Upload
trinhnga
View
229
Download
2
Embed Size (px)
Citation preview
Estrategias Operativas Para Áreas de Cobranza ¿Cómo Liderar y Potencializar a los ECAR
(Equipos de Cobranza de Alto Rendimiento)?
MBA. COACH RANDALL DENGO JIMENEZ
Esquema Temático:
BASE CONCEPTUAL
• La nueva visión de la cobranza.
• Generaciones.
• Perfiles laborales.
PROCESO
• Los ECAR (Equipos de Cobranza de Alto Rendimiento)
• Liderando los ECAR
RESULTADOS
• Claves para potencializar a los ECAR
Esquema Temático:
BASE CONCEPTUAL
• La nueva visión de la cobranza.
• Generaciones.
• Perfiles laborales.
PROCESO
• Los ECAR (Equipos de Cobranza de Alto Rendimiento)
• Liderando los ECAR
RESULTADOS
• Claves para potencializar a los ECAR
...“ES UN PROCESO DE NEGOCIACION INTEGRAL
BASADO EN LA ASERTIVIDAD Y ENFOCADO A
PROPORCIONAR
SERVICIO AL CLIENTE,
AL ASESORARLO Y DARLE RESPUESTA A SUS NECESIDADES DE EDUCACION DE CREDITO; Y
CONSOLIDAR PROMESAS DE PAGO EFECTIVAS A TRAVES DE LA
VENTA,
DE LOS BENEFICIOS DE PAGAR, TRANSFORMANDO LAS OBJECIONES EN VENTAJAS
Y OPORTUNIDADES…”
6
Cobranza: Nuevo Paradigma
Competencias y habilidades en la negociación de cobranza según esta vision:
1. Habilidades en comunicación asertiva.
2. Identifique la situación de su cliente.
3. Defina su estrategia:
(Venta de beneficios)
Sondeo: Cual es la denominación de los funcionarios en su equipo de cobranza ?
1. Cobradores.
2. Gestores de cartera.
3. Ejecutivos de cobro / cuenta.
4. Asesores de Cobranza.
5. Agentes.
6. Oficial de cobro.
7. Encargado de cobro.
8. Otros.
Generación
Silenciosa - Tradicionalista
1925 – 1942 Actualmente tienen 73 a 90 años de edad
Buscan estabilidad laboral. No les gusta el cambio en su entorno.
Disciplina y respeto por autoridad y jerarquía.
Respetan y admiran las mismas reglas
para todos.
El trabajo no es concebido como una realización personal, solo es un medio de subsistencia para la vida.
Generación
Baby Boomer1943 – 1960 Actualmente tienen 55 a 72 años de edad
Tienen el deseo de trascender. Valoran la productividad y no toleran el ocio.
Un buen auto es símbolo de estatus y miden el éxito en
función de la fortuna alcanzada.
Valoran las relaciones cara a cara, no se comunican exclusivamente
por medios electrónicos.
No piensan en retirarse…El trabajo es lo más
importante.
Su existencia es en función al trabajo y descuidan su vida personal. Valoran
jerarquía.
Generación
X1961 – 1981 Actualmente tienen 34 a 54 años de edad
Han visto TV blanco y negro hasta pantallas alta definición. Han jugado
desde canicas hasta juegos tecnológicos.
Valoran a los jefes con capacidad de transmitir conocimientos y
aconsejar.
Tienen terror al estancamiento.
No viven de proyectos a largo plazo.Creen en lo que ven.
Buscan desafíos y oportunidades de aprendizaje. Buscan el autodesarrollo.
Juegan en equipo.
Se orientan por resultados. Trabajar no es estar en la empresa, sino
lograr objetivos.
Les encanta la retroalimentación.
Generación
Y (“millennials”)
1980 – 1994 Actualmente tienen 23 a 33 años de edad
Son flexibles, quieren todo ”ya” y les aburren las reuniones.
Poca fe en las instituciones y lealtad a su propio ser.
Pueden andar descalzos, pero no sin celular.
Optimistas.
Emprendedores y a todos les gustaría trabajar en Google.
No les gustan los manuales.
Parecen con bajo compromiso, pero buscan un coach en la empresa.
Son multitareas.
Autónomos.
Generación
Y (“millennials”)
Ambiente laboral con alta conectividad.
Valoran el trabajo en equipo y prefieren ambientes
cooperativos.
Altamente creativos. Muy flexibles y se adaptan rápido al cambio.
Competitivos. Buscan utilidad, confort, independencia y placer en el
trabajo.
Alta rotación laboral.
Valoran el tiempo libre; la vida personal es prioritaria.
1980 – 1994 Actualmente tienen 23 a 33 años de edad
Generación
Z “Nativos Digitales”
1995 Actualmente tienen 21 años de edad o menos
Son emprendedores por naturaleza. Tienen unagran iniciativa para los negocios. Saben el valor del dinero desde una
edad muy temprana.
Prefiere comprar en las tiendasvirtuales.
Son muy activos, por lo que desde tempranaedad tienen su primer empleo, algunos de ellostambién se sienten presionados por sus padrespara ganar experiencia profesional, por lo quecomienzan a trabajar desde que estudian lapreparatoria.
No conciben la vida sin internet.
Generación
Z “Nativos Digitales”
1995 Actualmente tienen 21 años de edad o menos
Los dispositivos móviles y las aplicacionesforman parte de sus vidas y pueden utilizarhasta 5 artefactos al mismo tiempo, comotelevisión, smartphones, laptops, tabletas yconsolas.
Esta generación piensa en cuarta dimensión, aunado a supreferencia a las imágenes, “emoticonos” y “emojis” al utilizarde manera mínima los textos
Los representantes de la Generación Z se distraencada 8 segundos en algo nuevo, pues segúnestudios médicos, un 11 por ciento de estesegmento fue diagnosticado con Trastorno porDéficit de Atención (TDA)
Son muy abiertos. Al vivir en una época multiracial, tomancomo normal la diversidad sexual, con normas y roles degénero que se difuminan, son menos activos comparados conotras generaciones y algunos ven en los deportes una manerade estar saludables, no como juego o recreación.
Sondeo:
En su equipo de cobranza, que generación es mayoritaria ?
1. Baby Boomer.
2. Generación X.
3. Generación Y.
4. Generación Z.
MILLENNIALS y Zetas
29 %
población
X23 %
población
BABY BOOMER8 %
población
sector laboralComposición de la población laboral.
Esquema Temático:
BASE CONCEPTUAL
• La nueva visión de la cobranza.
• Generaciones.
• Perfiles laborales.
PROCESO
• Los ECAR (Equipos de Cobranza de Alto Rendimiento)
• Liderando los ECAR
RESULTADOS
• Claves para potencializar a los ECAR
Características de los ECAR(Equipos de Cobranza de Alto Rendimiento)
Atención a los resultados
Responsabilidad Compartida
Compromiso
Manejo de Conflictos
Confianza
Las Claves de los ECAR(Equipos de Cobranza de Alto Rendimiento)
Confianza:
Los componentes del equipo de cobro deben tenerse confianza entre si.
Confianza
• Confianza es la seguridad que tienen los miembros del equipo de cobranza, quelas intenciones de sus compañeros son buenas y que no hay razón para sercauteloso en el grupo.
Los miembros de un ECAR en donde hay confianza:
Admiten debilidades
y errores
Piden ayuda
Aceptan observaciones
y preguntas de su área o
trabajo sin sentirse
incómodos
Les gusta intercambiar
opiniones
Dedican el tiempo a aspectos
importantes y no a luchas de
poder
Ofrecen y aceptan
disculpas sin vacilar
Las Claves de los ECAR(Equipos de Cobranza de Alto Rendimiento)
Manejo de Conflictos:
Se debe manejar el conflicto para lograr intercambio de ideas y discusiones
productivas en pro de los resultados de cartera.
Manejo de Conflictos
Todas las relaciones, las que perduran en el tiempo requieren conflictosproductivos para crecer .
Es importante distinguir entre conflicto ideológico y productivo y la luchadestructiva y personal por el poder.
Los equipos que temen al conflicto:
Irónicamente los equipos que evitan el conflicto ideológico para noherir los sentimientos de los demás, suelen terminar alentando unapeligrosa tensión entre ellos.
Tienen
reuniones
aburridas
Crean ambientes en
que se da muchos
ataques personales
Ignoran temas
polémicos
No se interesan por
las opiniones de los
demás
Los equipos que SI manejan el conflicto:
Tienen
reuniones
animadas e
interesantes
Resuelven
problemas de
manera rápida
Sacan temas
polémicos para
analizarlos
Extraen ideas de
TODOS los
miembros
APRENDER A MANEJAR EL CONFLICTO
Para aprender a manejar el conflicto:
• Reconocer que el conflicto es productivo.
• Aprender a extraer conflicto ocultos que siexisten y que deben manejarse.
• Propiciar un debate ideológico sobre el conflictoy no llegar a otros niveles (detenerse y recordarlo que se esta haciendo).
• Es clave que el Líder demuestre mesura cuandola gente se sumerge en un conflicto y quepermitan que la solución ocurra naturalmente,por mas confuso que esto pueda resultar a veces.
Las Claves de los ECAR(Equipos de Cobranza de Alto Rendimiento)
Compromiso:
El equipo debe comprometerse con los planes, estrategias y resultados de
cobranza.
Un equipo que se compromete:
• Crea claridad en la dirección y en laprioridades.
• Reúne a todos en torno de objetivoscomunes.
• Desarrolla la capacidad de aprender de loserrores.
• Tiene fechas límite.
• Analiza el “peor escenario” para evitar elmiedo a comprometerse.
Compromiso
El compromiso depende de la claridad y de la aceptación:
Los ECAR adoptan decisiones claras y permanentes y las concretan con lacompleta aceptación de todos sus miembros.
¿Qué causa la falta de compromiso?
Buscar siempre el consenso:
• El acuerdo completo es imposible, lo que se busca es que una decisión seacepte. Se comprende que los seres humanos razonables no necesitan quetriunfe su posición para apoyar una decisión, sino que solo necesitan saber quesus opiniones fueron escuchadas y consideradas.
¿Que causa la falta de compromiso?
• Buscar siempre estar seguros de la decisión.
• Certidumbre: Los grandes equipos son capaces de unirse trasdecisiones y de comprometerse en claros cursos de acción, aunquehaya poca seguridad sobre si la decisión es correcta.
• Axioma militar dice “Una decisión es mejor que ninguna”.
• Hay equipos disfuncionales que postergan decisiones hasta queposean datos y estén totalmente seguros de sus decisiones, lo queprovoca parálisis y lentitud.
Mejorar el compromiso:
Las Claves de los ECAR(Equipos de Cobranza de Alto Rendimiento)
Responsabilidad compartida:
Compartir la “responsabilidad” y la visión para que los miembros del equipo se
responsabilicen mutuamente.
Responsabilidad Compartida
En el contexto de los ECAR, responsabilidad se refiere específicamente a ladisposición de sus miembros a pedir cuentas a sus compañeros sobredesempeños y conductas que pueden perjudicar los resultados de cobranza ocartera para el ECAR
Mejorar la responsabilidad compartida:
• Publicación de metas y estándares:Aclarar públicamente lo que el equiponecesita lograr, quien tiene que cumplirque y como debe comportarse cadauno para tener éxito.
• Revisiones sencillas y regulares delavance: Los miembros del equipodeben revisar regularmente el alcancede metas y comunicarse entre si.
• Recompensas al equipo: Alrecompensar el equipo, todos sepreocupan por lograrlo y presionan alque va “mas lento” para que lo logre.
Sondeo:
En su área de cobranza, la meta y el alcance de la meta, esta a la vista de todos ?
1. SI
2. NO
Por mas erróneo que parezca, elmedio mas eficaz y eficiente demantener altos estándares dedesempeño en un equipo es lapresión de los compañeros.
Los ECAR que se piden responsabilidades mutuamente
Los que no rinden reciben presión de
sus compañeros
Se simplifican las acciones correctivas
y la gestión de rendimiento
Los miembros del equipo se consultan
entre si, que problemas tienen
Hay respeto entre los
miembros ya que tienen los mismos altos estándares
Los ECAR que NO se piden responsabilidades mutuamente
Crea resentimiento en miembros que tienen diferentes estándares
de rendimiento.
No cumple con resultados de cartera
Alienta la mediocridad.
Pone sobre los hombros de un líder
un peso indebido como única fuente
de disciplina.
Las Claves de los ECAR(Equipos de Cobranza de Alto Rendimiento)
Atención a los resultados:
Debe situarse el logro de equipo antes del logro individual.
Atención a Resultados
• La disfunción mayor de unequipo es la tendencia de susmiembros a ocuparse de algodistinto a las metas colectivasdel grupo.
• Un ECAR hace de losresultados colectivos delgrupo algo mas importantepara cada individuo que lasmetas individuales de cadauno.
Los ECAR que se enfocan en los resultados
Retiene a los empleados orientados
al logro.
Minimiza las conductas
individualistas.
Goza con el éxito, padece con el
fracaso.
Aprovecha a individuos que subordinan sus
propios intereses y metas al bien del
equipo.
Evita las distracciones.
Los ECAR que NO se enfocan en los resultados
Se
estanca,
no crece
Se distrae
fácilmente
Pierde empleados
orientados al
logro
Alienta a sus
empleados a
enfocarse en sus
propias carreras y
metas individuales .
Para lograr atención a los resultados:
• Declaración publica de resultados:Es muy importante anunciarpúblicamente el éxito que se busca.
• Recompensas basados enresultados:
No solo el esfuerzo se recompensa,sino el resultado de cobranza.
.
Liderando Equipos de Cobranza de alto rendimiento.
“La habilidad de motivar a una nación, una organización o grupo para realizar
metas extraordinarias.”
Buzz Aldrin.
Astronauta Norteamericano Apolo 11.
LIDERAZGO:
Liderazgo
• El líder debe comprender que como parte de su rol, esta en facilitar el éxito de sus seguidores, es decir en servirles.
• Todo empieza con el sentimiento natural de que lo primero que quieres hacer es servir, luego la elección consciente permite aspirar a liderar.
• El verdadero liderazgo deriva de aquellos cuya principal motivación consiste en un profundo deseo de ayudar a los demás.
• Una verdad clara como el agua “¿Desearía seguir a un líder que no se preocupara por usted y de su éxito?.”
Liderazgo:
• Alguien a quien se le ha dado una posición deautoridad no se convierte en un líderautomáticamente.
• Los líderes se ganan su autoridad por susacciones, no por sus títulos.
• Un gerente puede ser o no un líder efectivo.
• Un gerente puede tener la autoridad, pero paraser líder efectivo dependerá de sus acciones.
El líder efectivo ha aprendido a cultivar 4 características que son esenciales para el desarrollo
de habilidades de liderazgo:
1- La habilidad para comunicar la visión con claridad
• El líder con visión tiene la habilidad deencontrar el potencial en personas osituaciones:
• Comunicarse con claridad para que lavisión sea comprendida y aceptada.
• El líder hace que la gente se sienta partede la visión de manera que puedanidentificarse con ella.
2- Habilidad para elevar las expectativas de aquellos que trabajan con él
• Si los líderes no esperan nada de los quetrabajan con ellos, tampoco recibirán nada acambio.
• Cuando un líder espera lo mejor de losdemás, ellos darán lo mejor.
• Un líder siempre le recuerda a los otros quela visión puede ser alcanzada.
• Es esencial que un líder tome tiempo yexamine las formas para reforzar lasexpectativas.
• Por ej. Reuniones para motivar a losempleados a alcanzar mejores esfuerzos
3- Habilidad para renovar el compromiso definiendo la estrategia a seguir
• El líder se asegura que los demás están comprometidos con la visión estableciendo un puente de esperanza .
• El puente de esperanza responde a la pregunta, ¿cómo llegaremos a la meta?
• Al definir el camino un líder permite a otros identificarse y entender mejor su función dentro del plan total.
• Mientras un líder comunique mejor el plan para llegar a la meta, mas confianza y sentimiento de pertenencia impartirá a los demás.
4- Habilidad para desarrollar confianza
• Los líderes desarrollan un vínculo de confianzacon aquellos que comparten la visión. Laconfianza es un sentimiento recíproco.
• Un líder esta dispuesto a delegar parte de lavisión al otorgarle a otros poder, de estamanera el líder se gana su confianza.
Jefe – Líder De Éxito :
La autoridad es tanto asignada como ganada y ha aprendido a desarrollar atributos de un líder
y también se le ha dado la responsabilidad de usar esos atributos en la organización.
Principios de Liderazgo
• Honestidad
• Trabajo
• Paciencia
• Perseverancia
• Lealtad
• Valor
• Humildad
Esquema Temático:
BASE CONCEPTUAL
• La nueva visión de la cobranza.
• Generaciones.
• Perfiles laborales.
PROCESO
• Los ECAR (Equipos de Cobranza de Alto Rendimiento)
• Liderando los ECAR
RESULTADOS
• Claves para potencializar a los ECAR
Clave: Unir la remuneración y el objetivo
• El objetivo es el motivador más grande del mundo.
• Todo ser humano necesita creer que aporta de manera importante.
• El liderazgo no es popularidad sino honestidad.
Clave: Dirige con la mente, lidera con el corazón.
• Cumplir las promesas y las relaciones humanas
• Escuchar agresivamente es una señal de respeto. Penetrar en su interior y descubrir lo que piensa. Escuchar con intención de comprender
• Ser siempre compasivo y amable.
• Decir la verdad.
Sondeo: Cuantas veces al año realizan actividades de integración en sus equipos de cobranza ( paseos, fiestas, reuniones informales, juegos, etc )
1. Nunca.
2. Una vez al año.
3. Dos veces al año.
4. Trimestral
5. Mensual
6. Semanal
Clave: Ser honesto siempre.
• Ser duros cuando las circunstancias lo requieran, pero nunca debe dejar de prestar atención a los intereses de su gente por muy ocupados que estén.
• Preocuparse por los intereses de sus colaboradores.
• Ser abierto y compartir las ideas.
Clave: Premiar rutinariamente, reconocer sistemáticamente.
• Premiar rutinariamente, reconocer sistemáticamente.
• Premiar y agradecer a sus empleados. Alabarlos.
• Cuando se respeta a los GESTORES ellos también harán lo mismo.
CLAVE: No buscar solo los errores
• Los ejecutivos creen que su trabajo solo les exigedetectar malos comportamientos y corregirlos.
• Esto conlleva a que sus empleados traten deevitar un mal comportamiento en vez de centrartoda su energía en hacer un buen trabajo.
• La mayoría de la gente se va con “hambre“ de unpequeño reconocimiento y sinceroagradecimiento por su esfuerzo.
Clave: Ríndete al cambio,“adaptabilidad y la gestión del cambio”
• Si se quiere dominar el cambio hay que rendirse ante él. Convertirse en un experto en manejar lo imprevisto.
• El líder debe dominar el arte de la flexibilidad y saber reaccionar ante retos imprevistos con estilo, agilidad y rapidez.
• Hacer lo mismo todos los días no produce resultados nuevos.
• La adaptabilidad es algo más que dejarse llevar por el cambio y no luchar contra él.
CLAVE: Crear un excelente ambiente de trabajo.
• Las mejores empresas para trabajar se caracterizan por ser lugaresen los cuales la gente se siente identificada con su trabajo, existerespeto mutuo entre la gerencia y los empleados.
• Las mejores empresas para trabajar, generalmente obtienen tantocomo lo que dan.
• Visión:
Explique a su personas el propósito de lo que hacen de manera que tengan la visión de la empresa. Ej. Los Ladrillos de la Catedral.
• Involucramiento:
Estimular la participación en la toma de decisiones y solicitar las opiniones del personal, permitiéndoles refutar ideas.
CLAVE: Crear un excelente ambiente de trabajo.
Sondeo: Involucra usted a su personal en la toma de decisiones ?
1. Nunca.
2. Pocas veces.
3. Muchas veces.
4. Siempre.
• Explicación sobre las decisiones:La explicación no reduce la autoridad del Jefe oGerente, la racionaliza y la socializa con lo cualeleva su legitimidad.• Comunicación:Debe existir un esfuerzo sistemático paracomunicar siempre las decisiones de lasjefaturas y gerencias.• Desafío:Fije estándares elevados, que requieranesfuerzos considerables, pero no imposibles.
CLAVE: Crear un excelente ambiente de trabajo.
• Cercanía:
Este accesible para guiar y apoyar a sus subordinados.
La percepción de accesibilidad del Jefe refuerza elsentido de responsabilidad compartida dentro de laempresa y eleva la calidad del ambiente. Esto debeincluir diseño físico.
• Conocimiento:
Si tiene conocimiento de las tareas de su gente, lestramite el mensaje de que sus tareas son importantes.•
CLAVE: Crear un excelente ambiente de trabajo.
• Reconocimiento:
Agradecer en Palabras y con pequeños detalles.
Los reconocimientos de alto valor económico, pierden suvalor psicológico y se convierten en sobornos. Los de bajocosto y alta significación personal crean un ambiente deapreciación y sincera gratitud.
• Divertirse:
Se debe aprovechar ocasiones para divertirse y parahacer que el trabajo sea divertido. Una atmósfera alegre yjovial puede ser el mejor complemento de un excelenteclima de trabajo.
CLAVE: Crear un excelente ambiente de trabajo.
Sondeo: Los reconocimientos o incentivos, en sus equipos de cobranza son ?
1. Solo monetarios.
2. Premios varios.
3. Solo psicológicos y/o de reconocimiento.
4. Combinados.
Contacto diario informal. Conversaciones sobre las
tareas.
Observación formal.
Identificar puntos fuertes.
Detectar áreas problemas/oportunidad.
Registro de incidentes
críticos/fallas.
Para...
Y entonces establecer cuan bien el colaborador está
cumpliendo con las metas y las normas acordadas
PARA INFLUIR EN SU DESEMPEÑO Y DARLE A CONOCER LO QUE SE PIENSA
DE SU TRABAJO, INCLUYENDO ENTRENAMIENTO Y SUGERENCIAS DE
MEJORA….ETC.
Observar a tus colaboradores es…
VÍNCULO DE
CONFIANZA
SORPRESA
ENOJO
NEGACIÓNJUSTIFICACIÓNFRUSTRACIÓN
DISMINUIR
ACEPTACIÓN
COMPROMISO
REFLEXIÓN
AUMENTAR
Antes de influir en el desempeño hay que establecer….
4. Trabaja para EXPLORAR DE ALTERNATIVAS /
SOLUCIONES, en vez de dar consejos o todas las respuestas.
2. Enfócate en LA CONDUCTA, en vez de en la persona.
3. Haz DESCRIPCIONES, en vez de juicios o evaluaciones.
5. DESCRIBE LA CONDUCTA EN TERMINOS DE “LA
FRECUENCIA CON QUE SE PRESENTO” , no uses
“siempre o nunca”.
6. Menciona CONDUCTAS RELACIONADAS CON EL
“AQUI Y EL AHORA” , en vez de “allá y entonces”.
1. Prepárate INTEGRALMENTE: documental, emocional,
corporalmente.
Recompensar la
productividad, el alto
desempeño y el
compromiso
Desalentar comportamientos no
deseados: ausentismo, el
deterioro del desempeño y las
ineficiencias.
ReforzamientoPositivo
ReforzamientoNegativo
Castigo
Proporcionar un reforzador agradable para incrementar la probabilidad de que ocurra una conducta
Presentar unreforzador
desagradable para incrementar la
probabilidad de que ocurra una conducta
Presentar un estímulo punitivo para disminuir la
probabilidad de que ocurra una conducta
Los refuerzos condicionan el comportamiento…
Son incentivos económicos que
pretenden dirigir la actividad de
una persona o grupo hacia un
resultado particular.
Es una muestra de aprecio
individual o grupal por un
trabajo bien hecho y
terminado.
RECOMPENSA RECONOCIMIENTO
La recompensa se sabe que
existe, se conoce y se espera. No es conocido ni necesariamente
esperado
Generalmente es tangible
y muy a menudo dinero
Puede ser tangible (ej. un
regalo) o intangible ( ej., un
elogio).
Diferencias importantes entrerecompensa y reconocimiento
Se planifica y ejecuta, tiene una
naturaleza táctica.
Tiene una naturaleza psicológica,
puede ser planeado o espontáneo.
Responde a la necesidad de la
persona de sentirse satisfecha
con la organización y con lo que
le ofrece
Responde a la necesidad de la
persona de sentirse reconocida
por sus logros
RECOMPENSA RECONOCIMIENTO
Producen cambios a corto
plazo, cambios en
comportamientos,
desempeño...
Promueven relaciones a
largo plazo y fidelidad a
la organización, al
equipo...
Sondeo: Logra actualmente su equipo de trabajo los resultados esperados ?
1. Nunca.
2. Pocas veces.
3. Muchas veces.
4. Siempre.