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Estrategia y Gestión Comercial

“Muchos piensan que están trabajando cuando no lo están. Trabajar es hacer cosas para lograr resultados”.

Mariano Echeverría, Euskadi Cocina

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La máquina de hacer clientesPor Emiliano Marchiori

El objetivo de este capítulo es sintetizar más de 20 años de ex-periencia en ventas y 15 años de trabajo en la conceptualiza-ción de aspectos prácticos y cotidianos de la venta, de forma

tal que el lector adquiera nuevos elementos de análisis e implemen-tación que impacten en la forma en la cual comercializan sus pro-ductos y servicios.

Los temas seleccionados aquí buscan introducir al lector en los conceptos de construcción de meta, creación de objetivos de resultado y de gestión, seguimiento de indicadores clave, liderazgo de ventas y esquemas de compensación.

Esta es una invitación a pensar el área de ventas como una línea de producción. Una máquina de hacer ventas. Con puestos de trabajo divi-didos en etapas, cada una con un proceso específico, medible y transferi-ble. Una vez diseñado ese proceso productivo, la empresa podrá estimar la cantidad de materia prima que necesitará en un tiempo determinado, para obtener determinado número de unidades totales producidas, con un scrab (desperdicio) determinado.

Si podemos visualizar toda el área comercial como un área de pro-ducción, tenemos la mitad del camino ganado en la profesionalización de áreas de venta.

Diseñar metas no asegura el éxito pero ayuda a identificar elecciones posibles. Las metas dan sentido a las acciones y generan sinergia.

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Y siempre es bueno recordar que las ventas se desarrollan pivotan-do entre dos modalidades: músculo / cerebro (o bien, esfuerzo / plani-ficación). Mientras menos aplique una de ellas, más deberá apalancar con la otra.

MetaToda empresa que no posea una meta de resultado cuantitativo anual,

sin importar su tamaño, por definición no es una empresa. La meta es el punto de partida, el cimiento sobre el cual se estructura la estrategia y la táctica del negocio.

Aún me sorprende cuán a menudo la meta es tomada por los empre-sarios pyme como una expresión de deseo. Si la meta no se alcanza, no sucede nada en la organización. Nada cambia, nada se revisa en profun-didad, simplemente “no se alcanza”. Lo lamentable de esta laxitud con la cual se toma el incumplimiento de la meta es que se transfiere a la géne-sis de la organización, pasa a formar parte de su ADN y es metabolizado por todos los colaboradores de forma muy negativa para la empresa. Los empleados empiezan a comprender que no es tan importante cumplirla, ya que más allá de lo que declare la Dirección o la Presidencia, en el fon-do nada sucederá por no cumplirla.

Más del 30% de las pymes en Argentina no poseen una meta definida y comunicada a toda la organización. Pero, ¿cómo construirla? Podríamos reducirla a dos métodos: por proferencia o por prospectiva.

Cerca del 90% de las pymes que construyen una meta anual lo hacen por proferencia: observan el crecimiento interanual del último período o de los últimos dos períodos, y proyectan la línea para el año siguien-te con algún ajuste circunstancial –totalmente subjetivo y estimado por aproximación–. Siguiendo este método, construir una meta alcanzable es igual a decir “quiero que pase lo mismo que el año anterior”. Y la del año anterior suele ser una meta que no se alcanzó.

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Entonces, ¿cómo lograr algo diferente si se planifica el mismo resul-tado? Es imperativo para todo empresario pyme comenzar a plantear objetivos superadores, desafiantes, diferentes. Esto es la prospectiva. El simple acto de imaginar un escenario deseado y preguntarse cómo llegar a él obliga a revisar la estrategia, renovar el modelo de negocio y repen-sar la empresa con vistas al futuro.

Vivimos en un mundo híperacelerado, híperconectado, donde todo se comoditiza en meses. Repensar el negocio y la comercialización como mínimo una vez al año no es un asunto de conveniencia, sino de subsis-tencia. Es simplemente indispensable.

Es decir, que para construir una meta que nos prepare y nos permita llegar a un futuro más próspero debemos analizar multitud de variables y no solamente lo que ha sucedido en el pasado: ventas, facturación, devengamiento, ciclo comercial, estacionalidad, productos, servicios, canales comerciales, entre otras.

Cada variable, a su vez, es una puerta para construir el tipo de meta que mejor se adapte al negocio. Podemos construir objetivos por familia de productos, por canales de venta, por tipo de venta (one shot o recu-rrente) o una combinación de varias.

Cualquiera sea el método que elija para construir la meta, es im-portante que esté estacionalizada, ya sea por mes, bimestre o trimes-tre. Esto simplifica el monitoreo y permite realizar ajustes sobre los desvíos. La elección del período de tiempo depende del modelo de negocios. Habitualmente mientras más largos sean los ciclos de venta de la empresa, mayor será el período de estacionalización, utilizándose como período máximo el trimestre o quarter. Si el modelo de nego-cios posee ciclos de venta más breves, se disminuye el período de esta-cionalidad, llegando en algunos casos excepcionales a estacionalidad semanal, es decir, que cada semana del año tiene una porción o cuota específica de la meta asignada.

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Es muy importante respetar la estacionalidad de las ventas a partir del análisis histórico, aun en los casos en los que la variación entre un período y el otro sea pequeña; siempre y cuando las variaciones sean constantes en el análisis interanual del mismo período.

Una última sugerencia con relación a la meta, resulta convenien-te cuantificar la meta en la cantidad de cierres o clientes ganados necesarios para su logro, diferenciando los cierres a nuevos clien-tes, los incrementos de compra promedio y los nuevos productos/servicios adquiribles por sus clientes activos, de esta forma podrá dimensionar el esfuerzo necesario para alcanzar los objetivos que se están construyendo.

Si se estima, por ejemplo, $1.000.000 en ventas en determinado ser-vicio para este año, y su histórico demuestra que, en promedio, fac-tura $100.000 en ese tipo de servicios, serán necesarios 10 negocios ganados en el año para alcanzar su objetivo. Desde ya deberá ajustar previamente el aumento del ticket por inflación para que el cálculo sea lo más asertivo posible.

Objetivos de resultadoLlamamos así a la distribución o asignación de la meta entre los res-

ponsables de su cumplimiento. Es la asignación de un objetivo a cada colaborador que tiene inferencia o responsabilidad en la generación o mantención de clientes.

La asignación de los objetivos de resultado deberá respetar la estaciona-lidad que fue estimada a la meta de esa familia de productos, canales, etc.

Algunos aspectos elementales que deben ser tomados en cuenta para la asignación de la meta:

• La suma de los objetivos de resultado de las personas debe coinci-dir con la meta. Meta no asignada a personas es meta no cumplida.

• Los objetivos de resultado son individuales. Nunca asigne un

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objetivo de resultado compartido: es la mejor manera de no cumplirlo.

• En la medida de lo posible, no se deberán asignar objetivos de resultado a socios. Esto no impide que los socios intervengan y aporten a la venta, de hecho, suele ser indispensable en las etapas iniciales del negocio, pero no resulta conveniente que la respon-sabilidad recaiga en ellos, principalmente porque no podemos premiar o penalizar su cumplimiento o incumplimiento, y la multitud de tareas que cubren los socios en una pyme hace muy difícil que estos se enfoquen el tiempo necesario para garantizar el cumplimiento de sus objetivos asignados.

La gran mayoría de las empresas utilizan los objetivos de resultado como principal indicador de la performance del vendedor. Si bien es un factor que no se deberá perder de vista, no se pueden gestionar resul-tados. Los resultados ya sucedieron o están sucediendo como conse-cuencia de la gestión que realiza el colaborador.

Un ejemplo simple para graficar este punto. Supongamos que en su hogar usted tiene un colaborador que lo ayuda con las tareas de limpieza. Usted quiere mejorar su performance, por lo cual le soli-cita que la casa esté “un 12% más limpia que el año pasado”. Para lograr ese 12% usted puede, en cambio, solicitar puntualmente que el living se encere una vez más por semana y el toilette se limpie a diario. ¿Con cuál de las dos declaraciones considera que alcanzará su objetivo?

Lo mismo sucede todos los días en la mayoría de las empresas. El en-foque de la supervisión y liderazgo de la fuerza de ventas suele centrarse en resultados, y los resultados no son gestionables.

A su vez, este estilo de liderazgo centrado en resultados provoca que las reuniones de venta gradualmente dejen de realizarse, ya que son tan improductivas que pierden todo sentido.


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Objetivos de gestiónEn este punto radica la clave de la gestión profesional de ventas. Son el

corazón de toda fuerza de ventas de alto desempeño. Son los que permiten la mejora continua de los procesos de venta y de cada colaborador particular; nos permiten trasferir las habilidades más desarrolladas en cada colabora-dor al resto de la organización y detectar rápidamente en qué aspecto cada colaborador del área comercial requiere ser formado o liderado.

Los objetivos de gestión son, en resumidas cuentas, los indicadores es-tratégicos clave del desempeño y cumplimiento de la planificación de cada vendedor en particular y a su vez de la fuerza de ventas como un todo. Toda empresa que no tenga construidos objetivos de gestión tiene una fuerza de ventas sin control, sin rumbo, y lo más grave, sin posibilidad de mejora efec-tiva y eficiente en un período de tiempo conveniente.

Para construir este tipo de objetivos tenemos una tarea previa, la construcción de el/los ciclos de venta, contemplando sus etapas, accio-nes y acuerdos, tasa de conversión y su temporalización.

Ciclos de venta: se denomina así al proceso que atraviesa un cliente po-tencial desde su prospección hasta el cierre del negocio. Pueden existir uno o varios procesos de venta, según el tipo de venta que se esté realizando. De esta forma, la empresa que vende one shot (por única vez) un monoproducto o servicio a un mismo tipo de clientes, contará con un único ciclo de ventas.

Etapas: son los estadios o momentos críticos que atraviesa un pros-pecto durante todo el proceso de ventas, las etapas además determinarán los objetivos de gestión de cada vendedor según sean los objetivos de resultado que se le hayan asignado en los diversos productos y servicios que comercialice, en los distintos canales de venta que utilice para al-canzarlos.

Un ejemplo clásico de Etapas sería: Etapa1 → Intento; Etapa 2 → Con-tacto; Etapa 3 → Entrevista; Etapa 4 → Oportunidad; Etapa 5 → Propues-ta; Etapa 6 → Cierre.


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Existen ciclos de venta que tienen solo dos etapas y otros casos con dieciocho. Más allá de la cantidad, la clave se centra en que respete las mejores prácticas existentes en la empresa para vender sus productos y servicios, desglosando todos los momentos críticos del ciclo.

Acciones y acuerdos: es el aspecto más sustancial de cada etapa. En cierta forma podríamos decir que las etapas son títulos y los acuerdos y acciones son su contenido. Están compuestas por el conjunto de actos críticos a ejecutar en cada etapa en particular del proceso de ventas. Es el alma de la venta y permite que los procesos adopten en forma conti-nua las prácticas más eficientes a partir de la medición y estudio de los desvíos que se presentan en cada vendedor, en comparación a la media de resultado. Por otro lado, permiten ensayar otras formas de vender, de ejemplificar, de indagar, de demostrar.

En suma, los acuerdos y acciones sintetizan cómo construimos valor percibido en cada momento de la venta, con cada interlocutor en particular.

Nos detendremos un instante en una diferenciación. La mayoría de la bibliografía existente en temas relacionados a acciones y acuerdos es esta-dounidense. Habitualmente están compuestas por un conjunto rígido de preguntas y afirmaciones dentro del proceso de la venta o un speech, como suele llamarse, dentro de las etapas del proceso. Más de 20 años de expe-riencia me han demostrado que no resulta conveniente construir acuer-dos y acciones rígidos. Estos no contemplan el estilo y las habilidades de cada colaborador, lo cual dificulta su adopción y genera un empobreci-miento del proceso de ventas, ya que en la repetición continua termina escuchándose como un discurso impersonal y monótono.

Por esto, el desafío en la construcción de acuerdos y acciones es cómo contener todos los aspectos importantes de cada etapa en for-ma mandataria, respetando de manera muy flexible y maleable cómo ejecuta esa acción u obtiene ese acuerdo cada colaborador del área comercial.


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Tasa de conversión: es el porcentaje de prospectos que pasa de una etapa a la otra en un ciclo de ventas. Si 2 de cada 10 contactos se convierten en entrevistas, la tasa de conversión será del 20%. Si 1 de cada 3 entrevis-tas se convierten en oportunidades, la tasa de conversión será del 33,3% y así sucesivamente. De esta forma podríamos estimar que para lograr 1 cliente nuevo en un ciclo particular de venta, necesitamos 3,2 Propuestas presentadas - 6,1 Oportunidades detectadas - 18,3 Entrevistas - 91,5 Con-tactos. Estas son tasas de conversión reales de una empresa de servicios de logística internacional.

Las tasas de conversión se miden para cada ciclo de ventas que la empresa posea y se promedian para construir los objetivos generales de gestión. Una vez realizado este cálculo podemos estimar la cantidad de prospectos que necesitamos tener para alcanzar los objetivos de resul-tado, según el histórico de resultados real de cada tipo de venta en cada empresa en particular.

Además, a simple vista podremos observar quiénes son más eficien-tes al obtener mejores tasas de conversión en diversas etapas para trans-ferir sus prácticas a los acuerdos y acciones para toda la empresa. Si bien no todas las prácticas son transferibles, es sorprendente cuán poco hay de mística o carisma en las ventas y cuánto de proceso.

Por último, además de monitorear la gestión realizada en función de la necesaria para cumplir las metas y realizar los ajustes necesarios a tiempo con cada colaborador para alcanzar los resultados, la medición y evaluación de las tasas de conversión permiten:

• Dimensionar el tamaño que debe tener una fuerza de ventas para alcanzar los objetivos.

• Mejorar el ciclo de ventas. Por ejemplo, tercerizando la concerta-ción en un equipo de concertadores y no en los vendedores.

• Incluir en el proceso a otros colaboradores, por ejemplo áreas técnicas de soporte o bien en la elaboración de presentaciones y


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propuestas, para qua la fuerza de ventas pueda concentrarse en las etapas más críticas del proceso.

Temporalización: para analizarlo, el proceso de ventas es insepara-ble del tiempo en el cual se realiza. Si una empresa logra disminuir el tiempo promedio para realizar una venta en un 20%, mejorará automá-ticamente en un 20% la cantidad de clientes ganados para el mismo pe-ríodo de tiempo, es decir, que será un 20% más eficiente. Si bien un gru-po significativo de empresas trabaja para mejorar las tasas de conversión del ciclo de venta, es prácticamente insignificante el grupo de empresas que invierte recursos en disminuir el tiempo en el cual se realiza un ciclo de ventas manteniendo, y por qué no, aumentando la tasa de conversión del ciclo. ¿Por qué sucede este fenómeno? Simplemente porque nuestros cerebros suelen aferrarse a lo que conocen como lo correcto y resulta más fácil observar e intentar mejorar un proceso concreto que pensar en una variable tan abstracta como el tiempo.

Para mejorar la temporalización de los ciclos de ventas, solemos pensar en la regla del 10%: concentrarse en cómo mejorar, aunque sea mínimamente, el tiempo invertido en cada etapa. Si abarca el ciclo de ventas como un todo será mucho más difícil detectar las mejoras potenciales.

Seguimiento de Indicadores Clave de Gestión (KPI)Concluida la construcción de los Objetivos de Gestión, surge la

necesidad de dar seguimiento a estos indicadores. Si una empresa no da seguimiento a las KPI (Key Performance Indicators), perde-rán todo sentido los objetivos de gestión. Lo que se puede medir se puede mejorar, y para lograrlo debemos monitorear la variables que definimos como críticas cuando generamos los objetivos de gestión.

Existen muchas formas de medir en forma continua el grado de cumplimiento y desvíos sobre los objetivos de gestión y el ciclo de


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ventas, desde un Excel, pasando por un STM o un CRM. Hoy día hay desarrolladas muchísimas herramientas, varias de ellas gratuitas o de muy bajo costo para lograr este cometido. No obstante, cerca del 50% de los CRM fallan en su adopción, esto se debe a un simple punto: en muchas empresas consideran que un CRM profesionali-zará sus ventas. Esto equivale a comprar un automóvil esperando que maneje por nosotros. Por el contrario, si aprende a conducir, cualquier automóvil podrá llevarlo a destino.

Recuerde: lo crítico es la construcción de los objetivos de gestión para cada ciclo de venta. Si estos están sólidamente construidos, cualquier herramienta que elija será útil para su seguimiento.

Líder de ventasEs probable que en este momento, el lector se esté preguntando:

“¿Cómo logro que todo esto pase?”, o bien piense “esto se puede aplicar en una empresa grande, pero en una pyme no es practicable”.

Con más de 200 empresas pymes reconvertidas comercialmente, puedo afirmar que es perfectamente factible trabajar profesionalmente aunque su empresa tenga un único vendedor. Para lograrlo hay una úni-ca pieza clave: el líder de ventas.

Líder de ventas es el rol al cual la fuerza de ventas reporta en forma directa. Puede ser un supervisor, un jefe de ventas, un gerente de ventas o la misma Gerencia General.

Es el líder de ventas quien vela por el cumplimiento de los objetivos de gestión y resultado, quien capacita y entrena a la fuerza de ventas en el día a día, quien da seguimiento a la implementación de los acuerdos y acciones, quien motiva, estimula o bien penaliza a los colaboradores.

Algunas consideraciones importantes sobre el líder de ventas:• En empresas pequeñas, es mucho más importante tener un jefe de ventas que un gerente de ventas.


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• Si necesita un jefe de ventas, busque un jefe de ventas. Durante 12 años de selección de perfiles comerciales, nos encontramos con innu-merable cantidad de casos en los que la empresa declara que necesita reemplazar a su actual gerente de ventas, pero al indagar los motivos rápidamente se detecta que la ineficiencia del gerente se debe a que la empresa en realidad necesitaba un jefe de ventas, un líder comercial.• Un jefe de ventas ocupa el 80% de su tiempo total en funciones tácticas y el 20% en funciones estratégicas. El gerente distribuye su tiempo en forma inversa. • Bajo la premisa anterior, otro error habitual es que el presidente de una pyme cubra el rol de gerente de ventas, sobre todo en empresas medianas, o bien que esto suceda “de facto” más allá de que exista un colaborador con este rol asignado. A menos que el presidente o funda-dor cuente con el 80% de su tiempo total disponible para ser destinado al liderazgo de ventas, contrate o delegue el rol a otra persona.• El líder de ventas es el rol más difícil de seleccionar de toda la estructura comercial, por lo que es importante tenerlo en cuenta y sa-ber que cerca del 60% de las personas que se incorporan para cubrir estas funciones, fallarán en el logro de los objetivos que se le asignen y deberán reemplazarse.

Esquemas de compensaciónRecuerdo una frase que un colega solía mencionar: “Si paga con ba-

nanas, contratará monos”.Esta declaración va más allá de que el monto compensatorio sea o

no significativo. El esquema de compensación fijo/variable es un desafío crítico en toda empresa, principalmente porque debe estar alineado con los objetivos del negocio.

De cada 10 empresas, 7 poseen esquemas de compensación varia-ble lineales, lo cual significa que los vendedores cobran un porcenta-


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je o monto fijo de la facturación obtenida en cualquier concepto. Esto implica que se le paga lo mismo por lo que vende a un cliente con 10 años de antigüedad y compras recurrentes que lo que se le paga por lo que factura en un cliente nuevo. Ahora bien, el cliente nuevo demanda un esfuerzo mucho mayor que un cliente activo para generar la misma facturación, por lo tanto lo que estamos comunicando con esquemas de compensación lineales es que la empresa prefiere que su fuerza de ventas no desarrolle clientes nuevos.

Cuando un esquema de compensación está bien construido, su sim-ple interpretación permite al vendedor comprender qué busca la empre-sa de sus resultados. ¿Está enfocada en el volumen? ¿En la renta? ¿En la obtención de clientes nuevos? ¿En la mantención de clientes? ¿En dismi-nuir los plazos de cobranza?

Construir esquemas de compensación es extremadamente comple-jo, y más complejo aún es su simplificación. Si el colaborador no puede comprender en forma simple y rápida cuál será su recompensa por los logros obtenidos, el esquema no sirve, más allá de lo eficiente que sea desde un punto de vista conceptual o modelizado.

Sintetizando, algunas sugerencias:• Alinear el esquema de compensación a los objetivos estra-tégicos del negocio.• Ligar el esquema a los grados de cumplimiento o superación de los objetivos de resultado.• Liquidar la compensación variable lo más cerca posible del cie-rre del negocio –la recompensa debe ser inmediata al esfuerzo–.• Tenga en cuenta que un 10% de incumplimiento de la meta pue-de impactar entre un 20% y un 40% en la rentabilidad del negocio. • De la misma forma, un 10% de sobrecumplimiento de la meta puede impactar entre un 20% y un 40% en la renta del negocio.• Los esquemas deben ser flexibles. El vendedor debe tener en cla-


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ro que estos tienen revisión anual, tengan o no modificaciones. En mercados cada vez más dinámicos, los incentivos y formas de pre-miar también deben ser dinámicos.• Los esquemas de compensación variable no requieren de nin-gún tipo de “techo” o tope, pero deben estar construidos de tal forma que tengan predictibilidad y, sobre todo, se debe someter a estrés para simular qué sucede en condiciones no habituales para construirlo en forma eficiente y contemplando los casos excepcionales.Como conclusión final, la inmensa mayoría de los empresarios pyme

en Argentina y Latinoamérica tienen hoy una excelente oportunidad: pueden mejorar notablemente resultados con los mismos recursos y cos-tos afectados en sus áreas comerciales. El trabajo es arduo pero la recom-pensa es grande. Y las modalidades son siempre dos: músculo y cerebro.

Peter Drucker solía decir que el Mercadeo es lo único que genera ingresos en una organización; todo lo demás son gastos. Bregando sobre esta cita, a nuestro entender el área de ventas es la sangre de la organi-zación, lleva los nutrientes y recursos a todas las áreas para llevar a cabo la misión de la empresa, para que su core se desarrolle, para que preva-lezca y crezca fuerte en mercados cada vez más agresivos, competitivos y comodotizados.


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