Estrutura e funcionamento de Entidade Bancária Banco do Brasil³rio... · Instituição Banco do Brasil, no Brasil e em Portugal, contextualizando-a no espaço e no tempo e que,

Instituto Superior Gesto

Estrutura e funcionamento de Entidade Bancria

Banco do Brasil

Lus Paulo Soares Coelho

Relatrio de Estgio Curricular para obteno do grau de mestre no Instituto Superior de Gesto

Orientador: Prof. Dr. lvaro Dias

Coorientador: Dr. Elisangela Oliveira (Gerente BB Parque Naes)

Lisboa

2014

Estrutura e funcionamento de Entidade Bancria Banco do Brasil AG Sucursal em Portugal

2 Relatrio de Estgio Curricular para obteno do Grau de Mestre em Gesto Instituto Superior Gesto 2014

ndice

I. Resumo...................................................................................4 II. Abstract5 III. Agradecimentos.6 IV. Lista de Abreviaturas7 V. Introduo8

Captulo 1 Customer Relationship Management (CRM)

1.1 O conceito9 1.2 - Os componentes tecnolgicos do CRM12 1.3 - Os segmentos de CRM...14 1.4 - Obstculos na implementao do CRM.16 1.5 - O Mercado de CRM no Brasil18 1.6 A relevncia do CRM nas palavras dos principais

Fornecedores20 1.7 - O papel da WEB...23

Captulo 2 O Banco do Brasil no Brasil

2.1 - A conjuntura econmica e social no Brasil..26 2.2 Nascimento e desenvolvimento da Marca Banco do Brasil.35

2.2.1 Smula histrica...40 2.3 Misso, Viso e Valores.41 2.4 Logtipo do Banco do Brasil....42

Captulo 3 O Banco do Brasil no Exterior....43 Captulo 4 O Banco do Brasil em Portugal

4.1 Marcos histricos na implementao..46 4.2 Distribuio geogrfica..........46 4.3 Posicionamento de Portugal na Rede Externa do Banco do Brasil....47 4.4 Anlise SWOT.....48



Captulo 5 O estgio

5.1 Localizao49 5.2 - O estagirio no BB AG Sucursal em Portugal..49 5.3 Principais atribuies e responsabilidades.49 5.4 Produtos e servios51 5.5 O CRM no BB Portugal..53

VI. Concluso...55 VII. Bibliografia.56 VIII. Webgrafia....57



I. Resumo

Pretende-se que o presente relatrio descreva sumariamente a histria da

Instituio Banco do Brasil, no Brasil e em Portugal, contextualizando-a no espao e no tempo e que, em simultneo, d a conhecer a estrutura e o funcionamento de uma entidade bancria a operar em territrio nacional.

Em termos tericos, procuraremos cruzar o conceito de CRM (Customer Relationship Management) com a sua possibilidade de implementao numa Entidade Bancria e com a operacionalizao que o estgio permitiu observar.

Numa breve concluso, sero abordadas algumas crticas ao estgio e as implicaes que o mesmo poder trazer no futuro profissional e nas relaes laborais a desenvolver ao longo do mesmo.

Palavras-chave:

Banco do Brasil - Gesto - Customer Relationship Management Banca Economia Estagirio - Brasil



II. Abstract

Our purpose is to briefly describe the history of Bank of Brazil, in Brazil and

Portugal, contextualizing it in space and time. At the same time intend to show the operation of the Bank operating in our country.

In terms of research we will try to cross the concept of CRM (Customer Relationship Management) with the possibility to implement it on a Bank Entity.

In a brief conclusion, we shall discuss some criticism of the stage and the implications that it may bring in future professional and their business dealings. Keywords: Bank of Brazil Management Customer Relationship Management Banking Economics Trainee - Brazil



III. Agradecimentos

Aos meus pais e irm, por todo o suporte emocional e financeiro que me proporcionaram ao longo destes anos, sem o qual no seria possvel alcanar os objectivos a que me propus.

A toda a minha famlia por, de uma forma mais ou menos directa, contribuir para a pessoa que sou e para a educao que tenho conquistado.

Raquel, por contribuir de forma to positiva para o meu crescimento; por todo o apoio, carinho, e capacidade de crtica e elogio nos momentos decisivos.

Ao Banco do Brasil, enquanto Instituio, por me abrir as portas do mercado de trabalho e me proporcionar uma experincia to enriquecedora e agradvel como o Estgio Curricular sobre o qual versa este relatrio;

Em especial, nas pessoas de:

Elisangela Oliveira, pela simpatia e assertividade com que partilha conhecimentos e delega responsabilidades;

David Martins, pelo bom humor e companheirismo que muito ajudou na integrao e no ganho de confiana.

Andreia Loureno, pela enorme disponibilidade e pacincia para ensinar e partilhar a experincia de estagirio;

Ao Professor Dr. lvaro Lopes Dias, pela disponibilidade apresentada e pelos conselhos de orientao to teis e necessrios para construir este relatrio.



IV. Lista de abreviaturas

1. BB Banco do Brasil

2. BB Portugal Banco do Brasil AG Sucursal em Portugal 3. CRM Customer Relationship Management 4. ERP Enterprise Resource Planning



V. Introduo

Este relatrio desenvolvido com base no estgio curricular que, surgindo como parte integrante do Mestrado em Gesto (2. Ciclo) do Instituto Superior de Gesto, ofereceu a possibilidade de um primeiro contacto com a vida profissional e as exigncias que lhe esto inerentes.

Desta forma, a sua elaborao procura concretizar diversos objectivos. Num mbito mais abrangente, pretendemos

1. Dar a conhecer uma das maiores e mais antigas instituies bancrias do mundo;

O Banco do Brasil est presente em Portugal h pouco mais de 30 anos mas acumula uma experincia global superior a 2 sculos e uma presena sria em mais de 20 pases, pelo que ser um desafio dar a conhecer a Instituio e a sua dimenso real.

Num mbito mais especfico pretendemos com este relatrio 2. Explorar o conceito de CRM e averiguar a sua aplicao no sector da

banca 3. Descrever o estgio, a posio de estagirio e a sua importncia para o

futuro profissional 4. Cruzar a teoria e a pratica com esprito crtico e coerente. Para atingir os objectivos a que nos propomos, o presente relatrio surge dividido em 5 captulos distintos mas complementares. 1 - Customer Relationship Management (CRM), 2 - O Banco do Brasil no Brasil, 3 - O Banco do Brasil no Exterior, 4 - O Banco do Brasil em Portugal, 5 O Estgio.



Captulo 1 Customer Relationship Management (CRM)

1.1 - O conceito

Numa simples traduo letra, CRM ser a Gesto da Relao com o Cliente. Sendo normalmente associado a um conjunto de solues informticas, o CRM muito mais do que isso e materializa a necessidade que as empresas tm de se aproximar do cliente e de moldar o seu comportamento a partir do conhecimento que esta interaco constante lhes confere.

De acordo com o portal de opinio CRM GURU (2013), pergunta o que o CRM, os especialistas presentes no painel formularam uma resposta aparentemente simples:

A gesto de relacionamento com o cliente uma estratgia de negcios para

seleccionar e administrar os clientes, buscando optimizar o valor a longo prazo. CRM requer uma filosofia e cultura empresarial centrada no cliente, para dar suporte aos processos eficazes de marketing, vendas e servios. Os aplicativos de CRM podem ajudar na eficaz gesto de relaes com os clientes, desde que a organizao possua a liderana, as estratgias e a cultura correctas.

Para Brown (2013), o CRM no um conceito nem um projecto. , isso sim, uma estratgia que visa

entender, antecipar e administrar as necessidades dos clientes actuais e/ou potenciais de uma organizao. uma jornada de estratgias, processos, mudanas organizaes e tcnicas atravs das quais a empresa procura administrar melhor a sua aco perante o comportamento dos clientes. Importa adquirir e distribuir conhecimento acerca dos clientes e usar essa informao em diversas fontes de contacto para alcanar um equilbrio entre os lucros e a mxima satisfao do cliente.

Peter Keen, presidente da Keen Inovations, no aprecia o termo CRM, uma

vez que no acredita em gerir clientes mas sim em melhorar o relacionamento entre a empresa e eles. Desta forma sugere que se utilize, no lugar de CRM, a sigla CREE (customer relationship experience enhancer), apoiando a ideia de que a empresa tem de se afastar da sua zona de conforto e entender toda e qualquer informao sempre sob a perspectiva do cliente. Para Keen (2013), CRM

o compromisso da empresa em colocar a experincia do cliente no centro das

suas prioridades e em garantir sistemas de incentivo, processos e fontes de informao alavanquem o relacionamento por intermdio da melhoria



da experincia, conquistando mais confiana e um senso valor pessoal por parte dos clientes.

Por certo, a mxima satisfao do cliente estar quase sempre relacionada com o percepo que este retira do atendimento que lhe proporcionado e neste contexto importa conhecer a viso de Kotler (1999):

Todos ns queremos bom atendimento. Mas cada cliente tem a sua prpria

definio deste tema. Tomemos como exemplo o atendimento de um restaurante: alguns clientes preferem que o garom venha rpido, anote o pedido correctamente e traga a comida logo que possvel. Outros clientes sentiro que esta atitude significa que querero livrar-se deles rapidamente quando prefeririam uma noite agradvel e sossegada. O atendimento desdobra-se numa lista de atributos: velocidade, cordialidade, conhecimento, soluo de problemas, etc. Cada pessoa atribui diferentes importncias a esses atributos, em diferentes momentos e contextos. Assim, dizer-se que se oferece um bom atendimento no o suficiente.

Mas esta ateno s necessidades particulares de cada cliente, em cada

momento, apresenta-se como um grande desafio a diversos nveis, entre os quais o financeiro. Peppers and Rogers (2001) defende, a este propsito que:

primeira vista, transformar a sua empresa numa empresa one-to-one um esforo

muito grande e caro. Importa ter em conta que o one-ton-one no deve ser aplicado a todos os clientes. O conceito one-to-one deve ser aplicado aos melhores clientes, ou seja, queles que representam maior valor para a empresa e maior potencial. Para os outros clientes, seguiremos utilizando a abordagem comum, ditada pela cultura da organizao e para os restantes, os piores, vamos atender de forma reactiva, sem nenhum tipo de iniciativa da nossa parte. Ainda assim importa enfatizar que a diferenciao de clientes nunca deve resultar no mau trato de qualquer cliente.

Voltando a Kotler (1999), tentemos compreender o objectivo concreto do

CRM, e a mudana de paradigma a que o mercado tem assistido: As empresas esto a conseguir reter cada vez mais os seus clientes, encontrando

maneiras criativas de superar as suas expectativas. Em funo disso, os concorrentes acham cada vez mais difcil conquistar novos clientes. Em funo disto a maioria das empresas despende tempo imaginando como vender mais produtos e servios aos seus clientes actuais As empresas esto concentradas em desenvolver a sua carteira de clientes em vez de obter maior participao de mercado

As empresas mudaram de uma perspectiva de transaco para uma perspectiva de desenvolvimento da fidelidade do cliente. Muitas optaram pela ideia do fornecimento vitalcio para o cliente, pela qual se comprometem a fornecer um produto regularmente consumido a um preo mais baixo por unidade. Do-se ao luxo de gerar menos lucro por transaco em troca de um contrato de compra de longo prazo.



Na mesma linha de raciocnio do exposto anteriormente, a figura abaixo

diferencia o foco do CRM da abordagem tradicional: Figura 1. Fonte: Material de formao da AGA Linde Healthcare, 2003, Rio

Janeiro.

Enfoque Tradicional Enfoque CRM

Objectivo Conseguir a venda Criar cliente fiel

nfase Aquisio do cliente Ciclo de vida do cliente

Tempo Curto prazo Mdio e longo prazo

Indicadores Chave Quota de mercado, rentabilidade Quota de clientes rentveis, fidelizao

Conhecimento cliente Hbitos gerais, estudos de mercado Hbitos individuais, previso de comportamento

Produto Catlogo de produtos Produto de valor agregado

Preo Guerra de preos Diferenciar preo por segmento

Canais Canais tradicionais e complementares Canais complementares e automao

Comunicao Orientao e marca Interaco e informao personalizada

Para Greenberg (2013) h um conceito chave que ter sempre de ser levado

em linha de conta quando se fala de CRM, e esse conceito o de Gesto do Ciclo de Vida do Cliente.

Sabe-se de antemo que mais oneroso para qualquer organizao conquistar um cliente do que manter um antigo. Assim, para este autor, o CRM deve ser visto como mais uma ferramenta que permite gerir o ciclo de vida do cliente e exponenci-lo ao mximo, uma vez que quanto maior for a sua durao maior ser o seu CLV, sigla inglesa para valor de vida do cliente.

Em suma, enquanto determinado cliente estiver consigo, ele representar valor, por maior ou menor que seja. Assim, importa aumentar esse ciclo de vida ao mximo e para conseguir isso o relacionamento com o cliente deve ser gerido da melhor forma; aqui que pode e deve entrar o CRM.



1.2 Os componentes tecnolgicos do CRM

O motor do CRM a base de dados dos clientes, o data mart ou data warehouse. Interessa que todo o tipo de informao (quer seja de origem estatstica ou dinmica) se encontre aqui, acessvel a todos os departamentos da empresa, clientes, fornecedores e aos demais stakeholders, de acordo com a especificidade de cada um deles.

Solues de Front Office Sero estas as aplicaes que funcionaro sobre a base de dados do cliente sempre que ocorrer a interaco entre o mesmo a empresa. Enterprise Application Integrations (EAIs) O objectivo destes programas passa por interligar o sistema de CRM a toda a envolvente tecnolgica que a empresa j possui no momento em que opta por abraar este novo desafio. Solues de Back Office So as ferramentas analticas que, apesar de no interagirem directamente com o cliente, esto por detrs de toda a estratgia de relacionamento que colocada em aco.

Apesar do exposto anteriormente, e tal como sugerido no inicio do captulo, o

CRM no se resume a tecnologia nem esta factor nico e suficiente para que uma estratgia de CRM d os frutos pretendidos ou merea reconhecimento de sucesso. A figura apresentada abaixo ilustra, sucintamente, a ordem dos factores necessria correcta implementao de uma estratgia de CRM.



Figura 2. Fonte: Front line Solutions, Inc. (2013)

Imaginemos, a ttulo de exemplo, uma pequena empresa, de um qualquer

sector de actividade, a actuar num meio social de pequena dimenso: o proprietrio e os seus colaboradores trabalharo no dia-a-dia com o foco na relao com o cliente, possivelmente com o fomento da confiana e do conhecimento pessoal de cada um deles ou de uma maioria significativa. Aqui, e perante uma base fiel de clientes, o computador e as suas solues, de CRM ou de outra natureza, perdem valor.

Nos dias de hoje as vantagens diferenciais entre produtos e marcas tendem a esvanecer-se, pelo que a relao com o cliente ganha valor. A tecnologia de CRM deve ser vista apenas como uma possibilidade de automao e sistematizao mais simples desta gesto de relao, quando a mesma ocorre em escalas de grande dimenso.



1.3 Segmentos de CRM CRM Operacional Este um segmento que se assemelha ao ERP Funes empresariais

tpicas, envolvendo os servios ao consumidor, gesto de pedido de facturao/ contabilidade, ou automao de marketing e vendas, tudo isso cabe no espectro desse segmento. Esse foi, provavelmente, o uso primrio do CRM at hoje.

Uma das facetas do CRM operacional sua possibilidade de integrao com os aplicativos destinados s funes de finanas e recursos humanos (como PeopleSoft e SAP, por exemplo). Com esta integrao, procura-se atingir a plenitude de funcionalidade de ponta a ponta da empresa: da gesto de contactos at ao rastreamento de pedidos. Ainda assim, difcil atingir um nvel zero de rupturas ao longo deste processo. Na verdade, o ndice de insucesso destes projectos de CRM, segundo levantamento do MEGroup (2012), varia de 55% a 75%. A principal razo desse fracasso e, algumas vezes, dos problemas que surgem mesmo quando a implementao bem sucedida, a incapacidade de integrao entre sistemas e plataformas. Parte do universo da CRM operacional inclui os call centers, por exemplo.

CRM Analtico

CRM analtico diz respeito captao, armazenagem, acesso, processamento, interpretao e transmisso de dados dos clientes para o uso do programa. Neste mbito, tm sido desenvolvidos aplicativos que podem captar essas informaes de mltplas fontes e armazen-las numa base de dados de clientes, que ser posteriormente utilizada atravs de centenas de algoritmos com o objectivo de analisar/interpretar os dados conforme a necessidade.

A vantagem destes aplicativos no est apenas nos algoritmos de armazenamento, mas tambm na capacidade de personalizar a utilizao dos dados.

CRM Colaborativo

Este segmento consiste num centro de comunicaes: a rede de coordenao

que oferece as rotas fulcrais para os clientes e os seus fornecedores. Pode, por exemplo, resultar num portal, um aplicativo de PRM ou



um centro de interaco com os clientes (CIC). Pode significar canais de comunicao como a Web ou o e-mail, canal de voz, ou correio convencional.

Em suma, qualquer funo de CRM que resulte num ponto de interaco entre o consumidor e o canal de comunicao e alcana todos os pontos de contacto entre os consumidores e a empresa.

CRM Social Neste segmento, so recolhidos e analisados dados dos clientes (e potenciais

clientes) atravs das redes sociais e dos seus perfis e pginas pessoais. Aqui, o ponto de contacto oferecido pelo contexto sociocultural em que

vivemos e inegvel que o mesmo possibilita conhecer hbitos, desejos e comportamentos daqueles a quem as empresas pretendam chegar.



1.4 Obstculos na implementao do CRM

Como j tentmos provar anteriormente, um projecto de CRM assenta, na sua

essncia, numa nova forma de ver e tratar o cliente e torna-se de fcil deduo que este objectivo depende mais de uma mudana de cultura organizacional do que da simples implementao de um novo sistema.

O CRM , por definio, um projecto que se quer corporativo e no qual devem ser includas todas as reas da empresa, mesmo tendo em conta que na sua fase inicial deva ser aplicado apenas numa rea especfica (ou num grupo reduzido) e que essa proliferao a toda a organizao seja gradual.

Um dos principais problemas de uma iniciativa deste gnero a possvel falta

de comprometimento da cpula de poder da organizao. fundamental que todas as pessoas atingidas, directa ou indirectamente, pelo projecto tenham total entendimento do mesmo e das mudanas organizacionais que o este tornar inevitveis ao longo do tempo.

Outro possvel obstculo a tendncia natural para que se resuma o projecto

de CRM s reas que actuam em relao directa ou mais prxima com o cliente, como a rea de marketing por exemplo. Como j referimos anteriormente, aconselhvel que o CRM se aplique gradualmente por toda a empresa, e no de repente em todas as reas da mesma; ainda assim, resumir a iniciativa rea de marketing uma das receitas para o fracasso.

Da mesma forma, o projecto de CRM nunca deve ser iniciado pela pesquisa

do software/hardware que lhe servir de base. Mais uma vez notamos que CRM deve ser encarado como um projecto integrado, que se reflectir numa nova filosofia de trabalho, pelo que a tecnologia ser apenas mais uma componente e no aquela da qual depender toda a estratgia subjacente implementao do CRM. Em primeiro lugar devero estar sempre os objectivos de negcio da organizao (o que fazer, como fazer, onde e a quem pretende chegar, etc.).

Outro foco de potenciais problemas a automao da rea de vendas. Sendo

um dos mais importantes canais de contacto com o cliente final, esta deve merecer especial ateno do projecto de CRM, para no gerar crticas capazes de colocar em causa a cadeia de valor da organizao.

Neste ponto, surge uma mudana que a organizao deve ter em linha de conta: se at ento o cliente era responsabilidade do vendedor/comercial, daqui em diante o cliente mais do que nunca responsabilidade da empresa.



Outro dos aspectos nem sempre considerados a formao e o suporte aos

colaboradores. O acompanhamento do usurio to ou mais importante que a implementao do sistema. Se as pessoas desenvolverem a resistncia natural ao desconhecido e quilo que altera a sua forma habitual de agir e trabalhar, o projecto pode cair por terra.

O helpdesk apenas uma das ferramentas que pode garantir a continuidade do projecto e, em simultneo, representar um canal de feedback para a melhoria continua do sistema.

O impacto global da implementao de um projecto de CRM difcil de avaliar

priori e variar consoante a organizao, a sua cultura, dimenso e recursos humanos, entre outros. No entanto, certo que este processo no resulta directamente da compra de um pacote. O desafio resulta da envolvncia de pessoas e, mais do que isso, pessoas de culturas e propsitos totalmente diferentes, como so as que compem os diversos departamentos de uma grande organizao.

Os sistemas de CRM devem estar totalmente alinhados com os objectivos estratgicos da organizao e reconhecerem a viso e direco da mesma em todas as etapas da sua implementao.



1.5 O Mercado de CRM no Brasil O mercado global de softwares de gesto de relacionamento com o cliente

tem apresentado, tambm no Brasil, um crescimento sustentado e, ultimamente, exponencial. A ttulo de exemplo, observemos os nmeros de 2012 do mercado brasileiro, de acordo com a Gartner (2014) - empresa de Estudos de Mercado:

Houve uma movimentao de 18 mil milhes de dlares no ano de 2012, o que representa um crescimento da ordem dos 12,5% sobre o faturamento do mesmo sector no perodo homlogo anterior;

A concorrncia entre os fornecedores de software de CRM realmente foi aquecida em 2012, medida que os principais fornecedores continuaram a disputar uma maior penetrao no mercado internacional e a adopo foi mais generalizada entre as mdias e grandes empresas, afirmou Joanne Correia, vice-presidente do Grupo Gartner.

No que diz respeito aos players deste mercado, podemos observar que a luta equilibrada mas feroz, dado o seu enorme potencial:

o A americana Salesforce.com ultrapassou a alem SAP e assumiu a liderana nas vendas do sector. A empresa obteve um crescimento de 26% e uma receita de 2,5 mil milhes de dlares, o que lhe deu uma participao de mercado de 14%;

o A SAP registou uma receita de 2,3 mil milhes e participao de 12,9%, com um ligeiro crescimento de 0,1% no faturamento ao relao ao perodo de actividade anterior.

o Com uma receita de 2,01 mil milhes e uma participao de 11,1%, a Oracle surge na terceira posio das escolhas das empresas brasileiras;

o Microsoft e pela IBM, com participaes de 6,3% e de 3,6%, respectivamente so as empresas que se seguem.

Numa observao por contexto geogrfico, a Amrica do Norte e a Europa Ocidental permaneceram como os maiores mercados para a categoria, correspondendo a mais de 80% da receita total dos softwares de CRM no perodo entre 2012 e 2013. de assinalar, no entanto que, apesar de menos notrio, todas as restantes regies do globo apresentaram igualmente um aumento na procura deste tipo de software.



O Grupo Gartner destacou ainda que 2012 foi marcado pela continuidade da consolidao do sector, com mais de 50 aquisies, grande parte delas lideradas pela IBM, Microsoft e a Oracle.



1.6 A relevncia do CRM nas palavras dos principais fornecedores

A partir do momento que a economia percebeu a importncia da gesto do

cliente e do relacionamento entre a empresa e este, as principais softwarehouses viraram agulhas para o desenvolvimento destas solues e nos dias de hoje o mercado apresenta uma oferta diversificada e que responde a todos os tipos e dimenses de empresas. Importa perceber que a proliferao destes softwares, tendencialmente baptizados como CRM, teve tambm um lado negativo: acabou por dificultar ainda mais a percepo daquilo que realmente o CRM, com o surgimento de muitos produtos que se vendiam como tal mas que estavam longe de o ser, pelo menos na sua plenitude. Estas falsas solues contemplavam apenas uma parte da estratgia, como a optimizao da relao com os cientes.

Num exemplo prtico, incentivar a automatizao de um call center para fidelizar clientes e, com isso, aumentar o lucro, era uma de muitas propostas que acabariam por frustrar as empresas compradores e passar uma ideia completamente errada do novo conceito de CRM.

Parece-nos relevante afastar por completo o CRM dos tradicionais sistemas de ERP: Enterprise Resource Planning diz respeito a sistemas de gesto empresarial. Enquanto a esmagadora maioria destes sistemas foi desenvolvido tendo em vista as transaces (compra e venda, receita e despesa), o CRM olha para o cliente.

A interveno dos grandes players e de importantes consultoras foi fulcral

para que o mercado percebesse que de nada valia automatizar processos e investir em tecnologias de ultima gerao sem ter como base um planeamento com metas estabelecidas priori, uma estratgia adequada e um estudo srio sobre as ferramentas a utilizar para as atingir.

Para tudo isto necessria a considerao e interaco com os sistemas j estabelecidos nas organizaes, a sua capacidade de investimento e a anlise cuidada do retorno desse mesmo investimento.

De uma forma totalmente imparcial e respeitando a verdade do mercado, consideramos importante conhecer a posio de alguns dos mais importantes e reconhecidos fornecedores de CRM, atravs das definies que os prprios fazem deste conceito, a sua prpria oferta e a forma de venda:



IBM

Na IBM Global Business Services (2013), consideram CRM como um processo contnuo, no um resultado. Deslocam o foco dos seus produtos e canais para o seu cliente. Significa simplificar e integrar vendas, marketing e atendimento ao cliente. Feito correctamente, os resultados podem ser extremamente poderosos:

Reduzir os custos de contact center. Maior satisfao dos clientes e taxas de converso de vendas. Melhor desempenho de vendas em todos os canais (directo, indirecto e com

parceiros). Menores custos operacionais para servios de campo.

Utilizado correctamente, o CRM pode transformar uma empresa - cultural, estrutural e estrategicamente.

SAP

De acordo coma SAP (2013) a soluo SAP CRM a nica soluo de CRM que liga os seus empregados, parceiros, processos e tecnologia num ciclo fechado de interaco com o cliente, para que possa converter os possveis clientes em clientes efectivos, e os clientes efectivos em clientes frequentes.

Esta soluo oferece funcionalidades de acordo com o ciclo de vida de um cliente, fornecendo caractersticas e funes necessrias para gerir as actividades de marketing, vendas, servios, anlises, aplicaes, centros de contacto, comrcio electrnico e parceiros de canal.

A soluo SAP Customer Relationship Management (SAP CRM) oferece-lhe as ferramentas necessrias para antecipar as necessidades dos seus clientes para que possa construir relaes rentveis e a longo prazo.

A soluo SAP CRM melhora a relao com os clientes, a liderana dos produtos e a excelncia operacional permitindo-lhe:

Conhecer melhor o comportamento dos clientes e personalizar a oferta com base nas suas necessidades

Identificar negcios, desvendar necessidades emergentes e recolocar dinamicamente os recursos para desenvolver produtos que satisfaam necessidades futuras

Colocar e alinhar recursos, integrar processos e funes, e fornecer servios ou produtos que satisfazem as expectativas dos clientes



ORACLE

Porqu o CRM Oracle?

, na opinio dos criadores, o mais abrangente na gesto de relacionamento com clientes do mundo (CRM). De automao de fora de vendas para inteligncia de negcios socialmente habilitado, a Oracle oferece o portflio mais amplo e profundo de solues de CRM que abordam todos os pontos de contacto do cliente.

O Objectivo fornecer a funcionalidade capaz de suportar as necessidades de negcios especficas para organizaes de todos os tamanhos e proporcionar uma experincia superior ao cliente.

Foco - Mais de 20 solues personalizadas para o sector da indstria

Perspiccia - Incorporao de inteligncia de negcios em tempo real

Inovao Reconhecido na Indstria como lder na oferta de CRM

Integrao - Processos de negcio End-to-end

Infra-estrutura - Escolha de opes de implementao mais ampla



1.7 O papel da WEB Tradicionalmente as solues de CRM foram construdas para o modelo de cliente/servidor que utilizava canais de interaco convencionais como o telefone. Com a evoluo tecnolgica e a crescente aposta dos principais fornecedores, como descrevemos atrs, a Internet e as tecnologias mveis, como a WAP ou a Wi-Fi, representam a nova vaga de solues a explorar. A relao com o cliente o ponto de onde as empresas podem obter mais ganhos ao investir neste tipo de solues. Pelo seu carcter bidireccional e interactivo a Web permite o desenvolvimento de sites que podem ser personalizados de acordo com o gosto e preferncia de cada visitante e atravs dos quais podem ser recolhidas informaes importantes para potenciar a satisfao dos clientes e a sua fidelizao. Imagine-se, por exemplo, um cliente que deseja comprar um livro atravs de uma qualquer operadora com suporte electrnico: provavelmente este cliente pesquisar vrios ttulos, autores ou at estilos literrios antes de se decidir pela compra final. A empresa ter acesso ao registo de todas as suas operaes e poder, numa data futura, enviar a esse mesmo cliente uma promoo ou a divulgao de uma oferta especial sobre qualquer uma das pesquisas que ele fez anteriormente mas que acabou por no comprar data. Importa salientar que para gozar desta capacidade e colher os seus frutos, necessrio primeiro investir em tecnologia, pessoas e processos. A internet apresenta-se como um meio perfeito para o desenvolvimento de estratgias de marketing de relacionamento e para a implementao de aplicaes integradas iniciativa corporativa de CRM. No que toca ao Brasil, para que se tenha uma noo da realidade, a Internet s chegou ao Pas em 1988, como resultado de uma iniciativa acadmica, especificamente da FAPESP Fundao de Amparo Pesquisa do Estado de So Paulo, da Universidade Federal do Rio de Janeiro e do Laboratrio Nacional de Computao Cientfica. No ano seguinte a Ministrio da Cincia e Tecnologia criou a Rede Nacional de Pesquisas com o objectivo de iniciar e coordenar a oferta de servios de acesso internet no Brasil. O uso comercial da internet s se tornou uma realidade alguns anos mais tarde, nomeadamente em 1994, a partir de um projecto piloto da Embratel. Nos dias que correm um dado adquirido que a internet se tornou fundamental para as empresas, sejam elas de que dimenses forem, para se apresentarem e fazerem notar junto do mercado. No entanto, vrios estudos mencionam alguns cuidados que devem ser considerados pelas empresas aquando da utilizao da Web como canal de interaco com o cliente.



O estudo The state of one to one do Peppers and Rogers Group revela que os pontos mais importantes para o desenvolvimento de um site de comrcio electrnico so:

A confiana; A clareza de intenes; O acesso rpido s informaes de interesse do cliente; A personalizao; E a capacidade de observar o comportamento do cliente para poder

antecipar as suas necessidades num futuro prximo (na mesma linha do exemplo apresentado anteriormente, da compra do livro por via electrnica).

A confiana surge em primeiro lugar por ser mesmo o factor mais importante e que mais pode influenciar a opinio do cliente acerca de determinada empresa ou produto/servio. Todas as relaes humanas se baseiam em confiana e por isso mesmo de extrema relevncia que o site deixe claro ao utilizador que a sua privacidade no ser em momento algum colocada em causa e que as informaes fornecidas permanecero em sigilo e apenas sero utilizadas em seu benefcio prprio.

No menos importante que a plataforma seja criada com base nas

necessidades dos clientes e nunca sob o ponto de vista de determinado produto ou servio. Significa isto que as informaes devem ser facilmente disponibilizadas para que o acesso s mesmas por parte do cliente seja feito na maior brevidade possvel.

Outra medida importante saber incentivar a permanncia do cliente

no site (por sua prpria iniciativa e nunca por deficincia do ponto anterior). A melhor forma de conseguir isto observar o comportamento do internauta, ou seja, as suas transaces, das interaces que realizou em chats, mails ou participao em pesquisas ou promoes especficas e anteriores.

Assim, ser possvel conhecer alguns hbitos e preferncias do cliente e de acordo com as mesmas, apresentar-lhe informaes, recomendaes e ofertas personalizadas em visitas futuras.

Estas solues de CRM devem ajudar o cliente a comprar os produtos

desejados ou os servios oferecidos pela empresa por via electrnica, mas a plataforma Web s resulta em sucesso para e empresa se esta conseguir garantir por esta via um atendimento no nunca pior quele que forneceria



numa loja fsica ou por um colaborador num call center. E para isto percebemos que no basta vender: o cliente tem a necessidade natural de colocar questes ou de exigir informaes antes de despender o seu dinheiro na compra de um bem ou servio. Assim, a interactividade entre empresa e cliente , como se percebe, mais difcil de controlar e aqui que est o grande desafio das solues baseadas na Internet.

Uma soluo comum as FAQs (perguntas mais frequentes) e que integrada nos sistemas de CRM. As empresas colocam nos seus sites uma lista de respostas para as perguntas mais rotineiras sobre os produtos disponibilizados e antecipam assim a necessidade dos clientes, reduzindo de sobremaneira o fluxo de chamadas para os nmeros de apoio ao cliente, para os quais apenas sobrar alguma questo que fuja dos padres habituais ou uma dificuldade momentnea.



Captulo 2 O Banco do Brasil no Brasil

2.1 A conjuntura econmica e social no Brasil

Numa altura em que a economia mundial em geral apresenta incertezas e vulnerabilidades gritantes, o Brasil atravessa um momento econmico e social repleto de oportunidades que importa considerar e agarrar, sob pena de no se repetirem num futuro breve. Consideremos, para efeitos de simplificao, as seguintes zonas geogrficas e aquelas que so, luz da nossa investigao, as conjunturas correspondentes:

Zona Euro - Frgil recuperao econmica; - Fragilidade fiscal; - Risco de deflao.

Mdio Oriente e frica

- Riscos geogrficos e polticos.

Japo - Baixa propenso ao consumo.

Estados Unidos da Amrica - Economia em recuperao; - Fragilidade nas polticas fiscal e monetria.

BRICs - Maior crescimento econmico; - Aumento da confiana e segurana dos mercados; - Oportunidades de investimento.

Como sabemos, neste ltimo quadro de pases que encontramos o Brasil, pelo que as matrizes apresentadas acima sero o ponto de partida e, simultaneamente, o sumrio da anlise que prentendemos desenvolver de seguida.

Segundo dados do Fundo Monetrio Internacional, datados de Outubro de

2013, a economia Brasileira ocupa neste momento a stima posio da hierarquia mundial, no que diz respeito ao indicador de PIB.



Figura 3. Fonte e **Projeces: FMI (World Economic Outlook Out/2013) Elaborao: Banco do Brasil (Economia Brasileira Conjuntura, desafios e Perspectivas)

Como possvel observar na figura anterior, o Brasil tem vindo a consolidar e a melhorar a sua posio neste indicador desde o ano de 2000. Neste momento ocupa aquela que a sua melhor colocao desde o incio deste milnio e, de acordo com as previses do FMI aquela que ocupar tambm no ano de 2018. Na frente desta tabela surgem, sem surpresa, aquelas que so unanimemente consideradas as maiores economias do mundo como os Estados Unidos, Japo, China e Alemanha. Se analisarmos a evoluo desde 2000, podemos observar que o Brasil ultrapassou a Frana e o Reino Unido, e foi superado pela Russia que neste perodo sobe do 10 ao 6 lugar a tabela. Pode concluir-se destes dados que a economia brasileira tem sofrido um crescimento ao longo da ltima dcada, que esse crescimento sustentado e que esse facto deixa antever que os indicadores aqui considerados continuaro a evoluir favoravelmente no curto e mdio prazo. Para se conseguirem resultados como aqueles que observmos atrs o caminho tem de ser seguro e percorrido na direco correcta. As autoridades competentes tm este caminho definido e os desafios actuais e futuros passam, sobretudo, por:



- Maiores investimentos em infra-estruturas; - Aumentar os nveis de poupana interna; - Melhorar a qualidade da educao; - Aumento e melhoria de produtividade; - Rever e simplificar o sistema tributrio; - Criar um ambiente de negcios mais favorvel; - Aumentar o PIB potencial e reduzir a taxa de juros de referncia.

Estas so as linhas orientadoras que a economia brasileira considera fulcrais para que o crescimento econmico que vive actualmente se torne definitivamente sustentado.

Assim, impe-se uma questo: tem o Brasil condies econmicas e sociais para promover a sustentabilidade do seu crescimento?

1. O Brasil tem um dos maiores mercados de consumo do mundo

Figura 4. Fonte: Revista Exame, Mckinsey Dados em trilies de dlares



Consideremos alguns exemplos de mercados de consumo, e a posio desse mercado brasileiro a nvel mundial, bem como a previso do mesmo para 2020.

Figura 5. Fonte: Revista Exame, Mckinsey Elaborao: Ministrio da Fazenda e adaptao de Banco do Brasil (Economia Brasileira Conjuntura, desafios e Perspectivas)

Podemos observar que em mercados to importantes a nvel mundial como o mercado automvel (4 consumidor mundial), o mercado da alimentao e bebidas (4), a aviao nacional (4) ou as tecnologias/computadores (3 consumidor mundial), o Brasil ocupa posies de destaque.

No podemos nunca dissociar destes dados a dimenso territorial e populacional do pas mas tambm por isso esta economia tem de ser considerada um player de destaque e representar um vasto leque de oportunidades para marcas e investidores.



2. A taxa de desemprego encontra-se em nveis mnimos histricos Figura 6. Fonte: IBGE Adaptao e projeces: Banco do Brasil Legenda: PEA: Populao economicamente activa

O grfico anterior permite-nos observar o decrscimo de populao desempregada que tem vindo a ser conseguido desde o ano de 2006. Esta tendncia apenas foi contrariada em 2009 mas logo no ano seguinte houve um regresso ao caminho correcto. As projeces divulgadas pelo Banco do Brasil apontam para uma manuteno em 2013 dos valores de 2012, e para um ligeiro aumento em 2014 (na ordem de dois pontos percentuais). O grfico representativo de um perodo de aproximadamente uma dcada (2005 2014) e os resultados so claros: partindo de valores na ordem dos 10 por cento de populao desempregada, o Brasil conseguiu reduzir essa taxa para valores prximos da metade.



3. A agricultura brasileira , historicamente, fonte de xito comercial

O Brasil tem no seu sector agrcola um dos mais fortes vectores de expanso e competitividade a nvel internacional. O pas partiu das antigas e extensas monoculturas para a diversificao da produo e a expresso Celeiro do Mundo ilustrativa da sua capacidade agrcola.

O Agronegcio, como conhecido no Brasil, unanimemente considerado um dos mais importantes sectores de actividade do pas e corresponde, por si s, a valores que rondam os 22% do produto interno bruto. Alm disto, visto como um sector dinmico e capaz de influenciar outras reas da economia.

Figura 7. Fonte: Ministrio da Agricultura *Projeces: Ministrio da Agricultura

O grfico acima apresentado deixa claro que desde 1999/2000 a produo agrcola tem vindo, tendencialmente, a aumentar. Se nesse perodo esta equivalia a cerca de 83 milhes de toneladas, em 2012/2013 os valores conhecidos so na ordem dos 186,8 milhes de toneladas.



Mas vejamos com maior pormenor os produtos em que o Brasil lidera a produo e a exportao, para compreendermos os vectores chave deste crescimento sustentado:

Figura 8. Fonte: United States Department of Agriculture (USDA)

Podemos concluir que o Brasil lidera na produo mundial de caf, carne processada e sumo de laranja, e mesmo no sendo lder na produo de acar branco, frango e tabaco, lidera igualmente as exportaes destes produtos. A ttulo de curiosidade, importa referir que o BB assume um papel relevante no apoio ao Agronegcio atravs de produtos e linhas de crdito totalmente desenhadas medida dos objectivos e dimenses das empresas, cooperativas ou pequenos produtores que procurem esse apoio. O BB disponibiliza, neste momento, cerca de 70% de todo o crdito destinado ao Programa de Apoio agricultura familiar (Pronaf) desenvolvido pelo Governo Federal, valor que bem ilustrativo do apoio que pretende dar a este vector da economia brasileira. A agricultura familiar soma, nos dias de hoje, perto de 4 milhes de unidades produtivas distribudas pelos 26 estados mais o Distrito Federal pelo que a sua relevncia para o PIB agropecurio (33%) comea a ser significativa.



No entanto, a agricultura brasileira ainda se debate com um entrave que, se ultrapassado, pode significar um crescimento ainda maior: a reforma agrria. Em suma, a reforma agrria uma reorganizao da estrutura fundiria, com o objectivo de promover uma distribuio mais justa das terras. O Brasil um dos pases mundiais onde as desigualdades nas reas rurais so mais visveis e cr-se que 1% dos proprietrios detm cerca de 50% das terras. Isto acontece porque as primeiras concesses de terras brasileiras foram feitas a homens de recursos, ou seja, economicamente poderosos, capazes de assumirem custos com grandes instalaes e aquisio de escravos. A nova populao de homens livres que chegava no tinha acesso as terras, que j possuam donos. Aps o descobrimento do pas estabeleceu-se a estratgia de ocupao de terras abundantes e com pouca mo-de-obra local. As plantaes voltaram-se para a exportao e a mo-de-obra era resultado da escravido dos negros trazidos da frica. Nos dias de hoje, a reforma agrria daria oportunidade s populaes rurais carentes, aos camponeses no tm condies de subsistncia. Ao mesmo tempo, transferiria terras improdutivas dos grandes proprietrios, que no as aproveitam apropriadamente, para os pequenos agricultores, o que levaria ao aumento da sua produtividade e, em simultneo, da competitividade do sector.

4. Brasil como anfitrio dos grandes acontecimentos desportivos do mundo oportunidade nica

O governo brasileiro, liderado por Dilma Roussef, est a promover um amplo programa de investimento em infra-estruturas, sobretudo atravs de concesses ao sector privado.

Este programa de investimento oferece oportunidades em sectores distintos, e em diferentes prazos:



Curto/ mdio prazo: - Copa do Mundo/ Mundial de Futebol 2014; - Jogos Olmpicos 2016. Mdio/ Longo Prazo: - Infra-estrutura; - Logstica; - Energia; - Petrleo. O Brasil reconhece, nos dias de hoje, que apresenta algumas carncias

importantes ao nvel das infra-estruturas e j percebeu que sem as condies necessrias a esse nvel (rodovias, aeroportos, caminhos de ferro, etc.) o investimento e o PIB no avanam de forma sustentada como pretendem.

Depois de conseguir a organizao de dois dos mais importantes eventos desportivos a nvel mundial, o pas precisa de mostrar que tem as condies necessrias para os promover com total satisfao dos visitantes e captar o interesse de potenciais investidores, maximizando a onda de crescimento que estes eventos lhe podem trazer, e capitalizando ao mximo a imagem que estes podem vender.

Este pode e deve ser o momento de agarrar oportunidades nicas, para um pas a quem todos reconhecem infinitos recursos mas que, historicamente, parece no os conseguir rentabilizar na mesma medida.

Como concluso, atente-se nas condies que o Brasil rene, para atingir um

crescimento sustentvel. De acordo com dados do Banco Mundial, apenas 5 pases mundiais renem estes trs requisitos em simultneo (Brasil, EUA, China, ndia e Rssia):

Populao acima de 80 milhes de pessoas; Superfcie agrcola superior a 140 milhes de hectares; PIB superior a 1 trilio de dlares.



2.2 Nascimento e desenvolvimento da Marca Banco do Brasil

Perodo de 1808 a 1833

Desde os seus primrdios que o Banco do Brasil tem uma forte ligao a Portugal. Nos inicio do sculo XVIII a Europa vive momentos de mudana e impera a fora de Napoleo e dos seus exrcitos, substituindo monarquias por repblicas. Portugal no se manteve indiferente a estes tumultos e o ento prncipe regente Dom Joo, posteriormente Dom Joo VI, decide atravessar o atlntico acompanhado de toda a famlia real e procurar refgio no Brasil, onde chega no ms de Maio de 1808. A 12 de Outubro do mesmo ano, ele prprio determina a criao do primeiro banco no pas, o Banco do Brasil. Durante a estada da famlia real no Brasil, o Banco do Brasil acompanhou momentos importantes da economia brasileira: em 1817 realiza a primeira oferta pblica de aces do mercado de capitais brasileiro e em 1819 financia a construo da primeira bolsa brasileira, na cidade do Rio de Janeiro. No entanto, o regresso a Portugal e o consequente saque dos recursos depositados no Banco, em 1833, leva ao fim de uma primeira fase do Banco do Brasil.

Perodo de 1834 a 1848 O Brasil tenta impor-se como nao independente mas existem vrios problemas e desequilbrios financeiros a atrasar o processo. A economia brasileira ressente-se da intensa queda dos preos do acar, causada pela concorrncia dos pases do Caribe. O novo Imprio procura garantir a unidade nacional e social, mas v os seus intentos ameaados por movimentos separatistas regionais. neste momento de agitao e incerteza que surge no Rio de Janeiro, o Banco Comercial do Rio de Janeiro, fundado por Incio Ratton, em 1838. Perodo de 1849 a 1865 O Brasil comea a colher dividendos importantes da prosperidade do caf, ao longo do Segundo Imprio. Entre diversas iniciativas de Irineu Evangelista de Souza, posteriormente designado Baro de Mau, interessa-nos ressalvar a sua aposta na criao de uma nova instituio financeira, denominada Banco do Brasil, decorria ento o ano de 1851. Dois anos mais tarde, naquela que foi a primeira fuso



bancria da histria do Brasil, o Banco do Brasil, de Mau, funde-se com o Banco Comercial do Rio de Janeiro. Este perodo viria a revelar-se rico e prspero para o Banco do Brasil e em 1854 a instituio cria o primeiro concurso pblico para recrutar escriturrios, numa clara aposta no rigor e na formao. Em 1863, o Banco do Brasil torna-se o nico emissor de moeda do territrio nacional. Perodo de 1866 a 1888 Em 1866 o Banco do Brasil deixa de ter a responsabilidade de emisso de moeda, atribuio essa que fica a cargo da Casa da Moeda, e torna-se o principal captador de depsitos e fornecedor de emprstimos do Brasil. Inicia-se igualmente no desconto de ttulos e fornece emprstimos por garantias hipotecrias. Assiste-se no pas aos primeiros passos rumo ao processo de industrializao. A abolio da escravatura um momento de viragem na economia brasileira e mais uma vez o Banco do Brasil acompanhou as mudanas. Os escravos seriam substitudos por trabalhadores assalariados, aumento assim a circulao de dinheiro e a necessidade de moeda. O Banco aposta ento no financiamento da contratao de imigrantes europeus e da produo agropecuria. Perodo de 1889 a 1908 A abolio da escravatura seria o primeiro passo de um movimento que culminaria, mais tarde, na proclamao da Repblica. O novo governo democrtico instaura diversas mudanas e cria vrias instituies, entre elas o Banco da Repblica dos Estados Unidos do Brasil. Em 1893, 4 anos depois da Proclamao, esta instituio funde-se com o Banco do Brasil, e surge o Banco da Repblica do Brasil. Em 1905, a Repblica desaparece do nome do Banco, e este volta a denominar-se apenas Banco do Brasil, sendo que a sua gesto e controlo accionrio fica a cargo da Unio Federal, que se mantm at aos dias de hoje. No ano de 1906, o Banco emite pela primeira vez aces prprias na Bolsa de Valores.



Perodo de 1909 a 1928 O inicio do sculo XX apresentou ao Brasil diversos desafios que at ento nunca se tinham colocado. Se por um lado a populao apresentava um crescimento exponencial motivado pela imigrao e pela expanso da indstria, por outro o pas no estava dotado de infra-estruturas capazes de dar a resposta necessria. O Banco do Brasil no se absteve de participar neste momento da economia nacional, e financiou o desenvolvimento econmico, com base na captao das poupanas do pblico. Perodo de 1929 a 1948 A crise de 1929 provoca fortes tumultos em todo o mundo e se na Europa ascendem ao poder diversos regimes ditatoriais, no Brasil o governo de Getulio Vargas que assume o poder. neste momento que o Banco do Brasil comea a captar recursos da previdncia privada. Em 1941, relativamente antes da entrada do Brasil na Guerra, o Banco inicia a sua expanso internacional e inaugura a sua primeira agncia do exterior, em Assuno, no Paraguai. A Segundo Guerra Mundial acaba por ser uma janela de oportunidade para a economia Brasileira em geral, e para o Banco do Brasil em particular, uma vez que a instituio decide acompanhar as tropas brasileiras e abre escritrios em Roma, Npoles e Piemonte, em 1944. Perodo de 1949 a 1968 As dcadas de 50 e 60 foram sinnimo de muita agitao econmica e social no Brasil. O pas crescia a grande velocidade, essencialmente atravs da implantao da indstria automobilstica. No dia 21 de Abril de 1960, o governo no poder inaugura a nova capital, Braslia, e a sede do Banco transferida para o Planalto Central. A revoluo de 1964 traz novas mudanas economia e a Lei da Reforma bancria cria o Banco Central do Brasil e o Conselho Monetrio Nacional. A partir deste momento o Banco do Brasil perde a responsabilidade do controlo da moeda, a favor do Banco Central. Em 1967, o Banco do Brasil vira o foco para o mercado internacional.



Perodo de 1969 a 1988 A dcada de 70 foi de grande importncia para o Banco do Brasil, pois representou anos de grande crescimento e de forte aposta no mercado. Em 1968, o Banco cria o Cheque Ouro, aquele que o mais antigo cheque especial do mercado, e que representou desde o inicio um enorme sucesso junto do pblico. Em 1976, o Banco inaugura a sua milsima agncia, pelo que a expanso geogrfica da Marca tambm se fazia cada vez mais notar. Os anos 80 so de inverso do ciclo econmico e trazem, por isso mesmo, uma crise econmica. Ainda assim, em 1985 criada a Fundao Banco do Brasil e em 1987 o Banco diversifica a sua oferta e lana o Ourocard, o primeiro carto de mltiplo uso do mercado brasileiro. Perodo de 1989 a 1999 Em 1994 introduzido na economia brasileira o Real e o BB realiza a maior troca fsica de moeda alguma vez realizada no mundo, substituindo toda a moeda circulante do Brasil. Com as suas finanas controladas, o Banco investe fortemente na modernizao. Em 1998, torna-se o primeiro Banco a obter o certificado ISSO 9002 em anlise de crdito e inaugura o seu Centro Tecnolgico. Perodo de 2000 a 2010 No ano de 2000 o BB comea a colher frutos da sua aposta na tecnologia e na inovao: lana o portal bb.com.br e desde logo torna-se lder em quantidade de usurios de internet banking; e o primeiro banco a lanar o auto atendimento personalizado. Em 2006, as aces do BB completam 100 anos de listagem em Bolsa de Valores e o Banco adere ao Novo Mercado da Bolsa de Valores de So Paulo (BOVESPA). Em 2008, ano de uma das maiores crises financeiras mundiais, o Banco do Brasil procura contrariar o ciclo e incorpora o Banco do Estado de Santa Catarina (BESC), o Banco do Estado do Piau (BEP) e o Banco Nossa Caixa. Em 2009, por intermdia de uma parceria estratgica, adquire 50% das aces do Banco Votorantim e encerra 2010 com a aquisio de 51% das aces do Banco Patagonia, na Argentina.



Em 2011, ano em que o Brasil elegeu a primeira Presidente da sua histria, Dilma Rousseff, o Banco do Brasil vinca a sua posio de Maior Instituio Financeira da Amrica Latina. Tambm durante o ano de 2011, o BB viu as Agncias Fitch Ratings, Moodys e Standard & Poors elevar os seus Ratings. Perodo de 2012 a 2013

O Banco do Brasil registou um lucro lquido de 12,2 bilies de Reais, o que representa um valor recorde. Esta marca representa um crescimento de 0.7% em relao ao ano anterior. Este crescimento sustentado, principalmente, pela expanso da carteira de crdito. O lanamento da campanha BOM PRA TODOS trouxe vrios benefcios aos clientes do BB e estima-se que 9 milhes deles j tenham usufrudo de produtos ou servios com taxas reduzidas, e mais de 5 milhes tenham contratado crdito com taxas de juro menores. Constata-se que 12% dos clientes que contrataram emprstimos e financiamentos no tinham qualquer operao de crdito com o BB at data de lanamento desta campanha. Importa notar que durante o ano de 2012 o Banco do Brasil conquistou mais de 1.5 milhes de novos clientes.



2.2.1 Smula histrica

Figura 9.

Fonte: elaborao prpria (autor)

Na figura anterior podemos encontrar o resumo dos momentos mais marcantes da histria do BB, ao mesmo tempo que acompanhamos o seu paralelismo com momentos decisivos da histria mundial e, sobretudo, no que diz respeito ao Brasil e a Portugal.

O objectivo desta concentrar os pontos mais importantes abordados anteriormente e tornar mais intuitiva a compreenso da histria e do desenvolvimento de uma das mais antigas instituies financeiras do mundo.



2.3 Misso, Viso e Valores

Misso

Ser a soluo em servios e intermediao financeira, atender s expectativas de clientes e acionistas, fortalecer o compromisso entre os funcionrios e o banco, e contribuir para o desenvolvimento do pas.

Viso

Ser o primeiro banco dos brasileiros, das empresas e do governo, referncia internacional, o melhor banco para trabalhar, reconhecido pelo seu desempenho, relacionamento duradouro e responsabilidade ambiental.

Valores

- tica e transparncia;

- Compromisso com o desenvolvimento das comunidades e do pas;

- Responsabilidade ambiental;

- Respeito pelo consumidor;

- Excelncia e conhecimento na relao com o cliente;

- Gesto participativa, poder de deciso colectivo e trabalho de equipa;

- Meritocracia para desenvolvimento de carreira;

- Marca como diferencial competitivo;

- Gesto de risco proactiva;

- Compromisso de solidez, lucro, eficincia e inovao;

- Respeito pela diversidade;

- Compromisso com stakeholders e sociedade.

Fonte: http://www.bb.com.br



2.4 Logtipo do Banco do Brasil

Figura 10. Fonte: Banco do Brasil

O logtipo do Banco do Brasil foi criado em 1968 e, desde ento, sofreu

algumas pequenas alteraes que o transformaram no smbolo que conhecemos hoje e que um dos mais conhecidos e valiosos dentro do Brasil. Na base deste smbolo esto dois Bs, entrelaados e em posies invertidas entre si, fazendo tambm uma tnue aluso ao cifro ($), smbolo do dinheiro. Como referimos atrs, este logtipo nem sempre foi assim e para este resultado contriburam 8 alteraes, sendo que a mais prxima do resultado final surgiu em 1926 e resultou de um concurso pblico onde foi dada a oportunidade a profissionais e amadores para apresentarem os seus projectos. Do esforo conjunto de um arquitecto, um desenhista e um designer surge o projecto vencedor, que apresentamos abaixo. Figura 11. Fonte: http://www.bb.com.br



Captulo 3 O Banco do Brasil no Exterior

A marca Banco do Brasil j se encontra numa fase adiantada da sua expanso internacional e, neste momento, seja atravs de unidades de negcio ou filiais, est j presente em mais de 20 pases. O objectivo do Banco do Brasil aquando da escolha das suas localizaes no exterior foi sempre a facilidade de acesso e importa notar que a sua experincia internacional j decorre h mais de 40 anos. Apresentamos de seguida as localizaes dos agentes da rede externa e a sua natureza para melhor compreenso da dimenso da Marca no Mundo. EUROPA Espanha Madrid Agncia Frana Paris Agncia Inglaterra Londres Agncia e Subsidiria (BB Securities) Itlia Milo Agncia e Unidade de Negcios Alemanha Frankfurt - Agncia ustria Viena - Agncia e Subsidiria (BB AG Viena) Portugal Marqus Pombal Agncia Parque Naes - Agncia Cascais - Agncia Costa Caparica - Agncia Porto - Agncia Lisboa Sucursal BB Portugal e Servicing Center Europa



AMRICA Estados Unidos Amrica Banco Controlado (Banco Brasil Amricas) Nova Iorque - Agncia Miami - Agncia Washington Escritrio Chile Santiago - Agncia Bolvia La Paz Agncia Santa Cruz de la Sierra Agncia Argentina Banco Controlado (Banco Patagonia) Buenos Aires Terminal electrnico Uruguai Montevideu Escritrio Paraguai Assuno - Agncia Cidade do Leste - Agncia Peru Lima Escritrio Venezuela Caracas Escritrio Panam Cidade do Panam Escritrio Ilhas Cayman BB Leasing Company Ltda (subsidiria) Brazilian American Merchant Bank (subsidiria) Mxico Cidade do Mxico Escritrio



SIA Japo Tquio Agncia Gifu - Agncia Gunma - Agncia Hamamatsu - Agncia Ibaraki - Agncia Nagano - Agncia Nagoia Agncia Coreia do Sul Seul Escritrio China Xangai Escritrio Hong Kong Escritrio Singapura BB Securities Asia (subsidiria) Emirados rabes Unidos Dubai Escritrio FRICA Angola Luanda Escritrio Figura 12. Fonte: http://www.bb.com.br/portalbb/



Captulo 4 O Banco do Brasil em Portugal 4.1 Marcos histricos na implementao O Banco do Brasil chega a Portugal em 1972 e instala-se onde hoje opera a sua agncia mais antiga e reconhecida, no Marqus de Pombal. Decidido a ser o banco de relacionamento dos brasileiros residentes em Portugal e dos Portugueses com vnculo com o Brasil, o BB no mais saiu do nosso pas e conta nos dias de hoje com um total de cinco agncias. Este crescimento atesta a validade do propsito e a solidez da marca alm fronteiras. 4.2 Distribuio Geogrfica Figura 13. Fonte: elaborao prpria (autor)

As cinco agncias do Banco do Brasil em territrio portugus, ilustradas na

imagem anterior, localizam-se nos seguintes pontos estratgicos: Marqus de Pombal; Parque das Naes; Cascais; Costa da Caparica; Porto.



Contudo, esta distribuio no resulta de uma escolha arbitrria. De acordo com dados do Instituto Nacional de Estatstica os mais de 110 mil brasileiros residentes em Portugal escolhem, preferencialmente, os concelhos de Lisboa (56,7%) Cascais (6,1%), Sintra (7,9%) e Almada (4,2%).

Na dcada decorrente entre 2001 e 2011 a comunidade brasileira a residir em Portugal cresceu 244,5% e tornou-se a maior comunidade estrangeira a residir em Portugal.

4.3 Posicionamento de Portugal na Rede Externa do BB O nosso pas apresenta-se como um dos mais importantes operadores da rede

externa do Banco do Brasil na Europa e para isto contribui por certo a segurana que as condies apresentadas acima garantem Marca. O Banco do Brasil tem, em Portugal, mais do que as cinco agncias apresentadas atrs:

Banco do Brasil AG Sucursal em Portugal a sede e o BackOffice destas cinco agncias. Sendo uma face menos visvel, a responsvel pela estratgia e pela tomada de decises sobre aquilo que resultar do retalho em Portugal;

Servicing Center Europa este servio no tem relao directa com o nosso pas mas, ainda assim, a partir de c que d resposta a todas as agncias europeias. Enquanto a plataforma anterior se relaciona com o cliente e com as suas necessidades, o SCE tem nas agncias o seu cliente. Trata-se de um servio de BackOffice que tem como objectivo dar resposta a todos os processos que as agncias europeias geram. Dividido em sectores como os Payments, o Trade Finance, Loans, Cutomer, Contabilidade e Administrativo, o SCE um elemento chave na prossecuo dos objectivos europeus e, consequentemente, tambm portugueses. Nota: tanto o Banco do Brasil AG Sucursal em Portugal como o Servicing

Center Europa so subsidirias da sede Europeia, que se localiza em Viena (ustria).



4.4 Anlise SWOT do BB Portugal

Figura 14. Fonte: Elaborao prpria (autor)

Pontos Fortes Pontos Fracos

Interno

Agncias posicionadas em localizaes chave Nmero reduzido de agncias

Relao de confiana e proximidade com os

clientes Marca pouco reconhecida em Portugal

Imunidade insegurana bancria Portuguesa

Poltica interna contra a publicidade

Oportunidades Ameaas

Externo

Crescimento da comunidade brasileira Portugal Grande nmero de operadores nacionais

Mercado com necessidade de crdito

Quebra de confiana em relao ao sector bancrio

Instabilidade financeira

Quebra na capacidade de poupana

Maior risco de incumprimento

Da anlise SWOT apresentada acima, os autores concluem que o Banco do Brasil tem condies sociais e econmicas no nosso pas para continuar a crescer de forma sustentada e manter esta ligao de mais de quarenta anos. Embora com menos agncias e uma imagem pouco reconhecida junto da populao portuguesa, o BB tem o seu pblico bem definido e a estrutura adequada aos objectivos. A distribuio geogrfica das agncias d garantias de proximidade e esse pblico-alvo e o crescimento da comunidade brasileira em Portugal representa uma oportunidade a explorar.



Captulo 5 O estgio

5.1 Localizao

O estgio curricular acerca do qual versa este relatrio decorreu na agncia do Banco do Brasil AG Sucursal em Portugal, do Parque das Naes, sito na Av. D. Joo II, Loja G 104 A, piso 0, Estao do Oriente; uma das cinco agncias que esta entidade possui em Portugal.

A agncia do Parque das Naes funciona no horrio compreendido entre as

10H00 e as 17H00. 5.2 - O estagirio no BB AG Sucursal em Portugal

Tendo em conta a natureza das funes desenvolvidas na rea da banca e a

responsabilidade inerente ao movimento do bem mais precioso da sociedade, percebe-se que algum sem a experincia e o conhecimento necessrio no pode, partida, estar imediatamente pronto para assumir o risco de colocar em causa a segurana e validade de uma marca como o Banco do Brasil junto dos seus clientes. E assim que o estagirio se insere no contexto do BB em Portugal: sem atribuies que possam colocar em causa a mxima satisfao do cliente ou acarretar consequncias de relevo para si prprio ou para a instituio.

5.3 Principais atribuies e responsabilidades Apesar do exposto atrs, o estagirio deve ter a proactividade e o empenho

necessrios para encontrar e compreender as suas atribuies de forma a tornar-se um elemento til ao bom funcionamento da agncia e ao seu sucesso operacional.

Numa fase inicial do estgio h dois pontos que, na nossa opinio, ganham maior relevo: estudar os produtos e servios oferecidos pela agncia e desenvolver a abordagem correcta no contacto com o cliente.

Importa salientar que o servio da Agncia se divide em duas variantes distintas

mas, em alguns casos, complementares: o atendimento geral e o caixa. Numa posio de front-office fulcral que se compreenda o cliente e a sua

necessidade. Nesta medida, o estagirio tem acima de tudo uma funo de triagem:



na maioria das situaes, depois de tomar conhecimento da necessidade do cliente, no a pode satisfazer mas sim encaminh-lo ao sector da agncia e/ou colega onde determinado servio abordado.

Com o avanar do tempo de estgio e o ganho de confiana da resultante o atendimento telefnico outra das responsabilidades do estagirio. Como referido anteriormente, tambm neste caso o estagirio pode esclarecer o cliente acerca de produtos e servios ou encaminhar a chamada para um colega, se a necessidade exposta fugir do seu raio de aco ou conhecimento.

As tarefas administrativas e de apoio operacional so outras das atribuies do

estagirio. Considere-se, a este nvel e a ttulos de exemplo, apoiar um colega que efectua um atendimento e que necessita de fotocpias de documentos; abastecer o papel nos equipamentos de impresso; verificar diria ou semanalmente o correio; preparar documentao para submisso ao sector de Cadastro/Customer (no Servicing Center Europa), responsvel pelas operaes de BackOffice relacionadas com as variantes de Cliente e Conta; preparao do correio interno, etc.

Em suma, as principais responsabilidades desenvolvidas ao longo do estgio

curricular sobre o qual versa este relatrio foram: - Apresentao e esclarecimento acerca de produtos e servios oferecidos pelo

BB AG Sucursal em Portugal; - Atendimento telefnico; - Triagem dos clientes e encaminhamento para o sector da agncia mais

indicado; - Tarefas administrativas; - Apoio administrativo e operacional ao atendimento; - Correio interno e externo;

O estagirio deve, em todos os momentos, compreender as suas atribuies e

responsabilidades, e demonstrar capacidade para conquistar outras.



5.4- Produtos e servios O Banco do Brasil est presente em diversos continentes e pases, e a Marca

continua no seu processo de expanso internacional representando, desde logo, uma importante ponte de contacto para todos os emigrantes brasileiros que se espalham pelo mundo fora em busca de novos desafios pessoais ou profissionais.

Nesta medida, existem dois produtos oferecidos pelo BB Portugal que encaixam perfeitamente neste princpio e so eles:

- BB Remessa consiste num contrato que permite ao cliente (Brasileiro ou no)

enviar uma determinada quantia em euros para uma conta prpria, de terceiro, ou disposio, e que chegar ao destinatrio em reais ao cmbio do dia.

Uma vez criado o contrato entre remetente e beneficirio, este produto pode ser usado no multibanco como um pagamento de servios, com entidade e referncia, o que torna simples e rpida a transferncia de dinheiro para o Brasil.

Importa notar que este produto apenas pode ter como beneficirio pessoas fsicas e que um remetente pode ter contratos para diversos beneficirios.

- X24 , em traos gerais, a operao contrria ao BB Remessa e consiste num

saque de fundos de uma determinada conta no Brasil, pelo seu titular ou um procurador. O dinheiro levantado em reais e entregue ao cliente, c e em euros, ao cmbio do dia.

Nota: os cmbios utilizados nestes produtos so dirios, influenciados

directamente pelo cmbio indicativo do Banco de Portugal, mas definidos pela instituio BB AG - Sucursal em Portugal.

Estes produtos destinam-se sobretudo aos brasileiros residentes ou de frias no nosso pas, ou a portugueses que mantenham algum tipo de ligao ao Brasil, seja de carcter pessoal ou profissional. Embora este seja sem dvida um pblico-alvo muito importante para o BB Portugal, est longe de ser o nico. O BB Portugal procura ser uma soluo credvel e segura tambm para os particulares e empresas portuguesas que procurem diversificar o local dos seus depsitos ou as fontes dos seus crditos.

Assim, e concorrendo em p de igualdade com os restantes operadores do

mercado nacional, o Banco do Brasil em Portugal oferece tambm:



- Conta corrente Pessoa Fsica (em Euros e Dlares); - Conta poupana Pessoa Fsica (em Euros); - Conta Pessoa Jurdica; - Crdito pessoal (ao consumo); - Carto de crdito BB Visa; - Crdito para Pessoa Jurdica; - Overdrafts para pessoa Fsica (limites de descoberto bancrio); - Depsitos a prazo (em Euros e Dlares); - Internet Banking.

O Banco do Brasil AG Sucursal em Portugal uma subsidiria da sede Europeia, que fica na ustria e, tambm por isso, importa perceber que a insegurana da economia portuguesa e as oscilaes nas taxas do retalho bancrio no influenciam directamente esta instituio.



5.5 O CRM no BB Portugal

Tendo em conta a anlise que o tempo de estgio permitiu e a realidade

observada, acreditamos que o relacionamento entre a entidade e o seu cliente directa e positivamente influenciada pelo nmero reduzido de agncias, quando comparado com os restantes operadores do mercado nacional.

Enquanto os operadores mais reconhecidos possuem centenas ou milhares de agncias em Portugal, o Banco do Brasil conta com apenas cinco agncias, j apresentadas no Captulo 4, ponto 4.3.

Assim, aquilo que poderia, sob alguns pontos de vista, ser uma fraqueza, torna-se num ponto forte e numa vantagem quando visto luz do CRM.

No BB Portugal, e salvo as naturais excepes, o cliente dirige-se sua

agncia e procura o atendimento de determinado colaborador. Com o tempo e a habituao da resultante, este lao transforma-se em confiana e conhecimento mtuo e num elemento bastante vlido no momento de satisfazer a necessidade do cliente, maximizando a eficincia.

Enquanto decorria o estgio curricular, o BB Portugal passou por uma fase de

instalao e formao num novo software de gesto bancria, ferramenta desenvolvida pela ORACLE (um dos maiores fornecedores de CRM como visto anteriormente) e acreditamos que venha a ser, no futuro, um passo na direco de um sistema de Customer Relationship Management capaz de contribuir decididamente para uma gesto aprofundada da relao com o cliente.

Ainda assim, e por tudo o que j conclumos acerca da implementao de um Projecto de CRM, nossa crena que nos dias de hoje esta gesto feita, positivamente, pelas pessoas e pela forma como estas vm e tratam o cliente.

Se considerarmos que o CRM deve ser visto em todos os momentos como um

projecto corporativo e que as empresas devem aproximar-se do cliente e moldar o seu comportamento a partir do conhecimento que esta interaco lhes confere, vemos grande potencial para que, gradualmente, o BB Portugal aplique em definitivo esta estratgia de negcios e optimize o seu valor a longo prazo.

Recordando Philip Kotler (1999), todos ns queremos bom atendimento. Mas

cada cliente tem a sua prpria definio deste tema, percebemos a vantagem que pode representar para uma empresa conhecer individualmente a esmagadora maioria dos seus clientes.



Na opinio dos autores, o BB Portugal tem a sua atitude e o seu foco no lado correcto : criar fidelidade em vez de conseguir unicamente a venda, pelo que o comportamento estratgico da empresa j , de forma intuitiva ou pensada, o CRM.



VI Concluso

A realizao deste relatrio de estgio curricular permitiu, entre outras coisas, compreender a crescente importncia que um conhecimento completo do cliente e dos seus comportamentos, pode ter no sucesso ou insucesso de um projecto. Acreditamos que o presente relatrio contribui para que, no plano terico, a amplitude do CRM seja melhor compreendida. Customer Relationship Management apresenta-se, nos dias actuais, como uma garantia de competitividade e uma soluo para maximizar a satisfao do cliente. Se no plano geral, o objectivo era demonstrar isto mesmo, num plano mais particular foi inteno dos autores mostrar a histria e a magnitude de uma das mais antigas instituies financeiras do mundo, o Banco do Brasil. A sua presena e importncia na histria do Brasil que conhecemos hoje , em nossa opinio, indiscutvel e merecedora de conhecimento. No mbito da Gesto, rea sob a qual regido o Mestrado que se pretende concluir com este relatrio, acreditamos que o mesmo tenha respeitado a sua teoria e sido capaz de cruz-la com a prtica adquirida durante o estgio curricular. Partimos da teoria por trs do CRM e tentmos encontrar pontos de ligao com a realidade do mercado. Em contraponto, sentimos que ficaram diversos pontos por abordar, nomeadamente ao nvel da aplicao do Customer Relationship Management na rea da Banca. Este era um objectivo que pretendamos alcanar mas a informao encontrada no foi suficiente para uma anlise mais elaborada. Ser, assim, um ponto de relevo par ser considerado em futuras investigaes.



VII Bibliografia

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BANCO DO BRASIL Directoria de Estratgia e Organizao (2013) - Apresentao Economia Brasileira Conjuntura, desafios e Perspectivas;

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Alta Visibilidade;

KOTLER, Philip, (1999). Marketing para o sculo XXI, (p. 28).

PEPERS AND ROGERS GROUP. CRM Series Marketing 1 to 1: Um guia executivo para entender e implantar estratgias de Customer Relationship Management (2001).

Dilogo TI Next Generation Center CRM - Intel (2013), 1-31.



VIII Webgrafia

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http://www.frontlinesol.com/ extrado em (02 Novembro, 2013) s (15h:00min);

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Estrutura e funcionamento de Entidade Bancária Banco do Brasil³rio... · Instituição Banco do Brasil, no Brasil e em Portugal, contextualizando-a no espaço e no tempo e que,