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Estrategia Top talent
Primeras reflexiones
Introducción a la Estrategia
Introducción a la Estrategia
La primera pregunta que vamos a intentar aclarar es qué
entendemos por estrategia dentro del mundo de la empresa.
Aunque la estrategia empresarial es bastante reciente, muchos de
los conceptos y teorías tienen sus antecedentes en la estrategia
militar, podemos decir que los comienzos se relacionan con Julio
César y Alejandro Magno. Pero incluso antes, tenemos referencias
muy interesantes como “El Arte de la Guerra”, tratado clásico escrito alrededor del 360 a. de C. por Sun
Tzu.
¿Qué es la Estrategia? Factores y Preguntas del Arte de laGuerra
“La vida es aquello que te va sucediendo mientras te
empeñas en seguir tus planes”. John Lennon.“
”
Sun Tzu afirma que el arte de la guerra (estrategia) es de vital
importancia para el estado, llegando a convertirse en una
cuestión de vida o muerte (para la supervivencia de la empresa
en nuestro caso), en un camino que nos conduce a la seguridad o
a la ruina (si ganas ventaja, vivirás; si la pierdes, morirás). Sun
Tzu propone el análisis de cinco factores a tener en cuenta a la
hora de hacer estrategia:
Según Sun Tzu, todo general debe estar familiarizado con estos cinco factores, aquel que los conozca
alcanzará la victoria y no fracasará.
La palabra estrategia procede de la palabra griega strategos (dirigir un ejército). En el fondo, las empresas
actuales son ejércitos que luchan con otros en busca del favor del cliente.
El interés por la estrategia surgió en EE.UU. a mediados de los años 50 y principios de los 60, debido al
aumento de la complejidad asociada a la dirección de grandes corporaciones.
La estrategia militar aportó nuevos enfoques en el campo empresarial, el más básico es la distinción entre
estrategia y táctica. La estrategia militar se relaciona con la creación de un plan global para establecer una
posición favorable mediante el despliegue de una serie de recursos; la táctica es un plan concreto para llevar
a cabo una acción específica. Una buena táctica permite ganar batallas, una buena estrategia facilita ganar la
guerra.
Hagámonos la siguiente pregunta: ¿Cómo logró Steve Jobs llevar a Apple a una posición dominante?,
¿Cómo utilizó sus recursos, no sólo tangibles, sino también intangibles, para conseguir una posición de
El Camino. Significa inducir al pueblo a que
tenga el mismo objetivo que sus dirigentes para que
puedan compartir la vida y la muerte sin temor al peligro.
•
El Clima. Simboliza las estaciones del año.•El terreno. Debe ser valorado en términos de distancia, facilidad o dificultad de
desplazamiento, dimensiones y seguridad.
•
El líder o autoridad. Es una cuestión de inteligencia, honradez, humanidad, valor y
severidad.
•
La disciplina. Quiere decir organización, cadena de mando y logística.•
¿Qué opinan los clásicos sobre la Estrategia?
privilegio en la industria tecnológica?, ¿Logrará Apple sostener su
posición competitiva durante mucho tiempo? Sin duda es
complicado responder.
La realidad es que es muy difícil para las empresas mantener sus
posiciones ventajosas durante largos periodos de tiempo. Lo más
normal es encontrarnos con empresas que han llegado al éxito
gracias a una gran idea o a un gran producto, pero que con el paso del tiempo han perdido su posición de
privilegio en el mercado. Sólo conocemos algunas excepciones: General Electric o IBM (a pesar de su
precaria situación a principios de los 90).
Hablando de IBM: ¿logrará mantener su competitividad o su resurgimiento será temporal? Lo cierto es que
la posición actual de IBM es realmente buena, ya que ha conseguido reinventarse como una gran empresa de
servicios profesionales ¿pero cuánto durará esta posición ventajosa?.
El problema es que los límites de la competencia se están desdibujando constantemente y ya no sabemos
muchas veces quienes son o serán nuestros competidores. Si no que se lo pregunten a Barnes & Noble (la
mayor librería del mundo hasta 1997). ¿Alguien de Barnes & Noble podía suponer que una pequeña
empresa que empezaba a vender libros a través de Internet (Amazon) en 1995 se haría con la mayor parte de
sus clientes? Realmente no fueron conscientes de la amenaza hasta 1997, y gracias a su buena reacción,
aunque tardía, siguen teniendo una buena posición competitiva, pero sin duda peor que la que tenían.
Es difícil imaginar una conversación de negocios que no incluya la palabra estrategia. Parece que todo el
mundo comprende su alcance ¿pero es realmente así?. Lo cierto es que en la mayoría de los casos no. ¿Cuál
es el problema? Probablemente que ni siquiera los grandes estudiosos de la estrategia se ponen de acuerdo
sobre su significado.
La mayoría de los directivos, por no decir todos, tienen la impresión de que la estrategia tiene que ver con
hacer un plan. Recordemos un pasaje de Peter Pan:
- El niño perdido: ¡Adelante! ¡Vamos a por ellos!
- John Darling: Espera un momento. Primero debemos tener una estrategia.
- El niño perdido: ¿Uhh? ¿Qué es una estrategia?
- John Darling: Es uuu... Es un plan de ataque.
Para Hax y Majluf, la estrategia es la dirección intencionada al cambio para conseguir ventajas
competitivas en los diferentes negocios de la empresa. Esta definición nos aporta dos cosas: relaciona la
estrategia con el cambio (interesante) y con la creación de ventajas competitivas (más interesante aún).
Podemos adelantar que la estrategia tiene que ver básicamente con la búsqueda de la ventaja competitiva.
Las ventajas competitivas se buscan, pero no siempre se encuentran, esto es lo que diferencia a las
organizaciones de éxito con las que no lo tienen.
Pero el concepto de estrategia tiene más derivadas, vamos a por ellas.
Andrews afirma que la estrategia es el patrón que marca el alcance de los objetivos o metas que tiene la
compañía. Y, compuesta también por una serie de políticas y planes que permiten su logro, debe ser
coherente y definir en qué clase de negocio está o aspira a estar la empresa y qué clase de empresa es o
quiere ser. Andrews nos aporta algunas cosas nuevas. Para él la estrategia tiene que ver con los objetivos a
conseguir (qué queremos lograr) y los planes para llegar a ellos (cómo vamos a lograrlo). Además afirma que
la estrategia implica determinar en que clase negocios está la empresa (esto lo llamaremos campo de
actividad) y qué clase de empresa se es y se quiere ser (a esto la llamaremos misión y visión).
Pero todavía nos falta descubrir alguna cosa más relacionada con el concepto de estrategia.
Alfred Chandler, entiende que la estrategia se relaciona con el planteamiento de objetivos a largo plazo y
la asignación de los recursos disponibles para el logro eficiente de dichos objetivos. Aquí por fin aparece el
largo plazo. La estrategia tiene que ver con el largo plazo por definición, otra cosa es que el largo plazo sea a
día de hoy un concepto bastante confuso y dinámico. Hay sectores en los que el largo plazo puede ser un
año (informática, telecomunicaciones,…), en cambio en otros se siguen estableciendo el largo plazo en tres,
cuatro o cinco años. En cualquier caso, las empresas de cada sector tendrán que decidir cual es su periodo de
planificación estratégica (siempre que se decidan a hacer un plan estratégico, claro). Por cierto, hacer un plan
estratégico no es exactamente lo mismo que hacer estrategia, pero eso lo discutiremos más adelante. Muchas
empresas deciden no hacer planes estratégicos formales, pero no significa que no hagan estrategia,
simplemente entienden la estrategia como un proceso emergente.
Una segunda reflexión sobre la definición de Chandler: la estrategia tiene mucho que ver con la asignación
de recursos de que dispone la empresa para lograr de forma eficiente sus objetivos. Este es un tema central
de la estrategia sobre el que hablaremos en profundidad. Simplemente adelantar aquí, que los recursos de
que dispone la empresa no son siempre tangibles. Los recursos intangibles son cada vez más importantes
para la competitividad de las organizaciones.
Normalmente relacionamos la estrategia con el concepto de triunfo. Pensemos en una gran triunfadora como
Madonna. ¿Tiene recursos tangibles que justifiquen su éxito? Realmente no, su voz no es nada excepcional,
baila razonablemente bien y como actriz es un desastre. En general nada fuera de lo común, y para colmo
tampoco es una gran belleza. ¿Cómo es posible que sea una de las cantantes de más éxito de las últimas
décadas? Evidentemente la explicación no tiene que ver con sus recursos y capacidades tangibles, sino con
sus intangibles. Su inteligencia y talento para adaptarse a los cambios y reinventarse continuamente son su
principal activo, y tiene mucho que ver con crear estrategias diferentes y ejecutarlas eficientemente.
Para continuar, analicemos la definición de estrategia que propone De Kluyver : “la estrategia tiene que ver
con posicionar a una organización para que alcance una ventaja competitiva sostenible. Esto implica
decidir cuáles son las industrias en las que queremos participar, cuáles son los productos y servicios que
queremos ofrecer y cómo asignar los recursos corporativos para lograr alguna ventaja competitiva. Su
objetivo principal es crear valor al accionista y demás partes interesadas, ofreciendo valor al cliente”.
Esta definición es muy rica, ya que no sólo incorpora los conceptos de posicionamiento, ventaja competitiva,
asignación de recursos y campo de actividad; sino que además propone como objetivo fundamental de la
estrategia la creación de valor al accionista y al cliente, sin olvidar al resto de stakeholders.
Porter considera que la estrategia tiene que ver con alcanzar el liderazgo, y permanecer allí, es decir, con
crear ventajas competitivas. La estrategia no estriba en ser mejor en lo que se hace, sino en ser diferente
en lo que se hace. En la misma línea, otro de los grandes pensadores estratégicos, Kenichi Ohmae plantea
que la estrategia es, en una palabra, ventaja competitiva (bueno, realmente son dos).
Estrategia: Una palabra, diferentes Visiones
Como acabamos de ver, existen diferentes definiciones de estrategia. Con el objetivo de clarificar el concepto
de estrategia, Henry Mintzberg habla de cinco visiones de la estrategia:
La Estrategia como Plan
Siguiendo en la línea del apartado anterior, la estrategia se puede ver como un plan. Sin ir más lejos, John
Darling la definía así en Peter Pan. Pero también lo hacen otros como Wright: “La estrategia son los planes
de los directivos superiores para obtener resultados compatibles con las misiones y objetivos de la
organización”.
La Estrategia como Patrón
La estrategia además de un plan es un patrón, es decir, coherencia de conducta en el tiempo.
La Estrategia como Plan y como Patrón
Muchas personas conciben la estrategia como un proceso de planificación analítico, que nos permite reducir
la incertidumbre del futuro. El problema es que difícilmente se puede prever todo: ¿es siempre posible llevar
a cabo la estrategia tal y como fue pensada?, ¿es tan fácil hacer estrategia?
La estrategia se puede entender como un plan (que mira hacia el futuro) y como un patrón o modelo (lo
realizado en el pasado). Las empresas desarrollan planes para el futuro (estrategia proyectada o planificada) y
a su vez entienden su pasado (estrategia realmente realizada). La pregunta relevante es: ¿las estrategias
“Los planes no son nada, es la planificación lo que
cuenta”. David Eisenhower.“
”
realizadas siempre han sido planificadas? Curiosamente, no siempre coincide lo proyectado con lo realizado.
Es evidente que el mundo de la empresa requiere cierta previsión y adaptación al mismo tiempo.
Podemos clasificar las estrategias en:
Realmente, suelen ser pocas las estrategias absolutamente premeditadas, al igual que son escasas las
totalmente emergentes. Las premeditadas puras llevan a inhibir el aprendizaje, mientras que las emergentes
puras nos conducen al descontrol. En el mundo real se producen diferentes combinaciones de estos dos tipos
(estrategias sombrilla). Sin embargo, esta no es la visión de los estrategas clásicos, que conciben la estrategia
como un proceso de planificación formal.
La Estrategia como Posición
Desde este punto de vista, la estrategia tiene que ver con la ubicación de una serie de productos en mercados
concretos, es decir, la estrategia mira donde el producto se encuentra con el cliente y al mercado externo.
La Estrategia como Perspectiva
En este caso la estrategia mira al interior de la organización y hacia la visión principal de la empresa.
La Estrategia como Estratagema
También se entiende la estrategia como estratagema, es decir, maniobras que buscan confundir a los
competidores para aprovecharse de la situación. Las aportaciones que Sun-Tzu realizó en esta línea siguen
estando vigentes en muchos casos: “Todo el arte de la guerra se basa en el engaño. De ahí que, cuando
podamos atacar, debemos parecer incapaces; cuando utilicemos nuestras fuerzas, debemos parecer inactivos;
Estrategias Premeditadas. Intenciones estratégicas que se realizan por completo.•Estrategias No realizadas. Intenciones estratégicas que no se concretan.•Estrategias Emergentes. La estrategia que se siguió no fue pensada o explicitada
formalmente en ningún momento. Simplemente surgió.
•
Estrategias Sombrilla. Las líneas generales son premeditadas, pero los detalles se van
desarrollando por el camino.
•
Estrategia y Tiempo
cuando estemos cerca, tenemos que hacer creer al enemigo que nos hallamos lejos; cuando estemos lejos,
tenemos que hacerle creer que nos hallamos cerca”.
Como comentamos al principio, a lo largo de la historia la palabra estrategia casi siempre se ha referido al
ámbito militar. La literatura relacionada con la estrategia empresarial es muy reciente y tiene una deuda
absoluta con los conceptos desarrollados por los militares.
La erspectiva que se impone desde la década de los 60 hasta finales de los 80 tiene varias fases muy
marcadas:
Cualquiera de estos enfoques postula que las influencias del entorno (sector o industria) son las que
determinan el éxito. Sus principios generales son los siguientes:
El pensamiento estratégico relacionado con el mundo empresarial aparece en los años sesenta,
se hablaba de Planificación Corporativa. Se pensaba que el entorno era algo estable y se le daba
mucha importancia a la estructura organizativa. La estrategia perseguía establecer el propósito de la
organización.
•
Más adelante, entre 1965 y 1975 se producen ciertos cambios en la forma de concebir la
estrategia, provocados por los cambios en el entorno. Ahora se empieza a hablar de Planificación
Estratégica. La estrategia se entiende como un proceso a largo plazo en el que se concibe el
campo competitivo de la empresa. El foco se pone en la planificación y la principal figura es
Andrews.
•
De 1975 a finales de los ochenta gana gran relevancia el análisis del entorno. Los grandes
cambios vividos en el entorno empresarial provocan la búsqueda de planteamientos más dinámicos.
Se empieza a hablar de Gestión Estratégica como respuesta a las oportunidades y amenazas del
entorno frente a las fortalezas y debilidades de la empresa, con el objetivo de obtener ventajas
competitivas sostenibles.
•
El pensamiento estratégico de esta época se centra en elecciones relativas al entorno competitivo. Seleccionar
industrias o segmentos era lo importante. La máxima sería: si compites en un buen sector serás capaz de
generar grandes rentas, si no es así, olvídate.
Pero algunas herramientas desarrolladas en ese momento del tiempo, se siguen utilizando con
frecuencia. Entre otras:
Pero a finales de los 80 se produce un vuelco fundamental en el pensamiento estratégico, debido al intenso
ritmo de cambio del entorno (globalización, tecnología…). Se empiezan a cuestionar una serie de principios
básicos:
El cambio se produce tras el artículo publicado en 1990 por Prahalad y Hamel en la Harvard Business
Review, titulado “The core competence of the corporation”. Este artículo populariza la Teoría de Recursos y
Capacidades, y más concretamente se centra en la creación de las denominadas capacidades dinámicas. La
tesis central del artículo es que una empresa es un conjunto de activos tangibles e intangibles que llevan a
producir unas determinadas capacidades distintivas, en la que se fundamentan las ventajas competitivas.
El entorno competitivo impone presiones y limitaciones para que unas estrategias tengan más
éxito que otras.
•
Las empresas de un sector controlan los recursos estratégicamente relevantes que necesitan y
son relativamente similares.
•
La movilidad de recursos es total. •
Las formas genéricas de posicionamiento: liderazgo en costes y diferenciación.•La óptica de la empresa como cartera de negocios y el concepto de gestión de carteras (a
nivel corporativo), para empresas diversificadas.
•
La Matriz Crecimiento / Cuota de Mercado (BCG).•El concepto de Unidad Estratégica de Negocio (UEN).•Los conceptos de cadena de valor y sistema de valor.•
¿Es el entorno competitivo una limitación para la estrategia?•¿Las empresas controlan los recursos relevantes para competir en una industria?•¿Son tan móviles los recursos y capacidades como se suponía?•¿Era tan efímera la ventaja asociada a poseer determinados recursos y capacidades?•
Porter reniega de la Eficiencia Operativa
En los últimos años, han cobrado especial relevancia los activos intangibles. Existen grandes intangibles que
permiten a una organización ser competitiva: la capacidad continua de aprender, generar conocimiento y
compartirlo; la capacidad de mantener extraordinarias relaciones con clientes, proveedores y demás agentes
con los que interactúa la empresa; el talento humano (tanto a nivel individual como organizativo). De todos
ellos nos ocuparemos en temas posteriores.
Antes de continuar, debemos aclarar qué entiende por estrategia uno de los grandes estrategas académicos de
la historia: Michael Porter.
Este autor escribió en 1996 un artículo titulado: ¿Qué es la estrategia? con el que buscaba diferenciar el
concepto de estrategia del de eficiencia operativa. Porter piensa que muchos de los problemas a los que se
enfrentan las empresas actuales parten de confundir ambos conceptos. Al buscar la productividad, la calidad,
la rapidez… se han desarrollado múltiples herramientas de gestión como la calidad total, el benchmarking
(evaluación comparativa que persigue el aprendizaje de los mejores), la subcontratación, la reingeniería, la
gestión del cambio… que nos prometen la eficiencia, pero la realidad es que es muy difícil relacionar su
aportación con la rentabilidad global de la empresa. Por esta razón Porter afirma que estas herramientas han
ocupado durante un cierto tiempo las mentes de los estrategas, y en muchas ocasiones han llevado a sus
empresas a posiciones competitivas desfavorables.
La eficiencia operativa (calidad total, reingeniería, benchmarking…) lleva a obtener mayores rentabilidades,
pero normalmente no es suficiente para asegurar la competitividad de las empresas a largo plazo. Muy pocas
empresas han logrado sobrevivir largos periodos de tiempo basándose únicamente en ella, ya que sólo aporta
ventajas competitivas temporales. Esto no quiere decir que la eficiencia operativa no sea algo interesante y
beneficioso, simplemente se deben desarrollar otras capacidades para poder competir a largo plazo.
Es evidente, que tanto la estrategia como la eficiencia operativa son fundamentales para que una empresa
pueda competir con garantías. Al final lo que permite que una empresa obtenga buenos resultados es que
consiga diferenciarse de sus competidores de alguna forma y que sea capaz de mantener esa diferencia el
máximo periodo de tiempo posible. El problema de la búsqueda continua de la eficiencia operativa es que en
realidad consiste simplemente en ejecutar procesos parecidos, de una mejor manera (que no es poco…).
Porter afirma que la eficiencia operativa ha llevado a algunos sectores a la autodestrucción. El benchmarking
y la subcontratación llevan a que las empresas de un sector se parezcan como gotas de agua y se encierren en
una competición en la que ninguno gana nada (guerras de desgaste), donde todos se dedican a la imitación.
Al final todos tienen menores beneficios y muchos desaparecen. ¿Por qué se produce esto? Es muy simple,
los directivos dejan de pensar a nivel estratégico y se dedican a la eficiencia operativa, mucho más sencilla y
menos creativa.
Lectura Opcional : ¿Que es la Estrategia? por Michael Porter.
1.1.ESTRATEGIA MPORTER 2011.pdf
https://drive.google.com/open?id=1zenffUUJyN36lGjyvcmFD3A-IiiE0X7C
"El incrementalismo es el peor enemigo de la
innovación”. Nicholas Negroponte“
”
La Estrategia tiene niveles
Pensemos en una corporación mundial: ¿Hacen el mismo tipo de estrategia el CEO a nivel mundial, el
Director General en España o el Director de Marketing o el de Recursos Humanos? Posiblemente lleguemos
a la conclusión que todos ellos tienen un trabajo relacionado con la estrategia, pero cada uno piensa a un
nivel estratégico distinto. Estos niveles son los que vamos a analizar ahora.
Es muy habitual dividir en tres niveles la estrategia: estrategia corporativa o de empresa, estrategia
competitiva o de negocio y estrategia funcional.
La estrategia corporativa considera la empresa en relación con su entorno. Su objetivo es determinar en
qué actividades concretas pretende competir la organización. Se relaciona con empresas diversificadas que
compiten en diferentes sectores. A este nivel estratégico se debe definir el denominado campo de actividad
(negocios en los que la empresa participa) y las sinergias entre actividades (búsqueda de interrelaciones entre
diferentes partes de la organización). Responde a la pregunta: ¿qué combinación de negocios es la
adecuada?
¿Tiene algún sentido la Planificación Estratégica?
La estrategia competitiva se refiere a las decisiones que se toman en un negocio concreto o unidad
estratégica de negocio. Se relaciona con la estrategia de una división concreta de la empresa. El objetivo es
cómo llegar a tener una posición competitiva superior a la de los competidores, intentando generar
capacidades distintivas (a partir de recursos y habilidades especiales que ha desarrollado o es capaz de
desarrollar la empresa) con el fin último de conseguir ventajas competitivas (características que tiene una
empresa que permiten diferenciarla de la competencia), sin olvidar las sinergias producidas por la integración
entre áreas funcionales. Responde a la pregunta: ¿cómo vamos a competir en cada un negocio?
La estrategia funcional persigue la optimización de recursos y capacidades dentro de cada área funcional.
Busca la creación de capacidades distintivas y sinergias entre áreas funcionales. Deben estar alineadas con
las estrategias de negocio. Responde a la pregunta: ¿cómo utilizamos los recursos de forma óptima?
Hace años, en la década de los 70, formular la estrategia se entendía como sinónimo de planificación
estratégica. La mayoría de las grandes corporaciones tenían procesos de planificación muy detallados y
multitud de directivos dedicados íntegramente al proceso. Pero con el tiempo, se pensó que planificar a ese
nivel de detalle era incluso contraproducente para las empresas. Los modelos de Andrews y Ansoff dejaron
de utilizarse después de haber sido auténticas referencias para los directivos de su época, por ser
excesivamente estáticos.
Muchos achacaron a la planificación estratégica la responsabilidad de los malos resultados de las empresas;
ya que se centraba demasiado en el análisis, dejando de lado la creatividad, la innovación y el riesgo.
Scott Adams, creador de Dilberg, habla con cierta ironía de la metodología clásica para realizar un plan
estratégico:
Se deberían modificar los planes de acuerdo con las
circunstancias, cuando éstas sean favorables” . Sun-Tzu“
”
Planificación Estratégica
Redactar un Plan Estratégico (Scott Adams)
Estos son los pasos importantes que hay que dar para lograr la complicidad en el plan
estratégico de la empresa:
1. Los ejecutivos determinan el rumbo a seguir por la empresa, mediante
declaraciones útiles como: “convertirnos en el líder del mercado de suavizante
de ropa y comunicaciones por satélite”. Este rumbo es esencial, porque los
empleados pueden verse inducidos a creer erróneamente que el objetivo de la
empresa es el de cerrar el negocio. O, lo que es peor, el conductor de un
camión de reparto podría sentirse confundido ante la ausencia de rumbo, y
empezar a diseñar circuitos de microchips en lugar de llevar cargas de
suavizante de ropa de un lado a otro.
2. Se pide a los empleados que clasifiquen objetivamente el valor de sus
actividades en apoyo de los objetivos de la empresa.
3. Los empleados clasifican cada actividad como de alta prioridad, esencial
para la existencia misma de la empresa. Apoyan sus afirmaciones con siglas
indescifrables.
4. Las aportaciones de los empleados se clasifican en grandes carpetas.
5. El departamento de presupuesto utiliza las aportaciones de los empleados
como base para prolongadas discusiones sobre la estupidez relativa y el poco
valor de cada departamento. Finalmente, se plantean recomendaciones
presupuestarias sobre la base de varios factores debidamente sopesados:
10% de las siglas de proyectos con lo que esté más familiarizado el departamento de
presupuestos.
10% de anécdotas de cuarta mano que hayan escuchado contar y que indiquen el apoyo
ejecutivo para un proyecto concreto.
80% de aquello en lo que al propio departamento de presupuesto le gustaría trabajar si
Mintzberg critica frontalmente el enfoque racionalista (planificador) de la estrategia que presenta dos
supuestos básicos: la formulación de la estrategia es el terreno acotado a la alta dirección y que una vez
formulada la estrategia, los directivos de los niveles inferiores pasan a implantarla. Para la mayoría de las
organizaciones, dicho esquema no es real: el proceso es menos estructurado, más difuso y la diferencia entre
formulación e implantación es menos evidente, y en muchos casos, difícil de delimitar. Además Mintzberg
defiende la estrategia emergente y afirma que a los directivos de primer nivel les falta información para
definir de forma explicita la estrategia que se pretende y control sobre la organización. Por lo que en
definitiva, ni en las organizaciones jerárquicas más rígidas, la formulación estratégica la realiza
exclusivamente la alta dirección.
La mayoría de los estudiosos de la estrategia, a excepción de los más clásicos, reconocen abiertamente que
es imposible planear totalmente la estrategia. Planificarlo todo, supone una racionalidad ilimitada, un
dominio profundo del análisis y un nivel de certidumbre sobre el futuro que no tenemos.
Mintzberg es muy crítico con los clásicos y afirma que “la estrategia sólo puede tener éxito si mientras se
realiza la planificación y se analizan los datos históricos, el mundo aguarda pacientemente”. Además, plantea
que deberíamos intentar diseñar la estrategia en lugar de planificarla. Para él la estrategia es una combinación
de planes para el futuro y patrones del pasado, que no siempre es el resultado deliberado de un proceso
formal de planificación, sino que va emergiendo a lo largo del tiempo, se descubre no se crea (o por lo
menos, no siempre). Mintzberg nos advierte que en muchas ocasiones las estrategias que formulamos son
encontrara una forma de dejar de hacer presupuestos.
1. Se llama a un redactor técnico para que asuma la culpabilidad por el hecho
de que los diversos componentes del plan no tienen sentido, y de que los
proyectos importantes no disponen de fondos. Amargado y cínico, pero
seguro, porque nadie verá nunca el plan, el redactor técnico prepara un
documento y luego dimite, asqueado, después de borrar el archivo original.
2. El plan se guarda en una caja de seguridad porque es demasiado
confidencial para compartirlo con los empleados.
Fuente: Adams
La Visión de la Estrategia como Proceso Integrado
respuestas a las grandes discontinuidades que se producen en el entorno, imposibles de planificar. Por lo que
va más lejos y sentencia que estas discontinuidades (como la innovación tecnológica) hacen imposible
realizar pronósticos sobre el entorno.
¿Es la innovación tecnológica tan importante? Según Hammer y Champy, la tecnología es el posibilitador
esencial del cambio. En el nuevo entorno, la tecnología se ha vuelto y seguirá siendo el elemento de ruptura
fundamental. En la estrategia tradicional, el plan producido es en gran medida estático, mientras que
actualmente nos encontramos con un plan dinámico que requiere una revisión regular y constante.
Por lo tanto, Mintzberg ve la estrategia como un proceso básicamente emergente e imposible de planificar a
largo plazo en la mayoría de los sectores. Por esa cree que debemos olvidarnos del término planificación
estratégica, lo que realmente se hacía en el pasado era programación estratégica y que no debemos
confundirlo con el pensamiento estratégico radical, sin duda, vigente y actual. La planificación estratégica (o
programación) se relaciona básicamente con el análisis, pero el pensamiento estratégico se relaciona con la
síntesis, con la formulación. Mintzberg va más allá y afirma que el pensamiento estratégico no es sólo
síntesis, es aprendizaje informal, capaz de generar nuevas categorías y perspectivas.
Muchos autores hacen referencia a la dirección estratégica como un proceso, es decir, a una secuencia de
fases que se realizan en un orden concreto. No creemos que la realidad sea tan sencilla, pero posiblemente es
la única forma de entender un proceso tan dinámico y complejo como el de la estrategia. Navas y Guerras
proponen el siguiente proceso de dirección estratégica:
En general, existen tres grandes procesos estratégicos: análisis estratégico, formulación de estrategias e
implantación de estrategias. Se asume que aunque el proceso lógico es el presentado (análisis, formulación
e implantación), la realidad nos lleva a una interacción constante entre las diferentes fases del mismo. El
análisis estratégico permite determinar las oportunidades y amenazas del entorno (análisis externo), así como
las fortalezas y debilidades de la organización (análisis interno). A partir de este diagnóstico previo se podrá
evaluar la situación de partida y será supuestamente más sencillo crear estrategias que están alineadas con la
misión y los objetivos de la empresa. La formulación estratégica (o formación, como prefiere Mintzberg) es
la fase más creativa de todas, en la que se deberían pensar las posibles alternativas de la empresa para llegar a
conseguir la misión y los objetivos planteados. Finalmente, el proceso supone que se debe elegir una opción
estratégica y ponerla en marcha, es decir, ejecutarla. Sin olvidar la fase de control estratégico, que permite
hacer un seguimiento del éxito en la ejecución.
En el fondo el proceso estratégico responde a tres preguntas fundamentales: ¿dónde estamos ahora?, ¿hacia
dónde vamos? y ¿cómo llegamos hasta allí? Pero los cambios constantes hacen que sea prácticamente
imposible formalizarlo todo en un plan estratégico cerrado y estático. Necesitamos aproximaciones
dinámicas a la planificación. El gran debate actual entre los clásicos (racionalistas), que ven la estrategia
como un proceso formal en todas sus fases, y otras escuelas, que dan cabida a las estrategias emergentes, se
puede resolver integrando ambas visiones. Por esa razón, nosotros proponemos un modelo, en el que tienen
cabida tanto las estrategias deliberadas como las emergentes. ¿Por qué integrarlas? Por que en el mundo real
se dan ambas. Algunas estrategias son planificadas y ejecutadas mediante un proceso formal y otras son
descubiertas por el camino.
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Análisis del Proceso Estratégico Integrado
Vamos a tener en cuenta cinco factores que influyen el proceso estratégico de diversas formas: la evolución
empresarial (las exigencias del mercado), el gobierno corporativo, los intereses de los stakeholders, la ética
empresarial, y finalmente, el contexto cultural y el entorno social en el que se desenvuelve la organización.
A partir de las influencias de los factores anteriores, el proceso estratégico está formado por:
Misión, Visión y Objetivos estratégicos. Da lugar al planteamiento estratégico.•Análisis Estratégico. Nos conduce al conocimiento estratégico, mediante el análisis externo e
interno.
•
Formulación de la estrategia (tanto deliberada como emergente): nos lleva a la elección
estratégica, mediante el diseño de opciones estratégicas y la reflexión y selección de la estrategia.
•
Implantación de la estrategia: Hace realidad la estrategia formulada (estrategia realizada)
mediante la ejecución de la estrategia como tal y su seguimiento y control.
•
Los Componentes del Planteamiento Estratégico
Los procesos clásicos de análisis, formulación e implantación de la estrategia pueden ser perfectamente
compatibles con la concepción de la estrategia como un proceso emergente. Diferenciamos dos tipos de
estrategias emergentes:
Estrategias Emergentes Puras. Estrategias ejecutadas pero no analizadas ni formuladas
formalmente (por la dirección). El aprendizaje organizativo y la necesidad de adaptación rápida al
entorno (clientes, competencia…), pueden desembocar en la ejecución directa, sin necesidad de
análisis y formulación previa. Son estrategias que se han ejecutado, pero que realmente no se han
planificado (por la dirección), se han descubierto por el camino.
•
Estrategias Emergentes Impuras. Estrategias formuladas e implantadas, pero no analizadas
formalmente. El Aprendizaje y la intuición nos pueden llevar a prescindir del proceso de análisis
estratégico.
•
Las empresas expresan su planteamiento estratégico mediante la visión, la misión y los objetivos estratégicos
clave.
Visión: ¿Qué queremos ser?
Sun Tzu proponía como primer factor de análisis del arte de la guerra, lo que denominaba: el camino o
sendero que hace que los súbditos de un gobernante le sigan con desprecio de sus vidas, sin desmayo y ante
cualquier peligro. Actualmente, al mismo concepto aplicado al mundo de la empresa, lo llamamos visión.
La visión responde a la pregunta: ¿Qué queremos ser ó adonde queremos llegar?, y resume el enfoque
estratégico de la empresa en un objetivo inspirador, que engloba al resto y es a largo plazo. En el fondo viene
“La visión es el arte de ver las cosas
invisibles”. Jhonathan Swift“
”
a ser una declaración de intenciones acerca de la situación que se desea para la empresa en el futuro, que
debe ir más allá de los objetivos financieros e involucrar a los empleados emocionalmente.
Los líderes de la organización son los encargados de crear y poner en práctica la visión de la empresa.
En definitiva, una buena visión es aquella que: da sentido a los cambios, evoca una imagen mental clara y
positiva del futuro, crea orgullo y energía, es memorable, es motivante, es idealista, encaja con la historia y
cultura de la organización, establece estándares que reflejan ideales elevados, clarifica los objetivos y la
dirección, inspira entusiasmo, anima al compromiso, refleja la unicidad de la organización, es ambiciosa,
atrae y concentra la atención, guía las actividades del día a día, oculta lo no esencial, proporciona energía a
los individuos, llena de sentido y significado las actividades diarias, crea un puente entre presente y futuro, e
invita a la acción. Además, la visión debe ser breve, fácil de recordar y capaz de captar la atención de todos
los integrantes de una organización.
A principios de los 60, Komatsu era una empresa pequeña (la tercera parte de su gran competidor:
Caterpillar). En menos de 20 años han sido capaces de retarles globalmente. ¿Cómo lo lograron? La visión
tiene mucho que decir: “Acorralar a Caterpillar” era su obsesión.
Otro caso histórico es la visión de Disneyland: “Ser el lugar más feliz de la tierra”. No está nada mal como
visión. También es interesante la visión de Microsoft: “Un ordenador sobre cada escritorio”.
La visión debe ser algo que motive a los empleados a pensar que forman parte de una organización que va a
cambiar el mundo, y dejar de ser un concepto “hueco”, despojado de todo contenido (como es habitual). En
cualquier caso, no hay que olvidar que las declaraciones de visión no siempre se convierten en realidad,
disminuyendo la credibilidad del líder si no llegan a alcanzarse.
Misión: ¿Cuál es la esencia de lo que hacemos?
Responde a la pregunta: “¿cuál es la esencia de nuestro negocio y cuál queremos que sea?”. Debe recoger la
razón de ser de la empresa, por la que se justifica su existencia. Es la declaración de principios. La misión es
más específica que la visión y está centrada en los medios con los que la empresa competirá en el mercado.
“Ningún viento es favorable para el que no sabe donde
va”. Séneca“
”
Las declaraciones de misión suelen incorporar la gestión de los grupos de interés primarios para la empresa
(clientes, empleados, proveedores, accionistas…) y tienen mayor relevancia cuando incorporan las
prioridades estratégicas y el posicionamiento de la organización a largo plazo. No se debe identificar con
indicadores financieros clásicos, ya que se suele dirigir a los propios empleados, y esto no suele motivar
demasiado. Hay que pensar que la misión sirve de elemento de identificación y cohesión y le concede a la
empresa una identidad estable.
La misión debe comunicar por qué una organización es única y debe formar parte del sistema de valores y
creencias de la organización. Es importante que sea conocida por todos los miembros y que tenga una cierta
estabilidad temporal, aunque puede ser replanteada cuando las condiciones competitivas cambien.
Las empresas diversificadas pueden tener ciertos problemas para definir su misión, ya que debe integrar
todos los negocios en los que compite la empresa. En muchos casos las misiones de este tipo de empresas se
basan en la creación de sinergias.
Objetivos: ¿Cómo hacemos realidad la misión y la visión?
La visión suele ser algo muy amplio, que representa el destino que pretende construir una organización; la
misión suele ser algo más concreto y tiene que ver con la razón de ser de la empresa y debe plantear las
bases de la diferenciación respecto a los competidores (la ventaja competitiva). Los objetivos estratégicos nos
permitirán llevar la misión y la visión al terreno operativo, nos dan la dirección para hacerlas realidad.
Los objetivos estratégicos pueden ser financieros y no financieros y deben ser medidos mediante indicadores
e incluso podría ser interesante analizar las relaciones de causa-efecto que se producen entre ellos.
Hablaremos de este tema en la sesión presencial, cuando veamos el Cuadro de Mando Integral y los Mapas
Estratégicos.
“Para quien no tiene objetivos, nada es
relevante”. Confucio“
”
Asocia cada fase del proceso estratégico a una de las siguientes preguntas
Referencias Bibliográficas
Combine elementos de la columna izquierda con elementos de la derecha
Análisis Estratégico
Formulación de la Estrategia
Implantación de la Estrategia
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¿Dónde estamos ahora?
¿Cómo llegamos allí?
¿Hacia donde vamos?
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Needham Height, MA.
La visión global del análisis estratégico externo
Análisis Externo
La visión global del análisis estratégico externo
Las empresas tienen grandes dificultades para entender la complejidad del entorno al que se enfrentan y
prever tendencias a largo plazo, pero aquellas que son capaces de percibir e interiorizar los cambios que
se producen en el entorno, tienen más éxito que las demás.
Sin duda, es complicado entender el entorno en el que se mueven las organizaciones, debido a tres razones
básicas.
En este punto vamos a reflexionar sobre el entorno, con el objetivo de entender sus puntos clave y superar la
complejidad con la ayuda de los modelos y herramientas que están a nuestra disposición.
Para realizar un buen análisis externo se deben seguir cinco etapas clásicas:
“No estaremos preparados para dirigir un ejército en
marcha a menos que nos hayamos familiarizado con el
terreno, con sus montañas y bosques, sus peligros y
precipicios, sus pantanos y marismas”. Sun Tzu
“
”
No está muy claro qué es exactamente eso del entorno: es un conjunto increíblemente
amplio de variables que la empresa no suele controlar.
•
El continuo cambio genera incertidumbre: ninguna generación ha vivido cambios tan
drásticos como la nuestra.
•
Nuestra dificultad para entender realmente lo que está pasando y la tendencia natural
al continuismo que padecemos: tendemos a centrarnos en aspectos del pasado o en reafirmar
puntos de vista previos.
•
El Entorno se mueve I
1. Comprender y valorar la naturaleza del entorno.
2. El análisis del entorno general: identificar los principales factores de influencia del entorno
sobre la organización.
3. El análisis del entorno específico: identificar los factores clave para competir en un sector.
4. Identificar la posición competitiva de la empresa.
5. Identificar las oportunidades sobre las que fundamentar la estrategia y las amenazas que
ésta debe superar.
El Entorno se mueve
Podemos decir que el entorno es todo aquello que se encuentra fuera de la organización. El problema de
definir el entorno de una forma tan amplia es que su análisis se vuelve extraordinariamente complejo. Lo que
realmente nos interesa del entorno son los factores que pueden tener algún impacto en la posición
competitiva de la empresa, es decir, en su estrategia.
Analizando el entorno, la empresa será capaz de determinar las oportunidades que se le presentan y las
amenazas que pueden afectar a su competitividad. Lógicamente el entorno actual es de una complejidad tan
extrema, que su análisis siempre tenderá a ser incompleto, pero nunca irrelevante.
Normalmente se diferencian dos niveles de análisis del entorno:
Cambio, Cambio y más Cambio
Entorno General: análisis de los factores que afectan a la empresa desde un punto de vista
global, que no se relacionan con el sector.
•
Entorno específico: análisis de los factores de influencia del sector o industria.•
Actualmente, las organizaciones se
enfrentan a una velocidad de cambio
muy acelerada. Por ello, es fundamental
que trabajemos en conocer las
herramientas que nos permiten, si no
predecirlo, al menos intuirlo.
En la actualidad hablamos de mundo
VUCA (acrónimo utilizado por primera
vez a principios de la década de los
noventa del siglo pasado, por el Ejército
de Estados Unidos para describir el
mundo posterior al colapso del bloque
comunista). El término hace referencia a
un contexto absolutamente volátil, incierto, complejo y ambiguo.
También hace unos años, Taleb popularizó el término “Cisne Negro”, cada vez más utilizado en el mundo
empresarial. Este concepto hace referencia a sucesos extremos, desconocidos e improbables que
teóricamente no se van a producir pero que finalmente se producen. Pensemos en la crisis, en el Brexit, en
Trump… Auténticos Cisnes Negros.
En un mundo VUCA y lleno de Cisnes Negros, el reto es nuestra capacidad para asumir cambios extremos a
la velocidad adecuada pero sin perder la cabeza por el camino. ¿Seremos capaces de reinventarnos
continuamente? ¿Serán capaces las organizaciones de cambiar y provocar cambios a la velocidad necesaria?
Ya en los años 70, Toffler hablaba del “shock del futuro” como esa sensación de desorientación vertiginosa
producida por la llegada prematura del futuro. Para él, esta podría ser la enfermedad más grave del mañana.
De hoy.
En cualquier caso, no todas las sociedades se transforman a la misma velocidad, unas lo hacen más deprisa
que otras (al igual que los sectores). El cambio no es un proceso homogéneo, muestra distintas
velocidades. Pero seamos sinceros, la velocidad es muy alta.
“El problema de nuestro tiempo es que el futuro ya no es
lo que era”. Paul Valery“
”
El Entrono se mueve II
¿Qué grandes cambios se nos vienen encima? Existen muchos, pero sin duda algunos pueden tener un fuerte
impacto: la globalización, la tecnología, los cambios demográficos, la biotecnología, la transitoriedad, la
emigración, la virtualización, la ciencia, la robótica, la diversidad de estilos de vida, la digitalización, la
desregulación... Analicemos algunos de ellos.
1. La globalización
La globalización se puede entender desde un doble punto de vista: empresarial y sociológico.
2. Cambios tecnológicos y digitalización
A nivel Empresarial está obligando a muchas organizaciones a repensar sus estrategias. Hoy
todo se está convirtiendo en global y por lo tanto, son pocas las empresas que pueden ignorar su
fuerza. Pensar globalmente se ha convertido en un requisito. Existen numerosos factores que
impulsan la globalización empresarial: el aumento del nivel de vida de los países en desarrollo, la
libertad de empresa a nivel mundial, la mejora en las tecnologías de la información y las
comunicaciones, la disminución de las barreras comerciales, los sistemas financieros cada vez más
globales...
•
Por otra parte, a nivel sociológico, la globalización presenta su lado oscuro. Su impacto en las
diferentes culturas, tiende a reducir la identidad de los pueblos. Los gustos se igualan, conservando
algunas veces pequeñas diferencias, que con el tiempo van desapareciendo. Pero sin duda, los
cambios producidos en las tecnologías de la información y las comunicaciones son fundamentales
para entender el proceso de globalización.
•
La informática y las telecomunicaciones impulsan un cambio radical. La velocidad a la que la tecnología está
transformando nuestras vidas es verdaderamente asombrosa. Actualmente hemos alcanzado tal punto de
saturación, que la sociedad no es capaz de cambiar al ritmo que impone la tecnología, lo que provoca un
cierto desencuentro entre ambas.
La tecnología y la digitalización nos lleva a un mundo de tendencias sorprendentes.
https://www.youtube.com/embed/9J7GpVQCfms
Fuente: Cicret Bracelet
3. Cambios Sociales y Demográficos
Los cambios en la forma de estructurar la familia serán importantes para el mundo de la empresa. La
tendencia hacia la "destrucción" de la familia tal y como la hemos conocido es una realidad. Cada vez
existen más familias unipersonales (solteros/as, divorciados/as, viudos/as,…), con las consecuencias
empresariales que dicha tendencia puede tener para la industria del ocio y la alimentación, entre otras.
Por ejemplo: al mismo tiempo que la incorporación de la mujer al mundo laboral es algo muy positivo,
también nos abre numerosos interrogantes y desafíos que debemos de enfrentar para abordar el futuro de la
mejor forma posible.
Otro ejemplo que también puede servirnos es el mercado gay y su enorme potencial a nivel de negocios. Su
capacidad adquisitiva y la gran cantidad de rentas destinadas al ocio aumentan la importancia económica de
este colectivo al que cada vez se dirigen más compañías.
“La tecnología no nos hace menos estúpidos; simplemente
nos hace estúpidos de manera más rápida”. Ridderstrale
y Nordströn.
“
”
“En Norteamérica, los hogares que constan de parejas
casadas con niños son menos de la cuarta parte del
total”.Newsweek.
“
”
¿Qué implica todo esto? Pues que se han roto los estilos de vida clásicos, y se abren nuevas posibilidades.
Las sendas vitales son múltiples y la vida ya no es una línea recta por la que todos hacemos lo mismo. La
libertad es tan absoluta que actualmente es imposible predecir la vida de los individuos con la precisión de
antaño.
Hace años, la consultora Bain diseñó el denominado “pasillo de cliente” para instituciones financieras. Este
modelo asume que las personas tienen estilos de vida similares. ¿Tiene sentido utilizarlo ahora? Posiblemente
no, ya que hoy en día, cada vez más, nos acercamos al mundo de la personalización donde los consumidores
buscan un producto adaptado y que responda de manera muy exacta a sus expectativas y necesidades. Los
mercados masivos desaparecen.
Otro problema social de gran relevancia para las sociedades occidentales avanzadas es la inmigración. La
natalidad disminuye a pasos agigantados en los países industrializados, cuya única vía de crecimiento es la
inmigración. ¿Aparecerán nuevas oportunidades de negocio gracias a esto? Seguro que sí, la cuestión es
identificarlas.
Junto a esta multitud de cambios sociales, otra tendencia importante es el incremento de la expectativa de
vida en los países más desarrollados (EE.UU., Europa, Japón,…), asociada al aumento de las denominadas
clases pasivas.
4. La Biotecnología
La atención puesta en la revolución informática no nos ha permitido centrarnos en la revolución
biotecnológica, pero su calado será impresionante.
¿Qué es la biotecnología? Por biotecnología se entiende la utilización de procesos celulares y
biomoleculares para resolver determinados problemas o generar nuevos productos imposibles de obtener a
través de la síntesis química. Este tipo de procesos se viene aplicando desde la antigüedad: alimentos como la
cerveza, el queso o el yogur se pueden considerar como productos biotecnológicos aunque se consumen
desde mucho antes de que se conocieran los microorganismos implicados en su obtención.
La biotecnología es algo poco comprendido por el público en general. Se afirma que los agricultores llegarán
a cultivar plantas generadoras de plástico, que nos permitirán reducir la dependencia del petróleo.
¿Cómo es el entorno al que nos enfrentamos?
Aparecerán nuevos fármacos que serán capaces de acabar con multitud de enfermedades hasta hace poco
tiempo incurables y promete grandes avances en la limpieza medioambiental.
Aunque los avances biotecnológicos actualmente se concentran en torno a la medicina, la agricultura y el
medio ambiente. El futuro nos acerca a la ciencia ficción, ya que se empieza a investigar el potencial de la
ingeniería genética en computación y en electrónica. ¿Llegaremos a producir “replicantes”, como en Blade
Runner?
En cualquier caso, no todo son buenas noticias. El problema que se plantea no es tanto técnico como
ético. Esta claro que el potencial de la biotecnología es enorme y su impacto será tremendo para los seres
humanos del siglo XXI, pero ¿cuál es el límite?, ¿cuáles son sus implicaciones legales y morales?
Es evidente que no todos los entornos son iguales, hay zonas del mundo más predispuestas al cambio que
otras; al igual que hay sectores que cambian a mayor velocidad que otros. ¿De qué depende la incertidumbre
del entorno? Básicamente de cuatro dimensiones:
Estabilidad. El entorno puede ser estable o dinámico. Depende de numerosos factores:
estabilidad del gobierno, cambios económicos, variaciones de la demanda, exigencias de
innovación (de los clientes), tecnología…, En definitiva, un entorno será más dinámico en función
del número, profundidad, rapidez e impredecibilidad de los cambios que le suceden.
•
Complejidad. El entorno puede ser simple o complejo, en función de lo comprensible que
sea el trabajo a realizar y del nivel de sofisticación de los conocimientos (productos, clientes,…).
•
Diversidad de mercados. Los mercados de una organización pueden ser integrados o
diversificados. Puede producirse por la variedad de clientes y productos/servicios.
•
Hostilidad. El entorno puede ser favorable u hostil. La hostilidad se relaciona con el nivel de
competencia, las relaciones con los sindicatos y el Gobierno, y la disponibilidad de recursos
disponibles. Los entornos hostiles son impredecibles y necesitan altas velocidades de reacción.
•
Analicemos el Entorno General I
A partir de estas dimensiones, podemos encontrarnos con tres tipos básicos de entornos, en función del
nivel de incertidumbre:
Nuestro entorno actual puede ser considerado, sin ninguna duda, como inestable – turbulento en la mayor
parte de los sectores.
Entorno estable. Estable, simple, integrado y favorable.•Entorno reactivo - adaptativo. Relativamente estable, algo complejo, diverso y favorable en
gran parte.
•
Entorno inestable - turbulento. Dinámico, complejo, diverso y hostil.•
Lo ideal para un directivo sería tener la capacidad de anticipar los cambios que se producen en el entorno
general y que pueden afectar a la organización. Para poder desarrollar esta capacidad, se deben dedicar
esfuerzos a trabajar la intuición y el pensamiento lateral. Esto es de suma importancia, ya que este tipo de
cambios en el entorno pueden impactar no solo en la compañía, sino en el sector.
A continuación vamos a ver una serie de herramientas que nos pueden ayudar a entender mejor las fuerzas
del entorno general: análisis PEST, el Diamante de Porter, los cúmulos de empresas (o clusters, que pueden
influir en la competitividad de un país o región) y la creación de escenarios.
1. ¿Qué es el Análisis PEST?
Se denomina análisis PEST, al estudio de los factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos que
influyen sobre la organización. Su objetivo es identificar las variables que afectan o pueden afectar a la
estrategia a seguir por la empresa en el futuro. Las dimensiones a tener en cuenta cuando se realiza el análisis
PEST son:
Político / legal. Estudia variables administrativas, legales y políticas.
•
Económica. Analizar las principales variables económicas del área estudiada.•Sociocultural. Recoger tanto las creencias, valores, actitudes y formas de vida, como las
condiciones demográficas, culturales, ecológicas, religiosas, educativas y éticas de la sociedad en la
que se realiza el estudio.
•
Tecnológica. Actualmente las fuerzas tecnológicas cobran especial relevancia, ya que pueden
incentivar la innovación (I+D). Se estudia el nivel tecnológico de la zona y su potencial de
desarrollo.
•
Dimensión Político / Legal Dimensión Tecnológica
Reformas penales•Legislación para
discapacitados
•
Desregulación sectorial•Nivel del salario mínimo•Situación política•Política económica•Política fiscal (impuestos)
…
•
Nivel de uso de Internet•Desarrollo de Ingeniería
genética
•
Comunicaciones
inalámbricas
•
Política de I+D (nivel de
apoyo e inversión en I+D)
•
Nivel de conocimientos
científicos y tecnológicos
•
Infraestructura científica y
tecnológica
•
Madurez de las
tecnologías actuales
•
Disponibilidad de nuevas
tecnología (facilidad de acceso)
•
Capacidad de innovación
tecnológica…
•
Dimensión Económica Dimensión Sociocultural
Tasas de crecimiento
económico (PIB…)
•
Inflación (evolución de
los precios: IPC)
•
Tipos de interés•Tasa de paro y desempleo•Balanza de Pagos•Nivel de productividad•Mercado de capitales•Recursos energéticos•Política industrial•Política económica
(monetaria y fiscal)
•
Disponibilidad y
distribución de recursos
•
Nivel de desarrollo•Recursos disponibles…•
Edad de la población•Niveles de riqueza
(incluso por zonas)
•
Composición étnica
(evolución)
•
Distribución geográfica
de la población
•
Disparidades en el nivel
de renta…
•
Número de mujeres en el
mercado laboral
•
Número de trabajadores
temporales
•
Nivel de preocupación
por el medio ambiente
•
Valores y actitudes hacia
la empresa
•
Poder de los grupos
sociales
•
Conflictividad social•Mercado de trabajo•Poder de los sindicatos•Poder de la defensa del
consumidor
•
Distribución de la renta•Nivel educativo de la•
Pero el análisis PEST no debe quedarse en un mero estudio de diferentes factores del entorno. También es
importante hacerse las dos siguientes preguntas:
A la hora que visualizar y analizar el resultado del análisis del entorno general, es necesario tener en mente
una serie de premisas:
- Similares características del entorno pueden tener efectos diferentes sobre distintos sectores.
- El impacto del entorno general varía incluso entre empresas del mismo sector.
- No todas las variables del entorno general tienen que afectar un sector determinado.
El perfil estratégico del entorno
Una vez realizada toda esta reflexión, se debe plasmar en lo que se denomina “el perfil estratégico del
entorno”, que nos permite resumir las conclusiones del análisis PEST que hemos realizado. La
metodología para realizar un perfil estratégico del entorno es la siguiente:
población
Pautas culturales…•
¿Cuáles son los generadores claves de cambio?•¿Cuáles son las consecuencias diferenciales de las principales influencias del entorno?
Para responder a esta pregunta primero hay que identificar los generadores clave de cambio y
analizar cómo afectarán a los diferentes sectores y empresas, e incluso a las posibles opciones
estratégicas que se está planteando la empresa.
•
Elaborar la lista de los factores clave del entorno dentro de cada dimensión del análisis
PEST.
•
Las oportunidades aparecerán como picos a la derecha y las amenazas a la izquierda (ejemplo visual):
Valorar el comportamiento de cada uno de los factores clave (suele ser una escala de 1 a
5, aunque también se ven escalas de 1 a 3). Es una valoración subjetiva, basada en el análisis
profundo de las diferentes variables.
•
1 2 3 4 5
Dimensión político / Legal
Reformas Penales Ο
Legislacion para discapacitados Ο
Desregulacion sectorial Ο
Nivel de salario mínimo Ο
Situación política Ο
Política económica Ο
Política fiscal (impuestos…) Ο
Dimensión Económica
Tasas de crecimiento económico (PIB…) Ο
Inflación (evolución de los precios: IPC Ο
Tipos de interés Ο
Tasa de paro y desempleo Ο
Balanza de pagos Ο
Nivel de productividad Ο
Mercado de capitales Ο
Recursos Energéticos Ο
Política industrial Ο
Política económica Ο
Disponibilidad y distribución de recursos Ο
Nivel de desarrollo Ο
Recursos disponibles Ο
Dimensión Sociocultural
Edad de la población Ο
Niveles de riqueza (incluso por zonas) Ο
Composición étnica (evolución) Ο
Distribución geográfica de la población Ο
Disparidades en el nivel de renta… Ο
Número de mujeres en el mercado laboral Ο
Número de trabajadores temporales Ο
Número de trabajadores temporales Ο
Nivel de preocupación por el medio
ambienteΟ
Valores y actitudes hacia la empresa Ο
Poder de los grupos sociales Ο
Conflictividad social Ο
Mercado de trabajo Ο
Poder de los sindicatos Ο
Poder de la defensa del consumidor Ο
Distribución de la renta Ο
Variables demográficas (crecimiento
vegetativo…) Ο
Nivel educativo de la población Ο
Pautas culturales… Ο
Dimensión Tecnológica
Nivel de uso de Internet Ο
Desarrollo de Ingeniería genética Ο
Comunicaciones inalámbricas Ο
Política de I+D (nivel de apoyo e inversión
en I+D) Ο
Nivel de conocimientos científicos y
tecnológicos Ο
Infraestructura científica y tecnológica Ο
Madurez de las tecnologías actuales Ο
Disponibilidad de nuevas tecnologías
(f ilid d d ) Ο
2. El Diamante de la Ventaja Nacional
Michael Porter estudió durante cuatro años a los diez países líderes en el comercio internacional. A partir de
dicho estudio, identificó cuatro factores de éxito que explican por qué unos países y sectores (dentro de
cada país) son más competitivos que otros. A esto se le denomina el Diamante de Porter.
El modelo sugiere que el país de origen de una empresa determina de alguna forma la capacidad de ésta para
obtener ventajas competitivas a nivel global.
Porter sugiere el análisis de cuatro factores clave:
(facilidad de acceso)
Capacidad de innovación tecnológica… Ο
Las condiciones de los factores de producción. La existencia de factores productivos
específicos que permiten explicar la base de la ventaja a escala nacional.
•
Características de la demanda. Las condiciones de demanda nacional constituyen la base
de las características de las ventajas de una organización.
•
Sectores relacionados o auxiliares. Una industria de éxito puede crear ventajas para otras
industrias relacionadas y de soporte.
•
Estrategia empresarial, estructura y rivalidad. La ventaja puede explicarse por el contexto
de las características de la estrategia empresarial, la estructura y la rivalidad en diferentes países.
•
Porter llegó a una conclusión importante: las empresas de éxito en los mercados mundiales, antes han
obtenido importantes triunfos en sus mercados locales de origen.
Analicemos los cuatro factores con algo más de profundidad:
Las condiciones de los factores de producción
Los factores de producción clásicos (tierra, trabajo y capital) pierden importancia relativa cuando
consideramos otros factores de producción que, durante muchos años, no han tenido la relevancia que tienen
hoy en día. ¿De qué estamos hablando? Básicamente de un nuevo factor de producción de capital
importancia para aquellos países que quieran conseguir ventajas competitivas: el conocimiento y el
talento.
Un país deberá desarrollar el conocimiento y el talento que necesite en función de los sectores en los que
pretenda competir y, en este sentido, es cada vez más relevante tener acceso a talento cualificado. Un país no
puede mantenerse al margen de la evolución que vivimos hacia la Era del Conocimiento y el Talento.
https://www.youtube.com/embed/qzGKG86oRg8
Fuente: Marcelo Otero
Características de la demanda
Se refiere a los requisitos que exigen los clientes a la hora de comprar un producto o servicio en un
determinado país. Estas exigencias de los consumidores pueden obligar a la empresa a innovar. La presión
de los consumidores es un reto para los diferentes sectores de producción de un país, y facilita la obtención
de ventajas competitivas respecto a competidores situados en otras áreas geográficas (países), en las que los
consumidores son menos exigentes. Esto ayuda a los sectores de un país a poder prever mejor los cambios
en la demanda a nivel mundial y ser más proactivos.
Sectores relacionados o auxiliares
Aquellos países que tienen proveedores competitivos para determinadas industrias, añaden eficiencia y valor
añadido a los productores. Este hecho puede reducir los costes de obtención de inputs de fabricación,
facilitar alianzas e intercambios de conocimiento entre empresas, y en definitiva facilitar las relaciones de
cooperación entre ellas. Las industrias de un país se pueden beneficiar de este tipo de relaciones respecto a
Analicemos el Entorno General II
otros en los que no se den estas circunstancias. Este factor está muy relacionado con la existencia de cúmulos
de empresas que veremos en el próximo apartado.
Estrategia empresarial, estructura y rivalidad
Aquellos países que tienen clientes exigentes y buenos proveedores, suelen evidenciar una alta
rivalidad entre competidores. Dicha rivalidad incentiva a las empresas a ser más eficientes e innovadoras
dentro del propio mercado local, en el que se ven obligados a buscar continuamente posibles ventajas
competitivas. Normalmente esa misma rivalidad dentro del mercado interior incentiva a las empresas a
buscar nuevos mercados fuera de sus fronteras. Aquellas empresas que han tenido que convivir con altos
niveles de rivalidad doméstica se encuentran mejor preparadas para la competencia global,
ofreciendo mejores estrategias y estructuras.
Muchos Gobiernos utilizan el diamante de Porter para analizar las políticas que deben seguir para
proporcionar ventajas competitivas a sus industrias. También lo utilizan las empresas para identificar cómo
utilizar las ventajas nacionales para obtener ventajas competitivas a nivel mundial.
3. Los gremios venidos a más: Los Cúmulos de empresas
Los cúmulos no son nada nuevo, existen desde hace siglos y su antecedente más inmediato son las
concentraciones de artesanos y comerciantes en gremios. Posiblemente, en aquellos momentos su función e
influencia era mucho menos evidente que en la actualidad, sin embargo, hoy en día pueden llegar a ser muy
importantes para la competitividad de un país, una región o incluso una ciudad.
Según Porter los cúmulos (también denominados clústeres) son concentraciones geográficas de empresas
interconectadas, suministradores especializados, proveedores de servicios, empresas de sectores afines e
instituciones conexas que compiten pero que también cooperan.
La existencia de cúmulos de empresas en la mayoría de los países nos permite reflexionar sobre su papel en
la competencia y la ventaja competitiva. Es posible que parte de la ventaja competitiva de una empresa se
encuentre fuera de ella y de su sector de actividad. Si el cúmulo funciona bien, podrá aportar ventaja
competitiva a las compañías que forman parte de ella.
¿Pero qué es exactamente un cúmulo y qué engloba?
Para Porter un cúmulo es un grupo de empresas e instituciones conexas y próximas geográficamente,
pertenecientes a un campo concreto, unidas por rasgos comunes y en muchas ocasiones, complementarias
entre sí. Un cúmulo puede ser urbano, regional, nacional o incluso supranacional.
La mayoría de los cúmulos comprenden empresas de productos o servicios finales, proveedores de
materiales, componentes, máquinas y servicios especializados, instituciones financieras y empresas de
sectores afines. También pueden incluirse canales de distribución o clientes, fabricantes de productos
complementarios, proveedores de infraestructura, instituciones públicas y privadas que facilitan formación,
información, investigación y apoyo técnico especializado (universidades, grupos de reflexión, entidades de
formación profesional). Incluso los organismos del estado que tienen influencia en un cúmulo pueden
considerarse parte de él.
Como podemos imaginar, el análisis de los cúmulos va más allá del de un único sector industrial, ya que
puede incluir a varios. Las fronteras exactas de un cúmulo son muchas veces difíciles de delimitar,
abarcando todas las empresas, sectores y entidades que hayan generado entre sí relaciones sólidas, sean estas
del tipo que sea. Podríamos decir que una empresa es a un cúmulo, lo que una persona a su grupo de
amigos y conocidos. Como en todo grupo social, existirán relaciones de diversa profundidad dentro del
cúmulo.
Existen cúmulos en todo tipo de sectores. Están presentes en todo tipo de economías (grandes y pequeñas,
avanzadas y en desarrollo), en áreas rurales y urbanas y en diferentes niveles geográficos: países, regiones,
zonas metropolitanas, ciudades, pueblos.
¿Por qué utilizar los cúmulos como unidad de análisis? Porque en ocasiones tienen mucho más que ver
con la naturaleza de la competencia y las fuentes de ventaja competitiva que empresas o sectores. Para
Porter, en los cúmulos que son más amplios que los sectores, se pueden captar importantes relaciones,
complementariedades e influencias indirectas en cuestión de tecnología, conocimientos prácticos,
información, marketing y necesidades de los clientes, que se extienden entre diversas empresas y sectores.
Los cúmulos son uno de los vértices del diamante de Porter, visto en el apartado anterior (“las industrias de
soporte e industrias relacionadas”), y por lo tanto una parte fundamental de la competitividad de un país. Los
cúmulos afectan a la competencia en tres grandes aspectos:
Incrementan la productividad de las empresas.•El acceso a recursos materiales y humanos especializados. La cercanía permite un
mejor trato, mayor confianza y mejor nivel de servicio de los proveedores (es importante
la reputación dentro del cúmulo). También la cercanía facilita el acceso a personas con
determinados conocimientos, sin necesidad de cambios de domicilio.
•
Acceso a información y conocimiento especializado, y de difícil acceso fuera del
cúmulo (nuevas tecnologías, tendencias del mercado, amenazas, necesidades de los
clientes…)
•
La complementariedad entre las actividades de los participantes.•Acceso a las instituciones y a los bienes públicos. Muchos recursos y factores muy
costosos son convertidos en bienes públicos por los cúmulos: contratación de trabajadores
en universidades o centros de formación profesional (reduce el coste de la formación
interna), asesoramiento de expertos de instituciones públicas, infraestructuras…
•
Incentivos y medición del rendimiento. Los cúmulos incentivan a las empresas a
alcanzar una alta productividad, por la presión competitiva entre competidores locales
(facilidad para las comparaciones). El orgullo y la reputación en la colectividad motiva a
superar a los demás.
•
Estimulan la innovación•
Las empresas que pertenecen a un cúmulo suelen percibir más rápida y claramente las
nuevas necesidades de los clientes.
•
La participación en un cúmulo también ofrece ventajas a la hora de percibir nuevas
posibilidades en tecnología, producción o comercialización.
•
Una empresa del cúmulo puede hacerse más rápidamente con los nuevos
componentes, servicios, máquinas y demás elementos necesarios para poner en práctica
las innovaciones.
•
Parece ser que las relaciones sociales son el pegamento que une el cúmulo y permite la creación de valor. Por
ello es fundamental que fluya la información, se realicen intercambios, se coordinen intereses y se colabore.
Para conseguirlo, la estructura social del cúmulo es vital. Al examinar las estructuras de las redes sociales es
evidente que las relaciones personales facilitan el acceso a los recursos y a la información. No hay nada
como los buenos contactos…
4. Saquemos la bola de cristal y planifiquemos escenarios
La planificación de escenarios permite a los directivos pensar en oportunidades y amenazas futuras.
Este método se debe utilizar en empresas con entornos cambiantes en los que es importante
anticiparse a los competidores.
Las empresas del cúmulo pueden experimentar a un coste inferior y dejar los
grandes compromisos de recursos para cuando estén seguras que la innovación va a dar
resultado.
•
El hecho de que tengan circunstancias similares obliga a las empresas a usar la
creatividad para distinguirse de las demás.
•
Visto desde otra perspectiva, el cúmulo también puede suponer un freno para la
innovación: se comparte la misma manera de competir (mentalidad colectiva
conservadora), lo que lleva a suprimir nuevas ideas y a no adoptar mejoras. Puede ocurrir
que el cúmulo no apoye innovaciones radicales.
•
Incentivan la formación de nuevas empresas•La misma existencia de cúmulos favorece la creación de empresas. Las personas
que trabajan en el cúmulo pueden ver fácilmente las lagunas existentes en productos,
servicios o proveedores.
•
Las barreras de entrada son más bajas que en otros lugares. Se pueden reunir con
cierta facilidad los recursos materiales y humanos necesarios, disponibles en la zona. Sin
olvidar, que la financiación suele ser más barata.
•
Lo normal es que los empresarios de la zona sean los candidatos naturales para
entrar en el cúmulo, pero es frecuente que empresarios de fuera se sientan atraídos por las
bajas barreras de entrada.
•
Planificar escenarios consiste en intentar prever el futuro a partir de tendencias y situaciones presentes. Un
escenario es una descripción de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden representar la
situación del entorno en un momento futuro del tiempo.
Por lo tanto, la creación de escenarios plantea los futuros posibles de una organización. Esto se hace en
función de los factores generadores de cambio identificados y las influencias clave del entorno sobre las que
se tiene cierta certidumbre. El objetivo es generar un número limitado de escenarios consistentes, que se
puedan comparar.
Las principales ventajas de la creación de escenarios son:
Los principales pasos para crear escenarios son:
1. Identificar los supuestos o fuerzas clave que deben incluirse (análisis PEST). Estos supuestos
deben limitarse a las fuerzas del entorno y deben reducirse al mínimo, ya que la complejidad
aumenta cuando crece el número de supuestos de partida. Se puede hacer de dos maneras:
2. Construir los escenarios. Esto puede hacerse de dos maneras:
Permite plantear alternativas estratégicas para cada escenario y preguntarse: ¿qué haríamos
si…? o ¿qué consecuencias tendría…?
•
Fomenta la reflexión innovadora y creativa como base para la formulación de la estrategia.•Permite romper las reglas establecidas y el pensamiento lineal y continuista.•Facilita el debate de los equipos directivos.•
Utilizando las fuerzas que históricamente han tenido mayores consecuencias sobre
la empresa. Actuar así puede ser peligroso, al no tener en cuenta la incertidumbre del
cambio futuro.
•
Centrándose en los factores que tienen elevadas consecuencias potenciales y
presentan un alto grado de incertidumbre.
•
Crear escenarios a partir de los factores identificados, siempre que el número de
factores sea reducido. El objetivo sería construir tres o cuatro escenarios posibles.
•
Si el número de factores es elevado, puede no ser factible la construcción de
escenarios. Se pueden hacer matrices de escenarios: un futuro optimista o pesimista en
función de los temas dominantes. En ningún caso deben asignarse probabilidades a los
factores, ya que incorporan una precisión irreal.
•
¿Cómo se Analiza un Sector?: De las Fuerzas Clásicas a las Nuevas Fuerzas
3. Si se utilizan factores con grandes consecuencias y elevada incertidumbre, los escenarios
representan los futuros posibles que pueden ser utilizados en el proceso de formulación de la
estrategia (reflexión y selección de la estrategia).
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Además de analizar el entorno general, es necesario analizar el entorno específico, también denominado
entorno competitivo o sectorial. La rentabilidad de una empresa puede depender, en parte, de lo que ocurra
en su entorno específico, es decir, en su sector. Por lo tanto, ahora pasaremos a comentar las técnicas
analíticas a disposición de los directivos para analizar el sector en el que se enmarca su empresa.
Bueno y Morcillo definen industria o sector como el conjunto de empresas que desarrollan una misma
actividad económica y venden un producto bien definido o una línea de productos afines. Se pueden definir
subsectores, que son conjuntos de empresas que fabrican productos sustitutivos cercanos.
El objetivo del análisis del entorno específico es determinar las oportunidades y las amenazas del
sector para la empresa y su potencial para obtener beneficios. En este apartado vamos a ver el modelo
de las cinco fuerzas de Porter, las críticas que ha recibido, el impacto del e-Business en dichas cinco fuerzas,
las nuevas fuerzas propuestas por Downes y Mui, y las posibilidades que abren la cooperación y la
denominada co-opetition dentro del juego sectorial.
El modelo de las cinco fuerzas: ¡Qué la fuerza teacompañe…!
Este modelo viene a ser una metodología de análisis que nos permitirá detectar oportunidades y amenazas en
el sector. Se plantea desde la hipótesis de mercados imperfectos, es decir, Porter piensa que es posible
obtener resultados superiores a los competidores.
El modelo considera cinco fuerzas competitivas que determinan la posibilidad de obtener rentas dentro de un
sector:
Para Porter el éxito de una empresa depende de saber aprovechar mejor que los competidores los factores
externos favorables (oportunidades) y de tener la capacidad de combatir aquellas factores desfavorables
(amenazas).
Estas fuerzas afectan a la competitividad de la empresa dentro de un sector y determinan las posiciones
dominantes. Aunque como veremos, el que una empresa llegue a tener una posición dominante, dependerá
enormemente de los recursos y capacidades que ha sido capaz de desarrollar.
Profundicemos en cada uno de las fuerzas que plantea Porter y que hemos visto en la figura anterior.
Rivalidad entre los competidores
La intensidad de la competencia es el resultado de una serie de factores, entre otros:
Competidores potenciales
Los competidores potenciales son empresas de nueva creación o no, que pretenden o podrían intentar
ingresar en la industria. La existencia de nuevos entrantes es una amenaza para el sector, ya que intensificará
la competencia actual y reducirá su atractivo (potenciales niveles de rentabilidad). Los sectores muy
Competidores numerosos o equilibrados. A mayor número de competidores con fuerzas
equilibradas la competencia será mayor.
•
Diversidad de Competidores. Cuando los competidores son muy distintos en la forma de
entender el negocio la competencia aumentará.
•
Crecimiento lento de la industria. Cuando se reduce el ritmo de crecimiento, la
competencia se incrementa. Un buen ejemplo es el sector de la telefonía móvil en España: su
crecimiento se ha reducido drásticamente y la competencia entre las operadoras es cada día mayor.
•
Estructura de Costes Fijos o de almacenamiento de la empresa. Los altos costes fijos
presionan hacia incrementos de capacidad. Los excesos de capacidad suelen llevar a la reducción
de precios.
•
Falta de diferenciación del producto o de costes de cambio. Si no hay diferenciación la
elección se produce por precio y servicio, lo que aumenta la competencia. La existencia de costes
de cambio de proveedores y clientes reduce la competencia.
•
Alta capacidad productiva instalada en el sector. A mayor capacidad instalada en el
sector, la competencia será mayor.
•
Altas barreras de salida. Impiden el abandono de una industria incluso cuando se producen
resultados negativos. Se producen cuando existen activos especializados, costes fijos de salida,
interrelaciones estratégicas, barreras emocionales y restricciones sociales o gubernamentales.
•
Fuertes intereses estratégicos de muchas empresas. A más empresas interesadas en tener
éxito en una industria, mayor será la competencia, ya que pueden estar dispuestos a sacrificar
temporalmente sus resultados.
•
Altas barreras a la movilidad. Son obstáculos que impiden a la empresa moverse de un
segmento a otro dentro del mismo sector.
•
atractivos, es decir, que presentan altas rentabilidades, son más propensos a la entrada de nuevas empresas.
Pero el acceso al sector va a estar condicionado por: las barreras de entrada existentes y las acciones
defensivas que realicen los competidores ya establecidos. Si existen altas barreras de entrada y las empresas
entrantes intuyen una dura lucha, la amenaza suele disminuir.
Hay dos tipos principales de barreras de entrada:
Analicemos las principales formas de introducir barreras de entrada en un sector:
Barreras absolutas. Imposibles de superas, salvo excepciones muy concretas. Por ejemplo
las concesiones administrativas para poder operar: farmacias, telefonía móvil, radio, televisión...
•
Barreras relativas. Pueden ser superadas, con diversa dificultad.•
La existencia de economías de escala y alcance. Las economías de escala se producen
cuando al aumentar el volumen de producción es posible obtener costes de producción más
reducidos. Esto puede disuadir a los nuevos entrantes, ya que o bien se arriesgan a producir
grandes volúmenes o si lo hacen en pequeñas cantidades tendrán importantes desventajas en costes.
Las economías de alcance se producen al compartir recursos y capacidades entre diferentes
actividades, lo que proporciona una reducción de costes respecto a realizar las mismas actividades
de forma aislada.
•
La diferenciación del producto. Si los competidores actuales tienen fuertes imágenes de
marca y una gran fidelidad de clientes, los nuevos entrantes deben gastar ingentes cantidades de
dinero para promocionar sus propias marcas y superar la fidelidad que los clientes muestran.
Pensemos por ejemplo, lo que implicaría entrar a competir con Coca-Cola o Pepsi a nivel mundial;
o con Nike y Adidas…
•
Grandes necesidades de capital para poder competir. Si para empezar a competir en un
sector el desembolso inicial de capital es muy elevado estamos ante una gran barrera de entrada, y
más si las inversiones se necesitan para realizar publicidad, I+D…, ya que son inversiones de
riesgo, que no te aseguran un retorno de la misma.
•
Altos costes de cambio de proveedor. Si existen costes para el cliente al cambiar de
proveedor se produce sin duda, una barrera de entrada. Pueden ser de muchos tipos: financieros
(nuevos equipos, nueva formación…) o psíquicos (pena por dejar una relación personal…). Por
ejemplo, las estrategias CRM lo que pretende es crear barreras psicológicas de salida a los clientes,
gracias al trato personalizado y el profundo conocimiento de sus necesidades.
•
En aquellos sectores en los no existan algunas de estas barreras de entrada, existirá la amenaza de que
nuevas empresas puedan competir fácilmente con las ya establecidas.
Pero además de las barreras de entrada, las nuevas empresas que quieren competir en un sector deben
salvar un segundo escollo: la reacción de los competidores establecidos. Si estos logran atacar
frontalmente a los nuevos, también pueden llegar a disuadirles. Veamos cómo:
Dificultad de acceso a canales de distribución. Si los canales de distribución ya están
copados por las empresas establecidas, es mucho más difícil competir para los nuevos, ya que
necesitan realizar promociones y publicidad al canal (trade marketing) de forma masiva, para
asegurar la distribución de su producto, lo que viene a reducir su beneficio potencial. Con el riesgo
añadido de no conseguir una buena distribución del producto.
•
Existencia de desventajas en costes independientes de la escala. Es posible que algunos
de los competidores ya establecidos tengan una serie de ventajas independientes del tamaño. Estas
pueden ser las siguientes:
•
La propiedad del producto y las patentes de su tecnología.•Acceso preferente a materias primas: mejor localización y/o mejores precios.•Subsidios del gobierno concedidos a empresa establecidas•Políticas gubernamentales favorables (licencias, requerimientos de capital,
limitaciones para el acceso a las materias primas, normas medioambientales, normas de
seguridad laboral…).
•
El aprendizaje o experiencia que se ha ido logrando a lo largo de los años (curva de
experiencia).
•
Sector con tradición de fuertes represalias a los nuevos entrantes. Existen sectores en los
que los competidores clásicos se enfrentan a los nuevos mediante fuertes guerras de precios,
campañas publicitarias masivas, promociones especiales… y no paran hasta disuadirlos.
•
Empresas ya establecidas de alto poder financiero que cuentan con enormes recursos para
poder defenderse. Este poder financiero se materializa en excesos de liquidez o gran capacidad
para el endeudamiento, lo que hace que tengan la capacidad para defenderse atacando frontalmente
a los nuevos, y con grandísimas probabilidades de ganar la batalla.
•
La amenaza de productos o servicios sustitutivos
Un producto o servicio sustitutivo es aquel que cubre las mismas necesidades que el nuestro, es decir son
todos aquellos que tienen las mismas funciones desde el punto de vista del cliente.
La mayoría de los sectores compiten con otros que proporcionan productos y servicios que en algunos casos
pueden llegar a ser sustitutivos. La existencia de sustitutivos limita el beneficio potencial del sector. Cuanto
mejor sea la calidad y más bajo el precio de los sustitutivos peor será la rentabilidad de un sector.
La amenaza de productos y servicios sustitutivos será mayor cuando: la relación calidad/precio sea mejor, el
nivel de satisfacción que provoca en los clientes sea mayor, el precio sea menor, la duración sea mayor o el
coste de cambio sea reducido.
El poder negociador de los clientes
A medida que aumenta el poder negociador de los clientes, el atractivo del sector disminuye. Es cierto, los
clientes amenazan la rentabilidad de un sector obligando a la bajada de los precios y exigiendo mayores
niveles de calidad y servicio (la personalización podría ser uno de ellos). Incluso a veces obligan a empresas
competidoras a enfrentarse entre ellas.
Habría que matizar lo dicho en cierto sentido: siempre se ha afirmado que la eficiencia es mayor cuando se
produce en masa (grandes lotes iguales), pero hoy en día la personalización no tiene porque estar reñida con
la eficiencia. Los avances tecnológicos han permitido disponer de máquinas que son capaces de
reconfigurarse rápidamente y producir pequeños lotes con gran eficiencia; mejorando la satisfacción del
cliente. Esto es fundamental en entornos tan competitivos como los actuales, en los que continuamente hay
que trabajar para producir barreras de salida a los clientes y conseguir fidelizarlos durante largos periodos de
tiempo.
Los clientes no siempre son individuos (mercados B2C), muchas empresas venden a otras empresas
(mercados B2B, como es el caso de LLORENTE Y CUENCA). En otros casos, las empresas venden a
otras empresas que hacen de canal de distribución (empresas mayoristas y minoristas), que se encargan de
poner el producto o incluso el servicio en casa del cliente final.. El poder de los canales es, en muchas
ocasiones, tremendo. Pensemos simplemente en uno de los grandes canales de distribución españoles: El
Corte Ingles. ¿Qué empresas son capaces de mantener cierto poder de negociación con ellos? Pocas, muy
pocas. Sólo algunas elegidas que disponen de productos de tal relevancia, que son capaces de mantener
cierta capacidad de negociación, y habitualmente no mucha…
Como individuos, en general nuestro poder de negociación para la compra es pequeño. Siempre que no
pensemos en mercadillos tipo Jan al-Jalili (El Cairo), en los que nuestro poder de negociación aumenta
insospechadamente.
En general un comprador tiene mayor poder de negociación cuando:
El poder negociador de los proveedores
Al igual que en el caso de los clientes, a medida que el poder de negociación de los proveedores aumenta, el
atractivo del sector disminuye.
Los proveedores tienen una serie de armas: pueden subir los precios o reducir la calidad de sus productos.
Los proveedores con mucho poder pueden reducir la rentabilidad de un sector, siempre y cuando estos
aumentos no puedan ser repercutidos al cliente del cliente.
Podemos decir que un proveedor será poderoso en circunstancias como las siguientes:
Su compra supone un alto porcentaje de las ventas del vendedor.•Los productos que compra en el sector son estándares o indiferenciados.•Los compradores tienen pequeños coste de cambio.•Los compradores obtienen pocos beneficios (unos beneficios reducidos presionan al
comprador a intentar reducir los costes).
•
Los compradores plantean una verdadera amenaza de integración hacia atrás.•El producto del sector no juega un papel relevante en la calidad del producto o servicio del
comprador.
•
El grupo de proveedores está dominado por pocas compañías y se encuentra más concentrado
(pocas empresas) que el sector al que vende.
•
¿Cómo se Analiza un Sector?: De las Fuerzas Clásicas a las Nuevas Fuerzas
El grupo de proveedores no se encuentra obligado a luchar contra productos sustitutivos para
vender en el sector.
•
El sector no es un importante cliente del grupo proveedor.•El producto del proveedor constituye un suministro importante para el negocio del
comprador.
•
Los productos del grupo de proveedores son diferenciados o han creado costes de cambio•El grupo de proveedores plantea una verdadera amenaza de integración hacia delante.•
El lado oscuro del modelo de las cinco fuerzas
A pesar de que el modelo de las cinco fuerzas es útil, ha recibido numerosas críticas y otros autores han
introducido nuevas fuerzas al modelo original. Por ejemplo, Eduardo Bueno habla de los denominados
agentes de frontera (administraciones públicas, organizaciones de consumidores, ecologistas…), con los que
se relaciona la empresa además de clientes y proveedores, y que son olvidados por Porter, pero que pueden
llegar a tener cierto impacto en el atractivo del sector. Por otro lado, Hill y Jones y Hax y Majluf plantean
algunos inconvenientes del modelo:
Otro grave problema del modelo es su complejidad, ya que se requiere una gran cantidad de información
para poder realizarlo. La velocidad de cambios en el entorno, la gran cantidad de competidores, clientes,
proveedores, productos sustitutivos y nuevos entrantes hacen muy complicado realizar un análisis completo.
La importancia de las diferentes fuerzas es variable, así como los factores asociados a cada
una de ellas.
•
El modelo no ofrece una imagen dinámica de la competencia en el sector, olvidándose de las
tendencias.
•
Otorga demasiado peso al sector como determinante de la rentabilidad de la empresa.•
Además, el modelo de las cinco fuerzas plantea un juego en el que no caben las relaciones win-win con
clientes y proveedores, o incluso con competidores (algunos autores hablan de coopetition, para referirse a la
acción de competir y cooperar al mismo tiempo con un competidor). Para Porter, si uno gana,
necesariamente otro tiene que perder, cuando la realidad nos dice que esto no siempre tiene por qué ser así.
Por ejemplo, las nuevas tecnologías para la gestión de la cadena de suministros (SCM) implican la
colaboración de empresas interrelacionadas para crear valor al cliente final y para intercambiar información
en tiempo real a lo largo de toda la cadena de suministros (o sistema de valor, como veremos dentro de muy
poco), con lo que todos ganan. Esto sería impensable para Porter.
Aparecen nuevas fuerzas
Además de las cinco fuerzas comentadas para analizar la estructura de un sector, Downes y Mui introducen
otras tres nuevas fuerzas: digitalización, desregulación y globalización.
Estas fuerzas son generadas por la interacción de la Tecnología Digital (e-Business) y la Teoría Económica
de Coase, y ejercen una gran presión en el entorno competitivo. Estas tres fuerzas, complementan a las
antiguas cinco de Porter, a la hora de analizar un sector.
Analicemos el impacto de cada una de estas fuerzas:
Para Downes y Mui, las nuevas fuerzas interactúan unas con otras de tal forma que empiezan a parecer una
sola. Juntas, constituyen una influencia destructiva que todos perciben pero nadie puede ver. Las tecnologías
digitales hacen que sea posible manejar una mayor variedad de relaciones con clientes y proveedores, lo que
estimula la globalización. Cuanto más global se vuelve una economía, más difícil es mantener las
regulaciones locales, lo que aumenta la velocidad de desregulación. Ésta abre mercados que antes estaban
cerrados a la competencia, y pone al descubierto las deficiencias crónicas de muchas empresas y sectores,
que deben reinventarse o morir.
¿Es posible conseguir ventajas competitivas mediante laCooperación y la Co-opetition?
Como comentamos, no siempre se consiguen ventajas competitivas compitiendo. En algunas ocasiones, la
colaboración puede ser beneficiosa para las partes, permitiendo conseguir ventajas competitivas a ambos. Se
pueden plantear varias opciones: competir en unos mercados y colaborar en otros, o competir y colaborar en
los mismos mercados.
¿Cuándo se producirán estas colaboraciones?
Digitalización. Gracias a la Ley de Moore los ordenadores y el ancho de banda se hacen tan
baratos que su precio es casi insignificante. Al bajar los precios, los competidores y el mercado
fuerzan a las organizaciones a utilizar sistemas de información, redes públicas, bases de datos
abiertas y entornos de colaboración.
•
Globalización. Las mejoras en el transporte y las comunicaciones han hecho que muchas
empresas puedan realizar operaciones a nivel global, ya que es cada vez más fácil tejer una red de
socios y proveedores en otras partes del planeta. Esto facilita la idea de un comercio sin fronteras.
•
Desregulación. En la mayoría de los sectores existe alguna forma de regulación (la demanda
no opera en el control de los precios). Gracias a la caída de los costes de transacción (los mercados
regulados buscan reducirlos), el mercado libre se convierte en mejor regulador que el Gobierno. La
desregulación fomenta la competencia, la innovación y el desarrollo tecnológico.
•
Cuando sean ventajosas, por ejemplo cuando el resultado de la colaboración permita obtener a ambas partes
mayor valor añadido que si lo hicieran solas, o bien cuando la colaboración permita a una organización
centrarse en sus competencias fundamentales (subcontratación).
Jonson y Scholes hacen un análisis muy interesante en el que plantean una serie de opciones para la
colaboración:
Para James Moore, en el entorno actual la innovación es lo fundamental, pero para conseguirla es necesario
que se produzcan entornos colaborativos con clientes y proveedores. Cuanto más radical sea la necesidad de
innovación, más involucrados deben estar el resto de las partes, especialmente los clientes. El reto en este
caso es ser capaz de dirigir una gran red de organizaciones, en la que todos los miembros comparten una
visión sobre la innovación y colaboran para hacerla realidad. El problema de la innovación no tiene que ver
con la falta de ideas, tecnología o capital, sino con la incapacidad para que se produzca la cooperación entre
comunidades extensas.
Por lo tanto, la cooperación viene a ser más importante que la competencia en el momento
actual. Moore propone que nos veamos como parte de un ecosistema empresarial que estaría formado por
una serie de especies primarios (clientes, intermediarios, proveedores y la propia empresa) y otros
secundarios, que serían aquellos propietarios y grupos relacionados con las especies primarias (entidades
gubernamentales y reguladoras, asociaciones que representan a clientes y proveedores). Por último, este
ecosistema también contempla un tercer elemento, que serían los competidores directos y potenciales
Para triunfar, según Moore, tendríamos que desarrollar lo que denomina una conciencia ecológica y
desempeñar el papel de jardinero, que cuida y moldea el ecosistema mediante su estrategia empresarial. Por
Colaboración Comprador/Vendedor. Permiten aumentar los costes de cambio de
proveedor. En la industria del automóvil es clásica la colaboración entre fabricantes y proveedores.
•
Colaboración para aumentar el poder del comprador. Un ejemplo serían los grupos de
compra.
•
Colaboración para crear barreras de entrada al sector o para evitar los productos
sustitutivos. Las empresas de un sector pueden colaborar en I+D o a la hora de hacer publicidad.
•
Colaboración para lograr entrar y aumentar el poder competitivo. Por ejemplo la entrada
en nuevos mercados puede requerir cierta colaboración con otras empresas: canales de distribución,
sistemas de información, I+D. También puede ser necesario por razones culturales: los
compradores prefieren negociar con directivos locales.
•
lo tanto, habría que centrarse en la creación de nuevos ecosistemas globales que permitan hacer llegar las
innovaciones más radicales a los clientes. La idea central de Moore, es que en lugar de intentar ganar el
juego, hay que cambiarlo y generar resultados completamente nuevos, es decir, para él las ventajas
competitivas se fundamentan en decidir cuándo y cómo construir ecosistemas y ser capaces de dirigirlos con
el objetivo de obtener un crecimiento duradero y una mejora continua.
La visión de Moore, evoluciona posteriormente con Adam M. Brandenburger y Barry J. Nalebuff,
estudiosos de la teoría de juegos aplicados a la estrategia. Brandenburger y Nalebuff afirmaban que la
estrategia es como un juego pero con un pequeño matiz, en la mayoría de los juegos alguien debe perder
para que otros ganen, pero en el mundo de la empresa no es así: para ganar no es preciso que otros pierdan,
puede haber varios ganadores. Hay que competir, pero si se es listo y se quiere tener éxito, también hay que
cooperar.
En palabras de Brandenburger y Nalebuff: “Las empresas cooperan cuando se trata de hacer una gran
tarta y compiten cuando hay que repartirla". En otras palabras, hacer negocios es Guerra y Paz. Pero no
la guerra y la paz de Tolstoi, círculos interminables de guerras seguidas de períodos de paz seguidos de
guerras. Es guerra y paz simultáneamente. Tal como Ray Noorda, fundador de la Novel explica: “Hay que
competir y cooperar al mismo tiempo”. La combinación sugiere una relación mucho más dinámica que las
palabras “competición” y “cooperación” por separado.
Esto lleva a plantear relaciones un tanto confusas pero interesantes. Para ellos, la estrategia es cooperar y
competir al mismo tiempo, es decir: co-opetition. Afirman que la teoría de juegos hace esto posible. Para
cambiar el juego en el mundo de la empresa, hay que cambiar sus elementos básicos:
¿Quiénes son los jugadores?
La empresa, los proveedores, los clientes, los competidores y los complementadores (empresas que
complementan con sus productos y servicios a otras). En este grupo habrá amigos y enemigos, algunas veces
Los jugadores (los participantes).•El valor añadido que participantes aportan al juego.•Las reglas, que indican cómo jugar.•Las tácticas (movimientos que hacen los jugadores para conseguir ventajas).•El alcance (las limitaciones del juego).•
un amigo se convertirá en enemigo o viceversa, depende de lo que ocurra en cada momento del juego. Las
empresas son complementadoras cuando crean mercados y son competidoras cuando se los reparten.
En todas las relaciones con el resto de jugadores hay elementos de tipo win-win y win-lose. Todos los
participantes son importantes y cada vez que uno entra o sale del juego, las relaciones cambian y por lo tanto
cambia el juego.
¿Qué opciones estratégicas permiten cambiar el juego mediante el cambio de jugadores?:
Pero también podemos cambiar el juego cambiando el valor añadido. Brandenburger y Nalebuff proponen
tres opciones:
Se puede optar por cambiar el juego cambiando las reglas. Hay reglas difíciles de cambiar (leyes,
aduanas…), pero hay otras que se pueden cambiar: acuerdos con clientes, proveedores, e incluso
competidores directos.
O bien, otra opción es cambiar el juego cambiando la táctica. Para Brandenburger y Nalebuff las
percepciones determinan el comportamiento de los jugadores, sean o no correctas. Para ellos, las tácticas son
acciones encaminadas a modelar las percepciones y por tanto, a cambiar el comportamiento. Sostienen que
de alguna forma todo es una táctica, ya que todo lo que haces envía señales capaces de moldear las
percepciones de los jugadores. Su idea es que hay que tener muy en cuenta las percepciones para conocer el
juego y controlar la forma de cambiarlo.
Introducir más clientes en el juego, en lugar de luchar con los competidores.•Introducir más proveedores en el juego. A más proveedores mejora el poder de
negociación de la empresa.
•
Introducir nuevos complementadores, para conseguir que nuestro producto sea más
valioso para los clientes.
•
Introducir nuevos competidores. Muchos clientes prefieren disponer de varios proveedores.•
Limitar la oferta. Lo hacen empresas como Nintendo o Harley-Davidson.•Mejorar el producto. El truco es gastar 1$ de tal forma que los clientes valoren la mejora de
calidad en 2$. Entonces puede aumentar el precio en 1,50$, y la operación será de tipo win-win.
•
Conseguir ganar la lealtad de los clientes. Invertir en fidelización.•
¿Cómo podemos determinar la Posición Competitiva de la Empresa?
Por último, proponen una forma más de cambiar el juego: cambiando sus límites. Dicen que los límites del
juego estratégico no están fijados, y que podemos cambiarlos y a veces ampliarlos: “cambiar el juego no es
algo que pueda hacerse una vez y después olvidarlo. Es mejor considerarlo como un proceso continuado en
el que no importa si no hemos sabido aprovechar una oportunidad, porque aparecerán otras nuevas que
podremos aprovechar volviendo a cambiar el juego. Así, el juego de cambiar el juego no tiene final".
En este apartado vamos a reflexionar sobre cómo determinar la posición competitiva de nuestra empresa
respecto a los competidores. Es importante analizar y comprender las posiciones competitivas de otros con
el objetivo de facilitar la toma de decisiones estratégicas (formulación de la estrategia). La idea es identificar
nuestro posicionamiento (y el de los competidores), para ello utilizaremos el análisis de grupos estratégicos,
la segmentación de mercados, el análisis del valor percibido por los clientes, el análisis de los competidores y
el cuadro estratégico.
¿Qué es un grupo estratégico?
En un sector pueden existir muchas empresas, pero no todas tienen los mismos intereses y no todas se
comportan de la misma forma. Un grupo estratégico es un conjunto de empresas que compiten con una
estrategia similar dentro de un sector. Por su parte, Caves y Porter definen un grupo estratégico como un
conjunto de empresas que enfrentan amenazas y oportunidades similares en una industria y diferentes de las
amenazas y oportunidades que enfrentan otros grupos de empresas de la misma industria. Por lo tanto,
estamos ante un concepto intermedio entre empresa y sector, que permite “segmentar” la oferta.
El análisis de grupos estratégicos nos ayuda a determinar qué organizaciones siguen estrategias
parecidas o compiten de la misma forma. Por ejemplo, en el sector de la comida rápida, McDonal’s
compite directamente con Burger King, y aunque también lo hace con Telepizza, no parece que su
confrontación sea tan directa. En este caso, McDonal’s y Burger King formarían un grupo estratégico dentro
del sector de la comida rápida. Los grupos estratégicos pueden identificarse utilizando algunas de las
siguientes características clave:
Por lo tanto, el análisis de grupos estratégicos posiciona a una serie de empresas de un sector en
grupos competitivos homogéneos, que presentan estrategias similares respecto a una serie de
características clave seleccionadas.
¿Qué es la segmentación de mercados?
Cada día que pasa aumenta la competencia en la mayoría de los distintos mercados, lo que significa que cada
vez es más difícil conseguir vender nuestro producto o servicio a un cliente. Sin embargo, siempre es más
Grado de diversidad de
los productos o servicios.
•
Grado de cobertura
geográfica.
•
Número de segmentos de
mercado en los que actúa.
•
Canales de distribución
utilizados.
•
Número de marcas.•Esfuerzo en marketing.•Grado de integración
vertical.
•
Calidad de los productos
o servicios.
•
Liderazgo tecnológico
(del líder o del seguidor).
•
Capacidad de I+D (grado
de innovación en productos o
procesos).
•
Posición en costes.•Utilización de la
capacidad.
•
Política de precios.•Nivel de cambios.•Estructura de propiedad.•Relaciones con los
grupos de presión.
•
Tamaño de la
organización.
•
sencillo vender cuando ofrecemos justo lo que el cliente está buscando. Pero, ¿cómo saber qué es lo que los
clientes demandan en cada momento?
A través de un análisis de segmentación se trata de agrupar a los clientes en grupos más o menos
homogéneos. Sin embargo, sabemos que no todos los clientes son iguales, ya que pueden presentar distintas
características y necesidades, y se comportan de forma muy distinta.
En definitiva, segmentar consiste en hacer grupos a partir de una población de consumidores o clientes
(demanda); grupos que sean distintos unos de otros pero parecidos entre sí (entre los componentes del grupo)
y que sean de utilidad comercial.
Lambin diferencia entre macro-segmentación y micro-segmentación. La macro-segmentación consiste en
definir el mercado de referencia desde la perspectiva del comprador, no desde el punto de vista del producto.
Un mercado de referencia se define según Abell en tres dimensiones: el grupo de clientes (¿a quién se está
satisfaciendo?), funciones o necesidades (¿qué necesidad se satisface?) y tecnologías (¿cómo se satisfacen las
necesidades?).
A partir de las dimensiones de Abell, Lambin diferencia entre:
Producto-mercado: grupo de cliente específico que busca una solución concreta o un
conjunto de funciones basadas en una tecnología concreta.
•
Mercado de soluciones: desarrollo de una serie de funciones para un grupo de clientes,
incluyendo todas las tecnologías sustitutivas capaces de desarrollar esa función.
•
La micro-segmentación consiste en analizar las diferentes necesidades de los clientes de forma detallada,
dentro de cada macro-segmento. Su objetivo es identificar grupos de clientes que buscan las mismas ventajas
en el producto. Cuando hablamos de segmentación, normalmente nos referimos a la micro-segmentación.
Grant propone cinco etapas para la segmentación de mercados:
1. Identificar las variables clave para la segmentación.
2. Construir una matriz de segmentación. Los segmentos pueden ser representados en una matriz
de dos o tres dimensiones en función de dos o tres variables de segmentación. Se pueden detectar
segmentos vacíos (oportunidades de desarrollo).
3. Análisis del atractivo del segmento. Se utilizan las mismas herramientas que para el análisis del
conjunto del sector (modelo de las cinco fuerzas), aunque existen algunas diferencias: los productos
sustitutivos y los competidores potenciales pueden provenir de otros segmentos del mismo sector.
4. Identificar los factores clave de éxito del segmento. Examinar los diferentes criterios de compra
de los clientes entre segmentos y las formas en que las empresas compiten.
5. Especialización en un segmento o diversidad de segmentos. Se puede competir en varios
segmentos, siempre y cuando existen similitudes entre los factores críticos de éxito y la posibilidad
de compartir costes.
Por su parte Lambin relaciona la segmentación con el posicionamiento, y define el siguiente proceso
para la segmentación:
1. El análisis de la segmentación incluiría los 4 primeros pasos definidos por Grant.
2. La selección de un segmento o segmentos específicos se correspondería con el paso 5 de
Grant.
3. La elección del posicionamiento en el mercado, o cómo quiere la empresa ser percibida en las
mentes de los clientes potenciales.
4. La programación de marketing dirigido a los segmentos objetivos. Esto implica el desarrollo e
implementación de programas de marketing diseñados para alcanzar el posicionamiento deseado en
el segmento o segmentos objetivos.
Los segmentos deben tener una serie de características para que las empresas puedan utilizarlos y
resulten útiles:
Industria: se basa en una sola tecnología, pero abarca varias áreas de negocio (varias
funciones y varios grupos de clientes).
•
Los principales beneficios de la segmentación de mercados son:
Efectivos. Es decir, que sean grupos de interés o utilidad comercial para la empresa. Por
ejemplo, a una empresa cárnica no le interesan los vegetarianos.
•
Identificables. Los componentes de un segmento tienen que tener atributos que permitan a la
empresa identificarlos o medirlos (la edad, la renta disponible,...).
•
Rentables, aunque existan grupos mas rentables unos que otros, cada uno debería tener cierto
potencial de negocio.
•
Alcanzables o accesibles. Debe existir una forma de llegar a ellos como grupo o segmento.•Accionables, o lo que es lo mismo, la empresa debe contar con medios o programas atraer y
servir a los clientes.
•
Ajustarnos mejor a las necesidades de los clientes.•Mejorar los beneficios, en la medida en que la segmentación revele grupos de clientes menos
sensibles al precio y que por tanto permita trabajar con márgenes superiores.
•
Mejorar el crecimiento, de la misma manera que el beneficio.•Conservar a los clientes, al identificar no sólo sus necesidades, sino también la evolución de
éstas, de manera que la empresa pueda adaptarse a ellas.
•
Comunicación dirigida: es más sencillo encontrar un mensaje que pueda calar si se dirige
pensando en un grupo de consumidores que son parecidos entre sí y si son más sensibles que otros
al mensaje.
•
El análisis de segmentación se puede realizar de diferentes formas: segmentación descriptiva o
sociodemográfica, segmentación por ventajas buscadas, segmentación por comportamientos de
compra y segmentación por estilos de vida o psicográfica.
•
Tipos de Segmentación de Mercados
Segmentación Sociodemográfica
Supone que las personas tienen diferentes necesidades respecto a los productos y servicios que ofrecen las
empresas.
Las variables sociodemográficas clásicas son: sexo, edad, ingresos, ubicación geográfica, educación,
profesión, clase social y tamaño de la familia.
Por ejemplo, podemos dividir a nuestros clientes por sexos, por rango de edad, o por ingresos, aunque
normalmente una segmentación sociodemográfica suele combinar varias variables al mismo tiempo. Es un
tipo de segmentación fácil de realizar, pero tiene grandes limitaciones que obligan a combinarla con otros
métodos. Es evidente, que dos personas iguales desde un punto de vista sociodemográfico (misma edad,
misma estructura familiar y mismos ingresos) pueden tener comportamientos de compra completamente
diferentes. Esto nos lleva a la segmentación por ventajas.
Segmentación por Ventajas
Este tipo de segmentación se centra en el sistema de valores de las personas y en entender sus preferencias.
Cada segmento se identificará por una serie de ventajas buscadas y la importancia relativa que el cliente
otorga a cada una de ellas.
Lambin plantea los siguientes pasos para segmentar por ventajas:
La mayor dificultad de este tipo de segmentación es seleccionar las ventajas a analizar, sin olvidar que la
recogida de datos primarios suele ser complicada. Además, exige conocer técnicas complejas de análisis
estadístico que permitan identificar grupos de clientes (análisis cluster).
La lista de atributos o ventajas asociadas con una categoría de producto.•Una evaluación de la importancia relativa que se asigna a cada ventaja.•Un proceso de reagrupamiento de consumidores por patrones similares.•Una evaluación de la dimensión y perfil de cada segmento identificado.•
Segmentación por Comportamientos de Compra
Clasifica a los clientes respecto a su comportamiento de compra. Según Lambin, los criterios que se suelen
utilizar con más frecuencia son :
Segmentación Psicográfica
La segmentación psicográfica (o por estilos de vida) consiste en complementar los datos demográficos con
elementos como actividades, intereses, opiniones, percepciones y preferencias, para obtener un perfil más
completo del consumidor.
El objetivo es intentar relacionar la personalidad del individuo con sus patrones de consumo. El estilo de
vida es un buen indicador de cada tipo de personalidad, ya que nos permite estudiar la vida de los individuos
y analizar su consumo.
Los estudios psicográficos se puede realizar a diferentes niveles:
1. Nivel estable. Analiza el sistema de valores y cualidades de personalidad. Es muy difícil de
medir.
2. Nivel intermedio. Se estudian las actividades, intereses y opiniones de los individuos que nos
permiten intuir su sistema de valores.
3. Nivel Superficial. Se puede observar directamente. Analiza los productos y servicios
adquiridos y su forma de uso.
La mayoría de los estudios realizados se hacen a nivel intermedio (actividades, intereses y opiniones) y nos
permiten entender mejor el comportamiento de los consumidores. Plummer propone la siguiente tabla de
elementos para los estudios psicográficos:
Segmentación producto-uso. Se diferencia entre usuarios potenciales, no usuarios, primeros
usuarios, antiguos usuarios, usuarios asiduos y ocasionales.
•
Segmentación por volumen. En muchos mercados, una pequeña proporción de clientes
representan un alto % de las ventas totales (regla 80/20). Es útil diferenciar entre: clientes
principales, clientes ocasionales y los que no son clientes. Son las clasificaciones ABC clásicas.
•
Segmentación por fidelidad. Distinguir entre clientes fieles incondicionales, los no
exclusivamente fieles y los que cambian de marca.
•
Diferentes estilos de vida
Analicemos la siguiente segmentación:
Actualizados: Existosos, sofisticados, activos. La imagen es importante para ellos, no tanto
como representativa de status o de poder sino como muestra de gusto, refinamiento o
independencia de carácter. Suelen adquirir productos de nicho o especializados, de gama alta.
•
Satisfechos: Maduros, satisfechos y cómodos. Son conservadores, consumidores con sentido
práctico. Buscan la funcionalidad y el largo plazo en lo que compran.
•
Conseguidores: Exitosos, orientados al trabajo y la carrera profesional. Valoran la estabilidad
sobre el riesgo y les gusta lo predecible, descubrir las cosas por sí mismos. Favorecen las marcas
consolidadas y de prestigio y que revelan su éxito a los demás.
•
Experimentadores. Jóvenes, vitales, impulsivos y rebeldes. Buscan la variedad y la
diversión, les gusta probar cosas nuevas y arriesgadas. Se entusiasman rápidamente con las cosas
pero de igual manera se aburren de ellas y las abandonan. Gastan un buen porcentaje de su sueldo
en ropa, comida, música, películas y vídeos.
•
Creyentes: conservadores, convencionales y tradicionales. Con menos medios que los
satisfechos, les gustan los productos familiares y las marcas conocidas.
•
Esforzados: Inseguros, necesitan la aprobación de los demás, tienen algunas dificultades
económicas. Muchos de ellos no obstante quieren aparentar buen gusto y estilo, y emulan a
aquellos que disponen de propiedades o productos caros, aunque a menudo queda fuera de sus
posibilidades
•
Cada subgrupo tiene diferentes valores y motivos de compra. Esta segmentación permite identificar grupos
de clientes potenciales y elegir la mejor forma de comunicarse con cada segmento objetivo.
La segmentación por estilos de vida es útil por dos razones:
Pero tiene una serie de problemas a considerar:
Segmentación a priori y a posteriori
Cuando decidimos segmentar nos encontramos dos aproximaciones:
Fabricantes o hacedores: son prácticos, autónomos, tradicionales y orientados a la familia.
No se fijan en las posesiones materiales salvo en lo que sirve a un uso práctico o funcional, como
herramientas, utilitarios, aparejos de pesca...
•
Sufridores: son mayores, resignados, pasivos, con dificultades económicas. Suelen tener una
formación escasa y falta de contactos o relaciones sociales. Les preocupa su salud y su seguridad.
Controlan su consumo. Aunque normalmente son una parte pequeña de las ventas de la mayoría de
los productos, son leales a sus marcas favoritas
•
Identifica las tendencias y evalúa las oportunidades y amenazas asociadas a estos cambios
(aspecto dinámico).
•
Determina si un subgrupo va por delante o se retrasa respecto a la tendencia sociocultural
(aspecto estático).
•
No existe ningún modelo que especifique los conceptos del estilo de vida que deben
explorarse y que señale su relación con el comportamiento de compra.
•
La selección de las dimensiones y los indicadores se basan en la intuición.•La existencia de una relación no implica necesariamente una relación causal.•Los problemas asociados al cuestionario, por ejemplo, ¿puede ser válido un cuestionario que
se tarda en rellenar varias horas?)
•
Segmentación a Priori. Puesto que tenemos una intuición sobre las necesidades de los
clientes respecto del mercado en el que trabaja nuestra empresa, podemos basarnos en esa intuición
para hacer los grupos. Por ejemplo, si somos una empresa que fabrica software, podríamos pensar
que los grupos más relevantes para nuestra compañía podrían estar basados en el uso o experiencia
•
¿Cómo podemos determinar el valor percibido por los clientes?
Los resultados en un caso o en otro no tienen por qué ser mejores, incluso pueden ser muy parecidos, pero a
veces la intuición nos juega malas pasadas y el análisis a posteriori puede revelar importantes conclusiones
no identificadas en una primera observación.
con los equipos informáticos. Así, podríamos pensar que hay expertos, iniciados y legos en la
materia. Sobre esta base podríamos llevar a cabo un estudio de mercado preguntando a los
consumidores sobre sus conocimientos informáticos y clasificarlos de acuerdo a sus respuestas.
Segmentación a Posteriori. Otra aproximación consiste en abandonar la intuición y utilizar
herramientas informáticas (CRM Análitico, Big Data) capaces de procesar toda la información
disponible sobre clientes, que nos proporcionan grupos homogéneos, lo más distintos posibles entre
sí.
•
Existe una herramienta interesante que nos permite comparar el valor que perciben los clientes de los
diferentes competidores. Este estudio se puede realizar a nivel de grupo estratégico (lado de la oferta),
segmento de mercado (lado de la demanda) o a nivel sectorial, aunque en este caso se puede complicar por
la gran cantidad de empresas a analizar.
La idea es intentar comprender qué quieren exactamente los clientes y cómo cada competidor se ajusta a sus
preferencias, lo que nos puede dar una idea aproximada de donde se encuentra el origen de la ventaja
competitiva en un sector, segmento o grupo estratégico. Los pasos a dar son:
Determinar el alcance del estudio (segmento, grupo estratégico o sector en general). Nos
permite identificar las empresas a comparar.
•
Realizar un estudio de mercado que nos permita determinar aquello que más valoran los
clientes. Esto nos permite seleccionar las variables clave que reflejan los gustos de los clientes.
•
Clasificar las variables clave en función de la importancia que tienen para el cliente,
dándoles un peso.
•
Una vez realizado el estudio, se deben tomar decisiones estratégicas respecto al posicionamiento de nuestra
empresa según las variables clave identificadas y el nivel de ajuste de nuestros competidores.
Ejemplo: Análisis del valor percibido por los clientes
A continuación vamos a desarrollar un pequeño ejemplo basado en datos absolutamente ficticios sobre el
valor percibido por los clientes que compran libros a través de Internet.
Alcance: grandes empresas multinacionales de venta de libros por Internet (grupo estratégico formado por
empresas de alta cobertura geográfica y gran intensidad de marketing). Por ejemplo: Amazon, Barnes &
Noble y Buy.com. El estudio de mercado refleja que las variables clave son: imagen de marca, velocidad en
la entrega, fiabilidad de la entrega (sin errores), amplitud del catálogo de libros ofrecidos y facilidad de
navegación en la página Web (navegabilidad).
Clasificación de las variables, junto con sus pesos relativos:
Clasificación de cada competidor (1-5) en las variables clave:
Analizar la fuerza de cada competidor en cada una de las variables clave, esto nos permite
estudiar el ajuste entre lo que ofrece cada competidor respecto a lo que los clientes quieren o
valoran.
•
Velocidad (peso:0,3)•Marca (peso: 0,25)•Catálogo (peso: 0,2)•Navegabilidad (peso: 0,15)•Fiabilidad (peso: 0,1)•
Ejercicio de verdadero o falso
El ajunte entre las preferencias de los clientes y lo ofrecido por las empresas sería el siguiente:
Según este análisis la empresa que más se ajusta a los gustos de los clientes sería Amazon (4,6 sobre 5, frente
a 4,3 y 3,45 de Barnes & Noble y Buy.com respectivamente).
Según el análisis realizado (ficticio) el origen de la ventaja competitiva de Amazon sería su imagen de marca
y su catálogo. Aunque se enfrenta a una seria amenaza por parte de Barnes & Noble, ya que ha conseguido
ser el competidor con entregas más rápidas, variable más apreciada por los consumidores. Esto supone un
ataque a la ventaja competitiva de Amazon muy seria.
V F
Actualmente los factores de producción clásicos (Tierra, Trabajo yCapital) han perdido importancia respecto a un nuevo factor deproducción: el conocimiento/talento.
Las nuevas fuerzas de Downes y Mui, para analizar la estructura deun sector, son: digitalización, desregulación y la amenaza deproductos/servicios sustitutivos.
El análisis PEST nos permite analizar el entorno especifico.
Identifica cual/cuales de los factores que aparecen a continuación, sugierePorter para el análisis de la ventaja nacional.
Las Condiciones de los Factores de Producción
Sectores Relacionados
La Tasa de Paro y Desempleo
Política de I+D
Características de la Demanda
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Introducción
Análisis Interno
El análisis interno se encarga de investigar las características de los recursos, factores, medios, habilidades y
capacidades de que dispone la empresa para hacer frente al entorno. A partir de su estudio, se podrán
determinar con cierto rigor las fortalezas y las debilidades de la organización.
Primero analizaremos en profundidad en qué consiste la teoría de recursos y capacidades y qué son
exactamente las denominadas capacidades dinámicas, para posteriormente presentar las herramientas y
metodologías que han ido apareciendo en los últimos años para la evaluación de los recursos y capacidades
internos (o si se prefiere, para realizar análisis interno de la empresa, que viene a ser lo mismo), entre otras
veremos: el análisis de la cadena de valor, el perfil estratégico interno, el Benchmarking, el análisis de ratios
financieros y diferentes modelos de medición del Capital Intelectual (medición de activos intangibles).
La importancia del análisis de recursos y capacidades:dime lo que tienes, o puedes tener, y te diré que puedeshacer
“Lo esencial es invisible a los ojos” - Antoine Saint-
Exupery“
”
¿Cuánto importa el sector en los resultados de las empresas? Anita McGahan y Michael Porter se hicieron
esta misma pregunta en un estudio empírico que realizaron en 1997. En este estudio, el sector representaba el
19% de la variación en beneficios y el 36% de la variación en rentabilidad. Esto nos lleva a la conclusión en
que el sector importa y mucho. Los efectos del sector eran menores en las empresas basadas en producción y
mayores en las basadas en servicios (alojamiento, entretenimiento, transporte…) y comercio
mayorista/minorista. Pero a pesar de que el sector importa, se piensa que cada vez tienen mayor importancia
los factores internos (la creación de recursos y capacidades distintivos) para la creación de ventajas
competitivas.
Para Porter el peso del sector marca el destino de las organizaciones que lo componen de forma casi
determinista. Aunque estamos de acuerdo con que el sector en que compite una empresa puede llegar a
marcar en gran parte su éxito, existen empresas que presentan diferentes rentabilidades dentro de un mismo
sector. ¿Cómo podemos explicar este hecho? La Teoría de Recursos y Capacidades aparece con el objetivo
de responder a esta pregunta, concluyendo con que las empresas son diferentes entre sí debido a los recursos
y capacidades que poseen (que han sido capaces de ir generando) en un momento determinado del tiempo.
Caso: Análisis de Recursos y Capacidades
¿Nicole Kidman estudió un MBA?
Nikole Kidman (Honolulu, 1967) es una actriz altísima, rubísima y palidísima.
Desprende luz y frialdad en grado superlativo. La actriz presenta en la Mostra de
Venecia su última película y se declara consciente de su poder: “He conquistado, lo
reconozco, una posición dominante en la industria”.
Puede elegir los personajes que quiera en las películas que desee, decidir sobre sus
compañeros de reparto y cobrar sumas multimillonarias por película.
Fuente: Adaptado de Enric Gonzáles. El País, 8 de septiembre de 2004
El caso de Nicole Kidman es un buen ejemplo. Pensemos en lo siguiente: si la industria del cine americana
entrara en crisis, ¿seguiría trabajando Nicole Kidman? Seguramente sí, ya que su posición dominante le
permitiría trabajar en las pocas películas que se hicieran. ¿Qué pasaría con la mayoría de las actrices? Que
dejarían de trabajar. ¿Por qué no le pasaría eso a Nicole? Por que ha logrado desarrollar una ventaja
competitiva que la diferencia de las demás. ¿Cómo lo ha conseguido? Con belleza, talento, dedicación, un
buen manager y una boda que la hizo conocida a nivel mundial (que importantes son a veces las alianzas,
aunque al final se deshagan…).
Según Navas y Guerras el enfoque de Recursos y Capacidades se fundamenta en tres ideas básicas:
Las organizaciones son diferentes entre sí en función de los recursos y capacidades que
poseen en un momento determinado, así como, por las diferentes características de la misma
(heterogeneidad). Además, dichos recursos y capacidades no están disponibles para todas las
empresas en las mismas condiciones (movilidad imperfecta). Según Barney La heterogeneidad y la
movilidad imperfecta explican las diferencias de rentabilidad entre las empresas, incluso entre las
pertenecientes a la misma industria. Es evidente que Nicole Kidman es diferente a otras actrices,
posee algo que hace que no sea como las demás… su belleza y su talento no son fácilmente
copiables y no se pueden comprar en un mercado abierto.
•
Los recursos y capacidades cada día tienen un papel más relevante para definir la identidad de
la empresa. En el entorno actual (volátil, incierto, complejo y ambiguo), las organizaciones se
empiezan a preguntar qué necesidades pueden satisfacer, más que qué necesidades quieren
satisfacer. ¿podría Nicole Kidman ser una pintora de éxito? Posiblemente no, desconocemos sus
capacidades para la pintura, pero lo más probable es que sea una pintora mediocre. Imaginemos
que quisiera ser pintora. Podría serlo, basándose en su posición como actriz de éxito, pero ¿sería
una estrategia adecuada a largo plazo dejar la interpretación y meterse de lleno en la pintura?
Probablemente no, porque no tiene las capacidades necesarias para ser tremendamente buena.
Alguien podría pensar en Jennifer López: actriz de éxito, cantante de éxito, empresaria de éxito.
¿Por qué Jennifer puede hacer todo eso? Porque tiene capacidades para hacerlo: es buena actriz
(esto podría ser cuestionable…), canta bien, tiene un físico espectacular y encima tiene talento para
los negocios. Como veremos, esta es la base de las empresas diversificadas: ser capaz de desarrollar
múltiples capacidades, sin aparente relación entre ellas. Pero no es fácil disponer de infinitas
capacidades, ni para una persona, ni para una empresa.
•
El beneficio de la empresa es consecuencia, tanto de las características competitivas del
entorno, como de la combinación de los recursos de que dispone. Es evidente que si la industria del
•
Como vemos, el Análisis de Recursos y Capacidades se convierte en un instrumento esencial para el
análisis interno, la formulación, e incluso, la implantación de la estrategia. Por lo tanto, las empresas se deben
esforzar en identificar los recursos y capacidades que tienen a su disposición y evaluarlos, para poder
determinar si son útiles y adecuados para conseguir una ventaja competitiva sostenible. Hay que analizar las
posibles opciones estratégicas a partir de los recursos y capacidades de que se dispone, sin olvidar que
también es importante identificar aquellos que se pueden desarrollar internamente a corto plazo y a los que se
puede acceder (mediante alianzas, por ejemplo). Ante este ejercicio, es fundamental ser lo más realista
posible.
¿Qué son los recursos y las capacidades?
Hay autores que enfocan el problema de forma muy general y no diferencian ambos conceptos, mientras
otros sí lo hacen. Nosotros optamos por diferenciarlos.
Los Recursos
Los Recursos son los activos de que dispone la empresa para llevar a cabo su estrategia competitiva, algunos
aparecen en los estados contables (recursos tangibles) de las organizaciones, pero otros no (recursos
intangibles).
Por ejemplo Grant clasifica los recursos en tres tipos: tangibles (físicos y financieros), intangibles
(tecnología, reputación y cultura) y humanos (conocimiento y destrezas especializadas, capacidad de
comunicación y de relación, y finalmente, la motivación).
Navas y Guerras los clasifican en dos grandes bloques: tangibles (físicos y financieros) e intangibles (no
humanos y humanos). Los intangibles no humanos a su vez son clasificados en: tecnológicos y
organizativos.
Los recursos tangibles, en general, son fáciles de identificar mediante el análisis financiero, en cambio los
intangibles suelen permanecer ocultos a la información contable (se reduce al fondo de comercio), a pesar de
cine fuera mal, tanto Nicole como Jennifer ingresarían menos dinero por sus películas, pero
seguramente seguirían trabajando y teniendo ingresos muy por encima de la media.
que en muchos casos son los recursos más importantes desde un punto de vista estratégico. Los intangibles
son activos de lenta y costosa acumulación, de difícil venta en el mercado y susceptibles de múltiples usos.
Para Grant lo curioso es que mientras los recursos intangibles reciben escasa atención por parte de la
contabilidad financiera, su aportación es cada vez más reconocida por el mercado de valores. Las empresas
con los ratios cotización / valor contable más elevados son aquellas que tienen grandes recursos tecnológicos
(Cisco, Oracle, Microsoft, Google, Amazon...) o marcas de gran reputación (Coca-Cola, Pepsi, Kellogg…).
Los recursos humanos, o capital humano, son aquellos que las personas ofrecen a las empresas: destrezas,
conocimientos, habilidades de razonamiento y de toma de decisiones... en definitiva su talento. Identificar y
valorar el stock de capital humano es extremadamente complejo. Muchas empresas están iniciando una
amplia evaluación de los conocimientos, destrezas, aptitudes y comportamientos de sus empleados. Sin
embargo, es evidente que no solo se deben realizar evaluaciones a nivel individual, sino que posiblemente
sea incluso más importante evaluar la habilidad de los empleados para trabajar en grupo eficazmente, y para
ello hay que considerar la cultura de la organización. Pero los recursos normalmente no son productivos por
sí solos, las actividades de una empresa requieren la cooperación de diferentes tipos de recursos. Esto nos
lleva al concepto de “capacidad”.
Las capacidades
Las capacidades son habilidades o competencias organizativas que permiten desarrollar las actividades de la
empresa a partir de los recursos disponibles, es decir, permiten realizar una tarea compleja al combinar y
coordinar los recursos de que dispone la empresa. Estas están muy ligadas al Capital Humano y se apoyan
en intangibles como el conocimiento de las personas y de los equipos de trabajo. Para que los recursos de
una empresa sean realmente útiles deben ser adecuadamente combinados y gestionados para generar una
capacidad. Así, podemos considerar que una capacidad organizativa es la habilidad de una empresa para
llevar a cabo una actividad concreta. La organización se puede ver como una gran red de rutinas,
organizadas de forma jerárquica, que es capaz de utilizar y almacenar información y conocimiento. Las
rutinas organizativas, o procesos, son la forma más evidente de la existencia de las capacidades dentro de las
organizaciones. Como es obvio, resulta más sencillo identificar, clasificar y cuantificar los recursos que las
capacidades.
Antes de determinar las competencias distintivas de una organización, debemos identificar sus capacidades
genéricas. Para ello, debemos clasificar sus actividades. Grant propone utilizar dos enfoques:
Ambos enfoques los veremos a continuación. Pero tenemos que tener en cuenta que ni la clasificación
funcional ni la cadena de valor representan satisfactoriamente la estructura de las capacidades organizativas
de la empresa en su totalidad. En el caso de organizaciones muy complejas las capacidades están
organizadas en estructuras jerárquicas y algunas son muy específicas.
El gran problema en la valoración de capacidades es la objetividad. Para conseguirla es crucial establecer
medidas cuantificables de los resultados que permitan la comparación de la empresa con otras. El
Benchmarking es una herramienta importante para valorar y desarrollar las capacidades organizativas.
También lo estudiaremos en los próximos epígrafes.
Diferenciar recursos y capacidades
Lo cierto es que no es sencillo diferenciar lo que es un recurso y lo que es una capacidad. López Sintas
establece dos criterios clave para distinguirlos:
Recursos, Capacidades, Estrategia y Ventaja Competitiva
La estrategia tiene que ver con el ajuste de los recursos y capacidades de una empresa a las oportunidades
que surgen en su entorno. Grant plantea que la Teoría de Recursos y Capacidades la atención se desplaza
Una clasificación funcional (análisis funcional), que identifica las capacidades organizativas
de cada una de las áreas de la empresa.
•
La cadena de valor, que desagrega a la empresa en una cadena de actividades secuenciales.•
El primero de ellos se basa en el carácter de stock de los recursos frente al carácter de flujo de
las capacidades. Los recursos son cosas o elementos que se poseen o controlan y existen con
relativa independencia del uso concreto que se les dé en la empresa. Las capacidades representan
formas de desarrollar las actividades, de utilizar los recursos.
•
El segundo criterio se basa en el carácter colectivo de las capacidades y el individual de los
recursos. Frente a las habilidades individuales de cada persona, las capacidades sólo existen en la
medida en que dichas personas colaboran entre sí y se coordinan para resolver un problema o
realizar una actividad. Se puede decir, que sin este carácter colectivo o grupal no existen las
capacidades organizativas.
•
desde el análisis del entorno de la empresa a la relación entre la estrategia y el ámbito interno de la empresa.
Sin olvidar en ningún momento la importancia del entorno para la formulación de la estrategia,
evidentemente.
Como ya hemos comentado, los temas dominantes de la literatura estratégica durante los setenta y la mayor
parte de los ochenta se han dirigido hacia el papel del entorno (sector y posición competitiva respecto a los
rivales). El análisis estratégico interno permaneció sin desarrollar durante ese tiempo, ya que únicamente se
relacionaba con la fase de implantación estratégica (estructura, sistemas de control, estilos de dirección...).
Este bajo interés de los estrategas empresariales por el análisis interno contrasta fuertemente con el enfoque
de la estrategia militar que siempre ha considerado la gran relevancia de los recursos.
A partir de finales de los años ochenta surgió un gran interés por el papel de los recursos y capacidades de la
empresa como base fundamental de su estrategia y como determinantes fundamentales de su rentabilidad.
El punto de partida para la formulación de la estrategia debe ser una declaración de la identidad y propósito
de la empresa. Es decir, a qué nos queremos dedicar, a quién nos dirigimos y qué necesidades pretendemos
cubrir. Si analizamos detenidamente el entorno actual, llegaremos a la conclusión de que vivimos en un
mundo en el que las preferencias de los clientes son cada vez más volátiles y cambiantes, la fidelidad es muy
difícil de conseguir y las tecnologías que se necesitan para servirles se desarrollan rápidamente. En este
momento formular estrategias a largo plazo, basándose únicamente en una orientación externa no otorga
referencias estables.
Cuando el entorno está cambiando continuamente, la propia empresa, definida en función de sus recursos y
capacidades, puede ser una base mucho más sólida para establecer su identidad. Una definición de la
empresa en términos de lo que es capaz de hacer puede ofrecer un soporte más firme a la estrategia.
Analicemos lo que decía Pau Gasol, jugador español de baloncesto que pasó de jugar en la ACB (liga
española) a la NBA (liga americana), en una entrevista:
Al pasar de un entorno estable (ACB: 1 partido a la semana) a un entorno turbulento y cambiante (NBA: 3/4
partidos a la semana) Gasol prefería dedicar su tiempo a entrenar lo máximo posible. La estrategia de su
equipo se basará en los recursos y capacidades que sean capaces de desarrollar como jugadores:
conocimiento del juego, talento individual, talento colectivo, liderazgo…
Los equipos de la NBA buscan mejorar sus capacidades, por eso es tan importante fichar buenos jugadores.
El talento individual de un jugador es fundamental, siempre y cuando sea capaz de adaptarse y aportar al
equipo. Al final una empresa es talento organizativo en juego…
Muchas empresas que han establecido sus estrategias en torno al desarrollo y definición de sus capacidades
internas han conseguido adaptarse y beneficiarse del cambio externo. Podemos afirmar que cuanto mayor
sea la importancia del cambio en el entorno de una empresa más debe procurar basar su estrategia en sus
recursos y capacidades internas, en lugar de hacerlo únicamente en el mercado.
Según Grant el enfoque tradicional que identifica el sector como fuente de beneficio, ha sido socavado por
tres factores:
Los recursos y las capacidades como fundamento de la ventaja competitiva
Pau Gasol
Pregunta: ¿El ambiente que rodea a los encuentros difiere mucho del de Barcelona?
Respuesta: Sí. Aquí las concentraciones no existen. Tampoco vemos tantos vídeos de
los rivales ni se prepara tanto el partido; se repasan un poco las jugadas del equipo
contrario, pero no se ven partidos enteros, entre otras cosas porque no tenemos tiempo.
Nos concentramos más en nuestro propio juego.
Fuente: El País, 2001
Por lo tanto, la celebre sentencia de Sócrates “conócete a ti mismo” se convierte en esencial para la empresa
actual. Cualquier organización debería conocerse a sí misma, conocer cuales son sus recursos y capacidades
en los que basar su estrategia. Enlazando con campos como la psicología, Goleman se refiere al concepto de
conocerse a uno mismo de la siguiente forma “la conciencia de uno mismo es la atención continua a los
propios estados internos, esa conciencia autoreflexiva en la que la mente se ocupa de observar e investigar la
experiencia misma, incluidas las emociones”. Sin duda, podemos aplicar lo dicho por Goleman al mundo de
la empresa: atender a los estados internos, investigar la experiencia, entender las emociones…
Pero no todos los recursos y capacidades que poseen las empresas son valiosos para fundamentar su
estrategia. Los recursos y capacidades deben ser mejores que los de los competidores y relativamente
inmóviles, es decir, difíciles de ser imitados o comprados. Estos recursos y capacidades que permiten obtener
ventajas competitivas se denominan distintivos (o esenciales). Pero, ¿qué características deben tener para ser
valiosos? Navas y Guerras plantean las siguientes: escasos, relevantes (que tenga utilidad), que se mantenga
en el tiempo (durabilidad), difícilmente transferibles, difícilmente imitables, difícilmente sustituibles,
complementarios y apropiables.
Pero, como señalan Prahalad y Hamel, el hecho de cultivar una capacidad esencial no significa superar en
gastos de I+D a los rivales, ni significa costes compartidos (entre unidades de negocio), ni consiste en
desarrollar modelos de integración vertical. Es algo más…
Grant refleja en la siguiente figura la relación entre recursos, capacidades, estrategia y ventaja competitiva:
El aumento de la presión competitiva en numerosos sectores (competencia internacional y
desregulación) ha provocado una fuerte competencia en precios.
•
Los cambios tecnológicos y en la demanda conducen a una creciente indefinición de los
límites sectoriales.
•
La investigación empírica no ha confirmado la relación entre rentabilidad y sector.•
El objetivo es conocer los recursos y capacidades y ajustarlos a las oportunidades que surgen en el entorno
(factores críticos de éxito) y formular una estrategia que permita obtener algún tipo de ventaja competitiva.
El Planteamiento de la Estrategia debe seguir, desde este punto de vista, las siguientes pautas:
A continuación vamos a conocer las principales herramientas que nos permiten analizar los recursos y
capacidades de una empresa, es decir, herramientas que nos van a permitir conocer mejor el interior de las
organizaciones.
Seleccionar una estrategia que explote los principales recursos y capacidades de la empresa.•Asegurar que los recursos de la empresa se emplean completamente y que su beneficio
potencial es explotado al límite.
•
Construir la base de recursos de la empresa (no sólo los activos actuales, también se deben
cubrir las carencias de recursos y construir la futura base de recursos de la empresa).
•
El Análisis Funcional y el Perfil Estratégico Interno
El Análisis funcional es la base para configurar el perfil estratégico interno de la empresa. Para realizar este
perfil estratégico, previamente hay que identificar las variables clave de cuyo funcionamiento depende la
organización para hacer frente a sus retos (sobre ellas reposan los puntos fuertes y débiles).
Se suelen considerar las áreas funcionales de la empresa (comercial, producción, finanzas, RR.HH.,
Tecnología...), para identificar las variables clave. El problema es que no hay una receta general que aplicar a
todas las empresas, cada una debe elaborar su propia lista.
El Perfil estratégico es un instrumento muy intuitivo, cualitativo y relativamente sencillo de elaborar. Es el
complemento ideal del análisis funcional. Su objetivo principal es valorar el potencial de la empresa en cada
una de las variables clave identificadas previamente en el análisis funcional. Su elaboración es similar al
Perfil Estratégico del Entorno General. Se diferencian dos partes:
Los picos hacia la derecha significan puntos fuertes, los picos hacia la izquierda representan puntos débiles
de la empresa.
Se pueden utilizar perfiles de referencia y hacer un seguimiento de la evolución a lo largo del tiempo.
Lista de variables internas por áreas funcionales (análisis funcional)•Valoración de variables (normalmente en una escala de 1 a 5)•
La Radiografía de la Empresa: La Cadena de Valor
La cadena de valor es uno de los instrumentos más ricos y populares desarrollados por Michael Porter para el
análisis interno de la empresa. Permite desagregar las actividades que realiza una empresa concreta para
vender un producto o un servicio, es decir, divide la actividad general de una empresa en “actividades de
producción de valor”. La idea es que cada una de las actividades identificadas aporta una parte del valor final
y represente una parte del coste. El valor que crea una empresa se mide por el dinero que los clientes están
dispuestos a pagar por sus productos o servicios (una empresa es rentable cuando el valor que crea supera el
coste de las actividades de producción de valor). Para obtener ventajas competitivas, una empresa tiene que
realizar sus actividades a un coste inferior o de forma que sus productos se diferencien de la competencia
(mayor valor).
El objetivo del análisis de la cadena de valor es identificar las fuentes de ventajas competitivas, es decir, las
partes de la organización que contribuyen de forma diferencial a la creación de valor. Dichas fuentes de
ventaja competitiva pueden identificarse como una actividad concreta (tanto básica como de apoyo), como
interrelaciones entre actividades o incluso como interrelaciones dentro del sistema de valor, es decir,
interrelaciones entre empresas (analizaremos el concepto de sistema de valor después).
Las actividades de la cadena de valor propuesta por Porter se refieren a una empresa industrial, por lo que
puede no ser significativa para muchas empresas. Por ejemplo empresas de servicios profesionales de
consultoría o de telefonía móvil tendrían cadenas de valor completamente diferentes.
Porter clasifica las actividades de producción de valor en nueve categorías genéricas:
Las actividades relacionadas con la creación física del producto, comercialización, distribución y postventa
se denominan actividades primarias (o básicas). Las que proporcionan los factores de producción y la
infraestructura que posibilitan el funcionamiento de las actividades primarias se llaman actividades auxiliares
o de apoyo. Toda actividad emplea factores de producción que ha de comprar, recursos humanos y cierta
combinación de tecnologías. La optimización de cada actividad de valor puede llevar a obtener alguna
ventaja competitiva, pero normalmente estas se consiguen en las interrelaciones entre actividades (enlaces).
Las actividades primarias
El modelo de Porter identifica cinco actividades primarias:
Como ya comentamos anteriormente, las actividades primarias pueden variar enormemente en función del
tipo de empresa y del sector. Por ejemplo las actividades primarias de Coca-Cola no tienen nada que ver con
las de Vodafone, o con las de LLORENTE & CUENCA.
Las actividades de apoyo
El modelo propone cuatro actividades de apoyo:
Logística Interna o de entrada de factores. Se asocia a la recepción, el almacenamiento, el
control de existencias, la programación del transporte, las devoluciones a proveedores y la
distribución interna de materias primas y materiales auxiliares, hasta su incorporación al proceso
productivo.
•
Operaciones o Producción. Incluye las actividades relacionadas con la transformación física
de los factores en productos o servicios terminados: mecanizado, embalaje, control de calidad,
pintura…
•
Logística Externa o distribución. Esta actividad se asocia con el proceso de pedidos, la
programación, la recogida del material, el almacenamiento y la distribución física del producto o
servicio a los compradores.
•
Comercial y Marketing. Se asocian a la venta del producto a los clientes y a las actividades
encaminadas a conseguirlo: publicidad, promoción, gestión de la fuerza de ventas, gestión de los
procesos de referencias, selección del canal de distribución adecuado, relaciones con el canal y
fijación de precios.
•
Servicio Postventa. Se encarga de los procesos de apoyo que permiten mantener y mejorar el
valor del producto o servicio vendido, es decir el mantenimiento de sus condiciones de utilización.
Incluye la instalación, la reparación, el suministro de componentes averiados, la formación al
cliente…
•
El Ecosistema Empresarial: El Sistema de Valor
Al igual que en el caso de las actividades primarias, las de apoyo pueden variar enormemente entre
organizaciones.
Los enlaces de la cadena de valor: eslabones horizontales
La cadena de valor de una empresa es un sistema de actividades que se conectan mediante ciertos enlaces.
Dos actividades son interdependientes cuando la forma de realizar una de ellas afecta al coste o a la
productividad de la otra.
Las ventajas competitivas pueden surgir de las interrelaciones entre actividades de una misma cadena de
valor, que solemos denominar eslabones horizontales. Para gestionar estos eslabones horizontales
disponemos de numerosas tecnologías: Intranets, herramientas de workflow, groupware, ERP’s, CRM’s...
Compras o Aprovisionamiento. Esta actividad se centra en la compra de factores a utilizar:
materias primas, suministros, maquinaria, equipos y material de oficina, edificios…
•
Desarrollo de la Tecnología. Se relaciona con la obtención, mejora y gestión de tecnologías
en la empresa, tanto de producto como de proceso. El rango de tecnologías que puede utilizar una
empresa puede ser tremendamente amplio, desde las tecnologías de la información a las del
transporte…
•
Gestión de Recursos Humanos. Consiste en actividades relacionadas con la selección, la
contratación, la formación, el desarrollo, la retribución, la comunicación interna, la motivación de
las personas... Es decir, todo lo relacionado con el desarrollo del talento dentro de la empresa.
•
Infraestructura de la Empresa. Consiste en una serie de actividades de respaldo a toda la
cadena de valor: la dirección general, la planificación, el control, la organización, los sistemas de
información, la contabilidad, las finanzas, la legislación, la gestión de calidad… En definitiva, todas
las actividades de soporte para el conjunto de la empresa.
•
La cadena de valor de una empresa, es parte de un conjunto más amplio, denominado sistema de valor, que
incluye las cadenas de valor de proveedores (proporcionan factores a la cadena de producción de la empresa)
y clientes (canales de distribución). El producto de la empresa suele pasar a través de la cadena de
producción de valor de sus canales de distribución en su camino hacia el comprador final.
Por lo tanto, el sistema de valor es el conjunto de cadenas de valor que se relacionan para llegar a producir
un determinado valor al cliente final.
El Sistema de valor se puede representar gráficamente de la forma siguiente:
Los enlaces del sistema de valor: eslabones verticales
Estos enlaces no sólo conectan las actividades de una empresa, sino que también crean interdependencias
entre la cadena de valor propia y las de proveedores y distribuidores. Por lo tanto, se pueden obtener ventajas
competitivas mejorando o controlando tales enlaces con el exterior. A estos enlaces entre empresas los
denominamos eslabones verticales.
Sin ir más lejos, la famosa filosofía japonesa del Just in Time (JIT) es un ejemplo de optimización y
coordinación de eslabones verticales. Actualmente contamos con numerosas tecnologías para la gestión de
este tipo de eslabones, como por ejemplo el comercio electrónico B2B (comercio electrónico entre empresas)
y los sistemas SCM (Supply Chain Management – Gestión de la Cadena de Suministros, que permiten
intercambiar información en tiempo real entre empresas de un mismo sistema de valor que han decidido
colaborar).
¿Cómo Impacta el e-Business en la Cadena de Valor y el Sistema de Valor?
Los directivos actuales deben enfrentarse a tremendas innovaciones, a la reducción del ciclo de vida de los
productos, a una competencia feroz y a unos clientes que cada vez consiguen mayor poder de negociación.
Décadas atrás, el cambio también existía, pero no era tan dramático. Al menos de vez en cuando se disponía
de cierto tiempo para pararse a pensar y entender lo que estaba pasando.
En los años 80 Porter nos proporcionó un marco conceptual para analizar las actividades que crean valor
dentro de una organización y comprender cómo conseguir ventajas competitivas. Recordemos que la cadena
de valor de una empresa es un sistema de actividades dependientes, que se conectan mediante ciertos
enlaces. Dichos enlaces implican la necesidad de coordinación de las actividades. La gestión adecuada de los
enlaces entre actividades suele constituir un buen medio para obtener ventajas competitivas. Algunos
sistemas de información nos permitirán mejorar estos enlaces.
Como acabamos de ver, la cadena de valor de una empresa se encuentra dentro de un conjunto más amplio:
el sistema de valor, que incluye las cadenas de valor de los proveedores y canales de distribución, en el
camino hacia el consumidor final. Por lo tanto, existen una serie de enlaces entre empresas que es posible
coordinar, para obtener ciertas ventajas competitivas. Dichos enlaces también se pueden optimizar mediante
el uso de determinados sistemas de información.
Ambos conceptos han sido ampliamente aceptados por la comunidad empresarial, pero ahora es el momento
de revisarlos, a la luz del impacto que las tecnologías de la información están teniendo en su configuración.
Existen una serie de razones que nos hacen pensar que el impacto del e-Business en la cadena de valor y el
sistema de valor, puede ser relevante:
Están apareciendo nuevas formas de gestionar la logística, la gestión de compras, la
producción, la distribución, el marketing, la comercialización, el servicio al cliente…
•
También disponemos de diferentes tecnologías que permiten coordinar los eslabones de la
cadena de valor de forma especialmente sofisticada.
•
El e-Business requiere desarrollar un nuevo conjunto de recursos y capacidades clave para
poder competir.
•
Ya hemos analizado la cadena de valor y el sistema de valor clásico, pero es evidente, que en los últimos
años, estos conceptos se han tenido que ir ampliando ante la llegada de nuevas formas organizativas:
organización federal, horizontal, en Trébol, en Red, Virtual…
Aparece así la denominada “cadena de valor virtual”, en la que la mayoría de los principios económicos
clásicos son perfectamente válidos, pero en la que algunos otros dejan de tener sentido, ya que los mercados
electrónicos proporcionan información en tiempo real a disposición de todo el mundo y los clientes
demandan productos y servicios cada vez más personalizados.
La tecnología, en general, y el e-Business, en particular, nos proporciona numerosas herramientas que
permiten configurar una nueva cadena de valor y un nuevo sistema de valor:
Haz click en el siguiente enlace para descargar la imagen
Actualmente es importante que las organizaciones sean capaces de generar relaciones
dinámicas y flexibles, tanto con otras empresas como con los clientes finales. El e-Business permite
gestionar esas relaciones con otros agentes externos en tiempo real y de forma eficiente.
•
¿Qué es el Benchmarking?
Cadena de Valor & Sistema de Valor.png
https://drive.google.com/open?id=1QlnUoNYwexzQtkU6v-T24JcpOjwVQuI7
Básicamente es una metodología que permite comparar el desempeño de los procesos, productos o servicios
de una organización con los mejores, a fin de determinar cuáles son las áreas en las que hay que mejorar para
cumplir con los requerimientos clave de los clientes. Los mejores (“best in class”) pueden ser competidores
directos o empresas reconocidas por su superioridad en la realización de ciertas funciones que la empresa
debe mejorar.
El Benchmarking persigue dos objetivos básicos: aprender de otros y proponerse metas. Proponerse metas
cuantitativas es el mejor modo de fijar metas, pero fijar metas comparables o mejores que los “best in class”,
sin comprender el proceso que permite conseguirlo puede ser inútil. Lo que se persigue, es el aprendizaje
valioso; por lo tanto el benchmarking es simplemente aprender de otros, aprender de los mejores, a los que
hay que identificar, estudiar y mejorar.
Muchas veces se dice que el Benchmarking es copiar a otros, y puede ser cierto que muchas organizaciones
se limiten a hacer esto, pero teóricamente lo que busca es mejorar a la competencia y llevar a la empresa a
obtener algún tipo de ventaja competitiva.
Existen numerosas razones para hacer Benchmarking, entre otras:
Los pasos clásicos para realizar benchmarking son:
1. Decidir en qué se va a hacer benchmarking
1. ¿Es importante el tema para los clientes?
2. ¿Es coherente el tema con la misión, visión y valores?
3. ¿Refleja el tema una necesidad importante de la empresa?
4. ¿Es significativo el tema en términos de costes o indicadores clave no financieros?
5. ¿El tema es un área en la que la información adicional podría influir en los planes y
acciones de la empresa?
2. Planificar el proyecto de benchmarking
1. Preguntas a plantearse:
1. ¿Quiénes son los clientes del estudio?
2. ¿Cuál es el alcance del estudio?
3. ¿Qué características se medirán?
4. ¿Qué información hay disponible sobre el tema?
2. Se hace una propuesta de proyecto (información obtenida hasta ese momento)
3. Se aprueba
Es un medio muy eficiente de introducir mejoras (nos permite no reinventar la rueda
continuamente) y además permite introducirlas a gran velocidad (hacer las cosas mejor y más
rápido).
•
Casi todas las 500 empresas del “Fortune” están haciendo benchmarking.•Es un requisito para todas las empresas que se toman en serio la mejora de la competitividad
mediante la mejora continua y la calidad.
•
El benchmarking es sensato: identificar a los mejores, estudiarlos y aprender de ellos y,
basándose en este aprendizaje, aplicar las mejoras que funcionarán en su organización es una idea
atrayente y sencilla.
•
3. Comprender el desempeño de la propia empresa
1. Examinar los factores que influyen en la actuación
4. Estudiar a otros (“best in class”)
1. Identificar a los best in class
2. Reducir la lista a unos pocos candidatos
3. Preparar preguntas generales y específicas
4. Decidir la mejor forma de responder a esas preguntas
5. Realizar el estudio
5. Aprender de la información obtenida
6. Utilizar las conclusiones
Tipos de Benchmarking
Existen varios tipos de Benchmarking, la clasificación más extendida es la siguiente:
Boxwell propone la siguiente clasificación:
Benchmarking estratégico: Es un examen o análisis estratégico del entorno de la industria y
de los competidores. Vendría a ser muy parecido a lo que hemos denominado análisis estratégico.
•
Benchmarking operativo: Definir de forma rigurosa y realista dónde se sitúa la empresa
frente a la competencia en relación a los factores críticos de éxito.
•
Benchmarking competitivo: Es el más difícil, ya que la recogida de datos de la competencia
implica un gran esfuerzo.
•
Benchmarking cooperativo: Contactar con las empresas “best in class” y compartir
conocimientos. En este caso, normalmente no son competidores directos.
•
Benchmarking colaborador: Un grupo de empresas comparten conocimientos sobre una
actividad concreta, esperando mejorar gracias al aprendizaje.
•
Benchmarking interno: es un tipo de Benchmarking colaborador pero dentro de la propia
organización.
•
Análisis de Ratios Financieros: ¿Son Suficientes?
Estos cuatro tipos de Benchmarking pueden ser a su vez estratégicos u operativos. Por ejemplo, se podría
plantear realizar un Benchmarking estratégico cooperativo, competitivo, colaborador o interno.
Por otro lado, también se puede diferenciar entre:
¿Tiene sentido el Benchmarking?
Mucha gente tiene una visión negativa del Benchmarking. Algunos piensan que es espionaje industrial, otros
dicen que se queda en mera copia, que reduce la creatividad, y a largo plazo que incluso puede llegar a ser
perjudicial. Pero la idea no es copiar, sino aprender. También están los que piensan que si algo no se ha
pensado dentro de la empresa debe ser malo.
Ya apuntamos, el componte táctico del benchmarking, es decir, su relación directa con la eficiencia
operativa. Las empresas que utilizan masivamente el benchmarking durante largos periodos de tiempo, y
desprecian el pensamiento estratégico innovador, están destinadas al fracaso. El benchmarking no debe ser
un sustitutivo, sino un complemento inteligente de la estrategia, y debe ser usado para generar aprendizaje y
mejora continua (no para copiar sistemáticamente estrategias y procesos de otros).
En cualquier caso hay que comentar que muchos estudiosos de la estrategia no consideran el Benchmarking
como una actividad estratégica. De hecho, Porter lo clasifica como una mera actividad de eficiencia
operativa, y posiblemente tenga cierta razón (y más si se entiende mal).
Benchmarking interno: Es una forma de benchmarking colaborador que permite identificar
las mejores prácticas dentro de la propia empresa y extender este conocimiento a otros grupos de la
organización
•
Benchmarking externo: Incluye el benchmarking estratégico y operativo, tanto a nivel
competitivo, cooperativo como colaborador.
•
El análisis de ratios financieros permite analizar el rendimiento de la empresa en función de sus estados
contables (balance y cuenta de resultados) a lo largo del tiempo. Este tipo de análisis permite comprar el
rendimiento de la empresa respecto a sus competidores y al sector.
Según Dess y Lumpkin existen cinco tipos fundamentales de ratios financieros: ratios de liquidez o
solvencia a corto plazo, ratios de solvencia a largo plazo, ratios de eficiencia en la gestión de activos o
rotación, ratios de rentabilidad y ratios de valor de mercado.
Ratios de Solvencia a Corto Plazo. Los ratios de solvencia a corto plazo permiten obtener información
sobre la liquidez de la empresa, es decir, su capacidad para pagar las facturas sin demasiados agobios. Este
grupo de ratios, en general, se basa en comparar el activo circulante y el pasivo circulante. Los principales
son tres:
RS = Activo Circulante / Pasivo Circulante
RPA = (Activo Circulante – Existencias) / Pasivo Circulante
RL = Tesorería / Pasivo Circulante
Ratios de Solvencia a Largo Plazo. Estos ratios permiten analizar la capacidad de la empresa para cumplir
con sus obligaciones a largo plazo. Se suelen denominar ratios de apalancamiento financiero. Los más
conocidos son tres:
RE = (Activos Totales – Fondos Propios) / Activo Total = Exigible Total / Activo Total
RCGF = Beneficio antes de gastos financieros e impuestos (BAII) / Gastos Financieros
Ratio de Circulante o Solvencia (RS)•
Ratio de Prueba Ácida (RPA).•
Ratio de Liquidez o Tesorería (RL)•
Ratio de Endeudamiento (RE)•
Ratio de Cobertura de Gastos Financieros (intereses) (RCGF)•
RLC = (BAII + Amortización)/Gastos Financieros
Ratios de eficiencia en la gestión de activos o rotación. Pretenden analizar la eficiencia con la que una
empresa utiliza sus activos para conseguir ventas.
REE = Coste de los productos vendidos / Existencias
RPME = 365 / REE
RRCD = Ventas / Clientes y Deudores
RPMC = 365 / RRCD
RRAT = Ventas / Activo Total
RIC = Activo Total / Ventas
Ratios de Rentabilidad. Miden la eficiencia con que la empresa utiliza sus activos y gestiona sus
operaciones.
RMB = Beneficio Neto / Ventas
Ratio Líquido de Cobertura (RLC)•
Ratio de Rotación de las Existencias (RRE)•
Ratio de Período de maduración de las existencias (RPME)•
Ratio de Rotación de Clientes y Deudores (RRCD)•
Ratio de Periodo Medio de Cobro (RPMC)•
Ratio de Rotación de Activo Total (RRAT)•
Ratio de Intensidad de Capital (RIC)•
Ratio de Margen de Beneficio (RMB)•
Ratio de Rentabilidad del Activo (RRA). Se suele conocer como ROA.•
RAA = Beneficio Neto / Activo Total
RRFP = Beneficio Neto / Fondos Propios
Ratios de Valor de Mercado. Se basan en información que no suele estar en el balance (precio de la
acción) y sólo se pueden usar en empresas que cotizan en bolsa.
RBPA = Beneficio Neto / Nº de Acciones
RPB = Precio de la Acción / RBPA
RCVC = Valor de Mercado por Acción / Valor Contable de la Acción
Por su parte Pérez-Carvallo propone el siguiente cuadro para el control integrado por ratios financieros:
Ratio de Rentabilidad de Fondos Propios (RRFP). Se le conoce como ROE.•
Ratio de Beneficio por Acción (RBPA)•
Ratio Precio - Beneficio (RPB)•
Ratio de Cotización - Valor Contable (RCVC)•
En cualquier caso, el análisis interno mediante ratios financieros se queda corto ya que solo permite analizar
el pasado y no tiene en cuenta una serie de activos intangibles que están generando o pueden generar valor a
la empresa en el futuro. Esta es la razón de que muchas empresas completen sus ratios financieros con otros
de Capital Intelectual, que veremos a continuación
.
El Análisis del Capital Intelectual: ¡Vivan los Intangibles!
¿Qué es el Capital Intelectual?
El Capital Intelectual es una nueva denominación que se ha puesto de moda para los activos intangibles que
tiene una organización, entre otros podemos mencionar: la capacidad de aprendizaje, la motivación de los
empleados, las relaciones con los clientes, la capacidad para formular estrategias innovadoras…
Mucha gente se refiere al concepto de Capital Intelectual referido a los conocimientos de una determinada
persona. Es correcto, pero realmente el concepto es más amplio y se refiere a todos los intangibles que posee
la organización, no sólo a los conocimientos personales.
Steward define el Capital Intelectual como material intelectual, conocimiento, información, propiedad
intelectual, experiencia, que puede utilizarse para crear valor. Es fuerza cerebral colectiva. Es difícil de
identificar y aún más de distribuir eficazmente. Pero quien lo encuentra y lo explota, triunfa.
Por su parte, Edvinsson presenta el Concepto de Capital Intelectual mediante la utilización de la siguiente
metáfora: Una corporación es como un árbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y una parte que está
oculta (las raíces). Si solamente te preocupas por las frutas, el árbol puede morir. Para que el árbol crezca y
continúe dando frutos, será necesario que las raíces estén sanas y nutridas. Esto es válido para las empresas:
si solo nos concentramos en los frutos (los resultados financieros) e ignoramos los valores escondidos, la
compañía no subsistirá en el largo plazo. Los valores escondidos son el Capital Intelectual para él.
En definitiva, El Capital Intelectual lo podemos definir como el conjunto de Activos Intangibles de una
organización que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, en la actualidad generan
valor o tiene potencial de generarlo en el futuro.
Los conocimientos de las personas, la satisfacción de los empleados, el know-how de la empresa o la
satisfacción de los clientes, son activos que explican buena parte de la valoración que el mercado concede a
una organización y que, sin embargo, no son recogidos en el valor contable de la misma.
Está claro que existe un capital que nadie se preocupa por medir y del que nadie informa dentro de la
organización, pero que sin lugar a dudas tiene un valor real. Identificar y medir el Capital Intelectual
(Activos Intangibles) permite convertir en visibles los activos que generan valor.
En definitiva, si una empresa basa su competitividad en el conocimiento (entendido en sentido amplio), el
sistema contable capta muy poco de lo que pasa en su interior. La pregunta es entonces: ¿En el siglo XXI
cuantas empresas están basadas en el conocimiento? La mayoría. ¿Entonces por qué no se preocupan por
medir sus intangibles?
La importancia de medir el Capital Intelectual
Cualquiera que sea la definición de Capital Intelectual que adoptemos, es evidente que su valor es muy
importante. Se calcula que puede llegar a tres o cuatro veces el valor de los activos tangibles, o incluso más,
en función del sector y de la empresa concreta a la que nos refiramos. Actualmente hay un gran interés por
clasificar los Activos Intangibles (Capital Intelectual), que se refleja en el gran numeroso de modelos que
pretenden clasificarlos y medirlos. Pero ante de profundizar en algunos de ellos, reflexionemos sobre lo que
se dice sobre el Capital Intelectual:
“Cuando la Bolsa evalúa una empresa a tres, cuatro o diez veces el valor contable de sus bienes, está
expresando una verdad sencilla pero profunda: los bienes tangibles de una empresa intelectual aportan
mucho menos al valor de su producto (o servicio) terminado que los intangibles: el talento de sus
trabajadores, la eficacia de sus sistemas de direcciónn, el carácter de sus relaciones con los clientes, todo lo
que en conjunto constituye su Capital Intelectual. Actualmente, todo parece indicar que invertir en una
empresa significa comprar un conjunto de talentos, aptitudes, destrezas e ideas, en fin, no un capital físico
sino intelectual” (Steward).
“El modelo tradicional de contabilidad que tan bien describía las operaciones de las empresas durante medio
milenio, ya no puede seguir el ritmo de la evolución que se está operando en los negocios... La verdad
desnuda es esta: en la actualidad no tenemos ni idea de qué empresas, grandes o pequeñas, jóvenes o
antiguas, tienen una capacidad organizativa sostenible” (Edvinsson y Malone).
“Como índice, el valor en libros está totalmente muerto. Es un instrumento de la era industrial. Vivimos en la
era de la informática, desde luego, aun cuando es notable que muy pocas personas hayan podido ponerse a
tono con la realidad. La prueba es el hecho de que no se comprende la importancia decreciente del valor en
libros y de los activos materiales que forman el numerador de la proposición. La inteligencia humana y los
recursos intelectuales son hoy los más valiosos activos de cualquier empresa... El economista que invente
una nueva manera de medir el valor central tendrá que contabilizar los nuevos valores intangibles que van
hoy en ascenso... Por ahora la sociedad carece totalmente del sistema de medición necesario para medir estas
nuevas fuentes de riqueza” (Karlgaard).
“Siempre ha habido vacíos ocasionales y temporales entre la percepción del mercado y la realidad contable,
pero ahora ese vacío se está convirtiendo en un abismo. Y eso a su vez sugiere que estamos no frente a una
aberración temporal sino ante un fallo sistémico en la manera de medir el valor, una discrepancia
fundamental entre la historia que cuenta el balance general y la verdadera que viven a diario las
organizaciones mismas” (Edvinsson y Malone).
Es evidente que el valor real de una empresa, reside en sus activos ocultos, en su Capital Intelectual y no se
puede determinar mediante los estados contables tradicionales. El problema es que la mayoría de las
organizaciones no se preocupan por medir y gestionar sus activos intangibles, que como intuimos, son los
auténticos creadores de ventajas competitivas sostenibles. Seguimos confiando en la contabilidad financiera
tradicional, para que nos informe de su estado general. Seguimos utilizando un instrumento preparado para
las empresas del siglo XIX, ya entrado el siglo XXI. Sin duda, un error, ya que la mayor parte del valor de
muchas empresas esta en su Capital Intelectual, no en sus activos tangibles.
El problema es que es muy complejo determinar el valor financiero de los activos intangibles, y por lo tanto
es poco probable que se puedan incluir a corto plazo en el balance de la empresa; pero no por ello vamos a
dejar de insistir en el valor de los intangibles, ya que estos son los activos críticos para alcanzar el éxito en el
entorno competitivo presente y futuro.
Componentes del Capital Intelectual
Según Euroforum, el Capital Intelectual a menudo se identifica como un concepto aglutinador de tres tipos
de capitales:
Capital Humano. Se refiere al conocimiento (explícito o tácito) útil para la empresa que
poseen las personas y equipos, así como su capacidad para regenerarlo (capacidad de aprender). El
•
Existen muchas clasificaciones del Capital Intelectual, entre las que podemos mencionar las siguientes:
Según Brooking, el Capital Intelectual de una empresa puede dividirse en cuatro categorías: activos de
mercado (potencial derivado de los bienes inmateriales que guardan relación con el mercado), activos de
propiedad intelectual (know-how, secretos de fabricación, copyright, patentes, derechos de diseño, marcas de
fábrica y servicios), activos centrados en el individuo (cualificaciones que conforman al hombre y que hacen
que sea lo que es) y activos de infraestructura (tecnologías, metodologías y procesos que hacen posible el
funcionamiento de la organización).
Para Edvinsson y Malone el Capital Intelectual se divide en: Capital Humano y Capital Estructural. Este
último incluye: Capital Clientela y Capital Organizacional (formado por el Capital Innovación y Capital
Proceso).
Steward, por su parte, divide el Capital Intelectual en tres bloques: Capital Humano, Capital Estructural y
Capital Cliente.
Lo cierto es que la mayoría de las clasificaciones del Capital Intelectual propuestas son muy parecidas, y se
diferencian en pequeños matices.
Modelos Intelect
Capital Humano es la base de los otros dos tipos de Capital Intelectual, y no es propiedad de la
empresa.
Capital Estructural. Es el conocimiento que la organización consigue explicitar, sistematizar
e interiorizar, que en un principio puede estar latente en las personas y equipos de la empresa.
Quedan incluidos todos aquellos conocimientos estructurados de los que depende la eficacia y
eficiencia interna de la organización: los sistemas de información y comunicación, la tecnología
disponible, los procesos de trabajo, las patentes, los sistemas de gestión… El Capital Estructural sí
es propiedad de la empresa.
•
Capital Relacional. Se refiere al valor que tiene para la empresa el conjunto de relaciones
que mantiene con el exterior. La calidad y fidelidad de los clientes, la potencialidad para captar
nuevos clientes son claves para el éxito. Sin olvidar las relaciones con otros agentes externos
(alianzas, proveedores...).
•
El modelo de medición de Capital Intelectual que se presenta a continuación, responde a la necesidad de
recoger en un esquema fácilmente comprensible todos aquellos elementos intangibles que generan o
generarán valor para la empresa. De esta definición se derivan los siguientes matices:
Este modelo permite ofrecer información relevante para la toma de decisiones a los directivos de la empresa
y facilitar información a terceros sobre su valor. En definitiva, pretende entender la diferencia entre el valor
contable y el valor de mercado de una organización, así como su capacidad para crecer y generar resultados
sostenibles a largo plazo.
La estructura del Modelo Intelect es la siguiente:
Elementos de Capital Humano:
No se trata de inventariar todos los elementos intangibles que posee la organización, sino los
que aportan valor.
•
El modelo responde a un proceso de identificación, selección, estructuración y medición de
activos hasta ahora no evaluados.
•
Bloques. Es la agrupación de activos intangibles en función de su naturaleza (Capital
Humano, Capital Estructural y Capital Relacional).
•
Elementos. Son los activos intangibles que se consideran dentro de cada bloque. Cada
empresa en función de su estrategia y de sus factores críticos de éxito, decidirá cuáles son
relevantes y valiosos.
•
Indicadores. Es la forma de medir o evaluar los elementos. La definición de indicadores
debe hacerse en cada caso particular. El modelo propone un conjunto de indicadores, que pueden
servir de guía, pero no pretenden cubrir la diversidad de situaciones que pueden darse en la
aplicación real. Los indicadores están sometidos a una evolución y revisión periódica.
•
Elementos de Capital Estructural:
PRESENTE FUTURO
Satisfacción del Personal.
Tipología del Personal.
Competencias de las personas.
Liderazgo.
Trabajo en Equipo.
Estabilidad: riesgo de pérdida.
Mejora de las Competencias.
Capacidad de innovación de las personas
y equipos.
Elementos de Capital Relacional:
PRESENTE FUTURO
Cultura Organizacional.
Filosofía de Negocio.
Procesos de Reflexión Estratégica.
Estructura de la Organización.
Propiedad Intelectual.
Tecnología de Proceso.
Tecnología de Producto.
Procesos de Apoyo.
Procesos de Captación de
Conocimiento.
Mecanismos de Transmisión y
Comunicación.
Tecnología de la Información.
Procesos de Innovación.
Las nuevas versiones del Modelo Intelect (Intellectus) dividen el Capital Estructural en Capital Tecnológico
y Capital Organizativo.
Para conocer en profundidad el modelo, junto con los indicadores de cada elemento, remitimos al lector a las
publicaciones de Euroforum, y a las nuevas versiones del modelo publicadas por el CIC.
PRESENTE FUTURO
Base de Clientes Relevantes.
Lealtad de Clientes.
Intensidad de la Relación con Clientes.
Satisfacción de Clientes.
Procesos de Servicio y Apoyo al
Cliente.
Cercanía al Mercado.
Notoriedad de Marcas.
Reputación / Nombre de la empresa.
Alianzas Estratégicas.
Interrelación con Proveedores.
Interrelación con otros Agentes.
Capacidad de Mejora / Recreación de la
Base de Clientes.
Cuando hablamos de la Cadena de Valor...
Sistema de Valor
Relaciona los diferentes elementos de capital intelectual con suscorrespondientes bloques
Las actividades relacionadas con la creación física del producto, comercialización, distribución y
postventa se denominan actividades primarias | auxiliares (o básicas | apoyo ).
La famosa filosofía japonesa del Just in Time (JIT) es un ejemplo de optimización y coordinación de
eslabones verticales | horizontales .
Combine elementos de la columna izquierda con elementos de la derecha
Capital Humano
Capital Estructural
Capital Relacional
Estructura de la organización y Propiedad intelectual
Liderazgo y Trabajo en equipo
Notoriedad de marca y Alianzas estratégicas
Referencias Bibliográficas
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pp. 99-120.
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Edvinsson, L.; Malone, M.S. (1997), “Intellectual Capital. Realizing your Company’s true Value by Finding
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López Sintas, J. (1996), “Los Recursos Intangibles en la Competitividad de las Empresas. Un Análisis desde
la Teoría de los Recursos”, Economía Industrial, núm. 307, enero-febrero, pp. 25-32.
Análisis DAFO: Integrando el Análisis Estratégico
McGahan, A; Porter, M.E. (1997), “How much does industry matter, really?”, Strategic Management
Journal, núm. 188, edición especial de verano, pp. 15-30.
Navas, J.E.; Guerras, L.A. (2002), “La Dirección Estratégica de la Empresa”, Civitas, Madrid.
Pérez-Carballo, J.F. (2002), “Control de la Gestión Empresarial”, ESIC, Madrid, p. 89.
Porter, M. E. (1987), “Ventaja Competitiva”, C.E.C.S.A., México.
Prahalad, C. K.; Hamel, G. (1990), “The Core Competence of the Corporation”, Harvard Business Review,
vol. 68, núm. 3, pp. 79-91.
Steward, T.A. (1997), “La Nueva Riqueza de las Organizaciones: EL Capital Intelectual”, Granica, Buenos
Aires.
Integración del Análisis Interno y Externo
Es un resumen sencillo y rápido de todo el Análisis Estratégico Interno y Externo. El análisis DAFO
(Debilidades-Amenazas-Fortalezas-Oportunidades), en Ingles SWOT (Strenghts-Weaknesses-Opportunities-
Threats) representa en una matriz los puntos fuertes y débiles de la organización (análisis interno), así como
las oportunidades y amenazas que la empresa puede encontrar en el entorno (análisis externo).
Análisis de Carteras: Las Matrices Estratégicas
Su uso se ha generalizado por su sencillez y utilidad para la toma de decisiones. El problema es que la
mayoría de los directivos suelen usar el DAFO como única herramienta de análisis estratégico, cuando
realmente deberían usar previamente otras que les ayudaran a realizarlo. Enfrentarse a una matriz DAFO en
blanco, sin más, simplifica el análisis estratégico de forma muy peligrosa.
El análisis de carteras nos permite mezclar variables provenientes del análisis externo e interno de forma
simultánea. Las famosas y populares matrices estratégicas se desarrollaron hace ya varias décadas, y han
alcanzado una gran popularidad entre los directivos de todo el planeta. La mayoría permiten facilitar la toma
de decisiones a nivel de estrategia corporativa (campo de actividad). Su fuerza reside en su sencillez, que las
convierten en herramientas muy intuitivas, pero a la vez peligrosas.
En definitiva, nos aportan información relevante para la toma de decisiones respecto a la cartera de
actividades de la empresa. Unas están preparadas para tomar decisiones respecto a la cartera de productos,
otras están pensadas para empresas diversificadas que compiten en varios sectores, y permiten tomar
decisiones respecto a la cartera de negocios.
Suelen representar dos aspectos principales:
Suelen usar dos dimensiones estratégicas, relacionadas con la posición competitiva de la empresa (interno) y
el atractivo de la industria (externo). La diferencia entre matrices es cómo miden cada dimensión. Suelen
indicar la posición competitiva de los diferentes negocios de la empresa, así como su peso específico.
Pero al usarlas no debemos olvidar que presentan multitud de limitaciones. Nunca habría que tomar
importantes decisiones estratégicas basándose exclusivamente en el análisis de carteras.
Según Navas y Guerras sus principales limitaciones son:
Existen multitud de matrices estratégicas ya que la mayoría de las grandes consultoras estratégicas han
desarrollado una, pero sólo vamos a ver las más utilizadas y conocidas.
Matriz BCG
Cómo se posiciona la empresa en relación con la competencia (en productos o grupos de
productos).
•
Cuál es el interés de dichas actividades para la empresa.•
Deben utilizarse como técnicas pedagógicas (comprensión de la cartera).•Las recomendaciones que introducen son orientativas, no determinantes.•Llevan a conclusiones simplistas, ya que ofrecen una visión parcial (pocas dimensiones).•Tienen carácter estático (momento concreto).•
También denominada Matriz crecimiento – cuota de mercado, fue desarrollada por Boston Consulting Group
(BCG). Su principal objetivo es intentar determinar la asignación más adecuada de recursos entre los
distintos negocios de la empresa, identificando los que generan recursos y los que los absorben.
Presenta dos dimensiones:
Se ubican los distintos productos en la matriz, representados por círculos de tamaño proporcional a su
importancia. Nos encontramos con cuatro cuadrantes en la matriz, que reflejan distintos tipos de productos:
Tasa de crecimiento del mercado. Representa el atractivo del mercado.•Cuota relativa de mercado. Nos permite determinar la posición competitiva de la empresa y
su capacidad para generar rentas. Se calcula mediante el cociente entre ventas de la empresa y las
de la mayor empresa competidora. Se representa en una escala logarítmica.
•
Producto Estrella. Este tipo de producto tiene una posición competitiva fuerte (generadora de
recursos) con expectativa de crecimiento alta (exige inversiones). Tienden a ser autosuficientes.
•
Variantes de la Matriz BCG
Originalmente la matriz BCG sólo contempla valores positivos para la tasa de crecimiento del mercado, pero
cuando el sector está en declive (o en crisis) los valores se convierten en negativos y esto no lo contempla la
matriz BCG original.
Gelb amplia la matriz BCG y le incorpora la posibilidad de recoger tasas negativas en el crecimiento del
mercado (decrecimiento).
Los productos cántaro tienen una fuerte cuota de mercado, pero en mercados en declive; vendrían a ser
parecidos a los productos vaca lechera. Son generadores de recursos y la recomendación es mantenerlo e
invertir en productos innovadores que puedan suplantarlo a corto-medio plazo, siempre y cuando la situación
del mercado no sea reversible.
Los productos perdedores presentan cuotas de mercado bajas y su mercado decrece. En un principio, son
productos en una situación sin sentido, a la que no tendrían que haber llegado. La recomendación sería el
abandono.
Vacas lecheras. Reflejan una posición fuerte con expectativas de crecimiento lento. Estos
productos son generadores de recursos (con los que la empresa puede invertir en otros productos).
•
Interrogantes, dilemas, o niños problema. El atractivo de la industria es importante, pero la
posición relativa de la empresa es débil. Son consumidores netos de recursos. Seleccionar los que
tengan potencial, invertir en ellos para convertirlos en estrellas.
•
Perros o pesos muertos. No generan recursos ni los absorben, pueden mantenerse en
equilibrio financiero. Pero en principio son productos sin expectativas de futuro, por lo que la
tendencia es a deshacerse de ellos
•
Barksdale y Harris proponen incorporar los productos nuevos en el mercado (que podrían ser confundidos
con productos perro, por ejemplo), que pertenecen a sectores emergentes. Los productos infantes serán los
nuevos productos que se introducen en sectores nuevos, con tasas de crecimiento bajas. Este tipo de
productos son consumidores de recursos, ya que necesitarán todo tipo de inversiones.
Matriz de McKinsey o Pantalla de Negocios
También conocida por Matriz Estratégica Orgánica, fue desarrollada por la consultora estratégica Arthur
D. Little (por eso se la conoce como Matriz ADL). Se diferencia de la matriz de McKinsey en que introduce
el grado de madurez de la industria como indicador de su atractivo.
Los negocios se van ubicando en la matriz en función de estas dos dimensiones de la siguiente manera:
El principal problema que encontramos al realizar esta matriz es la forma de medir el grado de madurez de la
industria o sector. Considera cuatro tipos de industrias: nuevas, en crecimiento, maduras y en declive.
Para decidir el grado de madurez de la industria propone una serie de indicadores: tecnología, gama de
productos, tasa crecimiento respecto al PNB, grado de concentración y barreras de entrada y salida. La
posición competitiva se mide con un conjunto de variables similar a la de la Matriz de McKinsey, pero en
cinco niveles: marginal, débil, favorable, fuerte y dominante.
Arthur D. Little define tres zonas estratégicas. Las recomendaciones son las siguientes:
La Matriz ADL introduce una variable subjetiva y multicriterio (la posición competitiva) y otra que podemos
calificar como más objetiva y medible (la madurez de la industria), por lo que sigue manteniendo importantes
Zona I: potenciar el desarrollo si la posición es favorable.•Zona II: invertir selectivamente.•Zona III: abandonar el sector si la posición es débil.•
Referencias Bibliográficas
limitaciones.
Navas, J.E.; Guerras, L.A. (2002), “La Dirección Estratégica de la Empresa”, Civitas, Madrid.
Gelb, B.D. (1982), “Strategic Planning for the ander-Dog”, Business Horizons, noviembre-diciembre, pp. 8-
11.
Barksdale, H.C.; Harris, C.E. (1982), “Portfoli Análisis and the Product Life Cycle”, Long Range Planning,
vol. 15, núm. 6, pp. 74-83.
Martín, I. (1987), “Planificación Estratégica en Empresas Diversificadas: Análisis de la Cartera”, Ediciones
de la Universidad Autónoma de Madrid, Madrid.
