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1
ESTRATEGIAS CONBLES PARA LOS
PROCESOS DEL DEPARTAMENTO
DE TESORERIA DE LA
CORPORACION TELEMIC C.A.
(INTER UNIDAD VALENCIA).
ESTRATEGIA DE MEJORA A LA GESTIÓN
ADMINISTRATIVA BASADA EN EL MODELO DE BALANCED SCORECARD EN EL
DEPARTAMENTO TÉCNICO DE LA EMPRESA CORPORACIÓN TELEMIC C.A.
REPÚ
CARRERA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
EMPRESA:
CORPORACIÓN TELEMIC C.A.
ESTRATEGIA DE MEJORA A ADMINISTRATIVABASADA EN EL MODELO
DE BALANCED SCORECARD EN ELDEPARTAMENTO TÉ
2
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN
CARRERA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
CORPORACIÓN TELEMIC C.A.
AUTOR: VICKY B.MATUTE O.
C.I.: 17.314.740
SAN DIEGO, AGOSTO DE 2014
ESTRATEGIA DE MEJORA A LA GESTIÓ N
ADMINISTRATIVABASADA EN EL MODELODE BALANCED SCORECARD EN EL
DEPARTAMENTO TÉ CNICO DE LA EMPRESA CORPORACIÓN TELEMIC C.A.
BLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
CARRERA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
VICKY B.MATUTE O.
N ADMINISTRATIVABASADA EN EL MODELO
CNICO DE LA EMPRESA
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD JOSE ANTONIO FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES
CARRERA
ESTRATEGIA DE MEJORA A LA GESTIBASADA EN EL MODELO
DEPARTAMENTO T
TUTOR ACADEMICO
TUTOR EMPRESARIAL:
3
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD JOSE ANTONIO PAÉZ FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN CARRERA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESA
ESTRATEGIA DE MEJORA A LA GESTI ÓN ADMINISTRATIVABASADA EN EL MODELO DE BALANCED SCORECARD EN EL
EPARTAMENTO T ÉCNICO DE LA EMPRESACORPORACIÓN TELEMIC C.A.
CONSTANCIA DE ACEPTACIÓN
TUTOR ACADEMICO : MS.c. FRANCISCO SARMIENTO
C.I.: 7.103.161
TUTOR EMPRESARIAL: ING. JOSE SELEM
C.I.: 82 256 375
AUTOR: VICKY B. MATUTE
C.I.: 17.314.740
SAN DIEGO, AGOSTO DE 2014
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
DE EMPRESA
ADMINISTRATIVA SCORECARD EN EL
DE LA EMPRESA
MATUTE O.
4
INDICE
CONTENIDO
DEDICATORIA…………………………………………………………….…….
AGRADECIMIENTO…………………………………………………….………..…i
v
INDICE……………………………………………………………………..…………v
INTRODUCCION…………………………………………………...……..……...… 1
CAPITULO I LA EMPRESA
1.1. Ubicación de la Empresa………………………………………….………
3
1.2. Reseña Histórica…………………….…………………………...……… 3
1.3. Actividad a la que se Dedica………………………………………...… 4
1.4. Misión, Visión y Valores……………………………………………….. 5
1.5. Objetivos y Políticas de la Empresa………………………………..….. 5
1.6. Estructura Organizacional………………………….…………………… 7
1.7. Actividades realizadas por el pasante…………….……….………......
CAPITULO II EL PROBLEMA
2.1. Planteamiento del Problema…………………………………………....
2.2. Formulación del Problema…………………………………………….. 13
2.3 Objetivo General………………………………………………………. 13
2.4. Objetivos Específicos……………………………………….……….… 14
2.5. Justificación………..……………………………………………..…
2.6. Alcance……………………………………………………………………
CAPITULO III MARCO REFERENCIAL CONCEPTUAL
3.1. Antecedentes de la Investigación………………………………………….
3.2. Bases Teóricas………………………………………..………………...
iii
iv
v
1
3
3
4
5
5
6
8
11
10
12
12
12
13
14 19
29
PAG.
5
3.3. Términos Básicos……………………………………….…………………
CAPITULO IV FASES METODOLOGICAS
4.1. Diagnóstico de la Situación Actual en los Procedimientos de la gestión
administrativa en el Departamento técnico de la empresa Corporación
Telemic, C.A.…………………………………………...…………………
4.2. Identificación de las habilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas en
la gestión administrativa de la empresa Corporación Telemic,
C.A...…………………………………………………………………………
4.3.Diseño de las estrategias que permitan mejorar la gestión administrativa
basada en el modelo de Balanced Scorecard en el departamento técnico de la
Empresa Corporación Telemic, C.A.………………...…………………….
CAPITULO V RESULTADOS
5.1. Diagnóstico de la Situación Actual en los Procedimientos de la gestión
administrativa en el Departamento técnico de la empresa Corporación
Telemic, C.A…………………………………………….…………………….
5.2. Identificación de las habilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas en
la gestión administrativa de la empresa Corporación Telemic,
C.A...………………………………………………………………………...
5.3 Diseño de las estrategias que permitan mejorar la gestión administrativa
basada en el modelo de Balanced Scorecard en el departamento técnico de la
empresa Corporación Telemic, C.A…….…………...……………………….
5.4 La Propuesta………………………………………………………………..
5.5. Conclusiones…………………………………………….…..………..
5.6. Recomendaciones…………………….……………………………….
33
34
35
37
52
52
52
51
60
62
6
BIBLIOGRAFIA………………….…………………………………………….…
ELECTRONICAS…………………………………………………………………
ANEXOS…………………………………………………………………………… 5
63
66
64
7
LISTA DE CUADROS
CONTENIDO
CUADROS
1. Matriz DOFA.……………………………………………….……………………….
2. Perspectiva Procesos Internos…………..…………………….……………………
3. Perspectiva Cliente………………………………….………….…………………..
4. Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje.…………………………….……………
FIGURA
1. Organigrama General Corporación Telemic C.A.……………………………….
5151
58
59
57
7
8
LISTA DE TABLAS
CONTENIDO
TABLAS
1. Planteamiento de los objetivos………………………………………………...
2. Comunicación oportuna de las estrategias……………………………….….....
3. Medición de resultados a través de Indicadores ………………………….......
4. Correcta delegación de funciones ……………………………………….…….
5. Existencia de políticas en la organización……..……………………….…….....
6. Oportunidad en la tomas de Decisión …….…………………………….…….
7. Fijación de Objetivos y metas del área técnica ………………………………..
8. Procesos de Participativo………..……………………………………….……..
9. Normas y Procedimientos claros…...………………………………..………….
10. Servicio prestado eficiente y eficaz…………………………………………..
11. Satisfacción de los clientes ………………………………………….………
12. Seguimiento de la gestión…………………….…..…………………….…….
13. Comunicación efectiva entre el Nivel de Gerencia y Operativo………………
14. Programa de Capacitación y desarrollo ………………….……………...…….
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LISTA DE GRAFICOS
CONTENIDO
GRAFICOS
1. Planteamiento de los objetivos……………………………………………………..
2. Comunicación oportuna de las estrategias……………………………….……..
3. Medición de resultados a través de Indicadores……………………….………
4. Correcta delegación de funciones ……………………………………….……..
5. Existencia de políticas en la organización……..……………………….……….
6. Oportunidad en la tomas de Decisión …….…………………………….………
7. Fijación de Objetivos y metas del área técnica …………………………….…
8. Procesos de Participativo………..……………………………………….…....
9. Normas y Procedimientos claros…...………………………………..………..
10. Servicio prestado eficiente y eficaz………………………………………….
11. Satisfacción de los clientes …………………………………………….……
12. Seguimiento de la gestión…………………….…..…………………….……..
13. Comunicación efectiva entre el Nivel de Gerencia y Operativo……………...
14. Programa de Capacitación y desarrollo ………………….……………...........
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DEDICATORIA
A Dios
Por darme la luz de la vida y permitirme vivir estas grandes experiencias, que me ha
dejado grandes enseñanzas.
A mi madre, padre y hermanas
A mi madre por darme la vida, por su apoyo incondicional a lo largo de mi carrera,
por todo el apoyo y amor brindado. Te amo.
A mi padre que a pesar de su ausencia física, se que estas siempre a mi lado dándome
el valor y la sabiduría para seguir adelante con mis proyectos, no hay límites ni
barreras para lograr tus metas. Te extraño.
A mis hermanas gracias por estar siempre conmigo en este camino de enseñanzas
apoyándome y con el enorme deseo que este logro se convierta en ejemplo para su
desarrollo profesional, con amor y sacrifico todo se puede.
A mis familiares y seres queridos
Que de una u otra forma formaron parte fundamental de esta gran experiencia y
agradecerles por estar siempre a mi lado de manera incondicional.
A todos mis compañeros y Compañeras de estudios, buenos amigos por estar
conmigo lado a lado en la realización de esta meta tan importante.
Vicky B Matute O
11
AGRADECIMIENTOS
En Primer lugar Quiero agradecer a DIOS, por darme la vida, iluminar mi
sendero día tras día, por darme la fortaleza y la humildad, por permitir tener personas
de noble corazón quienes estuvieron en todo momento a mi lado, dándome fuerza,
Paciencia y Serenidad para superar todos los Obstáculos que se presentaron.
A mi tutor MSc. Francisco Sarmiento, por orientarme y brindarme todos los
conocimientos día a día para alcanzar esta meta tan importante. Gracias.
A mis compañeros Lic. Leany Polanco, Lic. Rhommel Gordillo por
apoyarme y Considerarme en el transcurso de la carrera, siempre ofreciendo una
mano amiga, compresión y solidaridad. Gracias
Por último agradecer a todas aquellas personas, que de una u otra manera
formaron parte para dar cumplimiento al logro de esta meta tan importante en vida.
Gracias.
Vicky B Matute O
12
INTRODUCCIÓN
Para el desarrollo de esta investigación es parte fundamentalmente del
esquema propuesto por la Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad José
Antonio Páez, Área de Estudios de Pre grado, para la obtención del Título de
Licenciado en Administración de Empresas en el cual se describen las actividades
realizadas durante el periodo de acreditación de pasantía por experiencia laboral en la
empresa Corporación Telemic, C.A.
A lo largo de los años se ha demostrado que llevar la gerencia de una
organización no es tarea fácil. Cada día surgen más herramientas que permiten a los
líderes tomar decisiones de forma más sencilla y con mayor cantidad de información
útil. Sin embargo, también es cierto que las empresas se han venido complicando con
el transcurrir del tiempo y en este caos donde se hace necesario aplicar estrategias y
planes efectivos para alcanzar los objetivos de la compañía
Y es que en el dinamismo que se vive en el mundo hoy en día, donde se
observa mucha información que se debe filtrar y que impacta en la versatilidad de las
elecciones a considerar, ¿cómo asumen los gerentes el reto de tomar decisiones en
ambientes internos complejos?, pues aplicando estrategias administrativas basados en
modelo como los es (Balanced Scorecard), es una herramienta que permite acumular
la información técnica y operacional de la empresa, a través de indicadores que miden
el desempeño de la Dirección de Finanzas por perspectivas y hacia la meta general de
la organización mediante indicadores que permiten agilizar la información.
El informe se divide de forma pedagógica las actividades. Para el progreso de
ésta investigación se enmarcó en cinco (5) capítulos, lo cual será desarrollado de la
siguiente manera:
13
En el Capítulo I: denominado Empresa, contiene lo relacionado a la
organización, la presentación, reseña histórica, misión, visión, valores y políticas,
organigrama departamental, así como las actividades desarrolladas durante el periodo
de pasantía.
En el Capítulo II: Denominado El Problema, se desarrollan los aspectos
relacionados con el estudio del problema, planteamiento, formulación, Objetivos;
General y Específicos, y justificación del problema el cual describe los argumentos
que condujerón a la elaboración de la Investigación.
En el Capítulo III: Denominado Marco Referencial Conceptual, se desarrollan
los aspectos relacionados con el marco teórico, en el que se describen los
antecedentes que se implementarón como apoyo técnico del presente proceso
investigativo. En éste capítulo, de igual manera, se desarrollarón las bases teóricas
relacionadas con el Modelo de Balanced Scorecard (BSC).
El Capítulo IV: Referido a las Fases Metodológicas cuyo contenido muestra
los pasos y métodos de investigación que se aplicarón para el alcance de los
objetivos. Por ello contiene el Tipo y Diseño de la Investigación, Población y
Muestra, Técnica de Recolección de Datos.
El Capítulo V: Denominado Resultados, en este capítulo se presenta los
resultados obtenidos, los cuales permitieron elaborar la propuesta, seguidamente se
presentan las Conclusiones y Recomendaciones, que sintetiza los objetivos
alcanzados por la investigación y las recomendaciones pertinentes referidos al caso de
estudio. Al final del trabajo se especifica las referencias bibliográficas y los Anexos
referidos a este informe de pasantía.
14
CAPÍTULO I
LA EMPRESA
1.1. Ubicación de la Empresa.
Corporación Telemic, C. A. (INTER). Urbanización Industrial Castillito, Calle
97 con Avenida 68, Centro Comercial Ciudad Valencia I, Local 3-A, laborando
como sede de Administración, Tesorería, Técnica, y Comercial, disponiendo de
varias sucursales: Guácara y San Joaquín todo dependiente de la sede principal
ubicada Av. Los Leones cruce con Caroní, centro Empresarial Caracas, piso 7
Barquisimeto Estado Lara.
1.2. Reseña Histórica
Corporación Telemic, C. A. (INTER) fue fundada por el ingeniero Eduardo
Stigol en el año 1996, en Barquisimeto y se desarrollo como uno de los mas
ambiciosos proyectos de telecomunicaciones del país, avalado por la mas moderna
Tecnología.
Luego en el año 1997, inter expandió sus horizontes y abrió una primera
sucursal en la ciudad de Mérida, y en marzo de ese mismo año, la segunda sucursal
en la ciudad de Maracay, ampliando de esta manera sus operaciones.
En el año 2007, pasa a ser parte del grupo norteamericano Hicks y Muse Tate
& Furst, líder en el servicio de banda ancha que es propietaria del grupo de empresas
de televisión por cable de Latinoamérica.
4
Actualmente en el año 2012, Corporación Telemic C.A. (INTER) se ha
orientado a incrementar el número de hogares pasados como base para el crecimiento
de sus suscriptores, presentando una tasa compuesta de crecimiento de 8% interanual,
alcanzando 1,6 millones de hogares.
Debe destacarse que esta cifra representa un alto valor del total de hogares
existentes en Venezuela, lo cual le proporciona un importante potencial de
crecimiento.
Contando con una red de mas de 14 mil Km de fibra Óptica y presencia en
mas de 70 ciudades del país, experimentando un notable crecimiento tanto en
infraestructura física de sus instalaciones, como en el ámbito administrativo,
comercial y de recursos Humanos.
1.3. Actividad a la que se Dedica
Corporación Telemic C.A. (INTER), tiene como actividad principal ofrecer la
nueva tecnología en los servicios de cable Televisión, Internet y Telefonía
permitiendo al usuario disfrutar de canales dedicados a la más variada programación
(Estrenos de cine, clásicos inolvidables, series, deportes, noticias, eventos,
documentales, dibujos animados, musicales y video clips).
Además de TV Digital con un sin numero de beneficios, incluyendo internet de
banda ancha a través de cable y telefonía fija, extendiéndose por diversos estados del
país.
Disponiendo de personal técnico especializado que garantiza, la calidad del
servicio ofrecida a la comunidad.
5
1.4. Misión, Visión y Valores
Misión
Brindar con excelencia múltiples servicios de Telecomunicaciones, conectando
los hogares Venezolanos al mundo y contribuyendo a impulsar el continuo desarrollo
de Venezuela.
Visión
Liderar el mercado, innovando en tecnología y servicios, superando las
expectativas de sus clientes, impulsando el desarrollo integral de su personal,
respaldando su acción con sofisticados sistemas e incrementando en cada periodo la
eficiencia de sus operaciones.
Valores
Valorar la Individualidad y dignidad de las personas, dándoles igualdad de
oportunidades.
Conduciendo con transparencia y veracidad sus actitudes y acciones siendo
fieles a sus principios y actividades determinadas por el sentido de pertenencia de la
compañía, actuando con ética, respetando la palabra y haciendo lo correcto ante sus
clientes y personal.
1.5. Objetivos y Políticas de la Empresa
Objetivos
� Implementar nueva tecnología que permita mejorar la calidad y el servicio de la
televisión por cable.
� Ofrecer la mejor televisión por cable utilizando la red mas extensa de fibra óptica
del país y la ultima tecnología relacionada con al área.
6
� Obtener la mayor cantidad de clientes a través de un mejor servicio de
promociones y de un buen programa de ventas.
� Mejorar los procesos Básicos que permitan el mejor funcionamiento de los
Departamentos de Ventas, Tesorería, Técnica, logística y atención al público.
Políticas
� Definir de manera general no limitativa, las actividades consideradas como
abusivas y prohibidas, así como prever un recurso de información para el buen
uso de las redes y los recursos disponibles en ellas a todo usuario de los servicios
de internet de la organización.
� Evitar la realización de actividades ilegales e inmorales, en perjuicio de INTER,
sus clientes o cualquier otro usuario de los servicios.
� Velar por la correcta utilización del servicio, incluyendo los contenidos, recursos
y servicios adicionales puestos a disposición del abonado a través del mismo.
� Proveer e informar de mecanismos para reportar abusos y actividades ilícitas
ocurridas en la red que involucren de alguna manera a los usuarios.
� Recomendar algunas políticas de uso común para mantener los sistemas y equipos
de los clientes protegidos e identificar e informar las actividades abusivas en
beneficio del buen uso de los servicios prestados.
1.6. Estructura Organizacional
La Corporación Telemic C. A. (INTER) posee una Estructura Organizativa
diferente para cada unidad de Negocio en el País, La Unidad Valencia está
7
conformada Por diversos departamentos en donde se puede encontrar: una
Vicepresidencia Regional que es la que dirige toda la Región Central.
Un Departamento de Administración Técnica, que es donde se lleva toda la
gestión administrativa y operativa.
Un Departamento Administrativo de los cuales depende Administración de
Ventas y Almacén.
El Departamento de Tesorería, Recursos Humanos, y Comercial.
En definitiva, la estructura organizacional de la Corporación Telemic C.A., se
puede visualizar con mayor detalle en el siguiente organigrama:
Figura 1
Organigrama General Corporación Telemic C.A. UN Valencia
Fuente: Departamento de Gerencia Técnica (2014)
PRESIDENTE
GERENCIA
TECNICA
JEFATURA TECNICA
GERENCIA COMERCIAL
GERNCIA RRHHGERENCIA
DE ADMÓN
VICEPRESIDENCIA REGION CENTRAL
8
1.7 Actividades realizadas por el pasante
1. Controlar, planificar y dirigir todas las actividades a realizar por los técnicos y
contratista, considerando los grupos de trabajos, zonas a trabajar y tipo de ordenes
de servicio a cumplir.
2. Supervisar la correcta finalización de órdenes en oficina, vía radio y vía web.
3. Velar por el fiel cumplimiento del trabajo asignado a los técnicos y contratistas en
tiempo y forma.
4. Supervisar y llevar el control de la emisión y procesamiento de las Órdenes de
Servicios.
5. Realizar auditorías de las órdenes de servicio entregadas personal contratista.
6. Realizar auditorías del inventario de material al personal contratista.
7. Evaluar las sanciones establecidas a los diferentes grupos técnicos que incumplan
con sus trabajos asignados.
8. Realizar seguimientos a las órdenes de auditorías generadas.
9. Generar las facturas de los trabajos realizados por las contratistas y/o cooperativas
con el objetivo de facilitar al área técnica el procesamiento de cierre de
facturación.
10. Solicitar requisiciones de material de librería e imprenta necesarias para el normal
desenvolvimiento de las actividades diarias.
11. Elaboración y control de las horas extras y trabajos especiales realizado por el
personal de Administración Técnica.
12. Llevar el control y seguimiento del trabajo delegado a sus supervisados.
9
CAPITULO II
EL PROBLEMA
2.1. Planteamiento del Problema
En el entorno económico actual, encaminado no sólo por la globalización sino
también los acelerados cambios tecnológicos empresariales, los cuales transformaron la
concepción de la empresa dentro del mercado competitivo, están en la obligación de
mejorar los procesos en el día a día para afianzar su competitividad, satisfaciendo a los
usuarios con sus productos y servicios, haciendo uso más eficiente de los recursos.
En este sentido, en lo que respecta a mejorar los sistemas de información se
crea la necesidad de disponer de información destinada a la toma de decisiones; lo
cual ha posibilitado la aparición, la evolución de nuevas herramientas de
planificación y gestión, identificándose estas herramientas con un proceso secuencial
en el que se distinguen tres dimensiones: la planificación estratégica, la implantación
de la estrategia así como las actividades de control.
Dentro de estas perspectivas, el Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de
Mando Integral (CMI), es un modelo desarrollado en el año (1992) por Kaplan y
Norton centrado en un enfoque estratégico que da una solución clara y práctica al
despliegue, implantación y gestión desarrollada en las organizaciones, orientadas
hacia la creación de valor, y se haya centrada en proporcionar herramientas, que
faciliten el logro del éxito competitivo a largo plazo a través de una adecuada
definición de los objetivos, perfectamente alineados y relacionados.
Cabe señalar, que el libro “The Balanced Scorecard”: “Translating Strategy
into Action”, Harvard Business Scholl, Boston, (1996 S.p), “el BSC es una
herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de
10
la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos
de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo.
Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar al desempeño del futuro” ha
demostrado ser una herramienta de eficacia al momento de crear un valor futuro a la
organización; en muchas empresas ha contribuido a la obtención de mayores
rendimientos económicos, mayor implicación de los empleados en las metas
generales mejor colaboración y una continua atención a la estrategia.
Otro factor que Serna (1998 p.197) define son los objetivos corporativos; “son
los resultados globales que una organización espera alcanzar en el desarrollo y acción
concreta de su misión y visión”. Por lo tanto, un objetivo puede ser definido como
una meta o propósito que se desea alcanzar en un tiempo determinado con la
inversión de ciertos recursos, la definición de objetivos es uno de los pilares de la
planificación empresarial, hay quienes dicen que trazarse los objetivos equivocados
es fracasar antes de comenzar porque de la definición de objetivos partirá la
planificación de las acciones y procesos de cualquier emprendimiento.
De manera que, la aplicación de una estrategia requiere que los trabajadores,
así como todas las unidades de negocios, estén alineados. De ahí las organizaciones
necesitan una herramienta que permita comunicar las estrategias, los procesos y a su
vez sistemas que ayuden a implementarla y obtener retroalimentación. Las
organizaciones basadas en la estrategia utilizan el BSC o CMI para colocar a ésta en
el centro de sus procesos de gestión.
Así mismo, existen una serie de elementos en los que el BSC o CMI puede
controlar y medir, la reducción de los costos, gestionar: cierres, reconversiones,
despidos, establecer una competencia en los precios con otros países o empresas que
comercializan con menores costos. De igual forma existen diferentes elementos
asociados a la creación del valor que el BSC el cual puede gestionar: el capital
intelectual, la calidad, el diseño, la innovación, el posicionamiento, la satisfacción del
cliente, el clima laboral, la imagen, el estilo de dirección, el talento.
11
En este sentido, la empresa Corporación Telemic, CA, dedicada a la rama de
telecomunicaciones (Televisión, internet, telefonía y servicio satelital) actualmente
unas de las problemática dentro del departamento de administración técnica, es la
falta de estrategias efectivas para lograr una buena gestión, lo que hace inefectivo el
buen funcionamiento de la organización así como la falta de toma de decisiones
oportunas y un plan de seguimiento específicamente en el área de administración
técnica.
Otros de los aspectos presentado, es la falta de comunicación que existe entre
el nivel gerencial y el nivel operativo, así mismo, la falta de integración del personal
por parte de la gerencia para establecer los nuevos objetivo o metas del área, dejando
como consecuencia a nivel del personal desmotivación ya que siendo el recurso
humano fundamental de la organización no sea considerado de tal manera, ya que al
momento dar sus aportes para mejorar los procesos del área no son considerado ni
evaluado para futuros planes de mejora a la gestión.
De tal manera que esto trae como consecuencia a la organización pérdida en la
cartera de clientes, ya que en ellos se refleja la insatisfacción por el servicio o
atención recibida, otras de la consecuencia no más importante es la oportunidad de
liderar el mercado a nivel nacional en la rama de telecomunicaciones.
Por todo lo expuesto en los párrafos anteriores, se ve la necesidad de diseñar
estrategias que permitan mejorar la gestión administrativa basada en el modelo de
Balance Scorecard en el departamento técnico de la empresa Corporación Telemic.
C.A?
2.2. Formulación del Problema
¿Cuáles deben ser las estrategias adecuadas que permitan mejorar la gestión
administrativa basada en el modelo de balanced scorecard en el departamento técnico
de la empresa Corporación Telemic. CA?
12
2.3. Objetivo General
Proponer estrategias que permitan mejorar la gestión administrativa basada en el
modelo de balanced scorecard en el departamento técnico de la empresa Corporación
Telemic. CA.
2.4. Objetivos Específicos
1. Diagnósticar la situación actual en los procedimientos de la gestión
administrativa en el departamento técnico de la empresa Corporación
Telemic. CA.
2. Identificar las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas en la gestión
administrativa de la empresa Corporación Telemic. CA.
3. Diseñar las estrategias que permitan mejorar la gestión administrativa basada
en el modelo de balanced scorecard en el departamento técnico de la empresa
Corporación Telemic. CA.
2.5. Justificación
El desarrollo de esta investigación surgió de la necesidad de identificar las
causas que impiden en cumplimiento de los objetivos enmarcados por la gerencia al
departamento, así como el alcance de los indicadores de la gestión. Tomando en
cuenta la importancia de la efectividad y eficacia de los procesos que nos permite
posicionarnos en el mercado de las telecomunicaciones a nivel nacional.
Cabe destacar, que este tema es de gran importancia ya que existe una situación
que pudiera afectar a los gerentes dentro de la Empresa Corporación Telemic, C.A y
por tanto el valor agregado a través de un proyecto factible, se aporten soluciones
derivadas del diagnóstico situacional o análisis detallado de esta realidad, que a futuro
13
posibilite el diseño e implementación de políticas dirigidas a facilitarle al personal un
procedimiento rápido, efectivo, de calidad y ajustado a simplificar las funciones
dentro de la organización.
Adicionalmente, la investigación conlleva un aporte significativo, esto debido a
los datos primarios (aplicación de instrumentos de recolección de datos en la empresa
Corporación Telemic, C.A) y secundarios (revisión bibliográfica que contempla el
presente estudio) ya que esto permite obtener información actualizada acerca de la
situación real del BSC para proponer alternativas de solución a través de un modelo
operativo viable. Es por ello que la información obtenida pudiera servir a la ampliación
de conocimientos en los interesados en la temática, así como servir de antecedente a
futuros investigadores.
2.6. Alcance
El establecimiento de criterios claros en cuanto a objetivos y políticas en la
realización de procedimientos y estándares de calidad en el Departamento técnico de
la Corporación Telemic C.A permitirá realizar un análisis objetivo y preciso del
desempeño de esta jefatura, por parte de la alta gerencia de la unidad. Esto fomentara
la detección y puntualización de posibles mejoras por parte del departamento técnico,
pudiéndose implementar directamente en prácticas de gestión o en la coordinación
con las diferentes departamentos presente en la unidad de negocio.
Además se llevara a cabo un análisis de la situación actual en cuantos a las
actividades internas y externas que se realizan, tomando en consideración aspectos
relativos: Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas (mediante la
aplicación del instrumento de la Matriz DOFA). Es así como se pretende que todo el
personal se involucre en relación a su cargo con las actividades o mejoras que se
propongan.
14
CAPÍTULO III
MARCO REFERENCIAL CONCEPTUAL
3.1. Antecedentes de la Investigación
En este capítulo se presenta el marco teórico que determinara los aspectos más
relevantes de la investigación y la base conceptual que la sustenta, donde se hace
énfasis en los basamentos teóricos, antecedentes previos al estudios, y su correlación
con la investigación propuesta, tal como lo menciona Arias (2004 p.106). "Es el
producto de la revisión documental-bibliográfica, y consiste en una recopilación de
ideas, posturas de autores, concepto y definiciones, que sirven de base a la
investigación por realizar.
Silva, Y. (2011) Elaboró una investigación titulada "Diseño de un cuadro de
mando integral que permita, a la gerencia de un banco en la República
Bolivariana de Venezuela, medir su gestión, controlar y hacer seguimiento a sus
principales indicadores de desempeño", para optar por el título de Magister en
Administración de Empresas en la Universidad de Carabobo. Este trabajo especial de
grado tiene como objetivo diseñar un Cuadro de Mando Integral (CMI), que permita a
la alta gerencia de un banco venezolano, medir su gestión controlar y hacer
seguimiento a sus principales indicadores de desempeño.
Se presenta como una investigación de tipo descriptiva documental, realizadas
a los bancos pertenecientes al Sistema Bancario Nacional, tomando como muestra los
principales seis (6) bancos del país en captaciones de depósitos. La información fue
recabada de un análisis cualitativo a información bibliográfica, publicaciones
oficiales de Instituciones del estado, publicaciones oficiales de los bancos objeto de
muestra, entre otros.
15
La información obtenida en dicho análisis, permitió establecer plan estratégico
modelo para la banca venezolana, a partir de la cual se establecieron las perspectivas
que conforman el CMI propuesto y sus respectivos indicadores. Entre las
conclusiones del investigador se destaca la necesidad de que la banca venezolana
utilice herramientas eficientes para medir y hacer seguimiento a la consecución de sus
objetivos estratégicos.
Esta investigación le aporta al presente estudio, una forma de cómo realizar un
modelo de mando integral dirigido a una empresa de servicios, tal como lo es
Corporación Telemic, C.A.
Buyones, H (2010), realizó una investigación titulada "Planificación
estratégica y control de proyectos de construcción empleando el cuadro de
mando integral (Balanced Scorecard)", como requisito parcial para optar por el
título de Magister en Gerencia de la Construcción, en la Universidad de Carabobo. El
objetivo de esta investigación fue desarrollar una metodología utilizando el Cuadro de
Mando Integral (Balanced Scorecard) como herramienta en la planificación
estratégica y control en proyectos de construcción con el propósito de promover una
cultura de cambio en las organizaciones, mediante la utilización de un modelo de
medición de desempeño, que permita lograr un mejoramiento continuo, facilitando la
agilidad en los procesos dentro de los parámetros de calidad sin afectar las
programaciones y flujos de caja de los proyectos.
La investigación se enmarco en la modalidad de proyecto factible dividido en
seis fases: diagnostico, en esta etapa se determinaron los temas y objetivos
estratégicos que más se adaptan a un proyecto de construcción, los objetivos fueron
utilizados para la elaboración de un cuestionario, para establecer la veracidad; análisis
e interpretación de los resultados, se analizó a detalle la información obtenida en el
diagnóstico; la otra fase fue la selección de un modelo teórico para la realización de la
propuesta, se definió una estructura que sirviese de soporte a la toma de decisiones de
manera acertada y corregir las desviaciones que se puedan afectar al proyecto;
desarrollo de la propuesta, se establecieron los diferentes temas y objetivos
16
estratégicos críticos dentro de los procesos de un proyecto de construcción y se
diseñó un mapa estratégico que sirviese de referencia para la construcción del Cuadro
de Mando Integral, luego los indicadores de desempeño más adecuados en proyectos
de construcción: viabilidad, se determinó la viabilidad técnica y política de la
propuesta: y finalmente las conclusiones y recomendaciones.
Como resultado de la construcción del Cuadro de Mando Integral en
proyectos de construcción se obtuvieron los siguientes indicadores: seis (6)
indicadores para la perspectiva financiera, diez (10) indicadores para la perspectiva
clientes, quince (15) indicadores para la perspectiva procesos internos y nueve (9)
indicadores para la perspectiva aprendizaje. En otro orden de ideas, se planteó un
tablero de control para la toma de decisiones por parte del gerente de proyectos. Un
aspecto importante de esta metodología es la retroalimentación la cual permite el
mejoramiento de los procesos productivos que motivan a investigar continuamente
con el fin de mejorar el desempeño en los procesos y generar valor al proyecto a la
organización y los clientes.
Este antecedente es muy importante para el presente trabajo, ya que señala
metódicamente las herramientas de información que hay que tomar en cuenta para el
diseño de un cuadro de mando integral y el proceso de desarrollo desde su fase de
diagnóstico hasta la determinación de factibilidad que implica su puesta en marcha, lo
cual es importante para el investigador en el momento de escoger las variables de
estudios que se deben considerar.
Vidal L. (2010) en su trabajo de grado “Diseño de un Sistema de
Control de Gestión para una Empresa de Servicios de Ingeniería de Consulta en
Minería” de la Universidad de Carabobo para optar al título de Magíster en
Administración de Empresas, Mención Finanzas. En el presente trabajo se abordó el
diseño de un sistema de control de gestión para la empresa, en base a la metodología
del Cuadro de Mando Integral, que permita medir de forma objetiva el desempeño
global para centrar sus esfuerzos en la creación. Cabe destacar que esta propuesta
reconoce la importancia del capital humano como agente decisivo en dicho proceso.
17
Esta herramienta de gestión no cambia la estructura de la empresa, pero
propone un cambio en la filosofía que orienta sus acciones así como en la forma de
verse y gestionarse. Como resultado se obtiene un Sistema de Control de Gestión
donde la Perspectiva Financiera mide la creación de valor de la misma, con
soluciones de innovación, rápidas, precisas y que generan alta rentabilidad a la
organización.
Así mismo, esta propuesta permitiría importantes avances en la instalación de
un proceso de aprendizaje organizacional y mejoramiento continuo en la empresa, al
resolver las limitaciones de los indicadores de gestión que se utilizan actualmente,
permite rediseñar y desplegar la estrategia de la Organización, a corto y a largo plazo,
haciéndola explícita para todos sus miembros, de manera que se aúnen los esfuerzos
para alcanzar los objetivos comunes y todo ello de forma integrada y coherente al
tiempo que motivando y adiestrando permanentemente al personal.
Este trabajo de investigación tiene relación con el presente estudio, debido a
que muestra cómo se debe elaborar un cuadro de mando integral Balanced Scorecard
con la finalidad de mejorar el sistema de control de la gestión para una empresa de
servicios.
Chourio, E. (2009) en su trabajo de grado para optar por el título de Contador
Público de la Universidad de Carabobo, denominado "Diseño de estrategias bajo la
Metodología del Balanced Scorecard para optimizar los procesos en el
departamento de administración de CADIVI en la empresa Owens Illinois de
Venezuela, C.A. planta los Guayos (Casos de solicitud de adquisición de
Divisas)". Se fundamentó en una investigación de campo con un nivel exploratorio
descriptivo, a través del diagnóstico de la situación actual del procedimiento para la
solicitud y autorización de adquirían de divisas.
Las técnicas para la recolección de los datos utilizadas fueron la observación
directa y la encuesta al personal del departamento de administración de CADIVI de la
empresa. Finalmente el autor realiza una propuesta de Cuadro de Mando Integral
(CMI) donde se plasman las estrategias desde las cuatros perspectiva Clientes,
18
Financieras, Procesos Internos y Proveedores a fin de optimizar el funcionamiento del
departamento en cuanto a la solicitud y aprobación de adquirían de divisas. El autor
concluye que la obtención de divisas es un proceso de vital importancia para el
funcionamiento de la empresa, ya que afecta a los diferentes grupos de interés que
hacen vida en la organización, por lo que la adopción para la planificación estratégica
del modelo del Balanced Scorecard cobra vigencia y aporta soluciones de
envergadura.
Con esta investigación se evidencia la aplicabilidad del modelo del Balanced
Scorecard para el establecimiento de mediciones de desempeño y el planteamiento de
estrategias que conlleven a la mejora continua de los procesos, por lo tanto servirá de
guía para la estructuración de la propuesta relativa a la empresa estudiada.
Albornoz, Y (2009), titulado: “El Balanced Scorecard como herramienta
para optimizar el Control de Gestión en el departamento de compras de la
empresa Danaven-División Ejes y Cardanes". Realizado en la Universidad de
Carabobo. El cuadro de mando integral (Balanced Scorecard) es una herramienta que
está siendo utilizada para garantizar la alineación estratégica de las empresas con sus
objetivos e indicadores, el cual es un nuevo marco o estructura creada para integrar
indicadores derivados de las estrategias, ya que realiza un recorrido global dentro de
todos los aspectos que pueden afectar directa o indirectamente la empresa alineados
con la visión de la misma. En este sentido, el objetivo principal de esta investigación
es verificar hasta qué punto se justifica la aplicación del Balanced Scorecard como
instrumento de control de gestión.
El trabajo se apoyó en una investigación documental con un diseño de campo.
Entre las técnicas de recolección de información se utilizaron la observación directa y
la encuesta. Una vez aplicado los instrumentos, se concluye que el Balanced
Scorecard como herramienta para optimizar el control de gestión es factible, ya que
asegura la eficiencia por medio de la implantación de indicadores de gestión.
El aporte de este antecedente a la presente investigación, se basa en que aporta
elementos teóricos conceptuales, lo cual sirve de soporte para reforzar las ventajas del
19
Balanced Scorecard a nivel de cualquier área de estudio para optimizar los procesos
de forma que se reflejen en una alta productividad y que sirva como herramienta de
control para aplicar el modelo de gestión dentro de la organización.
3.2. Bases Teóricas
Las bases teóricas componen los diversos aspectos que fundamentan la
investigación, en ellas se configuran los elementos teóricos que apoyaran la
propuesta, ya que en ellas, se desglosa la teoría que guían su desarrollo; según Sabino
(2002 p.45). “En la realización de las Bases Teóricas, se especifica una serie de
proposiciones y conceptos tendientes a explicar el fenómeno que se plantea…” Para
la presente investigación se argumentas las siguientes:
3.2.1 Balanced Scorecard (BSC)
El Balanced Scorecard (BSC), es una herramienta muy útil en el proceso de
planeación estratégica que permite describir y comunicar una estrategia de forma
coherente y clara. Norton y Kaplan (2001 S/n), “establecen que el BSC tiene como
objetivo fundamental convertir la estrategia de una empresa en acción y resultado, a
través de alineación de los objetivos de todas las perspectivas; financiera, clientes,
procesos internos así como aprendizaje y crecimiento”. Por lo tanto el BSC se
concibe como un proceso descendente que consiste en traducir la misión y la
estrategia global de la empresa en objetivos y medidas más concretos que puedan
inducir a la acción empresarial oportuna y relevante Blanco, Aibar y Cantorna ,(1999
S/n).
La mayoría de las organizaciones actuales reconocen que la ventaja
competitiva proviene más del conocimiento, de las capacidades y las relaciones
intangibles creadas por los empleados que de las inversiones en activos físicos. La
aplicación de la estrategia requiere, por lo tanto, que todos los empleados, así como
todas las unidades de negocio y de apoyo, estén alineadas y vinculadas a la estrategia
Kaplan y Norton (2001 s/n). Kaplan y Norton (1992 s/n) “diseñan el BSC como un
20
instrumento para medir resultados, partiendo de la base del establecimiento de
indicadores financieros y no financieros derivados de la visión, misión y estrategia de
la empresa, por lo que se convierte en una herramienta para gestionar la estrategia”.
3.2.2 Beneficios del Balanced Scorecard (BSC)
El BSC muestra una metodología que vincula a la estrategia de la empresa con
la acción, de acuerdo a lo que establecen Norton y Kaplan (2001 s/n), y tiene como
objetivo fundamental convertir la estrategia de una empresa en acción y resultados a
través de la alineación de los objetivos de las perspectivas: financiera, clientes,
procesos internos y aprendizaje y desarrollo. A continuación se mencionan los
siguientes beneficios a las organizaciones que optan por su implementación.
1. Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.
2. Mejora de la comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su
cumplimiento.
3. Redefinición de la estrategia en base a resultados.
4. Traducción de la visión y de la estrategia en acción.
5. Orientación hacia la creación de valor.
6. Integración de la información de las diversas áreas de negocio
7. Mejora de la capacidad de análisis y de la toma de decisiones.
3.2.3. Perspectivas abordadas por el Balanced Scorecard BSC
Según Mario Vogel, (2012 S/n). BSC lo ayuda a balancear, de una forma integral y estratégica, el progreso actual y suministra la dirección futura de su empresa, para ayudarle a convertir la visión en acción por medio de un conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectiva, a través de la cuales se puede ver el negocio en su totalidad.
21
Las 4 categorías de negocios son: Financiera, Clientes, procesos Internos,
Formación y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los
procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser
considerados en la definición de los indicadores. De acuerdo a las características
propias de cada negocio pueden existir incluso más, pero difícilmente habrá menos de
las mocionadas.
El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodología,
pues se presenta un balance entres lo externos relacionados con accionista-clientes, y
los internos de los procesos, capacitación, innovación y crecimiento; también existe
un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos
(principalmente económicos) pasados e indicadores que impulsa la acción futura
(capacitación, innovación, aprendizaje, etc.).
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma
como se están encaminando las acciones para alcanzar la visión. A partir de la
visualización y el análisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones
preventivas o correctivas que afecten el desempeño global de la empresa.
Por sus características, el BSC puede implementarse a nivel corporativo o en
unidades de negocios con visión y estrategias de negocios definidas y que mantengan
cierta autonomía funcional.
A pesar de que son cuatros (4) las perspectivas que tradicionalmente
identifican un BSC, no es indispensable que estén todas ellas, estas perspectivas son
las más comunes y pueden adaptarse a la gran mayoría de las empresas que no
constituyen una condición indispensable para construir un modelo de negocios.
Perspectiva financiera.
Históricamente los indicadores financieros han sido los más utilizados, pues
son el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido
económico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relación causa_
efecto, culminan en la mejor actuación financiera.
22
Perspectiva del cliente.
Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente
hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo
del mercado en el cual se está compitiendo.
Brinda información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los
clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad etc. “La perspectiva del cliente
permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente
basada en el mercado, que proporcionara unos rendimientos financieros futuros de
categoría superior.” (Kaplan &Norton 2000 S/n).
Perspectiva procesos internos.
Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con
excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se
debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atención
para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y así influyan a conseguir los
objetivos de accionistas y clientes.
Perspectiva de formación y crecimiento.
En la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si piensan
en tener resultados constantes a largo plazo. Aquí se identifica la infraestructura
necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formación y crecimiento en
res (3) áreas: personas, sistema, y clima organizacional. Normalmente son
intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitación a personas,
software o desarrollos, maquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que
potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.
Para la empresa Corporación Telemic, C.A. la aplicación de modelo Balanced
Scorecard para la planeación y evaluación de desempeño de su funcionamiento
constituye un gran reto, sentando las bases de una filosofía gerencia de vanguardia y a
tono con las exigencias del mercado, por estar centrada en los cuatros grandes pilares
23
de negocio como son los clientes, los procesos internos, el aprendizaje y crecimiento
y los accionista desde la perspectiva financiera, de este modo se enfatiza en la
revisión del modelo para su posterior adecuación en direccionamiento estratégico de
la empresa Corporación Telemic, C.A.
Modelo Causa Efecto
La expresión gráfica de las relaciones entre objetivos del plan estratégico se
denomina modelo causa efecto, estas relaciones son de carácter hipotético. En esta
relación se pretende probar que los resultados financieros son efecto de causas que los
provocan.
Según la definición de los autores Kaplan y Norton (2000 S/n) “es la
representación en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de
objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de
desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y
respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos”. Con ello se quiere destacar
que en Cuadro de Mando Integral es más que una lista de indicadores, agrupada en
financieros y no financieros, o separada en perspectivas.
Con este método, el cuerpo principal del diagrama sigue el proceso de
producción y va incorporado todo lo que puede influir sobre la calidad en cada etapa
del proceso.
3.2.4 Gestión
Esta definición, engloba las características básicas e importantes que poseen
las organizaciones, además de muchas otras que van evolucionando con la
globalización y las necesidades de una administración eficiente y eficaz. Si bien las
organizaciones pueden otorgar múltiples beneficios a quienes la integran y dirigen,
mayor es la responsabilidad de la gerencia de administrar las actividades asociadas,
referentes a la planificación, organización, dirección y control del trabajo de los
miembros y recursos disponibles, para alcanzar las metas establecidas.
24
En tal sentido, se obtiene que los gerentes sean aquellos individuos
encargados de planificar, organizar, dirigir y controlar la asignación de recursos
humanos, financieros y de información para lograr los objetivos de la organización.
Es por ello, que los gerentes de hoy en día deben desarrollar seis competencias
gerenciales claves, que según Hellrielgel/Jackson (2002 S/n) son; la comunicación, la
planeación y la administración, el trabajo en equipo, la acción estratégica, la
globalización y el manejo de personal. Todo esto los conducirá a un mejor
desempeño de las funciones administrativas, a ser competitivos y al sostenimiento de
su organización en el mercado.
Así, se puede decir que la función principal de los gerentes es administrar y
que este término es el compendio o la agrupación de cuatro elementos claves, que han
trascendido históricamente y que muchos autores han adaptado, pero todos coinciden
en la finalidad básica de planear, organizar, dirigir y controlar, representando estos
cuatro conceptos, las funciones básicas de la administración, que deben desarrolladas
por los gerentes, de la forma más objetiva y consciente para generar la utilidad
esperada.
Además, la administración es un proceso que se deriva de las funciones de
planeación, organización, dirección y control. Si se combinan las definiciones de
gestión y administración se obtiene que, la gestión administrativa es el proceso de
diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupo los individuos cumplan
de manera eficiente y eficaz objetivos específicos. Es un proceso muy particular
consistente en las actividades de planeación, organización, dirección y control
desempeñadas para alcanzar los objetivos preestablecidos con el uso adecuado de
recursos humanos, físicos, financieros y otros.
3.2.5 Gestión Administrativa
Partiendo de la misma visión, Beltrán (1999 S/n), define el término gestión; como
el conjunto de decisiones y acciones que llevan al logro de objetivos previamente
definidos y categoriza la gestión en tres niveles diferentes:
25
� La Gestión Estratégica que se desarrolla en los niveles de dirección y sus
decisiones y acciones son de carácter corporativo y de largo plazo. Está
relacionada con la definición general de la organización y su entorno.
� La Gestión Táctica, que considera como base a la gestión estratégica, al
impacto de sus decisiones y acciones de mediano plazo, comprende las
unidades estratégicas y enmarca las funciones de organización y coordinación.
� La Gestión Operativa se basa en la gestión táctica, sus decisiones y acciones
en el corto plazo, incluyendo los equipos de trabajo (maquinas e individuos) y
determinando las funciones de ejecución y control.
Es coordinar todos los recursos disponibles para conseguir determinados
objetivos. Existen cuatro elementos importantes que están relacionados con la gestión
administrativa, sin ellos es imposible hablar de gestión administrativa, estos son:
· Planeación
· Organización
· Recursos Humanos
· Dirección y control
3.2.6 Origen y Evolución de la Gestión Administrativa
La práctica de administración ha existido desde los tiempos más remotos, los
relatos Judío – Cristianos de Noé, Abraham y sus descendientes, indican el manejo de
grandes números de personas y recursos para alcanzar una variedad de objetivos,
desde la construcción de alcas a gobernar ciudades y ganar guerra, muchos textos
administrativos citan a Jetro el suegro de Moisés como el primer consultor
administrativo, él enseñó a Moisés los conceptos de delegación, la administración por
excepción y el alcance del control. Las antiguas civilizaciones de Mesopotamia,
Grecia, Roma mostraron los resultados maravillosos de una buena práctica
administrativa en la producción de asuntos políticos, el advenimiento de Frederick,
26
W. Taylor y la escuela de administración científica, iniciarón el estudio general de
administración como disciplina.
3.2.7 Administración en la Edad Contemporánea
En esta época se asientan bases al desarrollo de la administración como una
verdadera ciencia ya que con los frutos de las necesidades de la época surgen teorías,
principios y funciones administrativas.
En éste período se echan las bases para el desarrollo de las ciencias
administrativas, ya que con las necesidades de la época surgen teorías, principios,
procedimientos y funciones que aunque ya han sido superadas o modificadas de
manera sustancial cumplierón a su tiempo, cada una un papel preponderante en
cuanto al desarrollo del pensamiento administrativo. F. W Taylor, Henry Fayol, los
esposos Gilbrenth y Helton Mayo.
3.2.8 Importancia de la Gestión Administrativa
La tarea de construir una sociedad económicamente mejor; normas sociales
mejoradas y un gobierno más eficaz, es el reto de la gestión administrativa moderna.
La supervisión de las empresas está en función de una administración
efectiva; en gran medida la determinación y la satisfacción de muchos objetivos
económicos, sociales y políticos descansan en la competencia del administrador.
En situaciones complejas, donde se requiera un gran acopio de recursos
materiales y humanos para llevar a cabo empresas de gran magnitud la administración
ocupa una importancia primordial para la realización de los objetivos.
Este hecho acontece en la administración pública ya que dado su importante
papel en el desarrollo económico y social de un país y cada vez más acentuada de
actividades que anteriormente estaban relegadas al sector privado, las maquinarias
administrativas públicas se han constituido en la empresa más importante de un país.
27
En la esfera del esfuerzo colectivo donde la administración adquiere su significación
más precisa y fundamental ya sea social, religiosa, política o económica, toda
organización depende de la administración para llevar a cabo sus fines.
3.2.9 Precursores de la Gestión Administrativa
Para que la administración sea lo que es hoy día, es un hecho que existieron
personajes destacados que con sus aportes colaborarón para el desarrollo de la misma.
Entre ellos se encuentran: Confucio: Filósofo, proporcionó una serie de reglas para la
Administración pública recomendando:
a. Que las personas que ocupan posiciones públicas deben conocer bien el país para
así estar en condiciones de resolver sus problemas.
b. Excluir de la selección del personal el favoritismo y el partidarismo.
c. Que los funcionarios seleccionados deberían ser personas honradas desinteresadas
y capaces.
Adán Smith: enunció el principio de la división del trabajo considerándolo
necesario para la especialización y para el aumento de la producción.
Henary Metacalfe: Se distinguió por implantar nuevas técnicas de control
administrativo e ideó una nueva manera de control considerada como muy eficiente.
Publicó un libro titulado "El Costo de Producción y la Administración de Talleres
Públicos y Privados, considerada como una obra precursora de la administración
científica.
Woodrow Wilson hizo una separación entre política y Administración y le dio
el calificativo de ciencia a la administración propugnando su enseñanza a nivel
universitario.
Frederick W. Taylor: se le considera padre de la administración científica;
Taylor trabajo entre los año 1880 y 1915 en una serie de empresas, realizando varios
experimentos y aplicando sus propias ideas en busca del mejoramiento de la
administración descubriendo que existen fallos o deficiencias que eran imputables del
factor humano, ya que según criterio, los trabajadores "En lugar de emplear todo su
28
esfuerzo a producir la mayor cantidad posible de trabajo, en la mayoría de los casos
hacen deliberadamente los menos que pueden", además promovió que las fuentes de
empleo aumentarán la paga a los trabajadores más productivos.
3.2.10. Planificación Estratégica
Establece un sistema gerencial que desplaza el énfasis en el qué lograr
(objetivos) al qué hacer (estrategias). Con la Planificación Estratégica está basada en
aquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocio o área competir, en
correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
La planeación estratégica tiene como esencia en la identificación sistemática
de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con
otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores
decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros.
Según Sallenave (1991 S/n), afirma que:
La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa.
Finalmente La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios
profundos en los mercados de la organización y en la cultura interna.
3.2.11 Indicadores
Es la medida cuantitativa o la observación cualitativa que permite identificar
cambios en el tiempo y cuyo propósito es determinar qué tan bien está funcionando
un sistema, dando la voz de alerta sobre la existencia de un problema y permitiendo
tomar medidas para solucionarlo, una vez se tenga claridad sobre las causas que lo
generaron. Es decir, que se deben identificar necesidades propias del área
29
involucrada, clasificando según la naturaleza de los datos y la necesidad del
indicador. Esto es fundamental para el mejoramiento de la calidad, debido a que son
medios económicos y rápidos de identificación de problemas.
Según Beltrán J. (2007 p.38) se define:
Un indicador de gestión “como la relación entre las variables cualitativas y cuantitativas, que permite observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el fenómeno observado, estos pueden ser valores, unidades, índices, series estadísticas, entre otros. Los indicadores de gestión no son solo datos, sino que ante todo constituyen información, es decir, agregan valor”.
Por esto es necesario la utilización de los indicadores para así lograr visualizar
las fallas que se presentan en un proceso, y se generen entonces las soluciones más
idóneas. Al momento de utilizar los indicadores estos deben ser sencillos de entender
y ser utilizados en aquellos procesos principales de la empresa. Adicionalmente, ellos
contribuyen a determinar la relación entre las diferentes unidades, así como
monitorear la gestión global de la organización, y ver la relación con su efecto entre
las diversas variables.
Es por eso, que el principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el
desempeño del área mediante parámetros establecidos en relación con las metas, así
mismo observar la tendencia en un lapso de tiempo durante un proceso de evaluación.
Con los resultados obtenidos se pueden plantear soluciones o herramientas que
contribuyan al mejoramiento o correctivos que conlleven a la consecución de la meta
fijada.
30
3.3. Términos Básicos
Actividad: Es el conjunto de Acciones específicas que ejecuta una unidad, equipo, o
servidor; necesarias para asegurar el alcance de los objetivos y metas previstas en los
planes operativos de gestión de los procesos.
Calificación absoluta: Es aquella determinada por los resultados obtenidos en la
gestión de los equipos, procesos y organización, confrontando los objetivos
propuestos con los alcanzados, conforme los planes operativos y planificación
estratégica.
Calificación relativa: Es aquella determinada en función de los resultados
individuales alcanzados a través de la evaluación de los indicadores de desempeño.
Competencias: Son todos aquellos comportamientos observables producto de las
características subyacentes en las personas (conocimientos, actitudes, aptitudes,
destreza, capacidades) que están relacionadas con un alto rendimiento en la
organización.
Desempeño: Resultado de las acciones realizadas para el logro de los objetivos
plateados.
Equipo: Es un grupo de colaboradores responsables de un proceso total, que genera
un producto o servicio a un cliente interno o externo.
Escala de calificación: Representa los diferentes niveles de gestión y desempeño
organizacional. Estas escalas son cuantitativas y cualitativas.
31
Factores claves de éxito: Es el recurso, elemento o condición necesarios para
facilitar y lograr los propósitos u objetivos planificados.
Meta: Es la determinación precisa de un resultado cuantificable o verificable, a ser
alcanzado con relación a la naturaleza de un objetivo en un determinado período de
tiempo en función de los recursos disponibles.
Ocupación: Conjunto de roles que un servidor debe desarrollar para agregar valor a
la gestión de la organización.
Perspectiva: Múltiples dimensiones que el cuadro de mando integral puede utilizar
para evaluar el desempeño estratégicos de los negocios.
Política: Es el conjunto de directrices que orientan la acción para la consecución de
un objetivo.
Proceso: Conjunto de actividades relacionadas entre sí que transforman insumos
agregando valor, a fin de entregar un bien o servicio a un cliente externo o interno,
optimizando los recursos de la organización.
Relevancia: Ponderación que refleja la importancia y jerarquía de los objetivos en
función de la misión organizacional.
Retroalimentación: Proceso que permite identificar factores claves de éxito y áreas
de mejoría, en función de los resultados determinados en la Calificación de Servicios
y Evaluación del Desempeño, a fin de establecer planes de mejoramiento.
32
Servicio al cliente: Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un
suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar
adecuado y se asegure un uso correcto del mismo.
Visión: Es la declaración amplia y suficiente, de proyección motivante y
comprometedora de la organización en el futuro, concordante con los principios,
valores y misión organizacional.
33
CAPÍTULO IV
FASES METODOLÓGICAS
En este capítulo consiste en explicar los aspectos metodológicos empleados
para la consecución de los objetivos planteados en la investigación, la misma se
desarrolló bajo el esquema de un proyecto factible, ya que se basa en un modelo
operativo viable para dar solución a problemas, requerimiento o necesidades dentro
de una organización, así mismo podemos decir que la investigación es de campo ya
que se implanto directamente en la empresa Corporación Telemic C.A, la cual según
el manual de la UPEL (2005 p.14) destaca que:
La investigación de campo es el análisis sistemático de problemas en la realidad con el propósito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos o producir su ocurrencia haciendo uso de métodos característicos de cualquier paradigma o enfoques de investigaciones conocidas o en desarrollo.
4.2 Fases Metodológicas Fase I: Diagnóstico de la situación actual en los procedimientos de la gestión
administrativa del departamento técnico de la empresa Corporación Telemic.
CA.
Para realizar un diagnóstico acerca de la situación actual de la empresa
Corporación Telemic. CA obteniendo información relacionada con la gestión
administrativa, se aplicó una de las técnicas de recolección de datos como lo es la
encuesta que según Arias (2006 p.74) los describe: como una modalidad de encuesta
que realiza de forma escrita mediante un instrumento o formato en papel contentivo
una serie de preguntas.
34
Para ello es necesario seleccionar la población a la cual se va a dirigir el
estudio; la cual según Hernández, Fernández y Batista (2006 p.238) es el conjunto de
todos los casos que concuerdan con una serie de especificaciones. En esta
investigación la población estará conformada por las trece (13) personas que laborán
directamente en el departamento técnico quienes son los que llevan la gestión
administrativa, los cuales pueden suministrar datos relevantes en cuanto al rumbo que
aspiran que tenga la empresa a corto, mediano y largo plazo; esta población se
caracteriza por ser finita la cual es definida por Arias (2006 p.82) como una
agrupación en la que se conoce la cantidad de unidades que la integran.
Por consiguiente, en el presente estudio se tomó como muestra el 100 por
ciento de la población, ya que la misma es muy pequeña, está conformada por trece
(13) personas.
Fase II: Identificación de las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas
en la gestión administrativa de la empresa Corporación Telemic. CA.
Para el desarrollo de esta fase, es necesaria la información obtenida mediante
la aplicación de la técnica e instrumentos de recolección de datos como es la
encuesta, para determinar las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas en el
desarrollo de la gestión administrativa, a fin de llevarlo a una matriz DOFA.
De esta manera Contreras (2009 p.1) señala que la matriz de Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) es una estructura conceptual para
un análisis sistemático que facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades
externas con las fortalezas y debilidades internas de una organización. Esta matriz es
ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar
diferentes opciones de estrategias las cuales formaran parte fundamental para la
problemática propuesta.
35
Fase III: Diseño de las estrategias que permitan mejorar la gestión
administrativa basada en el modelo de Balanced Scorecard en el departamento
técnico de la empresa Corporación Telemic. CA.
En esta última fase, se realizó un análisis de los resultados arrojados por las
investigaciones aplicadas en las fases anteriores ya que para las organizaciones el
establecimientos de estrategias contribuye a definir las actividades y elaborar los
pasos requeridos para cumplir con su misión y alcanzar su visión, motivo por el cual
se derivó a diseñar estrategias que permitan mejorar la gestión administrativa basada
en el modelo de balanced scorecard en el departamento técnico de la empresa
Corporación Telemic. CA.
36
CAPÍTULO V
RESULTADOS
Para el desarrollo de este Capítulo, fueron analizados los resultados obtenidos
luego de la aplicación de los instrumentos diseñados con la finalidad de dar respuesta
a las interrogantes planteadas para dar cumplimento con los objetivos de la
investigación, permitiendo de esta manera establecer conclusiones que reflejen la
realidad de la situación actual, las cuales se derivan de la realización de un trabajo de
campo cuya orientación principal fue diseñar estrategias que permitan mejorar la
gestión administrativa basada en el modelo del Balanced Scorecard del departamento
técnico de la empresa Corporación Telemic a, C.A. ubicada en Valencia Estado
Carabobo.
Dentro de esta perspectiva se destaca el análisis de los resultados tomando en
cuenta los ítems presentados en los instrumentos diseñados; a fin de alcanzar los
objetivos de la investigación. Para tal efecto, los resultados serán presentados y
organizados de acuerdo con los objetivos específicos de la investigación y
representados en cuadros y gráficos; para efectos de análisis se recurrió a la práctica
del tratamiento estadístico descriptivo.).
5.1 Diagnóstico de
administrativa en el departamento técnico de la empresa Corporación Te
CA.
1-¿Considera usted que los objetivos planteados para el área en la que se desempeña
son alcanzados eficientemente?
Tabla 1. Planteamiento de los objetivos
RESPUESTASSI NO
TOTAL Fuente: Matute (2014)
Grafico N° 1 Planteamiento de los objetivos Fuente: Matute (2014) Análisis: La totalidad (100%) del personal encuestado percibe que los objetivos
planteados en el área que se desempeña
de los objetivos debe corresponderse con el planteamiento de las estrategias y un
conjunto de indicadores de desempeño que permitan el monitoreo efectivo del
desarrollo de las operaciones y la implementación de a
37
Diagnóstico de la situación actual en los procedimientos de la gestión
administrativa en el departamento técnico de la empresa Corporación Te
¿Considera usted que los objetivos planteados para el área en la que se desempeña
son alcanzados eficientemente?
Tabla 1. Planteamiento de los objetivos
RESPUESTAS FRECUENCIA PORCENTAJE0 0%13 100%13 100%
(2014)
Grafico N° 1 Planteamiento de los objetivos Fuente: Matute (2014)
Análisis: La totalidad (100%) del personal encuestado percibe que los objetivos
planteados en el área que se desempeña no son alcanzados eficientemente, el logros
de los objetivos debe corresponderse con el planteamiento de las estrategias y un
conjunto de indicadores de desempeño que permitan el monitoreo efectivo del
desarrollo de las operaciones y la implementación de acciones pertinentes.
0%
100%
SI NO
la situación actual en los procedimientos de la gestión
administrativa en el departamento técnico de la empresa Corporación Telemic.
¿Considera usted que los objetivos planteados para el área en la que se desempeña
PORCENTAJE 0%
100% 100%
Análisis: La totalidad (100%) del personal encuestado percibe que los objetivos
no son alcanzados eficientemente, el logros
de los objetivos debe corresponderse con el planteamiento de las estrategias y un
conjunto de indicadores de desempeño que permitan el monitoreo efectivo del
cciones pertinentes.
2-¿Estas estrategias son comunicadas oportunamente a todo el personal de la
empresa?
Tabla 2. Comunicación oportuna de las estrategias
RESPUESTASSI NO
TOTAL Fuente: Matute (2014)
Grafico N° 2 Comunicación oportuna de las estrategias Fuente: Matute (2014)
Análisis: El cien por ciento (100%) de los encuestados opino que las estrategias no
son comunicadas oportunamente a todo el personal de la empresa. Se resalta entonces
la necesidad de formular estrategias para mejorar la comunicación de todas las
acciones hacia todo el personal y que esta interacción sea de forma efectiva y
produzca los resultados esperados.
38
¿Estas estrategias son comunicadas oportunamente a todo el personal de la
Tabla 2. Comunicación oportuna de las estrategias
RESPUESTAS FRECUENCIA PORCENTAJE0 0%13 100%13 100%
Fuente: Matute (2014)
Grafico N° 2 Comunicación oportuna de las estrategias Fuente: Matute (2014)
Análisis: El cien por ciento (100%) de los encuestados opino que las estrategias no
son comunicadas oportunamente a todo el personal de la empresa. Se resalta entonces
la necesidad de formular estrategias para mejorar la comunicación de todas las
hacia todo el personal y que esta interacción sea de forma efectiva y
produzca los resultados esperados.
0%
100%
SI NO
¿Estas estrategias son comunicadas oportunamente a todo el personal de la
PORCENTAJE 0%
100% 100%
Análisis: El cien por ciento (100%) de los encuestados opino que las estrategias no
son comunicadas oportunamente a todo el personal de la empresa. Se resalta entonces
la necesidad de formular estrategias para mejorar la comunicación de todas las
hacia todo el personal y que esta interacción sea de forma efectiva y
3-¿Sabe usted si en su área, se miden los resultados a través de indicadores?
Tabla 3. Medición de resultados a través de Indicadores
RESPUESTASSI NO
TOTAL Fuente: Matute (2014)
Grafico N° 3 Medición de resultados a través de Indicadores Fuente: Matute (2014)
Análisis: El treinta y ocho por
que en su área se miden los resultados a través de indicadores, mientras que el sesenta
y dos por ciento (62%) restante opinan no saber que los resultados se miden a través
de indicadores. Siendo la medic
soporte de una planeación eficaz tal como lo propone el modelo de Balanced
Scorecard.
39
¿Sabe usted si en su área, se miden los resultados a través de indicadores?
Tabla 3. Medición de resultados a través de Indicadores
RESPUESTAS FRECUENCIA PORCENTAJE5 38%8 62%13 100%
Fuente: Matute (2014)
Grafico N° 3 Medición de resultados a través de Indicadores Fuente: Matute (2014)
Análisis: El treinta y ocho por ciento (38%) del personal encuestado expreso saber
que en su área se miden los resultados a través de indicadores, mientras que el sesenta
y dos por ciento (62%) restante opinan no saber que los resultados se miden a través
de indicadores. Siendo la medición de los resultados y el uso de los indicadores el
soporte de una planeación eficaz tal como lo propone el modelo de Balanced
38%
62%
SI NO
¿Sabe usted si en su área, se miden los resultados a través de indicadores?
PORCENTAJE 38% 62% 100%
ciento (38%) del personal encuestado expreso saber
que en su área se miden los resultados a través de indicadores, mientras que el sesenta
y dos por ciento (62%) restante opinan no saber que los resultados se miden a través
ión de los resultados y el uso de los indicadores el
soporte de una planeación eficaz tal como lo propone el modelo de Balanced
4-¿Existe una correcta delegación de funciones, desde la gerencia hacia los niveles
intermedios?
Tabla 4. Correcta delegación de funciones
RESPUESTASSI NO
TOTAL Fuente: Matute (2014)
Grafico N° 4 Correcta delegación de funciones Fuente: Matute (2014)
Análisis: El cien por ciento (100%) de los encuestados opino que no existe una
correcta delegación de funciones desde el nivel gerencial, hacia el nivel intermedio.
Se evidencia la necesidad de reorganizar las funciones, estableciendo el principio de
delegación de funciones como fundamento de la práctica gerencial.
40
¿Existe una correcta delegación de funciones, desde la gerencia hacia los niveles
delegación de funciones
RESPUESTAS FRECUENCIA PORCENTAJE0 0%13 100%13 100%
Fuente: Matute (2014)
Grafico N° 4 Correcta delegación de funciones Fuente: Matute (2014)
Análisis: El cien por ciento (100%) de los encuestados opino que no existe una
correcta delegación de funciones desde el nivel gerencial, hacia el nivel intermedio.
Se evidencia la necesidad de reorganizar las funciones, estableciendo el principio de
ación de funciones como fundamento de la práctica gerencial.
0%
100%
SI NO
¿Existe una correcta delegación de funciones, desde la gerencia hacia los niveles
PORCENTAJE 0%
100% 100%
Análisis: El cien por ciento (100%) de los encuestados opino que no existe una
correcta delegación de funciones desde el nivel gerencial, hacia el nivel intermedio.
Se evidencia la necesidad de reorganizar las funciones, estableciendo el principio de
ación de funciones como fundamento de la práctica gerencial.
5-¿Existen políticas para orientar las acciones dentro de la organización?
Tabla 5. Existencia de políticas en la organización
RESPUESTASSI NO
TOTAL Fuente: Matute (2014)
Grafico N° 5 Existencia de políticas en la organización Fuente: Matute (2014)
Análisis: Partiendo de que política se entiende al cuerpo de redacción o
configurado para orientar las acciones de los miembros de una organización, el cien
por ciento (100%) del personal los encuestado percibe que no existen políticas para
orientar las acciones dentro de la empresa.
41
¿Existen políticas para orientar las acciones dentro de la organización?
Tabla 5. Existencia de políticas en la organización
RESPUESTAS FRECUENCIA PORCENTAJE0 0%13 100%13 100%
Fuente: Matute (2014)
Grafico N° 5 Existencia de políticas en la
Fuente: Matute (2014)
Análisis: Partiendo de que política se entiende al cuerpo de redacción o
configurado para orientar las acciones de los miembros de una organización, el cien
por ciento (100%) del personal los encuestado percibe que no existen políticas para
orientar las acciones dentro de la empresa.
0%
100%
SI NO
¿Existen políticas para orientar las acciones dentro de la organización?
PORCENTAJE 0%
100% 100%
Análisis: Partiendo de que política se entiende al cuerpo de redacción o postulado
configurado para orientar las acciones de los miembros de una organización, el cien
por ciento (100%) del personal los encuestado percibe que no existen políticas para
6-¿Se puede decir que; en la empr
impulsando así la eficiencia en las operaciones?
Tabla 6. Oportunidad en la tomas de Decisiones
RESPUESTASSI NO
TOTAL Fuente: Matute (2014)
Grafico N° 6 Oportunidad en la tomas de Decisiones Fuente: Matute (2014)
Análisis: El cien por ciento (100%) de los encuestados considera que en la empresa
no se toma las decisiones de manera oportuna. Evitando así la eficiencia de la gestión.
Siendo el proceso de la toma de decisiones unas de las funciones principales de los
ocupantes de cargos de alto nivel gerencial,
42
¿Se puede decir que; en la empresa se toman las decisiones de manera oportuna,
impulsando así la eficiencia en las operaciones?
Tabla 6. Oportunidad en la tomas de Decisiones
RESPUESTAS FRECUENCIA PORCENTAJE0 0%13 100%13 100%
Fuente: Matute (2014)
Grafico N° 6 Oportunidad en la tomas de
Fuente: Matute (2014)
Análisis: El cien por ciento (100%) de los encuestados considera que en la empresa
no se toma las decisiones de manera oportuna. Evitando así la eficiencia de la gestión.
Siendo el proceso de la toma de decisiones unas de las funciones principales de los
cupantes de cargos de alto nivel gerencial,
0%
100%
SI NO
esa se toman las decisiones de manera oportuna,
PORCENTAJE 0%
100% 100%
Análisis: El cien por ciento (100%) de los encuestados considera que en la empresa
no se toma las decisiones de manera oportuna. Evitando así la eficiencia de la gestión.
Siendo el proceso de la toma de decisiones unas de las funciones principales de los
7-¿Se tienen fijados objetivos y metas para el área técnica?
Tabla 7. Fijación de Objetivos y metas del área técnica
RESPUESTASSI NO
TOTAL Fuente: Matute (2014)
Grafico N° 7 Fijación de Objetivos y metas del área técnica Fuente: Matute (2014)
Análisis: El quince por ciento (15%) de los encuestados opinan que si se tienen
fijados los objetivos y
encuestados, es decir, el ochenta y cinco (85%) considera que no se tienes fijados. Es
de vital importancia para la empresa Corporación Telemic, C.A. ya que por ser una
empresa de servicio de telecomunicaciones busca liderar el marcado nacional.
43
¿Se tienen fijados objetivos y metas para el área técnica?
Tabla 7. Fijación de Objetivos y metas del área técnica
RESPUESTAS FRECUENCIA PORCENTAJE2 15%11 85%13 100%
(2014)
Grafico N° 7 Fijación de Objetivos y metas del área técnica Fuente: Matute (2014)
Análisis: El quince por ciento (15%) de los encuestados opinan que si se tienen
fijados los objetivos y metas para el área del departamento técnico, el restante de los
encuestados, es decir, el ochenta y cinco (85%) considera que no se tienes fijados. Es
de vital importancia para la empresa Corporación Telemic, C.A. ya que por ser una
de telecomunicaciones busca liderar el marcado nacional.
15%
85%
SI NO
PORCENTAJE 15% 85% 100%
Análisis: El quince por ciento (15%) de los encuestados opinan que si se tienen
metas para el área del departamento técnico, el restante de los
encuestados, es decir, el ochenta y cinco (85%) considera que no se tienes fijados. Es
de vital importancia para la empresa Corporación Telemic, C.A. ya que por ser una
de telecomunicaciones busca liderar el marcado nacional.
8-¿En el proceso de planeación estratégica son tomadas en cuenta las opiniones del
personal?
Tabla 8. Procesos de Participativo
RESPUESTASSI NO
TOTAL Fuente: Matute (2014)
Grafico N° 8 Proceso participativo Fuente: Matute (2014)
Análisis: El cien por ciento (100%) de los encuestados afirma que en el proceso de
planeación estratégica no son tomadas en cuenta las opiniones del personal. La
práctica de la planeación estratégicas señala que para los procesos de planeación
deben ser recabadas toda la información producida en la organización a través de los
diferentes niveles jerárquicos.
44
¿En el proceso de planeación estratégica son tomadas en cuenta las opiniones del
Tabla 8. Procesos de Participativo
RESPUESTAS FRECUENCIA PORCENTAJE0 0%13 100%13 100%
Fuente: Matute (2014)
Grafico N° 8 Proceso participativo Fuente: Matute (2014)
Análisis: El cien por ciento (100%) de los encuestados afirma que en el proceso de
planeación estratégica no son tomadas en cuenta las opiniones del personal. La
práctica de la planeación estratégicas señala que para los procesos de planeación
cabadas toda la información producida en la organización a través de los
diferentes niveles jerárquicos.
0%
100%
SI NO
¿En el proceso de planeación estratégica son tomadas en cuenta las opiniones del
PORCENTAJE 0%
100% 100%
Análisis: El cien por ciento (100%) de los encuestados afirma que en el proceso de
planeación estratégica no son tomadas en cuenta las opiniones del personal. La
práctica de la planeación estratégicas señala que para los procesos de planeación
cabadas toda la información producida en la organización a través de los
9-¿Tiene usted claro las normas y procedimiento a seguir para la ejecución de su
trabajo?
Tabla 9. Normas y Procedimientos claros
RESPUESTASSI NO
TOTAL Fuente: Matute (2014)
Grafico N° 9 Normas y Procedimientos claros Fuente: Matute (2014)
Análisis: El treinta y ocho por ciento (38%) de
tienen claros las normas y procedimientos para seguir la ejecución de sus labores,
más sin embargo el restante de los encuestados, es decir, el sesenta y dos por ciento
(62%) considera que no se tienen claros las normas y p
45
¿Tiene usted claro las normas y procedimiento a seguir para la ejecución de su
Tabla 9. Normas y Procedimientos claros
RESPUESTAS FRECUENCIA PORCENTAJE5 38%8 62%13 100%
Fuente: Matute (2014)
Grafico N° 9 Normas y Procedimientos claros Fuente: Matute (2014)
Análisis: El treinta y ocho por ciento (38%) de los encuestados opinan que sí se
tienen claros las normas y procedimientos para seguir la ejecución de sus labores,
más sin embargo el restante de los encuestados, es decir, el sesenta y dos por ciento
(62%) considera que no se tienen claros las normas y procedimientos.
38%
62%
SI NO
¿Tiene usted claro las normas y procedimiento a seguir para la ejecución de su
PORCENTAJE 38% 62% 100%
los encuestados opinan que sí se
tienen claros las normas y procedimientos para seguir la ejecución de sus labores,
más sin embargo el restante de los encuestados, es decir, el sesenta y dos por ciento
rocedimientos.
10-¿Considera usted que la organización está prestando un servicio con eficiencia y
eficacia?
Tabla 10. Servicio prestado eficiente y eficaz
RESPUESTASSI NO
TOTAL Fuente: Matute (2014)
Grafico N° 10 Servicio prestado eficiente y eficaz Fuente: Matute (2014)
Análisis: El cien por ciento (100%) de los encuestados afirman que el servicio
prestado por la organización no es eficiente ni eficaz, ya que no se cumplen los
niveles de satisfacción con los mismo, dejando a la vista la necesidad de diseñar
estrategias para mejorar la gestión.
46
¿Considera usted que la organización está prestando un servicio con eficiencia y
Tabla 10. Servicio prestado eficiente y eficaz
RESPUESTAS FRECUENCIA PORCENTAJE0 0%13 100%13 100%
Fuente: Matute (2014)
Grafico N° 10 Servicio prestado eficiente y eficaz Fuente: Matute (2014)
Análisis: El cien por ciento (100%) de los encuestados afirman que el servicio
prestado por la organización no es eficiente ni eficaz, ya que no se cumplen los
niveles de satisfacción con los mismo, dejando a la vista la necesidad de diseñar
ra mejorar la gestión.
0%
100%
SI NO
¿Considera usted que la organización está prestando un servicio con eficiencia y
PORCENTAJE 0%
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Análisis: El cien por ciento (100%) de los encuestados afirman que el servicio
prestado por la organización no es eficiente ni eficaz, ya que no se cumplen los
niveles de satisfacción con los mismo, dejando a la vista la necesidad de diseñar
11-¿Se sientes satisfecho los clientes por la atención recibida por la Empresa
Corporación Telemic, C.A?
Tabla 11. Satisfacción de los clientes
RESPUESTASSI NO
TOTAL Fuente: Matute (2014)
Grafico N° 11 Satisfacción de los clientes Fuente: Matute (2014)
Análisis: El quince por ciento (15%) de los encuestados manifiestan que los clientes
sí se encuentran satisfechos por la atención recibida por parte de la empresa, mientras
que el ochenta y cinco por ciento (85%) manifiesta
organización no logra satisfacer la necesidad de sus clientes, esto se pude evidenciar
por la falta de atención de manera eficiente y eficaz en la prestación de sus servicios.
47
¿Se sientes satisfecho los clientes por la atención recibida por la Empresa
Corporación Telemic, C.A?
Tabla 11. Satisfacción de los clientes
RESPUESTAS FRECUENCIA PORCENTAJE2 15%11 85%13 100%
(2014)
Grafico N° 11 Satisfacción de los clientes Fuente: Matute (2014)
Análisis: El quince por ciento (15%) de los encuestados manifiestan que los clientes
sí se encuentran satisfechos por la atención recibida por parte de la empresa, mientras
que el ochenta y cinco por ciento (85%) manifiesta todo lo contrario
zación no logra satisfacer la necesidad de sus clientes, esto se pude evidenciar
por la falta de atención de manera eficiente y eficaz en la prestación de sus servicios.
15%
85%
SI NO
¿Se sientes satisfecho los clientes por la atención recibida por la Empresa
PORCENTAJE 15% 85% 100%
Análisis: El quince por ciento (15%) de los encuestados manifiestan que los clientes
sí se encuentran satisfechos por la atención recibida por parte de la empresa, mientras
todo lo contrario, que la
zación no logra satisfacer la necesidad de sus clientes, esto se pude evidenciar
por la falta de atención de manera eficiente y eficaz en la prestación de sus servicios.
12-¿Considera usted que la empresa realiza seguimiento de la gestión realizada en el
tiempo programado?
Tabla 12. Seguimiento de la gestión
RESPUESTASSI NO
TOTAL Fuente: Matute (2014)
Grafico N° 12 Seguimiento de la Gestión Fuente: Matute (2014)
Análisis: el cien por ciento (100%) de los encuestados afirma que la empresa no
realiza seguimientos de las actividades encaminadas por la gerencia, motivos por el
cual lleva a no poder tomar medidas preventivas ni correctivas para el logro de los
objetivos.
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¿Considera usted que la empresa realiza seguimiento de la gestión realizada en el
Tabla 12. Seguimiento de la gestión
RESPUESTAS FRECUENCIA PORCENTAJE0 0%13 100%13 100%
Fuente: Matute (2014)
Grafico N° 12 Seguimiento de la Gestión Fuente: Matute (2014)
Análisis: el cien por ciento (100%) de los encuestados afirma que la empresa no
realiza seguimientos de las actividades encaminadas por la gerencia, motivos por el
cual lleva a no poder tomar medidas preventivas ni correctivas para el logro de los
0%
100%
SI NO
¿Considera usted que la empresa realiza seguimiento de la gestión realizada en el
PORCENTAJE 0%
100% 100%
Análisis: el cien por ciento (100%) de los encuestados afirma que la empresa no
realiza seguimientos de las actividades encaminadas por la gerencia, motivos por el
cual lleva a no poder tomar medidas preventivas ni correctivas para el logro de los
13-¿Considera usted que existe una comunicación efectiva entre el nivel Gerencia y
el nivel Operativo?
Tabla 13. Comunicación efectiva entre el Nivel de Gerencia y Operativo
RESPUESTASSI NO
TOTAL Fuente: Matute (2014)
Grafico N° 13 Comunicación efectiva entre el Nivel de Gerencia y Operativo Fuente: Matute (2014)
Análisis: el veintitrés por ciento (23%) de los encuestados manifestó sí existir una
comunicación efectiva entre el nivel gerencial y el nivel operativo, mientras que el
setenta y siete por ciento (77%) restante manifestó todo lo contrario que no existe un
comunicación efectiva entre el nivel gerencial y el nivel operativo, dejando claro la
debilidad que existe en unos de los pilares fundamentales para una buena gestión
como lo es la comunicación eficaz y eficiente con todos los niveles dentro de la
organización.
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¿Considera usted que existe una comunicación efectiva entre el nivel Gerencia y
Tabla 13. Comunicación efectiva entre el Nivel de Gerencia y Operativo
RESPUESTAS FRECUENCIA PORCENTAJE3 23%10 77%13 100%
Fuente: Matute (2014)
Grafico N° 13 Comunicación efectiva entre el Nivel de Gerencia y OperativoFuente: Matute (2014)
Análisis: el veintitrés por ciento (23%) de los encuestados manifestó sí existir una
comunicación efectiva entre el nivel gerencial y el nivel operativo, mientras que el
setenta y siete por ciento (77%) restante manifestó todo lo contrario que no existe un
comunicación efectiva entre el nivel gerencial y el nivel operativo, dejando claro la
debilidad que existe en unos de los pilares fundamentales para una buena gestión
como lo es la comunicación eficaz y eficiente con todos los niveles dentro de la
23%
77%
SI NO
¿Considera usted que existe una comunicación efectiva entre el nivel Gerencia y
Tabla 13. Comunicación efectiva entre el Nivel de Gerencia y Operativo
PORCENTAJE 23% 77% 100%
Grafico N° 13 Comunicación efectiva entre el Nivel de Gerencia y Operativo
Análisis: el veintitrés por ciento (23%) de los encuestados manifestó sí existir una
comunicación efectiva entre el nivel gerencial y el nivel operativo, mientras que el
setenta y siete por ciento (77%) restante manifestó todo lo contrario que no existe una
comunicación efectiva entre el nivel gerencial y el nivel operativo, dejando claro la
debilidad que existe en unos de los pilares fundamentales para una buena gestión
como lo es la comunicación eficaz y eficiente con todos los niveles dentro de la
14-¿La empresa Corporación Telemic, C.A. posee un programa de capacitación y
desarrollo profesional para el personal?
Tabla 14. Programa de Capacitación y desarrollo
RESPUESTASSI NO
TOTAL Fuente: Matute (2014)
Grafico N° 14 Programa de Capacitación y desarrollo Fuente: Matute (2014)
Análisis: el treinta y ocho por ciento (38%) de los encuestado opina que la
organización sí cuenta con
el personal, mientras que el restante sesenta y dos por ciento (62%) opina todo lo
contrario que la organización no cuenta con dicho plan de capacitación y desarrollo
profesional para la debida y co
gestión.
50
¿La empresa Corporación Telemic, C.A. posee un programa de capacitación y
desarrollo profesional para el personal?
Tabla 14. Programa de Capacitación y desarrollo
RESPUESTAS FRECUENCIA PORCENTAJE5 38%8 62%13 100%
Matute (2014)
Grafico N° 14 Programa de Capacitación y
Fuente: Matute (2014)
Análisis: el treinta y ocho por ciento (38%) de los encuestado opina que la
organización sí cuenta con un programa de capacitación y desarrollo profesional para
el personal, mientras que el restante sesenta y dos por ciento (62%) opina todo lo
contrario que la organización no cuenta con dicho plan de capacitación y desarrollo
profesional para la debida y correcta aplicación de los procesos a realizar en la
38%
62%
SI NO
¿La empresa Corporación Telemic, C.A. posee un programa de capacitación y
PORCENTAJE 38% 62% 100%
Análisis: el treinta y ocho por ciento (38%) de los encuestado opina que la
un programa de capacitación y desarrollo profesional para
el personal, mientras que el restante sesenta y dos por ciento (62%) opina todo lo
contrario que la organización no cuenta con dicho plan de capacitación y desarrollo
rrecta aplicación de los procesos a realizar en la
51
5.2 Identificación de las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas en la gestión administrativa de la empresa Corporación Telemic. CA.
Con la finalidad de obtener los datos necesarios para elaborar las estrategias
que permitan mejorar la gestión administrativa que guiara las acciones de la
organización, se hace necesario en primer lugar indicar cuales son los factores
externos e internos que la afectan tal como se encuentra en el cuadro N° 1 Matriz
DOFA.
OPORTUNIDAD AMENAZAS
• No existe límite de zona de venta • Liderar en el mercado nacional • Alianzas estratégicas con
empresas o grupos • Aumento de la demanda • Fácil cambios tecnológicos • Capacidad Financiera • Incorporación de nuevos
productos
• Situación económica • Aspectos legales • Fuerte Competencia del mercado • Avances Tecnológicos • Migración de cliente a la
competencia • Obtención de divisas • Incrementos en los costos
FORTALEZA DEBILIDADES
• Plataforma tecnológica disponible • Personal capacitado • Trabajo en equipo • Sentido de pertenencia • Conocimiento del servicio
prestado • Buena aceptación del producto en
el mercado
• No hay procedimientos administrativos
• No hay comunicación entre niveles gerenciales y nivel operativo
• Toma de decisiones oportuna • Inexistencia de indicadores de
medición • Fijación de objetivos • Planeación estratégica • Programa de gestión • Capacitación de personal • Ley de costos y precios justos
Fuente: Matute (2014)
52
5.3 Diseño de las estrategias que permitan mejorar la gestión administrativa
basado en el Modelo de Balanced Scorecard en el departamento técnico de la
empresa Corporación Telemic. CA.
5.3.1 La Propuesta
La metodología del BSC está orientada por cuatro perspectivas: las cuales se
deben manejar bajo una alineación estratégica, y utilizarse en forma coherente para
ejecutar la planificación y alcanzar los objetivos. Se puede decir, que es una
herramienta de gestión que viene aplicándose en la dirección estratégica y evaluación
del desempeño, ha dado resultados importantes y ha sido eficiente en la aplicación de
estrategias corporativas. Este modelo conjuga perfectamente el equilibrio entre
objetivos a corto y largo plazo, entre medidas financieras y no financieras, entre
indicadores provisionales e históricos, y entre perspectivas de actuación externas e
internas. Además, incluye la configuración de un mapa estratégico, que puede ser
adoptado por cualquier empresa, institución, industria o departamento funcional, y
expresada de forma diferente pues cada unidad de aplicación tiene relaciones causa-
efecto particular. De acuerdo a lo señalado, el BSC traduce los objetivos del mapa
estratégico en indicadores y metas a alcanzar, de manera que éstos constituyen un
componente fundamental de un sistema de control de gestión, toda vez que permiten
hacer el seguimiento y la evaluación del grado de avance en el logro de los objetivos.
Visto de esta manera, se presenta la propuesta de diseñar estrategias que
permitan mejorar la gestión administrativa basado en el modelo de BSC en el
departamento técnico de la empresa Corporación Telemic C, A. El mismo, será
estructurado por indicadores aplicables a la gestión administrativas, a través de las
cuatro perspectivas, las cuales son necesarias para ofrecer un panorama global del
desempeño de la organización. El modelo que se propone se ajusta a las metas
planteadas por la gerencia de finanzas, por lo cual se estructura tomando en cuenta los
factores claves de éxito para la empresa y se construye un mapa estratégico para cada
perspectiva considerando los objetivos estratégicos, las metas, los indicadores
53
necesarios y las iniciativas que se deben seguir. Finalmente, se presenta el proceso de
comunicación que se debe seguir para que el modelo propuesto tenga éxito.
5.3.2 Justificación de la Propuesta
La finalidad de esta propuesta es lograr que la gerencia técnica de
Corporación Telemic cumpla las metas establecidas, alineándolas con los objetivos
estratégicos de la empresa, lo que le permitirá de forma muy clara que la estrategia de
la organización sea entendible por todos los sectores. En este sentido, el modelo de
gestión se basa en la obtención de información confiable para analizar y comparar el
resultado, eficiencia y eficacia operativa y financiera para apoyar y motivar a la
mejora continua de su gestión. Asimismo, permitirá medir el avance hacia el logro de
objetivos y metas organizacionales, comparar el desempeño para identificar
oportunidades de mejora. El modelo propuesto, conducirá a fortalecer los recursos
humanos, tecnológicos, de información y culturales, en la dirección exigida por
procesos y estos se alinean con las expectativas del cliente, lo que a la larga será la
base para alcanzar los resultados financieros que garanticen el logro de la visión.
5.3.3 Objetivo General de la Propuesta
� Diseñar estrategias de mejora a la gestión administrativa basada en el modelo
Balanced Scorecard en el departamento técnico de la empresa Corporación
Telemic CA.
5.3.4 Objetivos Específicos de la Propuesta
� Desarrollar objetivos y medidas en cada una de las perspectivas del BSC.
� Formular indicadores de desempeño para cada objetivo estratégico.
� Establecer las metas por cada indicador expuesto.
54
5.3.5 Factibilidad de la Propuesta.
Cuando se menciona la factibilidad, se hace referencia a las posibilidades de
la organización de llevar a cabo cualquier propuesta o acción, a continuación se
presentan los puntos de vista desde donde se considera factible la presente
investigación:
5.3.6 Factibilidad Técnica
La empresa Corporación Telemic C.A., cuenta con los recursos necesarios
para alcanzar los objetivos que se proponga, ya que es una empresa multinacional y
debe entender que las inversiones en capacitación y mejoras al personal se recuperan
en corto plazo.
En este orden de ideas, se podría invertir en equipos y actualizaciones de
software adaptados a las normas actuales, para alcanzar una mayor operatividad en el
departamento de tesorería de la unidad.
5.3.7 Factibilidad Psicosocial
La propuesta que se presenta en el informe de pasantía, cuenta la receptividad
del personal que labora en el departamento técnico, los mismos están conscientes de
que la gestión se pueden mejorar, y que los beneficios alcanzados pueden ser
superiores a través de nuevas estrategias a implementar.
Además por ser una propuesta muy sencilla y práctica puede ser ejecutada sin
mayores contratiempos, lo que permite una mayor factibilidad en su ejecución.
5.3.8 Factibilidad Económica
Para lograr implementar la presente propuesta la empresa no deberá incurrir
en ningún gasto ya que cuenta con personal calificado para las inducciones como la
estructura física.
Para la confección del modelo propuesto se seleccionaron los indicadores más
importantes para la gerencia técnica que se ajustan a la empresa Corporación Telemic
C.A., siguiendo con el objetivo planteado inicialmente en este estudio. Estos
indicadores no son definitivos, pues se podrá ir incluyendo y excluyendo del estándar
de acuerdo a la situación por la que pueda atravesar la organización.
55
Desarrollo de la propuesta
A continuación se presenta el desarrollo del modelo propuesto
Perspectiva del Cliente
Esta perspectiva se relaciona con la identificación de los segmentos del
mercado, la capacidad de incluir indicadores que permitan determinar niveles de
satisfacción, retención, adquisición y rentabilidad de los clientes e identificar la cuota
de mercado de los distintos segmentos seleccionados. Elementos que deben ir ligados
a la capacidad de incluir indicadores que permitan conocer el valor agregado que se
otorga a los clientes.
Objetivo
Otorgar beneficios sobre la base de aportar bienes y servicios a la sociedad
con el fin de satisfacer las necesidades, deseos de un conjunto de personas que
integran el mercado objetivo.
Prestar un servicio de excelencia, buscando la máxima calidad y establecer un
buen vínculo con los usuarios que son claves para la selección de objetivos
estratégicos. Ver Cuadro N° 2 Perspectiva Cliente pág. 57
Perspectiva de Procesos Internos
En esta perspectiva es muy importante identificar los procesos críticos
internos en los que la organización debe ser excelente. Las medidas se centran en los
procesos internos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción de los beneficiarios
y en la consecución de los objetivos financieros de la organización.
Objetivo
Medir los tiempos de realización de los procesos o servicios Operaciones:
tiempo, procesos, calidad y costos. Ver Cuadro N° 3 Perspectiva Procesos Internos pág.
58.
56
Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje
Esta se orienta hacia la identificación de la estructura que la empresa debe
construir hacia futuro, que permitan crear desarrollo. Por lo tanto, es necesario
invertir en personal, sistemas y procedimientos para alcanzar los objetivos.
Objetivo
Medir el desempeño futuro de la organización relejado en la capacidad del
personal: satisfacción, retención y productividad. Ver Cuadro N° 4 Perspectiva de
Crecimiento y Aprendizaje pág. 59
57
Cuadro N° 2 Perspectiva Cliente
Objetivos Estratégicos
Indicadores
Metas
Iniciativas estratégicas
Responsable
Aumentar la
satisfacción del cliente
Índice en tiempo de
respuesta al servicio
prestado
Cumplir con las
necesidades y
expectativas de los
clientes
Diseñar un sistema de
información sobre la
percepción de los clientes
en relación a la calidad
de los servicio prestados
Jefatura
Técnica
Incremento de la
Cartera de cliente
Índice de retención de
cliente
Incrementar la cartera
de clientes.
Generar plan de
captación para
incrementar y retener los
cliente externos
Jefatura
Técnica
58
Cuadro N° 3 Perspectiva Procesos Internos
Objetivos Estratégicos
Indicadores
Metas
Iniciativas estratégicas
Responsable
Excelencia en el
desempeño de los procesos
administrativos
Nivel de cumplimientos
en los procesos administrativos
Unificar los procesos
en la gestión administrativa
Garantizar información oportuna de los nuevo
cambios en los procesos
Jefatura Técnica
Comunicación efectiva, dentro del Dpto. y sus
pares
Nivel de Comunicación,
entres las áreas, a través de encuestas
mensual
Mejorar la
comunicación entre Nivel Gerencial y
Operativo
Implementar reuniones
periódicas, dónde los involucrados aporten
su percepción
Jefatura Técnica
59
Cuadro N° 4 Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje
Objetivos Estratégicos
Indicadores
Metas
Iniciativas estratégicas
Responsable
Incrementar la
satisfacción del cliente
interno
Nivel de programa de
capacitación
Motivar al personal,
y hacerlo sentir
parte fundamental de
la gestión
Fortalecimiento del
subsistema de talento
humano
Jefatura
Técnica
Cumplir con programa
de formación con énfasis
en eficiencias
presentadas
Medición del % de
cumplimiento de plan
Desarrollar el talento
humano de la
organización en las
aéreas desempeñadas.
Elaborar los planes de
acción y la
programación de la
formación del personal
Jefatura
Técnica
60
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones
Como se ha mencionado durante todo el estudio, el diagnóstico de la gestión
administrativa de cualquier empresa, implica el análisis de los elementos de la
administración, como lo son; la planeación, organización, dirección y control,
adicionalmente y atendiendo al planteamiento inicial del problema, se decidió incorporar
dos elementos claves, como lo son; los factores internos y externos. Estos elementos, son
los que nos ayudaron a describir la situación existente en la empresa objeto de estudio
Corporación Telemic, C.A.
Luego del análisis e interpretación de los resultados y el asumir: Balanced Scorecard
como una herramienta que permite mejorar la gestión administrativa y sobre la base de lo
planteado anteriormente se formulan las siguientes conclusiones:
� Con respecto a la planeación, se determinó que la empresa cuenta con un proceso
de toma de decisiones centralizado por los directivos, identificando los problemas,
determinando criterios y evaluando la decisión tomada, pero no incluyen las
opiniones y sugerencias del personal, según el área. Además, la organización esta
apta para la elaboración de planes de trabajo, aunque no existe formalmente
definido un departamento de planificación, se emplea la administración basándose
en objetivos reales y cuantificables, no se aplica la administración estratégica, pero
se tienen elementos claves para el desarrollo de la misma.
� Se pudo conocer además que la situación actual en los procedimientos de la gestión
administrativa de la empresa Corporación Telemic, C.A, se videncia que no existe
una comunicación efectiva entre el nivel Gerencial y el nivel. Operativo, así mismo
una débil delegación de funciones, centrada principalmente en la actuación del
gerente general, lo que se traduce en toma de decisiones inoportunas para la
solución de los problemas.
61
� De igual manera, se pudo observar que no existe un plan o control en el
seguimiento de las estrategias para el proceso de la gestión administrativa, de allí
parte la debilidad existente para el cumplimiento de los objetivos planteados.
� Por consiguiente, en el desarrollo de la investigación se alcanzó los objetivos
planteados a través de las Bases Teóricas, las cuales proporcionaron conocimientos
precisos desde el punto de vista documental, de los indicadores necesarios para
aplicar el modelo de gestión utilizado. Es por ello que, se centró en proponer
estrategias basadas en el modelo BSC para la Gerencia Técnica de la Empresa
Corporación Telemic, C.A., tomando en consideración una serie de indicadores
claves, los cuales hasta el momento no habían sido estudiados, demostrando de esta
manera que no se le ha dado a los procesos internos, al personal y a los clientes la
importancia que ellos adquieren, pues son quienes finalmente tienen en sus manos
que la parte financiera de la empresa se comporte de manera favorable.
� Así mismo, el BSC es un nuevo sistema de gestión estratégica, el cual ha sido
denominado por los profesores Robert Kaplan y David Norton & Norton. Es un
instrumento que facilita la dirección de una empresa, industria o comercio; es una
herramienta para navegar hacia el éxito competitivo permitiendo comunicar y
traducir a todo el personal cual es la estrategia de la gerencia técnica, utilizando
mediciones del desempeño que ayudan a mejorar todas las áreas del mismo a través
de los respectivos indicadores de actuación.
62
Recomendaciones
En base a las conclusiones anteriores, se recomienda lo siguiente:
� Implementación de las estrategias basadas en el modelo del Balanced Scorecard.
� El BSC es algo más que una herramienta como estrategia para el control de la
gestión, ya que tiene implicaciones de futuro, al definir objetivos estratégicos y
factores claves que todo organismo necesita manejar para obtener la eficiencia y
eficacia en el tiempo para el manejo de sus recursos.
� Incorporar cada día más trabajadores al proceso de la planificación.
� Crear y mantener una cultura de actualización y uso de los manuales de normas y
procedimientos.
� Una vez definido el plan operativo, debe implementarse el plan estratégico, donde
se definirán las estrategias a seguir, para el cual nos permita alcanzar los objetivos
y metas establecidas.
� Implementar los indicadores de gestión tomando en cuenta los procesos y su
vigencia en el tiempo, considerando para su actualización los reglamentos y normas
vigentes que regulan el sistema.
� Es importante trabajar en equipo con las demás áreas de la organización, es en ellas
en quien se debe buscar el apoyo para el desarrollo y la ejecución del modelo
propuesto, si no existe coordinación entre estas, el proceso de implementación no
tendría ningún efecto real e importante. La comunicación cumple un papel
significativo en este proceso.
� Se hace menester que la gerencia mantenga una efectiva comunicación continua
con los trabajadores y las comunidades en general, a fin de conocer sus
necesidades, para avocarse mediante un compromiso a dar una respuesta social
inmediata a las necesidades de los empleados y clientes.
63
ANEXO
64
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD JOSE ANTONIO PAÉZ
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN
CARRERA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESA
El siguiente cuestionario corresponde a la aplicación de un instrumento de
recolección de datos tipo encuesta; con respuestas cerradas de tipo dicotómicas (si o
no), el cual es necesario para el desarrollo del proyecto de grado titulado:
“ESTRATEGIA DE MEJORA A LA GESTIÒN ADMINISTRATIVA BASADA
EN EL MODELO DE BALANCED SCORECARD EN EL DEPARTAMENTO
TÈCNICO DE LA EMPRESA CORPORACION TELEMIC, C.A.”
La resolución de este instrumento es de carácter anónimo y su tratamiento es
meramente académico, por lo que se agradece NO COLOCAR, su identificación
personal
Muchas gracias por su valiosa colaboración.
Vicky Matute
65
CUESTIONARIO SITUACION ACTUAL DE LOS PROCEDIMIENTOS EN LA
GESTION ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA CORPORACIÓN
TELEMIC.CA.
1-¿Considera usted que los objetivos planteados para el área en la que se desempeña son
alcanzados eficientemente?
SI_________ NO___________
2-¿Estas estrategias son comunicadas oportunamente a todo el personal de la empresa?
SI_________ NO___________
3-¿Sabe usted si en su área, se miden los resultados a través de indicadores?
SI_________ NO___________
4-¿Existe una correcta delegación de funciones, desde la gerencia hacia los niveles
intermedios?
SI_________ NO___________
5-¿Existen política para orientar las acciones dentro de la organización?
SI_________ NO___________
6-¿Se puede decir que; en la empresa se toman las decisiones de manera oportuna,
impulsando así la eficiencia en las operaciones?
SI_________ NO___________
7-¿Se tienen fijados objetivos y metas para el área técnica?
SI_________ NO___________
8-¿En el proceso de planeación estratégica son tomadas en cuenta las opiniones del
personal?
SI_________ NO___________
9-¿Tiene usted claro las normas y procedimiento a seguir para la ejecución de su trabajo?
SI_________ NO___________
10-¿Considera usted que la organización está prestando un servicio con eficiencia y
eficacia?
SI_________ NO___________
66
11-¿Se sientes satisfecho los clientes por la atención recibida por la Empresa Corporación
Telemic, C.A
SI_________ NO___________
12¿Considera usted que la empresa realiza seguimiento de la gestión realizada en el tiempo
programado?
SI_________ NO___________
13-¿Considera usted que existe una comunicación efectiva entre el nivel Gerencia y el
nivel Operativo?
SI_________ NO___________
14-¿La empresa Corporación Telemic, C.A. posee un programa de capacitación y
desarrollo profesional para el personal?
SI_________ NO___________
67
REFERENCIA
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Control de Gestión en el departamento de compras de la empresa Danaven-División Ejes y Cardanes". Realizado en la Universidad de Carabobo.
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68
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