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ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL BASADAS EN LOS ACTOS
LINGÜÍSTICOS SOBRE EL PROCESO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO EN EL CASO
DE ANGELCOM S.A
ION SEBASTIAN CIONTESCU CAMARGO
Trabajo de grado para optar por el título profesional de
Comunicador social con énfasis en radio
MELISA CARDONA GARCÍA
Trabajo de grado para optar por el título profesional de
Comunicador social con énfasis en comunicación organizacional
Director del trabajo de grado
María Teresa Valderrama
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE COMUNICACIÓN Y LENGUA
CARRERA DE COMUNICACIÓN SOCIAL
BOGOTÁ
2009
2
ARTÍCULO 23 DE LA RESOLUCIÓN No. 13 DE J UNIO DE 1946
“La universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por sus alumnos en su tesis
de grado. Sólo velará porque no se publique nada contrario al dogma y a la moral católica,
porque las tesis no contengan ataques o polémicas puramente personales. Antes bien, se vea en
ella revelada el anhelo de buscar la verdad y la justicia”.
3
Bogotá, Abril 30 de 2009
Señor
Jürgen Horlbeck
Decano
Facultad de Comunicación y Lenguaje
Pontificia Universidad Javeriana
Estimado Jürgen
Nos es grato presentar nuestro trabajo de grado “Estrategias ce Comunicación para generar una
cultura de confianza desde el uso correcto de los actos lingüísticos durante los procesos de
evaluación de desempeño en caso Angelcom S.A.” realizado como un proyecto académico que
nos permitió hacer tangibles los conceptos aprendidos a lo largo de la carrera. Fue ésta una
experiencia enriquecedora y llena de gratitud por la visión profesional y humana que nos brindó.
Esperamos sea de su agrado como lector, crítico y maestro.
Cordialmente
Melisa Cardona García Ion Sebastián Ciontescu Camargo
4
Bogotá, Abril 30 de 2009
Señor
Jürgen Horlbeck
Decano Académico
Facultad de Comunicación y Lenguaje
Pontificia Universidad Javeriana
Ciudad
Apreciado Jürgen
A continuación le presento el trabajo de grado realizado por dos estudiantes de décimo (X)
semestre de la Carrera de Comunicación Social Melisa Cardona García y Sebastián Ciontescu
Camargo, para optar por el título de Comunicadoras Sociales. Estos alumnos realizaron, bajo mi
asesoría, un pertinente proceso para la elaboración de una propuesta aplicable en Angelcom S.A,
empresa colombiana, dedicada al recaudo de medio de transporte masivo, cuyo resultado se
expresa en el documento “Estrategias de Comunicación Organizacional Basadas en los Actos
Lingüísticos sobre el Proceso de Evaluación de Desempeño en el Caso de Angelcom S.A.”
Agradezco la atención prestada
MARIA TERESA VALDERRAMA
Directora del proyecto
5
AGRADECIMIENTOS
La realización de este trabajo no habría llegado a su etapa final sin la colaboración de nuestras
familias, amigos, jefes y maestros. El apoyo que cada uno aporto, dió resulto en la forma y estilo
de esta tesis.
Gracias a todos por sus buenos deseos, las correcciones, los aportes diarios y la estructura mental
que nos permitieron formar.
En especial, un agradecimiento inmenso a Angelcom S.A y a Mario Alberto cardona por si
inmensa ayuda dentro de la organización, por permitirnos entrar a su empresa y nutrirnos de su
experiencia, por dejarnos llegar a su gente y compartir con nosotras la información confidencial
que mantiene a la compañía en su solidez.
Sobre todo a Adriana por su acompañamiento y luz en el camino.
TABLA DE CONTENIDO
Capítulo I. La Transformación De Los Procesos De Desarrollo Internos A Partir De Los
Actos Lingüísticos En Aporte A La Cultura Organizacional 1
1.1 Ontología Del Lenguaje 2
31.1.2 Los Actos Linguisticos 41.1.2.1 Afirmaciones
41.1.2.2 Declaraciones
51.1.2.3 Promesas
1.1.3 Juicios 5
61.1.3.1 Confianza
6 1.1.4 Conversaciones En Las Organizaciones Empresariales
71.1.4.1 Las Conversaciones Como Fundamento De Las Empresas
7 1.1.4.2 La Naturaleza Conversacional Del Management
71.1.5 Emociones Y Estados De Ánimo
6
1.2 Cultura Organizacional
1.3 Evaluación De Desempeño 8
1.4 Procesos De Formación O Capacitación 10
14
15 1.5 Liderazgo 171.5.1 Lider Autocrata
181.5.2 Lider Participativo
1.5.3 Lider De Rienda Suelta 18
1.6 Confianza
Capítulo II. Análisis Contextual E Institucional De La Empresa Angelcom S.A. Como Caso
De Estudio.
19
21
212.1 Análisis Sectorial, Una Mirada Amplia Del Sector De Transportes En Bogotá
232.1.1 Transaccess: Recaudo De Transporte, Parques Y Peajes
24 2.2 Análisis Situacional, Realidad Institucional. Angelcom S.A
24 2.2.1 Historia
2.2.2 Misión 25
2.2.3 Visión 25
2.2.4 Promesa De Valor 25
2.2.5 Análisis 26
2.2.6 Proyecto Transmilenio 27
7
2.2.7 Servicios
2.2.8 Sistema De Recaudo 27
28
2.2.9 Sistemas Tecnológicos Inteligentes 28
2.2.10 Alianzas 30
2.2.11 Planes Para El Futuro 30
2.2.12 Estructura Organizacional 31
2.2.12.1 Gerencia General
2.2.12.2 Gerencia Administrativa Y Financiera 32
32
2.2.12.3 Gerencia De Operaciones 32
2.2.12.4 La Junta Directiva 33
2.2.13 Tipo De Empresa 34
2.2.14 Proceso De Gestión Del Desempeño 37
Capítulo III. Diagnóstico De Comunicación-Angelcom S.A 46
3.1 Identificación Del Problema
3.1.1 Contextualización Como Herramienta 46
3.1.2 Cuestionario De Problemas De Comunicación 47
48
3.2 Priorización De Los Problemas 48
3.2.1 Matriz De Vester
3.2.1.1 Plano Cartesiano 48
49
3.2.1.2 Análisis 51
3.3 Problema De Investigación 52
3.3.1 Hipótesis
3.4 Identificación Y Definición De Variables 52
53
3.4.1 Variables 54
3.5 La Investigación Cualitativa 60
3.5.1 La Entrevista Focalizada A Profundidad 63
3.5.1.1 Concepto 63
3.5.1.2 Condiciones Del Entrevistador 64
3.5.1.3 Guión O Guía 65
3.5.2 Diseño De La Investigación 66
3.5.2.1 Metodología 66
3.5.2.2 Descripción De Participantes 69
3.5.2.3 Procedimiento 70
70 3.6 Análisis De Resultados
8
3.6.1 Comunicación 70
3.6.2 Liderazgo 72
3.6.3 Formación Y Capacitación 73
3.6.4 Confianza 74
3.6.5 Evaluación De Desempeño 75
3.6.6 Síntesis General Del Análisis 76
3.7 Matriz DOFA
Capítulo IV. Estrategias De Comunicación Enfocadas Al Progreso De La Cultura
Organizacional Mediante El Manejo Integro De Las Competencias Organizacionales.
77
79
4.1 Estrategias 83
4.1.1Estrategia De Coaching 83
4.1.2Confianza
4.1.3 Evaluación De Desempeño 87
88
4.1.4 Efectos Del Lenguaje 90
Capitulo V. Conclusiones 91
9
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de grado surge de una preocupación del sector empresarial colombiano,
especialmente el caso de Bogotá, en el que las empresas deben fortalecer al talento humano,
indicándose en el cumplimiento de objetivos y metas de los colaboradores y de la organización,
pero su éxito depende de las comunicaciones hechas durante el proceso de evaluación y la
comunicación durante el año sobre el desempeño y cumplimiento de objetivos. En muchos casos
específicos, como lo muestra el diagnóstico con Angelcom, la necesidad de las empresas se
enfrentan a crisis y deben buscar una solución para enfrentar los problemas desde lo interno.
De acuerdo con lo anterior el principal problema por el que se realizó esta investigación es que
los procesos errados de comunicación interna durante el proceso de la evaluación de desempeño
generan una tensión negativa que afecta la cultura organizacional y la productividad. Por esto se
pretende crear estrategias para que se genere un desarrollo humano por medio del uso del
lenguaje y la comunicación integral del cuerpo, la oralidad y la emoción; características
primordiales a la hora de resolver conflictos.
Sin embargo; para referirnos a las problemáticas de la comunicación interna en un caso concreto,
fue necesario realizar un contexto general que permita orientar la investigación por unos
planteamientos teóricos que sustenten las conclusiones y guíen la investigación. Es por esto que
en el primer capítulo se aclaran conceptos como: Liderazgo, formación, evaluación de
desempeño, confianza, cultura organizacional y actos lingüísticos.
10
Siendo nuestro caso de estudio la empresa Angelcom S.A, el segundo capítulo recopila la
información contextual de la empresa y del sector en el que se desarrolla. Así pues se presenta en
este escrito la misión, visión, estructura y generalidades de los proyectos desarrollados por la
organización. Cabe anotar que gracias a esta investigación pudimos conocer de cerca el sector de
transporte masivo y analizamos de cerca el servicio de recaudación del TransMilenio. Todo esto
se logró por medio de una metodología de observación y entrevistas focales a profundidad.
Y es de allí donde nace el diagnóstico presentado en el tercer capítulo. Un diagnóstico
comunicativo que pretende mejorar el desarrollo interno de la empresa y optimizar los procesos
para mejorar la productividad de los empleados. Al mismo tiempo se pretende demostrar que las
competencias conversacionales son un valor de carácter estratégico para liderar una
organización. Los resultados aquí presentados son consecuencia de un proceso de seis meses en
los que se realizó una observación intensa dentro de la organización para luego realizar una
sistematización y concretar conclusiones reales.
Esta metodología de estudio nos permitió llegar a realizar consideraciones provechosas, que en
caso de ser implementadas por Angelcom S.A ayudarían a mejorar el desarrollo empresarial y la
cultura organizacional en toda su extensión. Así mismo nos permitió conocer un sector social
que presta un servicio masivo y estar inmersos en él para plantear argumentos teóricos que nos
llevan a reflexionar acerca de la importancia de tener una herramienta para valorar el desempeño
laboral desde un ámbito comunicativo.
11
OBJETIVOS
General
Diseñar estrategias aplicables a la realidad institucional, enfocada al proceso de evaluación de
desempeño en Angelcom S.A., para aportar al progreso de la cultura organizacional.
Específicos
− Analizar los procesos de evaluación internos en Angelcom S.A.
− Establecer el vínculo del proceso de evaluación de desempeño y el lenguaje como
instrumento de comunicación y aporte al aprendizaje organizacional.
− Brindar alternativas de solución e intervención para rediseñar las evaluaciones de
desempeño en las organizaciones con orientación al aprendizaje, con el fin de
estimular una nueva realidad basada en el lenguaje comunicativo.
Capítulo I. La transformación de los procesos de desarrollo internos a partir de los actos
lingüísticos en aporte a la cultura organizacional
El marco conceptual trabajado permite el refuerzo en los ejes centrales que promueven la cultura
organizacional positiva y dirigida hacia una mayor productividad interna que se verá reflejada en el
negocio externo, por lo tanto se realizó para la investigación una matriz que maneja dos temáticas
centrales: Comunicación Organizacional y Actos lingüísticos; dentro de éstas se desarrollarán cuatro
ejes conceptuales (capacitación, confianza, liderazgo y evaluación de desempeño).Este esquema
(diagrama 1) será el pilar que guié este trabajo de grado y desarrolle una problemática de la
comunicación organizacional.
Dentro de las organizaciones existe un campo de acción importante en el desarrollo interno y externo
que crea posibilidades de ampliar el eje central del funcionamiento y desempeño de la empresa en el
ámbito comunicativo. Por esto llamaremos en esta investigación a la conversación como un método
de mejora en los procesos empresariales.
Trabajar por unir la estrategia de la organización con los objetivos personales a través del desarrollo
de las competencias conversacionales genera beneficios no solo a nivel de bienestar, clima y cultura
organizacional, sino que además establece una economía de mayor productividad para la
organización porque cuando todos los procesos están conectados con el mismo lenguaje y se trabaja
por conseguir lo mismo.
12
COMUNICACIÓN Cultura Organizacional
Capacitación
Confianza Liderazgo
Evaluación de desempeño
Clima
Diagrama 1: Matriz
Actos Linguisticos
13
1.1 ONTOLOGÍA DEL LENGUAJE
A la hora de mirar la cultura organizacional y sus características, no podemos dejar de lado, el
lenguaje como acto simbólico y fundamental dentro de las relaciones organizacionales en una
empresa. Así pues, para aclarar el concepto de lenguaje es necesario retomar a Rafael Echeverría
quien en su libro La ontología del lenguaje afirma que “a pesar de existir diferentes idiomas en el mundo,
existen códigos universales que intrínsecamente los individuos detectan sin importar las estructuras gramaticales e
idiomáticas”1. Entonces lo que se muestra aquí, es que el lenguaje describe la realidad del entorno en
que se desarrolla un individuo por medio de códigos universales.
De ahí que el lenguaje surja gracias a la interacción social que se desarrolla entre humanos. Por esto,
es imposible socialmente que un ser aislado logre desarrollar una manera de expresarse, pues el
lenguaje es un fenómeno social y no biológico. Como consecuencia de esta relación interpersonal, se
da paso a un dominio consensual entendido como la dependencia de una sociedad donde se comparte
un mismo sistema de signos (sonidos, gestos etc.) y se designan acciones comunes, acontecimientos
sociales o cualquier normatividad en la comunicación.
Dentro de la vida social del ser humano se encuentra la acción que va de la mano con el lenguaje
pues “el lenguaje es acción”2 . Las acciones que realizamos durante la vida, nos hacen ver cómo somos.
Los humanos no son seres que se encuentran ya constituidos en sus maneras de ser y ver la vida, son
seres que se encuentran en constantes cambios; entonces al cambiar la forma en la que actuamos
cambiamos nuestra manera de ser, así nuestra identidad queda sometida ante la forma en la que
actuamos.
Por todo lo anterior se puede afirmar que no existe una manera de escapar del lenguaje, el ser
humano vive “atrapado” en él, cuando los seres humanos se preguntan qué es la acción,
encontraremos al lenguaje por todos lados; el lenguaje es acción y la acción es lenguaje.
Además Echeverría sostiene que “cuando el individuo usa su capacidad oral realiza afirmaciones,
peticiones, declaraciones, promesas, preguntas y respuestas, a lo cual el filosofo norteamericano John
Searle3 llamó los actos del habla”4.Este ámbito, el conversacional, es el que toma mayor relevancia
1 ECHEVERRIA. R, (2006). Ontología del lenguaje. Buenos Aires. Granica S.A. P 49. 2 ECHEVERRIA. R, (2006). Ontología del lenguaje. Buenos Aires. Granica S.A. P 51. 3 Filósofo estadounidense. Discípulo de J.L. Austin y profesor en Berkeley, es autor, entre otros títulos, de Actos de habla (1969) y Expresión y significado (1979). Tomado de http://www.biografiasyvidas.com/biografia/s/searle_john.htm
14
en la investigación, ya que las características del habla son fundamentales en la mediación de las
relaciones humanas y en este caso empresariales.
Sin embargo, autores como David Berlo afirman que “el lenguaje es arbitrario porque la mayoría de
las palabras no fueron trazadas dentro de fuentes o teorías descritas como teorías del lenguaje;
provienen de orígenes parciales, es decir, que no existió necesariamente una razón para que “esa”
palabra se formara y significara determinado objeto”5. Esta forma de expresión es muy recursiva
pues el lenguaje se torna el centro del todo y como Echeverría lo propone se puede llamar reflexión
siendo esta la base de la razón humana pues vivimos en un mundo lingüístico, por lo tanto, somos
racionales. Por ende existe una relación indestructible entre el lenguaje y la razón siendo esta uno de
los “juegos” del lenguaje, como seres lingüísticos, lo jugamos.
A partir de lo que anteriormente se plantea como reflexión, el individuo empieza a generar discursos
racionales que le van a dar sentido a su identidad en el momento de expresarse. Al modificar dichos
relatos, fácilmente podría cambiar nuestra identidad porque el individuo como Actor Social6 se
ratifica a sí mismo cuando reconoce al otro, descubre su relato propio y el de los demás.
El medio social que nos determina para reflexionar está constituido por una base de sentido familiar
que nos brinda una capacidad de abstracción y discernimiento ante diferentes circunstancias que nos
da la posibilidad de ser creativos e interactuar con los cambios del entorno. Esto no quiere decir que
los individuos se encuentren libres de hacer cualquier cosa, pues operamos dentro de una normativa
histórica en la que predomina la comunicación verbal y corporal como actos lingüísticos necesarios
para la interacción social.
1.1.2 LOS ACTOS LINGUISTICOS
Para este trabajo de grado y específicamente para este subtema, se retomará el concepto de actos
lingüísticos planteado anteriormente por John R. Searle y apropiado por Echeverría para hacer una
descripción y análisis de las afirmaciones, declaraciones, y promesas. Se debe entender lo anterior
4 ECHEVERRIA. R, (2006). Ontología del lenguaje. Buenos Aires. Granica S.A. P pág 70. 5 Berlo, David, Articulo “Significado y Comunicación”(arreglar.Titulo El proceso de la comunicación, Mexico1969) 6 En este caso concreto tomamos el Actor Social como lo definirían Fernando reyes y Sergio Salinas, basados en «Touraine dice que el Actor “produce situaciones históricas”. No se refiere a la duración de esta actividad. Solo basta un ser-para-sí (nosotros sujeto) y su correspondiente ser-en-el-mundo (intervención en el mundo)». (TOMADO DE “ACTORES SOCIALES: CONCIENIA Y MODERNIDAD de Fernando Reyes y Sergio Salinas)
15
como puntos básicos de las relaciones sociales y humanas en las que estos actos no se pueden utilizar
de forma arbitraria y deben contar con una responsabilidad personal hacia lo social.
1.1.2.1 AFIRMACIONES
El ser humano observa el mundo según las distinciones que se posean, es decir, que la única
descripción que se realiza de acuerdo a algo se hace desde una observación personal y no de una
descripción real; la diferencia entre lo verdadero y lo falso solo tiene lugar en un determinado
“espacio de distinciones”, solo tiene sentido bajo unas condiciones históricas y sociales
determinadas, por lo general, las afirmaciones alusivas al futuro son indecisas.
De ahí que cuando el ser humano ejecuta el acto lingüístico se adquiere un compromiso que debe
aceptar con una responsabilidad social. En el caso de una empresa, por ejemplo, el individuo debe
tener un contexto claro de la composición del lugar donde desempeña su trabajo para poder realizar
afirmaciones sustentadas en antecedentes históricos y actuales vinculados con el argot de la
organización. Es por eso que cuando se hace una afirmación, se tiene que tener en cuenta a la
comunidad que nos escucha, para que esta, sea corroborada por la comunidad, específicamente en
este caso sea avalada por la comunidad empresarial.
1.1.2.2 DECLARACIONES
Por otro lado se encuentran las declaraciones entendiendo que “cuando hacemos declaraciones no
hablamos acerca del mundo, generamos un nuevo mundo para nosotros” (Echeverría, 2006, P 75)
porque el poder de la palabra actúa sobre nuestra posición e identidad social, se transforma y se re
articula el mundo en función de lo que se dice.
Las personas que hacen alguna declaración tienen autoridad dentro de un contexto determinado,
entendiendo la autoridad como aquella cualidad que se otorga a algunas personas para hacer
declaraciones justas o válidas7. Existen diferentes tipos de declaraciones como: la declaración del no,
la declaración del sí, la declaración de ignorancia, la declaración de la gratitud y la declaración del
perdón.
7 La autoridad es el poder que nosotros o la comunidad otorga a ciertas personas para hacer declaraciones válidas. Cfr ECHEVERRIA. R, (2006). Ontología del lenguaje. Buenos Aires. Granica S.A. P 77
16
En cuanto al contexto empresarial las declaraciones toman importancia en todos los ámbitos, pues al
momento de hacer alguna de ellas se legitima la autoridad de la persona dentro de su contexto de
desarrollo laboral. Entonces gracias a lo que se afirme en una declaración, el individuo asume y se le
atribuye una responsabilidad.
1.1.2.3 PROMESAS
Acerca de las promesas se puede decir que son “acciones lingüísticas que nos permiten coordinar
acciones mutuamente”8, así lo afirma Echeverría. Sin embargo, estas tienen mucho que ver con las
declaraciones ya que al hacer una promesa se está diciendo algo concreto.
Si bien es cierto que las promesas se hacen entre dos o más personas, no podemos tomarlo como un
acto individual, únicamente en el momento en el que se hace la declaración. Por esto se puede decir
que este es uno de los actos lingüísticos que más responsabilidad social conlleva pues el
compromiso deja de ser algo personal y pasa a un plano comunitario. Se hace un compromiso con los
otros.
En el campo empresarial este acto es preponderante pues en el momento de fijar una meta que
involucra todos los aspectos de la organización se fija un compromiso entre empleados y dirigentes.
Este compromiso conlleva promesas inmersas por parte y parte que surgen de las declaraciones
individuales.
1.1.3 JUICIOS
Al igual que las declaraciones los juicios crean nuevas realidades, son un ejemplo de generación de
lenguaje pues “no describen algo que existiera ya antes de ser formulados. No apuntan hacia
cualidades, propiedades, atributos, etcétera, de algún sujeto u objeto determinado” (Echeverría, 2006
P 110). Así podemos decir que los juicios son totalmente interpretativos, cada quien le da un valor
determinado y por esto se usan para dudar o discrepar. Sin embargo, estos también tienen una
relación directa con las afirmaciones pues nos atan.
Así como los anteriores actos lingüísticos requieren un compromiso social, los juicios están
fundamentados en una tradición ya establecida, entonces no podemos decir que son solo válidos o
8 ECHEVERRIA. R, (2006). Ontología del lenguaje. Buenos Aires. Granica S.A. P pág 83.
17
inválidos, también son “fundados” o “infundados”, dependiendo de la forma que se relacionan con
una tradición y con el pasado. De manera que el uso social que le podamos dar a los juicios debe
tener intrínsecamente una responsabilidad, no juzgar por juzgar.
En el caso de una empresa, los juicios no pueden ser arbitrarios, por el contrario deben contar con
una justificación basada en el conocimiento contextual de lo que es la organización para la que se
trabaja. Se entiende que estos tres actos lingüísticos están entrelazados y todos confluyen en las
mismas características.
1.1.3.1 CONFIANZA
Los actos lingüísticos: afirmaciones, declaraciones y promesas; se convergen para formar así los
juicios, y es a partir de estos, que los individuos toman decisiones acerca de la confianza.
Sin la confianza es imposible establecer relaciones interpersonales pertinentes para un buen
desarrollo empresarial, familiar etcétera. “La confianza es un juicio que se ve comprometido en todos y cada uno
de los actos lingüísticos que realizamos. Según nos desempeñamos en ellos, los demás tendrán más o menos confianza en
nosotros. Según como se desempeñen los demás, tendremos más o menos confianza en ellos. Nuestra impecabilidad en el
respeto a los compromisos involucrados en cada acto lingüístico, es la base que permite construir la confianza que los
demás tengan en nosotros”9 . Es por esta razón, que en las empresas la confianza es un juicio que es
básico para el buen desarrollo de una organización.
1.1.4 CONVERSACIONES EN LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES
La conversación es el componente esencial de las interacciones lingüísticas, cada vez que utilizamos
el lenguaje, se trata directa o indirectamente el tema conversacional. Dentro de este, lo que nos
interesa en este trabajo de investigación, son las conversaciones en las organizaciones empresariales.
El lenguaje es un elemento generativo, el cual deja ver un nuevo enfoque en las organizaciones de la
sociedad, y en las diferentes empresas y actividades de management, permitiendo ver que las
organizaciones son fenómenos lingüísticos.
Sin conversación no se pueden construir organizaciones. Son en ellas que las empresas se constituyen
como unidades particulares, haciendo sentir a sus miembros en una entidad. Es en las conversaciones
que las empresas aseguran su existencia en el entorno, principalmente haciendo ofertas y aceptando
9 ECHEVERRIA. R, (2006). Ontología del lenguaje. Buenos Aires. Granica S.A. P 137.
18
peticiones en el mercado.10 Es por eso, que el concepto de conversación y saberlo aplicar, es
importante para una empresa.
1.1.4.1 LAS CONVERSACIONES COMO FUNDAMENTO DE LAS EMPRESAS
Cualquiera que sea el problema al que una empresa se esté enfrentando, puede ser examinado por
medio de su estructura conversacional. La mayoría de problemas que se encuentran en una
organización, se deben generalmente a fallas en la comunicación, por este motivo es importante tener
una relación conversacional con los empleados periódicamente.
Dichas fallas, desembocan muchas veces en la falta de persuasión en el momento de hacer una venta,
de lograr acuerdos, o cuando no se cumplen las promesas acoradas; cuando se carece de dialogo,
puede implicar un índice de improductividad en la empresa que podría evitarse en el momento de
hacer conversaciones que antes no existían.
1.1.4.2 LA NATURALEZA CONVERSACIONAL DEL MANAGEMENT
No existe en la empresa un área cuya naturaleza conversacional sea más clara que el nivel gerencial
o el del management. El trabajo de gerentes y ejecutivos en una empresa radica en la conversación.
Es justamente a través del acto comunicativo, que una empresa se crea. Nos involucramos en
conversaciones cuando contratamos, promovemos o despedimos personal, cuando asignamos
responsabilidades y cuando coordinamos diferentes actividades.
Ningún área en la empresa es más dependiente de las competencias comunicativas que el escalafón
ejecutivo y gerencial. El éxito o fracaso de un gerente está en función de la competencia
conversacional. (Echeverría. 2006, P. 265)
1.1.5 EMOCIONES Y ESTADOS DE ÁNIMO
Una organización tiene que tener en cuenta que cada uno de sus empleados es un mundo diferente,
siendo así, cada individuo tiene diferentes estados de ánimo. Esta característica puede interferir de
diferentes formas en el desempeño de un empleado durante la realización de su trabajo, y también, en
el momento de hacerle una evaluación de desempeño cara a cara.
10 ECHEVERRIA. R, (2006). Ontología del lenguaje. Buenos Aires. Granica S.A. P 259
19
Cuando hablamos de la vida emocional, se pueden percibir dos fenómenos: emociones y estados de
ánimo. La emoción es una distinción que se hace desde el lenguaje, para referirse a un cambio de
posibilidades a raíz de un suceso. Cuando se habla de emociones, se habla de señales particulares que
las generan, es cuando se puede identificar qué clase de acontecimientos generan dichas emociones,
una vez el “acontecimiento” desaparece, las emociones también desaparecerán.
Por otro lado, se habla de estados de ánimo, normalmente no nos remite a una condición específica,
es decir, que no la relacionamos con un acontecimiento determinado. Los estados de ánimo se
encuentran básicamente en el contexto en el que actuamos.
Siguiendo este patrón de la condición emocional, en una empresa es preponderante la forma de trato
que se le pueda dar a los empleados. Por ejemplo, la manera específica en que los jefes, o los
encargados de dirigirse a lo sub-alternos, se refieren a ellos pues deberán tener cuidado en el
momento de establecer el dialogo para no llegar a herir sentimientos.
El estado de ánimo de un empleado en una organización, es pieza calve para el rendimiento del
individuo en la empresa. Si nos encontramos de buen estado de ánimo, nos desempeñaremos mejor
laboralmente; si sucede lo contrario, nuestras labores se verán perjudicadas. Así nuestros estados de
ánimo dan una perspectiva del mundo en que vivimos.
Los estados de ánimo influyen de manera importante en el ambiente laboral, generando así,
productividad tanto en los empleados como en la misma empresa.
1.2 CULTURA ORGANIZACIONAL
La perspectiva de la cultura organizacional es amplia, pero se destaca entre las tantas definiciones la
de Alberto Valladares, quien afirma que " la cultura organizacional es un sistema de valores compartidos (lo que
es importante) y creencias (cómo funcionan las cosas) que interactúan con la gente, las estructuras de organización y los
sistemas de control de una compañía para producir normas de comportamiento (cómo se hacen las cosas aquí)”11. Es
decir que, la cultura organizacional es la personalidad creada por la empresa que se manifiesta tanto
en el interior como en el exterior de ésta.
11 VALLADARES, Alberto, Cultura Organizacional, en Sección Negocios, Pág. 1, Disponible en: http://winred.com/negocios/cultura-organizacional/gmx-niv114-con1397.htm, Recuperado: Abril-2-09.
20
Sin Embargo, es importante considerar más aportes sobre la definición de cultura organizacional y el
lazo inseparable con las conversaciones; por consiguiente el lenguaje mismo, que se recoge del libro
Amor y Juego:
"Una red cerrada de conversaciones que constituye y define una manera de convivir humano como una red de
coordinaciones de emociones y acciones... Como tal una cultura es constitutivamente un sistema conservador
cerrado, que genera a sus miembros en la medida que estos la realizar a través de su participación en las
conversaciones que las constituyen y definen. Se sigue de esto también que, ninguna acción en particular,
ninguna emoción particular define a una cultura (...) Diferentes culturas son distintas redes cerradas de
conversaciones (...) La pertenencia a una cultura es una condición operacional, no una condición constitutiva o
intrínseca de los seres humanos que la realizan, Cualquier ser humano puede pertenecer a diferentes culturas
en diferentes momentos de su vivir, según las conversaciones en las que él o ella participe (...) Una cultura
surge tan pronto como en una comunidad humana comienza a conservarse una red particular de
conversaciones como la manera de vivir de esa comunidad, y desaparece cuando tal red de conversaciones deja
de ser conservada".12
Por lo tanto, el anterior enunciado ilustra la importancia de la interacción con las conversaciones en
el contexto exterior así como también se habla de la constitución de una empresa a través del
lenguaje. Esto se ve representado por Valladares quien propone principios, valores, normas,
comportamientos, conformados como informaciones o rasgos intangibles y que se encuentran en el
inconsciente colectivo, además de la creación de subculturas dentro de la sociedad.
Por otro lado, un complemento importante de la cultura organizacional y de peso para un conjunto
armónico dentro de una compañía es el clima organizacional, éste tiene la característica de formarse
en un ambiente con ciertos rasgos, en su mayoría intangibles, tal como lo indica Idalberto Chiavenato
, quien dice que el Clima organizacional es “la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que perciben o
experimentan los miembros de la organización, y que influye, directamente, en su comportamiento.”13. Entonces se
plantea aquí la idea de que el líder identifique los factores del clima, así estos se convertirán en
acciones tangibles y valorables.
Así pues, el clima organizacional es un elemento amplio con posibilidades de desarrollo, en el cual
los colaboradores interactúan, hacen presencia y viven el día a día, con la posibilidad de
12 MATURANA, HUMBERTO - VERDEN-ZOLLER, GERDA; amor y juego-fundamentos olvidados de lo humano, desde el patriarcado a la democracia, Santiago de Chile: Instituto de Terapia Cognitiva, 1993 6ta edición. Pag. 66. 13 CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. (2da. ed.). Bogotá, Colombia: McGraw – Hill. 1999.
21
transformación a través del lenguaje y actividades que fomenten un ambiente libre de tensiones
negativas. Por esta razón resulta indispensable pensar que las relaciones que se establezcan en una
empresa, sean buenas o malas, darán aportes o retrocesos en la cultura organizacional como tal, ya
que gracias a esta interacción se establecen y marcan los desempeños laborales.
No obstante para continuar hablando acerca de la Cultura Organizacional como eje fundamental de
este trabajo, es necesario aclarar el concepto de evaluación de desempeño, pues es uno de los ejes
fundamentales es esta investigación ya que para la realización de este trabajo de grado se analizó el
proceso de la evaluación de desempeño en una empresa; Angelcom.
1.3 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Todos los aspectos anteriormente retomados en este capítulo, hacen parte de la evaluación de
desempeño, que para este trabajo se establece como el hecho de pensar en evaluar y alinear las
metas personales con las metas de la organización por medio de una buena herramienta:
evaluación de objetivos. Esta, la evaluación de desempeño, va articulada con los sistemas de
compensaciones, desarrollo, capacitación y entrenamiento.
En este orden de ideas el mecanismo que se retoma en este texto permite relacionar los objetivos
personales con la estrategia del negocio, pues según la perspectiva de Martha Alles14; “la fijación
de objetivos le permite al empleado formar parte de la empresa, lo ayuda a vincular su quehacer diario con los
objetivos organizacionales con los resultados”15, es decir, el foco central es un objetivo general, que se
tiende a ver como objetivos anuales o periódicos y que se dividen en objetivos individuales.
Alles ilustra la anterior relación entre el desempeño y la estrategia del negocio compenetrada en
el siguiente ciclo:
14 Martha Alicia Alles se graduó de la Universidad Nacional de Buenos Aires con el titulo de contadora pública nacional y es doctoranda de la Universidad de Buenos Aires en la especialidad de Administración. Con 20 títulos hasta el 2004 publicados en la especialidad de manangment personal y recursos humanos. Ella es presidenta de Martha Alles Capital Humano; es ex socia de Ernest & Young y exvicepresidenta de top Management S.A, cuenta con una experiencia profesional de más de veinticinco años en su especialidad. 15 ALLES, Martha, Desempeño Por Competencias. Evaluación De 360°, Buenos Aires; México : Ediciones Granica, c2004. pag 17.
22
Relación entre la Estrategia y el Desempeño16
Diagrama 5: Relación entre Estrategia y Desempeño
El proceso supone de un seguimiento anual sobre el cumplimiento de los objetivos y las acciones
ante las cuales responde a esas metas; en referente con los objetivos se emiten además unas
conversaciones y sobre ellas también se verá afectada la valoración del desempeño, así afirma
Alles; “para que los esquemas funcionen deben apoyarse en el compromiso de todos, directivos y empleados; el
propósito debe ser el desarrollo de los empleados con clara fijación de objetivos, seguimiento durante el año
(coaching) con comentarios que permitan conocer cómo se está trabajando (feedback) y una relación formal una vez
al año”17. Ahora bien, en el caso de la entrevista se torna una conversación en la que se exponen
los compromisos, las declaraciones, las afirmaciones y los juicios. Todo lo anterior depende del
evaluador, realizar un análisis conscienzudo para tener éxito en la fijación de las acciones futuras
que permitan el cumplimiento de los objetivos.
Entonces la forma de coordinar las conversaciones durante el proceso de evaluación de desempeño
será la que dará cabida al éxito del aprendizaje y la posterior satisfacción laboral, así se muestra en
la siguiente gráfica realizada por Kristyn Stem:
16 Ibíd pag 19 17 Ibíd Pág 19
Estrategia de la Organización
Desempeño de la Organización
Objetivos de la Organización
Objetivos Individuales
Desempeño del Empleado
Resultados de la Organización
23
Diagrama 2: Procesos Internos18
Desde aquí se pueden orientar las acciones para mejorar los procesos dinámicos, es decir, se genera
el clima y elementos del mismo, donde ya se les da forma tangible como la motivación, satisfacción
y la productividad laboral.
De esta manera, el clima organizacional, es un valor adicional para el empleado y además para el
visitante que percibe también el clima que tiene una empresa. Es un diferencial y un valor agregado
en la mente del trabajador, aunque el clima organizacional sea de carácter intangible, para el
subconsciente del individuo hace parte de las características tangibles, de lo que puede ser un
componente que ofrece calidad de vida laboral.
Tal como lo demuestra el diagrama 2, el clima organizacional puede crear satisfacción, que se
traduce en lo que la gente siente con respecto a la información afectiva que recibe, se le relaciona
directamente con la emoción del ser humano, que es puramente afectiva y compara lo deseado con lo
obtenido, es un juicio evaluativo, es la relación de lo que la persona esperaba con lo que consiguió.
18 STEM, Kristyn, Cómo crear un clima laboral que motive al personal y mejore el desempeño del trabajo, Informe Técnico de Salud Mundial, Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional, , MSH/Comunicaciones se publicó el 22 de enero de 2008. Disponible en: http://www.maqweb.org/techbriefs/spanish/stb35workclimate.pdf, Recuperado: Abri-2/09.
24
Todo esto nos lleva a pensar que las metas u objetivos obtenidos que se analizan en la evaluación de
desempeño son de carácter laboral y emocional, que se valoran por medio de los juicios tanto del
evaluador como del evaluado, siempre en torno a la cultura que maneja la empresa.
Asimismo, la motivación es el factor puntual que hace que el clima y la cultura estén en
constante desarrollo, aquella acción que progresa ante lo que se conoce o se siente de la
organización, relacionada con el vigor, el movimiento o el impulso. Es decir que la motivación es la
que mueve al ser humano para ejercer dentro de la organización con eficacia. Ésta le da sentido al
individuo y permite valores extrínsecos como: el dinero, un buen ambiente físico, reconocimientos o
seguridad entre otros; la segunda, intrínseca, como el desarrollo personal o el gusto por hacer algo y
por último, está el trascendente que es cuando se motiva y se va más allá y adicionalmente se deja un
legado desde su trabajo.
Lo anterior está relacionado directamente con la oportunidad de interacción y el contacto social, pues
se brinda al individuo una motivación y se da un estímulo para crear identidad personal. El hombre
es un ser social por naturaleza, pues se forma y construye a partir de las personas y el lenguaje,
adicionalmente hace parte de esa constitución.
Los conceptos presentados en la construcción de la cultura y el clima organizacional son nítidamente
propuestos por respuestas de carácter afectivo y emocional, pues según lo planteado por Toro19;“la
satisfacción laboral tiene una connotación esencialmente afectiva o emocional y resulta de un proceso cognitivo que
consiste en comparar lo obtenido con lo deseado, proceso típico de un juicio evaluativo. Como consecuencia de este
juicio se deriva una reacción afectiva positiva cuando se trata de satisfacción, y negativa en el caso de insatisfacción." 20En este caso la motivación se alimenta y nutre de la relación que tiene con el medio exterior por
medio de la percepción, cognición y juicios construidos; que se demuestran por eficiencia,
efectividad y productividad de la persona en su vida laboral, esto representa la construcción colectiva
de la cultura y el clima organizacional.
1.4 PROCESOS DE FORMACIÓN O CAPACITACIÓN
19 Toro, F (1998). Distinciones y relaciones entre clima, motivación, satisfacción y cultura organizacional. Vol 17 No 2. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. 20 Samia C. Fakih García, Mónica M. Petro Bernal; ANÁLISIS PROPOSITIVO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE UNA EMPRESA FAMILIAR EN PROCESO DE CAMBIO; Pontificia Universidad Javeriana, Facultad de Psicología, Bogotá, Mayo 2008. Pg. 24.
Para poder alcanzar los objetivos, alinear las metas personales con las de la organización y
desarrollar un desempeño con motivación y responsabilidad, es importante involucrar los procesos de
formación durante la evaluación de desempeño, además de los aportes positivos a la cultura interna
organizacional.
El método de formación proporciona a las personas el desarrollo de sus habilidades, además “Los
procesos de formación se estructuran a través de dos componentes: capacitación y entrenamiento. En la fase de
capacitación se les brindan a los miembros de la organización, los conceptos y teorías básicas acerca de contenidos
específicos sobre un tema en particular. A su vez, el entrenamiento permite poner en práctica los conceptos aprendidos
anteriormente y hacerlos tangibles a través de la experiencia.”21, tal como lo muestra el siguiente gráfico que
representa los pasos de la formación para generar el cambio.
Proceso de Formación22
= � Capacitación Entrenamiento
25
Diagrama 3: El proceso de Formación
El proceso de formación está claramente diseñado para lograr un mejor desempeño de los
trabajadores en sus cargos. Este puede ser desarrollado por medio de actividades diseñadas para
capacitarlos y entrenarlos en temas puntuales que mejoren el cumplimiento de sus objetivos y los de
la empresa. Así como también se introducen la potencialización de habilidades, actitudes y el
aprovisionamiento de conocimientos específicos.
La formación en estos temas además permite que los miembros de la organización compartan sus
normas, valores y formas de pensar al respecto y como resultado, sus decisiones y conducta sean
acordes a los conceptos que la empresa pretende impartir para que, al ser apropiados y socializados,
se pueda hablar de una cultura organizacional sólida.
21 GONZÁLEZ, Rosana y Jaiquel Martin Sharyn Andrea, Parámetros de cultura organizacional para el cuidado del agua en el sector floricultor , Tesis Comunicación Social, Facultad de Comunicación y Lenguaje, Pontificia Universidad Javeriana, 2005 22 Ibíd.
FFOORRMMAACCIIÓÓNN
Conceptos Práctica
¿Por qué hacerlo? ¿Cómo hacerlo?
Martha Alles realiza un modelo de desarrollo de competencias:
Selección
Dirección Estratégica del Capital Humano
Desarrollo
Gestión por Competencias
Desempeño
Diagrama 4: Modelo de Desarrollo de Competencias23
Este modelo apunta al aprendizaje y desarrollo de competencias y se basa en Selección, para que solo
entren personas que tengan las capacidades deseadas en la organización que cumplan con el perfil
que se busca. La Evaluación de Desempeño, que permite conocer los grados de competencias de cada
uno de los empleados es fundamental en el desarrollo de las mismas.
Gracias a este proceso de formación laboral, se descubren características nuevas en los empleados,
dentro de las cuales se destaca el liderazgo. Además las capacidades del empleado se fortalecen
permitiendo mayor seguridad a la hora de imponer y afirmar.
1.5 LIDERAZGO
Como ya se mencionó anteriormente el liderazgo es una característica innata en el individuo,
descubierta por un proceso de formación. Este es un concepto que está definido como la "actividad de
influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo"24, así lo afirma John
P. Kotter. Él autor también demuestra que una persona logra dirigir actividades o logra influir en un
26
23 ALLES, Martha, Desempeño del Talento Humano Basado en Competencias, Buenos Aires ; México : Ediciones Granica, c2004. pag 16 24 KOTTER, Jhon P.; The leadership factor, Nueva York: Prensa Libre; Londres: Collier Macmillan, c1988.
27
grupo avanzando hacia la ejecución de metas concretas. Es por esto que se retoma esta definición
durante la investigación porque el autor se refiere al liderazgo dentro de una organización y se basa
en el intelecto de concebir objetivos.
No obstante; para complementar a Kotter es importante retomar la definición que da Idalberto
Chivaneto pues en ella él afirma que el "liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación,
dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos”25. Es
decir, se muestra la palabra como un objeto que permite al líder una mejor expresión ante una
comunidad, dando así muestras de conocimiento ante las necesidades de los grupos. Gracias a todo
lo anterior se logra una influencia directa y además toca el sentido emocional del auditorio que
permite abrir las posibilidades de acción futura.
Por otro lado se encuentra un modelo en el que se muestra una teoría de la contingencia del
liderazgo. En esta su autor Fred Fiedler afirma que:”consideramos al individuo con un alto grado de LPC26
(que percibe a su colaborador menos deseado de un modo relativamente favorable) como una persona que obtiene su
principal satisfacción de las relaciones interpersonales bien llevadas, en tanto que la persona con un grado LPC bajo
(que describe a su LPC en términos muy poco favorables) logra su mayor satisfacción con la ejecución del trabajo"27. Es
decir, en esta teoría se pone al liderazgo en una estrecha relación con el desempeño y las relaciones
interpersonales y además Fiedler coloca tres dimensiones de situación que determinan lo anteriormente dicho:
Primera Situación Segunda Situación Tercera Situación
-Relaciones Líder - Miembro
-Calidad de las relaciones
entre el líder y el grupo.
-Grado de confianza,
-Estructura de la Tarea
-Grado en que la tarea se
programa, se asigna y explica
-Poder del Puesto o Posición
-Grado en que el puesto o
posición le permite al líder
influir en sus subordinados
para que se unan a él y
25 CHIAVENATO, Idalberto, Administración de Recursos Humanos, Edición: 1era Año: 1993 Editora: Mc Graw-Hill de México Total de Páginas: 578 Páginas utilizadas: 173,174,201 26 Siglas en Inglés de Least Preferred Co-worker, que significa el compañero de trabajo menos deseado, escala que mide el grado de indulgencia con que el líder evalúa incluso al colaborador menos deseado. Este cuestionario LPC contiene 16 conceptos (20 en la versión amplia). A la persona que contesta el cuestionario se le pide que piense en el individuo con quien considere poder trabajar menos bien. Dicha persona debe ser aquella con quien el participante haya tenido las mayores dificultades para llevar a cabo un trabajo. 27 El Ergonimista, Modelo de Contingencia de Fiedler, Disponible en: http://www.elergonomista.com/lidfiedler.html, Recuperado: Abril-1/09.
28
confiabilidad y respeto que los
subordinados tienen en su
líder.
-Se mide por la aceptación que
se haga de las personas, que se
les tenga confianza y lo cálida
y amistosa que sea la relación
entre líder y subordinados.
para que sea realizado el
trabajo por medio de
procedimientos establecidos.
-Claridad al establecer metas y
objetivos, funciones y
responsabilidades,
especificando procedimientos.
acepten su dirección y
liderazgo.
-Esta influencia se deriva de la
posición en la estructura
formal de la organización e
incluye la autoridad para
contratar, disciplinar,
recompensar, castigar,
promover o degradar y
autorizar incrementos
salariales.
El Cuadro anterior realiza una distribución de las tareas de un líder con relación a tres situaciones
diferentes, lo cual nos permite reconocer que es importante “tener un líder orientado al trabajo; pero cuando
las dimensiones se mezclan y la situación es moderadamente favorable, entonces es más conveniente contar con un líder
orientado a las relaciones”28 es decir, es importante considerar que las personas pueden influencia a una
comunidad de diferentes maneras y esto depende del estilo de liderazgo que se desarrolle.
En este sentido se puede decir que existen tres estilos de autoridad en el liderazgo: líder autócrata,
líder participativo y líder en rienda suelta; según lo Ilustra Andrés Quijano Ponce de León 29.
1.5.1 LIDER AUTOCRATA
El líder autócrata suele ser una persona tradicional más que un individuo con carisma. Es un sujeto
que hereda el poder y no entiende las necesidades del grupo en el que trabaja. Tampoco motiva con
desarrollo y aprendizaje. “El líder es el único en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la
organización del grupo, sin tener que justificarlas en ningún momento. Los criterios de evaluación utilizados por el líder
no son conocidos por el resto del grupo. La comunicación es unidireccional: del líder al subordinado.”30, por ejemplo
28 El Ergonimista, Modelo de Contingencia de Fiedler, Disponible en: http://www.elergonomista.com/lidfiedler.html, Recuperado: Abril-1/09. 29 QUIJANO Ponce de León Andrés, liderazgo, Universidad del Rosario, facultad de altos estudios de administración de empresas y de negocios , Bogotá d.c. 2003, Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml#DEFIN, recuperado: Abril-1/09. 30 POLO, Ana, Olvídate del carisma, las verdaderas claves del liderazgo, Disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo, recuperado: Abril-1/09.
29
puede este líder decir: “Oigan, yo soy el jefe aquí. Yo también tomaré las decisiones, y yo les diré lo
que quiero que hagan. Será mejor que cumplan con su trabajo porque estaré observando cada
movimiento".
1.5.2 LIDER PARTICIPATIVO
Por el contrario, el líder participativo se describe como una persona que permite la democracia en su
grupo de trabajo, da la oportunidad de opinión y acción de trabajo, donde “el líder toma decisiones tras
potenciar la discusión del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluación y las normas
son explícitos y claros. Cuando hay que resolver un problema, el líder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo
tiene que elegir.”31 por ejemplo este líder dice: "Estoy seguro que entenderán que la responsabilidad
final de tomar una decisión es mía, pero me pueden ayudar dándome sus ideas y diciéndome lo que
piensan. Les dejaré ayudar en la implantación de la decisión, una vez que ésta haya sido tomada".
1.5.3 LIDER DE RIENDA SUELTA
Por otro lado se encuentra el líder de que da rienda suelta es una persona que apoya, proporciona los
recursos de trabajo, es carismático y asume las responsabilidades personales. “El líder adopta un papel
pasivo, abandona el poder en manos del grupo; en ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los demás
miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del líder sólo si se lo solicitan”32. Por ejemplo
este líder suele decir: "Aquí está el trabajo que van a hacer. Háganlo como quieran con tal de que
salga bien. Solamente espero que se me informe cuando tengan problemas sumamente difíciles.
Entonces son estos tres tipos de líderes los cuales analizaremos en la organización y nos basaremos
para idealizar un líder integral que se adapte a la investigación y por lo tanto a las conclusiones y
estrategias finales para la empresa en estudio.
Además es importante seguir con el ciclo del diagrama 1 para entender que el proceso de la
evaluación de desempeño depende del tipo de liderazgo que guíe a la organización. Esta se verá
directamente afectada pues depende de la herramienta que se use en las conversaciones y relaciones
empresariales la afectación que se verá reflejada en el proceso de evaluación. Sin embargo, no solo
31 Ibíd. 32 Ibíd.
30
se pueden ver afectadas las evaluaciones realizadas, también el ámbito organizacional se afecta en el
sentido de la confianza.
1.6 CONFIANZA
La palabra confianza remite a una parte de la emocionalidad que se encuentra muy ligada con la
seguridad de que “algo” o “alguien” nos puede remitir, por lo tanto, cuando ésta no está presente, se
tiende a relacionar con el sentimiento de terror, miedo y vulnerabilidad.
En cuanto a la confianza Rafael Echverría afirma que “toda emocionalidad puede ser reconstruida en
términos de juicios y, por lo tanto, puede ser observada y examinada desde los dominios del lenguaje”33, lo que nos
permite desglosar a la confianza en juicios y así poder intervenir en ella. Es decir, cuando existen
niveles altos de confianza se logra minimizar el sentimiento de incertidumbre como la complejidad
que abate el mundo actual y permite una comprensión de la acción humana que nos pone en nuevos
ámbitos, así mismo, se puede ser un observador de gran proyección que abre las posibilidades de
actuar de forma emprendedora.
Es la confianza la que impulsa los actos hacia el desempeño de una persona, las tareas se realizan con
valor dependiendo del sentimiento de confianza que se le atribuye a esa tarea y a la capacidad de la
persona de ejecutar efectivamente la labor. Es decir, “el nivel de competencias que muestren en sus
desempeños afectará el nivel de confianza que los consumidores tengan en ellas.” 34
La confianza trae consigo elevaciones en la productividad, además de generar mayor estabilidad en
el futuro de la empresa, es decir, este es un factor de éxito en las organizaciones, es así como se
deduce según lo que Pilar Álvarez, consultora senior de Hewitt Associates Chile, indica “las
organizaciones que tienen altos niveles de confianza, también tienen altos niveles de entusiasmo, creatividad e
innovación, y bajos niveles de ausentismo. Entonces, ¿Qué enfoques se han encontrado para efectivamente crear
confianza? Compromiso de parte de los líderes; comunicación de visión y valores; entender a la audiencia; crear un
diálogo bidireccional; alinear los mensajes de la empresa; comunicar las malas noticias de manera oportuna; dar
constante retroalimentación; pedir a los empleados ideas/soluciones; hacer frente a la resistencia; celebrar el éxito; y
crear para el largo plazo. Además, la confianza debe ser creada entre pares, entre sus supervisores y sus empleados, y
33 ECHEVERRÍA, Rafael; La Empresa Emergente, la confianza y los desafíos de la transformación, 1ª ed. 3ª reimo; Buenos Aires: Granica, 2006.p. 30. 34 Ibíd. P. 50.
31
entre las organizaciones y sus clientes”35; esto es, lo que se debería hacer durante todo el proceso de
evaluación de desempeño y lo que debería generar ésta, una relación entre cumplimiento de objetivos
y producción de confianza hacia la organización, además de ser una manera efectiva de generarla.
Capítulo II. Análisis contextual e institucional de la empresa Angelcom S.A. como caso de estudio.
35 CERDA, Francisco, El Valor que crea la Confianza en las Empresas, Disponible en: http://www.franciscocerda.cl/content/view/179/El_valor_que_crea_la_confianza_en_las_empresas_apunte.html, recuperado: Abril-2/09.
32
Retomando lo anteriormente dicho en el capítulo I y estableciendo una relación con nuestro caso de
estudio, es pertinente aclarar que Angelcom S.A es una empresa que se encarga de la recaudación del
sistema TransMilenio principalmente. Los fundadores de esta empresa pensaron que todo sistema de
transporte requiere de una serie de controles efectivos y ordenados para lograr beneficios, tanto para
los usuarios, como para el ente público promotor del mismo.
Así pues la gestión de recaudo se convierte en una herramienta que garantiza a las empresas que
participan en la ejecución del proyecto, el control y disminución de pérdidas por malos manejos,
unificando la recolección del dinero, y disminuyendo los riesgos en el transporte del mismo. Esta es
la labor que desarrolla Angelcom S.A., razón por la que se le ubica dentro del sector del transporte
masivo de pasajeros.
La información contenida en este capítulo pretende hacer un contexto general de la empresa y del
sector en la que esta se desarrolla, para situar a los lectores. Por esta razón es necesario retomar
documentos de Angelcom S.A. Por ende la información aquí encontrada fue recuperada de la página
de Internet www.angelcom.com.co página oficial de la organización. Igualmente se accedió a la
información voz a voz por medio de entrevistas y conversaciones con los directivos, además de
contar con una amplia investigación en documentos confidenciales de la empresa.
2.1 ANÁLISIS SECTORIAL, UNA MIRADA AMPLIA DEL SECTOR DE TRANSPORTES
EN BOGOTÁ
El transporte masivo pertenece al sector terciario, que incluye todas aquellas actividades que no
producen bienes materiales de forma directa y que son conocidas como «servicios». Los transportes
masivos eficientes mejoran la calidad de vida de las ciudades, contribuyen al abaratamiento de los
productos y a la disminución del costo de la mano de obra, al economizar el tiempo de movilización
para utilizarlo en el trabajo productivo. Por estas razones, los municipios planifican el transporte
público masivo.
A. Situación del sector de transporte público en el marco económico colombiano:
Empresas de transporte colectivo en Colombia
TransMilenio (SITM)
Impacto socio-económico
33
Replicación en otras ciudades colombianas
TransMilenio es un “Sistema Integrado de Transporte Masivo” que responde a la necesidad de
ordenar el transporte público en la ciudad de Bogotá, al tiempo que ofrece una alternativa integral
de desarrollo urbano.
Antecedentes:
El Acuerdo N° 4 emitido por el Concejo de Bogotá autoriza al Alcalde Mayor de Bogotá para
que participe con otras empresas del orden distrital en la creación de la Empresa de
Transporte del Tercer Milenio TransMilenio S.A.
El 13 de Octubre de 1.999, mediante escritura pública N° 1528 de la Notaria N° 27 del
Círculo de Bogotá, se firman los estatutos y normas que regirán la empresa, así como se
determina, la misión, tipo de sociedad, responsabilidades y funciones de los accionistas, entre
otros aspectos.
El documento CONPES 2999 expresa la necesidad de un Sistema de Transporte Masivo y
posteriormente el CONPES 3093 ratifica y recomienda la implementación del Sistema
TransMilenio.
B. Comportamiento del sector durante el último año
Desarrollo de SITM’s en 70 ciudades alrededor del mundo
Documentos CONPES mencionan el desarrollo de SITM’s en otras ciudades colombianas
Apertura de la licitación para el sistema MIO – Cali
Curva de aprendizaje en el sistema Megabus - Pereira
Inicio de obras para sistema Transcaribe – Cartagena
Localmente se presentó la apertura de la Troncal de Suba (FII) que tiene un efecto positivo
indirecto sobre la Fase I.
2.1.1 TRANSACCESS: recaudo de transporte, parques y peajes
34
Los sistemas de transporte masivo de hoy en día requieren de una alta tecnología, así mismo, pasa
con los sistemas de recaudo que hacen que el medio de transporte masivo (en esta caso el
Transmilenio) brinde un buen servicio y haga de sus usuarios, un servicio más fácil y placentero.
Es por eso que las tarjetas, los tiquetes magnéticos y el dinero, serán sustituidos por la nueva Tarjeta
Inteligente Sin Contacto (TISC). Los equipos Medium y el software TransAccess, ofrecen una muy
buena tarjeta inteligente para el mercado, cubriendo en su totalidad con las necesidades en equipos y
en sistemas administrativos.
El servicio:
‐ Un equipo para consulta de saldo, con características únicas de programación t display
gráfico de alta visibilidad permitiendo usarlo en varias aplicaciones como en torniquetes,
recargas y consultas.
‐ Permite recargar la TISC con tarjetas de crédito o débito y sin necesidad de efectivo. El
sistema ofrece servicio de cajero automático de muy bajo costo, el cual tiene también lector
de TISC, para consulta de saldos y recarga.
Software:
‐ Los equipos operan por sí solos, para garantizar velocidad y reportan datos al servidor central
donde se consolidan
‐ El servidor cuenta con tecnología OLAP de Microsoft, que genera datos multidimensionales
orientados a la generación de reportes, con la cual el usuario de TransAccess puede realizar
reportes no incluidos en el sistema.
‐ TransAccess permite separar las transacciones de varios operadores agrupados en el mismo
sistema.
‐ Interconexión con diferentes sistemas bancarios, en la cuales se pueden efectuar
transacciones con tarjeta crédito y débito en línea.
Equipos:
Los equipos que ofrece Medium son fácilmente programables y se pueden actualizar en línea desde
un servidor central.
35
Los equipos y el sistema están diseñados para conectarse con sistemas convencionales e inalámbricos
como GSM, CDMA, iDEN, CDPD, WiFi y Blootooth.
TransAccess administra:
‐ Vehículos y estaciones
‐ Tarjetas y lealtad
‐ Empresas recaudadoras y sus filiales
‐ Comisiones por distribuidor / punto de venta
‐ Puntos de control en la ruta
‐ Tiempo de operación y kilometraje de los vehículos
‐ Horarios y rutas de los vehículos
Informes detallados de:
‐ Pagos y recargas de tarjetas de clientes
‐ Ingresos y recaudos por cada estación o vehículo
‐ Ingresos netos por cada empresa de transporte que integra el sistema
‐ Informes de ventas y recargas por puntos de venta
2.2 ANÁLISIS SITUACIONAL, REALIDAD INSTITUCIONAL. ANGELCOM S.A
Para esta investigación Angelcom fue la empresa de análisis, a la cual se diagnóstico. Se observo en
especial el manejo de los actos lingüístico durante el proceso de evaluación de desempeño y como
estos actos afectan la cultura organizacional y por supuesto al desempeño y sus ejes de soporte.
2.2.1 HISTORIA
Angelcom S.A fue Compañía fundada en 1980; dedicándose al diseño, desarrollo e implementación
de proyectos de alta tecnología, apoyada en alianzas estratégicas con empresas internacionales de
alto reconocimiento.
Desde 1990 ha creado aplicaciones en la Tarjeta Inteligente Sin Contacto, Se dedica a la operación de
sistemas de recaudo y sus ingresos provienen del sistema TransMilenio. La operación de recaudo es a
lo largo de 84 kilómetros en 292 puntos de venta (Fase I y II).
36
Angelcom, como operador del sistema de recaudo de TransMilenio, administra activamente a más de
1,1 millones de usuarios al día; 3,3 millones de transacciones por día aprox. (carga, entrada y salida);
más transacciones que las que ocurren diariamente en el sistema bancario.
2.2.2 MISIÓN
Buscar permanentemente la excelencia en la operación de sistemas de recaudo, con la utilización de
herramientas de alto nivel tecnológico, enfocada a la satisfacción de nuestro talento humano, clientes
y proveedores que genere un permanente crecimiento y mejora en la calidad de vida de la
comunidad.
2.2.3 VISIÓN
Mantener el liderazgo en la operación de sistemas para el transporte de pasajeros a nivel nacional y
lograr participación en el ámbito internacional.
2.2.4 PROMESA DE VALOR
- Proporcionar al cliente externo un sistema confiable, información oportuna, atención y
soporte permanente.
- Propender por el bienestar, estabilidad, seguridad y desarrollo de competencias de los
empleados.
- Brindar a los usuarios atención oportuna y buen trato.
- Establecer relaciones de mutuo beneficio con sus proveedores.
- Ofrecer rentabilidad y crecimiento del negocio a sus accionistas.
- Cumplir con la legislación vigente.
- Respetar los Derechos Humanos y el Medio Ambiente.
En el marco de la eficiencia, los procesos y funcionarios de Angelcom S.A deben centrarse en los
siguientes campos según sus fundadores:
- Niveles de costo competitivos.
- Mejora continua en los procesos y la operación.
- Satisfacer los requisitos y expectativas de los clientes y usuarios.
- Mantener un Talento Humano Competente acorde a las necesidades de sus operaciones.
2.2.5 ANÁLISIS
Según los campos estratégicos en los que trabajan los funcionarios de Angelcom S.A, ser competente
en el área de trabajo es lo que permite cumplir la misión y la visión empresarial, es decir, las
decisiones en cuanto a formación profesional y conductas deben ser acordes con los conceptos que
la empresa pretende impartir para que al ser apropiados y socializados, se pueda hablar de una cultura
organizacional sólida. Es importante aclarar que cada uno de los campos merece uno proceso
pertinente que se mantiene al día con la evaluación de desempeño.
PLATAFORMA FILOSÓFICA TÉRMINOS DE COMUNICACIÓN
Excelente operación del sistema Inducción, capacitación, entrenamiento
Satisfacción del talento humano, clientes y proveedores.
Comunicación interna, retroalimentación positiva y generación
de cultura de confianza.
Generación de crecimiento Aprendizaje organizacional, capacitación, transmisión de
conocimiento y trabajo en equipo.
M
I
S
I
Ó
N
Mejoramiento de calidad de vida de la comunidad
Satisfacción y motivación.
Plataforma filosófica Términos de comunicación
Mantener el liderazgo en la operación de sistemas para el transporte de pasajero a
nivel nacional.
Capacitación en Coaching organización y liderazgo interno para los principales
líderes.
V
I
S
I
Ó
N
Lograr participación en el ámbito internacional
Comunicación de marketing, capacitación en formación y desarrollo interno, trabajo en equipo, trabajo por objetivos cumplidos
a más del 100%.
La temática propuesta en este trabajo de grado se relaciona con los planteamientos de la plataforma
filosófica de Angelcom S.A. en la medida en que las competencias conversacionales son un factor
fundamental para alcanzar los objetivos sociales y de producción en beneficio de la empresa.
37
38
Además la incorporación de estrategias enfocadas al cumplimiento de dichos objetivos, a través del
fortalecimiento de las competencias organizacional dentro de los procesos de evaluación de
desempeño que se encaminan al refuerzo de la cultura organizacional , esto conlleva a sus miembros
a comprometerse y actuar en pro de la consecución de metas compartidas.
2.2.6 PROYECTO TRANSMILENIO
TransMilenio S.A. empieza a operar con el principal compromiso de planear, ofrecer e implementar
un servicio de transporte masivo automotor de pasajeros en la ciudad de Bogotá.
Se tiene destinado que para el año 2010 habrá 1.050.000 vehículos y Bogotá necesitará 3000Km de
carriles adicionales a los que ya existen. Como propuesta de solución, para el problema de transporte
en Bogotá nace el Sistema de transporte masivo automotor de pasajeros, TransMilenio, como parte
de un nuevo concepto de ciudad. TransMilenio inicia operación en el año 2001.
Este sistema está proyectado con un cubrimiento total de la ciudad, con una tarifa única e integrada,
con especificaciones de calidad según estándares mundiales, disminuyendo el tiempo de viaje, y
minimizando la contaminación.
Angelcom S.A tiene la concesión de la explotación comercial de las actividades de recaudo dentro
del Sistema TransMilenio, lo cual comprende todos los equipos, infraestructura y procesos que
permiten realizar las actividades de recaudo con la venta de pasajes del sistema.
2.2.7 SERVICIOS
Para prestar sus servicios la compañía dispone de un recurso humano de primer nivel, tanto en la
dirección de proyectos como en la ejecución de todo tipo de labor requerida en las obras de
ingeniería. De igual forma, con la evolución de la organización se ha consolidado un soporte
logístico y tecnológico efectivo, que permite dar respuesta oportuna a cualquier requerimiento de
nuestros clientes con los menores plazos del mercado.
Angelcom S.A ha incursionado con éxito en todo tipo de concesiones, asumiendo la prestación,
operación, explotación, organización, gestión total o parcial de un servicio público. En la actualidad,
maneja las concesiones de todo el recaudo del sistema de Transporte Masivo del Tercer Milenio
“TransMilenio” en la ciudad de Bogotá.
39
2.2.8 SISTEMA DE RECAUDO
El recaudo es un servicio dirigido y planeado, en el cual actúan diferentes medios con el fin de
recolectar, sistematizar y controlar los medios de pago con los cuales los usuarios tienen acceso al
sistema de transporte masivo. Éste genera beneficios para los promotores y realizadores del proyecto,
evitando que los conductores y/o ayudantes de transporte, recauden el dinero y lo conserven hasta su
entrega. El sistema, se implementó con el fin de dar transparencia en los manejos de dinero, como
una garantía para el sector financiero, para generar pagos oportunos y para tener información en
línea.
Para la empresa de Transporte se genera una canalización del funcionamiento del sistema en forma
eficiente, confiable y a tiempo, una confiabilidad en la recolección, custodia y transporte del dinero,
confiabilidad y sistematización de la información, centralización del manejo de los recursos,
controlando el robo o pérdidas de dinero, información estadística y a tiempo de la demanda de
usuarios, flujo y horas pico de transporte, generando disminución y ajuste en los gastos y la
optimización de los recursos por medio de la información del parque automotor.
Por otro lado, el usuario del transporte se beneficia con la disminución de tiempo de transporte, la
seguridad, tranquilidad y la posibilidad de programación en sus horarios. Además, favorece también
a la ciudad porque hay un ordenamiento de rutas, optimización de rutas bajo demanda, control de
rutas largas y limitación de la entrada de buses intermunicipales a la ciudad.
2.2.9 SISTEMAS TECNOLÓGICOS INTELIGENTES
La Terminal de Carga Asistida (POS) le permite al taquillero cargar y/o recargar las Tarjetas
Inteligentes, hacer manejo de caja y arquear turnos. Igualmente, cuenta con memoria para almacenar
las transacciones realizadas fuera de línea.
Al realizar la carga y/o recarga de viajes la Terminal verifica la autenticidad de la TISC como
perteneciente al Sistema de Recaudo, utilizando el numero del chip; determina cada una el saldo
actual de la misma, revisando el bloque de saldo; y lo incrementa, usando la llave de seguridad
correspondiente.
Adicionalmente permite registrar automáticamente las ventas, consultar el saldo y cargar las tarjetas,
imprimir recibos, controlar turnos, almacenar y transmitir las transacciones y generar alarmas de
40
opresión y mantenimiento a la unidad de consolidación de datos. Dispone de la pantalla de
información a los usuarios (PIU), la cual despliega el saldo almacenado en la tarjeta y el nuevo saldo,
una vez cargada la TISC (Tarjetas Inteligentes Sin Contacto) en el momento de la venta, el dinero de
la transacción y el dinero a ser devuelto.
Así mismo, en equipos de comunicación y soporte de energía cada estación cuenta con un rack para
los equipos de soporte, un switch de comunicaciones, una antena y un teléfono IP que componen el
sistema de comunicación de la estación. En cada estación se cuenta además con una UPS como
soporte al suministro de energía.
Existe una Unidad de Consolidación de datos (UCD), en la que toda la información generada por las
barreras de control de acceso y la Terminal de carga asistida, es recopilada, organizada y almacenada
por la unidad de consolidación de datos en cada estación. Periódicamente esta información es
transmitida a la unidad de procesamiento de datos, mientras que las alarmas de los equipos son
transmitidas en forma inmediata.
En los medios de pago el sistema de recaudo utiliza como medios de pago las Tarjetas Inteligentes
Sin Contacto (TISC). Estas tarjetas consisten en un par de láminas de plástico, en medio de las cuales
se encuentra un microprocesador acoplado a una antena y capaz de almacenar información. La antena
permite la comunicación remota entre el microprocesador y los dispositivos de lectura y escritura.
Para el caso específico del Sistema de TransMilenio, la TISC permite la carga o recarga de cada una
con un número variable de viajes, desde uno hasta cincuenta (se limita por aspectos de seguridad).
Además permite la recarga en cualquier momento, de tal manera que el usuario, aun teniendo saldo
en la tarjeta, puede acercarse a una taquilla e incrementar su saldo inicial.
En el Sistema TransMilenio se utiliza para el público en general la TISC Capital, y en forma
personalizada la TISC propia, la cual lleva el nombre y número de cédula del usuario, asociado a una
base de datos. Las tarjetas tienen el número de chip visible en una de las caras y junto con la
identificación lógica permite llevar el control de su historial.
Las tarjetas se identifican en lectores especiales los cuales van ligados a una base de datos, que
transmite en línea la información de los movimientos o transacciones realizadas con tarjetas.
Actualmente las aplicaciones anteriormente mencionadas sirven como monedero electrónico,
telefonía, salud, impuestos y ventas.
41
2.2.10 ALIANZAS
La ingeniería nacional de Angelcom sumada al respaldo de expertos internacionales, ha sido la
fórmula ganadora para el desarrollo e implementación de nuevos proyectos. Por esta razón, tiene
alianzas estratégicas con las siguientes organizaciones:
KEB Technology Co Ltd: Empresa de Seúl Corea creada en 1997. Cuenta con el 92% del mercado
de la tarjeta inteligente para múltiples servicios en Corea, con soluciones tecnológicas integradas de
TISC y monederos electrónicos entre otros.
SAR: Unidad de Desarrollo Tecnológico, es una empresa colombiana de tecnología fundada en 1983,
que desarrolla el Software de la Plataforma de Recaudo e integradora de la tecnología de punta para
los equipos. Cuenta con el soporte de KEBT, IBM, CODE Ltda, ORACLE, SOFTBOLIVAR,
MICROSOFT; AKS y UNITED ACCES.
ASCOM: Compañía francesa fundada en 1987, orientada a la investigación y desarrollo de
tecnología en soluciones de transporte masivo.
WEBTECH WIRELESS: Empresa canadiense fundada en 1999, integrador en soluciones de control
de flota mediante GPS en Europa, Norteamérica y el Medio Oriente.
UNITED ACCESS: Compañía alemana fundada en el 2000, orientada al diseño, desarrollo e
implementación de sistemas integrados de seguridad para TISC, Módulo SAM, FlashCOS.
ASK: Empresa francesa creada en 1997 enfocada a soluciones con Tarjeta Inteligente sin Contacto,
con presencia en Asia, Norteamérica y Europa.
SYSCAN INTERNATIONAL INC: Empresa canadiense establecida en 1973, pionera en
investigación, desarrollo y comercialización de soluciones de computación móvil e inalámbrica.
2.2.11 PLANES PARA EL FUTURO
Para Angelcom es importante competir en el mercado, por lo tanto, complementar el sistema de
Medio de Pago Inteligente (MPI), como monedero electrónico y multi-aplicación, con características
que cumplan con medios de pago inteligentes provistos de un chip sin contacto: TICS, celulares,
móviles, relojes, etc…, puntos de recarga: asistidos y automáticos, puntos de descarga: según el
sector y una infraestructura base de datos: sistema de manejo de información
Las aplicaciones de las tarjetas será de pago en transporte, consumos y recarga de dinero, con un
mercado objetivo del sector transporte, sector recreativo, sector comercio, sector educativo, sector
salud. Angelcom lo llama Monedero Electrónico-multiusos.
Sector Educativo
Sector Salud
Sector Comercial
Sector Cultural y Recreativo
T A R J E T A U NIC A
Pedro Pérez Pérez
Sector Educativo
Sector Salud
Sector Comercial
Sector Cultural y Recreativo
T A R J E T A U NIC A
Pedro Pérez Pérez
2.2.12 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Para lograr establecer cuál es la concepción y los mecanismos de relaciones y tratar de percibir las
conversaciones que se deberían concebir dependiendo al cargo, es fundamental conocer la estructura
de Angelcom S.A. Se compone de una junta directiva que delega funciones a la gerencia general y
recibe informes periódicos. Tanto los miembros de la junta directiva como el gerente de la empresa
desempeñan sus labores en la oficina de Bogotá y en los puntos de encuentro del proyecto
Transmilenio. A su vez el gerente coordina las áreas Operativas, Compras, Calidad, de Redes,
Administración y financiera y, todos forman parte del comité de salud ocupacional y seguridad
industrial. El desarrollo de las labores esta a cargo de 76 empleados de la planta y en efectos de la
operación de recaudación en la estaciones, Angelcom ha desarrollado convenios con cooperativas de
trabajo asociado.
42
GERENTE GENERAL
JUNTA DIRECTIVA
REVISORIA FISCAL
COORD. CONT. INT. CALIDAD
COMITE DE CALIDAD
COMITE DE COMPRAS
GERENTE OPERATIVO
COMITE DE SALUD OCUPACIONAL Y
SEGURIDAD INDUSTRIAL
GERENTE ADMINISTRATIVO
Y FINANCIERO
DIRECTOR DE
RECAUDO
JEFE UNIDAD DE CONCILIACIONES
JEFE UNIDAD DE MANTENIMIENTO
DIRECTOR CENTRO DE
INFORMACION Y GESTION
RESIDENTE REDES
JEFE DE UNIDAD
FINANCIERA
JEFE UNIDAD DE
SERV. GENERALES
JEFE DE UNIDAD RECURSOS HUMANOS
JEFE DE PLANEACION FINANCIERA
CONSEJO ASESOR• Claudia de Francisco• Humberto de la Calle• Humberto Jiménez
AUDITORIA DE RECAUDO
TM
GERENTE GENERAL
JUNTA DIRECTIVA
REVISORIA FISCAL
COORD. CONT. INT. CALIDAD
COMITE DE CALIDAD
COMITE DE COMPRAS
GERENTE OPERATIVO
COMITE DE SALUD OCUPACIONAL Y
SEGURIDAD INDUSTRIAL
GERENTE ADMINISTRATIVO
Y FINANCIERO
DIRECTOR DE
RECAUDO
JEFE UNIDAD DE CONCILIACIONES
JEFE UNIDAD DE MANTENIMIENTO
DIRECTOR CENTRO DE
INFORMACION Y GESTION
RESIDENTE REDES
JEFE DE UNIDAD
FINANCIERA
JEFE UNIDAD DE
SERV. GENERALES
JEFE DE UNIDAD RECURSOS HUMANOS
JEFE DE PLANEACION FINANCIERA
CONSEJO ASESOR• Claudia de Francisco• Humberto de la Calle• Humberto Jiménez
AUDITORIA DE RECAUDO
TM
Ver Anexo 1 Para mayor información detallada.
Las principales responsabilidades de las gerencias en prioridad para Angelcom son:
2.2.12.1 Gerencia General
Garantizar el funcionamiento de la empresa, controlando los proyectos en desarrollo y estando a la
expectativa de nuevos negocios, administrando los recursos económicos, utilizando tecnología
avanzada y asesorándose de personal idóneo para que la gestión sea eficiente y rentable;
minimizando los riesgos y cumpliendo el marco legal vigente.
2.2.12.2 Gerencia Administrativa y Financiera
Garantizar la fluidez para el funcionamiento administrativo y operativo de la Empresa y su manejo
financiero dentro del marco legal y de control interno.
2.2.12.3 Gerencia de Operaciones
Desarrollar y administrar el proyecto para el recaudo de las tarifas de TransMilenio, haciéndose
responsable por el cumplimiento del contrato, su eficiencia y rentabilidad para la Empresa.
43
44
2.2.12.4 LA JUNTA DIRECTIVA
Angelcom S.A. es manejada tácticamente por la Gerencia y estratégicamente por la Junta Directiva y
todo orientado con una visión financiera y de alta productividad enmarcada en unos lineamientos
proyectados por su conjunto de accionistas.
Con los estándares de control y ejercicios de autoridad utilizados por la compañía en el diseño de su
organización se especifican los roles, derechos y responsabilidades de la relación existente entre los
Accionistas, la Junta Directiva y la Alta Gerencia, y son estas mismas pautas las que generan la
fijación de sus objetivos y los medios por los cuales monitoreando su desempeño promueven la
transparencia corporativa de nuestra compañía
PRINCIPALES SUPLENTES
Francisco Saenz Flórez María Patricia Saenz Cabrera
Jorge Enrique Cortazar García Jorge Nicolás Cortazar Cardozo
Ricardo Angel Ospina María Paola Angel Ortega
Las funciones básicas de la junta directiva se basan en:
1. Nombrar y remover a los empleados
2. Designar el gerente y su remuneración
3. Crear empleos necesarios
4. Delegar a empleados las funciones que estime convenientes
5. Convocar a la asamblea
6. Impartirle al gerente instrucciones que considere convenientes
7. Presentar a la asamblea los informes que ordene la ley
8. Determinar las partidas que se deseen llevar a fondos especiales
9. Examinar los libros, documentos, instalaciones, depósitos y caja de la compañía
10. Abrir sucursales, agencias o dependencias, dentro o fuera del país
11. Elaborar el reglamento de emisión, ofrecimiento y colocación de acciones en reserva
45
12. Tomar las decisiones que no correspondan a la asamblea
2.2.13 TIPO DE EMPRESA
Para nuestro caso de estudio, Angelcom S.A, es una empresa que se encuentra en transición y la
catalogamos como una empresa relativamente nueva, con socios y dirigentes tradicionales. Aunque,
ya no es una empresa de trabajo manual, sino de servicios, es una organización que tiene un
mecanismo de regulación de tipo de mando y control. También es una organización de carácter
piramidal y jerárquico con etapas de transición, tiene un criterio de guía de aprendizaje
organizacional, por su característica de servicio, su trabajo se fundamenta en la palabra.
Comprender las afirmaciones realizadas sobre Angelcom S.A, en este trabajo de grado, es importante
aclarar al lector lo que se toma como empresa tradicional y empresa emergente, por lo tanto en los
siguientes párrafos aclararemos las definiciones retomadas y los cambios de una empresa tradicional
a una emergente y el siguiente cuadro es una ejemplificación de ello:
CRITERIOS EMPRESA TRADICIONAL EMPRESA EMERGENTE
Trabajo preponderante Trabajo manual Trabajo no manual Fundamento del trabajo Destreza física La palabra
Clave de la productividad Movimientos y tiempos Competencias conversacionales
Mecanismo de coordinación Línea de ensamblaje Rediseño de procesos
Locus reflexivo Localizado: el ingeniero Difuso: practicante reflexivo
Mecanismo de regulación “Mando y control”
Autonomía responsable
Carácter de la regulación “techo” “piso”
Emocionalidad de base Miedo Confianza Perfil de autoridad Capataz Coach
Tipo de organización Piramidal y jerárquica Horizontal y flexible Criterio guía Estandarización Aprendizaje organizacional
Cuadro36
Después de la llegada de la globalización, muchas organizaciones notan las fallas de la empresa
tradicional, por lo tanto son líderes en la toma de decisiones rápidas y la incursión en competitividad
36 ECHEVERRÍA, Rafael; La Empresa Emergente, la confianza y los desafíos de la transformación, 1ª ed. 3ª reimo; Buenos Aires: Granica, 2006. Pag.101.
46
vertiginosa al crear las decisiones y la información sin escala, que por medio de nuevas tecnologías
(correo electrónico, groupwares, intranet, internet) realizan comunicaciones horizontales sin el
mecanismo de organigrama.
Para la nueva era de la empresa la comprensión del conocimiento no se encuentra en la fuerza física,
sino en la percepción de las culturas y en el uso que se le dé al lenguaje. A través de la palabra hacen
que las cosas pasen, más allá del conocimiento eficaz, es decir la diferencia del trabajo no manual y
manual no radican en el conocimiento, pues no es este “el poder transformador que se requiere por
la tarea individual.”37Las formas de ejecutar el trabajo son diferentes, ahora el papel del gerente se
basa en competencias y el éxito de proyectos. Es este uno de los puntos a los que Angelcom no ha
logrado llegar, ya que se encuentra en un etapa donde hay tareas en las que los gerentes tienen una
idea de mando y control y el uso del lenguaje sigue siendo brusco como el del la empresa tradicional,
así como los canales por los que se logran comunicar, siguen siendo horizontales a pesar de la
tecnología.
La Empresa Emergente, de Echeverría, muestra la conversación como la solución, es decir, las
competencias conversacionales para “incidir en la productividad del trabajador no manual”38. Estas
se le atribuyen específicamente a la corporalidad, el lenguaje y la emocionalidad en el trabajo ya que
hacen de la efectividad o eficacia un valor más arraigado. El autor descubrió que “en la medida en
que el trabajador sea incompetente en alguna de ellas, su efectividad se resiente y los resultados de
su conducta conllevan importantes consecuencias en sus equipos de trabajos las que, a su vez,
comprometen también la productividad de la empresa”39; entonces también se hace una afirmación
cuando se habla de actuar y se le llama “actos de habla”.
Las conversaciones se pueden orientar a objetivos diversos de la organización. El reconocer y
mantener muchos tipos de conversaciones como una estrategia puede generar nuevas posibilidades
de operación en la empresa. En el campo de acción como la conversación, el conocimiento hace parte
de una competencia, pero no es su base.
37 Ibíd.. Pag. 103 38 ECHEVERRÍA, Rafael; La Empresa Emergente, la confianza y los desafíos de la transformación, 1ª ed. 3ª reimo;
Buenos Aires: Granica, 2006. Pag. 112. 39 Ibíd. Pag 115.
47
También se encuentra el “saber escuchar”40 como una competencia flexible, pero a su vez
indispensable en el proceso de aprendizaje. Además permite una acción siguiente al lenguaje para
coordinar tareas por medio de peticiones, ofertas y promesas. La coordinación de tareas entre sí, se
debe hacer por medio de las conversaciones con el fin de que la productividad de los procesos sea
más rápida y sobretodo clara.
Ahora, dados a los cambios, se ve una explotación al trabajo, sin darle rendimiento al trabajador. Por
lo tanto esta es una situación en la que se desconocen las posibles del individuo, significa que el
individuo quedó colgando sin un camino fijo que seguir, lo que crea una crisis de la misma empresa
tradicional. Según Newfield Consulting 41, “hoy se acepta que el trabajador de mayor gravitación en
la empresa es el "trabajador no manual". Éste ha sido caracterizado como un "trabajador de
conocimiento”. Newfield Consulting sostiene que, siendo el conocimiento un elemento importante
para caracterizarlo, éste es insuficiente. Una caracterización más poderosa consiste en considerarlo
como un "agente conversacional". Después de todo, todo conocimiento se aplica siempre
conversando y estas conversaciones inciden en la efectividad de los resultados. No sólo hace falta
una "gerencia del conocimiento"42, por sobretodo hace falta una "gerencia de conversaciones"43. Es
este ítem lo que está ausente en Angelcom; el desarrollo de las competencias conversacionales y
además un líder que sepa guiar y desarrollar las capacidades de los colaboradores, que sepa rendir el
trabajo del empleado.
Para Echeverría, los empresarios no tienen muy claro qué se va a hacer cuando la empresa tradicional
sea totalmente obsoleta y pase a otro capítulo. En este caso Angelcom se ve reflejado, ya que la junta
directiva le presta más atención a los factores externos que a los internos, lo que hace que la
complejidad nazca al no diferenciar bien los pasos a seguir cuando la empresa tradicional
40 Escuchar: concepto de escuchar estrictamente pertenece al dominio de un lenguaje específico, donde se llevan a cabo nuestras relaciones sociales. Una de las diferencias más marcadas del escuchar y el oír, es que cuando escuchamos se está generando un mundo interpretativo, escuchar implica comprender e interpretar. Cuando se interpreta un sonido, se pasa del fenómeno de oír al de escuchar; al fenómeno de escuchar hay que sumarle el oír y el interpretar.ECHEVERRÍA, R.. Ontología del lenguaje. Dolmen, Santiago de Chile, 1992. 41 Newfield Consulting es una empresa de consultoría y formación gerencial orientada a facilitar procesos de cambio dentro de las organizaciones y a transformar los actuales modelos de gestión para posibilitar niveles de productividad y rentabilidad muy superiores. Es una empresa líder a nivel mundial en la formación de especialistas en coaching empresarial. 42 Newfield Consulting, [en línea], disponible en: http://www.newfieldconsulting.com/quehacemos.htm, (Consultado en
Nov-08) 43 Ibíd.
48
desaparezca. Los siguientes son factores44 de la incertidumbre que congoja al ser humano y por lo
tanto a cada uno de los miembros de Angelcom:
• La aceleración del cambio
• La globalización de los mercados
• El incremento de la competitividad
• El efecto de las nuevas tecnologías
• Las crisis políticas y financieras
• Crisis de existencia como el calentamiento global
El éxito del cambio depende mucho de que los líderes evalúen los procesos que hay que cambiar, y
no se trata de seguir las tendencias o los pasos de las empresas exitosas, se trata de ver los cambios
que la empresa necesita, entendiendo la empresa como un ser humano, en que es única y por lo tanto,
sus necesidades y estrategias para triunfar, también deben serlo.
Las siguientes son necesidades internas generales de la empresa; según Echeverría45; que son las
que se deben cumplir y que en Angelcom no se cumplen en cada uno de los individuos que la
integran, según la observación hecha para este trabajo de grado, además de las conclusiones hechas
después de las entrevistas realizadas:
• Necesidades intelectuales y de producción del trabajo no manual.
• La explotación de la capacidad intelectual.
• Nuevas formas de mando y control.
2.2.14 PROCESO DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
En este punto se realizará una descripción del proceso de desempeño que se analizo para este trabajo
de grado. Esta metodología consta de una lista de verificación46 en la que el evaluador, que puede ser
44 ECHEVERRÍA, Rafael; La Empresa Emergente, la confianza y los desafíos de la transformación, 1ª ed. 3ª reimo; Buenos Aires: Granica, 2006. P.43 45 ECHEVERRÍA, Rafael; La Empresa Emergente, la confianza y los desafíos de la transformación, 1ª ed. 3ª reimo; Buenos Aires: Granica, 2006. Pag.60 46 Lista de verificación: requiere que la persona que otorga la calificación seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus características. El evaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la opinión del supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificación con valores.
49
el supervisor o jefe inmediato, es el que tiene un formato en el que hay ciertas oraciones que
describen algunas labores. A esta evaluación se le asignan unas puntuaciones de 1 a 4, siendo 4 el
más alto rango excelencia y el 1 el valor mínimo de excelencia. Luego estos valores se suman y crean
un indicador cuantificable de cada una de las categorías evaluadas.
El método usado es práctico para la organización, además de estandarizado, esto permite que se
facilite el trabajo conjuntamente y salga más barato para la administración. El método de lista de
verificación se complementa el de selección forzada47 que consiste en darle a cada una de las
oraciones afirmativas o algunas veces negativas y el evaluador escoge la frase más descriptiva del
trabajo para darle el valor de 1 a 4.
Lo que se encontrará en este ítem es cómo el departamento de Gestión Humana trabaja sobre las
evaluaciones de desempeño internamente en Angelcom con los 150 trabajadores directos que tiene en
la parte administrativa de la empresa.
Para entender cómo se realiza, lo primero que debemos saber es que las evaluaciones de desempeño
se divide en dos partes: primero es el sistema de evaluación de competencias a través del método de
360 grados48 y luego se evalúa el desempeño con base en las competencias.
Antes de continuar con la explicación de la evaluación de desempeño en Angelcom, es prudente que
se haga una breve explicación a lo que es una evaluación de 360 grados o de feedback 360 grados.
Marta Alles lo define como “un proceso en el que un grupo de personas valoran a otra, a través de
Estos valores permiten la cuantificación. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripción precisa del desempeño del empleado. A pesar de que este método es práctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carácter general reduce el grado de relación que guarda con el puesto específico. Las ventajas son la economía, la facilidad de administración, La escasa capacitación que requieren los evaluadores y su estandarización. Las desventajas son la posibilidad de distorsiones, interpretación equivocada de algunos puntos y la asignación inadecuada de valores por parte del departamento de personal, además de la imposibilidad de conceder puntuaciones relativas. Tomado de: (Texto resumido por Maria Patricia Molina de ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS.William B. Wrther, Jr. y Heith Davis - Ed. Mc. Graw Hill) 47 Método de selección forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carácter positivo o negativo. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmación más descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases. Tomado de: (Texto resumido por Maria Patricia Molina de ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS.William B. Wrther, Jr. y Heith Davis - Ed. Mc. Graw Hill) 48 es un sistema que permite que un empleado sea evaluado por todo su entorno: jefes, pares y subordinados. Puede incluir otras personas como proveedores o clientes. Consiste que un grupo de personas valore otra por medio de una serie de ítems o factores predefinidos. Estos factores son comportamientos observables de la persona en el desarrollo diario de su práctica profesional. ALLES, Martha, Desempeño Por Competencias. Evaluación De 360°, Buenos Aires ; México : Ediciones Granica, c2004. P. 145.
50
unos factores predefinidos, ya que son observables en el desarrollo cotidiano de la práctica
laboral”49. Así, se ve que la evaluación de desempeño se hace en función de un esquema de
competencias y se evalúan en función de las mismas. A partir de ello, las competencias se fijan en la
organización, área y cargo personal.
Lo que realiza Angelcom, por ejemplo, se divide en semestres. El primer semestre del año se aplican
una evaluaciones de competencias a la empresa, sus resultados son ingresados al sistema y éste arroja
una gráficas de cada una de las personas, donde dice el total de las evaluaciones, cuáles son las
debilidades y las fortalezas. Con todo lo anterior se realiza una retroalimentación al colaborador de la
empresa y se incluyen las debilidades en un programa de capacitación para el mismo año en que se
hacen las evaluaciones o en el año siguiente.
Cuando las competencias son identificadas se procede a definirlas para el cargo que se va a evaluar,
después por medio del sistema se organiza la información en diferentes niveles y categorías para
evaluarlas dependiendo de las responsabilidades del cargo en el que se evalúan.
Asimismo, el sistema determina los niveles y el mismo software ayuda al diseño y la determinación
de las preguntas. En resumen, el primer semestre dura aproximadamente cuatro meses, el segundo
paso es durante un mes aplicando las evaluaciones de competencias, otros veinte días en la
organización o la logística de quien evalúa a quien y las formas, el siguiente mes se ingresan la
información al sistema y los quince días próximos se retroalimenta.
Lo que se realiza en el segundo semestre es la evaluación de desempeño, estas dos van de la mano,
ya que al final del año se realiza un total de las dos evaluaciones y sobre eso se sacan las mejores y se
premia a la mejor evaluación de desempeño de toda la empresa como un mérito o motivación para
cumplir metas.
La evaluación de desempeño tiene un sistema o una plantilla que se la da a cada uno de los jefes de
área que la diligencian sobre cada uno de los colaboradores o cada uno de los empleados esta tiene la
finalidad de obtener un nivel de competencias y actualizarlos.
49 Ibìd.
51
Pero previo a esto, se evidencia una reunión en la que se les explica a los jefes de área cómo
realizarlo, y a los empleados, el proceso de evaluación por medio de unos instructivos, además de
enviar la misma información vía e-mail.
En el segundo semestre también se realiza un formato de evaluación de desempeño, se envía la
información a cada uno de los jefes de área y durante un mes se aplican las evaluaciones. Entonces se
realiza la retroalimentación, en ella se da una calificación y se realiza un planeador para el año en
tanto las metas y objetivos por cumplir: unos de área y otros sobre cada uno de los empleados.
Se crea un equivalente de uno a cuatro, se realizan graficas sobre niveles y los niveles se determinan
por el cargo o perfil del mismo. Lo que se analiza es si está por debajo o por encima del nivel del
cargo, pues no se exige lo mismo a una secretaria que a un jefe de área; sin embargo, la herramienta
es estandarizada para todos. Ver Anexo 3
Durante octubre y noviembre se realiza el proceso de evaluación de desempeño, el jefe y el
colaborador se sientan juntos a llenar la evaluación, en la que se evalúan los objetivos asignados y las
competencias a evaluar con una calificación de uno a cuatro. Después se realiza una
retroalimentación en la que planean, según las fortalezas y las oportunidades de mejora, un plan de
acción para las debilidades.
Como concepto final, esto entra al sistema y queda graficado en un archivo, a lo que se procede a
llenar una hoja de resumen en que están las graficas, las competencias y los compromisos a los que
se llega y se procede a ser firmada por el evaluado y el evaluador como registro y se imprime a modo
de resultado que además entra en la hoja de vida y Gestión Humana lo tiene en cuenta para el plan de
capacitación del año próximo. Ver Anexo 2
En este punto de la evaluación la persona encargada de la realización de las evaluaciones es la
Gerente del área de Recursos humanos, ya que según ella “se basa en el aumento de un mejor sitio
de trabajo, toma primero los puntos en categorías determinadas de antemano, como la habilidad de
aprendizaje, el desempeño, las relaciones interpersonales. El grado de efectividad del trabajador en
cada uno de estos aspectos se puede computar sumando el número de veces que cada aspecto resulta
seleccionado por el evaluador.” 50Ya que al hacer en análisis para este trabajo de grado, el resultado
50 SAZA, Adriana del Rocío, Gerente de Recursos Humanos en Angelcom S.A, entrevista en Agosto del 2008.
52
es que la herramienta no es adaptable para la organización y no se presta un apoyo para el
aprendizaje y el progreso de la cultura organizacional.
Al preguntar acerca de una tarea se da una valoración sobre la efectividad de las tareas al igual que
cuando se pregunta ¿cómo lo hace? Además de cumplir con preguntas de quién, qué, dónde, cuándo
y cuántos, que es lo que evalúa la empresa tradicional, no se distinguen las modalidades que ésta
necesita y las nuevas formas de transformación para emerger.
Muchas veces las preguntas anteriores se relacionan con el conocimiento a lo que Echeverría define
como concepto global y su origen basado en que “el conocimiento es siempre un juicio que hace un
determinado observador al examinar determinados comportamientos. Si en algún lugar reside el
conocimiento, es en el juicio que emite un observador particular al observar comportamientos. Es
más el conocimiento surge precisamente como una manera de calificar (de juzgar) el
comportamiento observado.” Por lo tanto, las acciones eficaces observadas son un ejemplo de el
momento en que se halla conocimiento en una tarea.
En el caso concreto de Angelcom se observa (Anexo 3) que uno de los criterios de desempeño es
sobre conocimiento del puesto, en las que hacen cuatro afirmaciones y cada una de ellas es una
calificación. Al final se escoge una que describa al evaluado, pues con una de ellas se evalúa al
trabajador, donde el evaluador califica sobre el comportamiento observado y desde allí surge la
calificación. De igual manera, se realiza con los otros criterios de desempeño que se le aplican a toda
la población de la empresa.
Dentro de la empresa emergente se están haciendo reingenierías en algunos procesos, pero no se
preguntan, ¿Qué tan necesarios van a ser en el futuro? Afirma Echeverría en su libro La Empresa
Emergente:
“Además de las comprensibles resistencias que la reingeniería de procesos ha encontrado en muchas
empresas, muchas suscitadas por su bien ganada reputación de eliminar muchos puestos de trabajo,
particularmente en el sector de gerentes medios, esta propuesta ha mostrado al menos dos debilidades. En
primer lugar, sucede que muchas veces sus criterios de evaluación para determinar si una determinada
función agrega valor o no, han sido muy estrechos, y varias empresas han constatado que al rediseñar sus
procesos han dejado de generar determinados resultados, que a la postre descubren que les eran valiosos y
que no estuvieron considerados en la fase de evaluación. Ciertos tipos de trabajo generan resultados
53
positivos en el interior de la empresa, resultados no siempre son los que explícitamente se esperan de ellos
y que sólo son detectados cuando tal trabajo desaparece.” 51
Lo que en el futuro genera dependencia de un trabajador por su conocimiento y la contratación de
los mismos a un costo más alto. En cambio lo que realiza la empresa tradicional es la evaluación de
tareas individuales, más no las actividades de coordinación en el interior de los procesos que es
donde se concentra la eficacia y la efectividad tal como lo expresa Rummler & Brache “un director
orientado al proceso controlará estrechamente las zonas de contacto y eliminará toda barrera que presenten para la
eficacia y la efectividad”52. La propuesta para eliminar las barreras, es precisamente estimular las
competencias conversacionales y adicionalmente especificarlas en los procesos de coordinación de
trabajo.
Las competencias conversacionales no son los suficientemente efectivas en la empresa emergente, si
no se unen por supuesto con las necesidades del momento que transfieren información para
garantizar actividades de coordinación implicaría que cuando la persona lee y se informa, está
aprendiendo; pero cuando se comunica, esta interactuando. Por ejemplo, en Angelcom se hace una
evaluación de la tarea individual con una herramienta estándar que tiene un criterio de desempeño
que se llama trabajo en equipo, al evaluarlo se cree que se está completando con la valoración de la
coordinación de los procesos, pero no es lo suficientemente específica para cada uno de los cargos,
por lo tanto, no logra una calificación adaptable en cada individuo y esto conlleva a no poder
capacitar o desarrollar competencias que logren el mejoramiento de la coordinación de tareas entre
todas las áreas y empleados por medio de la tecnología o las competencias conversacionales. Esto no
permite que la comunidad en la que participan los colaboradores tenga una construcción de la red
interna.
Según Echeverría, para que la empresa tenga factores de éxito, debe analizar tres ítems generales53
aunque en este trabajo de grado trabajaremos solo dos: capacitaciones de competencias
conversacionales y el Rediseño de procesos. Estos serán la base para sustentar los programas
siguientes según las necesidades de cada organización.
51 ECHEVERRÍA, Rafael; La Empresa Emergente, la confianza y los desafíos de la transformación, 1ª ed. 3ª reimo; Buenos Aires: Granica, 2006. Pag. 78. 52 Ibíd. Pag. 79. 53 ECHEVERRÍA, Rafael; La Empresa Emergente, la confianza y los desafíos de la transformación, 1ª ed. 3ª reimo; Buenos Aires: Granica, 2006. P.75
54
Las capacitaciones son parte del aprendizaje organizacional, concepto que veremos desde la
perspectiva de Peter Senge en el que es una inversión ya vista, y no una necesidad para quienes no
cumplen con la falta de “algo”. “El aprendizaje es para el profesional, empleado, directivo, etc.… y exige una
disposición hacia el recibir, canalizar y compartir con miras a una empresa más eficaz en temas de actualidad y de
aportes al futuro. Lo que implica que la estructura de la organización debe estar en la misma posición de apertura, el
“aprender a aprender” 54
La empresa tradicional, y sus características de mando y control, estancan el desempeño, así lo
afirma Echeverría55, es decir, cuando las labores se cumplen solo se trata de mantenerlas, lo que no
permite la innovación y el aprendizaje por medio de la experimentación y de los fracasos, porque
asimismo no permite desarrollar el desempeño a plenitud, por un desconocimiento del mando de las
mismas competencias en base del respeto sustentado en el miedo que nos somete a no arriesgarnos y
a desafiar los obstáculos. Esto es mencionado pues en Angelcom se vive una situación similar a la
descrita por que los gerentes tienen en común que son un figura de mando, más no de guía o Coach56
no se da una relación por medio de las preguntas para que cada persona lo reflexione y encuentre sus
propias repuestas, sino por el contrario, él da las respuestas a manera de mando y control de la
información en algunas ocasiones o crisis como los cierres contables en la que los colaboradores
deberían aprender y sacar ideas nuevas para renovar el trabajo y generar oportunidades de desarrollo.
Al contrario de la empresa tradicional, en la emergente las relaciones de trabajo ya no se sustentan
en el miedo, simplemente se basan en la confianza que se genera al reemplazar el “mando y control”.
De este modo se expanden las fronteras del aprendizaje al arriesgarse a encarar el cambio. Lo cual no
significa que la figura de supervisión deje de existir, sino que sufre una transformación y surge con
nuevas formas de gestión que se adaptan a las necesidades de la organización. Esto se lograría en
Angelcom, si existieran las herramientas adecuadas para hacerlos, como el instrumento de una
evaluación de desempeño adaptable a cada uno de los individuos y además de una conciencia pública
de un cambio en el clima organizacional que ayude al desarrollo profesional y de la empresa, para
54 SENGE, Peter. M, La quinta disciplina: como impulsar el aprendizaje en la organización inteligente; traducción Carlos Gardini ; Barcelona, España : Juan Granica, 1999. (impresión de 2007). 55 ECHEVERRÍA, Rafael; La Empresa Emergente, la confianza y los desafíos de la transformación, 1ª ed. 3ª reimo; Buenos Aires: Granica, 2006. P.72 56 Determinado en el libro como Coach, que aunque se remite al término deportivo de entrenador, en el texto se cataloga como una persona que posee competencias que otra persona no posee, detecta los obstáculos que interfieren en el desempeño y conduce a la persona a emprender acciones que la lleven al desempeño que desea. Son facilitadores del aprendizaje. ECHEVERRÍA, Rafael; La Empresa Emergente, la confianza y los desafíos de la transformación, 1ª ed. 3ª reimo; Buenos Aires: Granica, 2006 P. 96 y 97.
55
articulación horizontal de redes, con gran flexibilidad, gran capacidad de cambiar de forma, con gran movilidad
este trabajo se observó durante las entrevistas que las sugerencias están en las conciencias, pero que
durante la conversación con el evaluador, en la evaluación de desempeño, no se hacen claras en la
retroalimentación por el miedo a ser juzgados o negados en las exigencias con la organización, lo que
a su vez genera una desconfianza y unos quiebres en la cultura organizacional, además en la misión
de la compañía.
Para crear esas nuevas formas de gestión y la posibilidad de ampliación de negocio se debería dar
una autonomía responsable por medio de espacios de diálogo y de una gestión de resultados, donde
nos preguntamos sobre su evaluación y procesos, pues además de la evaluación de trabajo individual,
es el de coordinación de tareas, así se evalúa el proceso de los resultados.
La función de una evaluación de desempeño es a facilitar el aprendizaje, ayudar a “identificar los
obstáculos que obstruyen el desempeño y el aprendizaje de su gente y desarrollar intervenciones capaces de
disolverlos.”57 Esta definición está clara en la mente de los diseñadores de la herramienta en
Angelcom, sin embargo, la aplicación y la conversación durante la evaluación obstruyen la meta de
progreso.
Es la labor del jefe en la empresa emergente como Angelcom, desempeñarse como Coach, en el
sentido en que será quien facilitará, guíará el trabajo y capacitará a la organización. Además de
apoyar y eliminar los obstáculos que le impidan al equipo de trabajo alcanzar los objetivos
propuestos durante la evaluación de desempeño. Según Echeverría “Muchos jugadores están perfectamente
conscientes de que tanto su desempeño, como el desempeño del equipo se debe a la labor del coach”58
Asimismo, los dirigentes de la organización serán los que competentemente liderarán y serán
consejeros de las personas de la organización, además de la misma. Todo esto será logrado mediante
un trabajo que sea real, tangible, rutinario, sin dejar de ser creativo. Serán estos valores los que le den
un grado de competitividad agregada al puesto de mando. Por lo tanto se deberá empezar a trabajar
con los líderes de Angelcom y después hacer una cadena horizontal que permita”constituirse como una
57 ECHEVERRÍA, Rafael; La Empresa Emergente, la confianza y los desafíos de la transformación, 1ª ed. 3ª reino; Buenos Aires: Granica, 2006 P.97. 58 Ibíd. Pág. 95.
56
horizontal entre sus distintos empleados, que pasará de una tarea a otra, de un tipo de responsabilidad a otra
diferente.”59
59 ECHEVERRÍA, Rafael; La Empresa Emergente, la confianza y los desafíos de la transformación, 1ª ed. 3ª reino; Buenos Aires: Granica, 2006. Pag.99.
57
Capítulo III. DIAGNÓSTICO DE COMUNICACIÓN-ANGELCOM S.A
El diagnóstico es un proceso de investigación sistemática sobre una realidad determinada que se
quiere conocer, en este caso Angelcom S.A.
Para lograrlo se aplicó una serie de herramientas e instrumentos metodológicos, como la entrevista
focal a profundidad. A través de ésta herramienta, se busca mirar, observar, analizar y explicar las
relaciones internas de la organización para detectar posibles problemas comunicativos que amenazan
la cultura organizacional, por el mal uso de los actos lingüísticos, la gestión de desempeño, los
procesos de formación, el liderazgo y la generación de confianza que se atan a la evaluación de
desempeño. En este capítulo se busca establecer alternativas de solución a éstos problemas
encontrados.
El diagnóstico a Angelcom S.A comprende analizar cuatro aspectos: la organización en términos del
proceso de evaluación de desempeño, las relaciones de confianza entre grupos que la conforman, el
desempeño del trabajo individual de cada área y el método efectivo de la evaluación de desempeño
de acuerdo a las necesidades de la empresa. Ello permite el reconocimiento de los problemas que
enfrenta la organización en cuanto a procesos para luego ofrecer las soluciones pertinentes.
En el diagnóstico se apoya en una herramienta llamada Matriz de Vester, la cual permite concluir el
nivel de importancia de cada una de las categorías, las cuales evaluaremos con la entrevista focal a
profundidad más adelante en ésta investigación. La matriz nos ayuda a visualizar el nivel de
afectación ante el problema dentro de la organización y la relación con el problema de estudio en este
trabajo de grado.
3.1 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
Un problema es una situación que genera conflicto o impide la relación o conexión entre los
componentes de una realidad. Identificarlos es primordial pues representa una oportunidad para
solucionarlos.
58
Luego de realizar el análisis en el capitulo anterior y la contextualización en el primer capitulo, fue
posible identificar algunos problemas generales presentes en la organización dentro de dos grandes
temáticas: cultura organizacional y actos lingüísticos. Adicionalmente, hemos hablado con algunos
empleados de la misma, dando como resultado ciertos problemas específicos en torno a los ejes de
análisis (evaluación de desempeño, liderazgo, confianza y capacitación) según la propia observación
y análisis de las entrevistas:
P1. Falta de un conocimiento consciente de los actos lingüísticos por parte de los líderes de la
empresa.
P2. Deficiencia en las competencias conversacionales dentro de la organización empezando
por los líderes y evaluadores.
P3. Falta de objetividad de los evaluadores durante el proceso de evaluación de
desempeño.
P4. Carece de procesos de aprendizaje y formación de los ejes funcionales en los procesos.
P5. La figura de jefe se encuentra en el concepto de la empresa tradicional.
3.1.1 CONTEXTUALIZACIÓN COMO HERRAMIENTA
Con el fin de conocer a Angelcom S.A en cada uno de sus aspectos, y poder identificar problemas
que ésta afronta en cuanto a los procesos de la gestión de desempeño y su relación con la
comunicación, se realizó un proceso de investigación en el capitulo I y II sobre la realidad que
enfrenta la organización y el medio en el que se desenvuelve.
Efectivamente, se logra para este trabajo identificar una serie de problemas, que se ejemplifica en
este capitulo III, lo cual convierte la contextualización en una herramienta de diagnóstico.
59
3.1.2 CUESTIONARIO DE PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN
Para confirmar los problemas que identificamos a través del proceso de contextualización, se
entrevistó a la jefe del área de talento humano, quien confirmó los problemas identificados
previamente, y nos dio pistas para darnos cuenta de otros problemas importantes que afectan a la
organización en su interior lo cual eventualmente será un problema que se reflejará en un futuro
cercano y traerá consecuencias fatales para la construcción de confianza y el desarrollo humano
integral, es decir a los clientes internos y para forjar mejores relaciones sustanciales a futuro sobre el
trabajo.
3.2 PRIORIZACIÓN DE LOS PROBLEMAS
La priorización de los problemas consiste en establecer cuáles son los problemas más importantes,
aquellos que afectan a los demás a partir de su propia dinámica. En otras palabras, la priorización de
los problemas, que se hace a partir de una metodología de matriz, permite determinar los problemas
que son causas y los que son consecuencia de los demás. Se aplica en la matriz el nivel de causalidad
de cada criterio y se utiliza para identificar las causas y efectos y sus relaciones.
3.2.1 MATRIZ DE VESTER
La matriz de Vester es un instrumento de planificación que fue desarrollado por el científico Alemán
Frederic Vester. “Este instrumento supone facilitar la identificación del problema y la relación de las causas y
efectos de una situación problema”.60
Para la investigación se utilizó como una herramienta de apoyo que permite un análisis de causalidad
y efecto con el problema central y el nivel de incidencia que da los ejes de análisis a este problema.
Además La Matriz de Vester se aplica a este trabajo de grado para hallar la relación existente entre
los problemas de la organización y determinar el problema prioritario, de modo tal que el siguiente
paso sea así hacer la pregunta clave: ¿Es P1 causa de P2? ¿Es P1 causa de P3? Y así sucesivamente
60 SILVA, Edgar; Formulación de Proyectos Productivos, Disponible en: http://www.mailxmail.com/curso-formulacion-proyectos-productivos/matriz-vester-planteamiento-evaluacion-problema; Consultado en: Abril- 2-09
60
con cada problema. El grado de causalidad se determinara a partir de la siguiente categoría de
evaluación:
- Causalidad Nula
- Causalidad Baja
- Causalidad Media
- Causalidad Alta
Con estos criterios emitidos en la escala de Vester, se logra el objetivo de analizar el comportamiento
de los criterios y se obtiene la evaluación de la causalidad de cada problema frente a los demás, así se
dispondrá en su cuadrante correspondiente. Luego, se suman los valores de cada problema en X y en
Y, como se hace a continuación.
Consecuencias
P1 P2 P3 P4 P5 Total
X
P1 X 1 1 3 3 8
P2 1 X 2 3 3 9
P3 2 2 X 3 3 10
P4 1 2 2 X 3 8
P5 3 2 3 3 X 11
Total
Y
7 7 8 12 12 X
3.2.1.1 PLANO CARTESIANO
Con el fin de identificar cuál es el problema principal se utiliza una ayuda; el Plano Cartesiano, el
cual permite observar los problemas y ubicarlos en diferentes cuadrantes: poder, conflicto,
indiferencia e inercia.
Para identificar el problema principal, lo primero que se debe hacer es hallar el punto medio que
permite ubicar en los cuadrantes del plano cartesiano cada problema. Estos cuadrantes muestran el
nivel de causalidad y la dependencia de cada problema ante los demás.
El punto medio se halla mediante la siguiente fórmula:
El mayor valor de Y + el menor valor de Y / 2 = Y
12 + 7 / 2 = 8.5 = Y
El mayor valor de X + el menor valor de X / 2 = X
11 + 8 / 2 = 8.5 = X
Punto medio = (X , Y) = (8.5, 8.5)
61
P1 P2
P3
P4 P5
Poder Conflicto
Inercia Indiferencia
8 7 6 5
1 2 3 4
9 1087 6 5 1 2 3 4
12
9 10 11
11 12
62
3.2.1.2 ANÁLISIS
En este punto se observa dónde quedó ubicado cada problema dentro del Plano Cartesiano, su
significado e implicación, para después ubicar y determinar cuál es el problema principal de
comunicación.
• CUADRANTE DE PODER
Aquí están ubicados aquellos problemas que presentan una alta causalidad y por ende son dinámicos
dentro de la estructura organizacional, de tal manera que se caracterizan por su movilidad y potencia,
pues al influir sobre ellos se podrán resolver problemas que aparezcan en los demás cuadrantes. En
este cuadrante se ubicaron el P4: La organización carece de procesos de aprendizaje en especial de
los ejes funcionales (evaluación de desempeño, actos lingüísticos, liderazgo, desarrollo y confianza),
aunque se ubica entre el límite, este es el problema que se denomina crítico.
• CUADRANTE DE CONFLICTO
Este cuadrante es para aquellos problemas que presentan una relación directa con las causas y que
dependen de los que se ubican en el cuadrante de poder. Tienen una media causalidad, y su solución
dependerá del problema prioritario. En este cuadrante se ubica el P5: El concepto de jefe y líder se
encuentran en la idea que se tenía de éstos en la empresa tradicional.
• CUADRANTE DE INERCIA
En este cuadrante se ubicarán aquellos problemas que no tienen ninguna importancia significativa y
contemplan una nula influencia sobre los cambios organizacionales. En este cuadrante está ubicado
el problema 1: la falta de un conocimiento consciente de los actos lingüísticos por parte de los líderes
de la empresa.
• CUADRANTE DE INDIFERENCIA
63
En este cuadrante se ubican los problemas que no ejercen ninguna influencia de causalidad y que se
consideran de baja movilidad para la generación de alternativas de solución en la organización. En
este cuadrante se ubicó a P2: deficiencia en las competencias conversacionales dentro de la
organización empezando por los líderes y evaluadores y P3: la falta de objetividad de los evaluadores
durante el proceso de evaluación de desempeño.
3.3 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
Despues de haber realizado al priorizacion, el problema que quedó en el cuadrante de poder fue el
problema 4: La empresa carece de procesos de aprendizaje. Lo anterior significa que el P4 es el más
importante o potente y por ende, el problema central de investigación sobre el cual se desarrollará el
proceso metodológico de intervención sobre el diagnostico.
El problema radica en que los procesos de aprendizaje no están dedicados a las verdaderas
necesidades empresariales, ya que las competencias necesarias para afrontar los retos del futuro no se
están fortaleciendo, ni aprendiendo nuevas capacidades que les permitan combatir la incertidumbre y
aportar positivamente a la cultura organizacional.
3.3.1 HIPÓTESIS
Luego de haber observado la causalidad de cada uno de los problemas hacia el eje central, se logra
ordenar una idea general de lo que sucede en el interior de la organización. Es así como se visualizó
que una vez que los procesos de aprendizaje se alineen con las necesidades y competencias
necesarias requeridas para cumplir objetivos propuestos y afrontar el futuro , pero sobre todo para
crear espacios donde las competencias y capacidades de los colaboradores se desarrollen, se podrá
ver que el desempeño se incrementa y su evaluación está en manos de personas capacitadas que
logran generar conversaciones que retroalimentan positivamente a la organización y a la vez forman
una base de confianza en los planes a futuro en conjunto con un trabajo en equipo.
Al comprender que con tener una organización que aprender se tendrán competencias
conversacionales que fortalecerán a los individuos de la organización, en especial a los directivos que
64
con el aprendizaje tomarán una posición de jefes que guían a un personal orientado hacia una
comprensión de sus habilidades y posibilidades dentro de la organización, se da la posibilidad de un
proceso integral del individuo en la empresa y de igual modo un mejor lugar de trabajo, es decir, que
al aprender y tener los medios para hacerlo y saber en qué se debe capacitar para tener un
crecimiento integral del individuo, lo beneficios se verán reflejados en la cultura y clima
organizacional, enfocándose en un mejor desempeño, productividad y valor de la continuidad del
aprendizaje, pero hay que enfatizar que primero se debe cambiar la forma de hacer la evaluación de
desempeño, para que desde allí nazcan los procesos fijos de aprendizaje y el fortalecimiento de las
competencias necesarias para enfrentar los cambios futuros.
De la misma manera, el establecimiento de procesos de aprendizaje en la organización, permitirá que
las funciones de los individuos tengan una labor de evaluación clara y las responsabilidades tengan
cara propia, contribuyendo al progreso de la organización. Siendo así se espera que el trabajo en
equipo mejore en un 80% y su desempeño esté encaminado a desafiar la incertidumbre que trae la
globalización.
3.4 IDENTIFICACIÓN Y DEFINICIÓN DE VARIABLES
Para apreciar la hipótesis anterior se debe obtener categorías que permitan describir conceptos de la
realidad de Angelcom S.A y que se adapten a esta investigación con el fin de explicar la experiencia
y comunicar el conocimiento obtenido durante el proceso de trabajo, por ello las “variables en la
investigación, representan un concepto de vital importancia dentro de un proyecto. Las variables, son los conceptos que
forman enunciados de un tipo particular denominado hipótesis. Las variables se refieren a propiedades de la realidad que
varían, es decir, su idea contraria son las propiedades constantes de cierto fenómeno.”61 De ahí que las variables
sean conceptos que particularizan y guían el desarrollo de la investigación, a través de ellas se diseña,
sistematiza y analiza la información recolectada en el proceso de investigación.
En otras palabras, las variables son los aspectos o variables más repetitivos que generó el problema y
sobre los que hay que trabajar. Según ésta investigación sirven para identificar los puntos a trabajar
sobre el problema. Las variables identificadas fueron las siguientes:
61 Universidad de Colima, Bachillerato 30, Informática II, Las Variables, La Variable Dependiente, Disponible en: http://alumno.ucol.mx/~luis_cabral/meto/var.htm, consultado el: Abril-8-09.
65
3.4.1 VARIABLES
Las variables las definimos en el término de la investigación, es decir, las variables dependen al
trabajo futuro, a lo que se debe compartir como concepto en Angelcom S.A.
- Comunicación:
La comunicación tiene su raíz en la palabra latina comunics, que significa común, que a su vez quiere
decir poner a la luz de todos.
La comunicación se da en el juego continuo y sin interrupción entre un receptor y un emisor que todo
el tiempo interactúan el papel, la comunicación allí se ve con elementos constituyentes de los actos
lingüísticos tales como las promesas, afirmaciones, juicios y declaraciones. Su continuo uso hace que
se construya las realidades y se fortalezcan toda clase de relaciones a nivel humana, por lo tanto uno
de los ejemplos en que se usa son los procesos de evaluación.
Para los miembros de Angelcom S.A la comunicación es el acto que se tiene entre dos personas u
uno mismo, donde hay un canal y por el se emite el mensaje, siempre hay una persona que responde
al estimulo de la palabra de otro.
- Evaluación de Desempeño:
De acuerdo con el proceso descrito en el capítulo 2, donde se muestra como es el proceso de
evaluación de desempeño en Angelcom, es un asunto que lleva información entre un emisor y un
receptor, en la que la importancia que se le dé a la información, depende del contexto en donde se
generé además de incluir en el momento de la evaluación los usos emocionales, orales y corporales
que componen en la cultura, entonces es aquí donde el líder que evalúa debe poner en experiencia su
capacidad de escucha y habla.
Según la Universidad Invisible la retroalimentación que se da en la evaluación de desempeño debe
ser “un proceso social permanente que integra múltiples modos de comportamiento: la palabra, el gesto, la mirada, la
66
mímica, el espacio interindividual, etc.”62, considerándola como un todo integrado, regido por un conjunto
de códigos y reglas determinados por la cultura.
Sin embargo, es importante darse cuenta que durante el proceso de la evaluación de desempeño las
competencias del habla y escucha se ponen en práctica, más no se concientizan de manera que se vea
como un valor agregado. Es claro que se ponen en acción los actos lingüísticos, ya que las
declaraciones del sí y el no, pues están en constante presencia, dado el formato estandarizado de
afirmaciones de Angelcom, además algunas de las afirmaciones no se adaptan para todos los cargos
lo que afecta los resultados de la evaluación.
Mientras que los juicios emitidos son relacionados con la confianza, ya que se emiten una
calificaciones sobre la auto confianza del trabajo propio del colaborador y según su desempeño,
además el evaluador valora la impecabilidad en el respeto a los compromisos involucrados en cada
acto lingüístico es la base que nos permite construir la confianza que los demás tengan en el
evaluado.
Cuando por ejemplo se dice “¿podrías asistir a las capacitaciones del otro mes?”Se está dando por
sentado una negación a la misma, es una petición que puede dar respuesta de negación. Por lo tanto,
el proceso de la evaluación tiene simbologías negativas dentro de las afirmaciones o preguntas que se
realicen, en la observación se concluyo que hace parte del problema de no saber escuchar y también
de la ignorancia de no saber el impacto de las palabras y acciones.
Con lo anterior, se puede concluir que en Angelcom existe una retroalimentación no planeada, es
decir, es consciente porque se afirma o se niega, a su vez hay acciones no verbales como el abandono
de la sala rápidamente que deja entrever que la formulación de preguntas no se realiza basado en un
comportamiento sino en un formato. Es decir, hace falta por parte del evaluador ser descriptivo y no
evaluativo; específico, apropiado para que ayude a cada una de las partes; oportuno, claro con el
mensaje, el problema y exacto; que se ajuste al individuo; a la hora de hacer la retroalimentación,
pues la idea es que sea un momento de progreso.
62 ICFES & UNESCO, Manual de Iniciación Pedagógica al Pensamiento Complejo. Pag. 35, Ediciones Jurídicas Gustavo Ibáñes, 2002.
67
Cabe decir, que Angelcom tiene síntomas de falta de conocimiento, es decir, el remedio en este caso
es una buena gestión del conocimiento que se da a través del descubrir las necesidades de formación
y una persona que facilite llevarlas a cabo.
- Capacitación, Formación y Aprendizaje:
Lo referimos a la capacidad de aprender a aprender. Se aprende cuando la conducta cambia, Se logra
conocimiento del negocio, con excelencia; lo vemos cuando hay mayor orgullo o amor por la marca,
cuando hay trabajo en equipo, cuando hay flexibilización y adaptabilidad, formación y acción de lo
aprendido.
Lo anterior comprende una herramienta para cumplir con calidad los objetivos, y genera confianza
hacia la empresa, pues ésta cumple con el objetivo de aportar al conocimiento y crecimiento de los
colaboradores y por lo tanto de la misma empresa, es decir, invierte para el propio crecimiento de la
organización.
En Angelcom, durante la evaluación de desempeño se exponen las necesidades de aprendizaje y las
metas de logro y desarrollo para la empresa y para el colaborador, después de ello es que se realiza el
cumplimiento de las capacitaciones y es el líder junto con el colaborador que obtienen los recursos
para el cumplimiento, aunque en el caso de Angelcom la capacitación se da en cursos de
actualización sobre el cargo, más no una ayuda al desarrollo del individuo como aquellos que desean
estudiar y no reciben ningún tipo de apoyo de la empresa.
Es importante reconocer que Angelcom necesita dar más apoyo a sus colaboradores al apoyarlos con
cursos o estudios para el desarrollo personal, que construya lazos de confianza y amor con la
empresa. Además significa que el concepto de líder debe cambiar al interior, ya que se necesitan
líderes que ayuden a quitar obstáculos que no permiten el crecimiento, para ello es necesario la
68
capacitan de los mismo, en cuanto a su propio desarrollo y como ayudar a las individuos a aprender,
reconocer y darle progreso a sus competencias y capacidades.
La formación en temas de fortalecimiento del lenguaje y cultura permite que los miembros de la
organización compartan sus normas, valores y formas de pensar al respecto y como resultado, sus
decisiones y conducta sean acordes a los conceptos que la empresa pretende impartir para que, al ser
apropiados y socializados, se pueda hablar de una cultura organizacional sólida.
Los empleados entrevistados acuerdan en que la capacitación no es una de las prioridades que
Angelcom tiene para darle a sus colaboradores, ya que los cursos de formación que se dan son
pequeños, cortos y que ayudan a la organización a estar económicamente actualizado, es decir, en
temas tributarios y del manejo del dinero, más no en el talento integral de los empleados. Por ejemplo
en las entrevistas se demuestra ya que los entrevistados le dan una calificación de 2 a 3 en los
procesos de formación, aunque le dan un 5 en calidad a las capacitaciones realizadas.
Algunos de los directivos de la empresa opinaron que las competencias conversacionales son
importantes al tener personas a cargo y además aprender a divulgarlas con persuasión.
Uno de los objetivos de la evaluación de desempeño, es encontrar los obstáculos que no permiten un
desempeño excelente e integral, por lo tanto se proponen objetivos que se cumplen, los cuales suelen
efectuarse con capacitaciones o medios que permitan aprender y abrir horizontes para que las
competencias que necesitan de un nivel de excelencia lo puedan obtener.
El aprendizaje bien orientado es el que permite la alineación con la visión de la empresa. Aunque
para que éste proceso tenga éxito es necesario cumplir con un proceso de evaluación de desempeño
correcto para la organización.
- Liderazgo:
El liderazgo se puede ver definido en el capitulo dos, en esta parte del trabajo de investigación se
puede verse en Angelcom como el objetivo de una persona que debe trabajar en conjunto con otros
individuos que tienen capacidades complementarias y comparten competencias para cumplir una
determinada meta que lo lidera un coordinador y que lo ejecutan todos guiados por una misma
responsabilidad.
69
En un estudio realizado por Hewitt Associates ha constatado que “un factor que ha hecho focalizar los
intereses de las grandes consultoras de recursos humanos en el último tiempo, es la relación existente entre el liderazgo y
la confianza, ello, por cuanto se presume que hay estilos de conducción asociados a buenos resultados que pueden ser
replicados, mientras que hay otros liderazgos que no logran explotar de buena manera las múltiples potencialidades y
recursos existentes en la empresa.”63 Es por ello que el buen liderazgo se ve representado cuando la
empresa obtiene resultado sustentables y nota cambios positivos a largo plazo, a pesar de las crisis
económicas o sociales que tengan que enfrentar.
Cuando las organizaciones reconocen y concientizan en sus acciones el liderazgo lo ven y lo valoran
como una competencia incalculable, ya que el líder forja unas relaciones de compromisos
importantes creando de manera tal un lazo fuerte de confianza. Es importante para este trabajo
interponer esta relación ya que es un reto para Angelcom S.A crear lideres con este tipo de
competencias a partir la formación y las evaluaciones de desempeño identificar aquellos lideres que
puedan hacerlo, además de cómo lo explica Pilar Álvarez. “Es por ello que, en la medida que se cuente con la
capacidad de generar un enfoque holístico para construir un entorno de trabajo en el cual los empleados están
constantemente comprometidos con el éxito del negocio, y se tenga líderes que sienten pasión por las personas, capaces
de comunicar una dirección estratégica con claridad y concisión, y de aplicar prácticas y programas de recursos
humanos comprometiéndose con su gente, se pueden obtener los resultados buscados. Asimismo, se logra que los
empleados estén altamente comprometidos, pues confían en sus líderes, en las decisiones y direcciones que ellos
toman”64, es así como la cultura se alimenta, además de visualizar el ciclo que cumple el liderazgo,
pues al desarrollarse se nutre el clima organizacional por medio de los diálogos con las personas.
Es de gran importancia tener en cuenta estudios realizados para este concepto, puesto que en
Angelcom la formación se basa en lo que otras empresas exitosas han realizado. Uno de los mayores
estudios en liderazgo se relaciona con Pilar Álvarez quien junto con Hewitt Associates llegan a la
conclusión que las empresas que demuestran un fuerte liderazgo lo hacen en conjunto con rigurosas
practicas de la gestión del desempeño como al establecer metas, dar algún tipo de reconocimiento y
en las retroalimentaciones. Por lo tanto la relación en el concepto de Angelcom S.A es alejada,
puesto que a los líderes se les olvida que es importante además de que en todo momento están
63 CERDA, Francisco, El Valor que crea la Confianza en las Empresas, Disponible en: http://www.franciscocerda.cl/content/view/179/El_valor_que_crea_la_confianza_en_las_empresas_apunte.html, recuperado: Abril-2/09.
64 Ibíd.
70
durante una gestión del desempeño, es así como se fomenta el compromiso y se refuerza el amor de
los empleados hacia la empresa tal como lo afirma Álvarez; “la consistencia entre el decir y el hacer, genera
la confianza en las relaciones al interior de la organización y también en su interacción con el entorno.”65 Es en este
punto donde Angelcom S.A sostiene en concepto que el líder es el que tiene un conjunto de
características que le permiten visualizar un escenario donde la habilidad para generar equipo de
trabajo en un ambiente de motivación positiva en base a los actos lingüísticos.
- Confianza:
La confianza la define Echeverría (2006) en tres ítems, la sinceridad que se ve en la coherencia de lo
que se dice con la realidad de los hechos; segundo, la competencia que se refiere en la confianza
sobre lo que una persona puede experimentar en el cumplimiento sobre lo que una persona prometió
y la confiabilidad, que en la definición de confianza hace referencia a la historia de cumplimientos o
incumplimientos.
De acuerdo al diagrama 1, la confianza se ve fortalecida cuando al realizar la evaluación de
desempeño se van cumpliendo los objetivos y cuando la empresa o el líder apoya los objetivos para
ser alcanzados, cuando estas metas se ven cumplidas la confianza se perfecciona, pues se cumple la
palabra que se dio en el proceso, así pues, se da un efecto a las promesas realizadas y la misión de
Angelcom se está llevando a cabo, debido a que satisface el talento humano y mejora la calidad de
vida.
Además, son los líderes los que por medio de la palabra y la escucha, es decir, los actos lingüísticos,
exploran las potencialidades de los colaboradores y con los recursos que existen en la empresa
conducen al colaborador a lograr los objetivos; se esta forma se construye la confianza, lo que
significa que lo lideres comunican por medio de los actos lingüísticos. Es esta comunicación la clave
de la creación de la confianza entre jefes y subordinados, ya que “permiten conectar a los empleados con el
negocio, entregándoles lineamientos, oportunidades, retroalimentación y orientación”66 según un análisis regional
realizado por Hewitt Associates abierto a compañías en América del Sur y América Central, México
y el Caribe, en el cual se analizan anualmente las prácticas de recursos humanos en cada
65 Ibíd.. 66 Ibíd..
71
organización, y su incidencia sobre los resultados de las empresas, muestra como conclusión que la
comunicación y la construcción de confianza se.
Son las anteriores características del líder las que se deben incluir en el proceso de valorar el
desempeño, su control y evaluación se basaran en un método estandarizado, y la confianza en el
método y en el evaluador es lo que harán exitoso al mismo método, por lo tanto, su diseño debe
integrar objetividad.
La relación que existe entre la confianza y la acción que indica Echeverría cuando indica “que la
confianza tiene el efecto de expandir nuestra capacidad de acción, de la misma manera como la acción retroalimenta la
confianza, pudiendo incrementarla o disminuirla. Esta relación entre la confianza y la acción, válida a un nivel general,
tienen un efecto todavía mucho más profundo cuando nos concentremos en las acciones del lenguaje.”67 lo que
comprende los niveles de confianza validándose en el lenguaje.
Para Angelcom la confianza se desarrolla mediante las promesas realizadas en cuento a entrega en
fechas y su cumplimiento, sin embargo, durante la evaluación de desempeño se generan ciertas metas
que no se ven cumplidas, dado que el líder no da los recursos ni discursos de motivación y por tanto,
la confianza se basa netamente en el trabajo y la productividad del mismo.
De igual modo, se observo la relación de las declaraciones, afirmaciones y juicios en cuanto a la
retroalimentación que se da durante la evaluación, éstas son inseguras, ya que el evaluador no tiene
una bitácora y por lo tanto la seguridad a lo que emite no se ve sustentado, es decir, no se dice: “dado
que tu trabajo requiere de contacto con la comunidad, debes tener más relaciones personales con los
individuos de la empresa y que compartas más momentos con personas de otras áreas y no con las
mismas que conociste el primer día que llegaste y esto hace parte de tu desempeño por eso te doy un
4 y no un 5”, esto es muy diferente a decir: “ no cumpliste con el rendimiento en trabajo en equipo
porque no te comunicas bien”.
3.5 LA INVESTIGACIÓN CUALITATIVA
67 ECHEVERRÍA, Rafael; La Empresa Emergente, la confianza y los desafíos de la transformación, 1ª ed. 3ª reimo; Buenos Aires: Granica, 2006.p. 54.
72
Al mundo tecnológico, científico, cultural o educativo le hubiera sido muy complicado lograr los
niveles actuales sin la ayuda y colaboración de la actividad investigativa, ya que gracias a ésta, se ha
posibilitado la transformación y los cambios que exige un mundo que se encuentra en permanente
evolución y desarrollo. No es accidental que la palabra investigar tenga diferentes maneras de asumir
su responsabilidad y compromiso, ya que en el campo de la práctica se convierte en una búsqueda
intensiva que debe dar muchas vueltas antes de cumplir sus objetivos y alcanzar sus metas. Por
consiguiente son muchas las posturas que se tienen acerca del significado de investigar, sin embargo,
para nosotros, es la que más se acerca de acuerdo con nuestra tesis. “El camino perfecto que nos ayuda a
buscar el sentido de las cosas, quizás el propio criterio de la verdad, o sea, el recurso para comprobar la veracidad o la
falsedad de tal o cual aseveración, hipótesis, sistematización teórica, juicio, etc”68
Investigar se puede decir que es preguntarse, cuestionarse, tener pasión por averiguar qué pasa ante
una duda o problema, es curiosidad de saber y conocer acerca de algo. Se debe ser sistemático y
ordenado para no perder el tiempo haciendo cualquier cosa y que resulte otra. Así se esté realizando
una investigación académica, no se debe dejar a un lado todo lo que conlleva hacer una buena
investigación para poder llegar a conclusiones serias, verdaderas, etc; y así mismo para que la teoría
y la práctica se iluminen mutuamente, ya que una buena investigación alimenta tanto lo teórico como
lo práctico.
No se puede hablar de una tipología única en el campo metodológico de la investigación, ya que
existen muchos procedimientos y técnicas que se pueden combinar entre si y generando otro tipo de
método investigativo, sin embargo sí existen métodos y estrategias investigativas dominantes para
cada tipo de investigación, que se adecuan perfectamente para prevalecer y separar otros tipos de
métodos. Por esto preferimos irnos por la investigación de tipo cualitativo, la cual no es fácil
delimitar sus fronteras metodológicas, epistemológicas y técnicas. Este tipo de método de
investigación lo utilizamos porque es útil en el estudio de la realidad, claro está, dentro de un marco
teórico que sirva de orientador y conductor del proceso investigativo.
68 Cerda Gutiérrez, Hugo (1995), Los elementos de la investigación, Santafé de Bogotá, El Buho Ltda. Pag. 21
73
Las características más imponentes de los estudios cualitativos son su comprensión a profundidad del
marco de referencia, y su interés en la descripción de los hechos. En términos de estadística, los
estudios cualitativos no son representativos del universo y por ello no se puede generalizar sino que
están sujetos a una interpretación totalmente subjetiva. La metodología cualitativa desarrolla
conceptos y comprensiones partiendo de los datos y no recogiendo datos para evaluar modelos,
hipótesis y teorías analizadas. Las personas, los escenarios o los grupos no son reducidos a variables,
sino que son considerados como un todo para comprenderlos dentro del marco teórico de ellas
mismas. Con la metodología cualitativa se puede permanecer en el mundo empírico ya que nos
asegura un ajuste estrecho entre los datos y lo que la gente dice y hace, por lo que este tipo de
investigación es un continuo objetivo – subjetivo.
La investigación cualitativa es fenomenológica y como tal puede revelar actitudes, comportamientos,
pensamientos, opiniones, sentimientos, ideales, emociones, etc; desde el punto de vista de cómo la
gente vive su propio mundo. Aquello que una persona hace o dice, es fruto de cómo percibe el
entorno. La metodología cualitativa experimenta con esta realidad y la explica, con toda la
subjetividad que un tipo de investigación semejante permite, a la hora de analizar e interpretar los
datos, no se puede evitar la subjetividad sino más bien intentar que tenga la menor importancia
posible.
Teniendo claro que “el objetivo de la investigación cualitativa es comprender cuáles son las razones y motivaciones
subyacentes a las actitudes, preferencias o comportamientos de las personas”69, no quisimos utilizar métodos
estructurados o formales para obtener la información de los entrevistados y por eso recurrimos a este
procedimiento de la investigación cualitativa: el grupo focal. Éste es un tipo de investigación en la
que los intereses del proyecto se informan al grupo focal. Gracias al diseño, estudio, elaboración y
análisis de este tipo de método cualitativo, ha dado como resultado la elaboración de un sistema de
ordenación de datos que nos es útil para ver cómo se maneja el cuerpo, el lenguaje y la emoción, y
para lograr hacer un análisis a profundidad sobre los factores consientes e inconscientes que se
manifiestan en la evaluación de desempeño.
69 Malhotra, Naresh K (1997), Investigación de mercados un enfoque práctico, México, Prentice-Hall Hispanoamericana.Pag. 161.
74
3.5.1 LA ENTREVISTA FOCALIZADA A PROFUNDIDAD
Escoger este instrumento es con la finalidad de obtener información profunda de individuos y grupos
de Angelcom S.A, ya que la entrevista a ellos nos facilita la recolección de información cualitativa,
además de que la entrevista es una influencia sobre aspectos de la conducta tales como opiniones,
sentimientos, comportamientos, entre otros.
La entrevista fue escogida ya que es un método flexible de investigación, a la que podemos aclarar
preguntas y lograr orientar la investigación hacia el objetivo de encontrar los aspectos de
comunicación poco conscientes en los empleados que se identifican durante la evaluación de
desempeño.
Igualmente, la entrevista nos permite captar los tonos, de voz, los gestos, la corporalidad que aporta
una importante información para nuestra investigación. El más importante que nos proporciona la
entrevista es conocer los deseos, las expectativas, las actitudes hacia la evaluación de desempeño y
los actos comunicativos presentes en ellos.
3.5.1.1 CONCEPTO
La entrevista focal a profundidad se encuentra considerada como una de las técnicas cualitativas de
tipo etnográfico. Ésta tiene como característica exponer a los entrevistados en una situación social
concreta, con la que se pretende obtener una información cognitiva y emocional en las reacciones de
los entrevistados en un hecho especifico.
La entrevista debe fundarse en cuatro criterios que están enlazados entre ellos:
1. No dirección. Tratar que las respuestas en su mayoría sean libres o espontáneas, en
vez de forzarlas o inducirlas.
2. Especificidad. Tratar de enfocar al entrevistado a que dé respuestas concretas y no
difusas.
3. Amplitud. Indagar en las dudas del entrevistado.
4. Profundidad y contexto personal. “… las entrevistas deberían sacar las implicaciones afectivas
y con carga valòrica de las respuestas de los sujetos, para determinar si la experiencia tuvo significación central
75
o periférica. Debería obtener el contexto personal relevante, las asociaciones idiosincrásicas, las creencias y las
ideas…”.70 La entrevista en profundidad puede utilizarse para usos exploratorios preparatorios o de contraste,
ilustración o profundización, con el fin de reconstruir acciones pasadas, estudiar representaciones
sociales personalizadas, estudiar la interacción entre constituciones psicológicas personales y
conductas sociales especificas y/o efectuar una prospección de los campos semánticos, vocabulario y
discursos arquetípicos de grupos y colectivos. (Alonso en Valles, 1997:202)
3.5.1.2 CONDICIONES DEL ENTREVISTADOR
• Tener una actitud totalmente neutra para con el entrevistado, despojar las primeras
impresiones de inmediato.
• Conocer de lleno las responsabilidades y el oficio que debe asumir el nuevo
“empleado”.
• Valorar de forma cuidadosa y objetiva las condiciones del entrevistado.
• Tener un conocimiento adecuado del perfil del cargo, las condiciones que se
encuentran implícitas en él, y las competencias en las que se va a ver el entrevistado en un
cargo determinado.
• Encontrarse en relación directo sobre el cargo al que esta aspirando el entrevistado.
• Conocer ampliamente la empresa a la que el empleado está aplicando.
• Percibir a la persona tal como es, captar señales no verbales y verbales durante el
proceso de entrevista.
• Crear confianza con el entrevistado, eso significa estar abierto en ámbito
comunicacional generando participación y cordialidad.
• Estar consciente de los prejuicios propios para que éstos no entorpezcan la valoración
del entrevistado.
70 VALLES, M. (1997) Técnicas cualitativas de investigación social. Reflexión metodológica y práctica profesional .Madrid. Síntesis. Pag. 185.
76
La diferencia que impera entre la entrevista tradicional y la no tradicional se encuentra en el contexto
espacial y temporal. La entrevista no tradicional es de carácter cualitativo, la cual busca identificar
conductas relacionadas con el éxito.
Características:
• Se exponen las experiencias tal cual el sujeto la ve.
• Los hechos se narran y no se sacan conclusiones.
• Se averigua la realidad de los hechos y se va más allá de los valores.
• Está centrada en las conductas relacionadas con el éxito.
3.5.1.3 GUIÓN O GUÍA
El guión de la entrevista contiene los temas y subtemas que deben cubrirse, a partir de los objetivos
de la investigación. Es un esquema abierto, con puntos a tratar, cuyo orden no tiene que seguirse
necesariamente, que recoge el flujo particular de información del entrevistado y que capta aspectos
no previstos en el guión. De este modo, se crea una relación dinámica en la que se van generando los
temas de acuerdo al entrevistado, sin regirse a un orden prefijado. (Alonso en Valles, 1997:203)
Estructura:
• Introducción
• Trayectoria profesional y cargo actual.
• Transición a los incidentes críticos.
• Incidente positivo.
• Incidente negativo.
• Focalización de competencias.
• Cierre de la entrevista.
77
3.5.2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
OBJETIVOS
1. Conocer las opiniones a cerca del formato y familiarización con la evaluación de
desempeño.
2. Encontrar las fortalezas y debilidades del diseño comunicativo de la evaluación de
desempeño que se establece en Angelcom S.A
3. Reconocer el objetivo de la evaluación de desempeño en Angelcom S.A.
4. Mostrar la importancia que tiene la realización de la evaluación de desempeño en
tanto al cumplimiento del estatuto de calidad dedicado al mejoramiento de la organización o
por un requisito protocolario.
5. Reconocer en las entrevistas un contexto que refleje una problemática real y existente
en la actualidad.
6. Lograr un aprendizaje personal en las maneras de recibir, interpretar y actuar de una
comunidad específica en el dominio de los actos lingüísticos durante la evaluación de
desempeño a partir de las conversaciones obtenidas en la entrevista.
3.5.2.1 METODOLOGÍA
Se aplicaron las entrevistas como instrumento de recolección de información a mandos altos, medios
y bajos de varias áreas de Angelcom S.A, para lo cual fue necesario un trabajo de logística que
permitió acceder a los públicos objetivos de la investigación. Por último, se sistematizaron los datos
obtenidos arrojando resultados para la posterior realización del diagnóstico por categorías.
CATEGORIAS ENTREVISTAS POR
PÚBLICOS
PREGUNTAS
Confianza Mandos Altos, Medios, 4, 5, 10, 12, 18, 19 y 20.
78
Bajos
Comunicación evaluación de
desempeño
Mandos Altos, Medios,
Bajos
7, 8, 13, 14, 15, 16, 17, 19,
21,22 y 23.
Liderazgo Mandos Altos, Medios,
Bajos
13, 14, 15, 16, 18, 22,24 y
25.
Capacitación y Formación Mandos Altos, Medios,
Bajos
1, 2, 3, 6, 9, 11, 26 y 28.
- Ficha Técnica
Herramienta Entrevista Focalizada a Profundidad
Técnica Cualitativa
Público Objetivo Mandos Altos, Medios y Bajos de
Angelcom S.A, del área de Administración.
Número de entrevistados 10 personas
Lugar de Realización Angelcom S.A
Aplicada por 2 Comunicadores Sociales, Melisa Cardona
y Sebastián Ciontescu.
Fecha Diciembre 2008
- Formato de entrevista
Nombre
Cargo Sexo
Femenino
Masculino
Tiempo de vinculación Edad
0 - 1 año 18 -30 años
2 - 5 años 31 - 40 años
79
6 - 10 años 41 – 50 años
Más de 10 años Más de 50 años
- CUESTIONARIO
1. ¿Hace cuánto participa de las evaluaciones de desempeño?
2. ¿Para qué cree usted que sirve la evaluación de desempeño?
3. ¿En qué se diferencian las evaluaciones de desempeño de las que ha sido participe, y
que hace la de Angelcom diferente?
4. ¿Cuánto tiempo le toma a usted participar en la gestión de evaluación de desempeño?
5. ¿Cómo se sintió la primera vez que le hicieron una evaluación de desempeño?
6. ¿Qué efectos ha tenido en usted la evaluación de desempeño?
7. ¿Qué es lo que más le gusta de la evaluación de desempeño?
8. ¿Qué es lo que más le disgusta y que aspectos le mejoraría?
9. ¿La evaluación de desempeño le ha ayudado a usted en su aprendizaje profesional y
personal?
10. ¿Qué porcentaje de confiabilidad le daría a la evaluación de desempeño?
11. ¿Qué haría del proceso de evaluación de desempeño más dinámico?
12. ¿Cree que en la evaluación de desempeño se involucran aspectos diferentes a los
laborales, es decir, aspectos personales como los estereotipos, relaciones personales etc?
13. Descríbame que le indica a usted que cumplió los objetivos propuestos en la
evaluación de desempeño
14. Cuénteme que tipo de objetivos se proponían durante la evaluación de desempeño,
¿Cómo se fijan esos objetivos?
15. ¿Esos objetivos como los fijan o los relacionan con otras áreas de la organización?
16. Descríbame como sus objetivos profesionales se amarran o se alían con la estrategia
de la empresa.
17. ¿Cómo fue el proceso para que a usted se le evaluará sobre su desempeño?
18. ¿Acompañado de quién hace los procesos pertinentes para la gestión de la evaluación
de desempeño? ¿Quién lo evalúa a usted?
19. De acuerdo a los procesos hechos relacionados, qué tanta comunicación tiene con su
jefe entre los periodos de evaluación.
80
20. ¿Cree usted que la evaluación de desempeño cambia drásticamente si el evaluador es
diferente cada vez?
21. Explique o describa, el tipo de comunicación que tiene con su evaluador durante la
evaluación de desempeño. Si el evaluador demandante o se sientan los dos y acuerdan las
metas o se proponen unos objetivos y un seguimiento por el evaluador.
22. ¿Quién toma el proceso y quién toma las decisiones en cuanto a que se debe hacer y
cómo se debe hacer? Ver compromisos, etc…
23. Describa exactamente que le dice su jefe cuando lo (a) evalúa (juicios)
24. En el trabajo de equipo, describa como es el trabajo del equipo.
25. Se puede identificar específicamente las contribuciones de cada uno de los miembros
del equipo?
26. ¿Qué tanto se debe ceñir a un plan estricto de trabajo? O existe una opción de
creatividad por parte de las personas.
27. Alguna vez ha sentido que cuando le evalúan su desempeño lo hacen para cubrir
estándares de calidad o por cumplir con funciones de la organización.
28. ¿Qué propondría usted para cambiar esto?
3.5.2.2 DESCRIPCIÓN DE PARTICIPANTES
Para el desarrollo de esta investigación se contará con la participación de 10 personas, dado que el
instrumento a utilizar, data de una muestra de nos más de 10 personas, con el fin, de no repetir
información. Entre los cuales tenemos Jefes de áreas, la gerente de Talento humano y colaboradores
de diferentes áreas, que tengan un promedio de antigüedad de dos años.
Los participantes pertenecen a diferentes escuelas de aprendizaje, es decir, algunos tuvieron acceso a
mejores instituciones de educación y otros con largo tiempo de experiencia laboral, Los gerentes
pertenecen al grupo de gran experiencia laboral junto con las mejores escuelas de aprendizaje en
comparación con el resto de los colaboradores fluctúan entre los uno y años de experiencia laboral,
con el fin de comparar las experiencias vividas.
ENTREVISTADO MANDO AL QUE
PERTENECE
AÑOS DE VINCULACIÓN
EN ANGELCOM
Luis Eduardo Rodríguez Mando Alto 12 años
81
Gloria Esperanza Gaitán Mando Bajo 8 años
Julio Peñaloza Mando Medio 4-5 años
Ruber Barbosa Mando Medio 5 años
Sandra Villamil Mando Medio 2 años
Raúl Méndez Mando Medio 4 años
Mario Alberto Cardona Mando Medio-Alto 6 años
Javier Mahecha Mando Bajo 8 años
Dora Fonseca Mando Medio 9 años
Erica Torres Mando bajo 6 años
3.5.2.3 PROCEDIMIENTO
A. Entrevista con la Gerente del Área de Talento Humano: Explicación del proceso de evaluación de
desempeño y el proceso de aprendizaje organizacional.
B. Observación del proceso de evaluación de desempeño.
C. Aplicación de entrevistas a profundidad en orden.
D. Diagnóstico
E. Resultados
F. Propuesta de Alternativas de solución
3.6 ANÁLISIS DE RESULTADOS
- Resultados y recomendaciones por categorías
Con el fin de presentar la información condensada en el diagnóstico, se estableció una metodología
dividida en cuatro categorías de análisis: Comunicación, Liderazgo, Aprendizaje y Confianza; éstos
son trabajados a lo largo de la investigación representan el escalonamiento necesario para generar
una cultura organizacional que integra comportamientos, bases conceptuales y formas de proyectar
sus labores a nivel interno y externo, ya que cada eje lo que hace es fortalecer el trabajo interno, de
manera tal que al tener el cumplimiento integrado de las categorías se hace un ajuste en el
cumplimiento de las metas que permite que el trabajo perdure y se construya una cultura
organizacional soportada por la confianza, el trabajo en equipo en cooperación y que dirija a la
compañía a la innovación y al trabajo eficiente de la operación de Angelcom S.A. Cada categoría se
82
desarrolla incluyendo los resultados obtenidos y las recomendaciones que se realizaron al respecto.
Ver Anexo 4
3.6.1 COMUNICACIÓN
Resultados:
• El 80% de los entrevistados dice que la comunicación durante los procesos de evaluación, es
muy escasa, con baja calidad de retroalimentación y sin registro.
• Aunque explícitamente no lo manifestaron, implícitamente con su lenguaje corporal dieron a
entender que la libertad de expresión con criterio y la disponibilidad a oír las críticas
constructivas por parte de los altos mandos, es muy reducida.
• Por el ejercicio de observación, encontramos que entre gerencias la interacción es poco y
tienen incomodidad de compartir la información, aunque exista la intranet donde la comparte,
entre ellos son celosos con la información.
• Durante la observación, captamos un sentido de resistencia por falta de confianza y agilidad
con el uso correcto de las palabras, que era las razones por las cuales la retroalimentación no es
efectiva.
Recomendaciones
• Realizar un programa donde se eduque a los empleados a tener en cuenta una vez al día, sus
objetivos propuestos, para que los tengas en cuenta y generen acciones para su cumplimiento,
como conversar con los jefes de las acciones posibles para realizarlo.
o Crear espacios de esparcimiento, actividades internas empresariales de corto tiempo que
motiven, promueven la comunicación.
83
o Hacer video internos sobre las áreas, realizados y producidos por los mismos empleados, crea
un conocimiento de las otras personas de la empresa y sobre sus funciones, lo que permite una
comunicaciones entre gerencias por saber quien hace que.
o Capacitar a los gerentes y jefes de área en cuanto a las competencias conversacionales y sus
beneficios en la vida profesional, además de la personal.
3.6.2 LIDERAZGO
Resultados:
• Todos dicen tener un excelente trabajo en equipo dentro las áreas, pero el trabajo en equipo y
comunicación con las otras áreas o gerencias, no es tan bueno, ya que alegan falta de confianza
en términos de cumplimiento de fechas y una persona que los guie.
• El 100% de los entrevistados trabajan en equipo para cumplir con las fechas de entrega y
tienen un líder que recuerda fechas y entregas.
• Cuando una persona se personifica por el trabajo en equipo logra que el conocimiento sea
compartido dentro de las áreas de trabajo.
• El trabajo en Equipo cerca de las fechas límite de entrega se vuelve tenso y muchos de los
empleados pierden la paciencia, con tendencia al irrespeto entre ellos.
• El hecho de que no trabajen en equipo para innovar e ir más allá del cumplimiento de
objetivos, no permite que individualmente creen e usen lo recursos internos para generar
estrategias que desarrolle el talento humano.
Recomendaciones
• Realizar actividades para trabajar en equipo y después la reflexión de las mismas, hace el
reconocimiento consciente de la importancia del trabajo en equipo y la competitividad
84
empresarial que ella trae.
• Invitar a las actividades de integración y de capacitación a los accionistas, con el fin de
incrementar la participación y la motivación del tema a tratar en las actividades.
• Realizar actividades para romper el hielo entre gerencias y entre todos los empleados. Como
invitación a sesiones para hablar en grupos.
• Intentar realizar una campaña para el año, para generar un lema por el que todos trabajen y se
motiven, y en el lanzamiento de esta campaña, vale estar acompañada de un recuento del éxito
del año anterior.
3.6.3 FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN
Resultados:
• Un 40% de los entrevistados manifestaron su inconformidad en la motivación que la empresa
da, para que sus empleados surjan, a pesar de que los objetivos personales de aprendizaje están
alineados con los objetivos y misión organizacional.
• Un 20% de los entrevistados respondió que el incumplimiento de sus metas u objetivos se
debe a obstáculos externos u obstáculos burocráticos.
• El aprovechamiento de su característica en tecnología, no es usada, ni explotada de manera
correcta para asistir en conocimiento al talento humano de la compañía, pues no han creado un
sistema de información inteligente que se enfoque en el aprendizaje organizacional, pues todo va
enfocado al sistema de recaudación y operaciones que terminan en los servicios con el cliente
Transmilenio.
• El 100% de los entrevistados respondieron que se ciñen en su totalidad a sus funciones, más
no crean o innovan en nuevas tareas o dan más de ellos en el desempeño, lo que impide el
desarrollo de nuevas ideas.
Recomendaciones
85
• Se recomienda realizar capacitación a los jefes de área, en cuanto a ser evaluadores y reforzar
sus competencias conversacionales para después dar pasa y aprovechar la cultura de transferencia
de conocimiento interna.
• Formar quipos de conocimiento, en los que ellos colaboren, se alimenten de conocimiento y
lo compartan con su equipo, es una creación de comunidades de aprendizaje.
• Reunir a pocas personas y colocar objetivos para las reuniones, con el fin de que al terminar
la sesión se canalice al final a la reflexión, de que entre todos se alcanzan los objetivos de todos.
• Generar campañas internas por medio de la intranet, carteleras y medios de comunicación
internos, para dar tips del manejo del tiempo y así aprovecharlo para cumplir los objetivos.
3.6.4 CONFIANZA
Resultados:
• La mayoría de los encuestados creen que falta de un 20 a un 10 % por que la confiabilidad
sea del 100%, las razones son diferentes, unos alegan que es por la característica del trabajo que
desempeñan y otros con tener o no afinidades dentro de la organización. El 100% de los
empleados alega que el formato de evaluación tiene afirmaciones a evaluar que no se adaptan a
sus cargos y labores organizacionales.
• El 80% de los entrevistados dice que el método es subjetivo porque a pesar de que es
estándar, las subjetividad del evaluador en su condición de humano, evalúa de acuerdo a su
relación con el evaluado.
• El nivel de confianza que tienen los directivos sobre el formato de evaluación de desempeño
se 90%, mientras que los demás empleados les dan entre un 75% -80%.
86
• La confianza en el formato lo remitieron a la formulación de las preguntas, pues la
estandarización de las mismas no se acercan a la descripción del desempeño de las laboreas de la
mayoría de los entrevistados.
Recomendaciones
• Con la capacitación del refuerzo de las competencias conversacionales, durante la evaluación
de desempeño la retroalimentación suponemos debe mejorar, por lo tanto la confianza con el
evaluador.
• Hacer ejercicios en lo que se comprometan a cumplir con un detalle de la empresa y lo
cumplan, así las personas empiezan a ser coherentes con lo que prometen.
• Colocar avisos en los sitios estratégicos de la empresa, como en el comedor, las carteleras, los
pasillos más transitados, donde la gente pueda visualizar avisos que les recuerden el uso de los
actos lingüísticos, como al realizar un juicios, recordar si tiene los verdaderos argumentos para
emitirlo.
3.6.5 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Resultados
• Un 80% de los entrevistados acordaron que el formato es estandarizado y no se aplica a sus
puestos y labores.
• La retroalimentación para el 50% es limitada, sobretodo los miembros de mandos bajos.
• Para un 20% las metas propuestas no son apoyadas por la organización.
• En un 95% los objetivos se ven obstaculizados por factores externos.
• Para un 65% la retroalimentación es constante durante todo el año, aunque no basado en los
objetivos, sino en el rendimiento laboral.
87
Recomendaciones
• Es importante tener un evaluador líder.
• El evaluador debe tener competencias conversacionales
• Buscar una herramienta más adecuada para la organización
• El evaluador debe tener formación sobre el trabajo de objetivos
3.6.6 SÍNTESIS GENERAL DEL ANÁLISIS
La mayoría de los entrevistados perciben una subjetividad alta, y lo deben a el evaluador, el
tipo de pregunta, bajo nivel de especificad en las preguntas en cuanto a las labores del cargo, las
acciones de las que se hablan durante la evaluación datan de las más recientes y no las de todo el
año y las percepciones que tiene el evaluador sobre el empleado.
La capacidad de innovación y creatividad por parte de los empleados es realmente baja, es
decir, todos de ciñen a sus funciones especificas y mantienen los limites laborales.
Durante la observación, vimos que nunca le habían dedicado los empleados a pensar que traía
como consecuencias en sus vidas la evaluación de desempeño o si les gusto o no, de manera tal
que sus respuestas tomaban tiempo y el preámbulo de respuestas era mmmmm (onomatopeya de
duda), pues pensar en lo que les disgustaba de la evaluación de desempeño les contaba de mucho
esfuerzo ya que nunca habían pensado en ello.
88
3.7 MATRIZ DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES
4 El trabajo en equipo se basa en la
colaboración.
5 Aprovechan la transferencia de
conocimiento entre jefes y aprendices.
6 La mayoría tiene un nivel de
confianza entre sus compañeros de área
alta.
7 Las funciones laborales están bien
establecidas y gran entendimiento de ello.
8 Hay empatía entre los colaboradores
de área.
9 Hay organización, planeación y
centralización de funciones.
10 Hay un gran entendimiento de los
aportes de las personas hacia el objetivo
final de la organización.
11 Hay una cultura de transferencia de
conocimiento.
12 Reconocidos por su tecnología de
punta.
13 Es una empresa conservadora y
mantienen el formato de pirámide.
14 Tienen pocos incentivos de
motivación en la organización,
empezando por las ayudas
organizacionales a cumplir los objetivos.
15 Tienen un alto nivel de subjetividad
al momento de la evaluación.
16 La comunicación entre áreas u otras
entidades de la misma organización es
poco y las relaciones básicas.
17 Hay una creencia entre la mayoría en
que “en el jefe radica todo”.
18 Hay una falta de conocimiento entre
las secciones empresariales, no les gusta
interactuar con otras gerencias.
19 No aprovechan su característica de
software en cuanto a crear sistemas
nuevos de aprendizaje, todo lo enfocan al
recaudo y operaciones que terminan en
servicios.
20 Los trabajadores son mecánicos.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
21 Aprovechar su novedoso sistema
inteligente para integrarlo a la compañía
internamente.
22 Es la única empresa colombiana,
31 La globalización trae más
competidores.
32 Empresas de telecomunicaciones
entrarán en competencia con Angelcom.
89
dedicada solamente al recaudo de medios
masivos de transporte.
23 Las alianzas con empresas de otras
latitudes, le puede traer más
conocimiento y estrategias.
24 Su característica de Pyme le da la
ventaja de crecimiento.
25 Tienen tecnología en informática
26 Tienen el mejor cliente en Colombia,
el medio de transporte masivo más
grande de Colombia. Transmilenio.
27 Entre más crezca Transmilenio, más
prospero será Angelcom S.A
28 Tienen tiempo para prepararse y
entrar con otros grandes medios de
transporte, como el que se viene venir del
metro, los tipos Transmilenio en otras
ciudades.
29 Participación en licitaciones de
empresas de outsourcing para el control
de otros sistemas de transporte y del
recaudo.
30 Complementar sus servicios con las
miles de necesidades de los usuarios.
33 La ineficiencia de Transmilenio en
tiempo futuro, puede quitarle reputación
a Angelcom S.A.
34 Su poco interés y aporte hacia la
comunicación del talento humano.
35 Su escasa contribución al desarrollo
integral de los trabajadores.
90
CAPÍTULO IV. ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN ENFOCADAS AL PROGRESO
DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL MEDIANTE EL MANEJO INTEGRO DE LAS
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES.
Desde el punto de vista de la comunicación es importante establecer una secuencia que defina los
modos de actuar de la organización para adaptar a su cultura organizacional comportamientos
tendientes al uso correcto de los actos lingüísticos, con el fin de basar los procesos de evaluación
en el aprendizaje y así crear una organización que compita y se sostenga en el futuro mediante la
confianza y fortaleza interna. Conjugar la experiencia e implementación de estrategias existentes
con acciones novedosas y puntuales que aún no han sido manejadas, fortalecerá dicho trabajo en
beneficio de la empresa.
A continuación se definen ciclos aplicables a la realidad institucional de Angelcom S.A que se
caracterizan por tener un interés en el desarrollo de las competencias, el talento interno, que
permita competir de manera más sostenible en el mercado, con estrategias tendientes al cuidado
de la palabra para el cumplimiento de objetivos organizacionales individuales y en equipo, que
se preocupen por el bienestar de sus colaboradores y pretendan elevar sus niveles de
posicionamiento en el mercado.
Los ciclos encontrados se dan entre momentos, pues son procesos de largo alcance que afectan a
profundidad y tienen efecto en largo plazo.
CICLO 1: Establecer estrategias hacia una cultura organizacional eficiente
Una vez determinadas las categorías∗ a trabajar se inician acciones específicas que se enlazan. Es
necesario seguir una secuencia lógica que permita avanzar ordenadamente hacia la consecución
del objetivo planteado: la implementación de procesos de evaluación eficientes orientados al
logro y sostenimiento en una cultura de confianza en todos los procesos internos.
∗ Para el desarrollo de la investigación del trabajo de grado fueron determinados y descritos en el marco conceptual cuatro categorías o variables: Comunicación, Aprendizaje, Trabajo en equipo, y confianza.
Un primer paso es el planteamiento de unas estrategias para el cambio organizacional –
desarrollada en el ciclo 1-. Los siguientes ciclos serán la implementación, la experiencia y el
seguimiento que brindan continuidad al proceso.
Los procesos comunicativos sintonizan al recurso humano en torno a los modos de desempeñar
su labor y las diferentes formas de mostrar cómo la empresa se comporta frente a los objetivos de
cada una de las personas pertenecientes.
Evaluación de desempeño
Cultura Organizacional orientada al sostenimiento y productividad. Confianza
Aprendizaje
Actos Linguiticos Liderazgo
Comunicación
*Diagrama 5: Elaboración Personal
Por medio del diagrama anterior se muestra el lineamiento y ciclo de los ejes hacia una cultura
organizacional en crecimiento y es así como el diseño de estrategias determinan la capacidad de
visualizar hacia dónde se quiere ir y bajo qué parámetros de actuación se realizan las labores para
alcanzar las metas propuestas. Dicho proceso busca comprometer a los miembros de la
organización a través de la enseñanza conceptual y práctica para formarlos en beneficio de la
empresa.
Por su parte Angelcom S.A tiene la responsabilidad con sus colaboradores y socios de conservar
y desarrollar la organización, para tratar de verse como la empresa número uno en recaudación
de sistemas de transporte, siendo el personal capacitado su insumo principal de trabajo. Este
trabajo debe convertirse en un compromiso que incluya la formación, sensibilización y
focalización de los usos del lenguaje y sus posibilidades de construcción y desarrollo de la
realidad. Dicha labor se verá reflejada en un reconocimiento de la organización como una
empresa colaboradora y motivadora con su equipo de trabajo, lo cual generará confianza a nivel
interno y externo por el desarrollo y las promesas que la organización realiza.
91
Como resultado del trabajo comprometido por parte de la empresa se alimenta la cultura
organizacional y se logra generar comportamientos y actitudes frente al aprovechamiento de los
procesos de evaluación que los orienten al sostenimiento, crecimiento y reto de enfrentar
cambios y crisis futuras.
CICLO 2: Planteamiento de las estrategias
En el contenido de las estrategias de comunicación para procesos de evaluación Eficientes, es
necesario incluir tres aspectos relevantes para su estructuración: los significados, el público y el
enfoque de acción.
El paso inicial para establecer el significado, es partir de una definición conjunta de lo que
significa para la empresa los procesos de evaluación en desempeño y la comunicación. El
público objetivo al que se dirige la estrategia a través de acciones de comunicación es todo el
personal que conforma la organización. Por último, el enfoque de acción, está integrado por las
maneras de comportarse de la empresa ante las situaciones que se presenten, específicamente en
lo concerniente a las competencias y el talento organizacional que permita competir y sostenerse
en el mercado. De la manera como esto sea enseñado y comunicado al público será posible el
cumplimiento de las estrategias y de los objetivos de la empresa.
92
*Diagrama 6: Cuadro de elaboración personal.
Marco de Acción
(Debe ser comunicativo y motivador)
Público
(Todo el talento humano de la organización)
Estrategia eficiente y efectiva
Significado
(Actos lingüísticos, confianza, aprendizaje, trabajo en equipo)
93
CICLO 3: Aplicación
Después del planteamiento de las estrategi formación necesaria para aplicarlas, éstas
deben llevarse a cabo, por lo tanto poder darles un seguimiento a los programas que serán las
estrategias, es un forma organizada y a la vez un objetivo de los organizadores.
Con el seguimiento paulatino, a largo puedo se podrá observar el desarrollo y se vera un ciclo de
crecimiento y cumplimiento de las metas de la organización así como lo muestra el siguiente
diagrama.
D ción personal.
as, de la
Valoración de competencias
conversacionales en la
elaboración de objetivos y la evaluación de
desempeño
proceso.
Promesas.
Declaraciones
Juicios
aciones
Implantación en
* iagrama 7: elabora
durante el
Influencia en la competitividad
Afirm
el proceso
Influencia en el clima, los
valores, las actitudes, las
presunciones y las creencias.
MISIÓN
Para concretar y
para cumplir En su incidencia
94
4.1 ESTRATEGIAS
4.1.1 ESTRATEGIA DE COACHING
on el fin de crear líderes que se desarrollen dentro de la empresa y ayuden al crecimiento de
todos los colaboradores a cargo. Es para Angelcom y sus líderes internos, importante aprender
habilidades de inteligencia emocional, destrezas de comunicación y creatividad en el ámbito
boral porque la carencia que existe en los líderes de esta empresa es una formación en guiar y
además que formar un talento humano integral lo cual hace parte de la misión de la organización.
Conjuntamente “Este programa de formación no está enfocado solamente a transmitir información, sino a
enerar nuevas posibilidades de ser y hacer. No se trata sólo de entregar herramientas, sino de formar
rofesionales capaces de utilizar dichos instrumentos con la conciencia de que lo fundamental para el logro de un
resultado no es la herramienta, sino quien la utiliza. Entendemos el aprendizaje como transformación, cambio y
apacidad de acción.”71 Es decir, es la formación de los líderes lo que ayudará a que Angelcom
en el mercado fluctuante y genere nuevas formas de realizar los
procesos, de forma tal que se adapten a las necesidades de la organización y se puedan dar un
cum
C
la
g
p
c
tenga una sostenibilidad
plimiento de las metas de un 100%.
Esta capacitación se puede hacer en línea, de modo tal que no necesita desplazamiento, aunque
para tener un mayor éxito del programa se recomienda la presencia ya que se incorporan las
habilidades de escucha. Las siguientes son los objetivos del programa según los coaches
profesionales que forman:
• Incorporar destrezas de inteligencia emocional
• Desarrollar recursos y habilidades
• Disolver conflictos y estados emotivos bloqueantes
• Observar creencias propias y del sistema que limitan tu efectividad
71 BUOL, Pablo (2009); “Coaching Ontologico: Aprendizaje y Creatividad humana”; propuesta de formación; disponible en: http://www.sht.com.ar/capacitacion/coach2009/masvirtual.htm, recuperado: 19 de Abril 2009.
95
• esarrollar destrezas de Liderazgo y Trabajo en Equipo
es el coaching es importante para las empresas:
• acilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.
s del ser humano.
ducción de resultados sin precedentes.
n en los sistemas humanos.
ipo y la creación de
idad de las personas, permitiéndoles alcanzar objetivos que de otra
pués aplicar a
s la guía a las
las metas; de modo
or e
os de trabajo o en trabajo personal sobre los
directivos, está transformándose rápidamente en una ventaja competitiva de la organización.
• Adquirir competencias conversacionales para la coordinación de acciones y una
comunicación clara
D
• Acompañar a profesionales y ejecutivos a través del Coaching individual y empresarial
• Aprender a rediseñar conductas que permitan expandir tu Poder de Acción
• Disfrutar de una mejor calidad de vida, con mayor efectividad y bienestar
• Razones por las cual
F
• Moviliza los valores centrales y los compromiso
• Estimula a las personas hacia la pro
• Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicació
• Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equ
consenso.
• Destapa la potencial
manera son considerados inalcanzables.
El cumplir estos objetivos permite recoger en una formación las acciones para des
los procesos de evaluación de desempeño y de allí la formación del líder que e
capacitaciones necesarias con cada colaborador y que éste ayude a cumplir
tal, que se esté creando un lazo de confianza con la empresa produciendo una marca de am
igualmente fortalezca la cultura organizacional con nuevas formas de aptitudes y actitudes.
Normalmente esta capacitación tiene una duración de 7 meses, donde hay una serie de
aplicaciones de módulos, donde cada uno contiene un tema de aprendizaje.
El coaching está siendo aplicado cada vez más en empresas y organizaciones de todo tipo. La
intervención de un coach profesional, en grup
Se busca transformar la cultura y cambiar las conversaciones que la gente tiene para que no se
96
dos.
El coaching está muy focalizado en los resultados, pero para los coaches lo que importa es la
. Los coaches le dan
oder a la gente.
ten muchas frases trascendentales como "ser el número uno en la
acción total de los clientes". Esta frase y muchas deben ser una visión inspiradora de
arte de la visión trascendente, de la
LIDERAZGO LIDERAZGO COACHING
quede atrapada en las historias que hacen que se siga haciendo siempre lo mismo. Es común ver
en las organizaciones, como seres humanos que la componen, que cuando no consiguen el
resultado que quieren, arman una "historia" que justifique no producir los resulta
gente, porque son ellos quienes producen los resultados. El poder en una relación de coaching no
está en la autoridad del coach, sino en el compromiso y la visión de la gente
p
Público: líderes, gerentes, colaboradores con personal a cargo.
Se tendrá que construir una visión de liderazgo que inspire al equipo a cumplir objetivos
trascendentales. Exis
satisf
liderazgo, visión que debe ser compartida por todos los miembros del equipo.
Para todo esto existen tres lecciones que son:
- Que el trabajo debe ser visto como algo importante.
- Que debe llevar a una meta comprendida y compartida por todos.
- Que los valores deben orientar todos los planes, las decisiones y las actualizaciones.
- La conducción de equipos triunfadores es el
satisfacción por los logros superiores.
A continuación se muestra un cuadro comparativo donde muestra las diferencias generales que
existen entre el liderazgo tradicional y el liderazgo coaching, para que se muestre como base y se
comunique la formación que se va a lograr en la organización.
TRDICIONAL
VISION DEL LIDER "La cuota de ventas". El liderazgo, ser campeón.
97
PLANEACION Anual / Trimestral / Mensual.
Anual / Semanal / Diaria.
EJECUCIÓN – VALORACIÓN
Diaria / Mensual / Trimestral.
Diaria.
AJUSTES Mensual / Trimestral. Día – día.
METAS Cumplir las metas impuestas por la empresa.
El liderazgo de la empresa en el mercado. "Ganar todos los partidos".
ESTILO DE DIRECCIÓN Autoritario. Mediante el ejemplo.
DISCIPLINA Normas y Ordenes. Mediante valores y ejemplo personal.
ESCENARIO DE TRABAJO Oficina. Terreno – Cliente
SELLECION DE PERSONAL te delegado. Dirigido y ejecutado personalmente con el apoyo de otras áreas.
Generalmen
ENTRENAMIENTO Ocasional, sin objetivos de mediano y largo plazo. y
Día – día, con objetivos concretos para cada persona y para el grupoorientado al desempeño.
ACOMPAÑAMIENTO
AL TERRENO ar ordenes.
iento y r planes de
Ocasional, para controlar, supervisar y d
Diario, para observar crecimdesarrollo y reformulaacción.
SISTEMAS Económicos. os, sistemas de
ra. MOTIVACIONALES
Económicmotivación individualizados y desarrollo de carre
SISTEMAS DE TRABAJO Individualizado. Trabajo en equipo.
98
Realizar un día de la confianza, con el fin de generar una construcción de confianza y de que los
den cuenta de la im Angelcom le ar un lazo
ea difícil y no se logra con tener un urso
del tiempo y los actos que se realicen. Sin embargo sa e interesa los
rma de producir confianza.
• La actividad del Hielo
s una de ellas, las características principales para que la actividad tenga éxito es estar en un
spacio abierto y tener un grupo de 6 personas en preferencia personas de diferente área, consiste
pasando mano a mano hasta que este se derrita, pero pierde aquel al
que se le derrita el hielo.
una idea del tipo de relaciones que se
tiene entre área y personas, para que el líder pueda realizar actividades para mejorar las
rel stas actividades, es conveniente que el líder sea el gerente
omunicación, la integración y el liderazgo.
4.1.2 CONFIANZA
empleados se
de confianza es una tar
portancia que da sus colaboradores, cre
día un evento, sino con el transc
ber que la empresa l
colaboradores es hacer una fo
E
e
en tener un hielo de e írselo
La idea principal de la actividad es la integración de las personas de la organización, y que entre
ellos sepan que aunque el hielo este quemando la mano se va a hacer todo lo posible por pasarlo
bien a la otra persona, además de que el líder de la actividad pueda observar la forma como se
comunican, el tono, las posiciones del cuerpo y así darse
aciones interpersonales después de e
de Talento Humano.
Los participantes son la del área administrativa y directiva, pues son ellos los que necesitan
reforzar las relaciones, la c
• Video por área
Durante el día habrá conferencias, los conferencistas son los líderes del área y se dará una
muestra de lo que es el área, a que se dedica y que los del área muestren de la forma más creativa
como se mueve su área, o algo que los represente. Al final de la conferencia se dará una muestra
99
n en el trabajo en un día común o de cierre, para que todos entiendan la
importancia de la interacción y del conocimiento de la empresa.
ema que es Angelcom da
por cumplido la misión, por lo tanto los participantes son cada uno de los empleados. La
act r en el trabajo de cada uno de las áreas para que otras funciones y
ver como la gente se confía que el otro realice el trabajo bien, esto genera un peso de
ener una buena herramienta que permita darle una valoración al desempeño es una ayuda para
Otro objetivo de la evaluación es administrar los objetivos, de manera tal que los objetivos se
e forma que se puedan medir, sean acordes con la
organización, sean objetivos y ajustables. Asimismo gestionar los objetivos requiere de una
la calidad y no la cantidad, además de
usar el lenguaje correcto para en su formulación, así se evita cualquier confusión a la hora de
evaluar, así esta valoración no se medible numéricamente.
de un video tipo Clown, que muestre como se mueve Angelcom y la relación de cada una de las
áreas, como interactúa
Aquí participa toda la empresa, ya que poder ver las redes del gran sist
ividad muestra como confia
responsabilidad y de allí unos lazos de confianza con toda la comunidad. Posteriormente se
realizarán encuestas a por lo menos el 60% de los asistentes de forma tal que se el área
organizadora tenga una forma de seguimiento y retroalimentación.
4.1.3 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
T
el evaluador o el líder, por lo tanto cambiar el formato de la evaluación de desempeño generará
en Angelcom nuevas formas de formación y desarrollo.
Se llevará a cabo una autoevaluación primero, que permita alentar el desarrollo individual,
además se puede así determinar las áreas que necesitan mejorarse y planter los objetivos
personales a futuro. También genera una mayor participación del empleado en los procesos
debido a la dedicación en el proceso de mejoramiento.
establezcan en conjunto con el supervisor d
retroalimentación periódica en la que se vea reflejadas las competencias conversacionales y las
necesidades de desarrollo por parte del empleado.
Para realizar objetivos es importante tener en cuenta de
100
esde hace cinco años en Angelcom, las
- Objetivos de la Gestión: en este punto se plantean los objetivos que se esperan cumplir,
evaluador, se debe
tomar el tiempo para analizar el contenido y la forma de lograr los objetivos.
e cumplimiento de objetivos esperado: Se escribe antes de que se cumplan los
objetivos para comparar con el % de cumplimiento de objetivos alcanzado y así tener
- % de cumplimiento de objetivos alcanzado: Se le da un porcentaje en conjunto con el
Es así que se puede observar en el anexo5 un ejemplo del formato propuesto.
Es importante que tener en cuenta que el proceso debe ser detallado, rescatando el proceso de
información a los empleados que se lleva haciendo d
reuniones de explicación del proceso y la preparación ajustada con los gerentes, es importante
tener en cuenta que la primera evaluación de desempeño debe ser grabada, para tener una
retroalimentación sobre ello. Además poner fecha de cierre del programa piloto para hacer los
respectivos ajustes y obtener resultados de encuestas previas ante la recepción y percepción del
programa.
Composición del nuevo método de Evaluación
estas metas las genera el empleado y se conversan con el supervisor y
- Peso: Cada objetivo debe tener un % de peso o valor que tiene cada objetivo y aquí se le
pone, con el fin que den un 100% sumado todos los valores.
- Nivel de Consecución de Objetivos %: Es la forma de medir el cumplimiento de cada uno
de los objetivos.
- Comentarios: Aquí se escriben lo que se necesita, o como se puede conseguir o los
medios necesarios para conseguir los objetivos.
- % d
unas retroalimentaciones objetivas y claras.
evaluador dependiendo de los objetivos alcanzados que el nivel de consecución puede dar
una idea del porcentaje.
- Status: Es el nivel de cumplimiento de objetivos.
101
para que la gente comprenda las formas
edan dar una retroalimentación para ver los
a piloto se deberán tener una reunión mensual, una
dos. Mediante encuestas realizadas por
Talento Humano se tabularán y sondearan los resultados.
4.1.4 EFECTOS DEL LENGUAJE
La confusión en las afirmaciones y el manejo del lenguaje consiente es un tema de cuidado y
trato delicado, por lo tanto crear formas comunicativas
de cómo está hablando.
Este debe ser un programa piloto entre personas que hayan participado en la formación de coches
y que entre ellos después de tres meses de uso pu
cambios positivos y negativos del programa y su funcionamiento en toda el área administrativa.
Para la evaluación del program
retroalimentación del uso de las señales de los actos habla
102
APITULO V. CONCLUSIONES
as labores de recaudación en un sistema de transporte se basan en el manejo numérico, por lo
nto la aplicación de los conceptos de Comunicación Organizacional aporta estrategias en el
anejo de su recurso intelectual y talento humano, por medio de la movilización de los mensajes
la comunicación eficaz con la implementación de proyectos que fortalezcan la cultura
rganizacional de Angelcom S.A y se creé una identidad de la compañía que aportara a que cada
ez más los objetivos organizacionales estén enfocados a los objetivos personales de cada
olaborador.
on el fin de documentar este trabajo de grado se realizó una aproximación del contexto de la
alidad de Angelcom S.A, por medio de información histórica y experiencial provenientes de la
isma empresa y de los miembros trabajadores.
l estudio del caso dentro de un sector muy pequeño, como es el de empresas recaudadoras de
observación y entrevistas a profundidad se permitió la presentación de un
iagnóstico que incluye cuatro variables significantes que conforman la forma en cómo se llevan
C
L
ta
m
y
o
v
c
C
re
m
E
transporte masivo, se encontró que Angelcom S.A es la líder en el mercado y con mayor
experiencia en Bogotá. El interés de ésta organización, se basó en ver la posibilidad de
implementar en su empresa una estrategia que se relacione con las necesidades actuales de la
organización y que ayude a que la estrategia no se convierta en obsoleta en futuro largo y que
permitiese desarrollarse como compañía, además de ser más competitiva en Colombia.
A través de
d
los procesos de evaluación por el canal de comunicación y diseño de los mismos: Actos
Lingüísticos que refieren gran parte de la comunicación, el aprendizaje, trabajo en equipo y
confianza.
A Partir de dicho estudio de caso se definieron estrategias, aplicables por ciclos de trabajo, que
permitirán a la organización prestar mayor bienestar a sus colaboradores y lograr altos niveles de
103
i bien existen estudios, casos, parámetros, procedimientos, modelos y recomendaciones sobre la
n entendida desde los actos lingüísticos básicos.
y del diseño del método de la evaluación de desempeño no ha
do adaptada en las organizaciones, pues no es un problema inmediato a solucionar, más no
unicación que mejoren la calidad
e los procesos y creen una empresa saludable y sostenible en el tiempo.
confianza y aprendizaje organizacional, además de fortalecer la comunicación y el trabajo en
quipo con el fin de adoptar nuevas actitudes de trabajo que mejoren su cultura organizacional en
lo referente a la comunicación.
S
cultura de la confianza, no se ha tratado el manejo de la cultura organizacional basada en los
actos lingüísticos que proporcionen actitudes y valores para generar confianza, aprendizaje
organizacional y trabajo en equipo enfocado a los procesos de evaluación de desempeño al
interior de las empresas, y por lo tanto, obtener mayor productividad gracias al manejo de la
comunicació
Es importante aclarar que el interés de las empresas medianas por mejorar o implementar el
sistema de evaluación de desempeño, esta sujeto al cumplimiento de normas y sellos de calidad,
más no por la inmediata mejora continua del mismo. Lo que a un plazo de largo tiempo concluye
en la desmotivación y un menor desempeño por parte del empleado. Por esta razón la
problemática de la comunicación
si
significa que no sea una congruencia de mejora y de transformación para la preparación del
cambio y transición en las que se encuentran las organizaciones colombianas.
En este sentido, las estrategias propuestas en el trabajo de investigación tienen una amplia
probabilidad de ser aplicados en el caso Angelcom S.A, para el aprovechamiento de ser una de
las primeras empresas colombianas en adoptar medidas de com
d
Las propuestas aquí planteadas, permitirán a Angelcom S.A a adoptar herramientas,
implementarlas y trabajar por lograr el compromiso y los objetivos de todos los miembros de la
organización en cuanto a la responsabilidad de lo propuesto y desarrollado en el proceso de
evaluación de desempeño, tanto que para la productividad y el bienestar de la empresa, además
de ser un ejemplo en el tema.
104
a sistematización de esta experiencia permitió identificar y hacer tangibles conceptos de
ncepto subjetivo porque implica la planeación, diseño,
otivar un interés permanente por conocer los adelantos, problemáticas y
Aporte académico - organizacional
L
comunicación organizacional adquiridos a lo largo de la carrera e incluso manejar temáticas
relacionadas con áreas del conocimiento que no habían sido exploradas durante la formación
profesional; este es el caso de las políticas medio ambientales, el manejo del recurso hídrico y la
normatividad vigente al respecto.
El acercamiento a un sector de la economía permitió confirmar que la comunicación es un eje
transversal que atraviesa todos los campos del saber y la productividad. Debe trabajarse para
lograr que las personas ajenas al campo organizacional comprendan que la comunicación es un
eje estructurador de procesos que facilita la implementación de estrategias pensadas en beneficio
de las organizaciones.
Este eje va más allá de ser un co
implementación y evaluación de procesos que siempre deben ir encaminados hacia las relaciones
humanas y la productividad. En este sentido se confirmó que en las organizaciones, como en la
vida cotidiana, siempre existe un componente de comunicación aunque algunas veces éste se
encuentre implícito.
Para alcanzar los objetivos trazados por las empresas, específicamente en términos
comunicacionales, es necesario tener presente que las estrategias deben integrar al recurso
humano, aprovechar su visión de la empresa creada a partir de la experiencia y recibir esos
aportes como insumo para el diseño de programas que los retroalimenten. Además, el desarrollo
de procesos debe incluir elementos que le impriman un carácter novedoso para hacer atractivo el
desempeño laboral y m
todo lo concerniente a la empresa y su entorno.
105
l beneficio que trae su implementación en materia humana y productiva.
on ello se obtiene su aval que conlleva a una estandarización de conceptos y metas transferibles
a los trabajadores.
te durante el proceso de evaluación de
esempeño y su importancia en la generación de valor y productividad de la compañía, por lo
tanto, el conocimiento explícito de los actos lingüísticos presentes en las conversaciones
o humano de la empresa, mediante la elaboración del
iagnóstico, estrategias y programas de comunicación que acerquen al trabajador al manejo de la
Fue una oportunidad de desempeñar una labor de conocimiento, aplicable en beneficio de
Se hace necesario mostrar a los directivos la importancia del desarrollo de acciones
comunicacionales y e
C
Aporte personal
Antes de la realización de este trabajo de grado, la organización Angelcom S.A no encontraba
interés en generar una comunicación más conscien
d
organizacionales eran casi nulas y la comunicación se reducía a lo necesario. A partir de esta
investigación nos fue posible realizar estrategias que hagan conciencia en la importancia del
manejo correcto de la comunicación mediante los actos lingüísticos y empezando por el proceso
de evaluación de desempeño con el insum
d
comunicación.
Esto se logró a través de observaciones y entrevistas a profundidad, además del contacto
constante con las personas que componen parte del área administrativa, pues a través de su
lenguaje corporal, verbal y emocional expresaron su posición frente a los procesos y
procedimientos que se realizan frente a la evaluación del desempeño, brindando así información
valiosa para la elaboración del diagnóstico.
El mayor aporte que nos brindó esta experiencia fue el aprendizaje que captamos hacia la
comunicación conciente de los tres ítems del lenguaje propuestos en La Ontología del Lenguaje.
106
a que permite el éxito del trabajo en equipo, el aprendizaje y la construcción de
Angelcom S.A, además de la labor y el poder de la comunicación que tiene en la aplicación del
trabajo, que es l
confianza.
107
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![MATERNIDAD - ms.gba.gov.ar · 10 | MATERNIDAD Segura y Centrada en la Familia [MSCF]: Los ejes conceptuales y principios CONCEPTUALIZACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO 11 SECCIÓN](https://img.pdfslide.tips/doc/110x75/5bb11b9209d3f246678cfe91/maternidad-msgbagovar-10-maternidad-segura-y-centrada-en-la-familia-mscf.jpg)
