Estrategias de Liderazgo Para Mercados de Alta Competencia

7/25/2019 Estrategias de Liderazgo Para Mercados de Alta Competencia

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Innovacin___________________________________________________________________________ Prof. Victoria Andrea Muoz Serra__

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ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO PARA MERCADOS DE ALTA COMPETENCIAQu es innovacin?

El arte de saber recibir los riesgos

Segn Kuczmarski:Una mentalidad, una actitud penetrante o una forma de pensar que se enfoca ms all del

presente, en el futuro.

PRINCIPIOS DE LA INNOVACIN

Se presentan cinco principios de la innovacin que acentan cualquier intento exitoso paraalcanzarla.

la innovacin es una disposicin mental, una nueva forma de pensar acerca de lasestrategias y las prcticas de los negocios

la innovacin es un elemento clave para obtener ventaja competitiva la innovacinefectiva puede disparar el precio de las acciones

los CEO deben dirigir la innovacin y ser decididos responsables de la misma los CEO deben comprometerse con la innovacin e inculcar en los dems la pasin por

sta

Adherir a estos principios significa adoptar la innovacin como una estrategia esencial denegocios, aceptar que el pensamiento y las prcticas de negocios convencionales nopermiten que la innovacin florezca. Slo cuando se han roto las viejas costumbres y se haaceptado la innovacin como una inversin a largo plazo, las organizaciones pueden mirarhacia un futuro de crecimiento sostenido y de prosperidad continua.

LA RECETA PARA UNA INNOVACIN EXITOSA

Ingredientes

Un CEO optimista, animado y positivo Una estrategia de nuevos productos establecida de comn acuerdo Un portafolio equilibrado de nuevos productos y tecnologa Un proceso de desarrollo orientado hacia el consumidor

INNOVACI N


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Varios equipos de trabajo Una estructura de retribucin especial para los participantes en el rea de nuevo

producto

Un conjunto de normas y valores de innovacin Un sistema de medicin para evaluar la innovacin

Preparacin

Comience por conseguir un CEO que crea en el tema, proyecte optimismo y destine recursoscompatibles con la innovacin. Agregue una estrategia de nuevos productos y un portafoliode tecnologa. Desarrolle y active un proceso de desarrollo dirigido hacia el consumidor.A continuacin, mezcle varios equipos de trabajo y optimistas, integrados por miembrosmultifuncionales. Motvelos con una estructura de remuneracin especial basada en eldesempeo. Aada un conjunto de valores en que la organizacin crea y normas para quecrea y acte con ellas.Deje reposar por cerca de cinco aos. Asegrese de agregar pasin y revolver confrecuencia. Observe con sumo cuidado q ue la mezcla de la innovacin no se queme yregule la temperatura. Asegrese de tener lista unaporcin de la mezcla, antes de retirar la primera de la Evale el xito utilizando un sistema demedicin desarrollado con anterioridad.Srvalo a cientos de miles de accionistas, empleados d. y clientes. Disfrtelo!

La innovacin es una clave para ganar ventaja competitiva

Para lograr una ventaja competitiva real, el enfoque de la innovacin debe desarrollarsesobre la base de productos nuevos para el mundo o productos nuevos para el mercado, quebrinden al consumidor la percepcin de nuevos beneficios. Con demasiada frecuencia, losresultados de la innovacin son dos tipos de nuevos productos:

1 . Productos "yo tambin (versiones mejoradas de productos existentes).2. Productos tendencia del momento, como los llamados productos 'puros', naturales, de'porcin individual", nuevos colores y sabores in.

El desafortunado resultado de estos tipos de nuevos productos suelen ser bajos retornosfinancieros y una vida bastante corta. los productos en verdad innovadores y radicalmentenuevos son aquellos que los competidores pierden por dejarlos "para maana" y con buenosrazones. Tienen capacidad para mantenerse y vigor para producir utilidades.

La innovacin efectiva puede disparar el precio de las acciones


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La meta primaria de cualquier CEO no es aumentar el bienestar de los accionistas ygenerar retornos ms altos para los propietarios de la compaa? Sin duda, lo es. Una de

las formas ms rpidas para lograr un aumento en el precio de las acciones es lanzar unafirme corriente de productos y servicios nuevos, competitivos y exitosos. De hecho, lasinnovaciones exitosas son la clave. El lanzamiento de fracasos, o de extensiones de lneanuevas o mejoradas, no producir un aumento en los dividendos trimestrales ni atraernuevos inversionistas. Sin embargo, las innovaciones eficaces s lo lograrn.Entonces qu es lo nuevo?

Bastan Market ofrece una alternativa "saludable y casera" para el pollo frito. Petsmart ofrece el beneficio de comprar en un solo sitio, al disponer de una amplia

variedad de ofertas de productos para mascotas Starbucks ofrece un amplio espectro de sabores y estilos de caf en un ambiente a gran

escala, una combinacin que permite a los consumidores experimentar con el caf y noslo beberlo.

La innovacin est en el centro

Una compaa debe colocar la innovacin en el centro de su estrategia de negocios. lasestrategias de marketing, las inversiones de capital, los planes de fabricacin y los gastos eninvestigacin y desarrollo se deben desarrollar, dar, construir y distribuir alrededor de lainnovacin y no al contrario. Es necesario desarrollar roles estratgicos para la innovacin enlos aspectos que deben satisfacer los productos nuevos. Se debe unir de manera integral el

rol de la innovacin con la estrategia de negocios. No se debe dejar un nuevo producto comoun anexo de plan estratgico de negocios. Por el contrario, la innovacin se debe ubicarcomo la pieza central, convertirla en el corazn y el alma de la estrategia de crecimiento. lainnovacin se debe convertir en herramienta primaria con el fin de fijar una estrategia para elmaana.

ESTIMULAR LA MENTALIDAD INNOVADORA

Trascender los niveles y las reas funcionales

Una mentalidad de innovacin es una actitud que, prcticamente, debern adoptar todos losempleados de una organizacin, desde el CEO hasta los trabajadores por horas. Es unespritu que penetra y estimula a los individuos al igual que a los equipos para, en formaholstica, reafirmar la fe en la creacin de novedades, a travs de todas las dimensiones dela compaa:

Nuevos mercados Ideas sobre nuevos productos


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Nuevos conceptos de fabricacin Nuevos segmentos de clientes Nuevos mtodos de venta

Nuevas personas Nuevos negocios Nuevas direcciones estratgicas Nuevas formas para enviar productos conocidos Nuevos servicios Nuevas formas de liderazgo Nuevas tcnicas de investigacin Nuevas formas de pensamiento Nuevas adaptaciones Mejoramiento de productos existentes Nuevas formas de pagos en los sistemas de retribucin con base en el desempeo Nuevas formas para medir la innovacin

PERMISO PARA FRACASAR

La cantidad cuenta. la innovacin exitosa se da tan slo despus de muchos intentosrespaldados por iniciativas de desarrollo simultneas y haber experimentado varios fracasos.En consecuencia, el portafolio de nuevos productos o los servicios que se lanzan al mercadodurante un periodo definido cuya extensin es, con frecuencia, cinco aos, sirve para que losCEO juzguen de modo correcto los resultados de la innovacin. Existen dos elementosimportantes en esta actitud: la perspectiva del portafolio y el horizonte de cinco aos.

La perspectiva del portafolio

Los CEO deben frenar su obsesin por los fracasos de los nuevos productos. De manerasimilar a un portafolio de acciones, todo portafolio de nuevos productos incluir fracasos. loimportante es saber si el grupo total de nuevos productos produce o no retornos financierosadecuados a travs del tiempo y satisface nuevos roles estratgicos, pues esto ayudar aque la empresa logre sus metas a largo plazo.

El horizonte de cinco aos

La segunda parte de esta actitud es medir el desempeo del portafolio de nuevos productosen un lapso de cinco aos. A menos que se est manejando un producto de moda, como unnuevo tipo de chicle bomba, los nuevos productos requieren varios aos de desarrollo y unpar de aos ms antes de volverse rentables. Por esto resulta imperativo contar con unacorriente continua de lanzamientos de nuevos productos.MEDIR LA COHERENCIA DEL MENSAJE DE INNOVACIN


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Resulta crucial que los gerentes de mayor nivel se controlen a s mismos para garantizar quesus palabras son apoyadas por sus acciones. las inconsistencias entre palabras y accionesenvan seales confusas que desconciertan y desmoralizan a los empleados, quienes

escuchan una cosa y ven otra. Por esta razn comienzan a tratar de explicar qu significanlas palabras en realidad y anticiparse a las acciones futuras, que sern diferentes de lo quese les dice hoy.Se debe verificar qu tan bien apoyan las acciones a las palabras. Con frecuencia, lasintenciones son buenas pero existen muchos conflictos e imponderables que impiden quehaya coherencia entre el comportamiento y las declaraciones orales o escritas de unapersona. los siguientes son algunos mtodos que los CEO pueden utilizar para apoyar sucompromiso verbal con la innovacin:

Enviar un artculo que analice la innovacin Enviar memorandos a los integrantes de equipo de nuevos productos para felicitarlos por

un trabajo bien hecho Programar el tiempo para asistir a reuniones del equipo de nuevos productos Ofrecer un banquete de premiacin que reconozca el mximo desempeo de los equipos

de nuevos productos durante el ao inmediatamente anterior Enviar a los lderes del equipo de nuevos productos a un crucero con sus cnyuges Informar a la comunidad financiera acerca del rol que la innovacin cumplir en la

estrategia de crecimiento futuro Establecer un nuevo sistema de compensacin para motivar a los equipos de nuevos

productos Evitar recortes en el presupuesto de innovacin

PERSPECTIVAS DE LA INNOVACIN

1. El fracaso es una parte intrnseca de la innovacin. las compaas de nuevos productosms exitosas experimentan un ndice de fracasos hasta de 35% en los productos nuevosque comercializan. los CEO que aceptan y entienden esta realidad, y promulgan una actitudde seguridad, asumiendo riesgos, sern los vencedores. Se cometern errores. la voluntadpara aceptar algunos fracasos dar confianza a los participantes y, con el tiempo, generarms altos resultados financieros.

2. Las compaas que establecen una estrategia de nuevos productos tienen ms xito. Alidentificar las metas financieras y los roles estratgicos, y al discriminar los criterios que losnuevos productos debern satisfacer, la innovacin se posiciona en un contexto estratgico yde negocios. Esto se constituye en un puente hacia la isla de la Innovacin. las iniciativassubyacentes de nuevos productos tienen un ancla estratgica que las mantiene unidas a larealidad de negocio. la estrategia de nuevos productos relaciona los esfuerzos deinnovacin con el plan de la empresa a largo plazo. las metas son complementarias y noestn en conflicto con el negocio existente y los objetivos de los nuevos productos.


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3. Utilizar equipos multifuncionales con integrantes dedicados resulta esencial paraalcanzar el xito. No se pueden desarrollar productos radicalmente nuevos a la par que se

eliminan los negocios existentes. las responsabilidades opuestas entre el negocio existente ylos nuevos productos llevarn a que stos desempeen un papel secundario. Se debeindicar a la gente que se concentre y se sumerja en la innovacin, y se deje atrapar por ella.De esta manera, tendrn el tiempo, la concentracin y la motivacin necesarios paradesarrollar una mentalidad de innovacin.

4. Un proceso de desarrollo sistemtico de nuevos productos, bien definido y entendido portodos es un requisito bsico, no un diferenciador para la innovacin exitosa. Sin un procesode amplia aceptacin, ni siquiera se debe intentar la innovacin. Sin embargo, adems de unproceso claro, existen muchas otras variables que dirigen la eficacia de la innovacin. Elproceso es un facilitador necesario, pero slo no har surgir la innovacin.

5. Es ms probable que los incentivos que simulan un ambiente empresarial motiven a losparticipantes de los equipos de nuevos productos y de innovacin. Hacer que la genteencargada de lograr nuevos productos gane o pierda en grande, depende del desempeofinanciero de los equipos de nuevos productos, y es un factor financiero motivacional.Muchos tipos de incentivos que funcionan, creados en una serie de diversos enfoques quelas compaas han empleado, los cuales van desde opciones para la compra de acciones denuevos productos hasta bonos de US$75,000 para cada miembro de equipo. Si un equipode nuevos productos integrado por ocho personas genera un nuevo producto de US$10millones, que aumenta 12% de los ingresos brutos de ventas y contina creciendo durante

cinco aos, tendr algo de malo otorgarle al grupo 1 0% de incremento de utilidadesobtenido? Recurdese que la compaa conserva 90% de incremento de utilidadesgeneradas.

6. El compromiso de la gerencia general es la base sobre la cual se construye la innovacinexitosa. Por s solo, este factor puede ser el interruptor que conecta con el xito o el fracaso.Existen tres ingredientes para el compromiso de la gerencia general: 1) asignacin derecursos financieros adecuados que incluyan fondos para investigacin, desarrollo ytecnologa, y nombramiento de algunos de los mejores individuos en los equipos de nuevosproductos; 2) una perspectiva que permita fracasos, errores y una devolucin a largo plazo

de las inversiones hechas en el "banco" de la innovacin, y 3) una actitud expresamenteprevisora, positiva, de "poder hacer" y de "creo en usted".

7. Las compaas exitosas en la innovacin siguen la pista de sus resultados y sabencunta energa dedican a su esfuerzo de innovacin. Durante un periodo de cinco aos,estas entidades controlan y registran los ndices de xito, los niveles de inversin, las tasasde supervivencia, el desempeo financiero y los retornos de cada nuevo producto as comodel portafolio total de nuevos productos. Se mantienen al tope de los gastos de nuevo


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producto y evalan sus retornos sobre la innovacin. Vuelven a calcular futuras inversiones ycada ao ajustan las expectativas de retorno.

8. Desarrollar un portafolio de clases de nuevos productos ayuda a diversificar los riesgos ybrinda un enfoque equilibrado de la inversin con destino a la innovacin. Durante unperiodo de cinco aos, una compaa deber tener xito, por lo menos, en un tercio de susproductos 'nuevos para el mundo", verdaderamente innovadores. Es algo difcil de lograr.Existe una tendencia natural a desarrollar los tipos de nuevos productos ms rpidos y conmenor riesgo, como extensiones de lnea, versiones nuevas y mejoradas, yreposicionamientos. Con el tiempo, invertir en un portafolio diversificado de productosnuevos aumenta la relacin riesgo/retorno.

9. Las compaas debern comenzar el proceso de desarrollo del nuevo productoidentificando el problema de cliente e investigando sobre la intensidad de la necesidad. Nose debe comenzar el proceso de desarrollo con la generacin de ideas. lo correcto es ver lainnovacin como la solucin creativa de un problema, no como el borrador de una lluvia deideas. la diferencia es clara. Al dar un primer vistazo a los problemas que se identifican en elconsumidor, sus quejas, confusiones, reclamos y necesidades insatisfechas, la generacinde ideas puede dirigirse a crear nuevas soluciones para resolverlas, orientarlos o mejorarlas.Un marco de solucin de problema considera que tal generacin de ideas es el origen denuevos productos: de mayor Potencial. Adems, los consumidores no pueden sealar culesson los nuevos productos que les gustaran, pero pueden describir con precisin y claridad loque les desagrada y las actividades, hechos y situaciones que les causan problemas y creannuevas necesidades.

10. Identificar los valores de la innovacin y las normas del equipo de nuevo producto paraguiar el comportamiento y las comunicaciones entre los miembros del equipo. Se debendeterminar las metas individuales de los miembros de equipo, sus esperanzas, temores yaspiraciones. Se necesita que cada integrante analice con todo el equipo sus razones paraparticipar en el desarrollo de nuevos productos. Cada uno deber expresar lo que esperadesde el punto de vista personal. Cules son sus verdaderas motivaciones para estarinvolucrado en la innovacin? Qu los desanimara? A qu teman cuando se embarcaronen esta aventura? las compaas que permiten a los equipos invertir el tiempo adecuado enesta actividad, y estn dispuestas a cumplir con las condiciones establecidas, ayudan a dar

solidez y dar poder a los equipos de nuevo producto. Esto fortalece el potencia de laspersonas, que suele permanecer aletargado dentro de un equipo.

Los cuatro requerimientos diarios para que los CEO inculquen la innovacin

A continuacin, aparecen los cuatro requerimientos diarios que ayudarn a alimentar lamentalidad correcta para apoyar una innovacin eficaz.

Confiar en los equipos y en los gerentes funcionales


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Una vez que se han formado equipos de nuevos productos, es necesario confiar en ellos,fortaleceras y comprometerse con los mismos. los empleados son frgiles. Se les puede

desmoralizar con facilidad, separar y desorientar en sus funciones. En cambio, se requiereinfundirles una gran fe en los equipos de nuevos productos y en los gerentes funcionales conquienes interactan, una conviccin y confianza que puedan sentir, una fe decidida yprofunda en que sern capaces de identificar, crear y desarrollar un portafolio de nuevos yexitosos productos y servicios.

Garantizar reconocimiento, retribuciones y respeto

Respetar a la gente que afronta las exigencias, frustraciones y ansiedades causadas portrabajar en la disciplina de la innovacin. Respetar su dedicacin, entereza y trabajoprodigioso. Respetar su inteligencia, creatividad y capacidad analtica. Respetar sus juicios eintuicin. Respetar su experiencia.Asegurarse de reconocer sus esfuerzos, pequeos triunfos y logros principales. Escribirlesnotas, darles las gracias y expresar aprecio por sus iniciativas. Elogiarlos y asegurarles quepueden confiar en grandes retribuciones econmicas una vez que hayan sacado al mercadoinnovaciones rentables y exitosas.

Ser positivo, mantener el nimo y dar apoyo

La manera como se expresa el apoyo a los equipos de nuevo producto y a los gerentesfuncionales ser un instrumento para motivarlos. la retroalimentacin que reciban deber ser

genuina y sincera. Hacer algunas crticas constructivas y comentarios adicionales de vez encuando puede ser benfico, aunque la mayor parte de las veces se necesita que el directortcnico inspire y motive a su personal. Es necesario mantener el nimo y ayudar a losdems, asegurarse de que los equipos de nuevos productos se sienten orgullosos de estartrabajando en innovacin, lograr que cada individuo vea que su trabajo es importante para elxito general de la innovacin.

No reducir los recursos

Aunque con frecuencia usted como CIO piense reducir el presupuesto, los recursoshumanos y las inversiones en investigacin, no lo haga. No lo haga. Tampoco permita quesu junta de directores o su comit ejecutivo lo convenzan. luche por esto. Afrrese a la idea.Mantngala. Cada da reptase a usted mismo que la innovacin es una aventura a largoplazo y no un ejercicio a corto plazo. Refuerce su fe en los beneficios de la innovacin yautoconvnzase de que sta es una inversin indispensable. El castigo ser grave si ustedno procede de este modo. No es posible evitar la "inversin en metlico".


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LISTA DE VERIFICACIN DE LA INNOVACIN:PERCEPCIONES

1. Aceptar el fracaso como parte intrnseca de la innovacin.2. Desarrollar una estrategia de nuevos productos.

3. Establecer equipos multifuncionales integrados por personas dedicadas.

4. Definir un proceso sistemtico de desarrollo de nuevos productos.

5. Disear incentivos de retribucin que simulen un ambiente empresarial.

6. Alentar el compromiso de la gerencia general con la innovacin.

7. Seguir los resultados de los esfuerzos de innovacin.

8. Desarrollar un portafolio equilibrado de tipos de nuevos productos para diversificar elriesgo.

9. Identificar los problemas y las necesidades de los clientes antes de generar ideas denuevos productos.

10. Definir los valores y las normas del equipo de nuevos productos para orientar el

comportamiento y las comunicaciones.

La estrategia de la innovacinEl poder de la ventaja

competitiva

Proteccin de la ventaja competitiva (en ingls, CAP)

Proteccin de la ventaja competitiva: Es un enfoque estratgico para adelantarnos a lacompetencia, protegernos de sta o saltar al frente de ella. La proteccin de la ventajacompetitiva permite a una compona acelerar su crecimiento, ampliar el margen incrementode experiencia y construir un nivel de capacidad bsica adicional, que refuerce la ventajacompetitiva.

En la figura, se representa el rol de la proteccin de la ventaja competitiva en la formacin dela estrategia de negocios. En cada cuadrante, la proteccin de la ventaja competitiva puede


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desempear un rol importante para la ampliacin de la ventaja competitiva. Cada uno de loscuadrantes se describe a continuacin.

1 . Salto de rana para el avance radical. Con esta estrategia, la proteccin de la ventajacompetitiva se dirige a lograr nuevos productos que saltarn a la competencia. los resultadosfinales de esta estrategia suelen ser productos o servicios que comunican beneficiostotalmente nuevos percibidos por el consumidor. stos se diferencian por completo decualesquiera otros que se ofrezcan en el mercado. los consumidores o usuarios finalespercibirn con claridad que los beneficios funcionales, emocionales, psicolgicos o dedesempeo de estos nuevos productos son mejores o superiores que los ofrecidos porcualquier producto competitivo.

2. Diferenciacin de beneficios. La innovacin competitiva puede desempear un rol msimportante al agregar nuevos beneficios a un producto existente. Al enfocarse en nuevosbeneficios, el producto nuevo o recin desarrollado brindar una nueva fuente de ventajacompetitiva. Resulta probable que su grado de particularizacin como producto y sudiferenciacin de beneficios sean los principales determinantes de la duracin y fortaleza dela ventaja competitiva.

3. Estmulo de la participacin de mercado. Existen diversos enfoques para estimular laparticipacin de mercado, los cuales van desde publicidad y promociones hastadiversificacin del canal de distribucin, y de los precios. la innovacin competitiva tambinpuede emplearse para ganar participacin de mercado mediante el lanzamiento deextensiones de lnea, productos complementarios, y productos "nuevos y mejorados". Este

enfoque ofrece a los usuarios finales nuevas razones para comprar una lnea de producto, yno la de la competencia.

4. Optimizacin de la relacin costo/valor. La ingeniera del valor o la reduccin de costosde nuevos productos y procesos tambin se pueden lograr a travs de la innovacincompetitiva. En ocasiones, el beneficio de un costo ms bajo puede pasarse directamente alos consumidores, dando como resultado una reduccin en el precio. Con alternacin, losahorros en el costo pueden aplicarse internamente para aumentar los mrgenes brutos deutilidades. Este margen incremento de dinero puede emplearse despus para crearconciencia o estimular la prueba de producto mediante un aumento en el marketing.

PROTECCIN DE LA VENTAJA COMPETITIVA


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Satisfaccin el accionista, el empleado y el cliente (en ingls, SEC)

Los ejecutivos debern adoptar una nueva mentalidad en relacin con estos trescomponentes. Este triunvirato accionista- empleado- cliente deber representar al grupo quelos ejecutivos tratan de servir mejor. El lder de una organizacin se convierte en un servidorcuya labor primaria es satisfacer las necesidades, expectativas y deseos de este grupo. lostres elementos caen dentro de un continuum que se enfoca de afuera hacia adentro, comoaparece en la figura.

PUNTO FOCAL DE LA INNOVACIN

Al desarrollar productos y serviciosnuevos y exitosos, que lleven el dinero de la


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utilidad incremental a la lnea operacional mediante la satisfaccin de las necesidades ydeseos de los clientes, se pueden atender los tres componentes. No existe ningn CEO vivoque no se interese en cumplir los dos roles, CAP y satisfaccin SEC, que yo he propuesto

para la innovacin. Todos los CEO quisieran aumentar la satisfaccin de accionistas,empleados y clientes y disminuir la amenaza de la competencia a travs de la proteccin dela ventaja competitiva. Como se indica en la figura 2.3, la innovacin eficaz puededesempear ambos roles a la vez. De hecho, cuanto mayor orientacin hacia la motivacintenga una compaa, con mayor rapidez alcanzar ambos roles.Adems accionistas quieren ms que ganancias cada trimestre. Muchos quieren compaasque traten mejor a sus empleados, sean ms responsables desde el punto de vistaambiental e inviertan a largo plazo en lugar de obtener resultados a corto plazo. losaccionistas buscan lderes orientados por valores y no gerentes que se limiten a ejercer elmando.

LOS BENEFICIOS DE LA EFECTIVIDAD EN LA INNOVACIN

Los empleados necesitan a los clientes para que compren lo que ellos fabrican o despachan,los accionistas necesitan a los empleados para convertir su capital en bienes y servicios quese puedan comprar, y los clientes dependen de los accionistas para invertir los fondosnecesarios en la elaboracin de los productos que quieren comprar. se es el poder


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autorregenerativo de la innovacin. Empleados, clientes y accionistas necesitan estarsatisfechos y la innovacin puede ser un vehculo para lograrlo.

CRITERIOS EN EE.UU. PARA LA SATISFACCINDE LOS SEC

Accionistas

Aumento de precio de las acciones en 15% anual Aumento de los dividendos cada dos trimestres

Empleados

Aumento del orgullo de pertenencia a la compaa Aumento de las bonificaciones cada ao Avance en su carrera la compensacin crece ms de 1 0% anual Se consolida la seguridad en el trabajo Crece la satisfaccin personal por la labor realizada

Clientes los productos satisfacen necesidades y resuelven problemas los productos ofrecen beneficios que exceden las ofertas de la competencia los clientes

perciben el valor Ms clientes compran ms productos

OBTENER BENEFICIOS DEL NUEVO PRODUCTO

El nivel de novedad del beneficio deber determinarse en relacin con las percepciones delcliente y las ofertas de la competencia, y no de acuerdo con su grado de novedad para lacompaa. Si no existen productos competitivos que ofrezcan un beneficio similar a los

consumidores, esta situacin se percibir como un alto grado de novedad del beneficio. Elnivel de novedad percibido de los beneficios del producto aumenta como sigue:

Graduacin de la ampliacin del beneficio en un producto existente Beneficios agregados en un producto existente Beneficios mejorados Beneficios nuevos-para-el-mundo


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LA INTERDEPENDENCIA DE LA RUEDA DE SATISFACCIN DE LOS SEC

PERCEPCIONES DE LOS BENEFICIOS DE UN NUEVO PRODUCTO

UN ESQUEMA PRELIMINAR DE INNOVACION

El esquema preliminar de innovacin deber describir lo que una companta quiere que losnuevos productos realicen durante los primeros tres a cinco aos.De manera adicional, el esquema preliminar de la innovacin describe la importancia y elpropsito de nuevos productos relacionados con modos alternativos de crecimiento (porejemplo, adquisiciones, expansin de la participacin de mercado y alianzas estratgicas).


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Elementos del esquema preliminar

Las compaas que tienen un esquema preliminar de innovacin dan a los empleados mayor

confianza y comodidad al saber que se tiene en cuenta lo que hacen con la innovacin. Unesquema preliminar de innovacin deber incluir lo siguiente:

Una descripcin de rol de crecimiento general que los nuevos productos desempearnen la estrategia de crecimiento de la compaa.

Un presupuesto estimado en cinco aos, que indique el nivel de gastos para desarrollo yla inversin de capital que se pretende en el conjunto de nuevos productos.

Un perfil de los requerimientos en recursos humanos. Un objetivo de utilidades amplio para el conjunto de todos los nuevos productos que se

lancen durante el periodo planeado, bien sea como cifra total o como porcentaje deventas.

Una descripcin de cmo se mezclar el rol de los nuevos productos con otras formas decrecimiento (por ejemplo, adquisiciones, licencias, alianzas estratgicas y acuerdoscontractuales).

Una informacin clara de las expectativas de la gerencia general con respecto a losnuevos productos y el nivel de involucramiento que se pretende (por ejemplo, pautas endices de desempeo comparativo que definan un programa exitoso de desarrollo denuevo producto y las actividades de la gerencia y el tipo de participacin en el proceso).

Beneficios del esquema preliminar

El esquema preliminar de innovacin es un documento escrito que expresa la importancia delos nuevos productos para la compaa y el rol que desempearn para delinear el futuro dela misma.La principal ventaja de un esquema preliminar es que requiere que la gerencia de mayornivel consigne algo de sus expectativas para los nuevos productos. Adems, comienza aestablecer un compromiso con las personas y los recursos necesarios para satisfacer lasexpectativas de la innovacin.

DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA DE INNOVACIN

Una estrategia de innovacin consta de tres componentes clave:

1. Metas financieras de nuevo producto o servicio y brecha de crecimiento2. Roles estratgicos que definen la misin estratgica de los nuevos productos3. Revisin de criterios que brindan una serie de filtros a travs de los cuales pasan ideas

sobre nuevos productos


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La estrategia es el documento de planeacin de la innovacin que permite a las personaspensar acerca de por qu hacen planes para innovar antes que la innovacin comience.Cuando se empieza a esbozar una estrategia de innovacin, es necesario dar un vistazo al

desempeo de la compaa en el rea de nuevo producto durante los cinco aos anteriores.Se debe comenzar por identificar todos los productos o servicios nuevos que secomercializaron durante ese tiempo y asegurarse de contar con la informacin financierarelevante para cada nuevo producto, incluidos ingresos anuales, utilidad bruta, costos dedesarrollo, anlisis de varianza con respecto a los pronsticos originales, etc. Una vez que seha recopilado toda la informacin pertinente con respecto a cada nuevo producto, debernconsolidarse los resultados. Hay que mantener presente que el propsito clave de esteejercicio es determinar cmo se ha desempeado todo el portafolio de nuevos productos yno el de un slo nuevo producto.Es necesario saber cul era la posicin anterior para poder crear un plan que defina a dndese quiere ir. Adems, se necesita saber qu resultados han dado los esfuerzos deinnovacin en nuevos productos. Como aparece en la figura 2.6, cerca de 52% de losingresos totales generados en 1994 procedan de productos nuevos-para-el-mundo". Estoindica el potencia de los ingresos y las utilidades al invertir en innovacin verdadera yradical". De hecho, 42% de las utilidades acumuladas de nuevo producto, durante cincoaos proceda de "productos-nuevos-para-el-mundo". Esto ilustra un beneficio importantederivado de crear una mentalidad exitoso en innovacin: la innovacin se paga por s sola.

La brecha del crecimiento

Despus de comprender lo anterior, se est listo para desarrollar la brecha de crecimiento de

nuevos productos o los ingresos que han de producir los nuevos productos durante lossiguientes cinco aos. Se querr comparar el crecimiento que se desea en los ingresos enun plazo de cinco aos a partir de los ingresos planeados (con base en tasas de crecimientohistricas del producto actual). la diferencia es la brecha de crecimiento, que es necesariocerrar. luego, se necesitar determinar cunto de la brecha deber cubrirse con nuevosproductos. Por ejemplo, si la meta de ingresos de una compaa de US$360 millones escrecer 11 % al ao, el desempeo que desea en ingresos ser llegar a US$600 millones en1999. Esto se traduce en una brecha de crecimiento de ingresos por nuevos productos, de eaproximadamente US$273 millones. Si no se introduce ningn nuevo producto durante lossiguientes cinco aos, el negocio descender de manera gradual, en 1.5% anual, a menos

de US$344 millones en 1999. Aunque el negocio ha crecido 21% anual durante los ltimoscinco aos, la gerencia reconoce que la competencia se ha intensificado, el crecimiento de lacategora ha sido lento, su base de ingresos es mayor y [a expansin internacional no haalcanzado las metas deseadas.El beneficio de establecer una brecha de crecimiento de nuevos productos consiste en poneruna marca en el camino para calibrar las expectativas de nuevos productos. Adems, sirvepara dar a la gerencia y a los participantes en el rea de nuevo producto un objetivo y unabase de entendimiento comunes para los resultados que se esperan de los esfuerzos deinnovacin de la compaa.


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Cada rol estratgico deber dirigirse a satisfacer un requerimiento de negocio, bien seapara fortalecer las lneas de producto o proporcionar una manera de ingresar a nuevosnegocios o mercados. Ambos tipos de roles estratgicos buscan identificar en el futuro de

qu manera pueden servir mejor los nuevos productos a las metas de crecimiento de lacompaa. los roles estratgicos de nuevos productos pueden clasificarse en roles derequisitos y roles de expansin:

VENTAS NETAS HISTRICAS DE NUEVOS PRODUCTOS POR TIPO DE PRODUCTO

Roles de requisitos: Definen el rol que se espera de los nuevos productos para satisfacer las

exigencias de defensa, expansin, soporte o aumento de la ventaja competitiva de las lneasde producto existentes.

Roles de expansin: Definen la forma como los nuevos productos pueden llevar a lacompaa hacia nuevos segmentos, categoras, mercados, conjuntos de beneficios onegocios.


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En la figura se ilustran roles estratgicos para guiar nuevos productos. Es un ejemplo decmo una compaa purificadora de agua, de US$300 millones, determina el marco dereferencia para un rol estratgico con el fin de guiar sus esfuerzos de innovacin.

LA BRECHA DE CRECIMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS


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ROLES ESTRATGICOS

Funciones del rol de requisitos

Por lo comn, los roles de requisitos se encaminan hacia las siguientes funciones:

1. Defender o proteger a una empresa de sus competidores2. Apoyar o extender el negocio

3. Aplicar una fortaleza interna, como una nueva tecnologa o una ventaja en materia prima,para afianzar la capacidad bsica de negocio o de la lnea de producto

Los roles de requisitos pueden dirigirse a solucionar problemas en el negocio; por ejemplo,utilizar el exceso de capacidad o el desperdicio de productos secundarios, equilibrar lasfluctuaciones de ventas originadas en el cambio de estaciones o temporadas, o mejorar loscostos de fabricacin.


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Funciones de los roles de expansin

Por lo general, los roles de expansin posibilitan que la compaa haga lo siguiente:

1. Ingresar a una nueva categora, un nuevo mercado o un nuevo negocio2. Desarrollar productos que atraern a una base de clientes totalmente nueva3. Apalancar la tecnologa de manera que ofrezca nuevos beneficios4. Permitir el acceso a un mercado extranjero

Saber desde el comienzo cules son esas expectativas resulta esencial para crear unamentalidad de innovacin. la razn de ello es bastante simple. la gente necesita saber ques lo que trata de alcanzar. Necesita el "gran cuadro, la perspectiva a largo plazo, el puntofinal, la destinacin. A menos que sepan cul es la lnea de meta, nunca sabrn cmo anotarun tanto. los roles estratgicos de negocios para la innovacin brindan los postes de la meta,de manera que las personas sepan cul direccin tomar. Estos roles permiten integrar unequipo de nuevo producto con la perspectiva de qu deben alcanzar esos nuevos productospara impulsar la estrategia de negocios de la compaa.

ROLES ESTRATGICOS DE LOS NUEVOS PRODUCTOS EN COMPAAS DE XITO


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Criterios de revisin

Las revisiones de concepto y prueba de producto incluyen los obstculos financieros. Existen

tres puntos en el proceso de desarrollo de nuevos productos que garantizan las revisiones:1. Despus de la generacin de ideas, hacer una lista de ellas y seleccionar unas pocas

para el desarrollo de concepto2. Despus del anlisis del negocio, determinar cules conceptos debern pasar a la etapa

de desarrollo del prototipo3. Despus, hacer la prueba de mercado antes de comercializar o lanzar el producto

REVISIONES RELACIONADAS CON EL PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOSPRODUCTOS


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En la figura se presentan estos tres puntos, para dar claridad sobre en cules etapas delproceso de desarrollo debern hacerse las revisiones.En sntesis, la innovacin puede verse como una componente integral de la estrategia de

negocios de una compaa.

ROL DE LA INNOVACIN EN LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

LISTA DE VERIFICACIN DE LA INNOVACIN:DESARROLLAR VENTAJA COMPETITIVA1. Manejar el riesgo de acuerdo con la visin externa del potencia de las utilidades, y no

slo con la visin interna de los ahorros de costos.

2. Buscar retornos ms altos mediante la innovacin a travs de formas de innovacin conmayor riesgo, lo cual brinda beneficios totalmente nuevos.

3. Valorizar la novedad de los beneficios segn los percepciones de los clientes, y no sloen relacin con las ofertas competitivas.

4. Buscar la satisfaccin de los accionistas mediante el liderazgo basado en valores y alargo plazo en el mercado.

5. Proporcionar al equipo de nuevo producto un esquema preliminar de innovacin que nosea slo una lista de proyectos de nuevos productos.

6. Crear una estrategia de innovacin a cinco aos para especificar objetivos del portafoliode nuevos productos como un todo.


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Es necesaria una mentalidad

innovadora?Superar el patrn de Ssifo

LA CURA PARA EL DOLOR DE CABEZA DE LA INNOVACIN

Una mentalidad innovadora puede proporcionar tres grandes beneficios a una organizacin:

Aumentar la comprensin de cmo puede convertirse la innovacin en parte integral dellogro de la estrategia de negocios

Elevar el nivel de conciencia sobre la importancia de la innovacin y un deseo demantenerla siempre en el primer lugar en la mente

Mayor credibilidad y reconocimiento de la innovacin como una forma de vida profesionalExisten dos aspectos adicionales de la innovacin que son importantes de tener en cuenta.En primer lugar, toma tiempo. No bastan dos semanas para ponerla en marcha, ni siquierados meses. La innovacin requiere un periodo de gestacin. No es un proceso lineal, esiterativo. Requiere un razonamiento inductivo y no deductivo.

En segundo lugar, es un proceso frgil como la mayora de los esfuerzos creativos. No esposible pedirle a un artista que pinte un lienzo que haya de valer US$100,000. De modosimilar, no es posible pedirle a un equipo de nuevos productos que debe crear un productoespecfico nuevo de US$10 millones para dentro de 90 das. Aunque, en ocasiones, se

escucha de altos ejecutivos que hacen exactamente eso. Es necesario animar, apoyar,confiar y nutrir los equipos encargados de la innovacin.

EVITAR UNA MENTALIDAD ASESINA Y ADOPTAR UNA MENTALIDAD DESPIERTA

Una mentalidad despierta es aquella que siempre busca la manera de dar nueva vida a unconcepto, la mira de manera diferente, reenergiza algunos de sus beneficios, desarrolla unnuevo ngulo de posicionamiento para llevarlo de nuevo a la vida. Una mentalidad despiertabusca el modo de mejorar y ampliar un concepto. Este tipo de persona toma una ideadormida, la despierta y la convierte en un nuevo producto gigante.

Adems, una mentalidad despierta permite a los consumidores compartir una gran parte deese despertar. Un nuevo producto con vida es aquel que ha tenido una seal de alarma en laperspectiva de solucionar el problema de un consumidor o de dirigir una necesidad intensadel mismo.

LOS PRIMEROS DIEZ BENEFICIOS DE INSTALAR UNA MENTALIDAD DE INNOVACIN


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1. Una visin expansivo y futurista del negocio, que incluye los roles estratgicos que lainnovacin puede cumplir.

2. Miembros de equipo retribuidos con premios econmicos proporcionales al desempeo en

el mercado de los nuevos productos que ellos saquen.3. ndices de medicin efectiva que permiten a la compaa determinar el retorno de susinversiones en innovacin y los futuros niveles de gastos, dependiendo de los rolesestratgicos.

4. Investigacin mejorado y anticipado sobre el consumidor, la cual explora los problemas ynecesidades insatisfechas en una categora definida para ayudar a orientar la generacinde ideas.

5. Nivelacin de recursos de tecnologa y de investigacin y desarrollo frente a los rolesestratgicos de nuevos productos para aumentar tanto la eficiencia como la efectividad.

6. Compromiso y apoyo funcionales de los gerentes de mayor nivel para garantizar que losrecursos y el personal correctos se destinen a la innovacin.

7. Una actitud firme y optimista acerca de la innovacin, que sea sentida y apoyada portodos los empleados.

8. Un proceso de desarrollo sistemtico que permite a los participantes en el rea de nuevoproducto conocer sus roles en cada paso del proceso y entender su responsabilidad ycriterio en la tomo de decisiones.

9. Aceptacin de juicio, la intuicin, la experiencia y la percepcin empresariales como"herramientas" adicionales que se han de emplear en el proceso de desarrollo.

10. Valores que estimulan y fortalecen la fe en la innovacin como un activo intangible ylegtimo, que sirve de apalancamiento para aumentar el precio de las acciones eincrementar los ingresos futuros.

COMBINAR EFICIENCIA CON EFECTIVIDAD

Los creadores exitosos de mentalidades innovadoras combinan eficiencia con efectividad,pues comprenden los objetivos duales que dirigen la innovacin rentable: 1) aumento en lavelocidad de mercadeo (eficiencia) y 2) tasas de xito ms altas en los nuevos productoslanzados (efectividad). Con frecuencia, se presentan conflictos y series de inconvenientescuando se trata de lograr estos dos objetivos. Aumentar la velocidad puede incidir en formanegativa en las oportunidades de lanzar un nuevo producto exitoso y de calidad. A su turno,

es probable que al emplear demasiado tiempo para tratar de desarrollar slo "ganadores" seretrase el lanzamiento de los productos al mercado. Esto podra permitir a la competenciatomar la delantera. El ideal es mantener los dos objetivos balanceados y obtenerlos consimultaneidad.Los lderes de xito son responsables de las siete iniciativas que aparecen en la figura 3. 1,las cuales permiten a la compaa enfocarse en el incremento de los ndices de xito de losnuevos productos lanzados, mientras conceden tiempo suficiente a su desarrollo.


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LAS SIETE INICIATIVAS DE LAS MENTES INNOVADORAS

La innovacin requiere un enfoque holstico

Todas las partes del cerebro estn conectadas y comparten una carga elctrica. lo mismoresulta vlido para una mentalidad innovadora. En la figura 3.2 aparecen los siete lbulosesenciales de una mentalidad innovadora:

Esquema preliminar de innovacin: Visin que define el rol futuro que la innovacindeber desempear en relacin con las metas a largo plazo de la compaa. Debernincluirse todos los retornos y las inversiones que se esperan.

Estrategia de innovacin: Marco de referencia que conecta la estrategia de negocios conlas metas y los recursos del nuevo producto. Una estrategia de innovacin cumple tresfunciones clave:


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1. Define las metas financieras y la brecha de crecimiento para los nuevos productos y lasbrechas ingresos/ utilidad que han de cerrar.

2. Determina los roles estratgicos que se pretenden satisfacer con los nuevos productospara defender, proteger o hacer crecer el negocio existente o permitir la diversificacin dela compaa en nuevos mercados, segmentos de clientes o categoras de negocios.

3. Requiere que los criterios de revisin se utilicen para evaluar conceptos de nuevosproductos y candidatos potenciales a la comercializacin.

Proceso orientado hacia el consumidor: Un gran paso sistemtico pero flexible en elproceso de desarrollo, el cual comienza con la identificacin de las categoras delproblema potencial y de las necesidades/problema del consumidor, y termina con laprueba de mercado y la comercializacin.

UNA MENTALIDAD INNOVADORA

Equipos de trabajo: Formacin de equipos interfuncionales cuyos miembros estnmotivados. Como mnimo, el lder de equipo deber tener dedicacin de tiempocompleto y sin ninguna responsabilidad diferente a la de la innovacin.


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Premios con base en el desempeo: Premios tangibles que incluyen el reconocimiento delos colegas, comentarios elogiosos, reconocimientos por parte de la gerencia general, ypremios por "logros". Adems, utilizar enfoques de compensacin que premien el

desempeo del nuevo producto y estimulen la experiencia empresarial mediante unmecanismo en donde los participantes inviertan en los nuevos productos que han dedesarrollar.

Normas y valores de la innovacin: Valores o creencias de la innovacin y normas de lamisma, las cuales determinan los mtodos de comunicacin y las pautas decomportamiento para los equipos y los otros participantes interfuncionales que trabajanen ellos.

Mediciones: Medidas que identifican el retorno sobre la innovacin, los requerimientos deinversin y los ndices de innovacin que registran y monitorean el progreso.

INVOLUCRAMIENTO TOTAL CON LA INNOVACION

Una mentalidad de innovacin llama a todos los empleados a involucrarse con la innovacin,como creyentes". Es as de sencillo: creer que con la innovacin correcta y la estrategiatecnolgica apropiada habr lugar para el proceso de desarrollo de nuevos productos, y quela innovacin se lograr con la financiacin adecuada y la disponibilidad de recursoshumanos. El resultado de este proceso sern nuevos productos y servicios exitosos.Dentro de una compaa se necesitan cuatro equipos de jugadores para desarrollar y nutriruna mentalidad de innovacin.

Lderes de la innovacin: Dirigen los proyectos y los equipos de nuevo producto Gerentes de mayor nivel: Inculcan una actitud positiva, proactiva y de apoyo para motivar

a los lderes de la innovacin Participantes en el equipo de nuevos productos: Cuentan con optimismo, confianza en

si mismos y pasin por la innovacin Lderes funcionales: Creen en la importancia de los nuevos productos y nombran a los

integrantes que se han de dedicar al equipo

INVOLUCRAMIENTO TOTAL CON LA INNOVACIN


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RAZONES PARA LOS FRACASOS DE NUEVOS PRODUCTOS


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El futuro de la innovacin

La frmula del xito para el futuro tendr los elementos que aparecen en la figura 3.5. El

enfoque continuado en disminuir los costos slo ser un ingrediente en el xito futuro de laempresa. los gerentes generales tambin necesitarn cambiar sus enfoques de liderazgo yprestar mayor atencin a su activo ms valioso: su gente. la gerencia efectiva de lainnovacin desarrollar o quebrar a las compaas.

LA FRMULA EMERGENTE PARA LA INNOVACIN EXITOSA

De acuerdo con este giro en la evolucin hacia la innovacin, los ejecutivos comenzarn arespaldar los siguientes seis principios de la mentalidad innovadora:

1. la innovacin se unir e integrar a la estrategia de negocios2. la innovacin se convertir en una funcin separada o en un departamento dentro de una

compaa3. los accionistas apreciarn y premiarn ms la innovacin, y los precios de las acciones

reflejarn la efectividad de una compaa en el rea de innovacin4. las compaas medirn los retornos sobre la innovacin como el nivel de aumento en las

expectativas de desempeo con respecto a la inversin


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5. las estructuras de equipo que refuerzan una mentalidad innovadora se conservarn porbastante tiempo y la innovacin seguir su propio camino

6. Se desarrollaron nuevos mecanismos de compensacin para reforzar un ambiente ms

empresarial y de mayor compartimiento de riesgosINNOVACIN: LA NUEVA CONCIENCIA CORPORATIVA

Tres mensajes importantes que son esenciales para crear una mentalidad innovadora:

1. La innovacin debe dirigirse hacia los usuarios finales2. La innovacin es una forma de pensar que deber trascender todas las dimensiones de

un negocio3. Cantidad y consistencia cuentan

En su forma apropiada, una mentalidad innovadora cubre las innovaciones encomunicaciones y publicidad, en distribucin, en administracin comercial, en finanzas, endireccin de recursos humanos, en fabricacin, en las relaciones con los proveedores, entecnologa y, por supuesto, en producen alianzas estratgicas, en tecnologa y, por supuesto,en productos y servicios.

LISTA DE VERIFICACIN DE LA INNOVACIN:LA FRMULA DE MERCK

Roy Vagelos, quien ocup6 el cargo de CEO en Merck, lnc., estableci los siguientes reglas

para generar un, mentalidad innovadora:1. Mantener una atmsfera de estudio.

2. Permitir flexibilidad en la asignacin del trabajo.

3. Tolerar los fallos.

4. Brindar libertad para trabajar en proyectos "Personales.

5. Disminuir las distracciones administrativas.

Criterios de inversin de los accionistas

La innovacin influir en su proceso de decisin para adquirir acciones. La innovacinefectiva se ver como un excelente indicador de la corriente de ingresos futuros de unacompaa.


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La valoracin del precio de las acciones y de los dividendos seguir teniendo importanciadurante mucho tiempo. Sin embargo, en el futuro, los accionistas procurarn mirar ms haciatres factores reveladores en su evaluacin del atractivo de una accin. Estos factores son:

1. la capacidad y el liderazgo del CEO y del equipo administrativo de mayor jerarqua2. El grado de fortaleza competitiva y la agresividad de crecimiento del plan a largo plazo3. El potencia para la innovacin competitiva y un alto ROI (en ingls, en este caso, retorno

sobre la innovacin y no retorno sobre la inversin)

El precio de las acciones refleja la percepcin del mercado sobre el desempeo anticipadode los futuros ingresos de una empresa. El precio de la accin de una compaa se comparacon una fotografa instantnea tomada con una lente gran angular. Capta el pasado, elpresente y el futuro en una sola imagen. Es una medida muy notable que abarca todo en unpunto del tiempo para reflejar en donde ha estado la empresa y en donde esperan a susaccionistas que est.

Siete cambios pronosticabas en la direccin de la innovacin

1. Los accionistas querrn informes anuales con descripciones detalladas de las iniciativasde innovacin de una compaa y de los retornos generados por las actividades dedesarrollo de nuevos productos. En empresas como Gillette, Amgen y Apple Computer seha demostrado que un solo producto puede causar un impacto positivo en el precio de las

acciones. Es justo lo que ha sucedido con las acciones de estas compaas despus dellanzamiento de la nueva mquina de afeitar Sensor, la droga Epogen y el computadorClassic. Aumentar el bienestar de los accionistas, por medio de xito en la innovacin,ser un imperativo en el siglo XXI.

2. Las compaas desarrollarn una nueva herramienta de medicin financiera: el retornosobre la innovacin (ROI). Esta nueva frmula permitir a los gerentes evaluar los costostotales de la inversin en innovacin a travs de varios departamentos (incluidos costosde investigacin, costos de investigacin de mercados, costos de desarrollo de nuevosproductos e inversin en el lanzamiento inicial). Ms an, los retornos de los nuevos

productos se calcularn sobre una base de cinco aos para suministrar un ROI continuoal portafolio de nuevos productos de la empresa, frente al cual se pueda medir elprogreso.

3. La innovacin se establecer como una funcin separada, aunque integrada dentro delas compaas. En el futuro se vern ms organizaciones con un departamento deinnovacin autnomo. No ser un comit ad hoc, una fuerza de trabajo temporal o unequipo de gerentes con dedicacin parcial. Por el contrario, el departamento deinnovacin estar integrado con su propia nmina permanente de profesionales con


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experiencia multifuncional. Este departamento mantendr una relacin deinterdependencia con otras reas funcionales y ayudar a facilitar la integracin derecursos. la innovacin recibir su propio status como carrera profesional.

4. Los gerentes de innovacin y de nuevos productos se considerarn como COO y CEOpotenciales. las destrezas necesarias para afrontar la cada vez ms compleja naturalezade la innovacin prepararn a los lderes de esta rea para convertirse en lderesorganizacionales eficientes. la innovacin se utilizar como campo de entrenamiento paralos futuros lderes corporativos. la verdadera esencia de la gerencia de innovacin exigiruna persona con carcter renacentista y gran capacidad de motivacin y para establecerrelaciones interpersonales, similares a los atributos necesarias para un CEO eficiente.

5. Un nuevo tipo de investigacin de mercado se enfocar en la identificacin de losproblemas y las necesidades de consumidor, antes de la etapa de generacin de ideas.Las investigaciones de la intensidad de la necesidad y de la solucin de problemasexplorarn los valores fundamentales y el comportamiento de los consumidores. luego,puede seguir una serie de reuniones de lluvia de ideas en busca de nuevos conceptos ode soluciones a los problemas. Una forma de investigacin de mercados sobreproblemas y necesidades, en combinacin con una profunda comprensin de las normasy valores del consumidor, servir mejor para medir la intensidad de la necesidad con el finde identificar nuevos productos potenciales.

6. Se harn grandes inversiones financieras en innovacin radical y descubrimientostecnolgicos importantes cuando la proliferacin de estrategias de extensin de lnea y de

nuevos productos del tipo - yo tambin" desciendan de manera notoria. Los gerentesreconocern que invertir sin sentido ms y ms dinero en la innovacin incremental noproducir retornos valiosos sobre las inversiones. El riesgo de fracasar que se percibepara las extensiones de lnea es bajo, pero la tasa de retorno suele ser igualmente baja.la innovacin radical ganar la mayor parte del dinero que se invierta en innovacin.

7. Las compaas establecern de manera decidida nuevos incentivos de compensacinpara los gerentes, los departamentos y los equipos de innovacin. Estos incentivospermitirn a los individuos hacer inversiones personales en un nuevo producto dentro deuna compaa. A su turno, los empleados pueden perder sus inversiones o recibir

grandes retornos con base en el desempeo del producto en el mercado durante unperiodo de cinco aos, u otro periodo de inversin.

Estamos llegando con rapidez a la era de la innovacin. A medida que los accionistascontinen reconociendo el rol que la innovacin puede desempear para avivar elcrecimiento de la rentabilidad, la gerencia se ver forzada a ingresar en la edad adulta joven.De hecho, crecer no es fcil y, en ocasiones, la madurez se alcanza mucho ms tarde de loesperado. En el caso de la innovacin, crecer le ha tomado un par de dcadas adicionales.Preguntar a los accionistas acerca de sus expectativas


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La gerencia general debe determinar las metas de los accionistas sus objetivos yexpectativas. Ya no es posible seguir suponiendo estas ltimas.

La alta gerencia debe tomar en cuenta la opinin de los accionistas y evaluarla. losaccionistas necesitan influir en el desarrollo de las metas financieras y de los objetivosestratgicos a largo plazo.

La consistencia es la clave

La innovacin debe ser consistente; no puede iniciarse y detenerse. Quiz la comunidadfinanciera ya lo reconozca mucho ms que lo que los ejecutivos estn dispuestos a admitir.Si su plan es utilizar la innovacin como una estrategia de crecimiento, entonces dedquesea hacerlo. Es necesario innovar continuamente para que la innovacin desempee un rolpositivo en la elevacin de los precios de las acciones.Otro analista describi la innovacin con gran agudeza. Con mucha inteligencia, la defini demanera que se refiere ms a las personas, el proceso y la mentalidad que a las utilidades dela lnea operacional. Reconoci que las utilidades se darn si los componentes clave de lainnovacin estn en el lugar apropiado.La innovacin es un proceso ntimo que puede y debe involucrar a cada una de las personasde la compaa. Con mucha frecuencia, los componentes integrales de proceso deinnovacin incluyen: 1) una cultura "abierta', menos burocrtica y con estructurasorganizacionales antijerrquicas, 2) una comunicacin efectiva, 3) un enfoque de equipo y unsistema de compensacin para controlar la inseguridad individual y 4) inculcar un sentido depropsito y orgullo en los empleados a travs de la junta directiva.

El reto, entonces, es evaluar con simultaneidad dos aspectos de la innovacin: 1) eldesempeo de la rentabilidad de los nuevos productos lanzados y 2) el potencial de unaorganizacin para lograr una innovacin efectiva con el tiempo. la combinacin de estospuntos de comparacin se puede utilizar para determinar el alcance del impacto que lainnovacin tendr sobre el valor de una compaa. Como sintetiza un veterano corredor deBolsa con 20 aos de experiencia:

Usted no puede zarpar en un bote con el viento de ayer; cuando an persista algo deinercia en el mercado, despus de la innovacin exitoso con un producto nuevo, lascompaas que dejen de innovar continuamente recibirn una paliza. Las expectativas

corren salvajemente cuando el mercado se conmociona con los prospectos de lainnovacin continua, presionando de ese modo a la compaa innovadora para quecontine como lder de la innovacin en su segmento o nicho de mercado.

Resulta claro que el tema comn que surge entre la comunidad financiera es la necesidad decontinuidad y consistencia en la innovacin. El riesgo que corre una compaa es que unavez ha comenzado la innovacin, no puede permitirse detenerla.

Servidor de la innovacin


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El rol del servidor significa exactamente eso: servir a otros involucrados en la innovacinproporcionndoles fondos, recursos de personal y estructuras de remuneracin para que

puedan desarrollar buenos nuevos productos. Si un equipo de nuevos productos tiene quebuscar a "cuentagotas" el dinero y golpear de puerta en puerta por los pasillos corporativospara reunir recursos y capital, no ser as como se fortalecer la innovacin.

PUNTOS DE VISTA ADICIONALES PARA LA COMUNIDAD DE INVERSIONISTAS

Una medida deinnovacin slida yvlida sera de graninters, pero no

existe.

La innovacin es,principalmente, unamedida intangible ysubjetiva, que

resulta bastantedifcil de cuantificardado que, en granparte, se basa en lapercepcin y no enhechos precisos.

Elegir losindicadores no serauna tarea fcil. Unainversin en

investigacin ydesarrollo podraconducir aresultados muydiferentes con baseen el personalinvolucrados, elenfoque deldepartamento, lasmetodologas

seguidas y laindustria.

Quiz lo que tendra significado ms profundo que lasinversiones en investigacin y desarrollo o el porcentaje deutilidades que provienen de los nuevos productos, sera unacomprensin de la gerencia de la organizacin. Esto nos lleva aldilema del huevo y la gallina: Qu tiene ms importancia: unproducto innovador o una organizacin innovadora?


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Producto

Snapple hizo n gran trabajo

al captura el segmento debebidas no alcohlicas decompra.Los productos tangibles mecausan la impresin, msque la organizacin.Aunque Microsoft es ungigante, sigue asumiendolos riesgos en lainnovacin.Puedo conocerverdaderamente unproducto, pero no puedocalibrar una organizacin.

Organizaciones

Snapple no ha hecho mucho

ltimamente, exceptointroducir nuevos sabores.Una organizacin innovadorapuede mantenerseintroduciendo nuevosproductos mientras desarrollanuevas tcnicas de defensa.Microsoft contina laampliacin de Windows, enlugar de construir barreras.Los productos vienen y van,las organizaciones persisten.

Defensor de la innovacin

Si los ejecutivos de primer nivel no creen que la innovacin puede ayudar a incrementar elprecio de las acciones, motivar a los empleados, conservar a los clientes actuales y atraer

nuevos consumidores, ser difcil que los dems se conviertan en defensores de lainnovacin. Remover las barreras burocrticas y animar la diversidad de los equipos denuevos productos son dos formas especficas para demostrar que se est al servicio de lainnovacin y se le defiende. Permitir a los empleados desafiar el statu quo, definir unproducto o una categora de producto en forma visionaria y expansivo, y tolerar los fracasos,les ayudar a creer que la innovacin es importante y que la compaa la respalda.

LA INNOVACIN SE PAGA POR S SOLA

En un estudio reciente, se encontr que en las mejores compaas de nuevos productos,

39% de ellos eran "nuevos-para-el-mundo o "nuevos-para-la-compaa", en contraste conslo 23% para el "resto" de la categora de compaas.


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PORCENTAJE DE INGRESOS DE NUEVOS PRODUCTOS POR TIPO DE NUEVOSPRODUCTOS

El resultado es que la innovacin se paga por s misma. los retornos ms altos provienen dequienes han asumido riesgos ms altos y han hecho innovacin con una inversin mayor.

LISTA DE VERIFICACIN DE LA INNOVACIN:QUINCE PRINCIPIOS EXITOSOS DE MARKETING* DE NUEVOS PRODUCTOS

Desarrollo de producto/posicionamiento1. Distinga su producto del producto de la competencia en una forma relevante para el

consumidor.

2. Capitalice las ventajas corporativos clave y las fortalezas de marca.3. Desarrolle/comercialice de acuerdo con las necesidades y hbitos de la gente.4. Oriente el marketing por tendencias a largo plazo, y no por modas.5. No haga caso omiso de la investigacin, pero tampoco se paralice por ella.Estrategia de introduccin6. Asegrese de que su programacin sea apropiada.7. Sea un lder de marketing, no un seguidor a Distancia.8. Ofrezca un valor real a los consumidores.9. Determine el potencial de ventas de los productos a largo y a corto plazos.


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10. Gane legitimidad e impulso para la marca.11. D al comercializador un buen negocio tanto como al consumidor.

Comunicar la propuesta del producto12. Defina, entienda y hable con claridad a su mercado objetivo.13. Desarrollo y comunique, una marca atrayente y distintiva, y fjese a ella.14. Acte de manera eficiente y competitiva, soportando una propuesta relevante.

Estrategia de seguimiento15. Asegrese de que el cliente est satisfecho y mantenga ese nivel.

*David Olsen, director del grupo de investigacin de leo Burnett USA.

Prepararse para difundirel evangelio

de la innovacinEnergizar el compromiso

Personal

Desarrollar a todos los empleados

Que los lderes de negocios deberan transmitir la creatividad a toda la organizacin, demodo que cada empleado pensara en forma creativa.Cuatro factores que necesitan estar presentes para evocar la creatividad:1. Deben existir diferencias y diversidad entre individuos y grupos2. Los individuos necesitan comprenderse entre s muy a fondo3. las metas deben estar en concordancia con los recursos4. la fuerza directriz en una sociedad creativa es la fe de sus miembros en el crecimiento

individual

Los cuatro factores de Collier son un enunciado sorprendente de que la innovacin y lacreatividad requieren un equilibrio entre conflicto, lucha, entendimiento, participacin ycooperacin. Estos atributos no son contradictorios. Ellos suministran energa e innovacinexcelente.

Olvidar el buzn de sugerencias

Los buzones de sugerencias para recibir nuevas ideas no funcionan. No se puede imaginaralgo ms impersonal y que atente ms contra la expresin individual que una caja vaca que


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cuelga en la pared de un corredor. Por qu deber molestarse cualquier empleado enocupar su tiempo para dar nuevas ideas a una caja?La caja le hablar cuando reciba el pedazo de papel? Alguien lo llamar por telfono y le

dar las gracias? 0 es que las instrucciones escritas en la caja le informan a quien sugierela idea que la presente annimamente?La innovacin debe ser un proceso personal. Debe atrapar el corazn y las fibrasemocionales de un individuo. No puede ser estril o impersonal. la creatividad debe sercautivadora. la innovacin debe ser motivante. Alcanzar la autoconviccin es un pasoesencial para transmitir algo de pasin a los empleados. A propsito, si en la actualidad hayun buzn de sugerencias en su empresa, elimnelo.

lnvolucrarse en la innovacin

lnvolucrarse en la innovacin es esencial para activar su propia conciencia, la comprensin yel inters en los nuevos productos y la innovacin. Asistir a algunas reuniones de equipo de nuevos productos Visitar los laboratorios de tecnologa Invitar a almorzar a un ingeniero de nuevos productos Unirse al comit directivo de la innovacin Celebrar desayunos trimestrales de trabajo con cada uno de los lderes del equipo de

nuevos productos

Analizar la innovacin con grupos externos

Hable sobre la posicin de su compaa con respecto a la innovacin en conferencias deprensa, reuniones de accionistas, encuentros con analistas, con sus financiadores y en lasconferencias en donde acte como expositor o como asistente. Exponga ante estos gruposla importancia de la innovacin para el xito futuro de su compaa. Explqueles algunas delas acciones especficas que usted realiza para garantizar que funcione bien. Hbleles delos retornos que espera de la innovacin y por qu deben prestar ms atencin a este nuevopunto de comparacin del ROI. Hgales sentir que usted en verdad est comprometido conla innovacin.

Anunciar las intenciones de innovacin en la empresa

Hable sobre su compromiso con la innovacin y dedicacin a ella en las reuniones con susempleados. Escriba un artculo para el boletn de su compaa en donde resalten lasacciones y las nuevas iniciativas que se han de emprender para apoyar la innovacin.Establezca un "credo de la innovacin" que defina los valores y normas que usted consideradebern guiar los comportamientos y retos de la innovacin.Diga a los empleados que aporten sus propias ideas sobre como puede ser usted un lderinnovador ms efectivo. Pdales comentarios sobre las maneras como se puede cambiar el


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proceso de desarrollo de nuevos productos. En su reporte anual, haga una declaracinacerca del rol de la innovacin. Permita que tambin los accionistas conozcan susintenciones.

Analice la innovacin en todos los niveles de la organizacin no limite el dilogo solamente asus reportes directos. Escriba un memorando improvisado a algunos de los miembros deequipo de nuevos productos por sus valiosas contribuciones al esfuerzo de la innovacin.Fomente en las dems personas de la organizacin una mentalidad inspirada, de "poderhacer". Con frecuencia, estos mensajes que transmite al exterior reforzarn su conviccininterna.

LISTA DE VERIFICACIN DE LA INNOVACIN:

EL CREDO DE LA INNOVACIN

1. Creo que los productos y servicios nuevos son parte integral del xito futuro de micompaa.

2. Creo que controlo el futuro xito de la innovacin en mi compaa.3. Creo que los productos nuevos para el mundo" pueden ser nuestra moneda ms valiosa.4. Creo que la innovacin interna exitoso producir mayores retornos que las adquisiciones

de igual riesgo.5. Creo que las inversiones a largo plazo en innovacin producirn retornos rentables, si se

administran de manera correcta.6. Creo que la innovacin se pagar por s misma y generar altos retornos, si se mantiene

un portafolio equilibrado de nuevos productos.

7. Creo que la cantidad de nuevos productos es tan importante como la calidad.8. Creo que nuevas soluciones a los problemas proporcionarn enormes oportunidades de

nuevos productos.9. Creo que soy uno de los ms grandes activos o de las barreras ms impenetrables que

pueden formar o detener la innovacin.10. Creo que una mentalidad de innovacin efectiva puede motivar a cualquier empleado

para desempearse mejor y ser ms productivo.11. Creo que el fracaso o el xito de la innovacin est directamente en mis manos.12. Creo que medir el retorno sobre la innovacin es tan importante como medir el retorno

sobre el capital.

13. Creo que el fracaso es un componente intrnseco de la innovacin, y lo acepto como tal.14. Creo que mantener una actitud proactiva, positiva y decidido acerca de la innovacin

resulta vital para la moral organizacional.15. Creo que la innovacin deber ser una de mis primeras cinco prioridades, y permanecer

en mi lista de 'actividades por realizar'.


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Construyendo los fundamentosde una mentalidad innovadora

Los ocho bloques para

construirla

LAS TRES PLATAFORMAS DE LA INNOVACIN

Existen tres plataformas sobre las cuales se fijan los bloques de la innovacin:

1. Planear para la innovacin2. Definir el proceso de desarrollo3. Formar una organizacin holstica para la innovacin

Estas tres plataformas se interconectan. Una vez que los ocho bloques quedan montados enellas, se contar con una estructura fortificada para apoyar una mentalidad innovadora.. Enla figura. muestra se el conjunto general de los bloques y las plataformas.

1. CREAR UNA VISIN Y UN ESQUEMA PRELIMINAR DE LA INNOVACION

Una visin de innovacin permite a una compaa ver mas all de su negocio actual, hacia elque quiera evolucionar. Esta visin representa el rol que la creacin de novedades cumpliren reformar la futura apariencia de la compaa. La visin describe la misin a largo plazo yel propsito de la innovacin.

La visin identificar la forma como la innovacin deber cambiar la direccin estratgica y elportafolio de la mezcla de productos y servicios vendidos. la visin de la innovacin captarla manera como usted quiere que los empleados actuales y los futuros perciban lacompaa, dentro de cinco a 10 aos.


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LOS OCHO BLOQUES PARA CONSTRUIR


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La visin de la innovacin y la visin corporativa

El enunciado de la visin corporativa deber estar estrechamente ligado a la visin de la

innovacin. Tendrn que apoyarse y reforzarse entre s. Sin embargo, las dos son diferentesy debern consignarse como dos documentos distintos. la visin corporativa articula elpropsito de la organizacin: por qu est en el negocio y describe el rol de una compaacomo una entidad econmica. Ejemplo de visin corporativa:

Visin corporativa

Ser reconocida como lder global en equipo electrnico dirigido a satisfacer las necesidadesde ocio del consumidor. Lograr retornos muy representativos para nuestros accionistas ycontinuar un slido crecimiento.

La visin de la innovacin, por contraste, describe lo que usted quiere que la compaa seaen el futuro. Explica que la innovacin se deber utilizar como un catalizador para llegar all.Determina el punto final que usted trata de alcanzar con las iniciativas de innovacin. Debercristalizar la imagen futura que usted desea proyectar de la compaa. la visin de lainnovacin no debe ocupar ms de uno o dos prrafos. Ejemplo de una visin de innovacines:

Visin de innovacinUtilizaremos la innovacin de manera efectiva para reformar nuestra compaa a partir de loque conocemos hoy. Dentro de 10 aos seremos reconocidos como lder global en

productos de ocio y equipo electrnicos recreacionales en el hogar. los consumidores notendrn ninguno razn para dejar sus hogares en busca de recreacin. Nuestros productosnicos y totalmente "nuevos-para-el-mundo" transformarn la manera como ahora pensamossobre ocio y participamos en recreacin. los deportes de conjunto se seguirn practicando,pero por medios electrnicos.Seremos conocidos como la compaa de "Diversin en el hogar". Garantizaremos lacalidad de nuestros productos al igual que la total satisfaccin de cada uno de nuestrosclientes, quienes podrn divertirse con nuestros productos en sus hogares. Apalancaremosnuestra propia tecnologa y los avances "estado del arte para crear productos que losconsumidores no han soado hasta ahora. Haremos que esto suceda.

Este ejemplo es una muestra de tipo de descripcin futurista que expresa lo que ustedquiere que llegue a ser su compaa. Ayuda a definir en qu puede convertirsepotencialmente una empresa. Adems, ayudar a generar entusiasmo entre los empleados,dndoles una imagen futura de la que todos se sentirn orgullosos y en la que creern.Deber servir como una seal de arranque para aquellos involucrados en lograr lainnovacin. Deber motivar e inspirar.La visin de la innovacin resulta crtica para determinar la etapa de desarrollo de unamentalidad innovadora, pues facilita que los empleados vislumbren los resultados finales de


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la innovacin. Deber ofrecerles una forma para ver y sentir las posibles contribuciones dela innovacin al crecimiento de la empresa.

El esquema preliminar de la innovacinEl esquema preliminar de la innovacin describe el rol de los nuevos productos o serviciosrelacionados con los objetivos generales de crecimiento y el plan estratgico de la compaa.Desde una perspectiva amplia, ofrece un bosquejo preliminar de las metas que la empresaquiere lograr con la innovacin, durante los siguientes cinco aos.El esquema preliminar no deber tener una extensin superior a una pgina. Su propsitoprimario es servir como un "contrato gerencial"; es decir, establecer los trminos deentendimiento para guiar la innovacin. Sus componentes clave incluyen los siguientesaspectos:

1. El rol de crecimiento general para nuevos productos2. El presupuesto estimado a cinco aos3. los requerimientos de personal4. El objetivo de ingresos que deben lograr los nuevos productos5. El rol que la innovacin desempear con otras formas de crecimiento6. las expectativas de la gerencia general y el tipo de involucramiento y participacin que

tendr en el proceso de innovacin

Este esquema preliminar enmarca la imagen futura que crear la innovacin.Resulta muy difcil desarrollar un esquema preliminar de innovacin, a menos que usted

haya desarrollado un plan estratgico a cinco aos. los parmetros y las expectativas de lainnovacin deben relacionarse con un plan estratgico general de la compaa. Si no secuenta con uno, ser como lanzar dardos de innovacin a la pared y esperar que den en elblanco. No obstante, el problema es que sin un acuerdo sobre el plan estratgico, no hay untablero para lanzar los dardos y mucho menos un blanco para acertar. Por tanto, laestrategia corporativa de negocios comienza primero. Asumiendo que est en su sitio,entonces usted puede empezar a construir una mentalidad innovadora mediante el diseo dela visin y del esquema preliminar.

DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA INNOVADORA

La estrategia de innovacin es una herramienta gerencial que brinda detalles anticipados delas pautas para la innovacin y que embellece el esquema preliminar de la innovacin.Describe cmo se puede implementar el esquema preliminar de la innovacin y sirve comoplan de juego para guiar las iniciativas de la innovacin. la estrategia de innovacinrepresenta una gua para el esquema preliminar, el cual les permite a los gerentes dirigir lainnovacin a travs de situaciones no planeadas. Esta estrategia ayudar a determinar losrequerimientos futuros para el xito y las expectativas que los nuevos productos y servicioshan de alcanzar.


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Una estrategia de innovacin deber definir lo siguiente: La brecha de crecimiento financiero que los nuevos productos y servicios tratarn de

llenar durante los prximos cinco aos Los objetivos financieros que se han de alcanzar por medio de los esfuerzos deinnovacin

Los roles estratgicos que los nuevos productos y servicios tratarn de satisfacer Los criterios discriminadores que se han de emplear para proponer ideas y conceptos

durante el proceso de desarrollo

Sin una estrategia de innovacin, ser difcil saber en cul direccin avanzar. Primero, lasmetas financieras y los criterios de discriminacin calibran el tamao relativo y lasexpectativas cuantitativas de desempeo de los nuevos productos y servicios. Ayudan aseparar el concepto de "puedo hacer" del de "quisiera hacer", referentes a nuevos productos.Segundo, los roles estratgicos unirn todas las actividades de innovacin con la estrategiade negocios, mediante el esquema preliminar de innovacin. Ellos brindan puntoscualitativos de comparacin para guiar el desarrollo de nuevos productos y servicios.En las figuras he seleccionado los componentes de una estrategia de innovacin. En laprimera de ellos se presenta la brecha de crecimiento financiero que se busca llenar connuevos productos en una compaa avaluada en US$500 millones. La figura presenta dosejemplos de roles estratgicos y criterios de discriminacin.La estrategia de innovacin no deber ocupar ms de un par de pginas. Su objetivo essimplificar y aclarar las expectativas de la innovacin, no complicarlas. la visin, el esquemapreliminar y la estrategia de innovacin tienen que ser aplicables y comprensibles. Es una

buena idea colgar ampliaciones tamao afiche, de cada una de ellas, en las paredes dedepartamento de innovacin para recordar, con frecuencia, a sus integrantes el mapa quedeber guiar sus actividades.

ESQUEMA PRELIMINAR DE LA INNOVACINRol: aumentar el nuevo crecimientoEn lo interno, se espera que los nuevos Productos desarrollados representan entre 50% y60% de crecimiento de nuevos ingresos; 20% proviene de adquisiciones y el restante 20% a

25% del negocio.

Objetivos de ingresosLos objetivos corporativos de crecimiento son generar un incremento de US$150 millones enlos ingresos incrementales, durante los Prximos cuatro aos.El objetivo para los ingresos de nuevos productos es US$90 millones para comienzos delquinto ao.

Presupuesto


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Para los prximos dos aos, el presupuesto aproximado de gastos en desarrollo de nuevosproductos ser de US$5 millones destinados a salarlos, investigacin de mercado, desarrollode prototipo y costos de prueba de mercado.

El capital disponible para inversiones de planta y equipo necesarios para nuevos productosno puede exceder de US$7.5 millones.Los costos de comercializacin en el lanzamiento no pueden exceder 40% de lasproyecciones de ingresos por nuevo producto para el segundo ao.

Recursos humanos necesariospara el segundo ao Director de nuevos productos Cuatro gerentes de nuevo producto Dos analistas de negocios Un investigador de mercado Tres tcnicos de laboratorio

lnterfaz con otras formas de crecimientoLas adquisiciones estarn dirigidas a conseguir lneas de producto que apoyen ocomplementen el impulso de los nuevos productos desarrollados internamente.Se limitarn los acuerdos para concesin de licencias a las personas que puedan usarse enel desarrollo de los nuevos productos.

Involucramiento/expectativasde la gerencia general

Para el tercer ao, la gerencia general espera que, por lo menos, se hayan lanzado 10nuevos productos que representen un potencial de ingresos acumulado superior a US$50millones en uno y dos aos.Para finales de pr

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Estrategias de Liderazgo Para Mercados de Alta Competencia