Estudio de Caso LAP

1Elaborado por: Martha Urquijo, Hugo Torres, Anna Victoria Paipilla y Luz Marina Maldonado.

Estudio de caso distribuidora LAPProblemaSolicitud Alternativa erróneaconsecuencia

Santiago Preciado, Gerente General de la distribuidora Luis Alberto Preciado (LAP), está sentado en su oficina analizando los resultados del último mes. S e p r e gunta c u á l es s erá n l a s d e c ision e s q ue d e be tom a r p a r a volv e r a l ca mino de é xito que rec o rr í a su o r g a ni z ac ión . Frente a su pantalla, ve la lista interminable de correos electrónicos que le llegan de las oficinas administrativas y de las sedes en otras ciudades, solicitando respuesta

urgente en relación con unas cuantas vacantes que se tienen en el área Comercial, pues los índices de rotación del personal se han incrementado un 5% en el último año. Entre los correos también hay solicitudes de los gerentes regionales, para que se revise la gestión del desempeño y el sistema de reconocimiento para la fuerza comercial, ya que algunos de los mejores vendedores se fueron a trabajar a la competencia, aparentemente por una mejor retribución económica y beneficios adicionales. Desde entonces no se cumple con las metas. Adicionalmente, del área administrativa le informan que los resultados de gestión las últimas personas contratadas no son los esperados para el cargo y se desconoce la razón. Lo más seguro es que hay que cancelar los contratos que están en periodo de prueba y empezar el proceso otra vez, esto impactará el cumplimiento de las metas fijadas para el periodo. Santiago piensa que la situación es apremiante, en dos semanas tiene una reunión de junta directiva y debe llevar una propuestas para superarla.

1. Contexto histórico

LAP es una distribuidora de consumo masivo dedicada a la comercialización de productos de alimentos y aseo, fundada en 1994 por el señor Luis Alberto Preciado, padre del actual Gerente.

El señor Preciado es hijo de una familia muy humilde, cuyo padre trabajaba como tendero y con ello sostenía a su familia, compuesta por cinco hermanos. En su adolescencia el Señor Preciado ayudaba en vacaciones a su padre en el negocio. Desempeñando este trabajo descubre que posee una habilidad para las ventas; por ello al terminar sus estudios y con sus ahorros, decide comprar el 90% de las acciones del negocio de su padre. Unos años después de iniciar su propio negocio, se casa con doña Lucia González y de esta unión nacen tres hijos: Santiago, Pedro y Catalina.

En los primeros años al frente de la tienda, el señor Preciado vio una oportunidad de negocio al advertir que todos sus colegas tenderos, tenían que desplazarse hasta la central mayorista para surtir de productos sus tiendas, gastando en esto más tiempo y dinero. Esto hizo que tomara la decisión de cerrar la tienda y convertirla en una distribuidora, para


satisfacer las necesidades de los tenderos. Sus primeros empleados fueron sus hermanos y primos.

La distribuidora empezó funcionando en una bodega alquilada, en un sector popular de la ciudad de fácil acceso para todos. Para transportar los productos compró, a crédito, una camioneta Ford 1970.

Los primeros 10 años fueron de trabajo duro y de un aprendizaje permanente, que trajo buenos resultados económicos a la familia. El señor Preciado, siempre quiso que sus hijos estudiaran en la universidad, ya que él no pudo, y los envió a estudiar fuera del país. Su hijo mayor, Santiago, siempre mostró mucho interés en las actividades del negocio que realizaba su padre. Durante las vacaciones de la universidad le pedía que lo dejara trabajar para ganarse algún dinero extra. En ocasiones llegó a decir: “Padre este es un excelente negocio, yo te compraría una parte como lo hiciste tú con el abuelo”. Así es como Santiago va Involucrándose cada vez más con las actividades propias del negocio de su padre.

2. Evolución de LAP

En los últimos 10 años el crecimiento de la Distribuidora LAP SAS ha sido sostenido y ascendente. Esto les permitió hacer presencia en seis ciudades intermedias con un Centro de Distribución (CD) en cada una, que cuenta con una flota propia de ocho camiones y otros trabajando por contrato. En cada CD existe una planta de personal directa de 18 personas, que se encargan de las áreas administrativa y comercial. Otros empleados contratados de manera indirecta, entre 20 y 25, están encargados de la bodega.

La Dirección General de LAP está ubicada en la capital y tiene una estructura organizacional conformada de esta manera: Gerencia, Dirección Financiera, Dirección Administrativa y de Logística. La s c omp r a s y t o do e l m a n e jo c om erc i a l se e n c u e nt r a en ca b e z a d e l S e ñor P rec i a do, pues él considera que allí está el éxito de su negocio. Los Gerentes de los CD fuera de la ciudad, le reportan a cada una de las áreas según sea el asunto a tratar: lo comercial con el Gerente, las compras, los pagos, los arreglos de los carros, la contratación de la gente y la terminación de los contratos con los directores de las diversas áreas.

En la Dirección General trabajan en total 60 personas, vinculadas directamente con la empresa y 180 contratadas de manera indirecta, que hacen su labor enla Bodega. Es a sí c omo a niv e l n a c ion a l s e c u e nta c on una pl a nta d e p e r son a l d i rec ta d e 168 c ol a bo r a d o re s y una nómina indirect a, manejada po r medio d e una empresa tempor al, de un os 300 empleados en pro medio, que aumenta o disminuye según sea requerido por la demanda de los clientes o la fluctuación en los pedidos.

Juan Sarmiento, 16/08/15,

Esto es un cuello de botella frente a lo planteado en el encabezado del documento.


Han pasado los años y recientemente el Señor Preciado ha sido diagnosticado con presión arterial alta y riesgo de infarto, lo que lo obligó a dar un paso al costado para destinar tiempo a cuidar de su salud, disminuyendo el nivel de estrés propio del negocio.

Santiago en sus últimas vacaciones visitó el país y pudo ver de cerca el deterioro de la salud de su padre, que está presentando una complicación renal que lo obliga a someterse a un proceso de diálisis durante tres mañanas a la semana. Esto ha hecho que se desligue de la gerencia y delegue sus tareas en algunas personas, sin obtener los resultados esperados. Ante esta situación Santiago decide regresar al país y poner sus conocimientos y habilidades en función del negocio familiar, y a que sus h e r m a nos m e n or e s tod a vía e st án c u r s a ndo e studios de p r e g ra do f u e r a d e l p a ís .

Esta situación abre paso al relevo generacional de LAP SAS. Don Luis Alberto se reúne con sus hijos y viendo el interés siempre ha demostrado, lo nombra Gerente General. Él a sume e l r ol d e P re si d e n te de la J unta Di r ec tiv a , lo que le permitirá controlar y apoyar de otra manera el negocio.

3. Situación actual

Santiago Preciado González tiene 28 años. Terminó estudios de Administración de Negocios Internacionales en una de las universidades más prestantes del país. Viajó al extranjero durante año y medio para perfeccionar un segundo idioma y especializarse en Mercadeo. También tuvo la oportunidad de hacer las prácticas de su posgrado en una empresa europea, líder en consumo masivo y con presencia en varios países. Allí fue contratado, al terminar las prácticas y trabajó por tres años.

De carácter jovial, gran facilidad de palabra e indiscutible don de gente, Santiago es uno de los socios de la Distribuidora LAP, fiel creyente de que lasempresas han de generar valor a las comunidades en donde están, a los accionistas proveedores y colaboradores que con su trabajo las hacen crecer.

Santiago sueña con llegar a conformar un equipo directivo de primer nivel y disponer de una plantilla de colaboradores apasionados, que vivan para su empresa y la sienten como parte suya.

Durante su primer año al frente de LAP, Santiago separó las oficinas de la bodega, trasladándolas a una zona de alto prestigio comercial y social de la ciudad para darles renovada imagen.

En este tiempo ha podido evidenciar que el funcionamiento comercial está determinado exclusivamente por las directrices de su padre; por lo tanto las cabezas de área tienen una


baja capacidad para tomar decisiones, sus capacidades de innovación y liderazgo están limitadas y esto hace que su empoderamiento sea mínimo. Su padre dejó montada una organización, pero lo ci erto es qu e se not a que no contó con el tiemp o para revisa r en detalle la estructur a com ercial y los per files de pr ofesionales que d ebían e star en cad a una de ellas.

SEGÚN SU DIAGNÓSTICO INICIAL, ESTO HA IMPACTADO EN LAS VENTAS, QUE HAN VENIDO DISMINUYENDO EN UN 30%, MIENTRAS LOS COSTOS SE HAN INCREMENTADO EN UN 12%. La Junta Directiva le ha dado un plazo de dos semanas para presentar una propuesta que genere un panorama más favorable para los accionistas y c a mbi a r a sí la t e nd e n c ia n e g a tiva e n s e is m e s e s .

4. Plataforma estratégica de LAP

4.1 Misión:

Somos una compañía líder en la comercialización de productos de consumo masivo, con altos estándares de calidad; lo que logramos a través de una cadena privada de distribución, orientada a satisfacer las necesidades y deseos de la comunidad de tenderos, ofreciendo un excelente servicio y precios competitivos. Contamos con un equipo humano comprometido y capacitado. En concordancia actuamos en procura del bienestar para nuestros empleados, nuestros proveedores y la comunidad en general, logrando una adecuada rentabilidad.

Nos distinguimos por ser una empresa socialmente responsable, asumiendo para ello buenas prácticas para el cuidado del medio ambiente y el entorno que nos rodea.

4.2 Visión:

Ser una compañía líder en el sector, con altos niveles de competitividad, eficacia y eficiencia en la distribución de productos de Consumo Masivo, garantizando a nuestros clientes altos estándares de calidad, oportunidad y satisfacción tanto en sus necesidades como en sus expectativas.

4.3 Valores:

Estos seis valores esenciales rigen la forma en que nos comportamos y ofrecemos servicios a nuestros clientes:

Nos importan: la salud y seguridad de nuestros empleados, de todas las personas que trabajan bajo nuestra responsabilidad, así como de aquellas que se benefician con nuestros productos y servicios.

Nos importan: nuestros empleados, su crecimiento personal, su desarrollo profesional y su bienestar general.

Elaborado por: Martha Urquijo, Hugo Torres, Anna Victoria Paipilla y Luz Marina Maldonado.

Nos importan: las comunidades en las que vivimos y trabajamos, por ello adoptamos conductas que cuidan del medio ambiente lo que hace que sea un negocio con un desarrollo sostenible comprometidos con nuestra responsabilidad como ciudadanos del mundo.

Nos importa: la calidad de nuestros productos y servicios.

Nos rige: la transparencia en el desarrollo de nuestras relaciones interpersonales tanto a nivel externo como interno con todos los grupos de interés.

5. Estructura organizacional

1. Razón Social: Distribuidora Luis Alberto Preciado. LAP SAS2. NIT: 800.436.543 – 93. Dirección Sede Principal: Calle 71 No. 4 – 3454. PBX: 8 34 90 005. L A P @l a p s a s. c om. co 6. Página Web: www.l a ps a s. c om. c o 7. Representante Legal: Santiago Preciado González8. Documento identidad Representante Legal: 80.000.000 de Bogotá9. Sector: Consumo Masivo10. Entidades que la regulan: Superintendencia de Industria y Comercio11. Afiliada a: Fenalco.12. Normatividad que aplica: Código Sustantivo del Trabajo y tiene intención de

certificarse en buenas prácticas de manipulación de alimentos.13. Tecnología: Software propio para el control de inventarios que alimenta los

módulos de contabilidad y tesorería.14. Necesidades de capacitación: Dada la implementación del software propio, se ha

restringido la capacitación en temas de desarrollo personal, ventas y mercadeo, únicamente se han desarrollado aquellas capacitaciones que tienen que ver directamente con el manejo de los productos.

15. Indicadores: Crecimiento, Rentabilidad, participación en el mercado, rotación de inventarios, recuperación de cartera.

16. Mejores prácticas y reconocimientos: Recibió premio a la formalización del negocio otorgado por Fenalco en el año 2010.

17. Organigrama:

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Elaborado por: Martha Urquijo, Hugo Torres, Anna Victoria Paipilla y Luz Marina Maldonado.

Juntadirectiva

Gerente General (Santiago

Preciado González)

Director financiero y administrativo(Ricardo Vargas)

Director de logística(Fernando Pérez) Coordinador comercial y

de mercadeo(Carlos Rodríguez)

Coordinador talento humano

(Carolina Prieto)

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18. Formas de vinculación laboral: Directos e indirectos.19. Normas de Competencia Laboral,( NCL): Han tenido algunos acercamientos con

estas normas, ya que el Gerente General forma parte de la Mesa Sectorial de Transporte en el SENA y le han mencionado la importancia de certificarse y lo que ello implicaría tanto para las personas como para su organización.

20. En cuanto al estudio de clima laboral, el año pasado, el Aprendiz SENA, como parte de su etapa productiva, realizó una encuesta de la cual se tienen algunos datos, que serán revelados en su oportunidad al celebrarse el contrato de consultoría.

6. DESCRIPCIÓN DE LOS

DIRECTIVOS DE LAP:

Nombre: Ricardo Vargas

Cargo: Director Financiero y Administrativo

Edad: 55 años

Tiempo de servicio: 20 años

Estudios: Contador Público y Tecnólogo en contabilidad y finanzas del SENA.

Responsabilidades: Tiene a su cargo los Auxiliares Contables y el Coordinador deCartera.

Situación problema: Es una persona leal, de entera confianza. Es un buen elemento, pero no ha desarrollado suficientemente su pensamiento estratégico. Es muy tosco en el trato personal y con escasa visión de largo plazo. Busca constantemente aprobación de sus superiores, pretende agradarles, asumiendo una actitud de abierta adulación y servil complacencia, que ha merecido la indiferencia de sus pares.

Nombre: Fernando Pérez

Cargo: Director de Logística

Edad: 49 años


Estudios: Profesional en Mercadeo y diplomados en Logística yCadena de Suministros.

Responsabilidades: De él depende todo lo que tiene que ver con distribución y transportes.

Situación problema: Se esfuerza por innovar pero sus ideas no tienen eco, no las defiende y las deja de lado. En ocasiones deja ver, la huella de sus compañeros y se apega entonces a la “vieja guardia” de la empresa. A veces se muestra temeroso para decidir y


ante la indiferencia del Director Financiero y Administrativo, casi siempre busca construir rápido consenso con Carlos, el Coordinador Comercial, para no sentirse solo.

Nombre: Carlos Rodríguez

Cargo: Coordinador Comercial

Edad: 50 años

Tiempo de servicio: 31 años como vendedor y 20 de ellos con la empresa

Estudios: Tecnología en mercadeo y publicidad

Responsabilidades: Encargado de las ventas y las planillas de pago por comisiones para todos los vendedores de la empresa.

Situación problema: Bien conocido por su carácter franco, directo y a veces explosivo, Carlos ejerce un rol altamente controlador frente al equipo de Asesores de Ventas, que frecuentemente inhibe el desarrollo de los procesos comerciales necesarios para mejorar la competitividad de la empresa. Es una persona resistente al cambio. Frecuentemente asume un enfoque muy pragmático, orientado a los resultados, a la calidad en los procesos y a la excelencia operacional, descuidando la relación con los miembros de su equipo de trabajo y presionándolos constantemente para alcanzar las metas, muchas veces sin importarle lo que tengan que hacer para alcanzar los objetivos trazados. En las reuniones de dirección, únicamente participa en los temas relativos a su área de responsabilidad y suele adoptar una actitud de calculada indiferencia, ante los temas de Talento Humano.

Nombre: Carolina Prieto

Cargo: Coordinadora de Talento Humano

Edad: 36 años


Estudios: Tecnóloga en Gestión del Talento Humano

Responsabilidades: Gestión de la nómina, el reclutamiento y la selección de talento humano.

Situación problema: Apremiada por las urgencias de la operación, apenas tiene tiempo para incursionar en otras áreas de Talento Humano que también le apasionan. La dinámica organizacional tampoco le ha permitido capacitarse, ni actualizarse en las nuevas tendencias en gestión humana. Ha tenido sucesivos enfrentamientos con el Director Financiero y Administrativo, quien considera que la Gestión de Talento Humano, no es tan relevante para la empresa, como si lo es una excelente ejecución financiera.

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