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UNISALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
Curso de Administração
Carina Natividade Rodrigues
Elisangela Aparecida Barbosa Gonçalves
Sonia Eiko Kazedani
ESTRATÉGIAS DE EXPANSÃO: um estudo de caso
no Amigãolins Supermercado
Amigãolins Supermercado Ltda.
Lins/ SP
LINS – SP 2009
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CARINA NATIVIDADE RODRIGUES
ELISANGELA APARECIDA BARBOSA GONÇALVES
SONIA EIKO KAZEDANI
ESTRATÉGIAS DE EXPANSÃO: um estudo de caso no Amigãolins
Supermercado
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, curso de Administração, sob a orientação da Profª. M.Sc. Máris de Cássia Ribeiro Vendrame e orientação técnica da Profª. M.Sc. Heloisa Helena Rovery da Silva.
LINS – SP 2009
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Rodrigues, Carina Natividade; Gonçalves, Elisangela Aparecida Barbosa; Kazedani, Sonia Eiko
Estratégias de expansão: um estudo de caso no Amigãolins Supermercado Ltda. / Carina Natividade Rodrigues; Elisangela Aparecida Barbosa Gonçalves; Sonia Eiko Kazedani. – – Lins, 2009.
71p. il. 31cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em Administração, 2009
Orientadores: Máris de Cássia Ribeiro Vendrame; Heloisa Helena Rovery da Silva
1. Estratégias. 2. Diferenciação. 3. Vantagem competitiva. 4. Amigãolins Supermercado Ltda. I Título.
CDU 658
R612e
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CARINA NATIVIDADE RODRIGUES
ELISANGELA APARECIDA BARBOSA GONÇALVES
SONIA EIKO KAZEDANI
ESTRATÉGIAS DE EXPANSÃO: um estudo de caso no Amigãolins
Supermercado
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,
para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Aprovada em: ___/___/___
Banca Examinadora:
Profª. Orientadora: Máris de Cássia Ribeiro Vendrame
Titulação: Mestre em Administração pela Unimep.
Assinatura: ________________________________
1º Prof(a):_______________________________________________________
Titulação:_______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura: ________________________________
2º Prof(a):_______________________________________________________
Titulação:_______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura: ________________________________
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DEDICATÓRIA
A minha Família A minha Família A minha Família A minha Família
Ao meu irmão, Luiz Roberto, porque mesmo na sua simplicidade pude enxergar refletido em
seus olhos o orgulho que sente por mim.
A minha irmã, Cintia, muito obrigada por todos os momentos que esteve ao meu lado, pelos
conselhos, broncas e pela paciência e silêncio ao ouvir meus problemas. Amo você e a admiro muito.
Aos meus tios, Miranda e Nata, muito obrigada por sempre acreditarem em meus sonhos e
potencial.
Ao meu pai, Osvaldo e minha avó, Natividade, sei que vocês não estão a muito tempo
comigo, mas tenho certeza que sempre torceram e sentiram orgulho de mim.
A minha mãe Zefa, um exemplo de pessoa. Com sua simplicidade única, sua coragem e seu
coração enorme. Mãe, a senhora é a maior razão da minha vida e da minha luta.
Amo vocês!!!
Aos meus AmigosAos meus AmigosAos meus AmigosAos meus Amigos
Nossa... tenho que agradecer a Deus pelos meus amigos!
Dra Selma, a senhora sempre acreditou e me incentivou a correr atrás dos meus sonhos e
ideais. Admiro, respeito e amo muito a senhora.
Dra Laura obrigada por sempre me incentivar e pelos conselhos dados.
Patrícia, Bi, Perna, Raquel, Marquinhos, Natália, Juninho, Keli e Balula, amigos que
conquistei e que são presenças essenciais em minha vida, muito obrigada pelo apoio.
Fasão são 15 anos de amizade, você realmente me conhece. Obrigada por sempre me ouvir.
Mesmo sem saber, suas palavras me encorajaram e me fizeram acreditar no quanto eu sou capaz.
Anne, quantas histórias hein prima e amiga! Confissões, raivas, tristezas, inseguranças,
ideais e alegrias compartilhadas. Nesses 4 anos você sempre esteve ao meu lado, acreditando e
apoiando nos meus objetivos e sonhos, obrigada.
Mônica, amiga cheguei ao final hein! Você disse que não seria fácil mas que eu aguentaria...
verdade!
Grá, sem você esse sonho seria mais complicado de se realizar. Sempre que precisei, desde
“quebrar meus galhos” com formatação até ouvir os meus problemas, raivas e alegrias, você sempre
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esteve ao meu lado, dando o seu ombro, disposta a me ouvir, ajudar e incentivar com meus sonhos.
Obrigada.
Quando eu li que amigos é a família que Deus nos permitiu escolher, é verdade! Amo cada um
de uma forma singular. Vocês são essenciais na minha vida.
As minhas companheiras de monografiaAs minhas companheiras de monografiaAs minhas companheiras de monografiaAs minhas companheiras de monografia
Elisângela e Sônia chegamos hein!!! Nossa já se passaram 4 anos,,, valeu o esforço, a luta, a
garra, as risadas, o sorriso sincero, o choro sentido, as lágrimas derramadas. Quantas madrugas, finais
de semana e feriados que passamos juntas, com certeza aprendi e amadureci muito com vocês. Por
onde for vou levar muito de vocês comigo. Muito obrigada minhas irmãs, amo vocês!.
CarCarCarCarinainainaina
DEDICATÓRIA
Aos familiares e amigosAos familiares e amigosAos familiares e amigosAos familiares e amigos
Dedico esse trabalho a minha família pelo apoio em todos os momentos de minha vida, em
especial a minha irmã, Yo, que sempre acreditou em mim e me deu forças.
Ao meu filho, Yudi, que soube compreender os meus momentos de ausência em função deste
trabalho.
Agradeço de coração as meninas, Carina e Elisângela, por estes momentos de muita dedicação
e com isso, maior aproximação, fortalecendo assim nossa amizade, que levarei na memória para o resto
da vida. Obrigada!
SôniaSôniaSôniaSônia
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DEDICATÓRIA
À MINHA MÃE, ALICEÀ MINHA MÃE, ALICEÀ MINHA MÃE, ALICEÀ MINHA MÃE, ALICE
Por seu amor e dedicação, que me acompanha em cada momento de minha vida, tudo o que
sou hoje devo a você, tu és a razão da minha vida, não existem palavras que possa descrever o quanto
te amo. Obrigada por seu amor e apoio incondicional.
AO MEU NAMORADO, ANDRÉAO MEU NAMORADO, ANDRÉAO MEU NAMORADO, ANDRÉAO MEU NAMORADO, ANDRÉ
Por sempre acreditar e me dar forças em todos os momentos, por não deixar eu desistir e jogar
tudo para o alto quando me deu vontade...tu és meu melhor amigo, o amor da minha vida, minha
alma gêmea. Sem você essa vitória não teria tanto significado assim. Obrigada por fazer parte de mim
e dar sentido a minha vida, te amo além das palavras.
AOAOAOAOSSSS MEUMEUMEUMEUSSSS AMIGOS AMIGOS AMIGOS AMIGOS
Que sempre me deram forças, acreditaram em mim e sabiam mais do que eu mesma do quanto
e até onde eu seria capaz de chegar, seus nomes estão gravados em minha mente e coração, são pessoas
que admiro, em quem me espelho e tenho orgulho de chamar de amigos.
ElisangeElisangeElisangeElisangelalalala
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AGRADECIMENTOS
A DEUS, A DEUS, A DEUS, A DEUS,
Porque por Ele todas as coisas foram criadas e sem Ele não seria possível a realização desta
conquista, pela sabedoria dada a nós nos momentos de angústia e temor, e por nos dar força e coragem
para superar os obstáculos e desafios encontrados no decorrer dessa jornada.
A EMPRESA,A EMPRESA,A EMPRESA,A EMPRESA,
A todos os colaboradores que contribuíram para a realização do nosso trabalho, em particular
ao Sr. Valdir da Silva Bressan por compartilhar seu conhecimento e experiência.
AS ORIENTADORAS,AS ORIENTADORAS,AS ORIENTADORAS,AS ORIENTADORAS,
Máris e Heloisa pela paciência e dedicação que nos foi atribuído no decorrer do
desenvolvimento do trabalho.
AOS PROFESSORES E MESTRES,AOS PROFESSORES E MESTRES,AOS PROFESSORES E MESTRES,AOS PROFESSORES E MESTRES,
Por compartilharem conhecimento e experiências ao longo do curso.
AS “MENINAS” DA BIBLIOTECA,AS “MENINAS” DA BIBLIOTECA,AS “MENINAS” DA BIBLIOTECA,AS “MENINAS” DA BIBLIOTECA,
Por sua dedicação, carinho e competência que contribuíram de modo singular para a
realização do nosso trabalho.
O nosso muito obrigado, que Deus vos abençoe!O nosso muito obrigado, que Deus vos abençoe!O nosso muito obrigado, que Deus vos abençoe!O nosso muito obrigado, que Deus vos abençoe!
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RESUMO
Diante da atual situação econômica mundial, foi observado que o varejo alimentício tem apresentado um crescimento contínuo apesar da crise, diferente dos demais setores que estão passando por demissões e cortes de custos. Com a globalização da economia as empresas procuram definir e operacionalizar estratégias que visam maximizar os resultados, atingir os objetivos e expandir seus negócios. Seu maior desafio, além de se manter no mercado, é fidelizar o cliente e consolidar sua marca, para que isso ocorra é necessário que a organização tenha estratégias bem definidas. No processo de expansão, as empresas buscam formas de aumentar a rentabilidade e ampliar as maneiras de atender a um mercado ou público-alvo mais diversificado, porém esse processo deve ser planejado, caso contrário, podem ser absorvidas pelo governo ou outras empresas nacionais ou multinacionais. Embora seja difícil saber com certeza se uma empresa está seguindo a melhor estratégia, é possível reduzir a probabilidade de se cometer erros através de uma escolha cuidadosa e sistemática, além de acompanhar o processo de administração estratégica cujo objetivo final é a concretização da vantagem competitiva. A vantagem competitiva por sua vez, nasce do sistema integrado de atividades, a adaptação entre elas reduz substancialmente os custos e aumenta a diferenciação. Com o intuito de demonstrar a importância da aplicação das estratégias no processo de expansão da organização, o presente estudo desenvolveu-se no Amigãolins Supermercado que atua no segmento de varejo alimentício há seis anos e está presente em mais quatro cidades da região. Com o resultado da pesquisa foi possível identificar que a empresa não adota a aplicabilidade de uma única estratégia, mas sim um conjunto delas, conforme a necessidade de cada departamento, desse modo, o Amigãolins Supermercado vem-se destacando nesse segmento que é muito acirrado, tornando-se cada vez mais competitivo. Palavras-chave: Estratégias. Organização. Vantagem Competitiva. Amigãolins Supermercado.
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ABSTRACT
Facing the current world-wide economic situation, it was observed that
the retail food industry has presented a continuous growth although the crisis, different from other sectors that are going through resignations and costs cuts. With the globalization of the economy the companies are looking to define and to manage their strategies also they aim at their market to maximize the results, and reach the objectives to expand their businesses. Their bigger challenges, beyond doing business, are customer loyalty and brand consolidation, so to make this happen is necessary that the organization has well defined strategies. In the expansion process, the companies search forms to increase their profit and a way to increase how they handle the market or diversified key-targets, however this process must be planned, otherwise, they can be absorbed by the local government, competitors or multinational corporations. Although is hard to know precisely if a company is following the best strategy, it’s possible to narrow down the probability of making mistakes through a careful and systematic choice, as well following the administration strategically process whose final goal is the competitive advantage realization. The competitive advantage in turn, is born of the integrated system of activities; the adaptation between them reduces the costs substantially and increases the differentiation. With intention to demonstrate the importance of the strategies applications in the organization growth process, the present study was developed in the Amigãolins Supermarket that acts in retail food industry for six years and is present in four more cities of region. With the research’s result was possible to identify that the company does not adopt the applicability of an only strategy, but yes a set of them, based on each department necessity, in this manner, the Amigãolins Supermarket is standing out in this incited market segment, becoming more competitive day-by-day. Key-Words: Strategies. Organization. Competitive advantage. Amigãolins Supermarket.
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LISTAS DE FIGURAS
Figura 1: Fachada do Hipercenter Amigãolins ................................................. 17
Figura 2: Foto aérea do Hipercenter Amigãolins .............................................. 20
Figura 3: Corredor do Amigãolins .................................................................... 21
Figura 4: Açougue ............................................................................................ 22
Figura 5: Padaria ............................................................................................. 22
Figura 6: Laticínios e frios ................................................................................ 23
Figura 7: Hortifruti ............................................................................................ 23
Figura 8: Organograma .................................................................................... 24
Figura 9: Banner da Brasbiodisel ..................................................................... 28
Figura 10: Processo de Administração Estratégica ......................................... 48
10
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CD: Centro de Distribuição
11
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ................................................................................................. 14
CAPÍTULO I - AMIGÃOLINS SUPERMERCADO, ORGULHO DE
SER LINENSE ................................................................................................. 16
1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA ................................................................... 16
1.1 Sócios ................................................................................................. 17
1.2 Missão ................................................................................................. 18
1.3 Visão ................................................................................................... 19
1.4 Objetivo ............................................................................................... 19
1.5 Atividade da Empresa ......................................................................... 19
1.6 Localização ......................................................................................... 20
1.7 Layout do Hipermercado ..................................................................... 21
1.8 Organograma ...................................................................................... 24
1.9 Fornecedores ...................................................................................... 25
1.10 Clientes ............................................................................................... 26
1.11 Responsabilidade Sócio-ambiental ..................................................... 27
CAPÍTULO II - ESTRATÉGIAS DE EXPANSÃO .......................................... 29
2 INTRODUÇÃO .................................................................................... 29
2.1 Definindo estratégia ............................................................................ 30
2.2 Processo de implantação da administração estratégica ..................... 32
2.3 Estratégia como vantagem competitiva ............................................... 33
2.4 Principais dificuldades do processo de implantação ........................... 36
2.5 Tipos de estratégias ............................................................................ 37
2.5.1 Estratégia de sobrevivência ................................................................ 38
2.5.2 Estratégia de manutenção .................................................................. 38
2.5.3 Estratégia de crescimento ................................................................... 39
2.5.3.1Estratégia de inovação .......................................................................... 39
2.5.3.2Estratégia de Internacionalização ......................................................... 39
2.5.3.3Estratégia de joint venture .................................................................... 40
2.5.3.4Estratégia de expansão ........................................................................ 40
12
2.5.4 Estratégia de desenvolvimento ........................................................... 43
2.5.5 Estratégia competitiva ......................................................................... 43
2.5.6 Estratégia de diversificação ................................................................ 44
2.5.7 Estratégia de produção ....................................................................... 45
2.5.8 Estratégia de terceirização .................................................................. 45
2.5.9 Estratégia de marketing ...................................................................... 45
2.6 Tipos de planejamento ........................................................................ 46
CAPÍTULO III - A PESQUISA ......................................................................... 48
3 INTRODUÇÃO .................................................................................... 48
3.1 Evolução histórica do processo de expansão do
Amigãolins Supermercado ............................................................................... 50
3.2 Relato e discussão sobre as estratégias utilizadas no processo
de expansão do Amigãolins Supermercado .................................................... 51
3.2.1 Estratégia de sobrevivência ................................................................ 51
3.2.2 Estratégia de manutenção .................................................................. 51
3.2.3 Estratégia de crescimento ................................................................... 52
3.2.4 Estratégia de desenvolvimento ........................................................... 52
3.2.5 Estratégias financeiras ........................................................................ 53
3.2.6 Estratégias de recursos humanos ....................................................... 53
3.2.7 Estratégia competitiva ......................................................................... 54
3.2.8 Estratégia de diversificação ................................................................ 54
3.2.9 Estratégias de alianças e parcerias ..................................................... 54
3.2.10 Estratégias de marketing ..................................................................... 55
3.2.10.1Estratégia de produto .......................................................................... 55
3.2.10.2Estratégia de preço ............................................................................. 56
3.2.10.3Estratégia de distribuição .................................................................... 56
3.2.10.4Estratégia de comunicação (promoção e propaganda) ...................... 56
3.3 Investimentos futuros .......................................................................... 57
3.4 O Centro de Distribuição do Amigãolins Supermercados ................... 57
3.5 Fatores determinantes do sucesso ..................................................... 58
3.6 Parecer final sobre o caso ................................................................... 58
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO .................................................................... 60
13
CONCLUSÃO .................................................................................................. 61
REFERÊNCIAS ............................................................................................... 62
APÊNDICES .................................................................................................... 65
14
INTRODUÇÃO
O tema estratégia de expansão abordado neste trabalho foi escolhido
em virtude da atual situação econômica mundial. Com a instalação da crise
econômica, muitos setores estão passando por demissões e cortes de custos.
Em contrapartida a esse cenário, observa-se com muita clareza o contínuo
crescimento do varejo alimentício, pois em situações como essa, deixa-se de
consumir bens não tão essenciais para não afetar o consumo de necessidades
básicas, como por exemplo: a alimentação.
Assim, esse cenário torna-se propício para o investimento e o
crescimento de empresas no setor do varejo alimentício, porém para expandir
seus negócios é necessário desenvolver estratégias bem sólidas, claras e
objetivas, pois um simples detalhe pode-se colocar a perder todo o andamento
do processo expansivo.
A gestão estratégica é uma forma eficaz de estimular o crescimento e
garantir a sobrevivência da organização, no seu processo de adaptação e
adequação às transformações no seu ambiente externo e interno, tendo por
finalidade estabelecer quais serão os caminhos, cursos ou programas de ação
que devem ser seguidos para serem alcançados os objetivos e desafios
estabelecidos. A empresa procura definir e operacionalizar estratégias que
maximizam os resultados da interação estabelecida.
O objetivo maior para determinar o tema desenvolvido foi o de
aprofundar o estudo das estratégias adotadas no processo de expansão da
empresa Amigãolins Supermercado.
Diante do exposto, levantou-se o seguinte questionamento:
As estratégias adotadas pelo Amigãolins Supermercado em seu
processo de expansão são suficientes para garantir o sucesso e a
competitividade das novas filiais?
A priori, surgiu a seguinte hipótese:
As estratégias de expansão adotadas são os fatores preponderantes
para a garantia de competitividade e sucesso das filiais do Amigãolins
Supermercado.
15
Para demonstrar na prática a veracidade da hipótese, foi realizada pesquisa na
empresa Amigãolins Supermercado, durante o período de fevereiro a outubro
de 2009.
Para a realização da pesquisa utilizou-se dos métodos de observação
sistemática, histórico e estudo de caso, explicados no capítulo III desse
trabalho.
O trabalho está assim estruturado:
Capítulo I – Amigãolins Supermercado, orgulho de ser linense, discorre
sobre a evolução histórica da empresa no tocante as estratégias de expansão
como suporte para seu desenvolvimento.
Capítulo II – Estratégias de expansão, abordam-se a fundamentação
teórica ligada às estratégias de expansão, que a empresa pode utilizar na
busca pelo sucesso e competitividade.
Capítulo III – Descreve a pesquisa de campo realizada no Amigãolins
Supermercado sobre as estratégias utilizadas no processo de expansão.
Por fim, vem a Proposta de Intervenção e a Conclusão, as quais são
resultantes de uma comparação entre a teoria e os aspectos observados e
analisados na empresa e constituem a parte final deste trabalho.
16
CAPÍTULO I
AMIGÃOLINS SUPERMERCADO, ORGULHO DE SER LINENSE
1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA
O desejo de oferecer a cidade de Lins e região uma loja moderna,
confortável, inovadora, com qualidade de serviço e atendimento aliado a
experiência e a coragem de enfrentar desafios, foi o que levou o Sr. Jorge
Inácio dos Santos Junior a colocar em prática a sua idéia de construir um hiper
center que englobasse supermercado e outros serviços, tais como: farmácia,
praça de alimentação, banco, casa lotérica, loja de utilidades e cinema.
Então o Sr. Jorge compartilhou dessa idéia com seu amigo e futuro sócio
o Sr. Valdir da Silva Bressan, e juntos começaram a colocar em prática seu
projeto.
Segundo Souza et al. (2008) a fim de iniciar um novo empreendimento
garantindo o menor risco, os sócios contrataram uma empresa especializada
para avaliar o mercado de Lins e região, onde chegou-se a conclusão da
viabilidade do negócio.
Faltava então, a escolha de um nome e através de troca de idéias entre
os sócios e seus familiares surgiu o nome sustentado na palavra amigos, o que
logo evoluiu para AMIGÃO. Entretanto, quando foi ser registrado, descobriram
que já havia outra empresa com o mesmo nome, então os sócios registraram a
empresa sob a razão social de Amigãolins Supermercados Ltda., C.N.P.J
05.774.403/0001-01 e I.E. 419.110.844.111, a qual se consolidava pelo slogan
“orgulho de ser linense”, como afirmam Souza et al. (2008)
Em 18 de junho de 2003 consolidava-se a sociedade e nascia o
Amigãolins Supermercado Ltda., mas a inauguração deu-se no dia 23 de
dezembro do mesmo ano, às vésperas das comemorações das festas
natalinas, superando quaisquer expectativas.
O Amigãolins Supermercado no inicio de suas atividades possuía um
quadro com 95 funcionários e o público pagante de 45.000 clientes/mês, ao
17
passo que hoje quase seis anos após sua inauguração conta com um quadro
de 250 funcionários e com 100.000 clientes/mês, o que demonstra um
crescimento gradual da confiança dos clientes de Lins e região.
Fonte: Amigãolins, 2009
Figura 1: Fachada do Hipercenter Amigãolins
1.1 Sócios
Um dos sócios Sr Jorge Inácio dos Santos Junior, brasileiro, casado,
administrador de empresa é atuante no comércio desde 1978, onde iniciou sua
atividade no ramo varejista e supermercadista em uma empresa de sua família,
o Supermercado Luzitana S/A, com sede em Lins.
De acordo com Souza et al. (2008), durante sua vida profissional,
acumulou patrimônio, amizades com fornecedores e clientes e exerceu vários
cargos dentro da empresa, com grande participação na abertura das filais em
Lins, Presidente Prudente e Penápolis, todas no Estado de São Paulo.
Sempre atuante na sociedade linense, ocupou vários cargos como:
Presidente do Centro de Formação do Menor (Policia Mirim), Presidente da
18
Associação Comercial de Lins, Vice-Presidente do Clube Atlético Linense,
membro do Lions Clube de Lins, além de ser atuante na participação em
creches e asilos do município.
Valdir da Silva Bressan, brasileiro, casado, empresário, formado em
Administração e Ciências Contábeis, Pós-Graduado em Marketing e Recursos
Humanos, possui 20 anos de experiência em bancos como: Bradesco,
Garavelo e Santander, acumulou sete anos de experiência em Gerência Geral.
Após sua saída do Banco Santander foi contratado pela empresa
Supermercado Luzitana de Lins S/A para atuar na área financeira, também
exerceu o cargo de gerente geral em todas as filiais da empresa substituindo
os gerentes quando em férias ou demitidos, participando ativamente de todas
as decisões do negócio, fazendo interlocução entre diretoria e funcionários.
Na sociedade linense atuou como tesoureiro da Associação Comercial,
Lins Country Club, Clube Atlético Linense, Lions Clube de Lins, também
participou de vários treinamentos realizados na sede da Associação Paulista de
Supermercados em São Paulo (APAS), afirmam Dourado et al. (2007).
1.2 Missão
Segundo Silva (2007), após muitos estudos e reflexão sobre qual seria a
missão da empresa, pois teria que ser uma missão que transparecesse a sua
razão de ser, seu respeito pelos consumidores e a incessante busca por
qualidade de produtos bem como o cordial atendimento para sempre
surpreender o cliente, chegou-se às seguintes missões: “Comercializar
produtos e serviços do ramo mercadista, gerando empregos, impostos, lucros e
desenvolvimento pessoal” ou “oferecer à população de Lins e região
comodidade, qualidade, buscando sempre se adaptar às expectativas dos
clientes garantindo-lhes satisfação, valorizar a relação com os clientes,
parceiros e colaboradores, preservando sua longevidade.”
A nova postura tomada pelas organizações em função do novo cenário econômico globalizado tem levado as empresas a se posicionarem no mercado procurando atender as necessidades de
19
um consumidor cada vez mais exigente (LIRIO; SOUZA; SILVA, 2005, p.87)
1.3 Visão
O próprio nome da Empresa, Amigãolins Supermercados, já diz sua
visão e o que a mesma procura ser no mercado varejista, pois ela busca formar
uma relação de longo prazo com os consumidores e sempre aprimorar seu
conceitos e serviços, a qual quer ser conhecida como “A empresa amiga da
cidade de Lins e região”.
1.4 Objetivo
O objetivo do Amigãolins Supermercado é negociar com ética e
agilidade seus produtos e serviços, atender as necessidades dos clientes e
gerar uma relação de confiança e credibilidade, assim gerando um resultado
positivo, de acordo com Souza et al. (2008).
1. 5 Atividade da Empresa
Segundo Santos et al. (2005) O Amigãolins Supermercado tem como
atividade econômica, o comércio de gêneros alimentícios, utensílios
domésticos e vestuários.
O Amigãolins Supermercado visa atender, não somente Lins, mas como
cativar toda a sua região.
De acordo com Santos et al. (2005) a política adotada para a
distribuição de seus produtos parte do princípio de comprar bem para vender
melhor, e com isso, sem dúvida, atender sempre as necessidades dos seus
clientes estabelecendo assim uma relação de confiança, respeito e
20
credibilidade em que todos, tanto clientes quanto empresa, possa sair
ganhando e assim, provavelmente, aumentando a sua clientela.
1.6 Localização
De acordo com Souza et al. (2008) a preocupação dos sócios era quanto
a localização de suas instalações, pois teria que ser em um local de fácil
acesso e que atraísse o cliente devido a seu visual moderno e bem distribuído
e assim facilitar a circulação entre as seções.
Devido a essas preocupações o local para a construção foi escolhido e
tudo o que foi feito para dar maior conforto, comodidade e garantir a satisfação
do cliente foi o essencial para o sucesso do empreendimento.
O Amigãolins Supermercado está localizado na Rua Olavo Bilac, 62 no
centro da cidade de Lins – SP, e possui uma área de venda de 1,790 m².
Fonte: Amigãolins, 2009
Figura 2: Foto aérea do Hipercenter Amigãolins
21
1.7 Layout do Hipermercado
Segundo Escopel et al. (2005), layout de varejo é a organização de
mobiliário e equipamentos, iluminação, pontos de vitrines e displays e
disposição de mercadorias dentro da loja. O objetivo é a correta utilização dos
espaços para maximizar o lucro e o retorno do investimento da área ocupada,
sendo que o espaço é um importante modificador e formatador de
comportamento.
Sendo assim, o grande desafio do Amigãolins Supermercado era
agradar os seus clientes e dispor de instalações inovadoras e uma distribuição
de seus produtos que possa facilitar a locomoção de seus clientes dentro da
loja. O Amigãolins contém os seguintes departamentos:
a) mercadorias: onde se encontram produtos de higiene pessoal,
perfumaria, bazar, pet shop, bebidas, alimentos, produtos de limpeza
e produtos sazonais;
Fonte: Amigãolins, 2009
Figura 3: Corredor do Amigãolins
22
b) açougue: onde se pode encontrar carnes bovinas, suínas, aves e
peixes;
Fonte: Amigãolins, 2009
Figura 4: Açougue
c) padaria: onde se encontram pães, tortas, bolos, doces, salgados etc;
Fonte: Amigãolins, 2009
Figura 5: Padaria
23
d) frios: onde se pode encontrar uma vasta linha de queijos, presuntos,
leite e derivados;.
Fonte: Amigãolins, 2009
Figura 6: Laticínios e frios
e) hortifruti: onde se encontram vários tipos de verduras, legumes,
frutas, hortaliças, etc.
Fonte: Amigãolins, 2009
Figura 7: Hortifruti
24
1.8 Organograma
Segundo Souza et al. (2008) o organograma abaixo apresenta como é
feita a distribuição dos setores no Amigãolins Supermercado:
Fonte: Souza et al.(2008, p.18)
Figura 8: Organograma
25
Esse organograma tem o intuito de expor como são distribuídos os
níveis hierárquicos do Amigãolins Supermercado. E estão distribuídos da
seguinte forma:
a) diretoria: responsável por aplicar os conceitos administrativos de
direção, controle e organização das principais decisões;
b) gerência geral: responsável por realizar o canal de comunicação
entre diretoria e a operação da loja;
c) gerência de loja: responsável por coordenar as atividades
executadas nos diversos setores da loja;
d) contabilidade: setor responsável por todas as atividades contábeis da
empresa;
e) informática: tem a responsabilidade de garantir o funcionamento do
sistema de informação através da monitoração e manutenção dos
equipamentos, além de realizar o acompanhamento e treinamento
dos usuários;
f) recursos humanos: esse setor é responsável pelos trâmites de
contratação e demissão de colaboradores, além de formular e efetuar
a folha de pagamento;
g) compras: responsável pelos processos de aquisição da empresa;
h) encarregado de loja: é responsável por coordenar as atividades do
setor de abastecimento da loja;
i) tesouraria: setor responsável pelo gerenciamento do fluxo de caixa;
j) fiscal de caixa: responsável por fiscalizar as atividades executadas
nas frentes de caixa;
k) repositor: realiza o abastecimento das gôndolas;
l) operador de caixa: atua na operação de saída de produtos e
atendimento ao cliente;
m) empacotador: embala os produtos dos clientes.
1.9 Fornecedores
26
De acordo com Souza et al. (2008) o Amigãolins Supermercado, a fim de
garantir a qualidade dos produtos oferecidos a seus clientes, realiza, através de
um sistema que auxilia nas decisões de compras, avaliações dos fornecedores
e a empresa realiza o agendamento de visitas dos mesmos para receber as
propostas e ofertas.
O Amigãolins Supermercado atua também através de parcerias
estabelecidas, pois alguns de seus fornecedores possuem funcionários
designados que prestam serviços diretamente na loja, sendo eles responsáveis
pela organização de produtos nas gôndolas, verificação de estoque e por
outras atividades, oferecendo ao supermercado um suporte muito importante
na organização dos seus produtos no interior da loja.
1.10 Clientes
A satisfação dos consumidores passou, nas últimas décadas, a ser apontada como um dos pilares da área de marketing em serviços, de forma que vem levando diversas empresas a buscarem um diferencial à medida que procura atender as reais necessidades de clientes mais conscientes e exigentes nesse mundo cada vez mais competitivo. (LIRIO; SOUZA; SILVA, 2005, p.88)
O Amigãolins Supermercado trabalha com um amplo mix de produtos e
marcas para todas as classes sociais, com objetivo de atender as expectativas
de seus clientes.
A empresa possui um espaço exclusivo para o atendimento ao
consumidor. Essa sala possui dois computadores e duas atendentes, dando
maior atenção e atendimento ao cliente.
O Amigãolins Supermercado trabalha com o sistema de parcerias, onde
visa dar um melhor conforto, comodidade e atendimento ao seu cliente, tendo
em vista que dispõem em sua loja: lotérica, caixas eletrônicos, lojas de roupas
e sapatos, lojas de artigos para presentes, farmácia, praça de alimentação e
estacionamento amplo.
27
Também dispõe de uma parceria com a Unimed Lins que mantêm um
espaço infantil, onde as mães podem deixar seus filhos aos cuidados de
monitores enquanto fazem suas compras.
De acordo com Souza et al. (2008) uma das principais estratégias
adotadas pela empresa é estar sempre em contato com o cliente procurando
sempre atender a suas necessidades.
Para melhor atender, o Amigãolins Supermercado, mantêm seu
funcionamento de segunda a sábado dás 7h 30 min às 22h e nos domingos e
feriados das 7h 30min às 20h.
1.11 Responsabilidade Sócio-ambiental
O Amigãolins Supermercado em parceria com a empresa Óleo&Óleo e
com o apoio de algumas outras empresas mantém o projeto de reciclagem de
óleo de cozinha, onde a cada quatro litros de óleo usado, levados a loja, a
pessoa ganha um óleo de cozinha novo e um funil para facilitar o
armazenamento do usado.
Esse óleo usado é mandado para reciclagem e as garrafas pets
também. Segundo Souza et al. (2008) há também uma parceria com a
Cooperativa de Reciclagem de Lins (Coopersol), no sentido de otimizar o uso
de materiais e selecionar resíduos que possam ser reciclados.
O Amigãolins Supermercado, visando também contribuir para a
diminuição do lixo causado pelo uso de sacolas plásticas, pois as mesmas
demoram cerca de 450 anos para se degradar no meio ambiente e quando as
mesmas são utilizadas com a finalidade de guardar lixo elas impedem que
resíduos biodegradáveis, como restos de comida veio a adotar o uso de
sacolas biodegradáveis que se decomponham mais rapidamente.
A empresa contribui também com os trabalhos de conclusão de curso de
graduação como também de pós-graduação, fornecendo todas as informações
possíveis sobre suas atividades.
De acordo com Certo e Peter (2004, p. 285) “as empresas são
consideradas entidades socialmente responsáveis na medida em que atuam
28
voluntariamente para manter ou aumentar o bem-estar social em vez de serem
forçadas a fazê-lo apenas por regulamentação governamental”.
Fonte: Amigãolins
Figura 9: Banner da Brasbiodisel
29
CAPÍTULO II
ESTRATÉGIAS DE EXPANSÃO
2 INTRODUÇÃO
Neste capítulo são apresentadas a fundamentação teórica ligada às
estratégias de expansão, demonstrando sua importância para a empresa na
busca pelo sucesso e competitividade. Tendo em vista um ambiente de
crescente globalização combinado à aceleração da difusão de novas
tecnologias, muitas empresas buscam a competitividade e enfrentam uma
acirrada concorrência na colocação de seus produtos e serviços, tanto no
mercado interno como no externo e, para superar os concorrentes as empresas
precisam de uma direção estratégica.
Em principio, as estratégias devem ser planejadas a partir da situação
que atendam plenamente ao propósito, ao ambiente e à capacitação da
organização. Essas são situações ideais de implementação mais fácil e rápida,
sem necessidade de grandes e custosas transformações. (COSTA, 2006)
Uma organização, ao encarar o mundo externo no qual atua ou pretende
atuar, à busca de caminhos para construir o seu futuro, precisa ser capaz de
individualizar, para cada uma das áreas especificas, quais estratégias
distintivas são mais recomendáveis em cada caso. (COSTA, 2006)
A finalidade das estratégias é estabelecer quais serão os caminhos, os
cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para serem alcançados
os objetivos e desafios estabelecidos. O conceito básico de estratégia está
relacionado à ligação da empresa e seu ambiente. E nesta situação, a empresa
procura definir e operacionalizar estratégias que maximizam os resultados da
interação estabelecida.
Existem instituições que se preocupam demasiadamente com a
capacitação de seus profissionais, equipamentos e infra-estrutura, mas não
cuidam de analisar, escolher e implementar ações estratégicas voltadas para o
30
mundo exterior e para o futuro. É evidente que elas não alcançarão o sucesso
pretendido, pois a capacitação, sozinha, é insuficiente. (COSTA, 2006)
A globalização da economia fez com que as empresas desenvolvessem
estratégias baseadas na cooperação, com o objetivo de alcançar maior
produtividade, qualidade e redução de custos. O varejo, por exemplo, um dos
maiores setores da economia mundial, se evidencia como um dos setores
empresariais mais criativos, aberto à adoção de inovações.
Novos formatos criativos reduzem o ciclo de vida das instituições
tradicionais, que, se não participarem do processo de modernização, terão de
ceder espaço para a implantação de novos modelos (ALDAY; PINOCHET,
2002)
Numa empresa, a estratégia está relacionada à arte de utilizar
adequadamente os recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a
minimização dos problemas e a maximização das oportunidades. (OLIVEIRA,
2007)
Diante deste cenário, a busca de formas de crescer, de expandir, de
aumentar a rentabilidade, de ampliar as formas e maneiras de atender a um
mercado ou público-alvo mais diversificado pode levar algumas instituições a
adotar estratégias típicas de expansão geográfica e de internacionalização, que
serão apresentadas com mais detalhes adiante. Assim, como os grandes
navegadores do passado descobriram novos caminhos para comprar e vender
especiarias do outro lado do mundo, os empresários e dirigentes de hoje que
quiserem ver suas instituições crescerem e sobreviverem não terão alternativa
senão buscarem estratégias semelhantes e ousadas.
Iniciar-se-á com algumas definições de diversos autores sobre o que é
estratégia, como é o processo de implantação da gestão estratégica na
organização, mencionando as vantagens e os desafios a serem enfrentados
nesse processo bem como os tipos de estratégia mais utilizados.
2.1 Definindo estratégia
31
A palavra estratégia significa literalmente, a arte do general, derivando-
se da palavra grega strategos, que significa estritamente general. Estratégia,
na Grécia Antiga, significava aquilo que o general fez. Antes de Napoleão,
estratégia significava a arte e ciência de conduzir forças militares para derrotar
o inimigo ou abrandar os resultados da derrota. (OLIVEIRA, 2007)
Porter (1998 apud SOUSA; CALIL; MONOBE, 2006) afirmava já nos
meados dos anos 80, que estratégia é uma manobra para atingir uma
vantagem competitiva pelo bom posicionamento da empresa em um setor
econômico na qual se insere bem como pelo bom conhecimento da cadeia de
valores.
Estratégia é a busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e
ajustar a vantagem competitiva de uma empresa. (PRAHALAD et al. 2004)
Segundo Kotler (2006 apud ANGELIS et al.2007, p.95) “enquanto os
objetivos são a expressão de onde a empresa pretende ir, a estratégia é um
planejamento complexo para se chegar lá”.
Segundo Prahalad et al. (2004) a estratégia é o meio de como a
empresa irá tornar-se competitiva, as metas que a empresa busca por meio de
processos operacionais que são as vendas, distribuição, mão-de-obra,
compras, linha de produtos, marketing, mercado alvo e finanças.
Basicamente, “estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão
para orientação do comportamento de uma organização”. (ANSOFF;
MCDONNELL, 1993, p.70)
Todos os exercícios de pensamento e de formulação estratégica enfocam que o futuro deve ser encarado de maneira descontínua, não incremental; ou seja, não deve ser visto como uma mera extrapolação do passado ou do presente. Deve-se olhar primeiro, para fora da instituição, para seu mercado, para seu público-alvo e, depois olhar para dentro. Assim, nunca se deve deixar de lado, negligenciar ou menosprezar os concorrentes, tanto os atuais como os futuros, e os que poderão existir. (COSTA, 2006, p.219)
De acordo com Barney e Hesterley (2007, p.5) “a habilidade de uma
empresa para sobreviver e prosperar depende principalmente da escolha e da
implementação de uma boa estratégia”.
32
2.2 Processo de implantação da administração estratégica
Uma das maneiras pelas quais uma empresa pode escolher suas
estratégias é por meio do processo de administração estratégica. Esse
processo é um conjunto de análises e decisões que aumentam a probabilidade
de a empresa ser capaz de escolher uma boa estratégia, isto é, uma estratégia
que levará à vantagem competitiva. (BARNEY; HESTERLY;2007)
Pode-se conceituar gestão estratégica como o processo sistemático,
planejado, gerenciado, executado e acompanhado sob a liderança da alta
administração da instituição, envolvendo e comprometendo todos os gerentes e
colaboradores da organização. (COSTA, 2006)
Segundo Costa (2006) o diagnóstico estratégico é um processo formal e
estruturado para avaliar uma organização e, fundamental antes de iniciar uma
intervenção estratégica. A gestão estratégica é uma forma eficaz de estimular o
crescimento e garantir a sobrevivência da organização, no seu processo de
adaptação e adequação às transformações no seu ambiente externo e interno.
De acordo com Costa (2006), os três pontos fundamentais para a
formulação das estratégias corporativas são: o propósito, o ambiente e a
capacitação, sendo que no centro desse triângulo estão as estratégias.
Por isso, na formulação da estratégia, uns dos aspectos mais
importantes que a empresa enfrenta segundo Costa (2006), são:
a) a empresa, com seus recursos, seus pontos fortes, fracos ou neutros,
bem como a sua missão, propósitos, objetivos, desafios e políticas;
b) o ambiente em sua constante mutação, com suas oportunidades e
ameaças e;
c) a integração entre a empresa e seu ambiente visando a melhor
adequação possível, estando inserido neste aspecto a amplitude de
visão dos administradores da empresa.
As estratégias podem ser classificadas em duas categorias: estratégias
no nível de negócios (que incluem liderança em custos e diferenciação de
produtos) e estratégias no nível corporativo (que incluem integração vertical,
alianças estratégicas, diversificação, fusão e aquisição).
33
Depois da escolha da estratégia, vem sua implementação, que envolve a
escolha de estruturas organizacionais, políticas de controle gerencial e projetos
de remuneração que apóiem as estratégias da empresa. O objetivo final do
processo de administração estratégica é a concretização da vantagem
competitiva e uma empresa só terá essa vantagem se estiver criando mais
valor econômico do que suas rivais.
No planejamento estratégico, não se espera necessariamente que o futuro represente um progresso em relação ao passado, e tampouco se acredita que seja extrapolável, portanto, a princípio é feita uma análise das perspectivas da empresa, identificando-se tendências, ameaças, oportunidades, e descontinuidades singulares que possam alterar as tendências históricas. (ANSOFF; MCDONELL, 1993, p.38)
Todo planejamento estratégico precisa ter desafios, objetivos e metas a
serem atingidos ao longo do horizonte de tempo de planejamento. É a
formalização desses elementos, que fornecem os alvos a serem alcançados
pela organização. (COSTA, 2006)
De acordo com Costa (2006), os investimentos decorrentes dos planos
estratégicos precisam ser descritos de forma adequada para serem apreciadas
e avaliados, aprovados ou não, e, uma vez aprovados, implantados devem ter
seus resultados físico-financeiros devidamente acompanhados.
Embora muitas empresas usem o processo de administração estratégica
para escolher e implementar estratégias, nem todas são escolhidas dessa
maneira. Algumas estratégias surgem com o tempo, à medida que as
empresas respondem às mudanças imprevistas na estrutura de competição em
um setor.
2.3 Estratégia como vantagem competitiva
As empresas têm de ser flexíveis para responder rapidamente às
alterações competitivas e do mercado. Têm de se comparar com os rivais
(benchmarking) para obter maior eficiência, evoluir continuamente e possuir
34
competências centrais (core competences) para se manterem à frente dos seus
rivais.
O posicionamento, em tempo considerado a alma da estratégia, é hoje
rejeitado, por ser demasiado estático face às mutações dos mercados e das
tecnologias. De acordo com a nova doutrina, as empresas podem facilmente
copiar o posicionamento estratégico dos rivais. Logo, as vantagens
competitivas são temporárias.
Estas teorias são apenas meias verdades, extremamente perigosas, que
levam as empresas a enveredar pelo caminho da competição destrutiva. As
barreiras à entrada de novos competidores estão caindo à medida que as leis
se tornam mais flexíveis e os mercados mais abertos. As empresas procuram
ser mais independentes e ágeis. (PORTER, 1996)
A raiz do problema encontra-se na incapacidade de distinguir entre a
eficiência operacional e a estratégia. A procura de produtividade, qualidade e
velocidade têm provocado o aparecimento de inúmeras técnicas de gestão:
qualidade total; benchmarking; time-based competition; outsourcing; parcerias
estratégicas; reengenharia; e gestão da mudança. Apesar de a sua aplicação
gerar, na maioria dos casos, melhorias operacionais significativas, muitas
empresas revelam incapacidade de traduzir estes ganhos em vantagens
sustentáveis. Assim, pouco a pouco, quase sem se dar conta, as técnicas de
gestão têm tomado o lugar da estratégia. (PORTER, 1996)
A eficiência operacional e a estratégia são ambas essenciais ao
desempenho excelente que é, afinal, o objetivo principal de qualquer empresa,
mas ambas funcionam de maneira diferente.
Para uma empresa ultrapassar os rivais deve preservar uma
característica única, terá de proporcionar maior valor aos consumidores ou criar
valor a custos mais baixos, ou fazer as duas coisas. Logo, a vantagem ou
desvantagem competitiva de uma empresa resulta do conjunto das suas
atividades, e não apenas de algumas, enfatiza Porter (1996)
Por outro lado, a eficiência operacional significa exercer atividades
semelhantes melhor do que os rivais. Ao contrário, o posicionamento
estratégico significa exercer atividades diferentes dos rivais ou exercer
atividades semelhantes de um modo diferente.
35
Conforme Porter (1996) os concorrentes podem facilmente imitar
técnicas de gestão, novas tecnologias, melhorias produtivas e os modos
originais de satisfazer as necessidades dos clientes. Quanto mais as empresas
fazem benchmarking, mais se parecem umas às outras. Quanto mais os rivais
fazem o outsourcing das atividades para terceiros mais capazes, mais
genéricas se tornam essas atividades. À medida que os rivais imitam as
técnicas uns dos outros — qualidade, ciclos de produção ou alianças com os
fornecedores — as estratégias convergem e a concorrência torna-se numa
série de corridas em que todos seguem o mesmo percurso e ninguém ganha.
A concorrência baseada só na eficiência operacional é mutuamente
destrutiva, dando origem às guerras desgastantes que só acabarão quando se
limitar a concorrência. Motivadas por pressões de desempenho, mas com fraca
visão estratégica, as empresas não têm tido uma idéia melhor do que comprar
os rivais. As empresas sobreviventes são as que engoliram rivais, não as que
possuem vantagens competitivas reais. Em suma, após uma década de lucros
impressionantes com a eficiência operacional, muitas empresas enfrentam
agora uma redução dos lucros.
A idéia de fazer melhorias contínuas ficou gravada na mente dos
gestores. Mas estas técnicas levam as empresas para a imitação e a
homogeneidade. Gradualmente, os gestores têm deixado a eficiência
operacional suplantar a estratégia. O resultado é um jogo de soma - nula, em
que os preços são estáveis ou decrescentes e as pressões sobre os custos
cada vez maiores, o que compromete a capacidade para investir no negócio
em longo prazo.
A estratégia competitiva consiste em ser diferente. Significa escolher
deliberadamente um conjunto diferente de atividades para fornecer uma
combinação única de valor, ou seja, significa fazer escolhas de posicionamento
competitivo. (PORTER, 1996)
As tomadas de decisão sobre o posicionamento determinam, não
apenas quais as atividades que uma empresa exercerá e como as irá
desenhar, mas também como as atividades se relacionarão entre si.
Enquanto a eficiência operacional visa atingir a excelência nas
atividades ou funções individuais, a estratégia visa combinar atividades. A
importância da adaptação entre as políticas funcionais é uma das idéias mais
36
antigas da estratégia. Contudo, gradualmente, tem vindo a desaparecer da
agenda dos gestores. Em vez de olhar para a empresa como uma parte inteira,
os executivos voltaram-se para as competências centrais, recursos-chave e
fatores críticos de sucesso. Mas, a adaptação é um componente bem mais
fundamental para a vantagem competitiva do que se julga. (PORTER, 1996)
A vantagem competitiva nasce do sistema integrado de atividades. A
adaptação entre as atividades reduz substancialmente os custos e aumenta a
diferenciação. Por isso, nas empresas competitivas, pode ser enganoso
explicar o sucesso especificando as forças individuais, as competências
centrais e os recursos-chave.
Por outro lado, a adaptação estratégica entre várias atividades é crucial
não só à vantagem competitiva, mas à sustentabilidade dessa vantagem. É
mais difícil aos rivais igualarem um conjunto de atividades interligadas do que
imitar uma estratégia particular, um processo tecnológico, ou um conjunto de
características de um produto.
Quando as atividades se complementam, os rivais pouco beneficiarão
da imitação, a não ser que consigam copiar o sistema completo. Por outro lado,
a adaptação faz com que um bom desempenho de uma atividade melhore o
desempenho das restantes, o que tende a promover vencedores que ganham
em todas as competições.
Segundo Porter (1996) o sucesso da estratégia depende de se
conseguir fazer muitas coisas bem e em saber integrá-las. Se não houver
adaptação entre as atividades, não há estratégia distintiva nem
sustentabilidade. Mais uma vez, os resultados dependeriam da eficiência
operacional. A estratégia é a arte de fazer escolhas, ainda que difíceis, as
empresas que competem desta forma, acabam por perder as vantagens de
diferenciação, pois querem ser tudo para todos os clientes. A estratégia requer
trade-offs (escolha em que ter menos de um implica ter mais de outro) entre
tipos de posicionamento estratégico incompatíveis.
2.4 Principais dificuldades do processo de implantação
37
Um dos determinantes críticos das estratégias de uma empresa são as
ameaças e oportunidades em seu ambiente competitivo. Se uma empresa
entende essas oportunidades e ameaças, está um passo mais próxima de ser
capaz de escolher e implementar uma boa estratégia, mas não é suficiente
reconhecê-las, é necessário também um conjunto de ferramentas que os
gerentes possam aplicar para concluir sistematicamente essa parte de análise
externa do processo de administração estratégica, essas ferramentas devem
estar fundamentadas sobre uma base sólida, de forma que os gerentes saibam
que elas não foram desenvolvidas de modo arbitrário.
Segundo Costa (2006) há diversas razões para que empresas que
produzem essencialmente os mesmos produtos, tenham custos diferentes:
a) há empresas que competem no mesmo setor e podem escolher
políticas sobre os tipos de produtos e serviços para vender;
b) há empresas que podem ter um impacto importante em suas
posições relativas de custo, caso a fonte de vantagem competitiva
seja rara e custosa de imitar e com acesso diferenciado a insumos
produtivos e software tecnológico;
c) há empresas que a probabilidade de ser uma fonte de vantagem
competitiva sustentável é maior do que de vantagens de custo
baseadas em outros recursos.
2.5 Tipos de estratégias
Apresentar-se-á os principais tipos de estratégias, lembrando que a
melhor estratégia será aquela que proporcionará o melhor retorno combinado
sobre o investimento ao longo da vida de um produto. O que determina a
escolha da estratégia são o ramo de atividade onde atua e o posicionamento
onde pretende chegar. As estratégias podem ser estabelecidas de acordo com
a situação da empresa; estar voltada a sobrevivência, manutenção,
crescimento ou desenvolvimento. A combinação de estratégias deve ser feita
de forma que aproveite todas as oportunidades possíveis e, utilizando a
estratégia certa no momento certo.
38
Um aspecto a ser salientado é a importância do executivo escolher a
estratégia básica certa para a situação que cada momento apresenta. Mas,
naturalmente, essa flexibilidade estratégica não pode ser exagerada, pois a
empresa deve estar preparada para tal. (OLIVEIRA, 2007)
2.5.1 Estratégia de sobrevivência
Numa postura estratégica de sobrevivência, a primeira decisão do
executivo é parar os investimentos e reduzir, ao máximo possível, as despesas.
A sobrevivência pode ser uma situação adequada como condição
mínima para atingir outros objetivos mais tangíveis no futuro, como lucros
maiores, vendas incrementadas, maior participação no mercado, etc., mas não
como um objetivo único da empresa, ou seja, estar numa situação de
sobreviver por sobreviver. (OLIVEIRA, 2007)
2.5.2 Estratégia de manutenção
Neste caso, a empresa identifica um ambiente com predominância de
ameaças, entretanto, ela possui uma série de pontos fortes (disponibilidade
financeira, recursos humanos, tecnologia, etc.) acumulados ao longo do tempo,
que possibilitam ao administrador, além de querer continuar sobrevivendo,
também manter a sua posição conquistada até o momento. Para, tanto, deverá
sedimentar e usufruir ao máximo os seus pontos fortes, tendo em vista,
inclusive, minimizar os seus pontos fracos, bem como maximizar os pontos
fracos da concorrência e evitar ou minimizar a ação de seus pontos fortes.
Diante desse panorama, a empresa pode continuar investindo, embora
de maneira moderada.
Segundo Oliveira (2007), a estratégia de manutenção é uma postura
preferível quando a empresa está enfrentando ou espera encontrar dificuldades
39
e, a partir dessa situação prefere tomar uma atitude defensiva diante das
ameaças.
2.5.3 Estratégia de crescimento
De acordo com Oliveira (2007), embora a empresa tenha predominância
de pontos fracos, o ambiente está proporcionando situações favoráveis que
podem transformar-se em oportunidades, quando efetivamente é usufruída a
situação favorável pela empresa. Normalmente, o executivo procura, nesta
situação, lançar novos produtos, aumentar o volume de vendas, etc.
Algumas das estratégias inerentes à postura de crescimento são:
2.5.3.1 Estratégia de inovação
Neste caso, a empresa está sempre procurando antecipar-se a seus
concorrentes através de freqüentes desenvolvimentos e lançamentos de novos
produtos e serviço; portanto, a empresa deve ter acesso rápido e direto a todas
as informações necessárias num mercado de rápida evolução tecnológica.
Essa estratégia consiste no desenvolvimento de nova tecnologia, ou na procura
do desenvolvimento de um produto ou serviço inédito e de elevado impacto no
mercado.
2.5.3.2 Estratégia de Internacionalização
Neste caso, a empresa estende suas atividades para fora do país de
origem. Embora o processo seja lento e, geralmente, arriscado, é uma
estratégia que pode ser bastante interessante para as empresas de maior
40
porte, pela atual situação evoluída dos sistemas logísticos e de comunicações
nos âmbitos nacional e internacional.
2.5.3.3 Estratégia de joint venture
Trata-se de uma estratégia usada para entrar em novo mercado, na qual
duas empresas associam-se para produzir um produto. Normalmente, uma
entra com a tecnologia e a outra com o capital. Isto é muito comum em países
nos quais as empresas multinacionais sofrem restrições.
2.5.3.4 Estratégia de expansão
As duas últimas décadas do século XX colocaram-se diante de questões
até então de preocupação exclusiva de especialistas e pesquisadores da
economia, sociologia e administração. A abertura da economia no Brasil, em
1990, coloca-se diante da quebra de barreiras comerciais entre nações,
introduzindo-se no processo da globalização que já ocorria nos países
desenvolvidos. Não há como ignorar os impactos que, em pouco tempo, a
tecnologia provocou nas empresas e no dia-a-dia de todos. O surgimento da
Internet, as possibilidades do e-commerce, do e-business, da educação a
distancia, a ampliação da telefonia e da transmissão de dados – tanto fixas
como móveis – cada vez mais acessíveis e mais baratas, a ampliação dos
meios de transporte, cada vez mais baratos e rápidos, tanto de mercadorias
como de pessoas, o estabelecimento de padrões internacionais, tipo ISO, o
aumento da mobilidade social e cultural criam as condições para que essa
universalização das ações se torne inevitável. (COSTA, 2006)
A internet permite fazer conexões entre pessoas de uma corporação,
entre pessoas de diversas empresas e entre corporações ou empresas. O
desafio é criar sentido nessas conexões, para que se estabeleçam parcerias
capazes de enriquecer pessoal e profissionalmente. O potencial dessa
41
tecnologia, quando aplicado à aprendizagem, permite a disponibilização da
capacitação em qualquer lugar e a qualquer hora e a habilidade de reunir, no
momento necessário, os recursos de auxílio ao desempenho na quantidade
certa, para uma dada necessidade, tais como: fóruns, chat`s, comunidades de
aprendizagem etc. (EMPREENDEDORISMO...,2008)
Por essa razão, é possível observar como o dinamismo da vida é um
fato incontestável, como é desafiante viver em um mundo que se transforma
com tanta rapidez e como todas estas mudanças são profundamente refletidas
no mundo empresarial. É dentro deste contexto, impactado pelas mudanças e
pelos avanços tecnológicos, que as empresas buscam formas de crescer, de
expandir, de aumentar a rentabilidade, de ampliar as formas e maneiras de
atender a um mercado ou público-alvo mais diversificado, entretanto, o
processo de expansão de empresas deve ser planejado; caso contrário, podem
ser absorvidas pelo governo ou outras empresas nacionais ou multinacionais.
Historicamente, somente governos, mega-empresas e organizações
mundiais eram considerados capazes de atuar do outro lado dos oceanos.
Dificuldades diplomáticas, de idioma, de transações, de transporte e manuseio,
de comunicação, de diferenças de moedas, de diferenças culturais e de
práticas comerciais e mesmo jurídicas criavam barreiras intransponíveis para
que empresas médias e pequenas ou entidades de pequeno porte atuassem
globalmente. (COSTA, 2006)
Algumas estratégias típicas de expansão geográfica e de
internacionalização para organizações segundo Costa (2006), são:
a) busca de complementaridade tecnológica com entidades e
empresas internacionais;
b) parcerias, alianças, representações, para implementar
complementaridade e aumentar a competitividade;
c) participação de redes de cobertura e de renome mundial já
existente;
d) aproveitar e seguir grandes linhas de transportes e migrações;
e) aproveitar novos corredores internacionais de transportes
multimodais;
42
f) associação com parceiros já instalados com tradição e renome nas
regiões nas quais se pretende atuar, como forma de contornar o
bairrismo e a xenofobia;
g) logística global, por meio do uso de portais para e-procurement;
h) ampliação da cobertura de distribuição por meio de redes e
representantes.
De acordo com Oliveira (2007) muitas vezes, a não-expansão na hora
certa pode provocar a perda de mercado e, a única solução acaba sendo
também a venda ou associação com empresas de maior porte. Estes fatos
indicam a necessidade de que a empresa mantenha um acompanhamento
constante do seu vetor de crescimento e de que seja executado um
planejamento correto de cada fase do processo de expansão.
Da mesma forma que a alta administração gerencia aspectos tais como
finanças, produção, vendas ou desenvolvimento de produtos, ela deve também
gerir, continuamente, o projeto e a construção e a reconstrução de seu próprio
futuro, que nada mais é que a gestão estratégica. (COSTA, 2006)
Segundo Costa (2006), a gestão estratégica, uma vez implantada com
sucesso e entrando em operação em regime, deve ser caracterizada como um
processo contínuo, cotidiano e permanente. Embora haja ciclos mais ou menos
formais de acompanhamento, de revisão, ela deve passar a ser uma atenção
constante de toda a alta e média direção da organização.
Normalmente, a decisão em investir na expansão é mais comum que na
diversificação, pois esta última envolve mudança mais radical dos produtos e
dos seus usos atuais, enquanto a expansão aproveita uma situação de sinergia
potencial muito forte.
De acordo com Oliveira (2007), geralmente, as empresas que se situam
numa indústria ou setor da economia em que existem grandes ganhos em
aprendizado e em experiência, têm preferido a estratégia de expansão, pois o
custo de entrada no setor, medido em termos de capital e/ou de tecnologia
necessária é extremamente alto para as empresas que estejam entrando no
setor, e isto porque houve acumulação gradativa, através de expansões
realizadas pelas industrias que já estão no setor.
Na realidade, este custo do capital e/ou tecnologia também deve ser
considerado para a empresa verificar se é capaz ou não de reunir recursos
43
para as expansões que serão necessárias tendo em vista manter-se no
mercado. Isto porque, caso os recursos disponíveis não sejam suficientes, a
empresa deve abandonar os sucessivos e acumulativos prejuízos.
2.5.4 Estratégia de desenvolvimento
Segundo Oliveira (2007), a predominância é de pontos fortes e de
oportunidades. Diante disso, o executivo deve procurar desenvolver a sua
empresa e tal desenvolvimento se faz em duas direções principais: pode-se
procurar novos mercados e clientes, diferentes dos conhecidos atualmente, ou
procurar novas tecnologias diferentes daquelas que a empresa domina. A
combinação desses dois eixos (mercadológico e tecnológico) permite ao
executivo construir novos negócios no mercado.
A empresa aparece como multi-divisionada em empreendimentos
diversos e assume freqüentemente a forma de conglomerado dirigido a partir
de uma empresa holding. A estratégia mais forte do desenvolvimento de uma
empresa corresponde a diversificação.
2.5.5 Estratégia competitiva
Segundo Porter (1992), a estratégia competitiva é a busca de uma
posição competitiva favorável no mercado, e visa estabelecer uma posição
lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência.
Embora uma empresa possa ter inúmeros pontos fortes e pontos fracos em
comparação com seus concorrentes, existem dois tipos básicos de vantagem
competitiva: baixo custo ou diferenciação,
Segundo Porter (1996), a estratégia competitiva é uma combinação dos
fins (metas) que a empresa busca e dos meios (políticas) pelos quais ela está
buscando chegar.
44
Segundo Costa (2006) estratégia competitiva é aquilo que o fornecedor
decide fazer para que, na mente dos clientes ou consumidores, os produtos ou
serviços que oferece tenham alguma distinção e mereçam a preferência deles.
Quando dois ou mais fornecedores de produtos ou serviços disputam o
mesmo público-alvo ou o mesmo mercado comprador ou consumidor, algumas
estratégias competitivas explícitas ou implícitas acabam sendo adotadas. As
estratégias competitivas mais simples são as adotadas por fornecedores de
produtos ou serviços padronizados ou indiferenciados, chamados commodities
A primeira estratégia que vem à mente para commodities é a de preços
baixos, entretanto, além de preços, outros elementos de estratégia competitiva
podem ser acrescidos, como pronta entrega, atendimento e assistência pós-
venda. (COSTA, 2006)
Segundo Costa (2006), estratégia de inovação competitiva são os
esforços e direcionamento sistemáticos e consistentes para criar,
continuamente, novas soluções, novos produtos, novos clientes, enfim, tudo
aquilo que, naquele mercado especifico, seja entendido como uma novidade. A
busca de estratégias de inovações deve ser precedida da análise e
quantificação dos benefícios esperados, comparando-os com os custo e riscos
envolvidos.
2.5.6 Estratégia de diversificação
Denomina-se estratégia de diversificação como um processo sistemático
de busca de novas oportunidades de atuação para a empresa, partindo daquilo
que ela faz bem hoje. (COSTA, 2006)
Segundo Barney e Hesterly (2007), para serem valiosas, as estratégias
de diversificação corporativa devem reduzir custos e aumentar receitas
explorando as economias de escopo que os acionistas não conseguem realizar
por conta própria a um custo baixo. A estrutura organizacional de uma
empresa, seus processos de controle gerencial e suas políticas de
remuneração são relevantes na implementação de uma estratégia de
diversificação corporativa.
45
O primeiro passo para a construção das estratégias diferenciadas para
uma instituição é a identificação de suas áreas de atuação externa. Pesquisa-
se o ambiente externo no qual a instituição atua ou pretende atual, levando-se
em conta sua visão de futuro, sua missão, seus princípios e valores e as áreas
de atuação possíveis, atuais ou futuros. (COSTA, 2006)
2.5.7 Estratégia de produção
De acordo com Slack et al. (2002) as estratégias de produção são
operações que define os objetivos e atividades da produção. A estratégia
operacional está presente na empresa, para tomar decisões que define a
posição da organização em seu meio ambiente, tais estratégias precisam ser
gerenciadas, de modo que controlem as atividades desempenhadas em cada
operação e o relacionamento entre elas na tomada de decisão.
2.5.8 Estratégia de terceirização
Devido à atualidade marcada por mudanças na estrutura e na
tecnologia, existe uma concorrência acirrada entre empresas que buscam a
competitividade e excelência de seus produtos e serviços. E uma das
alternativas para uma posição competitiva é a estratégia de terceirização.
Terceirizar significa passar adiante a responsabilidade pela execução de
determinada atividade ou de um conjunto de atividades. Como toda estratégia
operacional, a terceirização depende do seu contexto macro e micro
econômico, do seu planejamento e dos riscos que a empresa esteja disposta a
enfrentar. (ARAÚJO, 2001)
2.5.9 Estratégia de marketing
46
Para enfrentar um ambiente mais competitivo, é necessária a análise e
rapidez na transformação do planejamento em ação, a empresa precisa buscar
a diferenciação e planejar sua evolução.
Uma das maneiras de tornar isso possível é através do plano de
marketing que, segundo Dolabela (2006), o plano de marketing é constituído
pela analise de mercado, voltada para o conhecimento de clientes,
concorrentes, fornecedores e ambiente em que a empresa vai atuar, para
saber se o negócio é realmente viável e, pela estratégia de marketing.
No plano de marketing, são estabelecidos os objetivos da empresa e,
depois, a escolha das estratégias mais viáveis para atingir os objetivos.
(DOLABELA, 2006)
As estratégias de marketing, segundo Dolabela (2006) ficaram
conhecidas como os 4 Ps que representam as primeiras letras das palavras em
inglês, são elas:
a) produto (product): características físicas e funcionais do produto,
logomarca e embalagem;
b) preço (price): determinar o preço mínimo e/ou ideal e definir a
margem de contribuição e de lucro;
c) ponto (place): locais de venda do produto, transporte e entrega;
d) promoção (promotion): tipo de promoção/propaganda utilizada, qual a
mídia, freqüência e seus custos.
A estratégia requer comprometimento e dedicação, compreendendo o
comportamento e equilíbrio competitivo, capacidade de prever riscos, lucros e
disposição para agir.
2.6 Tipos de planejamento
Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, podem-se distinguir
três tipos de planejamento:
a) planejamento estratégico - relaciona-se com objetivos de longo
prazo e com maneiras e ações para alcançá-los que afetam a
empresa como um todo;
47
b) planejamento tático - relaciona-se os objetivos de curto prazo e com
maneiras e ações, que, geralmente, afetam somente uma parte da
empresa e;
c) planejamento operacional – correspondem a um conjunto de partes
homogêneas do planejamento tático. É normalmente elaborado
pelos níveis organizacionais inferiores, co foco básico nas atividades
do dia-a-dia da empresa. (OLIVEIRA, 2007)
48
CAPÍTULO III
A PESQUISA
3 INTRODUÇÃO
De acordo com Barney; Hesterly (2007) a estratégia de uma empresa é
sua teoria de como obter vantagem competitiva, assim como todas as outras,
são baseadas em premissas e hipóteses sobre como a concorrência em um
setor deve evoluir. Quando essas premissas e hipóteses são consistentes com
a verdadeira evolução da concorrência em um setor, a estratégia de uma
empresa tem maior probabilidade de gerar uma vantagem competitiva.
Embora seja difícil saber com certeza se uma empresa está seguindo a
melhor estratégia, é possível reduzir a probabilidade de se cometer erros. A
melhor maneira de fazer isso é escolher a estratégia da empresa de forma
cuidadosa e sistemática, além de acompanhar o processo de administração
estratégica.
Processo de administração estratégica
Fonte: Barney; Hesterley, (2007, p.13)
Figura 10: Processo de Administração Estratégica
49
Segundo Senachi, et al. (2004) o objetivo da empresa é buscar a
expansão e a participação de mercado, reconhecendo quem ela é, o que ela
tem no momento, a fim de manter assim a sua vantagem. A estratégia requer
comprometimento e dedicação, compreendendo o comportamento e o
equilíbrio competitivo, capacidade de prever riscos, lucros e disposição para
agir.
No processo de expansão, as empresas buscam formas de crescer, de
expandir, de aumentar a rentabilidade, de ampliar as formas e maneiras de
atender a um mercado ou público-alvo mais diversificado, entretanto, o
processo deve ser planejado, caso contrário, podem ser absorvidas pelo
governo ou outras empresas nacionais ou multinacionais.
Com o objetivo de fundamentar as teorias referentes às estratégias de
expansão foi realizada uma pesquisa de campo no Amigãolins Supermercado
no período de fevereiro a outubro de 2009.
Para a realização da pesquisa utilizou-se dos métodos:
a) estudo de caso: foi realizado um estudo de caso, no Amigãolins
Supermercado Ltda., analisando os aspectos relacionados às
estratégias de expansão.
b) observação sistemática: foram observados e acompanhados os
aspectos relacionados às estratégias de expansão para o
desenvolvimento do estudo de caso.
c) histórico: foi observada a evolução histórica do Amigãolins
Supermercado, no tocante as estratégias de expansão como suporte
para o desenvolvimento do estudo de caso.
Técnicas:
a) roteiro de estudo de caso (Apêndice A);
b) roteiro de observação sistemática (Apêndice B);
c) roteiro histórico do Amigãolins Supermercado Ltda. (Apêndice C);
d) roteiro para o sócio proprietário (Apêndice D).
Através da pesquisa, foi possível identificar a adoção de estratégias
distintivas para cada uma das áreas específicas do Amigãolins Supermercado,
de acordo com o sócio proprietário, Sr. Valdir da Silva Bressan. As estratégias
variam conforme a necessidade de cada departamento.
50
3.1 Evolução histórica do processo de expansão do Amigãolins
Supermercado
O projeto de expansão surgiu há muito tempo. A motivação para a
abertura do Amigãolins em Lins foi inspirada pelo sócio, Sr. Jorge Ignácio dos
Santos Junior, administrador de empresas, com 30 anos de experiência no
comércio varejista, considerando que a empresa de seus familiares, não abria
mais espaço para novas lojas e a cidade de Lins em crescimento e carente de
supermercados, buscou o apoio do empresário Valdir da Silva Bressan, com 20
anos de experiência em bancos, acumulou 7 anos de experiência em
supermercados no cargo de Gerente Geral, o mesmo foi convidado a participar
da empresa.
A cidade de Assis vinha sendo estudada desde 1999, muito antes da
inauguração do Amigãolins em dezembro de 2003, através da pesquisa foram
identificados os pontos fortes e fracos da concorrência local, de modo a
transformar a filial de Assis na maior, melhor e diferente entre as demais
concorrentes existentes.
A loja em Assis foi inaugurada em abril de 2007, porém, antes de sua
inauguração, houve a dissolução da sociedade da empresa dos familiares do
sócio Jorge Ignacio dos Santos Junior, acarretando em sua venda para o
Amigãolins, transformando-se na segunda loja da empresa, localizada na Rua
Paulo Aparecido Giraldi, 02 em Lins/SP cuja inauguração ocorreu em setembro
de 2006.
Após a terceira loja, foram surgindo oportunidades, a empresa recebeu
oferta de uma loja já em funcionamento na cidade de Birigui, cuja inauguração
ocorreu em novembro de 2008. Nesta cidade foram vendidos todos os
equipamentos, fizeram novas instalações e contratações, aproveitaram apenas
o prédio.
Na cidade de Araçatuba foi a última filial inaugurada, iniciando suas
atividades em janeiro de 2009. Trata-se de uma cidade com maior população e
possui um diferencial entre as demais filiais que é a loja de material de
construção, além das demais lojas de conveniências, possui 1600 m² de
vendas, agências bancárias e casas lotéricas.
51
Atualmente, surgiu a oportunidade de abrir mais uma unidade, desta vez
na cidade de Promissão, cuja data prevista para inauguração será em
novembro de 2009.
3.2 Relato e discussão sobre as estratégias utilizadas no processo de
expansão do Amigãolins Supermercado
De acordo com Oliveira (2007), embora a empresa tenha predominância
de pontos fracos, o ambiente está proporcionando situações favoráveis que
podem transformar-se em oportunidades.
Algumas das estratégias identificadas na empresa foram:
3.2.1 Estratégia de sobrevivência
É um tipo de redução de despesa da organização deixando-a mais
eficaz, para isso é necessário deixar de produzir produtos não-lucrativos,
diminuindo a quantidade dos ativos, consequentemente há redução de pessoal
e canais de distribuição. (SOTTI, 2008)
É possível identificar alguns traços dessa estratégia utilizados no
Amigãolins Supermercado no tocante a busca continua de redução de custos,
a fim de que se minimizem os custos e maximize os lucros.
3.2.2 Estratégia de manutenção
Segundo Nunes e Valladares (2009) estratégia de manutenção é um
conjunto de todas as ações necessárias para que um item seja conservado ou
restaurado de modo a poder permanecer de acordo com uma condição
especificada.
52
Pode-se observar que esse tipo de estratégia é utilizada no Amigãolins
Supermercado no momento em que, ao abrir uma filial a empresa busca
maximizar seus pontos fortes, tendo em vista, inclusive, minimizar seus pontos
fracos, bem como maximizar os pontos fracos da concorrência e evitar ou
minimizar a ação de seus pontos fortes.
Como por exemplo, na contratação dos cargos estratégicos, a empresa
prepara esses profissionais antes de inseri-los na administração das novas
filiais, de modo a garantir maior credibilidade e transparência aos novos
clientes.
3.2.3 Estratégia de crescimento
As empresas precisam crescer se quiserem competir de modo mais
eficiente, algumas estratégias inerentes à postura de crescimento identificadas
na empresa foram:
a) estratégia de inovação: a empresa busca sempre antecipar-se a seus
concorrentes, através do desenvolvimento de produto ou serviço
inédito e de elevado impacto no mercado, como por exemplo, horário
de atendimento diferenciado: segunda a sábado das 7h30min às 22h
e aos domingos e feriados das 7h30min às 20h;
b) estratégia de expansão: de acordo com o sócio, Sr. Valdir da Silva
Bressan, o projeto de expansão envolve parcerias, ou seja, as
parcerias foram os meios para alcançarem os resultados. ”Sem
pensamento empreendedor nada acontece” afirma Bressan.
3.2.4 Estratégia de desenvolvimento
Segundo Oliveira (2007), o desenvolvimento da empresa se faz em duas
direções principais. Pode-se procurar novos mercados e clientes, diferentes
53
dos conhecidos atualmente, ou novas tecnologias, diferentes daquelas que a
empresa domina.
Na empresa Amigãolins pode-se afirmar que a estratégia de
desenvolvimento adotada assume a conotação de desenvolvimento de
mercado, que ocorre quando a empresa procura maiores vendas, levando seus
produtos e serviços a novos mercados. Portanto, pode-se ter a abertura de
novos mercados geográficos ou a atuação em outros segmentos de mercado.
3.2.5 Estratégias financeiras
Segundo Oliveira (2007), o executivo pode considerar que uma
estratégia é bem-sucedida dependendo de sua influencia na posição financeira
da empresa.
Na empresa Amigãolins foram observados alguns aspectos
considerados nessa estratégia, tais como:
a) desinvestimento: trata-se do caso da cidade de Ourinhos, cujo
projeto de expansão está paralisado atualmente, tendo em vista as
oportunidades ocorridas que proporcionaram menor investimento,
maior viabilidade e retorno em menor tempo;
b) obtenção de recursos financeiros: refere-se ao projeto de construção
de um shopping que ainda não foi executado tendo em vista a espera
pela liberação do financiamento junto ao BNDS.
3.2.6 Estratégias de recursos humanos
De acordo com Oliveira (2007), as estratégias funcionais de recursos
humanos são de grande importância por sua abrangência na empresa.
Na empresa Amigãolins foram observados os seguintes aspectos:
a) quadro de pessoal e capacitação;
b) transferência e promoções;
54
c) desenvolvimento e treinamento; e
d) remuneração e benefícios.
No processo de abertura de novas filiais, a empresa promove a
capacitação e desenvolvimento de seus colaboradores de modo a promovê-los
a cargos estratégicos para assumir a administração gerencial das mesmas.
3.2.7 Estratégia competitiva
Segundo Costa (2006) estratégia competitiva é aquilo que o fornecedor
decide fazer para que, na mente dos clientes ou consumidores, os produtos ou
serviços que oferece tenham alguma distinção e mereçam a preferência deles.
Na empresa Amigãolins, a vantagem competitiva é obtida pela estratégia
de diferenciação de serviços e produtos, tais como o horário de atendimento,
parcerias com lojas de conveniência e agências bancárias.
3.2.8 Estratégia de diversificação
Para a construção das estratégias de diversificação é feita a
identificação de suas áreas de atuação externa.
Segundo Costa (2006), pesquisa-se o ambiente externo no qual a
instituição atua ou pretende atuar, levando-se em conta sua visão de futuro,
sua missão, seus princípios e valores e as áreas de atuações possíveis, atuais
ou futuras.
Pode-se utilizar como exemplo a abertura da filial de Assis, cujo tempo
utilizado para estudo do ambiente até a sua inauguração foram de 8 anos.
3.2.9 Estratégias de alianças e parcerias
55
Segundo Almeida, Lima e Oliveira (2007) aplicar um modelo
organizacional em forma de parceria apresenta as seguintes vantagens:
necessidade de menor quantidade de capital de giro; meios mais inovadores de
realizar negócios, dada a autonomia das unidades e, em virtude da
globalização do capital estrutural e da localização do capital humano; e maior
eficiência dos mesmos.
As parcerias com lojas de conveniências e casas loterias é outro
diferencial do Amigãolins Supermercado, esse tipo de estratégia estende-se
em quase todas as lojas da rede, sendo o ponto-chave aqui na cidade de Lins,
pois não havia nada desse gênero na cidade, se tornando um centro de
compras, disponibilizando para os clientes maior praticidade e conforto. Com
essas parcerias o Amigãolins Supermercado vem conquistando e fidelizando
cada vez mais seus clientes.
3.2.10 Estratégias de marketing
Segundo Dolabela (2006), o plano de marketing é constituído pela
analise de mercado, voltada para o conhecimento de clientes, concorrentes,
fornecedores e ambiente em que a empresa vai atuar, para saber se o negócio
é realmente viável.
No processo de expansão, a empresa Amigãolins fez a análise de
mercado em cada cidade que pretendia atuar, de modo a desenvolver novos
serviços, garantir a qualidade de seus produtos e distribuí-los a um preço justo
e competitivo.
A estratégia de marketing ficou conhecida como os 4 Ps e compreende
as seguintes estratégias:
3.2.10.1 Estratégia de produto
56
As estratégias dos produtos irão determinar o conjunto de estratégias a
serem desenvolvidas pela empresa. (DOLABELA, 2006)
O Amigãolins trabalha com uma grande variedade de produtos que
possuem diversas características, entre eles pode-se citar os bens-duráveis,
não-duráveis, de conveniência, de uso pessoal, de compra comparada e
serviços.
3.2.10.2 Estratégia de preço
A determinação do preço afeta a posição da empresa no que diz
respeito a seu faturamento e rentabilidade. (DOLABELA, 2006)
A política de preço adotada pela empresa compreende a fixação de um
preço justo e competitivo sem menosprezar os movimentos da concorrência.
3.2.10.3 Estratégia de distribuição
Segundo Dolabela (2006), a distribuição envolve todas as atividades
relacionadas à transferência dos produtos do fabricante para o consumidor. A
escolha dos canais de distribuição depende da natureza do produto, das
características do mercado, de concorrentes, intermediários e da política da
empresa.
A logística de distribuição também faz parte do processo de expansão
da empresa Amigãolins, ou seja, aproveita-se a linha logística de modo que o
centro de distribuição de mercadorias instalado na cidade de Lins é
responsável pelo abastecimento de todas as demais cidades, mas não é toda a
mercadoria, apenas 30 fornecedores centralizados de maior valor e maior
volume.
3.2.10.4 Estratégia de comunicação (promoção e propaganda)
57
A promoção no âmbito de marketing, é todo e qualquer esforço realizado
para persuadir as pessoas a comprar determinado produto ou a utilizar
determinado serviço. (DOLABELA, 2006)
A empresa Amigãolins trabalha com os seguintes canais de
comunicação:
a) panfletos promocionais;
b) anúncio em jornal;
c) anúncio em rádio; e
d) raramente com anúncio na mídia televisiva.
3.3 Investimentos futuros
O Amigãolins localizado na cidade de Lins, está com dois projetos de
investimento em andamento, uma agência bancária que está em fase de
implantação e a abertura de um restaurante que ainda esta em processo de
reforma do ambiente. Para a cidade de Lins ainda possui o projeto de
construção de um shopping que ainda não foi executado tendo em vista a
espera pela liberação do financiamento junto ao BNDS.
A abertura de uma loja na cidade de Ourinhos é outro projeto de
investimento futuro, já possuem terreno no local, entretanto, tendo em vista as
oportunidades ocorridas recentemente, o projeto foi colocado em segundo
plano para realização futura.
3.4 O Centro de Distribuição do Amigãolins Supermercados
De acordo com Bertaglia (2005) a cadeia de abastecimento é um
conjunto de ações e processos que possibilitem que o produto chegue ao
cliente e que com isto possa agregar valor ao produto, esses processos devem
ser integrados com todos os outros, não ficando apenas na movimentação de
materiais, tais como: localização da organização, distribuição física,
58
administração de estoque, modo de transporte, fluxo de informações,
estimativas, relacionamentos, ou seja comprar, produzir e distribuir.
O Amigãolins trabalha com uma forte logística de suprimentos e
distribuição, onde o mesmo possui um Centro de Distribuição (CD) com as
mercadorias de maior valor e giro, localizado na Rua Goiás, 92.
Esse CD é responsável pelo abastecimento de toda a rede. Quando se
está elaborando o plano de expansão, a localização de uma futura instalação é
um ponto que se leva muito em consideração, dado a sua logística, pois a
empresa procura sempre ter uma distribuição que agilize e otimize a entrega de
suas mercadorias, e com isto tem-se um custo menos elevado.
Um dos pontos positivos de se ter um CD é otimizar o espaço interno de
suas lojas, pois o espaço voltado ao estoque não precisa ser muito grande,
com isso disponibiliza a referida área para um melhor layout da empresa.
3.5 Fatores determinantes do sucesso
Segundo Oliveira (2007), a estratégia não é, evidentemente, o único
fator determinante no sucesso ou fracasso de uma empresa; a competência de
sua cúpula administrativa é tão importante quanto a sua estratégia. A sorte
pode ser um fator também, apesar de, freqüentemente, o que as pessoas
chamam de boa sorte ser, na realidade, resultado de boa estratégia.
Para o sócio-proprietário, Valdir da Silva Bressan, “sem pensamento
empreendedor nada acontece”. Os resultados alcançados até o presente é
fruto da colaboração de parceiros empreendedores e de pessoas capacitadas,
o sucesso depende das pessoas envolvidas.
3.6 Parecer final sobre o caso
Diante do estudo realizado, pode-se identificar claramente que as
estratégias são a base fundamental para o crescimento e a expansão do
59
Amigãolins Supermercado, tendo em vista a constante busca pelo
aprimoramento das mesmas.
A sustentabilidade de suas filiais é garantida através não apenas de uma
estratégia específica, mas com o uso de um conjunto de estratégias, que
permite sua expansão.
O Amigãolins Supermercados vem cada vez mais crescendo e se
solidificando na região, mas sempre com a preocupação de preservar a
imagem de empresa amiga, e para isso a empresa disponibiliza mensalmente o
treinamento de seus colaboradores, visando sempre o melhor atendimento e a
fidelização de seus clientes.
Os parceiros têm grande responsabilidade e participação nesse
processo de expansão, pois é através deles que o Amigãolins Supermercado
oferece o diferencial e adquire maior vantagem competitiva.
A empresa também possui outros projetos, alguns em fase de
implantação e outros em fase de estudo e liberação de verbas, o que confirma
a visão empreendedora dos sócios do Amigãolins Supermercados que visam
outros mercados para se expandir, claro que com riscos calculados.
As estratégias adotadas pelo Amigãolins Supermercados garantem sua
competitividade tendo em vista a fidelização dos clientes, conforme resultado
obtido na pesquisa de campo.
Conclui-se que foi de grande importância a realização do trabalho e que
a pergunta problema foi respondida, e a hipótese de que as estratégias
adotadas pelo Amigãolins Supermercado em seu processo de expansão são
suficientes para garantir o sucesso e a competitividade das novas filiais, foi
comprovada.
60
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
Segundo o estudo apresentado pode-se observar a importância da
administração estratégica como vantagem competitiva.
Após pesquisa realizada no Amigãolins Supermercado no período de
fevereiro a outubro de 2009, propõe-se:
a) maior divulgação de seus projetos sócio-ambientais nos meios de
comunicação da cidade de Lins e região, tais como panfletos e a
imprensa falada e escrita, com o intuito de conscientizar, cada vez
mais, seus clientes sobre a importância da preservação do meio
ambiente.
b) as estratégias adotadas mostraram resultados positivos, com isso
propõe-se a busca constante de aperfeiçoamento das mesmas.
61
CONCLUSÃO
Esse trabalho buscou explicitar de maneira teórica, confrontando com a
prática, como são usadas as estratégias no processo de expansão das
empresas.
Tendo em vista a grande competitividade no mercado de varejo
alimentício, as empresas buscam incessantemente não só o sucesso, mas
também o fortalecimento de sua marca.
Muito embora existam outros fatores que contribuam para o sucesso da
empresa, é visível que todos tenham como base um planejamento estratégico.
É importante salientar que as estratégias quando estruturadas de acordo com a
necessidade e a realidade do mercado atuante, torna-se o fator preponderante
para o êxito do processo expansivo.
Cada estratégia tem seu foco voltado a uma área específica da
empresa, e num contexto geral o mercado tem em sua concepção que o cliente
é o maior patrimônio da empresa.
Com base no trabalho realizado no Amigãolins Supermercado Ltda., foi
constatado que as estratégias utilizadas têm correspondido favoravelmente no
processo de crescimento e solidificação do nome da empresa, tendo em vista
que a mesma trabalha sobre o slogan “A empresa amiga da cidade de Lins e
região”. Outro fator que confirma o sucesso dessas estratégias é o fato de que
o Amigãolins Supermercado, apesar de ter apenas seis anos de fundação já
possui cinco filiais, das quais, quatro são em cidades da região, mostrando
cada vez mais sua abrangência no mercado varejista.
Diante desses fatos, conclui-se que as estratégias adotadas pelo
Amigãolins Supermercado correspondem aos objetivos propostos para o
processo de expansão.
O tema abordado é de suma importância em qualquer organização,
podendo afirmar assim que o assunto não se encerra aqui, possibilitando ser
utilizado esse tema para realização de novos estudos.
62
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SOUZA, E. C. D. et. al. Sistemas de compras, Amigãolins Supermercado Ltda. – Lins –, 2008. Monografia (Graduação em Administração). Unisalesiano – Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium Lins.
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APÊNDICES
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APÊNDICE A – Roteiro de Estudo de Caso
1 INTRODUÇÃO
Serão apresentados os métodos e técnicas utilizados na pesquisa de
campo, assim como o período de coleta de dados para o estudo, pesquisa e
análise das estratégias utilizadas no processo de expansão.
1.1 Relato do trabalho realizado referente ao assunto estudado
a) Descrição das estratégias de expansão e as vantagens
competitivas que ela proporciona.
b) Depoimentos de profissionais da área e dos proprietários da
empresa.
1.2 Discussão
Confronto entre teoria e a prática utilizada pela empresa.
1.3 Parecer final sobre o caso e sugestões sobre manutenção ou
modificação de procedimentos.
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APÊNDICE B – Roteiro de Observação Sistemática
I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Empresa: ...............................................................................................................
Localização: ..........................................................................................................
Cidade: ...................................................... Estado: .............................................
Ramo de atividade: ...............................................................................................
Porte: ....................................................................................................................
II ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS
1 Histórico da empresa
2 Tipos de estratégias adotadas
3 Descrição das estratégias
4 Evolução das estratégias
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APÊNDICE C – Roteiro Histórico do Amigãolins Supermercado Ltda.
I IDENTIFICAÇÃO
Empresa: ....................................................................................................
Localização: ...............................................................................................
Atividade Econômica: .................................................................................
Porte: ..........................................................................................................
Data de Fundação: .....................................................................................
Sócios e Proprietários: ...............................................................................
II ASPECTOS HISTÓRICO DA EMPRESA
1 Evolução das Atividades Empresariais
2 Diferencial Competitivo
3 Evolução Tecnológica
4 Conquista de Novos Mercados
5 Projeto de Expansão
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APÊNDICE D - Roteiro de entrevista para o Sócio Proprietário
I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Tempo no ramo: .........................................................................................
Especialidades: ..........................................................................................
Experiências profissionais: .........................................................................
Experiências profissionais atuais: ..............................................................
Cidade: .......................................................................................................
II PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1 O Amigãolins Supermercado tem a intenção de expandir suas vendas
em outros segmentos como, por exemplo, eletrodomésticos, joalherias,
vestuário, etc.?
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1.1 Se sim, por quê?
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2 Quanto tempo de estudo foi necessário no processo de planejamento
até a concretização da abertura do HiperCenter Lins?
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3 Qual o fator de maior relevância que leva a abertura de uma filial em
uma cidade?
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4 Uma organização, ao encarar o mundo externo no qual atua ou pretende
atuar, à busca de caminhos para construir o seu futuro, precisa ser capaz de
individualizar, para cada uma das áreas específicas, quais estratégias
distintivas são mais recomendáveis em cada caso. Sendo assim, o Amigãolins
também utiliza estratégias diferentes para cada área da organização?
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5 No processo de expansão, como é feita a captação do profissional dos
cargos estratégicos? Onde está buscando e quais critérios são utilizados?
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6 Como é feita a preparação desses profissionais, é através de cursos,
treinamento, etc.?
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7 Como é realizada a estratégia de comunicação? Qual a política de preço
utilizada? Realiza promoções, possui produtos chamariz? O que fazem para se
diferenciarem da concorrência local?
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8 Como o Amigãolins encara seus concorrentes? E qual estratégia
utilizada para oferecer diferencial e superá-lo?
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