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ESTRUTURAÇÃO DE UM MÉTODO PRATICO DE PROJETO ORGANIZACIONAL
Tiago Lima de Carvalho
Projeto de Graduação apresentado ao Curso de
Engenharia de Produção da Escola Politécnica,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como
parte dos requisitos necessários à obtenção do
título de Engenheiro de Produção.
Orientador: Vinícius Carvalho Cardoso, D.Sc.
Rio de Janeiro
Março de 2014
ESTRUTURAÇÃO DE UM MÉTODO PRÁTICO DE PROJETO ORGANIZACIONAL
Tiago Lima de Carvalho
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE
FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS
PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO.
Examinado por:
_________________________________________
Vinícius Carvalho Cardoso, D.Sc. (Orientador)
_________________________________________
Adriano Proença, D.Sc.
_________________________________________
Felipe Allevato Bernardo, M. Sc.
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL
MARÇO de 2014
i
Carvalho, Tiago Lima de
Estruturação de um método prático de projeto
organizacional/ Tiago Lima de Carvalho. / – Rio de Janeiro:
UFRJ/ Escola Politécnica, 2014.
V, 61 p.:Il, 29,7 cm.
Orientador: Vinícius Carvalho Cardoso, D. Sc.
Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso
de Engenharia de Produção, 2014
Referências Bibliográficas: p. 59.
1. Projeto Organizacional. 2. Organograma. 3. Estrutura
organizacional
I. Carvalho, Tiago Lima de. II. Universidade Federal do Rio de
Janeiro, Escola Politécnica, Curso de Engenharia de
Produção. III. Engenheiro de Produção.
ii
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte
dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.
ESTRUTURAÇÃO DE UM MÉTODO PRÁTICO DE PROJETO ORGANIZACIONAL
Tiago Lima de Carvalho
Março/ 2014
Orientador: Vinícius Carvalho Cardoso, D.Sc.
Curso: Engenharia de Produção
O objetivo deste trabalho é elaborar um método prático de execução de projetos
organizacionais.
Num primeiro momento, uma revisão da história das organizações é realizada, assim
como a conceituação de estruturas organizacionais e métodos de realização de projetos
organizacionais. Por fim, será estruturado o modelo e este será analisado quanto a seus
pontos críticos.
Palavras-chave: Projeto Organizacional, Estrutura organizacional, Organograma.
iii
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the
requirements for the degree of Industrial Engineer.
STRUCTURE OF A PRACTICAL METHOD OF ORGANIZATIONAL DESIGN
Tiago Lima de Carvalho
March/ 2014
Advisor: Vinícius Carvalho Cardoso, D.Sc.
Course: Industrial Engineering
The objective of this work is to develop a practical method of execution of organizational
projects.
At first, a review of the history of organizations is provided as well as the
conceptualization of organizational structures and methods of conducting organizational
projects. Finally, the model will be structured and this will be analyzed for their critical
points.
Keywords: Organizational design, Star model, Organizational Structure, Structure chart.
iv
“Aprenda como se você fosse viver para sempre.
Viva como se você fosse morrer amanhã.”
Mahatma Gandhi
v
Sumário 1. Introdução ............................................................................................................................. 1
1.1. Objeto ............................................................................................................................ 1
1.2. Objetivo ......................................................................................................................... 2
1.3. Metodologia .................................................................................................................. 3
2. Referencial teórico ................................................................................................................ 5
2.1. Teoria das organizações .................................................................................................... 5
2.2. Estruturação de Organizações ........................................................................................ 10
2.2.1. Definindo Estruturas Organizacionais ......................................................................... 10
2.2.2. Agrupamento e Organização do Trabalho .................................................................. 11
2.2.3. Tipos de Estruturas ...................................................................................................... 19
2.2.3.1. Organização Funcional ............................................................................................ 21
2.2.3.2. Organização por Produto ........................................................................................ 22
2.2.3.3. Organização Territorial ........................................................................................ 24
2.2.3.4. Organização por Cliente .......................................................................................... 24
2.2.3.5. Organização por Projeto ......................................................................................... 25
2.2.4. Novos Conceitos de Organizações .............................................................................. 28
2.3. Projetos Organizacionais ................................................................................................. 30
2.3.1. Definindo Projetos Organizacionais ............................................................................ 30
2.3.2. Modelo Estrela ............................................................................................................ 33
3. Desenvolvimento da Metodologia ...................................................................................... 37
3.1 Diagnóstico ...................................................................................................................... 39
3.2 Processos ......................................................................................................................... 42
3.3 Estrutura .......................................................................................................................... 43
3.4 Pessoas ............................................................................................................................ 50
3.5 Alocações ........................................................................................................................ 52
3.6 Implantação ..................................................................................................................... 55
4. Conclusão ............................................................................................................................ 57
5. Referências Bibliográficas ................................................................................................... 59
vi
1
1. Introdução
Ao final do curso de Engenharia de Produção e após ter vivenciado práticas em
ambiente de consultoria, decidi estudar mais profundamente sobre um tema que causa
dores em muitas empresas do mercado e que ao mesmo tempo raramente é trabalhado,
devido à dificuldade.
Aliado a esta necessidade do mercado, senti, durante os cinco anos que vivenciei
na faculdade, deste assunto ter sido realmente abordado. Mais à frente veremos que
seus principais conceitos foram tratados de forma separada e não houve uma matéria
responsável por passar uma visão sistêmica, com isto, busquei estudar este gap de
conhecimento do curso neste trabalho.
1.1. Objeto
Este projeto irá exprimir um método de execução de projetos organizacionais,
estabelecendo conexões com modelos clássicos da literatura.
Neste trabalho irei buscar uma conceituação fatores que antecedem a formação de
projetos organizacionais e pretendo envolver, em um único estudo, diversos campos da
Engenharia de Produção.
A figura 1 representa as áreas de engenharia com os seus pontos de interseção
e integração.
2
Figura 1 – Áreas de Engenharia de produção - integradas
Esta integração irá possibilitar o uso das diversas ferramentas apresentadas ao
longo do curso para uma finalidade específica de formação de organizações.
Ao final deste trabalho o método gerado será analisado quanto aos seus diferenciais
estabelecidos
1.2. Objetivo
Este projeto tem como seu principal objetivo exprimir um método prático de
execução de projetos organizacionais. Para isto, o autor irá trazer à tona a discussão de
estruturação de organizações e a formação do trabalho na mesma. Ao final o método
será apresentado em um formato de passo a passo para guiar o trabalho nas
organizações.
Este passo a passo para Projetos Organizacionais estará apoiado em ferramentas
de negócios, pois estas ferramentas irão possibilitar que a metodologia de projeto possa
ser tornada tangível e aplicável nos mais diversos modelos de negócio.
O trabalho em questão possui o intuito de responder algumas perguntas feitas pelo
autor.
Com isto, buscarei responder as seguintes perguntas:
Como é formada a estrutura organizacional de uma empresa?
Projetos Organizacionais
Estratégia de
Operações
Psicologia e Sociologia Industrial
Planejamento
Estratégico
Engenharia de
Processos de Negócio
Organização e Avaliação do Trabalho
Gestão de Recursos Humanos
Planejamento Industrial
3
Como identificar a necessidade de um projeto organizacional?
O que avaliar ao planejar um projeto organizacional?
Como executar um projeto organizacional?
Esta visão prática de como realizar projetos organizacionais será embasada em
como identificar pontos de melhoria, propor uma nova estrutura e implantar esta
estrutura de forma ágil.
Ao final do trabalho será realizada uma análise dos principais pontos
estabelecidos por este método, identificando os diferenciais e o que não foi abordado.
1.3. Metodologia
A fim de estabelecer uma contextualização profunda do tema, andarei por uma linha
do tempo que irá desde os primeiros conceitos de organização até o estabelecimento
de um método de projeto organizacional.
Para estabelecer esta linha do tempo, foram estabelecidos 3 ciclos de pesquisa e
contextualização bibliográfica que foram nomeadas de: Teoria das organizações,
Estruturas organizacionais e Projetos Organizacionais.
O primeiro ciclo será composto pela definição de formação de grupo, os primeiros
processos produtivos e como começaram a surgir organizações em que seus
trabalhadores possuíssem funções claras e definidas. Neste ponto, o foco será entender
brevemente como a cultura de uma empresa é formada e o porquê de serem chamadas
de organismos vivos.
Ao final desta etapa, será atingido o objetivo de possuirmos uma definição clara de
organização e como começaram a ser estruturadas.
Ao entrarmos no segundo ciclo de pesquisa, será definido a forma com que as
empresas montam suas estruturas organizacionais e quais fatores são levados em
consideração. Com isto serão apresentados os modelos de estrutura que encontramos
atualmente e as tendências para o futuro.
O objetivo deste ciclo será apresentar o porquê de existirem organizações com tais
estruturas e os prós e contras. Com isto será estabelecida uma ligação entre estruturas
organizacionais e alterações no ambiente mundial.
4
Ao final desta etapa, será atingido o objetivo de apresentar estruturas
organizacionais e conectá-las com fatores que podem influenciar sua aderência ao
negócio.
No terceiro e último ciclo, será apresentado o que são projetos organizacionais e
como são concebidos. Com isto, serão levantados os pontos que normalmente motivam
alterações nas estruturas organizacionais, que aspectos devem ser observados
internamente e como são feitos os projetos de readequação.
O objetivo deste ciclo é linkar os pontos falados anteriormente com um método de
executar projeto organizacional.
Ao final desta etapa, teremos uma visão dos pontos que devem ser abordados ao
analisar uma estrutura organizacional e como a teoria define a execução de um projeto
de readequação e de estruturação de uma empresa.
Após toda a conceituação teórica será estabelecida a criação do método
propriamente dito, sendo aliado anteriormente a uma definição das premissas do
trabalho. Este método será um caminho a ser percorrido em etapas para o
desenvolvimento do projeto organizacional, e que neste caminho ferramentas de
suporte serão apresentadas como formas de apoiar a execução do projeto.
O objetivo final desta etapa de trabalho é gerar um método de projeto organizacional
prático, baseado nos conceitos estudados.
Por último será estruturada uma conclusão sobre particularidades do método
elaborado e o que pode ser concluído com este trabalho.
5
2. Referencial teórico
2.1. Teoria das organizações
De acordo com CARSON et al.[1]
“Organizar é o processo de determinar e estabelecer uma
estrutura ou sistema de autoridade e relação de atividade entre os
recursos que estão sendo usados para atender aos objetivos da
empresa. O resultado final é uma organização, um sistema dos
recursos de humanos e não-humanos limitados capazes de
produzir bens e serviços.”
Quando CARSON et al.[1] define a organização do trabalho ligada a um objetivo
finalístico, traz à tona discussões sobre o real objeto de uma organização. Segundo o
mesmo, as organizações são sustentadas por 5 principais pontos:
1. As pessoas que se utilizam de seu esforço físico para performar;
2. As funções e posições que estas pessoas ocupam;
3. As autoridades e responsabilidades que exercem;
4. As redes formais e informais de relacionamentos;
5. Os mecanismos que operam e coordenam as atividades dentro da organização;
Estes 5 pontos delimitam como a estrutura cultural de uma organização é formada
e o que precisa ser considerado, independente de como é estruturado o organograma
da mesma.
Segundo MINTZBERG [2], as organizações possuem sua estrutura de trabalho
definida simplesmente como a soma das maneiras como o trabalho é dividido e como
este trabalho é coordenado. Esta divisão simples deixa claro que o importante para as
organizações é focar no resultado, criando uma divisão lógica de trabalho que favoreça
a atividade fim e que a hierarquia permita a melhor coordenação para esta execução.
Considerando o importante ponto de organização do trabalho e da participação dos
colaboradores no resultado das organizações, VOICH e WREN [3] definem que
6
“Para contribuir com o seu melhor, cada funcionário
precisa saber o que ele deve fazer, quem é seu superior, e qual
seu relacionamento com outros empregados e outras partes da
organização. Uma variedade de máquinas, matérias-primas, e os
e os homens não faz uma organização.”
Com isto, podemos complementar os conceitos anteriormente citados afirmando que
uma organização não pode ser estruturada apenas com insumos, máquinas e homens
pois o processo de gerar um produto final depende de como estas 3 partes interagem
entre si e com isto é necessária uma organização do trabalho.
Contudo, voltando aos conceitos básicos da teoria da administração chegamos até
Henri Fayol, em 1910, que como uma forma de complementar a visão estabelecida por
Taylor estruturou os 14 princípios básicos da administração. [4]
Fayol utilizou uma diferente forma de estruturar o trabalho nas indústrias,
apresentando um ponto de vista similar à de um diretor ou gerente. Destacando a
estrutura dos 14 pontos de Fayol teremos:
1. Divisão do Trabalho – o trabalho será executado de forma mais eficiente
e produtiva se os trabalhadores forem divididos entre as etapas que
devem trabalhar. Neste ponto os trabalhadores serão responsáveis cada
um por uma parte do processo, favorecendo o trabalho repetitivo e
específico.
2. Autoridade e Responsabilidade – os gerentes precisam ter autoridade
para realizar suas responsabilidades gerenciais, que serão compatíveis
com as responsabilidades para que as tarefas sejam cumpridas. A
empresa deve também se resguardar contra o abuso de poder por parte
de seus gestores.
3. Disciplina – com bons gestores ao longo de toda a organização, a
mesma precisa de um pacote de regras bem definidas para serem
executadas.
4. Unidade de Comando – Este princípio sugere que todo funcionário
receba ordem de somente um chefe, evitando conflitos internos.
5. Unidade de Direção – Este princípio sugere que para um único grupo
com o mesmo objetivo, deve existir somente um planejamento e um chefe
para executar este plano.
7
6. Subordinação dos interesses individuais – os objetivos e metas da
organização devem estar acima dos objetivos de um único colaborador
ou de um grupo de colaboradores, evidenciando assim o sacrifício das
necessidades individuais em prol da organização.
7. Remuneração – os colaboradores tenham uma compensação justa por
seu trabalho e que esta compensação seja motivacional o bastante para
os manter trabalhando.
8. Centralização – as organizações devem manter um equilíbrio entre
centralização e descentralização, pois a perda deste para um dos lados,
causará a perda de efetividade da organização
9. Linha de Comando - a comunicação da organização seja basicamente
vertical. Este princípio surge como uma forma de controlar formalmente
a organização.
10. Ordem – as empresas devem ser organizadas o bastante para que nunca
perderem materiais ou informações.
11. Equidade – Este princípio sugere justiça dentro da organização, onde
seus funcionários sejam sempre tratados igualitariamente. Este ponto é
muito importante para aqueles que lideram pessoas.
12. Estabilidade dos funcionários – Este princípio sugere que o turnover
de colaboradores seja limitado, pois o investimento no funcionário é algo
caro e que exige tempo da organização.
13. Iniciativa – Este princípio sugere que as organizações tenham gestores
com habilidade de gerar novas ideias e de implementar estas ideias.
14. Espírito de equipe – Este princípio sugere que haja espírito de equipe
entre os colaboradores e que os mesmos atuem como um grupo.
Nos princípios estabelecidos por Fayol, em 1910, [4] destaca-se alguns pontos
inerentes à época em que foram concebidos, pois como primeiro fator existe a
necessidade de “controlar “os empregados e não os tratar como parceiros. Este fator
faz com que o enfoque seja a forma como os funcionários são controlados e não a
gestão administrativa. Outro ponto é que os fatores externos à organização são
ignorados o que faz com que a obtenção de um melhor desempenho esteja relacionado
ao controle dos funcionários.
A importância dos fatores externos no contexto das empresas foi explicitado por
HAYES [5] que diz que empresas não dependem exclusivamente de como são formadas
8
entre si, elas dependem também do meio que estão envolvidas. Com isto a chamada
“nova ordem mundial” foi delineada por pontos específicos como:
1. Globalização
2. Tecnologia avançada
3. Parcerias de Rede
Estes 3 pontos foram importantes para o desenvolvimento das indústrias nos
dias atuais, e que podem ser considerados para as empresas como um todo, já que
levam em consideração aspectos estratégicos para as organizações e que influenciam
diretamente nos modelos em que são formadas.
Com esta revolução na indústria e a necessidade das organizações mais velozes
e eficazes, a forma com que as decisões são tomadas precisaram se alterar de alguma
forma.
HUBER [6] indicava que
“A globalização fez com que as tomadas de decisão
fossem mais velozes e que necessitassem de uma análise de um
número maior de variáveis e uma maior complexidade entre a
relação destas variáveis.”
A partir destas mudanças na indústria RODRIGUES [4] analisa os princípios de
Fayol segundo a perspectiva do mercado atual. Esta análise se diferencia da anterior
principalmente pelo fato de que hoje o sistema gira em torno do colaborador e não do
gerente, pois hoje estes colaboradores são reconhecidos como os reais motores que
movimentam a máquina.
Os conceitos mais antigos estão voltados para o controle dos funcionários, e hoje
estes funcionários são considerados parte fundamental do processo e que não são
motivados somente por recompensas financeiras. Com isto, surge um processo de
desenvolvimento do “sentimento de dono” por parte dos funcionários, pois estes são
responsabilizados por suas ações e a empresa como um todo motiva e valoriza as
melhores performances.
Com a valorização da capacidade de criação e inovação por parte dos
colaboradores, a forma de organização do conhecimento dento das empresas mudou.
Anteriormente era exigido um conhecimento setorizado, onde os funcionários atuariam
9
como especialistas nos assuntos que estão diretamente ligados porém com o atual
dinamismo os funcionários devem atuar de uma forma mais generalista, conhecendo
sobre diversas áreas da organização e buscando a melhor forma de integrar estas
atividades.
Nesta nova realidade, GALBRAITH [7] cita a importância das empresas
buscarem o alinhamento de estratégia, processos e toda a estratégia de diversificação
exigida pelo mercado.
Em 1999, ACKOFF [8] definiu que organizações podem ter os mais diversos
fundamentos e formas de funcionamento, mas no fim todas desejam 3 pontos bem
estabelecidos: ideais, objetivos e metas.
Ideais são pontos inalcançáveis, mas que devem sempre ser perseguidos por
uma empresa e seus colaboradores. Estes ideais devem ser partilhados por todos,
permitindo um senso de equipe com os mesmos propósitos e que são motivados por
algo além do que apenas realizar o próprio trabalho.
Objetivos são considerados as metas a serem atingidas a longo prazo, onde o
trabalho da organização para atingir os objetivos é um caminho composto por diversos
goals. Estes que são os alcançáveis de curto prazo e devem ser perseguidos pela
organização para permitir que seus objetivos sejam cumpridos.
Este foco em inovação e dinamismo dos funcionários impactam diretamente nas
estruturas organizacionais, que devem acompanhar as mudanças exigidas pelo
mercado.
Com isto, será iniciado o próximo ciclo de pesquisa a fim de linkarmos o conceito
das organizações antigas e as novas com as principais estruturas organizacionais
discutidas atualmente.
10
2.2. Estruturação de Organizações
2.2.1. Definindo Estruturas Organizacionais
Seguindo os conceitos relativos a organização do trabalho estabelecidos
anteriormente, chegaremos a definição de estrutura organizacional estabelecida por
MINTZBERG [2] que diz:
“(...) a estrutura de uma organização pode ser definida
simplesmente como a soma total das maneiras pelas quais o
trabalho é dividido em tarefas distintas e, depois, como a
coordenação é realizada entre estas tarefas.” MINTZBERG [2]
Contudo, já em 1972, CARSON et al.[1] explicitava que a estrutura de uma
organização, em seu funcionamento normal, será o resultado do seu crescimento, uma
vez que, a responsabilidade de seus gestores, internamente, será pequena no começo
e à medida que o quadro de funcionários for ampliado, esta aumenta em seguida.
A partir da análise minuciosa das organizações com o revés de seus processos
e responsabilidades, conclui-se que é a forma de interatividade dos colaboradores que
proporciona a visibilidade dos resultados operacionais.
GALBRAITH [7] vai um pouco além do papel da organização do trabalho como
determinante das estruturas organizacionais, e deduz que as estruturas devem ser
planejadas para, em um futuro previsível, fornecer possível vantagem competitiva na
facilitação do atingimento de objetivos.
E posteriormente afirma que o fracasso ou sucesso de uma empresa é
fortemente influenciado pela definição de sua estrutura organizacional, pois ela é
responsável por suportar o alcance dos objetivos previamente traçados pela companhia
[9].
Sendo assim, chega-se a um ponto de identificação do caráter estratégico do fit
entre a estrutura organizacional e as ambições futuras da empresa, pois esta estrutura
pode ser o principal impulso para atingir seus objetivos ou seu principal entrave.
Contudo, segundo CAMPBELL e GOOLD [10] podemos observar que raramente
organizações definem suas estruturas de forma sistemática e metódica, e sim em uma
11
simples implementação de um modelo já estabelecido no mercado e a uma posterior
adequação deste modelo.
Este fato pode ser considerado similar ao encaixe de peças de tamanhos
diferentes, pois propicia o estabelecimento de estruturas robustas demais para
pequenas empresas ou estruturas simples demais para grandes empresas. [10]
Conclui-se que as estruturas organizacionais são o resultado das
diversas formas de organização do trabalho com a sua coordenação e interação nas
diferentes fases da produção de bens e serviços. Estas estruturas precisam ser
planejadas de forma sistêmica com a adequação e sofisticação necessária,
considerando os fatores externos, demandados pelo mercado, a fim de que a estratégia
delineada possa ser seguida e os resultados obtidos, conforme o planejado.
2.2.2. Agrupamento e Organização do Trabalho
Segundo MINTZBERG[2], Nota-se que falar em estruturas organizacionais
é pensar-diretamente em dois conceitos: divisão do trabalho e forma de
coordenação do trabalho nas organizações.
Entrando mais a fundo nos conceitos estabelecidos ele, é possível obter
um maior entendimento de como as relações internas são realizadas.
O sistema de coordenação do trabalho foi minuciosamente estruturado por
MINTZBERG [2], a partir dos cinco mecanismos básicos de coordenação, que
nortearão as estruturas organizacionais.
Estes cinco mecanismos são assim descritos:
1. Ajustamento Mútuo – Este mecanismo é fundamentado em uma
coordenação do trabalho de forma mais informal, onde o controle
do trabalho se encontra nas mãos dos seus executores.
Este modelo pode ser executado em organizações extremamente
simples, por não exigir um sistema muito complexo de coordenação,
ou em organizações muito complexas, por permitir uma ampla
divisão do trabalho. A figura abaixo ilustra o funcionamento do
mecanismo onde as setas representam a relação existente:
12
Figura 2 - Ajustamento Mútuo [2]
2. Supervisão Direta – Este mecanismo é estruturado de forma que
a organização em questão passou a possuir uma estrutura mais
robusta e que sejam necessários supervisores para controlar e
organizar o trabalho.
Este supervisor é o grande responsável por ditar o ritmo de trabalho
do time que esteja logo abaixo dele, auxiliando assim no controle
dos resultados que é obtido por diversas mãos.
Na figura abaixo é possível identificar que os operadores se
reportam diretamente ao seu supervisor direto.
Figura 3 – Supervisão Direta – [2]
3. Padronização das habilidades dos trabalhadores – Este
mecanismo é estruturado através da padronização dos tipos de
treinamento importantes para a execução do trabalho especificado.
Este fator atinge indiretamente a padronização de processos e
resultados, pois com os executores habilitados as atividades podem
ser realizadas de forma eficiente.
13
4. Padronização de Processos – Este mecanismo traça a diretriz de
que o trabalho deve ser especificado e programado para ser
executado.
5. Padronização de dos resultados - Este mecanismo traça a diretriz
de padronização dos resultados do processo. Estes padrões são
relacionados as mais diversas especificações dos produtos, como
dimensões ou desempenho.
A figura abaixo representa as 3 formas de padronização, cada uma atuando
em uma etapa diferente.
Figura 4 – Padronização [2]
Observa-se também que estes modelos de coordenação podem ser
encontrados misturados uns aos outros, pois as organizações podem utilizar de
híbridos para terem seus resultados potencializados.
A partir do sistema de coordenação do trabalho, chegamos até a definição
de 5 partes básicas da organização que são a forma de compor a estrutura
organizacional cobrindo todas as possíveis exigências de serviços.
Estas cinco partes básicas da organização definidas, por MINTZBERG [2]
conforme mostra a figura 5, são: Cúpula estratégica, Linha intermediária,
Núcleo operacional, tecnoestrutura e assessoria de apoio.
14
Figura 5 – Cinco Partes Básicas da Organização [2]
Seguindo o eixo principal com um olhar top down, começaremos pela
cúpula estratégica, desceremos as análises até a parte operacional e por último
as unidades de suporte a esta linha central. Cada uma destas partes possui
uma força específica para a organização, que podem ser identificadas abaixo:
Cúpula Estratégica – Esta parte é responsável especificamente por fazer
com que a missão da organização seja cumprida e que a necessidade dos que
tem poder sobre ela possam ser supridas. Nesta cúpula são 3 funções
fundamentais para a gestão, que são o desenvolvimento das estratégias,
supervisão direta dos trabalhos executados e todas as obrigações de atividades
que não são especificadas na organização, como a realização de negócios.
Este núcleo possui a força de centralização, permitindo o controle sobre a
tomada de decisão da organização
Linha Intermediária – Esta linha é composta pelos gerentes que são
responsáveis formalmente por conectar as diretrizes estabelecidas pela cúpula
estratégica com a execução das atividades pela linha operacional. Esta linha
intermediária nem sempre precisa existir nas empresas pois esta linha surge
com o conceito de que os principais gestores possuem uma amplitude de
controle definida. Esta amplitude de controle que limita se é necessário existir
15
uma camada de gestores intermediários para facilitar o acesso direto a zona de
operação.
Este núcleo possui a força de fragmentar o poder na linha vertical, pois tem
a capacidade de concentrar certo poder de comando da cúpula estratégica e
capacidade operacional das linhas.
Núcleo Operacional – Este núcleo é onde ficam alocados os operadores
responsáveis pela fabricação dos produtos ou prestação dos serviços
desempenhados pela organização. As principais atividades deste núcleo são de
transformar os inputs recebidos em outputs a serem comercializados. Estes são
os principais envolvidos na operação de fato, consequentemente os executores
do core business.
A força do núcleo operacional reflete em um possível resultado horizontal,
pois este núcleo busca uma forma da administração influenciar pouco no seu
trabalho. Esta força é uma força para profissionalizar o trabalho nas linhas de
operação.
Tecnoestrutura – Este núcleo é responsável por garantir certa
padronização da organização. Esta padronização ocorre nas 3 esferas que
foram descritas anteriormente, sendo a padronização de outputs de produção,
habilidades dos funcionários e de processos de negócio.
Assessoria de apoio – Este núcleo é o agrupamento das unidades que
não estão diretamente conectadas com o trabalho operacional da organização,
não estando ligadas ao core business. Nestes núcleos são desenvolvidas as
atividades de suporte ao negócio.
Com estas 5 partes as organizações conseguem planejar a divisão do
trabalho de forma mais macro, pois alguns conceitos de relacionamentos e
comunicação precisam ser desenvolvidos posteriormente.
Com estes macros, MINTZBERG [2] exemplifica a organização de uma
indústria de manufatura e seu organograma por partes.
16
A figura 6 exemplifica a estrutura organizacional de uma indústria de
manufatura com as cinco partes básicas assinaladas.
Figura 6 – Exemplo de Estrutura Organizacional de uma Indústria [2]
Estes núcleos que foram descritos possuem direcionamento para forças
específicas, contudo estas forças são distribuídas em um formato de pentágono
com a estrutura representada na figura 7.
17
Figura 7- Esquema de forças - [2]
A partir destes direcionamentos as vantagens competitivas perseguidas
pela organização começam a possuir uma ligação direta com sua estrutura, e
são descritos na figura abaixo:
Figura 8 – Fatores de atração - [2]
A partir destas estruturas e forças ligadas a elas, MINTZBERG [2] define 5
possíveis configurações estruturais, que são chamadas de Estrutura simples,
Burocracia Mecanizada, Burocracia Profissional, Divisionada e Adhocracia.
Estas 5 configurações são embasadas nas 5 forças e o que for julgado como
interesse pessoal da organização.
18
Estruturas simples – Ocorre quando a força para a direção domina a
organização e a cúpula estratégica é a maior responsável por “fazer acontecer”,
com isto ocorre uma centralização natural tanto vertical quanto horizontal. Esta
estrutura favorece um controle maior sobre a execução do trabalho na mesma.
Este modelo pode ser visualizado em pequenas empresas comandadas
pelo dono ou startups, que precisam de um gestor mais ativo e que entenda
todos os passos do negócio.
Burocracia Mecanizada – Esta configuração surge quando a força para a
eficiência se torna primordial e a parte de Tecnoestrutura assume a frente pelo
trabalho. Esta estrutura favorece uma estrutura horizontal limitada, onde a
padronização comanda e a divisão do trabalho é um resultado.
A visualização deste modelo é possível em organizações de porte médio e
com certa maturidade, onde as funções de gestão e de pessoal estejam
totalmente desenvolvidas.
Burocracia Profissional – Esta configuração surge quando a proficiência
é a força dominante e o núcleo operacional é considerado a parte chave da
organização. Esta estrutura favorece a descentralização vertical e horizontal,
onde as habilidades dos empregados são padronizadas.
Neste modelo os profissionais trabalham livres dos seus parceiros de
trabalho e a organização surge como uma facilitadora do aperfeiçoamento de
habilidades e conhecimentos já existentes.
Forma Divisionada – Esta configuração surge quando a força de
concentração, especialmente em produtos e mercados é maior do que outras e
nesta a Linha intermediária pode ser considerada a parte chave da organização.
Este modelo ocorre normalmente em grandes organizações, onde a
competição com o mercado é muito acirrada e a padronização dos outputs é um
diferencial. Neste modelo teremos uma descentralização vertical limitada.
Adhocracia – Esta configuração surge aliada a uma necessidade de
inovação, onde as áreas de apoio são responsáveis pela realização de um
ajustamento mútuo e uma certa descentralização.
Esta configuração é utilizada por empresas que precisam trabalhar com
equipes multidisciplinares compostas por especialistas qualificados unindo
forças para obter um produto final.
19
A figura 9 apresenta as diferentes configurações que foram definidas e
ajustadas de acordo com as forças em que estão apoiadas, completando o
pentágono descrito anteriormente.
Figura 9 – Sistema de forças - [2]
A partir da caracterização efetuada por MINTZBERG [2] serão estudadas
as estruturas organizacionais que são encontradas frequentemente nas
organizações e algumas discussões que acontecem na atualidade.
2.2.3. Tipos de Estruturas
Segundo MAXIMIANO [11] a estrutura de coordenação do trabalho é a
criação de divisões, departamentos e seções que vão nortear o trabalho a ser
desempenhado na organização.
As estruturas traduzem diversos conceitos de uma organização, traduzindo
seu desenho estratégico e cultural. Como este desenho estrutura a forma com
que a coordenação do trabalho irá ser efetuada na organização, teremos pontos
como descentralização ou centralização abordados pela alta gerência nos mais
diferentes aspectos.
Cooperation
Competition
ProficiencyEfficiency
Direction
InnovationConcentration
ProfessionalMachine
Simple
Ideological
Political
Divisionalized Adhocracy
A system of forces and forms in organizations
Mecanizada
Eficiência
Direção
Simples
Cooperação
Concentração Inovação
Divisionada
ProficiênciaProfissional
Competição
Politica
Ideologia
20
Para VASCONCELLOS [12] a estrutura de uma organização é resultante
de uma distribuição dos níveis de autoridade desde as atividades operacionais
até a alta liderança. Para ele, a comunicação entre todos alocados nesta
estrutura deve ser prevista pelo modelo e é considerada ponto principal da
coordenação das atividades, pois irá permitir a execução do processo de
autoridade entre líderes e funcionários.
Ressalta-se que as estruturas organizacionais são dinâmicas dentro da
organização e deveriam ser adaptadas com certa frequência, contudo nem
todas as empresas seguem a lógica de rever o desenho de sua organização
assim que alterações significativas são feitas no escopo de trabalho.
Cabe falar, também, que nas organizações surgem dois tipos de estruturas,
formais e informais. Na denominada formal, a estrutura é planejada e
organizada para a execução das atividades, onde normalmente a comunicação
é vertical e a organização precisa exercer um certo controle.
As estruturas informais são as redes sociais formadas dentro das
organizações, que de certa forma não são planejadas pela mesma. Estas redes
de comunicação são estruturadas pelo relacionamento dos funcionários e são
consideradas instáveis, pois são baseadas em pessoas e a organização fica
sem controle sobre ela.
Ao tratar das estruturas formais devemos estabelecer uma primeira
definição quanto ao direcionamento do arranjo, dizendo se o modelo será
centralizado ou descentralizado.
Ao trabalhar com o modelo centralizado, as atividades que não são de core
business passam a ser tratadas como atividades do coorporativo e que podem
ser transacionais. Estas atividades quando tratadas como transacionais
permitem certa padronização de processos e documentos e ganhos de escala,
uma vez que teremos áreas especialistas executando as atividades que não
precisam ser objeto de preocupação das áreas de negócio.
O modelo descentralizado permite que as atividades que não são de core
business sejam realizadas nas áreas operacionais, fornecendo a liberdade
necessária para que exista uma agilidade na tomada de decisão. Este conceito
replica a estrutura de acordo com as unidades de negócio, e normalmente os
mesmos processos são realizados só que com diferentes pacotes de atividades.
21
Com isto, serão analisadas as principais estruturas formais utilizadas no
mercado e as discussões presentes quando da organização do trabalho devido
considerando as mudanças de cultura da população e expectativas do mercado,
cada vez mais competitivo e exigente.
2.2.3.1. Organização Funcional
As organizações funcionais são divididas em departamentos que são
segregações das funções, em grupos de atividades afins. Estes departamentos
são formados de acordo com funções consideradas como principais e
balizadoras e diferentes das demais. [11]
Segundo GALBRAITH, DOWNEY e KATES [9] a estrutura funcional divide
a empresa em grupos de atividades principais e que para cada uma destas
atividades principais existe um líder responsável por fazer com que sejam
seguidas.
Para GALBRAITH, DOWNEY e KATES [9] este modelo de estrutura possui
uma maior compatibilidade com organizações que possuam como modelo de
negócio uma linha não muito extensa de produtos, que tenham atividades que
exijam conhecimentos específicos dentro de uma área funcional e que não
precisem de uma grande velocidade para o desenvolvimento de novos
produtos.
22
Na figura 10 abaixo apresenta-se um exemplo de estrutura funcional:
Figura 10 – Organização Funcional - [11]
Para HAMPTON [13] este modelo de estrutura ajuda a organização a
possuir especialistas pois forma times com perfil similar e com o mesmo grupo
de conhecimento. Este ponto impacta diretamente na padronização dos
processos e atividades da empresa, pois estes especialistas se tornam
eficientes nas atividades que realizam.
Contudo, segundo MAXIMIANO [11] este excesso de especialização
ocasiona uma subdivisão lógica pautada em trabalho e conhecimento. Com isto,
é possível que as necessitem aumentar o número de cargos e especialistas.
A fim de completar a análise da estrutura funcional podemos vislumbrar
uma baixa colaboração entre os funcionários de diferentes áreas funcionais,
devido também ao grau de especialização atingido no período.
2.2.3.2. Organização por Produto
Quando a empresa trabalha com vários produtos, que apresentam
diferenças importantes entre si, pode ser melhor trata-los separadamente, no
que diz respeito aos processos de fabricá-los e trata-los. [11].
23
Segundo GALBRAITH [14] devido ao fato da organização possuir em sua
carteira grandes clientes comprando diferentes produtos, se faz necessária uma
estrutura que tenha como base seus produtos e a melhor produção dos
mesmos.
Com isto, surge uma estrutura que permite que cada uma de suas linhas
de produto tenha sua própria estrutura funcional, focada no modelo de produção
seguido. Veja na figura 11 o exemplo da produção de duas linhas diferentes de
produtos.
Figura 11 – Organização por Produto – [11]
Neste modelo o maior diferencial acontece porque o gerente de cada
departamento é responsável por todo ciclo de vida do produto, onde controla da
equipe de produção até a equipe responsável pela venda.
Contudo, segundo GALBRAITH [14] este modelo de organização possui
uma série de desafios a serem enfrentados. Estes desafios são relacionados a
segregação das equipes e a falta de sentimento de organização. Existe uma
baixa colaboração entre os funcionários, o que pode dificultar o
compartilhamento de tecnologias dentro da própria empresa.
Além destes fatores, pode existir uma duplicação de funções, onde
diferentes departamento possuem setores executando o mesmo trabalho
24
ocasionando uma possível perda na escala das atividades e gerando maiores
custos para a organização como um todo.
2.2.3.3. Organização Territorial
As estruturas territoriais existem a partir de empresas que atuem em
regiões locais físicos diferentes e que em muitos casos estes locais exigem
modelos diferente de execução das atividades. Na figura 12 está especificado
um exemplo de empresa com estruturas em locais distintas.
Figura 12 – Organização Territorial – [13]
Segundo, GALBRAITH, DOWNEY e KATES [9] esta forma de estrutura
deve ser utilizada quando as empresas precisam estar próximas a seus clientes
devido aos altos custos ou quando precisam passar que são empresas
desenvolvendo tecnologias locais.
Nas regionais os gestores são responsáveis pelos resultados e até mesmo
pela estrutura organizacional da mesma, pois pode haver variações de serviços
entre estas regionais e até mesmo de legislações aplicadas em cada uma delas.
2.2.3.4. Organização por Cliente
As organizações estruturadas por cliente são basicamente focadas nos
principais clientes de sua organização. A escolha destes clientes é baseada em
diversos fatores, o faturamento pode ser considerado um deles.
25
Neste modelo de estrutura poderemos ver que estes clientes principais
terão tratamento diferenciado e uma estrutura projetada para que sejam
mantidos fieis. Veja na figura 13 um exemplo de uma estrutura com sua
segmentação focada no cliente:
Figura 13 – Organização por Clientes - [9]
O funcionamento deste tipo de modelo organizacional pode gerar uma série
de replicações de estruturas e pode causar certa ociosidade em linha de
produção. Em algumas indústrias existe uma linha de produção separada para
os clientes especiais, e esta linha normalmente fica parada quando não existem
pedidos em processamento.
Segundo GALBRAITH, DOWNEY e KATES [9] a falta de padronização,
dificuldade de gestão do conhecimento e duplicidade gerada nas atividades
podem ocasionar um aumento dos custos de produção e dificuldades de
aproveitar economias de escala.
2.2.3.5. Organização por Projeto
Nas organizações baseadas em estruturas por projetos, o foco é em
serviços que são prestados sem uma rotina definida e que estes serviços
possuem peculiaridades que variam de acordo com o cliente.
Empresas como consultorias, fábricas que trabalham com produtos sob
encomenda e revendedores de equipamentos podem ser exemplos de
26
organizações que possuem suas atividades diferenciadas e necessitam de
pessoas com certa autonomia e estando direcionadas para estas atividades.
Estas organizações possuem algumas estruturas que são diretamente
adaptadas a seu modelo de negócio. Segundo MAXIMIANO [11], existem três
tipos de estruturas frequentes para organizações estruturadas por projeto, que
são chamadas de projetos puro, projetos autônomo e matricial.
As organizações por projetos puro são estruturadas para que o foco seja
nos projetos desenvolvidos. Com isto, existe uma pequena área administrativa
que é responsável por todas as atividades de back office e que pouco impactam
nos projetos. O board de sócios e diretores são responsáveis por contatos
externos de desenvolvimento de clientes e pela liderança interna a organização.
Os demais colaboradores estão diretamente ligados aos projetos, onde os
gerentes de projetos são os responsáveis pelas equipes que trabalham em seus
projetos.
Quando trabalhamos o conceito de projetos autônomos é quando uma
equipe interna a organização é destacada para a execução de um projeto, e
este modelo pode ser obtido dentro de qualquer outra estrutura organizacional.
Contudo, um dos modelos mais utilizados pelas organizações é o modelo
chamado matricial, que tem como conceito principal possibilitar que diferentes
projetos de natureza similar possam ser conduzidos em muitos casos com
recursos compartilhados.
Desta forma, ao adotar a estrutura matricial, a organização evita escolher
uma base de agrupamento em detrimento a outra, ao contrário, opta por ambas.
MINTZBERG [2]
Segundo SAYLES [15] a estrutura matricial representa o esforço,
organizacionalmente falando, de “fazer o bolo e também de comê-lo” indicando
que existe um conflito de desejos internos na organização.
Estes desejos internos fazem com que o princípio da unidade de comando
seja sacrificado, segundo MINTZBERG [2].
Como disse GALBRAITH [9] A matriz é um tipo de estrutura de organização
que é construído em torno duas ou mais dimensões, como funções, produtos,
ou regiões, e em que as pessoas têm dois chefes. É possível validarmos na
figura 14 um modelo de estrutura matricial.
27
Figura 14 – Organização por projetos - [13]
Este modelo permite que os funcionários tenham certa flexibilidade e a
organização possa dar o foco na diretriz que achar interessante no momento,
seja ela por produto, cliente ou projeto.
Contudo exige da organização uma constante preocupação com a
liderança, que será a principal responsável por manter a engrenagem da
organização funcionando e evitando que hajam problemas de conflitos de
liderança.
28
2.2.4. Novos Conceitos de Organizações
Devido a uma forte competitividade do mercado como um todo, é crescente
a necessidade por empresas mais inovadoras e capazes de se adaptarem as
transformações do mercado.
Segundo SALERNO [16], estas organizações para se tornarem mais
flexíveis adotaram uma série de posturas diferentes da anteriormente vista,
sendo algumas delas descritas a seguir.
Organização e gestão por processos, onde o principal foco são as
atividades, integração dos colaboradores e o conhecimento gerado
internamente produzindo resultados.
Segundo COFFMAN e HAGEY [17], com o mundo competitivo atual onde
as empresas estão trabalhando com o quadro de funcionários reduzidos,
exigindo mais empenho e deslocamentos, a guerra por talentos está ficando
cada vez mais acirrada.
Com estas dificuldades que as organizações passam e a necessidade dos
colaboradores cada vez mais buscarem qualidade de vida, foram feitas
pesquisas para saber o que estes colaboradores preferem e ao final foi
concluído que organizações mais flexíveis são as preferências.
Contudo, as chamadas organizações flexíveis proporcionam a seus
empregados diferentes possibilidades para os diferentes perfis, estando entre
eles:
Suporte da liderança para o desempenho das atividades
Possibilidades de crescimento na carreira (Desafios e exposição de
resultados)
Menor número de viagens
Horários flexíveis
Pagamentos justos
Este modelo de cultura organizacional está atrelado a uma estrutura
própria, onde em muitos casos a hierarquia é minimizada e os colaboradores se
sentem parte do negócio.
29
Falando especificamente de estrutura organizacional, GALBRAITH [18]
indica que as configurações organizacionais do século 21 são as chamadas
organizações multidimensionais.
Este modelo normalmente consiste em uma forma de tornar as
organizações adaptáveis ao mercado que estão inseridas e fornecendo
soluções mais completas a seus clientes.
Com isto estas organizações são formadas de bases fixas, normalmente
uma estrutura geografia, e uma móvel que pode funcionar de acordo com o
serviço prestado.
Em 1995, Nonaka e Takeuchi sugerem uma estrutura organizacional
nomeada de organização hipertexto que possui o seu foco principal na
estruturação e organização do conhecimento.
Neste modelo a organização é dividida em 3 níveis estruturais, chamados
de sistemas de negócio, equipe de projeto e base de conhecimento.
O nível central, que é o sistemas de negócio, tem um caráter mais
burocrático e é focado no desenvolvimento das atividades de rotina. Já o nível
superior, chamado de equipe de projeto, são equipes com o caráter de força-
tarefa que são organizadas com objetivos de criar novos conhecimentos ou
produtos. Estas equipes do nível superior são formadas por pessoas de
diferentes setores do nível central e que são alocadas nos projetos até a sua
conclusão.
Como último nível e chamado de inferior está a base de conhecimento, que
não é considerado uma unidade organizacional real mas que possui uma
missão importante e deve estar sempre incorporado a visão e cultura da
empresa. Neste nível, são recategorizados e recontextualizados o
conhecimento organizacional das duas outras categorias.
Este modelo permite que os membros da organização atuem em uma forma
de ciclo de conhecimento, pois ao concluírem seus projetos são “enviados” a
base de conhecimento para documentar o que foi gerado e permitir o
aprendizado organizacional. Somente no final de tudo serão encaminhados
novamente para a área burocrática.
30
Nos aspectos mais gerais, as organizações atuais possuem características
claras de valorização do funcionário pois são vistos como geradores de
conhecimento.
Além disto, no geral cada vez mais a multidisciplinaridade está presente,
pois as organizações precisam ser inovadoras e velozes em suas respostas ao
mercado.
2.3. Projetos Organizacionais
2.3.1. Definindo Projetos Organizacionais
Design organizacional é o processo deliberado de configuração de estruturas,
processos, sistemas de recompensas e práticas de pessoas de forma a criar uma
organização eficaz e capaz de alcançar sua estratégia de negócios. Onde segundo
GALBRAITH [14]
“A organização não é um fim em si, mas um simples
veículo para alcançar os objetivos estratégicos do negócio. Uma
organização bem projetada ajuda a todos a fazer seus respectivos
trabalhos eficientemente. Uma organização mal projetada cria
barreiras e frustrações tanto para as pessoas que atuam dentro
como fora da organização.”
MINTZBERG [2] diz que o design presume discrição, uma habilidade para alterar o
sistema, com isto define que:
“No caso da estrutura organizacional, design significa girar
os botões que influenciam a divisão do trabalho e os mecanismos
de coordenação, que afetam as funções da organização”
31
Para CAMPBELL e GOOLD [10] o desenho organizacional pode ser considerado
uma decisão de gestores, porém
“A maioria dos executivos podem sentir quando suas
organizações não estão funcionando bem, mas poucos sabem
como corrigir a situação. Um redesenho completo é muito
intimidante.”
Contudo, CARSON, et al.[2] já citava que as organizações industriais possuem sua
estrutura organizacional baseada no tamanho da mesma, e que o tamanho
normalmente varia com a taxa de crescimento da mesma. Concluindo que o redesenho
em não deve acontecer somente quando a organização não vai bem, mas também em
casos de crescimento acelerado.
Com isto, Ernest Dale [19] identificou 7 estágios de crescimento de uma organização
e os principais desafios que as estruturas organizacionais precisam enfrentar. Na figura
17 poderemos visualizar as principais decisões que devem ser tomadas pela
organização de acordo com o número de empregados.
Figura 15 – Span de controle – [1]
Segundo SALERNO [16] o projeto organizacional discute partes da organização e
sua inter-relação, estudando todas as suas interfaces internas e externas. Para isto,
Salerno se baseou nos parâmetros de projeto organizacional de MINTZBERG [2]
adaptando estes conceitos.
Estágio de
CrescimentoEmpregados Decisões chave
1 até 7 Divisão do trabalho
2 até 25 Delegação de responsabilidades
3 até 125 Criação de mais funções de gerência
4 até 500 Criação de assistentes para desonerar executivos
5 até 1.500 Criação de especialistas
6 até 5.000 Coordenação de gestão através de grupos de tomada de decisão
7 até 465.000 Descentralização
32
Figura 16 - Parâmetros de Design - [2]
Estes conceitos são a base estabelecida por MINTZBERG [2] a qual direciona
que o desenho de organizações precisa cumprir estas 4 etapas de projeto, pois são
onde os “botões que fazem a organização girar” são definidos.
Podemos encontrar diferentes modelos de desenhos organizacionais presentes
no mercado e na bibliografia. Segundo STANFORD [20] a escolha de um modelo ideal
para estruturar o redesenho de uma organização ajudará na escolha de como abordar
os problemas e melhorias propostas, uniformizam a linguagem e vocabulário para o
processo, além de iluminar as questões de design que surgirem e os ajudará a resolvê-
las.
Ainda segundo STANFORD [20], o modelo escolhido para auxiliar o redesenho não
irá fornecer um entregável concreto como um prédio escolhido pelo cliente. Contudo,
permite que seja estabelecido um alinhamento básico de conceitos que certamente
auxiliarão a estruturação de um desenho adequado para a organização.
33
Com isto, o modelo estrela de GALBRAITH [14] foi escolhido pelo autor para ser
utilizado como base, e sua escolha foi fundamentada no quão é utilizado este modelo e
por interesses pessoais.
A partir disto, será iniciado a contextualização do modelo estabelecido por Galbraith
e suas particularidades.
2.3.2. Modelo Estrela
O modelo estrela desenvolvido por GALBRAITH [14] surge com o principal conceito
de que diferentes estratégias precisam de diferentes organizações para executá-las, e
com isto estruturou seu modelo baseado nas diretrizes estratégicas de cada uma das
organizações.
Contudo, segundo o próprio autor, este modelo não contempla aspectos de cultura
organizacional por se tratar de um método de design organizacional para lideres
conseguirem transformar suas empresas, e com isto a cultura interna não pode ser
alterada desta forma.
Desta forma, foi desenvolvido seu método que consiste em analisar 5 pontos
específicos para a análise organizacional e estruturação de seu design. Neste modelo
cada um destes 5 pontos representa um grupo e quando alinhados teremos uma
organização eficiente.
34
O modelo segue a imagem abaixo:
Figura 17 – Modelo Estrela
Para que este modelo possa ser entendido, devemos seguir a linha que foi traçada
por Galbraith e o que cada um destes grupos representa.
1. Estratégia – Neste ponto são trabalhados os objetivos da organização e a
sua fórmula para o sucesso. A missão e visão da mesma devem estar
claramente descritas e de forma intrínseca aos seus líderes, caso não
estejam não existirá uma base para o desenvolvimento do projeto
organizacional.
2. Capacidade – Neste ponto são desenvolvidas as ideias de como a
organização se diferencia de seus competidores, Esta análise é uma forma
de tornar estruturado o desdobramento estratégico, norteando o
desempenho interno da organização.
3. Estrutura – Neste ponto são definidos as relações de poder e autoridade
dentro da organização. Com isto, são definidas as responsabilidades dos
colaboradores e quais são as relações internas, estabelecendo o
direcionamento de hierarquia e suas relações formais e informais.
4. Processos – Neste ponto são definidos os processos de trabalho e os
relacionamentos laterais na organização. Com isto, são colocadas as
pessoas certas para executar as atividades que devem ser realizadas para
35
determinado fim, independentemente de como aparecem na estrutura
organizacional.
5. Recompensa – Neste ponto são definidas as métricas da organização,
alinhando o comportamento e resultados estratégicos esperados. O principal
fator é o endereçamento das metas estabelecidas, onde estas metas estão
atreladas a bonificações com seu atingimento.
6. Pessoas – Neste ponto são estabelecidas as políticas de RH da
organização, onde todas as formas de interação entre organização e
pessoas é definida. Com isto serão delineados os processos de seleção,
treinamento e desenvolvimento de pessoas a fim de gerar a capacidade
necessária para atingir as metas estratégicas.
A partir destes pontos poderemos analisar o modelo desenvolvido por
GALBRAITH [14] segundo uma perspectiva pessoal. Como um ponto a ser analisado é
o fato que após o desenvolvimento da estratégia é sugerido partir para a estruturação e
análise de relacionamento de poder, contudo existe uma alternativa que seria entender
o trabalho em uma organização é entendendo seus processos e proposta de valor.
A partir do entendimento de processos, segundo o autor deste trabalho, pode ser
que se torne mais fácil o entendimento de como o conhecimento permeia a organização.
Escolher o tipo de estrutura a ser utilizado, sem ter a forma com que o trabalho
precisa ser desempenhado pode ser um tiro no escuro. Junto a análise de processos,
pode ser definido o sistema de métricas e desempenho da organização, baseando nos
conceitos de KPI’s e linkando com a estratégia desenhada.
A partir desta análise completa, voltamos para o desenho da estrutura, agora sim
com posições delineadas e processos modelados.
Após a estruturação da relação com os colaboradores, GALBRAITH [14] finaliza
o seu modelo, porem supõe-se que falte um último passo. Este passo diz basicamente
quanto a alocação e teste do modelo desenhado antes de ser implementado.
Neste ponto serão analisados o fit entre colaboradores e organização esperada,
resultando assim em um plano de ação ou uma possível revisão de como implementar
o modelo.
36
O modelo criado é considerado um modelo bastante completo e que permite a
estruturação de um projeto de desenho organizacional olhando diversas perspectivas.
Segundo o autor, seu modelo consiste na elaboração de um conjunto de políticas
que permitem a liderança controlar a organização. Com este conjunto de políticas o
comportamento dos funcionários pode ser moldado, influenciando na cultura
organizacional e performance.
Contudo, neste trabalho para a construção de um modelo mais completo
possível foram introduzidos os conceitos de MINTZBERG [2] que irão auxiliar na
formação das posições e desenho da estrutura baseada em mecanismos de
coordenação do trabalho bem estabelecidos.
Com base no modelo de GALBRAITH [14] e utilizando conceitos de MINTZBERG
[2] foi desenvolvido o método de projetos organizacionais proposto neste trabalho.
37
3. Desenvolvimento da Metodologia
A partir dos conceitos estudados anteriormente, foi estruturado o modelo de projeto
organizacional com um olhar voltado para a parte prática da implantação.
Com isto, o processo desenvolvido para execução de um projeto organizacional
passa pelas seguintes macro etapas:
Figura 18 – Método de projeto organizacional - Autor
Este conceito de ciclo foi criado com a intenção de que sempre que houver
mudanças externas e de impacto na Estratégia, este terá que “rodar” novamente para
ajustar o desenho organizacional.
O modelo tem como base o estabelecido por GALBRAITH [14], e desenvolvido junto
aos conceitos de MINTZBERG [2] que propõe formas de coordenação e organização do
trabalho.
Com isto, teremos seis etapas de definições a serem realizados, dos quais cada um
destes pacotes possui a seguinte descrição:
1. Diagnóstico
2.Processos
3.Estrutura
4.Pessoas
5.Alocações
6.Implantação
38
1. Diagnóstico – Neste ponto serão analisados os objetivos do projeto, os
ambientes interno e externo da empresa serão analisados e por fim haverá
um estudo de sua estratégia e capacidade de atingir os objetivos almejados.
2. Processos – Neste ponto serão analisados os processos da organização a
partir da sua cadeia de valor, criação do mapa de conhecimento e a
realização do agrupamento de atividades em posições afins.
3. Estrutura – Neste ponto serão traçados o modelo de organização do
trabalho e seus mecanismos de coordenação, concluindo com o desenho do
organograma com as áreas que forem formadas.
4. Pessoas – Neste ponto serão elaboradas as políticas de gestão de Pessoas,
onde serão estabelecidos os processos de seleção, demissão,
desenvolvimento e recompensas.
5. Alocações – Neste ponto serão realizadas as alocações dos colaboradores
na estrutura formada, os gaps de conhecimento serão analisados para que
posteriormente treinamentos sejam dados a fim de que o fit necessário
aconteça. Serão realizadas também a alocação de aparelhagem e
infraestrutura, bem como o olhar por sistemas de TI.
6. Implantação – Neste ponto será planejada a Implantação da nova estrutura,
implementada e realizada a Gestão da mudança.
Estes seis pontos são formados no aspecto macro e serão destrinchados na
sequência, para que sejam de fácil implementação.
É importante ressaltar a conexão de cada um destes pacotes com entregas
propriamente ditas e que são chamadas de produtos gerados.
39
3.1 Diagnóstico
O diagnóstico da organização pode ser considerado uma das principais etapas,
pois define as premissas e hipóteses iniciais, realizando um alinhamento entre o
presente e o futuro esperado. Com isto, teremos as seguintes atividades dentro desta
etapa:
Primeiramente será realizada a definiçao dos objetivos que estão motivando o
redesenho organizacional, e esta definição deve ser realizada de forma acertiva para
que seja validada a necessidade de execução deste projeto.
Segundo GALBRAITH [14], existem motivos que são encontrados com uma certa
frequência no mercado e que realmente impactam na forma com que o trabalho é
desempenhado. Estes fatores motivacionais podem ter origem interna, como alterações
na estratégia da organização relacionados a novos focos de mercado, novos produtos
ou planejamento para aumentar o número de vendas. Outro ponto de origem interna
que pode influenciar é a análise interna da organização e identificação de gaps, ou do
baixo desempenho que ficam evidenciados nos indicadores.
Existem também fatores oriundos da interação com o mercado, como mudanças
no ambiente que a empresa está inserida e a necessidade de mudar, ou alterações no
modelo de negócio de parceiros e fornecedores.
40
Segundo STANFORD [20], contextos internos e externos a organização podem
ser avaliados e contribuírem para a decisão de reestruturação.
Figura 19 - Pontos a serem identificados antes da reestruturação – STANFORD [20]
A Análise Interna da organização pode ser feita através de entrevistas com a
alta gerência, a fim de entender o funcionamento da organização e levantar as variáveis
de contingencia estruturadas por Mintzberg. Estas variáveis direcionam pontos simples
como impacto do tamanho e idade da organização até a diversidade e complexidade do
ambiente. Este modelo é o recomendado, porém o foco proncipal deta atividade é
entender o relacionamento interno a organização de uma perspectiva das pessoas.
Outro ponto que é importante analisar são os documentos que a mesma possui,
a fim de entender como esta está organizada quanto ao conhecimento explícito e
entender quais são as normas e regras que balizam seu funcionamento.
Ao final destas análises as perspectivas Estratégia, Tecnologia, Processos,
Pessoas e Infraestrutura devem ser analisadas e conectadas conforme as análises.
Como terceiro passo, deve ser feito o posicionamento da empresa em questão
frente aos seus concorrentes. Neste ponto é interessante analisar aspectos financeiros
41
que se encontram nos DRE’s (Demonstrativo de Resultado do Exercício) e que dizem
parte dos resultados obtidos por sua gestão.
Um fator primordial é levantar os principais players do mercado que a
organização em questão está inserida e como estes estão performando.
Com este posicionamento é possivel entender claramente o papel da
organização e qual a margem que a mesma possui para crescimento, além de serem
estabelecidos benchmarks importantes para o projeto.
Na etapa de análise estratégica, são levantados todos os pontos relativos ao
planejamento estratégico e quais são as previsões de futuro para que as mesmas
possam ser contempladas na nova estrutura que será montada.
É importante também que fiquem claros os resultados esperados frente as
estratégias, pois estes serão relevantes ao passo que forem traduzidos nas operações
e que irão direcionar as recompensas para os colaboradores.
Neste ponto será analisada a vantagem competitiva da organização
O ponto principal desta atividade é detalhar o foco que a estratégia está
passando para a organização, isto será relevante no momento de definir o que a mesma
deverá ser capaz de entregar com sua nova estrutura.
Por último são definidos os entregáveis do projeto, deixando claro as
premissas estabelecidas e até onde o redesenho da organização irá chegar. Este ponto
é muito importante como forma de alinhamento de expectativas e para evitar esforços
desnecessários e com baixo resultado.
42
3.2 Processos
Diferentemente do que GALBRAITH [14] estabeleceu como sequência lógica,
não entraremos em poder e autoridade no momento. O foco deste item é entender a
forma com que o fluxo de atividades, informações e conhecimento é realizada na
organização.
Neste ponto chegaremos até as posições desenhadas, que para chegarem a isto
faremos o modelo Top Down, pois deve ser feito das necessidades gerais até as tarefas
específicas da organização.
Com isto serão estabelecidas 3 grandes etapas para este bloco, consistindo em:
A atividade de desenho e entendimento de processos não precisaria passar
por um complexo mapeamento de processos, pois o foco principal desta atividade é o
entendimento dos principais entregáveis destes processos.
Esta etapa pode ser desenvolvida através de entrevistas com os operadores e
utilizando o desdobramento da estratégia fornecido pela alta gerência, e o resultado final
deve ser o entendimento do tipo de trabalho que é desempenhado e o porquê.
Assim que os trabalhos realizados forem mapeados, é desenvolvido o mapa de
conhecimento. Este tem por finalidade indicar o tipo de conhecimento e o nível de
profundidade para os trabalhos que precisam ser desempenhados.
Este mapa de conhecimento deve ser feito em 3 etapas, sendo a primeira o
levantamento do conhecimento necessário para a execução das tarefas propostas.
Posteriormente deve ser analisado o nível de proficiência que será exigido deste
conhecimento e o levantamento se o mesmo é tácito ou explícito na organização.
Desenho de Processos
Mapa de conhecimento
Desenho de posições
43
Em sequência serão desenhadas as posições, que segundo MINTZBERG [2]
são baseadas em 3 pilares relativos a especialização, treinamento e comportamento
formalizado.
A especialização das tarefas pode ser dividida de duas formas: Horizontal ou
vertical. No caso da horizontal, os pares são responsáveis pelo trabalho e o dividem. Ao
falarmos de especialização vertical já existirá uma divisão do trabalho perante a
administração.
Esta formalização do comportamento irá direcionar o quão burocrática será a
organização, pois este parâmetro irá dizer o nível de variabilidade e como poderá ser
controlado.
3.3 Estrutura
O desenho da Estrutura também pode ser considerado um pouco diferente do
estabelecido por GALBRAITH [14], pois foram utilizados conceitos estabelecidos por
MINTZBERG [2] a fim de definir de uma forma mais voltada para atividades realizadas
e principalmente dos métodos de coordenação.
Após a formalização das posições, segundo MINTZBERG [2] teremos duas
perguntas que devem ser respondidas: Como estas posições devem ser agrupadas em
unidades e qual a extensão destas unidades. Este item possui como principal função
responder estas duas perguntas e desenhar a estrutura organizacional de fato.
O agrupamento de unidades não é considerado somente uma forma de organizar
as “caixinhas” e montar o organograma da organização, ele possui como principal
motivação a formação da coordenação do trabalho na organização. Segundo
MINTZBERG [2], este agrupamento produz pelo menos 3 efeitos importantes na
organização, que são:
1. Estabelecimento do sistema de supervisão entre posições e unidades,
formando o sistema de supervisão direta
2. Dividindo em unidades os membros ou subunidades poderão
compartilhar recursos e utilizarão medidas de desempenho comuns
3. Encorajamento do ajuste mútuo, pois devido ao compartilhamento de
instalações existirão os contatos informais
44
Com isto, esta etapa terá como processo as seguintes atividades:
Na primeira etapa surgem as bases e critérios de agrupamento para nortear como
fazer este agrupamento de posições em unidades e até mesmo de unidades menores
em outras maiores.
Segundo MINTZBERG [2], existem seis tipos de bases consideradas como as mais
fáceis de serem encontradas:
1. Agrupamento por habilidade – As posições podem ser agrupadas de
acordo com as habilidades que exigem.
2. Agrupamento por processos – As posições e unidades podem ser
estruturadas de acordo com o processo ou atividades que estão ligadas.
3. Agrupamento por tempo – Os grupos podem ser formados de acordo com
o tempo que os trabalhos são desempenhados. Um mesmo processo pode
ser executado em diferentes tempos, como em turnos por exemplo.
4. Agrupamento por output – Neste caso, os grupos são formados baseados
nos produtos ou serviços que são prestados, pois muitas empresas podem
produzir diferentes produtos em diferentes estruturas.
5. Agrupamento por cliente – Neste caso os grupos serão formados para
atenderem a grupos de clientes específicos.
6. Agrupamento por locais – Os grupos serão formados baseando em
localidades, sendo separados por regiões que operam.
Bases e critérios de Agrupamento
Mecanismos de coordenação
Dimensão da unidade
Desenho do Organograma
Sistema de tomada de decisões
45
Mesmo com todas estas divisões provavelmente em algumas organizações aparecerão
áreas “cinzentas”, pois podem acontecer casos de agrupamentos por habilidades e por
processos estarem muito próximos.
A partir da escolha da base para agrupamento de posições, é importante definir que
critérios serão utilizados para a seleção das bases de agrupamento. Segundo
MINTZBERG, [2] podemos utilizar 4 critérios fundamentais para esta seleção. Estes
critérios são:
1. Interdependência do fluxo de trabalho – Neste critério devemos focar no
relacionamento entre as tarefas operacionais. Ao olhar para este fluxo, Segundo
James Thompson [22] podemos discutir 3 tipos básicos de interdependências:
compartilhamento de recursos, sequência de trabalho e o trabalho que transita
entre tarefas. Este último é o mais complexo e o que as organizações mais
devem se preocupar.
2. Interdependência de processos – Neste critério podemos ter um caráter
complementar ao anterior, pois será olhado o relacionamento intra e inter
processos. Existem casos que são importantes as interações dos colaboradores
que operam diferentes processos, pois teremos a oportunidade de que
diferentes especialistas interajam e se desenvolvam.
3. Interdependência de escala – Neste critério analisaremos a possibilidades dos
agrupamentos trabalharem de forma a ganharem escala e operarem
eficientemente. Este tipo de agrupamento permite ganhos de especialização em
processos que antes não seriam tratados em separado.
4. Interdependências sociais – Neste critério analisaremos os relacionamentos
sociais que acompanham os trabalhos desempenhados, e este ponto é muito
importante pois como são pessoas que compõe o organograma estas relações
devem ser planejadas.
46
Na sequência devem ser definidos os mecanismos de coordenação a serem
utilizados na organização.
Estes mecanismos irão definir o relacionamento entre os colaboradores e a forma
com que o trabalho é orientado em termos de liderança e colaboração. Este conceito foi
desenvolvido anteriormente e neste ponto serão citadas novamente as possíveis
interações, que são:
Ajustamento Mútuo
Supervisão Direta
Padronização das habilidades dos trabalhadores
Padronização de Processos
Padronização de dos resultados
Os mecanismos de coordenação são os principais balizadores do dinamismo e
dimensionamento das unidades, com isto serão os principais responsáveis pelo
próximo passo a ser dado.
Como primeiro conceito trabalharei os aspectos que não são ligadas a supervisão
direta, pois esta pode ser ligada diretamente ao tamanho das unidades.
Quando o sistema de coordenação do trabalho possui altos níveis de padronização,
normalmente teremos unidades maiores. Isto ocorre devido ao fato dos padrões fazerem
com que os funcionários saibam o que fazer, não exigindo uma supervisão controlando
as atividades dos mesmos. Ao passo que esta padronização é encontrada nas
habilidades dos colaboradores ou nos resultados esperados, é possível termos
unidades de trabalho maiores ainda.
Ao falarmos de unidades as quais o ajustamento mútuo são as formas de
coordenação do trabalho são as mais eficientes, provavelmente encontraremos
unidades de menor tamanho.
Com isto, podemos concluir que o tamanho das unidades dependem de uma série
de fatores. MINTZBERG [2] indica que o tamanho das unidades aumenta de acordo com
o nível de padronização dos processos, similaridade das tarefas desempenhadas e
necessidade de redução da distorção do fluxo de informação hierarquia acima.
47
O tamanho das unidades diminui por necessidade de ajustamento mútuo entre
atividades interdependentes complexas, necessidade de supervisão direta acirrada e o
supervisor funcionando como fonte de consulta e orientação.
Como forma de formar o dimensionamento das unidades, será possível utilizar o
conceito de Zero Based Sizing, onde após medições de tempos de execução de
processos será possível simular o número mínimo de pessoas que a unidade irá precisar
para executar suas atividades.
Este conceito consiste em criarmos os drivers do negócio, medirmos tempos de
processos e criarmos cenários com a alocação destes recursos. Por último deve ser
realizado o workload balance, como forma de otimizar a distribuição do esforço entre os
recursos.
Após do entendimento do dimensionamento das unidades deve ser desenhada a
estrutura organizacional, e com isto será utilizado o conceito das 5 partes e 5 forças
de Mintzberg.
Ambos assuntos foram desenvolvidos anteriormente e a partir destes a escolha da
configuração organizacional poderá ser realizada.
Como direcionamento para a estruturação segundo o conceito das 5 partes, deve-
se atentar para os fatos de que esperamos encontrar as maiores unidades no núcleo de
operação, e com isto a coluna principal deve ter um formato de cone, com a base
formada por unidades mais robustas enquanto as altas gerências com menores
unidades.
Um ponto de contato que muitas vezes é crítico ocorre entre os gestores
intermediários e as assessorias, pois quando interdependência entre estas áreas os
gestores intermediários acabam ficando sobrecarregados. Com isto, é importante que
caso esta interdependência ocorra, o span de controle dos gestores intermediários seja
reduzido, isto é, que suas supervisões diretas possuam unidades de tamanho reduzido.
As áreas de tecnoestrutura e assessorias devem ser de tamanho reduzido, uma vez
que desempenham trabalhos complexos e que exigem ajustamento mútuo. É importante
ficar atento, pois são áreas que podem se tornar maiores do que o esperado.
Após o desenho do organograma devemos validar todas as relações formadas,
checando a consistência do que foi gerado.
Esta validação pode ser realizada através de uma análise do tipo de estrutura que
foi formada e quais serão os pontos básicos desta estrutura.
48
Como ponto final desta etapa, devem ser realizadas as grandes escolhas quanto ao
sistema de tomada de decisões. Com isto, serão decididos fatores de que vão
influenciar se a empresa possuirá um modelo centralizado ou descentralizado.
Para auxiliar nesta decisão, podemos utilizar um formato adaptado pelo Corporate
Leadership Council (2009) do Balanced Scorecard já consagrado. Neste formato
existirão 4 perspectivas a serem analisadas: Financeira, Estratégica, Operacional e
Externa.
Estas perspectivas responderão as seguintes perguntas respectivamente:
Como a estrutura afeta os custos da organização
Como a estrutura afeta o capital humano
Como a estrutura afeta seus processos chave
Como a estrutura afeta sua posição de mercado
49
Figura 20 – Modelo BSC análise escala
A partir da decisão quanto a centralização do poder, chegaremos ao ponto
estabelecido por MINTZBERG [2] quando diz que a formação da descentralização
vertical e descentralização horizontal. Segundo o mesmo, a descentralização vertical é
representada pela dispersão do poder formal ao longo da cadeia abaixo. Já a
descentralização horizontal é formada quando os não gerentes obtém o controle sobre
processos de decisão.
Com este ponto a nova estrutura estará com seu desenho concluído, restando
apenas as definições quanto a política de gestão de pessoas e os testes de alocação.
50
3.4 Pessoas
Assim que o organograma estiver montado e as posições organizadas, devem ser
traçados os pontos relativos a pessoas e estes que, diferentemente de Galbraith em seu
modelo estrela, serão construídos agregando as perspectivas pessoas e recompensas.
A partir disto, teremos como etapas as seguintes definições a serem realizadas
neste módulo:
A política de Gestão de Pessoas será iniciada pelo processo de seleção, onde serão
definidas as formas de contratação de novos funcionários, bem como as bases de
transferências internas.
Como base para este processo serão as competências estabelecidas no macro de
processos, onde teremos as divisões por núcleos afins e suas competências básicas.
Neste processo também serão definidos os treinamentos básicos que os colaboradores
devem realizar antes de começarem a desempenhar as novas atividades.
Na sequência deve ser estruturado o plano de carreira da organização, com o plano
de desenvolvimento sendo atrelado a este. Para os colaboradores subirem na hierarquia
ou mudarem de trabalho desempenhado uma série de treinamentos devem estar
concluídos e, anteriormente a isto, estes treinamentos devem estar mapeados de forma
que seja formado um modelo similar a uma trilha a ser seguida.
Recrutamento e seleção
Plano de carreira
Análise de desempenho
Motivação
51
Como as posições e as unidades possuem conhecimentos específicos atrelados a
elas, serão formadas levando em consideração os conhecimentos de cada uma,
teremos assim grandes skillpools que irão direcionar as movimentações dentro da
organização.
Após o desenho dos planos de carreira, deve-se estruturar a forma com que os
colaboradores serão medidos. Neste ponto, ao desenvolvermos a forma de análise de
desempenho deve se atentar a dois pontos muito importantes: alinhamento com as
estratégias da organização e ter regras claras e bem definidas.
Deve-se estruturar todo o processo de medição, desde o estabelecimento das
principais regras, a forma com que serão feitas as avaliações e como será o ciclo de
feedback. É importante também ter mapeados os ciclos informais de feedback, que
podem ser apoiados nas relações de supervisão direta e de ajustamento mútuo.
Cabe ressaltar também que o processo de mentoria dentro da organização deverá
ser planejado, a qual será uma forma de orientar, de uma forma mais pessoal e
personalizada, os colaboradores. A mentoria não tem o aspecto de avaliação, mas como
é planejada junto as ferramentas estabelecidas, o processo deve ser estabelecido neste
mesmo passo.
Esta análise terá o papel muito importante de colocar as competências que os
colaboradores possuem no momento junto as que querem ter de acordo com o plano
de carreira, analisando os gaps para que estes atinjam seus objetivos.
Por último deve ser estabelecido o processo de motivação dos colaboradores e
onde serão desenvolvidas as formas de bonificação baseadas no desempenho. Neste
ponto deve-se atentar as formas de reconhecimento que vão além de participação nos
lucros, pois em muitos casos o bônus em formato de dinheiro não é o bastante para
motivar equipes.
Esta etapa pode ser considerada crítica para o modelo e para as organizações como
um todo, pois é nesta etapa que são alinhadas as expectativas estratégicas da
organização com as metas pessoais dos colaboradores.
Atualmente organizações desenvolvem formas de manterem os colaboradores
motivados e dispostos a inovar. Estas formas alternativas de motivação não
necessariamente estão conectadas com avaliações de desempenho e devem ser
trabalhadas diariamente.
52
Avaliações de desempenho tem como seu ponto final uma parte de motivação
contudo o conceito de plano de motivação vai além disto, sendo aliada e conectada com
o desenvolvimento da cultura organizacional e do bom ambiente de trabalho.
O sistema de recompensas neste método aparece como última atividade do
planejamento de pessoas, porque o autor sugere que este alinhe todas as definições de
pessoas com a estratégia definida. Este alinhamento ocorre de forma a permitir um
ajuste entre as competências definidas para a organização e o destrinchamento das
metas estratégicas.
Ao final da formação da política de Gestão de Pessoas inicia-se a etapa de alocação
dos recursos, lembrando que continuamos no campo de planejamento e que esta
alocação ainda acontece no papel.
3.5 Alocações
Após ser formada a nova estrutura e todos os relacionamentos serem planejados,
devemos pensar nas alocações dos colaboradores em suas novas posições e qual é o
Gap de conhecimento da organização e seus funcionários.
Com isto teremos as seguintes atividades a serem desempenhadas neste bloco.
Alocações de pessoas
Gaps de conhecimento
Plano de treinamentos
Alocação de recursos
53
Como primeira atividade devem ser realizadas as alocações de pessoas nas novas
posições geradas no redesenho, de acordo com as competências de cada um destes
colaboradores e o exigido pela nova posição.
Para esta alocação e validação das dimensões estabelecidas para cada uma das
unidades.
Após esta alocação deve ser feita uma análise do conhecimento exigido pelos
processos e o que será encontrado na prática pós alocação. Esta análise de gaps de
conhecimento poderá ser através de ferramentas simples, que contenham
especificações de tipo do conhecimento e o nível exigido.
A partir desta análise é elaborado o plano de treinamentos internos que visam
minimizar este gap gerado e tornar os colaboradores mais preparados para
desempenhar as atividades necessárias.
Ao obtermos o plano de treinamentos, teremos o que precisa ser mudado na
organização para que o plano possa ser colocado em prática no aspectos de ter as
pessoas certas fazendo as atividades certas.
Após completada a alocação das pessoas, devemos trabalhar com os pontos
relativos a alocação de recursos da “nova” organização. Com isto serão analisados os
fatores considerados mais relevantes, que são:
1. Espaço Físico
2. Instalações industriais
3. Linha telefônica, acesso de rede e internet
4. Mesas, cadeiras e equipamentos de escritório
5. Computadores
6. Máquinas e equipamentos industriais
Estes devem ser validados de acordo com a movimentação das pessoas e da
criação de novas áreas.
Como fator crítico neste aspecto podemos identificar a possível mudança de
localização da empresa ou de algumas áreas. Esta situação ocorre normalmente em
54
casos como a criação de Centro de Serviços Compartilhados, que é a criação de uma
área única englobando serviços de outras.
Antes de iniciar a implementação de fato, devemos checar a aderência do que foi
criado e se todos os aspectos foram abordados, para isto o modelo de 9 testes
elaborado por Goold e Campbell [10] irá permitir estas conferências. Este modelo é
composto pelas seguintes perguntas divididas entre as perspectivas:
Figura 21 – Aderência da estrutura organizacional - [10]
A partir das respostas e análise de resultados, será liberada a sequência de
Implantação do projeto.
55
3.6 Implantação
Com toda a parte teórica completa e as previsões de resultados elaboradas, chega
a hora de ser colocado o projeto em prática.
A Implantação será dividida em 3 etapas, sendo elas:
Ao planejarmos a Implantação do projeto, deve-se levar em consideração não
somente a formação do pacote de atividades a serem realizadas como também o
gerenciamento da mudança que será efetuada.
Com isto, é recomendado que exista uma governança da gestão da mudança seja
responsável por estruturar as atividades de gerenciamento das mudanças baseadas em
2 pilares, que são:
1. Treinamento
2. Comunicação
Com estes, será embasada a forma com que a transição será feita no seu aspecto
mais geral. Contudo é importante que neste plano sejam explicitadas as diferenças entre
os níveis dos envolvidos no processo, pois cada um terá necessidade de uma
comunicação específica.
A elaboração do plano de ação será baseado na estruturação das atividades que
serão realizadas, com as respectivas durações e prazos, responsáveis, resultados
esperados e a interdependência entre as mesmas.
Planejamento da implantação
Implantação
Gestão da Mudança
56
A Implantação é prevista por Galbraith e é basicamente colocar em prática o que
foi planejado e realizar o acompanhamento do andamento. Caso necessário, nesta
etapa devem ser realizadas alterações no plano de implementação e o ajustar para que
fique aderente a realidade.
Ao passo que a Implantação ocorre, começam as atividades da gestão da
mudança. Comunicados devem ser enviados antes do trabalho começar e a todo
momento os colaboradores da organização precisam estar cientes do que está
acontecendo durante o projeto.
Ao final da Implantação, a equipe de Gestão da Mudança deverá checar todas as
inconsistências e agir frente a problemas com pessoas e cultura organizacional, sendo
uma etapa extremamente importante no processo.
Nesta etapa é colocado em prática o cronograma estabelecido no planejamento,
pois o processo de Gestão da Mudança possui atividades que não necessariamente
originam do projeto, funcionando como uma espécie de projeto a parte para tornar as
alterações na organização menos dolorosas para os colaboradores, parceiros e clientes.
Após as mudanças serem implementadas e a satisfação dos colaboradores sendo
analisada, poderemos dar como concluído o redesenho organizacional.
57
4. Conclusão
Este trabalho foi estruturado e desenvolvido a fim de exprimir um método prático de
execução de projetos organizacionais com um viés estabelecido pelo autor de deixar
este método o mais destrinchado possível.
Ao concluir a estruturação do método o autor analisou os principais diferenciais do
modelo desenvolvido e quais foram os pontos em que o método ficou limitado.
O método estruturado foi pensado pelo autor como uma forma de conectar os
resultados do dia-a-dia da organização, com a capacidade de seus colaboradores de
executarem o que foi planejado.
Já na etapa inicial de diagnóstico existe o foco em entender o ambiente interno e
posicionar frente ao ambiente externo antes de entrar em discussões mais
aprofundadas da estratégia. Este trabalho partiu da premissa de que as organizações
antes de adentrarem em um projeto de readequação, devem conhecer muito bem a
posição que estão atualmente e realizar uma imersão estratégica.
A partir deste posicionamento da organização é iniciada a etapa base do método,
que a de processos. Esta etapa é considerada fundamental pelo autor, pois alinha o
entendimento dos esforços da organização com a alocação de conhecimento dos
executores.
Baseados neste conceito, este método estabelece como prioridade para criação das
posições um entendimento dos diferentes agrupamentos de atividades que a estarão
compondo.
Com isto, será possível ter uma visão se a empresa entrega o que a estratégia
presume e quais são os pacotes de conhecimentos exigidos para o desempenho
conforme a expectativa.
Uma limitação que pode existir é o uso deste método em organizações dinâmicas e
que mudam de escopo e necessidades a todo momento, tendo em vista que foi
planejado com etapas e seguindo um modelo ortodoxo. Contudo, este método possui a
possibilidade de avançar para um modelo cíclico, onde o processo pode se tornar cíclico
e mais de 1 interação realizada.
Ao final da criação da política de pessoas, na visão do autor, surge o outro diferencial
do método que é a preocupação em planejar os ajustes práticos durante a implantação.
Com isto, a elaboração de plano de treinamentos para suprir os gaps de conhecimento
58
gerados, a alocação dos recursos e o planejamento da Gestão da Mudança. Estes
pontos permitirão ao líder do projeto de execução deste método ter uma maior
segurança na implementação da estrutura resultante.
Como uma forma de tornar o modelo mais específico e destrinchado seria possível
entrar em maiores detalhes da execução e estabelecer ferramentas que padronizem a
entrega, contudo foi uma escolha do autor estruturar um nível acima para que as
organizações tivessem liberdade de discutir seus próprios temas e desenvolver os
próprios caminhos.
Muitos dos pontos utilizados para a formulação deste modelo foram abordados de
forma superficial pois são temas extremamente profundos e que de certa forma ao
realizar um projeto organizacional o executor precisará fazer escolhas.
Estas escolhas que tornarão o projeto de sua organização somente “seu”, pois o
projeto normalmente possui uma conexão muito forte com o seu patrocinador/ líder
interno e exprime resultados oriundos de um conhecimento tácito do mesmo.
Além do patrocinador/ líder do projeto de execução do método influenciar nas
escolhas, fatores como momento da organização e do ambiente que a mesma está
inserida influenciam diretamente no resultado final.
Segundo STANFORD [20] atualmente existem muitas organizações com estruturas
organizacionais tradicionais e pouco personalizadas ao seu próprio modelo de negócio.
Este trabalho foi desenvolvido com o fim de desenvolver um método possível de ser
aplicado nas organizações, com escolhas claras e baseado em conceitos clássicos da
literatura.
Com isto o objetivo deste trabalho foi atingido conforme o planejado e novos passos
podem ser vislumbrados, como o teste deste método e o início do ciclo de refinamentos
e adequações a diversas realidades do mercado.
59
5. Referências Bibliográficas
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