Estrategia, Producao, Financas

5/27/2018 Estrategia, Producao, Financas

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No conjunto da estratgia global de uma empresa, a Anlise Estratgica cobre a partereferente ao diagnstico e a avaliao estratgica. A sua avaliao deve atender

plausibilidade e consistncia dos componentes, e ponderar a interaco entre aenvolvente externa (macroambiente e ambiente competitivo) e interna (vantagenscompetitivas e sua sustentabilidade). este o objectivo da anlise estratgica enquantocomponente do Planeamento Estratgico.

As etapas de aplicao da anlise estratgica em projectos de investimento passam pelosseguintes passos:

1.Definio da misso e objectivos estratgicos da empresa: determinar osparmetros de orientao dos esforos a exercer para atingir os objectivos

pretendidos.2.Anlise externa: analisar quais as oportunidades e as ameaas que as foras doambiente representam para a empresa e como que a empresa pode aproveitaressas oportunidades e minimizar as ameaas. Esta anlise feita ao nvel domacroambiente, ou seja, o nvel exterior que afecta todas as indstrias, e ao nveldo segmento de mercado ou do ambiente competitivo, que diz respeito a todosos intervenientes prximos e tratado pela Anlise de Porter;

3.Anlise interna: implica a determinao das competncias da empresa, que emcertas circunstncias se traduzem em pontos fortes (em comparao com os

concorrentes) e a definio dos seus pontos fracos que limitam as suas hiptesesde tirar partido das oportunidades existentes no ambiente;

4.Anlise SWOT: esta anlise recapitula e reapresenta o material das etapasanteriores de forma dirigida. Examina como se alinham as vantagens dedesvantagens internas (foras e fraquezas) com os factores externos positivos ounegativos (oportunidades e ameaas), no sentido de gerar valor;

5.Estratgia de negcio: face ao precedente, pretende definir como ter sucessoem relao concorrncia, ao longo do tempo, atravs da liderana de custos(mais baixos que a concorrncia), diferenciao (obteno de produtos de valor

superior ao da concorrncia) e foco (seleco de um segmento limitado declientes);

6.Implementao: colocar em aco as estratgias desenvolvidas para obter osbenefcios da realizao da anlise estratgica.

Estes passos constituem um processo cclico corrido de modo iterativo at consistncia global, e no de uma sequncia unidireccional. [1] [2]

Anlise de competitividade


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2. AMBIENTE COMPETITIVO ANLISE DE PORTER

A livre concorrncia conduz maximizao da mais-valia do consumidor e da mais-valia social. Contudo, o ponto de vista de investimentos o do produtor, cuja mais-valia minimizada nestas condies, uma vez que a situao ideal para este a inversa, a deum monoplio no regulado. A atractividade de um investimento est assiminversamente relacionada com a intensidade das foras competitivas. Desde o incio dadcada de oitenta, que a anlise que se tornou dominante neste contexto segue o modelode Porter. [2]

Este modelo tambm aplicado a empresas com vrios negcios, implicando estratgiasdiferentes, onde se torna necessrio formular estratgias para cada uma das diferentesunidades de negcios, as quais devem ser coerentes e consistentes com a estratgiaglobal da empresa. Mas enquanto na formulao da estratgia global da organizao, se

coloca o problema do equilbrio na distribuio e afectao dos recursos globaisdisponveis, o que pode passar por desinvestir num negcio j existente ou entrar numnovo, ao nvel da unidade estratgica de negcios, a questo fundamental determinarcomo competir num determinado sector de actividade.

Michael Porter defende que uma empresa, para melhor competir num determinadosegmento estratgico, ou indstria (terminologia adoptada por Porter), deve decidir asua estratgia, com base no conhecimento da estrutura do sector de actividade em quecompete e na perfeita identificao dos clientes alvo. [3]

2.1. Biografia de Michael Porter

Figura 1: Michael Porter [4]

Economista e professor norte-americano, MichaelPorter nasceu em 1947, em Ann Harbour, noestado de Michigan. Licenciou-se em EngenhariaMecnica e Aeroespacial na Universidade dePrinceton, detm um MBA e um doutoramentoem Economia Empresarial, ambos da HarvardBusiness School, instituio onde se tornou

professor com apenas 26 anos. Em termosprofissionais ainda de destacar o seu papel

como conselheiro e consultor a nvel da estratgiade empresas norte-americanas, internacionais eainda de pases diversos, entre os quais Portugal,alm de ter um papel activo na polticaeconmica dos EUA.

Os principais desenvolvimentos atribudos a Porter situam-se a trs nveis fundamentais:anlise da atractividade das indstrias, fontes genricas de vantagens competitivas evantagens competitivas entre naes.

Ao nvel da anlise da atractividade das indstrias, Porter criou o denominado modelodas cinco foras, que tem como objectivo a explicao das razes para o grau de


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atractividade de uma indstria a longo prazo, que segundo esse modelo, resulta da acoem conjunto de cinco factores: potencial de novas entradas, presso de produtossubstitutos, poder negocial dos fornecedores, poder negocial dos clientes e rivalidadeentre concorrentes actuais.

As principais obras de Porter so Competitive Strategy-Techniques for AnalyzingIndustries and Competitors (1980), Competitive Advantage (1985), Competition inGlobal Industries (1986), The Competitive Advantage of Nations (1990), Strategy-Seeking and Securing Competitive Advantage(1991), Strategy and the Internet (2001).[5]

2.2. Modelo das 5 Foras de Porter

A caracterizao de uma indstria, do ponto de vista estratgico, efectua-se pelacaracterizao dos factores de competitividade determinantes da estrutura dessaindstria, da sua evoluo e das relaes que se estabelecem entre eles. Porter aponta 5factores, a que chama as 5 foras competitivas: a rivalidade entre empresasconcorrentes, o poder negocial dos fornecedores, o poder negocial dos clientes, aameaa de entrada de novos concorrentes e a ameaa do aparecimento de produtos ouservios substitutos. Este modelo apresenta um notvel dinamismo na caracterizao deuma indstria. [1] [3]


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Figura 2: Modelo das 5 foras de Michael Porter [3]

O ponto relativo rivalidade na indstria consiste na anlise interna ao sector, soportunidades e ameaas que lhe so inerentes. No poder negocial dos fornecedores edos clientes pretende-se proceder a uma anlise externa relacionada com o sector, queconjugada com a anlise do ponto anterior explica o sistema de valor actualmente

existente na actividade da indstria. Nos pontos restantes pretende-se fazer uma anlise

Ameaa de NovosConcorrentes

Poder negocialdos Fornecedores

Poder negocialdos Clientes

Rivalidade naIndstria

Ameaa de NovosProdutos

Ameaas de novos concorrentes(Barreiras entrada)

- Economia de escala;- Diferenciao do produto;

- Imagem de marca;- Necessidades de fundos;- Custos de mudanas;- Acesso aos canais de distribuio;- Know-how (patentes, );- Acesso favorvel a matrias-primas;- Curva da experincia;- Poltica do governo;- Retaliao esperada.

Determinantes da rivalidade(Crescimento da indstria)

- Nmero de concorrentes;- Custos fixos elevados;

- Reduzida diferenciao;- Custos de mudana;- Sobrecapacidade intermitente;- Diversidade de concorrentes;- Importncia estratgica denegcio;- Barreiras sada:

Activos especficos; Custos fixos de sada; Relaes estratgicas; Barreiras emocionais; Restries sociais/

governamentais.

Determinantes do poder negocialdos fornecedores

- Concentrao de fornecedores;- (Inexistncia de) produtos substitutos;- Diferenciao das entradas;

- Custos de mudana de fornecedores;- Importncia do volume do fornecedor;- Custo em relao ao total comprado naindstria;- Riscos de integrao a jusante.

Determinantes do poder negocialdos clientes

- Concentrao;- Volume das suas compras;- Inexistncia de diferenciao;

- Custo de mudana: Reduzidos (p/cliente); Elevados (p/ empresa).

- Ameaa de integrao a montante;- Informaes disponveis (sobrepreos, procura, etc);- Produtos substitutos.

Determinantes do risco desubstituio

- Relao preo/rendimento(desempenho);- Custo de mudana;- Propenso do comprador paraaquisio de produtos substitutos.


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externa, no relacionada actualmente com o sector, e que conjugada com o primeiroponto evidencia as ameaas e oportunidades futuras da indstria. [1]

As empresas devem posicionar-se de forma a ajustar as suas capacidades situao da

indstria, a qual caracterizada pelo peso relativo das cinco variveis descritas. Oposicionamento do negcio, ou seja, a forma como o cliente v o produto em relao concorrncia em termos de qualidade e preo, pode levar a empresa a concorrer com

base em preos reduzidos (porque tem a vantagem dos custos) ou, pelo contrrio, empreos mais elevados pela via da diferenciao, isto se o cliente estiver disposto a pagarmais por um produto que considera diferente e ao qual atribui maior valor, por acharque melhor satisfaz as suas necessidades.

O conceito de valor fulcral nesta anlise, porque representa o montante que os clientesesto dispostos a pagar para terem acesso a um produto ou servio com ascaractersticas que melhor satisfaam as suas necessidades. [3]

Recorde-se que a anlise de Porter no deve ser encarada de modo geral e abstracto,mas dirigida para uma deciso de investimento concreta, por uma empresa especfica,com horizonte temporal e momento de deciso determinado, relativa a um negcioespecfico num contexto geogrfico bem definido.

Para uma empresa que vai entrar num novo negcio, a preocupao essencial comoultrapassar as barreiras entrada, e como, posteriormente, criar barreiras entrada deconcorrentes adicionais. Obviamente, o ponto de vista distinto para empresas j nomercado. Mas mesmo aqui, o ponto de vista de uma empresa presente em todos os

segmentos de mercado ser diferente de uma pequena concorrente com aco limitada aum nicho.

Desde que a orientao e anlise por empresa e deciso sejam claras e consistentes, estemodelo de anlise robusto em termos de definies. Assim se o negcio for definidode modo restrito, ter-se- concorrncia directa e limitada, mas ameaas elevadas deentrada e/ou produtos substitutos, passando-se o inverso se o negcio for definido demodo muito geral. [2]

2.2.1. Rivalidade das empresas na indstria (entre os concorrentes directos)

A rivalidade resultante de um contexto em que os concorrentes procuram agirdirectamente sobre as clientelas, atravs de medidas agressivas de captao a curto

prazo dessas clientelas. Geralmente, um contexto de grande rivalidade conduz a umconjunto de interaces que deterioram a rendibilidade da indstria. [1]

Em geral, a rivalidade, ou presso competitiva, entre concorrentes directos maiselevada quando:

- o nmero de concorrentes elevado e o seu poder semelhante;- a indstria tem crescimento baixo;- existem custos fixos ou de armazenamento elevados;


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- os produtos dos diferentes concorrentes so pouco diferenciados entre si e/ouos clientes podem mudar de fornecedores a baixos custos;- concorrentes com estratgias, objectivos e culturas heterogneas;- existem barreiras sada importantes (fecho/fim do empreendimento);

- tradies de mercado no colusivas. [2]

Uma grande rivalidade numa indstria influenciada pela gesto directa dosconcorrentes em disputa, no entanto as principais causas so objectivas e geralmenteexteriores vontade e capacidade de gesto das empresas. [1]

Figura 3: Determinantes da Rivalidade [1]

O principal elemento concorrencial o esmagamento das margens, atravs dopersistente corte nos preos e do aumento de descontos de quantidade. [1]

2.2.2. Poder negocial dos fornecedores

O conceito de fornecedor designa aqui fonte de inputs de qualquer tipo, sendo o seupoder potencialmente elevado quando:

- existe um nmero reduzido de fornecedores;

- no existem produtos substitutos para o nosso input;- os compradores desta indstria so pouco importantes para os fornecedores;- os produtos fornecidos so muito importantes para o comprador;- custos elevados na mudana de fornecedor. [2]

Um elevado poder negocial dos fornecedores constitui um importante factor deestrangulamento rendibilidade da indstria, sendo um parmetro restritivo da suaatractividade, tornando-se indispensvel estudar os factores que o determinam. Estesagrupam-se em resultantes do processo tecnolgico e em consequncias externas indstria. [1]

RIVALIDADE NAINDSTRIA

Crescimento daIndstria

Barreira Sada

DespesasIrreversveis deInvestimento

Custos Fixos deValor Acrescentado

Sazonalidade eSobrecapacidade

Intermitente

Diferenciaode Produtos

Concentraoe Equilbrio

Necessidades deFundo de Maneio


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Figura 4: Determinantes da Poder Negocial dos Fornecedores [1]

Os principais elementos de negociao so o produto e a entrega, devido ao pesodecisivo no preo final e a exclusividade por parte do fornecedor. [1]

2.2.3. Poder negocial dos clientes

uma situao simtrica do poder relativo dos fornecedores, considerando-se que opoder dos clientes em geral elevado quando:

- a indstria cliente mais concentrada que a dos seus fornecedores;- as compras so feitas em grandes volumes;- os produtos adquiridos tm baixa diferenciao (o poder dos clientes aumenta);- os clientes detm muita informao sobre alternativas de mercado;- os clientes tm alta sensibilidade ao preo do produto adquirido. [2]

O poder negocial dos clientes no depende apenas de causas objectivas, relacionadascom o ponto anterior, h um outro factor de relevncia primordial, a maior ou menorvontade do cliente em fazer exercer o seu poder, ou seja, em fazer uma escolha maiscriteriosa e frequente do seu fornecedor, evitando a lealdade. Sobre esta vontade actua asua sensibilidade ao preo, por isso, analisar os determinantes do poder negocial docliente, estudar sobretudo os determinantes de uma maior ou menor sensibilidade ao

preo. [1]

PODERNEGOCIAL DOS

FORNECEDORES

Concentrao deFornecedores

Ameaa deIntegrao

Vertical

Peso Relativo noTotal dos Custos

da Indstria

Existncia deIn uts Substitutos

Diversidadedos InputsIndustriais

Ligao aosFactores Chave

de Sucesso

Custos deLigao aoFornecedor

Cadeia Integradade IndstriasFornecedoras


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Figura 5: Determinantes da Poder Negocial dos Clientes [1]

As empresas tm a possibilidade de escolher os seus clientes atravs da segmentao demarketing, com o objectivo de seleccionar clientes menos poderosos, isto , menossensveis ao preo. Portanto, uma via de segmentao criteriosa da clientela preservandoobjectivos de autonomia a longo prazo, pode ser muito eficaz, quer quanto economia,como rendibilidade.

Ento, o principal elemento de negociao o preo, directo e indirecto, devido ao pesodecisivo no leque de clientes e facilidade de substituio no mercado. [1]

2.2.4. Ameaa de entrada de novos concorrentes

Este ponto provavelmente o mais crtico, reflectindo a natureza dos factorescompetitivos fundamentais do negcio, assumindo, no essencial, barreiras entrada denovos concorrentes na indstria. Engloba desde factores ligados a custos, a factores devalor superior, como a diferenciao:

- economia de escala e curva de experincia;- economia de gama (partilha de recursos);

- diferenciao dos produtos;- requisitos de capital;- custos de mudana de fornecedor por parte dos clientes;- acesso a canais de distribuio;- desvantagens de custo independentes da escala. [2]

A entrada de novos concorrentes na indstria ir ter efeito imediato, diminuindo aprocura disponvel para os concorrentes instalados e consequentemente aumentando onvel de rivalidade. [1]

PODERNEGOCIAL DOS

CIENTES

Rendibilidadedo Cliente

RelaoProduto/Qualidade

para o Cliente

Peso Relativo doProduto nos

Custos do Cliente

Relao coma Margemdo Cliente


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Figura 6: Ameaa de novos concorrentes [1]

A inovao tecnolgica pode ser o factor decisivo do novo concorrente para agir sobre anova indstria, pois um novo processo tecnolgico, quer de produo, quer decomercializao, pode tornar obsoletas as barreiras de entrada criadas por ou naindstria e inverter as condies determinantes de retaliao.

Os principais elementos de entrada so os factores: acessvel e imitvel, devido inexistncia de barreiras entrada e atractividade presente ou esperada. [1]

2.2.5. Ameaa de produtos substitutos

A existncia de produtos substitutos deve ser considerada dentro do horizonte temporaldo projecto de investimento e os produtos substitutos devem ser considerados sob

pontos de vista do cliente, e no sob o ponto de vista da indstria. [2]

Todas as indstrias esto sob presso de produtos ou servios substitutos, o queconstitui uma limitao rendibilidade da indstria tanto no curto como no mdio

prazo. Sendo assim, uma maior presso de substitutos conduz a que a atractividade da

indstria diminua.

AMEAA DENOVOS

CONCORRENTES

Economias deEscala

Diferenciao doProduto

Necessidades deInvestimento

Acesso aCanais de

Distribuio

PolticaGovernamental

CustosIndependentes

de Escala


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Figura 7: Ameaa de Substitutos [1]

Os factores da maior ou menor presso de substitutos dependem do estdio de evoluoda indstria produtora de substitutos e do comportamento habitual do consumidor.

Os principais elementos de entrada de substitutos so as novas tecnologias e novosconceitos, pela substituio de tecnologia e conceitos ultrapassados, o que conduz a

potencialidades de aumento de margens.[1]

3. ANLISE SWOT

Os tempos esto incertos para os negcios em todo o mundo. Se uma reflexoestratgica sempre foi importante, actualmente so vrios os factores que fazem comque se tenha tornado imprescindvel a qualquer negcio. O aumento da exigncia dosclientes e a sua pouca fidelizao assim como o clima de desacelerao econmica sos alguns exemplos. assim essencial dar muita ateno anlise da empresa no seumeio envolvente. Basicamente, uma anlise SWOT permite fazer isto mesmo. [7]

Esta anlise foi desenvolvida por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois

professores da Harvard Business School. [8]

O termo SWOT resulta da conjugao das iniciais das palavras anglo-saxnicasStrengths (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats(ameaas). Assim, a anlise SWOT corresponde identificao por parte de umaorganizao e de forma integrada dos principais aspectos que caracterizam a sua posioestratgica num determinado momento, tanto a nvel interno como externo (forma comoa organizao se relaciona com o seu meio envolvente). [5]

AMEAA DESUBSTITUTOS

RelaoPreo/Qualidadedos Substitutos

Grau deObsolescnciaTecnolgica

Rendibilidadeda IndstriaSubstituta

Hbitos eApetncias dosConsumidores


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3.1. Anlise Externa

No que respeita anlise externa no mbito da anlise SWOT, que tem como objectivoa identificao das principais oportunidades (Opportunities) e ameaas (Threats) que

num determinado momento se colocam perante a organizao, pode dizer-se que a suaimportncia est associada necessidade de, dentro do possvel, os gestores e outrosresponsveis preverem eventuais desenvolvimentos futuros que possam ter maior oumenor impacto futuro nessa mesma organizao. [5]

A avaliao do ambiente externo costuma ser dividida em duas partes:- Ambiente geral ou Macroambiente: nvel exterior que afecta todas asindstrias, embora de modo diferenciado;- Ambiente da indstria ou Competitivo: que diz respeito a todos osintervenientes prximos e tratado na anlise de Porter. [2]

Na prtica, isso significa que mudanas que esto totalmente fora do controle daorganizao podem afectar (positiva ou negativamente) seu desempenho e sua forma deactuao. As mudanas no ambiente externo, sempre afectam de maneira homogneatodas as organizaes que actuam numa mesma rea geogrfica e num mesmo mercadoe, desta forma, representam oportunidades ou ameaas iguais para todo mundo. Quandoocorre uma mudana na legislao, por exemplo, todas as organizaes so afectadas.

Uma organizao que perceba que o ambiente externo est mudando e que tenhaagilidade para se adaptar a esta mudana, aproveitar melhor as oportunidades e sofrermenos as consequncias das ameaas. Por isso, a anlise do ambiente externo to

importante. [6]

3.2. Anlise Interna

Em termos de anlise interna, a anlise SWOT prope a identificao dos principaispontos fortes (Strengths) e pontos fracos (Weaknesses) caracterizadores da organizaonum determinado momento.

Uma coisa perceber que o ambiente externo est mudando, outra, ter competnciapara adaptar-se a estas mudanas (aproveitando as oportunidades e/ou enfrentando as

ameaas).

Da mesma maneira que ocorre em relao ao ambiente externo, o ambiente interno deveser monitorizado permanentemente.

A importncia da identificao das foras e das fraquezas particularmente importantepara os aspectos mais directamente relacionados com os factores crticos de sucesso daorganizao em causa. tambm importante referir que a considerao de umadeterminada caracterstica da empresa como fora ou fraqueza sempre relativa e

potencialmente altervel, designadamente na medida em que se podem verificar aolongo do tempo alteraes importantes ao nvel da concorrncia e do seucomportamento. A correcta listagem das suas foras e fraquezas d organizao


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elementos importantes no que se refere sua orientao estratgica, que tendernaturalmente a tirar o maior partido possvel das foras e a minorar ao mximo asfraquezas. [5] [6]

3.3. Como fazer a anlise SWOT

A anlise SWOT deve ser feita e interpretada de forma integrada, conjugando oselementos da anlise interna e externa, por forma a que o diagnstico que dela resultaseja fivel e constitua uma fonte de informao e suporte adequada s necessidades dagesto estratgica, que se ocupa das decises que vo no fundo delinear o futuro amdio e longo prazo da organizao. [5]

O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da organizao, j que ele oresultado de estratgias de actuao definidas por ns. Desta forma, quando percebemosum ponto forte em nossa anlise, devemos destac-lo ainda mais; quando percebemosum ponto fraco, devemos agir para control-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.

J o ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao. Isso no significaque no seja til conhec-lo. Apesar de no podermos control-lo, podemos monitoriz-lo, procurar aproveitar as oportunidades da maneira mais gil e eficiente, e evitar asameaas enquanto for possvel. [6]

3.4. Matriz SWOT

Consiste na avaliao da posio competitiva de uma empresa no mercado atravs dorecurso a uma matriz de dois eixos, cada um dos quais composto por duas variaes:

pontos fortes (Strenghts) e pontos fracos (Weaknesses) da anlise interna; oportunidades(Opportunities) e ameaas (Threats) da anlise externa. Ao construir a matriz asvariveis so sobrepostas, facilitando a sua anlise e a procura de sugestes para atomada de decises, sendo uma ferramenta imprescindvel na formao de Planos e nadefinio de Estratgias de negcio. [8]


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Anlise Interna

S(strenghs)Pontos fortes

W(Weaknesses)Pontos fracos

O (oportunities)Oportunidades

SO(maxi-maxi)

Tirar o mximo partido dospontos fortes paraaproveitar ao mximo asoportunidades detectadas.

WO(mini-maxi)Desenvolver as estratgiasque minimizem os efeitosnegativos dos pontosfracos e que emsimultneo aproveitem as

oportunidades emergentes.

AnliseE

xterna

T(Threats)Ameaas

ST(maxi-mini)

Tirar o mximo partido dospontos fortes paraminimizar os efeitos dasameaas detectadas.

WT(mini-mini)As estratgias adesenvolver devemminimizar ou ultrapassaros pontos fracos e, tantoquanto possvel, fazer faces ameaas.

Figura 8: Matriz SWOT [1]

Esta matriz sugere a escolha bvia das estratgias que conduzem maximizao dasoportunidades do ambiente e construdas sobre os pontos fortes da empresa e minimizao das ameaas bem como reduo dos efeitos dos pontos fracos daempresa.

A anlise SWOT deve ser, tanto quanto possvel, dinmica e permanente. Alem daanlise da situao actual, importante confront-la com a situao no passado, a suaevoluo, a situao prevista e sua evoluo futura. [3]

3.5 Como transformar uma ameaa em oportunidade

Uma ameaa, portanto um factor externo que pode vir a afectar o funcionamento daempresa, no necessariamente uma m notcia. De facto, ele pode provocar oaparecimento de um novo ponto forte na empresa. Para isso, os gestores devem percebercomo este novo facto (como por exemplo, imposies legais mais restritivas sobre os

produtos vendidos pela empresa) pode ser explorado pela empresa de modo a retirar umbenefcio real.

O aparecimento de um novo produto inovador por parte de um concorrente, tipicamenteuma ameaa quota de mercado, pode tornar-se num novo conjunto de capacidades daempresa. Normalmente so as empresas maiores que tm mais capacidade para reagir de


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forma positiva s constantes ameaas que se colocam. No entanto, muitas pequenas emdias empresas tambm podem ganhar neste jogo.

Assim, quais as condies para que uma ameaa possa ser transformada em

oportunidade?

A empresa tem que possuir viso estratgica para avaliar correctamente asameaas como sendo oportunidades escondidas;

A empresa precisa de possuir os recursos, financeiros, materiais e humanos parapoder executar as alteraes necessrias (por exemplo, o lanamento de um novoproduto);

Finalmente, a empresa tem que reagir com rapidez. As empresas concorrentespodem tambm ter visto a oportunidade latente. [7]

4. ESTRATGIAS DE NEGCIO

De acordo com Porter, o objectivo de uma estratgia dotar a empresa de uma posiofavorvel numa indstria, de modo que ela se possa defender melhor dos seusconcorrentes. Este define estratgia como o meio empregado ou o caminho determinado

pela empresa para atingir o seu objectivo: ser competitiva e destacar-se frente aos seusconcorrentes e consumidores.

Para se definir uma estratgia, fundamental que ela esteja em consonncia com osprodutos, mercados, clientes e dentro do contexto dos negcios da empresa. Da

interaco desses elementos, surgem possibilidades para que a empresa sejacompetitiva, concentrando esforos para a adopo de estratgias que reduzam os custosde produo, diferenciem os produtos e/ou possibilitem segmentar o mercado. [9]

Os mtodos utilizados para superar os concorrentes ao enfrentar foras competitivasnuma indstria so:

Liderana de custos baseia-se na obteno de custos mais baixos que aconcorrncia, utilizando a eficincia como factor fundamental.

Diferenciao baseia-se na obteno de produtos de valor superior ao daconcorrncia, porque diferentes, e utiliza qualidade, inovao e intimidade comos clientes, ou uma combinao deles, como factores fundamentais.

Foco baseia-se na seleco de um segmento limitado de clientes, que seconsegue servir melhor que a concorrncia, em diferenciao ou eficincia. uma estratgia tpica de pequenas empresas. [2]


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Figura 9: As trs estratgias de negcio. [9]

Tero de ser explicitadas quais as estratgias de negcio dominantes em que osinvestimentos se devero integrar, os seus fundamentos, e a sua evoluo ao longo dotempo. A falta de uma viso clara da estratgia pode conduzir perda de vantagens

competitivas fundamentais. Se, por exemplo, os clientes-alvo pretendem moda e estilo,a estratgia dominante consistir numa diferenciao por esses factores, e o design,desenvolvimento, flexibilidade e velocidade sero essenciais. Se a opo for por os

preos baixos, o que implica liderana de custos, a estratgia ser bem distinta.

A evoluo ao longo do tempo no menos importante: por exemplo, certos nichos nosquais se baseia uma estratgia de foco podem desaparecer, absorvidos pela evoluo dazona central de mercado; e a diferenciao deixa de o ser quando se torna num requisitomnimo da industria, medida que esta e os mercados correspondentes amadurecem. [2]

Diferenciao Liderana de Custo

Foco

Unicidade observadapelo consumidor

Posio debaixo custo

No mbitode toda aindstria

Apenas umsegmento

particular

AlvoEstratgico


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A ESTRATGIA COMPETITIVA DE MICHAEL PORTER

O primeiro esforo de Porter para fornecer as ferramentas analticas necessriasurgiu sob a forma do livro Estratgia Competitiva. Publicado originalmente em 1980, o livrlanou Porter na rbita dos gurus e garantiu-lhe, como consultor, uma receita da ordem d

seis dgitos pelo resto da dcada.Seus segundo e terceiro livros, Vantagem Competitiva (1985) e A Vantage

Competitiva das Naes (1990), consolidaram sua nobre condio. Porter tornou-se umespcie de deus para os responsveis pelo planejamento estratgico; na dcada de 80 incio da de 90, seu nome era pronunciado com reverncia onde quer que se discutissestratgia, competitividade e liderana de mercado. Os executivos principais ouviamatentamente todas as suas palavras. Os candidatos a guru lanavam-lhe olhares de inveja

Porter argumentava que os gerentes precisavam entender trs conceitos bsicopara realizar a anlise necessria obteno de respostas vlidas para as perguntaestratgicas crticas mencionadas anteriormente.

O primeiro conceito essencial tinha a ver com a atratividade relativa de diferentesetores do ponto de vista dos lucros a longo prazo. Segundo Porter, os setores variavamde acordo com cinco "foras competitivas" bsicas e a compreenso dessas foras erfundamental para se elaborar a estratgia e garantir uma vantagem. Porter argumentavque, embora a melhor estratgia para qualquer dada empresa dependesse de suacircunstncias especficas, no nvel mais amplo uma empresa s pode assumir trposies defensveis que lhe permitiro lidar com sucesso com as cinco foracompetitivas, assegurar um retorno superior sobre os investimentos para seus acionistas ter um desempenho superior ao de seus concorrentes no longo prazo.

Finalmente, disse Porter, a anlise das fontes da vantagem competitiva tinha quocorrer no no nvel da empresa como um todo, mas no nvel das atividades distintas qu

uma empresa realiza para projetar, produzir, comercializar, entregar e oferecer suporte aseu produto. Em suma, em todas as empresas haveria uma cadeia de atividade que geravvalor para seus clientes, e somente por meio da cuidadosa anlise dessa "cadeia de valo que a empresa poderia encontrar fontes de vantagem competitiva sustentveAnalisemos mais detalhadamente esses conceitos essenciais.

Conceito essencial 1:as cinco foras competitivasO primeiro conceito essencial de Porter identifica cinco foras competitivas que

segundo ele, determinam a intensidade da competio em um dado setor. "A meta destratgia competitiva para uma unidade de negcios em um setor encontrar umposio no setor onde a empresa possa se defender melhor dessas foras competitivas o

influenci-las a seu favor". As cinco foras competitivas so:

Fora competitiva 1: ameaa de novos concorrentesA primeira fora competitiva de Porter trata da facilidade ou dificuldade que um nov

concorrente pode sentir ao comear a fazer negcios em um setor. Obviamente, quantmais difcil for a entrada, menor ser a concorrncia e maior a probabilidade de lucros longo prazo. Porter identifica sete barreiras que dificultam a entrada de novos concorrenteno mercado.l. Economias de escala. Em alguns setores, as grandes empresas tm vantagem, pois custo unitrio da fabricao de um produto ou administrao de uma operao diminui medida que o volume absoluto de produo aumenta. Portanto, um novo concorrent

precisa pagar muito para operar em grande escala ou deve aceitar uma desvantagem dcusto significativa como pequena empresa iniciante. Porter observa que "as economias d


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escala em produo, pesquisa, marketing e servios provavelmente so barreiras entradno setor de computadores de grande porte".2. Diferenciao de produto. As empresas estabelecidas tm um nome de marca e, alongo do tempo, desenvolveram a fidelidade do cliente. Uma empresa novata teria quinvestir pesado para superar, por exemplo, o nome de marca e a base de clientes da Coca

Cola.3. Exigncias de capital. Quanto maiores so os recursos financeiros necessrios para siniciar um negcio, maior a barreira entrada. Isso particularmente verdadeiro se investimento inicial for arriscado ou irrecupervel, como um investimento pesado empesquisa e desenvolvimento ou em publicidade. Por exemplo, o custo e o risco associado criao de uma nova indstria farmacutica seriam muito maiores do que os associado formao de uma pequena empresa de consultoria.4. Custos de troca. Cria-se uma barreira entrada se os clientes tiverem que incorrer emum custo adicional para trocar de fornecedor. "Por exemplo, nas solues intravenosas (IVe kits utilizados em hospitais, os procedimentos utilizados para aplicar as solues pacientes diferem entre produtos concorrentes, e os suportes usados para pendurar a

garrafas de soluo no so compatveis. Nesse caso, a troca de um produto por outrencontra grande resistncia por parte das enfermeiras responsveis pela administraodos tratamentos e exige novos investimentos em material de apoio."5. Acesso aos canais de distribuio. Qualquer um que esteja iniciando um novo cande Tv a cabo teria que lutar pela ateno do telespectador. Observe, por exemplo, intensa e cara propaganda dos canais iniciantes em busca de telespectadores dispostos solicitar empresa de Tv a cabo o Canal Histrico, o Canal de Romance ou outras ofertasimilares. Os fabricantes de novos produtos alimentares tm problemas semelhantes nluta pelo espao nas prateleiras dos supermercados.6.Desvantagens de custo independente da escala. As empresas estabelecidas podeter vantagens de custo por diversas razes, inclusive tecnologia patenteada, know-how dprodutos, acesso favorvel matria-prima, localizao favorvel, fora de trabalhexperiente e assim por diante.7. Poltica governamental. O governo pode limitar ou impedir o ingresso de novaempresas em dados setores solicitando licenas, limitando o acesso a matrias-primacomo carvo ou a terras pblicas e de diversas outras normas. Entre os setoreregulamentados esto: transporte rodovirio, estradas e transportes.

Fora competitiva 2: presso de produtos substitutosA segunda fora competitiva de Porter est relacionada facilidade com a qual

comprador pode substituir um tipo de produto ou servio por outro. Por exempl

isolamentos com celulose, l mineral e isopor substituem o isolamento com fibra de vidro; xarope de milho, com alto teor de frutose, um substituto do acar. Porter observa que osubstitutos tornam-se particularmente uma ameaa no apenas quando oferecem umfonte alternativa para o comprador, mas tambm quando proporcionam uma melhorisignificativa na relao preo/desempenho. Por exemplo, os sistemas de alarme eletrnictiveram um impacto adverso sobre o negcio de empresas de segurana, pois ofereceramproteo equivalente por um preo substancialmente inferior.Fora competitiva 3: poder de barganha dos compradores

Terceiro, disse Porter, nem todos os compradores so iguais. Os compradorestm muito mais poder de barganha quando fazem o seguinte: Compram em grandes volumes, o que lhes permite exigir melhores preos unitrios

Por exemplo, pense no poder da Wal-Mart, em oposio a uma pequena lojfamiliar, de exigir concesses dos compradores.


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Tm interesse significativo em economias, pois o item que esto comprandrepresenta uma poro significativa de seus custos totais. Por exemplo, umempresa area ficar muito mais preocupada com o custo do combustvel do quedigamos, uma loja de varejo que possui um nico caminho de entrega.

Compram produtos padronizados ou commodities. Se o produto que o comprado

est adquirindo puder ser comprado com facilidade, provvel que o compradotenha muitos fornecedores alternativos, podendo jogar um contra o outro a fim dconseguir o melhor negcio. Por exemplo, o comprador que deseja adquirir umautomvel sed de quatro portas tem muito mais poder de barganha com concessionria do que o comprador em busca de um veculo popular.

Enfrentam custos de troca. Trocar de uma marca para outra de papel-toalhnormalmente envolve pouco ou nenhum custo. Por outro lado, trocar um sistema dcomputador baseado em Windows por um sistema Apple Macintosh pode sebastante caro em termos da substituio de hardware e software, alm da conversdos arquivos de dados.

Obtm baixos lucros. Quanto menor for a margem de lucros dos compradores, maio

ser a probabilidade de eles buscarem preos mais baixos. Fabricam internamente o produto. Os grandes fabricantes de automveis geralment

usam a ameaa da fabricao interna como poder de barganha junto aos seufornecedores. "No quer vender os freios pelo preos que estamos pedindo? Pobem, vamos fabric-los internamente."

Esto muito preocupados com a qualidade do produto que esto adquirindo. Portecita os enormes custos associados ruptura de um poo de petrleoConseqentemente, os compradores de equipamentos para campos de petrleesto muito mais preocupados com a qualidade e confiabilidade dos dispositivos dpreveno de rupturas do que com seu custo.

Tm todas as informaes. Um cliente que negocia o preo de um novo carro depode realizar extensas pesquisas sobre os custos da concessionria e o valor do carrusado provavelmente far um negcio melhor do que um cliente que aceite palavra do vendedor sobre qual seria o melhor negcio.

Fora competitiva 4: poder de barganha dos fornecedoresOs fornecedores tm um poder de barganha semelhante ao dos compradore

Segundo Porter, os grupos de fornecedores sero poderosos caso existam as seguintecondies: So dominados por algumas empresas e esto mais concentrados do que o seto

para os quais vendem, portanto pouco provvel que os compradores se agrupem

para exigir melhor preo, qualidade ou prazos. No tm que lutar contra outros produtos substitutos vendidos ao setor.

Em outras palavras, o comprador no tem muitas opes. O fornecedor no depende do comprador para efetuar uma parte substancial da

vendas. Os produtos do fornecedor so importantes para o negcio do comprador. Os produtos do fornecedor so nicos, de alguma forma, ou seria caro o

problemtico para o comprador encontrar um produto substituto. Eles impem uma ameaa concreta de "integrao para frente" - o grupo d

fornecedores poderia se tornar um concorrente para o comprador usando orecursos/produto que vende atualmente ao comprador para produzir o item que

comprador fabrica atualmente.


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Fora competitiva 5: rivalidade entre os concorrentesFinalmente, disse Porter, o nvel de competio em um setor moldado pe

rivalidade existente entre os competidores. Porter argumenta que a competio maintensa em um setor onde predominem as seguintes condies.

l.O nmero de empresas competindo grande ou o porte e/ou recursos das empresas qucompetem so relativamente iguais. "Quando o setor altamente concentrado odominado por uma ou algumas empresas... ento... o lder ou os lderes podem impodisciplina." Quando existem muitas empresas competindo e/ou os concorrentes spraticamente iguais, aumentam as chances de uma empresa reduzir seus custos de formdrstica para manter vantagem.2.O crescimento do setor lento. Quando o crescimento do setor lento ou inexistente, nica forma pela qual os rivais podem melhorar seus resultados "roubar" negcios daempresas concorrentes.3. As empresas tm altos custos fixos. Custos fixos so os custos associados administrao de um negcio, como o salrio dos gerentes, feriados ou fria

remuneradas, seguros e assim por diante, e normalmente no variam com base no volumde produtos fabricados. Quando os custos fixos so altos em relao ao valor total dproduto que est sendo fabricado, as empresas sofrem uma presso significativa parproduzir a todo vapor, a fim de manter baixos os custos unitrios.4. As empresas tm altos custos de armazenagem. Quando o custo dos estoques dprodutos acabados muito alto, as empresas ficam tentadas a reduzir preos para girar estoque.5. As empresas sofrem restries de tempo para venda do produto. Por exemplo, aempresas areas nunca recuperam a perda de receita dos bilhetes no vendidos. Portantosofrem presso para vend-los, mesmo com grandes descontos.6. O produto ou servio visto como uma commodity, para a qual o comprador temdiversas opes, e o custo de troca de marca ou fornecedor para o comprador baixoNesses casos, os compradores esto atrs de preo e servio, e a concorrncia acirrada7.A capacidade deve ser acrescentada em grande incrementos. Em alguns setores, como de produo de cloro e cloreto de amnio, as empresas no podem - pelo menos ncom eficcia em termos de custos acrescentar capacidade de produo em pequenoincrementos. Resultado: provavelmente o setor sofrer drsticas variaes entre perodode excesso de capacidade, quando as empresas tm a habilidade de fabricar mais do quo mercado poderia absorver, e subcapacidade, quando a demanda maior do que capacidade de produo da empresa. A subcapacidade leva a decises de expandir capacidade. O acrscimo de capacidade se d necessariamente em grandes incrementos

gerando excesso de capacidade o que, por sua vez, leva a redues de preo e maioconcorrncia.8. Os concorrentes tm estratgias, origens, personalidades, etc., diferentes. Porteobserva que as empresas estrangeiras tornam o ambiente competitivo complexo porquabordam um negcio com metas e objetivos diferentes dos das empresas nacionais jsedimentadas. O mesmo se aplica a empresas mais novas, menores, operadas peloproprietrios, que podem ser mais agressivas e estar dispostas a assumir mais riscos.9. H muito em jogo. Por exemplo, a concorrncia entre os operadores de telefonia dlonga distncia nos Estados Unidos foi particularmente acirrada nos primeiros anos que sseguiram desregulamentao do setor, pois os rivais partiram do pressuposto de qudispunham de um tempo limitado para conquistar clientes e ganhar participao d

mercado. Acreditavam que, depois que as pessoas tivessem escolhido um operador dlonga distncia, seria difcil convenc-las a mudar.


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10.As barreiras sada so altas. Talvez seja caro para uma empresa, dos pontos de vistestratgico e/ou emocional, desistir e sair do negcio, sendo assim, as empresas podemcontinuar competindo mesmo quando o negcio deixa de ser lucrativo para elas. Porter citos seguintes exemplos de barreiras sada: Equipamentos caros e especializados dos quais seria difcil se desfazer

Um acordo trabalhista cujo rompimento implicaria altos custos Laos emocionais dos gerentes e proprietrios com o negcio Restries a demisses e fechamentos de fbricas que so comuns em pase

estrangeiros.

Conceito essencial 2: as estratgias competitivas genricasPorter escreve: "Estratgia competitiva sinnimo de tomar atitudes ofensivas o

defensivas para criar uma posio defensvel em um setor, a fim de lidar com as cincforas competitivas e, assim, obter um retorno superior sobre o investimento." Emboradmita que as empresas encontraram muitas formas diferentes de concretizar isso, Porteinsiste na existncia de apenas trs estratgias bem-sucedidas e internamente coerentepara ter um desempenho superior ao das outras empresas. Essas estratgias genricaso:

Estratgia genrica 1: liderana geral de custosEm algumas empresas, os gerentes dedicam grande ateno ao controle de custo

Embora no negligenciem a qualidade, o servio e outras reas, o principal tema destratgia dessas empresas o baixo custo em relao aos seus concorrentes. O baixcusto proporciona a essas empresas uma defesa contra as cinco foras competitivas ddiversas formas. Porter explica:

Sua posio de custos proporciona empresa uma defesa contra a rivalidade do

concorrentes, pois seus custos mais baixos significam que a empresa ainda podgerar retornos aps seus concorrentes terem investido seus lucros para combater rivalidade. Uma posio de baixo custo defende a empresa contra compradorepoderosos, pois os compradores podem exercer seu poder apenas para reduzir opreos at o nvel do prximo concorrente mais eficiente. o baixo custo proporcionuma defesa contra os fornecedores, oferecendo mais flexibilidade para lidar com oaumentos de custos. os fatores que levam a uma posio de baixo custnormalmente proporcionam barreiras substanciais entrada em termos deconomias de escala ou vantagens de custo. Finalmente, uma posio de baixcusto normalmente coloca a empresa em uma posio favorvel com relao aosubstitutos relativos a seus concorrentes no setor. Assim, uma posio de baix

custo protege a empresa de todas as cinco foras competitivas, pois a barganha spode continuar ocasionando a eroso dos lucros at que os do prximo concorrenmais eficiente sejam eliminados e porque os concorrentes menos eficientes sofrerprimeiro diante das presses competitivas.

Obviamente, a liderana de custo no a estratgia mais adequada para todas aempresas. Porter afirmou que as empresas que desejam buscar a liderana de custocomo estratgia precisam ter uma alta participao de mercado com relao aos seuconcorrentes ou ento possuir outras vantagens, como o acesso favorvel matria-primaOs produtos precisam ser projetados de modo a serem de fcil produo, e uma empresde baixo custo seria sbia se mantivesse uma ampla linha de produtos afins e reduzisse

carga sobre os produtos individuais. Alm disso, a empresa de baixo custo tem que cortejauma ampla base de clientes; ela no pode perseguir nichos de mercado pequenos. Mesmassim depois que consegue a liderana de custos a empresa deve ser capaz de gera


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assim depois que consegue a liderana de custos a empresa deve ser capaz de gera

altas margens de lucro; se reinvestir esses lucros de forma sbia na modernizao dequipamentos e instalaes, deve ser capaz de sustentar durante algum tempo suposio de baixo custo. Porter citou a Texas Instruments, a Black & Decker e a Du Poncomo empresas que fizeram exatamente isso.

Como j seria de se esperar, Porter avisou que havia algumas desvantagens

perigos associados liderana de custos. Embora o alto volume muitas vezes leve menores custos, as economias no so automticas e os gerentes de empresas de baixcusto tm que estar sempre alertas para garantir a obteno das economias prometidaOs gerentes precisam estar atentos necessidade de sucatear ativos obsoletos, investem tecnologia e administrar constantemente o negcio tendo como base os custos. Por fimh o perigo de um novato ou um antigo rival imitar a tecnologia ou os mtodos de controde custos do lder e ganhar vantagem. A liderana de custo pode ser uma reao eficaz foras competitivas, mas nada garantido.

Estratgica genrica 2: diferenciaoPorter sugeriu a diferenciao como uma alternativa liderana de custos. Com

diferenciao, a empresa se preocupa menos com os custos e tenta ser vista no setocomo tendo algo de singular a oferecer. A Caterpillar, por exemplo, enfatiza a durabilidadde seus produtos, os servios, a disponibilidade de peas de reposio e a excelente redde revendedores para se diferenciar de seus concorrentes. A Jenn-Air faz o mesmooferecendo caractersticas nicas em seus produtos. A Coleman faz o mesmo emequipamentos para camping. Ao contrrio da liderana de custos, onde s pode existir umverdadeiro lder no setor, pode haver muitos diferenciadores no mesmo setor, cada umdeles enfatizando um atributo diferente dos de seus rivais.

A diferenciao exige alguns trade-offs em relao ao custo. Os adeptos destratgia de diferenciao precisam, necessariamente, investir mais em pesquisa do quos lderes em custos. Tm que ter melhores projetos de produtos. Tm que usar em seuprodutos matria-prima de melhor qualidade e, muitas vezes, mais cara. Tm que investmais no servio ao cliente. Alm disso, tm que estar dispostos a abrir mo de parte dparticipao de mercado. Embora todos possam reconhecer a superioridade dos produtoe servios do adepto da estratgia de diferenciao, muitos clientes no podem ou nquerem pagar por eles. Uma Mercedes, por exemplo, no para todos.

Entretanto, afirma Porter, a diferenciao uma estratgia vivel. A lealdade marca oferece uma certa defesa contra os rivais. A singularidade do adepto ddiferenciao forma uma barreira contra a entrada dos novatos. Suas margens de lucrmais altas proporcionam alguma proteo contra os fornecedores, pois a empresa temfundos para buscar alternativas. Existem poucos substitutos ao produto que o diferenciado

oferece e, conseqentemente, os clientes tm menos opes e menor poder de barganhaPor outro lado, da mesma forma que a liderana de custos, a diferenciao implicdeterminados riscos. Se a diferena entre os preos cobrados pelos concorrentes de baixcusto e o diferenciador se tornar muito grande, os clientes podem abandonar diferenciador em favor de um rival de menor custo, que oferea menor diferenciao. Ocomprador poderia decidir sacrificar parte das caractersticas, servios e singularidadoferecidos pelo diferenciador a fim de obter economias de custo. Segundo, o que diferencuma empresa de outra um dia pode deixar de existir no dia seguinte. O gosto docompradores pode mudar. A caracterstica nica das ofertas do diferenciador pode sair dmoda. Finalmente, os rivais de menor preo poderiam imitar o diferenciador a ponto datrair para si seus clientes. Por exemplo, a Harley-Davidson, nitidamente uma adepta d

estratgia de diferenciao em nome de marcalimagem em grandes motocicletas, poderficar vulnervel Kawasaki ou outros produtores japoneses de motocicletas que oferecemotos semelhantes por um custo menor


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motos semelhantes por um custo menor

Estratgia genrica 3: enfoqueA estratgia genrica final de Porter o enfoque. Nesse caso, uma empresa corr

atrs de um determinado comprador, linha de produto ou mercado geogrfico. "Embora aestratgias de diferenciao e baixo custo almejem concretizar seus objetivos em todo

setor, a estratgia de enfoque como um todo se desenvolveu em torno de acertar muitbem um nico alvo." Por exemplo, a Porter Paint concentra-se em servir ao pintoprofissional, deixando para outros concorrentes o mercado consumidor. A principadiferena entre a estratgia de enfoque e as outras duas que uma empresa que adote estratgia do foco decide conscientemente competir apenas em um pequeno segmento dmercado. Em vez de tentar atrair todos os compradores oferecendo-lhes baixo custo ocaractersticas e servios nicos, a empresa que utiliza a estratgia de enfoque buscservir a um nico tipo de comprador. Servindo a esse mercado limitado, a empresa quutiliza a estratgica do enfoque pode buscar a liderana de custos ou a diferenciao comas mesmas vantagens e desvantagens dos lderes de custo e dos diferenciadores.

O perigo de ficar no meio-termoUma empresa tem, portanto, trs opes estratgicas - liderana de custos

diferenciao ou enfoque. A ltima dividida em duas subopes - foco no custo ou focna diferenciao (ver Figura 1).

Figura 1 Estratgicas genricas de Porter

Segundo Porter, essas so trs abordagens eminentemente viveis para lidar coas foras competitivas, aconselhando os gerentes a adotarem apenas uma delas. Cascontrrio, as empresas ficariam "presas no meio-termo", sem estratgia de defesa.

Tais empresas careceriam da "participao de mercado, investimento de capital determinao para participar do jogo de baixo custo, da diferenciao necessria pareliminar a necessidade de uma posio de baixo custo ou do enfoque para criadiferenciao ou uma posio de baixo custo em uma esfera mais limitada". Uma empresassim perderia clientes de alto volume que demandam baixo preo e perderia clientes comargens altas que demandam caractersticas e servios nicos. A empresa presa no meiotermo teria baixos lucros, uma cultura empresarial pouco definida, arranjos organizaciona

conflitantes, um sistema de motivao ineficaz e assim pordiante. Porter argumenta que emvez de se arriscar a enfrentar circunstncias to adversas, os gerentes seriamaconselhados a escolher uma das trs estratgias. Mas como? Analisemos o terceiro


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g

Conceito essencial 3: a cadeia de valor"No podemos entender a vantagem competitiva sem analisar a empresa como um

todo", escreve Porter. As verdadeiras vantagens das estratgias de custo e diferenciadevem ser encontradas na cadeia de atividades realizadas por uma empresa para oferece

valor aos seus clientes. E Porter sugere que voc se volte para a cadeia de valor parconduzir uma detalhada anlise estratgica e chegar a sua escolha.

Porter identifica cinco atividades primrias e quatro atividades secundrias quconstituem a cadeia de valor de toda empresa (ver Figura 2). As cinco atividades primriaso:

1. Logstica de entrada. Atividades associadas ao recebimento, armazenamento distribuio de insumos, como manuseio de material, armazenagem, controle de estoqueprogramao de veculos e devolues.

Figura 2 Cadeia de valor genrica de Michel PorterFonte: Michael E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining SuperioPerformance (Nova York: Free Press, 1988), p. 87, fig. 22.2. Operaes.Atividades associadas transformao de insumos no produto final, comusinagem, embalagem, montagem, manuteno de equipamento, teste, impresso operaes da instalao.3. Logstica externa.Atividades associadas coleta, armazenagem e distribuio fsica dproduto aos compradores, como armazenagem de produtos acabados, manuseio dmaterial, operao de entrega, processamento de pedidos e programao.4. Marketing e vendas.Atividades associadas ao fornecimento de uma forma pela qual ocompradores possam adquirir o produto e induzi-los a faz-lo, como publicidadepromoo, venda, cotao, seleo de canal, relacionamento no canal e definio dpreos.5. Servios.Atividades associadas oferta de servios com o intuito de ampliar ou manteo valor do produto, como instalao, reparo, treinamento, fornecimento de peas e ajusteao produto.

As quatro atividades secundrias ou de apoio so:1. Aquisio.Atividades relacionadas compra de matria-prima, suprimentos e outroitens consumveis, alm de mquinas, equipamentos de laboratrio, equipamentos d


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2. Desenvolvimento da tecnologia.Atividades relacionadas melhoria do produto e/oprocesso, incluindo pesquisa e desenvolvimento, projeto de produtos, pesquisas de meioconcepo do processo, concepo dos procedimentos de servio e assim por diante.3. Gesto de recursos humanos.Atividades relacionadas ao recrutamento, contrataotreinamento, desenvolvimento e remunerao de pessoal.

4. Infra-estrutura da empresa.Atividades como gerncia geral, planejamento, finanascontabilidade, questes governamentais, gesto da qualidade e assim por diante.

Obviamente, argumentou Porter, essas so apenas as atividades realizadas em umcadeia de valor genrica. Cada categoria genrica pode e deve ser dividida em atividadeseparadas, especficas a uma determinada empresa. Por exemplo, a principal atividade dmarketing e vendas poderia ser desmembrada em gerncia de marketing, publicidadeadministrao da fora de vendas, operaes da fora de vendas, preparao da literaturtcnica e promoo. E essas atividades distintas poderiam ser desmembradas em outramais. O propsito de toda essa "desagregao", como diz Porter, ajudar as empresas selecionarem uma das trs estratgicas genricas e isolar as reas potenciais de vantage

competitiva que uma empresa poderia ter para lidar com as cinco foras competitivanicas aos setores e empresas.

Por exemplo, escreve Porter:Cada categoria pode ser vital para a vantagem competitiva, dependendo do setoNo caso de um distribuidor, a logstica interna e a logstica externa so as maimportantes... Para um banco, que concede emprstimos a empresas, marketing vendas so o segredo para a vantagem competitiva, refletido em como oemprstimos so agrupados e seu preo definido. Para um fabricante de copiadorade alta velocidade, o servio representa uma importante fonte de vantagemcompetitiva... Nas fbricas de chocolate e nas empresas de energia eltrica... aquisio de cacau e combustvel, respectivamente, so de longe o determinantmais importante da posio de custos (e, portanto, da estratgia)... Em umsiderurgia.., a tecnologia de processo (desenvolvimento) da empresa o fator maimportante para a vantagem competitiva.

Em suma, as fontes de vantagem competitiva em qualquer empresa esto l, emsua cadeia de valor. Tudo que os gerentes tm a fazer analisar - passo um, passo doispasso trs -, elaborar grficos e analisar o custo de suas prprias empresas, para depofazer o mesmo para seus concorrentes. No final, surgir uma estratgia perfeita.


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No conjunto da estratgia global de uma empresa, a Anlise Estratgica cobre a partereferente ao diagnstico e a avaliao estratgica. A sua avaliao deve atender

plausibilidade e consistncia dos componentes, e ponderar a interaco entre aenvolvente externa (macroambiente e ambiente competitivo) e interna (vantagenscompetitivas e sua sustentabilidade). este o objectivo da anlise estratgica enquantocomponente do Planeamento Estratgico.

As etapas de aplicao da anlise estratgica em projectos de investimento passam pelosseguintes passos:

1.Definio da misso e objectivos estratgicos da empresa: determinar osparmetros de orientao dos esforos a exercer para atingir os objectivos

pretendidos.2.Anlise externa: analisar quais as oportunidades e as ameaas que as foras doambiente representam para a empresa e como que a empresa pode aproveitaressas oportunidades e minimizar as ameaas. Esta anlise feita ao nvel domacroambiente, ou seja, o nvel exterior que afecta todas as indstrias, e ao nveldo segmento de mercado ou do ambiente competitivo, que diz respeito a todosos intervenientes prximos e tratado pela Anlise de Porter;

3.Anlise interna: implica a determinao das competncias da empresa, que emcertas circunstncias se traduzem em pontos fortes (em comparao com os

concorrentes) e a definio dos seus pontos fracos que limitam as suas hiptesesde tirar partido das oportunidades existentes no ambiente;

4.Anlise SWOT: esta anlise recapitula e reapresenta o material das etapasanteriores de forma dirigida. Examina como se alinham as vantagens dedesvantagens internas (foras e fraquezas) com os factores externos positivos ounegativos (oportunidades e ameaas), no sentido de gerar valor;

5.Estratgia de negcio: face ao precedente, pretende definir como ter sucessoem relao concorrncia, ao longo do tempo, atravs da liderana de custos(mais baixos que a concorrncia), diferenciao (obteno de produtos de valor

superior ao da concorrncia) e foco (seleco de um segmento limitado declientes);

6.Implementao: colocar em aco as estratgias desenvolvidas para obter osbenefcios da realizao da anlise estratgica.

Estes passos constituem um processo cclico corrido de modo iterativo at consistncia global, e no de uma sequncia unidireccional. [1] [2]

Anlise da concorrncia


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2. AMBIENTE COMPETITIVO ANLISE DE PORTER

A livre concorrncia conduz maximizao da mais-valia do consumidor e da mais-valia social. Contudo, o ponto de vista de investimentos o do produtor, cuja mais-valia minimizada nestas condies, uma vez que a situao ideal para este a inversa, a deum monoplio no regulado. A atractividade de um investimento est assiminversamente relacionada com a intensidade das foras competitivas. Desde o incio dadcada de oitenta, que a anlise que se tornou dominante neste contexto segue o modelode Porter. [2]

Este modelo tambm aplicado a empresas com vrios negcios, implicando estratgiasdiferentes, onde se torna necessrio formular estratgias para cada uma das diferentesunidades de negcios, as quais devem ser coerentes e consistentes com a estratgiaglobal da empresa. Mas enquanto na formulao da estratgia global da organizao, se

coloca o problema do equilbrio na distribuio e afectao dos recursos globaisdisponveis, o que pode passar por desinvestir num negcio j existente ou entrar numnovo, ao nvel da unidade estratgica de negcios, a questo fundamental determinarcomo competir num determinado sector de actividade.

Michael Porter defende que uma empresa, para melhor competir num determinadosegmento estratgico, ou indstria (terminologia adoptada por Porter), deve decidir asua estratgia, com base no conhecimento da estrutura do sector de actividade em quecompete e na perfeita identificao dos clientes alvo. [3]

2.1. Biografia de Michael Porter

Figura 1: Michael Porter [4]

Economista e professor norte-americano, MichaelPorter nasceu em 1947, em Ann Harbour, noestado de Michigan. Licenciou-se em EngenhariaMecnica e Aeroespacial na Universidade dePrinceton, detm um MBA e um doutoramentoem Economia Empresarial, ambos da HarvardBusiness School, instituio onde se tornou

professor com apenas 26 anos. Em termosprofissionais ainda de destacar o seu papel

como conselheiro e consultor a nvel da estratgiade empresas norte-americanas, internacionais eainda de pases diversos, entre os quais Portugal,alm de ter um papel activo na polticaeconmica dos EUA.

Os principais desenvolvimentos atribudos a Porter situam-se a trs nveis fundamentais:anlise da atractividade das indstrias, fontes genricas de vantagens competitivas evantagens competitivas entre naes.

Ao nvel da anlise da atractividade das indstrias, Porter criou o denominado modelodas cinco foras, que tem como objectivo a explicao das razes para o grau de


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atractividade de uma indstria a longo prazo, que segundo esse modelo, resulta da acoem conjunto de cinco factores: potencial de novas entradas, presso de produtossubstitutos, poder negocial dos fornecedores, poder negocial dos clientes e rivalidadeentre concorrentes actuais.

As principais obras de Porter so Competitive Strategy-Techniques for AnalyzingIndustries and Competitors (1980), Competitive Advantage (1985), Competition inGlobal Industries (1986), The Competitive Advantage of Nations (1990), Strategy-Seeking and Securing Competitive Advantage(1991), Strategy and the Internet (2001).[5]

2.2. Modelo das 5 Foras de Porter

A caracterizao de uma indstria, do ponto de vista estratgico, efectua-se pelacaracterizao dos factores de competitividade determinantes da estrutura dessaindstria, da sua evoluo e das relaes que se estabelecem entre eles. Porter aponta 5factores, a que chama as 5 foras competitivas: a rivalidade entre empresasconcorrentes, o poder negocial dos fornecedores, o poder negocial dos clientes, aameaa de entrada de novos concorrentes e a ameaa do aparecimento de produtos ouservios substitutos. Este modelo apresenta um notvel dinamismo na caracterizao deuma indstria. [1] [3]


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Figura 2: Modelo das 5 foras de Michael Porter [3]

O ponto relativo rivalidade na indstria consiste na anlise interna ao sector, soportunidades e ameaas que lhe so inerentes. No poder negocial dos fornecedores edos clientes pretende-se proceder a uma anlise externa relacionada com o sector, queconjugada com a anlise do ponto anterior explica o sistema de valor actualmente

existente na actividade da indstria. Nos pontos restantes pretende-se fazer uma anlise

Ameaa de NovosConcorrentes

Poder negocialdos Fornecedores

Poder negocialdos Clientes

Rivalidade naIndstria

Ameaa de NovosProdutos

Ameaas de novos concorrentes(Barreiras entrada)

- Economia de escala;- Diferenciao do produto;

- Imagem de marca;- Necessidades de fundos;- Custos de mudanas;- Acesso aos canais de distribuio;- Know-how (patentes, );- Acesso favorvel a matrias-primas;- Curva da experincia;- Poltica do governo;- Retaliao esperada.

Determinantes da rivalidade(Crescimento da indstria)

- Nmero de concorrentes;- Custos fixos elevados;

- Reduzida diferenciao;- Custos de mudana;- Sobrecapacidade intermitente;- Diversidade de concorrentes;- Importncia estratgica denegcio;- Barreiras sada:

Activos especficos; Custos fixos de sada; Relaes estratgicas; Barreiras emocionais; Restries sociais/

governamentais.

Determinantes do poder negocialdos fornecedores

- Concentrao de fornecedores;- (Inexistncia de) produtos substitutos;- Diferenciao das entradas;

- Custos de mudana de fornecedores;- Importncia do volume do fornecedor;- Custo em relao ao total comprado naindstria;- Riscos de integrao a jusante.

Determinantes do poder negocialdos clientes

- Concentrao;- Volume das suas compras;- Inexistncia de diferenciao;

- Custo de mudana: Reduzidos (p/cliente); Elevados (p/ empresa).

- Ameaa de integrao a montante;- Informaes disponveis (sobrepreos, procura, etc);- Produtos substitutos.

Determinantes do risco desubstituio

- Relao preo/rendimento(desempenho);- Custo de mudana;- Propenso do comprador paraaquisio de produtos substitutos.


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externa, no relacionada actualmente com o sector, e que conjugada com o primeiroponto evidencia as ameaas e oportunidades futuras da indstria. [1]

As empresas devem posicionar-se de forma a ajustar as suas capacidades situao da

indstria, a qual caracterizada pelo peso relativo das cinco variveis descritas. Oposicionamento do negcio, ou seja, a forma como o cliente v o produto em relao concorrncia em termos de qualidade e preo, pode levar a empresa a concorrer com

base em preos reduzidos (porque tem a vantagem dos custos) ou, pelo contrrio, empreos mais elevados pela via da diferenciao, isto se o cliente estiver disposto a pagarmais por um produto que considera diferente e ao qual atribui maior valor, por acharque melhor satisfaz as suas necessidades.

O conceito de valor fulcral nesta anlise, porque representa o montante que os clientesesto dispostos a pagar para terem acesso a um produto ou servio com ascaractersticas que melhor satisfaam as suas necessidades. [3]

Recorde-se que a anlise de Porter no deve ser encarada de modo geral e abstracto,mas dirigida para uma deciso de investimento concreta, por uma empresa especfica,com horizonte temporal e momento de deciso determinado, relativa a um negcioespecfico num contexto geogrfico bem definido.

Para uma empresa que vai entrar num novo negcio, a preocupao essencial comoultrapassar as barreiras entrada, e como, posteriormente, criar barreiras entrada deconcorrentes adicionais. Obviamente, o ponto de vista distinto para empresas j nomercado. Mas mesmo aqui, o ponto de vista de uma empresa presente em todos os

segmentos de mercado ser diferente de uma pequena concorrente com aco limitada aum nicho.

Desde que a orientao e anlise por empresa e deciso sejam claras e consistentes, estemodelo de anlise robusto em termos de definies. Assim se o negcio for definidode modo restrito, ter-se- concorrncia directa e limitada, mas ameaas elevadas deentrada e/ou produtos substitutos, passando-se o inverso se o negcio for definido demodo muito geral. [2]

2.2.1. Rivalidade das empresas na indstria (entre os concorrentes directos)

A rivalidade resultante de um contexto em que os concorrentes procuram agirdirectamente sobre as clientelas, atravs de medidas agressivas de captao a curto

prazo dessas clientelas. Geralmente, um contexto de grande rivalidade conduz a umconjunto de interaces que deterioram a rendibilidade da indstria. [1]

Em geral, a rivalidade, ou presso competitiva, entre concorrentes directos maiselevada quando:

- o nmero de concorrentes elevado e o seu poder semelhante;- a indstria tem crescimento baixo;- existem custos fixos ou de armazenamento elevados;


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- os produtos dos diferentes concorrentes so pouco diferenciados entre si e/ouos clientes podem mudar de fornecedores a baixos custos;- concorrentes com estratgias, objectivos e culturas heterogneas;- existem barreiras sada importantes (fecho/fim do empreendimento);

- tradies de mercado no colusivas. [2]

Uma grande rivalidade numa indstria influenciada pela gesto directa dosconcorrentes em disputa, no entanto as principais causas so objectivas e geralmenteexteriores vontade e capacidade de gesto das empresas. [1]

Figura 3: Determinantes da Rivalidade [1]

O principal elemento concorrencial o esmagamento das margens, atravs dopersistente corte nos preos e do aumento de descontos de quantidade. [1]

2.2.2. Poder negocial dos fornecedores

O conceito de fornecedor designa aqui fonte de inputs de qualquer tipo, sendo o seupoder potencialmente elevado quando:

- existe um nmero reduzido de fornecedores;

- no existem produtos substitutos para o nosso input;- os compradores desta indstria so pouco importantes para os fornecedores;- os produtos fornecidos so muito importantes para o comprador;- custos elevados na mudana de fornecedor. [2]

Um elevado poder negocial dos fornecedores constitui um importante factor deestrangulamento rendibilidade da indstria, sendo um parmetro restritivo da suaatractividade, tornando-se indispensvel estudar os factores que o determinam. Estesagrupam-se em resultantes do processo tecnolgico e em consequncias externas indstria. [1]

RIVALIDADE NAINDSTRIA

Crescimento daIndstria

Barreira Sada

DespesasIrreversveis deInvestimento

Custos Fixos deValor Acrescentado

Sazonalidade eSobrecapacidade

Intermitente

Diferenciaode Produtos

Concentraoe Equilbrio

Necessidades deFundo de Maneio


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Figura 4: Determinantes da Poder Negocial dos Fornecedores [1]

Os principais elementos de negociao so o produto e a entrega, devido ao pesodecisivo no preo final e a exclusividade por parte do fornecedor. [1]

2.2.3. Poder negocial dos clientes

uma situao simtrica do poder relativo dos fornecedores, considerando-se que opoder dos clientes em geral elevado quando:

- a indstria cliente mais concentrada que a dos seus fornecedores;- as compras so feitas em grandes volumes;- os produtos adquiridos tm baixa diferenciao (o poder dos clientes aumenta);- os clientes detm muita informao sobre alternativas de mercado;- os clientes tm alta sensibilidade ao preo do produto adquirido. [2]

O poder negocial dos clientes no depende apenas de causas objectivas, relacionadascom o ponto anterior, h um outro factor de relevncia primordial, a maior ou menorvontade do cliente em fazer exercer o seu poder, ou seja, em fazer uma escolha maiscriteriosa e frequente do seu fornecedor, evitando a lealdade. Sobre esta vontade actua asua sensibilidade ao preo, por isso, analisar os determinantes do poder negocial docliente, estudar sobretudo os determinantes de uma maior ou menor sensibilidade ao

preo. [1]

PODERNEGOCIAL DOS

FORNECEDORES

Concentrao deFornecedores

Ameaa deIntegrao

Vertical

Peso Relativo noTotal dos Custos

da Indstria

Existncia deIn uts Substitutos

Diversidadedos InputsIndustriais

Ligao aosFactores Chave

de Sucesso

Custos deLigao aoFornecedor

Cadeia Integradade IndstriasFornecedoras


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Figura 5: Determinantes da Poder Negocial dos Clientes [1]

As empresas tm a possibilidade de escolher os seus clientes atravs da segmentao demarketing, com o objectivo de seleccionar clientes menos poderosos, isto , menossensveis ao preo. Portanto, uma via de segmentao criteriosa da clientela preservandoobjectivos de autonomia a longo prazo, pode ser muito eficaz, quer quanto economia,como rendibilidade.

Ento, o principal elemento de negociao o preo, directo e indirecto, devido ao pesodecisivo no leque de clientes e facilidade de substituio no mercado. [1]

2.2.4. Ameaa de entrada de novos concorrentes

Este ponto provavelmente o mais crtico, reflectindo a natureza dos factorescompetitivos fundamentais do negcio, assumindo, no essencial, barreiras entrada denovos concorrentes na indstria. Engloba desde factores ligados a custos, a factores devalor superior, como a diferenciao:

- economia de escala e curva de experincia;- economia de gama (partilha de recursos);

- diferenciao dos produtos;- requisitos de capital;- custos de mudana de fornecedor por parte dos clientes;- acesso a canais de distribuio;- desvantagens de custo independentes da escala. [2]

A entrada de novos concorrentes na indstria ir ter efeito imediato, diminuindo aprocura disponvel para os concorrentes instalados e consequentemente aumentando onvel de rivalidade. [1]

PODERNEGOCIAL DOS

CIENTES

Rendibilidadedo Cliente

RelaoProduto/Qualidade

para o Cliente

Peso Relativo doProduto nos

Custos do Cliente

Relao coma Margemdo Cliente


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Figura 6: Ameaa de novos concorrentes [1]

A inovao tecnolgica pode ser o factor decisivo do novo concorrente para agir sobre anova indstria, pois um novo processo tecnolgico, quer de produo, quer decomercializao, pode tornar obsoletas as barreiras de entrada criadas por ou naindstria e inverter as condies determinantes de retaliao.

Os principais elementos de entrada so os factores: acessvel e imitvel, devido inexistncia de barreiras entrada e atractividade presente ou esperada. [1]

2.2.5. Ameaa de produtos substitutos

A existncia de produtos substitutos deve ser considerada dentro do horizonte temporaldo projecto de investimento e os produtos substitutos devem ser considerados sob

pontos de vista do cliente, e no sob o ponto de vista da indstria. [2]

Todas as indstrias esto sob presso de produtos ou servios substitutos, o queconstitui uma limitao rendibilidade da indstria tanto no curto como no mdio

prazo. Sendo assim, uma maior presso de substitutos conduz a que a atractividade da

indstria diminua.

AMEAA DENOVOS

CONCORRENTES

Economias deEscala

Diferenciao doProduto

Necessidades deInvestimento

Acesso aCanais de

Distribuio

PolticaGovernamental

CustosIndependentes

de Escala


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Figura 7: Ameaa de Substitutos [1]

Os factores da maior ou menor presso de substitutos dependem do estdio de evoluoda indstria produtora de substitutos e do comportamento habitual do consumidor.

Os principais elementos de entrada de substitutos so as novas tecnologias e novosconceitos, pela substituio de tecnologia e conceitos ultrapassados, o que conduz a

potencialidades de aumento de margens.[1]

3. ANLISE SWOT

Os tempos esto incertos para os negcios em todo o mundo. Se uma reflexoestratgica sempre foi importante, actualmente so vrios os factores que fazem comque se tenha tornado imprescindvel a qualquer negcio. O aumento da exigncia dosclientes e a sua pouca fidelizao assim como o clima de desacelerao econmica sos alguns exemplos. assim essencial dar muita ateno anlise da empresa no seumeio envolvente. Basicamente, uma anlise SWOT permite fazer isto mesmo. [7]

Esta anlise foi desenvolvida por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois

professores da Harvard Business School. [8]

O termo SWOT resulta da conjugao das iniciais das palavras anglo-saxnicasStrengths (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats(ameaas). Assim, a anlise SWOT corresponde identificao por parte de umaorganizao e de forma integrada dos principais aspectos que caracterizam a sua posioestratgica num determinado momento, tanto a nvel interno como externo (forma comoa organizao se relaciona com o seu meio envolvente). [5]

AMEAA DESUBSTITUTOS

RelaoPreo/Qualidadedos Substitutos

Grau deObsolescnciaTecnolgica

Rendibilidadeda IndstriaSubstituta

Hbitos eApetncias dosConsumidores


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3.1. Anlise Externa

No que respeita anlise externa no mbito da anlise SWOT, que tem como objectivoa identificao das principais oportunidades (Opportunities) e ameaas (Threats) que

num determinado momento se colocam perante a organizao, pode dizer-se que a suaimportncia est associada necessidade de, dentro do possvel, os gestores e outrosresponsveis preverem eventuais desenvolvimentos futuros que possam ter maior oumenor impacto futuro nessa mesma organizao. [5]

A avaliao do ambiente externo costuma ser dividida em duas partes:- Ambiente geral ou Macroambiente: nvel exterior que afecta todas asindstrias, embora de modo diferenciado;- Ambiente da indstria ou Competitivo: que diz respeito a todos osintervenientes prximos e tratado na anlise de Porter. [2]

Na prtica, isso significa que mudanas que esto totalmente fora do controle daorganizao podem afectar (positiva ou negativamente) seu desempenho e sua forma deactuao. As mudanas no ambiente externo, sempre afectam de maneira homogneatodas as organizaes que actuam numa mesma rea geogrfica e num mesmo mercadoe, desta forma, representam oportunidades ou ameaas iguais para todo mundo. Quandoocorre uma mudana na legislao, por exemplo, todas as organizaes so afectadas.

Uma organizao que perceba que o ambiente externo est mudando e que tenhaagilidade para se adaptar a esta mudana, aproveitar melhor as oportunidades e sofrermenos as consequncias das ameaas. Por isso, a anlise do ambiente externo to

importante. [6]

3.2. Anlise Interna

Em termos de anlise interna, a anlise SWOT prope a identificao dos principaispontos fortes (Strengths) e pontos fracos (Weaknesses) caracterizadores da organizaonum determinado momento.

Uma coisa perceber que o ambiente externo est mudando, outra, ter competnciapara adaptar-se a estas mudanas (aproveitando as oportunidades e/ou enfrentando as

ameaas).

Da mesma maneira que ocorre em relao ao ambiente externo, o ambiente interno deveser monitorizado permanentemente.

A importncia da identificao das foras e das fraquezas particularmente importantepara os aspectos mais directamente relacionados com os factores crticos de sucesso daorganizao em causa. tambm importante referir que a considerao de umadeterminada caracterstica da empresa como fora ou fraqueza sempre relativa e

potencialmente altervel, designadamente na medida em que se podem verificar aolongo do tempo alteraes importantes ao nvel da concorrncia e do seucomportamento. A correcta listagem das suas foras e fraquezas d organizao


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elementos importantes no que se refere sua orientao estratgica, que tendernaturalmente a tirar o maior partido possvel das foras e a minorar ao mximo asfraquezas. [5] [6]

3.3. Como fazer a anlise SWOT

A anlise SWOT deve ser feita e interpretada de forma integrada, conjugando oselementos da anlise interna e externa, por forma a que o diagnstico que dela resultaseja fivel e constitua uma fonte de informao e suporte adequada s necessidades dagesto estratgica, que se ocupa das decises que vo no fundo delinear o futuro amdio e longo prazo da organizao. [5]

O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da organizao, j que ele oresultado de estratgias de actuao definidas por ns. Desta forma, quando percebemosum ponto forte em nossa anlise, devemos destac-lo ainda mais; quando percebemosum ponto fraco, devemos agir para control-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.

J o ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao. Isso no significaque no seja til conhec-lo. Apesar de no podermos control-lo, podemos monitoriz-lo, procurar aproveitar as oportunidades da maneira mais gil e eficiente, e evitar asameaas enquanto for possvel. [6]

3.4. Matriz SWOT

Consiste na avaliao da posio competitiva de uma empresa no mercado atravs dorecurso a uma matriz de dois eixos, cada um dos quais composto por duas variaes:

pontos fortes (Strenghts) e pontos fracos (Weaknesses) da anlise interna; oportunidades(Opportunities) e ameaas (Threats) da anlise externa. Ao construir a matriz asvariveis so sobrepostas, facilitando a sua anlise e a procura de sugestes para atomada de decises, sendo uma ferramenta imprescindvel na formao de Planos e nadefinio de Estratgias de negcio. [8]


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Anlise Interna

S(strenghs)Pontos fortes

W(Weaknesses)Pontos fracos

O (oportunities)Oportunidades

SO(maxi-maxi)

Tirar o mximo partido dospontos fortes paraaproveitar ao mximo asoportunidades detectadas.

WO(mini-maxi)Desenvolver as estratgiasque minimizem os efeitosnegativos dos pontosfracos e que emsimultneo aproveitem as

oportunidades emergentes.

AnliseE

xterna

T(Threats)Ameaas

ST(maxi-mini)

Tirar o mximo partido dospontos fortes paraminimizar os efeitos dasameaas detectadas.

WT(mini-mini)As estratgias adesenvolver devemminimizar ou ultrapassaros pontos fracos e, tantoquanto possvel, fazer faces ameaas.

Figura 8: Matriz SWOT [1]

Esta matriz sugere a escolha bvia das estratgias que conduzem maximizao dasoportunidades do ambiente e construdas sobre os pontos fortes da empresa e minimizao das ameaas bem como reduo dos efeitos dos pontos fracos daempresa.

A anlise SWOT deve ser, tanto quanto possvel, dinmica e permanente. Alem daanlise da situao actual, importante confront-la com a situao no passado, a suaevoluo, a situao prevista e sua evoluo futura. [3]

3.5 Como transformar uma ameaa em oportunidade

Uma ameaa, portanto um factor externo que pode vir a afectar o funcionamento daempresa, no necessariamente uma m notcia. De facto, ele pode provocar oaparecimento de um novo ponto forte na empresa. Para isso, os gestores devem percebercomo este novo facto (como por exemplo, imposies legais mais restritivas sobre os

produtos vendidos pela empresa) pode ser explorado pela empresa de modo a retirar umbenefcio real.

O aparecimento de um novo produto inovador por parte de um concorrente, tipicamenteuma ameaa quota de mercado, pode tornar-se num novo conjunto de capacidades daempresa. Normalmente so as empresas maiores que tm mais capacidade para reagir de


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forma positiva s constantes ameaas que se colocam. No entanto, muitas pequenas emdias empresas tambm podem ganhar neste jogo.

Assim, quais as condies para que uma ameaa possa ser transformada em

oportunidade?

A empresa tem que possuir viso estratgica para avaliar correctamente asameaas como sendo oportunidades escondidas;

A empresa precisa de possuir os recursos, financeiros, materiais e humanos parapoder executar as alteraes necessrias (por exemplo, o lanamento de um novoproduto);

Finalmente, a empresa tem que reagir com rapidez. As empresas concorrentespodem tambm ter visto a oportunidade latente. [7]

4. ESTRATGIAS DE NEGCIO

De acordo com Porter, o objectivo de uma estratgia dotar a empresa de uma posiofavorvel numa indstria, de modo que ela se possa defender melhor dos seusconcorrentes. Este define estratgia como o meio empregado ou o caminho determinado

pela empresa para atingir o seu objectivo: ser competitiva e destacar-se frente aos seusconcorrentes e consumidores.

Para se definir uma estratgia, fundamental que ela esteja em consonncia com osprodutos, mercados, clientes e dentro do contexto dos negcios da empresa. Da

interaco desses elementos, surgem possibilidades para que a empresa sejacompetitiva, concentrando esforos para a adopo de estratgias que reduzam os custosde produo, diferenciem os produtos e/ou possibilitem segmentar o mercado. [9]

Os mtodos utilizados para superar os concorrentes ao enfrentar foras competitivasnuma indstria so:

Liderana de custos baseia-se na obteno de custos mais baixos que aconcorrncia, utilizando a eficincia como factor fundamental.

Diferenciao baseia-se na obteno de produtos de valor superior ao daconcorrncia, porque diferentes, e utiliza qualidade, inovao e intimidade comos clientes, ou uma combinao deles, como factores fundamentais.

Foco baseia-se na seleco de um segmento limitado de clientes, que seconsegue servir melhor que a concorrncia, em diferenciao ou eficincia. uma estratgia tpica de pequenas empresas. [2]


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Figura 9: As trs estratgias de negcio. [9]

Tero de ser explicitadas quais as estratgias de negcio dominantes em que osinvestimentos se devero integrar, os seus fundamentos, e a sua evoluo ao longo dotempo. A falta de uma viso clara da estratgia pode conduzir perda de vantagens

competitivas fundamentais. Se, por exemplo, os clientes-alvo pretendem moda e estilo,a estratgia dominante consistir numa diferenciao por esses factores, e o design,desenvolvimento, flexibilidade e velocidade sero essenciais. Se a opo for por os

preos baixos, o que implica liderana de custos, a estratgia ser bem distinta.

A evoluo ao longo do tempo no menos importante: por exemplo, certos nichos nosquais se baseia uma estratgia de foco podem desaparecer, absorvidos pela evoluo dazona central de mercado; e a diferenciao deixa de o ser quando se torna num requisitomnimo da industria, medida que esta e os mercados correspondentes amadurecem. [2]

Diferenciao Liderana de Custo

Foco

Unicidade observadapelo consumidor

Posio debaixo custo

No mbitode toda aindstria

Apenas umsegmento

particular

AlvoEstratgico


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Vantagem Competitiva

Vantagem Competitiva um conceito desenvolvido por Michael E. Porter no

seu best-seller Competitive Advantage e que procura mostrar a forma como a

estratgia escolhida e seguida pela organizao pode determinar e sustentar o seu

sucesso competitivo.

A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma

determinada empresa consegue criar para os seus clientes e que ultrapassa os custos

de produo. O termo valor aqui aplicado representa aquilo que os clientes esto

dispostos a pagar pelo produto ou servio; um valor superior resulta da oferta de um

produto ou servio com caractersticas percebidas idnticas aos da concorrncia mas

por um preo mais baixo ou, alternativamente, da oferta de um produto ou servio

com benefcios superiores aos da concorrncia que mais do que compensam um preo

mais elevado.

Segundo Porter, existem dois tipos bsicos de vantagem competitiva: a

liderana no custo e a diferenciao, as quais, juntamente com o mbito competitivo,

definem os diferentes tipos de estratgias genricas.

Porter descreve ainda o instrumento bsico para diagnosticar a vantagem

competitiva e para encontrar formas de a intensificar: a cadeia de valores. Atravs da

cadeia de valores, a organizao dividida nas suas actividades bsicas (investigao

e desenvolvimento, produo, comercializao e servio) o que facilita a identificao

das fontes de vantagem competitiva.

Considerando a alta competitividade presente nos dias de hoje, no basta ter

princpios e estratgias estticas para uma ad

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Estrategia, Producao, Financas