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ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
Marcelo Briola (Universidad de Buenos Aires)
El presente trabajo refiere a la estrategia organizacional, analizando
conceptos de distintas corrientes/pensadores, especialmente Henry
Mintzberg, Peter Drucker y Michael Porter en donde establecen ideas
muy interesantes y a su vez diferentes sobre esta temática. En primera
instancia, se desarrollan los distintos conceptos y pensamientos, se
analiza a la persona clave de este proceso: El estratega, continuando
con el análisis de impacto en el cambio organizacional. Por último, se
realiza una pequeña comparación entre los distintos pensadores con la
finalidad de mostrar, en un cuadro general, las distintas visiones. La
elaboración de dicho análisis tiene la finalidad de poder comprender el
debate actual, ventajas, desventajas y las ideas más relevantes en la
actualidad.
CONCECONCEPTO DE ESTRATEGIA
Estrategia como patrón de una serie de acciones que ocurren en el
tiempo
Actualmente existen variadas definiciones de estrategia. Henry Mintzber
integra cinco definiciones para poder comprender mejor el concepto bajo
su pensamiento: estrategia como plan, estrategia como pauta de acción,
estrategia como patrón, estrategia como posición y estrategia como
perspectiva
Concepto Descripción
Estrategia como Plan Curso de acción conscientemente
determinado.
Estrategia como Pauta de
acción
Maniobra para ganarle al competidor.
Estrategia como Patrón Abarca el comportamiento que se
necesita producir. Estrategia como Posición Ubica a la organización en un entorno
externo y en posiciones concretas.
Estrategia como Perspectiva Otorga la personalidad de la
organización
La estrategia como plan, es un curso de acción conscientemente
determinado, una guía para abordar una situación específica. Como
plan, una estrategia también puede ser una pauta de acción, una
maniobra para ganarle al competidor. Como no basta con definir la
estrategia como plan, se necesita definir una estrategia como patrón
abarcando el comportamiento que se quiere producir.
La estrategia como posición, ubica a la organización en el medio
ambiente elegido o nicho; en términos económicos. Esta definición de
estrategia se puede relacionar con cualquiera de las anteriores; se
puede aspirar a una posición mediante un plan o una pauta de acción,
como también puede ser preseleccionada y lograda o ambas, o tal vez
descubierta, en razón de un patrón de comportamiento.
La estrategia como perspectiva, implica una manera particular de
percibir el mundo. Es una perspectiva compartida por y entre los
miembros de la organización por medio de sus intenciones y acciones
bajo el ámbito “mente colectiva”; individuos unidos por afinidades de
pensamiento, comportamiento o ambos.
El pensamiento de Henry Mintzberg define al término estrategia como el
patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo. Este modelo
enfatiza la acción en donde la empresa tendría una estrategia aun
cuando no tuviera planes definidos, incluso aunque nadie en la empresa
dedique tiempo a establecer objetivos formales. Lo único que se
requiere es un patrón de una serie de actos de la organización. Dichos
actos deben ser congruentes; la congruencia puede ser resultado de la
planificación formal o la definición de metas, o no serlo.
Este pensamiento se basa en el concepto sobre el contraste entre el
análisis (intenciones estratégicas) y la acción (estrategia realizada). El primero es típico del enfoque de la estrategia estándar, mientras que el
segundo refiere a las medidas que ha tomado la empresa. Cuando una
organización puede integrar intenciones y avanzar hacia su realización
estará ante el concepto denominado estrategia deliberada. Cuando la
empresa actúa en forma consistente, con actos que no son parte de sus
intenciones formales tendrá un modelo de estrategia emergente. Puede
ser que en el futuro la empresa adopte esta estrategia como formal, pero
en el momento que se presentan no son conscientes ni deliberadas. Una
estrategia exclusivamente deliberada impide el aprendizaje una vez que
ha sido formulada; la estrategia emergente lo promueve y lo estimula.
Las estrategias pueden formarse, así como pueden ser formuladas. Una
estrategia concebida puede surgir en respuesta a una situación
cambiante o puede ser generada de forma deliberada, mediante un
proceso de formulación con la consiguiente implantación. No obstante,
cuando estas intenciones planeadas no producen las acciones
deseadas, a las organizaciones se les deja con estrategias que no
cristalizan o que de algún modo no se realizan. Cuando una estrategia
no se realiza con el reclamo de que ha fallado la implementación, la
responsabilidad cae sobre el estratega quien no ha sido lo
suficientemente inteligente. “El pensamiento es independiente de y
anterior a la acción”.
Ninguna organización sabe lo suficiente como para resolver todo con
anticipación y nadie puede ser lo bastante flexible como para dejar todo
al azar, como para renunciar al control. Por tal motivo, el modelo
requiere control y precisa de capacidad de respuesta con el material que
dispone. Por lo tanto, la estrategia deliberada y la emergente forman los
puntos límites de un continuo a lo largo del cual se pueden encontrar las
estrategias que se modelan en el mundo real.
“Todo desarrollo de estrategia avanza sobre dos instancias, una
deliberada, la otra emergente”
Estrategia en función de la teoría de los negocios
Otro pensador, Peter Drucker, establece que toda organización actúa de
acuerdo con una teoría de los negocios. La estrategia convierte esta teoría de los negocios en desempeño. Su
finalidad es posibilitar que una organización alcance sus resultados
deseados en un medio ambiente impredecible. Puesto que la estrategia
permite que una organización sea deliberablemente oportunista.
La estrategia también es la prueba de la teoría de los negocios. Su
fracaso en producir los resultados esperados es por lo común la primera
indicación seria de que es necesario volver a reflexionar profundamente
sobre esa teoría. Y los éxitos inesperados también son a menudo los
primeros indicadores de que hay que repensarla. En efecto, sólo puede
decidirse qué es una “oportunidad” si existe una estrategia. De lo
contrario, no hay forma de decir qué es lo que hace que la organización
avance genuinamente hacia sus resultados deseados, y qué es desvío y
fragmentación de recursos.
¿Pero en qué puede basarse la estrategia en un período de rápido
cambio y total incertidumbre, como el que enfrenta el mundo en el Siglo
XXI ¿ Hay algún supuesto sobre el cual fundar las estrategias de una
organización y especialmente de una empresa ? ¿ Hay alguna
certidumbre ?
Peter Drucker menciona cinco fenómenos que pueden considerarse
certidumbres. Sin embargo, son diferentes de todo lo que consideran las
estrategias actuales. Sobre todo, no son esencialmente económicos.
Son primordialmente sociales y políticos. Estas cinco realidades son:
• El derrumbe del índice de natalidad en el mundo desarrollado
La declinación de la población en los países desarrollados y ricos está
acompañada por un crecimiento demográfico en la mayoría de los
países vecinos y pobres del Tercer Mundo. Las presiones inmigratorias
no se podrán impedir en donde causarán grandes problemas
especialmente aquellas inmigraciones en culturas y religiones muy
diferentes.
• Cambios en la distribución de los ingresos de bolsillo
Los cambios en las proporciones del ingreso de bolsillo son tan
importantes como los cambios de población, y por lo general se les
presta aún menos atención. Este tema tiene alta probabilidad de ser tan dramáticos como los cambios demográficos durante las primeras
décadas del siglo XXI.
• La definición del desempeño
El promedio de vida de las empresas, al menos como una organización
exitosa, nunca fue en el pasado de más de treinta años. Por ende, habrá
que aprender a desarrollar nuevos conceptos sobre el significado de
“desempeño” en una empresa y también habrá que desarrollar nuevas
mediciones por lo que todas las instituciones deberán pensar qué
significa desempeño. En el pasado, esto era evidente y simple pero ya
no lo es. Por todo lo comentado, la estrategia tendrá que basarse cada
vez más en nuevas definiciones de este concepto.
• La competitividad global
Todas las instituciones tienen que hacer de la competitividad global una
meta estratégica. Ninguna institución, ya sea una empresa, una
universidad o un hospital, puede tener la esperanza de sobrevivir, y ni
hablar de ser exitosa, a menos que esté a la altura de las pautas fijadas
por los líderes en su campo, en cualquier lugar del mundo.
El modelo de desarrollo económico del siglo XX ya no funciona. Pese a
su enorme excedente de jóvenes sólo aptos para un trabajo manual no
calificado, de ahora en adelante los países emergentes tendrán que
basar su crecimiento o bien en el liderazgo tecnológico o bien en una
productividad igual a la de los líderes mundiales en una determinada
industria.
• La incongruencia creciente entre globalización económica y
fragmentación política
La estrategia tiene que basarse en el supuesto de que las monedas
seguirán siendo volátiles e inestables. Una implicación de esto es que
toda administración deberá aprender lo que hasta ahora pocas son
capaces de hacer: administrar su riesgo cambiario. Si las organizaciones
no consideran estas nuevas realidades, no tendrán una estrategia y no
estarán preparadas para los desafíos que los próximos años, si no las
próximas décadas, seguramente plantearán. Y si estos desafíos no se
enfrentan con buenos resultados, ninguna empresa tendrá esperanzas
de éxito y menos aún de prosperidad en un período de turbulencia, cambio estructural y
transformación económica, social, política y tecnológica
Estrategia desde el punto de vista del retorno de la inversión
Michael Porter establece que, para tener una buena estrategia, el punto
de partida es tener una meta correcta, que no es otra cosa que un
retorno excelente sobre la inversión en el largo plazo. Lo cierto es que
muchas empresas de todo el mundo realmente no logran internalizar
ese objetivo central de la compañía. Por lo general, se contentan con
objetivos de corto plazo, más fáciles de conseguir pero que no les
permiten ver más allá del mañana.
El siguiente punto que se debe tener en cuenta para lograr una buena
estrategia es analizar cuál es el negocio en la industria en la que opera
la compañía, y luego tratar de determinar cuál es la posición de la
empresa dentro de ese cuadro. El desempeño de cualquier empresa
está motivado por la rentabilidad derivada del negocio y por la
rentabilidad originada por la posición que la compañía ocupa en el
ámbito de su competencia principal. Es muy importante separar esos
dos conceptos y no confundirlos. Porque la lógica económica de
entender las industrias es muy diferente de la lógica de entender cuál es
la posición de la empresa. Si esos dos aspectos se mezclan a la hora
del análisis estratégico, la elección será ineludiblemente errónea.
Para evaluar la estrategia es necesario dividir la propia empresa en dos
partes. En primer lugar, hay que entender el sector a la que pertenece, y
después la posición que ocupa dentro de la industria. De otro modo,
nunca se llegará a comprender como competir, ni a identificar la mejor
manera de hacerlo.
Si la estrategia no contempla los motivos que llevan a la rentabilidad o a
la falta de rentabilidad a una industria, es imposible tomar algún tipo de
acción, ni pensar en el cambio. En consecuencia, la función es tratar de
influir sobre la estructura de la industria en la cual compite, y no sólo
aceptar las reglas que impone o la configuración que adopta.
La estrategia es una forma de fijar límites. Es decidir que uno no va a
ofrecer todo a todos, sino que va a buscar y encontrar, o inventar una
propuesta diferente, especial. El hecho de fijar límites no es condicionar el crecimiento, todo lo contrario. El fijar límites acelera el crecimiento.
Las empresas que realmente tienen éxito son aquellas que fijan claros
límites, sin olvidar luego dominar su “territorio” tanto en el país de origen
como en el plano internacional.
Otros conceptos
Otras corrientes, sostienen que Estrategia significa, lo que tratamos de
hacer, y establecen que la palabra estrategia ha perdido mucho valor,
con la aparición de palabras como empowerment. Es ahí donde aparece
la importancia del pensamiento inteligente, este debe ir mas lejos que
las palabras de moda y buscar el verdadero valor de la estrategia, ya
que de ésta dependen los ingresos superiores a la competencia, solo si
ésta es diferente y mejor. Se puede definir a la estrategia como la suma
de todas las decisiones, correctas o equivocadas, que determinan el
futuro y producen resultados buenos a malos. Se pueden identificar 2
tipos de estrategia: las planeadas (pretendidas) y las reales (logradas),
aquí también se diferencia la estrategia de un plan estratégico. Sin
embargo el objetivo de toda empresa es conseguir resultados
favorables, y esto se logra con la diferenciación, ser diferente, en eso
consiste la estrategia competitiva, y esta solo se logra encontrando las
ventajas competitivas.
Las estrategias mas eficaces son aquellas que combinan la deliberación
y el control con la flexibilidad y el aprendizaje organizacional.
EL RAZONAMIENTO ESTRATEGICO ¿ACCION O ANALISIS?
Tom Peters, establece que ejecución es estrategia significando que la
ejecución es casi siempre el secreto del éxito de las compañías
excelentes. Los resultados excelentes tienen su origen en tres
capacidades de la organización. La primera refiere a la capacidad para
ofrecer calidad y servicios de primera calidad. La segunda capacidad es
aquella para innovar constantemente. La tercera capacidad nos lleva a
las organizaciones innovadoras en donde se establece la participación y
el compromiso de todos. El pensamiento de Peters está basado en las capacidades como clave
para el razonamiento estratégico. Los mandos superiores deben ser
creadores, formadores y seguidores de estas capacidades.
EL ESTRATEGA
Bourgeois y Brodwin plantean cinco modelos desde un concepto
diferente al que se percibe al estratega en la actualidad: alguien
totalmente racional.
• Estratega como actor racional
El modelo capta la esencia de la descripción más común del estratega.
Tiene considerable poder y acceso a información utilizándola para hacer
análisis racionales exhaustivos antes de emprender una acción. Su
objetivo guía los actos estratégicos de la organización.
• Estratega como arquitecto
Este modelo comienza cuando finaliza el “modelo racional”. En esta
instancia, las recomendaciones estratégicas han sido recibidas y el
estratega es quien debe lograr que la organización las ponga en
práctica. El estratega no solamente define sino que permanecerá
involucrado a lo largo de todo el proceso de implantación.
• Estratega como coordinador
El estratega se ocupa que las metas y estrategias sean alcanzadas con
el compromiso de quienes participan en el diseño e implementación.
Este modelo ofrece la posibilidad que el estratega no se limite a una sola
persona, el hecho de involucrar a varias mentes disminuye la exactitud y
los límites del proceso cognoscitivo del modelo racional.
• Estratega como entrenador
Ese modelo se crea con la finalidad que el estratega tome todos los
instrumentos culturales disponibles definidos en la organización. Para
que esto resulte, la organización debe tener una cultura definida:
conjunto de valores, creencias y formas de pensar que es compartido por los miembros de la organización.
• Estratega como orquestador y juez
Debido a que la estrategia suele ser un proceso de grupo y éstos están
llenos de problemas potenciales, este modelo apunta a que el estratega
dirija la atención de los subordinados a áreas de contenido claro
apoyando una metodología específica para hacer planes y alterando la
estructura de la organización.
En cambio, Henry Mintzberg identificó tres modelos conceptuales en
donde el rol del estratega es muy diferente en cada uno de ellos:
Empresarial, planificador y adaptativo. El comportamiento del modelo
empresarial está dominado por la búsqueda activa de oportunidades,
por la persecución de la meta del crecimiento sobre todo y por saltos
hacia delante frente a la incertidumbre. El modelo de la planificación se
caracteriza por la importancia que concede el análisis. En el modelo
adaptativo, el poder se divide entre los componentes de la empresa, las
metas son indefinidas y la empresa reacciona ante los problemas
existentes, en lugar de buscar nuevas oportunidades.
Luego de lo todo lo comentado anteriormente, se visualizan diferentes
criterios sobre el perfil del estratega, pero teniendo en cuenta que para
cada organización la estrategia será diferente, es claro que al momento
de definirla se deberá analizar y contemplar la mejor combinatoria
relacionada con los modelos anteriormente descriptos. Asimismo, es
importante contar siempre con equipos de estrategas con la finalidad de
hacer “sinergia de conocimientos y experiencias”.
EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Según la teoría del cambio organizacional los estrategas tienen que
elegir entre tratar el cambio en forma incremental y lineal, o en forma
fundamental y diagnóstica. Si se opta por una estrategia en forma de
cambio incremental, es probable es que los cambios necesarios se
hagan en orden, uno por uno. Si se elige una estrategia de cambio
fundamental, las consecuencias para la organización son que la
organización misma, sus partes y sus relaciones cambiarán simultáneamente. Estos enfoques fueron debatidos por varios
pensadores:
Eliyahu Goldratt, en su obra "La meta" señala que "toda empresa, en el
proceso de llegar a su meta, se encuentra con uno o mas problemas. Si
no fuese así, la empresa tendría un lucro infinito". Según su enfoque,
una vez que el o los problemas fueron superados, se genera un feedback, y se identifica una nueva restricción sobre la cual trabajar. Este
proceso permite la mejora continua de los resultados, a través de la
administración de cambios incrementales implementados según un
ordenamiento específico: la importancia de su incidencia negativa en el
logro de los objetivos.
Richard Beckhard y Wendy Pritchard, en cambio, se enrolan en el
enfoque del "cambio fundamental".
Los líderes de la organización deben tener una visión clara del estado
final que desean para todo el sistema, incluyendo dimensiones tales
como su negocio, su organización y sus maneras de trabajar. Esa visión
debe actuar como fuerza integrante de una multitud de cambios
aparentemente dispares que hay que efectuar. El plan para hacer los
cambios debe ser integrado.
Al respecto, Mintzberg establece que ambos enfoques son efectivos, la
clave es saber cómo y cuando promover el cambio. La "teoría
cuantitativa" señala que durante la mayor parte del tiempo se sigue una
misma orientación estratégica rubricada por el cambio "evolutivo", hasta
que la organización pierde sincronización con el medio ambiente y se
hace necesario un drástico viraje estratégico en el que se alteran
muchos de sus patrones. Este disturbio revolucionario provocó un "salto"
hacia una nueva estabilidad. COMPARACION DE LO DISTINTOS PENSAMIENTOS
Henry Mintzberg Peter Drucker Michael Porter
“Todo desarrollo de
estrategia avanza sobre
dos instancias, una
deliberada, la otra
emergente”
“Su finalidad es posibilitar
que una organización
alcance sus resultados
deseados en un medio
ambiente impredecible.
Puesto que la estrategia
permite que una
organización sea
deliberablemente
oportunista”.
“Para tener una buena
estrategia, el punto de
partida es tener una
meta correcta, que no
es otra cosa que un
retorno excelente sobre
la inversión en el largo
plazo”
CONCLUSION
Si bien actualmente contamos con innumerables visiones diferentes de
pensamientos, las estrategias no deben ser enfocadas a una línea de
pensamiento determinada o a un conjunto de ellas sino que
simplemente deben contemplar la combinatoria de todas las variables
posibles alineadas al objetivo de la organización. Cuanto más simple
una estrategia, mejor.
Cada organización debe tener una estrategia que se encuentre alineada
al objetivo general de la compañía, independientemente del tipo que sea
– social, económico, etc. - debido a que es el camino para poder
alcanzarlo. Para que ésta sea eficiente, y poderla cumplimentar, la
organización debe contar con los estrategas adecuados y las
capacidades adecuadas en todos sus profesionales ya que el proceso
de pensamiento estratégico, es una combinación de procesos mentales
lineales y procesos de pensamiento creativos derivados de la
estimulación del ingenio y la perspicacia. Es importante contar siempre
con equipos de trabajo capacitados y proactivos con la finalidad de
hacer “sinergia de conocimientos y experiencias”. La estrategia propiamente dicha deberá poder sufrir modificaciones
tácticas a lo largo de su ciclo de vida. Esto sucede debido a que cada
organización se relaciona con muchas variables internas y externas
teniendo fluctuaciones permanentemente (Por ej.: variaciones
macroenconómicas, microeconómicas, etc) . Por tal motivo, si una
estrategia es rígida seguramente fracasará en el corto plazo. Tener un
proceso adecuado de tomas de decisiones estratégicas es el que sirve
para corregir el rumbo de las organizaciones hacia un objetivo más
deseable. En el futuro, el valor de las Organizaciones se medirá por su
capacidad de tomar decisiones acertadas.
La razón será pues un modelo de estrategia que apunte a cumplir el
objetivo propuesto, donde las variables se apoyen en un supuesto que
será la base de ese objetivo general que se complete en el marco de la
comunicación y el trabajo en equipo, ambos son fundamentales para el
éxito de cualquier organización y deben ser parte de toda estrategia. Por
tal motivo, para poder lograr el objetivo no basta con diseñar
eficientemente una estrategia sino que es necesario poder ejecutarla.
Para ello, es indispensable la participación de toda la organización.
BIBLIOGRAFIA
Mintzberg H., Quinn J.B., Voyer J. (1997). El proceso estratégico.
Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A.
Peter F. Drucker (1999). Los desafíos de la administración en el Siglo
XXI. Sudamericana
Stoner J., Freeman R.E., Edgard R., Gilbert Jr. D. (1996).
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Administración estratégica. Internacional Thompson
