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Estrategia & Liderazgo
¿Qué es Liderazgoy para qué sirve?
Julio Sergio Ramírez
® Copyright GERENXIA 2002
Volumen 1, Edición #12, Abril 28 de 2002
Parte IV: Liderazgo Emocional
Serie: Estrategia & LiderazgoVolumen: 1 Edición # 12
Abril 28 del 2002
Tema: ¿Qué es Liderazgo? y ¿Para qué s i rve?. - 2Título: "Parte IV: Liderazgo Emocional"Autor: Julio Sergio Ramírez, Ph.DCopyright © 2002, Julio Sergio Ramírez
¿Qué esLiderazgo? y¿Para qué s irve?."Parte IV: LiderazgoEmocional"
Estrategia & Liderazgo¿Qué es Liderazgo y para qué sirve?
Parte IV: Liderazgo Emocional
Introducción
Las investigaciones de Daniel Goleman y otros en el tema de la
Inteligencia Emocional han lanzado nuevas luces sobre cómo ejercer
liderazgo eficaz en las organizaciones. En este artículo se sintetizan partes
importantes de esos hallazgos. Esta síntesis está orientada a proporcionar
guías útiles a los gerentes para mejorar su liderazgo emocional en las
organizaciones que dirigen1. En esta síntesis se examinarán cuatro grupos
de destrezas que hacen parte de la inteligencia emocional, cuatro estilos de
liderazgo que usan líderes eficaces que se destacan por su capacidad de
lograr resultados y que requieren dosis importantes de inteligencia
emocional para discernir cuándo aplicar cada estilo y dos estilos menos
eficaces de liderazgo, y finalmente un proceso de cinco pasos orientado a
ordenar el cerebro hacia un comportamiento emocionalmente más
inteligente
1 En este artículo se sintetizan parcialmente varias publicaciones sobre el tema. (1) DanielGoleman, "La Inteligencia Emocional: Por qué es más importante que el cociente intelectual"(Buenos Aires: Daniel Vergara Editor, 1997, traducción del original en inglés) es la publicaciónque presenta a fondo por primera vez el tema de la inteligencia emocional. (2) Daniel Goleman,"Leadership that Gets Results", Harvard Business School Review, March-April, 2000, pp. 78-90. (3) Daniel Goleman, Richard Boyatzis y Annie McKee, "Primal Leadership: The HiddenDriver of Great Performance", Harvard Business School Review, December 2001, pp. 44-51.(4) Daniel Goleman, Richard Boyatzis y Annie McKee, "Primal Leadership: Realizing thePower of Emotional Intelligence", (Boston: Harvard Business School Press, 2002)
Edición exclusiva para Instituto Costarricense de Electricidad
Serie: Estrategia & LiderazgoVolumen: 1 Edición # 12
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¿Qué esLiderazgo? y¿Para quésirve?."Parte IV: LiderazgoEmocional "
La inteligencia emocional
La inteligencia emocional puede definirse como la habilidad para
manejarnos de manera eficaz a nosotros mismos y a nuestras relaciones
con los demás.
La premisa central del liderazgo emocional, que es el corolario de la
inteligencia emocional aplicado a la gestión de las organizaciones es la
siguiente:
Tema: ¿Qué es Liderazgo? y ¿Para qué s i rve?. - 3Título: "Parte IV: Liderazgo Emocional"Autor: Julio Sergio Ramírez, Ph.DCopyright © 2002, Julio Sergio Ramírez
El liderazgo de gran envergadura funciona a través de lasemociones humanas.
La tarea emocional del líder es primordial, o sea, que tiene primacía sobre
otras. Lo es en dos formas, es la acción original de liderazgo y es la acción
más importante de liderazgo. Los líderes siempre han jugado un papel
emocional primordial en las sociedades humanas. Los primeros líderes
comunitarios alcanzaron su posición en gran parte debido a que su
liderazgo era emocionalmente estimulante. A lo largo de la historia los
líderes han sido aquellos a quienes el grupo busca para lograr seguridad o
claridad cuando están enfrentando inseguridad y amenaza, o cuando
alguna tarea debe ser ejecutada.
En las organizaciones modernas, esa tarea emocional primordial, aunque
muchas veces invisible, sigue siendo esencial, entre las diferentes tareas
del líder están: estimular las emociones colectivas en dirección positiva y
aclarar el ambiente pesado creado por emociones intoxicantes.
Un ejemplo de inteligencia emocional
Una empresa periodística muy importante había decidido hacer suspender
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Tema: ¿Qué es Liderazgo? y ¿Para qué s i rve?. - 4Título: "Parte IV: Liderazgo Emocional"Autor: Julio Sergio Ramírez, Ph.DCopyright © 2002, Julio Sergio Ramírez
¿Qué esLiderazgo? y¿Para qué s irve?."Parte IV: LiderazgoEmocional"
un proyecto piloto al no lograr los resultados esperados y envió a uno de
los principales ejecutivos a darle la noticia a los miembros del proyecto.
Éste inició su presentación indicando lo exitosas que eran otras empresas
periodísticas que tenían proyectos similares y mencionando lo
maravillosas que habían sido sus recientes vacaciones en un lugar de
veraneo famoso. A continuación les indicó en la forma más directa y fría
posible que el proyecto piloto se descontinuaría de inmediato. La gente
reaccionó con ira y frustración no solo por la mala noticia sino por la
forma brusca y hasta hostil en que el ejecutivo les comunicó la noticia. La
atmósfera se tornó tan violenta que el ejecutivo tuvo que ser sacado del
recinto con la ayuda de personal de seguridad de la empresa.
Al día siguiente otro ejecutivo visitó al mismo grupo y aplicó un enfoque
muy diferente. Habló desde lo profundo de su corazón sobre la
importancia del periodismo para la sociedad y cómo este sentido de
misión había atraído al grupo a trabajar en la empresa. Les recordó a todos
que ninguno de ellos entraba al periodismo para enriquecerse, e invocó la
pasión, la dedicación y el entusiasmo de todos al logro del éxito en el
proyecto piloto, a pesar de lo cual no había tenido éxito. Finalmente les
deseó a cada uno un mejor futuro en sus carreras. Cuando terminó de
hablar con una severa expresión de dolor en su rostro, todo el grupo
aplaudió con entusiasmo y respeto.
La diferencia entre los dos ejecutivos es obvia y muestra cómo el
liderazgo emocional puede mover al grupo hacia el optimismo y la
inspiración aún ante dificultades, y la falta de liderazgo emocional puede
crear antagonismo y hostilidad
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¿Qué esLiderazgo? y¿Para quésirve?."Parte IV: LiderazgoEmocional "
Las destrezas que hacen parte de la inteligenciaemocional
La inteligencia emocional está compuesta por cuatro grupos de
capacidades fundamentales:
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. La auto-conciencia
. La auto-dirección
. El conocimiento social
. La destreza social
La auto-conciencia
Es la capacidad para conocerse a sí mismo, a sus emociones y la forma en
que esas emociones afectan su trabajo y entorno. Está compuesta por tres
elementos:
. Auto-conciencia emocional. Es la habilidad para leer y entender sus
emociones y reconocer el impacto de ellas en su trabajo y en sus
relaciones con los demás. Las personas con alta autoconciencia
emocional están sintonizados con sus señales internas y reconocen el
impacto de sus emociones. Están en sintonía con sus valores guía y
pueden con frecuencia intuir el mejor curso de acción, al percibir el
panorama completo en una situación compleja. Son personas
auténticas y francas y son capaces de hablar abiertamente sobre sus
emociones y con convicción sobre la visión que los guía.
. Auto-evaluación precisa. Los líderes con auto-evaluación precisa
conocen sus limitaciones y sus fortalezas y tienen sentido de humor
acerca de ellos mismos. Se comportan con gracia al aprender aquello
en que deben mejorar y aceptan la crítica y la retroalimentación
constructivas. La auto-evaluación precisa le permite al líder saber
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¿Qué esLiderazgo? y¿Para qué s irve?."Parte IV: LiderazgoEmocional"
cuándo debe pedir ayuda y cuándo enfocarse en cultivar nuevas
fortalezas de liderazgo.
. Auto-confianza. Conocer sus habilidades con precisión le permite a
los líderes utilizar sus fortalezas. Los líderes con auto-confianza
pueden aceptar tareas difíciles. Esos líderes tienen frecuentemente un
sentido de presencia, una auto-confianza que les permite destacarse en
el grupo.
La auto-dirección
Es la capacidad de manejarse a sí mismo y hacerlo de manera que logre el
mayor provecho de su propio potencial. Está compuesta por seis
elementos:
. Auto-control. El auto-control permite manejar las emociones y los
impulsos desequilibrantes, e incluso canalizarlos de forma útil. El caso
más notable es el del líder que logra mantener la calma y la cabeza fría
bajo intensa presión o durante una severa crisis.
. Transparencia. Es la apertura auténtica a otros acerca de nuestros
sentimientos, creencias y acciones. Los líderes transparentes viven sus
valores. La transparencia estimula la integridad. Estos líderes
reconocen abiertamente sus errores y enfrentan el comportamiento
antiético de otros en lugar de mirar para otra parte.
. Adaptabilidad. Permite atender múltiples demandas sin perder el
enfoque o la energía y permite estar cómodo con las ambigüedades de
la vida organizacional. Estos líderes pueden ser flexibles al adaptarse a
nuevos cambios, ágiles al ajustarse a cambios fluidos, y flexibles en su
forma de pensar al enfrentar nueva información o nuevas realidades.
. Impulso hacia el logro. Los líderes con fortaleza en el logro tienen
altos estándares que los impulsan constantemente a lograr mejoras en
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el desempeño, tanto para sí mismos como para aquellos a quienes
lideran. Son pragmáticos, buscan metas retadoras pero medibles, y son
capaces de calcular el riesgo de manera que sus metas son valiosas
pero alcanzables. Una muestra de logro es el aprendizaje y la
enseñanza constante en hacer las cosas mejor.
. Iniciativa. Los líderes que tienen un sentido de eficacia (que sienten
que tienen lo que se necesita para controlar su destino) tienen gran
iniciativa. Aprovechan las oportunidades –o las crean- en lugar de
esperar por ellas. Este tipo de líder no vacila en cortar hilos
burocráticos o incluso doblar las reglas, cuando es necesario para crear
mejores oportunidades para el futuro.
. Optimismo. Un líder optimista puede dejarse rodar al ser golpeado
percibiendo en ello una oportunidad y no una amenaza. Estos líderes
ven a los demás positivamente y esperan lo mejor de ellos. Su visión
de "el vaso está medio lleno" los lleva a esperar que los cambios en el
futuro serán favorables.
El conocimiento social
Es la capacidad para entender el resto del mundo tal como es. Está
compuesta por tres elementos:
. Empatía. Es la habilidad para sintonizar un rango muy amplio de
señales emocionales, que le permite al líder sentir las emociones de
una persona o de un grupo aunque no sean expresadas verbalmente.
Estos líderes escuchan atentamente y pueden entender la perspectiva
de la otra persona. La empatía le permite al líder llevarse bien con
personas de muy diferentes antecedentes o de otras culturas.
. Conocimiento organizacional. Un líder con conocimiento social
agudo puede ser astuto políticamente, ser capaz de identificar las redes
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sociales cruciales y detectar relaciones de poder claves. Estos líderes
pueden entender las fuerzas políticas que operan en una organización,
así como los valores guía y las reglas no escritas que operan entre las
personas.
. Servicio. Los líderes que se destacan en competencia en el servicio
fomentan un clima emocional que hace que la gente en contacto
directo con el cliente mantenga sus relaciones en la ruta correcta.
Estos líderes hacen el seguimiento de la satisfacción del cliente de
manera cuidadosa para asegurarse que el cliente recibe lo que necesita.
La destreza social
Es la capacidad para impulsar a los demás hacia metas más elevadas. Está
compuesta por seis elementos:
. Inspiración. Los líderes que inspiran crean resonancia (impulsar
positivamente las emociones de los demás) y motivan a las personas
con una visión estimulante o con un sentido de misión compartido.
Estos líderes encarnan lo que les piden a los demás y pueden articular
una misión compartida e inspirar a otros a seguir esa misión. Proveen
un propósito común más allá de las tareas cotidianas haciendo que el
trabajo sea emocionante.
. Influencia. Los indicadores de los poderes de influencia de un líder
varían desde encontrar el enfoque adecuado para un oyente hasta
cómo incorporar en una iniciativa a la gente clave y crear la red de
apoyo para esa iniciativa. Los líderes calificados en influencia son
persuasivos y comprometedores cuando se dirigen a un grupo.
. Desarrollo de otros. Quienes son diestros en cultivar las habilidades
de otros muestran un genuino interés en quienes están ayudando,
entienden sus metas, fortalezas y debilidades. Esos líderes pueden dar
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retroalimentación oportuna y constructiva y son tutores o entrenadores
naturales.
. Catalizador del cambio. Líderes catalizadores del cambio son
capaces de reconocer la necesidad del cambio, de retar el status quo, y
de dirigir en nuevo orden. Pueden ser intensos promotores del cambio
ante oposición fuerte haciendo muy convincente e imperioso el
argumento por el cambio. Son capaces de encontrar medios prácticos
para superar barreras al cambio.
. Manejo del conflicto. Los líderes que mejor manejan los conflictos
son capaces de lograr el involucramiento de todas las partes, de
entender las diferentes perspectivas, y de crear un ideal que todos
apoyen. Hacen surgir el conflicto a la superficie, reconocen los
sentimientos y puntos de vista de todas las partes y luego redirigen la
energía hacia el ideal compartido.
. Trabajo de equipo y colaboración. Los líderes que son buenos
jugadores de equipo generan una atmósfera de camaradería y son ellos
mismos modelos de respeto, ayuda y cooperación. Traen a los demás a
un compromiso activo y entusiasta hacia el esfuerzo colectivo y
construyen espíritu e identidad. Invierten tiempo en crear y cementar
relaciones cercanas más allá de las obligaciones del trabajo.
Los estilos de liderazgo de líderes eficaces
Se ha encontrado empíricamente que los líderes usan seis estilos de
liderazgo, cuatro de los cuales son consistentemente positivos en su
impacto en el clima organizacional y en los resultados y dos de los cuales
no tienen consistentemente un impacto positivo.
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El estilo directivo: movilizar hacia una visión
Se reconoce por medio del alto nivel de entusiasmo del líder y su visión
clara acerca de lo que debe hacerse. Opera a través de movilizar a las
personas hacia una visión. Quiere que los demás lo acompañen. Sus
competencias emocionales fundamentales son la auto-confianza, la
empatía y el catalizador del cambio. Este estilo funciona mejor cuando el
cambio requiere una visión nueva o cuando se requiere una dirección clara
y las condiciones son muy inciertas e inestables.
Su impacto en el clima interno es generalmente el más positivo entre
todos, pues crea un clima de claridad sobre lo que hay que hacer,
incrementa el compromiso hacia la visión y la estrategia, da
retroalimentación precisa orientada al logro de la visión común, fija
estándares claros para el éxito y para las recompensas y le da flexibilidad a
las personas para innovar dentro del marco de las metas preestablecidas.
Este estilo no funciona bien cuando el líder trabaja con un grupo de
colegas que tiene superior experiencia, o cuando el líder exagera el tono
. El directivo
. El afiliativo
. El democrático
. El de entrenador
. El coercitivo
. El fijador de ritmo
Los estilos que no tienen impacto positivo consistentemente son:
Los estilos que tienen consistentemente impacto positivo son:
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directivo y debilita el sentido de igualdad del equipo.
El estilo afiliativo: crear lazos emocionales y armonía
Opera a través de crear armonía y fortalecer los lazos emocionales y luego
cosecha los beneficios de ese enfoque a través de una intensa lealtad. Pone
a la gente primero, siempre. Valora más a las personas y sus emociones
que las tareas y metas de la organización. Sus competencias emocionales
fundamentales son empatía y trabajo de equipo y colaboración. Este estilo
funciona mejor cuando es necesario sanar divisiones en un equipo,
mejorar las comunicaciones, reparar la confianza perdida o motivar a la
gente en circunstancias penosas.
Su impacto en el clima interno es positivo al mejorar substancialmente la
comunicación, intensificar las ideas y la inspiración compartidas.
Incrementa la flexibilidad y la confianza mutua y por esta vía estimula la
toma de riesgos y la innovación. Ofrece retroalimentación positiva muy
amplia y crea un profundo sentimiento de pertenencia.
A pesar de su impacto positivo el estilo afiliativo no puede usarse solo. Su
énfasis exclusivo en retroalimentación positiva puede permitir que la
ejecutoria débil no sea corregida y las personas lleguen a concluir que la
mediocridad es tolerada. Cuando las circunstancias requieren directivas
claras para navegar aguas turbulentas el liderazgo afiliativo no
proporciona el timón. Si se utiliza como estilo predominante puede llevar
a la organización al fracaso. Por ello con frecuencia los líderes afiliativos
combinan este estilo con el liderazgo directivo, y pueden lograr una
combinación poderosa.
El estilo democrático: construir el consenso por medio de la participación
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¿Qué esLiderazgo? y¿Para qué s irve?."Parte IV: LiderazgoEmocional"
Opera a través del consenso sustentado en la participación de todos. Se
preocupa fundamentalmente por lo que piensa cada uno. Sus
competencias emocionales fundamentales son trabajo de equipo y
colaboración, y manejo del conflicto. Este estilo funciona mejor cuando es
necesario crear consenso para la acción o cuando se requieren insumos
valiosos de empleados claves.
El impacto de este estilo en el clima es positivo. Crea confianza, respeto y
compromiso al gastar tiempo oyendo las ideas de la gente. Al permitir que
las personas tengan algo que decir en decisiones que los afectan se elevan
los niveles de flexibilidad y responsabilidad. La moral interna es alta al ser
escuchados todos, incluso los que tienen posiciones diferentes. Al operar
en un sistema democrático la gente tiende a ser muy realista acerca de lo
que se puede lograr y lo que no.
Sin embargo este estilo tiene sus desventajas que lo hacen menos eficaz
que otros estilos. Una de las principales es la tendencia a que se den
reuniones interminables en que las ideas no son claras y no se logra el
consenso. Algunos líderes democráticos usan este estilo para no tener que
tomar decisiones difíciles con la esperanza de que las interminables
discusiones produzcan eventualmente un discernimiento brillante. De
hecho la gente empieza a sentirse confundida y sin dirección. Este estilo
puede incluso exacerbar conflictos. Este estilo no tiene valor cuando los
empleados no son competentes o no están suficientemente informados
para dar ideas valiosas. Tampoco tiende a ser un estilo eficaz en tiempos
de crisis.
Este estilo funciona mejor cuando el líder no está seguro acerca de qué
dirección tomar y necesita ideas y guía de personas capaces. Aún en casos
en que el líder tenga ideas claras, el estilo democrático funciona muy bien
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para generar ideas frescas sobre la forma de ejecutar la visión del líder.
El estilo entrenador: desarrollar la gente para el futuro
Opera a través de impulsar un proceso de aprendizaje. Se preocupa
principalmente por que todos en la organización intenten nuevas formas
de hacer las cosas y aprendan de sus experiencias. Sus competencias
emocionales fundamentales son el desarrollo de otros, la empatía y la
auto-conciencia emocional. Este estilo funciona mejor cuando es
necesario ayudar a otros a mejorar su desempeño o a desarrollar fortalezas
a largo plazo.
Su impacto en el clima organizacional es positivo. Ayuda a las personas a
identificar sus fortalezas y debilidades singulares y a ligarlas a sus
aspiraciones personales y de carrera. Alienta a los empleados a establecer
metas a largo plazo y a conceptualizar un plan para alcanzarlas. El líder
llega a acuerdos con su gente acerca de sus papeles y responsabilidades en
la ejecución de sus planes de desarrollo y la gente recibe muy amplia y
continua retroalimentación. Tiene altos niveles de delegación y le da al
personal tareas exigentes aún si esto significa que las tareas no se harán
pronto. Aceptan los errores de corto plazo a cambio del aprendizaje a
largo plazo.
Este es el estilo menos usado por los gerentes que hicieron parte de la
investigación. Muchos adujeron falta de tiempo para hacerlo o la lentitud
y letargo de este tipo de proceso. Sin embargo luego de las primeras
sesiones este estilo no tiende a requerir tiempo extra. Los líderes que
desdeñan este estilo están dejando de lado una herramienta poderosa.
Este estilo funciona muy bien cuando los empleados son conscientes de
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sus debilidades y quieren mejorar su ejecutoria. También cuando la gente
se da cuenta de que al desarrollar nuevas habilidades podrán avanzar más.
En síntesis funciona mejor cuando la gente quiere ser entrenada.
No funciona del todo cuando la gente se resiste a aprender nuevas formas
de hacer las cosas o a hacer nuevas cosas. Tampoco cuando el líder no
tiene el conocimiento experto para ayudar a los demás.
El estilo coercitivo: Exigir obediencia inmediata
Opera a través de la obediencia ciega de los otros hacia el líder. El líder
espera que el otro haga lo que el líder le dice que haga. Su principal
preocupación es asegurarse de que todos siguen sus órdenes. Las
capacidades emocionales fundamentales de este estilo son el impulso
hacia el logro, la iniciativa y el auto-control. Este estilo funciona mejor
cuando existe una profunda crisis que requiere medidas muy drásticas, o
cuando el empleado es problemático. En casi todas las demás situaciones
no es un estilo eficaz.
Su impacto sobre el clima organizacional es negativo. Se destruyen la
flexibilidad y la creatividad. La gente se siente tan poco respetada que
creen que no tiene sentido proponer sus ideas pues no serán tenidas en
cuenta. El sentido de responsabilidad se pierde al no poder usar la
iniciativa. Algunos incluso se resienten tanto que no están dispuestos a
ayudar al líder.
El estilo coercitivo tiene también un efecto dañino sobre el sistema de
recompensas. La mayoría de los trabajadores de mejor ejecutoria son
motivados por algo más que dinero, pues quieren lograr la satisfacción del
trabajo bien hecho. El estilo coercitivo erosiona esa satisfacción. Tampoco
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se logra la posibilidad de motivar a la gente hacia una misión compartida.
¿Por qué aplicar este estilo a pesar de esas desventajas? Se dan ciertas
ocasiones en las cuales este estilo funciona. Se puede usar solo con
extremo cuidado cuando la empresa enfrenta amenazas a la supervivencia
que requieren una respuesta radical a muy corto plazo. El estilo coercitivo
puede ser eficaz en modificar profundamente hábitos arraigados. Pero si
un líder se basa solamente en este estilo o sigue usándolo después de haber
pasado la emergencia, el impacto a largo plazo de esa falta de sensibilidad
a la moral y a los sentimientos de la gente puede ser ruinoso.
El estilo fijador de ritmo: lograr la excelencia y la auto-dirección
En forma similar al estilo coercitivo, este estilo debe usarse muy pocas
veces pues su impacto en el clima organizacional es negativo. El líder fija
estándares muy altos que él mismo logra cumplir y espera que los demás
sean capaces de hacerlo. Las capacidades emocionales fundamentales para
este estilo son la auto-conciencia emocional, el impulso hacia el logro y la
iniciativa. Este estilo funciona mejor para lograr resultados rápidos de un
equipo competente y auto-motivado.
A primera vista este estilo parece admirable. El líder fija estándares muy
altos de ejecutoria y él mismo da el ejemplo. Está obsesionado con hacer
las cosas mejor y más rápido y demanda lo mismo a quienes lo rodean.
Rápidamente señala a quienes tienen ejecutoria pobre y les exige más. Si
no logran cumplir esas demandas son reemplazados con gente que puede.
Uno podría pensar que este enfoque mejora el rendimiento, pero la
experiencia muestra que no es así.
Este estilo destruye el clima organizacional. Muchas personas se sienten
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¿Qué esLiderazgo? y¿Para qué s irve?."Parte IV: LiderazgoEmocional"
abrumadas por las exigencias y su moral se desploma. Las guías para el
trabajo pueden estar claras en la mente del líder, pero no las establece
claramente. Espera que la gente sepa qué debe hacer y piensa que si tiene
que decirles que deben hacer no son las personas apropiadas para el
trabajo. El trabajo se convierte en tratar de adivinar que es lo que el líder
quiere. Además la gente siente que el líder no confía en ellos para
permitirles trabajar a su manera y tomar iniciativa. Se pierden la
flexibilidad y la responsabilidad, y el trabajo llega a ser tan enfocado y
rutinario que resulta aburrido.
En cuanto a las recompensas, el líder que usa este estilo o no da
retroalimentación o interviene para hacer el trabajo él mismo cuando cree
que el trabajo no se está haciendo bien. Cuando el líder no está la gente se
siente desorientada.
Este estilo funciona bien cuando los empleados están auto-motivados, son
muy competentes y requieren poca dirección o coordinación, por ejemplo
en grupos de Investigación & Desarrollo o en equipos legales. Pero como
cualquier otro estilo no debe ser usado exclusivamente.
Los cinco pasos para incrementar la inteligenciaemocional
El siguiente proceso de cinco pasos está orientado a reorientar el cerebro
hacia un comportamiento emocionalmente más inteligente. El proceso se
inicia imaginándose su ideal futuro y luego entendiendo como es usted
realmente según como lo perciben los otros. Luego se desarrolla un plan
para cerrar la brecha entre el estado ideal y el estado real. Después se
llevan a cabo las actividades del plan y finalmente se crea una comunidad
de familia y colegas que mantendrán vivo el proceso.
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Primer paso: el ideal futuro
¿Qué quiero llegar a ser? Usted debe imaginarse como un líder eficaz y
escribir la descripción de un día típico. ¿Qué estará haciendo?¿Dónde
estará viviendo? ¿Quién estará allí?¿Cómo se sentirá todo eso? Usted debe
considerar sus valores más profundos y sus sueños más ideales y explicar
cómo esos ideales han llegado a ser parte integrante de su vida cotidiana.
Segundo paso: ¿Quién soy yo ahora?
Debe entender su estilo de liderazgo tal como los otros lo ven. Esto es
difícil y peligroso. Difícil porque muy pocas personas están dispuestas a
decirle al jefe o a un colega cómo lo perciben. Es peligroso por que esa
información puede paralizarlo a usted. Una pequeña cantidad de auto-
engaño no es dañina. Se ha encontrado que la gente muy eficaz
generalmente tienen más optimismo sobre sus posibilidades que las
personas promedio.
Pero el auto-engaño debe venir en dosis muy pequeñas. Los ejecutivos
deben buscar insistentemente la verdad sobre ellos mismos, especialmente
por que la oirán muy diluida de todas maneras. Una forma de obtener la
verdad es mantener una actitud muy abierta a las críticas. Otra es buscar
retroalimentación negativa, incluso mantener un colega o dos que jueguen
el papel de abogado del diablo.
Es importante recibir retroalimentación de tantas personas como sea
posible, incluyendo jefes, pares y subordinados. La retroalimentación de
subordinados y pares es muy valiosa pues es la que más precisamente
predice la eficacia del líder en un plazo de hasta siete años según la
investigación de Glenn McEvoy en Utah State University y Richard
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¿Qué esLiderazgo? y¿Para qué s irve?."Parte IV: LiderazgoEmocional"
Beatty en Rutgers University.
La retroalimentación de 360 grados no pide específicamente a la gente
evaluar sus acciones y su impacto, pero revela cómo la gente lo
experimenta a usted. Por ejemplo cuando la gente está evaluando qué
tanto usted escucha, están refiriéndose a cómo piensan ellos que usted los
oye. Cuando las respuestas de varias fuentes muestran resultados bajos en
apertura a nuevas ideas ello indica que la gente lo ha sentido a usted como
inaccesible o remoto. En síntesis todo lo que usted necesita saber acerca
de su impacto emocional está en la retroalimentación de 360 grados, si
usted la busca.
Es importante identificar sus debilidades, pero limitarse solo a ello puede
ser desalentador. Por esa razón entender sus fortalezas, especialmente en
las áreas en que su ser ideal coincide con su ser real la dará la energía
positiva que requiere para moverse al siguiente paso.
Tercer paso: ¿Cómo llegar de aquí a allá?
Luego de saber quién quiere ser usted y cómo la gente lo ve, usted necesita
un plan de acción. Esas actividades deben ser muy frecuentes (en lo
posible diarias o semanales) y estar muy relacionadas con sus tareas
normales. Deben permitirle a usted ser consciente de la necesidad de
modificar su comportamiento y deben darle un sentido de avance a lo
largo de su ejecución. Deben ser preparadas conscientemente.
Por ejemplo un gerente que quería incrementar su nivel de auto-conciencia
emocional, le pidió a su gente darle retroalimentación semanal anónima
acerca de su talante y su desempeño y el efecto que eso tenía en la gente.
Además dedicó una hora diaria a tres actividades: reflexionar sobre su
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Serie: Estrategia & LiderazgoVolumen: 1 Edición # 12
Abril 28 del 2002
¿Qué esLiderazgo? y¿Para quésirve?."Parte IV: LiderazgoEmocional "
comportamiento, tomar una clase sobre dinámica de grupos en la
universidad y recibir tutoría de parte de un colega de mucha confianza.
Estas tareas tienen un impacto importante en el cerebro. Se ha encontrado
que a medida que nos preparamos para una tarea, activamos la corteza
prefrontal que es la parte del cerebro que nos mueve a la acción. Entre
mayor sea la activación previa, mejor hacemos la tarea.
Esta preparación mental es particularmente importante cuando estamos
tratando de reemplazar un viejo hábito con uno mejor. La corteza
prefrontal llega a estar muy activa cuando la persona se prepara para
superar una respuesta habitual: esa corteza prefrontal energizada enfoca al
cerebro hacia lo que va a pasar. Sin esa energización la persona actuaría en
la forma habitual anterior: el gerente que no escucha de nuevo
interrumpirá a su subordinado, el líder insensible y duro lanzará otro
ataque violento, etc. Por eso la agenda de aprendizaje es esencial. Sin ella
no tendremos el poder mental para cambiar.
Cuarto paso: ¿Cómo hago que el cambio perdure?
El cambio duradero requiere práctica. La razón para ello está de nuevo en
el cerebro. Se requiere hacer y rehacer, una y otra vez, para romper hábitos
neuronales viejos. Un líder debe repetir un nuevo comportamiento hasta
cuando se convierte en automático, o sea hasta cuando lo domina al nivel
de aprendizaje implícito. Sólo entonces el nuevo circuito cerebral
reemplazará al viejo.
Mientras que lo mejor es practicar los nuevos comportamientos, se puede
también lograr un efecto positivo si se visualizan con el mayor detalle
posible en preparación para la acción concreta. Cuando se visualiza algo
con detalles muy vívidos se pueden activar las mismas células cerebrales
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¿Qué esLiderazgo? y¿Para qué s irve?."Parte IV: LiderazgoEmocional"
que se usarían para llevar a cabo la actividad. El nuevo circuito mental se
va creando fortaleciendo las nuevas conexiones, aún cuando solamente
estemos repitiendo la secuencia en nuestra mente. De esta manera para
aliviar los temores asociados con nuevas formas más arriesgadas de dirigir
a otros, debemos primero visualizar con la mayor intensidad posible
algunos escenarios probables. Hacer esto nos hará sentir menos
incómodos cuando estemos poniendo el nuevo comportamiento en
práctica.
La experimentación con nuevos comportamientos y el aprovechamiento
de oportunidades en el trabajo y fuera de él para practicarlos – lo mismo
que usando estos métodos como práctica mental- eventualmente dispara
en nuestro cerebro las conexiones neurales necesarias para que ocurra el
cambio genuino. Sin embargo el cambio duradero no ocurre mediante la
experimentación y el poder mental solamente. Necesitamos ayuda de
otros.
Quinto paso: ¿Quién puede ayudarme?
El último paso es crear una comunidad de apoyo. Debemos seleccionar
personas de nuestra mayor confianza que nos ayuden a ensayar las partes
poco conocidas de nuestro nuevo repertorio de liderazgo sin riesgo
alguno.
No podemos mejorar nuestra inteligencia emocional o cambiar nuestro
estilo de liderazgo sin la ayuda de otros. No solo practicamos con otras
personas sino que también dependemos de ellos para crear un entorno
seguro para experimentar. Necesitamos retroalimentación acerca de cómo
nuestras acciones afectan a otros y necesitamos evaluar nuestro progreso
en la agenda de aprendizaje.
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¿Qué esLiderazgo? y¿Para quésirve?."Parte IV: LiderazgoEmocional "
En nuestro proceso de aprendizaje auto-dirigido descansamos en otros en
cada etapa del proceso, desde la articulación de nuestro ideal y la
comparación con la realidad hasta la evaluación final que confirma
nuestro progreso. Nuestras relaciones con otros nos ofrecen el contexto
dentro del cual entendemos nuestro progreso y comprendemos la utilidad
de lo que estamos aprendiendo.
En síntesis
La inteligencia emocional tiene gran impacto en la eficacia del liderazgo
organizacional. Este tipo de inteligencia está compuesto por un conjunto
definible de capacidades, las cuales pueden ser desarrolladas
intencionalmente. Existen cuatro estilos de liderazgo que hacen uso de
diferentes capacidades emocionales y que pueden ser muy eficaces en
condiciones específicas. Los líderes de gran éxito desarrollan la capacidad
para utilizar tres y hasta cuatro estilos de liderazgo dependiendo de las
circunstancias. Cada líder, cada gerente, cada persona, puede llevar a cabo
un proceso de mejoramiento de su inteligencia emocional que se basa en
crear dentro del cerebro nuevas configuraciones de circuitos neurales que
sustenten nuevas formas de comportamiento. Ese proceso requiere el
apoyo de otras personas para guía y estímulo hacia el éxito.
La inteligencia emocional es clave en el liderazgo organizacional y cada
uno de nosotros enfrenta el reto de incrementarla deliberadamente con el
apoyo de quienes tenemos más cerca en nuestra vida familiar y
profesional.
El desarrollo del tema de liderazgo en los cuatro artículos
La tabla que aparece a continuación contiene un resumen de algunos de
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¿Qué esLiderazgo? y¿Para qué s irve?."Parte IV: LiderazgoEmocional"
los asuntos que hemos tratado en los cuatro artículos sobre el tema de
Liderazgo.
Enfoque Contenido Aplicación especial
Diagnóstico decapacidad para cadapapel y equilibrio decapacidades
Liderazgo en períodosde crisis y liderazgopara el cambioorganizacional radical
Liderazgo enorganizaciones quealcanzan niveles deexcelencia
Identificación de laforma en que elliderazgo emocionalimpulsa a la persona y ala organización al éxito
Identificación de cincopapeles esenciales dellíder de unaorganización
Naturaleza y retos deltrabajo adaptativo,cuando se requierencambios profundos
Características delíderes que hanconvertido aorganizaciones buenasen excelentes
Capacidades de lainteligencia emocional,estilos de liderazgo yproceso de cinco pasosde reflexión y prácticapara el liderazgoemocional
Cinco papelesdel gerente-líder
Liderazgocomo trabajoadaptativo
Liderazgo denivel 5
Liderazgoemocional, einteligenciaemocional
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La próxima semana iniciaremos un nuevo tema en Estrategia& Liderazgo: El Entorno del Gerente en el siglo 21
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