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Centro Comercial Virtual
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i
MBA GERENCIAL TC XVIII
CURSO:
Emprendimiento de Negocios Innovadores
Trabajo Final:
Modelo de Plan de Negocios: “Virtual.com”
Profesor: Juan Manuel Ravelo
Grupo 3:
Carlos Arnillas
Carlos Carranza
Carlos Mesones
Mónica Moretti
Oscar Bueno
Lima, 28 de Octubre de 2013
ii
Tabla de contenido
INTRODUCCION....................................................................................................................vi
RESUMEN EJECUTIVO........................................................................................................vii
ANTECEDENTES.................................................................................................................viii
o Identificación y descripción del problema...................................................................viii
o Análisis de las oportunidades - necesidades..................................................................xi
o Idea de negocio: Matriz de Elección.............................................................................xv
o Equipo fundador..........................................................................................................xvii
o Cronograma de actividades para la puesta en marcha................................................xvii
CAPÍTULO I..............................................................................................................................1
1. Formulación y Planeamiento..............................................................................................1
1.1 Visión, Misión y Valores.............................................................................................1
1.2 Presentación grafica del modelo de negocio...................................................................2
1.3 Descripción del Modelo de Negocio...............................................................................3
1.4. Segmentos de mercado objetivo......................................................................................3
1.5. Propuestas de valor..........................................................................................................5
CAPÍTULO II............................................................................................................................7
2. Evaluación Externa y el Análisis Competitivo...................................................................7
2.1 Análisis PESTEC.........................................................................................................7
Fuerzas económicas y financieras (F)...........................................................................10
Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S)............................................................13
Fuerzas tecnológicas y científicas (T)...........................................................................15
Fuerzas ecológicas y ambientales (E)...........................................................................16
2.2 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)...................................................17
2.3 Matriz del Perfil Competitivo (MPC).............................................................................18
iii
CAPÍTULO III.........................................................................................................................19
3. Evaluación Interna............................................................................................................19
3.1 Análisis interno: AMOFHIT..........................................................................................19
3.2 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)...........................................................24
CAPÍTULO IV.........................................................................................................................25
4. Elección de Estrategias.....................................................................................................25
4.1 Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA).......................25
4.2 Matriz de Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (PEYEA)..................27
4.3 Matriz Interna - Externa (IE).....................................................................................29
4.4 Matriz de la Gran Estrategia (GE).............................................................................31
4.5 Matriz de Decisión....................................................................................................32
4.6 Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (CPE).........................................32
4.7 Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (CPE).........................................35
CAPÍTULO V..........................................................................................................................36
5. Implementación Estratégica.................................................................................................36
5.2 Objetivos de corto plazo.................................................................................................36
5.4 Planes de Acción.......................................................................................................38
CAPITULO VI.........................................................................................................................67
6. Evaluación y Control............................................................................................................67
6.1. Identificación de Impactos: Económico, ambiental, social...........................................67
6.2. BSC: clientes, operaciones, finanzas, recursos humanos..............................................68
CAPITULO VII.......................................................................................................................70
7.1 Conclusiones...................................................................................................................70
7.2 Recomendaciones...........................................................................................................70
Referencias...............................................................................................................................72
iv
Apéndice A Guía de Preguntas de los Focus Group................................................................75
Apéndice B...............................................................................................................................77
Vistas en 3D de Virtual.com....................................................................................................77
v
Lista de Tablas
Tabla 1. Principales indicadores de los Centros Comerciales del Perú....................................xi
Tabla 2. Tamaños de muestras.................................................................................................xv
Tabla 3. Matriz de elección...................................................................................................xvii
Tabla 4. Participación de los socios en el proyecto.............................................................xviii
Tabla 5. Cronograma de actividades para la puesta en marcha de Virtual.com...................xix
Tabla 6. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)...............................................17
Tabla 7. Matriz PC...................................................................................................................18
Tabla 8. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI).................................................24
Tabla 9. Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA).......................26
Tabla 10. Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA).......................28
Tabla 11. Matriz de Decisión...................................................................................................33
Tabla 12. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)....................................34
Tabla 13. Objetivos de Corto Plazo.........................................................................................37
Tabla 14. Nivel salarial para Virtual.com...............................................................................50
Tabla 15. Población entre 18 y 44...........................................................................................52
Tabla 16. Campaña de marketing para el lanzamiento de Virtual.com..................................59
Tabla 17. Tablero de Control Integral de Virtual.com.............................................................69
vi
Lista de Figuras
Figura 1. Evolución de la facturación de los Centros Comerciales del Perú...........................xi
Figura 2. Generación de la idea...............................................................................................xii
Figura 3. Crecimiento en utilidades y número de locales del Centro Comercial Real Plaza.xiii
Figura 4.Composición según tendencia de los NSE en el Perú según tenencia de Internet..xiv
Figura 5. Uso de Internet entre los Jefes del Hogar en el Perú..............................................xiv
Figura 6. Principales usos de la PC o laptop. Adaptado de Maximize 2011...........................xv
Figura 7. Características de Virtual.com...................................................................................2
Figura 9. Identificación de los consumidores potenciales para Virtual.com.............................4
Figura 10. Series históricas por décadas de la inflación en el Perú...........................................8
Figura 11. Comparativo nivel de riesgo país con otras economías del mundo.......................11
Figura 12. Niveles socioeconómicos en el Perú (2003 al 2011).............................................14
Figura 13. Índice de Competitividad Global (2012-2013)......................................................16
Figura 16. Organigrama funcional de Virtual.com.................................................................22
Figura 18. Polígono de la Matriz PEYEA...............................................................................27
Figura 19. Matriz Interna Externa (MIE)................................................................................30
Figura 20. Matriz Gran Estrategia (MGE)..............................................................................31
Figura 17. Organigrama funcional de Virtual.com.................................................................39
Figura 18. Sitios retail uso y % de alcance en el 2011............................................................51
Figura 19. Principales sitios retail en Perú..............................................................................53
Figura 20. Principales ingresos y costos de Virtual.com.........................................................57
Figura 21. Diagrama de flujo de Virtual.com..........................................................................60
Figura 22. Layout de oficina de Virtual.com...........................................................................61
vii
INTRODUCCION
Virtual.com es una plataforma virtual para centros comerciales tradicionales que
deseen ingresar al e-commerce. Esta idea de negocio pretende brindar un servicio innovador a
la creciente tendencia del comercio electrónico en el Perú. Actualmente, el crecimiento del
sector retail es evidente. En Lima y en provincias, sin embargo las ventas se limitan al
espacio físico - en el mismo centro comercial - y las tiendas ancla son quienes, finalmente
capitalizan de mejor manera el tráfico de consumidores.
Por ello, surge la oportunidad de potenciar nuevos canales de venta para fortalecer el
desempeño comercial de un centro comercial tradicional y sobretodo de las tiendas
independientes o pequeñas cadenas que necesitan un impulso mayor debido a las
restricciones de presupuesto. Actualmente, el e-commerce representa en promedio el 1% de
las ventas totales de las categorías presentes en el sector retail en el Perú.
Existe una demanda interesante por la nueva generación “y” llamada también
“millenials”. Esta nueva generación surge principalmente del desarrollo de la tecnología, del
incremento de la globalización de los negocios y del comercio. Por lo que estos nuevos
consumidores exigirán rapidez y simplicidad en el servicio con el objetivo de aprovechar al
máximo su tiempo, es en este segmento donde Virtual.com tiene un mercado potencial.
Virtual.com ofrece un servicio de plataforma de e-commerce para centros
comerciales. Estos servicios oscilan desde el soporte de la creación de la página web,
servidores, diseño, y administración de la misma a través de una comisión por las
transacciones de compra. El modelo requiere que el centro comercial incluya al 100% de los
locatarios (no cadenas) y expongan sus ofertas de la tienda física y asimismo se les exija
ofertas “exclusivas” para la tienda virtual, de este modo aseguramos que el tráfico de la
página no sea sólo informativo sino que genere un sentido de urgente puesto que sólo se
podrá encontrar en la web.
viii
RESUMEN EJECUTIVO
La presente idea de negocio pretende brindar un servicio innovador en la creciente tendencia
del e-commerce en nuestro país. Actualmente, el crecimiento el retail en el Perú es evidente, en Lima
y sobretodo en provincias. Sin embargo, las ventas se limitan al espacio físico en el mismo centro
comercial y las tiendas ancla son quienes finalmente capitalizan de mejor manera el tráfico de gente
por la posibilidad de comunicación masiva y poder económico en términos de inversión publicitaria,
promoción y peso de las marcas.
En ese sentido, surge la oportunidad de potenciar nuevos canales de venta para fortalecer el
desempeño comercial del centro comercial y sobretodo de las tiendas independientes o pequeñas
cadenas que necesitan un impulso mayor debido a las restricciones de presupuesto. El e-commerce,
actualmente representa en promedio el 1% de las ventas totales de las categorías presentes en el retail
pero tienen un proyección interesante en los próximos años puesto que la educación del consumidor
es más rápida y de mayor profundidad, todo ello sumado a que las barreras psicológicas respecto a los
temores del uso del internet para compras se están derribando poco a poco con nuevos sistemas de
seguridad y formas de pago.
El servicio ofertado es una plataforma de e-commerce para centros comerciales cuyo nombre
será Virtual.com, con el cual se brindará todo el soporte desde la creación de la página web,
servidores, diseño y administración de la misma a través de una comisión por las transacciones de
compra. El modelo requiere que el centro comercial incluya al 100% de los locatarios y expongan sus
ofertas de la tienda física.
Finalmente, se realizó una pequeña encuesta en los CC. Real Plaza (seleccionado por
conveniencia de acuerdo a las facilidades de contactos y permisos) para determinar la
intención de compra de internet y los resultados muestran un inicio en el camino hacia el
crecimiento de este canal de venta, adicionalmente lo que se busca es que el centro comercial
no pierda foco en su core business sino que tercerice esta operación y genere mayores ventas
gracias a una nueva ventana hacía el consumidor.
ix
ANTECEDENTES
o Identificación y descripción del problema
Para analizar la oportunidad de éxito que ofrece el mercado, al proyecto de abrir una
empresa de centro comercial online en la modalidad virtual en 3d, se analizaron dos
factores: (a) situación actual del e-commerce en el Perú y, (b) descripción del problema. A
continuación de analizará cada uno de los factores mencionados.
a) Situación actual del e-commerce en el Perú
El Perú durante los últimos 12 años ha sido el país que más crecimiento económico
tuvo en la región sudamericana. En los últimos seis años ha manteniendo un crecimiento de
7% anual, lo que ha permitido el fortalecimiento de varios sectores de la economía nacional,
entre ellos el de las ventas minoristas. Es de esperar que este crecimiento se mantenga, lo que
incentivará que las inversiones de largo plazo se sigan dando en el país, un ejemplo de esto
son las inversiones en los nuevos centros comerciales de firmas globales que ingresan al país.
El consumidor peruano tiene hoy mayor capacidad adquisitiva, es más sofisticado y
abierto a las marcas globales, lo cual se refleja en las compras que realiza. En los últimos
cinco años las ventas que se canalizan a través de los centros comerciales se han triplicado y
el número de centros comerciales se ha más que duplicado. Para este año 2013se espera que
la industria venda más de US$6.000 millones.
Este desarrollo también se ha extendido a provincias, y en varias de ellas, se han
inaugurado importantes centros comerciales promoviendo una mayor inclusión de nuevos
consumidores en la modernidad. Todo parece indicar que el Perú se mantendrá como una
oportunidad interesante para operadores de centros comerciales, cadenas minoristas y fondos
de inversión en proyectos comerciales entre otros más.
En este contexto de crecimiento del país, del aumento de la demanda interna y de
oportunidades de negocios, es que plantemos una alternativa de comercio digital B2C, bajo
x
el concepto de Centro comercial online, que consiste en un espacio virtual que congregará a
los mejores empresas de centros comerciales, el cual llamaremos Virtual.com.
Virtual.com es una página web, que simulara una reunión de varios centros
comerciales en forma tridimensional y 360 grados de exploración. Cada centro comercial
cuenta con sus respectivas tiendas donde se ubicaran todas las marcas que trabajan con ellos.
El usuario del centro comercial virtual podrá ingresar a los ambientes del centro comercial de
su preferencia, ubicar los productos de su necesidad y comprarlos directamente con tarjetas
de crédito de a través de la página interactiva. Un servicio adicional que ofrece Virtual.com
es la entrega a domicilio de los productos durante las siguientes 24 horas posteriores a la
compra, sin recarga alguna en el precio.
b) Descripción del problema
Según encuestas nacional de hogares realizada por Encuesta Nacional de Hogares
(ENAHO, 2013) y al comparar la evolución del gasto total de hogares, la del mercado
potencial de los centros comerciales (lo que gastan los hogares en alimentación, vestido y
calzado, muebles, enseres; mantenimiento de la vivienda; y esparcimiento y diversión) y la
participación de sus ventas en el mercado potencial durante el 2011, el gasto total de los
hogares creció en 5% respecto al 2010, mientras que el mercado potencial de los centros
comerciales lo hizo en 9%. Ese año, las ventas de los Centros Comerciales ascendieron a
US$3.720 millones, 38% más que en el 2010. Con ello, la cuota de mercado de los centros
comerciales continuó su crecimiento sostenido, llegando al 18% de su mercado potencial.
Por su parte, las ventas de bienes y servicios reportadas por los centros comerciales
alcanzaron los US$4.656 millones, 24% más que el año previo. Asimismo, la afluencia de
público a los Centros Comerciales alcanzó un promedio mensual de 37,6 millones de visitas,
17% más que en el 2011. Para el 2013, se prevé que 45,9 millones de visitas lleguen a los
centros comerciales del Perú (Banco Central de Reserva del Perú [BCRP], 2013).
xi
Tabla 1.
Principales indicadores de los Centros Comerciales del Perú
Principales indicadores de los Centros Comerciales del Perú
Indicador 2009 2010 2011 2012 2013(p)
Gasto total de los hogares (USD millones) 25,542 29,637 31,048 n.d. n.d.
Mercado potencial (USD millones) 16,188 18,721 20,422 n.d. n.d.
Venta (USD millones) 2,117 2,680 3,765 4,656 5,950
Cuota de mercado 13% 14% 18% n.d. n.d.
Área Bruta Arrendable (miles de m2) 825 1,149 1,453 1,676 2,023
Afluencia de público (miles de visitas mensuales) 16,721 25,843 32,069 37,569 45,864
Venta media por visita (USD) 10.6 8.6 10.3 10.3 10.8Nota. Adaptado de la encuesta nacional de hogares (ENAHO, 2013).
Al cierre del 2012, el parque de centros comerciales tradicionales alcanza los 52
establecimientos, de ellos, 30 se encuentran en Lima y 22 en provincias. Considerando el
aumento progresivo de los centros comerciales tanto en la capital como en provincias,
existen núcleos de oportunidad para poder ingresar el mercado de las ventas minoristas por
medio del portal Virtual.com y ofrecer el servicio de, centro comercial online, como una
manera de dar facilidades al cliente de optimizar el uso de su tiempo disponible, comprando a
través de la red , sin necesidad de trasladarse físicamente a los lugares de compra, con los
beneficios adicionales en costo que obtiene el cliente.
Figura 1. Evolución de la facturación de los Centros Comerciales del PerúTomado de Perú Retail (cifras en millones de USD / P: Proyección)
xii
o Análisis de las oportunidades - necesidades
Pero, ¿cómo surge este núcleo de la oportunidad? Surge principalmente del desarrollo de
la tecnología, del incremento de la globalización de los negocios y del comercio. Por lo que
estos nuevos consumidores, sobre todo la generación “y” o “millenials” (nacidos entre 1981
y 1994), los cuales exigirán rapidez y simplicidad en el servicio con el objetivo de aprovechar
al máximo su tiempo.
Figura 2. Generación de la idea
La creación de la oportunidad nace por falta de centros comerciales virtuales que
unifiquen a las diversas tiendas existentes en un solo bloque y le brinden confianza al cliente
para realizar sus compras. Asimismo, como se señala en párrafos anteriores, el Perú es un
país que viene creciendo sostenidamente, tiene mercados con poder adquisitivo y un punto a
tomar en cuenta es la tendencia creciente del e- commerce y del sector retail en nuestro país.
Un ejemplo, es el caso del Centro Comercial Real Plaza, que cuenta con 9 centros
comerciales a nivel nacional y 4 más en proyecto.
Por otro lado, se encuentra el grado de penetración en el mercado del internet en el
Perú. Como señaló Helmut Cáceda, presidente de la Cámara Peruana de Comercio
Electrónico (CAPECE), en una entrevista para el diario Gestión “mientras un 97% de
xiii
consumidores recurre a internet para buscar dónde comprar, el 63% de las empresas peruanas
no tiene ni siquiera un sitio web” (Gestión, 2012). Esta realidad, indica que en el Perú existe
una necesidad insatisfecha en cuanto a desarrollo de e-Business y, en este caso, de centros
comerciales virtuales, que unifiquen a las diversas tiendas existentes en un solo bloque y le
brinden confianza al cliente para realizar sus compras.
Figura 3. Crecimiento en utilidades y número de locales del Centro Comercial Real Plaza.
o Evaluación de la oportunidad
Para evaluar la oportunidad del negocio y la posibilidad de éxito que este tendría, se
realizó un estudio de mercado en la cual se elaboró un cuestionario de preguntas dirigidas a
los clientes frecuentes de los centros comerciales, la finalidad fue conocer el grado de
conocimientos y preferencias de estos por el comercio electrónico. De estas encuestas se
llegó a determinar que existe un porcentaje importante de clientes que están dispuestos a
realizar sus compras en centros comerciales virtuales, si es que la empresa que administra la
página le garantizaba que: (a) la página web fuera amigable y fácil de entender, (b) le
entreguen sus productos a domicilio en el más breve tiempo, (c) le garanticen que los
productos que se ofrecen en la página y los stock existentes sean reales, (d) que las
transacciones económicas con tarjeta de crédito a través de la red tengan todas la garantías
que el caso lo requiere.
xiv
Se realizaron cuatro focus group con personas que residían en los distritos de Santiago
de Surco, San Isidro, San Borja, La Molina y Los Olivos. El universo de estudio fueron
hombres y mujeres de los sectores económicos A y B, entre 18 y 45 años, y que contaban
con tarjetas de crédito. Estos NSE se eligieron de acuerdo al nivel de tenencia de Internet
entre los diferentes NSE (A 85% y B 65%).
Figura 4.Composición según tendencia de los NSE en el Perú según tenencia de Internet. Adaptado de APOYO 2012.
Figura 5. Uso de Internet entre los Jefes del Hogar en el Perú. Adaptado de APOYO 2012.
xv
Figura 6. Principales usos de la PC o laptop. Adaptado de Maximize 2011
En los focus group realizados se obtuvieron los siguientes resultados. Como se sabe, el
objetivos de la investigación cualitativa realizada era “Evaluar la intención de compra en un
centro comercial online”. La guía de preguntas se encuentra en el Apéndice A.
Tabla 2.
Tamaños de muestras
Nro. Edad Característica NSE Género Fecha1
18-45Sin hijos, usuarios frecuentes de Internet
A y B
F 21/08/20132 M 21/08/20133
Padres, usuarios frecuentes de InternetF 22/08/2013
4 M 22/08/2013
Conclusiones de la investigación cualitativa. En esta fase exploratoria de la
investigación se encontraron similitudes con la hipótesis relacionada al potencial de compra
de los usuarios frecuentes de Internet de los NSE A y B, que están en un rango de edad entre
los 18 y 45 años. Los entrevistados confirmaron, sin excepción de género ni edad, que tiene
la intención de comprar en un centro comercial on-line, y que el tiempo promedio de compra
la realizan 1 a 2 veces al meses, pero que les gustaría ingresar internet a diario para ver
nuevas ofertas, promociones y novedades. Un factor importante es que todos cuentan con los
recursos económicos para comprar, se encuentran bancarizados, debido al poder adquisitivo
xvi
que les otorga su remuneración laboral y al crédito que otorgan las entidades bancarias hoy
en día. Todos los invitados coinciden en que están dispuestos a gastar entre S/. 40 y S/. 3,500
de acuerdo al artículo que adquieran. Todos los grupos buscan principalmente una página
web dinámica, fácil de usar y que no se demore al cargar.
Se observó, en esta investigación exploratoria, que los hombres conocen más de
tecnología, modelos y presentaciones técnicas en cuanto a compras virtuales; pero
observamos también que aunque las mujeres tiene más poder de recordación sobre la
variedad estética y de diseño de las diversas páginas web que se les presentó. Una minoría
dio una importante información acerca del uso de la garantía de los productos que adquirieran
mediante compras online, y es que refirieron que la compañía les garantice que pueden
realizar sus reclamos si es que por ejemplo un artefacto se malogra. Aunque no se puede
concluir de forma definitiva en esta fase exploratoria, se percibe en las sesiones de focus
group realizadas que la hipótesis planteada sobre el potencial de compras online en centros
comerciales virtuales de este segmento es válida.
o Idea de negocio: Matriz de Elección
Para realizar la matriz de elección se propusieron tres planes de negocios los cuales se
detallan a continuación.
1. Plan 1: Plataformas para centros comerciales virtuales. Esta idea nace por La falta
de C. C. Virtuales que unifiquen a las diversas tiendas existentes en un solo bloque y
le brinden confianza al cliente para realizar sus compras. La novedad en este centro
comercial virtual son la cantidad de tiendas que tenga, así como el diseño en 2D y 3D
donde el usuario puede navegar y a la vez divertirse.
2. Plan 2: Máquinas expendedoras de comida saludable. En estas máquinas se pueden
encontrar granolas, frutas, barras energéticas y demás alimentos que usualmente los
consumidores buscan pero, lamentablemente no son fáciles de encontrar.
xvii
3. Plan 3: Escuela de nanas A1.Por el ritmo de vida actual de los padres en el cual se
tiene que trabajar y cuidar del hogar, nace la necesidad de contratar nanas que cuiden
a los bebes sobre todo cuando estos se encuentran en la primera infancia (0 a 3 años)
En esta escuela se les enseña a las nanas a cuidar de los bebes, primeros auxilios,
entre otros, de esta manera los padres tienen la seguridad que están dejando con
alguien que realmente puede cuidar de su hijo.
Tabla 3.
Matriz de elección
PLAN 1 PLAN 2 PLAN 3FACTORES CLAVES PESO PA TOTAL PESO PA TOTAL PESO PA TOTAL
Financiero Ventas anuales: MínimoS/. 72,000
30% 4 1,2
Financiero 30% 3 0,9
Financiero 30% 3 0,9
Recursos humanos Máximo 9 empleados
24% 3 0,72
Recursos humanos 24% 2 0,48
Recursos humanos 24% 2 0,5
Productos Complejidad de implementación
26% 3 0,78
Productos 26% 3 0,78
Productos 26% 3 0,8
Clientes NSE A, B y C 20% 4 0,8
Clientes 20% 2 0,4
Clientes 20% 2 0,4
100% 3,50 100% 2,56 100% 2,6
Nota. Adaptado de “Generación de Ideas y Oportunidades”, de J. Ravelo, 2013, CENTRUM Católica.
Al realizar la matriz de selección se tomaron en cuenta los factores claves de éxito
para los planes de negocio señalados y se tiene que en lo financiero las ventas anuales como
mínimo deberían ser S/. 72,000; para los recursos humanos necesarios como máximo se
contaría con 9 empleados; en el producto la medición es la complejidad para implementar el
negocio y, finalmente, los clientes, estos estarían enfocados en los Niveles Socio Económicos
(NSE) A, B y C. El plan 1 es el que obtuvo el mayor puntaje con respecto a los planes 2 y 3.
xviii
o Equipo fundador
El plan de negocios de plataformas comerciales para centros comerciales
“Virtual.com” estará conformado por cinco integrantes, los cuales tendrán la siguiente
participación de acuerdo al capital invertido y al conocimiento técnico que prestarán para la
ejecución del proyecto.
Tabla 4.
Participación de los socios en el proyecto
Socio Participación
Carlos Carranza 20%
Carlos Arnillas 20%
Carlos Mesones 20%
Mónica Moretti 20%
Oscar Bueno 20%Nota. Participación por capital y conocimiento técnico invertido en el proyecto.
o Cronograma de actividades para la puesta en marcha
Se estima que la constitución de la empresa se realice el 01 de Noviembre del 2013,
de allí se iniciaría con el proceso de la búsqueda de empresas con las que se trabajaría para
tercerizar las áreas de contabilidad, legal, RRHH, y logística. Luego, se empezará con el
proceso de selección del personal y contratación del mismo. Por otro lado, el área de sistema
debe empezar a realizar las compras del software e implementación del mismo, así como la
adquisición de los servidores respectivos.
El área de marketing de iniciar la etapa de implementación de las campañas de
publicidad tanto por medios virtuales (implementación de front page en Facebook, You Tube
y, Twitter) como por los medios tradicionales (en radio, periódicos y televisión) dirigidos al
segmento objetivo de Virtual.com. Finalmente, se realizará la puesta en marcha del negocio,
este debe estar iniciando operaciones, según el cronograma realizado en Junio del 2014.
xix
Tabla 5.
Cronograma de actividades para la puesta en marcha de Virtual.com
Implementación de Virtual.com Área
Nov
iem
bre
de 2
013
Dic
iem
bre
de 2
013
Ene
ro d
e 20
14
Mar
zo d
e 20
14
May
o de
201
4
Juni
o de
201
4
Operaciones y Negocios1.
Constitución de la empresaNegocios
2.
Entrevistas laboralesAgencia
3.
Compra de dominiosSistemas
8.
Soporte logístico, contable, legal, y RRHH anual (outsourcing) Agencia
5.
Adquisición de software y servicio de implementaciónSistemas
6.
Servidor IBM (HA 300GB y memoria RAM 12GB)Sistemas
4.
Contratación del personalAgencia
7.
Capacitación al personal de TISistemas
9. Puesta en marcha del negocio Negocios
Marketing1. Desarrollo de Base de Datos personalizada de clientes Marketing2. Creación de Fan Page en Facebook, You Tube y Twitter Agencia3. Implementación de Virtual.com en motores de búsqueda Agencia4. Publicidad en medios masivos Marketing5. Desarrollo de spot, pauta y cortinas publicitarias Agencia
1
CAPÍTULO I
1. Formulación y Planeamiento
La formulación es la etapa de planeamiento propiamente dicha y en la que se
procurará encontrar las estrategias que llevarán a la organización de la situación actual a la
situación futura deseada (D’Alessio, 2013). A continuación, se establecerá la visión, misión,
valores, descripción del modelo de negocio, segmento objetivo, y propuesta de valor para
Virtual.com.
1.1 Visión, Misión y Valores
Visión
Para el 2018, ser el primer servicio integral de plataformas virtuales para centros
comerciales en número de visitas y ventas que agrupe diversas tiendas del Perú independiente
de su tamaño o tipo de negocio, posicionando su marca a nivel nacional con innovación
constante en tecnología de la información, mediante un modelo de negocio socialmente
responsable y amigable con el medio ambiente, logrando de esta manera la satisfacción de
todas las empresas que integren el proyecto.
Misión
Trabajar por la integración de la pequeña, mediana y gran empresa dentro del
ciberespacio, buscando su desarrollo, fortalecimiento y posicionamiento comercial, para así
ayudar al mejoramiento continuo, alcance de las metas y fortalecimiento del portal web con
innovación en tecnología verde y apostando por el desarrollo personal de nuestros
colaboradores.
Valores
1. Transparencia: Debe estar presente en todas las relaciones a la largo de la cadena de
valor de la empresa para poder fomentar la confianza y cooperación entre los
participantes.
2
2. Identidad: Los miembros de la cadena de valor deben estar orgullosos de trabajar para
cumplir la visión y ayudar al desarrollo de la competitividad del Perú, haciendo
empresa.
3. Justicia: Buscar beneficiar de forma proporcional a todos los participantes de la
cadena de valor y agregar a las comunidades para lograr un mayor nivel de
competitividad.
4. Lealtad y Compromiso: Incitar la devoción consciente, práctica y amplia los
integrantes de la cadena de valor hacia la visión propuesta. Además del compromiso
para cumplir los objetivos de largo plazo.
1.2 Presentación grafica del modelo de negocio
Figura 7. Características de Virtual.com.
Figura 8. Presentación gráfica del modelo de negocio de Virtual.com.
3
1.3 Descripción del Modelo de Negocio
La idea considera abrir un canal de venta adicional para los locatarios del centro
comercial a través de la administración de la plataforma web, el mismo que se encargará de la
venta de productos por internet y su distribución mediante un operador logístico, por lo cual
recibirá una comisión de ventas y un derecho de entrada por el ingreso de cada locatario.
El negocio considera un servicio integral de implementación de la plataforma virtual para e-
commerce de centros comerciales y administración general de las operaciones de la misma.
Virtual.com será un software que simula un centro comercial virtual. El objetivo es brindar una
herramienta diferente e innovadora en donde los clientes puedan interactuar con las mejores marcas
haciendo de esto una experiencia única. El portal cuenta con diferentes zonas comerciales que pueden
ser recorridas libremente incluso en un ambiente virtual de 360 grados.
Virtual.com está enfocado en brindar a los clientes una experiencia de interacción
extraordinaria a través de tiendas con formatos modernos y 100% virtuales, grandes superficies de
navegación con una oferta de productos y promociones variada. Los locatarios podrán posicionar su
marca de una manera interactiva y muy llamativa, para poder asegurar y tener un impacto directo
sobre sus futuros clientes.
1.4. Segmentos de mercado objetivo
Las ventas por Internet en Perú crecerán 20% el 2013 y alcanzarán los US$800
millones, estimó el gerente comercial de la Cámara de Comercio de Lima (CCL), Octavio
Zumarán. Agregó que en los últimos años más peruanos han realizado compras por la vía
electrónica, pero sin embargo todavía hay un mayoritario porcentaje que no utiliza esa vía
por factores de desconfianza y falta de experiencia. “Con US$800 millones, Perú es el tercer
país más pequeño en volumen de transacciones en América Latina, por encima está Chile que
mueve US$2,000 millones al año en comercio electrónico y Brasil con US$25,000 millones”,
señaló a Semana Económica (2013).
4
Asimismo, se debe crear una plataforma tecnología que cubra a dos segmentos: (a)
consumidor final y, (b) locatarios. A continuación, se analizarán cada uno de ellos.
(a) Consumidor final. Los clientes meta de Virtual.com son aquellas personas de cualquier
edad que tengan un estilo de vida sofisticado y moderno. Asimismo, estos clientes deben de
contar con tarjeta de crédito y acceso a internet, también deben saber realizar compras por la
red o en todo caso estar dispuestos a aprender, por lo que la página web debe ser fácil de usar
y dinámica. Asimismo, dentro de este universo de personas se ha ubicado un segmento de
jóvenes entre 18 y 45 años que cuentan con tarjetas de crédito, que tienen un ritmo de vida
agitado los cuales disponen de poco tiempo para realizar sus compras de manera física en los
centros comerciales, por lo que tiene una necesidad adquirir su productos directamente desde
su domicilio, oficina o algún lugar de su preferencia y a través de la red, realizándola de
manera rápida y simple con la finalidad de aprovechar su tiempo al máximo.
Figura 8. Identificación de los consumidores potenciales para Virtual.com.
(b) Locatarios. Son todas las tiendas que optan por alquilar locales a Virtual.com. Los
locatarios de Virtual.com podrán visualizar estadísticas, ranking, estado de los pedidos,
reclamos y/o sugerencias e información en general.
5
1.5. Propuestas de valor
Basados en considerar la propuesta de valor como la estrategia que emplea el negocio
para cada segmento de cliente, con la cual se busca la armonía entre producto, precio e
imagen. Entonces desde esta perspectiva Virtual.com va a aplicar cinco factores de definen la
propuesta de valor.
El objetivo del proyecto es desarrollar un nuevo canal de ventas para cada uno de los
locales del centro comercial e incrementar las ventas. Desarrollar una plataforma que permita
a los locales del centro comercial tradicional llegar aquellos clientes que por falta de tiempo
no puedan realizar sus compras presencialmente, por lo cual uno de los grandes retos del
negocio es reducir los tiempos de entrega a lo mínimo. Asimismo, implementar una
plataforma que permita a los locales ofrecer promociones e impulsar algún nuevo producto o
servicio estratégico para el crecimiento de su negocio.
Novedad.Virtual.com es un software que simula un centro comercial virtual. El
objetivo es brindar una herramienta diferente e innovadora en donde los clientes
puedan interactuar con las mejores marcas haciendo de esto una experiencia única. El
portal contará con diferentes zonas comerciales que pueden ser recorridas libremente
incluso en un ambiente virtual de 360 grados.
Conveniencia. Con este enfoque, Vitrual.com pretende facilitar la vida a sus clientes,
quienes no disponen del tiempo para trasladarse hacia los centros comerciales y
esperar a ser atendidos. Cada día se cuenta con menos tiempo, y la propuesta de
Virtual.com es optimizar el poco tiempo disponible, además de brindar entrega rápida
de los productos adquiridos.
Reducción de costos. Mediante la propuesta B2C se busca reducir los costos de los
locatarios, pues no tendrán que preocuparse por la distribución, ni la publicidad, pues
esta ya viene incluida en el pago mensual que se acuerde previamente entre el
6
establecimiento y el administrador del local comercial. Otro punto importante es que
el pago lo realiza el consumidor final directamente al establecimiento comercial
donde decide comprar.
Diseño. El diseño de la página web plasma la experiencia de caminar dentro del
centro comercial con una vista 3D y con una interfaz muy amigable y alta
predictibilidad según el historial de compras y las tiendas visitadas. La aplicación para
Smartphone deberá ser muy sencilla para evitar la lentitud en el proceso de compra.
7
CAPÍTULO II
2. Evaluación Externa y el Análisis Competitivo
La evaluación externa se enfoca principalmente en la exploración del entorno y el
análisis de la industria. Para desarrollar la evaluación externa de Virtual.com, se utilizará el
análisis: Político, Económico, Social, Tecnológico y Ecológico (PESTE). Sobre esta base se
desarrollaran las matrices: (a) Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE), la misma
que permitirá identificar amenazas y oportunidades del entorno del sector y; (b) la Matriz del
Perfil Competitivo (MPC) con el que se identificarán los factores claves del éxito y
estrategias que permitan ser más competitivos.
2.1 Análisis PESTEC
Fuerzas políticas, gubernamentales y legales (P)
Este análisis considera los aspectos políticos que están relacionados con el sector
virtual en el país. Por ello, se analizará, en primer lugar, las políticas internas del Perú que
van orientadas al desarrollo del incremento de la demanda interna y mejoramiento de los
sistemas de información.
La estabilidad macroeconómica y la credibilidad de la política monetaria son factores
vitales para lograr confianza en la moneda local, atraer y mantener las inversiones y mejorar
el nivel de vida de la población. En el Perú, la política monetaria es responsabilidad del
Banco Central de Reserva del Perú (BCRP), siendo el principal objetivo la estabilidad
monetaria, y esta es definida como el logro de una inflación entre 1% y 3%, siendo el ideal
2%. En el periodo del 2001 al 2012 la inflación se ha mantenido en un promedio de 2.3%
(BCRP, 2012).
La política fiscal es una parte importante de la política económica y consiste en la
tributación de todos los contribuyentes y el uso del mismo en el gasto público como una
forma de influir en la economía del país. En Perú, el Ministerio de Economía y Finanzas
8
(MEF) se encuentra a cargo de la política fiscal y entre sus principales objetivos es mantener
el equilibrio fiscal, reducir la deuda pública como porcentaje del PBI, entre otros. El ahorro
de dinero que obtuvo Perú entre los años 2007 y 2008, según Parodi (2012) fue usado en el
programa de expansión fiscal del 2010 para lidiar con el impacto de la crisis internacional. En
el 2011 el país ahorro un equivalente al 2% del PBI para implementar una política fiscal
expansiva en el 2012. Asimismo, el autor indicó que la deuda pública, actualmente, se
mantiene en niveles bajos, pasó de 47.1% como porcentaje del PBI en el año 2003 a 21% en
el 2011, cifras mínimas si las comparamos con países que llegan a 200% (Grecia), 100%
(Estados Unidos) y 70% (Eurozona).
1941-1950 1951-1960 1961-1970 1971-1980 1981-1990 1991-2000 2001-10120.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
70.0%
80.0%
90.0%
15.6%7.4% 9.8%
34.7%
1,286.5%
29.3%
2.5%
Inflación Anual por Décadas: 1941-2012(promedio simple de la variación % anual)
Figura 9. Series históricas por décadas de la inflación en el Perú. Adaptado de Banco Central de Reserva del Perú (BCRP, 2012).
Respecto a la estabilidad fiscal, la tasa de impuesto a la renta que rige para todas las
empresas está fijada en 30% sobre las utilidades netas obtenidas al cierre del ejercicio. Sin
embargo, durante el período de vigencia del contrato, el Estado puede ofrecer a la empresa
concesionada convenios de estabilidad jurídica en materia tributaria, con tasas inferiores a
30%, sobre todo, cuando se trata de inversiones en zonas alejadas o de frontera, y de energía
renovable.
9
Otros aspectos que deben ser considerados para fortalecer la estabilidad política del
país son: (a) la mejora de la calidad del gasto social, (b) la reducción de los niveles de
pobreza, (c) la provisión adecuada de los servicios públicos e infraestructura básica, y (d) el
mantenimiento del orden interno. Es también importante el fortalecimiento de los partidos
políticos para brindar seguridad jurídica y mantener la estabilidad política en el largo plazo,
con lo cual será posible evitar la incertidumbre que genera cada cambio de gobierno en los
gremios empresariales e inversionistas. Estos factores son determinantes para incrementar la
atracción de inversión pública y privada, tanto nacional como extranjera.
Respecto a la estabilidad legal, de acorde con sector informático y e-commerce y
tercerización de servicios, el Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC) publicó el
día 13 de setiembre de 2008 en el Diario Oficial El Peruano el Decreto Supremo 006-2008-
TR, que reglamenta la nueva Ley de Servicios de Tercerización 29245 y el Decreto
Legislativo 1038. Los alcances de la norma están dirigidos a regular los casos en que procede
la tercerización, con lo cual se establecen los requisitos, derechos, y obligaciones de las
partes. Es con esta norma que se redefine la vinculación de los tres elementos que conforman
la tercerización: (a) la empresa principal solicitante del servicio especializado, (b) la fuerza
laboral que se traslada hacia el campo de operaciones para ejecutar las actividades, y (c) la
empresa tercerizadora responsable de la ejecución de la obra o servicio (Ley 29245, 2008).
Es importante precisar que la industria peruana viene aplicando procesos de
tercerización desde hace varios años atrás haciendo énfasis en los sectores mineros,
eléctricos, comerciales, textil, pesquero y sobre todo, en el sector informático. Durante estos
años, este proceso se desarrolló de tal manera que no coincidía con las buenas prácticas del
libre comercio, fundamentada, principalmente, en el respeto a las leyes laborales y al pago de
beneficios a los trabajadores. Con la nueva normativa quedó explícito que toda empresa
tercerizadora deberá asumir la responsabilidad de los servicios prestados por su cuenta y
10
riesgo, contará con recursos financieros propios, será responsable de los resultados, y los
trabajadores estarán bajo su exclusiva subordinación (Ley 29245).
A través del Fondo de Inversión en Telecomunicaciones, FITEL, viene desarrollando
acciones a fin de cerrar la brecha de conectividad en servicios públicos esenciales de
telecomunicaciones en localidades rurales y lugares de preferente interés social (Servicios de
Internet, telefonía fija, telefonía pública, telefonía móvil); asimismo a través de los proyectos
de apoyo a la comunicación, viene brindando comunicación a lugares dispersos y aislados, de
difícil acceso para la instalación de servicios de telecomunicaciones.
En cuanto a la implementación de nuevas tecnologías por parte del estado, el 31 de
mayo del 2013 PROINVERSION convocó el proceso de promoción de la inversión privada
para entregar en concesión el proyecto Red Dorsal Nacional de Fibra Óptica: Cobertura
Universal Norte, Cobertura Universal Sur y Cobertura Universal Centro. El proyecto
contempla la instalación, operación y mantenimiento de aproximadamente 13,400 kilómetros
de fibra óptica para conectar 180 capitales de provincia del país que incluyen a las 22
capitales de región, con una inversión estimada de US$ 400 millones. La adjudicación de la
Buena Pro está prevista para el IV Trimestre del presente año.
Por último, se promulgó la Ley Nº 29904, Ley de Promoción de la Banda Ancha y
Construcción de la Red Dorsal Nacional de Fibra Óptica (publicado el 20 de julio del 2012) y
recientemente se publicó el proyecto de Reglamento de Promoción de la Banda Ancha en
nuestro país.
Fuerzas económicas y financieras (F)
Las fuerzas económicas y financieras determinan en mayor medida las tendencias
macroeconómicas, las decisiones de inversión y de financiamiento, las cuales tienen una
incidencia directa en el poder adquisitivo de los clientes siendo de especial importancia para
las actividades relacionadas con el comercio internacional (D’Alessio, 2013).
11
El Riesgo país, también conocido como EMBI+ por sus siglas en inglés (Emerging
Markets Bond Index Plus), mide el grado de peligro que presenta un país para las inversiones
extranjeras que se realizan. Mientras mayor sea el riesgo país, menor será el incentivo de que
nuevos capitales extranjeros ingresen al país. Esto, además de ser señal que el país es menos
riesgoso, indica que Perú, dado el entorno político-económico, se encuentra en posibilidades
de cumplir con sus obligaciones de pago con los acreedores internacionales.
Figura 10. Comparativo nivel de riesgo país con otras economías del mundo. Tomado de “Perú: Economic and Social Achievements and Future Challenges”, Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), 2012.
Por lo tanto, a partir de estas señales del riesgo país, se puede ver reflejada la
estabilidad económica con la que hoy cuenta el Perú y que motiva en gran medida a los
capitales extranjeros a invertir, consolidando el hecho de que el crecimiento económico vaya
en ascenso, ya que en el 2012 el PBI fue de 6%, el más alto en la región y se estima un
crecimiento similar para los años 2013 y 2014. Es en este contexto económico se espera una
recuperación del sector agrícola, ya que el PBI de este sector en el 2012 fue de 5.2% y al
primer trimestre del 2013 se encuentra en 9.6% (BCRP, 2012).
En el plano internacional, se espera que la economía mundial crezca en 3.2 y 3.7 en
promedio. Algunas economías desarrolladas se encuentran al alza, mientras que tienen una
ligera tendencia a la baja las economías emergentes – principalmente China, India y Brasil -
lo que compensaría el crecimiento proyectado a nivel global con tasas ligeramente menores
12
al del año 2011. Se espera que la crisis de deuda de las economías de la Eurozona no afecte a
economías más grandes como España e Italia y que no se acentúe significativamente la
volatilidad de los mercados financieros (BCRP, 2012).
El Perú ha mantenido una tendencia favorable de crecimiento en la última década,
situación por la que se percibe estabilidad económica. Actualmente, cuenta con mayor
integración con mercados internacionales a través de tratados de libre comercio. Entre los
sectores más importantes del país, se encontraron al 2012: pesca (-11.9%), minería (2.2%),
manufactura (1.3%), electricidad y agua (5.2%), construcción (15.2%), comercio (6.7%),
otros servicios (7.3%) y agropecuario (5.1%). Este último sector tuvo un crecimiento debido
a la mayor producción del sector agrícola que en el 2011 fue de 4.2%, 2012 de 5.1% y el
primer trimestre del 2013 cerró en 6.6%, el cual viene en alza.
La inflación en el 2012 estuvo en 2.6%, la cual se ha mantenido desde el 2005 al
2012 en un rango promedio de 2.5%. Esta evolución favorable, según el BCRP (2012) se
debe principalmente a la disminución de los precios de los alimentos, principalmente de
aquellos que se relacionan directamente con las importaciones, por efecto de los menores
precios de los commodities en el mercado internacional. Asimismo, la variación del Índice de
Precios al Consumidor (IPC) sin alimentos y energía bordeó el 2.6% en el 2012 y la inflación
subyacente fue 3,8% en el mismo año.
En cuanto al tipo de cambio monetario con respecto al dólar americano, en diciembre
del 2012 se encontraba en S/. 2,55 y al primer trimestre del 2013 se ubicó en S/. 2,58. Si bien
en la última década el dólar americano ha venido a la baja, en los últimos meses este se ha
incrementado a S/. 2.76, lo que quiere decir que se viene apreciando, esto se debe al
superávit comercial. Por ello, el BCRP ha continuado interviniendo en el mercado cambiario
para atenuar la depreciación. Ante la apreciación del dólar se benefician los exportadores no
tradicionales (agro, textil, industria química) puesto que sus productos se vuelven más
13
competitivos en el mercado internacional. También se benefician los empresarios peruanos,
ya que los productos importados ingresan con mayores precios. Los que se perjudican, en
este caso, son las empresas que obtienen ingresos en soles y sus deudas se encuentran en
dólares.
En el 2012, la demanda interna ha mostrado mayor dinamismo en los últimos años y
esto se debe al crecimiento del consumo privado. Cabe resaltar que el gobierno ha impulsado
este consumo debido a las políticas económicas que se han venido implementando como la
eliminación temporal de los descuentos por ley a los que eran afectos las gratificaciones en
los meses de julio y diciembre, medida que se estima continuará vigente en los próximos
años. La reducción del IGV, que ha beneficiado básicamente a las empresas con
facturaciones elevadas.
En cuanto al sector informático y de e-commerce, según Gestión (2013) las compras
por Internet se consolidaron en los rubros de turismo y viajes, flores, ropa y cupones, según
un reporte de comScore. Al cierre del año, se alcanzó US$800 millones y un ticket promedio
de US$120, según Safety Pay. El crecimiento del sector ha sido progresivo y considerable.
Así, el 2012 el e-commerce habría crecido hasta un 50% en el Perú, en comparación con el
2011. Agrega actualmente el 1,5% de las ventas del canal retail en el Perú se hacen a través
del comercio electrónico, y que hace dos años era solo el 0,5% (Gestión, 2013).
Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S)
De acuerdo con D’Alessio (2013), estas fuerzas involucran las condiciones
socioculturales que están presentes en el entorno como las creencias, valores, actitudes, entre
otros, que definen el perfil del consumidor, tamaño del mercado, hábitos de compra, entre
otros factores que influyen en las decisiones de los clientes.
La tasa de crecimiento de la población en el Perú al 2010 fue de 5.9% y se espera que
esta disminuya a 4.3% en los próximos 15 años. La tasa de crecimiento poblacional, según
14
estimación del año 2012 para el año 2013 de la población total ajustada, ha sido de 1,13%
anual (INEI, 2013). Asimismo, en la última década ha existido un alza en el proceso de
movilidad de los Niveles Socio Económicos (NSE) en el país. Esta situación se debe
principalmente al crecimiento económico, estabilidad y políticas sociales establecidas
durante la última década en el Perú. Los tratados de libre comercio firmados en los últimos
años también han permitido generar mercados más grandes y un mejor clima social para la
inversión, así como disminuir la pobreza y las brechas de desigualdad (MEF, 2012).
NSE A
NSE B
NSE C
NSE D
NSE E
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
1%
4%
15%
29%
51%
2%
7%
20%
30%
41%
20112003
Figura 11. Niveles socioeconómicos en el Perú (2003 al 2011). Adaptado de “Peru: Economic and Social Achievements and Future Challenges”, Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), 2012.
En la última década, el Perú ha crecido sostenidamente y la pobreza en general se ha
reducido, logrando que el Producto Bruto Interno (PBI) se triplique con respecto al año
2000, impulsado principalmente por el crecimiento del sector minero (gracias a los
favorables precios de los commodities), del sector construcción y a la inversión pública en
infraestructura. Asimismo, el PBI per cápita viene recuperándose después de tres décadas
perdidas. La población en el 2010 fue de 29,5 millones de personas y la pobreza se redujo de
50% a 30% al año 2011, por lo que existen 8’330,000 peruanos que viven en pobreza. La
desigualdad, ya sea medida a partir de las cuentas nacionales o por las encuesta de hogares,
también ha disminuido, pasando de 0.41 a 0.376 en el coeficiente de Gini (MEF, 2012).
15
Sin embargo, según Vásquez (2012) en el Perú 3,6 millones de pobres estarían siendo
no visibles para el Estado. Propone un análisis de la pobreza desde su multidimensionalidad.
El autor encontró que el Índice de Pobreza Multidimensional (IPM) en el Perú para el año
2011 estaría en 12 puntos porcentuales por encima de la pobreza estimada por el INEI, es
decir de 27.82% a 39.85%. En el año 2011, el Estado dispuso de S/. 12 mil millones para
combatir la pobreza, pero esta es aún imperceptible a julio del 2012. El autor refirió que esta
realidad se ve reflejada en los programas sociales más importantes del Perú, por el número
de beneficiarios que son atendidos). Asimismo, según el MEF (2012) el porcentaje de
pobreza rural era el doble del promedio nacional al año 2010 y en el 54% de los distritos del
país aún prevalece la pobreza. Es por ello, que para el Estado las principales metas son la
mayor reducción de la pobreza y la inclusión social.
Fuerzas tecnológicas y científicas (T)
Estas fuerzas se caracterizan por la velocidad del cambio, la aceleración del progreso
tecnológico, la innovación científica en forma permanente, así como la amplia difusión del
conocimiento. El impacto es amplio, ya que modifican las reglas de juego de la competencia,
reducen o eliminan las barreras de entrada, entre otros (D’Alessio, 2013).
El Índice de Competitividad Global es desarrollado y publicado año a año por el Foro
Económico Mundial desde 1979 y mide la habilidad de los países de proveer niveles
adecuados de prosperidad a sus ciudadanos. Asimismo, esta habilidad depende de cuan
productivamente se usan los recursos disponibles (Schwab, 2013).
Asimismo, el ranking de competitividad mundial del año 2013 elaborado por el
Institute for Management Development (IMD) que evalúa a 60 países de todo el mundo y
constituye uno de los principales indicadores a nivel global sobre la posición competitiva de
los mismos. Es en este estudio que Perú se encuentra en la posición 43, manteniendo el
segundo lugar en competitividad en la región después de Chile, que se encuentra en el puesto
16
30. De acuerdo con D’Alessio, Director General de CENTRUM Católica, señaló que los
resultados del ranking reflejan la urgencia de desarrollar un plan estratégico, con un
horizonte de tiempo de por lo menos 30 años, con objetivos claros y alineados a los intereses
nacionales, para mejorar los indicadores que hoy muestra el IMD (CENTRUM Strategia,
2013). Como se puede apreciar en los resultados obtenidos por el Índice de Competitividad
Global (61) y por el IMD (43) refuerza una de las principales desventajas del país el cual es
su bajo nivel de desarrollo tecnológico.
Figura 12. Índice de Competitividad Global (2012-2013).Tomado de “Peru: Economic and Social Achievements and Future Challenges”, MEF, 2012.
Fuerzas ecológicas y ambientales (E)
Estas fuerzas son impulsadas por instituciones que luchan por preservar el equilibrio
del ecosistema del planeta, el cual consiste en alertar sobre los efectos nocivos de la
industrialización como lluvias acidas y efecto invernadero (D’Alessio, 2013).
El HM Treasury Stern Review (2007) señaló que el cambio climático constituye una
seria amenaza global la cual exige una respuesta mundial. Según este organismo, tanto las
causas como las consecuencias, el cambio climático es un problema de orden mundial cuya
respuesta debe ser rápida, equitativa, eficaz y eficiente en la escala requerida. Es tan grave la
17
situación actual del mundo que las acciones que se tomen hoy tendrán un impacto limitado
en los próximos 40 a 50 años.
Según el estudio de HM Treasury Stern Review (2007), los niveles de estabilización
y gamas de probabilidad para los aumentos de temperatura en cuanto: (a) alimento, existirá
menor rendimiento de los cultivos en muchas regiones en desarrollo, una gran reducción en
las cosechas en regiones enteras y; (b) agua, importantes cambios en la disponibilidad de
agua. Desaparición de pequeños glaciares de montañas en todo el mundo, posible amenaza al
suministro de agua en varias zonas, así como posible colapso parcial o total del bosque
lluvioso del Amazonas.
2.2 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
La Tabla 6 muestra las oportunidades y amenazas identificadas como factores
determinantes del éxito, estos factores están inmersos en el análisis PESTE tanto de forma
explícita como implícita.
Tabla 6.
Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación
Oportunidades
1 Nueva regulación para las TI’s 15% 2 0.32 Investigación Informática (I&D) 15% 3 0.453 Demanda nacional de plataformas informáticas 5% 2 0.14 Lanzamiento de nuevas tecnologías 10% 1 0.15 Mejoras en los sistemas (3G, 4G, Fibra óptica.) 5% 2 0.1Subtotal 50% 1.05
Amenazas1 Entrada de competidores internacionales 15% 2 0.32 Desarrollo de otras plataformas informáticas 10% 1 0.13 Virus y hackers informáticos 10% 1 0.14 Nivel de educación informática en la población 5% 2 0.15 Poder de negociación de los consumidores 10% 1 0.1Subtotal 50% 0.7
Total 100% 1.75Nota. Adaptado de El proceso estratégico: un enfoque de gerencia, de F. D’Alessio, 2013. México D. F., México: Pearson.
18
2.3 Matriz del Perfil Competitivo (MPC)
En esta matriz se logra comparar los factores determinantes de éxito que posee la
organización frente a la potencial competencia. Al ser un sector de e-commerce nuevo solo se
considera la página de mercado libre por considerarse un benchmarking para el servicio.
Para la obtención del puntaje se basó en el análisis PESTE, y el peso de cada factor se
estableció según el objetivo de la organización, planteado en la primera parte de este plan
estratégico. La sumatoria de los pesos alcanzan el valor de 1 (uno) y los puntajes van desde 1
hasta 4, según se especifica en las notas de la Tabla 7. Algunos de los factores considerados
en la matriz se encuentran en el estudio realizado.
Tabla 7.
Matriz PC
Factores determinantes del éxito Peso Virtual.com Mercado LibreValor Puntaje Valor Puntaje
Cantidad de usuarios 0.10 3 0.30 4 0.40Interacción entre usuarios 0.20 1 0.20 2 0.40Tipos de pago 0.10 1 0.10 1 0.10Publicidad en la web 0.10 2 0.20 1 0.10Implementación de tecnología 0.15 2 0.30 2 0.30Calidad del servicio 0.10 3 0.30 2 0.20Facilidades tecnológicas 0.05 4 0.20 2 0.10Interfaz para el usuario 0.05 3 0.15 3 0.15Complejidad 0.10 4 0.40 2 0.20Servicio post-venta 0.05 3 0.15 2 0.10Total 1.00 2.30 2.05Nota: Los significados para cada valor se muestran a continuaciónFortaleza mayor 2. Debilidad menorFortaleza menor 1. Debilidad mayorAdaptado de El proceso estratégico: un enfoque de gerencia, de F. D’Alessio, 2013. México D. F., México: Pearson.
19
CAPÍTULO III
3. Evaluación Interna
La evaluación interna se enfoca en encontrar estrategias para maximizar las fortalezas
y minimizar las debilidades. En síntesis, lo más importante para una organización es
identificar sus competencias distintivas (D’Alessio, 2013). En el presente capítulo se realizó
(a) el análisis del AMOFHIT de Virtual.com y, (b) la Matriz de Evaluación de Factores
Internos (MEFI), con el fin de identificar las competencias distintivas, y sobre esa base
construir las ventajas competitivas que permitan capitalizar los objetivos de largo plazo y la
visión para el presente proyecto.
3.1 Análisis interno: AMOFHIT
Administración y gerencia (A)
El equipo emprendedor está conformado por cinco integrantes que actualmente están
cursando un programa de MBA Gerencial en la escuela CENTRUM Católica. Asimismo han
cursado un Máster Internacional en Liderazgo en la escuela EADA. Además el equipo cuenta
en promedio con seis años de experiencia laboral en diversos rubros, con manejo de equipos
de trabajo, elaboración de presupuestos, implementación de planes de marketing,
planeamiento de producción, abastecimiento, y mantenimiento de planta.
La pluralidad de profesiones y la experiencia diversificada, brinda al equipo una gran
capacidad de gerenciar el proyecto de administración de plataformas virtuales para centros
comerciales que se denominó Virtual.com, asimismo son usuarios de negocios virtuales y
existe un conocimiento del mercado objetivo, por pertenecer a este segmento y contar con
redes de contactos que permiten conseguir información pertinente para el desarrollo de plan
de inversión.
Cabe destacar la efectividad del equipo, el compromiso para el desarrollo del proyecto
así como la transparencia en la comunicación entre los integrantes, como parte de la
20
formación gerencial apuestan por el uso de sistemas para la toma de decisiones impartidos en
los cursos del programa de post grado.
Marketing y ventas (M)
El equipo cuenta con una licenciada en marketing y un comunicador social con
especialización en trendmarketing quienes han desarrollado planes de marketing en sus
respectivos puestos de trabajo en reconocidas empresas locales de consumo masivo y
empresas comerciales con reconocido prestigio en el sector alimenticio e industrial,
específicamente de pinturas.
Así mismo, todo el equipo cuenta con conocimientos básicos de marketing impartidos
en cursos de pregrado y postgrado respectivamente, lo cual permite elaborar planes de
marketing bastante adecuados a la realidad local, debido a las diferentes perspectivas que se
tienen debido a la formación individual, esta característica permite elaborar planes que no
tengan un sesgo propio de la teoría del mercadeo.
Para la realización de investigación de mercados, se realizaron focus group como
metodología para conocer las preferencias de los usuarios finales, mientras que a los gerentes
de los centros comerciales se les realizaran entrevistas personales con una guía de preguntas
elaborados con técnicas de marketing. Por otro lado el análisis de oportunidades lo realiza el
equipo en conjunto, donde se evalúan los costos, riesgos y beneficios potenciales.
Operaciones y logística. Infraestructura (O)
En cuanto a operaciones y logística, el equipo cuenta con un ingeniero de minas con
amplia experiencia en planeamiento de producción, mantenimiento, y trabajo en equipo;
asimismo, cuenta con un ingeniero industrial con experiencia en procesos licitatorios y
abastecimiento, con manejo de plataformas ERP, con conocimiento en cadena de suministro
y costos logísticos.
21
Para la infraestructura, se ha planeado iniciar el proyecto alquilando un pequeño local
en un distrito céntrico de Lima que cuente con seguridad permanente que permita la
instalación de los servidores, implementar oficinas modulares de baja inversión y que cuente
con un acceso a internet de banda ancha, por parte de los proveedores locales de
telecomunicaciones. Para la logística de salida se plantea contratar empresas dedicadas al
despacho de mercaderías (Courier) según requerimiento diario y se tercerizará la empresa que
cumplirá con el plan de mantenimiento preventivo establecido.
Ante la posibilidad de una ampliación, la distribución de los ambientes y el flujo de
operaciones deberán ser en línea para evitar reprocesamiento de pedidos, la ubicación de los
equipos debe permitir un fácil acceso para su mantenimiento de rutina. Además la oficina
alquilada debe contar con una eficiencia energética que permita el buen uso de los equipos de
cómputo, el equipamiento de inmobiliario debe considerar la postura poplítea de los usuarios
que permanecerán muchas horas sentados y frente a monitores de computadoras.
Finanzas y contabilidad (F)
Para la inversión inicial cada integrante del equipo evaluará su capacidad de
inversión, sin embargo se plantea un monto inicial de S/. 60,000 e intentar conseguir fuentes
de apalancamiento para financiar las necesidades financieras, propias de un negocio
emprendedor en su etapa inicial.
Para el área de finanzas y contabilidad, el equipo cuenta con un economista con gran
capacidad de toma de decisiones y amplia experiencia laboral en empresas del rubro
aeronáutico principalmente y quien será responsable por la estructura de costos y capital del
negocio. La red de contactos del equipo también permite contar con un staff de auditores que
pueden brindar asesoramiento cuando se crea conveniente. La contabilidad en un principio la
puede llevar a cabo como parte de su rutina diaria, y en caso de ser necesario, se contratará un
contador público para que realice todos los trámites contables del negocio.
22
Las condiciones de la estructura accionaria y la política de dividendos serán
establecidas por consenso de los integrantes del equipo emprendedor, tomando en cuenta los
escenarios que se le pueden presentar en el futuro.
Recursos humanos (H)
El equipo tiene un comunicador social, quien hará la labor de elaborar los perfiles de
puesto en conjunto con el equipo emprendedor. Asimismo, tendrá la función de relacionista
público y tendrá a su cargo las ventas corporativas. El negocio no requiere de mucho
personal, debido a sus características. Sin embargo debe contar con turnos de 24/7 para el
área de soporte a los usuarios, donde debe destacarse su experiencia en servidores SQL y
tendencias en las tecnologías de información.
Figura 13. Organigrama funcional de Virtual.com
Asimismo, el nivel de remuneraciones se establecerá de acuerdo al mercado laboral,
especializado en tecnología de información y se mantendrá un constante requerimiento de
personal de apoyo en los cuales se busca el talento necesario para que forme parte del staff
23
que cuenten con cargos de confianza y respalden las decisiones de gerencia. El negocio como
parte de un plan de responsabilidad social, pretende emplear a discapacitados que cuenten
con habilidades extraordinarias para los puestos requeridos.
Sistemas de información y comunicaciones (I)
El equipo cuenta con acceso a información disponible a través de su red de contactos
para el desarrollo de planes de marketing, para generar el modelo financiero para el negocio,
así como una amplia base de datos de proveedores para las operaciones logísticas y adquirir
servicios de selección de personal.
Por otro lado el equipo tiene una gran capacidad de respuesta debido a la información
con la que cuenta para alimentar los sistemas de toma de decisiones. Es muy importante
contar con sistemas de información confiables y de actualización constante que realicen la
función de soporte para los planes de marketing y estructuras financieras acordes con el
mercado.
En cuanto a los equipo de comunicación, se contarán con servicios de internet de
banda ancha, central telefónica rentada y celulares con planes de comunicación ilimitado para
todas las áreas relacionadas con el funcionamiento ininterrumpido del servicio prestado. Por
otro lado como se mencionó anteriormente, se deben implementar sistemas de seguridad en
las oficinas, pues los equipos tienen alto costo y fácil traslado, y de igual manera implementar
sistemas que permitan detectar transacciones electrónicas fraudulentas.
Tecnología e investigación y desarrollo (T)
El negocio de Virtual.com se encuentra constantemente en desarrollo y mejora, pues
cada día se requieren de mayores espacios de almacenamiento, los clientes son más sensibles
a interfaces gráficas más complejas que suelen ser predictibles y que requieren de servidores
sólidos que puedan soportar tecnologías cada día más “pesadas” por decirlo de alguna
manera. La innovación es el ingrediente más importante de Virtual.com, pues es el que le va
24
a permitir mantenerse en el mercado de shopping virtual que constantemente ofrece nuevas
alternativas y medios visuales que hacen uso intensivo de las tecnologías disponibles.
Además, el negocio contempla un plan de capacitación para los talentos humanos con
los que se cuente, permitiéndoles implementar mejoras según las tendencias del mercado de
tecnología aplicable al modelo de negocio. Otro aspecto importante es la generación de
protecciones legales que no permitan a la potencial competencia, copiar la interfaz y algunos
procedimientos diferenciados deberían ser patentados en la medida de lo posible, creando de
esta manera una barrera de protección ante la inminente entrada de competidores.
3.2 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
La matriz de evaluación de factores internos cuenta con 11 factores determinantes de
éxito, seis de ellos son fortalezas y 5 debilidades, los pesos se establecieron bajo el criterio
del equipo de investigación considerando la información obtenida durante el estudio.
Tabla 8.
Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
Factores determinantes del éxito Peso Valor PonderaciónFortalezas1 Equipo multidisciplinario 0.10 3 0.302 Compromiso, responsabilidad y liderazgo en el equipo 0.10 4 0.403 Cultura empresarial (MBA) 0.07 4 0.284 Especialista en las funciones críticas del negocio 0.08 3 0.245 Capacidad de inversión 0.15 3 0.456 Conocimiento del mercado objetivo 0.08 2 0.16
Subtotal 0.58 1.83Debilidades1 Ausencia de especialista en sistemas de información 0.12 1 0.122 Oficina propia 0.08 2 0.163 Tiempo disponible para atender la implementación 0.08 2 0.164 Falta de control 0.08 1 0.085 Cantidad de accionistas 0.06 2 2.06
Subtotal 0.42 2.58Total 1.00 2.16
* Valor: 4=Responde muy bien, 3=Responde bien, 2=Responde promedio, 1=Responde malNota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia,” de F. D´Alessio, 2013, 2a ed. México D. F., México: Pearson.
25
CAPÍTULO IV
4. Elección de Estrategias
En el presente capítulo se plantean las estrategias necesarias para lograr la visión de
Virtual.com. Para lo cual, se implementaron cinco matrices utilizadas en el proceso de
intuición del planeamiento estratégico: (a) Matriz Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas (MFODA), (b) Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción
(MPEYEA), (c)Matriz Interna-Externa (MIE), y (d) Matriz de la Gran Estrategia (MGE).
Para la etapa de decisión del presente trabajo se utilizó la siguiente matriz: Matriz de
Decisión, la Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica (MCPE). Esta última matriz
se realiza para determinar la prioridad de las estrategias a seguir y además para desestimar
algunas estrategias que estuvieron presentes en algunas matrices y que no se alinean con la
visión propuesta. Las estrategias resultantes con mayor puntaje se les denominan estrategias
retenidas.
4.1 Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA)
La matriz FODA o también conocida como matriz SWOT, por sus iniciales en inglés,
es una de las principales matrices utilizadas en el planeamiento estratégico, pues es una
herramienta que toma en cuenta el análisis situacional del proyecto emprendedor
Virtual.com. Esta matriz relaciona el análisis del intorno a través de las fortalezas y
debilidades que presenta, actualmente el negocio. El análisis del extorno genera las
oportunidades y amenazas con las que se encuentra situacionalmente este potencial proyecto.
La metodología consiste en formar cuatro cuadrantes que resultan del cruce de las fortalezas
y debilidades que presenta Virtual.com con los factores externos dados por las oportunidades
y amenazas. Se llegó a obtener 25 estrategias que se complementan entre ellas (ver Tabla
13).
26
Tabla 9.
Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA)
Fortalezas DebilidadesF1 Equipo multidisciplinario D1 Ausencia de especialista en sistemas de informaciónF2 Compromiso, responsabilidad y liderazgo en el equipo D2 Oficina propiaF3 Cultura empresarial (MBA) D3 Tiempo disponible para atender la implementaciónF4 Especialista en las funciones críticas del negocio D4 Falta de controlF5 Capacidad de inversión D5 Cantidad de accionistasF6 Conocimiento del mercado objetivo
Oportunidades FO: Explote DO: BusqueO1 Nueva regulación para las TI FO
1Penetración en el e-commerce DO1 Capacitación del personal en tecnología de la información(O1, O2, O4, O5, O6, O7, F5, y F6) (O2, O3, O4, O5, O7, D1, y D4)
O2 Investigación informática (I&D) FO2
Implementar innovación tecnológica constantemente DO2 Servidores robustos y fiables(O2, O5, 07, y F3) (O2, O4, O5, O7, D1, y D4)
O3 Demanda Nacional de Plataformas FO3
Incorporar Virtual.com a todas las redes sociales DO3 Sistemas de seguridad para los pagos(O2, O4, O5, O6, O7, y F6) (O1, O4, O5, O6, D3, y D4)
O4 Lanzamientos de nuevas tecnologías FO4
Crear apps para Smartphones DO4 Implementación de sistemas gestión administrativa(O2, O5, O6, O7, F3, F5, y F6) (O1, O3, O4, O5, O6, D1, D3, y D4
O5 Mejoras de los sistemas de acceso a internet (3G, 4G, Fibra optica) FO5
Utilizar herramientas de difusión masiva (mailing) DO5 Tercerizar el aspecto informático a especialistas(O3, 04, 05, O6, 07, F3, F4, F5, y F6) (O3, O6, D1, D2, D3, y D4)
O6 Crecimiento económico del pais FO6
Diversificar los medios de pago DO6 Desarrollar aplicaciones innovadoras
(O1, O2, 03, 04, 05, 06, F43, F4, y F6) (O1, O2, O4, O5, O7, y D3)O7 Auge de la redes Sociales FO
7Incorporar plataforma flexible y amigable para el usuario DO7 Crear fidelización con campañas promocionales
(O2, O3, O4, O5, O7, F1, F3, F4, y F6) (O2, O3, O6, O7, y D1)FO8
Establecer grupos de trabajo para áreas criticas
(O2, O3, O4, O5, F1, F2, F3, y F4)Amenazas FA: Confronte DA: Evite
A1 Entrada de competidores internacionales FA1
Personalizar la interfaz por cliente DA1 Adquirir certificados de seguridad SSL(A2, A6, F3, F4, F5, y F6) (A1, A2, A3, D1, y D4)
A2 Desarrollo de nuevas plataformas informáticas FA2
Alianza con policía informática del Perú para detectar delitos informáticos DA2 Estructura de costos fijos reducidos(A2, A3, A4, F2, y F6) (A1, A6, D1, D2, y D5)
A3 Virus y hackers informáticos FA3
Planificación y automatización de despachos DA3 Establecer protocolos operativos para el desarrollo del negocio(A5, A6, F1, F3, F4, F5, y F6) (A1, A2, A5, A6, D3, y D4)
A4 Nivel bajo de educación informática de la población FA4
Alianza entre bancos, CC, y tiendas para promover el e-commerce DA4 Automatización de procesos de compra y despacho
(A1, A2, A4, A6, F1, F3, F5, y F6) (A2, A3, A5, D3, y D4)A5 Falta de stock en tiendas FA
5Ofrecer promociones con cupones o campañas de puntos DA5 Establecer políticas y código de conducta dentro de la empresa
(A1, A4, A6, F3, F4, F5, y F6) (A3, D3, y D4)A6 Poder de Negociación de los consumidores FA
6Campaña de enseñanza para el uso del portal DA6 Apertura a inversión nacional o extranjera(A2, A3, A4, F1, F2, F3, y F6) (A1, A2, A3, A4, A6, D2, D3, y D4)
FA7
Alianza con desarrolladores de antivirus para los usuarios
(A1, A3, A6, F2, F3, F4, F5, y F6)
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia,” de F. D´Alessio, 2013, 2a ed. México D. F., México: Pearson.
27
28
4.2 Matriz de Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (PEYEA)
La matriz PEYEA se utiliza para indicar la postura estratégica de Virual.com y
determinar las estrategias que puede adoptar a través de la evaluación de cuatro factores
determinantes: La estabilidad del entorno (EE) del e-commerce y Virtual.com, la fortaleza
del e-commerce y Virtual.com (FI), la fortaleza financiera del e-commerce y Virtual.com
(FF) y finalmente la ventaja competitiva del e-commerce y Virtual.com (VC). Como se
observa en la Tabla 14, luego se obtiene un promedio del puntaje para cada factor y con
estos resultados la metodología nos indica crear un vector que nos brinda la ubicación
actual del e-commerce y Virtual.com tomando en cuenta estos cuatro factores. Luego de
pasar los valores y generar el vector resultante, procedemos a ubicar el punto en el eje de
las abscisas y las ordenadas tal cual indica le metodología, obteniendo un vector
resultante, el cual nos plantea que Virtual.com se encuentra en una posición defensiva, tal
como lo podemos apreciar gráficamente en la Figura 18, y que además brinda una serie de
estrategias que han sido tomadas en cuenta.
Fortaleza dela industria
(FI)+1 +2 +3 +4
+1
+4
+5 +6
+2
+3
+5
+6
-6
-3
-5
-4
-2
- 1-6 -5 -4 -3 -2 -1
Fortaleza Financiera
(FF)
VentajaCompetitiva
(VC)
Estabilidad delentorno
(EE)
AgresivoConservador
Defensivo Competivo
(2.96 , -0.13)
Figura 14. Polígono de la Matriz PEYEA
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia,” de F. D´Alessio, 2013, 2a ed. México D. F., México: Pearson.
29
Tabla 10.
Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA)
Factores determinantes de la estabilidad del entorno (EE) Factores determinantes de la fortaleza financiera (FF)
1.
Cambios tecnológicos 11. Retorno de la inversión 4
2.
Tasa de inflación 32. Apalancamiento 3
3.
Variabilidad de la demanda 33.
Liquidez 4
4.
Rango de precios de los productos competitivos 34.
Capital requerido versus capital disponible 1
5.
Barreras de entrada al mercado 25.
Flujo de caja 4
6.
Rivalidad / presión competitiva 16.
Facilidad de salida del mercado 5
7.
Elasticidad de precios de la demanda 27.
Riesgo involucrado en el negocio 5
8.
Presión de los productos sustitutos 28.
Rotación de inventarios 5
9.Uso de economías de escala y de experiencia 5
Promedio - 6 =-3.88
Promedio =4.00
Factores determinantes de la fortaleza de la industria (FI) Factores determinantes de la ventaja competitiva (VC)
1.
Potencial de crecimiento 61.
Participación de mercado 1
2.
Potencial de utilidades 52.
Calidad del producto 5
3.
Estabilidad financiera 53.
Ciclo de vida del producto 6
30
4.
Conocimiento tecnológico 64.
Ciclo de reemplazo del producto 1
5.
Utilización de recursos 65.
Lealtad del consumidor 2
6.
Intensidad de capital 66.
Utilización de la capacidad de los competidores 5
7.
Facilidad de entrada al mercado 67.
Conocimiento tecnológico 6
8.
Productividad / utilización de la capacidad 58.
Integración vertical 1
9.
Poder de negociación de los productores NA9. Velocidad de introducción de nuevos productos 3
Promedio =5.63
Promedio - 6 =-2.67
X = FI + VC 2.96
Y = EE + FF 0.13
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia,” de F. D´Alessio, 2013, 2a ed. México D. F., México: Pearson.
31
La aplicación de la Matriz PEYEA permite determinar estrategias para Virtual.com
según la posición resultante en el gráfico presentado anteriormente. Las estrategias
resultantes del análisis de esta matriz son:
Liderazgo en costos:
Uso eficiente de los recursos
Uso intensivo de la tecnología
Diversificación concéntrica:
Implementar innovación tecnológica constantemente
Integración vertical:
Alianza con desarrolladores de antivirus para los usuarios
Penetración en el mercado:
Incorporar plataforma flexible y amigable para el usuario
Implementación de sistemas gestión administrativa
Desarrollar aplicaciones innovadoras
Diversificar los medios de pago
Incorporar Virtual.com a todas las redes sociales
Penetración en el e-commerce
Aventura conjunta:
Alianza entre bancos, CC, y tiendas para promover el e-commerce
4.3 Matriz Interna - Externa (IE)
La matriz de interna-externa (MIE) es una matriz de portafolio, porque en ella se
grafican cada una de las divisiones o productos de la organización, ubicándolos en una de
nueve celdas que tiene. Estas celdas han sido formadas sobre la base de dos dimensiones que
corresponden a los puntajes ponderados resultantes del desarrollo de las matrices EFI y EFE.
32
4.0 3.0 2.0 1.0
Alto3.0 a 4.0
3.0
Medio 2.0 a 2.99
2.0
Bajo1.0 a 1.99
1.0
Tot
al p
onde
rado
EFE
VIII IX
V VI
Total Ponderado EFI
Fuerte Promedio Bajo3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
I II III
VII
IV
2.18
1.87
Figura 15. Matriz Interna Externa (MIE)Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia,” de F. D´Alessio, 2013, 2a ed. México D. F., México: Pearson.
Las estrategias aplicables según el cuadrante en el que se encuentra posicionado
Virtual.com hacen referencia a crecer y construir, mediante estrategias intensivas y de
integración; las estrategias resultantes del análisis y evaluación son las que se muestran a
continuación:
Integración vertical:
Alianza con desarrolladores de antivirus para los usuarios
Diversificación concéntrica:
Implementar innovación tecnológica constantemente
Penetración de mercado:
Desarrollar aplicaciones innovadoras
Diversificación de la cartera de productos
Crear fidelización con campañas promocionales
Implementación de sistemas gestión administrativa
Penetración en el mercado:
Incorporar plataforma flexible y amigable para el usuario
33
Automatización de procesos de compra y despacho
Diversificar los medios de pago
Incorporar Virtual.com a todas las redes sociales
4.4 Matriz de la Gran Estrategia (GE)
La matriz de la gran estrategia es otra de las herramientas las cuales ayudan a evaluar
y afinar la elección apropiada de las estrategias para el negocio emprendedor de
Virtual.com. Esta matriz es fundamentada por los siguientes términos: (a) el crecimiento
del mercado, el cual puede ser rápido o lento; y (b) la posición competitiva de la empresa
en dicho mercado, fuerte o débil.
Al ser divididas en cuatro cuadrantes según su clasificación, se sugieren alternativas
de estrategia las cuales estarán definidas por la situación competitiva de la organización.
A continuación se muestra la Matriz Gran Estrategia (MGE) de Virtual.com (ver Figura
20).
Cuadrante II
Cuadrante III Cuadrante IV
Cuadrante I
Rápido crecimiento del mercado
Posicióncompetitivafuerte
Posicióncompetitiva
débil
Lento crecimiento del mercado
Virtual,com
Figura 16. Matriz Gran Estrategia (MGE)Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia,” de F. D´Alessio, 2013, 2a ed. México D. F., México: Pearson.
34
El cuadrante I, sugiere una serie de estrategias que se detallan a continuación:
Aventura conjunta:
Alianza entre bancos, CC, y tiendas para promover el e-commerce
Desarrollo de mercado:
Realizar investigación de mercado
Desarrollo de Producto:
Calidad de los productos
Implementar innovación tecnológica constantemente
Diversificación de la cartera de productos
Desarrollar aplicaciones innovadoras
Automatización de procesos de compra y despacho
Penetración en el mercado:
Incorporar plataforma flexible y amigable para el usuario
Interacción en tiempo real con proveedores y control de entregas
Alianza con policía informática del Perú para detectar delitos informáticos
Alianza con desarrolladores de antivirus para los usuarios
Incorporar Virtual.com a todas las redes sociales
4.5 Matriz de Decisión
Esta matriz permite evaluar las estrategias adquiridas en las cinco matrices anteriores
FODA, PEYEA, IE y GE reuniéndolas y visualizando las repeticiones por cada una de
manera. Las estrategias retenidas de la MDE, son las que han sido repetidas tres o más
veces dentro de esta matriz, dejando a las demás como estrategias de contingencia. De
acuerdo con lo evaluado, a continuación se muestra la Matriz de Decisión en la Tabla 15.
35
4.6 Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (CPE)
Después de realizar evaluaciones cualitativas en las anteriores matrices, se procede a
desarrollar la única herramienta cuantitativa del proceso estratégico. Esta matriz permite
evaluar las estrategias adquiridas en las matrices anteriores FODA, PEYEA, IE y GE
reuniéndolas y visualizando las repeticiones por cada una de manera. Las estrategias
retenidas de la MD, son las que han sido repetidas tres o más veces dentro de esta matriz.
Tabla 11.
Matriz de Decisión
Estrategias específicas FODA PEYEA IE GE Total1. Penetración en el e-commerce X X 22. Implementar innovación tecnológica constantemente X X X X 43. Incorporar Virtual.com a todas las redes sociales X X X X 44. Crear apps para Smartphones X 15. Utilizar herramientas de difusión masiva (mailing) X 16. Diversificar los medios de pago X X X 37. Incorporar plataforma flexible y amigable para el usuario X X X 38. Establecer grupos de trabajo para áreas criticas X 19. Capacitación del personal en tecnología de la información X 110. Servidores robustos y fiables X 111. Sistemas de seguridad para los pagos X 112. Implementación de sistemas gestión administrativa X X X 313. Tercerizar el aspecto informático a especialistas X 114. Desarrollar aplicaciones innovadoras X X X X 415. Crear fidelización con campañas promocionales X X 216. Personalizar la interfaz por cliente X 117. Alianza con policía informática del Perú para detectar delitos informáticos X X 218. Planificación y automatización de despachos X X 219. Alianza entre bancos, CC, y tiendas para promover el e-commerce X X X 320. Ofrecer promociones con cupones o campañas de puntos X 121. Campaña de enseñanza para el uso del portal X 122. Alianza con desarrolladores de antivirus para los usuarios X X X X 423. Adquirir certificados de seguridad SSL X 124. Estructura de costos fijos reducidos X 125. Establecer protocolos operativos para el desarrollo del negocio X 126. Automatización de procesos de compra y despacho X X X 327. Establecer políticas y código de conducta dentro de la empresa X 128. Apertura a inversión nacional o extranjera X 129. Uso eficiente de los recursos X 130. Uso intensivo de tecnología X 131. Incorporar plataforma flexible y amigable para el usuario X 132. Calidad de producto X X 233. Realizar investigación de mercado X 134. Diversificación de la cartera de productos X X 2
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia,” de F. D´Alessio, 2013, 2a ed. México D. F., México: Pearson.
36
4.7 Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (CPE)
Después de realizar evaluaciones cualitativas en las anteriores matrices, se procede a
desarrollar la única herramienta cuantitativa del proceso estratégico. Según D’Alessio (2013),
la Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE) indica objetivamente qué
alternativas estratégicas, de todas las presentadas, son las mejores. En el caso de la
Virtual.com fueron once estrategias seleccionadas tras la MD, las cuales fueron cinco las que
obtuvieron el mayor puntaje; la matriz que se muestra en la Tabla 12.
37
Tabla 12.
Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)
2.
Implementar innovación tecnológica constantemente
3.
Incorporar Virtual.com a todas las redes sociales
6.Diversificar los medios de pago
7.
Incorporar plataforma flexible y amigable para el usuario
12
Implementación de sistemas gestión administrativa
14Desarrollar aplicaciones innovadoras
19
Alianza entre bancos, CC, y tiendas para promover el e-commerce
22
Alianza con desarrolladores de antivirus para los usuarios
26
Automatización de procesos de compra y despacho
Peso PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA
Factores críticos para el éxitoOportunidades1. Nueva regulación para las TI 0.05 3 0.15 3 0.15 2 0.10 1 0.05 1 0.05 2 0.10 1 0.05 3 0.15 1 0.052. Investigación informática (I&D) 0.05 4 0.20 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 2 0.1 3 0.15 3 0.153. Demanda Nacional de Plataformas 0.07 4 0.28 2 0.14 3 0.21 3 0.21 2 0.14 3 0.21 3 0.21 2 0.14 3 0.214. Lanzamientos de nuevas tecnologías 0.07 4 0.28 3 0.21 3 0.21 3 0.21 3 0.21 3 0.21 3 0.21 3 0.21 4 0.285. Mejoras de los sistemas de acceso a internet (3G,
4G, Fibra óptica)0.08 4 0.32 3 0.24 3 0.24 4 0.32 1 0.08 3 0.24 3
0.242
0.163 0.24
6. Crecimiento económico del país 0.10 3 0.30 2 0.20 3 0.30 1 0.10 2 0.20 1 0.10 4 0.4 1 0.10 2 0.207. Auge de la redes Sociales 0.09 3 0.27 4 0.36 1 0.09 2 0.18 1 0.09 1 0.09 2 0.18 3 0.27 2 0.18Amenazas1. Entrada de competidores internacionales 0.10 3 0.30 2 0.20 4 0.40 3 0.30 4 0.40 3 0.30 4 0.4 2 0.20 3 0.302. Desarrollo de nuevas plataformas informáticas 0.07 4 0.28 4 0.28 3 0.21 3 0.21 3 0.21 4 0.28 3 0.21 1 0.07 2 0.143. Virus y hackers informáticos 0.15 4 0.60 4 0.60 3 0.45 2 0.30 2 0.30 3 0.45 3 0.45 3 0.45 1 0.15
4.Nivel bajo de educación informática de la población
0.05 2 0.10 4 0.20 4 0.20 3 0.15 1 0.05 3 0.15 20.1
2 0.10
1 0.05
5. Falta de stock en tiendas 0.07 1 0.07 2 0.14 1 0.07 1 0.07 3 0.21 1 0.07 2 0.14 1 0.07 4 0.286. Poder de Negociación de los Consumidores 0.05 2 0.10 1 0.05 4 0.20 1 0.05 2 0.10 1 0.05 2 0.1 1 0.05 2 0.10Fortalezas1. Equipo multidisciplinario 0.10 3 0.30 3 0.30 2 0.20 4 0.40 4 0.40 3 0.30 3 0.3 3 0.30 2 0.20
2.Compromiso, responsabilidad y liderazgo en el equipo
0.10 3 0.30 2 0.20 2 0.20 2 0.20 3 0.30 2 0.20 30.3
4 0.40
3 0.30
3. Cultura empresarial (MBA) 0.07 4 0.28 3 0.21 3 0.21 3 0.21 3 0.21 3 0.21 3 0.21 3 0.21 3 0.214. Especialista en las funciones críticas del negocio 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 2 0.16 2 0.16 3 0.24 3 0.245. Capacidad de inversión 0.15 3 0.45 3 0.45 4 0.60 3 0.45 4 0.60 4 0.60 3 0.45 3 0.45 4 0.606. Conocimiento del mercado objetivo 0.08 3 0.24 2 0.16 2 0.16 3 0.24 1 0.08 3 0.24 3 0.24 1 0.08 2 0.16Debilidades
1.Ausencia de especialista en sistemas de información
0.12 4 0.48 3 0.36 4 0.48 3 0.36 3 0.36 3 0.36 30.36
4 0.48
4 0.48
2. Oficina propia 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08
3.Tiempo disponible para atender la implementación
0.08 2 0.16 2 0.16 1 0.08 1 0.08 3 0.24 2 0.16 30.24
1 0.08
3 0.24
4. Tiempo de espera de entrega del producto 0.08 1 0.08 1 0.08 3 0.24 1 0.08 1 0.08 1 0.08 2 0.16 1 0.08 4 0.325. Cantidad de accionistas 0.06 1 0.06 2 0.12 1 0.06 1 0.06 2 0.12 1 0.06 1 0.06 2 0.12 1 0.06
Total 2.00 5.92 5.28 5.38 4.70 4.90 4.85 5.35 4.64 5.22 Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia,” de F. D´Alessio, 2013, 2a ed. México D. F., México: Pearson.
38
CAPÍTULO V
5. Implementación Estratégica
En esta etapa la organización define de una forma más específica los pasos a seguir
para alcanzar la visión. Se debe tomar en cuenta que el planeamiento exitoso no garantiza una
implementación exitosa, por lo que es necesario contar con excelentes líderes que tengan la
capacidad de llevar a cabo esta etapa tan delicada del proceso estratégico (D’Alessio, 2013).
5.1 Objetivos de largo plazo los objetivos de largo plazo se presentan a continuación:
OLP1: Al 2018 obtener un número promedio de visitas mensuales mayor a 300,000.
OLP2: Tener un índice de satisfacción de clientes al 99%.
OLP3: Generar ingresos anuales promedio de USD 9,5 millones.
OLP4: Destinar un presupuesto de USD 36,000 para actualización en tecnología.
OLP5: Emplear servidores Green Business al 100%.
OLP6: El 30% de puestos de trabajo serán para personas con capacidades especiales.
5.2 Objetivos de corto plazo
Los OCP (ver Tabla 13) son hitos mediante los cuales se alcanza, con cada estrategia,
los OLP (en otra forma más sencilla de ver, son la suma de los OCP los que dan como
resultado el OLP). Los OCP deben ser claros y verificables para facilitar la gestión de la
organización, permitir su medición, así como conseguir la eficiencia y eficacia del uso de
recursos por parte de la administración (D’Alessio, 2013).
5.3 Políticas
Las políticas son los límites del accionar gerencial que acotan una estrategia. Por
medio de estas se diseña el camino para orientar las estrategias hacia la visión de la
organización. Asimismo, las políticas deben estar alineadas a los valores, debiendo existir
una correspondencia bilateral entre ambos (D’Alessio, 2013). Las políticas mencionadas en
este documento son los lineamientos de acción de cada estrategia y se derivan de los valores
39
Tabla 13.
Objetivos de Corto Plazo
UnidadesObjetivos de Largo Plazo Objetivos de Corto Plazo 2013 2014 2015 2016 2017 2018
OLP1 Al 2018 obtener un número promedio de visitas mensuales mayor a 300,000.
OCP1.1 Desarrollar un plan de marketing anual que permita alcanzar una participación significativa de mercado nacional. Crecimiento de 20% anual
120,563 144,676 173,611 208,333 250,000 300,000 Cantidad de visitas anuales
OCP1.2 Establecer alianzas con el 100% de los clientes para que promocionen la web
60% 80% 100% 100% 100% 100% % de clientes fidelizados que recomiendan la web
OLP 2 Tener un índice de satisfacción de clientes al 99%.
OCP2.1 Cumplimiento en la entrega de pedidos del 100% 90% 100% 100% 100% 100% 100% % de pedidos entregados al cliente
OCP2.2 Atender el 100% de los reclamos existentes 100% 100% 100% 100% 100% 100% % de reclamos atendidos satisfactoriamente
OLP3 Generar ingresos anuales promedio de USD 9,5 millones.
OCP3.1 Tener 1800 tiendas afiladas al servicio de Virtual.com 50 100 300 600 1200 1800 Cantidad de tiendas o clientes afiliados al servicio de Virtual.com
OCP3.2 Lograr un valor promedio de cada transacción de USD 50 35 35 35 50 50 50 Valor promedio de cada transacción
OCP3.3 Alcanzar un nivel de 100 ventas mensuales como mínimo 80 80 80 90 90 100 Número de transacciones realizadas cada mes
OLP4 Destinar un presupuesto de USD 36,000 para actualización en tecnología
OCP4.1 Renovar la plataforma virtual, una vez al año 1 1 1 1 1 1 Veces de renovación al año de la plataforma
OCP4.2 Capacitación del 80% del personal 60% 60% 60% 80% 80% 80% % del personal que recibe capacitaciones
OLP5 Emplear servidores Green Business al 100%
OCP5.1 Diseñar el proceso productivo de Virtual.com utilizando tecnología "verde"
20% 60% 100% 100% 100% 100% % de procesos diseñados para utilizar tecnología verde
OCP5.2 Adquirir servidores Green Business e implementarlos 50% 70% 100% % de servidores actualizados a Green Business
OLP6 El 30% de puestos de trabajo serán para personas con capacidades especiales
OCP6.1 Capacitación de personas con capacidades especiales 1 1 1 2 2 2 Personas con capacidades especiales capacitadas en Virtual.com
OCP6.2 Contratar personas con capacidades especiales 15% 15% 15% 30% 30% % del personal con capacidades especiales contratas con respecto al total de personas en planilla.
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia,” de F. D´Alessio, 2013, 2a ed. México D. F., México: Pearson.
40
ya establecidos. A continuación, se describen las políticas propuestas para el proyecto
emprendedor de Virtual.com.
1. Fomentar la innovación en los servicios mediante la aplicación de tendencias
novedosas del software empleado en el desarrollo de plataformas.
2. Impulsar alianzas de cooperación que promuevan la difusión del portal web en los
sites de clientes y proveedores.
3. Fomentar programas de capacitación y actualización de forma continua.
4. Seguridad y transparencia en las transacciones electrónicas.
5. Mantener el respeto por el medio ambiente, la conservación del ecosistema, y las
tradiciones peruanas.
6. Fomentar la bancarización de los potenciales usuarios del portal web.
7. Hacer uso intensivo de las redes sociales como medio de difusión.
8. Política de reclamos y devoluciones establecidas con protocolos definidos.
5.4 Planes de Acción
Plan de Organización y Recursos Humanos
El objetivo del presente plan de recursos humanos es la pieza fundamental del sistema de
información de Virtual.com. Toda la información incluida en dicho plan sirve como pauta
para todos los empleados la empresa. Si todos tienen claro cuáles son las obligaciones y las
necesidades de la organización pueden actuar en consecuencia para obtener los objetivos
descritos.
i. Diseño del organigrama general de la empresa
El paso previo a la planificación en la etapa del reclutamiento del personal interno fue
la elaboración de la descripción de puestos y el organigrama funcional. La descripción de
puestos contiene: la función principal, sus responsabilidades, el personal a su cargo y ciertos
41
requisitos de conocimientos, edad, experiencia, actitudes y habilidades. Con esta información
el bosquejo del organigrama funcional resume de manera integral las jerarquías y nivel de
responsabilidad de cada puesto de trabajo. Cabe mencionar que las áreas de recursos
humanos, contabilidad, legal y logística se encontrarán tercerizadas por no ser el core
business de Virtual.com.
Figura 17. Organigrama funcional de Virtual.com
ii. Descripción y especificación de puestos por áreas
Gerencia General
Función principal. Deberá dirigir y liderar todas las acciones, decisiones y cambios
generados internamente bajo las políticas y objetivos del sistema para lograr el éxito
del mismo. Se encargara de administrar la empresa y de velar por los intereses de los
accionistas.
42
Responsabilidades. Definir objetivos a corto y largo plazo de la plataforma virtual,
diseñar políticas estratégicas con empresas asociadas, estudiar diferentes alternativas
de inversión y su modo de financiación, mantener relaciones con entidades
financieras, liderar el equipo humano a su cargo, evaluar productividad de la
organización, evaluar la competitividad de la organización, generar valor a partir de
actividades que la organización pueda desarrollar.
Personal a su cargo. Jefe de Negocios y Jefe de Tecnología de la Información.
Operaciones
Jefe de Tecnología de la Información
Función principal. Gerente de TI deberá dirigir las actividades relacionadas con la
implementación, desarrollo, control y mantenimiento de la página web, así como de
las constantes actualizaciones y compras que se deben hacer para mantener la
seguridad de la información que posea la web. Además, es responsable del área de
logística, encargada de hacer la repartición de los bienes adquiridos por los usuarios.
Responsabilidades. Diseñar e implantar estrategias y políticas para la logística del
sistema, elaborar un programa de ruteo para la entrega de las compras de los clientes,
optimizar y mejorar el proceso de actualización constante de la web, optimizar los
recursos humanos y financieros en conjunto con los outsourcing, aplicar políticas
estratégicas en la adquisición de equipos, determinar el plan de mantenimiento de los
equipos, analizar las necesidades actuales y futuras de medios tecnológicos.
Personal a cargo. Asistente de Soporte y Diagramador.
Diseñador Gráfico
Función principal. Será el encargado (junto con el Gerente de TI) de mantener la
página web Virtual.com siempre actualizada y con una apariencia moderna, amigable
y rápida con la finalidad de ser más eficiente para el cliente final. Es una función
43
básica del diagramador poseer fuertes conocimientos en sistemas de información y
mantenerse actualizado constantemente.
Responsabilidades. Establecer un cronograma de actualizaciones y mejoras en la
página, realizar estudios de mercado para establecer cambios en la página, mantener
contacto con las tiendas asociadas con la finalidad de estar de acorde a sus
requerimientos en la plataforma, proponer mejoras en el proceso y, responsable de los
errores y fallos.
Personal a cargo. Ninguno
Asistente de Soporte Técnico
Función principal. Encargado de mantener los sistemas en buen estado, fuera de
amenazas por virus y la manutención y compra de hardware. Además, es función
principal del jefe de soporte mantener una relación con proveedores de sistemas de
información y hardware en búsqueda de mantener una competitividad plena por si
entran competidores. Por último, es el encargado de la implementación de sistemas de
seguridad que aseguren los valores que las tiendas nos confíen.
Responsabilidades. Mantener segura la página, fuera de amenazas como virus y
hadware, responsable del mantenimiento de la web, responsable de la investigación
de nuevos equipos y, proponer mejoras en el proceso.
Personal a su cargo. Ninguno
Comercial y Marketing
Jefe de Negocios
Función principal. Encargado de desarrollar un programa de marketing tal que
mantenga vigente y activo el sistema de ventas de la página web Virtual.com. De la
misma manera será el encargado de aplicar las herramientas tanto del marketing
operativo como del marketing estratégico con la finalidad de realzar las ventas. La
44
planificación de programas de difusión y campañas de persuasión que capten el
interés general para que el sistema tenga una respuesta favorable del público,
ajustándose con el presupuesto asignado.
Responsabilidades. Realizar el planeamiento de marketing, desarrollar ideas
innovadoras de sistemas de difusión y campañas que capten el interés del público en
general., investigar e identificar empresarios claves que deseen asociarse al sistema de
reciclaje, representar y “vender” la idea del programa resaltando las ventajas
competitivas que adoptarían las tiendas en caso de asociarse, cumplir el presupuesto
asignado, asesorar a los asociados sobre los beneficios del programa y sus
actualizaciones.
Personal a cargo. Asistente de Marketing y Asistente de Ventas.
Asistente de Marketing
Función principal. Es el encargado de administrar las herramientas estratégicas del
mix de marketing de acorde al producto que ofrece la organización. Es el encargado
de mantener contacto con proveedores y clientes en búsqueda de una asociación
favorable para la compañía en el tema de negociación y liderazgo en costos.
Responsabilidades. Desarrollar ideas innovadoras de sistemas de difusión y campañas
que capten el interés del público en general, segmentar y atacar el mercado de acorde
al público objetivo, representar y “vender” la idea del programa resaltando las
ventajas competitivas que adoptarían las compañías en caso de comprar nuestros
espacios, cumplir el presupuesto asignado, mantener constante comunicación con los
proveedores y clientes,
Personal a cargo. Ninguno
Asistente de Ventas
45
Función principal. Deberá asistir con el control de las ventas y la estimación de las
metas tanto mensuales como semestrales y anuales. Trabajo conjunto con el área de
marketing y dependiendo del área comercial, es obligación del jefe de ventas la
aplicación de técnicas de ventas que lleven a conseguir la meta establecida por la GG.
Responsabilidades. Realizar los asientos contables del libro diario y mayor, calcular
retenciones, girar cheques para entidades públicas, realizar el rol de pagos, realizar
conciliaciones bancarias y manejo de cartera.
Personal a cargo. Ninguno
Áreas tercerizadas
Las áreas tercerizadas de Virtual.com son soporte legal, recursos humanos,
contabilidad y logística. Si bien estas áreas no son el core business del negocio, por
ello se encuentran tercerizadas, las empresas que tendrán a cargo estás áreas deberán
ser empresas reconocidas en sus sectores y de primer nivel para, finalmente, no
descuidar la satisfacción del cliente interno y externo.
iii. Definición del perfil del puesto
Gerencia General
Requisitos. Título en Ingeniería Comercial, Industrial, de Sistemas, Administración de
Empresas o Economía. De preferencia con MBA.
Conocimientos necesarios. Administración estratégica, aspectos ambientales, manejo
de Recursos Humanos, utilitarios.
Edad Promedio. 38 años
Experiencia. 5 años
Actitudes y Habilidades. Iniciativa, liderazgo, buena comunicación oral y escrita,
honestidad, creatividad e innovador.
Operaciones
46
Jefe de Tecnología de la Información
Requisitos . Título en Ingeniería Industrial, Administración de Empresas con estudios
en logística.
Conocimientos necesarios. Logística integrada, mantenimiento de maquinarias,
higiene y Seguridad Industrial, utilitarios, distribución de planta.
Edad Promedio. 32 años
Experiencia. 4 años
Actitudes y Habilidades. Líder, ingenioso, creativo, buena comunicación oral y
escrita, buenas relaciones laborales, paciente, honesto.
Diagramador Gráfico
Requisitos . Bachiller en Ingeniería de Sistemas con especialización en logística
digital.
Conocimientos necesarios. Negociación con proveedores, conocimiento en
maquinaria tecnológica, mantenimiento de maquinarias y conocimiento de sistemas de
información.
Edad Promedio. 22 años
Experiencia. 2 años
Actitudes y Habilidades. Tolerancia a trabajo bajo presión, cumplido, empatía y alto
nivel de concentración.
Asistente de Soporte Técnico
Requisitos . Título de bachiller en Ingeniería de Sistemas con cursos en diagramación
y diseño de páginas web.
Conocimientos necesarios. Conocimiento de maquinarias, mantenimiento mecánico.
Edad Promedio. 22 años
Experiencia. 2 años
47
Actitudes y Habilidades. Tolerancia a trabajo bajo presión, cumplido, empatía con los
clientes, habilidades de rápido aprendizaje y alto nivel de concentración.
Comercial y Marketing
Jefe de Negocios
Requisitos . Título de bachiller en Ingeniería de Sistemas o Administración.
Conocimientos necesarios. Manejo de personal, planeamiento estratégico,
planeamiento de marketing, comunicación interna y ética.
Edad Promedio. 38 años
Experiencia. 4 años
Actitudes y Habilidades. Buenas relaciones interpersonales, discreto, buena
comunicación oral y escrita, paciente y honesto.
Asistente de Marketing
Requisitos . Bachiller en Marketing, Administración, Industrial.
Conocimientos necesarios . Técnicas de mercadeo y servicio al cliente.
Edad Promedio. 26 años
Experiencia. 2 años
Actitudes y Habilidades. Innovador, creativo, buenas relaciones interpersonales, buena
comunicación oral y escrita, y honesto.
Asistente de Ventas
Requisitos . Bachiller en Marketing, Administración, Industrial.
Conocimientos necesarios. Haber trabajado por lo menos 2 años en el área de ventas
de empresas de tecnología.
Edad Promedio. 26 años
Experiencia. 2años
Actitudes y Habilidades. Buenas relaciones personales, comunicador y honestidad.
48
iv. Política de selección, contratación, capacitación, desarrollo y evaluación de
desempeño.
Reclutamiento de personal externo. Una vez descritos los puestos de trabajo, el
reclutamiento externo de personal es la etapa a seguir para la elaboración del Plan de
Recursos Humanos. Cabe indicar que el rubro y el producto al que vamos a incurrir, no tiene
antecedentes, es por ello que lo planteado en el Plan de RRHH es de total novedad.
Entidades públicas. Los canales de reclutamiento elegidos para la
conformación del personal de la página web será la publicidad, referencias de
compañías asociadas y a través de las entidades públicas, siendo éstos los más
módicos y eficientes dentro del grupo. El nivel de jerarquía y responsabilidad
del Gerente General y las tres gerencias están diferenciados con los puestos
operativos; por lo cual el procedimiento para segregar a la persona idónea
debe ser un poco más exigente, con mayores referencias y experiencia.
Inicialmente, el comité encargado del programa acudirá a entidades públicas
tales como:
- Ministerio de Transportes y Comunicaciones
- Ministerio de Trabajo
- Ministerio de Cultura
Dichas entidades tienen una relación estrecha en algunos con la operación de
este servicio Web, por lo cual se esperaría encontrar candidatos capacitados y
con fuertes conocimientos en el tema. A quien competa la gestión de personal
en cada una de las instituciones se le ofrecerá los puestos de Gerencia General
y las tres gerencias según las descripciones explicadas anteriormente. En caso
que los candidatos reclutados no cumplan con los requerimientos establecidos,
se solicitarán referencias de compañías asociadas.
49
Así como en las entidades públicas, se ofrecerán las primeras jefaturas con el
fin de poder encontrar aspirantes con criterio sólido sobre la gestión y el
proceso de implementación de páginas web. Si aun así el mercado laboral
investigado no cumple con las condicionantes establecidas, se procederá como
última opción a reclutar a través de la publicidad.
Entidades privadas. Para solicitar aspirantes para ocupar los puestos
operativos o en caso de no encontrar las jefaturas a través de los
procedimientos anteriores, se acudirá a los medios de comunicación masiva o
prensa como la televisión, periódicos y revistas relacionadas. Si bien es cierto
el presupuesto asignado para este rubro no es muy extenso, la administración
tiene como un reto plantear estrategias tales que aunque con pocos recursos se
lleguen a cumplir los objetivos señalados.
Es muy probable que el presupuesto se ajuste para un anuncio publicado dos
domingos en el periódico local y un día en una revista relacionada con la
temática. Por último, se buscará la inversión en páginas web especializadas en
reclutamiento de personal como: Adecco, Manpower, Bumeran,
Opciónempleo, DBM, entre otros.
Los mecanismos mencionados anteriormente congregarán el conjunto de
candidatos para cada uno de los puestos de trabajo concluyendo con la etapa
de Reclutamiento la cual se limita a” identificar y atraer a la organización a
solicitantes adecuados para los empleos disponibles”. El responsable de
reclutar al personal termina cuando presenta al comité de Selección del
Personal del proyecto un grupo aceptable de aspirantes idóneos.
v. Proceso de selección de personal
50
Luego de terminar la etapa de Reclutamiento, el siguiente paso a seguir es el de la
Selección del Personal. Esta etapa básicamente es un procedimiento que se emplea para
decidir qué solicitantes deben ser contratados, el cual comienza con la entrevista y culmina
con la decisión de contrato.
Una vez realizada la primera entrevista de trabajo, se hará una preselección en base a
ciertas condicionantes básicas que discernirían desde el inicio a un grupo de personas con
otro; por ejemplo: los conocimientos acerca informática, conocimientos comerciales y de
Marketing, la disposición de tiempo, la predisposición de trabajar aportando con el
desarrollo de los sistemas en el Perú. Así pues, se procederá con este grupo a seguir al
siguiente paso de comprobación de referencias laborales siendo éste un elemento
determinante para la selección del personal.
Poco a poco se va reduciendo el número de alternativas entre las cuales se puede
seleccionar a la persona idónea, es más la evaluación se vuelve más compleja por lo que los
clasificados cada vez empiezan a tener características más similares entre ellos. Por lo tanto,
para este paso tan definitivo se sugiere adoptar un método utilizado para la toma de
decisiones estratégicas denominado AHP (Método de Jerarquía Analítica). Esta metodología
consiste en elegir la mejor alternativa para el programa entre un conjunto propuestas (o
aspirantes). Los pasos para elaborar una matriz de este tipo aplicada en el caso de seleccionar
el recurso humano es el siguiente:
a) Identificar por lo menos tres alternativas para la vacante a ser ocupada.
b) Determinar los criterios de evaluación para medir el desempeño de los aspirantes en
base a los requerimientos de la descripción de puestos. Cada uno de los puestos de
trabajo se diferenciarán según los siguientes criterios a evaluar:
- Calidad de la formación profesional (para las jefaturas).
51
- Conocimientos de proceso del reciclaje o con temas relacionados con el medio
ambiente.
- Experiencia laboral en empresas relacionadas.
- Referencias laborales.
c) Ponderar porcentualmente los criterios según las exigencias y responsabilidades del
puesto, estos pesos deben sumar el cien por ciento.
d) Construir una matriz que tenga tantas columnas como alternativas y tantas filas como
criterios se hayan identificado y además una columna con los requerimientos del
proyecto con las ponderaciones asignadas.
e) Medir numéricamente (con una escala de su preferencia, recomendable del 1 al 5) el
desempeño de cada candidato con respecto a cada criterio.
f) Sumar las multiplicaciones de la calificación anterior de cada criterio por su
correspondiente peso o ponderación y sacar un resultado final por cada aspirante.
g) Elegir a los tres mayores puntajes como la terna de alternativas.
Esta técnica es considerada como una de las más objetivas posibles en el momento de
deliberar un resultado de selección. Aun así sí se identifica la posible subjetividad cuando se
califican los aspirantes con respecto a cada criterio, aunque se puede reduce con la
calificación numérica. Sin embargo es por este motivo que se recomienda al comité ser lo
más objetivos posible y basarse en los hechos que refleja la hoja de vida de cada aspirante.
Previamente a que el comité de selección tome la decisión sobre la elección del
ganador de la vacante, se recomienda realizar todos los exámenes médicos recomendados
para evitar cualquier contagio o enfermedad entre el equipo de trabajo considerando que la
materia prima que se manipulará serán desechos sólidos. Finalmente luego de aprobados
dichos exámenes, se tomará la decisión de quién es la persona más capacitada y precisa para
ocupar el cargo
52
vi. Programa de capacitación
El programa de capacitación planteado a se refiere a la organización y planificación
de eventos con el fin de reforzar conocimientos, fortalecer habilidades y solidificar los
lineamientos y objetivos de quiénes ocuparán los cargos en el programa reciclaje. Es decir,
este plan debe ser ejecutado previamente a la conformación, implementación y operación del
sistema en sí.
Se busca mantener una firme alianza con las siguientes instituciones educativas con el
fin de capacitar a nuestros trabajadores:
- CENTRUM Católica
- Tecsup
- Cibertec
- Otros especializados
vii. Nivel salarial
A continuación, se detalla el nivel salarial para los colaboradores de Virtual.com.
Tabla 14.
Nivel salarial para Virtual.com
Puesto Sueldo($)
Gerente General 3.000
Jefe de TI 1.850
Asistente de Soporte 450
Diseño Gráfico 450
Jefe de Negocios 1.850
Asistente de Ventas 450
Asistente de Marketing 450
Total Mensual 8.500
Plan Comercial y Marketing
El objetivo del presente plan de marketing es analizar la situación actual del mercado
peruano del e-commerce en la categoría de retail. Evaluar y analizar la performance
53
comercial de Virtual.com y, finalmente, presentar un planteamiento preliminar del plan de
acción a seguir con el fin de potenciar su desarrollo comercial.
i. Antecedentes del mercado. El e-commerce representa en promedio el 1% de
las ventas totales de las categorías presentes en el sector retail en el Perú, y este año se
plantea incrementar la participación en 50% (Iabperu, 2012). Actualmente, los jugadores de
esta canal han optado por seguir una estrategia de penetración a través de promociones, para
que de este modo se rompa la barrera del miedo por los casos de fraude electrónico.
Figura 18. Sitios retail uso y % de alcance en el 2011.Nota. Tomado de “Principales Sitios Retail: Perú y el Mundo,” de iabperu.com
ii. Situación Actual de Marketing. La propuesta de Virtual.com es un servicio
B2C – Business to Customer que permitirá generar un nuevo canal de venta para los centros
comerciales en Perú que están experimentando un proceso rápido de expansión. Análisis de
las 4Ps del producto ofrecido:
1. Producto. Servicio integral de implementación de la plataforma virtual para e-
commerce de centros comerciales y administración general de las operaciones de
la misma. Virtual.com será un software que simula un centro comercial virtual. El
54
objetivo es brindar una herramienta diferente e innovadora en donde los clientes
puedan interactuar con las mejores marcas haciendo de esto una experiencia única.
El portal cuenta con diferentes zonas comerciales que pueden ser recorridas
libremente incluso en un ambiente virtual de 360 grados. Virtual.com está
enfocado en brindar a los clientes una experiencia de interacción extraordinaria a
través de tiendas con formatos modernos y 100% virtuales, grandes superficies de
navegación con una oferta de productos y promociones variada. Asimismo, los
locatarios podrán posicionar su marca de una manera interactiva y muy llamativa,
para poder asegurar y tener un impacto directo sobre sus futuros clientes. Toda
esta interacción es 100% por Web, quiere decir que los clientes podrán visitar el
centro comercial 24x7, desde su casa, oficina o cualquier PC conectada a internet.
2. Mercado. Los grupos objetivos de Virtual.com son (a) locatarios, son las tiendas
inscritas en el centro comercial on line y; (b) los consumidores finales, son
jóvenes entre 18 y 45 años de edad de los NSE A, B y C que cuentan con tarjeta
de crédito.
Tabla 15.
Población entre 18 y 44
De 18 a 29 años 5.899.007
De 30 a 44 años 5.588.602
Total 17.399.427Nota. Tomado de INEI - Censos Nacionales 2007, XI de Población y VI de Vivienda.
La proporción de la población que pertenece al NSE A es 5,2%, al B es 18,5%
y, al C 38,4%. Al extrapolar la información del Censo del 2007 del Instituto
Nacional de Estadística e Informática (INEI) al 2013 y al tomar una tasa de
crecimiento poblacional de 1.6% por año, se cuenta con un target de 11,8
millones.
55
Por otro lado, los centros comerciales tradicionales tienen en promedio 300
tiendas pequeñas como: Platanitos, Do-it, Pizza Hut, entre otros y; de las tiendas
ancla tipo: Ripley, Saga Falabella, Tottus, Sodimac, Plaza Vea, entre otros. El
formato de Virtual.com pretende juntar en un solo bloque la mayor cantidad de
tiendas pequeñas en formatos 2D y 3D y, para el caso de las tiendas anclas, estas
tendrán links que derive la página de Virtual.com a las de estas grandes tiendas.
3. Competencia. Los competidores actuales que ya tienen cierto tiempo en el
mercado y nuevas incorporaciones son:
Directos:www.mercadolibre.com.pewww.deremate.com.pewww.plaza21.com.pe
Indirectos:www.Ripley.com.pewww.falabella.com.pe
Figura 19. Principales sitios retail en Perú.Nota. Tomado de “Principales Sitios de Retail: Perú,” de iabperu.com
4. Distribución. Las etapas del proceso de Virtual.com parten desde la compra del
cliente desde su casa vía internet hasta la llegada a su domicilio. En esta parte del
negocio se considera que es de suma importancia generar una diferencia
competitiva con los demás negocios existentes la cual sería reducir los tiempos de
entrega para esto se implementará un almacén central el cual tendrá personal del
56
operador logístico quienes se encargaran de embalar para que salgan a reparto a la
primera hora de la mañana. Los cierres de los reportes de compra se harán a las
7pm de todos los días, dicho reporte será enviado al operador y locatario quienes
hacen el traslado al almacén central hasta la medianoche, durante el turno noche.
iii. Objetivos de Marketing.
Posicionar a Virtual.com como líder en la atención de ventas on line.
Llegar en el primer año a 100 locatarios y en el segundo año a 300.
Lograr 240,000 users en el primer año y 500,000 en el segundo año.
iv. Formulación de Estrategias.
1. Segmentación. Se persigue descubrir las distintas necesidades que presentan
los diferentes tipos de clientes, para de esta forma poder satisfacerlas siendo
más específicos y brindando valor a cada tipo de usuario. Se ha establecido
como segmento prioritario al comprador/usuario final en Perú, ya que a través
de este tipo de cliente se alcanzará el volumen de ventas esperado. En una
segunda etapa se harán esfuerzos de marketing al comprador o usuario final en
el extranjero.
2. Posicionamiento. Mediante esta estrategia se plantea definir como quiere la
empresa Virtual.com ser percibida por cada uno de sus segmentos. Para esto es
importante conocer cuáles son los factores diferenciadores o cuales serán, con
respecto a la competencia. Se posicionara a Virtual.com como una empresa de
calidad e innovación, buscando aumentar rápidamente el número de clientes y
junto a ello el número de ventas. Esta estrategia es válida para los dos segmentos
(consumidores finales y locatarios).
3. Fidelización. Esta estrategia busca que los clientes de la empresa realicen
compras recurrentes, es decir que al momento en que deseen nuevamente adquirir
57
bienes del centro comercial, lo hagan a través de la página Web de Virtual.com.
Es generar una asociación entre el nombre de la empresa y marca con los
productos que comercializamos.
4. Estrategia funcional. Este punto trata sobre la mezcla de mercadotecnia o
marketing mix, la cual contempla varias áreas como lo son productos, precios,
distribución y ventas, y comunicación. Se utilizará una estrategia de concentración
y focalización de los distintos productos de las empresas locatarias del centro
comercial para ser comercializadas vía Internet. Es un mercado con crecimiento y
quiere aprovecharse ese crecimiento para ampliar la participación de mercado.
v. Estrategias y Tácticas Operativas.
1. Producto. Virtual.com deberá agrupar sus productos por categorías si el producto
es de un solo tipo, tendrá una sola categoría, las cuales serán hasta nueve:
1. Electrodomésticos2. Ropa y Accesorios3. Casa y Hogar4. Cuidado personal5. Productos de oficina
6. Vinos y Licores7. Libros8. Artículos deportivos9. Música y Video
Para la asignación de productos a las categorías se tendrá en cuenta al público
objetivo antes definido. El locatario tendrá la libertad de colocar en cada categoría
el número de productos que él considere necesario siempre y cuando este en su
lista de producto y su precio no sea mayor al precio en la tienda física. El locatario
tiene la liberta de asignar ofertas o precios especiales a sus productos siempre y
cuando estos sean iguales o menores a la tienda física. Las ofertas se trabajarán de
manera calendarizada, para cada mes se definirán de 02 a 4 ofertas las mismas que
podrán ir cambiando entre semanas del mismo mes, para dar dinamismo a la
venta. Es por eso que debemos ser bastante estrictos con el tipo de locatario que
ingresará.
58
2. Precio. Es tailor made, habrá estándares mínimos para garantizar la eficiencia
integral del servicio, sin embargo, el precio va a depender de las especificaciones
técnicas que cada cliente determine. No se cargarán costos extras por la gestión de
los proveedores tercerizados (hosters de dominios, sistemas u otros) puesto que se
busca minimizar el costo de la implementación debido a que el core business es la
administración de centro comercial virtual. Por lo tanto, el precio consta de una
inversión inicial para la implementación de la plataforma según las
especificaciones del cliente y también consta de un pago variable para lo cual se
cobrará una comisión que será descontada de las ventas.
El modelo inicial de ingreso tendrá hasta 03 vías de ingresos:
Renta Fija: Que es alquiler mensual del espacio virtual, que corresponde a
gastos comunes en la plataforma y en este primer momento asciende a
$150.
Renta Variable: que es un porcentaje de la venta podría ser 5% de las
transacciones realizadas al mes.
Fee de ingreso a la plataforma: Se tendrá 2 tipos de pagos y corresponden a
al diseño de la página si es en 2D el pago será de $150 y si es en 3D el
pago será de $350.
Estos 3 tipos serán revisados periódicamente de acuerdo al comportamiento
del negocio llegando a cambiar las estructuras de pago, esto será considerado en
cada uno de los contratos firmados con los locatarios.
En cuanto a la plataforma de pago para los consumidores finales se utilizarán
todas las Tarjetas de Crédito.
59
Figura 20. Principales ingresos y costos de Virtual.com.
3. Promoción. La identidad gráfica de la interfaz y el producto (Apéndice A)
permite mostrar al consumidor final una gama de colores de acorde a la
personalidad de la marca y la modernidad que se quiere fomentar entre los
clientes. De esta manera se busca uniformizar la comunicación mediante una sola
identidad cromática. En cuanto a la promoción del producto virtual y la
comunicación con el mercado se ha planteado una campaña inicial que constará de
la difusión de la información básica del producto a través plataformas de
comunicación electrónica y tradicional.
Los clientes están muy concentrados (cadenas de Centros Comerciales) por lo
que es posible promocionar el servicio en convenciones anuales y cursos
orientados a la gestión de Centros Comerciales y Retail en general. Asimismo la
administración de una base de datos para enviar información sobre el negocio será
clave.
4. Plaza. Los canales de distribución serán a través de una fuerza de ventas
especializada que brindarán el soporte y asesoría para la venta del servicio a los
centros comerciales, está será tercerizada. En esta parte del negocio consideramos
60
que es de suma importancia generar una diferencia competitiva con los demás
negocios existentes la cual sería reducir los tiempos de entrega para esto
implementaremos un almacén central el cual tendrá personal del operador
logístico quienes se encargaran de embalar para que salgan a reparto a la primera
hora de la mañana. Los cierres de los reportes de compra se harán a las 7pm de
todos los días, dicho reporte será enviado al operador y locatario quienes hacen el
traslado al almacén central hasta la medianoche, durante el turno noche.
Finalmente, en la Tabla 16 se puede visualizar la campaña de marketing establecida
para el lanzamiento de Virtual.com, junto con los encargados de cada área, así como las
fechas propuestas para el establecimiento del plan de acción.
Plan de Operaciones y/o Producción
Proceso de e-commerce. Dado que Virtual.com es una empresa de servicios, la función
productiva se expresará mediante la descripción de los procesos, con procedimientos e
instrucciones que señalen adecuadamente la forma en que el servicio es prestado. Asi pues, es
necesario que las previsiones de las necesidades de producción estén íntimamente ligadas a
las previsiones establecidas en el plan de ventas, el mismo que se complementa con el plan de
marketing. De esta manera el plan comercial y de marketing determinará el
dimensionamiento de la capacidad de los servidores y asistentes del servicio, así como las
características que debe tener el servicio de despacho y otros servicios que serán tercerizados.
La Figura 21 muestra un esquema general del servicio prestado por Virtual.com hacia los
usuarios del portal web.
61
Tabla 16.
Campaña de marketing para el lanzamiento de Virtual.com
Campaña de implementación www.virtual.com - Septiembre 2013 - Agosto 2014 Encargado / Área
1 de
sep
tiem
bre
de 2
013
1 de
nov
iem
bre
de 2
013
1 de
ene
ro d
e 20
14
1 de
mar
zo d
e 20
14
1 de
may
o de
201
4
1 de
juni
o de
201
4
1 de
juli
o de
201
4
1 de
ago
sto
de 2
014
Campaña / Medios
Medios Electrónicos
1. Segmentación de medios electrónicos Marketing
2. Realización de video informativo en YouTube Agencia
3. Implementación del video en Redes Sociales Agencia
4.Implementación del video en páginas y motores de búsqueda Agencia
5. Creación de Fan Page en Facebook CM
6. Implementación de la interfaz Sistemas
7. Medición impacto y feedback Marketing
Medios Tradicionales / Radio
1. Segmentación de radios Marketing
2. Contacto con agencia productora Marketing
3. Desarrollo de spot, pauta y cortinas publicitarias Agencia
4. Medición impacto y feedback Marketing
Personalización de la comunicación
1. Segmentación del consumidor final Marketing
2. Desarrollo de Base de Datos personalizada Marketing
3. Personalizar campaña de publicidad Marketing
4. Seguimiento semanal de BD y establecimiento de acciones CM
.
62
Figura 21. Diagrama de flujo de Virtual.com
Infraestructura. Con respecto a la infraestructura, se debe realizar una búsqueda
de las instalaciones adecuadas y la dotación de infraestructuras es un aspecto crucial para el
éxito del negocio emprendedor, sin embargo en una etapa incipiente, lo ideal es contar con
algún área disponible para su implementación provisional.
Una gran ventaja del negocio emprendedor es la facilidad de transporte de los
equipos, su fácil instalación y no se necesita de muchos requisitos en general, lo importante
es contar con un buen suministro eléctrico y facilidades para el tendido de cables de fibra
óptica e intensidad de señal del servicio de telefonía móvil.
Un factor muy importante de la ubicación es la cercanía a los clientes,
proveedores, teniendo en cuenta los costos de transporte, y sobre todo de establecerse en un
área geográfica que presente la disponibilidad de brindar el servicio de conexión de banda
ancha, según el requerimiento del negocio.
Con respecto al tamaño, la decisión de las dimensiones que debe tener la oficina
está condicionada por las posibilidades de expansión del negocio. Sin embargo como ya se
indicó líneas arriba en una etapa inicial se puede disponer de un local pequeño que cuente con
las comodidades básicas y de una ubicación céntrica que cuente con mucha seguridad.
63
Para tener una idea de la distribución inicial del área a alquilar, se presenta un
layout de una oficina que cuenta con una distribución básica para las siete personas con las
que formaría la empresa en sus inicios.
Figura 22. Layout de oficina de Virtual.com
Para tomar la decisión de compra o alquiler, consideramos que la mejor alternativa
por ahora es la de alquilar una oficina que cuente con los requisitos anteriormente descritos,
debido a la limitada necesidad de recursos financieros. Usualmente la decisión depende de
varios factores, siendo el más importante el de la situación financiera con la que cuenta la
empresa.
Como un punto adicional, y no menos importante, es la factibilidad de obtener las
licencias de funcionamiento, tanto de la municipalidad como por parte del Instituto Nacional
de Defensa Civil (INDECI), y cuantificar los costos que supondrá la adecuación del mismo.
Equipamiento. En este punto se identificarán las necesidades de equipamiento
para posibilitar el inicio de la actividad, detallando en un primer momento las necesidades
mínimas de equipamiento para asegurar que la inversión no se excesiva, permitiendo la
64
producción y actividad inicial de Virtual.com; a la hora de analizar y seleccionar el
equipamiento, debe realizarse un estudio exhaustivo de los procesos de la empresa y las
condiciones financieras para su adquisición (renting/leasing o alquiler), asimismo tomar en
cuenta las garantías, tomar alternativas de comprar equipamiento usado, debido al alto valor
que puede suponer esta inversión. Igualmente, se definirán los procesos para la utilización
rentable de los equipos, de forma tal que trabajen el número de horas adecuadas, al objeto de
amortizar y rentabilizar la inversión.
Otro aspecto clave que se ha de analizar para la elección del equipamiento son
las características del servicio postventa con el que cuentan los equipos y sus respectivas
garantías que soportan su funcionamiento; sin dejar de lado los costos de mantenimiento por
los productos, una vez que ya sobrepasan el periodo de garantía, pues muchas veces este
costo es excesivo respecto a adquirir un producto nuevo.
Tecnología. Se analizarán las necesidades y la tipología de tecnología que será
requerida para la puesta en marcha de la iniciativa o negocio empresarial. Este factor hace
referencia al equipamiento tecnológico para desarrollar la actividad productiva,
administrativa y comercial. Se entiende por hardware los equipos físicos informáticos y por
software al conjunto de programas informáticos que se instalan en los equipos físicos. En
general, la selección del software es más importante que del hardware, debido a la
estandarización de este último. El software va a permitir adaptar el funcionamiento del
equipo a las necesidades de Virtual.com; se pueden mencionar algunas funcionalidades que
se requieren de los sistemas de información son la ofimática, los sistemas de gestión y el
acceso a internet para algún modo de acceso remoto.
Mantenimiento. Todo el equipamiento adquirido debe mantener su
funcionamiento sin fallos durante los periodos de actividad del negocio, pues un fallo en un
equipo clave puede generar pérdidas cuantiosas durante el periodo de no funcionamiento.
65
Entonces dependiendo de la criticidad de los equipos en la funcionalidad del
negocio, se clasifican en: (a) alta, incluye aquellos equipos que en caso de avería, generan
una parada total de la actividad del negocio, (b) media, son aquellos equipos que no paralizan
el negocio, pero si ocasionan dificultades serias al desarrollo de la misma y (c) baja, incluye a
los equipos auxiliares que no suponen una parada de la actividad y/o para los que existen
mecanismos alternativos de sustitución.
En función de la criticidad de cada equipo, hay que establecer un plan de
mantenimiento predictivo y correctivo o en su defecto crear acuerdos con empresas que
presten los servicios de mantenimiento en los plazos acordados y que sean adecuados al ritmo
de la actividad de Virtual.com.
Control de calidad. La gestión adecuada de al calidad es hoy un aspecto clave en
cualquier prestación de servicio, y puede ser una ventaja comparativa distintiva en el caso de
Virtual.com que se desarrolla en el rubro del e-commerce. Los controles de calidad deben
asegurar la entrega de productos con los niveles de exigencia que se establezcan
internamente.
Los controles de calidad hay que introducirlos dentro de toda la prestación de
servicios, formando parte de cada actividad que se realiza dentro de la empresa, de forma tal
que la calidad sea realizada por todo el equipo humano.
En el caso de virtual.com se hizo una definición del concepto de calidad:
Calidad es satisfacer las necesidades del cliente.
El sistema de calidad está orientado a la prevención de fraudes o errores en las
entregas.
El objetivo de calidad debe ser corregir y mantener una política de cero defectos
o el menos número de no conformidades.
66
La calidad cuenta con parámetros medibles, que corresponden a criterios de
aceptación o rechazo.
Todo el equipo humano debe estar comprometido con la política de calidad.
Los controles de calidad no deben limitarse sólo a los procesos del servicio, pues el concepto
de calidad total debe incluir todos los procedimientos del negocio emprendedor, desde la
dirección gerencial, gestión al cliente, control de proveedores, control en el abastecimiento,
entre otros.
Prevención de riesgos laborales y medidas de seguridad. La prevención de
riesgos laborales debe cubrir los aspectos de la seguridad relacionados con el flujo de trabajo
y los procedimientos del servicio brindado por virtual.com, así como definir adecuadamente
los responsables de éstas funciones dentro de la empresa. El único responsable final de estos
riesgos es el gerente general, sin embargo puede distribuirse esa responsabilidad entre los
diferentes niveles jerárquicos que aparecen en el organigrama propuesto para el presente
negocio de emprendimiento.
Debido al tamaño pequeño con el que se inicia las labores de Virtual.com, debe
ser el gerente quien vele por el cumplimento de los protocolos de seguridad del personal que
tiene a su cargo en este negocio.
Aprovisionamiento y logística. Dado que el aprovisionamiento y la logística son
un factor clave de éxito en el modelo de negocio de Virtual.com, se debe poner énfasis en la
elaboración de un plan de selección de proveedores para que brinden el servicio logístico a la
medida que el negocio requiere.
El éxito en el desarrollo del aspecto logístico permite disponer de una base
sólida para el inicio y sostenimiento de la actividad principal del negocio, pues la propuesta
de valor de Virtual.com implica un servicio de entrega que no supere las 24 horas, sin opción
a que los proveedores queden desabastecidos. La eficiencia de la gestión de
67
aprovisionamiento y logística permitirá conseguir altos niveles de calidad en el servicio,
además de fortalecer la ventaja competitiva distintiva.
Almacenamientos. Desde la perspectiva operativa, no se puede dejar de lado el factor
de almacenamiento y gestión de inventarios, pero el modelo de negocio de Virtual.com no
considera la alternativa de contar precisamente con un almacén de productos, pues la
eficiencia de los sistemas de información permitirán que los despachos se realicen
directamente desde los almacenes de los proveedores hacia el almacén general de la empresa
logística, la que realizará una ruta específica para cada uno de los pedidos que deben entregar
al día siguiente.
Sin embargo en las instalaciones de la oficina, se debe considerar un pequeño almacén
para productos que por algún motivo fueron rechazados y no pudieron ser entregados en la
fecha pactada, sin que esto genere la necesidad de contar con un sistema de control de
inventarios.
En la Figura 17 se muestran las partidas consideradas para la implementación del
negocio emprendedor, aquí se detallan los costos de cada partida, que forman parte del plan
operativo inicial, luego habrá una partida anual como presupuesto designado al
mantenimiento y renovación de equipos.
Tabla 17.
Requerimiento económico para la Implementación Operativa
Concepto (USD$) – Sin IGV
Adquisición de Software y Servicio de adecuación e Implementación $40,000
Soporte, Mantenimiento y Actualización de versiones. $10,000
Servidor IBM, ( HD 300GB y memoria RAM de 12 GB) $3,500
Licencias SQL Server y Windows $3,500
Soporte logístico anual $24,000
Total $81000
68
Plan de Finanzas (Presupuestos proyectados y análisis de rentabilidad)
Tabla 18.
Presupuesto de Ventas
Concepto 1 2 3 4 5 6Alquiler Plataforma USD 180,000 USD 540,000 USD 1,080,000 USD 2,160,000 USD 3,240,000 USD 4,320,000Comisiones por venta USD 168,000 USD 504,000 USD 1,008,000 USD 4,320,000 USD 6,480,000 USD 8,640,000Ingreso Plataforma 3D USD 21,000 USD 63,000 USD 126,000 USD 252,000 USD 378,000 USD 504,000Ingreso Plataforma 2D USD 6,000 USD 18,000 USD 36,000 USD 72,000 USD 108,000 USD 144,000
Ventas Totales USD 375,000 USD 1,125,000 USD 2,250,000 USD 6,804,000 USD 10,206,000 USD 13,608,000
Premisas 1 2 3 4 5 6Fee Mensual USD 150 USD 150 USD 150 USD 150 USD 150 USD 150Fee Anual USD 1,800 USD 1,800 USD 1,800 USD 1,800 USD 1,800 USD 1,800N° Tiendas 100 300 600 1,200 1,800 2,400Fee 3D USD 350 USD 350 USD 350 USD 350 USD 350 USD 350Fee 2D USD 150 USD 150 USD 150 USD 150 USD 150 USD 150% 2D 40% 40% 40% 40% 40% 40%% 3D 60% 60% 60% 60% 60% 60%Ticket Promedio USD 35 USD 35 USD 35 USD 50 USD 50 USD 50Operaciones Promedio Mes 80 80 80 100 100 100Comisión por Operación 5% 5% 5% 6% 6% 6%Operaciones Promedio Anual 960 960 960 1,200 1,200 1,200
69
Tabla 19.
Presupuesto Gasto de Ventas
Concepto 1 2 3 4 5 6Publicidad Radio USD 30,000 USD 30,000 USD 30,000 USD 30,000 USD 30,000 USD 30,000Envíos USD 67,200 USD 201,600 USD 403,200 USD 1,440,000 USD 2,160,000 USD 2,880,000
Total USD 97,200 USD 231,600 USD 433,200 USD 1,470,000 USD 2,190,000 USD 2,910,000
Premisas 1 2 3 4 5 6N° Tiendas 100 300 600 1,200 1,800 2,400Ticket Promedio USD 35 USD 35 USD 35 USD 50 USD 50 USD 50Operaciones Promedio Mes 80 80 80 100 100 100Gastos de Envió 2% 2% 2% 2% 2% 2%Operaciones Promedio Anual 960 960 960 1,200 1,200 1,200
Tabla 20.
Presupuesto Gasto Administrativos
Concepto 1 2 3 4 5 6Sueldos Empleados USD 102,000 USD 102,000 USD 102,000 USD 153,000 USD 153,000 USD 153,000Cargas Sociales USD 19,097 USD 19,097 USD 19,097 USD 28,645 USD 28,645 USD 28,645
ESSALUD USD 9,180 USD 9,180 USD 9,180 USD 13,770 USD 13,770 USD 13,770CTS USD 9,917 USD 9,917 USD 9,917 USD 14,875 USD 14,875 USD 14,875
Otros USD 18,000 USD 24,000 USD 30,000 USD 36,000 USD 36,000 USD 36,001Total USD 139,097 USD 145,097 USD 151,097 USD 217,645 USD 217,645 USD 217,646
70
Tabla 21.
Presupuesto Tributos
Tabla 23.
Presupuesto Inversiones
Concepto 1 2 3 4 5 6Renovación de Licencias USD 24,000 USD 24,000 USD 24,000 USD 24,000 USD 24,000 USD 24,000Adquisición de Green Servers USD 36,000 USD 36,000
Total USD 24,000 USD 24,000 USD 24,000 USD 60,000 USD 60,000 USD 24,000
Concepto 1 2 3 4 5 6I.G.V. Ventas USD 71,250 USD 213,750 USD 427,500 USD 1,292,760 USD 1,939,140 USD 2,585,520I.G.V. de Gastos de Ventas USD 18,468 USD 44,004 USD 82,308 USD 279,300 USD 416,100 USD 552,900I.G.V Compras USD 4,560 USD 4,560 USD 4,560 USD 11,400 USD 11,400 USD 4,560
Neto por Pagar USD 48,222 USD 165,186 USD 340,632 USD 1,002,060 USD 1,511,640 USD 2,028,060
Concepto 1 2 3 4 5 6Participación trabajadores 10% USD 70,557 USD 176,401 USD 334,866 USD 1,007,511 USD 1,498,029 USD 1,987,863Impuesto a la Renta 30% USD 190,505 USD 476,283 USD 904,139 USD 2,720,278 USD 4,044,677 USD 5,367,229Total a pagar Imp. Y Partic. USD 261,063 USD 652,684 USD 1,239,006 USD 3,727,789 USD 5,542,705 USD 7,355,092Participación de trabajadores 10%Impuesto a la renta 30%
71
Tabla 24.
Análisis del Free Cash Flow
Concepto 0 1 2 3 4 5 6Inversión Inicial USD -96,000
Alquiler Plataforma USD 180,000 USD 540,000 USD 1,080,000 USD 2,160,000 USD 3,240,000 USD 4,320,000Comisiones por venta USD 168,000 USD 504,000 USD 1,008,000 USD 4,320,000 USD 6,480,000 USD 8,640,000Ingreso Plataforma 3D USD 21,000 USD 63,000 USD 126,000 USD 252,000 USD 378,000 USD 504,000Ingreso Plataforma 2D USD 6,000 USD 18,000 USD 36,000 USD 72,000 USD 108,000 USD 144,000IGV de Ventas USD 71,250 USD 213,750 USD 427,500 USD 1,292,760 USD 1,939,140 USD 2,585,520
Total Ingresos USD 446,250 USD 1,338,750 USD 2,677,500 USD 8,096,760 USD 12,145,140 USD 16,193,520Gasto de Administración USD -139,097 USD -145,097 USD -151,097 USD -217,645 USD -217,645 USD -217,646Gasto de Venta USD -97,200 USD -231,600 USD -433,200 USD -1,470,000 USD -2,190,000 USD -2,910,000IGV Compras USD -23,028 USD -48,564 USD -86,868 USD -290,700 USD -427,500 USD -557,460
Sub total USD -259,325 USD -425,261 USD -671,165 USD -1,978,345 USD -2,835,145 USD -3,685,106Imp. Rta. y Partc. Utilidades USD -261,063 USD -652,684 USD -1,239,006 USD -3,727,789 USD -5,542,705 USD -7,355,092
Total Egresos USD -520,387 USD -1,077,945 USD -1,910,171 USD -5,706,134 USD -8,377,850 USD -11,040,198CAPEX USD -24,000 USD -24,000 USD -24,000 USD -60,000 USD -60,000 USD -24,000
Saldo de Caja Operativo USD -96,000 USD -98,137 USD 236,805 USD 743,329 USD 2,330,626 USD 3,707,290 USD 5,129,322
Análisis de InversiónCOK 14%VAN USD 6,144,073T.I.R.F. 181.98%
72
CAPITULO VI
6. Evaluación y Control
El proceso de evaluación estratégica, se desarrolla a lo largo de todo el planeamiento
estratégico, por ser un proceso dinámico, y que responde a las condiciones cambiantes,
propias de un medio ambiente en constante movimiento. Por ello, es necesario ajustar en
forma permanente lo formulado (D’Alessio, 2013).
Asimismo, para evaluar y controlar eficientemente el cumplimiento de los objetivos
de largo plazo se utilizará el Tablero de Control Integrado (Balanced Scorecard) que
permitirá mantener una visión holística de la situación actual de Virtual.com y controlar el
desempeño de los objetivos de corto plazo planteados. Finalmente, al implementar
correctamente los objetivos de corto plazo estos llevarán al logro de los objetivos de largo
plazo y, por consiguiente, lograr la visión planteada en el presente plan estratégico.
6.1. Identificación de Impactos: Económico, ambiental, social.
Económico. Mediante este modelo de negocio relacionado al e-commerce se contribuye a
incrementar el PBI del sector servicios. Por otro lado los stakeholders se verán
beneficiados de los ingresos económicos que el negocio emprendedor genera como
impacto de las ventas. De otro lado los impuestos generados tienen un impacto social que
se aprecia con las acciones gubernamentales para brindar un grado de prosperidad a la
población.
El negocio también genera un ahorro de dinero al no generar desplazamiento por parte
del usuario, pues el servicio planteado en el modelo de negocio consta en dejar los
productos en la casa del usuario, mediante un servicio de reparto eficiente. Otro factor de
ahorro lo generan los descuentos con los que cuenta Virtual.com ya que cuenta con
convenios con sus clientes para brindar precios especiales que permitan grandes
volúmenes de ventas a los clientes y un significativo ahorro en los usuarios.
73
Ambiental. Los procedimientos del modelo de negocio, no exigen el consumo de papel
excesivo ni fuentes de energía de gran capacidad, asimismo los usuarios ya no deben
desplazarse hacia las tiendas, lo que permite una menor emisión de gases de carbono, pues
el servicio logístico aplica sistemas lineales que desarrollan rutas más cortas y específicas,
creando una optimización en el uso de los recursos, que en conjunto convierten al negocio
muy amigable con el medio ambiente.
Social. Han alterado el sentimiento de comunidad, al abolir el concepto de distancia.
Asimismo eliminar las barreras geográficas con la facilidad de establecer vínculos con
personas de diferentes culturas. Crea comunidades virtuales o en línea mediante
membresías virtuales, donde se comparte información con gran capacidad de difusión.
Finalmente permite el acceso a personas con alguna discapacidad física.
6.2. BSC: clientes, operaciones, finanzas, recursos humanos.
El tablero de control integral o también conocido como Balanced Score Card, es una
herramienta de gestión que permite hacer el seguimiento a los objetivos de corto plazo. En
el caso del negocio emprendedor Virtual.com se han considerado los cuatro objetivos de
largo plazo, teniendo en cuenta los cuatro aspectos que evalúa el cuadro de mando
integral.
Se ha construido el cuadro de mando integral con los indicadores de gestión
correspondientes a cada OLP y sus respectivos OCP (objetivos de corto plazo), para una
mejor visualización se muestra el cuadro en la Tabla 18 y 19 que se muestran a
continuación.
Asimismo, como parte del planeamiento estratégico se ha diseñado una matriz donde
aparecen todos los aspectos mencionados en el presente plan de trabajo, desde la visión,
misión, objetivos de largo plazo y corto plazo, conjuntamente con las estrategias, valores y
funciones del balanced socorecard. (ver apéndice C).
74
Tabla 18.
Tablero de Control Integral de Virtual.com
Perspectiva Visión MisiónValores y Código de
ÉticaOLP OCP Responsables Indicadores Unidades
2013 2014 2015 2016 2017 2018Financiera ser el primer
servicio integral de plataformas virtuales para centros comerciales en número de visitas y ventas
Buscando su desarrollo, fortalecimiento y posicionamiento comercial, para así ayudar al mejoramiento continuo, alcance de las metas y fortalecimiento del portal web.
TransparenciaIdentidadJusticiaLealtad y compromiso
OLP3 Generar ingresos anuales promedio de USD 9,5 millones.
OCP3.1 Tener 1800 tiendas afiladas al servicio de Virtual.com
Asesor de Ventas Nivel de facturación anual promedio.
Cantidad de tiendas o clientes afiliados al servicio de Virtual.com
50 100 300 600 1200 1800
OCP3.2 Lograr un valor promedio de cada transacción de USD 50
Asesor de Marketing Monto de transacción
Valor promedio de cada transacción
35 35 35 50 50 50
OCP3.3 Alcanzar un nivel de 100 ventas mensuales como mínimo
Asesor de Marketing Número de transacciones
Número de transacciones realizadas cada mes
80 80 80 90 90 100
Matriz de Perspectivas de Control Clientes
Perspectiva Visión MisiónValores y Código de
ÉticaOLP OCP Responsables Indicadores Unidades
2013 2014 2015 2016 2017 2018Clientes Logrando de
esta manera la satisfacción de todas las empresas que integren el proyecto
Trabajar por la integración de la pequeña, mediana y gran empresa dentro del ciberespacio, buscando su desarrollo, fortalecimiento y posicionamiento comercial
TransparenciaIdentidadJusticiaLealtad y compromiso
OLP 2 Tener un índice de satisfacción de clientes al 99%.
OCP2.1 Cumplimiento en la entrega de pedidos del 100%
Asesor de Ventas Pedidos completos
% de pedidos entregados al cliente
90% 100% 100% 100% 100% 100%
OCP2.2 Atender el 100% de los reclamos existentes
Asesor de Ventas Clientes disconformes
% de reclamos atendidos satisfactoriamente
100% 100% 100% 100% 100% 100%
Matriz de Perspectivas de Procesos Internos
Perspectiva Visión MisiónValores y Código de
ÉticaOLP OCP Responsables Indicadores Unidades
2013 2014 2015 2016 2017 2018Operaciones Ser el primer
servicio integral de plataformas virtuales para centros comerciales en número de visitas y ventas que agrupe diversas tiendas del Perú
buscando su desarrollo, fortalecimiento y posicionamiento comercial, para así ayudar al mejoramiento continuo, alcance de las metas y fortalecimiento del portal web
TransparenciaIdentidadJusticiaLealtad y compromiso
OLP1 Al 2018 obtener un número promedio de visitas mensuales mayor a 300,000.
OCP1.1 Desarrollar un plan de marketing anual que permita alcanzar una participación significativa de mercado nacional. Crecimiento de 20% anual
Jefe de Negocios Visitas al portal
Número de visitas anuales al portal web
120,563
144,676
173,61
208,33
250,000
300,000
OCP1.2 Establecer alianzas con el 100% de los clientes para que promocionen la web
Jefe de Tecnología de la información
Clientes fidelizados
% de clientes fidelizados que recomiendan la web
60% 80% 100% 100% 100% 100%
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia,” de F. D´Alessio, 2013, 2a ed. México D. F., México: Pearson
75
Tabla 19.
Tablero de Control Integral de Virtual.com (continuación)
Perspectiva Visión MisiónValores y Código de
ÉticaOLP OCP Responsables Indicadores Unidades
2013 2014 2015 2016 2017 2018Recursos humanos
Posicionando su marca a nivel nacional con innovación constante en tecnología de la información
Buscando su desarrollo, fortalecimiento y posicionamiento comercial, para así ayudar al mejoramiento continuo y alcance de las metas
TransparenciaIdentidadJusticiaLealtad y compromiso
OLP4 Destinar un presupuesto de USD 36,000 para actualización en tecnología
OCP4.1 Renovar la plataforma virtual, una vez al año
Jefe de Tecnología de la información
Renovación de tecnología en el portal web
Veces de renovación al año de la plataforma
1 1 1 1 1 1
OCP4.2 Capacitación del 80% del personal
Jefe de Negocios Personal que recibe capacitación en tecnología
% del personal que recibe capacitaciones
60% 60% 60% 80% 80% 80%
Perspectiva Visión MisiónValores y Código de
ÉticaOLP OCP Responsables Indicadores Unidades
2013 2014 2015 2016 2017 2018Responsabilidad Social
Mediante un modelo de negocio socialmente responsable y amigable con el medio ambiente, logrando de esta manera la satisfacción de todas las empresas que integren el proyecto
Fortalecimiento del portal web con innovación en tecnología verde y apostando por el desarrollo personal de nuestros colaboradores.
TransparenciaIdentidadJusticiaLealtad y compromiso
OLP6 El 30% de puestos de trabajo serán para personas con capacidades especiales
OCP6.1 Capacitación de personas con capacidades especiales
Jefe de Tecnología de la información
Personal con discapacidad física que se encuentra capacitada
Personas con capacidades especiales capacitadas en Virtual.com
1 1 1 2 2 2
OCP6.2 Contratar personas con capacidades especiales
Jefe de RRHH Personas con discapacidad física a ser contratadas por Virtual.com
% del personal con capacidades especiales contratas con respecto al total de personas en planilla.
0% 15% 15% 15% 30% 30%
Perspectiva Visión MisiónValores y Código de
ÉticaOLP OCP Responsables Indicadores Unidades
2013 2014 2015 2016 2017 2018Medio Ambiente
Mediante un modelo de negocio socialmente responsable y amigable con el medio ambiente, logrando de esta manera la satisfacción de todas las empresas que integren el proyecto
Fortalecimiento del portal web con innovación en tecnología verde y apostando por el desarrollo personal de nuestros colaboradores.
TransparenciaIdentidadJusticiaLealtad y compromiso
OLP5 Emplear servidores Green Business al 100%
OCP5.1 % de procesos diseñados para utilizar tecnología verde
Jefe de Tecnología de la información
Cantidad de procesos diseñados en tecnología verde
% de procesos diseñados para utilizar tecnología verde
20% 60% 100% 100%
100% 100%
OCP5.2 % de servidores actualizados a Green Business
Jefe de Negocios Cantidad de servidores verdes usados en Virtual.com
% de servidores actualizados a Green Business
0% 0% 0% 50% 100% 100%
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia,” de F. D´Alessio, 2013, 2a ed. México D. F., México: Pearson
76
CAPITULO VII
Conclusiones y recomendaciones
7.1 Conclusiones
1. El proyectoVirtual.com nace de la necesidad de muchas personas por tener todo a la
mano y desde alguna aplicación o interfaz en internet. De la misma manera las
grandes tiendas de almacenes y marcas han identificado esta oportunidad, en donde el
eslabón en la cadena faltante es justamente un mall virtual.
2. La alineación estratégica de los conceptos digitales y la visión del producto, tanto la
implementación del sistema, así como la de los demás componentes del producto
(precio, plaza y promoción) están enfocadas a un estilo de vida bastante moderno, los
que buscan rapidez, facilidad y personalización.
3. Mediante la eficaz utilización de las redes sociales se buscará la atención generalizada
del producto posicionándolo en el mundo de los negocios virtuales. Esta propuesta no
significa un riesgo para los centros comerciales tradicionales, por lo que el mercado
online del Perú se encuentra en crecimiento.
4. El modelo de negocio se orienta a conseguir resultados bajo una organización donde
el involucramiento y cooperación de todo el personal será la clave para lograr la
consecución de los objetivos planteados. Asimismo, la implementación de
promociones, bonos de descuento, entre otros ayudará a incentivar el interés del
público a realizar sus compras por internet.
7.2 Recomendaciones
1. Virtual.com no debe ser percibido como un costo adicional para los locatarios del
mall, ya que se puede firmar un convenio con ellos para que se cobre solamente por
los clicks que generen una venta efectiva. Siguiendo la idea anterior, una manera de
77
conseguir banners publicitarios dentro de Virtual.com sería utilizando la misma
estrategia de costo. Cobrar por click con venta efectiva.
2. Con la intención de hacer más interactiva la página de Virtual.com se podría lograr
que los clientes del mall y el Centro Comercial accedan a sus estados de cuenta
virtuales y con opción de impresión. Una medida que podría ayudar a la generación
de nuevas visitas sería la implementación de un sistema acumulable de puntos por
cada compra que se realice utilizando la página web. Una medida de este tipo podría
despertar el interés del público.
3. Una idea que se plantea es la posibilidad de impresión de bonos de descuento, para
obtener disminución en los precios ofrecidos en las tiendas reales. El despliegue en
automático de productos que complementen los artículos buscados, para tratar de
incrementar el monto de la venta promedio. Otra idea interesante a desarrollar, sería la
existencia de un link que nos lleve a saber las opiniones y experiencias de otros
usuarios de la página web. Con esto combatiríamos la inseguridad que aún tienen
muchos para hacer compras virtuales. En la misma tónica, se debe tener un link que
enseñe en detalle las medidas de seguridad que tiene Virtual.com y los procesos,
como las transacciones.
4. El número de compatriotas que vive en el exterior es un objetivo en una segunda
etapa, dado que se ha incrementado considerablemente. Es hacia ese mercado que
Virtual.com debe apuntar porque tienen capacidad de gasto y además muchos de ellos
son adultos jóvenes con conocimiento de e-commerce.
78
Referencias
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porcentual promedio anual). Obtenido el 20 de julio de 2013,
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Panorama actual y proyecciones macroeconómicas 2012-2014, Obtenido el 21 de
julio de 2013, http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2012/
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Octubre del 2013, de http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Memoria/2012/
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elaborado por Institute for Management Development. Revista Strategia de la
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de Comercio Electrónico (CAPECE). Obtenido el 19 de Octubre de 2013, de
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latina-2054551
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Unido, Gran Bretaña.
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2013. Lima, Perú: Biblioteca Nacional del Perú.
Instituto Nacional de Estadística e Informática [INEI]. (2013).Obtenido el 27 de Julio de
2013, de www.inei.gob.pe
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Comerciales del Perú, el 26 de julio de 2013, de www.acuerdoscomerciales.gob.pe
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2013, de https://www.mtc.gob.pe/portal/logros.htm
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Semana Económica (2013). CCL: Las ventas por Internet crecerán 20% y alcanzarán US$800
millones este año. Entrevista Octavio Zumarán, Gerente Comercial de la CCL.
80
Obtenido de http://semanaeconomica.com/ article/economia/120187-ccl-las-ventas-
por-internet-creceran-20-y-alcanzaran-us800-millones-este-ano/
Schwab, K. (2013). The Global Competitiveness Report 2012-2013. World Economic Forum,
Geneva.
Vásquez, E. (2012). El Perú de los pobres no visibles para el Estado: La inclusión social
pendiente a julio de 2012. Centro de Investigación de la Universidad del Pacífico,
Lima, Perú.
81
Apéndice A
Guía de Preguntas de los Focus Group
Pregunta filtro
Aparte de usar Internet para enviar correos y usar las redes sociales, coméntanos, en 10
segundos, 3 cosas extras que se pueden hacer con Internet.
Nota: La persona no entra al grupo si no responde 3 o más cosas.
Resultado: Todas las personas seleccionadas pasaron el filtro.
Presentación y calentamiento
Buenas tardes, mi nombre es Mónica y estamos acá para evaluar la intención de compra en
un Centro Comercial on line. Vamos a tener una charla muy amena e interesante, pero antes
quisiera que nos presentemos y que me cuenten un poco de las cosas que hacen.
¿Cuéntame, qué es lo que haces aparte de trabajar y estudiar?
¿Cómo pasas tus ratos libres?
Evaluación del producto requerido, características y funciones
Vamos a conversar sobre el producto
Asociativa: ¿Cuando escuchan la palabra compras por Internet, qué es lo primero que
les viene a la mente?
¿Estéticamente, cómo debe ser la web de un centro comercial on line?
¿Qué debe tener?
¿Alguna preferencia de color?
¿Qué funciones apreciarían más en un centro comercial on line?
¿Qué me cuentan acerca de la forma de pago? ¿Lo toman en cuenta a la hora de
comprar por Internet?
¿Qué otras exigencias debe tener un centro comercial virtual?
82
Conocimiento de marcas y modelos
¿Qué marcas le gustaría encontrar en un centro comercial on line?
¿Qué Marcas son sus preferidas? ¿Por qué? ¿alguna en especial?
Y qué opinan de la marca xxx o yyy?
Preferencias sobre el lugar de compra
¿A qué centro comercial ha ido la última vez?
¿Dónde comprarían un electrodoméstico en la actualidad? ¿Por qué?
¿Cuál es el lugar dónde se vende ropa con precio más bajo?
¿Qué opinan de los concesionarios de las marcas? ¿Conocen alguna de estas tiendas?
¿Comprarían en ellas? ¿Por qué?
¿Cuál es su opinión de las tiendas on line? ¿Comprarían en ellas? ¿Por qué?
¿Qué características debe tener un centro comercial on linepara animarlos a comprar?
Grado de satisfacción de las garantías.
¿Se siente seguro(a) comprando en Internet?
Desde su punto de vista, ¿Cómo sería una compra ideal por internet en la cual sienta
confianza de realizar sus compras?
Preferencia de Promociones
¿Cómo se enteran de promociones y precios?
¿Recuerdan alguna publicidad en especial? ¿Cuál?
¿Prefieren un descuento de precios antes que un regalo?
¿Les gustaría recibir un descuento futuro si recomiendan a otra persona que llega a
comprar en un centro comercial virtual?
¿Cuál sería la promoción ideal? ¿Por qué?
Apéndice B
83
Vistas en 3D de Virtual.com
84
85
86
