ESTUDIO DE PÉRDIDAS EN LOS PROCESOS DE CONSTRUCCIÓN …

UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA CIVIL

ESTUDIO DE PÉRDIDAS EN LOS PROCESOS DE CONSTRUCCIÓN DE

OBRAS HIDRÁULICAS MAYORES

MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO CIVIL

MAURICIO ARIEL VILCHES MUÑOZ

PROFESOR GUÍA:

ADOLFO OCHOA LLANGATO

MIEMBROS DE LA COMISIÓN:

ALEJANDRO POLANCO CARRASCO

JOSÉ LUIS SALVATIERRA

SANTIAGO DE CHILE

2021

i

RESUMEN DE LA MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO

DE INGENIERO CIVIL

POR: MAURICIO ARIEL VILCHES MUÑOZ

FECHA: MAYO 2021

PROFESOR GUÍA: ADOLFO OCHOA LLANGATO

ESTUDIO DE PÉRDIDAS EN LOS PROCESOS DE CONSTRUCCIÓN DE OBRAS

HIDRÁULICAS MAYORES

Constantemente se debate acerca de las desviaciones de los planes de costos y plazos que

pueden tener las construcciones de obras mayores. En particular en el contexto nacional, se puede

ejemplificar con el caso de las obras hidráulicas mayores, en donde su desarrollo cuenta con una

amplia variedad de eventos que pueden condicionar su resultado, teniéndose casos donde lo

obtenido difiere de lo planificado. Estas desviaciones pueden explicarse por medio de la presencia

de pérdidas en el proceso constructivo. Si bien existe literatura y estudios sobre el concepto de

pérdida, estos no se han podido extender de manera muy concreta y habitual al campo de la

construcción de obras hidráulicas mayores de manera de alcanzar altos niveles de eficiencia de

forma sostenible en el tiempo.

Este trabajo de título tiene por objetivo identificar y clasificar las principales pérdidas

asociadas al proceso constructivo de obras hidráulicas mayores, desarrolladas en Chile, con el

propósito de entregar recomendaciones para evitarlas o minimizarlas. Estas pérdidas se refieren a

pérdidas tangibles o materiales, y pérdidas intangibles, relacionadas con la gestión del desarrollo

de proyectos y construcción de obras hidráulicas mayores.

Las pérdidas consisten en toda acción o actividad que no agrega valor y que no son

necesarias, siendo poco eficiente para cumplir lo que previamente se estableció, afectando la

construcción de la obra en términos de alcances, plazos, costos, calidad, recursos destinados y

riesgos asociados, siendo esto de manera directa o indirecta.

Para contextualizar al lector, se hizo estudios de diversas fuentes bibliográficas de manera

de establecer una definición de la pérdida en la construcción, sus clasificaciones, sus fuentes y las

herramientas enfocadas en evitarlas o minimizarlas. Luego, se realizó un estudio respecto a una

obra hidráulica mayor en particular: El embalse Chironta. Se analizó la posible presencia de

pérdidas en su modificación de contrato y en sus especificaciones técnicas. De manera

complementaria, se realizaron encuestas y entrevistas a profesionales de manera de recolectar

información empírica sobre las pérdidas y las fuentes que las causan. Las encuestas fueron

contestadas por profesionales vinculadas a obras mayores en general, dando un posible panorama

de pérdidas en construcción. En cambio, las entrevistas fueron contestadas por profesionales

expertos en la construcción de obras hidráulicas mayores, donde entregaron definiciones, fuentes

y recomendaciones para evitar o minimizar las pérdidas y sus fuentes en este contexto.

Finalmente, con el análisis de los datos recolectados se elaboran listas de clasificación de

pérdidas y las fuentes que las originan, siendo las principales pérdidas las relacionadas con la

eficiencia, con el material de construcción y la calidad al construir. Con esta información se

propone una serie de recomendaciones sobre formas de abordar situaciones o uso de herramientas,

de manera de evitar o minimizar las pérdidas identificadas para este tipo de obras.

ii

Dedicatoria

A los pilares de mi vida, mi madre María Muñoz Canales

y mi padre Mauricio Vilches Rojas,

quienes han dedicado su vida en mí y mis hermanos.

Gracias, por tanto

iii

Agradecimientos

Hay veces en las que aún me pregunto cómo llegué aquí, a este momento y a esta situación. La

mayoría de las veces solo me he dejado llevar por lo que va surgiendo, por la oportunidad que se

presenta. Pero siento que lo más importante de todo lo vivido han sido las personas que he

conocido, las cuales aportaron a que todo esto fuera posible.

No puedo no partir con agradecer a mis padres. Muchas gracias por todo lo que me han dado y por

ayudarme a vivir mis sueños, arriesgando incluso de vivir los suyos. Me han enseñado en qué

consiste la vida y en cómo afrontarla con valentía. A mis hermanos David y Vaithiare por quererme

como lo hacen y ser tan especiales. A mi familia completa, tanto a mi cuñada, tíos y primos por

siempre apoyarme y creer en mí, son la mejor familia que uno podría tener, no saben cuánto los

quiero. Muchas veces no pude estar por tener que estudiar, pero siempre me quisieron y apoyaron,

siempre orgullosos de mí. Me gustaría que mis abuelos pudieran estar para ver este momento,

siempre los voy a querer con todo mi ser.

Agradezco a mi profesor guía, Adolfo Ochoa. Este trabajo se formó gracias a usted y desde que

empezamos nunca dejó de apoyarme, mostrando preocupación no solo desde lo académico sino

también de mi formación humana. Al profesor Alejandro Polanco por tener siempre disposición a

participar de mis procesos y guiándome para hacer el trabajo lo mejor posible. Agradezco también

al profesor José L. Salvatierra por aceptar ser parte de mi comisión. Espero algún día ser un

profesional como lo son ustedes.

Hablando de profesores, no puedo no nombrar a mi profesora Elsa, a quien atribuyo gran parte de

mi formación. Gracias profe por siempre creer en mí y enseñarme a pensar.

Quiero agradecer también a mis amigos/as y compañeros/as que han sido parte de este camino.

Vienen muchos nombres y recuerdos de personas que fueron maravillosas conmigo y que me han

marcado, incluyendo personas que por diversos motivos no están pero que fueron parte de todo

este proceso. Agradezco a mi amigo Gaspar, casi un hermano, por acompañarme desde que

partimos el colegio hasta el día de hoy. A mis amigos Yerko, Valeria, Pauli y Josefa de los primeros

años en la U, con quienes pasé momentos únicos y nos reímos a más no poder. A Nico y Oscar por

siempre estar ahí para vivir aventuras y aguantar mis tonteras, los quiero un montón. A mis panas

Leo, Dani y Cris quienes aparte de siempre estar conmigo en el estudio intentaban que fuera fitness,

aunque no lo lograran. A todos los amigos que hice en civil, tanto los hidráulicos como a los

coronados, quienes me permitieron disfrutar de ustedes y espero haber podido entregar alegría de

vuelta. Me gustaría ponerlos a todos, pero ya me llamaron la atención por mi poca capacidad de

síntesis. De manera honrosa nombro a Graci y Boche, por estar el último año siempre

preguntándome como iba y mantenerse atento, los quiero mucho.

De manera muy especial quiero agradecer a quien con todo su amor y cariño me acompañó en todo

este proceso: Paulina Niño, como yo le digo: Pau. Mi querida compañera, me apoyaste desde el

primer día en esta memoria. Cuando bajaba los brazos y no quería más, tú me apoyaste y creías en

mí. No solo me apoyaste con palabras, te preocupaste de cada detalle escrito en estas páginas,

siendo perfeccionista no me dejabas pasar mis redacciones sin sentido, y me ayudaste en cada cosa

que pudiste. La vida me dio la suerte de conocerte y que caminemos juntos.

Finalmente, agradezco al mejor equipo de Chile por no descender. ¡Grande Colo Colo!

iv

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 1

MOTIVACIÓN ............................................................................................................ 1

OBJETIVOS GENERALES ......................................................................................... 2

OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................................ 2

METODOLOGÍA ......................................................................................................... 2

Revisión bibliográfica ............................................................................................ 3

Caso estudio .......................................................................................................... 4

Encuestas a profesionales ....................................................................................... 5

Entrevistas a profesionales ..................................................................................... 6

Análisis de la información obtenida ....................................................................... 6

MARCO TEÓRICO............................................................................................................. 7

CONSTRUCCIÓN DE OBRAS CIVILES MAYORES ................................................ 7

LA PÉRDIDA EN LA CONSTRUCCIÓN ................................................................... 9

TIPOS DE PÉRDIDAS EN LA CONSTRUCCIÓN .................................................... 11

Visión de pérdida en los materiales ...................................................................... 11

Visión según Productividad, Eficiencia y Eficacia en la Construcción .................. 12

Visión de pérdida en Propuesta de Productividad de Lean Construcction ............. 14

Visión de pérdida en la calidad ............................................................................ 16

FUENTES DE PÉRDIDAS ........................................................................................ 18

Fuente de pérdidas según materiales .................................................................... 18

Fuentes de pérdidas según la producción de la construcción ................................. 20

Fuente de pérdidas según LC ............................................................................... 23

Fuente de pérdidas por áreas y referidas a la calidad ............................................ 24

HERRAMIENTAS Y METODOLOGÍAS PARA IDENTIFICAR Y REDUCIR

PÉRDIDAS ........................................................................................................................... 27

Encuesta de diagnóstico y mejoramiento .............................................................. 27

Carta de balance de un proceso multioperacional ................................................. 27

El muestreo del trabajo ........................................................................................ 28

Sistemas de almacenamiento adecuado ................................................................ 29

Visual Management: Gestión Visual .................................................................... 29

VSM: Value Stream Mapping .............................................................................. 30

Estrategia de Ejecución Integrated Project Delivery (IPD) ................................... 30

v

Lean Project Delivery System (LPD) ................................................................... 31

Sistema del último planificador (SUP) o Last Planner System .............................. 33

BIM como Herramienta de Lean .......................................................................... 33

5 S ....................................................................................................................... 34

Herramientas de Calidad ...................................................................................... 34

OBRAS Y/O ACTIVIDADES EN LA CONSTRUCCIÓN DE OHM ......................... 36

CASO ESTUDIO EMBALSE CHIRONTA ....................................................................... 44

ANTECENDENTES................................................................................................... 44

INDICATIVOS DE PÉRDIDAS CONSTRUCCIÓN EMBALSE CHIRONTA .......... 45

Situación inicial ................................................................................................... 45

Situación modificada ........................................................................................... 46

ANÁLISIS DE PÉRDIDAS EN BASE A MODIFICACIONES EN CONTRATO DE

CONSTRUCCIÓN ................................................................................................................ 48

Estudio de pérdidas en modificaciones de obras ................................................... 48

Estudio de pérdidas en obras extraordinarias ........................................................ 53

RESULTADOS DE HERRAMIENTAS EMPIRICAS ....................................................... 56

ENCUESTAS A PROFESIONALES .......................................................................... 56

Resultados encuesta ............................................................................................. 56

Análisis de respuestas de encuesta ....................................................................... 59

ENTREVISTA A PROFESIONALES EXPERTOS .................................................... 61

Respuestas de entrevista a expertos ...................................................................... 61

Análisis a respuestas de entrevistas a expertos en OHM ....................................... 74

ANÁLISIS DE PÉRDIDAS Y SUS CAUSAS EN LA CONSTRUCCIÓN DE OHM ........ 79

PÉRDIDAS DEL TIPO MATERIAL .......................................................................... 79

PÉRDIDA DE EFICIENCIA – BAJA PRODUCTIVIDAD ........................................ 82

PÉRDIDAS EN LA CALIDAD .................................................................................. 90

RECOMENDACIONES PARA EVITAR O MINIMIZAR PÉRDIDAS EN LA

CONSTRUCCIÓN DE OHM ................................................................................................... 92

RECOMENDACIONES ............................................................................................. 92

RESUMEN DE RECOMENDACIONES...................................................................105

CONCLUSIONES ............................................................................................................108

DEFINICIÓN DE PÉRDIDA Y SU CLASIFICACIÓN .............................................108

IDENTIFICACIÓN DE PÉRDIDAS Y SUS POSIBLES CAUSAS EN UNA OHM EN

DESARROLLO ...................................................................................................................108

vi

IDENTIFICACIÓN DE PÉRDIDAS Y SUS POSIBLES CAUSAS EN LA

CONSTRUCCIÓN DE OHM ...............................................................................................109

RECOMENDACIONES PARA EVITAR O DISMINUIR PÉRDIDAS .....................109

GENERALIDADES ..................................................................................................110

BIBLIOGRAFÍA ..............................................................................................................111

GLOSARIO ......................................................................................................................118

ANEXO A ...............................................................................................................................119

ANEXO B ...............................................................................................................................129

ANEXO C ...............................................................................................................................132

ANEXO D ...............................................................................................................................135

ANEXO E................................................................................................................................139

vii

Índice de Tablas

Tabla 1-1: Metodología necesaria para el cumplimiento de los objetivos planteados................... 2

Tabla 2-1: Factores que tienen un efecto negativo en la productividad. Fuente: Serpell (1986). 13

Tabla 2-2: Factores que afectan negativamente la productividad. Fuente: Alarcón y Martínez

(1988). ...................................................................................................................................... 13

Tabla 2-3: Categorías adicionales de clasificación de pérdidas según Bocherding en 1986.

Fuente: Adaptado de Alarcón (1999) ......................................................................................... 15

Tabla 2-4: Categorías adicionales de clasificación de pérdidas según George W. Plossl en 1991.

Fuente: Alarcón (1999) ............................................................................................................. 15

Tabla 2-5: Ejemplos de pérdida en un Proyecto de Edificación. Fuente: Alarcón (1999). ......... 15

Tabla 2-6: Tipos de pérdidas para la aplicación de la filosofía "Lean Construction”. Fuente:

Alarcón et al. (2017) ................................................................................................................. 16

Tabla 2-7: Costos evitables - Costos de la No calidad............................................................... 17

Tabla 2-8: Costos de la No Calidad - Costos Evitables y Ocultos. ............................................ 18

Tabla 2-9: Problemas que afectan a la productividad de la Mano de Obra. Fuente: Adaptado de

Martínez et al. (1990). ............................................................................................................... 20

Tabla 2-10: Problemas que afectan a la productividad de Materiales y Equipos. Fuente:

Adaptado de Martínez et al., 1990 ............................................................................................. 23

Tabla 2-11: Fuentes de que inciden en la productividad (Álvarez y Botero,2004). .................... 24

Tabla 2-12: Fuentes de Pérdidas por Áreas de especialización – Causas inmediatas

Fuente: Arriagada, 2007 ............................................................................................................ 25

Tabla 2-13: Fuentes de Pérdidas por Áreas de especialización – Causas Básicas ...................... 26

Tabla 3-1: Caracterización Embalse Chironta como OHM. Fuente: MOP-DOH (2012) ............ 44

Tabla 3-2: Presupuesto Desglosado y Duración de Actividades ................................................ 46

Tabla 3-3: Variación Efectiva del contrato. Fuente: DGOP (2019) ........................................... 47

Tabla 3-4: Nuevo Valor del Contrato. Fuente: DGOP (2019) ................................................... 47

Tabla 3-5: Posibles pérdidas en modificaciones de Excavaciones Abiertas. Fuente: adaptado

DGOP (2019) ............................................................................................................................ 48

Tabla 3-6: Posibles pérdidas en modificaciones de Excavaciones Subterráneas. Fuente: adaptado

DGOP (2019) ............................................................................................................................ 49

Tabla 3-7: Posibles pérdidas en modificaciones de Obras de Refuerzo y Sostenimiento de

Excavaciones y Estructuras. Fuente: adaptado DGOP (2019) .................................................... 49

Tabla 3-8: Posibles pérdidas en modificaciones de Hormigones. Fuente: adaptado DGOP (2019)

................................................................................................................................................. 50

Tabla 3-9: Posibles pérdidas en modificaciones de Aceros y Anclajes. Fuente: adaptado DGOP

(2019) ....................................................................................................................................... 51

Tabla 3-10: Posibles pérdidas en modificaciones de Manejo y Seguridad Ambiental. Fuente:

adaptado DGOP (2019) ............................................................................................................. 51

Tabla 3-11: Posibles pérdidas en modificaciones de Puente Sobre Vertedero. Fuente: adaptado

DGOP (2019) ............................................................................................................................ 51

Tabla 3-12: Posibles pérdidas en modificaciones de Camino Acceso a Embalse. Fuente:

adaptado DGOP (2019) ............................................................................................................. 52

viii

Tabla 3-13: Posibles pérdidas en modificaciones de Camino de Borde. Fuente: adaptado DGOP

(2019) ....................................................................................................................................... 52

Tabla 3-14: Posibles pérdidas en modificaciones de Piscina de Sedimentación. Fuente: adaptado

DGOP (2019) ............................................................................................................................ 53

Tabla 3-15: Identificación de posibles Pérdida en Obras Extraordinarias Embalse Chironta ..... 53

Tabla 4-1: Pérdida en construcción de OHM según expertos .................................................... 61

Tabla 4-2: Fuentes o Causas de Pérdida en la construcción de OHM según expertos ................ 63

Tabla 4-3: Opinión de especialistas sobre existencia de ente regulador de pérdidas OHM ........ 67

Tabla 4-4: Recomendaciones para prevenir o disminuir las pérdidas según especialistas .......... 68

Tabla 4-5: Compendio de pérdidas identificados en entrevista a profesionales expertos en

construcción de OHM ............................................................................................................... 71

Tabla 5-1: Resumen de fuente o causas de pérdida material obtenidos del análisis de

herramientas de estudio. Fuente: Elaboración propia. ................................................................ 79

Tabla 5-2: Detalle de fuentes o causas de pérdidas del tipo material obtenidos del análisis de

herramientas de estudio. Fuente: Elaboración propia ................................................................. 80

Tabla 5-3: Resumen de fuente o causas de pérdida eficiencia obtenidos del análisis de las


Tabla 5-4: Detalle de fuentes o causas de pérdidas de eficiencia obtenidos del análisis de


Tabla 5-5: Resumen de fuente o causas de pérdida de calidad obtenidos del análisis de


Tabla 5-6: Detalle de fuentes o causas de pérdidas de calidad obtenidos del análisis de


Tabla 6-1: Recomendaciones para evitar o minimizar pérdidas en la construcción OHM. Fuente:

Elaboración propia .................................................................................................................... 92

Tabla 6-2: Resumen de recomendaciones para evitar o minimizar pérdidas en la construcción de

OHM a partir de análisis de herramienta. Fuente: Elaboración propia .......................................105

ix

Índice de Figuras

Figura 1-1: Metodología de trabajo. Fuente: Elaboración propia ................................................ 3

Figura 1-2: Procedencia de bibliografía utilizada. Fuente: Elaboración propia. ........................... 4

Figura 1-3: Año de publicación bibliografía utilizada ................................................................. 4

Figura 1-4: Metodología del caso estudio Embalse Chironta. Fuente: Elaboración Propia. ......... 5

Figura 1-5: Principales directrices de la encuesta. Fuente: Elaboración propia............................ 5

Figura 1-6: Principales directrices de la entrevista a profesionales especialistas construcción de

OHM .......................................................................................................................................... 6

Figura 2-1:Modelo en cascada del ciclo de ingeniería y construcción de proyectos. ................... 8

Figura 2-2: Relación entre la eficiencia, efectividad y productividad. Fuente: Botero y Álvarez

(2004). ........................................................................................................................................ 9

Figura 2-3: Ilustración simple de la producción como flujo de procesos. Fuente: Koskela (1992).

................................................................................................................................................. 10

Figura 2-4: Fuentes de pérdidas según LC. Fuente: Alarcón et al. (2017) ................................. 24

Figura 2-5: Carta de balance de una operación de Albañilería. Fuente: Alarcón L. (1997) ........ 28

Figura 2-6: Modelo tradicional de ejecución de proyectos vs modelo integrado. Fuente: Como se

adaptó en Porras et al., 2014. ..................................................................................................... 31

Figura 2-7: Lean Project Delivery System. Fuente: Como se adaptó en Porras et al., 2014. ...... 32

Figura 2-8: Diagrama de Causa - Efecto. Fuente: Polanco (2020)............................................. 35

Figura 4-1: Gráfico Clasificación de roles que ocupan los encuestados .................................... 56

Figura 4-2: Gráfico Años de experiencia de los encuestados .................................................... 56

Figura 4-3: Gráfico Participación en proyectos del ámbito público o privado ........................... 57

Figura 4-4: Gráfico de Áreas de especialidad de los encuestados.............................................. 57

Figura 4-5: Preguntas y respuestas de profesionales encuestados sobre sus conocimientos

teóricos de pérdida en construcción de obras mayores. .............................................................. 57

Figura 4-6: Preguntas y respuestas de profesionales encuestados sobre posibles fuentes de

pérdida en construcción de obras mayores. ................................................................................ 58

Figura 4-7: Pregunta y respuesta de profesionales encuestados sobre su opinión de Gestión de la

pérdida. ..................................................................................................................................... 58

1

INTRODUCCIÓN

MOTIVACIÓN

Sin duda uno de los mayores desafíos que enfrenta el sector de la construcción es el poder

disminuir aquellas actividades que no agregan valor y que generan pérdidas de diferentes tipos a

las instituciones que se encuentran desarrollando la obra. Se han planteado diferentes filosofías y

estudios sobre cómo evitar, disminuir o controlar las pérdidas dentro de las diferentes etapas

presentes en un proyecto de ingeniería y construcción. Lean Construction es una de ellas la cual se

orienta hacia la administración de la producción en construcciones y su objetivo principal es reducir

o eliminar las actividades que no agregan valor al proyecto.

Esta filosofía y sus herramientas han demostrado en diferentes países ser de mucha utilidad.

El problema se presenta en que la mayoría de las aplicaciones de estas nuevas ideas han sido sobre

proyectos civiles de extensión mediana, es decir, la construcción de viviendas y edificios en altura.

Se ve que a lo que apuntan generalmente es a industrializar el proceso de la construcción.

Así, surge la interrogante de cómo tratar estas mismas temáticas, pero aplicado a la

construcción de obras hidráulicas mayores, las cuales cuentan con un desarrollo multidisciplinario

con una duración de varios años y con la presencia de variadas obras medianas y pequeñas. Al

observar el escenario de estos proyectos, se tienen costos reales muy elevados respecto a lo que se

tenía presupuestado y excediendo los plazos de construcción programados, lo cual se puede

relacionar al tema de pérdidas. Este fenómeno se repite bastante en embalses y/o presas de riego,

en donde no se ha logrado llegar a metodologías que aseguren el éxito en cuanto a prevenir

pérdidas, e incluso se ha adoptado una visión generalizada de que obras de este tipo terminan con

costos elevados y se desarrollan con bajos niveles de eficiencia y productividad.

Es importante mencionar que de todas maneras el país ha visto nacer proyectos que fueron

ejemplificadores en la labor de cumplir con los plazos y de tener bajos costos, destacando casos

como la central hidroeléctrica Pehuenche construida entre 1986 y 1991 o la central Pangue

construida en 1992 y 1997. Ambos proyectos fueron desarrollados de manera destacada y por una

misma empresa: Endesa Chile. La realidad actual difiere de estos casos, con costos y plazos

mayores a lo planificado como la Central hidroeléctrica Alto Maipo, la Central hidroeléctrica Los

Cóndores, y la Central Ñuble.

Se necesitan desarrollar obras hidráulicas mayores de forma eficiente en cuanto a costos y

plazos, para incentivar la inversión tanto del sector público como del privado. El presente trabajo

de título tiene sus motivaciones en ser un aporte para presentar formas o herramientas emanadas

desde el ámbito académico y empíricas para mejorar la eficiencia en la realización de este tipo de

obras, desde un punto en específico como lo es el evitar, disminuir o eliminar las pérdidas y sus

costos asociados en el desarrollo de la etapa construcción de obras civiles mayores.

2

OBJETIVOS GENERALES

Como objetivo general se plantea el identificar y clasificar las principales pérdidas

asociadas al proceso constructivo de obras hidráulicas mayores, desarrolladas en Chile, con el

propósito de entregar recomendaciones para evitarlas o minimizarlas. Estas pérdidas se refieren a

pérdidas tangibles o materiales, y pérdidas intangibles, relacionadas con la gestión del desarrollo

de proyectos y construcción de obras hidráulicas mayores.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Definir qué se entiende por pérdida y sus clasificaciones en el ámbito de la construcción de

obras hidráulicas mayores.

• Identificar las diferentes pérdidas, o fuentes de pérdidas, que pueden encontrarse en la

construcción de obras hidráulicas mayores que se estén desarrollando.

• Clasificar los diferentes tipos de pérdidas identificados en las obras hidráulicas mayores

desarrolladas en Chile.

• Analizar las posibles causas que pueden tener las diferentes pérdidas.

• Proponer posibles soluciones para evitar o minimizar las pérdidas que fueron identificadas

para futuras construcciones de obras civiles mayores.

METODOLOGÍA

Para poder llevar a cabo los objetivos en el presente Trabajo de Título, es necesario

relacionar estos últimos con las herramientas de la metodología de trabajo propuesta, consistente

en: Revisión bibliográfica, Encuestas a diferentes profesionales de la construcción, Entrevistas a

profesionales especialistas en construcción de Obras hidráulicas Mayores, Caso de Estudio y

Análisis de información y resultados.

Tabla 1-1: Metodología necesaria para el cumplimiento de los objetivos planteados.

Objetivos específicos Herramienta utilizada

Definir qué se entiende por pérdida y sus

clasificaciones en el ámbito de la construcción de

obras hidráulicas mayores.

• Revisión bibliográfica

• Entrevistas

Identificar las diferentes pérdidas, o fuentes de

pérdidas, que pueden encontrarse en la

construcción de obras hidráulicas que se estén

desarrollando.

• Caso de estudio

• Encuestas

Clasificar los diferentes tipos de pérdida que

pueden tener las diferentes pérdidas. • Revisión bibliográfica

• Caso de estudio

• Entrevistas

• Análisis del autor.

3

Objetivos específicos Herramienta utilizada

Proponer posibles soluciones para evitar o minimizar las pérdidas que fueron identificadas

para futuras construcciones de obras civiles

mayores.

• Revisión bibliográfica

• Entrevistas

• Propuestas propias del autor de la Memoria

La utilización de las diferentes herramientas de trabajos permite la recopilación de

información y análisis que servirán para reconocer las diferentes pérdidas, sus fuentes, algunas

clasificaciones y proponer diversas recomendaciones que permitan evitarlas o minimizarlas.

Figura 1-1: Metodología de trabajo. Fuente: Elaboración propia

Revisión bibliográfica

Para la revisión bibliográfica se hace revisión de diferentes documentos y publicaciones

relacionadas a las pérdidas, sus fuentes en la construcción, y herramientas para evitarlas o

eliminarlas lo cual queda resumido en el Marco Teórico del presente Trabajo de Título. Se busca

información sobre la pérdida en la construcción en general, independiente de que lo construido

cumpla con el carácter de obra hidráulica mayor, con la finalidad de extrapolar esta información a

este tipo de obras, de manera de complementar la teoría con lo empírico. Para ello también se añade

una sección donde se nombran diversos procesos constructivos de OHM.

Para la recopilación de información relacionada a las pérdidas se consultan diversos

documentos y publicaciones, los cuales se categorizan según: Tipo y Año de publicación. En total

se analizaron 62 diferentes documentos. A continuación, se muestra su clasificación:

4

Caso estudio

Una forma de estudiar las pérdidas que se encuentran presentes en la construcción de obras

hidráulicas mayores que estén en desarrollo, es por medio de la revisión del estado de la

construcción de una OHM en específico. Para ello se hace un estudio del proyecto “Embalse

Chironta, Región de Arica y Parinacota”, en la comuna de Arica, Región de Arica y Parinacota.

Este estudio tiene por objetivo poder identificar posibles pérdidas y sus fuentes específicas, y darles

25

2

12

3

10

1

7

1 1

0

5

10

15

20

25

30

Revista

Académica

Publicación

Académica

Memoria o

Tesis

Informe de

estudio

Libro Artículo Web Seminario o

conferencia

Apuntes de

clases

Reglamentos

Can

tid

ad

Fuente del documento

1

43

45

9

18 18

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

< 1985 1985-1990 1990-1995 1995-2000 2000-2005 2005-2010 2010-2015 > 2015

Can

tid

ad

Periodo de tiempo

Figura 1-2: Procedencia de bibliografía utilizada. Fuente: Elaboración propia.

Figura 1-3: Año de publicación bibliografía utilizada

5

clasificación para una obra hidráulica mayor apoyándose en parámetros de la propia revisión

bibliográfica. Se tiene la metodología de trabajo en la figura 1-4:

Figura 1-4: Metodología del caso estudio Embalse Chironta. Fuente: Elaboración Propia.

Encuestas a profesionales

La encuesta está orientada a ser respondida por Jefes de terrenos, Inspectores Técnicos de

obra, Director de proyecto, Consultor Independiente, Oficina Técnica, Diseño de Proyectos,

Gerentes de ingeniería y otros relacionados a la construcción de obras civiles mayores de carácter

público y privado. Se busca que respondan una serie de preguntas que sirvan para caracterizar de

modo indagatorio la formación y conocimientos respecto al término pérdida y cómo se percibe

actualmente su desarrollo, específicamente en estudiar posibles fuentes que las están produciendo.

Esto a un nivel global, y para proyectos civiles en general que puedan compartir características con

las posibles pérdidas y sus fuentes en procesos constructivos de OHM. Se tiene un esquema de la

metodología de trabajo en la figura 1-5.

Figura 1-5: Principales directrices de la encuesta. Fuente: Elaboración propia.

6

Para efectuar la encuesta se envía un enlace con un formulario de Google, que permite

obtener de forma sencilla las respuestas para poder realizar su posterior a análisis.

Entrevistas a profesionales

La entrevista está orientada a ser respondida por profesionales expertos en los procesos de

construcción de obras hidráulicas mayores que posean una amplia trayectoria en la participación

de este tipo de proyecto, teniendo responsabilidad directa sobre las decisiones tomadas en terreno.

Se busca identificar tipos de pérdidas, sus causas, y recomendaciones por medio de evidencia

empírica de especialistas en este tipo de obras. Se entrega un esquema de las principales directrices

de la entrevista, Figura 3-4:

Para efectuar la entrevista se envía una solicitud personal a cinco especialistas en la

construcción de obras hidráulicas mayores para que de manera abierta compartan sus

conocimientos respecto del tema.

Análisis de la información obtenida

Se realiza por parte del autor un análisis de la información recolectada de manera de

clasificar pérdidas y sus fuentes, y proponer formas de evitar o minimizar las pérdidas en la

construcción de obras hidráulicas mayores.

Figura 1-6: Principales directrices de la entrevista a profesionales

especialistas construcción de OHM

7

MARCO TEÓRICO

CONSTRUCCIÓN DE OBRAS CIVILES MAYORES

Las empresas suelen tener objetivos estratégicos asociados a su crecimiento, rentabilidad,

presencia en el mercado y, permanencia. En cuanto a las empresas estatales sus objetivos recaen

en maximizar el bienestar social. Para lograr concretar estos objetivos, estas entidades deben

desarrollar lo que se conoce como un Plan Estratégico el cual establece acciones que se materializan

mediante proyectos de inversión (Polanco, 2020).

Los proyectos son el medio para lograr los objetivos estratégicos de una empresa, según las

necesidades que esta tiene. Un proyecto se define según la guía PMBOK en 2017 (Project

Management Body of Knowledge) como un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto,

servicio o resultado único. El final del proyecto se alcanza cuando se logran los objetivos o cuando

se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no podrán ser cumplidos, o cuando

ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto.

Si bien los proyectos pueden ser diferentes entre sí, todos estos tienen un desarrollo

progresivo, es decir, se desarrollan por fases o etapas, y el conjunto de estas, desde un inicio a un

término es lo que se conoce como ciclo de vida de un proyecto (Polanco, 2020). Estas etapas

corresponden a la Pre-inversión (organización, estudio y preparación del proyecto) y la inversión

(ejecución del proyecto y construcción de la obra). En conjunto, ambas etapas conforman lo que es

el ciclo de vida del proyecto (ver Figura 1), en donde posteriormente con la etapa de operación y

etapa de cierre, las cuales conforman lo que es el ciclo de vida de la obra.

En la Pre-inversión se debe hacer lo que es la investigación del sitio, los estudios de

ingeniería como lo son perfil, prefactibilidad, conceptual y factibilidad, también la ingeniería

básica, la evaluación técnica económica, modelo de negocios y presentación a la autoridad

ambiental.

En la Inversión se comienza a materializar el proyecto, contando a su vez con fases que

corresponden a la ingeniería de detalle, construcción, término de la construcción, el pre-

comisionamiento y el comisionamiento (Polanco, 2020).

Es aquí donde aparece la construcción como tal, como una fase dentro de la etapa de

inversión de un proyecto, la cual tiene una duración variable según lo que se está ejecutando, y se

desarrolla en ella todo lo previamente definido por la ingeniería de detalle (Polanco, 2020). Es en

la construcción donde se ejecuta la obra gruesa y las terminaciones; correspondientes a obras de

infraestructura, hormigones, movimientos de tierra, montaje de estructuras metálicas, montajes de

equipos especiales, entre otras. Además, está acompañado de lo que es una inspección técnica de

lo que se está realizando. Se hace distinción entre aquellas relacionadas a edificación, y las que van

al caso, que son la construcción de obras mayores de ingeniería y actividades especializadas.

8

Figura 2-1:Modelo en cascada del ciclo de ingeniería y construcción de proyectos. Fuente: Apuntes de clase Dirección de proyectos. Universidad de Chile. A. Polanco (2020).

Ahora, es importante saber cuál es la cualidad que provoca que una obra civil tenga el

carácter de mayor. En este contexto, se tiene que los grandes proyectos de ingeniería y construcción

se definen como aquellos que cumplen con ser de alta complejidad, multidisciplinarios, integrados

con construcción, y de larga duración (3-5 años), además, cumplen con incluir desafíos

tecnológicos, y tienen altos montos de inversión (10-100-1000-4000 millones USD), son

estratégicos para el dueño y su negocio, tienen un producto final único, son exigentes en cuanto a

las especificaciones, involucran a muchos Stakeholders, tienen división entre subproyecto y

subcontrato, requiere la compra de propiedades y derechos, necesitan una compleja gestión de

permisos ambientales y sectoriales, tienen un gran impacto social y del entorno en donde se

desarrollan, requieren préstamos bancarios, pólizas de seguro y garantías de operación (Polanco,

2020).

En particular se tiene que los embalses y obras hidráulicas anexas son proyectos que

permiten la utilización del agua a partir de su acumulación y asignación entre diferentes procesos

de producción que compiten por su uso, como lo son la agricultura, minería, agua potable,

generación eléctrica, turismo y otros. Por otra parte, el agua cruda puede estar asociada a recursos

superficiales o subterráneos y tener usos consuntivos o no consuntivos, dependiendo de la política

de manejo de los recursos (Ministerio de Desarrollo Social [MINDES], 2013).

De manera que, si en una obra se cumplen los aspectos previamente mencionados, y además

posee características de Obra Mayor, esta corresponderá a una Obra Hidráulica Mayor (OHM).

Algunos ejemplos de obras o proyectos hidráulicos corresponden a: embalses, centrales

hidroeléctricas, canales, túneles, bocatomas, vertederos, entre otros.

9

LA PÉRDIDA EN LA CONSTRUCCIÓN

En particular, es importante para este estudio entender la pérdida en el contexto de lo que

es la etapa de construcción en la realización de proyectos de obras civiles mayores. Para ello se

consultan definiciones que se suelen usar.

Una definición de pérdida es la referida a la diferencia entre la cantidad de material

realmente empleada en la ejecución de trabajo y la cantidad necesaria según el diseño (Rossi, 2001).

Esta definición se basa en el desperdicio de materiales. Posee una visión occidental que asocia las

pérdidas como todo lo que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas

y mano de obra necesarios para agregar valor (Alarcón, 1997).

Por otro lado, el Lean Construction Institute (LCI), en 2013, define la pérdida como todo lo

que no genera valor a las actividades necesarias para completar una unidad productiva, es decir

aquellas actividades que, produciendo un costo (ya sea directo o indirecto), no agrega valor ni

avance al proyecto y no son necesarias. También hay pérdidas relacionadas con la eficiencia de los

procesos, de los equipos y del personal, las cuales son más difíciles de identificar y medir dado que

es necesario conocer la eficiencia óptima que se puede alcanzar, lo cual no siempre es factible

saberlo (Alarcón, 1997).

Así, las nuevas corrientes ya no asocian la pérdida solo a lo relacionado con lo que respecta

a material y tangible, sino que se da un enfoque a lo que es la productividad en la construcción,

permitiendo visualizar la pérdida de eficiencia y/o pérdida de rigor técnico en los procesos de

desarrollo de la construcción.

La pérdida de eficiencia estaría relacionada con una mala productividad en la construcción.

La productividad puede ser entendida como la medición de la eficiencia con que los recursos son

administrados para completar un proyecto específico, dentro de un plazo establecido y con un

estándar de calidad dado (Serpell, 1999).

Una productividad mayor significa hacer más con la misma cantidad de recursos o hacer lo

mismo con menos capital y trabajo (Allmon et al., 2000). El objetivo de cualquier proceso

productivo es lograr una alta productividad, lo que se consigue mediante la obtención de alta

eficiencia, es decir, una buena utilización de los recursos y por medio de una alta efectividad, que

es el cumplimiento de las metas deseadas (Botero y Álvarez, 2004). Esto se puede observar según

la figura 2.2:

Figura 2-2: Relación entre la eficiencia, efectividad y productividad. Fuente:

Botero y Álvarez (2004).

10

Un sistema productivo como la construcción se caracteriza por la transformación de

insumos y recursos en productos deseados. Hay diferentes clases de productividad de acuerdo con

los recursos considerados (Botero, 2004).

• Productividad de los materiales, por su costo es importante evitar los desperdicios.

• Productividad de la mano de obra, factor fundamental ya que normalmente es el recurso

que fija el ritmo de trabajo de la construcción del cual depende la productividad de otros

recursos.

• Productividad de la maquinaria, muy importante por el costo que representa, por lo tanto,

es necesario racionalizar su uso en los proyectos evitando tiempos muertos.

Así la productividad, eficiencia, y eficacia estarían relacionados con las pérdidas en la

construcción, donde una mala productividad proviene de pérdidas de eficiencia y eficacia. De

acuerdo con Lauri Koskela (1992), estos enfoques de gestión tienen un fundamento en común, el

cual se basa en concebir la producción y las operaciones como procesos, es decir, producción vista

como un flujo de materia y/o información desde la materia prima hasta un producto final (figura

2.3). En este flujo, los materiales son procesados, inspeccionados, están en espera o son

transportados (Campero y Alarcón, 1999).

De esta manera, el proceso productivo se compone de conversiones y flujos, a diferencia

del sistema tradicional en donde solo se consideran las conversiones. Pensando en los

requerimientos del cliente, se denomina conversión a toda actividad de transformación que

convierte los materiales y la información en productos. Estas son las actividades que agregan valor

en el proceso de producción, mientras que las actividades que no agregan valor son aquellas que

toman tiempo, recurso o espacio sin agregar valor al proceso productivo (Campero y Alarcón,

2003).

Figura 2-3: Ilustración simple de la producción como flujo de procesos. Fuente: Koskela (1992).

Se puede entender entonces que la pérdida no tangible es la relacionada con un mal

desempeño. En la construcción, en su enfoque tradicional de producción, mide su desempeño

generalmente por medio de lo que son las variables costo y tiempo, incluyéndose recientemente lo

que es la gestión de la calidad como variable (Botero y Álvarez, 2003). Hay otros autores que

consideran que los elementos a considerar son la productividad, seguridad, tiempo y calidad

(Howell et al., 1989), incluso otros plantean que las variables a evaluar son la efectividad,

eficiencia, calidad, productividad, innovación, rentabilidad, calidad de vida de los empleados (Sink,

1985).

Se ve que son muchos los esfuerzos en el último tiempo para abordar el tema de las pérdidas,

y su influencia dentro de lo que es el tema constructivo. En particular la investigación y estudio

para la pérdida de procesos de construcción de OHM es muy escasa, inclusive para la construcción

de obras mayores de cualquier tipo se tiene poca literatura asociada, siendo el enfoque principal la

11

construcción de edificios y viviendas, sin hacer alusión a lo que es la construcción en terreno de

obras de mayor envergadura.

Dada esta singularidad, y la importancia de entender la pérdida en el contexto del presente

Trabajo de Título, se alude a una definición propia creada producto del análisis y de la literatura

encontrada la cual busca complementar lo mostrado, y que define a la pérdida como toda acción o

actividad que no genera valor y que es innecesaria o que es poco eficiente para cumplir lo que

previamente se estableció, afectando directa o indirectamente la construcción de la obra en

términos de alcances, plazos, costos, calidad, recursos destinados y riesgos asociados, agregándose

factores como las obligaciones ambientales, cumplimiento de la normativa, que son propios de

construcciones mayores. La pérdida no se puede cuantificar si previamente no hay parámetros

establecidos para su medición, los cuales debiesen estar expresados en la planificación que se hizo

de cada acción o actividad en el proceso constructivo.

Esta definición no atenta contra las previamente establecidas, siendo un intento de englobar

y encaminar de manera practica el cumplimiento de objetivos del Trabajo de Título.

TIPOS DE PÉRDIDAS EN LA CONSTRUCCIÓN

A continuación, se presentan diferentes visiones sobre lo que puede ser un tipo de pérdida,

separación que apela al origen que tiene cada una de estas.

Visión de pérdida en los materiales

Una de las primeras visiones de tipos de pérdida en la construcción es la que hace referencia

a los materiales, los cuales tienen un rol bastante importante en la construcción de obras, por lo que

su pérdida, definida como la diferencia entre la cantidad empleada y la cantidad de diseño (Rossi

et al., 2001), trae consecuencias en temas de costos, tiempos, uso de los recursos y posiblemente

en la realización de los alcances. La clasificación para la pérdida de materiales puede ser dividida

en dos principalmente (Contreras et al., 1995).

Perdida directa: Diferencia entre material que llega a la obra menos ponderaciones entre material

perdido de forma indirecta, sobrante y medido por el subcontrato.

Pérdida indirecta:

• Sustitución: Si los materiales se usan para fines diferentes a los que fueron comprados.

• Uso de producción: Derroche de material para producir cierto elemento.

• Negligencia: Hace referencia al material extra para cumplir con el diseño producto de

errores del contratista.

• Externas: Hace referencia al material que es extra al necesitado, por razones externas al

contratista.

12

Visión según Productividad, Eficiencia y Eficacia en la Construcción

La visión de la pérdida solo referida a los materiales fue transformándose. El mundo de la

construcción comenzaría una búsqueda de mejorar la eficiencia y eficacia de sus procesos,

separando el trabajo en tres categorías (Serpell, 1986):

• Trabajo no contributivo: Aquel tiempo en que el trabajador no aporta en ningún sentido

a la ejecución de la obra.

• Trabajo contributivo: Aquel trabajo que debe ser realizado para que pueda existir el

trabajo productivo, entre cuyas actividades están las siguientes: discusiones de consulta, de

planificación o de chequeo, reparación de herramientas y equipos, retiro de escombro o

basura, etc.

• Trabajo productivo: Aquel trabajo que aporta en forma directa a la construcción con

actividades de montaje, fabricación, desmontaje, armado, etc.

La pérdida como tal, estaría presente en aquellos trabajos no contributivos, en donde además

hay una gran cantidad de factores que tienen algún efecto negativo sobre la productividad en la

construcción y que pueden ser percibidos como una pérdida (Tabla 2-1). Adicional a estos estudios

se tiene que los factores que afectan a la productividad se pueden agrupar en 3 subconjuntos (Tabla

2-2) que producen su disminución (Martínez y Alarcón, 1988).

La productividad del personal en una obra es afectada de manera significativa por la

capacidad del administrador de una obra para planificar, programar y dirigir los trabajos, en donde

las deficiencias del proceso productivo son causadas generalmente por errores y limitaciones de la

administración. Estos errores no solo producen atrasos o interrupciones de los trabajos, sino que

también reducen la productividad debido a la frustración del personal al no poder cumplir con

realizaciones tangibles en su trabajo (Serpell, 1986).

La productividad también está ligada al uso de los recursos, entre los cuales destaca el

recurso tiempo. El no cumplimiento del cronograma planeado puede ser causado por diferentes

pérdidas a ser estudiadas. La Comisión Nacional de Productividad (CNP) emitió en el año 2020 un

documento titulado “Productividad en el sector de la construcción”, el cual expone que más de la

mitad de los proyectos de inversión pública relacionados a la construcción que fueron terminados

entre 2014 y 2018, tuvieron tiempos de ejecución superior a lo planificado, teniéndose como

precedente de las consecuencias que podrían estar teniendo las pérdidas.

13

1.Uso de sobretiempo programado durante un largo periodo de tiempo.

2. Errores y omisiones en los planos y especificaciones.

3. Exceso de modificaciones del proyecto durante la ejecución de la obra.

4. Diseños muy complejos y/o incompletos.

5. Agrupamientos de muchos trabajadores en espacios reducidos.

6. Falta de una supervisión adecuada.

7. Reasignación de la mano de obra de tarea en tarea, impidiendo la especialización y el aprendizaje.

8. Ubicación inapropiada de los materiales y las bodegas en general.

9. Temperatura o clima adverso en la zona.

10. Mala o escasa iluminación cuando se necesita.

11. Niveles de agua subterránea muy superficial.

12. Falta de materiales cuando se necesitan.

13. Falta de equipos y herramientas cuando se necesitan.

14. Materiales, equipos y herramientas inadecuados.

15. Alta tasa de accidentes en la obra.

16. Disponibilidad limitada de la mano de obra adecuada.

17. Composición y tamaño inadecuado de las cuadrillas.

18. Ineficiencia en la toma de decisiones.

19. Ubicación de la obra en un lugar de difícil acceso.

20. Exigencias excesivas de control de calidad.

21. Interrupciones no controladas.

22. Características de tamaño, ubicación y duración de la obra, poco motivadoras para el personal.

Tabla 2-2: Factores que afectan negativamente la productividad. Fuente: Alarcón y Martínez (1988).

Tabla 2-1: Factores que tienen un efecto negativo en la productividad. Fuente: Serpell (1986).

14

Visión de pérdida en Propuesta de Productividad de Lean Construcction

De manera de contextualizar, se hace una breve reseña histórica sobre Lean Construction.

El término “Lean” tiene su origen en Japón en los inicios de los años 60. En la empresa Toyota se

buscaba eliminar los residuos y mejorar los tiempos de entrega de los automóviles a los clientes

remplazando lo que era la tradicional producción en masa (Porras et al., 2014).

La investigación llevó a la “Producción Lean” o “Producción sin pérdidas”, la cual

comprende una gran variedad de sistemas de producción que comparten el principio de minimizar

las pérdidas.

Con la idea de la producción sin pérdidas se creó el proceso de manufactura TPS – Toyota

Production System, el cual consiste en minimizar las existencias y defectos en todas las

operaciones, de manera de mejorar significativamente la producción (Porras et al., 2014). En el

desarrollo de TPS se buscó identificar y establecer procedimientos para reducir lo que se conocía

por mudas, palabra japonesa que significa despilfarro o residuo. Estas se veían originadas por

trabajar mecánicamente o por costumbre y se mantenían ocultas durante el proceso de producción

(Pocorey, 2015).

Las ideas de TPS se fueron desarrollando y refinando hasta que en 1995 llegaron a América

y Europa. Así, al comenzar la década de los 90, la nueva filosofía de producción ya era conocida

en todas las latitudes, como “producción sin pérdida”, “nuevo sistema de producción” o

“Manufactura de clase mundial”, y se comenzó a implementar en otros campos como la

administración y desarrollo de proyectos (Porras et al., 2014).

En 1992, Lauri Koskela comenzaría a implementar estas nuevas filosofías en el sector de la

construcción, por medio de analizar los flujos materiales e información, su control y estabilidad, la

cual llegaría a una visión de producción como flujo de información o materiales, con el objetivo de

reducir costos, ahorrar tiempo e incremento de valor para los clientes (Alarcón y Cárdenas, 2015).

A las investigaciones hechas, se sumó Glen Ballard, quien conformaría el Grupo Internacional

Lean Construction en el año 1993. Posteriormente, en 1997, Ballard y Greg Howell crearon el Lean

Construction Institute, con el objetivo de desarrollar y difundir conocimientos en la gestión de

proyectos de ingeniería y construcción (Porras et al., 2014).

Así se forma lo que hoy se conoce como Lean Construcction (LC) o “Construcción sin

pérdidas”, siendo esta una combinación entre la gestión de procesos de construcción y la aplicación

de los principios de Lean Manufacturing. Según el Lean Construction Institute (ILC), Lean

construction es una filosofía orientada hacia la administración de la producción en construcción,

siendo su principal objetivo el reducir o eliminar las actividades que no agregan valor al proyecto

y optimizar actividades que si lo hacen.

Entendiendo el contexto, se tiene que según Bocherding, la pérdida de productividad en

construcciones grandes y complejas se explica con el uso de cinco grandes categorías de tiempo

improductivo (Tabla 2-3).

15

Tabla 2-3: Categorías adicionales de clasificación de pérdidas según Bocherding en 1986. Fuente:

Adaptado de Alarcón (1999)

Categoría de Pérdida

Pérdida por esperas (Inactividad)

Pérdidas por traslado

Pérdidas por trabajo lento

Pérdidas por trabajo inefectivo

Pérdida por rehacer trabajo

De manera adicional, George W. Plossl, en su libro “Managing in the New World” da

clasificaciones extras sobre qué se puede categorizar como una pérdida (Tabla 2-4). Como ejemplo

más concreto, Alarcón entrega tipos de pérdidas que se dan en obras del tipo edificación (Tabla 2-

5) y que sirven como precedente para lo que puede ocurrir en general en la construcción dado que,

al observar las problemáticas, son situaciones extrapolables a construcciones de mayor escala.

Tabla 2-4: Categorías adicionales de clasificación de pérdidas según George W. Plossl en 1991. Fuente:

Alarcón (1999)

Categoría de Pérdida

Pérdida por tiempo

Pérdidas por personas

Pérdidas por papeleo

1. Trabajo sin hacer

2. Rehacer trabajo

3. Trabajo innecesario

4. Errores

5. Detenciones

6. Pérdida de materiales

7. Pérdida de mano de obra

8. Deterioro de materiales

9. Movimiento innecesario de gente

10. Movimiento innecesario de materiales

11. Exceso de vigilancia

12. Supervisión extra

13. Espacio adicional

14. Retraso de actividades

15. Procesamiento extra

16. Aclaraciones

17. Desgaste normal de equipos

Tabla 2-5: Ejemplos de pérdida en un Proyecto de

Edificación. Fuente: Alarcón (1999).

16

De manera de explicar algunas de las pérdidas mencionadas, a modo de resumen el Centro

de Excelencia en Gestión de la Producción (GEPUC) ofrece una definición para ellas (Tabla 2-6).

Tabla 2-6: Tipos de pérdidas para la aplicación de la filosofía "Lean Construction”. Fuente: Alarcón et al.

(2017)

Tipos de Pérdida Definición

Espera Interrupciones del trabajo o tiempo de

inactividad.

Defecto Actividad que requiere retrabajo por errores u

omisiones.

Movimiento Desplazamiento innecesario de personal o

maquinaria durante su trabajo.

Transporte

Movimientos innecesarios en obra de personas.

equipos o materiales desde un proceso a otro.

Esto puede incluir trabajo administrativo, así

como actividades físicas.

Sobre Procesamiento

Movimientos innecesarios en obra de personas.

equipos o materiales desde un proceso a otro.

Esto puede incluir trabajo administrativo, así

como actividades físicas.

Inventario

Cantidad de materiales que va por sobre la

necesidad inmediata. Además de materiales

puede incluir trabajo en proceso y productos

terminados.

Talento Desaprovechar el potencial de las personas en

la organización.

Sobre producción Ejecutar una actividad antes de que sea

realmente necesaria.

Hacer por hacer

Improvisación por parte del personal. Es decir,

la ejecución de una tarea continúa aunque los

elementos necesarios no estén disponibles.

Visión de pérdida en la calidad

La calidad es un concepto que ha sido definido por diversos autores P. Crosby definió la

calidad total como “el cumplimiento de los requerimientos, donde el sistema es la prevención, es

estándar, es cero defectos”. Por su lado Joseph Juran la define como “la ausencia de defectos y

adecuarse al uso”. Edward Deming la definió como “el grado predecible de uniformidad y

fiabilidad a bajo costo y adecuado a las necesidades del cliente”. La Organización Internacional

de Normalización (ISO), en su norma 9000 define la calidad como “grado en que un conjunto de

características inherentes cumple con los requisitos”.

Su definición depende bastante de quien la está enunciando, ya sea el cliente o el ejecutor

del producto. Actualmente el trabajo hecho por la ISO y su definición basada en el cumplimiento

de requisitos permite incluir lo que es la satisfacción del cliente, puesto que se ve la percepción del

cliente respecto al grado en que se han cumplido los requisitos. Requisito puede ser definido como

17

la necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria, pero también están los

objetivos, los cuales son lo que se ambiciona o pretende relacionado con la calidad (Polanco, 2020).

Dada estas definiciones, la pérdida aparece en la calidad estudiando los problemas que esta

presenta, principalmente en lo que se conoce como la No Conformidad, definida como un

incumplimiento con un requisito; y los defectos, definidos como el incumplimiento de un requisito

asociado a un uso previsto o especificado (Polanco, 2020).

Entonces, la visión de pérdida en la calidad estaría asociado a estas No Conformidades y

defectos, teniendo como consecuencia costos en el proceso para obtener el producto final con todos

los requisitos especificados, que para el caso de la construcción sería el proyecto para construir.

Estos costos son: (Polanco, 2020).

• Costo de Prevención, Planificación, Plan de Calidad.

• Costos de Evaluación, Inspección, Control, Auditorías.

• Costos de Fallas, Errores, Defectos.

• Costos Ocultos (pérdida cliente, baja moral, tiempo perdido, explicaciones cliente).

Para los objetivos del presente Trabajo de Título, son los dos últimos costos los que se

pueden relacionar con la pérdida, en donde la aparición de Costos de Fallas (Tabla 2-7) y/o Costos

Ocultos (Tabla 2-8) están asociados a un elemento de No Calidad, el que se puede atribuir

directamente a pérdidas de eficiencia en el proceso constructivo, con el no cumplimiento de los

requerimientos, u otras fuentes a estudiar. Se enuncia una lista de cuáles son las principales pérdidas

que se presenta en construcción por concepto de No calidad:

1. Rechazos

2. Re procesos

3. Desperdicios (Sobrantes)

4. Devoluciones

5. Trabajo rehecho

6. Re-inspección

7. Repetición de pruebas

8. Repetición de ensayos

9. Cobros de garantías

10. Cobro de multas

11. Administración de Reclamos

12. Costos financieros de pagos retenidos

Tabla 2-7: Costos evitables - Costos de la No calidad.

Fuente: Apuntes de clase Gestión y Mejoramiento de la

Calidad. Universidad de Chile. A. Polanco (2020).

18

Koskela (1992) enuncia ejemplos concretos de este tipo de pérdidas. El autor explica que

cuando se habla de desperdicio y pérdida de valor en la construcción, los costos de calidad son

quizás el área mejor investigada. Menciona 3 estudios, uno donde se declara que el costo de la no

conformidad puede ser del 10 al 20% de los costos totales del proyecto, un segundo estudio sueco

mostraba que estos costos eran del 6% y el último señalaba un estudio estadounidense, de varios

proyectos, en el cual el costo de la mala calidad era de un 12,4% del costo total del proyecto

instalado.

FUENTES DE PÉRDIDAS

Identificados los tipos de pérdidas que habitualmente se pueden encontrar en la

construcción, se busca identificar y clasificar las que pueden ser las fuentes de estas. Muchas de

las fuentes se relacionan entre sí.

Fuente de pérdidas según materiales

Tal y como se estableció, una de las maneras más usuales de caracterizar la pérdida es por

medio de los materiales, usando la definición de esta como la diferencia entre lo presupuestado y

lo que realmente está siendo usado en el proceso constructivo. Guarda (2008) presenta diversas

fuentes de pérdidas de material:

a) Pérdida por trabajo Mal hecho: Esta perdida se genera a partir de trabajos que se realizan

de manera incorrecta por parte de la mano de obra, lo cual conlleva a que se tengan que

deshacer los trabajos y muchas veces sin poder ser reutilizado el material ocupado en la

1. Insatisfacción Cliente.

2. Viajes, reuniones, aclaraciones del

error.

3. Baja moral del equipo, baja

productividad.

4. Tiempo perdido – accidentes.

5. Absentismo laboral.

6. Confusiones, descoordinaciones.

7. Pérdidas de Liderazgo.

8. Pérdida de prestigio.

9. Baja Calificación próxima propuesta.

10. Pérdida de profesionales claves

(renuncias).

Tabla 2-8: Costos de la No Calidad - Costos

Evitables y Ocultos.

Fuente: Apuntes de clase Gestión y Mejoramiento de

la Calidad. Universidad de Chile. A. Polanco (2020).

19

partida asociada. Esta puede estar asociada tanto a partidas previas como a la partida

directamente relacionada con el material.

b) Pérdida por mal acopio: Ciertos materiales deben tener un acopio adecuado, de lo

contrario se genera pérdidas por deterioro del material antes de usarlo, simplemente por no

realizar acopio adecuado.

c) Pérdida por transporte Inadecuado: Se produce al no poseer un medio de transporte

adecuado acondicionado al tipo de material y al cuidado con que se transportan estos dentro

y hacia la obra.

d) Pérdida por error de pedido: Se produce dada una mala coordinación y/o especificación

dentro de la obra de construcción en relación con el material que se necesita causando la

inutilización de éste.

e) Pérdida por mala calidad de materiales: Se produce al no contar la obra con el

procedimiento de recepción adecuado de los materiales, ya que la mala cantidad de estos

puede llevar a hacer un mal trabajo o simplemente descartarlo sin haber sido utilizado.

f) Pérdida por falta de control de los materiales: Se produce cuando no se cuenta con un

buen sistema de control por parte de la bodega de los materiales dentro de una obra.

g) Pérdidas por cambios en el diseño: Una etapa del proyecto puede incorporar cambios, lo

que lleva a modificar las cantidades de materiales presupuestados o ya compradas.

h) Pérdidas por uso incorrecto de los materiales: Se produce cuando el personal a cargo de

los trabajos utiliza los materiales para una función distinta a la destinada del material o por

no tener cuidado con los materiales dándole un mal uso.

i) Pérdidas por actos criminales: Se producen por acciones deliberadas de tipo vandálicas

en la que se rompe o hurtan materiales.

j) Pérdidas causadas por tráfico continuo: Se produce por indefiniciones de los procesos

que involucran transporte dañado del material o dado que están mal ubicados,

produciéndose gran tráfico de maquinarias o personas.

k) Pérdidas por mal plan de residuos: Se produce cuando no se cuenta con directrices en

materia de manejo de residuos del proceso constructivo.

l) Pérdida por errores en especificaciones o planos: Se producen por diferencias en los

documentos del proyecto, o por tener planos o especificaciones poco claros y no tener

buenas especificaciones técnicas de cómo realizar el trabajo.

20

Fuentes de pérdidas según la producción de la construcción

La productividad depende de diversos factores y de diferentes entidades que participan en

el proceso productivo, por lo que la pérdida puede encontrarse en cualquiera de estos. En particular

los autores L. Martínez. R. Verbal y A. Serpell en el año 1990 plantean una serie de problemas que

afectarían a la productividad en la construcción. Estas fuentes se separan en tres categorías que se

ven afectadas, las cuales son la mano de obra, los equipos y los materiales (Tablas 2-9 y 2-10).

Tabla 2-9: Problemas que afectan a la productividad de la Mano de Obra. Fuente: Adaptado de Martínez

et al. (1990).

Problema Fuente o

Causa Explicación de la fuente o causa

Viajes

Excesivos

Mal diseño de

la instalación

de faenas

Excesiva cantidad de viajes dentro de una obra por una mala

programación de faenas se traduce en dificultades de

accesibilidad a las distintas zonas de trabajo, fallas en la

seguridad de la obra debido a rutas de circulación poco

adecuadas, distancias excesivamente largas para el transporte

entre las distintas áreas, etc.

Problemas de

aprovisionam

iento de

materiales

Se explican principalmente por funcionamiento de bodegas, los

medios para transportar los pedidos o materiales en obra.

Pérdida de tiempo tratando de ubicar materiales para trabajar.

Rutas poco

claras

El avance de la obra implica un constante cambio en las rutas

de circulación por la zona de trabajo.

Instrucciones

poco claras

La entrega de instrucciones que no son bien entendidas por los

subordinados genera una importante cantidad de viajes

innecesarios dentro de la obra.

Esperas,

Detenciones

Planificación

a corto plazo

inexistente

En obra hay detenciones por falta de materiales, incertidumbre

del personal en cuanto al trabajo que se debe realizar, cambios

imprevistos en la zona de trabajo, desconocimiento de la

administración superior de las labores de terreno. No existe un

plan diario de trabajo.

Métodos de

trabajos

inadecuados

Una mala metodología de trabajo genera una gran cantidad de

tiempos muertos, ya sea debido a que el procedimiento de

trabajo genera detenciones o esperas, o por una cuadrilla de

trabajo desbalanceada.

21

Problema Fuente o


Accidentes

Los accidentes de obreros son una causa muy típica de

interrupciones y esperas en el trabajo. Cada accidente

considerado requiere un tiempo de atención inicial, reposo y

atención posterior, que fluctúa desde una hora hasta un día y

medio.

Conflictos

laborales

Un mal manejo de las relaciones laborales casi siempre genera

detenciones importantes en el trabajo de los obreros, con paros

parciales o totales.

Chequeos

deficientes del

trabajo

previo

Es común que en el proceso de construcción deba ocurrir un

evento que indique la finalización de una actividad para

comenzar otra.

Coordinación

entre

cuadrillas

Parte importante de las detenciones en obra se producen debido

a interferencias entre distintas cuadrillas de trabajo.

Espera de

equipos y

maquinaria

Las esperas por equipos es una de las causas más comunes de

las detenciones y esperas. La no disponibilidad de equipos se

puede deber a un desperfecto u ocupación simultánea de ellos o

de la grúa que los traslada.

Espera de

materiales

La espera de materiales es otra de las causas más frecuentes de

esperas o detenciones. Las razones se pueden deber a un

problema interno o a uno externo a la obra. En el primer caso

las causas son fundamentalmente, un mal sistema de

aprovisionamiento de materiales, o también un mal manejo de

la planificación a corto plazo en la obra.

Traslado a

otras áreas de

trabajo

La mala planificación del trabajo diario genera situaciones que

obligan a las cuadrillas a cambiarse del lugar de trabajo,

generando, cuando las distancias son importantes, detenciones

importantes. El problema no sólo se refiere al transporte de la

mano de obra, también se pierde tiempo cuando se necesita

mover equipo.

Comienzos

Tardíos,

22

Problema Fuente o


Términos

Tempranos

La categoría Comienzo Tardío/Término Temprano se refiere a

comienzo atrasado de actividades o a término de los trabajos

antes de la hora programada.

Esperando

instrucciones

Las instrucciones deben considerarse como uno de los recursos

que debe utilizar la cuadrilla de trabajadores, de modo que sin

ellas ocurrirán esperas, labores de apoyo poco productivas o

trabajo mal realizado.

Trabajos

ineficientes

Inventar

trabajo

Es común que los capataces asignen trabajos que no son

necesarios de hacer, o que podrían ser realizados con menos

personal. Cuando se prolongan las esperas o detenciones, los

capataces asignan cualquier tipo de trabajo para mantener activa

a las personas.

Trabajo

Rehecho

Cambios en

los diseños y

en los planos

Este tipo de problemas no son fácilmente manejables durante la

etapa de construcción, pero sí se puede recomendar una revisión

de los planos antes que se utilicen para la materialización de la

obra.

Mala calidad

de los

trabajos

Poca supervisión debido a una alta relación entre trabajadores y

jefes de terreno; debido a las condiciones de trabajo en donde el

trabajador debe contar con las condiciones básicas de trabajo en

cuanto a seguridad, condiciones ambientales y elementos de

trabajo; Fatiga tanto física como mental afecta negativamente la

calidad de los trabajos.

Trabajo

lento

Fatiga

La fatiga es una de las principales causas del trabajo lento.

Tanto la fatiga física como el cansancio mental influyen de

manera importante en la disminución del rendimiento de los

obreros.

Hora de

día/día de la

semana

Existen horas del día y días de la semana en que los trabajadores

son más productivos.

Conflictos

laborales

Otra consecuencia de los conflictos laborales, adicional a los

posibles paros, puede ser que, bajo determinadas circunstancias,

los trabajadores bajen en forma deliberada el rendimiento de

trabajo como forma de presión.

23

Problema Fuente o


Equipos y

herramientas

obsoletas

La utilización de equipos y herramientas de tecnología más

avanzada, luego de la debida capacitación, aumenta

considerablemente los rendimientos.

Motivación

La motivación, junto con la capacitación y la administración, es

uno de los factores de mayor; incidencia en el recurso humano.

Tabla 2-10: Problemas que afectan a la productividad de Materiales y Equipos. Fuente: Adaptado de

Martínez et al., 1990

Problema Fuente o Causa Explicación de la fuente o causa

Mala utilización

de recursos

Desconocimiento

técnico

Falta de conocimiento y capacitación técnica de los

obreros es el principal motivo de la mala utilización de

los recursos en terreno. La capacitación de obreros y

capataces es un medio que reporta numerosos

beneficios a un bajo costo, verificándose ahorros

inmediatos por mejor uso de equipos y materiales.

Mala

planificación del

uso de recursos

Las deficiencias de planificación se traducen en atrasos,

aumento de costos y variaciones de calidad.

Desconocimiento

sobre el

resultado

Sistemas

inadecuados de

control de

recursos

En todas las obras analizadas se contaba con sistemas

de control propios, que buscaban adecuarse a los

requerimientos de la obra.

Fuente de pérdidas según LC

De forma de aportar su visión a temas de productividad en la construcción, se tiene las

fuentes de pérdida en los procesos constructivos con la mirada de LC. Según GEPUC (2017) las

pérdidas provienen de las categorías de: Gestión de Administración, Gestión de Uso de recursos, y

Gestión de información (Figura 2-4). Además, se tiene que la Gestión de recursos se divide en tres

subcategorías: maquinarias y equipos, materiales y mano de obra

24

Figura 2-4: Fuentes de pérdidas según LC. Fuente: Alarcón et al. (2017)

Por otro lado, LC también da su visión respecto al tema de la productividad. La filosofía

plantea que existen una gran cantidad de factores que afectan de diferentes formas la productividad

en los proyectos de construcción, donde el profesional encargado de la administración debe conocer

cuáles son para actuar y disminuirlos o eliminarlos (Botero y Álvarez, 2004). Entre ellos se

encuentran los presentados en la tabla 2-11.

Fuente de pérdidas por áreas y referidas a la calidad

Una forma de identificar las fuentes de la pérdida es por medio del área donde provienen.

Arriagada (2007) establece una clasificación que está pensada bajo la lógica de pérdidas por

inconformidades y defectos, lo cual se alinea con las pérdidas en la calidad presentadas en la

sección 2.3.4, y que puede ser extrapolada a la construcción de obras civiles en general, resultando

1. Errores en los diseños y falta de especificaciones.

2. Modificaciones a los diseños durante la ejecución del proyecto.

3. Falta de supervisión de los trabajadores.

4. Agrupamiento de trabajadores en espacios muy reducidos

(sobrepoblación de trabajo).

5. Alta rotación de trabajadores.

6. Pobres condiciones de seguridad industrial que generan altas tasas

de accidentes.

7. Composición inadecuada de las cuadrillas de trabajo.

8. Distribución inadecuada de los materiales.

9. Falta de materiales requeridos.

10. Falta de suministro de equipos y herramientas.

11. Excesivo control de calidad.

12. Características de duración y tamaño de la obra que no motivan al

personal

Tabla 2-11: Fuentes de que inciden en la productividad (Álvarez y Botero,2004).

25

bastante útil para este estudio. Los aspectos son clasificados como de carácter inmediatos y básicos.

La clasificación por área se muestra en las Tablas 2-12 y 2-13:

Tabla 2-12: Fuentes de Pérdidas por Áreas de especialización – Causas inmediatas

Fuente: Arriagada, 2007

Área Causa Inmediata

Oficina técnica

• No seguir procedimientos.

• Mala ejecución de la actividad.

• Desorden.

• Error en propuesta.

• Desorden de documentos/mal llenado de registros.

• Mala interpretación de planos.

• Falta de personal/cantidad de personal inadecuado.

• Mala planificación de personal/subcontratos.

• Entrega de información inadecuada.

• Error de cubicación.

• Proveedor no cumple con entrega programada.

• Mala planificación de actividades/coordinación inadecuada.

• Control de documentación inadecuada.

Gestión de la

Calidad

• No seguir procedimientos.


• Desorden.


• Falta de personal/cantidad de personal inadecuado.




• Falta implementación de Sistema.

Terreno

• Uso inadecuado de Equipo.

• No seguir procedimiento.


• Material defectuoso/inadecuado.


• Mala planificación de personal/subcontratos.


• Infraestructura. instalación inadecuada.

• Error de cubicación.

• Proveedor no cumple con entrega programada.



• Mala interpretación de planos.

• Error topográfico.

26

Tabla 2-13: Fuentes de Pérdidas por Áreas de especialización – Causas Básicas

(Arriagada, 2007)

Área Causas Básicas

Oficina técnica

• Falta de capacitación.

• Falta de experiencia.

• Intento inapropiado de ahorrar tiempo y esfuerzo.

• Definición de responsabilidades poco clara.

• Procedimiento/instructivo inadecuado.

• Programa o planificación inadecuada de trabajar.

• Instrucción poco clara.

• Asignación inadecuada al trabajador (no tiene competencias).

• Deficiencia Proyecto – Diseño.

• Especificaciones poco claras/inadecuadas.

• Selección inadecuada de contratistas/proveedores.

• Proveedor no tiene capacidad para cumplir con lo comprometido.

• Planificación de equipos inadecuada.

• Comunicación inadecuada.

• Sistema de control de documentos inadecuado.

Gestión de la

Calidad






• Programa o planificación inadecuada de trabajar.



• Falta de supervisión.


Terreno






• Programa o planificación inadecuada.


• Falta de supervisión.

• Especificaciones poco claras/inadecuadas.

• Inspección de recepción deficiente.

• Selección inadecuada de contratistas/proveedores.

• Mantenimiento inadecuado.

• Equipo / herramienta inadecuado defectuoso.



27

HERRAMIENTAS Y METODOLOGÍAS PARA

IDENTIFICAR Y REDUCIR PÉRDIDAS

Dada la existencia de pérdidas y sus diversas fuentes, se hace una investigación de

herramientas que permitan diagnosticar, medir y solucionar estas de alguna manera en el desarrollo

de la construcción como actividad general. En principio, estas herramientas no están pensadas

específicamente para lo que son obras hidráulicas mayores, pero su uso se puede extrapolar de

manera de ser útil para la elaboración de estas. A continuación, se presentan las herramientas o

modos de trabajo de las cuales hay registro.

Encuesta de diagnóstico y mejoramiento

Una herramienta que se puede utilizar para identificar pérdidas que se presentan en la

construcción de una obra mayor son las encuestas, las cuales por medio de recolectar el

conocimiento empírico de los participantes genera un mecanismo de identificación de fuentes de

pérdidas.

Estas encuestas pueden ser generadas por las mismas personas del proyecto. La información

requerida para la elaboración de la encuesta consta de dos partes, una lista clasificada de las fuentes

potenciales de pérdidas, de acuerdo con algún criterio que permita identificar las áreas más

deficitarias, y una segunda parte con una lista de pérdidas que introduzcan un lenguaje común para

la entidad que formula la encuesta. Las diferentes pérdidas generan impactos múltiples ya sea costo,

plazo o la calidad del proyecto (Alarcón, 1997).

La idea de la encuesta es conocer las pérdidas más frecuentes en la obra de acuerdo con la

percepción de las personas que participa en el proceso de construcción, y al mismo tiempo,

identificar las fuentes más frecuentes de pérdida. Así, la encuesta debe ser contestada y se debe

basar en la experiencia del encuestado.

Carta de balance de un proceso multioperacional

La carta de balance o carta de equilibrio de una cuadrilla es un gráfico de barras verticales

que tiene una ordenada de tiempo, y una abscisa en la que se indican los recursos (hombres,

maquinas, etc.) que participan en la actividad que se estudia, asignándole una barra vertical a cada

recurso. Estas barras se subdividen en el tiempo según la secuencia de actividades en que participa

el respectivo recurso, incluyendo los lapsos improductivos y de trabajo inefectivo (Serpell y Verbal,

1990).

El objetivo de esta técnica es poder analizar la eficiencia del método constructivo empleado,

más que la eficiencia de los trabajadores, de modo de buscar un trabajo inteligente. Se debe enfocar

preferentemente el estudio a una reducción de los tiempos improductivos y aumentar los niveles

de actividad real y de rendimiento. Existen ejemplos de su uso en la construcción como el

presentado en la Figura 2-5. Así, se debe respetar la siguiente secuencia (Serpell y Verbal, 1990).

28

• Revisar el proceso constructivo seleccionado y buscar otro método que permita cuestionar

comparativamente su conveniencia.

• Cuantificar previamente un grado de utilización eficiente de los recursos de mano de obra,

maquinaria y equipos, materiales, energía, etc., para el proceso seleccionado.

• Analizar con más detalle el diagrama de proceso de recursos, en especial actividades que

se desarrollan en espacios extensos.

• Muestrear la operación y determinar las condiciones reales de trabajo de los recursos.

Realizar muestreos diarios y en días distintos.

• Procesar la información. concluir y discutir resultados. Determinar mejoras necesarias y

describir en una carta de balance ideal el procedimiento mejorado propuesto.

Figura 2-5: Carta de balance de una operación de Albañilería. Fuente: Alarcón L. (1997)

El muestreo del trabajo

Esta herramienta se ha usado de forma tradicional para estudiar la productividad en la

construcción de manera de detectar pérdidas. Por medio de observaciones aleatorias es posible

estimar, con una validación estadística, la forma en que se usa el tiempo de la mano de obra en una

obra construcción. La información del muestreo destaca situaciones inusuales o variaciones bruscas

en el uso del tiempo que gracias a la comparación con estándares de la misma obra u obras similares

permiten focalizar la atención en identificar las causas de las perdidas detectadas. Un buen uso

permite mejorar enormemente la gestión de operaciones (Alarcón, 1997). Se suele considerar tres

categorías: Trabajo productivo (aporte de forma directa), Contributivo (aquellos que son de apoyo),

y No contributivo (Tiempos de ocio y espera). Los principales aspectos de esta técnica son las

siguientes (Alarcón. et al., 1989).

• Ayuda a conocer productividad de la obra, y mejorarla.

• Es una manera efectiva de establecer metas para propósitos de administración.

• Permite establecer comparaciones de la productividad respecto a valores promedios o

valores históricos de la empresa.

29

Sistemas de almacenamiento adecuado

Importante para evitar la pérdida material es tener un correcto espacio para el almacenaje

de los materiales que serán usados durante la constricción. Mellado (2015) establece que una

bodega de materiales tiene diversos procesos logísticos los cuales consisten en diferentes etapas:

• Almacenamiento/compra: Donde se planifica una compra en base a lo previsto en la fase

de estudios y se hace cubicación de recursos en obra, para aquellas actividades críticas o

aquellas que tienen un impacto importante en costos, plazos o calidad del proyecto.

• Recepción: Independiente del proceso constructivo, se tiene la recepción, la cual tiene

como objetivo que los materiales que ingresen a la obra cumplan con los requisitos

establecidos en el abastecimiento, cumplimiento tanto en calidad y cantidad.

• Almacenaje: En esta fase se hace acopios de los materiales. Cada espacio de obra es

distinto, por lo que se deben planificar las formas de distribuir de manera correcta los

materiales. Los materiales en obra siguen un orden relacionado al tipo de material donde

por seguridad y orden son discretizadas. Además, en el diseño deben contemplar la

manipulación de los materiales, seguridad y soporte del lugar de acopio, como también

protección y seguridad de los artículos propensos a robos o hurtos. Es importante un

correcto diseño del lugar de almacenamiento para evitar la ocurrencia de pérdidas material

por mal acopio.

• Entrega y consumo: Tan importante como cuidar el material es el tema de distribuirlo en

obra para que los trabajadores puedan acceder a este para desarrollar sus funciones sin

demoras innecesarias. Así al inicio de obra, se define un listado del personal y

subcontratistas autorizados para retirar materiales, herramientas y equipos de bodega.

Hoy en día existen diferentes softwares que ayudan con la administración y control, de cada

una de las etapas que se pueden vivir en un sector de almacenamiento del material.

Visual Management: Gestión Visual

Esta herramienta permite estandarizar sitios de trabajo: vías, caminos, y zonas bien

demarcadas (escombro, acopio de materiales, oficinas, talleres, bodegas, etc.). Permite conocer los

procesos que se están llevando a cabo en la construcción, fortaleciendo la comunicación y el

intercambio de información dentro del proyecto, dando una muestra general de lo que se espera de

los trabajadores y la productividad que está dando el proyecto (Ibáñez, 2016).

Algunos ejemplos de su uso son las pantallas visuales, cuadros de indicadores gráficos de

control de la producción, tableros de comunicación del equipo, colocación de la planificación en

las oficinas de los administradores y en los sectores de los trabajadores (Marín, 2015).

Dentro de lo que se puede hacer con Visual Management en construcción se encuentra:

• Estandarizar sitios de trabajos como vías, caminos y zonas demarcadas.

• Señales claras de seguridad, recordatorios visuales, color para el mantenimiento de equipos,

etc. Hay que recordar que también se ha mencionado la pérdida por accidentes.

30

• Transparentar información sobre rendimientos de equipos, de la empresa contratista como

de los subcontratos, mostrado en pantallas, tableros, en sectores estratégicos. Porcentaje de

actividades cumplidas de proyecto y por área, además de paneles de evaluación de

subcontrato, siendo una herramienta importante para reconocer procesos actuales, detectar

pérdidas, y entregar motivación importante al personal. Se conocen sus rendimientos

históricos (Marín, 2015).

VSM: Value Stream Mapping

Esta herramienta sirve para ver y entender un proceso e identificar sus desperdicios,

permitiendo de esta manera detectar fuentes de ventaja competitiva. Así, la herramienta permite

visualizar todo un proceso, permite detallar y entender completamente el flujo tanto de información

como de materiales necesarios para que un producto o servicio llegue al cliente. Sirve bastante para

los planes de mejora (Marín, 2015).

Puede ser aplicado para mejorar e identificar pérdidas en los procesos, reducir los tiempo y

desperdicios, en los principales trabajos de terreno (Moldajes, hormigonado, Tabiquería, entre

otros), e incluso para procesos administrativos.

Estrategia de Ejecución Integrated Project Delivery (IPD)

Normalmente para lo que es la construcción de OHM se usa la estrategia de contratación

de Diseño-Licitación-Construcción, que se inicia con el cliente contratando diseñadores, los cuales

se esfuerzan por cumplir con sus necesidades y velar por su economía. Luego, definidos los diseños

preliminares, el cliente, quien ya tiene un presupuesto base sustentado en los diseños, abre una

licitación, para establecer quien construirá su proyecto y los constructores interesados presentan

sus propuestas técnicas y económicas. La regla de elección preferencial suele ser el costo.

Finalmente, cuando el constructor es elegido, este debe firmar un contrato con una gran cantidad

de cláusulas, que aseguran que cumpla con el costo, el plazo y la calidad requeridos para el

proyecto. Al terminar, el cliente verifica el cumplimiento y procede al cierre (Pila, 2016).

El problema con este modelo es que cada una de las partes busca su propio beneficio y no

se preocupa por los demás. Las interacciones entre diseñadores y constructores están desconectadas

en el tiempo, con optimizaciones que llegan tarde para la implementación y si una parte se

equivoca, solo se presentan denuncias que finalmente solo dañan la confianza de los miembros

(Pila, 2016).

Una respuesta a esta situación es Integrated Project Delivery (IPD) el cual se puede definir

como un método de entrega de proyectos distinguido por un acuerdo contractual entre un mínimo

del propietario, el profesional del diseño y el constructor cuando el riesgo y la recompensa se

comparte y el éxito de las partes interesadas depende del éxito del proyecto, siendo su estructura la

mostrada en la figura 2-7 (AIA, 2010).

Existe también una definición alternativa de IPD como filosofía o sistema de prestación que

se puede agregar a los sistemas más tradicionales como Diseño-Licitación-Construcción. Este

define el IPD como un enfoque que integra personas, sistemas, estructuras comerciales y prácticas

31

a través de un acuerdo múltiples partes para optimizar los resultados del proyecto, aumentar el

valor para el propietario, reducir desperdicio y maximizar eficiencia en todas las fases del diseño,

esto basándose en las definiciones de AIA y NASFA (Mesa et al., 2019).

En IPD, los participantes trabajan como un equipo integrado con el objetivo de entregar un

proyecto con el mejor valor para el cliente y que permita a todos los participantes ser exitosos,

siendo la base de toda la confianza. Para lograr los beneficios de PDI, se requiere que todos los

participantes del proyecto adapten los siguientes principios de ejecución integrada de proyecto de

proyectos (AIA, 2007):

• Respeto y confianza mutuo

• Beneficio y recompensa mutuo

• Innovación colaborativa y toma de decisiones

• Participación temprana de participantes clave

• Definición temprana de objetivos

• Planificación intensificada

• Comunicación abierta

• Tecnología apropiada

• Organización y liderazgo

Figura 2-6: Modelo tradicional de ejecución de proyectos vs modelo integrado. Fuente: Como se adaptó

en Porras et al., 2014.

Lean Project Delivery System (LPD)

El LPD es un nuevo enfoque para entregar proyectos basado en 3 objetivos fundamentales:

entregar un producto, maximizar el valor y minimizar el desperdicio (Ballard y Howell, 2003). Hay

dos hitos en la creación de LDP como sistema de entrega. La primera es la definición de un sistema

32

de producción basado en proyectos, y la segunda es la definición de un cuerpo para LDP. En sus

inicios, este sistema se centró en la producción basada en proyectos, con una nueva y mejor forma

de diseñar y generar capital en instalaciones. LPD aplica un proceso colaborativo que alinea la

organización del proyecto y el sistema operativo del proyecto sin referencia a cualquier término

comercial específico (Ballard, 2000).

Así el primer hito establece que el proyecto está estructurado y gestionado como un proceso

generador de valor, de manera que las partes que interactúan posteriormente se involucren desde

la planificación, y con los esfuerzos de optimización se centren en hacer que el flujo de trabajo sea

confiable en lugar de mejorar la productividad (Ballard, 2000). El segundo hito es LDP como

entrega de un proyecto, en donde el sistema implicó la adopción de un contrato relacional, el cual

se llama Integrated Form of Agreement (IFOA). Este contrato abarca 5 principios. (Mesa et al.,

2019).

1. Colaboración genuina a lo largo del diseño, planificación y ejecución.

2. Aumentar la relación entre todos los participantes del proyecto.

3. Los proyectos son redes de compromiso.

4. Se debe optimizar el proyecto, no las piezas.

5. Acoplar estrechamente la acción con el aprendizaje.

LDP requiere un sistema operativo, términos comerciales y un proyecto colaborativo.

Utiliza un sistema operativo basado en principios lean y el uso de herramientas Lean como Targuet

Value Design, Last Planner y diseño basado en conjunto (Mesa et al., 2019).

Al aplicar Lean Construction al modelo IPD se obtiene como resultado el sistema de

ejecución de proyectos “Lean”, Lean Project Delivery System, el cual toma lo mejor de IPD y LC

para alinear personas, sistemas, procesos de negocios y prácticas con el fin de aprovechar al

máximo el talento e ideas de los participantes. La gestión de proyectos “Lean” difiere de la gestión

tradicional no solo en los objetivos perseguidos, sino en la estructura de las fases, la relación entre

estas y quienes participan. Se tiene una estructura teórica de LPS en la figura 2-8.

Figura 2-7: Lean Project Delivery System. Fuente: Como se adaptó en Porras et al., 2014.

33

Sistema del último planificador (SUP) o Last Planner System

Consiste en un sistema de planificación y control de la producción para mejorar la

variabilidad en las obras de construcción y reducir la incertidumbre en las diferentes actividades

programadas. Se tiene que en este enfoque aquellos que son gerentes de construcción y los jefes de

equipo y operación colaboran para preparar planes de trabajo que puedan ser ejecutados con un

grado de fiabilidad para mejorar la estabilidad del trabajo. Con esta herramienta se agrega la

componente de control de la producción a la gestión tradicional de proyectos (Porras et al., 2014).

El concepto tradicional de planificación de los jefes de terrenos, capataces y supervisores

de ejecución de trabajo es en función de planificar según aquello que debe hacerse, pero esto sin

tener completa certeza de si pueden tener los recursos necesarios para llevarlos a la práctica. Last

Planner presenta un nuevo concepto de lo que es planificar el cual consiste en determinar lo que

debería hacerse para completar un proyecto y decidir lo que se hará teniendo en cuenta que debido

a restricciones no todo puede hacerse (Porras et al., 2014).

Esta metodología usa una estructura determinada, la cual consiste en el trabajo sistemático,

en la cual la planificación se realiza desde lo que son los niveles más bajos de jerarquía de

planificadores, es decir, la última persona o grupo que tiene que ver con la supervisión de los

trabajos en obra, de manera de tener todos los requisitos previos necesarios para realizar un trabajo

estén en su lugar antes de asignar las cuadrillas de trabajo de actividades (Porras et al., 2014).

Se separa las tareas en tres categorías: programa maestro, el programa intermedio y plan

semana. Estas se describen:

• Planificación general o programa Maestro (Se debe): Es la programación de todas las

actividades para realizar la construcción de los elementos que hacen parte del proyecto. Se

hace en forma de diagrama Gantt, estableciendo tiempos de todas las tareas necesarias para

culminar la etapa de construcción en los proyectos.

• Planificación Intermedia (Se puede): Consiste en desglosar la programación general para

evitar perder tiempo y material. Se hace por medio de un “lookahead”, donde se prepara los

trabajos a futuro, se subdivide el programa maestro, se ven las restricciones que permitan

planificar las actividades. Tiene por objetivo generar un inventario ejecutable.

• Planificación Semanal (Se hará): Antes de iniciar cada semana de trabajo se debe realizar

una reunión para planear y discutir asuntos de planificación semanal. A dicha reunión deben

asistir el administrador de obra, el jefe de terreno o encargado de la planificación, los

supervisores y capataces, el representante de la oficina técnica y los subcontratistas.

BIM como Herramienta de Lean

Building Information Modeling (BIM) es el proceso de generación y modelado de datos de

la construcción durante todo su ciclo de vida. Este permite aumentar la productividad y precisión

del diseño y construcción. Para lograr su objetivo BIM utiliza software en tres dimensiones y opera

en tiempo real con la disponibilidad continua de diseño del proyecto, alcance, cronograma, y la

34

información de costos que debe ser de alta calidad, fiable, integrada y coordinada (Porras et. al.,

2014).

BIM es considerado como una herramienta que ayudará a la industria de la construcción en

la consecución de los objetivos de LC, en eliminación de pérdidas, reducción de costos, mejora de

la productividad de los equipos de trabajo y resultados positivos para el proyecto. Si bien no es

netamente tratado en la construcción, su uso da facilidades para tratar pérdidas en esta.

Como el principio fundamental de “Lean” es reducir o eliminar residuos, el BIM aborda

muchos aspectos de los residuos que se producen, primero en las fases de diseño, y luego en la fase

de construcción. A medida que el concepto de diseño se desarrolla, diseñadores, propietarios y

constructores pueden tomar decisiones qué eviten concentraciones de residuos en obra. Las

revisiones tradicionales del proceso constructivo sin usar BIM consumen tiempo que se traducen

en gastos (Porras et. al., 2014).

5 S

Las 5S’s es una herramienta vinculada a la organización y que busca mantener un lugar de

trabajo limpio, organizado y seguro para que los procesos puedan ser llevados a cabo con un alto

nivel de desempeño, siendo esta una parte clave a la hora de implementar la filosofía Lean

Construction en cualquier proyecto (Ibáñez, 2018). Las 5 S corresponden:

• Seleccionar (Seiri): Ayuda a eliminar aquellos materiales que no se van a utilizar en el área

de trabajo y otros elementos que no se usan en el proceso de construcción

• Ordenar (Seiton): Ordenar, organizar el área de trabajo y el almacenamiento de los

materiales, de manera de tener la zona de trabajo con organización de herramientas y

equipos por secuencia de uso. Tener todo en inventarios y clasificado directamente para el

uso de las actividades a realizar lo cual a apoya a los tiempos de producción de las

actividades.

• Limpiar (Seiso): Consiste en la limpieza del lugar del área de trabajo de desperdicios que

puedan afectar en la producción en obra y eliminar posibles accidentes que puedan suceder,

además de dar capacidad de encontrar lo que se busca sin perder demasiado tiempo.

• Estandarizar (Seiketsu): Se requiere que las operaciones en la zona de trabajo sean

consistentes y estandarizadas, de manera que cada trabajador conozca sus

responsabilidades.

• Mantener (Shitsuke): Esta consiste en lo que es mantener el uso de las cuatro primeras “S”,

continuar con la implementación de todos los procesos por más complicados que resulten,

impidiendo un retroceso gradual a las antiguas formas de operación.

Herramientas de Calidad

En la sección 2.3 del presente Trabajo de Título se dio muestra de diferentes fuentes de

pérdidas que tenían relación con la calidad, con la aparición de las No Conformidades y los costos

de fallas y errores. Existen ciertas herramientas de la Calidad que permite identificar estas pérdidas

de calidad. Estas se detallan a continuación:

35

a) Diagrama de Causa y efecto

Esta herramienta conocida también como diagrama Ishikawa es una herramienta que

permite definir el Efecto – Problema a estudiar o mejorar, en donde se analiza e identifican las

diferentes causas clasificándolas por tipo y sus tipos (Figura 2-11)

Figura 2-8: Diagrama de Causa - Efecto. Fuente: Polanco (2020).

Esta herramienta puede seguir la siguiente secuencia:

1. Se constituye un equipo de personas referidos a los que se quiere verificar.

2. Se inicia un diagrama en blanco de manera de partir desde cero.

3. Se escribe brevemente el problema o efecto que se está produciendo.

4. Identificar categorías dentro de las cuales se pueden clasificar las causas del problema.

5. Identificar las causas mediante lluvia de ideas y teniendo en cuenta las categorías

encontradas.

6. Se puede agregar la metodología de los 5 porqué, de manera de dar con diferentes

opciones de causas.

b) Histogramas

Este consiste en un gráfico que mide frecuencias-repeticiones de un resultado, en el cual la

dimensión de la barra es proporcional al resultado. Es muy usado por su simplicidad y por la gran

utilidad que tiene para mostrar la distribución de frecuencia – repetición de los resultados (Polanco,

2020). Es muy útil cuando se tiene un amplio número de datos que es preciso organizar, de manera

de analizar detalladamente o tomar decisiones en base a ellos. También es bastante útil para

transmitir a otras personas información sobre procesos de forma precisa e inteligible, facilitando

una representación en la que se puede apreciar si las medidas tienden a estar centradas o a

dispersarse. Da respuesta a la cuestión de si el proceso produce buenos resultados; y a si éstos están

o no dentro de las especificaciones.

c) Diagrama Pareto

Esta es una aplicación especial del histograma, que consiste en presentar las barras

ordenadas de mayor a menor y como resultados, considerar las causas o variables de un problema

o efecto a analizar. Muy útil para analizar el diagrama causa-efecto, pues permite identificar la

importancia de las causas en función del % de repetición. Se puede aplicar la regla empírica del

80/20, donde el 20% de las causas explican el 80% del problema (Polanco, 2020).

36

OBRAS Y/O ACTIVIDADES EN LA CONSTRUCCIÓN DE

OHM

Dado que el presente trabajo de título quiere caracterizar las pérdidas en el proceso

constructivo de obras hidráulica mayores, es importante mencionar cuales son normalmente las

partidas que estas obras poseen de forma de dar un contexto. Si bien no se incluye la presencia de

todas las obras existentes, si se incluyen algunas de las más relevantes, habiendo diversidad en base

a la constructibilidad y el propósito de la OHM. De esta manera se nombra las obras relacionadas

y se explican procesos constructivos de estas.

Dentro de las obras que se pueden encontrar:

• Camino de construcción.

• Líneas de alimentación de faenas.

• Plantas de tratamiento para agua potable y servidas.

• Instalaciones de bombeo.

• Instalación de faenas.

• Bocatoma: incluye barrera (móvil o fija), canal con rejilla.

• Obras de aducción para transporte y manejo de agua, tales como: canales, tuberías, túneles,

cámaras de carga, chimenea de equilibrio, descarga de seguridad, piques, tubería de acero

de alta presión.

• Presas: de tierra (zonificada), de hormigón compactado con rodillo, de hormigón

convencional, de enrocado con pantalla de hormigón. Incluye vertederos y disipador de

energía, bocatoma del embalse, túnel de desvió, desagüe de medio fondo.

• Plinto, parapeto y pantalla de hormigón.

• Excavaciones abiertas y subterráneas.

• Casa o caverna de máquinas (exterior o subterránea).

• Montaje de equipos: válvulas, turbinas: rodete, distribuidor, caracol, eje, estator, rotor,

transformadores, etc.

• Subestaciones y líneas de transmisión.

OBRAS Y ACTIVIDADES PREVIAS A LA CONSTRUCCIÓN DE OHM:

• Actividades Previas Varias

Entre estas se encuentra las instalaciones de faenas, movilización de equipos y maquinarias,

contratación del personal y capacitaciones, subcontrato y adquisiciones, los planes de medio

ambiente y calidad, programación, la definición de frentes de trabajo y el replanteo topográfico

(Ochoa, 2020).

• Instalación de Faenas

Son todas aquellas instalaciones que se requieren para la correcta ejecución y control de las

obras a construirse, el cual debe considerar un proyecto de instalación que debe ser aprobado por

Inspección Fiscal en caso de tratarse de un proyecto público. El contratista debe diseñar,

37

suministrar, construir, operar y mantener, todas las instalaciones de faenas, eligiendo además la

ubicación de esta.

Las actividades de instalación por lo general contemplan: Campamentos para trabajadores;

Obras exteriores para faenas (Instalaciones eléctricas, abastecimiento de agua industrial y potable,

instalaciones sanitarias, instalaciones para extinción de incendios); instalaciones para la inspección

y asesoría, Laboratorio de suelos y hormigones, Caminos de construcción (caminos necesarios para

acceder al lugar de las obras a partir de caminos existentes). Todo esto siguiendo las normas y

reglamentos correspondientes (Ochoa, 2020).

• Roces, Decepes, Escarpes y Limpieza

Las actividades consisten en:

− Roce: corte del material digital con uso de motosierras u otros equipos con permiso forestal

para la ejecución, es decir la deforestación.

− Descepe: por medio de equipos mecánicos como retroexcavadora o similar, se procede al

retiro de las raíces de los árboles previamente cortados para poder tener un terreno libre de

obstáculos para excavación o depósito de empréstitos.

− Escarpe: Extracción de tierra vegetal, en donde también se considera el retiro de suelos

superficiales que estén contaminados por escombros o elementos ajenos al terreno natural.

• Desvío de Aguas

Para lo que es el desvío del agua es necesario la construcción de un túnel de desvío. Los

métodos de excavación de obras subterráneas (túneles) son explicados posteriormente. Para

completar la desviación, se debe construir también una ataguía aguas arriba de la presa a construir

que conecte el cauce natural del río con el túnel a realizar. Para esto, se puede utilizar un cargador

frontal que coloque material de relleno, en donde las maquinarias esparcirán material a lo largo de

la misma (Puede ser Bulldozer).

OBRAS Y ACTIVIDADES PARA LA CONSTRUCCIÓN OHM:

• Manejo de botaderos

En primer lugar, se hace un roce y despeje del área a utilizar, con una recuperación de tierra

vegetal para reusarla sobre la nueva superficie creada por el botadero. Se hace descarga de

materiales, se esparcen y son apisonados con maquinaria correspondientes. Tal y como se ha

hablado se hace conservación de taludes estables, cuidando respetar los límites de los terrenos

autorizados. Se debe luego hacer manejo y conducción de las aguas de infiltración y superficiales.

Se hace riego de las superficies para evitar la contaminación por polvo, para finalmente hacer una

revegetación.

• Fuentes de empréstito

En el caso de embalses de tierra zonificados se requiere rellenos de muros. Se explicará más

adelante la forma en la que se trabajan estos rellenos, pero su extracción también tiene etapas las

cuales son:

− Explotación del yacimiento

38

− Selección y producción de material de relleno y su transporte

− Conformación de áreas de acopio y manejo de botadero

• Bocatoma

Obra de retención y desvío de agua. Compuesta por un sector fijo, sector móvil que serían

las compuertas, y la obra de toma propiamente tal. Permite elevar la cota del agua para su ingreso

a la aducción. Es una obra de hormigón, con excepción de la barrera fija que puede ser de tierra o

mixta. En el caso de los embalses de hidroeléctricas, se tienen bocatomas normalmente sumergidos.

• Presa

Este tipo de obra forma parte de un embalse y es el que permite regular las aguas del río o

curso del agua. En Chile, se dan diversas materialidades para este tipo de obras, entre las que se

destaca tierra (zonificada), hormigón convencional, y hormigón compactado con rodillo (HCR).

Contiene vertedero de seguridad con compuertas que permite evacuar crecidas evitando que estas

se viertan sobre la presa misma, dañándola (Ochoa, 2020).

• Presas de Tierra – Rellenos

En algunas OHM, como lo es el caso de presas de tierra zonificadas, se debe cumplir con

colocar, esparcir, emparejar y compactar los materiales de relleno según los planos, cumpliendo

con que la compactación de cada capa sea de forma ordenada, continua y en forma paralela a la

dirección de colocación de los materiales. Esto por medio de los equipos requeridos para cada

función. Esta colocación y compactación de material es realizada para cada uno de los diferentes

tipos de material que se utilizan tanto para núcleo, filtros, drenes, espaldones, enrocados (Ochoa,

2020).

Existen múltiples técnicas para impermeabilizar muros, ya sea con núcleos con materiales

impermeables, o el usar una pantalla de hormigón en la cara de aguas arriba de la presa. La

secuencia constructiva se puede establecer como:

− Explotación de yacimientos y producción de los materiales de rellenos que cumplan las

especificaciones principalmente granulométricas.

− Traslado del material de relleno por medio de camiones hasta el muro, en base al sector y

el material que corresponda.

− Se hace un esparcimiento del material. Por lo general son equipos como bulldozer los

encargados, esto según ancho y capa correspondiente, y uso de motoniveladora para

cumplir con las nivelaciones y espesores de capas requeridos para asegurar una buena

compactación de los materiales.

− Pensando en presas zonificadas, éstas deben contener un núcleo de suelo impermeable

arcillo limoso.

− Se procede con la compactación para alcanzar la densidad de capa proyectada,

corroborando esto con ensayos de densidad.

− Se repite el procedimiento por capas hasta el coronamiento.

39

• Presa de hormigón compactado con rodillo (HCR)

El HCR es un hormigón más seco que el convencional, lo cual permite su transporte en

camión tolva o mediante cinta transportadora. Se trabaja y maneja como si fuera tierra; pero se

comporta, desde el punto de vista de su resistencia, como hormigón, este tipo de hormigón se

fabrica en plantas de hormigón, y contiene menos cemento que el hormigón convencional, el cual

es complementado con un filler o puzolana, además de los correspondientes áridos y agua (Ochoa,

2020).

El proceso constructivo se puede ver como:

− Abastecimiento de cemento y puzolana (esto último desde fuentes de empréstito), con su

respectiva logística de transporte de cemento y acopios, silos.

− Yacimiento para los áridos. Se tiene que hacer explotación, selección y acopio de

materiales.

− Instalación de plantas y fabricación del hormigón.

− Transporte del hormigón hacia el lugar de colocación: camiones, cinta.

− Moldajes en los paramentos o taludes de la presa. Normalmente el paramento de aguas

arriba es vertical.

− Colocación del hormigón.

− Compactación, espesores, y curado.

− Tratamiento de HCR en climas fríos y/o lluvias.

− Tratamiento de junta, el cual consiste en el lavado a presión para eliminar la lechada

superficial, aspiración de residuos, incorporación de hormigón convencional para la Junta

entre capas.

• Excavaciones abiertas

Necesarias para trabajos como la fundación de la presa, de estructuras, de los yacimientos

y toda excavación que se requiera para un total y correcto desarrollo de los trabajos. Es importante

que por lo general los materiales que provienen de las excavaciones se usen posteriormente para

rellenar la presa en caso de ser del tipo de Tierra, por lo que los materiales excavados son

clasificados.

Siempre se inicia con una marcación y delimitación de las zonas a excavar, para luego hacer

recuperación de tierra vegetal y acopio temporal de estas. Dado este punto se puede hacer una

distinción en cuanto a lo que se quiere excavar es un material común o es excavación en roca.

Por un lado, está la excavación en un material común que se realiza usando maquinarias

(por ejemplo, retroexcavadoras), el material es soltado de forma masiva, para posteriormente

cargarlo y transportarlo a botaderos o sitios de acopio definitivos. Una vez llegada a la roca, la

fundación debe limpiarse, uniformizarse y adecuarse previamente a la colocación de los rellenos,

para ello deben sellarse las discontinuidades y deben rellenarse con hormigón pobre los baches o

concavidades. Cualquier afloramiento de agua debe drenarse hacia afuera utilizando drenes.

Cuando se requiere hacer excavaciones abiertas en rocas, esta se puede hacer siguiendo la

traza de los cortes indicados en los planos hasta lograr los perfiles definidos en proyecto. Esto se

puede desarrollar por medio de métodos de pre-corte o de tronadura amortiguada, en donde las

40

tronaduras deben ser controladas y se debe hacer estabilización de los taludes de roca. Parte de los

restos de la excavación terminan como material de relleno y el inadecuado termina en botaderos.

Para la estabilidad de taludes en roca se suele usar:

− Pernos de Anclaje: En perforaciones se introducen cables y una manguera, con la cual se

inyecta lechada. Se comprueba antes de desmontar mangueras que no exista presión en

circuito con un manómetro. Se verifica todo lo necesario para posteriormente poner en

funcionamiento equipo de tensado.

− Malla: se suelen usar del tipo alambre electrosoldado o galvanizada. En zonas de

inundación con cloruro polivinilo. Se hace anclaje de la malla, se desenrolla contra el

terreno y su fijación es por medio de grapas adecuadas a la dureza del terreno.

− Hormigón proyectado: aplicado a máquina, se proyecta a gran presión sobre el talud a través

de manguera y boquilla.

Se debe hacer un plan detallado de drenaje y agotamiento en caso de penetrar bajo el nivel

de la napa. Particularmente, para el tema de la fundación de la presa, se deberá excavar de forma

masiva en el lecho del río. Todas las excavaciones que se realicen en el lecho del cauce deben

ejecutarse en seco. Cabe señalar que la extracción del material puede ser durante todo el proceso

constructivo de la obra.

• Excavaciones Subterráneas

Este tipo de partidas, son necesarias para la materialización de elementos de OHM como el

túnel de desvío y/o entrega a riego, obra que permite construir una presa en seco. Se debe dar

protección de las superficies excavadas, instalando todos los elementos de sostenimiento, refuerzos

y entibaciones que sean necesarios para sostener las excavaciones. Se requiere hacer instalación,

operación y mantención en el interior del túnel de las obras provisorias de drenaje y agotamiento,

iluminación, ventilación y comunicaciones durante el periodo de construcción de la obra. Tal y

como se menciona, el túnel de desviación es un ejemplo en donde se hace este tipo de partidas, sus

procedimientos se pueden describir como:

Excavación convencional: Por medio de excavación, desescombro y colocación de

revestimientos. Para el tipo convencional en rocas se puede hacer uso de martillos hidráulicos,

rozadoras y/o métodos de perforación y tronadura. Este último sigue las siguientes actividades

(Nielsen, 2016).

− Replanteo del frente de excavación, en donde se replantea los puntos a perforar y

posteriormente instalar los explosivos.

− Perforación: Se procede a perforar los puntos replanteados con maquinaria especializada

(generalmente un Jumbo).

− Carguío de explosivo: Se carga y transportan los explosivos hasta el frente del túnel que se

excava.

− Tronadura del frente: Se detonan los explosivos transportados hacia el frente,

desprendiendo el material que está por delante.

− Ventilación de gases: disipación de gases y humos producidos en la explosión del material.

Se suelen usar mangueras que conducen el gas desde el frente del túnel al exterior.

41

− Acuñadura: Al quedar cuñas no desprendidas tras la explosión, estas se remueven por

seguridad y se sigue avanzando.

− Carguío y transporte de la marina: Se retira el material desprendido usando equipos tales

como cargadores de brazo, cargadores frontales, entre otros y luego el material es

transportado.

− Fortificación: Se instalan los soportes y revestimientos en la sección excavada, con el fin

de sostener y reforzar el macizo rocoso.

Además, se está presentando el caso de excavación mecanizada. Un ejemplo de esto son las

Tuneleras TBM, que hacen excavación a sección completa y que se fabrican según tamaño y forma

que se quiere dar al túnel, logrando en algunos casos colocar el sostenimiento y el revestimiento a

medida que se cava (Ceroni, 2018).

• Estribos

En el caso de obras con presas de tierra zonificada presentan estribos los cuales representan

extremos de la presa próximos a las laderas o que están en contacto con esta. Para conseguir que

estos sean los más planos posibles se usan métodos de excavación tradicionales en caso de ser suelo

blando, o por explosivos como los mencionados en túnel de desvío. El material es transportado

como ha sido mencionado anteriormente. Para estabilizar talud se hace lo explicado en excavación

en rocas.

• Perforaciones e inyecciones

En el caso de una presa zonificada con cara de hormigón que se apoya en roca requiere al

menos de una inyección de consolidación, asegurando que el plinto se encuentre en contacto con

roca impermeable y no erosionable, dado que en esa zona los gradientes hidráulicos son altos. Se

ponen corridas de inyecciones de consolidación con el fin de rellenar la roca en la superficie cercana

al plinto. Luego de las inyecciones de consolidación, se procede con la ejecución de inyecciones

de impermeabilización, las que se ubican entre las de consolidación (DOH – MOP, 2015).

• Plinto

Este elemento aparece en lo que son los embalses conformados por una presa con cara de

concreto, de manera que aseguran la estanqueidad del sistema de regulación, siendo esta una

estructura que permite la unión entre el terreno y la estructura impermeabilizante. Se apoya sobre

la fundación de la presa en todo su perímetro por medio de barras de anclaje. Se hace por medio de

diversas excavaciones (DOH – MOP, 2015).

• Pantalla de Hormigón

Basándose en las especificaciones técnicas para el embalse Chironta, dados por DOH –

MOP (2015), se tiene que para el caso de embalses que usen pantalla de hormigón,

constructivamente esta se hace desde abajo hacia arriba, en fajas de ancho uniforme, se coloca la

enfierradura que dispone con una malla que por lo general se sitúa en el centro de la losa con el

objetivo de obtener la mayor flexibilidad posible, permitiendo absorber asentamientos. Previo al

hormigonado se usa moldajes deslizantes para las formas, y dado esto se procede a hormigonar

procurando hacer tratamiento de juntas por capas.

42

• Coronamiento y Parapeto

En la cota de terreno, se emplantilla con hormigón pobre. Luego de que está emplantillado

se procede con la construcción de la fundación y losa del parapeto por tramos dada la extensión del

coronamiento. Se hacen las armaduras de la losa que son construidas en el mismo coronamiento.

Ya con las armaduras instaladas se procede a construir moldajes, el cual será del tipo deslizante.

Se hormigonan las estructuras por partes. Se termina con una carpeta rodada (DOH – MOP, 2015).

• Juntas

Para estas se debe especificar sus suministros, procedimiento de fabricación, manipulación,

colocación y la protección de los elementos y materiales que constituyen los diferentes tipos de

juntas selladas en lo que son obras como embalses de tierra zonificada.

Juntas que se pueden encontrar en obras como presas de tierra con pantalla de hormigón

son del tipo: entre la pantalla de hormigón y el plinto; De construcción; entre pantalla de hormigón

y el muro de parapeto de coronamiento; entre las diferentes fajas o losas de la pantalla; y las juntas

de dilatación en canales de descarga, en rápido de descarga, en salto de ski, en el muro de

coronamiento y en los muros del empalme entre el coronamiento y las obras de evacuador de

crecida.

OBRAS PRESENTES EN OHM DEL TIPO HIDROELECTRICAS:

• Aducciones

Estos son sistemas de conducción de aguas para la generación de energía. Tienen lo que son

tuberías, túneles, estanques, desarenadores, descargas de seguridad, chimenea de equilibrio, zona

de caída o de alta presión (en pique o superficial), y en ocasiones obras especiales como cruce de

quebradas, conectividad de predios o escurrimiento de quebrada. Existen diferentes tipos de

Aducciones entre las que se encuentran canales con diversas formas (con hormigón ya sea

convencional o proyectado); se puede hacer aducción en túnel: Con explosivos o TBM (métodos

ya mencionados); o Aducciones con tubería (Ochoa, 2020).

Para aducciones del tipo canal superficial se puede seguir el proceso constructivo de:

− Roce y despeje de la faja, recuperación de tierra vegetal y acopio para revegetación.

− Excavación masiva hasta el nivel de la mesa del canal. Construcción de bermas de seguridad

y taludes estables, sostenimientos.

− Excavación de la cubeta del canal. Excavación fina para evitar sobre excavaciones y

sobrecostos por hormigones adicionales.

− Colocación de mallas, armadura y hormigones, convencionales u hormigón proyectado en

las paredes del canal.

− Instalación de drenajes en el fondo del canal, bajo el radier; tuberías y rellenos.

− Construcción del radier del canal.

− Sistema de manejo de filtraciones, drenajes y conducción.

En el caso de aducciones subterráneas, donde la calidad geotécnica de la roca toma relevancia, hay

presencia de agua natural, fallas geológicas, entre otras.

43

− Construcción de portales de ventanas o del túnel.

− Construcción de ventanas de acceso, excavación subterránea.

− Instalación de sistema de ventilación, abastecimientos de aire, agua, energía.

− Instalación de sistemas de iluminación, evacuación de aguas, naturales y/o industriales,

canaletas.

− Perforaciones de exploración, medición aguas de infiltración, inyecciones de

impermeabilización delante de la frente.

− Ciclo de excavación subterránea (explicada anteriormente).

− Revestimiento.

• Tubería Forzada

En el caso que la tubería se encuentre enterrada se hace excavación de zanja (entibación) y

manejo de filtración; luego se prepara el sello de fundación e instalación de camas de arena;

Instalación de tubería y la confección de uniones y finalmente el relleno de la tubería y en cuña,

relleno sobre la tubería.

En el caso de que la tubería se encuentre en superficie o en alta presión, se procede con el

acopio de la tubería de acero en zonas adyacentes al lugar de instalación, posteriormente se hace

instalación de los tramos de tubería, sobre sillas de apoyo. Se continua con la unión de los tramos

de la tubería por medio de soldadura. Se confeccionan los machones de hormigón y se hacen la

reparaciones y pinturas (Ochoa, 2020).

• Casa de caverna

Para el caso de Centrales hidroeléctricas se tiene esta obra la que corresponde a un edificio

de hormigón, construido en superficie o en subterráneo (roca), donde se instalan los equipos de

generación, sala de comando y sistemas de comunicaciones. Puede alojar también válvulas,

transformadores y la subestación eléctrica. Consta de cuatro a cinco pisos o niveles: difusor y

drenaje, caracol y rodete, eje, generador y nivel o patio de montaje. Sobre este nivel está el puente

grúa, equipo que permite el montaje (Ochoa, 2020).

• Construcción de subestaciones

Para este tipo de obras se hace un replanteo del área; luego se hace un replanteo de área;

una marcación para las fundaciones de las estructuras y montajes de equipos. Luego se hace

construcción de obras civiles como la fundación como tal y los elementos de hormigón; Se procede

con el montaje de estructuras y equipos; Finalmente se hacen pruebas a los sistemas (Ochoa, 2020).

44

CASO ESTUDIO EMBALSE CHIRONTA

A continuación, se presenta el caso estudio de una OHM, en particular, el Embalse Chironta,

en estado de construcción durante el año 2020.

ANTECENDENTES

Según lo planteado por Ministerio de Obras Públicas (MOP) a través de la Dirección de

Obras Hidráulicas (DOH), en el estudio de Impacto ambiental hecho en agosto de 2012, se define

que el proyecto “Embalse Chironta, Región de Arica y Parinacota” es una obra de regulación de

los recursos hídricos del río Lluta, y tiene como principal finalidad mejorar las condiciones de riego

en el valle del Lluta.

El diseño del embalse corresponde a una presa del tipo CFGD (Concrete Face Gravel

Dam) con un muro de 76 metros de altura y de 274 metros de longitud de coronamiento. Posee una

capacidad de embalsamiento de 17 millones de m3 (MOP-DOH, 2012).

Las obras anexas del embalse la conforman un túnel de desvío y descarga de fondo, y un

sistema de evacuación de crecidas. El túnel está diseñado para un periodo de retorno de 20 años,

correspondiente a un caudal de 381 m3/s y su longitud es de 473 metros. La obra de evacuación de

crecidas consiste en un canal colector lateral, rápido de descarga que finaliza en una obra de

disipación tipo salto de esquí. El caudal de diseño de la obra es de 1.275 m3/s (MOP-DOH, 2012).

Como obras anexas proyectadas también se contempla la construcción y mejoramiento de

caminos de acceso, el cual tiene una longitud de 9,3 km. y se ubica en las laderas de la caja del río

a partir del término del camino público denominado Ruta A-15 (MOP-DOH, 2012).

Dadas las características del proyecto, este cumple con la definición de obra hidráulica mayor

planteada en la sección 2.1 del presente Trabajo de Título. A continuación, se muestra una tabla

resumen con las características que posee el proyecto.

Tabla 3-1: Caracterización Embalse Chironta como OHM. Fuente: MOP-DOH (2012)

Característica Descripción

Plazo de construcción 1290 días.

Oferta Económica $83.237.064.597 (Mayor a 100 millones USD).

Empresa de Ingeniería SMI Ingenieros.

Empresa Contratista Consorcio Besalco S.A. – Dragados.

Modalidad de

Contratación PEIArecios Unitarios.

Stakeholders

Junta de Vigilancia del río Lluta (64 comunidades de agua con 802

socios); La Cooperativa Las Gaviota (80 socios); Asociación de

Agricultores del de Valle de Lluta; Propietarios de 32 propiedades a

expropiar; Autoridades de la zona; Comunidades.

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Característica Descripción

Complejidad

Alta complejidad y de larga duración, con diversas obras físicas y

actividades en la fase de construcción, involucrando múltiples áreas

de trabajo.

Impacto Social y

ambiental

Bastante amplio requiriendo de Estudio de Impacto Ambiental

(EIA).

Permisos sectoriales

ambientales (PAS)

Requiere PAS N°76, PAS N°90, PAS N°91, PAS N°93, PAS N°95,

PAS N°99, PAS N°101, PAS N°102 y PAS N°106.

Compra de propiedades

y derechos

Se tienen 32 propietarios a expropiar por sector y que regularizar

derechos de agua.

INDICATIVOS DE PÉRDIDAS CONSTRUCCIÓN EMBALSE

CHIRONTA

Dado el contexto que enmarca el proyecto, se estudia los que pueden ser indicativos de

diferentes pérdidas en su etapa de construcción. Para ello se estudia las modificaciones que se

presentaron en la propuesta económica y el programa de trabajo inicialmente planteado,

comparando la situación inicial con la situación que tiene modificaciones de contrato, que

posteriormente fueron establecidas en el desarrollo constructivo. Es importante mencionar que las

modificaciones al contrato no son la pérdida como tal, dado que son una herramienta propia de la

relación contractual, pero son los motivos que provocaron esta modificación, los cuales si pueden

tener como causante las pérdidas. Un esquema de las obras estipuladas y las actividades planteadas

inicialmente se encuentran en el Anexo A.

Situación inicial

El estado inicial de la Construcción del Embalse Chironta se establece luego del proceso de

licitación, donde en la Resolución de la Dirección General de Obras Públicas (DGOP) N° 165 de

fecha 18 de octubre de 2016 se da el Informe de Adjudicación. Dicho informe muestra las ofertas

económicas y técnicas presentadas y calificadas, en donde finalmente se recomienda adjudicar la

propuesta “Construcción Embalse Chironta, Valle De Lluta, XV Región De Arica Y Parinacota”

al consorcio Besalco – Dragados, conformados por la empresa contratista Besalco S.A. y Dragados

S.A. Agencia en Chile, por ser la más conveniente para el interés fiscal (DGOP, 2016).

De esta manera, tras la participación en el proceso de licitación, el Informe de Adjudicación

denota que las oferta técnica y económica presentadas por el consorcio son aceptadas, siendo la

oferta económica de $83.237.064.597. - (Ochenta y tres mil doscientos treinta y siete millones

sesenta y cuatro mil quinientos noventa y siete pesos) por conceptos de ejecución de obras, y el

plazo para la ejecución del contrato sería de 1290 días corridos.

El detalle del presupuesto aceptado en base a la Presa y Obras Anexas se encuentra en el

documento “Propuesta Económica – b Presupuesto Desglosado” (Consorcio Besalco – Dragados,

2016). De la misma manera el detalle de los tiempos destinados para las tareas se encuentra en el

documento “Propuesta Técnica – Programa de Trabajo – GANTT” (Consorcio Besalco – Dragados,

46

2016). Ambos documentos son parte del Contrato CO-ECHI-01 “Construcción Embalse Chironta,

XV Región De Arica Y Parinacota”. Se presenta un resumen tanto de la duración como de los

costos asociados a cada una de las partidas (ver tabla 3-2).

Tabla 3-2: Presupuesto Desglosado y Duración de Actividades

PARTIDA DURACIÓN (DÍAS) COSTO (CLP)

1 INSTALACIÓN DE FAENAS 90 $1.118.084.377

2 ROCES. DESCEPES. ESCARPES 88 $99.749.120

3 EXCAVACIONES ABIERTAS 606 $8.966.281.497

4 RELLENOS DE LA PRESA 393 $15.260.738.488

5 EXCAVACIONES SUBTERRANEA 190 $2.230.880.645

6 OBRAS DE REFUERZO Y SOSTENIMIENTO DE EXCAVACIONES 636 $3.503.989.950

7 PERFORACIONES E INYECCIONES 729 $3.998.327.650

8 HORMIGONES 826 $8.308.751.431

9 ACERO Y ANCLAJES 782 $2.344.566.592

10 JUNTOS SELLADAS 350 $1.071.810.969

11 INSTRUMENTACIÓN 240 $1.130.083.467

12 EQUIPOS MECÁNICOS Y ELECTRICOS 954 $2.899.337.940

13 MISCELÁNEOS 1290 $2.341.232.127

14 MANEJOS Y SEGUIMIENTO AMBIENTAL 1275 $3.527.606.477

15 PUENTE SOBRE VERTEDERO 649 $132.855.344

16 CAMINO DE ACCESO AL EMBALSE 270 $4.863.863.547

17 CAMINO DE BORDE EMBALSE 548 $5.684.039.663

18 PUENTE PALMANI 105 $148.117.590

19 PISCINA DE SEDIMENTACIÓN 173 $1.736.964.300

20 VALORES PROFORMA 180 $690.000.000

Situación modificada

Posterior a la creación del contrato CO-ECHI-01, y luego de su aplicación, se planteó una

modificación de este, la cual se expresa por medio de la “Resolución Mod 1 DGOP N°1269” de

fecha 30 de diciembre del 2019. En este documento se establece la necesidad de modificar lo

establecido en el contrato inicial. Entre los cambios se destacan las modificaciones en las

cantidades de obras de algunas partidas sobre la cantidad originalmente contratadas, también

incorporar obras extraordinarias, con la justificación de dar buen término a la obra. Se presenta un

resumen de la variación efectiva del contrato (ver tabla 3-3).

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Tabla 3-3: Variación Efectiva del contrato. Fuente: DGOP (2019)

Descripción Monto % N° días Extras

Aumentos de Obra

<=30 % $1.914.480.498 2,30 30

Aumentos de Obras

>30% $4.352.651.286 5,23 67

Disminución de

Obras -$2.485.579.056 -2,99 -39

Obras Extraordinarias $6.209.085.511 7,46 96

TOTAL,

VARIACIÓN

EFECTIVA

$9.990.638.239 12,00 155

Las variaciones efectivas provocaron que el contrato original sufriera una variación de un

12% de su valor original (ver tabla 3-4)

Tabla 3-4: Nuevo Valor del Contrato. Fuente: DGOP (2019)

Descripción Monto % Contratado

Presupuesto Contrato

Original (Res. DGOP N°165

del 18/10/2016), con

proformas

$83.237.064.597 100%

Convenio N°1 $9.990.638.239 12%

Nuevo Presupuesto $93.227.702.834

Además de los cambios económicos presentados, en la modificación de contrato se

establece aumentar el plazo vigente del contrato en 286 días corridos, de manera que el plazo total

del contrato queda en 1576 días corridos, lo cuales corresponden 155 días al aumento proporcional

efectivo de las obras y 131 días son de un aumento extra-proporcional (DGOP, 2019).

Se tiene que el proyecto inicialmente pensado tiene cambios tanto en su alcance (al

modificar obras planificadas), cambios en sus costos (al aumentar en su mayoría los costos

estipulados) y en sus plazos (siendo aumentados). La justificación de estas peticiones recae en que

revalorar estas obras permite al Consorcio contratista cumplir con las necesidades y estándares

requeridos para lograr los objetivos esperados por el proyecto, permitiendo además que dada las

reales condiciones del terreno el Consorcio quede exento de responsabilidad y sea el Mandante

quien asuma los costos de estas situaciones no estipuladas (al ser contratación por Precios Unitario).

En este contexto, puede estar presente diferentes tipos de pérdidas que llevaron a este

resultado y sus respetivas fuentes. Esto en base a la definición planteada en la sección 2.2 del

presente trabajo de título, en donde se pueden estar presentando acciones o actividades que no estén

generando valor o que estén siendo poco eficientes, afectando lo previamente establecido en el

contrato de construcción del embalse tanto en alcance, plazo y costos.

Solo como antecedente, resulta además interesante ver una situación en donde no hay una

claridad sobre quién asume la responsabilidad de esta situación. Esto se verifica al contrastar lo

establecido por el “Informe Inspector Fiscal” del 2019, donde este señala que durante el primer año

48

se redujo el avance de las obras, de responsabilidad del Consorcio, pudiendo haber presencia de

pérdidas. Por su lado el consorcio pide hacer reconocimiento de su derecho a una compensación

económica por las consecuencias que se deriven de la mayor estadía que se le impone y el

reconocimiento a un aumento de plazo que se otorga de 99 días corridos adicionales, para tener un

total de 230 días corridas extra – proporcionales, más compensaciones económicas

correspondientes, manifestando de esta manera su desacuerdo con la imputación de responsabilidad

por el atraso que entrega la inspección fiscal (DGOP, 2019).

Finalmente, la DOH del MOP dio su disposición a analizar en la oportunidad que

corresponda, la existencia, procedencia y cuantía de los eventuales mayores gastos generales en

que pudiera haber incurrido el contratista, una vez que sean deducidas los recursos que éste pudiese

interponer. Verificar responsabilidades detrás de las pérdidas que se estudian es algo que se aleja

del objetivo de la presente Trabajo de Título.

ANÁLISIS DE PÉRDIDAS EN BASE A MODIFICACIONES

EN CONTRATO DE CONSTRUCCIÓN

En la presente sección, se hace un estudio de las pérdidas presentes y sus fuentes en la

construcción del Embalse Chironta identificadas en las modificaciones del contrato de

construcción. Para ello se hace una separación entre lo que son las modificaciones de la obra y las

obras extraordinarias.

Estudio de pérdidas en modificaciones de obras

Es importante señalar que se entiende que la modificación de estas obras, aceptadas por

Inspección Fiscal (IF), son requeridas para dar buen término a la obra. Sin embargo, la existencia

de estas, aunque autorizadas y acordadas, no dejan de ser cambios en lo que son los alcances, costos

y plazos estipulados originándose en lo que son acciones o ineficiencias que se presentaron en el

proceso constructivo. Se hace una descripción de la modificación entendida como pérdida, luego

se muestra la justificación declarada por inspección fiscal, y finalmente posibles fuentes que

pueden estar detrás. Se presenta un análisis por partidas desde la tabla 3-5 a la 3-14.

Tabla 3-5: Posibles pérdidas en modificaciones de Excavaciones Abiertas. Fuente: adaptado DGOP

(2019)

Descripción de la

Modificación

Justificación a

Inspección Técnica Posibles Fuentes de la Pérdida

Mayores excavaciones en

material común en el

Evacuador de crecidas.

Se encuentra en el sector

principalmente TCN. Por cambios en los diseños durante

la ejecución del proyecto.

Errores en los diseños y falta de

especificaciones del terreno.

Por condiciones en terreno diferente

a lo presupuestado.


material común en fundación

de la ataguía.

Se encontró material no

apto para fundar ataguía.


materiales comunes en

portales túnel de desvío.

Se encuentra material

común en las primeras

banquetas.

49

Tabla 3-6: Posibles pérdidas en modificaciones de Excavaciones Subterráneas. Fuente: adaptado DGOP

(2019)

Descripción de la

Modificación

Justificación a

Inspección Técnica Posibles Fuentes de la Pérdida

Aumento de excavaciones

subterráneas de túnel de

desvío.

Cubicación sub-evaluada

en el proyecto.

Por errores en el diseño, donde no

se previno de manera correcta el

sostenimiento necesario.

Excavación subterránea

Caverna de válvula.

Variaciones en las

dimensiones de la Caverna

de válvulas.

Cambios en los diseños

inicialmente considerados.

Errores en los diseños.

Tabla 3-7: Posibles pérdidas en modificaciones de Obras de Refuerzo y Sostenimiento de Excavaciones y

Estructuras. Fuente: adaptado DGOP (2019)

Descripción de la

Modificación

Justificación a

Inspección Técnica

Posibles Fuentes de la

Pérdida

Pérdida material - malla para

estabilidad de taludes de

taludes definitivos.

Ítem sub-evaluada.

No alcanza material para

parte de taludes de

vertedero y plintos.

Por condiciones de terrenos no

consideradas en el diseño.

Mala planificación del uso de

recursos.

Sistemas inadecuados de control

de recursos.

Aumento de hormigón

proyectado de primera y

segunda capa para

sostenimiento de túnel de

desvío.

Tipo de sostenimientos

señalado en el proyecto es

indicativo y se define a

partir que se excava el

túnel.

Por condiciones de terreno no

posibles de determinar de

manera previa (previamente

acordado).

Aumento de pernos de roca

para terminar el túnel de

desvío.

Aumento de Malla de

alambre electrosoldada acma.

50

Tabla 3-8: Posibles pérdidas en modificaciones de Hormigones. Fuente: adaptado DGOP (2019)

Descripción de la

Modificación

Justificación a

Inspección Técnica Posibles fuentes de Pérdidas

Aumento en el hormigonado

en el sector de plinto, por

medio de una colocación de

hormigón en forma

escalonada desde la roca sana

hasta la fundación del Plinto.

Por calidad de la roca y la

presencia de varias

quebradas no estipuladas.

Por errores en los diseños y

posteriores modificaciones

para enmendar en ejecución.


recursos.

Sistemas inadecuados de

control de recursos.

Aumento Hormigón por

portales Túneles de desvío y

torre de captación.

Debido a adecuaciones

incorporadas en las obras.

Por modificaciones en las

geometrías y diseños

planteadas inicialmente de

estructura envolvente, túnel de

acceso a caverna, evacuador de

crecida y radieres de túnel.

Aumento Hormigones para

caverna, tapones y losetas y

ducto By – Pass.

Nueva geometría de la

caverna y revestimientos

de sectores de entrada y

salida del túnel.

Aumento Hormigones para el

dado de hormigón que

envuelve la tubería de

entrega.

Nueva dimensión de

estructura envolvente.

Hormigones extra para muro

divisorio Túnel de Acceso

caverna.

Adecuaciones realizadas al

túnel de salidas necesarias

de ejecutar muro divisorio

de acceso a la caverna.

Aumento Hormigones para

evacuadores de Crecida.

Conforme a los ajustes

realizados en los sectores

del muro circular y la real

cubicación.

Aumento hormigones para

radieres de túnel.

Calidad geológica de la

roca, encontrándose fallas

geológicas. Se hace

limpieza y relleno con el

mismo hormigón de radier.

Por condiciones de terreno no

previstas en el diseño del

proyecto.

51

Tabla 3-9: Posibles pérdidas en modificaciones de Aceros y Anclajes. Fuente: adaptado DGOP (2019)

Descripción de -

Modificación

Justificación a


Posibles Fuentes de la Pérdida

Barras de Anclaje

adicionales (A63 -42) f 25,

L=4,2 m en roca.

Necesarios para anclar

solución escalonada en

fundación de plinto.

Por modificaciones en el diseño

del plinto.

Por inadecuado diseño donde no

se previó de manera correcta la

cantidad.


recursos.

Sistemas inadecuados de control

de recursos.

Barras de Anclaje


L=4,8 m en roca.

Necesarias para anclar de

buena forma obras de

portal de entrada y torre de

toma.

Barras de Anclaje


L=4,5 m en roca.

Cubicación no cumplía

para anclar de buena

manera evacuador de

crecidas.

Tabla 3-10: Posibles pérdidas en modificaciones de Manejo y Seguridad Ambiental. Fuente: adaptado

DGOP (2019)

Descripción de la

Modificación

Justificación a


Posibles Fuentes de la Pérdida

Aumento cubicaciones de

malla de protección de áreas

de restricción ambiental.

Servicios de Fiscalización

solicitó aumentar

cantidades.

Por solicitud de servicios de

Fiscalización (CMN y CONAF).

Tabla 3-11: Posibles pérdidas en modificaciones de Puente Sobre Vertedero. Fuente: adaptado DGOP

(2019)

Descripción de la

Modificación

Justificación a

Inspección Técnica Posibles Fuentes de la pérdida

Aumento de cubicación de

las vigas del puente sobre el

vertedero.

Por desviar el puente y

permitir de buena forma el

giro de los vehículos.

Por cambios durante la ejecución

del proyecto.

Por posibles errores en el diseño.

52

Tabla 3-12: Posibles pérdidas en modificaciones de Camino Acceso a Embalse. Fuente: adaptado DGOP

(2019)

Descripción de la

Modificación

Justificación a


Aumento de las

cubicaciones en Despeje y

limpieza de faja.

Cantidades efectivamente

a ejecutar eran mayores a

las presupuestadas.

Por cantidades estipuladas

inadecuadas respecto a los reales

requerimientos.

Por condiciones reales de terreno no

previstas en diseño.

Aumento de las

cubicaciones en

Excavaciones de corte en

T.C.N.

Aumento cantidad de

geotextiles para control de

erosión.

Aumento de rellenos para

formación y compactación

de terraplenes.

Cambio en trazados del

camino de acceso.

Topografía encontrada al

momento de ejecutar las

obras diferente a estudio.

Aumento de obras de

encauzamiento río.

Real ejecutado mayor a

lo planeado.

Por cantidades estipuladas

inadecuadas respecto a los reales

requerimientos.


recursos.

Sistemas inadecuados de control de

recursos.

Ajuste en cubicaciones en

tubos circulares de metal

corrugado.

Real ejecutado mayor a

lo planeado.

Tabla 3-13: Posibles pérdidas en modificaciones de Camino de Borde. Fuente: adaptado DGOP (2019)

Descripción de la

Modificación

Justificación a


Aumento de las

cubicaciones de excavación

de corte en TCN.

Condiciones reales del

terreno diferentes a lo

previsto.

Por condiciones reales de terreno no

previstas en diseño.

53

Tabla 3-14: Posibles pérdidas en modificaciones de Piscina de Sedimentación. Fuente: adaptado DGOP

(2019)

Descripción de la

Modificación

Justificación a


Aumento de cubicaciones

en rellenos permeables tipo

3C.

Nueva geometría de los

rellenos masivos de esta

obra.

Por modificaciones a los diseños

durante la ejecución del proyecto.

La ejecución de todas estas modificaciones se traduce en un costo total de $3.781.552.728

(Tres mil setecientos ochenta y un mil millones, quinientos cincuenta y dos mil setecientos veinte

ocho pesos) IVA incluido (DGOP, 2019), lo cual es un equivalente a un 4,5% del valor de la oferta.

Además, requiere que se autorice un tiempo adicional de 97 días. Cabe destacar que estas

modificaciones fueron autorizadas, pero pueden no estar incluyendo otros factores de pérdidas que

serán estudiados más adelante.

Estudio de pérdidas en obras extraordinarias

Al igual que lo planteado para las modificaciones, las obras extraordinarias se presentan de

manera de dar buen término al proceso constructivo, pero siguen estando fuera del alcance, costo

y plazo estipulado inicialmente y originadas en ineficiencia o acciones que no aportan valor, por lo

que al cumplir con la definición de pérdida de la sección 2.2 del presente Trabajo de Título, es

llamativo estudiar los motivos que pudiesen dar como consecuencia su requerimiento. A

continuación, se presenta un análisis de pérdidas en las obras extraordinarias.

Tabla 3-15: Identificación de posibles Pérdida en Obras Extraordinarias Embalse Chironta

Obra

Extraordinaria

Justificación a Inspección

técnica

Posibles Fuentes de

pérdida

Valor de Obra

modificada

[CLP]

Protección de

Taludes

Se hace para dar una eficaz

protección a las obras de

entrada.

Por reales condiciones del

terreno que difieren a lo

planeado.

Por condiciones climáticas

que alteraron lo estipulado

con seis crecidas estivales

(invierno altiplánico),

cambiaron morfología y

topología.

$1.531.150.203

Nuevo diseño

de Ataguía

Verificación del estudio

hidráulico de la obra de

desvío por parte de Typsa

determina subir un metro

ataguía.

Por cambios durante la

ejecución del proyecto para

mejorar lo previamente

concebido.

$827.063.573

54

Obra

Extraordinaria

Justificación a Inspección

técnica

Posibles Fuentes de

pérdida

Valor de Obra

modificada

[CLP]

Badén, camino

y espigones

Adecuaciones para evitar

socavación y protección de

los rellenos productos de

crecidas en río Lluta.

Debido a crecidas del

invierno altiplánico el río

termina cortando acceso a

las obras, siendo necesario

espigón y murete para

protección.

Por factores climáticos de la

zona (invierno altiplánico).

Por exclusión de factores de

riesgo ambiental en el diseño.

$1.090.948.305

Sostenimiento

adicional

En evacuador de crecidas la

roca en sus primeros

bancos se encuentra

bastante fragmentada

permitiendo constante

desprendimiento.

Por condiciones reales de

terreno no previstas en

diseño.

$192.434.270

Túnel

Por RCA está

comprometido la

realización de proceso

flushing (descarga de

sedimentos a través de

desagüe de fondo).

Por cambios en el diseño, en

particular compuertas tipo

Bureau, con unas de mayor

sección y más robustas que

permiten paso de gran

cantidad de sedimento

durante las crecidas.

$959.629.912

Piscina

Sedimentación

Debido a cambio que

permite eliminar el

disipador tipo Bureau del

proyecto original.

Por cambios en el diseño en

donde se pasó de una piscina

de sacrificio y no permanente

como estaba concebido

inicialmente.

$487.181.067

Medio

Ambiente

Incorporación de diferentes

partidas relacionadas al

aumento de un sitio

arqueológico, huellas con

valor arqueológicos no

previstas en línea base, y

presencia de cóndores no

detectada inicialmente.

Por situaciones ambientales y

arqueológicas no previstas en

la estructuración de la línea

base.

$129.311.587

En este caso, las obras extraordinarias varían el costo respecto con lo planteado

originalmente en un total de $6.209.366.594 con IVA incluido (DGOP, 2019), equivalente a un

6,27% del valor total del proyecto. Además, se debe incurrir en tiempos adicionales de 96 días a lo

planificado inicialmente. Es importante destacar que también se presentaron disminuciones de

obras que redujeron el valor, pero a pesar de esto se tiene la pérdida en plazos y en costos.

55

Dada esta información, es importante dar espacio para la discusión del carácter que tiene realmente

una obra extraordinaria. Esta se define según el decreto 75, para contratos en serie de precios

unitarios como “Las obras que se incorporen o agreguen al proyecto para llevar a mejor término la

obra contratada, pero cuyas características sean diferentes a las especificadas o contenidas en los

antecedentes que sirven de base al contrato” (MOP, 2004, p.5). Con esta definición se puede dar

una connotación positiva a las obras extraordinarias, pero interrogantes como: por qué no se

consideró previamente, o por qué figura si se supone que es algo que no se necesitaba en el proyecto

original. Claramente las condiciones desde el estudio pueden cambiar, o pueden no estar siendo

consideradas, pero pese a que ayuden a mejorar el término de la obra, al poder ser evitada o ideada

previamente, es bastante debatible si está o no agregando valor, dependiendo la causa que lo

provoca, siendo pérdida si proviene de una insuficiencia en el diseño o un diseño incompleto.

56

RESULTADOS DE HERRAMIENTAS EMPIRICAS

ENCUESTAS A PROFESIONALES

A continuación, se presenta los resultados de la encuesta aplicada a diferentes profesionales

relacionados a la construcción de obras civiles. La encuesta consiste en un cuestionario de 12

preguntas cerradas. Este instrumento fue aplicado de manera online por medio de la plataforma

Google Forms, a un grupo de diferentes profesionales dedicados a la construcción. La recolección

de datos se llevó a cabo entre febrero y abril de 2021. Los detalles de la herramienta se encuentran

en el Anexo B.

Resultados encuesta

• Antecedentes de los encuestados

En la Figura 4-1 se muestran los diferentes tipos de roles que ocupan los encuestados. Se

consideraron en la encuesta 8 tipos de roles, los cuales corresponden a jefe de terreno, inspector

técnico de obra, director de proyecto, consultor independiente, oficina técnica, diseño de proyecto,

gerente ingeniería, otras. Esta pregunta fue respondida por 31 personas.

La figura 4-2, es un gráfica con los años de experiencia de los profesionales encuestados,

caracterizando entre rangos etarios de entre 0 a 5 años, 6 a 10 años, 11 a 15 años, 16 a 20 años, o

más de 21 años. Se mantienen un total de 31 encuestados.

7%6%

32%

10%6%

13%

10%

16%

ROL EN LA CONSTRUCCIÓN DE

LOS ENCUESTADOS

Jefe de Terreno

Inspector Técnico deobra

Director de Proyecto

Consultor Independiente

Oficina Técnica

Diseño de proyecto

Gerente Ingeniería

Otros

7%

16%

19%

19%

39%

AÑOS DE EXPERIENCIA DE

LOS ENCUESTADOS

0 - 5 años

6 - 10 años

11 -15 años

16 - 20 años

21 o más

Figura 4-1: Gráfico Clasificación de roles que ocupan los

encuestados

Figura 4-2: Gráfico Años de experiencia de los encuestados

57

La figura 4-3 representa las respuestas de los 31 encuestados sobre su mayor participación

en el mundo de la construcción entre proyectos de ámbito público o de carácter privado, mientras

que la figura 4-4 muestra una gráfica de las diferentes especialidades que tienen los encuestados.

• Conocimientos teóricos sobre pérdida en construcción

El siguiente conjunto de preguntas y respuestas, busca caracterizar el grado de

conocimiento y conexión de los encuestados respecto a lo que son conocimientos de pérdidas,

aludiendo a su conocimiento desde el conocimiento del término, y a sus estudios relacionados con

esta temática, tanto en su formación profesional como de manera independiente. Así las respuestas

de los 31 encuestados sobre estas temáticas se presentan en la figura 4-5.

65%

35%

PARTICIPACIÓN PROYECTOS

PÚBLICOS O PRIVADOS

Privada

Pública

16%

13%

26%6%

39%

ÁREAS DE ESPECIALIDAD DE

ENCUESTADOS

Obras

Hidroeléctricas

Obras Mineras

Obras de

Embalse

Obras

Industriales

Otros

Figura 4-3: Gráfico Participación en proyectos del ámbito

público o privado Figura 4-4: Gráfico de Áreas de especialidad de los encuestados

Sí; 39%

Sí; 13%

Sí; 35%

Sí; 87%

No; 61%

No; 87%

No; 65%

No; 13%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

¿TIENE ALGUNA NOCIÓN DE ESTUDIOS DEL TIPO INFORMES,PUBLICACIONES U OTROS, RELACIONADOS CON EL TEMA DE

PÉRDIDAS EN LA CONSTRUCCIÓN DE OBRAS MAYORES?

¿ES PARA USTED LA PÉRDIDA EN CONSTRUCCIÓN UN TEMASOLO RELACIONADO CON LOS MATERIALES A EMPLEAR?

EN SUS ESTUDIOS ACADÉMICOS ¿TUVO ALGÚN CURSO DEPREGRADO QUE ABORDARA EL TEMA DE LAS PÉRDIDAS EN

CONSTRUCCIÓN?

¿CONOCE EL TÉRMINO DE PÉRDIDAS EN CONSTRUCCIÓN?

Figura 4-5: Preguntas y respuestas de profesionales encuestados sobre sus conocimientos teóricos de pérdida en construcción de obras

mayores.

58

• Posibles fuentes de pérdida

Las siguientes preguntas se refieren a temas relacionados a fuentes de pérdidas en la construcción

de obras civiles mayores.

Figura 4-6: Preguntas y respuestas de profesionales encuestados sobre posibles fuentes de pérdida en construcción

de obras mayores.

Figura 4-7: Pregunta y respuesta de profesionales encuestados sobre su opinión de Gestión de la pérdida.

Sí; 48%

Sí; 35%

Sí; 35%

Sí; 87%

Sí; 90%

Sí; 68%

Sí; 29%

No; 52%

No; 65%

No; 65%

No; 13%

No,10%

No; 32%

No; 71%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

¿SE HACE ANÁLISIS DE LOS COSTOS ASOCIADOS A LAOCURRENCIA DE ESTA DENTRO DE LOS PROCESOS

CONSTRUCTIVOS?

¿HAY UNA PREOCUPACIÓN REAL DE CAPACITAR A LOSTRABAJADORES QUE PARTICIPAN EN LOS PROCESOS

CONSTRUCTIVOS DE MANERA DE EVITAR ASÍ PÉRDIDAS ENCONSTRUCCIÓN?

EN SU OPINIÓN: LAS PERSONAS QUE PARTICIPAN EN ELPROCESO CONSTRUCTIVO ¿TIENEN CLARO SU ROL RESPECTO

A EVITAR PÉRDIDAS EN CONSTRUCCIÓN?

¿ES UNA FUENTE IMPORTANTE DE PÉRDIDA ENCONSTRUCCIÓN EL REHACER TRABAJOS QUE HAN SIDORECHAZADOS POR LA INSPECCIÓN TÉCNICA DE OBRAS?

¿USTED CONSIDERA QUE NO SEGUIR LAS ESPECIFICACIONESTÉCNICAS ES UNA FUENTE DE LAS PÉRDIDAS EN LA

CONSTRUCCIÓN?

¿AL MOMENTO DE PLANIFICAR LAS ACTIVIDADES USTEDCONSIDERA LAS PÉRDIDAS EN CONSTRUCCIÓN?

AL EMPEZAR LA ETAPA CONSTRUCTIVA ¿SE ENCUENTRA CONUNA DESCRIPCIÓN ADECUADA Y CLARA DE LAS

METODOLOGÍAS DE TRABAJO, EQUIPOS Y MATERIALES PARAEVITAR PÉRDIDAS EN CONSTRUCCIÓN?

Sí No

Preventiva; 71% Reactiva; 29%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

EN SU OPINIÓN, LA GESTIÓN DE LAS PÉRDIDAS ENCONSTRUCCIÓN SON TRABAJADAS DE MANERA

Preventiva Reactiva

59

Análisis de respuestas de encuesta

En base a los resultados obtenidos en las encuestas a diferentes profesionales del área de diseño y

construcción, y dada las características que cumplen, se tienen los siguientes análisis:

• Sobre el perfil de los encuestados

Se ven diversos cargos entre los profesionales encuestados, por lo que se tiene bastante

diversidad respecto a las vivencias que puedan tener. También destaca que el 77% del total

posee más de 10 años de experiencia, lo cual habla de un grupo que lleva bastante tiempo

inmerso en el mundo de la construcción. Se destaca que la mayoría tiene participación en el

área privada, siendo además mayoría el área de especialidad en obras hidráulicas mayores con

un 42% entre obras hidroeléctricas y embalses, siendo un buen antecedente para entender que

fuentes de pérdidas pudiesen estar presentes en este tipo de obras.

• Sobre el conocimiento teórico de perdidas

Las primeras cuatro preguntas de la encuesta sirven para sondear respecto al grado de

conocimiento de pérdidas de diferentes profesionales en la construcción de diferentes obras

constructivas. Se ve que la gran mayoría de los encuestados manejan el término pérdida, con

más de un 80% de respuestas positivas, lo cual se contradice con la baja cantidad de formación

académica o de conocimiento respecto del tema, donde en ambos temas se tiene menos de un

50% de conocimiento. Con esto se puede inferir que los profesionales conocen el término una

vez insertos en el mundo laboral, y sin herramientas teóricas para poder contrarrestar su

presencia.

Además, se destaca que los profesionales ya no presentan la forma clásica de percibir

la pérdida, solo fijándose en lo relacionado con los materiales, al ser así, se puede ver un

enfoque de pérdida más moderno, que sería el vinculado con la pérdida pensada desde la

productividad.

• Sobre posibles fuentes de pérdida

Con la información de la Figura 4.6. se pueden establecer directrices que hablen de

donde pueden estar provocándose las pérdidas, esto a rangos muy generales, pero que permite

dar un acercamiento al tema. De las preguntas y respuestas se pueden identificar las siguientes

fuentes de pérdidas:

a) Poco conocimiento teórico respecto a las pérdidas por parte de los profesionales a cargo:

La formación profesional permite dar las directrices de cómo se efectuarán los trabajos.

Como se ha explicado, la construcción de obras mayores, dada sus características puede

estar expuestas muchas pérdidas, y si los profesionales a cargo no tienen respaldo teórico

60

de qué son y como trabajarlas, puede ser que las estén permitiendo solo por omisión o

desconocimiento.

b) Inadecuada Descripción y metodologías de trabajo: Llamativo es el dato de que la mayoría

de los encuestados declaren que al momento de empezar la etapa constructiva no hay una

descripción adecuada y clara de las metodologías a usar, y de los equipos y materiales con

el fin de evitar la pérdida. Se entiende que en la curva de aprendizaje los comienzos pueden

ser lentos, pero no tener una estructura clara desde el inicio culminará afectando las

siguientes actividades a desarrollar, e incurriendo en posibles futuros costos para lograr

llegar a lo planificado.

c) No seguimiento de las Especificaciones Técnicas: Relatada por los propios encuestados,

donde el con 90% de los votos considera que el no seguir especificaciones técnicas es una

fuente de pérdida.

d) Rehacer Trabajos: Con un 87% de las respuestas positivas, los profesionales encuestados

confirman que el tema de rehacer trabajos que han sido en especial rechazados por la

inspección técnica de obra son una fuente importante de pérdida, lo cual como se ha visto

no solo decanta en pérdidas materiales de lo utilizado, sino también en productividad,

puesto que se tendrá que emplear recursos extras tanto para ocuparse de lo que fue

rechazado, como de lo que se tiene que rehacer.

e) Poca claridad en los roles a desempeñar: Otra fuente que se identifica es la que se origina

en el desempeño de los roles de las personas que participan en el proceso constructivo, en

donde un 65% de los profesionales encuestados opina que las personas no tienen claro su

rol en este proceso. No tener claridad en el rol, culmina en tiempos muertos en los cuales

no se agrega valor, y en los que se está desperdiciando tiempos para la producción, pudiendo

además generar retrasos en la planificación establecida.

f) Inadecuada Capacitación de los trabajadores: Una obra civil mayor cumple con procesos

que muchas veces son bastante especializados, pese a esto, un 65% de los profesionales

encuestados perciben que no hay una interés real en capacitar a los trabajadores que

participan en los procesos, lo cual además puede culminar en pérdidas tanto material por lo

desperdiciado, como en la calidad de lo efectuado y en el uso de los recursos (maquinaria

mal usada, materiales mal empleados, etc.).

g) Reactiva Gestión de pérdidas: Dentro de las preguntas a los encuestados, se les consultó

como consideraban la gestión de la pérdida, a lo que un 71% considera que esta es trabajada

de manera reactiva (Figura 4-7), es decir, se intentan analizar posterior a que hayan

sucedido, sin tener mejores gestiones preventivas que las resguarde.

Es importante destacar que las respuestas de las encuestas permiten dar un acercamiento de

forma general a las fuentes de pérdidas que pueden estar presentes en obras hidráulicas mayores,

por medio de saber que se menciona para construcción de obras mayores en general. En la siguiente

sección se estudia el tema con personas más especializadas a las obras que se buscan.

61

ENTREVISTA A PROFESIONALES EXPERTOS

A continuación, se presenta los resultados de las entrevistas realizadas a cinco diferentes

Ingenieros Civiles especialistas en la administración, supervisión y construcción de OHM. Cuatro

de los entrevistados cuentan con más de cuarenta años de experiencia en el área, y uno de ellos con

más de treinta y cinco años. La estructura de la entrevista es de 5 preguntas abiertas, más una tabla

a completar. Los detalles de la herramienta se encuentran en el Anexo C.

Para la validación de la experiencia de cada uno de los entrevistados, se hace una reseña

de los proyectos y cargos que han presentado, que justifican sus capacidades. El detalle de cada

uno de los entrevistados y su respectivo número se encuentra en el Anexo D.

Respuestas de entrevista a expertos

Los entrevistados tenían la libertad de expresar libremente sus conocimientos relativos a

definición, fuentes, áreas, regulación y formas de evitar las pérdidas en procesos constructivos de

OHM. Además, se le pide al entrevistado que de ejemplos concretos en los que se vio enfrentado

a un tipo de pérdida. Las respuestas completas dadas por los entrevistados se encuentran en el

Anexo E. A continuación, se presenta un resumen de las diferentes respuestas de cada uno de ellos

según las diferentes preguntas:

• SECCIÓN PREGUNTAS ABIERTAS

Se presentan de manera estructuradas lo más relevante de cada una de las apreciaciones de

los expertos en OHM. Se define una tabla para cada una de las preguntas y se discretiza según

quien emitió la información. En las siguientes tablas se presentan las respuestas.

Tabla 4-1: Pérdida en construcción de OHM según expertos

N° de

Entrevistado Respuesta Registrada

E1

Todo aquello que represente o signifique una desviación negativa de lo

planificado, y que afecte los aspectos importantes de una construcción, como lo

son: seguridad de las personas, maquinaria, materiales, instalaciones y obras

realizadas; medio ambiente; costos; plazos y calidad de las obras (cabal

cumplimiento de las especificaciones técnicas)

Toda acción o proceso ineficiente, negligente, o inacciones u omisiones;

teniendo, en estos casos, como patrón para comparar, a las buenas prácticas

La pérdida puede ser vista como un imprevisto, puesto que nadie quiere que

ocurra; pero ocurre.

62

N° de


La pérdida es del proyecto; independientemente de quienes la asuman: si el

Mandante o el Contratista, por ejemplo. Es el proyecto el que se ve afectado.

Son los recursos que se siguen pagando, estando disponibles, pero sin poder ser

ocupados pero que no se puede dejar de pagar por significar contratar y

recontratar, devolver lo arrendado, etc.

E2

Cualquier hecho que interrumpa el desarrollo normal de un trabajo de acuerdo

con lo planificado: error de planificación, falta de preparación laboral, falta de

equipos o de materiales, materiales o equipos inadecuados, tiempos inadecuados,

etc.

E3

Las pérdidas que se generan en los procesos de construcción de las obras son

principalmente pérdidas de tiempo / atrasos que se generan cuando la producción

estimada para ejecutar ciertas actividades no se cumple.

Atraso en una actividad crítica genera la necesidad de incrementar los recursos

que ejecutan esa particular actividad generando mayores costos y entonces

pérdidas económicas.

Atraso de la entrega de la obra, que a su vez genera pérdidas económicas dado

que los costos directos también incrementan y que normalmente el atraso de la

entrega genera “Penalidades”.

El atraso en la entrega de la obra en el plazo establecido genera otra pérdida la

cual es el aumento de los costos indirectos.

E4

Perdida es una actividad que, produciendo un costo (Directo o Indirecto) no

suma valor ni avance al proyecto final, pero consuma tiempo y espacio

generando costos.

La medición de estas pérdidas es en función de sus costos incurridos.

E5

Pérdida como la consecuencia económica de no lograr el éxito del Proyecto,

entendiendo esto como el cumplimiento con los objetivos de Costo, de Tiempo,

de Alcance respetando la Calidad prevista. Si no se cumplirán estas condiciones

seguramente habrá Pérdidas, consecuencias de una mala gestión de los procesos

de construcción.

La Pérdida Industrial es la Pérdida debida a la incapacidad del Project

Manager/director de Proyecto de lograr los objetivos del Proyecto que ha sido

encomendado al mismo.

63

N° de


Pérdida significa en si no ganar.

Importante, hay que aclarar que dado que las respuestas de los entrevistados respecto a las

fuentes y el área que se producen son bastante similares, se juntan ambas respuestas en la Tabla 4-

2.

Tabla 4-2: Fuentes o Causas de Pérdida en la construcción de OHM según expertos

N° de


E1

Pérdida por falta de experiencia, conocimiento y supervisión.

Pérdida por falta de incentivos para el personal involucrado, junto con una falta

de compromiso en los resultados del proyecto en pro de una mejor situación

propia.

Pérdida por deficiencia de la supervisión y dirección de la construcción.

Pérdida por Falta de acuciosidad o diligencia, más o menos generalizada; aparte

de falta de rigurosidad; lo que se traduce en indiferencia.

Pérdida por profesionales que realizan la planificación normalmente son parte

de los grupos de diseño de los proyectos, sin experiencia en construcción.

Pérdidas pueden ser reiterativas, o mantenerse en el tiempo, porque

ocasionalmente no se encuentran soluciones en forma urgente y oportuna y éstas

permanecen por un tiempo que aumenta el perjuicio económico. Pérdida de

materiales producto robos o mermas.

Por tiempos ociosos, no productivos, de personas y maquinarias.

Por incumplimientos en las fechas u oportunidades de entrega, sea de suministros

o partes de obras que permiten la continuidad de la construcción.

Por fallas en la cadena de producción, cadena que permite generar procesos

constructivos bien concatenados.

Por rendimientos menores a los previstos en ciertas actividades de construcción.

Por ausencia de actividades de control y seguimiento, lo cual impide saber y

conocer cómo se está desarrollando la obra en comparación con lo planificado.

Por inacción o falta de creatividad para idear medidas de corrección.

64

N° de


Por falta de atribuciones para aplicar medidas de corrección, lo cual, al igual que

la causa anterior, permite que las “pérdidas” permanezcan en el tiempo.

E2

Pérdidas por errores de planificación, de cubicación, de estimación de

rendimientos de equipos y/o de mano de obra, falta de capacitación laboral, falta

o errores de información.

E3

Pérdidas por errores en la estimación de la producción diaria o mensual en la

fase de estudio de los costos para la ejecución de la obra.

Pérdida por falta de información en la fase de estimación de costos u bien de

proyección.

Pérdida por falta de programación de los recursos y seguimiento de la

programación durante la ejecución de la obra.

Pérdida por imprevistos geológicos.

Pérdida por impactos climáticos subestimados.

Pérdida por intervención del cliente durante la ejecución de la obra.

E4

Pérdidas en tiempo de espera por falta de información con obreros y maquinas

paradas.

Por falta de programación, causa principal de la improductividad en el mundo

de la construcción. Por ejemplo, el tiempo necesario para las instalaciones (tener

los accesos listos, preparadas las áreas, los campamentos, etc.) es siempre

subestimado.

Fuente en la ingeniería y en la escasez de estudios geológicos /geotécnicos que

son responsables del aumento de las cantidades de la obra.

Por carreteras de acceso son casi siempre insuficientes tanto en dimensiones

como en mantenimiento. Además, existen los problemas con las expropiaciones

y las comunidades que afectan el normal desarrollo de la obra.

Pérdidas por transporte.

Pérdidas por trabajos inefectivos.

Pérdidas por traslado.

65

N° de


Pérdidas por procesos inapropiados.

Pérdidas por inventarios innecesarios.

Pérdidas por defectos.

Pérdidas por sobreproducción.

Pérdidas por hurtos.

E5

Pérdida por mala interpretación por parte de la Empresa del contexto de trabajo,

incluido el Cliente, errores de planificación y los flujos económicos y financieros

resultantes, también vinculados a la distribución de los costos indirectos sobre

los directos.

Project Management (PM) no participa en el estudio de licitación.

Pérdida por situaciones novedosas, no previstas, fuera de la norma que no tienen

precedentes en este tipo de obras.

Pérdida por sufrir en las fases de movilización de la obra. La principal causa está

en el haber mal escogido el personal, es decir, o el PM no ha logrado formar un

buen grupo de colaboradores o la Casa Matriz de autoridad ha proporcionado los

recursos humanos al PM. Una mala movilización causa atrasos que para ser

recuperados necesitan un esfuerzo económico de aceleración

La progresión de eventos, cuyas consecuencias se extienden en el tiempo pueden

provocar retrasos y costes adicionales, lo cual se ha revelado la más grande causa

de Pérdidas en Proyectos complejos y es difícil a veces definir sus

responsabilidades ya que se establece un círculo vicioso de incumplimiento entre

la Empresa, la Ingeniería, el Supervisor y el Cliente / Propietario.

Pérdida por falta de capacitación Top-Down de todo el personal y pérdidas se

generan cuando hay que hacer y rehacer los mismos trabajos con desperdicio de

materiales, de horas maquinas, de energía, de tiempo, de calidad.

PM puede soportar costos de entrenamiento del personal durante los primeros

meses del Proyecto, lo cual significa horas pagadas y no producidas. Estos costos

tienen que ser recuperados a futuro con una mejor prestación productiva, si esto

no pasa, hay Pérdidas.

Pérdida por no planificar los Recursos Humanos claves, los profesionales sobre

los cuales toda la organización productiva, organizativa y de control se basa. Así

66

N° de


que el PM se encuentra obligado a aceptar los recursos humanos que son

disponibles, provocándose poca fluidez en lo que se busca hacer.

Pérdidas por falta de integración del Proyecto (habilidad del PM de hacer fluir

la información adecuada a los responsables) por medio de un buen sistema de

comunicación con el equipo de trabajo y con stakeholder pertinentes.

Pérdida por mala relación de mutua confianza entre los principales Stakeholders,

con un cliente que no confía en la Empresa porque está convencido que esta

última es demasiado propensa a las reclamaciones económicas como método de

ganancia y por lo tanto se pone muy estricto y rígido en las interpretaciones del

Contrato principal.

Pérdida por mala gestión de la calidad. Esto debido a la falta de control que

permite que los trabajos no sigan las buenas prácticas de construcción, no

respetando la normas y las especificaciones previstas en el contrato.

Pérdida debido a los trabajos de corrección que se atrasan demasiado y llegan a

un punto que condicionan atrasos y disrupción en la producción.

Pérdida por trabajos relacionados con desviación del Rio.

Por problemas de adaptación del equipo de trabajo al ambiente.

Pérdidas por dificultad en el arranque y por excesiva “lentitud” en la curva de

aprendizaje y disrupción en todos los sistemas de apoyo a las actividades

productivas.

Pérdida por terminación del túnel de desvío es una fecha obligada (se debería

hacer en el periodo seco del Río) y un retardo podría atrasar un año el comienzo

de la construcción de la presa, la Empresa tiene que hacer su mejor esfuerzo para

lograr la fecha y no incurrir en penales ciertas en caso de incumplimiento.

Pérdidas por crecidas del río, en donde si estos eventos no son bien

reglamentados por el Contrato se tiene normalmente zonas de neblina

contractual, que la Empresa debería eliminar y/o aclarar.

Pérdida por los imprevistos geológicos. En excavaciones debidas a particulares

conformaciones de la roca y por lo tanto mayores costos debidos a la mayor

cantidad de material a tratar y mayores cantidades de hormigón a vaciar.

Pérdida por un mal manejo de las compras y del almacenamiento de los

materiales de construcción, la mala producción de productos intermedios juega

un rol importante en el fracaso económico del Proyecto.

67

N° de


Pérdida por una falta de capacidad de detectar en forma proactiva las señales del

comienzo de la caída de los parámetros fundamentales de rentabilidad

económica semana por semana.

Por Incapacidad / deficiencias profesionales del Project Manager, quien (como

ejemplos extremos) a veces no sigue los pasos sugeridos por la oferta o en otras

ocasiones ni siquiera estudia la oferta en sí.

Por la oferta (programa de trabajo, metodología, operaciones, organización

general, maquinarias, plantas y precios y costos de ventas) que, siendo el

esquema fundamental para seguir la fase operativa, poco a poco, termina en baja

de productividad.

Tabla 4-3: Opinión de especialistas sobre existencia de ente regulador de pérdidas OHM

N° de

Entrevistado

Respuesta Registrada

E1

Un sistema de control y seguimiento permite registrar, por turno de trabajo y

diariamente, todos los recursos empleados en la construcción.

Cada supervisor, profesional, o persona con autoridad debe ser un ente regular

de pérdidas.

Personas por no tener atribuciones u otras razones, no actuarán corrigiendo a los

terceros que están incurriendo, provocando, o generando las condiciones para

que dichas pérdidas ocurran.

E2

Es conveniente contar con personas que comparen rendimientos previstos y

reales de personal y equipos y que evalúen las diferencias en costos, porque de

esa forma pueden corregir oportunamente las desviaciones.

E3

El encargado que monitorea y alerta el Project mánager de las pérdidas es el

sector de Control de Costos.

El sector de Control de Costos puede ser parte de la oficina técnica de obra o

bien responder directamente al Project Manager. Se encarga de analizar y

comparar los rendimientos considerados en oferta con los rendimientos reales de

la obra.

68

El Project Manager tiene que reaccionar a las alertas que el Control de Costos

genera y tiene que involucrar a los directos responsables de la producción para

tomar acciones para sanear las pérdidas.

E4

Si debiese existir un organismo regulador, pero se debe solucionar quien debe

escoger esta figura entre los tres (ente regulador, cliente, contratista).

E5

No de acuerdo con un ente, puesto que la oposición entre el Cliente y la Empresa

se basa en una competencia, que debe ser del tipo "ganar-ganar".

Desafortunadamente, a menudo (por varias razones no siempre legítimas) la

competencia sana conduce al tipo “ganar-perder” / “perder-ganar”.

Establecimiento de un sistema de control "eficaz", que mitigue el flagelo de la

corrupción.

Tabla 4-4: Recomendaciones para prevenir o disminuir las pérdidas según especialistas

N° de


E1

Las pérdidas se pueden traducir en un monto económico. Parte de ese monto,

teóricamente, se podría trasladar a bonos e incentivos al personal, para que

contribuyan a evitarlas, incluyendo a todo el personal, pero si no se puede, solo

al personal clave.

Entregar la función de control de pérdidas a un profesional con experiencia en

construcción de obras civiles mayores, quien puede visualizar en obra y

documentos, posibles fuentes de pérdidas y recomendar medidas correctivas.

Implementación con visitas a las obras o profesional que permanezca en obra,

recorriendo frentes de trabajo y emitiendo informes de pérdida.

Aplicar un sistema de control y seguimiento que registre, turno a turno y

diariamente, todo lo consumido en la obra, contrastando esa información con lo

planificado y definiendo las desviaciones positivas y negativas. Éstas últimas

deben ser analizadas por el personal superior; se deben generar las soluciones

con prontitud y aplicarse en forma inmediata.

Incorporar procedimientos escritos, mediante los cuales se obligue a las diversas

unidades y personas que participan de la construcción, a realizar determinadas

actividades tendientes al autocontrol, al registro y seguimiento de sus acciones,

al cumplimiento de determinadas metas y objetivos de producción, realizables y

alcanzables en plazos cercanos.

69

N° de


Creación y generación de un ambiente de trabajo armónico y de buenas

relaciones laborales, en todos los sentidos, vertical y horizontal, produce un

ambiente productivo y eficiente, donde las perdidas en general resultan mínimas.

Capacitaciones a todo el personal y también otorgar condiciones laborales

óptimas, en todos los campos: remuneraciones, de ambiente laboral, de

cumplimiento de las obligaciones de pago de previsión y sistemas de salud, de

entrega de los elementos de trabajo y de protección personal, alimentación,

horarios y jornadas de trabajo adecuados, etc.

Recomendable es que los profesionales que abordarán la construcción revisen

lo planificado y corrijan lo que haya que corregir.

Una dirección comprometida, certera y asertiva buscará comprometer a todas las

personas en la búsqueda de procesos de construcción eficientes, minimizando

las pérdidas.

E2

El contratista siempre está atento a la planificación de la secuencia de actividades

y cuenta con control de actividades, pero falta capacitación de la mano de obra

y falta disponer rápidamente de equipos de reemplazo de éstos en caso de falla.

E3

La colaboración de clientes, proyectistas y constructora posterior a la firma del

contrato para determinar todas las áreas de riesgos y para establecer cómo

enfrentar los riesgos conocidos en términos de proyecto y en términos

contractuales y entonces económicos.

La empresa de construcción que debe asegurarse que el estudio de la ejecución

del proyecto haya considerado y definido en forma clara y detallada el método

de construcción y entonces los recursos necesarios para ejecutar el proyecto.

La Empresa debe haber analizado y evaluado todos los datos geológicos y debe

analizar los factores climáticos que pueden afectar la ejecución y los

rendimientos de la producción.

El cronograma de la obra como proyecto más importante para la ejecución debe

estar bien preparado.

E4

Capacitar los profesionales encargados de la programación, ejecución y control

de los proyectos.

El esquema de gestión debe convertirse en la estrategia empresarial con la

finalidad de disminuir las perdidas incrementando la productividad y la

competitividad.

70

N° de


El cronograma del proyecto debe ser comunicado a todas las personas que

intervengan en el mismo, con el fin de que tengan conocimiento del objetivo del

proyecto, implementando controles de pérdidas en sus procesos constructivos.

Para tener un adecuado presupuesto y control de costos, es fundamental evaluar

y analizar el contexto donde se va a desarrollar el proyecto.

Tener en la obra un departamento que maneje relaciones con comunidades,

puesto que los problemas hacen perder varios días de trabajos a causa de las

interferencias.

E5

Utilización de mejores prácticas del Project Management Institute da cambios

radicales en los resultados, donde respetar los flujos de procesos bien

identificados, que requieren una repetición periódica, permite tomar decisiones

con una mejor visión del proyecto en su conjunto.

Atención durante el estudio de la oferta, de acuerdo con el borrador del contrato.

Buena elección de PM.

Aplicar la máxima atención en la gestión de los riesgos.

Actuar según las mejores prácticas del Project Management (Gestión de

Proyecto).

Tener una buena base técnico/tecnológica de soporte al Proyecto.

Utilizar la experiencia de la Empresa.

Realizar / implementar al máximo la Programación / Planificación, su

Seguimiento y Control (no solo relacionados a avance de Obra, sino también al

avance económico, a los costos, a la productividad, a la eficiencia, a los drivers

principales etc.).

• SECCIÓN TABLA DE IDENTIFICACIÓN DE PÉRDIDAS Y FUENTES

En la siguiente tabla se presenta casos de pérdidas en casos reales que hayan experimentado

los especialistas. Para ello, clasifican el nombre de la pérdida, una descripción de esta, la fuente

que la origina, se plantea la solución que se dio y finalmente se da una categoría a la que pertenece

la pérdida.

71

Tabla 4-5: Compendio de pérdidas identificados en entrevista a profesionales expertos en construcción de OHM

Nombre de la Pérdida Descripción de la

Pérdida Fuente de la Pérdida Solución Categoría

Menor rendimiento en

colocación de hormigón

compactado con rodillo

(HCR) en presa Pangue.

Cadena de fabricación y

transporte de HCR, de la

planta a la presa, no

funcionaba y sufría

frecuentes detenciones.

Desconocida.

Posiblemente en alguna

parte de la cadena de

producción: o en la

planta de hormigones,

instalada a un costado de

la presa; o en el sistema

de cinta transportadora

del HCR.

Revisión de toda la

cadena del proceso.

Personal supervisor en

terreno adicional para

encontrar las causas. Sólo

por sospecha se

cambiaron piezas.

Retrasos en los

programas, que no

afectaron la fecha final, y

mayor costo de

construcción.

Retraso construcción

bocatoma central

Hidroeléctrica San

Andrés.

Subcontratista no

conseguía avanzar a

ritmos aceptables con las

excavaciones de

fundación.

Falta de experiencia del

subcontratista para

abordar una obra de este

tipo, en alta cordillera y

con presencia de napa de

agua.

Se rescindió el

subcontrato y el

contratista principal

desarrollo estos trabajos

con recursos propios.

Retraso en el programa,

sin afectar el plazo final

de la obra; y mayor costo

de construcción.

Diseño de camino de

acceso al coronamiento

de presa Ralco no

concebible.

Diseño de camino hecho

con información

aerofotogrametría no era

plausible en terreno.

No autorización para

acceder a terrenos hizo

que diseño se hiciera por

medio de fotografías

áreas las cuales

resultaron ser no

precisas.

Alternativa para acceder

el nivel de inicio de las

excavaciones de

fundación de la presa,

logrado con sendero

donde sólo cabía el Track

drill.

Retraso parcial en el

programa de

construcción de la presa.

No se afectó plazo final,

y mayores costos de

construcción.

Retraso en el inicio de

los hormigones de

revestimiento del túnel

de aducción central

hidroeléctrica Pehuenche.

En termino de

excavación túnel, varias

zonas requerían faenas de

desquinche con un alto

costo para el contratista,

quien no estuvo

dispuesto a hacerlas.

Aplicación incorrecta de

los diagramas de disparo

y, eventualmente de las

cargas de explosivos,

generando botaduras de

roca insuficiente para

sección esperada.

Generación de una nueva

sección de túnel por

medio de aplicación de

métodos de excavación

subterránea masivos y no

puntuales.

Impacto en los plazos,

sin afectar fecha final.

Como beneficio el

transportar más agua y

con ello aumento de

generación de la central.

72



Retrasos en la

construcción de la pared

moldeada de la presa

Melado central

hidroeléctrica Pehuenche.

Equipo de excavación de

la pared moldeada sin

capacidad de remover los

materiales por su gran

tamaño.

Subcontratista alegaba

información proveída por

Mandante no se ajusta a

condiciones reales del

terreno. Equipo definido

tenía menor capacidad

que la necesaria.

Se comparó material

extraído con información

proveída en etapa de

licitación y no había

diferencias. Se cambio

contratita y se incorporó

equipo apropiado.

Retrasos en el programa

que no afectaron los

plazos finales, aumentos

de costos de

construcción.

Cambio de Condiciones

físicas del terreno.

Roca de calidad inferior a

lo previsto.

Material de excavación

diferente a lo informado

en las bases de licitación.

Mayor uso de recursos de

maquinaria, mano de

obra y materiales y

aumento de plazos.

Mayor costo, mayor

plazo.

Errores de estudio. No considerar todos los

recursos necesarios.

Estudio insuficiente,

tiempos de estudio

insuficientes, falta de

experiencia.

Compra de recursos

faltantes.

Mayores costos a lo

programado.

Mayores recursos. Mayor cantidad de mano

de obra.

Rendimientos diferentes

a lo programado.

Mayor cantidad de mano

de obra.

Costo económico

Atraso de programa.

Pérdida en las

instalaciones.

Dificultades construcción

de 20 km de camino de

acceso a la planta

hidroeléctrica.

Inadecuadas condiciones

de terreno. Derrumbes

continuos incrementaron

drásticamente los

volúmenes para excavar

y obligaron continuos

cambios de diseño.

Apertura de muchos

frentes de excavación en

avanzada transportando

equipo y personal con

helicópteros.

Falta de información

geológica adecuada en

fase de estudio de oferta.

Pérdidas en las

fundaciones de la

represa.

En la fase de

construcción el

proyectista tuvo que

cambiar el volumen.

Cambios en el diseño

requirieron volver a

excavar áreas de la

fundación alta.

Propuesta de acelerar los

vaciados de concreto para

recuperar el tiempo

perdido en la excavación.

Falta de información

geológica adecuada en

fase de estudio de oferta.

Pérdida de producción de

mano de obra.

Días de producción

perdidos por fuentes

vientos que no permitían

Falta de estudio

detallados en la fase de

oferta. No se consideró

Formalizar una extensión

de plazo con el Cliente.

Falta de estudio

detallados.

73



trabajar impactaron

volúmenes de concreto

efectivamente ejecutados.

rendimientos de la mano

de obra e impacto del

viento sobre vaciados en

altura.

Mala ingeniería.

Estribo de la presa no se

pudo construir en donde

fue previsto desplazando

posición inicial.

Sondeos insuficientes,

con una mala calidad de

la roca.

Mover la excavación para

conseguir una zona firme

donde apoyar el estribo

de la presa.

Aumento de

excavaciones y concretos

relativos.

Sondeos geológicos

insuficientes.

Falta de perforación no

permitió definir la

verdadera calidad de la

roca, terminando en

cambio de proyecto.

La verdadera calidad de

la roca se modificó el

revestimiento del túnel.

Blindar parte del túnel.

Cambios en el proyecto

por condiciones

diferentes a las de la

oferta.

Accesos.

Carreteras de acceso que

son casi siempre

insuficientes.

Se generan en el aumento

de equipo y personal que

trabaja a lo largo de la

misma.

Organizar cuadrillas que

se dediquen

completamente a

garantizar el tránsito.

Modificación de obras.

Relación con las

comunidades.

Existencia de problemas

con las comunidades.

Continuas solicitudes de

trabajo extra

Departamento que

maneje estas relaciones y

evite de afectar el normal

desarrollo.

Problemas sociales.

Oferta subestimada.

Producción no logró

cubrir necesidades de la

empresa, pidiendo

prestamos con intereses.

Oferta subestimada, con

una valoración incorrecta

de las cantidades de

recursos por unidad de

producto.

Soluciones parciales

enfocadas a reducir

costos. Aceptar el riesgo

de reducir calidad.

Alcance del proyecto.

Análisis a respuestas de entrevistas a expertos en OHM

A continuación, se presenta un análisis y clasificación de los conceptos definidos y

abordados por los expertos en sus entrevistas.

ANÁLISIS SECCIÓN PREGUNTAS ABIERTAS

1. Definición de pérdida en el proceso constructivo de OHM

Tras observar las diversas definiciones de pérdida y comentarios sobre sus consecuencias

que tienen los entrevistados, se analiza lo expuesto. Al ser cinco entrevistados de la misma área de

especialidad, no todos dan exactamente las mismas definiciones, pero si se pueden rescatar aristas

en común. Estas se pueden englobar de la siguiente manera:

• Pérdida y el incumplimiento de los objetivos del proyecto

Una mirada expuesta es la que define la pérdida como aquellas acciones o ineficiencias que

no están permitiendo el cumplimiento de los objetivos del proyecto, tanto en costo, plazos, alcance,

calidad prevista, seguridad y medio ambiente. Esta definición es bastante cercana propuesta en la

sección 2.2 del presente Trabajo de Título, de modo que la pérdida es relacionada a un mal

desempeño respecto a las variables que dominan el proceso de construcción.

Se señala que costos y plazos son de los elementos más afectados por pérdidas. Para los

costos, entre los entrevistados se repite el concepto de pérdida económica provenientes de

diferentes tipos de fuentes, en donde se está produciendo un costo, ya sea directo o indirecto, y no

se está sumando valor ni avance al proyecto final, pero donde se está consumiendo y pagando los

diferentes recursos.

Esto último cobra sentido al tener en cuenta que al establecer un contrato que define una

oferta económica, esta debiese ser inmutable y se debiese respetar, pero al no suceder aparece como

resultado final el no pago, retribución o balance de las remuneraciones previstas en la decisión del

contratista al invertir en la construcción o que son asumidas por el dueño del proyecto. Como se

señala en una entrevista, las pérdidas son independientes de quienes las asuman, es el proyecto el

que se ve afectado.

También se habla de que la pérdida en construcción se aprecia en las pérdidas de tiempo o

atrasos, lo cual tiene un impacto en los plazos estipulados. Entre las respuestas que explican esta

definición se encuentran las que dicen que atrasos en las actividades criticas obliga a incrementar

los recursos que ejecutan esa partida, lo cual induce a mayores costos, en donde estas nacen en

producciones que se alejan de lo inicialmente concebido.

• Pérdida como una ineficiencia

Otra definición de pérdida en procesos de construcción que se puede extraer de las

entrevistas, y que guarda relación con lo planteado en la sección 2.3, es la relacionada con la

eficiencia, es decir, procesos que se consideren ineficientes, negligentes, inacciones u omisiones,

que pueden venir dados por cualquier hecho que interrumpa el desarrollo normal de un trabajo de

75

acuerdo lo planificado. Esto se puede asociar a una mirada por parte de los profesionales de una

construcción con una baja productividad, es decir con una baja eficiencia con la que los recursos

estarían siendo administrados para completar los proyectos.

Los entrevistados explican esta ineficiencia en que las construcciones de obras hidráulicas

no se están llevando a cabo a ritmos adecuados con actividades, en donde no están optimizados los

procesos, incluyendo aquellos previstos antes de empezar a construir.

2. Fuentes de Pérdidas en la construcción de OHM

Teniendo en consideración lo que es la pérdida para el entrevistado, se precede a consultar

cuales son en su opinión las principales fuentes, de forma de colaborar con el que será el listado

final de normal ocurrencia para este tipo de obras. Dada las diversas respuestas ofrecidas, se realiza

un listado con las diversas categorías sobre estas fuentes. De esta manera se tiene:

a) Fuentes previas a la construcción pero que la afectan:

• Falta de estudios geológicos/geotécnicos.

• Planificación y diseño realizada por personas sin experiencia en la construcción.

• Errores de cubicación de partidas.

• Errores de estimación de rendimiento o producción diaria o mensual en fase de estudio de

los equipos y/o Mano de obra.

b) Fuentes durante la ejecución de los trabajos

• Falta de capacitación del personal en obra

• Falta de experiencia del personal en obra

• Falta de incentivos para el personal involucrado

• Falta de supervisión y dirección en la construcción

• Poca participación en la elección del personal por parte del PM

• Error o Falta de planificación y programación de los recursos durante la ejecución

• Mala movilización inicial de la obra

• Problemas en la adaptación del equipo de trabajo al ambiente de la obra

• Impactos Climáticos subestimados

• Poca integración del proyecto dado un mal sistema de comunicación

• Por terminación de desviación del Río

• Débiles relaciones entre Stakeholders

• Imprevistos geológicos

• Error en la información de lo ejecutado

• Rehacer trabajos rechazados por IT

• Problemas con la Gestión de la calidad

• Falta de capacidad de detectar de manera proactiva la caída de los parámetros

• Situaciones Novedosas, no previstas y fuera de la norma

• Fuente carreteras de acceso

76

• Fuente robos o hurtos

• Por mal manejo en las compras y almacenamiento de los materiales de construcción

• Fuentes en el transporte

3. Opinión entrevistados sobre ente u organismo regulador de pérdidas

Dentro de la entrevista, se les consulta a los especialistas sobre su opinión sobre la

existencia de un ente u organismo que se encargue de regular las pérdidas. Entre las posturas se

separan:

a) A favor de organismo regulador de pérdidas

Dentro de las posturas a favor, se encuentran miradas como la que, de partida, cada

supervisor, profesional o persona con autoridad debe ser este ente regulador. Se subentiende que

para esto se debe tener un correcto sistema de control y seguimiento que permita ir registrando, por

turno de trabajo y diariamente, todos los recursos empleados en la construcción.

Otros argumentos a favor apelando a lo positivo de contar con un personal que revise los

rendimientos previstos y reales, tanto de personas como de equipos en base a las pérdidas de

eficiencia que se estén dando, de manera de corregir oportunamente las desviaciones y no de

manera reactiva.

Se comenta lo positivo de existir un organismo en obra con esta idea detrás, pero que se

debe solucionar de manera clara quien lo definirá, si el contratista o el mandante. Esto además se

puede complementar con la importancia de la definición clara de las funciones que debe cumplir.

Uno de los entrevistados comenta que el Project Management es el encargado de las

pérdidas por medio de control de costos, y que este, a su vez, puede ser trabajado con oficina

técnica, donde se debiese comparar los rendimientos considerados en la oferta con los rendimientos

reales. Esto último si bien es verdad, en la práctica queda la duda de la eficacia de darles estas

tareas a estos entes existentes.

b) En contra de organismo regulador

Una de las opiniones de los entrevistados es estar en desacuerdo con la presencia de un ente,

esto argumentado en que debe existir una competencia entre Cliente y empresa de construcción,

dándose una relación “Ganar-Ganar”, pero reconoce que esto no siempre se cumple y se dan

relaciones de “Ganar-Perder” o “Perder-Ganar”.

4. Opiniones sobre recomendaciones para evitar o disminuir las pérdidas

Se les consulta a los entrevistados sobre recomendaciones que darían para evitar o disminuir

el tema de las pérdidas. A continuación, se explicitan estas recomendaciones:

• Profesionales de la construcción vinculados a la planificación y diseño: dado que se

presenta como fuente de pérdida, una recomendación para evitarla es la presencia de

profesionales vinculados directamente a la construcción que estén presentes en lo

planificado y hagan las respectivas correcciones. Además, se menciona que la empresa de

construcción debe asegurarse de que en el estudio de la ejecución del proyecto se haya

considerado y definido de forma clara y detallada el método de construcción y los recursos

necesarios para ejecutar el proyecto.

77

• Capacitación de todo el personal: dado que se presenta como fuente de pérdida la poca o

inexistente capacitación del personal, se recomiendan estas para todo el personal, en énfasis

para profesionales encargados de lo que es programación, ejecución y control de los

proyectos, dando además condiciones de trabajo adecuadas.

• Compensación económicos: Suponiendo que las pérdidas traen como consecuencia costos

económicos, estos en la teoría pueden ser trasladados como bonos e incentivos para el

personal que logre evitarlos o por lo menos al personal clave más vinculado con el asunto.

• Sistemas de control y seguimiento: Dentro de las recomendaciones de los especialistas se

habla de definir sistemas de control y seguimiento, que permitan registrar, turno por turno,

y diariamente, todo lo consumido en la obra, contrastando esa información con lo

planificado y definiendo las desviaciones que se den. Además, estas desviaciones deben ser

estudiadas por el personal superior de manera de generar soluciones con prontitud. También

se agrega la preocupación por disponer rápidamente de equipos de reemplazos en caso de

que estos fallen.

• Mejoras a como se lleva el cronograma de la obra: Las obras tienen cronogramas, por lo

que la recomendación de los especialistas recae tanto en la mejora y replanteo de estos,

como la efectiva comunicación a todas las personas que se relacionan e intervienen en él,

con el fin de que se tenga conocimiento del objetivo del proyecto, implementando controles

de pérdidas en cada uno de sus procesos constructivos.

• Análisis y evaluación de todos los datos geológicos: Dada la importancia que tienen las

condiciones geológicas del terreno a excavar por detectar fallas geológicas y fracturas y el

poder tener la clasificación de suelos y del macizo rocoso, es de vital importancia realizar

una correcta etapa de exploración con estudios geológicos y geotécnicos correspondientes,

en donde se haya analizado y evaluado todos los datos geológicos. Esto en la práctica puede

ser llevado por medio de aumentar la cantidad de sondajes y ensayos en la etapa de

exploración. Si bien no garantiza una total seguridad y puede aumentar los costos, puede

resultar bastante beneficioso en comparación con un suceso no esperado.

• Aplicar máxima atención en la gestión de riesgos: Dentro de las recomendaciones se

tiene una referida a los riesgos, tal como explica uno de los entrevistados, un buen análisis

de riesgos permite identificar los puntos donde se han cometido errores de pronóstico y

encontrar mitigaciones adecuadas, teniendo en cuenta que incluso la mitigación de un

riesgo de pérdida puede generar una pérdida mayor a lo que se evita, por lo que una correcta

gestión es importante.

• Aplicar mejores prácticas de Gestión de proyecto: Un entrevistado directamente

recomienda usar esta herramienta, argumentando que no hay causas de pérdidas más

importantes que otras. Explica que a menudo no respetar los procesos de un área de

conocimiento provoca inconsistencias en otras áreas, por lo que una pequeña pérdida puede

convertirse en una cadena de pérdida. Por ende, recomienda leer todos los procesos y todas

las interrelaciones correspondientes y dar una mirada actuando en contra de los procesos

expuestos en el PMbook; así debiese ser fácil identificar causales de las pérdidas

acumuladas.

78

• Incorporación de procedimientos escritos: Dentro de las recomendaciones aparece la

obligación a las diversas unidades y personas que participan en la construcción, a realizar

las tareas con autocontrol, lo que se puede materializar con el registro y seguimiento de sus

acciones, al cumplimiento de determinadas metas y objetivos de producción, realizables y

alcanzables en plazos cercanos. Para saber las desviaciones de forma clara se debe tener

bien documentado lo que se quería lograr.

• Ambiente laboral armónico: Esta recomendación apunta al trabajo humano dentro de la

construcción en donde la creación y generación de un ambiente armónico, en donde se

ponga énfasis a las buenas relaciones laborales, tanto de manera vertical como horizontal

en la empresa, puede dar con un ambiente productivo y eficiente, generando pérdidas

mínimas.

• Correcta elección del director de proyecto: entre los entrevistados coinciden en dar la

recomendación de buscar una dirección del proyecto, certera y asertiva, que busque

comprometer a todas las personas en la búsqueda de los procesos constructivos eficientes.

Se agrega la importancia de que el PM tenga conocimiento sobre las buenas prácticas del

PMI u otras equivalentes.

• Base técnico/tecnológica de soporte al proyecto: se habla de que los errores de proyectos

llegan a situaciones controversiales, donde se llega a soluciones de tipo quien pierde se hace

responsable de las consecuencias económicas, salvo que haya una buena base

técnico/tecnológico que revele la situación real.

• Colaboración cliente, proyectista y constructora: se propone posterior a la firma del

contrato para determinar las áreas de riesgo y establecer como enfrentar los riesgos el buscar

la mayor colaboración entre las partes permitiendo establecer los riesgos conocidos en

términos de proyectos y en términos contractuales y entonces económicos.

• Departamento que maneje relación con comunidades: Abordando una problemática que

tiene relación con los Stakeholders del tipo comunidades de la zona, se propone contar con

un departamento especializado en el diálogo con las comunidades de maneras de evitar

tener atrasos.

• Usar la experiencia de la empresa: Se comentó la fuente de pérdida vinculada con la

inexperiencia de la empresa, por lo que se recomienda utilizarla de manera de plantear

claramente cual es perfil que se requiere para el trabajo.

ANÁLISIS DE PÉRDIDAS Y SUS CAUSAS EN LA

CONSTRUCCIÓN DE OHM

La presente sección tiene por finalidad dar un listado con las diferentes pérdidas y sus

fuentes identificadas en el proceso constructivo de OHM. Para lograr este análisis se hace uso de

la información de la revisión bibliográfica, del estudio planteado y de la recolección de datos de

las herramientas empíricas empleadas. De la misma manera se busca enlistar las diferentes causas

que originarían la aparición de la pérdida en este tipo de obra.

De manera adicional a lo desarrollado en la presente sección, en el Anexo E se da muestra

del uso de la estrategia de los 5 porqué para identificar posibles pérdidas y sus fuentes en la

construcción de una presa del tipo CFGD (Concrete Face Gravel Dam). Dicha técnica plantea

preguntarse de manera reiterativa causas que expliquen el fenómeno estudiado.

PÉRDIDAS DEL TIPO MATERIAL

Señalado en la sección 2.3. del presente Trabajo de Título, la pérdida material hace alusión

a la diferencia que se provoca entre la cantidad empleada y lo que se tenía por diseño. El material

que se está perdiendo puede ser variado según las partidas que se requieran para la construcción de

la OHM, siendo un ejemplo lo mostrado en el caso estudio del Embalse Chironta.

Las diferentes fuentes de pérdida materiales identificadas en la construcción de obra mayor

según las herramientas de estudio son las que se presentan en la tabla 5-1.

Tabla 5-1: Resumen de fuente o causas de pérdida material obtenidos del análisis de herramientas de

estudio. Fuente: Elaboración propia.

N° Fuente de pérdida de Material

1 Errores y cambios en el diseño

2 Rehacer trabajos – general

3 Rehacer trabajos por filtraciones no controladas

4 Uso incorrecto de los materiales

5 Por actos criminales

6 Por inadecuada logística de almacenamiento material

El detalle sobre las fuentes de pérdidas de materiales identificados para OHM queda

representado en la tabla 5-2.

Tabla 5-2: Detalle de fuentes o causas de pérdidas del tipo material obtenidos del análisis de herramientas de estudio. Fuente: Elaboración propia

N° Fuente o Causa Descripción

1 Errores y cambios en el

diseño

Inicialmente cada partida tiene asignado los diferentes recursos materiales a ser utilizados. Estas

cantidades responden a un diseño previamente establecido y el cual se debiese respetar. La pérdida

material ocurre cuando se identifican errores en el diseño o cambios en este que finalmente provocan

la utilización de una mayor cantidad de material de lo que se tenía presupuestado para la partida.

Esto incluye cubicaciones sub – estimadas. Esta fuente está bastante presente en este tipo de proyectos

que parecen tener grandes dificultades en su etapa de diseño, y muchas veces culminan en

modificaciones o adecuaciones durante la construcción.

2 Rehacer trabajos –

general

Al momento de que las empresas realicen ofertas técnicas para la construcción de OHM, estas

debiesen responder al diseño que se requiere. Al momento de ejecutar la obra, inspección técnica se

encarga de regularizar que las obras se estén llevando a cabo según lo previamente estipulado. Al

no cumplirse, se requiere en ocasiones rehacer el trabajo, lo que implica utilizar material que

inicialmente no estaba en el diseño.

3

Rehacer trabajos por

filtraciones no

controladas

Si bien responde a la misma lógica que solo rehacer trabajos, es interesante identificar esta fuente por

sí solo, sobre todo por el trabajo en conjunto con el agua a la que se ve expuesta la OHM. Consiste

en hacer reparaciones, rellenos y mejoramientos en la ataguía o en las fundaciones y rellenos de la

obra por filtraciones no controladas durante la ejecución del trabajo. También pueden darse casos de

desborde de caudal que inunden y dañen los trabajos realizados. Al requerir material extra del

presupuestado se produce una pérdida material.

4 Uso incorrecto de los

materiales

Cada material en obra tiene un uso pensado dentro de lo que es el proceso constructivo. Cada partida

fue diseñada con el fin de cumplir con un requerimiento. Llegado el momento de tener que

emplearlos, puede ocurrir que se dé un mal uso de este, o que no se respeten condiciones que se

requieren para su uso, culminando en una pérdida material. En la bibliografía se habla de un

desconocimiento técnico por parte de los trabajadores que tienen que efectuar el trabajo, lo que

repercute en un uso incorrecto de los materiales, como también la mala planificación del recurso no

es la óptima.

81

N° Fuente o Causa Descripción

5 Por actos criminales

Hace alusión a la pérdida material producida por robos o hurtos, en el cual ya no se cuenta más con

una porción del material que se tenía inicialmente destinado a usar, produciéndose una pérdida

material. Este se puede producir desde las bodegas de almacenaje de la obra que se está construyendo.

6

Por inadecuada

logística de

almacenamiento

material

Todos los materiales que van a hacer empleados tienen una serie de procesos logísticos relacionados

al almacenamiento y compra, a su recepción, a su almacenaje en obra (en caso de no ser producido

in situ), y una entrega y consumo en la partida de obra requerido. Si el material dentro de este ciclo

sufre algún desperfecto o deterioro, se tiene menos material que el presupuestado produciendo una

pérdida material. Es importante destacar que el material no solamente es trasladado hacia la obra,

sino que también en su interior. También, en OHM se dan escenarios ambientales hostiles y que

dificultan su buen almacenamiento, por lo que se debe cuidar y gestionar el material a usar de forma

adecuada.

82

PÉRDIDA DE EFICIENCIA – BAJA PRODUCTIVIDAD

Señalado en la sección 2.3 del presente trabajo de título, una de las visiones de pérdida que

existe es la pérdida de eficiencia, la cual es vinculada con la productividad, en donde el uso de los

recursos se hace presente por medio de la ineficiencia de los procesos constructivos. También se

establece el concepto de trabajo no contributivo definido como tiempos en que el trabajador no

aporta en ningún sentido a la construcción. Esta visión está estrechamente vinculada con la que

plantea LC, solo que además se añade el concepto de las actividades que no agregan valor y que

no son necesarias, de manera que la pérdida se encuentra en estas, consumiendo recursos, pero sin

crear valor al proceso constructivo. Es importante mencionar que las pérdidas de materiales y de

eficiencia pueden tener aspectos que se vinculen y siendo a veces una consecuencia de la otra.

A raíz de toda la información recolectada en cada una de las herramientas se puede crear

un listado con las fuentes de pérdida de eficiencia en la construcción de un OHM. Algunas se

originan en el proceso constructivo propiamente tal, mientras que otras si bien se manifiestan al

momento de construir, tienen su origen previo a esta etapa: en fase de estudios. Para organizar estas

fuentes de pérdida de eficiencia y que bajan la productividad, se establecen los siguientes criterios

de clasificación:

• Dirección de los trabajos: fuentes relacionadas a la capacidad o experiencia de las

personas a cargo de la construcción, tanto en conocimiento como en su debida participación

de los procesos.

• Planificación y estudios previos: fuentes relacionadas con toda la planificación y estudios

previos en la construcción, pero que terminan teniendo una repercusión sobre esta.

• Personal en obra: fuentes relacionadas con el personal y sus interacciones con aspectos de

la construcción que originen la pérdida.

• Condiciones propias del proyecto: fuentes relacionadas con temas específicos de la OHM

a construir, ligados a su emplazamiento.

• Trabajo en obras: fuentes relacionadas con la manera de efectuar los trabajos o los

problemas que se causan en estos.

Estos criterios permiten agrupar las diferentes fuentes identificadas, lo cual queda representado en

la tabla 5-3.

83

Tabla 5-3: Resumen de fuente o causas de pérdida eficiencia obtenidos del análisis de las herramientas de


N° Fuente de pérdida de eficiencia Tema al que se relaciona

1 Pocos conocimientos de pérdidas por parte del

profesional a cargo

Dirección de los trabajos

2 Falta de experiencia del personal en obra

3 Falta de supervisión y dirección de la construcción

4 Poca participación en la elección del personal por

parte del Project Management (PM)

5 Poca integración del proyecto por un inadecuado

sistema de comunicación

6 Falta de capacidad de detectar de manera preventiva

la caída de los parámetros

7 Planificación y diseño realizada por personas sin

experiencia en la construcción Planificación y estudios previos

8 Inadecuada descripción y metodología de trabajo

9 Inadecuados estudios geológicos/geotécnicos

10 Falta de incentivos para el personal involucrados

Personal en obra

11 Problemas en la adaptación del equipo de trabajo al

ambiente de la obra

12 Falta de capacitación del personal en obra

13 Inadecuada estimación de rendimientos de equipos y

mano de obra

14 Problemas en accesos a la obra

Condiciones propias del

proyecto

15 Impactos climáticos subestimados

16 Problemas en la movilización inicial de la obra

17 Mal manejo en la compra

18 Débil relación con los Stakeholders

19 Fuentes por esperas y detenciones varias

Trabajo en obras

20 Falta de planificación y programación de los recursos

durante la ejecución de los trabajos

21 Error en la información de lo ejecutado

22 Problemas con terminación de desviación del río

23 Problemas en el transporte de recursos

24 Situaciones novedosas, no previstas y fuera de la

norma

El detalle sobre las fuentes de pérdidas de eficiencia identificados para OHM queda representado

en la tabla 5-4.

84

Tabla 5-4: Detalle de fuentes o causas de pérdidas de eficiencia obtenidos del análisis de herramientas de estudio. Fuente: Elaboración propia

N° Fuente de pérdida de

eficiencia

Descripción

1

Poco conocimiento de

pérdidas por parte del

profesional a cargo

Relacionado con el grado de conocimiento que tiene un profesional sobre la pérdida. Un profesional

que no tiene conocimiento de las nuevas formas que se entiende la pérdida puede fácilmente no

visualizarla, pudiendo aplicar el enfoque tradicional de la producción en construcción en donde solo se

entiende como una transformación de un set de recursos a un set de salida. Un profesional que no tiene

manejo de los nuevos conceptos de pérdidas de productividad es parte de las fuentes que permite que

ocurran.

2 Falta de experiencia

del personal en obra

Relacionada con la experiencia del personal en obra. Si bien se puede relacionar con lo que es la

capacitación, esta fuente es aún más global y tiene relación con el contratista al que se le han encargado

realizar el proceso constructivo. Tras los procesos de licitación, las empresas tienen que ser capaces de

materializar aquello que contractualmente se comprometen a realizar. Algunas veces estas empresas no

cuentan con la suficiente experiencia en desarrollo de OHM, por lo que tampoco cuentan con el

personal, dando pie a una baja productividad.

3

Falta de supervisión y

dirección de la

construcción

Habla principalmente de lo que es la pérdida de eficiencia dada una falta de supervisión y una dirección

mal llevada. Se supone una dirección comprometida, certera y asertiva, en donde se comprometa a las

personas en la búsqueda de los procesos de eficiencias. Es decir, tener personas a cargo de supervisar y

dirigir, evita que haya una caída de eficiencia y permite que los recursos sean llevados a cabo

correctamente, produciéndose una pérdida si es que no lleva a cabo sus funciones. También se puede

dar casos más extremos donde directamente no son supervisados correctamente los trabajos.

4

Poca participación en

la elección del

personal por parte del

Project Management

(PM)

Consiste principalmente en la baja productividad que se puede estar provocando dado que el PM no

participa en la elección del personal y que puede culminar en pérdida de la eficiencia. Se entiende que

este ente es quien dirigirá la obra, y al no participar en la elección del equipo de trabajo se pueden dar

relaciones que no permitan los avances esperados. El elegir permite que el PM busque perfiles que se

adecuen a lo que requiere para la manera en que manejara la etapa constructiva.

85


eficiencia

Descripción

5

Poca integración del

proyecto por un

inadecuado sistema de

comunicación

Consiste principalmente en el flujo que sigue la información hacia los responsables de ejecutar las

acciones, en donde un mal sistema de comunicación con el personal tanto en oficina como en obra

puede generar pérdidas de eficiencia, donde por confusiones se generen esperas que no producen valor

o llevar mal a cabo acciones, por no ser comunicado de forma clara lo que se requiere. Es bastante

importante que se tenga la capacidad de reunir al equipo de trabajo y también que se tenga un sistema

de comunicación en donde se pueda mantener contacto con los diferentes Stakeholders del proyecto. El

no generar sistemas de comunicaciones que lleguen a todos los involucrados puede ser una fuente

importante de pérdida.

6

Falta de capacidad de

detectar de manera

preventiva la caída de

los parámetros

La fuente hace referencia a la falta de capacidad de detectar de manera preventiva, es decir, previo a

que ocurra, aquellas señales que están indicando una pérdida de la eficiencia, las cuales al no ser

detectadas oportunamente terminan concretándose, trayendo como consecuencias costos económicos y

de tiempos. Esto también puede ser asociado a una falta de “creatividad” por parte de las personas que

están en supervisión de los trabajos, ya sea el director de proyecto o aquellos que lo hacen de forma

más local. También se puede hablar de la falta de un sistema de modelos de construcción predictivos,

en donde tempranamente se pueda saber que ocurrirá.

7

Planificación y diseño

realizada por personas

sin experiencia en la

construcción

El diseño de las OHM es concretado previo al proceso de licitación para ver quién será el contratista

que lo lleve a cabo. Así, aquellas personas que serán quienes finalmente lleven a cabo la ejecución no

revisan ni participan en este proceso de diseño, en donde toda la experiencia que estos puedan tener no

es canalizada, dando además espacios a peticiones de modificaciones en el contrato inicial. Actuales

modelos de planificación y diseño carecen de instancias donde los profesionales de construcción logren

ofrecer su experiencia para su concepción, habiendo situaciones incluso en el que los profesionales de

diseño ni siquiera tienen experiencia en los procesos constructivos como tal. Esta situación termina

provocando a futuro una pérdida de la eficiencia, en donde lo que se busca materializar responde más

a una factibilidad económica que a una pensada en su materialización real.

8

Al momento de ser efectuados los trabajos de las diferentes partidas que puede tener una OHM, es de

menester tener claridad cuál es la actividad para desarrollar y cuáles son las formas en que se va a llevar

86


eficiencia

Descripción

Inadecuada

descripción y

metodología de trabajo

a cabo. Las herramientas empíricas dieron muestra de que esto no ocurre. La productividad se pierde al

momento de no poder avanzar de manera correcta en las actividades, generando esperas que no

contribuyen a dar un valor a la construcción o generando un trabajo que posteriormente debe ser

rehecho.

9 Inadecuados estudios

geológicos/geotécnicos

Para las OHM se efectúan estudios geológicos y geotécnicos con el fin de determinar las condiciones

de terreno, en donde se puedan detectar fallas geológicas y fracturas, clasificar al macizo rocoso y

diagnosticar permeabilidad en roca. El problema es que pareciera ser que la cantidad de pruebas

(sondaje y ensayos) que se realizan no están siendo las suficientes para caracterizar el terreno y sus

singularidades. Se tiende a argumentar el no hacer estudios detallados dado el aumento del costo de la

etapa de exploración, pero al no ser bien caracterizado, al trabajar el suelo se presenta una importante

pérdida de eficiencia al encontrarse con anomalías respecto a lo que se esperaba.

10

Falta de incentivos

para el personal

involucrados

Esta fuente es identificada en las entrevistas a profesionales. Es importante recordar que, a pesar de

toda la tecnología utilizada en el proceso constructivo, hay un importante factor humano involucrado.

Así, aparece este tipo de pérdida de eficiencia por una baja productividad al tener trabajadores sin los

incentivos suficientes, por lo que son indiferentes al éxito del proyecto. Además, se puede producir un

trabajo lento o inclusive mal realizado provocado por un bajo incentivo.

11

Problemas en la

adaptación del equipo

de trabajo al ambiente

de la obra

Los equipos deben adaptarse a diferentes ambientes donde se requiere construir la OHM. Estas

condiciones climáticas pueden ser variadas, donde cada obra tiene sus particulares características

determinadas por su ubicación. Estos factores climáticos no permiten que el equipo de trabajo se adapte

de buena manera provocando una baja en la productividad y generando pérdida de eficiencia.

12

Falta de capacitación

del personal en obra

Es lógico pensar que los recursos humanos no son infinitos y que un escenario en donde todas las

personas contratadas sepan con claridad las funciones a realizar puede ser poco realista, sobre todo por

la naturaleza cambiante que puedan tener estas obras, donde pese a tener experiencias en otras obras

similares, no siempre se va a estar capacitado para el nuevo desafío. Así, el no capacitar a las personas

en las funciones que deben realizar, terminan produciendo una pérdida importante de eficiencia, con

87


eficiencia

Descripción

desperdicio de horas máquina y hombre, de energía y las posibles detenciones que no agregan valor al

trabajo que se está efectuando.

13

Inadecuada estimación

de rendimientos de

equipos y manos de

obra

Los proyectos inicialmente tienen una estimación de cuanto es el recurso tanto en equipos como en

mano de obra para lograr los objetivos propuestos. El problema es que muchas veces esta estimación

viene de una propuesta económica, que en una búsqueda más de factibilidad, no está realmente pensada

en las necesidades constructivas de la OHM, transformándose en una fuente de gran impacto.

14 Problemas en accesos

a la obra

Se presentan problemas vinculados a dificultades para crear estos caminos por terrenos hostiles,

problemas de expropiación de terreno, irrupción a comunidades que puedan ser propietarias del terreno

no permitiendo hacer un correcto estudio de los accesos a crear.

15 Impactos climáticos

subestimados

Relacionada con imprevistos climáticos que se dan en este tipo de obra. Dada la naturaleza de las OHM

deben ser llevadas a cabo en sectores bastante hostiles, en los cuales se presentan climas adversos y que

no permiten el avance esperado, con detenciones no planeadas y que se alejan de la planificación inicial.

Estos emplazamientos son por lo general en la zona de la precordillera y cordillera de Los Andes, con

estaciones del año muy marcadas, en donde el invierno muchas veces no permite desarrollar bien el

trabajo, o en condiciones como el invierno altiplánico y frentes lluviosos durante los meses de verano.

16

Problemas en la

movilización inicial de

la obra

Habla principalmente de las movilizaciones iniciales que se deben hacer y como tener fallas en ella

puede producir una importante detención, en una espera que no agrega valor, además que para ser

recuperado se requiere un esfuerzo económico de aceleración importante. Esta etapa incluye la

Instalación de Faenas, en donde puede tener como consecuencia un importante atraso en el total de la

obra, como también la excesiva lentitud en la curva de aprendizaje que puedan tener las personas

encargadas del proceso constructivo.

17 Mal manejo en la

compra

Son bastantes los materiales que se deben emplear para la elaboración de OHM, y no solo la cantidad

es importante, sino la naturaleza de lo que se está adquiriendo, requiriendo muchas veces de permisos

88


eficiencia

Descripción

especiales con una antelación considerable para lograr cumplir con los objetivos. Es por esto que el

manejo de las compras (y su posterior almacenamiento) termina repercutiendo en la ejecución de las

obras, donde la mala gestión de un material o equipo puede terminar en retrasos o pérdidas de eficiencia

no deseados, con consecuencia en costos y plazos. Algunas OHM además utilizan equipos como las

centrales hidroeléctricas, donde la buena gestión de compra de turbinas es de vital importancia para no

generar retrasos y pérdida de los recursos.

18 Débil relación con los

Stakeholders

Tiene relación con problemas en la productividad debido a una débil relación con los Stakeholders.

Estos últimos pueden ser diferentes tipos de entidades, desde comunidades hasta autoridades, cualquier

interesado en el proyecto. También se pueden dar situaciones como la de mandantes que vean a la

empresa contratista propensa a reclamaciones económicas como método de ganancia, por lo que toma

una postura estricta, rígida, y poco colaborativa. Se materializan importantes pérdidas de tiempo, en

donde los recursos como maquinarias y horas hombres no son utilizadas.

19 Fuentes por esperas y

detenciones varias

Tiene relación a la pérdida de eficiencia debido a esperas y detenciones. Algunos de los factores que se

mencionan son aplicables a OHM, tales como la coordinación entre las cuadrillas de trabajo, la espera

de materiales, los traslados a otras áreas de trabajo que en este tipo de obras pueden ser extensos por

los tipos de ambientes en que se desarrollan lo cual incluye el movimiento de los equipos a utilizar de

un lugar otro, la espera de instrucciones, o el desperfecto técnico de maquinarias con los que se está

llevando a cabo el proceso constructivo.

20

Falta de planificación

y programación de los

recursos durante la

ejecución de los

trabajos

Fuente de pérdida de productividad de las actividades, en donde si bien se tiene un escenario en el que

efectivamente los recursos proporcionados y estipulados son los correctos, se da un mal uso de estos

por una a mala planificación o programación.

21

Error en la

información de lo

ejecutado

Habla principalmente de los errores en la información de aquello que se está ejecutando, en donde se

puede generar pérdida de eficiencia, por medio de crear una falsa expectativa de lo que se ha

desarrollado, sobre todo al ser obras de largo tiempo de extensión y que deben mantener avances en el

tiempo. Inclusive, muchas pérdidas se pueden estar produciendo mientras no se cuenta con la

89


eficiencia

Descripción

información real de lo que está sucediendo en el proceso constructivo, quitando la capacidad de

respuesta de quienes dirigen. Esta falta de información puede ser respecto a la mano de obra disponible

y el estado de la maquinaria.

22

Problemas con

terminación de

desviación del río

La desviación del río en este tipo de proyectos es uno de los puntos más críticos. Esta obra por lo general

es canalizada por medio de un túnel de desviación que tiene una fecha obligada, y que está pensada para

ser llevada a cabo en el periodo seco del río. El no cumplir con este hito a tiempo puede conllevar a

pérdidas de eficiencia, con esperas de una gran magnitud, teniendo que pausar todo casi un año para

poder construir nuevamente en época seca.

23 Problemas en el

transporte de recursos

Dentro de la obra es necesario mover materiales, personal y en general recursos. Esta movilización está

sujeta a un diseño, que en el caso de no ser adecuado puede provocar una pérdida de eficiencia en los

trabajos, generando tiempos mayores a los deseados. Un mal diseño de instalación de faenas puede

generar una excesiva cantidad de viaje dentro de la obra, también la creación de rutas poco claras dentro

de las faenas de trabajo o los sistemas de traslado de materiales desde el almacenamiento, que al ser

deficientes pueden repercutir en una productividad baja.

24

Situaciones novedosas,

no previstas y fuera de

la norma

Consiste básicamente en lo que relaciona su nombre, aquellas pérdidas de eficiencia o tiempos de

esperas que no generan valor y no son necesarias, originadas por situaciones no planeadas y que están

fuera de norma. Dadas las características complejas que se tienen en este tipo de obras y la cantidad de

variables que se relacionan, pueden existir este tipo de casos.

Este tema también puede ser vinculado con la incertidumbre y la variabilidad, donde no se sabe si se

cumplirán los supuestos y tampoco con mucha claridad las restricciones existentes en los procesos, por

lo que, al existir situaciones poco predecibles, se es propenso a sufrir pérdidas de eficiencia.

90

PÉRDIDAS EN LA CALIDAD

Señalado en la sección 2.3 del presente Trabajo de Título, este tipo de pérdidas también se

hace presente en la construcción de OHM. Teniendo diferentes formas de ser definida la calidad, y

dependiendo de quién está definiendo, una de las definiciones que podría ser más global y moderna

es la de la Organización Mundial de Normalización (ISO), la cual en sus formas 9000 plantea la

calidad como el grado en que un conjunto de características cumple con los requisitos. Dado el

caso de Obras Hidráulicas, se entiende que quien está fijando los requisitos serían tanto el mandante

como el cliente externo, y aquellas partes que reciben parte del proceso y los trabajos de los

subcontratistas, siendo clientes internos.

Teniendo una definición de calidad, en el marco teórico se ve la relación entre esta y la

pérdida, la cual sería la presencia de No conformidades y defectos, siendo identificadas por medio

de aquellos costos de fallas, errores y defectos, y los costos ocultos con tiempo perdido,

explicaciones al mandante, baja moral, etc. Cabe destacar que muchas de las pérdidas que se

asocian a calidad, también son trabajadas desde lo material y la eficiencia, por lo que en los listados

de tipos de pérdida y sus fuentes entregadas en el marco teórico, se aprecia repetición de conceptos.

El tema de pérdidas de calidad es bastante profundo, tanto que se puede hacer un estudio solo

referido a ese tema. Pese a esto, se busca mostrar una noción de este tipo de pérdida y dar muestra

de su presencia.

En la sección de preguntas abiertas de las entrevistas, no se hace mención tan extensa a

temas referidos a pérdida de calidad, habiendo algunas menciones, pero se puede inferir que los

profesionales expertos entienden esta como el no cumplir con los requisitos y que está muy ligado

a la figura del Inspector Técnico de Obra (ITO), dado que por el tipo de obra que significa una

OHM, el cumplimiento de los requerimientos técnicos es de vital importancia, teniéndose

consecuencias catastróficas no solo por el tema económico, sino por el costo humano que pudiese

tener, de ahí la importancia de la figura del ITO en el desarrollo de cada una de las partidas. A raíz

de toda la información recolectada en cada una de las herramientas, a continuación, se plantea una

serie de fuentes que provocan este tipo de pérdida en el contexto de OHM:

Tabla 5-5: Resumen de fuente o causas de pérdida de calidad obtenidos del análisis de herramientas de


N° Fuente de pérdida de calidad

1 No seguimiento de especificaciones técnicas y rechazos por

ITO

2 Sistema de documentos poco clara o mal llenados

3 Problemas con la gestión de la calidad

91

Tabla 5-6: Detalle de fuentes o causas de pérdidas de calidad obtenidos del análisis de herramientas de estudio. Fuente: Elaboración propia

N° Fuente o

Causa

Descripción

1

No seguimiento

de

especificaciones

técnicas y

rechazos por

ITO

El no seguimiento de especificaciones técnicas cumple con ser una pérdida de calidad al no cumplirse los

requerimientos que se tenían por diseño. Es el Inspector Técnico de Obra (ITO) el encargado de velar por el

cumplimiento del contrato y exigencias legales, de manera de asegurar y controlar la calidad en las diferentes

etapas y procesos constructivos, siendo por lo general el único autorizado por el contratista, para

modificaciones y/o cambios técnicos, produciendo así un dialogo entre las partes. En el caso del sector público,

aparece la figura del Inspector Fiscal (IF), profesional nombrado por la autoridad y que se encarga de velar

directamente por la correcta ejecución de una obra y el cumplimiento del contrato. Cada vez que no se cumple

con los requisitos estipulados se cae en una pérdida de calidad.

Dada esta fuente se ve como consecuencia rechazos, re-inspecciones, repeticiones de ensayos en casos donde

no se tiene claridad de los resultados, un mandante insatisfecho, un equipo improductivo, pérdida de prestigio

de la empresa contratista al no materializar los requerimientos pedidos e incluso una pérdida de profesionales

claves al sentir que el lugar de trabajo no es capaz de cumplir con los requerimientos técnicos.

2

Sistema de

documentos

poco clara o

mal llenados

Una de las formas de medir el cumplimiento de los requerimientos es por medio de comparar lo estipulado

con lo que realmente es llevado a cabo. Para ello se requiere la presencia de un sistema de documentos claro,

bien llevado, ordenado y con información adecuada. Al no ser logrado un sistema con estas características se

generan pérdidas de calidad, las cuales pueden pasar de manera desapercibida.

Un buen sistema de documentos permite llevar a cabo una adecuada auditoría con el fin de evaluar la

información de manera objetiva, aspirando a evitar la ocurrencia de pérdidas.

3

Problemas con

la gestión de la

calidad

Toda pérdida de calidad puede suceder debido a la falta de implementación de un sistema de calidad para la

ejecución de los trabajos. El no tener un sistema no permite la mejora en los procesos, influyendo en la

satisfacción del mandante y en la conformidad con los requisitos planteados.

92

RECOMENDACIONES PARA EVITAR O MINIMIZAR

PÉRDIDAS EN LA CONSTRUCCIÓN DE OHM

La presente sección tiene por finalidad dar una serie de recomendaciones que permitan

evitar o minimizar las pérdidas que han sido identificadas en el presente Trabajo de Título, esto por

medio del análisis de los resultados de las entrevistas a profesionales expertos en construcción de

OHM y del análisis de la revisión bibliográfica.

RECOMENDACIONES

Del análisis de las herramientas expuestas es posible obtener 11 diferentes recomendaciones, las

cuales se pueden ver en la tabla 6-1.

Tabla 6-1: Recomendaciones para evitar o minimizar pérdidas en la construcción OHM. Fuente:

Elaboración propia

N° Recomendación

1 Profesionales de la construcción vinculados a la planificación y diseño

de la OHM

2 Mejoras a como se lleva la planificación y cronograma de la obra

3 Dar relevancia al análisis y evaluación de los estudios geológicos-

geotécnicos

4 Minuciosa elección del contratista y la elección de su equipo de trabajo

5 Incorporación de procesos o procedimientos de trabajo escritos e

ilustrados con las respectivas capacitaciones

6 Poner énfasis en la gestión de Materiales

7 Gestión de pérdidas proactiva, preventiva y aprendizaje de experiencias

pasadas

8 Control de las Condiciones Climáticas

9 Planificación movilización inicial y transporte en obra

10 Inclusión y trabajo colaborativo con los Stakeholders

11 Intensificar y cambiar mentalidad en Calidad

A continuación, se presentan en detalle las recomendaciones de manera de establecer el contexto

en el que se desarrollan, establecer en que consiste, dar herramientas que aporten a su

implementación y decir que fuentes solucionan.

93

1. Profesionales de la construcción vinculados a la planificación y diseño de la

OHM

• Contexto

Una de las causas de pérdidas identificados en el estudio, es la desvinculación que existe

entre el diseño de la obra y su materialización. La sensación preponderante es que al momento de

ser diseñadas las OHM toda la experiencia de los profesionales que por años se han dedicado a la

construcción de este tipo de obra no está siendo plasmada, perdiéndose la oportunidad de crear

diseño con un valor agregado en cuanto a cómo lidiar con las pérdidas y la resolución de problemas,

que si bien se entiende que en el contexto de OHM cada obra es diferente, si pueden existir

situaciones relacionadas, o se pueden abordar aspectos de diseño desde su real materialización o

los aspectos extras a considerar fuera de una condición ideal.

• Recomendación

Los expertos en construcción de OHM recomiendan incluir la presencia de profesionales

vinculados directamente a la construcción, estando presentes tanto en lo que se está planificado y

hagan las respectivas correcciones respecto a su experiencia. Además, la empresa de construcción

debe asegurarse de que en el estudio de la ejecución del proyecto se haya considerado y definido

de forma clara y detallada el método de construcción y los recursos necesarios para ejecutar el

proyecto. De esta manera se contaría con un diseño que permite prevenir situaciones de pérdida de

eficiencia alimentado de la experiencia de aquellos que ya vivieron situaciones similares.

• Herramientas o metodología

Como herramienta para materializar esta recomendación puede servir lo mencionado en las

secciones 2.5.7 y 2.5.8 del presente Trabajo de Título. El uso de estrategias de Ejecución Integrated

Project Delivery (IPD) y de Lean Project Delivery System (LDP) permitirían incluir dentro del

ciclo del proyecto la figura de ejecutores en el diseño.

Por un lado, esta IPD establece la idea de un contrato de múltiples partes con riesgo y

recompensa compartido, lo que permite contar con la experiencia del contratista al momento de

diseñar, y permite compartir las consecuencias en lo económico que puedan tener las pérdidas, de

manera que las partes colaboren para que esto no ocurra.

Por otro lado, LDP aplica un proceso colaborativo en donde la búsqueda de generar valor

permite que las partes que interactúan posteriormente se involucren desde la planificación,

generando una colaboración genuina a lo largo del diseño, planificación y ejecución, esto por medio

de utilizar un sistema operativo basados en principios de Lean Construction.

Hay precedentes sobre el estudio de la implementación de proyectos para aplicar la

estrategia IPD en proyectos de Chile, donde se menciona la dificultad de su implementación por el

marco legal pero que de todas formas se pueden buscar formas para trabajar la estrategia (Vio,

2017).

Por último, se puede complementar como herramienta para materialización de un diseño

adecuado en obra la implementación de BIM, de manera de lograr un fluido trabajo entre las

especialidades y un fluido trabajo con el diseño, el cual puede ser entendido por todos los

profesionales y sus respectivas áreas.

94

• Fuentes de pérdidas que evita o minimiza

Planificación y diseño realizado por personas sin experiencias en la construcción, errores

de cubicaciones de partidas, inadecuada descripción y metodologías de trabajo, errores y cambios

en el diseño y error en la información de lo ejecutado.

2. Mejoras a como se lleva la planificación y cronograma de la obra

• Contexto

En la actualidad ya existen cronogramas dentro de la obra. Sería imposible la creación de

las ya existentes OHM sin contar con este elemento. Pese a su existencia, los profesionales expertos

detectan fuentes de pérdidas en los errores o faltas en la planificación y programación de los

recursos, así como la estimación de los rendimientos de producción, por lo que se debiese plantear

mejoras en cómo es llevada a cabo.

• Recomendación

Los expertos recomiendan en que se debe mejorar y replantear el cronograma de la obra,

buscando lograr uno en el que se produzca una efectiva comunicación a todas las personas que se

relacionan e intervienen en él, con el fin de tener conocimiento del objetivo del proyecto,

implementando controles de pérdida en cada uno de los procesos constructivos. Además, se debiese

contar con una planificación más específica que permita un mayor control de los recursos.

Como recomendación adicional se encuentra el poder definir sistemas de control y

seguimientos los cuales permitan de una manera más exacta registrar, turno por turno, y

diariamente, todo lo consumido en obra, de manera de contrarrestar más exhaustivamente los

planificado con lo real, visualizando pérdida de recursos. El poder visualizar estas desviaciones de

manera oportuna permite generar soluciones con prontitud, y permite disponer de manera rápida

con equipos de reemplazo en caso de que estos fallen, evitando la ocurrencia de tiempos de esperas

que no agregan valor al proceso constructivo.


Como herramienta para cumplir con la recomendación puede ser estudiada la

implementación de la herramienta de Lean Construction Sistema del Último Planificador (SUP) o

Last Planner System.

Esta metodología de trabajo presenta 3 etapas que son aplicables en lo que es la

construcción de la OHM, las cuales serían: un programa maestro el cual debe mostrar los objetivos

de lo que se lleva a cabo, mostrando una visión común de los que se quiere lograr, pero además

este plan maestro se desarrolla por fases, en el cual se analiza lo que se debe realizar entre los

propios participantes del proceso, de manera interactiva y asumiendo compromisos para que esto

suceda. Luego, se cuenta con una planificación intermedia, una especie de división del programa

maestro, donde se debe definir su duración, y se identifican todas aquellas restricciones de las

actividades o tareas a realizar en el plazo acordado, determinando responsables y fechas para liberar

estas restricciones, de forma de conectar el trabajo que se está efectuando en obra, generando un

95

inventario del trabajo realmente ejecutable. Finalmente, la metodología cuenta con un plan a corto

plazo (normalmente semanal), donde se identifica lo que realmente se hará en ese tiempo y se fijan

los compromisos para que esto pase en el periodo.

Esta metodología propuesta permite por un lado incorporar en la planificación al personal

que por lo general aparece al “último” solo para la ejecución, como supervisores de terrenos,

subcontratos, etc., apuntando a incorporar su experiencia. Por otro lado, revisa constantemente las

restricciones, lo que permite prevenir aquellas actividades que no agregan valor, evitando la

pérdida de eficiencia. Por último, permite ver una metodología que no es reactiva y que en caso de

presentar diferencias con el cronograma trate de llevar la situación actual a la planificada con un

salto no plausible al no estar realmente en esa situación, sino que, situándose en el final, donde se

quiere llevar, se buscan maneras de “Tirar” el cronograma hacia ese punto.

Se puede dar como herramienta de acompañamiento extra Visual Management, concepto

mencionado en la sección 2.5 del marco teórico, y el cual puede servir para transparentar la

información e indicadores que se puedan obtener al implementar Last Planner en el proyecto.


Errores de estimación de rendimiento o producción diaria o mensual en fase de estudio de

los equipos y/o mano de obra y error o falta de planificación y programación de los recursos durante

la ejecución.

3. Dar relevancia al análisis y evaluación de los estudios geológicos-geotécnicos

• Contexto

Pese a pertenecer a la etapa de diseño y no a la de construcción propiamente tal, los estudios

geológicos y geotécnicos tienen repercusiones bastante importantes en el desarrollo de algunas

partidas de construcción. La opinión de los especialistas apunta a que los estudios que se están

realizando hoy en día no son suficientes, lo que culmina en una pérdida de eficiencia importante al

tener que utilizar más recursos que los planificados y darse tiempos que no agregan valor. Al

momento de dar ejemplos de pérdida, fueron bastante los casos que hablaron de una falta de estudio

de suelo para determinar su verdadera calidad.

• Recomendación

Por parte de los especialistas en la construcción de OHM nace la recomendación de dar una

mayor importancia a la etapa de exploración con estudios geológicos y geotécnicos, de manera de

abordar la incertidumbre de eventos como fallas geológicas, fallas inclinadas, fracturas, aparición

de suelo no esperado y diferente al establecido en la oferta, o presencia de agua. Lamentablemente

no existen metodologías estándares a este problema por la naturaleza en donde se emplazan este

tipo de proyectos, con zonas precordilleranas y cordilleranas con difícil acceso y que requieren

hacer una inversión económica mayor en la fase de estudio. En ese sentido, la recomendación es a

no ver esto como un costo perdido, sino como una inversión que posteriormente permitirá bajar los

costos del proyecto, al tener mayor control sobre la incertidumbre.

96

Al estudiar la literatura, se encuentran recomendaciones relacionadas con los cuidados que

se deben tener según la metodología de excavación, las cuales fueron presentadas en la sección 2.6

del presente Trabajo de Título. En ese sentido la incorporación de maquinarias Tuneleras del tipo

Tunnel Boring Machine (TBM), las cuales son fabricadas específicamente para cada proyecto y

son diseñadas según especificaciones de suelo, pueden ser propensas a generar pérdidas de

eficiencia y tiempo que no agregan valor si es que el estudio de suelo no es llevado a cabo de forma

que se tenga claridad de una de la estratigrafía que se va a utilizar, teniéndose construcciones de

OHM en Chile que al utilizar esta metodología han presentado importantes retrasos e indicios de

importantes pérdidas de eficiencia, siendo un ejemplo la construcción de la central hidroeléctrica

Los Cóndores que presentó atrasos bastante importantes (Tio, 2019). Puede ser tentador usar

métodos novedosos, pero debe ser bien estudiada su implementación y evaluar sus posibles

pérdidas de eficiencia.


Como herramienta para llevar a cabo la implementación se puede hablar directamente de

aumentar la cantidad de sondajes y ensayos en la etapa de exploración, que si bien aumenta el costo

y no asegura que no ocurrirán hechos que afecten al proceso, si permite disminuir la incertidumbre.

Además, se puede recomendar lecturas asociadas a este tipo de disyuntivas como los son las

recomendaciones para la investigación de proyectos hidroeléctricos de M. Jaramillo (Tio, 2019).


Inadecuados estudios geológicos/geotécnicos.

4. Minuciosa elección del contratista y la elección de su equipo de trabajo

• Contexto

Un aspecto relevante y que se presenta como fuente de pérdida es la experiencia que pueda

tener el contratista, viendo su capacidad de observación. Como se vio en el caso estudio del

Embalse Chironta, este tipo de proyectos suelen ser licitados, en donde se escoge en base a una

oferta económica y técnica. Pareciera que, por lo general y sobre todo en el caso del sector público,

la opción con mayor ventaja es aquella que tenga un menor costo. El problema es que la

inexperiencia de la empresa contratista puede ser fuente de pérdidas de eficiencia, y de una baja

capacidad de reacción ante estas.

• Recomendación

La recomendación por parte de los profesionales entrevistados para radicar con esta fuente

de pérdida es trabajar en base a la experiencia del contratista, planteando en base a los

requerimientos del proyecto el perfil requerido para ser llevado a cabo. Es decir, no solo limitarse

a quien hace una oferta económica más baja, sino que también se tome más relevancia la

experiencia que tenga la empresa en la construcción de OHM, de manera que tenga una buena

capacidad de reacción ante la presencia de pérdidas, lo cual inicialmente puede aumentar su costo,

pero a la larga, al tener la capacidad por medio de su experiencia de controlar estar pérdidas, puede

disminuir consecuencias que tienen aumento en los costos y plazos, pudiendo ser mejor que un

97

escenario sin su presencia. Un contratista con experiencia es capaz de tomar control ante

situaciones novedosas, ya sea por experiencias pasadas que se relacionan o por su nivel de

profesionalismo que le permita generar respuestas creativas. Ante construcciones de este tipo la

creatividad y experiencia garantizan una mayor probabilidad de éxito, siendo una manera de

erradicar bastante las fuentes de pérdidas presentadas.

Otra recomendación tiene que ver con una correcta elección del director de proyecto una

vez que el contratista es definido. De las entrevistas a expertos nace la idea de buscar de manera

minuciosa a un Project Management que sea certero y capaz de comprometer a todas las personas

en la búsqueda de los procesos constructivos eficientes y que no den lugar a pérdidas. Además,

dentro de las recomendaciones se encuentra que, al momento de elegir al PM, debe ser un requisito

su dominio sobre las buenas prácticas del PMI u otras equivalentes, en dominio de las enseñanzas

del PMBOK, de manera de que cuente dentro de su “Know how” con un conjunto de procesos,

modelos y criterios que le permitan dar una adecuada dirección de proyectos por medio de todas

estas herramientas que le den un resultado óptimo.

Dentro de esta misma recomendación se puede incluir el que el PM participe de forma

activa en la elección del personal con el cual se llevará a cabo la construcción del personal, donde

este pueda proponer personal, en donde si participa en esta elección puede aumentar la fluidez de

las comunicaciones, y lograr un equipo más compacto, y evitando pérdidas de eficiencia por este

tópico.

Añadido a esta recomendación, incluir dentro del perfil de búsqueda personas con

experiencia en el tema de pérdidas o de Lean Construction, y en caso de no poseer, solicitar una

capacitación respecto de estos temas, de manera que la idea de atacar de forma activa la pérdida

siga un curso Top-Down, llegando finalmente a cada parte de la empresa constructora. Esto es muy

útil, pensando en que las encuestas dieron a conocer que el conocimiento de pérdidas por parte del

profesional a cargo no sería el deseado.


Dada la estructura de contratación actual, en donde los contratistas deben ofertar tanto

económica como técnicamente, se puede solicitar en este mecanismo de contratación que tome

mayor importancia la experiencia previa del contratista en temas referidos a construcción de OHM.

En cuanto al tema de avalar los conocimientos de quien será director de proyecto, se puede exigir

que cuente con alguna de las certificaciones que entrega el propio Project Management Institute

(PMI).

• Fuentes de pérdida evita o minimiza

Falta de experiencia del personal en obra; Poca participación en la elección del personal por

parte del Project Management (PM); Falta de supervisión y dirección de la construcción;

Situaciones Novedosas, no previstas y fuera de la norma.; Inadecuada estimación de rendimientos

de equipos y mano de obra; Poco conocimiento de pérdidas por parte del profesional a cargo.

98

5. Incorporación de procesos o procedimientos de trabajo escritos e ilustrados con

las respectivas capacitaciones

• Contexto

Al ver alguna de las ideas que planteaban los profesionales entrevistados, se habló de tener

documentados los procesos de las diversas unidades y personas que participan de la construcción,

dado que actualmente si bien se tiene un cronograma de trabajo y las especificaciones de lo que se

debe realizar esto no logra ser tan claro como para entender cómo se deben ir realizando cada uno

de los procesos constructivos, evitando que se produzcan tiempos de esperas que no agregan valor,

detenciones no deseadas.

• Recomendación

Por parte de los profesionales, la recomendación es la incorporación de procedimientos

escritos más explícitos, que sean creados para los diversos procesos constructivos que se van a

abarcar en la construcción de OHM. Esto permite primero entender bien el proceso, y segundo

materializar un registro y seguimiento de las acciones, al cumplimiento de determinadas metas.

El conocer de manera clara el procedimiento y tener una ilustrativa de manera que todos los

que participan lo comprendan, permite aplicar otra recomendación que es la capacitación de todo

el personal asociado a la actividad, en donde se identificará de forma clara que capacitaciones se

requieren por medio de saber qué es lo que tienen que realizar. El propio trabajador al entender

cómo funciona el proceso tiene la oportunidad de saber qué es lo que debe reforzar, debiéndose dar

un gran énfasis de esto para todos los profesionales encargados de la programación, ejecución y

control de los proyectos, de manera de agudizar sus habilidades, y por ende su nivel para detectar

diferentes pérdidas que puedan estar ocurriendo.

Capacitar a los trabajadores también permite evitar el rehacer trabajos que se comentaba

como fuente de pérdida, donde un trabajador que tiene claridad del trabajo disminuye su

probabilidad de cometer errores, sigue las especificaciones y los planos, evitando la ocurrencia de

rehacer trabajos.

• Herramienta

Dada la recomendación de crear procedimientos escritos, Lean Construction ofrece una

herramienta que permite ver y entender los procesos, de manera ilustrativa, pero que a la vez

permite de manera inmediata capturar las pérdidas. Esta herramienta es la mencionada en la sección

2.5.5. del presente Trabajo de Título, y se llama Value Stream Mapping (VSM). Actualmente su

uso está más enfocado a lo que es construcción de edificios, pero dada su funcionalidad puede ser

extrapolado para algunas partidas de la construcción de OHM que tengan un menor nivel de

incertidumbre, permitiendo detallar y entender completamente el flujo de información como

materiales necesarios para que se complete la ejecución.

Dentro del propio marco teórico, se encuentra la Carta de balance de un proceso

multioperacional, herramienta útil para definir también la eficiencia del método constructivo que

será empleada, nuevamente siendo una herramienta mayormente enfocada a la edificación en

altura, se puede extrapolar para algunas partidas de OHM, de manera de apoyar la identificación

99

de pérdidas de manera activa revisando, cuantificando, analizando, muestreando y discutiendo

sobre el proceso constructivo en cuestión.

Se debe mencionar también las capacitaciones activas de los trabajadores en sus respectivas

partidas constructivas de una OHM.

• Fuentes de pérdida que evita o minimiza

Falta de capacitación del personal en obra, no seguimiento de las especificaciones técnicas,

uso incorrecto de los materiales, rehacer trabajos, y uso incorrecto de los materiales.

6. Poner énfasis en la gestión de Materiales

• Contexto

Se puede apreciar que las pérdidas del tipo material también se hacen presente en la

construcción de este tipo de obras. Diferentes factores pueden afectar, siendo algunos de estos la

manera en que son almacenados y transportados dentro de la obra, así como la gestión de compra

para algunos más especiales como el caso de las turbinas para centrales hidroeléctrica. Muchas de

las bodegas en donde se almacenarán los materiales se sitúan en lugares con condiciones climáticas

hostiles y deben ser trabajados con cuidado, además de tener difíciles accesos y tener grandes

dimensiones.

• Recomendación

Si bien no es una recomendación directa por parte de los entrevistados, si nace como una

forma de evitar posibles pérdidas vinculadas al material, en donde se recomienda buscar sistema

de almacenamiento adecuados y actualizados, de manera que la digitalización de los procesos tome

bastante importancia y la incorporación de tecnologías que permitan una gestión mejor de las

bodegas. Se debe buscar espacios ordenados los cuales permitan una adecuada recepción de los

materiales, su seguimiento al momento de ser almacenados, y su posterior uso en obra. También

un orden claro y digitalizado de la información de los materiales permite mejores conteos y de paso

ayuda a identificar pérdidas por posibles actos criminales. Gestionar bien las relaciones con los

fabricantes de las piezas es importante. Muchos equipos son comprados fuera del territorio

nacional, como las turbinas antes mencionadas.


Se puede hacer uso de la herramienta 5S para organizar las bodegas, y en general los lugares

de trabajo donde se situará el material. Esta herramienta es explicada en la sección 2.5.8 del

presente Trabajo de Título. El beneficio que trae es poder mantener un lugar de trabajo limpio,

ordenado, organizado y seguro de manera que los procesos sean desarrollados con un gran

desempeño, aportando no solo al cuidado del material y de la zona de trabajo, sino también a que

no se produzcan tiempos de ocio, con tiempos de búsqueda de material que no agregan valor. Es

una herramienta bastante simple pero bastante útil para llevar a cabo el trabajo.

100

• Fuente de pérdida que evita o minimiza

Pérdidas por actos criminales, por inadecuada logística de almacenamiento del material y

mal manejo en las compras.

7. Gestión de pérdidas proactiva, preventiva y aprendizaje de experiencias

pasadas

• Contexto

Dada la opinión de las personas encuestadas se puede denotar que hay una gestión reactiva

con respecto a las pérdidas. Es decir, la pérdida ocurre y luego se hacen gestiones para corregir o

reparar, siendo asumidas las consecuencias que se traducen en mayores costos y plazos.

• Recomendación

La recomendación es comenzar a crear formas de trabajo que permitan tener acciones

preventivas de pérdidas al momento de construir OHM. Para ello, los profesionales entrevistados

dan algunas ideas, relacionas a la atención de los riesgos que generan pérdida, de manera de

identificar los puntos donde se han cometido errores de pronóstico y encontrar las mitigaciones

adecuadas. Incluso, entre las recomendaciones de los entrevistados surge la idea de una

compensación económica para evitar pérdidas, entendiendo que existe este tipo de incentivo por

avance, pero crear uno que no ponga solo el plazo y el costo como acto central, sino que premie la

gestión preventiva. Una sugerencia para ello es que la propia persona que está siendo participe del

proceso de la pérdida defina cual es un incentivo adecuado. El participar de esta decisión puede

motivar a que el equipo de trabajo colabore hacia el mismo horizonte.

También se puede recomendar hacer reflexiones al cierre después de cada obra, sobre todo

en proyectos públicos. Es decir, luego que se finalice cada OHM se produzca una reflexión respecto

a los sucesos vividos, en donde se compartan aquellos escenarios de pérdida, y las soluciones que

se generaron. Esto puede quedar documentado y ser material para futuros proyectos, de manera de

crear un registro histórico de pérdidas ocurridas y que sirva como manual en base a experiencias

empíricas, que sirva para gestionar pérdidas en construcción de manera proactiva.

También se recomienda la creación de un ambiente armónico, en donde se ponga énfasis

en las buenas relaciones laborales, permitiendo un ambiente productivo y eficiente.


Para generar esta forma más activa de gestionar las pérdidas, se tiene una idea que nace de

una de las preguntas de las entrevistas a especialistas, esta tiene relación con la existencia de un

organismo regulador de pérdidas. Esto entendiendo en primer lugar que cada uno de los

supervisores, profesionales o personas con autoridad debiesen ser un ente regulador, incluso

funciones como las que cumple oficina técnica o el propio director de proyecto debiesen ser

suficientes. El problema es que en la práctica esto no ocurre.

Para generar maneras activas de identificar pérdidas, se puede acudir a herramientas

presentadas en la sección 2.5 del presente Trabajo de Título. Entre ellas se encuentran las encuestas

101

de diagnóstico y mejora, las cuales apelan a la experiencia de las personas que están efectuando el

trabajo y que buscan canalizar esta información. La idea detrás de estas encuestas es conocer la

pérdida más frecuente en la obra en base a la percepción de las propias personas que trabajan en

ella. Vinculada a esa herramienta, debe estar el muestreo del trabajo en donde se identifique en

partidas de trabajo donde puede estar la pérdida.

También se puede acudir a herramientas de la calidad como diagrama de causa y efecto,

técnica que podría permitir dar causas de pérdida y dar con la más importante, esto acompañado

con datos más duros, es decir, dar respaldo numérico a la ocurrencia puede permitir expandirse al

uso de herramientas como el histograma, viendo la frecuencia de ocurrencia de la pérdida, o un

diagrama de Pareto que permita dar análisis a lo obtenido por parte del diagrama de Causa y Efecto.

Hay que hacer una invitación expresa a usar estas herramientas, ya que muchos pueden estar

restándose por tener un rechazo a usar técnicas que se alejen de lo netamente técnico u operativo,

es importante dar los espacios para pensar en las fuentes de pérdida.

• Fuentes de pérdida que evita o minimiza

Falta de capacidad de detectar de manera proactiva la caída de los parámetros.

8. Control de las Condiciones Climáticas

• Contexto

Una de las características que más distingue este tipo de obra, son las condiciones climáticas

a las que se ven enfrentadas. Los propios especialistas señalan que los impactos climáticos son

subestimados siendo una fuente de pérdida. También se comenta como este aspecto afecta a la

adaptación de los equipos de trabajo en obra.

• Recomendaciones

Controlar las condiciones climáticas es bastante difícil, sobre todo porque al momento de

construir la ubicación de la OHM ya ha sido seleccionada en fase de estudio, donde se esperaría

que la elección sea óptima en base a las condiciones climáticas. Lo que se puede reforzar, es

nuevamente aconsejar que en esta etapa de elección del lugar se pueda contar con la presencia de

personas con experiencia en la construcción y reforzar el contar con personas vinculadas al tema

climático.

Así también, se debe poner mucho énfasis en los estudios que permitan la predicción de las

condiciones climáticas. Esto también pensando en el tema de las filtraciones no deseadas, de

manera que se debe contar con los suficientes estudios hidrológicos, para poder predecir claramente

las crecidas que, por lo comentado por los especialistas, es una importante fuente de pérdida por

infiltración, habiendo casos empíricos como la crecida del río Tinguiririca y sus afluentes en la

central de San Andrés. Este tema se trata actualmente, por lo que la recomendación es que se

profundice incorporando más recursos para mayores estudios, evitando consecuencias a futuro que

terminen afectando el costo y plazo del proyecto. Además, se deben agregar y desarrollar planes

de contingencia, los cuales son necesarios ante los imprevistos comunes.

102

Las condiciones climáticas extremas no solo afectan a la gestión del trabajo y al uso de

maquinarias. Tal como indica una de las fuentes de pérdidas, el equipo de trabajo puede presentar

dificultades para poder adaptarse, ante lo que se recomienda poner gran atención a las faenas que

se instalan para ellos, evitando cuadros de fatiga y exposición innecesaria a la intemperie. Puede

parecer simple, pero clave pensando que son los propios trabajadores quienes están haciendo el

aporte directo de valor.


Impactos Climáticos subestimados, rehacer trabajo por filtraciones no controladas,

problemas con adaptación del equipo de trabajo al ambiente de la obra.

9. Planificación movilización inicial y transporte en obra

• Contexto

La movilización inicial a la obra puede ser causante de grandes tiempos de esperas que no

aportan valor al proyecto. Todo el tiempo perdido al comienzo, posteriormente se transforma en

costos económicos para acelerar el atraso producido. Esta pérdida no solo se puede dar al inicio de

la obra, sino que también durante su desarrollo donde la planeación no óptima de rutas puede

culminar en esperas importantes dentro de la obra, o tiempos muertos.

• Recomendación

La instalación de faenas y traslado de obra tienen que ser fuertemente potenciados. Se deben

evitar aquellos procesos lentos y con incertidumbre, por lo que acciones como la compra de terreno

para construir deben ser fuertemente trabajados. Una vez iniciado el cronograma de la obra, los

recursos deben ser situados rápidamente para que se logre completar en el tiempo establecido.

Puede ocurrir muchas veces, y siendo normal a una curva de aprendizaje, que todas las gestiones

iniciales para comenzar a construir sean algo lentas, ahí cobra mucha importancia nuevamente el

contar con un contratista con experiencia que sepa liderar rápidamente el proceso de movilización

de obra. También, el traslado de trabajadores a obra y en obra debe ser bien pensado, con una

búsqueda en primera instancia de personas de localidades cercanas de manera de reducir extensos

viajes de llegadas o esperas innecesarias, o tener una buena gestión para la llegada a la faena de la

obra en caso de venir de otras zonas.

El otro aspecto es poner énfasis en la movilización del material dentro de la obra. Hay

partidas, como en el caso de los rellenos, que requieren el constante transporte de material. El

cálculo de la flota debe ser optimizado y no solo en la cantidad de material a mover, sino que

también en la ruta que se tiene para el transporte (diferentes canteras a explotar y un buen estudio

de estas), la flota que se está movilizando para que no se entorpezcan en el proceso de carga y

descarga del material. Fácilmente, se puede transformar en un tema de optimización para un

especialista en transporte, de manera de evitar esperas y tiempos que no agregan valor al proceso.

De igual manera materiales de grandes dimensiones deben tener una correcta planeación en la

logística de traslado de manera de no estar generando tiempos de espera.

103


Problemas en la movilización inicial de la obra, problemas en el transporte, fuente por

esperas y detenciones varias.

10. Inclusión y trabajo colaborativo con los Stakeholders

• Contexto

Como se indica en la sección 2.1 del presente Trabajo de Título, la construcción de obras

civiles mayores en general se caracteriza por involucrar diversos Stakeholders. Estos pueden influir

de diversas formas, y todos tienen autoridades diferentes, dando pie muchas veces a situaciones en

donde la construcción se debe detener o se ve afectada.

• Recomendaciones

Como primera recomendación se debe poner énfasis en reconocer de manera clara cuales

son los Stakeholders o grupos de interés de un determinado proyecto. Para ello se puede crear una

matriz donde se pueda ver el nivel de influencia que tiene cada uno de los Stakeholders. Poder

identificarlos permite anticiparse a posibles escenarios de perdida.

Algunos Stakeholders fueron identificados por los propios especialistas entrevistados. Entre

los identificados se encuentra el mandante en su calidad de cliente, el cual puede tener desconfianza

con el contratista por en cuanto a las reclamaciones. Ante esta situación, en la entrevista a

profesionales nace la idea de crear una colaboración activa entre el cliente, proyectista y la

constructora, en donde posterior a la firma del contrato las partes se reúnan para establecer como

enfrentar los riesgos, buscando la mayor colaboración entre las partes. Esto permite identificar de

antemano puntos conflictivos y evitar posteriores pérdidas en la eficiencia de las actividades.

Por otro lado, se da la recomendación de crear un departamento que maneje la relación con

otros Stakeholders, como son el caso de las comunidades locales, autoridades, servicios públicos

Fiscalía, etc. Se propone contar con un departamento o unidad especializada en el diálogo de estos

Stakeholders de manera de evitar generar atrasos, y malestar de quienes habitan el lugar. No es

menor el tema a nivel nacional. En el caso de la generación de energía eléctrica por medio de

centrales hidroeléctrica parece predominar la sensación de que finalmente es más pérdida que

ganancia en la vida de las personas. Esta situación hace propensa a la construcción de sufrir fuertes

esperas, provocando retrasos y elevados costos económicos.


Débil relación con los Stakeholders.

104

11. Intensificar y cambiar mentalidad en Calidad

• Contexto

Dado lo identificado en el estudio bibliográfico y los comentarios de los profesionales

ligados a la construcción, la pérdida tiene una arista importante ligada a la calidad. Originada

directamente desde el incumplimiento de aquellos requisitos que tienen asociado un uso especifico,

que en este caso vendrían definidos por las especificaciones técnicas. Diferentes son las fuentes

que estarían provocando estas pérdidas de calidad en el proceso constructivo de OHM, y que tienen

diversos costos asociados.

Al revisar las exigencias para Bases Administrativas para Contratos Públicos, donde se

desarrollan la construcción de OHM como el propio Embalse Chironta, en donde se exigía según

Decreto 258 (2009), el aseguramiento de la Calidad, fuertes ensayos y análisis del control de

calidad de los materiales, certificación de que obras correspondan a lo indicada en planos,

especificaciones, dar facilidades a Inspección Fiscal, y así una serie de acciones y documentos que

dicen apuntar a la calidad, el problema es que pareciera ser que pese a todas estas perspectivas de

quienes son clientes en estos proyectos, las impresiones que se dan en las entrevistas a profesionales

es que en la práctica pudiese no estar pasando, quedando más en una exigencia escrita que en la

materialización de formas concretas.

• Recomendaciones

Como recomendación inicial pondría replantear el entendimiento que hoy se tiene de la

calidad en las empresas que están llevando a cabo los procesos constructivos de estas obras.

Claramente hay un gran foco en controlar que los requisitos se cumplan con figuras claras como el

ITO o el Inspector Fiscal. El controlar permite tomar acciones para corregir aquello que se hizo

mal y para reparar. La recomendación sería comenzar a tomar visiones más modernas de la calidad,

una mirada en donde no solo importe la detección y corrección que determinan el rehacer, sino que

una que también permita prevenir la ocurrencia de errores. La calidad sigue siendo vista como solo

el control, y no desde la gestión del mejoramiento, la cual permitiría bajar los costos generales por

medio de disminuir los mencionados costos de la No calidad. Combinar además las ideas de una

calidad moderna con acciones preventivas, y sobre todo con el pensamiento planteado por Lean

Construction, donde se busque realmente generar valor por medio de cada acción constructiva,

permite tener mejores resultados. Inclusive, se puede entender que mejorar la calidad es mejorar la

productividad.

Adicionalmente se recomienda emplear las herramientas de la calidad nombradas en la

sección 2.5 del presente Trabajo de Título, la cuales permiten lograr encontrar causas de los

problemas de calidad. Si bien se consideran básicas, pueden ser bastante efectivas si se trabaja de

forma colaborativa y que se nutra de las experiencias de los presentes.


No seguimientos de especificaciones técnicas y rechazados por ITO y Problemas con la gestión de

la calidad.

105

RESUMEN DE RECOMENDACIONES

A continuación, se presenta un resumen de las diversas recomendaciones realizadas.

Tabla 6-2: Resumen de recomendaciones para evitar o minimizar pérdidas en la construcción de OHM a

partir de análisis de herramienta. Fuente: Elaboración propia

N° Recomendación Descripción Herramientas

o

metodologías

1

Profesionales de

la construcción

vinculados a la

planificación y

diseño de la OHM

Incluir la presencia de profesionales vinculados

directamente a la construcción en la etapa de

planificación, originando un diseño que permita

prevenir situaciones de pérdida de eficiencia

alimentado de la experiencia de aquellos que ya

vivieron situaciones similares.

IPD, LDP y

BIM

2

Mejoras a como

se lleva la

planificación y

cronograma de la

obra

Mejorar y replantear el cronograma de la obra,

buscando una efectiva comunicación a todas las

personas que se relacionan e intervienen en él, con

el fin de tener conocimiento del objetivo del

proyecto, implementando controles de pérdida en

cada uno de los procesos constructivos.

Last Planner

System

Visual

Management

3

Dar relevancia al

análisis y

evaluación de los

estudios

geológicos-

geotécnicos

Dar mayor importancia a la etapa de exploración

respecto estudios geológicos y geotécnicos, de

manera de abordar la incertidumbre de eventos como

fallas geológicas, fallas inclinadas, fracturas,

aparición de suelo no esperado y diferente al

establecido en la oferta, o presencia de agua.

Hacer una inversión económica mayor en la fase de

estudio.

Aumento en la

cantidad de

sondajes y

ensayos en la

etapa de

exploración

4

Minuciosa

elección del

contratista y la

elección de su

equipo de trabajo

Trabajar en base a la experiencia del contratista,

planteando a partir de los requerimientos del

proyecto cual es el perfil requerido.

Correcta elección del director de proyecto una vez

que el contratista es definido y que este participe de

forma activa en la elección del personal.

Mecanismo de

contratación

donde la

experiencia del

contratista

toma más

relevancia.

106


o

metodologías

Búsqueda de equipos de trabajos con experiencia en

tema de pérdidas o Lean Construction.

Certificaciones

PMI para el

director de

proyecto.

5

Incorporación de

procesos o

procedimientos de

trabajo escritos e

ilustrados con las

respectivas

capacitaciones

Incorporación de procedimientos escritos más

explícitos, que sean creados para los diversos

procesos en la construcción de OHM.

Capacitar a los trabajadores disminuyendo la

probabilidad de que estos cometan errores, al seguir

las especificaciones y los planos.

Value Stream

Mapping

Cartas de

balances

Capacitaciones

6

Poner énfasis en

la gestión de

Materiales

Buscar sistemas de almacenamiento adecuados y

actualizados, de manera que la digitalización de los

procesos tome bastante importancia y la

incorporación de tecnologías que permitan una

gestión mejor en el tema de las bodegas.

Buscar espacios ordenados que permitan la adecuada

recepción de los materiales, su seguimiento al

momento de ser almacenada, y su posterior uso en

obra.

5s

7

Gestión de

pérdidas

proactiva,

preventiva y

aprendizaje de

experiencias

pasadas

Crear formas de trabajo que permitan tener acciones

preventivas de pérdidas al momento de construir

OHM.

Al finalizar cada OHM producir una reflexión

respecto a los sucesos vividos, en donde se

compartan aquellos escenarios de pérdida, y las

soluciones que se generaron. Esto puede quedar

documentado y ser material para futuros proyectos,

de manera de crear un registro histórico de pérdidas

ocurridas y que sirva como manual en base a

experiencias empíricas.

Encuestas de

diagnóstico y

mejora.

Diagramas de

causa y efecto

Histogramas

y/o diagramas

de Pareto

8

Control de las

Condiciones

Climáticas

Contar con la presencia de personas con experiencia

en la construcción y contar con personas vinculadas

al tema climático.

-

107


o

metodologías

Dar énfasis a los estudios que permitan la predicción

de las condiciones climáticas

Agregar y desarrollar planes de contingencia, los

cuales son necesarios ante los imprevistos comunes.

9

Planificación

movilización

inicial y

transporte en obra

Evitar procesos lentos y con incertidumbre, por lo

que acciones como la compra de terreno para

construir deben ser fuertemente trabajados. Una vez

iniciado el cronograma de la obra, los recursos deben

ser situados rápidamente para que se logre completar

en el tiempo establecido.

Búsqueda de personas en localidades cercanas de

manera de reducir extensos viajes de llegadas o

esperas innecesarias, o tener una buena gestión para

la llegada a la faena de la obra en caso de venir de

otras zonas. Otro aspecto es poner énfasis al tema de

la movilización del material dentro de la obra.

-

10

Inclusión y

trabajo

colaborativo con

los Stakeholders

Se debe poner énfasis en reconocer de manera clara

cuales son los Stakeholders o grupos de interés de un

determinado proyecto.

Crear una colaboración activa entre el cliente,

proyectista y la constructora.

-

11

Intensificar y

cambiar

mentalidad en

Calidad

Replantear el entendimiento que hoy se tiene de la

calidad en las empresas que están llevando a cabo los

procesos constructivos de estas obras. Claramente

hay un gran foco en el tema de controlar que los

requisitos se cumplan con figuras claras como el ITO

o el Inspector Fiscal.

Comenzar a tomar visiones más modernas de la

calidad, una mirada en donde no solo importe la

detección y corrección que digan que hay que

rehacer obras, sino que una que también permita

prevenir la ocurrencia de errores.

-

108

CONCLUSIONES

El Objetivo general del presente trabajo de título fue identificar y clasificar las principales

pérdidas asociadas al proceso constructivo de obras hidraulicas mayores y generar

recomendaciones que permitan evitarlas o minimizarlas. Esto fue completado de manera

satisfactoria. Las principales conclusiones de esta memoria se pueden estructurar en 5 ámbitos:

DEFINICIÓN DE PÉRDIDA Y SU CLASIFICACIÓN

Dado el análisis de la bibliografía se concluye que para el caso de las OHM la pérdida es

toda acción o actividad que no genera valor y que es innecesaria o que es poco eficiente para

cumplir lo que previamente se estableció, afectando directa o indirectamente la construcción de la

obra en términos de alcances, plazos, costos, calidad, recursos destinados y riesgos asociados,

agregándose para este tipo de obras factores como las obligaciones ambientales, cumplimiento de

la normativa, siendo su clasificación principal el tema material, la eficiencia y productividad, y la

calidad.

La creación de esta definición e identificaciones de la clasificación para las OHM era uno

de los objetivos específicos, el cual se concretó de manera satisfactoria.

IDENTIFICACIÓN DE PÉRDIDAS Y SUS POSIBLES

CAUSAS EN UNA OHM EN DESARROLLO

Del análisis de la construcción del embalse Chironta se puede concluir que existen

indicativos de pérdidas, los cuales se obtuvieron del análisis de su modificación de contrato, la cual

provoca una variación económica cercana al 12% respecto del valor ofertado para la construcción.

Las posibles pérdidas se relacionan a la cantidad de material a utilizar, y tendrían su origen

principal en las modificaciones en temas de diseño, específicamente en cambios, errores y su mala

formulación. Se puede hablar de condiciones diferentes a las previamente establecidas.

Las principales partidas que fueron afectadas según esta modificación de contrato serían las

excavaciones abiertas y subterráneas, en obras de refuerzo y sostenimiento, en hormigones, aceros

y anclajes, manejo y seguridad ambiental, puente sobre vertedero, caminos de acceso al embalse y

de borde y modificaciones en la piscina de sedimentación.

La identificación de estas posibles pérdidas permitió completar de manera satisfactoria el

objetivo específico relacionado a esta búsqueda en una OHM actualmente en construcción.

109

IDENTIFICACIÓN DE PÉRDIDAS Y SUS POSIBLES

CAUSAS EN LA CONSTRUCCIÓN DE OHM

De las encuestas a profesionales se puede concluir que no hay un conocimiento teórico en

la formación profesional de los actuales agentes de la construcción, aunque la mayoría comprende

que este concepto evolucionó y ya no se trata solamente de la pérdida material como costo, como

clásicamente se abordaba. Se identifican de estas encuestas fuentes como: poco conocimiento

respecto a las pérdidas por parte de los profesionales, inadecuada descripción y metodologías de

trabajo, no seguimiento de las Especificaciones Técnicas, rehacer trabajos, poca claridad en los

roles a desempeñar, inadecuada capacitación de los trabajadores y reactiva gestión de pérdidas.

La información empírica provino de personas especializadas en la construcción de Obras

Hidráulicas Mayores mediante entrevistas, quienes a través de su relato permiten no solo abordar

el tema de la definición de pérdida y sus fuentes, sino que entregaron una serie de recomendaciones

en base a su experiencia. Toda la información dada por los relatos de los especialistas fue analizada

de manera cualitativa, intentando complementar sus dichos con aquello que se tiene por

bibliografía, más los conocimientos propios del autor y su formación.

Finalmente, del análisis de la bibliografía y de las herramientas empíricas se logra

identificar las pérdidas, y sus posibles causas o fuentes. Del análisis realizado se concluye que se

presentan tres diferentes tipos de pérdidas, las cuales se pueden agrupar en: Pérdidas materiales,

pérdidas de eficiencia y pérdidas de calidad. De estas, aquella que abarca la eficiencia se relaciona

con 24 diferentes fuentes o causas, las cuales se pueden clasificar según la relación que guarda con

la dirección de los trabajos, la planificación y estudios previos, el personal que está en obra, las

condiciones propias del proyecto y el trabajo efectuado en obra. Para las pérdidas materiales se

identificaron seis diferentes fuentes y para las de calidad se definieron tres fuentes de pérdidas. La

identificación y clasificación de pérdidas era parte de los objetivos específicos del trabajo de título,

siendo esto completado con satisfacción.

La creación de este listado de pérdidas y sus fuentes permitió completar de manera

satisfactoria el objetivo específico relacionado a este punto.

RECOMENDACIONES PARA EVITAR O DISMINUIR

PÉRDIDAS

Presentadas las pérdidas y sus fuentes se logró crear recomendaciones para atacar dichas

fuentes. Entre las recomendaciones se establecen profesionales de construcción vinculados al

diseño de las OHM, mejoras a como se lleva la planificación y cronograma hoy en día, aumentar

la relevancia de los análisis y evaluaciones de los estudios geológicos-geotécnicos, elección del

contratista y la elección de su equipo de trabajo, incorporación de procesos escritos e ilustrados

con respectivas capacitaciones, poner énfasis en la gestión de materiales, gestionar las pérdidas de

manera proactiva y recolectar aprendizaje de experiencias pasadas, control de las condiciones

110

climáticas, inclusión y trabajo colaborativo con los Stakeholders, y finalmente intensificar y

cambiar mentalidad de calidad.

La creación de las recomendaciones permitió completar de manera satisfactoria el objetivo

específico relacionado a este punto.

GENERALIDADES

Si bien se logra dar con la confección de un listado de pérdidas de normal ocurrencia, el

análisis realizado es únicamente cualitativo, lo que permite dar una aproximación al estudio de las

pérdidas, pero que puede ser insuficiente para llegar a resultados más completos, donde se pueda

explicar cuáles fuentes de pérdidas para este tipo de obras son las más importante de tratar, y no

solamente nombrarlas.

De la misma manera, el estudio no permite profundizar en temas de los impactos

económicos, ni de plazo de manera concreta que puedan estar teniendo las pérdidas en la ejecución

de este tipo de obras, dado que incluso en el caso de estudio todo se basa en la inferencia, pero no

está realmente respaldado. Puede ser interesante dar análisis más profundos a los relatos de los

propios especialistas, quienes entre las consecuencias de sus ejemplos tienen aumentos de costos y

atraso en el plazo de entrega de los proyectos. Si bien el estudio pretende ser una muestra de las

pérdidas en el proceso constructivo, muchas de las fuentes provienen de causas que son previas a

la construcción, pero que repercuten en esta.

Se ve como el estudio no se trata solo de las pérdidas en base a Lean Construction, sino

también hay un intento de entender bien el significado de pérdidas y entenderlas desde otras

perspectivas, siempre usando esta filosofía como gran impulsador de las ideas, pero entendiendo

como cambia la realidad en este tipo de construcciones y las nuevas implicancias, y donde

estandarizar procesos se vuelve complejo, dando énfasis a la opinión de personas que llevan años

en este tipo de proyectos.

A modo de proyecciones, se pueden tomar las pérdidas y sus fuentes encontradas en este

trabajo de título y profundizar sobre su real aplicación en procesos constructivos de una obra

hidráulico mayor, dando parámetros más cuantitativos. Esto se puede completar por medio de la

asistencia al mismo terreno de este tipo de obras. También se pueden investigar de forma más

profunda las recomendaciones y si son factibles en cuanto a implementación.

111

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118

GLOSARIO

BIM: Building Information Modeling

CFGD: Concrete Face Gravel Dam

CNP: Comisión Nacional de Productividad

DOH: Dirección de Obras Hidráulicas

GEPUC: Centro Excelencia en Gestión de la producción de Pontificia Universidad Católica

HCR: Hormigón Compactado con Rodillo

IF: Inspección Fiscal

IPD: Integrated Proyect Delivery

ISO: Organización Internacional de Normalización

LC: Lean Construction

LCI: Lean Construction Institute

LDP: Lean Project Delivery System

MINDES: Ministerio de Desarrollo Social

MOP: Ministerio de Obras Públicas

OHM: Obra hidráulica Mayor

PM: Project Management

PMBOK: Project Management Body of Knowledge

SUP: Sistema último Planificador

TBM: Tunnel Boring Machine

VSM: Value Stream Mapping

119

ANEXO A

PRINCIPALES OBRAS DEL PROYECTO

EMBALSE CHIRONTA

120

La siguiente información se obtiene del “ESTUDIO DE IMPACTO AMBIENTAL”, del

proyecto “EMBALSE CHIRONTA”, XV Región de Arica y Parinacota, Comuna de Arica.

Específicamente del capítulo 1 – Descripción del proyecto, realizada en agosto de 2012 por la

empresa RyQ ingeniería. De esta manera se tiene:

Obra Descripción

Presa

Presa emplazada sobre cauce del río Lluta, en angostura conocida como

Chironta, 70 km aguas arriba de su desembocadura. La presa es del tipo

CFGD (Concrete Face Gravel Dam) con un muro de 76 m de altura, 274 m

de longitud de coronamiento y 10 m de ancho.

Construido mayoritariamente con relleno provenientes de las excavaciones

que se hacen para fundar la obra y de aluviales de la zona de empréstitos

localizada en el área de inundación.

Se tiene un muro parapeto de 4,5 m de altura el cual es la terminación del

coronamiento de la presa. El muro de sostenimiento es del tipo cantiléver con

zapata con diente para prevenir el deslizamiento. La altura libre el muro es

de 3,95 m y tiene una zapata de 4,30 m de largo y 0,55 m de altura.

Esquema Parapeto Embalse Chironta. Fuente: Luis San Martín - DOH. 2012. "Diseño Embalse

Chironta. Valle de Lluta. Región de Arica y Parinacota. Informe Final".

Fundaciones

En el fondo del valle se puede fundar el plinto sobre basamento rocoso,

haciendo innecesaria la construcción de una pared moldeada. Se tiene que el

cuerpo de la presa se apoyará en roca, donde será necesario realizar el escarpe

según planos (0,5 a 1 m de profundidad). Antes de iniciar la colocación de

los rellenos se preparará el sello de fundación nivelándolo y compactándolo.

121

Obra Descripción

Rellenos de la presa

Aprovechando los materiales existentes en la zona de yacimiento del sector

de embalse, de modo que la sección transversal del muro de la presa está

constituida por distintos tipos de rellenos, los cuales son:

• Material 2A, corresponde a material ubicado a lo largo del contacto

losa o cara de contacto con el plinto. Se usan materiales obtenidos en

depósitos aluviales cercanos que cumplan con requisitos

granulométricos según especificaciones.

• Material 2B, corresponde al material donde se apoya la cara de

concreto y que debe permitir una adecuada compactación con el fin

de minimizar los asentamientos. Mezcla de grava y arena de baja

permeabilidad, procedente de depósitos aluviales.

• Material 3A, es de transición entre material 2B y el material 3B

correspondiente a los rellenos que constituyen el paramento de aguas

arriba de la presa. Deben cumplir requisitos mínimos de absorción,

abrasión y solidez indicados para la zona 2A y 2B.

• Material 3B, corresponde al que le da forma o constituye el paramento

de aguas arriba, que en definitiva “sostiene” la cara de concreto. Se

utilizarán gravas naturales provenientes de los depósitos aluviales

cercanos.

• Material 3C, corresponde al que forma o constituye el paramento de

aguas abajo.

• Material 3D o 4A, que corresponde al material que conforma la cara

de aguas debajo de la presa.

Esquema de muro con diferentes tipos de materiales. Fuente: Luis San Martín – DOH,

2012. “Diseño Embalse Chironta. Valle de Lluta. Región de Arica y Parinacota”

Pantalla de

Hormigón

Su contorno está limitado por el plinto y por el parapeto del coronamiento de

la presa. Su espesor es variable, desde 30 cm en las juntas con el parapeto

hasta 50 cm en la junta con el plinto al pie de la presa.

Se tiene un total de 18 losas de ancho 15 metros, más una pequeña en el

costado izquierdo y otra con ancho levemente menor a los 15 metros en el

costado derecho. La losa de mayor longitud corresponde a la que se desarrolla

desde el muro parapeto hasta el plinto ubicado en el lecho rocoso del cauce,

122

Obra Descripción

y sobre su emplazamiento se han definido las otras, de modo que todo su

ancho quede definido en el sector del lecho del río.

Plinto

La función principal del plinto es asegurar la estanqueidad del sistema de

regulación que queda conformado por una presa con cara de concreto, como

corresponde al caso de Chironta, lo que se consigue mediante una estructura

u obra que permita una adecuada unión entre el terreno, que hará las veces de

estribo, y la estructura impermeabilizante.

Con el fin de facilitar los aspectos constructivos, para el plinto externo se

define un espesor constante de 50 cm. El espesor del plinto interno se fija en

25 cm.

Esquema de plinto externo e interno. Fuente: Luis San Martín – DOH. 2012. “Diseño

Embalse Chironta. Valle de Lluta. Región de Arica y Parinacota”.

Inyecciones

Una presa CFGD apoyada en roca requiere al menos de una inyección de

consolidación, asegurando que el plinto se encuentre en contacto con roca

impermeable y no erosionable, dado que en esa zona los gradientes

hidráulicos son altos.

Inyecciones de

Consolidación

Se tienen dos corridas de inyecciones de consolidación con el fin de rellenar

la roca en la superficie cercana al plinto, las cuales tienen 15 m de

profundidad y las perforaciones serán normales al plano del cuerpo del plinto

externo.

Inyecciones de

Impermeabilización

Luego de las inyecciones de consolidación, se procede con la ejecución de

inyecciones de impermeabilización, las que se ubican entre las de

consolidación. Se concretan en 3 etapas de acuerdo con:

123

Obra Descripción

• Inyecciones Primarias. definidas como las que se ubican en la línea

central del plinto cada 12 metros, en donde su profundidad depende

del lugar de la presa, teniendo mayor profundidad a sectores

inferiores.

• Inyecciones secundarias, situadas entre Primarias, es decir, a 6 m de

ellas y con una profundidad de 30 metros en cualquier lugar donde se

realicen.

• Inyecciones terciarias, que se ubican a 3 m de las secundarias con una

profundidad de 15 m al igual que las de consolidación, independiente

de su ubicación.

Terminaciones de

la obra

Estos involucran aspectos estéticos, de mantenimiento y/o funcionamiento de

la obra. Se considera:

• Carpeta de rodado asfáltico de 6.0 m de ancho por el coronamiento

de la presa, con veredas a ambos lados, todo lo cual queda limitado

por aguas arriba por el parapeto de hormigón y por aguas abajo por

una barrera caminera.

• Barrera caminera de acero, tipo F Alta, por el borde de aguas abajo

del coronamiento y por el costado derecho del canal colector.

• Iluminación del coronamiento con postación eléctrica cada 50 m.

• Caseta de control. En esta caseta se instalarán los terminales de los

equipos de medición de la mayoría de los instrumentos de

auscultación de la presa, la cual se ubicará en la ladera izquierda en el

pie del muro aguas abajo.

• Escalas por el talud de aguas abajo para acceder a los instrumentos de

medición.

• Escala de hormigón sobre el plinto, que permitirá bajar a la superficie

de la laguna y dará acceso a los instrumentos de medición.

Obras Anexas y Complementarias de Embalse Chironta (MOP-DOH, 2012)

Obra Descripción

Obras de desvío y

ataguía

Se tiene que el desarrollo de esta etapa consiste en:

1. Construcción del túnel de desviación en seco (portales, obra de toma,

caverna, montaje de la tubería de entrega y hormigonado del primer

tapón de la caverna), sin desviar las aguas del río Lluta.

2. Construcción de la Ataguía y el desvío de una parte del río por el

túnel.

3. Terminada la Ataguía, se desvía completamente el cauce por el túnel,

y se comienza la construcción de la presa y otras obras.

4. Una vez terminada la construcción de la presa, se ejecutan las labores

de cierre de la desviación y se da inicio al llenado del embalse.

124

Desagüe de fondo

El túnel de desvío será utilizado como obra de entrega y desagüe de fondo

una vez entre en funciones el embalse.

Obras de entrega

para riego

Se aprovechará que el túnel servirá como desvío y desagüe para instalar allí

también las obras de conducción y control que permitan entregar el caudal

demandado por los regantes. Se instalará la válvula para controlar la futura

entrega, así como los blindajes y tapones que permitan conectar y conducir

el agua hacia la tubería instalada. En el túnel se construirán las obras de toma

necesarias, tales como el portal de entrada y la tubería de acero con su dado

de hormigón hasta el portal de salida.

Vertedero

Este elemento sirve para que el vertedero lateral pueda evacuar, donde luego

entre al rio Lluta a través de un rápido de descarga. Por diseño debiese tener

una longitud de 70 m.

Canal colector

Este elemento sirve para que el vertedero lateral pueda evacuar, donde luego

entre al rio Lluta a través de un rápido de descarga. Por diseño debiese tener

una longitud de 70 m.

Rubber dam

Este es un largo cilindro de goma, hueco, que se mantiene inflado a través

de presión de aire, manteniendo el nivel de agua detrás de él.

Se instala con su sistema de anclaje sobre una plataforma de hormigón de un

ancho que considera un pasillo de inspección a todo su largo, de acuerdo con

especificaciones y recomendaciones del fabricante.

Estructura de

disipación

Se utilizará un salto de esquí como estructura de disipación al final del rápido

de descarga. Este salto posee un radio de 20 metros y un ángulo de salida de

20º, dado que con 30º no propicia una distancia de lanzamiento mucho mayor

y ángulos menores propician el autolavado de la obra.

Obras

complementarias

Se considera obras de este tipo a los caminos de acceso, estaciones

pluviométricas y estaciones meteorológicas, instalación de faenas,

yacimientos de empréstito y botadores, equipos mecánicos, electrificación y

control.

125

Principales actividades y procesos constructivos del Embalse Chironta

En la presente sección se presentan las actividades que involucra la construcción del

Embalse Chironta. Para esta descripción de las actividades se usa información obtenida por el MOP

por medio de la Ley N°20.285 – sobre acceso a la Información pública, donde se pudo obtener el

Capítulo 1: Especificaciones Técnicas especiales del proyecto de diciembre de 2015, realizado por

la empresa SMI ingenieros para el DOH del MOP. Con esto se presentan las principales actividades

y procesos de construcción del embalse Chironta, pero que sirven como referencia para diferentes

obras hidráulicas.

Principales

actividades y

procesos

Descripción

Instalación de

Faenas

En la construcción del embalse Chironta, personal de obreros y

administrativos podría tener residencia en el poblado de Poconchile o Arica,

lo cual reduce las instalaciones del campamento en obra, debiendo en

cambio contemplar una adecuada movilización para trasladar el personal a

su lugar de trabajo y su retorno a la ciudad.

A continuación, se presenta los diversos aspectos que se debe cumplir para

completar la instalación de faena:

• Campamentos, talleres, bodegas y oficinas

• Plantas de Agregados y de Hormigones

• Obras exteriores: Energía eléctrica; Abastecimiento de agua industrial y

potable; instalaciones sanitarias; instalaciones para la extinción de

incendios; aplicaciones de normas y reglamentos

• Fiscalización y control: instalaciones para la Inspección fiscal y Asesoría

• Laboratorios de suelos y hormigones

• Caminos de Construcción

Roce, Descepe,

Escarpe y

Limpieza

En la zona de la presa el roce, descepe, escarpe y demoliciones abarcarán las

áreas que se indican en los planos del Contrato y de acuerdo con lo que

señale el Inspector Fiscal.

Excavaciones

abiertas

Necesarias para la fundación de la presa, de estructuras, de los yacimientos

y toda otra excavación requerida para la total y correcta ejecución de los

trabajos. Estas se ejecutan con todas las precauciones necesarias, de

responsabilidad y cargo del contratista, empleando entibaciones, si es

preciso, a fin de evitar derrumbes y movimientos de terrenos vecinos.

Por un lado, están las excavaciones abiertas en rocas, el cual consiste en la

ejecución de los cortes indicados en los planos hasta lograr los perfiles

definidos en proyecto. Esto se puede desarrollar por medio de métodos de

pre-corte o de tronadura amortiguada, en donde las tronaduras deben ser

controladas y se debe hacer estabilización de los taludes de roca. Parte de

los restos de la excavación terminan como material de relleno y el

inadecuado termina en yacimientos.

126

Principales

actividades y

procesos

Descripción

El contratista debe hacer un plan detallado de drenaje y agotamiento en caso

de penetrar bajo el nivel de la napa. Particularmente, para el tema de la

fundación de la presa, se deberá excavar de forma masiva en el lecho del río.

Todas las excavaciones que se realicen en el lecho del cauce deben

ejecutarse en seco.

Rellenos

Es el contratista quien cumple la función de colocar, esparcir, emparejar y

compactar los materiales de relleno según los planos, cumpliendo con que

la compactación de cada capa sea de forma ordenada, continua y en forma

paralela a la dirección de colocación de los materiales, contando con los

equipos requeridos para cada función. Esta colocación y compactación de

material es realizada para cada uno de los diferentes tipos de material que se

utilizan.

Las dos fuentes de orígenes de los materiales son las excavaciones que se

necesitan realizar, y los yacimientos individualizados en las especificaciones

técnicas generales y especiales, los cuales deben ser presentados con un

programa de explotación, con el grado de utilización, el método de

excavación y de selección, así como los volúmenes previstos de cada uno de

ellos. Es el contratista quien tiene que ver el tema del diseño, selección y

operación de los equipos de procesamiento de material que sean necesarios

para producir, cargar y transportar, en cantidades suficientes los materiales

de relleno, encargándose del tema de los caminos para llegar a los

yacimientos. de rozar, escarpar y retirar material inadecuado del área de

yacimiento, y transportarlo al botadero previamente elegidos por el mismo.

y autorizados por inspección fiscal.

Excavaciones

Subterráneas

Necesario para el túnel de desviación y entrega a riego que se requieren para

el embalse. El contratista debe dar protección de las superficies excavadas,

instalando todos los elementos de sostenimiento, refuerzos y entibaciones

que sean necesarios para sostener las excavaciones. Además, el contratista

debe hacer la instalación, operación y mantención en el interior del túnel de

las obras provisorias de drenaje y agotamiento, iluminación, ventilación y

comunicaciones durante el periodo de construcción de la obra. Debe contar

con un sistema de protección de portales que sea aprobado por inspección

fiscal.

Obras de

Refuerzo y

Sostenimiento

de las

excavaciones

Se refiere a aquellos elementos requeridos para el refuerzo y sostenimiento

de las excavaciones subterráneas y de las excavaciones abiertas. El

contratista es el encargado de ver lo relacionado con los marcos reticulados,

hormigón proyectado, pernos de anclaje y malla de alambre

127

Principales

actividades y

procesos

Descripción

Perforaciones e

Inyecciones

Se tienen trabajos de perforación e inyecciones que se harán en las diferentes

partes de la obra, tanto en la zona de presa como en las obras de desvío,

desagüe de fondo y entrega a riego. Las inyecciones aportan

impermeabilización a la roca superficial que ha estado expuesto a erosión.

Plinto

El plinto es un elemento de hormigón armado que sirve para unir la pantalla

impermeable del talud de aguas arriba de la presa, a la roca de fundación.

Ubicado en el contorno de la pantalla de hormigón.

Pantalla de

Hormigón

Esta partida consiste en una superficie de hormigón armado, la cual tiene un

espesor variable entre 30 cm en la parte superior y de 50 cm en la parte

inferior. Se tiene que constructivamente esta pantalla se hace de abajo hacia

arriba, en fajas de ancho uniforme, siendo usado en el hormigonado

moldajes deslizantes de a lo menos 1,2 metros.

Hormigones

Se plantea un escenario en donde los hormigones pueden provenir de una

planta especializada de premezclados o su fabricación en obra. Se considera

para este proceso los materiales, la forma en que se prepara la mezcla, la

dosificación, preparación, moldajes, colocación, segregación, juntas de

construcción, juntas de retracción y dilatación, retiro de moldes y curado del

hormigón.

Aceros

Se refieren a todas las armaduras para hormigones. Estos tienen que ser

suministrados, almacenados, cortados, doblados, colocados, protegidos,

entre otros. Además de consideran otros elementos de aceros como lo son

barras de anclajes entre fundación y hormigón, blindajes, y el acero

estructural a utilizar para la fabricación de las rejas de la torre de toma, entre

otras.

Juntas

Para estas se debe especificar sus suministros, procedimiento de fabricación,

manipulación, colocación y la protección de los elementos y materiales que

constituyen los diferentes tipos de juntas selladas en la zona de

impermeabilización del Embalse Chironta.

Dentro de las juntas que tiene el proyecto se encuentran las del tipo 1 (entre

la pantalla de hormigón y el plinto), tipo 2 (de construcción), tipo 3 (entre la

pantalla de hormigón y el muro de parapeto de coronamiento), tipo 4 (entre

las diferentes fajas o losas de la pantalla) y las juntas de dilatación en el canal

de descarga, en el rápido de descarga, en el salto de ski, en el muro de

128

Principales

actividades y

procesos

Descripción

coronamiento y en los muros del empalme entre el coronamiento y las obras

de evacuador de crecida.

Instrumentación

Estas deben ser suministradas, instaladas, operadas y mantenidas en

operación hasta la recepción provisional de la obra, de modo que inspección

fiscal pueda efectuar las lecturas de control de los instrumentos siendo esto

facilitado por el contratista.

Obras Iniciales

y Obras de

Cierre

Previas al inicio de la construcción de la presa. Dentro de las obras de

desviación se considera un túnel de desvío con sus obras de entrada y salida,

revestimientos necesarios, aureolas de inyección para impermeabilizar la

zona de cruce con la cortina de inyecciones del plinto, obras de cierre y de

perfilamiento.

Equipos

mecánicos y

Eléctricos

Dentro de los procesos constructivos esta también lo que es la fabricación,

suministros, montajes y puesta en operación de los diferentes equipos y

elementos mecánicos y eléctricos

129

ANEXO B

ENCUESTAS A PROFESIONALES EN

CONSTRUCCIÓN DE OBRAS HIDRÁULICAS

MAYORES

130

A continuación, se presentan las preguntas cerradas realizadas en la encuesta para los

profesionales de la construcción:

Sección I – Conocimientos teóricos sobre pérdidas en construcción

1. ¿Conoce el término de pérdidas en construcción?

Sí No

2. En sus estudios académicos ¿Tuvo algún curso de pregrado que abordará el tema de las

pérdidas en construcción?

Sí No

3. ¿Es para usted la pérdida en construcción un tema solo relacionado con los materiales a

emplear?

Sí No

4. ¿Tiene alguna noción de estudios de tipo informes, publicaciones u otros, relacionados con

el tema de pérdidas en la construcción de Obras Mayores?

Sí No

Sección II – Posibles Fuentes de pérdida

5. ¿Al momento de planificar las actividades usted considera las pérdidas en construcción?

Sí No

6. ¿Usted considera que no seguir las especificaciones técnicas es una fuente de las pérdidas

en la construcción?

Sí No

7. ¿En su experiencia hay una preocupación real de capacitar a los trabajadores que participan

en los procesos constructivos de manera de evitar así pérdidas en construcción?

Sí No

131

8. Al momento de empezar la etapa constructiva ¿Se encuentra con una descripción adecuada

y clara de las metodologías de trabajo, equipos y materiales para evitar pérdidas en

construcción?

Sí No

9. En su experiencia en caso de evidenciar una pérdida en construcción ¿Se hace análisis de

los costos asociados a la ocurrencia de esta dentro de los procesos constructivos?

Sí No

10. ¿Es una fuente importante de pérdida en construcción el rehacer trabajos que han sido

rechazados por la inspección técnica de obras?

Sí No

11. En su opinión, La gestión de las pérdidas en construcción son trabajadas de manera:

Reactiva Preventiva

12. En su opinión: las personas que participan en el proceso constructivo ¿Tienen claro su rol

respecto a evitar pérdidas en construcción?

Sí No

132

ANEXO C

ENTREVISTA A PROFESIONALES EN

CONSTRUCCIÓN DE OBRAS HIDRÁULICAS

MAYORES

133

A continuación. se presentan la entrevista realizada a expertos de la construcción de obras

hidráulicas mayores:

A. Pregunta Abiertas

A.0. ¿Qué entiende por pérdida en los procesos de construcción de Obras Hidráulicas

Mayores?

A.1. ¿A qué atribuye la ocurrencia de las pérdidas en los procesos de construcción de

Obras Hidráulicas Mayores?

A.2. ¿En qué áreas tiene la sensación de que ocurren la mayoría de las pérdidas en los

procesos de construcción de Obras hidráulicas Mayores?

A.3. En su opinión. ¿debería existir un ente que regule las pérdidas dentro de este tipo de

obras? ¿Por qué?

R:

R:

R:

R:

134

A.4. ¿Qué recomendación daría para prevenir o disminuir las pérdidas en base a su

experiencia vividas?

B- Identificación de pérdidas y fuentes

En la siguiente sección se solicita dar muestra de aquellas pérdidas a las que se ha visto

enfrentado en su experiencia de los procesos constructivos en los cuales ha participado. y cual fue

a su criterio el origen de estas. Para ello se pide que le asigne un nombre a la pérdida. una

descripción de esta. la fuente u origen del problema. una posible solución que se le haya dado en

obra. y la categoría que le asignado:

1 Las categorías pueden ser pérdidas según alcance de la obra, costos económicos, retrasos en cronogramas, calidad

de lo realizado, accidentes laborales, mal uso de recurso.

N° Nombre de

la Pérdida

Descripción de la

Pérdida Fuente de pérdida Solución Categoría1

1

2

3

4

5

R:

135

ANEXO D

PERFIL DE ESPECIALISTAS EN

CONSTRUCCIÓN DE OBRAS HIDRAULICAS

ENTREVISTADOS

136

En el presente anexo, se presenta los datos relacionados con los entrevistados, formando

un perfil de cada uno, sumado a su trayectoria profesional.

1) Entrevistado 1 – Adolfo Ochoa LLangato

Ingeniero Civil, mención Estructuras, Universidad de Chile. Magíster en

Administración de Empresas (MBA), Universidad de Talca, con 40 años de experiencia

profesional, especialmente en el rubro de Embalses y Centrales Hidroeléctricas. Dentro de su

trayectoria ha ocupado diferentes cargos como Gerente de Construcción, Gerente General, jefe

de departamento de Construcción, entre otros. A continuación, se presenta un listado

especificando sus cargos y el respectivo proyecto:

• Gerente General de HydroChile S.A. en la construcción de proyectos hidroeléctricos San

Andrés y El paso (2010-2013).

• Jefe del departamento de construcción de CGE Generación S.A. en la construcción de

proyectos hidroeléctrico Ñuble (2006-2010).

• Gerente de construcción de Degremont Ltda. en la construcción y montaje de cinco plantas

de tratamiento de aguas servidas, en Ranco, Pelarco, San Javier, Villa Alegre y Chanco

(2005-2006).

• Gerente de construcción de Pangue S.A. responsable de la construcción del proyecto

hidroeléctrico Pangue (1997-2000).

• Sub-Gerente de construcción de Pangue S.A. responsable de la construcción del proyecto

hidroeléctrico Pangue (1993-1997).

• Jefe de divisiones contratos de Pehuenche S.A. (1987-1993).

2) Entrevistado 2 – Ezequiel Camus Hayden

Ingeniero Civil Escuela de Ingeniería, Universidad de Chile (1969-1974), con 40 años

de experiencia profesional, vinculado con el rubro Centrales Hidroeléctricas. Dentro de su

trayectoria ha ocupado diferentes cargos vinculados a la experiencia en administración de

contratos de construcción, coordinación de estudios y proyectos, construcción e inspección

técnica de obra. A continuación, se presenta un listado especificando sus cargos y el respectivo

proyecto:

• Subgerente de Proyecto en Colbún S.A. en proyecto hidroeléctrico San Pedro (2010-2015).

• Jefe de Control de Contratos de CGE Generación S.A. en construcción del proyecto Central

Hidroeléctrica Ñuble (2007-2010).

• Gerente de Construcción en GasAtacama Generación Ltda. (1997-2004).

• Jefe División Contratos para las obras Central Curillinque y Central hidroeléctrica Loma

Alta para Empresa Eléctrica Pehuenche S.A.

• Supervisor de Contratos en Pehuenche S.A. para la Central hidroeléctrica de Pehuenche en

Empresa Eléctrica.

• Administrador de contrato para CMPC Celulosa.

• Asesor del Departamento de Estudios del Ministerio del Interior.

137

3) Entrevistado 3 – Giacomo Orsatti

Ingeniero y director de Empresas de 35 años de experiencia. Ha trabajado en grandes

empresas “Heavy Civil Construction” tales como IMPREGILO y ASTALDI. Ha desempeñado

labores de director de Obra, Gerente General o director general de áreas geográficas en distintos

países. Su área de Especialidad son los Proyectos hidroeléctricos y Obras Subterráneas. A

continuación, se presenta un listado especificando sus cargos y el respectivo proyecto:

• Cargos de planificador de costos, director de obra, director de oficina técnica y gerente

general en empresa IMPREGILO SpA (1993-2001).

• Director de TORNO SpA. Obras civiles en emprendimientos extranjeros en Nigeria, India

e Indonesia (2001-2003).

• CEO de JV Siemens FIATENGINEERING GEIE para diseño e instalación en línea 1 del

Metro de Turín.

• Director de la Unidad de Negocios de Estructuras Civiles e Industriales en

FIATENGINEERING Torino para restructuration de hospitales y construcción de obras

civiles en Italia.

• Director General en ASTALDI SpA Obras Civiles en divisiones de Perú y Bolivia.

• CEO de ASTALDI CANADA. (2007-2015).

• Director de Operaciones en el Extranjero de obras civiles en Rizzani de Eccher S.p.A.

Udine. (2015-2017).

• Director de Proyectos en Constructora de obras civiles en COSAPI, Lima Perú (2017-2018)

• Director Regional de Operaciones en Perú en Pizzarotti & C S.p.A., Sucursal en Perú de 3

hospitales, 2 penitenciarías, una base militar y un puente (2018-2019).

• Consultor Independiente. Gestión Contractual – Gestión de la Construcción. (2019-

Actualidad)

4) Entrevistado 4 – Anónimo

Ingeniero Civil con 43 años de experiencia profesional en construcción de obras

hidráulicas y otras de carácter mayor en diferentes países de Latinoamérica. A continuación, se

presenta un listado especificando sus cargos y el respectivo proyecto:

• Coordinador América Latina de ASTALDI para proyectos como Central Hidroeléctrica

Chacayes en Chile y Central hidroeléctrica Cerro del Águila, Santa Teresa y Huanza en

Perú. (2005-2015)

• Director de Obra Represa El Diluvio y galería Viaducto N.1. ubicadas en Venezuela en

CONINTUR (1987 -1993)

• Director General de proyecto Ferrocarril Caracas en empresa Consorcio Contuy (1993-

2001)

• Director Técnico y director de Obra en Astaldi, para proyecto hidroeléctrico Uribante (1982

– 1987)

• Jefe de Oficina Técnica en Astaldi para el proyecto Hidroeléctrico El Cajón ubicado en

Honduras (1980-1982)

• Responsable Oficina de Licitación en Astaldi para diferentes proyectos hidráulicos

ubicados en diferentes países tales como la presa de Assuan II (Egipto), Presa de Mosul

(Irak), Presa de Salvajina (Colombia), y el Proyecto hidroeléctrico El Cajón (Honduras).

(1979-1980)

138

5) Entrevistado 5 – Vittorio Agabio

Ingeniero Civil y Project Manager PMP de nacionalidad italiana con 42 años de

experiencia profesional en construcción de obras hidráulicas y de grandes obras de

infraestructura desarrolladas diferentes empresas a nivel mundial. A continuación, se presenta

un listado especificando sus cargos y el respectivo proyecto:

• Jefe e Ingeniero de Proyecto en Cogefer SpA para central hidroeléctrica en Guatemala y en

Tanzania (1977-1985).

• Gerente de proyecto y Gerente General en Impregilo SpA, para la construcción y puesta en

marcha de infraestructura Pública y Privadas en diferentes países como Republica

Dominicana, Ecuador, Chile, Mozambique y México. (1988-2000).

• Gerente Senior de Proyecto en empresas como Impregilo, Astaldi y Ghella (2001-2006).

• Dirección de Operaciones / Gestor - Orion Holding SC - Reggio Emilia (Italia) (2008-

2009).

• Gerente de Proyecto en Impregilo SpA para proyectos en Infraestructura en Milán – (2009-

2010).

• Consultor Independiente - (2017 – Actualidad)

139

ANEXO E

POSIBLES PÉRDIDAS Y SUS FUENTES EN

LA CONSTRUCCIÓN DE UNA PRESA DEL

TIPO CFGD

140

En el presente anexo, se muestra un análisis basado en la estrategia de los 5 porqué, el cual

se aplica sobre las partidas constructivas de una presa del tipo CFGD (Concrete Face Gravel Dam)

en búsqueda de las posibles pérdidas y sus fuentes. Para ello se hace uso de la información

recolectada en el marco teórico, la lectura de las especificaciones técnicas del embalse Chironta (la

cual presenta estructura genérica para este tipo de obras), y la experiencia propia del autor por

medio de prácticas profesionales. Es importante destacar y aclarar, que, pese a usar las

especificaciones técnicas del embalse Chironta para entender parte de los procesos constructivos

que se tienen en este tipo de OHM, no se hace alusión directa de que estas pérdidas hayan ocurrido

en la construcción de este, sirviendo solo como base para el ejercicio de identificación de

potenciales posibles pérdidas y sus fuentes.

Partida Descripción

de Pérdida

Fuente de pérdida

Instalación de

Faenas

Esperas,

detenciones o

Retraso de las

actividades.

Por incumplimiento de las leyes y reglamentos de la

República de Chile que afecten la construcción, mantención

y operación de las instalaciones, afectando la entrega en

fecha.

Pérdida de

eficiencia de la

actividad.

Mala elección de ubicación de las instalaciones, provocando

problemas logísticos a futuro y desgaste de los trabajadores.

Mala gestión de la compra o arriendo de los terrenos,

dificultando el inicio de la llegada del personal a la obra para

comenzar con etapa constructiva.

Mala gestión en contrataciones de personal que pudiesen

vivir cercano a la zona de trabajo para ser transportados.

Roce, Escarpe y

Limpieza

Pérdida de

eficiencia de la

actividad.

Por inadecuada elección de lugares de acopio para

escombros que afecten áreas posibles de explotar para

yacimiento.

Por inadecuado manejo de los residuos.

Por inadecuado acopio de los materiales.

Excavaciones

Abiertas

Esperas,

detenciones o

Retraso de las

actividades.

Por no contar con programa detallado de excavación

indicando los equipos adecuados.

Por no contar con los equipos al momento de iniciar las

excavaciones.

141


de Pérdida

Fuente de pérdida

Por no contar con terreno seco para realizar excavaciones,

arriesgando paralización por IF.

Por requerir acuñamiento y limpieza, o se encuentre

excavación sin pernos, mallas u hormigón proyectado de

acuerdo con planos o indicaciones de la IF.

Por planificación de las excavaciones al corto plazo

inexistente.

Por inadecuadas rutas creadas desde el lugar de extracción

del material hasta el lugar donde es depositado.

Pérdida de la

eficiencia de la

actividad

Por no seguir líneas y pendientes fijadas en los planos del

proyecto o por IF.

Por falta de experiencia del contratista al encontrarse con

bloques de magnitudes importantes no contando con equipo

adecuado.

Por falta de experiencia del contratista al encontrarse con

roca que presenten fracturas, diaclasas o fallas del tipo local.

Por falta de experiencia por parte de la empresa contratista

en temas relacionados al tema de las tronaduras en terreno.

Por inadecuado manejo de aguas superficiales.

Por materiales, flota de maquinaria, equipos y herramientas

inadecuados por parte del contratista para las excavaciones

según los reales requerimientos.

Por no contar con adecuados frentes de trabajo.

Pérdidas

relacionadas

con la calidad

Por no cumplir con adecuado perfilamiento de aquellas

excavaciones que quedarán permanentemente expuestas.

Por no cumplir con limpieza y orden, provocando una orden

de reperfilados y acuñamientos con cargo al contratista si no

se cumple con juicio de IF.

Por costos adicionales al contratista asociados a daños

producidos en excavaciones, tanto a estructuras ya

construida como la propia sección excavada.

142


de Pérdida

Fuente de pérdida

Por daños provocados por inadecuados procesos en el

sistema de control del agotamiento, así como como mala

cantidad de pozos de observación de napa.

Por daños por mal proceso de construcción de entibaciones

que eviten derrumbes y movimientos de terrenos vecinos.

Rellenos

Esperas,

detenciones o

Retraso de las

actividades.

Por no contar con programa detallado indicando equipos,

elementos y métodos de trabajo.

Por no contar con equipo necesario en terreno al momento

que se tiene previsto el inicio de las actividades.

Por remoción de rellenos colocados en destino y que no

cumplieron con las exigencias especificadas que

correspondan, teniendo que ser retirados a botaderos

autorizados.

Por inadecuada coordinación y planeación de ensayos en

terreno para verificar la calidad de los materiales.

Por esperas en los llenados y vaciados de material

correspondiente a cada relleno.

Por no contar con el equipo suficiente para lograr el ritmo de

trabajo requerido.

Viajes

excesivos y

poco

eficientes.

Por inadecuado diseño de la instalación de faena en obra.

Por inadecuado diseño de caminos de acceso e interiores de

los yacimientos que se proponen explotar.

Por mantenimientos de emergencias a los equipos que

fallaron.

Pérdida de la

eficiencia de la

actividad.

Por no contar con bulldozer o topadoras neumáticas

suficientes en número para esparcir, mezclar y emparejar los

materiales al ritmo planeado.

Por no contar con equipo adecuado para la compactación de

los rellenos masivos para llevar los ritmos planeados.

143


de Pérdida

Fuente de pérdida

Por inadecuado manejo de las unidades de maquinaria de

reserva.

Por inexperiencia del contratista cuando se presentan zonas

donde sea impracticable la compactación con equipos

convencionales.

Por tiempos de trabajos no declarados, sin reportes del

trabajo realizado de forma diaria o semanal, no habiendo

control.

Por material excavado diferente al presupuestado no

moviendo las cantidades estipuladas para un correcto

rendimiento.

Por poca claridad por parte de los trabajadores sobre el

proceso de relleno.

Pérdidas

relacionadas

con la calidad.

Por sacado de rellenos colocados en la presa que no cumplan

con las exigencias especificadas que correspondan.

Por repeticiones o agregado de ensayos de laboratorio y de

terreno con el fin de verificar la calidad de los materiales de

relleno que se está usando.

Por no conservar taludes de terrenos de manera estable, sin

respetar terrenos autorizados.

Por inadecuada compactación del material, no respetándose

densidades requeridas.

Por error en procedimiento de compactación de material, sin

la suficiente humedad para una adecuada compactación.

Por hacer de manera incorrecta y sin motoniveladora el

esparcido en zonas donde la segregación este especialmente

prohibida.

Excavaciones

subterráneas

Esperas,

detenciones o

Retraso de las

actividades.

Por no contar con programa indicando el plan de instalación

y detalles de equipos a utilizar para el drenaje y agotamiento

de frentes de trabajo.

Por inadecuada planificación de los detalles completos de los

diagramas de perforación y disparo que se propone emplear.

144


de Pérdida

Fuente de pérdida

Por aparición de condiciones geológicas no estipuladas en la

oferta.

Material o

actividad

adicional.

Por aumento en la sección debido a cambios en el diseño

(aumento de caverna de válvula).

Por cubicación sub- evaluada en el proyecto.

Pérdida de

eficiencia de la

actividad.

Por falta de experiencia del contratista para efectuar trabajos

de excavación subterránea.

Por equipo de excavación sub dimensionado.

Por poca capacidad de respuesta del contratista ante la

aparición de falla geológica no estudiada en contrato.

Por inadecuada elección del método de excavación a utilizar,

afectando el avance del trabajo y retrasando tareas y la

planificación previamente realizada.

Por inadecuado ritmo de trabajo de las cuadrillas para la

instalación de los elementos de sostenimiento (hormigón

proyectado, mallas, pernos, marcos).

Por falta de materiales requeridos para los sostenimientos.

Por falta de ventilación y agotamiento de aguas subterráneas

y tratamiento en superficie adecuadas.

Por inadecuado plan de manejo de explosivos

(Abastecimiento, trasporte y almacenamiento de explosivos

y carguío).

Por procedimiento de mantenimiento y de remplazos

inadecuados.

Pérdidas

relacionadas

con la calidad.

Por daño en obras ya ejecutadas por un mal drenaje que

permita la presencia de agua y filtraciones durante la

aplicación de hormigón.

Por daños derivados de la ejecución incorrecta de tronaduras

en caso de requerir.

145


de Pérdida

Fuente de pérdida

Por daño en malla destrozada por disparos (explosivos) y

otros.

Por daño de equipos, daño y degaste de neumáticos por piso

disparejo resultante de la excavación.

Por inadecuado plan de control de Calidad del laboratorio

que utilizará el contratista para asegurar el cumplimiento de

especificaciones técnicas del proyecto.

Por daño de equipos o instalaciones por material rocoso

suelto en una incorrecta Acuñadura del macizo rocoso.

Obras de

Refuerzo y

Sostenimiento

de la

Excavaciones.

Esperas,

detenciones o

Retraso de las

actividades.

Por no contar en obra con la cantidad mínima del total de

cada uno de los elementos de refuerzos.

Por no contar con los elementos requeridos para la

realización de la actividad.

Por presencia de agua en zonas donde se colocará hormigón

proyectado, relacionado a un mal diseño de drenaje.

Por no contar con un buen programa de equipo, instalaciones

y sistemas para el almacenamiento de áridos y cementos para

la mezcla, preparación y colocación de hormigón proyectado

que requiere actividad.

Por no contar el contratista con stock necesario para el

sellado y anclaje, sin contar con un buen programa de

suministro.

Por no contar con marcos reticulados a los pies de la obra

previo a iniciar excavaciones del túnel.

Pérdida de

material.

Por hormigón proyectado defectuoso al colocar más de una

capa de hormigón proyectado entre capa y capa.

Por retiro o remplazo de hormigón proyectado que no

cumple con resistencias mínimas de las especificaciones

técnicas generales.

Por no utilizarse la mezcla de hormigón proyectado 90

minutos después de iniciada su revoltura.

146


de Pérdida

Fuente de pérdida

Por rechazo de IF de elementos de marco reticulado que no

se presenten de forma adecuada, estando con polvo, aceite,

grasas y puntos de oxidación.

Pérdidas

relacionadas

con la calidad.

Por daño de los refuerzos y sostenimiento por presencia de

agua en zonas donde se colocará hormigón proyectado.

Por elementos colocados inadecuadamente o dañado durante

las operaciones del contratista en la instalación de marcos

reticulados.

Remplazos de pernos, resinas o dosificación de mortero

dado resultados de ensayo de arranque de pernos.

Perforaciones e

Inyecciones

Esperas,

detenciones o

Retraso de las

actividades.

Por no contar con un programa adecuado de perforaciones e

inyecciones que entre varias cosas no especifique la

perforación de distinto diámetro., ejecución en roca,

sobrecargas y rellenos.

Por no disponer en faena del equipo y materiales necesarios

para realizar el programa de inyecciones y perforaciones que

cumplan con las exigencias indicadas.

Por no contar el contratista con un equipo de inyecciones de

reserva tanto para las inyecciones de la presa como para las

del túnel.

Pérdida de

eficiencia de la

actividad.

Por no contar en faena con el equipo y materiales necesario

y adecuado para el programa de inyecciones y perforaciones.

Pérdidas

relacionadas

con la calidad.

Por daños en zonas hormigonadas por perforar estas y daño

en armaduras o elementos metálicos.

Por mal control mediante herramientas computacionales de

la actividad, con poco monitoreo de las pruebas hechas por

parte de la inspección fiscal.

Por poco manejo de método “Ground Intensity Number”

(GIN) de inyecciones por parte del contratista.

147


de Pérdida

Fuente de pérdida

Plinto

Esperas,

detenciones o

Retraso de las

actividades.

Por no contar con descripción detallada de metodología y de

los equipos a utilizar para ello.

Por cambios dentro de la descripción de la metodología de

trabajo al momento de ejecutar las obras.

Por mal manejo por parte del contratista de la excavación de

las laderas y el lecho del río hasta alcanzar roca

incompresible para las inyecciones.

Por inexistente programa de trabajo al corto plazo.

Pérdida de

material.

Por rehacer caras del plinto por no cumplir con las

tolerancias establecidas en especificaciones técnicas

especiales.

Pérdida de

eficiencia de la

actividad.

Por inexperiencia por parte del contratista en técnicas de

hormigonado en pendiente.

Pérdidas

relacionadas

con la calidad.

Por mal control de las excavaciones y relleno de las

fundaciones del plinto.

Por poca rigurosidad en elección excavación para encontrar

la roca que tenga características de incompresible para

fundación de plinto.

Poca rigurosidad en el tratamiento de relleno de grietas o

fallas. sin poner énfasis en las medidas de estas.

Por mal tratamiento de juntas entre hormigón de nivelación

y los hormigones del plinto propiamente tal.

Por mal cuidado de juntas de cobre a la vista que quedan

expuestas por un largo periodo hasta el hormigonado de la

pantalla.

Por mal tratamiento al hormigonar.

Pantalla de

Hormigón

Esperas,

detenciones o

Retraso de las

actividades.

Por cambios durante la ejecución metodologías de

construcción de pantalla de hormigón.

148


de Pérdida

Fuente de pérdida

Por temas climáticos que no permitan el normal avance de

trabajo.

Pérdida de

material.

Por tratamiento de fisuras en los hormigones de la pantalla.

Pérdida de

seguridad.

Por inadecuada instalación de barras de anclaje y mallas

metálicas con el fin de evitar que piedras o cualquier material

que se desprenda sobre el talud y afecte a trabajadores del

proyecto.

Pérdida de

eficiencia de la

actividad.

Por método inadecuado de construcción de la pantalla por

parte del contratista.

Por inexperiencia del contratista en tema de colocación de

hormigones en pendiente y sistema de transporte de

hormigones.

Pérdidas

relacionadas

con la calidad.

Por presencia de material suelto o nivelados sobre faja,

sector de faja o losa de arranque.

Por inadecuados métodos y equipos para construcción de

solera.

Por mal curado del hormigón permitiendo la formación de

fisuras.

Hormigones*

Esperas,

detenciones o

Retraso de las

actividades.

Por inadecuada coordinación con empresa de hormigones

premezclados en caso de usar esta opción.

Por paralización de hormigonado por parte de IF por no

cumplimiento de las especificaciones del hormigón.

Por inadecuada experiencia por parte del contratista en

creación de programa de producción y stock de áridos y

materiales.

Por mala planificación de colocación de hormigón sin aviso

previo de 24 horas a oficina técnica.

Por impedimento de hormigonado por condiciones

climáticas, dada opinión de inspección fiscal.

149


de Pérdida

Fuente de pérdida

Por problemas en el sistema de alimentación desde la planta

de hormigón a la zona donde se requiere hormigonar.

Pérdida de

material.

Por remplazo de hormigón que por inspección de inspección

fiscal no cumpla con las especificaciones técnicas.

Por inadecuado acopio de los áridos o cementos requeridos

para la fabricación de hormigones en obra.

Por remoción y reconstrucción de hormigones colocados de

manera incorrecta.

Por cumplimiento de hormigón en cuanto a la resistencia

mínima establecida en los planos del proyecto, provocando

la demolición y posterior reposición de la parte afectada o

exigencia de un refuerzo en la obra.

Por ejecución de reparaciones que sean necesarias para tener

una superficie terminada razonablemente atractiva.

Por aumento en el hormigonado debido a errores en el diseño

y posteriores modificaciones, y condiciones de terreno no

previstas en el diseño.

Pérdida de

eficiencia de la

actividad.

Por inadecuada descripción por parte del contratista de

instalación y equipos para hormigones fabricado en obra.

Por inadecuado manejo por parte del contratista en la

obtención y/o fabricación de todos los áridos para los

hormigones de la obra.

Por no usar una dosificación según lo indicado, teniendo

variaciones en los asentamientos del hormigón, medidos con

el cono de Abrams, siendo rechazado el hormigón y

eliminado con cargo del contratista.

Por multas en el caso de que no se ordene demolición de los

hormigones defectuosos o ejecución de refuerzos en la obra.

Pérdidas

relacionadas

con la calidad.

Por no cumplimiento de adecuados dispositivos de

eliminación de materias orgánicas contenidas en la arena y

contenido de material fino.

150


de Pérdida

Fuente de pérdida

Por no respetar el tiempo entre el momento en que termine

el amasado del hormigón y su colocación.

Por mala preparación de las superficies de fundación y

hormigones antiguos, teniendo presencia de agua en

escurrimiento, barro, roca descompuesta, escombros o

fragmentos sueltos.

Por uso de moldajes no adecuados para el hormigón a la vista

(ejemplo uso de tablas machihembradas).

Por inadecuada compactación del hormigón por medio de los

vibradores de inmersión.

Por detención accidental de un hormigonado. considerando

que se ha producido una junta de construcción no

planificada.

Por mal curado del hormigón.

Aceros

Esperas,

detenciones o

Retraso de las

actividades.

Por tener el contratista que hacer correcciones a enfierradura

ya colocada.

Pérdida de

material.

Por inadecuado almacenamiento afectado por estar expuesto

a condiciones no adecuadas.

Por inadecuado cortado o doblado de fierros para hormigón

no correspondiente a lo indicado en planos de detalle de las

enfierradura.

Pérdida de

seguridad.

Por no contar con las suficientes herramientas del tipo

escaleras, pasarelas, soportes u otras, que permitan que los

obreros no necesiten caminar. trepar o colgarse de la

enfierradura dispuesta.

Pérdida de

eficiencia de la

actividad.

Por inadecuado almacenamiento de los aceros, sin un orden

en base a calidad, diámetro y largo.

151


de Pérdida

Fuente de pérdida

Juntas

Pérdida de

material.

Por tener que rehacer todas aquellas camas de mortero que a

juicio de la inspección fiscal no presente un buen acabado o

pongan en peligro funcionamiento de otros elementos o no

cumplan especificaciones.

Por requerimiento de parchar con lámina de cobre o retirar y

remplazar láminas deformadas, aplastadas o rotas.

Por inadecuado almacenamiento de juntas de cobre dentro

de obra.

Por orden de retiro y recolocación de masillas asfálticas que

a gusto de la IF no sea adecuada.

Por separadores de maderas que contengan daño en el

proceso de cortado, manipulación o de colocación.

Por parte del contratista por sello de estanco de PVC que se

encuentre embebido en el hormigón y que presenta defectos

a juicio de la inspección fiscal.

Pérdida de

eficiencia de la

actividad.

Por inadecuada planeación del método o cambio de método

y materiales empleados para procedimientos de soldadura

como unión entre sellos o juntas de cobre

Pérdidas

relacionadas

con la calidad.

Por no contar con medidas de precaución para evitar

deformaciones en sellos de cobre.

Por daños o defectos de sellos estancos de PVC antes de su

instalación en obra.

Instrumentación

Esperas,

detenciones o

Retraso de las

actividades.

Por mala planificación para suministrar los equipos en

general en sus zonas.

Por incorrecta lectura de plano respecto a la ubicación de los

instrumentos.

Pérdida de

material.

Por instrumento que resulte dañad antes de la recepción

provisional de las obras a costo del contratista.

152


de Pérdida

Fuente de pérdida

Por inadecuado almacenamiento de medidores de juntas en

tres direcciones.

Por cuidado inadecuados de acelerómetros al momento de la

instalación de los equipos.

Obras iniciales y

Obras de Cierre

Esperas,

detenciones o

Retraso de las

actividades

Por incorrecta ejecución de especificado en los planos del

proyecto en la construcción de la ataguía.

Por dificultades climáticas en la instalación del Ataguía

Por atrasos en el inicio de ataguía.

Por retraso en instalación de válvula de la entrega de riego.

Pérdida de

material

Por casos de desbordes por caudales que excedan la

capacidad que inunden faenas de excavación o los rellenos

de la fundación, teniendo que ser reparadas.

Por arreglos, excavaciones, rellenos, reparaciones y

mejoramientos que se deban efectuar en la ataguía y en la

fundación y rellenos de la presa por filtraciones no

controladas durante las faenas de las obras en general.

Por filtraciones por pre-ataguía de tierra.

Pérdida de

eficiencia de la

actividad

Por inadecuada planeación de acopio de materiales para la

colocación rápida de los rellenos de la ataguía.

Equipos

mecánicos y

eléctricos

Esperas,

detenciones o

Retraso de las

actividades.

Por inadecuada planificación de los suministros que se

requieren.

Pérdida de

material.

Por piezas deformadas en el transporte o montaje.

Por soldaduras en estado defectuosas de piezas especiales de

acero que deban ser reparadas.

153


de Pérdida

Fuente de pérdida

Por no cumplimiento de entrega de planos y documentos

técnicos para equipos mecánicos y eléctricos según el

programa.

Pérdidas

relacionadas

con la calidad.

Por no considerar suministro de materiales que eviten

oxidación de los hilos de los pernos espárragos, tuercas,

golillas, clavijas y otros elementos maquinados.

Por no considerar suministros de materiales que eviten la

oxidación de los hilos de los pernos.

*Obras en la que se requiere hormigones

o Canal de colector del evacuador de crecidas, incluyendo vertedero y Umbral

o Rápido de descarga del evacuador de crecida

o Salto de ski del evacuador de crecidas.

o Pantalla de hormigón.

o Plinto.

o Muro de coronamiento.

o Obras de toma.

o Portales del túnel.

o Estructuras de cámaras de válvulas.

o Radier estructural en túneles.

o Machones de anclaje y silla apoyo de tuberías.

o Tapones de cierre en túneles.

o Hormigones de los enrocados consolidados.

o Rellenos en obras subterráneas.

o Emplantillados en general.

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ESTUDIO DE PÉRDIDAS EN LOS PROCESOS DE CONSTRUCCIÓN …