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Estrategias de Inovacao

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Trabalho mostra e exemplifica as estratégias de inovação usada pelas grandes empresas da atualidade

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  • Profa: Cristina Calegrio

    Grupo: Danielle Carvalho Patrcia G.Nani FranaESTRATGIAS

    DE

    INOVAO

  • Temas principais:Estratgias de entrada e permann- cia atravs da inovao e relao com o ambiente tecnolgico;

    Formas de organizao da inovao nas empresas (coordenao interna)

    Formas de organizao externa adotadas pelas empresas para acessar e difundir as inovaes surgidas no ambiente tecnolgico.

  • IntroduoCorrente terica que aborda a questo das inovaes: Institucionalista Shumpeteriana

    As empresas organismos utilizam as inovaes para introduzirem variedades na estrutura industrial existente e criarem novas estruturas. Ex.: Processo de difuso eltrica no final do sculo XIX

  • Estratgias de Entrada, Inovao e Ambiente TecnolgicoEm que medida a deciso de entrada de uma empresa em uma indstria pode estar associada com a inovao tecnolgica e/ou com a renovao tecnolgica em setores?

    Adotando-se a abordagem da concorrncia: as empresas entrantes que estiverem incorporando inovaes podero, ou no, obter sucesso dependendo de como as empresas estabelecidas respondem entrada.

  • Estratgias de Entrada, Inovao e Ambiente TecnolgicoProcesso de entrada em uma indstria associado introduo de inovaes:

    Abordagem economtrica;

    Abordagem evolucionista.

  • Abordagem EconomtricaA abordagem economtrica enfatiza as estruturas de mercado e as caractersticas tecno-econmicas da indstria para explicar a relao da taxa de entrada de novas empresas e a propenso a inovar.

    Foi feito um estudo na tentativa de mensurar a relao entre as maiores e comercialmente bem-sucedidas inovaes e a taxa de entrada de novas empresas em cada indstria, utilizando um banco de dados e entrevistas com 79 indstrias inglesas.

  • Resultados:Os impactos que as empresas entrantes causaram sobre as condies mdias das indstrias (medidos em termos de aumento de faturamento pela entrada de novas empresas) so modestos.O fluxo de entrada de empresas no mercado bem mais fraco que o fluxo de sada.

    Concluses sobre as relaes entre inovaoe entrada:A taxa de entrada de novas empresas em uma determinada indstria j existente dificilmente previsvel. Isto sugere que as condies de entrada so provavelmente muito sensveis a um vasto espectro de fatores ligados s condies particulares de cada mercado.

  • As barreiras entrada so menos eficientes como uma arma de dissuaso entrada do que como mecanismos de regulao; elas poderiam, entretanto, explicar as taxas de sadas de empresas relativamente altas.

    A correlao existente entre entradas de novas empresas e inovaes positiva, mas modesta, e no permite identificar o sentido da causalidade para explicar se a entrada de novas empresas em um indstria consequncia ou causa da introduo de inovaes.A coincidncia observada entre taxa de entrada elevada e forte propenso a inovar decorre de indstrias para as quais as barreiras entrada so fracas e as oportunidades tecnolgicas particularmente ricas.

  • Abordagem evolucionistaRelacionada ao ambiente econmico ou regime das empresas.Winter (1986), props dois regimes econmicos que podem ser identificados:O Regime empreendedor aquele que se apresenta favorvel s empresas que entram (ou que nascem) na indstria e pouco receptivo s atividades de inovao das empresas existentes na indstria. (PMEs)O Regime tradicional ou rotineiro, onde as grandes empresas estabelecidas so as principais responsveis pela introduo de inovaes. (enfatiza papel das Gds empresas)

  • Regimes Tecnolgicos e Trajetrias deCrescimentoRegime Crescimento Crescimento da ProdutividadeRotineiro Mais forte Mais forte

    Empreendedor Mais fraco Mais fraco

    Dinmica da Inovao e Regimes Tecnolgicos Volume da Impacto sistmico Velocidade Crescimento daRegime inovao da inovao da difuso produtividadeRotineiro Grande Fraco Forte Forte

    Empre. Fraco Grande Fraco Fraco

  • Inovaes e Estruturas de Organizao das EmpresasModelos NeoclssicosA inovao entendida comoocorrendo de forma linear eSequencial

    2. Modelos HeterodoxosO modelo Kline- RosenbergO modelo de M. Aoki

  • Representao visual do modelo Kline- Rosenberg PesquisaConhecimentoMercado potencialInvenoE/ou Projeto analticoProjetoDe Detalhamentoe testeRedesigneProduoProduoemercado

  • Descrevendo o modelo Kline-RosenbergEspecifica os fluxos de informao curtos e longos entre as vrias fases, permitindo a troca de informaes, por exemplo, entre os usurios (departamento de produo) e os inventores (departamento de P&D) para a identificao de novas oportunidades;

    Especifica que a interatividade entre cincia e inovao no se restringe ao departamento de P&D, mas se estende a toda cadeia central de inovao;

    Especifica a existncia de conhecimento acumulado (competncias) no interior das empresas que lhes permite ler melhor as oportunidades tecnolgicas que se apresentam.

  • Modelo de Aoki A empresa A ( empresa americana)

    a estrutura organizacional possui, como caracterstica, a verticalidade funcional de circulao das informaes;

    Os altos nveis de concentrao das informaes (P&D) so responsveis por grande parte das ineficincias, haja vista que a difuso do aprendizado no repassada de forma eficiente para os demais nveis funcionais da empresa;

  • A empresa Aa empresa tende a apresentar dificuldades de adaptao quando o ambiente em que estiver inserida, estiver evoluindo rapidamente, devido sua inflexibilidade e dificuldade em interpretar as necessidades de mudanas;

    Quanto mo-de-obra utilizada nas empresas do tipo A, pode-se dizer que estas tendem a possuir mo-de-obra especificamente qualificada, o que torna a produo inflexvel, dificultando, assim, a disseminao do conhecimento (P&D) entre os demais nveis funcionais da empresa.

  • A empresa J (empresa japonesa)as informaes difundem-se atravs da comunicao horizontal dos diversos nveis organizacionais;

    este tipo de estrutura descentralizada favorece adaptaes repentinas e rpidas das atividades da empresa a um mercado e a um ambiente tecnolgico de evoluo constante, ou seja, permite a rapidez das comunicaes internas necessrias a uma adaptao organizada contra os choques globais que assolam o mercado;

  • A empresa JAs empresas dispem de um laboratrio central de pesquisa e em cada diviso uma clula de P&D ou departamento de engenharia;

    Ligao estreita entre a concepo do produto e do processo(engenharia) e a fabricao(produo), transferncia de informaes garantida pela forte interatividade entre os departamentos e mobilidade dos trabalhadores.

  • Inovao e Formas de Coordenao ExternasInovao e coordenao vertical das atividades e;

    Inovao e padronizao.

  • Coordenao verticalPor estratgia vertical, entende-se a escolha de uma certa coordenao entre diferentes empresas da cadeia produtiva em oposio ao sistema de trocas no mercado onde a incerteza mantida;

    Gera troca de informaes e conhecimento tcito entre diferentes agentes;

    Alternativa integrao vertical pura: quase-integrao, parcerias, franquias, etc

  • Inovao e PadronizaoDividida em duas abordagens:

    Uma tecnologia para ser amplamente difundida precisa adotar padres de produo e de uso;

    Uma tecnologia muitas vezes de menor qualidade e desempenho econmico pode se impor como a norma, atravs da aprendizagem do uso. Ex: LINUX

  • Concluso Na viso schumpeteriana-institucionalista, a empresa e o seu ambiente ou estrutura industrial esto em permanente troca, ou seja, a empresa concebida como um organismo vivo em permanente mutao que recebe influncias de seu ambiente(mercado), mas ao mesmo tempo capaz de tranform-lo ou criar novos mercados ou indstrias a partir da introduo de inovaes tecnolgicas.

  • Exemplos de InovaoParceria Amazon e Carrefour

    HP e Nokia unem o mundo do papel e o mundo digital

  • OBRIGADA!

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