidas de las nuevas formas de desarrollo de las empresas, dando prioridad a una acci6n que va mas alla dc lu mutacicin

Carnbio organizativo y nuevos enfoques estructurales 349

de io rnccanico a io organico, mencionada en ei capiiulo 12. Las redes. c~lesrio- nan la jerarquia como mod0 privilegiado de regulation de 10s imprevistos, la especializacicin de las tareas como base para el reparto de las responsabilidades y el concept0 de centralizacicin-descentralizacion como base del discno organi- zativo. El paradigma que las inspira se basa en la primacia de las interiases en- ,..- U~ 10s I cornponentes (en relacicr, con !os propios componentes), la flexibilidad de ius roles coilfiados a los individuos con multipertenencia y la prioi-idad otorgada a la dinlimica organizativa en la forma estructural.

El diseiio de la organizacion no tiene por finalidad elaborar una combina- ci6n 6ptima de elementos; a1 contrario, sc esfuerza en definir las bases de una combinacidn que garantice una adaptaci6n rapida de 10s modos de accion.

ELEMENTOS DE UIJA ESTRUCTURA EN RED

Una red esta compuesta por polos (ccnudos>> de la red) y conexiones (rela- ciones entre polos). Los polos son 10s elernentos que ernergen y e s t h a la vista de la organizacion. Pueden adoptar formas organizativas y tamaiios diversos. Existen tantas conexiones diferrntes corno rr~ocloh de relacionar 10s polos entrz si. I,as conexionc; puzden ser de orden burccrritico (6rdcne:,. est5iidares cur:;- partidns, procedirnientos), econ6mico (transacciones materiaies, monetariasj, operativn (trabajo en comun, toma de decisiones colectiva: recursos comparli- dos en la accionj, culturai (valores comparticios, curnurlidad dr sit~iaci6nj, in- formativo (acceso a ias fuentes de information, inrercambio, informaci6n com- partida), etc. En una misma red, estas conexiones pueden ser mas o menos ho- mogkneas y estar mas o rnenos formalizadas.

Evalircion de las estructuras de una refineria de petrbleo. La evolution es1:uc tural de las estructuras de una refineria de petroleo nos proporciona una buena ilustra cion del paso de una organizacion traditional (division del trabajo por funciones \i re- laiioni-s Jeikquicas) (fig. 15-6), cuyo proce:;o de decisi6n sc cocxideraba extl-ernx!::~

Ulreclor general I

9 o Fig. 15-6. Antiguo organigrarna (simplificado)

350 Estructura

Ezbng Jefe d:%cci6n Jefe (r.rcci6n Jefe de:erci6n Jefe de:ccci6n Jefes de seccidn

de operaciones dc lnvestigacibn de mantenmento de logistics multimodulares

Fig. 15-7. Nueva organizacion (simplificada).

menre pcsxb. lento 11 q~!iza rraccionaririo. a nne organirscih !n6s pr6wim.a al cuncepto " :ed. La nueva organizacion (fig. 15-7) se caracteriza en principio por la supresi6n de

dos niveles jerarquicos (director general adjunro y jefes de division). Pero, sobre rodo, se esfuerza en utilizar una estructura de colaboracion basada en la proximidad fisica de 10s responsables que en la antigua organizacivn se sentian muy aislados entre si. Los <(directores>>. especializados vor funciones. trabajan de ahora en adelante todos en la misma sala. Tienen auroridad direcra sobre 10s jefes de secci6n y su krea funcional, pe- ro estos liltimos se reparten entret los iri6dulos operatives, salvo cuarido las econornfas de esiala iia h permiten (caso de los jefes de secci6il multimodulares cn ingenieria, contabilidad o recursos humanos, o del responsable de unidades centrales de investiga- cicin o mantenimiento general no represcntados en el esquema). ,

Concretameiite, :as equipos de nodillo, situados en una sala por modulo, Loman co- l ec t i~a~~c-n te las dxisiones necewias ca cl maim de nn program general ei;iborado mensualmente por el equipo de direcci6n. Los jefes de seccion, que dirigen cada uno SLI equipo operativo sobre el rerreno, s61o informan peri6dicamente a su director fun- cional del progreso de trabajos, salvo conflictos (raros) en el mcidulo (o, por supuesto, incidentes ticnicos importantes), Ilegandoles generalmente respuestas colectivas del equipo de direcci6n.

LA) que impoi-ta en una red e s 1116s su modo de funcionar que su composi- ci6n en un memento dado. Su fmcionamiento puede coniprenderse a travCs de varias dimemiones: su c o h e s i h , su potencial combinatorio y su modo d e acti- vacicin.

Cohesicin. Una red se caractcriza por la intensidad de su cohesion; esta pwde ser n?As o menos intensa siguiendo la naturalem mas o menos ob-jc- tivit o afectiva de 10s intercambios entre 10s poles, s11 heterogeneidad, su mul~iplicitlad y su densitlad. Asi, un gran servicio pliblico especializado (p. ej., electricidad o transporte) se caracterizara por una cohesi6n mucho mas intensa que un grupo privado muy diversificado.

Cambio organizativo y nuevos enfoques estructurales 351

Potencial combinatorio. Una red se caraclerixa por ei nurnero de conc xiones que puede realizar cada uno de 10s polos con 10s demas polos que la componen. Este potencial combinatorio estA relacionado con el grado de agregacion de polos (t.amaiio y diversidad). Todo intento de mejora de las sinergias en un gn~po diversificado implica nn aumento del nlimero de !as conexiones entre las unidades (polos) que la componen y , por t a m , una mejora de la capacidad de comunicacidn dc estas unidades cnue ellas. Modo de activaci6n. Entendemos por activacion el hecho de inducir nue- vos intercarnbios entre polos o de crear nuevas conexiones que den conio resultado la modification de la composition de la red y, en consecuencia, modifiquen la estrategia de la organization. Lo importante son la mancra en que se distribuye el poder de activacion de la red y la libertad de iniciativa.

I El poder de ac~ivaci6n puede estar mijs o menos distribuido en la red. Si ~ 6 - lo algunos polos ostentan este poder y la red reconoce una cierta ierarquia !ya que la concentraci6n de poder en esta jerarquia estan'a directamente relaciona- da con el numero de polos capaces de activar la red), direnios que el poder de activacion esta dirigido12 (o concentrado). A1 contrario, cuando todos 10s po- 10s tienen la posibilidad de crear nuevas conexiones en el interior o en ei exte- rior de 13. red, Csta pix& calificarse dz alhquica; dire~nos que el poder de a d - vacion esta distribuido o en ebuiiicion. Dado que ia ebuiiicidri estara iimitacia por un proceso de selecci6n de las iniciativas, af'irmaremos que el proceso de srlecci6n esth controlado. Asi, una fuerte identidad jv. Partc IV) podr6 con~ii- tuir un proceso de selecci6n de ias iniciativas en una organizaci6n compuesra por unidades muy autonomas, como TRW hace algunos anos.

Como muestra la figura 15-.8, la red se inscribe en un nuevo espacio organi- zativo constituido por las tres dimensiones aue acabamos de describir.

Si compararnos este nuwo espacio y e llamarenios <id2 conexi6n>> a1 espacio burocritico definido a1 comienzo del capitulo 12, poderr~os observar que, fiilal- mente, !2s dimensi~nes ~o son fundamentalmente diferentes, sino que lo deter- minante es que se aata de un con junto abierto, en lugar de un con junto cerrado

Fig. 15-8. Espacio de conexion.>

352 Estructura

Lo que importa en la visicin de red es la capacidad de ia organizacion para generar esrru~egiu, rnieritras qur lo que importaria en la vision burocratica se rCa I J capacidad para organizur su puesra en pracrica.

La diferenciacion entre especializaci6n y potencial combinatorio, por ejemplo, es que la especializacion esth centrada en la tarea y en un conjunto dc: reiacioiles, mientras que el potencial cofibinatorio p i e knfasis en la capa- cidad ae contribuir a multipies con!untos. Del rnisrno rnociu. la coordinacion se inscribe en un contexto de accion determinado, mientras que la activaci6n abre la via a la creacion de nuevos contextos de acci6n. La formalizacion apunta a la descripci6n mhs o menos precisa de un contexto de action, mien- tras que la cohesion apunta a la mayor o nienor estabilidad de este contexto. Pasamos asi de un espacio burocratico estatico a un espacio de conexion di- niirnico.

Una empresa tradicional puede asimilarse a un conjunto de polos relacio- nados entre si por coriexiones dei orden de la jerarquia (subordiriacio~ij y/o de la trmsacclbn econijmica (precii, de i:esici,ri iniema). C~-,jisriti.lyz ani uiia red que se situa de algun mod0 en 10s limites del espacio <<de conexion>> que he- mos definido anteriormcnte, debido a la imposicion de la jerarquia (que con- duce a una concentration dei poder de activation y a m a agrcgacion de 10s polosj y a la tendencia a la instauracion de conexiones homogeneas entre po- 10s. Es necesario realizar uria revoluci6n cultural para aprender una nueva manera de extender o limirar su campo de influencia y adoplar una rrueva ac- cion de conception de !a organizacion. lo que la a!ejarA de !a interseccirin de 10s ejes ae ia figura 158.

Mientras que diseiiar una empresa tradicional es esforzarse por limitar la in- ccrtidumbre medianie procesos de planificacion ji programacion que permitan !imitar- la ixtmridad de la diferenciacicin y, en consecue~cia; cvitar costes de coordinacion, diseiiar una ernpressred es, ante todo, pensar procesos de inte- gracicin que permiran vaiorar ei poienciai de rique~a e iruiovaci6n relacionado con una diferenciacihn impulsada. En la empresa tradicional, nos iriterrogarnos sohc el orden en el que hay quc proceder para la asignaci6n de los diferentes constiluyentes; en la empresa-red, la estrategia, 10s procesos de production y !.IS ~xco!wia>. c !rs con~ur~iciiciu!~rs, iii orgmizaci6n y el desai-rollo dc la.; par- sonas sc elaboran a iniciativa dc 10s partic~pantes mediante procesos ~tcrativos y au t~~~~cgul i?d~)s .

La estructura llamada <<en sol,, esl en un principio, muy parecida a una es- ti-uctuia dc einpiesa-red, ya que, con motivo de la creaci6r1, la asignaci6r. de roles de loc diferentes miembros de la organizaci6n es confusa y se encuentra compensada pol- la densidad de las intei-acciones entre 10s individuos y el lide- razgo inslaxado en cl grupo. No ohstante, la estructura en sol degenerri r8pida- menle, como hemos demostrado en el capitulo 13.

El a~lnazt in bAaico tlc ima empresa-red es piano. y s i toma la apariencia de un;I pirkmide (o n ~ i s bien tlc un 11-apecio) cs clue la densidad dc los prohlemas a lor quc sc cnfrenta dinminuye, a mcdida quc nos akjamos dc las realidades

Carnbio organizativo y nuevos enfoques estructurales

Fig. 15-9. Arrnaron basico de una ernpresa-red.

operativas para alcanzar 10s carnpos de interaction transversales mis amplios (fig. 15-9). -

&re plan0 rraprvzoidal se define per dos dimensiones q w coexistcn en per- rnanencia con incidencias diferentes, a medida que nos alejarnos de la base: la intensidad de las relaciones operativas, por una parte, y la arnp!itud de! carnpo lransversal afectado por 10s problemas a los yue se enfrenta la oganizacio~i, por otra. Estas dos dimensiones definen necesidades de integracihn diferentes que se tratan simultBnearnente:

E:! prixe: !ugar, gracias &I d:seiio de I:! bzse estab!~ de la organizaci6n constituida por unidades elementales en las que se elabora la realization <(fisica>> de las rnisiones. En segui~do lugar, gracias a la utilizaci6n de esiructuras de ir~lcgiacih quc c.s:iipan el espacio rradicionalmente dedicado a la jerarquia.

Se trata en realidad de un espacio multidimensional, ya que puede estar ocu- pado por estructuras de integration que tengan por objeto responder a situacio-- nes estrattgicas diferentes y susceptibles de generar nuevas conexiones exler- nas e internas. La jerarquia esta limitada a la coordinacion de cada unidad de base y asegura m a espina dorsal entre la cuspide estratkgica y el cenlrr: npera- tivo de la 0rganizaci6n~~.

En una eslructura corno &a coexisten, pues, dos redes que se autoinfluyen mutuamente: por una parte, una red operativa cuyos pnlos son las unidades tle base de la organizacih y 10s polos exiernos a 10s que e s t h conectadas y. por otra, una red estratkgica constituida por estructuras de integraci6n utilizlidas para responder a las situaciones a las que se enfrenta la cmpl-esa. Asi. por- ejemplo, el p p o Schneider propone a sus clicnles sislemas con?p!ejns :I me!!!- da, de los que fabrica los principles cornponentcs en unidadcs muy indc- pendientes entre sf. El diseiio, la venta y el servicio posvcnta dc cstos \ i s tc~nx irnplican relaciones operativas intensas entre 10s diferentes pnloc; Inlcrnos 1' c x - ternos: la dinimica surge dc la parte inl'crior de la figur:~ 15-9. 131 c m b ~ o . 1;)

054 Estructura

Amplitun de!

- - -

Densidad de ..:"ro!o . ..'- s opcr;

Fig. 15-10. Red operativa.

mayoria de estos productos (componentes) se venden de mod0 autonomo en inercados iiluy d;.-w. L V C ~ J V S y ~onstituyefi otros talnltos segrnentos estrat6g:cos. !,a

b6squeda de sinergias entre las tecnologias de diseiio de estos productos, que constimyen las core cmtpetenies del grupo, procede de la dimcnsih estratigi- ca de la red e implica estructuras de integracion en un p a n campo transversal que comprende sociedades tan diferentes como Merlin-GCrin, La TelCmCcani- cpe 5. Sq~~arn-D: !a din8mica prnrede. de la p r t e superior de la figura 15-9. La figura 15- 10 presenta la relacion dc una parte de 10s elementos basicos de una ernpre~-red par alganos poles :le integraci63 situados sobr;. cuatro cje.: estra tCgicos diferentes.

El conjunto del dispositivo operativo se apoya en un principio de auroorga- nizaci6n de las unidades basicas y de las relaciones entre estas uniciades. Esta autoo:~mizaci61i ., se q o y a en la capacidad de cada ilnidad barica para integrar nuevas exigencias que aparecen en estructuras de integracion en sus cirutinas operativas>> y modificar su comportamiento en consecuencla.

La eficacia de este modclo de funcionarniento reside en el principio de re- presentaci6n de las unidades besicas en las estructuras de integraci61-1 sobre unrt base de capucidad respecto a 10s problemas tratados y no sobre una base j~rkr-quico. En el caso contrario, la capacidad de red para trxtar probleriias di-. ferentes se veria rgpidamente superadd por la raturaci6n del responsable jerir- quico de cada tinidad bisica, sometido a1 infierno de !a ccreunionitis~. Como muestra la figurii ! 5-10, e! entramado Oe la organizacion se basa en la perte- nencia de 10s niiernbros de uria unidad de base alas diversas instancias de inte- graci6n clue requieren sus capacidades, instancias en las que se elaboran las orientxiones estrattgicas y sus inodalidades orpanizativas de puesta en pricti- ca.

Las orientaciones y la dinimica de la empresa-red dependen no de un pro- ceso clisico de elaboration de la estrategia, sino de la manera en que son iden- tificados los problemas cstrattigicos y colocados en manos de las instancias de ~ntcgracicin, cs dccir, del proceso de activacion de la red. La eleccion del mo-

Carnbio organizativo y nuevos enfoques estructurales 355

& s A ~ A I ~ & ~

dc 16s

nivclcs ~crarquico ~ntermedios

I Rurocmcra A c t i ~ w i h L Acrivocrbn O,~a~iizacirin weheriana rnnrrnlada .r d i s r r i h u i d a culqia:

L__- kupturas -d

Fig. 15-1 1. Cuestionamiento del paradigma clasico por parte d e 10s modos de activacion.

do de activaci6n plantea por ello la cuestion del rol e incluso de la exislencia de la cuspidc estrategica.

Como milestra la figura i5- l i , los modos de aciivaciiir, ciirigida y controla- da marcan un3 primera mptura con el paradigma cliisico, pero la empresa--red mantiene una clispide estrattgica con un rol m b o menos importante.

En la activacion dirigida (fig. 15-12), la clispide estratkgica es predomi- nante, aunque su rol y sus modos de acci6n deben cambiar. Su papel consiste en identificar 10s pbie inas estratkgicos. luego en organizai tos polos de inte- gracion y en ... dejar que la dintimica de la red interprete su papel. Debe evitar caer en la tentacion dc un intervencior~ismo excesivo en la formulaci6n de las estrategias y contentarse con sep i r el impact0 de las medidas tomadas en las instaricias de integracion sobre 10s resultados de la cmprcsa. Wrapp titulo hace ,?a r a trcinia a i i ~ s un aEicl;!v que convirti6 en clbico de !a !!anarc! Burine.s Ue- view: aUn directive jamas toma decisiones estrategicas,,.

En efec~o, la zficacia. de ia enipresa-red rcsidt: en la mciivaci6n y la respoz-. sabilizacion de sus miembros, cuyo motor principal es la. descentralizaci611 real de las decisiones estratkgicas. La clispide estratkgica debe, ante todo, estar

Z

54 L V)

I o Fig. 15-12. Red estrsteg~ca con act~vacion dmg~da.

356 Estructura

I

- -- - - --

Fig. 15-13. Red esttategica con activac~on controlada.

h;eii;a a las ,\avL-l~,b~a,, ... ". .1 -.. ... -..- .. & ~ d l . ~ . g i : ~ ~ , . ; . . q~acc~& x i ~cI~c:.&s por c! j l i eg~ de la descentraiizacibn, a fin de expiotdrias creancio nuevos poios y nuevos ejes de integraci6n. Aunque la organization parece obedecer a un esquema top- down, ia dinlinlica dt: red, una vez iniciacio el proceso de ciescentsalizacitri, atenuara rapidamenre su caracrer para aproximarse a una activaci6n controla- da, a condici6n de que la cuspide estrategica sea capaz de renovar sus modos de acci6n y superar la frustration inicial que pueile generar una forma poco ha- hitgal de ejercicio del poder.

Eii la activacih controkda (fig. 15-17), el rol de la ckpide estrattgica no se diferencia fundarnentalrnente del caso anterior, pero la iniciativa crece en el interier de la red. cuyos compor.entes estan tambih investidos de la prerroga- tiva de identificar n~~evof problemas estraregicos y proponer la creacicin de ios polos correspondientes.

Lid cuspidc estrat6gica dispone, no obstante, del poiler dc dctcncr una pro- puesta que considere peligrosa, ya que su aval es nccesario para que una inicia- tiva procedente de los componentes de la red sea puesta en practica. Muchos rnodelos de decision presentes en la Parte I11 de esta obra van en este misrno sentido.

Cuaiquiera que sea ei mod0 de activacion elegido entre 10s dos que acaba- mos de explicar, el funcionamiento de la empresa-red cuestiona 10s razona- mlcntos corrcpondientes a la asignacion dc recursos a las diferentes unidades opemtivas. En las empresas cliisicas, la asignacih de recursos a las unidades se realiza en funcion de relaciones inputloutput que determinan el nivel de el'iciellcia descado en la capaciciad de transformar 10s recursos en valor. En ia eriipreha-id. exias I-elxiones inpuiioutpir/ sun en esencia dificiles de cxtable- cer, ya que 10s procesos son rncnos estables y la relacion inpurlourput, tluc- tuante. El proceso de asignaci6n de recursos es, cn consecuencia, rnis ccarbi- tral-io,, y 1n6s <<globaln. En contrapartida. el control est6 desde un primer mo- rncnto centrado sobre 10s output y la variacion de valor cs generada por un

Carnbio organizativo y nuevos enfoques estructurales 357

Fig. 15-14 Red estratkica con activacioii dlstr~bu~da.

aumento dc rccursos asignados. Estas empresas deben, cn consecuencia, evi- tar el obstaculo que representa la concepci6n de un sistema demasiado deta- ilado y rip,ido de planificacion-progiamacihn-contro!, que ralentizaria el turi- cionamiento en detrirnerito de la adaptabilidad y la flexibilidad deseadas. Esta exigencia e s d generalniente en contradiccih con las reglas presupuestarias en vigor en la mayor parte de bas grandes empresas, que bloquean loda evolu- cion que no hubiese sido prevista con la suficiente antelaci6n. Ida accion se guida p r Renault para la creacion del Twingn es 1111 bnen ejemplo de !2s in- novaciones obtenidas gracias a un proceso de asignacion del tipo ccarbitrarion o ..<g!&zi>?.

La aclivacion distribuida conlleva una segunda imovaci6n rnucho mas considerable (fig. 15-14), ya que consagra la desaparicidn de la c~sp ide estra- tegica. Con ia adopcidn de un rnodo de activacidn distribuido, la empresa-red se comierte en una vercladerz redl la autanornia esriatkgica de cuyos compo nentes est5 regida por reglas derivadas de acuerdos que establecen las cone- xiones entre polos y surgen de una jurisprudencia y no de una autoridad cen- tral.

El ejemplo mas conocido de este tipo de red es el de las pequekas ernpresas de la industria lextil del norte de Italia. Pero podemos tarnbikn cilar rnuchos grdpos de carhcter xutualista, cuya organizaci6n traditional en simples federa- c i o ~ e s co~stituye verdaderas redes dismbuidas, pero cuyo movimien!o domi- nantc en los ultimos diez arks ha tenido lugar en el sentido dc redes con activi dad dirigida (p. ej., Credit Mutuel, Groupma y Cencep).

Dado que la red es un concept0 abierto, puede ser el resultado de una com- binacihn de empresas tradicionales, empresas-red o de tipo mixto. Asi, el con- ceplo de red destruye la partici6n entre, por urla parte, el mur~do de ccla organi- zaci6n famalizada que significa puesta !XJG control y sumisior, [...I y, F G i

otra, el rnundo del "mercado", "la acci6n colectiva" o "movimien~o social", es decir, la competencia, el surgimiento, el porvenir, la interaccion no estructura da, desordenada y aleatoria, la fluidez, la igualdad y la ausencia dc jerar- q u i a ~ ~ ~ .

CONDlClONES DE EXITO DE UNA ESTRUCTURACION EN RED

Como todas Ias fornas de organizaci6~1, la ccred~ surge de una logica propia que hemos detallado ampliamente. Faltar a esta 16gica sGlo puede conducir a una dkbil eficacia c incluso a un fracas0 total.

n --.. :,.-,. L w l v r w l L , dc:;de uii prizcipic, r e ~ p e t t ~ !as c ~ n d i c i ~ ~ n e s de ccmtewto. t;n pn-

nler lugar, desde ma ciptica reactiva, la red es una forma de organizaci6n que permite enfrentarse eficazmente a condiciones de complejidad y de incertidum- bre elevadas. Tambien es necesario, para justificar la ruptura con el modelo cli- sico de organizacion, reflexionar dos veces antes de ceder ante el atractivo dc la ilovedad y asegurarse de que las situaciones a las que se enfrenta la empresa no son consecuencia de una solucion mas conformists y, por tanto, nias fdciimente aceptadapor ios actores. En segundo iugar, desde una visi6ii proactiva, :a red es Luia Iilawra de crear m a mpturzl cn c! sentido estratsgico de! ?Cmino, crear filie- vos espacius de imnvsci6n y constmir m a ventaja competitiva, ya que, por ejemplo, acelera el ritmo de creaci6n de nuevos productos gracias a una libera- cibn de las iniciativas. En anlbos casos, es necesario que el prcdominio de la adaptacion sobre la conformidad sea aceptado por todos.

A ~ o ~ l n ~ ~ c ~ r i r r , rs convenierlte respeiar un cieno ntimeio de cond~ciones en cuanto a la motivacion y el comportamiento de los individuos. Estar inotiva- do por ei riesgo y la responsabilizacion no esth a1 alcance de todos. Los actores d r una ernpresa-red dehen estar dotados de una gran autonomia y participar de una cultura comGn cuyas caractensticas se aproximen a la obtenida en una bu- rozracia profesiond gracias s! procesc d: es~mdarizaci0n de !as cuallficacio- nes. Esta cultura les permite basar su necesidad de seguridad en normas profe.- sionhj~s y e;l ia pertenencia a u;;a ccj~~iu:lidad nlayor, pero f~iilit..r sabre todo la puesta en practica de procesos de autoorganizaci6n sin 10s que la empresa-red no podna funcionar.

Uno de 1.0s fa-ctores deteminantcs es la adhesion voluntaria de los actores a ios ejes 6:: c;.i:5o:.~cidn que se ! rs proponen (cualquiera que sea ei modo Je activaci6n) y a una participacih a las instancias de integration sin influencia jerhrquica. Sin este cornpromiso, estas instancias son ineficaces y la adaptacion de 10s modos operativos no puede llevarse a cabo.

TambiCn es necesario que 10s actores se suscriban a una concepcih de 10s rnodos de conquista y de ejercicio del poder niuy orientada a1 entomo y no centrada en Tas relaciones dentro de ia orgiinizacibn. La red, al impulsx su di- namica a 10s socios, iio puede conformarse con !a tentxion de cada compo- nente de dictar nu iey a 10s dernis.

Finalmenie, es conveniente respetar las condiciones que se refieren a 10s sistemas de informacibn y control. M5s que toda otra estructura? la empresa- red se basa en la fluidez y la transparencia de la infomacion. Los sistemas de control indispensables deben estar, orientados en funci6n de los outputs obteni- dos a posteriori. Deben ce~itrar la atencion sobre 10s resultados y n:, sobre 10s rnedios. El objetivo primordial de estos sistemas de control es permitir a 10s actores ir~tegrar 10s resultados de su cooperacion, con el fin de transformarlos en rems y objetivos de su acci~n. El hecho de no establecer relaciones detalla- das entre los medios y los resultados -lo que se percibiria com0 una insuficien

Carnb~o organizativo y nuevos entoques estructurales 359

cia cn ios sistemas de control tradicionales- es, en el nlarco iie las ~ e d e s , urla pl-ueba dz Cxito.

APLICACION DEL CONCEPT0 DE R&D A LOS HOSPITALES FRANCESES

La estructura de 10s hospitales presenta un dCficit de integraci6n imporlank. Este deficit de integraci6n se debe a 10s costes extras de funcionamiento elevados, del-do esencialmente a la concurrencia simult6nca de una estiuctura muy plana, compuesta por un gran numero de unidades y una elnvada compartimentaci6n entre unidades.

Contexto. El hospital se inscribe en un sisten~a sanitaria compuesto por numerosos actores institucionales (hospitales. clinicas, profesionales de la sanidad que ejercen co- mo profesionalcs liberales, laboratonos de investrgacion, laboratorios farmacCuticos. fabricantes de equipos de paramedidicina, etc.). Su accirjn sc sitlia gcneralmente en un context0 de cadena de cuidados en la que interwenen. para responsabilizarse de un pa- ciente, numerosos factores internos y externos a1 establecimiento hospitalario en cues- * : x - LIUII.

Los recursos compromelidos en el 6rea de la salud publica son considerables y su coxtrol, ifidispensablr p a cvitar la implosih de los sistemas de proteccijn sacial.

La relacion oferta-demanda en el Area de la sariidad esli n~arcada por la fuerza de la prcscripcion quc hace que la demanda estC muy inducida por la ofe~ta y especialmentr por las innovacioncs realizadas por el medio ofertantc.

Las situaciones a las que deben enfrentarse 10s sistemas de sanidad son coroplejos y muy intrincados, por una parte, y sometidos. por otra, a una aceleracion de las in- nnvacimes en 21 5rea de lac recoologias y de 1.3s practicss.

Los actores institucionales e individuales que componen el sistema de sanidad na- cional est6n snrnetidos a ulla doble influencia planificadora y financiers por pane de instancias dc tutela !Mini.;terio de Sanidad y m~~tuas)

Motivacion y cornportamiento de 10s individuos. Los actores hospitalarios son en su mayoria <<profesionalcsn some~idos a un proceso de estandarizacion de las cualit:- caciones. Deben obedecer a una logica profesional y, aunque no esterl sometidos a una obligacion de resultado, tienen una responsabilidad frente a 10s pac~entes a 10s que to- man a su cargo.

Su comportamicnto e s ~ muy orientado hacia una practica individual y libcral. Son poco srnsibles y no estar~ fo~mados par~a reflexionat sobre las cor~diciones cle eficacia de una acci6n colectiva. Son celosos de la independencia que, en grados divvrsos se- gun los grilpos dc actores afcctados (mCdicos. personal paramtdico, admiiiisii-ati-v13s). les procura su srurus proksionai.

"7

Sistemas de informacih y control. Existc una gran carcncia cn materia de S ~ S ~ Z -

5 rnas de ir1formaci611, espccialmerlte en lo que cor~cierne a la medida de las actividadcs 10s resultados y ios anaiisis de las estructul-as dc costes. Se considera que la irrfonrx-

'" cion pertenece a cada profesional y la puesta en comun de 10s datos, cuando se rccopi- i a Ian. no parece un ferromcno natural. Heterogeneidad de datos y opacidad son las carac- m teristicas dominantes tanto en el plano interno de 10s establec~nl~entos sanital-lo como I m en el plan<) general del sistema de sanidad en su conjunto.

360 Estructura

Adernis. ci meaio sanitario se caracteriza por una escasa pr'opensi6n a la fijiiiia:iia- cion de las p rk t~cas , oponiendose con ello a la burocracia adminisrrariva.

Soluciones lradicionales experimentadas. Sc ha ir~tcntado la modification de la esmctura y 10s procedimientos dc gcstion de 10s establecimientos sanitarios sin dema- siado exito, ya que EC, ha chocado con la ineruia y la falta de adhesion de 10s profesio- aides. Esws tcntetivas, inplradas en las acciones clisicas de la organizaci6n de ernpre- sas, pretenciian reagrupar ias unidades inremedias cie ia u~ga~iiiaciirii hijspi;a:zii.la ( ~ i - vicios) en unidades de mayor tamaiio (depurramentos) y utilizar instrurnentos de control de gesti6n (centro de responsabilidad. presupuestos y contabilidad analitica) que incrementasen el grado de norn1alizaci6n de la organizacion.

La primera causs de fracas0 de la departamentalizacion residia en el hecho de que cada unidad de la organizacion hospitalaria podia reagruparse con otras unidades se- gun varios esquemas. cada uno con su ltgica ji justificacih, pii3 n i n g u ~ o de es:os esqucrnas er:: satistzctorio, ys qae eran demasido reduccionistas respecto a la reall- dad de las necesidades de colaboraci6n entre unidades. La segunda causa era el re- cham de 10s profesionales a inscribirse en un esquema organizativo que multiplicaba 10s niveles jerhrquicos (la jerarquia er; un contexto profesional se basa cn la capaci- dad y un especialista de una dicciplina no tiene ninguna legitinlidad de mando sobre !os especidistas de otras disciplinas hajo pretexto de racionalizacion de la organiza- c i 6 ~ ) . IUna tercera causa de fracvso rcsidia en la ausencia dc reflexion colectiva y de cnmprer?si6r! de ias sin~rlcionei ciehicia en park a la ausericia be la infomxi6n apio- piada

En cuanto a 10s instsumento; de contr~l , p r ~ e d e n t c s de una cultura de gestior, ex- traiia a 10s sanitarios y sospechosos de ocultar una tentativa de toma del poder por par- te de 10s directives, tenian pocas opomnidades de ser aceptados. Dado que su utilidad depertdia de la adhesih de 10s sanitarios, su puesta en practica so10 podia conducir a frusr.raciories.

1 1 L . l . vriridad be iina organizsci6fi en red. Las carscter!'s!icas tantc de contexto comn de rnotivacion de 10s actorcs muesran que nos encontlamos ante un caso particular- rnente claro dc adecuacion de un enfoque en red ifig. 15-15).

Efcctivamcn:e, es:e cnfoque pe,mite la coexistencia de preocupaciones estratkgicas , . ;p. cj., @>lilonhrse. en 10s cuidados a persccas de edac: en 10s tnrspiu::kx. e:: I:-. o:?m!o- gia. etc.) que son otros tantos ejes de colaboracion en 10s que una misma unidad puede tener una implication variable. con el rnantenirniento de una estructura que ha eclosio- nado en nunlerosos servicios. La red estrategica asi constituida es una herramienta p- derosa de integracion. que moviliza a todos 10s profesionales competentes e interesados en la elaboracion dc estrategias y conexiones entre servicios que permitan poner en prkt icr estas cstratrgiar con Cxitn. La red operativa es resultado de la autoorganizacion en cada un~dad y dei flujo de pscientes que pasan por Pas conexiones elaboradas. Esta practica puede ampliarse sin dificultad a la colaboraci6n con 10s ofertantes de cuidados exrernos a1 hospital, integriindolos en la red estratkgica del hospital (lo que evidcnte- mente puede conducir a rr~odificarlo) o estableciendo una red complementaria.

I .d activacih de la(s) reb(cs) es necesaiiamente de! tip0 de actlvoci6n controlada PE razon de la cnexistencia, cn Francia, de una oferta publica y una oferta privada de sanidad quc tienen dos 16gicas econ6micas diferentes. Este modo de activation, si bien neccsita una zvuiucion de 10s modos de accicii hacia un comportamienro dr regulz- cicin, mas flexible y mas estimulante, es del todo compatible con las preocupaciones de salud publica de las autoridades asistenciales.

Esta concepci6n presents, ademas, el interts de ser compatible con la financiacion arbirraria rle 10s establecirnientos hospitalarios bajo la forma de qresupuesto globaln.

Carnbio organizativo y nuevos enfoques estructurales 361

Tercera edad

I \

I

Psiquiarria cle adul[o\

Convalccencia

Medicina mlerna

h'eumurugid

Neurologia niCol~a

Cirugia cni'd~aca

Medicir::~ cnru~oiogica

clmp'., :.:-:cica

N e...-.. :. ' YI!I.IsII&.I

Aparato d~gest~vo CITUP'I^ d ~ : ilpardto dlgc\t~vo

Gastnrn~erologid

I Ejes de conexi6n con el resro de ofertns sanllanas

Fig. 15-15. Hospital estructurado en red (presentacion muy parcial

362 Estructura

I,os avarices realizados en materia de mtorrnacion medica puzden asirnismo permiti] disponer de sistemas de control indispensables para la gestion de estas redes.

!. Con~n~unication a I'Academie des sciences morales et politiques, 18.6.1973. 2. C)r_pc~ni:ufion llevelopmen! (,OD) aux Etats-Uriis. 3. Newton Margulles, extrait de Synopsis, janvier-fkvrier 1972. 4 . Delnooz H. et De Bettignies H., Matrriser le changemenr dans I'enrreprise, hi-

tions d'Oganisation, 1975. 5. Crise rtelle ou dramatisation de la realitt. 6 . Ce qui est beaucoilp plus aisC dans une bilreaucratie professionnelle que dans

toute autre forme d'organisatiun. '7. ('nncep mls en Bvidence par les travaux de M~chel (hzier . 8 Voir au zhapitre 13 les commentaires sur le lonctionnemenl des stnlcturrs ma-

tricieiies. 9. Lcs exe.r;;p!er dc r6seai: invcqu6s vcmi d l r,:zouvellemer;! des rel;iiionc en:rc

entreprises foumisseur et cliente, i I'organisation de districts industriels entiers, voire des ensembles encore plus importants comrne celui des acteurs intenia- tionaux d'un systeme de sante.

10. F Butera, Raymond E. Miles et Charles C. Snow, par exemple. I I . Au sens difini par Williamson. ,? , L_ =..+->* UULC,a r,. La , ~ f S ( l a l i i o T p ~ i i i S e ' dE ;'OTguiii3a;ioii, ljditjijnj s'crmisatiDn, I991 , i3. Tcis que Winis par ii. iviiriw'uerg. 14. Friedberg E., (c Les quatre dimensions de l'action organis& *, Revue franpise

de sociologie, XXXili, 1992. i j . Pour de plus amp!es dttails, consulter M. Cremadez, Le Management srrarkgique

hospiraiier, InterEdit~ons, 1992.

En un siglo, a medida que nuestro mundo se hacia m8s abierto e interdepen- diente en el plano politico, econ6mico y cultural, el enfoque de las estructuras se desplazaba progresivarnente del deseo de simplificaciin y esquematizaciin a1 reconocimiento de la complejidad, de la busqueda de una forma ideal hacia la aceptacion de la contingencia, del acoplamiento secuencial entre estrategia y estructuras hacia una interdependencia y de la iimitacion de la incertidumbre por la formalizacidn hacia la aceptacion de la incertidumbre como factor es- tnicturante.

El movimiento Y la flexibilidad son Ins factores claw para las organizacin- no0 o n G a n r , > r l q r , Q 1.. I - P P P * ; A ~ C I A Y n n n ~ v prAc!ic9 rApid2zeE!e rnCdif czc:c- . A V O Y...IV**C'.YU* U *U I I V V I Y I - U U1 yvIIV* V.1

nes voluntarias, responder a necesidades de carnbios inopinados o tambiCn ajustarse a !as consecuencias imprevistas de evoluciones esperadas.

La aceptacion de la heterogeneidad, de la complejidad y de la incertidurnbre no solo conduce a un nuevo paisaje organizativo, sino tambien a una renova- ci611 de ias prkticas de gestiin y de las relaciones empresario-empleados y su- perior-subordinado, marcadas por el paso de una vision patriarcal a una rela- cion de igualdad.

La profesion de directivo evohciona hacia la formulaci6n de una vision es- trategica, el desarrollo de la capacidad de movilizaci6n de las sinergias estruc- turales y la creacion de la base cultural, capaces de generar una convergencia de I t is f~ndidades y msdvaciones. La profesion de responsable funcional sc orienta desde la pericia normativa a In conducci6n de procesos de asistencia y resoluci6n de problemas. La titulacih, la experiencia, el numero de subordina- dos, la autoridad formal y la posici6n jerarquica ya no son 10s principales sig- n i f icant~~ de poder en la organization. Desaparecen ante la capacidad de con- cretar, la obtenci6n de resultados, la credibilidad, la reputacion y las habilida- des relacionales. La piramide traditional, rigida y monolitica, cede el paso a la

.? red flexible y muitiforme, basada en las necesidades objetivas de colaboracion y en las alimzas cuya duraci6n esth en funci6n del problema que les ha dado lugar.

' - Como subraya Erhaid Friedberg en el al-ticulo anteriornlente citado: *No m s hay ninguna diferenciz de naturaleza entre una organizaci6n fomalizada y

formas 1116s difusas de acci6n colectiva, a lo sumo una diferencia de grado (...). En el fondo, la diferencia procede mas de las prioridades y vaiores esta- blecidos desde ambos lados de esta frontera artificial, que es el criterio de 8 forrnalizacidn. En las organizaciones, la diferencia es la jerarquh, es decir. la

1 0 sumision, la coordinacion voluntaria, las reglas y 10s procedimientos detalla

364 Estructura

De la prirnociir de /<I formal y de lo ronsrruido

Tcinileia-xiii'a iiiiniiiia Adminislracion iRX) (contabilidad patrimon~al) (Fayol-Taylor)

E k f c r e ~ c l a c h de. !a !rsnce.s!r~ccm inanus. conrroi, penondi, mdrkeung, eu j

Mult~pl~cac~on de 10s puntm de r s t a ~nteeradores

v~rtual, abiena

urga11irru;ih Rcxibie L-w

Fig . C-3. Un sigio de evsluci6n.

dos, mientras que se ocultan 10s fendmenos tanlbiCn estructurantes, pero iie- gitimos, de competencia, negociaci6n, contratos irnplicitos, intercarnbios competitivos y cooperacion conflictiva. Y sim6ricarnente en las forms de accion mas difusas se priorizan 10s procesos de intercambios no estructurados y cornpetitivos, las negociaciones y las relaciones contractuales. mientras que se ocuita y a menudo se oliiida el conjunto de condicionm;es formales, sin ios cuaies cstos inrercam'hios y relaciones no sen'an pcjsibles y que constitu- yen cada vez el forido o el contexto general (ipodriarnos decir el marco orga- nizativo?), en cuyo interior puede desarrollarse la acci6n colectiva y coordi- nada de las personas)).

El disefio de las organizaciones se hace mas global y, por ello, el concept0 de estructura se difumina. A1 reconocer la coexistencia de lo formal y lo infor- mal como constituyentes indisociables de sisternus de acci6n concretes en el sentido de Crozier y Friedberg, aparece como una dosificaci6n entre lo formal y lo informal, y lo constmido y lo espontheo en el curso de un proceso din& mico que tiene por obieto una adaptation constante a un contexto en parte au- logenerado. Dirigir es cada vez mAs intervenir sobre un objeto de perfil difuscj, dccidir en situaciones conipiejas e incieitas y hacer que colaboren individuos cu j!a scnsibi!idad. capacidad y oD;etivos pueden ser diferentes e incluso contra- dictorios. Los mecanismos dc cooperacion y coordinacion permiten un buen aprovechamiento de las capacidades, cn una palabra. la integration, y se hacen m8s importantes que la division de las tareas o la especificacion de 10s roles en la organizacicin. Lo que imporla no son las ~nodalidades, sino el product0 de la

Conclusion 365

acci6n colectiva de ciertv nhnerv de actores individuales o cokc~ivos intercsa- dos en un mismo problema.

Si esta revoluci6n todavia puede parecer problemfitica a 10s que se encuen- tran en organizaciones tradicionales, se ha convertido en una realidad para 10s que han participado en ccgrandes aventuras de estas dos ultimas dkcadas en Eu- ropa: Concorde, Airbus y .4rime, por citar solamente las mas conocidasn. Efectivmente, e! txito de la asociacih p a s por la aplicaci6n de 10s principics que acabarnos de mencionar. Para constituir un consorcio eficm, es necesario poder instaurar una red organizativa capaz de lrascender las especificidades de las empresas asociadas y permitir a sus empleados enconuar en su fidelidad c o m h la cohesion necesaria para afrontar todas las dificultades vinculadas con 10s grandes retos.

Las nuevas organizaciones deben evitar 10s reflejcs reductores de centrali- zacion, estandarizaci6n. uniformizaci6n y reglamentacion, asi como la ambi- giiedad txadicional de la relaci6n delegation-control. No deben confundir una estructuraci6n collsciente y explicita de la cooperaci6n entre actores con una especie de reflejo cvmunitario orientado a hacer que la integration se apoye en la fusi6n de 10s puntos de vista de 10s actores. Una vez admitido que la interde- pendencia nacida de !a cooperaci6n entre actores es esencialmente desequili~ brads, dado que sc enctientra en un contexto de poder y dependencia, la perte- iicilcia a, ulia curriur&aci xgicia yur viiiul-es y U I I ~ I'ue~ie visihi ~u~iipiiiiirih d~ 10s retos permite a 10s individuos vivir de manera extremadamente positiva en entiddcs arganizativas con perfiles difusos, sin exprimentar una inseguridad paralizante. El carPcter <metanoicow de la organization genera un sentiiniento colectivo poderoso que exuae su fuerza no de la eliminacion, sino del reforza- miento de las especificidades de cada uno.

Las claves conceptuales de las evoluciones que acabamos de esbozar perte- necen, sin embzrgo, er. gan parte a las 6reas que nos q~edan por explorar. Ahora tenemos que buscar en el analisis de 10s procesos de decision y de la identidad de la empresa Ins elementns de un dominio de este cambio organiza- tivo c u p caricter vital heinos subrayado.

La dccisi6n es la parte menos visible de la politica de empresa. No obstante, es su motor ya que, a travks de ella, las ideas. 10s sentimientos y las ambicio- rles de 10s individuos se transfonnan en acciones estratkgicas. Esta tercera par te tiene c o m ~ objeto la comprcnsiSn de 10s procesos xediantc 10s que se l kvm a cabo !as eleecinnes importmks para la vida de la ernprena.

El punto de. partida de una renria rea1isr.a de la decisi6n estratkgica es el es- tudio empirico de 10s comportamientos de las empresasl. Sr basa en una reso- luci6n de la decision estratkgica como un proceso mediame el c u d una empre- sa mod$cu su estrategia real. La decision es pues direrente de la eleccicin, qur: es ei resultado sus!ancial de este proceso. La consecuericia de este rr~foqliz i s que toda empresa tiene una estrategia, consciente o no, coherente o no. Sienipre pueden distinguirse sus productos, stis mercadcs, sus vcnta;as compe- litivas y su estructura organkativa. Los cambios aportados a esta estrategia en- tre un instante t y un instante t + 1 son las consecuencias de las elecciones es- tra!egicac prc?dt~cidas pcr procesos denominados decisiones.

El primcr capitulo esth dedicado a la planificacion de empresa, a menudo qrr..z... . .3L:1~ii=.. + A b ~ . i r ~ la buena nanera de tomar las decisioncs estratCgicas. Se cxa- minan en esta ocasi6n la diversidad y la evolution ae ios sistemas de planifica cion, asi como sus funciones en la gestijn e~trat~gica.

En ei seglindo capitulo, abordamos Ivs mudelos fi~nda~nentales de proce- sibs de decisi6n, qile se basan principalmente en 011 principln explicative: I:* ra cionalldad clhsica, la organizaci6n, 10s juegos de poder y el riesgo producido por la complejidad de las situaciones.

El capitulo siguiente presenta modelos mas complejos, que combinan varios de 10s principios anteriores y amblcionan explicar corno y en quC proportion urla direction puede dominar la estrategia.

";I u1tin:o capitulo retom? de mod0 dinimico e! problema de la formacih de !a estrategia y s11 evoluci6n en el curso del tiempo, y muestra como la d e w sion estratkgicz puede presentar diferentes formas en la historia estratkgica de

Y una empresa, 3

- 0 -L

< I. Cc postulat tpistt5mologlque s'inscrit dans la perspective ouvene par H A Slrnorl (I:

i dam Administrotiw Behavior-. 1945, traduction franqaisc : Admin:stration ct pro

2 cessus de dbcision, konomica, 1983. On en trouvera le commrntaire darn fn Nioche J.P., a H.A. Simon, sapeur et pontonnier des sciences sociales n, Krvuc I 0 fran~aise de gcstion, mal-juin-juillet 1993.

Planificacibn de ernpresa estrategica

La pianificaci6ri de ernpresa sz prcscnra generaimeii~c como el instrumento dc la formulaci6n y puesta en practica de las decisiones eslrategicas. Este roi es contrcvertido. Herramienta indispensahle de gesti6n para unos y punto de cstancamiento para otros, ia planificacion esth cargada de sentidos diversos y es objeto di: opiniones contradictonas, ya se trate de una empresa o de la eco- nomia nacional.

El objeto de este capitulo es ilustrar el debate sobre la planificaci6n que re- si:!merr?os entre las practicas decisionales de las ernpresas estudiadas en 10s si- guientes capituios.

Despucs de haber defini.do la planificacion y su objeto, se explica por qul, tl-as i~aimsz desmllado de mod0 relativarnente homogeneo, la planificaci6r! emrsrcsarial ha tomadr! recientemente formas rnuy diversas. La presentation ae lasdimensiones subyacentes a 10s diferentes sisremas de planii.icaciBn permite comprender su variedad y su 16gica de constn~ccicin, asi como las funciones que pueden cumplir en la gesti6n estrategica de la empresa.

0

2 La pianificacion empresarial es un proceso forrnalizado de toma de decisi6n E que elabora una representacion deseada del estado futuro de la empresa y espc- ' cifica las modalidades de puesta en prktica de esta voluntad. 2 g La p!anificacion empresariai es, pues, una acci6n explicita, que se a p y a efi

un mttodo que se desarrolla en el tiempo y en el espacio segun un prograrna g previarnente determinado. Desemboca en elecciones estratkgicas y en progra- m 2 mas de acci611 orientados a asegurar la puesta en practica de estas elecciones. I Es, pues, un mod0 de tonla de decisih que se distingue cn particular por su

372 Decision

c~aructerJurrnalizadu, sin que esto sigdique que este enteramente codificado: el grado de formalizaci6n y sobre todo la naruraleza de la formalization (que se formaliza y c6mn) son, en la practica, rnuy variables.

La planificacih solo tiene sentido si tenemos en cuenta un conjunto bastan- te grande de problemas. muy interdependicntcs entre si y cuyo tratamiento si- niuitihieu cs iiiiposibie. La unidad cn ia que tiene iugar ei proceso de planifica- cion no es necesariamente tocia ia empresa, ya que se puede considerar que 6s- ta puede desglosarse en subconjuntos suficientemente indeperidientes o algunos problemas especificos pueden ser tratados separadamente. Aqui de nuevo la practica muestra concepciones muy diferentes unas de otras.

La planificacion se caracteriza por una actitud Lie compromiso, basada en la anticipacidn, 1afinali:acidn y la voluntad. Postula el examen anticipado dc un coi?ju~to de problemas y acciones que ticne posibiiidades de conducir, con ma- ycr segnridad y eficac:a, a !os resdtados deseados que !% decisiones tomadas bruscamente. Detemina de mndo erplicitn un estadn deseado o deseal;le, con un horizonte determinado: que no se inscribe en el curso natural de las coszs.

Aunque orieritada a1 futuro, la planificacion se distingue netamente de la prevision o de la prospeccion, que, por vias de extra o intrapolacion, se esfuer- sa por responder a la pregunta: cciq~t5 va a ocumr?)), mientras que la planifica- ci6n defil~e un ywbieraa drl Lipo: qqu6 v m o s a hacer'h. El tomar partico por el compromiso la diferencia de la programacion, que explica m a secuencia de acciones precismer,te deteminadas en su naturaleza y en su fecha. La imagen de programs, a menudo presente en espiritu, yrocede de una represenlaci6n mecanicista de la empresa en su entorno y de la idea de que el futuro es perfec- tamente previsible. La planificaci6n, en cambio. encuenua su unidad profunda en el cuestionarniento que suscita y en la reflexi6n que organiza.

EVOLUCION DE LOS SISTEMAS CLAS~COS DE PLANIFICACION

La planificacion no es una idea nueva: en 1916, H. Fay01 la definia con el termino de ccprevision)), como una de las cinco nlisiones de la administracibn de empresas. &ever)) es a la vez calcular el porvenir y preparurlo; prever es pa actuarl.

Sin emhargo, a pesar dr esta definicih tan moderna, la planificacibr! qued6 er, un estado embrionario has% desputs de la Segnnda Guerra Mundial. Las empresas, ante rndo preocupadas por perfeccionar su organizacion interna, uti- lizan sistemas presilpestarios de control financiero a corto plazu. Estos lilti- mos formarin la base a partir de la que se desarrollara la planificacion.

Tras la Segunda Guerra Mundial, el crecimiento economico y el rapido de- sarrollo de 10s mercados exiger, que las empresas presten una atencih conti- nua a la evoluci6n de su entomo. Se utilizan sistemas de planificacih.

A continuaci6n, se verb enfrentados a la evolucion de las condiciones de actividad de las empresas: evolucionaran con mayor o menor rapidez y en ma- yor o menor profundidad segun las empresas, 10s sectores y 10s paises.

Planificacion de empresa y gesti6n estrategica 373

La evoiuci6n q e se describe m8s adelante es necesmainentc i~cjucii~ritica. reproduce el desa~ollo de la planificaci6n en las grandes empresas aniericarias y despues con cierto desfase en 10s paises de la Europa occidental y en Japon. Pero en todos estos paises. la evolution no ha sido uniforme: en un momento determinado coexisten, cntrc las estructuras, modos de pianificacion n~uy dife rentes.

PLANIFICAC~ON A LARGO PLAZO

Este primer tipo de planificacidn que engloba el conjunto de las actividades de la empresa apareci6 en 10s aiios cincuenta. De hecho, su horizonte temporal rararnente super2 10s chco GIGS.

El context0 que predomina hasta 1960 se caracteriza por una fuerte presion de la demanda. El problema principal de las empresas es aseprar un creci- miento a1 menos tan rapid0 como el de su mercado y evitar la aparicion de cue- 110s de botella en su capacidad de producci6n y fmanciacion. Las altemativas que se ofrecen a las empresas son escasas y bastante distinguibles, y las elec- ciones se jerarquiai de forma iinaturals.

La prtocupaci6n esencial a !a que responde :a p:aiiificxion a largo p!azo es hacer mas y mejor io que ya se sabe hacer. Consiste en un sisiema iniegratio, desde las previsiones hasta 10s presupuestos anuales, que alimentan 10s siste- inas de control de gesti6n que aseguran el cierre 3 4 proceso y se ~itilizan en el mismo penodo. Esias caracteristicas son las siguientes:

El horizonte es de 3 a 5 aiios. El entomo considerado se limita a1 mercado en que esth presente la empre- sa. Las previsiones son extrapolaciones del pasado: comprender. las tendcn- cias estimadas de la demanda, de 10s precios y dr lo\ comportamientn.; competitivos. Se suelen destacar 10s condicionamientos financieros. Los mktodos cuantitativos de gestion previsional (especialrnente en pro- duccion) se utilizan en gran medida (fig. 16-1).

0 - - 1Y D PLANIFICACION ESTRATEGICA * '8 La planificacion a largo plazo es la concepcidn dominante hasta nlediados

de 10s anos sesenta. No obstante, desde el comienzo de esa dCcada, para las empresas que. la pnlehan el resultado no se adapta a las actividades que cada vez son mas complejas, aunque se persiga el crecimiento. La presidn competi-

3 tiva tiende a intensificarse y a expresarse de modo mas concrctu y rniis difcrerl- B ciado, inientras q w el riimo dc las innovaciones tecnol6gicas :;c acclera. 2 Las elecciones estratkgicas son cada vez mis dificiles: desarrollo de nuevas

tecnologias y de nuevos productos, penetraci6n de nuevos niercados, eleccidn m de 10s modos de crecimiento e intemacionalizaci6n, son otros problemas vita- I"

0 les a 10s que las empresas se enfrentan cada vez con mayor frecuencia.

Se tom6 conciencia de que 10s sistemas de planificacion a iargo plazo uadu- cian sobrc todo la expansi6n de actividadcs existentes, pero que era neccsario, en cambio, imaginar un sistema nuevo2 correspondiente a 10s cambios en cur- so. Se descoinpone en dos aspectos:

La planificacion estrategica es el proceso que fija las grandes orientacio- nes y pemite a !a cmpresa modificz, r n e j ~ m G acom~dar sl; posicih fxnte a la compeiencia.

La planificacion operativa convierte las orientaciones estratkgicas en pro- gramas aplicables por todos 10s servicios, departarnentos y unidades de la em- presa en el marco de sus actividades en curso.

Estas misiones presentan caractensticas diferentes: el horizonte de la plani- ficaci6n estratkgica es mas lejano que el de la planificaci6n operativa. ~ s t a si- gue una 1Cgica de continuidad temporal, mientras quc aqu6!!a debe gestionar c! cambio. La plmificaci6n estratkgica f ene una orientaci6n mhs cualitativa que !a opewdva.

Mientras que la planificaci6n operativa determina las elecciones en todas las areas y para 10s departarnentos y servicios de la cmpresa, la planificaci6n estratkgica dehe centrarse en ]as unicas Areas que comprometen directamente ei porvenii- de ia empresa.

2: piocescj de piziiCicaci6n eszatigica requicre, pies, la pdcipacion de un numero limitado de altos directivos, mientras que la planificaci6n operativa a f a a a todos Ins responsahles.

( d e n + ! a n + 3

Prrsupuesro para n + l

I

Fig. 16-1. Planificacion a largo plazo.

Planificacion de ernpresa y gestion estrat6glca 375

La traduccion concreta, cn cl proceso de planificacion giobal, de la diferen- ciaci6n estrattgicaloperativa es compleja. Dos concepciones, cn ningun mo- niento coiitemporAneas entre si. han predominado: la planificaci6n estrattgica integrada y la planificacion estratkgica diferenciada.

Planlflcacidn estrategica integrada

La conccpci6n dominante, durante 10s arios sesenta, toma nota de la distin- cion estrattgicaloperativa a1 desarrollar un nivel estrattgico que tienc lugar en el proceso global de planificaci6n; pero procura una articulaci6n estrecha entre estos dos niveles (estrattgico y operative) en lo que constituye un sistema in- tegrado, que comprende sucesivamente:

I Un diagn6ftico de !a posicih cempetitiva de la empresa en 10s diferentes segmentof estrattgicos. Un plan cstrattgico que determinc el lugar que quiere ocupar la empresa en el conjunto de estos segmentos. Planes operativo5, correspondientes a la programaci6n y coordinaci6n de acciones para realizar ia estrategia elegida. l in ristenia prcsupuestario paia poner en prictica 1 iantrolar las acciones a corto plazo que derivan de 10s planes operativos. Una sintesis asegurada principalmente por herramientas financieras clisi- cas: cuentas de resultados o balances previsionaies.

La formalizacicin de 10s procedimientos es elevada. El proceso favorece las relaciones verticales (direcci6n general-divisiones) m8s que las relaciones ho- riznntales (divisinnes-divisiones). El ciclo de planificacih es necesaria~nente largo, ya que ios dos niveles soil tratados sucesivamente. La acci6n puede ser ascendente (inicio en las divisiones; sintesis en direcci6n) o en V (inicio en la cGspidc, consulta en !as divisiones, sintesis en direccijn), e en W con idas y venidas entrc la base y la chpide.

Su caractenstica esencial es la unidad del mod0 de comprension y tratamien- to de problemas: el misnio proceso formal canaliza Lodas las decisiones. La prin- cipal ventaja yue se espera de este sistema es una elevada cohermcia, a la vez vertical (entre niveles de decision diferentes) y horizontal (entre Areas diversas).

. Observemos, por ejemplo, el sistema de la Compagnie d'Electro-MCcani- que3 en 1972. Ida planificacion estratkgica (a 5 aiios) y la planificacion operati-

c va (a 2 anosj se realizaron sobre el mismo modelo, la segunda con un graao wperior de precisicin y cuantificacion. La orientation general es de orden fi-

g nancier~ y las acciones se determinan en relaci6n con una situacion que evolu- - cicria de manera constante. La preparaci6n del plan est6 muy codificada (ma- nual de planificacih, documeritos tipo). El plan de empresa es la sintesis de

8 las acciones determinadas por el procedimiento. La figura 16-2 ilustra la 16gica de este procedimienio.

Estos sistemas de planificacion estrategica integrados emanan de 10s siste- mas de planificacion a largo plazo, de 10s que son una extension. Correspon- '2

q den, en las empresas, a1 rnttodo de planificacion utilizado en la administration 3 federal de Estados IJnidos durante 10s afios sesenta. Este mCtodo, conocide con

376 Decision

Fig. 16-2. Plan~ficacion estrategica integrada en la Compagnie ~lectro-~ecanique en 1977.

Planiticacion de empresa y gestion estratbgica 377

Acci6nicontrato~ y geslion

Fig. 16-3. Sistemas de planificacion y control publico.

el nombre de Planning PI-opammmg Budgeting System ( P P B S ) , ha inspirado a muchas empresas y organizaciones. asi como a la acLvinistracicin francs2 que, a partir de 1968, desarro!l6 un rnCtodo similar, la Racionalizacion de las Elecciones Presupuestarias (REP) (fig. 14-3).

Planificacion estrategica diferenciada

Un segundo tipo de solucirjn consiste en desar-roih dos procesos de planifi- i-acjCin: uno estrarCgico y el otro operativu. relativm~rnte it-idepe~ndientes enire si. La relacion se eftct~ia medlante ia comunicacion a ios responsabies encar- gados de la elaboraci6n de 10s planes operativos de un plan estrategico que defina las estrategias de desarrollo a poner en pr6c~ica y ios objetivos que de- ben alcanzar 10s diferentes servicios, divisiones o fiiiales.

Esta practica de la planificacion dikrenciada tiene como objeto permitir una profunda reflexion sobre las Breas verdaderamente estrategicas y posibilita eleccinnes rn5s arnplias y cuestionamientos mas frecuentes y profundos, ya que no esih son~etida a 10s fol-matos y 10s rnktodos de cb:culo derivados del sis- tema de cor~trol presupuestario.

A partii de finales de los aiios sesenta, la planificaci5n estrattgica pudo apo- y a m en herramientas especificas de analisis. Los mitndns del t i p de anhlisis de cartera, desarrollados en particular por 10s consultores americanos (Boston Corisulring Group, McKirisey, Arllwr D. Little), aportiin acciones y lenguajes comunes que forman una base de reflexiijn y negociacion par2 10s responsa- bles implicados en el proceso de planificacion estrattgica (v. cap. 6).

,o Adernas, a1 subrayar la especificidad de la reflexion estrategica mediante las acciwes 4; l i : ~ ~ lenguajes que le son propios, estos mktodos contribuyeii a indi-

o v~duallzar cl nivei estrategico p a reconocerlo como una fase particular del prcl- 2 cero global de planificacion. -2 En el nivel estrategico, el andisis de cartera es el fundamento de las deci 3 . s:ones de desarrollo, de diversificacih y de liberaci6n de cornpromisos. EWS

decisiones se retornan a con~inuacion rnediante un proceso formal dilerente. a nivel operativo, para traducirlas en programas y finalrnente en presupuestos.

En 1976, Dunlop4 utilizci un sisterna basado en el anblisis de cartera para re- ," partir 10s fondos entre las divisiones. La logica del sistema era la siguiente: las

divisiories establecian planes cstratCgicos a cinco anos que dabail lugar a previ- 2 - sione\ do crecimiento y rentabilidad. Estos planes eran aprobados pol- la direc- s ,, cion general. La etapa riguiente consistia en asignar 10s rccursos financieros dt.

ia empresa a ias difere,ntes divisiones. Sobre la base de pianes cstratcgicos y por medio de una matriz capacidad competitiva/valor del sector, las divisio- nes se clasificaron en cuatro categnrias de inversicin y 10s fondos se atribuye- ron segdn la clasificacibn. Finalmente, las divisiones establecian planes finan- cieros a tres aiios, con un presupuesto para el G o siguiente.

Si Sien las gr=des tendencias de !a evoluci6n de 10s sistemas de p l ~ i f i ~ a - ci61l has& medidos de :GS aiios setenta coiresponden a1 esquema que acaba- mos de describir5. es necesario destacar que existen diferencias de un pais a otro y de una empresa a otra. Estas prhcticas de planificaci6n, que se establc- cieron progresivamente, experimentaron grandes cambios a partir de 1973.

CRISIS DE LA PLANIFICACION

Durante 10s aiios setenta, las prictlcas de la plaruficaci6n estratkgica se en- frentzron a problemas de una agudeza y naturale~a nuevas, que 10s mktodos utiiizados no eran capaces de uaur correctamente. La conciencia de esta ina- dccuaci6n provoc6 una r.&~~ic',n iritica que iclestitwd 10s f~ndan imto~ d t la plamticacion esrratkg~ca, como se habia concebido h a m entonces.

FACTORES DE CAMBlO

Algunos son la acentuacion de antiguas tendencias y otros, 10s productos di- rectos o indirectos de la siluaci6n de crisis n,ue aparecid en 1973.

Se trata en UII principio de ia muridiaiitacidn de 10s mercados, que impulsa el desarrollo de 10s intercambios intemacionales y de las inversiones en el ex- tranjero, mientras que el riesgo asociado a estas operaciones se ificiementa de- bido a la creciente ineshbi!idad del orden mmdid. La ap2ici6n de o!igopolios mundiaies en algunos sectores ohiigo a las empresas no dominantes a buscar alianzas internacionales, diversificaciones o apoyos pliblicus.

Mhs adelarite se trata de la camera tecnologica. que se acompafia de la desa- parici6n de las fronteras entre las tkcnicas y de la multiplicaci6n de las vias de paso de una profesi6n a otra. Las elecciones tecnol6gicas son tanto mhs arries- eadas, pero mAs rentables, si sc realizan en una fase precoz. "

Ademas, 10s aiios setenta vieron como se multipiicaban 10s interlocutores de la empresa (sindicatos, Estados, movimiento ecoldgico, movimientos asociati- vos, organismos internacionales, colectivos locales, sistema educative). La ma- yor atenci6n que 10s medios de comunicaci6n prestan a las empresas refleja el inter& del gran pliblico.

Minimizados durante el prolongado crecimiento econ6mico de 10s treinta aiios anteriores, ios problemas sociales vuelven a ser prioritarios (empleo, fnr- macih, condiciones de trabajo, participaci6n del personal en las decisiones, minorias).

Finalmente, la ruptura provocada por la crisis del petr6leo de 1973 asest6 un duro golpe a la credibilidad de las previsiones a largo plazo. La representaci6n

Planificacion de empresa y gestion estratbgica 379

ciel porvenir que sobyacia a las practicas previsionales era ei de una continui- dad del pasado. A1 proyectar hacia el futuro 10s esquemas de evolucion consta- tados estadisticamente, no se tienen en cuenta dos categorias de fenomenos: el efecto de la prevision sobre lo que se ha previsto y sobre todo 10s aconteci- mientos irnprevistos, es decir, la aparicicin de discontinuidades donde solo se esperaban 10s fen6rnenos continum El future ya no es lo que era6.

Todos 10s factores enumerados anteriormente contribuyen a una crisis de confianza en la planificacion, a1 menos en su forma clbica. Se le reprocha, en- tre otras cosas:

Dar prioridad a1 desarrollo por expansih de las actividades existentes en detriment0 de nuevas operaciones. Limitar el examen del entomo de la empresa s610 a la esfera economics, cuando no linicamente a la esfera competitiva. Estar construida sohre hip6tesis ds. estabilidad relativa cjile quedan des- incntidss por !os kectios. 'rraducirse con frecuencia en un proceso aciministrativo que se oesarroiia con m a velocidad constanre, dificil de modificar, no apto para detectar ni resolver problemas verdaderamente nuevvs y que exigen una respuesta rh- picia. Conferir a las cifras, en un principio con mfirgenes e hipdtesis, una preci- sion y una legitimidad ficticias, proporcionales a1 numero de niveles jerh- quicos que han franqueado. Esta cifra anticipada con infinitas precaucio- iles y ui; comentario reslrictivo a nivel del plan de una subfilial, por ejen- plo, aparecen finalmente como un cornpromiso seguro en la sintesis presentada a la direcci6n del grupo despuks de hdxr pasado por tres nive- !es sucesivos de sintesis. Reducir, en lugar de favorecer. la creatividad y la apertura hacia el cambio en lob equipos de directivos. Obstaculizar a veces la utilizaci6n de 10s metodos modemos de analisis estrattgico. La inserci6n de tstos en un proceso relativamente formal

0 = choca con la realidad organizativa. Con frecuencia es dificil que coinci- - m D c dan la scgmentacion estratkgica y la estructura organizativa. Adernas. es- I tos metodos determinan la asignacion de 10s recursos seglir. una 16gica C 9 (renovacion y equilibrio de la cartera) diferente de las practicas hereda- .z c, das dc 10s habitos presupucstarios (increment0 mas o menos acentuacio .- rn de 10s recursos asignados anterionnentc a las diferentcs subpartes de la C "7

.s estmctura). il

U

La piariificaciCrl estraiegica se encueiltra asi, a finales de 10s afios setenia, desestabilizada por la conjugacion de las cnticas de aquellos que no han creido lamas en ella, de la perplejidad de 10s que la han puesto en prlictica y de las S

I: propucstas de las grandes empresas consultoras que proclaman que es suficien- te con tomar la huena derisihn en el huen momento.

380 Decision

Surge ia idea ae que la planificacion ya no es ei marco obligaao de ia accion estrategica, que es poco compatible con el eJe~ClCl0 de una reflexion estratkgi- ca libre y profunda. El anfdisis estratkgico, entonces en pleno desarrollo, apare- ce como una altemativa a la planificacih. Tiende a desarrollarse fuera del prn- ceso de planificaci6~1, a menudo reducido a la dimensih operativa, es decir, a un relevo, entre las elecciones estratCgicas hacia miba y su traducci6n en ac- ci~ries concreias hacia abajo.

De este period0 turbulenlo nacieron reflexiones criticas y experirnentacio nes que permiten comprender mejor la naturaleza y 10s mecanisrnos dc 10s sistemas de planificacion y explicar la diversidad de las prhcticas constata- das.

ARQUITECTURA DE LOS SISTEMAS DE PLANIF~CACI~N ESTRATEGICA

Las prhcticas de planificacion esuategica son rnuy diversas, pero la distin- ciin entre la planifi~a~ion operativa y la estrategica generalmente se acepta en la actualidad, inciuso si ia frontera enue ambas a veces parece difusa. La plani- ficacion estrategica tiene sus Areas predorninantes y sus mitodos propios, y ge- neralmente la gestionan otras personas distintas a las que gestionan la planifi- cacion operativa.

La ap'nrenie: honosidad de la Gontera se dehe a clue continilan existiendo sisterr~as dt: planificaci6n llm~ados integrados que iratm 10s niveies esrratigi-

Fig. 16-4. Territorios de la planificacion.

Planificaci6n de empresa y gestion estratbgica 381

cos y operativos segun 10s mismos enfoques. Este tipo de planificacion ha constituido una forma transiloria para la mayor parte de las ernpresas, per0 perdura en las empresas que tienen pocos problemas estrattgicos (monopro- ductoras en un mercado estable, que disfrutan de posiciones doininantes o de un monopolio) o que 10s resuelven fuera de su planificaci6n (decisi6n indivi- dual de un patr6n-prvpietario).

Pnr otra parte, el andisis dei aesarrollo de las actividades existentes consti- tuye una zona de recuperaci6n entre las dos acciones. Este ancllisis puede lle- vase a cabo por extrapolation, a partir del presupuesto y del control de ges- ti6n: es la planificaci6n operativa. Pero tambiCn puede realizarse a partir de rnodificaciones del entorno y de proyectos de cambio, derivados de la planifi- caci6n estratkgica (fig. 16-4).

Esta zona de recupcracidn no es naturalmente el linico vhculo entre 10s ni- veles estrattgicos y operativos. El vinculo principal es en general el procedi- miento presupuestaio, en el curso del cud se establecen 10s objetivos a corto plazo y se asignan 10s recursos correspondientes.

Podemos ahora definir las caractensticas de 10s sistemas de planificaci6n estratkgica actuales.

A traves de la diversidad de 10s sistemas que coexisten en la actualidad, cnnstatamos que 10s sistemas clisicos correspondian a una visi6n bastantc li- mitada de la planificaci&n, heredada m8s o menos de la gran empresa industrial americana de 10s aiios sesenta.

Para poner orden en la variedad de sistemas de planificaciSn estratigica, es necesario distinguir cinco dimensiones que, combinadas, proporcionan un cuadro de anilisis que permite describir todo mod0 de pjanificaci6n estrategi- ca.

En cada una de estas dimensiones, 10s sistema5 clasicos se situan en un extremo y 10s conternporAneos, en el ouo. La adopci6n de las dil'erentes va- riantes ofrecidas en cada dimensi6n pennite conslruir uria gran gama de con- figuraciones posibles, en la que 10s sisternas clkicos constituyen un caso par-

. - ticular. m Ti

c a Las cinco dimensiones son las siguientes:

m

c 'O La naturaleza de las herramientas, que. siwen comn apoyo para la retle- m N

z x i h estratCgica formalizada. 2 La recur-rencia del proceso dc planificacion, que exp!ica su aspecto tem- '5 .. rn poral. a

; La r-elacidn con la estructura organizativa, que hace de la planificacion un 0 U. procedimiento que recorre la organization de un modo deteminado.

El rol de la direccidn, que define el mod0 de animation que sosliene el es- i o in fuerzo de planificaci6n. in La extensidn del campo de la planificaci6.n, que mide la parte atribuida a 9 la planificacion formal en la preparation del powenir de la empresa.

382 Declsion

Naiuraieza de las herramientas

Los sistemas clasicos de planificaci6n estratkgica tienen la caracteristica de adaptarse a 10s mandatos de la gesti6n financiera de la empresa. Las previsio- nes de actividad y sus consecuencias en ingresos y gastos se explican segun 10s cuadros proporcionados por la contabilidad aiialitica de la empresa y sintetiza- dos en s is cuentas de resuliados y balances previsionales, a ios que se adjuntan generalmente programas de inversiones plurianuales correspondientes a1 mis- mo horizonte, cinco aiios la mayoria de las veces. La utilizacidn de estas herra- mientas explica la 16gica de 10s sistemas de planificacidn integrada: tram el corto y largo plazo con 10s mismos instrumentos y el mismo procedimiento. Pero las mismas herramientas pueden utilizarse en sistemas de planificaci6n aat5noma de :a gestijn piesupiiesiala a corto piazo.

Estzs herrm-ientas presentan cl inter& de estar bastante estanbaiizzdas y, por tanto. de r e sen tu cuadros idtnticos cpe permiten la adici6n y consolida- ci6n de 10s datos relativos a las subpartes de la empresa a todos 10s niveles (fi- liales, divisiones, grupo). Si bien estos sistemas permiten pruebas de coheren- cia financiera son, en cambio, insrrumentos mediocres para pensar sobre el powenir estrategico ae las diferentes actividades y sobre el equilibrio dinimico de! .-. -: .

I cOi1jliIit0. Los nuevos sistemas de planificacion que utilizan herramientas de tipo car-

tera de negocios se esfuerzan por paliar esta laguna organizando sus procedi- mientos en torno a1 uso de una de las matrices de cartera disponibles. Aunque estas matrices Sean variadas (v. cap. 6), el razonamiento es siempre el mismo: segmentaci6n estratigica, posicionamiento relativo de las Areas de actividad e,n la matriz, formulaci6n de una estrategia individual para cada area de actividad y bilsqueda de una evduci6n equilibrada de! conjunto de la cartera. La utiliza- ci6n de estas herramientas, extendida desde la segunda mitad de 10s aiios se- senta, ha renovado las practicas de planificacion estrattgica, per0 plantea otros problemas de puesia en prictica, especialmer~tc cuando las matrices son em- pleadas en diferentes niveles je.r:irquicos en e1 transcurso d2 un proceso de pla- nificaci61-1, en una gran empresa diversificada.

Estos dos tipos de herramientas (previsiones financieras y carteras) presen- tan veritajas e inconvenientes que les son propios. Tanto en esta dimension co- mo en las siguientes, la oposicion entre sistemas clisicos y nuevos no se refie- re a un juicio de valor.

Recurrencia del proceso

Clbicamente, el proceso de planificacion estratkgica es ciclico, es decir, se desxro!la con la misma periodicidad, por ejemplo, en un horizonte de cinco aiios revisado todos 10s aiios.

Pero el proceso una vez terminado puede aplazarse hasta que sea necesano revisar el plan parado; si esta necesidad se detecta antes de! final del proceso, se recomienza sobre nuevas bases. El proceso se llama entonces activahle.

De este modo, la empresa quimica holandesa Akzo deja a sus unidades es- trattgicas la posibilidad de elaborar a1 aiio y para 10s cinco aiios siguientes bien un plan estrategico complete, bien una declaracion de estrategia, es decir, un

Planificaci6n de empresa y gestion estrategica 383

documento simplificdo, si la estrategia no implantada durante un cicio ante- nor de planificacion no estii sensiblemente modificada, o bien una declaraci6n de estrategia provista de una seleccion de acciones especificas que, solas, se describen en detalle.

Vinculo con la estructura

La planificaci6n estratkgica se traduce en un procedimiento relativamente formalizado, que implica diferentes miembros de la empresa y les atribuye ta- reas s e g h un cierto orden secuencial y jerhrquico.

La soluci6n mas evidente consiste en hacer que a la planificaci6n estratep- ca le sigan las vias organizativas habituales; el proceso de planificacion estra- tegica se une entonces a la estructura. Cada director planifica su actividad. El proceso de planificacion estrategica se considera ajustado a la estructura.

El ajuste de la planificacidn a la estructura es a veces un medio de anima- ci6n de una estructura compleja. Dow-Coming, sociedad multinacional filial de Dow Chemical y de Coming-Glass, esth organizada segun una estructura tridimensional, en la que se entrecruzan nueve divisiones (una por familia de seg~nentos), cinco funciones y seis zonas geograficas. En el proceso de planifi- crrcih las funciones definen las normas de rendimiento y las hipbte.sis de base que hay que tener en cuenta; las divisiones ciesan-viim p i i i~ ie~ esiizikgii~s a cinco aiios y 10s programas correspondientes: las zonas geogrAficas establecen ios objetivos de venta y beneficio a un aiio, y 10s planes operativos a dos afios. Se puede diseiiar un procedimiento que asocie, en torno a un problerna estrate- gico, a 10s directivos de las diferentes actividades afectadas por ese problerna, con, por ejemplo, responsables funcionales. En el caso de Dow-Corning, el proceso de planificaci6n estrategica toma prestadas entonces las vias organiza- tivas que le son propias en relacion con la estructura basica. El proceso se de- nomina transversal.

Un sistema elaborado por Texas Instruments (TI) es un ejemplo de ello. Al- gunos programas estratkgicos especificos sun transdivisionales, es decir, afec- tan diferentes unidades en diferentes divisiones. El responsable de un progrs- ma estrategico transdivisional esta a la cabeza de una de las divisiones afecta- das, de la que dirige las operaciones. Es, pues, simultheamente responsable operativo de esta division y de un prograrna estrategico; para llevar a cabo este

$ liltimo, dirige a directivos que tienen a su vez responsabilidades operativas en las diferentes divisiones afectadas. Los programas estratkgicos, nucleo de la planificacih, crean, pues, redes jerhquicas particulares, propias a cada uno, que se superponen a las estructuras organizativas de base (fig. 16-5).

-2 Este sistema sofisticado, bautizado como OET (objetivos, estrategias, thcti- cas) dehia favorecer el desarrollo de nuevos productos y mercados. Result6 ser

'? relativamente pertinente para 10s componentes. En carnbio, aparecieroti defi- .I ciencias cuando TI se aventuro en el mercado de 10s ordenadores personales.

Esta incursion represent6 grandes pdrdidas para la rama a mediados de 10s aiios ochenta. La estrategia de TI era efectivamente prisionera del OET. Una

$ complejidad y una centralizacion demasiado grandes no habian permitido que la rama fuese suficientemente reactiva en un mercado rnuy diniimico. La rigi-

9 dez generada por el OET impidi6, concretamente, que T I se enfrentase a com-

384 Decision

Alpnas estrategias o algunos programas de acci6n kt icos afectan d o una divisirln (p. ej., PAT 4) o una SO!^ P.4T l), y ctros son tra~sdivisiondes o incluso afcctan vvias ramas (PAT 3.5.8 y 9).

Fig. 16-5. Organizacion transversal de la planificacion estrategica en Texas Instruments iejercicio i 970/1360).

petidores con frecuencia menores, mas igiles, mas flexibles y en sintonia con las evoluciones del mercado. El OET impedia de hecho la llegada de la infor- maci6n de ios directores locales. Pero, de mod0 mas profundo, este siscema li- mitaba todo el funcionamiento de la empresa y generaba una incrcia dificil de corregir. Establecia 10s objetivos y las normas a partir de las cuales 10s directi- vos serian evaluados y se detenninan'a el sistema de remuneraci6n. La correc- cion estrategica no pasaba, pues, por una simple modificacion del OET, siste- ma en realidad demasiado anclado en el funcionamiento mismo de toda la or- ganizacihn, sino por un cambio mas profundo de la empresa, a cuyo compron~iso se lleg6 a finales de 10s afios ochenta. Este cim~bio se orientaba especialmente a incrementar la capacidad de reacci6n y sobre todo a no obligar a todas ias partes de la empresa a que funcionasen a un mismo ritmo y segdn 10s mismos metodos.

Un procedimiento transversal puede ser mas o menos estable en el tiempo. Fuede variar frecuentemente y tomar prestadas vias organizativas diferentes, seglin cl momento y seglin la definici6n de :os problemas zstrategicos. Asi, CI-hdit Lyonnais experiment6, en mhs de un procedimiento clasico de planifi- cacicin, con grupns de proyecto que son un e.jemplo de proceso transversal ad Iror. Un proyecto tiene una duraci6n de vida propia y limitada; reline, a pleno iernpo o parcial, mandos pertenecientes a diferenres direcciones y deparra-

Planificacion de empresa y gesti6n estrateglca 385

mentos; cuando el pioyecto se termina (o se abandonaj, estos vuelver! a su e5-

tructura de origen. La informatizaci6n, a escala nacional. de Credit Lyonnais fue llevada a cab0 por un grupo como Cse.

Por tanto, son del todo concebibles formas combinadas: podemos encontrar junto a una planificaci6n clasica ajustada, en que las unidades plan:f' I lcan su propia actividad, grupos transversales, mas o menos estables, que trabajan en problemas especificos.

Rol de la direccidn y participacion

El modo clhsico de animaci6n de la planificaci6n estrategica consiste para la direccion en fijar a las unidades objetivos y criterios experimentados en ttr- minos generales y la mayoria de las veces cuantificados (rentabilidad de las in- versiones o progresion de la cifra de negocios). Las unidades determinan el contenido de las estrategias que permiten conseguir estos objetivos. Es un pro- ceso delegado, o incluso ascendente, ya que el plan de la empresa resulta de la suma de 10s planes de las unidades.

No obstante, la direcci6n general suele someter estas opciones a aprobaci6n. Puede intervenir directamente en el contenido de las opciones y, Ilegados a1 li- mite, las opciones fundamentales pueden ser totalmente detenidas por una pug- na enrre dirigenies; ea esie caso, el pr~ccso sc diiige desde mibz a inc!usc? es descendente.

La evoluci6n de la plmificaci6n estrat6gica en Gulf Oil ilustra el vinculo entre el esfuerzo de cambio y cl rol de la direcci6n general. Hasta 1970, Gulf Oil tenia una planificaci6n ascendente, centrada en la distribuci6n de abundan- tes recursos financieros. A partir de 1973, la empresa inicia una reorganizacitn (estructura por actividades y no por zonas geogrhficas) y una diversificaci6n de sus negocios. La definicion de las prioridades estrategicas pasa a ser pri- mordial. La planificaci6n adopta el analisis de cartera y pasa a ser netarnente descendente, a1 volver las opciones estratbgicas a la direcci6n general. A partir de 1977, Gulf Oil retorna a sus actividades tradicionales y la direcci6n inter- viene k n o s en el proceso de planificacih.

Las variantes son numerosas. Ademis, esta dimensi6n explica el caricter m8s o menos participativo de la planificaci6n y es particularmente sensible a las circunstancias: agudeza de 10s problemas, pero tambiin a la personalidad

2 de 10s directivos. 0) D - -

La definicion de la estrategia er. BP (fig. 16-6) es el resultado de un proceso de concertacion entre 10s diferentes actores de la empresa. A principios de aiio, el piesi-

.% dente de BP presenk su visi6n estrattgica del grupo a 10s directivos principales. Los z responsables de las Business Development Units elaboran planes estratigicos detalla- dos a partir de la intormaci6n suministrada por las diferentes divisiones y las oportuni-

.: dades de inversi6n descubiertas por 10s responsables de cada pais. Estos planes son r i - g pidamente confrontados con 10s anilisis del departamento Planning & Control de la

direcci6n central del grupo. Al permitir que sc comparta informaci6n de naturaleza es- '$ trattgica, estas mliltiples reuniones dan lugar a la formulaci6n de proposiciones y re- r o comendaciones concretas. Estas son evaluadas por el presidente y la direccidn xeneral 9 de la empresa y modificadas si es necesario. La fasc final consiste en definir un hrtsi- I D ness plan. La estrategia se elaboi-a, pues, seglir~ un prooeso iterative, a la vez descen-

Planificacion de empresa y gesti6n estrathica 387

dente y ascendente, que busca el consenso enne 10s responsables de divisiones-paises, 10s responsables de las Business Development Units, el personal de sra8 y el presiden- te.

Extension del campo de la planificacion

Los sistemas clAsicos pretendian ser exhaustivos. Fueron disefiados para guiar la evoluci6n de la empresa en todas las &as de negocio. Consisten en una exploration sin fallos de 10s puntos fuertes y dtbiles, amenazas y oportuni- dades, y en la elaboraci6n sistemAtica de respuestas y estrategias adaptadas. Estas elecciones se efectuan de manera coherente teniendo en cuenta misiones u objetivos sistemAticos definidos por la empresa en su conjunto: la planifica- ci6n cldsica es globcl.

Una acci6n opuesta consiste en concentrar el esfuerzo de planificaci6n en 10s puntos cuidadosarnente elegidos. Por ejemplo, la division que se enfrenta a graves problemas debidos a1 declive de su actividad o el departamento que constituye un polo de desmollo prometedor, pero incierto. Incluso el proyecto de diversificacion o adquisicion, o el problema intemo relativo a1 aparato de producci6n, a la organizaci6n del trabajo y a las relaciones sociales. Las demhs actividades o problemas no son cjbjeto de una planificaci6n o lo son de rnodo poco profundo a medio piazo.

El proceso de planificaci6n es selectivo si la planificaci6n no se interesa mas que por una serie limitada de problemas, que no da mds que una imagen parcial de la empresa, pero que representa 10s problemas experimentados como estratkgicos en un momento determinado.

Una planificacion global se orienta a elaborar un proyecto de ernpresa y m a visidn de su powenir. Puede reducirse a algunos objetivos financieros o, a1 contrario, elaborar una lista detallada de las actividades, de las posiciones corn- petitivas y de 10s comportamientos estratkgicos: en ambos casos, organiza un proceso sistemhtico y global.

Una planificacih selecriva no trata rnis quc de algunos aspectos de !a situa~ ci6n futura de la empresa.

Algunas empresas han intentado combinar en el tiernpo el enfoque global y el selectivo: cada aiio, algunos temas se tratan <<a fondo,, y otros, rn6s rdpida- mente. La eleccidn de 10s temas en 10s que se profundiza se realiza de rnodo que todos 10s aspectos de la empresa Sean tratados a fondo en un ciclo de algu- nos afios.

y1 w

: Sisterna 4ernas/m6dulos* de PUK (Pechiney-Ugine-Kukhman). Los <<ternas,, con-esponden a1 exarnen de las grandes cuestiones estratkgicas a nivel dc grupo: de 20 a 25 a1 aiio. La eleccion de 10s remas debe permitir explorar el conjunto de las activi-

2 dades del grupo en 2 o 3 aiios, lo que corresponde a las 120 Areas de negocio estrategi- G -8 cask,- - prnplos de ternas: Y

$ Transformaci6n del aluminio en Africa. Cesti6n del equilibrio recursos-~necesidades en alurninio.

m 5 - Control en 1a distribucion de 10s metales. Z o - Perspectivas futuras del envasado.

388 Decision

Ferspeccivas futuras de ios colorantes. Perspectivas futuras del agua oxigenada. Perspectivas futuras del procedimiento de recuperation del uranio de 10s fosfatos. Perspectivas futuras del molibdeno. Perspectivas futuras del aluminio. Transformaci6n de 10s plAsticos. Filiales de quimica en Italia y Alemania.

Materiales compuestos. Un pais (p. ej., Marmecos, Nigeria, Brasil, Mexico, etc.) o una regi6n (Asia, Paci- fico).

Los ccmOdulosx corresponden al examen desccntralizado (filiales y ramas) de las diferentes funciones en el horizonte de 5 a 7 aiios. Cada atio. 3 de las 12 funciones son tratadas cca fondox

1. Social. 2. Comercial. 3. Cientifico y tecnico. 4. Financiero. 5. GestiQ operaiiva. 6. Industrial. 7. Geogrifico. 8. EcoMgico. 9. lnformacicin y relaciones exteriores.

10.Organizacion. I I . Energia. 12. Suministros.

La articulation de 10s dos tipos de trabajo se efectua segun la dinamica siguiente:

MODULOS + TEMAS -t MODULOS

Analisis Sintesis DG Consecuencias Orientaciones

estrategicas

Este mttodo de planificaci6n cctemas/m6dulos~ se esfuerza en crear una reflexi6n estrattgica permanente y en diferenciar el grado de atenci6n seglin la actualidad, ase- gurando una coherencia global a medio plazo.

La extension del campo de la planificaci6n es, pues, variable: puede ser que 13. empresa no tengz visi6n alguna de su futuro o s610 una visi6n parcial, o tam- biCn visiories contradiclorias. En este liltimo caso, la selecci6n de 10s temas tratados se efectua segun el grado de urgencia de 10s problcmas o el consenso sobre sus situaciones. Es posible, l'inalmente, que naya un2l visibn global, aim cuando no este explicitamente formulada, que guie la planificacion en funcidn de las prioridades que designa.

La existencia de una planificaei6n selectiva no significa que la empresa re- nuncie a desarrollar un proyeclo de conjunto, s i n ~ que este proyecto no vie-

Planificacion de ernpresa y gestion estrategica 389

ne dado por la planificaci611, lo que significa que se le habrAn encontrado sus titutos para cumplir las funciones que habitualmente asume (ver mas adelan- te).

PLANIFICACION EN KIT

Las dimensiones utilizadas para describir 10s sistemas de planificaci6n opo- nen, pues, el sistema clasico y el nuevo, como esquematiza la tabla 16-1.

Pero esta oposici6n no constituye una altemativa para las empresas. Simple- mente acota el carnino que puede reconerse. El diseiio de un sistema de plani- ficacion estrattgica supera en p a n medida una eleccion binaria, a1 menos, por tres motivos:

1. La definici6n de tin proceso de planificaci6n se efectda en funci6n de la situaci6n propia de la empresa (entomo, caractensticas intemas). Un sis- tema global como el de Texas Instruments puede apoyarse en un proceso transversal totalmente original. Hemos visto, en el caso de Gulf Oil, que el rol de la direccion en la animation del proceso podia variar se@n las necesidades, sin que fuese modificadc por otro sistema de cone clasico. Podemos, por tanto, hacer cosas nuevas con lo antiguo, combinando ras- gos originales con aspectos m6s clhicos.

2. Cada dimensi6n ofrece m h un abanico de posibilidades que una simple altemativa. En lo que se refiere a1 mod0 de animaci6n (ascendentelde- scendente), una via media puede ser un proceso iterativo y una nave de enlace en W entre 10s niveles de responsabilidades, como hemos visto en e! ejeinplo de British Petroleum. Esto es igualmente verdadero para el as^

pecto temporal de la planificaci6n. ilna revision muy frecuente de las es- trategias, con la posibilidad efectiva de abmdonarlas o modificarlas, aproxima un proceso ciclico a UII proceso activable. Otra solution, expe- rimentada por Air France, consiste en aceptar una revisi6n del plan si, en medio del ciclo, las circunstancias se modifican sensiblemente.

3. Finalmente, las empresas con cierta expenencia en plmificacion combi- nan a vcccs dos tipos de metodos al asignarles misiones complementa- rias. Asi, IBM aplica a1 desarrollo de sus actividades cxistentes un proce-

.- - rm

so clasico, mientras que 10s proyectos de diversification y de adquisi- .J

C 2

VI

C .O

Tabla 16-1. Sistemas clasicos y nuevos .. 0 - rn Clasico Nuevo L .- ----PA --

Naturaleza de las .- a

Financieras Carteras U herrarnientas 2 Procesos Ciclico Activable

Relacion con la Ajustada Transversal 2 estructura

Rol de la direcci6n Ascendente Descendente Campos Global Selectivo

@ ~ ~

390 Decision

ci6n, asi como las estrategias de alianzas, son tratados mediante otro pro- ceso, acerca del cual la empresa es muy discreta. La combinaci6n de las dimensiones de la planificacion es pues propia de cada empresa y evolu- tiva en el tiempo, como lo muestra !a planificacion estrategica en Canon.

La planificaci6n estratkgica apareci6 en Canon en 1962, cuando la empresa decidio IIW iili~iiai-se excliisi.jaiii~iitc a !a f&icr;ciCn de miqdinas f~tcgzifficas y q t a r pnr ma estrategia de diversificacion relacionada. Se trataba de coordinar el desarrollo de las distintas ramas, facilitar la intemacionalizaci6n del grupo y realizar el paso a una es- tructura divisional. Este movimiento sigui6 hasta 1991, en que la empresa comprendia 8 Business Groups y 2 1 divisiones.

Desde 1962 se han utilizado varios planes. 1x1s planes a ~ a r ~ o ' ~ l a z o (de cinco a diez aiios) detmriinan objetivos generales. Asi, de 1962 a 1977, tres planes nrganiza- ron la internacionalizaci61i y la diversificaci6n progresiva dc Canon. Se trataba inicial- mente de realizar mas del20% de la cifra de negocios fuera de las maquinas fotogrgi- cas y de desarrollar las redes de distribucih en todo el mundo. Ei movimienro se am- pli6 con una disminuci6n progresiva de la cuota de mrlquinas fotogriificas en la cifra de negocios en beneficio de la ofimatica. En 1977, tras la crisis del petr6leo y el fraca- so en las calculadoras, la estrategia experiment6 una reorientation. Se utiliz6 un nuevo plan, con el objetivo principal de implantar Canon en las fotocopiadoras, las impreso- ras y 10s telefax. Este plan se escalonaba en diez aiios.

En 1991, la planificaci6n estrategica en Canon se basa siempre en tres tipos de pla- nes a largo, medio y cortc p!azo:

Los planes a largo plazo plantean objetivos generales. Se trata ae dar una orienta- ci6n global y definir una ccvisi6n~ del grupo para 10s diez aiios siguientes. Los ttrminos del plan son suficientemente generales para permitir modificaciones de 10s subobjetivos en funci6n de 10s cambios del entorno. El plan a largo plazo tie- ne en cuenta tambi6n las rnodificaciones de la estrucrura del grupo. Finalmente, engloba asimismo la formaci6n y motivaci6n de 10s empleados con el fin de dar una mayor coherencia a la empresa. El plan a largo plazn se lleva a caho par medio de planes a medio plazo (de unos tres siios) cuyos objefivos se r e ~ i a n cada aiio. Se irutii dr proceder de nlodo clk- sico a un analisis de 10s puntos fuertes y dCbiles de la empresa, asi como de las oportunidades. Los proyectos se establecen en funcion del marco general dado por la visi6n de la empresa. Esta fase operativa de asignacion de recursos utiliza multiples tecnicas de cartera, asi como la simulaci6n informtitica.

Con la utilization de la estructura divisional, estos planes no se establecen de manera unilateral por el poder central, sino tambien por la iniciativa de 10s direc- tores de divisiones o de zonas geograficas. Por otra pate, Ics ccmites permitt coordinar y ajustar 10s diferentes movimientos estrattgicos. Los planes a medio p!azo se cowretan nurnerica y presupuestariamente en planes a corto plazo (un aiioj. Los objetivus de rentabilidad y costes se fijan detallada- lnente y dan !ugar a medidas de control cl8sicas.

A las definiciones clasicas, estrictac y normativas? del arte de planificar les sustituyen las dimensiones multiples; sus combinaciones describen configura- ciones diversas, reflejo de la variedad de respuestas aportadas por las empresas a la crisis de la planificaci6n clasica y, de alguna manera, a la crisis econ6mi- ca. La diversidad de las prkcticas de planificacion explica de hecho la variedad de las funciones que puede curnplir este instrumento.

Planificacion de ernpresa y gestion estratbgica 391

FUNCIONES POTENCIALES DE LA PLANIFICACION

La planificaci6n puede tener otras funciones que la toma de decisi6n. Efec- tivamente, estas funciones pueden clasificarse en lres categorias: de decisi6n, de comunicaci6n y de poder.

FUNCIONES DE DECISION

Formalizar el proceso de decisidn estratdgica

Es la principal vocaci6n de Ins sistemas de planificaci6n. Este rol supone un poder y unas reglas del juego estables en la empresa, con el fin de permitir la utilizaci6n de un procedimiento formal que canalice 10s procesos de decisi6n. El entomo debe ser previsible, sin que acontecimientos casuales constituyan contratiempos en el calendario previsto. Dado que raramente se r ehen estas condiciones, la planificaci611 ha debido adaptarse a la incertidumbre. Podemos mencionar, en este sentido, la utilizacih de plunes contingentes o de urgencia, cuya puesta en practica esta condicionada por ia aparicion de acontecimientos inciertos7, El mktodo de 10s escenarios es un mod0 parecido de preparar la em- presa para varios futuros posiblesg.

Con la misma mentalidad, orientado a estabilizar el contexto de decision de la empresa mediante un procedimiento formal, el sector pliblico frances ha in- ventado una planifiicacirjn contractual que codifica el contexto de decision de las empresas pdblicas limitando, mediante un acuerdo formal, la arbitrariedad del poder de su tutela. Un procedimiento como Cste, conocido sucesivamente con 10s nombres de cccontratos de programs,,, cccontratos de empresan y <<con- tratos de ?!an,,, consiste en definir oficialmente las relaciones a medio plazo entre la ernpresa y el Estado conviniendo oljetivos y compromisos generales en cuyo marco se ejerce una autonomia relativa de gesti6n9.

El balance de la experiencia es incierto, per0 la misrna idea de un recurso a una forma negociada de planificacion eslrategica para estabilizar las re la^ ciones entre un centro de poder y sus unidades perifkricas merece atenci6n. Retomaremos m6s adelante este terna a prop6sito de 10s sustitutos de la plani-

- % ficacion. 5 L9 D

Constituir una reserva de estudias, prevision y capacidades , f ,. -

Cuando existe un equip0 de planificacion y de estrategia, Cste puede elabo-- .-

5 rar, a1 mismo tiempo que el plan, nurnerosos productos ccanexos,,: previsiones '8 o estudios realjzados para las necesidades del plan o como consecuencia de so-

licitudes puntuales de la direction general. Una de las ventajas de la planifica- ci6n es la supervision mas sistemhtica del entomo. Estas informaciones y la pericia de 10s analistiis constituyen una ayuda para la reflexion estratkgica no

U)

2 formalizada, ejercida fuera del marco y calendario del plan con ocasion de pro- I cesos de decision puntuales.

392 Decision

Adem&, esta pericia de lor servicios de planificaci6n constituye un recurso para la empresa y un triunfo profesiorial para 10s mandos que trabajan en ella. La planificacion es a la vez una reserva de materia gris y un lugar de paso im- portante de la evolucion de una carrera en la empresa. Los mandos del servicio de planificaci6n son con frecuencia personas con una elevada cultura general y un interks pronunciado por la evoluci6n del entorno tecnologico y competitivo, LA-.. -.... ..A1:,,, .,.+A An nrr\fDo;nn,,l UaLa l l iuy Y a u u a a b t l b! 6rLw uu uuu uuiulu y L v l u l r L v u - .

Coordinar las decisiones

Numerosas razones, como el tamafio y la complejidad de la organization, conflictos internos de la empresa o un entorno muy turbulento, pueden obsta- culizar el dominio de 10s procesos de decision. Uno de 10s roles de la planifica- cion formal puede ser entonces ei de suministrar un marco de coherencia ae las elzcciones, aun cuando se zfectiien segun procesos mas o mcnos inde- pendientesl! Esta funci6n de coherencia es m a de las virtxdes atribuidas a 10s sistemas clhicos de planificacion de lipo financiero, que, sintetizando en un formato unico el conjunto del desarrollo de la empresa, ponen de manifiesto eventuales contradicciones.

FUNCIONES DE GU~A DEL CAMBIO ESTRATEGICO

Permitir la participacion de 10s grupos en las decisiones

La planificacion estratkgica puede cumplir una funcion de comunicaci6n as- cendente a1 permitir que 10s diferentes p p o s que constituyen la empresa ha- gan oir su voz en la eleccion de las orientaciones estratkgicas. Cuando esta funci6n de participacion esth particulmente desarrollada y se convierte en un objetivo principal, ya no se habla de 4 s t ema de planificaci6n~, sino de <<pro- yeclo de mnpresa>>. La participacih del personal y de ios mandos, y su impli- caci6n psicologica en un proyecto comlin predominan entonces sobre 10s as- pectos y tkcnicas del procedimiento.

Proporcionar apoyo de comunicacion y un lenguaje estrategico comun

La planificacion estratkgica puede facilitar la comunicacion entrc 10s miem- bros de la direccion general. La reflexion mimada por el servicio de planifica- cion da lugar a un ejercicio poco habitual en la empresa: pensar en las onenta- ciones que hay que tomar, en lugar de limitarse a decisiones operativas urgen- tes. La planificaci6n permite que 10s diferentes niveles de directores, al colaborar en estudios que siwen de apoyo para un intercambio de puntos de vista mas amplio, se comuniquen entre si sobre cuestiones a m8s largo plazo.

El semicio del plan recopila tambikn las perspectivas a medio plazo de las divisiones operativas que luego comunica a las demhs direcciones. La planifi- caci6n estratkgica puede servir, pues, como apoyo privilegiado para la comuni- caci6n si se organiza con este fin. Finalmente, poco importa que el lenguaje

Planificacibn de empresa y gestibn estratbica 393

utilizado sea el del anAlisis financiero o el de un modo u otro de cartera; lo im- portante es que sea practicado por 10s directivos y s i ~ a como vehiculo para su aprendizaje de la reflexi6n estrategica.

Constituir un instrumento de puesta en practica de la estrategia

Eli iiiuchws aspecim, la pliidiiiici6ii es iiieiios im iiistiiin~nio dc toma Zc decisiones que un medio de puesta en prActical1. Desde esta perspectiva, 10s sistemas clkicos a corto y medio plazo permiten una mejor articulation del plan con el presupuesto anual que las planificaciones basadas sobre matrice\ de cartera, cuya 16gica de razonamiento es radicalmente diferente de la logica contable de 10s presupuestos. Un documento escrito que presente las opciones para el futuro de la empresa, sobre todo si comporta ccplanes funcionales>> (plan de marketing, plan fmanciero, plan de produccih, etc.), puede constltulr un medio poderoso de comunicacivn descende~llc clt: la dilecci6n hacia su per- sonal y un apoyo para la movilizacih de Cste.

FUNCIONES DE PODER

Explicar el dlscurso estrategico oficial

Cualquiera que sea su estrategia y sus modalidades de eleccih, 10s directi- vos de empresa tienen necesidad de justificar sus orientaciones, tanto en el in- terior como en el exterior de la empresa. El anuncio de una accion planificado- ra racional y cccientifica>> es uno de 10s medios eficaces para legitimar estas elecciones.

En el interior de la empresa, da a1 personal la sensacion de estar bien dirigi- do. La reputacion del equ ip de direction -y sobre todo la del presidente- sur- ge en gran medida de la idea que se hacen sus colaboradures acerca de su efi- cacia a1 tomar decisiones.

Los sindicatos tambiCn plantean sus demandas: la existencia de un plan es a la vez garantia de la existencia de una estrategia y un objeto de negociaci6n.

El discurso estrategico racional de la planificacion es tarnbiCn esencial fren- te a socios exteriores a la empresa. Los accionistas tarnbikn necesitan tener la

- s sensacion de que la empresa esf.4 dirigida, sabe a donde va y su trayectoria es

coheretlte. Los poderes publicos, finalmente, exigen tener la sensacion de discutir con

. directivos de empresa responsables y fiables, sobre todo cuando acuerdan con 2

ellos pedidos o subvenciones. Podemos imaginar fAcilmente su reacci6n si el .: director general explicase que un plan de restructuraci6n no es mtis que papcl

mojado y no un compromise de acci6n futura. 8 .a

LL

4 In Constituir un instrumento para el ejercicio del poder z

Definir un procedimiento para la decision estratCgica es el medio de contro- i lar la distribuci6n de la informaci6n, el trabajo de reflexitin compartido, la

394 Decision

composicidn de las instancias de decisi6n, la determinacidn de 10s criterios de elecci6n y la definition de las prioridades estrattgicas.

Desde esta perspectiva, la concepci6n y la conduccidn del proceso de plani- ficaci6n pueden percibirse como uno de 10s medios de 10s que dispone un hombre o una coalici6n en el poder para orientar indirectamente el porvenir de la empresa y ejercer su dominio12. Esta funci6n constituiria asi la cara oculta . . & :a piicipzci& de !os g;l;.p~ e:: 12~ decisieces, Estcs g q c ~ p~ei~inan'cm

t'---- en raz6n de la confianza que tengan de modificar segdn su voluntad las orien- taciones de la empresa.

Los directives aceptm'an esta participaci6n porque tienen la sensacion de controlar sus manifestaciones mediante el dominio de las reglas del juego13 y mantener, en este sentido, un diilogo con 10s responsables operativos, que les permitc obtener informacidn y juzgarla.

DEEATE SOBRE EL ROL DE LA PLANIFICACION

La lista impresionante de funciones atribuidas a la planificaci6n no debe in- ducir a error: estas funciones s61o son potenciales y existe un debate sobre su aportaci6n real y el hecho de saber si para obtener estos efectos las empresas adoptan o consexaii su siatema de planificaci6n. Podemos distinguir tres posi- ciones.

Los partidarios naZicionales de la planificacidn estrattgica, de I. Ansoff a M. Porter, consideran que las empresas tienen inter& en recunir a mCtodos formales y analiticos de planificacion para racionalizar el proceso de decisi6n estrattgica. Estos mttodos pueden, ademh, prestarles otros servicios.

Otros experlus punen seriamente en duda la utilidad de la planificacicin en la toma de decisidn, per0 le atribuyen el mtrito de una o varias de las funcio- nes mencionadas anteriorrnente.

Otros, fmalmente, dudan no s610 del rol de decisi6n de la planificacibn, sino tambikn de la existencia o carhcter positivo de las otras funciones.

A la pregunta: <<ipor qut se planifica?>>, 10s estudios sobre 10s procesos de decisi6n (que examinaremos en 10s capitulos siguientes) permiten responder que la planificacidn estrattgica, cualquiera que sea su forma, no puede reivin- dicar la primacia en las prkticas de decisicin, ni constituir una ventaja decisiva a nivel de resuliados para las empresas que la u t i l i ~ a n ~ ~ .

La posicidn de 10s verdaderos creyentes en la planificaci6n pasa, pues, por malo momentos.

Pero la escasez de 10s estudios sobre 10s usos reales de la planificacih no permite evaluar ei rol de una funcion de la plaiiificaci6n en las empresas. A falta de una respuesta definitiva, solo parece razonable una actitud relativista. Consiste en observar que las funciones de la planificacion tienen sustitutos y las empresas poseen un nlargen de lihertad en la adopcih de sus pricticas y herramientas de decisi6n.

Planlficacldn de empresa y gestion estratbica 395

LA PLANIFICACION NO TlENE LA EXCLUSIVA DE SUS FUNCIONES

Cada funci6n atribuida a la planificaci6n estratkgica puede cumplirse por otros rnedios. La planificacidn es s610 una manera, entre otras, de tomar deci- siones estrategicas. Las funciones de guia no solo pueden ser cumplidas por otros mecanismos formales. sino tambiCn por rnedios m h informales como el liderazgo o la identidad ernpresarial (v. Parte IV).

En cuanto a las funciones de poder, la planificacion constituye un sustituto, reciente por otra parte, de 10s rnedios de influencia que existen desde siempre. El estilo del lider y el manejo de las estructuras y de 10s sisternas de recompensa pueden ser suficientes para el ejercicio del poder, fuera de toda planificacion.

Nos gustaria insistir en 10s sustitutos formales de las funciones de guia y, en particular, en la funcion de puesta en prhctica de la estrategia.

ESTILOS DE GESTION ALTERNATIVOS - Un programa de investigaci6n llevado a cab0 durante 10s aiios ochenta so-

bre grandes empresas diversificadas, ingleslt.; y m~ltinacionales*~, ha demos- trado que las relaciones entre el poder cenlrai y ias divisiones y unidades peri- fkricas en estas empresas estaban dirigidas s e g h tres estilos de gestion:

Tabla 16-2. Estilos de gestion segun Goold y Campbell Planificacion

-- estrategica Control estrathico Control financier~ --

Proceso de Dialogo cen- Propuesta de las Sin estrategia ex- elaboracich troiunidades pe- unidades perif& plicita

rifericas, guiado ricas, acepta- por ei centro ci6n del centro

Asignacion de Elaboracion de Elaboracion de Elaboracion de un recursos una cartera de una cartera de presupuesto de

negocios rela- negocios rela- prevision por .g - cionada con la cionada con la las unidades m v .7 estrategia estrategia y con perifericas y 3 un presupuesto aceptado por z C 9

de prevision de- el centro 2 - tallado

Control de 10s Largo plazo: vin- Corto/largo plazo: Corto plazo: reali- C rendimientos culado al exito equilibria estra- zacion de !as V)

1 de la estrategia tegiajpresu- objetivos finan- a

2 puesto de cieros ,L previsi6n

Roles del centro + + - 2 Ejemplos de British Petroleum, Courtaulds, ICI Ferrari, Hanson

empresas Cadbury Trust I" 0 - -

Schweppes ~p

~-~ - ----

396 Decision

La pianif'icacidn estrategica en la que el centro conduce el proceso de ela- boraci6n y de puesta en practica de la estrategia. El control esrratkgico en el que el centro es menos activo, per0 se concen- tra en el control de la puesta en prktica. El controlfinanciero en el que el centro n~aximiza 10s resultados a corto plazo siii apegarse a una lOgica profesional ri a la f~mulaci6n de una es- trategia explicita.

Las caractensticas de 10s diferentes estilos se resumen en la tabla 16-2. Los autores consideran que cada estilo de gestion encuentra su mejor apli-

cacion en familias de mercados diferentes:

PIanificaci6n estratkgica: pocos productos. ~ s t o s estin :nrelacionados, la evo!uci0n del mercado es bastante lenta y el entomo eq inestahle. Cnntrol estratkgico: la diversificacion es elevada y hay poca relaci6n entre 10s productos. La evoluci6n de 10s mercados es bastante lenta y el entomo es relativamente estable. Control financiero: la diversificacion es elevada y no hay relacion entre 10s productos. La evoluciGrl de productosirnercailtis es rapids y el entorno e; rela~ivaiiienre escabic.

La logica suhyacente a cada uno de 10s tres estilos se resume en la tabla 16-3.

La ~nuiiiplicidad de las funciones potenciales de la planificacibn, la varie- dad de 10s sistemas posibles y el abanico de sustitutos subrayan la libertad de

Tabla 16-3. Hipotesis subyacentes a 10s ~estllos de gest16n17,,

El exito frente a 10s com- petidores proviene de:

Una ventaja competitiva Una concentracion so- a largo plazo bre los resultados a

corto plazo

E: mqor enfoque para definir la estrategia y rnotivar la gestibn es:

La cooperacion, la cola- La planificacion estrate- boracion y compartir gica objetivos

La existencia de una El control estrategico El control financiero responsabilidad y de una motivacion indivi- dual clara

.- ~ .~ ~.. . ~ . - ~ -. . ~. ~.

Planificaci6n de ernpresa y gestion estrategica 397

ias empresas en la mateiia. Seria infitil asociar a cada funci61i una arqultectxa particular, per0 es posible detectar correspondencias 16gicas, por ejemplo.

Una planificaci6n de la que se espera una funci6n de coorduiaci6n debe ser global y no selectiva y mas ciclica que activable. Una planificacion con vocacion participativa, tipo proyecto de empresa, sera general y asce~idente, y no selectiva y descendente.

Naturalmente, estas correspondencias son parciales e imprecisas. Esto no significa que esta dimension sea neutra en relaci6n con tal funci6r1, sino que esta funci6n puede cumplirse de diferentes rnaneras y, segun la manera, el re- sultado sera diferente.

La p!anificaci6n es polimorfa, come !o ha demostrado el analisis de sus di- ferentes dimensiones, y polivalente. como lo demuestra la variedad de sus fun- ciones posibles.

Con todo, no es indispensable e incluso puede revelarse in6ti1, como de- muestran sus sustitutos.

Esta vision de la planificacion puede inquietar, per0 es rnucho mas fecunda que la que hace de ella un instrimento monolitico necesario para toda buena ges~i6n. En el teneno de !a decisih, la plaiiificaci6n aparece corn0 medio para estructurar ei proceso de decision y, por eiio, tit: cioiuilliuiu. Esiii upel-ii~iuii iio tiene sentido, a menos que se lleve a cabo a rnedida para una empresa detemi- nada. El media de mejorar ira eficacia de una direcci6n de empresa en materia de decision es comprender la naturaleza de 10s procesos de decisi6n practica- dos en la empresa y evaluar su eficacia con el fin de recomendar modos de ra- cionalizacion adaptados. La comprensi6n de 10s procesos de decisi6n reales re- quiere la utilizaci6n de herramientas conceptuales que son objeto de 10s si- guientes capfidos.

1 . Fayol H., L'Adrninistration industrielle er gene'rale, Dunod, 1976, p. 48-64. 2. Ansoff H.I., Strategic du developpement de I'entreprise, Hornrnes et Techniques,

1968. 3. Paul D. et Viollier B., Adapter la planification d'entreprise. hit ions d70rgani-

sation, 1976. 4. Ibid. 5. Ibid. 6. Ibid. 7. Gmtschin P., << La Planification d'urgence *. Bulletin de la SociktP d'ktude de la

prev~sion et de la planification, Lausanne, janvier 1975. 8. Beck P.W., << La planification d'entreprise dans un avenir incertain n, Futurihles,

octobre-d6cernbre !982. p. 31-48. 9 . Anastassopoulos J.P. et Nioche J.P.. Entrepi-ises publiques : experiences cornpa-

rbes, Fondation nationale pour I'enseignement de la gestion des entreprises (FNEGE), i982.

10. Hax A.C. et Majluf N.S., Strategic Managernenr, Prentice-Hall, 1984, p. 65-66. I I . Lorange P., Irnplernentation of Strategic Planning, Prentice-Hall, 1982. 12. Bauer M, et Cohen E., Qui gouverne les groupes industriels 7 Le Seuil. 1981,

p. 198. 13. Bauer M. et Cohen E., op, cit.

Decision

14. Giyrance F.. Les Outils de la planification au concret, these pour le docrorar de 1'Ecole Polyrechnique, 9 juillet 1986.

15. Rhyne L.C., cc The Relationship of Strategic Planning to Financial Perfor- mance w , Strategic Management Journul, vol. 7 , no 5, p. 423-436.

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i7. Goold M. et Quinn J.J., Strategic Control - Milestones for Lonb-Term Perfor- mance. The Economist Books, 1990.

Modelos f undamentales de 10s procesos de decision

Se plantea cieria dificultad para concebir la decisi6n como un problema. Como todos sabemos por experiencia, una eleccion puede ser diticil de efec- tuar en raz6n de la insuficiencia de la informaci6n disponible, o de la incerti- dumbre que pesa sobre sus consecuencias. Pero el proceso ae decision en si mismo -la manera de llevar a cab0 la eleccibn- parece tan evidente, tan natu- ral. que resulta curioso encontrar algo criticable. Curioso y a1 mismo tiempo escandaloso: jacaso la decisi6n no es privilegio del hombre libre y dotado de razbn?

NO obstante, hay a1 menos un caso en que la pregunta cc jc6n10 puede ocurrir esto realmente?,, es legitima: cuando ya no es asunto de un solo individuo, si- no de un giupo, especialmente cuando el grupo estii organizado. Nada autoriza a pensar que el procesc es de la rrisma naturaleza para un individuo que para una orgaiiizaci6n. Abundan 10s ejemplos cn quc la propia eleccion, el resultado de la decisibn, resulta tan curiosa que nos preguntamos c6mo se ha podido Ile- gar a ello y c6mo se ha podido tomar una decisi6n como &a.

La empresa no escapa de 10s problemas que plantea la decisi6n colectiva. Solo la teona economica confunde la empresa con un individuo abstract0 que extrae del mercado las informaciones necesarias para decidir racionalmente 10s niveles de precio y de producci6n. Miis alla de esta simplicidad fActica, se plantean las siguientes preguntas:

- D - 2 rn

C - L L ~ naturaleza de las elecciones es independiente de la manera en que se VI

B .- a

llevan a cabo? Ejemplo: juna empresa efectuarii la misma elecci6n si el 8 problema es tratado sblo por el director general, por un comitC de directi- - 0 ,L vos, por un servicio especializado o por el intermediario que hace interve- 2 nir a todos estos actores?

&is elecciones expresan siempre una voluntad? ~Cubl? jLas elecciones estratkgicas son resultado de la voluntad del director general, de 10s direc-

o tivos, de 10s mandos, de todo el personal y de 10s accionistas?

400 Decision

~ L O S cambios son siempre deliberados? iLas pequefias decisiones no pro- ducen m& que pequeiias consecuencias? Por ejemplo, ila politica de mar- keting esk4 dictada por el director de marketing o es resultado de la suma de las iniciativas de 10s mandos comerciales y de 10s vendedores?

La finalidad de este capitulo y del capitulo siguiente es proporcionar 10s meaios para superar ias visiones ingeriuab lit: ia deii~iiril esiradgica, :as ijie producen 10s juicios apresurados y las teorias que no se apoyan en la observa- ci6n de 10s hechos. Asi, podemos desmontar la decisi6n racional que parecia tan natural y tan evidente en el pais de Descartes, y mostrar sus hip6tesis im- plicitas. Existen otras concepciones y otras teorias de la decision, que descri- ben de manera mAs realista el funcionamiento de las organizaciones.

En este capitulo se presentan cuatro concepciones muy diferentes. Se trata de referencias te6ricas fundarnentales, que llarnaremos <<modelosn, en el senti- do de ccrepresentaciones sirnplificadas>> y no ae ccobjeros de imitaci6nn: el mo- deio del actor bnico, el modelo organizativo, el modelo politico1 y el rnodelo anArquico, llamado <<de la papelera~.

Las caracteristicas de cada modelo se definen respondiendo a cuatro gran- des preguntas:

Concepci6n de la organizaci6n. ~ Q u C representacih de la organizaci6n subyace a1 modelo? jLa organizacih es un ~ n i c o bloque o una colecci6n de individuos o de grupos? iCuales son las reiaciones entre estos elemen- tos? Orientaci6n de la acci6n. ~QuC hace que la acci6n se oriente en una direc- ci6n determinada? ~Tiene la organizaci6n unos objetivos? $c cl6nde vie- nen, quiCn 10s formula y c6mo? Naturaleza del proceso. iCuAles son 10s caminos que toma una decisi6n? iQuiCn (o quC) desempefia un tipo de rol en el proceso? i,Y cud es tste? iQut 16gica le es propia? Teoria del cambio. ~Cuales son las implicaciones del modelo en cuanto a la conducta del cambio? iEs posible el cambio? iEn qut condiciones?

Cada uno de 10s cuatro modelos elementales es de hecho una refomulaci6n sintCtica de varias teorias. Mencionaremos algunas con el fin de captar mejor ias capacidades de 10s modelos bAsicos para alimentar la reflexi6n. Por otra parte, para cada modelo, intentaremos situar la coniente de pensmiento a la que corresponde, analizar sus aportaciones y su utilidad, y discernir sus limi- tes.

Este arsenal de modelos no esth s6lo destinado a alimentar con herramientas intelectuales a estudiosos y te6ricos. Tiene un interts inmediato para el actor comprometido con la realidad de la empresa y en particular para 10s mandos directivos.

A1 utilizar estos modelos como herramientas de andisis, el actor puede construirse una representacion de 10s procesos de decisi6n en su organizaci6n y guiar su acci6n en consecuencia. Mejora asi sus oportunidades de Cxito y, en todo caso, se evita la decepci6n de ver rechazados sus proyectos (objetivamen-

Modelos fundamentales de 10s procesos de decision 401

te excelentes) o fracasar inexplicablemente. Si el tiempo, el Cxito y las respon- sabilidades ayudan, el actor puede intervenir en el proceso de decisi6n.

Los rnodelos bhsicos pueden ser utilizados de dos maneras. Aisladarnente, permiten clasificaciones y caracterizaciones rapidas. Aunque someros frente a situaciones cornplejas, a menudo son suficientes para interpretar ideas o pro- yectos. Combinados, permiten observar una situaci6n concreta desdt: varios BngliIns.

El siguiente ejemplo de decisi6n estrattgica invita a este ejercicio. El lector percibirh que cada rnodelo se refiere a una pane de esta receta de decisi6n y que la combinaci6n de 10s cuatro permite reconstruir el conjunto de 10s proce- sos utilizados.

Alta presion en Toxichem. Alwyn Williams, director de producci6n de una gran ernpresa quimica britinica, 'roxlchern, tuvo un dia ia idea de producir su propia elec- tricidad, utilizando plenamente las capcidades de la enorrile caldera de la fhbrica, en- tonces infrautilizada.

La producci6n y la distribuci6n de electricidad eran de hecho un rnonopolio pl5bli- co, pero la legislacion, a pesar de numerosas restricciones y de dificultades desalenta- doras, autorizd ia production privada de electricidad.

Ixs prirneros estndios mostraron, sin embargo, que sena necesaria uiia caldera con mayor presion. Aiiaciir ei ~ur'w-di~rl~aciul imh ~~eiesai-i-id iina irri;ei~i6ii y, pz-2 ese ejercicio, el presupuesto estaba ya asignado. Alwyn Williams sabia, adernhs, que iba a encontrar una fuerte oposicih, especidmente p r parte de Giles Robinson, director de cornpras, que pensaha que el proyecto era ccgrotescox Robinson era un personaje pres- tigioso, una especie de niiio prodigio que habia experimentado una ascensi6n rapida al acabai con 10s despi!fmos en 10s contratos de suministros.

No obstante, la sustituci6n de la caldera pas6 pronto al orden del dia, debido al au- mento de la necesidad de vapor de la fhbrica. Robinson vio en ello la ocasi6n dc ncgo- ciar un buen contrato a1 comprar carbon de buena calidad y recornend6 la compra de una caldera de un tipo especial que podia quernar ese carb6n. Incidentalrnente, Wi- lliams seiialo que esta caldera podia hacer girar un turbo-alternador. -4poy6, pues, la idea de Kobinson.

Un alio mas tarde, Williams entrego un dossier a1 director general, recornendandv la cornpra de un turbo-alternador. Robinson se moviliz6 dpidarnente contra el proyec- to. Repetia que el proyecto era tecnica y financierarnente ccabsurdon y que ccla tarea de una enlpresa quirnica era la quimica y no la electricidadn. Se aseguro el apoyo de otros rniernbros de la dircccion e hizo intervenir a expertos que planteasen la gravedad de las consecuencias de una averia, siernpre posible, del turbo-alternador. El cornit6 de inversih discutio prolongada y vivarnente, y rechaz6 el proyecto.

Unos rneses mas tarde, el director general anunci6 que iba a dejar la empresa. Wi- lliams y Robinson eran candidatos para su sucesi6n. El asunto del turbo-alternador CO-

locaba, no obstante, a Robinson en posic~on de favorite. W~Il~arns reabrio entonces ei dossier y especialrne~lte 10s informes de los expertos sobre el problerna de las averias. Consult6 a su sindicato profesional, presentando su proyecto corno un problerna de re- presi6n de ia iniciativa privada por un monopolio publico. Recogi6 la opinion de otrw expertos que estirnaron que se podia, con pocos gastos, conectar Toxichern a la red pli- blica en caso de avena.

El debate se volvi6 a avivar y, durante un aiio, 10s informes y las estirnaciones se sucedieron. Williams se asegur6 el apoyo del departamento de contabilidad, que habia recibido la misi6n de presentar una estirnaci6n final objetiva ante el comitk de inver- sion.

402 Decision

El proyecto fue aprobado y se compro el turbo-altemador. Williams pas6 a ser el director general y, cinco aiios despds, se instalaron una segunda caldera y un segundo turbo-alternador.

MODELO DEL ACTOR ~JNICO

La organizaci6n se confunde con un actor linico, homogheo, racional, consciente de si mismo y de su entorno, y dotado de objetivos ylo de preferen- cias relativamente estables.

Hablar de modelo de actor ilnico o modelo raciona! absolute, mientras que la expresi6n modelo racional es utilizada con mayor frecuencia, se justifica por dos motivos. Por una park, es necesario evitar sugerir que 10s otros mode- 10s suponen actores irracionales, lo cud seria un error, y, por otra, es conve- niente destacar que se utiliza una unica Mgica de accion. La decisidn se asimila al pensamiento de un actor hnico, individual o colectivo, real o ficticio, cuya conducta es racional en el sentido de que busca maximizar la realizacion de de- terminados fines, utilizando 10s medios de que dispone. El grado de pureza o de sofisticaci6n de esta racionalidad puede ser muy variable segun 10s actores y las situaciones, per0 se trata de una racionalidad absoluta que excluye todo conflicto sobre 10s objetivos y el mod0 de decidir.

La accion se deduce de 10s objetivos ylo de las preferencias (confrontados a :ma situacicin determinada). Los objetivos sc definen con claridzd y precision, y la organization 10s cumple como un solo hombre. Las preferencias son esta-- bles (en el tiempo), mutuarnente excluyentes, pertinentes (se aplican sin difi- culiad a las siiuaciones concretas), exhaustivas (no hay situacion a la que no pucdan aplicarse) y exogenas ( d curso do. !a acc ih no las modifica).

El proceso de decision se resume en una sucesion de etapas encadenadas 16- gicamente:

1. Formulacion del problema. 2. Detecci6n y explicitaci6n de todas las acciones posibles. 3. Evaluacion de cada accidn mediante criterios derivados de 10s objetivos o

de las preferencias. 4. Eleccion de la solucion 6ptima.

Se pueden aiiadir algunos refinamientos, y la teoria econ6mica no se priva de ello: probabilidades, evaluacion del riesgn y coste de la informaci6n. La na- turaleza del razonamiento sigue siendo la misma.

La capacidad de cambio estd compleiamente subordinada a la voluntad del actor, quien se encuentra en 10s limites de 10s condicionamientos objetivos que le imponen el entomo y sus recursos. Dado que la acci6n es consecuencia de elecciones coherentes con 10s objetivos, el dominio del cambio no es proble- matic~.

Modelos fundamentales de 10s procesos de decision 403

EJEMPLOS DE MODELOS DEL ACTOR UNICO

Eleccion de las inversiones

El modelo racional absoluto esta en la base de la teoria y el calculo econ6- micos, e inspira una gran parte de las tecnicas de gestibn. Asi, el procedimien- := de e!eccibr! de !2s hwrsicmes, ra! romn in han formulado 10s especialislas en gestibn financiers, se descompone en cuatro fases:

1. Determinaci6n de 10s objetivos prioritarios de la politica de inversibn, en funcidn de la estrategia de la empresa.

2. Generaci6n de las propuestas de inversiones; cada proyecto se caracteriza por: la inversi6n inicial, 10s fIujos financieros generados, la duracion de vida y ei valor residual.

3. Evaluacih de 10s proyectos: a p h de las caracterkticas anteriores, 10s proyectos se evaluan en funci6n de criterios financieros hornogineos, por ejemplo, la tasa de rentabilidad intema (TRI) o el period0 de reembolso.

4. Seleccidn de 10s proyectos: se adoptan 10s proyectos que superan el um- bra1 fijado por 10s criterios (p. ej., una TRI superior a1 12%j; si se debe seleccionar un solo proyecto, se elige el que presenta mejores resultados. Esta acci6n, presentada aqui de mod0 simplicado, puede mostrar una gran sofisticacidn tkcnica, especialmente a1 tener en cuenta el riesgo, pe- ro la logica sigue siendo la misma.

Estrategia segun el modelo de Harvard

Los indltiples modelos de andisis estratCgico presentados en la primera par- te de esta obra son variantes del modelo racional absoluto de decisibn, apiicado a la formulaci6n de la estrategia. De alguna manera, son la herencia de la pri- mera ccescuela)) de la estrategia: cda escuela del diseiim4, que genero el a i o - dslo de IImard,i, n modelo LCAG, precentado cn c! inicio de esta nhra.

Para ccla escuela del diseiio),, la accidn estratkgica tiende a llevar a cab0 una adecuacih entre las caractensticas del entomo y las de la empresa. Reside esencialmente en la reflexidn consciente y controlada que realiza el directivo para formular una estrategia que sera en seguida puesta en practica conforme a

p su intencidn. u 3 VI

C Modelo del actor unico cognitivo m

g El modelo del actor unico ha sido recientemente revitalizado por la aporta- cion de una perspectiva cognitiva. Se ha admitido que 10s razonamie:ltos de quienes deciden no tenian el rigor que se les habia supuesto. La psicologia cognitiva experimental ha identificado numerosos sesgos cognitivos, que rep- resentan desviaciones del pensarniento humano d<natural>> en relaci6n con el cdculo racional. La tabla 17- 1 presenta 10s sesgos principales6.

Quienes deciden recurren tarnbiCn a analogias y metiiforas para simplificar la V)

q realidad a la que se enfrentan y encontrar referentes qcle les perrnitan definir el tipo de accidn deseable. Desarrollan hipotesis y creencias sobre el entomo y su

404 Decision

Tabla 17-1. Sesaos coanitivos v decision estratbaica

Etapas del proceso de dec~s~on Sesqos coqnitivos Efectos

Formulacion de 10s obje- Anclaje: quien decide No percepcion de indi- tivns e identificacion esta adherido a su opi- ces ni desviaciones del problerna ni6n inicial y es poco

sensibis a la iiihiiiia- cion nueva y divergen- te

lnicio y escalada: quien Minimizacion de las des- decide persigue la ac- viaciones cion iniciada, de tal No revision de la estra- modo que no prodlice tegia 10s efectos esperados

Razonamiento por Sobresimplificacion del analogia: quien deci- problema de traspone casos Estrategia no pertinente simples conocidos a loc casos cornplejos

Pisdiicci6n de v~;ias so- Enfoqus =ohre ufia so- Pocas so!uciones :ca! luciones estrategicas lucidn preferida de mente estudiadas

golpe: quien decide Rechazo prematuro solo ve las ventajas de Evaluacion insuficiente la solucion que prefie- de la solucion preferi- re a priari y 10s incon- da venientes de las otras soluciones

Evaluacion y selection Falsa representativi- Apreciacion deficiente de una solucion dad: quien decide ge- de las consecuer;cias

neralm abus~vamente d~ la solucion a partir be situaclones previas de pruebas, experiencias y casos

llusion de control: Apreciacion deficiente quien decide sobreva- de 10s riesgos lora su grado de con- trol sobre el curso de !os acontecimientos

Desprecio de las soh- Rechazo prernaturo de ciones descritas de soluciones mod0 incomplete

organizaci6n. Sus razonamientos siguen 10s itinerarios trazados por ccmapas mentales>>, redes cognitivas que establecen relaciones entre elementos percibi- dos como determinantes. La figura 17-1 muestra uno de estos mapas mentales, reconstituido a partir de 10s rnodos de razonamiento de un directivo de ernpresa.

Modelos fundamentales de 10s procesos de decision 405

Sr desarroliardrr 10s supermertudos y ias cadenas de disrribucrdn

@4 Ncccsidad dc -b cuota de rnercado

I Los nhios

Iwn menos

no vendidos rentabilidad) pnstigio) Se desarrollan por punto sustituros deventa /' t de medios/tesnologlas

Coste de Vem de Disponcr de un fondo la logistics copyrights editorial o comprarlo

Enciclopedias, , j i ~ : & ! ~ : 7 , nr,,A,,..n, i r'"---'-',

de elevdda mversibn

Ley de Scrivcnc:

El laiiiafio de los c;rracteres refleja la imponancia estimada de lor diferentes elementos del mapa

Las flcchas sed:dan 10% vinculos causnleq (,pos~rivos o negntivos) evrahlec~dos por la pcrsona nhservm3r

Fig. 17-1. Mapa mental del sector editorial (director de un grlupo editorial internacional y diver~ificado)~. (De R. Calori y P. Samin.)

El enfoque congnitivo muestra asi que la fase de deliberacibn, central en el modelo del actor unico, sigue procesos complejos y dificilmente dominables, que no respetan 10s cgnones de la racionalidad normativa. Esta adecuacion deja

- 2 intacta la idea fundamental seglin la cual la estrategia procede ante todo del

pensamiento y cie ia voluntad del directivo, pero admite que esta voiuntad y es- 5 te pensamiento tienen su cara oscura. m .d

3

? - ALCANCE Y LIMITES DEL MODEL0 DE ACTOR ~ ~ N I C O m a 0

0

iL E! modelo dei actor linico se preseiita bajo multiples disfiaces. Es el unico modelo utilizado en la eiisefianza de ciencias de la ingcnieria y de ciencias eco-

2 n6micas y, con seguridad, el modelo dominante en la de las ciencias de ges- $ ti6n. Cualesquiera que Sean las versiones, vueive a considerarse la decisi6n co- g rno el lrabajo intelectual de un actor iinico.

Sistematizado por la economia neocliisica, el modelo racional absoluto tiene varias ventajas. Corresponde a la representaci6n natural de la acci6n para un occidental. Todavia resulta mas evidente para un franc& que haya recibido iina educacidn cartesiana.

Sus versiones basadas en la idea de una racionalidad sustantiva universal (la del cAlculo econ6mico) han permitido fomalizaciones elaboradas, utilizando . . hetramientas maierrliiiicas cixiiihtativas, cir;e se rex~e!m psdercsas en e! clsr! de problemas muy esnucturados y repetilivos.

Sus versiones cualitativas, que utilizan las aportaciones de la psicologia cognitiva, abren la via a1 desarrollo de ayudas a la decisih de nueva natura- leza, trabajando sobre las representaciones mentales (mapas) de 10s directo- re$.

Las criticas dirigidas a1 modelo racional absoluto son tan numerosas como sus transformaciones.

Una pnmera consideraci6n consislc en ubservar que ias tcorias del actor unico son la mayoria de las veces de tipo normative y no explicative. Respon- den mds a la pregunta j c h o hacerlo? que a las preguntas j c h o se ha reali- zado esta eleccidn? n ipor quk esto ha sido asi?

En segundo lugar, podemos retener las criticas rnuy sintetizadas efectua- das poi Ens de !cs px!~!;p_. de! z ~ l i s i s rientlfico de 10s procesos de decisi6n. J. G. Marchg, que pone de m-esto las hip6tesis subyacentes a este mo- delo.

El modelo racional absoluto supone que la decisi6n es la adaptaci6n Mgica de un actor h i c o dotado de preferencias coherentes y estables a un aconteci- miento exterior, y, ademhs, que 10s cmbios obsen~ados son 10s resultados de. las elecciones voluntarias y libres de quien decide individual o colectivarnente. Niega la existencia rie conilictos y esfrategias de 10s individuos y de 10s gru- pos. Finalmente, este modelo supone que hay una relaci6n directa entre la im- portancia otorgada a una decisidn en el momento de tomarla y la importancia & susjesilltados. - - - - Este - principio, - - seglin el cual 10s grandes efectos son produci- dos por las grandes causas, eC, lZmEnt3bEmi~l2 pr-zehmddcrraeionahbo- luto, desmentido a menudo por la experiencia.

La organizacibn estd compuesta por subunidades; cada subun~dad estA pro- vista de reglas y de procedimientos que le son propios, condicionan su percep- ci6n y guian su comportamiento. Las relaciones entre las subunidades e s t h a su vez definidas por reglas y procedimientos. El conjunto de subunidades esti coronado por una direccibn.

La direcc16n atribuye objetivos a las subunidades. h a s tienden a tratar es- tos objetivos como condicionantes, es decir, como exigencias de la direcci6n que deben satisfacer, pero sin renunciar a objetivos o prhcticas propios.

Modelos fundarnentales de 10s procesos de decision 407

Las subunidades tienden a expresar 10s problemas que se les plantean, de mod0 que puedan formularse seglin 10s esquemas conocidos, sobre 10s que po- drh aplicar reglas y procedimientos esthdar. Asi, las subunidades convierten las situaciones complejas y originales en situaciones simples, f6cilmente inter- pretable~ y pzuecidas a situaciones ya encontradas.

Los procedimientos habitudes guian la blisqueda de soluci6n hasta la pri- mera soluci6n satisfactoria, es decir, aquella cuyo nivel de rendimiento es con- siderado aceptable por el solicitante (direcci6n o entomo). Esta solucion es adoptada, y la blisqueda de otras soluciones se detiene. Se est8, pues, lejos de la blisqueda exhaustiva de soluciones y de la elecci6n de la soluci6n 6ptima que caracterizan el modelo racional absoluto.

El cambio es problem6tico y dificilmente dominable. El proceso organizati- vo tiende a convertir las preguntas planteadas en un numero limitado de pro- blemas ccmunes y a atribuirles un nlimero limitado de soluciones demostradas. Asi, la organizaci6n reproduce 10s mlsmos comportamientos y tiende por ello a desconectarse parcialmente del entomo. El cambio no puede proceder m L que de dos fuentes: una lenta evoluci6n mediante el aprendizaje y la modificaci6n progresiva de 10s procedimientos, o la crisis, es decir, la incapacidad manifies- ta de 10s procedimientos esthdar para proporcionar una soluci6n aceptabie p u d t desencaderlar i;m proceso excepcional de busqueda de nueva soluciSn, generador de perturbaciones y de costes elevados para la organizaci6n.

EJEMPLOS DE MODELOS ORGANIZATIVOS

Teoria de la racionalidad limitada

El modelo organizativo surge principalmente de una corriente de pensa- miento encabezada por H. Simonlo, cuya contribuci6n a las teorias de la deci- si6n se v i ~ coronada por el Premio Nobel en 1978.

El p x t o de partida fundamental de H. Simon es afirmar que, para elaborar una teoria realista en gestibn, es conveniente observar las prhcticas de las per- sonas de gesti6n en materia de decisi6n. Tambiin se interesa por el comporta- miento psicol6gico del individuo que torna las decisiones, a1 que considera do- tad0 de una racionalidad limitada y de conductas orientadas por su entomo psi-

g colbgico. Poniendose a continuaci6n a1 nivel de la organizaci61-1, H. Simon constata que la organizaci6n se esfuerza por integrar Ios cornportami~ntos in- dividuales determinando el entorno psicol6gico de sus miembros y, en contra-

.! partida, 10s individuos deben decidirparticipar y recibir la influencia de la or-

.: ganizaci6n para actuar en ella como actores de la decisi6n. Podemos detallar - sucesivamente cada uno de estos cuatro puntos.

' El ser humano es racional, pero su racionalidad es limitada, porque le fal-

f tan conocimientos, s610 recuerda parcialmente las elecciones anteriores y le 9 resuita dificil anricipar los acontecimientos futuros. Tiene objetivos a corto

plazo, sus neccsidades no son insaciables y no intenta satisfacer todos sus ob- jetivos inmediatamente. Procede, pues, por elecciones secuenciales, gracias a

2 su capacidad de almacenar elementos de satisfaccion y de ajustar asi su nivel de exigencia.

408 Decision

Frente a un problema, quien decide no busca elegir la sotucihn optima. No dispone de la information ni la capacidad intelectual yue lr permitirim consi- derar todas las soluciones posibles y evaluar sus ventajas e inconvenientes. Se contenta. por tanto, con retener la primera solucion que parece satisfactoria. Esta solucidn puede ser una soluci6n ya antigua, utilizada para problemas si- milares, o una solucion nueva, si las soluciones antiguas no se adaptan.

1 n ~ l r g a r z ~ ~ l h n tietermina en _man medida el entomo psicologico de sus -- miembros. Procura e s h u l o s de carhcter general y directivas especificas que orientan el comportamiento de 10s individuos y estimulan su acci6n en el senti- do deseado por la direction. En contrapartida, estos estimulos y estas directi- vas permiten que cada miembro pueda anticipar de manera fiable el comporta- miento de 10s demas miembros de la organizacion.

La organizacion influye en 10s individuos de vaiias maneras:

Mediante la division del trabajo. (La organizacion orienta y limita la aten- cion de 10s individuos hacia determinadas tareas.) Mediante procedimientos esthdar. (La organizacion define el mod0 en que deben realizarse las tareas y resolverse 10s problemas.) Mediante la autoridad. (La organizacion transmite las decisiones de aniba abajo estableciendo un sistema de autoridad e influencia a la vez formal e informal. La autoridad es el poder de tomar decisiones que guian la acci6n de otras personas y permite que una decision sea tomada y aplicada sin que haya consenso. Sin embargo, no puede ejercerse mas allh de un urn- bra1 determinado y de una zona de consentimiento. Esta zona es diferente segdn las organizaciones y varia con el tiempo.) Mediante la comunicaci6n. (Una serie de circuitos permite la transmisi6n de infcrmaci6n que sirve para la decision. Puede reforzar la autoridad.) Mediante la identidad y lealtad. (La organizacion forma a sus miembros con el fin de que se impregnen de 10s criterios que desea que se apliquen. El individuo, si decide participar en la organizacion, se une a ella, le es leal y toma decisiones cohercntcs con 10s objetivos de la organizacion. ES-

ta adquiere asi una personalidad propia, distinta de la de sus miembros, que se explica en tanto que 10s individuos se adhieren a ella.)

Los individuos aceptan convertirse en miembros de la organizacion, partici- par en ella y experimentar su influencia, si Csta contribuye directa o indirecta- mente a la satisfaction de sus objetivos personales. Una organizaci6n es, pues, un sistema en equilibrio, que, en contrapartida de 10s esfuerzos y de la lealtad de sus miembros, les ofrzce ventajas financieras, sociales (status social, prestigio, poder) o ideologicas (como en el caso de una Iglesia o de un partido politico).

La decisi6n aparece aqui como organizational por partida doble. Por una parte, el individuo ve su racionalidad limitada e influida por la organizacion, y, por otra, la decision se inserta en el context0 organizativo en el que las decisio- nes son interdependientes:

Existe una jerarquia de las decisiones. Las conductas actuales son resultado de anteriores decisiones y limitan el horizonte dc las decisinnes futuras.

Modelos fundarnentales de 10s pmcesos de decisidn 409

Teoria del comportamiento de la empresa

En la linea de 10s trabajos de H. Simon, R. M. Cyert y J. G . March1' elabo- raron una teoria del comportamiento de la empresa que tenia la ambicion de explicar las decisiones de las empresas a partir de la observaci6n. Su teona se constmye en tomo a cuako conceptos.

La organizaci6n se concibe como una coalicidn de individuos que tienen objetivos diferentes. Los objetivos de la organizaci6n son tratados por 10s indi- viduos como condicionantes a satisfacer, mientras que la organizaci6n debera enfrentarse, permanentemente, a conflictos potenciales. Para resolverlos, 10s problemas se fraccionan en subproblemas atribuidos a las diferentes subpartes de la organizacion, que t r a m cada una su realidad, segun su racionalidad pro- pia, respetando, sin embargo, un objetivo. Asi, la organizacidn no es un bloque mimado por un solo movimiento, sino una yuxtaposici6n de racionalidades lo- cales definidas en relaci6n con un nivel determinado de rendimiento y renuncia a toda optirnizacion global.

Conforme a1 principio de la racionalidad limitada, 10s individuos y 10s gru- pos en las situaciones concretas no disponen ni del tiempo ni de 10s medios para buscar sisterrr6ticamente la solucion 6ptirna a cada problema. Quedan sa- dsfechos con h prirnera soluci6ri que respolide mhs o menos a 10s objetivos. Los confiictos potenciaies no se resueiven por ia busqueda de un acuerdo global en tCrminos comunes, sino por el tratamiento secuencial de 10s proble- mas: despues de haber satisfechu A, se satisfarA B. A y B pueden ser indivi- duos o subgrupos, o partes externas u objetivos contradictorios de la organi- zaci6n.

La organizaci6n intenta evitar la incertidumbre de dos modos: utilizando procedimientos internos que permiten reaccionar rapidamente a las <<retroac- ciones,, que envia el eniorno en respuesta a las acciones de la organizacih. Esto significa que la organizaci6n da prioridad a la reacci6n a corto plazo, en respuesta a problemas urgentes, mAs que a la anticipaci6n a largo plazo, a1 ne- gociar con el entorno condiciones estables de actividad, por ejemplo, plazos de entrega sistematicas o rarifas anuales.

La organizacion reacciona a 10s problcmas que le plantea el entorno. Si el problema es facilmente identificado, se le aplican 10s procedimientos habitua- les, que generan la solucion corriente. Asi, cuando las existencias bajan a un

2 nivel inferior a1 normal se geuera un pedido. De lo contrario, se inicia un proceso de investigacion orientado a delimitar S

el problema y a encontrarle una solucion. Esta investigacion tiene tres caracte- risticas:

2 C $ Esta motivada por un problema, es decir, no hay una investigaciin espon- V)

rn tfinea, planificada o sistematica. Es ingenua, es decir, se mantiene pr6xima a las primeras manifestaciones

" LL del probierna (sintornas) sin investigar las causas fundamentales y s31o < 111 buscar las soluciones habituales, sin intentar la innovacion.

Esta sesgada por la experiencia adquirida (se juzga hoy con el mismo ra- q sero que ayer), por 10s deseos (se preve lo que se puede vcr) y por 10s con

tlictos intemos (la informacion es una fuente de poder).

410 Decision

La organizacion muestra, pues, una cierta pereza que se expresa en compor- tamientos no optimos. En general, puede permitirselo ya que dispone de reser- vas de recursos excedentes que le permiten que no modifique su conducta, cuando incluso las condiciones del entomo fluctuan; a pesar de ello, este exce- dente organizativo no garantiza la adaptaci6n de la organizacion a medio y largo plazo. ~ s t a se realiza mediante un proceso de aprendiztrje que presenta rres pwfns:

Objetivos. La organizaci6n modifica 10s objetivos en funci6n de 10s resul- tados obtenidos en relacion con 10s objetivos anteriores e irnita otras orga- nizaciones comparables. Reglas de atencidn. La organizaci6n selecciona 10s elementos del entomo que vigila atentamente en funci6n de algunos criterios simpies; ulia vez encontrados 10s problemas, los acontecimientos la llevan a modificar las zonas vigiladas y las reg!= de vigilancia. Reglas de bzisqueda. La organizaci6n tiende a adoptar como reglas de b h - queda las maneras de hacer que han conducido a1 Cxito y a descartar las que han fracasado: las reglas evolucionan por el juego del fracaso de las reglas admitidas y el Cxito de las nuevas.

En la teoria del comportamiento de la empresa, el proceso de decision pue- de, pues, resumirse de la forma siguiente:

Se desprende de un problema surgido de la comparaci6n entre la informa- ciin que procede del entorno y 10s objetivos. El problema se fracciona en subproblemas tratados por las subpartes de la organizaci6n en funci6n de 10s objetivos de 10s que son regonsables. Cada subparte tiende a tratar el problema segun sus procedimientos habi- tuales y so10 inicia una blisqueda de soluci6n particular si estos se revelan inadecuados. Esra blisqueda termina cuando se encuentra una soluci6n satisfnctoria (en relacion con un objetivo determinado). La soluci6n global del problema esta constituida por el conjunto de las so- luciones aportadas por las subpartes a los subproblemas, teniendo en cuen- ta 10s cornpromisos de hecho obtenidos a travCs del tratamiento secuencial de 10s problemas y la aceptaci6n de soluciones satisfactorias.

Reencontramos las caractensticas de un proceso organizativo, que dan pre- dominio a la rutina y a la divisi6n del trabajo de decisi6n. R. M. Cyet y J. G. March precisan, ademas, el origen de 10s problemas y dan un carficter dinimi- co ai modelo describiendo el proceso de aprendizaje.

ALCANCE Y LIMITES DEL MODELO ORGANIZATIVO

La aportaci6n fundamental del modelo organizativo de decision consiste en haber puesto de manifiesto la importancia del proceso mismo en la determina- cion de las elecciones: las elecciones estfin afectadas por el mod0 en que se

Modelos fundamentales de 10s procesos de decision 411

han efectuado. Esta comente de a11Alisis se ha desarrollado a partir de la obser- vaciGn de decisiones operalivas (producci611, existencias, suministros, precios) y despuCs de decisiones estratCgicasI2 (elecciones de inversi6n, adquisici6n). Esta evolucion reproduce con algunas decadas de retraso la de las teorias nor- mativas de la organizacih.

En efecio, lu orgunizucicin del truba~u de F. l'ayior13 a nivel operative y la administracih general de 11. Fayoil" nivel de ias tareas de direccion se en- cuentran en el origen de las teonas normativas que han acompaiiado el desa- rrollo secular de las grandes organizaciones, sus estructuras formales y sus procedimientos de planificacibn y control. Tras la implantaci6n de 10s sistemas de contabilidad analitica y de control presupuestario a nivel de la gestion ope- rativa, el desarrollo de sistemas de planificacion de la empresa en 10s aiios se- senta contribuye a organizar el trabajo de decisi6n estratCgica, que asi pasa a ser colectivo y es objeto de una divisiOn de las tareas y de las reglas de com- pnrtamiento en el procedimiento fo-ma1 de planificaci6n.

A1 obsewar las pdcticas reales de decisi6nj H. Simon y sus sucesores po- nen de rnanifiesto la importancia de la organizaci6n y de 10s procedimientos en las elecciones de las empresas. Explican asi por quC 10s comportamientos re- ales se alejan considerablemente del modelo racional absoluto que subyace a ias tporias tr~dicioniiies.

La utilizaci6n del modelo organizativo para el analisis puede parecer menos evidente que la del modelo racional absoluto: ademds del dominio de numero- sos y arduos conceptoslj, necesita datos de naturaleza compleja e internos de ias empresas (procedirnientos, etc.). Finalmente, el modelo presenta algunas la- gunas:

- Explica ma1 10s fen6rnen.o~ de innovacih y c~mbio radical, ya que se 0253 en ia hipotesis segun la cud las elecciones e s t h muy condicionadas por las estructuras y 10s procedimientos existentes. No es concreto sobre el mod0 en que interadan las subunidades de la or- ganizaci6n, sobre su intcgrzci6n y el rol de la direcci6n. ? sobre el mod0 en que se definen las estructuras y 10s procedimientos; en otras palabras, el modelo se mantiene muy neutral sobre la cuestion del poder. Admite con demasiada facilidad que las reglas Sean seguidas a1 pie de la letra y no tiene suficientemente en cuenta 10s juegos y las estrategias de

0 - 10s miembros de la organizaci6n en relaci6n con procedimientos y herra- 0 C 3 mientas de gesti6n. m

C

B ,, 9 2 MODEL0 POLITICO m

I P 8 - LL CARACTER~STICAS 2

En el modelo politico, la organizaci6n se considera como un conjunto de ju- S * gadores -individuos o grupos- que se encuentran en situaciones particulsres en f o una estructura mas o menos precisa (linea jerarquica, proceso presupuestario.

412 Decision

division del traba!~). Los jugadores estan dotados de intereses y objetivos pro- pios, y controlan diferentes recursos (autoridad, status, dinero, tiempo, perso- nas, ideas, informaciones).

La organization no tiene unos objetivos claros a priori. Sus objetivos se discuten y se redefine11 a parlir de la interpretaci6n que hacen de ellos 10s acto- res, habida cuenta de su poder. Los objetivos pueden seguir siendo imprecisos y rnbig~es, ;I s?? ~st&i!k!zd no escA gxmtizarla.

Los individuos o entidades ponen en practica estrategias particulares a partir de su propia situation. La confrontaci6n de las estrategias particulares esta re- gulada en parte por la estructura de la organizaci6n y se expresa a trav6s de 10s juegos de poder, en 10s que 10s actores utilizan con mayor o menor habilidad 10s recursos de 10s que disponen. Influencia, coalicicin, conflict0 y astucia son elementos normales del proceso politico.

El cambio es posible, pero su dominio, dificil. La probabilidad del cambio depende de la estructura de 10s juegos de poder, de las estrategias paiiculares de los actores y del entorno. En un extremo, el proceso politico evoluciona len- ta y progresivarnente, por pequeiios pasos que no mueven el edificio de las re- laciones entre jugadores; en el otro extremo, se encuentra la revolucih, el tras- torno completo de las reglas del juego, de la distribuci6n de 10s recursos y de la lista de 10s jugadores.

EJEMPLOS DE MODELOS POLITICOS

lncrementalisrno qqdisjunto),

El po!itologo C. Lindblorn!"escribi6 un mod0 de decisi6n que, a su pare- cer, es mucho mas utilizado, a1 menos por 10s politicos, que el mttodo racio- nal. Si se emplea mas, es que es mas realista y mhs eficaz que el modelo racio- nal en srtuaciones comple!as.

Ei modclo ilamado de inr.rcn;entalisrno digjunto tiene unas caracteristicas que lo alejan radicalrnente del modelo racional absoluto: la elecci6n de una acci6n se realiza sobre una propuesta, sin especificar o aclarar previamente 10s objetivos perseguidos o 10s valores evocados, ya que, de mod0 global, 10s actores y partes implicadas e s t h en desacuerdo con ellos. Se discuten direc- tamente acciones concretas y cada uno atribuye a las acciones 10s fines y va- lores que percibe o desea. Asi, una inedida concreta de ayuda fiscal a la in- versi6n podrj. recibir la aprobaci6n de 10s empresarios (dado que mejora la rentabilidad de la inversion) y de 10s sindicatos (dado que favorece el em- pleo), sin necesitar, por tanto, un acuerdo entre ellos sobre la politic2 general del gobierno.

El criterio de elecci6n de una accion no es su contribution a la satisfacci6n de objetivos preexistentes, sino el grado de acuerdo que suscita. En el analisis y ia bilsqueda de acciones, quien decide se limita a lo que percibe y concibe fh- cilrnente: hace caso omiso de algunos aspectos del problema, solamente consi- dera un pequeiio nhmero de acciones entre las que son posibles y no estudia to- das sus consecuencias. Reencontramos aqui el principio de racionaIidad limita- da.

I Modeios fundamentales de 10s procesos de decision 41 3

Quienes deciden eligen entre acciones que s610 difieren marginalmente unas de otras y proceden por cornparaci6n sucesiva y lirnitada a puntos concre- tos, sin recurrir a las evaluaciones globales, que a menudo son imposibles, a falta de un saber teorico suticiente.

La aplicacion de este metodo produce una sucesidn de ajustes marginales, un mrtilleo continuo que C. Lindblom opone a las dentelladas del mttodo ra- cional. Es m a politica de pequeiios pasos, un sondeo sistemkico mediante el cud quienes deciden buscan un resultado m8s satisfactorio que optimo; prefic- ren lo seguro a lo mejor; se reservan posibilidades de retroceso was la reorien- taci6n; buscan rnejorar las situaciones existentes mas que alcanzar situaciones ideales; corrigen sin que cesen sus acciones; buscan evitar problemas mayores, 10s cambios radicales, y se preocupan poco por 10s detalles.

Las decisiones se suceden asi sin coherencia verdadera (son, pues, <<disjun- taw). Pero su escasa amplitud limita 10s efectos contradictorios.

Juegos politicos internos

Las decisiones estratkgicas son a la vez la ocasi6n y el objeto de luchas in- ternas en la empresa. A traves de problernas estrategicos, 10s actores persiguen est~ategias de constmcci6n de su autonomia y su influencia. H. Mintzberg'' propone una iista de ios principales juegos politicos quc poaernos enconrrar en una organizaciGn. He aqui algunos de ellos:

Los juegos de construccibn de irnperios, inuy valorados entre 10s mandos superiores, consisten en establecer y aurnentar su base de poder a travCs del aurnento del tarnaiio del servicio que se dirige, la maximization de su presupuesto de funcionarniento y de inversi61-1, y la atribucion de rnisiones y competencias reservadas. Estos juegos necesitan a menudo alianzas con 10s sernejantes y, para 10s rnenos poderosos, el apadrinamiento de supe- riores o rnayores. Los juegos de insumisidn, practicados por actores u prior-i poco poderosos, esthn oorientados a contestar una decisi6n o mas globalmente la autoridad correspondiente. Se nutren de accesos privilegiados a 10s conocimicntos y a la informaci6n practica de la que se aprovechan estos actores. A veces, desembocan en un silbido, es decir, la denuncia de comportamientos con-

0 r siderados ilegitimos, ante la direction o incluso fuera de la organization - 0 a C (prensa, consumidores, poderes pliblicos). ; Los juegos de carnbio en la cuspide buscan modificar 10s equilibrios de po- C ., o der en la empresa. Un rnedio privilegiado consiste en presentarse como can- ,:

5 didato para puestos estrategicos, si es posible con el apoyo de corrlpaiierux o 2 rn superiores. A veces se forma un gmpo cohesionado dzjr ivones tul-c.os con la C V)

.: finalidad de forzar el acceso a1 poder situhdose en puestos claw. a i 2 Estos juegos politicos tienen con frecuencia sus reglas implicitas, propias dtt

la identidad de la organizaci6n. Sin embargo, estas reglas pueden ser rransgre- didas por actores que desean un carnbio radical. La ernpresa puede entonces %

$ transformarse en arena politica, situaci6n de enfrenvarniento generalizado que constituye una crisis grave para la organizaci6n.

414 Decision

AiCANCE Y LIMITES DEL MODELO PO~~TICO

El modelo politico procede priricipalmente de las ciencias politicas. Se ha desarrollado a partir de la observacion de las organizacioiies o instituciones pu- blicas. Su aportaci6n esencial coiisiste en llamar la atenci6n sobre las interac- ciones de las estrategias particulares en las organizaciones y, finalmente, sobre 10s juegos de poder que esconden 10s discursos racioildes y 10s organigrainas bien disefiados. No obstante, su utilizaci6n es compleja, ya que requiere mucha informaci6n.

Podemos hacerle dos criticas principales. Por una parte, a1 insistir en las estrategias particulares, este rnodelo tiende a ocultar el hecho de que las re- glas y las estructuras, en cuyo marco se ejercen estas estrategias, son tambiCn inslrumentos de poder. Asi, una gran parte de 10s recursos de que disponen 10s actores pma influir en !as decisiones (autoridad, presupuesto, personal) dependen de decisiones de crgm-izacion q x no son tratadas en 10s modelos elementales. El modelo politico tampoco considera la existencia de elementos que irascienden las estrategias particulares: valores comunes, proyectos, iden- tidad. Todos estos elementos pueden orientar la acci6n con mayor seguridad que todo proceso de negociacih, ya que pueden existir fuera de toda discu- si6n.

MODELO DE LA PAPELERA

<<Supongarnos que considerarnos una oportunidad de eleccion como una pa- peiera a la que los participantes arrojaii diversos problemas y diversas solucio ncs. La com~ns ic ih de los restns de una papelera depende de lo que se arroje a ella, de la etiqueta que lleve cada uno de ellos, de las distintas papeleras dis- ponibles y de la rapidez con la que se recojan las bas~ras)) '~.

El modelo de la papelera, formulado por J. March, M. Cohen y 1. O l ~ e n ' ~ , considera una decision como product0 de un encuentro casual, en el mornento de una circunstancia particular (oportunidad de eleccicin), de prohlemas (en suspcnso), de solmcio.zes (preparadas) y de individuos que deciden, mAs o me- nos implicados (par-ticipantes).

Las oportunidzies de elecci6n son las ocasiones mediante las cuales una or- ganizaci6n producira una decisi6n o varias (firma de contratos, reclutamientos o despidcs, reuniones presupuestarias, comites de planificacion, etc.).

Los problemas son todo lo que implica a 10s miembros de la organization dentro y fuera de Csta en un momento determinado; esto supera en gran rnedi- da 10s problemas de gestldn, para irlciuir las preocupaciones familiares o e w - logicas.

Las soluciones son las respuestas frentc a problemas: buscan una pregunta o varias para poder ser puestas en practica; la informAticil es un buen e.jemplo de <<solucion~~ permanentc fi-cntc a numerosos problenias posibles.

Modelos fundamentales de 10s procesos de decision 41 5

Los participantes son 10s actores presenles en urra oporlunidad de eleccit~i. La idea cs que tienen en general mas poslbllldades de participaci6n que tiempo disponible y, por tanto, su presencia, frente a una oportunidad determinada, no esr6 garantizada.

Oportunidades, problemas, sol~iciones y participantes constituyen otros tan- tos flujos, relativamente independientes, que recurren la organizaci611 y a veces se encuentran.

La circulaci6n de 10s flujos y, por tanto, de su crecimiento est& sin embar- go, parcialmente determinada, en ei espacio y en el tiempo, por la estructura organizativa Qerarquia, especializaci6n), 10s sistemas y procednientos de gestion, asi como el uso y las costurnbres. Estos elementos determinan en parte:

La estmcrura dr decisidn, es decir, la posibilidad para un actor de partici- par en una oportunidad de elecci6n (p. ej., 10s jefes de producto participan en la reuni6n semanal del departamento de marketing, per0 no en el nom- bramiento de un nuevo jefe de producto). La estructura de acceso, es decir, la posibilidad de que un problema o una soluci6n sear] asociados a una oportunidad de elecci6n. El orden del dia es un elemento explicit6 de esta estructura de acceso; pero, de un mod0 ge- nerai, ias oportuniciades de eieccion son mas o merios especiaiizadas, por ejemplo, puede parecer descabellado mencionar un problema de remune- raci6n durante una reuni6n de planificaci6n de inversiones. La calidad de un proceso de decisi6n depende tambiCn del mono en que convergen 10s flujos a traves de esta doble estructura. A1 transformar el Inodelo teoi-ico en ~ imulac i6n~~ , 10s autores milestran en particular la in- fluencia sobre la naturaleza misma de IHS elecciones efectuadas de f en6 nienos conio la sobrecarga (demasiados problemas) o la fluctuacidn de la participaci6n.

ALCANCE Y LIMITES DEL MODEL0 DE LA PAPELERA

El modelo de la papelera presenta varios rasgos destacables:

0 .= Se aleja del paradigma de la decision como resoluci6n de un problema - m - mediante la eleccion de una solucion adecuada. En esto, difiere totalmente 3 .." del modelo rational, pero tambiCn del modelo organizativo (basado en la C

{ idea de procedimiento para resolver problemas) y del modelo politico (en Y

z que el problema y la solucicin se negocian). 3 m - Sugiere explicaciones a fen6menos frecuentes como las decisiones que no m - resuelven 10s problemas estudiados, que reapiu-ecen mas tarde o, en otra P B parte, la adopci6n de soluciones (p. ej., soluciones de moda) cuando la si- B ,L tuacidn no era problematica, la persistencia de problemas no I-esuelto:; 4 LO (serpientes marinas) o la incapacidad de atribuir una decision (decision to- r mada sin que nadie lo haya querido). LO LO Cuestiona la idea intuitiva de que una decision es un fen6meno imporran- B P te, independiente o circunscrito.

416 Decision

En el modelo de la papelera, una decisidn determinada s610 se explica si se considera el conjunto de problemas, soluciones y participantes, que tienen o no tienen una relacion objetiva (logics, racional) con ella. Por ejemplo, una deci- sidn se explica en parte por la ausencia de un participante absorbido por un prvblema que ha considerado mas importante. Asi, una decision determinada se toma, de hecho, en un fllljo de decisiones interconectadas. Este modelo su- hraya tamhlP.nj pero indirectamente, el rol capital de estructuras? formales e in- formales, que regulan 10s flujos.

El modelo de la papelera lleva a la desaparicibn de la idea misma de decisibn. Esta visicin anarquica de las organizaciones ha alimentado enfoques que acen- an la acci6n mis que la decision2'. Al parecer se sobrevalora la importancia de la decisibn en las empresas. Mas que dispositivos destinados a resolver proble- mas, las organizaciones generan accih, una acc ih en grm medida irnflexiva, que se despliega bajo la influencia de reglas, programas, hiibitos, creencias e idedogiaz. Las decisiones son r a i s o represenran racionalizaciones apo.rteriori de acciones ya ernprendidas, qoe 10s directores elaboran a fin de justificarse a 10s ojos de sus semejantes. de sus superiores ode panes extemas.

Aun sin seguir totalmente estas concepciones audaces, debemos conceder, a1 final de este trayccto de 10s p ~ c i p a l e s modelos de la decisibn, que el pro- blema de 10s directives de empreszi no se limita a tmnar decisiones estratCgi- cas. Para ellos, se trata m8s de controlar 10s procesos que acabamos de descri- bir y, a zavts de ellos, vigilar la formaci6n de la estrategia. Desde esta pers- pectiva, 10s procesos ~ r g ~ i z a t i v o s , politicos o anArquicos son sblo elementos de un proc:so mAs amplio, y un directivo hhbil puede esperar explotarlos en su beneficin. Este es el punto de vista adoptado en el capitulo siguiente.

1. Ces trois premiers rnodkles sont adapt& de Allison G.. Essence of Decision, Little Brown, 1971.

2. Adapt6 de Hickson er 01.. T.7p 9rri.<inns, Blackwell. !986. 3-10. 3. Voir par exemple Solnik B., GesrionjinancVre, Nathan, 1'380. 4. Learned E.P.. Christensen C.R., Andrews K.R. et Guth W.D., Business Policy.

Text and Cases, Irwin, 1965. Voir une ghnealogie critique de ce modele fondateur dam : Mintzkrg H., <<The Design School : Reconsidering the Basic Premises of Strategic Management w , Strategic Management .lournal. 1 1 . 1990, p. 171- 195.

5. Schwenk C.R., << Management Illusions and Biases : Their Impact on Strategic Decisio~s D. L O I I ~ Range Planning, IX, 1985, p. 74-80.

6 . Schwenk C.R., i~ Cognitive Simplification Processes in Strategic Decision-Ma- king s, Stra:e~ic Management Journal, 5 , 1984, p. 11 1-12.8. Cetw prisentation de la perspective cognitive comme un enrichtssement du modeie monorationnel est celle dhfendue par Schwenk (voir son livre : The Esscnce of Strategic Deci- sion Making, Lexington Books, 1988). C'est h notre sens une restriction consi- dCrahle des potentialites des approches cognitives de la strategic.

7. Calori R. et Sarnin P., << Les facteurs de complexit6 des schkmas cognitifs des dirigeants , j Revuefrunqaise de gestion, mars-mai 1993, p. 86-94. Sur les cartes cognitives appliqutes a la strattgie. voir Huff A.S. (ed.), Mapping Strategic T h o ~ i ~ h t , John Wiley, 1990.

8. Voir Schwenk C.R. el Thotnas H.. x Formulating thc Mess : The Role of Deci- sion Aids in Problem Formulation P. Omego. I I, 1983 Bryant J., Problem Ma- n o p ' n ~ m f . John Wilcy. 1989.

Modelos fundamentales de los procesos de decision 417

9. March J.G., cc Decision Making Perspective n, in : Van de Ven A,, Joyce W.F. (ed.). Perspectives on Organization Design and Behavior, John Wiley, 1981.

10. L;ouvrage fondateur de Simon H. est Administration et processus de dkcision, Econornica, 1984. Voir en particulier les chapitres I A 5. La thhrie de la ratio- nalitt lirnitte est expos& de fqon dttaillk dam March J.G. et.Sirnon H., Les Organisations, Dunod, 1964, chap. 6, et dans Simon H., a 04 the Concept of Organizational God >>, .4dministrative Science Quarterly, no 1, 1964, p. 1-22.

I I. Cyert R.M. et March J.G., Processus de dt'cision duns l'entreprise, Dunod, 1970, 4 * 1 ~ . Caiiei E.E.. n The Bihi~i"id 31-i-y d 'u:e Finn a-td T G ~ Level Coipoiitie

Decisions w , Administrative Science Quarterly, vol. 16, 1971, p. 412-428. 13. Taylor F.W., Ln Direction scienri&ue &s enneprises, Dunod. 1957 (redition). 14. Fayol H., L'Administration industrielle et gbnbrale. Dunod, 1970 (Irr tdirion

1916). 15. Un modBle plus complet, mais plus wmplexe a btt tlabort dam la m2me ligne

de pende par Mintzberg H., Raisinghani D. et Theoret A., a The Structure of Unstructured Decision Processes n, Administrative Science Quarterly, vol. 21, 1976, p. 236-275.

16. Lindblom Ch., u The Science of Muddling Through n. Public Administration Re- view, vol. 16, printemps 1959, p. 79-88.

17. Mintzberg H., Le Pouvoir dans les organisatiuns. hitions d'organisation, 1986. 18. March J.G. et Olsen J.P., Ambiguity and Choice in Organizations, Bergen Uni-

versitetforlaget, 1976. D'autres traductions ont kt6 proposees pour cc Garbage Can Model * : modele du fourre-tout, rnodkle des concours de circonstances.

19. Cohen M.D., March J.G. et Olsen J.P., ((A Garbage Can Model of Organizatio- nal finice )>; Adminisfrnfive Sri~nce Quarferly; vnl. 17; 1972; 1). 1-25.

20. Cohen M.D., March J.G. et Olsen J.P., op. cir.. 21. Starbuck W.H., u Organizations as Action Generators n, American Sociological

Review, 48, 1983, p. 91-102; Brunsson N., The lrratiorwl Organization, John Wiley, 1985, et The Ofganization of Hypocrisy, John Wiley, 1989.

Proceso de decision y dominio de la estrategia

La realidad de las elecciones estratdgicas es la mayoria de las veces comple- ja y no puede reducirse a 10s modelos fundamentales descritos en el capitulo anterior. Abordamos aqui modelos m8s ambiciosos que se esfuerzan por dar cuenta de esta complejidad, con frecuencia combinando varias logicas presen- tadas en 10s modelos tundamentales. A continuaci6n se presentan tres de estos modelos compuestos. Cada uno de ellos atribuye un rol predominante a una categoria de variables que constituirh la 16gica integradora. El primer modelo es el de la politica organizativa, en el que la coherencia de las elecciones que- da asegurada por la estructura organizativa. El segundo modelo es el del incre- mentalism~ ldgico, en el que la coherencia queda asegurada por el <<director hAbilw. Finalmente, el tercer modelo es el del incrementalrsmo cognitive, cuya lbgica central es el orden de Ias representaciones colectivas.

Este modelo combina las dimensiones racionales, organizativa y politlca, 6 presentadas en el capitulo 17 dando a la organizaci6n el rol prcdominante de in- 0 g tegraclon y de coherencia de las elecciones. Existen dos versiones: el modelo de

asignacion de recursos de J. Bowery el modelo iterativo de M. Ghertman. - '0

CARACTER~STICAS DEL MODEL0 DE ASIGNAC~ON DE RECURSOS

z a 2 J. Bower1 estudio las decisiones de inversi6n a tres aiios de una gran empre-

sa americana. Esta empresa, rebautizada National Product, era una sociedad in-

420 Decision

dustrial diversificada, per0 no ccconglomerada~~, organizada sobre ia base del modelo divisional.

Seglin este rnodelo, la organizacion es un grupo social coordinado por una estructura, en la que tres elementos, en particular, condicionan 10s procesos de decision estratdgica:

I . La estructura foinial es divisional con ires niveles (de hecho, cinco nive- les reagrupados en tres):

Las unidades estratkgicas son 10s elementos bi5sicos: cada unidad estrate- gica sirve a un segment0 de producto/mercado. Las divlsones reagrupan, cada una de forma coherente, un determinado ~i imeio de unidades estratdgicas. La dir~cridn general, en la cuspide, dirige la empre\a de forma global.

2. El sistema de information esta compuesto de sistemas de planificaci6n, de contabilidad analitica y de control de gestion.

3. El sistema de recompensas y de sanciones supone que 10s directivos estCn motivados principalmente por ia riqueaa y el poder.

Estos tres elementos constituyen el contexro estructurai que orienta a ios ai- rectivos en sus conductas y forma el tel6n de fondo de 10s procesos de decisidn en el interior de la ernpresa. Los directivos persigilen objetivos personales, pe- ro el roi del contexto estructural es hacer.que converjan estos objetivos perso- nales con 10s objetivos definidos por la organizacion.

La direction general sigue una estrategia. Para asegurarse que la acci6n de 10s directivos de niveles inferiores se inscribe en el marco de esta estrategia, la direcci6n general utiliza un confex-io estructural coherente con esta estrategia. Ademas, proporciona a 10s niveles inferiores, mediante un sistema de planifi- cacion y de control, informaciones sobre sus exigencias, expresadas esencial- mente er! tkninos financieros,

Ei caracter compuesto dei modeio se expresa en ia vision que propone de una decision resultante de tres subprocesos:

Subproceso de definicidn. Subproceso de impulso. Subproceso de determinacidn del contexto estructural.

Estos subprocesos pueden tener lugar en paralelo: se desarrolla cada uno en tres tases quc corresponden a la participacion de cada uno de 10s tres niveles Jer6rquicos de la estpmtura: la jase de iinicintivo, que pertenece a las unidades estrattgicas; la,fuse ~loha l , que es la dc la direccion general, y lafase de lnte- g i ~ i 6 n , que explica el rol de relevo que aseguran ias divisiones entre las dos lases anteriores.

El subproceso de definition transforma un problema experimentado (p. ej., una ruptura de existencias) a1 nivel de una unidad estrategica (por un jefe de producto) en un proyecto (una inversion de capacidad), dotado de caracteristi- cas tCcnicas y econ6micas precisas. En este subproceso, la fase de iniciativa

Proceso de decisibn y dominio de la estrategia 421

animada por la unidad estratkgica es determinante. El director de la unidad es- tratkgica busca una soluci6n a su problema que sea satisfactoria para C1 y para la empresa.

La direcci6n general expone sus objetivos en la fase global (relaciones con el entorno, relaciones con 10s poderes pfiblicos, politica de intemacionaliza- cion) en tknninos f-iancieros (margen bruto de autof"manciacion, tasa de ren- t~bi!i&d d. !as kv~rsimes). L. f s e d~ & q ~ ~ & f i , %eo~r& a 2 0 ~ 12 d i ~ i sib, sirve para agregar en t6rminos parecidos, es decir, esencialmente finan- cieros, 10s proyectos de inversi6n presentados por las diferentes unidades estratkgicas.

El subproceso de impulso lleva a un proyecto desde su proposici6n inicial hasta su aprobacidn por pate de la direccidn general. El lanzarniento corres-

I ponde al hecho de que un responsable de unidad estratkgica dice tener una idea formidable y se esfuerm por prornociol~arla ante la jerarquia. La fase detenni- nante serd aqui la fase de integracidn durante la que el proyecto es tenido en cuenta o no lo es por uno o varios responsables intermediarios.

Estos responsables de divisi6n informan a las unidades eshatkgicas acerca de 10s cnterios utilizados por la direcci6n general y evaluan 10s proyectos en tCrminos de costes y beneficios y, sobre todo, en tkrminos de ventajas para si mismos. Efectivamente, defienderi un proyecto y garantizan su adecuaci6n tan- to a las necesidades de la unidad estrat6gica como a 10s de la empresa en su conjunto. Comprometen asi su credibilidad ante la direcci6n general. ~ s t a , en la fase global, finalmente aprobarii o no el proyecto.

El subproceso de impulso es, pues, de naturaleza esencialmente politica, pe- ro se desarrolla en el contexto estructural, que orienta y condiciona la negocia- ci6n. El rol del sistema de recompensa es fundamental: 10s responsables retie- nen e impulsan lo proyectos que pueden aportarles una recompensa en ~ t rmi- nos de poder o remuneracidn.

El subproceso de determinacidn del contexto estructural define las fuerzas organizativas que influyen en 10s subprocesos de definici6n e impulso. Se pone en marcha cuando el contexto estructural en curso no parece adaptarse bien a la estrategia de la empresa y especialmente cuando no permite la elaboraci6n de proyectos estratkgicos que correspondan al conjunto de 10s segmentos de producto-mercado en 10s que la empresa actua o quiere actuar. La fase de inte- graci6n se resume en una confrontaci6n entre las necesidades de la base y las

$ exigencias de gestidn global. Aqui es determinante la fase global. Consiste en - que la direcci6n general elija una nueva estructura de la organizacidn. La tabla 18- 1 resume 10s tres subprocesos.

El cambio organizativo corresponde a 10s subprocesos de determinaci6n del 2 contexto estructural. El contexto estructural se denomina asi por oposici6n a1

contexto situacional forrnado por el entomo de la empresa y por la personali- .Si dad de 10s directivos y mandos en un momento determinado. J. Bower plantea -

la hip6tesis de que es dificil actuar sobre el contexto situacional, cuando el Z contexto estructunl es la palanca predominante de que dispone la direcci6n ge-

neral para orientar la empresa influyendo en la conducta de 10s directivos en 2 10s dos subprocesos de definicidn y de impulso. El cambio segfin el modelo es-

th, pues, muy dominado por la direcci6n general y puesto en prAcrica por me- 1. dio de reformas de estructura.

422 Decision

Tabla 18-1. El modelo de asignacion de recursos de J. Bower -- - S U ~ D ~ O C ~ S O S

De determinacibn Fase-nivel De definicion De irnpulso del context0

Global lA: - - - - :L - (UII~CICIIUI I

general)

De integracjon (divisiones)

170 iniriati~m W" .a,.-.- ...-

(unidades estrategicas)

Perspectiva acor- Sic no Concepcion del dada que da C Q ~ ~ P Y ~ Q e~truc- prioridad al en- tural de la firma torno financier0

Necesidades financieras desea.. . )) globales de ariadidas la ernpresa

I I lnformaciones 1

I sobre 10s <cLas unidades productosl estrategicas Necesidades rnercados necesitan >> de la base

4 t P~lspec?iva. e s - Perspectiva: -ten- Perspctiva: 40s

trategias de go una idea for- segmentos de productolmer- midable); productolmer- cado), cado estan rnal

atendidos por la estructura,>

ALCANCE Y LIMITE DEL MODELO DE ASIGNACI~N DE RECURSOS

Ei lector a:er:tv iiabrii rzcolioiido 21 rnoditio racional absoluto en el .subpro- ceso de definicibn, el modelo politico tras el subproceso de impulso y el mode- lo organizativo bajo la apariencia del subproceso de determinacibn del contex- to estructural.

La conuibuci6n principal del modelo compuesto de asignacion de recursos propuesto por J. Bower es mostrar c6mo 10s procesos racionales y politicos, condicionados por un contexto orgm-izativo preciso, pueden producir decisio- nes estrategicas pertinentes y llegar a satisfacer simulthneamente a la direcciitn general y a 10s responsables de 10s niveles intermedios e inferiores, que son re- compensados.

Supone qile la determinscih del contexto estructura! es el arma esencial de qile dispone la direccibn general para influir en el modo en que se definen y adoptan las elecciones estrathgicas.

Las decisiones supremas afectan mhs cuestiones de organizacidn qut: orien- taciones estrattgicas.

Algunas de las hipotesis subyacentes a1 modelo pueden parecer especificas en el entorno dc la gran enipresa norteamericana diversificada y cotizada en bolsa:

Proceso de decision y dorninio de la estrategia 423

Los criterios de decisidn y el sislema de recompensa de 10s responsables son esencialmente financieros y dejan poco espacio a la logica de las ccprofesionesn. El nivel estratkgico de base (10s segmentos) esth totalmente descentraliza- do. Podemos dudar de la validez del modelo en las empresas monoproduc- toras, integradas verticalmente, o en el caso de inversi6n a escala de toda la empresa o de decision estratkgica transversal. por e!emplo. sobre la tec- nologia o la internacionalizaci6n. Es necesario destacar que la direcci6n general no se contenta generalmen- te con decir ccsi* o <<now a 10s proyectos que se le presentan. Puede decir ccsi, si,, o a o , perow. remitiendo el dossier para un estudio complemenra- rio con indicaciones. La descomposici6n de este mecanismo para poner a prueba en ciclos sucesivos, a1 desarrollarse a travks de diferentes niveles de la estructura, est6 en el nlicleo del modelo iterative que se describe a contint1ari6n. El rol atribuido a la estructura es, sin duda, demasiado exclusivo. La direc- ci6n general dispone de otros medios para influir en las elecciones estratk- gicas. Tiene el poder de elegir a 10s responsables, promocionarlos, trasla- darlos o separarse de ellos, lo cual va mAs alla de la simple remuneraci6n. Este rol de 6rbitro del directivo es valorado por el modelo del incremena- l i m o lbgico en la siguiente secci6n.

MODEL0 ITERATWO DE M. GHERTMAN

Creado a partir del estudio empirico de 10s procesos de decision de adquisi- ci6n de empresas en una empresa multinaciona12, el modelo iterativo intenra describir las relaciones entre 10s miembros de la direcci6n general de la casa matriz y 10s directores de las filiales extranjeras. Este modelo subraya el flujo de decisiones (subproceso de impulso en el modelo anterior) quc se analiza se- giln dm dirnensiones.

La primera dimension describe las fases del proceso: la fase de iniciativa, en la que un actor propone el contenido de un proyecto para obtener las prime- ras reacciones de sus colegas; la fase de locomoci6n, en la que un actor (supe- rior) cuestiona la reputaci6n de su juicio a1 defender con fuerza el proyecto pa- ra que sea aceptado por la organizaci6n; la fase de puesta a prueba durante la que otro actor (directivo) puede solicitar un examen complemenrario del pro-

: yecto o expresar su acuerdo u oposici6n con el contanido del proyecto. $ Esta sucesibn de fases puede repetirse un nlimero indefinido de veces antes -" de que un proceso de decisi6n llegue a su tknnino. Esta sucesi6n de fases repe-

titivas expresa el caricter iterativo de este modelo. '

Una iteraci6n se define como la sucesi6n de tres fases de iniciativa, locomo- .- 0. o ci6n y puesta a pmeba, o como un par de fases de locomoci6n pueslas a prue- 2 g ha. El modelo iterativo se propone explicar el cmbio del contenido de la deci- 2 si6n mediante las variaciones de la morfologia del proceso (nlimero de itera- 2 ciones y cambio de las relaciones entre actores) y del entorno externo. W La segunda dimensi6n afecta 10s niveles jerarquicos. Los actores pertenecen 5 a una estructura jerhrquica. Las diferentes fases no son, pues, debidas a 10s

424 Decision

1 Presidencia I

L_:

principios

iprobaci6n Arranque fin* I

14-20 nov. 7 dic. 1962 a 1962 19 marzo 1963 I

Fig. 18-1. Modelo iterativo, variante 1 : proceso jerarquico esthndar. Ejemplo de la adquisicion de una sociedad americana (CUM)

por una niultinacional francesa [COFRACIS).

mismos niveles. El consejo de administracibn, el director general y el gerente parecen ser mucho m8s 10s autores de las fases de puesta a prueba que 10s ni- veiex inferiores, mientras que 10s directores de division, de departamento, de zona geograica o de pais son m8s a menudo 10s autores de las fases de iniciati- va y locomoci6n.

Mientras que la primera fase de iniciativa y locomocidn proviene del nivel jerhquico inferior y la fase de puesta a prueba procede del nivel superior, se hzb!luA de proceso jerarquico estcindar, dado que el flujo de decisi6n va en primer lugar de abajo auiba y luego de aniba abajo. El sentido del flujo de de- c i s ih se define con10 el sentido seguido por 10 sucesihn de !as fuses del proce- so entre 10s niveles de parricipantes.

El numero de iteraciones da una rnedida de la energia invertida por el direc- tor general en la toma de decision. Este n~mero pe~mite comparar la intensidad ds! t rabaj~ neccsario yam im mismo t i p de decisi6n G para decisiones diferen- tes (p. ej. adquisici6n o desinversion) o en paises diferentes, o efectuado duran- te varios aiios sucesivos.

A1 hacer variar el sentido de flujo de decision, se llega a una tipologia de 10s esquemas iterativos que corresponde a cinco tipos de procesos politicos:

locomoc~hn a pmeba locomoc16n a prueba

Nivel superior

Nive; inferiai

f------) - Primera Segunda iteraci6n iteracr6n

Fig. 18-2. Modelo iterativo, variante 1 : proceso jeriirquico estdndar.

Proceso de decision y dominio de la estrategie 425

4 * - Aimera Scgunda iteracidn ikraci6n

Iniciaci6n

Fig. 18-3. Modelo iterativo, variante 2: proceso jerarquico con iniciativa del presidente.

Proceso jerdrquico estandar. Antes de iniciar el proteso, una o varias cC- lulas de la empresa tienen la responsabilidad del Area que es objeto de una decisi6n. El sentido del flujo inicial es de abajo arriba y despues de arriba abajo. Este movimiento puede repetirse muchas veces (figs. 18- 1 y 18-2). Proceso jerarquico con iniciativa del director general. Ninguna de las ct- lulas de la empresa es responsable de la decisi6n antes de iniciar el proce- so, cuya primera fase se inicia en el mvel superior (fig. 18-3). Proceso jerarquico invertido. El tip0 de proceso sigulente ha sido obser- vado en una multinational francesa: el director general desencadena la fa- se de iniciacion-locomoci6n y el director financiero, la de puesta a pmeba. El sentido del flujo de decision se encuentra, pues, invertido: va de arriba abajo. No hay un grupo responsable de la decision antes del inicio del pro- ceso. El director general tiene aqui el rol de careador>>, y el director finan- c i e r~ , el de ccgrbitro~ (fig. 18-4). Proceso jerarquico cornpetitivo. En este caso, el nivel superior hace qlie varias personas o semicios de una misma empresa entren en competencia para preparar un proyecto. Dos celulas de la organization se encargan en- tonces de las fasec de locomoci6n. En la fase de. puesta a pn~eba, el nivei superior elige entre 10s dos proyectos. Este tipo de proceso puede ser un mCtodo de direoci6n muy util si suscita la emulacion enire tlos personas, dos servicios o dos departamentos, o txnbikn desastrosa si desmotiva a to- do el mundo o produce und coalition pasiva contra el nivel superior que 1 0

0 .- .- - a utiliza (fig. 18-5). v

Imomocihn

Fascs del proceso

Panlc~panres

Nivel superiol

Nivel inferior

;i 2 o Fig. 18-4. Modelo iterativo, variante 3: proceso jerarquico invertido.

Puesta a p ~ e h

r-*m

Locomoci6n

- Puesh

a prueba

4213 Decision

Nivcl inmediaramentc

%zG?

Fig. 18-5. Modelo iterativo, varlante 4: proceso jerarquico competltlvo. 'Lus participantes 6 y C esiiin al rnismo nivel

Proceso de consenso En el proceso de consenso, 10s mismos actores po- nen en marcha paso a paso fases de locomoci6n y de puesta a prueba. Ca- ria actor cambia. p e s , su conducta, a medida que se desarrolla el proceso: las relaciones de poder son entonces variables, en lugar de ser estables y recurrenres. Deja de ilaber sentido en el flujo de decisi6n. Este proceso co- rresponde a decisiones tomadas en grandes organizaciones no jerarquiza- das o a situaciones particulares, a veces llamadas autogestih (fig. 18-6).

El modelo iterativo y el de asignacion de recursos en que se inspira subra- yan las reglas del juego esiractural~s jr su influerlcia en el rol de 10% actores en la d inhica de 10s procesos de decisi6n. Esta dindmica puede parecer un poco descarnada y automitica. Las versiones m8s recientes del incrementalismo se esfuerzan poi responder a estas limitaciones

f------) Scpundo ltzl-ilcloll

-

A

B

C

Fig. 18-6. Modelo ~terativo, variante 5: proceso de consenso.

Locomoci6n

Er -1 1

Puesta a prueba

--@J

Locomoci6n

r I I 1 - - - -. 4 - - I

Puesta a prueba

*T I I

- - - -

Loconlocion

- - - -

1 I

-L- I

Puesra a p ~ e b a

T---+m

P+--o

Proceso de decision y dominio de la estrategia 427

DOBLE NATURALEZA DEL DIRECTOR HABIL

El incrementalismo 16gico intenta ser una descripci6n realista de 10s proce- sos de decisi6n estrategica mediante la articulaci6n de ios modeios racionaies del anaisis estratkgico y de 10s sistemas formales de planificaci6n. por una parte, y de 10s modelos de tipo politico, por otra. Para J. Quinn3, el incrementa- lismo 16gico es una manera eficaz de deterrninar buenas estrategias, a condi- cidn de que sea practicado por un directivo crhAbil>>.

El incrementalismo Iogico puede estar caracterizado por cuatro puntos:

1. La fomulacicjn de la estrategia se efecnja a travks de varios subsistemas que reunen a unos ejugadoresz en torno a un problema de importancia estrategica, pero que no represents toda la estrategia: lanzamiento de pro- duct~, adquisicion, diversificacih o abandono, desarrollo internacional, desarrollo de las capacidades y tecnologia, relaciones con el Estado, ac- ceso a 10s capitales, relaciones sociales, canibios de cstructura, etc. Esta noci6n de ccsubsistemm> puede parecerse a la papeiera metar'drica que reunia a participantes, problemas y soluciones en una oportunidad de election.

2. Cada subsistema se apoya en esquemas logicos, enfoques analiticos y modelos nonnativos poderosos. Pero cada uno tiene su propia logica y experiments un proceso de desarrollo particular, de manera que 10s sub- sistemas activos a1 mismo tiempo raramente estan <<en fasen.

3. Cada subsistema encuentra, sin embargo, 10s limites bien conocidos de la racionalidad. La estrategia global de la ernpresa, enfrentada a las interac- clones de 10s subsistemas, se perfila, pues, de manera a la vez 16gica (en el subsistema) e ccincremental>> (la interacci6n entre subsistemas).

4. En manos de un directivo habil, el enfoque por incremento no consiste Gnicamente en c<desenvolverse>>. Es una tkcnica de gestih, orientada, efi- caz y proactiva, para mejorar e integrar 10s aspectos analiticos y compor- tarnentales que implica la formulaci6n de la estrategia.

El proceso descrito por Quinn es signo del incrementalismo, puesto que hay una fragmentaci6n de la estrategia en una serie de elecciones parciales y un de- sacoplarniento especialmente temporal entre estas elecciones parciales. ya que 10s subsistemas ohedecen a calendarios diferentes.

Pero esta accion por incremento es <<16gicaa, ya que presenta una mezcla de racional y de politica, de analitica y de comportamental, y de formal y de in- formal, y un control de 10s procesos por medio de un integrador (el directivo hhbil).

Estas caracteristicas dan lugar a grandes variaciones posibles en cl grado de fragmentacidri y desacoplamiento, la importancia de 10s aspectos analiticos y el grado y 10s medios de control por parte del director. Seglin Quim, tres grupos de factores determinan la naturaleza de 10s procesos de decisi6n estratkgica:

428 Decision

La cullura y la ccherencia,, hist6rica de la empresa. El entorno que ejerce un nlimero mayor o menor de presiones sobre la em- press, de mayor o menor intensidad, con un horizonte temporal m b o me- nos pr6xirno y variable. La estructura de la organizaci6n y el estilo de gesti6n.

Par eao, la deszripci3ii de! piaceso es muy geners!: @ip-q p p o e i&ntifi- car tres fases a las que denomina: lanzamiento, activacion y consolidacion.

En la fase de lanzamiento, que corresponde a la perception y a la definicion de 10s problemas, asi como a 10s primeros embriones de la accih, la investiga- cion sobre 10s problemas es mAs activa, menos ingenua y m8s profunda de lo que sugieren Cyert y March. Las soluciones consideradas son multiples, pero tienen la caracteristica de ser ccapuntadass por individuos o grupos, y su eva- luaci6n se realiza en virmd tanto de la credibilidad de estos actores con10 de sus cualiciades iatrinsecas.

En la fase de activaciik, que construye las acciones estrategicas, Quinn in- siste en la importancia de 10s acontecimientos y de las oportunidades que per- miten concretar un proyecto hasta entonces vagamente formulado. Lo esencial de esta fase es la construcci6n de acuerdos internos sobre las acciones estratB u i r a c n n ~ i ' h l ~ ~ . 0---- r------

En la fase de consolidacion, las estrategias en formaci6n son ccreconocidass por atribucion de recursos materiales, confirmaciori de 10s responsables, deter- rninacih de estructuras y manifestaciones simbolicas; las opciones rechazadas no se fomentan. Se asume una sene de cccompromisos~ que suscitan una movi- l i zac ih

Esta description plantea varias preguntas:

Si el proceso esta controlado por el director, jc6m0 y por quC medios este llega a ccpilotar>> la estrategia? La fragmentation de las elecciones estrategicas plantea el problema de 10s objetivvs est~.att+gicos: p i s ten? , ~ c 6 m o se fijan? y j d l es su papel? Los aspectos analiticos y formales tienen un rol que no puede dejar de te- nerse en cuenta en el proceso: jcuil? y ipara qui sinen 10s sistemas for- males de planificacion?

Seglin Quinn, ei directivo dispone de un cierto poder que le permite contro- lar el proceso de decisi6n y , por tanto, influir significativamente en la estrdte- gia global de la empresa. Pero este poder es mucho mis informal que fomal e indirect0 que directo. Su uso esl pues, conlplicado y la calidad del resultado depcnde de la habilidad del directivo.

La seJecciGn de la> personas y li i determinacih de las estructuras son dos elemenlos de poder del directivo. A1 proceder a nombramientos, a1 modificar las atribuciones de las responsabilidades y al crear unidades, el directivo selec- ciona las soluciones, 10s proyectos y las potencialidades de accion que aportan las personas y que concretan estas unidades. Quinn anota que el impacto sim-

Proceso de decision y dorninio de la estrategia 429

b6lico de estas medidas es considerable: seiialan en la empresa las <<lineas>, de la direccion y, por tanto, las reglas del Cxito en vigor. Los actores pueden asi orientar su acci6n. Correctamente dosificadas, estas medidas promueven sin censurar, distinguen sin sancionar y movilizan sin comprometer. El directivo habil se preocupa por mantener su libertad de acci6n: es necesario que evite cambia de opinion y, en consecuencia, debe eludir, sin exception, aparecer implicado demasiado directarnente en estas operaciones.

Estas maniobras permiten evidentemente a1 directivo controlar 10s equili- brios del poder en el interior de la empresa, constituir coaliciones o deshacerlas organizando una competencia interna y jugar con la dintimica de las ambicio- nes y de las indiferencias4.

Pero jc6m0 puede el directivo, que, como todos, tiene unas capacidades cognitivas limitadas, dominar estas manipulaciones complcjas de personas, es- tructuras y temas?

El primer elemento de respuesta es que las domina en cierta medida, es de- cir, sin obedecer a un plan mental predeterminado. El directivo descubre su ac- cion, a medida que lleva a cab0 sus manipulaciones; las efechia por incremen- to, por pruebas-errores, experiencias, seleccion progresiva y concreci6n. A1 ser e1 6nico que posee una visiQ de conjunto de la empresa y de 10s diferentes subsistemas en curs@, su eventual indecisi6n puede ocultarse y transfonnarse (simb6licamente) en sabiduna, prudencia o intenci6n enigmhtica. Esta posi- ci6n es la de un integrador: participante de varios sistemas en la encrucijada de la informacion.

Sin embargo, esta posici6n de integrador solo es efectiva si la informacion llega hasta el director y kste dispone de un instrumento de integraci6n. La bus- queda de infomaci6n es un aspect0 crucial del trabajo del directivo. Se efechia a travCs de un sistema formal que el director debe estimular suscitando pregun- tas. Pero se efectua tambikn a travks de una red informal que el director ha construido a lo largo de su carrera, dentro y fuera de la organizaci6n. La ccvigi- lancim es la primera preocupaci6n del director.

Los suhsistemas de decision estratkgica tienen logicas propias; la integra- ci6n, ya sea parcial o impartial, so10 puede llevarse a cabo si el director puede apoyarse en un instrumento que aporte una 16gica tan fuerte como la de 10s subsistemas. Este es, segun Quinn, el rol del sistema formal de planificaci6n.

No obstante, esta raz6n de ser no tiene el cariicter dominante, totalizante y sistematico que preconizan las doctrinas tradicionales de la gestion. Se acomo- da con inflexiones impulsadas exteriormente por la explotacion de oportunida- des o conjunciones favorables de acontecimientos. El proceso de decision mezcla, pues, formalismo, opnrtunisrno e incrementalismo.

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3 a

BUEN US0 DE LOS OBJETIVOS

5 0

LL Nu podernos asegurar que las organizaciones persigan fines concretes. Para Quinn, 10s fines son mhs un elemento simbolico controlado por el director que

2 un medio directo y explicit0 de orientar la accion de la empresa. En otros tkr- 2 .I minos, la realidad de 10s fines esth tanto en el uso que se hace de ellos como en 3 su contenido.

430 Decision

Contrariamente a las doctrinas tradicionales de la gestih, que recomiendan definir fines concretos, atribuirlos explicitamente y supemiaar su realizaci6n. el director Mbil define ante todo fines implicitos y no cuantificables mediante un proceso m6s ctincremental>> que analitico.

Sin embargo, no queda excluido el uso de fines concretos. Debe ser selecti- vo para revestir una alta carga simb6lica. @inn elabora 11x1 catfdogo de argu- mates r fwnr o rnntrz !g fijaci6n de 1Phe.s comretos. Sc precisirin, de nm!~ general, reduce la creatividad, acenhia l a oposiciones, limita la flexibilidad manifestando un compromiso y desvela la estrategia a competidores y terceras partes.

En carnbio, objetivos vagos y poco medibles permiten suscitar el consenso sobre 10s puntos esenciales y favorecen la adhesi6n. No obstante, se puede re- cunir a fines concretos para suscitar, laiiar o acelerar una operacion, seiialar un &ran ciimbio y ceiltralizar la ateilcion de 10s rniembros de la empresa.

A diferencia de Lindbloin, Quinn ajnlite la existencia de objetivos. Pero 6s- tos no lienen la coherencia de 10s sistemas planificados. Su ambigiiedad genera un amplio abanico de respuestas en la organization; el director selecciona las respuestas que le parecen pertinentes, respeten o no sus orientaciones iniciales; a1 favorecer y fomentar algunas acciones, contribuye a precisar y modificar 10s fines iriiciales, a1 mismo tiempo que introduce otros nuevos. Asi, el proceso de elaboracih de 10s objetivos puede cubrir fenomenos ya descritos, como el tra- tamiento secuencial de problemas (v. Modelo de la teoria comportamental). Pero, mas all& esto puede implicar la presencia sirnulthea de objetivos contra- dictorios.

La transformaci6n de la empresa se efectuan'a asi por activaci6n progresiva de objetivos existentes, per0 latentes. Una de las principales baas del director estaria en la elecci6n de 10s objetivos a promocionar entre la orientaciones po- tenciales.

iC6mo conciliar el uso de un sistema formal de planificaci6n (SFP) con un proceso como 6ste de fijaci6n de objetivos? La originalidad de Quinn en el de- bate de ~planificacicin contra estrategia, consiste en rechazar 12 altemativa.

UTlLlDAD INFORMAL DE LOS SISTEMAS FORMALES DE PLANIFICACION

Los SFP incurren, segun Quinn, en reproches clhicos: dan preponderancia a 10s criterios financieros o al menos cuantitativos, con la consecuencia de eli- minar las opciones que se prestan ma1 a la cuantificaci6n o que sobrepasm un horizonte limitado; la comparacion sistemkica de 10s proyectos en virtud de criterios finaricieros ileva a que no se tengan en consideraci6n las sinergias ne- cesarias y la vision global de la estrategia; finalmente, eliminan de golpe las in- novaciones significativas, que implican una revision de 10s criterios de elec- ci6n y de 10s objetivos.

Estas limitaciones hacen que 10s SFP Sean m6s instrumentos de desarrollo eextrapolables>> que realmente estrattgicos. En carnbio, el SFP tiene un rol im- portante en el proceso de decisi6n, en tanto que crea una red de comunicaci6n, obliga a la difusi6n de la informacih estratkgica, hace que 10s departarnentos

Proceso de deciel6n y dominio de la estrategia 431

operativos devanten cabeza>> y despuks suscita y organiza ias investigaciones y estudios a largo plazo.

Instrumento para recopilar inforrnaci6n, comunicar y movilizar, el SFP tie- ne un papel posdecisi6n crucial, ya que formaliza las decisiones ya tomadas, proporciona un medio sistemfitico de evaluaci6n y ajuste de 10s presupuestos anuales, protege 10s compromises a largo plazo de las <<desviaciones~ presu- puestarias y permite la coordinacidn de 10s carnbios decididos.

Se trata, pues, seglin Quinn, de un instrumento de coordinaci6n e integra- ci6n que asegura el relevo entre elecciones estratkgicas y decisiones operati- vas. El cadcter formal del SFT le confiere un rol de explicitaci6n de la accidn que tiene mfis valor por su afirmacidn simMlica que por su claridad racionai. No obstante, el SFP es una herramienta predominante del director, un elemento central de las ~reglas del juego>> que el detemina y la cccolumna vertebral>> for- mal de 10s procesos informales.

Quinn critica implicitamente 10s metodos de cartera y subraya que la asig- naci6n de recursos debe realizarse en referencia a un proyecto global anicula- do en torno a algunos temas coherentes o no en funcidn de la relacidn cos t eh - neficio de cada tema tomado aisladamente. En el mismo orden de ideas, aun- que una <<buena>> estrategia debe manifestarse en estrategias locales, no debe ser resultado de su agregaci6n.

Frente a 10s defensores de 10s modelos de optirnizacion, recueraa que ia ccbuena>> estrategia debe preservar una flexibilidad que permita aprovechar las oportunidades o reaccionar ante acontecimientos imprevistos y ha de integrar el coste de esta tlexibilidad. Una c<buena>> estrategia debe, pues, conte~ler la po- sibilidad de revisar 10s objetivos.

El incrementalism0 Mgico no se resume, pues, en una dosificaci6n mhs o menos sutil de enfoque analitico y <<politico-comportamentab. Estos dos ele- mentos se combinan en una concepcidn compleja del proceso de decisi6n que se desmarca radicalmente de la concepci6n clhsica. Su principal originalidad consiste en reintroducir a1 director como integrador y gestor de la ambigiiedad. A1 reconocer el poder (y sobre todo la naturalem del poder) del director, Quim rompe con las doctnnas clhsicas de la gestion, asi como con 10s demas mode- 10s compuestos. Ademds, a1 reinstalar a1 director en el centro del proceso de decisih, sigue siendo d i d o para la gesti6n.

.$ La combinaci6n y el escalonamiento en el tiempo de 16gicas aparentemente contra- 2 dictorias a1 servicio de una estrategia a largo plazo existen en el caso de la empresa ja- a ponesa de material de excavaci6n Komatsu, convertida progresivamente en una ame- : naza para American Caterpillar. .$ La posici6n inicial de Komatsu no le permitia a priori destronar a Caterpillar. La B

empresa japonesa era pequeiia, no tenia una buena imagen de marca y no conocia el -5 mercado americar~o. Sus productos tenisn una calidad media, la gama propuesta era 11- z mitada y la red de distribuci6n fuera de Japon era casi inexistente. El an5lisis de esms

puntos debiles no desalento a 10s directivos de Komatsu, sino que les incit6 a tornar 5 orientaciones estrattgicas especificas. Komatsu dio prioridad a la calidad ante una es-

trategia de coste que le hubiese permitido una mano de obra barata y surninistros de 2 acero menos costosos. Komatsu, para su distribution y compra, debia en primer lugar * presentar materiales fiables. Por este motivo, la ernpresa puso en marcha un sistema de 2 control de calidad.

432 Decision

Una vez conseguido este objetivo de calidad, el grupo pudo poner en przictica una estrategia de coste y aprovechar las ventajas locales. Esto le permitid ganar cuotas de mercado sobre Caterpillar.

En una tercera fase, el grupo pudo adoptar una estrategia de diferenciacidn basada en la imovacion: creacion de nuevos materiales, mas sofisticados y blisqueda de nue vas aplicaciones.

A principios de 10s aFios ochenta, el objetivo inicial, aparentemente irrealista, se ha- < - : -̂-..... -- d?::* ..-. ..--- .. ....- -..-..A . -LA:*- ... :I .--- a-a-- ma Lmuacguluu. Ktnuarsu a= LLJU G L I L ~ L I L G ~ S u11a uucva W ~ I I ~ I U J I , , : urltLa ~ a ~ a ~ i u a u c a

acumuladas para diversificarse en mziquinas automiticas y rob6tica.

Este tercer modelo de incrementalism~, que bautizarnos como cccognitivo>>, explicarfi el fen6meno de adaptaci6n por pequefios pasos y no por la necesidad de resolver conflictos o luchar contra la incertidumbre (v. a continuaci6n Lind- blom y el inciementalismo disjunto) o por el calculo de un director hfibil que s a k cornbinar las 16gicas raciondes, organizativas y politicas (v. Quim y el increrr~eniaiisri~u iGgicuj, sinu pul ius ~ ' ~ I I G I I I ~ I I ~ ~ cie cuglli~iirl cuieuiiva IIK- diante 10s cuales las organizaciones d m su respuesta a1 entomo progresiva- rnente coherente a1 producir un <<paradigma>> organizativo. ~ s t e , que puede ser un instrumento eficaz en un mornenio Determinado, puede convertirse en una prisi6n cognitiva que obstaculice la posibilidad de que la empresa comprenda la evoluci6n de su entomo y se adapte a el.

G. Johnson5 definia el paradigma de la organizacion como un conjunto de creencias y de hipotesis relatimmente difundidas en lz orgwizzci6n y conside- radas ciertas. Las representaciones y las interpretxiones del juego competitivo

Fig. 18-7. Trama cultural de la organizacion

Proceso de decislln y dominio de la estrategia 433

y del entorno en general subyacen a las politicas, 10s programas y 10s simbolos compartidos en la direcci6n de la empresa.

El paradigma esta en el centro de una drama cultural,, que articula las estruc- turas organizativas, el sistema de control, 10s procedimientos rutinarios, el siste- ma de poder, 10s simbolos, 10s ritos y 10s mitos de la organizaci6n (fig. 18-7). Este paradigma ha sido producido por 10s participantes, concretamente por Ins directives, pero escapa en parte a su control.

La estructura cognitiva central, el paradigma, y la trama cultural actuan co- mo filtros entre el entorno real y el entomo tal como lo percibe e interprets la empresa.

Esto tiene tres consecuencias que convergen para producir un cambio incre- mental:

Las decisones y lzs nuevas maniobras estrategicas sobrevienen tras un Iar- go perindo de incuhaci6n. Los problemas son percibidos y tratados en el marco del paradigma segun un proceso que producira soluciones incrementales: cuando la organizaci6n percibe una sefial del entomo en fase -0 en consonancia- con su paradigma, reacciona desanollando una soluci6n incremental a esta seiial. Cuando per- cibe und seiial no conforme -0 eli disonmcia- con su pwadigrna, esta seiia! sera interpretada, traducida y deformada para que tenga coherencia con ei paradigma. La hip6tesis subyacente a esta acciiin es la estabilidad en el tiempo del paradigma dominante. Esta fase de adaptaci6n de la sefial perci- bida del entomo recurre, por una parte, a la activaci6n de 10s simbolos de la organizaci6n y, por otra, a1 juego de negociaci6n politica entre 10s subgru- pos de la organizaci6n. La solucidn que se aportarh a la seiial serh, pues, por construcci6n coherente con el paradigma. Este proceso de decisi6n corres- ponde a la formulacion de una estrategia incremental (fig. 18-8).

I'ercepcicjn de acontencwnlentos exrerno

I Respuesta

$. J. Ignorancta Consonancia Disonancia

D - - 0)

c

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2

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Defensa polittca

T) Subgrupo de acci6n

* 3 .-

Resolution pnl i t i~a 9

.- V1

.: Ckfinicidn dcl problcma en coherencia con el paradigma

Y.

2 Solucion incremenld en coherencia con el paradipma

Fig. 18-8. L6gica del incrementalismo cognitivo. (De G. Johnson. Strategic Change and the Management Process, Oxford Universtity Press, 1987.)

434 Decision

Camb~o del entomo

Tiernpo

Fig. 18-9. ~Desviaci6n~. estrategica.

La percepci6n de la evolucibn del entomo puede ser simultheamente de- formada por la persistencia de un paradigma desfasado en relacion con el real. 'Tenemos, pues, una desviacion estrategica (fig. 18-3).

Del mismo xnodo, las maniobras inadecuadas corren el peligro de no ser diagnosticadas como tales ni corregidas en 10s plazos convenientes.

Si esta desviacion pasa a ser demasiado importante, se plantea una crisis. En este caso, Johnson admite que habrh un cuestionarniento del paradigma bajo la presibn de factores como:

Acci6n voluntaria radical de la direcci6n general o del consejo de adminis- traci6n. Disidencia abierta de g r ~ p ~ ( s j de la organizacibn. Reconfiguraci6n del poder: l!egada a1 poder de un disidente o de un outsi- der que apnrta una visibn nueva.

Una ernpresa inglesa de modas, estudiada durante un largo penodo y rebautizada, seglin el caso, Cooper o Foster, ha servido como terreno para el analisis a CJ. Johnson. Esta ernpresa, especializada en un principio en 10s uniformes profesionales, controla una cadena de pequeiios almacenes. Su paradigma estrattgico se construyd en torno a la ~ d e a de que la clave del exito (la empresa fue fundada en 1876) era la cornercializa-

Proceso de decisi6n y dominio de la estrategia 435

ci6n de poductos relativamente estindar a precios econ6m1cos, quedando asegurados unos rnkrgenes elevados por la compra en masa a bajo precio, especialmente en el su- deste asiatico, por cornpradores muy activos. Los costes son bajos, la red esth bien controlada y el personal es leal y experimentado. Las dificultades de la empresa en 10s aiios ochenta se atribuyeron en un principio a la crisis econ6mica general. Cuando lle- g6 la informaci~n relativa a 10s carnbios de gustos y a la diversificaci6n de la demanda de 10s clientes, no fue ccescuchada), por una jerarquia orientada a1 ccproducto>>, en la que 10s compradores tienen el poder. Las operaciones ae diversificaci6n en ia cvsLula femenina y en 10s tejanos, en la producci6n y en la distribucion (tiendas de tejano, etc.) se trataron con la misma 16gica y no condujeron a una reorientaci6n fundamental de la estrategia. Al acentuarse la crisis, 10s esfuerzos de la direcci6n se orientaron hacia la reducci6n de costes. La llegada de un nuevo director de marketing, que intent6 demos- trar el declive del mercado bhico de la sociedad, gener6 en un primer momento un fe- n6meno de rechazo de sus estudios.

Los rnodelos presentados en este capituio permiten comprender mejor las multiples facetas del cambio de estrategia y el carhcter mhs o menos dorninado de 10s procesos de decisi6n que contribuyen a 61. Relativizan considerablemente las teonas norrnativas corrientes de t i p racional o planificador. Es necesario re- conocer, sin embargo, que estos modelos son mlis utiles para expllcar 10s fen6- nenos de evoluci6n en rkgimen <<normal>>. es decir. fuera de 10s carnbios radica- les de estrategia. El capitulo 19 esth dedicado a esta ampliaci6n.

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2. Ghertrnan M., La Prise de dkcision, PUF, 198 1. 3. Quirrn J.B., Strategies for Change : Local Incr-ementalism, R. Irwin, 1980. 4. Wrapp H.E., cc Good Managers Don't Make Policy Decisions n, Harvard Busi-

ness Review, septembre-octobre 1967. Wrapp indique que le dirigeant se rneut dam &s G corridors d'indifference >,.

5. Johnson G., G Rethinking Incrementalism *, Srraregic Management Journal, vol. 9 , 1988, p. 75-9 1 .

Forrnacion de la estrategia

Ya hace mucho tiempo que las empresas han entrado en <<la era de la ges- tion estrategica}J. Los directivos no pueden pretender resetvarse el temtorio privilegiado de la fornlulacion de las elecciones estratkgicav y dejar la puesta en prktica de estas elecciones a1 resto de la organizacion. Por una parte, iejos de ser omniscientes, 10s directivos necesitan :as capacidades de 10s miembros de la organizacidn para imaginar y diseiiar las estrategias. Por otra parte, la puesta en practica raramente respeta las elecciones iniciales, ya sea porque la organizacih se muestra reacia y 10s ejecutoresn reinterpretan 10s ejes de la estrategia, o porque el paso a la accicin pone de manifiesto 10s defectos de las clccciones y conduce de forma natural a ajustes y reformulaciones. Efectuar una estrategia significa ante todo pilolar un proceso estrattgico continuo e ite- rativo, buscando conseguir momentos de reflexion y definicidn de las orienta- ciones deseadas, pero tambikn con una preocupaci6n respecto a1 camino in- ciertr! por el que estas reflexiones y estas nrientaciones se concretan en la ac- cion de la empresa.

Mis all6 de las decisiones estratkgicas puntuales (cap. 17) y del control por 10s directivos de las decisiones estrattgicas iniciadas por sus colaboradores (cap. 181, es importante comprender la dinamica propia de este proceso global

g de forrnacidn de la estrategia. Es necesario ante todo comprender que la estra- tegia realmente llevada a cab0 difiere sensiblemente de las intenciones estratk-

z picas iniciales. Se origina por m a interaccidn entre una estrutegiu deliberclda y C " 8 una estrategia ernergente.

El resultado es. por tanto, a1 menos en parte imprevisible. Esto no significa, sin embargo, que 10s habitos estratkgicos Sean parte comdn de las empresas. En una escala de tiempo mis larga (que se contana por decadas), podemos de-

P ducir un modelo generic0 de formacion de la estrategia, que distingue dos fa- - P ses.

En primer lugar, el movimiento estratkgico se organiza, encuentra cierta co- herencia y se mantiene durante un largo penodo de reproduccicin. Pero esta % coherencia puede ser radicalmente cuestionada. Se abre, pues, un episodio re- g \~olucionario que provoca un cambio drhstico y global.

438 Decision

DE LAS INTENCIONES ESTRATCGICAS A LA ESTRATEGIA REALIZADA

ESTRATEGIA DELIBERADA Y ESTRATEGIA EMERGENTE

Las intenciones estratigicas son detectables en 10s planes estrattgicos, en 10s proyectos anunciados y en 10s programas y 10s discursos de 10s directivos. La reflexidn sobre la eslrategia ha privilegiado en gran medida las intenciones racionalrnente elaboradas y formalizadas gracias a 10s mdtodos y herramientas de andisis estrattgico (v. Parte I). Pero estas intenciones se basan tambien de mod0 implicit0 en el espiritu rnismo de 10s directivos (como en el director h6- bil descrito por Quinn. v. cap. 18). en el sistema de pensarniento que les inspira (v. modelo de Johnson, cap. 18) y en el imaginario compartido que nutre la identidad de la empresa (v. Parte IV).

El origen y la naturaleza de estas intenciones tiene aqui una importancia se- cundaria. La cuesti6n esencial es el proceso mediante el cual una intenci6n es- trategica es rransformada o no en acci6n concretamente llevada a cab0 por la empresa. Algunas intenciones estrategicas se transforman en acciones delibe- *a&&, iio iir,-jas se iedizai, >& q"e iir jirii iiir t"da la cs[,ciicgici realizada.

Ante todo, la estrategia deliberada2, es decir, la parte de intenciones estra- ttgicas preexistentes en la estrategia efectivarnente llevada a cabo, es el resul- tad0 de contingencias no dominables. Las cccircunstancias>> del momento, 10s acontecimientos que surgen en el entorno, conducen con frecuencia a1 abando- no o la revisi6n de elecciones estrattgicas, sin embargo, fmemente deseadas por 10s directives o al menos por m a parte de ellos. Asi, una gran compaiiia de seguros ha tenido que retrasar su entrada en el mercado alemhn tan codiciado en raz6n del retomo de una alianza que ha arruinado una operation, no obstan- te, cuidadosanlente preparada. 0 bien las dificultades de elaboraci6n de una norma tecnica inrernacional hipotecan el plan de desarrollo de una nueva tec- nologia, 110 obstanre, anunciada como pro~netedora. 0 tambitn el doblega- miento del mercado lleva a retrasar proyectos de expansibn. Pero son tarnbiCn 10s procesos descritos anterionnente (organizativos, politicos, an6rquicos) 10s que pueden frenar, distorsionar o impedir la puesta en prhctica de la estrategia. A mediados de 10s aiios setenta, bajo la impulsi6n del director general de esa Cpoca, Xerox habia disefiado un ordenador perso~al, el Alto, que estaba muy por delante de sus competidores potenciales. Pero el proyecto fue bloqueado por un poderoso grupo de directivos que daban prioridad a las 16gicas financie- ras y comerciales probadas3.

A contiriuaciC11, a este proceso de realizacih parcial de las iatencior~es es- trategicas se une el desarrollo de una estrategia emergente que es igualmente fruto de las circunstancias. de 10s acontecimientos y de 10s procesos intemos. Asi, la misma compaiiia de seguros supo explotar otras alianzas para finalmen- te entrar en el mercado alem6.n por otros medios que 10s planificados inicial- mente. En cierto modo, la intenci6n estrattgica ha triunfado sobre las circuns- tancias. Pero tambitn, pueden esbozarse asi nuevas vias estrattgicas. Los mer-

Formacl6n de la estrategia 439

cados finar~cieros ofrecen oportunidades que pueden constituir inflexiones no- tables de las orientaciones estratkgicas afirmadas. El Cxito de un product0 con frecuencia descubre perspectivas tecnoldgicas y comerciales insospechadas. Los directivos a 10s que se atribuye este Cxito ganan un poder y una autonomia que les permiten desarrollar sus propios proyectos. hnovaciones desarrolladas de modo marginal, incluso clandestino, pueden alimentar la estrategia de 12 empresa fuera o mas alli de ios ejes estratCgicos oficialmente def;idos4. Al- gunas empresas intentan captar este <<suplemento de estrategian diseiiando es- tructuras de incitaci6n y de acogida que favorezcan esta imovacih, garantizan su desarrollo en beneficio de la empresa, per0 evitan una proliferacidn incon- trolada que generan'a una dispersidn de 10s recursos y una interferencia de la orientation estrategica dominate. La estrategia emergente se transforma en- tonces de un proceso pasivo a un proceso activo de ccestablecimiento de estra- tegia, de zcciones y reacciones que se integran en un movirniento estratkgico de conjmto.

DIMENSI~N TEMPORAL DE LA ESTRATEGIA

Un modo diferente, pero complementario, de abordar este proceso es consi- d e r ~ las acciones estratkgicas s e g h su grado de anticipaci6n y su <<rapidem relativa5. Generalmente, la estrategia se concibe como resultado de una planifi- caci6n. Como un proyectil, su punto de caida depende esencialmente del irn- pulso recibido en la salida. Estas acciones anticipadas se considera que tienen una trayectoria casi <cbalistica)), que sigue una ecuaci6n previamente definida (fig. 19- 1). Pero otros procesos, cuyo origen puede ser intemo de la organiza- cidn o propio del entomo (la mayoria de las veces es una mezcla de ambos). producen trayectorias diferentes. Ante todo, estan las inflexiones, conscientes o no, de la estrategia inicial y las acumulaciones progl-esivas de acciones o he- chos qiie modifican de manera incremental la trayectoria inicial (fig. 19-2). Es- to p e c k proceder de una f!exibilidad para aaaptarse que es un punto fuerte dr. la empresa (sabe adaptarse a las circunstancias), o bien, a1 conuario, sefialar la debilidad de su linea estratkgica (se deja influir por las circunstancias).

Finalmente, la trayectoria estrattgica de la empresa puede experimentar reo- rientaciones stlbitas, de una dimensidn significativa. Estas acciones ocurren- tes (fig. 19-3) se forman a menudo con urgencia, por ejemplo, en respuesta a un acontecirniento inesperado. De la misma manera, es conveniente no califi-

< I ) Fig. 19-1. Accion antlc~pada.

540 Decision

Ticmpo

Fig. 19-2. Acciones incrementales.

car demasiado apresuradamente estos cornportamientos. Pueden ser seiial de inconstancia, pero a veces son testimonio de un espiritu emprendedor. Asi, la leyenda dice que la compra de Hachene por Matra se decidi6 del modo si- guiente: un banquero, que habia reunido discretamente un paquete de acciones de Hachene, las oheci6 a M. Lagardkre, presidente de Matra. Un fabricante de armas especiaiista en tecnoiogias purliii i k u a i sii eiiiihda eii la edicion y :a distribuci6n del libro; despds, algunos aiios miis mde, entr6 en la televisi6n, con la lamentable tentativa de salvaci6n de La Cinq.

Esta dimensi6n temporal de la estrategia no depende de un tipo particular de proceso de decisi6n (como 10s estudios del cap. 17). Retomemos 10s diferentes casos posibles.

La anticipaci6n es verdaderarnente un rasgo generalmente atribuido a la es- trategia racionalmente seguida por un actor dnico. Pero las burocracias, gracias a la fuerza de sus estructuras y de sus procedimientos, pueden constituir una maquina implacablemente dedicada a su misi6n. QuC se piensa de la realiza- cicin de grandes proyectos por pate de algunos organismos administrativos creados a tal efecto: las autoridades tutelares han sido con frecuencia incapaces de cambiar su curso6.

El incrementalismo suele comprenderse como el resultado de juegos politi- cos prudentes y limitados. En algunas circunstancias, cuando el directivo no

Fig. 19-3. Acciones ocurrentes

Formacion de la estrategia 441

tiene el poder rli la informacidn necesarios, puede que sea la manera mas in- teligenk dz proceder. Incluso asi, las burocracias suelen contentarse con adaptarse con mayor o menor reticencia a las evoluciones de su entorno (co- mo lo .muestra el modelo de Cyert & March, v. cap. 17). Finalmente, en con- textos institucionales estables, 10s procesos anirquicos, a pesar de su desor- den aparente y la sorpresa de 10s rnismos actores, s610 producen pequefios cambios.

Los directivos a 10s que se considera como grandes estrategas a menudo son emprendedores audaces que aprovechan ias oportunidades a golpe de decisio- nes ocurrentes. Los entornos tecnol6gicos en rhpida evoluci6n, como en el fa- moso Silicon Valley, necesitan prkticas de decisidn alejadas de la reflexion estratCgica7. La informacidn debe asimilarse con rapidez y directarnente de la fuente, sin que sea posible iin trabajo de andisis, de agregaci6n y de sistemati- zaci6n de !os datos. Los directivos, que deben poder wxmbiar de hombro su fcsiln rhpidarente, siguen conjuntamente varias lineas de acci6n diferentes. Del mismo modo, 10s beneficios de una reflexion com6n y de un consenso en- tre 10s directivos deben sacrificarse para favorecer la rapidez: el directivo em- prende las acciones y espera a que 10s resultados positivos favorezcan el con- senso. Algunas burocracias.(p. ej., organizaciones rnilitares, unidades de inter- venci6n de la policia] saben tambiCn reaccionar con una rapidez y m a eficacia destacables en situaciones de emergencia. Sus estructuras han sido precisa- mente diseiiadas para evitar que la conjunci6n singular de problemas, personas implicadas y soiuciones posibles no produzca resultados incontrolados. Sin embargo, en las empresas, es frecuente que crisis repentinas u oportunidades sribitas generen enfrentamientos violentos, en el curso de 10s cuales 10s actores ya no se conlenten con defender sus intereses: sino que se vean obligados a abandonar el gran juegou.

ESTRATEGIA COMO RESULTADO

La estrategia realizada, constatada ex post, es el resultadv de estas trayec- tvrias difercntes. Es la suma de multiples movimientos conjuntos. Algunos es- tAn marcacios por LIIM volimtad firme, otros se imponen de grado o por la fucr- za y otros no proceden de una intenci6n previa, sino que se <<recuperann de

g manera positiva. Algunos encuentran su dinamica en una impulsi6n inicial, otros aparccen de mndo incidental y aun otros irmmpen subitamentc. La tra- vectoria Sinai conslatada puede tomar caminos diferentes seglil~ la dosificacibn

c - 8 de estos ingrerlientes, propia a una empresa y a un momento determinadog. La

figura 19-4 ofrece una representach general. - La fcrmaci6n de la estrategia aparece, pues, como la definicicin progresiva

de contenidos (la sustancia de la estrategia, como la hemos estudiado en la Par- te I) a travCs de procesos (corno 10s que hemos examinado en el cap. 17j que 8

2 tienen lugar dentro de unvs contexros (internos, como 10s dispositivos de con- trol estudiados en 10s caps. 16 y 18, y externos, p. e;. las relaciones entre las parles afectadas o las evolucioncs de las reglamentaciones), que ellos mismos S influyen en 10s contenidos posibles de la estrategia (limitando o expandiendo

: el campo de po~ibilidades')~.

442 Decision

: esrraregtcas

Estrarega delit

realizada

lerada

Estrategia rcali~ada

Fig. 19-4. Forrnacion de la estrategia.

Pero es necesario tener presente que este proceso general no estd delimitado por un principio y un final (como podria estar sugiriendo el esquema de la fig. 19-4). El proceso de formaci6n de la cstrategia es reji'exivo, es decir, se ali- menta de si mismo: la accion estrategica del momento esti definida en pane por la accidn estrattgica previa y condicionada por la acci6n estratkgica futura. No se pasa de un dia a otrn de una estrategia de diferenciacidn a una estrategia de volumen. Las asignaciones de recursos son irreversibles en gran medida: el compromiso de un proyecto implicad dr facfci la renuncia a otros proyectos; pero con el tiempo 10s recursos empleados por este proyecto, si riene Cxito, se- r&. utilizab!es para otros desarrollos. La evducirin de la atrategin, w n cuando se lleve a cab0 de acuerdo con las intenciones iniciales, moaifica las condicio- nes de la estrategia futura.

Para describir la tarea del directive en cuanto a la formation de la estrate- gia, H. Mintzberg recurre a la imagen del alfarero inclinado sobre su tomo, afinando progresivamente su vasija de arcillalO. Por nuestra parte, preferimos una imagen tambikn artesanal, pero mhs buc61ica1'. La estrategia se elabora tal como se disefia un jardin y el director es el jardinero. Sabe d6nde va a co- locar un macizo de flores y tarnbien decide, tras una madura reflexidn, talar el castaiio que hm'a demasiada sombra. Para ello, prepara sus herramientas, calcula el lugar donde va a dar el primer hachazo, anticipa la caida del irbol y prevC como aserrarlo y eliminar 10s trozos. Es una operacion planificada e importante, pero puntual. En cuanto a1 resto, debe tambien, de modo menos espectacular, preocuparse de podar 10s sctos: trabajo progresivo donde la in-

Forrnacion de la estrategia 443

tencien y el resultado convergen paso a paso. Pero he aqui que una protube- rancia sospechosa en el suelo revela la inrninencia de una plaga: la caza del top0 requiere entonces toda su atenci6n. Ahora las plantas han crecido y al- gunas han proliferado tanto que arnenazan con invadir todo el jardin, rnierr- tras que otras se secan o sobreviven como pueden. El jardin tampoco tiene exactamente el aspect0 q w habia soiiado nuestro jardinero. Todavia queda trabajo. Por supuesto, todo depende de su referencia fundamental: si queria un pequefio Versalles, tlene pocas posibllldades de obtener un jarciin ingies. Y si un &a, tras un invierno muy severo que ha acabado con la mayor parte de las plantas, el nuevo propietario estirna que ya basta de bojes geomktricos y senderos de grava, sera necesario cambiar de estilo. Pero es posible que el propietano recurra a un nuevo jardinero ...

Ampliemos todavia mhs nuesko punto de vista. El proceso que acabamos de descri'sir puede representar la estrategia de una organizacibn demo de algu- nos anos. Para un piazo mas iargo, no obsianit: (ciigiur~us de &GZ a... cien aiios), parece deducirse un modelo general, en torno a la siguiente constata- cibnl? :as orgaiizacioiles rararnente siguen una trayectoria estratkgica regular y experimentan fases prolongadas de estabilidad, entrecortadas por breves epi- sodios de confusion. Asi, en ese penodo, las empresas tendrian dos ccpasos es- trategicosn (en el sentido del paso de un caballo). Uno es, en comparaci6n con el otro. lento. regular y casi uniforme. El movimiento estratkgico de la organi- zaci6n presenta una cierta continuidad y las acciones estratkgicas se encadenan de niodo relativarnente coherente o, a1 menos, sin contradiction ni cuestiona- mientn flagrante, de modo que, er? sus fundamentos, la estrategia se reproduce exactarnente. El otro paso, en cambio, es precipitado y pr-ovoca rupturas en re- lacion con el pasado. Las acciones estratkgicas emprendidas senalan uria reo- rientacion drhstica que tiene profundas repercusiones en el conjunto de la em- presa. ksta vive entonces una revoluci6n estratkgica.

La preocupaci6n general de 10s directivos consiste en asegurar una conver- gencia de las diferentes variables de la politica general, para pernlitir que la empresa constnlya, desarrolle y consolide su ventaja competitiva. La estrate- gia en formation se apoya en la utilizacion de estructuras y herramientas de gesti6n adecuadas. La empresa desarrolla una cultura (o se apoya en una cul- iura preexistente) que refuerza y manifiesta esta adecuaci6n. Se gdquieren ca- pacidades, por aprendiraje, que sostienen estructuras y herramientas. Los miembros de la organizaci6n se seleccionan de manera que refuercen sus competencias. Se pone, pues, en inarcha un dispositivo humano y organizati- vo globalmente coherente.

444 Decision

En su centro, numerosoi autores sitdan un sistenla de pensuniento estable. I interiorizado por 10s directivos, que guia su reflexi6n e inspira su accidn. Para 1 algunos, se trata de un paradigma y para otros, de un conjunto de mapas cau- i sales o incluso de un sistema de c r e e n ~ i a s ~ ~ . Esta estructura cognitiva se re- produce en un conjunto de imfigenes o imaginario que es el soporte de la iden- tidad de la organizaci6n (v. Parte IV). En total, se trata de un conjunto de rep- resentaciones, representaciones de la empresa, del entorno y de la empresa en su entorno.

Tras esta configuracidn estratkgica estable, se distingue generalmente un sistema de poder, tambikn estable, que dedica el dominio de un grupo sobre el conjunto de la organizaci6n. Esta coalicidn dominante puede definirse de ma- neras muy diversas. Puede tratarse del grupo de fundadores o de un conjunto homogCneo de directivos procedentes de la func ih considerada como !a mhs noble y la mhs central (marketing, finanzas, production, etc.) o tambiCn de un circulo de individuos con la ~nisnia fonnacion.

Este conjunto (organizativo, cognitivo, de identidad y politico) coherente es el motor de la accidn estratCgica <<ordinaria>>, ya que define 10s medios concre- tos que permiten su realizaci61-1. A trav6s de las representaciones, 10s sistemas de pensamiento y de evaliiaci6n inspiran directamente las intenciones estratd- gizas, organizan la sekcci6n de las acciones estrattgicas que se sobreaiiaden de modo incremencai y guian ias reacciones de ia empresa frente a ios inciden- tes y acontecimientos.

Produce, pues, la estrategia y, a1 hacerlo, se reproduce a si mismo. Efecti- vmente, no s61o las acciones estratkgicas seleccionadas o aprobadas sun compatibles con el sisrema que las ha producido, sino que tambiCn confirman su validez. Especialmenre, 10s Cxitos confirman 10s principios y creencias que 10s han inspirado. Los fracasos se interpretan como consecuencias de desvios lamentables. En consecuencia, esre sistema tiene toda probabilidad de repro- ducirse.

CSP a la conquista de AmCrics. CSP es una empresa petrolifera. Llcva a cabo mi- S I U I I C ~ d~ esludiu pre:':a: a i a ~ pdu:nc~u~~rs. Sus p~irlcipaks co~r~pe~idores pl-oceden de Estados Unidos. Tradicionalmente, sus mercados son principalmente europeos y africanos. Uno de 10s directivos narra c6mo la empresa consigui6 implantarse en 10s territorios de sus competidores.

A pr-incipios de 10s anos ochenta, nos dijirnos: no es necesario malogrnr el merco do americano. No se pudo malograr la entrada en Estados Unidos, ya que Estatos Unidos, visto desde Paris, es Texas. En Texas se lleva a cabo la mayor concentracidn de uctividud de investiyacicin. En Texus, en lu Ilanura, deberh ser- fdcii, para c u l - quiera con medios, cnmprar aparatos, aprender a perforar y extr-oer- 1 esrdtudns. .Nos ddintos: bien. ii-emos o Texas y haremos mmo 10s urnericanos ... Nos ili'ji/?i~s: umtr-uto- remos n urnericanos. Conlo se tratuha de unu pequeh e m p ~ ~ i ~ . s u , f ~ ~ u ~ ~ ~ ~ ~ s o tlesconocidn en Estados Unidos, sir: dar-nos cuentu, pot. supucsto, no r.cclrmmo.s :r 10s rnejor-cs. Sc constituyeron dos o tres equipos dirigidos pnr- umericonos. Sc estohlec~iemrr c.nnfrutos ,fbcilmcwte, pero hocer funcionar a 10s eyuipns , f i le hostonte m h d f k i l , yo quc 10s arncr~ic~artos r-cslrltnron scr pores que nosorros sobre ci rerreuo ... Y e:i:onces. mds quv ganar- dinero, se empez6 0 perder- todo lo qur sc qurr-kr...I)~iuvirr~os ~ s t u e\-per.ieric.io J

a continuaci6n d~jimos: consider-ur-enws el pr-oblema por- el lado npuesto. van1o.s a uti- lizar a franceses. unicarnente a genre que conozcanws, de 10s que sahernos lo que sa- hen hacer-, y varnos o mostrar- a 10s anzer-icanos lo clue sahernos haccr- en sonas en las

Forrnacion de la estrategia 445

que ellos no tienen mucha experiencia, especialmente en 10s montuiias. Entoncer ha- bia bastantes empresas interesadas en las Montaiias Rocosas, y como se trutaba de trabajar a 3.000 m y sus equipos estaban acostumbrados u Texas, no subian hacerlo. Nosotros habiamos dispuesto de la oportunidad de tener experiencias en las que ha- hiamos puesto a punto nlktodos paru salvar los obst&culos, efectuar mediciones a lo- mos de mula, utilizar equipos portcitiles, etc. Dijimos a 10s clientes americanos: somos franceses y no nos escondernos tras 10s americanos; esto es lo que hemos hecho y ya .;c,-,Xn c6me !!qamos a k: Montn,h% Rncnn :... Y$ncio.r!L;. A_ripes, husrnmng. In difi- cultad alli donde habia algo mtfs que ofrecer. La aventura americana comienza con un fracaso, que se atribuye a la falta de respeto por lo que constituye la fuerza de CSP y que basa su estrategia desde su creaci6n: una diferenciacih fundada en una capacidad para adaptarse a terrenos dificiles (montaiia, selva, etc.). A 10s ojos de 10s directivos de CSP, esta diferenciaci6n les distingue de las empresas amencanas. El Cxito llega cuan- do 13 ernpresa respetz su f6rmula estratkgica y su identidad francesa. Tanto el fracaso

I como el Cxito confirman la validez de la estrategia fundamental y de todo el sistema que la apoya: utilizar personal de confianza, favorecer la audacia operativa, dar una gran autonomia tecnica y directiva a 10s responsables sobre el terreno, etc.

Como vemos, estos periodos de reproducci6n no son penodos de inaccion estiattgica. La accion se orienta principalmente en dos direcciones. En primer lugar, se trata de perfeccionar el ajuste reciproco de las diferentes variables que coii~ii~ioiiiui ei ie~i&,iiienio Je la einpiesa. EE ~cgi;iido hgx, !a empress que parece haber encontrado la formula de su Cxito busca desarrollarla en to- das sus potencialidades14 y presemarla frente a 10s cambios del entorno. El resultado 3e estas Cos tendencias es un carnbio progresivo de amplitud limita- da.

Las revo1l;ciones estratkgicas constituyen por definition monientos turbu- lentos cn que se pierden las referencias hahituaies y en que ia adecuacion de las diferentes variables organizativas y estrategicas st: quiebra. Se reconsidera el conjunto de parametros que definen la organization: estructuras, herra- rnientas de gestion, cultura, identidad, sistema de pensarniento y grupo de po- der. A traves de este cambio generalizado, las representaciones dominantes y

. - legitimas se cuestionan, se contradicen y, finalmente, se modifican. Las nue- vas soliiciones propuestas se inspiran en nuevas representaciones y son apo- yadas por individuos y grupos que, muy a menudo, no formal park de la cnalici6n dominante. Los que poseen el poder. demasiado cornprometidos por

$ su acci6n y sus discursos anteriores, generalmente se ponen de hecho a la ae- - fensiva y emprenden m a lucha politica con 10s opositores. Reencontrarnos

"ntonces algunas de las figuras de los juegos politicos descr~tos en el capitu- g 1017. " Las causas de las rewiuciones >on generalmente rnGitiples. Sc rne7clan dc- LL

sencadenantes extemos a la organizaci611, que surgen de los emores que la ruti- na estrategica habia ocuitado. Estos acontecimientos encuentran eco en el intc- 5?

q nor de la ernpresa, donde algunos actores aprovechan la ocasi6n para provocar Z @, 10s carnbios a 10s que aspiran.

446 Decision

Los cambios bruscos en el entorno, como un retorno de coyuntura, o la apa- ricion de un competidor que lleva a una estrategia de ruptura revelan la vulne- rabilidad que la estabilidad estrattgica habia ocultado. Constituyen desafios a, las inaneras de reaccionar habituales. Asi, la fuerte ralentizacih del mercado de la infonnitica a principios de 10s aiios noventa him aparecer la fragilidad de !a empresa que, desde hacia dCcadas, :odo e! mundo consideraba como la m8s solida: IBM. Todavia incieito en la accualidab, el proceso de cmb io en curso parece en todo caso tener una amplitud considerable. Las acciones proyectadas afectan puntos clave, ya que se cuestionan principios tan fundamentales como la elecci6n por cooptacicin interna de 10s directivos (recurso a un directivo ex- terno, ademas ajeno a la infonnhtica), el empleo vitalicio (despidos), la fuerte integraci6n de la estructura (divisionalizaci6n) o el dominio direct0 del conjun- to Ce !a prccluccibn y de! Cesariollo (desarrollc Ce ccmpras y de alianzas).

Pero !ns irnprevictos h m estado cnn frecuencia mmciados por signos que la empreca no ha sabido pexibir n cuyo alcance ha minimizado. En periodo de reproducci6n estrategica, se tiende a ignorar 10s cambios que podrian cuestio- nar el exito quc parcce nutrirse de si mismo. Incluso cuando estos signos son percibidos, nada asegura que el problema a1 que se refieren reciba la atencicin necesaria, que tendrk acceso a la agenda estrategica de la empresaLS. Los pro- L ulen;as 1 no se imponen pcir si mismos, especialmente poiqut son envites, desig- nan a 10s responsables y justitican acciones que comprometen recursos. Final- mente, la interpretation de estos signos y de esros problemas esta ccndicionada por ios modos habiruales de razonamiento. Tiende, pues, a reproducir estos mismos modos: ios directivos, como todo individuo, muestran una tendencia natural mayor a buscar confinnaciones de lo que piensan que desmentidos. Es- tos procesos nutren 10s fen6menos de deriva estratkgica, es decir, de una ptr- dida progresiva de conlacto entre la organizacidn v la realidad de su entomo (v. cap. is).

Aun cuando las organizaciones reaccionan activamente a 10s problemas es- trntn , ,Lgicos, a menudo !o hace:: buscmdo el mayor tiempo posible para p e w -

var s~ es?abi!idad. Las acciones emprendidas buscm entonces rnantecer !as orientaciones ya en curso, de modo que no se quiebre ia continuidad esrratdgi- ca. Si bien IBM reaccion6, con exito aparente, a las evoluciones del sector in- formitico a principios de 10s aiios ochenta, especialmente a1 penetrar en el mercado de la microinform~tica, sus acciones no cuestio~iaron profundamente un sistema de pensamiento y una organizaci6n cenrrados en la informatica cla- cica. De algiln rnodo: el exito inicial de IBM en la adecuaci6n de su estrategia ha permitiao saivaguardar, durante un tiempo, ia reproauccion del sisrema.

Los fracasos son por supuesto ocasiones privilegiadas para que se produz- can las revoluciones estrategicas. Olrecen ocasiones a 10s opositores intemos y a !2s p?esex"tmsafectadas p r 2 qlw int~rvengan e intenten imponer un2 so- lucion altemativa. Los fracasos, como de manera general las decisiones estra- tegicas que generan controversia, son pruehus que experimentan 10s direc~ivos y el sislerna ai uue represeniari. Dado que se ies identifica con la esiraiegia pre- via (y con la que ellos mismos a menudo se relacionan), se les considera res- ponsables de las dificultades de la empresa y sus propuestas de cambio no tie ncn credibilidad, raramente Ilegan a conducir la revolucicin y a mantentrse a la c:!hc:/;~ de la emprcsa.

Formacion de la estrategia 447

Cuando una nueva coalici6n dominante toma el poder, sus primeras accio- nes revisten una importancia particular. Durante 10s peI?'odos de revoluci6n, las decisiones movilizan a menudo mucho mhs que las situaciones aparentes. Asi, tras un compromiso presupuestario modesto en favor de un proyecto de pro- d u c t ~ , puede plantearse de hecho una pregunta mucho mhs crucial: ihacia que tipo de proyecto se dirigirh 10s recursos?, ~ 1 0 s que marcan una ruptura auilaz con loc prcxlnctos actuales o 10s que se contentan con desarrollar 10s existen- tes? Todavia mAs profundamente, se trata aqui de la representacih legitima del futuro de la empresa: idebemos dar por seguro que el futuro serA parecido al presente, o, a1 contrario, que 10s Cxitos anteriores no garantizan el Cxito futu- ro? Grandes o pequeiias, las decisiones en period0 de ruptura constituyen com- promisos, vehiculan mensajes de alcance general y definen, directa o indirecta- mente, nuevas ccreglas de juego,:.

El rnoclelo reproducci6n/revoluci6n debe comprenderse ante todo zomo una dinhnica. Las empresas segregan mecanismos que poco a poco !as hacen rigidas alrededor de una f4rmula que parece asegurarles el Cxito o al menos la supervivencia. Pero lo que hace que tengan Cxito las convierte progresiva- mente en menos aptas para producir acciones estrategicas ((regeneradoraw. Las dificultades que aparecen no se tienen en cuenta de mod0 adecuado. De- bid0 a la misma rigidez de la empresa, el carnbio s6!o puede ser radical. &te es el motivo de que tome la forma de una revoluci6n. En su forma pura, esta solo puede ser breve: la organizaci6n necesita estabilidad y debe volver rhpi- damente a 10s modos de funcionamento en que no todo es reto capital o in- venci6n inedita.

Por supuestn, nada garantiza que la revoluci6n produzca una mejor adapta- ci6n de la empresa. Puede dejarla desamparada y agotada. Las revoluciones y cor,tiarrevoluciones peden sucederse entonces. Del mismo modo, 10s cambios de directivos no significan necesariamente revoluciones estrategicas: a veces se trata de una simple ccrevolucion de palacio,, que deja a la empresa practica- menre iguai.

LIMITES DEL MODEL0 REPRODUCC~ON/REVOLUCION

El rnodelo aqui presentado no puede pretender dar cuenta de la evolucion estratCgica de todas las empresas en todos 10s periodos y todas las circunstan- ' cias. Representa una lcigica firme que volvemos a encontrar cn !a prhct~ca en S tnda organizaci6n. Sin embargo, cada caso particular presenta una configura- ci6n especifica de rasgcs y procesos que puede producir resultados rnuy varia- 2 bles. Podemcs conciderar especialmente: -

m

YI

.-J El caso de las organizaciones dominadas: las organizaciones dominadas a V por uno o varios actores poderosos (accionista, tutor, cliente principal, - LL etc.) dependen de las evoluciones y revoluciones que se producen en .;us 2 ccdueiios>>. Algunas organizaciones publicas ven sucederse a directivos en i ccparacaidas,,, que pueclen verse tentados a provocar revoluciones estratk-

gicas en funcidn de su misidn o proyecto personal. Las .batallas bursati- - M lev>, en la actualidad trivializadas, producen cambios de poder en la clispi-

448 Decision

de que no se inscriben necesariamente en la ldgica del modelo reproduc- cidn/revoluci6n. Verdaderamente, el carnbio de control de una empresa se produce por un debilitamiento de su posicidn estratkgica, reflejado enton- ce; por 10s mercados hurshliles. Pero eslos tlltimos tienen igualmente su propia 16gica y las empresas pueden cambia de manos sin que esto cons- tituya la sancion de un ma1 resultado estrategico.

CIS(! dp_ !IS ,nfi,n,r7n~~i,n~ croog,njsc&$: pS-2 p y ~ ( r e ~ i 6 ~ ha s . 6 ~ p m n b d l na- r---- r-

ra describir organizaciones (corno establecirnientos de enseiianza supe- rior) que, por una parte, se inscriben en un entomo institutional estable y fuertemente regulado (estatutos legales, norrnas acadtmicas, tradicidn his- tdrica, etc.) y cuyos componentes (individuos, departamentos, etc.), por otra parte, son muy independientes unos de otros. Estas organizaciones funcionan frecuentemente segun el modelo de la papelera descnto en el capiiulo i7. Las revoluciones estral6gicas son Inuy poco probables debido

la esf.>b"' L ' del marc:, instilucional y a la capacidad de adaptacibn, en u L U l l l G u U

e! interior del marco, que la fuerte independencia confiere a estas o r g a ~ - zaciones.

En consecuencia, corno 10s modelos de decision descritos en el capitulo 17, 21 madelo c~repr~duca~n/ievoluci jn~~ d e k u td i z~se corno una h e ~ a m ~ e n t a in- telectual que permita aprovechar las realidades propias de una empresa, com- prender en qut y por quk sigue o no una l6gica cmaturalu, y deducir sus especi- ficldades.

1. Maninei A.C., << L'kie du management strattgiqile ii, Reviiefiangaisc de gation, no 53-54, 1985, p. 32-36.

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4. Burgelman R.A., a A Model of the Interaction of Strategic Behavior, Corporate Extent, and the Concept of Strategy ,, AcadPmy of Management Review, vol. 8, -.

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Forrnacion de la estrategia 449

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12. Voir notamment : Miller D. et Friesen P.H., Q Momentum and Revolution in Organizational Adaptation n, Academy of Management Journal, vol. 23, no 4, 1980, p. 591-614; Tushman M.L.., Newman W.H. et Romanelli E., Q Convtx- gence and Upheaval : Managing the Unsteady Space of Organizational Evolu- tion >,, CaliJorilia Management Review, vol. 29, no 1, 1986; Gersick C.J.G., N Revol~tiomry Change Theories : A Multileve! Exploration of the Punctuated Equiii'hium Paradigm D, Academy of hiunugcmcni &view, v ~ i . 16, if I , 1991, p. 10-36.

13. Voir par exemple Donaldson G. et Lorsch J.W., Decision Making at rhe Top, Basic Books, 1983 ; Hall R., s The Natural Logic of Policy-Making *, Manage- ment Science, vol. 30, no 8, 1984, p. 905-927 ; Johnson G., Strategic Change and the Management Process, Blackwell, 1987. La notion & paradigme est derivk de la sociologie des sciences ; voir Kuhn T.S., La Structure des rt!voludons scien- tfiques, Hammarion, 1983.

14. Elie suit sa Iogique dornir~itntc, selon I'expression de Prahdilsd C.K. ct Bettis R.A.. a The Dominant Logic : A New Linkage between Diversity and Perfor- mance D, Straregic Management Jowml, vol. 7, 1986, p. 485-501.

15. Sur la notion d'agenda str%kgique et les processus de fohwlation des probl&mes, voir Durton J.E.. a Understanding Strategic Agenda Building and its Implications for Managing Change yr, in : pondy L.K., ~ G a n d R.T. et Thomas H. (a,), Ma- naging Ambiguify and Change, Wiley, 1988, p. 127-i44; Laroche H., Lcl For- tnu!cztim des problhcs riratkgiques; agenrio stratkgique et identit6 de 1' ""*-"..-;"A .&La A a A,,,+~V", mr, 1 0 0 1 6 c . r r r r c y r r a c , .wr u r uvrrv.u., I*-, .,, -.

16. Voir Staw B.M., Sandelands L.E. et Dutton J.E., a Threat-Rigidity Effects in Organizational Behavior : A Multilevel Analysis n, Administrative Science Qua- terly, vol. 26, 198 1 ; Miller I)., Le Paradoxe d'icare, Eska, 1993.

Conclusion: el directivo y ia formacion de la estrategia

El enfoque clasico de la estrategia considera que su formacion puede con- rrolarse fficiimente, ya sea pur la reflexion del direclivo (v. cap. 17, el rnodelo de H a v ~ d ) pa sea por un proceso orgmizado de plarificacibn (v. cap. 16). De mwera menos ingenua, un directivo hAbi! practicari el incrementalisrno ldgico (v. cap. 18) a1 utilizar las fuerzas organizativas y politicas en la empre- sa para un proyecto de cambio. El que tenga capacidad para ello buscari de sarrollar un liderazgo carismatico (v. cap. 21) que permitira superar 10s con- flictos y las inercias. Otros recunirh a acciones muy sisternAticas intentando modificar 10s ccvalores~ (p. ej., a traves de un <<proyecto de empress,,) o 10s comportamientos (de este mod0 se han concebido con frecuencia arnbiciosas implantaciones de <<calidad totah). Algunos prefieren esforzarse en generar acciones estrategias portadoras de renovacion. Las practicas emprendedorasl, desarrolladas en 10s aims ochenta, se orientan a favorecer el desarrollo inter- no de proyectos no ortodoxos, es decir, no planificados y a veces incluso no apr~bados por las orientxiones estrategicas oficiales. Lo importante entonces no es prever el conterlido de estos proyectos, desconocido por definicion, sino las estructuras (organizativas y juridicas) que permitirkn desarrollarlos, eva- iuarlos y seleccionarlos.

Totla:; esta; acclones se oriecian a favorecer !a t?-ansfoimaci6n de la empre- sa, para evitar 10s efectos de rigidez que acompaiian el exito estratkgico, y a in- troducir una renovacion que prevea las crisis graves capaces de desembocar en una revoluci6n estratkgica. S e g h la ambition del programs, se hablarh de re- novacidn, revitalizacidn o renacimiento estratkgico. En este esfuerzo, el direc- tivo ya no es quien decide en el sentido habitual del tkrmino. Su accion se sitlia en un nivel mAs elevado: se trata de que dC forma a las condiciones materiales -

(asignxiones de recursos), organizativas (estrncturas, sistemas de gestihn), po- .6 lfiicas (arbitrajes, favorecimientos, aliznzas), cognitivas (ideas, capacidades,

sistemas de pensamiento) y psicolQicas (implicaci6n, liderargo. irnaginario) que producirhn una acci6n estrat6gica suficientemente ordenada para preservar la estabilidad de la empresa (especialmente con un nivel de rendimiento acep- - a table), per0 bastante original para regenerar a la empresa permanentemente. En

9 o:ras palabras, el directivo deja de ser s61c uac de 10s actores que intenlienen directamente en las decisiones estrategicas y es tambitn un fabricante de pro-

$ cesos que utiliza y dirige 10s dispositivos formales e informales mediante 10s fn q cuales se producirkn las decisiones estrategicas y se realizaran las acciones es-

trategicas.

452 Decision

Llcgarnos aqui a una vision global de la organizac~on y de lo que consigue su permanencia a travCs del carnbio: su ~dentrdad. Esta acc~on sobre la organi- zaci6n en su conjunto y sobre su realidad mAs profunda debe apoyarse en una cornprensi6n aguda de la identidad de la empresa. ohjeto de la Parte IV.

BIBLIOGRAFIA

1 . Voir par exemple Burgelman R.A. et Sayles L., Les Intrapreneurs, McGraw-Hill, 1987.

IDENTIDAD

lntroduccion

La introducci6n de esta obra veia en la politica de empresa un enfoque praP$tico de la libertad. Las onas tres partes muestran que esta libertad es re- almente dificil de ejercer frente a Iss contingencias mdltiples a las que se en- frenta la ernpresa, Este problema domina esta pane dedicada a la identidad. El directive es una persona con poder sobre otras. Cualquiera que sea su carActer y cualesquiera que Sean 10s progresos, posibles por 10s mdltiples modelos ante- riomente revisados, la coacci6n humana est6 alli presente y no podemos olvi- darlo.

La estratcgia debe ser puesta en priictica por u~i. colectivo h~mano. La ac- cion coiectiva pasa por el cerebro humano y experiments ei fiiuo de sus capa- cidades cognitivas y el de sus afectos. Para complicar las cosas, la acci6n pasa tambien por una estructura, con el juego de influencias, de mimetismos, de coaliciones y de maniobras que esto irnplica.

La organizaci6n estA compuesta por seres humanos, y la acci6n colectiva en una empresa determinada est5 marcada generalmente por una 16gica coherente, que la distingue de toda otra. Esta 16gica se constituye y se afirma en el tiem- po. Da a la empresa una cierta continuidad y permite a cada uno identifich es- ta empresa y, en algunos casos, identificarse con ella. Esto es lo que llamamos identidad.

Los anos ochenta han estado marcados por el redescubrimiento de esta di- mensi6n humana. Los m& grandes directives la han convertido en una de sus prioridades. Podemos citar, por ejemplo, el siguiente extract0 de la alocuci6n de M. de Brignac, entonces presidente de Lesieur, con ocasion del cincuenta aniversario del Harvard Business School Club de Rancia:

cd'royecto compartido, estar a la escucha y estructuras que favorecen la fle- xibilidad y la capacidad de reacci6n no tendrian ningun sentido y menos adn oportunidad de ser eficaces, si no compartiesemos otra cei-teza: que las mujeres y 10s hombres de la empresa constituyen su principal recurso estratkgico.

nNuestro entorno es actualmente demasiado vasto, demasiado cornplejo y demasiado carnbiante para que todavia podamos tener la ilusi6n -si alguna vez ha sido este el caso- de que so10 el capithn puede llevar el barco a puerto.

DNO solamente todo el bagaje debe estar en el puente y ser eficaz en su puesto, sino que nos hace faita inovilizar toda su energia, su inteligencia y su espiritu de iniciativa.

nTan solo tomaria un ejernplo para apoyar esta afirmaci6n: me parece evi- dente que a 10s progresos cuantilativos de estas liltimas dtcadas viene a afiadir- se un nuevo reto estrategico superior: el de la calidad. Esta necesaria rnoviliza-

456 ldentidad

ci611, este "volver a vaiorar la mente" como io caiii-icaba un obrero de una de riuestras fhbricas en el let congreso de 10s Obreros Lesieur organizado en di- ciernbre de 1980, y, en una palabra, la urgente obligaci6n de dar fin a este in- creible atolladero del espiritu de iniciativa y de experiencias no utilizadas en nuestras empresas, he aqui nuestra gran tarea corno jefes de empress.))

Esia alocuci6n constitfiye de alguna rnmera una respuesta a1 cklebre desafio ianzado por Koriosuke Matsushiia ciiico aiios antes:

ccNosotros vamos a ganar y el occidente industrial va a perder: no podrCis hacer gran cosa por vuesta derrota, porque esta en vosotros mismos.

),Vuestras organizaciones son tayloristas; per0 lo peor es que tarnbiCn lo son vuestras mentalidades. Estais totalmente convencidos de que hackis fun- cionar bien vuestras empresas a1 distinguir, por una parte, a 10s jefes y, por otri?, a :os que ejecu'lm, y, por una parte, a los que piensaa y por otra a 10s que ponen la nibrica.

>>Para vosotos, !a gesti6n es e! n te de hacer llegar las ideas de 10s patronos hasta 10s obreros.

>>Nosotros somos postayloristas: sabemos que la empresa se ha hecho tan complicada y tan dificil, y su supervivencia es tan problematica, en un entorno cada vez mas peiigroso, no alencido y conlpetitivo, que debe movilizar cada dia to& la ir;teligencia de iodos para logra- la opom;nidad de segilir adelante.

>>Para nosotros, la gestion es el arte de movilizar y reum toda la intehgen- cia a1 servicio del pmyecto de la ernpresa.

>>Pensamos que es necesario que ias personas defiendan la ernpresa y esta les devuelva cien veces lo que le hayan dado.>>

Para L,esieur, como para Matsushita, no hay solamente en todo ello un tema de discurso. Lesieur es uno de 10s pioneros franceses de 10s circulos de cali- dad, y Matsushita es mundialmente conocido por el cddigo de valores que comparten sus miembros en la vida cotidiaia. Y, si hen ciertus niedios utiliza- dos, como el himno de la empresa o el uniforme cornun, repugnan a un espiritu iiidividualista, es necesaiio admiti; que esta empress se distingue de otras, tie- ne m a identidad c!aa de la que extrae su fuerza.

La expresion ccidentidad coiectivan en el caso de ia empresa no impiica una profesi6n de fe unanime. La ernpresa no es una cornunidad orghica ni psico- 16gica. Es y seguira siendo un lugar de tensiones y conflictos, y esto se debe a que no hay empresa sin poder. La acci6n economics colectiva es siernpre corn- pleja. La coherencia interna del grupo humano que se responsabiliza de ella no siernpre esta asegurada y la c o m p c i ~ n del poder es una tentaci6n constante.

Pero, frente a todas estas fuerzas centnfugas, se impone el imperativo de su- pervivencia de la empresa. No podemos mas que suscribir la propuesta de R. Bourdon y f;. Hourricaud': ccCuando la supervivenc~a de un grupo se convierte par2 sus miembros en un objetivo qce se disGngue de 10s ohjetivos individua- les que ellos, por su parte, se consideran autorizados a perseguir, diremos que esta agrupacion puede constituir una comunidad o esta en vhs de convertirse en comunidud. 1,

Adrninistrar la identidad seria progresar en esta via. Esto implica una ten- sion entre una realidad y un ideal, una voluntad que utiliza un potencial, per0 que esta orientada hacia el futuro. La palabra identidad es mas pertinente que la de cultura y mucho 1x8s utilizada en la literatura. Cultura es un tCrmino mas

lntroduccion 457

pasivo -cuando se trata de buscar las vias de la libertad de acci6n y tambien mas askptico, por tanto mas sujeto a manipulaciones.

La cultura queda a1 nivel de lo superficial, de las ideas sobre valores o creencias, y de lo que se ha convenido en llamar el universo simbdlico (ideolo- gias, mitos, ritos, tabues y normas de comportamiento que 10s expresan). La identidad se inscribe en el nivel de las pasiones y de 10s fantasmas. La noci6n de identidad se pregunta sobre 10s modos en que emergen estas imageries y es- tos simbolos; es ahi donde ra&ca el verdadero probiema dei poder.

Es necesario, pues, esforzarse por superar -sin negarlos- 10s aspectos actual- mente demasiado vulgarizados de la cultura empresarial: 10s mitos no son mas que medios para llegar a1 consenso; 10s ritos organizan y jerarquizan, a1 mismo tiempo que entretienen a1 observador extemo; en cuanto a la ideologia, esti re- servada a 10s demhs. Para hacer esto, nos apoyaremos, por una pane, en algu- nos de 10s grandes textos fundamentales de la politica empresarial, per0 tam- bitn en la psicologia psicoanalitica. Comprender el proceso de comunicaci6n no es fricil. La diversidad de las aportaciones te6ricas puede ayudarnos a ello.

Una vez planteada la base conceptual, que a1 parecer constituye el cuerpo de lo que toda persona honesta deberia saber sobre la identidad de la empresa, el problema de la gesti6n de es?a identidad sera abordado a travCs de dos pregun- tas: ~ c 6 m o evoluciona la identidad? y tes posihle ndminirtrar esta identidzd?

PlcielBe~- iiu~iiiiia- ki iiienti&d i r u e h a memido a trziisf~ixzi noci~fies de naturaleza institutional en tecnica organizativa. El resultado es que estas herra- mientas se utilizan, pueden ser eticaces y conviene conccerlas -el proyecto de empresa en paitimlar- sabiendo qtie tambitn tiencn una dimensi5n ritual. :(Po- co importa el carnino: todos 10s caminos valen. Lo importante es seguir un ca- mino que tenga coraz6nu, escribh C. Castaneaa.

Las primeras reflexiones estratkgicas que consideran a la empresa corno un grupo humano estructurado, que se esfuerza en convertirse en una cornunidaci, e s t h tambih entre las mas fecundas. La relectura de The Functions of the E-xecutive, de C. Hamard2, y de Leadership in Administration, de P . Selznick3, permite enmarcar las 6ltimas investigaciones en una perspectiva comun y logi- ca, la de la empresa corno sistema de cooperaci6n u comv instiiucicin. Los pa- dres fundadores, impregnados del pensamiento de A. Webef', no solo anun- cian 10s siguientes puntos, sino que continlian -sobre todo Selznick- indicando vias de investigacion todavia poco exploradas.

9 .- - m v .= 1. La empresa no esta necesariamente en vias de convertirse en comunidad. * Algunas ernpresas u organizaclones solo deben efectuar tareas rutinarias. C 0

O La calidad y el compromiso de sus agentes no son un factor clave de exi- N

e to. Estas empresas no requieren convertirse en cornunidades. Convertirse a - en comuuidad y en institution es extraordinariamente iargo y dificil. Las - m

.$ fuerzas centrifugas son nulnzrosas y obedecen a ios iritercscs caicgGrices a

.g de cada subgrupo humano, pero tambitn a1 propio espiritu de 10s actores. U. CTna VPZ que un grupo humano, estr~cturado~ ha adquirido cierta iden- 4 a tidad y sus miembros se han podido identificar con ella, entonccs, scgun i Selznick, esta identidad constituye una realidad. La identidad cristulizu y 8 m * el cambio se hace problematico. Cuando una organization se convierte Q en institucion, esta regida por la preocupaci6n por la supervivencia.

458 ldentidad

Como ia empresa, por la riaturale~a de siis actividades y sus reiaciones con su entorno, se ve constantemente obligada a adaptarse, la gesti6n de la identidad pasa a ser el juego principal, una vez que esta se ha formado. Una identidad no administrada transforma la empresa en un bastibn, que a menudo prefiere morir a carnbiar.

2. El proceso de s~cia!izzci611 y !a gesti6n de la identidzd sur, t a m de 10s !i- d e w . El que Gstenta el poder puede contentarse con ocdpzi m a posici6n o tomar decisiones opormnistas. No conducira entonces el proceso social que va a transformar un grupo de individuos en m a comunidad compro- metida. Para ello, es necesaria, constantemente, una acci6n clara, y esta acci6n es la razCn de ser del lider. Transforma a1 que ostenta el poder en un estadista.

3. L a acci6n de! !ider se concentra er, tres entidzdes: !os objetivos de !a em- press, sus valores (su ideologia) y la estructura de su sistema social. Para cada una, su responsabilidad consiste en decidir, comunicar y personifi- car.

Los objetivos de la empresa definen la raz6n de ser del grupo, que la distingue de las demas, hacia d6nde va y por que esta estructurada de este modo. No existe comunidad de acci6n sin objetivo, es decir, sin ezfrate- gia parrsa;lu .. I I-ii, p,,p ,, s,nifi'cadc .,-. en ti' Iider ); d~fendidd por tE coma todos ios ataques, particuiarmente ios que proceden dei interior.

Una empresa-instituci6n se construye sobre valores cuando sus miern- bros no ia viven solameiite conio iierramieiiia econ6mica, sino tmlb ih como fuente directa de satisfacciones personales, intelectuales y afecti- vas. Por ello, produce una identidad 2 la que pueden suscribirse sus miembros, que puede marcar todos 10s aspeclos de la vida en la organiza- cion y asegurar una integracidn social que va mas alla de 10s mecanismos formales Ce coordination, en pariicular jerdiqilicos.

Los idea!es personales (Earnard) o las imhgenes de si (Selznick) propor- cionan satisfaccirin: orgullo ae lo que se hace, sentimienro de cumplir algo que liene sentido y ieaiiad, yero ianibien senlimienios mas confusos como ia nece- sidad de revancha personal.

La consolidation de 10s valores pasa por una gran atencion sobre la estruc- tura social. Barnard hace hincapiC en la estructura informal en tanto que medio prioritario de comunicaci6n. Selznick asigna un rol primordial a las tlites que deben ser protegidas con el fin de adquirir autonomia y fuerza suficiente. Estas 6lires aportan valores propios a ia empresa y tiellen la responsabiiidad, median- te su accidn cotidiana, de asegurar su continuidad.

Para hacer emerger una identidad, 10s lideres disponen de armas prioritarias, que Son las normas y procedimientos de gesticin. A1 mencionar estas armas, Barnard y Selznick abren la via a roda reflexion posterior sobre la puesta en practica de ia estrategia. Citan en particuiar:

El reclutamiento, que selecciona una base social. La formaci6n. que permite la socializaci6n. La formalizaci6n del sistema de valores en una ideologia (una rnanera de ver el mundo) ilustrada por milos organizativos.

La definici6n de roles y procedirnientos. Los sistemas de gesti6n de conflictos. Una reflexion sobre el grado de descentralizacion del poder, acompaiihn- dose la utilizaci6n de la identidad de una mayor centralization.

Finalmente, 10s dos autores ponen a1 lector en guardia. No se trata de cons- rmir !a identidad de ulna comunidad, ya se llame institucion o sistema de coo- peraci6n. No es una herramienta a1 servicio de la rentabilidad, de la que pode- mos deshacernos en seguida. No es, segun Selznick, una ocasi6n para discur- sos dominicales. La empresa y 10s iideres son considerados por la ideologia que crean. Esto es lo que hace eficaz a la primera y grandes a 10s segundos.

El modelo LACG5 se apoya en gran medda en las ideas de Bmard y de Selznick. Coloca su paradigma bajo un formato operative para el direciivo. Lo arlicula de uil modo algo diferente situando a1 mismo nkel dos tareas comple~ mentarias de la direccih general: la formulacion de la estrategia (en particular, la fijaci6n de 10s objetivos) y su puesta en practica (hacer avanzar la organiza- cion hacia esos objetivos) mediante:

Una estructura adaptada. Sistemas y procesos de gesti6n que permitan la convergencia de las ener- gias individuales hacia 10s objetivos de la organizaci6n. La presencia eficaz de una direcci6n.

El segundo punto aporta una contribuci6n interesante a la comprensi6n del mecanismo de conversion en comunidad: el iider debe contar con sistemas y procesos de gestion que crearan deliberadamente una atmosfera propicia al de carrollo de 10s talentos necesarios para cumpl~r 10s objet~vos y que estaran en- focados a proporcionar satisfaccion personal a cada miembro. Estos sistemas y procesos comportan:

La fijacion cle estindares y medicion de rendimientos. La creaci6n y la administracion de sistemas de motivacion e incentives. La creaci6n y la administraci6n de sistemas de control. La selecci6n de personas y la gestion de camera profesional.

0 - - - El modelo LACG acentlia menos su aspect0 tCcnico que su coherencia con

10s objetivos de la organizacion: ipermite cada uno de esros sistemas esperar un comportamiento individual adecuado?, ihay armonia entre estos sistemas diferentes? Si se requiere un cambio, i,es compali~le con el conjunto?, jc6m0 - sera acogido por la organizacion?, jes ur! buen momento para llevar a cabo es- .- te carnbio?, jc6m0 hacerlo? .-

El gran mCrito del modelo de Harvard consiste en ofrecer una secuencia 2 simple para la armonia estratCgica, un vaderner-urn de las coherencias organiza-

tivas que permiten a1 directivo-arquirecto construir el marco de accion organi- zativa, el sistema del que hablan M. Crozier y E. Friedberg" FFaa comprender

(0

y mejor, en todas sus dimensiones, 10s mecanismos de interrelacion entre 10s ac- tnres y este sistema. El defect0 del modelo consiste en basar la necesaria armo-

460 ldentidad

nia en la adaptation de 10s sistemas a lo$ objetlvos estratCgicos perseguidos, ignorando la influencia ejercida u priori por 10s sistemas sobre la formulaci6n de 10s objetivos. El capftulo siguiente mostrarh como se abordan actualmente 10s mecanismos intemos de la cultura empresarial.

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chard D., Irwin, premikre idition 1965. 6. Crozier M. et Friedberg E., L'Acteur et le systerne, Le Seuil. 1977.

Cultura empresarial

Para comprender la utilizaci6n de la palabra aculturan en la teoria de las or- ganizaciones, es necesario situarla en su marco historico. Ni Barnard, ni Selz- nick, ni ios fundadores del modelo de HmV.ard e r a anrrop6logos repre- sentativos de una escuela. Su objetlvo no era llevar a cab0 un estudlo dellmlta- do sohre un aspecto de la vida organizativa, sinn proponer, a partir de su experiencia sobre el terreno, un paradigma general dei proceso de socializa- cion.

Este enfoque empirico les condujo a representar la institucion apoyada so- bre un conjunto de representaciones, simbolos, valores, creencias y reglas vivi- das en comun por 10s mienibros del grupo; que permiten una cierta convergeii- cia de ios intei-eses de ias diferentes partes, y facilitan la evolucih anloniosa del grupo social hacia sus objetivos, es decir, su trabajo de adaptaci6n intema y extemz. Este conjunto, que ahora !!amamas. cultura, f te considerade por el!os romn una pate del sistema global, que es la empresa, junto a otros subsisternas -tecnologicos, teleoiogicos, administrativos- con 10s que esta de acuerdo.

Esta vision no tiene nada de mecanicista. Muy explicitamente, estos autores reconocen que todo ocurre en las mentes de 10s actores y su adhesion y sus comportamientos dependen de su perception y lectura de 10s sistemas y 10s

2 acontecimientos. La tarea principal de 10s mandos directives consiste en orga- nizar la comunicacidn entre la direcci6n y 10s miembros.

a Desde principios ae ios aiios ocnenta, en Estaaos Unidos, psicosocioiogos y :$ especialistas de la teon'a de las organizaciones han renovado este enfoque pro-

poniendo el embrion de una teon'a de la cultura empresarial. Este repentino inter& se debe a1 Cxito de las empresas japonesas que apare-

cieron ante 10s observadores coino radicalmente diferentes a las empresas ame- ricanas. Estin construidas sobre valores y principios diferentes, y sus sistemas

9 y procedirnientos de gest ih funcionan dc otro modo. A1 descubrimieiito de los macionalismos,, empresariales, le sigui6 rapidamente la idea de que cada em- presa tiene (o es) una cultura particular: bien mirado, IBM y Hewlett Packard son quizas tan diferentes como IBM e Hitachi. Los articulos y 10s libros que utilizan el vocablo cultura se han multiplicado dcsde 108 1, en Estados Unidos

462 ldentidad

y Buropa. En Michelin o Siemens, en 10s anos treinta, se le llamaba <<la menta- lidad de la caw>.

La palabra cultura es una palabra trampa, ya que tiene un gran n6mero de significados con niveles de generalidad muy diferentes. Cuando se opone na- turaleza y cultura, se estfi muy lejos del sentido lirnitado asociado a las activi- dades de iln Ministerio de Cultura. A nivel de una colecfvidad, el uso de la paiabra cultura no esta exento de riesgos. Este concepLo ha sido desarrollado por la antropologia para colectividades naturales cuyos miembros son sociali- zados desde su nacimiento, lo que, por supuesto, no puede aplicarse a la cm- presa.

La cultura de la empresa depende, ademh, en gran medida del entomo so- ciocultural en que estfi inrnersa y de la cultura regional o nacional en la que es- ia enraizada. Esto plantea, por otra parte, un problema a las empresas en bus- queda de dransnacionalidad~.

INFLUENCIA DE LAS PROPIEDADES SOCIOCULTURALES

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Una empresa esth constituida por miembros que ante todo son c.agentes sociales>,. Contranamente a lo que podnan hacer creer algunas obras sobre cultura empresarial, 10s empleados no ahandonan su ccser social)> cuando tras- Dasan la puerta de entrada a la organization. Cuando un individuo llega a tra- bajar a la empresa, cualquiera que sea su funcion, trae consigo sus propieda- des sor,iocultura!es, m a historia que le es prnpia y su habirus (bagaje cultu- ralj. Esta nocion de habitus, utiiizada por klaussl y DurkheimQha sido retomada y enriquecida por Bourdieu3. El habitus devuelve a la existencia hB- bitos y attitudes sociahente adquiridos que orientarh !as elecciones de un individ:lo, W F g:::tm -jj de mono general, sus representaciones. Funciona co- mo un sistema de normas, mAs o menos conscientemente integrado. El habi- tux el product0 de las condiciones de existencia y se adquiere desde la mas 1 temprana edad. Cuando un individuo pasa a ser miembro de una organiza- cion, su habitus va a servirle de ebnijula,, interna, guiando sus acciones. Mientras que algunos agentes no tienen mas que dejar que su habitus se ex- prese para adoprar conductas adaptadas (p. ej., 10s herederos de la nobleza empresanal. hijos de <<grandes patronos>,). otros van a encontrarse en situa- cion de acu!turaci6n. Si nos interesamos por los directivos, constatamos que a diferentes hubitus corresponden pdcticas empresariales y estilos de gestion dkintos.

La empresa puede considerarse como el teatro de enfrentamientos entre agentes sociales. Un individuo deterrninado, en funci6n de las propiedades sociales (edad? sexo, titulacion, ecc.) que lo caracterizan, va a estar mejor o peor armado para participar en las luchas de poder.

Seglin las organizaciones, cl tipo de propiedad que permite acceder a una position elevada varia. Efectivamente, si en algunas empresas es neccsario poseer un diploma dc una gran escuela (en Francia) o de un:l universidad fa-

Cultura empresarial 463

mosa (en el extrm.jero) para esperar ocupzr uun cargo dominante, en otras pri- man la antigiiedad y la fidelidad.

Cada organization puede ser considerada como un mercado que atribuye un valor mhs o menos importante a una propiedad social. A1 analizar el pro- ceso de selecci6n de 10s directives en las organizaciones asociativas, B. Ra- manantsoa y R. Moingeon4 han demostrado la existencia de cdiltros electi- vosb) que solo dejan pasar a 10s agentes provistos de ciertas propiedades. Por retomar ia met&fora propuesta por Bourdieu5, podemos decir que una organi- zaci6n funciona como un campo de batalla dotado de una 16gica y reglas de juego especificas. Cuando la posesicin de una propiedad procura beneficios a quien la tiene, se considera entonces que esta propiedad constituye una forma de capital. Mediante la comparaci6n de 10s diferentes campos scciales, Bour- dieu ha demostrado que las propiedades que funcionan con mayor frecuencia como capital son las relativas a la ccculturan poseida, a1 patnmonio y a 10s in- gresos, asi como a las relaciones sociales. Distingue asi tres formas pnncipa- les de capitalo:

El capital cultural, relacionado no s610 con la acumulaci6n de titulaciones, sino tarnbien con el resultado de la ccpedagogia clandestina>> procedente Jel medin faniilisr. El capital econ6mic0, que rernite a 10s ingresos y a1 patrimonio del agen- te. El capital social, es decir, las ccrelaciones)). ia red dc conocidos.

Segfir. las c-rgmizaciozes, estas diferentes especies de capita! ->l-+=n Y---- tener un mayor o menor rendimiento. En cuanto a1 capital cultural, lo que observa- mos frecuentemenie en !as empresas es la vaioraci6n de ur:a for~lia especffica de este capital, formaci6n de ingeniero/formacion comercial o incluso titula- cion de una escuela de comercio o de ingenieros. Si bien erestar titulado por una escuela,, en Francia o por una universidad iamosa es una propiedad que L . ,.'- L ~ L ~ U ~ Z c'wm capital en numcrosas cmpresas, no ocurrz ic inismo c o ~ los 4- tulos de empresa)) (p. ej., un tkcnico que pasa a ser ingeniero por promocion interna es llamado ccingeniero de empresall). Una de las razones que explica la vinculaci6n a la empresa de estos ccingenieros de empress), parece ser el hecho de que esta propiedad es dificilmente valorable fuera de la empresa que ha otorgado el titulo. La importancia acordada para 10s titulos iniciales parece constituir una variable cultural naciond.

.g Ser antiguo alumno de una gran escue!a c uxiversidad famosa, haber ocupa 8 do un car20 de respnrisabiiidad en la alta funci6ri publica. conocer personal- i;

mente a un ixinistro, e:c. pueden llegar a ser muy titiles en negociaciones tmtc dentro comn fullera de ia empresa. Estas propiedades consritutivas del capital

f social est6n a menudo en el origen de un ccernpuj6n~ que permite marcar una g diferencia, a capital cultural y econ6mico iguales. : Volvemos a encontrar el probkma del poder en :a emprcsa y de las propic- U)

i dades socioculturales en M. Bauer y E. Cohen7. Estos autores han intentado analizar el funcionamiento de 10s grandes grupos industriales franceses, plan tehndose las siguientes preguntas:

6

464 ldentidad

iEn quC coridiciones se accede a1 sistema directivo de un giupo industrial'? i,Cuales son 10s acrores sociales que ejercen este poder industrial y part~ci- pan aside manera privilegiada en la acci6n de transformacidn de la socie- dad? iSe trata de 10s que ostentan el capital, que definirian las estrategias indus- triales cnya ldglca se orientm'a en un principio a maximizar sus benefi- cios, o se trata de un grupo muclm mayor de empleados competentes no propietarios, resultando entonces las politicas de una empresa de su mod0 de funcionarniento?

Pueden distinguirse dos eventualidades extremas, cualquiera que sea la es- tructura de control: o bien 10s propietarios definen las condiciones de acceso al sistema directivo y las estrategias del grupo industrial en tCminos de activi- dad, de modos de acumulacion y de modos de desarrollo (Bauer y Cohen ha- b1.m entonces de sistema directivo poseedor), o bien los propietarios han perdi- do el poder industrial, incluso la posibilidad de elegir a 10s directivos del grupo (hablan entonces de un sistema directivo libre). Un analisis empirico a largo plazo les permite concluir que las condiciones de ejercicio del poder industrial hacen q';e ne sea crucial saber quitnes son 10s accionistas de 10s principales grupos industriales. Denxestran que el pader industrial estd consolidado y S!LI

cjerciciu es 111~11u~uii~iidu pu1 iili pcijiieh i i u i i i t i ~ de acioies qie, griicias a jii presencia en grandes grupos industriales, pueden imponer su propia eleccidn eil el conjunto de la entidad social. En esta perspectiva, las grandes escuelas y 10s grandes cuerpos del Estado pziiecen desenpeiiar un papel clave tanto a ni- vel de la sociedad francesa como a nivel de la cultura de algunas empresass.

CULTURA NACIONAL Y CULTURA DE EMPRESA

La cilituia de una empresii no deberia estudiarse iildependientemente de la cultura de 10s paises en 10s que opera ni de la cultura nacional del pais de ori- gen. El andisis de una cultura de empresa no puede ahorrarse tener en cuenta la historia y la evolucidn del context0 econ6mic0, politico o social de 10s pai- ses considerados.

Si retomarnos la definicidn de H. Hofstede9, la cultura francesa se caracteri- zaria pol- su individualimio, su miedo relativo a !a incertidunbre, su atraccion por las relaciones de poder distantes y m a actitud m8s c<femenina>> que <<mas- culina>>. Esto conti-ibuiria a explicar el fuerte desariollo de estrusturas burocra- ticas, fen6meno analizado por M. Crozier1*. Estas burocracias, que no recurren ni a la bandera ni a la gimnasia matinal al ritmo del himno dc la empresa, desa- rrollan vtros mitos, rilos y simbolos.

Un aspecto importante de este tema ha sido ya tratado en !a Pa te 11, en que hemos visto que la estructura de toda organization esti marcada por la cultura nacional de sus miembros. Podemos completar este punto afiadiendo que 10s simbolos utilizados por la organi7.acibn est6n tarnbikn muy influidos por la cul- tura local, ya se trate de simbolos instituidos o emergentes. No es casualidad que

Cultura empresarial 465

10s pi-imeros shbolos instituidos procediesen del J a p h (Matsushita). Ningur,:, cultura ha llegado tan lejos en la simbolizaci6n de la ideologia de la ernpresa: la bandera, el organigrarna, 10s cantos colectivos y la gimnasia matinal fonnan un conjunto coherente con 10s circulos de calidad, el kanban o el ringi-sei (prepara- cion colectiva de las decisiones). Es la sirnbologia de la empresa como colectivi- dad. Esto se inscribe de modo cohcrente en la cultura nacinnal de este pais.

Kagono" describe las diferencias radicales en las modalid~des de integra- cion -en el selltido de P. Lawrence y de .I. Lorsch- observabies en ias grandes empresas japonesas y americanas. El mod0 japon6 de relacion estrategia-es- tructura-cultura aparece como ccevolucionista>> y no como una secuencia de adaptacion de la estructura a la estrategia.

Las estructuras mas flexibles generan estrategias adaptativas; el control, me- nos ngido que en Estados Unidos, es reemplazado por una serie de mecanismos informales: la perennidad de 10s equipos directivos se asocia a un horizonte es- trarkgico mis lejano y a un menor Cnfasis por 10s resultados a corto plazo.

La cultura nacional, el mod0 de pensarniento, la religion, la education y el proceso de formaci6n de las Clites constituyen aqui un fondo comlin muy dife- renciable del americano o del europeo.

Esta expresion de la identidad ~acional tomarh, no obstante, aspectos muy difcrentes de una empresa a m a . Asi, dent72 de tin mismo medio y con valores comunes japoneses, iviaisusi~iiil puccic puece~ ~ i i & tiriei-i~iiiiii j; mds mecziii- cista que Sony. Cada empresa tiene su personalidad y esta dotada de una cultu- ra que le es propia, inclnso si !as constantes naciona!es mantiener. su validez esladisiica.

Las investigaciones y ia prhctica durante 10s a h s ocherlra ponen de man- fiesto dos er~fcqueb bastante difeientes. Ei primer0 ve ia cultura coin0 tin sub- sistema inteino del conjunto de la empresa, que permite a 10s individuos adap- tarse a su entomo. En esta acepcion, la empresa tiene una cultura. El segundo enfoque ve la empresa como una cultura, es decir, como un sistema de conoci-

e mientos, que cada uno de sus miembros puede interpretar mediante mecanis- mos mentales.

Mieniras q w el primer enfoque es descriptii:~ y se contenta a veces con e!a 8 borar de algun mod0 la lista de 10s rasgos de personalidad de la empresa, el se- m s gunao nos da acceso a la dirllimica de un sisiema social en toda su complejidad.

Esta concepci6n nos conducira mas tarde a1 concept0 de identidad de empresa. '

La definition mas satisfactoria de cuitura es la de E. Schcin": ia cultura es a e el conjunto de las hipotesis fundamentales que un grtipo dado ha inventado, Z descubierto o constit~ido, aprendiendo a resolver sus problemas de adaptacion

a su entomo y de integration interna. Estas hipotesis han sido suficientemente confirmadas en la accion, de modo que se pueden considcrar vilidas y ensenar 2

y a todo nuevo miernbro del grupo, presenthndolas como la manera apropiada de pensar y sentir 10s problemas de la accion colectiva.

466 Identidad

Las hipotesis de base de ia accion colectiva se refieren a la relacion con el cntomo, la naturalcza de lo real, la conccpci6n del tiempo y del espacio, y el modelo de la persona, de su actividad y de sus relaciones con 10s que las com- oarten. Se exmesan indirectamente a travCs del universo simb6lico de 10s valo- res proclamados, pero tambiCn por 10s mecanismos simb6licos tradicionales de la antropologia: rnitos, ritos y tabks.

Esta definici6n se une a la de E. Morin!': la cultura es un sistema que co- munica una expenencia existencial personal y un saber colectivo constituido. El saber es registrado y codificado, asimilable solamente por 10s que tienen un c6digo y vinculado a configuraciones que permiten organizar y estructurar las relaciones existenciales, pricticas e imaginarias.

A riesgo de simplilicar, podemos intentar presentar una sintesis del conjun- to de 10s trabajos actudes que apelan a la cultuia empresaiial. El contenido y el funcionamiento de la culrura pueden ser comprendidos a distintos niveles:

Las creencias, valores y normas que prevalecen en 10s grupos. Los mitos e histonas sobre la organizaci6n. Los ritos colectivos. Los iablies, ias zonas oscuras.

CREENCIAS, VALORES Y NORMAS DE COMPORTAMIENTO

La idea de que todo grupo tiende a generar creencias, valores y normas co- lectivas que no siempre son explicitas no es nueva. La abundante literatura de 10s aiios sesenta, generada por el famoso estudio Hawthorne de E. Mayo y F. Roethlisbergerl$ ha acentuado constantemente el hecho de que cada grupo de trabajo se foi-maba de algiina manera uiia coi~cepcitn dei liitiildo que permitia a sus miembros comprender e interpretar lo que ocurre en todo momento. Esta visi6n de! mundo comport:: en primer lugar unas creencias, es decir, unas pro^

puestas ge-nera!es sobre e! func!onammiento del rned~o que pertenece a1 grupo (la idea de que. a partir del momento en que un grupo se reune, aprovechara cualquier situacidn problematica). Comportid a continuaci6n valores, es decir, preferencias colectivas que se imponen en el grupo (p. ej., la seguridad ante to- do). Finalmente, implica nomas, es decir, reglas especificas de comportamien- to que se aplican a todos 10s miembros del grupo (p. ej., todo miembro que de- muestre un exceso de celo en el trabajo sera rechazado).

No siempre es facil trazar ia frontera entre creencias, valores y normas. Cada grupo hurnano construye una cultura informal; esta cultura es aprendida por 10s miembros dcl grupo que deben sometersc a nesgo de incurrir en san- ciones. Constituye, pues, un poderosc mecanismo de integracih del indivi- duo.

Este mecanismo culturai es tambien muy conocido en antropologia, donde se puede describir m a sociedad por el conjunto de reglas de cornportainielltos que, si siguen, hacen de uno un indigena con un comportamiento apropiado, como demuestra C. Gcertz".

Algunos estudios sobre la cultura han retomado esta antigua nocion de la sociologia de las organizacioncs. pero la han estudiado dcsde una nueva pers-

Cultura ernpresarial 467

pectiva. Particularmet~te, una investtgacicin de M. Schall'" apoyhnaose en la idea de que la cultura se forma en la interacci6n social y, por tanto, en la co- municacion, observa c6mo funcionan las reglas de coniunicaci6n (las que ri- gen el intercambio de mensajes) y su interpretacidn en un gmpo y entre 10s gmpos. Schall limita su estudio a las reglas de comunicaci6n que se refieren a la busqueda del poder y de ia influencia: ~ C O ~ O se comport uno, en nr. srupo; para conseguir sus objetivos? Eiige, en uria ~nisr~ia empresa, dos uni- " dades con relaciones continuas, aunque pertenezcan a divisiones diferentes. ApoyAndose en un gran conjunto de tkcnicas de investigaci61-1, consigue cons- truir una imagen de las reglas que rigen las interacciones donde el poder esth en juego.

Por ejemplo, en el grupo A, esth claro que la informaci6n debe circular en el grupo, a costa de utia nivelacion de :as diferencias, mientras que el grupo B ilcva baiieras ifitcmzs cntre sus diferentes sllbgrupos p valora el exito indivi- ha!. E,n cam de prohlema; er, el gmpo B es corriente buscar chivos expiato- rios (posiblemente extemos). El r u p o A. a1 haber tenido que sufrir este meca- nismo por parte del gmpo B, ha desarrollado una cierta desconfianza hacia este ultimo. Una sene de reglas pennite a sus rniembros protegerse. Por ejemplo, se recomienda exigir ai gmpo B que, en caOd transacci6n, se compromela por es- crito a !os piaus de entrega.

La aplicacion estricta de reglas y nonnas hace que, con el tiempo, ia organi- zacidn se haga rigida y genere comport~mientos estereotipados. Entre 10s articu- 10s dedicados a este tema, el de V. Degot17, ((La empresa como sistema cuitu- raln, contiene el analisis de varios casos de practicas correspondientes a un saber antiguo. que han perdurado hasta llegar a ser completamente disfuncionales pa- ra la empresa. Por ejemplo, una empresa familiar cuyos sistemas de gestion es- t i r ? muy poco infomatizados, pero que se enfrenta a una mayor complejidad, ha tenido problemas en utilizar sistemas mas sotis~icados: no ie 2s natural.

R . Kilman18 presenta un estudio completo de la cultura informal de una di- visi611 dr: Westinghouse. Muestra la desviaci6n existefite entre 12s nomas, 10s difeimtcs gPipOS de trabajo y las conductas que serian filnc!onales para la nr- ganizacion, que 61 llama culture gap. Distingue cuatro tipos de aesviaciones, correspondientes a cuatro familias de t~ormas diferentes:

Las normas que se refieren al trabajo con otros grupos (rehacer sistemati- 0 - camente lo que otros gmpos han hecholapoyarse en el trabajo de otros). - m m 5 = Las normas que se refieren a la imovac,i6n (intentar siempre mejorar el ,a producto/sin celo).

.8 Las normas que se refiexn a las relaciones humanas en el interior del gru- u po (intentar conocer a 10s demk fuera del trabajofno prcocuparse por la 2

p gente). Las normas que se refieren a la libertad de cada uno.

a

- 0

MITOS, LEYENDAS, HEROES E IDEOLOGIAS Z

S: Entre las fonnaciones simb6licas importantes, podemos cltar 10s mitos. ES- 3 , tos hacen referencia a la his~oria de la empresa. a sus Cx~tos y a sus epucas

468 ldentidad

heroicas. Ei mito tiene por objeto crear, o acomodar, una image11 ideal de la organization y produce un sistema de valores. Los niitos se encuentran mhs a menudo en las organizaciones en que la estrategia es resultado de analisis ri- gurosos.

Para muchos, el mito forma pa te de lo irreal o a1 menos de las fhbulas. De hecho, en la empresa, como en toda sociedad, el mito nana ilna iustoria ideali- zada a partir de hechos redes. Se comprende me!or la importancia de hablar (y de volver a hablar juntos) de la Cpoca del creador y de la Bpoca de las mhqui- nas de vapor: se reencuentra alli el origen de las cosas y 10s hechos extraordi- narios gracias a 10s cuales la empresa o instituci6n existe.

Si examinamos las diferentes funciones del mito, comprendemos tarnbien su importancia y lo peligroso que puede ser no integrar 10s mitos en un diag- ndstico de la identidad. En primer lugar, el init0 tiene una funcion explicati- va19, que, muy a menudo, permite reconstruir y explicar todo fenomeno p re- solver toda contradiccion. Las diferentes prhcticas encuentrar, con frecuencia su sentido a travts del mito.

A partir de ahi, podemos comprender la funcion sociol6gica del niito. En la ernpresa permite unificar las creencias de todos y es un testimonio de con- senso social. Paralelamenre a la expresion de una coherencia, el mito describe tarnbitn un ordeii del mundo. Mediante esta ftmcidn psicol6gica explica 10s confl~ctos mas o menos conscientes y tiene, por su evocation repetida, un rol de regulation social. El mito del creador surgido de la nada recuerda con fre- cuencia que existen 10s compaiieros de la creation, que deben distinguirse de 10s demhs.

El conocimiento de 10s mitos nunca es uniforme. Si bien todos hemos oido hablar de ellos, algunos pueden beneficiarse de un siaius particular en la medi- da en que pueden decir: ccvo estaha allb, n si acaso: wmoci. a alguien q ~ - 1~ es- iuvo alli. El mito, en si, clasifica la poblacion -de mod0 aqui consensuado- en 10s que saben y 10s que creen saber.

Fina!mente, el mito tiene una funcion q w G. Durand7,@ ha llamado ontol6gi- ca: el mito tranqui!iza. Si la empresa ha existido siempre, esto significa que existira siemprc, cualesquiera que Sean las vicisitudes de la vida y de la com- petencia. Se comprende entonces lo importante que es administrar o a1 menos canalizar 10s mitos.

Tras el consenso que personifican, son tambikn un elemento de control so- cial y los diferentes socios en competencia buscaran desde entonces gestionar este discurso social. El juego de 10s mitos y contramitos es significativo de 10s juegos y retos de poder. R. Girardz demostro que el mito ~mpone una cierta violencia legitimandola. Es; pues, rnanipulacion hablar de mitos y mas global- mente de identidad, bajo el unico aspect0 del consenso, ocultando todo juego de poder. Las dos nociones son indisocizbles.

El funcionamiento cotidiano de 10s mitos ha sido objeto de una interesante investigacion de J. Martin y su e q ~ i p o ~ ~ . Examinando un conjunto de narracio- neb que circuim imrmalmente en las empresas, llegan a repartirse en siete fa- milias que giran en torno a tres temas principales:

1 . Tres familias sobre el tema general de la igualdad o desigualdad de la emprcsa:

Cultura empresarial 469

El mito del que ostenta el poder e intenta abusar de su posici6n para in- fringir una regla (p. ej., penetrar sin el equipo adecuado en un sector pro- tegido). El mito de la humanidad del jefe (que, p. ej., sustituye de improviso a uno de sus colaboradores y efectua una tarea manual). Ei mito de la ascensi6n social (el autodidacta existe sicn~prej.

2. Tres farnilias sobre el tema general de la seguridad o inseguridad del em- pleo:

iC6m0 se elige a 10s que se despide? ~ Q u C hace la empresa por mi cuando me pide que cambie de puesto y, a fool-riori, de ciudad?

* i C 6 , ~ reacciona el jefe cuaido uno de sus subcrdinadcs se equ:voca?

3.1 Jna familia que situa a 10s colaboradores de la empresa frente a un obsta- culo cualquiera:

iComo reaccionan? ~C6rr.o se comport8 ia rmpresa frenir a eilos'i

Cada narracidn tiene varias versiones. De acuerdo con un analisis estructu- ralista, podenlos decir que tiene m a rnisma estructura intema, pero contenidos diferentes seglin las empresas e irlcluso coi~tel~idos opuestos en funcion de un criterio simple: el rol de la empresa. En las versiones cualificadas de positivas por 10s autores, la organization es considerada como buena, colaboradora y responsable (con el individuc) de todo !n que puede !lamarse positivo. Lns acontecimientos negativos de ia narration son entonces atribuidos ai entomo que se considera responsable. En las versiones negativas, sl bien el individuo h n p r t : presents curinotacioiies positivas, la organizaciih y el entomo inier- camhian w s roles: !a nrganizarinn P.S n:alvad~, deficientr. y respnnsahle de s:s desgracias, en un entomo favorable que hubiese podido permitir el exito. Los autores concluyen subrayando que, buena o mala. la empresa siempre se perci- be como unica.

La empresa produce sus heroes. simples soldados, capitanes o directives. A imagen de Stakhanov, heroe de la productividad sovietica, algunos roles son magnificrtdos espontheamente o con un poco de insistencia en la empresa.

: AT&T, en el momento de la liberalization y de la perdida de la fuerte iden- tidad de! senlicio pfiblico de &a Bell,), pmmovio y dio a conoccr su mueva

g raza de emprendedores*. - El Cltib MLditerrmCe, cuyo concept0 de &dad de vacaciones es:A en el co-

g razon del exito estrategico, convierte a sus jefes de ciudad en heroes de leyen- da. Los directores, formadores de personal y animadores infatigables y son-

0 .

9 rientes, los semidioses, amos y sefiores de la c.iudad, con esenciaies para i a c~ri tura y el exito de las operaciones dzl Club. Desen~pefiar su rol y das la imagcn de lo que deben ser son un desafio. DespuCs de lodo, son 10s uniros directores

2 del sector turistico que deben cantar, bailar y complacer, incluso cuando 10s aviones estan en huelga o sc han perdido los cquipajcs.

470 ldentidad

Existe la tentacion de dar signos de cambio en la empresa creando heroes y senalando a 10s vencidos y a 10s chlvos expiatorios. Pero es poco sabia. Aqui, el discurso sobre la empresa se aproxima a la ideologia o, lo que es peor, a la propaganda. Estos sirnbolos crforzados>> y un mecanismo apresurado de difu- sion de auevos valores,, de 10s actores en la empresa puede parecer, a 10s ojos de ios actores, desconectado de la realidad, surrealists o manipulador. En rela- ci6n cnn ectn, podemnc cnnstatar desde hare algunns afins ?in clam al.!mer?tc del numero de obras que relatan la historia de una empresa. En muchos casos, se trata de ccrelecturas)) de la historia y verdaderas tentativas de creacion de mi tos favorables a 10s directivos. El mito es entonces un instrumento de legitima- ci6n del poder.

Estln vinculados a 10s mitos, cuya expresidn reitarada permiten. Se trata de actos que se repiten y cuya eficacia es, a1 menos en parte, de orden extraempi- rico. Permiten tambien manifestar un consenso a1 dar confianza. Mediante el rito se produce un reencuentro y el respeto estricto del rito corresponde a una voluntad de reafii-inarse, manifestando la pertefiencia a un grupo.

Uno de los trabajos mhs fascinantes sobre las practicas rituales y su sentido es la obra de Barley2?. Es preciso reconocer que el tipo de empresa estudiado ha sido particularmente bien elegido: las pompas fhebres americanas. Barley estudia las practicas estereotipadas elegidas por sus directivos en el cumpli- rniento de sus tareas: la llegada a1 damicilin del difnnto, c6mo se hacen cargo de 61, su representation fisica durante el velatorio funerario y la disposicidn de la omarnentacih. Fstas prricticas ritualizadas tienen e! objetivo de comunicai un gran numero de mensajes fundarnentales a las personas piesentes, ya Sean ayudantes que e s t h aprendiendo el oficio o familiares del difunto.

Para poder descifrar ei rnensaje, es necesario un codigo que haga correspon- dei una $el-ie de significzntes (p. el., la posicidn de la cabezz dei difmto durzm te el velatorio o la presencia de flores frescas) a una serie de significados (la muerte es un fenjmeno natural y es conveniente, por tanto, que 10s funerales transcurran con dignidad y calma). Barley analiza en detalle el funcionamiento de 10s codigos y sus mecanismos bhsicos: la methfora (el difunto como un hombre dormido), la metonimia (un hombre dormido, es decir, 10s ojos cerra- dos, la boca cerrada, la cabeza que descansa y la expresion serena) y la oposi- cidn (un cadaver que. no ha sido arreglado no se parece a una persona que dueme).

Si queremos S P ~ menos macabros, podemos recordar que toda tecnica de gestitn puedc ser practicada como un rito pot ia enipresa. Para ello, es sufi- ciente que 10s que detentan el poder singularicen esta tecnica hablando y dra- matizando (p. ej., rnostrar que la empresa esth a la vanguardia de la gesti6n o es social o dinimica). El lector podri ampliar este terna en Pouvoir et politi- yue. Au-dela de la culture d'entreprise, un analisis de la utilizacidn de la direc- cion participativa por objeti~os'~. PodrA tarnbien recorrer, en Business Week25, la retahila de ttcnicas que estiin de moda: teorin Z, intruprenewship, reestruc- turacion. presupuesto base cero. curva dc experiencia, zesticin de cartera, din&

Cultura empresarial 471

mica de grupos, matrices, conglomerado, informatizacion y, por supuesto, ... cultura empresarial.

En muchos casos, la participacion en 10s ritos, por ejemplo, la egran misau anual durante la cual, segun el caso. se presentan 10s resultados financieros, se recompensan 10s mejores resultados comerciales, etc., es un medio para reafir- mar la pertenencia a la orgarlizacion. Sin embargo, algunos miembros rechazan c ~ m p m i r w a s pmducrinnec simhrilicas, manifestaciones visihles del imagina- n o organizativo comun basado en la ccsemejanza>>. Asumen entonces el riesgo de encontrarse marginados, incluso fuera de juego, ya que una accion como Csa puede parecer un cuestionamiento de las reglas del juego de la organiza- ci6n.

Los cccachorros>> pueden asi rechazar participar en 10s ritos, intentando opo- nerse a la regla. Este golpe de fuerza simboiico puede conduciries a verse fuera de juego o, en ciiso de exito, es decir, que tengan seguimiento en su acciSn, a imponer una nueva regla que coilducii8 a nuevos ritos de 10s que s e r b maes- tros. .4si, el rito como tarnbitr! el mito funciona a veces como instrumento de poder.

Remiren directamente a1 miedo de la organizaci6n. La diversificacibn, el di- nero (o la falta de dinero), las mujeres, el poder y el fracaso son tambikn mani- festaciones de un miedo colectivo. Para defenderse de este miedo, es preferible olvidar a quP w refiere.

I. Mitroff y K. Kilmann26 escribieron un texto sobre una categoria particu- !ar de tabiies que llaniabm .lo impensable,;. Se trataba de acontecimientns- catfistrofes que podian afectar 10s productos de la empresa y que 10s direct]- vos eran incapaces de prever, porque un ejercicio como Cste les provocaba demasiada ansiedad. Mirroff y Kilmann describen cuatro tipos de tabli impen- sab!e:

1. El acontecimiento maltfico procedente de fuera. ~ s t e es el caso del Tyle- nol, un producto de Johnson & Johnson, del que unas capsulas habian si do inyectadas, intencionadamente, con una dosis de cianuro y que cost6

C - dos vidas humanas y 250 millones de dolares. - m D

: 2. El acontecimiento malCfico procedente de 13 empresa. Esto ocurrio en Vi Procter Pr Gamble, que debi6 retirar de la vrnta un tampcin, Rely, que 10s c

:O rumores afirmaban que causabn afecciones graves. .$ - 3. La existencia malefica parhsita. El ejempln dadn es el de Arari, cuya ima-

gen de productos para el ocio familiar se vio empaiiada por :a Ijegada de u. - rn 10s juegos adultos compatibles con la maquina Atari a1 mercado de 10s a 8 productos inforrndticos. & 4. La interpretacih maligna de !os productos n ~ t x a l e s y slmbi)!icos de !a 4 sociedad. En Estados Unidos, Procter & Gamble fue atacada por ulla sec- i ta religiosa por tener un logo que representaba a un mago con su sornbre- 2 u ro ccinico, y su centralita telefhica qued6 bloqueada por las llarnadas de I 10s adeptos de dicha secta.

472 ldentidad

iUNA CULTURA 0 VARlAS SUBCULTURAS?

Es una de las primeras preguntas que acuden a la mente cuando se utiliza la metafora de cultura refeiida a la empresa. Si bien podemos hablar de cuitura para 10s Tikopia o 10s Trobriand. es mucho mas dificil para cuaiquier colectivi- dad organizativa mayor y m h diferenciada que esas pequeiias tribus.

La obra maestra de Lawrence y Lorsch, analizada en detalle en la Parte 11, dejabd bien clara la necesidad, incluso para una empresa con un solo producto, de reconocer la exigencia de diferenciacion psicologica de sus departarnentos o unidades, a1 mismo tiempo que mantiene en el espiritu el imperative concomi- taie de iiitegracion.

Los estlldios m6s recientes ccnfirmas arnpliamente !a existencia de subcul- mas. Ya Ic hemcs visto en el trabajo de Schall sobre las reglas de comunica- ci6n entre grupos. Una investigaci6n de P. Riley2' muestra que, dentro de un mismo grupo, dos filiales con actividades bastante diferentes (una rutinaria y otra mas innovadora) utilizan formas de lenguaje simbolico muy alejadas que ilevan a representaciones de poder y a conductas politicas muy diferenciadas.

J . Martin y K. Siehi'8 prillponerl un esluciio de la ghesis de ias contraciiltu- ras en el interior de una cultura. Demuestran que el fenomeno es mas frecuente en las empresas con una fuerte tradition de centralization y en las que algunas unidades tienen sueiios dc autonomia. El caso de De Lorean contra General Motors sirve de ejemplo. De Lorean crea una contracultura para su division no solo diseiiando un conjunto de procedimientos y sistemas de gestion diferentes (particularmente en el area de la evaluacion del rendimiento), sino sobre todo a1 utilizar un lenguaje simb6lico diferente.

Por ejemplo, en la division circulaba la historia extrdvagante de que habia un VIP de la central al que le gustaba disponer de un refrigerador en su habita- ci6n de hotel y habia sido necesario desmontar la3 ventanas y desplazar una g d a par2 conseguir hacerlc entrar. Mientras que la norm2 no escrita decia q ~ e todo visitante de alto rango procedente de la central fuese recibido ceremonio- samelite en el aeropuerto y tratado como un jefe de Estado teniendo en cuenta sus particularidades personales, De Lorean rechaz6 deliberadamente dirigirse al aeropuerto. J. Martin y K. Siehl muestran las tensiones generadas por esta gestion sirnbolica y las condiciones de su aceplacion por la cultura dominante (ihasta quC punto se puede ir demasiado lejos?).

La mult~nacional sueca Electrolux, dotada de una tuerte trad~cion de des- centralizaci6n, sc enconrro enfrentada a finales de 10s afios ochenta a importan- tes dilemas de estl-uctura y cultura. iC6m0 preservar la descentralizacion a1 tiempo que se asimilan empresas recientemente adyuiridas corno Zanussi, en Italia, cuya cultura y funcicnamiento sociocultural son tan distintos?

C. Lorenz" describe esta marcha hacia la transnacionalidad, la desaparicion relativa de las raices suecas y la emergencia de una lengua y cul!ura comrrnes, La estructura formal (icon cuatro dimensiones!) y 10s procedimientos de inte- gracibn o arbitra.je s61o pueden funcionar con una cul~ura transnational nacien- te, dependiente ;I su vcz del desarrollo dc, una politica nucva respectn a las ca- rreras. I;! limnacitin y el dcsarrollo de las personas.

Cultura ernpresarial 473

TIPOLOGIA DE LAS CULTURAS EMPRESARIALES

Dado que disponemos de un cuerpo de conceptos para describir y analizar un fedmeno, resulta tentador discfiar m a tipologia, aun a riesgo de simplifica- c i h Entre las numerosas tipologias disponibles, las de Deal y Kennedy y de Ouchi merecen una atenci6n especial.

T. Deal y A. Kennedy30 utili~an dos criterios para describir las culturas que aplican a la actividad de la empresa: su riivel de riesgo (elevadohajo) y la rapi- dez en conocer 10s resultados de la acci6n (inmediatajenta). Cruzando estos dos criterios, obtienen cuatro tipos de cultura (fig. 20-1). El punto debil de su trabajo consiste en ser puramente descriptivo y no explicar lo que ocurre en la mente de las personas que pueblan estas organizaciones diferentes.

Para W. 0uchi3', el factor importante es el tipo de transaction que vincula al individuo con su empresa: las dos partes intercamhian bienes y servicios, y este intercambio debe someterse a reglas que permitan a cada parte afirmarse y encontrar su inter& (el sentimiento de equidad).

Son posibles tres : ips de mecanismos y de reglas de intercambio:

EII rrlccariisirlv cit: r r ~ e ~ c d v , CVII iinuiacih cie iiii pi-eciu de iiiie,caiiibi" y de un contrato basado en este precio. Es el mecanismo mas simple, per0 s d o se da vcrdaderamente en sitllaciones poco ambiguas (p. ej., entre un jiigadvr de un eyuipo de futbol y sus directives). Un mecanismo burocr8tic0, con elaboraci6n de un contratv fonnal que prevea concretamente formas de control de la actividad del empleado y, por tanto, la creacion de una relacion jerarquica. Esta forma de contrato social y de regdacion de las transacciones funciona bien, siempre que el context0 no sea demasiado ambiguo o incierto. En caso contrario, un con- trato no puede cubrir todas las si~tuaciones posibles, y la cquidad de la transacci6n depende dr. lo que ocurra en esta zona de inczrtidumbre. El tercer me can ism^ es el del cian, obsei-+ado por Otichi en las empresas japonesas. El control formal queda sustituido por una cultura comdn, que asegura a 10s individuos que sus intereses propios y 10s de la empresa-clan converjan. Los individuos actdan, pues, de mod0 natural en el sentido de la organization. Es una relectura de Selznick, en que, a1 igual que para

0 - - n

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2 Fig. 20-1. Cuatro tlpos de cultura segun Deal

Identidad I Ouchi, no se equipara a una comuilidad de objetivos. Es suficiente con que 10s irldividuos tengan el sentimiento de que, con el tiernpo, su partici- paci6n y su compromiso s e r h tratados con equidad.

I Construir un clan es un proceso largo y dificil. Requiere en particular cierta

estabilidad de 10s miembros y una estructura de frecuentes interacciones. Pero est& mucho eqiIpadG ql;e okas dos cG.\;!pGias pk-2 L+Gi;:;t' .\;!a

incertidumbre y la arnbigiiedad del mundo exterior. Ouchi piensa que cada empress utiliza de hecho las tres fomlas de control

social, pero que algunas prefieren una forma u otra: en esto se diferencian.

CULTURA DE EMPRESA Y LIDERAZGO

R. Quinn y M. McCrath3' formaiizan un poco m k el enfoque de Ouchi, uniendo tipos de culhira, modos de cognici6n y organizacidn del saber, y tipos de lider. Esto les conduce a proponer m a cuarta categoria de cultura: la adho- cracia, en que el mod0 de regulacidn preferido es la ideologia, y el lider es de tip0 carismatico, dinhnico e idealista, innovador e intuitivo, orientado hacia el exterior y la expansitin.

Podemos ilustrarlo brevemente con el ejemplo de Mathez y Boucicaut33, empresa famiiiar en que el presidente es a la vez padre-fundador, legislador y juez de la empresa. Con una plantilla de 1.250 personas y 100 millones de francos en cifra de negocios, e instalada en una capital regional, la empresa es lider en s~ regien. M. Mathez, de 72 aiios, presidente y principal accionis- ta, tiene dos grandes principios de acci6n: <<Mi primer principio ha sido no separarme de nadie y utiiizar a todo el mmdo. ksi, he conseguido ascender sin anular a nadie y siendo aceptado ... La adhesidn no es suficiente para ~ n i , quiero tarnbien el sentimiento ... Mi segundo gran principio es hacer promo- ciones internas a toda costa en todos 10s cargos de responsabilidad. Siempre he intentado rr.aRiener un cierto rquiiibrio entre 10s timlados y ios autodidac- taw. En esta empresa carismatica, una imagen paternal tan fuerte reactiva en las personas la relaci6n padre-hijo, en que predominan las emociones, senti- mientos y pasiones. Resulta imposible no implicarse: c<Es muy agradable que, cuando hemos hecho algo con el corazdn, se nos diga y esto es muy alenta- dor. Pero tambien es muy duro que te when una bronca delante de todos ... Un jefe conlo el nuestro es, a nivel national, un gran hombre, corno hay po- cos en las empesas ... Se detiene en el patio para saludar ... Esto puede sonar a patemalisrnv ... Y es cierto que nos considera corno a sus hijos. Pero, de he- cho, cada fino se ocupa de sus asuntos corno si se tiatase de su propia vi- da .....

Este sistema carismhtico ha encontrado un equilibrio propio en su entomo regional; efectivamente, esta empresa se diferencia de sus comperidoras no por su estrategla, sino pur la calidad de su clinla intemo y el rendinliento de sus di- rectivos. Esta imagen tiene una resonancia interna.

No obstante, un entomo corno Cste es frigil, ya que presupone, para existir dr. forma duradera, la inmnrtalidad del padre-fund~dor, asi corno la perennidad ilt. las relaciuncs afectivas padre-hijo y preside11te-rnandos-e11i~~1cado~-obreros.

Cultura empresarial 475

Supone tambien que ios hijos continuan sikndolo a la sombra de su padre. ~ Q u C ocurre cuando un hijo se hace adulto y se enfrenta a su padre?

Un dia, en esa empresa, se implant6 un sistema de control de gesti6n y un jefe de delegaci6n vio c6mo su universo quedaba alterado; mientras obtenia beneficios, 10s nuevos modos de cAlculo le imputaban cargos adicionales y ensornbrecian sus resultados. El padre-presidente h e entonces impugnado. Pero la impugnacion del padre no se efectu6 clirectamente, sino a travCs del funcionamiento de la direccion. d u f r o desde hace unos aiios que M. Mathez no haya sentido antes que, quiz&, convendria una orientaci6n hacia una forma de gesti6n mas co1egial.s Verdaderamente, bajo la cobertura de una racionali- dad mas arnplia, el nuevo sistema de gesti6n cuestiona su equilibrio y modifi- ca su identidad y, en consecuencia, la distribuci6n del poder. ~ Q u C hara el

1 presiclente?

Si el prcsidente demuestra la lucidez de comprender que ec mortal, que el cixtema cambia y que un nuevo universo dek ra suceder a! qEe ha creado, en- tonces es posible que nuevos padres. nuevos presidentes y nuevos directivos tornen el relevo y constmyan y perpetlien el universo carismiitico bajo otra for- ma. Si, en cambio, el presidente se encierra en la ilusi6n narcisista de una falsa inmortaiidad, entonces hara cuanto este en su mano por impedir que 10s hijos crezcail y lle sucedan; preferir8 desimir pi~ogresivamente su creation y quedar- se solo en su nave hasta el final. En este caso, s610 la muerte triunfara sobre el lider carismitico.

El general de Gauiie siempre habia dicho que dejaria el poder antes del ccnaufragio de la vejezs; a1 hacerlo aseguro la supemivencia de su creacion: ia Constitucion de la V Repliblica. Plat6n habia demostrado que la ciudad podia metamorfosearse cuando 10s herederos de 10s lideres no tenian las cualidades del padre de !a ciudad. O c m e lo mismo con el lider por consenso, metarnorfo- sis profesional dei iioer carism6tico.

I. P. Lar~on y R. Keitter han puesto de manifiesto tres rasgos que describen el poder por c o n s e n ~ o ~ ~ :

I . La empresa es pemleable a las influencias del poder de tutela: por poder de tutela, 10s autores entienden el poder de un ministerio sobre una em- presa u organizacih pliblica, y el de una casa matriz, de una empresa rnultinacional o de un organism0 financiero.

g 2. El poder en la empresa es ejercido de una manera an6nima, difusa y des- D personalizada. La persona desaparece tras la dinarnica del sisterna, y las 7 YI virtudes esenciales del lider por conscnso son ia paciencia, ei conformis- 2 rno relativo y la capacidad de realizilr alianms y de fomlar coaliciones. rn N

Es la persona del justo medio. aceptado por 10s dit'erentes subpoderes de - !a ernpresa (cumerciaks, productcres, Gnarxiero~\ x r J lo. - accionistas o !o.% -

'n

.z altos funcionarios de la administraci6n de tutela, asi conlo por 10s man- a V dos y representantes del personal.

3. 1.09 objetivos c~uantirativos y monetarios dominan la eiaboracion de la es- 4 V) trategia cconomica. 2

S 2 A estos tt-es elementos politicos de base, es necesario anadir las caracteristi-

cas siguientes:

476 Identidad.

Los polos de poder esthi insiitucionalizados y se apoyan en la estructura formal. En el sistema por consenso, las direcciones de departamento o de divisi6n no constituyen recompensas o misiones confiadas por el lider a sus seguidores, sino polos de poder ganados en la lucha y que constituyen una base dlida para formar coaliciones y ejercer una influencia. La funci6n de control de gestic511 tiene un peso politico determinante. Pero la dinhmica del consenso contribuye a reform estos sistemas, ya que ei presupuesto es a menudo vivido como el control de la casa matriz sobre su filial. Estamos muy lejos de la libertad de poner en prictica medios en el marco de 10s objetivos negociados. hsta es una de las perversiones o in- cluso de las metamorfosis del sistema por consenso: la desviaci6n buro- crhtica. Los conflictos en el universo del consenso rararnente son tratados de mo.- do abierto. Las personas del consensn luchan por el kneficio o la produc- tividad, y no e s t h a1 servicio de una vocacion. Les resultan muy fhciles las combinaciones de pasillo, 10s matices diplomhticos y las manifestacio- nes.

El universo del consenso condena a su lider a1 pragmatismo, compartido en- tre la tentacijn de :a integracldn cada uez mayor de las estructuras y el respeto dt: su dikrenciacion, que es fuente de poder de 10s diferentes directores de la empresa. El lider por consenso, cuya personalidad seria autofitaria y que., por motivos de lucha poi el poder, mantendria oculto este rasgo ae caracter, ame- nazaria con el tiempo ia empresa basada en el consenso y arminaria su capaci- dad de adaptaci6n a las modificaciones del entomo.

La practica de 10s ~ o s ochenta ha puesto de manifiesto la necesidad reno- vada en las empresas de identificar las cualidades del lider ideal. Inspirindo- se, por ejemp!o, en la obra de J. McGregor Bums3> sobre el liderago poiiti- co, N. 'Tichy y M. A. D e v a ~ a ~ ~ caracterizan al rransformational leader. Agente del cambio, es un verdadero arquitecto social capaz de invcntar el fu- rutw y de inbpirar el cambio en ei grupo. Esras cualiclades son cvidcnt, ~men te may vaiiosas, per0 este enfoque no da suficientemente cucnta ae ia singulari- dad del rol y dc la realidad del liderazgo en relacion con la cultura de la em- presa.

El lider de la cctransfonnacion>> ipuede proceder del exterior y ser capaz de instaurar 10s cambios sociol6gicos necesarios? iSon prioritarias las cualidades del arquitecto, ya Sean las de organizador de Mao Ze-dong o las de legislador de Napoleh? Estos hombres personificaron probablemente una vision y un mensaje. Un mandato corto de gestion ipuede conferir esta fuerza o esta legiti- midad? Un n~andaro de hecho aemasiado corto no es creible para su entomo; un mandato demasiado largo y demasiado personal p!antca lcs riesgcs de! ge nio ... y ia desmesura.

En la empresil, si ei sill6n esta vacio. 10s procedirnientos, las estructuras, las rutmas organ:zativas y la historia pueden mantenei- la rslabiiidad del sistema durante algun ~iempo. mienlras que el entorno, la competencia o la tecnologia no gcneren arnerlaras significativas. Pero ripidamente el jucgo de 10s nctores, lo5 calculos individuales y las luchas de clan priman sobre la acci6n colectiva. El sentido dc la rnisma se deteriora. sc pierde y sc pervicrtt:.

Cultura empresarial 477

R. Reitter, en Cultures d'entreprises3'/, nos propone un hilo conductor va- lioso para la comprensi6n de la empresa, sus comportamientos operatives y sus producciones simMlicas. El observador exterior, el consultor y 10s actores in- temos, el director, el empleado y el obrero, son como lectores frente a un texto que pueden leer e interpretar.

El texto aclara a1 lector su comportamiento profesiond, lo que puede espe- rar de ia empresa y su integracion en la accion colectiva. Pero es un texio a muchas voces y, por tanto, dificil de descifrar.

La credibilidad del texto depende en gran medida del lider para dar respues- tas satisfactorias a1 fondo de la cuesti6n del sentido de la acci6n colectiva: el directivo debe tener la capacidad de ccrecitar el texto identificador,,. Esta capa- cidad va mucho mtis allti del discurso y de la biblia empresarial; exige una ca- pacidad intelectual creativa, una fuerza politica (en el sentido de la peremidad del poder jr del compromiso personal) y ur.a fuerza simbdlica para asurnir este id. En t d o casn, el lugnr de expresih preferido, el punto de partida del texto, es necesariamente el poder formal.

Algunas culturas empresariales son eminentemente rnAs favorables a1 cam- bio que otras, como afirma M. Ross Kanter en su obra The Change Masters38, pero, en todos 10s casos, la responsabilidad ultima moral y contractual de 1as rnuraciones necesaias o de las inclinaciones eslratSgicas es del direcrivo.

El lider puede no ser el arquitecto ni el estratega, per0 no puede dejar de ser el primer orador.

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En el nucleo de la identidad: liderazgo y contrato psicologico

La ahu~ldaficia i& obrai siibre. cfi:rura impiesxiai pe&ii: comprender rile-

jor 10s procesos de socializacion. Sin embargo, estos estudios se limitan a un proceso social particular (p. ej., el funcionamiento de un rim), a una forma de cultura (p. ej., la cultura ccmachowj o a la accion de un lider, sin profundizar en la riqueza hurnana de su objeto. ~ P o r que un rito, o una forma de cultura son importantes para 10s protagonistas, 10s actores? iC6m0 explicar la intensidad de las ernociones que encontramos en las organizaciones? ~ Q u C sentido tiene una cu!tura para estos actores? iCuB1 es la dinarnica de la cultura?

Para responder a estas pregunias, es ~iecesai-iu adoptar d puniij de vista del individuo. La cultura puede considerarse entonces como uno de los determi- naiiies dc :a accion colcctiva, como un significante o cemo un conjunts de sig- nificmres, 2 disposiciGn de los actores. Alga ocurre entre ei individw v la cui- tura en la quc esta inmerso. La cultura no solo ocupa un lugar en ias repre- sentaciones conscientes (10s valores y las creenciasj, sino tambien en las representaciones inconscientes del individuo, y les confiere sentido.

La empresa forma parte de la rnundo psiquico del actor. Es una carta con la

g - que juega este, asi como juega con otras que le proporcionan la vida en socie- dad, !a pareja, la familia y su insercih en diversos grupos sociales. culturales. politicos o confesionales. Esta inscription en el munao psiquico individuai es

.i la que, para el actor, ntorga la importancia a la ernpresa y explica su compro- rniso o desapego. -

a Para comprender lo que e! actor busca en !a ernpresa y, por tanto, lo que es- ? ta en juego en el proceso de socializacion: es conveniente disponer de un mo-

d e l ~ de comportamiento hurnano. Desde hact: mas de veinte aiios, se esta apii- canin ia psicoiogia psicoanaii~ica a1 estudio de la emprzsa, ya iftie pelmiie m a

2 gran riqueza de analisis de la relacion emotional de un sujeto con un objeto (61 rnismo. 10s dernas, 10s valores).

1,a psicologia psicoanalitica puede ayudar a comprender rnejor, por una par- te, la relacion especial del lider qur: ostcnta el podcr con la organization y, por

480 ldentidad

otra parte, la relacion de cada individuo con cl conjunto en via de socializa- ci6n.

ENFOQUE PSICOANAL~TICO DEL LIDERAZGO

Las pulsiones de vida y de muerte (pulsiones sexuales y de autoconserva- cion, y pulsiones de agresi6n e influencia) de cada individuo, en la evoluci6n de su historia, detenninan las estructuras psiquicas y sus modos de relacion con si mismo y con 10s demgs. Podemos distinguir varios modos de relacion segun el grado de madurez psiquica de 10s individuos, teniendo en cuenta las visicitudes del desarrollo psiquico y de 10s punios de fijacion de la cnergia psi- qilica. De este inodo, podeinos idcntgciz cuatro tipos be !idem.

Si cor~sideramos la relaci6n cons:go mismo, !a relacion c o ~ el otro y las di- ferentes posibilidades que se ofrecen a la energia psiquica de instaurar la rela- cion, podemos describir cuatro grandes t i p s de comportamiento psiquico y mental.

La relacinn consigo niismo y su instauracidn particular dm lugar a1 lider narcisista. Los componentes de la corriente psiquica narcisista son un senti- miento de invulnerabilidad, poder absoluto (inegalomania) e inmortalidad. Se- gun su grado de instauracion, determinarh la principal cualidad psicologica del lider narcisista: la megalomania acompaiiada de cierto delirio de inmortali- . . dad, la impzcienc!a, ya que el lider lo quiere. todo y emeguida, o la omniscien- cia, ya que el lider silencia a todos 10s sabios de su alrededor. El lider narcisis- ra se considera como uil resu!tado ez !a cumbr-c de la perkcion, que existe es- pontheamente y rechaza toda filiaci6n e incluso toda causalidad rational. El narcisista quiere amarse a si mismo.

Op~~estos a esta relacion tan particular que es ei narcisismo, dado que se tra- tz de cna :-elaeihr! interna dei psiquismn humana, er:c:ir?tlm=ios tres tipos de re- laciones con 10s dem8s: de posesion, de seduccion y de respeto.

Frente al otro, considerado como objeto de amor y no de odio, el psiquismo humano puede, durante su desarrollo psicosexual, apropiarse imaginariamentc del otro, utilizando una pulsion parcial de influencia, actuando por su cuenta y persiguiendo objetivos que le son propios; podemos calificar a este tipo de li- der posesivo. La lijaci6n en un esiado precoz del desarrollo psic~afect l~o del iiidividuo deteinifia m a variedad de comportamientos en que !a agresividad no socializatia cs el r a s p dominante. La posesion va acoinpariada de 10s celos. Aliadas cn !a componente narcisista, estas cudid~des daran estructuras psiqui- c2s de caracter pararioico en que ei sentimiento de megalomania lieva al lider por el carnino de la conquista y la dorninacion.

En un estadio mas avanzado de la madurez psiquica, encontramos una estruc- iura mlis evvlucivnada del comportariiiento humano: el Otio ya no es un objeto psiquico indiferenciado que requiera la pulsion de influencia, sino un sera sedu- cil-. Es el lider seductor. Segiin la naturaleza de 10s componentes psiquicos de ehta cstructu~n. ~>hservnrnos una galna muy variada de lideres seductores, que va ~ l t v l i ' 13 st.duc.ci611 ii~diftrenciad;~ (cualquiera que sea cl tipo de objeto). como

En el nticleo de la Identidad: liderazgo y contrato psicologico 481

Relaciones de s f ... canrigo mismo con orro con otro con o m

I Para para respetandolo posmrlo stducirlo como orro

I I sf rnisrno

Lider LMer Lider L.iOer narcisisra pntesivn seductor sabio

Fig. 21 -1. Tipos de lideres.

una busqueda indtil y siempre insatisfecha, hasta el estado de la seducci6n pasi- va. El lider seductor esta completamente dominado por su componente histtri- co, ya sea hombre o mujer. Aliado del narcisismo, esto puede producir compor- tamientos exhibicionistas. El seductor o seductora debe realizar grandes esfuer- zus para captar la atencion dc! otro y para saiisfwa las demandas siempre crezientes de sas plsiones.

Cuando el desarrollo psicosexual llega a su madurez y cl conjunto de pulsio-. nes se reune bajo la primacia de la genitalidad, nos encontramos ante un adulto, cuyo yo coordina de mod0 satisfactorio el conjunto pulsional sin quedar domi- nadn pnr 61; cosa que le peimite utilizar a1 mAxim~ su energia psiquica en todos sus proyectos. Podemos llamar lider sabio a esta estructura, que es la fornia mis evolucionada aei psiquismo humano. La condescendencia y el respeto del otro se acompaiian de una puesta en practica satisfactoria de las pulsiones agresivas, que se ponen a1 servicio de la organizaci6n cn su conjunto. El lider sabio tiene m a iinagen palema! (o materna!) r;ue no amenma a ningtln mjembm de la orga- nizacion. Se trata de un padre o una rnadre que permite a 10s miembros de la or- gariizacion ciecei y toiylar, i!egado e! momento, !as riendas dc! mando.

Antes de abordar la descripci6n de cada uno de 10s lideres, podemos resu- mir en la figura 21-1 estas propuestas teoricas.

Lns diferentes tipos de lider. cuyo funcionamiento mental hemos descrito, sr: ledem el? ia organizacicin dc colahnradores con perfiies diferen:.es. Se pro- ducer~ compatibilidades e incompatibilidades que vamos a examinar para cada uno de 10s lideres. Estos personajes ponen a prueba el equilibria psiquico de sus colaboradores y pueden ser una fuente de estrCs permanente para algunos de ellos'. Pueden reactivar en el otro ccnflictos pulsionales no resueltos y pro- vocar reacciones de defensa, rechazo o aproxirnaci6n pasiorlal exagerada.

"

0

2 c SP caracterim sobrr todo por Im grado de autonvn~ia elzvaclo; ]icicc, ~ i i i h i

dable, su comportarniento psiquico esti orientado hacia la c o n s r r ~ ~ w i ~ ~ r cle .si' a

mismo. El arnor que se profesa le permite realizar grandes proyectos e impo- . ,

nersc u ivs demas. Loa compoilentes narcisistas de su personal:dad (sersric!!m i de invulnerabilidad y de poder absolute) le protegen de las agresioncs del 2' o mundo exterior y le permiten triunfar facilmente sobre sus advcrsar-ios. El xo V )

'2 de estos lideres dispone de una elevada cantidad de agresividad. que sc mani I s fiesta en el hecho de estar peparados para la acci6n.

482 ldentidad

Los lideres narcisistas han ejercido gran influencia en la historia (Alejandro Magno, CCsar) y crean su propia ernpresa2. El narcisista se sicnte situado en el centro del rnundo; 10s dernas e s t h ahi para servirle y trabajar en sus proyectos, y no a la inversa. Ademjs, se siente inmortai y triunfa sobre e: iiempo y e! es- pxio. Slzs cudidades incnnscientes determinan profundamente su comporta- micfito. Vistas desde el exterior, estos seres pueden parecer temibles, ya que ante ellos se toma rapidamente conciencia de ia propia inexisrencia. i a s peiso- nas y 10s acontecimientos e s t h ahi para servirles.

Ahora se comprende rnejor su incapacidad en general para encontrar suce- sores. Este es el esquema de funciorlamiento de nurnerosos emprendedores. Son psicologicarnente ciegos y perciben poco su entorno. Prisioneros de su ilu- sior! narcisista, cstos lideres no tienen en cuenta la muerie y descartan a sus eventuales sncesores ya sea por via radical, por via juridica o rnediante rnanio- bras de poder.

Corno aquel director de empresa con dos hijos capaces de suceaerle y que rechazaba a uno declarando que cres sutil en 10s negocios, pero no tiene arnbi- cion}} y a1 otro porque ccquiere triunfar, pero no tiene inteligencia para 10s ne- gociosil. ~CU&OS inperios, reinos, ciudades, grupos industriales y empresas hkq ddesziparecidr. a calls2 de !a ilusi6n narcisista! - 1 ,,I . . rrenre a1 ~iuur ~~iuc~sisia, los k&ii..id.i~s zo s i e i q x t c m x ~ ~mrienci? de sc poca importancia. Deben servir a su jefe siguiendo un rnodelo paterno. Es ne- cesario saber y e todo ser hummo reproduce o intenta reproducir, en la reali- dad que le envue:ve, la estrdctura de su mwde interior. E! lider narcislcra es- pera tarnbien de su entorno la calrna y la paz. Quicre reproducir, en el mundo exterior, la horneostasls que ha conocido en ei seno rnateino. Los colaborado- rcs directos de este lider carisrnatico deben estar a su servicio. El lider narcisis- ta no tiem favorites; sl algunos !o creen? estan perdidos. ya que ei iider se sien- te amenazado por la rivalidad. Esta en el centro del mundo y ahi debe perma- rxcer. lunto al lider sabio. es el unico que puede trabajar c o ~ todo tipo de I estructuras psiqu~cas, obsesiva, hlstQica y fobica. C~lmdn !idem como ectos 2s~~ca7a7.. ~ d k ~ a & ~ ~ d ~ r g a r i z t c i & ~ i ~ &&IS xsqdeaez~aios Q s i c ~ n d z ~

rios se encuentran a la sombra. Ni que decir tiene que la description de tipos psicologicos casi puros tiene

por finalidad ilustrar algunos cornportamientos psiquicos. En realidad se habla- ra m8s de lideres predominantemente narcisistas.

Tiene la capacidad de reaccionar energicamenre, estabieciendo unri relaci6n especial con ei otro. El rlisgo distintk.~ ile esk tip0 de lider es tcizei., tener tan- to seres vivientes cciino objetils de coda naturaleza; la fijaci6n p~lsional de esta estructura psiquica hace qne el lider scilo p~~et ia considerar la relacion con otro cuando elimina sus caracteristicas humanas. Los deniis son objetos anonirnos, intercambiables y manipulables. En las empresas dirigitas por estos lideres, el universo organizativo vive en un clima particular: no se tolera resistencia algu- na. El ser humaw que se resiste oponr una irnagen contraria a1 lider posesivo y

. . , , ,

..,7.., . . - ,> , : , .,:. I . I:> ;,.! ~n:~nc!o: esa persona debt: &tsap;!rc'r'er

En el nucleo de la identidad: llderazgo y contrato psicol6gico 483

En el mundo estaliniano, este t i p de persona era fagocitado. En el mundo hitleriano, las personas eran fecalizadas: desaparicidn del ser humano por envi- lecimiento, rebajamiento al nivel animal (Auschwitz era conocido como el ano del mundo). En estas empresas, el lider posesivo puede tomar el poder con el acuerdo de 10s directives (tipo lider consensuado) y s610 revelar a posteriori su verdadera naturaleza; el autbcrata aparecera entonces para dirigir de mod0

, . +?c~;z, sidico 7, i; ~..CCES, h ~ t i ; ! .

El lider posesivo reactiva en sus colaboradores inmediatos problemas vin- culados con las pulsiones parciales sidicas, orales y males, a saber, la pasivi- dad y la obediencia. El modelo del funcionamiento del aparato digestivo, que tiene su equivalente en el plano mental, es central. Los colaboradores deben ayudar a su lider en un mundo en que proyectan con fuerza sus pulsiones agre- sivas y sobre todo destructivas. Participan, a su vez, de 10s fantasmas de mani- pulacion y fagocitacion; conquistan cuotas de mercado e intervienen en estra- tegias de conquista y dominaci~n.

Los seres humanos, fijados en estas posiciones fisicas, se identifican en gran medida con su lider, que valida sus actos mediante recompensas. El obje- tivo principal es dominar el entomo extemo. D. Miller, J. M. Toulouse y N. Btranger3 denominan a este tipo de lider ccpersonalidad de emprendedor que prnmueve I:i expansic',n>>. ccEstos ilireciivos: afirrnan; esthn m8s orientados ha- cia las cosas que hacia las ideas. Se concentran en los hechos y se preocupan uor 10s resultados inmediatos, visibles y tangibles.,, Este tipo de lider persigue &rategias de diversificacih y de expansion.

LIDER SEDUCTOR

Invierte la mayor parte de su energia psiquica en su vida afectiva y emocio- nal: en querer, per0 sobre todo en ser querido. Su estrategia existencial esta completarnente dominada par las pulsiones clementales a las que se someten tedas ias demds puisiones. I h iider come tste ejerce m a extra52 fascinacidn en el entomo, a1 que seduce mediante la palabra; sabe conseguir la adhesi6n de sus colaboradores, a1 reactivar en ellos psicol6gicamente el deseo de ser queri- dos por las figuras patemas.

Este lider tambitn puede ser tanto carismhtico como consensuado; cuando 1 es consensuado, esta constantemente en relacion de seducci6n con 10s directi-

vos quc le nan llevado a1 pvder. Esta estructura psiquica esta caracter-izada por ima lagima en el dcsarrol!~ de la madurez psiquica4 que hp idc alcanzar !a mr: durcz de un moclo unificacl~ (COM que constituye el ser~tido p r i r r ~ ~ o de in&";-

: ducj: indiviso y hornogCneo). Esre personaje inmadurn establece ma ostrategia tie dominacih por ia i-

cinacidn y se convierte en un idolo rodeado de fans. Da a sus adeptos la impre- sion de que lo puede y lo sahe todo. -

LL Este tipo de lider se comporta como un mago o un oriculo. Gi pensaiiileii to migico no esta lejos. Comn el adivino, oculta y promete a la vez, con lo que se asegura partidarios fieles. Provoca cn Cstos regrcsiones psiquicas que :: facilitan su dominaci6n, mantenitndolos en un encantamiento continuo. Estc

2 lip0 de lider puede ar-rastrar a millones de personas tanto hacia el ci~mino de

484 Identidad

la virtud (creencias, religiones, ideologias) como hacia la desgracia y la des- trucci6n.

El lider seductor puede rodearse de personas dotadas de estructuras psiqui- cas obsesivas e histkricas, per0 hace huir a las fbbicas, para quienes la aproxi- maci6n representa un peligro. Los colaboradores tienen la tarea, por su presen- cia y su adnliiaci6n incondiciona:, de reforzar en el el amor poi si mismo. El lider seductor plantea estrategias para dorninar la organizacion, prefiere las es- tructuras y 10s procesos de decisibn, y es el centro de la identidad organizativa.

Sus colaboradores e s t h preparados para estrategias de conquista basadas en la exhibici6n y la seducci6n (productos que gustan por las cualidades fascinan- tes). Desde la conquista del mercado hasta la del publico en general, todo sera para fascinX, gustar y ssdilcir.

Es un adulto cabal que respeta profundamente la personalidad de 10s seres con 10s que se reiaciona. Su ejercicio de poder no amenaza a1 otro. Puede ser trmido, pero no se i-ecela de 2L Segui-I el esqueir.,a de madurez pulsio~iai desa- rrollado por el psicoan8lisis, el lider sabio tiene una personalidad muy integra- da. Presenta a sus interlocutores una imagen paternal, per0 no patemalista. Mientras que para cada uno de 10s otros lideres ei componamiento con 10s de- mas esta determinado por un componente psiquico (ei narcisismoj y por pul- sioneb parciales ma1 integradas (el nucleo histkrico o las pulsiones shdicas-ora- les y sadicas-anales), la integracih pulsional permite al lider sabio un compor- tarnienro psiquico m8s armonioso. Dorninando su vida pulsional, utiliza para el oien de ia comunidad en la quc vive ia cmi ioiaiibad be su energia psiquica: es benevolente, severo y justo.

Esie tipo Ce lidei peimite estrategias de desnrro!lc y crecimiento. Graciss z su madnrez. fac:!it. !a c amm dc s ~ s col:lbnradnres, que a su vez podran diri- gir. El lider sabio puede trabajar con todo tip0 de cstructura psiquica; ni si- quiera los f6bicos se sienten amenazados por 61, ya que los sabe mantencr mentalmente a la distancia oecesaria. No encontramos con frecuencia a este tipo de lider en las organizaciones, pero, cuar~do este dirige, se siente que el padre esta presente, escuchando a todos, y reactivando y facilitando, psiquica y mentalrnente, un d_ecarrol!o armonioso gracias a la calidad del entomo crea- do.

El enfoq~rc psicodinamico de la personalidad de 10s directivos puede ayudar a camprender el potencial contlictivo en juego en la cusp~de de las organiza- . . cimes, y~ que ur. dl:.ect:xio, cua!qzier2 que sea $3 estrxtwa psfquica, no puede conseguir la adhesicin de todos 10s rniembros de la organizaci6n.

Pero la personalidad del directivo y su comporlan~iento pskpico son solo u ~ i o de 10s eiemenros ae identidad de ia eniprcsa. EII aigunas urga~nizacionej, 10s directivos tienen un rol sin relieve.

Es conveniente. pues, ampliar el analisis de la identidad, interesrindonos por cada miernbro de la organizacion en su relacion con la identidad organi zativa.

En el nucleo de la identidad: liderazgo y contrato psicoldgico 485

IDENTIDAD PERSONAL E IDENTIDAD ORGANIZATIVA

La vida en la empresa requiere pulsiones constantemente. La libido tiene una amplia selecci6n de objetivos: el lider, el trabajo, el objetivo a conseguir (el desafio), el grupo, 10s demas, la empresa en su conjunto, la imagen favo- ra*Die de si mismo la scici&,j a c-uyo piogreso se conki21;yc. La i;u!&6n agresiva encuentra tambien su parte: se atacan mercados, se bate a 10s com- petidores y se aplasta; se dispone tambien de subordinados y se triunfa sobre colegas.

Este juego de pulsiones proporciona placer cuando se triunfa, per0 tambiCn angustia constante: angustia ante lo desconocido, cuando se entra en la empre- sa; angustia ante 10s que ostentan el poder, y angustia en la tarea, ante el fraca- so y ante el futuro que no se puede dominar.

Placer y angusria coexisten y se at'erran a rrmludo en un mismo objeto. Un simple ejemplo: ia relacih enwe directivos de un nlisrno nivel jerarqiuico estA con frecuencia marcada a la vez por un cierto afecto y el placer de trabajar jun- tos, y tambien por una cierta angustia vinculada a la rivalidad subyacente entre 10s individuns. El tipo de regla organizativa que rige el grupo tiene aqui una

;mpcrtrncir (ccncre!,mefire, el m d n dp. deteminacinn de las remunera- &'U" '." ciones y de las promociones profesionales).

Este juego remite a menudo a la imagen que se riene de si mismo, es decir, 2 !a tensi6n entre la imagen idea! que se ha heredado de la infancia y las vicisi- tudes de la realidad aqui y ahora, en la empresa o en otras partes. El imaginario penniie vivir ctiil esta t ~ i ~ i h . La emprssa fene &i ur, papel primordial. Con: tantemente, da al que tiene el poder la ocasi6n de alimentar su imaginario per- sonai.

IMAGlNARlO PERSONAL E IMAGINARIO OP.GANIZAT!VO

Un individuo es constantemente juzgado, evaluado, aprobado, odiado, ata- cado, incluido y excluido, de manera que, muy rhpidamente, su imagen de la empresa cristaliza en torno a algunos polos5. -

0 u C 3

3 iEs fiagnmitada o coherenie? iForma, p a a mi, un mundo de cC!~l!as ex- i .O

J - trafias, diferentes, dificiles de comprender y peligrosas, o un mundo cono- .4

O cido, llano y afabie? - 3

C iEs poderosa o dCbil? iMe hace participar de este poder o debo compartir

<, rn su depresion y temor, e incluso su p6nico ante ei futulo? P o iEsta estrictamente jerarquizada ji estructuraba, o, a1 contrario, se esiwrzr: 9 9 por suavizar las dit'erencias y tratar a todcs sus rniembros de la misrna ma- 4 I,7 nera? i $

per mite el cara a cara en caso de contlicto o, a1 contrario, impone un l a 0) 4 berinto burocratico negando el ejercicio de la responsabilidad y la exprc: I o sion de 10s conflictos?

486 ldentidad

Ademds de estas representaciones de la empresa, cada uno adquiere ima- genes de la profesion que ejerce, tal como se comprende en esta empresa. Estas imdgenes e s th , por supuesto, marcadas por la afectividad: mi profesi6n puede satisfacer necesidades intemas. per0 tambikn ser fuente de conflictos intrapsfquicos.

Numerosos estudios him dado una comprensi6n precisa de algunas profcsio- nes, p r ejem,n!o, !os minerns6 o 10s empleados de oficina. La situacih del in- geniero comercial es particulamente interesante, ya que es una profesi6n cla- ve, en la frontera entre el universo exterior y el interior de cada empresa, por lo que esti sometida a la lnfluencia de arnbos y, ademds, comporta un riesgo per- manente, puesto que se basa en desafios constantes. El estudio de N. Auben7 sobre 10s comerciales de una gran empresa informatics ofrece percepciones curiosas del imaginario propio de la profesi6n:

&unsigues ceimi uuri buziia operacih, eres un O;os :; todos tc adoran; cuanrio podria ser que una buena opcraci61; ohedeciese ximplemente s que cl check tuviese necesidac! de una rnhquina ... En cambio, pierdes una operaci6n y eres un fracaso, no hay aumentos, etc.

&sta profesion cs un poco especial, es precis0 que disfrutes con ella y que el hecho de ganar te haga disfrutar. Cuando uno de mls ingenieros vuelve con el contrato de un cliente, dice: io he captado (cl ciicnte). Aunque sea f~!k!iorc (hay un estudio, es cierto ... y, ademis, el cliente lo nccesita) ...

~ C u m b o iin clientz compra un ~rdenador, se le besa.,, Finalmente, la ulfma categoria de representaci6n es la imagen de la estructura de poder en la em- press y fuera de ella.

1Q"iener. cnn Ins individlm irnportantes. cudles son sus roles en la conste- laci6n de poder en la que se basa la empresa, cuales son sus relaciones y en -..K 7:::; pucdcn se-xe &ilc_c a!g::nos de e!!m c o ~ o ~ o d e l o s , aliados o chivus ex- piaturios?

Estas representaciones son el resultado de un proceso de comunicacion. - kxiste un emisor de mensajes rn~iiiipies, la organizacihi, y. iin receptor, el indi- vid::c;, Esti; exp1ic~ que la imager. constrfiida sea ::n2 simple copia ?,e la imagen que 10s que ostentan el poder desean emitir cuando iormulan una poli- tics de comunicacion intema.

No s6lo hay ptrdidas en linea. slno que 10s emisores no son libres en su mensaje. Se les escapa una gran pate, dado que la comunicacion es tan s61o verbal; deben cuidarse las apariencias y nunca se es completamente duerio de 10s mensajcs qie :,t: ez:iten. AdernBs, a menudo e! menszjc entra en cnntr:) dicci6n c(on !OS actos cotidianos; las bihliotecas de casos estan llenas dc c~cm- - I - < , cl.ua de grandes discursos sobre !os valores, !a desi.enrra!izacicin, el respeto a!

!ndividue e la wbermia del cliente, desmentidm poi. la realidad de 10s he- ciios.

La formation de las representaciones individuales estri muy influenciada por la personalidad del jefc, cuando hay uno. El individuo no funciona solo c m normas, sir::? !:l!nbien con modelos, y el m5s aitn poseedor de poder es pa- ra 61 un nwdelo natural, ya que estj. en disposicion de definir un objeto ideal (una estrategia y uria rstructura). Es tambitn el dispensador de rccornpensas y sanciones. Es, pues. la personificaci6u del poder, como antiguamente lo era la figura patema.

En el nucleo de la Identidad: liderazgo y contrato psicologico 487

~ C 6 m o se pasa de este juego de representaci6n a la formacidn de una identi- dad, clave del proceso de socializaci6n? A cada mornento, la organizaci6n eva- Ilia a1 individuo: eniite rnensaj'es sobre 61 rnismo, que le remiten a la imagen ideal de su ccyo~ y decodifica en funci6n de su identidad, es decir, de sus con- flictos y defensas. Lee con particular atenci6n todos 10s rnensajes de la organi- zacion que se refieren a su prornocih proiekioiiai y siis p i~pias ziiLUiciones; he ahi su filtro. Todo es mensaje: la estrategia y la estructura de la empresa, y el proceso de decisi6n.

En un segundo momento, el individuo reacciona a 10s mensajes. Una de las posibles reacciones consiste en lo que se llama el mecanismo de la proyec- cibn. A1 reconocer en el rnensaje temas que le son familiares, el individuo construye, en su propio psiquisrno, una imagen y una idea de lo que es la ern- presa. Esta irnagen proyectada sobre la empresa es ligeramente diferente del mensaje inicial. El individuo atribuye a la ernpresa caracte~hticas que posee en mod0 embrionario, pero que 151 amplifica.

Finalmente, el individuo desarrolla una irnagen de la organization que es una rnediacidn entre lo que es la organizaci6n,los mensajes que ella ha emiti- do y lo que es el individun, su ccyou. De alglin modo, la ve con sus propios aos. Le qiicda poi cump!ir una etapa n ? q impnrtzxe, y e cnnsiste en recupe- rar para si la imagen que ha atribhido a la organizaci6n. El proceso es circular. Recupera en si mismo esta irnagen por uno de dos mecanismos que son la identificaci6c o !a introyecci6n.

Identification significa simplemente: querer ser como; en un rnomento da- do, quiere scr como ei rnodeio representado par :a 0ig~izaci6n. A un nivei mas profundo, la introyeccion consiste en incorporar las caracteristicas del modelo. El individuo io convierte verdaderamente en una pane importmle de su personalidad.

A1 final de este proceso, el individuo tiene en si rnisrno una irnagen que co- iiespondc al mensaje icicial que la organizacih ha emitido sobre su <<yo>> y

. . . sobre ei!~, p c : ~ este m e n q e ha sido ciefonx::do p: 5:: fiiopic f i i t r~ y el dobk mecanismo de la proyeccion y de la identificacidntintroyecci6n. La gran venta- ja de este mecanismo es la intenorizacion, a1 final del proceso, de esta imagen: 61 rnisrno es portador de algunas de las caracteristicas de la empresa. Ya no ne-

p cesita, realmente, 10s mensajes de la cmpresa, sino que esta esta en 61. Asume y comparte sus valores. En consecuencia, cuando sobre el terreno se enfrenta a 5

h: nuevcs problemas no descritos en 10s manuaies de la empresa, tiene c~orta ided

:b P de qui debe hacerse, ya que ciispone de ilti c6digo de va!ores que es el !ntre~ g jiectado durante el proceso de sociaiizacion. - > a No es el unico en vivir este proceso. Sus colegas h a vivido e! mismo prc-

ceso y, en mlichos casos, llegan a1 rnismo resultado, es deck, apoxinladamen- .-

te a la mis ix imagen introyectada de la empresa. Si sus colegas y 61 corrlpartrn !a misrna irnagen de la ernpresa. tienen algo en comun en lo mas profundo cie

2 si mismos. 2 El funcionamiento de la empresa llevara la marca: se podrii hablar de cultu- 8 2 ra comlin, per0 tambitn -y esto inleresarj a la estrategia- de constitucion d ~ : Z 0 competencias especificas y colectivas.

488 ldentidad

ALGUNAS INVESTIGACIONES IMPORTANTES

La aportacion de la psicologia psicoanalitica a1 estudio de la identidad de las organitaciones ha sido decisiva. Es imposible describirla aqui en detalle, pero conviene a1 menos destacar algunas ideas fundamentales explicadas en 10s tra- bajos de zitores importantes: A. Z~leznik, H. Levinson, M. Kets de Vries y D, miller, E. Eriquez, M. Pages, N. Aubert y V. de Gaulejac. El lugar de! Mer, su mod0 de ejercicio del poder, el tipo de vuiculo entre lideres y suhordmados y las caracteristicas de las reglas y sistemas de gestidn, de la tarea y de 10s ob- jetivos, de la politics, de la ideologia y de la lucha por el poder tienen un papel fundamental en el saber que la psicologia analitica puede aportarnos.

Para Abraham Zaleznik, el problema del liderazgo es primordial, ya que el cjue esth en el centro del poder mzca la identidad de la organizacinn. Pero es una responsahilkiad que provoca angustia y en las sociedades actuales se elude a menudos. Zaleznik describe en una de sus obras lo que ocurre cuando cl lider desaparece en beneficio de una idealizacih, ya sea de una ideologia de coope- ration y para evitar conflictos, ya sea de sistemas de reglas de gestion desper- sonalizadas. En este caso, la esencia misma de la empresa -que consiste en inlaginar, producir y vender bienes y scrvicios en un mercado- pasa progresi- vamentz i: .;n sei;ii:& p l ~ , ~ . L a znergia de indivi&~.r;s se aparta de la esen- cia de 10s probienlas en beneficio de ios procesos cic: r-csoiucibn de asios pi+ hlemas. Se les exige que se identifiquen con las ideologias -la excelencia, la participacidn, ia cuiiilra empiesaiial, la eficacia- y no cor, las personas. El des- tino de un sistema ideologico como Cste es geiieriir dccepcih en la medida en que la realidad de las empresas no pennite mantener durante mucho tiernpo el engaiio y la ficcibn. Cuando la ideologia deja de funclonar, estas organizacio- nes pasan a ser sistemas politicos. Cada uno actua en funcion de su inter&, en particu:ar de sfis fEeiiies de prot---;An LbbLL,,, n , A ,e sss preocupacictnes de promocidn. Las decisiones ya no se tornan para alcanzar 10s objetivos de la empresa y cunplir scs rare%, s i ~ o ex l~1ci611 de alianms pasajeras y de 10s beneficios a conseguir a cnrto piazo.

Fero si el lider se e~iirenta a sii respnsabilii;ad, Iict se asegura que ia rxgani zacion acthe segun la razon, ya que todo poder corrompe y coloca a1 lider en una situation en que eventualmente el tambien puede hacer pasar el inter& de la organixacion tras el suyo. Puede hacerlo por la via perversa, transfonnando a 10s d e d s en puros ohjetos de sus pulsiones, pero igualmente de mod0 mas insidioso por la via neurorica. Se disefian entonces entidades cimentadas por coiusiones errtre directives y sub~~dinados, caiistriiidas sobre historius previas en que unos y otros encuentran su lugar.

Ei camino hacia una identidad sand no os, p e s , f&ci:. Toda organizacibn sc enfrernta a1 tema central del poder y de las tensiones internas. Negarlo es intro- duclrse en la via burocratica o mistica. Perderse ahi es dirigirse hacia sisternas perversos o neuroticos. Eritre anbos, debe reconixergc :a primacia de! trabajo a cuinplir y de! prificipio de equidsd y Justicia en e! tratamiento de !as perso- nas. ~ntonces el poder encuentra toda su lcgitirnidad y su fuerza a largo plazo.

Debemos a Harry Levinsong, entre otras aportaciones, un analisis detallado de las relaciones akctivas entre la identidad de un sujeto y la organization a la que pertenece. Levinson propone la idea fecunda de obligaciones reciprocas

En el n~icleo de la identidad: liderazgo y contrato psicol6gico 489

enue empresa e individuo, una especie de contrato implicito, per0 terriblemen- te importante. Este autor, considera que este contrato afecta tres problematicas.

La primera, el problema de la tutela, esta centrada en la idea de la depend- encia. El individuo, debido a la desproporci6n existente enve Cl y la orga- nizacibn, depende de ella. Esta dependencia es normal y legitima. La or- ganizacion debe reconocerla y enfrentarse a las obligaciones que se deri- van de ella: debe ofrecer a1 individuo un trabajo que tenga sentido; perrnitirle, si lo desea, mantener relaciones con otros; darle apoyo y pro- teccion cuando lo necesite; informarle y formarle, y darle una idea general de lo que puede esperar de ella. A cambio, el individuo debe comprender que la organizaci6n depende de 61: necesita un esfuerzo equiparable, per0 tambitn, si pasa por periodos dificiles, trn mayor compromiso y cierta lealt ad. La segunda problemitica de este contrato implicito, la madurez, se centra en el cumplimiento de la tarea y el aprendizaje individual y, por tanto, or- ganizativo. Se refiere a la creatividad y a la originalidad del trabajo, per0 tambitn a1 control de si mismo y a la capacidad de progresar. Los temas de la reiaci6n con 3ils super-ores jerkquicos, de !a capacidad de identifi- carse con eEos y del realism0 de la evaIuaci6n de los rendimienros y de las capacidades rienen un papci cieicrnlil~iiriiz. SI el iihd de aiiiSlci6n dc h s individuos esd muy diferenciado, el context0 de promocion propuesto por las empresas no lo esia menos. La tercera probiernatica, finahnente, afecta el dominio dc si mismo y de! mundo. Toda organizaci6n, mediante sus sistemas de gestion, tiene cierto control sobre las personas. Controla el reparto dei poder, ios confiictos en- tre las personas y la relacion con el entorno. Puede permitir que las perso- nas se sientan razonablemente duenas de su destino. Pero &as tienen tam- bitn, por su actividad politica, la capacidad de ejercer cierto control sobre la organizacicin. Pueden hacerse oir directa o indirectamente -y Levinson esta aqui muy pr6ximo a Cruzier y Friedberg.

El contrato implicito, en tanto que se respeta, permite a las dos partes bene- ficiarse de sus efectos positivos: el individuo encuentra buenas razones para formar parte de la organizacion, y esta acrecienta y adapta su cartera de com-

g petencias. Pero la rcalidad del mundo, las vicisitudes del momento o las pasio- nes humanas pueden generar tensiones y amenazas sobre la continuidad del colitrato. Un contrato jam& es fijo, sino qL;e es renegotiable. Todavia es nece-

$ sario comprender su contenido. M. Kets de Vries y D. Miller1@ ofrecen un analisis niiiji sugeiente de 10s de

sajustes posibles en la identidad de una organ~zacion. Apoyandose en el estu- dio de empresas en que la huella de un lider (en general el fundador) cs iniij;

a 8 poderosa, ciescriben c6111o un direciivo puede, nediante el cufijun:~ de st:% dr.-- 2 cisiones, diseiiz: de hechc una empresa que se corresponds a sus far~tasn~a\ ," personales y transfonnarlos en colectivos. En tom0 a esta convergencia pcrso-

nal-colectiva, se crea un estilo de accion que puede ser sano, si se adapta sufi- $

cientemente a 10s imperativos extemos, per0 que, en algunos casos, sirve sobre 2 a todo a las necesidades inconscientcs de 10s individucs. ccEstos fenomenos di-

490 ldentidad

versos, psicodinhmicos y organizativos se integran para formar un conjunto es- tructurado, una gestalt, una configuracidn original. Debido a que 10s aconteci- mientos en una configuracidn como Csta se denominan y se responden mutua- mente, y son complementaries, la presencia reconocida de algunos de ellos permite prever la existencia de 10s dem8s.n

M. Kets de Vries y D. Miller proponen asi cuatro tipos de eriipresas <cneur6- ticaw:

La organizacih paranoica estfi marcada por la institucionalizacidn de la desconfianza, la centralizacidn del poder, el reforzamiento de 10s sistemas de control de gestion y una estrategia muy conservadora. La organization compulsiva: normalizada, ritualizada y jerarquizada, ela- bora planes, presupilestos y programas. Su estrategia es especializada y ri- gida. L.a cmp;esa teatml, impulsiva e intuitiva da prioridad a la innovaci6n, a la diversificaciGn y a asumir riesgos. Su estructura y sus sistemas de gestion son rudimentarios, y el poder estA centralizado. Organizacidn depresiva. Conservadora y burocrfitica, esti poco abierta a1 exterior. La autoridad esta basada en la posicidn jerfirquica y no en la ca- pzcidad.

E! grm interis de !a obra de M. Pages" y sus discipulns, 1,'emprise de o organ is at ion, es que no toma como objeto de estudio una empresa hefie- mente marcada por la huella de una persona, sino una empresa gigante, en que el lider aueda oculto tras el sistenia y personifica lo que ellos llaman la hipermodemidad. En una estructura como Csta, el individuo se enfrenta a un pnder sir! rostro, anocimo y de~personalizado~ que SP, ejerce por controles fi- nancieros y por ia apiicacion ae reglas despersonificadas, esbabiecidas pur lus departamentos funcionales que nada puede alcanzar. La colectividad funciona corno urla coliiunidad rdigiosa con una fs, I;n credo, ilna tabla de manda- mien:i:s, m a e r x ~ w ! j ? : ? c i 6 ~ n y una deificii~iofi de la erganizaci6n y no rle cus lideres.

Existen muchos incentivos a1 I-endimiento individual, tanto financieros co- mo psicologicos. El individuo siempre debe dar ~nfis de si; a cambio, la organi- zacidn hace que participe de su poder y su magnificiencia. La organixacicin funciona para el individuo como una mhquina de placer acoplada a una maqui- na de angxtia: 12 z~gustia de perder el reconocimientn colectivo, en particular ya no se es capa7. de superacion como antes. En definitiva, la organizacih fun- ciona wmc! m a Imagen matema arcaica qile pmporciona amor y reclama su misi6n total bajo pena de rectiazo.

Siii duda, E. Enriqcez es e! que, en Francia, ha Ida mBs l ~ J o s en el mA!isir; del imaginario or~anizativo. En <<Le pouvoir et la rno~-t>>", intenta captar c<por- que 10s sistemas sociales se identifican, en un momento dado, con algunos ti- pos de indivldnos, acepta.ncioim (o entronizlindolos) ccrrio Jefes ..., ias raioiies por las que forman a las personas siguiendo un patrdn determinado y inarginan a aquellas que no se adhieren a este pattern. y por que sociedades enteras se vuelvrri locas, aun cuando esta locura parecc perfectamente aceptable a sus miembros.~

En el nijcleo de la identldad: liderazgo y contrato psicologico 491

Eilriquez disecciona dos figuras de jefe y, por tanto, dos especies de identi- dad: el jefe carismitico y el tecn6crata. El jefe carismfitico habla. Comunica a su grupo un mensaje que describe el mundo presente como deficiente, malvado y culpable, que debe ser reformado. El gran designio del grupo es llevar a buen fm esta refonna, ctvolver a crear el universe)). Entre el jefe y el grupo, hay co- municin inmediata y total. Cada uno de ellos sera transformado. El imaginario es el rey y todo e.s posihle, a condici6n de que la unidad y el orden reinen en el sistema sociai.

El tecnbcrata, a su vez, quiere dominar el mundo. Actua a traves de planes, reglas y procedimientos. Lo sabe todo, gracias a su conocimiento de las tkcni- cas mis sofisticadas. Deroga el azar. Crea ritos. No opera mediante grandes discursos, sino que vive a trav6 de abstracciones. Los seres humanos son co- sas que se manejan como el resto. La raz6n esta por encima de la afectividad, el intercambio economico, por encima de la conquista guerrera y la tranquili- dad, sobre el drama. La economia cuantificable es la iinica realidad viva.

Desde hace algunos arios, 10s autores influidos por ia psicolugia psicoanali- tica sefialan un cambio: parece que las empresas e s t h tomando prestados a:gu- nos de 10s elementos de todas las familias descritas anteriormente. Aun cuando estA naciona!izada -0 depende en gran medida del Estado-. la empresa estA a menudo dirigida pc.r una fuerte personalidad a la aue 10s individuos estin suje- - - : 1 1,AA ,,,,x+;,,\ L U ~ [ G ~ L G es cl LaUcl La,l,,L,,,,,,,, pero, G zmismn t i e q o , la existencia de gnlpoq de presion multiples en el interior, asi como en el exterior, confiere un aspect0 consensuado a 10s rr?ecztn.isrnos de decision, J,a ideologia tiene un papel cada . VLL .-- mas importw.te. Ideologia m6ltiple e incluso contradictoria: el ser colecti-

vo esta constantemente exaltado, per0 tambikn lo e s t h el ccculto al rendimien- ton>> individual y el exito personal. Se przdica la identific&cih con la empresa y sus directivos, per0 tambiCn la originalidad y, todavia mas, la movilidad. La n?is?ica de la gesticin se ve impuisada: la geslivn de rccursos humaos, ia plani- ficaci6n estratkgica y el control de gesticin tienen derccho de ciudadania. El funcionamiento todavia suele estar marcado por la burocracia. La estructura y 1- -% ra ~ ~ g l a sii..v.cn para protegere contra e! riesgo. SP !lega a hacer mexistir m a dir;.,ensi6n obsc..;ira (iqc:C!l 110 riene dcscripcifji; & funci&?j -::- di:::c:-!ai+ histkrica (~quikn no tiene su fase de comunicacion?). Se predica a la vez la Cti- ca -es necesario tener valores- y la operatividad: 10s valores deben rendir. La dimensib paranoica esth fuertemente presente y subrayada por discursos gue- rreros. pero 10s individuos se sienten con frecucncia vacios y deben elegir entre el sintoma somatico, la droga o la depresion. -

LD a E s t ~ evoluci6n !lev6 a Enriquez, en [ma nhra mas rccienre. a proponer ulla

nucva figura de identidad: la de ia ernpresa iiestraitgica~i'~. un poco como :;i N

I.... 1n3 organizaciones hubieser: aprendi0o de las imperftwiones tle todos i o h I l l<)- - delos antenores y hubiesen exiraido un nuevo i<siipemode:o,i; Pi~ti-i; c m mi! caras, dispiiesto cn un piiii~ipio a adaptarse ripidainente 2 nn un!vers(.) powlo-

2 ;; demo co;; fro::teras siempre er! movimimto y q m conduce para ello a 10s in&

viduos a no cener- ah la a fuerza de cambiar de mascara. L,a pregunta que sc plantea entonces es saber si esta organization todavia t ic~~t . ide~ii~daci - especi

j ficidad y continuidad hist6rica- o si no es niris que fachada y oportunismo. El 2 nec plus ultra del presente es la empresa l o o s e l y - c o u l d cuyvs fragmcntos :A-' hacen y sc deshaccn a merced de 10s analisis de cadella de valor, dc los costa

492 Identidad

de transacciones y de las carteras de negocios. Actuaimente tendemos a soiiar empresas sin sustancia ...

N. Aubert y V. de Caujelac15 analizan la misma evoluci6n y proponen lla- mar a su descubrimiento ccsysteme managinaireu. En la empresa adepta a1 pre- cio de la excelencia -cult0 del rendimiento, valoracih extrema de la accibn, valores axmparticlos>>, movilidad permanente, importancia de la apariencia de buena salud-, el ideal del yo esth en el centro del sistema. Todo se hace para exacerbar la tensi6n entrc el ideal del yo y el yo. El individuo, prisionero de 10s imperativos de su propio narcisismo, entra en una camera sin fin, porque la busqueda de la excelencia siempre queda inacabada.

Asi, la relaci6n afectiva entre la empresa y el individuo puede ser muy di- versa. Algunas veces se reduce a nada. En algunos casos se basa en la identifi- c ac ih con un jefe, o con una cultura. El imaginario colectivo puede ser un en- gaiio, pero t ~ q h i Q puede permitir que 10s individuos se consmyan a si mis- mos y vivm mejor. Er! todos 10s casos. paa cornprender q d es una empresa y su capacidad para cambiar, no podemos ignorar estos temas.

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Gestionar la identidad

En esta fase de nuestro desarrollo, cs posible considerar que la identidad se articu!a con 19s otros cnmponentes de la pnlitica dc empresa, como lo hemos representado en !2 figura 22- 1. U!I ma!isis r2pido v gemralizado puede dejar cieer cjue e; ;cficicn:c <;cump!ir:: c=n cad2 u-2 de c~c:!!~c p - 2 g ~ ~ r i ~ ) f i z ~ 12 identidad. Seria ir demasiado rhpido, ya que, justarnente, se trata de identidad y de Ilmagin&<o.

E! gra;; dilema de tcda colectividad hum&m estn~cturada que persigue nbje- tivos en un universo no inmutable es su propia evolucion. Convertirse en una comunidad es un proceso iargo y dii'icii, pero quc, segun piirece, constituyc un triunfo para la empresa, pero a condicicin de que sea capaz de cuestionarse constm-temente. i i Jna cuitura y una identidad pueden evoluciomr?

La respuesta parece simple: necesariamente evolucionan constantemente, paso a paso; las personas cambian, las leyes carnbian, 10s inercados cambian y 10s modos caibian. Pero, ipodemos acelerar y dominar este proceso natu- .-r,

!a 1 ul !

Existe un caso extremo en quc un acontecimiento dramatic0 exterior obliga a la empresa a efectuar un viraje estratkgico incompatible con su identidad y el directivo juzga que la identidad amenaza la propia supcrvivencia de la empre- sa. Puede entonces este estimar que la iinica salida es romper la identidad para ' que surja una nueva. Esto es lo que ocurrc cuando una burocracia debe evolu- 5

: ciocar. Esta se!uci&! se acompaiia a nenudo de una revoh~cion culrurai con exclusiones (personales), apruebasz, y redisiribucitii violelita dzl podzi-. En

2 cicasiones, ademhs, esta violencia paraliza !2 empresa q w prefiere suicici-arue antes que traicionar su idcntidad originai.

Lo p . . . , - - - - - -,- - - - .: CIU ,I G A L C ~ L ; ~ ~ be este acon:ccimiento dramitico, e! carxbio se :nscri!x a . . 8 eil la cluraci6ri. El lenguaje slmbdlicn es mas !cnto en carnbiar q w !as estrate

gias, las estrucmras y !as mentalidades. Gestionar el proceso de carnbio no cs sencillo y es conveniente en todo caso adoptar una acci6n estructurada. (i:or-cu- ne tuvo razon, a este respecto, a1 fustigar a los corlsultores que, prometiendo un 8

5: cambio cultural dirigido, se comportaban, de hecho, como buitres de uria mu- da'.) Esto es lo quc nos proponemos presentar.

494 ldentidad

.-

Facrorrspoliticos 7 Facrorrs rsrrurrui-ales -

Estructura organizativd Caracteristicas de poder de tutela Sistemas y procediienros & gesuon

(cstbndam, medida del rcndimiento, sistemas de motivaci6n. sistemas dc control,

Emategia selecc16n de personal y gesci6n

Fig. 22-1. Identidad.

Productiones simbdlicac --

Imagi~rio organizativo

Simbologia inducida: mitos, historia. ritos, tabljes y cultura de la empresa

lmagen & la emprcsa Est-tcrurz sDCd informal

Imagen de la profesi6n y dc las cualidadcs !deolo$h y otros simblos institaidm 1 1

Imagen del mapa de poder C)rdcn&ento formalinado dei riernpo I I

UNA ETAPA INDISPENSABLE: LA AUDITORIA DE IDEMTIDAD

y del espacio p~

Como toda mtervencion, la que se efectfia sobre la identidad debe comcnzar par una c l u , ~ - ~ , , , t . ....$' t7~:,, Esta se czrxreriza, cn nuestro caso, a1 nlenos de tres maneras:

h- -~

Es necesariamente compleja, debido a la diversidad de objetos que debe cubrir; es esenciai cumprender e iiiiegrar 10s candicionmtes de orden es- iratCgiec.: 12 atidito~a de identidzc! zst.4 a1 senkio de una accion estrat6p;i- ca, asi como de las particularidades politicas de la emprcsa en cuestion. Se dirige a la esencia de la empresa y es, pues, complicada de llevar a ca- bo. Nccesita un apoyo claro por parte de 10s directives que la comanditan.

= La distincion entre fase de diagnostic0 y fase de intervencih es tenue. No se trata de que se confundan las dos fases, lo que veremos claranlentc m;is adelante con el estudio de la t6cnic. de! proyecto: sino a que efectuar ur~ diagn6sticn es actuar ya sobre la denti id ad. Preguntar ai sistema sabre ius procesos psiccl~gicos individuales y gn~pales puede generar conductas di- versas, en particular una movilizacidn importante de 10s individuos res- pecto a la accidn futura, o a! co~imrio un rechazo radical.

I a auditoria de identidad se interesa en un prinler moinento por ia historia de 13 e q m a . Nunca insistiremns aemasiacio sobre ia importancia del tiempo en la evolr~ciOn de las estrategias y de las estructuras. La empresa tielie una historia y el presente se inscribe neccsariamente en el curso de esta historia. Si, durante un largo periodo, ha podido sobrevivir, es porque ha sido capaz, a traves de 10s aiios y de decisiones criticas, de detcrminar lo que le funciona y

Gestlonar la ldentldad 495

lo que no !e funcioria. Ninguna empresa es constantemente excelente. Movi- mientos estratkgicos pueden resultar err6neos y rnodificaciones de estructuras pueden ser tardias o prematuras. Pero, except0 cuando se deja caer en la pa- tologia, la ernpresa ajusta constantemente sus estrategias y sus estructuras. Es. pues, portadora de un saber acumulado, que es uno de 10s pilares de su iden- tidad.

Podemos h x e r una constataci6n similar para 10s individuos que e s t h en la empresa. Su rol no se aprende en un dia. Hay todo un proceso de acuiiuracih que permite que la identidad personal se aclirnate a la ernpresa, que descubra la identidad organizativa y que se haga un lugar a costa de algunos comprornisos y algunos dobles lenguajes.

La carrera no es necesariamente rectilinea. Pasa por pen'odos de estanca- rniento y periodos de ascension rhpida, a rnenudo en funcion de cambios en la coalicion de poder en la cuspide, pero, salvo en caso de <<paracaidas>>, es muy raro qile se alcancen 10s escalones superiores si no se tiene una buena com- prensi6n de las reglas del juego organizativo. Y esta comprension s610 se ad- quiere a lo largo de 10s aiios.

El tiempo permite deducir la coherencia del conjunto de la organizacibn, comparar!a cor, otrw y confe'er;.de m a permmencia. El tiempo permite identifi- CELL w c eempresa y, eventwlmente, identificarse con ella n rechazarla. La iden-

. . iiciad VI giillizaiii;a es iiii pioduct~ dc! : icmp~.

Cuando Sony anuncia parte de su identidad rnediante el eslogan: c<Es nuevo, es Sony>;, este siz,b313 no hlzbiese tenido zingfin semido si no se huhiese apo- yado en una historia, en decisioncs estrzttgicas importmtes, en txitos de irmo- vaci6n y en una estructura que permite csta innovaci6n. Para que el sirnbolo tenga un sentido, debe ser crei'~ie y s610 la hisioria es crelale de forma durade- ra. Cada uno puede leer la historia de su empresa como un texto y encontrar el hi!o cofidxtor que IP !leva a1 presente y deja entrever ia gama de 10s fuiuros posibles.

La continuidad no es la unica caracten'stica de la historia de una empresa y no lo c?; m8s quz la historia de todo otro gnpo hummo orgaqizado. L2s mptu- . . ras foi-;;ian parre de su vida y l~zcefi yuc ia !eitfi:-a sea nhs comp;qa: nprura n raiz de la desaparicidn de un directivo, ruptura cuando se produce una fusion con otra empresa y nlptura debida a un acontecimiento imprevisto del mercado o de la competencia. Algunas rupturas pueden anticiparse: gran cambio estra- tegico, nacionalizacion, privatizacih y liberalizacih, y otras no.

La auditoria de identidad comprende tambien una encuesla etnogrifica de la empresa. E! analista debe dedicar un tiernpo considerah!e sobre el terreno para destacar a la vez el conjunto ae las politicas y su mod0 de aplicaoi6r1, ia ~ii i ibu- ivgia iiisiiiuida, pero iambitn la siinbologi:, inducida, y es?o SO!^ weOe r hacerse mediantc urla observacih minuciosa.

En cuaniv ai imaginario, es iiecesario en1rwis:a;. en profudidad cierto n6 iilero be actores c in~entar comprende: las representaciones q w tiencn de !a ernpresa.

Esta auditoria de imagen interna puede apoyarse en cuestiona-ios vaiidados por la expenencia. Se puede utilizar, por ejemplo, una versicin adaptada de lii

guia de entrevista propuesta por Levinson2. En el caso de una empresa diversi ficada compleja, se utiliz6 la guia siguiente:

496 Identidad

LPuede narrarnos la historia de su sociedad, su historia en esta sociedad y vuestro papel en la actualidad? /,Cud es el papel de su departamento en el funcionamiento de la empresa? i h e d e describirnos su estructura y funcionamiento? iCud.les son las rela- ciones entre su departamento y 10s demhs? i Q d ocurre cuando se produce un conflicto entre dos departamentos? ~C!uhles son 10s periodos en que usteo tiene mis trabajo? iEsd disponible la informaci6n necesaria para el cumplimiento de su ta- rea? iDe que mod0 se controla su trabajo? iSe evalua? iDe quB depende su remuneracih? ~ S U carrera? iHay unas reglas de jue- go que deben ser observadas para abrirse camino? iSi tuviese que elegir a sii sucesor, en base a qd criterios lo haria? ~CUAI es el clima en sl: depwmento? iHay cn su eapresa interpretacioncs, dogmas y puntos de vista que le pa- recen surgir m8s de u11 sentinliento y de la tradicion que del analisis obje- tivo? iHay en su organizaci6n sujetos que no gocen de buena reputacibn? iSi tuviese que comparar su empresa con un animal o una persona, quk eiigiria? ~CUAI es la imagen dc su empresa en el exterior'! i Q ~ t es lo que atrae a 10s mmdos de su empresa? ~QuC podria ir a1 en- cuentro de ello? iEs vulnerable su empresa? iPor que? iC'6m0 ve usted el futuro de su em- press? ~Cuhles son 10s factores importantes que hay que tener en cuenta?

Seiiale--os finalmente que? en materia de la auditon'a de identidad, la rela- cion entre el anaiista, ios actores y la entidad es tar1 iniportruiie como el conte- nido de la information rccogida. El comportamiento de 10s actores hacia el analista rrfieja li~s afecios y los modos dc acci6n que predominan er. !a err.pre- sa. La reacci6ii espont5np.a de! ana!icta ante lo quc aprende y !o que CP dew& de la identidad de la empress no debe dejarse a un lado. Cada uno reacciona frente a un sistema organizalivo dado y el andisis de esta reaccion aporta in -

formaciones sobre la naturaleza del sistema, sobre todo si el analista tiene cier- ta experiencia y conoce varios tipos de empresas.

CONCEPT0 DE ENFOQUE

En el marco de la auditoria, puede ser util proponer una tipologia de las identidades de empresa. Habiamos demostrado en un trabajo anterior3 la im- portancia del conceptc? de enfoque para una tipoiogia como esa.

Ademls de su remuneracion, un individuo debe encontrar una motivaci6n particular en su trahajo para poder dedicarse a el y cumplirlo con profesionalis- mo,y esto tanto mhs cuanto su nivel de remuneracion y de responsabilidad sea elevado. El proceso de enfoque es el mecanismo que canaliza la energia de 10s

Gestionar la identidad 497

individuos en la organizacion hacia objetivos, referencias y un sistema de vaio- res homogtneos. El enfoque de la identidad de una organizaci6n puede asi de- finirse corno un proceso dincimico por el cual las aspiraciones y las acciones de 10s miembros de una m i s m organizaci6n convergen hacia un determinado atributo, vertebrardo asf la identidad.

El concept0 de enfoque es importante, ya que permite analizar rnejor la identidad de una organizacion y, sobre todo, actuar sobre ella para hacerla compatibie con ios rnovirnientos estraiBgicos buscados.

Numerosas situaciones empresariales tienden a demostrar que el objeto de enfoque de la identidad puede ser:

Un producto o un Area de negocio que fundamente la actividad profesional de la empresa y, en consecuencia, de aquellos que trabajan en ella. Un modo de comportamiento o de capacidades particulares. Un directivo, un lider carismhtico o un grupo de direclivos en el que se re- conoce toda la empresa y tras ei cuai hace bioque.

La naturaleza del objeto sobre el que se enfoca la identidad de una empresa -prod~cto, modo de cornportamientn n lidcr- es una variable determinante para su desarro!lo y condiciona en grm medida el tipo de estratepia que una empre- ;a podia crnpre~der cor. 6xito.

ENFOQUE CENTRADO EN LA ACTWIDAD

El enfoque de la identidad de ilila enipresa sobre iiil negocio se aceica m- cho a la corlcepcidn tradicionai de la profesion. La profesion cubre el saber ha- cer y ei p e w r hacer. El negocio, tal corno se pcrclbe ea ia empi-esa, es ia fuente de cohesidn del grupo o de toda la organizacicin. A1 definirse corno par- te de la empresa, 10s individuos se definen a1 ~nismo tiempo ejerciendo una profcsih y, por e!!o, encuentran sc lugar er! e! t ~ i i d n social.

1 ' - v;;a r,.,,yrcja -,'--A: 2-4 -s+$ +.,.,,A- --;'--- ; c luc:lr:uarr r r c.ui.vc.aua a ,a a c t ~ v i k d cmvierte a todo sc: personal en especialistas en el negocio en cuesti6n. La implicacion de 10s indi- vid~los se centra primer0 en el negocio y a continuation en la empresa, en la medida en que ella es el templo en que se rinde honores a1 negocio: la satisfac- ci6n experimentada en el trabajo y la rnotivacion estan dircctamente relaciona- das con la actividad.

YI Todos Ins negocios o l a profesiones no parecen tener la misma propension a centrar el enfoque de ia identidad de ias empresas. Negixios corno :a fahriza- S

.g - cion de eutomoviles o la aeronamica y ei trampom ferroviarin o aerrn, pol- ejemplo, cuyos producios son fiiciiriieilte idenzificables y detectabies, cuyo contenido sirnbdico es importante y que sqonen un saber hxe r especificn v

a J 7

8 ademis, disfr~ltan de cierto prcstigio socia! parece que inrl~rso constituyen me- jor el objeto de enfoque de la identidad de las ernpresas. No es necesario, sin

2 embargo, generalizar. Todos los fabricantes de aurom6viies y todas ias ~o:rlpa- 2 fiias aCreas no tienen sin duda una identidad centrada exclusivamente ni priori- $ q zariamente en el producto. iAl contrario, hemos visto empresas con una identi-

dad centrada en la carretilla (imagen prin~itiva del ~ f i c i o ) ~ !

498 ldentldad

Centrar su identidad en la actividad tiene para una empresa implicaciones estratkgicas muy importantes.

En primer lugar, al canalizar la implicaci6n, la motivacion y la energia de 10s individuos sobre el producto o el negocio antes que sobre la empresa tiende a introducir un sesgo tkcnico. Podemos esquematizar esta situaci6n mediante la f6rmula siguiente: (<Poco irnporta yue la empresa vaya nal, con tal que el pro- ~UC!O sea perfecto>>.

Este enfoque en el producto conduce a veces a cierto sesgo en materia de tecnologia5. Se aportan al producto mejoras tCcnicas demasiado precoces e in- cluso indtiles desde un punto de vista competitivo o estratkgico, en nombre de la excelencia, tal como es percibida en la empresa.

Ademis, constatamos con frecuencia, en un context0 como tste, que las funciones ticnicas tienen prioridad sobre las comeiciales: ccSi el producto se vende mal, es culpa del cliente que no ha comprendido que nuestrn prnducto es el me;or..

Todavia mAs decisivo es el efecto que puede tener centrar la identidad de la empresa en la actividad o el producto en materia de diversificaci6n6. Toda ten- tativa de diversificacih, percibida en la empresa como riesgo de alejarse de su profesion de base, tiene grades posibilidades de ser vivida como una traicih a su razdn de ser.

El desarrollo de nuevas actividades, cualesqulera que sew sus justificacio- nes econ6micas, ser.5 entonccs, consciente o incnnscientemente, rechazado o saboteado por el conjunto del personal,

Este rechazo se debe a la relaci6n psiquica entre 10s individuos y ia activi- dad tradicional de la ernpresa, per0 se explica tambitn por la ptrdida eventual de capacidad y, por tanto, de poder de 10s individuos en la nueva aclividad. Es- ta hltirna sitoacih es muy frecuente en 10s directivos de pequeiias y medianas empresas que comprenden ia necesidaci de una divcisificaci6n, per0 al n i s n o tiempo la temen, en la medida en que la diversificaci6n les parece una disolu- ci6n de las capacidades ticiiicas que hafi asegurado el desarrollo de la empresa 7. er? e o ~ f c c ~ - ~ i ~ ~ ~ c - u ~ e k i ! h . I l i e ~ o d e s u p o ~ i o , n ~ r l e r z i ~ m ~ v ~ a ~ 10s responsables de la ernpresa se amesgan, dei mismo modo, a sentirse despo- seidos de una partt: de sus atribuciones, desde el momento en que las nuevas actividades necesitan a reciCn llegados a la empresa.

El ccsabotaje,,, a menudo insconsciente, de las acrividades de diversificacion que no corresponden a la profesi6n tradicional de la ernpresa y de 10s que tra- bajsn er, ella pcede tomar f ~ m a s diversas. Puede producirse en la priorizacih dr, las tareas: lo que conclerne a las nuevas actividades se deja para despilts u para cce! di2 ckl juicic! final>>. El sabntaje puede corresponder tambiCn a la au- sencia de cccampe6n~ que lleve la diversificacton o a ias miitiples dificultades que uila orgmizaci6fi enco:ltrarA en sus relaciones con e! responsable final del proyecto.

Una identidad centrada en la actividad de base no es precisamente un tnun- fa er? miteria de divcrsificacion. Esto expiica qilt: tias cinco a5os c incluso diez de politica decidida de diversificacion, a1 menos segfin la versi6n oficial de 10s directivos, algunas empresas dedicaran todavia la casi totalidad de su actividad a st1 profesi6n tradicional; sus actividades de diversificaci6n quedan en estado ccpotencial,> o ccestancado)), siguiendo las formulas consagradas.

Gestionar la identldad 499

ENFOQUE CENTRADO EN UN MOD0 DE COMPORTAMIENTO

La noci6n de mod0 de comportamiento es menos simple de definir y deli- mitar que la de actividad o profesion, y su papel en la estructuracion de la identidad, mas dificil de comprendcr.

Un mod0 de comportmiento puede ser defiribo como un estado animico fonr,ado por nna red de reglas, estimulos y prohibiciones, er? genera! implici- tos, que orientarfin y modelarh el mod0 en que se conducirh 10s ind~viduos en la organizaci6n. Un mod0 de comportamiento es menos un conjunto de condcionantes que se ejercen sobre 10s individuos y Cstos perciben como tales que una forma de ideologia, segregada por la organizacion, a la que 10s miem- bros se adhieren mhs o mcnos inconscientemente.

Podemos comprender m8s fki!mente !a importancia de IJII mod0 de cnm- portarniento dominante en la estructuraci6n de la identidad de una empresa desde el momento en que percibimos hasta quC punto este mod0 de comporta- miento afecta la vida cotidiana de 10s individuos en la organizacion.

Existe una gran variedad de modos de comportamiento en 10s que pueden ccntrarse las identidades de las empresas; como minimo en cada empresa exis- te iin iiiodo de coinportamiento dominate cspecificn. A!gunas empresas se vi- veil conlo irin.avadoras, cposunistas, amrsgadas 2 :&mbiCn pegeccionista.- 0

individuaiistas. Escos caiificativos sirnpiisias ocuiim ull 11icnh aluy I-eai y d menudo bastante precis0 de comportarse y reaccionar, a1 que sc adaptan 10s in- dividiios de ia empresa.

La identidad de IBM, por ejempio, aparecia -a: menos, hasta 10s 6ltiinos aiios- centrada en un mod0 de comportamiento muy planificador y, para ser mas concretos, muy sometido a unas reglas. Todo en IBM debe estudiarse con antelacion y organizarse por etapas sucesivas, y todas las desviaciones en rela- cidn zc;n 12s previsioncs deben ma!izuse cgidadosamente y j~stificarse. ! h a ocu~rencia de 10s mandos comerciales de IBM, rcveladora del comportamiento domir!anrr, !!egeba a afimar: ccAq?ii es mejor perder un clicntc habikndolo pre- visto que ganar uno de rnodo inesperadw. Potlc~rrus apuntar, adzmiis, que la orgarli~acitn riiuiidial del grupo :EM, qiie correspc-iiide a una esimckira maxi- cia1 por product0 y por zona geografica, comporta un sistema de planificacion muy elaborado y refuerza por lo mismo la identidad de la empresa. El personal de IBM, a1 mcnos 10s mandos intermedios, organiza su actividad cotidiana de

4 acuerdo con esta identidad; todo debe estar previsto, planificado y organizado, e insertarse en procedimientos presupucstarios bicn definidos. Es imposible no

: iesptar uua regla. Los jefes no scin 16s qlie mandim, sino lo:; que pcdcn inter ~

pretar e incluso (para 10s que ocupan puestoc mas alms en la jerarquia) d e f h r ia regia. -

En cambio, la identidad de Matra (que se centra ante todo en el l idtx) se - traslada enseguida a un mod0 de comportamiento que pociriarrius caiifica~ dc oportunista y usimto. Para te~iei Cxito en Matra, es necesiirio CsLiii a1 acecho bc

2 la:$ oporkdnidades y sabcrlas aprcxechar cum& se presentm. L2 historia de !2

empresa, tal como se narra en el interior, seria una sucesion de golpeb, obten ci6n de grandes contratos y compras de empresas. a cual mas astuto. W

2 Muchas administraciones o empresas de servicio publico tienen uria idcnti- dad centrada sobre un modo de co~nportarniento burocritico que be apova IT

500 Identidad

un conjunto de procedimientos con 10s que funciona toda la empresa Centrar la identidad en un modo de comportamie~~to burocrAtico, a1 que no es necesario dar aqui un sentido necesariarnente peyorativo, puede adaptarse a algunos tipos de empresas y permitirles conseguir una gran eficacia. Un mod0 de comporta- miento burocratico se adapta bien, por ejemplo, a actividades a la vez comple- jas, a grim escala y muy repetitivas, en yue es esencial una gran coordinaci6n de tndas !as operaciones para el buen funcionamiento del conjunto. La SNCF o la RATP, por ejemplo, parecen tener una identidad centrada, al menos parcial- mente, en un mod0 de comportamiento burocrAtico. El respeto de 10s c6digos y de 10s procedirnientos es una condici6n vital del huen desarrollo de la activi- dad; dificilmente se puede dejar que un conductor de tren o de metro, o aun un responsable de las agujas, tome iniciativas.

Centrar la identidad de uria e~~ipresa zn un mod0 de comportamiento adap- tado a las cxigencias de su actividad es un elemento esencial para su 6xito. En e! momento eE que transfomaciones en su actividad o en su entomo imponen a la empresa adoptar nuevos modos de comportarniento, el enfoque de su iden- tidad pasa a ser un freno considerable para su adaptaci6n. Asi, cuanto m b una identidad centrada en un rnodo de comportanliento planificador pueda ser un factor de Cxito en un entorno bastante previsible, tanio mh constituye un obs- tkulo en un entomo ~urbu!~nto.

Del mismo modo, sera muy dificil poner en practica todo cambio estrategi- co que exija a la empresa comportamientos nuevos. Un estudio sobre la inter- nacionalizaci6n de las empresas publicas7 muestra hasta quC punto es dificii poner en prhctica con Cxito una verdadera estrategia intcmacional, que exige a los individuos que demuestren iniciativa y asuman riesgos, en empresas cuya identidad esta centrada en un mod0 de comportarniento burocratico.

ENFOQUE CENTRADO EN EL LIDER

La pers~nalidad de Ins directives es, come hemos vista, un elemento funda- mental de la conducta de las empresas. No es, pues, sorprendente constatar que el lider (o grupo de directives) poeda constituir, en algunos casos, un objeto sobre el que centrar kt identidad. La motivaci6n de 10s individuos en una em- presa cuya identidad esta centrada en el director encuentra sus fundamentos ante todo en la relacion que se establece entre el lider y cada uno de 10s indivi- duos de la orgar.izaci6n. Esta relacinn, que no tiene necesidad de ser bilateral e individualizada para funcionar (el patron no siempre pueae conocer personal- mente a todos s ~ s emp!eados), es tanto mhs fuerte cuando se trata de un direc- tivo carism8tico.

La profesi6n o e! producto, :lo m6s que 10s nodos de comportamiento do- minantes, no son, en estas empresas, el motor principal de la actividad de 10s individuos; la referencia a la profesi6n o a1 producto y el respeto de algunos sodas de componamiento s61n tienen sentido en relaci6n con el lider, que es quien 10s define. En consecuencia, las empresas cuya identidad se centra en un lider son, a pr-iori, capaces de las evoluciones estrategicas mas rApidas y mas diversas, siempre que tstas sean conducidas e impulsadas por el lider en cues- tion.

Gestionar Is Identidad 501

La capacidad de la empresa para efectuar movimientos estratkgicos impor- tantes -p. ej., diversificaci6n o innovacion tecnologicas- depende ante todo de la clarividencia, de las elecciones y sobre todo de la motivacion profunda del directivo o de 10s directivos. Si 10s cambios estratkgicos amenazan, a largo pla- zo, con cuestionar su poder, un directivo, aun cuando reconozca su necesidad, tiene muchas opciones para no llevarlas a cabo, por iuones mds o menos in- conscientes, coil toda la corivic~i6ii necesaria. El personal, a1 sentir que el di- rectivo no esth plenamente implicado, no se dedicard por anticipado para llevar a buen ttrmino elecciones reconocidas, sin embargo, como decisivas.

Finalmente, una empresa cuya identidad estt centrada en el lider es suscep- tible de experimentar crisis graves a raiz de la desaparicibn del lider o de carn- bios de directivos, si estos cambios no se han preparado muy cuidadosamente y con mucha antelacion. Siempie es difici! dar cjemplos de un enfoqae como tste: el carisma no se estila mucho, cuando se Eats de defenderlo. Pero pode- mos pensar en Antoine Riboud. director general de BSN, como un huen ejem- plo de ello: la diversificacibn total de BSN, desde el embalaje a la alimenta- cion, y su txito se explican -mhs all6 de todo anhlisis estrattgico clhsico- por un enfoque como tste.

EL TIEMPO COMO ALIADO

Antes de examinar 10s procesos de intervencih y de cambio, es convenien- le sintetizar algunos principios previos propuestos por varios autores.

La reflexidn en materia de camhio cultural es fkilmente influenciable poi- ei hecho de que eniplearnos la paiabia ucuitiii-av pix aiialogia con la culiura global de una sociedad e histonadores y etnologos han demostrado que el cam- bio cultura! es lento. De hecho, !as empresas raramer,te alcanzan e! grad9 de sccia!izaci6r! descrito por !os antrop6!c?gos m !as socledades que estudian. kr? consecuencia, a condici6n de no refenrsc a ias hipotesis fundamentaies en las que se basa la organization y que se plantean en forma de regulation social, podemos actuar sobre el paradigma que explica esta forma y la naturaleza cu- bre. A condici6n de tomarse su tiempo8.

g Este punto de visra es companido por muchos autores, con un vocabulario an tanto diferente. Aci, P, 0; Berg9 muestra que el tiempo es el mejor aliado

8 dci cambio cuitural y permite ai directivo actuar sobre el universo simboiico de la c.mpresa, 6ste puede considerarse bajo el angulo diacronico o sincroni- co. En la perspectiva diacrbnica, el directivo lntenta recrear una coherencla

f hist6rica a partil- de desarrol!os en curse; el pasadr! se reinterprc?~ en funci6ri de la evolucion deseada. En la perspectiva sincr6nica, se comprometc a defi-

CL e nir el nuevo context0 en el que desea operar. Intenta unlr la estrategla, la c! ,~

2 rrucrura y ias poiiticas en este concexto. Tambiiri a ki It. cur~csvur~de creal mitos de acuerdo con 10s elementos anteriores, recordando que las irnigerles tienen siempre mas incidencia que 10s planes y que 10s problemas concretos, z

q planteados por el nuevo contcxto. obstaculizan de hecho este esfuerzo de rc definicih.

V. sathelo subraya que, para cambiar la culnua, podemos actuar sobre 10s comportamientos, por ejemplo, manipulando las reglas. Esta accidn debe ser constantemente reforzada. Implica para la empresa detectar sus desvios cultu- rales y librarse de ellos.

Existe, por tanto, una estrecha via donde el cambio cultural es posible, pero es necesario proceder con mCtodo para evitar el choque cultural.

E, Schwam 5. Davis!! indicalI url rII&u&,. C& es~&biece ia iis-u & accio- nes (cambio de estrategia y de estructura, creacion de nuevos simbolos y desa- paricion de 10s antiguos), despues se intenta situar estas acciones en lo que lla- man una matriz de riesgo cultural, un cuadro de doble entrada que cruza la importancia de la accion para el plan global y la compatibilidad con la cultura presente. Se obtiene asi una representacidn clara de la aventura que ha iniciado la empresa.

J. Lorsch12 obsewa que el proceso de cambio no es lineal, sino que ccavanza como un cangrejo>>, con fases de exuema confusion o regresidn y fases experi- mentales en que no se reciene todo lo nuevo. Lorsch propone dos medios ciave para facilitar el proceso: erigir la flexibilidad en virtud cardinal en toda la orga- r?izacicin y recomenda que 10s presupuestos culturales de la organizacion, es decir, las concepciones nix tiene de si misrna v su entorno, sean en todo rno- men:= ~.=n=cid=s y visible$. Para p~tc, agptes & clmbio disnnn~n AP l n c rU--- -- --- siguientes medios humanos:

Mandos directives sin una asignacidn operativa precisa (un lujo que toda empresa no puede ofrecerse). Miembrus &i cons~ju de adiillnistracion. Recien llegados capaces de decir cuando esta desnudo el rey. Recurso abundanre a la movilidad organizativa y la formaci6n permanente.

La idea de enfoque es muy dtil para comprender las vias suaves del cambio de identldad (fig. 22-2). Podernos tambier, istentx que 12 identidad evclucione pogresiva!xmie ~ ' ? l g l o b c i d ~ ci o.kjcro de e;ifoqrie iizicial e;i ill? efifkj-ue m k arnplio que pcrmita las maniobras estrategicas consideradas. Este tipo de ac cion sobre la identidad puede adoptarse, por ejemplo, para hacer que se admita una estrategia de diversificacidn en una empresa cuya identidad csta centrada en un producto, que a su vez se percibe desde una ciptica muy restrictiva. Pode- mos asi intenlar hacer evolucionar el enfoque de un producto hacia el sector de actividad, si se trata de diversificacibn re!acionada, o hacia la tecnologia si Csta estB todavia presente en las Areas de diversificaci6ri.

Por ejemplo, el desarrollo de Yves Rocher (diversificacion y cornp!ejidad de 10s modos de distribution) esta basado en la idea englobante de que su ca- pacidad rcsidc m !a relacion de confianza con la cozsumido:r: y 11 sensacibn de segundad que deriva de e!le, cna!esquiera que seas e! prodxto e el canal dc distribuci6n.

Podemos crear unu estr-uctul-a pur.afelu suficientenlente auronoma para que tenga identidad propia, compatible con 10s desarrollos que serri responsable de conducir. La creacion de divisiones aut6nomas para desarrollar actividades de diversificacion en empresas cuya identidad esta muy centrada en una actividad prcxistente es una practtca bastante corriente.

Gesiionar la identidad 503

Definirih Andiris del rnoi,imiento de la identrdnd estratdgiro \ J existente cons~derado

'Er pert!renw la identidad existenre."

- Si es peflinente, per0 no estA demasiado afinnada: hay que reforzarla

- Si es peninente, pero demasiado Iimitada en ~4nninos de dinhicn estrategica, hay que engloborlo en U M idenridud m6s amplia

- Si es incompatible:

Hay que t reur una idenridad paralela si ios rnovimienioz eruat6yizoh son autonornizables 0

Hoj yire aiiuar sohi? &l

n no se cuenta con el tiempo 0 Hay aue ronlperla en riltimo recurso. si se ruenta el riempo

Fig. 22-2. Enfoque y cambin de identidad.

!nclusn una ernpresa que busque inteniacionalizarse puede implantar una fi- lial especial, si 10s rnodos de cornportarniento adaptados a la conducta de las . . " ̂+. . , cw v ldades dointsticas y 10s de !as actividades ewtlanjeras se revelan rnuy dife- rentes. A mas largo plazo, se plantear6 la cuesti6n de recrear una identidad uni- ca para el conjunto de la organizacion, y, si es que si, jcomo'? Es posible que sea jugando con ius rriovimie~itos de personas entre la estruc:ura domestica y la estructur; iniernaciond.

Los individuos, por su experier~cia en la organizacih y la representacion que se hacen de ella, son portadores de la identidad de la empresa; ejerciendo una accion sobre 10s individuos se puede hacer que evolucione la identidad. El rnl de 10s directives en la estructuracion de la identidad de las ernpresas es

g esmcial. No debe asornbranios encontrar con frecuencia a un lider carismatico -

a la cabeza de 13s empresas que experimentan ilna fase de evoluci6n rapida de su identidad.

Q Esto lleva a f ~ m u l a r la hipOtesis siguiente: en cada fase de desarrollo de las empresas existe un enfoque de la identidad n16s apropiada (tabla 22- I). En las empresas peqilenas o de ieciente creation, es a :r,enudo dificil aislar una forma

' de enfoque particular, estructurandose a la vez la identidad en torno a1 directi-

' vo, a la actividad y a un rnodo de comportamiento; se trata incluso con fre- cuencia de 92:' \val~ntad de no fixer comn otros.

El desarrollo de la enlpresa en torno a una actividad principal conduce pro- 2 gresivamente a1 surgimiento de m a identidad ccntrada en esta actividad. Los S 2 carnbios estrategicos ulteriores y especialmente la diversificacion prcvocan la I, aparicion de una nueva identidad ccntrada de anternano en modos de compor-

504 ldentidad

Tabla 22-1. Objetos de enfoque .- - -. . .. -

+ -

Actjvidad-producto Pertinente para una es- trategia de especiali- zacibn

L!der Puede ser muv eficaz frente a perturbacio- nes del entorno

Modo de gesti6n-com- ldentidad muy abierta a portamiento movimientos estratdgi-

COS

Obstaculizante para una estrategia de diversifi- caci6n

Vinculado a la persist- encia del lider

Eventual inadaptaci6n a las evoluciones del entorno

tanliento adaptados a la diversidad de las actividades, a1 entomo y a 10s ejes de desarrollo de la enipresa. Sin embargo, esta evoiuci6n no siempre es lineal. (En particular, en diferentes fases de transici6n, con ocasi6n de cambios estratkgi- cos impcrtmtes y en el lmzmicnto de nuevos proyectos de desarrollo, vcrnos suigir ma frecuencia lidera carism5ticos.)

RESISTENCIA AL CAMBIO

1Jn minimo de experiencia permile saber que un cambio de identidad, aun- que llevado 2 cabo con suavidad y con ei tiempo como aliado, se enfrentari a resistencias a1 cambio.

FenrSmeno reconocido tradicionalmente, esta resistencia con frecuencia se ana1ir.a mai. Nos ha paecido imporiziite propones un cuadrc parz el axilisis, . . en esie caso el ae kiaiifred Keis de Vrics y i)mi:y M:i!erl! Estos autores recii- rren a1 psicoanhlisis para analizar estas fuerzas que se oponen a1 cambio. El psicoanilisis plantea que el individuo se resiste a toda evoluci6n, porque cam- biar le produce angustia y cuestiona el precario equilibrio que a menudo le sir- ve de muleta.

Esta resistencia consiste en la movilizaci6n de mecanismos de defensa ex- iremsdamente clisicos, qce tcdcs ctilizamos constanrezxnte par2 vencer !a an- gustia. Podemos negar la realidad o exciuirla de nuestra conciencia si es dema- siado penosa. Podemos aiiibuir a otros xestros propios resentimientos -p. ej . , la culpabilidad-, compurtanios como ninos caprichosos y pretender que no nos interesa el problema susciiado. De hecho, ienenios fiil maneras de eludir la rc- aiidad.

Volviendo a! esqimxz c!asico de !a per!rrbo!-ar.ih -re rrsta del paso de un estado de equilibrio a otro, con sucesivas fases de sutiimiento-. Kets de Vries y Miller detectan cuatro etapas en todo cambio organizativo: indicadas en la tabla 22-2.

A1 final del proceso, 10s actores afectados debcn reordenar su vision del mundo y de si mismos.

Gestionar la identidad 505

Tabla 22-2. Consecuencias del carnbio en el individuo y en la organiza- cion

--- -- - -

En el ~nd~v~duo En la organ~zac~on -

Fase 3. El rechzo

Fase 1. Paralisis, entrecortada Desconcierto: las activi- El choque por momentos de con- dades se bloauean o

fusion y estallidos de pasan a ser maauina- 185

Fase 2. Ardiente deseo y bus- Comportamientos de La incredulidad quedaje lo que se ha ataquelhuida o de de-

perdido; incredulidad, pendencia; reacciones rechazo de la realidad, negativas; orientacion furor irracional, remor- hacia el pasado dimientos y tiisteza

!?echazo de !as antigruas Aceptaci6n del estada farmas de pensar, de cosas, comporta- sentir y de actuar; exa- miento de huida, rede- men de conciencia, finici6n de la situacion desorganizacion y de- y exploration, aunque sesperanza dubitativa, de lo nuevo

Fase 4. Reconstruccion del uni- Reorganizacion: actitud I a inma do cnncioncig verso de repre- positiva y abierta ha- -- .-...- -- .-.-.

sentaciones y acepta- cia el futuro ci6ii de la nuwa reali-

-. dad

- - - -. . . .. - . - - - --

Pero este proceso puede bloquearse facilmente. Los actores pueden ser in- capaces de iedefinir la siiaaci6n. 2uedcii afeiiarse a1 pasado y recurren enton- ces a maniobras de defensa: niegan el problema, lo rechazan y evitan, surgen divergencizs y se utihzan chivos expiatorins. ~CuAles son entonces las precau- ciones que PS conveniente tornar?

ALGUNOS PRlNClPlOS Y PRECAUCIONES - -. - -. - -- - - --

c

Roiand Reitter recuerda en su obraE algunos grandes principius quc recoge- mos aqui: -

" - 1~sicol6gicamcnic, iodo riirizbio co;z!!c;n u:7u pc'rdidc: pCrdida de un el..-

m

2 torno familiar, de un sistema de relacion, de relaciones afecrivas con un a O producto, de cierta concepci6n de una profesion y de una imagen de si 7

,L aceptab!~. Par. Rzitter. !a ernpresa debe ayudar ai ccpmcew dc duelo,,. 4 V) Para ello, en primer lugar es necesario reconocer el sufrimiento y permi- i tir que se expl-ese Negar su existencia podria exacerbar las reaccioncs 8

hostiles. Es necesario hablar de aquello en que v;i a convertirsc el pasa- 2 (4 do.

506 Identidad

Es crucial que el cambio no sen vivido como impuesto yor una persona en situacion de autoridad, sino que, a1 contrario, se perciba como conse- cuencia de las necesidades de una realidad itnpersonal. Nuestras relacio- nes con la autoridad son siempre ambivalentes, ya que son filtradas por nuestro pasado. Muy a menudo, cl carnbio impuesto despierta en nosotros reacciones de hostilidad y de rebelion hacia la autoridad o, en carnbio, ocul-re iu& 10 ~i r i i t i ; i i i~ : iiiicsii;i i i ~ c c ~ i d ~ d de dcpendenci:: cs ?c! que EC

podemos enfrentarnos a la autoridad. Este aprendizaje se da siempre a dos niveles: interpersonal e intraperso- nal; carnbio en nuestras relaciones con el otro, per0 tambiCn en nuestra relacion con nosotros mismos, es decir, la representation que nos hace- mos de nosotros mismos y de 10s demas, de nuestra profesi6n y de nues- tra organizacicin. Este proceso afecta nccesariamente 10s niveles menos explicitos de nuestras representaciones pasadas. Para que haya evolucion a estos niveles, es necesariu qile exista uri sentimiento de continuidad y un punto de apoyo. Es necesario asegurar un sentimiento de continuidad: la propia empresa constituye una fuente evidente. Si cambia en algunas de sus dirnensiones, es tarnbiCn para asegurar esta continuidad a largo plazo. Ademris, es ne- cesxin qne sea sensihlc. Lns gnlpns informalcs de 10s que cada uno for- ma parte, son tambiCn fuente de continuidad. Los sistemas de accidn no scilo func~onari en un plano politico: tiencn tarnbi6n un rol psicol6gicv. Nos permiten sentimos plenamente actores, sobre todo cuando el carnbio nos supera.

Finalmente, Reitter insiste en el rol fundamental del l iderazp. Recordan- do que identidad y poder estin inelacionados, demuestra que no puede haber autocambio y la ccnaturaleza>> de 10s lideres es crucial para conseguir cual- quier cazbio. Pode.mos, a este respecto, volver sobre las caracterizaciones de , Tichy y Devariria!' (hemos decidido destacix solamente aquellas que nuestra p r q i ~ x ~ r ~ n ~ a ~ o s p e m ~ i t i a s e ~ i r , yaqge a r e nos parc&aii - - - denmiado ...

- - - -

ideologicas):

Son visionarios, capaces de hablar del futuro y de darle una imagen. Saben gestionar la complejidad, la ambigiiedad y la incertidumbre. Se definen a si mismos como agentes de cambio. es decir, no s6lo como agentes con una idea sobre lo que deberia ser su organizacion, sino tam- biCn corn9 arquirectos sociaks capaces de inspirar el carnbio a un grupo. Son atrevidos, intelectual y emocionalmente: capaces de decir la vcrdad y de resisiir s la presi6n de 10s grupos internos. Comprenden sus errores y aprenden de ellos. Saben que nada se adquiere , jamas y que, en materia de grupo humano (o de cultura), todo vueive a empetar slempre.

Se obsewara que se trata de una constantaci6n il posterior-i y que otra cues- [ion es saber si un illdividuo puede, por si mismo, c.on\w-tirse en un buen agcn- i(! de carnbio.

Gestionar la identidad 507

DIFERENTES PROCESOS DE CAMBIO: DE LO ESTRUCTURAL A LO SIMBOLICO

Para hacer que la identidad e~oluciorie, el directivo puede en un primer mo- rnento actuar sobre ia estructura organizativa y sobre 10s sistemas y procedi- mientos de gestion. Es la decision mhs inrnediata, en la medida en que incide a la vez sobre las tareas de cada uno, el reparto de poder y las reglas de juego en materia de gestidn de recursos humanos. Toda la vida del individuo dentro de la organizacion queda directamente afectada por ello. El directivo solo retiene un perfil de individuo a travCs de 10s despidos y la seleccidn. La reorganiza- citn clrhstica cie Pecfiiney en 1987 es un buen ejcmplo de eilo.

Este tipo de eafaque directo puede revelarse arduo y traumatic0 para la or- gan imcih (v. Pzrte TT). Tncl:~so p,iede dar !:]gar a enfreatamentos, En invierno de 1986-87: el proyecto de sustituir el ascenso por antigiiedad por la prorno- cidn por mtritos en las empresas publicas francesas, especialmente en la SNCF, provocd graves conflictos. La empresa estti a rnenudo aacorralada>> por un desfase entre 10s cambios de su entorno y el conjunto estructura/imagina- rio,/ide!lii&d que ia caractcfiza.

En algunos casos, prefiere cambiar de entorno (de hecho, de segment0 es- tratkgico) mhs que transformar su identidad. En otros casos, resuelve el dilema siguiendo el modelo de la burocracia francesa descrito por M. Crozieri6: espe- rar que el desfase sea inviable y caxnbiarlo todo de golpe, bajo la presion de la crisis resultante. Es lo que D. Miller llama <<a quantum view of c h a n ~ e u ' ~ .

En todos 10s casos, el directivo puede intentar jugar con las posibilidades de !o simbdlico. htenta entcnces rncdificar !a cultura y !uego !a identidad, plan- teando ios valores deseabies, a traves de documentos. Algunos de estos docu- mentos son de uso interno (organigramas, procedimientos escritos, descripcio- nes dc puestos de trabajo, folletos de bienveniciaj y otrvs son de uso externo (infames de actividad, publicidad, papel con membrete). Constatamos quc rr: la impresi6n de estos documentos se utiiizan, cada vez con mayor frecuencia, 10s colores de la organizacih. Todas las grandes empresas, per0 tambien pro- gresivamente las pequeiias, tienen colores, un logotipo y unas siglas que apare- cen en carteles, forman parte de 10s uniformes y se reproducen en 10s docu-

, mentos. -

Estos simbolos, que dan a la emprsa una imagen precisa en el exterior, ie 5 permiten presentarse como un todo: per0 tambitn distinguir en su interior a

personas de distintos estatutos: las alas del ejCrcito del aire no son las mismas -C para el personal de vuelo que para 10s mec&nicos, y 10s mapas de circulacidn

de !a SNFC :icnen colores diferentes seg6n el grad0 de los individuos. Estos L

' simbolos representan la imagen de la organizacion, su estructura segun 10s gru- pos de influencia y. a veces incluso, las cuaiidades ideales requeridas (iemas. consignas).

El directivo puede producir tambitn discursos sobre la organizacion y su 2 entorno. Estos discursos e s t h destinados al exterior, pero tambiCn a 10s 111iem-

bros de la organiracib. Acomodan la imagen que la genre se hace de la em- presa y de si misma. El directivo no puede distanciarse de esta imagen a riecpn

508 ldentidad

Tabla 22-3. El proyecto de empresa Contenido Obietivo

Una historia vivida en conjunto Crear el sentimiento de pertenencia Valores que orientan la accion Desarrollar el minimo consenso Un desafio colectivo Dar un sentido a la actividad de cada

uno -.. Reglas dei juego en ia gestion ~ j a r ias bases ae una jusiicia inierna

del dia a dia

de una desestabilizacidn del personal. En algunos casos se trata de la ideologia, en el sentido de que se lrata de un discurso vinculado con la acc ih c o l e c t i ~ a ~ ~ .

Es un discurso normaiivo yue no se pierde For las ramas, con uno o varios aumes bien identificdos jl legfimos. Funciona s e g h reglas simples: la afir- masion, la enc!usi6n, la esquematizaci6n y e! ocultarniento. Aporta un saber y un mod0 de ver la empresa que cada uno puede comprender.

Los ejemplos de ideologia difundida en las empresas se acumulan desde hace algunos aiios. En Francia, suelen tomar el nombre de proyecto. El proyecto no se limita a la planificacion estrategica, condicionada por una preocupacion esen- cialmente econ6mica y que aparece como el Brea reservada para 10s mandos su- periores. El objetivo es que el conjunto del personal comparta el destino de la empresa. En este sentido, el proyecto engloba la acci6n estratkgica, en el tiempo y en su contenido. El alcance del proyecto es mayor que el de un plan, yaque de- b~ dar un sentido a !a estrategia a largo plazo e incluso a muy largo plazo.

Su contenido es rnhs amplio porque afirma, junto con el punto de vista direc- tiyo ~ A S ~ C O (elecci6n de inversi6n en productos-mercados, estrategia de fun- cibn), la consideraci6n de realidades subjetivas irracionales y afectivas (exis- tencia de la cornunidad de la empresa, convergencia necesaria entre proyecto in- dividual y coiectivo, volunrad de pertenencia y existencia de un desafio comGn).

De 10s riuriiet-osos proyectos e1aboradc.s y aplicados en la actualichd cn em- presas surgen cuatro directrices (tabla 22-3):

Voluntad de arraigo historico. - Determinacih de un c6digo de valores. Aparicidn de u11 desafio colectivo. Fijacidn de las reglas del juego.

VOLUNTAD DE ARRAIGO HISTQRICO

No es casualidad que nurnerosas empresas hayan decld~do desde hace poco tiernpo escribir 5u historia. La empresa ha sido durante demasiado tiempo una organizaci6n amntsica que gestiona su cotidianidd, dejando !a h:stor!a en 10s archivos, en caso de que existan. Era raro, hace tan s61u unos aiios, que a un recien contratado le fuese presentado el proceso de constituci6n de la organiza- c16n que integraba. Ahora bien, la identidad de una empresa es, recordemos, el ?rdurto de su h~riorla grandes actos fundadores que han generado su crea-

cion y su desarrollo, grandes personas que han asegurado su direccion (~suS hkroes'?) y grades momentos que han modelado sus estilos de vida, sus hibi- tos de comportamiento, sus mitos, sus ritos y sus tabues. La historia refuerza el sentimiento de pertenencia a la organizacion.

DETERMINACION DE UN C~DIGO DE VALORES

Si bien es primordial favorecer el sentimiento de pertenencia, es tambiCn esencial crear un minim0 de consenso. Es el rol dedicado a determinar 10s va- lores de la empresa.

En una conferencia que pronuncid hace veinticinco anos el antiguo presiden- te de IBM, Tom Watson, declar6: <<Podemos especular largamente sobre las causas del declive o del fracas0 de una empresa. El progreso de las tCcnicas, la evolucidn de 10s gustos, el cambio de 10s modos de vida tienen ciertamente un papel. Pero el hecho es que a l p a s empresas consiguen prosperar. mientras que otras, en la misma rama de industria, se tambalean o men. Atribuimos estas de- sigualdades a factores tales como el auactivo del negocio, la opinidn del cliente y ia calidad de la direccion. Cada uno de ellos es vital y no es cuesti6n de discutir su importancia. Pero dudo de que sean decisivos en si mismos.

,,Cree que ia verdadera raz6n dei Cxito o ciei lrar;iisu ljiiede eiicoritmse i-iluj:

a menudo en el modo en que la empresa explota las energias y las aptitudes de 10s miembros ilE: su personal. 'QtiC hace para ay~darles a hacer causa comun? [...I Creo firmemente que toda urganizaci6n, para sobrevivir y triunfar, dehe poseer un conjunto solido de principios sobre 10s que basar su politica y sus acciones. A continuacibn, creo que el Sactor mAs importante de exito de lina sociedad es una adhesion leal a estos principios. Finalmente, pienso que, si un organismo se enciientra enfrentadc a las dificulkdes de un rnundo camhianre, debe estar preparado para transformarse totalmente, salvo en lo que concierne a six principios ...

,,Dicho de otro modo, el Cxiio de una errrpresa depende de 10s valores hn aamentaies y del esyiritu, as1 como cie sus recilrsos tecno!6glcos o f'ir:an~,:ieri.s, dc su estructura, de sus innovaciones o de su organizaci6n.,,

Comprendemos mejor la importancia de las business conduc-t guidelines y de 10s principles, que vertebran el proyecto de empresa en IBM.

Los valores mis comunmente citados en 10s proyectos actuales de las ern- presas son el servicio al cliente, la rentabilidad, el respeto de la persona, el es- piritu de equip, el besan-olio persona!, la profesionalidad er, la accior? caidia- na. la participaci6n, la autonomia de empresa o la fe.

APARICI~N DE UK DESAFIO COLECTIVO Y F I J A C ~ ~ N DE LAS REGLAS EE JUEGO

Los valores que orientarh las elecciones de la organizacion scilo ticncn scn- tido a travCs del objetivo general que persigue la crnpresa: el dewfio c . o l w / ~ \ ~ ) el gran destino, la finalidad suprema, el objetivo que hace sonar, el credo. El objetivo consiste aqui en dar un sentido a la actividad de cada uno, mcd~antc su

510 ldentidad

integration en un objetivo simple, arnbicloso, que tiene valor para la persona que lo persigue. Ser un lider, ser 10s mejores en la profesih, ser el innovador tecnol6gico del sector, valorar constantemente su utilidad economica y social, asegurar el empleo y el hturo del personal, conquistar mercados en el extran- jero y sobrevivir son ejemplos de estos desafios.

Los proyectos de empresa fijm finalmente las reglas de juego, con el fin de sciita; !as bases, =ds c mencs r?'gi&s, de m a fistlda interns er~nripl para el desarrollo de una adhesion de todos a1 desafio colectivo. Estas reglas son muy variables seglin las empresas. Integran a menudo las principales dirnensiones de la funci6n social (evaluaci6n de 10s rendirnientos, remuneration, formacih, promociones). Afiman a veces algunos principios generales (autonomia, dele- gacion, derecho a1 error, remuneraci6n del riesgo). Formulan tambiCn algunas grandes prioridades de gestion (rnovilidad, calidad, trabajo en equipoj.

FASES DE ADHESION A UNA CREENCIA

El gestor de la simbologia puede beneficiarse dcl esquema explicativo de Dundridge19. Dundridge, apoyhdose en parte en las investigaciones de K. R n ~ i l r i i n y ~ ~ , dekmilina cilatro fases eii la adhcsion a una creencia:

1. La fe del carbonero. Ei creyente esth conpletamente convei~cido de su fe y le parece inconccbible que otro no la comparta. ES el estado del fanatis- mo.

2. El creyente sp, distancil dc su fc. -4unque. sigrle creyendo, tolera a los no creyentes. La fc pasa a ser personal.

3. La duds st: i~isrda. La r a z h rechaza la fe. S61o rs creible lo qae puede demostrarse. Pero esta postura entra en conflicto con la necesidad impli- cita de creer en la condicidn hurnana.

4. La actitud <<corn0 si,,. BI creyente encuentra venrajas a1 suscribirse a UII , . s i ~ t e g a C O ! C C ~ ~ J O &- i.reencias, 8::n cual~do su fe es m?iy ijiferenie dc !a

rnanifestada durante la primera fase. Es una fe socializada y vinculada a politicas y a un universo simb6lico creado por la colectividad.

Cuando un actor busca influir en la creencia colectiva, la posibilidad de uti- lizar 10s simbolos dependerd, segun Dundridge, a la vez tle su postura personal

Tabla 22-4. Ciiabro de Dundridge ~- - - ... -- - --

Ec!adio de aquel sobre quien pensamns influir . -.-- ~-~ -~ - .~ ~ - ~ - - ~ . - - g F 1 2 3 4

(U L .o 5 '5 1 0 Q 0-G 2 0 2 a,.& m 3 3 H H 0 0 w 0- 4 H H 0 H

~ .. -~ - ~ ~. . . - 0, hay pocas pos~bilidades de que 10s simbolos Sean utilizados; H, 10s simbolos pueden ser

titilizados con exito.

Gestionar la identldad 51 1

en cuanto a la creencia y de la postura del grupo, cosa que puede representarse rnediante un cuadro de doble entrada (tabla 22-4).

Vernos entonces que la gesti6n de la identidad no es una quimera, aun cuan- do las ccpalancasw son rn8s dificiles de rnaniobrar -incluso de encontrar- que en el caso de la estrategia y de las estructuras.

Seiialaremos que, con frecuencia, en el caso de cambios radicales (pero, ;podemo> entonces hablar de gestitin?), el factor fundamental sigue siendo el tiempo. Este es en etecto indlspensabie, ya que toao carnbio de idenridad se acompaiia, corno hernos visto, de resistencias, que suelen afectar la pa te rnAs profunda de 10s individuos. iMenos que nunca es uttipico considerar que existe una receta! A1 contrario, es necesario persuadirse de que no hay cctrucos,) y ca- da caso es verdaderamente especial. Se trata en efecto de la identidad, es decir, como deciamos en la introduction, de la especifidad de cada ernpresa.

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Conclusion

En la actualidad, dominar el paradigma de la identidad parece esencial, si pretendemos interesamos por la politica de empresa. En la ultirna edicion, nos sorprendimos de la abundancia de enfoques m6s o menos cientificos relatives a la identidad. La nueva situacidn econ6mica hace que hoy el ocultamiento de esta dimension sea la que asombra mAs a1 observador. La crisis significaria que ccya no tenemos tiempo>> para ocuparnos de la identidad. Si hace algunos aiios podiamos temer un efecto de moda en cuanto a la cultura empresarial y a la identidad, 11oy nos aniesgamos a ver desaparecer este concept0 del discurso del directive porque en el fondo se refiere a lo mhs profundo de las organiza- ciones. Nos atrevemos a ver este enfoque c~escotomizado~~ para cchacer ciesapa- recer conflictos del escenario de la hlstoria ..., para dejar fuera de la discusi6n las situaciones fundamentales de la existencia humma: la muerte, el trabajo, la dominacion, porque existen las organizaciones, en quC solnos sujetos de la his- toria u objetos de manipulation>>'. iPor que este riesgo?

Cultura e ideniidad

Actualmente, el ttrmino mas comente es el de cultura de empresa. Esta obra prefiere ei de idenridad. #or quC? No es por casualidad que la riocid~i de i-:iltu:a h2 seducidi. rnhs fkilmente cjue la de identidad. Si bien atribtiimos el origen reciente de la nocion de cultura a autores anglosajones2, es necesario re- cordar que, ya en 1979, en Francia se hablaba de identidad de empresa3. El mercado francts de la literatura de gestion no tiene la talla del de Estados Uni- dos, pero esto no es un motivo suficiente para ignorar este hecho. Mas profun

; damente, la nocion de identidad remite a tabues, como el poder y lo imagina- rio, que hoy t~dsvia !a enpresa no sabria xeptar.

a Si Oien rodos e s t h de acuerdo en decir de distintas maneras que In cultura de empresa se Sasa en un uconjunto de postulades sobrc la xcibn co!ectiva, recu- nocidos come cornunes y expresados por sirnbolos: rnitos, ritos y valores,,', el

2 iector ha pvdido corlstatar que es necesario aiiadir una dimensi6n: 10s uc:orcs j.

sus mecanismos psiquicos. i,QuC pasioncs y quC irnaginario se ponen en prrictica en la empresa? Para nosotros. lacultura es s61o un significante de la identidad'. -

LL Al;nqi;e !a noci6r1 de cultura tiene una funci6n integradorz (lue Y n l d e Y-- s r d ~ cir, deja suponer que podemos rnanipularla y oculta feri6menos de poder. I .i1 identidad, a1 contrario, evita esta simplificaci6n de lo real y remite a prohlcrrii- S

q ticas fundamentalcs de la empresa: su legitimidad. sus juegos de poder y SLI I , funcion ideol0gica.

514 ldentidad

ldentidad y legitimidad

Identidad y legitimidad van juntas. Ser legitimo es ser capaz de responder a la pregunta: jen nomhre de quk esth actuando? La identidad, a su vez, respon- de a la pregunta: jquiCnes somos? Crisis de identidad y crisis de legitimidad no pueden disociarse6. La legitimidad se encuentra en la relacicin entre la empresa y su entorno: la idenddad corresponde a !a definicih de 10s lirnires de la em- press para 10s que trabajan en ella. Toda crisis en las fronteras se acompaIia de hecho de una crisis en las relaciones, y viceversa. Max Weber7 demostr6 que legitimidad significa domination o poder, y toda asercidn en contra s610 puede ser rnanipuladora, hechicera o totalitaria. Compartir un mismo sistema de valo- res no es so10 preguntarse quit511 ha inspirado estos valores, sino reconocer una foina dz !egi:imidad, es decir, m a forma OP poder.

Si PI enfoque snbre el lider expresa claramente una comunion del personal con el profe,ta y corresponde realmente a un act0 de fe, 10s otros enfoques co- rresponden tarnbikn a formas particulares del poder. El respeto a la tradicion y al producto historico, y la evidencia racional de la ley y la regla son sistemas de dorninacion mas o rnenos ocultos, en 10s que vemos 10s vinculos posibles con 10s otros dos tipos de eilfoijile.

De nodo m8s gexrai, !as diferentes f a m a s dc liderazg~ corresponden sis- tematicarnente a formas de iegirimiciad, sociai e i~ id~ic i i i i i e i i i~ eaGbkci3as para las mAs conocidas y emergentes para las mas recientes. Hablar de cultura y no de pocier vueivt: asi a cj~iiltai ei probkrna de !a legitirnidad y a negar, er? consecuencia, toda dimension ins~irucioniii be la vida econ6mica; se rechaza asi plantear el analisis mas alla de las barreras ideologicas y quedarse a nivel dc herramientas.

Comprendernos entonces que, frente a la crisis, en que la empresa se ve to- dos ius dias redefinida poi a!ianzas j, fusione:, e i~:cluso totnlrnente cnesriona- da, preferimos ocultar la dimension de identidad para no tener que preguntar- nes sobre la 1egi:irr.idd.

La empresa, jactor sociai?

El termino ideolngia ha sldo utilizado para fustigar determinados erlfoclues dernasiado red~~ccionistas. Para concluir, es necesario reflexionar sobre nuestra ideologia.

Tradicionalrnente la ernpma era. para 10s libcrales, un reagruparniento ob- jetivo, estrictarnente funcioi~ai, yuc 5610 sz juhlificaliii a t i i i ~ e ~ de s:: kabz;o, su producto y su eficacia. Se trataba de un islote neutral e inaccesible a Ics juicios de valor.

El pensamiento marxista (que denuncia la ccirnpostura liberal y universais del capitalisnio salvaje de la primera revolucicin industrialj prusenia la miprcsa corno el terreno concreto y direct0 de la lucha de clases. I3 an%lisis maixista criiica ia ir~~espoiisiibili&d social 3c la ernpresa. Pcrc. de hecho, es e! lllurr --a"- nri- r - mordial de la determinaoi6n economics, fundamcnto dc toda la red de relacio- nes sociales, politicas e ideolcigicas, infraestnlctura producfora dc todas las representaciones externas; la empresa represents la realinad de las relaciones sociales sin disi~nulo, la lucha de clases sin rodeos.

Conclusion 515

De mod0 que el enfoque liberal traditional y la 6ptica marxista prefieren la economia material y objetiva. Esta se personifica en la ernpresa, grado cero de la sociedad y sociedad inmediata m8s exactamente, sin representacih.

Asi, la eficacia (supuesta) de la empresa le ha ahorrado discutir durante mu- cho tiempo sobre las justificaciones, las posiciones de principio y hasta la co- municaci3n. Ahora bien, en la actualidad, el discurso nutre tambiCn la vida in- terior de la empresa. Para enfrentarse a !as dificultades y rellenar las brechas que agrietan las estructuras rigidas y la legitimidad, es necesario produc~r un discurso alli donde el material falla. La palabra es el ultimo recurso cuando el product0 se vende con mayor dificultad, 10s mercados se agotan y la tkcnica pierde su omnipotencia. La gesticin -esta tCcnica de segundo grado- deja de ser una solucion eficaz y absoluta. (Paralelamente, se analiza ahora la identidad, en especial el discursc intemo de la empresa. De este mode, se produce un dis- curso sobre el diccurso.>

Nnci6n compleja. !a identidad engloba 10s elementos imbricados de la em- presa a1 pretender en adelante ser una superestructura. Son 10s mitos fundado- res, 10s tabues desestabilizadores relegados a1 olvido de la memoria colectiva y lo que no hace tanto tiempo hubiksemos llamado ilusiones, que mueven a la accidn alli donde la realidad bruta nu siernpre es capaza de estimular. La iden- tidad i i~iga el tc~ido sociai de la enipresa medimie un discurso q w tantr? se santifica como se rechaza, per0 que siernpre es objero de referencia. Esic: ciis- curse, como hemos visto, a veces se erige como cultura dorninante en la em- presa, una cuitura dominante cuyos atributos en i6rminos be valor, legitimidad y distincion se analizan desde distintos puntos de vista y especialrnente desde la sociolopia8. ~ P o r quC aparecen entonces estos nuevos fendmenos?

En primer lugar, porque hemos tornado conciencia de que la identidad teje en !2 empresa la relaci6n indispensable entre la politica y la tecnica. Prestamos a ia identiaad la capacidad de inveniar el vhciilo d g i c e capaz de reunir er! una sola logica estas dos actividades desconocidas. La identidad seria como la 1- - - 1. ' I I C G I I I C Z ~ ~ qiic pme en relacion dos cuerpos, a veces hostiles, amoniza rnila- grcsmente 12% dkonancias esencialer v sintoniza una creencia y urla a c c i h ;C6rr1o se convierte una comunicaci6n en una soilc~iud o una infamacion cn una ejecucion? {{Para cxplicar una relaci6n de causa efecto, 10s mclanesios tie- nen el man&-guia transmisihle, eficaz y contagioso, que so10 el hechicero es capaz de manipular. Nuestro mans se llama ideologian, escribe R. Debray? En

g la empresa, hoy, es la conciencia de la identidad. DespuCs, lo hemos compro- bado, porque la ernpresa pasa a ser un actor social1", que quiere tormar pane

z de los desafios de la sociedad. e Per0 este urn p k t i c o de la identidad y este nuevo rol dc la emprcsa no sc

llevan a cabo ni deliberada ni impunemente, dei misrno m o h que, eii uria \ < I - - ciedad de clases, !2 ideo!ogia no se produce ni deliherada ni impunemcnte. Ya no quedan patrones diab6licos en la empresa, como ya no hay burgucsia denio- niaca en la sociedad. Por otra parte, ia identiaad hacc referencia a i i l ~oilci~i i i i ; i de las personas; conciencia de su i-elacion coii la rcalidad (tecnicr:, c:!::?erci:!!. estructural), a la que nioldea y que, a su vez, le sirvc de inspil-acih ell un nlo vimiento unificador de ida y vuelta permanente.

$ 2 L.a identidad, lo mismo que las instancias economicas, estralCgicas ). tCc~!i- , cas, forma parte orghicamente de la totalidad .cocYul de la sniprcsa. C'omo \ I \ -

516 ldentidad

tema de representaci611, la identidad es expresada en las empresas conio el ele- mento y la atmosfera indispensables para su respiraci6n y su vida hist6rica. Por ello, la negaci6n de la identidad, en tanto que instancia determinante de la re- alidad social de empresa, seria tambikn ideologica, ya se trate de ideologia del todo-ttcnica o del todo-econ6mica (el discwso de numerosos jefes de empresa es, en este sentido, revelador), y mis peligrosa a lago plazo.

La politica de empresa es en Fan medida una ciencia de la libertad para el directivo. Si no le libera de las limitaciones extra e intraorganizativas que inci- den sobre su acci6n, a1 menos le permite comprenderlas mejor. Y la identidad es para ello un concept0 clave.

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Conclusion general

Hemos llegado al final de esta obra. Como habiarnos anunciado, se ha dividi- do la po!itica de empresa en cuatro grandes partes, que forman !as cuatro caras de un tetraedro: la estrategia, la estruchlra, los procesos de decisi6n y la identi- dad de la empresa. La finalidad de esta construccion era evidentemente didhcti- ca; no podemos pretender que, en la realidad, 10s fen6menos observados se cla- sifiquen automPticamente en una u otra de estas cuatro categonas. La realidad es siempre mas compleja de lo que podemos decir de ella. Sabitndolo, es util rep- rcsentarla del mod0 mPs exacto posible y esto es lo que hemos intentado.

Esta obra s6!c es original en pate. CE& una be las partes reune las teorias o ios moaeios que parecian mas pertinenies y ia mayor parit: ies sou ~JGIIVS. XOS hemos esforzado por hacerles justicia. Pero, aunque es necesario dar a1 CCsar lo que es del CCsar, el lector habrh observado que 10s autores han contribuido a su vez a la evolucih dei conocimiento en 10s distintos temas tratados. Su apor- taci6n reside a la vez en el enfoque global de la politica de empresa y en sus contribuciones punhiales.

Es conveniente, no obstante, aiiadir aqui una ultima imovacion teorica, por la cud el rneficionado enfoque pxeceria mis un salchich6n ccrtado en cuatro ro- dajas que el tetraedro anunciado en el comienzo. ~ Q u C diferencia hay entre un sa!chichh cortadn y un tetraedro? Se trata justamente de que las rodajas del sal- chichon se separan unas ae otras? mientras qut: las caras clel te~raedro (fig. CG- 1) esLlin uxiidas de dos en dos por las aristas comunes. Dicho de otro rnodo, estrate- gia, estructura, decision e identidad no deben considerarse independientes unas de otras, sino a1 contrario como un conjunto fuertemente estructurado.

Esto ya se ha sugerido, cuando hemos insistido en algunas de las relaciones que unen las cuatro caras de dos en dos: el vinculo es evidentemente muy fuer- te entre la estrategia y la estructura, a1 igual que entre la estrategia y la idcnti- dad. Pero aqui nu se traia de relaciones excepcionales: todos 10s elementos de la politica de empresa estPn vinculados enlre si y esto es lo que hay de dernos- trar ahora.

Podemos p a s s rapidamente sobre las relaciones ya descritas de rnodo expli- c i t ~ en esta obra. Como hemos visto a traves de ia teoria de las juses de desu- rroiio, la estrategia y ia estructura se influyen rnutuument~. U m esirategia be div~rsificaci6n, por e.jemplo, induce m a distriSuci6n en divisiones de ! z es tructura. Una estructura como Lsta hace, en cambio, mas dificil en cl Suturo una estrategia de especializaci6n y asi sucesivamente.

Por tanto, 10s mayores problemas a 10s que se enfrentan 10s directives dc una empresa se deben a menudo a desfases en el tiempo entre 1o.r djfer.c>n[e.\

51 8 ldentidad

Decisi6n ldentidad

Fig. CG-:. El tetraedr~.

elementns constitutivos de la politica de empresu, y su mayor virtud reside con frecuencia en su capacidad para reducir estos desfases haciendo evolucionar un elemento hacia una mayor coherencia con 10s otros tres.

Ce ;as interrclaciones cbse~yabies enLrr zbius ek~xeixos, exn-istc En t.;;icr~&

muy ,fuerte entr-e la estructura y 10s procesos de decision. Una estructura muy descemralizada, poi ejernp!~, en centros de bemficio, ce acornodara ma1 a ins- tancias estratkgicas en la c6spide y, en cambio, mucho mejor a un sisterna inte- grado de planificscion estratkgica. Si 10s procesos de decision se politizan has- tz e! l h i r c , romper6n una estructura demasiado mecanicista y mejor adaptada a enfoques llamados racionales. La influencia de un elemento sobre otro se ejerce, pues, sieinpe e ~ : !os dos senddcs. de ahi la inanidad del concepto dc puesta en practica denunc~ada en la Pane i. Gracias a ia teal-ia de las situacic- nes de decision, pudemos establecer correspondencias con las caracteristicas de la estructura y deieciar lus eveiiiiiales dcsfases o verificar !a ccherenci~ '..,;A+ -.L.13nenle.

La relaci6n estrategia-proceso de decision permit^ observar una doble in- jluenciu: a1 volver sobre la altemativa diversificacion/especializacion, consta- tanios que la especializacion es mas facil con un sisterna de planificacion ra- cional e irlcluso un proceso burocratico, mientras que la diversificacih no se adapta bien a UII sistema como kste, sin0 que mas bien se acompafia de un sis- tmla de 3ccisi6ri mis 1:::;-:;ona!izadc, cor! un p o d s mas concentrado en la cus- pi&. La teeria de! reparto tie poder permite establecer un vincuio encre ambvs clsrneiitos.

En otro nrden de ideas, las estrategias de coste sc desarrollan mzjor con pro- cesos de decis ih~ aiu:y foliiiiakmios, miemas que !as es!rztcgi.s dc difcrencia- cicin se realizan mejor en un sistema flexible, basado en la iniciativa. En este h caw, la teoria del entomo es la que permite establecer el vin~uio: las estrate- gias dc cos:e se asocian a L?!? e!lt@r!ln nl5.s (:oncreto y ias esirat~giah cle difereii- ciacion se adaptan mas a la incertidumbre, de ahi la correlacion con 10s proce- sos de decisien correspundientes. LN r.eluciiin proc~so de d~risi6n!iclentidad es dc la misma naruraleza que

111s antcrioreh. Prccesos formalizados o burocra~icos no permitirhn que se desa-

Conclusion general 519

rrolle una identidad de direction, sino que tenderh a perpetuar una identidad de tipo burocritico. Un sistema de planificacion o de control no puede, por tan- to, utilizarse, si no es tras una reflexion sobre la identidad (lo que raramente es el caso). Pero si Csta evoluciona, por ejemplo, bajo el impulso de un nuevo li- der fuerte y carismhtico, 10s procesos demasiado formales y despersonalizados estailarh.

Una vez mas, 10s desfases crean problemas y exigen transformaciones en un sentido u otro. Hemos insistido mucho, en la Parte IV, en la importancia del li- der como agente de cambio. La teoria del liderazgo (carismatico, consensuado) es uno de 10s instrumentos de correspondencia entre identidad y decision.

Para terminar, nos queda por evocar la relacion existente entre estructura e identidad, que no es menos fuerte que las demas. La estructura participa en la forja de la identidad, aunque s610 sea por el mapa de poderes que induce. El organigrama puede ser explicit0 e implicito, oficial u oficioso, pero todos lo conocen. Cuando queremos transformar la identidad, una de las soluciones po- sibles consiste en crear m a identidad paralela, modificando el organigrama. A su vez, la identidad preexistente influye en gran medida en la evoluci6n de la estructura, que puede considerarse como una production simbolica de la iden- tidad. Asociaremos asi facilmente una identidad de tipo direciivo a una estruc- tura ilexible y clescentraiizada y, a1 contrario, una identidad burocratica a una estructura mecanicista fuertemente jerarquizada. La teoria de ias prociucciones sinbolicas es uno de 10s medios para establecer estas correspondencias.

Las relaciones que acabamos de revisar han sido mas sugeridas yue demos- tradas. Para determinarlas mejor, sera necesario llevar a cab0 un profunao tra- bajo de investigacibn, lo cual subraya que nos encontramos en la vanguardia de la politica de empresa en tanto que disciplina de la gestion.

Una observation m6s detallada de la realidad podria contsadecir las corres- pondencias de las que hemos hablado; esto, sin embargo, no las anula, ya que desfases temporales pueden hacer que coexistan dos elementos dificilrnente compatibles durante iln period0 mas o menos largo. Estas incoherencias son frecuentcs y cnnstituyen otros tantcs desafios a !os que se enfrentan los directi- vos.

Estos ultimos tienden a concentrarse en un solo elemento de la politica de empresa. Cuando las incoherencias llegan a ser muy fuertes, se preocupan por las reacciones bilaterales. Pero es raro ver que un directive donline el conjunto.

Los buenos directivos son 10s que, a1 percibir 10s problemas. reaccionan 1-6- pidamentc y sobre todo digen el terrmo sobre. el qoe van a actuar en funci611 de la eficacia que presenta. En lugar de intentar imponer a toaa costa una estra- trgia, qw, per otra parte, puede estar bien pensada y adaptada a1 mercado, con frecuencia les interesa actuar sobre una estructura o 10s proccsos de dcc~sicjn e - inclilso sobrc la identidad.

Un autor cClebre ha llegado a pretender que 10s buenos tiirectivos no decl- den jamas la estrategia, sino que se sirven de las demhs variabies para oriental-- !a in,tine en ei sentiflo CII.IE. ies parece mejor. Pcdernos ir uli poco i ~ i k l ~ , i < i > . al afirmar que ninguno dc 10s cuatro elementos fundamentales dc la politics d::

* emprcsa prima sobre 10s demhs. No hay razon alguna para que la estrategia sca % 2 el elemento a1 que los demas deben obedecer; entrc vanas estrategias posibleb,, , la mejor es la que cfrece la mayor coherencia coil 10s otros elcmentos.

520 Identidad

Podriamos pretender finalmente que la funci6n de la estrategia consiste en arrnonizar 10s otros tres elementos y el entomo de la empresa. Pero el misrno razonamierito vale para la estructura, el proceso de decision y la identidad.

La politica de empresa es, pues, un sistema y la tarea del directivo es asegu- rar la coherencia interna de este sistema, asi como la coherencia de este con su entorno. Esto no puede efectuarse globalmenre, aunque se tuviesen en cuenta !zs defectcs :I !2c incerridnmhr~c iahmentes a toda organization humana. A1 contrario, el sistema evoluciona por ajustes progresivos y tsta es una de sus ca- racteristicas esenciales: es un sistema en transformaci6n constante. La cohe- rencia nunca es total y cien veces el directivo debe rehacer su obra; de lo con- trario, las emyresas pod* estar dirigidas por ordenadores. iHay un Sisifo en todo director general, per0 esto estA bien, incluso si esto no le deja dormir!

Con esto el lector vuelve ai punto de partida, a la pnmera defmici6n de es- traregia. Puede vdorar la inlpoiiaricia del cainino iecorrido. Si a 10s directivos Ies cucsta d o m i s e r? wces, este enfoqu.c les ser6 m8s 6til qce contzr ovejas: que visualicen en su irnagimcion estrategia, estructura, decisidn e identidad, y, en lugar de hacerlas saltar sobre una valla, las unan mentalmente en forma de tetraedro. Las ideas luminosas surgirh espontfineamente y, tras ellas, llegari un sueiio sereno.

No se puede istablecer m a estrztegia sir! herr~mientii ddtt mfiisis, ifitere- shdose por el papel de carla o el color de las moquetas. Estamos muy lejos de la concepci6n del estratega genial, que guia a la empresa como quien conduce un barco o un avion. iAdi6s a los grandes capitanes de la industria, bienveni- dos 10s mecanicos de la (politica) general!

La pditica de emprcsa pide talentor. yi a veces, 10s menos escuchados. Bur- larse un poco de la imagen tradicional del directivo a1 mando no es rechazarla ~orripietsrnznie: es &ti1 sabcr ! !evu el :irn6n. Simp!err.er?te, no es suficiente e, incluso, hay momentos en que no es importante. Por otra pane, con frecuencia podemos seiialar que 10s directivos que se suceden tienen un perfil muy difc- rente unos de otros: io eran en funcidn de Cpocas difereriies de la vida de la empresa j. CP . IA :in:; him que la empresa arravcsara m a eta-pa partidar, para la que 61 era conveniente.

Para concluir, estrategia, estructura, decision e identidad forman las cuatro caras de un tetraedro y las cuatro puertas por las que 10s directivos de empresa pueden entrar para coi~ducir, transformar y hacer evolucionar las organizacio- nes.

Glosario

Acuerdo de cooperacion. Asociaci6n de varias empresas con el fin de desa- ~ n l l a r nuevas actividades o nuevas tecnologias.

Adaptaci6n administrativa. Estilo de toma de decisiones de tip0 organizativo compueslo por nunierosas decisiones parciales y limitadas de las distintas partes de la organizaci0n, toinadas a travCs de 10s pocedimientos esthnda- res de la organizaci6n.

AEN (Area Estrategica de Negocio). Conjunto de actividades producto-mer- cad0 de una empresa cuyos factores clave de Cxito son parecidos y se apo- yan en recursos y/o conocimientos comunes.

Ajuste rational. Estilo de tcma de decisiones clue aparece en una situacion de tipo emergente y en la que exclusivarnente se aplica la racionalidad econ6- mica. Ejemplo: el Itornoecorzomicus.

Alianza estrategica. Asociacion entre distintas empresas que ponen en comun recursos para el desarrollo conjunto de una actividad empresarial.

.4menazai Transfomxicion dc! entorno susceptible de cuestinnar la posici4n estrattgica de la empresa.

A~iAlisis competitive. Consiste en malizar las rarackrlsticas intrhsccas dc un area de negocio para comprender las principales fuerzas de la competencia y actualizar las variables estratkgicas de la empresa.

Anaiisis estrategico. Proceso ae tip0 racionai y anricipativo en ei que un aclor ~ir~ico intenlo (iiitectivo) :i extemo (empress de consultoria) procede a una reflexion estratkgica formalizada.

Apoyo logistico. Unidades de apoyo que proporcionan servicios especializa dcs, de manera regular o sobre pedido, con la finalidad de obtener econo- mias de escala a nivel de empresa.

Area estrategica. TCrmino utilizado por el RCG (Boston Consulting Group) para designar un ire2 de negocio.

Autoridad. Poder de decisih exp!icito o implicit0 de !In agente. La existencia C

‘l dc ana jerarquia se acornpafia de m a re!aci6n Ce autoridad, mnque no s r verif~ca ~.ecesarian?enre a la inversa. -

Barreras a ia enirada. Obstaculo.; qtie limitan el acceso a iin sector. Barreras a la movilidad. Factorcs que disuaden a las empresas para que no

a pasen de un grupo estrategico a otro. Base de experie:~cia. T;lre:-! ~!emental en P,! proces9 de transfc.macic.n q w

permite a la empresa acurnular experiencia. Cadena de valor. Conjunto de difereriles etapas en la elaboracih dc un p o - ::

2 ducto correspondiente a un area de negocio, desde la materia prima h:i\t:: * , i I D servicio posventa.

522 Glosario

Calidad vinculada. El valor de un producto acabado o de un servicio prestado esth en h c i o n de la cdidad de 10s productos o servicios intermedios com- prados a1 proveedor.

Capacidad de respuesta. Conjunto de 10s medios que un sector puede movili- zar para desalentar a un potencial entrante.

Centro de estrategia. Ttmino utilimdo por la empresa de consultoria Arthcr E. Little para designar un ire3 de negocio.

Ciclo de vida de las tecnologias. Evoluci6n de las tecnologias en el transcurso del tiempo.

Ciclo de vida del producto. Evoluci6n en el transcurso del tiempo del volu- men de las ventas y de la rentabilidad generados por un producto dado.

Cornpetencia distintiva. Noci6n establecida a partir del anhlisis de 10s puntos f i~ertes jr dtbi!es de la erxpresa, que permite redzar las Areas dc exce!encia ~racias a las cuales una empresa se distingue radicalmente de sus competi- s 2

dores. Cornpra de licencias. Acceso mediante pago a tecnologias patentadas o no pa-

tentadas por empresas competidoras. concentracion de 10s intercarnbios. Intensidad de la concentracion de las

compras o de las ventas de un sector industiial respecto a otro. . , Concentrac:on relatiya. Se reficre 2 la distribu.:i& de c.Gotas dc. ~er radc en- tre un numero mis o menos grande de empresas.

Contexto cornpetitivo. Conjunto de variables que determinan el entomo eco- n6niico en el qiie se muwe la empresa.

Contratos de investigacitn errtenla. Subwntraiaci6n be trabajos be hvzstl- gacion a un organism0 extemo.

Coordination horizontal. Acci3n de coordinar el correct0 encadenamiento de las diferentcc funciones que se inscriben en un misrno flujo de operaciones.

CIoordimciCn vertica!. Accidn de cc~rdinar ! ~ s objetivm y la uti!izacih de 10s recursos asignados a cada funcion y unidad operativa con el fin de ase- wrar !a cr?rwergencia de las accioner de la empress hacia 10s ohjetivos esta- C

biecidos por ia direcci6n generai. Costes iie cambio. Coiijiiiiio de gastos geiierados por iin cambio d2 proveecioi. Costes de transaccion. Costes de recurrir a1 mercado para proceder a la asig-

nacion de recursos y transferir 10s derechos de propiedad. Mas alla de un determmado umbral, 10s costes de transaccion en el sen0 del rnercado son demasiado clevados y justifican la existencia de organizaciones cuya fun- cion eq justamente la de minimizar estos costes.

Cu~ies directus. Cosies generados por iin pmdiici~ n poi iiia linea de activi- dad.

Zostes indirecios o curnpariidos. Cosies curriuIres a diversas aciividades. Costes totales. Conjunio de 10s cosies directos e indirectos. Crcencias. Proposiciones generales sobre el funcionamiento ael entorno en ei

quc opera ei grupo. . . . , Cua-integraaon. MeOio po: e! cua! !a enpres:: amp!is su c::mp:: de ccntro! ec-onhmico sobre otros negocios u otras empresas sin poseer su propiedad.

Cultura de empresa. Conjunto de postulados sobre la acci6n colectiva, reco- nocidos corno comunes y represer~tados por sirnholos: mitos, tahhes y ritos. y que remite a 10s valorcs en ios que crcen 10s rniembros de una empresa.

Cuota de mercado absoluta. Cuota de mercado calculada en relaci~n con las ventas totales del mercado de referencia.

Cuota de mercado relativa. Cuota de mercado de la empresa calculada en re- lacidn a la del lider. La cuota de mercado relativa del lider se obtiene divi- diendo su cuota de mercado absoluta por la de su competidor mfis inmedia- to.

Curva de experiencia. Representaci6n grhfica del efecto de la experiencia. Decision emprendedora. Estilo de toma de decisiones que expresa ia reac-

ci6n de un k i c o actor, en situaci6n de informaci6n escasa y de incerti- durnbre.

Decision estrategica. Proceso mediante el cud una empresa modifica su posi- ci6n estratigica. La decisi6n estratkgica produce una elecci6n estratkgica.

Desarrollo externo. ~es&ol lo de la empresa a travks de la adquisici6n de oms empresas.

Desarrollo interno. Desarrollo de la empresa mediante la movilizacidn de sus recursos intemos para incrementar su presencia en 10s mercados.

Diferenciacion de productos. Creaci6n de una oferta percibida como dnica por el consumidor.

Diferenciacion organizativa. Conjmto de !as diferencias cognitivas y emo- ciiiniiles enti-e 10s individilos cjue ocupan diferentea funciones y de las dife- rencias de estruccura encre ias uniciaues.

Diversificacion de colocacion de excedentes. Entrada de la empresa en una nueva Ai-ea ('re negocio con el fin de inveitir en ells sus cxcedentes Oe liqui- dez.

Diversificacion de despliegue. Enuada de la empresa en una nueva hrea de negocio con el fin de encontrar en ella un crecimiento que sus actividades tradicionales no le pueden ya aportar.

Diversificacion de refuerzo. Entrada de la empresa en un nuevo negocio con la finalidad de reforzar el conjunto de negocios ernpresariales existen- tes.

Diversificacion de supervivencia. EiltraOa de la empresa en una meva Area de negociu con el fin de asegurar S ~ I pervivencia, para paiiar el deciivr: ile sc actividad tradicional.

Diversificacion geografica. Implantaci6n en zonas geogrfificas que se caracte- rizan por una cornbinacion de factores clave de Cxito distirna de la existente

p en las zonas de influencia tradicionales de la ernpresa. Diversificacion horizontal. Explotacion de nuevas Areas de negocio, apoyhn-

dose en los efectos de sinergia y de cornp!ementariedad con el port&!io de '0 P negocios existente.

Diversificacion vertical. Extensibii de lan actividades dc 12 empicsa, ya se:: hacia la producci6n de productos sen~ielaborados o de materias primas ya sea hacia la comercializaci6n (v . tambiCn Integracfh ascendente c ! i lk -

gracion desceadente). % Economias de hmbito. Reducciones de costps resultantes de la realitacicin L: conjunta de actividades distinlas, per0 que poseen algunos puntos cn co-

g rnun. Llna reduccidn de costes como Csta corresponde, por ejemplo, a la u t l - (0

2 lizaci6n de recursos tangibles o intangibles comunes (materias primas. tec- nologias, conocirnientos. ...) para fabricar productos difcrentes.

524 Glosario

Economias de escala. Disminuci6n de 10s costes unitarios como consecuencia de un aumento de volumen de las ventas de la empresa lo que permite la im- putaci6n de 10s gastos fijos sobre una base mayor de unidades.

Efecto de aprendizaje. Fen6meno que se traduce en una mejora de la produc- tividad del trabajo, como resultado dc la repeticidn de tareas.

Efecto de experiencia. El coste unitario total de un producto decrece en un porcentaje constante cada vez que su producci6n acumulada en una crnpresa se dobla.

Eleccion estrategica. Contenido de un carnbio de posicidn estratkgica como consecuencia de una decision estratkgica.

Enfoque. Proceso diniunico por el cud las aspiraciones y las acciones de 10s miembros de una misma organizaci6n cciivergen hacia un determinado atrihuto, vertebrando asi la identidad. Se reconmen generalmenk tres con- dicionantes del enfoque: la actividad, 10s modos de comportarniento y 10s lideres.

Entrante. Competidor que entra en wi sector que no es el suyo. Equipo de tarea. Creaci6n de un grupo de responsables procedentes de distin-

tas ireas de la empresa con el fin de resolver un problema que no puede ser s i inido For una Gnica hea.

Esg&liz3ci6n. Tipo de dcsaz-r~llo rr,; sse cnrar!eriza por una conrentracii..nj una moviiizacih y UII I -G~UGILU cunsiiiuies de ;us ~eciil-ius de iiiia efiipi-esa en una unica hea de ncgocio con el fin de conseguir una posicidn fuerte.

Especializadh funciomi!. DistriSuci6n dc responsabilidades en hnci6n de hii'vilidadcs ticnicas especificas.

Estilo de toma de decisiones. Comportamiento de toxna de decisiones en oca- siones formalizado en un modelo elemental o como parte de un modelo compuesto.

Estrategiz de coste. Ccnsiste en bascar !a ~inimizaci6n de! coste total cor? e! fin dc estar en posicion de fijar 10s precios en el mercado. La ventaja en tkr- minos de cnste se obtiene a menudo por un tamaiio importante y por gran- des voihenes dz pi-o~iucci61-I; las estiategias de cosie son, por tanto, a me- ntiCo caiificadas iguaimcnie come estiategias de volumes (v. rambien E k c - to de experiencia y Estrategia de volumen).

Estrategia de diferenciacion. Consiste en crear una oferta linica que dificulte sensiblemente la competencia directa y la sustitucidn del producto o servicio.

Estrategia de volumen. V. Estrategia de coste. Estrategia emergente. Opuesta a la estrategia deliberada en la medida en que

no se :ra:a de una estrategia foimdada previamente. Cons;ste en c~ncebir !a estrategia como una respuesta a acontecimientos o comportamientos impre- vistuh.

Estrategias de racimo tecnologico. Estrategias que, a partir de la fertillzaci6n cruzada de recnoiogias genericas, Hevan ei desarrolio de ia ernpresa a Lnbi- tos de iiegocio liliiy diversos, sin otra vinculaci6n eiitre kstos que el re- ~l i rso a tecxc!ogias ccmunes.

Estrategias genericas. Estrategias tip0 que una ernpresa puede poner en prac- tica para construir una ventaja competitiva. Designan generalmente las es- rrategias de coste, las estrategias de diferenciacicin y las estrategias de espe- cializacion o de nicho.

Glosario 525

Estrategias tecnolcigicas. Estrategias que se apoyan en la valorizaciGn de rec- nologias en las que la empresa ha adquirido un dominio excepcional.

Estrellas. Negocios que poseen una cuota de mercado relativa elevada en un mercado en rapid0 crecimiento.

Estructura. Conjunto de funciones y de relaciones que determinan formal- mente las misiones que cads unidad de la organizaciori debe cumplir y 10s modos de colaboraci6n entre las unidades.

Estructura de precio de venta. Descomposici6n del precio de coste siguiendo la naturaleza de 10s costes.

Estructura divisional. Estructura dividida en centros de beneficio distintos que disponen de poderes muy amplios sobre su producto y su mercado.

Estructura funcional evolucionada. Estructura que se ordena pnncipalmente er! funciones, pero Sue incorpora modos de integracicn en torno a otros cri- terios de especializacion (p. ej., producto o pais).

Estructura funcional simple. Estructura que se ordena exclusivamerite en grandes funciones y subfunciones.

Estructura global. Estructura que tiene en cuenta a la vez las dimensiones de funcion, pais y productos en una multinational diversificada.

Estructura hibrida. Esirictura que combina :as caracteristicas de las difeien- tes tgmctuas clajiz&

Estructura matriciai. Estructura diferenciada que sigue distintos ejes a ia vez (pais/productos, tecnologia/~roducto, funciones/proyectos ,... ) y que implica, en consecuencia, vaiias h e a s jei&iqiicas ~ in i i l l t~eas .

Estructura mecanica. Estmctiira que se caracteriza por w ceutralizaci611, su forrnalizacion y su elevada rigidez.

Estructura organics. Estmctura que se caracteriza por su descentralizacion, su caracter poco formalizado y su flcxibilidad.

Estrilcturs por proyectos pura. Estructura que se ordena cr, funcibn de pro- yectos, cuyos responsables disponen de poder jerhquico sobre todos 10s rniembros de. !a empresa que intervienen su proyecto.

Estructura simple o en hrma de sol. Estructura exciusiva~rierite cenirada en ioillu ai e1iipreSmG que asegura las responsatiilidades estrat.tegicas y la di- reccion operativa de la empresa.

Evaluation estrategica (o auditoria decisional). Estudio en profundidad. u posteriori. de una decision con el objetivo de comprender 10s estilos de to- ma de decisioiies emplcados, las acciones llevadas a cab0 y 10s resultados

m rn obtenidos. 3

Factores clave de Criito. Elemeiitos sobre los qiie se basa piefereiiiemente la : competencia en el mercado y que corresponden a las habilidades que es ne-

cesario dominar para ser competitivos. - Gastos fljos. Costes insensibles a las variaciones de la actividad a corto plazo. Gastos variabies. Costes que vm'an proporcionalmente con ei nivei de activi - -

" dad. a 2 G-!obalizaci6n. Visi6r; de! mercado mundial como :;i :;c tra:a:;e dc un I::::L.:

mercado, con productos y servicios estandarizados. Esta estrategia st: ha. ;

z en la similitud de los factores clave de txito en la mayor partr de 10s 1nrrc.;1 G: dos nacionales. Asi, la competencia en un pais o en un contine~lte depewlil I a tambitn de 10s otros.

526 Glosario

Gran juego (o juego politico abierto). Toma de decisiones que se produce en situaciones de crisis y de gran incertidumbre, caracterizada por la modifica- ci6n de la distribucion dcl poder dentro y fuera de la empresa.

Grupo estrategico. Conjunto de empresas que, dentro de un sector, siguen la misma estrategia.

Habitus. Sistema de disposiciones duraderas adquiridas en el transcurso de LTB histnria p ~ n n a ! en an medio social determinado y cpe genera y luego estructura las priicticas sociales y culturales.

Identidad. Sisterna de caractensticas desarrolladas por la empresa que propor- ciona una representaci6n especifica, estable y coherente de las mismas. La identidad constituye el significado profundo de la cultura. El nlicleo de la identidad estii constituido por las representaciones conscientes e inconscien- tes que el personal se foma de su ernpresa y de la vida orgmizativa. La no- , citn de identidad proporciona, puts, un sustrato a 10s fenomenos culturales y time en cuenta !as dirnensiorws ideol6gicas y psiquicas que se dm en el seno de la empresa.

Identification. Aspiraci6n de ser y de comportarse como un modelo de refe- rencia.

Imagen de la empresa. Conjunto de representaciones que un individuo se ha- ce de sil empresa.

Imagen de la estructura de poder. Percepcion de la ordenaci6n de poderes en el seno (o en el exterior) de una orgmizacion y de Ias relaciones qce rnantienen entre si.

Imagen de la profesionalidad. Conjunto de representaciones que un indivi- duo se hace de su propio trabajo.

Imaginario organizativo. Conjunto de representaciones que todo individuo se hace de SL:. e=presa., de su profesi6n y de las cualidades necesarias para trabajar en ella, as1 como de ia distribucion ae 10s poderes en la ern- presa.

Incrementalisrno (o *el arte de ir tirando* o rriuddling through). Estilo dc toma de decisio~es be fipo politicc. q:_!e se manfiesta mediante tantecs sistc- maticos y un avance a travts de pequefios pasos.

Incrementalismo Iogico. Modelo cornpuesto de la decision, en el que se com- binan una logica racional y formal a1 nivel de 10s subsisternas de decision y una lrigica de tipo politico a1 nivel de la integracion de 10s subsisternas prac- ticada por el directivo.

indice de crecimientci del rnercado. Medida del crerirnientn de un mercadn en vn!umen o ell valor monetario de un aiio sobre otro. Constituye uno de 10s fact9res que determinan el atractivo de un area de negocio.

Integracinn, Cualidad de la colaboraci6n que existe entre las unidades que se ven iqulsadas por el entorno a unir sus esfuerzos.

Integration ascendente. Realizacidn por la misma empresa de todo o parte de ' lo que anteriormente compraba a un proveedor.

Integraci6.n. descendente. La empresa se encarga de ia transformaci6n que hasta ese moinento realizaba su cliente.

Interrogante/dilema. Segun el BCG (Boston Consulting Group), negocio cu- ya cuota de mercado relativa es dkbil, per0 que se encucntra en fuerte creci- miento.

Glosario 527

Introyecci6n. Incorporaci6n psiquica de una pa te o la totalidad de las cualida- des del modelo de referencia.

Jerarquia. Relacion de orden en el seno de una organizacion que irnplica una asimetria en la atribucion y en el ejercicio de la autoridad. La jerarquia tra- duce la concentracidn de la autoridad en la organizacidn y el grado de cen- tra!izaci0n en 12 tom:. de decisiones. En la rnapcr parte de organizaciones, existe generzlmente una relaci6n estrecha entre la estictllra jerirquica y la relacion de autoridad.

Juego politico interno. Proceso en el que la decisi6n es el resultado de la lu- cha de poderes entre 10s grupos y 10s individuos de una empresa.

Matriz estrategica. Cuadro de doble entrada que permite evaluar la posicidn de las distintas heas de negocio de una empresa comparhndolas con dos va- riables.

Mecanisma de pmyecci6n. Proceso mediante el cual un individuo atribuye a otro un deseo o un sentimiento que tiene 61 rnismo.

Modelo compuesto de decision. Representaci6n teorica en la que varias 16gi- cas fundamentales de cornportamiento se combinan para explicar la natura- leza del proceso de decision. Ejemplos: el modelo de asignacion de recursos be Bower y el modelo del inciementalismo lOgico de Quinn.

%a-3- ;i:oaeio del ci.jh de sasfre 6. modelo be la papelera (garbage can mod& ~ o d e i o compuesto de ia decision en ei que ias eiecciones estrategicas son el producto (eventualmente aleatorio) del erlcuentro de cuatro flujos: 10s probiernas, ias sviucioiles, ios actores ji ias opofiilnidades de decisih.

Modeio elemental de decision. Representation teorica en la que una i6gica fundamental de comportamiento explica la naturaleza del proceso de deci- sion. Ejemplos: el modelo racional, el modelo organizativo y el modelo po- litico.

nm.. ~ ~ ~ d e l o genkrico de decision (macromode!o o modelo glohal). Repre-

sentacion tedrica que explica la aparicion de distintos estilos de toma de de- cisiones al relacionar la distribucih del podcr en !a organizacih cnn !a si- tuacicin concreta en en que se encuentra ia empresa.

Modelos urganizativos de decisi6n (n~odeios eiemeaialesj. Keyresentacmnes teoricas en las que la organizacion se compone de subsistemas que obede cen a logicas diferentes y respetan procedimientos estandilr que regulan 10s procesos de decision.

p Modelos politicos de decision (rnodelos elementales). Representaciones teo- ricas en las qur la urganizaci6n se compone de individuos y dc grupos que buscan ia sa[isfacciGr~ dc sus ir~icrcses y Jt: sus ideas, y cuyo jucgu Jc ii~ic-

:k racciones produce elecciones a travCs de la confrontacion y/o de la negocia- O cion.

Modelos rationales de decisicin o modelos de actor linico (rnodelos elemen- tales). Keprcscntaciones teoricas en ins que la decision es ia accidn de u n actor, interno o externo, linico, racionai y dotado dei poder para iicvar a ca- - 1- -

LL LIU m a dcicminada clccci6n. Nicho. Subbegmento estratkgico de un rneicado que necesita una oferta rsp

z fica.

Nivel de flujos de caja. Diferencia entre el conjunro de recursos liberadoc por un Area de negocio (beneficios netos mlis arnortizaciones) y las ap1lcsl.11

528 Glosario

de fondos requeridas para la fmanciaci6n de las inversiones materiales o in- materiales y de las necesidades de capital de trabajo.

Normas. Reglas especificas de comportamiento que se aplican a todos 10s miembros del grupo.

Oportunidad. Acontecimiento nuevo en el entomo, susceptible de facilitar el cumplimiento de 10s objetivos estrategicos.

. , fi----:- a-- Cw---.-.,-.- L - - l ,-lo 1- ,-l;ot&h>~& 'm A* a n v t n A A a A x r AD vaonnm- vlgallrg~allla. b n p ~ i l ~ v l l L v L l u u L uv lu u ~ o u ~ v u w r C r l u w u u r v a r u u u J u w k v v y v r r

sabilidades en la empresa. Formaliza la estructura jeriirquica e identifica las unidades de trabajo y sus misiones principales.

Organizaci6n. Unidad econ6mica de coordinaci6n que posee fronteras identi- ficables y funciona con continuidad para cumplir detenninados objetivos, compartidos a priori por sus miembros.

Patrimonio tecnologico. Conjunto de tecnologias poseidas por la empresa (que se utilizan en las &stintas actividades o aun no han sido explotadas).

Persona de enlace. Individuo y e pone en COniZCtG a difcrcmcs rcsponsables afectados por un ~iiismo probkma en midades diferentes, con el fin de pro- vocar una reflexion comun.

Peso muerto. Negocios cuya cuota de mercado relativa es dCbil en un merca- do en declive.

Planificarinn cihsira. Pianificacih cle ernpresa <v. estu dt.finiri6n) global. ajustada a la estructura organizativa, ciclica y que utiliza herrarnientas de prevision de tip0 financiero.

Planificacion de empresa. Procedimiento forrnalizado de toma de decisiones mediante el cual una empresa elabora una representation de su estado futu- ro deseado y dc !!as modalidades de su pes ta ex pr8ctica. Se puede distin- guir entre la planificaci6n estratkgica y la planificacion operativa.

Planificad6n estrategica. Procedimientc; f~malizabu de toma de decisione: por el cual una empresa fija las grandes orientaciones de su desarrollo, en particular la naturaleza de las heas de negocio a las que se quiere dedicar y la intensidad de su compromise en las mismas.

. , Planificacidn estrei6gica diierendada. Sisteir.2 de planificaaon en el cjgc ia reflexion estratkgica fornializada se desarrolla segun un procedimiento in- dependiente y unos mCtodos diferentes a 10s de la planificacion operativa.

Planificacion estrategica integrada. Sistema de planificacidn en el que la pla- nificacidn estrategica y la planificacion operativa se elaboran a travCs de un mismo procedimiento y segun el mismo esquema de presentacion, que ge- neraimenrc incluye presupuestos, cuentas de I-esuitadub y balances prevkio- nales.

Pianificacion operativa. Procedimientu iiiedia~ite el cual la cmpresa traduce sus oiien:aciones est:atCgicas er, programas de act.~acicin para todos 10s ser- vicios, drpartarnen~vs y mliciades de la empresa en el marco de sus activida- des habituales.

Portafolio de tecnologias. Cuadro de presentacion del conjunto de tecnologias yue p o s e la empresa.

Posicion competitiva. EvalGa la fuerza cuantitativa y cualitativa de una em- presa en relacion con sus competldores en un area de negocio determinada.

Precio paraguas. Kesulta dc la diferencia entrc un nivel inicial de precjo mam tenido en el tiempo y un nivel decreciente de 10s costes.

Procedimientos de urgencia. Prograinas de acci6n condicimales cuya aplica- cion esta sujeta a que tenga lugar un determinado acontecimiento (expresio- nes similares: planificacion contingente, planificacion de urgencia, estrate- gias de recambio).

Procedimientos operativos estandar (standard operatingprocedure). Reglas formalizadas que permiten Eatar problemas formulados de acuerdo con es- quemas conocidos.

Proceso de transformation. Conjunto de ias rases economicas que cransfu~- man progresivamente la materia prima para. llegar a1 producto final.

Profesionalidad. Visi6n subjetiva que tienen 10s miembros de la empresa acerca de las habilidades especificas que esta posee en relacion con 10s seg- inentos estratkgicos en 10s cuales ejerce su actividad.

Psicologiz psicoanalitica. Estudio del funcionamiento del aparato psiquico a partir del psicoanilisis.

Racionalidad limitada. Forma de racionalidad segun la cual 10s individuos en el seno de las organizaciones no pueden alcanzar una solucion dptima a 10s problemas a 10s que se enfrentar~, sino que se contentan con ia primera solu- cion satisfactoria que se encuentran. Los limites de la racionalidad se deben a la falta de informaci6n y de conocimientos, a la dificultad de prever y de . va;clra.~ .,. .. ins consecuexias dc !as e!eccinnes previsibles, y a la dificultad de satisiacer varios objeiivos sirdi&ieaiiieiiie.

Racionalidad procedimental. Logica de decision en que esta depende rnenos de su objeto que de 10s procedirnientos que conducer. a !a misma.

Racionalidad susiancial. Logica de decision determinada unicamente por el objcto de la decision, es decir, el resultado que hay que obtener.

Responsabilidad social de la empresa. Obligacion rnorai que lieva a ia em- press a tener en cuenta las consecuencias de sus actividades sobre la socie- dab (v. tainbikn zodelo de Himarc!).

Segrnentacion estrategica. Operacion que consiste en dividir las actividades de !a e q r e s a en g~upos homngtnens; llamados segmentos estratCgicos.

Segrnentn estrategico. Conjunio cle p ~ d u c t o s o serviCios que se caracterlzan por una misrrla combinacidii & fac;o;es ciavt: & kxitu; jill.iofi,ijnio dc la actividad de la empresa qlie exige, pues, por parte de tsta el desarrollo de habilidadcs especificas. Los segmentos estratkgicos constituyen las unida- des brisicas del pensamiento estrategico.

Sirnplificacion. Supresion de determinadas caractensticas de un producto o de un servicio que generan una reduccion de 10s costes,

Sinergia. Procede de la combiiiacion de dos o m5s actlvidzdes q w , qerr.!clas en comun, resultan mas eficaces que'ejercidas por separado.

Sisternas competitivos. Sisiemas que definen !as caracteristicas do..r,:nar!tcs - s de !a cornpetencia en un area de rlegocio a partir de dos crirerios: ias i'uz11- C

tes de ventaja competitiva posibles y la importancia piilcilcia! dt: !nr; mis- - U mas. 2 Siiiiaci6n de decision. Condiciones cnncretas de ttspac'io; tiernpo y percep-

ci6n, en las que uno o varios actores se ven obligados a rcaiizar eirccionei estratkgicas.

Sofisticacion. Carac~eristicas aiiadidas a un producto o a un servicio, qu r pcl 6 miten llegar a un public0 objetivo especifico.

530 Glosario

Sorpresa estrategica. Acontecimiento que aparece repentinamente y se carac- teriza por la importancia de sus consecuencias para la empresa.

Strategic Business Unit. Organization de un conjunto de AEN (v. esta defini- cibn) vinculadas por la existencia de recursos o de conocimientos comunes.

Sustituci6n. Consiste en reemplazar un producto o un servicio existente por otro que desempefie una funci6n de uso similar o ampliada.

Tecfi=~trzctgrz. T,T~~&&-s ~t&qne zc~~l_cejm y orientan a !as nnidades en ii- nea, en la definicion de sus politicas especificas y en la puesta en priictica de las decisiones correspondientes.

Tecnologia. Apljcaci6n concreta de conocimientos cientificos y tkcnicos a la concepci6n, a1 desarrollo y a la fabricacion de un producto.

Tecnologias clave. Tecnologias que tienen un impacto mayor sobre el posicio- namiento competitivo de una empresa en un negocio detenninado.

Tecnologias de base. Tecnologias anlplianente difundidas en un sector y que ya no constituyen, por tanto, LXI elerneilto competitivo dferencid.

Tecnologias elementales. ProcediInl;entos y e no pueden ser objeto de des- cornposicion.

Tecnologias emergentes. Tecnologias en fase de expcrimentaci6n suscepti- b l e ~ de modificar en el futuro las condiciones de la competencia en un hrea de negocio.

Teoria de la contingencia. Teoria que considera a la empresa como un siste- ma abierto que debe adaptarse a las caractensticas del entorno. La estmctu- ra de una empresa depender8, entonces, de varios criterios: su tamaiio, la tecnologia utilizada y la evolucion del entomo.

Trayectcria estratkgics. Evoluci6n en el tiempo dr! pocicionamiento ertratk- gico de la empresa.

tL ,ne~a~. \Trm,- - ' Vacw 1 .'h i . L ~ ~ C : O S c u p mercado de icfeicncia conoce un crecinliento debil, per0 en 10s que la empresa posee una cuota de mercado relativa ele- vada.

Yalorde~uearca~denegocio,Evaluacion - - - - dei - interes que presenta un Area de - - - - - - - - - - - negocio para :jfia cmprcsa~

~ a l o ; intrinseco de un Area de negocio. Valor definido a partir de criterios objetivos corno el crecimiento, la estructura competitiva, la rentabilidad po tencial y las barreras a la entrada.

Valor relativo de un area de negocio. Valor que se calcula a partir de las ca- racteristicas propias de la empresa.

Valores. Prefcl-cnciaj ccjiectivas que se imponen en an gixpo. Valores persanales de 10s directives. Conjunte de pprincipios morales, de pre-

ferencias cuiiuraies y de &cti;iides psicol6gicas que estmc;uran 10s juicios de 10s direc:ivc-;s (v . tambikn mode!^ de Hanrsrd).

Ventaja cornprtitiva. Mejor dominio que 10s compciidores de detenninadas habilidades que constituyen un factor de. Cxito decisivo en un Area de nego- cio.

Vigilancia tecnii%gica. Recopilaci6n j/ exp!o:acidr~ penr:a::e::te de inffima- ciones sobre el entomo tecnologico pertinente a la empresa.

Bibliografia

Fara que a1 lector pueda aprovechar a1 maximo la rn.li!:itub de textos relacio- il&s Lor I;, polilica de er::F;esz, la Sibliografir; se ha clasificado de! nodo si- gulente:

- Zada una de ias cuairo facetas de la pditica de ernpresa time asignada una columna de izquierda a derecha: esirliiegia (S), esuuctura (Sj, deci- sion (D) c identidad (I).

- En cada columns, las mayusculas indican que se trata de textos tunda- mentales. la5 min6sculas. que la obra aborda el tema, y el guion, que no lo

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hdice alfabetico de materias

Adaptabilidad, 249, 335. Adquisicih. 18 1. - conglomerado, 19 1. - diversificacion relacionada, 190. - horizontal, 185. - vertical. 187. Al~anza, 178,2 13, 345. - adicidn. 2 i 9. 220.22 i ,222, 224. - complemenlaria. 219, 220, 221,

224. - integration conjunta, 218, 220,

223. Amenaza extema, 12. Analisis competitivo, 5. Area estratkgica, 109. - negocio, 23,%7,6O. Autonomia, 260, 332.

Barrera entrada, 14, 30. Base experiencia, 278, 327. Benchmarking, 49. Burocratizacion, 254. Business srrc1te.q y , 3.

Cadena, 8,43, 144. -valor. 36, 38, 169, 171,244,332. Capital social, 463. Carter. negocios, !!!I, 109, !91. - tecnologias. 122. Centro estrategin, 109. Ciclo vida, 25, 1 15, 124, 158, 169. Comite, 269.

Cornpetencia, 39, 168,295. Comunicaci6n i n t e ~ a , 285. 345. Contexto competitivo, 8, 16.33. Coordinaci6n, 42, 250, 255, 259, 264,

279,289, 300. Corporare srrategy, 3,2 16. Coste cambio, 10, 14. - compartido, 65, 1 35. - especifico, 135. - tiansacc36~1, 143, 166, 189,227.

222, Crecimiento extemo, 151, 183, 193. Cultura, 465.

222, Cuwa experiencia, 56.

Desarrollo intemo, 15 1. - organizativo, 337. Dlferenciaclon producto, 10, 15. Dllema. 103, 126. DverdicaciGu. 140.242, Division trabajo, 253, 264,275, 279, 335,

346.

Economia a!cance, 190. -escala, 14, 57, 158, 165, 286, 285, 309,

328. Efecto liprendizaje, 54. -experiencia. 56. 121. i32. 26i. 262,

329. Empresa negocio unico, 277, 270, 282,

287, 107. Entomo, 264,27 1 Estrategia coste, 5. 9 1 , 132. - diferenciacion, 5, 73, 132, 148. - especializacion, 79, 132.

550 indice alfabetico de rnaterias

Estrategia precio, 60. - ruptura, 77. - volumen, 59. Estrella, 103, 126. Estructura competitiva, 30. - coste, 61, - determinante, 257. - ciiferenciacion, 257. - divisional, 277,287. - especializacibn, 255,277, 284 - formalizaci6n, 253,256,284. - funcional, 278. - integraci6n,265,267. - matricial, 277,298, 328, 346. - red, 33 1,332,347. - sol, 279,352.

Factor e l s e Cxito. 15. 45. 91. 95. 121, 13b, 138,244.

Fase madurez, 27. Fusi6n. 183.

Gclp ccmpetltlvo, 4?. Globalization, 95, 155. Grupo estrategico, 18. - prqlecto, 384. - t r s b ~ ; ~ , 20s. Guerra precios, 68.

Jerarquia, 255, 268, 284, 331, 344, 346, 349,353.

Juego competitivo, 13.

iicierugo cosies, 34.

Madurez, 25, 105. iMedio integracion,27 1. Mercado nztural, 134. - pertinente, 97: 134. Modelo ADL, 104, 109, 115, 122. - RCG, 102, 109. 1 14. - LCAG, 3,459. - McKinsey, 107.116.

Negocio especializaci6n,35. - fragmentado, 36. - volumen, 34. Nicho, 97. Nuevo entrante, 12.

Incrementaiismo. 249,412,427,432. Industria g!cbal, 159. - rni;ltidom6s:ics, 153. Iniegracilin, 1 1 , 143, 189. In:egiadar, 3 N . Interdependencia, 295.

Jefe producto, 256,258,268. - proyecto, 256,268,328.

Pa i r i~~~u i~ io tectiolugii-u, 122. Persona enlace, 268. PlanificaciCil, 3'7 1. Poder. 249,256,258,3(i3,304.347,353.

mercado, 186, 188, 191. Posicirin competitiva, 44, 105, 107, 120,

234. Posicionamien:~ n;i:ad. 35. PPBS, 377. Presion prcveedor, 9. Procedimiento, 259,268,279.284. Producto sustituci6n, 69.

Profesion, 6,241,497. Proyecto, 298,323,341. Punto fuerte y debil, 47. - muerto, 103, 126.

Relacion horizontal, 256. - lateral, 272,341. - vertical, 256. REP, 377. Ruptura atratepica, 77.

Sinergia, 94, 116, 139, 148, 184, 243, 29 1,293,296.

Sistema cornpetitivo, 33. SPF, 430. Sustitucion, 12,93.

Tecnologia, 91, 1 19,261,292, 332 Topografia cornpetencia, 20. Trayectoria estratkgica, 1 1 1.

S V

Segmentacion estrategica, 87, 117, 120, 295. Vaca lechers, 103, 126.

-marketing, 87. Valor intrinscco, 24, 206. Segmento estmt6gic0, 87, 135, 241, 287, - relativo, 31,207.

290. Ventaja cornpetitiva, 33, 165, 169.

Indice alfabbtico de empresas y sectores ue activiuau

ABB, 289. ACCG:, ! 78. Adidas, 42. AEG, 35. Aeronautica, 65, 120, 13 1 , 139. 160, 165,

211,393. ACrospat~ale, 2 I 4, 21.7, Lj5.235. Agencia publicidad, 263. Agroa!imcntario. !99. Agua mincra!, 93. Air France, 389. - Liquidz, 3 19, Airbus, 214,220,221,331.

A I . _ . . , . ,u ?i! ?Q7 L 1 . L . LV, >YI.

Alcatel, 147. 291, 293, 318. American Express. 165, 170. Aiir~aiiiento. 69.33 1. .4'!'!', ! 1. 80. 170. 222.469. Autom6vi1, 43, 66, 08 . 75, 68. i22, i35,

160,262, 264, 291, 293. Azucar, 65.

Bsnco, 29!. 293, ?!9 BASF, 20. Beghm-Say. 2 16. Be:~et:an, I??, !63 , ! 79. Berun. 378 BIC, i78. B!ack Decker. !2.97,242. BMW. 70. Bcem:. 1 19, 13 1,303. Bollore. 35 Ronduelle, 187

Bouygues, 147,214. RP, 385. SSN, '34, 1""

03, iY0, i94, 199, 242, 287, 292,?13,3!9,501.

Burroughs, 132.

Cable, 13. Cam! Plus, 189. Cancn. 141,242,315,319,390. Cap Gemini Sogeti, 191. Camaud, 178,

Carnaud-Metal Bos, 97. n . . - . c - LL::CI:JS, 242. Caltier.. 1 15. Caterpillar, 43 1. CGE, 110. 175. Ciments lafarge. 3 I?. Cine, i3. Citroen, 10. Club MCditerranCe, 1 1 1,469. CNES, 328. Coca-Cola, 161, 188. Construction, 96. Corninp-Cilabs. 3 3 . CrCdit Lycfina~s, 384. CSP, 444. Chargeurs; 11 1 . Ch:yj!e:, !??, 2!8.

Daf, 80. Daimler-Ben~, 1 SO, 3 18 DEMAG. 92.

Down Chemical, 383. Du Pont, 20,318.

Inform&tica, 96. Ingenieria, 255. Inmobil5re PhCnix, 148. Intel, 1 1,244. ITr', 175,318.

EDS, 146,288. ElectrodomCstico, 26,35,96,97. .i filectrolux, 472. Electromca gran consumo, 96, 150, 188, Jacobs-Suchard, 165.

222. Jaguar, 214. Elf, 183, 194. Envasado, 97. Ericsson, 147. K Europe I, 13 1.

KKR, 182, 199. Komatsu, 43 1.

F KONE, 92.

Fiat, 79, 134. Ford, 68,214.218.3!?. Fszz~rr!mc, !A?, !92.

General Electric. 69.3 18. - Foods. 298. -Molars. 68. 146. 172. 187, 218, 223,

255. CenCrale Occidcntale, 292. Cillette. 138.

Hachette, 13 1 , 175,440. Hanson Trust, 198. Ikwlett-Packard, 289,361 H!pemerrado 12 H~tacni, i i , h i . Hoechst, 35. Huiiday 11111, 76 Honda, 21 7.

Lego, 165. Littoil, 29 1. L'Oreal, 3 19. LVMH, 195,201 3M, 163,242.

MAN, 92. M m , !79. , K . iv:at!.8, i3!, 194, 2i4,44rll 499~ Matsushita, 62, 188,465. Mazda, 2 1 8. McDonald's, 36, 161. Mercedes, 79, 134. Michelin, 121, 138, 143, 152, 175, 187,

243.462. k # ' J + - LVIIU~>, i38. Mitsubishi, 29 1, 3 18. Moet-Hcnnesy, !83,20!. Moulinex, 12,97, i94.

IBM, 11, 120, 131, 172,214,218,291, NASA,328. 3 19, 389,446,461,499, SO?. NEC. 1 1.

ICI: 20. NcstlC. 94, 194, 199. Ikea. 78. Nissan, 10.

Obras publicas, 255,262, 326. Olivetti, 120,222.

Papel, 29 1. Pechiney, 97, 143, 149, 183, 193, 293,

507. Penier, 199. Peugeot, 52,79. Pfize:, 3 1 9. Philips. 35, 150, 178. 189.2 19. 222, 291.

318. - Morris, 147. Pir~ington, 12 1. Plastico, 9 1. Procter - Gamble, 164.

Quimica, 293

Random House. 288. RATP. 33 1,500. RCA, 52,69.185. Kenault, 6-3, l Y , 131, 133, 134, 216, ,218,

294.3'7. RhGne-Poulenc, 175,292,294. Rorhrr, Yve\, 502 Rolls Royce, 79. Rossignol, 136, 140, 152, 194. Rousuel-Uclaf. 2 18

Sagrm, 146 Sainr-Goba~n. 2E9. Salomon, 12, 152, 194. San~dad, 359. Scnneider. i78. i87. SEB. 194. Seguros, 266.29 1,293,297 SGN, 146.

Siderurgia, 29 1.293. Siemens, 11, 147,218,462. Simon - Schuster, 201. SNCF, 500. Sommer-Allibert, i 4 1. Sony, 62, 150, 178, 188,465,495. Speedy, 148. @..I--- A? r)Ul&l. - r L .

Teisseire, 150. Telecomunicacion, 146. Televisor, 25,58. Texas Instruments, 52,62, 110, 121, 141,

235; 298, 383. Textron, 292. Thornson, 150,185,219,222,293. Toshiba, 1 I. Toxichem, 4Ql. I-....-*.. I n 2 1 - ~ u j u r a , I", 1 ,A, 2:4,218,223. Transporte aCreo, 80.

U

Unilever, 164, 178, 194.

Vidco. 13.27. Vuiiswagcn, 79 Volvo, 80, 134.

W

Westicghouse, 29!, 45?

Zodiac, 139.