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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS
Programa de Pós-Graduação em Administração
Lucas de Carvalho Marinho Teixeira
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS EM MODELOS DE NEGÓCIOS DE BANCOS
PÚBLICOS FEDERAIS
Belo Horizonte
2014
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS
Programa de Pós-Graduação em Administração
Lucas de Carvalho Marinho Teixeira
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS EM MODELOS DE NEGÓCIOS DE BANCOS
PÚBLICOS FEDERAIS
Tese apresentada ao Programa de Pós-Graduação em
Administração da Pontifícia Universidade Católica de
Minas Gerais como requisito parcial para obtenção do
título de Doutor em Administração.
Orientador: Humberto Elias Garcia Lopes
Belo Horizonte
2014
FICHA CATALOGRÁFICA
Elaborada pela Biblioteca da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais
Teixeira, Lucas de Carvalho Marinho
T266e Estratégias competitivas em modelos de negócios de bancos públicos federais/
Lucas de Carvalho Marinho Teixeira. Belo Horizonte, 2014.
201 f.: il.
Orientador: Humberto Elias Garcia Lopes
Tese (Doutorado) – Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.
Programa de Pós-Graduação em Administração.
1. Bancos estatais - Planejamento. 2. Inteligência competitiva
(Administração). 3. Planejamento estratégico. 4. Negócios. 5. Valor econômico
adicionado I. Lopes, Humberto Elias Garcia. II. Pontifícia Universidade Católica
de Minas Gerais. Programa de Pós-Graduação em Administração. III. Título.
CDU: 658.012.2
Lucas de Carvalho Marinho Teixeira
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS EM MODELOS DE NEGÓCIOS DE BANCOS
PÚBLICOS FEDERAIS
Tese apresentada ao Programa de Pós-Graduação em
Administração da Pontifícia Universidade Católica de
Minas Gerais como requisito parcial para obtenção do
título de Doutor em Administração.
Área de concentração: Gestão estratégica de
organizações.
______________________________________________________________________________________
Orientador Prof. Dr. Humberto Elias Garcia Lopes (Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais)
__________________________________________________________________________________________
Prof. Dr. David Kallás (Insper - Instituto de Ensino e Pesquisa - SP)
__________________________________________________________________________________________
Profa. Dra. Grace Vieira Becker Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul)
__________________________________________________________________________________________
Prof. Dr. Ramon Silva Leite (Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais)
__________________________________________________________________________________________
Prof. Dr. Ricardo César Alves (Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais)
Belo Horizonte, 18 de dezembro de 2014
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar, agradeço a meu pai, Prof. Dr. Dalton Jorge Teixeira, que sempre
valorizou e apoiou minha formação acadêmica e educacional, sem medir quaisquer esforços, e
no qual tenho minha principal referência.
Ao Prof. Dr. Humberto Lopes, por ter acreditado no meu potencial, pelos ensinamentos,
paciência e orientação ao longo desses quatro anos de caminhada.
À minha esposa, Elisa, pela compreensão e ajuda nos momentos de dificuldade, e por
ter colaborado na elaboração deste trabalho.
À minha mãe Helena e minha irmã Maria Teresa, pelo carinho e dedicação ao longo da
minha vida.
Aos colegas da GESTOR, pela colaboração nos seminários.
Aos demais professores e funcionários do PPGA.
Aos demais colegas de curso, e em especial ao Fabrício Miranda, que por razões
maiores, não pode continuar na caminhada conosco, mas que é uma inspiração na força pelo
qual luta contra as adversidades impostas pela vida.
E aos meus amigos e ex-alunos, que de alguma forma contribuíram para minha
formação.
Por fim, "Quando você achar que tudo na sua vida está perdido, lembre-se que aos 48
minutos do segundo tempo o juiz apitou e Riascos partiu pra bola..."
P.S.: 1813 Eterno
RESUMO
A expressão modelo de negócios é cada vez mais usada tanto por acadêmicos como
executivos. O termo começou a ser utilizado com frequência por consultores, executivos e
acadêmicos, principalmente, depois que surgiram os negócios baseados na internet,
transformando a expressão numa das mais populares no mundo dos negócios. Por ser uma
temática relativamente recente, posto que emergiu a partir dos estudos de criação de valor das
empresas "ponto.com" na década de 1990, os modelos de negócios ainda suscitam
controvérsias conceituais, o que cria uma lacuna teórica importante. Essa lacuna foi ampliada
pela existência de relativamente poucos estudos empíricos. O principal objetivo deste trabalho
é estudar o conceito de modelo de negócios e suas principais influências teóricas, com uma
posterior contraposição com os modelos de negócios existentes no mercado. Essa
contraposição permitirá mapear os principais componentes de um modelo de negócios,
esclarecer a relação entre os modelos de negócios e conceitos relacionados e identificar
lacunas. Apesar dos modelos de negócios possuírem um papel fundamental no ambiente
organizacional, muitas empresas ainda não incorporaram essa atividade em seu processo de
desenvolvimento. Porém, as informações sobre os componentes organizacionais não são
disponibilizadas de forma clara e acessível em todas as organizações. Assim, existe uma
dificuldade em mapear e estruturar os componentes organizacionais. Para mapear esses
componentes, o presente estudo utilizará três abordagens sobre modelos de negócios: a)
Modelo de Escolhas e Consequências, de Casadesus-Masanell e Ricart (2010); b) Modelo
RCOV, de Demil e Lecocq (2010); c) o Business Model Canvas, de Osterwalder e Pigneur
(2011), para duas instituições bancárias públicas federais: Banco do Brasil e Caixa
Econômica Federal, para o período de 2002 a 2012. A presente tese será apresentada em
formato alternativo, ou seja, terá a estrutura de artigos científicos. A principal característica da
tese em formato de artigos é que os textos têm suas próprias características de
individualidade. Isso significa que cada artigo terá seu próprio objetivo, revisão da literatura,
método de pesquisa, resultados, discussões e conclusões, de maneira que ele possa ser
submetido e aprovado em um periódico acadêmico, de forma independente dos demais
artigos, ou baseado nos resultados parciais obtidos no artigo anterior.
Palavras-chave: modelo de negócios; estratégia; criação de valor
ABSTRACT
The term business model is increasingly used by both academics and executives. The term
began to be used frequently by consultants, executives and academics, especially after that
surfaced on the Internet based businesses, transforming the expression in one of the most
popular in the business world. As a relatively recent issue, since emerged from studies of
value creation of "dot.com" companies in the 1990s, the business models are still of
conceptual controversies, which creates an important theoretical gap. This gap was expanded
by the existence of relatively few empirical studies. The main objective of this work is to
study the concept of business and its main theoretical influences model, with a further
contrast with the existing business models in the market. This contrast will map the key
components of a business model, clarify the relationship between business models and related
concepts and identify gaps. Although the business models they have a key role in the
organizational environment, many companies still not incorporated this activity into their
development process. However, information on the organizational components are not
available in a clear and accessible way for all organizations. Thus, there is a difficulty in
mapping the organizational structure and components. To map these components, this study
uses three approaches to business models: a) Model Choices and Consequences of Casadesus-
Masanell and Ricart (2010); b) Model Rcov, the Demil and Lecocq (2010); c) the Business
Model Canvas, Osterwalder and Pigneur of (2011), for two federal public banks: Banco do
Brazil and Caixa Economica Federal, for the period 2002 to 2012 This thesis will be
presented in an alternative format, ie have the structure of scientific articles. The main feature
of articles in the thesis format is that the texts have their own characteristics of individuality.
This means that each item will have its own purpose, literature review, research method,
results, discussion and conclusions, so that it can be submitted to and approved in an
academic journal, independently of other articles, or based on partial results obtained in the
previous article.
Keywords: business models; strategy; value creation
Lista de Figuras
Figura 1: Quatro Etapas do Desenvolvimento do Metamodelo ............................................... 21
Figura 2: A relação entre os conceitos Modelo de Negócios e Estratégia ............................... 30
Figura 3: Componentes do Modelo de Negócios ..................................................................... 48
Figura 4: Potencial de Valor Adicionado de um Modelo de Negócios .................................... 49
Figura 5: Modelo de Negócios - Escolhas e Consequências .................................................... 63
Figura 6: Modelo RCOV .......................................................................................................... 65
Figura 7: Business Model Canvas ............................................................................................ 66
Figura 8: Modelo de Negócios - Escolhas e Consequências .................................................... 74
Figura 9: Modelo de Negócios - Ciclos Virtuosos ................................................................... 75
Figura 10: Modelo de Escolhas e Consequências do Banco do Brasil - 2002 a 2012.............. 78
Figura 11: Principais Ciclos Virtuosos do Banco do Brasil ..................................................... 79
Figura 12: Fluxo de Criação de Valor - Banco do Brasil ......................................................... 82
Figura 13: Modelo de Escolhas e Consequências da Caixa Econômica Federal - 2002 a 2012
.................................................................................................................................................. 87
Figura 14: Principais Ciclos Virtuosos da Caixa Econômica Federal ...................................... 88
Figura 15: Fluxo de Criação de Valor - Caixa Econômica Federal.......................................... 89
Figura 16: Framework RCOV ................................................................................................ 104
Figura 17: Framework RCOV - Banco do Brasil - 2002 a 2012 ............................................ 108
Figura 18: Dinâmica RCOV - Banco do Brasil - 2002 a 2012 ............................................... 110
Figura 19: Retorno Sobre Ativo (%) - Banco do Brasil - 2010- 2012 ................................... 111
Figura 20: Framework RCOV - Caixa Econômica Federal - 2002 a 2012 ............................ 114
Figura 21: Dinâmica RCOV - Caixa Econômica Federal - 2002 a 2012 ............................... 116
Figura 22: Retorno Sobre Ativo (%) - Caixa Econômica Federal - 2010- 2012 .................... 117
Figura 23: Business Model Ontology ..................................................................................... 133
Figura 24: Business Model Canvas ........................................................................................ 134
Figura 25: Ontolgia do Business Model Canvas- Banco do Brasil ........................................ 137
Figura 26: Business Model Canvas- Banco do Brasil ............................................................ 140
Figura 27: Variáveis do Business Model Canvas- Caixa Econômica Federal ....................... 142
Figura 28: Business Model Canvas- Caixa Econômica Federal............................................. 145
Figura 29: Hierarquia do conceito de modelo de negócios .................................................... 154
Figura 30: Evolução do conceito de modelo de negócios ...................................................... 156
Figura 31: Metamodelo de Negócios...................................................................................... 167
Figura 32: Metamodelo de Negócios - Banco do Brasil ........................................................ 171
Figura 33: Metamodelo de Negócios - Caixa Econômica Federal ......................................... 172
Lista de Tabelas
Tabela 1:
Síntese do Referencial Teórico .............................................................................................. 45
Tabela 2:
Componentes dos Modelos Escolhas e Consequências, RCOV e Método Canvas ........... 53
Tabela 3:
Avaliação do Modelo de Negócios do Banco do Brasil ........................................................ 83
Tabela 4:
Avaliação do Modelo de Negócios da Caixa Econômica Federal ....................................... 90
Tabela 5:
Síntese do Modelo de Escolhas e Consequências - Banco do Brasil x Caixa Econômica
Federal ..................................................................................................................................... 91
Tabela 6:
Componentes do Modelo de Negócios ................................................................................. 103
Tabela 7:
Elementos do Modelo RCOV para o Banco do Brasil - 2002-2012 .................................. 107
Tabela 8:
Elementos do Modelo RCOV para a Caixa Econômica Federal- 2002-2012 .................. 114
Tabela 9:
Nove dimensões do Business Model Canvas ....................................................................... 130
Tabela 10:
Lógica Central do Business Model Canvas ......................................................................... 131
Tabela 11:
Síntese do Business Model Canvas - Banco do Brasil x Caixa Econômica Federal ....... 146
Sumário1
I. PREÂMBULO ............................................................................................................... 16
I.1. Introdução ....................................................................................................................... 16
I.2. Objetivo Geral ................................................................................................................ 17
I.3. Objetivos Específicos ..................................................................................................... 18
I.4. Justificativa ..................................................................................................................... 18
I.5. Método da estrutura em formato de artigo ..................................................................... 20
II. REFERENCIAL TEÓRICO ......................................................................................... 22
Introdução ............................................................................................................................. 23
Definição do Modelo de Negócios ....................................................................................... 25
O modelo de negócios é um construto diferente dos usados para definir a estratégia? ........ 28
Fundamentação Teórica dos Modelos de Negócios, Segundo a Ótica do Posicionamento e
da Visão Baseada em Recursos ............................................................................................ 32
Modelo de Negócios sob a Ótica da Teoria do Posicionamento .......................................... 34
Modelo de Negócios sob a Ótica da Visão Baseada em Recursos ....................................... 40
Componentes do Modelo de Negócios ................................................................................. 46
Conclusões ............................................................................................................................ 53
III METODOLOGIA ........................................................................................................ 56
III.1. Características da pesquisa .......................................................................................... 56
III.2. Coleta documental de dados ........................................................................................ 56
III.2.1. Fases da coleta documental ....................................................................................... 58
III.3. Justificativa para a escolha dos objetos de estudo ....................................................... 59
III.4.Procedimentos para a coleta e análise dos dados .......................................................... 61
IV RESULTADOS ............................................................................................................ 68
IV.1. Aplicação do Modelo de Escolhas e Consequências de Casadesus-Masanell e Ricart
(2010) para os Modelos de Negócios do Banco do Brasil e da Caixa Econômica Federal .. 68
Introdução.......................................................................................................................... 69
Fundamentação Teórica: Modelo de Negócios e a Nova Economia Industrial ................ 70
Metodologia: Representação do Modelo de Negócios - Modelo de Escolhas e
Consequências ................................................................................................................... 73
Resultados ......................................................................................................................... 76
a) Modelo de Escolhas e Consequências - Banco do Brasil - 2002 a 2012 ...................... 76
1 Este trabalho foi revisado de acordo com as novas regras ortográficas aprovadas pelo Acordo Ortográfico
assinado entre os países que integram a Comunidade de Países de Língua Portuguesa (CPLP), em vigor no Brasil desde 2009. E foi formatado de acordo com o Padrão PUC-MINAS de Normalização, de 2011.
b) Modelo de Escolhas e Consequências - Caixa Econômica Federal - 2002 a 2012....... 84
Conclusões ........................................................................................................................ 91
IV.2. Modelo de Negócios do Banco do Brasil e da Caixa Econômica Federal: Utilização
do Modelo RCOV ................................................................................................................. 94
Introdução.......................................................................................................................... 95
Os Modelos de Negócios e suas relações com duas das principais abordagens da Criação
de Valor na Estratégia ....................................................................................................... 96
Abordagem Estática x Abordagem Dinâmica dos Modelos de Negócios ........................ 99
Metodologia - Modelo RCOV......................................................................................... 101
Modelo RCOV - Banco do Brasil ................................................................................... 106
Modelo RCOV - Caixa Econômica Federal .................................................................... 112
Conclusões ...................................................................................................................... 118
IV. 3. Aplicação do Modelo Canvas para o Modelo de Negócios do Banco do Brasil e da
Caixa Econômica Federal ................................................................................................... 121
Introdução........................................................................................................................ 122
Modelo de Negócios e Criação de Valor ........................................................................ 124
Modelo Canvas ................................................................................................................ 128
Aplicação do Modelo Canvas para o Modelo de Negócios do Banco do Brasil e da Caixa
Econômica Federal .......................................................................................................... 136
Business Model Canvas - Banco do Brasil ..................................................................... 136
Business Model Canvas - Caixa Econômica Federal ...................................................... 142
Comparação do Business Model Canvas - Banco do Brasil x Caixa Econômica Federal
......................................................................................................................................... 146
Conclusões ...................................................................................................................... 148
V. CONSIDERAÇÕES FINAIS: PROPOSIÇÃO DE UM METAMODELO
CONCEITUAL PARA MODELO DE NEGÓCIOS ...................................................... 151
Introdução ........................................................................................................................... 151
Os modelos de negócios ..................................................................................................... 152
Ontologia dos Modelos de Negócios .................................................................................. 153
Ontologia dos Frameworks: Escolhas e Consequências (Casadesus-Masanell & Ricart,
2010), RCOV (Demil & Lecocq, 2010) e Business Model Canvas (Osterwalder &
Pigneur, 2011) ................................................................................................................. 156
Críticas à RBV .................................................................................................................... 163
Críticas ao Modelo RCOV .................................................................................................. 164
Consolidação de conceitos e estruturas de o metamodelo de Modelo de Negócios ........... 165
Proposição de um Metamodelo de Negócios ...................................................................... 166
Aplicação do Metamodelo para o Banco do Brasil e a Caixa Econômica Federal............. 169
Conclusões .......................................................................................................................... 173
Referências ...................................................................................................................... 175
16
I. PREÂMBULO
I.1. Introdução
O e-business trouxe para o consumidor a possibilidade de comparação de preços e
produtos de uma forma mais integrada. Essa modificação alterou a disposição dos clientes
para pagar, gerando uma mudança no ambiente no qual as empresas estão inseridas (Amit &
Zott, 2001; Casadesus-Masanell & Ricart, 2010; Teece, 2010). Esse processo trouxe
alterações na relação entre produtores e consumidores, o que gerou a necessidade de se
desenvolver novas formas de analisar como as empresas atingem posições superiores aos
concorrentes.
Dentre as novas formas de analisar a lógica econômica das empresas, o conceito de
modelos de negócios surge para dar forma à diversidade e complexidade das relações mais
significativas entre as variáveis de decisão das empresas (Mc Grath, 2010).
O modelo de negócios é uma ferramenta que relaciona todos os componentes relevantes
para a implementação de um negócio, facilitando a visualização do funcionamento da
empresa e permitindo tanto a percepção das atividades-chave, quanto dos recursos-chave, que
podem ser a origem das vantagens competitivas da organização. A elaboração de um modelo
de negócios ajuda os stakeholders a compreender as várias nuances do negócio em que se
encontram inseridos, tais como parceiros, produtos/serviços, riscos, mercado, custos, fontes
de receita, recursos, etc. Outra função de um modelo de negócios é guiar e acompanhar o
desenvolvimento da empresa a curto, médio e longo-prazo, segundo as metas estabelecidas
pela empresa. Por isso, devido à representação dos modelos de negócios, eles são suporte para
a empresa apresentar a sua organização e funcionamento, tanto para potenciais parceiros
como para cliente.
O modelo de negócios desempenha um papel relevante para o sucesso de uma
organização, porque explica a forma como a empresa gera, obtém e cria valor para os
17
stakeholders. A expressão modelo de negócios é cada vez mais usada tanto por acadêmicos
como executivos das organizações. O termo começou a ser utilizado com frequência por esse
público, principalmente, depois que surgiram os negócios baseados na Internet,
transformando a expressão numa das mais populares no mundo dos negócios. (Zott, Amit &
Massa, 2010).
Por ser uma temática relativamente recente, posto que emergiu a partir dos estudos de
criação de valor das empresas "ponto.com " na década de 1990, os modelos de negócios ainda
suscitam controvérsias conceituais, o que cria uma lacuna teórica importante. Essa lacuna foi
ampliada pela existência de relativamente poucos estudos empíricos. (Timmers, 1998, Amit &
Zott, 2001; Magretta, 2002; Morris, Schinedehutte & Allen, 2005; Casadesus-Masanell &
Ricart, 2007; Johnson, Christensen & Kagermann, 2008; Amit, Zott & Massa, 2010,
Casadesus-Masanell & Ricart, 2010 ; Lecocq, Demil e Ventura, 2010; Teece, 2010).
Portanto, para preencher essa lacuna, se mostra necessária a compreensão da
configuração estrutural dos componentes dos modelos de negócios e, a partir disso, a
exploração das oportunidades de negócios. Assim, o estudo dos modelos de negócios
demanda identificar os componentes centrais para fundamentar as relações de causa e efeito,
reivindicando a importância da utilização das teorias centrais da literatura acadêmica na área
de estratégia. (Amit & Zott, 2001; Casadesus-Mansanell & Ricart, 2007; Salas-Fumás, 2009;
Demil & Lecocq, 2010).
I.2. Objetivo Geral
O principal objetivo deste trabalho é propor um metamodelo de modelo de negócios que
congregue elementos que compõem e influenciam os modelos de negócios, através do estudo
dos conceito de modelo de negócios e suas principais influências teóricas, com uma posterior
contraposição com os modelos de negócios existentes no mercado. Essa contraposição
18
permitirá mapear os principais componentes de um modelo de negócios, esclarecer a relação
entre os modelos de negócios e conceitos relacionados e identificar lacunas. A partir disso, o
foco de análise
I.3. Objetivos Específicos
Em suma, os objetivos específicos deste trabalho são:
- Reunir os principais conceitos e estruturas apresentados na literatura acadêmica,
relativos aos modelos de negócios, até o presente momento;
- Identificar, estudar e analisar os modelos de negócios, por meio do estudo de caso de
duas instituições bancárias públicas federais: Banco do Brasil e Caixa Econômica Federal;
- Consolidar os dados na forma de modelos de negócios conceituais já existentes na
literatura, que contemplem os principais elementos componentes e influenciadores de um
modelo de negócios de uma forma genérica.
I.4. Justificativa
A literatura acadêmica sobre estratégia aponta que, segundo Zott, Amit & Massa
(2010), os estudiosos sobre modelo de negócios não chegaram a um acordo sobre uma
definição única em relação ao tema. Essa inconsistência conceitual representa uma potencial
fonte de dispersão, promovendo obstruções para o progresso do estudo dos modelos de
negócios. Pela divergência de entendimentos, e por ser uma temática relativamente recente, os
modelos de negócios ainda suscitam controvérsias conceituais, o que cria uma lacuna teórica
importante. Essa lacuna foi ampliada pela existência de relativamente poucos estudos
empíricos. (Timmers, 1998, Amit & Zott, 2001; Magretta, 2002; Morris, Minet & Allen,
2005; Casadesus-Masanell & Ricart, 2007; Johnson, Christensen & Kagermann, 2008; Zott,
19
Amit, & Massa, 2010, Casadesus-Masanell & Ricart, 2010 ; Demil, Lecocq & Ventura, 2010;
Teece, 2010, Kallás, 2012).
Apesar dos modelos de negócios possuírem um papel fundamental no ambiente
organizacional, muitas empresas ainda não incorporaram essa atividade em seu processo de
desenvolvimento. Porém, as informações sobre os componentes organizacionais não são
disponibilizadas de forma clara e acessível em todas as organizações. Assim, existe uma
dificuldade em mapear e estruturar os componentes organizacionais. Para mapear esses
componentes, o presente estudo utilizará três abordagens sobre modelos de negócios: a)
Modelo de Escolhas e Consequências, de Casadesus-Masanell e Ricart (2010); b) Modelo
RCOV, de Demil e Lecocq (2010); c) o Business Model Canvas, de Osterwalder e Pigneur
(2011).
Visando proporcionar a simplicidade de representação dos negócios e a facilidade de
comunicação entre os atores envolvidos, os modelos de negócios favorecem a construção e a
reconstrução de um sistema empresarial. Para que isso seja possível, propõe-se que um
metamodelo conceitual seja uma ferramenta que contemple as principais dimensões de análise
que influenciam um modelo de negócios, bem como os elementos que o compõem, dando
uma visão integrada e panorâmica dos itens relacionados ao modelo de negócios.
O metamodelo procura arranjar de maneira lógica os elementos exteriores apontados
como influenciadores dos pontos internos de uma empresa. Esse metamodelo é o principal
resultado do trabalho, pois é o estruturador do referencial teórico e da verificação do
metamodelo com modelos de mercado.
Para validar o metamodelo conceitual, por meio de estudos de caso, foram analisados os
principais recursos e atividades-chave de dois bancos públicos federais brasileiros, o Banco
do Brasil e a Caixa Econômica Federal, no período de 2002 a 2012. A descrição dos recursos
20
e as atividades-chave será baseada nos Relatórios da Administração dos referidos bancos, no
respectivo período.
I.5. Método da estrutura em formato de artigo
Segundo indicadores internacionais de produção cientifica – SCImago Journal and
Country Rank (2008) –, o Brasil vem aumentando sua participação no cenário mundial nos
últimos anos. Os periódicos científicos brasileiros publicam a partir de 2009 mais de um terço
da produção científica do Brasil, segundo os índices bibliográficos Web of Sciences (WoS) e
Scopus, que são referência internacional para a medida da produção científica dos países. O
alcance desse marco contribuiu decisivamente para que o Brasil viesse a ocupar a 13ª posição
no ranking internacional de produção científica medido pelo número de artigos publicados.
De acordo com a Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior - CAPES
(CAPES, 2008), o número de artigos publicados passou de 8.495 para 26.369 entre 1996 e
2007, praticamente triplicando em 11 anos.
É possível que vários fatores possam explicar esse salto quantitativo e qualitativo da
produção científica brasileira, podendo-se listar de modo não excludente: o aumento do
número de programas de pós-graduação e de titulados em mestrado e doutorado, os processos
de controle e avaliação da CAPES (CAPES, 2008), que valorizam o número de publicações
em periódicos de alto impacto.
A partir desse panorama, a presente tese será apresentada em formato alternativo, ou
seja, terá a estrutura de artigos científicos. A principal característica da tese em formato de
artigos é que os textos têm suas próprias características de individualidade. Isso significa que
cada artigo terá seu próprio objetivo, revisão da literatura, método de pesquisa, resultados,
discussões e conclusões, de maneira que ele possa ser submetido e aprovado em um periódico
21
acadêmico, de forma independente dos demais artigos, ou baseado nos resultados parciais
obtidos no artigo anterior.
É importante ressaltar ainda que a presente tese será construída nesse formato para que
seja possível identificar semelhanças, completudes e divergências dos modelos de negócios de
duas instituições bancárias públicas federais. Considerando como objetivo principal desta
pesquisa a consolidação de um metamodelo, o trabalho foi estruturado em quatro etapas,
descritas em sequência:
Figura 1: Quatro Etapas do Desenvolvimento do Metamodelo Fonte: Elaborado pelos autores
A primeira etapa consiste na apresentação do arcabouço teórico com foco em modelo de
negócios, a segunda, no desenvolvimento da estrutura conceitual, a terceira na verificação da
estrutura conceitual na prática, e por fim, será realizada a análise e conclusão do metamodelo
e dos casos.
Para validar a construção do metamodelo serão utilizados como referências três
modelos de negócios conceituais a saber: Escolhas e Consequências de Casadesus-Masanell e
Ricart (2010), RCOV de Demil e Lecocq (2010) e CANVAS de Osterwalder e Pigneur
(2011). Para as verificações do modelo conceitual na prática, serão utilizados os estudos de
caso dos modelos de negócios do Banco do Brasil e da Caixa Econômica Federal, para o
período de 2002 a 2012.
Análise Teórica
Modelos Conceituais
Estudos de Caso
Metamodelo
22
II. REFERENCIAL TEÓRICO
Resumo
Uma das maneiras propostas para a criação de valor é através dos modelos de negócios. O
termo modelo de negócios vem sendo empregado na administração desde a década de 50,
com o trabalho de Ansoff (1957). Porém, os modelos de negócios se tornaram um tema
prevalente, na área de estratégia, com a expansão do uso da internet, no chamado e-
commerce, em meados dos anos 90. O aumento de publicações sobre o tema, sem que
houvesse por parte dos autores uma definição consistente e explícita do conceito de modelo
de negócios, representou uma potencial fonte de dispersão, promovendo obstruções na
pesquisa sobre o tema. Este artigo analisa a discussão sobre os termos "modelo de negócios" e
"estratégia", e seu principal objetivo é verificar se esses conceitos são distintos ou não. Para
isso, são comparadas abordagens consolidadas de estratégia, como a da escola de
posicionamento e a visão baseada em recursos (resource-based view-RBV), com as definições
de vários autores para o termo "modelo de negócios".
Palavras-chave: modelo de negócios; estratégia; criação de valor
23
Introdução
A expressão modelo de negócios é cada vez mais usada tanto por acadêmicos como
pelos gestores. O termo começou a ser empregado com mais frequência por consultores,
executivos e acadêmicos, principalmente, depois que surgiram os negócios baseados na
internet (Osterwalder & Pigneur, 2004), transformando a expressão numa das mais populares
no mundo dos negócios.
O termo modelo de negócios vem sendo empregado na administração desde a década de
50, com o trabalho de Ansoff (1957), porém, os modelos de negócios se tornaram um tema
prevalente, na área de estratégia, com a expansão do uso da internet, no chamado e-
commerce, em meados dos anos 90. Entretanto, esse conceito está ganhando cada vez mais
espaço no meio acadêmico e empresarial para seu estudo e definição (Teece, 2010).
A literatura sobre modelos de negócios trata, basicamente, dos elementos principais que
os compõem e de como eles se articulam, de modo a garantir a lucratividade da firma
(Chesbrough & Rosenbloom, 2002; Demil & Lecocq, 2010). A escolha de um modelo de
negócios significa definir um jeito particular de competir, de operar e de criar valor. Essas
escolhas não necessariamente coincidem com a estratégia da empresa, pois a análise
estratégica está focada apenas na concorrência, ou seja, na captura do valor, já o modelo de
negócios inclui o processo de criação de valor (Amit & Zott, 2001).
Frequentemente, os conceitos de modelo de negócios têm sido usados como sinônimos
de estratégia. A maior parte das definições genéricas de modelo de negócios são muito
próximas das principais definições e abordagens de estratégia, o que será visto adiante. Isso
tem gerado dúvidas e debates sobre se são construtos diferentes ou não (Magretta, 2002;
Mansifield & Fourie, 2004; Seddon et al, 2004).
A utilização equívoca desses construtos pode ser explicada porque as definições têm em
comum o fato de aproximarem muito os conceitos dos modelos de negócios aplicados pelas
24
teorias e instrumentos da área de estratégia. Isso tem levado a uma série de suposições sobre a
semelhança, ou mesmo, sobre a sobreposição que existe entre os dois termos (Rappa, 2004).
Muitos são os autores que estudam a relação entre esses dois construtos. Poucos,
entretanto, admitem que os dois termos se sobrepõem, pois, na realidade, acreditam que
modelo de negócios seja uma metáfora de estratégia. Quase todos os autores envolvidos nessa
discussão têm definido modelo de negócios como um novo construto nos campos da
administração e da tecnologia da informação (Joia & Ferreira, 2005).
Este estudo pretende contribuir para essa discussão, analisando se realmente é correto
afirmar que modelo de negócios e estratégia são construtos diferentes. Assim, analisa vários
conceitos atribuídos a modelo de negócios, verificando até que ponto diferem ou não daqueles
relacionados à estratégia. Para esclarecer se o modelo de negócios é diferente do de estratégia,
é necessário responder à seguinte questão: o modelo de negócios é um construto diferente dos
usados para definir a estratégia?
Dentro das várias perspectivas e estudos, surgiram diversas abordagens de estratégia,
que foram sobrepostas, criticadas, elaboradas e ampliadas ao longo do tempo, respondendo
aos momentos econômicos vigentes. Diante de tal diversidade, este trabalho constitui-se como
um estudo teórico prescritivo realizado a partir de duas importantes abordagens da
administração estratégica: Posicionamento e Resource-Based View (RBV). Segundo Porter
(1980), a estratégia competitiva envolve o posicionamento de um negócio com o intuito de
maximizar o valor das suas características que o diferenciam dos concorrentes dentro de uma
mesma indústria. A essa abordagem chamamos de Escola do Posicionamento. Nesse modelo,
o ambiente externo é o fator determinante das ações estratégicas da empresa. Já a abordagem
RBV tem como foco os recursos, entendidos como todos os ativos, habilidades, processos
organizacionais, informação e conhecimento, entre outros bens, controlados por uma empresa,
25
que a habilita a conceber e implementar estratégias que incrementem sua eficiência e
efetividade por meio do estabelecimento de vantagens competitivas.
Assim, a escolha das teorias para o estudo se baseou no pressuposto de que os modelos
de negócios devem abranger tanto a visão de fora para dentro da empresa (outside-in), quanto
a visão de dentro para fora (inside-out). A primeira, a abordagem da escola de
posicionamento, segue as ideias da teoria das organizações industriais e descreve que as
empresas devem definir uma posição dentro da estrutura da indústria, ou seja, as empresas
têm de se adaptar ao mercado, usando as suas capacidades para a criação de valor econômico.
(Porter, 1990; Grant, 1991). Já a RBV busca a lógica de analisar a forma como uma
combinação de recursos mais ampla, até então definida em capital, trabalho e terra pelas
teorias da firma tradicionais. Uma empresa cria valor não porque tem os melhores recursos,
mas por ter competências distintivas dos concorrentes para fazer melhor uso desses recursos
(Penrose 1959; Tollison, 1982 Wernerfelt, 1984; Barney, 1991; Mahoney e Pandian, 1992;
Peteraf, 1993; Peteraf e Barney; 2003).
Definição do Modelo de Negócios
No processo de criação de valor das empresas, a expansão do uso da internet e das
tecnologias de informação trouxe um número crescente de possibilidades de configuração dos
negócios de uma empresa, criando novas configurações organizacionais, permitindo, em
virtude dos custos de transação e de coordenação reduzidos, que empresas se beneficiem da
criação conjunta de valor e de redes de canais múltiplos de distribuição, por exemplo
(Osterwalder, 2004).
Por outro lado, novos formatos organizacionais implicam um maior número de
stakeholders e uma complexidade maior, o que dificulta a intervenção dos gestores. Nesse
26
sentido, o modelo de negócios pode ser visto como um instrumento que ajuda a compreender
e comunicar a lógica de uma organização interna e externamente (Osterwalder, 2004).
Embora esses pontos de vista dos stakeholders difiram em muitos aspectos, todos eles
têm em comum o elemento de definir escolhas. Os modelos de negócios ajudam a refletir
essas escolhas e suas implicações operacionais. Eles facilitam a análise, teste e validação das
relações de causa e efeito que fluem das escolhas estratégicas que foram feitas (Shafer, Smith
& Linder, 2005).
Nas escolhas estratégicas, as organizações e seus gestores precisam compartilhar um
terreno comum ou uma linguagem comum para facilitar a discussão. Os modelos de negócios
devem definir e articular a descrição de objetos de interesse estratégico, que melhoram e
aperfeiçoam as discussões estratégicas relacionadas à tomada de decisão, possibilitando que
se tornem cada vez mais complexas (Osterwalder & Pigneur, 2013).
Independentemente da simplicidade ou complexidade, o conceito de modelo de
negócios é relevante para todo tipo de empresas (Shaferet al., 2005; Osterwalder, Pigneur &
Tucci, 2005), podendo desempenhar um papel positivo na gestão, uma vez que, nesse
ambiente, a empresa que possuir as estratégias adequadas, nos momentos certos, terá
vantagem competitiva sobre as demais. Para que se possa, então, conduzir uma adequada
gestão estratégica é necessário conhecer, entre outras práticas, a opção estratégica adotada
pela organização. Porém, a sua relevância ainda tem de ser comprovada, dado que a
investigação em torno do tema é muito recente (Osterwalder, Pigneur & Tucci, 2005).
A principal área de contribuição do tema pode ser a criação de conceitos e ferramentas
que ajudem os gestores a capturar, compreender, partilhar, analisar, gerir, perspectivar e
mudar a lógica do negócio da empresa (Osterwalder, Pigneur & Tucci, 2005), a reinventar o
conceito de negócio (Johnson, Christensen & Kagermann, 2008), a criar novas abordagens
para os negócios existentes (Hamel, 2000) ou a criar conceitos de negócio totalmente novos.
27
Esses conceitos e ferramentas apresentam aos stakeholders uma nova forma de análise
da lógica econômica na qual as empresas operam. Assim, os modelos de negócios têm sido
apresentados como uma nova unidade de análise, que integram várias perspectivas teóricas
sobre a criação de valor. Seis principais funcionalidades de modelos de negócios são: a
proposta de valor; o segmento de mercado do cliente; a cadeia de valor; a estrutura de custos e
de lucro; a posição estratégica da empresa em uma rede de valor e a formulação de uma
estratégia competitiva (Weiller & Neely, 2013).
Como uma formulação de estratégia competitiva, pode-se destacar a importância do
modelo de negócios para a competição. Em muitos novos mercados, a competição dá-se não
entre produtos ou empresas, mas sim entre modelos de negócio rivais (Hamel, 2000; Grant,
2008), porque nos modelos de negócios, tal como nos produtos, também está presente o
conceito de design dominante (Grant, 2008). Na nova economia, a inovação estratégica é um
imperativo, sendo a busca de novos modelos de negócio fundamental para essa inovação
estratégica (Hamel, 2000; Chesbrough, 2007). Entendem-se novos modelos de negócios, no
sentido de novas abordagens para a criação e criação de valor (Grant, 2008).
Essas novas abordagens para a criação e criação de valor são um aspecto fundamental
de um modelo de negócios para uma organização. O modelo de negócios permite que, por
exemplo, uma nova tecnologia seja transformada em valor econômico, uma vez que ele
agrupa atividades/componentes necessários para criar valor para os consumidores e permitir a
apropriação de parte desse valor. Assim, conhecer os componentes do modelo de negócios de
uma empresa auxilia também a percepção de mudanças que precisam ser realizadas nesses
componentes, por exemplo, quando a empresa desenvolve uma nova tecnologia e precisa
entregar essa tecnologia a um novo mercado, colaborando para a inovação do modelo de
negócios e para o crescimento da organização (Chesbrough & Rosenbloom, 2002;
Osterwalder, 2004).
28
A partir disso, pode-se sintetizar a definição do modelo de negócios como uma
representação da lógica e das escolhas estratégicas fundamentais da empresa, para criar e
capturar valor de uma rede de valor (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010).
O modelo de negócios é um construto diferente dos usados para definir a estratégia?
A expressão modelo de negócios é cada vez mais usada tanto por acadêmicos como
executivos. O termo começou a ser utilizado com frequência por consultores, executivos e
acadêmicos, principalmente, depois que surgiram os negócios baseados na Internet
transformando a expressão numa das mais populares no mundo dos negócios. Mesmo assim,
modelo de negócios não possui uma definição clara e inequívoca, o que dificulta a
compreensão de seu significado e tem limitado os estudos sobre o termo (Joia & Ferreira,
2005).
Como foi dito anteriormente, muitas definições sobre esse conceito vêm surgindo.
Acadêmicos como Rappa (2004), Hamel (2000) e Amit e Zott (2001), apenas para citar
alguns, têm se empenhado em definir esse construto, para adequar seu uso à prática
empresarial. Essas várias definições têm em comum o fato de estarem muito próximas dos
conceitos e modelos aplicados pelas teorias e instrumentos da área de estratégia. Isso tem
levado a uma série de suposições sobre a semelhança, ou mesmo, sobre a sobreposição que
existe entre os dois termos, por exemplo, trata-se da maneira como uma companhia seleciona
seus clientes, define e diferencia seus produtos e/ou serviços - de quais tarefas deverá se
incumbir e quais irá terceirizar -, configura seus recursos, vai ao mercado, oferece novos
produtos e/ou serviços e consegue ter lucro. Contudo, é difícil afirmar se tal assertiva refere-
se a um modelo de negócios ou a uma estratégia (Joia & Ferreira, 2005).
Essas várias definições que surgem têm em comum o fato de estarem muito próximas
dos conceitos e modelos aplicados pelas teorias e instrumentos da área de estratégia. Isso tem
29
levado a uma série de suposições sobre a semelhança, ou mesmo, sobre a sobreposição que
existe entre os dois termos (Seddon et al, 2004; Mansifield & Fourie, 2004). A conclusão a
que se chega é a de que modelo de negócios é um instrumento dinâmico e sistêmico de
estratégia, altamente adaptável à realidade das empresas. Mais uma vez, é fundamental
ressaltar que em todos os teóricos pesquisados percebe-se que os conceitos de estratégia e de
modelo de negócios se sobrepõem.
O tema modelo de negócios é, muitas vezes, abordado na literatura de forma errônea ou
genérica (Timmers, 1998; Chesbrough & Rosenbloom, 2002), causando, por vezes, certa
confusão semântica sobre o seu conceito e aplicação, se comparado à estratégia. Linder e
Cantrell (2001) exploram essa situação em seus respectivos trabalhos, esclarecendo que a
estratégia abarca as aspirações de realizações da empresa, e o modelo de negócios visa
operacionalizar essas aspirações. Um movimento estratégico de uma organização pode ser,
portanto, o abandono de um modelo de negócios ou a adoção de um novo. Seddon et al.
(2004) e Seddon e Lewis (2003), por exemplo, afirmam que modelo de negócios é apenas
uma abstração de estratégia. Similarmente, Casadesus-Masanell e Ricart (2010) definem
modelo de negócios como o reflexo da estratégia percebida de uma empresa; e Teece (2010)
postulam que o modelo de negócios é mais genérico que a estratégia.
Embora os termos modelo de negócios e estratégia sejam bastante semelhantes em
significado, é preciso apresentar cada um em suas particularidades. Sob este ponto de vista, os
modelos de negócios são abstrações de estratégia, capturando os aspectos da estratégia da
empresa focal que podem ser aplicadas a muitas empresas. Os modelos de negócios se
concentram mais no lado do sistema de atividades, de como uma empresa cria valor
econômico, enquanto a estratégia é mais voltada para o exterior, concentrando-se mais no
posicionamento competitivo (Seddon et al., 2004).
30
Este ponto de vista potencialmente mais significativo da relação entre modelos de
negócios e de concepção da estratégia pode ser ilustrada no diagrama tridimensional exposto
na Figura 2. A utilidade desse diagrama orienta-se pelo fato de que, por meio das informações
que ele apresenta, é possível ver a diferença entre um modelo de negócios e uma estratégia no
que diz respeito ao nível de abstração específico de cada um.
Figura 2: A relação entre os conceitos Modelo de Negócios e Estratégia Fonte: Adaptado de Seddon, P. B., Lewis, G. P., Freeman, P., & Shanks, G. (2004). The case for viewing
business models as abstractions of strategy. The Communications of the Association for Information
Systems, 13(1), 64.
Na Figura 2, a empresa do mundo real é representada pela maior da elipse, e por uma
estratégia de menor elipse, porque muitos aspectos sobre uma empresa são ignorados na
definição da sua estratégia. Os modelos de negócios são representados por elipses ainda
menores, porque ainda menos detalhes são necessários para especificá-los do que para
representar a estratégia de uma empresa. Uma diferença crucial entre modelos de negócios e
estratégia consiste em que o modelo de negócios é observável, enquanto a estratégia não é
completamente observável. (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010 Casadesus-Masanell & Zhu,
2009).
31
A Figura 2 também ilustra dois modelos de negócios, que representam duas visões
diferentes da estratégia da empresa, porque o número de diferentes abstrações que podem ser
construídos com base na estratégia de uma empresa em particular é quase ilimitado.
Assim, os modelos de negócios são um reflexo da estratégia realizada, isto é, a
complexidade e a quantidade de escolhas envolvidas no modelo de negócios partem da
estratégia a ser desenvolvida pela empresa, mesmo que não esteja explícita aos olhos dos
gestores. Uma estratégia é um plano de ação, em que os objetos de escolhas são os modelos
de negócios (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010).
Esses argumentos podem ser resumidos na seguinte definição: um modelo de negócios
descreve os detalhes essenciais da proposta de valor de uma empresa para seus diversos
públicos, bem como do sistema de atividade que a empresa usa para criar e entregar valor aos
seus clientes. No entanto, ao contrário da estratégia, modelos de negócios não consideram
posicionamento competitivo de uma empresa (Seddon et al., 2004).
Para descrever esses sistemas de atividades de uma empresa, ou seja, os principais
componentes dos modelos de negócios, uma única visão sobre estratégia é insuficiente. É
possível inferir que esses modelos se referem a uma visão sistêmica e dinâmica das
abordagens de estratégia existentes. Por conseguinte, a utilidade dessa dinâmica está tanto em
aumentar o poder explicativo das teorias de estratégia, quanto em permitir uma aplicação mais
fácil destas, através de uma visão mais próxima da realidade e dos aspectos importantes de
um determinado negócio (Joia & Ferreira, 2005).
Para explicar a composição dos modelos de negócios, das visões sobre estratégia
existentes, duas abordagens foram selecionadas. A primeira é a da escola de posicionamento e
foi escolhida por sua importância acadêmica e empírica. A segunda, a da visão baseada em
recursos (RBV), foi escolhida por sua crescente inserção em pesquisas relacionadas à
32
tecnologia da informação, área que disseminou o uso do termo modelo de negócios (Timmers,
1998; Ethiraj, Guler & Sing, 2000).
Fundamentação Teórica dos Modelos de Negócios, Segundo a Ótica do Posicionamento e
da Visão Baseada em Recursos
Diversas teorias na literatura acadêmica, em estudos de estratégia, buscam uma
explicação para a diferença de desempenho entre as empresas. A vantagem competitiva é um
termo geralmente utilizado para descrever o desempenho de empresas rivais em um dado
ambiente de mercado.
A partir dos anos 90, o campo da gestão estratégica tem sido objeto de grande mudança
de foco sobre as fontes de vantagem competitiva: da indústria para os efeitos específicos da
firma. Os desenhos de pesquisa da tradicional organização industrial e, mais especificamente,
do modelo de posicionamento de estratégia competitiva (Porter, 1980, 1985, 1990, 1991)
adotam a perspectiva de fora para dentro (outside-in) a respeito dos efeitos da estrutura de
mercado no desempenho. Nesse âmbito, a empresa é vista como um conjunto de atividades
estratégicas visando à adequação ao ambiente da indústria, ou seja, buscando uma posição
atraente no mercado. A sustentabilidade do desempenho econômico decorrente de tal posição
é dependente da influência das forças competitivas encontradas pela firma (Porter, 1996).
Por outro lado, uma perspectiva mais recente, baseada em recursos, redireciona a
atenção para o capital da firma e postula que o desempenho é basicamente um retorno devido
aos ativos únicos possuídos e controlados por uma empresa (Wernerlfet, 1984; Barney, 1991;
Rumelt, 1991). A abordagem da visão baseada em recursos (RBV) tem como foco os
recursos, entendidos como todos os ativos, habilidades, processos organizacionais,
informação e conhecimento, entre outros bens, controlados por uma empresa, que a habilita a
33
conceber e implementar estratégias que incrementem sua eficiência e efetividade, por meio do
estabelecimento de desempenho superior frente aos concorrentes.
Essas premissas sustentam a definição de modelo de negócios, de acordo com Amit e
Zott (2001). Os autores representam o design da transação de conteúdo, estrutura e
governança de forma a criar valor por meio do aproveitamento de oportunidades de negócios.
Portanto, para descrever os componentes dos modelos de negócios, se demanda a
complementaridade dessas duas escolas de pensamento estratégico.
Embora a RBV tenha surgido como um contraponto aos princípios do posicionamento
de que a origem da vantagem competitiva encontra-se no posicionamento em indústrias
atrativas, diversos autores vêm manifestando que existe uma relação complementar entre
ambas abordagens, dado que procuram explicar o mesmo fenômeno de interesse – a vantagem
competitiva. Segundo Peteraf & Barney (2003), a RBV não é substituta das ferramentas
analíticas para o nível de indústria, como o modelo das “cinco forças”, nem uma substituta
para análises de grupos estratégicos ou do macro ambiente (Degen, 2009).
Essas considerações confirmam que, para se analisar os componentes de um modelo de
negócios, não se negaria a utilidade das análises de mercado e da indústria do
posicionamento, nem dos recursos internos da RBV. A pretensão seria explicar as
características internas de uma empresa que a habilitam a obter maiores níveis de eficiência e,
consequentemente, vantagens competitivas. Assim, as duas visões não se substituem, mas ao
contrário, se complementam, pois a subavaliação do papel dos recursos, assim como da
importância de um potencialmente lucrativo posicionamento, levaria a uma análise não
balanceada do contexto estratégico de uma empresa (Degen, 2009).
A escolha dessas duas abordagens se baseia na vsião de Baden-Fuller e Morgan (2010).
A sugestão dos autores é de que os modelos de negócios funcionam como receitas para os
gestores e acadêmicos.
34
Essa abordagem prescritiva abre perspectivas para um maior desenvolvimento dos
modelos de negócios, que podem ser utilizados para definir as características do negócio e as
suas atividades de uma forma extremamente concisa, ou, em outras palavras, de uma forma
que corresponda ao nível genérico que define uma espécie ou tipo de comportamento (nem
muito geral, nem muito especial em seus detalhes), mas que também sugere porque ela
funciona, porque ela incorpora os elementos essenciais e como eles devem ser combinados
para fazê-los funcionar (Baden-Fuller & Morgan, 2010).
Modelo de Negócios sob a Ótica da Teoria do Posicionamento
A nova economia industrial, pensamento teórico que segue as ideias da teoria das
organizações industriais, descreve que as empresas devem definir uma posição dentro da
estrutura da indústria, ou seja, as empresas têm de se adaptar ao mercado, usando as suas
capacidades para a criação de valor econômico. Essa abordagem é classificada como uma
perspectiva outside-in, orientada por uma visão de fora para dentro da organização. Para essa
perspectiva, a vantagem competitiva é resultado exógeno à organização. (Porter, 1990; Grant,
1991).
Sendo a principal referência da teoria do posicionamento, Porter (1980) explica que o
sucesso das empresas é função da atratividade da indústria e do posicionamento relativo da
empresa dentro dessa indústria. Nessa abordagem, é marcante a ênfase da análise estratégica a
partir do ambiente externo. A estrutura da indústria é o fator preponderante na escolha da
estratégia da empresa. Consequentemente, a estratégia competitiva é vista como a construção
de defesas contra o conjunto das forças competitivas, como um modo de influenciar o
equilíbrio das forças externas em favor da empresa, ou como uma resposta, antes dos
concorrentes, às mudanças nos fatores básicos dessas forças (Porter, 1980).
35
Porter (1985) identifica as fontes de vantagem competitiva da empresa, utilizando o
modelo da cadeia de valor como forma de análise sistemática de todas as atividades
executadas por uma empresa, assim como o modo como elas estão ligadas entre si ou às
atividades de outras empresas (fornecedores, canais de distribuição, consumidores finais,
etc.). Ou seja, Porter (1985) descreve o modo como uma empresa pode obter uma vantagem
de custo sustentável ou diferenciar-se de seus concorrentes. A partir dessa abordagem, a
estratégia competitiva é definida como a criação de uma posição única e valiosa, a partir da
configuração de um conjunto diferente de atividades.
Assim, a essência de um negócio é definir a maneira como as empresas devem
apresentar valor para o cliente, induzir ao cliente para pagar esse valor e converter o valor em
lucro. Os negócios mais bem sucedidos são aqueles que conseguem criar mais valor que os
concorrentes (Drucker, 1973; Besanko et al., 2007; Teece; 2010). A análise da cadeia de valor
propõe a desagregação das atividades da empresa em atividades primárias e de suporte e
sugere que as margens de lucro sejam alcançadas a partir do gerenciamento da cadeia de
valor. Essa análise procura oferecer uma maneira sistemática de examinar todas as atividades
desempenhadas pela empresa e como elas interagem entre si (Mintzberg, Ahlstrand &
Lampel, 2000).
Porém, atualmente, as empresas que têm seu escopo de atuação dado através da internet
experimentam de um cenário de alta competitividade, no qual a rentabilidade de seus
negócios encontra-se ameaçada. De acordo com a questão principal, o problema não é se se
deve implementar a tecnologia da internet — as empresas não têm escolha possível se
quiserem permanecer competitivas —, mas como implementá-la. A tecnologia da internet dá
melhores oportunidades às empresas para estabelecerem posicionamentos estratégicos
diferenciados do que as anteriores gerações de tecnologia de informação. É necessário
construir sobre princípios comprovados da estratégia eficaz (Porter, 2001).
36
Quer uma indústria seja nova, quer seja tradicional, a sua atratividade estrutural é
determinada por cinco principais forças da concorrência: 1) a intensidade da rivalidade entre
concorrentes existentes, 2) as barreiras à entrada de novos concorrentes, 3) a ameaça de
produtos ou serviços substitutos, 4) o poder de negociação dos fornecedores e 5) o poder de
negociação dos compradores. Combinadas, essas forças determinam como o valor econômico
criado por qualquer produto, serviço, tecnologia ou forma de concorrência está dividido entre,
de um lado, empresas que atuam num setor e, do outro lado, os clientes, fornecedores,
distribuidores, substitutos e novos entrantes potenciais. Apesar de alguns terem argumentado
que a rapidez da mudança tecnológica nos nossos dias torna a análise do setor menos valiosa,
o contrário é verdadeiro. A análise das forças esclarece a atratividade fundamental do setor,
expõe os condutores principais da rentabilidade média da indústria e fornece ideias sobre a
rentabilidade no futuro. As cinco forças competitivas ainda determinam a rentabilidade,
mesmo se fornecedores, canais, substitutos e concorrentes mudarem (Porter, 2001).
A partir dessa interpretação da relação entre as atividades da indústria e a internet, o
modelo de negócios surge como uma configuração estrutural dos componentes de uma
transação, desenhada para explorar as oportunidades de negócios e válida também para
empresas que atuam em mercados virtuais (Amit & Zott, 2001). O modelo de negócios
resultaria de uma combinação dinâmica dos modelos que Porter (1991) prescreve para
estratégia, nos quais é analisado o ambiente (modelo das cinco forças); definida qual a melhor
estratégia, para explorar as oportunidades e, por fim, é promovida uma configuração das
atividades que melhor se ajustam à estratégia (Amit & Zott, 2001).
Dessa forma, a criação de um modelo de negócios realizada a partir da análise da cadeia
de valor pode resultar em uma estrutura que articule a proposição de valor identificando a
melhor posição no mercado, definindo a cadeia de valor, estimando o seu custo e
37
lucratividade potencial e, por fim, descrevendo a posição da empresa dentro de uma rede de
valor (Chesbrough & Rosenbloom, 2002).
Hedman e Kalling (2003) argumentam que o conceito de modelo de negócios é muitas
vezes usado de forma independente da teoria e que os componentes do modelo e suas inter-
relações se tornam obscuros como resultado. Os autores sugerem um modelo de negócios
conceitual incluindo clientes e concorrentes, a oferta, atividades e organização, recursos e
interações de mercado. Além disso, argumentam que as inter-relações causais e os processos
longitudinais em que os modelos de negócios evoluem também devem ser incluídos no
modelo conceitual (Bankvall, Dubois & Lind, 2013).
A partir dessa ótica, Casadesus-Masanell e Ricart (2011) sugerem que os componentes
do modelo de negócios devem ser as escolhas feitas por executivos sobre o modo como a
organização deve operar — escolhas como práticas de remuneração, contratos de compras,
localização de instalações, grau de integração vertical, iniciativas de marketing e vendas.
Obviamente, toda escolha da gestão tem consequências. Exemplo: preços (uma escolha)
afetam o volume de vendas que, por sua vez, define economias de escala da empresa e seu
poder de barganha (ambos consequências). Essas consequências influenciam a lógica da
geração de valor. Em sua concepção mais simples, portanto, um modelo de negócios consiste
de uma série de escolhas da gestão e das consequências dessas escolhas.
No momento de criar um modelo de negócios, a empresa faz três tipos de escolha.
Escolhas de políticas determinam medidas tomadas pela organização em todas as suas
operações. Escolhas de ativos têm a ver com os recursos tangíveis que uma empresa utiliza. E
escolhas de gestão se referem à forma como a empresa define direitos de decisão nas outras
duas esferas (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010).
As escolhas geram consequências. Uma consequência pode ser flexível ou rígida. A
flexível é aquela que se altera rapidamente quando escolhas subjacentes mudam. Ao contrário
38
de consequências flexíveis, as rígidas são difíceis de imitar, pois a empresa precisa de tempo
para criá-las (Casadesus-Masanell & Ricart, 2011).
Portanto, ao projetar o modelo de negócios, os gestores devem definir o seguintes
elementos: 1) conteúdo: que atividades estão previstas? 2) estrutura: como estão ligadas as
atividades e quais são as mais importantes, o apoio e o periférico; 3) gestão ou governança:
quem executa essas tarefas? (Zott & Amit, 2011).
Um dos elementos-chave para a compreensão do modelo de negócios como um sistema
de atividades é a interdependência mútua entre a empresa e seus atores do ecossistema, ou
seja, clientes, fornecedores e concorrentes. Se definirem ambas as atividades dentro da
empresa e as transações com outros atores, os gestores podem se adaptar às mudanças que
ocorrem no ambiente competitivo. Um modelo de negócios de sucesso é aquele que garante a
criação de valor para todos os stakeholders, mantendo o foco na empresa (Zott & Amit,
2011).
Portanto, pode-se concluir, a partir da ótica do posicionamento, que os modelos de
negócios resultam da competência das empresas em tratar das variáveis de referentes ao
ambiente de mercado. Os modelos de negócios são resultado de uma rede de parcerias,
associações, cooperação e alianças entre as empresas. As parcerias-chave descrevem a rede de
fornecedores e parceiros que fazem o modelo de negócios funcionar (Osterwader & Pigneur,
2010).
Para que uma empresa crie valor a partir de suas atividades, é necessário que ela tenha
estruturado essas atividades de forma eficiente e eficaz. O modelo de negócios cria valor para
os stakeholders, por meio das atividades executadas na cadeia de valor de uma determinada
empresa (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010).
Assim, uma maneira de se aproximar de um modelo de negócios com base nas
atividades da cadeia de valor é conectar esses elementos em termos de uma série de questões-
39
chave para criação de valor. São elas: 1) Novidade: inovação; 2) Lock-in (fidelização):
modelos de negócios podem ser projetados com o objetivo de não perder para terceiros,
mantendo-os como parceiros; 3) Complementaridade: ocorre quando as atividades realizadas
em conjunto criam mais valor do que se operadas separadamente; 4) Eficiência: empresas
cujas atividades são destinadas a aumentar a eficiência geralmente visam reduzir os custos
associados à colaboração com terceiros (Zott, & Amit, 2011).
Essas visões estão de acordo com Baden-Fuller e Morgan (2010), que sugerem que os
modelos de negócios funcionam como receitas: como modelos práticos de tecnologia que
estão prontos para serem copiados. Essa abordagem segue as premissas orientadoras das
escolas formadoras do modelo prescritivo, que pressupunham separar o estrategista
(executivo principal, aquele que forma a estratégia) dos implementadores (funcionários,
aqueles que executam a ação), ou seja, a conformação do pensamento mecanicista clássico de
separar o pensamento da ação. Para que a execução ocorra exatamente como o previsto, o
modelo de formação de estratégia deve ser mantido simples e informal, pressupondo ambiente
estável, até o momento da sua implementação (Oliveira, Grzybovski & Sette, 2011).
Portanto, pode-se concluir que a teoria do posicionamento nasce da necessidade de
adequar organização e ambiente (contexto), por meio de modelos gerenciais que propunham
"formar" estratégias. A ação deveria fluir da razão e, por conseguinte, a formação da
estratégia deveria estar centrada no executivo principal, supostamente, o mais preparado para
desenvolver esse raciocínio dentro das organizações da época.
Porém, única visão sobre estratégia é insuficiente para ser confrontada com modelo de
negócios, é possível inferir que este se refere a uma visão sistêmica e dinâmica das
abordagens de estratégia existentes. Enquanto as óticas anteriores baseavam-se,
principalmente, na perspectiva do mercado, a resource-based view analisa as estratégias da
firma por meio dos recursos que esta detém. As firmas detêm recursos idiossincráticos que as
40
tornam únicas devido à heterogeneidade e imobilidade desses recursos que levam à vantagem
competitiva sustentável se forem raros, valiosos, insubstituíveis e difíceis de imitar (Barney,
1991).
A descrição da abordagem do posicionamento e da RBV, se apresenta como base para a
descrição dos componentes centrais dos modelos de negócios. Partindo dessa premissa de
integrar as abordagens citadas, os diferentes tipos de recursos explicam a performance da
empresa em ambientes dinâmicos. Sozinhos, provavelmente, os recursos e as capacidades não
produzem uma vantagem competitiva sustentável em ambientes dinâmicos. Portanto, os
recursos podem ser adequadamente gerenciados com sua integração ao posicionamento
efetivo de recursos, aumentado a dificuldade de competidores imitarem ou desenvolverem
substitutos efetivos para aquele conjunto específico de recursos (Paiva, Barbosa & Gonçalves,
2010).
Modelo de Negócios sob a Ótica da Visão Baseada em Recursos
Em 1959, com Penrose, surge a ideia da organização como um amplo conjunto de
recursos (Penrose, 1959; Wernerfelt, 1984). Ao contrário do que foi visto na abordagem de
posicionamento, o foco da RBV está num conjunto de recursos intraorganizacionais que pode
garantir lucratividade por longos períodos. A abordagem baseada em recursos específicos da
firma preenche uma lacuna deixada pela abordagem de posicionamento, que subvaloriza o
potencial desse tipo de recurso (Teece, Pisano & Shuen, 1997). Na abordagem de
posicionamento, os recursos associados à criação de valor podem ser comprados pela
organização. Já a RBV fundamenta-se na premissa de que as empresas são heterogêneas, e de
que dispor desses recursos é uma vantagem de cada organização, pois a criação e o
desenvolvimento de um recurso estão enraizados na sua própria complexidade. Tal fato, até
certo ponto, inibe ou dificulta a mobilidade de recursos estratégicos.
41
Os recursos de uma firma podem ser tangíveis ou intangíveis, como capacidade de
produção, liderança em custo, marcas, tecnologia, conhecimento tecnológico, mão de obra
especializada, recursos financeiros, contatos comerciais e competência em processos, entre
outros (Wernerfelt, 1984).
A partir dessa premissa, o valor de um recurso também é determinado pela sua interação
com o ambiente competitivo da firma, o qual determina sua raridade e, portanto, sua
capacidade de gerar e manter vantagem competitiva (Barney, 2001). Isso significa que
permite avaliar se o recurso é específico ou não de uma determinada organização, e se é ou
não uma competência distinta (Teece & Pisano, 1994).
Wernerfelt (1984) faz um paralelo entre a visão tradicional baseada em produtos e a
visão baseada em recursos, mostrando que, nesse caso, novas perspectivas estratégicas podem
ser visualizadas, principalmente para firmas que pretendam diversificar suas atividades em
outros mercados. O estudo também trouxe evidências que indicaram um aumento da
lucratividade das empresas, melhor explicado pela força de seus recursos do que pela sua
posição de mercado. Essa ideia tomou impulso com outros autores como, por exemplo,
Barney (1991) e Peteraf (1993), que persistiram na tentativa de compreender a razão de
diferentes desempenhos entre empresas da mesma indústria e dentro de ambientes de ampla
competição.
Uma empresa possui vantagem competitiva sustentável quando é implementada uma
estratégia de criação de valor que ainda não foi praticada por nenhum de seus concorrentes
atuais ou potenciais e quando essas firmas são incapazes de duplicar os benefícios dessa
estratégia (Barney, 1991; Peteraf, 1993).
A dinâmica da RBV se concentra em recursos e capacidades das empresas para explicar
a sua vantagem competitiva. Ao contrário de perspectivas anteriores que explicaram
vantagem competitiva com base na posição das empresas em uma indústria (Porter, 1980) a
42
RBV olha para dentro da empresa para determinar as fontes de vantagem competitiva. Assim,
a RBV emerge como uma perspectiva complementar para superar as limitações de outras
teorias e coloca uma forte ênfase em recursos heterogêneos e idiossincráticos das empresas.
Estudiosos usam a RBV para compreender a heterogeneidade de recursos e de que forma os
recursos das empresas afetam a maneira como elas competem. A ênfase da RBV sobre as
características de recursos das empresas e sobre como as empresas adquirem e organizam
internamente os seus recursos tornou-se um ponto central em estudos (Nagle & Pope, 2013).
A fonte da vantagem competitiva, portanto, reside muito mais nos recursos da empresa
(Wernerfelt, 1984) do que na atratividade da indústria (Porter, 1986). Esses recursos podem
assumir várias formas, desde fatores de produção comuns, até ativos altamente diferenciados.
Um desempenho superior, portanto, advém da posse de vantagens competitivas.
Para proporcionar e manter vantagem competitiva, um recurso deve ter alguns atributos,
os quais foram definidos por um modelo, o VRIO. O nome é um acrônimo formado pelas
iniciais de cada característica inerente aos recursos com potencial para gerar vantagem
competitiva: "valioso" - ter capacidade para gerar valor, "raro" - ser escasso no mercado,
"inimitável" - ser difícil de ser replicado, imitado ou substituído adequadamente pelos
concorrentes, e "organizável" - por poder ser organizado de forma que permita sua exploração
(Barney, 1995).
A empresa criará valor não apenas se tiver os melhores recursos, mas se tiver a
capacidade de fazer melhor uso deles. Isso a distinguirá dos concorrentes. Os recursos podem
ser classificados em tangíveis (como: máquinas e matérias-primas) e intangíveis (como: o
conhecimento e a experiência do corpo gerencial). Portanto, a empresa pode ser considerada
como uma coleção de recursos produtivos cuja utilização ao longo do tempo é determinada
pela capacidade e competência de sua equipe administrativa (Penrose 1959; Wenerfelt, 1984;
Barney, 1991; Mahoney e Pandian, 1992; Peteraf, 1993; Peteraf e Barney; 2003).
43
Vale ressaltar que o controle de recursos superiores aos concorrentes é uma condição
necessária, mas insuficiente para um desempenho superior. Os recursos poderiam influenciar
o desempenho apenas onde a empresa pode adequadamente aproveitá-los. Assim, a RBV
surge como uma forma de analisar se as empresas sabem aproveitar seus recursos para ganhar
vantagem competitiva, que por sua vez pode levar a um desempenho superior. (Barney, 1991;
Mahoney & Pandian, 1992; Peteraf, 1993; Barney, Wright & Ketchen Jr., 2001; Peteraf &
Barney; 2003; Ndofor, Sirmon & He, 2011).
Os recursos e as capacidades combinadas apropriadamente, de acordo com as
oportunidades ambientais seriam a base da vantagem competitiva. Essa combinação daria à
empresa uma heterogeneidade de recursos e capacidades que os tornariam inimitáveis e
imóveis. Ou seja, mesmo que ocorra uma tentativa de imitação pelos concorrentes, a
combinação criaria mais valor apenas para a empresa detentora dessa combinação. Assim, a
fonte de criação de valor seria a interação (Mahoney & Pandian, 1992; Peteraf, 1993,
Srivastava, Fahey &Chistensen, 2001). Essa perspectiva analisa empresas lucrativas, não
porque elas incorrem investimentos estratégicos, mas porque têm custos mais baixos, maior
qualidade e melhor desempenho (Suurs et al.,2013).
A vantagem competitiva da organização, bem como a estratégia de gestão estão agora
pautadas em novas capacidades ou em pacotes complexos de habilidades e conhecimentos
acumulados, exercidos por meio de processo organizacional e pelas pressões de tendências de
negócios (Nwagbara & Reid, 2013).
A partir da abordagem que procura analisar a dinâmica da mudança e das oportunidades
produtivas da firma, a perspectiva de modelo de negócios baseia-se na RBV (Amit & Zott,
2001). Portanto, o valor integrado no modelo de negócios aumenta à medida que a
combinação de recursos e capacidades que engloba torna-se mais difícil de imitar, menos
transferível, menos substituível, mais complementar e mais produtivo com a utilização.
44
Portanto, na busca da vantagem competitiva, a empresa deve encontrar os meios para tornar o
seu modelo de negócios inimitável (Teece, 2010).
Assim, considerando a quantidade de informação à disposição das organizações de
consumidores finais, novos modelos de negócios surgem a partir do potencial técnico
disponível e da busca de um valor adicional acrescentado gerado por tal conhecimento. Esses
modelos de negócios são um reflexo da capacidade das empresas de compreender e reter
clientes, satisfazer as suas propostas de valor potenciais e delinear a forma como a empresa
vai agregar valor como um todo (Gaspar & Bustinza, 2014). Pode-se argumentar que há uma
mudança de paradigma de uma lógica baseada na gestão dos recursos tangíveis e valor troca,
para uma baseada na gestão de intangíveis e valor em uso (Gaspar & Bustinza, 2014).
Essa capacidade das organizações é crucial para entender a demanda dos clientes atuais
e potenciais, de modo que é possível converter essa demanda em organizações empresariais
eficazes. Os modelos de negócios são baseados na criação de valor para os consumidores, em
oposição à abordagem estratégica que incide sobre a sustentabilidade da captura e valor
gerado. Nesse sentido, a criação de valor é a medida da utilidade dos novos modelos
incorporados na empresa. Por todo o exposto, pode-se observar que o papel dos novos
modelos comerciais será a orientação da empresa para a incorporação de serviços, o nível de
integração destes e a utilidade percebida dos novos modelos negócios (Gaspar & Bustinza,
2014).
De acordo com Baden-Fuller e Morgan (2010), os modelos de negócios fornecem aos
gestores e estudiosos uma maneira de descrever e distinguir a variedade de tipos de
comportamento empresarial que encontramos no mundo das empresas, bem como oferecem
um modo para definir a forma como os casos exemplares fornecidos por determinados
exemplos de desempenho superior aos concorrentes podem se encaixar. O tipo ideal de
exemplos dos modelos de negócios pode propor receitas que já foram experimentadas e
45
testadas no mundo real. Essas receitas, nas quais se podem fazer mais ou menos pequenas
variações sem alterar o caminho básico para o sucesso, criam os ideais que outras empresas
podem procurar seguir.
A RBV, como a teoria do posicionamento, apresenta caráter descritivo. Quanto ao
aspecto epistemológico, a RBV apresenta uma conotação positivista, por buscar regularidades
de causa e efeito no mundo real. Isso fica claro na sua tentativa de criar um mapa, um roteiro
para a identificação das competências centrais, ou seja, a tentativa de classificar os recursos e
capacidades organizacionais como sendo valiosos, raros, de difícil imitação e de determinada
forma organizados (Paiva, Barbosa & Gonçalves, 2010).
Frente às diversas correntes ideológicas da vantagem competitiva, o quadro seguinte
apresenta as principais referências e os respectivos mecanismos de forças para vantagem
competitiva. A tabela 1 sintetiza essas principais diferenças:
Tabela 1:
Síntese do Referencial Teórico
Referências Mecanismos de forças para vantagem competitiva
Penrose (1959) A vantagem competitiva das empresas é um vasto
conjunto de recursos e a forma como este conjunto é
utilizado
Porter (1980) (1986) Vantagem estratégica: diferenciação, liderança em
custo.
Wernerfelt, (1984) As firmas são consideradas como feixes de recursos
podendo ser ativos tangíveis e intangíveis dando
ênfase à tecnologia
Barney (1991) Recursos e capacidades no quadro de uma
organizaçãoparticular são vistos como elementos
valiosos, raros, de difícil imitação e substituição.
Peteraf (1993) Heterogeneidade de recursos das firmas, mobilidade
imperfeita dos recursos entre as firmas, reforçadas por
limites ex ante e ex post à competição.
Nota. Fonte: Elaborado pelos autores
46
A partir dessas referências, a identificação dos componentes do modelo de negócios
deve permitir sua aplicabilidade a todos os tipos de organizações, indistintamente, mesmo que
se considerem as configurações do contexto ambiental.
Portanto, é necessário construir um desenho de um modelo integrativo que contemple a
um só tempo a diversidade e complexidade ambiental e suas consequentes interconexões.
Essa configuração estratégica precisa representar as organizações que estão em constante
movimento. Partindo desse pressuposto, serão descritos os principais componentes do modelo
de negócios.
Componentes do Modelo de Negócios
Como ocorre na definição do conceito de modelo de negócios, os pesquisadores
concordam que não existe um padrão ou um conjunto único de componentes do modelo de
negócios. O que se percebe é a natureza divergente apresentada pelos estudiosos do assunto
sobre os componentes de um modelo de negócios (Klang, Wallnöfer & Hacklin, 2010). Nesse
sentido, um modelo de negócios é composto por uma variedade de elementos estratégicos
como produtos, clientes, tecnologias, recursos, mercado, etc. (Baden-Fuller & Morgan, 2010).
Esses autores, entretanto, afirmam que um modelo de negócios não é feito apenas pelos seus
componentes, mas também pela forma como são organizados e integrados dentro da empresa
visando atingir um resultado determinado e esperado.
Apesar dos estudos investigados proporem definições diferentes para os modelos de
negócios, é possível identificar algumas semelhanças. Em primeiro lugar, a maioria das
definições do modelo de negócios inclui a criação de valor para o cliente como um dos
elementos fundamentais. A criação de valor ao cliente é discutida sob vários termos como
"projeto de criação de valor", "proposta de valor" ou "criação de valor", mas o conteúdo
principal desses termos é o mesmo: o modelo de negócios deve explicar como a empresa cria
47
valor para seus clientes. Em segundo lugar, a lógica ganhos também é mencionada em várias
definições do modelo de negócios (com termos como "potencial de lucro", "modelo de
receita”, "lógica da receita”, "captura de valor", "fórmula do lucro", ou "retorno para os
stakeholders") (Nenonen & Storbacka, 2010). Assim, pode-se concluir que o modelo de
negócios deve também explicar como a empresa gera lucro de suas operações. Terceiro,
muitas definições do modelo de negócios discutem a rede de valor da empresa com termos
como "estrutura de cadeia de valor", "rede de parceiros" ou "rede de valor". Portanto, as
conclusões da revisão da literatura indicam que a construção do modelo de negócios deve ser
também orientada externamente e iluminar as relações que a empresa tem com os diversos
atores em sua rede de valor. Em quarto lugar, várias definições do modelo de negócios
discutem os recursos e as capacidades que a empresa tem (com termos como "competência
central", "recursos", "ativo", ou "processos", "atividades"). Portanto, pode-se concluir que a
estrutura do modelo de negócios global também deve ilustrar os recursos e a base de
capacidade de competências da empresa. (Nenonen & Storbacka, 2010).
Essas decisões são discutidas em termos como "mercado-alvo", "posição dentro de rede
de valor", "cliente alvo", "estratégia competitiva", ou "regras". Assim, a revisão da literatura
indica que o construto do modelo de negócios também pode explicar as principais decisões
estratégicas tomadas pela empresa (Nenonen & Storbacka, 2010).
Para definir e integrar os componentes dos modelos de negócios, as duas abordagens da
administração estratégica se apresentam como complementares. O posicionamento apresenta
uma rica contribuição no tocante à análise do ambiente externo, da indústria e dos
concorrentes. Apresenta modelos e metodologias que facilitam muito a aplicação por parte de
gestores e de consultores nas organizações. A visão baseada em recursos, por sua vez, dá um
foco interno às fontes de vantagem competitiva da organização, sem ignorar a importância da
análise do ambiente externo. A partir de tal abordagem, é possível identificar como recursos e
48
habilidades são cruciais para explicar o desempenho das organizações, o que permite formular
boas estratégias, melhorar os recursos já existentes e desenvolver novos. A Figura 3 explicita
essa síntese:
Figura 3: Componentes do Modelo de Negócios Fonte: Wirtz, B. W. (2011). Business Model Management.
Para estudar um modelo de negócios é necessário identificar seus principais
componentes antes de lidar com os complexos processos de mudança e evolução
organizacional. As escolhas para desenvolver uma nova proposta de valor serão sucedidas por
interações entre os componentes a fim de criar novas combinações de recursos ou fazer
mudanças no sistema organizacional e nos impactos que essas adaptações terão sobre os
outros componentes e seus elementos subsidiários (Demil & Lecocq, 2010).
Na análise do modelo de negócios há que se considerar tanto a organização interna
(cadeia de valor), quanto a externa (rede de valor). A essência de um modelo de negócios está
na definição pela qual a empresa entrega valor, induz os clientes a pagar pelo valor e converte
esses pagamentos em lucro (Teece, 2010).
À medida que a firma cresce, ela acrescenta atividades que se relacionam em algum
grau com as atividades existentes, e os níveis de coerência podem variar pelos aspectos de
aprendizagem, pela história da firma (interna) e pela seleção do ambiente (externa) (Meirelles,
49
2011). A criação e a gestão das interações entre os componentes principais criam o
desempenho da firma e podem ainda servir para iniciar ou sustentar círculos virtuosos (Demil
& Lecocq, 2010). Modelos de negócios frequentemente geram ciclos virtuosos, circuitos de
realimentação que fortalecem alguns componentes do modelo a cada interação (Casadesus-
Masanell & Ricart, 2010). A Figura 4 sintetiza esse ciclo:
Figura 4: Potencial de Valor Adicionado de um Modelo de Negócios Fonte: Wirtz, B. W. (2011). Business Model Management.
Os ciclos virtuosos dos modelos de negócios se baseiam nas complementaridades da
teoria do posicionamento e da RBV. A teoria do posicionamento apresenta premissas
orientadoras das escolas formadoras do modelo prescritivo que postulavam separar o
estrategista (executivo principal, aquele que forma a estratégia) dos implementadores
(funcionários, aqueles que executam a ação). Para que a execução ocorra exatamente como o
previsto, o modelo de formação de estratégia deve ser mantido, pressupondo ambiente
estável, até o momento da sua implementação. As estratégias, por sua vez, deveriam ser
explícitas para levar simplicidade às organizações complexas.
Apesar de as escolas do modelo prescritivo terem sido muito difundidas e representarem
a visão mais clássica e influente do processo de formação da estratégia, elas foram criticadas
50
por separarem a formulação de implementação da estratégia e, assim, estabelecerem pouca
interação com o ambiente externo e promoverem mais "controle estratégico" do que
"planejamento estratégico". O modelo de negócios busca preencher essa lacuna.
A partir disso, a RBV tem se apresentado nos últimos tempos como uma alternativa às
escolas tradicionais de Planejamento Estratégico, que priorizam a análise seguindo a lógica da
análise preliminar da ambiência externa, para em seguida, proceder à realização da análise da
ambiência externa e, finalmente, à construção da estratégia. Ao propor uma lógica
complementar, na ótica dos modelos de negócios, a RBV sugere que o processo estratégico
deve nascer “de dentro da organização para fora”, ou seja, através da identificação e do
desenvolvimento de recursos e capacidades que gerarão vantagens em um ambiente externo
de competição. No que se diz respeito a essa lógica metodológica para o processo de
formulação estratégica, não existe nenhum tipo de divergência ao constatar que ela de fato
apresenta uma nova maneira de concepção da estratégia empresarial.
Tal como os autores da teoria do posicionamento e os teóricos da RBV, vários outros
autores divergem quando tentam definir quais componentes centrais devem constituir um
modelo de negócios. A partir dessa afirmação, há uma diferença clara (embora muitas vezes
negligenciada) entre o design e a implementação do modelo de negócios. Existem várias
propostas para projetar um modelo de negócios (Preciado & Oliva2011). A partir disso,
alguns autores propuseram metamodelos, na tentativa de definir e integrar os componentes
dos modelos de negócios. Demil e Lecocq (2010) relatam que dois diferentes usos do
conceito modelos de negócios podem ser identificados. O primeiro, chamado de abordagem
estática, foca na coerência entre seus principais componentes e sintetiza a forma de criação de
valor em um negócio; e o segundo representa uma abordagem dinâmica, na qual o modelo de
negócios é considerado um conceito para tratar mudança, seja na organização ou no próprio
51
modelo de negócios. Essas proposições utilizam como fundamentação teórica a teoria do
posicionamento e a visão baseada em recursos, respectivamente.
A partir dessa abordagem, Osterwalder e Pigneur (2011) defendem que um modelo de
negócios pode ser mais bem descrito a partir de nove componentes essenciais, denominados
pelos autores de método Canvas. São eles: segmentos de clientes, proposta de valor, canais,
relacionamento com clientes, fontes de receita, recursos principais, atividades-chave,
parceiros principais e estrutura de custo, que cobrem as quatro áreas principais de um
negócio: clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira.
Casadesus-Masanell e Ricart (2010), entretanto, defendem que toda organização tem
um modelo de negócios particular, cujas partes são compostas por decisões concretas tomadas
pela gestão sobre como a organização deve operar e as consequências dessas escolhas. Nesse
sentido, o modelo de negócios é único e específico à firma.
Em outra perspectiva, há o modelo RCOV (Resource, Competence, Organization and
Value), proposto por Demil e Lecocq (2010), no qual um modelo de negócios pode ser
descrito a partir de três componentes essenciais, a saber: recursos provenientes de mercados
externos ou desenvolvidos internamente e competências referentes a habilidades e
conhecimento desenvolvidos; estrutura organizacional que abrange atividades e
relacionamentos estabelecidos com outras organizações; e a proposição de valor que a
empresa entrega aos clientes na forma de seus produtos e serviços.
Pode-se notar que as influências teóricas dos modelos citados apresentam-se de formas
distintas. No Modelo de Escolhas e Consequências, o modelo de negócios terá foco na
organização e no seu relacionamento com o ambiente. Pesquisa teórica e empírica realizada
pelos autores revela que a estratégia de uma empresa e seu modelo de negócios são construtos
diferentes que afetam o valor de mercado de uma organização. Casadesus-Masanell e Ricart
52
(2010) referem-se ao modelo de negócios como lógica da empresa, a forma como ela
funciona e como ela cria valor para seus stakeholders.
Já no modelo RCOV, a estrutura de custos é impulsionada essencialmente pelos
recursos e competências que a empresa adquire e desenvolve, bem como a organização exibe,
a fim de levar às diversas atividades da cadeia de valor e à rede de valor. Esses elementos
correspondem ao conjunto de recursos e do sistema administrativo proposto por Penrose
(1959).
O modelo Canvas carrega os conceitos das duas abordagens citadas, porém pouco
conectados entre si na literatura, como recursos (oriundos da RBV) e atividades-chave
(oriundos do posicionamento).
Para sintetizar os componentes das três visões citadas dos modelos de negócios (Modelo
de Escolhas e Consequências de Casadesus-Mansanell e Ricart (2010), o modelo RCOV e o
método Canvas), a Tabela 2 irá descrever as variáveis que compõem cada abordagem de
acordo com: escolhas estratégicas; criação de valor; captura de valor e rede de valor:
53
Tabela 2:
Componentes dos Modelos Escolhas e Consequências, RCOV e Método Canvas
Modelo de Escolhas e
Consequências Modelo RCOV
Método
Canvas
Influência(s)
teórica(s) Teoria do Posicionamento RBV
Teoria do
Posicionamento/
RBV
Escolhas
Estratégicas Políticas/Ativos/ Gestão Estrutura organizacional
Clientes/oferta/
infraestrutura/
viabilidade
financeira
Criação de Valor
Processos/Atividades
Capacidades/
Competências
Recursos/Posses
/Processos/
Atividades
Captura de
Valor Aspectos financeiros Margens
Aspectos
financeiros
Rede de valor Produtos/Serviços Produtos/Serviços
Produtos/
Serviços
Nota. Fonte: Adaptado pelos autores de Shafer, S., Smith, H., & Linder, J. (2005). The power of business
models. Business horizons, 199-207.
A partir dessa descrição dos principais componentes dos modelos de negócios, segundo
Shafer, Smith & Linder (2005), para essas três formas de abordagem, o presente estudo irá
detalhar a proposição dos autores, a fim de sintetizar os modelos de negócios.
Conclusões
O modelo de negócios está intimamente conectado com a estratégia de negócio (Hamel,
2000; Magretta, 2002; Thompson et al., 2007) mas não é, em si mesmo, uma estratégia
(Magretta, 2002; Shaferet al., 2005), embora muitas pessoas usem os dois termos
alternadamente. O modelo de negócios deve refletir as escolhas estratégicas da empresa, o
que subentende que estas precedem aquele (Shafer et al., 2005). Um modelo de negócios é
preliminar à estratégia: ele tem como única preocupação a viabilidade do conceito de negócio
54
básico; mesmo que o modelo de negócios seja robusto, a empresa precisa de uma estratégia
que lhe permita sobreviver contra os competidores que estão a usar o mesmo modelo de
negócios (Grant, 2008).
Em termos de amplitude, as diferenças entre modelo de negócios e estratégia de negócio
dependem do próprio significado atribuído a cada um desses conceitos. Se entendermos
modelo de negócios num sentido restrito e estratégia de negócio num sentido amplo,
integrando formulação, execução, implementação e controlo, por exemplo, então existem
diferenças entre o conceito de modelo de negócios (mais restrito) e o conceito de estratégia de
negócio (mais amplo). O modelo de negócios focaliza-se no como e no porquê a empresa
gerará rendimentos suficientes para cobrir os gastos e para produzir retorno do investimento
atraente (Thompson et al., 2007). A estratégia de negócio, ao invés disso, relaciona-se
amplamente com as iniciativas competitivas e com o plano de ação para a gestão global da
empresa (Thompson et al., 2007).
O modelo de negócios nos diz como o negócio funciona enquanto um sistema, ao passo
que a estratégia inclui execução e implementação (Osterwalder, Pigneur & Tucci, 2005). O
modelo de negócios deve descrever a viabilidade do negócio; contudo, a estratégia executada
pode conduzir ou não à rentabilidade do negócio (Thompson et al., 2007). Se entendermos o
modelo de negócios num sentido mais amplo e a estratégia num sentido mais restrito, por
exemplo, como leque de opções estratégicas, então as diferenças de âmbito esbatem-se;
contudo, a dimensão execução e implementação é a principal diferença de âmbito entre os
dois conceitos.
A expressão modelo de negócios é usada, pelo menos em dois sentidos: como uma
representação integrada dos diversos componentes e relações que descrevem o negócio da
empresa (Hamel, 2000; Magretta; 2002; Shafer et al, 2005, Osterwalder, Pigneur & Tucci,
55
2005, Teece, 2010); e como um modelo causal, ou seja, um mapa das relações causa-efeito
entre elementos da estratégia (Marr, 2006).
Essas relações de causa-efeito seguirão as orientações das abordagens teóricas da
estratégia selecionada: a teoria do posicionamento, por meio do modelo de Escolhas e
Consequências, onde essas relações estão baseadas nos componentes, definições, arquétipos
de criação de valor dos modelo de negócios (Antero, Hedman & Henningsson, 2013); a RBV,
no modelo RCOV, onde essas relações estão baseadas na integração de elementos do modelo
de negócios, feito através de aprendizagem organizacional e do cliente, socialização, oferta
especificação, produção e/ou distribuição; e, por fim, o modelo Canvas, que tem a influência
dessas duas abordagens, onde as relações se baseiam na lógica fundamental do modelo de
negócios de descobrir a criação de valor - a adição de recursos e capacidades e integrá-los de
acordo com a estratégia organizacional, estrutura, sistemas e recursos humanos (Drakulevski
& Nakov, 2014).
Neste trabalho, optou-se pela utilização do conceito de modelo de negócios, onde o
modelo de negócios caracteriza-se como uma representação abstrata dos elementos-chave da
estratégia de um negócio: o que será vendido (proposta de valor), a quem será comercializado,
quais são os processos essenciais para o desenvolvimento do produto/serviço (incluindo a
estrutura de custos) e como ocorrerá a interação mercadológica entre empresa e clientes
(Osterwalder & Pigneur, 2011).
Para a validação desses modelos, o presente estudo irá analisar o aspecto dos
metamodelos citados (Escolhas e Consequências, RCOV e Canvas), por meio dos modelos de
negócios de duas instituições financeiras públicas e federais: Banco do Brasil e Caixa
Econômica Federal, para o período de 2002 a 2012. O princípio fundamental será explicitar
clara e sucintamente a lógica central do negócio para criar, comercializar e entregar valor ao
cliente e capturar parte desse valor.
56
III METODOLOGIA
III.1. Características da pesquisa
Este trabalho utilizou a pesquisa descritiva comparativa. De acordo com Gil (2008), as
pesquisas descritivas possuem como objetivo a descrição das características de uma
população, de um fenômeno ou de uma experiência. As pesquisas descritivas geralmente
assumem a forma de levantamentos. Quando o aprofundamento da pesquisa descritiva
permite estabelecer relações de dependência entre variáveis, é possível generalizar resultados.
As pesquisas descritivas caracterizam-se frequentemente como estudos que procuram
determinar status, opiniões ou projeções futuras nas respostas obtidas. A sua valorização está
baseada na premissa que os problemas podem ser resolvidos e as práticas podem ser
melhoradas através de descrição e análise de observações objetivas e diretas. As técnicas
utilizadas para a obtenção de informações são bastante diversas, destacando-se os
questionários, as entrevistas e as observações.
Neste trabalho, utilizou-se a pesquisa descritiva comparativa para a descrição dos
modelos de negócios dos objetos a fim de que se tenha uma caracterização detalhada dos
aspectos considerados relevantes do ponto de vista teórico. Na comparação, a finalidade é
identificar semelhanças e diferenças entre os modelos de negócios para compor um
metamodelo.
A seguir são descritas as etapas da metodologia adotada neste trabalho, o que inclui a
coleta, tabulação e análise dos dados da pesquisa.
III.2. Coleta documental de dados
A coleta documental guarda estreitas semelhanças com a pesquisa bibliográfica. A
principal diferença entre as duas é a natureza das fontes: na pesquisa bibliográfica os assuntos
57
abordados recebem contribuições de diversos autores; na pesquisa documental, os materiais
utilizados geralmente não receberam ainda uma tratamento analítico (por
exemplo,documentos conservados em arquivos de órgãos público e privados: cartas pessoais,
fotografias,filmes, gravações, diários, memorandos, ofícios, atas de reunião, boletins etc)(Gil,
2008).
Entretanto, as pesquisas elaboradas com base em documentos, as quais, em função da
natureza destes ou dos procedimentos adotados na interpretaçãodos dados, desenvolvem-se de
maneira significativamente diversa. Os documentos são fontes de dados brutos para o
investigador e a sua análise implica um conjunto de transformações, operações e verificações
realizadas a partir dos mesmos com a finalidade de se lhes ser atribuído um significado
relevante emrelação a um problema de investigação.Essa discussão também objetiva balizar a
pesquisa documental não como uma técnica ou procedimento de coleta de dados, mas sim
como método de pesquisa. Esta modalidade de pesquisaa apresenta uma série de vantagens.
Primeiramente considera-se que os documentos sempre se constituem em fonte rica e
estável de dados. Como os documentos subsistem ao longo do tempo, tornam-se a mais
importante fonte de dados em qualquer pesquisa de natureza histórica.Outra vantagem da
pesquisa documental está em seu custo. Como a análise dos documentos, em muitos casos,
além da capacidade do pesquisador, exige apenas disponibilidade de tempo, o custo da
pesquisa torna-se significativamente baixo, quando comparado com o de outras pesquisas.em
terceiro lugar a pesquisa documental não exige necessariamente o contato com os sujeitos da
pesquisa. Como criticas mais frequentes a esse tipo de pesquisa referem-se à não-
representatividade e à subjetividade dos documentos, todavia, o pesquisador experiente tem
condições para, ao menos em parte, contornar essas dificuldades (Cellard, 2008).
58
III.2.1. Fases da coleta documental
De acordo com Gil(2008), o desenvolvimento de coleta documental deve seguir os
seguintes passos: a) determinação dos objetivos; b) elaboração do plano de trabalho; c)
identificação das fontes, localização das fontes e obtenção do material; d) tratamento dos
dados e construção lógica; e e) redação do trabalho. Este trabalho seguiu tais recomendações,
a saber:
a) Determinação dos objetivos: foram analisados os principais componentes dos
modelos de negócios de duas instituições bancárias federais: Banco do Brasil e Caixa
Econômica Federal. A partir dessa análise, as informações foram aplicadas em três
metamodelos conceituais: Modelo de Escolhas e Consequências, de Casadesus-Masanell e
Ricart (2010); Modelo RCOV, de Demil e Lecocq (2010) e o Business Model Canvas, de
Osterwalder e Pigneur (2011). A partir do estudo desses modelos, foi elaborado um
metamodelo conceitual.
b) Elaboração do plano de trabalho: este trabalho utilizou a leitura das principais
referências teóricas sobre modelo de negócios e estratégia. A partir da leitura, foram
analisados os Relatórios de Administração, no período de 2002 a 2012.
Esses relatórios foram importantes para atingir os objetivos desta pesquisa porque
condensam todas as principais informações necessárias para o mapeamento dos modelos de
negócios do Banco do Brasil e da Caixa Econômica Federal. Essas informações incluem:
decisões tomadas, período de implantação, resultados obtidos, análise ambiental externa e
interna, dados financeiros e objetivos e metas dos bancos.
c) Identificação das fontes, localização das fontes e obtenção do material. Após a
análise e compilação das informações dos Relatórios da Administração, elas foram aplicadas
nos três metamodelos conceituais supracitados.
59
d) Tratamento dos dados e construção lógica: A escolha do período decenal foi para que
o estudo obtivesse uma análise consolidada do modelo de negócios das empresas, de uma
forma mais agregada.
Esse aspecto foi importante neste trabalho porque difere dos estudos sobre modelos de
negócios na literatura. Via de regra, tais estudos adotam perspectivas transversais, nas quais o
modelo de negócios de uma empresa é analisado com base em um perído curto e específico,
como, por exemplo, uma ano.
Neste estudo, adotou-se a perspectiva longitudinal. Para isso, mapeou-se os modelos de
negócios do Banco do Brasil e da Caixa Econômica Federal em cada ano do período
considerado. Feito isso, a massa de dados gerada foi analisada, com o intuito de encontrar
diferenças e semelhanças nos modelos de negócios de um ano para o outro. Com base nessa
análise, foi possível mapear um modelo de negócios consolidado, que representava a síntese
do que o Banco do Brasil ou a Caixa Econômica Federal efetivamente fizeram no período
considerado na pesquisa. Os procedimentos detalhados estão no item III.4.
e) Redação do trabalho: visando publicações em periódicos científicos, o trabalho foi
desenvolvido em formato de artigo.
III.3. Justificativa para a escolha dos objetos de estudo
Os bancos públicos brasileiros têm atuado em pelo menos quatro grandes dimensões: i)
fomento ao desenvolvimento econômico, ofertando créditos para setores e modalidades em
que os bancos privados não têm interesses, dados os maiores riscos e as menores
rentabilidades – habitação popular, rural, infraestrutura urbana, exportações etc. – e/ou
maiores prazos de maturação e maiores volumes inovação tecnológica, matriz energética, de
transporte e de telecomunicações etc.; ii)estímulo ao desenvolvimento regional, por razões
60
semelhantes; iii) expansão da liquidez em momento de reversão do estado de confiança,
caracterizando ação anticíclica; e iv) promoção da inclusão bancária.
A capacidade de os bancos federais cumprirem suas funções típicas de instituições
públicas foi fortemente condicionada pelas transformações estruturais por que passou o
conjunto do sistema bancário brasileiro. Evidentemente, o impacto dessas mudanças não foi
homogêneo entre as diferentes instituições. Esta seção procura discutir essas alterações mais
gerais, realçando, sempre que possível, as que mais impactaram os bancos públicos.
A escolha do estudo do modelo de negócios do Banco do Brasil como um dos objetos
de estudo, se dá pela instituição ser o maior banco do sistema, em ativos, e a instituição
bancária federal mais diversificada, com presença concorrencial ativa e passiva em
praticamente todos os segmentos dos mercados bancário, de seguros, de capitalização e
previdência, além de operar como principal agente financeiro do Tesouro Nacional. É o
principal agente do sistema de crédito rural, respondendo por mais da metade de seus
empréstimos; lidera também os empréstimos à pequena empresa e o mercado de câmbio,
associado ao financiamento do comércio exterior, e é o maior gestor de recursos de terceiros
do sistema. Além disso, tem presença nas principais praças financeiras do exterior (BCB,
2014).
Já a escolha do modelo de negócios da Caixa Econômica Federal, se justifica pela
instituição, por exemplo, atende ao financiamento da infraestrutura urbana, até aqui uma
incumbência de estados e municípios, bem como ao financiamento habitacional eà construção
civil, estes desenvolvidos tanto pelo setor público como privado; tal papel foi consolidado
após a incorporação do antigo Banco Nacional da Habitação, em 1986. Esse atendimento é
feito basicamente com recursos do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS), dos
depósitos judiciais (que as partes em litígio depositam em juízo), sobre os quais ela tem
61
monopólio constitucional, e recursos que mobiliza com a caderneta de poupança. Com o
mesmo fim,combinado com propósitos comerciais, a Caixa Econômica Federal atua na
chamada “indústria” de fundos. Ela também concede crédito geral ao público e é o principal
agente do governo para um conjunto diversificado de programas de natureza social. Opera as
loterias federais e utiliza as agências lotéricas como correspondentes bancários,controlando a
maior rede do gênero no mercado brasileiro (BCB, 2014)
A escolha da construção do modelo de negócios das duas instituições também se
justifica pela importância das instituições no mercado bancário brasileiro. Somadas, em 2012,
o Banco do Brasil e a Caixa, detinham 48,4% do market share, contra 35,6% dos bancos
privados nacionais, e 16% dos bancos privados estrangeiros (BCB, 2014).
III.4.Procedimentos para a coleta e análise dos dados
A partir dos Relatórios da Administração, do período de 2002 até 2012, para o Banco do
Brasil e a Caixa Econômica Federal, foram extraídas as informações das principais
atividades-chave e recursos-chave de ambas instituições. Essas informações foram
compiladas de acordo com a metodologia proposta por três metamodelos conceituais a)
Modelo de Escolhas e Consequências, de Casadesus-Masanell e Ricart (2010); b) Modelo
RCOV, de Demil e Lecocq (2010); c) o Business Model Canvas, de Osterwalder e Pigneur
(2011). A partir do estudo desses modelos, gerar a proposição de um metamodelo conceitual.
a) Modelo de Escolhas e Consequências
Casadesus-Masanell e Zhu (2009) descrevem o modelo de negócios como um processo
de decisão sequencial, onde a estratégia adquire a forma de um plano de decisões
contingenciais. O modelo de negócios, então, pode ser entendido como as combinações de
variáveis de decisões racionais, que a empresa define em função dos benefícios. Os
62
componentes dos modelos de negócios são constituídos pelas escolhas em como a empresa
vai operar e as consequências dessas escolhas.
Na hora de criar um modelo de negócios, a empresa faz três tipos de escolha. Escolhas
de políticas determinam medidas tomadas pela organização em todas as suas operações.
Escolhas de ativos têm a ver com os recursos tangíveis que uma empresa utiliza. E escolhas
de gestão se referem à forma como a empresa define direitos de decisão nas outras duas
esferas, ou seja, se estabelecem a governança da estrutura contratual, que permeia as decisões
políticas e de recursos.
A representação do modelo de negócios não incluiu toda escolha e consequência de uma
empresa, pois por mais que se possa representar um modelo de negócios em um diagrama, o
modelo de negócios envolve interações de difícil de difícil visualização, e de informações
que são restritas às empresas.
Para representar o modelo de negócios, será utilizado o diagrama de relações causais
(Causal-Loop Diagram), proposto por (Baum & Singh, 1994). A ferramenta para organizar o
mapa conceitual do modelo de negócios do Banco do Brasil, para o período 2002-2012 foi o
Visual Understanding Environment, (VUE), é uma ferramenta desenvolvida pela
Universidade Tufts para realizar mapas conceituais e assim ajudar a organizar projetos, ideias
e análise. A figura 5 representa essas relações:
63
Figura 5: Modelo de Negócios - Escolhas e Consequências Fonte: Casadesus-Masanell, R.; Ricart., J. E. (2011). How to Design a Winning Business Model. Harvard
Business Review, Jan-Feb.
A compilação das informações das escolhas e consequências de ambas instituições
foram descritas ano a ano, e agregadas em um documento único que descrevesse as principais
atividades do modelo de negócios das mesmas, no referido período.
Em outra forma de analisar os modelos de negócios, Demil e Lecocq (2010) propõe o
modelo RCOV, que utiliza da perspectiva dinâmica, onde a utilização dinâmica refere-se ao
sistema de funcionamento da rede, onde os atributos peculiares de cada componentes são
relevantes onde a dinâmica estrutural da rede assume um status que interfere na ação
individual (Marteleto, 2001).
b) Modelo RCOV
Em contraste a visão do modelo de Escolhas e Consequências, de Casadesus-Masanell
e Ricart (2010), que sofre mais a influência da teoria do posicionamento, para operacionalizar
o modelo de negócios, Demil e Lecocq (2010) adotam a visão Penrosiana da firma, onde a
mesma é um conjunto de recursos. Esses recursos podem ser físicos como: equipamentos ou
Modelo de Negócios
Escolhas
Políticas
Ativos
Gestão
Consequências
Flexível
Rígida
64
humanos como: habilidade financeira. Assim a firma é mais do que uma unidade
administrativa. É também uma coleção de recursos produtivos cuja utilização ao longo do
tempo é determinada por decisão administrativa.
De acordo com Demil e Lecocq (2010) para estudar um modelo de negócios é
necessário identificar seus principais componentes antes de lidar com os complexos processos
de mudança e evolução organizacional. As escolhas para desenvolver uma proposta de valor
serão sucedidas por interações entre os componentes para criar novas combinações de
recursos ou para fazer mudanças no sistema organizacional e os impactos dessas adaptações
terão sobre os outros componentes e seus elementos subsidiários.
O modelo tem o pressuposto básico de que uma empresa constrói o seu modelo de
negócios para gerar receitas a partir de diferentes escolhas, tais como volume de negócios,
royalties, aluguéis, juros, subvenções, bens etc. Tais escolhas consideram recursos e
competências (valor); ofertas (bens e serviços oferecidos) e atividades (organização interna e
externa da empresa). Os recursos e as competências são valorizados através do fornecimento
de produtos (bens ou serviços) no mercado (oferta). A organização refere-se a escolha das
operações que a empresa considera como sua cadeia de valor e sobre as relações que
estabelece com outras organizações. A margem de lucro e a sustentabilidade do modelo
RCOV é determinada pela estrutura de receitas e volume de custos do negócio, apoiados nos
três pilares básicos: a) recursos e competências; b) oferta; e c) atividades (Plé, Lecocq, &
Angot, 2008).
O Modelo RCOV está sintetizado na figura 6:
65
Figura 6: Modelo RCOV Fonte: Adaptado de Demil, B., Lecocq, X (2010) Business Model Evolution: In Search of Dynamic Consistency. Long Range
Planning, 43, 227 - 246.
Baseado nas variáveis descritas pelo modelo, como realizado no modelo de Escolhas e
Consequências, a compilação das informações dos recursos, capacidades, proposições de
valor e organização da empresa, de ambas instituições foram descritas ano a ano, e agregadas
em um documento único que descrevesse as principais atividades do modelo de negócios das
mesmas, no referido período.
Em outra abordagem sobre os modelos de negócios, Osterwalder e Pigneur (2011)
defendem que modelo de negócios é um esquema para a estratégia ser implementada por meio
das estruturas, dos processos e sistemas organizacionais que descreve a lógica de criação,
entrega e captura de valor por parte de uma organização
C) Modelo Canvas
A partir disso, os autores acreditam que um modelo de negócios pode ser melhor
descrito através de nove blocos básicos de construção que mostram a lógica de como a
empresa pretende ganhar dinheiro. Os blocos carregam conceitos importantes e conhecidos da
66
comunidade acadêmica, porém pouco conectados entre si na literatura, como recursos
(oriundos da RBV) e atividades-chave (oriundos do posicionamento) (Kallás, 2012). São eles:
segmentos de clientes, proposta de valor, canais, relacionamento com clientes, fontes de
receita, recursos principais, atividades chave, parceiros principais e estrutura de custo.
Os nove blocos cobrem as quatro principais áreas de uma empresa: clientes, oferta,
infraestrutura e viabilidade financeira. O modelo de negócios é como um blueprint para uma
estratégia ser implementada através de estruturas organizacionais, processos e sistema
(Osterwalder & Pigneur, 2011).
O modelo Canvas está exposto na Figura 7:
Figura 7: Business Model Canvas Fonte: Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2011). Business Model Generation. Inovação em Modelos de
Negócios. Rio de Janeiro: Alta Books.
Assim como realizado no modelo de Escolhas e Consequências e no modelo RCOV, a
compilação das informações dos nove blocos das instituições foram descritas ano a ano, e
67
agregadas em um documento único que descrevesse as principais atividades do modelo de
negócios das mesmas, no referido período.
A partir desses três metamodelos conceituais, foram desenvolvidos, três textos, em
formato de artigo científico, para análise dos dados. Estes três artigos estão descritos a seguir.
68
IV RESULTADOS
IV.1. Aplicação do Modelo de Escolhas e Consequências de Casadesus-Masanell e Ricart
(2010) para os Modelos de Negócios do Banco do Brasil e da Caixa Econômica Federal
Resumo
Acadêmicos em estratégia têm usado a noção dos modelos de negócios para se referirem à
lógica da empresa – como criam valor para seus stakeholders (Casadesus-Masanell & Ricart,
2010). A partir disso, Casadesus-Masanell e Ricart (2010) apresentam o modelo de negócios,
no qual se considera que as escolhas das atividades de uma determinada organização resultam
em consequências que levariam ao processo de criação de valor. De acordo com essa forma
de representação dos modelos de negócios, o presente trabalho analisará as atividades de duas
instituições bancárias públicas federais: do Banco do Brasil e da Caixa Econômica Federal,
para o período 2002-2012. A partir da análise do modelo de negócios das instituições citadas,
a ação dos bancos mostra que a proposta de valor para ambas instituições foi o
desenvolvimento econômico e a geração de valor para a sociedade, através do fomento ao
emprego. Alguns dos papéis que a instituições foram chamadas a desempenhar são resultados
do movimento de encolhimento do Estado.
Palavras-chave: modelo de negócios; estratégia; criação de valor
69
Introdução
Para Porter (1996), a estratégia é um conjunto de atividades que permite oferecer aos
seus clientes uma combinação única de valor, e deve assegurar uma coordenação ideal entre
as atividades-chave da empresa, para que essas instituições criem valor. No intuito de
implementar a estratégia, Ricart (2009) argumenta que o modelo de negócios é a conexão
natural entre a implementação e formulação da estratégia.
Para uma organização prosperar, seus executivos devem saber como funciona seu
modelo de negócios. Na opinião de Magretta (2002), o modelo de negócios é a história que
explica como uma empresa funciona. A partir disso, Casadesus-Masanell e Ricart (2011)
sugerem que os componentes de um modelo de negócios devem ser as escolhas feitas por
executivos sobre o modo como a organização deve operar.
Toda escolha realizada pelos gestores resulta em consequências. Essas consequências
influenciam a lógica da geração de valor e da apropriação de valor na empresa, de modo que
também devem constar da definição. Em sua concepção mais simples, portanto, um modelo
de negócios consiste de uma série de escolhas da gestão e das consequências dessas escolhas
(Casadesus-Masanell & Ricart, 2011).
De acordo com Casadesus-Masanell e Ricart (2011), os modelos de negócios de sucesso
têm certas características em comum: estão alinhados com as metas da empresa, reforçam a si
mesmos e são robustos. Acima de tudo, um modelo de negócios de sucesso gera ciclos
virtuosos, ou loops de feedback que, de novo, reforçam a si mesmos. Esse é o aspecto mais
importante dos modelos de negócios. Assim, uma empresa pode modificar seu modelo de
negócios para gerar novos ciclos virtuosos e, com isso, competir de forma mais eficaz com
rivais. Esses ciclos normalmente têm consequências que reforçam novos ciclos em outras
partes do modelo.
70
Para descrever e validar esse processo de escolhas e consequências da gestão, e seus
ciclos virtuosos, serão analisados os modelos de negócios de duas instituições financeiras
públicas e federais: Banco do Brasil e Caixa Econômica Federal, por meio do método
proposto por Casadesus-Masanell e Ricart (2010). Assim, os modelos de negócio serão a
descrição do caminho pelo qual as instituições visam a criação de valor nos produtos e
serviços que levam aos mercados, e também funcionarão como descritores de qual estrutura
organizacional é empregada, e de quais processos de interação com seus stakeholders são
postos em cena.
Fundamentação Teórica: Modelo de Negócios e a Nova Economia Industrial
O estudo acadêmico dos modelos de negócios ressalta a importância da teoria para
fundamentar a relação de causa e efeito, e a partir dessa relação gerar uma representação
simbólica da lógica da empresa (Amit & Zott, 2001; Casadeus-Masanell & Ricart, 2007).
Conforme destaca Teece (2010), a essência de um modelo de negócios está na definição da
maneira pela qual a empresa entrega valor para os clientes, induz os clientes a pagar pelo
valor, e converte esses pagamentos em lucro.
Para compreender a lógica da empresa, as teorias de estratégia surgem como pilares
para o estudo dos modelos de negócios. Dentre as principais correntes teóricas na área de
estratégia, uma das que exercem maior influência é a teoria do posicionamento. Os conceitos
desenvolvidos por Porter (1986,1989,1996 e 1999) definem estratégia como algo deliberado,
que cria uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades.
Na visão desse autor, para ocupar a posição pretendida no mercado, por meio de um
conjunto de atividades-chave, a estratégia é obtida a partir de uma análise da atratividade do
setor industrial onde a empresa opera. Essa análise deve ajudar a organização a configurar
suas atividades e processos de forma distintiva, através da sua cadeia de valores.
71
Nessa abordagem, as empresas devem aprender a gerir como vão formalizá-la. Em
muitas organizações a estratégia não é explícita. A estratégia consiste na realização de ações
de forma diferente do que um conjunto de atividades permite fornecer ao cliente uma. Trata-
se de uma mistura única de valor, para a qual deve-se assegurar uma coordenação única entre
as atividades, tornando-se difícil para os concorrentes a imitação (Porter, 1996). O
posicionamento e a articulação com o ambiente externo são fundamentais na criação de valor.
É necessário ter a visão de se estabelecer estratégias dentro de uma perspectiva sistêmica, ou
seja, considerando todas as forças e fatores que interagem com a organização.
Segundo Foss (1996), Porter importa os conceitos da Teoria Econômica para
fundamentar sua obra, mais precisamente da Escola da Organização Industrial, cujos
precursores foram Joe Bain e Edward Mason. De maneira crítica, entende a necessidade de
realizar modificações na Teoria da Organização Industrial para que ela seja útil na aplicação
em estratégia empresarial. De acordo com o autor Foss (1996), o suporte teórico dos modelos
de negócios se constrói a partir do posicionamento no mercado.
Essa vertente teórica chamada de Nova Economia Industrial adquire maior visibilidade,
mais especificamente, com a publicação de Tirole (1988), que organiza grande parte de sua
obra no entorno das variáveis competitivas, sobre as quais se concentram o comportamento da
empresa. Para atingir a competitividade, a empresa busca, através da estratégia, a criação de
uma posição de valor única e que direciona o modelo de negócios, a escolha das variáveis
estruturais do modelo sofre influência do posicionamento estratégico adotado pela empresa.
Dessa forma, a essência do posicionamento estratégico é escolher variáveis estruturais que
sejam diferentes das variáveis adotadas pelos concorrentes (Salas-Fumás, 2009).
O posicionamento estratégico influencia a arquitetura dos modelos de negócios. Esse
fato reside na capacidade desse posicionamento captar elementos importantes da estratégia
organizacional e moldá-los de modo a formar um todo coerente e convincente. Assim,
72
algumas mudanças no ciclo do modelo de negócios, ao longo do tempo, devem ser iniciadas
por uma empresa de sucesso. O modelo de negócios deve explicitar a dinâmica de diferentes
atores da rede de valor, em pontos de partida variados e diferentes partes da empresa
(Kindström, & Kowalkowski, 2014).
Em muitos casos, a essência do posicionamento estratégico, tornou-se um conceito
bastante estático, em uma perspectiva intraempresa, onde o modelo de negócios pode parecer
superior aos demais se analisado isoladamente. Avaliar um modelo de forma isolada leva a
conclusões equivocadas sobre suas vantagens e deficiências e a decisões ruins (Casadesus-
Masanell & Ricart, 2011). Essa é uma grande razão para o insucesso de tantos modelos novos.
O modelo de negócios é, então, um modelo estrutural que descreve a organização de
transações de uma empresa focal com todos os seus componentes (Mason, & Spring, 2011).
Portanto, a arquitetura do modelo de negócios deve descrever a rede de valor da
empresa, a estrutura de cadeia de valor e rede de stakeholders. Os resultados da revisão da
literatura indicam que o construto de modelo de negócios deve ser também orientado para o
ambiente externo (na visão outside-in) e iluminar as relações que a empresa mantém com os
diferentes atores da sua rede de valor (Nenonen & Storbacka, 2010).
O modelo de negócios deve descrever a competência central da empresa, por meio de
suas atividades-chave. Essa abordagem, a do posicionamento, ajuda a compreender através
dos modelos de negócios a lógica da criação de valor. Isso acontece através da descrição do
arranjo das atividades e dos recursos que são necessários para criar valor para o cliente.
A rede de valor ajuda a descrever qual a configuração de atividades e recursos que são
distribuídos entre os stakeholders. A criação de valor, nas redes de valor, ajuda a entender a
lógica de efeitos de ciclos virtuosos, onde cada stakeholder da rede aumenta a criação de
valor para todos. Os modelos de negócios, portanto, são resultado de uma rede de parcerias,
associações, cooperação e alianças entre os stakeholders (Osterwader & Pigneur, 2011).
73
Para que uma empresa crie valor a partir de suas atividades, é necessário que ela tenha
estruturado suas atividades de forma eficiente e eficaz. O modelo de negócios cria valor para
os stakeholders, por meio das atividades executadas na cadeia de valor de uma determinada
empresa (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010). O resultado esperado desse processo cíclico,
nesse caso, é um modelo de negócios capaz de aumentar as opções de geração de lucros
econômicos para a empresa (Sanchez, & Ricart, 2010).
A partir dessa perspectiva, Casadesus-Masanell e Ricart (2010) um modelo de negócios
descreve o valor lógico de uma organização em termos de criação e captação de valor. O
modelo de negócios oferece uma abordagem integrada para valorizar com foco na criação de
valor. Essa dinâmica se dirige a uma organização central, mas pode incluir a rede de negócios,
se necessário. O modelo de negócios é um conceito útil e tem um significado semelhante em
diferentes contextos, cujas partes são compostas por decisões concretas tomadas pela gestão
sobre como a organização deve operar e as consequências dessas escolhas (Fielt, 2011).
Metodologia: Representação do Modelo de Negócios - Modelo de Escolhas e
Consequências
Casadesus-Masanell e Ricart (2011) sugerem que os componentes do modelo de
negócios devem ser as escolhas feitas por executivos sobre o modo como a organização deve
operar (ou seja, suas atividades-chave) — escolhas como práticas de remuneração, contratos
de compras, localização de instalações, grau de integração vertical, iniciativas de marketing e
vendas e etc.
Os autores descrevem o modelo de negócios como um processo de decisão sequencial,
onde a estratégia adquire a forma de um plano de decisões contingenciais. Na hora de criar
um modelo de negócios, a empresa faz três tipos de escolha. Escolhas de políticas determinam
medidas tomadas pela organização em todas as suas operações, escolhas de ativos têm a ver
74
com os recursos tangíveis que uma empresa utiliza, e escolhas de governança se referem à
forma como a empresa define direitos de decisão nas outras duas esferas.
A partir dessas decisões, Casadesus-Masanell e Ricart (2010) apresentam o modelo de
negócios por meio de um diagrama de escolhas e consequências, no qual se considera que as
escolhas feitas pela administração, sobre a forma de como a organização deve funcionar,
resultam em consequências que devem levar à criação de valor. Essa abordagem indica que a
escolha de um modelo de negócios significa a escolha de uma maneira particular de competir,
representando a lógica da empresa e estabelecendo uma forma particular de operar e criar
valor para a empresa e seus stakeholders. O diagrama de escolhas e consequências, segundo
Casadesus-Masanell e Ricart (2010), pode ser sintetizado na Figura 8:
Figura 8: Modelo de Negócios - Escolhas e Consequências Fonte: Casadesus-Masanell, R.; Ricart., J. E. (2011). How to Design a Winning Business Model.
Harvard Business Review, Jan-Feb.
Uma consequência pode ser flexível ou rígida. A flexível é aquela que se altera
rapidamente, quando escolhas subjacentes mudam. Ao contrário de consequências flexíveis,
as rígidas são difíceis de imitar, pois a empresa precisa de tempo para criá-las (Casadeus-
Modelo de Negócios
Escolhas
Políticas
Ativos
Governança
Consequências
Flexível
Rígida
75
Masanell & Ricart, 2010). A interação é conectada por meio de setas representando a
causalidade entre essas variáveis. Essas interações geram ciclos virtuosos, que reforçam o
modelo de negócios a cada interação. Essas interações geram loops de feedback que
fortalecem alguns componentes do modelo em cada processo interativo. O que descrevemos
pode ser observado na Figura 9:
Figura 9: Modelo de Negócios - Ciclos Virtuosos Fonte: Reinhold, S., Reuter, E., & Bieger, T. (2011). Innovative Geschäftsmodelle–Die Sicht des
Managements. In Innovative Geschäftsmodelle (pp. 71-91). Springer Berlin Heidelberg
O processo gera ciclos virtuosos que continuamente reforçam o modelo de negócios,
criando uma dinâmica similar à de efeitos de rede. A roda gira e, com isso, faz crescer o
estoque de ativos (ou recursos) cruciais da empresa, aumentando sua vantagem competitiva.
Empresas de sucesso concebem o modelo de negócios para deflagrar ciclos virtuosos que,
com o tempo, aumentam tanto a geração quanto a apropriação de valor (Casadesus-Masanell
& Ricart (2011).
Em resumo, Casadesus-Masanell e Ricart (2010) seguem Baden-Fuller, Morgan (2010)
e Demil e Lecocq (2010), definindo modelo de negócios como a lógica da empresa, a forma
como ele funciona e como ele cria valor para os seus stakeholders. Para operacionalizar a
76
noção, defende-se que os modelos de negócios são compostos de escolhas (políticas, recursos
e governança) e as consequências derivadas das escolhas.
O modelo de negócios, então, pode ser entendido como as combinações de variáveis de
decisões racionais, que a empresa define em função dos benefícios. Os componentes dos
modelos de negócios são constituídos pelas escolhas em como a empresa vai operar e as
consequências dessas escolhas.
O modelo de negócios estrutura a forma como a empresa gera e captura valor em
determinado mercado. Mas essa abordagem nem sempre é comprovada na prática e, portanto,
os modelos de negócios adotados devem sempre ser revistos. Devido à pouca aplicação
empírica para os modelos de negócios na comunidade acadêmica (Casadesus-Masanell &
Ricart, 2010), para validar o modelo, aplicar-se-á a representação do modelo de negócios,
proposta por Casadeus-Masanell e Ricart (2010), para duas instituições do setor bancário
brasileiro: o Banco do Brasil e a Caixa Econômica Federal, para o período de 2002 a 2012.
Um dos aspectos a serem destacados é a grande concentração de recursos financeiros
em algumas poucas instituições. No caso bancário existe uma clara divisão entre as
instituições de controle privado e estatal. A escolha do estudo das empresas baseou-se na
especificidade dessas instituições, afinal, ambas, além de desenvolverem suas atividades no
setor financeiro como qualquer outra instituição bancária, exercem também papel relevante
como agentes de desenvolvimento de políticas públicas federais.
Resultados
a) Modelo de Escolhas e Consequências - Banco do Brasil - 2002 a 2012
A representação do modelo de negócios não incluiu toda escolha e consequência de uma
empresa, pois por mais que se possa representar um modelo de negócios em um diagrama,
77
esse modelo envolve interações de difícil visualização e informações que são restritas às
empresas.
Para representar o modelo de negócios, foi utilizado o diagrama de relações causais
(Causal-Loop Diagram), proposto por (Baum & Singh, 1994). A ferramenta para organizar o
mapa conceitual do modelo de negócios do Banco do Brasil, para o período 2002-2012 foi o
Visual Understanding Environment (VUE), desenvolvida pela Universidade Tufts para
realizar mapas de sistemas de atividades e assim ajudar a organizar projetos, ideias e análise.
Os mapas de sistemas de atividades podem ser úteis para examinar e fortalecer a
adequação estratégica, mostrando como a posição estratégica de uma empresa está contida em
um conjunto de atividades projetado para alcançá-la (Porter, 2000).
A partir disso, o modelo de negócios da instituição bancária foi representado em um
diagrama que envolve as escolhas demarcadas em sublinhado, as consequências rígidas em
caixa, enquanto as flexíveis se apresentam normalmente sem nenhum destaque. As
informações foram extraídas dos Relatórios da Administração, no período de 2002 a 2012.
78
Figura 10: Modelo de Escolhas e Consequências do Banco do Brasil - 2002 a 2012 Fonte: Elaborado pelo autor(es)
79
A interação é conectada através de setas representando a causalidade entre essas
variáveis. A cada interação geram-se ciclos virtuosos, que reforçam o modelo de negócios.
Essa afirmação é corroborada por Porter (1989), para quem a cadeia de valores desagrega
uma empresa nas suas atividades de relevância estratégica para que se possa compreender o
comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação.
As interações entre as atividades-chave do Banco do Brasil criam um ciclo virtuoso,
com o objetivo de fortalecer o relacionamento com os clientes e criar valor para os acionistas.
As principais escolhas da instituição, dentro do modelo de negócios, geram uma consequência
que acaba por reforçar os componentes do modelo.
De acordo com Casadesus Masanell e Ricart (2010), Os modelos de negócios, muitas
vezes gerar ciclos virtuosos, loops de feedback que fortalecem alguns componentes do
modelo em cada iteração. Os ciclos virtuosos fazem parte da definição de um modelo de
negócios, que são cruciais para a sua avaliação. À medida que os ciclos de girar,
consequências rígidas tornam-se maiores. Se essas consequências rígidas são valiosos, ciclos
virtuosos desenvolver valiosos recursos e capacidades.
A Figura 11 explicita os principais ciclos virtuosos do Banco do Brasil.
Figura 11: Principais Ciclos Virtuosos do Banco do Brasil Fonte: Elaborado pelos autores
Ciclo 1: Fortalecer
relacionamento com os clientes
Ampliar crédito
Atuar em políticas públicas
Criar valor para os
acionistas
Ciclo 2: Fortalecer
relacionamento com os clientes
Atendimento Especializado
Bancarização Criar valor
para os acionistas
Ciclo 3: Fortalecer
relacionamento com os clientes
Segmentação de Clientes
Ações para fidelização
Criar valor para os
acionistas
80
Na busca pelo fortalecimento do relacionamento com os clientes, o Banco do Brasil
reforçou o alinhamento de diversos produtos e serviços à estratégia de promoção das políticas
públicas federais. Merecem destaque: as operações de Microcrédito Produtivo Orientado,
alinhado ao Programa Crescer do Governo Federal; a Estratégia Negocial de
Desenvolvimento Regional Sustentável e os financiamentos de unidades habitacionais via
Programa Minha Casa Minha Vida (Banco do Brasil, 2012).
A logística deve desempenhar o papel de coordenação das atividades operacionais, bem
como, dos fluxos de materiais e de informações, intra e extraempresas. O gerenciamento
logístico sob esta ótica de sistemas totais é o meio pelo qual as necessidades dos clientes são
satisfeitas através da coordenação dos fluxos de materiais e de informações, que vão do
mercado até a empresa (Christopher, 1997).
A melhoria do atendimento da instituição ocorrerá por meio do aprimoramento do
relacionamento com o cliente e o aumento da eficiência operacional se deu por intermédio do
aprimoramento da gestão de processos. O Banco promoveu, em 2012, a reformulação de sua
estrutura de atendimento com a implementação da estratégia de excelência no
relacionamento: o BOMPRATODOS. As principais medidas do Banco para seus clientes
contemplam a fidelização e a ampliação do relacionamento com clientes, educação e
assessoria financeira e a inovação nos canais virtuais de autoatendimento (Banco do Brasil,
2012).
Essas atividades têm por objetivo básico maximizar as utilidades de tempo, lugar e
posse de qualquer bem ou serviço. A utilidade de tempo refere-se ao momento em que o
cliente quer comprar, já a utilidade de lugar refere-se à disponibilidade do produto no local
em que o cliente deseja consumir, onde ele está, nos canais de distribuição certos. A utilidade
de posse refere-se à disponibilidade de transferência efetiva do bem ou serviço ao consumidor
e a sua oferta ao segmento (Dias, 1993).
81
A expansão do atendimento também tem atuação internacional e apresenta como
direcionadores três vetores: a existência de comunidades de brasileiros no exterior, a
transnacionalização de empresas brasileiras e o aumento no intercâmbio comercial do Brasil
com o mundo. O Banco do Brasil, como banco brasileiro de maior presença no mercado
mundial, com 49 dependências em 24 países, reforça a cada ano a sua estratégia de expansão
internacional (Banco do Brasil, 2012).
Há de se destacar a importância do resultado da parceria entre o Banco do Brasil e a
Caixa Econômica Federal, para a integração de suas redes de atendimento no país, a fim de
permitir que clientes de um banco efetuem transações em pontos de atendimento do parceiro.
Fazem parte da rede compartilhada os Caixas Eletrônicos, instalados em locais de acesso
público, como shopping centers, aeroportos, rodoviárias, farmácias, postos de combustível,
supermercados, praças, avenidas e quiosques, e as Casas Lotéricas da Caixa Econômica
Federal (Banco do Brasil, 2007.)
Em processo de formulação de estratégias, qualquer estágio ou entidade da cadeia, deve,
necessariamente, iniciar-se pela análise e compreensão dos consumidores. (Rocha &
Borinelli, 2007). A segmentação do Banco do Brasil envolveu a segmentação dos mercados
que contempla os segmentos de mercado que a empresa atende ou pretende atender,
considerando a estrutura dos pilares negociais (Varejo, Atacado e Governo e Administração
de Recursos de Terceiros) e a atuação do banco no país e no exterior. Os principais
movimentos estratégicos estão relacionados à atuação no crédito imobiliário, ao apoio às
micro e pequenas empresas, à realização de negócios rentáveis com geração de valor social e
ambiental (Banco do Brasil, 2009).
Na busca pela criação de valor por meio das atividades citadas, empresas criadoras de
valor tomam decisões como a de que teriam que manter uma proposição balanceada entre os
interesses competitivos de todos os stakeholders. Portanto, empresas que criam valor ao longo
82
do tempo devem preocupar-se em fazê-lo para todos os stakeholders, não apenas para elas
mesmas (IMA,1997). O fluxo de criação de valor do Banco do Brasil está exposto na Figura
12.
Figura 12: Fluxo de Criação de Valor - Banco do Brasil Fonte: Adaptado de Reinhold, S., Reuter, E., & Bieger, T. (2011). Innovative Geschäftsmodelle–Die
Sicht des Managements. In Innovative Geschäftsmodelle (pp. 71-91). Springer Berlin Heidelberg
O Banco do Brasil, para criar valor para seus acionistas e gerar resultados sustentáveis,
utiliza de práticas de Governança Corporativa, aliadas aos investimentos em infraestrutura e
tecnologia, bem como à contínua capacitação dos funcionários. Também contribui para o
processo de criação de valor dos negócios o cumprimento do papel institucional (Banco do
Brasil, 2011).
A partir da análise da exposição de um modelo de negócios, Casadeus-Masanell e
Ricart (2010) sugerem a avaliação do modelo de negócios, através da análise das interações.
Essa avaliação, segundo os autores, deve observar quatro itens centrais: a) alinhamento com
as metas da empresa; b) reforço do modelo; c) virtuosidade do modelo; d) robustez do
modelo.
O alinhamento com as metas da empresa refere-se às escolhas e consequências que
movem a organização para atingir seus objetivos. O reforço do modelo refere-se às escolhas
que se complementam, relacionadas à consistência interna da estratégia. A virtuosidade do
83
modelo refere-se à presença de ciclos que ajudam o modelo a se tornar mais forte ao longo do
tempo. E, por fim, a robustez refere-se à habilidade do modelo de negócios sustentar sua
eficiência ao longo do tempo.
De acordo com essa forma de análise, a Tabela 3 irá expor a avaliação do modelo de
negócios do Banco do Brasil:
Tabela 3:
Avaliação do Modelo de Negócios do Banco do Brasil
Alinhamento com as metas
da empresa
Como instrumento de políticas públicas, a
empresa atinge grande parte de suas metas,
através da concessão de crédito.
Reforço do Modelo
Com a utilização de canais de atendimentos
variados, a empresa, de alguma forma, facilita
o acesso à bancarização.
Virtuosidade do modelo
Na busca por se relacionar com os clientes e
criar valor para os acionistas, o banco elegeu
escolhas que culminaram em consequências
que realimentam o modelo.
Robustez do modelo
Como a empresa é influenciada por fatores
exógenos, como mudança de mandato
presidencial, podem ocorrer mudanças no
modelo de negócios da instituição, tornando o
modelo menos robusto.
Nota. Fonte: Elaborado pelos autores
Por meio da análise do modelo de negócios do Banco do Brasil, proposta por Casadeus-
Masanell e Ricart (2010), pode-se concluir que as escolhas feitas pela gestão, atingem em
grande parte os objetivos da empresa. Porém, essas escolhas podem apresentar alterações em
um horizonte temporal de quatro anos, devido à mudança de governo, o que pode influenciar
o modelo como um todo e seus ciclos.
A atuação dos bancos públicos federais – como instituições de fomento – está associada
à gestão de fundos de natureza parafiscal, que possibilitam fontes estáveis de recursos de
baixo custo. Dessa forma, o Banco do Brasil constitui a principal instituição provedora do
84
crédito rural. O financiamento da infraestrutura e da indústria – máquinas e equipamentos – é
provido principalmente pelo BNDES, embora o Banco do Brasil também possua linhas de
crédito para atender a estes setores.
Após a exposição do modelo de negócios do Banco do Brasil, para o período de 2002 a
2012, o mesmo método, período e fonte (Relatórios da Administração da instituição) serão
utilizados para a análise do modelo de negócios da Caixa Econômica Federal.
b) Modelo de Escolhas e Consequências - Caixa Econômica Federal - 2002 a 2012
Definir uma estratégia relaciona-se com a tomada de uma decisão que afete o
posicionamento no mercado e a sobrevivência futura de uma empresa, assim dois aspectos
precisam ser avaliados (Porter, 1989): a atratividade e a posição relativa no segmento. Quanto
à atratividade, a necessidade de uma rentabilidade é condição fundamental para a
continuidade de uma organização. A Caixa Econômica Federal se posiciona no mercado
como integrante do Sistema Financeiro Nacional, auxiliando na execução da política de
crédito do Governo Federal (Caixa Econômica Federal, 2008).
Para compreender a posição da empresa é necessário segregá-la em suas atividades
relevantes, em todos os estágios importantes. Não é tarefa fácil, pois se necessita de uma forte
integração entre os agentes da cadeia (Porter, 1989). Na premissa de ser um agente de
políticas públicas do Governo Federal, a Caixa participa de diversos programas estratégicos e
gerencia o programa Banco para Todos, que integra as ações de bancarização e microcrédito
dos bancos públicos federais, com vistas à inclusão da população de baixa renda nos serviços
bancários e à concessão de crédito ao microempreendedor, para suprir suas necessidades de
capital de giro ou aquisição de equipamentos (Caixa Econômica Federal, 2008).
A troca de informações entre as principais entidades que compõem o modelo de
negócios da empresa é fundamental para o sucesso de todas elas; portanto, aumentar o nível
85
de confiança entre esses agentes deve ser um esforço contínuo (Porter, 1989). Na busca pela
inclusão ao crédito, a Caixa ampliou a rede de correspondentes Caixa Aqui, empresas que
atuam captando propostas de crédito imobiliário e direcionando os clientes para o
financiamento da Caixa. A rede Caixa Aqui é composta por, além de milhares de imobiliárias
em todo país, unidades lotéricas, que têm despertado cada vez mais o interesse por esse tipo
de atuação em função da remuneração que a Caixa paga pelos serviços prestados. Para essa
atividade, os recursos aplicados pela Caixa provêm de duas fontes: o FGTS e o SBPE –
Sistema Brasileiro de Poupança e Empréstimo (Caixa Econômica Federal, 2010).
Também é de responsabilidade da instituição o repasse do Programa Bolsa Família que
foi criado para apoiar as famílias mais pobres e garantir a elas o direito à alimentação e o
acesso à educação e à saúde. O programa visa à inclusão social dessa faixa da população
brasileira, por meio da transferência de renda e da garantia de acesso a serviços essenciais.
Ainda com o foco de ser um agente de políticas públicas, CAIXA Participações S/A –
CAIXAPAR atua no mercado das participações societárias de caráter estratégico. Criada em
31 de março de 2009, faz a aquisição e alienação de participações societárias em instituições
financeiras públicas ou privadas sediadas no Brasil. Tem como objetivos ampliar e
diversificar as participações societárias da Caixa em segmentos estratégicos para conferir
maior sustentabilidade e rentabilidade aos seus negócios (Caixa Econômica Federal, 2010).
Contudo, deve-se ressaltar que existe a necessidade de segmentação da base de clientes,
pois não seria viável e tão pouco possível utilizar uma base total de clientes, pois o que
interessa é a participação no cliente e não somente a participação no mercado (Porter, 1980).
É preciso, pois, selecionar os segmentos de mercado e clientes que a unidade de negócios
intenta atender, identificar os processos internos críticos do negócio em que a unidade precisa
se destacar para entregar as proposições de valor aos clientes nos segmentos-alvo do mercado,
86
e selecionar as capacidades individuais e organizacionais necessárias para os objetivos
internos, financeiros e do cliente (Hansen & Mowen, 2001).
Para disponibilizar o acesso a esses serviços, a instituição coloca à disposição de seus
correntistas, empresas ou cidadãos, que utilizam os seus serviços, uma rede com 62 mil
pontos de atendimento. São 3,5 mil agências e postos de atendimento bancário, 33,6 mil
correspondentes CAIXA AQUI e lotéricos, além de 24,9 mil máquinas espalhadas nos postos
e salas de autoatendimento (Caixa Econômica Federal, 2011; Caixa Econômica Federal,
2012).
Como alternativa ou complemento aos critérios objetivos de retorno das atividades
propostas, também podem ser utilizados critérios de medição de desempenho por meio de
dimensões subjetivas, tais como satisfação dos stakeholders, representados por clientes,
acionistas, empregados e pela comunidade que se relaciona com a empresa (Miller & Dess,
1993). Em 2007, foi implementado o novo modelo de gestão. O objetivo seria simplificar o
funcionamento da instituição, agilizando os processos internos e melhoria no atendimento à
população. A implementação dessa estrutura de governança corporativa seria uma maneira de
criar valor para seus stakeholders. (Caixa Econômica Federal, 2008).
A representação do modelo de negócios da Caixa Econômica Federal está sintetizada na
Figura 13.
87
Figura 13: Modelo de Escolhas e Consequências da Caixa Econômica Federal - 2002 a 2012 Fonte: Elaborado pelo autor(es)
88
As interações entre as atividades-chave da Caixa Econômica Federal, criam um ciclo
virtuoso, com o objetivo de fortalecer o relacionamento com os clientes e criar valor para os
acionistas. As principais escolhas da instituição, dentro do modelo de negócios, geram uma
consequência que acaba por reforçar os componentes do modelo. A Figura 14 explicita os
principais ciclos virtuosos da Caixa Econômica Federal.
Figura 14: Principais Ciclos Virtuosos da Caixa Econômica Federal Fonte: Elaborado pelos autores
Os dados e os argumentos apresentados salientaram a importância dos bancos públicos
federais em sua tradicional e histórica função de fomentar o desenvolvimento econômico
brasileiro; em particular, no financiamento de longo prazo dos grandes projetos de
investimento, no financiamento do setor habitacional, suprindo importantes lacunas deixadas
pela iniciativa privada.
A execução das atividades através dos recursos disponíveis é distribuída através das
agências (domésticas e internacionais), dos canais de autoatendimento e das Lotéricas. Os
canais atuam conjuntamente com programas de relacionamento com os clientes. A partir
disso, a Figura 15 expõe o fluxo de criação de valor para a Caixa Econômica Federal.
Ciclo 1: Fortalecer
relacionamento com os clientes
Gestão de Recursos de
Terceiros Lotéricas
Criar valor para os
acionistas
Ciclo 2: Fortalecer
relacionamento com os clientes
FGTS Financiamento
Imobiliário
Criar valor para os
acionistas
Ciclo 3: Fortalecer
relacionamento com os clientes
Atuação em políticas públicas
Presença em todo o país
Criar valor para os
acionistas
89
Figura 15: Fluxo de Criação de Valor - Caixa Econômica Federal Fonte: Adaptado de Reinhold, S., Reuter, E., & Bieger, T. (2011). Innovative Geschäftsmodelle–Die
Sicht des Managements. In Innovative Geschäftsmodelle (pp. 71-91). Springer Berlin Heidelberg
Assim como foi desenvolvida para o Banco do Brasil foi realizada a exposição de um
modelo de negócios, segundo Casadeus-Masanell e Ricart (2010), por meio da análise das
interações, observando os quatro itens centrais: a) alinhamento com as metas da empresa; b)
reforço do modelo; c) virtuosidade do modelo; d) robustez do modelo.
90
Tabela 4:
Avaliação do Modelo de Negócios da Caixa Econômica Federal
Alinhamento com as metas
da empresa
Como instrumento de políticas públicas, a
empresa atinge grande parte de suas metas,
agente de desenvolvimento econômico.
Porém, com o excesso de funções delegadas
pelo Governo, ocorre uma lentidão nas ações
da empresa.
Reforço do Modelo
Com a utilização das Loterias e Caixa Aqui
variados, de alguma forma facilita, o acesso
aos programas governamentais como: Bolsa
Família e Seguro Desemprego
Virtuosidade do modelo
Na busca por atuar em políticas públicas e
criar valor para os acionistas, o banco elegeu
escolhas culminaram em consequências que
realimentam o modelo.
Robustez do modelo
Nota-se, nos últimos anos, a utilização da
instituição como agente de políticas públicas
federais. Esse excesso de ações, acabam por
distanciar as funções centrais de uma
instituição financeira.
Nota. Fonte: Elaborado pelos autores
Através da análise do modelo de negócios da Caixa Econômica Federal, proposta por
Casadeus-Masanell e Ricart (2010), pode-se concluir que as escolhas feitas pela gestão,
acabam por não definir claramente os objetivos da empresa. Como para a mesma são
delegadas várias funções, que a priori, seriam de Estado, a empresa fica sobrecarregada de
atividades-chave, que acabam por torná-las mais lentas, menos eficazes, e muitas vezes
distantes das funções centrais de um banco. A tabela 5 sintetiza as atividades do modelo de
negócios de ambas instituições, através do modelo de Escolhas e Consequências:
91
Tabela 5:
Síntese do Modelo de Escolhas e Consequências - Banco do Brasil x Caixa Econômica
Federal
Atividades Banco do Brasil Caixa Econômica Federal
Fluxo de Valor Crédito mais barato Programas sociais
Recursos Crédito Crédito de Terceiros
Fluxo de Informações Canais de atendimento Agências, Lotéricas e Caixa
Aqui
Capacidades Crédito Segmentado Agente de políticas públicas
Clientes Atacado, Varejo e Governos População de baixa renda
Fluxo Financeiro Depósitos - Crédito Depósito de terceiros - Crédito
Nota. Fonte: Elaborado pelos autores
Conclusões
O modelo de negócios é uma maneira de explicitar como a proposição de valor é a razão
pela qual os clientes escolhem uma empresa sobre a outra. Resolve o problema do cliente ou
satisfaz uma necessidade do mercado. Cada proposta de valor consiste em um seleto grupo de
produtos ou serviços que atendem as necessidades de um segmento específico do cliente.
Nesse sentido, a proposição de valor é um agrupamento de lucro que uma empresa oferece
aos seus clientes (Osterwalder & Pigneur, 2011).
Cada modelo de negócios exige uma série de atividades-chave. Essas são as ações mais
importantes para levar uma empresa a operar com sucesso. Como os recursos-chave, esses
modelos são obrigados a criar e oferecer uma proposta de valor, alcançar mercados, manter
relacionamentos com os clientes e gerar receitas (Osterwalder& Pigneur, 2011).
A partir disso, Casadesus-Masanell e Ricart (2010) apresentam o modelo de negócios
através de um diagrama de escolhas e consequências, no qual se considera que as escolhas das
atividades de uma determinada organização, resultam em consequências que levariam ao
processo de criação de valor. O modelo de negócios, portanto, representaria a lógica dessa
organização.
92
A sustentação teórica desses autores passa pelos conceitos de que modelos de negócios
são variações na cadeia de valor genérica através de uma escolha racional e deliberada de um
posicionamento estratégico, por meio de um sistema de atividades diferenciadas (Salás-
Fumas, 2009). Esse suporte teórico dos modelos de negócios se constrói a partir do
posicionamento no mercado, o qual foi fundamentado através da Nova Economia Industrial.
O aporte teórico reflete o grau de substancialidade no foco do estudo, uma vez que a
Nova Economia Industrial é referência na investigação de cenários de competição e por sua
vez quando analisado é capaz de refletir o método estratégico adotado por um dado setor para
garantir perpetuação no mercado. Observou-se uma forte ênfase em influências externas e
uma tênue discussão acerca das forças internas de um determinado setor.
O modelo proposto por Casadesus-Masanell e Ricart (2010), e os casos ilustrativos aqui
expostos, no caso, do Banco do Brasil e da Caixa Econômica Federal, no período de 2002 a
2012, ajudam a explicitar os componentes dinâmicos de um modelo de negócios e suas
relações. A eficiência de um modelo de negócios deve ser avaliada através das interações de
suas escolhas e consequências e por meio da análise do fato dessas interações criarem ou não
ciclos virtuosos.
De acordo com a Nova Economia Industrial, os ciclos virtuosos devem refletir o
principal elemento competitivo de um modelo de negócios, e assim, criar suporte para sua
concepção e seu desenvolvimento (Salás-Fumas, 2009). O modelo de negócios e seus ciclos
devem ser a resposta competitiva a situações estratégicas de longo prazo, para a criação de
valor para os stakeholders.
O modelo das instituições bancárias analisadas refletiu suas escolhas políticas de ativos,
e de governança tomadas pela organização, em suas operações. Essas escolhas e suas
respectivas consequências acabam por refletir o objetivo das instituições, que buscam ser
agentes de políticas públicas para o Governo Federal.
93
Observou-se que ambas instituições atingem grande parte de seus objetivos, no caso do
Banco do Brasil, a concessão de crédito; no caso da Caixa Econômica Federal, a
administração de recursos de terceiros. Notou-se que cada vez mais são utilizados canais
variados de atendimento ao cliente, o que facilita a execução da estratégia das empresas.
O papel dos bancos públicos federais no financiamento dos setores industrial, rural e
residencial no ciclo recente de crédito – incluindo a ação anticíclica desempenhada por estas
instituições após a eclosão da crise financeira internacional Historicamente, os bancos
públicos brasileiros respondem por mais de 40% do crédito ao setor industrial, tendo
alcançado 45% em setembro de 2009. Os dados disponíveis não permitem identificar como os
recursos são distribuídos entre as diferentes modalidades de crédito – capital de giro,
financiamento de longo prazo para a aquisição de máquinas e equipamentos etc. Permitem, no
entanto, identificar a atuação do conjunto de instituições que constitui o setor bancário
brasileiro nesta modalidade desde o início do ciclo de crédito em 2003, realçando a
importância dos bancos públicos (Banco do Brasil, 2012; Caixa Econômica Federal, 2012)
Porém, como essas instiuições estão sobre influências exógenas (políticas), o modelo de
negócios não apresenta a robustez de longo prazo, que é um dos pontos centrais de avaliação
de um modelo de negócios. Como as instituições estão sob influência do Governo Federal,
uma possível mudança de viés político pode alterar as diretrizes centrais dos respectivos
modelos de negócios. Outro ponto central para a discussão é se essas intuições não estariam
se distanciando do foco de serem instituições financeiras, para se tornarem instituições de
fomento.
94
IV.2. Modelo de Negócios do Banco do Brasil e da Caixa Econômica Federal: Utilização
do Modelo RCOV
Resumo
Os avanços verificados nas novas tecnologias de informação aliados à expansão da internet
permitiram uma diminuição de custos com a comunicação e o surgimento de novas formas de
criar e entregar valor, bem como novas arquiteturas de transação e mecanismos de troca, que
evidenciaram a importância da internet no surgimento de novos modelos de negócios. A partir
disso, o presente estudo busca utilizar a aplicação do modelo RCOV, desenvolvido por Demil,
Lecocq e Warnier (2006), que visa incorporar duas perspectivas: a abordagem estática e a
dinâmica, para duas instituições bancárias públicas federais: o Banco do Brasil e a Caixa
Econômica Federal. A partir da análise do modelo de negócios das instituições citadas, a ação
dos bancos mostra que a proposta de valor para ambas instituições foi o desenvolvimento
econômico e a geração de valor para a sociedade, através do fomento ao emprego. Alguns dos
papéis que a instituições foram chamadas a desempenhar são resultados do movimento de
encolhimento do Estado.
Palavras-chave: modelo de negócios; estratégia; criação de valor
95
Introdução
Os modelos de negócios constituem um instrumento essencial para organizações já
estabelecidas ou emergentes, tanto do ponto de vista acadêmico quanto do ponto de vista
gerencial. Para Magretta (2002), um modelo de negócios eficaz é fundamental para o sucesso
de uma organização, representando uma nova ou uma melhor maneira de criar e capturar
valor e gerando novas demandas e novas fontes de receitas.
De forma sucinta, os modelos de negócios refletem a lógica de atuação das empresas
(Casadesus-Masanell & Ricart, 2010), representando como elas competem e entregam sua
proposta de valor. Além de proporcionar a criação de valor pela organização, os modelos de
negócios devem responder prontamente às mudanças do ambiente, para que assim possam
colaborar com o seu crescimento. Assim, as organizações e seus modelos de negócios fazem
parte de um cenário em transformação, onde a internet tem papel fundamental (Teece, 2010).
A partir disso, Demil e Lecocq (2010) relatam dois diferentes usos do conceito de
modelos de negócios. O primeiro refere-se à abordagem estática, voltada essencialmente para
a descrição e a coerência entre seus componentes principais. O segundo representa uma
abordagem dinâmica e transformacional, em que o modelo de negócios é considerado como
uma ferramenta da organização para enfrentar as mudanças ambientais.
Demil, Lecocq e Warnier (2006) conciliam essas duas abordagens descrevendo a
articulação entre diferentes componentes organizacionais para produzir uma proposição que
possa criar valor tanto para os clientes como para a empresa. Esses componentes seriam os
Recursos e Competências (RC), a Estrutura Organizacional (O) e suas Proposições de Valor
(V). A partir disso, os autores sugerem a aplicação de um metamodelo, intitulado de
framework RCOV.
O modelo explica como a empresa participa na criação de valor, organizando suas
atividades e suas operações dentro de uma rede maior de organizações externas (como a rede
96
de valor), e como o mesmo modelo é capaz de capturar o valor suficiente para garantir
vantagem competitiva. Demil e Lecocq (2010) argumentam que o modelo de negócios deve
ser pensado como sequências que envolvem mudanças intencionais (voluntárias) e
emergentes entrelaçadas que afetam componentes principais ou seus elementos, resultando na
trajetória de uma organização. Os referidos autores relatam, ainda, que a dinâmica do modelo
de negócios vem da interação entre e dentro dos componentes do modelo de negócios, ou seja,
interações entre os componentes irão seguir escolhas para desenvolver uma nova proposta de
valor e proposições de valor podem criar oportunidades produtivas para novas propostas de
valor.
Baseado nessa abordagem, o presente artigo buscará utilizar do modelo proposto por
Demil, Lecocq e Warnier (2006), para analisar a relação entre os componentes centrais do
modelo de negócios de uma organização e seus respectivos impactos na dinâmica de criação
de valor. A partir disso, este artigo fará a aplicação do framework RCOV em duas instituições
bancárias públicas federais: o Banco do Brasil e a Caixa Econômica Federal, no período de
2002 a 2012. A opção por essa abordagem é justificada pela necessidade de acompanhar a
inter-relação entre os componentes organizacionais e sua evolução dinâmica para processo de
criação de valor nessas instituições e seus impactos nos respectivos modelos de negócios, ao
longo do tempo.
Os Modelos de Negócios e suas relações com duas das principais abordagens da Criação
de Valor na Estratégia
O termo modelo de negócios vem se destacando na literatura gerencial desde o fim dos
anos 90, especialmente com a emergência da internet e do e-commerce. Os modelos de
negócios sintetizam a maneira como a empresa cria valor a partir de um negócio e podem ser
conceituados, genericamente, como a articulação entre as diferentes áreas de uma empresa,
97
projetadas para a criação de valor para os consumidores e para a organização (Demil &
Lecocq, 2010).
O modelo de negócios explica como as atividades da organização trabalham em
conjunto para executar sua estratégia, conectando a formação e a implementação da
estratégia. Uma vez que ela é definida como a criação de uma posição de valor única e que
direciona o modelo de negócios, a escolha das variáveis estruturais do modelo sofre influência
do posicionamento estratégico adotado pela empresa.
As teorias de estratégia empresarial que tratam da criação de valor e da perfomance
superior aos concorrentes podem ser divididas em dois eixos principais: a) as teorias que
consideram a vantagem competitiva como fator externo à organização, como um atributo de
posicionamento, derivado da estrutura das indústrias e; b) as teorias que consideram a
performance superior como um fenômeno decorrente das características internas da
organização.
No primeiro eixo, segundo Porter (1991), a lógica dos modelos de organização
industrial é muito clara sobre as origens e o sentido da causalidade do modelo. Para essa
lógica, a estrutura da indústria é que determina a performance das empresas. Uma vez
diagnosticadas as forças que afetam a concorrência num segmento, bem como suas causas
básicas, a empresa está em posição de identificar seus pontos fracos e fortes em relação a esse
segmento (Porter, 1991). Ainda que outros elementos sejam considerados, como os recursos
das empresas, o posicionamento da empresa dentro da indústria é o principal determinante de
sucesso ou fracasso.
Já no segundo eixo, as empresas são consideradas como conjunto de recursos e
capacidades (Wernerfelt, 1984). Esses recursos e capacidades são vistos como elementos
raros, inimitáveis e insubstituíveis (Barney, 1991). A ideia de recursos não se limita apenas
aos recursos físicos e financeiros, mas também, aos intangíveis (Penrose, 1959). Partindo do
98
pressuposto de que as dotações de recursos entre as empresas sejam heterogêneas, as
instituições apresentarão performances econômicas diferenciadas.
No entanto, se os concorrentes têm o mesmo recurso, os clientes podem ir até eles para
os benefícios associados, tornando-se difícil para a empresa focal ganhar dinheiro. Se o
recurso é raro, há menos concorrentes e, portanto, os clientes são mais propensos a gravitar
em torno dos poucos proprietários do recurso, aumentando as chances de cada proprietário ter
vantagem competitiva. Se o recurso é fácil de imitar ou substituto, os concorrentes podem
replicar quaisquer benefícios para os clientes que vêm da empresa focal, minar quaisquer
vantagens competitivas que o proprietário dos recursos pode ter tido. Assim, quanto mais
valioso, raro, inimitável e insubstituível é um recurso, mais o seu proprietário é susceptível de
fazer lucros sustentáveis (Afuah, 2013). Quanto mais alinhado o ajuste entre os elementos do
modelo de negócios, mais difícil se torna para os concorrentes imitar a base para vantagens
competitivas (Foss & Stieglitz, 2014).
Esses dois eixos do estudo da estratégia corroboram o conceito de modelo de negócios,
no que se refere à articulação entre as diferentes áreas de atividades e recursos de uma
empresa projetada para produzir uma proposta de valor para os clientes, onde deve-se
descrever o pacote de produtos e serviços, bem como quais valores são entregues aos segmentos de
clientes.
A análise entre as relações das diferentes atividades e recursos de uma empresa pode ser
vista por duas abordagens que, segundo Demil e Lecocq (2010), são identificadas como uma
abordagem estática ou uma abordagem dinâmica. A abordagem estática se concentra em
analisar os componentes centrais de um modelo de negócios (como uma fotografia do modelo
de negócios), enquanto a abordagem dinâmica busca analisar a evolução do modelo de
negócios.
99
Abordagem Estática x Abordagem Dinâmica dos Modelos de Negócios
Lecocq, Demil, e Warnier (2006) conceituam os modelos de negócios como a descrição
da articulação entre os seus diferentes componentes, para produzir uma proposição de valor
ao mercado, gerando valor à organização. Basicamente dois diferentes usos desse conceito
podem ser identificados.
O primeiro uso refere-se a uma abordagem estática, voltada essencialmente para a
descrição e a coerência entre os componentes principais de um modelo de negócios. Nessa
abordagem, o modelo de negócios sintetiza a maneira como empresa cria valor. A abordagem
estática permite a criação de tipologias para os modelos de negócios e o estudo da relação
entre um dado modelo de negócios e a perfomance da empresa.
A abordagem estática descreve a estrutura organizacional, engloba as atividades-chave
da organização e suas relações para a exploração dos recursos. Esse tipo de modelo sintetiza
uma forma de criar valor em um negócio, conceituando os mecanismos de criação de valor e
as diferentes atividades que a empresa emprega para gerar valor.
Dentre outros aspectos, essa abordagem descreve o modelo de negócios como uma
representação concisa de um conjunto inter-relacionado de variáveis de decisão. Um modelo
de negócios articula a lógica e fornece dados e outros elementos que demonstram como uma
empresa cria e entrega valor aos clientes. Ele também descreve a arquitetura de receitas,
custos e lucros associados com a empresa de negócio ao entregar esse valor.
O segundo uso do conceito representa uma abordagem dinâmica, em que o modelo de
negócios é considerado como uma ferramenta da organização para enfrentar as mudanças
ambientais e tem foco em processos internos ou na evolução do próprio modelo de negócios.
Nessa segunda abordagem, os autores destacam a necessidade da evolução de um
modelo de negócios, que raramente é observada em uma fase inicial, já que seu
desenvolvimento requer uma dinâmica de mudanças, adaptações e melhorias progressivas. A
100
ideia de experimentação e descoberta no modelo de negócios é, na literatura acadêmica, vista
como uma das principais e mais relevantes formas de inovar o modelo de negócios (McGrath,
2010).
Expostas as duas abordagens, a estática e a dinâmica, Lecocq, Demil, e Warnier (2006),
sugerem a utilização da segunda, como uma maneira mais apropriada para a análise da criação
de valor de uma empresa, pois ao invés de buscar apenas uma lógica descritiva do modelo de
negócios (suas atividades e recursos principais), os autores sugerem que o estudo do modelo
de negócios deve ter a criação de valor como a parte essencial desse modelo. Assim, a busca
por analisar as interações dos componentes centrais e seus resultados para a criação de valor
seria mais apropriada que apenas uma lógica descritiva desse processo.
Como o modelo de negócios é reflexo da lógica econômica de uma determinada
empresa, ele não poderia ser alterado em um curto prazo. A partir disso, uma abordagem
dinâmica, busca analisar a lógica da empresa, mais o resultado das interações dos
componentes, do que a descrição dos mesmos, para captar de uma forma mais apropriada a
maneira como a estratégia é implementada.
Ou seja, utilizar o modelo de negócios através de uma abordagem estática e descritiva,
seria considerar que o conceito desse modelo estaria próximo de outros instrumentos já
existentes na área de estratégia. Porém, através da abordagem dinâmica, o modelo de
negócios tem como foco a descrição das interações entre os componentes da empresa, e o que
isso irá influenciar na criação de valor.
Como uma maneira de formalizar e padronizar essa forma de abordagem dinâmica,
Lecocq, Demil, e Warnier (2006) desenvolveram o modelo RCOV, que busca delinear a
dinâmica entre os componentes de uma empresa e, assim, explicar a lógica de criação de valor
nessa organização.
101
Metodologia - Modelo RCOV
De acordo com Demil e Lecocq (2010), para estudar um modelo de negócios é
necessário identificar seus principais componentes antes de lidar com os complexos processos
de mudança e evolução organizacional. Na visão dos autores, as escolhas para desenvolver
uma proposta de valor serão sucedidas por interações entre os componentes para criar
combinações de recursos ou para fazer mudanças no sistema organizacional e pelos impactos
que essas adaptações terão sobre os outros componentes e seus elementos subsidiários.
Os autores partem do princípio de que uma empresa arquiteta o seu modelo de negócios
para originar receitas a partir de diferentes escolhas, como exemplo: volume de negócios,
royalties, aluguéis, juros, etc. Essas escolhas englobam recursos e competências ao valor
(recursos e competências), a proposição de valor da empresa aos seus clientes (proposta de
valor) e organização interna e externa da empresa. Os recursos e competências são
valorizados através do fornecimento de produtos ou serviços nos mercados. A organização
refere-se à escolha de operações de uma organização que lida com a sua cadeia de valor e com
as relações que estabelece com outras organizações (da sua rede de valor, incluindo
fornecedores, clientes, concorrentes, órgãos reguladores, etc.).
Demil e Lecocq (2010) destacam o importante papel dos ativos intangíveis (capital
humano, carteira de clientes, capital organizacional, fornecedores, competências essenciais,
etc.) no processo de criação e apropriação de valor, particularmente por meio da identificação
de recursos e competências-chave. A lógica dos autores é tentar descrever o modo de
apropriação de uma parcela do valor criado, reunindo a estrutura da renda gerada pela
proposta de valor e os custos incorridos para a implementação. Dependendo das escolhas
feitas sobre os componentes do modelo e as relações entre eles, um modelo de negócios
emerge volumes e estruturas de receitas e despesas cuja diferença determina a rentabilidade.
Além dessa visão estática, o desenvolvimento de um modelo de negócios também terá um
102
impacto sobre o fluxo de recebimentos e pagamentos na atividade de uma organização.
Portanto, a abordagem dinâmica é necessária para analisar se os componentes do modelo de
negócios estão interligados, permitindo compreender a lógica da criação de valor.
A criação de valor através de sua arquitetura descreve como a empresa está organizada
para entregar sua proposta de valor. É o mesmo para os recursos e as competências essenciais
que são expressas nos processos-chave da arquitetura do modelo de negócios e em sua
respectiva eficiência. Além disso, três componentes: proposição de valor, o valor de
arquitetura, recursos e competências são essenciais para a compreensão da origem e formação
dos fluxos financeiros.
Esse tipo de análise segue a visão Penrosiana da firma, Demil, Lecocq e Warnier
(2006) propõem a estrutura de um modelo de negócios a partir de três componentes centrais:
seus Recursos e Competências (RC), sua Estrutura Organizacional (O) e suas Proposições de
Valor (V), onde:
103
Tabela 6:
Componentes do Modelo de Negócios
Componente Definição
Recursos e Competências (RC) Conjunto de recursos e competências acumulados
pela organização, que englobam ativos tangíveis e
intangíveis, como por exemplo, o know-how
tecnológico, traduzido em patentes e tecnologias
desenvolvidas.
Estrutura Organizacional (O) Conjunto de atividades da organização e as relações
que estabelece com outras organizações para
combinar e explorar seus recursos. Inclui a cadeia
de valor das atividades, ou seja, o conjunto de
múltiplos processos que compõem as atividades da
organização e sua rede de valor formada pelas
relações com stakeholders externos (fornecedores,
clientes, competidores, reguladores).
Proposições de Valor (V) Conjunto de propostas de valor oferecidas aos
clientes, sob a forma de produtos e serviços. Para
sua compreensão, é importante identificar como e
para quem são entregues, ou seja, as diferentes
formas de geração de receitas da organização.
Nota. Fonte: Elaborado pelo autor
Esses três componentes principais abrangem vários elementos diferentes (tipos de
recursos, parcerias com empresas diferentes dentro da rede de valor, tipos de produtos
oferecidos aos clientes, etc.), sendo as estruturas de volume, receitas e custos da organização
uma consequência direta deles. A diferença entre receitas e custos gera uma margem (valor
capturado pela organização) que pode alimentar o estoque de recursos e competências e, por
conseguinte, determinar a sustentabilidade do modelo de negócios ao longo do tempo (Demil
& Lecocq, 2010). Descritos os componentes do modelo de negócios, os autores sugerem a
aplicação de um metamodelo, intitulado de RCOV, descrito a partir de três componentes
essenciais: recursos provenientes de mercados externos ou desenvolvidos internamente e
competências referentes a habilidades e conhecimentos desenvolvidos; estrutura
organizacional que abrange atividades e relacionamentos estabelecidos com outras
organizações; e a criação de valor que a empresa entrega aos clientes na forma de seus
104
produtos e serviços. A dinâmica do metamodelo RCOV refere-se ao resultado das interações
entre os seus recursos, sua organização e a capacidade da organização para a criação de valor.
Figura 16: Framework RCOV Fonte: Adaptado de Demil, B., Lecocq, X (2010) Business Model Evolution: In Search of Dynamic Consistency. Long Range
Planning, 43, 227 - 246.
Na dinâmica RCOV, o modelo de negócios engloba escolhas de uma organização para
gerar renda em um sentido amplo como: volume de negócios, os direitos de propriedade
intelectual, aluguéis, juros, subsídios, transferências de ativos, etc. (Demil & Lecocq, 2009).
Mais especificamente, vemos o modelo de negócios como a forma pela qual uma organização
dinâmica articula três componentes principais para gerar receitas e lucros, posteriormente.
Esses três componentes básicos de um modelo de negócios determinam a estrutura e o
volume de receitas e despesas de uma empresa e, em última instância, de seu lucro. A
estrutura de custos é impulsionada pelos recursos e competências adquiridos e desenvolvidos
pela empresa e pela gestão organizacional implantada para levar a diversas atividades de sua
rede de cadeia de valor. Esses elementos correspondem ao conjunto de recursos e do sistema
administrativo proposto por Penrose (1959) (Plé, Lecocq & Angot, 2010).
105
Essas escolhas englobam recursos e competências ao valor (recursos e competências), a
proposição de valor da empresa aos seus clientes (proposta de valor) e organização interna e
externa da empresa (organização). Os recursos e competências são valorizados por meio do
fornecimento de produtos ou serviços nos mercados. A organização refere-se à escolha de
operações de uma empresa que lida com a sua cadeia de valor e com as relações que
estabelece com outras organizações (da sua rede de valor, incluindo fornecedores, clientes,
concorrentes, órgãos reguladores, etc.). No modelo RCOV, esses elementos básicos (Recursos
e Competências, Organização, Proposta de Valor) determinam a estrutura e o volume de
custos e receitas de um negócio e, portanto, a margem de lucro. Mais precisamente, a
estrutura de custos é essencialmente dirigida pela organização que a empresa contrata. O
volume e a estrutura das receitas dependem dos produtos e serviços que são oferecidos aos
seus clientes (Plé, Lecocq & Angot, 2010).
A interação entre os componentes do modelo gera o caráter dinâmico do modelo
RCOV. A dinâmica é dada pela interação entre seus componentes centrais e a resposta aos
estímulos ambientais (positivos ou negativos). O ambiente, considerado uma variável exógena
à organização, não se configura como um elemento do modelo sendo incorporado ao modelo
através dos componentes e das respostas do modelo de negócios. As mudanças podem ser
voluntárias, com origem na empresa ou emergentes, com origem no ambiente, positivas ou
negativas (Demil & Lecocq, 2010).
O modelo também ilustra como as mudanças estão inter-relacionadas. Algumas
mudanças no ambiente podem ser ocasionadas por medidas voluntárias ou por escolhas
estratégicas, entretanto, ambas podem ter consequências inesperadas em um emergente
modelo de negócios. Essa capacidade de adaptação permite que se criem ciclos virtuosos na
medida em que se modifica um componente do modelo de negócios (Demil & Lecocq, 2009).
106
Considerando os componentes do modelo de negócios como uma coleção de recursos
(visão Penrosiana da firma), o modelo RCOV permite integrar duas abordagens
complementares em um processo interativo para a criação de valor, os recursos de
propriedade da empresa e suas escolhas organizacionais. O modelo tem a ênfase na
transformação e os processos de distribuição da empresa. Além da identificação de
componentes, a abordagem do modelo de negócios frequentemente focaliza a atenção sobre a
forma como as peças do negócio se encaixam em um ajuste estratégico ou perspectiva
configuracional.
É através da abordagem dinâmica do modelo RCOV que se busca uma visão mais
integradora do conceito de modelo de negócios, que fornece uma contribuição adicional para
a visão tradicional da RBV. Ao invés de explicar o modelo de negócios através de uma forma
linear, o modelo RCOV busca analisar a interação entre os componentes centrais e não os
componentes centrais per si. Para esse metamodelo, os modelos de negócios deveriam
representar a lógica econômica da empresa, através do resultado das interações entre os
componentes centrais.
Para buscar observar a interação entre os componentes do modelo RCOV, esse modelo
será aplicado para duas instituições bancárias brasileiras, com forte controle estatal: o Banco
do Brasil e a Caixa Econômica Federal. Essas instituições têm como premissa a criação de
valor para os stakeholders através do desenvolvimento econômico.
Modelo RCOV - Banco do Brasil
Para Demil e Lecocq (2010), as escolhas para desenvolver uma proposta de valor serão
sucedidas por interações entre os componentes para criar combinações de recursos ou para
fazer mudanças no sistema organizacional e verificar os impactos que essas adaptações terão
sobre os outros componentes e seus elementos subsidiários. A aplicação do modelo RCOV
107
para Banco do Brasil mostrará a dinâmica das interações entre os seus recursos, sua
organização e a capacidade para a criação de valor. As informações referentes aos
componentes organizacionais da instituição foram extraídas dos Relatórios da Administração,
no período 2002-2012.
A Tabela 7 sintetiza os elementos que compõem as variáveis do Modelo RCOV para a
instituição:
Tabela 7:
Elementos do Modelo RCOV para o Banco do Brasil - 2002-2012
Componente Elementos
Recursos e Competências (RC) - A estrutura de fontes de recursos do Banco do
Brasil apresenta diversificação de canais de
atendimento e negócios.
- Serviços para população de baixa renda.
- Maior rede de agências no Brasil e no Exterior.
Estrutura Organizacional (O) - Atendimento entre Atacado e Varejo.
- Atendimento aos Mercados Nacionais e
Internacionais.
- Folha de Pagamentos de Governos - Principal
agente arrecadador do INSS e Receita Federal.
- Compartilhamento com a Caixa.
- Aquisição de bancos estrangeiros.
Proposições de Valor (V) - Segmentação de Clientes
- Aperfeiçoamento da segmentação de clientes.
Nota. Fonte: Elaborado pelos autores
Atualmente, os recursos do banco são oriundos da gestão de depósitos e operações de
crédito direcionados ao varejo, atacado e governo. O banco é o agente financeiro do Tesouro
Nacional, responsável pela conta única da União e pelo repasse de recursos a outros entes da
Federação, com outros órgãos federais, atuando também na captação de recursos de fundos e
programas.
Na busca pela criação de valor aos stakeholders, o banco tem como objetivo gerar
retorno adequado aos acionistas, expandir os relacionamentos estáveis, ampliar a carteira de
108
crédito, melhorar a eficiência operacional e a produtividade e realizar negócios rentáveis e
com geração de valor social (Banco do Brasil, 2012). Assim, pode-se observar que três
componentes principais do modelo (recursos e competências, organização, proposições de
valor) abrangem vários elementos diferentes (tipos de recursos, parcerias com empresas
diferentes dentro da rede de valor, tipos de produtos oferecidos aos clientes, etc.).
Sendo assim, evidencia-se a necessidade de demonstrar a inter-relação entre os
principais componentes do modelo e o processo de criação de valor no Banco do Brasil. Essa
demonstração será exposta através do framework RCOV, proposto por Demil e Lecocq (2010)
e adaptado pelos autores desta pesquisa:
Figura 17: Framework RCOV - Banco do Brasil - 2002 a 2012 Fonte: Adaptado de Demil, B., Lecocq, X (2010) Business Model Evolution: In Search of Dynamic Consistency. Long Range
Planning, 43, 227 - 246.
109
Como a instituição é utilizada como ferramenta de políticas públicas pelo Governo
Federal, os recursos e competências são destinados a atender grande parte da população
brasileira, tanto no quesito renda, quanto no quesito de extensão territorial. Os recursos são
distribuídos através dos diversos canais de atendimento disponíveis ao público.
Para gerar um processo de criação de valor, a instituição propõe a segmentação dos
clientes. Assim, o processo de distribuição de recursos para os diversos perfis atendidos,
como: varejo, atacado e governo, se torna mais eficaz. Essa distribuição de recursos se torna
possível através da sinergia entre os diversos perfis de clientes.
A principal fonte de recursos da instituição advém dos depósitos (Banco do Brasil,
2012). Como a instituição é ligada ao Governo Federal e tem uma presença no cenário
histórico brasileiro, é vista como um safe-harbour para vários investidores. Em relação aos
custos, são em grande parte oriundos das despesas administrativas e com pessoal.
Sendo detentor de grande fonte de recursos, o Banco do Brasil busca a criação de valor
para os stakeholders através da distribuição de crédito para, principalmente: atacado, varejo e
governos. Para que essa distribuição gere uma dinâmica de criação de valor, o banco busca
utilizar de vários canais de atendimento, disponibilizando, assim, crédito para o público-alvo.
A eficácia da distribuição de recursos para o público-alvo depende da segmentação dos
clientes, a fim de que a disponibilização de crédito segmentado tenha atendimento também
segmentado. Essa segmentação facilita a atração de depósitos dos correntistas (e não
correntistas, em alguns casos), o que gera um aumento de receitas, possibilitando a criação de
margens para os stakeholders. Essa dinâmica pode ser observada na Figura 18:
110
Figura 18: Dinâmica RCOV - Banco do Brasil - 2002 a 2012 Fonte: Elaborado pelos autores
Os bancos públicos brasileiros têm atuado em pelo menos quatro grandes dimensões: i)
fomento ao desenvolvimento econômico, ofertando créditos para setores e modalidades em
que os bancos privados não têm interesses, dados os maiores riscos e as menores
rentabilidades – habitação popular, rural, infraestrutura urbana, exportações etc. – e/ou
maiores prazos de maturação e maiores volumes – inovação tecnológica, matriz energética, de
transporte e de telecomunicações etc.; ii) estímulo ao desenvolvimento regional, por razões
semelhantes; iii) expansão da liquidez em momento de reversão do estado de confiança,
caracterizando ação anticíclica; e iv) promoção da inclusão bancária.
A capacidade de os bancos federais cumprirem suas funções típicas de instituições
públicas foi fortemente condicionada pelas transformações estruturais por que passou o
conjunto do sistema bancário brasileiro. Evidentemente, o impacto dessas mudanças não foi
homogêneo entre as diferentes instituições.
Através do modelo RCOV, pode-se notar que a interação entre os componentes centrais
da empresa cria uma dinâmica que busca criar valor para os stakeholders. Ou seja, os
componentes analisados de forma isolada e estática, a princípio, não possibilitariam o
processo de criação de valor.
•Crédito e Atendimento
Crédito disponível através dos diversos
canais de atendimento
• Segmentação de Clientes: Atacado e
Varejo
Atendimento segmentado nos diversos canais • Atração de
depósitos
Maior fonte de depósitos
• Geração de Receitas
Criação de margens para os steakholders
111
Para aferir se existe a criação de valor para os stakeholders, e mensurar a eficácia da
criação de valor, que pode ser entendida pelas margens do modelo RCOV, será utilizada a
variável retorno sobre ativos (ROA), a variável mais empregada nos estudos de estratégia
(Brito & Brito, 2012). O uso do ROA pode proporcionar alguns benefícios que são: identifica
como a margem do lucro aumenta ou se deteriora; mede a eficiência global da administração
na geração de lucros com seus ativos e faculta o estabelecimento de medidas que aferem a
habilidade do gestor para controlar custos e despesas em função do volume de receitas (Assaf
Neto, 2012). Além de tudo, o ROA é uma medida do desempenho da empresa, que pode ser
comparada ano a ano.
A criação de valor da instituição, medida através do ROA (%), indica a evolução no
período observado:
Figura 19: Retorno Sobre Ativo (%) - Banco do Brasil - 2010- 2012 Fonte: Elaborado pelos autores
Nota-se uma um aumento no ROA no período de 2002 a 2006. Sendo assim, pode-se
interpretar que, até então, o modelo de negócios do banco estava criando margens para os
0,
0,5
1,
1,5
2,
2,5
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Retorno Sobre Ativo (%) - Banco do Brasil - 2002- 2012
112
stakeholders. Porém, no ano de 2007, nota-se uma queda, que foi explicada pelos relatórios
do banco pela então conjuntura internacional (Banco do Brasil, 2010).
Essa queda poderia ser explicada, para além de uma variável exógena, pela utilização da
instituição financeira como ferramenta política, ou seja, houve uma pressão do Governo
Federal para que as instituições financeiras federais concedessem crédito de forma mais
barata, para, de alguma forma, pressionar os concorrentes privados.
Em momentos de crise, existe uma preferência pela liquidez, ou seja, a quantidade de
depósitos, possivelmente, deve ter reduzido, o que atrapalhou a dinâmica do modelo de
negócios do banco.
Mesmo notando uma recuperação, a tendência foi das margens se apresentarem em
queda até o ano de 2012. Sendo assim, tudo mais constante, haveria uma necessidade de
revisão do modelo de negócios da empresa, pois a interação entre os componentes não estaria
apresentando a mesma dinâmica. Os resultados das margens através da medida do ROA (%),
indicam que a dinâmica do modelo de negócios do Banco do Brasil e suas inter-relações é
determinada pelas políticas públicas do Governo Federal.
Para efeito de comparação do modelo RCOV, depois de realizada a aplicação para o
Banco do Brasil, ele será aplicado para outra instituição financeira pública federal, a Caixa
Econômica Federal, tendo como base o mesmo período.
Modelo RCOV - Caixa Econômica Federal
Fundada em 12 de janeiro de 1861 pelo imperador Dom Pedro II, a Caixa nasceu como
banco voltado para o incentivo à poupança popular, e cresceu como entidade fomentadora do
desenvolvimento nacional. Por meio de atuação em setores como habitação, saneamento
básico, infraestrutura e prestação de serviços financeiros, uma instituição 100% pública, a
empresa desempenha tanto o papel básico de prover a população com serviços bancários
113
quanto a função estratégica de implementar e executar iniciativas do governo federal (Caixa
Econômica Federal, 2012).
Com relação aos recursos da instituição, em 2012, a instituição foi responsável por
injetar cerca de R$ 525 bilhões na economia. Ao final desse ano, a Caixa administrava R$1,3
trilhão de ativos, dos quais R$ 702,9 bilhões de ativos próprios, o que corresponde ao
aumento de 37,8% em 12 meses (Caixa Econômica Federal, 2012).
A estrutura organizacional é composta por uma rede com 62 mil pontos de atendimento.
São 3,5 mil agências e postos de atendimento bancário - PAB, 33,6 mil correspondentes
"Caixa Aqui" e lotéricos, além de 24,9 mil máquinas espalhadas nos postos e salas de
autoatendimento (Caixa Econômica Federal, 2012).
A implementação de políticas públicas, promoção da cidadania e desenvolvimento
sustentável do país, oferecendo produtos e serviços a preço mais baixo que os concorrentes,
seria a proposta de valor para a instituição, pois influenciaria a melhoria da condição e da
qualidade de vida da sociedade brasileira (Caixa Econômica Federal, 2012).
A Tabela 8 sintetiza os elementos que compõem as variáveis do Modelo RCOV para a
instituição:
114
Tabela 8:
Elementos do Modelo RCOV para a Caixa Econômica Federal- 2002-2012
Componente Elementos
Recursos e Competências (RC) - Administração de recursos de terceiros.
- Pagamentos de salários, benefícios, cobrança bancária
e tributos.
- Agências e Postos de Atendimento.
- Autoatendimento.
Estrutura Organizacional (O) - Correspondentes Caixa Aqui.
- Lotéricas.
- Caixa Participações S/A – CAIXAPAR.
Proposições de Valor (V) - Desenvolvimento urbano e habitação social.
- Gestão de ativos de terceiros.
- Redução do déficit habitacional e das desigualdades
sociais e regionais.
Nota. Fonte: Elaborado pelos autores
A exposição da dinâmica e da interação entre os principais componentes
organizacionais da Caixa Econômica Federal será feita por meio do modelo RCOV, proposto
por Demil e Lecocq (2010) e adaptado pelos autores deste trabalho:
Figura 20: Framework RCOV - Caixa Econômica Federal - 2002 a 2012 Fonte: Adaptado de Demil, B., Lecocq, X (2010) Business Model Evolution: In Search of Dynamic Consistency. Long Range
Planning, 43, 227 - 246.
115
Para se entender a dinâmica do modelo de negócios da Caixa Econômica Federal, há de
se observar a natureza da instituição em atuar como instituição financeira e agente de políticas
públicas, presente em todo o país. Para isso, a Caixa mantém uma ampla cadeia de
relacionamentos externos, o que inclui envolvimento com clientes, beneficiários de programas
sociais e de transferência de renda; entidades governamentais; fornecedores; instituições da
sociedade e organizações setoriais.
A Caixa exerce a competência delegada pelo Governo Federal, na administração de
recursos de terceiros como: FGTS, PIS e Bolsa Família. A instituição exerce essa função
através da sua rede de atendimento direito e correspondentes, que abrange todo território
nacional. O objetivo dessa função é de promover o desenvolvimento e facilitar a habitação
social. Assim, a proposição de valor da instituição está em transferir recursos para as camadas
mais baixas de renda da população.
Grande parte das receitas que a instituição tem de captação é através das cadernetas de
poupança. A instituição detém 35,4% do mercado e, no ano de 2012, apresentava um saldo de
R$ 175,6 bilhões, pois garante 100% de devolução do valor aplicado na poupança em caso de
falência (Caixa Econômica Federal, 2012).
Sendo assim, o processo de criação de valor da Caixa depende da interação entre os
componentes do seu modelo de negócios. A instituição detém grande volume de recursos de
terceiros (como exemplo, o FGTS), devido às funções delegadas pelo Governo Federal. Para
que esses recursos sejam distribuídos em vários tipos de programas, como de habitação,
bolsas assistenciais, seguro-desemprego, etc., a Caixa utiliza de canais alternativos de
atendimento.
Essa dinâmica de expansão de canais de atendimento, como as Lotéricas e
representantes Caixa Aqui, seria uma forma de diluir o atendimento aos clientes nas agências
116
bancárias. Essa expansão de alguma forma facilitaria os programas de transferência de renda
delegados à Caixa.
A dinâmica e as interações resultantes do modelo RCOV podem ser observadas na
Figura 21:
Figura 21: Dinâmica RCOV - Caixa Econômica Federal - 2002 a 2012 Fonte: Elaborado pelos autores
A partir do modelo RCOV, pode-se observar que a dinâmica interativa do processo de
criação de valor da Caixa tem como foco principal a transferência de renda, principalmente
para a população com menor renda. Assim, toda a estrutura do banco é organizada para
atendimento a esses programas, o que gera, em muitos casos, uma sobrecarga sobre a
instituição financeira, de modo a propiciar que essa instituição, em muitos casos, não se
apresente eficaz, como um banco comercial.
Como foi utilizada para o Banco do Brasil, para aferir se existe a criação de valor para
os stakeholders e mensurar a eficácia da criação de valor, que pode ser entendida pelas
margens do modelo RCOV, será retomada aqui a variável retorno sobre ativos (ROA),
também, para a Caixa.
•Programas delegados pelo
Governo Federal
Recursos de terceiros
• Atendimento em agências, lotéricas
e correspondentes
Pagamentos de salários e benefícios • Atração de
depósitos em poupança
Desenvolvimento Urbano
• Transferência de Renda
Criação de margens para os steakholders
117
Figura 22: Retorno Sobre Ativo (%) - Caixa Econômica Federal - 2010- 2012 Fonte: Elaborado pelos autores
Com relação às margens, indicadas pela evolução do ROA, foram impactadas
negativamente nos anos de 2008 e 2009. De acordo com os relatórios do banco, esse fato
poderia ser explicado pelo aprofundamento da crise financeira que já havia extrapolado os
limites do setor imobiliário norte-americano, para assumir dimensões globais.
Como a dinâmica da criação de valor pelo banco é facilitar o processo de transferência
de renda, o mesmo processo foi utilizado pelo Governo Federal, como um agente de fomento,
podendo ter como exemplo a criação de programas para facilitar o acesso ao crédito para as
camadas mais baixa, como o programa: "Minha Casa, Minha Vida". Essa facilitação de
crédito em períodos de retração creditícia, deve ter impactado negativamente nas margens da
instituição.
Mesmo apresentando uma recuperação nos anos de 2010 e 2011, o indicador não atingiu
o valor anterior do ano de 2008, o que poderia indicar uma necessidade de revisão do modelo
de negócios do banco.
0,
0,2
0,4
0,6
0,8
1,
1,2
1,4
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Retorno Sobre Ativo (%) - Caixa Econômica Federal - 2002- 2012
118
Conclusões
O modelo RCOV proposto por Demil e Lecocq (2010) tem o pressuposto básico de que
uma empresa constrói o seu modelo de negócios para gerar receitas a partir de diferentes
escolhas. Tais escolhas consideram recursos e competências, bens e serviços oferecidos e a
organização interna e externa da empresa.
A dinâmica do modelo RCOV refere-se ao resultado das interações entre os seus
recursos, sua organização e a capacidade da organização para criar proposições de valor. A
decisão sobre a manutenção, ajustes ou adaptações mais relevantes em seu modelo de
negócios faz parte dos desafios das organizações que vão redefinindo suas estruturas ao longo
do tempo. Por fim, a criação de valor é dada pela interação entre seus componentes centrais e
a resposta aos estímulos.
Demil e Lecocq (2010) identificam duas diferentes abordagens na análise de um modelo
de negócios: a estática e a dinâmica. Todavia, os autores ressaltam que são raros os artigos
que discutem o modelo de negócios na perspectiva dinâmica. Via de regra os estudos na área
tendem a focar em um dado componente do modelo de negócios e a negligenciar as interações
entre os componentes e seus respectivos resultados. O modelo RCOV busca descrever o
modelo de negócios como resultado da dinâmica entre os componentes que promovem a
lógica econômica de uma determinada empresa.
Com a aplicação do modelo RCOV em dois bancos públicos federais, pode-se
compreender como funciona a lógica econômica de ambos. Em relação ao processo de criação
de valor de ambas instituições nota-se que a dinâmica dos bancos federais funciona como
unidades de geração de gastos do Governo Federal.
O Banco do Brasil inter-relaciona o volume de depósitos captados à concessão de
crédito segmentado, através de sua rede de atendimento. A empresa distribui o crédito aos
principais segmentos de clientes (atacado, varejo e governos) de acordo com as
119
especificidades de cada um. O volume depositado é originado, em sua maioria, pela
instituição ter como atrativo ser um porto seguro para os clientes.
Com o resultado da criação de valor através das margens, representadas pelo ROA,
nota-se que nos últimos anos de análise houve queda no indicador. A empresa justifica,
através de seus relatórios, que a causa seria a crise financeira internacional. Porém, uma outra
explicação, seria que, através do presente modelo de negócios, houve uma queda na criação
de valor, o que exigiria uma revisão no modelo de negócios da empresa.
Já a Caixa inter-relaciona os recursos oriundos de terceiros aos programas de
transferência de renda, através de sua rede e correspondentes. Como o objetivo da criação de
valor é o desenvolvimento econômico e social, esses bancos acabam privilegiando o
desenvolvimento regional, em detrimento a outras movimentações de capitais financeiramente
mais rentáveis. Além disso, há um excesso de atividades realizadas pela empresa, o que
sobrecarrega essas instituições.
Com o resultado da criação de valor através das margens, representadas pelo ROA,
nota-se que nos últimos anos de análise houve inicialmente uma queda no indicador, e logo
após uma recuperação, mas ainda não atingindo o valor ápice do período observado. A
empresa justifica, como o Banco do Brasil, através de seus relatórios, que a causa seria a crise
financeira internacional. Porém, uma outra explicação seria que a empresa é utilizada pelo
Governo Federal com algum viés político-social, o que poderia distanciar a lógica econômica
de um banco comercial, para uma lógica de banco de fomento.
Quanto ao Banco do Brasil, a expressiva expansão desta instituição na concessão de
empréstimos e financiamentos para a indústria, chegando a ultrapassar o BNDES no terceiro
bimestre de 2008, é algo que também chama atenção. É evidente que as duas instituições
possuem atribuições distintas. Apesar de não haver dados disponíveis, é sabido que o Banco
120
do Brasil, por sua fonte de funding, não é instituição especializada na concessão de
financiamento de longo prazo (Banco do Brasil, 2012).
A Caixa detém pouca participação no segmento de crédito industrial. Seu maior foco,
como discutido adiante, é o crédito habitacional – o que não significa afirmar que o crédito
industrial seja irrelevante para sua carteira. Na verdade, esta modalidade vem registrando
aumento expressivo, desde 2004, quando esta instituição passou a atuar com empresas de
médio e grande porte, especialmente nos setores químico e petroquímico. Não sendo a CEF
um importante intermediário financeiro do BNDES, é provável que seus créditos ao setor
industrial estejam essencialmente concentrados em operações de curto prazo, como o
financiamento para capital de giro (Caixa Econômica Federal, 2012).
No modelo dos autores, existe um processo dinâmico de retroalimentação entre as
margens e os recursos e competências, ou seja, o aumento nas margens colabora para reforçar
as inter-relações. Porém, o que se observou no Banco do Brasil e na Caixa Econômica
Federal, é que os recursos e competências delegados pelo Governo Federal não apresentariam
uma relação direta com as margens, devido ao foco estratégico serem as políticas públicas
federais.
121
IV. 3. Aplicação do Modelo Canvas para o Modelo de Negócios do Banco do Brasil e da
Caixa Econômica Federal
Resumo
Os acadêmicos em estratégia têm usado a noção de modelo de negócios para se referirem à
lógica da empresa, como elas operam e criam valor para seus stakeholders. Na visão de
Osterwalder & Pigneur (2011), o modelo de negócios consiste em uma ferramenta conceitual
que contém um conjunto de elementos e suas relações que expressam a lógica dos negócios de
uma dada empresa. A partir dessa ideia, os autores desenvolveram o Business Model Canvas
que considera que um modelo de negócios deve ser simples, intuitivo e relevante, com o
objetivo de buscar a simplificação das complexidades de como uma empresa funciona. Assim,
irá se aplicar o modelo em duas grandes instituições bancárias para verificar se ele pode ser
aplicado indistintamente em qualquer tipo e tamanho de organização. Para a aplicação do
Business Model Canvas, serão apresentados os modelos de negócios das empresas do setor
bancário: Banco do Brasil e Caixa Econômica Federal, para o período de 2002 a 2012. O
estudo buscou a aplicação do Business Model Canvas para duas instituições do setor bancário
brasileiro, com forte controle do Estado, que tem como uma de suas estratégias serem agentes
de políticas públicas para o Governo Federal. A partir da análise do modelo de negócios das
instituições citadas, a ação dos bancos mostra que a proposta de valor para ambas instituições
foi o desenvolvimento econômico e a geração de valor para a sociedade, através do fomento
ao emprego. Alguns dos papéis que a instituições foram chamadas a desempenhar são
resultados do movimento de encolhimento do Estado.
Palavras-chave: modelo de negócios; estratégia; criação de valor
122
Introdução
O termo modelo de negócios, apesar de ter aparecido pela primeira vez em Ansoff
(1957), ganhou destaque somente na década de 1990, coincidentemente com a ascensão da
internet, das empresas "ponto.com" e da Nasdaq (Kallás, 2012). Nessa época, o principal
interesse era descrever como essas empresas conseguiam criar valor, o que passou a chamar a
atenção de profissionais de mercado e de acadêmicos. Consequentemente, as publicações
sobre o tema aumentaram substancialmente (Ghazani & Ventresca, 2005; Casadesus-
Masanell & Ricart, 2007; Demil & Lecocq, 2010; Demil, Lecocq & Ventura, 2010; Zott,
Amit & Massa, 2010; Teece, 2010; Zott, Amit & Massa, 2010).
Resumidamente, os modelos de negócios são a descrição genérica de como uma
empresa cria valor, ou seja, a representação simplificada da empresa, fundamentada em uma
relação de escolhas feitas pela organização e suas respectivas consequências (Casadesus-
Masanell & Ricart, 2007; Zott, Amit & Massa, 2010). Nesse sentido, o modelo de negócios, é
um esquema para a estratégia ser implantada por meio das estruturas, dos processos e sistemas
organizacionais que descrevem a lógica de criação, entrega e captura de valor da organização.
Argumenta-se também que o modelo de negócios articula a lógica, os dados e outras
evidências que sustentam a proposição de valor para o cliente, com uma estrutura viável de
receitas e custos (Osterwalder & Pigneur, 2011; Teece, 2010).
Tal como acontece com o conceito de modelo de negócios, autores divergem quando
tentam definir quais são os seus componentes. Um modelo de negócios é formado por uma
variedade de elementos estratégicos como produtos, fornecedores, clientes, tecnologias,
recursos e mercado. Dessa forma, um modelo de negócios não se restringe aos seus
componentes, incluindo a forma pela qual eles são organizados e integrados dentro da
empresa para atingir resultado determinado e esperado (Baden-Fuller & Morgan, 2010). Isso
leva a uma multiplicidade de configurações, fazendo com que não existam padrões ou
123
conjuntos únicos de componentes dos modelos de negócios (Timmers, 1998; Amit & Zott,
2001; Magretta, 2002; Morris, Minet & Allen, 2005; Casadesus-Masanell & Ricart, 2007;
Johnson, Christensen & Kagermann, 2008, Casadesus-Masanell & Ricart, 2010; Teece, 2010
e Zott, Amit & Massa, 2010).
Um modelo de negócios descreve a lógica de como uma organização cria e entrega
(Osterwalder & Pigneur, 2011). Ele não precisa incluir a profundidade e detalhes encontrados
em um negócio plano, mas deve ser suficientemente amplo para representar um quadro
bastante abrangente de como aproximar uma oportunidade de negócio particular. (Leschke,
2013).
Ou seja, um modelo de negócios consiste na descrição dos fatores essenciais para um
negócio criar valor, e na definição das relações que ocorram entre o mercado e a organização.
Então, o modelo de negócios caracteriza-se como uma representação abstrata dos elementos-
chave da estratégia de um negócio: o que será vendido (proposta de valor), a quem será
comercializado, quais são os processos essenciais para o desenvolvimento do produto/serviço
(incluindo a estrutura de custos) e como ocorrerá a interação mercadológica entre empresa e
clientes. O modelo de negócios é um esquema que guiará a empresa na definição e
implementação da estratégia, por meio das estruturas, processos e sistemas organizacionais
(Osterwalder & Pigneur, 2011).
Na tentativa de congregar conceitos importantes de estratégia em um modelo simples e
visual, o Business Moldel Canvas, desenvolvido por Osterwalder e Pigneur (2011) é uma
ferramenta para descrever como uma organização cria, entrega e captura valor ou, em outras
palavras, descreve o seu modelo de negócios (Kallás, 2012). A ferramenta Canvas constitui
uma contribuição importante para descrever os modelos de negócios de hoje. Seu uso, com a
orientação especializada de um facilitador combina talento com senso de negócios de ensino.
Porém, há que se destacar as lacunas deixadas em aberto por Canvas. Propõe-se a questionar
124
se Canvas é uma representação de um modelo de negócios estruturalmente consistente com a
verossimilhança entre a sua aparência e conteúdo.
As informações sobre os componentes organizacionais nem sempre são disponibilizadas
de forma clara e acessível em todas as organizações. Assim, existe uma dificuldade em
mapear e estruturar os componentes organizacionais. Para mapear esses componentes, o
presente estudo utilizará o Business Model Canvas para estruturar os principais recursos e
atividades-chave de dois bancos públicos federais brasileiros, o Banco do Brasil e a Caixa
Econômica Federal, no período de 2002 a 2012. A descrição dos recursos e as atividades-
chave será baseada nos Relatórios da Administração dos referidos bancos, no respectivo
período.
Modelo de Negócios e Criação de Valor
O processo de criação de valor é uma agregação de benefícios quantitativos ou
qualitativos que uma empresa oferece aos clientes (Osterwalder & Pigneur, 2011). Assim,
esse processo pode ser inovador ou similar a outros já existentes no mercado, mas com
características e atributos adicionais.
A criação de valor é um tema importante nos estudos de estratégia, recebendo atenção
tanto dos acadêmicos, quanto dos gestores nas organizações. Isso ocorre porque esse conceito
abrange dois lados essenciais na relação de mercado: o lado da demanda – representado pelos
consumidores – e o lado da oferta – formado pelas empresas que atuam em determinado
mercado. Da contraposição entre esses dois lados, surge o conceito de valor, definido como a
diferença entre o benefício percebido pelos consumidores finais em relação a determinado
produto e o custo incorrido pela empresa em ofertar esse produto (Besanko et al., 2009).
A literatura na área de estratégia indica que a criação de valor pelas empresas envolve
duas abordagens principais. A primeira é chamada de outside-in, cuja origem está na
125
organização industrial e nos estudos sobre estratégia competitiva derivados dela. A segunda
tem suas raízes na literatura de economia organizacional, onde as teorias de lucro e
concorrência são associadas aos escritos de Ricardo (1817), Schumpeter (1934) e Penrose
(1959), com foco nos recursos internos da empresa como o principal determinante do sucesso
competitivo, sendo denominado inside-out, por meio daquilo que viria a ser conhecido mais
tarde como visão baseada em recursos – RBV (Saqib & Rashid, 2013).
A primeira abordagem considera o mercado como ponto de partida para a formulação e
implantação de estratégias na empresa. Essa concepção decorre da organização industrial,
segundo a qual a estrutura do mercado fornece os sinais necessários para que a empresa
construa e implante as estratégias mais adequadas. Se for bem sucedida, ela poderá ter
posição que a permita criar mais valor que seus concorrentes diretos, obtendo vantagem
competitiva. Por essa razão, essa abordagem é atualmente conhecida como Teoria do
Posicionamento (Mintzberg et al, 2000).
A segunda abordagem é a da RBV, que parte de pressupostos distintos ao considerar os
recursos e capacidades internos da empresa como fontes de criação de valor. Para a RBV, a
empresa deve formular e implantar suas estratégias após avaliar sua base de recursos. Esta é
formada tanto pelos ativos tangíveis e intangíveis como pelas capacidades para explorar tais
ativos. Se a avaliação indicar que a empresa tem base de recursos significativamente distinta
da concorrência, essa empresa deverá criar e implantar estratégias coerentes para criar valor.
Porém, o processo de criação de valor começou a sofrer grande influência da evolução
tecnológica dos meios de comunicação, que afetou a relação entre produtores e consumidores
de maneira acentuada (Amit & Zott, 2001; Casadesus-Masanell & Ricart, 2007; Salas-Fumás,
2009; Baden-Fuller & Morgan, 2010; Demil & Lecocq, 2010). Os negócios pela internet, os
chamados e-business trouxeram para o consumidor uma possibilidade maior e mais integrada
de comparação de preços e produtos. Isso alterou a disposição dos consumidores para pagar,
126
tornando distinta a criação de valor em relação às abordagens acima citadas (Amit & Zott,
2001; Teece, 2010).
Essas mudanças no ambiente empresarial alavancaram discussões sobre o conceito dos
modelos de negócios. Apesar de ser um tema bastante utilizado pelos executivos, até a década
de 90, esse tema era pouco abordado pelos acadêmicos. As representações através de modelos
de negócios oferecem uma possibilidade para apoiar a análise e desenvolvimento de uma
específica lógica de criação de valor. Dependendo do objetivo do desenvolvimento, diferentes
representações do modelo de negócios podem ser usadas (Zolnowski, Weiß, & Böhmann,
2014).
De acordo com a literatura, os modelos de negócios são, de fato, reflexos da maneira
pela qual a empresa cria valor. Eles também podem ser vistos como estruturas de relações
entre os stakeholders, como representações da interação entre a empresa e seu o ambiente e
como uma lógica conceitual, que descreve a criação de valor de uma forma simples, lógica
mensurável, compreensível e operacionalizável (Teece, 2010).
Assim, para analisar os modelos de negócios é necessário compreender o
comportamento da criação de valor das duas abordagens, a do posicionamento e da RBV. Os
modelos de negócios não devem descrever isoladamente o ambiente interno ou externo da
empresa, mas as atividades internas com a sua rede, para atender as necessidades dos
consumidores e dos demais stakeholders, ou seja, o propósito da criação de valor.
Como não existe uma simples teoria que explique completamente a criação de valor
através dos modelos de negócios, o construto teórico dos modelos de negócios baseia-se nas
ideias centrais da estratégia de negócios associadas às tradições teóricas (Amit e Zott, 2001;
Hedman & Kalling, 2003; Morris, Schinedehutte & Allen, 2005; Demil, Lecoq & Ventura,
2010).
127
O modelo de negócios deve ser visto como uma unidade de análise. Ele não descreve
isoladamente o ambiente interno ou externo da empresa, mas sim as atividades internas com a
sua rede, para atender as necessidades dos consumidores e dos demais stakeholders, ou seja, o
propósito da criação e distribuição de valor (Zott, Amit & Massa, 2010).
Já que uma única visão sobre estratégia é insuficiente para compreender os modelos de
negócios, é possível interpretar, que este se refere a uma visão sistêmica e dinâmica das
abordagens de estratégia citadas. Dessa forma, o emprego de um modelo de negócios
potencializa os pontos fortes de abordagem da criação de valor, por meio da
complementaridade entre elas. Como os conceitos de modelo de negócios são flexíveis,
acabam possibilitando que várias abordagens de estratégia sejam empregadas
simultaneamente, uma vez que estejam reunidas num único conceito. A conclusão a que se
chega é a de que modelo de negócios é um instrumento dinâmico e sistêmico de estratégia,
adaptável à atual realidade das empresas (Osterwalder & Pigneur, 2011).
Assim, um dos desafios do entendimento e da pesquisa sobre os modelos de negócios
está no desenvolvimento da interação entre a abordagem teórica e a observação empírica.
Nesse cenário, onde acontece,em particular, a representação de integração de co-criação de
valor (entre cliente e empresa), Osterwalder e Pigneur (2011) desenvolveram o modelo
Canvas (Zolnowski, Weiß, & Böhmann, 2014).
Nessa abordagem, o modelo de negócios caracteriza-se como uma representação
abstrata dos elementos-chave de um negócio: o que será vendido (proposta de valor), a quem
será comercializado, quais são os processos essenciais para o desenvolvimento do
produto/serviço (incluindo a estrutura de custos) e como ocorrerá a interação mercadológica
entre empresa e clientes. O modelo de negócios é um esquema que guiará a empresa na
definição e implementação da estratégia, por meio das estruturas, processos e sistemas
organizacionais (Osterwalder & Pigneur, 2011). Ou seja, um modelo de negócios consiste na
128
descrição dos fatores essenciais para um empreendimento criar valor, e na definição das
relações que ocorrerão entre o mercado e a empresa.
O Modelo Canvas é composto de nove blocos. Os blocos carregam conceitos
importantes e conhecidos da comunidade acadêmica, porém pouco conectados entre si na
literatura, como recursos (oriundos da RBV) e atividades-chave (oriundos da Economia
Industrial). A partir dessa observação, o modelo Canvas será descrito.
Modelo Canvas
O conceito de modelo de negócios tem sido usado com diferentes focos, em diferentes
contextos e em diferentes áreas de estudos organizacionais. Como é um conceito emergido
recentemente, a literatura não apresenta ainda consenso (Ghaziani e Ventresca, 2005). Uma
possível explicação para que o modelo de negócios não apresente convergência na definição
conceitual, pode estar relacionada com a influência das teorias que compõem o construto
teórico de cada autor. Assim, os teóricos acabam, frequentemente, adotando definições
idiossincráticas, que mais se encaixam no propósito de seus estudos (Zott, Amit & Massa,
2010).
A literatura acadêmica sobre estratégia aponta que, segundo Zott, Amit & Massa
(2010), os estudiosos sobre modelo de negócios não chegaram a um acordo sobre uma
definição única em relação ao tema. Essa inconsistência conceitual representa uma potencial
fonte de dispersão, promovendo obstruções para o progresso do estudo dos modelos de
negócios. Pela divergência de entendimentos, e por ser uma temática relativamente recente, os
modelos de negócios ainda suscitam controvérsias conceituais, o que cria uma lacuna teórica
importante. Essa lacuna foi ampliada pela existência de relativamente poucos estudos
empíricos. (Timmers, 1998, Amit & Zott, 2001; Magretta, 2002; Morris, Minet & Allen,
2005; Casadesus-Masanell & Ricart, 2007; Johnson, Christensen & Kagermann, 2008; Zott,
129
Amit, & Massa, 2010, Casadesus-Masanell & Ricart, 2010 ; Demil, Lecocq & Ventura, 2010;
Teece, 2010, Kallás, 2012).
A partir dessa lacuna, o objetivo de Osterwalder e Pigneur (2011) foi de estabelecer um
conceito simples, relevante e intuitivamente compreensível, fazendo com que qualquer
empresa pudesse descrever e manipular seu modelo de negócios para criar novas estratégias
(Bucherer, Eisert & Gassman, 2012).
Osterwalder e Pigneur (2011) defendem que os modelos de negócio podem ser mais
bem descritos a partir de um modelo, denominados pelos autores de Business Moldel Canvas.
O conteúdo desse modelo traz interessantes contribuições. Talvez a maior delas seja a de
conseguir congregar conceitos importantes de estratégia e inovação em um modelo simples e
visual. Trata-se de uma ferramenta para descrever como uma organização cria, entrega e
captura valor ou, em outras palavras, descrever o seu modelo de negócios (Kallás, 2012).
O modelo Canvas aponta que ao ter acesso às fontes da vantagem competitiva, as
empresas terão condições de alcançar desempenho superior. O esforço está em identificar,
obter e organizar ativos idiossincráticos e heterogêneos para se diferenciar dos competidores.
Nesse sentido, não se devem desprezar as forças existentes no contexto externo,
principalmente, por reconhecer que o ambiente externo é repleto de informações sobre
concorrentes, clientes, governo, economia e política, as quais influenciam a performance
empresarial (Leite & Primo, 2014).
A partir dessa dinâmica, o modelo Canvas é composto de nove blocos: segmentos de
clientes, proposta de valor, canais, relacionamento com clientes, fontes de receita, recursos
principais, atividades-chave, parceiros principais e estrutura de custo, que cobrem as quatro
áreas principais de um negócio: clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira. Esses
componentes essenciais podem ser agrupados em três dimensões definidoras do próprio
conceito de modelo de negócios, que são a criação, a configuração e a apropriação de valor.
130
Esses componentes essenciais podem ser agrupados em três dimensões definidoras do próprio
conceito de modelo de negócios, que são a criação, a configuração e a apropriação de valor.
Os componentes estão sintetizados na Tabela 9:
Tabela 9:
Nove dimensões do Business Model Canvas
Área Nove Descrições Definição
Clientes Segmentos de Clientes Descreve os distintos grupos de
pessoas ou organizações que uma
empresa busca alcançar,
servir e criar valor.
Relacionamento com Clientes Descreve os tipos de
relacionamento que uma
organização pode adotar com
seus segmentos de clientes
específicos.
Canais Apresenta como uma empresa se
comunica e alcança seus clientes
a fim de realizar uma proposta de
valor.
Oferta Proposta de Valor Descreve o pacote de produtos e
serviços, bem como quais valores
são entregues aos segmentos de
clientes.
Infraestrutura Recursos-Chave Descreve os recursos mais
importantes para fazer um
modelo de negócios funcionar.
Atividade-Chave Descreve as ações mais
importantes que uma empresa
deve tomar para fazer funcionar
seu modelo de negócios.
Parcerias-Chave Descreve a rede de fornecedores
e os parceiros que põem o
modelo de negócios em
execução.
Viabilidade Financeira Fontes de Renda Representa o dinheiro que uma
empresa gera a partir de cada
segmento de cliente.
Estrutura de Custos Descreve todos os custos
envolvidos na operação de um
modelo de negócios.
Nota. Fonte: Bonazzi F. L. Z.; Meirelles, D. S. (2013). Movile: A evolução de um modelo de negócios à frente de seu
tempo. SEMEAD - Seminários em Administração FEA/USP, SÃO PAULO. XVI SEMEAD.
131
Assim, essas nove dimensões que são descritas pretendem se aproximar de uma
oportunidade de negócio, fornecer o contexto e as razões para as escolhas feitas, distinguir
uma abordagem da outra e efetivamente avaliar os pontos fortes e fracos da abordagem
proposta. Dessa forma, um modelo de negócios, por si só, é um conjunto específico de opções
de design e observações contextuais que abrangem todas as dimensões (Leschke, 2013). O
modelo de negócios, assim, pode ser conceituado como um sistema de atividades que é
constituído por componentes, pelas ligações entre esses componentes e por sua dinâmica. A
própria construção de um modelo de negócios incluiu a identificação de componentes
principais como uma tarefa central (Viljakainen, Toivonen & Aikala, 2013).
As nove dimensões representam a lógica central e a contribuição e benefício do modelo
de negócios para cada ator (cliente, empresa e parcerias), além de uma perspectiva que
permite representar a co-criação. Essa lógica central pode ser observada na Tabela 10:
Tabela 10:
Lógica Central do Business Model Canvas
Clientes
Per
spec
tiv
a d
o
clie
nte
Custos
gerados
pelos
clientes
Recursos
gerados
pelos
clientes
Atividades
realizadas
pelos
clientes
Proposição
de valor
pelos
clientes
Contribuição dos
clientes para
manter o
relacionamento
Canais
fornecido
s pelos
clientes
Renda
capturad
a pelos
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Per
spec
tiv
a d
a
emp
resa
Estrutura
de Custos
Recursos
-Chave
Atividades
-Chave
Proposição
de Valor
Relacionamento Canais Fontes
de
Renda
Per
spec
tiv
a d
a
pa
rcer
ia Custos
gerados
pelas
parcerias
Recursos
gerados
pelas
parcerias
Atividades
realizadas
pelas
parcerias
Proposição
de valor
pelas
parcerias
Contribuição das
parcerias para
manter o
relacionamento
Canais
fornecido
s pelas
parcerias
Renda
capturad
a pelas
parcerias
Parcerias-Chave
Nota. Fonte: Zolnowski, A., Weiß, C., & Böhmann, T. (2014). Representing service business models with the
service business model canvas—the case of a mobile payment service in the retail industry. In Proceedings of the 47th
Hawaii International Conference on System Sciences (HICSS 47). Hawaii.
132
O Business Moldel Canvas contém quatro áreas principais ou pilares que um modelo de
negócios tem de abordar que são: o produto, a interface com Cliente, a gestão de
infraestrutura e os aspectos financeiros. Essas quatro áreas são representadas por nove
elementos básicos e seus subelementos que são o núcleo da ontologia para cobrir os blocos de
construção de um modelo de negócios (Hauksson, 2013).
O pilar do produto contém um elemento, a proposição de valor, que representa um
produto ou um serviço que tem valor para um cliente. O pilar da interface do cliente contém
três elementos. O primeiro é o cliente-alvo representando segmentos de clientes para quem a
empresa oferece a sua proposta de valor. O segundo é o elemento canal de distribuição que
representa a forma de entrar em contato com os clientes e, finalmente, o elemento do
relacionamento que descreve as ligações estabelecidas entre a empresa e seus clientes.
O pilar de gerenciamento de infraestrutura contém três elementos. A primeira é a
parceria que descreve voluntariamente o início dos acordos entre duas ou mais empresas para
criar valor para o cliente. Então o valor de configuração descreve as atividades e os recursos
necessários para esse processo de criação. Finalmente, o elemento capacidade, como o próprio
nome sugere, descreve a capacidade de executar as ações necessárias para a criação de valor.
O pilar aspectos financeiros contém dois elementos dos quais o primeiro é a estrutura de
custos, o que representa o dinheiro dos meios empregados no modelo de negócios. O segundo
elemento é modelo de receita que descreve como a empresa ganha dinheiro através de seus
fluxos de receitas (Osterwalder, 2004).
133
Figura 23: Business Model Ontology
Fonte: Elaborado pelos autores
A ontologia modelo de negócios foi criada para fornecer uma abordagem conceitual
rígida para modelagem de negócios. Essa ontologia foi baseada em uma revisão dos conceitos
do modelo de negócios existentes no início de 2000 e representa uma síntese dos principais
modelos de negócios naquela época (Osterwalder, 2004). Contém quatro áreas principais ou
pilares que um modelo de negócios tem de abordar, sendo eles: o produto, a interface com
cliente, a gestão de infraestrutura e os aspectos financeiros. Essas quatro áreas são
representadas por nove elementos básicos e seus subelementos que são o núcleo da ontologia
para cobrir os blocos de construção de um modelo de negócios. O pilar produto contém um
elemento que é a proposição de valor que representa um produto ou um serviço que tem valor
para um cliente.
A partir dessa ontologia, na tentativa de construir um mapeamento de modelo de
negócios, chamado de Canvas, Osterwalder e Pigneur (2011) utilizaram conceitos de Design
Thinking. O Design Thinking, ou “pensar como um designer”, é uma abordagem utilizada na
134
criação de produtos e, mais recentemente, na inovação em negócios. Baseia-se em colocar as
pessoas no centro do desenvolvimento do projeto, gerando resultados mais favoráveis a elas.
A metodologia estimula a criatividade, curiosidade, validações interativas e o foco no cliente,
mantendo o produto ou o negócio sempre alinhado às expectativas do cliente. A Figura 24
contém os nove blocos agrupados que formam os pilares do modelo de negócios.
Figura 24: Business Model Canvas Fonte: Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2011). Business Model Generation. Inovação em Modelos de
Negócios. Rio de Janeiro: Alta Books.
Ao começar com uma de proposta de valor, uma empresa pode rapidamente testá-la
com os clientes e determinar a melhor maneira de entregá-la. Isso lhe permite criar
rapidamente um conjunto de pressupostos em cada área (1, 2 e 3), que pode ser testado,
refinado, validado ou mudado, de acordo com a proposição de valor que é afiada com os
clientes. É esse o processo de desenvolvimento do cliente: testes, suposição e interação. As
135
áreas podem ser organizadas em: área 1- empresa (recursos-chave, atividades e parceiros).
Esses blocos descrevem os insumos necessários para entregar a proposta de valor. Área 2 -
cliente (relacionamento, canais e segmentos). Esses blocos descrevem o quê e como, quanto
ao mercado que se mira para produzir e, por fim, a área 3 - dinheiro (estrutura de custos e
fontes de receitas). Esses blocos descrevem o investimento e retorno para a empresa.
Essa proposição de valor apresenta uma proposta de complementaridade entre a visão
do posicionamento (atividades-chave) e a RBV. Assim, na abordagem do modelo Canvas, a
análise do modelo de negócios há que considerar tanto a organização interna (infraestrutura)
quanto a externa (clientes), enquanto a primeira inclui as atividades, processos e capacidades,
a segunda inclui os parceiros. O modelo apresenta ao empresário uma visão integrada da
estrutura do negócio.
A estrutura do Canvas vem sendo aplicada na identificação e análise de vários modelos
de negócios, desde modelos de plataforma em rede até os modelos tradicionais da indústria,
inclusive de grandes conglomerados. O aspecto intuitivo e didático do método Canvas tem
feito com que esse método seja bastante utilizado, principalmente por empresas e
consultorias. (Santos e Meirelles, 2013).
Um dos desafios do entendimento e da pesquisa sobre os modelos de negócios está no
desenvolvimento da interação entre a abordagem teórica e a observação empírica. Para
verificar a proposta de uma visão integrada da estrutura de um negócio, estabelecida pelo
modelo Canvas, esse modelo será aplicado aos modelos de negócios de duas instituições
bancárias federais: Banco do Brasil e Caixa Econômica Federal, respectivamente, para o
período de 2002 a 2012.
136
Aplicação do Modelo Canvas para o Modelo de Negócios do Banco do Brasil e da Caixa
Econômica Federal
Como dito anteriormente, a estrutura do Canvas vem sendo aplicada na identificação e
análise de vários modelos de negócios, desde modelos de plataforma em rede até os modelos
tradicionais da indústria, inclusive de grandes conglomerados. Assim, o presente estudo busca
aplicar o modelo para as instituições bancárias federais.
Um dos aspectos a serem destacados é a grande concentração de recursos financeiros
em algumas poucas instituições. No caso bancário existe uma clara divisão entre as
instituições de controle privado e Estatal. A escolha do estudo das empresas ligadas ao
governo federal, baseou-se na especificidade dessas instituições que, além de desenvolverem
suas atividades no setor financeiro como qualquer outra instituição bancária, exercem também
papel relevante como agentes de desenvolvimento de políticas públicas federais.
A partir disso, serão identificados nessa pesquisa os elementos para compor os modelos
de negócios que são: proposta de valor, que compõem os produtos, serviços e processos; os
grupos de clientes; a cadeia de valor; competências, como novas tecnologias, recursos
humanos, sistemas organizacionais e cultura da empresa, redes (físico, digital e virtual); as
relações (tangíveis e intangíveis) e a fórmula de valor, que é sobre a geração de lucros e a
estrutura de custos da empresa (Lindgren, 2012).
Business Model Canvas - Banco do Brasil
O modelo de negócios do Banco do Brasil, de acordo com o Business Model Canvas de
Osterwalder e Pigneur (2011), irá sintetizar os principais componentes das atividades-chave e
recursos da empresa para o período de 2002 a 2012. Essa síntese será baseada nos Relatórios
da Administração, divulgados pela instituição no referente período. As variáveis do Business
137
Model Canvas estão relacionadas na Figura 25, que representa a ontologia do modelo de
negócios do Banco do Brasil, e suas respectivas interações:
Figura 25: Ontolgia do Business Model Canvas- Banco do Brasil Fonte: Elaborado pelos autores
No período 2002-2012, o Banco do Brasil priorizou dois objetivos principais: aumentar
sensivelmente sua eficiência e produtividade e gerar resultados sustentáveis por meio de
negócios com forte apelo social. (Banco do Brasil, 2011; Banco do Brasil, 2012).
A segmentação de clientes é observada na separação e na especialização da rede de
distribuição para atender de forma diferenciada os clientes, por intermédio da constituição dos
pilares varejo, atacado e governo, em continuidade ao programa de segmentação de clientes.
Essa mudança envolveu não só a adequação da rede de distribuição, mas também o ajuste da
estrutura de pessoal para esse atendimento especializado.
A partir da segmentação, o atendimento aos clientes é sustentado nos pilares. O Pilar
atacado é focado no mercado de médias e grandes empresas e do segmento Corporate. O Pilar
138
varejo é dedicado ao atendimento de pessoas físicas e micro e pequenas empresas. O Pilar
governo, por seu lado, atende os governos federal, estaduais e municipais, aí considerados os
poderes Executivo, Legislativo e Judiciário.
Para aumentar a eficiência e a produtividade, a empresa passou por profunda revisão e
simplificação dos seus principais processos, que resultou em canais, produtos e serviços mais
eficazes, contribuindo para a redução de despesas e consequente geração de resultados aos
acionistas (Banco do Brasil, 2011; Banco do Brasil, 2012).
A proposta de valor da insitituição está baseada no desenvolvimento econômico e
social. Essa proposta pode ser identificada no fomento de negócios com forte apelo social,
como os programas Minha Casa Minha Vida e Microcrédito Produtivo Orientado,
continuaram na estratégia do banco, constituindo parte fundamental da missão empresarial e
promover o desenvolvimento sustentável do Brasil (Banco do Brasil, 2012).
Para que essa proposta de valor seja executada, o Banco do Brasil busca ter como a
atividade-chave o atendimento ao cliente, tanto em território nacional, quanto no exterior. O
Banco do Brasil encerrou 2012 com 64,2 mil pontos de atendimento, entre rede própria,
compartilhada e correspondentes, abrangendo 97,5% dos municípios brasileiros. No exterior,
o Banco do Brasil conduz operações em 24 países, sendo que, em 21 deles, está presente por
meio de unidades próprias e, também, atua por intermédio de 1.124 bancos correspondentes
em 139 países (Banco do Brasil, 2012).
A principal fonte de recursos para a instituição advem da captação dos depósitos. Ao
longo dos anos, a experiência que o banco adquiriu em diversos mercados tornou as captações
no exterior de pessoas físicas e jurídicas muito relevantes. Durante a crise financeira mundial,
os depósitos à vista e a prazo do Banco do Brasil no exterior aumentaram significativamente,
já que o Banco foi considerado por bancos, empresas brasileiras e multinacionais um porto
seguro ("safe harbour") (Banco do Brasil, 2012).
139
A estrutura de receitas e custos resultou, em 2012, lucro líquido de R$ 12,2 bilhões e
retorno anualizado sobre o patrimônio líquido de 19,8%. O lucro líquido por ação foi de R$
4,30 no período. Os resultados foram decorrentes da manutenção das práticas de Governança
Corporativa, aliadas aos investimentos em infraestrutura e tecnologia, bem como à contínua
capacitação dos funcionários. Também contribuíram para a sustentabilidade dos negócios o
cumprimento do papel institucional que articula a rentabilidade das operações com o
compromisso com o desenvolvimento do País.
A parceria com o Governo foi feita com ênfase na inclusão social e produtiva – urbana e
rural – na qualificação técnica e profissional em atividades geradoras de trabalho e renda
(Banco do Brasil, 2012). Além de ter o Governo Federal e suas instituições (ex: BNDES,
INSS, Correios e Caixa Econômica Federal) como principal parceria, há que se destacar a
parceria na emissão de cartões de crédito com o banco Bradesco e aquisição de carteiras dos
varejistas.
Descritos os blocos, o Business Model Canvas do Banco do Brasil, para o período de
2002 a 2012, pode ser sintetizado na Figura 26:
140
Figura 26: Business Model Canvas- Banco do Brasil Fonte: Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2011). Business Model Generation. Inovação em Modelos de Negócios.
Rio de Janeiro: Alta Books.
O Banco do Brasil é a instituição bancária federal de atividades-chave mais
diversificada, com presença concorrencial ativa e passiva em praticamente todos os
segmentos dos mercados bancário, de seguros, de capitalização e previdência, além de operar
como principal agente financeiro do Tesouro Nacional.
Em relação aos recursos-chave, é o principal agente do sistema de crédito rural,
respondendo por mais da metade de seus empréstimos; lidera também os empréstimos à
pequena empresa e o mercado de câmbio, associado ao financiamento do comércio exterior, e
é o maior gestor de recursos de terceiros do sistema. Além disso, tem presença nas principais
praças financeiras do exterior. Seus relacionamentos se constituem, em grande parte, de
repasses oficiais e de recursos externos e, principalmente, recursos mobilizados
concorrencialmente nos mercados doméstico e externo.
141
Nesse sentido, pode-se perceber uma ambiguidade entre o discurso e a prática do
governo acerca do Banco do Brasil. Em alguns momentos, o banco se aprenta como uma
instituição financeira comercial e em outros como instituição de fomento, o que gera impactos
na criação de valor para a empresa.
O modelo de negócios do Banco do Brasil, no período em análise, poderia ter sido
interpretado como uma tentativa de imprimir às instituições financeiras federais a mesma
lógica de acumulação do setor privado. Contudo, uma aproximação com as práticas privadas
(como redução de custos de atendimento presencial) não foi a motivação por si mesma do
modelo de negócios, mas um instrumento, entre outros utilizados, para se alcançar o desafio
surgido no ambiente de competição entre os bancos.
O modelo de negócios dos bancos federais, com vistas ao aumento da eficiência
microeconômica, exigia reestruturação. Tal reestruturação requer profundas alterações na
estrutura organizacional e concorrencial, o que incluía também a gestão de risco. Contudo, se
é dever do Estado zelar pela estabilidade do sistema financeiro e se medidas para alcançar tal
estabilidade não poderiam excluir qualquer integrante desse sistema, surge o questionamento
a respeito do atraso para adequação do modelo de negócios dos bancos federais.
Dessa forma, embora o discurso do governo se valesse de fatores econômicos, sendo
alguns deles coerentes com a retórica oficial, as evidências sugerem uma forte influência
conjuntural para a adoção do modelo de negócios. A partir dessa caracterização dos principais
bancos federais brasileiros, bem como da função dos empréstimos na perspectiva keynesiana,
procura-se discutir o recente ciclo de crédito, com destaque para o papel desempenhado por
essas instituições públicas.
Após descritos os componentes do modelo de negócios do Banco do Brasil, de acordo
com o modelo Canvas, o mesmo método será utilizado para outra insituição ligada ao
Governo Federal: a Caixa Econômica Federal.
142
Business Model Canvas - Caixa Econômica Federal
Assim como foi aplicado ao Banco do Brasil, o Business Model Canvas de Osterwalder
e Pigneur (2011) irá sintetizar os principais componentes das atividades-chave e recursos, em
relação ao modelo de negócios da Caixa Econômica Federal, para o período de 2002 a 2012.
Essa síntese será baseada nos Relatórios da Administração, divulgados pela instituição no
referente período. As variáveis do Business Model Canvas, estão relacionadas na Figura 27:
Figura 27: Variáveis do Business Model Canvas- Caixa Econômica Federal Fonte: Elaborado pelos autores
A proposta de valor da Caixa é atuar na promoção da cidadania e do desenvolvimento
sustentável do país, como instituição financeira, agente de políticas públicas e parceira
estratégica do Estado brasileiro. A instituição busca ser referência mundial como banco
público integrado, rentável e socialmente responsável, além de consolidar-se como o banco da
maioria da população brasileira (Caixa Econômica Federal, 2010).
143
Em relação aos recursos, a instituição era responsável pela administração de mais de R$
1 trilhão de ativos, dos quais mais de R$ 500 bilhões eram ativos próprios, se consolidando
como um dos maiores bancos do Brasil e o maior banco 100% público da América Latina
(Caixa Econômica Federal, 2011).
Para atender correntistas, empresas ou cidadãos que utilizam os seus recursos, a
Instituição disponibiliza uma rede de 44,6 mil pontos de atendimento, nos quais foram
realizados 4,1 bilhões de transações bancárias, no ano. São 7,8 mil unidades próprias, entre
agências, postos e salas de autoatendimento e 36,8 mil correspondentes, dos quais 11 mil são
lotéricos (Caixa Econômica Federal, 2011).
Na segmentação dos clientes está distribuída no varejo. Com a estratégia de marketing
de relacionamento, a Caixa passou a ver o cliente de forma única promovendo, com isso, a
integração das três áreas de atuação da empresa: Serviços Financeiros, Transferência de
Benefícios e Desenvolvimento Urbano. Além de ser conhecida como o "banco da habitação",
a Caixa teve como foco na segmentação de clientes a micro e pequena empresa, e comemorou
a abertura de mais de 1 milhão de contas para esses clientes (Caixa Econômica Federal,
2011).
Em 2011, a CAIXA alcançou a marca de 1 milhão de contas para micro e pequenas
empresas e atingiu 1,2 milhão de contas correntes para pessoa jurídica, aumento de 11,9% em
relação ao obtido em 2010. As contas correntes para pessoas físicas totalizaram 17,8 milhões,
incluindo a modalidade Conta CAIXA Fácil. A Caixa é a instituição financeira com maior
participação na inclusão bancária do Brasil. No ano, foram abertas 1,9 milhão de novas contas
CAIXA Fácil, atingindo a marca de 8,7 milhões de contas ativas, dentre os quais 2,6 milhões
dos clientes são beneficiários do Programa Bolsa Família. A evolução na quantidade de
contas foi acompanhada pelo crescimento da captação de recursos. Ao final de dezembro, os
depósitos somavam R$ 259,8 bilhões, crescimento de 20,7% em 12 meses. Destes, R$ 22,9
144
bilhões eram depósitos à vista, exceto os de moedas estrangeiras, com aumento de 16,9% no
saldo em um ano. (Caixa Econômica Federal, 2011).
Em 12 meses, os ativos da Caixa expandiram 37,8%, passando de R$ 510,2 bilhões ao
final de 2011 para R$ 702,9 bilhões em dezembro de 2012. Com R$ 353,7 bilhões, as
operações de crédito representavam 50,3% deste total e os Títulos e Valores Mobiliários, com
R$ 138,9 bilhões, correspondiam a 19,8% dos ativos. Do total dos passivos, 45,4% eram
depósitos e 20,3% correspondiam às captações no mercado aberto e letras. O patrimônio
líquido, que abrange 3,6% do passivo, expandiu em 28,1% em 12 meses e encerrou o ano com
R$ 25,1 bilhões. O resultado financeiro da Caixa encerrou o ano com lucro líquido de R$ 6,1
bilhões, superando em 17,0% o resultado apurado em 2011 e obtendo retorno sobre o
patrimônio líquido médio de 27,2% (Caixa Econômica Federal, 2011).
Em relação às parcerias, a instituição atua como principal agente de políticas públicas
do Governo Federal e, ampliando as relações com os governos estaduais e municipais,
participa como agente financeiro na execução dos principais programas do Governo, como o
Programa de Aceleração do Crescimento – PAC, o Programa Minha Casa, Minha Vida –
PMCMV e o Bolsa Família, evidenciando o lugar que a instituição ocupa no mercado,
mantendo a liderança como agente de políticas públicas. (Caixa Econômica Federal, 2012).
O Business Model Canvas da Caixa Econômica Federal, para o período de 2002 a 2012
pode ser sintetizado na Figura 28:
145
Figura 28: Business Model Canvas- Caixa Econômica Federal Fonte: Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2011). Business Model Generation. Inovação em Modelos de
Negócios. Rio de Janeiro: Alta Books.
Como uma das atividades-chave, a Caixa atende ao financiamento da infraestrutura
urbana, bem como ao financiamento habitacional e à construção civil, desenvolvidos tanto
pelo setor público como privado; tal papel foi consolidado após a incorporação do antigo
Banco Nacional da Habitação, em 1986. Esse atendimento é feito basicamente com as fontes
de receita do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS), dos depósitos judiciais (que as
partes em litígio depositam em juízo), sobre os quais ela tem monopólio constitucional, e
recursos que mobiliza com a caderneta de poupança. Com o mesmo fim, combinado com
propósitos comerciais, a Caixa atua na chamada “indústria” de fundos. Como um dos
recursos-chave concede crédito geral ao público e é o principal agente do governo para um
conjunto diversificado de programas de natureza social. Têm como parceiros-chave as loterias
146
federais e utiliza as agências lotéricas como correspondentes bancários, controlando a maior
rede do gênero no mercado brasileiro.
Descritos os modelos das instituições, o presente estudo, para validar o modelo Canvas,
utilizará o método a fim de comparar os modelos de negócios das duas instituições.
Comparação do Business Model Canvas - Banco do Brasil x Caixa Econômica Federal
Para facilitar a comparação entre as instituições, os nove blocos de construção do
modelo de negócios foram classificados em quatro grandes áreas são elas: Produto, Cliente,
Infraestrutura e Finanças. Essa classificação contém os nove blocos agrupados pela área da
ontologia, que formam os pilares do modelo de negócios Osterwalder e Pigneur (2011). A
síntese dessa classificação está exposta na Tabela 11.
Tabela 11:
Síntese do Business Model Canvas - Banco do Brasil x Caixa Econômica Federal
Áreas Banco do Brasil Caixa Econômica Federal
Produto Concessão de Crédito Programas Delegados pelo
Governo Federal
Cliente Varejo, Atacado e Governo Crédito Imobiliário e
Microcrédito
Infraestrutura Foco em autoatendimento Agências, Loterias e Caixa Aqui
Finanças Captação de Depósitos/
Despesas Administrativas e com
Pessoal
Cadernetas de Poupança
Eliminação de Desperdícios
Nota. Fonte: Elaborado pelos autores
O Banco do Brasil é o maior banco do sistema, em ativos, e se apresenta como a
instituição bancária federal mais diversificada, com presença em praticamente todos os
segmentos dos mercados bancários. É o principal agente do sistema de crédito rural, cede
também os empréstimos à pequena empresa, é associado ao financiamento do comércio
exterior, e é o maior gestor de recursos de terceiros do sistema.
147
Já a Caixa, atende ao financiamento da infraestrutura urbana, bem como ao
financiamento habitacional e à construção civil, desenvolvidos tanto pelo setor público como
privado. Esse atendimento é feito basicamente com recursos do Fundo de Garantia do Tempo
de Serviço (FGTS), dos depósitos judiciais, sobre os quais ela tem monopólio constitucional,
e recursos que mobiliza com a caderneta de poupança.
Essa ação dos bancos mostra que a proposta de valor para ambas instituições foi o
desenvolvimento econômico e a geração de valor para a sociedade, através do fomento ao
emprego. Alguns dos papéis que as instituições foram chamadas a desempenhar são
resultados do movimento de encolhimento do Estado.
Esses papéis de agentes de política pública são possíveis através do tamanho da
estrutura dos bancos, que possuem a maior rede de atendimento físico e autoatendimento do
país, e da existência de recursos financeiros oriundos de terceiros (no caso da Caixa) e da
captação de depósitos (no caso do Banco do Brasil).
A execução das atividades no que se refere aos recursos disponíveis é realizada por
meio da distribuição desses recursos através das agências (domésticas e internacionais), dos
canais de autoatendimento e das Lotéricas. Os canais atuam conjuntamente com programas de
relacionamento com os clientes (ex: Bompratodos, do Banco do Brasil).
Devido ao grande volume de recursos disponibilizados ao público, a viabilidade
financeira só será possível através de controle de despesas com pessoal, despesas
administrativas e com eliminação de desperdícios.
Essa comparação segue a abordagem de Osterwalder e Pigneur (2011), que defendem
que modelo de negócios é um esquema para a estratégia ser implementada por meio das
estruturas, dos processos e sistemas organizacionais, que descrevem a lógica de criação,
entrega e captura de valor por parte de uma organização. Ou seja, mesmo um modelo de
negócios articula a lógica, os dados e outras evidências que suportam a proposição de valor
148
para o cliente, e uma estrutura viável de receitas e custos para o negócio, entregando esse
valor.
Conclusões
O estudo buscou a aplicação do Business Model Canvas para duas instituições do setor
bancário brasileiro, com forte controle do Estado, que tem como estratégia serem agentes de
políticas públicas para o Governo Federal.
Apesar do modelo Canvas ter sido desenvolvido, principalmente, para empresas
nascentes, como ferramenta na criação de novos modelos disruptivos, e no processo de
inovação de modelos de negócios já existentes, pode-se observar a aplicabilidade desse
modelo em setores mais tradicionais, como as instituições bancárias.
Há que se ressaltar que a abordagem do modelo Canvas é estática e descritiva. Não se
nota, principalmente na versão dos autores do ano de 2011, a dinâmica entre os componentes.
O escopo do modelo de negócios deve ser multinível e ir mudando continuamente pelas ações
feitas pelos atores na rede. Isso leva à situação que os modelos de negócio começam a se
tornar interdependentes e ter sobreposições. Por isso, é importante compreender a imagem da
rede de estrutura para reconhecer atores e atividades compartilhadas, a fim de criar o quadro
para a gestão praticar o modelo de negócios em termos de o que fazer, como operar, com
quem cooperar e por quê.
O modelo Canvas pode ser visto como um sistema de atividade e essa perspectiva dá à
empresa uma visão genérica na concepção do modelo de negócios. A empresa considera as
atividades que deve realizar e como devem ser ligadas as suas atividades (influência da teoria
do posicionamento). Há também a questão de fazer ou comprar qualquer atividade em termos
de combinação de atividades e recursos com parceiros externos (influência da teoria da RBV).
Um modelo de negócios de construção sobre a perspectiva do sistema de atividade permite
149
um amplo olhar para o mercado e para os atores de negócios, em vez de uma visão
concentrada nas oportunidades de mercado.
Com a utilização do proposto método, pode-se notar que as organizações bancárias
federais utilizam de diferentes recursos e atividades-chave para tentar atingir as metas
estabelecidas. Enquanto o Banco do Brasil busca utilizar os diversos canais de relacionamento
com os clientes (recurso) como maneira de facilitar a concessão de crédito (atividade-chave),
a Caixa busca utilizar os recursos de terceiros (ex: FGTS e PIS) para transferir recursos e
desenvolver os programas delegados pelo Governo (atividade-chave).
Os dados e os argumentos apresentados salientaram a importância dos bancos públicos
federais em sua tradicional e histórica função de fomentar o desenvolvimento econômico
brasileiro; em particular, no financiamento de longo prazo dos grandes projetos de
investimento, no financiamento dos setores agrícola e habitacional, suprindo importantes
lacunas deixadas pela iniciativa privada.
Além disso, estas instituições deram suas contribuições para com o desenvolvimento
regional. Se, por um lado, parece evidente que os créditos industrial e rural concentram-se nas
regiões onde essas atividades são mais proeminentes, por outro lado, também é importante
que tais instituições exerçam um papel mais ativo ao desconcentrar o crédito produtivo em
direção às regiões mais pobres, garantindo o fomento regional e a redução das desigualdades
econômicas. Investigar mais a fundo porque essas instituições ainda concentram suas
operações de crédito nas regiões mais ricas constitui importante agenda de estudo.
O modelo Business Model Canvas de Osterwalder e Pigneur (2011) baseia-se nos
princípios do visual thinking. Essa proposta visual auxiliaria, principalmente, aos
stakeholders, a fazer uma leitura mais simplificada do modelo de negócios das instituições,
haja vista que, identificar as atividades-chave e os recursos nos seus respectivos relatórios
apresenta-se como uma tarefa complexa para o público alvo.
150
O modelo busca aliar os conceitos dos autores do posicionamento RBV, que são
conceitos importantes e conhecidos da comunidade acadêmica, porém pouco conectados entre
si na literatura como recursos e atividades-chave. A organização do modelo também chama a
atenção pela simplicidade e objetividade (Kallás, 2012).
Apesar de conectar bem esses conceitos, as relações entre as atividades e recursos não
ficam explícitas. Para que essas relações sejam observadas, é necessário recorrer à tese de
Osterwalder (2004) e aos artigos acadêmicos já publicados pelos autores (Kallás, 2012).
Porém, para se chegar a conclusões teóricas e empíricas mais detalhadas sobre os modelos de
negócios, é necessária a aplicação de outros métodos utilizados na literatura de modelo de
negócios.
Embora a atividade para desenvolver o modelo com tela encoraje os participantes a
multiplicar a quantidade de suas ideias, ela pode levar a criar uma caixa de informações
redundantes, desnecessárias e/ ou insignificantes. Também pode ser que haja uma tendência
para descrever a proposição de valor real mais com uma visão de "declarações de marketing"
ou argumentos que o descrevem, do que realmente o modelo de negócios apresenta.
Esses "exemplos perfeitos", com base na estrutura do modelo de negócios Canvas,
apenas apontam detalhes superficiais que expressam a história de um caso particular. Mais do
que descrever sinteticamente um modelo de negócios, devem ser feitos esforços para
alimentar o pensamento, para torná-lo mais abrangente e para esclarecer declarações que são,
por vezes, inconsistentes entre imagem e realidade integrada.
151
V. CONSIDERAÇÕES FINAIS: PROPOSIÇÃO DE UM METAMODELO
CONCEITUAL PARA MODELO DE NEGÓCIOS
Introdução
Os resultados de uma investigação científica - obtida através da aplicação do método
científico, como maneira de atingir uma meta e resolver um ou mais problemas que operam
sobre a base do processo de pesquisa - são uma forma de legitimar a novidade, podem ocorrer
de maneiras diferentes, sempre a partir de seu caráter e natureza científica, e têm a finalidade
de descrever, explicar, prever e transformar a realidade. Para Bunge (1974), qualquer
resultado científico atende a determinados requisitos, tais como: a) seja relevante; por sua
importância, valor social e resposta às necessidades satisfeitas; b) seja inovador; por seu valor
criativo, originalidade e interesse na contribuição para a teoria e prática e c) seja válido; pelo
grau de correspondência com o objetivo e as necessidades que deram origem (Remón, 2014).
Nessa perspectiva, Bunge (1974) ressalta que as teorias por si só nada valem no
contexto científico, pois sendo abstrações produzidas por nossa razão e intuição não se
aplicariam a priori às coisas reais. Mas, por outro lado, como alerta o autor, os dados
empíricos apesar de mais próximos da realidade, isolados não podem ser inseridos em
sistemas lógicos e gerar conhecimento. Dessa aparente dicotomia entre teórico e empírico,
surge a modelização como instância mediadora. Por isso, é preciso ter em mente que a
aquisição de modelos não é atividade puramente racional ou mecânica (Farias, Varela &
Freire, 2013).
Bunge (1974) diz que a modelização é uma atividade criadora, mesmo estando
vinculada aos aspectos empíricos dos fenômenos enfocados, trazidos pela observação e pelos
resultados de experiências. O autor elucida que na concepção os modelos construídos pela
ciência são os intermediários entre a teorização generalizante e ideal contida nos domínios
152
mais abstratos do conhecimento científico, e o empírico específico e concreto presente em
toda experiência sensitiva. Assim sendo, a modelização seria o verdadeiro motor da atividade
científica (Farias, Varela & Freire, 2013).
Para o ambiente empresarial, uma forma de descrever como um conjunto de variáveis
explica de que maneira a empresa cria valor por meio de um método lucrativo é o modelo de
negócios (Baden-Fuller & Morgan, 2010). A partir disso, o presente estudo busca desenvolver
um metamodelo que explique de forma científico-empírica, a lógica econômica de uma
empresa.
Os modelos de negócios
Nos últimos anos, os modelos de negócios têm sido o foco de atenção substancial de
acadêmicos e profissionais. Desde 1995, houve pelo menos 1.177 artigos publicados em
revistas acadêmicas para os quais a análise da noção de um modelo de negócios é dirigida.
Houve, ainda, uma explosão no número de artigos publicados e uma abundância de sessões de
conferências e painéis sobre o tema dos modelos de negócios (Zott, Amit & Massa, 2010).
Apesar do aumento geral na literatura sobre modelos de negócios, os estudiosos não
concordam sobre o que é um modelo de negócios. Observa-se que os pesquisadores
frequentemente adotam definições idiossincráticas que se encaixam na realização dos seus
estudos, mas que são difíceis de conciliar com o outro. Sendo assim, o progresso é dificultado
(Zott, Amit & Massa, 2010).
A partir dessa perspectiva, este trabalho visa permitir integrar diferentes domínios
arquiteturais sendo capaz de manter as seguintes propriedades: efetuar o mapeamento lógico
entre os elementos dos modelos (alinhamento), afinal, os modelos dos diferentes domínios
não podem ter interpretações diferentes para o mesmo interesse (consistência) e ser possível, a
partir de um modelo, verificar o relacionamento que um conceito tem com o conceito de outro
153
modelo (rastreabilidade). (Farias, Varela & Freire, 2013). Desse modo, propõe-se o uso da
ontologia para especificar, integrar e analisar o modelo arquitetural de negócios chamado
RCOV, proposto por Demil & Lecocq (2010).
As ontologias são uma ferramenta poderosa para representar conceitos e relações e
provêm a formalização de objetos reais transformando-os em informação que pode ser
computada. Nesse sentido, a ontologia provê uma maneira uniforme de modelar conceitos,
relações, propriedades, e fatos, juntos, estabelecendo meios para compartilhar o conhecimento
e a reutilização da informação, sendo possível ainda efetuar a validação do modelo (Farias,
Varela & Freire, 2013).
Ontologia dos Modelos de Negócios
Como abordado anteriormente, modelos de negócios são usualmente representados por
uma composição de informação textual, verbal e representações gráficas. A partir disso, os
pesquisadores de modelos de negócios utilizam diferentes termos e formas para se referir às
ferramentas utilizadas por eles para representar seus modelos de negócios (Degen, 2009).
Osterwalder, Pigneur e Tucci (2005) descrevem que é possível organizar os autores que
tratam do tema modelo de negócios em três categorias que podem, mas não necessariamente
precisam, ser conectadas hierarquicamente umas com as outras: a) os autores que apresentam
o conceito de modelo de negócios como um conceito abstrato e global que pode descrever
todos os negócios do mundo real; b) os autores que apresentam um número de diferentes e
abstratos tipos de modelos de negócios (ex.: um esquema de classificação), cada um
descrevendo um grupo de negócios com características em comum; e c) os autores que
apresentam os aspectos, ou a conceituação, de um específico modelo de negócios do mundo
real (Morais, 2013).
154
As três categorias podem variar no seu rigor de modelagem, indo de simples definições,
passando por listagens de elementos, até um grupo de elementos relacionados, definidos e
conceitualizados. Observa-se também que um autor pode figurar em mais de um nível, pois
essa classificação não é excludente (Osterwalder, Pigneur & Tucci, 2005). A Figura 29
representa esses três níveis. A proposta desse trabalho é atingir o segundo nível.
Figura 29: Hierarquia do conceito de modelo de negócios Fonte: Osterwalder, A., Pigneur, Y., & Tucci, C. L. (2005). Clarifying business models: Origins, present, and
future of the concept. Communications of the association for Information Systems, 16(1), 1.
Esse primeiro nível é constituído por definições do que um modelo de negócios é, o que
pertence a ele e quais metamodelos podem lhe conceituar. Nesse nível o modelo de negócios
é visto como um conceito abstrato que permite descrever o que uma empresa faz para obter
lucro. O segundo nível é constituído de vários tipos de modelos ou tipos de metamodelo de
modelos de negócios que são genéricos, mas que contêm características comuns. E o terceiro
nível consiste de modelos de negócios do mundo real de concreto ou de conceituação,
representações e descrições de negócios do mundo real (Osterwalder, Pigneur & Tucci, 2005).
Corroborando com essa visão, Pateli e Giaglis (2005) apresentam uma estrutura de
trabalho que classifica as pesquisas sobre modelos de negócios dentro de seis subdomínios: i)
definições – pesquisas neste domínio se preocupam em definir o propósito, o escopo e os
elementos primários de um modelo de negócios, assim como explorar suas relações com
1 º Nível
• Definição: O que são modelos de negócios? Quais os elementos compõem os modelos de negócios?
2 º Nível
• Taxonomia de tipos: Quais os modelos de negócios que se assemelham?
• Metamodelo de negócios
3 º Nível
• Exemplos modelados
• Companhias do mundo real
155
outros conceitos de negócios, como estratégia e processos de negócios; ii) componentes –
pesquisas neste domínio se preocupam em analisar conceitos de modelos de negócios para
posteriormente decompô-los em seus constructos fundamentais; iii) taxonomias – pesquisas
neste domínio procuram possíveis categorizações de modelos de negócios dentro de um
número de tipologias baseadas em vários critérios; e iv) representações ou ontologias – este
domínio propõe um número de possíveis instrumentos e/ou formalismos representativos para
visualizar os principais componentes de um modelo de negócios e suas relações entre si.
Sendo assim, em geral, modelos são uma abstração da realidade, em grande parte os
modelos são representações gráficas. Os modelos podem variar dependendo do foco, objetivo
e propósito. Podem ir do nível da organização até ao nível dos processos, dos produtos, à
tecnologia da informação, tendo sempre que existir coerência entre os modelos (Morais,
2013).
Para delinear a representação gráfica do modelo de negócios, utiliza-se da arquitetura do
modelo de negócios. A arquitetura é definida de acordo como a organização fundamental do
sistema, embebido nos seus componentes, suas relações com outros e o ambiente, e os
princípios que governam seu desenho e evolução. A arquitetura visa, então, possibilitar uma
visão global do sistema, com o objetivo entre outros de permitir prever de alguma forma os
impactos de alterações efetuadas no sistema (Morais, 2013).
Para prover os modelos com alguma estrutura, sugerem-se os frameworks para as
arquiteturas. Os frameworks posicionam os resultados e permitem a comunicações entre os
interessados. Geralmente ferramentas e melhores práticas estão incluídas nos frameworks para
suportar o trabalho (Morais, 2013). Para o desenvolvimento de um framework é necessário
compreender a evolução do conceito de modelo de negócios. A Figura 30 descreve a
evolução:
156
Figura 30: Evolução do conceito de modelo de negócios
Fonte: Osterwalder, A., Pigneur, Y., & Tucci, C. L. (2005). Clarifying business models: Origins, present, and
future of the concept. Communications of the association for Information Systems, 16(1), 1.
Durante a primeira fase, quando o termo modelo de negócios começou a se tornar
proeminente, uma série de autores sugeriram definições do modelo de negócios e
classificações. Na segunda fase, os autores começaram a concluir as definições, propondo
quais elementos pertencem a um modelo de negócios.
Apenas na terceira fase as descrições detalhadas desses componentes ficam disponíveis.
Em uma quarta fase, os pesquisadores começaram a modelar os componentes
conceitualmente. Finalmente, na quinta fase em curso, os modelos de referência estão sendo
aplicados em gestão.
Ontologia dos Frameworks: Escolhas e Consequências (Casadesus-Masanell & Ricart,
2010), RCOV (Demil & Lecocq, 2010) e Business Model Canvas (Osterwalder &
Pigneur, 2011)
Visivelmente que os conceitos apresentados nos pontos: definições de um modelo de
negócios e componentes de um modelo de negócios podem ajudar qualquer executivo a
avaliar o seu modelo de negócio, contribuindo para uma análise sustentada. Porém, torna-se
necessário salvaguardar que, o excesso de opiniões de diversos autores, e diferentes pontos de
Definir e classificar os modelos de negócios
Listar os componentes de
modelos de negócios
Descrever elementos dos
modelos de negócios
Elementos de um modelo de
negócios
Apliação do conceito de modelo de negócios
157
vista, podem impor preconceitos e ofuscar o espírito crítico na elaboração de modelos de
negócios.
Um modelo de negócios da nova economia requer quatro partes, que incluem a
especificação de: a) uma proposição de valor ou um agrupamento de valores para clientes-
alvo; b) um escopo de uma oferta, a qual deveria ser um produto, serviço, informação, ou
todos os três; c) uma exclusiva e defensável fonte de recursos; d) um modelo financeiro que
inclua os modelos de receita da firma, os modelos de receita dos acionistas, e os futuros
modelos de crescimento (Degen,2009). A partir disso, serão descritos os seguintes
frameworks: Escolhas e Consequências (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010), RCOV (Demil
& Lecocq, 2010) e Business Model Canvas (Osterwalder & Pigneur, 2011).
a) Escolhas e Consequências (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010)
A postura de quase todas as definições é que os modelos de negócios são definidos por
um conjunto de diferentes componentes, interligados, utilizando diversos graus de
granularidade. Alguns se concentram em um número muito pequeno de blocos de construção,
enquanto outros empregam muitos diferentes (Becker, Breuker, & Rauer, 2011). No entanto,
a lógica subjacente do modelo de negócios está sempre escondido nas relações destes
componentes. É esta combinação particular dos aspectos ou características de uma empresa
que tem permite maneiras muito específicas entregar valor aos clientes para gerar lucro.
Assim, pode-se distinguir dois pontos de vista básicos sobre o modelo de negócios. Em
primeiro lugar, uma vista estrutural descreve o conjunto de componentes e como eles são
montados. Em segundo lugar, uma visão causal aborda as razões por que a arquitetura modelo
de negócios descrito na visão estrutural realmente funciona. Este segundo aspecto é contudo
raramente contabilizados na literatura (Becker, Breuker, & Rauer, 2011). Um modelo que
158
trata explicitamente com argumentos apoiando a lógica de criação de valor é de Escolhas e
Consequências de Casadesus-Masanell e Ricart, 2010. Eles definem um modelo de negócios
como uma rede de escolhas (configuração de componentes) e consequências que explicam os
efeitos das escolhas.
Para capturar a dinâmica dessas relações, integram ideias a partir de mapas de casos ,
conhecidos como causal loop diagram (Kamath, Klamath, Garg, , & Prachi, 2013). Isso
permite que um observador possa os fluxos de valor ocorrem juntos em casos individuais.
A ontologia do modelos de negócios de Casadesus-Masanell e Ricart (2010) fornece
uma estrutura para compreensão dos problemas de manipulação de grandes entidades e alterar
informações em negócios modelos e arquiteturas. Do ponto de vista teórico, Porter (1980) deu
um contributo importante para os modelos de negócios.Aqui o foco está no ambiente
competitivo de uma única empresa, representado por fornecedores, clientes, potenciais
entrantes, substitutos e concorrentes da indústria (Reinhold, Reuter, & Bieger, 2011).
Essa abordagem, sofre a influencia da tipologia proposta por Porter (1986) é composta
por três estratégias genéricas das quais uma organização pode lançar mão, a fim de que se
obtenha efetividade em seus desempenhos e as necessidades de seus stakeholders sejam
satisfeitas: diferenciação; liderança em custo total; e enfoque. Adotando a estratégia mais
adequada e compatível com suas realidades interna e externa, as empresas devem estruturar e
combinar os seus recursos e sistemas de atividades específicas eficaz e eficientemente, a fim
de que superem seus concorrentes e obtenham, assim, competitividade (Roque, 2013).
O êxito de sua aplicação do modelo de negócios exige diferentes recursos e habilidades,
visto que a adoção de cada estratégia genérica implica em arranjos organizacionais diferentes,
procedimentos de controle e sistemas criativos (Roque, 2013).
Casadesus-Masanell e Ricart (2010), defendem que toda organização tem um modelo de
negócios particular, cujas partes são compostas por decisões concretas tomadas pela gestão
159
sobre como a organização deve operar e as consequências dessas escolhas. Já em uma outra
perspectiva, a do modelo RCOV, um modelo de negócios pode ser descrito a partir de três
componentes essenciais,: recursos provenientes de mercados externos ou desenvolvidos
internamente e competências referentes a habilidades e conhecimento desenvolvidos;
estrutura organizacional que abrange atividades e relacionamentos estabelecidos com outras
organizações; e a proposição de valor que a empresa entrega aos clientes na forma de seus
produtos e serviços.
b) RCOV (Demil & Lecocq, 2010)
Demil e Lecocq (2010) sugerem que os frameworks desenvolvidos para o estudo do
modelo de negócios pode ser dividido em duas categorias diametralmente opostas. A primeira
categoria é estático, em que o modelo de negócios é utilizado como algo parecido com plantas
de diferentes propriedades organizacionais e econômicos. Um modelo de negócios que
pertence a esta categoria serve como um tipo de modelo científico que pode ser utilizado para
a geração e testes de hipóteses, bem como para a descrição e classificação das empresas. A
segunda categoria é de transformação na natureza e centra-se no modelo de negócios como
um meio de lidar com ou iniciar a mudança. (Williamsson, 2014).
A categoria estática destaca em explorar relações causais e classificar tipos de empresas,
mas não consegue lidar com e facilitar a mudança. O oposto é verdadeiro para os modelos que
pertencem à categoria de transformação. Demil e Lecocq (2010) tentar superar as diferenças
entre os dois tipos de produzindo um novo quadro em grande parte baseada em uma visão de
valor Penrosiana (Williamsson, 2014).
Essa visão mostra que o modelo de negócios explica como a empresa participa na
criação de valor, organizando sua atividades e suas operações dentro de uma rede maior de
160
organizações externas (o rede de valor), e como o mesmo modelo é capaz de capturar valor
suficiente para garantir a sua sobrevivência. Finalmente, este estudo também mostra que o
modelo de negócio é definitivamente preocupado com o empreendedorismo porque os
gerentes e empresários a tomar decisões voluntárias (Haggège, & Collet, 2011).
Este modelo inclui quatro componentes interagem: uma "proposta de valor"
componente (V) que identifica os clientes-alvo e de abastecimento para atender a essas
necessidades e determinar a equação de uma "recursos e competências" de renda (RC) a
análise de componentes combinando recursos e competências valorizadas pela organização
através de sua oferta. um componente econômico que descreve o modelo de rentabilidade
(Bertrand, Disle, Besacier, Périer, & Protin, P, 2012).
A concepção do modelo RCOV lidera com parcimônia para uma abordagem em que os
empresários têm de considerar conjuntamente questões de organização com o valor oferecido
e recursos acumulados e combinados. Mais particularmente, o conceito do modelo de
negócios deve ser apreendida através da lente de interações permanentes entre os
componentes de um modelo de negócios, e as repercussões de uma alteração nos outras
componentes (Demil & Lecocq, 2009).
Em uma outra abordagem, Osterwalder e Pigneur (2011) defendem que um modelo de
negócios pode ser mais bem descrito a partir de nove componentes essenciais, denominados
pelos autores de método Canvas. A diferença do modelo RCOV em relação ao Canvas reside
essencialmente no foco dado aos recursos. Enquanto no método CANVAS a proposição de
valor ocupa um lugar central, no RCOV a proposição de valor é resultado de um processo
dinâmico de articulação de recursos e competências (Santos &Meirelles, 2013).
c) Business Model Canvas (Osterwalder, & Pigneur, 2011)
161
Em 2004, Alexander Osterwalder apresenta a l'Ecole des Hautes Etudes Commerciales,
da Universidade de Lausanne sua tese de doutorado "O Modelo de Negócios Ontologia: a
proposição de uma abordagem científica projeto", dirigido pelo professor Yves Pigneur, o que
resulta no modelo Canvas (Riaga, & Carolina, 2014).
A estrutura do Canvas, segundo Osterwalder e Pigneur (2011), pode ser aplicada na
identificação e análise de vários modelos de negócios, desde modelos de plataforma em rede
até os modelos tradicionais da indústria, inclusive de grandes conglomerados. O aspecto
intuitivo e didático do método Canvas tem feito com que este método seja bastante utilizado,
principalmente por empresas e consultorias.
Nessa abordagem, as empresas são obrigadas a ajustar a sua lógica básica do negócio,
não só como o próprio produto tangível, mas de forma crescente oferta de serviços também
desagregados que são adaptados às necessidades dos clientes contribuem consideravelmente
para as receitas e seguindo a rentabilidade de uma empresa. Assim, uma empresa tem de
desenvolver uma mentalidade mais centrada no cliente para ser capaz de oferecer soluções aos
seus clientes (Daxböck, 2013).
As proposições de valor são avaliadas exclusivamente pelo cliente. Como consequência
é um valor criado em conjunto por todos os atores dentro das redes de valor através do
intercâmbio de recursos e de conhecimento. Estas redes são vistas como sistemas abertos que
permitem a constante aprendizagem e adaptação a uma mudança meio ambiente. Para facilitar
a transferência de recursos de clientes para a empresa focal, é necessário perceber os clientes
não apenas como alvos, mas como parceiros-chave. Os principais parceiros podem ser usados
para adquirir recursos particulares. Ao ligar os segmentos de clientes e parceiros cria-se,
assim, um ciclo de feedback (Daxböck, 2013).
162
Essas ligações resultaram na ferramenta Canvas, que consiste em um mapa visual que
irá orientar a organização no desenvolvimento de uma estratégia organizacional. Com o
Canvas é possível alinhar e ilustrar as ideias. A maneira como estes elementos estão dispostos
permite que o Canvas seja dividido em duas partes, um lado emocional (esquerdo), abordando
questões relacionadas a relacionamento e interação entre os atores; e um lado lógico/racional
(direita), cujo foco está na eficiência do processo. A proposição de valor está no centro. Os
nove blocos básicos que compõem do modelo de negócio de Osterwalder e Pigneur (2011)
estão inclusos dentro de quatro macro áreas: clientes (proposição de valor), oferta de valor
(segmento de clientes, canais e relacionamento), infraestrutura (recursos-chave, atividades-
chave e parcerias-chave) e viabilidade financeira (estrutura de custos e fontes de receita)
(Macedo, Lezana, Casarotto Filho & Camillo, 2013).
Os blocos carregam conceitos importantes e conhecidos da comunidade acadêmica,
porém pouco conectados entre si na literatura, como recursos (oriundos da Resource-Based
View) e atividades-chave (oriundos da Economia Industrial) (Kallás, 2012).
Entre as críticas ao Canvas está o fato da pouca ênfase que o modelo dá para a
concorrência ou mesmo incertezas típicas de um novo negócio. Em muitas situações, o que
foi planejado inicialmente não representa a realidade (Nakagawa, 2011), de modo que alguns
aspectos podem ser estudados mais aprofundada, se necessário.
Dentre os modelos, há de se destacar que o framework RCOV, proposto por Demil &
Lecocq (2010) foi importante como uma maneira de fundir mudança e abordagens orientadas
ao estudo de modelos de negócios, porém não consegue atingir plenamente o seu objetivo
(Williamsson, 2014). Uma análise do framework RCOV mostra que ele tem seis
características que, à luz da pesquisa sobre ontologia e sensemaking gerencial poderia ser
pensado como deficiências. As deficiências também parecem ser partilhada com outros
estruturas do modelo de negócios contemporâneos. As deficiências são: i) uma perspectiva
163
estruturalista sobre a relação entre modelo e realidade, ii) um conceitualização ambígua de
mudança, iii) uma visão reativa sobre o processo de formação modelo de negócio, iv) a falta
de reflexividade entre a empresa e seu meio ambiente, v) simplificação excessiva da cognição
gerente, e vi) uma forte ligação a uma tradição teórica da pesquisa vantagem competitiva que
influenciou a visão baseada em recursos.
Críticas à RBV
Muito tem se escrito e discutido sobre a RBV nos últimos anos (Paiva, Barbosa, &
Gonçalves, 2010). Diferentemente das escolas tradicionais, que possuíam uma orientação no
sentido de primeiro realizar a análise da ambiência interna, para em seguida proceder à análise
da ambiência interna e, finalmente, construir a concepção da orientação estratégica, a RBV
propõe que o processo de formulação estratégica deve ser concebido de “dentro para fora”, ou
seja, através da análise dos recursos e capacidades da organização que podem ser fonte de
vantagem competitiva.
Porém, estudiosos da RBV têm sido criticados por não chegar a acordo sobre a
definição de variáveis-chave e construções, levando a apresentações inconsistentes da teoria
(Bromiley, 2005; Priem & Butler, 2001). RBV tem sido criticada por recorrer a variáveis não
observáveis, tornando a pesquisa empírica e problemática de validação (Godfrey & Hill,
1995). A RBV também tem estado sob ataque por propor argumentos tautológicos, porque os
recursos são definidos em termos de seus resultados de desempenho e, portanto, não são
empiricamente testáveis (Priem & Butler, 2001).
Corroborando com esses argumentos, Porter (1991) descreve que os recursos não são
valorosos, se analisados isoladamente. Para o autor, os recursos permitem a criação de
vantagem competitiva através das atividades da empresa. Assim, é a conexão entre recursos e
atividades que representa a criação de valor.
164
Para Porter (1991), algumas das variáveis RBV (valor, raridade, inimitabilidade)
poderiam ser operacionalizados e empiricamente testados. O autor critica o fato de a RBV não
abordar adequadamente a explicitação dos processos pelos quais a vantagem foi criada, e não
mencionar que as atividades formam um foco mais adequado de análise de recursos.
Dentre as críticas mais importantes, destaca-se a sua incapacidade de apresentação de
uma teoria sedimentada e detentora de uma clareza conceitual, sendo, portanto, de ordem
tautológica (Mintzbeg, 2000). Mintzberg (2000) também critica a RBV ao afirmar que ela
desencoraja a realização de mudanças necessárias, favorecendo a administração da
consistência, da manutenção da tradição e consenso, caracterizando as mudanças como algo
complexo e estimulando a estagnação. Assim, a RBV se apresenta como uma corrente
estática. A RBV é considerada muitas vezes um modelo à parte, aplicável a ambientes de alta
complexidade e mudanças constantes (Vasconcelos & Cyrino, 2000).
Críticas ao Modelo RCOV
Na última década, um grande número de metamodelos de negócios emergiu, alguns
baseados na revisão da literatura acadêmica e outros em uma extensiva análise dos negócios.
Um metamodelo de negócios é um método de criação de modelo de negócios. O metamodelo
deve descrever como os componentes são descritos (ex.: clientes, proposição de valor, etc.)
(Alberts, Meertens, Iacob & Nieuwenhuis, 2013). A partir disso, este estudo irá propor
alterações no modelo RCOV proposto por Demil e Lecocq (2010).
Dessa forma, mais que a descrição de recursos, competências e organização, o modelo
de negócios deve ser um sistema de atividade que pode ser caracterizado por um conjunto de
ações organizacionais interdependentes centradas em uma empresa e pelas atividades
realizadas por esta e pelos seus parceiros, fornecedores ou clientes, etc.
165
O modelo RCOV tem como característica produzir um quadro entre os diferentes
componentes que o quadro contém. Os componentes são intencionalmente definidos em uma
forma ampla, a fim de tornar a estrutura mais genérica e abrangente.
Nota-se que o modelo RCOV está profundamente enraizado na perspectiva teórica da
RBV. Em essência, Demil e Lecocq (2010) apresentam a conexão entre as diferentes partes
do modelo de negócios e as características dessas peças são um fator preditivo de certos tipos
de resultados.
Em uma perspectiva dinâmica, como inicialmente proposta por Demil e Lecocq (2010),
apenas descrever as conexões entre os componentes do modelo de negócios não é suficiente.
Para Magretta (2002), os modelos de negócios devem ser muito mais do que meras tentativas
de imitar modelos científicos. Em essência, ela afirma que os modelos são narrativas,
vinculados a uma lógica econômica, que explicam como a empresa funciona. A partir dessa
observação de Magretta (2002), nota-se a ausência de reconhecimento da reflexividade que
existe entre a empresa e o ambiente de negócios, conforme Demil & Lecocq (2010).
A partir dessa observação, este trabalho começou por questionar o modelo apresentado
por Demil e Lecocq (2010), que apresenta algumas deficiências. Essas deficiências são
problemáticas quando colocadas em relação à pesquisa sobre organizações. O objetivo do
trabalho, então, foi de desenvolver um metamodelo alternativo que melhore essas
deficiências.
A principal questão abordada pelo metamodelo é a interação entre os componentes do
modelo de negócios, a organização e as principais partes interessadas. O mapeamento de tais
interações explica as condições em que o modelo de negócios pode criar valor.
Consolidação de conceitos e estruturas de o metamodelo de Modelo de Negócios
166
Ao longo do desenvolvimento da pesquisa, constatou-se que a especificidade do tema
em ser desestruturado e desuniforma na literatura conduz ao desenvolvimento de um conteúdo
de formato espiral. Este formato retoma conceitos já abordados previamente no intuito de
formatar uma visão geral para melhor entendimento da consolidação teórica.
As várias dimensões de abordagem encontradas para o tema reiteram a característica de
desenvolvimento dinâmico na teoria de modelo de negócios. Os diversos autores preconizam
aspectos como questões sociais, motivacionais, relacionais, ambientais, operacionais e
estratégicas como foco na discussão dos modelos de negócios. Assim, tais esferas de análises
estruturam e detalham um modelo de negócios, formando uma imagem panorâmica de um
modelo de negócios, uma visão integrada.
Tendo em mãos análises para identificação de semelhanças, tendências, completudes e
divergências, chegou-se num modelo conceitual de modelo de negócios, ou um metamodelo
genérico. Este contempla as principais dimensões influenciadoras de um modelo de negócios
e os principais elemantos, componentes e diretrizes de um modelo de negócios.
Proposição de um Metamodelo de Negócios
Um modelo de negócios tem o pressuposto básico de que uma empresa constrói o seu
modelo de negócios para gerar receitas a partir de diferentes escolhas, tais como volume de
negócios, royalties, aluguéis, juros, subvenções, bens etc. Tais escolhas consideram recursos e
competências (valor); ofertas (bens e serviços oferecidos) e atividades (organização interna e
externa da empresa). Os recursos e as competências são valorizados por meio do
fornecimento de produtos (bens ou serviços) no mercado (oferta). A organização refere-se à
escolha das operações que a empresa considera como sua cadeia de valor e às relações que
estabelece com outros stakeholders.
167
A interdependência entre as atividades é o ponto central de um sistema de atividades
(Amit & Zott, 2001), ela gera os insights que proporcionam a reflexão sobre a própria
evolução do sistema, ao longo do tempo e de maneira compatível com as mudanças do
ambiente em que a empresa estiver inserida.
De acordo com Amit e Zott (2001), a inter-relação entre o ambiente externo e interno da
organização é a essência do modelo de negócios, porque define a forma como a empresa capta
e gera valor a todas as partes envolvidas no processo. Para os autores, a criação de valor está
em alguns direcionadores inter-relacionados.
A partir disso, a proposta do metamodelo está ancorada na adaptação do modelo RCOV,
através de uma sistemática onde ele se torna dinâmico, por considerar a relação das variáveis
endógenas (principalmente, recursos, competências e organização), com as variáveis
exógenas de um modelo de negócios (principalmente, o ambiente). Essa interação criará
atividades, que seriam únicas a um modelo de negócios, e explicaria a lógica de criação de
valor. A proposição do metamodelo está exposta na Figura 31:
Figura 31: Metamodelo de Negócios Fonte: Elaborado pelos autores
168
Onde: os recursos são conjunto de recursos acumulados pela firma, que englobam ativos
tangíveis e intangíveis; as competências são elementos de específicos da empresa, resultantes
do aprendizado organizacional e da combinação única de vários recursos; as atividades são
tarefas que a empresa precisa de realizar, sendo essenciais para que o modelo de negócios
funcione o melhor possível; a organização é o conjunto de múltiplos processos que compõem
as atividades da firma e sua rede de valor formada pelas relações com stakeholders externos
(fornecedores, clientes, competidores, reguladores); as receitas identificam como a empresa
gera rendimentos; os custos envolvem os principais gastos associados ao desenrolar do
modelo de negócios; e o ambiente refere-se ao ambiente de negócios onde a empresa se
encontra inserida (geral e setorial).
O pressuposto do metamodelo é que a interação entre os componentes do modelo de
negócios crie uma dinâmica de reforço. Essa interação criaria um ciclo virtuoso, onde o
modelo de negócios reforçaria a criação de valor.
A utilização dos recursos que a empresa possui, ao utilizar a habilidade gerencial de
suas competências, seria maximizada por meio dos processos que ela desenvolve entre os
diversos stakeholders. A combinação dos recursos (tangíveis e intangíveis) e a capacidade
gerencial, possibilitariam a empresa a desenvolver suas atividades-chave.
A ideia, portanto, é que os componentes - recursos, competências e organização - de
forma isolada, não criam as atividades-chave de que a empresa necessita. A interação
dinâmica entre esses três componentes é que resultaria em um componente único à empresa.
O que a maior parte dos metamodelos de negócios apresenta - e especificamente o
RCOV, que o presente trabalho busca criticar - é a ausência das variáveis externas à empresa,
pelas quais a empresa é influenciada. Essa influência pode ser por meio de: ameaças de novos
entrantes; poder de negociação dos fornecedores; poder de negociação dos compradores;
169
ameaças de serviços substitutos; rivalidade entre as empresas existentes. Essa variável foi
categorizada como ambiente.
A interação dessas variáveis e seus respectivos resultados devem criar ciclos de reforço
do modelo. Nessa visão dinâmica do modelo de negócios, a noção de path-dependence revela-
se essencial (Beattie & Smith, 2013).
Pode-se concluir que o modelo de negócios é uma unidade de análise distinta do
produto, empresa, indústria ou rede. Além disso, os modelos de negócios dinâmico são uma
forma integrada de descrever como as empresas operam, procurando explicar a criação de
valor.
A proposta de um metamodelo dinâmico se baseia nesses principais atributos: uma
explicação do padrão dinâmico distintivo de recursos e capacidades que criam uma proposta
de valor para o cliente; as capacidades dinâmicas da empresa, incluindo a detecção e
vigilância do ambiente de negócios e a gestão de capacidades transformacionais.
Na tentativa de validar o metamodelo, através de sua aplicação prática, serão analisados
os modelos de negócios do Banco do Brasil e da Caixa Econômica Federal, para o período de
2002 a 2012. As informações foram extraídas dos respectivos relatórios de Administração.
Aplicação do Metamodelo para o Banco do Brasil e a Caixa Econômica Federal
As interações (ou redes) foram identificados como um elemento-chave dos modelos de
negócios. Assim, há que se destacar a noção de atores e relações em uma rede. Um modelo de
negócios é visto como uma fonte crucial de criação de valor para a empresa e seus
fornecedores, parceiros e clientes, como a lógica da empresa para criar valor em uma rede de
valor. Os modelos de negócios enfatizam a necessidade de se considerar as atividades
realizadas fora dos limites da empresa focal, permitindo que a empresa possa contar com
recursos e capacidades de terceiros.
170
A partir disso, pode-se entender a lógica do modelo de negócios do Banco do Brasil,
como uma instituição financeira que prioriza a criação de valor através do desenvolvimento
econômico. A busca por essa criação de valor tem e exerce uma grande influência no
ambiente no qual o banco está inserido, principalmente, no ambiente em que atua o Governo
Federal.
A busca, por ser um pilar de políticas públicas, norteia a atividade-chave da empresa,
que é a concessão de crédito, principalmente para três atores: varejo, atacado e governos. Essa
concessão de crédito de forma mais acessível que a praticada pelo mercado privado, é
possível por meio dos depósitos que o banco recebe, sendo esse banco visto, historicamente,
como um "safe-harbour".
A concessão de crédito é possível através da infraestrutura que a empresa possui, com a
maior rede de atendimento do país (Banco do Brasil, 2012). Além de utilizar a sua própria
estrutura, o banco conta com parceria da Caixa e dos Correios, como exemplo. Dessa forma,
distribui de forma mais ágil o crédito aos segmentos de clientes.
De acordo com as diretrizes de governança corporativa (Banco do Brasil, 2012), a
empresa busca otimizar os custos com despesa administrativa e com pessoal, em relação às
receitas oriundas dos depósitos.
A interação entre essas variáveis possibilita ao Banco do Brasil criar uma lógica de
path-dependence, criando um ciclo virtuoso para a criação de crédito e, por consequência, o
desenvolvimento econômico. Isso pode se confirmar, uma vez que, no Banco do Brasil e na
Caixa Econômica Federal, as pequenas empresas contrataram R$ 182,3 bilhões no ano
passado, 34,7% a mais que em 2011 (Banco do Brasil, 2012).
Porém, essa acessibilidade ao crédito de forma mais barata, impactou os indicadores de
retorno financeiro da empresa (vide item III.2), o que coloca em discussão, se o Banco do
171
Brasil é um banco comercial ou de fomento. A Figura 32 ilustra o modelo de negócios do
Banco do Brasil.
Figura 32: Metamodelo de Negócios - Banco do Brasil Fonte: Elaborado pelos autores
Da mesma forma que foi exposto o metamodelo de negócios do Banco do Brasil, será
exposto o metamodelo da Caixa Econômica Federal para o referido período. A Figura 33
expõe o modelo de negócios do banco:
172
Figura 33: Metamodelo de Negócios - Caixa Econômica Federal Fonte: Elaborado pelos autores
Com o mesmo objetivo, fixado pelo Banco do Brasil, que corresponde a fomentar o
desenvolvimento econômico, a lógica econômica da Caixa busca essa meta como criação de
valor. Porém, os instrumentos que a empresa usa são diferenciados dos do Banco do Brasil,
portanto as interações e a dinâmica da Caixa se apresentam com outra configuração.
Ao contrário do Banco do Brasil que tem os depósitos como fonte de renda, a Caixa
trabalha com recursos de terceiros, como PIS e FGTS. A principal competência da empresa é
administrar esses recursos e repassá-los através de programas como os de habitação e seguro-
desemprego.
Através de suas agências, das loterias e das parcerias Caixa Aqui, além do próprio
Banco do Brasil, a empresa busca distribuir os recursos oriundos de terceiros para,
principalmente, clientes de baixa renda, através de microcrédito.
A caderneta de poupança se apresenta como uma das principais fontes de captação de
recursos da instituição, existindo uma interação direta com os programas habitacionais, já que
65% dos depósitos são alocados nesses programas (Caixa Econômica Federal, 2012).
173
Como acontece com o Banco do Brasil, a Caixa recebe grande influência do Governo
Federal, para atuar como principal agente de políticas públicas e, por consequência, acaba
sendo afetada por esse fato. Ou seja, essa dinâmica de ser um agente público federal impacta
de forma negativa no retorno econômico da instituição (vide item III.2).
As relações entre os recursos de terceiros e os programas delegados à Caixa acabam por
criar um caminho da dependência. Porém, há que se ressaltar uma questão-chave. Como o
banco acumula cada vez mais funções delegadas pelo Governo Federal, perde eficiência
econômica e operacional, tornando os processos mais lentos e burocráticos que os bancos
privados. Assim, perde a preferência na abertura de contas, em alguns segmentos de clientes,
como os de empresas e de "clientes premium".
Conclusões
Demil e Lecocq (2010) descrevem como modelos de negócios são, em geral, utilizados
em duas formas diametralmente diferentes. A primeira é estática, onde existe a descrição dos
componentes dos modelos de negócios. Nessa abordagem, um modelo de negócios, portanto,
serve como um modelo científico que é utilizado para geração de hipóteses e ensaios, bem
como para a descrição e classificação das empresas (Baden-Fuller & Morgan 2010). A
segunda forma é dinâmica e transformadora, e se concentra em modelos de negócios como
um resultado de interações entre os componentes desses modelos.
Demil e Lecocq (2010) tentam superar a divisão entre os dois tipos de abordagem
produzindo um novo quadro em grande parte baseado em uma visão Penrosiana de criação de
valor. Apesar de se apresentar como uma abordagem dinâmica, o modelo RCOV, produz um
quadro instantâneo da organização e focos em relacionamentos. Os componentes são
intencionalmente definidos em uma forma ampla, a fim de tornar a estrutura geral e
abrangente.
174
Essa produção de um quadro instantâneo e estático gera algumas lacunas no modelo.
Pode-se apontar a incapacidade da estrutura do RCOV para avaliar que mudanças exógenas
são importantes para o modelo. A aplicação do modelo nos bancos públicos federais
demonstrou que decisões governamentais impactaram diretamente no modelo de negócios da
empresa.
Uma outra lacuna que se pode apontar é a forma como o modelo de negócios é
influenciado pela mudança. Os autores sugerem que ele deve ser adaptado às mudanças no
ambiente de negócios, porém, em componente algum isso é citado. Essa visão reativa ao
ambiente mostra a ausência de reconhecimento da reflexividade que existe entre a empresa e
o ambiente de negócios, que pode afetar o ambiente no qual está inserido. Isso pode se
confirmar no caso dos bancos estudados, através do impacto da concessão de crédito no
ambiente macroeconômico.
Uma outra lacuna deve-se ao fato de que o modelo é explicitamente inspirado no
trabalho de Penrose (1959) sobre o crescimento da empresa e o papel dos diferentes
componentes de uma empresa para explicar os resultados que ele gera. Penrose é vista como
uma fonte de inspiração considerável para a pesquisa sobre a perspectiva baseada em
recursos. A visão baseada em recursos tem sido criticada por Powell (2001, 2002, 2003), que
sugere que a base filosófica e lógica para tal perspectiva é fraca. Por conseguinte, seria
vantajoso afastar-se quando essa perspectiva for usada para conceituar uma base de definição
para o modelo de negócios.
A proposição do presente metamodelo buscou apontar e apresentar uma nova
abordagem que supere essas lacunas. Para a validação do modelo, utilizou-se como estudo de
caso o Banco do Brasil e a Caixa Econômica Federal, para o período de 2002 até 2012.
Sugere-se para a aplicação e sedimentação desse metamodelo o estudo do mesmo para outros
tipos de empresas, em outros ambientes organizacionais.
175
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