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1
Estructura de la
Gestión Estratégica
2
Misión y
objetivos de
la empresa
Análisis
externo
Análisis
interno
Diseño de
opciones
estratégicas
Evaluacion y
selección de
estrategias
Puesta en
práctica
.
.
CONTROL
.
Orientación
básica de la
empresa
Diagnóstico:
oportunidades,
amenazas,
fortalezas y
debilidades
Estrategias
corporativas
y
competitivas
Adecuación
factibilidad,
aceptabilidad
Soporte,
planificación
y estrategias
funcionales
Revisión del
proceso de
Dirección
Estratégica
ANÁLISIS ESTRATÉGICO FORMULACIÓN
DE
ESTRATEGIAS
IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS
PROCESO - DIRECCIÓN ESTRATEGICA
3
ANÁLISIS DEL ENTORNO
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
4
El contexto general se refiere a todos
aquellos factores externos a la empresa
que tengan una influencia significativa en
la estrategia empresarial y que la misma
no puede controlar.
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
5
Se pueden distinguir dos niveles de
análisis del entorno:
General
Específico
Importancia del Análisis del entorno general
6
El objetivo de llevar a cabo el análisis del
entorno general en una empresa, es el de
realizar un diagnóstico de la situación actual
y futura con el propósito de detectar las
amenazas y oportunidades que dicho entorno
ofrece a la actuación de la empresa.
Para realizar este análisis es necesario
determinar las variables o dimensiones del
entorno.
DIMENSIONES DEL ENTORNO GENERAL
7
Político-legal
Económica
Socio-cultural
Tecnológica
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL A TRAVÉS DEL PERFIL ESTRATÉGICO
8
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO
9
DELIMITACIÓN DEL ENTORNO ESPECÍFICO
Otro criterio puede ser el empleado por Abell
(1980), en el que el negocio se define a partir de
tres dimensiones:
Funciones
Clientes Tecnologías
10
MODELO DE ABELL
Funciones ¿el que?
Grupo de usuarios ¿el quien? ¿para quién?
Tecnologías ¿el como? ¿con que?
Análisis de la estructura del sector
11
El objetivo de este, es poner de manifiesto
las oportunidades y amenazas que la
estructura del sector ofrece a la empresa y
que determinan su capacidad de obtener
beneficios.
Modelo de las cinco fuerzas competitivas
12
Competidores en
la industria
Rivalidad entre
los competidores
Proveedores Compradores
Competidores
potenciales
Sustitutos.
Poder negociador
de los proveedores
Amenaza de nuevos
entrantes
Poder de negociación de
los clientes
Amenaza de productos
o servicios sustitutivos
ANÁLISIS INTERNO DE LA
EMPRESA
13
DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA
14
El análisis interno persigue identificar las
fortalezas y debilidades que tiene una empresa
para desarrollar su actividad competitiva.
Supone definir la estructura económica de la empresa. Su propósito es determinar el tipo y características fundamentales del sistema empresarial, así como identificar las variables clave para su análisis.
DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA
15
· Campo de actividad:
Productos y mercados a los que se dedica la empresa.
DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA
16
· Edad o ciclo de vida de la empresa: Representa el momento o etapa en la evolución de la empresa. Las etapas básicas que pueden identificarse son: emergente, adolescente, desarrollada o equilibrada, madura o adulta y anémica o vieja.
DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA
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· Localización de la empresa: Describir la
localización de las instalaciones de la empresa, tanto a nivel productivo como comercial, administrativo, etc. Ello da una idea del relativo nivel de concentración o dispersión de las actividades de la empresa.
DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA
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· Tamaño de la empresa: Determinar el
tamaño de la empresa, especialmente en relación con las demás empresas del sector. Desde este punto de vista y con carácter general, la empresa puede ser considerada como pequeña, mediana o grande.
DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA
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· Estructura jurídica: Hace
referencia al carácter uní societario o pluri societario (grupo de empresas) de la empresa.
DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA
20
En definitiva, sobre dichas variables reposan los puntos fuertes y débiles relevantes de la empresa y es sobre ellas sobre las que se efectuará un diagnóstico más profundo de la empresa.
LA CADENA DE VALOR
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El concepto de cadena de valor planteado por (Porter,1987)
hace referencia a la desagregación de la empresa en las
actividades básicas que es preciso llevar a cabo para vender
un producto o un servicio.
El objetivo de este análisis está en identificar las fuentes de
ventajas competitivas para la empresa, es decir, los aspectos
o partes de la empresa que mas contribuyen a la generación
del valor total obtenido.
Veamos a continuación los principales elementos de la
cadena de valor, a través de la siguiente figura.
LA CADENA DE VALOR
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El objetivo del análisis de la cadena de valor está en identificar las fuentes de ventajas competitivas para la empresa, es decir, los aspectos o partes de la empresa que más contribuyen a la generación del valor total obtenido. Estas fuentes pueden estar en:
Las actividades básicas.
Las interrelaciones entre actividades.
Las interrelaciones dentro del sistema de valor.
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LA CADENA DE VALOR DE PORTER
Infraestructura de la empresa
Administración de recursos Humanos.
Desarrollo Tecnológico.
Abastecimiento.
Logística
interna Operaciones
Logística
Externa
Marketing
y
ventas.
Servicio
margen
Identificación de los recursos y capacidades
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El propósito del análisis de los recursos y capacidades es el de identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas mediante la valoración de los recursos y habilidades que posee o a los que puede acceder. Este análisis es especialmente importante en la formulación de la estrategia de la empresa.
Identificación de los recursos y capacidades
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Los recursos de la empresa es el conjunto de factores o activos de los que dispone para llevar a cabo su estrategia competitiva.
El objetivo es elaborar un inventario de los recursos de la empresa
Identificación de los recursos y capacidades
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Recursos
Tangibles
Intangibles
Físicos (maq. Edif. Vehi. Mob.,etc.)
Financieros (Dinero, de cobro)
No humanos
Humanos (Conoc. habilidades motiv.)
Tecnológicos (tecn. Patentes)
Organizativos (marca, reput,prod.
Y empresa)
Clasificación de los recursos de la empresa
Identificación de los recursos y capacidades
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Ventaja competitiva
Estrategia
Capacidades organizativas (Rutinas organizativas)
Recursos
Tangibles Intangibles
Factores claves del éxito del sector
El análisis FODA
28
La matriz o análisis FODA es un
resumen de todo el análisis
estratégico, tanto interno como
externo.
El análisis FODA
29
La expresión FODA es el acrónico
de las palabras Fortalezas-
Oportunidades Debilidades-
Amenazas-.
El análisis FODA
30
El diseño de esta matriz es meramente
cualitativo, expresándose en cada
cuadrante los aspectos mas relevantes
de cada factor.
MATRIZ FODA
31
FORMULACIÓN DE
ESTRATEGIAS
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Estrategias y ventaja
competitivas
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Ventaja competitiva:
Característica de la empresa
que la diferencia de otras
colocándola en una posición
relativa superior para competir.
Creación de la ventaja competitiva
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1) Necesita involucrar un factor clave de éxito
del mercado
2) Debe ser suficientemente sustancial como
para suponer realmente una diferencia.
3) Necesita ser sostenible frente a los cambios
del entorno y las acciones de la
competencia, aunque en el LP, ninguna es
inatacable.
Requisitos:
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Estrategias Competitivas Genéricas
VENTAJA
COMPETITIVA
AMBITO DEL
MERCADO
FOCO EN DIFERENCIACION
FOCO EN COSTOS
REDUCIDO
LIDERAZGO EN
COSTOS
AMPLIO
COSTO MENOR
DIFERENCIACION
DIFERENCIACION
ATRAPADOS A LA MITAD
Una empresa que se embarca en cada estrategia genérica pero no logra ninguna, está “atrapado a la mitad”
Ella logrará utilidades atractivas solo si la estructura del sector industrial es altamente favorable o si la empresa tiene la fortuna de tener competidores que también están atrapados a la mitad
La condición de estar atrapado a la mitad es con frecuencia, la manifestación de la negativa de la empresa a hacer elecciones sobre como competir.
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¡PELIGRO! Un riesgo alto de quedar atrapado
a la mitad, lo corren aquellas empresas que tienen estrategia de enfoque que obtienen éxito y
quieren extenderlo a todo el sector industrial
37
Factores internos de creación
de la ventaja competitiva
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Rec
urs
os
y c
apac
idad
es EFICIENCIA
CALIDAD
INNOVACIÓN
CAPACIDAD
DE SATISFACCIÓN
AL CLIENTE
Bajos
costos
Diferenciación
De productos
Ventaja
Competitiva
(mayor Rentab)
Origen Factores
Ventajas competitivas
genericas
producto
Mantenimiento de la ventaja
competitiva
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- Existencia de barreras a la imitación
- Capacidad de los competidores a la
imitación
- Dinamismo de la industria
Depende de tres factores:
Liderazgo en costos
40
Una empresa tiene ventaja en costes
cuando tiene unos costes inferiores a los
de sus competidores para un producto o
servicio semejante o comparable en
calidad.
Liderazgo en costos
41
La ventaja en costes le permite a la
empresa bajar sus precios hasta anular el
margen de su competidor más próximo sin
que desaparezcan, por ello, sus beneficios.
LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTO, REQUIERE QUE LA EMPRESA
EFECTIVAMENTE LO SEA, Y NO QUE SEA UNA DE TANTAS EMPRESAS LUCHANDO
POR ELLO.
EL SECTOR ACEPTA SOLO UN LIDER
42
Fuentes de la ventaja competitiva en costes
43
• Economías de escala
• El efecto experiencia
• El desarrollo o adopción de una nueva tecnología
productiva
• Como consecuencia del desarrollo de una nueva
tecnología productiva, surge la posibilidad del
rediseño de productos.
Fuentes de la ventaja competitiva en costes
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• Condiciones favorables de acceso a M.P. u otros
suministros
- Condiciones favorables de localización de la empresa.
- Establecimiento de relaciones clientes proveedores
(eslabones verticales)
- Rigidos controles de costos
- Habilidad para el ajuste de la capacidad productiva
Condiciones de aplicación de la
estrategia de liderazgo en costes
45
- La competencia de precios entre las
empresas es una fuerza competitiva
dominante.
- El producto esta estandarizado y es
ofrecido por múltiples oferentes.
Condiciones de aplicación de la estrategia de liderazgo en
costes
46
- Existen pocas maneras de conseguir la
diferenciación de productos que sean
significativos para los compradores.
- Se incurre en bajos costes por cambio de
proveedor.
- Son muchos los compradores y tienen un
importante poder de negociación para bajar
los precios.
Riesgos de la ventaja en costes
47|
Aparición de cambios bruscos en el
producto, el proceso o el mercado que
anulen la experiencia o el aprendizaje
adquirido.
Aprendizaje rápido o imitación por parte de
los competidores establecidos o de nuevos
competidores.
Riesgos de la ventaja en costes
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La inflación de costes puede hacer que la
empresa no pueda mantener un diferencial
de precio suficiente como para hacer
atractivo su producto frente a otro producto
diferenciado.
La empresa busca ser única en su sector industrial privilegiando algunas dimensiones que son
ampliamente valoradas por los compradores
49
Fuentes de diferenciación de productos
50
Var
iable
s par
a la
dif
eren
ciac
ión
Características
Del
producto
Características
Del
mercado
Características
De la
empresa
Físicas, tamaño, forma…..
Rendimiento, fiabilidad, seguridad..
Complementos al producto principal
Intangibles:social, psicologico estetico
Percepción y valoracion del producto
Variedad gustos y necesidades del cliente
Forma de concebir o llevar el negocio
Forma de relacionarse con los clientes
Etica, valores, identidad estilo,…
Prestigio de la empresa
La ventaja competitiva en diferenciación de productos
51
j
Condiciones de aplicación
Importancia de la calidad del producto
para el comprador.
Posibilidad de aplicar diferentes
tecnologías.
La ventaja competitiva en diferenciación de productos
52
j
Utilización del producto para
diferenciarse (mediante la imagen de
marca en los productos de moda, por
ejemplo).
La ventaja competitiva en diferenciación de productos
53
j
Riesgos de la ventaja en diferenciación
La diferencia de costes entre los
competidores que siguen una estrategia de
bajo coste y la empresa diferenciada puede
ser demasiado grande para que los clientes
mantengan la lealtad hacia la marca.
La ventaja competitiva en diferenciación de productos
54
j Se puede reducir la necesidad o la
apreciación del comprador por el factor
determinante de la diferenciación.
Riesgos de la ventaja en diferenciación:
La ventaja competitiva en diferenciación de productos
55
j La imitación de los competidores limita
la diferencia percibida, lo que es
bastante frecuente a medida que la
industria madura.
Riesgos de la ventaja en diferenciación:
La ventaja competitiva en diferenciación de productos
56
j Los competidores con estrategia de
segmentación pueden lograr mayor
diferenciación en los segmentos que
cubren.
Riesgos de la ventaja en diferenciación:
