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Estrategia Tecnológica del Grupo SantanderJosé María Fuster
Director General
División Tecnología y Operaciones
Centro de Proceso de Datos de Cantabria, 15 diciembre 2011
Información embargada hasta la finalización de la inauguración del CPD de Cantabria, mañana viernes
2Agenda
Estrategia Tecnológica del Grupo Santander
Estrategia de Data Centers
Estrategia de Software
3Nuestra estrategia tecnológica está dirigida a la eficiencia, tanto del Banco en su conjunto como de la propia función
Comparativa del Ratio de Eficiencia del Grupo Santander vs. Peers*Costes Explotación/ Margen Bruto
2011 3Q
(*) Según última información disponible de cada entidad. “Peer Group” son los grandes bancos que por su dimensión, características y/o grado de competencia directa son el referente a batir.
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Un crecimiento incontrolado de aplicaciones y arquitecturas genera las spaghetti architectures que provocan: Costes altos Incremento del
riesgo tecnológico Deterioro del servicio
por la aparición de errores Colapso en la
satisfacción de requerimientos del negocio
Un primer problema a resolver en la tecnología es cómo dar soporte al negocio sin acabar teniendo la clásica spaghetti architecture
5El segundo gran dilema es acertar con el momento adecuado para adoptar los avances tecnológicos
Nos debemos mantener al día pero controlando la calidad, los costes y los riesgos
Elevados costes de desarrollo
Riesgo tecnológico y operacional por inmadurez
Costes por obsolescencia
Riesgo tecnológico y operacional por obsolescencia
Pérdida de capacidad competitiva
Óptimo periodo para adopción de la tecnología desde el punto de vista de servicio al negocio, calidad, costes y riesgos
Posibles Riesgos
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Plataforma Técnica(hardware, sistemas operativos, middleware,
comunicaciones)
Aplicaciones(productos, pagos, sistemas de gestión…)
Nuestro modelo tecnológico por capas previene los problemas anteriores y minimiza los riesgos
Arquitectura técnica
Arquitectura de aplicaciones
Arquitectura de infraestructuras y comunicaciones
Esta estrategia es fundamental para: Reducir drásticamente el riesgo tecnológico y operacional Evitar los dos problemas anteriores (spaghetti architectures y obsolescencia)
Isban
Produban
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Nodo GSNET
CPD Corporativo
GSNET2 CPD’s Corporativos (1 en construcción)
Cada CPD hospeda al menos un CPD Virtual por cliente
Nuestro modelo se apoya en una tecnología soportada por una red global, GSNET, y 10 CPD’s Corporativos operados por Produban
2 CPD’s Corporativos(en construcción)
4 CPD’s Corporativos
2 CPD’s Corporativos(en construcción)
8Con esta infraestructura, Produban da servicio a un importante negocio…
Más de 100 Millones de clientes
Más de 83 Millones de Tarjetas emitidas
Más de 70 entidades financieras
Más de 14.000 sucursales bancarias
Más de 42.000 cajeros automáticos
Más de 500.000 Terminales Punto de Venta (TPV)
9…que genera un gran volumen de información y requerimientos de proceso
3 billones de transacciones anuales
Más de 10.000 Transacciones de negocio por segundo (pico)
4,5 millones de Gigabytes de información almacenada
1 billón de comunicaciones a clientes anuales
Más de 50.000 dispositivos informáticos (servidores, routers, switchers,… ) en la configuración
Más de 20.000 servidores de proceso (más de 60.000 CPUs)
Más de 220.000 ordenadores de sobremesa
Todo este volumen de información y de proceso es gestionado por Produban que libera a los bancos de esta compleja tarea, lo que les permite focalizarse en su negocio
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10Agenda
Estrategia Tecnológica del Grupo Santander
Estrategia de Data Centers
Estrategia de Software
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11Seguridad y confidencialidad de los datos del cliente
La seguridad y confidencialidad de los datos de nuestros clientes es un activo de importancia vital en el negocio financiero.
Además, la custodia de los datos de los clientes se convierte en un factor crítico:
– Por exigencia de la ley general y la regulación financiera
– Por riesgo operacional
– Por riesgo reputacional
La dispersión de los datos los convierte en especialmente vulnerables a riesgos e inseguridades procedentes de una amplia variedad de fuentes, incluyendo: vandalismo, incendios, inundaciones, sabotaje, …
El Grupo ha establecido como principio el concentrar todos los datos de su negocio en Data Centers Corporativos para minimizar los riesgos mencionados.
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12Criticidad de los Data Centers
La severidad de los incidentes relacionados con Data Centers es un orden de magnitud superior al resto de elementos de infraestructura, asícomo su tiempo de resolución
– En el último terremoto de Chile, algunos bancos no pudieron operar durante cuatro días por problemas relacionados con sus Data Centers
Una buena estrategia de Data Center contribuye de manera decisiva a:
– Minimizar riesgo operacional
– Maximizar la calidad de servicio
El Data Center es el elemento más singular y crítico de la infraestructura IT
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13Nuevo Paradigma en la estrategia de Data Centers
En el Grupo Santander, debido a su configuración multinacional y a las recientes adquisiciones de negocios, se han llegado a tener aproximadamente unos 60 Data Centers en diferentes situaciones, predominando los de muy baja calidad
En el traslado de la sede del Grupo a Boadilla, se habilitó una pareja de Data Center (TWIN) de alta calidad que supuso un cambio de paradigma
A partir de 2005 se revisa y define la nueva estrategia de Data Centers que aboga por la concentración de las infraestructuras de IT en un número concreto de “hubs” corporativos
14Principios del modelo – Punto de equilibrio en el número de Data Centers
Aplicando los criterios de Basilea al riesgo operacional asociado a los Data Centers, la Pérdida Esperada = Severidad (inversamente proporcional al número de data centers) x Probabilidad “Default” (directamente proporcional al número e inversamente proporcional a la calidad)
Como premisa, cada uno de estos data centers tiene que tener un nivel de calidad elevado (>TIER III+)
Combinando las variables coste y riesgo, se llega a un resultado óptimo en el número de “hubs”
En el caso del Grupo, se llegó a la conclusión de que la cifra óptima de “hubs” debería situarse entre 4 y 8 con el perímetro previsible
Hiperconcentración incrementa severidad
aunque minimiza costes
Dispersión aumenta probabilidad incidencias y
costes aunque reduce severidad
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15Objetivos básicos de la nueva estrategia
Los objetivos básicos planteados para la nueva estrategia de Data Centers son:
– Disponer de un conjunto suficiente de Data Centers de alta calidad(TIER III+/TIER IV)
– Escalables para asegurar el crecimiento futuro del Grupo (campus de Data Centers)
– Eficientes energéticamente, soportando los nuevos estándares internacionales (Green IT)
– Sin afectar a las estructuras de costes actuales, equilibrando la inversión inicial con una reducción significativa de costes de mantenimiento y reducción de consumo eléctrico
16Modelo de Data Centers del Grupo
MEXICOMEXICO
BRASILBRASIL
BOADILLABOADILLA
UKUK
CANTABRIACANTABRIA
…Banco 1 Banco 2 Banco 3 Banco 4 Banco n
OficinasCajeros
…
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La estrategia de concentración tiene como reto la instalación de infraestructuras para más de 70 entidades financieras en un conjunto reducido de CPDs físicos
Para ello se han creado los Virtual Data Center (VDC), con el objetivo de mantener el principio de aislamiento de sus datos y contención en la propagación de los impactos. Las infraestructuras de proceso, comunicaciones y almacenamiento necesarias para un banco se asignan en exclusividad y se agrupan físicamente, compartiendo únicamente: Facility, climatización, energía, seguridad Servicios de interconexión que permiten ubicar de forma transparente cualquier
banco en cualquier Data Center
La inclusión del concepto VDC en la estrategia de Data Centers facilita el cumplimiento de la normativa en relación a los “living wills”
Adicionalmente, este concepto permite mostrar una reducción del Riesgo Tecnológico y Operacional como entidad sistémica al desacoplar las partes del todo reduciendo complejidad, lo que nos diferencia de otros bancos globales
Cómo se integran los bancos en nuestra arquitectura de Data Centers
Living will: Anticipar posibles problemas, analizar la conveniencia de simplificar estructuras societarias, determinar si resulta factible la venta de negocios non core o, llegado el caso, la posibilidad de una liquidación ordenada y, sobre todo, aportar información detallada y exhaustiva al supervisor sobre la realidad de la entidad.
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Estos compartimentos herméticos aíslan los datos de riesgo potencial de un banco a otro, y facilitan la gestión en caso de cambio de perímetro (Living Will)
Virtual Data Center
Los CPDs virtuales son compartimientos dedicados a cada banco que agrupan infraestructuras de procesos, comunicaciones y alojamiento de datos diseñados con un principio “plug and play”
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Los CPDs Virtuales están replicados en diferentes CPDs físicos para garantizar la resilience
Eventos recientes como el terremoto en Chile demostraron que el modelo de recuperación de desastres funciona correctamente
CPD VirtualBanco B
CPD VirtualBanco B
CPD Virtual Banco B
CPD Virtual Banco B
Comunicaciones CPD 1Comunicaciones CPD 1
CPD Físico 1CPD Físico 1 CPD Físico 2CPD Físico 2
Comunicaciones CPD 2Comunicaciones CPD 2
WAN Banco B
Virtual Data Center
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20En resumen, todo esto configura nuestra arquitectura de IP Data Centers
Hemos evolucionado Data Center tradicional al concepto de IP Data Center:
Pasamos del Data Center stand-alone a un conjunto de Data Centers federados mediante tecnología IP
Evolucionamos el Data Center monolítico a una concepción modular, segmentando el Data Center físico en Virtual Data Centersinterconectados mediante la tecnología IP
Tendemos a la estandarización del diseño interno de cada Data Center Virtual
Modelo de gestión de los Virtual Data Center
Hemos evolucionado Data Center tradicional al concepto de IP Data Center:
Pasamos del Data Center stand-alone a un conjunto de Data Centers federados mediante tecnología IP
Evolucionamos el Data Center monolítico a una concepción modular, segmentando el Data Center físico en Virtual Data Centersinterconectados mediante la tecnología IP
Tendemos a la estandarización del diseño interno de cada Data Center Virtual
Modelo de gestión de los Virtual Data Center
Ninguna de las entidades financieras entre nuestros peers dispone de una concepción de Data Centers tan evolucionadaNinguna de las entidades financieras entre nuestros peers dispone de una concepción de Data Centers tan evolucionada
21Agenda
Estrategia Tecnológica del Grupo Santander
Estrategia de Data Centers
Estrategia de Software
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22El Grupo implanta de manera consistente y sistemática la misma solución de software en todos sus bancos
Esta estrategia nos permite obtener una serie de ventajas de eficiencia
Pero además, los sistemas de software implementan una visión del modelo de negocio de Santander. Su efectiva implantación permite trasladar los avanzados modelos de negocio del Grupo a los distintos mercados en los que éste opera
CostesCostes
CalidadCalidad Riesgo Riesgo Tec. y Op.Tec. y Op.
23Nuestra arquitectura tecnológica core está reconocida como una de las más avanzadas del mundo por su orientación al cliente
PARTENON/ALTAIR:
Core banking
del Grupo:
Eficiencia
Time to market
Control operacional
Catálogo de productos completo diferenciado por cliente
Modelo centrado en el cliente
MULTI-CHANNEL ARCHITECTURE LAYERS
CONTACT CENTERBRANCHES ATM INTERNET
ALHAMBRA:
Calidad de servicio
CRM basado en las preferencias del cliente
”Lean” channels
Cuentas Préstamos
Modelos de Organización
Depósitos …
Base de datos de Personas Catálogo de productos
Mejor nivel de servicioal cliente
Reducción Time To Market
Coherencia y Calidad de la Información
Experiencia de cliente multicanal
24Nuestra arquitectura por capas nos permite mantener una visión local y global al mismo tiempo
Altair
Servicios multicanal
Sistemas transaccionales
Partenon es un sistema corebanking robusto, altamente componentizado, altamente eficiente y fiable que incorpora las mejores practicas del grupo en eficiencia de costes y en sistemas operativos y de control
También proporciona una gestión integrada del cliente, ciclos de desarrollo de productos mas cortos
Portales como agregadores que estructuran, ordenan y permiten el acceso a distinta tipología de contenidos
Sistemas de gestión eficientes
Arquitectura de procesos que da una visión integrada
Alhambra está basado en componentes que dotan de flexibilidad a los bancos locales
CRM
Canales
Procesos
Portales
Alhambra aprovecha en su desarrollo los componentes transaccionales de Partenon
Alhambra se relaciona con Partenon con un paradigma SOA
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1. Grupo Santander
2. Telefónica
3. Amadeus
4. Indra Sistemas
5. Iberdrola
6. Almirall
7. Abengoa
8. Acciona
9. Repsol IPF
10. Industria de Turbo Propulsores
Inversión I+D en empresas españolas (millones €, 2010)
Fuente: European Comission, “The 2011 EU Industrial R&D investment SCOREBOARD” (2011)
Es tal el peso que le damos a la tecnología, que, según la CE, hemos sido la empresa española líder en inversión en I+D…
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26… y el primer banco de Europa
1. Grupo Santander
2. Royal Bank of Scotland
3. HSBC
4. Danske Bank
5. Deutsche Bank
6. Intesa Sanpaolo
7. UniCredit
8. Societe Generale
9. Rabobank
10. Lloyds Banking Group
Inversión I+D en bancos europeos (millones €, 2010)
Fuente: European Comission, “The 2011 EU Industrial R&D investment SCOREBOARD” (2011)
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27En conclusión…
El Grupo Santander ha conseguido mediante sus importantes inversiones en I+D, implantar un modelo de negocio único en el mundo, que además es eficiente en sí mismo
Constituye un buen ejemplo del valor que genera una adecuada estrategia de I+D
