Estruturação de escritório de processos

UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO CENTRO DE CINCIAS EXATAS E TECNOLOGIA

Relatrios Tcnicos do Departamento de Informtica Aplicada da UNIRIO n 0001/2008

Estruturao de Escritrio de Processos

Bruno Pinho Claudia Cappelli Fernanda Baio Flavia Santoro Rafael Paim Vanessa Nunes

Departamento de Informtica AplicadaUNIVERSIDADE FEDERAL DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO Av. Pasteur, 458, Urca - CEP 22290-240 RIO DE JANEIRO BRASIL

Projeto de PesquisaGrupos de Pesquisa Participantes

Patrocnio

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Relatrios Tcnicos do DIA/UNIRIO, No. 0001/2008Editor: Prof. Sean W. M. Siqueira

ISSN: Dezembro, 2008

Estruturao de Escritrio de Processos *Bruno Pinho1, Claudia Cappelli 2, Fernanda Baio2, Flavia Santoro2, Rafael Paim1,3, Vanessa Nunes2Departamento de Engenharia de Produo CEFET-RJ Ncleo de Pesquisa e Prtica em Tecnologia (NP2Tec) - Departamento de Informtica Aplicada (DIA) Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro (UNIRIO) 3 Grupo de Produo Integrada (GPI) Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ)1

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[email protected], [email protected], [email protected], [email protected], [email protected], [email protected]

Abstract. In view of the growing complexity and scope of processes in organizations, it is increasingly necessary to structure their process management tasks. Organizations have sought guidelines to structure a process center of excellence - PCE. However, there is still no consensus on how to structure this kind of organizational unit. This report proposes the organizational structure and main macro-processes entailed in setting up a PCE. Keywords: Business process management (BPM), Process center of excellence, Business process lifecycle management, BPM governance Resumo. Diante do crescimento da complexidade e do escopo dos processos nas organizaes, torna-se cada vez mais necessrio estruturar a tarefa de gesto de processos. Assim, as organizaes tm buscado diretrizes para estruturar um centro de excelncia em processos (do ingls Process Center of Excellence PCE). No entanto, ainda no existe um consenso sobre como estruturar este tipo de unidade organizacional. Assim, este trabalho prope a estrutura organizacional e os macroprocessos necessrios criao de um PCE. Palavras-chave: Gesto de processos de negcio, Centro de excelncia de processos, ciclo de vida de gesto de processos de negcio, Governana da gesto de processos de negcio. ___________________* Trabalho patrocinado pela Petrobras.

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Sumrio 1 Introduo.............................................................................................................8 1.1 Motivao......................................................................................................8 1.2 Objetivos.....................................................................................................11 1.3 Metodologia.................................................................................................11 1.4 Estrutura do Relatrio.................................................................................12 2 Conceituao: Gesto de Processos..................................................................13 2.1 Gesto de Processos..................................................................................15 2.1.1 Gesto Funcional: baixa coordenao, baixo entendimento dos processos.............................................................................................16 2.1.2 Gesto Funcional de processos transversais......................................17 2.1.3 Gesto por Processos.........................................................................19 2.2 Trajetria em gesto de Processos.............................................................23 3 Apresentao dos resultados do projeto............................................................25 3.1 Busca Bibliogrfica......................................................................................26 3.1.1 Palavras-Chave...................................................................................26 3.1.2 Busca de Artigos..................................................................................26 3.2 Escritrio de processos: conceito e objetivos..............................................27 3.2.1 Institucionalizando a gesto dos processos........................................27 3.2.2 As formas de atuao do Escritrio de Processos..............................28 3.2.3 Objetivos e aes do Escritrio de Processos.....................................30 3.3 O Processo de Gesto de Processos.........................................................31 3.3.1 Gesto de Processos: gerencial..........................................................34 3.3.2 Gesto de Processos: ciclo de vida do desenho de processos..........34 3.3.3 Gesto de Processos: gesto do dia a dia..........................................35 3.3.4 Gesto de Processos: suporte ao escritrio de processos..................36 3.4 Descries dos Fluxos de Atividades..........................................................37 3.5 Insero de processos na cultura organizacional.......................................45 3.5.1 Modelos de Insero na Estrutura Organizacional..............................45 3.5.2 Cenrios de atuao do escritrio de processos.................................47 3.6 Escritrio de Processos: Formas Organizacionais......................................49 3.6.1 Escolha e adaptao dos cenrios......................................................50 3.6.2 Cenrios Organizacionais....................................................................50 4 Visitas e entrevistas............................................................................................56 4.1 Elaborao de Questionrio-Padro...........................................................56 4.2 Entrevistas de Benchmarking......................................................................56 4.2.1 Empresas Participantes.......................................................................57 4.2.2 As Tarefas para Gesto de Processos nas empresas participantes...57 4.2.3 Os Sistemas para Gesto de Processos BPMS nas empresas participantes.........................................................................................59v

4.2.4 Posicionamento em relao a gesto de processos.........................61 4.3 Entrevistas com Especialistas.....................................................................61 5 Escritrio de Processos: concluso sobre a estruturao e adoo pelas empresas.................................................................................................................62 5.1 Trajetria de estruturao: cenrios e tipos de processos..........................63 5.2 Respostas s indagaes iniciais................................................................66 5.3 Escritrio de processos para as empresas estudadas................................67 5.3.1 Destaques do caso Serasa..................................................................67 5.3.2 Destaques do caso Natura..................................................................69 5.3.3 Destaques do caso ABN AMRO / Real................................................70 5.3.4 Destaques do caso CSC da CVRD.....................................................73 5.3.5 Destaques do caso Embraer...............................................................74 5.3.6 Sntese dos destaques dos casos.......................................................78 5.4 Proposio de aes futuras.......................................................................80 Referncias Bibliogrficas.....................................................................................83 Apndice 1 Modelo de Questionrio de Entrevista................................................89 Apndice 2 Fontes para Definio de Gesto de Processos................................92 Apndice 3 Nveis de Detalhamento da Modelagem.............................................93 Apndice 4 Glossrio de Termos...........................................................................94 Apndice 5 rvore de sistemas que apiam a gesto de processos na organizao [Paim, Cameira, Santos e Pinho, 2007]..................................................99 Apndice 6 Tabela de Produtos...........................................................................100

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1 IntroduoO presente projeto de pesquisa trata da estruturao de um escritrio de processos genrico, responsvel por promover e induzir a realizao da gesto de processos nas organizaes. Para este fim, apresenta diferentes formas de atuao desta unidade organizacional. Estas formas variam em funo das realidades especficas das empresas. Este tpico aborda a motivao para a concepo deste escritrio, os objetivos a serem alcanados, o mtodo utilizado e a estrutura do presente relatrio.

1.1

Motivao

O interesse, a importncia e a efetiva incorporao de tarefas para gerenciar processos nas organizaes tm crescido ao longo dos anos. No incio do sculo passado, os processos j se mostravam presentes na gesto organizacional [Scheer, 1994], [Vernadat, 1996], [Rosemann, 2006a], [Harmon, 2003]. Durante as dcadas de 70 e 80 este conceito teve influncia e demonstrou resultados com a lgica Japonesa de Organizao da Produo. No incio da dcada de 90, a gesto de processos estava vinculada s idias da Reengenharia [Hammer, 1990], [Davenport e Short, 1990] e mais recentemente retorna com mltiplas motivaes como integrao de sistemas de informao, ampliao de controles internos, uso de modelos de referncia e outros desdobramentos [Zairi e Sinclair, 1995], [Armistead e Machin, 1997], [Keller e Teufel, 1998], [Aalst, 2003], [Smith e Fingar, 2003], [Harmon, 2003], [Akhavan, Jafari e Ali-Ahmadi, 2006], [Bussel et. al., 2006], [Fettke, Loos e Zwicker, 2006], [Paim, Cardoso e Caulliraux, 2008]. Em funo da crescente complexidade e abrangncia dos processos nas organizaes, e a frequncia com que a modelagem, melhoria, implantao, integrao e coordenao de processos tm acontecido; muitas vezes de forma isolada; cada vez maior a necessidade de que as empresas e instituies se estruturem para gerenciar seus processos. A gesto de processos se estruturada pode dotar a organizao da capacitao para efetivamente:

Fazer com que os processos sejam adequadamente entendidos pelos envolvidos, seja na forma como esto sendo realizados hoje seja na forma como a organizao deseja que sejam entendidos no futuro; Conseguir ter um referencial de desenvolvimento e aprimoramento organizacional que resultem em vantagens competitivas ou comparativas, para organizaes privadas e pblicas (e sem fins lucrativos), respectivamente; Promover o funcionamento integrado e coordenado das atividades e recursos que resultam nos produtos e servios da organizao, entregues ou produzidos por meio do efetivo funcionamento dos processos no dia a dia; Cumprir com requisitos de desempenho, tais como entrega dentro de prazos, custos, qualidade, margens de lucro/resultados e outros nveis de servios; viveis somente pela contnua gesto integrada e articulada dos processos;

Dentro deste contexto, conceitos e orientao sobre como estruturar um centro de excelncia ou escritrio de processos tm sido buscados pelas organizaes (HAMRelaTe-DIA: Estruturao de Escritrio de Processos. 7

MER, 2004; DAVENPORT, 2005; HAMMER, 2007; PALMER, 2007). Por outro lado, ao buscar referncias consolidadas sobre como estruturar um escritrio de processos, so encontradas poucas publicaes acadmicas sobre o tema. O Grfico 1 sintetiza a quantidade de publicaes encontradas e permite perceber que, mesmo com vrias palavras chaves ou expresses de busca, poucas publicaes foram encontradas em jornais de reconhecimento e validade para acadmicos e profissionais de mercado.Resultado Busca Bibliogrfica

90 80 70 60

Le ge nda

Palav ras-chav e chief information officer chief process officer process management architecture process management governance process management office process management process process center of excellence

Publicaes

50 40 30 20 10 0J BPM

nt ss iew iew usine gem e t Rev t Rev ard B Mana emen emen Har v cess anag anag M Pro trial M MIT d an d Indus ledge Know

G OM E

A

Peridicos

Grfico 1 - Palavras-chave e Resultados da Busca Bibliogrfica Realizada

A criao de unidades organizacionais - responsveis por induzir que sejam realizadas e por, efetivamente, realizar aes em gesto de processos - tem contribudo para que as organizaes possam ter mais resultados quando atuam para melhorar o desenho dos processos, a sua gesto e operacionalizao destes processos no dia a dia [Smith e Fingar, 2003], [Richardson, 2006], [Wolf e Harmon, 2006], [Palmer, 2007]. Estas unidades podem contribuir para promover ou induzir que a gesto de processos seja efetivamente realizada nas organizaes para enfrentar tpicos problemas decorrentes da falta de gesto da coordenao e melhoria das atividades e recursos, tais como os resultados indesejados abaixo indicados: Desintegrao da gesto organizacional com redundncia tanto de atividades e responsabilidades quanto dos modelos e iniciativas bem como prticas gerencias. Nestes casos, usualmente, os indicadores de desempenho, competncias, oramento, estrutura organizacional, sistemas de informao, conhecimentos, e estratgia no convergem nem so consistentes entre si. Estes elementos gerenciais partem de um processo desconhecido ou mal conhecido;

RelaTe-DIA: Estruturao de Escritrio de Processos.

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Dificuldade para manter integrada e atualizada a documentao dos processos e, principalmente, dificuldade para promover o entendimento dos processos transversais organizao; Concentrao excessiva na atuao no dia a dia para apagar incndios sem ter tempo e estrutura para pensar em como melhorar os processos; Desmotivao e perda de desempenho por no conseguir efetivamente implantar novos processos, o que resulta no engavetamento da documentao dos novos processos, sem que estes passem a ser a nova realidade das organizaes; Dificuldade para atuao de forma coordenada e sincronizada em funo da forte cultura funcional, centrada na especializao e departamentalizao do trabalho; Atrasos, aumentos nos custos, perdas de oportunidades de ganhos, perda de mercado e clientes e conflitos internos ou na cadeia de suprimentos, em funo da falta de apoio, continuidade e permanncia das prticas e iniciativas de gesto de processos.

H iniciativas para responder como a gesto de processos pode ser permanentemente internalizada ou institucionalizada nas organizaes. Este estudo pretende contribuir para responder s questes que se colocam para aqueles que desejam implantar um escritrio de processos. Esta unidade organizacional pode contribuir para resolver ou minorar estes problemas. Exemplos destas iniciativas so os diferentes modelos de maturidade da gesto de processos que vm sendo propostos [Harmon, 2004], [Smith e Fingar, 2004], [Bruin e Rosemann, 2005], [Curtis e Alden, 2007a, B, C], [Hammer, 2007], [Power, 2007]. O uso da expresso Chief Process Officer CPO, para uma posio ou cargo, tem crescido e aumenta a relevncia de estruturar um espao organizacional responsvel e promotor da gesto de processos [Harmon, 2003b], [Hammer, 2004], [Fischer, 2004], [Kuhlin e Thielmann, 2005]. Algumas questes se colocam para muitas organizaes e aumentam a relevncia deste estudo: Em funo de uma nica organizao possuir processos de diferentes naturezas, cada qual com seus recursos, fluxos e finalidade especfica, deve haver um gestor de processos transversais? No intuito de estabelecer uma governana de processos da organizao, um gestor de processo deve ser indicado para cada um desses processos (ou para cada processo considerado relevante de ser gerido)? Tal gestor deve projetar e/ou coordenar a equipe multifuncional responsvel pelo alcance da finalidade especfica daquele processo, promovendo colaborao?

H necessidade de um gestor de processos, de um escritrio de processos, ou de uma estrutura de governana de processos?


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1.2

Objetivos

Em funo da importncia do tema centro de excelncia em gesto de processos 1 e com a inteno de ajudar a responder a estas perguntas, foi desenvolvida uma pesquisa com o objetivo geral de propor uma forma genrica de estruturao de um escritrio de processos, que seja passvel de adaptao para realidades especficas das organizaes. Os objetivos especficos da pesquisa foram identificar o que deve ser feito para gerenciar processos; identificar possveis envolvidos na gesto e operao das tarefas de gesto de processos; e, por fim, identificar como as tarefas para gesto de processos podem ser estruturadas em um processo de gesto de processos. O relatrio apresenta como resultados: o desenho de um macroprocesso de gesto de processos, a identificao das formas de diviso e coordenao do trabalho de gesto de processos nas empresas estudadas, e a apresentao de cenrios de organizao interna do escritrio. Por fim, apresenta discusses fruto da reviso conceitual e dos estudos dos casos para, ento, indicar concluses e propostas de estudos futuros.

1.3

Metodologia

O mtodo para atingir este objetivo envolveu busca bibliogrfica, levantamento por pesquisa survey de tarefas necessrias gesto de processos, estudos de casos em empresas brasileiras que possuem unidades responsveis pela gesto de processos, e discusso com especialistas da academia. A metodologia utilizada para desenvolver a pesquisa apresentada dividiu-se em trs principais etapas: 1- Definio e Planejamento; 2- Preparao, coleta e anlise; e 3Anlise e concluso, que esto esquematizados na Figura 1. O mtodo foi concebido a partir do trabalho de [Yin, 2005], que prope um mtodo genrico para pesquisas de estudos de caso. Houve, ainda, incluso de busca e reviso bibliogrfica extensa e entrevistas com especialista da academia. A primeira etapa consistiu em realizar uma busca bibliogrfica avanada que percorreu os principais peridicos relacionados ao assunto gesto de processos. Esta busca partiu de palavras-chave j apresentadas indicadas no Grfico 1 e filtrou publicaes a partir do ano de 1995. A busca bibliogrfica e pesquisas anteriormente realizadas [Paim, 2002], [Paim, 2007], [Paim, Caulliraux & Cardoso, 2008] fundamentaram a criao de um quadro conceitual sobre o escritrio de processos, sendo o ponto de partida para o desenho da verso inicial de um macroprocesso do escritrio proposto. Neste momento, foram construdos cenrios de possveis estruturas organizacionais deste centro de excelncia em processos. Estes cenrios variam em funo do conceito de atuao e do papel dado ao escritrio de processos pela organizao.

1

Este relatrio utiliza as expresses centro de excelncia em gesto de processos e escritrio de processos para denotar a unidade organizacional responsvel por induzir e promover com que os processos da organizao sejam gerenciados. So sinnimos ou alternativas de nomenclatura.10


Figura 1 - Desenho da Metodologia de Pesquisa. Fonte: Adaptado Mtodo de Estudo de Caso [Yin, 2005].

A segunda etapa teve incio com a criao de um questionrio para a realizao de entrevistas presenciais no campo empresarial. As entrevistas realizadas envolveram, no mbito empresarial, chefes de escritrios de processos de grandes empresas de diversos setores da economia brasileira. Estas empresas foram escolhidas por terem trabalhos reconhecidos, pelos critrios a serem apresentados no captulo 4 deste relatrio, em gesto de processos. As entrevistas realizadas com as empresas permitiram o entendimento de como estas gerenciam seus processos de negcio. Os resultados das entrevistas nas empresas foram apresentados e discutidos com especialistas da academia na rea de gesto de processos de negcios, de duas universidades e centros de pesquisa, ensino e extenso brasileiros (http://www.gpi.ufrj.br; http://www.uniriotec.br/~np2tec). A terceira etapa compreendeu a finalizao do macroprocesso e das estruturas organizacionais desenhados durante o ciclo de concepo do centro de excelncia em processos. Houve, por fim, a elaborao de relatrios contemplando todos os resultados gerados da pesquisa, bem como a validao por parte das empresas e a aplicabilidade realidade empresarial do escritrio genrico concebido e, por fim, desenvolver o estudo proposto como fruto desta pesquisa.

1.4

Estrutura do Relatrio

O relatrio est estruturado em elementos pr-textuais, 6 (seis) captulos, e elementos ps-textuais. Na primeira parte h itens como agradecimento, sumrio e ndices. Em seguida, esto os captulos que esto brevemente descritos a seguir. O captulo 1 explica o projeto de pesquisa escritrio de processos, de forma breve.


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Apresenta a motivao para a pesquisa, os objetivos e a metodologia que descreve o projeto. O captulo 2 apresenta a conceituao formada sobre a gesto de processos, com a apresentao de trabalhos prvios, de diferentes conceitos de processos e gesto de processos, bem como a explicao de lgicas de gesto funcional, gesto funcional de processos transversais e gesto por processos. O captulo 3 apresenta os resultados do projeto, abordando a busca bibliogrfica realizada, o quadro conceitual formado sobre o tema escritrio de processos, o macroprocesso concebido para o Escritrio de Processos Genrico, e, por fim, suas possveis formas organizacionais. O captulo 4 envolve a apresentao da sntese das visitas e entrevistas que foram realizadas com empresas de diversos setores de atuao e que possuem escritrios de processos. apresentado o questionrio elaborado para as entrevistas, os resultados das entrevistas em cada uma das empresas participantes e, por fim, a viso dos especialistas da academia sobre o escritrio. O captulo 5 apresenta as concluses do projeto realizado, envolvendo a avaliao dos resultados da pesquisa, bem como a importncia da presena e permanncia de um escritrio nas organizaes. O final do relatrio ainda apresenta as referncias bibliogrficas utilizadas no desenvolvimento do documento e anexos com: O modelo de questionrio das entrevistas; As referncias bibliogrficas utilizadas para definir gesto de processos; Um esquema para entender o nvel de detalhamento utilizado no escritrio de processos; O glossrio de termos, definies e siglas; A rvore de sistemas que apiam a gesto de processos; e, por fim, Uma rvore de produtos simplificada.

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Conceituao: Gesto de Processos

Ao longo do tempo, muitas empresas, consultores e pesquisadores destacaram que o modelo de estruturao organizacional, fundamentado na gesto funcional centrada na especializao e na delegao da coordenao para a hierarquia, tem limitaes. Este modelo revela-se restritivo para lidar com a realidade presente, na qual a construo de organizaes mais geis, integradas e flexveis passa a ser uma condio importante para a atuao das organizaes [Alvarez, 1994], [Davenport, 1993], [Hammer e Champy, 1994], [Galbraith, 1995, 2000], [Salerno, 1999], [Grover e Kettinger, 2000], [Burlton, 2001], [Smith e Fingar, 2003], [Harmon, 2003], [Jeston e Nelis, 2006]. A limitao da gesto completamente funcional e a necessidade de coordenao das atividades reforam a busca por formas e mecanismos para gerenciar processos. Um passo importante nesta direo entender e definir o que significa gesto de processos. A divergncia do entendimento deste conceito tem sido relatada na literatura frequentemente [Elzinga et. al., 1995], [Zairi e Sinclair, 1995], [Armistead e Machin, 1997], [Elzinga et. al., 1999], [Lindsay, Downs e Lunn, 2003].RelaTe-DIA: Estruturao de Escritrio de Processos. 12

Paim, Caulliraux e Cardoso [2008] apresentam os resultados de uma pesquisa que buscou uma definio instrumental para o que se entende por gesto de processos. Este estudo apresenta trs grupos de tarefas necessrias gesto de processos: 1) pensar ou projetar processos; 2) gerir processos no dia a dia; e 3) promover aprendizado. Para a identificao das tarefas, foram consultadas referncias bibliogrficas e foram analisadas detalhadamente as propostas de autores selecionados. Alm disto, foram realizadas pesquisas tipo survey com profissionais de mercado e especialistas da academia. Os trs grupos de tarefas so resultados de uma classificao de acordo com natureza das tarefas. O primeiro grupo foi agrupado em funo da natureza de engenharia, desenvolvimento e de horizonte de mdio e longo prazo no caso do grupo de projeto-desenho (design). No grupo de gesto do dia a dia, o critrio foi a natureza executiva e de horizonte de curto prazo. No grupo de aprendizado, o critrio foi a natureza passiva de registro sem atuao executiva sobre os processos, esta ltima para servir de referncia para re-projeto ou projeto ou para controle e coordenao no grupo mais executiva, no dia a dia [Paim, Santos e Caulliraux, 2007]. As tarefas foram propostas e em seguida transformadas em um instrumento de pesquisa survey. Esta pesquisa foi aplicada para 61 profissionais que trabalham com gesto de processos. A metodologia detalhada e os resultados desta pesquisa esto publicados em Paim, Caulliraux e Cardoso [2008]. A Erro: Origem da referncia no encontradoindica na segunda coluna as importncias atribudas pelos participantes da pesquisa s tarefas necessrias gesto de processos2. Para atribuio das importncias e da forma de gesto de processos foi utilizada uma escala Likert [Likert, 1932] de 1 (menor) at 5 (maior). A Erro: Origem da referncia no encontradona terceira coluna indica a forma de atuao gerencial sobre os processos, que varia entre funcional extrema (1), funcional para processos transversais3 (3) e gesto por processos (5). Ao analisar a forma de gesto possvel perceber que o modelo de gesto predominante est na gesto funcional de processos transversais, uma vez que as mdias esto prximas de 2.5 e os desvios-padro so baixos.Variveis Tarefas para gesto de processos Importncia da tarefa Mdia Desvio Padro Forma de gesto de processos Mdia Desvio Padro

Entender o ambiente externo e interno Estabelecer estratgia e abordagem de mudanas Assegurar patrocnio para a mudana Entender, selecionar e priorizar processos Entender, selecionar e priorizar ferramentas Entender, selecionar e priorizar tcnicas de MIASP Formar equipes e times de diagnstico de processos Entender e modelar processos na situao atual Definir e priorizar problemas atuais Definir e priorizar solues para os problemas atuais Definir prticas de gesto e execuo dos processos Entender e modelar processos na situao futura Definir mudanas nos processos2

4.4 4.4 4.3 4.5 4.1 4.1 4.3 4.4 4.3 4.2 4.3 4.3 4.4

0.68 0.64 0.86 0.60 0.91 0.87 0.82 0.69 0.80 0.91 0.75 0.90 0.78

2.80 2.92 2.67 2.82 2.50 2.45 2.66 2.82 2.64 2.64 2.56 2.72 2.81

1.09 1.18 1.33 1.33 1.38 1.15 1.29 1.31 1.33 1.28 1.20 1.25 1.33

Este relatrio apresenta trs diferentes modelos de gesto de processos, definidos e explicados no captulo 3: gesto de processos funcional; gesto funcional de processos transversais; e gesto por processos. Ver definio de processos transversais no glossrio.13

3


Implantar novos processos Projetar Processos Implementar processos e mudanas Promover a realizao dos processos Acompanhar execuo dos processos Controlar execuo dos processos Realizar mudanas de curto prazo Gerir Processos no Dia a Dia Registrar o desempenho dos processos Realizar benchmarking de processos Registrar e controlar desvios de impacto Avaliar desempenho dos processos Registrar aprendizado sobre processos Promover Evoluo e Aprendizado

4.4 4.3 4.4 4.2 4.3 4.3 4.1 4.3 4.3 4.1 4.0 4.3 4.2 4.2

0.59 0.77 0.76 0.87 0.70 0.83 0.62 0.76 0.92 0.93 0.86 0.69 0.79 0.84

2.62 2.69 2.90 2.53 2.66 2.64 2.41 2.63 2.57 2.32 2.39 2.42 2.00 2.34

1.17 1.26 1.37 1.20 1.24 1.27 1.18 1.25 1.34 1.35 1.06 1.12 1.14 1.20

*Nvel de significncia superior a 0,99 Figura 2 Importncia das tarefas de gesto de processos vs forma de gesto de processos. Fonte: Extrada de Paim, Caulliraux e Cardoso [2008].

O estudo realizado indica tarefas para gesto de processos, contudo no apresenta como estas tarefas viram um processo gerencial nem tampouco quem pode ser responsvel por sua gesto ou execuo. A pesquisa relatada no presente estudo partiu destas tarefas e buscou uma ordenao lgico-temporal para formar um processo de gesto de processos.

2.1

Gesto de Processos

Como a gesto de processos o objeto de estudo deste relatrio, esta expresso ser definida com destaque neste item. A expresso tem maior utilizao no final da dcada de 90 e principalmente no incio da primeira dcada do ltimo sculo do milnio. Como este objeto um conceito, h necessidade de defini-lo para ento utiliz-lo para identificar tarefas necessrias gesto de processos. Para buscar uma definio, foram utilizadas quatro fontes diferentes. As duas primeiras so livros, que podem ser divididos em livros com base acadmica e com base em na experincia de consultores, todos de quatro tipos distintos de fontes. A primeira fonte busca uma definio para a gesto de processos nas publicaes do primeiro at terceiro encontro internacional de gesto de processos de negcio. A segunda fonte traz livros de autores fora da academia. A terceira fonte est centrada na utilizao de artigos acadmicos e a quarta fonte utilizou sites da internet, que contm definies sobre o que se entende por gesto de processos. Este item alm das definies propostas apresenta uma sntese do que ser entendido como gesto de processos neste estudo. Paim [2007] apresenta as fontes utilizadas para esta definio. A gesto de processos, alm de poder ser definida de forma instrumental, por meio de tarefas necessrias gesto de processos, deve ser entendida dentro de um espectro de abordagens de atuao. H cenrios de uma gesto completamente funcional, uma gesto funcional para processos transversais e uma gesto completamente processual. Os extremos so dificilmente aplicveis. A Figura 3 indica caractersticas destas trs abordagens.


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Escritrio responsvel pelo ciclo de vida do desenho de processos (Desenvolvimento)

Gesto de ProcessosEP

Escritrio responsvel pela coordenao no dia a dia, com autonomia para alocao de recursos

EP

GPFGesto de Processos FuncionalGrande dificuldade para coordenao das atividades e recursos dos processos

GFPT

GPP

Gesto Funcional de Gesto por Processos Processos TransversaisVer variaes em outras figuras/imagens

Figura 3 As trs abordagem da Gesto de Processos

2.1.1

Gesto Funcional: baixa coordenao, baixo entendimento dos processos

Na abordagem funcional, a organizao tem caractersticas de silos, com baixa capacidade de coordenao e, principalmente, com processos desconhecidos. Nesta abordagem, H baixa orientao para o mercado ao qual a organizao atende, Os objetivos so prioritariamente departamentais, As lgicas de avaliao de desempenho so localmente definidas, As competncias dos indivduos no ultrapassam as fronteiras funcionais, A remunerao, reconhecimento e premiao so departamentais, O oramento definido e aplicado sem considerar processos transversais e No h unidades organizacionais responsveis pelos processos como um todo.

O modelo funcional desconhece o conceito de processos transversal, no qual usualmente mais de uma unidade organizacional est envolvida. Processos da idia at o produto, da prospeco de mercado at a internalizao de novos clientes, do pedido at o atendimento por completo da demanda (incluindo a compra, produo, entrega, faturamento etc.) so desconhecidos e no esto documentados nem tampouco na cabea de todos os profissionais. As necessidades e oportunidades de melhoria neste modelo surgem dos departamentos e no dos processos. As caractersticas das organizaes funcionais e suas limitaes e vantagens esto razoavelmente documentadas na literatura [Mintzberg, 1979], [Rummler e


15

Brache, 1995], [Hammer e Champy, 1994], [Galbraith, 2000], [Galbraith, Downey e Kates, 2002]. 2.1.2 Gesto Funcional de processos transversais

Na gesto funcional de processos transversais, o modelo prioriza a gesto organizacional a partir dos processos ou centrada na idia de que os processos devem apoiar a coordenao do trabalho, mas preserva a diviso do trabalho centrada na especializao e no cria duas linhas de autoridade. Isto no demanda necessariamente uma mudana na estrutura organizacional. H mais de 20 anos, Porter [1985] j havia reforado a importncia das interaes entre operaes atravs da cadeia de valor como uma questo central para as organizaes. Edwards Deming tambm contribuiu para a orientao por processos, por exemplo, ao criar uma forma de representao das conexes atravs da organizao do fornecedor at chegar ao cliente, que serve de referncia para o processo ser medido e melhorado. Thomas Davenport e James Short definiram a orientao por processos como uma nova engenharia industrial, baseada na tecnologia da informao e no redesenho de processos [Davenport e Short, 1990]. Hammer & Champy [1993] foram os mais populares dos autores e vincularam a orientao por processos forma radical de melhoria de processos, a reengenharia. Em todas as definies, a cultura organizacional estava presente. Deveria se formar uma cultura de processos de negcio baseada em lgicas multifuncionais, orientao para o cliente e pensamento de processos e sistemas [Rummler e Brache, 1995]. Davenport [1993] define a orientao por processos como sendo constituda dos seguintes elementos: estrutura, foco, mensurao, propriedade (donos / ownership) e clientes. O mesmo autor refora que a melhoria do processo deve integrar a cultural organizacional e introduz a noo de que os sistemas de informao orientados por processos seriam um dos principais componentes de uma cultura organizacional orientada por processos. Biro, Messnarz e Davison [2000] complementam a relao entre cultura e processos ao explorarem as mudanas nas prticas de melhoria de processos em funo da cultura de diferentes pases pesquisados. De acordo com Davenport [1993], a estrutura do processo (e no uma estrutura por processos) pode ser distinguida das verses mais hierrquicas e verticais da estrutura organizacional. Enquanto a estrutura organizacional hierrquica , tipicamente, uma viso fragmentria e estanque das responsabilidades e das relaes de subordinao, a estrutura dos processos uma viso dinmica da forma pela qual organizao produz valor. Alm disso, o autor destaca que embora no seja possvel medir ou melhorar a estrutura hierrquica de maneira absoluta, os processos tm elementos que podem ser medidos e melhorados tais como custo, prazos, qualidade de produo e satisfao do cliente. Davenport [1993] afirma que quando os custos so reduzidos ou a satisfao do cliente aumentada, h consequentemente melhoria do processo em si. O autor mostra, desta forma, sua priorizao por ver a organizao sob uma tica de processos e, conseqentemente, por sistemas, em especial, sistemas de informao. Com esta forma de visualizao de uma organizao, a comunicao entre os diversos departamentos da empresa fica reforada. Isto cria uma presso lateral e implica que a funo do gerente passe a ter maior relao com a gesto das interfaces funcionais e interfaces das aes constituintes dos processos. Aes de coordenao lateral aumentam em importncia [Galbraith, 2000]. Hammer e Champy [1994] verificaram que em alguns pontos de um processo nos quais os trabalhadores tinham que consultar um nvel hierrquico superior, eles agora tomam as suas prprias decises. Os trabalhadores realizam, ento, parte do servio antes realizada pelos gerentes. Entre os benefcios deste tipo de atitude esto reduesRelaTe-DIA: Estruturao de Escritrio de Processos. 16

de atrasos, menores custos de despesas gerais, melhor atendimento aos clientes e maior delegao de poderes aos trabalhadores. Hammer [1997] descreveu o pensamento por processos como definindo a organizao para uma orientao trans-funcional e por resultados. O autor usou quatro categorias para descrever uma organizao orientada por processos: processos de negcios; cargos e estrutura; sistemas gerenciais e indicadores de desempenho; e valores e crenas. Suprateek e Allen [1999] por outro lado estudaram as falhas da reengenharia, por exemplo, no setor de telecomunicaes. Reijers [2006] percebe a discusso e a retrata como uma questo de nfase. Para o autor, a orientao por processo tambm resultado da reduo na nfase na hierarquia e estruturas funcionais e, em contraposio, aumento no foco em cadeias de operaes de negcios, usualmente, orientadas por lgicas de cliente a cliente (end-toend), o que refora a noo de recebimento de uma demanda at a entrega ou atendimento completo a esta demanda (produto). Gardner [2004] destaca estes processos como sendo disparados (trigger) a partir de uma necessidade e resultando na criao de valor para o cliente. Davenport e Short [1990] explicitamente definem a orientao por processos como uma prtica gerencial. Reijers [2006], ao citar Hammer e Champy [1994] e Davenport [1993], refora seu argumento que orientao por processos foi considerada essencial para o sucesso de iniciativas de desenho ou reengenharia de processos. Ao citar Bryne [1993], Reijers refora a noo da organizao horizontal, ao citar Hammer [1997] refora a organizao centrada em processos. Reijers [2006] destaca ainda os trabalhos de Hammer e Stanton [1999] sobre a empresa processual e, por fim, de Gardner [2004], com as organizaes focadas em processos (Process-focused organisation). Rummler e Brache [1995]; Caulliraux e Cameira [2000]; McCormack [2001]; Ashkenas et. al. [2002]; Gustafsson e Nilsson [2003, apud Reijers, 2006]; e Netto [2006] apresentam caracterizaes da orientao por processos ou gesto funcional que reconhece a importncia de processos transversais. A sntese das propostas destes autores est apresentada a seguir: Criao e sustentao de uma cultura de gesto baseada em dar visibilidade e entendimento aos processos, Mensurar o desempenho dos processos e no somente das funes ou departamentos funcionais, Ter prticas para que estes sejam melhorados quando necessrio, Promover a integrao e reduzir os conflitos interdepartamentais, Reforar a noo de que o foco em processos um meio para ter foco em clientes finais e que este foco traz consigo a noo de processos transversais (da demanda at o atendimento por completo desta demanda ao longo das atividades que compem o processo do incio ao fim, conforme j explicado). Este reforo cria uma orientao para gerar resultados dos processos voltados para os clientes finais de demanda e os produtos que os processos produzem, Criar uma responsabilidade compartilhada sobre o processo transversal e definir as responsabilidades pelas partes componentes do processo. Isto envolve mudar o que est prescrito como responsabilidade dos departamentos e cargos, mesmo que estes tenham lgicas funcionais. Envolve tambm responsabilidades para facilitar e promover a coordenao dos processos.


17

Paim [2007] defende que estas orientaes gerenciais podem ser aplicveis em diferentes tipos de estruturas organizacionais. Se na estrutura organizacional os processos so o primeiro eixo de organizao do trabalho, a orientao por processos ser mais priorizada. Se a estrutura funcional, mas h incorporao no modelo de gesto de elementos com foco em processos, pode ser aceita uma estrutura funcional que tem orientao por processos. A estrutura dar conta principalmente da diviso do trabalho e a orientao por processos responder prioritariamente para a coordenao do trabalho e melhoria do projeto do trabalho. 2.1.3 Gesto por Processos

A literatura tambm apresenta uma expresso que se confunde com orientao por processos: Gesto por processos. Neste trabalho, a expresso est utilizada de forma mais ampla que a gesto funcional de processos transversais (orientao por processos). Na gesto por processos, h alteraes na estrutura organizacional e em outros elementos integrantes do projeto organizacional no sentido de priorizar os processos como um eixo gerencial de maior importncia que o eixo funcional. H mudanas maiores que somente ser uma organizao que enfatiza processos em oposio hierarquia e que coloca uma nfase especial sobre os resultados e clientes [Mccormark, 2001]. Hatten e Rosenthal [1999] tambm apresentam proposta para uma estrutura organizacional orientada por processos. Isto implica em mais que orientar a gesto para entender os processos transversais e incluir ou alterar elementos integrantes do projeto organizacional para alm da orientao por processos e para alm de uma estrutura organizacional por processos. A Figura 4 indica que as decises organizacionais na gesto de processos funcionais tendem a ter mecanismos de coordenao, capacitao, reconhecimento, sistemas de informao, avaliao de desempenho, alocao de recursos financeiros, reprojeto de processos e tratamento de requisitos de clientes centrados nas unidades funcionais enquanto na gesto por processos estas decises esto orientadas prioritariamente pelos processos. A Figura 4 apresenta o espetro de deciso organizacional e refora as diferenas entre uma gesto funcional pura e uma gesto completamente por processos. Na gesto por processos, estas decises e a estruturao dos elementos apresentados na Figura 5 esto orientadas prioritariamente pelos processos. A gesto por processos engloba e precisa tanto de uma orientao por processos quanto de estrutura organizacional por processos. A gesto por processos no deve ser, portanto, uma panacia, a ser desejada por toda e qualquer organizao, visto que ser mais adequada para aquelas organizaes nas quais a gesto em torno de processos se mostra mais adequada, por ter grande interao com clientes associada a demandas por velocidade e agilidade na produo e entrega de produtos. Isto envolve incluir grupos ou unidades responsveis pelo processo como um todo, mudar o perfil de competncias dos indivduos e dos grupos, ou seja, mudanas estruturais para a organizao. Netto [2006] conceitua gesto de processos a partir de seu estudo de doutorado [Netto, 2004], no qual consultou 98 referncias bibliogrficas e identificou 55 propostas conceituais para gesto de processos. O autor refora que foram encontrados 32 diferentes nomes para gesto por processos e destaca que [Patching, 1994 apud Netto, 2006] j havia identificado 21 diferentes nomes para iniciativas de melhoria de processos. As razes para a diversidade e abrangncia de nomenclaturas estoRelaTe-DIA: Estruturao de Escritrio de Processos. 18

relacionadas ao estabelecimento de direitos autorais, riqueza potencial e amplitude das possibilidades de abordagens para o tema. As diferenas conceituais dos modelos de gesto de processos (funcional, transversal e por processos) no so discutidas por Netto [2006].

Espectro da Lgica de Deciso Organizacional

Formas de Coordenao Capacitao Reconhecimento Uso de Sistemas de Informao Avaliao de Desempenho Alocao de Recursos Financeiros Reprojeto dos Processos Tratamento dos Requisitos dos Clientes

Avaliando globalmente os resultados dos oito eixos

Posicionando a organizao

Figura 4 Espectro de deciso organizacional: gesto de processos funcionais de processos vs gesto por processos


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Gesto de Processos Transversais, dentro ou atravs das funes (1 a n)

Gesto de Processos7 Sistemas orientados por processos 3 capacitao nos processos 6 Reconhecimento por resultados

Gesto por Processos, com estrutura por processos

Organizao4 Recursos $ alocados nos processos

ProcessosProcesso 1

8 Medir Desempenho dos Processos

Funo A

Funo B

Funo C

Produtos

Processo 21 Unidade/ Coordenador Formalmente responsvel pelos processos transversais

Mercado5 Requisitos de clientes

Atividades

0 Conhecer / modelar os processos

2 Melhoria de processos (reprojeto)

Figura 5 Mudanas possveis para a gesto por processos

Cabe destacar que o autor entende que a estrutura da gesto por processos pode variar desde a predominncia funcional, passando pela matricial equilibrada, at a de processo puro [Netto, 2006, pg. 17]. Neste trabalho a gesto por processos est definida para os casos nos quais a estrutura organizacional est orientada por processos. A gesto de processos engloba, portanto, a gesto por processos, sendo esta ltima uma forma ou modelo especifico de gesto de processos. Para Lizarelli et. al. [2006], na gesto por processos a tendncia no mais enxergar a organizao de uma maneira funcional, departamentalizada e sim de uma maneira horizontal, integrando os diversos modelos e categorias bsicas de processos. Os autores reforam que as estruturas funcionais apresentam caractersticas indesejveis, que comprometem o desempenho das empresas, por priorizarem as funes de cada departamento em detrimento dos processos essenciais, adotarem o critrio da otimizao do funcionamento das reas funcionais e por apresentarem estruturas hierrquicas rgidas e pesadas, o que resulta na execuo de pedaos fragmentados de processos de trabalho. Em resposta a esse tipo de estrutura organizacional orientada por processos, esto surgindo, segundo alguns autores e as evidncias dos estudos de casos, organizaes geridas por processos, que abandonam a estrutura por funes, resultando em uma estrutura organizacional por processo pura ou estruturas matriciais, com elementos funcionais e processuais. Neste contexto, as empresas esto organizando seus recursos e fluxos ao longo de processos bsicos de operao. A lgica de funcionamento est passando para a lgica desses processos e no mais para sustentar o raciocnio compartimentado da abordagem funcional.


20

O funcionamento adequado de uma organizao implica na existncia de um modelo de gesto que oriente a organizao por processos. Neste modelo, as seguintes caractersticas devem estar presentes: As pessoas trabalham no processo e no mais nas reas funcionais da empresa, que deixam de existir ou perdem muito sua importncia [Lizarelli et. al., 2006]; Pessoas e equipes/times que promovem melhorias para clientes so reconhecidos pela organizao como um todo [Spanyi, 2006, pg. 116]; Os objetivos so definidos visando o cliente [Lizarelli et. al., 2006]; H uma integrao para trs e para frente na cadeia ou rede de suprimentos, associada integrao externa e h uma integrao interna entre as atividades que compem os processos [Kalakota e Robinson, 2004]; As recompensas e bnus esto baseados na capacidade de atingir melhorias nos processos [Spanyi, 2006, pg. 116]; As pessoas vem o negcio como uma srie de processos interdependentes [Spanyi, 2006, pg. 116]; Os papis de gesto de processos passam a estar, formalmente enfatizados, nas descries de cargos [Spanyi, 2006, pg. 116]; Os empregados e recursos so agrupados para produzir um trabalho completo [Lizarelli et. al., 2006]; e A informao segue diretamente para onde necessria, sem o filtro da hierarquia [Lizarelli et. al., 2006].

A partir das anlises realizadas, a gesto por processos pode ser definida como a aplicao de diferentes conceitos e teorias voltadas melhor organizar/gerir os processos das organizaes, sejam elas com ou sem fins lucrativos. Estes conceitos e teorias envolvem perceber direcionamentos estratgicos para os processos, projet-los, controlar sua execuo bem como identificar e implantar tecnologias de apoio, e, de forma geral, trazer para as organizaes a cultura de prover avanos ou ganhos de desempenho atravs da melhoria de seus processos, sejam essas melhorias realizadas de forma radical ou a incremental. Neste conceito de gesto por processos, a questo central est em mudar a estrutura organizacional para incorporar unidade(s) responsvel (is) pelos processos transversais, e, ainda, enfatizar decises baseadas em processos [Paim, 2007]. Uma estrutura orientada por processos transversais pode ser visualizada na Figura 6. Esta figura apresenta um processo do incio ao fim e com lgica de equipes com responsabilidade pelo processo como um todo. Neste tipo de estrutura, os processos so priorizados em relao lgica funcional, mas assim como a estrutura funcional tem suas limitaes, esta estrutura pode ser melhorada, por exemplo, criando grupos interprocessos para discutir particularidades e especificidades de produtos que passam pelos mesmos processos. Esta imagem refora que necessrio pessoal integrante de equipes para que seja possvel gerenciar o processo como um todo. Isto refora uma das maiores dificuldades das estruturas organizacionais orientadas por processos: o perfil dos profissionais formados pelas universidades e que aprendem enquanto trabalham predominantemente funcional. Logo, organizaes por processos precisam trabalhar em equipe. A este fato se soma o grau de complexidade de ser responsvel por um


21

processo como um todo, que impede, pelas limitaes cognitivas do ser humano, que esta estrutura seja frequentemente adotada [Galbratih, 2000].

Figura 6 - Exemplo de Estrutura por Processos em uma empresa txtil

O grupo de estudos da Fundao Nacional da Qualidade criou a imagem representada na Figura 7, que permite diferenciar uma estrutura organizacional funcional com orientao por processos de uma estrutura organizacional por processos. Nesta no h criao formal de uma unidade organizacional responsvel pelo processo como um todo. A soluo foi a criao de grupos multifuncionais, compostos por representantes das unidades funcionais, que compartilham a responsabilidade pelo processo como um todo. A Figura 7 representa, ento, uma estrutura funcional com forte orientao por processos.


22

Figura 7 - A viso do PNQ sobre a Organizao por Processos. Fonte: Adaptado FNQ [2005] em Johannpeter [2005].

Como destacado, a questo central a ser enfatizada definir a estruturao organizacional por processos como uma alternativa que as organizaes podem escolher para orientar a forma de seu projeto organizacional e priorizar ao mximo o eixo de processos. Por outro lado, uma gesto de processos pode ser, e freqentemente , realizada em outros tipos de estrutura. A organizao somente precisar de uma estrutura por processos se decidir ter um modelo de gesto por processos. Os demais tipos de estrutura podem ter orientao por processos. Os resultados desta pesquisa e de pesquisas anteriores [Paim, 2007] demonstraram que a opo da gesto por processos pouco freqente ou mesmo rara e que o mais comum encontrar organizaes funcionais que gerenciam seus processos transversais. A Erro: Origem da referncia no encontrado, j apresentada, indica que a forma de estruturao das organizaes pesquisadas tem predominncia em uma gesto funcional de processos transversais. Dentre as 61 respostas, somente 5 indicaram que tm uma estrutura por processos, logo, uma gesto por processos [Paim, 2007].

2.2

Trajetria em gesto de Processos

Cabe destacar que as organizaes formam trajetrias relacionadas com o modelo de gesto de processos, nas quais usualmente pendulam entre os trs modelos apresentados. No movimento sentido da gesto pura funcional para uma gesto por processos, Gonalves (2000b) prope, em sntese, a seguinte trajetria, representada pela Figura 8:


23

Figura 8 Trajetria: sentido gesto por processos. Adaptao de Gonalves [2000b].

A Figura 9 apresenta uma trajetria de mudana entre a estrutura funcional tradicional at uma estrutura orientada por processos na qual as unidades funcionais tm menos destaque. O esquema refora alternativas nas quais os processos vo gradativamente sendo priorizados na estrutura. Primeiro, no h representao formal dos processos na estrutura e somente os departamentos ou unidades organizacionais esto integrando a estrutura. Na segunda imagem da esquerda para a direita, os processos transversais passam a ser reconhecidos pela organizao que continua a ter elementos funcionais, mas reconhece em segundo plano os processos transversais, o que a caracteriza como uma estrutura matricial fraca [Clark e Fujimoto, 1991]. Esta tambm pode ser definida como uma organizao funcional que gerencia seus processos transversais e no necessariamente uma estrutura matricial. A diferena estaria em no formalizar a responsabilidade pelo processo como um todo. Na terceira imagem, a estrutura continua a ser matricial, mas agora os processos esto priorizados. Segundo Clark e Fujimoto [1991], esta seria uma estrutura matricial forte. No caso de conflitos, a prioridade decisria fica com os processos. Na quarta e ltima imagem, as unidades funcionais perdem importncia e so muitas das vezes repositrios de recursos ou unidades para desenvolvimento dos recursos. Os processos transversais passam a ser o principal eixo em torno do qual a organizao constri seu projeto organizacional.Vertical Funcional Funcional Com processos em segundo plano Processual Com funcional em segundo plano Processos Horizontais

Gesto Funcional Tradicional

Estrutura orientada Por processo

Figura 9 Exemplo de estrutura organizacional orientada por processo. Fonte: Adaptao de Gesto de Processos Empresariais em http://www.bpmenterprise.com.

As duas ltimas formas na Figura 9 so utilizadas na Gesto por Processo GPP. A Figura 10 apresenta exemplos destas estruturas. A primeira indica uma estrutura matricial, na qual permanecem unidades funcionais, que so responsveis pela


24

especializao do trabalho e dos indivduos. Por outro lado, h uma nova unidade, transversal estrutura, responsvel por alocar os recursos nos processos. Esta estrutura quanto chamada de matricial forte define que o gestor do processo tem maior autonomia sobre os recursos em relao ao gestor funcional [Clark e Fujimoto, 1991]. Este modelo hbrido teve os clssicos conflitos da dupla subordinao e dos indicadores de desempenho globais e locais. A segunda imagem na Figura 10 ilustra uma estrutura por processos pura. Nela, somente h uma linha de autoridade. Esta linha est centrada na coordenao ao longo do fluxo de trabalho e no est centrada na especializao do trabalho. Esta estrutura pode gerar redundncias e precisa de profissionais com perfis generalistas, mas, por outro lado, tem amplo foco nos processos, o que significa dizer que tem foco nos produtos e clientes.

Gesto por Processos e Estruturas por ProcessosEstrutura por Processos Hbrida: Matricial Forte Estrutura por Processos Pura

Possveis Assessorias para serem responsveis pelo ciclo de vida do desenho de processos e, assim, segregar normatizao e coordenao

EP1 EP EP2Processos Transversais:

Importante: Os dois modelos de estrutura seguem lgicas de processos transversais: de....at..Ou seja, desde a necessidade/desejo at a entrega por completo de valor (produto ao cliente).

Possveis ganhos de escala de especializao: com ou sem hierarquia

Figura 10 Estruturas por processos: Hbrida e Pura

3

Apresentao dos resultados do projeto

Este item do relatrio apresentar os resultados gerados pelo projeto de pesquisa. O item apresenta um detalhamento maior da busca bibliogrfica; a afirmao dos conceitos sobre gesto de processos, anteriormente estudados em outras publicaes (artigos, teses, etc.); os macroprocessos desenhados para o Escritrio de Processos Genrico Concebido; as formas organizacionais deste escritrio; os sistemas que apiam a gesto de processos; e por fim, os produtos gerados por este escritrio concebido.


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3.1

Busca Bibliogrfica

Para a formulao de um quadro conceitual consistente e verificao do que a literatura (academia e empresas) falava sobre o assunto principal da pesquisa, o escritrio de processos, foi realizada uma busca bibliogrfica nos principais peridicos internacionais. 3.1.1 Palavras-Chave

Esta busca foi realizada atravs da base CAPES e buscou publicaes recentes, filtradas pelas palavras-chave descritas na Erro: Origem da referncia no encontrado.Legenda CIO CPO PMA PMG PMO PMP PCE Busca por:

"Chief information officer" or "Chief information officers" or "CIO" "Chief process officer" or "Chief process officers" or "CPO" "Process management architecture" or "Process management architectures" "Process management governance" "Process management office" or "PMO" "Process management process" or "Process management processes" "Process center of excellence"Figura 11 Palavras-chave da Busca Bibliogrfica Realizada

No Grfico 1, foram apresentados os resultados da busca por peridicos que permitiu a escolha do jornal que ser alvo para a postagem do artigo resultante da pesquisa. Ainda neste item est apresentada a lista de artigos filtrados, resultado da busca realizada.

3.1.2

Busca de Artigos

A busca bibliogrfica resultou em 56 artigos selecionados. Foi feita uma filtragem qualitativa destes artigos e o critrio principal para esta filtragem foi a relevncia do assunto em relao ao escritrio de processos. O resultado final est demonstrado na Erro: Origem da referncia no encontrado.Item 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Ttulo Publica o Michael Hammer's Process and Enterprise Maturity Model Best Pratice BPM Cutting corners: CKO and knowledge management Implementing BPM systems: the role of process orientation The Management of Processes Process Governance Best Pratices: Bulding a BPM Center of Excellence Chief Information Officer CIO at the heart of IT all A Matrix Approach to Designing IT Governance From CIO to CPO via BPM Best Pratices in IT Portfolio Management ERP implementation factors Introducing the Chief Process and Information Officer (CPIO) The Chief Process Officer ? The Chief Process Officer The Process Enterprise Process Management and the Future of Six Sigma Managing the Knowledge Life Cycle Defining Process-oriented Knowledge Management Strategies Predictive process management Autor Brad Power Derek Miers Kevin C. Desouza & Jeffrey J. Raider Hajo A. Reijers Paul Harmon Clay Richardson Bengtson Johan & Forsberg Niclas & Wahlberg Lars-Ake Stephen Hinde Peter Weill & Jeanne Ross Howard Smith Mark Jeffery & Ingmar Leliveld Kwasi Amoako-Gyampah David M. Fisher Michael Hammer Paul Harmon Dutch Holland Michael Hammer Julian Birkinshaw & TonySheehan Ronald Maier & Ulrich Remus Tom Pearson & Tom Womeldorff Ano 2007 2006 2006 2006 2006 2006 2006 2005 2005 2005 2004 2004 2004 2004 2003 2003 2002 2002 2002 1999

Figura 12 - Artigos filtrados da Busca Bibliogrfica

Cabe ressaltar que alguns dos artigos encontrados defendem a existncia de um escritrio de processos ou centro de excelncia em processos em uma organizao.


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Entretanto, nenhum apresenta uma estruturao de escritrio de forma clara e consistente.

3.2

Escritrio de processos: conceito e objetivos

Grover e Kettinger [2000], Reijers e Mansar [2004], Paim [2007] e todas as publicaes relacionadas na Erro: Origem da referncia no encontrado estudaram o que deve ser feito como melhor prtica para que processos sejam gerenciados. O Escritrio de Processos surge como uma proposta de resposta necessidade de institucionalizar a gesto dos processos, tornando-a, de forma efetiva, parte do cotidiano das tarefas e, ainda, da cultura da organizao.

3.2.1

Institucionalizando a gesto dos processos

Entender a lgica da gesto de ou por processos e criar uma viso sistmica da organizao no so suficientes seno forem internalizadas na estrutura do negcio, de forma a utilizar essas anlises na busca de resultados organizacionais concretos. A nfase aqui destacada a aplicao prtica e institucionalizada da Gesto de Processos na soluo de problemas organizacionais, identificando oportunidades nos processos e orientando-os de forma a permitir aes integradas no dia a dia das organizaes. Existem diversas reas na organizao executando aes voltadas aos processos da empresa. A dificuldade fica em como convergir as informaes especficas de forma consistente e integrada, numa viso nica do processo [De Sordi, 2005]. Exemplos de reas com as quais o escritrio de processos tem que se relacionar esto representadas pela Figura 13. A figura no esgota os tipos de relacionamentos e, por exemplo, podem ser includos relacionamentos com agncias reguladoras, conselho de administrao, comit de processos e outros. O Escritrio busca criar um espao comum, com viso compartilhada dos processos, capaz de apoiar cada uma das partes na gesto de seus processos e no alcance de resultados globais. Mesmo com o escritrio ao centro da figura, no h inteno de definir que o escritrio centraliza (ou descentraliza) a gesto de processos. O escritrio auxilia a promover a articulao da gesto de processos. O Escritrio conforma uma rea fortemente focada na permanncia - a garantia que prticas e a lgica da gesto de ou por processo vo continuar internalizadas e atualizadas - na organizao. Ao buscar a soluo deste desafio de institucionalizao permanente, os itens a seguir justificam a opo pela insero de um Escritrio de Processos na cultura organizacional e detalham propostas de aplicao e atuao do mesmo dentro de uma organizao. Vale ressaltar que todos os pontos apresentados so exemplos do que os autores consideram como possveis aplicaes com resultados, e esto sendo tratados de forma agregada. O detalhamento de cada Escritrio de Processos a ser institudo em uma organizao deve levar em conta as especificidades da mesma e, logo, tende a ser nico e particular para sua dada realidade.


27

Figura 13 Tpicos relacionamentos do Escritrio de Processos.

3.2.2

As formas de atuao do Escritrio de Processos

O modelo do Escritrio de Processos aqui adotado define-o como uma unidade relacional (com contatos, prticas de negociao etc.), normativa e coordenadora, que prescreve mtodos e ferramentas que orientem o gerenciamento dos processos da organizao, e atua como elo de comunicao entre os diferentes departamentos envolvidos nos processos gerenciados. A viso sistmica do Escritrio sobre o processo permite uma anlise mais eficaz, gerando (e coordenando) sugestes de melhoria que beneficiem um dado processo como um todo. Seu objetivo vai alm das tarefas sistemticas de modelagem, anlise, proposta de melhorias e redesenho dos processos, propondo-se a constituir a instncia organizacional responsvel por inserir e gerir a prtica de gesto de ou por processos no escopo de atuao e na cultura da organizao. O Escritrio deve estar apto a priorizar processos, no necessariamente, trabalhando com todos da organizao. Ele pode focar nos seus processos-chave, ou definir, atravs de um mtodo, sobre processos com os quais atuar. Vale ressaltar que a insero de um Escritrio de Processos como aqui definido tem aplicao direcionada para organizaes de estrutura funcional, departamentalizada. No caso de organizaes processuais, por sua prpria essncia, no seria necessria a atuao do Escritrio como eixo de coordenao. Neste ltimo caso, o Escritrio atuaria apenas com o seu papel normatizador, estabelecendo linguagem comum e padronizada para representao dos processos, instrumentalizando gestores e coordenando suas atividades buscando uniformidade. Ainda neste caso, as aes de coordenao dos processos ficariam sob responsabilidade das unidades gestoras de cada processo. Em alguns casos, estasRelaTe-DIA: Estruturao de Escritrio de Processos. 28

unidades gestoras precisariam ser coordenadas para promover integrao entre processos transversais. A Figura 14 apresenta um exemplo de estrutura funcional que reconhece a existncia de processos transversais e tem um escritrio de processos para cuidar prioritariamente do ciclo de vida do desenho de processos e tem atribuies de natureza normativa e de melhoria. A Figura 15 apresenta um exemplo genrico de estrutura por processos, com duas alternativas de escritrio de processos. Na primeira com a segregao das atribuies de normatizao/melhoria e coordenao. Na segunda o escritrio acumularia estas atribuies.

Presidncia

Escritrio de Processos

reas FuncionaisTI RH Compras Finanas Produo Marketing Distribuio

GP Processo 1 GP Processo 2 GP Processo 3 GP Processo N

GP = Gestores de Processos

Figura 14 - Exemplo de Estrutura Funcional de Processos Transversais e a Insero do Escritrio de Processos Normativo. Fonte: Paim [2005], aulas do curso de formao de gestores de processos.


29

Unidade Gestora Principal (Presidncia, Diretoria geral etc.)

Escritrio de Processos (Desenv.)

Escritrio de Processos (Coord e/ou Desenv.)

RH

TI

Compras

Finanas

Produo

Pool de Recursos, sem autonomia para alocao nos processos. Objetivo: promover desenvolvimento de especilidades

Processo 1

Processo 2

Processo 3

Pool de Gestores, com autonomia para alocao de recursos nos processos Objetivo: Coordenao do dia a dia e/ou Desenvolvimento de processos (gesto do cilo de vida do desenho de processos)

Figura 15 - Exemplo de Estrutura por Processos e a Mudana no Papel do Escritrio de Processos

3.2.3

Objetivos e aes do Escritrio de Processos

Uma vez contextualizado e definido o escopo de atuao do escritrio de processos, podem-se delinear os macro-objetivos que visam ser alcanados e que justificam a implantao de uma unidade como esta proposta. A Figura 16 - apresenta estes macro-objetivos em forma de diagrama. Para o alcance de tais objetivos, uma srie de atividades especficas e consistentes deve ser desdobrada. Novamente, o detalhamento de tais atividades est diretamente relacionado ao escopo da organizao cujos processos em questo esto sendo gerenciados. No entanto, podem-se listar algumas aes que, quando aplicadas nos casos especficos, contribuem para a realizao dos objetivos enunciados. A Erro: Origem da referncia no encontrado relaciona estas atividades especficas e consistentes com os objetivos delineados.


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Figura 16 - Diagrama de Objetivos do Escritrio de Processos Concebido.Uniformizar o entendimento de processos hoje e no futuro

Macro-objetivos do Escritrio de Processos

Atividades do Escritrio de ProcessosPromover a governana dos processos Articular estratgia, processos e abordagem de mudana Selecionar processos Selecionar sistemas de gesto de processos Selecionar tcnicas de gesto de processos Gerenciar o oramento do escritrio de processos Gerenciar portiflio de projetos de gesto de processos Gerenciar a qualidade da gesto de processos Gerenciar os processos do escritrio de processos Gerenciar levantamento de processos Gerenciar melhoria de processos Definir indicadores de desempenho para os processos Definir sistemas para os processos Definir competncias para os processos Definir responsveis para os processos Definir procedimentos para os processos Definir riscos para os processos Gerenciar a implantao de mudanas nos processos Preparar equipes de gesto de processos Acompanhar execuo dos processos Controlar execuo dos processos Registrar o desempenho dos processos Controlar desvios de impacto Avaliar desempenho dos processos Manter sistemas do escritrio de processos Preparar manter equipe do escritrio de processos Registrar aprendizado sobre processos Manter plano de comunicao do escritrio de processos

Promover a gesto de processos

Promover a evoluo do desenho de processos

Modelar e representar processos Promover a melhoria do desempenho dos processos

Integrar mecanismos de coordenao organizacional

Implantar processos Capacitar os gestores de processos

Promover a gesto no dia a dia

Oferecer suporte ao escritrio

Figura 17 Relao dos macro-objetivos e atividades do escritrio de processos.

Entende-se aqui que a concretizao destas atividades orienta a organizao no sentido do gerenciamento de seus processos crticos e busca, finalisticamente, a insero e manuteno dessa prtica na cultura organizacional.


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3.3

O Processo de Gesto de Processos

O macroprocesso a seguir busca outra forma de representao destas aes, mais relacionada a como fazer a gesto de processos. H uma ordenao lgicotemporal, representada em um modelo que explicita como pode ser feita a gesto da gesto de processos. A Figura 18 apresenta o macroprocesso do Escritrio de Processos Genrico. Este escritrio divido em quatro tipos de processos: Gerenciais, Gesto do Ciclo de Vida do Desenho dos Processos, Gesto dos Processos no Dia a Dia e Suporte ao Escritrio.

Figura 18 Esquema geral do Macroprocesso de um escritrio de processos: clientes, fornecedores e tipos de processos.


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Figura 19 - Macroprocesso de um escritrio de processos.

Estruturao de Escritrio de Processos.

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3.3.1

Gesto de Processos: gerencial

Os tipos de processos gerenciais descrevem a gesto dos processos em sua etapa mais macro, com mais envolvidos, e com o objetivo de promover com que os processos sejam gerenciados de forma articulada e integrada atravs da organizao. Estes provem o escritrio de estrutura que permite: promover a governana dos processos, atribuindo responsabilidades e apresentado os resultados do escritrio para a organizao; entender a estratgia da organizao e alinhar todos os processos de negcio da empresa a esta estratgia; definir a abordagem de mudana; priorizar os processos e selecionar as melhores ferramentas e tcnicas para a gesto desses processos; gerenciar o oramento disponibilizado ou a receita obtida pelo escritrio de processos; definir padres de trabalho e realizar auditorias para garantir que os padres definidos sejam seguidos; gerenciar o portflio dos projetos que alimentam o escritrio, adequando padres de trabalho utilizados em projetos j desenvolvidos para novos projetos; e por fim, gerenciar os processos do prprio escritrio de processos.

Figura 20 - Tipos de processos gerenciais de um escritrio de processos

3.3.2

Gesto de Processos: ciclo de vida do desenho de processos

Os tipos de processos de gesto do ciclo de vida do desenho de processos, por muitas vezes, so considerados finalsticos, considerando a forma de atuao normativa do escritrio. Estes tipos de processos vo da necessidade de entendimento da forma de trabalho at a implantao de uma nova forma de trabalho e permite ao escritrio: preparar e realizar o levantamento dos processos da situao atual; preparar e realizar a melhoria dos processos baseado na modelagem da situao atual e em parmetros definidos para os processos; definir e redefinir indicadores, sistemas, competncias, procedimentos, riscos e responsveis relacionados aos processos. Estas definies servem para apoio a tomadas de deciso, principalmente, a respeito da melhoria; preparar e realizar a implantao dos processos; e, em paralelo, preparar as equipes de gesto de processos.Estruturao de Escritrio de Processos. 34

Figura 21 - Tipos de processos de gesto do ciclo de vida do desenho de processos de um Escritrio de Processos Genrico.

3.3.3

Gesto de Processos: gesto do dia a dia

Os tipos de processos de gesto dos processos do dia a dia so considerados finalsticos quando o escritrio, alm da funo normativa, passa a exercer um papel de coordenao no dia a dia da organizao. Estes tipos de processos permitem ao escritrio: acompanhar e controlar a execuo dos processos; registrar o desempenho dos processos; registrar e controlar desvios de impacto; avaliar o desempenho dos processos. Esta etapa se destaca por completar o ciclo de melhoria contnua dos processos.


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Figura 22 - Tipos de processos de gesto dos processos no dia a dia.

3.3.4

Gesto de Processos: suporte ao escritrio de processos

Os tipos de processos de suporte ao escritrio so considerados processos de apoio e so responsveis por: preparar e manter a equipe do escritrio de processos; manter sistemas do escritrio de processos; registrar aprendizado sobre processos e manter plano de comunicao do escritrio de processos.

Figura 23 - Tipos de processos de suporte ao escritrio.


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3.4

Descries dos Fluxos de Atividades

Com o intuito de facilitar o entendimento, segue abaixo uma breve descrio de cada fluxo de atividades contido na cadeia de valor agregado do escritrio de processos concebido. Promover a governana dos processos Este fluxo de atividades gerencial tem como objetivo promover com que sejam definidas diretrizes gerais para orientar o que deve ser feito em gesto de processos e como a gesto de processos deve ser feita. Dentre estas definies, destacam-se forma de controle, modelo de gesto, forma de centralizao, forma de comunicao e transparncia e, principalmente, responsabilidades gerais sobre a gesto de processos. A governana de processos pode ser de responsabilidade de um comit de gesto de processos, com representantes de diferentes unidades organizacionais, caso a organizao assim o decida. O fluxo de atividades orienta a articulao da estratgia, processos e abordagem de mudana e disponibiliza informaes importantes para a manuteno do plano de comunicao do escritrio de processos. Articular estratgia, processos e abordagem de mudana Este fluxo de atividades gerencial tem como objetivo buscar entender a estratgia definida pela organizao, desdobrar esta estratgia como diretrizes para os processos e, finalmente, identificar e definir formas ou estratgias de mudana organizacional. O subprocesso envolve anlise do ambiente de negcio, externo e interno; representao em diagramas para explicar a relao entre a estratgia e os processos; definies de processos de gesto estratgica, priorizao e direcionamento oramentrio; definio de fase do projeto de gesto de processos a serem realizadas; e, por fim, definir abordagem de mudana. O fluxo de atividades tem relao de dependncia com o controle dos desvios de impacto, devido a necessidades de reviso do desenho dos processos, e a governana dos processos e, por outro lado, orienta a seleo dos processos. Selecionar processos Este fluxo de atividades gerencial tem como objetivo entender, selecionar e priorizar os processos que devem ser inseridos em projetos de desenho de processos. Devem ser coordenadas aes que envolvem desdobrar da estratgia, diretrizes para elaborar uma matriz com a relao de processos selecionados, assegurar que estes processos estejam claramente entendidos pelos envolvidos no preenchimento da matriz e, sobretudo, assegurar que os processos so efetivamente transversais (processos de ..at. Ver glossrio). H necessidade de entender que unidades organizacionais esto envolvidas na gesto e operao destes processos assim como definir critrios e pontuar os processos para que sejam priorizados e, posteriormente, avaliados qualitativa e quantitativamente; finalmente, h necessidade de sequenciar os processos por ordem de prioridade. O fluxo de atividades tem relao de dependncia com o entendimento da estratgia e a abordagem de mudana e, por outro lado, orienta a definio de necessidade oramentria e pode orientar a seleo de sistemas ou tcnicas de gesto de processos.Estruturao de Escritrio de Processos. 37

Selecionar sistemas de gesto de processos Este fluxo de atividades gerencial tem como objetivo buscar, entender, avaliar e definir aplicaes que possam apoiar o escritrio de processos nas suas atividades de gesto de processos. Devem ser realizadas atividades que envolvam a identificao das necessidades de sistemas, a busca de informaes em diversas fontes com relao as suas funcionalidades, custos, impacto de implantao e benefcios vislumbrados, verificao de aderncia e compatibilidade de tecnologia aos sistemas j existentes no escritrio e se possvel a integrao entre eles, alm da definio de critrios para seleo de sistemas. A seleo de sistemas de gesto de processos tem relao de dependncia com a priorizao da seleo de processos em funo das necessidades de atuao sobre os mesmos alm das necessidades oriundas das atividades de manuteno dos sistemas realizada pelo prprio escritrio. Alm disso, orienta a definio do plano de comunicao, a definio de necessidade oramentria e a estratgia de manuteno dos novos sistemas que sero adquiridos. Selecionar tcnicas de gesto de processos Este fluxo de atividades gerencial tem como objetivo buscar, entender, avaliar e identificar tcnicas que possam apoiar o escritrio de processos nas suas atividades de gesto de processos. Devem ser realizadas atividades que envolvam a identificao das necessidades de tcnicas, a busca de informaes em diversas fontes de tcnicas de gesto de processos em funo das responsabilidades e atividades que o escritrio executa, alm da definio de critrios para seleo de tcnicas de gesto de processos. A seleo de tcnicas de gesto de processos tem relao de dependncia com a priorizao da seleo de processos em funo das necessidades de atuao sobre os mesmo. Alm disso, orienta a definio de necessidade oramentria e a estratgia do plano de comunicao. Gerenciar o oramento do escritrio de processos Este fluxo de atividades gerencial tem como objetivo coordenar e fazer melhor uso possvel do oramento para gesto de processos. Com esta inteno, deve definir, buscar, acompanhar e controlar o oramento de iniciativas atuais e futuras, realizadas pelo escritrio ou por outras unidades organizacionais. O fluxo de atividades tambm envolve definir e realizar re-alocaes oramentrias. A gesto do oramento da gesto de processos pode depender dos processos que foram selecionados e das necessidades indicadas pela seleo de sistemas e tcnicas de gesto de processos. O resultado gerado pelo fluxo de atividades orienta a alocao de recursos nos projetos de desenho de processos. Gerenciar portflio de projetos de gesto de processos Este fluxo de atividades gerencial tem como objetivo realizar a gesto dos projetos de gesto de processos identificando os objetivos, o escopo e os processos envolvidos, projetos similares que possam servir como referencial, forma de acompanhamento, responsveis envolvidos, etapas e cronograma para o projeto. A gerncia gesto de portiflio de projetos de gesto de processos tem relao de dependncia com a gesto oramentria em funo de possveis restries e/ou realocaes nos projetos e devido a ao processo fluxo de atividade de garantia daEstruturao de Escritrio de Processos. 38

qualidade que audita e certifica todas as prticas adotadas no projeto. Alm disso, este fluxo de atividades orienta no trabalho de execuo do levantamento dos processos e na divulgao do projeto atravs do plano de comunicao. Gerenciar a qualidade da gesto de processos Este fluxo de atividades gerencial tem como objetivo definir e normatizar, atravs da busca em diversas fontes, os padres de trabalho relacionados gesto de processos. Alm disso, o fluxo visa auditar sua execuo como forma de garantir a qualidade da gesto de processos, divulgar e disseminar os padres dentro da organizao, assessorando e promovendo a utilizao de tais padres. A gesto da qualidade da gesto de processos tem relao de dependncia com a definio dos processos atravs da estruturao e definio da governana dos processos, alm de, orientar a gesto do portflio de projetos. Gerenciar os processos do escritrio de processos Este fluxo de atividades gerencial tem como objetivo promover com que os prprios processos do escritrio de processos passem por projetos de melhoria do desenho, ou concepo dos processos, assim como promover com que seja realizada a gesto destes processos no dia a dia. Com esta finalidade, deve facilitar que ocorra treinamento, levantamento, melhoria, desdobramentos gerenciais e implantao de processos; e deve acompanhar, controlar, registrar e avaliar os processos j implantados e sob responsabilidade direta do escritrio. O suporte a aes de gesto de processo no dia a dia, realizadas por outras unidades organizacionais, tambm est no escopo deste processo. Este suporte objetiva facilitar como que as demais unidades organizacionais participem melhor das aes sob responsabilidade do escritrio de processos. O fluxo de atividades deve ser realizado de forma contnua, e pode ser disparado pela seleo de processos tanto para definir que h necessidade de melhorias nos prprios processos do escritrio e, principalmente, para fazer gesto de demanda sobre o escritrio. A aplicao, autoreferenciada, das aes de gesto do dia a dia resulta em avaliaes dos processos que podem indicar oportunidades de melhoria ou problemas nos processos. Estas indicaes fazem como que o subprocesso possa orientar a seleo de processos e a articulao entre estratgia, processos e abordagem de mudana. Definir indicadores de desempenho para os processos Este fluxo de atividades de gesto do ciclo de vida do desenho de processos faz parte do grupo de desdobramentos gerenciais e tem como objetivo promover com que os processos tenham uma estrutura articulada de indicadores que sejam referncia para acompanhar, controlar e avaliar o desempenho dos processos. Devem ser coordenadas aes para identificar, a partir dos modelos dos processos, indicadores locais e globais e, bem como qualitativos e quantitativos. O fluxo de atividades envolve a definio de responsabilidade sobre os indicadores, definio de objetivos e metas, estimativa de conseqncias positivas e negativas em funo do desempenho dos processos, e assegurar que h indicadores para todos os nveis de detalhamento dos processos nos quais h necessidade de definio de indicadores de desempenho. O fluxo de atividades tem relao de dependncia com o levantamento e melhoria da situao atual e, por outro lado, orienta implantao de novos processos e, em alguns casos, pode orientar a melhoria da situao atual.Estruturao de Escritrio de Processos. 39

Gerenciar levantamento de processos Este fluxo de atividades de gesto do ciclo de vida do desenho de processos tem como objetivo promover com que os processos da organizao sejam entendidos e conhecidos pela organizao da forma como so realizados na situao atual. Com este propsito, envolve preparar e realizar o levantamento dos processos da organizao. Em funo da maior importncia relativa deste fluxo de atividades, o mesmo est descrito com maior nvel de detalhamento. Assim, a preparao; que objetiva organizar e comunicar como ser o levantamento dos processos da situao atual; envolve reunio (reunies) de lanamento do projeto, comunicao de objetivos; conceituao em tcnicas de modelagem, levantamento de macroprocesso preliminar, definio de cronograma e forma de comunicao do andamento do projeto de desenho de processos. A preparao deve seguir os padres de levantamento e modelagem definidos pelo fluxo de atividades de gesto da qualidade da gesto de processos assim como seguir os padres de gesto de projetos, definidos no fluxo de atividades de gesto do portflio de projetos de desenho de processos. Os resultados da preparao sero utilizados para orientar o levantamento dos processos da situao atual bem como para que sejam comunicados, no mbito do fluxo de atividades de manuteno do plano de comunicao. Da mesma forma, o levantamento; que objetiva capturar, representar e entender como os processos esto funcionando na prtica do dia a dia; envolve realizar aes previas de entendimento dos processos, entrevistar especialista na gesto e/ou operao do processo, registrar problemas e validar os modelos de processos produzidos. A fase de levantamento, representada pelo fluxo de atividades de gesto do levantamento dos processos, depende da divulgao para os envolvidos do cronograma e agenda do projeto e, por outro lado, orienta a preparao do levantamento dos processos da situao futura. Quando so identificadas oportunidades de melhoria durante o levantamento da situao atual, podem ser disparados fluxos de atividades de desdobramentos gerenciais. Depois da preparao e realizao do levantamento dos processos da situao atual, tem incio a preparao para melhoria dos processos da situao atual, que resultar no desenho dos processos da situao futura. Gerenciar melhoria de processos Este fluxo de atividades de gesto do ciclo de vida do desenho de processos tem como objetivo promover com que os processos da organizao sejam redesenhados e aprimorados, resultando na definio de como a organizao deve trabalhar na situao futura. Com este propsito, envolve preparar e realizar a melhoria dos processos da organizao. Em funo da maior importncia relativa deste fluxo de atividades, o mesmo est descrito com maior nvel de detalhamento. Assim, a preparao; que objetiva organizar e comunicar como ser a melhoria dos processos da situao atual; envolve reunio (reunies) de lanamento da fase de melhoria, comunicao dos problemas da situao atual; conceituao em tcnicas de melhoria, definio de cronograma e forma de comunicao do andamento da fase de melhoria do desenho de processos. A preparao deve seguir os padres de melhoria definidos pelo fluxo de atividadesEstruturao de Escritrio de Processos. 40

de gesto da qualidade da gesto de processos assim como seguir os padres de gesto de projetos, definidos no fluxo de atividades de gesto do portflio de projetos de desenho de processos. Os resultados da preparao sero utilizados para orientar a melhoria dos processos da situao atual bem como para que sejam comunicados, no mbito do fluxo de atividades de manuteno do plano de comunicao. Da mesma forma, a melhoria; que objetiva fazer com que sejam resolvidos os problemas identificados na situao atual e aproveitadas as oportunidades resultando em um ganho de desenho da gesto e operao dos processos; envolve priorizar problemas, propor solues, priorizar solues e definir mudanas no desenho do processo. A modelagem dos processos da situao futura, bem como a validao e aprovao dos processos encerram as aes. A fase de melhoria, representada pelo fluxo de atividades de gesto da melhoria dos processos, depende da divulgao para os envolvidos do cronograma e agenda do projeto e, por outro lado, orienta a preparao da implantao dos processos da situao futura. Quando so identificadas oportunidades de melhoria durante a realizao de desdobramentos gerenciais, h necessidade de definir as mudanas que impactaro o desenho dos processos da situao futura. Como em circuito que se retro alimenta, a modelagem dos processos futuros tambm pode indicar necessidades de desdobramentos gerenciais. Depois da preparao e realizao da melhoria dos processos da situao atual, tem incio a preparao da implantao dos processos da situao futura, que resultar na incorporao no dia a dia dos processos da situao futura. Definir sistemas para os processos Este fluxo de atividades de gesto do ciclo de vida do desenho de processos tem como objetivo contribuir para a definio de sistemas aderentes aos processos. Devem ser realizadas atividades de levantamento dos requisitos de negcio dos processos e das necessidades dos gestores e executores dos processos, com os quais v se busca informaes sobre sistemas que contenham as caractersticas e funcionalidades necessrias para apoiar o negcio de forma aderente as necessidades e forma de trabalho dos executores. Os sistemas adquiridos ou desenvolvidos internamente so avaliados e a ordem de implantao priorizada em funo de aspectos polticos, econmicos e de negcio. A definio de sistemas para os processos tem relao de dependncia com o levantamento e melhoria da situao atual alm da manuteno de sistemas do escritrio. Tambm orienta a implantao de novos processos e, em alguns casos, a melhoria da situao atual. Definir competncias para os processos Este fluxo de atividades de gesto do ciclo de vida do desenho de processos faz parte do grupo de desdobramentos gerenciais e tem como objetivo promover com que sejam identificadas, analisadas e preenchidas as competncias necessrias aos indivduos envolvidos na gesto e/ou operao dos processos. Para este fim, devem ser coordenadas aes para definir rvores de competncias, mapeamento de necessidades e disponibilidades de competncias, anlise de carncias e proposio de aes para dar cobertura s competncias que faltam aos envolvidos no processo. O fluxo de atividades tem relao de dependncia com o levantamento e melhoria da situao atual e, por outro lado, orienta implantao de novos processos e, em alguns casos, pode orientar a melhoria da situao atual.Estruturao de Escritrio de Processos. 41

Definir responsveis para os processos Este fluxo de atividades de gesto do ciclo de vida do desenho de processos faz parte do grupo de desdobramentos gerenciais e tem como objetivo promover com que sejam atribudas responsabilidades pelas aes realizadas nos diferentes processos da organizao. H, neste fluxo de atividades, definio de cargos, com diferentes tipos de responsabilidades, e planos de carreira, que devem ser concebidos a partir de processos. A matriz de responsabilidade tem destaque dentre os resultados esperados. O fluxo de atividades tem rel

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Estruturação de escritório de processos