ESTRUCTURA DE APOYO AL GERENCIAMIENTO DE LA INTEGRACIÓN DE ... · gerenciamiento de las actividades de integración de clientes, con el tiempo, gane madurez y sea uno de los procesos

ESTRUCTURA DE APOYO AL

GERENCIAMIENTO DE LA

INTEGRACIÓN DE CLIENTES EN EL

PRE-DESARROLLO DE NUEVOS

PRODUCTOS

Mario Orestes Aguirre González (UFRNUFSCar)

[email protected]

José Carlos de Toledo (UFSCar)

[email protected]

El objetivo del artículo es presentar una propuesta de estructura de

apoyo al gerenciamiento de la Integración de Clientes (IC) en el pre-

desarrollo de nuevos productos. La propuesta fue concebida a partir de

una revisión bibliográfica y dee estudios de caso en cinco empresas del

sector de bienes de capital. La estructura está compuesta de tres fases:

prospección de clientes y sus necesidades, selección de clientes y,

integración de clientes en el pre-desarrollo. Cada fase envuelve

actividades específicas. Las decisiones y operacionalización de esta

gestión deben ocurrir en nivel de Gerencias responsables por las áreas

funcionales de marketing, Ventas e Ingeniería. El principal foco de la

integración del cliente en el pre-desarrollo de nuevos productos es

obtener informaciones, mejor fundamentadas y precisas, sobre las

necesidades del mercado, actuales y futuras, posibilitando así: 1)

traducir esas necesidades en oportunidades para generar nuevos

productos y/o nuevos negocios con bajo riesgo de fallas en su

lanzamiento al mercado 2) mejorar e innovar los atributos, y su

percepción en el mercado, de los productos ya ofrecidos por la

empresa.

Palavras-chaves: desarrollo de producto, integración del cliente, pre-

desarrollo de nuevos productos, integración del cliente en el pre-

desarrollo de nuevos productos.

XVI INTERNATIONAL CONFERENCE ON INDUSTRIAL ENGINEERING AND OPERATIONS MANAGEMENT

Challenges and Maturity of Production Engineering: competitiveness of enterprises, working conditions, environment. São Carlos, SP, Brazil, 12 to 15 October – 2010.



2

1. Introducción

La bibliografía especializada en Marketing y Ingeniería del Desarrollo de Productos resalta la

importancia de la integración de clientes (IC) en el Proceso de Desarrollo de Productos (PDP)

para mejorar la eficiencia y eficacia de este proceso. Entretanto, la revisión de las principales

bibliografías que tratan sobre la práctica de la integración de clientes en el PDP (KAULIO,

1999; PRAHALAD e RAMASWAMY, 2000; DHALSTEN, 2004; LAGROSEN, 2005;

ENKEL et al., 2005; GASSMANN et al., 2006; LETTL, 2007; HEMETSBERGE y

GODULAR, 2007) muestra que esta integración fue estudiada apenas en situaciones

especificas, de forma puntual y sin una visión de gerenciamiento de sus actividades.

En el área de estudio de gestión del PDP (CLARK y WHEELWRIGHT, 1993; COOPER,

2001; CREVELING et al., 2003; KAHN, 2005; ROZENFELD et al., 2006; MORGAN y

LIKER, 2006) el tema de gestión de integración de clientes é poco explorado, sea por medio

de su función en las dimensiones de gestión del PDP, sea en actividades y tareas específicas

del PDP.

Estos antecedentes permiten deducir que existe uma laguna entre lo que se reconoce, o sea

que la integración de clientes mejora la eficiencia y eficacia del PDP, y lo que realmente

existe de conocimiento disponible en la bibliografía y en los modelos sobre las características

del gerenciamiento de esta integración.

Una premisa de este artículo es que la integración de clientes, con informaciones,

conocimientos y ideas, en las fases del Pre-desarrollo de nuevos productos puede influenciar

el desempeño del PDP, por una mejor adecuación del nuevo producto a las necesidades de los

clientes.

Por otro lado, las necesidades de los clientes varían por sector industrial y segmento de

mercado, y mudan con el tiempo. En algunos sectores las prioridades de las necesidades son

más de estética y apariencia del producto (como por ejemplo en la industria de moda). En

otros las necesidades sao de contenido tecnológico (como por ejemplo en la industria de

informática y de base tecnológica), otras con mayor expectativa de beneficio en el uso del

producto (por ejemplo la industria de máquinas y equipamientos).

En la industria de máquinas y equipamientos hay mayor expectativa en relación al desempeño

técnico y económico del producto, una vez que esas máquinas y equipamientos serán

utilizados en los procesos productivos de los clientes. En este sentido, existe una alta

relevancia de que los fabricantes de máquinas y equipamientos comprendan las necesidades

reales de los clientes para proyectar, desarrollar, manufacturar y entregar al cliente lo que su

proceso productivo necesita. La calidad de la máquina o del equipamiento definirá en grande

parte, los costos del proceso productivo de la empresa que adquirió la máquina.

El sector industrial de máquinas y equipamientos, y específicamente su PDP, es el objeto de

estudio de este trabajo. Este sector es relevante, una vez que las innovaciones de productos se

dan con alta influencia y participación de los clientes. Segundo la Pesquisa de Innovación

Tecnológica (PINTEC), realizado por el IBGE (2007), sobre las actividades de innovación

entre los años 2003 e 2005, en las empresas del sector de máquinas y equipamientos los

clientes representan la principal fuente de ideas para desenvolvimiento de nuevos productos.

Con lo expuesto, la pregunta de investigación que motivó este estudio dice: cuales fases,

actividades y tareas deben componer una estructura para la gestión del proceso de integración



3

de clientes en el Pre-desarrollo de nuevos productos en las empresas del sector de bienes de

capital? En este sentido, el objetivo del artículo es presentar directrices para la gestión de la

integración de clientes en el Pre-desarrollo de nuevos productos.

2. Integración de los clientes en el Pre-desarrollo de nuevos productos

El proceso de desarrollo de productos es considerado uno de los principales procesos de

negocio de la empresa y se sitúa en la interface entre la empresa y el mercado, cabiéndole

identificar, y mismo anticipar, las necesidades del mercado y proponer soluciones, por medio

de proyectos de nuevos productos que atiendan a tales necesidades.

En este estudio se adopta la estructura propuesta por Rozenfeld et al. (2006), en el cual el

PDP está dividido en tres macro fases (pre-desarrollo, desarrollo e pos-desarrollo). Las macro

fases de Pre y Pos-desarrollo son genéricas y pueden ser aplicadas con pequeñas alteraciones

en todo tipo de empresa. Ya la macro fase de desarrollo enfatiza los aspectos tecnológicos

correspondientes a la definición del producto en sí, sus características y formas de producción,

debiendo ser adaptada a la realidad de cada proyecto y sector industrial.

El Pre-desarrollo de productos se refiere a las actividades de generación y evaluación de ideas

para nuevos productos. Debe garantir que el direccionamiento estratégico, definido en el

planeamiento estratégico de la empresa, las ideas de los actores internos y externos

involucrados con los productos y las oportunidades y restricciones, sean sistemáticamente

mapeadas y transformadas en un conjunto de proyectos (ROZENFELD et al., 2006).

Los clientes son los principales actores externos en el PDP. Son ellos que evalúan se los

productos, resultado das actividades del PDP, son adecuados a sus necesidades. Estudios

realizados por von Hippel (2001), Lettl (2007), Sandmier (2007), Bonner (2005), Kujala

(2003) proponen la integración de clientes en actividades del PDP de las empresas.

Diversas definiciones son citadas para la Integración de Clientes en el PDP. Considerando la

finalidad del estudio y los medios utilizados para alcanzarlo, las definiciones se pueden

agruparse en dos perspectivas: finalidad y proceso.

En la perspectiva de proceso, las definiciones envuelven: innovación participativa (PALS et

al., 2008), co-desarrollo (NEALE y CORKINDALE, 1998) y interacción con clientes

(KAULIO, 1998; KUJALA, 2003; GASSMANN et al., 2006). Así, la Integración de Clientes

puede ser vista como un proceso en el cual la empresa interactúa con sus clientes en el Pre-

desarrollo, Desarrollo y Pos-desarrollo.

En la perspectiva finalidad, relacionada a la creación de valor, las definiciones envuelven:

aumento da satisfacción de los clientes (KRISTENSSON et al., 2004), reducción de fallas en

el lanzamiento de nuevos productos (ENKEL et al., 2005) y generación de conocimiento

(DALSTEN, 2004; PALS et al., 2008).

3. Método de investigación

El método de investigación adoptado fue una revisión bibliográfica junto a estudios de caso

en cinco empresas del sector de bienes de capital. La revisión bibliográfica fue realizada por

medio de un levantamiento estructurado en la base de artículos del portal CAPES, abarcando

publicaciones en el periodo de 1980 a 2008 y tuvo como palabras clave: Desarrollo de

Productos, Integración de Clientes y Integración de Clientes en el Desarrollo de Productos.

Fueron identificados 78 artículos y siete tesis.



4

Los estudios de caso fueron conducidos por medio de entrevistas realizados con: gerente

comercial, gerente de ingeniería, gerente de marketing y gerente de asistencia técnica o

coordinador de calidad. Fue utilizado como instrumento de investigación un texto guía de

entrevistas. La Tabla 1 describe las principales características de las empresas.

La estructura de gestión propuesta fue obtenida por el cruzamiento entre las informaciones

bibliográficas y las informaciones levantadas en los estudios de caso y, posteriormente una

análisis de las mismas. Este procedimiento de investigación, en la visión de Eisenhardt y

Graebner (2007) y Yin (2001), tornase viable por permitir al investigador de herramientas

adecuadas para la generación de nuevos conocimientos.

Parámetros Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Empresa E

Productos Máquinas e

equipamientos

para

procesamiento

de frutas

cítricas.

Equipamientos de

cirugía hospitalar;

Equipamientos de

lavandería hospitalar;

Implantes ortopédicos.

Máquinas-

herramientas;

Inyectoras de

plástico e

fundiciones.

Equipamientos médico

hospitalares;

equipamientos/sistemas

para área militar;

equipamientos/sistemas

para a área espacial.

Sistemas de

perforación;

sistemas para

filtraje industrial;

sistemas para

bombeamiento.

Porte(receta) Grande porte Grande porte Grande porte Grande porte Medio porte

Exportación América del Sur

y Estados

Unidos

América del Sur,

América Central,

Portugal, Oriente medio

y África.

América del Sur,

América Central,

América del Norte y

Oriente medio.

América del Sur y

Estados Unidos

América del Sur

y América

Central.

Certificacion

es

ISO 9000;

marca CE;

marca FDA.

ISO 9000:2000; ISO

13485:2003; RDC-59;

Marca CE.

ISO 9000:2000;

ISO/TS 16949; ISO

14000; Marca CE.

ISO 9000:2000; ISO

13485:2003; RDC-59;

Marca CE; Marca FDA.

ISO 9000:2000;

ISO 14000.

Tabla 1 – Características de las empresas

4. Estructura para el gerenciamiento de la integración de clientes en el pre-desarrollo de

nuevos productos

El abordaje de proceso para la Integración de Clientes en el Pre-desarrollo de nuevos

productos, con fases y actividades se justifica, una vez que, con el pasar del tiempo, esas

actividades se repiten en los múltiplos proyectos. En este sentido, se espera que el

gerenciamiento de las actividades de integración de clientes, con el tiempo, gane madurez y

sea uno de los procesos de apoyo para mejorar el desempeño del PDP de la empresa.

La estructura propuesta de IC en el Pre-desarrollo es constituido por tres fases (conforme

muestra la figura 1) y tiene como salida una lista de ideas de nuevos productos y

oportunidades de negocios para la empresa. Estas informaciones son valiosas para el

planeamiento estratégico de productos de la empresa, específicamente para la definición de

los objetivos y metas para nuevos productos y en la definición de áreas de actuación en

términos de mercado y familias de productos.



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PRÉ- DESARROLLO DE PRODUTOS

PROSPECCIÓN DE CLIENTES COM

NECESIDADES /OPORTUNIDADES

DE MERCADO

SELECCIÓN DE CLIENTES

INTEGRAÇÃO DE CLIENTES NA GERAÇÃO DE

OPORTUNIDADES DE NEGÓCIOINTEGRAÇÃO DE CLIENTES NA GERAÇÃO DE

OPORTUNIDADES DE NEGÓCIOINTEGRACIÓN DE CLIENTES EN LA GENERACIÓN

DE IDEAS /OPORTUNIDADES DE MERCADO

Lista de

necessidades/

oportunidades de

mercado (clientes)

Revisar

informaciones

de mercado

Revisar plano

estratégico de

negocio

Analizar necesidades/

oportunidades de

mercado

Relación de

clientes

seleccionados

Identificar clientes

potenciales

Definir tipo de

cooperación y

interacción con clientes

Seleccionar

clientes

Lista de ideas

de nuevos

productos

Planear infra-

estructura para

IC

Integrar clientes

a objetivos de

investigación

Consolidar lista de

ideas de nuevos

productos

Figura 1 – Estructura para gestión de la Integración de Clientes en el Pre-desarrollo de nuevos productos

La operacionalización del modelo requiere que sean definidos papeles y responsabilidades.

Las empresas que pertenecen al sector de bienes de capital poseen diferentes estructuras

organizacionales. El modelo propuesto sigue la recomendación de Rozenfeld et al. (2006) al

definir papales para los actores del PDP. Con esto, cada papel representa una determinada

responsabilidad y tipo de actuación en el proceso de IC no Pre-desarrollo de productos. Los

papeles definidos son para: miembros de la dirección, gerentes funcionales, gerente de

proyecto, especialistas, equipo de planeamiento estratégico, equipo de desarrollo, equipo

evaluador del proyecto, clientes y equipo de integración de clientes.

4.1 Fase 1 – Prospección de clientes con necesidades de mercado

El propósito de esta fase es prospectar clientes con necesidades y/o oportunidades de

mercado, de forma agregada, abierta a diferentes segmentos de mercado. Sus actividades

envuelven: revisar informaciones de mercado, revisar plano estratégico de negocio y analizar

necesidades de los clientes.

Actividad 1.1 – Revisar informaciones de mercado

Las empresas, en general, poseen más de un tipo de fuente de captación de informaciones de

mercado (por medio de informes). Los informes (Tabla 2) son documentos resultantes de las

actividades de levantamiento y organización de informaciones del mercado.

Tipo de informe Actividad previa

Informe de reuniones con clientes Reuniones formales que la empresa realiza con sus clientes

Base de datos con demandas de clientes Informaciones de solicitación de pedidos no atendidos a los clientes

Informe del resultado de satisfacción de

clientes

Investigación periódica con los clientes sobre su satisfacción con el

producto y el servicio

Informe de reclamaciones de los

clientes

Archivo o histórico de reclamaciones realizadas por los clientes

organizados por periodos de tiempo

Informes de visitas técnicas a los

clientes

Visitas del personal de ventas, asistencia técnica, etc. a los clientes

Informe del programa de sugerencias Programas para participación de los clientes con sugerencias para

mejorar un determinado producto o indicar un nuevo producto

Informe de observaciones a clientes Programa de la empresa con finalidad de conocer las reales



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necesidades de los clientes en el uso del producto

Informe de participación a congresos y

otros eventos con presencia de clientes

Participación de la empresa en eventos organizados por los clientes

o que envuelva la participación de clientes en estos eventos.

Informe de los distribuidores Informe elaborado por los distribuidores de los productos de la

empresa sobre las necesidades de los clientes captadas.

Tabla 2: Relación de documentos con informaciones de clientes.

Las tareas que envuelven el análisis de los documentos con informaciones del mercado deben

ser realizados llenando el formulario de la matriz Necesidad-Fuente, conforme la Tabla 3.

Necesidad de mercado

Fuente de captación

Cliente A Cliente

B

Cliente

C

Cliente D Cliente

E

N1. Máquina con

mayor velocidad de

rotación y menor ruido

Informe de la reunión con el

cliente A y confirmado por el

informe de observación al cliente.

- - Informe del

programa de

sugerencias

-

N2.

Tabla 3: Matriz Necesidad-Fuente.

Esta matriz, sirve para cruzar las informaciones sobre necesidades del mercado. Como

resultado muestra las necesidades detectadas en los informes y los clientes que demandan

estas necesidades.

Actividad 1.2 – Revisar el plan estratégico de negocio

El propósito de esta actividad es actualizar las informaciones estratégicas para la empresa, que

servirán de directrices al definir oportunidades de negocio y/o nuevos productos. La revisión

del plan estratégico debe ser de orden informativa y de actualización. De orden informativa

pues posibilita mayor conocimiento del plan estratégico al equipe de IC y, en el caso de

orden de actualización, pues, cambios en las oportunidades de mercado pueden ocurrir entes

de la actualización del plan estratégico.

La revisión del plan estratégico de negocio debe responder a la pregunta sobre el alcance que

tendrá tal revisión. Este alcance envuelve, principalmente, la definición del mercado, sus

restricciones y las oportunidades detectadas. La estructura de revisión propuesta es

contemplada en la Tabla 4.

Ítem del plan estratégico de negocio Pregunta que debe ser respondida

Mercados ¿Cuáles mercados son atendidos en la actualidad? Cómo es la

participación de la empresa en aquellos mercados?

Productos ¿Cuáles son los productos ofrecidos al mercado? ¿Cuáles son los

objetivos de desempeño definidos para estos productos? ¿Cuál es el

posicionamiento competitivo de los productos en el mercado?

Relacionamiento con los clientes ¿Qué tipos de relacionamientos se mantienen con los clientes? ¿Cuál

de los tipos relacionamientos son más efectivos?

Tabla 4: Estructura para revisión del plan estratégico de negocio.

Actividad 1.3 – Analizar necesidades y oportunidades potenciales de mercado

http://www.flickr.com/photos/gamarrasite/4558215482/








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Con las informaciones de la matriz Necesidad-Fuente y del Plan Estratégico revisado son

evaluados y identificados las necesidades potenciales del mercado. En esta actividad el uso de

la técnica Delphi se torna importante para clasificar por grado de importancia cada una de las

necesidades prospectadas. La aplicación de esta técnica puede seguir los siguientes pasos:

a) Elaborar un cuestionario con informaciones de la matriz Necesidad-Fuete y del Plan

Estratégico revisado.

b) Aplicar el cuestionario a los miembros de la dirección de la empresa y sus gerentes

funcionales (marketing, ingeniería, ventas, etc.) con el objetivo de definir cuales necesidades

detectadas están alineadas a la estrategia de la empresa y su significancia en términos de

oportunidad potencial para la empresa.

c) Analizar respuestas del cuestionario.

d) En el caso de que las respuestas fueran en consenso se termina la aplicación de la técnica.

En caso contrario, es elaborada una segunda rodada de preguntas y aplicada a los

participantes. Este proceso es repetitivo hasta la obtención de un consenso.

Al finalizar, se tendrá una relación de clientes cuyas necesidades representan oportunidades

potenciales para la empresa, por sector de mercado y, ponderado por orden de prioridad.

4.2 Fase 2 – Selección de clientes

Esta fase tiene como objetivo seleccionar clientes, dentro de un sector de mercado, para

obtener mayores informaciones sobre las necesidades y oportunidades levantadas en la fase

anterior y también para servir de fuente de información de necesidades y oportunidades de

nuevos productos. Son propuestos tres actividades: identificar clientes potenciales, definir

tipos de cooperación y interacción con clientes y seleccionar clientes.

Actividad 2.1 – Identificar clientes potenciales

Los clientes, cuyas necesidades representan oportunidades potenciales para la empresa deben

ser considerados en esta actividad. Por otro lado, hay necesidad de considerar otros grupos de

clientes para su participación en actividades de IC. Para eso, la empresa debe investigar para

descubrir cuales clientes tienen potencial para participar en esta actividad.

La bibliografía indica a los usuarios líderes como fuente potencial para la generación de

oportunidades y/o ideas de nuevos productos y negocios. von Hippel (2005) considera que la

identificación de los usuarios líderes depende del tipo de mercado. En el mercado de bienes

de consumo, y considerando una tendencia específica, los usuarios líderes pueden ser

identificados por investigaciones adecuadas de mercado, pues son aquellos que consideran

significantes los atributos de mayor valor al producto. En el mercado de bienes industriales,

en general son identificados por su desempeño y esfuerzo innovador en el mercado.

Para auxiliar a identificar los usuarios líderes se puede considerar el procedimiento adaptado

de Lettl(2007), como se muestra en la Figura 2. Se parte de una base de datos de clientes que

el equipo de marketing y ventas acumularon a lo largo de los años. La actualización de esta

base de datos debe ser conducida por los equipos de: ventas, ingeniería y asistencia técnica.



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Clientes potenciales para generar nuevas ideas y soluciones

Cliente con problemas no resolvidos?

Si

NoBase de

datosClientes sin perfil

Cliente abiertos a nuevas tecnologias? No

Si

Clientes con tiempo libre en sus horas de trabajo para la practica del pensamiento

creativo ?

Cliente tiene acceso al conocimiento

multidisciplinar?

Clientes sin perfil

SiSi

Figura 2 – Selección de clientes “usuarios líderes” (adaptado de Lettl, 2007)

El primer criterio para seleccionar es saber si el cliente tiene un problema y cuál es su interés

en resolverlo. Si la respuesta fuese positiva, se pasa para el segundo criterio, relacionado a la

actualización tecnológica, por ejemplo si el cliente es el primero en adoptar nuevas

tecnologías. Para los clientes que atienden esos requisitos hay un tercero criterio. Por ejemplo:

los clientes dedican tiempo al pensamiento creativo; los clientes tienen acceso al

conocimiento multidisciplinar (por medio de relaciones con centros de investigación).

Los clientes que cumplen ese perfil tienen alto potencial para participar de las actividades de

generación de nuevas ideas o para perfeccionar las características de los productos actuales.

Además de los dos grupos de clientes (clientes con demanda solicitada y usuarios líderes),

también deben ser considerados los clientes asociados, de entre ellos, distribuidores y la red

de asistencia técnica autorizada.

Actividad 2.2 – Definir tipos de cooperación y interacción con clientes

Esta actividad tiene como fundamento evitar problemas de relacionamiento con los clientes

que puedan surgir durante o después de su integración en el Pre-desarrollo. Para eso, se debe

considerar el tipo de cooperación que los clientes deben tener con la empresa.

La cooperación en el PDP entre clientes y empresas fabricantes, de modo general, tiene como

factor motivador para los clientes la consideración del fabricante al contactar el cliente y

también la concretización de su idea en el proyecto. Estudios realizados por Sandén (2007) y

von Hippel (2005) indican que los clientes con características innovadoras son motivadas por

la atención recibida de la empresa fabricante a sus contribuciones, en las actividades del PDP,

más de que el retorno financiero de sus contribuciones.

Por otro lado, para clientes con perfil de usuarios líderes, es este tipo de cooperación que les

irá obtener soluciones para sus problemas actuales. En estos casos, se necesita definir

acuerdos de cooperación entre la empresa y estos clientes.

Tres tipos de interacción son definidos en la estructura del modelo: participación en oficinas

Focus Group, participación en actividades de observación y interacción online. A seguir se



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sugiere algunas consideraciones que deben ser tomados en cuenta al utilizar una de las

interacciones.

Interacción en oficinas de Focus Group – la participación de representantes de clientes, en

estas oficinas, debe acontecer con previa comunicación y autorización de sus empresas.

a) Contactar clientes (funcionarios de la empresa cliente) para participación en las oficinas

b) Envío de carta de invitación al cliente para su participación en la oficina

c) Contactar el jefe superior para liberación del funcionario, con información de la

programación del evento.

Interacción en actividades de observación – Este tipo de interacción requiere que las

empresas clientes autoricen la visita del equipo de la empresa con los medios necesarios para

la observación y su procedimiento de observación.

a) Carta de solicitación de visita técnica a la empresa cliente

b) Aprobación de la empresa cliente

c) Presentación de las actividades de observación y de la relación de equipamientos de apoyo

d) Definición de los responsables de la empresa cliente en la visita

e) Elaborar plan del programa de observación.

Interacción online – En este tipo de interacción la empresa dispone de un portal online de

comunicación con sus clientes por medio de programas de incentivo a la participación de

clientes con nuevas ideas de productos y/o ideas para perfeccionar los productos existentes y

para proponer soluciones para las dificultades técnicas existentes. La empresa E, del estudio

de caso, implantó con suceso este tipo de interacción y como resultado lanzó al mercado, en

los últimos dos años, dos nuevos productos.

Actividad 2.3 – Selección de clientes

Uno de los factores importante en la selección de clientes está relacionado con la cooperación

del cliente para con la empresa fabricante. Esta cooperación puede ser afectada por: falta o

poca comunicación entre el cliente y la empresa, relacionamientos mal definidos y por la

cultura y orientación del cliente.

La selección de clientes puede ser realizada utilizando un criterio de eliminación y dos

criterios de clasificación. Cliente con disponibilidad de cooperación, cliente socio para

observación y cliente usuario líder. Cada uno de estos criterios tiene sus virtudes. En el caso

de cliente socio de observación hay una ventaja de obtener conocimiento sobre las

necesidades del cliente mediante la observación en su ambiente de trabajo. En el caso de

cliente usuario líder, es mediante la interacción con estos clientes que la empresa puede

obtener conocimientos no solamente de las necesidades de mercado, también soluciones para

esas necesidades (LETTL, 2007).

En el caso que se objetiva seleccionar cliente socio para ser observado, se recomienda utilizar

los criterios: a) Significancia del cliente relativo a las ventas, b) Proceso de manufactura

abierto para visitas y c) Cliente con potencial uso de los productos de la empresa.

En el caso que el objetivo es seleccionar clientes usuario líder, los criterios son: a) El cliente

se encuentra insatisfecho con las soluciones existentes, 2) Es innovador, c) Sugiere nuevas

soluciones, modifica los productos actuales, c) Tiene conocimiento sobre aplicación de

productos y d) Tiene conocimiento técnico sobre el producto.



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A fin de garantir una selección objetiva, el equipo de Integración de Clientes formado por el

personal de Marketing, Ventas y Ingeniería (y/o P&D) deberá escoger criterios cuantitativos

para la selección de clientes. La Tabla 5 muestra una forma de evaluar, por puntuación, a los

clientes. Cada uno de los criterios puede ser analizado en cuatro niveles diferentes: -1 (no

cumple / ruin), 0 (pueda ser / desconocido), 1 (cumple/ bueno), 2 (cumple al más alto grado/

muy bueno). Los pesos, para cada criterio, fueron obtenidos del modelo utilizado pela

empresa Shurter (KAUSCH, 2007).

Criterios Peso Cliente A Cliente B Cliente C Cliente D Cliente E Cliente F Cliente G Cliente H

a) Possibilidad de comunicación 70% 2 1 1 1 1 0 2 2

b) Buen relacionamento con la empresa 30% 2 2 2 2 2 0 1 2

Resultado 100% 2 1,3 1,3 1,3 1,3 0 1,7 2

a) Significancia del cliente relativo al volumen de ventas 40% 0 1 1 2 0 1 2

b) Proceso de manucfatura abierto a visitantes 40% 0 2 0 1 0 2 2

c) Cliente co potencial uso de productos de la empresa 20% 2 2 2 2 1 2 2

Resultado 100% 0,4 1,6 0,8 1,6 0,2 0 1,6 2

a) Se encuentra insatisfecho con soluciones existentes 20% 0 2 1 2 0 2 2

b) Es innovador 20% 2 2 2 2 1 2 2

c) Sugiere nuevas soluciones, modifica productos atuales 20% 0 1 0 1 0 1 2

d) Posee conocimiento de aplicación de productos 20% 2 2 2 2 1 2 2

e) Posee conocimiento técnico 20% 1 2 1 2 0 1 2

Resultado 100% 1 1,8 1,2 1,8 0,4 0 1,6 2

1. Disponibilidad para cooperación

2. Sócio de observación

3. Usuario líder

Tabla 5 – Puntuación de clientes por criterio.

El criterio de cooperación es de importancia decisiva. Si no hay posibilidad de comunicación

con el cliente, referente al idioma o factor cultural, o si la empresa no se relaciona bien con el

cliente. En el ejemplo de la Tabla 5 es el caso del cliente F.

En los grupos de criterios “socio para observación” y “usuario líder” la evaluación tiene como

objetivo encontrar clientes adecuados con ese perfil. Las puntuaciones ofrecen una selección

imparcial de los candidatos y permiten que se obtengan clientes que cumplen estos perfiles.

En el ejemplo de la tabla 5 el cliente H presenta un buen perfil para participar en la IC.

De esta manera y como practicado por la empresa Shurter (KAUSCH, 2007), la empresa

interesada en IC debe organizar su portfolio de clientes basada en los tres criterios evaluados.

Las principales informaciones del portfolio (Tabla 6) tratan de: cliente, línea de producto,

especificidad y el equipo que acompañará la integración.

Cliente Línea de producto Especificidad Equipo

Empresa H Equipamientos médicos

Iluminación

operatoria

- Juan (marketing); Adán (ingeniería); Luis

(asistencia técnica)

Empresa B

...

...

Empresa F

Tabla 6 - Portfolio de clientes

4.3 Fase 3 – Integración de clientes

Para la estructura de gestión del proceso de IC, que tiene como foco las industrias de bienes

de capital, es propuesto los siguientes tipos de integración de clientes: 1) participación en

ambientes virtuales, como portal de relacionamientos con los clientes, 2) participación en



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entrevistas para levantamiento de sus necesidades o oportunidades de negocio, 3)

participación en oficinas de focus group y, 4) observación de clientes en su ambiente de uso

del producto. Para esto, las actividades de esta fase están relacionadas a la organización,

planeamiento y ejecución de las actividades conjuntas entre el equipo de la empresa y los

clientes seleccionados.

Actividad 3.1 – Planear infra-estructura para la integración do cliente

Dependiendo del tipo de integración definida la infra-estructura debe ser planeada antes de su

integración. En el caso que la empresa opte por la integración por medio de entrevista con

clientes en sus ambientes de trabajo, esta actividad consistirá en detallar la logística de

dislocamiento da equipe participante y coordinar datas e horarios de la entrevista. Planear el

proceso de la entrevista es fundamental, así como la programación de las entrevistas con los

representantes de la empresa. Kausch (2007) recomienda que los funcionarios (de las

empresas clientes) que participaran de las entrevistas sean: aquellos usuarios del producto y

también aquellos que deciden la compra de los productos (gerente de compras de la empresa).

Para la IC en oficinas de focus group la actividad está focada en la definición de la infra-

estructura (sea un hotel o sede propia de la empresa), la logística de dislocamiento y estadía

de los clientes participantes. Se recomienda utilizar una lista de verificación para evitar

desconsiderar ítems o tareas críticas.

En el caso de la IC por medio de observación, el equipo de la empresa tendrá que dislocarse a

la empresa cliente. Los integrantes del equipo deben ser capacitados en principios de empatía.

Leonard y Rayport (1997) recomiendan, que también, sea incluida en el equipo de

observación miembros de otras áreas de conocimiento, tales como sicólogos y antropólogos.

El planeamiento de infra-estructura para este tipo de IC incluirá el dislocamiento del equipo

de la empresa, el procedimiento de visita, los equipamientos de grabación y de filme (con

previa autorización de la empresa cliente). El procedimiento de visita debe incluir las áreas

visitadas y especialmente el lugar donde se utiliza los productos de la empresa (maquinas y

equipamientos) por el cliente. Como argumento final es válido, en esta forma de integración,

realizar preguntas a los usuarios del producto.

Actividad 3.2 – Integrar clientes al objetivo de la investigación

La actividad de integración de clientes es el “momento de la verdad” en el cual el equipe de

la empresa interactúa con los clientes de acuerdo con un objetivo definido. Para eso, el equipo

de la empresa (de las áreas de marketing, ventas y ingeniería) debe poseer habilidades en

relaciones humanas (JACOB, 2006), una vez que esa habilidad puede ser un facilitador o

inhibidor en las actividades de interacción.

En el caso de la integración por medio de entrevistas o en la empresa del cliente o en otro

local, es recomendado que además de seguir el procedimiento de la entrevista los

entrevistados deben buscar escuchar sus clientes el mayor tiempo posible, cuidando, al mismo

tiempo, que no se desvíe del tema de entrevista. Cuando haya más de un entrevistado es

recomendado realizar la entrevista una por vez, con intervalo de tiempo entre una entrevista y

otra. Al finalizar la primera entrevista el equipo debe realizar un análisis de las informaciones.

El resultado dese análisis servirá en parte para elaborar preguntas para la entrevista siguiente.

De esta forma puede caracterizarse el levantamiento de informaciones como “bola de nieve”



12

La integración en oficinas de focus group debe ser iniciada por la presentación preliminar de

la empresa y de los objetivos que se busca con este evento. En seguida debe ser mostrado

imágenes sobre tendencias del mercado, conocidas por la empresa, con finalidad de

direccionar y sintonizar necesidades de los clientes.

Para la participación de los clientes las técnicas de brainstorming en un primer momento y la

técnica delphi en un segundo momento son necesarias. El uso conjunto de estas técnicas

envuelve las tareas: a) Ideas y oportunidades deben ser citadas por los participantes, b)

Clasificación de las ideas de productos y oportunidades de negocio, c) Lista de puntos fuertes

y flacos de los productos actuales de la empresa en el mercado, d) Votación y clasificación

por orden de prioridad de ideas, e) Uso de la técnica Delphi para evaluar oportunidades e

ideas generadas (procedimiento similar al de la actividad 1.3) y e) Busca de consenso de las

necesidades e ideas levantadas.

La integración por medio de observación de clientes debe acontecer en un primer momento de

forma pasiva para los observadores, realizando anotaciones y registros de hechos y eventos

que les llame su atención. En un segundo momento debe ser de reflexión de lo observado y

elaborar críticas constructivas a la actual forma de trabajo y al uso del producto (máquina y/o

equipamiento). Un tercero momento es de formular preguntas a los observados, teniendo en

cuenta un número mínimo de preguntas.

Actividad 3.3 – Consolidar lista de ideas y/o oportunidades de negocio

Después de la integración de los clientes las informaciones deben ser analizadas y

consolidadas por los integrantes del equipo para su uso en la reunión de planeamiento

estratégico de productos de la empresa. La Tabla 8 presenta un formato con las

informaciones necesarias para su consolidación.

No. Idea/oportunidad Origen Necesidad Mercado

alvo

Viabilidad

técnica

Viabilidad

económica

Ventaja

competitiva

1. Línea de máquinas

con sistema de

resfriamiento propio

Cliente

C

Tendencia de

mercado en el

uso de

sistemas

integrados.

Montadoras Media Alta Nueva línea de

productos y

pionera frente a

sus concurrentes

2.

...

n

Tabla 8 - Lista de ideas y/o oportunidades de nuevos productos

La responsabilidad de esta consolidación le cabe al equipo de gerentes de marketing y

ingeniería y supervisado por la dirección de la empresa. La evaluación de la IC debe ser

realizada por la dirección de la empresa considerando criterios de: a) resultados alcanzados –

número de ideas y/o oportunidades de negocio, número de clientes participantes, vínculos de

negocio generados, b) recursos utilizados, c) auto-evaluación de los equipos, y d) evaluación

del método de IC por recurso invertido y resultado obtenido.

En esta actividad también es fundamental agradecer a los clientes participantes de las

actividades de IC en el Pre-desarrollo de nuevos productos, sea cual fuera el tipo de

integración. Para eso, se recomienda encaminar, por ejemplo, cartas de agradecimiento a la

dirección de la empresa, al jefe superior del participante y al proprio participante.



13

5. Implicaciones y consideraciones finales

La estructura de gestión propuesta busca cubrir el vacío que existe entre lo que se reconoce

(que la integración de clientes mejora la eficiencia y eficacia del PDP) y lo que realmente

existe de conocimiento disponible, en la bibliografía, sobre la operacionalización y el

gerenciamiento de la integración de clientes en el Pre-desarrollo de nuevos productos.

Su configuración por fases, actividades y tareas sigue un abordaje de proceso y constituye un

proceso de apoyo al Proceso de Desarrollo de Productos. Este abordaje posibilita que las

actividades sean perfeccionadas, a lo largo del tiempo, por su repetición.

Su utilización tiene como foco las empresas de bienes de capital, específicamente, aquellas

empresas que realizan transacciones de B2B. Entretanto, empresas de otros sectores pueden

también utilizar como referencia para la generación de ideas de productos y/o oportunidades

de nuevos negocios y/o para mejorar las características de los productos existentes.

La estructura propuesta, aunque tenga como antecedente en su construcción características

identificadas en cinco empresas tiene como limitación de aún no haber sido evaluado en la

práctica. En el futuro se pretende evaluar el modelo con especialistas del área de

conocimiento y por la implantación en empresas.

Los beneficios obtenidos por la IC en el PDP (citados en la bibliografía, bien como levantados

en los estudios de caso) sao: contribución de los clientes con alternativas de solución para el

proyecto, contribución para testes del concepto del nuevo producto y contribución para testes

de los prototipos. Con este antecedente, la estructura propuesta también puede servir de base

para estudios futuros que objetivan concebir una estructura de gerenciamiento de la IC en la

macro-fase Desarrollo de un proyecto de nuevo producto.

Finalmente, por las características de sus actividades, con foco en la busca proactiva de

informaciones de las necesidades de los clientes, la estructura de gestión propuesta representa

una contribución para el área de conocimiento del desarrollo de nuevos productos con foco en

el mercado, uno de los principales componentes del concepto de open innovation.

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Documents

ESTRUCTURA DE APOYO AL GERENCIAMIENTO DE LA INTEGRACIÓN DE ... · gerenciamiento de las actividades de integración de clientes, con el tiempo, gane madurez y sea uno de los procesos