Estructuración de Un Sistema de Optimización de Costos - Alfredo Plenge Thorne

7/25/2019 Estructuración de Un Sistema de Optimización de Costos - Alfredo Plenge Thorne

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ESTRUCTURACIÓN DE UN

SISTEMA DE OPTIMIZACIÓN DE COSTOS

Alfredo Plenge Thorne

Organizado por: Apoyo Estratégico:



Agenda

• Contexto

• El sistema

•

La gestión

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Todo tiene que ver con los ciclos… distintos

barcos, la misma marea…

Fase de inversión

Fase de explotación

Altos ROI atrae nuevas inversionesInflación de precios y costos

Monedas de productores se fortalecenUsuarios finales incrementan inventariosProductividad cae

Bajos ROI desmotiva inversionesDeflación de precios y costosMonedas de productores se debilitanConsumidores finales minimizan inventariosProductividad aumenta

25 a 30 años en promedio Adaptado de: Goldman Sachs Research

Dinámica del mercado de materias primas…

¿en que lugar del ciclo nos hallamos?

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El ciclo de precios altos viene de la manode menor productividad…

Desde el 2001 la productividad de la mano de obra en la minería en Australia ha caído en 50%

Minería Todos los Sectores

Fuente: Oficina de Estadística de Australia

Traducido de: Productivity in Mining, EYGM 2014

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… y del incremento de costos de

producción

5

313%

257%

192% 149%

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

Australia Chile Canada U.S.A.

Costos de minado 2002

Costos de minado 2012

Variación

*Minas a tajo abierto Adaptado de: The Production Imperative - Boston Consulting Group



Respuesta: ¡Gestión de crisis!

• Programas de reducción de costos – Reducción de capex

• Difirendo y/o suspendiendo proyectos – Montos de inversión – Rentabilidad esperada – Exploración e investigación y desarrollo

• Venta de activos sub-óptimos

– Reducción de opex• Reducción de razones de desbroce• Reducción de personal de soporte• Reducción de inventarios• Renegociación de contratos con proveedores• Mejora en utilización y ciclo de uso de equipos

– Incremento de ley de cabeza

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La respuesta no se condice con el ciclo de la minería

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Actividad Línea de Tiempo Costo/Retorno (USD)

Exploración 3-12 años en total para una decisión de desarrollo(la exploración por lo general ocurren entrearranques y paradas sobre varios años)

$50,000 - $20 MM por año$20 - $150+ MM para iniciar laconstrucción de la mina

Permisos y

análisisfinanciero

2-7 años (incluye estudios de factibilidad e

impacto ambiental)

$2 - $20 MM

Construcción 1-4 años $100 - $3,000+ MM

Operación 5-100 años Ingresos totales entre loscientos y miles de millones dedólares

Cierre yreclamación

2-5 años luego de que el minado termina(monitoreo posterior puede durar muchos años,la reclamación se inicia por lo general durante laoperación de la mina

Adaptado de “Mineral Exploration and Mining Essentials”, Robert Stevens



El resultado de las políticas de reducción de costosad-hoc puede tener impactos negativos en el largo plazo…

Reducciones decostos,

inversiones eincrementos en

ley (high grading)

Deterioro de la

integridad de losactivos, reducciónde rentabilidad yproductividad en

el largo plazo

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¿Que hacemos ahora?

• Gestión de costos 101:

– Gestión de costos esdistinto a la gestión deliquidez

– Gestión de costos y gestiónde la productividad son doscaras de una mismamoneda

–

Los incrementos de ley decabeza tienen implicaciasen el mediano y largo plazo

“¿Ingeniero, me quiere decir que no

podemos ajustar mas los costos?”

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Agenda

• Contexto

• El sistema

•

La gestión

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¿De donde partimos… a donde vamos?

Objetivo:“Computadora! Cual será el

beneficio neto en el circuito demolienda número 2 siincremento la carga de mineral

en 20% y reduzco el tamaño delas bolas en ⅛ de pulgada?”

Punto de Partida:“Sra. Rocio, sea Ud. tan amable

de pregúntarle por favor al Ing.Salazar, porqué el saldo entoneladas de mineral tratado endiciembre del año pasado nocuadra con el balance deinicio…”

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Base

Competente

MejoresPrácticas

Innovador

¿Cual es el estado de madurez de laempresa?

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Analicemos la madurez de la empresa

Aspectos

del sistema

Base Competente Mejores prácticas Innovador

Calidad de lainformación

•Muchoserrores•Grandesvariaciones

•No hay sorpresas•Cumple losestándares delauditor

•Bases de datoscompartidas•Sistemas independientes•Conectores informales

•Sistemas y basesde datostotalmenteintegradas

Reportesfinancierosexternos

•Inadecuado •A la medida paracumplir con losestados financieros

•A la medida para cumplircon losestados financieros

•Sistemas dereporte financiero

Costos delproducto

•Inadecuado •Inexacto•Beneficios y costosocultos

•Varios sistemas de costeoindependiente

• Sistemasintegrados decosteo

Controloperativo yestratégico

•Inadecuado •Retroalimentaciónlimitada y tardía

•Varios sistemasindependientes demedición de resultadosoperativos

• Sistemasintegrados degestión operativa

Adaptado de “Cost and effect”, Kaplan & Cooper

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6 elementos a tener en cuenta para estructurar yoperar un sistema de gestión de costos

Personas

TecnologíaProcesos

Cultura

Data Herramientas

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Personas y Cultura

• ¿Como es la cultura dela organización?

• ¿Tienen las personas

clave las competenciasadecuadas?

• El principal usuario delsistema es el operador

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Procesos y Data

• Los procesos son las actividades inter o intradepartamentales queproducen servicios o bienes

• Los procesos, conjuntamente con sus ingresos y salidas, son los quegeneran la información (data) necesaria para la gestión de la empresa

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•

Todo esfuerzo en laimplantación de un sistemade costos adecuadotransita por el correctomapeo de procesos y de laidentificación de la dataque debe ser obtenida

• ¿Rol de mejores prácticas?



Tecnología y Herramientas

• Uso de BI (business inteligence)requiere de un trabajo previo

– Mucha data poca información

–

Mucha información poco fiable – Métricas mal definidas

• Infraestructura Tecnológica

– Infraestructura básica

– Comunicaciones

– Servidores y terminales

– Software

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Agenda

• Contexto

• El sistema

•

La gestión

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¿Valor agregado o valor restado?

Estado de ResultadosMinCo

+ Precio* 100%

- Mina -19%- Planta -18%

- Comercial* -19%

- Impuestos

y participaciones -13%

= Beneficio neto 24%

* Asume que la empresa minera produce metal

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La Cadena de Valor en la

Industria Minera

ComercializaciónExploraciónPlaneamientoy Evaluación

Ingeniería yConstrucción

Operaciones yLogística

Upstream, actividades sobrerecursos

Downstream, actividades industriales

Búsqueda derecursos mineralesDescubrimiento

de Mineral

Conceptualizar suexplotación

Plan de Negocio/Mina

Diseño y construcciónCapacidad Productiva

Ejecución de Proyectos

Gestión deOperaciones

Entrega deproducción

Comercializarproductos de lacompañía

Obtención deingresos

Gestión de Recursos Minerales Gestión deProyecto

Gestión deOperaciones

Gestión deMarketing

Los costos asociados a cada una de las etapas deben gestionados.

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1 2 3



Gestión del Proceso

Recopilación de data interna

Procesamiento de data eninformación

Analisis de la información interna yexterna

Planificación del Proceso

Generación y uso de la información

• Fuentes externas: Cotizaciones y especificaciones de proveedores,

estándares de la industria, informes técnicos, etc. 21

Informaciónexterna*



Sistemas de control(independientes o módulos en un ERP)

1. Contabilidad2. Operaciones

a) Producciónb) Planeamiento

c) Paradasd) Contabilidad metalúrgicae) Consumo de energía

3. Costos4. Logística ( procurement )5. Mantenimiento

(enterprise assetmanagement )

6. Planeamiento ypresupuesto

7. Proyectosa) Geología greenfield y

brownfieldb) Ingeniería y construcción

8. Recursos Humanos9. Medio ambiente10. Relaciones comunitarias11. Comercial12. …

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Adaptado en parte de “Mining Intelligence Tools, F. Mielli, Scheneider Electric, SME Anual Meeting 2013”



Barreras tradicionales para laeficiencia en costos

• Poco entendimiento entre métricas operativasy los resultados financieros

• El rendimiento operativo y los resultados

financieros no están desagregados• Poca asignación de responsabilidad por los

resultados financieros por debajo del nivel

más alto de gestión• Enfoque en reducción de costos en lugar de

maximizar el flujo de efectivo

Fuente: “Finding Cost Efficiencies in mining operations through effective value drive modelling.”

Carter, Gillespie, Gilbert.” WC Feb 2009 23



Herramientas para la gestión de costos

• Indicadores – Tener presente la relación entre el dinero, el factor de costo y el objeto

($ /TMF Cu, $/Oz Au, Ag, $/KWh, $/Hr Hombre, $/TM Km, $/Ha Año)

• Presupuesto – El camino es tan o más importante que el destino

• Análisis de variaciones – Volatilidad o variabilidad

• Análisis de sensibilidad – Entendamos cuales son el 20% de la factores que generan el 80% de la

variación en los costo unitarios

•

Punto de equilibrio y margen de contribución – Herramienta táctica

• Árboles de factores de costo/valor – Asocia la rentabilidad global con las actividades diarias

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Otras consideraciones

• Las iniciativas de reducción de costos puedendarse de arriba hacia abajo y viceversa

• Las iniciativas deben ser permanentes

• Las estructuras de costos varian en el tiempo

• Los costos asociados a una unidad deben serresponsabilidad de la misma

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Conclusiones

• Crear un sistema de costeo que subsista através de los ciclos de precios

• Tener en cuenta el grado de madurez de laempresa antes de empezar

• Definir que costos queremos gestionar y cómo a priori definirá las carácterísticas de nuestro

producto final

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